Projeto de Produto e Processo

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2010
Projeto de Produto e 
Processo
Prof. Alfredo Pieritz Netto
Copyright © UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Prof. Alfredo Pieritz Netto
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 
338.52
N476p Netto, Alfredo Pieritz.
 Projeto de Produto e Processo / Alfredo Pieritz Netto. 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 
 
 216. p.: il
 Inclui bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-270-2
 1. Projeto 2. Projetos e Processos de Produto
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
 II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
 
III
APresentAção
Caro Acadêmico!
Na atualidade, o engenheiro(a) de produção está sendo confrontado 
por diversas necessidades e cobranças dentro das organizações em que atua. 
Verificamos uma cobrança grande em atingimento de resultados produtivos, 
melhorias de sistemas e da qualidade do produto, gestão de processos etc. 
O mercado tem cobrado das organizações posturas mais inovadoras, com 
novos focos de trabalho, com mais responsabilidade social e ambiental, de 
modo que as fábricas lancem novos produtos para serem consumidos.
A formação do engenheiro de produção na área de Projeto de 
Produto e Processo, que é uma das áreas apresentadas pela ABEPRO 
(Associação Brasileira de Engenharia de Produção), é um dos diferenciais 
que tem habilitado a este profissional uma atuação mais dinâmica dentro das 
organizações, desenvolvendo novas oportunidades de negócios através de 
lançamento de novos produtos.
Neste livro didático, você irá estudar os principais passos que os 
engenheiros de produção e profissionais de desenvolvimento de produtos 
utilizam para trabalhar o desenvolvimento de produtos nas organizações. 
Verificamos atualmente que a metodologia utilizada na prática profissional 
dentro das empresas pode variar um pouco pela experiência do profissional, 
mas o conhecimento das técnicas e metodologias desenvolvidas neste livro 
são utilizados de forma corrente por estes profissionais para auxiliá-los no 
desenvolvimento de novos produtos. 
Neste livro, desenvolveremos o estudo dos principais procedimentos 
para desenvolvimento de produtos, bem como estudaremos algumas 
ferramentas de apoio a este processo. Assim, na Primeira Unidade, 
você estudará sobre o desenvolvimento de produto nas organizações, 
trabalharemos as principais terminologias utilizadas e os principais conceitos 
utilizados pelos engenheiros de produção em sua prática, bem como os passos 
que são utilizados para o desenvolvimento de um novo projeto de produto, 
bem como a sua importância para as empresas que buscam a continuidade 
no mercado através da inovação de seus produtos.
Na Segunda Unidade, são os processos de Gestão de Desenvolvimento 
de Produtos, em que buscamos desenvolver os conceitos relacionados 
à gestão de projetos de produtos, bem como estudaremos as principais 
ferramentas de apoio ao processo, entre as quais estão a ferramenta de análise 
IV
da concorrência, o QFD, FMEA etc. Para encerrar esta unidade, trabalhamos 
o projeto conceitual do produto, que abrange todo o processo de definição 
de conceito de produtos que pretendemos lançar e a sua influência em todo 
o processo de projeto.
Na Unidade 3, desenvolveu-se a visão da busca de solução para os 
clientes, em que os produtos e serviços são apresentados como soluções 
a novas necessidades dos consumidores. Estudaremos as estratégias de 
lançamento dos produtos para o mercado e introduziremos alguns conceitos 
básicos de marketing, ferramenta fundamental para o sucesso de lançamento 
de novos produtos no mercado. Encerrando está unidade e o presente livro, 
você irá trabalhar um roteiro básico para o desenvolvimento de um novo 
produto.
Atualmente, os engenheiros que trabalham o desenvolvimento 
de produto contam com diversas ferramentas de suporte informatizadas, 
como planilhas de cálculo, simuladores, softwares de desenho etc. Todavia, 
nesta ciência de desenvolvimento de produtos, precisamos da pessoa, do 
profissional que concilia os conhecimentos práticos com os teóricos, os 
conhecimentos de mercado e o do consumidor, com o da fábrica. Assim, 
nesta área da engenharia de produção, a busca incessante da inovação e o 
profissionalismo são essenciais para o sucesso.
Espero que você aproveite bem este livro didático, pois tentamos 
buscar os melhores conceitos, as melhores fontes de pesquisa, para que 
você engendre neste campo de estudo tão importante para nós engenheiros 
de produção.
Bons Estudos!
Prof. Alfredo Pieritz Netto
V
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
VI
VII
UNIDADE 1 – O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES ................. 1
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A 
 PRODUTOS ....................................................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GESTÃO ..... 6
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ................................................................................................... 13
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ...............................................................................................15
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO ...................................................................................................................17
3.3 FASE DE CRESCIMENTO ........................................................................................................................................................17
3.4 FASE DE MATURIDADE ..........................................................................................................................................................18
3.5 FASE DE DECLÍNIO ......................................................................................................................................................................19
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ......................................................19
4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .........................................................20
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 23
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 27
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 28
TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ..........................................29
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 29
2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................... 31
2.1 PRÉ-PROJETO .................................................................................................................................. 33
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 38
2.2.1 Projeto informacional ............................................................................................................. 39
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto .................................................................... 40
2.2.3 Estudo do processo de fabricação ........................................................................................ 43
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto ................................................................. 44
2.3 FASE DE PÓS-PROJETO ................................................................................................................. 45
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 52
TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA ........................................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 53
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .............................................................................. 54
3 NOVAS TECNOLOGIAS ................................................................................................................. 57
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62
sumário
VIII
UNIDADE 2 – GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP .......................... 63
TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...... 65
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 65
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS GERENCIAMENTO DE PRODUTO ...... 66
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT ADAPTADO AO PRODUTO ......72
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO .......................................................................... 78
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 84
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 85
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO ...........87
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 87
2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP ....................................................................................... 88
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ............................................................................................... 88
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO ........................................................................ 88
2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU 
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE.................................................................... 89
2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD ............................................................... 91
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS .......................................................107
2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA .......................................................................108
2.6 CURVAS S .......................................................................................................................................109
2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO .................................................................110
2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO .............................................................................................111
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO ....................................................113
2.10 ANÁLISE DE VALOR ................................................................................................................113
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO............................................................116
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO ......................................................118
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA ..............................................................................121
2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA .............................................................................123
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS ......................................................................................................124
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES .......................................................................126
2.17 MAPA PREÇO-VALOR ...............................................................................................................127
2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO .........................................129
2.19 O MÉTODO DELPHI ..................................................................................................................130
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS ............................................................................132
2.21 MESCRAI ......................................................................................................................................134
3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS ..........................................................134
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................137
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................139
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................140
TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO .........................141
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................141
2 O PROJETO CONCEITUAL ...........................................................................................................141
3 DETALHAMENTO DO PROJETO.................................................................................................145
LEITURACOMPLEMENTAR .............................................................................................................150
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................152
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................153
IX
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO ..........155
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – 
 NECESSIDADES DE INOVAÇÃO ............................................................................157
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................157
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES ......................................................159
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS ...............................................164
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................167
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................171
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................172
TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO 
 IMPORTANTE ................................................................................................................ 173
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................173
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O MERCADO ..............................174
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO MERCADO .......................181
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................183
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................185
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................186
TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
 DE PRODUTO .............................................................................................................187
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................187
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS 
 PRODUTOS .........................................................................................................................................188
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ...............................................................................190
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS ...............................................................................193
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO ..........................................................................194
2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E TESTE DE CONCEITO .....197
2.5 TESTE DE MERCADO ..................................................................................................................198
2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA 
 DE MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO ......................................................................202
2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO DO PROJETO........................205
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS 
ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................206
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................208
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................211
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................212
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................213
X
1
UNIDADE 1
O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 
NAS ORGANIZAÇÕES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• conhecer as diversas terminologias utilizadas pelos engenheiros quando 
trabalham em projetos de produtos;
• compreender o processo de desenvolvimento de produto (PDP) em uma 
organização;
• identificar as fases do ciclo de vida de um produto;
• conhecer as principais fases do desenvolvimento de um produto;
• compreender as questões relacionadas ao projeto informacional e conceitual 
de um produto;
• identificar um produto evolucionário e um produto revolucionário no 
mercado.
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, você 
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades 
propostas.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES 
 A PRODUTOS
TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES 
A PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande 
em seu mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado 
nacional e internacional. Poucos anos atrás, o lançamento de novos produtos no 
mercado podiam demorar mais de 5 anos, principalmente para empresas com 
produtos de alta complexidade, tais como automóveis, eletroeletrônicos etc.
Conforme Sanches (2006), as estratégias de desenvolvimento de produto 
podem gerar o crescimento da companhia ou acabar com ela. Para Back et al 
(2008, p.159), “a importância do planejamento de produtos reside na necessidade 
de as organizações atuarem em mercados cada vez mais competitivos. A 
competitividade tem sido promovida, em grande parte , pela inovação em 
produtos, que precisa ser contínua e rápida”. Desta forma, verificamos que o 
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um assunto estratégico para 
as organizações preocupadas com o seu crescimento e futuro.
 Considerando todo o ciclo de desenvolvimento de um produto novo 
até chegar a sua comercialização, temos um árduo caminho desenvolvido por 
uma equipe multidisciplinar que vai desde pessoas ligadas à área de marketing 
e pesquisa de mercado, equipes dos diversos campos da engenharia (projeto, 
ferramentaria, produção etc.), suprimentos, logística (principalmente quando 
envolvemos aquisições de peças e componentes de outros países), departamento 
de custos, design etc. Conforme expressamos acima, dificilmente ocorrerá em um 
processo de desenvolvimento de produto para uma empresa, que o projeto seja 
desenvolvido por uma única pessoa ou engenheiro, e sim ele será encaminhado 
por um grupo de pessoas.
Quando analisamos um processo de desenvolvimento de um novo produto, 
o profissional que não tem muita experiência visualiza, muitas vezes, somente 
alguns dos processos que compõem todos os elementos e funções realmente 
envolvidos dentro do processo de desenvolvimento de produto. No quadro a 
seguir, apresentamos alguns dos principais pontos que devem ser considerados 
em um projeto de produto, que envolvem os diversos departamentos de uma 
organização, desde a área de marketing, projeto/engenharia, ferramentaria, 
suprimento, logística, produção e vendas, porém dependendo do projeto, 
poderemos ter outros setores e funções envolvidas neste processo.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES4
QUADRO 1 – PRINCIPAIS ÁREAS E FUNÇÕES ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO DE 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
MARKETING
Pesquisa de mercado.
Análise de mercado, segmento, potencial de vendas/consumo.
Campanha de lançamento do produto.
Estratégias de comunicação (propaganda).
Treinamentos com vendedores.
PROJETO
Estudo de design.
Engenharia do produto.
Dimensionamentos e análises técnicas dos produtos e 
componentes.
Desenho.
Simulações de uso e aplicabilidade.
Avaliação de normas (ABNT, DIN, ISO, JIS etc.)
FERRAMENTARIA
Projetos de ferramental e análise 
Preset do ferramental
Análise de necessidades de ferramentas e equipamentos
ENGENHARIA 
ECONÔMICA
Análise de viabilidade do projeto.
Potencial de mercado e vendas.
Retorno (Taxa Interna de Retorno – TIR, Método do Valor 
Presente – VP, Payback – Tempo de Retorno, etc.)
SUPRIMENTO
Avaliação de fornecedores.
Importação de matéria-prima e componentes.
Levantamento de custos de aquisição.
LOGÍSTICA
Transporte.
Condições especiais (para produtos especiais).
Depósitos para armazenamento.
PRODUÇÃO
Análise de processo.
Linha de produção.
Mão de obra.
VENDAS
Avaliação de mercado.
Treinamento de vendedores.
Ações de vendas.
FONTE: O Autor.
Como podemos ver no quadro anterior, o processo de desenvolvimento 
de um novo produto não é tão simples como aparenta. Havendo necessidade 
de integração entre os diversos departamentos da organização e áreas de 
conhecimento, e mesmo com todo o cuidado tomado, ainda podemos correr o 
risco de que o produto lançado pela empresa poderá não atingir os objetivos 
de lucro estipulados pela empresa. Baxter (2000, p. 2) descreve que “a cada 10 
ideias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 lançadas no mercado 
e apenas uma será lucrativa”. Podemos verificar assim que, todo projeto de 
desenvolvimento de produto envolve riscos, que precisam ser minimizados para 
a empresa, pois é comum vermos empresas investirem milhares e, às vezes, até 
milhões de reais para lançarem um produto no mercado, e infelizmente o produto 
lançado não gera o resultado esperado em retorno financeiro. Assim, podemos 
afirmar que todo lançamento de produto no mercado, envolve incertezas e riscos 
para a empresa que precisam ser minimizados pelos responsáveis.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
5
Atualmente, muitas empresas encontram dificuldade em se manterem no 
mercado, por serem envolvidas por uma miopia de mercado em que os produtos 
fabricados e a sua tecnologia são insuficientes para mantê-las no mercado. Não 
perceberam ainda que a tecnologia e o consumidor evoluíram e que há uma busca 
de novos produtos para consumir. 
Conforme Sanches (2006, p. 4), “Juran (1990) preconiza que as organizações 
existem para atender às necessidades humanas através de seus produtos e serviços. 
Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como 
fator de competitividade” para as organizações.
O desempenho competitivo de uma empresa, conforme Coutinho e Ferraz 
(apud BACK et al, 2008, p.13), “é condicionado a diversos fatores, que podem 
ser subdivididos em: internos à empresa, de natureza estrutural, pertinentes aos 
setores e complexos industriais; e de natureza sistêmica”, como podemos ver na 
figura a seguir. A inovação é um elemento indispensável para que as empresas 
continuem competitivas no mercado. Precisamos entender que a inovação em 
uma empresa pode ser bastante ampla, mas para o consumidor o que importa 
são as questões relacionadas aos produtos que ele compra. Por isso, ressaltamos 
que as empresas e seus gestores precisam trabalhar constantemente, fazendo 
lançamentos de novos produtos no mercado.
FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DE UMA EMPRESA.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 13.
Temos diversos exemplos de tecnologias disruptivas que geraram 
problemas para algumas empresas, principalmente pela sua miopia de mercado. 
Como exemplos, temos casos de empresas fabricantes de máquinas de escrever 
que fecharam as suas fábricas por não terem acompanhado a tendência de 
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
6
mercado de informatização, ou seja, do advento do computador. Outro exemplo 
atual é o surgimento do Blueray que veio para substituir os DVD´s e que substituiu 
recentemente os videocassetes, e ainda podemos afirmar, com toda a certeza, que 
mesmo o Blueray será substituído por uma nova tecnologia nos próximos anos. 
Estes são alguns exemplos sobre a questão referente à importância de as 
organizações terem uma preocupação constante em relação ao lançamento de 
novos produtos, para que a empresa permaneça competitiva no mercado, porém 
precisamos lembrar que não adianta somente lançarmos novos produtos, mas 
sim lançarmos produtos de sucesso e que gerem lucro.
Você está vendo a importância que tem para as empresas o desenvolvimento 
de produtos para a continuidade dos negócios. Este é um dos campos de conhecimento 
e de trabalho do engenheiro de produção, conforme você deve ter estudado em outros 
módulos do curso, e que está descrito no site da ABEPRO – Associação Brasileira de 
Engenharia de Produção. <http://www.abepro.org.br/>
UNI
Vamos conhecer alguns dos principais conceitos utilizados na área de 
desenvolvimento de produtos e processos que estão apresentados no próximo tópico.
2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS E GESTÃO
Para que um engenheiro de produto possa desenvolver adequadamente as 
suas funções e trabalhar as estratégias de produtos em um mercado, é importante 
que ele conheça os principais conceitos utilizados neste campo profissional em 
que estão envolvidos conceitos relacionados às áreas de marketing, projetos, 
desenvolvimento de produto e gestão de seu ciclo de vida, técnicos específicos às 
áreas a que pertence o produto etc.
Para Back et al. (2008), o desenvolvimento de produto pode ser entendido 
como um processo que transforma e gera informações e geralmente é desenvolvido 
por uma equipe multidisciplinar, envolvendo profissionais com formações 
complementares das mais diversas áreas de conhecimento pertinentes ao projeto.
Para iniciarmos o estudo dos principais termos utilizados, vamos entender 
a definição de produto. O produto pode ser definido sob diversas óticas, sendo 
as três principais utilizadas na engenharia: a visão de marketing, a da produção/
fábrica e a do cliente.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
7
Com relação ao marketing, podemos apresentar os seguintes conceitos:
• “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e 
o desejo do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem 
intangível (serviço), ou outro meio de satisfação (pessoas, ideias, emoções, por 
exemplo). ”(DIAS, 2003, p. 4);
• outro conceito, difundido por Kotler (1998, p. 383), é o de que produto pode 
ser entendido como sendo “algo que pode ser oferecido a um mercado para 
satisfazer a um desejo ou necessidade”.
Você pode ver que o conceito trabalhado com o marketing, está ligado à 
interpretação, ao desejo e necessidade do consumidor, tornando o produto algo 
bastante amplo.
Na visão da produção, podemos definir o produto como “um bem 
tangível, físico”, produzido pela empresa para vendê-lo ao mercado consumidor, 
prevalecendo o conceito clássico de mercado.
O conceito clássico definido no dicionário Michaelis de produto é dado por:
produto
pro.du.to
sm (lat productu) 1 Aquilo que é produzido; resultado da produção. 2 
Resultado ou rendimento do trabalho físico ou intelectual: Ele vive do produto 
de seu trabalho. 3 Resultado de uma ou mais forças postas em ação: “Os basaltos 
são produtos vulcânicos” (Séguier). 4 Descendente, filho. 5 O que o solo ou a 
indústria produzem (emprega-se mais no plural): Produtos de caça; produtos de 
pesca; produtos da destilação da madeira. 6 Química Substância obtida de uma 
ou de outras substâncias, comoresultado de uma transformação química.
Para o cliente, o mesmo define o produto como algo para ser usado, sendo 
um bem físico e que pode ser adquirido no mercado. Geralmente, o cliente tem 
conceituações diferentes para produto e serviços.
A seguir apresentamos alguns dos principais conceitos comumente 
utilizados no dia a dia do engenheiro de produção que trabalha no processo 
de desenvolvimento de produtos, conforme apresentado por diversos autores, 
mas principalmente do dicionário do site.
Por questões metodológicas, estaremos somente identificando os 
autores dos termos apresentados e imagens que não foram retirados do site 
portal do Marketing identificado acima.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
8
ATRIBUTOS DO PRODUTO: “São suas características funcionais 
(desempenho, sabor, temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor, 
peso) ou estéticas (design, estilo), percebidas e conhecidas, ou não pelo cliente”. 
(Dias, 2003, p. 4)
CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida 
de um produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento, 
maturidade e declínio. Vide figura a seguir.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) - Descreve qual o estágio ou a 
fase em que um produto se encontra. Ver Introdução, Crescimento, Maturidade 
e Declínio.
FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto>.Acesso em: 
10 out. 2009.
ENGENHARIA DO PRODUTO: Conjunto de ferramentas e processos 
de projeto, planejamento, organização, decisão e execução envolvidos nas 
atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, 
compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada 
do mercado, com a participação das diversas áreas funcionais da empresa.
A atuação do engenheiro de produção desenvolve os seguintes focos: 
Gestão do Desenvolvimento de Produto, Processo de Desenvolvimento do 
Produto, Planejamento e Projeto do Produto. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso em: 12 out. 2009.
MARCA - Um nome, sinal, design, símbolo ou quaisquer outras 
características que sirvam para diferenciar de forma distinta os produtos dos 
demais produtos dos concorrentes.
MARCA DE FABRICANTE: Marca criada e pertencente a um 
fabricante de um produto ou serviço. Identificação sob a forma de nome, 
símbolo, termo, desenho ou alguma combinação de todos, que diferencia um 
produto de seus similares.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
9
MATRIZ BCG - Matriz para análise de portfólio criada pelo Boston 
Consulting Group. Nesta matriz, os produtos podem ser classificados como 
‘Vaca Leiteira’, ‘Abacaxi’, ‘Estrela’ ou ‘Ponto de Interrogação’. Vide figura 
a seguir.
FIGURA 3 – MATRIZ BCG - BOSTON CONSULTING GROUP
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_bcg>. Acesso em: 10 out. 2009.
MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PRODUTO. Estrutura de 
Distribuição de Funções de Qualidade (DFQ), também conhecido como 
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD), ou Desdobramento da Função 
Qualidade, QFD é uma metodologia organizacional que atua em todas as 
fases do processo de desenvolvimento de produto e busca trabalhar de forma 
sistemática os requisitos do cliente nas características de qualidade (qualidade, 
custo, segurança), buscando a total satisfação dos clientes. Veja figura a seguir.
FIGURA 4 – A CASA DA QUALIDADE E SEUS ELEMENTOS OU ÁREAS
Matriz
Correlações
Características 
Qualidade
Metas - Alvo
Matriz de
Relações
Re
qu
is
ito
s
C
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es
C
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G
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Grau 
Importância
Avaliação 
Clientes
Qualidade
Planejada
In
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Em
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a
N
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es
si
da
de
s 
Fu
tu
ra
s
Avaliação
Técnica
Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa
Concorrente X
Concorrente Y
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_
conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
10
MATRIZ DE PRIORIZAÇÕES: Ferramenta de programação voltada 
para explorar Oportunidades ou resolver Problemas, apoiando-se nas pessoas 
que atuam nos processos que desembocam nos Indicadores de Desempenho, 
os quais, por sua vez, denunciam a existência dessas Oportunidades ou 
Problemas. A Matriz de Priorizações reúne as pessoas certas em torno das 
Oportunidades ou Problemas prioritários.
MERCADO - Conjunto de clientes e não clientes atuais e futuros. 
Consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma 
necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca 
que satisfaça essa necessidade ou desejo. 
MERCADO ALVO - Mercado objetivado pela empresa ou marca. 
Subconjunto de integrantes do mercado que fazem parte do grupo que a 
empresa decidiu atender.
MERCADO ATENDIDO: 1. Conjunto de consumidores potenciais que 
possuem características e necessidades comuns, para os quais a empresa se 
dispõe em vender esses produtos. 2. Parte do mercado qualificado disponível a 
quem a empresa decide servir.
MERCADO CONSUMIDOR: Todos os indivíduos e famílias que 
compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal.
MERCADO POTENCIAL - Conjunto de consumidores que professa 
um nível suficiente de interesse por uma oferta de mercado definida. Grupo 
de consumidores que demonstram algum nível de interesse por determinado 
produto/serviço.
MIX DE PRODUTO: Grupo de todas as linhas e itens de produto que 
um vendedor em particular oferece aos compradores.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D): Função empresarial que 
dedica ativos da organização para o projeto, a avaliação de novos produtos. 
PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO - O processo feito para se atacar 
um segmento ou o mercado através de um conjunto de ofertas, avaliado 
sob o ponto de vista da satisfação dos clientes, do nível de concorrência, da 
participação no mercado ou segmento. Visa também à alocação de recursos 
dadas as diferentes contribuições dos componentes do portfólio.
PORTIFÓLIO- É a quantidade de tipos e o posicionamento dos nossos 
produtos no mercado. 
POTENCIAL DE MERCADO - A máxima demanda possível entre os 
clientes de um segmento ou de um mercado; previsão numérica do número de 
clientes potenciais em um determinado mercado ou segmento deste mercado.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
11
POSICIONAMENTO DO PRODUTO: Esforço de formular um 
posicionamento competitivo e um mix de marketing detalhado de um produto.
PRODUTO - Resultado de atividades ou processos. Notas: 1 - O termo 
produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados, 
informações, ou uma combinação destes. 2 - Um produto pode ser tangível 
(como, por exemplo: montagens ou materiais processados) ou intangível 
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. 3 
- Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes): ou não 
intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).
PRODUTO AMPLIADO: Serviços e benefícios adicionais para o 
consumidor criados em torno dos produtos central e ampliado.
PRODUTO DE COMBATE: Produto de primeira linha que apresenta 
perda proposital da margem de lucro, com o objetivo de atrair a atenção dos 
consumidores para a loja.
PRODUTO ESSENCIAL: Produto ou serviço básico fornecido pela 
empresa, pelo qual ela é identificada. As características de um produto essencial 
incluem tamanho, configuração, estilo e cor. Se o produto essencial for, na 
verdade, em serviço, suas características incluirão cronograma, frequência, 
âmbito etc.
PRODUTO TANGÍVEL: As partes, estilo, aspectos, marca, embalagem 
e outros atributosque, combinados, fornecem os benefícios básicos do produto.
PRODUTO: Aquilo que é produzido pela natureza resultado de 
qualquer atividade humana, resultado, consequência. 2. Um dos quatro P’s da 
classificação do composto mercadológico de McCarthy.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO DURADOUROS: 
Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e com uma 
duração de consumo relativamente demorada no tempo. Englobam, sobretudo, 
os produtos do tipo eletrodomésticos e outros equipamentos para o lar.
PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO NÃO DURADOUROS: 
Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e a serem 
consumidos no imediato ou curto prazo. Englobam, sobretudo, os produtos 
alimentares, de higiene pessoal e de limpeza para o lar.
PRODUTOS (BENS) INDUSTRIAIS: Todos os produtos (bens) 
destinados a serem utilizados na produção de bens ou serviços de grande 
consumo não duradouros ou duradouros ou outros bens ou serviços industriais.
PRODUTOS BRANCOS: Produtos embalados sem marca ou com a 
marca do distribuidor. 
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
12
PRODUTOS DE CONSUMO: Produtos destinados ao consumo final.
PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA: Produtos necessários, mas para os 
quais os consumidores não estão dispostos a gastar tempo ou empregar maior 
esforço para adquiri-los.
PRODUTOS DE IMPULSO: Produtos comprados rapidamente; compras 
não planejadas em função da necessidade instantaneamente despertada; 
normalmente, são produtos de baixo valor de compra.
PRODUTOS GENÉRICOS: Produtos sem marca, com embalagem que 
identifica apenas o conteúdo e o fabricante ou o intermediário.
PRODUTOS HETEROGÊNEOS DE COMPRA COMPARADA: 
Produtos de compra comparada, mas que o consumidor considera diferentes e 
deseja examinar a qualidade e a adequação de uso de cada um para escolher o 
que para ele atende melhor a suas necessidades.
PROJETO DOMINANTE: Pode ser entendido como o produto 
com as suas características que o definem como aquele produto que adquire 
a fidelidade do mercado, aquele que os concorrentes e as empresa inovadoras 
buscam adotar para terem oportunidade de terem uma parcela significativa do 
mercado sucessor. O projeto dominante geralmente busca trabalhar a forma de 
um novo produto a partir de inovações tecnológicas disponíveis no momento 
de sua concepção, introduzidas de forma independente, buscando variações 
do produto referência do mercado no segmento específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Dicionario_de_Marketing/P.htm>. 
Acesso em: 10 out. 2009.
Como você pode ler, são diversos os conceitos que o engenheiro de produção 
precisa dominar para poder desenvolver bem o seu trabalho no processo 
de desenvolvimento de produto (PDP). Outros conceitos mais você deverá 
conhecer durante a sua vida profissional e para auxiliá-lo, você poderá procurar 
o significado destes novos termos nas referências apresentadas.
AUTOATIVIDADE
Este estudo da terminologia utilizada em engenharia é muito importante 
para o futuro engenheiro, pois como toda profissão, o engenheiro tem as suas 
terminologias técnicas para poder-se comunicar adequadamente com seus 
pares e redigir relatórios e outros trabalhos técnicos pertinentes ao exercício 
da profissão.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
13
AUTOATIVIDADE
Vamos pesquisar o significado de mais alguns termos utilizados pelos 
engenheiros quando estão trabalhando com produtos. Preencha o quadro 
a seguir:
Termo Significado Fonte
Projeto Conceitual
Especificação do 
produto
Design 
Análise Morfológica
Custo do produto
Estratégias de 
lançamento de produto
CAD / CAM
Processos de fabricação
Logística
Stakeholders
Plano de marketing
3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Você já está se familiarizando com os principais conceitos que os 
engenheiros utilizam nas diversas fases de desenvolvimento de produtos, 
também conhecido como engenharia do produto, bem como de terminologias 
usadas durante a sua existência durante o seu processo de comercialização no 
mercado. 
Conforme apresentado pelos diversos autores, como Back et al. (2008), 
Leite (2007), Polak (2004), Baxter (2000), Dias (2004), Kotler (1998), um produto 
precisa ser acompanhado por experts das mais diversas áreas durante a sua 
existência no mercado. O conhecimento referente ao ciclo de vida do produto 
e respectivas estratégias utilizadas é fundamental para mapeamento de suas 
vendas e para medir o seu sucesso no mercado e se temos que fazer alguma ação 
para revitalizá-lo, ou em última situação, até descontinuá-lo.
O desenvolvimento de novos produtos e a importância do acompanhamento 
do ciclo de vida do produto pode ser entendido conforme Sanches (2006), que 
escreveu em seu texto: 
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
14
Sob a ótica da competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente 
para a melhoria do desempenho das empresas (Pegels e Thirumurthy, 
1996); ao contrário, a relutância em desenvolver novos produtos pode 
deteriorar o desempenho de determinada empresa em relação aos 
seus concorrentes (Chen e Small, 1996). Assim, a decisão referente 
à implantação de novos produtos é, por natureza, uma decisão 
estratégica uma vez que: afeta o desempenho e a competitividade da 
empresa; este tipo de decisão é geralmente difícil de reverter, seja em 
função do volume de investimentos envolvidos como também pelos 
esforços organizacionais exigidos; e a introdução de novos produtos 
pode representar uma descontinuidade em relação aos produtos 
atuais, o que implica a necessidade de gerenciar a mudança e, em 
alguns casos, esta questão pode ser mais importante até do que o 
próprio produto. (SANCHES, 2006, p. 27)
É muito importante para o engenheiro que trabalha com desenvolvimento de 
produtos, acompanhá-los em sua empresa e no mercado, identificando em que fase de 
seu ciclo de vida, os produtos se encontram.
IMPORTANT
E
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como sendo um 
processo que busca traduzir comparativamente a existência de um produto, com 
um ser humano, em que principalmente no produto, busca-se a alusão econômica 
das vendas do produto no mercado.
FIGURA 5 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E LUCRO.
Vendas
Tempo
Vendas e 
Lucros
Lucros/
Custo
DeclínioMaturidadeIntrodução Desenvolvimento
de Produção
0
Crescimento
FONTE: Sandhusen (apud DIAS, Sergio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 
2003. p. 98)
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
15
A figura anterior apresenta as quatro fases do ciclo de vida de um 
produto: a introdução do produto no mercado, a fase de crescimento, maturidade 
e declínio. Esta figura, diferentemente, da apresentada no tópico anterior, possui 
ainda a fase de desenvolvimento do produto. 
Em cada uma destas fases de existência, é necessário desenvolver 
estratégias mercadológicas especificas para trabalhar a continuidade do produto 
no mercado de forma interessante para a empresa, gerando lucro. Vamos 
identificar alguns detalhes de cada fase do ciclo de vida de um produto.
3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
A fase de desenvolvimento do produto é uma fase muito crítica no 
processo, pois é um momento que envolve um grande esforço dos diversos setores 
de uma organização. Um bom estudo sobre o produto e o mercado é fundamental 
para o sucesso no lançamento de um produto no mercado.
Nesta fase, é onde as empresas fazem grandes investimentos para 
identificação de necessidades dos consumidores e no projeto do produto. 
Dependendo do produto a ser desenvolvido, pode ocorrer a ação de diversos 
campos de conhecimento para a execução de um novo projeto, como no exemplo 
do projeto de um novo avião a jato para transporte de passageiros. Ali temos 
equipes responsáveis pelos projetos aerodinâmicos, estruturais, sistemas elétricos 
e eletrônicos, layout e condições de ambiente internos da cabine dos passageiros, 
design, comunicação, sistemas decontrole do avião etc. 
Em empresas maiores, é comum termos diversas equipes trabalhando 
em cada um dos campos de projeto, já em empresas menores, muitas vezes, 
o engenheiro projetista acaba trabalhando sozinho, ou com equipes pequenas 
no PDP.
É importante lembrar que o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO estuda todo o 
processo de trabalho para a execução de um projeto de produto, porém ele não trabalha 
os conhecimentos específicos de projetos mecânicos, elétricos e outros necessários 
para o desenho e assinatura de responsabilidade técnica do projeto em si. Para assumir a 
responsabilidade técnica do projeto do produto, é necessário ser um engenheiro mecânico, 
elétrico, aeronáutico, civil etc.
Mas o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO tem função primordial de gestão de todo o projeto 
do produto, desde o momento de seu início, ou seja, o seu planejamento, até o momento 
da entrega das primeiras unidades para a comercialização. Atualmente, tem se trabalhado 
muito o conceito de Project Management (PM), ou também conhecido como Gestor 
de Projeto (GP), que é um campo de trabalho em expansão para o ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO.
ATENCAO
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
16
Quanto melhor for o processo de desenvolvimento de um produto, 
maiores são as probabilidades de que o produto dê certo.
Nesta fase, é comum serem desenvolvidos diversos tipos de pesquisa e 
trabalhos em projeto, conforme estão apresentados no quadro a seguir:
QUADRO 2 – PESQUISAS QUE PODEM SER REALIZADAS NA FASE DE PROJETO DE PRODUTO
• Pesquisa de mercado identificando as necessidades dos consumidores; 
• Pesquisas de tecnologias existentes; 
• Pesquisa de preço de produtos similares ou concorrentes; 
• Análises de design; 
• Viabilidade de projeto do produto;
• Projeto do produto, componentes;
• Análise estrutural;
• Análise de viabilidade financeira;
• Estudo de matéria-prima e fornecedores;
• Estudo do processo produtivo do produto ou de seus componentes;
• Projeto do ferramental;
• Estudo da marca a ser colocada no produto;
• Projeto de embalagem;
• Plano de lançamento de produto no mercado (Plano de marketing);
• Planos de distribuição etc.
FONTE: O Autor.
Conforme descrito por Baxter (2000, p.17), em um processo de projeto de 
um produto, sempre incorremos em risco, mas o engenheiro precisa lembrar que:
É claro que você não pode especificar exatamente como será o novo 
produto, antes que ele seja desenvolvido. Mas também não é possível 
que você não saiba absolutamente nada sobre ele. Toda vez que 
identificar uma oportunidade para o desenvolvimento de um novo 
produto, algumas metas serão fixadas. Um produto que é idealizado 
para ser mais barato que o dos competidores, tem metas de custo e 
preço. Um novo produto que é imaginado para ser melhor que os 
concorrentes, significa que tem metas funcionais. Até um produto 
que se destina a alcançar um concorrente mais inovador, precisa, ao 
menos funcionar tão bem quanto este, sem acréscimo de custo. Assim, 
pode-se pensar em metas para novos produtos, embora com menos 
precisão e menos dados quantitativos, em relação a outros tipos de 
tarefas rotineiras. (BAXTER, 2000, p.17)
Assim, podemos concluir que um bom projeto de produto é meio caminho 
andado para o seu sucesso no mercado.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
17
3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO
A fase de introdução do produto no mercado gera muita incerteza para a 
empresa, pois é neste momento que ela sentirá o seu resultado inicial de aceitação 
ou não pelos consumidores.
Neste momento, precisamos colocar em prática todas as estratégias 
desenvolvidas na fase de planejamento e projeto do produto, além de 
monitorarmos os resultados iniciais. Geralmente, temos uma penetração lenta do 
produto no mercado, além de baixo ou nenhum lucro. Nesta fase, realizam-se 
grandes investimentos em marketing e por isso, acaba neutralizado o lucro das 
vendas.
Muitas empresas já identificam neste momento se o produto será um 
campeão de vendas, ou não, e em alguns casos conseguem identificar inclusive 
se o produto vai ter ou não uma boa aceitação. Nestes casos, a empresa pode 
inclusive descontinuar já a venda deste produto. Nestes casos de insucesso no 
lançamento de produtos, é comum a empresa ter prejuízos decorrentes de todos 
os investimentos realizados neste projeto do novo produto (investimentos de 
projeto, ferramentaria, matéria-prima, máquinas, embalagem, estocagem etc.), e 
que não conseguiram ser amortizados pelas vendas realizadas no período em que 
esteve em comercialização.
Para os produtos que são bem aceitos pelo consumidor, os mesmos 
acabam completando o ciclo de vida e seguindo para as etapas posteriores.
3.3 FASE DE CRESCIMENTO
O produto que passa para a fase de crescimento em venda, geralmente já 
começa a dar sinais de lucratividade para a empresa. Nesta fase do ciclo de vida 
dos produtos, as vendas começam a crescer, os concorrentes começam a prestar 
atenção no produto e é chegado o momento em que começam a ser lançados 
produtos similares no mercado. 
Um exemplo atual é do lançamento do celular iPhone da Apple, veja 
figura a seguir. O aparelho foi lançado em 29 de junho de 2007. Conforme dados 
apresentados pela Apple, até o final de 2007, o novo lançamento venderia mais 
de 3 milhões de unidades. Seria o celular de maior sucesso em todos os tempos e 
um dos produtos mais lucrativos na história da Apple. Mas como acontece com 
todo produto campeão de vendas, a concorrência começou a lançar similares e em 
menos de seis meses de seu lançamento, já havia produtos chineses com design e 
tecnologias similares ao iPhone disponíveis no mercado internacional.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
18
FIGURA 6 – FOTOGRAFIA DO CELULAR IPHONE DA APPLE
FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.com/2008/10/iphone2.jpg>. Acesso 
em: 18 nov. 2009.
3.4 FASE DE MATURIDADE
A fase da maturidade é marcada pela competição plena no mercado. 
Os principais concorrentes estão instalados e todos buscam a plenitude de suas 
vendas. Nesta fase do ciclo de vida, é que verificamos que os preços dos produtos 
começam a ser reduzidos, principalmente pela ação da concorrência. Nesta fase, 
conforme Dias (2003, p.100), “as vendas do produto tendem a se estabilizar, 
acompanhando o crescimento vegetativo do mercado”, e os consumidores já 
estão acostumados em adquirir o produto.
Geralmente, a concorrência é bastante acirrada, pois o número de 
concorrentes é grande. Dias (ibid) expõe ainda que “a estratégia mais adotada 
é a manutenção da participação do mercado por meio de investimentos em 
promoções, ofertas e descontos de preço, de modo a gerar volume de vendas”. 
É importante para a empresa monitorar os sinais, para verificar que 
estratégia de produto deverá trabalhar no mercado.
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
19
3.5 FASE DE DECLÍNIO
A fase de declínio no ciclo de vida de um produto é marcada com a queda 
em vendas do mesmo, que pode advir de diversos fatores, desde a obsolescência 
tecnológica, até mudança de hábitos de consumo dos consumidores do produto. 
É comum as empresas reduzirem os investimentos no produto, 
principalmente os relacionados ao marketing, pois nesta fase, a gestão do produto 
precisa estar focada em evitar prejuízo para o negócio.
Muitas empresas acabam saindo do mercado com o produto e, portanto, 
pode, em algumas situações, gerar pequenos aumentos de vendas novamente 
para as empresas que ainda continuam com o produto no mercado.
3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS 
PRODUTOS
O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito 
importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos. Existem 
muitas estratégias que lançamos mão, dependendo do que está acontecendo no 
mercado com os nossos produtos. Além disso, cada produto tem características 
específicas que podem ser influenciadas por diversos fatores de mercado.Assim, precisamos ficar atentos ao que está acontecendo para que 
possamos ser proativos e não sejamos pegos de surpresa por alguma ação da 
concorrência, ou lançamento de produtos.
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 233), trabalhar “as competências 
centrais são as fontes de desenvolvimento de futuros produtos, são as raízes da 
competitividade e os produtos são os seus frutos”.
É importante salientar que o ciclo de vida de um produto pode ser diferente 
de um produto para o outro, portanto, termos ciclos de vida de produto bastante 
pequenos, como no caso da moda, em que uma peça nova desenvolvida para 
uma coleção, pode ter uma vida de 2 a 3 meses, ou ainda podemos ter produtos 
como a coca-cola, que está na fase de maturidade há muitos anos, sendo, que seu 
consumo ainda encontra-se em fase de crescimento.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
20
Faça uma análise dos produtos apresentados abaixo e tente identificar em que 
fase do ciclo de vida o produto se encontra:
AUTOATIVIDADE
Produto Fase do ciclo de vida
Arroz
Pepsi-cola
Carro gol da Volkswagen
Note Book 
Relógio
Identifique ainda produtos que estão disponíveis no mercado e que estão na 
fase de introdução: 
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Como estudamos até agora, você deve ter percebido que o processo 
de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa, não é um processo 
tão simples assim. Existe todo um processo a ser trabalhado e acompanhado 
detalhadamente pelo responsável do projeto, também conhecido como Gestor do 
Projeto ou Gerente do Projeto (GP).
Todo o processo compreende diversas etapas, que podem levar dias ou 
até semanas para serem realizados em projetos de menor monta, ou ainda levar 
anos em projetos complexos até se chegar ao final com o produto pronto, como 
por exemplo, em projetos de carros, remédios ou aviões. 
Dentro da definição de novos produtos conforme Crawford e Griffin e 
Page (apud Sanches 2006), eles apresentam seis estratégias genéricas utilizadas 
no processo de desenvolvimento de produtos e são classificadas como seguem:
1. Novos para o mundo: produtos que são invenções; elevado grau de inovação; 
geralmente geram disrupção no segmento ou criam novos, e geralmente 
envolvem elevados riscos; produtos novos que criam um mercado novo 
inexistente até então. 
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
21
2. Novos para a empresa: envolve produtos que levam uma firma a entrar em 
uma nova categoria de produtos para a empresa, mas não são produtos novos 
para o mundo; produtos novos, geralmente permitem a uma organização 
entrar em um mercado estabelecido e que não participava até o momento. 
3. Ampliação de linha: são produtos desenvolvidos para gerar extensões de linha, 
complementando o mix de produtos atuais da empresa.
4. Melhoria: são produtos que são aperfeiçoados pela empresa da linha de 
produtos já existentes; produtos novos que são desenvolvidos, melhorando o 
desempenho dos produtos já existentes, gerando maior valor percebido aos 
clientes e substituem os produtos atuais da empresa.
5. Reposicionamento: se caracteriza por produtos que são desenvolvidos para 
um novo mercado, segmento, uso ou aplicação, reposicionando os produtos 
atuais para esta nova situação.
6. Redução de custos: produtos novos que são desenvolvidos semelhantemente 
aos atuais e a um custo mais baixo que os produtos atuais; o projeto trabalha 
esforços para reduzir custos dos produtos.
Estas seis estratégias podem ser visualizadas, conforme apresentado no 
quadro a seguir, e é muito importante para o gestor direcionar suas ações de 
coordenação do projeto.
Quadro 3 – Novidade para o mercado X Novidade para a empresa.
Novo para
a empresa
Novo para
o Mundo
Revisões de
melhorias dos 
produtos
existentes
Adições para
linhas de
produto
existentes
Redução
de custos Reposicionamento
Baixo Alto
Alto
Baixo
Novidade para o Mercado
Novidade para
 a Empresa
FONTE: SANCHES, Carlos Eduardo da Silva. Apostila de Gestão do Processo de 
Desenvolvimento de Produtos, Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI. Jan. 2006. Revisão 08. 
Disponível em: <http://www.carlosmello.unifei.edu.br/ppp.htm>. Acesso em: 15 out. 2009.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
22
Cada projeto traz características especificas em si, e mesmo com 
toda a experiência que o gestor tem, sempre estaremos à mercê de situações 
momentâneas de cada projeto, equipe e mercado, o que leva a este grande grau 
de variabilidade no processo. Verifica-se que equipes de grande assertividade 
em projetos de produtos são aquelas equipes que trabalham em sintonia com 
as necessidades do mercado, estão atentos a novas tecnologias e trabalham de 
forma cooperativa de modo a buscarem o crescimento de todos, evitando a 
geração de conflitos de interesses, e sim trabalham de forma harmoniosa no 
processo de projeto do produto.
Assim, podemos afirmar que o segredo para um bom processo de 
desenvolvimento de produtos (PDP) visa garantir que as incertezas encontradas 
durante o desenvolvimento do projeto sejam minimizadas principalmente devido 
à qualidade das informações levantadas nas etapas iniciais e na profundidade 
da coleta de informações realmente importantes ao processo. As informações 
coletadas precisam auxiliar os gestores e responsáveis pelo projeto a tomar 
decisões corretas, podendo afirmar que é necessário uma sintonia fina entre o 
setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o Mercado.
Para fechar, as equipes de projeto de produto que melhor resultados 
trazem para as organizações, são aquelas equipes que desenvolvem os seus 
trabalhos de forma metodológica e sistemática.
Você verá no próximo tópico as principais etapas de um processo de 
desenvolvimento de novo produto, bem como, aprenderá, neste livro, diversas ferramentas 
que o auxiliarão neste processo.
ESTUDOS FU
TUROS
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
23
CEM ANOS DE MUDANÇAS COLOCAM A INOVAÇÃO NO 
CENTRO DO NEGÓCIO
Cem anos transcorreram até que a empresa industrial colocasse a inovação 
no centro do negócio. Para que isso acontecesse, concorreram a globalização do 
mercado, o desenvolvimento tecnológico e, sobretudo, o comportamento cada 
vez mais exigente dos clientes em relação à qualidade dos produtos.
O desenvolvimento de produtos, uma atividade e responsabilidade 
praticamente individual, no final do século XIX, é hoje atribuição de um grupo 
multidisciplinar.
A partir do final do século XIX, a indústria começou a elaborar o 
que se tornou hoje um complexo processo para criar, produzir e vender um 
novo produto. A partir desta percepção, cresceu progressivamente o papel 
do profissional da indústria participando desse processo. Em seguida, como 
resultado do desenvolvimento tecnológico, as empresas compreenderam que 
a tarefa exigia uma equipe multidisciplinar que a ela se dedicasse de forma 
cooperativa e integrada.
Com o passar do tempo, a empresa foi incorporando diferentes focos a sua 
posição. No início dessa evolução, a preocupação estava centrada nos sistemas 
técnicos. Num segundo momento, o desenvolvimento de produtos surgiu como 
fator mercadológico que poderia assegurar para a empresa posições mais fortes 
no mercado por atender as necessidades e desejos dos clientes.
Finalmente, o lançamento de um novo produto passa a ser visto como 
fator reestruturante do próprio negócio da empresa. É relevante assinalar que 
estas três tendências não se substituíram, mas se complementaram ao longo do 
processo que culminou nos anos 1990 com a inclusão da inovação dos produtos 
no planejamento estratégico das empresas, abrangendo toda a linha de produtos.
A necessidade de reuniruma equipe multiprofissional para executar o 
projeto de um novo produto trouxe para o gestor do projeto, com frequência, 
a exigência de administrar os conflitos decorrentes das diferentes perspectivas 
sobre a concepção do produto e da forma de projetá-lo, que caracterizam os 
diversos profissionais envolvidos.
De maneira geral, profissionais com formação nas ciências exatas estão 
mais focados nas características físicas e funcionalidades do produto. Já, os 
formados nas ciências humanas tendem a priorizar as necessidades dos usuários.
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
24
O resultado dessa 
diversidade de visões é que ao 
produto esperado se acrescentam 
novas dimensões, pela inclusão das 
condições de entrega, distribuição, 
garantias, instalação e manutenção. 
O produto, agora aumentado, 
amplia os benefícios do produto 
esperado e a ele se pode acrescentar 
ainda o produto potencial, ou seja, o 
produto com suas possibilidades de 
alterações futuras.
Afinal, o produto é um 
composto de bens e serviços, 
tangíveis alguns, intangíveis outros. 
A definição das características do 
produto é feita pelos profissionais 
qualificados na avaliação das 
necessidades do mercado, que 
definirão sua forma no projeto, na 
prototipagem e na engenharia de 
produção.
Existem diferentes modelos 
para o desenvolvimento do produto 
e para a integração dos profissionais 
envolvidos. Um deles, proposto em 
1990 por N. P. Suh em seu livro The 
Principles of Design, evidencia a 
natureza cíclica do processo, como 
mostra ao lado. 
Tecnologia acelera o processo
As técnicas auxiliares no desenvolvimento de produtos surgiram, ou 
foram mais bem elaboradas, a partir da metade do século passado.
Estão incluídas, neste caso, técnicas como brainstorming, focus group, lista 
de atributos, formulário de ideias, definição do marketing mix, índice ponderado, 
estatísticas de análise de demanda, mapas de posicionamento e técnicas de 
estimativa de custo e de vendas.
Como exemplos de técnicas aplicáveis ao projeto do produto, estão o 
desdobramento da função qualidade, o projeto axiomático, a análise morfológica, 
o projeto modular, a engenharia de valor, técnicas de maquetaria e os sistemas 
Trabalho
Colaborativo
Gestão de visões
conflitantes
Desenvolvimento
do produto
Economistas Designers
Advogados
EngenheirosAdministradores
Profissionais de
Marketing
As diversas funções profissionais em interação no 
cenário do desenvolvimento integrado de produto
Modelo de integração projeto-produção-marketing
Design HelixSuh
Marketing
Marketing
Produção
Produção
Projeto
Projeto
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS
25
computacionais Computer Aided Design - CAD, Computer Aided Engineering - CAE, 
Design of Experiments - DOE, Design for Manufacture and Assembly - DFMA e Failure 
Mode and Effect Analysis - FMEA.
Quando o desenvolvimento do produto envolve toda a empresa, novas 
ferramentas da informática são incorporadas: Product Data Management - PDM, 
Workflow e a mais atual tecnologia, cobrindo todo o ciclo, a Product Lifecycle 
Management - PLM associada aos sistemas de gestão Enterprise Resources 
Planning - ERP.
Foco no tempo
A engenharia concorrente ou simultânea, impulsionada pela necessidade 
de diminuir o tempo de desenvolvimento do produto, dominou a metodologia 
de organização do trabalho a partir dos anos 1980. Seu objetivo central era reduzir 
o tempo entre projeto e fabricação.
Para obter ganhos de tempo introduziu-se a execução paralela das diversas 
etapas ou fases do desenvolvimento do produto, enfatizando ao mesmo tempo o 
trabalho de uma equipe multidisciplinar de engenharia.
O resultado foi um ganho de tempo tanto para o desenvolvimento do 
produto quanto para a produção, permitindo projetos mais bem elaborados. 
Teoricamente, a produção poderia usar o tempo obtido para reduzir o time-to-
market e, portanto, antecipar o retorno do investimento realizado.
O desenvolvimento integrado do produto se apoia na mesma base da 
engenharia concorrente, mas amplia o trabalho em equipe para envolver todos os 
profissionais não engenheiros no desenvolvimento do produto.
Alguns dos membros recém-incorporados à equipe ganharam participação 
relevante devido à globalização econômica. A ampliação da equipe impõe também 
maior coordenação entre as várias funções, reforço na disposição para o trabalho 
em equipe, maior receptividade a perspectivas diferentes e normalização dos 
fluxos de informação intercambiados.
O surgimento do mercado global e as exigências crescentes da demanda 
em termos de qualidade e especificidade conduziram as empresas a uma 
política de inovação de produto que implica a inovação do próprio negócio - o 
product-based business de alguns autores. Em outras palavras, a gestão da linha 
de produtos incorpora a inovação como diretriz permanente e em torno dela se 
estrutura o negócio da empresa. Isso não significa necessariamente uma busca 
da invenção, mas significa procurar novas e melhores maneiras de atender as 
necessidades dos clientes.
Para os profissionais das indústrias envolvidos no desenvolvimento de 
novos produtos, é importante observar:
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
26
Os fatores que provocaram as grandes modificações no processo de 
desenvolvimento de produtos - globalização, evolução tecnológica, demandas 
exigentes de qualidade - continuam exercendo pressão sobre as indústrias. Em 
outras palavras, continua a busca da inovação.
O trabalho será cada vez mais multiprofissional e o ponto de partida das 
inovações estará na prospecção das necessidades dos clientes, o que significa 
colocar a iniciativa mais distante da engenharia de projeto e de produção. Ambas, 
contudo, serão ouvidas com frequência ao longo dessa fase inicial, até que as 
características do produto estejam definidas e consideradas viáveis.
A integração exige de todos compreensão e tolerância para pontos de 
vista de profissionais não engenheiros ou engenheiros que ampliaram seu 
conhecimento para o campo mercadológico.
As empresas tenderão a desenvolver uma cultura que favoreça o 
desenvolvimento de produtos e modelos estruturais que tenham a representação 
do ciclo de vida de produto.
Crédito
O artigo “Cem anos de mudanças colocam a inovação no centro do 
negócio” foi elaborado pelo departamento editorial de Noticiário de Equipamentos 
Industriais-NEI com base em trabalho do engenheiro e professor doutor Gilberto 
Dias da Cunha. A responsabilidade, pela forma e conteúdo deste artigo, é inteira 
da área editorial de NEI.
FONTE: Disponível em: <http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=83>. Acesso em: 10 out. 2009.
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o capitulo 3 do 
livro Administração da Produção de Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni. (MARTINS, 
Petrônio Garcia e LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: 
Saraiva, 2005.)
DICAS
27
Neste tópico, podemos observar uma discussão acerca do significado da 
importância devida ao desenvolvimento de novos produtos para as empresas, 
em que foram abordados os seguintes itens:
• Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu 
mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional 
e internacional.
• O processo de desenvolvimento de novos produtos é complexo e, dependendo 
do produto, pode levar alguns dias ou semanas para projetos mais simples, 
podendo levar anos em projetos complexos como o projeto de um gerador 
para uma usina hidrelétrica.
• Tecnologia disruptiva pode ser entendido como uma tecnologia revolucionária 
que veio para desbancar a tecnologia vigente até então no mercado. Exemplo: 
o computador desbancou diversas tecnologias, tais como a máquina de 
datilografia, arquivos de papel para arquivos digitais etc.
• A área de desenvolvimento de produtos tem diversas terminologias específicas 
que o engenheiro de produçãoprecisa dominar para poder trabalhar neste 
campo de trabalho, envolvendo conceitos da engenharia, administração e 
marketing.
• A definição de produto pode ser entendida sob diversas óticas. As três principais 
utilizadas na engenharia são: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a 
do cliente.
• CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um 
produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade 
e declínio.
• O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito 
importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos.
• O engenheiro de produção que pretende trabalhar com projeto de 
produto precisa buscar diversos conhecimentos de apoio e suporte para o 
desenvolvimento de projetos de produto, que vão desde conhecimentos de 
mercado, marketing, custos entre outros.
RESUMO DO TÓPICO 1
28
Resolva as questões a seguir, exercitando seus conhecimentos 
adquiridos.
1 Faça uma análise até a próxima semana de novos produtos lançados no 
mercado, anotando a fonte. Utilize como fonte revistas semanais, internet, 
jornais e até o mercado em que você faz compras.
2 Faça um resumo sobre o ciclo de vida do produto, e se você trabalha em 
uma empresa, tente identificar em que fase do ciclo de vida os produtos 
analisados se encontram.
3 Descreva qual a importância para o engenheiro dominar as terminologias 
específicas do campo de trabalho de projeto do produto e porque precisa 
conhecer termos ligados à área de marketing e outros mais pertinentes ao 
tema. Justifique?
AUTOATIVIDADE
29
TÓPICO 2
PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Como estudamos no tópico 1, o processo de Gestão de Desenvolvimento 
de Produtos (GDP), é um dos campos da Engenharia de Produção de grande 
importância para as organizações, pois atualmente os consumidores estão cada 
vez mais ávidos por novidades para consumirem.
Os principais interesses envolvidos em um processo de desenvolvimento 
de produto foi apresentado por Baxter (2000, p. 2) e são:
Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços 
razoáveis;
Os Vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas;
Os engenheiros de produção desejam simplicidade na fabricação e 
facilidade de montagem;
Os designers gostariam de experimentar novos materiais, processos e 
soluções formais; e
Os empresários querem poucos investimentos e retorno rápido do 
capital.
O processo de desenvolvimento de produto precisa ser metódico e tem 
diversas fases para serem executadas. De forma macro, podemos definir as 
seguintes fases conforme Baxter(2000): Análise da viabilidade e especificação do 
produto, Projeto e desenvolvimento de protótipos e ferramentais, Estudos de 
processo ligados à Engenharia de Produção, Fabricação e Vendas.
Conforme Back et al. (2008), uma metodologia clara e trabalhada de forma 
consistente, permitirá ao gestor aperfeiçoar o processo de desenvolvimento de 
produto e principalmente, minimizar o risco de que o produto a ser lançado 
tenha problemas de aceitação no mercado.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
30
Este tópico trabalhará diversas ferramentas que auxiliarão o engenheiro a 
desenvolver um projeto de produto buscando aperfeiçoar o seu processo. Atenção nos 
estudos e lembre-se de que um processo importante para aprendizado é elaborar uma 
ficha resumo do material que está estudando, bem como tentar desenvolver ou buscar 
exemplos práticos de seu dia a dia. Bom estudo!
ATENCAO
Podemos ver a metodologia de desenvolvimento de produto, de uma 
forma mais visual, na figura a seguir, apresentada por Cheng e Melo (2007), que 
apresenta o funil de desenvolvimento, desde o processo de entrada do processo, 
o processamento e a saída.
FIGURA 7 – FUNIL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
EVOLUÇÃO DO MERCADO
GESTÃO DE PORTFÓLIO > CAPACIDADE INSTALADA 
EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA
ENTRADA SAÍDAPROCESSAMENTO
Mercado/
Clientes
Mapeamento
Tecnológico
Novas 
ideias de
produtos
Geração de
novos projetos
Re
vi
ta
liz
aç
ão
 d
e p
ro
du
to
s
pe
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té
gi
co
 d
o 
ne
gó
ci
o 
da
 em
pr
es
a
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Processo de desenvolvimento - Etapas/ Momentos de decisões
FONTE: CHENG, Lin Chih.; MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento da função 
qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blücher, 2007, p. 3.
Vamos estudar no próximo tópico, as diversas fases que devemos seguir 
para que possamos trabalhar o desenvolvimento de um projeto de forma 
profissional e metódica, e assim minimizarmos os problemas de projeto e de 
lançamento de um produto no mercado.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
31
2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Diversas metodologias foram desenvolvidas para auxiliar os engenheiros 
no processo de desenvolvimento de produto. Existem modelos que inicialmente 
focavam-se mais nos processos relacionados à engenharia (projeto, estrutural, 
processos produtivos, matéria-prima, qualidade, fábrica etc.), outros voltados aos 
processos relacionados somente com a parte de marketing ou comercial/vendas. 
Porém, atualmente o PDP está caminhando para metodologias integradoras, 
quando os diversos setores da empresa se unem com seus conhecimentos 
específicos e formam uma equipe multidisciplinar de desenvolvimento de 
produto, quando cada expertise é aproveitada para minimizar os erros e ajudar 
no sucesso do projeto.
Baxter (2000) apresenta o funil de decisões que uma equipe de 
projeto precisa analisar e acompanhar durante todas as fases do processo de 
desenvolvimento de produto. Quanto mais assertivo e aprofundado forem as 
suas análises, menores serão os riscos de se cometer erros no projeto final.
 Assim, uma das primeiras perguntas que a equipe precisa fazer para si 
é se a empresa precisa e tem condições de trabalhar inovação em sua linha de 
produtos e se ela está preparada. Na figura a seguir, temos um exemplo de funil 
de decisões que pode auxiliar na compreensão dos conteúdos apresentados.
FIGURA 8 – FUNIL DE DECISÕES.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000, p. 9.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
32
Este funil de decisões apresentadas por Baxter nos leva a refletir sobre as 
fases necessárias ao PDP. As fases do Processo de Desenvolvimento do Produto 
(PDP), apresentadas por Back et al. (2008) e Rozenfeld et al. (2006), podem ser 
definidas de forma macro, como seguindo os seguintes passos: Planejamento 
do Projeto, Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, 
Planejamento da Produção e Lançamento do Produto. Este processo está 
apresentado de forma resumida na figura que segue.
FIGURA 9 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
Gerenciamento de mudanças de projeto e engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Pré PósDesenvolvimento
Estágio
Planejamento
Estratégico
dos Produtos
Acompanhar
Produto/
Processo
Mercado
Descontinuar
Produto
Processos
de apoio
Planejamento
do Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparação 
da Produção
Lançamento
do Produto
Processo de Desenvolvimento de Produto PDP
FONTE: Adaptado de: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produto: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
Conforme pudemos ver na figura anterior, todo o processo de 
desenvolvimento de produto (PDP) passa por três fases distintas, que são 
definidas como as macro fases de:
1. Pré-Projeto
2. Desenvolvimento, e
3. Pós-projeto.
Em cada uma destas fases, existem diversos estágios que precisamos 
desenvolver para que possamos cumprir os nossos objetivos de desenvolvimento 
de produto, que estão apresentados resumidamente no quadro a seguir.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
33QUADRO 4 – DETALHAMENTO DAS FASES E ESTÁGIOS DE UM PROJETO
1 FASE – PRÉ-PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - VISÃO DA EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTO
PLANEJAMENTO DO PROJETO
2 FASE – DESENVOLVIMENTO PROJETO INFORMACIONAL
PROJETO CONCEITUAL
PROJETO DETALHADO
PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO
LANÇAMENTO DO PRODUTO
3 FASE- PÓS-PROJETO EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO
ACOMPANHAMENTO DE MERCADO
DESCONTINUAR PRODUTOS
FONTE: O Autor.
Como podemos ver no quadro anterior, o PDP, envolve diversas fases e estágios 
que apresentaremos a seguir, mas antes vamos ANALISAR as informações 
lidas e fazer um debate em sala de aula em nosso próximo encontro, formando 
equipes de 3 ou 4 acadêmicos, para discutir as figuras 08, 09 e o quadro 04, 
para verificarmos a nossa compreensão das diversas fases do PDP.
AUTOATIVIDADE
2.1 PRÉ-PROJETO
Toda e qualquer empresa tem objetivos que almeja alcançar. Estes 
objetivos são trabalhados dentro do planejamento estratégico da organização. 
Assim, os gestores precisam refletir sobre o porquê do desenvolvimento dos 
novos produtos estarem relacionados com o planejamento estratégico da empresa, 
principalmente com o futuro do negócio.
Conforme Baxter (2000, p. 96), “a estratégia da empresa indica o caminho 
para atingir esses objetivos. Ela é composta de algumas descrições gerais 
(desenvolvimento de novos produtos, conquista de novos mercados), mas 
descreve também as ações específicas a serem desenvolvidas. A implementação 
da estratégia exige a descrição de ações específicas”. Assim, precisamos entender 
que quando decidimos desenvolver novos produtos, esta é uma decisão 
estratégica e, portanto, a alta administração tem responsabilidade direta sobre 
esta decisão e sobre a definição dos requisitos gerais e técnicos que deverão ser 
trabalhados no projeto do produto.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
34
Desta forma, toda e qualquer empresa que queira trabalhar estratégias de 
crescimento sustentado, precisam trabalhar estratégias de desenvolvimento de 
novos produtos. Na figura a seguir, é apresentado um esboço simplificado de um 
modelo de planejamento estratégico e suas amarrações com o desenvolvimento 
de produto para uma empresa fabricante de salgadinhos. Este modelo representa 
bem a inter-relação entre a estratégia de uma empresa e seus objetivos de 
lançamento de produto.
FIGURA 10 – EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE 
SALGADINHO.
ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA FABRICANTE
DE SALGADINHOS
Missão da Empresa
Tornar-se líder em sua região de
atuação, com produtos saborosos 
e comercializados a preços baixos.
Objetivos da Empresa
Aumentar a margem de lucro para 16%
Atingir uma participação no mercado 
regional de 60 %
Estratégia da Empresa
Aumentar o mix de produtos 
oferecidos, aumentando a qualidade 
dos produtos
Implementação
Desenvolver mais 5 novos produtos 
este ano e mais 10 para o próximo ano,
buscando que 50 % destes produtos
tenham um posicionamento de produto
com melhor qualidade no mercado.
Objetivos do 
Desenvolvimento 
de Produtos
Desenvolver produtos mais 
saborosos com preços acessíveis 
- 5 novos produtos para este 
ano e 10 para o próximo.
Estratégia de
Desenvolvimento 
de Produtos
Realizar projeto e
contratar especialista 
em desevolvimento de
produto salgadinho
Implementação
2 Salgadinho sabor batata
3 salgadinho sabor queijo
Redefinir próximo ano 
com estudos
FONTE: O autor.
Assim, Baxter (2000. p. 104), apresenta a correlação que existe entre o 
planejamento estratégico e o PDP, sendo estes elementos apresentados na figura 
a seguir.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
35
FIGURA 11 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X PDP.
Onde estamos?
Para onde vamos?
Como chegaremos la?
Como saberemos se
chegaremos lá?
MISSÃO
Objetivos do
desenvolvimento 
do produto
Estratégias de
desenvolvimento 
de produto
Implementação
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000, p.104.
A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e 
detalhado é o estudo, melhores são os resultados no processo de desenvolvimento 
de produto. Geralmente na fase de pré-projeto, são discutidos pontos relevantes 
sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa, em que 
segmento de mercado irá ser lançado o novo produto, tipo de produto que 
irá ser lançado (complemento de linha, produto para novo mercado, produto 
inovador, produto para combater ataques da concorrência, produtos para gerar 
a expansão do negócio da empresa etc.), de modo a auxiliar a empresa a atingir 
os seus objetivos estratégicos. 
Também, nesta fase, discutem-se e geram-se ideias para o desenvolvimento 
do produto, e é muito comum utilizarmos dos seguintes métodos de pesquisa 
para identificarmos possíveis ideias para lançamento de novos produtos:
• pesquisa de mercado;
• avaliação dos produtos da concorrência;
• melhorias dos produtos atuais da empresa;
• complementação de linhas de produtos da empresa;
• novas tecnologias disponibilizadas no mercado;
• visitas a feiras técnicas;
• viagens técnicas e de visitas;
• pesquisas bibliográficas;
• brainstorming com a equipe da empresa etc.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
36
FERRAMENTA 01 – BRAINSTORMING
Vamos conhecer agora uma ferramenta importante para gerarmos ideias novas sobre 
determinado assunto, o Brainstorming. O brainstorming, que em tradução literal quer 
dizer “tempestade de ideias”, é uma metodologia para desenvolver novas ideias sobre um 
determinado tema. Por isto, esta ferramenta pode ser utilizada em diversas áreas onde se 
queiram trabalhar ideias diferentes das tradicionais.
Metodologia: 
1- Reunir diversas pessoas interessadas e fundamentais no desenvolvimento do assunto ou 
tema a ser trabalhado (o ideal é trabalhar com 5 ou mais pessoas para ter diversas visões 
sobre o ponto de que queremos encontrar uma solução).
2- Definir um líder que deverá dirigir a reunião e de preferência anotar no quadro ou papel 
as ideias levantadas.
3- O líder deverá incentivar a geração de ideias diferentes e permitir que todos possam 
contribuir e apresentar o seu ponto de vista.
4- Para que um processo de brainstorming seja produtivo, durante o processo de geração 
de ideias, não deverá ser permitido restrição ao que foi dito, mesmo que inicialmente 
pareça um absurdo o que foi proposto por algum colega, de modo a gerar um clima de 
desconforto entre os participantes, evitando assim podar a criatividade.
5- Geralmente, o processo de brainstorming é realizado por um período que vai de 15 
minutos a no máximo 1 hora, pois também temos que aprender a ser objetivos. Reuniões 
muito extensas acabam cansando os participantes.
6- Para encerrar o processo, poderá ser levantado com os participantes, uma lista das 
principais ideias que poderão ser utilizadas no projeto, mas o líder deve listar todas as 
geradas, pois elas poderão ser trabalhadas em desenvolvimentos futuros, porém no 
relatório final da reunião, é preciso destacar as que o grupo considerou mais promissoras.
Utilize a ferramenta de brainstorming constantemente em seu trabalho como engenheiro, 
pois é uma ótima ferramenta e desenvolve a participação dentro da empresa.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000.
ATENCAO
Como exemplo, relataremos uma experiência de brainstorming realizada 
em uma empresa que trabalha com produtos em cerâmica (xícaras, pratos, canecos 
etc.). A empresa trabalhou o brainstorming com uma equipe de funcionários 
dos setores comerciais, engenharia, produção e diretores da empresa. Foram 
envolvidos 12 pessoas e o objetivo era desenvolver ideias para uma nova linha de 
xícaras para a coleção de produtos a serem lançados no próximo ano. A lista de 
ideias gerada está apresentada no quadro a seguir.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
37
QUADRO5 – EXEMPLO DE BRAINSTORMING REALIZADO PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA 
XÍCARA EM UMA EMPRESA DE UTENSÍLIOS DE CERÂMICA
IDEIAS GERAIS IDEIAS DE MATÉRIA-PRIMA
Fazer xícaras com forma de 
frutas.
Fazer coleções temáticas 
como a moda de roupa.
Desenvolver produtos à 
base de plásticos.
Fazer xícaras em forma de 
maçã.
Fazer xícaras temáticas tipo 
“DISCO”, Anos 80, Hippie 
etc.
Revestir a cerâmica (cabo) 
com borracha.
Fazer xícaras temáticas por 
países, como Alemanha, 
Itália, USA, Japão, China, 
etc.
Fazer xícara tipo cone 
invertido.
Revestir a cerâmica 
(interno da xícara) 
com poliuretano para 
minimizar transferência de 
calor.
Fazer xícaras com formatos 
de animais (cachorros, 
gatos, elefante, girafa etc.).
Fazer uma xícara 
triangular.
Utilizar acessórios de 
metal na xícara (alça etc.).
Fazer xícaras com imagens 
de alguns personagens 
(Walt Disney, ou 
Pernalonga, Homem de 
Ferro, etc.).
Fazer uma xícara oval. Fazer uma xícara de metal fino e leve.
Fazer uma xícara com rádio.
Fazer uma xícara com 
um aquecedor térmico 
acoplado.
Fazer xícara de plástico 
reciclável.
Fazer uma xícara com 
lâmpadas para enxergar no 
escuro.
Fazer uma xícara com 
recipiente separado para 
colocar chá.
Fazer xícara de papel: 
usou joga fora.
FONTE: O Autor.
Como você pode ver, surgiram diversas ideias para o produto e destas 
foram selecionadas 3, que foram desenvolvidas pela empresa e foi um sucesso 
de vendas.
Como vocês viram pelo exemplo acima, não é tão difícil assim trabalhar o 
brainstorming, mas não se esqueçam, não podemos permitir que se brinque com as ideias 
geradas pelas pessoas. Façam bom uso da ferramenta em sua vida profissional.
ATENCAO
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
38
Nesta fase, ainda precisamos de mais algumas definições, ou seja, qual 
é o caminho que iremos tomar para desenvolvermos o produto? Geralmente, 
a referência a ser seguida pelo projeto é definida nesta fase e por isto temos 
envolvimento das diversas áreas da empresa nesta fase, ou seja, vendas 
(geralmente, as empresas menores não têm um setor de marketing), produção, 
diretores, ferramentaria, vendedores, engenheiros, financeiro etc.
Pode ser elaborado ainda nesta fase um planejamento das etapas de 
desenvolvimento de produto que será seguido pelo setor de P&D da empresa. 
Em algumas empresas, a diretoria pode decidir ainda contratar um escritório 
especializado para desenvolvimento de produtos, que fica responsável por todos 
esses passos, inclusive os que ainda serão estudados na matéria. Um gestor da 
empresa fica responsável pelo monitoramento dos trabalhos executados por eles.
2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO
A fase de desenvolvimento de um produto novo é importante em todo 
o PDP, sendo que a partir deste momento, o produto escolhido começa a fechar 
o foco e a tomar forma. Existem pontos muito importantes que precisamos 
desenvolver nesta etapa, que vai desde o projeto informacional (captação de 
informações) sobre os produtos similares no mercado, o mercado que queremos 
atingir, público a ser atendido, aprofundamento de informações pertinentes ao 
projeto, a definição do projeto conceitual do produto, detalhamento do projeto, 
estudo do processo de fabricação etc.
Principalmente nesta fase do desenvolvimento do produto, é necessário o 
envolvimento da equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades 
especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas. No quadro a 
seguir, temos uma lista das principais equipes e atividades desenvolvidas nesta 
fase, porém, isto não quer dizer que não possamos ter outros profissionais 
presentes, além dos que foram apresentados.
QUADRO 6 – EQUIPES E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
EQUIPE ATIVIDADE
Engenharia
Projeto mecânico, elétrico, design, engenharia de materiais, conhecimentos 
especialistas nos mais diversos campos (Ex. robótica, motores, automação, 
designers etc.)
Produção 
Estudo do processo produtivo, aquisição de máquinas, folha de processo, 
layout de fabrica, ergonomia, avaliação de processo, organização sistema e 
métodos (OSM), estudo de tempos e movimentos, sistema de qualidade, etc.
Marketing / 
vendas
Potencial de mercado, estudo de preços e concorrência, pesquisa de 
mercado, análise de aceitação, estratégia para lançamento do produto 
no mercado, plano de comunicação, estratégias de vendas, estratégias 
de comunicação, etc.
Materiais Aquisição, estoque, logística, etc.
FONTE: O Autor.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
39
Como você pode perceber, são diversos os conhecimentos que precisamos 
ter para desenvolver um produto. Agora imagine se não tivesse alguém para integrar e 
coordenar todas estas atividades. Por isto, é muito importante este campo de atuação do 
engenheiro de produção. Vamos detalhar mais um pouco esta fase de Desenvolvimento 
do Produto.
ATENCAO
2.2.1 Projeto informacional
O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na 
fase de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai 
aprofundar a pesquisa sobre informações cruciais para o bom desenvolvimento 
do projeto. Back et al. (2008) descrevem que os principais desafios desta etapa 
do processo, é obter boas informações relacionadas ao negócio da empresa, o 
mercado que se busca atingir, sobre o produto a ser lançado e sobre a organização, 
e que as mesmas sejam úteis para o encaminhamento do projeto.
A equipe de desenvolvimento de produto precisa levantar informações 
consistentes de modo a conciliar as intenções pretendidas na fase de pré-projeto 
com as reais necessidades do mercado e da empresa com o lançamento do novo 
produto.
Geralmente buscamos informações sobre oportunidades de mercado 
(análise comercial), conceito do produto a ser lançado (necessidade do mercado e 
técnico) e viabilidade econômica (de retorno do investimento, preço do produto 
no mercado), e precisamos entender que estas informações precisam nos ajudar 
a fechar o nosso processo de decisão para definição do projeto de produto que 
deverá ser desenvolvido, ou seja, fechar o funil de decisão, conforme apresentado 
por Baxter (2000) – Figura 9, do PDP. 
É comum depois de uma boa avaliação, chegarmos com poucos conceitos 
de produtos bons para serem lançados pela empresa (é comum chegarmos entre 
2 e 5 produtos para fecharmos e decidirmos o PDP).
Após esta etapa, precisamos fechar ainda mais a nossa definição de 
que produto lançar, pois coletamos diversas informações importantes para 
tomarmos a decisão: QUAL(IS) PRODUTO(S) CONTINUAM VIÁVEIS PARA 
LANÇARMOS NO MERCADO?
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
40
O trabalho do engenheiro de produto é trabalhar as informações de forma 
detalhada para realmente ajudar na decisão de escolha de qual produto desenvolver. 
Quanto melhor for a definição de informações nesta etapa, mais fácil fica a decisão.
DICAS
2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto
O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são 
importantes e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto. 
Entram detalhes de tendências de mercado e forma, cores, matéria-prima e outros 
elementos importantes para uma boa aceitação do produto pelo mercado. Assim, 
o projeto conceitual tem o objetivo de:
produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser 
suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar 
o novo produto de outros produtos existentes no mercado. 
Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o novo 
produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto, 
para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja 
bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades 
do consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas 
informações, o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o 
funcionamento do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, 
p.174)
O projeto conceitual trabalha os diversos elementosconceituais do 
produto, que vão desde conceitos de estilo e forma, design, tendência de mercado, 
projeções futuras de tendências, influência externa advinda da internet, televisão, 
internacional, música etc. que podem gerar alguma influência na definição do 
design do produto a ser lançado, e que influenciará todo o processo posterior de 
projeto do produto, detalhamento, desenho e de fabricação.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
41
FIGURA 12 – EVOLUÇÃO DE FORMA E DESIGN DE APARELHOS DE SOM PORTÁTEIS.
FONTE: O Autor.
Fonte das imagens da figura anterior:
1 – Rádio a pilha: http://img.mercadolivre.com.br/jm/img?s=MLB&f=103887911_6577.
jpg&v=E
2 – Walkman: http://readmystuff.files.wordpress.com/2009/02/walkman.jpg 
3 – Discman: http://consumerbrigade.com/brokenworld/files/2008/10/discman_d121.jpg
4 – MP3: http://www.conexaovip.com/blog/wp-content/uploads/2008/11/mp3.jpg
5 – MP3 Shuffle: http://images.quebarato.com.br/photos/big/B/1/9B1B1_1.jpg
6 – MP4:http://user.img.todaoferta.uol.com.br/3/Z/QA/AVD3WR/1203872962708_
bigPhoto_0.jpg
7 – MP4:http://www.gulac.com.br/wordpress/wp-content/uploads/2008/10/mp8- 
pendrive-celular-mp4.jpg
8 – MP12: http://images.quebarato.com.br/photos/big/8/A/49AF8A_2.jpg
9 – iPod: http://portal108.files.wordpress.com/2009/02/ipod_classic3.jpg
UNI
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
42
Na figura anterior, pudemos visualizar a evolução dos aparelhos portáteis 
para escutar música e verificar como a tecnologia e as formas mudaram nos 
produtos apresentados. Como você pode ver, principalmente a partir do MP3 
(imagem 4), a tecnologia do produto, está relacionada inclusive com outras 
funções no produto.
Caro aluno! Sugerimos que você faça uma pesquisa na internet, para 
avaliar a evolução das formas e design dos produtos. Alguns produtos que 
você pode analisar são: carros esportivos, carros de passeio, geladeiras, 
eletrodomésticos, bicicletas, móveis, computadores etc. Este exercício é 
muito interessante para entendermos as diversas fases de evolução do 
design de produtos.
AUTOATIVIDADE
Com uma definição detalhada do projeto conceitual, fica mais fácil aos 
projetistas desenvolverem o projeto detalhado do produto. O detalhamento do 
projeto exige conhecimentos técnicos e de projetos específicos para o campo de 
trabalho em que o produto pertence, assim é importante termos os especialistas 
certos para cada tipo de projeto. Por exemplo, se eu fizer um projeto de componente 
de fiação para um carro, eu preciso de um projetista elétrico para que não ocorram 
falhas elétricas no projeto. 
Geralmente nesta fase, utilizamos diversas tecnologias para auxiliar no 
projeto, tais como ferramentas de CAD (Computer Aided Design), ferramentas de 
simulação, ferramentas de análise 3D e outros simuladores específicos para os 
mais diversos campos de trabalho.
Nesta fase de projeto, precisamos de profissionais específicos com 
conhecimentos em nível técnico, pois precisamos fazer o detalhamento do 
projeto, cuidar dos detalhes e fazer os cálculos estruturais do produto que 
estamos projetando etc., fazemos os desenhos detalhados dos produtos, tanto 
bidimensionais, quanto tridimensionais, além das simulações de montagem, 
ajuste e outros que se fizerem necessários. A figura a seguir apresenta um 
desenho técnico bidimensional. Em projetos maiores, podemos chegar a milhares 
de desenhos técnicos para definir o produto final.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
43
FIGURA 13 – DESENHO TÉCNICO DE UMA PEÇA
6
40 75
2,5
20
48
3017
OO
O
O
FONTE: O Autor.
O projetista, além de trabalhar o projeto do produto, também precisa ter 
preocupações com relação à continuidade do projeto como, desenvolver peças e 
componentes que não sejam muito complicadas de se produzir, ou que tenham 
ferramentais excessivamente caros, produtos com dificuldade de fabricação, de 
difícil manutenção ou limpeza (quando for o caso) pelo consumidor, e outros 
fatores importantes ao tipo de produto, tanto em nível de fabricação, distribuição 
e uso pelo usuário.
2.2.3 Estudo do processo de fabricação
Muitas vezes antes de se terminar o detalhamento do projeto do 
produto, inicia-se o processo de estudo de como será o processo de fabricação 
dos componentes e elementos que compõem o produto, bem como da linha de 
montagem do mesmo. Geralmente, nesta fase, abrangem-se os seguintes pontos 
de estudo:
• estudo e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e outros elementos 
necessários à fabricação e montagem das peças e componentes e da linha de 
montagem do produto;
• estudo do processo de fabricação e montagem, inclusive layout da linha de 
montagem e da qualidade esperada do processo; 
• estudo de tempos e movimentos;
• estudo dos equipamentos necessários para a fabricação;
• estudo da embalagem, armazenamento e logística.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
44
Conforme descrito por Back et al., o projeto para a manufatura é:
Um domínio de conhecimento geralmente tratado em conjunto com a 
seleção do material e com o problema de montagem dos componentes 
no produto como um todo. O número de processos de fabricação é 
elevado e, como exemplos, tem-se: diversos processos de usinagem; 
fundição; forjamento; conformação de chapas; moldagem por injeção, 
soldagem; peças fabricadas por metalurgia do pó, diversos tratamentos 
superficiais etc. O número de materiais e formas de matéria-prima é 
ainda maior. [...] Dessa forma, havendo possibilidades de variantes 
de formas dos componentes, alternativas de materiais e de processos 
de fabricação a serem usados, o domínio do de conhecimentos do 
processo de projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindo 
um estudo sistematizado para se chegar à solução da peça com melhor 
custo e qualidade. Cada processo de fabricação requer características 
próprias de forma, dimensões, precisão e materiais. (BACK et al., 
2008, p. 546)
Assim, um bom projeto de produto, envolve também a análise de como 
o ele deverá ser fabricado, montado, embalado e armazenado, entre outros 
detalhes mais específicos relacionados ao produto. Existem situações específicas 
em que são planejadas novas linhas de produção, e em algumas situações até a 
estruturação de fábricas novas, para acomodar a fabricação deste novo produto. 
Sempre precisamos lembrar de que precisamos conciliar o produto com custos 
de fabricação e montagem reduzidos, para que ele seja um sucesso de vendas e 
procurado pelo consumidor.
2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto
Como você pode ter lido neste material, até este momento, buscamos 
muitas informações do mercado (pesquisa de produtos da concorrência, pesquisa 
de preços de produtos, análise de consumos e tendências etc.), informações 
técnicas relacionadas ao projeto do produto (dimensionais, matéria-prima, 
processos de fabricação, ferramentais etc.), e agora estamos chegando a um 
momento em que precisamos criar a estratégia de lançamento do produto para a 
sua comercialização.
Nesta fase, a equipe começa a desenvolver as estratégias de marketing 
para lançar o produto no mercado. Estuda-se que tipo de propaganda será 
utilizada, as campanhas no ponto de vendas, eventos etc.
Assim, precisamos elaborar um plano de marketing para lançamento do 
produto no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 100), os principais passos para a 
sua execução são:
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
45
• sumário executivo e índice do conteúdo; 
• situação atual de marketing;
• análise de oportunidades;
• objetivos;
• estratégia de marketing;
• programas de ação;
• demonstração de resultado projetado;
• controles. 
Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia 
de sucesso do produto com os consumidores e o mercado, por isto é preciso muita 
dedicação e conhecimento de mercado para desenvolver as estratégias corretas. 
Geralmente aqui contamos com a participação do departamento de marketing ou 
comercial para trabalhare desenvolver estas estratégias.
Dependendo das estratégias trabalhadas, o seu custo pode ser alto e 
em algumas situações atingir a casa de milhões de reais em investimento de 
campanhas de marketing para lançar um produto novo no mercado.
Estudaremos mais tarde, na unidade 3, mais detalhes sobre este assunto, 
pois ele é importante para o sucesso no lançamento de um produto no mercado, pois 
temos que responder a seguinte pergunta: como os clientes irão saber que o nosso 
produto novo existe?
ESTUDOS FU
TUROS
2.3 FASE DE PÓS-PROJETO
Como podemos perceber um projeto de um novo produto não é algo tão 
simples assim. Só por curiosidade, veja o quadro a seguir que apresenta algumas 
informações sobre o investimento realizado, tamanho de equipe de projeto e 
outros dados sobre projetos de produtos.
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
46
QUADRO 7 – Dados pertinentes a investimentos em desenvolvimento de produto em alguns 
tipos de empresas.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 124.
Segundo Baxter (2000), geralmente, após o fechamento do projeto de um 
produto, onde ele já se encontra em produção e está sendo comercializado no 
mercado, ainda existem alguns pontos importantes que a equipe de projetos 
deverá acompanhar em relação ao novo produto. Os principais pontos que ainda 
devemos desenvolver estão apresentados a seguir:
1. Fazer uma avaliação do custo do projeto, desde o seu início, até o seu lançamento 
para o mercado. 
2. Fazer uma análise do processo de projeto para que a equipe possa minimizar 
erros futuros em novos projetos.
3. Realizar os ajustes finais dos projetos e processos (correção de erros de desenho 
ou projeto, ajustes de produção, acompanhamento do nível de qualidade do 
produto etc.)
4. Acompanhar por um período o processo de fabricação e possíveis reclamações 
de mercado para corrigir falhas.
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
47
5. Fazer um acompanhamento de mercado para verificar a aceitação e possíveis 
falhas de projeto na visão do consumidor.
6. Acompanhar estratégias de lançamento de produto, verificando a sua 
assertividade.
7. Processo de garantia ao cliente etc.
Em situações mais críticas, pode haver ações de implementação de 
soluções no campo, como apresentado por Leite (2007), as mesmas podem ser 
de recall, campanha de serviço (procedimento de autorizar execução de serviço 
nos produtos que entrarem na loja – garantia) e informativo de serviço (onde são 
passadas orientações às empresas de como fazer determinado serviço ou ajuste).
A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma 
necessidade de campo, após o lançamento do produto, ela seja ágil para resolver 
o problema no menor prazo possível. Exemplo típico é o recall lançado pelas 
indústrias automobilísticas.
Quanto maior foi o tempo despendido no processo de planejamento, 
mais detalhado e aprofundado foi o processo de coleta e análise de informações 
do mercado, aprofundamento no processo de desenvolvimento do projeto do 
produto, a experiência da equipe, provavelmente, menor devem ser os problemas 
identificados após o lançamento do produto no mercado. Mas por outro lado, 
também, precisamos entender que temos um limite de tempo viável para o 
desenvolvimento do projeto.
Muitas vezes, as empresas tentam reduzir etapas e tempo dos projetistas, 
acarretando erros graves de projeto, que podem gerar grandes prejuízos ao negócio. Lembre-
se que um projeto, precisa obedecer a prazos de entrega, mas sem gerar prejuízo a sua 
qualidade. Por isso, vemos tantos projetos atualmente sendo gerenciados por profissionais de 
Project Management (PM), que são especialistas em gerenciamento de projetos.
ATENCAO
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
48
LEITURA COMPLEMENTAR
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e 
que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para 
desenvolver produtos são necessárias informações e habilidades de membros de 
todas as áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade, em princípio, 
multidisciplinar. Além disso, trata-se de uma atividade com uma característica 
ad-hoc, em que cada projeto de desenvolvimento pode apresentar características 
específicas e um histórico particular.
Portanto, para permitir uma análise e estudo do desenvolvimento de 
produtos, é fundamental caracterizá-lo em termos de um processo, ou seja, com 
base num processo de negócio (AGUIAR et al., 1994), onde se visualizam as 
empresas a partir de um conjunto de processos atividades encadeadas e ordenadas 
cronologicamente, com fluxos de entradas e saídas, visando a um objetivo final 
específico (DAVENPORT, 1994). Isto porque, partindo desta abordagem, podem-
se esclarecer as ligações críticas entre este processo e o mercado, conectando-o às 
necessidades dos clientes e podem-se considerar as interações entre as habilidades 
e informações dos diversos setores funcionais de uma empresa, necessárias para 
o desenvolvimento de um produto (SALERNO, 1999; ROZENFELD, 1996 e 
CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Assim, adotando-se a definição de Clark & Fujimoto (1991), 
desenvolvimento de produtos é o processo em que uma organização transforma 
dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e 
informações para a fabricação de um produto comercial. Pode-se ter uma melhor 
descrição do PDP por meio da descrição das suas fases. De maneira geral, pode-
se dividi-lo em cinco fases (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WHEELWRIGHT & 
CLARK, 1992): conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e 
testes, engenharia do processo e produção-piloto.
As fases do processo não são desempenhadas sequencialmente na prática. 
Devido à natureza iterativa de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas 
atividades de projeto, essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente, 
assim como as pessoas envolvidas.
Esta divisão de fases, embora ilustrativa, é uma das formas de se visualizar 
o processo de desenvolvimento. A modelagem do processo irá incorporar também 
outras visões como a do fluxo de informações e a dos recursos utilizados no processo.
Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP é o desafio de gerenciar as 
incertezas envolvidas no processo, em que as decisões de maior impacto têm 
que ser tomadas no momento em que existe maior grau de incerteza. Soma-se 
a isto o fato de este processo basear-se num ciclo projetar-construir-testar que 
gera atividades necessariamente interativas; de ser uma atividade essencialmente 
TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
49
multidisciplinar (trazendo fortes barreiras culturais à integração); a existência 
de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções 
etc., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, que não 
conversam entre si e a consequente existência de visões parciais sobre o processo 
(ROZENFELD, 1996).
Neste contexto, uma das formas de minimizar estas dificuldades do PDP é 
a descrição formalizada e integrada do processo, construindo, enfim, um modelo 
de referência (figura a seguir).
Conforme Vernadat (1996), um modelo de empresa é um conjunto 
consistente e complementar de modelos descrevendo vários aspectos de uma 
organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa 
em algum propósito. Este modelo pode ser utilizado como referência para a 
consolidação e implantação de vários processos de negócio, como também o PDP. 
Além disso, uma vez aplicado em uma determinada situação, ele irá constituir-
se numa documentação do processo de desenvolvimento e num importante 
dispositivo para guiar intervenções futuras dentro deste processo. Assim, quando 
se relacionam e se analisam diversos modelos de empresa levantados para um 
segmento ou empresa específica, por exemplo, pode-se derivar um modelode 
referência para aquele segmento ou empresa específica (VERNADAT, 1996), ou 
seja, um modelo de maior nível de abstração e que compile as melhores práticas, 
de forma a servir como referência básica para diversos propósitos.
Dentre estes propósitos, está a capacitação profissional, foco deste artigo, 
que pode ser auxiliada pelo mapeamento dos conhecimentos específicos ao 
longo do modelo de referência do processo de negócio. A determinação desses 
conhecimentos influencia, por sua vez, o perfil deste novo profissional para o 
desenvolvimento de produtos.
FONTE: Extraído de: MUNDIM, Ana Paula Freitas; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel 
Capaldo; SILVA, Sergio Luis da; GUERRERO, Vander; HORTA, Lucas Cley da. Aplicando o 
cenário de desenvolvimento de produto em um caso pratico de capacitação profissional. São 
Carlos: Gestão & Produção. Apr. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104- 
530X2002000100002&sc ript=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 nov. 2009.
50
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, estudamos os principais pontos e as fases que o engenheiro 
de produção deve trabalhar e controlar em um PDP e que resumimos a seguir:
• Nós começamos estudando que o processo de desenvolvimento de produto 
PDP precisa ser metódico e tem diversas fases para serem executadas, e de 
forma macro, podemos definir as seguintes fases conforme Baxter(2000), 
Análise da viabilidade e especificação do produto, Projeto e desenvolvimento 
de protótipos e ferramentais, Estudos de processo ligados à Engenharia de 
Produção, Fabricação e Vendas.
• O funil de desenvolvimento de produto apresenta que, no início do PDP 
existem muitas ideias de produtos identificadas pela equipe de projeto, que 
são eliminadas durante o aprofundamento do processo de desenvolvimento 
do produto.
• Identificamos que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), 
existem três fases distintas que são definidas como as fases de: Pré-Projeto, 
Desenvolvimento do Projeto, e Pós-projeto.
• A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado 
é o estudo melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de 
produto. Geralmente, na fase de pré-projeto são discutidos pontos relevantes 
sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa.
• Na fase de desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento 
de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades 
especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas.
• O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na fase 
de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai 
aprofundar ainda mais as informações sobre o projeto.
• O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes 
e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto.
• No processo de detalhamento de um projeto, se exige conhecimentos técnicos 
e de projetos específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence, 
assim é importante termos os especialistas certos a cada tipo de projeto.
51
• Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de 
sucesso do produto com os consumidores e o mercado.
• A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade 
de campo, após o lançamento do produto, seja ágil para resolver o problema 
no menor prazo possível.
52
Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a 
seguir.
1 Faça uma pesquisa em dois ou três supermercados, analisando o produto 
sabonetes e identifique os pontos apresentados no formulário abaixo:
AUTOATIVIDADE
Supermercado 1 Supermercado 2 Supermercado 3
Quantidade de marcas 
(faça uma lista).
Tipos de embalagem.
Preço de cada marca. 
Posicionamento de mercado 
para cada marca (ex. Preço 
alto/médio/baixo - Público 
alvo: Classe social alta / 
média / baixa, etc.)
Característ icas de cada 
produto (ex. sabor, cheiro, 
embalagem diferenciada, 
etc.)
Este tipo de pesquisa é um modelo simplificado realizado para 
identificar informações sobre produtos de modo que possam nos auxiliar no 
PDP. Você pode ampliar as informações pesquisadas, e é comum também 
comprarmos amostras e fazer testes de uso dos produtos dos concorrentes, 
testes de laboratório etc. O engenheiro precisa saber que informações são 
importantes para o seu projeto. Lembre-se que quanto mais detalhado 
for a pesquisa, mais informações você terá para abastecer o se processo de 
desenvolvimento de produto.
2 Pelo levantamento acima, você consegue identificar possíveis produtos que 
podem ser lançados neste segmento relacionado à higiene pessoal. Liste-os:
Esta atividade pode ser discutida com seus colegas, para troca de 
experiência.
53
TÓPICO 3
A EMPRESA QUE INOVA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Você já deve ter aprendido sobre a importância do desenvolvimento 
de novos produtos para as organizações e sobre os principais processos que 
um engenheiro de produto precisa trabalhar. Agora, nós vamos trabalhar um 
pouco sobre a importância do desenvolvimento de produtos inovadores para 
as empresas.
Atualmente, vimos uma discussão muito grande nos meios empresariais, 
políticos e da sociedade em geral, sobre a Responsabilidade Social das Empresas. 
As discussões trabalham temas relacionados a questões ambientais, integração da 
empresa com a comunidade, geração de empregos na comunidade, ações sociais 
etc. Porém, precisamos lembrar que para que uma empresa possa investir em 
todos estes pontos, ela antes de tudo, precisa vender os seus produtos no mercado.
Como sugestão, leia o capítulo 17 de LEITE, Heymann Antônio Ribeiro 
(org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007. Que remete as questões de 
interferência social nos ambientes de projeto e sua influência nos diversos ambientes em 
que a empresa se relaciona, também conhecido como STAKEHOLDERS.
DICAS
Portanto, é importante para as organizações desenvolverem atividades 
que geram inovação em todas as suas atividades, pois a atualização dos processos 
de gestão são importantes para evitar a estagnação da estrutura da empresa. 
Logo os desenvolvimentos da estrutura com implantação de novos sistemas e 
treinamentos (ERP, CAD/CAM, CRM, máquinas, aperfeiçoamentos pessoais 
etc.) são importantes, mas de nada servirão se os consumidores não sentirem as 
evoluções nos produtos. Nos dias atuais, os consumidores procuram produtos 
novos, diferenciados, que lhes atendam os seus desejos e necessidades, nem que 
seja por modismo. 
54
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
Analisando o que foi descrito na frase acima, identificamos que as empresas 
precisam realmente estar atentas e trabalhar constantemente no desenvolvimento 
de novos produtos no mercado.
Ola, nós sempre gostamos de novidades, de consumir novos produtos. Realize 
uma reflexão sobre o último produto novo que você consumiu, ou que viu no mercado 
ou em uma propaganda. Você sabe que marca ou de que empresa era o produto. Em 
sua próxima visita ao mercado, faça uma análise e tente identificar novos produtos, novas 
marcas. O engenheiro de produto precisa aguçar a sua curiosidade.
UNI
2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Nos últimos 10 anos, a humanidade vivenciou enormes mudanças em seus 
estilos de vida, a disseminação do uso da internet através de diversas ferramentas 
como o Google, Wikipédia, e-mail, MSN, Orkut, Facebook, sites de empresas e 
universidades, sites de revistas etc., propiciou para as pessoas ficarem cada vez 
mais próximas e ligadas nas novidades lançadas pelo mundo. 
Quando ocorreu o lançamento do iPhone pela Apple nos EUA, quase que 
imediatamente toda a população interessada em tecnologia estava pesquisando 
pela internet sobre o produto, suas características, quais eram as novidades que 
foram incorporadas e por causa da facilidade de obtenção da informação sobre o 
produto, foi um sucesso quase que imediato em vendas.
A inovação empresarial, conforme coloca Leite (2007), está vinculadaao estilo de metodologia de gestão de produtos que a empresa vem sendo 
administrada, e geralmente situamos esta metodologia entre a clássica e as 
tendências atuais de ação em relação aos projetos de produtos. Muitas vezes, 
verificamos um misto entre as duas. O quadro a seguir apresenta um resumo 
destas estratégias de produto.
TÓPICO 3 | A EMPRESA QUE INOVA
55
QUADRO 8 – DIFERENÇAS DAS METODOLOGIAS CLÁSSICAS E ATUAIS, EM 
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
CLÁSSICA TENDÊNCIA ATUAL
Projeto e verificação manual. Simulação matemática intensiva.
Atividades ocorrem em sequência. Ação concomitante e envolvente.
Projeto é do chefe. Engenharia simultânea.
Áreas se comunicam por interface. Representação continua de todos os envolvidos no projeto.
Fontes de matéria-prima e fornecedores 
são definidos tardiamente.
Programas modulares e consórcios
trabalhando em todas as fases do projeto.
Custo do projeto é da empresa. Compartilhado entre montadora e fornecedores.
Projetos isolados locais. Projetos de repercussão mundial.
Projetos isolados dentro da organização. Projetos advindos da necessidade do mercado.
Foco na fabricação. Foco no mercado.
FONTE: Adaptado de: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. 
São Paulo: Atlas, 2007. p. 20.
As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente 
estratégias de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que 
atualmente a continuidade de uma empresa está ligada a lançamentos de novos 
produtos no mercado.
Conforme já visto no tópico 2, onde estudamos as terminologias utilizadas 
pelos engenheiros de produtos, a matriz BCG e a análise do ciclo de vida do 
produto são muito importantes no acompanhamento e verificação de como 
andam os produtos da empresa em relação a sua aceitação no mercado.
Assim, se uma empresa não tem nenhum produto novo sendo lançado 
no mercado e os seus produtos já estão consolidados e são tidos como geradores 
de caixa, e ainda no mercado vem surgindo constantemente novos produtos e 
novas marcas de produtos similares, a empresa precisa tomar cuidado, pois as 
empresas que inovam tendem a sair na frente e muitas vezes podem até gerar a 
quebra (falir) das empresas que não inovam.
A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se 
fonte de vantagem competitiva para as organizações. Desta forma, Michael Porter 
em seu livro Estratégia competitiva, apresentou os elementos que compõem 
alicerces para desenvolvimento de estratégias competitivas para as organizações, 
que estão apresentadas na figura a seguir. Como podemos ver, existem diversos 
elementos que geram vantagem competitiva para uma empresa cujos produtos 
estão em situação de destaque nesta questão relacionada à vantagem competitiva, 
porém podemos afirmar que se a empresa não lançar continuamente novos 
produtos no mercado, ela poderá perder esta vantagem para os seus concorrentes, 
pois os consumidores procuraram outro fornecedor.
56
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
FIGURA 14 – ELEMENTOS GERADORES DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Distribuição
Produção
Recursos
Humanos
Suprimentos
Pesquisa e
desenvolvimento
Novos produtos
Finanças 
e Controle
Linha de
Produtos
Vendas e
marketing
Serviço
Mercado-alvo
Metas
- Definir modo 
de competição
- Objetivos de 
crescimento e
rentabilidade
FONTE: Adaptado de: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e 
da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Baxter (2000) apresentou a matriz de gerenciamento da inovação nas 
empresas, e inter-relacionou os diversos níveis dentro da organização com o processo 
de lançamento de produtos e as suas responsabilidades. Veja o quadro a seguir:
QUADRO 9 – MATRIZ DE GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO NA EMPRESA.
Nível gerencial
Atividades de inovação
Requisitos Aplicação Resultados
Administração 
superior da 
empresa
Prioridade e 
critérios para 
aceitação de novas 
ideias. 
Uso dos 
procedimentos formais 
de desenvolvimento 
de produto.
Plano estratégico 
indicando os 
produtos desejados.
Equipe 
interdisciplinar
Elaboração das 
especificações e 
busca de novas 
ideias.
Responsabilidade 
pelas decisões e novas 
ideias.
Envolvimento 
contínuo durante 
todo o ciclo de vida 
do produto.
Indivíduo
Liberdade de criar 
e apresentar as 
suas ideias.
Envolvimento e 
comprometimento para 
apresentação de novas 
ideias.
Reconhecimento e 
recompensas pelo 
sucesso.
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 89.
TÓPICO 3 | A EMPRESA QUE INOVA
57
Conforme podemos ler em BACK, Nelson et al. (2008), LEITE (2007), 
BAXTER (2000), PORTER (1991), entre outros autores que também escrevem 
sobre processos de lançamento de produto e questões relacionados a estratégias de 
organizações, todos são unânimes em descrever que a estratégia organizacional 
é o caminho balizador para que as organizações trabalhem estratégias de 
lançamento de produto consistentes.
Baxter descreve:
O planejamento deve ser desenvolvido antes de se tomar qualquer tipo 
de decisão sobre o produto. O planejamento corporativo pode decidir, 
inclusive, que a empresa não se envolverá no desenvolvimento do 
produto. Contudo, se a empresa considerar que o desenvolvimento 
de novos produtos é uma parte importante de sua missão ou de seus 
objetivos, deve elaborar estratégias corretas para isso. O planejamento 
estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais são 
os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos da 
empresa. Esse é um dos componentes do planejamento corporativo. 
(BAXTER, 2000, p. 103)
Desta forma, as empresas que estão realmente preocupadas na 
continuidade do negócio, têm no planejamento estratégico, o ponto de partida 
para trabalhar as estratégias de lançamento de novos produtos no mercado, e 
assim continuar competitivas no mercado.
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura do 
texto: Avaliação do Grau de Inovação Organizacional – Q.D.I. ® Disponível em:
<http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/qdi>.(Acesso em: 10 nov. 2009)
NOTA
3 NOVAS TECNOLOGIAS
Atualmente, o modo de viver do homem moderno está cercado de 
comodidades tecnológicas advindas dos mais diversos campos da ciência. O 
ser humano está tendo diversas vantagens desta evolução, em que a tecnologia 
moderna gera cada vez mais comodidade para a convivência das pessoas, a sua 
comunicação e benefícios a sua saúde, lazer etc.
Cada vez mais o consumidor está à procura de produtos mais evoluídos 
tecnologicamente, e desta forma deixa de consumir produtos que estão 
ultrapassados. É fácil sentirmos isto com relação aos computadores, que o 
consumidor sempre busca um produto de ponta, ou seja, de última tecnologia, o 
mesmo acontece com celulares (veja exemplos já citados neste material) etc.
58
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
Precisamos entender que existem duas formas de surgimento de novas 
tecnologias, e são elas a EVOLUÇÃO e a REVOLUÇÃO (também tratada como 
tecnologias disruptivas), em que podemos entender que a evolução ocorre 
normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os engenheiros e projetistas 
desenvolvem novos produtos através da evolução de produtos já existentes no 
mercado. Olhe o processo de evolução dos carros, a sua forma, consumo etc.
Já um processo revolucionário, surge quando um produto diferente e 
inovador que não existia no mercado é lançado para o consumo. Às vezes, essa 
revolução pode ocorrer com um produto já existente, mas apresenta uma nova 
tecnologia inexistente até o momento. Veja o quadro a seguir, que apresenta 
alguns exemplos de revolução em produtos, demonstrando que nós estamos 
envolvidos por eles cotidianamente.
QUADRO 10 – EXEMPLO DE REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM PRODUTOS.
Categoria Revolução tecnológica
Motor de carro Injeção eletrônica.Motor flex.
Vídeo Blueray.
Alimentos
Orgânicos.
Embalagem tetrapack paraconservação de bebidas.
Embalagem Pet, facilitando transporte e evitando 
retorno dos vasilhames a fabrica.
Alimentos pré-cozidos facilitando o seu preparo.
Comunicação Telefonia celularInternet (e-mail, MSN, facebook, twiter etc.)
FONTE: O autor.
Conforme Miguel (2008), a tecnologia evolucionária e a revolucionária está 
cada vez mais presente em nosso dia a dia e o mesmo acontece em nosso trabalho 
e em nossa casa. Assim, precisamos nos preparar para a evolução dos produtos.
As principais tecnologias que estão relacionadas ao campo de PDP, são 
definidas em quatro campos de ação, e estão apresentadas no quadro a seguir.
TÓPICO 3 | A EMPRESA QUE INOVA
59
QUADRO 11 – CAMPOS DE TECNOLOGIAS EM PDP.
TECNOLOGIAS DE FABRICAÇÃO
• Novos processos produtivos, montagem 
e maquinas.
• Tornos CNC.
• Automação de linhas de produção.
• Ferramentas etc.
TECNOLOGIAS DE PROJETO 
• Projetos assistidos por CAD / CAE / 
CAM
• SIMULADORES.
TECNOLOGIAS DO PRODUTO
• Tecnologias relacionadas ao produto que 
estamos desenvolvendo.
TECNOLOGIA DE EMBALAGEM
• Tecnologias relacionadas às embalagens 
dos produtos. Ex.: o produto leite é o 
mesmo, não importando a embalagem, 
mas a embalagem tetrapack melhorou a 
sua conservação e tempo de estocagem.
FONTE: O Autor.
Como podemos estudar neste tópico, novas tecnologias estão surgindo a 
todo o momento no mercado, e cabe a nós da área de projetos e desenvolvimento 
de produto, estarmos atentos para aplicarmos estas tecnologias nos produtos de 
nossas empresas.
60
UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES
LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA?
Uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores do IBGE que 
produzem a Pintec é ajudar o próprio empresário, principalmente, entre as micro 
e pequenas empresas, a entender o que é exatamente inovação tecnológica. Para 
isso, o questionário foi moldado a fim de que os entrevistados respondam e assim 
cheguem, junto com os entrevistadores, a entender melhor a definição.
A grosso modo, inovação tecnológica é toda a novidade implantada pela 
empresa, por meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do 
processo produtivo ou que implica um novo ou aprimorado produto. Assim, 
muita coisa pode ser definida como inovação tecnológica. Essas inovações estão 
divididas basicamente entre produtos e processos.
Vamos ver alguns exemplos do que seria uma inovação tecnológica, 
segundo os critérios do Pintec: 
• introdução de novo produto ou variação de produto já existente. Por exemplo, 
numa indústria alimentícia, o lançamento de uma versão light ou diet de um 
produto; 
• a implantação de código de barras em empresas que não usavam; 
• introdução de um determinado insumo que otimiza ou barateia determinada 
produção, no todo ou em parte; 
• adequação de produtos às exigências das leis e outras portarias reguladoras; 
• criação de uma linha voltada para um segmento de mercado não explorado 
anteriormente. Por exemplo, uma indústria têxtil de artigos infantis que lança 
uma linha de roupas para adolescentes; 
• melhorias na logística de armazenamento, transporte e distribuição dos 
produtos; 
• aplicação de novos softwares que demande mudanças também no hardware ou 
otimiza a produção e/ou o produto. 
Com os exemplos, é possível perceber que a inovação tecnológica deve 
estar ligada à implementação de produto e/ou processo novo (ou substancialmente 
aprimorado) para a empresa, não sendo, necessariamente, novo para o mercado 
ou para o setor de atuação da empresa.
FONTE: Extraído de: INDRIUNAS, Luís. Como funciona a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 
– Pintec, Disponível em: <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/inovacao-tecnologica1.htm>. 
Acesso em: 10 nov. 2009.
61
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você estudou:
• Trabalhando pontos importantes da inovação, a importância das estratégias 
de lançamento de produto, além de falarmos sobre as novas tecnologias e suas 
influências no PDP.
• Inovação tecnológica é importante para todas as organizações e pode ser 
entendido como sendo todo produto ou novidade trabalhada pela empresa, 
que implica um novo produto, ou no aprimoramento de produtos já existentes, 
que podem ou não já estar em fabricação na empresa.
• Você precisa lembrar que é importante para as organizações desenvolverem 
projetos que geram inovação em todas as suas atividades para evitar a 
estagnação da estrutura da empresa. As empresas e seus administradores 
precisam trabalhar constantemente estratégias de inovação em sua linha de 
produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade de uma empresa 
está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.
• A inovação empresarial está vinculada ao estilo de gestão e ela está entre a 
metodologia clássica e as tendências atuais de ação em relação aos projetos de 
produtos, sendo que muitas vezes verificamos um misto entre as duas.
• A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se uma 
fonte de vantagem competitiva para as organizações.
• A estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações 
trabalhem estratégias de lançamento de produto consistentes.
• A evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os 
engenheiros e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução 
dos já existentes no mercado.
• Processo revolucionário surge quando um produto diferente e inovador e que 
não existia no mercado é colocado para a comercialização.
62
Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a 
seguir.
1 Liste produtos inovadores no mercado atual. (Pelo menos 5, pesquise na 
internet, nos mercados de sua região, converse com seus colegas de turma 
etc.)
2 No texto abaixo, descubra as palavras chaves para preencher a palavras-
cruzadas apresentado a seguir.
A inovação tem sido um dos pontos fundamentais de trabalho da 
indústria moderna. Fazer o novo, trabalhar as novidades tecnológicas, gerar 
valor de forma responsável e sustentável, tem sido o foco das organizações 
que buscam crescer no mercado. Assim, os gestores não podem ter medo 
da mudança, da ação, de trabalhar o desenvolvimento de seu negócio, pois 
a oportunidade surge para todos. Mas somente, alguns gestores preparados 
a agarram e fazem o seu negócio crescer, trabalhando o PDP de forma 
conscientemente.
Preencha a palavra cruzada abaixo:
AUTOATIVIDADE
 I 
 N 
 O 
 V 
 A 
 Ç 
 A 
 O 
63
UNIDADE 2
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTOS - GDP
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender os princípios básicos do processo de gestão de projetos;
• conhecer as principais ferramentas de apoio ao gestor de projetos de 
produtos;
• identificar quais ferramentas de apoio ao projeto utilizar em cada situação 
específica;
• compreender o processo de definição do projeto conceitual e do detalhamento 
do projeto.
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, você 
terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades 
propostas.
TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO 
DE PROJETO
TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO 
PROJETO
64
65
TÓPICO 1
GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, a gestão e o planejamento são dois campos importantes 
para o engenheiro. A gestão tem sido o grande diferencial para os profissionais 
de sucesso e os de atuação mediana. Verifica-se ainda que em todo o processo 
humano, existe sempre alguém que está gerindo as atividades. Seja em casa, no 
trabalho e como não podia deixar de ser, gerindo um processo de lançamento de 
produto em uma organização.
O processo de gestão é continuo e dentro das organizações envolve quatro 
passos fundamentaisdefinidos: 
• planejar;
• organizar;
• dirigir (também definido como liderança); 
• controlar.
AUTOATIVIDADE
Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber fazer”, como 
forma de reflexão e ampliação de seu conhecimento sobre o tema “gestão”. 
Procure em um dicionário ou na internet os conceitos de gerenciamento e 
administração. Compare estas definições.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
66
Como já foi estudado na unidade 1, você deve ter identificado que, 
para que o engenheiro possa realizar um bom processo de desenvolvimento de 
produto (PDP), ele precisa saber gerir adequadamente todo o processo. 
O segundo ponto primordial no PDP é que o responsável desta atividade 
saiba realizar um planejamento detalhado de todas as fases e atividades que são 
necessárias no processo de desenvolvimento do novo produto. Além destes pontos, 
o gestor de um projeto, além do conhecimento técnico, precisa fundamentalmente 
gostar de trabalhar com as pessoas, pois se sabe que os melhores resultados 
surgem em equipes que trabalham em sintonia e estão focadas em seu objetivo.
2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS 
GERENCIAMENTO DE PRODUTO
Antes de continuar o estudo sobre o processo de gestão, é preciso definir 
o que significa “Projeto”, um termo cada vez mais utilizado dentro das empresas, 
principalmente no campo da Engenharia de Produção. Um projeto pode ser 
entendido conforme Archibald (apud CASAROTTO FILHO; FAVERO; CASTRO, 
1999, p. 9), como “uma reunião de esforços para atingir objetivos predeterminados 
de qualidade, custo e prazo”. Para o Project Management Institute, também 
conhecido por PMI (apud MENEZES, 2009, p. 26), projeto pode ser definido como 
“um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente 
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando 
os parâmetros de prazo, custo e qualidade”.
Assim, pode-se definir projeto como atividades que criam “situações 
inovadoras” enquanto que atividades rotineiras podem ser definidas como aquelas 
que “possuem padrões de decisão e se repetem”. Os projetos possuem ainda 
características que os distinguem das atividades rotineiras e estão apresentadas 
no quadro a seguir.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
67
QUADRO 12 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES ROTINEIRAS E PROJETOS.
VARIÁVEL ROTINA PROJETOS
Objetivo Sempre tem novos objetivos na atividade rotineira.
O projeto termina quando o 
objetivo é atingido.
Tempo de execução Continuo. Limitado ao tempo do projeto.
Segurança de 
Permanência
Sim, por ser uma função 
contínua na empresa.
Não tem garantia de 
continuidade.
Cronologia Contínuo. Acontece dia após dia, elas se repetirão.
As atividades têm data de 
início e fim, e geralmente não 
se repetem em um projeto.
Conhecimento prévio 
do trabalho
Atividades conhecidas e 
repetitivas.
Conteúdo de trabalho 
inovador, necessitando de 
estudos específicos para cada 
projeto.
Abrangência Poucas variáveis de análise. 
Multidisciplinaridade e 
diversas variáveis sendo 
processadas.
Prazos Mais maleáveis e admitem certa flexibilidade.
Devem seguir uma sequência 
de prazos rígidos.
Orçamento
Apresentam o mesmo tipo 
de gasto e ritmo de gastos 
uniformes.
Tipos e ritmo de gastos muito 
variáveis.
Controle de 
qualidade
Controles estatísticos de 
qualidade. 
O controle de qualidade do 
projeto precisa ser decidido 
caso a caso.
FONTE: Adaptado de: Menezes (2009).
Concluindo, um projeto pode ser assim definido: 
• um empreendimento não repetitivo;
• caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos;
• com início, meio e fim;
• que se destina a atingir um objetivo claro e explícito;
• que é conduzido por pessoas;
• dentro de parâmetros definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
68
AUTOATIVIDADE
Como exercício, identifique, no quadro a seguir, as atividades rotineiras 
de projetos.
ATIVIDADE ROTINA PROJETO
Desenvolvimento de um novo produto.
Execução de todas as atividades para feitio de uma 
ponte para atravessar um rio.
Administração de uma fábrica. 
O trabalho de desenhar dentro de uma empresa.
Implantação de um novo sistema de custos em uma 
empresa.
Atividade do funcionário de uma linha de produção.
Atividade do pedreiro na construção de um prédio 
ou instalações.
Doméstica limpando uma residência.
Desenvolver uma campanha política.
Neste processo de projetos, precisa-se trabalhar a Gerência de Projetos 
(Project Management) e o responsável pela função precisa de conhecimentos 
específicos (tanto em nível técnico como de gestão), habilidades, e técnicas para 
trabalhar as diversas atividades que buscam atingir os requisitos estipulados 
como resultado a ser atingido pelo projeto. O gerenciamento de projeto tem 
etapas comuns que são: início do projeto, planejamento, execução, controle e 
encerramento.
Você percebeu que os passos apresentados para o gerenciamento de 
projeto são muito similares aos que foram apresentados no tópico 1, referentes ao 
processo de gestão.
IMPORTANT
E
Um dos pontos que o gestor de projeto precisa saber trabalhar é a 
questão da incerteza que é comum aos projetos e quanto mais próximo das fases 
finais, menores são as incertezas em relação ao projeto, conforme se pode ver 
esquematicamente na figura a seguir.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
69
FIGURA 15 – CERTEZA QUANTO AOS RESULTADOS EM PROJETOS
FONTE: CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, José Severino; CASTRO, João Ernesto 
Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento, 
programação PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999, p. 33.
Casarotto Filho, Favero, Castro (1999, p. 33) descreve que um projeto tem 
três grandes objetivos, ou seja, “[...] produto, prazo e custo. Caso se altere custo 
para preço, então se pode usar o mnemotécnica do ‘PPP’ para lembrar-se desses 
três objetivos: produto, prazo e preço”.
Como você está estudando, deve ter identificado que a teoria de 
desenvolvimento de projeto e gerenciamento de projeto é similar ao que foi trabalhado em 
projetos de desenvolvimento de produto. O engenheiro precisa saber adaptar as diversas 
ferramentas técnicas para solucionar os seus problemas e no presente caso o PDP.
UNI
Assim, pode-se afirmar que o PDP é uma parte específica do projeto e 
respectivamente da gestão de projeto, e isto é especificado por todos os autores 
apresentados neste livro.
Pode-se então apresentar a figura de gerente de produto, definido 
como o responsável direto dentro da organização que é responsável por todo o 
processo de gestão de um mix de produtos, desde a sua definição, marca e nome 
do produto, gestão do ciclo de vida dos produtos sob sua responsabilidade 
e definição das estratégias de comunicação e marketing. Enfim, o gerente 
é o responsável sobre todas as estratégias que são trabalhadas nos produtos 
definidos sobre a sua gerência.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
70
Mattar e Santos (1999, p. 27) apresentam que a primeira empresa a 
desenvolver uma estrutura gerenciada por mix de produto, foi a “[...] Procter & 
Gamble, na década de 30”. 
As ATRIBUIÇÕES do Gerente de Produto, segundo Mattar e Santos (1999, 
p. 27), podem ser assim definidas:
• elaborar o plano anual de marketing da linha de produtos;
• planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos;
• coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos;
• planejar e coordenar a execução das ações de propaganda, promoção e 
merchandising dos produtos;
• realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos;
• realizar testes de mercado para os produtos;
• recomendar a retirada de produtos do mercado;
• recomendar modificações nos produtos existentes na linha;
• planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos;
• realizar contatos com clientes, fornecedores, concorrentes,distribuidores, 
agências de propaganda e outros tipos de organizações;
• elaborar previsões e orçamentos relacionados com as atividades de marketing 
dos produtos. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
E acrescentam-se ainda as seguintes atividades:
• sugerir o lançamento de novos produtos;
• ser o responsável nos PDP novos;
• acompanhar o PDP. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)
Assim, podem-se entender todas as interrelações existentes entre a 
gerência de produto e os demais setores da empresa, e outros que precisam ser 
contatados para gerir adequadamente os produtos de uma empresa. A figura a 
seguir apresenta estas relações setoriais.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
71
FIGURA 16 – INTERAÇÕES DO GERENTE DE PRODUTO
FONTE: GORCHELS (apud MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de 
produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999. p. 34).
Assim, discorre-se neste tópico, sobre as principais características 
referentes à gestão de projetos e acrescenta-se o tema de gerenciamento de 
produto, em que se pode perceber que quando falamos de projeto, ele sempre 
tem uma conotação pontual, algo que é feito especificamente. Quando se 
fala de gerenciamento de produto, isto significa que ele entra no conceito de 
atividade rotineira. Então, o gestor precisa tomar decisões constantes sobre 
um trabalho contínuo.
AUTOATIVIDADE
Para exercitar um pouco sobre este tema, faça o seguinte exercício. Correlacione 
a coluna A com a B:
COLUNA A COLUNA B
( 1 ) - PROJETO ( ) Planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos.
( 2 ) – GERÊNCIA 
 DE PRODUTO
( ) Multidisciplinaridade e diversas variáveis sendo processadas.
( 3 ) – ROTINA ( ) O projeto termina quando o objetivo é atingido.
( ) Realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos.
( ) Recomendar modificações nos produtos existentes na linha.
( ) Atividade de produção em uma fábrica.
( ) Recomendar a retirada de produtos do mercado.
( ) Conteúdo de trabalho inovador, necessitando estudos específicos para 
 cada projeto.
( ) O serviço de uma secretária.
( ) As atividades têm data de início e fim, e geralmente não se repetem em 
 um projeto.
( ) Planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos. 
( ) Coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
72
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugere-se 
a leitura do livro GERÊNCIA DE PRODUTOS. 
MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência 
de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: 
Atlas, 1999.
NOTA
3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT 
ADAPTADO AO PRODUTO
O aumento da competitividade no mercado tem gerado um aumento 
no interesse dos administradores e das empresas em encontrar novas maneiras 
para melhorar a produtividade e qualidade de seus produtos. Além disso, a 
busca constante de redução de custo nos processos de fabricação, na aquisição 
de matéria-prima e no próprio produto tem exigido novas formas de se tratar o 
produto e o PDP dentro das organizações.
A engenharia de produto buscou novas formas de agilizar o PDP e 
introduziu-se o conceito de Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering – 
CE), que foi utilizado pela primeira vez na década de 90, trabalhando diversos 
conceitos práticos que levam a ações que gerem o encurtamento do tempo de 
produção nas fábricas e, em nosso caso, a sua utilização leve a uma redução do 
tempo de desenvolvimento do novo produto. 
A engenharia simultânea foi definida por Smith (apud BACK et al, 2008, p. 
45), como “um termo aplicado para uma filosofia de cooperação multifuncional, 
no projeto de engenharia a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos 
e introduzidos no mercado mais rapidamente”. Outro conceito para engenharia 
simultânea é dado por Sprague, Sing e Wood (apud BACK et al, 2008, p. 45), em 
que o descrevem como uma “abordagem sistemática para o projeto simultâneo 
e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e 
suporte. Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto, 
desde a concepção até o descarte, incluindo qualidade, custo, programação e 
requisitos dos usuários”.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
73
Conforme Back et al ( 2008), existem diversos elementos associados à 
engenharia simultânea, sendo que os principais estão apresentados no diagrama 
esquemático desenvolvido na figura a seguir.
FIGURA 17 – SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS ASSOCIADOS À ENGENHARIA 
SIMULTÂNEA.
ENGENHARIA
SIMULTÂNEA
Gerenciamento
do desenvolvimento
de produto
Ciclo de vida
do produto
Qualidade, 
custo e tempo de 
desenvolvimento 
do produto
Agentes do 
desenvolvimento 
do produto
Desenvolvimento
integrado do 
produto
Ferramentas 
para o 
desenvolvimento 
do produto
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.p. 46.
A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver 
estratégias no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando 
à redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição 
de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite essa redução 
do tempo, conforme podemos ver na figura a seguir, onde temos um comparativo 
entre a engenharia sequencial e a engenharia simultânea. Dependendo do projeto, 
essa redução pode chegar a anos, como ocorreu na indústria automobilística.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
74
FIGURA 18 – ENGENHARIA TRADICIONAL (SEQUENCIAL) VERSUS ENGENHARIA SIMULTÂNEA.
Pesquisa 
de Mercado
Projeto
Conceitual
Detalhamento
projeto
Projeto
processo
Detalhamento
manufatura Produção
Engenharia tradicional - sequêncial
Redução de tempo
de projeto
Tempo
Pesquisa de
mercado
Projeto
Conceitual
Detalhamento
projeto
Projeto
processo
Detalhamento
manufatura Produção
Engenharia Simultânea
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.
Assim, podemos entender a Engenharia Simultânea trabalhando o PDP, 
ou alteração de um produto ou processo, buscando aumentar a sua qualidade, 
mas sempre com foco no cliente; a redução do tempo de desenvolvimento do 
PDP e por último a diminuição de custos do projeto e também do produto final.
A Engenharia Simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as 
equipes de trabalho, que geralmente são multifuncionais, formados por funcionários dos 
diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário 
que os funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um assumindo as suas 
responsabilidades.
ATENCAO
Conforme descrito por Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 128), 
“a engenharia simultânea representa um avanço sobre a engenharia sequencial, 
especialmente naqueles projetos em que há defasagem entre os gastos 
(investimentos) e os recebimentos, como por exemplo, no desenvolvimento 
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
75
de novos produtos. Contudo, sua introdução não é simples, exige maturidade 
não só dos participantes do projeto, mas de todos os dirigentes da empresa”. 
Podemos inclusive afirmar que atualmente, é de fundamental importância para 
as organizações trabalharem a engenharia simultânea em seus projetos. São raros 
os projetos em que não podemos aplicá-lo.
Segundo Back et al. (2008. p. 46), os princípios de engenharia simultânea 
pressupõem os seguintes aspectos:
• tratamento simultâneo de restrições de projeto de manufatura;
• compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do 
produto;
• consideração do ciclo de vida do produto;
• ênfase às preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;
• desenvolvimentodo produto considerando qualidade, custo e tempo para o 
mercado.
Em outra forma, conforme Back et al. (2008. p. 46), as variáveis associadas 
à engenharia simultânea podem ser estabelecidas da seguinte maneira:
• configuração de equipes de projeto;
• paralelismo das atividades de projeto;
• integração de clientes do projeto;
• utilização de ferramentas de apoio.
Como metodologia de trabalho em projetos, atualmente existe no mercado 
um instituto que trabalha a questão processual de encaminhamento de projetos, 
ou seja, o Project Management Institute (PMI). O PMI selecionou as melhores 
práticas que podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos e escreveu o livro 
Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, que 
serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível mundial.
A sigla PMBOK® é uma marca registrada do Project Management Institute.
UNI
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
76
O que é o PMI?
PMI é uma organização não lucrativa que tem o intuito de desenvolver 
e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos. Para este fim, o instituto 
desenvolve uma série de trabalhos e congressos em vários lugares do mundo.
Foi fundada em 1969 por cinco associados e a quantidade de sócios não 
para de crescer. Atualmente, tem mais de 260 mil associados em mais de 170 
países. Isto ocorre graças ao fato de ser a instituição que apresenta o padrão 
ANSI de gerenciamento de projetos. Existem outras instituições, como a ISO, 
que também têm padrões para a gestão de projetos, porém o PMI é tido como 
a instituição que gera o padrão ANSI.
PMI (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento 
de projeto (Project Management Institute) e tem hoje três níveis de certificado: 
Certified Associate in Project Management (CAPM); Project Management Professional 
(PMP); e Program Management Professional (PgMP). Destes 44 mil são inscrições 
renovadas anualmente.
Apesar de ter um status de “não lucrativo”, é comum vermos a 
sociedade questionando tal fator posto que todas as ações efetuadas pelo PMI 
sejam cobradas e apesar de ter um custo operacional muito baixo, os valores 
repassados são sempre expressivos.
O Brasil conta com um conselho regional nacional (http://www.pmi.
org.br/) e alguns locais, conhecidos como chapters. Os mais conhecidos são o 
de São Paulo (http://www.pmisp.org.br/) e o do Rio de Janeiro (http://www.
pmirio.org.br/)
FONTE: Extraído de: O QUE É O PMI? Disponível em: < http://www.programabrasil.org/?p=73>. 
Acesso em: 15 nov. 2009.
Segundo o Pmbok (2004), o processo de gerenciamento de projetos 
trabalha nove campos de conhecimento, que estão apresentados no quadro a 
seguir. Dois pontos são fundamentais para o sucesso de um projeto, ou seja, 
os recursos humanos, e principalmente a integração da equipe, dos processos 
e conhecimentos.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
77
QUADRO 13 – ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESCOPO TEMPO CUSTO
QUALIDADE INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÃO RISCO RECURSOS HUMANOS
FONTE: PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira 
edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/
downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Conforme descrito por Pmbok (apud LEITE, 2007, p. 29), os processos 
envolvidos no gerenciamento de projetos são independentes da metodologia e 
“que cada atividade, etapa, fase, projeto e o próprio programa pode ser entendido 
como um conjunto de processos”, que estão apresentados na figura a seguir.
FIGURA 19 – PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Iniciação
Planejamento
Execução
Encerramento
Controle
FONTE: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 
2007, p. 29.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
78
Para um conhecimento preliminar, apresentamos os principais pontos 
que compõem o PMBOK, e são eles: a estrutura do gerenciamento de projetos, 
norma de gerenciamento de projetos de um projeto, áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos, gerenciamento de integração do projeto, gerenciamento 
do escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de 
custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de 
recursos humanos do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto, 
gerenciamento de riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto. 
Como você pode ver, a metodologia utilizada pela PMI é muito interessante para 
nós na engenharia.
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sobre o PMBOK, procure 
na internet e na bibliografia abaixo:
PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira 
edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.
br/downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.
NOTA
Neste tópico, você estudou dois pontos importantes para o gerenciamento 
de projetos, ou seja, a importância da engenharia simultânea e da metodologia de 
desenvolvimento de projeto da PMI, com o seu guia PMBOK®. Vamos, a seguir, 
ver como podemos trabalhar controles e os indicadores disponíveis que podem 
ser utilizados para controlar os nossos projetos.
4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO
Um dos principais problemas que os gestores de projeto possuem é o de 
como controlar e identificar indicadores de sucesso em um projeto. O controle é 
um elemento primordial para o sucesso de qualquer projeto e ao trabalharmos 
um projeto de lançamento de um novo produto, os controles desenvolvidos pelo 
gestor precisam ser bastante precisos e adequados para sintonizar a equipe.
Conforme Montana e Charnow (2006 p. 264), o controle assume 
importância para, “medir e avaliar o desempenho organizacional; é um processo 
dinâmico e continuo e envolve todas as tarefas da organização”. Assim, podemos 
repassar este conceito de controle para a área de PDP, de onde transcrevemos:
• medir e avaliar o desempenho de todas as atividades desenvolvidas no PDP;
• é um processo dinâmico e contínuo;
• e envolve todas as tarefas executadas no processo de desenvolvimento de 
produto.
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
79
Os processos básicos para execução de controle são definidos por Montana 
e Charnow (ibid) como, “(1) definir padrões de desempenho, (2) calibrar o 
desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar 
medidas corretivas quando necessário, quando houver um fracasso em cumprir 
os padrões de desempenho”.
Um conceito importante para se trabalhar controle é o de MÉTRICA. 
Conforme Farris et al. (2007, p.15), a definição de métrica é dada por “um 
sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma 
característica”. 
Precisamos identificar como trabalharemos o controle e que métricas 
utilizar no PDP.
Uma ferramenta importante para o controle de um projeto é o gráfico de 
Gantt, ou também conhecido como diagrama de Gantt. Pode ser entendido como 
um gráfico ilustrativo que representa atividades relacionadas e o prazo previsto 
para ser executado. Este gráfico pode ter a sua aplicação ampliada acrescentando-
se outros pontos de controles. Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de 
gráfico de Gantt, demonstrando os seus principais pontos: 
• identifica as atividades ou processos;
• tem uma previsão de possíveis datas a serem trabalhadas;
• pode-se fazer o acompanhamento das datas de trabalho (Realizado).
FIGURA 20 – GRÁFICO DE GANTT PARCIAL DE UM PDP DE LIQUIDIFICADOR DE ALTA 
ROTAÇÃO.
Atividade
Pesquisa de mercado para identificar
potencial de consumo para o produto
liquidificador de alta rotação
Identificar concorrentes no mercado
liquidificador de alta rotação
Analisar vendas dos produtos da 
empresa no segmento liquidificador 
de alta rotação
Identificar tendências de forma para 
o segmento liquidificador de alta 
rotação
Estudaro design dos produtos 
da concorrência no segmento 
liquidifcador de alta rotação
Semana
Previsto
Previsto
Previsto
Previsto
Previsto
Realizado
Realizado
Realizado
Realizado
Realizado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
M
A
R
K
E
T
I
N
G
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
A
L
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
80
Estude mais aprofundadamente o Gráfico de Gantt, pois ele é uma ferramenta 
muito importante para o engenheiro. Ele é utilizado em PCP, controle e acompanhamento 
de projetos etc. Aproveite pesquise e aprenda mais sobre esta ferramenta.
UNI
Conforme Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 150), “em gerência 
de projetos, o controle é subdividido em controle técnico (qualidade) e controle 
administrativo (prazos e recursos)”. O gerente do PDP precisa saber identificar 
quais indicadores são adequados ao projeto em que está trabalhando, não 
existindo um padrão de referência para estes indicadores de resultado esperados 
para o projeto. Os grandes indicadores estão ligados a custos do processo, prazo 
de execução e fatores qualitativos ligados ao projeto e ao produto.
Práticas de gerenciamento
De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas 
de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões 
interdisciplinares. A primeira representaria práticas e conhecimentos 
geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo 
fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, 
ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das 
práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado. 
Normalmente são descritas através de departamentos funcionais, elementos 
técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A 
terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência 
em geral, representadas geralmente através de planejamento, da montagem 
e gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras 
competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar. 
Assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de 
cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial do profissional. 
O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau 
de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem 
necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de práticas 
gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição conforme apresentado abaixo:
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
81
Relacionamento da Gerência de Projetos com as demais práticas 
gerenciais
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerência de Projetos
Práticas e Conhecimento
de Gerência em Geral
Práticas e Conhecimento 
em Áreas de Aplicação
FONTE: PMBoK Guide, 3ª versão 
Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e 
qualquer tipo de projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia 
simples, uma vez que o universo de possibilidades é muito grande (em função 
da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas 
à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de 
alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação 
única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado 
na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-
se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma 
combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho, 
pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e 
risco associado. Desta forma, foi produzido o gráfico a seguir, que representa 
os diversos tipos de projetos em quatro quadrantes distintos, onde:
 • Q1= Baixo Tamanho x Pouca Complexidade; 
 • Q2= Baixo Tamanho x Alta Complexidade; 
 • Q3= Tamanho Elevado x Alta Complexidade; 
 • Q4= Tamanho Elevado x Baixa Complexidade.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
82
Tamanho
C
om
pl
ex
id
ad
e
Q2
Q1 Q4
Q3
Quadrantes para classificação de projetos
A vitória da disciplina
É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso. 
Estaríamos falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo, 
custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria necessário considerar também 
a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale destacar que existem 
diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este 
conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser 
até considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa 
os resultados e de quando os analisa.
Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a 
disciplina impera sobre a “arte” na medida em que planeja, organiza e controla 
em direção aos objetivos do projeto. Além disso, em determinados ambientes 
e segmentos de projeto, principalmente relativos aos quadrantes 1 e 2, fica 
quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento técnico, dado 
que o próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A 
linguagem, os jargões utilizados e até mesmo as gírias, muitas vezes ajudam na 
construção da credibilidade e da opinião que o time tem sobre seu líder.
Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para 
determinados segmentos da indústria, para projetos com pequena duração ou 
que a complexidade técnica seja acima da média. Também varia com o tipo 
de negócio, grau de projetização da empresa, e principalmente em função do 
nível de maturidade em gerência de projetos do departamento ou organização 
sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico, 
a metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no 
sucesso do projeto. Em outras palavras, a disciplina se faz necessária pela 
TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
83
própria natureza do projeto. Um mínimo de conhecimento técnico é sempre 
desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas qual seria o percentual de 
tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações deste tipo, 
em relação à estratégia do projeto e a gerência de stakeholders, por exemplo?
FONTE: Extraído de: BARCAUI, André. Gerência de projetos: arte ou disciplina? Artigo originalmente 
publicado na Revista MundoPM – Project Management, edição 09 jun./jul.2006, p. 30. Disponível 
em: <http://www.ccaps.net/newsletter/10-06/art_2pt.htm>. Acesso em: 12 nov. 2009.
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o livro de 
CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jose Severino; CASTRO, João Ernesto Escosteguy. 
Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento, programação 
PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999. VIDE ABAIXO UMA 
SINOPSE EXTRAIDA DO SITE:
http://www.labsad.ufsc.br/wiki/index.php/Ger%C3%AAncia_de_Projetos_Engenharia_
Simultanea
Gerência de Projetos
Engenharia Simultânea
Sinopse
Mais do que nunca, o ambiente extremamente competitivo das 
empresas está a exigir um processo constante de mudanças, em 
qualquer tipo de segmento produtivo. E mudanças significam 
projetos, quer sejam mudanças nos produtos, nos processos de 
fabricação ou nos esquemas administrativos. 
Este livro se propõe a auxiliar quem tem a função de liderar, planejar ou controlar um 
processo de mudança, dando ênfase para a Engenharia Simultânea, a forma mais avançada 
de gestão de projetos, em que a diminuição do prazo é fator primordial. Em seu conteúdo, 
destacam-se ainda a caracterização do ambiente de projetos (mostra que administrar 
projetos exige técnicas e habilidades gerenciais específicas), planejamento e controle de 
projetos (inclui seu sistema de informações, além da programação de projetos, por meio 
de redes Pert/COM e de cronogramas) e, extensões em gerência de projetos (coletâneade 
textos sobre os principais passos da elaboração do projeto industriais, análise das formas 
de contratos nos projetos, técnicas de gerência de projetos aplicadas ao planejamento 
estratégico e desenvolvimento de produtos e empresas de alta tecnologia, utilizando 
engenharia simultânea).
DICAS
84
RESUMO DO TÓPICO 1
Apresentamos a seguir os principais pontos trabalhados neste tópico:
• A gestão e o planejamento são dois campos importantes para o engenheiro na 
atualidade.
• O processo de gestão é continuo, e dentro das organizações envolvem quatro 
passos fundamentais definidos como, planejar; organizar; dirigir (também 
definido como liderança); e controlar.
• Concluindo, podemos dizer que um projeto pode ser definido como um 
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência definida e 
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e explícito, que é conduzido por pessoas, dentro de parâmetros definidos 
de tempo, custos, recursos e qualidade.
• Podemos definir o gerente de produto como sendo o responsável direto dentro 
da organização por todo o processo de gestão de um mix de produtos, desde 
a definição do mix de produtos, marca e nome do produto, gestão do ciclo 
de vida dos produtos sob sua responsabilidade e definição das estratégias de 
comunicação e marketing, enfim é o responsável sobre todas as estratégias que 
são trabalhadas nos produtos definidos sobre a sua gerência.
• A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias 
no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando à 
redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição 
de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite a redução 
do tempo do projeto.
• A engenharia simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as 
equipes de trabalho, as quais geralmente são multifuncionais, formados por 
funcionários dos diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea 
funcione bem, é necessário que os funcionários da empresa saibam trabalhar 
em equipe, cada um assumindo as suas responsabilidades.
• Os processos básicos para execução de controle são definidos por: (1) definir 
padrões de desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho 
e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, 
quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho.
• O livro Project Management Body of Knowledge, também conhecido como 
PMBOK® serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível 
mundial.
85
AUTOATIVIDADE
1 Faça uma pesquisa e um resumo sobre os principais tópicos do livro que 
apresentam as principais metodologias de desenvolvimento de projeto da 
PMI, ou seja, o guia PMBOK®. 
86
87
TÓPICO 2
FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO 
DE PROJETO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa 
lançar mão de utilizar ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da 
melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados. Conforme o Dicionário 
Michaelis Online (2009), a palavra “ferramenta” pode ser definida como “qualquer 
instrumento ou utensílio empregado nas artes ou ofícios”. Ferramenta é todo e 
qualquer instrumento de trabalho que possa nos auxiliar em algum processo 
operacional ou de tomada de decisão em nosso trabalho. 
Para entendermos bem as ferramentas, precisamos definir o que é uma 
metodologia. As metodologias são métodos estruturados que são esboçados em 
forma de passos a serem seguidos em um procedimento específico que objetivam 
atingir determinado objetivo ou resultado. 
Neste tópico, iremos estudar as principais ferramentas à disposição 
do engenheiro de produção, para auxiliá-lo no PDP. Raramente o engenheiro 
utilizará todas as ferramentas que ele conhece em um projeto, cabendo a ele 
identificar quais são as mais convenientes de forma a utilizá-las para gerar o 
resultado esperado. Não raro, precisamos adaptar as ferramentas conhecidas, 
para aplicações específicas.
AUTOATIVIDADE
Caro aluno! Sugerimos que você pesquise o site: <http://www.numa.org.
br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>, pois você encontrará 
explicação sobre diversas ferramentas que estaremos trabalhando no próximo 
tópico, além de outras informações importantes.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
88
2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP
São inúmeros os métodos e ferramentas disponíveis no mercado para 
auxiliar-nos nos mais diversos processos de solução de problemas. O engenheiro 
precisa saber qual é a melhor ferramenta, que possa auxiliá-lo em sua decisão, de 
tal forma que possa eliminar as dúvidas e mostrar os caminhos para definir qual 
a melhor decisão a ser tomada.
As ferramentas aqui trabalhadas podem ser utilizadas em diversas fases 
do PDP, e por questão metodológica, iremos apresentá-las em ordem alfabética, o 
que não quer dizer que uma seja mais importante que a outra, mas sim que cada 
uma tem a sua importância relativa ao objetivo a que ela se destina.
No próximo tópico, você encontrará um quadro, resumindo as principais 
aplicações de cada ferramenta e em que fase do PDP você poderá utilizá-los.
ESTUDOS FU
TUROS
2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES
A ferramenta de análise dos concorrentes pode ter duas conotações 
distintas, ou seja, a primeira analisando a posição do concorrente como um todo 
no mercado, ou seja, indústria versus indústria, aonde utilizamos diversas outras 
ferramentas de suporte para a análise, como a análise PFOA (ou SWOT em inglês), 
análise de preço qualidade, posicionando marcas e produtos etc. Apresentamos a 
seguir algumas informações que podemos coletar para realizar está análise: nome 
do concorrente; marcas do produto; preço médio no mercado; mercados que 
vendem, público alvo dos produtos; características específicas dos produtos etc.
2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Um dos pontos importantes de análise em um processo de desenvolvimento 
de produto é a análise do ciclo de vida deste produto. Já estudamos na unidade 
1, o conceito de ciclo de vida, a sua forma gráfica e alguns outros detalhes desta 
ferramenta e sobre características de cada fase. Para o responsável do PDP, é 
fundamental ter mapeado em que fase do ciclo de vida o produto se encontra 
para tomar as suas decisões sobre o lançamento do novo produto.
Apresentamos a seguir alguns pontos importantes do processo de análise 
do CVP:
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
89
• os produtos inovadores lançados no mercado precisam ser acompanhados 
pela empresa, para identificar se a tecnologia é viável e se terá continuidade 
no mercado. Um exemplo característico foi o lançamento de vídeo cassete 
no passado, em que dois concorrentes lançaram produtos com tecnologias 
distintas, ou seja, o Betamax (Sony) e o Vídeo cassete (Philiphs). O Betamax foi 
eliminado do mercado, mesmo com o padrão melhor de qualidade de imagem. 
O padrão da Philips dominou o mercado;
• em se tratando de produtos inovadores no mercado, é conveniente também 
fazer uma avaliação da tendência da tecnologia;
• geralmente, o melhor momento de se lançar novos produtos no mercado, 
é durante a fase de crescimento do segmento, pois nesta fase as grandes 
incertezas já foram sanadas, porém, nesta fase, todos os concorrentes podem 
pensar a mesma coisa;
• geralmente, quando um segmento de produto atinge a fase de maturidade, 
não é recomendado se investir muito em grandes mudanças de projeto, 
ou lançamento de novos produtos, a não ser que se possa visualizar novas 
oportunidades de crescimento no segmento;
• em produtos tradicionais existentes no mercado em fase de maturidade, 
pode ser necessário lançar novos produtos, principalmente em relação ao 
design mais moderno, para continuar participando e até ter um aumento de 
participação nas vendas. Exemplo: o segmento de eletrodomésticos está na 
fase de maturidade,porém as empresas precisam renovar o design de seus 
produtos, para que eles sejam vistos pelos consumidores;
• quando um segmento todo entra na fase do declíneo, geralmente, as empresas 
pensam em descontinuar os produtos, nem pensando em lançar novos. Tome 
cuidado para não ser pego de surpresa.
Para terminar, o gestor do PDP, precisa ter bem claro a aplicação desta 
ferramenta, pois é importante identificar corretamente em que fase do ciclo de 
vida o produto se encontra.
2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION 
DEPLOYMENT) OU DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO 
QUALIDADE
Um dos elementos importantes no PDP é achar uma ferramenta que 
trouxesse para o ambiente de projetos a visão do cliente e que os projetistas 
pudessem trabalhar com estas informações de forma coerente no desenvolvimento 
do produto.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
90
No final dos anos 60, surgiu um método chamado de QFD - Quality Function 
Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade em sua tradução para o 
português, em que esta metodologia trabalhava uma matriz de relacionamentos 
que traduziam as necessidades dos consumidores (entendido na forma original 
como usuários), de um produto, em características de qualidade do produto, em 
que seriam utilizadas como informação no PDP. 
A história do QFD, conforme apresentada por diversos autores, como 
Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), apresentam que o seu 
surgimento foi no Japão na década de 60 quando o professor AKAO buscou 
ferramentas que dessem suporte ao processo de projetos dos novos produtos, 
principalmente com o foco garantia da qualidade trabalhada pelo TQC (Total 
Quality Control, ou seja, Controle de Qualidade Total). Esta metodologia estava 
em plena ascensão nos meios empresariais do Japão na época.
Conforme Melo (2007), Akao desenvolveu então matrizes identificando 
os pontos críticos do projeto que pudessem influenciar na garantia da qualidade 
dos produtos e que deveriam ser trabalhados durante todo o processo de 
projeto e fabricação. A primeira versão oficial de uma aplicação prática do QFD 
foi registrada no ano de 1972, em um projeto de navio, no Estaleiro de Kobe, 
que é uma empresa do Grupo Mitsubishi. O primeiro livro publicado sobre o 
QFD ocorreu no ano de 1978 e foi escrito por Mizuno e Akao e tem o título de 
“Facilitating and training in Quality Function Deployment”.
Desde então, esta metodologia tem sido amplamente utilizada nos PDP 
e foi fundamental no sucesso de lançamento de diversos produtos no mercado.
NOTA
Caro aluno! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura dos livros:
CHENG, Lin Chih. MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento 
da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São 
Paulo: Editora Blucher, 2007.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para 
o Desenvolvimento de Novos Produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
91
2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD 
O processo do desdobramento da função qualidade – QFD – definido 
por Akao tem diversos passos que precisam ser desenvolvidos. Inicia-se com a 
identificação das necessidades do consumidor, trabalhando-as para identificar os 
parâmetros técnicos adequados e utilizáveis dentro do PDP. 
O desdobramento da função qualidade, quando aplicado ao planejamento 
do produto conforme Baxter (2000, p. 213), trabalha quatro estágios:
• desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos 
consumidores em atributos técnicos do produto;
• os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à 
satisfação dos consumidores e desempenho técnico;
• fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto;
• essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto. (Baxter, 
2000, p. 213)
Considerando a visão macro da ferramenta QFD, podemos então afirmar 
que inicialmente precisamos ouvir o cliente, identificando as suas necessidades, 
desenvolver as análises para a montagem do QFD, realizar o desdobramento para 
o produto, realizando os ajustes e projeto do produto, trabalhar o desenvolvimento 
do processo produtivo (aqui podemos fazer um novo QFD) produzir e vender o 
produto ao cliente, fechando o ciclo, conforme apresentado na figura a seguir.
FIGURA 21 – CICLO DO PROCESSO QFD
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
92
Na figura a seguir, temos uma representação esquemática do diagrama 
trabalhado no processo do desdobramento da função qualidade – QFD.
FIGURA 22 – APRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO 
QUALIDADE, CONHECIDO COMO “CASA DA QUALIDADE”
FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto - guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 213.
O modelo utilizado no QFD, conforme apresentado pelo professor 
AKAO, é explicado por Baxter (2000), Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Leite 
(2007), BACK, Nelson et al (2008), entre outros autores. Esta ferramenta é de fácil 
compreensão, porém precisa ser estudado para conhecer detalhadamente a sua 
funcionalidade.
Apresentamos, a seguir, a metodologia para se trabalhar a elaboração de 
um estudo de QFD em um produto. Estaremos nos embasando principalmente nos 
4 estágios apresentados por Baxter (2000) apresentados acima, por entendermos 
que o autor é mais simples de ser entendido, porém o aluno que quiser conhecer 
as minúcias do processo, poderá fazê-lo através da leitura dos livros sugeridos 
neste tópico. Salientamos ainda, que os diversos autores apresentam pequenas 
modificações sobre o modelo original.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
93
Agora iremos estudar o processo de elaboração do diagrama do desdobramento 
da função qualidade, também chamado de “casa da qualidade”. Preste muita atenção, analise 
cada passo, verifique se ficou tudo claro e discuta com os seus colegas, pois esta ferramenta 
é muito importante para o engenheiro que deseja trabalhar o PDP.
IMPORTANT
E
Para facilitar o aprendizado, ao descrevermos cada uma das 
etapas do processo de desenvolvimento do QFD, estaremos utilizando 
como exemplo, o produto palito de fósforo para apresentarmos a aplicação 
da ferramenta (exemplo simplificado, na prática, o produto deverá ser mais 
detalhado e aprofundado em suas análises.
UNI
A) PRIMEIRA ETAPA – As necessidades do consumidor e os requisitos técnicos 
do produto.
O primeiro passo a ser executado é desenvolver uma pesquisa com os 
consumidores para identificar as necessidades do consumidor em relação 
ao produto em estudo. Esta etapa também é conhecida como “ouvir a voz do 
cliente”. A coleta das informações pode vir de pesquisas feitas diretamente com o 
consumidor, com intermediários (varejo etc.), ou ainda ser obtido através do SAC 
(Serviço de Atendimento ao Consumidor) da empresa. 
Esta etapa, está representada esquematicamente com os seus campos a 
serem preenchidos em cor escura na figura a seguir.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
94
FIGURA 23 – PRIMEIRA ETAPA – AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS REQUISITOS 
TÉCNICOS DO PRODUTO.
FONTE: O Autor.
Um dos pontos de que precisamos ficar atentos, nesta etapa, é para 
entendermos o que realmente o consumidor está querendo nos comunicar.
ATENCAO
Na sequência, listamos as necessidades do consumidor e as escrevemos 
nas linhas localizadas à esquerda da matriz, conforme apresentado na figura 
25. Na sequência, identificamos os requisitos técnicos, que são colocados nas 
colunas da matriz. Ao montarmos esta matriz de análise, fazemos a correlação, 
identificando na matriz o cruzamento entre as necessidades do consumidor e 
os requisitos técnicos identificados pelos projetistas. Geralmente, utiliza-se 
um padrão de análise como apresentado na figura a seguir (conforme o autor, 
este padrão de simbologia pode ser alterado, pois não tem nenhum padrão 
universal definido).
FIGURA 24 – PADRÃO DEIMPORTÂNCIA PARA A MATRIZ O QFD NECESSIDADES DO 
CONSUMIDOR E OS REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO.
Positiva forte
Positiva fraca
Negativa fraca
Negativa forte
FONTE: O Autor.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
95
FIGURA 25 – PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E REQUISITOS 
TÉCNICOS FORMANDO A MATRIZ DE CONVERSÃO PARA UMA ANÁLISE DE PALITO DE 
FÓSFORO.
FONTE: O Autor.
O projetista ao analisar a matriz “necessidades do consumidor e requisitos 
técnicos” deve prestar atenção aos requisitos apresentados na visão do cliente. 
Se for decidido em projeto aumentar a dimensão largura do palito versus a sua 
espessura, esta decisão auxilia no atendimento da necessidade do palito não 
quebrar tão fácil ao riscar, porém tem influência direta no requisito baixo preço 
do produto. Desta forma, é necessário analisar cada um dos requisitos estipulados 
e definirmos um padrão de trabalho.
O exemplo acima (apresentado na figura 25, é bem simples, sendo que é 
comum o engenheiro de projetos ter matrizes com 10 a 20 requisitos do cliente e mais 
uma vez tanto nas questões técnicas.
IMPORTANT
E
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
96
AUTOATIVIDADE
Lembra-se do seu manual. Um dos ícones da nossa instituição de ensino é 
o nosso lema, “não basta saber, tem que saber fazer”. Você, agora, começará 
a elaborar um QFD sobre um produto comum. Este exercício você deverá 
elaborar sozinho para aprender a fazer o QFD e com isso poderá perceber 
quais as dificuldades na aplicação desta ferramenta, bem como sentir como o 
exercício pode ser útil ao projetista. O produto definido para ser desenvolvido 
o trabalho é um cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar 
pãezinhos. Apresentamos a seguir uma estrutura com os principais elementos 
técnicos para ajudá-lo nesta etapa. Bom exercício!
Requisitos técnicos de projeto
 
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B) SEGUNDA ETAPA – Analisar os produtos da concorrência. 
Esta etapa deve ser trabalhada sob dois enfoques distintos e agrupados a 
nossa matriz QFD. A primeira análise é relativa aos clientes que comparam os 
produtos concorrentes e a segunda, é realizada pela equipe técnica, analisando 
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
97
FIGURA 26 – PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE.
FONTE: O Autor.
Na figura a seguir, temos apresentado o nosso exemplo referente a 
analise em relação a dois concorrentes fabricantes de fósforo. Verifique como 
os 2 concorrentes e a nossa proposição tem análises diferentes, tanto em relação 
às avaliações dos clientes, como a análise técnica. O projetista deve se enfocar 
principalmente nos pontos importantes para atingimento dos resultados do 
projeto, sintonizando com as informações do cliente.
também os mesmos produtos e os seus resultados são anexados à matriz QFD, 
conforme identificado na figura a seguir, onde a parte escura da figura representa 
estas informações.
FIGURA 27 – EXEMPLO DO PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO 
CONCORRENTE, PARA O PRODUTO FÓSFORO.
Produto do concorrente 1 
Produto do concorrente 2 
Produto da empresa
Palito menos aspero
Baixo preço
Palito roliço
O fogo não apague 
tão rápido
Palito que não 
quebre ao riscar
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Requisitos técnicos de projeto
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lPositiva forte
Positiva fraca
Negativa fraca
Negativa forte
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
98
Observação: Na figura anterior, no campo com as notas 1 a 5 , elas indicam 
uma forma de avaliar, sendo considerado a nota 1 como fraco e nota 5 como ótimo.
Você pode ver pela figura anterior, que já começaram a aparecer 
informações importantes aos projetistas, tais como: os consumidores não deram 
nota máxima em relação à questão do fogo não apagar facilmente. Já está bom, 
mas é um tópico a ser trabalhado mais pelos técnicos.
AUTOATIVIDADE
Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo 
utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Nesta etapa, você fará uma 
análise considerando-se como um consumidor e a análise técnica já está 
apresentada na figura apresentada a seguir. Os requisitos técnicos dos produtos 
dos concorrentes, não foram considerados, pois dependem do produto que 
o aluno levou em consideração, mas para orientação. Ele deveria fazer testes 
laboratoriais para conseguir tais informações.
FIGURA 28 – EXERCÍCIO COM O PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO 
CONCORRENTE, PARA O PRODUTO CARTUCHO PAPEL
Requisitos técnicos de projeto
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Produto do concorrente 1 
Produto do concorrente 2 
Produto da empresa
N
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Positiva forte
Positiva fraca
Negativa fraca
Negativa forte
Nota 1 = muito fraco
Nota 5 = Ótimo
FONTE: O Autor.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
99
Olá! Você deve ter percebido que trabalhar a ferramenta QFD não é tão 
difícil como parece. A dificuldade que geralmente ocorre em sua aplicação é um processo 
bastante trabalhoso e detalhista, exigindo do engenheiro muita dedicação, porém os 
resultados são muito positivos ao projeto do produto.
UNI
C) TERCEIRA ETAPA – Definição dos valores (METAS) para as variáveis em 
relação aos requisitos técnicos
Esta etapa do processo é muito simples, e geralmente desenvolvida pelos 
próprios projetistas, em que são especificados os valores das metas quantitativas 
de cada uma das variáveis técnicas estipuladas anteriormente. Esquematicamente, 
apresentamos a figura a seguir, em que na parte escura está identificado o seu 
preenchimento.
FIGURA 29 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE METAS DIMENSIONAIS.
FONTE: O Autor.
O quadro a seguir apresenta os dados referentes ao nosso exemplo sobre 
fósforo em relação a unidades das variáveis e metas quantitativas.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
100
QUADRO 14 – METAS QUANTITATIVAS E ANÁLISES DE CONCORRENTES PARA O PRODUTO 
FÓSFORO.
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Unidade mm gr micrometros
Meta 2,5 mm X 2,5mm 3,5<x<4 <100
Concorrente A 2,3X2,4 3,3 89
Concorrente B 2,3X2,5 3,2 98
Nossa Empresa 2,4x2,4 3,9 95
FONTE: O Autor.
AUTOATIVIDADE
Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo 
utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Apresentamos a seguir o quadro 
com as metas em relação às dimensões definidas na primeira parte de nosso 
exercício. (Como os dados são técnicos, o quadro já foi apresentado completo).
QUADRO 15 – METAS QUANTITATIVAS PARA O CARTUCHO DE PAPEL PARA PADARIA.
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Unidade ou padrão mm gr/m² 1kg/ 10cm 30cm x 50cm
Meta 0,25 80 1kg/ 10cm 30cm x 50cm
Concorrente A 0,28 84 0,95kg/ 10cm 28cm x 50cm
Concorrente B 0,2 60 0,7kg/ 10cm 25cm x 50cm
Nossa Empresa 0,3 89 0,8kg/ 10cm 29cm x 50cm
FONTE: O Autor.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
101
Como você viu e estudou, esta etapa é bem fácil, pois depende somente 
das informações técnicas e de laboratório para verificarmos os dados que já 
estão a nossa disposição.
D) QUARTA ETAPA – Definição das prioridades em relação às variáveis 
estudadas.
Retornando ao nosso modelo de casa da qualidade, na figura a seguir há 
a representação esquemática das análisesde prioridades de objetivos a serem 
trabalhados no processo QFD.
 Conforme Baxter (2000, p. 217), “após a fixação das metas a serem 
alcançadas, devem-se estabelecer as prioridades para que os esforços de projeto 
sejam direcionados para os pontos importantes. Também pode acontecer que 
certas metas sejam sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas”. Cheng e Melo 
(2007) detalham mais aprofundadamente estas análises e trazem metodologias 
mais detalhadas para auxiliar neste processo de priorização. 
Ponto importante destacado pelos autores já trabalhados, é que deste 
processo saem os principais focos de priorização e detalhes de definição das 
prioridades a serem trabalhadas no projeto.
FIGURA 30 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES DE PROJETO
FONTE: O Autor.
Baxter (2000, p. 217) apresenta um modelo simples para trabalhar a 
priorização das metas de prioridades no processo de desenvolvimento de produto, 
onde descreve que “durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, 
os consumidores podem ser solicitados também a atribuir nota de 0 a 10, para 
indicar a importância de cada requisito”. Assim, o responsável pela pesquisa 
precisa somente tomar cuidado para deixar bem claro o que significam as notas, 
pois em alguns casos podem confundir o respondente, como na questão preço, 
pois a nota 10 quer dizer que o preço é bom, ou é alto. Esta dúvida precisa ser 
esclarecida no questionamento para o pesquisado. Podemos então desenvolver 
um padrão de peso. Baxter (2000) utiliza em seu livro um padrão de peso não de 
0 a 10, em cada item. Ele considerou somente notas positivas, segundo a escala 
apresentada na figura a seguir, que é uma forma de se trabalhar.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
102
FIGURA 31 – ESCALA DE NOTAS E PADRÃO DE QUALIDADE
FONTE: O Autor.
Considerando que durante a pesquisa, chegou-se à seguinte ponderação 
(média calculada das notas dadas pelos pesquisados para cada um dos requisitos 
pesquisados sobre o produto), assim podemos ver na figura a seguir, a solução 
levantada na pesquisa sobre o fósforo. Nesta figura, onde temos o campo valor 
em cada uma das colunas de especificação técnica, são preenchidas pelos técnicos 
que conhecem a ponderação destes elementos com a prática do projeto.
FIGURA 32 – CÁLCULO E DEFINIÇÃO DOS PONTOS DOS REQUISITOS TÉCNICOS ANALISADOS 
PARA O PALITO DE FOSFORO.
Requisitos Técnicos
Espessura do 
Palito x Largura
Quantidade 
de massa 
combustível
Rugosidade 
superficial
Necessidade do
consumidor PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO
Palito que não quebre ao 
riscar 9 7 63 8 72 4 36
O fogo não apague tão 
rápido 9 5 45 4 36 4 36
Palito menos aspero 4 6 24 6 24 8 32
Baixo preto 9 8 72 9 81 3 27
Palito roliço 4 3 12 3 12 7 28
SOMA DOS PONTOS 216 225 159
PESO= MÉDIA DAS 
NOTAS ATRIBUIDAS 
PELOS PESQUISADORES
PRODUTO ENTRE VALOR 
E PESO ATRIBUIDO PELO
CLIENTE = 9X7= 63
FONTE: O Autor.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
103
Identificada a soma dos pontos como apresentado na figura anterior, 
podemos transferir estas informações a nossa casa da qualidade e definirmos 
a prioridade a ser considerada no momento de execução do projeto. Assim, 
podemos elencar primeiramente pontos que se relacionem com a quantidade de 
massa que compõe o material comburente em nosso exemplo do fósforo como o 
principal elemento de decisão, seguido pela espessura do fósforo como segundo 
elemento na sequência de decisão de projeto. Na figura a seguir, apresentamos a 
casa da qualidade completa para o exemplo do palito de fósforo.
FIGURA 33 – CASA DA QUALIDADE FINALIZADA PARA O EXEMPLO DO PALITO DE FÓSFORO
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
104
Como você pode ver em nosso exemplo, o item referente quantidade de massa 
e espessura do palito x largura apresentou valores muito próximos na sua soma, o que 
podemos dizer de forma mais simples, ou seja, ocorreu um empate técnico entre as duas 
características. Assim, o projetista deverá levar os dois elementos em consideração quase 
igual em uma decisão de projeto, porém, geralmente, não ocorre esta situação e assim dá-
se maior importância ao item que adquiriu maior pontuação. Se você pesquisar nos livros 
indicados na bibliografia e nas leituras, você verificará que existem diversas variantes para 
aplicação e de detalhamentos para a ferramenta de QFD, e o modelo apresentado servirá 
ao aluno como primeiro contato e aplicação desta ferramenta e assim, conforme a prática 
do projetista, é interessante o aprofundamento e aplicação dos modelos mais abrangentes 
apresentados nas literaturas especificas.
IMPORTANT
E
AUTOATIVIDADE
Vamos agora terminar o nosso exercício referente o cartucho de papel pardo utilizado nas 
padarias para colocar pãezinhos. Terminando o QFD deste produto, preencha os quadros 
abaixo em que temos inicialmente o nosso modelo de definição de metas, conforme a figura 
31(PARA FACILITAR O EXERCÍCIO, VOCÊ E SEUS COLEGAS PODEM EM CONJUNTO 
DEFINIR A PONTUAÇÃO DO PESO, IMAGINANDO-SE COMO CONSUMIDORES 
DESTE PRODUTO E O CAMPO DE VALOR JÁ ESTÁ PREENCHIDO PELO GRAU DE 
INFLUÊNCIA QUE ESTA VARIÁVEL ENCONTRA NO PROJETO. PORTANTO, VOCÊ 
PRECISA PREENCHER O PESO E TENTE ESTIMAR UM VALOR PARA CADA UMA 
DAS VARIÁVEIS TÉCNICAS, CONFORME A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, E 
FAZER OS CÁLCULOS RESPECTIVOS PARA COMPLETAR O QUADRO) e o quadro 
final do QFD pronto, conforme a figura 32.
NOTA: Apesar de não termos os conhecimentos técnicos específicos nesta área, tente 
estimar uma pontuação, conforme solicitado, utilizando-se do BOM SENSO, para que 
você possa sentir os resultados de se trabalhar com o QFD. Depois na prática em sua 
empresa, você terá as informações e poderá ser mais profundo nesta análise. 
BOM TRABALHO!
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
105
Requisitos Técnicos
Espessura do 
Papel Pardo
Gramatura 
do Papel
Resistência 
da Colagem
Formato do
Saco
Necessidade do
consumidor PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO
SOMA DOS PONTOS
PESO= MÉDIA 
DAS NOTAS 
ATRIBUIDAS 
PELOS 
PESQUISADORES
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
106
Conforme Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), a Casa 
da Qualidade não é uma ferramenta exclusiva para o PDP. Ela é utilizada em 
todo o ciclo dentro da empresa, ou seja, na Casa da Qualidade do cliente, que 
geralmente inicia o processo, o Planejamento dos Componentes, o Planejamento 
dos Processos e o Planejamento da Produção. Desta forma, a ferramenta abrange 
todas as etapas do PDP. 
FIGURA 34 – QFD DAS QUATRO FASES
QFD DAS QUATRO FASES (Makabe)
Requisitos 
do Cliente
Características
de Qualidade
Características
de Qualidade
Características
dos Componentes Parâmetros
de processo
Parâmetros
de processo Operação
do Processo
Planejamento
Produção
Planejamento
dos Processos
Planejamento dos 
Componentes
Casa da
Qualidade
Características
dos 
Componentes
FONTE: PEIXOTO, Manoel Otelino; CARPINETTI, Luis Cesar. Artigo: Quality Function 
Deployment – QFD. Disponível: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_
port/pag_conhec/qfdv4.html>. Acesso em: 10 nov. 2009.
Para verificarmos a efetividade da metodologia QFD, Miguel (2008, p. 
127) apresenta uma comparação em 3 anos sobre a redução de reclamações dos 
clientes após a mudança do produto, utilizando-se o QFD, que está representado 
na figura a seguir, identificando como reduziu o número de reclamações em uma 
empresa química.
FIGURA 35 – REDUÇÃO NAS RECLAMAÇÕES APÓS A INTRODUÇÃO DO QFD
19
2
1
INTRODUÇÃO DO QFD
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aç
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s
ANO 1 ANO 2 ANO 3
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de 
novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 127.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
107
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos em QFD, sugerimos a 
leitura do texto elaborado por Manoel Otelino “ACasa da Qualidade e as Diferentes Versões 
de QFD”, (Dissertação de Mestrado apresentada ao PPG em Eng. de Produção da EESC-
USP), Fonte: Disponível em: 
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec/A%20
Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.
NOTA
2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS
Esta ferramenta busca trazer em uma matriz os resultados da pesquisa na 
qual buscamos identificar as novas tecnologias que estão surgindo, identificando 
as suas aplicações práticas através da análise das necessidades que a mesma pode 
suprir do consumidor.
De acordo com Back et al. (2008, p. 179) “as empresas empregam métodos 
simples e práticos de apoio à geração de ideias, entre os quais se inclui a “matriz 
de tecnologias versus necessidades”, como pode ser visualizado na figura a seguir:
FIGURA 36 – MATRIZ DE NECESSIDADES VERSUS TECNOLOGIAS
FONTE: BACK, Nelson et AL. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 179.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
108
2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA
Uma análise importante que o responsável pelo PDP pode desenvolver 
é a análise do estilo de vida do público alvo que irá consumir o novo produto, 
buscando identificar os principais elementos que compõem o seu comportamento, 
principalmente quando falamos de produtos de moda, ou que mexem com 
questões de “STATUS” do mesmo na sociedade. 
Segundo Burr (Apud BACK et al, 2008, p.180), um “outro método de 
apoio a geração de ideia é o método de análise de estilo de vida”. Montanha 
(Apud BACK et al, 2008) explica que é comum utilizar a clipagem para mapear 
este perfil.
De acordo com Back et al. (2008, p. 180), “trata-se de um método de coleta 
e organização de informações sobre o estilo de vida das pessoas com base num 
sistema de referência. O sistema de referência é constituído por palavras-chave 
que expressam situações possíveis do dia a dia das pessoas.”
Os principais passos para o uso desse método são:
1. Descrever as características do estilo de vida das pessoas, empregando-se 
palavras-chave (e suas inversas) como referência. Por exemplo: quente (frio) 
e ativo (passivo).
2. Coletar reportagens, fotografias, ilustrações, entre outras informações, e 
arranjá-las de acordo com as palavras-chave.
3. Organizar o estilo de vida, expressando-o em palavras e por categorias: 
homem/ mulher/ criança/ jovens/ idosos, por exemplo.
4. Descrever, em cada mapa, cenas de situações características do estilo de vida 
das pessoas.
5. Esquematizar ideias de produtos para cada cena, selecionando os melhores 
exemplos uma por uma.
6. Apresentar as ideias desenvolvidas na forma de mapas, com o objetivo de 
escolher as situações potenciais de novos produtos.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 180.
Você viu que não é tão difícil, trabalhar esta análise, buscando identificar 
os principais pontos que possam identificar o estilo de vida das pessoas que 
compõe o público alvo do produto que se está projetando.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
109
AUTOATIVIDADE
Vamos fazer um exercício buscando identificar para uma empresa interessada 
em lançar um novo tênis para “SKATISTAS”, uma avaliação do perfil e análise 
do estilo de vida deste mercado. Um trabalho que normalmente fazemos dentro 
das empresas é fazer um cartaz com recortes, fotos, imagens correlacionadas 
ao público alvo estudado.
2.6 CURVAS S
A ferramenta conhecida como CURVA S é uma análise mais detalhada 
dos possíveis desdobramentos tecnológicos que podem vir a ocorrer no futuro. 
Segundo Back et al. (2008, p. 184-185) “as CURVAS S podem ser utilizadas para 
prever quando uma dada tecnologia atingirá seu limite, sob determinados 
parâmetros. O desempenho de dado parâmetro descreve, em função do tempo, 
uma trajetória em forma de S”, conforme pode ser visualizado na figura 36, e 
exige do responsável pela análise grande conhecimento da tecnologia, além de 
acompanhar as tendências que estão para surgir no mercado. 
Back et al (2008, p. 185) complementa que:
Os parâmetros técnicos têm limites, em função de leis físicas, por 
exemplo. Inicialmente, seu desempenho é lento, aumentando 
progressivamente com o desenvolvimento da tecnologia, até 
atingir certos limites. O limite X (tempo T3) é aquele que pode ser 
alcançado, em relação à nova tecnologia, com maiores investimentos 
no desenvolvimento. Já o limite Y (tempo T2) é aquele alcançado 
com a mesma taxa de investimento. Por fim, o limite Z (tempo T1) 
é aquele obtida com investimento reduzido. A mudança para 
uma nova tecnologia significa a mudança para uma nova curva S 
(tempo Tecnologia 2), a qual poderá apresentar maiores limites de 
desempenho dos parâmetros ao longo do tempo.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
110
FIGURA 37 – CURVA S
PA
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M
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D
ES
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H
O
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 185.
2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO
A matriz de impacto cruzado busca elencar parâmetros ou variáveis 
que podem influenciar o projeto do novo produto, identificar os impactos que 
estes elementos podem gerar no produto e processo de fabricação. Geralmente, 
iniciamos a trabalhar realizando uma reunião da equipe de planejamento, de 
modo a identificar uma lista de focos ou variáveis que podem indicar tendências 
que podem influenciar o produto em possíveis eventos futuros, tanto referente 
ao produto, mercado, processo de fabricação entre outros elementos importantes.
Back et al. (2008, p. 186) apresentam os passos para trabalhar esta 
ferramenta:
Em uma matriz, cada tema é listado nas linhas e colunas, buscando-se 
nos cruzamentos os possíveis impactos entre os fatores envolvidos. A escala de 
impacto pode ser:
A – para alto
M – para médio
B – para baixo
0 – para nenhum
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
111
Com qualificadores:
+: para positivo
-: para negativo
[porém, isto é uma referência e pode ser alterado pelo autor conforme a 
necessidade ou facilidade de trabalho].
Os métodos baseados em cenários têm o propósito de buscar a prevensão 
de múltiplas possibilidades que podem vir a realizar-se. A pergunta “como 
será o futuro?” é substituída por: “quais são os possíveis futuros?”
FIGURA 38 – EXEMPLO DE MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 186.
2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO
Esta ferramenta desenvolve um trabalho com diversos workshops para 
mapear as tecnologias que podem influenciar no desenvolvimento do produto. 
De acordo com Back et al. (2008, p. 187) “o mapeamento tecnológico [...] é 
baseado em cenários, que se destina a suportar o planejamento e gerenciamento 
da tecnologia, especialmente pela exploração e comunicação das relações entre os 
recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças no ambiente.”
Back et al. (2008, p. 188) explicam o processo de Mapeamento Tecnológico 
que é desenvolvido através de “reuniões típicas que devem ser conduzidas na 
elaboração de um planejamento tecnológico e mostra-se como ocorre o fluxo de 
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
112
informações para a criação de mapas tecnológicos. Ao final, desenvolvem-se as 
relações entre as informações, procurando estabelecer base para a tomada de 
decisão sobre o desenvolvimento de produtos”, que está apresentado de forma 
sucinta na figura a seguir.
FIGURA 39 – ESQUEMA GERAL DE EXECUÇÃO DE UM MAPA TECNOLÓGICO
Workshop 1
MERCADO
• Dimensões de
 desempenho
• Diretrizes de
 mercado
• Priorização
• Swot
• Lacunas
Workshop 2
PRODUTO
• Conceito de
 produto
• Segmentos
• Classificação
• Estratégia do
 produto
• Lacunas
Workshop 3
TECNOLOGIA
• Soluçõestecnológicas
• Segmentos
• Classificação
• Lacunas
Workshop 4
TECNOLOGIA
• Ligações dos
 recursos
 tecnológicos
 com futuras
 oportunidades 
 de mercado.
• Lacunas
a) DO PROCESSO
a) DAS INFORMAÇÕES
• Preparação
 do processo
• Gerenciamento 
 do processo
• Prosseguir com
 o processo
Informações de Mercado
Análise mercado-produto
Avaliação de opções da
tecnologia do produto
Avaliação da tecnologia
Identificação da tecnologia
disponível/viável/possível
Criação do
Mapa tecnológico
Metas
definidas
Propostas
de projeto
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 189.
Lembre-se, que as reuniões ideais são aquelas em que o tempo despendido 
não é nem muito longo, nem curto demais. O tempo ideal para as reuniões é de 1 hora a 
no máximo 1 hora e 30 minutos, pois tempo maior dispersa a atenção dos participantes.
ATENCAO
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
113
2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO
A Matriz de Análise do Portfólio Tecnológico (MAPT) é baseada na 
ferramenta desenvolvida por Boston Consulting Group, conhecida como Matriz 
de Participação de Mercado ou Matriz BCG. A avaliação do Portfólio Tecnológico 
trabalha buscando analisar cenários futuros que podem influenciar a tecnologia 
dominante nos produtos e seus mercados.
Back et al (2008, p. 189) descrevem a forma de desenvolver a Matriz de 
Análise do Portfólio Tecnológico:
Um exemplo é a matriz mostrada na figura a seguir, em que as 
categorias de risco financeiro e de desenvolvimento de mercado são utilizadas 
para classificar os produtos de uma empresa em:
• “Aposta Segura”: produtos de baixo investimento em mercados emergentes;
• “Carro-Chefe do Futuro”: produtos com alto investimento em mercados 
emergentes;
•“Linha Principal”: produtos com alto investimento em mercados maduros;
• “Em Declínio”: produtos com pequeno investimento em mercados maduros.
FIGURA 40 – MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 190.
2.10 ANÁLISE DE VALOR
A metodologia de Análise de Valor é muito utilizada em revisões de 
produtos já existentes na empresa. É um processo simples, porém bastante 
trabalhoso e detalhista principalmente desenvolvido em reuniões de análise 
do produto.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
114
Segundo Back et al. (2008, p. 271):
A análise de valor é entendida como uma revisão completa do projeto 
de produto, visando introduzir modificações traduzidas através de 
novos princípios de solução, tecnologias, materiais, processos de 
fabricação, formas de distribuição, de operação e de manutenção 
do produto. Se assim considerado, é evidente que a análise de valor 
promoverá uma melhora da qualidade ou aumentará o valor agregado, 
razão porque também é chamado de engenharia do valor. O método, 
sob esta ótica, é desenvolvido em etapas bem definidas.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama com as 6 etapas a serem 
desenvolvidas no processo de análise de valor de um produto, que compreendem: 
preparação, coleta de informações, análise do produto, geração de soluções, 
análise das soluções e planejamento de sua implementação.
O engenheiro de produção é um profissional que gosta de desenvolver o 
seu raciocínio lógico e de trabalhar com diagramas, esquemas e outras ferramentas que 
ajudam a trabalhar as suas ideias. Como sugestão, agora faça o contrário para estudar, 
pegue o diagrama apresentado na figura a seguir e tente fazer uma descrição em forma de 
texto explicando o processo de análise de valor. Este exercício lhe permitirá trabalhar o seu 
processo de compreensão do diagrama.
DICAS
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
115
FIGURA 41 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VALOR.
ANÁLISE
DE VALOR
1ª ETAPA
PREPARAÇÃO
2ª ETAPA
COLETA DE
INFORMAÇÕES
3ª ETAPA
ANÁLISE DE
PRODUTO
4ª ETAPA
GERAÇÃO
DE SOLUÇÕES
Respondendo
as seguintes
questões:
Viabilizar
tecnicamente
5ª ETAPA
AVALIAÇÃO E
SELEÇÃO DAS
SOLUÇÕES
6ª ETAPA
FASE DE
PLANEJAMENTO
1. Este componente, ou
parte dele, pode ser
eliminado?
2. Este componente ou
parte dele pode ser
combinado com outras
partes?
3. Pode ser decomposto
em partes mais simples?
4. Pode ser usado um
componente ou partes dele
normalizado ou
modularizado?
5. Um material normalizado
pode ser usado?
6. Material mais barato
pode ser usado?
7. Pode-se usar menos
material?
8. Pode ser desperdiçado
menos material?
9. Pode ser comprado mais
barato?
10. Pode ser reduzido o
refugo?
11. Podem os limites de
tolerância ser ampliados?
12. Pode-se economizar no
acabamento?
13. Pode-se reduzir o risco
de erro?
Formular e
desenvolver
alternativas
Apresentar a
proposta
Análise
do valor
Análise
da função
Análise
da utilidade
Análise
da utilidade
Escolher
Levantar
custos
Descrevendo a
função de cada
parte listada
Mercado
Objeto
Materiais
ManufaturaDeterminar
o objetivo
Outros
FinançasPlanejar
as atividade
Compras
Produto
Mão-de-obra
QualidadeCompor um
grupo de
trabalho
Projeto
Listar todas
as vantagens
técnicas
Aprovar a
proposta
Amortização
Economia
anual
Listar as
desvantagens e
possíveis riscos
Viabilizar
economicamente
Identificar
medidas para
eliminar e
minimizar falhas
ou riscos
Planejar e
acompanhar a
implementação
Previsão
de custos
Previsão de
investimentos
necessários
Retorno
sobre o
investimento
Economia
por unidade
produzida
Decidir
para melhor
FONTE: O autor.
Para auxiliar no processo de execução da análise de valor, é comum 
trabalharmos com um formulário padrão para análise de valor, como pode ser 
visualizado na figura a seguir:
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
116
FIGURA 42 – MODELO DE FOLHA-PADRÃO PARA ANÁLISE DE VALOR
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Análise do valor
Número da Folha:
Data:
Continuação da
folha n...
Continua na folha 
n.:
Identificação do produto:
Identificação do
subconjunto
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008.p. 273.
2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO
O Método Taguchi visa garantir que o projeto inicie, seja desenvolvido 
e termine com os processos produtivos do produto, de forma que garanta que 
o produto e o processo sejam o máximo possível perfeito, mesmo sabendo que 
não existe projeto com perfeição absoluta. Taguchi buscou eliminar os principais 
problemas antes que eles aparecessem no PDP.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
117
Segundo Back et al. (2008, p. 504):
O professor Genichi Taguchi centrou seus estudos em projeto de 
experimento, principalmente na adequação da análise estatística 
e probabilística, para serem usados no “chão de fábrica” visando 
inicialmente à diminuição da variabilidade do produto com forte 
ênfase na manufatura. A sistemática adotada ficou conhecida por 
projeto robusto de parâmetro e consiste no estudo das interações entre 
os fatores de controle e de ruído.
Em outros termos, este método busca constantemente o CONTROLE DE 
QUALIDADE nas rotinas produtivas do “chão de fábrica”. O método, por sua 
vez, deve ser planejado antes mesmo de iniciar as atividades produtivas.
OS FATORES DE CONTROLE: são procedimentos e técnicas usadas para a 
garantia da performance do produto.
OS FATORES DE RUÍDO: são parâmetros que podem gerar complicações para o desempenho 
da função do componente, subsistema ou sistema ao longo do ciclo de vida. (FIOD NETO, 
SANTOS e TAGUCHI APUD BACK ET AL, 2008, p. 504)
IMPORTANT
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Back et al. (2008, p. 504-505) descrevem que “o controle desses 
parâmetros é mais adequadamente resolvido durante o processo do projeto”. Isto 
demonstra que os profissionais envolvidos neste processo devem se preocupar 
constantemente com o investimento necessário com relação ao desenvolvimento 
de novas metodologias no sentido da integração de todas as etapas do projeto, 
como: planejamento do projeto, a execução do mesmo (a fabricação do produto) 
e o uso e descarte.
Denota-se a importância da REDUÇÃO das perdas de tempo, de material, de 
refugo, em prol de um processo produtivo qualitativo, em que o consumidor não sofra 
com as variantes do processo produtivo e suas consequências de não-conformidades.
IMPORTANT
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UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
118
Percepções abordadas neste método:
1) QUALIDADE
2) DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO
3) ACURACIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO
4) REDUÇÃO DE FALHAS DE PROCESSO E DE PRODUTO
2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO
Segundo Back et al. (2008, p. 504) “o delineamento de experimento ou 
projeto de experimento (Desing of Experiments – DoE) é uma sistemática que 
permite analisar, a partir de ferramentas estatísticas, as variáveis envolvidas em 
um determinado processo”. 
O DoE é usado:
a) para análise de produtos e processos com o objetivo de minimizar desvios 
de características de qualidade;
b) para identificar as variáveis mais determinantes; 
c) para classificar uma faixa de resultado esperado; 
d) para entender como e quais são as variáveis mais significativas a partir de 
um foco de análise, como o custo;
e) para identificar a combinação ideal entre as variáveis presentes.
FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção 
e modelagem. Pág. 508. Barueri, SP: Manole, 2008.
Podemos dizer que o método DoE proporciona à empresa o desenvolvimento 
de um PRODUTO MAIS FORTE E MELHOR.
IMPORTANT
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Mas, para que isto possa acontecer, é necessário e primordial que a 
empresa e sua equipe técnica desenvolvam estratégias sobre o experimento em 
um planejamento. 
No planejamento, podemos desenvolver três estratégias:
a) uma ESTIMATIVA baseada na experiência do experimentador: não 
constituindo um enfoque de caráter científico;
b) por intermédio de FATORES: mais racional, em que identifica qual o fator e 
o nível da variável A, B e C;
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
119
c) fundamentando-se em DADOS ESTATÍSTICOS: que sistematiza e organiza 
as informações, visando avaliar as interações entre os fatores, para conhecer 
e destacar aqueles mais significativos ou de interesse do experimentador.
 FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção 
e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 508-509.
O PROJETO DE EXPERIMENTO, de acordo com Back et al. (2008), pode 
ser classificado segundo as seguintes classes:
• comparação entre tratamentos: com o objetivo de comparar diversos 
tratamentos e selecionar o melhor;
• seleção de variáveis: que procura identificar qual é ou quais são as variáveis 
mais relevantes sobre um determinado sistema;
• exploração da superfície de resposta: usada para o caso em que as variáveis 
principais foram identificadas;
• experimento para otimização do sistema: que é recomendado para avaliar 
experimentos cujos resultados já foram obtidos;
• experimento para implementar robustez ao sistema: que tem por meta tornar o 
sistema robusto à variação de ruídos (temperatura, umidade, poeira, etc.).
Exemplo de classificação de experimentos de acordo com o seu OBJETIVO:
QUADRO 16 – CLASSIFICAÇÃO DE EXPERIMENTOS DE ACORDO COM O SEU OBJETIVO
ORDEM OBJETIVO TIPO DE EXPERIMENTO
1 Determinar as variáveis de projeto significativas. Seleção de variáveis.
2 Dado um fator, determinar a melhor opção de projeto para o mesmo.
Comparação de 
tratamentos.
3 Refinar o modelo empírico.Determinar o ótimo dentro da região experimental.
Exploração da 
superfície de resposta.
4 Determinar o ótimo dentro da região operacional. Otimização do sistema.
5 Minimizar a sensibilidade do sistema aos fatores não controláveis.
Implementar robustez 
ao sistema.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 509.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
120
Santos (apud BACK et al, 2008, p. 510-512) expõem um glossário das 
principais definições básicas da área de projeto de experimento, são elas:
QUADRO 17 – DEFINIÇÕES BÁSICAS DA ÁREA DE PROJETO DE EXPERIMENTOS
TERMO DEFINIÇÃO
ARRANJO
É o conjunto de todas as combinações de níveis de todos os fatores 
avaliados em um experimento. Os arranjos podem ser do tipo 
fatorial completo (em que todas as combinações são avaliadas) 
ou fatorial fracionado (em que algumas das combinações são 
eliminadas, de acordo com tabelas estatísticas, variando com o 
experimento a ser projetado).
BLOCOS
Um bloco pode ser definido como um conjunto homogêneo 
de unidades experimentais. Por exemplo, se é conhecido que a 
performance entre os turnos de uma dada linha de produção é 
distinta, então as unidades experimentais ensaiadas num dado 
turno formam um bloco. Existe uma técnica chamada de blocos 
experimentais que possui o objetivo de aumentar a precisão de 
um experimento.
CLASSE São categorias, ordens ou classificações do projeto de experimento (Quadro acima).
COMBINAÇÃO 
DE 
TRATAMENTOS
É a combinação única de níveis dos vários fatores em um arranjo.
EFEITOS
São as variáveis dependentes em um experimento, algumas vezes 
denominadas de variáveis de saída, e são os resultados de um 
experimento. É possível avaliar o mesmo conjunto de amostras para 
vários efeitos, por exemplo, peso, tensão, velocidade etc.
EFEITOS 
PRINCIPAIS
São os que apresentam maior relevância para a análise de um 
determinado experimento, ou seja, a saída ou evidência mais 
significativa que se deseja medir ou controlar no experimento.
FATORES
São as variáveis de um experimento. Algumas vezes são 
denominadas variáveis de entrada e intencionalmente modificadas 
de acordo com um planejamento predeterminado. Entretanto, 
existem regras que direcionam a alocação de fatores para o 
arranjo. Pode haver tantos fatores em um experimento quanto o 
experimentador desejar testar, dependendo do custo envolvido 
e da disponibilidade de verba liberada para realizar o estudo 
experimental. Exemplo de fatores: temperatura, velocidade, tempo, 
pressãoetc.
FATORES 
CONTROLÁVEIS
São os fatores que o experimentador pode ou deseja controlar 
em um experimento em teoria, quase todos os fatores podem ser 
controlados, desde que o experimentador esteja disposto a “pagar” 
o custo. Na realidade, muitos deles são não-controláveis e os 
controláveis são sistematicamente variados, portanto, avaliados 
no experimento.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
121
FATORES NÃO 
CONTROLÁVEIS
São os fatores que o experimentador optou por não controlar ou não 
conseguiu controlar no experimento. Eles podem ser, na opinião do 
investigador, pouco relevantes para a pesquisa porque são muito 
caros para controlar ou porque são desconhecidos.
INTERAÇÃO É a influência da variação de um fator sobre os resultados obtidos pela variação de outro fator.
NÍVEIS São os valores fixados para os fatores em um determinado experimento e podem assumir valores quantitativos ou qualitativos.
NÍVEL DE 
SIGNIFICÃNCIA
Possui importância para a construção dos intervalos de confiança 
e também para realizar os testes de hipóteses. Quanto menor for 
este nível, maiores as chances de que o parâmetro a ser estimado 
esteja contido no intervalo de confiança construído.
PODER DO 
TESTE
É a probabilidade de que a amostra a ser ensaiada possa rejeitar a 
hipótese nula, caso esta seja falsa.
REPETIÇÃO É o ato de realizar mais de uma medição sobre uma mesma unidade experimental.
REPLICAÇÃO É o ato de utilizar mais de uma unidade experimental para uma mesma combinação de tratamentos.
RESPOSTA É o sinônimo de efeito.
RUÍDO
É determinado pelo efeito de todos os fatores não controláveis de 
um experimento. Em alguns casos, todos os fatores de ruído são 
conhecidos, mas, em geral, somente alguns são.
TABELA DE 
RESPOSTA
É a tabela que mostra as respostas de um experimento, organizadas 
de acordo com a combinação dos tratamentos ou níveis dos vários 
fatores.
UNIDADE 
EXPERIMENTAL
Segundo a definição de Wu e Hamada (2000, p.8), é um “termo 
genérico com o qual se refere a uma unidade básica tal como 
um material, animal, máquina ou período de tempo, ao qual um 
tratamento é aplicado”.
FONTE: Santos (apud BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 5010-512.)
Mas, para que tudo isto possa acontecer coerentemente, deve ser 
constituída uma boa equipe de trabalho, que deve se articular em todas as rotinas 
e processos de trabalho do dia a dia do parque fabril.
2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA
Esta ferramenta é muito importante para todo e qualquer tipo de projeto. 
O método de análise de problema é uma ferramenta de uso universal e auxilia o 
responsável do PDP a fechar o foco sobre o problema que está sendo estudado. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
122
Ela pode ser aplicada desde os momentos iniciais do projeto, mesmo se ainda 
estamos desenvolvendo as ideias do produto a serem desenvolvidas, como pode 
auxiliar no processo de desenvolvimento do processo produtivo do novo produto, 
ou ainda para solucionar problemas de logística e embalagem. De acordo com 
Baxter (2000, p. 74) “a análise do problema serve para conhecer as causas básicas 
do problema e assim fixar as suas metas e fronteiras”.
A figura a seguir apresenta o diagrama explicando o processo de análise 
do problema e a figura 44 traz o modelo dos 5 por quê?
FIGURA 43 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS.
FONTE: O Autor.
FIGURA 44 – A ANÁLISE DO PROBLEMA REVELA UM CONJUNTO DE ALTERNATIVAS PARA O 
PROBLEMA ORIGINAL.
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 74.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
123
Baxter (2000, p. 74) expõe que: 
Este tipo de questionamento revela um leque de opções possíveis 
para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a 
propaganda, reduzir custos indiretos ou congelar os planos de novos 
investimentos, para preservar os níveis de lucro. Após examinar todas 
essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior de 
melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os 
aspectos do problema, explorando-se todas as demais alternativas 
possíveis, ele terá segurança da opção adotada, tendo certeza de que 
não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão 
mais amadurecida.
Este método é básico e muito útil para a sua vida profissional como engenheiro. 
Faça bom proveito dele em todos os campos da engenharia quando você se deparar com 
um problema a ser solucionado.
IMPORTANT
E
2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA
De acordo com Baxter (2000, p. 77) “a análise morfológica estuda todas 
as combinações possíveis entre os elementos ou componentes de um produto 
ou sistema”.
FIGURA 45 – ESQUEMA DO PROCESSO DA ANÁLISE MORFOLÓGICA
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
124
Baxter (2000, p. 77) nos apresenta no quadro a seguir, um exemplo aplicado 
ao desenvolvimento de um produto (uma cadeira giratória).
QUADRO 18 – ANÁLISE MORFOLÓGICA PARA DESENVOLVER UMA CADEIRA GIRATÓRIA (48 
COMBINAÇÕES POSSÍVEIS)
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 77.
Este método nos remete a um ponto muito importante para o engenheiro, ou 
seja, precisamos analisar todas as opções possíveis de solução para um problema, e não 
somente considerar as mais óbvias.
IMPORTANT
E
2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS
O método de analogias é muito importante para o engenheiro que trabalha 
com projetos de novos produtos, pois ele busca trabalhar analogias com outros 
produtos, elementos e outros que possam auxiliar a gerar ideias. Foi assim que 
foi inventado o sonar. Utilizou-se o processo de localização dos morcegos, que se 
orientam por sons e trabalhou-se o conceito de sonar.
De acordo com Baxter (2000, p. 80) “analogia é uma forma de raciocínio, 
em que as propriedades de um objeto são transferidas para outro objeto diferente, 
mas com certas propriedades em comum”.
Mas o que uma analogia pode SUGERIR?
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
125
Segundo Baxter (2000), há muitas maneiras de usar este método no 
pensamento criativo e o método sugere que:
a) pode existir uma exploração de novas funções para o produto;
b) pode ter novas configurações para o produto;
c) pode ter novas aplicações para o produto.
Como esse método pode ser USADO no desenvolvimento de um produto?
Este método procura constantemente desenvolver e criar novas soluções 
ou soluções complementares, na perspectiva de identificar um problema similar 
em outro ambiente e correlacionar com o seu produto. (BAXTER, 2000)
Tipos de Analogias
Segundo Baxter (2000, p. 81) existem quatro tipos de analogias:
a) PROXIMIDADE: bule-xícara, sapato-meia, girafa-África, mesa-cadeira;
b) SEMELHANÇA: sapato-tênis, leão-gato, TV-monitor;
c) CONTRASTE: gordo-magro, amargo-doce, quente-frio;
d) CAUSA-EFEITO: chuva-inundação, crise-desemprego, açúcar-obesidade, 
feriado-passeio.
Para utilizar este método adequadamente, o engenheiro precisa estar aberto a 
novas ideias, e inclusive em passeios, visitas etc. Uma vez, eu tinha um problema sério de 
desenvolvimento de um equipamento em uma empresa eletroeletrônica, e num passeio, 
em uma loja de presentes, achei um pegador de palito de dente e encontrei neste produto 
a solução para o meu problema industrial.
IMPORTANT
E
FIGURA 46 – PALITEIRO, FONTE DE IDEIA PARA PROJETO NA ÁREA FABRIL 
FONTE: Disponível em: <http://i111.twenga.com/casa/paliteiro/paliteiro-de-mesa-
tp_2264608229660682515.png>. Acesso em: 22 nov. 2009.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
126
2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES
Esta ferramenta é bastante útil, principalmente para produtos commodity, 
pois se busca identificar percepções dos consumidores, e tendências de consumodos mesmos.
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o painel de consumidores serve 
para acompanhar as mudanças do consumidor em relação a sua percepção da 
empresa, marca ou produto. Pode ser útil pesquisar um pequeno número de 
consumidores para descobrir ou confirmar a percepção dos mesmos em relação à 
empresa ou produtos que ela oferece”.
Mas, quais são os PRINCÍPIOS NORTEADORES deste método?
Baxter (2000, p. 113) coloca-nos que “um dos princípios mais importantes 
é que O PESQUISADOR NÃO DEVE FICAR SABENDO QUAL É A EMPRESA 
QUE ESTÁ SENDO PESQUISADA. Do contrário, pode haver sérias distorções 
em sua resposta, com medo de causar ofensa”.
Outro princípio apresentado pelo autor são os princípios da pesquisa 
das necessidades de mercado, pois se torna primordial a equipe de trabalho 
compreender quais as reais necessidades de seus clientes, para assim poder 
identificar, especificar e justificar o desenvolvimento de um novo produto, ou a 
melhoria de outrem, e estes por sua vez denotam algumas etapas fundamentais, 
que são apresentadas no quadro a seguir.
QUADRO 19 – ETAPAS DA PESQUISA DAS NECESSIDADES DE MERCADO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 165.
MAS, qual é o OBJETIVO deste método?
De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o objetivo do painel de consumidores 
é o de levantar a opinião dos consumidores sobre a sua empresa, em relação aos 
concorrentes”.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
127
Exemplo de painel de consumidor apresentado por Baxter (2000):
1) Fale-me dos nomes das principais cadeias de restaurantes que você conhece.
 (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada espontaneamente)
2) Nessa lista de principais cadeias de restaurantes, quais são as de que você já 
ouviu falar?
 (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada)
3) Fale-me dos nomes de cadeias de lanchonete que você conhece.
 (objetivo: manifestação espontânea de nomes de lanchonetes)
4) Nessa lista de cadeias de lanchonetes, quais são as que você já ouviu falar?
 (objetivo: manifestação com a ajuda da lista)
5) Nessa lista de lanchonetes, quais são os que você viu na propaganda nos 
últimos seis meses?
 (objetivo: fixação da propaganda)
6) Nessa lista de lanchonetes, qual é a sua preferida?
 (objetivo: avaliar a preferência)
7) Quais são as notas que você atribui para essas lanchonetes da lista (escala de 
1 a 5)?
Ruim Excelente
a) Rapidez de atendimento 1 2 3 4 5
b) Qualidade do atendimento 1 2 3 4 5
c) Qualidade da comida 1 2 3 4 5
d) Higiene 1 2 3 4 5
e) Valor pelo preço cobrado 1 2 3 4 5
f) Novos produtos 1 2 3 4 5
PAINEL DE CONSUMIDORES
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.113.
2.17 MAPA PREÇO-VALOR
Esta ferramenta é muito interessante de ser trabalhada nas etapas iniciais 
do PDP, em que as informações coletadas servem de base aos projetistas para 
terem uma noção do preço final do produto, balizando as suas decisões durante 
o processo de projeto. O segundo momento que precisamos trabalhar esta 
ferramenta é quando estamos para lançar o produto para vender no mercado, 
pois aí precisamos fechar o preço do novo produto e as estratégias de lançamento 
do produto.
De acordo com Baxter (2000, p. 147), “o preço-teto é aquele que o mercado 
estaria disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise dos concorrentes e da 
política da empresa. Para isso, deve-se construir o MAPA PREÇO-VALOR, onde 
são lançadas as posições dos concorrentes.”
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
128
Apresentamos a seguir um exemplo de mapa preço-valor para um assento 
de segurança de bebês, conforme apresentado por BAXTER (2000). A figura a 
seguir, apresenta o posicionamento dos diversos valores captados no mercado, 
e os números indicados em cada círculo são indicadores de preço e marca de 
produtos diferentes analisados pelos pesquisadores.
FIGURA 47 – MAPA PREÇO-VALOR PARA ASSENTO DE SEGURANÇA DE BEBÊS
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 147.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
129
Esta análise é muito importante para o projeto de um produto novo, mas um 
cuidado que precisamos tomar é com a profundidade da pesquisa, pois, muitas vezes, 
para baratear a pesquisa, ela é realizada somente localmente, ou seja, considerando um 
mercado restrito, quando na verdade precisamos aprofundar a pesquisa de posicionamento 
de preços no mercado em geral, inclusive algumas vezes precisamos estender a pesquisa 
para o mercado internacional.
ATENCAO
2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO
Durante o PDP, é muito importante a equipe de projetistas desenvolverem 
uma metodologia para analisar as funções que o novo produto deverá executar 
e para isto temos diversas ferramentas que já estudamos que podem nos auxiliar 
neste processo. Aqui detalhamos uma ferramenta especifica para nos auxiliar 
nesta etapa tão importante do projeto.
De acordo com Baxter (2000, p. 201): 
A análise das funções do produto é um método de análise sistemática 
das funções exercidas por um produto e como elas são percebidas 
pelos usuários. Aplica uma técnica de análise sistemática da função, 
que é, provavelmente, a mais importante técnica analítica no 
desenvolvimento de novos produtos. Para se fazer a análise das funções 
do produto, é necessário conhecer o funcionamento do produto. Você 
precisa conhecer ou ter a capacidade de prever as percepções dos 
usuários sobre as funções do produto, e qual é a importância relativa 
que os usuários atribuem a essas funções.
A técnica pode ser aplicada tanto para produtos existentes como para 
aqueles em projeto.
Ela aumenta os conhecimentos sobre o produto, do ponto de vista 
funcional e do usuário, de forma lógica e sistemática.
Seus resultados podem ser usados para estimular a geração de 
conceitos e podem fornecer elementos para outras análises posteriores, 
inclusive análise de valores e análise de falhas.
Quais são os PROCEDIMENTOS da análise das funções de um produto?
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
130
FIGURA 48 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO MÉTODO DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES
FONTE: O Autor.
De acordo com Baxter (2000, p. 201-202), “em cada nível, as funções são 
causa direta, essenciais para a função de nível superior”. E “na base da árvore 
funcional surge uma lista de funções que não podem ser subdivididas em outras, 
de forma lógica. Geralmente essas funções se referem a características mais 
simples ou componentes unitários do produto”. (BAXTER, 2000)
O engenheiro de projeto de produto precisa ter bem claro quais são as 
funções básicas e especiais (complementares) que o novo produto necessita satisfazer, 
pois o projeto precisa suportá-las e ser adequado às necessidades expressas pelos clientes 
e o mercado. Portanto, muita atenção com esta ferramenta.
IMPORTANT
E
2.19 O MÉTODO DELPHI
O método Delphi é um método tradicional para identificar e analisar 
possíveis soluções de problemas dentro da engenharia em geral. Um dos pontos 
fundamentais para o seu sucesso está em realmente aplicarmos cada um dos 
pontos desenvolvidos no processo de forma detalhada. Neste sentido, é necessário 
sermos bastante criteriosos nas análises.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
131
De acordo com Baxter (2000, p. 161):
O método Delphi foi desenvolvido pela empresa Rand Corporation na 
década de 1950 e foi aplicado pela primeira vez para se obter consenso 
entre especialistas sobre a ameaça nuclear da União Soviética contra os 
EUA. O método Delphi coleta opiniões de um grupo de especialistas, 
por meio de um questionário bem estruturado, em rodadas sucessivas.
Muitas vezes os especialistas selecionados são grandes autoridades no 
assunto e dificilmente poderiam ser reunidosem uma sessão conjunta.
Assim, o método Delphi foi desenvolvido para consulta postal, com os 
participantes enviando as respostas por escrito.
No método original, os participantes não se conheciam entre si e era 
garantido o anonimato dos mesmos. Entretanto, variações posteriores 
do método são aplicadas em reuniões, com respostas verbais dos 
participantes. Uma variante do método Delphi pode ser aplicada, por 
exemplo, para se obter consenso sobre o volume de vendas possíveis 
de um novo produto, reunindo os diretores comercial, industrial, 
administrativo e financeiro da empresa, podendo também envolver 
alguns especialistas em pesquisa de mercado. Após identificar o 
problema, os especialistas são consultados em três rodadas sucessivas. 
Em cada uma dessas rodadas, podem-se fazer perguntas cada vez 
mais específicas, para se esclarecer algum ponto de interesse.
Mas, o que estes QUESTIONÁRIOS que são aplicados no método DELPHI 
questionam?
Baxter (2000) expõe três questionamentos, que são:
• O PRIMEIRO questionário: abrange os aspectos gerais;
• O SEGUNDO questionário: clareia e expande alguns tópicos, identificando 
áreas de concordância e discordância, estabelecendo prioridades;
• O TERCEIRO questionário: estabelece um consenso sobre as questões 
abordadas e determina-se a melhor solução.
O método Delphi é muito utilizado na engenharia de produção, releia-o, 
pesquise mais detalhes sobre ele, pois poderá ser muito útil para você no seu futuro 
profissional.
IMPORTANT
E
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
132
2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS
A ferramenta de análise de falhas, também conhecida como FMEA 
(do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que trabalha a 
identificação de possíveis falhas potenciais que um produto pode vir a sofrer, 
de modo a apresentar propostas que trabalhem melhorias no projeto, de forma 
a evitar e até antecipar as possíveis falhas, antes que as elas ocorram, tanto na 
etapa de projeto do produto ou durante o seu processo de fabricação. Para Baxter 
(2000, p. 249), “a análise das falhas procura identificar todas as possibilidades de 
falhas do produto durante a realização das funções para as quais foi projetado”. 
A utilização do FMEA objetiva diminuir a probabilidade do produto ou processo 
falhar, aumentando a sua acuracidade. 
De acordo com Baxter (2000, p. 249):
A análise das falhas é um método para estimar as falhas potenciais 
de um produto, avaliando-se a sua importância relativa. Essa análise 
considera separadamente os tipos de falhas e seus efeitos sobre o 
consumidor. Esse procedimento é conhecido como método de projeto 
certo da primeira vez e procura antecipar as falhas potenciais durante 
o projeto, para eliminá-las antes que elas ocorram. Como resultado 
dessa análise, obtém-se uma lista de mudanças prioritárias, que 
devem ser introduzidas no produto. Como consequência, o projeto do 
produto pode ser aperfeiçoado ou, em caso contrário, o projeto pode 
ser cancelado, se forem constatadas falhas insolúveis no mesmo.
Como se AVALIAM estas falhas?
Baxter (2000) coloca-nos que para analisar um produto devemos levar três 
itens em consideração:
• por sua OCORRËNCIA: visto que cada causa que gera uma falha é avaliada 
numa escala de 0 a 10, conforme a estimativa do seu acontecimento;
• pela GRAVIDADE do problema: em que os efeitos das falhas do produto é 
avaliada numa escala de 0 a 10;
• pela DETECÇÃO da falha do produto: em que se avalia a possibilidade da 
detectação e correção da falha apontando uma revisão do projeto. Ele é avaliado 
numa escala de 0 a 10. O maior grau demonstra uma baixa possibilidade de 
detectar o problema do produto.
Baxter (2000) complementa expondo que após realizar as três avaliações, 
pode-se CALCULAR O INDICADOR DE RISCO, multiplicando-se as mesmas 
e por fim desenvolver uma lista de recomendações e sugestões de melhoria, no 
intuito de eliminar as causas das falhas.
Mas, que ELEMENTOS levar em consideração ao analisar as falhas de um 
produto?
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
133
Devemos levar em consideração os seguintes elementos:
• análise das funções do produto;
• tipo de falha potencial;
• causa da falha;
• ocorrência da falha;
• efeito das falha;
• gravidade da falha;
• verificação do projeto;
• detecção da falha;
• indicador de risco.
Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, em relação ao FMEA, 
indicamos a leitura de bibliografias específicas, como:
PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo 
problemas antes que ocorram. 2. ed. São Paulo: IMAN, 2002. 270p, il. Tradução de: Failure 
modes and effects analysis.
CAPALDO, Daniel.; GUERRERO, Vander; ROZENFELD, Henrique. Artigo: FMEA (Failure 
Model and Effect Analysis). Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/
conhecimentos_port/pag_conhec/FMEAv2.html>. Acesso: 25 nov. 2009.
NOTA
Se você já está estudando há mais de uma hora, é bom levantar, dar uma 
volta e tomar um copo d’água. Este tópico é bastante intensivo. Estudamos 20 ferramentas 
importantes para trabalharmos o PDP. Tentamos desenvolver atividades durante a 
apresentação das principais ferramentas para você entender melhor a sua aplicação. FAÇA 
BOM USO DESTAS FERRAMENTAS!
UNI
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
134
2.21 MESCRAI
O método MESCRAI é um acróstico que trabalha as siglas de “Modificar 
(aumentar, diminuir, esticar etc. Elimine substituir, combinar, rearranjar, 
adaptar e inverter”. Estas palavras são utilizadas como uma lista para trabalhar 
com os projetistas para estimular a geração de ideias para identificar possíveis 
modificações que poderão ser realizadas no produto, conforme apresentado no 
quadro a seguir.
QUADRO 20 – QUESTÕES INSTIGADORAS DO MÉTODO MESCRAI
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 263.
3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS
Você estudou na parte 2 deste tópico, as diversas ferramentas que podemos 
utilizar nas várias fases do projeto de um novo produto. Sabemos que existem 
mais ferramentas que podem auxiliar o responsável do PDP, principalmente por 
situações específicas de cada projeto. 
O engenheiro de produção, mais especificamente quando está trabalhando 
o processo de desenvolvimento de novos produtos, precisa ponderar quais 
ferramentas são as melhores para auxiliá-lo a solucionar o problema.
Apresentamos o quadro a seguir, que possui um resumo destas 
ferramentas, a sua aplicação e em que fase de projeto elas podem ser utilizadas.
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
135
QUADRO 21 – RESUMO COM APLICAÇÃO DE DIVERSAS FERRAMENTAS AUXILIARES AO PDP
Ferramenta Serve para
Utilizado 
principalmente na 
fase de 
Análise dos concorrentes
Acompanhar os concorrentes, identificando 
posicionamento no mercado e tendências de 
produtos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Análise do ciclo de vida do produto Utilizado para verificar em que fase do ciclo de vida do produto se encontra.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
A casa da qualidade - QFD 
(Quality Function Deployment) ou 
desdobramento da função qualidade 
Ferramenta importante, utilizada para ouvir a 
voz do cliente para trazer esta informação ao 
projeto, além de acompanhar todo o processo 
até a produção.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Matriz de necessidade versus 
tecnologias
Trabalha as necessidades do consumidor com 
as tendências tecnológicas.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Método de análise do estilo de vida 
Importante para analisar o estilo de vida do 
publico alvo do produto a ser desenvolvido, 
e analisar se estamos com o posicionamento 
correto para o nosso produto. Utilizado 
principalmente nas fases iniciais de projeto.
Pré-projeto
Curvas S Ferramenta que trabalha a tendência tecnológica.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Matriz de análise de impacto cruzado Trabalha o impacto dastecnologias nos produtos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Mapeamento tecnológico Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) para identificar possíveis usos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Matriz de análise de portfólio 
tecnológico
Mapeia as tecnologias atuais e futuras 
(tendências) para identificar possíveis usos.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Análise de valor
Muito importante para identificar qual 
é o valor de cada função que estamos 
considerando em nosso produto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método TAGUCHI para o projeto 
robusto
Trabalha principalmente para evitar erros 
no projeto e processo, buscando assegurara 
qualidade do projeto e do produto final.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Metodologia para projeto de 
experimento
Desenvolve experimentos para acompanhar 
ou identificar determinadas situações no 
projeto.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método de análise do problema
Trabalha para solucionar os problemas que 
podem surgir, ou que já estão surgindo no 
projeto.
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método de análise morfológica Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.
Desenvolvimento
Método de analogias Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Método do painel de consumidores Serve para levantar posicionamentos dos consumidores.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Mapa preço-valor
Utilizado para referenciar questões 
relacionadas a preço de produtos similares 
existentes no mercado. Pode ser utilizado em 
todas as fases do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Ferramenta de análise das funções do 
produto
Boa ferramenta para identificar as funções 
primordiais do produto Desenvolvimento
O método DELPHI Ferramenta importante que pode ser utilizado em todos os momentos do projeto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
Ferramenta de análise de falhas
Ferramenta utilizada para desenvolvimento 
de análises para evitar falhas de processo e 
produto.
Pré-projeto
Desenvolvimento
Pós-projeto
MESCRAI Ferramenta para analisar e desenvolver novas ideias para produtos.
Desenvolvimento
FONTE: O Autor.
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
136
Assim, podemos afirmar que, se o engenheiro desenvolver uma 
acuidade e metodologia de trabalho adequada e tomar cuidado em utilizar 
ferramentas adequadas, ele desenvolverá um PDP com sucesso, minimizando 
os erros de processo. 
Desta forma, podemos inclusive entender o que foi expresso por Miguel 
(2008) e apresentados na figura a seguir, que muitas empresas acabam lançando 
produtos que brigam em segmentos que já são bastante competitivos, ou como 
ele expõe, são “elefantes brancos”, ou ainda produtos “Feijão com Arroz”.
FIGURA 49 – BALANCEAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA QUÍMICA
FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de 
novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 81.
Você aprendeu diversas ferramentas e metodologias novas nesta unidade. 
Aproveite, revise o material estudado e faça bom uso delas.
UNI
TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO
137
LEITURA COMPLEMENTAR
Definição de CONHECIMENTO, Conceitos / Filosofias Técnicas / 
Métodos / Ferramentas / Sistemas
O que é conhecimento? “Conhecimento é uma composição de 
experiências, valores, informação contextualizada e ideias de especialistas 
que resultam em uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas 
experiências e informações. Origina-se e aplica-se na mente das pessoas. Nas 
organizações, está frequentemente envolvido, não somente nos documentos ou 
arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. 
O conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados), 
havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivação 
ocorra” (extraído de T.H. Davenport & L.Prusak “Working Knowledge”, 
Harvard Business School Press, 1998). 
Tipos de conhecimento 
• Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem 
estar relacionados com: 
• informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento 
pode ter sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência 
prática (ex.: descrição de uma filosofia de trabalho – Just in Time, descrição de um 
método / roteiro de cálculo de uma estrutura, etc.); são esses os conhecimentos 
sistematizados por esta página; 
• informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma 
ação (ex.: manual de um equipamento); 
• objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informações 
intrínsecas sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base de 
dados de um sistema etc.). 
• Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, 
que podem ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência 
prática. Este conhecimento é difícil de ser formalizado. 
Outros conhecimentos relacionados com desenvolvimento de produtos.
Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os 
tipos de produtos. Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos, 
eletrônicos, mecatrônicos, ópticos etc., que serão sistematizados em uma segunda 
fase. Os conhecimentos básicos relacionados com os acima listados estão sendo 
sistematizados e farão parte desta página no futuro. 
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
138
Classificação adotada 
• Conceitos / Filosofias: São os conhecimentos mais amplos que servem para 
criar um embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos 
métodos, técnicas, sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas; 
• Técnicas / Métodos: São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos e 
filosofias e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algo 
específico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam-
se com os conceitos e filosofias listados, podendo até ser classificados como 
tal. Por exemplo, DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) pode ser 
classificado como um conceito;
• Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos 
comerciais, que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de 
produtos. Normalmente, uma ferramenta está associada a um conceito e/ou 
método. Assim, quando um tipo de ferramenta/sistema for apresentado, os 
conceitos e/ou métodos relacionado são também discutidos. 
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.
html>. Acesso em: 24 out. 2009.
139
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, os principais pontos trabalhados foram:
• Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar 
mão de no uso de ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da 
melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados.
• As principais ferramentas estudadas neste tópico foram: Análise dos 
concorrentes; Análise do ciclo de vida do produto; A casa da qualidade - QFD 
(Quality Function Deployment) ou desdobramento da função qualidade; Matriz 
de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de vida; Curvas 
S; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de 
análise de portfólio tecnológico; Análise de valor; Método TAGUCHI para o 
projeto robusto; Metodologia para projeto de experimento; Método de análise 
do problema; Método de análise morfológica; Método de analogias; Método do 
painel de consumidores; Mapa preço-valor; Ferramenta de análise das funções 
do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.
• QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade 
trabalha uma matriz de relacionamentos que traduz as necessidades dos 
consumidores (entendido na forma original como usuários), de um produto, em 
características de qualidade do produto, que serão utilizadas como informação 
no PDP.
• O engenheiro precisadesenvolver uma acuidade e metodologia de trabalho 
adequada tomando cuidado em utilizar ferramentas adequadas no PDP com 
sucesso, minimizando assim os erros de processo. 
140
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a 
seguir:
1 Por que é importante para o engenheiro de produção conhecer e aplicar as 
ferramentas de apoio ao PDP?
2 Faça um resumo descritivo da ferramenta QFD, também conhecida como 
“casa da qualidade”.
3 Explique para que serve a ferramenta Análise dos Concorrentes?
4 Explique o Método TAGUCHI para o projeto robusto.
141
TÓPICO 3
PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O projeto conceitual de um produto novo, busca desenvolver todos os 
conceitos básicos que deverão ser trabalhados no desenvolvimento do produto, 
buscando informações no mercado, consumidores, concorrentes, entre outras 
fontes, sobre características e tendências de design do produto, conceitos atuais e 
tendências que os consumidores estão buscando nos produtos, quais os benefícios 
e funções que o produto deverá trabalhar para atingir os objetivos propostos.
Estas informações conceituais do produto nortearam os projetistas no 
desenvolvimento técnico e detalhamento necessário para execução do projeto, 
facilitando o processo de desenvolvimento técnico do produto.
Geralmente, o detalhamento do projeto envolve mais um trabalho 
operacional de desenhar tanto bidimensional como tridimensionalmente o 
produto e seus componentes.
Este Tópico aborda os principais conceitos relacionados ao projeto 
conceitual e suas particularidades de projeto, bem como a sua inter-relação com 
o detalhamento do projeto.
2 O PROJETO CONCEITUAL
Um dos grandes desafios da indústria moderna está em entender 
o consumidor moderno, com seus diversos estilos, características pessoais, 
características do mercado que pretendemos atingir com o novo produto etc. Em 
cada situação específica, temos linhas básicas de projeto de produto que precisam 
ser trabalhadas para agradar o consumidor alvo.
Baxter (2000, p. 174) descreve que o projeto conceitual:
142
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
Tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo 
produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigências do 
consumidor e diferenciar o novo produto de outros produtos existentes 
no mercado. Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como 
o novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto, 
para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja 
bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do 
consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas informações, 
o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento 
do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p. 174)
Geralmente, associamos a esta fase as questões criativas das formas dos 
produtos e o seu design. Assim, conforme apresentado por Back et al. (2008, 
p. 248), “as ideias criativas devem possuir as seguintes qualidades: apresentar 
novidade, ser única; ser útil ou apreciada e simples”. Então, nesta etapa, a equipe 
precisa ser criativa em suas ideias.
Back et al. (2008, p. 248-249) ainda apresenta os seguintes passos para o 
processo de criação ou de geração de concepção de produtos:
• preparação: são os passos iniciais e trabalha a coleta de informação do mercado, 
clientes etc., além de outras fontes inspiradoras para solução do problema;
• esforço concentrado: focar os esforços na solução de problema, buscando 
informações técnicas, utilizar técnicas de criatividade, se colocar em atividade. 
Geralmente, envolve mais transpiração do que inspiração. A mente preparada 
encontra mais fácil a solução;
• afastamento: após o primeiro momento de criatividade, recomenda-se a equipe 
fazer um exercício de afastamento do projeto, do problema, para fazer uma 
avaliação se não faltou nada, se não foi esquecido algum detalhe. Às vezes, é 
necessário até fazer algum outro serviço rápido;
• visão: geralmente após este afastamento do projeto (mesmo que rápido), 
voltamos com outras visões que podem clarear na solução de nosso problema;
• seleção de ideias: devemos analisar as ideias e conceitos estudados e fazer uma 
análise dos pontos fortes e fracos de cada ideia surgida para então selecionarmos 
o principal conceito do produto a ser desenvolvido;
• revisão: fazer uma revisão e ajuste (se necessário) das soluções encontradas e 
aprovadas para seguir adiante no PDP.
Assim, quanto melhor a equipe se preparar, melhor devem ser as soluções 
apresentadas para o projeto.
O quadro a seguir apresenta os detalhes do processo conceitual.
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
143
QUADRO 22 – AS ETAPAS DO PROJETO CONCEITUAL SÂO SEMELHANTES ÀQUELA DA 
METODOLOGIA CRIATIVA
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 174.
O processo do projeto conceitual, busca sempre resolver dois problemas 
para que um projeto tenha sucesso, conforme Baxter (2008):
a) gerar o maior número possível de ideias, conceitos, opções de projeto e design;
b) selecionar o melhor deles, porém aí vem a dúvida dos projetistas, será que 
escolhemos realmente o melhor conceito?
Precisamos entender que o processo de desenvolvimento conceitual de um 
produto, pode ter objetivos diferentes, dependendo do produto que está sendo 
projetado, conforme apresentado na figura a seguir, além de saber trabalhar com 
as restrições do projeto.
FIGURA 50 – PARA A FORMULAÇÃO DO PROJETO CONCEITUAL, PROCURA-SE ALARGAR AS 
RESTRIÇÕES AO PROJETO
RESTRIÇÕES AO PROJETO
RESTRIÇÕES AO PROJETO
Proposta do 
benefício 
básico
Posturas atuais 
da empresa, 
que influem 
na difinição da 
oportunidade 
de produto
PROJETO 
CONCEITUAL
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.175.
144
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
A definição correta do conceito do produto é de fundamental importância 
para o sucesso do PDP. Diversas ferramentas estudadas no tópico 2 desta unidade, servem 
para auxiliar neste momento de desenvolvimento do conceito do produto.
IMPORTANT
E
Conforme Baxter (2000) e Back et al. (2008), o projeto conceitual trabalha 
o desenvolvimento das linhas básicas da forma e funções que o produto precisa 
exercer, além de acordo com os benefícios esperados pelo produto.
Nesta fase, podemos utilizar as seguintes ferramentas para auxiliar-nos no 
processo de definição destes conceitos: Análise dos concorrentes; Análise do ciclo de 
vida do produto; Matriz de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de 
vida; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de análise de 
portfólio tecnológico; Análise de valor; Método de análise do problema; Método de análise 
morfológica; Método de analogias; Método do painel de consumidores; Mapa preço-valor; 
Ferramenta de análise das funções do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise 
de falhas; MESCRAI.
IMPORTANT
E
Recomendamos a leitura do seguinte artigo na internet para aprofundar o seu 
conhecimento sobre o tema estudado: 
ALMEIDA, Francisco José de. Artigo: Estudo e Escolha de Metodologia para o Projeto 
Conceitual. Universidade Metodista de Piracicaba. Disponível em: <http://www.unimep.br/
phpg/editora/revistaspdf/rct16art03.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2009.
DICAS
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
145
3 DETALHAMENTO DO PROJETO
Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo 
produto, realizadas todas as análises pertinentes às informações e planejamentos 
do produto a ser lançado e definidas as características e demais informações do 
produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP, ou 
seja, precisamos fazer o detalhamento de todo o projeto do produto.
Deacordo com Baxter (2000), um produto pode ser descrito pelos 
elementos funcionais e os elementos físicos que compõem o produto. Os 
elementos funcionais podem ser entendidos conforme Baxter (2008, p. 233), como 
sendo os elementos que “executam operações ou transformações, contribuindo 
para o desempenho global do produto. Um aparelho de ar-condicionado tem a 
função de ‘resfriar o ar” e ‘controlar a temperatura do ambiente’. [...] Os elementos 
físicos de um projeto são constituídos pelas peças, componentes e subconjuntos 
que exercem as funções do produto”.
Na figura a seguir, temos as principais entradas para a configuração 
de um projeto de produto e na figura 52, temos um diagrama apresentando os 
resultados esperados do projeto detalhado.
FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO DO PROJETO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 232.
146
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
FIGURA 52 – PROJETO DETALHADO
FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São 
Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 232.
Como podemos identificar na figura 51, após definido o conceito 
selecionado e especificações do projeto e quando fazemos a sua configuração, 
precisamos tomar decisões referentes à arquitetura e design do produto, em que 
podemos ou não acompanhar as tendências especificadas em nossas pesquisas, 
realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporá o novo produto, 
bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, processos 
de fabricação e montagem geral do produto final.
São muitos os parâmetros que o projetista precisa cuidar nesta fase do 
PDP, e conforme Back et al. (2008, p. 523):
[...] para o processo de dimensionamento de um produto ou sistema, 
recomenda-se o seguinte procedimento: analisar as especificações 
de projeto ou atributos de desempenho que o sistema deverá ter; 
identificar as solicitações e os fatores do meio ambiente aos quais o 
sistema será submetido; modelar as características de desempenho a 
dimensionar; selecionar materiais a serem adotados nos componentes 
ou na estrutura do sistema; e, por último, determinar as dimensões 
sujeitas as restrições de projeto e que otimizam o atributo ou 
multiatributos do produto.
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
147
Nesta fase de detalhamento, é comum para os engenheiros menos 
experientes, não tomar cuidado com pontos importantes de projetos relacionados à 
confecção e processo de fabricação, gerando problemas sérios de fabricação e de qualidade 
final do produto. Exemplo característico são os cantos vivos em peças fundidas, que são 
problemáticas em relação à qualidade e acabamento. Outro exemplo é especificar graus de 
acabamentos finos em peças que têm uma utilização mais comum, ou porque não dizer 
mais “bruta”, e assim gerar mais custo ao produto final.
ATENCAO
Atualmente, o projetista conta com ferramentas para agilizar o processo de 
desenho e projeto de produtos, como ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, 
SOLID WORKS, que auxiliam nos desenhos e simulações de montagem, além 
de softwares específicos de projetos, como softwares para projeto de resistência 
de materiais para estruturas, softwares para simulações térmicas, softwares para 
simulação de conformação a frio etc. Estas são algumas das ferramentas que 
podemos ter para auxiliar em nossos projetos e desenhos.
Precisamos ainda conforme Rozenfeld et al.( 2006), tomarmos cuidado 
para fazermos uma boa análise do projeto em relação às falhas possíveis (podemos 
utilizar o FMEA), de modo a evitar problemas antes que o produto seja colocado 
à disposição do mercado. Podemos ainda desenvolver protótipos para fazermos 
análises de laboratório e de funcionamento dos produtos.
É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive 
em algumas situações, desenvolvermos testes de campo, onde podemos inclusive 
fornecer alguns produtos para que clientes façam o teste de uso do novo produto, 
antes de lançarmos no mercado.
148
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
FONTE: Disponível em:
1 <http://www.fiprototipos.com.br/imagens/fotos/imagem-prototipo-peca-tecnica-umGD.
jpg>.
2 <http://www.blogdolinea.com.br/wp-content/uploads/2008/09/prototipo_01.jpg>.
3 <http://socircuito.com/dev/imagens/circuito.jpg>.
4 <http://www.cenasapedal.com/blog/wp-content/uploads/2007/11/14377064_500.jpg>. 
Acesso em: 30 nov. 2009.
Conforme Back et al. (2008), os diversos projetos compreendem os projetos 
para configuração do produto, para precisão das peças e montagens, estética, 
modularidade entre as diversas versões de produtos, segurança, normalização 
dos produtos (principalmente quando o produto precisa obedecer a uma norma 
tipo ABNT, DIN, ISO, JIS etc., manufatura, montagem, embalagem confiabilidade 
entre outros requisitos que se fizerem necessários. 
O último ponto que precisamos levar em consideração nesta etapa, é o 
estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem. O 
responsável pelo PDP, principalmente na fase de detalhamento do projeto, já 
precisa começar a prestar atenção no desenvolvimento dos desenhos/projetos e 
os processos de fabricação e a linha de montagem dos produtos, pois uma peça 
totalmente usinada sai mais caro que uma peça fundida com pequenas usinagens, 
mas desde que o volume de peças a ser fabricado seja médio ou grande, pois para 
poucas peças, o processo de fundição, acaba saindo caro.
Veja na figura a seguir, alguns exemplos de protótipos.
ATENCAO
FIGURA 53 – EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
149
Caro acadêmico! No curso de Engenharia de Produção, você ainda estudará 
livros específicos que trabalharão o projeto de fábrica e estudos sobre a viabilidade de suas 
construções. Aguarde os módulos futuros!
UNI
FIGURA 54 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO DETALHAMENTO DO PROJETO DO PROCESSO 
DE FABRICAÇÃO.
FONTE: O Autor.
Como nós já apresentamos neste tópico, o detalhamento do projeto é uma 
etapa bastante trabalhosa e precisa ser bem detalhada, para otimizar os resultados 
do produto e minimizar os erros, assim se você trabalhar em projetos, muita 
atenção e dedicação serão necessárias para torná-lo um profissional de projeto.
Na figura a seguir, apresentamos um diagrama esquemático, apresentando 
os principais elementos desenvolvidos nesta fase do projeto, identificando os 
principais elementos que compõem o detalhamento do projeto de processo.
Muitas vezes, um produto novo, dependendo do volume de vendas 
projetado, exige unidades fabris novas, então é comum, dentro do projeto 
desenvolver em paralelo uma equipe que cuidara de todo o projeto da fábrica 
para este produto.
150
UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP
LEITURA COMPLEMENTAR
PROJETO PARA MANUFATURA
Projeto para manufatura é uma sistemática na qual se procura projetar 
o conjunto de componentes que irá compor o produto, de forma a simplificar a 
fabricação, obter a precisão necessária com os menores custos. Nesse método, 
adota-se um procedimento iterativo no qual tendo a forma aproximada e o 
material do componente, seleciona-se o processo de fabricação que melhor atende 
as especificações do mesmo. Nesse procedimento, são considerados os fatores de 
forma da peça, material selecionado, precisão, acabamento superficial, número 
de peças a serem produzidas e custo, sua compatibilidade com as capacidades 
dos processos estudados.
Projeto para manufatura é um domínio de conhecimentos geralmente 
tratado em conjunto com a seleção do material e com o problema da montagem 
dos componentes no produto como um todo.
O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplo, tem-se: 
diversos processos de usinagem, fundição, forjamento, conformação de chapas, 
moldagem por injeção, soldagem, peças fabricadas pela metalurgia do pó, 
diversos tratamentos superficiais, etc.
Onúmero de materiais é forma das matérias-primas é ainda maior. Cada 
material tem seu processo mais apropriado para fabricação e para cada processo 
tem-se formas mais apropriada para as peças, bem como, o correspondente lote 
de produção mais econômico.
Dessa forma, havendo possibilidades de variantes de formas dos 
componentes, alternativas de materiais e processos de fabricação a serem usados, 
o domínio de conhecimento do processo do projeto para a manufatura é amplo 
e complexo, exigindo um estudo sistematizado para se chegar a solução da peça 
com melhor custo e qualidade.
FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e 
modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 546.
TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO
151
Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia 
o capítulo 13 do livro de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado 
de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. 
Barueri: Manole, 2008.
DICAS
152
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você viu:
• Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto, 
realizado todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do 
produto a ser lançado, e definido as características e demais informações do 
produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP, 
ou seja, precisamos fazer o detalhamento do projeto do produto.
• Precisamos tomar decisões referente à arquitetura e design do produto, 
realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporão o novo 
produto, bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, 
processos de fabricação e montagem geral do produto final.
• Ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, auxiliam 
nos desenhos e simulações de montagem, além de contarmos com softwares 
específicos de projetos.
• É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em 
algumas situações, desenvolvermos testes de campo.
• O estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem 
é um dos pontos que o responsável pelo PDP de prestar atenção nesta fase do 
projeto.
153
Para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a 
seguir:
1 Explique com as suas palavras a FIGURA 51 – ENTRADA PARA 
CONFIGURAÇÃO DO PROJETO.
2 Faça uma pesquisa na internet sobre as ferramentas AUTOCAD e SOLID 
WORKS e faça um resumo sobre as suas características e aplicações. 
3 Explique por que o domínio de conhecimento do processo do projeto para 
a manufatura é amplo e complexo?
AUTOATIVIDADE
154
155
UNIDADE 3
ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE 
PRODUTO NO MERCADO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• aprofundar os conhecimentos acerca do planejamento de soluções para 
os clientes, trabalhando os conceitos de necessidades e desejos dos con-
sumidores;
• compreender o significado da importância do processo de lançamento de 
um produto; 
• conhecer os conceitos básicos relacionados às estratégias de comunicação, 
envolvidos nos processos de lançamento de um produto novo;
• identificar as diversas etapas de um roteiro para o processo de desenvol-
vimento de produto;
• compreender os processos estratégicos de gestão e desenvolvimento de 
produtos em nossas organizações.
Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, 
você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as 
atividades propostas.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES 
– NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO 
IMPORTANTE
TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE
 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
156
157
TÓPICO 1
PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO 
PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o consumo de produtos pela sociedade está em expansão, 
sendo que as pessoas estão consumindo cada vez mais os mais diversos tipos de 
produtos e serviços. Vimos atualmente que estamos consumindo os produtos 
básicos, como alimentos, roupas, serviços como cortar o cabelo etc., mas também 
estamos consumindo produtos com maior valor agregado, como no segmento 
de alimentos: bacalhau português, roupas de grife (a marca Diesel, possui calças 
jeans que custam acima de R$ 1.000,00 a peça), serviços de corte de cabelo e 
tratamentos específicos como os de tonificação dos capilares. Já temos produtos 
inovadores que estão surgindo no mercado.
A evolução da sociedade moderna está intimamente ligada à proliferação 
do conhecimento e da cultura entre as pessoas e da disponibilização de novos 
produtos inovadores para o consumo. A inovação é um elemento fundamental 
para o sucesso das empresas conforme já expusemos em outras partes deste livro.
Assim, podemos afirmar que “uma empresa que não trabalha a 
inovação em seus produtos e serviços, pode estar condenando a sua existência 
no mercado futuro”. 
Só para entendermos a afirmação acima, no quadro a seguir apresentamos 
exemplos de produtos que existiam em um passado recente e que atualmente 
foram substituídos por outros.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
158
QUADRO 23 – EXEMPLOS DE PRODUTOS ANTIGOS SUBSTITUÍDOS POR NOVOS (REFERÊNCIA 
O ANO DE 2009)
Produto antigo (substituído no 
mercado) Produto Novo (referência ano 2009)
Câmera fotográfica com filme fotográfico. Câmera digital.
Máquina de escrever. Computador e digitação.
Telex. Internet e ferramentas de comunicação digital.
Videocassete e fita de videocassete. Aparelho BlueRay e Cd BlueRay.
Discman. MP3 e outros.
Celular analógico (exemplo aparelho 
motorola PT-550). 
Celular digital multifuncional (internet, TV, 
MP3, câmara digital, Word, Excel, etc.).
Disco de vinil para escutar música. CD, ou até arquivos digitais em MP3(mais moderno).
FONTE: O Autor.
O quadro anterior apresenta alguns exemplos de produtos que existiam 
no passado e não existem mais para a venda normal nas lojas (você pode 
encontrar em lojas de antiguidades e outras especializadas). Vamos exercitar, 
procurando identificar outros produtos que existiam no passado e seus 
substitutos, preenchendo o quadro abaixo.
AUTOATIVIDADE
Produto antigo (substituído
 no mercado) Produto Novo
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
159
Assim, podemos entender que a sociedade está evoluindo e os 
consumidores querem novos produtos para consumir. Para isto precisamos 
entender quais são as necessidades e desejos dos consumidores e como a inovação 
acontece.
2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES
Quando começamos a trabalhar o desenvolvimento de produtos nas 
empresas, a maioria dos engenheiros ou técnicos projetistas, geralmente, trabalha 
uma visão tecnicista de projeto de produto, ou seja, de simplesmente trabalhar as 
novidades tecnológicas no produto em desenvolvimento. Conforme estudamos 
na ferramenta de QFD, na Unidade 2, a visão do consumidor é importante para o 
sucesso do novo produto no mercado, e para tanto precisamos estudar também 
alguns elementos relacionados ao consumidor do produto.
Porém antes precisamos definir para nós neste livro, uma diferença de 
conceituação entre consumidor e cliente. Existem duas vertentes de conceitos 
para definir estes conceitos, ou seja:
• Primeira forma de conceituar
CONSUMIDOR: Alguém que compra o produto para consumo, porém de 
forma esporádica e não contínua. Exemplo: você está em uma viagem de turismo 
pela cidade de São Paulo e está com sede; você para em um bar para tomar um 
refrigerante. Através do conceito que estamos apresentando, você é um mero 
consumidor deste bar.
CLIENTE: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma 
contínua de um mesmo estabelecimento. Exemplo: você, semanalmente, de forma 
constante, consome refrigerante em um mesmo bar ou outro estabelecimento que 
vende o produto. Nesta situação, por este conceito, você é considerado um cliente 
do estabelecimento em quevocê está comprando e consumindo o produto.
• Segunda forma de conceituar (que estaremos utilizando em nosso livro)
CONSUMIDOR: Alguém que compra um produto para consumo próprio 
(pode inclusive ser considerado como para consumo de terceiro, quando eu 
compro um produto para presentear alguém). Exemplo: Você compra uma 
camisa para usar.
CLIENTE: Uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é 
considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas e não o consumidor.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
160
Podem existir outras vertentes de definição para o conceito de CLIENTE e 
CONSUMIDOR. Esta observação apresentada é para deixar claro ao aluno como tratamos 
este conceito neste livro.
IMPORTANT
E
CONSUMIDOR
SUPERMERCADO
EXEMPLO DE CLIENTE
FONTE: Adaptado pelo autor.
Entendendo a diferença entre os conceitos entre consumidor e cliente, agora 
fica claro, para entendermos que os consumidores é que possuem necessidades 
e desejos. Assim, vamos trabalhar agora este conceito tão importante para o 
projetista de produto e responsável do GP.
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) e outros 
autores que trabalham a temática de marketing, podemos definir necessidade na 
visão do consumidor como algo básico que o consumidor necessita para satisfazer 
uma necessidade, que conforme Abraham Harold Maslow, pode ser necessidade 
básica, segurança, sociais (amor, relacionamento), estima e realização pessoal. Na 
figura a seguir, apresentamos um detalhamento dos elementos que são considerados 
como necessidades em cada um dos pontos identificados por Maslow.
Analisando as necessidades, podemos definir ainda um conceito de 
necessidade básica, que para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e 
no mundo moderno, tem surgindo novas necessidades advindas das questões 
de trabalho e lazer do ser humano moderno. No passado, estas necessidades 
não existiam na forma como as conhecemos hoje. Para entendermos melhor este 
conceito, vamos analisar a necessidade fisiológica da sede no ser humano. Para 
satisfazermos esta necessidade, podemos tomar um copo de água.
Porém, podemos satisfazer uma necessidade básica, com um produto 
diferenciado, tipo satisfazer a necessidade de sede, tomando um refrigerante.
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
161
FIGURA 55 – HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em: 12 dez. 2009.
Podemos então concluir que as necessidades para uma pessoa estão 
relacionadas aos elementos básicos para a sua sobrevivência em sociedade, ou 
seja, necessidades fisiológicas (alimentar, vestir, moradia, sexo etc.). Precisamos 
entender ainda que com a evolução da sociedade, novas necessidades estão 
surgindo para o homem moderno, conforme já escrevemos. Como exemplos, 
podemos citar: a energia elétrica, o telefone celular, a internet, a locomoção, a 
educação etc.
Apesar de a necessidade do ser humano ser algo importante a ser 
analisado quando desenvolvemos produtos, atualmente pela ação dos meios de 
comunicação, vemos outro elemento importante no processo de consumo, que 
são os “desejos” das pessoas. 
Para Tavares (2009), desejo pode ser entendido como “as necessidades 
humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. Os desejos são 
mutáveis e se modificam conforme as transformações ocorridas na sociedade”. 
Assim, podemos voltar ao exemplo apresentado quando trabalhamos as 
necessidades, quando falamos que queremos saciar nossa sede, porém em vez de 
bebermos água, queremos tomar um refrigerante. Todavia, nosso desejo é mais 
específico ainda, quando queremos uma “coca-cola”.
Como você pode ver, os principais desejos podem ser classificados como 
status, querer aparecer para o grupo de amigos, de participar de um grupo 
específico (exemplo: surfistas, skatistas, nerds, alta sociedade, religiosa etc.), 
autoafirmação e outros.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
162
Desta forma, você pode ver que os desejos são muito específicos e 
dependem de cada indivíduo e das influências geradas pelo ambiente em que 
ele está inserido e as influências dos meios de comunicação e do marketing das 
empresas. Tavares (ibid) descreve ainda que o desejo são “como lacunas que 
jamais são preenchidas. O marketing deve se dirigir para criar novos desejos 
(produtos) com o objetivo de assegurar a sua própria existência”. Analise a figura 
a seguir, para entender a influência do marketing e a sua inter-relação com a 
necessidade das empresas de criarem constantemente novos produtos.
FIGURA 56 – CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING
CONCEITOS
CENTRAIS
DE
MARKETING
NECESSIDADES
DESEJOS
DEMANDAS
PRODUTOSTROCA
TRANSAÇÕES
MERCADOS
FONTE: Tavares, Fred. Marketing: Conceitos, Tipos, Objetivos e Análise de Desempenho. 
Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_Conceitos_Tipos_
Objetivos_e_analise_de_desempenho.htm>. Acesso em: 15 dez. 2009.
A empresa que trabalha o desenvolvimento de novos produtos com o 
foco no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, vê suas ações mais 
dirigidas e enfocadas, pois focará os seus desenvolvimentos nas necessidades dos 
seus clientes e não simplesmente em produtos.
Preencha o quadro abaixo, identificando para cada um dos produtos 
apresentados, qual a necessidade que ele satisfaz e possíveis desejos que pode 
satisfazer. Apresentamos dois exemplos para você se orientar no exercício.
AUTOATIVIDADE
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
163
PRODUTO NECESSIDADE DESEJO
Arroz comum, comprado em 
supermercado.
Alimentação, saciar 
fome.
Como é um produto 
básico, satisfaz apenas 
uma necessidade básica e 
não um desejo.
Arroz pré-cozido em sachê. Alimentação, saciar fome.
Praticidade e facilidade 
de preparação. 
Geralmente em porções 
individuais.
Carro esportivo.
Celular básico (telefone 
e envio de mensagens 
somente).
Celular com internet, 
câmera fotográfica, agenda 
eletrônica, (um produto mais 
sofisticado e “elitizado”).
Relógio de pulso básico.
Muitos produtos acabam fracassando no mercado, porque simplesmente 
os gestores do processo de desenvolvimento de produto, ficam muito concentrados 
nas questões técnicas do projeto e não param para analisar o que os clientes realmente 
desejavam. Utilize o quadro acima e aprofunde as análises das necessidades e desejos dos 
possíveis clientes do produto. Dependendo do público alvo a que o produto se destina, os 
desejos podem ser diferentes.
ATENCAO
A figura a seguir representa esquematicamente o processo de um indivíduo 
ter uma necessidade ou desejo, até a sua saciedade, através da aquisição de um 
produto para satisfazê-lo. Estude este processo em uma próxima oportunidade 
quando você desenvolver um novo produto, para se sintonizar melhor com o que 
seu consumidor deseja.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
164
FIGURA 57 – ESQUEMATIZAÇÃO DAS NECESSIDADES QUE LEVAM À DECISÃO DE COMPRA
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 
1997. p. 41.
Caro aluno! Para aprofundar os seus conhecimentos e 
relaxar um pouco, sugerimos que assista ao filme “Do que 
as mulheres gostam”, com Mel Gibson & Helen Hunt. 2000. 
Neste filme, você pode ver como os desejos das pessoas 
são diferentes, e não é fácil captar todas as suas nuances.
NOTA
3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS
Atualmente, a mola mestra da economia moderna é o consumo dos 
produtos ofertados no mercado. A partir de meados dos anos de 1975, vimos surgir 
novas necessidades de consumo ligadas à área de serviços e mais recentemente à 
área da comunicação e informação, com o advento da internet e da globalização.
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
165
Hoje, vivenciamos crescimento de consumo, principalmente devidoà 
possibilidade de novos consumidores surgindo com a entrada no mercado de 
países como a China e a Índia, permitindo que milhões de consumidores surjam 
para o mercado mundial.
Com o advento da informação em nível mundial, quase que de forma 
instantânea, vemos que o consumidor é um elemento muito importante nesta 
cadeia econômica. É o consumidor que faz girar a roda da economia, e atualmente 
ele busca os mais diversos tipos de produtos para o seu consumo e prazer.
Se você for a um supermercado de maior porte em um grande centro no 
Brasil, poderá encontrar produtos de diversos países e regiões de nosso país. 
Poderá encontrar bacalhau português, vinhos das mais diversas nacionalidades, 
desde as mais tradicionais como Itália, França ou Portugal, bem como vinhos 
dos novos produtores internacionais, como África, Austrália e países da América 
latina. Outros produtos bastantes comuns encontrados em supermercados são 
produtos relacionados à culinária japonesa, roupas importadas de Taiwan etc.
Existem diversas oportunidades para lançar novos produtos, tais como a que 
encontramos recentemente em uma viagem para uma cidade litorânea de Santa Catarina. 
Encontramos uma loja especializada em picolés e sorvetes, feitos com frutas do cerrado 
brasileiro. Um produto tão simples como um picolé, porém com um diferencial de sabores 
que não é comum na região sul do Brasil, contudo com preço elevado, já que não é um 
produto comum para a região e aos consumidores.
UNI
FONTE: Disponível em: <http://www.temperodagula.com.br/AlbumFotosPratos/
FrutosdoCerradoTagua_15092008_Foto006_3254.jpg>. Acesso em: 14 dez. 2009.
FIGURA 58 – SORVETES FRUTOS DO CERRADO
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
166
O consumidor atual, diferentemente, do consumidor de anos anteriores 
(principalmente anterior aos anos de 1980), é um consumidor informado, que 
busca por novidades, com acesso a informações sobre novidades e lançamentos 
de novos produtos no mercado. Um novo produto virará sucesso muito rápido, 
neste mundo da conectividade e da internet, onde a informação viaja muito 
rápido pelas infovias da internet. 
A figura a seguir, apresenta a relação do consumidor, com os produtos 
básicos, tradicionais e os novos produtos, e podemos ver que os produtos básicos, 
são os que mantêm os resultados das empresas, porém se quiserem crescer no 
mercado, precisarão necessariamente investir em lançamento de novos produtos.
FIGURA 59 – NOVOS PRODUTOS VERSUS PRODUTOS BÁSICOS
FONTE: O Autor.
Para você entender melhor a relação entre o consumidor moderno e a sua 
participação no desenvolvimento de produtos para as empresas, faça uma leitura 
atenta do texto de Renata Victaldo que segue:
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
167
LEITURA COMPLEMENTAR
O CONSUMIDOR CRIA OS PRODUTOS 
Pesquisas de comportamento partem da observação e levam a melhorias 
e criação de itens de consumo
Renata Victaldo 
Dar voz ao consumidor deixou de ser uma atitude politicamente correta 
para se tornar a principal arma de muitas empresas na luta contra a concorrência. 
A chamada economia do cliente, como vem apregoando mundo afora o consultor 
americano Michael Hammer, nada mais é do que fazer valer o principal conceito 
de marketing: olhar para o cliente. 
O problema, segundo Letícia Casotti, coordenadora da pós-graduação em 
marketing do Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, é 
que nem todas as empresas se dão conta disso. Apenas as que estão em setores 
mais competitivos, ressalta, começam a despertar e mudar de atitude. “A 
partir do consumidor, você constrói o produto ou serviço. Com o aumento da 
concorrência, as empresas precisam entender que a criatividade delas não está 
dentro de nenhum prédio, mas com o consumidor”, explica.
A professora cita como exemplo o caso da Philips. A empresa mantém 
na Holanda uma casa laboratório onde são testados os produtos. O objetivo é 
pesquisar o comportamento do consumidor para entender melhor as necessidades 
e motivações que fazem as pessoas usarem os produtos. Por enquanto, ninguém 
vive na casa, mas há moradores temporários, que ficam lá de 24 horas a dois 
meses, de acordo com o produto que será testado. Até agora, a Philips lançou, nos 
Estados Unidos, uma televisão-espelho, que foi testada na casa por 200 pessoas. 
A casa é monitorada por 34 câmeras escondidas. No caso da televisão-espelho, 
a empresa se surpreendeu com o fato de as pessoas conseguirem assistir ao 
noticiário enquanto faziam a barba ou escovavam os dentes.
“Colocar consumidores morando numa casa para observar como elas 
usam os eletrônicos é fantástico. Soube que eles não lançaram um modelo de 
TV porque as pessoas ficavam tontas depois de determinado tempo assistindo 
e acabaram lançando outro produto. Isso mostra que as empresas estão se 
aproximando dos consumidores, ao mesmo tempo em que ajuda a reduzir os 
custos de lançamentos de produtos. No Brasil, poucas empresas fazem isso. O 
Unilever, por exemplo, está lançando produtos diferenciados de acordo com as 
necessidades dos moradores de cada região do País, o que mostra que eles estão 
entendendo a diversidade da nossa cultura, estão agindo de forma adequada. 
Hoje, não basta mais fazer pesquisas com perguntas diretas. O melhor é usar o 
método do itinerário, estudar o produto desde a compra até o descarte. A empresa 
vai à casa do consumidor e observa”, explica a professora.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
168
OBSERVAÇÃO. Antenada com os novos métodos de pesquisa, a fabricante 
de cosméticos Embelleze adotou há três anos o modelo de observação dos hábitos 
de consumo. De acordo com Flávia Brito, coordenadora de Pesquisas da empresa, 
a cada três meses, é escolhido um produto da marca para teste na casa dos clientes.
“A gente compartilha com eles a experiência do uso e aplicação. Não 
interferimos em nada, só observamos e filmamos. O objetivo é vivenciar o 
comportamento deles para saber como lidam com os produtos. Já fizemos 
alterações e reformulações em produtos a partir daí. Os consumidores sempre 
sinalizam alguma melhoria. As pesquisas tradicionais me dão indicadores, mas 
ir até a casa do consumidor me dá mais bagagem. Há uma troca mais intensa”, 
afirma Flávia.
O Boticário, rede de lojas de perfumaria e cosméticos, também faz das 
pesquisas seu grande aliado. No último ano, a marca convocou um grupo de 21 
adolescentes em escolas paulistanas para acompanhar seu dia a dia e entender 
suas necessidades. A pesquisa dará origem a diversas linhas de cosméticos 
desenhadas de acordo com o desejo das meninas. De acordo com Ana Eliza 
Pavão, gerente de Marketing, a seleção das meninas foi rigorosa.
“Chamamos uma agência especializada no mercado jovem e procuramos 
meninas que ditavam a moda em suas escolas, que eram populares, que tinham 
muitos amigos no Orkut e que lançavam tendências. A gente queria o olhar delas 
sobre nossos produtos. Elas foram às lojas, deram sugestões de nomes de produtos, 
de cores, texturas. Elas tinham de 16 a 19 anos. Apenas uma delas tinha 13 anos, 
mas ela está muito à frente do seu tempo. Foi um projeto de grande importância, 
que durou quatro meses. Vamos lançar várias linhas, novas embalagens e cores”, 
ressalta Ana.
Para identificar a essência das meninas, O Boticário contou com ajuda do 
Instituto de Arquitetura do Conhecimento e de psicólogos. O objetivo era filtrar 
as informações e perceber o que agradaria a todas as faixas etárias. “Tudo o que 
elas disseram foi filtrado, a gente considerava até mesmo o valor da mesada que 
estas meninas recebiam. Hoje, a beleza é jovem. Se entendermos o que o jovem 
consome, conseguimos transpor isso para os adultos. Os jovens têm a liberdade 
do tempo, do compromisso com a vida, eles podem tudo. O jovem dita a moda. 
Gostaríamos de ter a nossa mentalidade com a liberdade deles”, completa Ana.
Nos mercados ligados à alta tecnologia, foi-se o tempo em que as inovaçõeseram suficientes. Hoje, as pesquisas são fundamentais e interferem até mesmo 
nas cores dos produtos. Segundo Renato Mott, gerente de Marketing da Nokia, 
a fabricante de celulares chegou a lançar um aparelho rosa, por identificar que 
aquele era o modelo preferido das mulheres.
TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO
169
“Nosso portfólio é grande. Temos celulares para agradar a todos os 
gostos e classes sociais. Percebemos que o modelo 6111 tinha um design bacana 
e que a maioria de seus consumidores era do sexo feminino. Decidimos lançar 
um modelo rosa em parceria com a Melissa. Até a embalagem era diferente, 
foi um sucesso. Todo o desenvolvimento dos nossos produtos é baseado em 
pesquisas com os consumidores. A Nokia escolheu 10 países para pesquisas, e 
o Brasil foi um deles. Fazemos pesquisas contínuas nos pontos-de-venda, mais 
rápidas, e outras mais completas, que duram 30 minutos. Queremos entender o 
consumidor”, conta Mott.
Desenvolvimento de produtos depende da criatividade.
Por trás do processo que transforma desejos dos consumidores em 
novos produtos ou em inovações nos já existentes, está a criatividade dos 
empreendedores. A opinião é de Celso Leonardo, professor de empreendedorismo 
da Universidade Veiga de Almeida (UVA), no Rio de Janeiro. Segundo ele, as 
vontades do consumidor devem ser levadas em conta, mas por si só não resultam 
na inovação.
“Os consumidores não têm exatamente as coordenadas do que querem. 
A partir de um produto, aparecem outros com as características que fizeram 
falta nos primeiros. Trata-se do marketing de experimentação”, diz Leonardo. O 
professor completa ainda que as inovações nos produtos não precisam ser muito 
complexas. “Em pesquisa recentemente elaborada pela Incubadora de Empresas 
da UVA, verificou-se que a maioria das inovações é simples, pois são variações 
de ideias e técnicas que já existiam. O primeiro passo para desenvolver produtos 
sem riscos é observar; o segundo, entender o que o consumidor quer; e o terceiro, 
estimular a criatividade dos profissionais que trabalham na área”, conclui.
FONTE: VICTALDO, Renata. O consumidor cria os produtos: Pesquisas de comportamento partem 
da observação e levam a melhorias e criação de itens de consumo 2007. Disponível em: <http://
www.pesquisadormoderno.com/2007/02/o-consumidor-cria-os-produtos.html>. Acesso em: 18 
dez. 2009.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
170
Para entendermos melhor o consumidor, recomendamos a 
leitura do livro Vamos às compras de Paco Hunderhil. 
UNDERHILL, Paco. Vamos as compras: a ciência do consumo. 
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
NOTA
O consumidor é um elemento importante no desenvolvimento de uma 
empresa e no processo de inovação dos produtos, por isso é tão importante o seu estudo 
para quem quer trabalhar no campo de desenvolvimento de produto. Existem outras 
bibliografias disponíveis sobre este tema, pesquise e faça bom aproveitamento destas 
informações em seus novos projetos.
IMPORTANT
E
171
Neste tópico, estudamos sobre os seguintes pontos principais:
• Uma empresa precisa trabalhar a inovação em seus produtos e serviços, para 
continuar existindo no mercado futuro.
• Consumidor: alguém que compra um produto para consumo próprio (pode 
inclusive ser considerado como para consumo de terceiro. E, como exemplo 
quando eu compro um produto para presentear alguém). Você compra uma 
camisa para usar.
• Cliente: uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja 
é considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas, e não o 
consumidor.
• Necessidade na visão do consumidor pode ser definido como algo básico que 
o consumidor necessita para satisfazer uma necessidade. Segundo Maslow, 
podem ser classificadas como necessidades básicas, segurança, sociais (amor, 
relacionamento), estima e realização pessoal.
• As necessidades básicas, para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e 
no mundo moderno, tem surgido novas necessidades advindas das questões 
de trabalho e lazer do ser humano moderno.
• Os desejos são mutáveis nas pessoas e eles dependem do conhecimento 
e da cultura de cada um, podendo se modificar conforme as circunstâncias 
específicas. 
• A empresa precisa trabalhar o desenvolvimento de novos produtos com o foco 
no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, buscando focar os 
seus desenvolvimentos nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente 
nos produtos.
RESUMO DO TÓPICO 1
172
Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões a seguir.
1 Faça uma lista com 5 produtos buscando identificar quais as necessidades 
básicas que eles buscam satisfazer e que desejos podem ser satisfeitos pelos 
mesmos
AUTOATIVIDADE
PRODUTO NECESSIDADE DESEJO
2 Considerando que você é o responsável pelo lançamento de um novo 
ventilador, em que a principal necessidade básica identificada, foi de gerar 
refrescância, gerar circulação de ar em um ambiente, porém ao analisar 
possíveis desejos de consumidores, identificou-se como um desejo principal 
o de que os clientes queriam “um produto que se diferencia no ambiente”. 
Considerando este desejo, faça uma lista de elementos que você consideraria 
neste projeto de produto?
FIGURA 60 – VENTILADOR
FONTE: Disponível em: <http://hypedesire.blogtv.uol.com.br/img/Image/HypeDesire/2007/
Novembro/ventilador5.jpg> . Acesso em: 10 dez. 2009.
173
TÓPICO 2
O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE 
MUITO IMPORTANTE
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Ao se trabalhar o desenvolvimento de novos produtos dentro das 
organizações, muitas vezes nós engenheiros de produção, temos apenas 
a visão tecnicista, ou seja, a visão de projeto, das questões relacionadas ao 
desenvolvimento técnico, a visão da engenharia e esquecemo-nos de trabalhar 
uma parte muito importante para o sucesso de um produto, que são as estratégias 
de lançamento do produto para o mercado, para colocá-lo à venda, à disposição 
dos consumidores.
Muitos produtos falham, porque as empresas não desenvolvem estratégias 
adequadas para lançamento do produto no mercado. Por isso, o engenheiro de 
produção, quando trabalha a metodologia de desenvolvimento de produto, precisa 
desenvolver também um conhecimento básico de marketing e suas estratégias, 
principalmente em relação à introdução de novos produtos no mercado.
Alguns conceitos básicos de marketing, você já estudou neste livro, tais como 
ciclo de vida do produto, potencial de mercado, desejos, necessidades, entre outros. 
Aprimore os seus conceitos nesta área de conhecimento, pois ela pode ser útil em sua vida 
profissional, se você optar em trabalhar com desenvolvimento de produtos. Na bibliografia, 
temos alguns livros básicos da área de marketing. Procure por Kotler, Dias, Cobra, Las Casas.
IMPORTANT
E
Muitas empresas acham que simplesmente o consumidor e os varejistas 
(lojas), precisam comprar os seus produtos, porque é algo inovador, ou porque o 
produto veio suprir uma necessidade de mercado, mas seus diretores, não fazem 
o menor esforço de comunicação e atividades de marketing para tornar os seus 
produtos conhecidos no mercado.
174
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
É claro, se falarmos de grandes marcas existentes no mercado, tais 
como Sadia, Perdigão, Omo (Unilever) Gillette, Apple, Dell, Microsoft etc., elas 
investem verdadeiras fortunas em marketing e comunicação quando vão lançar 
novos produtos no mercado. Em 1993, iniciou-se o processo de desenvolvimento 
de produto do aparelho de barbear Macht3 da GILLETTE. A empresa teve 
investimentos de US$ 750 milhões, só em projetos e desenvolvimento de 
materiais, além de investimentos de US$ 300 milhões em sua campanha de 
marketing para lançamento do novo produto em nível mundial, em um período 
de um ano, conforme apresentado na revista HSM Management – ano 4 – 
número 19 – março/abril 2000. 
Só neste último exemplo, podemos ter uma noção da importância do 
investimento em marketinge comunicação.
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico! Você pode pesquisar na internet outros exemplos de 
investimentos em campanhas de marketing em lançamentos de novos 
produtos no mercado. Existem diversos exemplos de sucesso e de fracassos. É 
importante estudarmos estes casos, para melhorarmos os nossos conhecimentos 
com casos reais do mercado. Como exemplo, você pode verificar casos com as 
marcas citadas no parágrafo anterior.
Assim, vamos estudar alguns elementos essenciais para desenvolver as 
estratégias de lançamento de produto.
2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O 
MERCADO
Quando estamos entrando na fase final do projeto de um produto, 
geralmente a empresa precisa pensar nas estratégias de lançamento do produto 
para torná-lo disponível no mercado, tanto para os lojistas, bem como para os 
consumidores.
Para tanto é comum o departamento de marketing da empresa, ou o setor 
comercial se envolver com a campanha de divulgação do produto.
Estamos desde o início de nosso livro lhe informando que geralmente 
o projeto de um produto novo, é multissetorial, ou seja, com a participação de 
outros setores. Este momento quase sempre tem uma participação enorme do 
setor de marketing, sendo agora o departamento técnico, um setor de suporte 
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
175
ao mesmo. Aqui o departamento de marketing geralmente elabora o plano de 
lançamento de produto e o responsável pelo seu desenvolvimento é o fornecedor 
de informações e detalhes técnicos que servem de suporte para desenvolvimento 
das estratégias e campanhas de marketing. Veja o quadro, que identifica as 
principais contribuições do responsável pelo projeto ao setor de marketing.
QUADRO 24 – CONTRIBUIÇÔES DO PDP PARA A CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO E 
LANÇAMENTO DE PRODUTO
Atividade Contribuição do PDP
Para fotografar para execução do catálogo, 
filmagem de propaganda, demonstrações, 
treinamento da equipe de vendas etc.
Protótipos do novo produto.
Desenvolvimento dos catálogos, treinamento de 
vendedores, campanhas de comunicação com 
mídias impressas e de televisão.
Informações técnicas.
Campanhas gerais, treinamento equipe de 
vendas da empresa, e das lojas, treinamentos 
técnicos.
Aplicação do produto.
Campanhas de marketing, comprovações 
técnicas para o público alvo, Homologações e 
campanhas com clientes e usuários.
Resultados de ensaios técnicos.
Calculo dos custos e formação de preços Estrutura e processo de fabricação.
FONTE: O Autor.
Conforme Kotler (1998), para fecharmos o ciclo de desenvolvimento 
de produto, a equipe precisa também se preocupar com a marca do produto, 
embalagens, serviços e garantias, além da qualidade entregue do produto. Kotler 
(ibid) ainda apresenta que cada um destes elementos, tem uma influência sobre o 
processo de compra do consumidor, conforme apresentado abaixo: 
• Marca – é um importante fator que trabalha a diferenciação ENTRE OS 
PRODUTOS existentes no mercado, sendo que os consumidores associam à 
marca DIVERSOS atributos com base em informações ou experiências. Como 
exemplo: carros da marca Volkswagen = transmitem segurança e tradição 
aos clientes, a marca Omo = Limpeza, Gillette aparelho de barbear etc.
• Embalagem – TEM DIVERSAS FUNÇÕES e pode ser utilizada como uma 
forma a induzir o consumidor à compra. Em algumas situações, a embalagem 
de um produto pode custar mais caro que o produto em si. Exemplo O Xampu 
Garnier Frutics, com sua embalagem verde, revolucionou seu posicionamento 
de produto no mercado. Se tivesse sido lançado com uma embalagem 
tradicional, provavelmente não faria o sucesso em vendas que fez. 
176
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
• Serviços e Garantias – Em algumas áreas, a garantia já se tornou um “produto 
esperado” pelo consumidor, e ele já assume quando está comprando o bem e 
tiver a garantia dele inclusa. Exemplo: Ao comprar um eletrodoméstico, espero 
a garantia dele, mas algumas empresas estão oferecendo promocionalmente 
uma garantia estendida para ele.
• Qualidade – Atualmente espera comprar um produto com qualidade, e 
tem que é uma obrigação do fabricante em relação aos produtos, não sendo 
considerado mais como um diferencial do cliente.
FONTE: Kotler (1998)
Existem diversos elementos intangíveis relacionados aos produtos, 
conforme os apresentados acima; que também precisam ser trabalhados no PDP, 
mas estes não são únicos, e como mais exemplos, nós podemos citar alguns 
elementos já trabalhados neste livro como, imagem transmitida pela marca ou 
produto, status, confiança na marca, linha inovadora de produtos etc. 
O responsável pelo PDP deve também se preocupar com estes elementos 
durante o projeto.
Conforme apresentado por Dias (2004) e Kotler (1998), o marketing precisa 
trabalhar os 4P’s do marketing, ou também conhecido como o “composto de 
marketing” ou “mix de marketing” dentro das organizações para desenvolverem 
ações consistentes para a continuidade dos negócios das organizações no mercado. 
A descrição dos 4 P’s são apresentados na figura a seguir; ou seja; o Produto, 
Preço, Promoção e Praça. Na figura 62, temos uma apresentação esquemática da 
inter-relação entre os mesmos.
FIGURA 61 – 4P’S DO MARKETING
Mercado-alvo
Produto
• Variedade do 
produto
• Qualidade
• Design
• Características
• Nome da marca
• Embalagem
• Tamanhos
• Serviços
• Garantias
• Devoluções
Preço
• Lista de preços
• Descontos
• Condições
• Prazo de pagamento
• Condições de crédito
Promoção
• Promoção de vendas
• Propaganda
• Força de vendas
• Relações públicas
• Marketing direto
Praça
• Canais
• Cobertura
• Sortimento
• Localizações
• Estoque
• Transporte
Os Quatro Ps do Composto de Marketing
Composto de
Marketing
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 97
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
177
A figura anterior, tradicional para quem estuda o MARKETING, nos mostra, 
que precisamos trabalhar, não só o projeto do produto, mas é importante que fechemos 
o ciclo para que o produto a ser lançado vire sucesso em vendas, ou seja; precisamos 
trabalhar também as estratégias de preços (falamos um pouco na análise do ciclo de vida 
de um produto), trabalhar as estratégias de comunicação, que aqui foram descritos como 
promoção e por último é necessário desenvolver estratégias de distribuição, conhecido no 
marketing como “praça”. Desenvolvendo estratégias adequadas, estamos mais próximos de 
resultados positivos no lançamento do produto.
ATENCAO
FIGURA 62 – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING
Estratégia do Composto de Marketing
Composto Promocional
Composto da 
Oferta
Empresa
Produtos
Serviços 
Preços
Canais de
Distribuição
Consumidores-
alvo
Promoção de vendas
Propaganda
Força de vendas
Relações públicas
Mala direta e
telemarketing
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e 
controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
Continuando este processo para lançamento do produto e analisando a 
figura anterior, precisamos desenvolver os custos do produto desenvolvido e 
identificar a melhor estratégia de preço para trabalharmos.
Este é um elemento importante para o sucesso do produto, pois temos 
varias variáveis de mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como 
posicionamento do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto 
à disposição do consumidor, produtos diferenciados etc.
178
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
QUADRO 25 – FATORES QUE INFLUENCIAM O PREÇO DE UM PRODUTO
INTERNOS À EMPRESA MERCADO
- Estrutura da organização. - Concorrentes.
- Tecnologia. - Público alvo.
- Custos variáveis e fixos. - Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.
- Investimentos em marketing. - Custo de distribuição.
FONTE: O Autor.
No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento 
das seguintes áreas nas empresas:
• projetodo produto (PDP);
• produção;
• custos;
• marketing e vendas.
A integração destas áreas é importante, pois cada uma tem conhecimentos 
importantes para uma definição correta do preço do novo produto, trabalhando 
todos os pontos importantes para que o preço aplicado ao produto, realmente 
gere lucro para a organização.
Quando trabalhamos o lançamento do produto no mercado, é comum 
trabalharmos duas estratégias de preço, que conforme apresentado por Dias 
(2004, p. 265), são as estratégias de Penetração de Mercado, quando a empresa 
lança o produto a um preço muito baixo, buscando atingir o maior público 
consumidor possível para o produto. Geralmente, utiliza-se a estratégia de 
penetração para produtos mais simples ou commoditys. A segunda estratégia 
descrita por Dias (ibid) é a estratégia de Desnatação de Mercado, ou também 
conhecida por estratégia de “Skimming”, em que o produto é lançado a um preço 
alto, e geralmente é lançado para produtos com inovação tecnológica, ou com 
restrição de capacidade produtiva, e, portanto, devido a esta restrição inicial, 
pode-se cobrar mais dos consumidores iniciais destes produtos.
Um exemplo de estratégia de Desnatação de mercado pode ser utilizado 
pelas empresas que lançaram as primeiras televisões de LCD, quando os 
primeiros aparelhos foram vendidos a aproximadamente R$10.000,00 quando 
foram lançadas. Atualmente, estas televisões podem ser compradas por valores 
próximos a R$ 1.500,00, e possivelmente nos próximos anos elas terão preços 
menores ainda.
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
179
A estratégia de Desnatação de Mercado ou Skimming, geralmente é utilizada 
em produtos inovadores no mercado, onde os consumidores iniciais estão a fim de adquirir 
o produto, e por isso pagam mais. Exemplos recentes são os relacionados a lançamentos 
de novos celulares (Apple), Televisão digital, BlueRay, Play Station 3.
IMPORTANT
E
Existem muitos outros fatores que podem influenciar a definição do preço 
de um produto para uma empresa, que precisam ser analisados de forma bem 
detalhada, pois uma estratégia de preço errada pode prejudicar o lucro esperado 
para o produto.
A definição de preço é muito importante para a estratégia de lançamento 
de um produto no mercado e o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO precisa saber trabalhar o 
processo de definição de Custos de Produtos. Para isto, estude o processo de formação de 
custos industrial, pois temos bons livros à disposição no mercado. Eis algumas referências 
que podem ajudar você:
COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.
MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Makron Books, 2001.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos: [texto e exercícios]. 2. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
THEISS, José Reinaldo; KRIECK, Manfredo. Custos e preços sugeridos de venda: serviços, 
comércio e indústria: enfoques essencialmente práticos. 2. ed. Blumenau: Odorizzi, 2005.
Veja imagem abaixo:
DICAS
180
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
O último ponto a ser trabalhado antes do lançamento de um produto 
no mercado são as estratégias de comunicação a serem trabalhadas pela 
empresa. Geralmente, nós de desenvolvimento, participamos pouco desta 
fase, geralmente trabalhamos em funções de “staff”, ou seja, de suporte aos 
responsáveis pelo processo. Esta etapa do processo de lançamento do produto 
geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou 
quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial 
que assume esta função.
Geralmente, antes do término do projeto, os responsáveis pelas estratégias 
de comunicação, desenvolvem um plano de comunicação e marketing, que 
abrangerá as melhores estratégias de divulgação, com as ferramentas adequadas 
para o atingimento dos objetivos estipulados de vendas do produto lançado.
Conforme apresentamos no exemplo do lançamento do aparelho de 
barbear “Mach 3” da Gillette, é comum as empresas investirem muito dinheiro 
nas campanhas de comunicação no lançamento de um novo produto.
Ao trabalhar as campanhas de comunicação, o responsável tem diversas 
ferramentas. As principais estão apresentadas no quadro a seguir. Como você 
pode ver, existem muitas opções de ferramentas de comunicação que podem ser 
trabalhadas nas campanhas de lançamento de produto, que precisam ser bem 
analisadas e trabalhadas, pois geralmente o seu custo é alto, e uma ação errada de 
comunicação, pode comprometer os resultados esperados.
QUADRO 26 – FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO QUE PODEM SER UTILIZADAS EM UMA 
ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO DE PRODUTO
Propaganda Promoção de Vendas
Relações 
Públicas Venda Pessoal
Marketing 
Direto
Anúncios 
impressos de 
rádio e televisão
Concursos, 
sorteios, loterias
Kits para a 
imprensa
Apresentações 
de vendas Catálogos
Anúncios em 
embalagens Brindes
Apresentações 
de vendas
Convenções 
de vendas
Lista de 
clientes 
(mailing lists)
Encartes em 
embalagens Amostra grátis Seminários
Programas de 
incentivo Telemarketing
Anúncios em 
projeções
Feiras e 
convenções
Relatórios 
anuais
Distribuição 
de amostras
Compra 
eletrônica
Catálogos e 
folhetos Exposições
Doações de 
caridade
Feiras e 
convenções
Compra por 
televisão
Anuários Demonstrações Patrocínio Fax
Propaganda Promoção de Vendas
Relações 
Públicas Venda Pessoal
Marketing 
Direto
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
181
Reprodução de 
anúncios Cuponagem Publicações
Cartazes 
luminosos Descontos
Relações com a 
comunidade
Correio de 
voz (voice 
mail)
Anúncio em 
lojas
Financiamento 
a juros baixo Lobbying
Displays de 
ponto de venda Entretenimento
Mídias 
especiais
Materiais 
audiovisuais
Promoção de 
trocas
Revista da 
empresa
Símbolos e logos Programas de fidelização Eventos
Videoteipes Distribuição de adesivos
FONTE: Adaptado de: COSTA, Antônio R.; TALARICO, Edison de Gomes. Marketing 
promocional: descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
Portanto, após escolher as melhores ferramentas de comunicação a 
serem utilizados na campanha de marketing, é necessário elaborar o plano de 
marketing e posteriormente, colocar em ação o que foi planejado. Geralmente, 
a execução das atividades de comunicação, envolve diversas funções, que vão 
desde contratação de agências de marketing, fotografias, criação, impressão de 
catálogos, gravação de vídeos etc., conforme as estratégias escolhidas. Só por 
estes fatores listados, você pode ver a necessidade de envolvimento do setor de 
marketing no desenvolvimento destas atividades.
Uma boa campanha de comunicação no lançamento de um novo produto no 
mercado é FUNDAMENTAL para o sucesso do produto.
IMPORTANT
E
3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO 
MERCADO
Para encerrarmos o processo de lançamento do produto pela organização, 
falta mencionar a execução das campanhas de comunicação, distribuição dos 
produtos e treinamento da equipe de vendas. Estes são pontos muito importantes, 
que, inclusive, citamos neste livro, a execução do acompanhamento do produto 
pelo responsável do PDP, após o seu lançamento no mercado.
182
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
Este processo de acompanhamento servirá ao gestor do processo, de fazer 
um feed-back do processo de projeto, identificando pontos a serem corrigidos no 
produto, melhorar futuros projetos e outros importantes, conforme apresentado 
no quadro 24.
QUADRO 27 – PONTOS DE CONTROLE APÓS O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO MERCADO
Elemento analisado após o lançamento 
do produto Possibilidade de ajustes no PDP
Volume de vendas. • Melhoria no processo de previsão de vendas.
Reclamação dos clientes. • Melhoria e ajustes do produto/projeto.• Sistema de Garantia de Qualidade.
Pesquisa de mercado. • Identificar pontos a ajustar em futuros projetos.
Analise da campanha de comunicação. • Verificar acertos e erros no processo de lançamento de produto e comunicação.
Visitapara acompanhamento de mercado.
• Identificar pontos de melhoria do projeto.
• Acompanhar resultados e identificar 
sugestões dos vendedores.
FONTE: O Autor.
Em um caso recente de lançamento de produto, em uma empresa de material 
no segmento elétrico, identificou-se que a mudança de um elemento de fixação do terra 
em um produto de local, facilitava em muito o processo de montagem do produto pelos 
eletricistas. Esta simples mudança ajudou no processo de vendas pela aceitação melhor do 
produto pelos eletricistas.
UNI
Conforme descrito por Menezes (2009, p. 209), todo término de projeto, 
“exige um Relatório de Conclusões, para evitar perda de informações [...] Esses 
relatórios de conclusão devem buscar informações na: documentação da medida 
de desempenho; documentação do “produto” do projeto; e memória do projeto”. 
E em nossa situação de PDP, o acompanhamento do produto no mercado é uma 
ótima fonte de informação para a equipe de projetos, para realizar acertos em 
próximos PDP. 
A conclusão de um projeto e a análise do processo de Gestão de projeto é 
muito importante para o controle final e fechamento do processo, pois somente 
assim teremos um feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa. 
Assim, aproveite este momento e faça uma boa releitura e avaliação de todo o 
processo aproveitando para identificar os pontos falhos, os acertos e aprender 
para melhorar o processo para futuros projetos.
TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE
183
A comunicação é importante para que os consumidores conheçam os 
produtos que estão sendo lançados no mercado. O texto a seguir traz algumas informações 
para você refletir sobre este tema.
NOTA
LEITURA COMPLEMENTAR
MIX DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING
Luciano Crocco
Renato Telles
Ricardo M. Gioia
Thelma Rocha
Vivian Iara Strehlau
O MIX DE COMUNICAÇÃO em marketing ou COMPOSTO DE 
COMUNICAÇÃO é resultado da combinação dos elementos de comunicação 
a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resultam da avaliação, 
análise e decisão sobre a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, 
como propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Essa 
decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada a partir de 
condicionantes ligados às características do mercado, do produto, à estratégia de 
comunicação adotada e às restrições orçamentárias. A seguir, são analisadas as 
associações entre cada um desses fatores e o mix de comunicação.
MIX DE COMUNICAÇÃO: resultam da avaliação, análise e decisão sobre 
a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, 
promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais.
• MERCADO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a dimensão do mercado, a 
dispensão ou concentração do público-alvo e as características dos clientes 
constituem informações essenciais na opção por mix de comunicação. Quanto 
maior o tamanho do mercado, por exemplo, maior será a dificuldade para a 
utilização de vendas pessoais e maior a tendência de se tornar necessária uma 
comunicação de maior penetração. Vendas pessoais, por outro lado, podem ser 
uma alternativa para públicos-alvo relativamente concentrados. Em qualquer 
caso, a adequada identificação dos clientes – pelo reconhecimento de suas 
características – pode propiciar orientação para comunicações mais eficazes.
184
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
• PRODUTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a configuração do produto 
fornece importantes informações de referência para a comunicação. Produtos 
inovadores dependem de mensagens e mídia que estimulem o mercado-alvo 
pretendido à experimentação. Extensões de linha, em contrapartida, sugerem 
a utilização de ferramentas, que propiciem o reconhecimento de benefícios 
dirigidos a dado público. Bens e serviços, por exemplo, podem conduzir a 
diferentes formas de comunicação em função de seus atributos de natureza. 
Bens de especialidade, como artigos de luxo (joias, perfumes, bolsas etc.), 
dificilmente seriam compatíveis com as estratégias de comunicação de bens de 
conveniência (chocolate e revistas, por exemplo).
• ESTRATÉGIA E MIX DE COMUNICAÇÃO – duas orientações estratégicas 
básicas de comunicação podem ser consideradas: pressão (push ou empurrar) 
e tração (pull ou puxar). A ESTRATÉGIA DE PRESSÃO consiste em estimular 
e/ou motivar os canais a desenvolverem esforços de comunicação, por meio 
de incentivos e fatores de facilitação para esses agentes. A ESTRATÉGIA DE 
TRAÇÃO utiliza-se de comunicação focalizada e dirigida para o consumidor 
final, promovendo a demanda pelo produto como resultado da ação do 
mercado. Essas estratégias não são por si só, mutuamente excludentes, sendo 
possível e não rara a utilização de ambas, via de regra, com maior ênfase em 
uma delas.
• ORÇAMENTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – O nível de recursos destinados 
ao composto de comunicação em geral é definido em função da utilização das 
ferramentas promocionais escolhidas e de sua combinação. Todavia, deve-
se reconhecer que o processo é recursivo, ou seja, restrições orçamentárias 
condicionam e, por vezes, limitam a decisão do mix de comunicação. O 
orçamento é determinado utilizando-se critérios de referência para a decisão. 
Comumente, o valor é o resultado de um percentual sobre as vendas projetadas 
ou como o somatório de valores fixados para cada unidade vendida, dada 
uma demanda projetada, ou em função dos investimentos da concorrência, ou 
dentro de dados limite de disponibilidade ou, ainda, vinculado à estimativa de 
dispêndio associada ao cumprimento de determinado objetivo de comunicação.
FONTE: CROCCO et al. Fundamentos de marketing: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2006. 
p. 162-163.
185
Trabalhamos neste tópico o processo de fechamento das atividades de 
lançamento de um produto, estudando alguns pontos relacionados à questão de 
preço e comunicação e controle dos resultados. Assim, os principais conceitos 
estudados foram:
• Estratégias adequadas no lançamento do produto no mercado são importantes 
para as organizações e os resultados de vendas.
• No processo de desenvolvimento de produto, a equipe precisa também estudar 
a marca do produto, embalagens, serviços e garantias, além da qualidade 
entregue do produto. Existem elementos intangíveis relacionados aos produtos, 
que precisam ser trabalhados no PDP.
• Os 4P’s do marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça), ou também conhecido 
como o “composto de marketing” ou “mix de marketing” são importantes para 
que as organizações trabalhem consistentemente focadas no mercado e em 
resultados.
• Os custos do produto desenvolvido e a estratégia de preço adotada é um 
elemento importante para o sucesso do produto, pois temos várias variáveis de 
mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como posicionamento 
do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto à disposição 
do consumidor, produtos diferenciados etc.
• No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das 
seguintes áreas nas empresas: Projeto do produto (PDP); Produção; Custos; 
Marketing e vendas.
• As estratégias de comunicação são importantes no processo de lançamento de 
um produto no mercado e esta etapa do processo de lançamento do produto 
geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou 
quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial 
que assume esta função.
• Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolvem diversas 
funções, que vão desde contratação de agências de Marketing, fotografias, 
criação, impressão de catálogos, gravação de vídeos, etc., conforme as 
estratégias escolhidas.
• O processo de controle final do projeto e lançamento do produto é uma fase 
importante no processo de Gestão de Projeto, pois somente assim teremos um 
feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa.
RESUMO DO TÓPICO 2
186
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questõesa 
seguir:
1 Um dos elementos importantes do engenheiro é a sua capacidade de 
interpretar e descrever processos. Faça uma redação explicando a figura 
abaixo e a sua importância para o processo de lançamento de um produto 
no mercado:
Estratégia do Composto de Marketing
Composto Promocional
Composto da 
Oferta
Empresa
Produtos
Serviços 
Preços
Canais de
Distribuição
Consumidores-
alvo
Promoção de vendas
Propaganda
Força de vendas
Relações públicas
Mala direta e
telemarketing
FIGURA – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING
FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 5 ª ed., São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.
2 Descreva qual a importância da definição da estratégia de preço para 
um produto novo. (pesquise nas bibliografias apresentadas, no texto e 
na internet para complementar o seu conhecimento e aprofundar ainda 
mais a resposta).
187
TÓPICO 3
UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Você estudou neste livro o processo de desenvolvimento de produtos 
PDP, com as suas diversas nuances práticas, em que apresentamos alguns 
exemplos vivenciados pelo autor, e outros clássicos da literatura sobre o tema, 
bem como a apresentação de diversas ferramentas de apoio.
Segundo Batalha (2008, p.149), uma “empresa bem sucedida tem um 
processo formal de desenvolvimento de produtos, normalmente constituído 
de um conjunto de etapas claramente identificáveis associadas a métodos 
consagrados de resolução de problemas.” Estes fatores são:
• A escolha da sequência de etapas e a sua concorrência com o tipo de 
projeto em pauta.
• A consistência entre a natureza do projeto e a estrutura 
organizacional montada para o mesmo.
• A adequação dos métodos empregados para a resolução de 
problemas.
• Fornecedores e parceiros estarem envolvidos desde as fases iniciais 
do projeto.
• O processo de desenvolvimento de produtos terem um procedimento 
sistemático de avaliação para avaliar a progressão do projeto para 
uma etapa seguinte. (BATALHA, 2008, p. 149)
“As METAS CLARAS E REALISTAS servem para visualizar as condições para 
que o produto possa ser bem sucedido. [...] Quanto mais você EXPLORAR as alternativas 
possíveis para solucionar o problema, mais perto estará da melhor solução”. (BAXTER, 2000, 
p.04)
IMPORTANT
E
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
188
Outro ponto primordial no desenvolvimento de um projeto é trabalhar 
de forma sistemática e consistente e para tanto devemos levar em consideração 
algumas regras básicas, como as apresentadas por Baxter (2000):
• Estabeleça metas para o desenvolvimento de novos produtos. Elas 
devem ser claras, concisas, específicas e verificáveis.
• Acompanhe o processo de geração de um novo produto durante 
várias etapas, comparando aquilo que foi realizado com as metas 
estabelecidas. Elimine o produto tão logo tenha evidências de que 
o mesmo não está se desenvolvendo no caminho certo.
• Seja criativo. Gere muitas ideias para que possa selecionar a melhor. 
Não se intimide em apresentar ideias que possam ser consideradas 
inviáveis numa etapa posterior. (BAXTER, 2000, p. 5)
2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 
DE NOVOS PRODUTOS
Caro acadêmico ! Apresentaremos a seguir um roteiro com os principais 
passos a serem trabalhados no desenvolvimento de novos produtos. Este roteiro 
é uma compilação e resumo deste livro didático, com contribuições retiradas dos 
diversos autores estudados sobre o tema, buscando trazer-lhe uma ferramenta 
rápida e útil para consulta e de referência para seguir quando você estiver 
trabalhando um PDP.
Relembrando que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), passa por 
três fases distintas, que são definidas como as macro fases de Pré-Projeto, Desenvolvimento, 
e Pós- projeto.
UNI
Segundo os principais autores estudados neste livro como BACK 
(2008), BAXTER (2000), CASAROTTO (1999), CHENG e MELO (2007), LEITE 
(2007), ROZENFELD (2006), PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em 
Gerenciamento de Projetos (2004), Cobra (1997) verificamos que ao trabalharmos 
o PDP devemos levar em consideração diversos pontos para execução de um 
projeto, que vai desde o momento de identificação de oportunidades no mercado, 
até o momento de acompanhar o resultado das vendas no mercado. Estas etapas 
estão identificadas na figura a seguir.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
189
FIGURA 63 – SEQUÊNCIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 188.
Neste sentido, podemos observar que primeiramente devemos fazer 
um levantamento do ambiente externo de nossa organização, buscando 
identificar constantemente as diversas oportunidades que o mercado oferece 
para o desenvolvimento de um novo produto, no sentido de determinar qual 
a potencialidade do mercado em que a empresa está inserida, e de que forma a 
empresa poderá suprir as necessidades destes potenciais consumidores.
Devemos lembrar que sempre devemos trabalhar o desenvolvimento de 
produtos dentro das organizações, como uma extensão dos objetivos estratégicos 
definidos pela organização. Assim, de nada adianta identificarmos oportunidades 
de mercado, que divirjam das opções estratégicas da empresa. Porém, em algumas 
situações, a identificação das oportunidades, também tem levado a organização 
a redefinir seus objetivos estratégicos, pois o mercado tem exigido esta atitude, 
principalmente para as empresas continuarem ativas no mesmo.
Na figura a seguir, apresentamos um fluxograma resumido apresentado 
Marcos Cobra (1997) do processo de desenvolvimento de um produto.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
190
FIGURA 64 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 189.
A seguir, apresentaremos um roteiro adaptado de Cobra (1997, p. 188-
203), que trabalha os principais pontos apresentados na figura 63. Faça bom 
aproveitamento deste roteiro em sua vida profissional.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são 
grandes, porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas atendem às 
necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de preenchimento 
de lacunas de consumo existentes no mercado. 
Cobra (1997, p.188-193) apresenta a seguinte matriz de checagem:
Matriz de checagem para análise inicial para lançamento de produtos 
novos.
1. Descrição do produto examinado: _____________________________________
2. Características básicas: _______________________________________________
3. Oportunidades de mercado: __________________________________________
4. Origem da ideia: ____________________________________________________
5. Pretenções:___________________________________________________________
6. Tecnologia:
 Nenhuma mudança 
 Tecnologia melhorada 
 Nova tecnologia  
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
191
7. Diversificação:
 Horizontal  Vertical  
 Heterogenia  Complementação de linha 
 Substituição de produto  Produto Melhorado 
8. Intenção:
 Produção e comercialização 
 Somente comercialização 
9. Potencial de mercado:
 Alto 
 Médio 
 Baixo  
10. Produção: O novo produto é incompatível com a atual linha de produtos? ..... 
11. Geral: Ele está de acordo com os objetivos da empresa? ................................
12. Imagem: O novo produto não comprometerá a imagem da empresa? ........
13. Finanças: Os recursos financeiros necessários à fabricação do novo produto
 podem ser obtidos com facilidade? .....................................................................
I – CONSUMIDORES
É importante identificar todos os possíveis consumidores do produto e 
suas expectativas em torno dele.
1. O produto vempreencher uma demanda não satisfeita? ...................................
2. Que tipo de consumidor usará o produto? ...........................................................
3. Quantos são? .............................................................................................................
4. Quem efetua a compra? ...........................................................................................
5. Quem especifica o produto? ....................................................................................
6. Que nível deverá atingir? ........................................................................................
7. Qual o motivo da compra? ......................................................................................
8. Os clientes são fiéis as marcas? ...............................................................................
9. Que preços desejam pagar? .....................................................................................
10. As especificações técnicas são importantes? ........................................................
11. Qual o consumo atual de produtos desse tipo? ..................................................
12. Pode ser vendido a órgãos oficiais? ......................................................................
13. Qual a tendência do mercado? ..............................................................................
14. Há possibilidade de exportação? ..........................................................................
15. Quais as características mais importantes do produto sob o aspecto de 
interesse do consumidor? .....................................................................................
16. Há variações sazonais na compra? ........................................................................
II – PROBLEMAS LEGAIS
Antes que um produto seja desenvolvido, é fundamental examinar 
todos os possíveis obstáculos legais.
1. Pode o novo produto ser patenteado? ...................................................................
2. Há proteção para a marca registrada? (tecnológicas e comerciais) .......................
3. Convém efetuar-se estudo aprofundado? .............................................................
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
192
III – CONCORRÊNCIA
Identificar a concorrência atual e a fatura é imprescindível e constitui 
realmente um dos passos iniciais do projeto de um produto novo.
1. Qual a concorrência a enfrentar? ............................................................................
2. Qual a reputação da concorrência? .........................................................................
3. O produto tem características para liderar o mercado? ......................................
4. É possível que o produto tenha novos concorrentes em breve, no que se 
refere à qualidade? ...................................................................................................
5. Pode o produto concorrer em preço? .....................................................................
IV – ANÁLISE DO SISTEMA DE MARKETING
É imperativo que o novo produto seja compatível com a capacidade 
administrativa atual da empresa e esteja em consonância com as estratégias de 
marketing vigentes.
a) Preço:
1. Qual a política de desconto? ...................................................................................
2. O preço absorverá todos os custos? ........................................................................
3. Qual a política a ser adotada?
4. Política de preços visa a:
b) Distribuição:
1. Onde estão localizados os clientes potenciais? .....................................................
2. Onde e como são adquiridos produtos desse tipo? .............................................
3. Como será feita a distribuição? ...............................................................................
4. Valerá a pena limitar a distribuição a uma região? ..............................................
5. Como a concorrência distribui o produto? ............................................................
6. Existem tradições na distribuição? .........................................................................
c) Promotores/vendedores
1. A equipe atual poderá absorver esse produto sem prejuízo dos demais? ........
2. Qual será o custo para treinamento de nova equipe? .........................................
d) Propaganda
1. Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produto desse tipo? .........
2. Quais serão os apelos de comunicação? ................................................................
3. A quem serão dirigidos os apelos? .........................................................................
{ Alto preço com baixo ponto de equilíbrio .........Baixo preço com alto ponto de equilíbrio .........
{Aceitação do produto no mercado ................Enfrentar concorrência ....................................Lucros ...............................................................Promover imagem de qualidade e a venda 
de toda a linha ..................................................
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
193
4. Através de que veículos? ..........................................................................................
5. Qual a verba necessária? ..........................................................................................
Após a identificação das oportunidades de lançamento de um produto 
novo através de uma matriz de checagem, é necessário trabalhar as ideias, até 
se chegar à configuração preliminar do produto.
V – FONTES DE IDEIAS PARA A CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO 
NOVO
Existem várias fontes que podem opinar acerca do produto novo, até se 
chegar a sua configuração final. Entre elas, destacam-se:
FONTES EXTERNAS – os clientes: consumidores finais e os canais de distribuição.
FONTES INTERNAS – a força de vendas da empresa.
FONTES EXTERNAS – os institutos de pesquisa e desenvolvimento.
 – o governo.
FONTES INTERNAS – a alta administração da empresa.
 – o comitê de novos produtos.
 – sugestões dos empregados da empresa.
FONTES EXTERNAS – e até a observação dos produtos similares da concorrência.
Por meio da observação e da experimentação, pode-se chegar à solução 
técnica do produto. O certo, porém, é envolver as pessoas que mais cedo ou mais 
tarde estarão em contato com o produto novo; ouvindo-as, a empresa estará 
automaticamente comprometendo-se a uma aceitação futura e minimizando 
as restrições.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 
1997. P. 188 a 193.
Esta matriz é uma referência inicial para que o Gestor do PDP tenha 
condições de iniciar o processo de pesquisa para dar suporte à fase de pré-
projeto, trabalhada neste livro. O engenheiro ao trabalhar esta etapa do projeto, 
poderá utilizar as referências bibliográficas apresentadas, para ampliar os pontos 
analisados nesta fase, lembrando-se sempre que cada empresa e mercado podem 
ter características um pouco diferente das expostas aqui e para tanto precisamos 
também ajustar os elementos pesquisados.
2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS
Neste livro, estudamos diversas ferramentas de suporte para a geração 
de ideias, desde ferramentas simples como o Brainstorming, até ferramentas mais 
complexas como o QFD, entre outras.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
194
Conforme apresentado por Cobra (1997, p.193), “os custos de 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços são geralmente altos, é preciso 
investigar as ideias com muito cuidado, para minimizar a probabilidade de 
insucesso”.
Lembre-se, que nem sempre a primeira ideia que surge é a melhor, aplique 
os conhecimentos aprendidos neste livro, trabalhe com as ferramentas aprendidas para 
realmente minimizar os riscos do projeto.
ATENCAO
2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO
Um ponto importante para a continuidade deum projeto é identificar se o 
projeto é viável, tanto economicamente para a empresa, como tecnologicamente, 
pois precisamos equilibrar os resultados da empresa, mas também precisamos 
identificar se a tecnologia aplicada é sustentável no mercado.
Conforme Cobra (1999, p.193), “um produto só será viável se houver uma 
demanda de mercado contínua e seus custos de produção forem compatíveis com 
os lucros produzidos”.
Back (2008) descreve que um dos principais problemas apresentados 
em um projeto de produto novo quando é lançado para o mercado, está na 
superestimação da demanda do produto, gerando expectativas altas de consumo, 
no final o consumo é bem menor que o projetado. Por isto, trabalhar com 
expectativas realistas e bem projetadas é fundamental para se estimar a demanda 
e os resultados iniciais das vendas no mercado.
Mas algumas vezes o produto novo lançado também pode extrapolar mesmo 
as previsões mais otimistas de vendas. Em um projeto em que o autor participou no 
lançamento de um produto novo para uma empresa de telefonia, a expectativa inicial 
era de vender 7000 unidades por mês, mas passado um ano, esta expectativa extrapolou 
grandemente este número, gerando resultados positivos em curto prazo para a empresa. 
Portanto, precisamos trabalhar as previsões de vendas de forma adequada e realista, para 
que não sejamos pegos de surpresa pelo mercado.
UNI
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
195
Conforme Cobra (1999, p.193-195), devemos analisar os seguintes 
elementos:
I – ANÁLISE DA DEMANDA
A demanda é estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E 
essas vendas são estimadas numa confrontação com o potencial de mercado e 
de vendas calculado para esse novo produto.
Outro dado importante para o cálculo da demanda é a previsão 
tecnológica de desenvolvimento futuro do produto proposto. Essas verificações 
mais a previsão de vendas de produtos similares que poderão entrar no 
mercado são úteis para se calcular a demanda real e total que essa classe de 
produto pode gerar.
II – ANÁLISE DE CUSTOS E LUCROS
Certamente, nenhuma empresa está disposta a desenvolver novos 
produtos ou serviços para perder dinheiro. Por essa razão, a estimativa correta 
de custos em face das matérias-primas, mão de obra, escala de produção inicial, 
capacidade de produção instalada, custos de distribuição e de marketing, entre 
outros, é a base de cálculo dos possíveis lucros a serem obtidos em cada um 
dos estágios do desenvolvimento do produto ou serviço. Nesse momento, é 
fundamental calcular o ponto de equilíbrio, como se pode ver na FIGURA 
a seguir, do novo produto ou serviço, isto é, quantas unidades deverão ser 
vendidas para que ele passe a dar lucro.
EXEMPLO DO PONTO DE EQUILÍBRIO
III – ANÁLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO
A taxa de retorno de investimento ou o chamado ROI (retorno sobre o 
investimento) deve ser calculado para o primeiro ano e para os anos seguintes 
do ciclo de vida esperado do produto conforme figura a seguir:
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
196
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ANÁLISE DE RETORNO DO 
INVESTIMENTO
Com a aplicação da fórmula, a seguir, pode-se calcular em quantos 
anos se poderá obter o retorno do investimento.
IV – DESENHO INDUSTRIAL (DESIGN)
A fase de configuração do produto é chamada design, ou desenho 
industrial e precede a fase de investigação de oportunidades e de exploração 
do produto. É, na verdade, a fase de construção em laboratório do protótipo 
para testes de desempenho tecnológico e mercadológico.
O modelo construído possibilita a estimativa dos custos de fabricação 
em série e seus possíveis desempenhos. Propicia ao departamento de 
pesquisa de mercado também estimar o potencial de vendas para cada 
segmento de mercado.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 
193-195.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
197
No processo de análise de viabilidade, o engenheiro precisa desenvolver um 
trabalho bem detalhado, pois desta forma a precisão de informação é crucial para o estudo 
da viabilidade de um projeto. Nesta fase, é comum trabalharmos com os conhecimentos 
da engenharia econômica, para cálculos da viabilidade econômica de um projeto.
IMPORTANT
E
2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E 
TESTE DE CONCEITO
Nesta fase, ocorre o detalhamento técnico do produto, com execução de 
todos os dimensionamentos, simulações com softwares específicos (conforme já 
expusemos neste livro), desenhos e prototipagem.
Muitas vezes, com um protótipo do produto, podemos desenvolver um 
teste de conceito do produto, conforme apresentado por Cobra (1999, p.195-196):
Muitas vezes, os métodos utilizados para testar um conceito vão além 
do uso de pesquisa motivacional. Consultam-se os entrevistados sobre os 
produtos existentes no mercado e sobre o novo produto, conforme quadro a 
seguir:
AVALIAÇÃO DE UM PRODUTO NOVO (EXEMPLO HIPOTÉTICO)
COMPANHIA DE DOCES
PONTOS PESO TOTAL
Relacionamento com a linha de produtos atual:
A linha de doces proposta não combina totalmente com 
a atual, que é composta de doces especiais aromatizados.
3 .2,0 0,6
Exclusividade de design:
O doce é quase único. Provavelmente não é patenteado, 
mas reproduzi-lo seria difícil.
3 .3,0 0,9
Efeito de vendas sobre os produtos atuais:
Pode aumentar as vendas da linha atual, pois os 
consumidores já se familiarizaram com a marca.
4 .1,0 0,4
Relacionamento com os canais de distribuição atuais:
Pequenas mudanças nos canais podem ser feitas para 
fortalecer o produto no mercado.
4 .3,0 1,2
Disponibilidade do conhecimento de produção:
O conhecimento atual está disponível. O assistente do 
gerente de filial trabalhou anteriormente como supervisor 
de métodos industriais para uma fábrica de doces maior.
5 .1,0 0,5
TOTAL: -0- .10,0 3,6
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
198
Uma das técnicas também muito utilizadas para teste de conceito é a de 
grupo de consumidores (painel de consumidores potenciais), em que o produto 
pode ser exposto para degustação ou uso em confronto com outros produtos. 
A aceitação do novo produto, assim medido comparativamente, possibilitará 
a identificação de seus benefícios básicos, bem como seus fortes e seus fracos.
A equação para a computação desses valores pode ser expressa assim:
De acordo com o uso prévio desse sistema de avaliação, a sugestão do 
produto passou por uma análise completa do negócio, uma vez que a pontuação 
final, 3,6, foi um pouco mais alta do que a média considerada necessária para 
passar do estágio de escolha 3,5, conforme o quadro acima.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 
195-196.
O modelo apresentado acima serve como exemplo, mas você pode adaptar 
as reais necessidades da empresa no processo de teste de mercado. O engenheiro 
precisa analisar, junto com o setor de projeto, setor de marketing para ajustar-se 
às necessidades do consumidor.
O mercado é o grande consumidor dos produtos, e por tanto precisamos 
saber traduzir as suas necessidades em nossos projetos de produtos. Esta 
avaliação ainda não é o teste de mercado que estaremos apresentando no próximo 
tema, aqui realizamos testes ainda com protótipos ou primeiros produtos 
fabricados pela linha de produção e o teste de conceito é realizado anteriormente 
a disponibilização do produto para a comercialização, pois procuramos ainda 
fazer os últimos ajustes no projeto do produto.
2.5 TESTE DE MERCADO
O teste de mercado é uma ferramenta importante para os ajustes 
estratégicos do planejamento de um produto antes de ser lançado de forma 
intensiva para a venda.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
199
Conforme Cobra (1997, p. 196):
após as fases de geração de ideias e concepção do produto (desenho 
industrial), entra o estágio de desenvolvimento em série do produto. 
Nessa fase,com base no protótipo, desenvolve-se o processo de 
fabricação do produto e as especificações dos componentes. E 
paralelamente são feitos os testes de mercado. Esses testes visam 
a avaliar a aceitação do produto pelo público-alvo, a embalagem, o 
preço, os canais de distribuição, a campanha de propaganda etc.
Apresentamos a seguir o procedimento de teste de mercado apresentado 
por Marcos Cobra (1997, p. 197-200):
DEVERES DO GERENTE DE PRODUTO E CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS DEPARTAMENTOS
Política de marketing
Ideias selecionadas
Informação de
marketing
Estudo de
marketing
Desenvolvimento
de produtos
Plano de
marketing
Tese de
marketing
Plano de
marketing
Comercialização
Responsabilidades:Departamentos
da empresa:
Vendas
Contabilidade
Pesquisa
Engenharia
Produção
Contabilidade
Vendas
Vendas
Distribuição
Pesquisa
Propaganda
Vendas 
Produção
Contabilidade
• Conduzir investigação de fontes secundárias
• Supervisionar e dirigir
• Avaliar resultados
• Preparar custos e desenvolver orçamentos
•Auxiliar na engenharia e designs específicos
• Auxiliar testes de laboratório
• Determinar custos e orçamento para produção
• Esboçar um plano de marketing
• Recomendar o plano à gerência
• Decidir a produção para teste de campo
• Supervisionar e coordenar
• Coletar informações e avaliar resultados
• Interpretar resultados 
• Recomendar modificações no design do
 produto e no plano de marketing
• Fazer e finalizar o plano de marketing
• Recomendar à gerência
• Previsões 
• Orçamento
• Decidir a comercialização
• Supervisionar e coordenar a introdução do produto
• Controlar o produto nos estágios do ciclo de vida
• Decidir a modificação ou extinção dos produtos
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem 
brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 197)
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
200
Com a finalidade de reduzir os custos, os testes de mercado são 
realizados normalmente em uma área selecionada do universo do mercado. E 
para que isso seja realizado minimizando-se os riscos de lançamento, é preciso:
a) selecionar a área-teste de mercado; e
b) determinar o tamanho da amostra.
SELEÇÃO DA ÁREA-TESTE DE MERCADO
No Brasil, tem-se utilizado muito algumas cidades, chamadas cidades-
teste, como Curitiba, Campinas, Belo Horizonte São Paulo e Manaus, como 
áreas de teste de mercado. A finalidade de lançar um produto em uma cidade 
para teste inicial de mercado é avaliar os resultados da aceitação do produto e 
do esforço de marketing, sem comprometer o nome da empresa em um eventual 
fracasso em lançamento nacional, bem como ter custos mercadológicos os mais 
baixos possíveis. A seleção da área para teste de mercado envolve o uso de 
análise de multivariência, para se agruparem os possíveis compradores do 
produto. Esse agrupamento, chamado também cluster, reúne todas as possíveis 
características dos compradores do produto, de maneira a selecionar uma 
cidade que possua o maior número possível dessas características.
Exemplo de características dos compradores de determinado produto
1. Características Sociais:
a) Nível de instrução: Ensino Médio completo.
b) Renda: 5 salários mínimos ou mais.
c) Idade: de 25 anos e menos de 50.
2. Características Comportamentais:
a) Inovador: é predisposto a experimentar produtos novos.
b) Aceita mudanças: dispõe-se a mudar hábitos de consumo.
c) Aspiração educacional: aceita realizar novos cursos.
d) Satisfeito com a vida: otimista.
e) Empatia.
3. Relacionamentos Sociais:
a) Vive em centro urbano.
b) Assiste à televisão e ouve rádio FM.
c) Participa de grupos sociais: clubes, amigos, família.
Na verdade, para se determinar um cluster-base, nem todas as 
características listadas podem ser encontradas; o item 1, Características Sociais, 
é o mais fácil de verificar.
No Quadro abaixo, apresenta-se um check-list, para seleção de um teste 
de marketing, e na Figura abaixo, o relacionamento e a composição deste teste.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
201
CHECK-LIST PARA SELEÇÃO DE UM TESTE DE MARKETING
CRITÉRIOS
VANTAGEM RELATIVA
BOM MÉDIO RUIM NÃO SE APLICA
GERAL
Referente ao tamanho da população.
Diversificação em idade, religião, número e tipos 
de famílias.
Referente à renda per capita.
Representação da indústria e disponibilidade de 
empregos.
Grau de isolamento das outras áreas.
ORIENTAÇÃO SOBRE O PRODUTO
Estabilidade das vendas anuais.
Quantidade de vendas por categoria de produto.
Potencial de vendas para a categoria de produto 
testado.
MARKETING-MIX
Tipicalidade dos mercados atacadistas.
Tipicalidade do número e tipo dos mercados 
varejistas.
Representatividade da mídia de propaganda.
Grau de cooperação das mídias disponíveis.
CONTROLE
Grau de cooperação comercial.
Grau de controle da empresa sobre toda a 
operação de teste de marketing.
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem 
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
RELACIONAMENTO E COMPOSIÇÃO DO TESTE DE MARKETING
Teste de marketing.
Determinação das
oportunidades de 
lucro dos produtos 
Variáveis a serem testadas
• Produto
• Embalagem
• Preço
• Merchandising
• Distribuição
• Propaganda
• Promoção
• Objetivos
Selecionar mercados-teste
Área geográfica
Isolamento do mercado
População
Tamanho
Disponibilidade de mídia
(edificações de revistas: locais,
regionais ou nacionais.
Radiodifusão: local, nacional, etc.) 
Interprete o plano nacional
Aplique o plano de marketing
Interprete a mídia
Aplique variações
Produto
Embalagem
Promoções
Mídia
Merchandising
Propaganda
Interprete objetivos
Análise de resultados
Média através de alcance de objetivos
Cobertura de mídia:
Situação normal de competitividade
Empresas familiares
Poder de compra
Vendas das lojas varejo
Vendas das lanchonetes, bares
restaurantes
Vendas das farmácias
Renda
Vendas por categoria de produtos
Características relevantes especiais
Reações do
Consumidor
Reações do
Concorrência
Reações do
Comércio
Níveis mensuráveis do
produto e sucesso da
propaganda. 
Consciência; penetração; 
compreensão; convicção;
primeira compra; 
compras posteriores, 
eficácia de amostra; 
retorno dos cupons; 
vendas ao consumidor:
- Reais 
- Unidades
Melhoria no produto;
novos produtos; 
mudança de preço; 
displays; propaganda;
promoção:
- Preço
- Cupons
- Amostra
Remessa dos fabricantes;
distribuição; compra;
estoques; falta de estoque
(condições); preço de
atacado e varejo; apoio do
revendedor; situação do
estoque; espaço nas
prateleiras; projeção da
marca; displays; 
quantidades.
FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem 
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
202
II – O TAMANHO DA AMOSTRA
Por facilidade de experimentação, muitas vezes o local escolhido para o 
teste pode ser uma amostra demasiadamente pequena ou grande demais.
Se a amostra escolhida é uma cidade, é necessário observar que uma 
cidade muito pequena tem hábitos sociais e comportamentais nem sempre 
adequados ao tipo de teste ou mesmo de produto. Exemplifica-se: o teste de 
mercado para absorventes higiênicos do tipo O.B. pode não ser bem sucedido 
em uma cidade pequena e do tipo provinciana.
De outro lado, uma amostra, muito grande pode induzir a custos mais 
elevados de lançamento ou até mesmo comprometer os resultados. É necessário 
então adequar o tamanho da amostra.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 
197- 201.
2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: 
DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE 
COMERCIALIZAÇÃO
Quando o produto é finalmente aprovado para a comercialização e todos 
os testes foram feitos e liberados pelo Gestor do Projeto, finalmente o produto 
vai ser comercializado no mercado, aí é necessário desenvolver o planejamento 
das atividades de marketing e do processo de comunicação, para divulgar o 
lançamento do produto. Então surgem as questõesde como iremos comercializar 
o produto na fase de introdução do produto, ou seja, vamos comercializá-lo 
regionalmente ou por todo o território nacional? Que forma de segmentação nós 
iremos utilizar?
Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) 
entre outros descrevem que a segmentação de mercado, pode ser um elemento 
bastante importante para a definição da estratégia de lançamento do produto e 
facilita a formulação da estratégia de marketing, pois quando se conhece melhor 
o segmento em que iremos lançar o produto, podemos alocar melhor os recursos 
destinados ao marketing, pois temos mais informações sobre os consumidores e 
seus hábitos de consumo e outras informações importantes. Assim podemos ter a 
seguinte situação em relação aos segmentos de mercado, conforme apresentado 
no quadro:
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
203
QUADRO 28 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
DISTRIBUIÇÃO
SEGMENTAÇÃO
REGIONAL NACIONAL
Mercado segmentado
Segmentado 
regionalmente
Segmentado 
nacionalmente
Não diferenciada
Não 
diferenciada 
regionalmente
Não 
diferenciada 
nacionalmente
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. 
p. 202.
Nesta fase de introdução do produto, é muito importante o investimento 
na publicidade, realizada sobre o produto, destacando-se os benefícios do 
produto, características técnicas etc. O preço trabalhado, geralmente é um pouco 
mais alto para cobrir os custos do projeto e até pela inovação gerada pelo produto, 
a distribuição tende a ser mais restrita inicialmente, até entrar em ritmo normal 
de produção e logística. A equipe de vendas precisa receber um treinamento 
específico sobre o novo produto e muitas vezes são desenvolvidas estratégias 
de incentivo de vendas através de estímulos relacionados a uma remuneração a 
mais para incentivar a equipe com os novos desafios. 
Na figura a seguir, temos um gráfico demonstrando um exemplo de 
investimento realizado em publicidade, promoção e a lucratividade para um 
produto novo lançado no mercado.
FIGURA 65 – RELAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DA PUBLICIDADE, PROMOÇÃO E LUCRO.
FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. 
p. 201.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
204
Muitas vezes, durante o processo de projeto de produto, imaginamos que os 
clientes vão tomar determinado posicionamento em relação a ele e com o seu lançamento, 
verificamos que o mercado e os consumidores dão um posicionamento totalmente 
diferente. Exemplo típico está no carro Mini Cooper, que era para ser um carro econômico, 
de baixo custo, que vem tomando um conceito de “CULT”, trabalhando um conceito mais 
diferenciado e com valores mais elevados que o conceito originalmente desenvolvido 
para o produto. Aproveite o texto a seguir para entender um pouco melhor, esta visão de 
posicionamento de produto.
UNI
POSICIONAMENTO DO PRODUTO
Sérgio Roberto Dias
O conceito de POSICIONAMENTO refere-se à criação de uma posição 
ou imagem para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em relação 
às marcas da concorrência, a fim de obter vantagem competitiva. O conceito 
de posição na mente do consumidor é uma ampliação do conceito de imagem de 
marca, porque resulta da comparação e avaliação das marcas concorrentes 
feitas pelo consumidor. Ou seja, a posição na mente é a imagem de marca 
formada a partir da avaliação do produto em relação aos seus concorrentes.
O posicionamento resulta em uma proposição de valor que contém: 
a definição do público-alvo; o benefício a ser comunicado; a justificativa para o 
benefício, que são os atributos do produto que dão credibilidade à promessa 
de benefício; a descrição da personalidade a ser construída para a marca. A 
proposição de valor é também chamada de estratégia central (core strategy), 
estratégia de conteúdo (copy strategy ou copy platform) ou proposição única de 
venda (unique selling proposition), e integra o plano estratégico de comunicação 
de marca.
Um dos autores que melhor desenvolveu o conceito de posicionamento 
foi Regis McKenna (1999). Segundo ele, o âmago de uma estratégia de 
marketing de sucesso é uma boa estratégia de posicionamento, que permita à 
empresa alcançar uma presença singular no mercado. Todos os outros fatores 
estratégicos de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) devem ser 
derivados do posicionamento.
McKenna propõe um modelo chamado POSICIONAMENTO 
DINÂMICO, apoiado em dois conceitos: o primeiro é que o posicionamento 
se forma gradativamente, como a personalidade de uma pessoa; e o segundo 
é que o posicionamento é multidimensional, envolvendo três estágios 
interconectados; o posicionamento do produto, o posicionamento do mercado 
e o posicionamento da empresa.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
205
Posicionamento do Produto
O posicionamento do produto deve seguir quatro ideias básicas, a saber:
1. o mercado é que posiciona o produto e não a empresa;
2. o posicionamento deve basear-se em fatores intangíveis, como liderança 
tecnológica ou qualidade;
3. deve-se fixar como alvo um público específico;
4. a empresa deve estar disposta a experimentar, corrigir rapidamente os erros 
a partir das respostas do mercado.
Posicionamento do no Mercado e da Empresa
O posicionamento no mercado requer que o produto conquiste 
credibilidade e reconhecimento junto aos clientes. No estágio final, referente 
ao posicionamento da empresa, ela deve posicionar-se a si mesma, o que é feito 
basicamente por meio do sucesso financeiro.
FONTE: DIAS, Sérgio Roberto (Coord.) Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. p.104-105.
2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO 
DO PROJETO
Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o 
ciclo de forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as 
últimas verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as 
últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido, 
e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do 
produto no mercado e nas lojas.
Geralmente, fechamos com um relatório final apontando todo o 
processo desenvolvido, memorial de cálculo e relatórios de vendas para 
fechamento do projeto.
Assim fechamos todo o ciclo de PDP.
Faça um bom proveito deste roteiro, e aprofunde mais este campo de 
trabalho do engenheiro de produção.
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
206
3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A 
ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Estamos chegando ao final de nosso livro didático sobre o Processo de 
Desenvolvimento de Produto. Neste livro, tentamos desenvolver um material 
técnico, tratando dos principais pontos trabalhados pelos engenheiros de 
produção em um PDP.
Para Back et al. (2008), um projeto em uma organização pode ter diversos 
focos, que estão apresentados no quadro a seguir. Nós precisamos entender que 
dependendo do foco do projeto, os resultados poderão ser bem diferentes.
QUADRO 29 – TIPOS DE PROJETOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO INTEGRADA DO PRODUTO
PROJETO PARA:
Configuração Precisão Estética Modularidade
Segurança e 
responsabilidade 
civil
Normalização Teste Meio ambiente, reciclagem e descarte
Montagem Embalagem uso amigável Confiabilidade
Inspeção Mantenabilidade Apoio logístico Manufatura
FONTE: Adaptado de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, 
concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. 
Atualmente vimos muitos projetos com títulos de tecnologia mais limpa, 
responsabilidade ambiental e outros termos ambientalistas e de preocupação com 
o ambiente em que estamos inseridos. Precisamos todos nos conscientizar, que os 
recursos são realmente escassos, mas os nossos projetos sempre deverão estar 
preocupados em otimizar a utilização dos recursos disponíveis, principalmente 
dos recursos não renováveis. 
Então, precisamostodos nos envolver em projetos ecologicamente 
corretos, minimizando o consumo de produtos escassos e materiais como a água 
e outros recursos importantes da natureza.
A reciclagem de produtos e matérias-primas também tem sido um foco 
muito importante no desenvolvimento de projetos. Atualmente, os principais 
ramos das indústrias acabam aproveitando materiais reciclados em sua linha de 
produção. O plástico, o aço, o papel, metais diversos, madeira e outros recursos 
escassos já são reciclados e voltam para as nossas indústrias para fabricar novos 
produtos.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
207
Atualmente, já existem produtos confeccionados através de reciclagem de 
garrafas pet, que são utilizadas para fabricação de fios, que compõem a matéria-prima para 
as confecções.
UNI
Terminamos o nosso livro afirmando que o desenvolvimento de novos 
produtos é atualmente um dos caminhos estratégicos mais importantes para 
o sucesso das organizações. Hoje, as diretorias das empresas deveriam estar 
empenhadas mais fortemente nesta atividade.
Estamos fechando mais uma etapa importante de estudo do engenheiro de 
produção e por isto trouxemos um texto que trabalha a engenharia do produto. Ele traz 
exemplos importantes das parcerias desenvolvidas em projetos de maior extensão.
NOTA
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
208
LEITURA COMPLEMENTAR
ENGENHARIA DO PRODUTO
Ricardo M. Naveiro
A atividade de projetar produtos e produzi-los em quantidade é bastante 
antiga. Os romanos e os chineses já produziam seus utensílios domésticos e 
artefatos de guerra em grande quantidade utilizando a divisão do trabalho em 
tarefas elementares, conforme as habilidades individuais dos artesãos. Apesar de 
esses modos de produção possibilitar grande volume de produção, os produtos 
não apresentavam a uniformidade e a padronização que atualmente se verificam 
na produção industrial.
Com o advento da Revolução Industrial, no século XVIII, o design de 
produtos adquiriu características diferentes na medida em que as novas máquinas 
apareceram e com repetibilidade suficiente para produzir peças intercambiáveis 
entre si. Aliado a esse fato, começaram também a aparecer as primeiras “práticas 
consagradas de projeto” que padronizam a solução de determinados problemas, 
constituindo a cultura técnica da época. Apareceram as “enciclopédias ilustradas 
de mecanismos”, onde se encontram exemplos de diversos mecanismos propostos 
para cada função básica do produto.
A atividade de projetar do artesão era algo que se realizava quase 
diretamente de sua mente para os materiais a serem processados, não havendo 
propriamente o projeto de produto na forma como conhecemos atualmente. A 
concepção passava diretamente da mente do artesão para a matéria-prima, sem a 
representação do produto em um desenho.
Havia desenhos rudimentares, equivalentes aos nossos esboços, 
representações livres de partes do artefato a ser fabricado que evidentemente 
não representavam o objeto da forma completa. A “linguagem” utilizada para 
descrever completamente o artefato era o modelo físico tridimensional.
Desde esse período até a Revolução Industrial, o design e a manufatura 
eram atividades inseparáveis praticadas pelos artesãos. Mais tarde, com o 
surgimento dos princípios da administração científica de Taylor, no final do século 
XIX, é rompido o elo que unifica as atividades de design e manufatura, separando 
a concepção da execução. Como consequência dessa ruptura cria-se a necessidade 
de um meio não-ambíguo de comunicação entre o projeto e a produção.
Neste contexto é que surgiu o desenho técnico como linguagem codificada 
capaz de descrever o produto projetado de tal forma que sua produção pudesse 
ser realizada por qualquer um e em qualquer instalação fabril. Naquela época, 
vários artistas rapidamente se empregaram nas indústrias com a função de 
desenhar os produtos, apesar de desconhecerem as técnicas de manufatura.
TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
209
O modelo de administração científica se difundiu pela Europa e pelo 
Japão ao longo do século XX, assumindo outras denominações com princípios 
ligeiramente diferentes dos originais. Esse modelo funcionou bem enquanto o 
cenário mundial da manufatura era constituído de produtos padronizados e com 
pequena variedade.
Ao final do século XX, o modo de produção havia mudado bastante, com o 
mercado demandando produtos diversificados com menor escala produtiva. Esse 
cenário provocou modificações profundas no modo de produção, acarretando a 
redução do tempo de lançamento de novos produtos, a ampliação das opções de 
produtos customizados e um esforço concentrado na melhoria da qualidade.
Por um lado, os produtos se tornaram mais complexos e incorporaram 
cada vez mais os avanços tecnológicos na sua constituição física, embutindo uma 
quantidade enorme de atividades intensas em conhecimento na formulação do 
conceito final. Por outro lado, o ambiente do projeto também se tornou mais 
complexo em função das mudanças do modo de produzir, aumentando as 
necessidades de gerenciamento do processo.
Atualmente temos um ambiente industrial globalizado em que os produtos 
são projetados simultaneamente em mais de um país ou projetado em um país 
e fabricado em outro. Por outro lado, os produtos, por serem mais complexos, 
passaram a exigir o emprego de métodos científicos na resolução dos problemas 
que se apresentam ao longo do seu desenvolvimento.
A Nike é um exemplo de empresa globalizada. Ela não tem fábrica 
própria, suas atividades se concentram no design dos tênis e na construção 
da comercialização da sua marca. As fábricas estão espalhadas pela Ásia, nos 
países onde é mais barato fabricar ou nos locais mais vantajosos para se fazer a 
distribuição dos produtos.
O modo organizacional empregado atualmente na indústria aeronáutica 
e automobilística é o de uma estrutura em rede na qual fornecedores de primeira 
linha são parceiros da empresa-mãe e parte integrante da equipe de projeto. O 
caso do Renault Clio pode ser citado como exemplo, no qual um novo material foi 
criado para o pára-lama do veículo através de uma parceria da Renault com duas 
empresas de materiais plásticos: a Omnium Plastik e a GE Plastik.
A Renault dispõe de uma instalação específica para o desenvolvimento 
de novos produtos “o Technocentre”, que é compartilhada com os fornecedores 
e parceiros, de forma que todos utilizam as facilidades comuns providas 
pela empresa-mãe para executar os testes e simulações necessárias. Situação 
semelhante se verifica na Embraer, onde seu pessoal, em parceria com um 
conjunto de fornecedores de sistemas e partes do avião, projetou a nova linha de 
aviões da família 170/190.
A família 170/190 foi desenvolvida com a participação de 16 parceiros de 
risco, isto é, parceiros que investiram capital de risco no desenvolvimento do 
produto e 22 parceiros fornecedores, integrados à equipe de projeto da Embraer 
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO
210
desde as etapas iniciais do desenvolvimento do produto. Os fornecedores 
tomaram parte das decisões de todas as fases do projeto, mesmo a distância. Os 
principais fornecedores da Embraer estão localizados na França, na Alemanha, 
na Espanha, no Japão, no Reino Unido e nos Estados Unidos.
AS PARCERIAS DA EMBRAER: DESENHO DO AVIÃO COM OS 
PARCEIROS
A Embraer ganhou mais um parceiro no risco para a produção da linha 
170/190. Trata-se da empresa francesa Latecoère, que produzirá segmentos da 
fuselagem no país. Atualmente a Embraer importa cerca de 50% das peças dos 
seus aviões. Os jatos da família 170/190 foram desenvolvidos em conjunto com 16 
parceiros de risco e 22 fornecedores principais. Vários fornecedores se instalaram 
na área de São José dos Campos, o que reduziu o ciclo de fornecimento dos 
materiais e agilizou a solução dos problemas que surgem na linha de montagem.
Segundo o Diretor de Suprimentosda empresa, o maior desafio da 
Embraer é obter o máximo de eficiência na gestão dos múltiplos programas de 
produção de aeronaves. Os principais fornecedores da Embraer encontram-se na 
Europa e nos Estados Unidos, e o tempo de entrega dos componentes atualmente 
é de cerca de 20 dias. O ciclo de produção de um jato da família ERJ-145 é de 4,5 
meses, enquanto o da família 170 é de cinco meses.
PARCEIROS DA EMBRAER
PARCEIROS EM DESENVOLVIMENTO DO AVIÃO DA EMBRAER.
Atualmente, a atividade de desenvolvimento de novos produtos está 
definitivamente vinculada à estratégia de inovação tecnológica traçada em 
cada organização. É mundialmente reconhecida como um fator-chave no 
bom desempenho empresarial. As empresas têm plena consciência de que seu 
sucesso é fortemente dependente da maneira como projetam seus produtos e 
de sua habilidade de organizar, processar e aprender através das informações 
relacionadas ao ciclo de desenvolvimento dos seus produtos.
FONTE: BATALHA, Mário Otavio et al. Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008. p.135-138.
211
Neste tópico, desenvolvemos os seguintes conceitos: 
• Um processo formal de desenvolvimento de produtos é importante para as 
organizações e envolve um conjunto de etapas claramente definido e trabalha 
com métodos diversos de resolução de problemas.
• O roteiro de trabalho para um PDP foi definido com as seguintes fases de 
projeto conforme Cobra (1997):
1. Identificação de oportunidades.
2. Geração de ideias.
3. Análise de viabilidade.
4. Teste de conceito.
5. Teste de mercado.
6. Introdução do produto no mercado.
7. Comercialização do produto e
8. Fechamento do projeto.
• As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes, 
porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas, atendem 
às necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de 
preenchimento de lacunas de consumo existentes no mercado.
• Um produto se tornará viável para o PDP se a demanda de mercado se 
mostrar contínua e viável à empresa, além de seus custos de produção forem 
compatíveis aos lucros desejados pela administração.
• Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de 
forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas 
verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as 
últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido, 
e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do 
produto no mercado e nas lojas.
• Precisamos desenvolver projetos ecologicamente corretos, minimizando o 
consumo de produtos escassos da nossa natureza.
RESUMO DO TÓPICO 3
212
AUTOATIVIDADE
Para aprofundar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões 
a seguir.
1 Faça um resumo do texto: POSICIONAMENTO DO PRODUTO de Sérgio 
Roberto Dias. Identifique os principais conceitos de posicionamento 
trabalhados pelo autor.
2 Elabore um quadro sinóptico do roteiro de PDP apresentado no tópico 2 
desta unidade.
3 Faça uma pesquisa na internet e identifique produtos que foram 
desenvolvidos utilizando-se de materiais reciclados.
213
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ANOTAÇÕES
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