Gestão de Pessoas - apostila

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 1 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 6 
AULA 1: CONTEXTUALIZAÇÃO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 8 
IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO 8 
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 8 
DIFERENTES ERAS DO TRABALHO 10 
ERA DA INFORMAÇÃO 15 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 18 
PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES 19 
ATIVIDADE PROPOSTA 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 
REFERÊNCIAS 23 
AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL 23 
INTRODUÇÃO 23 
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL 24 
O NOVO PAPEL DA GESTÃO 33 
HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS) 33 
O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL 34 
ENTENDER O MERCADO 37 
GERENCIAR PARA TRANSFORMAR 39 
ATIVIDADE PROPOSTA 40 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 
REFERÊNCIAS 42 
AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 43 
INTRODUÇÃO 43 
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 45 
CULTURA ORGANIZACIONAL 46 
CLIMA ORGANIZACIONAL 47 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 3 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 48 
FATORES EXTERNOS 49 
MODELO DE GESTÃO 51 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 52 
COMPETÊNCIAS – DEFINIÇÕES 55 
ATIVIDADE PROPOSTA 58 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 
REFERÊNCIAS 60 
AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE I 61 
INTRODUÇÃO 61 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 61 
CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES 63 
COMPARANDO OS PARADIGMAS (PASSADO E PRESENTE) 66 
FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 69 
CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO 71 
ATIVIDADE PROPOSTA 75 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 75 
REFERÊNCIAS 77 
AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE II 78 
INTRODUÇÃO 78 
CONTEÚDO 79 
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 79 
ESCOLHA DAS TÉCNICAS PARA SELEÇÃO 80 
SELEÇÃO DE PESSOAL 83 
CONCEITO DE SELEÇÃO 84 
ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 85 
APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO (O QUE SÃO? COMO APLICA-LAS?) 86 
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (DINÂMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS) 87 
ATIVIDADE PROPOSTA 89 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 89 
REFERÊNCIAS 91 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 4 
AULA 6: ENTREVISTAS 92 
INTRODUÇÃO 92 
CONTEÚDO 93 
ENTREVISTAS 93 
ETAPAS DA ENTREVISTA 94 
CLASSIFICAÇÃO DAS ENTREVISTAS 96 
GERENCIAMENTO DE IMPRESSÕES NA ENTREVISTA 100 
AVALIAÇÕES SOBRE O CANDIDATO 102 
AVALIAÇÕES DA ENTREVISTA 102 
ATIVIDADE PROPOSTA 103 
APRENDA MAIS 103 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 104 
REFERÊNCIAS 106 
AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 107 
INTRODUÇÃO 107 
CONTEÚDO 108 
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 108 
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 111 
O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO 112 
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 115 
APRENDA MAIS 119 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120 
REFERÊNCIAS 122 
AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 124 
INTRODUÇÃO 124 
CONTEÚDO 124 
ENSINO À DISTÂNCIA 124 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 125 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 128 
CONCLUSÃO 133 
APRENDA MAIS 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 5 
REFERÊNCIAS 135 
BIBLIOGRAFIA 137 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 137 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 138 
CHAVES DE RESPOSTA 139 
AULA 1 139 
ATIVIDADE PROPOSTA 139 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 139 
AULA 2 140 
ATIVIDADE PROPOSTA 140 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 140 
AULA 3 141 
ATIVIDADE PROPOSTA 141 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 141 
AULA 4 141 
ATIVIDADE PROPOSTA 141 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 142 
AULA 5 142 
ATIVIDADE PROPOSTA 142 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 143 
AULA 6 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
AULA 7 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
AULA 8 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
CONTEUDISTA 145 
 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 6 
Gestão do Conhecimento - Apostila 
Apresentação 
Diante das atuais exigências determinadas pelo contexto de mercado, é 
necessário que o conhecimento seja gerenciado dentro das organizações, a fim 
de que as empresas ampliem sua capacidade de atuar de forma competitiva. 
Isso garante maior perenidade diante da acirrada disputa por espaço. 
 
Disso resulta a importância da Gestão do Conhecimento: ferramenta que 
define corretamente, através de processos de recrutamento e seleção, as 
competências necessárias ao negócio, identificando candidatos que preencham 
tais exigências. 
 
Após essa escolha, desenvolve-se um programa de treinamento que permite 
consolidar essas capacidades individuais, transformando-as em 
organizacionais. 
 
Nesta disciplina, identificaremos quais são as ações mais contemporâneas 
implementadas pelas organizações em prol do aperfeiçoamento de seus 
funcionários, explorando as possibilidades do envolvimento de toda a cadeia 
produtiva nesse processo. Esse conjunto de atitudes nos remete ao verdadeiro 
conceito de universidade corporativa. 
 
Objetivos da Disciplina: 
 Identificar ações interdependentes para a prática da Gestão do 
Conhecimento; 
 
 Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratégia 
do negócio, com vistas à produção de conhecimento na organização; 
 
 Distinguir as ações direcionadas à capacitação daquelas orientadas à 
adoção de melhores práticas dentro das empresas. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 7 
Aula 1: Contextualização 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá os paradigmas adotados ao longo da história sobre 
a contribuição do indivíduo dentro do mundo corporativo. 
 
Daremos atenção aos três últimos períodos da evolução do trabalho: a era da 
industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da 
informação. 
 
Por fim, você entenderá a relação entre os componentes de uma empresa e o 
impacto da utilização da ferramenta Gestão do Conhecimento no alcance de 
resultados organizacionais. 
Objetivos: 
 Identificar as etapas de transição entre o modelo de trabalho adotado 
na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no 
contexto da era atual; 
 
 Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um 
ambiente mecanicista e suas contribuições em termos de multiplicação 
do saber dentro da organização; 
 
 Contrapor a diversidade de participações nas organizações dentro do 
contexto atual à particularidade das eras antecessoras. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 8 
Conteúdo 
Importância do conhecimento 
Você já deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento 
propulsor de nosso crescimento. 
 
Se observarmos o desdobramento da história da humanidade, perceberemos 
que o desenvolvimento humano está diretamente relacionado à evolução do 
saber, que viabilizou uma série de avanços tecnológicos atualmente 
disponíveis a todos. 
 
Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a 
ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, características 
pessoais capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mantê-las 
competitivas no mercado. 
 
Por isso, a adoção da ferramenta Gestão do Conhecimento tornou-se 
uma prática recorrente dentro das organizações. 
 
Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio 
empresarial, como futuro gestor, você precisa estudar a história do universo 
corporativo – assunto sobre o qual nos debruçaremos nesta aula. 
 
Vamos começar pelos conceitos principais que envolvem o ambiente 
organizacional. 
Conceito de organização 
A organização1 somente existe quando há pessoas dispostas a manter a 
comunicação entre si, contribuir com a empresa a partir de ações conjuntas2 
e alcançar um objetivo comum. 
 
1 Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 9 
 
Além disso, muito daquilo que se difunde no ambiente empresarial tem peso 
sobre nossa vida em determinados aspectos, tais como: 
 Compras; 
 Trabalho; 
 Alimentação; 
 Vestimenta etc. 
 
Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e 
convicções são influenciados pela organização. Mas o inverso do processotambém acontece: as empresas sofrem influência do modo de pensar, sentir e 
agir dos trabalhadores que nelas atuam. 
 
Essa relação mútua que ocorre entre indivíduos e organização precisa ser 
administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relação 
profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional! 
 
Gerenciamento de pessoas 
Na medida em que se torna bem-sucedida, a organização tende a crescer 
tanto em número de pessoas quanto em quantidade de recursos disponíveis. 
 
Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, há um aumento de 
níveis hierárquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente, 
ocorre um gradativo distanciamento entre funcionários e a Alta Administração 
da empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e 
organizacionais. 
 
 
2 Ações que implicam uma forte intenção de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da 
coordenação de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ação individualizada dá lugar a movimentos 
coletivos de trabalho. 
 
A intensidade do desejo de contribuir com a organização varia de indivíduo para indivíduo e, com o 
passar do tempo, pode ganhar dimensões diferentes de dedicação. 
 
Em outras palavras, tais contribuições são instáveis em função não somente das diferenças individuais de 
cada um mas também da aplicação de um sistema de recompensas pensado pela organização: aquele 
cujo objetivo é aumentar essa participação grupal dos membros da empresa. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 10 
Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de 
conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam, 
tornando difícil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo 
corporativo. 
 
Mas por que é tão complicado reunir e compartilhar o saber dentro da 
organização? Essa relação de troca não contribui para o cumprimento de 
metas e o consequente sucesso da empresa no mercado? 
 
Tais obstáculos de relacionamento entre empregador e empregado têm sua 
origem na história. Vamos entender, adiante, como tudo começou... 
 
Diferentes eras do trabalho 
As organizações passaram por momentos distintos ao longo de sua evolução, 
quais sejam: 
 
Séculos XIX e XX: Era da industrialização clássica 
 
Período entre o fim do século XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do 
século XX (1950), no qual o fenômeno da industrialização se intensificou, 
tendo como base a Revolução Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial é a 
referência para seu declínio. 
 
Século XX: Era da industrialização neoclássica 
 
Período entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra 
Mundial. Essa época representou a transição da era da consolidação dos 
paradigmas da solidez e conservação do status quo3 para um momento de 
 
3 Expressão latina originária da famosa e diplomática in statuo quo ante bellum, que, em português, 
significa “no estado em que estava antes da guerra”. Geralmente, usamos essa expressão no lugar de 
“estado atual das coisas”; “momento ou situação atual”. Material complementar: Leia o artigo 
Status Quo por Fernando Rebouças. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 11 
transformação, a partir do qual o cenário mundial começou a mudar de forma 
mais intensa. 
 
Séculos XX e XXI: Era da informação 
 
Período que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso até os dias de 
hoje. A partir desse momento, as mudanças imprevisíveis passaram a ocorrer 
com mais rapidez. Um exemplo disso é o avanço da tecnologia como inovação, 
que transformou o mundo em uma aldeia global. 
 
Saiba, a seguir, mais detalhes de cada uma dessas fases. 
 
 
Atenção 
 Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e última 
etapa da evolução do trabalho: a era do conhecimento – aquela 
que representa o contexto contemporâneo. 
 
Não a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como 
referência o momento atual, reconhecemos o grau de importância 
dessa nomenclatura. 
 
Era da industrialização clássica 
A era da industrialização clássica foi marcada pela construção de empresas sob 
a base dos modelos adotados pelas Forças Armadas e pela instituição da 
Igreja4. 
 
 
4 Organizações de sucesso consolidado há anos, cuja estrutura hierárquica funcionava como um relógio. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 12 
Seguindo esses dois referenciais, as organizações daquela época consideravam 
que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos níveis 
mais elevados da estrutura organizacional. 
 
Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado 
e assumia posições de poder explícito, com a função de controlar e direcionar 
os esforços dos empregados em prol do alcance de cotas de produção. 
 
Em resumo, tudo na sociedade industrial desse período obedecia a rígidos 
princípios do mecanicismo5. Os principais ingredientes para o sucesso do 
negócio eram chefes controladores e funcionários submissos. 
 
Entre aqueles que se destacaram na era da industrialização clássica, 
podemos citar: 
 
Frederick Taylor: Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas 
fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de REDUÇÃO dos tempos mortos 
e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as 
condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
 
Henry Ford: Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização 
do trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem: 
processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os postos 
de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos e precisos 
 
5 Doutrina filosófica que entende os fenômenos a partir de sua submissão a processos mecânicos. Trata-
se da corrente ideológica que analisa a natureza como uma máquina. 
 
Sob a perspectiva da Administração Científica, esse termo diz respeito à rigidez dos processos de 
trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelência da eficiência com base em um 
criterioso detalhamento do funcionamento do processo. 
 
Nesse contexto, a participação do homem restringia-se à capacidade produtiva. Por isso, suas emoções e 
as interações que mantinha com o outro eram desconsideradas. 
 
Adaptado de: Dicionário online de português. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 13 
na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o conceito de 
automação do trabalho6. 
 
Como você percebeu, a cultura organizacional predominante na era da 
industrialização clássica estava voltada para o passado e para a conservação 
de tradições e valores. 
 
Junto a outros recursos organizacionais – tais como máquinas e equipamentos 
–, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produção: 
aqueles que envolvem natureza, capital e trabalho. 
 
Embora as relações fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos, 
nesse período, as pessoas eram tratadas como commodities7 – aquilo que se 
pode descartar quando não possui mais aplicabilidade. 
 
 
 
Atenção 
 Você se lembra de quando nos referimos, anteriormente, ao 
crescimento da organização? Na era da industrialização clássica, o 
tamanho das empresas era definido pela quantidade de pessoas e 
máquinas que possuíam, além do espaço físico possível ocupado 
por suas instalações. 
 
 
 
 
6 Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automóvel de 728 minutos para 
expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produção de um modelo T, por exemplo: se, 
em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse valor já havia decaído para US$ 290. 
 
7 Termo em inglês cujo significado nos remete a mercadorias.Trata-se dos produtos de base em estado 
bruto – aqueles considerados matérias-primas que apresentam grau mínimo de industrialização. Além 
disso, tais mercadorias não possuem valor agregado, marca de referência ou serviço que as diferenciem. 
Material complementar: Leia o artigo Commodities por Fernando Rebouças. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 14 
Era da industrialização neoclássica 
Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40, 
aqueles que pensavam em construir máquinas e armas de guerra precisavam, 
agora, atuar para reconstruir os países e as cidades. 
Este foi o primeiro de uma série de acontecimentos que culminaram na era da 
industrialização neoclássica, demonstrando o inevitável: o conhecimento não 
poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado, 
tornando-se coletivo. 
Logo, a ação mecanicista do trabalho – até então prioritária para a produção 
em massa – tinha de ser adequada a esse novo contexto. 
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era 
necessário PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratégias para o processo laboral. 
Dentro desse novo cenário, o homem passou a ser considerado um diferencial. 
No mundo dos negócios, por exemplo, ele começou a ocupar papel estratégico 
para manter a competitividade das empresas. 
 
Ao longo do período de industrialização neoclássica, ocorreram muitas 
mudanças: as transações comerciais passaram da amplitude local para a 
regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais 
intensas. 
 
Essas transformações constantes estabeleceram o seguinte cenário 
organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTIGO MODELO 
= 
Centralizador e lento 
NOVO MODELO 
= 
Inovador e veloz 
X 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 15 
ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrático, baseado nas 
positivas referências de sucesso de administração representadas pela Igreja e 
pelas Forças Armadas, formatava as estruturas organizacionais até então. 
 
No entanto, ele se tornou vagaroso demais para acompanhar as 
transformações que ocorriam no ambiente empresarial. 
 
NOVO MODELO: As organizações tentaram novos modelos de estrutura que 
lhes pudessem proporcionar mais inovação e melhor ajuste às novas condições 
do mundo corporativo. 
 
A partir desse momento, surgiu a estrutura matricial 8 : uma solução 
temporária para tentar corrigir e aperfeiçoar a velha e tradicional organização 
funcional. 
 
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições e 
passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O 
paradigma conservador cedeu lugar à inovação. 
Era da informação 
A era da informação é marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos 
implantados no mundo dos negócios. São eles: 
 
• Qualidade Total9 – na década de 70; 
• Reengenharia10 – nas décadas de 80 e 90. 
 
8 Alternativa criada para tornar mais dinâmico o processo de trabalho. Dessa forma, as equipes e os 
gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para ultrapassar os conceitos 
vinculados à tradicional noção de departamento. 
 
9 Expressão utilizada para registrar um padrão qualitativo de determinado processo, que possa ser 
auditado, reconhecido e certificado com excelência por algum organismo de certificação nacional ou 
internacional. 
 
 
 
10 Sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy, cujas 
primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 16 
 
Com o início desse período, a informação passa a cruzar o planeta em 
milésimos de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em 
qualquer lugar quase ao mesmo tempo de ocorrência do evento. 
 
Além disso, as ofertas dos canais de acesso à informação permitem uma 
democratização na produção de conhecimento, já que saber dos fatos não é 
mais privilégio de poucos. 
 
A partir desses avanços, as tecnologias de gestão evoluíram de forma 
significativa, forçando o aumento da competitividade das empresas. 
 
A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior 
– o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as 
empresas começaram a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para seu 
destino, contrariando o pensamento retrógrado e conservador que as 
caracterizavam até então. 
Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais 
democrática, toda a sua criatividade dentro da organização – inicialmente 
restrita a pequenos grupos de nível estratégico. 
Diante do advento da Tecnologia da Informação, a economia passou a ser 
globalizada, e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou 
regional ganharam uma dimensão maior, provocando profundas 
transformações em suas condições de execução. 
 
 
Seu papel é manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de objetivos, 
transformando seus processos e suas atividades de negócio ao romper com costumes obsoletos. 
 
A utilização dessa ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os 
procedimentos principais da organização, tais como: 
 
• Serviço prestado ao cliente; 
• Desenvolvimento de novos produtos; 
• Cultura organizacional etc. 
 
O propósito é aumentar a produtividade através da redução de custos e da elevação do grau de 
satisfação do consumidor. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 17 
Considerando a intensidade e regularidade das mudanças nesse novo cenário, 
as exigências de adequação aumentaram, criando demandas favoráveis para o 
estabelecimento da organização em outros mercados. 
 
Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos começaram a emergir dentro 
do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar 
preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio. 
 
Essa nova era também demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo 
de resposta a seus clientes, o que requer estruturas hierárquicas 
contextualizadas ao novo modelo de mercado. 
 
Em outras palavras, a organização tem de adequar seus processos de tal 
forma que possa prezar pela agilidade, eficiência e eficácia do negócio. 
Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da 
informação, não é possível admitir a manutenção da ideia tradicional que 
circunda o conceito de departamento11. 
 
Afinal, a integração das áreas e das pessoas passa a ser fator determinante 
para a multiplicação do conhecimento, o compartilhamento das experiências e 
a viabilização das adequações necessárias. Sendo assim, cai por terra a 
concepção do trabalho individualizado. 
 
A exploração da mão de obra12 dá lugar à necessidade de um trabalhador 
multifuncional: aquele que usa mais a mente do que o corpo e que não é 
especialista apenas em sua função, mas, principalmente, capaz de trabalhar 
em grupo e por projetos. 
 
11 Espaço concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura hierárquica 
tradicional. 
 
12 Expressão inadequada para a definição dos trabalhadores dentro do novo contexto da era da 
informação. Como desdobramento dessa percepção do sujeito no mundo dos negócios, ele passou a ser 
reconhecido como ser pensante, ou seja, partícipe do processo de trabalho. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 18 
Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano, 
possivelmente descartável diante de seu esgotamento, hoje, é identificado e 
valorizado pela capacidade de produção do saber. A tarefa de gerenciar 
pessoas transforma-se, então, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu 
conhecimento! 
 
Isso é fundamental para o crescimento da competitividade 
organizacional. 
 
 
Atenção 
 Curiosamente,o avanço da tecnologia e a chegada dos Sistemas 
Integrados de Gestão 13 trouxeram à tona uma preocupação 
quanto à presença da máquina e sua capacidade de 
armazenamento da informação: a substituição do homem no 
processo de trabalho. 
Entretanto, é preciso admitir que os controles e as rotinas físicas 
ou intelectuais – antes de exclusiva competência do indivíduo – 
passaram a ser objeto próprio desses sistemas, quando bem 
implantados, e se tornaram funcionais dentro das organizações.. 
 
Mudanças organizacionais 
Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas têm 
objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada. 
Mas esse trabalho ordenado só funciona de forma satisfatória quando a 
empresa é de pequeno porte. 
 
À medida que a empresa começa a crescer, há a necessidade de: 
 
13 Enterprise Resource Planning (ERP) – Expressão de origem inglesa usada para definir a integração de 
todas as informações sobre os negócios da empresa em uma plataforma de software que as armazena, 
permitindo a atuação dos departamentos através de um processo mais funcional. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 19 
 
• Contratação de novos profissionais; 
• Ampliação do espaço físico; 
• Distribuição das pessoas por equipes ou por setores; 
• Definição de novos níveis hierárquicos dentro da estrutura 
organizacional etc. 
 
Diante dessas mudanças, alguns efeitos colaterais podem ocorrer, como, por 
exemplo: 
 
• Ruídos mais frequentes na comunicação; 
• Desconhecidos circulando pelos corredores – provavelmente, novos 
funcionários de outras áreas que não foram apresentados à equipe; 
• Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logístico ou 
resultante da criação de novos setores; 
• Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que, 
forçosamente, deixam de ser comuns. 
 
Para lidar com essa adaptação constante, é importante que a organização 
reúna aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos. 
Vamos conhecê-los? 
 
Participantes das organizações 
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações 
apenas seus proprietários, administradores e empregados. 
 
Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa 
dispõe de diferentes parceiros que interagem para alcançar objetivos 
organizacionais. 
 
São eles: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 20 
 
• Acionistas, proprietários ou investidores; 
• Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes; 
• Gerentes e empregados; 
• Fornecedores – de matérias-primas, de tecnologia, de serviços, de 
créditos, de financiamentos etc.; 
• Governo; 
• Comunidade e sociedade; 
• Stakeholders.14 
 
Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de decisão 
dentro da organização, e ambos – empresa e seus participantes – estão 
envolvidos em constante e mútua adequação. 
 
Mas LEMBRE-SE: Embora o equilíbrio entre a empresa e seus parceiros seja 
intensamente perseguido, ele nunca é completamente alcançado em virtude 
das mudanças de necessidades, de objetivos e de relações de poder. Por isso, 
a adaptação é um processo permanente! 
 
14 Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas áreas 
de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu significado nos remete às partes 
interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais 
importantes designadas a compor um plano de negócios. 
 
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento consegue ter uma 
visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir 
para a otimização desse projeto. 
 
Por isso, esse conjunto de indivíduos é fundamental em termos de planejamento estratégico de 
empresas. Afinal, é ele que legitima as ações da organização e possui papel – direto ou indireto – em sua 
gestão e em seus resultados. 
 
Esse grupo é formado por: 
 
• Funcionários da empresa, gestores, gerentes e proprietários; 
• Fornecedores, credores e concorrentes; 
• Organizações Não Governamentais (ONGs); 
• Clientes, Estado e sindicatos; 
• Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas à determinada ação ou a certo 
projeto. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 21 
Atividade proposta 
Agora que você já estudou um pouco a respeito da transição histórica dos 
modelos de gestão adotados pelas empresas, assista a um trecho do filme 
Tempos modernos e, em seguida, reflita a partir do questionamento proposto. 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista a um trecho do filme Tempos modernos em nossa galeria. 
 
Fonte 
MODERN times = TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Intérpretes: 
Charles Chaplin; Paulette Goddard; Henry Bergman; Tiny Sandford; Al Ernest 
Garcia. Estados Unidos: United Artists, 1936. 87 min. son., no color. 
 
Material complementar: Veja aqui a Sinopse de Tempos modernos. 
 
 
Estabeleça uma relação comparativa entre o filme e as temáticas apresentadas 
ao longo da aula, identificando os pontos que reforçam o entendimento do 
trabalho dentro do contexto da era industrial. 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Considerando o período da era industrial clássica, no qual o fordismo era o 
grande modelo de gestão, podemos afirmar que o padrão adotado pelas 
empresas baseava-se em referências de sucesso organizacional, tais como? 
 
a) A sociedade feudal e as Forças Armadas. 
b) A instituição da Igreja e as Forças Armadas. 
c) A instituição da Igreja e a família, que tinha o homem como provedor. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 22 
d) As Forças Armadas e a família, que tinha o homem no centro do poder. 
e) A família e a sociedade feudal – ambas representadas pelo poder 
dominante. 
 
Questão 2 
A organização pode ser reconhecida como um sistema de atividades 
conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu 
sucesso depende da atitude desse grupo de indivíduos, qual seja: 
 
a) A adoção de um objetivo comum. 
b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicação 
eficiente e eficaz. 
c) O interesse pelo processo e a tomada de decisão para contribuir com 
ações conjuntas. 
d) O sacrifício, de certa forma, do controle da própria conduta em 
benefício dessa coordenação em um trabalho coletivo. 
e) Todas as opções anteriores estão corretas. 
 
 
Questão 3 
De acordo com o que estudamos, a evolução do trabalho pode ser dividida em 
três períodos iniciados no fim do século XIX. Assinale a opção que apresenta a 
denominação de cada um deles e a sequência em que ocorreram: 
 
a) Era do conhecimento, era da informação e era da industrialização. 
b) Era da industrialização clássica, era da informação e era do 
conhecimento. 
c) Era da informação, era da industrialização neoclássica e era da 
industrialização clássica. 
d) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
da informação. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 23 
e) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
do conhecimento. 
 
Referências 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
Aula 2: Capital humano e intelectual 
Introdução 
Nesta aula, você poderá aprofundar o entendimento sobre as características 
que referenciam os conceitos de “Capital Humano” e“Capital Intelectual”, 
dentro do contexto contemporâneo, transitando pelas transformações da 
importância dos recursos dentro do ambiente organizacional, culminando com 
a percepção sobre a participação dos “seres pensantes” na transformação do 
trabalho, em detrimento da ação da “mão de obra”, que caracterizava a 
atividade laboral nas Eras Industriais. 
 
E ainda, terá a possibilidade de compreender que, diante destas 
transformações exigidas pelo mercado e viabilizada pelos avanços 
tecnológicos, o exercício do papel de gestão, também passa por um processo 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 24 
de adequação, exigindo dos profissionais que se propõe a gerenciar, a adotar 
novas posturas que permitam que liderem equipes multifuncionais e eficazes, 
multipliquem o conhecimento que possuem atuando como treinadores e, 
principalmente, adotem práticas de gerenciamento que permitam a 
transformação do conhecimento individual em coletivo e organizacional. 
 
Objetivos: 
 Reconhecer a participação das pessoas no processo e no resultado, 
identificando-as como partes integrantes e provedoras do conhecimento 
da organização; 
 
 Aplicar ações de gerenciamento que viabilizem a transformação do 
exercício de liderança, estimulando às equipes ao autodesenvolvimento 
e a autogestão; 
 
 Avaliar as necessidades de desenvolvimento - individuais e operacionais 
– para que o exercício do novo papel de liderança, possa ser exercido 
com eficácia. 
 
Capital humano e capital intelectual 
 
Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras 
anteriores, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas 
organizações. Mas, ao aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor 
se aplicasse a este termo, teríamos em geral, algo material, passivo, inerte e 
sem vida própria que supria os processos organizacionais em termos de 
matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc. 
Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros 
recursos organizacionais? Já vimos que não! 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 25 
DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO 
1960 Preço Eficiência 
1970 Qualidade Qualidade 
1980 Linha de Produtos Flexibilidade 
1990 “Uniqueness” Inovação 
2000 
Conhecimento e 
Adaptabilidade 
Pessoas 
 
A imagem da “tabela cronológica” anteriormente mostrada, nos permite 
conceber uma idéia acerca das transformações ocorridas ao longo do tempo. 
Mas, a resposta à pergunta proposta acima, dependerá da maneira como se 
aborda a atividade exercida pelo sujeito, dentro das organizações. 
 
Ao identificarmos que o sujeito, exerce uma atividade laboral caracterizada 
pelo empenho físico, cuja rotina se mantem inalterada no cotidiano, 
identificada pela repetição constante e ainda, sem o exercício do pensar, 
apenas executando tarefas que lhe foram ordenadas (semelhante à máquina 
que atua após o imput da ordem do homem), é possível classificarmos este 
sujeito como “mão de obra”. E, convenhamos que ao longo de toda a Era 
Industrial (em seus dois períodos), esta classificação cabia de forma plena aos 
trabalhadores em atividade nas empresas. 
 
Mas, se em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da 
organização, algo reconhecido no contexto atual, em face das mudanças 
ocorridas até então, esse capital poderá valer mais - ou menos - na medida em 
que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização 
e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida 
em que consiga influenciar as ações e destinos da organização. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 26 
 
Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos 
indispensáveis: 
 
 Autoridade - permitir que as pessoas exerçam a possibilidade de 
considerarem-se autoras do processo, agindo de maneira independente 
nas decisões que precisam tomar sobre os recursos necessários à 
execução das tarefas que lhes competem. Para que isso aconteça, é 
fundamental que a liderança estimule o aprendizado, funcione como 
agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, exerçam a 
delegação em relação aos seus liderados, fazendo com que sintam-se 
parte e responsáveis pelo processo e, por consequência, pelo resultado. 
 Informação - diante da facilidade do acesso à informação, no mundo 
de hoje, e pela importância que este elemento representa para o 
sucesso da organização, faz-se necessário que a liderança viabilize 
caminhos facilitadores da extensão do acesso ao maior número de 
trabalhadores da empresa o que, certamente, ampliará o poder de 
decisão, além de alimentar novas possibilidades para as inovações e 
agregações de valor. 
 Recompensas - identificar e aplicar ações de reconhecimento ao 
trabalho por excelência, ampliando o estabelecimento do sentimento de 
valorização pelo empenho de cada profissional, por parte da 
organização. Como desdobramento deste tipo de ação, a empresa 
ratifica os aspectos comportamentais esperados daqueles que nela 
trabalham. 
 Competências - identificar as competências necessárias e, orientar os 
seus trabalhadores em direção ao caminho para o melhor 
desenvolvimento e utilização delas, dentro do contexto do negócio, é 
tarefa da empresa (através da liderança). Diante desta prática, 
consolida-se a bsuca pelo profissional talentoso no ambiente interno, 
aquele que faz a diferença e agrega valor ao negócio, além de tornar-se 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 27 
uma referência para outros talentos que poderão interessar-se em 
trabalhar na empresa, vindo do mercado. 
 
É importante salientar que, ao longo de toda a Era Industrial, as referências de 
força, sucesso e crescimento de uma organização, eram associadas ao 
tamanho do seu efetivo (quantidade de pessoal), à quantidade de máquinas e 
equipamentos que possuíam (extensão do pátio) e ainda, ao tamanho dos 
edifícios (para comportar todo o grande quantitativo de trabalhadores). 
Naturalmente, estas características referendavam a saúde financeira da 
empresa – outro aspecto determinante para caracterizar a força que possuía. 
 
Com o advento da Era da Informação, o cenário é outro e, ao reconhecermos 
o sucesso e o porte de uma Organização, somos levados a associar estes 
aspectos à agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, independente do 
tamanho físico que possam ter. 
 
Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais 
importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão 
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário. 
Neste sentido, é possível admitir que o capital intelectual da Organização seja 
constituído de ativos intangíveis, como: 
 
1. Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos, 
modelos, cultura, espírito organizacional e sistemas administrativos e de 
computação. 
2. Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja, 
as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas 
registradas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. 
3. Capital humano – é o capital de gente, de talentos e de competências. 
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em 
diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. 
Não basta ter pessoas. Tornam-se necessárias uma plataforma que 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 28 
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos 
existentes. 
 
A perspectiva do capital intelectual mostra que: 
 
1. O desafio é um dos elementos estimuladores para a retenção de um 
profissional talentoso e, por consequência, um expressivo estimulador 
para a produção do conhecimento, já que, inevitavelmente, para que 
seja superado, novas experiências precisarão ser permitidas e, isso gera 
novos saberes 
2. Há uma necessidade premente nas organizações, para que aconteçauma estreita ligação entre os objetivos desejados e as estratégias 
definidoras de como poderão ser alcançados. Desta forma, os 
trabalhadores passam a ter uma referência clara das competências que 
precisam ter, dos conhecimentos essências que devem ser 
desenvolvidos, estimulando-os a permanecer na luta pela conquista do 
que for proposto. 
3. Aprender a aprender passa a ser um grande desafio para as 
organizações. É necessário que se crie e consolide uma consciência 
coletiva em relação ao aprendizado constante, já que a aplicação do 
conhecimento ganha contornos de urgência - se considerarmos algumas 
situações específicas, por exemplo, em que o pouco tempo de vida útil 
que o conhecimento possui no contexto atual, já traduz a urgência 
como novos saberes precisam ser estabelecidos. 
 
É preciso considerar que na Era da Informação, a compreensão sobre a 
importância das pessoas (e o conhecimento que possuem) trouxe uma 
perspectiva mais abrangente para o negócio, pelas seguintes razões: 
 
 Reforçando o que já dissemos, anteriormente, no cenário atual, os 
“seres pensantes” ganham maior dimensão de importância, 
principalmente, se consideramos a obrigatoriedade do exercício do 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 29 
conhecimento nas atividades profissionais, em detrimento da 
característica essencial do passado, onde o trabalho era percebido como 
uma atividade – meramente – física e laboral. A individualidade do 
saber, precisa ser reconhecida como uma propriedade do sujeito mas, 
ao mesmo tempo, a organização precisa adotar práticas que respeitem 
e estimulem esta capacidade de produção do conhecimento, além de 
implantar mecanismos que favoreçam o compartilhamento, a troca e a 
transformação em um saber coletivo, capaz de ampliar a potencialidade 
da empresa em ser inovadora e competitiva. 
 
 É evidente que, em uma Era onde se valoriza a singularidade (mesmo 
diante do estímulo à coletividade), as empresas precisam identificar 
práticas de valorização do seu pessoal, estabelecendo políticas claras 
que possam permear todos os subsistemas e processos de RH (ou, 
Gestão de Pessoas, como queiram), criando maior e melhor 
interdependência entre as ações de recrutamento e seleção, 
treinamento, remuneração, benefícios e, tudo o mais que puder ser 
analisado dentro da perspectiva de estabelecer movimentos 
homogêneos e direcionadores do comportamento das pessoas na 
organização, sem que estes, funcionem como elementos agressores às 
características individuais de cada participante do processo. Ao 
reconhecer o indivíduo como capital humano não há como identifica-lo 
como um recurso produtivo – apenas – como se fazia no passado. 
 
 Ser diferente tem um preço mas, deve ser estimulado pela empresa, 
assim como reconhecido e valorizado. Hoje, pelo contrário, as 
diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos 
estão sendo procurados com sofreguidão e as competências pessoais 
aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A 
diversidade está em alta. As pessoas já deixaram de ser meros recursos 
produtivos, para serem o capital humano da organização. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 30 
 
 Já vimos em aulas anteriores, uma concepção de trabalho 
individualizado, cuja atividade desenvolvida pelo sujeito, era 
caracterizada pela completa ausência do entendimento do todo, 
direcionada para a especificidade da tarefa e da ação em um mundo 
micro. Era possível dizer que, mesmo dentro de uma multidão de 
trabalhadores na linha de produção, o sujeito poderia sentir-se como 
um solitário ermitão. No cenário do mercado atual, impulsionado pelas 
transformações constantes e, acentuada necessidade de adaptação 
crescente, as mudanças são intensas e vão, desde definições de cargos 
mais híbridas (que permitam o exercício da multifuncionalidade sem o 
descumprimento da lei em relação aos possíveis desvios de função),, 
até a concepção de agrupamento de profissionais em torno de projetos 
– descaracterizando a clássica concepção da contratação para a 
ocupação de um cargo cuja vaga estivesse em aberto, necessitando do 
preenchimento. 
 
 A aproximação das pessoas e a necessidade da atuação solidária e 
grupal no movimento cotidiano do trabalho, ajuda a consolidar a 
sinergia que este agrupamento produz e, potencializar – ainda mais – a 
produção e multiplicação do conhecimento que cada um pode gerar. 
 
 Por esta razão, é possível compreender como algumas características de 
comportamento passaram a funcionar como receita de um processo que 
objetiva o sucesso constante e, algumas delas podem ser lembradas 
aqui, tais como: senso de equipe, intraempreendedorismo, resiliência, 
multifuncionalidade... 
 
 Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização. Possuir 
talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que 
fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 31 
talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse 
precioso capital humano. 
 
 E, neste contexto, é preciso reconhecer a acentuada dificuldade na 
compreensão do valor financeiro deste “conhecimento”, já que a 
intangibilidade é a sua principal característica – diferenciando-o, 
significativamente, dos demais recursos reconhecidos no passado, ao 
longo da Era Industrial. 
 
 Outro ponto curioso em relação ao conhecimento como recurso, é a 
expressiva possibilidade de reutilização, caracterizada pela adequação 
de novos valores, de modificação na forma de aplicação, de poder ser 
“pensado” diferente do que até então havia sido feito. Por comparação, 
é inevitável reconhecermos que este recurso ganhe maior importância 
que os demais, caracterizados pela desvalorização/depreciação pelo 
tempo de uso – o que não acontece com o saber: quanto mais utilizado, 
mais valoroso se torna. 
 
 Porém, é preciso admitir: o conhecimento, hoje, “possui prazo de 
validade, cada vez mais curto!” 
 
 Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à necessidade na 
transformação do papel exercido pela liderança no cenário atual, 
diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a 
representatividade da autoridade formal (garantida pela organização), 
único e principal detentor do conhecimento, responsável pelo 
monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para 
o exercício de submissão e cumprimento das tarefas que eram 
designadas, tendo o tempo como principal aliado, além da ausência de 
competitividade e globalização da economia e mercado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 32 
 Ser um estimulador da produção do saber, incentivador da assunção 
das singularidades pertencentes à cada membro da equipe, treinador 
por essência e favorecedor da multiplicação do conhecimento, são 
algumas das características que devem ser identificadas nos gestores 
adequados ao cenário atual. 
 
 Além disso, a própria área do RH ganha outra dimensão de importância, 
por deixar de ser um mero instrumento de controle e monitoramento, 
para funcionar como apoio às ações de gerenciamento, garantindo pela 
parceria no papel de staff de gestão e, descentralização de algumas 
tarefas que antes era de exclusiva responsabilidade de setor, o gestor 
possa ser – de fato e direito – o gerente de sua equipe. 
 
 O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da 
área de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma 
preocupação holística na organização. A Gestão do Conhecimento e das 
competências, a criação de universidade corporativas, a transformação 
das empresas em organizações de aprendizagem são decorrências 
típicas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços 
conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem 
organizacional. 
 
 Independente da área de atuação, do segmento da empresa ou, do 
porte que possua,é preciso compreender que no cenário atual, todos 
precisam estar envolvidos em um desafio constante no estabelecimento 
da consciência coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser 
humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia – seja por ações de 
desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela empresa, ou por 
aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa ganha e 
amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequência, 
fortalece a perenidade diante do mercado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 33 
 
 
O novo papel da gestão 
 
Diante deste novo cenário, é essencial que se perceba a transformação do 
papel gerencial, deixando de ser um mero personagem de operação, apenas 
um reprodutor das idéias concebidas pela Alta Administração, transformando-
as em ordens que deveriam ser executadas pelos seus subordinados a quem 
controlava de maneira intensa e – em alguns casos – ditatorial, para um 
Gestor do Conhecimento, um agente catalizador das mudanças que precisam 
ser implementadas na organização, reconhecendo o valor individual de cada 
componente da equipe que gerencia, delegando tarefas que possam ser 
percebidas como um compartilhamento sobre a responsabilidade do sucesso 
do negócio e, principalmente, agindo como multiplicador do conhecimento que 
precisa – cada vez mais – ser transformado em coletivo e organizacional. 
 
A maior matéria-prima da motivação para resultados chama-se conhecimento 
e, o gerente deve saber disso. Ele precisa potencializar o conhecimento como 
ninguém. Um dia sem aprendizado deve ser compreendido como um dia 
perdido. Logo, ele precisa ser um treinador das competências necessárias, 
controlando-as e avaliando-as permanentemente sem se descuidar do 
reconhecimento, na dose certa. 
 
Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e 
com as pessoas adequadas. Ele cria um ambiente de entusiasmo revigorando 
as pessoas com quem trabalha. 
 
 
Habilidades Gerenciais (algumas delas) 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 34 
É evidente que o perfil do gestor ideal, ganha contornos diferentes se 
considerarmos a área de atuação, o tipo de negócio, a Cultura 
Organizacional... enfim, é sábio reconhecer a diversidade presente neste tipo 
de percepção. 
 
Porém, podemos reconhecer algumas habilidades que, de uma maneira geral, 
fazem parte desta idéia macro, tipo: 
 
 Planejamento e Organização 
 Controle administrativo 
 Delegação 
 Análise de Problemas 
 Tomada de decisão 
 Comunicação 
 Persuasão 
 Sensibilidade/Flexibilidade 
 Motivação 
 Visão Macrosistêmica 
 Visão de futuro 
 Criatividade 
 Liderança 
 Análise de risco 
 Iniciativa 
 Autonomia 
 Resiliência 
 
 
 
O conflito entre os dois Mundos: o Real e o Ideal 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 35 
No mundo real, as contradições são expressivas se comparadas com o 
desenho que a teoria nos apresenta. 
 
Em muitas empresas, como já dissemos anteriormente, ainda há uma 
orientação para que a mentalidade de comando, seja – explicitamente – de 
controle e de operação. 
 
Transformar este paradigma não é tão simples quanto possamos imaginar já 
que, além de envolver a forma de pensar e agir da Alta Administração, 
também passa por um processo de mudança na forma do gestor lidar com o 
poder – e, quando os resultados são expressivos e positivos, acredita-se que 
“os fins possam justificar os meios”. 
 
Dentro desta perspectiva de pensamento, quais os elementos que podem ser 
considerados como impeditivos para que esta mudança aconteça, de fato? 
Possivelmente, há várias respostas. Eis algumas das hipóteses: 
 
 A autoridade exercida pelos chefes é envolvente e sedutora. Assumir o 
papel do “poderoso”, alimenta o ego e dá a sensação de força 
indestrutível, além de projetar a imagem de importância maior; 
 A cultura organizacional ratifica o comportamento gerencial, já que a 
premissa aponta para a equipe como um reflexo de quem a comanda. 
 
E como romper com esse Ciclo de Poder? Eis algumas referências que podem 
nos ajudar a compreender a diferença entre o que se pratica e, o que 
poderíamos compreender como adequado a ser praticado: 
 
 No modelo tradicional, o chefe usa do “adestramento” como reforço 
característico para a repetição da tarefa de forma mecânica 
(robotizada); já os líderes, podem utilizar métodos científicos para 
treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento 
com resultados; 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 36 
 Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes se comportam 
com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito; 
 Os líderes que transformam facilitam as decisões e confere poder de 
implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que 
tomam; 
 Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar 
as respostas inteligentemente; 
 Os chefes estimulam insegurança através de doses homeopáticas de 
temor, os líderes excelentes inspiram comprometimento e a 
criatividade; 
 Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado; 
 O líder acredita na delegação como forma de crescimento da 
maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas 
e isso ele chama de delegação; 
 O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o 
processo que gera o resultado final. 
 
Seguindo neste raciocínio, é possível identificar que, em detrimento da 
titularidade formal que a Empresa atribua (Gerência, Supervisão, 
Coordenação...), os líderes de sucesso precisarão apresentar algumas 
competências em nível de excelência, tais como: 
 
a) Capacidade em dar feedback – atribuição de exclusiva 
responsabilidade da liderança, permitindo que seus liderados saibam 
como são percebidos e, em que estágio de contribuição os trabalhos 
que realizam estão, em relação ao negócio e aos objetivos esperados. A 
regularidade, espontaneidade e isenção destes encontros, precisam 
fortalecer as relações e o compromisso com o negócio, além de 
funcionar como aspecto de desenvolvimento do trabalhador e, do 
direcionamento para o alcance dos objetivos. 
b) Facilidade em comunicar – representando a atenção para a redução 
dos possíveis ruídos na comunicação, além do empenho em torna-la 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 37 
acessível ao maior número de trabalhadores, buscando formas de 
viabilizar a distribuição no menor tempo possível, agilizando o processo 
e, alimentando as pessoas para a produção do conhecimento e, para 
as decisões que precisam tomar. 
c) Liderar pessoas – tornando o processo participativo, reconhecendo a 
importância da individualidade, estimulando a coletividade, estimulando 
o compartilhamento do saber, incentivando as trocas, fortalecendo o 
sentimento de contribuição ao praticar a delegação e a consolidação do 
perceber-se como pertencente ao processo. 
d) Gerenciar – usando Indicadores que permitam o monitoramento e 
controle do processo, de maneira que possa mensurar os esforços 
individuais e coletivos, acompanhar em tempo real o desdobramento 
das ações, identificando os pontos fortes e fracos, ao ponto de interferir 
de imediato, para que as correções aconteçam e o cumprimento das 
metas possa ser realizado com o menor desgaste para os envolvidos. 
 
Além disso, devem agir de maneira a estimular o aprendizado contínuo, além 
do compartilhamento do saber, impedindo que a organização se torne refém 
do saber de um mas, incentivadora do autodesenvolvimento e do desejo de 
aprender, como estratégia competitiva. 
Entender o mercado 
As atividades profissionais que serão criadas para serem gerenciadas de forma 
flexível não devem ser descritas em termos de tarefas, experiência ou 
credenciais, apenas. Ao contrário, devem considerar também, os 
comportamentos ou características que seus profissionais demonstrarão. Por 
exemplo: Apresentar o trabalho que será realizado pelo sujeito, pelos resultados 
que são esperados dele, como participante de um macro processo mas, 
responsável por uma parte deste todo, fortalecendo o significado da 
particularidade do que faz, dentro do conceito da coletividade que 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 38 
representa, diferenciando da explicação clássica do cargo pelas tarefas 
que são exercidas. 
 Reforçar o sentido do comportamento, como traço cultural do modo de 
agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para seus 
trabalhadores e, para o mercado. 
 Ratificar a importância das interações pessoais e setoriais, como 
aspecto fortalecedor do embasamento para o trabalho que precisa ser 
realizado. 
 Contextualizar as exigências particulares ao exercício do trabalho, 
considerando a contribuição que cada um precisa dar para o conjunto 
da obra. 
 
Com tudo isto, é preciso imaginar que neste tipo de gerenciamento, a 
flexibilidade se torna presente como característica marcante. E, como 
premissas para o comportamento do gestor neste contexto, é possível 
considerar: 
 
a) Execução criteriosa de um correto planejamento dos recursos humanos 
que precisará para o alcance dos objetivos esperados, refletindo se a 
necessidade maior se dará pelo número de trabalhadores ou, pela 
explícita definição das competências necessárias; 
b) Compreensão do negócio como uma resultante da contribuição das 
pessoas (com o conhecimento que podem agregar) e da otimização do 
processo que trata a qualidade e excelência como consequência natural 
da eficiência produtiva; 
c) Monitoramento constante sobre o desempenho do processo e das 
pessoas, identificando as fragilidades, aplicando feedback diretivo, 
construindo caminhos para o desenvolvimento das pessoas, viabilizando 
o resultado esperado; 
d) Avaliação criteriosa do desempenho dos seus trabalhadores, valorizando 
e recompensando as excelências apresentadas, ratificando a percepção 
de contribuição de cada para o conjunto do processo; 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 39 
e) Estabelecimento de ações de capacitação, na mesma intensidade 
daquelas que podem estimular o desenvolvimento dos seus liderados, 
permitindo que possam ocupar posições maiores e melhores num futuro 
próximo. 
 
Gerenciar para Transformar 
Então, é possível afirmar que atuar como um gerente transformador não seja 
tão fácil! Indiscutivelmente, a resposta é sim! 
 
Mesmo que reconheçamos o grau de dificuldade existente neste tipo de 
atuação, ainda assim, é possível identificar expressivas vantagens para o 
profissional ao atuar desta forma, como por exemplo, uma melhor 
identificação dos seus pontos de excelência, assim como a compreensão mais 
apropriada daquilo que representa a sua fragilidade como gestor. 
 
Além disso, ao conhecer-se de maneira plena (ou, pelo menos, com maior 
propriedade), ganha nas possibilidades de conhecer o outro, já que seu senso 
de observação tende a funcionar de maneira mais intensa e, ao fazê-lo, usa 
como referência o contexto do negócio e os resultados que precisa obter. 
Como consequência disto, consegue organizar equipes de trabalho com 
potencialidade de alcançarem a excelência no desempenho. 
 
É evidente que, esta interação toda, produzida pela maior interação com as 
pessoas, torna-o exposto às surpresas que o ser humano é capaz de 
processar, considerando volatilidade do comportamento do indivíduo. Isto quer 
dizer que, ao precisar delegar mais, precisa – por natureza – confiar na mesma 
proporção e, precisa estar alerta para não ser surpreendido pelas 
interpretações equivocadas dos seus liderados como, por exemplo, no 
compartilhamento das decisões e responsabilidades, ao ponto de ter a sua 
autoridade descaracterizada e isto, impactar negativamente no processo e no 
resultado. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 40 
 
É preciso fazer-se entender sobre a maneira de atuar, considerando que a 
responsabilidade na operacionalidade dos processos não é exclusiva mas, 
compartilhada pelo grupo – já que precisa de tempo para pensar e agir de 
maneira estratégica. 
 
Mas, é preciso que se sejam considerados alguns aspectos que tornam esta 
perspectiva de mudança funcional e, ganhe em aplicabilidade: 
 
a) o Comportamento Humano na Empresa; 
b) como acontece a reciprocidade entre o indivíduo e a Organização; 
c) a Cultura e o Clima Organizacional praticados; 
d) as questões da Estrutura/Logística que tornam o trabalho possível; 
e) os Fatores Externos que influenciam a vida da Organização; 
f) o Modelo de Gestão adotado. 
 
Então, vamos abordá-los. 
 
Atividade proposta 
Ao final da aula identifique a correlação entre a necessidade de transformação 
do papel da liderança e envolvimento das pessoas na Organização citados na 
webaula, com experiências vivenciadas por você ou, que sejam do seu 
conhecimento, cujo contexto apontava para a falência mas, pelas mudanças 
implementadas, alcançou um resultado extraordinário. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
É sabido que o uso do termo “recursos” dentro do mundo da organização, 
permite que compreendamos o significado como sendo a presença de um 
elemento essencial para a existência e funcionamento da empresa. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 41 
Diante desta afirmativa, e ainda, considerando o contexto do mercado atual, é 
possível considerar as pessoas como “meros” recursos organizacionais? 
 
a) Sim, pois como visto na Era Industrial, elas possuem a mesma 
importância que podem ser atribuídas aos demais recursos (financeiro e 
equipamentos) 
b) Sim, porque independente do período e das interpretações de Mercado, 
as pessoas sem terão suas importâncias reconhecidas 
c) Será preciso considerar, primeiro, a maneira como é abordada a 
atividade exercida pelo sujeito, dentro daquela específica realidade 
organizacional 
d) Independente da forma como o trabalho for realizado, é significativo 
considerar importância semelhante 
e) Se a atividade desenvolvida pelo sujeito for rotineira, repetitiva, física, 
muscular e cerebral, sua representatividade poderá ser considerada 
como um recurso simples à Organização. 
 
Questão 2 
Ao reconhecermos as pessoas como “capital humano” nas Organizações e, 
desta forma, estarem aptas a contribuir de maneira mais intensa, positiva e 
significativa no alcance dos resultados, é preciso que elas consigam influenciar 
as ações e, por consequência, o destino da empresa. 
 
Para que isto aconteça, a Organização precisa utilizar quatro elementos 
indispensáveis, segundo o que estudamos. 
Assinale a resposta certa 
a) Autoridade, Informação, Recompensas e Competências 
b) Autoridade, Poder, Autonomia e Competências 
c) Conhecimento, Recompensas, Poder e Autonomia 
d) Poder, Delegação, Recompensas e Informação 
e) Informação, Poder, Conhecimento e Delegação 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 42 
Questão 3 
Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais 
importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão 
assumindo, rapidamente, o seu lugar e, relegando-o a um plano secundário. 
 
Neste sentido, é possível afirmar que o capital intelectual da Organização, seja 
constituído de ativos intangíveis, como... 
 
Assinale a opção de resposta que, corretamente, completa a afirmativa 
proposta pelo enunciado da questão 
 
a) ... as pessoas que nela trabalham e, o conhecimento que conseguem 
produzir 
b) ... maquinário, equipamentos em geral e dinheiro 
c) ... máquinas e tecnologia 
d) ... dinheiro e recursos tecnológicos 
e) ... conhecimento e recursos tecnológicos 
 
Referências 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas,seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 43 
Aula 3: conhecimento organizacional 
Introdução 
Nesta aula, você compreenderá as características que tornam singular o 
comportamento humano nas Organizações, ampliando o olhar sobre as 
abordagens trazidas pelas teorias motivacionais ao longo dos tempos e, 
perceberá com maior propriedade, a relação de reciprocidade que precisa ser 
estabelecida entre os indivíduos e às Organizações as quais pertencem. 
 
Por este caminho, você terá a oportunidade de conhecer o quanto a Cultura 
Organizacional influencia o comportamento dos trabalhadores e, por natureza, 
sofrem o efeito inverso, também. 
 
Nesta aula, você entenderá que a gestão do Clima Organizacional, pode ser 
uma ferramenta estratégica nas mãos de um gestor contextualizado com as 
adequações do cenário atual, transformando este aspecto em ação de 
retenção e atração de novos talentos, além de favorecer o resultado. 
 
Objetivos: 
 Reafirmar as características presentes no universo das empresas e, pelo 
conjunto permitem que seja estabelecido o conhecimento na 
organização. 
 Analisar os aspectos pertinentes ao comportamento humano nas 
organizações, reforçando elementos apresentados pelas teorias 
motivacionais 
 Identificar a importância da Cultura e do Clima Organizacional, como 
ferramentas estratégicas para o processo de atração e retenção de 
talentos, assim como para o desenvolvimento do conhecimento como 
vantagem competitiva. 
 
O Comportamento Humano nas Organizações 
O comportamento humano apresenta algumas características: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 44 
 
a) Proatividade – É sabido que o homem tende a agir de maneira a 
satisfazer as suas necessidades particulares, empenhando-se também, 
na luta para que seus objetivos possam ser alcançados. 
b) Quando no ambiente corporativo, o indivíduo pode dedicar-se de 
maneira significativa ao cumprimento das normas e procedimentos da 
organização, da mesma maneira que pode desconsiderar tudo isto e, 
agir de maneira indiferente. 
c) Porém, é preciso entender este tipo de comportamento como uma 
resultante do trabalho de liderança existente na equipe, possivelmente, 
um singnificativo mobilizador do comportamento humano. 
d) E, como curiosidade, é possível considerar que a maior parte dos 
processos trabalhistas são, na verdade, uma manifestação concreta da 
insatisfação do trabalhador com a relação estabelecida com seus 
superiores imediatos: o sujeito (até) gosta da empresa mas, por sentir-
se tratado de forma inadequada pelo Chefe, decide “coloca-lo na 
berlinda” movendo uma ação contra a empresa, após o desligamento. 
 
e) O homem é social – As relações sociais – mais do que qualquer outro 
fator – determinam a natureza do autoconceito das pessoas. E, ao 
mesmo tempo que isto pode traduzir a essência do ser humano, há 
pessoas que conseguem ficar sozinhas e solitárias em meio à uma 
multidão! 
 
f) O homem tem diferentes necessidades – Isto significa dizer que um 
fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje, mas 
também, pode não ser suficientemente forte para definir qual o 
comportamento em outro dia (às vezes, no mesmo dia mas, em horas 
diferentes, isto também acontece). 
 
g) O homem percebe e avalia – A democratização da informação viabiliza 
esta perspectiva de comportamento, além da mudança dos valores na 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 45 
sociedade, desmitificando as posições de poder hierárquico, 
aproximando as “classes”. 
 
h) O homem pensa e escolhe – Com a informação disponível, o acesso 
democrático e a diversidade dos canais de comunicação existente, além 
do mercado ser global, favorece o sentido da observação, da análise e 
potencializa as possibilidades das escolhas. 
 
i) O homem tem limitada capacidade de resposta – A capacidade de 
resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). 
Tanto a capacidade mental como a capacidade física estão sujeitas a 
limitações. 
 
 
Reciprocidade entre indivíduo e organização 
Uma relação de trabalho pode ser comparada a um casamento, permitindo 
que os nubentes identifiquem as suas responsabilidades individuais, definam 
as expectativas de cada um (isoladamente) e em dupla (senso comum), e 
ainda, compreendam o que se espera deles – dentro das perspectivas da 
sociedade que reconhece a união pelos preceitos legais, formalizando a 
certidão do casamento. 
 
No mundo corporativo, pode-se imaginar também para que as relações se 
estabeleçam, é preciso que ocorra um “contrato” entre os participantes do 
processo e neste, exista algum tipo de cláusula que estabeleça a prioridade 
das trocas, do compartilhamento dos recursos de cada um, com base em 
certas expectativas que possuam ou, que sejam estimuladas pelo cenário 
contextual ao qual possam estar submetidos. Esses recursos são 
constantemente trocados e, sem dúvida, não se limitam apenas aos aspectos 
materiais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilidades e valores. Além 
disso, no intercâmbio de recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem-se 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 46 
contratos psicológicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e 
sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada 
um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse 
intercâmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de 
reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. 
 
 
Cultura organizacional 
Como todo indivíduo possui um comportamento específico, e isto caracteriza o 
seu jeito de ser, é possível considerar que a forma de se comportar de uma 
empresa, possa ser representada pela Cultura Organizacional que apresenta, 
identificando-a para a comunidade em que estiver inserida, servindo de 
referência para os trabalhadores que nela atuam que podem identificar neste 
jeito de ser afinidades com os Valores que eles possuem, individualmente. 
 
Estes comportamentos representados pela Cultura Organizacional não estão 
registrados em lugar algum mas, servem de modelos normativos 
(procedimentos) não escritos mas que, funcionam como elemento norteador e 
orientam as ações de cada trabalhador dentro daquele contexto direcionando 
o trabalho para o alcance dos objetivos do Negócio. 
 
É possível associar a Cultura Organizacional à forma como o pensamento é 
elaborado dentro da empresa, consolidando os Valores que todos podem ser 
compartilhados por todos que lá trabalham. 
Logo, pela natureza desta origem compreende-se que se trata de algo 
percebido por todos porém, subjetivo, não concreto mas, identificado por 
algumas características marcantes, tais como: 
 
a) As orientações de como as coisas “devem” ser feitas, segundo o senso e 
os valores comuns, definindo padrões que devem ser seguidos por 
todos 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 47 
 
b) A elaboração das Normas e Procedimentos formais, seguindo uma 
“cartilha” ideológica e filosófica que ratifica o comportamento, e é 
alimentada – ao mesmo tempo – por este 
 
c) O estabelecimento da afinidade entre o trabalhador e o “ambiente” de 
trabalho, consolidando os aspectos que envolvem o Clima 
Organizacional 
 
d) O alinhamento destes comportamentos com o perfil do Cliente que, ao 
saber sobre estes aspectos, pode identificar-se com a Organização, 
ampliando a perspectiva de fidelidade aos produtos e serviços 
 
A cultura organizacional apresenta seis características principais: 
 
Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao 
mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma 
organização. Um dos principais papéis do modelo de gestão adotadoé reforçar 
e reproduzir a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como 
pressupostos nucleares e fundamentais na cultura organizacional vigente, 
diferenciando e moldando padrões de comportamento. 
 
 
Clima organizacional 
Na Biblioteca Virtual desta disciplina, há um texto publicado por uma revista 
mensal, apresentando uma empresa que diante da eminência de decretar 
falência, consegue reerguer-se de maneira tão significativa que, passa a ser 
uma referência positiva em seu segmento de atuação e, regularmente – desde 
então – a fazer parte do ranking publicado pela Revista Exame, das Melhores 
Empresas para se trabalhar. Nela, o ambiente é tão interessante e favorável 
que, passou a ser referência também, para aqueles que ainda não trabalham 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 48 
e, alimentam o desejo de poder atuar em um local que lhes dê prazer em 
estar. 
 
No cenário desta empresa, o Clima Organizacional é fantástico, agradável e, 
utilizado como ferramenta de gestão. 
 
Mas, o que ele representa, na verdade? 
 
Representa o ambiente interno existente entre os membros da Organização e, 
está intimamente relacionado com o grau de motivação existente. 
 
O conceito traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes. 
Assim, ele pode ser descrito como algo subjetivo mas, acentuadamente 
significativo e representativo da forma como os trabalhadores reconhecem o 
ambiente em que atuam e, o impacto deste no grau de satisfação/insatisfação 
que possam desenvolver em relação à empresa como um todo – o que, 
naturalmente, influenciará a maneira como se comportam e constroem a 
reciprocidade para com a Organização. 
 
 
Estrutura organizacional 
A estrutura ou modelo organizacional desenha, também, as características do 
modelo de gestão dominante na empresa. 
Seguindo esta perspectiva de raciocínio, é possível compreender que o 
desenho de um organograma como uma pirâmide, traz a representatividade 
da segmentação dos níveis de poder por hierarquia, onde o domínio sempre 
será caracterizado pelo “nível superior”. 
Imagem Sugerida como Exemplo: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 49 
 
 
Porém, se observarmos o desenho de uma Matriz central com suas Unidades 
de Negócios “orbitando” ao redor, teremos a possibilidade de imaginarmos que 
a referência está na descentralização, na igualdade dos pares ... 
 
 
 
 
Fatores externos 
A empresa é como um ser vivo, já dizia Bill Gates, ao comentar sobre a 
necessidade de percebermos o ambiente organizacional como algo com vida e, 
passível de influenciar o mundo à sua volta, assim como ser influenciado por 
este. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 50 
 
Pensando desta forma, fica fácil compreender que há fatores internos e 
externos, atuando sobre o mundo da organização. 
 
Como Fatores Externos, creio ser adequado admitir que podem ser oriundos 
de dois pontos de partidas: sociedade e mercado. 
 
Aqueles fatores que possuem a origem social, correspondem à forma pela qual 
a sociedade regula o trabalho e as relações que ocorrem no mundo 
corporativo, em qualquer segmento de atuação no mercado. 
 
Quando consideramos os fatores externos oriundos do mercado, devemos 
reconhecer a preponderância deste, já que poderá definir o perfil das 
competências organizacionais exigido pelo negócio. 
 
Na conjectura do cenário de mercado atual, acentuadamente competitivo, a 
empresa é vista como um “portfólio de competências”, saindo vencedora 
aquela que melhor dominar a competência essencial de determinado setor de 
atividade. 
 
Logo, para um determinado padrão de competências organizacionais há uma 
correspondência imediata nas competências individuais (humanas e 
particulares à cada sujeito) que deverão complementar àquelas que 
referenciam as exigências do cargo e da operação em que estiver envolvido. 
Como exemplo, podemos considerar que se uma empresa tem como premissa 
a credibilidade na relação com seus clientes e fornecedoras, há que ser exigido 
dos profissionais que nela trabalham, competências como idoneidade e 
seriedade (pelo menos) para com o trabalho que desenvolvem e as entregas 
que precisam consolidar. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 51 
Modelo de gestão 
Em uma empresa como Google, que ocupa um papel de destaque no cenário 
do mercado global, servindo de referência para inúmeras outras mas, pela 
força que possui, também sofredora de expressivas pressões externas 
(governos de alguns países, concorrentes diretos e indiretos...), precisa adotar 
práticas de gestão que, incentivem novas descobertas e/ou identifiquem novos 
mercados, produtos e serviços, que permitam a ampliação da competitividade 
que já lhe é característica. 
 
Neste sentido, é possível imaginar que a adoção de um modelo de Gestão 
baseado no Conhecimento, possa viabilizar a continuidade dos negócios, desde 
que os profissionais que lá trabalham, possam compartilhar o que sabem e, 
desenvolverem o hábito de aprender por si só, na mesma intensidade que 
possam fazê-lo com o outro, também. 
 
Já que entendemos a dependência que as organizações possuem, do que 
chamamos de “capital humano”, é preciso reconhecer que há uma necessidade 
para que seja desenvolvida e organizada uma forma de gerenciamento que, de 
maneira processual, possa conduzir e orientar o comportamento das pessoas 
e, o trabalho que precisam desenvolver. 
 
É importante salientar que os fatores internos e externos influenciam na 
escolha deste modelo de Gestão que a empresa adotará. Isto significa dizer 
que, diante das modificações provocadas pela história, pelo mercado, ou por 
qualquer outro fator, o modelo adotado precisa ser analisado sob a perspectiva 
da aplicabilidade dentro daquele contexto e, dos resultados que pode 
proporcionar. 
A partir de então, é possível imaginar que um modelo adotado em 
determinado momento, pode não ser reconhecido como adequado em outro, 
obrigando a uma reformulação criteriosa e ampla na forma de considerar o 
trabalho naquela organização específica, inserida nesta exigência de mudança. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 52 
Por certo, é comum aceitar que este Modelo de Gestão escolhido, possa servir 
de referência para a identidade organizacional diante do Mercado em que a 
empresa atua. 
 
Gestão do conhecimento 
Dentre os diversos modelos de gestão existentes e disponíveis para aplicação, 
o gerenciamento do conhecimento passa a ser uma das opções mais 
expressivas em significância neste novo contexto. 
 
Ao falarmos sobre este tipo de gestão, cabe-nos pensar sobre a elaboração e 
adoção de práticas que estimulem a geração do saber, alimentando-se pela 
integração das pessoas e áreas de trabalho, favorecendo o compartilhamento, 
estimulando a troca e, principalmente, resgatando todo o conhecimento que a 
empresa já tenha produzido até então. 
 
Podemos notar que, práticas desta natureza, diferem em gênero, número e 
grau, daquelas outras que eram adotadas no passado, ocasião que prevalecia 
a manutenção do conhecimento nas esferas de quem exercia o poder 
institucionalizado, tratando todos os demais como se estivessem à margem 
desta possibilidade e, por consequência, meros seguidores submissos das 
ordens que eram dadas, simples reféns das ideologias criadas. 
 
 
Galileu Galilei é um exemplo significativo da contestação sobre a maneira de 
pensar de um passado distante mas que, em alguns contextos, ainda persiste 
em resistir ao avanço do tempo. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 53 
Ao adotarmos a Gestão do Conhecimento como prática, reconhecemos a 
importância do indivíduo dentro do contexto e, em face disto, é preciso que a 
organização identifique, elabore e estimule comportamentos que favoreçam o 
compartilhamento deste saber individual, para que seja transformado em 
coletivo. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de 
poucos, mas divulgá-lo em toda aorganização, em distribuir e não retê-lo. 
 
Ao reconhecermos a potencialidade das interações e a consequente 
contribuição que elas podem trazer para o estabelecimento de um 
conhecimento na organização, é preciso admitir a diferença na dinâmica que 
este possui, em comparação com aquele que é próprio de cada trabalhador. 
 
As turbulências que vivemos, manifestando-se com uma expressiva 
regularidade e, ampliando na intensidade à cada instante, obrigam às 
empresas a compreensão que o ciclo do conhecimento não deve ser rompido 
e, em uma constância inimaginável até então, manter-se em constante 
movimento de inovação. Algo que só poderá acontecer, se os trabalhadores 
perceberem que podem aprender a aprender, expandindo as suas mentes para 
novas perspectivas e descobertas, usando as bases do conhecimento que o 
trouxeram até o momento, como estruturas cognitivas para o estabelecimento 
de novos níveis de aprendizagem pessoal, garantindo a empregabilidade e, por 
consequência, ratificando a competitividade da organização, através do 
conhecimento que está poderá possuir. 
 
Dentro desta perspectiva, torna-se coerente compreender que a Gestão do 
Conhecimento precisa estar pronta para lidar com alguns aspectos 
desafiadores, tais como: 
 
a) Estabelecer novas referências para o conhecimento, ratificando a 
importância de que seja percebido como algo em constante evolução, 
passível de ser produzido por qualquer um, em todos os lugares 
possíveis e, principalmente, nos ambientes formais de aprendizagem 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 54 
disponibilizados pela área de Treinamento e Desenvolvimento da 
Organização, pelo menos; 
 
b) Desenvolver ferramentas de gestão que estimulem a troca e o 
compartilhamento do saber, ao mesmo tempo que disponibiliza recursos 
humanos, logísticos, tecnológicos (principalmente), para viabilizar a 
produção e o compartilhamento deste conhecimento; 
 
c) Criar e implantar indicadores de monitoramento do processo e, 
consolidação dos resultados que podem ser obtidos pelas ações da 
produção e compartilhamento do saber, analisando as possibilidades 
financeiras que este modelo de gestão proporciona. 
 
Entretanto, mesmo que todos estes aspectos sejam considerados, ainda assim, 
faz-se necessário que a Alta Administração estabeleça, com clareza, quais são 
as áreas de Conhecimento que deverão ser tratadas como prioridade. 
Isto se faz necessário pois, independente da área de atuação, do segmento do 
negócio, há que se ter bem definido, qual o tipo de conhecimento essencial 
para que a Empresa amplia a sua perenidade no mercado. 
 
Em paralelo à esta identificação de área do saber, também torna-se essencial 
que a Organização defina quais são as suas Competências Organizacionais e, 
por consequência, estabeleça aquelas Coletivas e Individuais que precisa 
possuir, que tornem viável a existência desta convergência de elementos. 
Segundo Terra (2005), 
 
Competências Organizacionais envolvem a capacidade de 
obter resultados específicos e tangíveis a partir da 
mobilização integrada das competências individuais e 
coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de 
informação, de redes de relacionamentos, entre outros. 
Um nível elevado de consenso sobre as competências e 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 55 
habilidades da organização é muito importante no 
contexto da gestão do conhecimento, pois facilita o 
desenvolvimento de estratégias de negócio que 
alavancam estes ativos. Também é importante porque 
direciona esforços individuais e coletivos no sentido de 
melhorar estas competências e habilidades centrais. A 
visão de competências cenrais não é necessariamente 
uma visão para o passado. Competências centrais podem 
ser aquelas que o processo de planejamento estratégico 
identifica como emergentes para o direcionamento futuro 
da organização para expandir os mercados atuais, 
explorar novos mercados e garantir o diferencial 
competitivo. 
 
É importante compreender quais competências 
organizacionais estão relacionadas às competências dos 
indivíduos e grupos que integram a organização, mas não 
são a mesma coisa. (TERRA, 2005, pag. 106/107) 
 
E, o que são Competências? 
 
Competências – definições 
De uma maneira simplista, poderíamos considerar que o termo se refere a um 
somatório que envolve os seguintes elementos: Conhecimento, Habilidade e 
Atitude (comumente reconhecido pela sigla CHA, resultante da apropriação das 
consoantes iniciais de cada palavra). 
 
Seguindo nesta linha de raciocínio, é possível considerar que o termo 
Conhecimento, seja compreendido como tácito e explícito, consequência de 
experiências de formação teórica, além das vivências ao longo da existência do 
sujeito. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 56 
 
Ao nos referirmos ao termo “Habilidade”, podemos aceitar a idéia que o 
referencia à capacidade de colocar em prática, de aplicar o conhecimento que 
foi produzido pelo sujeito e/ou conseguiu acumular. 
 
E ainda, pensando no terceiro elemento da composição somatória que 
mencionamos há pouco, pode-se compreender o termo “Atitude”, como o ato 
de querer realizar, tornando viável o alcance da eficácia em relação ao 
conhecimento adquirido e a habilidade de aplicação deste. 
 
Porém, se pesquisarmos na literatura específica de Administração, poderemos 
encontrar inúmeras outras definições adequadas para o termo, cada uma, com 
as singularidades de quem as pensou e, em definidas pelas particularidades 
dos contextos em que foram imaginadas. 
 
Entretanto, retornando um pouco no tempo, podemos encontrar um artigo 
publicado por McClelland, em 1973, sob o título (já traduzido) para “Testando 
por Competências em vêz de Inteligência”, que é considerado por muitos, 
como o início formal da discussão sobre o termo, envolvendo Psicólogos e 
Administradores nos EUA. 
 
Para este autor, 
A competência, é uma característica subjacente a uma 
pessoa, casualmente relacionada com uma performance 
superior na realização de uma tarefa ou em determinada 
situação. (FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de 
competências e a estratégia organizacional. In FLEURY, 
M. As pessoas na Organização, São Paulo: Editora Gente, 
2002) 
 
Mas, Durand (1998), anos depois, observa que, 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 57 
(...) nos tempos medievais, os alquimistas procuravam 
transformar metais em ouro; hoje, os gerentes e as 
empresas procuram transformar recursos e ativos em 
lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às 
organizações. Vamos chama-la de “Competência”. 
(FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competências 
e a estratégia organizacional. In FLEURY, M. As pessoas 
na Organização, São Paulo: Editora Gente, 2002) 
 
Diante destas observações, podemos considerar a importância do 
entendimento acerca das Competências, como algo que precisa ser 
identificado pela Organização, contextualizado dentro do negócio e, 
reconhecido como passível de aplicação pelo sujeito, sendo esta ação, 
posteriormente traduzida, em eficácia no alcance do resultado esperado, 
tornando possível a consolidação dos objetivos organizacionais imaginados. 
Sendo assim, é preciso compreender que a adoção do termo, possa estar 
vinculada a algo maior do que um simples modismo mas, a uma tradução 
literal da definição dos elementos que podem tornar viável à manutenção do 
negócio. 
 
Em algumas empresas, opta-se pela adoção do Modelo de Gestão baseado em 
Competências, como mecanismo de convergência de todas as ações para um 
encadeamento mais preciso, viabilizando maior pragmatismo e concretude nas 
ações, em detrimento da compreensão pelo subjetivo e intuitivo. 
Mas, independente do modelo de gerenciamento que seja adotado, é evidente 
que precisa envolver à todos na Organização, deixando de ser uma 
exclusividade de ação de uma área específica (o Setor de Recursos Humanos, 
por exemplo), passando a ser responsabilidadede todos na empresa e, deve 
permear a diversidade dos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento e, Avaliação de Desempenho. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 58 
Afinal, como é possível imaginar a Gestão do Conhecimento, sem que as 
pessoas possam ser recrutadas e selecionadas pelas competências que a 
Empresa necessita, ou ainda, poderem participar de programas de capacitação 
e/ou desenvolvimento cujos objetivos sejam – de uma maneira geral – tornar 
a empresa mais competitiva e sólida, diante de todas as turbulências do 
mercado atual. 
 
Então, seguiremos por parte. 
 
Atividade proposta 
Ao final da aula, analise os aspectos que envolvem a Cultura Organizacional da 
empresa em que trabalha (ou, de alguma outra para a qual já tenha 
trabalhado) e, identifique situações cujo comportamento humano, poderiam ser 
consideradas referências para a Gestão do Conhecimento nos contextos em 
que ocorreram. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, é possível afirmar que a 
contribuição do indivíduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira 
singular pois... 
 
Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo 
enunciado da questão. 
 
a) ... o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas 
necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e 
aspirações 
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos 
estímulos que possam receber 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 59 
c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe, 
viabilizando caminhos para que as contribuições aconteçam 
d) ... está relacionada com a estratégia de liderança adotada e, pela 
orientação que cada um possua, no sentido de alcançar os seus 
objetivos, se alinhados com os objetivos da organização 
e) ... independe de qualquer ação de gerenciamento, tornando-se algo – 
exclusivo – da percepção de cada trabalhador em relação ao trabalho 
que realiza. 
 
Questão 2 
Por que é coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organização 
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta 
certa: 
 
a) Porque a Cultura é singular à cada Organização e, representa a maneira 
como o comportamento das pessoas é orientado 
b) Não há coerência na formulação do enunciado da questão, já que o 
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado à qualquer tipo de 
empresa 
c) Conhecer a Cultura da Organização não estabelece uma relação 
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. São coisas distintas 
d) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na 
Organização. Mas, não é o que acontece 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 3 
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possível admitir 
que sofra influência de fatores externos no mundo em que está estabelecida. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 60 
Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as 
origens destes fatores externos 
 
a) Sociedade e Mercado 
b) Mercado e Funcionários 
c) Sociedade e Trabalhadores da Empresa 
d) Concorrentes e Fornecedores 
e) Fornecedores e Sistema de Ensino 
 
 
Referências 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
TERRA, José Claudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial – Elsevier – Rio de Janeiro, 2005 
 
COSTA, Antonio Gomes da. - Ser Empresário, o pensamento de Norberto 
Odebrecht –Editora Versal – Rio de Janeiro, 2004 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 61 
Aula 4: Recrutamento e seleção – Parte I 
Introdução 
Nesta aula, você começará a conhecer as etapas que compõem o processo 
seletivo, permitindo aprofundar o entendimento sobre a importância de cada 
uma destas fases, o que refletirá na amplitude da capacidade de acerto na 
captação e escolha dos profissionais mais adequados às necessidades 
presentes na organização, representadas pelas vagas em aberto. 
 
Além disso, nesta aula você poderá compreender que o processo de Gestão do 
Conhecimento em uma organização, é amplo e passa por diversas ações que 
deverão ser interdependentes e, regiamente seguidas, iniciando pelo correto 
entendimento das competências necessárias à cada posição na estrutura da 
empresa, o que impactará o desdobramento qualitativo e criterioso no 
momento do Recrutamento e da Seleção. 
 
Objetivos: 
 Relacionar as situações de mercado que permitiram a transição das 
necessidades do passado com as atuais, em relação às ações de 
Recrutamento e Seleção. 
 
 Distinguir as diferenças fundamentais entre os parâmetros norteadores 
dos processos seletivos de mão-de-obra (termo do passado) e, seres 
pensantes, expressão mais utilizada no contexto atual. 
 
 Identificar a as fases de um processo de Recrutamento, interpretando 
as contribuições que o Gestor pode agregar ao envolver-se – 
ativamente – em algumas das etapas. 
Recrutamento e seleção 
“- Difícil é, achar uma agulha no palheiro!” já diziam os mais antigos, quando 
alguém se referia a dificuldades de encontrar ou realizar algo. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 62 
 
Esta expressão tão presente na nossa memória, incentiva-nos a seguir em 
frente – mesmo diante de dificuldades – ao refletirmos sobre a competitividade 
do mercado atual, que obriga às empresas a estabelecerem excelentes 
padrões de qualidade em seus produtos e/ou serviços, e ainda, possuir o 
menor tempo de resposta possível, conseguindo adequar-se quase que, 
instantaneamente, às necessidade de mudanças e transformações. 
 
Notem que, para estes dois aspectos que garantem a sobrevivência e, 
permitem o destaque no mercado, as empresas tornaram-se – mais ainda – 
dependentes, fundamentalmente, das pessoas. Sim, porque a tecnologia está 
disponível para todos – se houver recursos financeiros para isso, é claro – 
mas, as pessoas... aquelas que podem proporcionar estas respostas imediatas 
e qualitativas... estas... estão cada vez mais raras! E caras, também! 
 
Por isso, o Recrutamento e Seleção ganha uma importância fundamental na 
estratégia organizacional. Saber encontrar o candidato adequado à cultura 
presente no ambiente corporativo, identificar aquele que possui as 
competências técnicas e comportamentais necessárias ao melhor desempenho 
organizacional, escolher aquele que possui o conhecimento necessário (ou, no 
mínimo, as aptidões para tê-lo no futuro e ainda, conseguir compartilhar 
tornando-se parceiro no processo de gerenciamento deste saber que precisa 
ser coletivo), aplicar técnicas adequadas que permitam uma prática mais 
criteriosa ao selecionar... tornou-se uma ação primordial para garantir a 
perenidade da Empresa! 
 
Entretanto, todas as ações mencionadas acima precisam ser aplicadas em 
parceria envolvendo o Gestor da área e às equipes de RH dentro das 
empresas. Isto significa dizer que o Gestor não pode “terceirizar” esta ação, 
nem o pessoal do Setor de Recursos Humanos deve continuar acreditando que 
a exclusividade desta ação lhes pertence. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 63 
É preciso que ambos os personagens expressivos e significativos deste cenário 
(Gestor-Requisitante e Equipe de RH), souberem definir, adequadamente, o 
perfil da vaga. Para isso, é preciso conhecer sobre a descrição do cargo, definir 
as competências técnicas e comportamentaisnecessárias, e ainda, considerar 
as nuances que envolvem o histórico daquela oportunidade em aberto. 
 
Então, preciso acrescentar algo novo a frase usada pelos mais antigos: 
encontrar uma agulha no palheiro pode não ser difícil, se sorbermos usar a 
ferramenta certa! 
 
 
Contextualizando o Recrutamento e Seleção no cenário das 
Organizações 
No Brasil, as reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no início da 
década de 90 contribuiram para que o setor produtivo tivesse que se 
reestruturar, visando competir num mercado globalizado. Acrescenta-se, 
ainda, um perfil de cliente mais exigente. 
 
De uma maneira geral, o advento da globalização da economia, muitas das 
decisões políticas experimentadas pelos governos (de países diversos), 
assemelharam-se nos aspectos sociais, impactando na redução das posições 
de emprego formal, alimentando – por consequência – o crescimento da 
informalidade do trabalho. 
 
Em paralelo ao crescimento da informalidade, as condições de trabalho 
tornaram-se mais precárias, diante da evidente preocupação da redução dos 
custos, em uma tentativa de tornar o produto/serviço final mais atraente para 
o consumidor. 
Logo, as exigências de mudança também alcançaram o trabalhador, 
impactando no estabelecimento de critérios mais rígidos durante o processo 
seletivo, fazendo com que as empresas procurassem por profissionais melhor 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 64 
preparados (em formação e experiências), o que agregaria valor qualitativo ao 
processo, ao mesmo tempo que reduziria o custo direto com a capacitação e, 
aqueles considerados indiretos como o tempo de reposição de alguém que 
fosse desligado, a sobrecarga na produção, a incidência do retrabalho e o 
descarte de matéria prima pelo controle de qualidade do processo. 
 
Novas profissões e perfis surgiram em função do avanço tecnológico na 
sociedade, criando uma defasagem entre as demandas do mercado de 
trabalho e a oferta de recursos humanos, principalmente nos países em que a 
política educacional não conseguiu acompanhar e atender rapidamente às 
novas exigências do mercado. 
 
Por outro lado, a busca pelos profissionais melhor preparados, aqueles que 
poderiam ser considerados talentosos, provocou um efeito colateral positivo: a 
preocupação das empresas em olhar para o seu efetivo, percebendo-os como 
um dos elementos principais para o incremento da capacidade competitiva da 
organização – algo que já comentamos, anteriormente. 
 
O problema, porém, estava identificado e localizado: como achar o “Talento”, 
diante da escassez de profissionais bem preparados e disponíveis no mercado. 
Neste sentido, vale considerar que, ao longo dos anos, o indivíduo não era 
estimulado a desenvolver-se, nem as empresas tinham interesse – de fato – 
que isto acontecesse, procurando manter o poder do conhecimento nas mãos 
de alguns poucos que, por saberem mais, dominavam os outros. 
 
Agora, além da busca por profissionais em condições de produzir novos 
conhecimentos, o olhar precisou ser direcionado para aqueles que já estavam 
nas Organizações, procurando identificar suas competências e, principalmente, 
criar mecanismos para que pudessem ser melhor utilizadas, tornando o 
conhecimento individual em coletivo e organizacional, além – é claro – de 
implantar práticas que pudessem aumentar a capacidade de retenção deste 
trabalhador naquele mundo corporativo pois, diante da escassez disponível no 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 65 
mercado, a concorrência entre empresas chegou ao ponto da busca dentre 
aqueles já empregados. 
 
Logo, todo este esforço em encontrar um “Talento”, impôs uma mudança 
acentuada nos processos seletivos: era preciso ser mais criterioso desde o 
planejamento da vaga, a elaboração do anúncio e, por desdobramento, a 
adoção de práticas de seleção mais abrangentes. Afinal, um “Talento” – por 
saber que o é – pode apresentar uma postura mais criteriosa no momento da 
escolha da empresa onde ele quer trabalhar, também! 
 
Diante de todas estas circunstâncias, passa a ser necessário considerar a 
importância estratégica do Recrutamento e Seleção, como parte do processo 
de fortalecimento da Organização, em relação às exigências do mercado. 
As estratégias de Recrutamento e Seleção devem ser diferenciadas em função 
do tipo de contratação e da natureza das atividades que serão desenvolvidas 
pelo novo colaborador. 
 
E, considerando a necessidade em focar as competências, procurando 
identificar no Candidato, aquelas que se adequam às exigências da Cultura 
Organizacional, dos Valores praticados pela Empresa e, às necessidade do 
cargo ou dos projetos em que o novo contratado poderá ser envolvido, passa 
a haver uma necessidade em tornar o processo seletivo mais concreto, 
diminuindo as subjetividades, procurando respaldar a escolha final, no uso de 
técnicas mais apropriadas a este tipo de identificação. 
 
Neste sentido, é possível reconhecer a importância do uso da tecnologia, com 
a doção de ferramentas via web que, além de encurtar as distâncias, podem 
otimizar o tempo do processo e, em alguns casos, o custo final para a 
captação e escolha do melhor candidato. 
E, como exemplo desta relação imediata, podemos imaginar uma empresa que 
tenha adotado a Gestão do Conhecimento e, ao buscar por novos 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 66 
colaboradores, precisará considerar uma competência comportamental 
específica – dentre tantas outras importantes: o senso de equipe. 
 
Isto quer dizer que, todos os candidatos precisarão ter esta competência, para 
que o modelo de gerenciamento escolhido se consolide. Afinal, como gerenciar 
o conhecimento, se o sujeito não compartilha, não troca, não aprende com o 
outro, nem tem o prazer de ensinar? 
 
Mas, não se pode generalizar, achando que todas as organizações têm uma 
filosofia voltada para recrutar pessoas talentosas e que procuram esse perfil 
no mercado de trabalho. Mesmo que as exigências se façam presentes na 
intensidade em que aparecem, ainda há um número expressivo de 
Organizações que insistem em manter as práticas do passado, a despeito de 
apresentarem um discurso típico de empresas inovadoras. 
 
Para empresas que agem assim, o processo de transição é lento e, em 
determinados contextos, pode impactar sensivelmente a capacidade na 
ampliação da perenidade diante do mercado. Afinal, quando o processo de 
recrutamento e seleção não é bem realizado, amplia-se a capacidade 
competitiva do concorrente! 
 
Porém, é preciso reconhecer que há evidência contundente da imensa 
variedade nas razões que influenciam neste tipo de comportamento. E, mesmo 
que não tenhamos a pretensão de classificar um ou outro motivo como fator 
determinante, é adequado reconhecer a influência negativa da ausência de 
apoio direto da Alta Administração, aliada ao fator histórico associado ao 
despreparo nos profissionais que atuam no RH e, acrescido das dificuldades 
encontradas pelos Gestores em executar as escolhas menos intuitivas. 
 
Comparando os Paradigmas (Passado e Presente) 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 67 
Em que o tradicional paradigma de Recrutamento e Seleção de pessoas difere 
da nova abordagem? Existem diferenças significativas na forma atual de 
recrutar e selecionar, quando comparadas com as que se praticavam nos anos 
80 e 90? 
 
Torna-se imprescindível analisar os aspectos que fundamentam os paradigmas 
do processo seletivo, considerando cada indicativo que referenda a estrutura 
do conceito praticado no modelo tradicional e no moderno. 
 
Paradigma Tradicional Paradigma Moderno 
Recrutamento e Seleção Captação e seleção de talentos 
Reativo Proativo 
Foco operacional Foco estratégico 
Escolher a pessoa certa para o cargo 
certo 
Escolher a pessoa que se identifica 
com a cultura da Organização e que 
pode agregar valor a ela 
Visão voltada para o presente 
Visão voltada para o presentee para 
o futuro 
Seleção como um fim em si mesmo 
Compromisso com o desempenho no 
cargo 
Recrutamento e seleção 
condicionadas a existência de vagas 
Captação e seleção contínua de 
talentos 
Recrutamento e Seleção direcionado 
– apenas - para a admissão 
Captação e seleção voltadas para a 
admissão, ascensão profissional, 
formação de equipes e projetos, 
transferências e todas as formas de 
aproveitamento interno de talentos 
Valorização do conhecimento e da 
experiência 
Valorização também no 
comportamento e da atitude no 
trabalho 
Atividade centralizada na área de Atividades descentralizada, realizada 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 68 
Recursos Humanos em parceria: Recursos Humanos e 
clientes internos (Gestores-
Requisitantes e equipes de trabalho) 
Utilização de provas e testes 
Ênfase em entrevistas, dinâmicas e 
simulação, além da utilização de 
testes e provas 
Fonte:http://felipediogo.blogspot.com.br/2010/11/novas-tendencias-na-captacao-e-
selecao.html 
 
É importante destacar um aspecto significativo nesta transição entre os 
modelos tradicionais e atuais: enquanto que no passado, os processos 
seletivos dedicavam especial atenção às questões direcionadas, 
especificamente, para o cargo, no contexto atual há uma necessidade na 
ampliação deste olhar, procurando por identificar potencialidades no 
candidato, ao ponto de contribuírem para que ele possa ser aproveitado em 
outras posições dentro da empresa, contribuindo em outros trabalhos e, por 
consequência, ampliando o tempo de permanência naquela organização. 
 
Em outras palavras, isto quer dizer que ao realizarmos a seleção, no contexto 
de hoje, precisaremos direcionar nossa atenção para empresa como um todo, 
incluindo preocupações como alinhamento com a Cultura, imediato 
estabelecimento do sentimento de afinidade e pertencimento ao processo 
para, por desdobramento, haver redução da rotatividade de pessoal, ausências 
diversas durante o horário do trabalho, incremento nas possibilidades da 
multifuncionalidade... 
 
Portanto, o levantamento do perfil do candidato deve focalizar aspectos da 
cultura da organização e do cargo. 
 
Qualquer estratégia de recrutamento e seleção deve prestigiar o capital 
humano da organização. Assim, essa atividade vai além dos processos de 
admissão: deve estar preparada para identificar, a qualquer momento, dentro 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 69 
da organização pessoas com perfil para assumirem novos desafios, projetos, 
comissões, equipes de trabalho... 
 
Tanto as oportunidades como os perfis de competências necessários para que 
as pessoas possam galgar novas posições e desafios devem estar disponíveis 
para os colaboradores, em bancos de dados, dando-lhes condições de planejar 
a própria carreira. 
 
O compromisso do recrutamento e seleção passa a ser como desempenho; 
implica o acompanhamento do novo empregado, não termina com o 
encaminhamento do candidato para a área solicitante. 
 
 
Fluxo de um processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal 
Ao pensarmos esta sequência de ações que serão apresentadas a seguir, 
torna-se fundamental que compreendamos a linearidade como premissa – o 
que nos obriga a reconhecer a importância de cada etapa e, a 
interdependência destes passos, na busca pelo processo mais eficiente e que, 
possa produzir com maestria a eficácia esperada (aspectos do resultado já 
comentados nos parágrafos anteriores). 
 
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se ao contraponto em que 
pode ocorrer entre a sequência proposta e o que – de uma maneira geral – o 
mercado adota. 
 
Neste sentido, é adequado aceitar a possibilidade das modificações propostas 
por determinado contexto de um mundo corporativo específico que, pela 
singularidade da situação, permitirá variáveis particulares ao fluxo proposto 
como ideal – o que não significa dizer que, esta “mudança” poderá se tornar 
regra/padrão para todas as organizações. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 70 
Requisição de pessoal 
 
Contato com o requisitante 
 
Definição do perfil 
 
Escolha das fontes de Recrutamento 
 
Escolha das técnicas para seleção 
 
Escolha das pessoas que irão participar da seleção 
 
Divulgação para captação 
 
Triagem dos currículos 
 
Convocação 
 
Avaliação dos candidatos 
 
Análise das ferramentas utilizadas 
 
Elaboração dos Pareceres 
 
Retorno aos participantes 
 
Encaminhamento para exame médico 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 71 
Recolhimento dos documentos 
 
Encaminhamento do candidato para a Administração de Pessoal 
 
Apresentação no novo Funcionário 
 
Acompanhamento do desempenho do Contratado 
 
 
Conceituando as etapas do fluxograma do Recrutamento 
 
Requisição de Pessoal - A maioria das empresas tem um formulário 
destinado a solicitação de vagas, que pode ser em papel ou informatizado. O 
setor que está contratando envia este documento para a área de 
Recrutamento e Seleção. Quando não se tem um formulário próprio, a 
solicitação pode ser feita por algum tipo formal de correspondência interna. 
 
Contato com o requisitante - Quando a solicitação de uma nova 
contratação chega até o selecionador, na maioria das vezes ela chega com 
dados insuficientes para se iniciar um processo seletivo. Por isso é importante 
colher mais informações sobre a vaga em aberto, estabelecendo um contato 
direto com o Requisitante, reforçando a idéia de parceria e descentralização 
das ações de Recrutamento e Seleção. 
Embora boa parte dos gestores (ainda presos ao “Túnel do Tempo”) acreditem 
que não precisam se dedicar com maior propriedade para esta etapa, ou que, 
pela natureza da tarefa, isto deva ser de responsabilidade exclusiva do 
profissional de RH, é significativo entender que, neste momento, ambos os 
envolvidos no processo em andamento, precisam tratar das seguintes 
informações, que ajudarão a compreender o “perfil ideal”: 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 72 
 O trabalho que a pessoa irá realizar 
 Faixa etária desejada 
 Escolaridade necessária 
 Outros cursos e/ou experiências (de vida ou profissionais) que tenham 
sido experimentadas e, possam agregar valor para o desempenho das 
tarefas do cargo 
 Saber se existem outras restrições, não vinculadas ao exercício das 
atribuições do cargo mas, por alguma razão, consideradas importantes 
pelo Gestor requisitante ou, pela Empresa de um modo geral 
 Possíveis dificuldades que o novo contratado poderá enfrentar, diante 
de algumas circunstâncias específicas daquele mundo corporativo 
 Expectativas quanto ao desempenho do novo contratado 
 Conhecer a razão da existência da vaga (substituição de profissional 
desligado, aumento do quadro efetivo...) 
 
E ainda, é fundamental que o Recrutador também tenha acesso a alguns 
formulários/procedimentos importantes ao processo: 
 
 Descrição do Cargo – Caso não exista, pode-se aproveitar o momento 
para iniciar a elaboração deste documento importantíssimo para o 
conjunto de processos do mundo corporativo. Diante da existência do 
documento, esta oportunidade pode ser aproveitada para que seja 
processada a devida atualização, se necessário; 
 
 Entrevistas de Desligamentos – registros formais e estatísticos 
acerca das saídas dos empregados, que podem indicar inadequações do 
processo de trabalho, relações sociais fragilizadas, lideranças 
ineficazes... O acesso a estas informações ajudam o Recrutador a 
compreender melhor o que acontece na área, e ainda, podem direcionar 
algumas das ações que deverão ser praticadas nesta nova captação de 
profissionais, assim como, pode orientar o trabalho de monitoramento 
após a contratação. Além disso, quando a empresa opta pela utilização 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 73 
deste procedimento, a saída de um trabalhador pode representar a 
oportunidade para que sejam conhecidas algumas questões não 
assumidas que, impactamnegativamente no resultado final. E, diante 
de relatos desta natureza, cabe à Equipe de RH e ao Gestor-
Requisitante uma análise criteriosa do que foi dito, aprofundando a 
investigação no sentido de identificar as causas do problema detectado, 
para que estas possam ser tratadas, eliminando barreiras que 
comprometem a qualidade do trabalho final e, agindo de forma 
preventiva buscando evitar a continuidade de situações similares; 
 
 Pesquisa Salarial de Mercado – fundamental para que seja feita 
uma análise entre o desejado pela Organização que irá recrutar e as 
práticas adotadas pelo Mercado para aquela função. Esta análise pode 
indicar o grau de dificuldade e/ou facilidade que o processo de captação 
irá experimentar, além de favorecer a dimensão do impacto que este 
novo salário poderá trazer à Folha de Pagamento e, por consequência, 
à margem de lucro ao final do exercício fiscal. 
 
 
Colheita de informações sobre o cargo - O ponto de partida para o 
processamento do Recrutamento e Seleção de pessoas é a obtenção de 
informações sobre o cargo a ser preenchido, e elas podem ser colhidas por 
meio de: 
 
Análise da Requisição de Empregado - consiste na verificação dos dados 
contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo Gestor-Requisitante, 
especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo 
deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema de 
análise de cargos, o formulário de requisição de empregado deverá possuir 
campos adequados, onde o Requisitante possa especificar as exigências e, 
quando possível, a vinculação destas com as tarefas que o cargo executará. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 74 
Análise do Cargo - momento em que o cargo precisará ser analisado, 
considerando com significativa propriedade as atividades que serão 
desenvolvidas pelo seu ocupante e que, por reflexo, permitirão compreender 
com maior propriedade, quais as exigências de conteúdo técnico e 
comportamental (aspectos da personalidade) necessários. 
 
Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos - diante da hipótese em 
relação à ausência de uma clara identificação das exigências (técnicas e 
comportamentais) para o cargo, recomenda-se que o Gestor utilize as 
situações críticas que envolverão o exercício daquelas atividades propostas, 
procurando imaginar e interpretar o “como agir” nestes contextos e, por 
desdobramento, pela interpretação destes cenários, poder esclarecer melhor 
aquilo que precisará fazer parte dos requisitos e que deverá ser procurado nos 
candidatos à ocupação da vaga. 
 
Hipótese de Trabalho - quando não existe algum tipo de referência sobre o 
cargo, nem a possibilidade da realização de uma pesquisa de mercado, é 
possível imaginar uma situação (específica) para esta nova posição e, a partir 
de então, estabelecer uma relação entre a tarefa e o que poderá ser exigido 
para que ela seja realizada, gerando os requisitos mínimos para o cargo em 
questão. 
 
Análise do cargo no Mercado – Quando a vaga trata de uma posição ainda 
não considerada no quadro efetivo da empresa, recomenda-se fazer uma 
pesquisa de mercado, objetivando conhecer as atividades inerentes a esta 
função em outras empresas e – se possível - as condições de captação 
vivenciadas naquele contexto; 
 
Definição do perfil - Após levantar todas as informações junto ao 
requisitante da contratação, a Equipe de RH deverá traçar o perfil do 
candidato a ser selecionado, em comum acordo com o Gestor (cliente interno) 
que, deverá validar – formalmente – o que for definido para a vaga em aberto. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 75 
 
Atividade proposta 
Após assistir o pequeno trecho do filme proposto e a leitura da entrevista 
sobre os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook, procure identificar 
os pontos referenciais de um processo seletivo baseado em competências, em 
contraponto aos paradigmas do passado proposto pela leitura do texto desta 
aula. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, é possível afirmar que a 
contribuição do indivíduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira 
singular pois... 
 
Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo 
enunciado da questão. 
 
a) ... o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas 
necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e 
aspirações 
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos 
estímulos que possam receber 
c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe, 
viabilizando caminhos para que as contribuições aconteçam 
d) ... está relacionada com a estratégia de liderança adotada e, pela 
orientação que cada um possua, no sentido de alcançar os seus 
objetivos, se alinhados com os objetivos da organização 
e) ... independe de qualquer ação de gerenciamento, tornando-se algo – 
exclusivo – da percepção de cada trabalhador em relação ao trabalho 
que realiza. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 76 
Questão 2 
Por que é coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organização 
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta 
certa: 
 
f) Porque a Cultura é singular à cada Organização e, representa a maneira 
como o comportamento das pessoas é orientado 
g) Não há coerência na formulação do enunciado da questão, já que o 
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado à qualquer tipo de 
empresa 
h) Conhecer a Cultura da Organização não estabelece uma relação 
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. São coisas distintas 
i) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na 
Organização. Mas, não é o que acontece 
j) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 3 
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possível admitir 
que sofra influência de fatores externos no mundo em que está estabelecida. 
 
Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as 
origens destes fatores externos 
 
f) Sociedade e Mercado 
g) Mercado e Funcionários 
h) Sociedade e Trabalhadores da Empresa 
i) Concorrentes e Fornecedores 
j) Fornecedores e Sistema de Ensino 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 77 
Referências 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida 
pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta 
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009 
 
ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a 
Prática – Atlas – São Paulo, 2004 
 
LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário 
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da 
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 78 
Aula 5: Recrutamento e seleção – Parte II 
Introdução 
Nesta aula, você dará sequência ao assunto iniciado na anterior, aprofundando 
ainda mais o tema Recrutamento e Seleção, permitindo que seja ampliada a 
sua capacidade de compreensão sobre as etapas sequenciais, que – 
observadas com a propriedade que devem ser – viabilizarão decisões mais 
adequadas para a efetiva captação e identificação dos profissionais que 
possam atender as demandas da organização. 
 
Vale lembrar que, diante das descobertas positivas que o tema Recrutamento 
e Seleção pode trazer, ainda assim, é prudente considerar que estamos 
tratando das ações que permitirão a consolidação da Gestão do Conhecimento 
e, neste sentido, faz-se necessário considerar a interdependência das ações 
que começam, por uma correta definição do que será preciso ter em termos 
de competências,para que a competitividade da empresa se torne mais forte. 
 
Objetivos: 
 Explicar a linearidade das etapas de um processo de Recrutamento e 
Seleção, estabelecendo a necessidade de que sejam respeitadas cada 
uma das etapas, dentro da sequência em que são apresentadas, 
tornando viável o alcance dos resultados esperados. 
 
 Reafirmar a importância acerca do estreito alinhamento entre as ações 
de Recrutamento e Seleção executadas pelos profissionais da área de 
Recursos Humanos, em parceria com a Gerência do setor requisitante, 
descentralizando as ações e, consolidando o trabalho de parceria e 
integração. 
 Valorizar as ações de captação e escolha, como partes essenciais de um 
processo maior, objetivando o gerenciamento do conhecimento dentro 
da organização, ampliando a sua competitividade e, por 
desdobramento, reforçando a perenidade no mercado. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 79 
Conteúdo 
Etapas do processo de Recrutamento e Seleção 
Continuando o que começamos a estudar na aula passada, seguiremos na 
descrição das etapas do processo de Recrutamento e Seleção, abordando 
outros passos sequenciais. 
 
Escolha das fontes de recrutamento - Esta etapa é uma consequência 
“natural” da adequada realização dos passos anteriores e, na maioria das 
empresas, já estão definidas pela Política de Recursos Humanos que houver 
sido validada pela Alta Administração e, divulgada e implantada em toda a 
Empresa. 
 
Nesta etapa, embasados no perfil do cargo, definem-se quais os melhores 
canais para alcançar o tipo de profissional desejado, e decidir (junto ao 
Requisitante), se a vaga será preenchida por Recrutamento Interno, Externo 
ou Misto. 
 
 Recrutamento Interno – Quando a Empresa já possui uma Política 
de Recursos Humanos definida e implantada, este assunto já faz parte 
das normas daquela organização, privilegiando a oferta da vaga aos 
seus profissionais, disponibilizando o anúncio nos canais internos de 
comunicação, permitindo que todos aqueles que possuam aderência ao 
perfil desenhado, possam inscrever-se no processo. Desta forma 
democrática, a Empresa procura preencher a vaga através de 
remanejamento de seu pessoal, transferência, promoções... Tende a ser 
mais econômico e rápido, funcionando como uma fonte de estímulo aos 
funcionários em geral, podendo aproveitar os investimentos em 
treinamentos praticados pela Administração. Além disso, funciona como 
elemento de retenção, ajudando a criar e/ou consolidar a identidade 
organizacional, através do sentimento de “pertencimento” ao processo e 
a valorização do trabalhador. Porém, se não for executado de maneira 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 80 
transparente – com critérios bem definidos – tende a funcionar como 
desagregador e desmotivador. 
 
 Recrutamento Externo – Direcionado para os Candidatos disponíveis 
no Mercado ou em outras Organizações. Oxigena a Empresa com 
“sangue” e experiências novas, podendo enriquecer os recursos 
humanos da Organização. Porém pode frustrar o efetivo que passa a 
visualizar “barreiras” ao seu futuro aproveitamento e crescimento 
profissional, é mais caro e depende de maior tempo para realização. 
 
 Recrutamento Misto - Praticado, comumente, com Candidatos 
Internos e Externos, simultaneamente. Por natureza, deve ser utilizado 
quando existe a urgência para o “fechamento” da vaga e, a incerteza de 
que o quadro efetivo possa prover o profissional desejado para a 
posição em aberto. Portanto, sua utilização é caracterizada por uma 
situação específica e, deve ser considerado uma excepcionalidade. Mas, 
caracteriza-se por ser desafiador para todos os Candidatos, estimulante 
para os profissionais que cuidam do processo seletivo, ousado para a 
Organização - pois funciona como estímulo ao efetivo, além de poder 
passar a mensagem concreta de que a competitividade é saudável. 
Deve ser conduzido com muita transparência para que, ambas as 
partes, não venham a sentir que houve favorecimento quando a 
escolha final se tornar pública. 
 
Escolha das técnicas para seleção 
Já que a intenção final é tornar viável a Gestão do Conhecimento, é 
importante lembrar que, na identificação e avaliação de profissionais, grande 
ênfase precisará ser dada às competências técnicas e principalmente às 
características comportamentais dos candidatos (valores, atitudes e 
comportamento). Estas últimas relacionam-se com a história, a personalidade 
e o temperamento dos indivíduos; são de natureza subjetiva e em face desta 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 81 
particularidade, precisam de uma análise mais específica – diferente dos 
Testes de Conhecimentos Específicos que avaliam as Competências Técnicas, 
por exemplo. Isto quer dizer que, para que o Selecionador e o Requisitante 
possam conhecer melhor os candidatos nos aspectos subjetivos, as técnicas de 
seleção escolhidas, precisam ser instrumentos adequados a este tipo de 
análise, de maneira que possibilitem fazer avaliações com graus de 
confiabilidade e de validade aceitáveis. 
 
Então, obtidas as informações acerca do cargo e das características que deve 
possuir seu ocupante, o passo a seguir é a escolha das “Técnicas de Seleção” 
mais adequadas ao caso ou à situação. 
 
Devem ser escolhidas, criteriosamente, considerando as competências que 
deverão ser avaliadas nos Candidatos, em comparação com os perfis que estes 
apresentam. 
 
Porém, é preciso que o Gestor reconheça que esta atribuição, pertence à 
Equipe de Recursos Humanos mas, pelo contexto de parceria que se apresenta 
no cenário atual, torna-se importante a disponibilidade de participação e/ou 
contribuição em uma destas etapas, ampliando as possibilidades para que os 
candidatos sejam conhecidos um pouco mais (antes das entrevistas finais pelo 
Gestor), além da possibilidade que se tenha um entendimento mais amplo 
sobre o trabalho executado em um processo seletivo. 
 
Ao serem definidas as técnicas que serão utilizadas, deve-se programar o 
tempo, lembrando que será proporcional ao número de Candidatos, à 
complexidade do cargo e, à disponibilidade da Empresa (Gestor-Requisitante). 
As Técnicas de Seleção podem ser classificadas em cinco grupos: 
 
 Provas de Conhecimentos - Gerais (avaliações de conhecimentos 
básicos em Português e/ou Matemática, ou ainda, Atualidades) e/ou 
Específicos (provas que possam medir o grau de conhecimento técnico 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 82 
do Candidato, em relação à fundamentação teórica ou às experiências 
que precisará ter para tornar viável o exercício das tarefas do cargo 
cuja vaga está em aberto) 
 
 Testes Psicológicos (instrumentos que avaliem a maturidade do 
sujeito, assim como suas potencialidades para o aprendizado) 
 
 Testes de Personalidade - Grafologia, PPA, DISC... (avaliações que 
permitam identificar aspectos da personalidade do indivíduo, 
diferenciando-o dos demais) 
 
 Técnicas de Simulação - Dinâmicas de Grupos e/ou Jogos 
Empresariais (atividades de interação, cujo propósito principal é a 
observação do comportamento do sujeito, diante de uma situação 
planejada pelo Selecionador/Requisitante, que possa estabelecer algum 
tipo de relação com a rotina do trabalho) 
 
 Entrevistas - Dirigidas (com roteiro pré-estabelecido) e/ou Não 
Dirigidas (livres ou sem roteiros) 
 
Comumente, escolhe-se mais de uma Técnica de Seleção para cada caso. 
Cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo um amplo conjunto de 
informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas deverão permitir que o 
Selecionador e o Requisitante possam identificar características 
comportamentais que possam favorecer um bom desempenho futuro do cargo. 
 
É temeroso falar de uma estratégia efetiva de Seleção, referindo-se a um 
conjunto de procedimentos e instrumentos a serem utilizados em todos os 
processos seletivos. 
 
A melhor estratégia é a que se caracteriza pela qualidade, transparência,eficiência, eficácia e busca contínua de aprimoramento. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 83 
 
Escolha das pessoas que irão participar do processo - É importante 
que, quando possível, o Selecionador não execute o processo sozinho. 
Recomenda-se que o Gestor Requisitante ou, o superior imediato do novo 
contratado participe em (pelo menos) uma das etapas do processo – antes da 
Entrevista Final Decisória que deverá ser executada pelo “dono da vaga”, pois, 
além da idéia de comprometimento com o resultado, entende-se que a co-
responsabilidade deve ser compartilhada na hora da decisão quanto a escolha 
do novo contratado. Reforçando que, a escolha final, sempre será de exclusiva 
responsabilidade do Requisitante. O RH – quando muito – auxilia na avaliação 
mas, não interfere na decisão! 
 
Divulgação para captação - É o momento da divulgação, do anúncio, de 
tornar pública a vaga existente. Este momento pode ser definido como uma 
ação formal de abertura da vaga para as fontes de Recrutamento decididas em 
uma das etapas anteriores, podendo utilizar os diversos canais existentes: 
internet, banco de dados da Empresa, redes de relacionamentos, periódicos 
(jornais e/ou revistas), quadros de avisos, universidades, cursos técnicos... 
 
Seleção de pessoal 
Ao pensarmos nas ações que permeiam o processo de Recrutamento e 
Seleção, podemos estabelecer um divisor que nos permita compreendê-las 
dentro de duas perspectivas que se integram e, trazem a solidez do resultado: 
a identificação e contratação daquele candidato que possa, de fato, agregar 
valor à Organização. 
 
A primeira destas perspectivas, refere-se às ações de divulgação, busca e 
captação que, pela natureza da atividade, podem ser reconhecidas como 
viabilizadoras dos passos subsequentes e concludentes do processo. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 84 
Logo, é possível compreender que ao pensarmos em Recrutamento, devemos 
considerar que estamos tratando – especificamente – de uma macro etapa que 
busca despertar o interesse no indivíduo, para participar do processo e, por 
consequência, tornar-se um trabalhador naquele mundo corporativo específico. 
 
E, para que isso ocorra, faz-se necessário identificar as fontes adequadas para 
esta captação, além da criteriosa elaboração do anúncio que tornará público 
esta oferta de vaga, procurando por alcançar aquele candidato que apresente 
as características necessárias ao exercício do cargo. 
 
Em consequência de todas estas ações, é preciso que seja atribuída a 
importância devida à segunda perspectiva que, traz a responsabilidade de 
consolidar tudo o que foi feito anteriormente, concluindo o processo através da 
escolha, da decisão final, da seleção do Candidato mais adequado às 
necessidades da Organização, dentre todos aqueles que tenham sido 
recrutados na etapa anterior. 
 
Conceito de Seleção 
A Seleção pode ser definida como um conjunto de ações que, pela 
singularidade dos seus verbos, já traduzem a particularidade de cada elemento 
componente. 
 
É possível considerar que Selecionar Pessoas, pode ser compreendido como 
resultante de análises, comparações e, por fim, a escolha do homem certo 
para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os Candidatos recrutados, 
aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter 
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da 
organização. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 85 
Ao considerarmos o verbo ANALISAR, referimo-nos a ação de observação, 
leitura, interpretação de todos os aspectos pertencentes aos candidatos 
inscritos no processo. 
 
No segundo verbo – COMPARAR – podemos nos ater as diversas possibilidades 
de confrontos entre o parâmetro que embasa o processo: o perfil do 
cargo/vaga. A partir deste ponto, compara-se um currículo com outro, um 
currículo com o candidato, um candidato com outro, um candidato com a 
empresa... 
 
E, por fim, após as comparações feitas, é possível ESCOLHER – a terceira ação 
que define o conceito da seleção. Vale lembrar que, à equipe de RH compete a 
pré-seleção dos melhores candidatos identificados por ela, após a aplicação 
dos diversos filtros definidos anteriormente. Porém, ao Gestor-Requisitante 
cabe a competência de executar os mesmos passos (Análise, Comparação e 
Escolha) nos candidatos que forem encaminhados pelo RH e, por fim, tomar a 
decisão final: identificar quem deverá ser contratado. 
 
Ou, diante da insatisfação com os candidatos pré-selecionados, aplicar a 
rejeição e, solicitar novo direcionamento ao processo. 
 
Entendendo as etapas do processo de Seleção 
Destacaremos neste ponto, apenas as etapas que podem ser utilizadas pelo 
Gestor-Requisitante como parceiro do processo, detalhando quais as ações 
respectivas em cada uma das fases deste processo. 
 
Triagem dos Currículos - Atividade, a priori, realizada pela equipe de 
Recrutamento e Seleção mas, em alguns contextos, o Gestor-Requisitante 
pode atuar como parceiro, participando da análise dos currículos recebidos, 
buscando encontrar aqueles que mais se adequam aos requisitos básicos do 
cargo estabelecido e divulgado pelos canais de Convocação utilizados. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 86 
Vale lembrar que, quando esta parceria acontece, pode-se otimizar o tempo do 
processo, já que o Gestor-Requisitante terá maior clareza sobre o nível os 
candidatos captados e, se há necessidade da ampliação do período de 
convocação, optando por outros meios ainda não utilizados para recrutar. 
Os currículos identificados como próximos do perfil deverão ser considerados 
para a participação na próxima fase do processo: a Seleção. 
 
Avaliação dos Candidatos - Aqueles que aceitarem o convite para 
participação e, comparecerem no dia e hora marcados, deverão ter a 
oportunidade de – antes de qualquer outra ação – ser orientados pelo 
Recrutador e, se possível, pelo Requisitante ou seu representante formal, para 
que possam: 
 
 Conhecer sobre a Empresa 
 Conhecer sobre as atividades que são inerentes a vaga em aberto 
 Conhecer sobre o salário, direitos e deveres na nova função 
 Conhecer sobre as etapas do processo seletivo e o tempo estimado de 
duração 
 Decidir se desejam participar do processo, após o maior conhecimento 
sobre o que se espera deste novo contratado 
 Preencher a Ficha de Inscrição, e 
 Ser Avaliado pelo Selecionador através das Técnicas decididas em etapa 
anterior. 
 
Aplicação das Técnicas de Seleção (O que são? Como aplica-las?) 
Provas ou Testes de Conhecimentos – Instrumentos utilizados para medir 
o grau de conhecimento de cada candidato, obtido por fundamentação teórica 
e/ou vivência profissional, que torne possível a execução das atividades 
inerentes ao cargo objeto do processo de Recrutamento e Seleção. Podem ser 
elaborados e aplicados de forma tetual, onde o candidato irá descrever o que 
sabe, respondendo questões objetivas ou dissertativas e/ou também podem 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 87 
ser construídos para que o candidato desempenhe na prática, alguma situação 
simulada, que permita aos avaliadores, identificar o grau do conhecimento de 
cada participante do processo. 
 
Nesta etapa do processo, é importante considerar que diante da necessidade 
do conhecimento técnico – ou, da experiência adquirida - como exigências 
principais para o exercício do cargo, torna-se crucial que o Gestor-
Requisitante, ou alguém delegado por ele, elabore o Teste de Conhecimento 
Específico (Textual ou Prático) que deverá ser aplicado nos candidatos, 
definindo o tempo de execução e, apontando quais as normas que deverão ser 
consideradas pelos participantes e a equipe de Recrutamento e Seleção. 
 
A aplicação, necessariamente, não precisa ser executada pelo Gestor-
Requisitante mas, a correção do teste sim! Ao fazer isso, ganha-se em 
possibilidades de conhecer um pouco mais sobre os candidatos, antesdo 
encontro para a Entrevista Final (de Decisão para a contratação). 
 
Técnicas de Simulação (Dinâmica de Grupo e Jogos 
Empresariais) 
Como observação, é importante lembrar que a equipe de Recrutamento e 
Seleção pode executar esta etapa, independente da presença do Gestor-
Requisitante ou, de alguém delegado por ele. 
 
Porém, como as técnicas abordarão situações cujos desempenhos dos 
candidatos, permitirão que seus comportamentos sejam observados, torna-se 
importante a presença do Gestor-Requisitante, acompanhando a equipe do RH 
como Observador e, preferencialmente, sendo orientado previamente sobre o 
que irã acontecer e, qual deverá ser o papel que ele representará naquele 
momento, diante dos candidatos. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 88 
As Técnicas de Simulação devem ser percebidas como potenciais 
possibilidades para que sejam oferecidas informações riquíssimas sobre o perfil 
dos candidatos, principalmente no que se refere às competências atitudinais 
ou comportamentais. Mas, no cotidiano das empresas e seus processos 
seletivos, percebe-se um descaso com o uso desta ferramenta de análise, em 
parte, pelo desconhecimento da fundamentação e aplicabilidade e, pelo 
descrédito que a subjetividade da observação pode proporcionar em quem 
será analisado. 
 
Entretanto, quando o profissional de Recrutamento e Seleção, pesquisa – 
adequadamente – o perfil do cargo e as nuances que envolvem a vaga 
(Cultura Organizacional, Clima, Modelo de Gestão, Outras exigências feitas 
pela Organização...) – é possível encontrar material cuja aplicação reforce a 
importância desta etapa de observação e, valorize ainda mais, o trabalho do 
Selecionador, viabilizando a entrega de candidatos melhor avaliados ao Gestor 
Requisitante, para a sua escolha final. 
 
Mas, afinal, o que são as “temidas” Dinâmicas de Grupo? São vivências 
realizadas com grupos de pessoas, que através de exercícios orientados para 
atingir objetivos específicos, experimentam e refletem – ao final - sobre a 
experiência. 
 
É um processo vivencial, naturalmente. É uma técnica dinâmica experimentada 
em algo próximo de um ambiente de competição, saudável, que exige a 
relação entre pessoas de interesses comuns, que permitirá aos participantes à 
viabilização de alguma aprendizagem, reflexão ou correlação com a prática do 
dia-a-dia e, a quem observa, a oportunidade de identificar padrões de 
comportamentos que podem ser úteis (ou não) ao ambiente corporativo cuja 
posição está em aberto. 
 
Ao longo da aplicação das Dinâmicas e/ou Jogos Empresariais, o Gestor-
Requisitante deve observar – preferencialmente, sem intervir – e anotar as 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 89 
suas ponderações para posterior discussão com a equipe que estiver 
conduzindo o processo. 
 
Diante de alguma dúvida, é importante que seja esclarecida ainda dentro do 
momento em que acontece a simulação, para que o olhar do observador, seja 
o mais isento e neutro possível. 
 
Atividade proposta 
Após assistir o pequeno trecho do filme proposto identifique a importância do 
conhecimento, como parte das competências que permitem a realização das 
atividades, considerando os três personagens principais na cena assistida, 
estabelecendo uma analogia entre o papel do gestor e dos seus liderados, 
correlacionando com as preocupações inerentes às etapas de um processo de 
recrutamento e seleção, objeto desta aula. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Considerando a importância da retenção de talentos em uma Organização, as 
possibilidades de identificação destes e, o posterior aproveitamento para 
ocupação de cargos de maior importância na estrutura hierárquica, pode ser 
resultante da participação dos funcionários em processos seletivos ofertados 
àqueles que possuem o perfil desenhado para o cargo. 
 
Partindo desta premissa, assinale a resposta que, corretamente, atribui a 
denominação para este tipo de Recrutamento 
 
a) Interno 
b) Externo 
c) Misto 
d) Aproveitamento de pessoal 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 90 
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
 
Questão 2 
Quando a Empresa não tem certeza de que poderá encontrar no seu quadro 
efetivo, o profissional com o perfil desejado para o preenchimento da vaga e, 
nem dispõe de tempo para realizar um Recrutamento Interno primeiro para, 
somente depois, procurar por profissionais de mercado, ela precisa executar 
um Recrutamento... 
 
Assinale a resposta que preenche, corretamente, a afirmativa do enunciado da 
questão. 
 
 
a) Misto 
b) Interno 
c) Externo 
d) Aproveitamento de Pessoal 
e) Movimentação lateral 
 
 
Questão 3 
Após o processo de captação ser encerrado, os currículos analisados, os 
candidatos convocados, será preciso aplicar as técnicas de seleção que foram 
definidas, considerando como parâmetro as exigências do cargo. 
 
Seguindo neste raciocínio, assinale a resposta que indica, corretamente, a 
razão da participação do Gestor na aplicação de – pelo menos – uma das 
técnicas que forem escolhidas 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 91 
a) Não há necessidade da participação do gestor em qualquer uma das 
técnicas que serão aplicadas 
b) Esta fase é de exclusividade dos profissionais que atuam no 
Recrutamento e Seleção 
c) Participando, o gestor poderá conhecer um pouco mais o candidato, 
antes da entrevista final 
d) O Gestor já participará do processo seletivo, quando realizar a 
Entrevista Final que decidirá pela contratação 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado 
 
 
Referências 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida 
pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta 
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009 
 
ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a 
Prática – Atlas – São Paulo, 2004 
 
LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário 
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da 
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 92 
Aula 6: Entrevistas 
Introdução 
Nesta aula, você concluirá o tema Recrutamento e Seleção, abordando com 
melhor aprofundamento e, de maneira específica, o subtema Entrevistas – 
ferramenta indispensável dentro de um processo seletivo e, pela natureza da 
sua essência muito criticada ao longo da história, pelo caráter da subjetividade 
presente. 
 
Entretanto, diante de tudo o que já estudamos nas aulas anteriores e, 
principalmente, pelo caráter de descentralização que marca o processo seletivo 
atual, e pela necessidade presente do processo de gerenciamento com e 
através das pessoas, faz-se premente a habilitação do Gestor para o exercício 
desta prática, deixando de atuar de maneira subjetiva e/ou intuitiva, para 
conhecer e aplicar os aspectos técnicos que envolvem este momento crucial 
dentre as questões que envolvem a análise, a comparação e a escolha final do 
candidato que atenderá à demanda em aberto, na Organização. 
 
Objetivos: 
 Examinar as informações que explicam a estruturação de uma 
entrevista, sob a ótica da aplicação desta ferramenta pelo Gestor, em 
caráter de etapa decisória para a escolha do candidato mais adequado à 
Organização. 
 Praticar a entrevista de maneira fundamentada, aplicando elementos 
que reforcem a concretude da seriedade do processo, procurando 
minimizar os impactos dos conceitos concebidos de maneira prévia, 
evitando decisões sem bases sólidas. 
 Empregar a estrutura mais adequada na Entrevista que será realizada, 
considerando como ponto de partida as competênciasque precisaram 
ser analisadas, podendo contrapô-las com aquelas apresentadas pelos 
candidatos pré-selecionados no processo, pela equipe de RH. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 93 
Conteúdo 
Entrevistas 
É a Técnica de Seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e 
pequenas empresas. Nas últimas décadas, a Entrevista ganhou espaço como 
instrumento de seleção. Bastante criticada, no início, por seu subjetivismo, o 
método foi sendo cada vez mais aperfeiçoado, buscando minimizar as fontes 
potenciais de interferência. E, mesmo ainda carecendo de base científica, a 
Entrevista é a técnica que mais influencia a decisão final a respeito dos 
candidatos. 
 
Portanto, o Entrevistador assume um papel de vital importância na entrevista. 
As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades 
de seleção de pessoal. Nelas, o órgão de Recrutamento e Seleção atua como 
consultor e orientador, para que, os Gerentes e suas respectivas equipes 
entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles. 
 
Além disso, é importante lembrar que os canais de comunicação em uso tem 
apresentado com insistente frequência, entrevistas, vídeos, textos orientando 
os candidatos em como se comportar diante de uma entrevista, objetivando 
aproveitar o “grande filão” de atração e interesse que o tema representa e, ao 
mesmo tempo, estimular as melhoras nas “atuações” daqueles que procuram 
emprego, diante de um momento tão singular como o é esta conversa entre a 
empresa e o profissional interessado em preencher a vaga. 
 
Curiosamente, os mesmos canais de comunicação não mostram o mesmo 
empenho em alimentar os “Entrevistadores” de informações pertinentes que, 
possam colocá-los em igualdade de condições (pelo menos, no que diz 
respeito à quantidade de orientações dadas). 
 
Logo, de uma maneira geral, os Entrevistadores – e, em especial, os Gestores 
– são levados ao exercício da ferramenta, com o mínimo de embasamento 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 94 
técnico, abusando da intuição (que não deve ser descartada), apoiando-se em 
suas experiências anteriores até como ex-candidatos, procurando encontrar a 
melhor forma de fazer o que precisa ser feito. 
 
Então, diante de tudo isto, é preciso considerar que a Entrevista precisa ser 
percebida como um processo, com etapas lineares e de igual importância. 
 
Etapas da Entrevista 
Mas, independentemente da abordagem a ser adotada pelo entrevistador, toda 
Entrevista de Seleção, implica uma fase de preparação até que aconteça sua 
realização. E, dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe 
menor ou maior liberdade na condução da Entrevista, isto é, pode-se 
estruturar e padronizar a Entrevista, como pode deixá-la inteiramente livre a 
sua vontade. 
 
Na fase do planejamento, deve-se obter o maior número possível de 
informações sobre o cargo, a organização e, principalmente, o candidato, além 
de consultar o perfil ideal, tendo em vista orientar todo o processo, 
principalmente a elaboração das questões a serem formuladas na Entrevista. 
Deve-se também preparar todo o material e a infra-estrutura para a realização 
da Entrevista. O estudo do currículo dos candidatos e a escolha de um local 
adequado são fatores imprescindíveis. 
 
O segundo momento, a realização da Entrevista, deve iniciar pelo 
estabelecimento de um “quebra-gelo”, e esclarecimentos quanto aos objetivos 
e procedimentos daquele encontro. Em seguida, com base em um roteiro 
estruturado, o entrevistador formula as questões. No entanto, ele deve 
também explorar as respostas dos candidatos, fazendo questões não 
planejadas, que esclareçam dúvidas, detalhem informações fornecidas pelos 
candidatos ou que sirvam para testar hipóteses que o entrevistador vai 
formulando no decorrer da entrevista e responder as perguntas. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 95 
Fornecer ao candidato informações sobre a organização e o cargo é o terceiro 
momento, podendo se fazer uso de material adicional, como vídeos, manuais, 
etc., caso isto não tenha acontecido antes, quando o candidato compareceu à 
empresa pela primeira vez e, foi informado sobre o que estava sendo 
oferecido. 
 
A seguir, o Entrevistador deve continuar a interação, aplicando as perguntas 
que foram elaboradas previamente, atentando para a resposta (verbal e não-
verbal do Candidato), além de manter-se pronto para mudar o direcionamento 
das perguntas, caso perceba que o Candidato já entendeu o caminho adotado 
e, tenta assumir o controle da conversa. 
 
Ou, em outra situação peculiar, o Entrevistador pode adequar as perguntas 
elaboradas previamente, a algum contexto particular que tenha percebido ao 
longo da conversa estabelecida com o Candidato. 
 
É importante ter em mente, sempre, que há a necessidade de buscar o 
máximo de informações sobre o candidato, tendo como parâmetro as 
circunstâncias que envolvem o cargo e o contexto de trabalho em que ele 
acontecerá. 
 
No encerramento da entrevista, devem ser fornecidas informações gerais, 
esclarecer as dúvidas apresentadas pelos candidatos, informando ainda as 
próximas etapas do processo seletivo. 
 
É importante alertar para a estruturação da Entrevista, pois é com base em um 
roteiro previamente definido e alinhado às competências que se deseja avaliar, 
que este instrumento se torna uma ferramenta bastante eficaz. A forma como 
o Entrevistador aborda o candidato é essencial para que a Entrevista alcance 
seus objetivos. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 96 
Classificação das Entrevistas 
As Entrevistas classificam-se em função de sua finalidade, quanto aos tipos de 
perguntas que utilizam, quanto a sua estrutura e quanto à forma de sua 
aplicação. 
 
No que se refere aos objetivos das Entrevistas, estas podem ser classificadas 
em: 
 
Entrevista de Triagem (ou Pré-Seleção) - é mais superficial e tem como 
finalidade básica obter esclarecimentos sobre alguns pontos dos currículos dos 
candidatos, estabelecer uma idéia geral sobre a postura, o comportamento e a 
forma de se expressar do candidato, tendo em vista avaliar as qualificações 
mínimas exigidas para o cargo. 
 
Entrevista de Seleção, Avaliação ou Aprofundamento - objetiva obter um 
retrato mais detalhado sobre as competências e o potencial do candidato para 
a posição pleiteada. 
 
Entrevista Final ou de Decisão - tem como finalidade escolher, entre os 
candidatos melhores colocados no processo seletivo, aquele que será 
contratado. 
 
Em função do formato das questões e das respostas requeridas, as Entrevistas 
podem ser classificadas em: 
 
Entrevista Padronizada - É a Entrevista estruturada, fechada ou direta, com 
roteiro pré-estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder questões 
padronizadas e previamente elaboradas. 
 
Entrevista Diretiva - Não especifica as questões, mas o tipo de resposta 
desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos 
candidatos. O Entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 97 
o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação 
requerida. 
 
Entrevista Não Diretiva - Não especifica nem as questões, nem as respostas 
requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, 
exploratórias, informais...usualmente aplicadas em cargo de alta complexidade 
e, realizadas (quase que, exclusivamente) pela Alta Administração. 
 
Quanto à estrutura da entrevista, há os seguintes referenciais: 
 
Entrevista Tradicional - Modelo que se utiliza de perguntas comuns em que o 
candidato tem que fornecer respostas próprias e gerais. A crítica que se faz a 
essa abordagem é a de que perguntas gerais são susceptíveis a respostas 
artificiais e ensaiadas, refletindo uma forma ideal de se comportar, que nem 
sempre corresponde a como os candidatos desempenham na realidade. 
 
EntrevistaComportamental - Fundamenta-se na premissa de que o melhor 
indicador do comportamento de uma pessoa no futuro é como ela se 
comportou no passado em ambientes e/ou situações similares. 
Esse enfoque busca identificar um padrão de comportamento em relação a 
determinadas características pessoais. 
 
A Entrevista com base em comportamentos é estruturada, e necessita de um 
planejamento e da elaboração prévia das perguntas que farão parte do roteiro 
da entrevista. Alguns passos devem ser observados na fase de preparação e 
de aplicação deste modelo: 
 Analisar criteriosamente o perfil de competências desejado 
 Definir as competências desejadas (em termos comportamentais) 
 Elaborar o roteiro da Entrevista, pensando nas variáveis que possam 
surgir 
 Estruturar perguntas que permitam obter os exemplos comportamentais 
desejados 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 98 
 Classificar e avaliar as competências identificadas em relação às 
desejadas 
 
Entrevistas Situacionais - Têm como premissa a idéia de que as intenções de 
uma pessoa podem predizer seu comportamento futuro. Por exemplo: dada ao 
candidato a descrição de uma situação específica e real do trabalho para o 
qual ele está pleiteando, o Entrevistador pede que ele avalie como se 
comportaria. 
 
Esse modelo também é criticado por ser susceptível a respostas ensaiadas, 
pois avalia como o candidato agiria, teoricamente. 
 
Entrevista de uma só Pergunta - Apóia-se em uma única questão que, 
formulada para o candidato, permite ter uma avaliação da sua capacidade em 
obter resultados esperados ou parecidos em situações de trabalho similares. 
 
O mais importante nesse momento, não é a pergunta em sim, mas a 
quantidade de informações que se pode extrair da resposta dada pelo 
candidato, a partir de perguntas de sondagem adicionais que o Entrevistador 
faz em busca de maiôs detalhes e exemplos específicos. 
 
 Se o Entrevistador quiser ter uma visão mais longitudinal do candidato, pede-
se que ele descreva duas ou três realizações no período de cinco a dez anos, 
dentro de uma visão cronológica, tendo em vista observar o crescimento e o 
desenvolvimento de sua trajetória profissional. 
 
Quanto à forma de aplicação, as Entrevistas podem ser realizadas das 
seguintes formas: 
 
Em Equipe - Na Entrevista em equipe, dois ou mais Entrevistadores avaliam o 
candidato. Este tipo de Entrevista tem como vantagens um maior número de 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 99 
observações sobre o comportamento do candidato e a troca de percepções 
entre os Entrevistadores. 
 
Pode acontecer, também, que o candidato seja avaliado por mais de um 
Entrevistador em momentos distintos, porém, de forma seqüencial, como um 
intervalo de tempo que pode variar entre minutos, horas ou dia. 
 
Entrevista em Grupo (Coletiva) - Ocorre quando vários candidatos são 
entrevistados simultaneamente, por um ou mais Entrevistadores. Esse tipo de 
Entrevista não é adequado quando se quer um retrato mais aprofundado da 
história do candidato, servindo para obter informações superficiais. 
 
Sugestões de perguntas que fogem ao “lugar comum” em Entrevistas 
 
 Qual o seu melhor período do dia, aquele em que você se sente mais 
produtivo? 
 O que acontece com seu nível de energia após o almoço? 
 Se sua produtividade cai após o almoço, o que você procura fazer para 
distribuí-la melhor? 
 De todas as coisas que você sabe fazer, qual a que mais lhe dá prazer 
na execução? 
 Qual a atividade que faz parte da sua atribuição cuja execução não lhe 
satisfaz? 
 A qualidade no resultado da execução desta atividade é menor? Por 
quê? 
 Quando conversa com alguém, como tem certeza de que entende o que 
o outro está falando? 
 Quando alguém precisa de ajuda em algo importante, mas isto pode 
interferir no seu trabalho, o que você faz? 
 Se o trabalho de alguém está atrasado enquanto o seu continua em dia, 
qual a sua atitude? 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 100 
 Durante um intervalo no trabalho, o que gosta de fazer: ler um livro ou 
conversar com a equipe? 
 Se alguém de quem você gosta (no setor), está cometendo vários erros 
e causando problemas para a equipe – mesmo sem perceber, como 
agiria? 
 Circularam rumores sobre um possível corte no seu setor. Como lida 
com isso? 
 Qual a sua posição na família? Mais velho? Caçula? 
 Qual era o sonho de sua família para você? 
 Como lida com os conflitos familiares? 
 Se os conflitos envolvem você, como faz para resolvê-los? 
 Como se sente (ou sentia) quando um irmão recebe mais atenção de 
seus pais? 
 
É claro que essas perguntas não são as únicas. Elas indicam possibilidades. 
Mas as respostas lhe dirão como o candidato trabalha, como interage com os 
outros e como se adapta a um grupo. 
 
Gerenciamento de Impressões na Entrevista 
É comum que, principalmente no início, o Entrevistador forme algumas 
impressões gerais sobre o candidato. Algumas dessas impressões decorrem 
de atitudes, comportamentos, traços pessoais, forma de se vestir e de se 
apresentar dos candidatos, bem como de preconceitos e estereótipos dos 
entrevistadores e de associações que fazem com outras pessoas do seu 
convívio. 
 
O Entrevistador não deve responder imediatamente a essas interferências, 
devendo tomar consciência delas, mantendo por algum tempo seus 
julgamentos suspensos, e seguir com as perguntas planejadas, visando obter 
dados e informações que se aproximem ao máximo da realidade. Se assim o 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 101 
fizer, ao final da Entrevista, estará mais documentado para dar ou não suporte 
às suas primeiras impressões. 
 
Alguns cuidados devem ser tomados para se ter uma boa amostragem do 
comportamento do candidato e se obter um retrato mais real: 
 
Explore o histórico do candidato – não deixe de abordar todos os temas 
(experiência, formação, interesses, lazer e auto-avaliação). Dê maior ênfase 
aos fatos recentes, mas não deixe de investigar os fatos passados; 
Identifique padrões de comportamentos – formas habituais como as pessoas 
se comportam e que se repetem mesmo em situações diferentes; 
 
Faça perguntas para procurar provas contrárias – sempre que tiver uma forte 
impressão do candidato, procure por provas que possam ratificar ou retificar a 
sua percepção; 
 
Saiba ouvir – procure esperar que o candidato complete as suas respostas; 
 
Respeite o silêncio do candidato – este momento é muito útil para que o 
candidato pense e encontre as palavras mais adequadas para a resposta; 
 
Controle a direção da Entrevista – sempre que o candidato fugir do tema 
central da pergunta, retome a direção; 
 
Faça uma leitura do não-verbal do candidato – o corpo fala. Procure verificar a 
consistência entre o verbal e o não-verbal; 
 
Explore colocações feitas pelo candidato no final da Entrevista – muitas vezes, 
o candidato deixa para dar informações importantes no final, contando que 
não serão exploradas. Aprofunde-se nessas colocações mesmo que seu tempo 
esteja esgotado. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 102 
Avaliações sobre o candidato 
Logo que o entrevistado deixa a sala, o Entrevistador deve imediatamente 
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos 
em sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente 
os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e 
completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao 
candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual a sua 
colocação frente aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou, se 
uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de 
toas as entrevistas com os demais candidatos. 
 
Avaliações da Entrevista 
O Entrevistador deve fazer também, uma avaliação do processo de sua 
entrevista, refletindo sobre alguns pontos: 
 Sente-se razoavelmenteconfiante quanto ao candidato que acaba de 
entrevistar? 
 Conseguiu o tipo de informação de que precisava? 
 Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatórios? 
 Poderia tê-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor? 
 Identifica novas formas para melhorar a entrevista da próxima vez? 
 Será necessário entrevistar o candidato outra vez para complementar 
dados? 
 
O perfil do Entrevistador Ideal - Deve demonstrar interesse pelo Candidato 
como pessoa, comportar-se de maneira polida e sincera, e ainda procurar 
privilegiar a pontualidade e a sensibilidade na condução do processo de forma 
a amenizar o desconforto do Candidato e facilitar a obtenção das informações 
necessárias ao seu objetivo. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 103 
Apresentação no novo Funcionário - Após a admissão é importante que o 
novo funcionário seja apresentado às outras áreas da empresa. Algumas 
empresas optam pela apresentação ser formalizada pelos profissionais da área 
em que o novo funcionário irá trabalhar. Mas, o ideal é que este momento seja 
proporcionado pelo profissional que realizou a Seleção daquele indivíduo que 
foi contratado. Afinal, é ele quem possui maior aproximação com o novo 
funcionário (em função do processo seletivo), e em quem este deposita maior 
afinidade pontual, podendo ser um momento tranquilo nesta chegada à 
Organização. 
 
Acompanhamento após contratação - É importante, o Selecionador e o Gestor-
Requisitante realizem um acompanhamento, mesmo que à distância, o 
desempenho do novo funcionário. O objetivo deste acompanhamento é ter 
feedback da seleção que foi realizada e, por consequência, do processo de 
adaptação deste novo contratado. 
 
Vale lembrar que o Gestor responsável pela área contratante é um ótimo 
referencial para passar algumas das informações necessárias. Afinal, a 
satisfação deste cliente interno precisa ser mensurada pelo RH. 
 
Atividade proposta 
Diante da leitura da reportagem sugerida no “Saiba Mais”, do vídeo produzido 
pela Heineken e, do trecho do filme francês onde há uma entrevista de 
emprego, procure identificar aspectos presentes nestes materiais, 
referenciando-os com os temas abordados pelo conteúdo desta aula sobre 
Entrevistas e a conclusão do processo de seleção. 
 
Aprenda Mais 
Leia a matéria sobre entrevistas de emprego e, assista o vídeo produzido pela 
Heineken, disponíveis no link: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 104 
http://www.infomoney.com.br/carreira/emprego/noticia/2684746/heineken-faz-entrevista-
emprego-com-situacoes-inusitadas-veja-video 
 
Veja o vídeo disponível no link http://www.youtube.com/watch?v=T_elFkSlIRM 
e atente para o comportamento do Gestor, entrevistando uma candidata 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Embora a Entrevista seja a técnica de seleção mais utilizada por empresas ao 
redor do mundo, independente do porte e/ou segmento de atuação, ao longo 
do tempo houve uma crítica intensa à esta ferramenta. 
 
Baseado nesta afirmativa, assinale a resposta que indica, corretamente, a 
razão desta crítica, mencionada no enunciado da questão 
 
a) As críticas existirão em função das outras ferramentas de análise 
b) Pelo fato da ausência de um “embasamento científico” 
c) Pela característica marcante da subjetividade 
d) Pelo desconhecimento técnico enquanto ferramenta de seleção, por 
parte de quem a utilliza 
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 2 
Considerando a Entrevista como um processo, há que se reconhecer o respeito 
à importância de cada etapa, no sentido de que seja alcançado o resultado 
desejado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 105 
Seguindo este raciocínio, assinale a resposta dentre as opções oferecidas que 
explica, corretamente, o que deve ser feito na etapa do Planejamento da 
Entrevista 
 
a) Obter o maior número de informações sobre o cargo e a Empresa 
b) Conhecer – o máximo possível – sobre o candidato que será 
entrevistado 
c) Identificar com precisão os aspectos do perfil do cargo 
d) Atentar com propriedade para as competências exigidas 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 3 
Quais devem ser as ações do Entrevistador, quando da realização da 
Entrevista? 
 
Assinale a resposta certa 
 
a) Iniciar com um “quebra-gelo” permitindo a redução da tensão do 
candidato, estimulando-o à conversa que acontecerá naquele momento 
e, esclarecer quantos aos objetivos e procedimentos que nortearão o 
encontro 
b) Aplicar as questões que foram elaboradas, previamente, atentando para 
as respostas que o candidato dará, observando a linguagem verbal e 
não-verbal 
c) Esclarecer as dúvidas/curiosidades que, porventura, o candidato tenha, 
informando as próximas etapas do processo, antes de encerrar o 
encontro sem dar a idéia do desempenho durante a Entrevista 
d) Manter-se neutro e focado na condução do processo, direcionando o 
seu olhar para as questões de análise do candidato – apenas 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 106 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
Referências 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande 
desafio empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida 
pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes 
de alta performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 
2009 
 
ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a 
Teoria e a Prática – Atlas – São Paulo, 2004 
 
LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o 
inventário comportamental: guia prático do processo seletivo para 
redução da subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de 
Janeiro – 2007 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 107 
Aula 7: Treinamento e desenvolvimento 
Introdução 
Nesta aula, você será introduzido ao mundo do Treinamento e do 
Desenvolvimento, iniciando a jornada para a melhor compreensão do uso 
desta ferramenta, dentro do processo maior de uma empresa que utiliza a 
Gestão do Conhecimento como estratégia competitiva 
 
Ao longo da leitura do texto da aula e, das outras referências de suporte, você 
perceberá outra etapa do caminho para o estabelecimento de uma empresa 
que preza pelo incentivo ao saber, ao desenvolvimento e, principalmente, ao 
estabelecimento de uma consciência coletiva sobre a importância da 
capacitação e do compartilhamento do conhecimento como reforço da 
identidade organizacional. 
 
E ainda, poderá identificar as responsabilidades que competem ao gestor 
dentro deste contexto, como principal descobridor das competências presentes 
(ou ausentes) na equipe, podendo atuar como estimulador do aprendizado e, 
elemento de mudança da cultura reinante, aproveitando o que de melhor 
existe no grupo, ao ponto de tornar o saber como elemento natural dentro do 
processo de consolidação da perenidade da empresa diante das exigências do 
mercado. 
 
Objetivos: 
 Reunir mais informações que ratifiquem a interdependência entre as 
ações de gestão que possam consolidar o gerenciamento do saber 
como estratégia competitiva 
 Validar as competências existentes nas equipes, organizando-as ao 
ponto de tornar o grupo mais competitivo, fortalecendo o sentido de 
pertencimento ao processo, e com maior possibilidade de alcance dos 
resultados. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 108 
 Avaliar o conhecimento existente na equipe, comparando-o com as 
competências exigidas pelo negócio, podendo elaborar programas de 
treinamento que eliminem os “gaps” existentes. 
 
Conteúdo 
O Desenvolvimento das Competências 
Resolvidas as questões do Recrutamento e Seleção e, posterior adaptação do 
novo contratado ao ambiente organizacional,o gestor precisa ocupar-se – 
apropriadamente – dos aspectos que envolvem a capacitação do seu quadro 
efetivo. 
 
Ora, se falamos que a Empresa irá buscar por profissionais adequados ao que 
se deseja, atuando de maneira criteriosa no processo seletivo, por qual razão 
deve-se dedicar atenção especial ao treinamento? 
 
A resposta é simples e, ao mesmo tempo, acentuadamente complexa: faltam 
profissionais bem qualificados, disponíveis no mercado! 
 
Quando dizemos que é simples, referimo-nos a prontidão desta afirmativa: a 
escassez de gente bem qualificada – nos diversos setores! E, quando 
mencionamos a complexidade do assunto, entendemos que diante da 
velocidade das mudanças impostas pelas constantes transformações, pelo 
cenário altamente competitivo, pelas desregulamentações em relação aos 
novos mercados recentemente surgidos, pela fragilidade do sistema de ensino 
(em geral) e, por alguns aspectos da herança cultural que trazemos, a busca 
pelo autodesenvolvimento aliada à qualidade das ofertas de capacitação 
disponíveis no Mercado Educacional, não permite que possamos visualizar uma 
solução a curto prazo. 
 
Então, o que as empresas tem feito? 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 109 
Em algumas posições, é possível priorizar o aspecto comportamental na busca 
pelos profissionais disponíveis no Mercado. Isto quer dizer que, encontrando o 
sujeito que já possui valores que se identificam com aqueles praticados pela 
Cultura Organizacional, a possibilidade de afinidade, de identificação, de 
alinhamento com a Empresa e, por consequência, a consolidação do 
sentimento de “pertencimento” àquele mundo específico, se torna muito 
maior. Praticamente, a probabilidade de que aconteça a retenção é grande! 
Portanto, solucionado este problema imediato, é preciso agora, resolver outro: 
capacitar este sujeito, de maneira que possa atender à necessidade que a 
empresa possui! Em outras palavras, exercer um papel que – a priori – não 
deveria ser da Organização! 
 
É neste momento que entra a questão do Treinamento para atenuar as 
profundas mudanças socioculturais, políticas, tecnológicas e econômicas que 
caracterizam o cenário das organizações atualmente. 
 
Espera-se que os treinamentos tenham impacto no desempenho dos 
empregados e que este por sua vez, se reflita nas competências da 
organização. Se as competências individuais e/ou operacionais fomentadas em 
treinamento, forem relevantes para os objetivos estratégicos organizacionais, é 
de esperar maior impacto das habilidades adquiridas no trabalho e, por 
conseqüência, no produto final da organização. 
 
A grande questão é que uma ação de treinamento, na concepção mais 
clássica, consome uma soma considerável de recursos e, em um ambiente em 
que estes são – cada vez mais - escassos, torna-se necessário identificar 
claramente os objetivos pretendidos pela organização quando se decide pela 
utilização dessa intervenção, para que se verifique – posteriormente – se 
foram alcançados e, se o treinamento teve algum tipo de participação neste 
sucesso. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 110 
Cada vez mais, tem sido solicitada à área de treinamento das organizações a 
avaliação do retorno do dinheiro disponibilizado com os treinamentos que, até 
prova em contrário, deve ser considerado como “custo”. 
 
É preciso admitir que as organizações estão começando a questionar o valor 
agregado do capital investido em treinamento, o que fatalmente obrigará à 
avaliação dessa intervenção para os resultados organizacionais. 
 
Existe uma inquietação crescente por parte das organizações quanto à certeza 
de o custo do treinamento possa ser justificado pela performance 
organizacional, como aumento da produtividade, lucros ou incremento das 
fatias de mercado e, diante destas evidências, ser compreendido como 
“investimento”, considerando que houve possibilidade de identificação da ação, 
mensuração dos resultados, comparação com o “status” anterior e, 
evidenciando a transformação ocorrida após este tipo de intervenção. 
 
Portanto, um desses resultados “satisfatórios”, deveria ser a contribuição do 
treinamento para a consecução dos objetivos estratégicos organizacionais, 
pois, este tipo de intervenção precisaria dar suporte à direção estratégica da 
organização. Logo, é preciso entender que os objetivos de qualquer tipo de 
treinamento devem estar alinhados com os objetivos organizacionais. 
 
Treinamento proporciona capacitação e aperfeiçoamento do empregado, o 
qual requer novas habilidades para atender, com competência, às demandas 
cada vez mais complexas das empresas. Isso exige parceria entre as partes, 
de forma a garantir a sobrevivência da organização, de um lado, e a 
manutenção do emprego para o trabalhador, do outro. 
 
Os programas de treinamento tendem a dar ênfase ao desenvolvimento da 
capacitação para que a parceria (perfeita, na teoria), possa ser uma condição 
para a eficácia nas missões. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 111 
Pressões por melhorias contínuas e adaptabilidade organizacional começam a 
enfatizar a presumível ligação entre os resultados de treinamento e a eficácia 
da organização. Os resultados desses trabalhos que procuram estabelecer e 
estreitar este tipo de relação, têm demonstrado que o suporte gerencial tem 
sido um dos maiores impulsionadores para que o processo de transformação 
aconteça no indivíduo e, por desdobramento, resulte na melhoria do seu 
desempenho e o fortalecimento da competitividade da organização. 
 
A importância do treinamento e desenvolvimento 
Ao longo da história do treinamento nas organizações, percebe-se que ele 
sempre esteve associado ao desenvolvimento e/ou fortalecimento de 
competências individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos 
empregados, objetivando maior eficiência nos resultados da empresa. Taylor, 
em 1911, recomendava a seleção científica (dos mais competentes) e o 
subseqüente treinamento do trabalhador. 
 
Logo, é possível entender como Treinamento a qualificação do empregado 
com o objetivo de prepará-lo para o cargo ou espaço ocupacional na empresa; 
e Desenvolvimento refere-se às ações voltadas para a carreira do indivíduo; 
educação profissional, para a profissão; educação, para a vida e a cidadania. 
Pode-se classificar como Treinamento, toda e qualquer atividade que vise a 
qualificação, formação ou aperfeiçoamento dos funcionários para o exercício 
da atividade profissional específica e relacionada ao cargo que ocupa (ou às 
responsabilidades que possui naquele Mundo Corporativo), assim como sua 
integração à filosofia da Empresa e sua motivação para o trabalho em grupo. 
 
Existem várias concepções de treinamento, porém a maioria tem uma proposta 
comum que é a habilitação sistemática do empregado para o exercício eficaz 
do trabalho na organização. Pode-se concluir que treinamento está voltado 
para a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o 
desempenho do trabalho; desenvolvimento tem um caráter mais amplo e 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 112 
compreende as oportunidades proporcionadas pela organização para o 
crescimento profissional e pessoal do indivíduo; educação destina-se à 
formação específica do empregado para o exercício de uma profissão ou para 
outro posto de trabalho. 
 
Então, considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em 
que, tanto os treinandos quanto seus líderes ficam satisfeitos com o resultado 
obtido, em que os objetivos daquela instrução são atingidos e mantidos por 
longo e também, em que Conhecimentos e Habilidades adquiridos são 
eficazmente utilizados no trabalho, melhorando conseqüentemente o 
desempenho do profissional, de sua unidade de trabalho e da Empresa como 
um todo. 
 
Este desempenho pode ser entendido como função de competência do 
indivíduo, associado a outros fatores de natureza externa ao mesmo, tais 
como orientaçõesgerenciais, políticas da Organização, disponibilidade de 
recursos e outros. 
 
Adicionalmente, devem-se perceber as ações de treinamento como também 
voltadas para a valorização das pessoas, que são os principais agentes da 
transformação organizacional em busca da excelência e da satisfação dos 
clientes. 
 
O conhecimento como vantagem competitiva da organização 
A integração do treinamento com a estratégia organizacional tem sido 
percebido por um grande número de empresas, como fator fundamental para 
a organização alcançar vantagem competitiva. Programas de treinamento são, 
cada vez mais, requeridos pela estratégia corporativa como forma de 
aumentar as competências individuais dos empregados com vistas às 
competências centrais das organizações. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 113 
Tais perspectivas pressupõem que o treinamento contribui para a vantagem 
competitiva da organização quando qualifica a força de trabalho para a 
aplicação das metodologias de trabalho e os padrões específicos da empresa, 
forjando sua identidade no mercado e aumentando a competitividade 
empresarial. Empregados treinados dentro dos padrões da empresa 
constituem verdadeira fonte de vantagem competitiva, uma vez que são os 
responsáveis, em última análise, pela inserção do produto ou serviço da 
organização no mercado. 
 
As formas tradicionais de êxito ainda podem fornecer competitividade à 
empresa, como a tecnologia de produto e de processo, os mercados 
protegidos ou regulamentados, os recursos financeiros e economias de escala, 
porém, em grau menor, já que as habilidades dos empregados para o êxito 
competitivo, se tornaram vitais. 
 
Isto quer dizer que, o treinamento passa então a ser um forte determinante do 
êxito competitivo das organizações se estiver em consonância com os 
objetivos estratégicos empresariais. 
 
Sabe-se que as organizações definem os objetivos estratégicos considerando 
as diversas variáveis do ambiente onde atuam, e a implementação das ações 
decorrentes desta análise, exige capacitação e atualização da força de trabalho 
compatíveis com aqueles objetivos. Dentro desta lógica linear de raciocínio, 
deve-se considerar que, se uma empresa tem como objetivo estratégico 
aumentar a produtividade, antes da aplicação de qualquer programa de 
avaliação e recompensa, terá de assegurar-se acerca das competências 
individuais e/ou operacionais que os seus empregados possuem, em relação 
ao alcance do objetivo desejado. 
 
Por esta razão é que os objetivos de treinamento devem estar estabelecidos 
em uma relação específica com a estratégia corporativa da organização, de 
forma que deveriam ser monitorados e sujeitos às questões que envolvem a 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 114 
estratégia organizacional. Esse tipo de análise é necessária para garantir que o 
treinamento seja projetado para melhorar a performance em um fator crítico 
de trabalho, impactando, conseqüentemente, no alcance dos objetivos da 
organização. 
 
Outra abordagem que está surgindo nas organizações e que embute a questão 
da competência individual como vantagem competitiva é a Gestão do 
Conhecimento, entendida como um processo que envolve a capacidade das 
empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento 
organizacional. 
 
Ora, isto é fato pois, é preciso considerar o reconhecimento da competência 
individual como mola propulsora para a geração de conhecimento na empresa 
e, saber administrar este aspecto deve envolver três pontos relevantes: a 
definição do conhecimento que constitui a vantagem competitiva da empresa; 
o estabelecimento da metodologia de compartilhamento do conhecimento na 
empresa; a definição da forma pela qual o conhecimento organizacional será 
protegido dos concorrentes. 
 
Percebe-se que a gestão do conhecimento envolve, também, a noção da 
gestão da competência individual e da sua influência sobre a competência 
organizacional. Às organizações cabe a decisão de desenvolver o 
conhecimento necessário internamente ou contratar novos profissionais ou, 
ainda, encontrar outras organizações com a qual possam fazer parcerias para 
a aquisição desse conhecimento. Contudo, na perspectiva da gestão 
estratégica de recursos humanos, o empregado deve ser capacitado para 
atender as demandas futuras da organização que está, cada vez mais, 
investindo nos empregados como forma de suprir os gaps das competências 
humanas necessárias para aumentar a competência organizacional. 
 
Contudo, treinamento e desenvolvimento não têm sido privilegiados com tal 
status (o que, por natureza conceitual, não é um equívoco) sendo realizados, 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 115 
via de regra, sem uma análise consistente com os objetivos determinados na 
estratégia organizacional. 
 
Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento 
A realização de um programa de treinamento, precisa ser considerada como 
uma resultante da adoção de um conjunto de ações integradas e sistemáticas, 
entendidas como etapas de um processo que, pela singularidade e 
especificidade de cada uma, possibilitam que os objetivos do treinamento e do 
desenvolvimento sejam atingidos. 
 
Assim, um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as ações 
de Identificação de Necessidade, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento 
e Programação, Execução, Avaliação, Acompanhamento pós-projeto e 
Aprimoramento. 
 
O planejamento é um instrumento que permite alinhar as ações, para canalizar 
todos os conhecimentos que foram aprendidos sobre determinado assunto, 
visando a ação futura, com base no exame das condições passadas e atuais. 
 
Em Treinamento e Desenvolvimento, todo planejamento exige: 
 Esclarecimento dos desempenhos pretendidos, 
 Conhecimento da realidade (urgências, necessidades e tendências), 
 Definição clara dos objetivos 
 Determinação específica dos recursos necessários, 
 Definição dos critérios/princípios de avaliação 
 Estabelecimento dos prazos e etapas para sua execução. 
 
Ao se elaborar um Planejamento, alguns critérios devem ser observados, 
destacando-se: 
 Assegurar coerência nas ações da entidade executora, 
 Basear-se no conhecimento da realidade que envolve os treinandos, 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 116 
 Interagir com outros elementos que se relacionam com o mesmo 
assunto, 
 Ter caráter específico para a coletividade do treinando a quem se 
destina, e, 
 Ser exeqüível. 
 
Para se obter um bom planejamento é necessário passar por algumas etapas: 
 
Diagnóstico da Necessidade – levantamento das razões que originam o 
treinamento. 
 
O processo de identificação das necessidades procura responder a três 
perguntas básicas: 
 Em que capacitar e desenvolver as pessoas? 
 Quais os participantes de cada projeto? 
 Quais as áreas ou atividades clientes do processo de Treinamento e 
Desenvolvimento? 
 
As respostas resultarão nos três tipos de necessidades usuais, cabendo 
algumas observações importantes: 
 
Necessidades Organizacionais - Resultam do aparecimento de novos produtos, 
tecnologias emergentes, desvios fora das faixas de controle, índices de 
qualidade anormais, surgimento de novos clientes, crescimento de 
concorrentes com melhor preparo para o desempenho, ou novas 
oportunidades de crescimento que exijam equipes mais qualificadas. 
 
Necessidades Operacionais - Inerentes às demandas de competências 
independentes do Colaborador. Quem as determina é o conteúdo ocupacional 
do cargo ou a descrição das atividades que são desenvolvidas pelos 
responsáveis das mesmas. Esta característica implica em uma constante 
revisão do Plano de Cargos da Organização, a ser desenvolvida pela 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 117 
Administração de Recursos Humanos em estreita articulação com os Gerentes 
das áreas. 
 
Necessidades Individuais - Resultam de lacunas constatadas em termo de 
conhecimentos, habilidades eatitudes dos Colaboradores. Também podem 
resultar da constatação de potenciais demonstrados, que se trabalhados 
adequadamente, poderão desenvolver melhor os profissionais para o alcance 
dos objetivos organizacionais. 
 
Estabelecimento de Objetivos – Expectativas de comportamento do aluno ao 
final do treinamento; 
 
Planejamento das Estratégias – Unidades programas para um treinamento 
(assuntos a serem abordados, como será feita a abordagem e o que se 
pretende alcançar); 
 
Recursos – Meios que serão utilizados para treinar (visuais, áudio...); 
 
Implementação do Programa – Logística para a realização do treinamento. 
Devem ser observados: local destinado para o evento, material didático que 
será utilizado, agenda da programação, equipamentos que serão utilizados, 
quantidade de participantes, carga-horária, público-alvo (funcionários e 
convidados). 
 
Avaliação (De Aprendizagem e, posteriormente, de Resultados) - A avaliação 
do treinamento é o componente do sistema que retroalimenta todos os 
demais, munindo a organização de informações que assegurem a manutenção, 
alteração ou rejeição do evento instrucional. É a ação de julgar se valeu ou 
não a pena, em termos de algum critério de valor, à luz da informação 
disponível. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 118 
Todo programa de treinamento na empresa moderna se propõe, 
fundamentalmente, a formar ou aperfeiçoar a mão-de-obra cuja necessidade 
foi perfeitamente identificada ou determinada. 
 
A eficácia do treinamento só é reconhecida se as metas estabelecidas pela 
empresa forem alcançadas ou se os resultados conseguidos satisfazem, 
qualitativa e quantitativamente, as necessidades pré-estabelecidas. 
 
Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto não significa que 
ele, simplesmente tenha sido bem planejado, bem montado e bem executado, 
ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas, ou que os 
treinandos estavam interessados, ou que houve suficiente distribuição de 
apostilas, ou que tenham sido utilizados recursos audio-visuais, ou que a 
duração do curso tenha sido satisfatória. 
 
Um bom programa é aquele que, contando com todos esses recursos, tenha 
atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito a empresa como 
ao indivíduo. Portanto, só é possível saber o quanto e com que qualidade o 
treinando está aprendendo e integrando-se ao trabalho, se ele for avaliado, 
posteriormente. 
 
Tais definições pressupõem a existência da avaliação como etapa de validação 
do treinamento que envolve investigações precisas antes, durante e após o 
evento instrucional, com o objetivo de verificar sua eficácia à luz da 
necessidade identificada na organização. Os modelos de avaliação existentes, 
referem-se tanto a aspectos micro quanto macro do ambiente, e envolvem 
características da clientela, do projeto de treinamento, assim como variáveis 
do contexto organizacional que facilitem ou inibam a transferência das 
habilidades adquiridas. 
 
Na Avaliação dos Resultados, torna-se preponderante que o Gestor reconheça 
a essencialidade da sua participação nesta fase, alinhando em conjunto com a 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 119 
Equipe do Setor de Recursos Humanos (a priori, a responsável pela 
viabilização do programa) os parâmetros que deverão ser considerados como 
objeto de análise comparativa entre os dois momentos – anterior e posterior 
ao treinamento aplicado. 
 
Ao fazer esta avaliação de forma criteriosa, utilizando indicadores mensuráveis 
e observáveis, pode-se chegar a algumas conclusões importantes ao processo, 
desde a identificação dos benefícios que o treinamento possa ter 
proporcionado à Empresa (no alcance dos resultados) e aos profissionais que 
participaram do processo (na melhoria das performances e, possíveis 
incrementos na qualidade de vida no trabalho) ou, em outro contexto, 
reconhecer a necessidade de mudanças nos processos, admitir a importância 
de uma infraestrutura adequada para o incremento das ações, ou – até 
mesmo – ter a referência de que há necessidade de retomar o processo de 
captação pela ausência do aprendizado e aplicação, ou, pela dificuldade em 
aplicar o que aprendeu em face das outras constatações mencionadas. 
 
Acompanhamento – Período pós-treinamento em que o participante deverá ser 
acompanhado e monitorado quanto a aplicação prática do conhecimento 
adquirido em sala de aula. 
 
Aprenda Mais 
Vá a Biblioteca Virtual e, assista um pequeno trecho do filme MUDANÇA DE 
HÁBITO I (Touchstone Pictures) – Sinopse: Whoopi Goldberg é uma 
irreverente cantora forçada a se esconder da máfia, no último lugar que 
sonharia entrar em um dia – um pacato convento. Seu jeito divertido e rebelde 
conquista as freiras e noviças e ainda, consegue transformar o desafinado 
coral do convento, em um grupo cheio de ritmo e balanço. 
 
Ainda na Biblioteca Virtual, leia os textos “Gerenciando o Pessoal para 
melhorar o desempenho” e “Observar e Pensar” 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 120 
 
Assista o vídeo sobre a Universidade dos Pés Descalços (TED), uma 
experiência fantástica que transforma o conhecimento individual em coletivo, 
através do link: http://www.youtube.com/watch?v=h5PGiQ3TY7I 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Considerando a preocupação da empresa em buscar profissionais bem 
preparados, para que ocupem as posições em aberto no quadro funcional, os 
processos de recrutamento e seleção possuem o foco na tentativa de 
encontrar talentos. 
 
Sendo assim, qual a necessidade da empresa em preocupar-se com a questão 
do Treinamento e Desenvolvimento, então? 
 
Assinale a resposta certa 
 
a) Pelo simples fato de que há escassez de profissionais talentosos, 
disponíveis no Mercado 
b) As instituições de ensino, de uma maneira geral, não tem produzido 
profissionais tão bem preparados como as empresas necessitam 
c) Em alguns momentos, o profissional talentoso pode já fazer parte do 
quadro funcional mas, ainda carece de desenvolvimento para que possa 
ocupar novas posições dentro da Organização 
d) É preciso que este profissional esteja, plenamente, integrado ao 
trablaho coletivo e à Cultura da Organização 
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 121 
Questão 2 
Diante da escassez de indivíduos bem capacitados, resultante de uma 
fragilidade no sistema de ensino profissionalizante no Brasil, em alguns 
contextos, a Empresa tem priorizado a contratação de sujeitos que já 
apresentem os mesmos valores praticados pela Organização, gerando o 
sentimento de “pertencimento” com maior velocidade e propriedade. 
 
E, em contextos assim, o que falta para ser feito pelas empresas, segundo o 
que estudamos nesta aula, exercendo um papel que – a priori – não precisaria 
ser exercido por ela? 
 
a) Capacitar o sujeito, de maneira que possa atender à necessidade que a 
empresa possui 
b) Na verdade, a empresa não precisa executar papel algum pois, a 
responsabilidade de preparar o sujeito é do sistema de ensino 
profissionalizante 
c) Com o estabelecimento da consciência quanto ao autodesenvolvimento, 
cada trabalhador pode aprender por si, sem necessitar – 
definitivamente – que a empresa faça algo neste sentido 
d) Desenvolver o sujeito para que ocupe novas posições, pois ele já vem 
capacitado pelas instituições de ensino profissionalizante existentes 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 3 
Considerando a crescente escassez de recursos, as empresas no contexto 
atual, tem demonstrado acentuado preocupação com a mensuração dos 
resultados de uma ação de treinamento, para que possa verificar o quanto 
houve de contribuição deste na relação de “Causa e Efeito”. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 122 
Isto quer dizer, segundo o que estudamosque, até prova em contrário, o 
dinheiro direcionado para tornar possível uma ação de treinamento, deverá ser 
considerado como um... 
 
Assinale a resposta que completa, corretamente, a frase deste enunciado 
 
a) ... custo 
b) ... investimento 
c) ... recurso logístico 
d) ... tratamento especial por parte da empresa para a solução de um 
problema 
e) ... jeito de resolver um problema identificado 
 
 
Referências 
MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas 
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios 
– Clio Editora – São Paulo, 2004 
 
RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem. 
Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002 
 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das 
organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.) 
 
RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de 
Janeiro - 2001 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 123 
GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L. 
– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 124 
Aula 8: Aprendizagem organizacional 
Introdução 
Nesta aula, você terá a oportunidade de continuar a conhecer o mundo que 
permeia o processo de aprendizagem organizacional, sendo levado aos 
caminhos que permitem a consolidação desta ideia da empresa que aprende. 
 
É claro que esta abordagem, deve ser percebida como parte do processo para 
que o conhecimento possa ser produzido, gerenciado e, por consequência, 
transformado em vantagem competitiva para a organização, tornando-a mais 
sólida e perene, diante das constantes transformações exigidas pelo mercado 
atual. 
 
Objetivos: 
 Identificar caminhos que possam ser utilizados para que o 
conhecimento seja um elemento pertencente ao cotidiano da 
organização. 
 Distinguir as melhores possibilidades para trabalhar o conhecimento 
individual, transformando-o em coletivo e organizacional, ratificando a 
importância da singularidade de cada profissional, dentro do contexto 
maior do macroprocesso. 
 Registrar o avanço das opções de ensino, aprendizagem e gestão do 
conhecimento, dentro do universo do mundo corporativo. 
 
Conteúdo 
Ensino à distância 
Diante dos elevados custos que o Treinamento presencial possui, além da 
significativa logística que permeia a viabilização do curso em si (ausência do 
trabalhador na operação, espaço físico e recursos, deslocamento do instrutor 
e/ou equipe a ser treinada...), as empresas perceberam a necessidade de 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 125 
encontrar alternativas que mantivesse o processo de instrução, considerando o 
menor desgaste possível entre os envolvidos. 
 
Logo, diante do avanço tecnológico, outro canal passa a ter uma importância 
expressiva: o ensino à distância. 
 
O ensino à distância está expandindo-se por duas razões fundamentais: o uso 
da internet e das intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As 
empresas e as universidade estão intensificando o ensino à distância em 
detrimento de aulas presenciais (embora deva ficar claro que, um não pretene 
substituir – definitivamente – o outro). 
 
Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um 
curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamento 
virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos, 
depois que toda a estrutura funcional estiver implantada, é claro (e isto tem 
um custo elevadíssimo). Sem local centralizado, professores em tempo 
integral, horário rígido, o ensino on line está caminhando a passos rápidos. A 
rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando 
novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os 
chamados sites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de 
conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Aliás, 
essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações. 
 
Educação corporativa 
Muitas organizações estão caminhando gradativamente do Treinamento e 
Desenvolvimento para a educação corporativa em uma migração paulatina e 
definitiva. A diferença está em que o Treinamento e Desenvolvimento, por sua 
própria natureza e configuração, é quase sempre local, tópico, just in time, 
reativo, micro-orientado, agregador. A educação corporativa apresenta a 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 126 
vantagem de ser holística, sistêmica, pró-ativa e sinérgica. Muitas vezes, ela é 
feita através do conceito de universidade corporativa. 
 
Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito 
generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta. 
Dentro dessa visão, as organização do novo milênio precisarão reunir cinco 
características simultâneas e fundamentais: ser veloz, ter foco definido, ser 
flexível, facilitar a interatividade e estimular o prazer de aprender. 
 
Colateralmente, as pessoas devem desenvolver as competências pessoais para 
atuar nos novos ambientes de negócios, a saber: 
 
a) Aprender a aprender - as pessoas precisam contribuir construtivamente 
em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos até como 
melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter 
condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações, 
questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar 
criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude 
de aprender a aprender faça parte natural do modo como as pessoas 
pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas 
constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um 
elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante de seu 
capital intelectual. 
 
b) Comunicação e colaboração - antigamente, o bom desempenho 
significava a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas 
e a qualificação profissional era associada com cada tarefa específica. 
Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis 
e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua 
habilidade interpessoal de comunicação e colaboração. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 127 
c) Raciocínio criativo e solução de problemas - no passado, a 
administração paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver 
os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava 
o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no nível 
operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar o seu 
trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver 
habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar, 
esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias. 
 
d) Conhecimento tecnológico - antigamente, conhecer a tecnologia 
significava saber como operar o computador pessoal para processar 
textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o 
equipamento de informação que o conecte com os membros de suas 
equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores 
não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas 
sobretudo para contratos com profissionais em todo o mundo, 
compartilhando as melhorias e recomendando-as em seus processos 
de trabalho. O computador passa a ser a principal plataforma de 
trabalho das organizações. 
 
e) Conhecimentoglobal dos negócios - cada vez mais, as pessoas 
deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem 
em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com 
nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para o 
mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo 
sistêmico em que a organização opera, torna-se indispensável para 
cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à 
organização. 
 
f) Liderança - o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas 
organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas 
excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 128 
fundamental. A criação de líderes será vital. E o segredo do sucesso 
estará cada vez mais nas pessoas. 
 
g) Autogerenciamento da carreira - as organizações estão transferindo 
para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para 
que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu 
próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificações necessárias 
continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da 
organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as 
qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na 
atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a 
própria vida profissional passa a ser considerada uma competência 
adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências 
exigidas no novo ambiente de negócios. 
 
Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mudança e encarar a 
complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para 
desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe o seu funcionamento. 
Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais 
importante: a inteligência, o talento e o conhecimento. 
 
Universidades corporativas 
O surgimento das Universidades formadas dentro das empresas teve o 
mercado e a concorrência como fortes impulsionadores, visto que as 
Universidade tradicionais, orientadas de modo funcional, formavam 
especialistas para o mercado de modo não específico. 
 
Verificando que somente especialistas não atendiam às demandas do mercado, 
as Universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especialização, 
visando ao atendimento das empresas na formação de pessoas com uma visão 
sistêmica dos processos. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 129 
 
Mas, só isso não estava sendo suficiente. Algumas empresas partiram na 
frente, criando suas próprias Universidades, com o objetivo de ensinar, de 
forma focada, tudo relacionado aos seus produtos e serviços, já que somente 
a própria empresa poderia fazer isto a partir da capacitação dos seus 
empregados, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas. 
 
Observando as empresas que já possuíam um departamento de treinamento, 
pode ser verificado que a educação estava voltada em grande parte para o 
treinamento de pessoas como um evento isolado. Com os novos paradigmas 
vigentes, quando precisamos de pessoas nas organizações que façam 
diferença, é necessário que se tenha um processo de aprendizagem contínua. 
 
Isto quer dizer que a ideia mobilizadora da Universidade Corporativa, baseia-se 
em uma constante busca pelo conhecimento, direcionada para o atendimento 
das necessidades organizacionais, além de incentivar a consciência coletiva do 
aprender, sempre. 
 
Característica 
Universidade 
Tradicional 
Universidade Corporativa 
Competências 
Desenvolve aquelas 
essenciais para o 
mundo do trabalho 
Desenvolve aquelas 
essênciais ao sucesso do 
negócio da empresa 
Aprendizagem 
Baseada em sólida 
formação conceitual e 
universal 
Baseada na prática dos 
negócios 
Sistema Educacional Formal 
Pautado pela gestão de 
competências 
Ensinamento 
Crenças e valores 
universais 
Crença e valores da 
empresa 
Cultura 
Desenvolve cultura 
acadêmica 
Desenvolve cultura 
organizacional 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 130 
Resultado 
Forma cidadãos 
competentes para o 
sucesso de instituições 
e comunidade 
Forma cidadãos competentes 
para o sucesso da empresa, 
dos clientes, fornecedores, 
empregados e acionistas 
 
A Universidade Corporativa está orientada para o desenvolvimento de 
competências críticas para que as estratégias da organização sejam 
alcançadas, estando voltada – diretamente - para o resultado das empresas. 
Neste caso, o investimento na capacitação das pessoas é visto como uma das 
formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos negócios, 
proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou serviços oferecidos. 
 
A conectividade que nos permite ter acesso à todas as informações, em 
qualquer lugar do mundo e, no momento em que as coisas acontecem, 
permite que consolidemos a sensação de que vivemos – independente de 
distância e fuso horário – o tempo real de forma integrada e global. De fato, a 
evolução da tecnologia trouxe uma mudança na forma de fazer negócios por 
conta do processo de automatização que permitiu uma velocidade cada vez 
maior na capacidade de transferência de dados. 
 
Curiosamente, à medida que os avanços tecnológicos foram acontecendo e 
sendo divulgados, alimentávamos a ideia – equivocada, por certo – de que a 
velocidade das informações, permitiria que tivéssemos um pouco mais de 
tempo para outras coisas que, a priori, estavam deixadas de lado (aquelas que 
não dávamos muita importância, mesmo que precisássemos fazê-lo). 
 
Mas, simultâneo a este incremento tecnológico, que nos permitiu acesso 
democrático à todo o tipo de informação, tornamo-nos – cada vez mais – 
dependentes do tempo, até para tomarmos as decisões mais acertadas. 
 
Note o paradoxo: no momento em que temos maiores possibilidades de 
conhecer tudo, a intensidade e o volume deste conhecimento é tão grande 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 131 
que, não conseguimos chegar ao todo! E, por pior que possa parecer, em 
alguns casos, até o conhecimento passa a ter um “prazo de validade” cada vez 
menor. 
 
Esta velocidade no fluxo de informações faz com que se tenha pouco tempo 
para assimilar novas informações até a tomada de decisões, e, portanto, nos 
faz - hoje - ter um mundo bem mais complexo. 
 
Assim, a existência de novos paradigmas relativos à aprendizagem e à geração 
do conhecimento começa a tomar forma com a Universidade Corporativa, tais 
como: 
 
 Conectar a geração de conhecimento às necessidades estratégicas 
A Universidade Corporativa precisa criar mecanismos que garantam o 
alinhamento e a conexão de estratégias empresariais com as ações do dia-
a-dia. Diferentemente de ter uma postura de atender demandas individuais 
que somente garantam uma melhoria de desempenho. 
 
 Cultura e valores 
A Universidade Corporativa funciona como um fio condutor de todo o 
processo de disseminação de cultura e valores não somente para os seus 
empregados como para todos aqueles que se relacionam com a empresa, 
como clientes, fornecedores, agentes reguladores e sociedade em geral, 
funcionando como elemento de criação de valor junto à imagem da 
empresa. 
 
 Universidade virtual e aprendizagem real 
A Universidade Corporativa não precisa existir fisicamente em um prédio 
com uma administração e várias salas de aula. Ela pode ser totalmente 
virtual, utilizando as salas de aula que forem mais adequadas e 
econômicas, e diversas mídias como a Televisão Universitária, o Ensino a 
Distância pela internet, o ensino por Videoconferências... 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 132 
 
 Autodesenvolvimento de carreira 
Diferentemente das empresas da Sociedade Industrial, cada empregado 
deverá buscar o seu autodesenvolvimento. Por outro lado, a empresa irá 
incentivar o desenvolvimento nas atividades e áreas que sejam importantes 
e estratégicas para a mesma. A obtenção deste equilíbrio entre osinteresses individuais e o interesse da empresa será o grande desafio para 
cada gerência e empregado. Para isto, um conhecimento elevado em 
negociação será cada vez mais exigido das pessoas. 
 
 Clientes, fornecedores e sociedade 
A necessidade de capacitar clientes e fornecedores transcendendo os 
muros da organização auxilia no processo de fidelização dos clientes, na 
integração dos fornecedores à cadeia produtiva e na criação de novos 
clientes e identificação de novos fornecedores quando na atuação junto à 
sociedae. Sendo também um esforço que irá manter e desenvolver o valor 
da imagem da empresa junto à sociedade. 
 
 Parcerias com Instituições e terceiros 
A Universidade Corporativa precisará criar parcerias com instituições e 
terceiros para o desenvolvimento dos seus projetos, visto que a 
abrangência de atuação é bem ampla, apesar do seu foco ser bem 
reduzido. O desenvolvimento de parcerias sustentáveis e duradouras e a 
certificação de instituições será um caminho natural para a superação 
destes desafios. 
 
 Gestão de competências 
Até então um dos principais indicadores utilizados nos Centros de 
Treinamento é o total de homens-hora-treinados. Este indicador sinaliza o 
quanto de serviço foi realizado, sendo, no entanto, questionado quanto à 
sua eficácia, já que poderá haver várias horas de treinamento sem ser 
obtida uma efetiva melhoria dos resultados empresariais. Com a Gestão de 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 133 
Competências, busca-se identificar, a partir dos hiatos de competências 
individuais, a capacitação a ser desenvolvida para a redução e, se possível, 
a eliminação destes hiatos. 
 
A Universidade Corporativa traz, portanto, uma nova filosofia de atuação que 
ultrapassa as questões de forma e visual. Somente aqueles que perceberem as 
sutilezas inerentes a este processo de mudança é que estarão efetivamente 
criando um diferencial competitivo para as suas empresas. 
 
Conclusão 
Diante de tudo o que vimos nesta disciplina, faz-se necessário lembrar que, 
diante de tanta facilidade para que o conhecimento possa ser adquirido, a 
urgência da implantação de um sistema de gestão que possa cuidar desse 
volume é fundamental para a sobrevivência da organização. 
 
Afinal, não tem sentido haver toda esta possibilidade de conhecer, sem que 
isto possa ser aproveitado em benefício das pessoas, da organização e, do 
negócio pois, o conhecimento adquirido pode ser transformado em 
produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para ser constituído em um 
diferencial competitivo sustentável. 
 
É importante acrescentar que o conhecimento não pode ser percebido como 
um “fim” mas, algo expressivo e significativo na busca por resultados a curto, 
médio e longo prazo. 
 
Aprenda Mais 
Leia o texto Aprender a Aprender, por André Gravatá (Extraído da Revista 
Vida Simples - Setembro/2012, Edição nº 122) na Biblioteca Virtual. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 134 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Quais as características que podem ser associadas ao Ensino à Distância, 
segundo o que estudamos nesta aula? 
 
Assinale a resposta certa 
 
a) Ausência de local (físico) centralizado 
b) Sem a exigência de professores atuando em tempo integral 
c) Descaracterização da rigidez de horário para funcionar 
d) Possibilidade de estruturação do conhecimento entre comunidades de 
interesses dentro da empresa 
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
 
Questão 2 
Quais as duas razões que estimulam a expansão do ensino à distância dentro 
do mundo corporativo, segundo o que estudamos? 
 
Assinale a resposta certa 
 
a) O uso da internet e das intranets e, a evolução da tecnologia da 
informação 
b) O desejo das pessoas em obter conhecimento e, facilidade permitida 
pelos recursos tecnológicos 
c) Na verdade, o ensino à distância aparece como uma possibilidade mas, 
ainda distante da realidade financeira das empresas no Brasil 
d) A grande quantidade de usuários de internet, identificada pelas 
pesquisas feitas no Brasil 
e) As redes sociais que são, a priori, os estímulos necessários para o 
trabalhador se acostumar com o aprendizado à distância 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 135 
 
 
Questão 3 
Quais os fatores que tornam o treinamento presencial, uma preocupação a 
 
Assinale a resposta certa 
 
a) Os custos elevados 
b) A dificuldade logística em deslocar instrutor e/ou equipe 
c) A pouca mobilidade em retirar o trabalhador da operação, considerando 
as equipes reduzidas (uma realidade atual) 
d) A pontualidade do tratamento do conteúdo, uma das características 
marcantes do Treinamento, diferindo da Universidade Corporativa 
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente 
– ao enunciado da questão 
 
Referências 
MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas 
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios 
– Clio Editora – São Paulo, 2004 
 
RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem. 
Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002 
 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das 
organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.) 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 136 
EBOLI, Marisa – Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades – Editora 
Gente – São Paulo, 2004 
 
RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de 
Janeiro - 2001 
 
GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L. 
– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 137 
Bibliografia 
Bibliografia básica 
RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem. 
Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002 
 
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio 
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005 
 
CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das 
organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.) 
 
RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de 
Janeiro - 2001 
 
RODRIGUEZ, Martius e FERRANTE, Agustin – Tecnologia de Informação e 
Gestão Empresarial. Editora E-Papers – Rio de Janeiro – 2000 
 
GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L. 
– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998 
LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário 
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da 
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007 
 
EBOLI, Marisa – Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades – Editora 
Gente – São Paulo, 2004 
 
CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida 
pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta 
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 138 
ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a 
Prática – Atlas – São Paulo, 2004 
 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimentocomo forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas 
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios 
– Clio Editora – São Paulo, 2004 
 
Bibliografia complementar 
O trabalho como princípio educativo (Extraído do livro “Ser Empresário, o 
pensamento de Norberto Odebrecht” – COSTA, Antonio Carlos Gomes da. 
Editora Versal – Rio de Janeiro: 2004) 
 
A Pedagogia da Presença (Extraído do livro “Ser Empresário, o pensamento de 
Norberto Odebrecht” – COSTA, Antonio Carlos Gomes da. Editora Versal – Rio 
de Janeiro: 2004) 
 
Os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook (VEJA.com, 24.02.2013) 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 139 
Chaves de resposta 
Aula 1 
Atividade proposta 
O filme de Charles Chaplin ratifica as práticas do trabalho na era industrial – 
assunto sobre o qual discutimos ao longo deste estudo. 
 
Esta cena, por exemplo, mostra o controle pleno sobre o trabalhador e como a 
atividade laboral era desenvolvida de forma mecânica e repetitiva, direcionada 
para uma ação local sem o conhecimento e entendimento do processo de 
trabalho como um todo. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – B 
Justificativa: A instituição da Igreja e as Forças Armadas eram consideradas 
modelos de gestão de sucesso: aqueles que serviram de inspiração para a 
adoção da estrutura piramidal, na qual os poderes maiores eram exercidos 
pelos que detinham o conhecimento. 
 
Questão 2 – E 
Justificativa: Todas as opções de resposta reforçam o conteúdo 
disponibilizado na aula, ratificando a importância do papel das pessoas para 
tornar possível a existência da organização. 
 
Questão 3 – D 
Justificativa: O primeiro período – era da industrialização clássica – explorou 
o conceito de trabalho mecanizado e caracterizado pela ausência de 
mudanças. No segundo período – era da industrialização neoclássica –, essas 
transformações passaram a ocupar um espaço até então inexistente. No 
terceiro período – era da informação –, o conhecimento ganhou uma dimensão 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 140 
significativa diante da democratização e da acessibilidade à informação – 
matéria-prima para a produção do saber. 
 
Aula 2 
Atividade proposta 
O modelo de gestão adotado pela Empresa Irizar, requer profissionais com 
habilidades específicas mas que, prezem pelo compartilhamento, pela 
capacidade de trabalhar em equipe, pelo desejo de compartilhar, pelo 
compromisso com o sucesso do negócio... Isto quer dizer que, para atuar com 
equipes autogerenciáveis, é necessário que exista uma nova compreensão do 
papel de liderança, por aqueles que irão exercê-la dentro deste contexto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – C 
Justificativa: A forma como a interpretação do texto é levada em conta, 
deve estar vinculada à maneira como se compreende o trabalho desenvolvido 
pelo indivíduo dentro da Organização. 
 
Questão 2 – A 
Justificativa: O conjunto destes elementos, quando disponibilizados para os 
trabalhadores de determinado mundo corporativo, permite que se reproduza 
na prática, o conceito de capital humano utilizado pela Organização. 
 
Questão 3 – A 
Justificativa: considerando que o conhecimento pertence às pessoas (cada 
um produz o seu), esta capacidade precisa ser compartilhada e, transformada 
em vantagem competitiva da Organização. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 141 
Aula 3 
Atividade proposta 
Permitir que o aluno encontre referências de aplicabilidade entre os conceitos 
tratados na webaula, com as situações do cotidiano no mundo corporativo. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – D 
Justificativa: segundo o que estudamos, a “entrega” de cada trabalhador, 
pode ser uma resultante de alguns fatores, dentre eles a ação da liderança e o 
alinhamento entre os objetivos pessoais, com os pertencentes à Organização. 
 
Questão 2 – A 
Justificativa: O modo como a empresa se comporta e, por desdobramento, 
direciona a forma de agir das pessoas que nela trabalham, é único podendo, 
por esta característica, diferenciá-la das demais. 
 
Questão 3 – A 
Justificativa: Como todo ser vivo, a empresa não está imune das influências 
que os fatores externos podem lhe causar, neste caso, representados pela 
Sociedade (e suas leis e políticas) e pelo Mercado – com suas exigências de 
transformações e adequações constantes. 
 
Aula 4 
Atividade proposta 
No passado, o processo de avaliação do profissional se concentrava – apenas 
– na aplicação de testes de conhecimento específico, procurando identificar o 
quanto dominava daquela atividade a que se propunha realizar. No contexto 
atual, diante das inúmeras variáveis e necessidades surgidas, faz-se necessário 
a aplicação de outras formas de avaliação que, busquem identificar as 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 142 
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que ele possui e possam 
agregar valor ao trabalho que será realizado. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – E 
Justificativa: Considerando a escassez de profissionais bem preparados e 
disponíveis no mercado, aliada às intensas exigências produzidas pela 
necessidade de reforçar a competitividade, o processo seletivo passa a ser 
percebido a partir da atenção à diversas aspectos de importância, nunca antes 
destacados. 
 
Questão 2 – B 
Justificativa: Pelo contexto do cenário atual, é necessário olhar para o 
Candidato, buscando percebê-lo atuando em outras posições, contribuindo 
com maior alcance para o negócio – diferente de antes, em que o olhar do 
selecionador era direcionado (apenas) para o cargo em que a vaga estava 
sendo oferecida. 
 
Questão 3 – E 
Justificativa: Hoje, é necessário que o Selecionador, preocupe-se com a 
permanência do novo contratado por um tempo maior dentro da empresa, 
sentindo-se “pertencente” ao processo no menor tempo possível. 
 
Aula 5 
Atividade proposta 
Na cena em questão, o personagem principal é cego mas, oferece uma “aula 
de tango” para a jovem que não sabia dançar. Diante do aceite, ele precisa 
executar o ofertado mas, depende das informações precisas que seu 
acompanhante precisou disponibilizar. É possível perceber a relação de 
interdependência entre as ações de um gestor, quando atendido plenamente 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 143 
pelas competências presentes na equipe que gerencia, podendo superar 
adversidades/variáveis do processo, quando necessário, suprindo seus “gaps” 
com aquilo que seus liderados possuem e podem complementá-lo. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – A 
Justificativa: O Recrutamento Interno funciona como elemento de estímulo 
ao crescimento e, amplia a possibilidade de retenção do talento, já que por 
essência, reforça a ideia de que a Empresa acredita e valoriza o seu 
profissional, permitindo que ele possa participar de outras posições, 
implementando uma “carreira” dentro da organização. 
 
Questão 2 – A 
Justificativa: O Recrutamento Misto deve ser percebido como uma 
alternativa específica, não aplicável em qualquer circunstância: apenas quando 
há evidência que a oferta interna não poderá ser atendida e, não existe tempo 
para que esta primeira ação aconteça para, posteriormente, ser ofertado ao 
público externo. 
 
Questão 3 – C 
Justificativa: Diante do processo de descentralização de algumas das 
atividades do setor de Recursos Humanos no cenário atual, torna-se 
necessário que o Gestor (Requisitante) sinta maior segurança para o exercício 
do papel de “definidor” do processo – aquele que fará a escolha final. Em face 
deste contexto, é importante que ele participe de outros encontros com o 
candidato, tornando-o mais cônscio sobre asescolhas que precisará fazer no 
momento adequado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 144 
Aula 6 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – E 
Questão 2 – E 
Questão 3 – E 
 
Aula 7 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – E 
Questão 2 – A 
Questão 3 – A 
 
Aula 8 
Exercícios de fixação 
Questão 1 – E 
Questão 2 – A 
Questão 3 – A 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 145 
Conteudista 
Cesar Lessa 
Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos 
pela Universidade Estácio de Sá (UNESA). Possui experiência 
nos segmentos comercial e de Recursos Humanos nas áreas 
de Gestão de Pessoas, Recrutamento e Seleção, e 
Treinamento e Desenvolvimento, estudando o 
comportamento humano e desenvolvendo medidas ou ações 
de inteligência preventivas. Essa experiência profissional se 
estende do Brasil a outros países da América Latina em 
levantamento de diagnósticos organizacionais, e em pesquisa 
e elaboração de programas de treinamentos direcionados à 
qualificação do indivíduo e ao estímulo do desenvolvimento 
pessoal, a partir da identificação, do reconhecimento e da 
valorização de suas potencialidades. Atualmente, é psicólogo 
e consultor em diagnósticos organizacionais, em 
desenvolvimento gerencial e em capacitação de lideranças. 
Atua, ainda, como facilitador de conteúdos comportamentais 
e motivacionais na área de Gestão de Pessoas pela Nasajon 
Educacional, pelo Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos 
de Serviços de Saúde no Estado do Rio de Janeiro 
(SINDHERJ) e pelo Instituto Lenus. Além disso, é docente 
convidado a ministrar disciplinas de Especialização na 
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), na Universidade 
da Força Aérea (UNIFA), no Instituto Laboro, no Maranhão, 
nas Faculdades SENAC e na Faculdade do Descobrimento 
(FACDESCO), na Bahia. Também exerce a função de 
professor efetivo dos cursos de Graduação e Pós-Graduação, 
nas modalidades presencial e a distância, da UNESA. 
 
 
Atualizado em 20 de Novembro de 2013