Curso de Capacitação em Psicologia Organizacional, Síndrome Bounout e Dinâmica de Grupo

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Curso de Capacitação em Psicologia 
Organizacional, Síndrome Burnout e 
Dinâmica de Grupo 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
1.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ............................................. 4 
1.1 Outros percussores .......................................................................................... 5 
1.2 Fortes influências internacionais na história da Psicologia Organizacional ..... 14 
2.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO NO BRASIL
 17 
2.1 Produção científica em Psicologia .................................................................. 19 
2.3 As quatro fases da psicologia organizacional no Brasil. ...................................... 21 
3.0 O PAPEL DO PSICOLOGO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 27 
3.1 O Papel do Psicólogo Organizacional na Promoção da Qualidade de Vida no 
Trabalho .................................................................................................................... 29 
3.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho ......................................................... 33 
4.0 ÁREAS DE ATUAÇÃO – PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE ACORDO COM 
CRP. 33 
5.0 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................... 35 
5.1 Recrutamento ................................................................................................. 35 
5.2 Seleção .......................................................................................................... 43 
6.0 O PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL E AS TÉCNICAS DE SELEÇÃO ............ 47 
6.1 Entrevista........................................................................................................ 47 
6.2 Testes de conhecimento ou de capacidades .................................................. 49 
6.3 Técnicas vivenciais ......................................................................................... 50 
6.4 Testes psicológicos ........................................................................................ 51 
7.0 DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS ............................................................ 56 
7.1 Qual é a importância da entrevista de desligamento para a organização? ...... 57 
7.1 Modelo de entrevista de desligamento: ............................................................... 62 
7.2 Outplacement ................................................................................................. 63 
7.2.1 Objetivo (Vantagens) ............................................................................... 63 
8.0 ANALISAR E DESENVOLVER CARGOS ......................................................... 64 
8.1 Objetivos......................................................................................................... 64 
8.2 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira ............................. 65 
9.0 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS ..................................................................... 65 
9.1 Objetivos......................................................................................................... 66 
9.2 Tipos de Benefícios ........................................................................................ 66 
10.0 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – T&D .............................................. 67 
10.1 Objetivos......................................................................................................... 69 
10.2 Finalidade ....................................................................................................... 69 
3 
 
10.3 Tipos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas ................................... 70 
10.3.1 Treinamento de integração ...................................................................... 70 
10.3.2 Comunicação assertiva............................................................................ 71 
10.3.3 Liderança eficaz ...................................................................................... 71 
10.3.4 Para manter a motivação ......................................................................... 72 
10.3.5 Desenvolvimento de competências e habilidades .................................... 73 
10.3.6 Treinamento comportamental .................................................................. 75 
10.3.7 Treinamento técnico ................................................................................ 76 
10.3.8 Treinamento de equipe ............................................................................ 76 
11.0 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......... 77 
11.1 Conceito ......................................................................................................... 78 
11.2 Objetivos (e vantagens) .................................................................................. 78 
11.3 Responsabilidade Social ................................................................................. 78 
11.3.1 Ações de Responsabilidade Social ............................................................. 79 
11.4 Ações de Responsabilidade Social nas quais os membros da Comissão de 
Psicologia Organizacional e do Trabalho do CRP-08 desenvolveram e/ou participaram 
11.5 Diferenciais do Psicólogo ................................................................................ 80 
12.0 ESTRESSE OCUPACIONAL E SÍNDROME DE BURNOUT ............................. 81 
12.1 O que é burnout? ............................................................................................ 81 
12.2 Estresse.......................................................................................................... 83 
12.3 Burnout e Estresse Ocupacional ..................................................................... 85 
12.4 Sintomas, Causas e Consequências .............................................................. 86 
12.5 Tratamento ..................................................................................................... 90 
13.0 GRUPOS E DINÂMICAS DE GRUPO ............................................................... 93 
 13.1 Tipos de grupos .............................................................................................. 95 
13.2 A dinâmica dos grupos ................................................................................... 96 
13.3 O que é dinâmica de grupo ............................................................................. 98 
13.4 Por que fazer uma dinâmica em grupo na empresa ........................................ 99 
13.5 Tipos de técnicas / dinâmicas ....................................................................... 100 
13.5.1 Técnica quebra-gelo .............................................................................. 100 
13.5.2 Técnica de apresentação....................................................................... 104 
13.5.3 Técnica de integração ........................................................................... 107 
13.5.4 Técnica de relaxamento......................................................................... 110 
13.5.5 Técnica de capacitação ......................................................................... 112 
13.5.6 – Como enriquecer o vínculo dos colaboradores ................................... 115 
REFERÊNCIA ............................................................................................................ 118 
 
 
 
4 
 
1.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
Sena e Silva (2004) remonta a história da Psicologia Organizacional, de como 
ela se formou e quais foram seus passos antes de se tornar 
a Psicologia Organizacional que conhecemos hoje em dia. 
 
Duas revoluções mudaram o mundo, principalmente no tocante asrelações de 
trabalho, foram elas a Revolução Industrial e a Revolução Francesa, uma para 
firmar o modo capitalista e a segunda por questões políticas. Nesse momento 
também estava começando a desestruturação do sistema feudal e assim surgindo 
trabalhadores independentes, que criavam seus trabalhos com suas ferramentas. 
Entretanto foi necessário que alguém fizesse a ponte entre o trabalho e o 
mercado, ou seja, que alguém pudesse vender o produto no mercado. Assim o 
trabalhador, tido como independente, começa lentamente a sumir. 
Com o surgimento da industrialização, os trabalhadores agora começam a ser 
empregados, eles ainda “tinham” certo controle sobre o produto, que só surgiria 
dependendo do ritmo de trabalho desse trabalhador. Entretanto com o surgimento 
das máquinas, essas interferências foram acabando, já que não era mais o 
homem que ditava o ritmo de trabalho, mas agora era a máquina. O homem tinha 
agora que obedecer ao ritmo da produção maquinal. 
Antes do surgimento da Psicologia Industrial, os trabalhadores também 
estavam se tornando mecânicos, uma vez que as empresas detinham o 
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/psicologia-organizacional
https://psicologado.com.br/psicologia-geral/introducao/o-que-e-psicologia
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/psicologia-industrial
5 
 
conhecimento científico e o utilizava de uma forma que controlasse os 
trabalhadores. Eles, por sua vez, deixavam de pensar e agiam como se fossem 
máquinas também. 
 
Sena e Silva (2004) mostra que assim como muitos saberes psicológicos, 
a psicologia industrial se forma no período das duas grandes guerras mundiais. 
Ela começa a obter seu reconhecimento no ano de 1924. Neste mesmo período 
foram feitas pesquisas para saber as condições de trabalho e foi nesse ínterim 
que começou a se pensar em novas formas de se trabalhar. 
A partir dos anos 50 a denominação de Psicologia Organizacional começa 
tomar corpo, a junção dos saberes da sociologia e a antropologia com o da 
psicologia, influenciaram para o crescimento da psicologia social. 
Antigamente a Psicologia Industrial se preocupava com a seleção e 
recrutamento de trabalhadores e soldados e hoje em dia ela também tem esse 
papel na instituição, todavia, agora, se busca dar consciência ao trabalhador, que 
ele tenha noção da sua força de trabalho e quanto ela vale. Tenta acabar com 
essa visão de que o trabalhador é mecânico, que vem desde a revolução 
industrial. 
1.1 Outros percussores 
Segundo Sector (2005, p. 7) “psicologia é a ciência do comportamento humano (e 
não humano), da cognição, da emoção e da motivação”. Ela pode ser dividida em 
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/psicologia-industrial
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-social/psicologia-social-um-compromisso-social
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várias especializações, algumas delas se preocupam somente com o próprio 
conhecimento da psicologia como ciência, enquanto outras se voltam também 
para a aplicação daquela ciência. A psicologia organizacional está inserida nesta 
última categoria ocupando-se tanto da ciência psicológica como com a sua 
aplicação aos problemas das pessoas nas organizações. 
O campo da Psicologia Organizacional possui duas divisões principais: a 
industrial (de recursos humanos) e a organizacional. Apesar destes dois 
conteúdos se sobreporem e não poderem ser facilmente separados, 
tradicionalmente eles têm origens diferentes. 
 
A parte industrial, que deu início a este campo de atuação é a mais antiga 
e busca gerenciar a eficácia organizacional por meio do uso adequado dos 
recursos humanos. Ela se preocupa com a questão de eficiência no projeto de 
tarefas, seleção e treinamento de funcionários e avaliação de desempenho. 
A parte organizacional se desenvolveu a partir do movimento das relações 
humanas nas empresas. Seu foco no trabalhador como indivíduo é maior do que 
a existente na parte industrial. Ela se preocupa em entender e compreender o 
comportamento individual e aumentar o bem-estar dos colaboradores no ambiente 
de trabalho. Os aspectos organizacionais abordam o comportamento e as atitudes 
dos funcionários, o estresse no trabalho e práticas de supervisão. 
Como podemos observar a área industrial e organizacional não podem ser 
distinguidas com clareza, e juntas elas sugerem toda a amplitude da psicologia 
organizacional (SPECTOR, 2005). 
 
7 
 
Aguiar (2002) coloca que “a psicologia organizacional no seu processo de 
desenvolvimento histórico enquanto ciência aplicada, tem se dedicado à 
adequação dos indivíduos membros da organização aos fins por ela definidos”. 
Isto caracteriza uma razão técnica identificada pela utilização dos indivíduos como 
meio para atingir objetivos determinados pela organização. 
A psicologia organizacional utiliza técnicas e instrumentos que atuam desde a 
seleção a partir de critérios pré-determinados pela empresa como características 
de personalidade, valores e sentimentos. O verdadeiro papel da seleção é atender 
a demanda da organização, admitindo pessoas que se moldem a ela e que se 
integrem à sua cultura e filosofia, sem questionamentos. 
O desenvolvimento da psicologia organizacional e o do trabalho no Brasil 
acompanharam as ocorrências mundiais relativas à área. Seu aparecimento está 
associado a crescente industrialização que ocorreu nos principais países do 
cenário Ocidental, no fim do século XIX e início do século XX (ZANELLI & 
BASTOS, 2004). 
 
Segundo Zanella & Bastos (2004) a busca de critérios e procedimentos 
para atender as demandas de avaliação e seleção de pessoal para as indústrias 
em grande expansão e de militares para o exército fez com que os métodos e 
teorias tivessem seus primórdios na área. O desempenho e eficiência no trabalho 
constituíram, desde o começo, preocupações que orientam as atividades dos 
psicólogos nas organizações. 
8 
 
Dois psicólogos são considerados os principais fundadores da área: Hugo 
Munsterberg e Walter Dill Scott eram psicólogos experimentais e professores 
universitários que se envolveram na aplicação de técnicas da psicologia para 
resolver problemas em organizações. 
Munsterberg estava mais interessado na seleção de pessoal e no uso de 
novos testes psicológicos, mas por falta de apoio dos colegas da universidade ele 
acabou mudando para a nova área da psicologia industrial. Scott também tinha os 
mesmos interesses de Munsterberg, assim como na Psicologia da Publicidade. 
Cada um deles escreveu um livro sobre esses tópicos, incluindo The 
Theory of Advertising, de Scott, e Munsterberg escreveu o primeiro compêndio 
sobre Psicologia Organizacional, com o título Psychology and Industrial Efficiency 
(SPECTOR, 2005). 
De acordo com Spector (2005, p. 14): 
A principal influência sobre o campo foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor, 
um engenheiro que estudou longamente a produtividade de funcionários em sua 
carreira. Taylor desenvolveu o que ele chamava de administração científica como 
uma abordagem para manejar os operários de produção em fábricas. (Spector, 
2005, p.14). 
Ainda segundo este autor, a administração científica inclui diversos 
princípios para orientar as práticas organizacionais. 
Em seus escritos Taylor sugeriu o seguinte: 
 
1. Cada trabalho deve ser análise com atenção, para que o modo otimizado de 
executar as tarefas possa ser especificado; 
 
2. Os colaboradores devem ser contratados de acordo com as características 
relacionadas ao desempenho do trabalho. Os gerentes devem estudar os 
funcionários para descobrir quais características pessoais são importantes; 
 
3. Os funcionários devem ser treinados para executar suas tarefas; 
 
4. Os funcionários devem ser recompensados por sua produtividade para 
incentivar melhor desempenho. 
9 
 
 
Podemos observar que apesar de mudanças e ajustes ocorridos ao longo 
dos anos, estas ideias aindasão consideradas importantes nas organizações até 
hoje. 
Para Zanelli & Bastos (2004) as raízes que vinculam a Psicologia com o trabalho, 
são encontradas no final do século XIX, fora dos Estados Unidos da América. Em 
1889, Patrizi fundou o Laboratório da Psicologia do Trabalho em Moderna, Itália. 
Kraeplin, na Alemanha e Mosso, na Itália, nos anos 90, investigaram aspectos 
psicofisiológicos ligados à fadiga e a carga de trabalho. 
Partindo das ideias de Taylor, Frank e Lilian Gilbreth passaram a investigar 
a forma pela qual as tarefas são realizadas pelas pessoas, desenvolvendo o que 
veio a ser chamado estudo do tempo e movimento. 
Estes estudos, cerne de uma perspectiva taylorista para potencializar a 
eficiência do desempenho no trabalho, estiveram na base do campo denominado 
Fatores Humanos, voltado para analisar e projetar ambientes de trabalho e 
tecnologias que levassem em consideração as características humanas. 
Depois o avanço desta área ocorreu de modo tão rápido quantos as 
exigências dos acontecimentos do mundo impuseram, como nas grandes guerras 
na primeira metade do século XX, quando os testes psicológicos tiveram longo 
uso e desenvolvimento, para atender as seleções de recursos humanos (ZANELLI 
& BASTOS, 2004). 
 
Durante as décadas entre as duas guerras mundiais, a psicologia 
organizacional cresceu para a maioria das áreas nas quais é utilizada hoje. À 
medida que as organizações foram ficando maiores, elas começaram a contratar 
psicólogos organizacionais para atender a muitos de seus inúmeros problemas 
funcionais, principalmente aqueles que eram relevantes para a produtividade. 
10 
 
Em 1921, a Penn State University concedeu o que muitos consideravam o 
primeiro título de Ph.D chamado naquele tempo de Psicologia Industrial, a Bruce 
V. Moore. 
Os psicólogos organizacionais começaram a montar empresas de 
consultoria que podiam oferecer serviços às empresas mediante remuneração. A 
mais conhecida destas consultorias foi a Psychological Corporation, fundada em 
1921 por James Mckeen Cattell, e que se mantêm ativa até hoje. 
Um dos mais importantes eventos desse período foram os estudos de 
Hawthorne, que duraram por mais de dez anos na Western Eletric Company, nos 
Estados Unidos (SPECTOR, 2005) 
. 
Segundo Zanelli & Bastos (2004, p 468) “as investigações de Elton Mayo 
na Western Eletric Company, marcaram as décadas de 20 e 30 e revelaram a 
importância de considerar fatores sociais ligados às situações de trabalho”. As 
ciências do comportamento atingiram relevância no mundo dos negócios. 
Mayo divulgou The human problems of industrial civilization, em 1933, um 
livro que sintetizou as descobertas daqueles estudos e deu impulso à Era das 
Relações Humanas. 
O campo de aplicação até meados da década de 30 estava direcionado a 
estudos e intervenções juntos aos incentivos financeiros, como treinamento, 
fadiga e monotonia, luminosidade e ventilação, testes de admissão, estudos de 
tempo e movimentos, turnos de trabalho, segurança e disciplina. 
Nas décadas seguintes, cresceu também para outros países 
industrializados, além dos EUA, as atividades dos psicólogos e de outros 
profissionais ligados à Ciência do Comportamento, dirigiram-se para os incentivos 
11 
 
financeiros como liderança e supervisão, relações interpessoais, comportamentos 
e atitudes, moral, avaliação de executivos, relação homem-máquina, entrevistas 
e aconselhamentos (ZANELLI & BASTOS, 2004). 
 
A segunda guerra mundial provocou um efeito estimulador sobre o 
desenvolvimento da disciplina, com muitos psicólogos de todas as áreas e 
especialidades contribuindo para o esforço de guerra. 
Com o resultado da guerra, as portas da psicologia aplicada se abriram, e 
criou uma divisão para a Psicologia Comercial e Industrial em 1944 e hoje 
conhecida com SIOP (Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional). 
Com o final da guerra, as duas áreas da Psicologia Organizacional continuaram a 
crescer, e por demonstrar seu valor à sociedade, as empresas privadas passaram 
a ter interesse cada vez maior no campo, implantando muitos procedimentos 
como os testes psicológicos (SPECTOR, 2005). 
Segundo Spector (2005) outro acontecimento que ajudou a formar o campo 
da psicologia organizacional foi a aprovação de da Lei dos Direitos Civis de 1964 
nos Estados Unidos, colocando em movimento as forças que causaram um 
grande impacto na forma das organizações contratarem e lidarem com seus 
colaboradores, sendo necessário a mudança de muitas práticas antes 
discriminatórias. 
Os psicólogos foram chamados a elaborar procedimentos que pudessem 
eliminar a discriminação no ambiente de trabalho. Em 1991, houve a criação da 
lei que beneficia as pessoas inválidas e deficientes e outra vez os psicólogos 
12 
 
foram chamados para encontrar meios de eliminar mais este problema 
envolvendo a discriminação. 
Até agora estudamos a Evolução Histórica da Psicologia Organizacional 
nos Estados Unidos que é onde foi iniciada. Agora falaremos um pouco sobre este 
processo no Brasil e nos demais países do mundo. 
Segundo Zanelli & Bastos (2004, p. 473): 
Até quase o final do século XIX, a economia brasileira era essencialmente 
escravocrata. Com o aumento do fluxo migratório e a chegada dos imigrantes 
europeus, deu-se início ao cultivo do café foram incrementadas as manufaturas e 
pequenos negócios, sobretudo nas regiões sul e sudeste. (Zanelli & Bastos, 2004, 
p. 473). 
Uma figura importante neste período foi o Visconde de Mauá, cuja 
diversidade nos setores de atuação e sucesso nos negócios fez atrair o capital 
estrangeiro. Mais estrangeiros buscaram o país nas primeiras décadas do século 
XX. 
Antunes (1998, apud ZANELLI & BASTOS, 2004 p. 473) coloca que 
psicologia aplicada ao trabalho surge nesta época, ligada às tentativas de 
racionalização e à procura de um caráter científico e inovador no controle dos 
processos de produção, exigindo assim maior eficiência econômica sob o 
argumento de melhoria das condições de trabalho dos operários. 
Nesta mesma época Léon Walther trouxe a psicotécnica para o país que 
foi colhido como um instrumento para colocar em práticas as teorias de Taylor. 
Posteriormente Henri Piéron iniciou os estudos dos testes psicológicos, também 
em curso sobre Psicotécnica, ministrado na Escola Normal de São Paulo. As 
primeiras aplicações de testes foram em 1924, no Liceu de Artes e Ofícios de São 
Paulo, sob direção do Roberto Mange. 
13 
 
 
A partir daí houve a expansão da aplicação de testes psicológicos na 
seleção de pessoas. Em 1930 foi criado o Instituto de Organização Racional do 
Trabalho (IDORT) para atender as expectativas dos empresários, treinando 
profissionais para a aplicação do Psicotécnico, que passou a ter considerável 
penetração nas empresas. O IDORT teve grande participação e importância para 
a aplicação da Psicologia do Trabalho no Brasil (ZANELLI & BASTOS, 2004). 
Podemos observar que a inserção da psicologia no mundo do trabalho 
acompanhou as mudanças industriais e veio se tornando uma necessidade dentro 
das grandes empresas, um trabalho que tinha um foco inicial somente na seleção 
de funcionários foi se expandindo e ganhando seu espaço o que a tornou 
essencial para as organizações do mundo moderno. 
Segundo Zanelli & Bastos (2004) em um estudo importante realizado na 
década de 80 o Conselho Federal de Psicologia traçou uma descrição da atuação 
do psicólogo no Brasil, pontuando dificuldades que envolviam a atuação 
profissional e sinais de que as transformações ocorridas estavam começando a 
traçar novos afazeres ou novas práticas nos diversos campos da psicologia. 
A este núcleo também se agregam outras funções clássicas da gestão de 
pessoas: treinamento e avaliação de desempenho. É perceptível também o 
aparecimento de algumas atividades que podem ser consideradas modernas e 
14 
 
não vinculadas tão estritamente ao modelo tradicionaldo psicólogo 
organizacional, entre elas: planejamento e execução de projetos, os diagnósticos 
situacionais e as funções de assessoria e consultoria. 
Tais atividades mostram um tipo de inserção profissional diferente por 
ampliarem o nível de intervenção frente aos problemas organizacionais, levando 
o psicólogo a lidar com problemas mais complexos e globais das organizações. 
 
A pesquisa mostra ainda, o aumento de psicólogos em atividades 
administrativas, de planejamento, consultoria, supervisão e assessoria. 
A crítica de diversos autores e profissionais da área sobre o modelo 
clássico de atuação do psicólogo organizacional ajudou a consolidar linhas de 
atuação inovadoras. Linhas estas que nascem das transformações no mundo do 
trabalho decorrentes do aumento do mercado interno e da competitividade entre 
as empresas que passam a exigir novas competências e formas de trabalho. 
 
Com relação à prática da psicologia organizacional, podemos dizer que ela 
muda de acordo com o país e região. Nos Estados Unidos a psicologia 
organizacional dedica sua atenção para a parte industrial e menos para parte 
organizacional. 
No Canadá e na Europa, a prática concentra-se um pouco mais na direção 
organizacional. Em partes isso ocorre devido ao forte movimento dos sindicatos 
nesses lugares, que depositam mais atenção nos direitos dos funcionários. 
Desse modo, boa parte da pesquisa sobre atitudes dos funcionários, saúde, 
segurança e bem-estar vem do Canadá e da Europa. 
 
1.2 Fortes influências internacionais na história da Psicologia Organizacional 
15 
 
 
Segundo as ideias de Peiró (2011), não é simples demarcar a data inicial 
de um campo profissional e/ou de uma disciplina. Ao decorrer dos anos, 
encontram-se inúmeros estudiosos interessados com o mundo do trabalho e com 
as pessoas nele envolvidas. Deste modo, nomes importantes merecem ser 
destacados, como, Patrizi, em Modena, que em 1899 criou um laboratório para 
pesquisar a fadiga; Kraeplin, na Alemanha e Mosso, na Itália, que nos anos 90 
estudaram aspectos psicofisiológicos relacionados à carga de trabalho; Lahy, na 
França, que foi um dos precursores na utilização de testes na seleção de 
trabalhadores e Scott que, em 1903, publicou o livro The teory of Advertising, 
sobre a psicologia da publicidade (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 
2014). 
 Entretanto, está no trabalho Psychology and Industrial Efficiency, em 1913, 
de Münsterberg o marco principiante mais reconhecido. Este marca o nascimento 
da psicologia industrial e traz as principais preocupações centrais da época e do 
novo campo, como a seleção de trabalhadores, os fatores que afetam a eficiência 
do trabalhador e as técnicas de venda, publicidade e marketing, representando, 
respectivamente, a busca pelo melhor sujeito para o trabalho, o melhor trabalho e 
16 
 
o melhor efeito possível, onde, neste sentido, elaboraram-se testes psicológicos 
com o intuito de ajustar as pessoas aos cargos (MÜNSTERBERG, 1913). 
Em 1933, Mayo divulgou, em The Human Problems of Industrial Civilization. 
Os resultados de seus estudos, em 1920 na Western Electric Company, revelaram 
a importância de se considerar os fatores sociais implicados em uma situação de 
trabalho. Essa pesquisa ficou muito conhecida pelo nome Hawthorne (bairro da 
cidade de Chicago) e deu impulso à era das relações humanas (MAYO, 1933). 
Na sequência, elementos do contexto macrossocial, político, econômico e cultural 
impuseram desafios e oportunidades para o surgimento de respostas neste meio, 
tais como: o processo de industrialização no período da Segunda Revolução 
Industrial, com a criação de máquinas novas, requisitando padronização no 
trabalho; a coação por reformas sociais e contra a exploração do trabalho em 
1998; a Primeira Grande Guerra, demandando a solução de problemas derivados 
da sobrecarga de trabalho; a grande depressão na década de 1930 e a Segunda 
Grande Guerra. Cabe ressaltar que o binômio avaliação psicológica e ajuste 
homem/máquina/trabalho instituiu o grande componente definidor desse período 
inicial (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2014). 
De acordo com as ideias de Shimmim e Strein (1998), as respostas aos 
desafios que surgiram nesse período que perdurou até 1945, foram o surgimento 
de psicotécnicas, testes psicológicos como ferramenta para a seleção de pessoas 
e o humano que se refere à elaboração de equipamentos para o uso. Por este 
viés, abordagens e métodos também surgiram, como a já citada psicologia 
industrial, a psicometria, os processos seletivos, análise e intervenção com foco 
em pequenos grupos e métodos de treinamento. Por conseguinte, de 1945 a 1960 
instaura-se o período denominado “expansão e consolidação pós-guerra”. Este 
caracterizou-se pela reconstrução da economia, das cidades e da vida social em 
geral, sendo uma fase de expansão e crescimento. Assim, na Europa e nos 
Estados Unidos emergem as entidades específicas e o psicólogo passa a 
trabalhar com uma gama de problemas organizacionais, como elaboração de 
postos de trabalho, seleção, treinamento, inserção de novas tecnologias, 
aquisição de habilidades, motivação e desenvolvimento organizacional. Dessa 
forma, a psicologia industrial é substituída pela organizacional (ZANELLI; 
BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2014). 
17 
 
Além disso, a Teoria X (tradicional) e a Teoria Y (emergente) de McGregor, 
divulgada em 1960, na obra The Human Side of Enterprise, merece relevância. 
Neste estudo vê-se dois modos divergentes de encarar o trabalhador. Na Teoria 
X, a ênfase é dirigida às metas da organização, administrando seus recursos 
humanos de modo autoritário. Por outro lado, na Teoria Y a atenção é dirigida à 
valorização do empregado, estimulando-o a alcançar suas metas e satisfazer suas 
necessidades (PÉREZ-RAMOS, 1990). 
Conforme Shimmim e Strein (1998), dentre os anos de 1960 e 1970 surge 
uma temporada de incertezas, onde a Guerra Fria espalhou conflitos em todo o 
mundo. Um modelo novo de relações de trabalho surge, ampliando-se a 
competição devido aos avanços na tecnologia, a busca de lucros e os conflitos 
nas organizações, apesar do nascimento do discurso da qualidade de vida no 
trabalho (QVT). No que diz respeito à psicologia, cresceram as críticas aos testes 
psicológicos e o desafio de ir além do âmbito individual da análise. Em 
contrapartida, manifesta-se a concretização de programas de QVT, a mudança de 
modelos de gestão de controle para compromisso e envolvimento, o foco não mais 
em pequenos grupos e cresce o debate sobre questões éticas. 
Fenômenos como o aumento do estresse, assédio moral ou violência 
psicológica têm sido foco de investigação de diversos autores, como Bernal (2010) 
e Zanelli et al. (2010). Ademais, com o aumento do desejo de equilibrar a vida 
profissional e familiar, embasado sob ética, transparência, justiça e refletindo a 
aposentadoria, houve um acentuado interesse de inúmeros profissionais por 
questões referentes à saúde do trabalhador (SILVA, 2007). 
2.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO NO 
BRASIL 
 
18 
 
 
 
O desenvolvimento da psicologia organizacional e do trabalho no Brasil 
acompanhou as mudanças mundiais, destacando-se inicialmente em um nível 
mais genérico, a psicologia geral. Seu aparecimento está associado à crescente 
industrialização dos principais países do cenário ocidental, no fim do século XIX e 
início do século XX. A partir do processo de regulamentação da profissão de 
psicologia na década de 1960, foi possível incluir fatos, eventos e estudos, os 
quais mencionam a POT (BORGES, 2010). 
 
Apesar do ingresso da psicologia organizacional nos estudos de psicologia, 
essa passava uma visão de compromisso com setores ideologicamente 
conservadores, fazendo com que pesquisadores criassem certa distância de 
pesquisas voltadas para a área. Contudo, com o crescente e visível aparecimento 
de indústrias passou-sea questionar a ação da POT, e de que maneira essa 
poderia auxiliar nos processos funcionais das empresas (BORGES, 2010). 
Diante desse processo, foi nas universidades, principalmente em São 
Paulo, no Rio de Janeiro e em Pernambuco, que aconteceram as primeiras 
experiências em psicologia organizacional, no que se refere à psicometria (WELL, 
2005). A partir desse contexto iniciou-se a utilização dos testes, nomeados 
19 
 
psicotécnicos, tendo sido destinados à área do trabalho, a fim de realizar seleção 
profissional. 
Com o avanço das tecnologias, a mudança de contexto cultural e social, as 
pesquisas apresentaram aumento significativo. O âmbito empresarial mostra a 
necessidade da presença de psicólogos para o desenvolvimento corporativo. 
Somando-se, vale registrar que aliados ao crescimento da psicologia 
organizacional e ao surgimento de pesquisadores, estão ações institucionais de 
associações científicas como a SBPOT (Associação Brasileira de Psicologia 
Organizacional e do Trabalho) e a ANPEPP (Associação Nacional de Pesquisa e 
Pós-graduação em Psicologia) (BORGES-ANDRADE; PAGOTTO, 2010). 
Em decorrência da necessidade de se construir caminhos inovadores e 
saudáveis para o exercício do trabalho e responder às exigências do mercado 
brasileiro, a POT atualmente, ocupa importante espaço como atividade 
profissional. É válido salientar que as demandas se modificam junto com a 
sociedade e a cultura, desse modo, o psicólogo deve estar aberto à incorporação 
de novas intervenções e ampliação dos objetivos de seu trabalho. 
2.1 Produção científica em Psicologia 
 
 
 Do ponto de vista hist6rico, a produção científica na área da psicologia 
organizacional sofre uma defasagem semelhante, mas não proporcional às 
demais área~ da psicologia no Brasil. Até meados de 1960, segundo Matos 
(1988), esta produção, isolada e radical ,relacionando-se principalmente a relatos 
de atividades clinicas e à aferições de testes e escalas, só se solidificando a partir 
de 1980 com a criação dos diferentes cursos de pós- graduação no Brasil. 
20 
 
A prática profissional, não tendo este respaldo da produção científica até 
então se limitava à aplicação ou repetição de instrumentos e à viabilização de 
teorias oriundas de países desenvolvidos, onde muitas vezes resultava urna 
adaptação grosseira deste material carente de um redimensionamento face às 
idiossincrasias culturais etc. 
 A .SBPC (Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência), entidade que 
Visa a aglutinar os esforços dos diversos centros produtores de ciência no País e 
que pode servir de termômetro para a situação da ciência no Brasil, pode nos dar 
uma Idéia da evolução desta produção científica no âmbito da Psicologia 'nos 
anos mais recentes. Observa-se a produção científica por vezes insignificante ou 
mesmo inexistente, no que diz respeito à psicologia organizacional: 
 
Existe um fenômeno paralelo à produção científica nesta área quando se 
consideram os trabalhos no contexto organizacional. Os profissionais da área se 
esforçam em criar instrumentos, manuais, adaptar os já existentes, pesquisar e 
escrever sobre novas formas de intervenção organizacional, teorizar sobre 
fenômenos organizacionais etc., sendo que esta produção muitas vezes foge aos 
padrões científicos estabelecidos ou é inacabada quanto a estes critérios 
científicos tradicionais, tendo em vista os objetivos limitados às fronteiras da 
organização, omitindo por vezes uma produção que poderia contribuir para o 
avanço ou novas descobertas neste campo do conhecimento. A nível dos cursos 
de graduação, naqueles cursos onde existe a disciplina de "Monografia", esta 
produção não-cadastrada, exceto quando transcende os limites do próprio curso 
21 
 
e passam a compor anais de reuniões científicas, nos impede de calcular a 
quantidade e qualidade destes trabalhos. No caso específico do Curso de 
Psicologia da UFC, identificamos uma afluência mínima de trabalhos que versem 
sobre temas de psicologia organizacional. No ano de 1989, das 52 monografias 
aprovadas, duas foram formalmente registradas e apresentadas na SBPC, ambas 
na área clínica e apenas 03 estavam diretamente voltadas para a área em 
questão. A "Revista de Psicologia" da Universidade Federal do Ceará, nos seus 
seis anos de existência, tem três artigos que podem ser considerados corno 
pertinentes ao nosso tema, sendo que dois destes artigos já foram publicados e 
um terceiro está no prelo. Somem-se a estes fatores a existência de poucos 
cursos de pós-graduação que tenham explícito o seu direcionamento para a 
psicologia organizacional em específico, ainda o fato de que no mercado de 
trabalho onde estes profissionais se encontram inseridos a correlação entre 
sucesso profissional e produção científica é duvidosa; o pragmatismo e o teor 
eminentemente técnico do seu, desempenho profissional desestimulam ou 
distanciam-no deste tipo de produção. E estabelecida uma contradição entre a 
demanda organizacional contra a entropia e a exigência da performance do 
psicólogo. 
 
2.3 As quatro fases da psicologia organizacional no Brasil. 
A descaracterização da psicologia organizacional se intensifica a partir do 
"cliniquíssimo" que permeia a formação e os currículos de psicologia nas 
universidades brasileiras 1O. Para compreender esta afirmação, é necessário que 
se leve em conta a inserção deste psicólogo a ser formado num mercado de 
trabalho e, do ponto de vista "sistêmico", numa sociedade que pressupõe 
valorações gradativas e status diferenciados às diferentes áreas de atuação 
profissional. Tampouco podemos negligenciar questões de ordem político-
econômicas no desenvolvimento da sociedade brasileira, que acompanham e de 
certa forma determinam a estrutura e o conteúdo dos currículos acadêmicos. 
22 
 
 
Grosso modo, podem-se detectar estas diferenças ainda hoje quando se faz 
uma comparação dos diferentes currículos e suas filosofias subjacentes entre as 
diferentes universidades. Some-se a este fato o escasso avanço da produção 
científica específica, especialmente quando se compara com as demais áreas da 
psicologia. Como vimos anteriormente, a psicologia industrial/organizacional 
iniciou a sua participação nos currículos dos cursos de graduação com o estudo 
e desenvolvimento de atividades na área psicométrica, o que é constatável, por 
exemplo, nos cursos de psicologia da USP, UFRJ e UFPE. 
Podemos observar que a formação do psicólogo foi precedida pela prática 
profissional que desta forma influenciava sobremodo os futuros currículos. Bastos 
(1988) questiona o modelo de atuação do psicólogo em função do contexto 
histórico-social em que a profissão surgiu e se desenvolveu, relacionando ainda 
este modelo à própria origem social destes profissionais. Este modelo de atuação 
é reproduzido pelas instituições de ensino, o que significa um reforço na 
manutenção desta práxis. Isto resulta numa prática questionável quanto a sua 
adequação à realidade social ou às possibilidades de contribuir na superação dos 
cruciais problemas do homem brasileiro. 
A promoção de urna identidade básica dos profissionais é intenção dos cursos 
de formação. Bastos (1988) concorda com a existência desta identidade e mostra 
a dificuldade para o estabelecimento de critérios que sejam divisores das 
diferentes áreas de atuação. Neste "gerneralisrno" da graduação, é possível 
defmir a nível formal, através de grupos de disciplinas e estágios, o 
23 
 
encaminhamento do profissional para diferentes áreas de estudo e de atuação. 
Podemos observar a nível da UFC, tomando como exemplo o curso de graduação 
em psicologia, certas tendências na formação do psicólogo organizacional, mais 
especificamente no que diz respeito à prática do estágio, em semelhança ao 
caminho seguido pela própria psicologia organizacional no Brasil. Transcrevemos 
a seguir os "divisores da psicologia organizacional" no Brasilconforme a 
concepção de Pierre Weil (1974), traçando um paralelo entre o desenvolvimento 
geral da psicologia organizacional no Brasil e a experiência da UFC: 
I - Fase preliminar: as bases científicas e universitárias 
A Psicologia Experimental penetra nos domínios da Filosofia, Educação e 
Psiquiatria, sendo ensinada nas universidades, sobretudo quanto à aplicação de 
testes psicológicos na educação e na clínica. Nesta fase, as primeiras gerações 
de futuros psicólogos industriais adquiriram os fundamentos científicos, mas sob 
um prisma de diagnóstico presquitivel, com predominância da psicometria. Isto 
explica a Psicologia Industrial e Orgaruzaciona ter começado por urna fase 
predominantemente psicométrica. 
 
II e III - Fase psicotécnica e fase educacional do treinamento nas organizações 
 Fase bastante técnica, objetivando a aplicação da psicologia experimental no 
âmbito do trabalho, predominando trabalhos de seleção profissional, visando 
adaptar o homem ao trabalho, segundo conceitos tayloristas. 
 
24 
 
 Tendo sido constatado que a seleção com os recursos psicotécnicos não era 
suficiente para a alocação adequada e rendimento do empregado, outros fatores 
foram detectados dentro da organização que podem contribuir para este trabalho. 
Houve desta forma urna expansão do papel do psicólogo neste setor. Podemos 
considerar aqui um rudimento do que seja uma abordagem sistêmica da 
orgamzaçao. 
Esta terceira fase continua, contudo, caracterizando uma expansão dos 
métodos anteriores; novas técnicas serão aplicadas em outros setores da 
organização. 
Podemos traçar um paralelo entre estas fases e o início de supervisão de 
estágio em psicologia organizacional do curso de psicologia da UFC no ano de 
1977, quando a preocupação principal seria a de capacitação dos estagiários para 
transferir técnicas para o contexto das empresas. A própria denominação das 
disciplinas básicas e de apoio ao futuro estágio: Psicologia do Trabalho e 
Psicologia da Indústria, juntamente com a bibliografia sugerida, dão margem a 
esta concepção do trabalho desenvolvido neste período. 
A área de psicologia organizacional ganha ainda nesta mesma época, um 
impulso "politizador" no que tange à concepção do papel do psicólogo 
organizacional. Desenvolvem-se então preconcepções do que se deve: e se pode 
.atingir com o trabalho desenvolvido nesta área O caráter ideológico atribuído à 
Psicologia como reforçadora das relações de exploração .no interior empresa 
esse compromisso com a manutenção do status quo organizacional, aliados a 
distanciamento das técnicas até então desenvolvidas e aplicadas, ferramentas 
consideradas imprescindíveis para a atuação na época, acentuaram as 
dificuldades na conciliação entre potencialidades do mercado de trabalho e 
ideologia dos novos estagiários. 
IV - Fase psicológica: 
Problemas da fase anterior que foram sendo sentidos no Brasil, EUA e Europa: 
a) eficientes métodos de recrutamento, seleção e treinamento ineficientes se não 
houver na orgamzaçao um clima organizacional! . resultante de uma "cultura 
organizacional", favorecendo e apoiando as mudanças propostas; 
 b) o treinador pode funcionar como agente de evolução (ou mesmo de 
revolução), mas também como agente catalisador e de estagnação; c) o homem 
25 
 
de recrutamento, seleção e treinamento deve ser na realidade um agente de 
mudanças, de evolução; d) é necessário que o psicólogo industrial se conscientize 
deste seu papel; e) o problema é saber como fazer evoluir o homem e a 
organização ao mesmo tempo. 
Trabalhos de psicólogos organizacionais (McGregor, Argyris, Blake e Mouton, 
nos EUA, e Max Pagês, na França) levaram às seguintes experiências: 1)todas 
as operações de uma organização são influenciadas pela cultura organizacional; 
2) os diferentes tipos de cultura organizacional (autoritária, paternalista, 
diplomática, participante etc. ...) exigem diferentes maneiras de recrutar, 
selecionar e treinar; 3) para que uma organização evolua, é necessário agir sobre 
a cultura organizacional; 4)s6 se consegue o item 3 acima por meio de estratégias 
de D.O. (Desenvolvimento Organizacional), em que os próprios dirigentes se 
empenham na mudança; 5) as operações de recrutamento, seleção e treinamento 
têm de adaptar-se ao estilo cultural escolhido. . Podemos destacar nesta 4! fase 
duas variantes que serão denominadas respectivamente de Subfase de 
sensibilização e Subfase de D.O., com as seguintes características: 
Subfase de sensibilização (década de 60) - adoção de processos de TGroup. 
Os métodos clássicos de discussão dos casos só mudam opiniões, mas não 
comportamentos efetivos. 
Subfase de D.O. (década de 70) - reconhecimento de que os métodos de 
sensibilização necessitam inserir-se numa estratégia de D.O. que envolvesse os 
próprios dirigentes das organizações. 
 Passada a fase da Administração de Recursos Humanos, o psicólogo formado 
curso de psicologia da UFC deveria se preocupar com o Desenvolvimento 
Organizacional; a visão macroscópica e sistêmica deveria nortear sua prática. 
Conceber a organização Como um sistema e interferir nesta organização a nível 
de D.O. era a principal meta neste segundo período da UFC. 
Surgem neste momento certas incompatibilidades entre o mercado de trabalho 
existente e as novas perspectivas de trabalho do novo estagiário. Preocupações 
com assuntos como ':motivação e satisfação no trabalho" poderiam ser geradoras 
de conflitos com as ideias preconcebidas do psicólogo "psicometrista" por parte 
das empresas. 
26 
 
Acompanhando estas mudanças, as disciplinas ganham nova denominação 
conteúdo, passando a se chamar "psicologia organizacional". O estágio é 
enriquecido? com novos recursos teóricos e metodológicos como, por exemplo, 
as supervisões grupais seminários integrados. 
 
O último período aqui considerado se caracteriza basicamente por uma 
conciliação dos dois períodos anteriores. A preocupação agora é resgatar o 
estudo das técnicas de trabalho do psicólogo organizacional para integrá-las 
numa concepção de organização que faltava à primeira fase que poderíamos, a 
partir de Pierre Weil (1974), denominar de "psicotécnica e fase educacional de 
treinamento nas organizações”. 
O Brasil tem um polo industrial e empresarial que, seguindo as suas 
características de país dos extremos, se localiza num continuam de artesanal ou 
pré-industrial (veja, por exemplo, as indústrias de redes, as fiações, as fábricas 
beneficiadoras, as usinas etc.) até a informatização e robotização (veja, por 
exemplo, as indústrias automobilísticas, os bancos, os polos petroquímicos, o 
desenvolvimento de tecnologia de ponta etc.). 
Neste universo organizacional heterodoxo, podem a qualquer nível permear 
as questões das relações de trabalho e grosso modo a interferência da psicologia 
organizacional. Não é nosso intuito neste momento qualificar ou graduar a 
participação de diferentes conhecimentos na manutenção e desenvolvimento 
organizacional. O que nos compete é abstrair deste universo multifacetário aquele 
elemento componente desta organização que, sob uma "lupa", pode ser analisado 
em suas funções ou consequências. 
No sentido inverso, isto é, vendo da "sala de espera" ou do "galpão da 
produção", não é difícil acompanhar ao longo da estrutura organizacional a 
impregnação de ações diferentes (aqui considerando também políticas e filosofias 
subjacentes) na vida do trabalhador, nas relações de trabalho e no sistema 
organizacional. As quatro fases aqui compreendidas que caracterizam a formação 
e a prática da psicologia organizacional no Brasil ainda servem de parâmetro para 
caracterizar diversas possibilidades e modelos acadêmicos e de prática 
profissional. 
27 
 
As universidades primam pela formação de profissionais que respaldem as 
necessidades do mercado, ainda que paralelamente funcione como um dos 
poucos ambientes propícios ao questionamentoe revisão destes princípios e 
modelos de ação. A demanda organizacional muitas vezes corrobora com a 
entropia do conhecimento da psicologia organizacional, freando sua evolução ou 
transformação. Limitando-se à execução e inserção de "tecnologia psicológica" no 
âmbito da organização, a psicologia funcionaria de "cara-metade" da engenharia 
industrial. "A fábrica, como se vê, prescinde da intervenção do psicólogo na 
escolha de seus funcionários e na manutenção de um bom andamento da 
produção. Isto é possível devido a dois mecanismos básicos: primeiro, através da 
intervenção da Engenharia Industrial, que se dedica ao estudo pormenorizado do 
trabalho, visando à maximização dos lucros por meio da simplificação ad 
extremum da atividade do operário, o que não só agiliza, pela divisão do trabalho 
na linha de montagem, a consecução do produto [mal, como também, e não 
menos importante, torna o operário fascinante substituível (eis aqui o verdadeiro 
agente de controle do comportamento dentro da fábrica); e, segundo, por um 
exército industrial de reserva farto e acotovelado às portas da fábrica à espera de 
demissões que possibilitem ao trabalhador o acesso cada vez mais raro ao 
emprego." (CODO, 1989, p. 199) 
A hipótese de que é possível fazer evoluir o homem e a organização 
concomitantemente é muitas vezes inviabilizada por fatores que também se 
originam na própria ação empresarial. A ação do psicólogo organizacional será 
incorporada à estrutura e sentida no sistema organizacional somente se localizada 
no nível do "fazer política", no estabelecimento da conduta organizacional. Katz e 
Kahn (1987) consideram está a "expressão mais significativa de liderança" e 
afirma que "o estabelecimento de política fica no âmbito da tomada de decisão. 
Esta perspectiva de ação do psicólogo organizacional já ganha mais espaço na 
sociedade organizacional brasileira e encontra correspondência no âmbito da 
formação acadêmica de certas universidades, como seria o caso da "quarta fase" 
por nós presentemente perseguida no curso de psicologia da UFC. 
3.0 O PAPEL DO PSICOLOGO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
28 
 
 
A psicologia organizacional é a psicologia que atua nas organizações: 
empresas, ONGs, instituições, governo. O papel do psicólogo nas organizações é 
o de um profissional que desenvolve estratégias para melhorar o ambiente de 
trabalho, em geral. 
Se ele atua em uma empresa por exemplo, ele pode contribuir com a 
estruturação ou reestruturação da empresa como um todo: desde o número de 
funcionários até a faixa salarial de cada um deles. 
Cabe ao psicólogo organizacional entender os fenômenos relacionados à 
vida do sujeito e seu contexto. Do colaborador com a organização. 
Um exemplo simples: em um determinado supermercado os funcionários que 
trabalham no caixa ficam em pé o dia todo. Provocar uma mudança simples como 
comprar cadeiras adequadas ao desempenho na ocupação pode ser uma das 
funções do psicologia dentro das organizações. 
Outro função, já mais comum, é o da recrutamento e seleção de pessoal. 
Imaginemos o mesmo supermercado, que está se expandindo. Com a expansão 
cem novos empregos serão oferecidos. 
Como contratar as pessoas para cada uma das vagas disponíveis? 
O psicólogo vai recrutrar os candidatos. Recrutar ou fazer o recrutamento quer 
dizer chamar, oferecer, divulgar as vagas que estão em aberto. A divulgação pode 
ser em jornais, internet, rádio, entre outros meios. 
A partir do recrutamento, aparecem os candidatos que querem trabalhar. 
Agora temos uma outra questão: como selecionar, escolher o melhor funcionário? 
Em suma, o papel da psicologia dentro das organizações é atuar como 
ponto facilitador e conscientizador entre os grupos que compõem a empresa, 
considerando os fatores de importância ao indivíduo como saúde, conforto, 
satisfação pessoal e profissional. As atividades exercidas pelo profissional da 
psicologia organizacional são fundamentadas em técnicas relacionadas ao 
homem e à organização a qual pertence, trazendo desenvolvimento para 
empresa, para o trabalhador e para a sociedade a qual ambos estão inseridos 
29 
 
(Campos, 2008). Durante toda a vida útil de uma organização, esta deve sempre 
estar adepta à psicologia como forma de acompanhamento dos indivíduos que 
integram este conjunto, evitando distúrbios e contratempos indesejados. Assim, 
os líderes devem ter uma visão clara dos objetivos que norteiam uma organização, 
sendo necessário contar com profissionais treinados capazes de exercer funções 
de diversos níveis de complexidade (Spector, 2002). Neste contexto, a psicologia 
organizacional se faz de grande valia, uma vez que abordados por avanços 
tecnológicos diários e estressantes, pode-se contar com os treinamentos 
constantes e apoio psicológico aos indivíduos que fazem parte do time. Sendo 
assim, pode-se afirmar que é incontestável e altamente relevante a necessidade 
de aplicar a psicologia em todos os setores de uma organização. 
 
 
3.1 O Papel do Psicólogo Organizacional na Promoção da Qualidade de Vida 
no Trabalho 
 
 
Segundo (SILVA, 2009), para haver a participação de todos os 
colaboradores nos processos produtivos para a organização, e a satisfação dos 
30 
 
demais integrantes, é necessário a colaboração de todos. Colocar em prática os 
conhecimentos, capacidades e habilidades são atitudes que proporcionará ativa 
a corporação. E como consequência produzirá benefícios intrínsecos para os 
funcionários, em gerar a satisfação para se empenhar nas suas atribuições. 
Qualidade de vida no trabalho, ou também conhecida pela sigla QVT, é um 
termo frequentemente utilizado no ambiente corporativo quando a questão é a 
qualidade de vida do trabalhador em seu local de trabalho. Há muito anos, as 
indústrias e seus dirigentes deixaram de lado algumas questões importantes como 
valorização humana e ambiental, focando apenas no avanço tecnológico, na 
produtividade e no crescimento econômico. Tal medida fez com que aumentasse 
consideravelmente a quantidade de trabalhadores estressados e desmotivados, a 
rotatividade de pessoal e a quantidade de afastamentos por doenças e acidentes. 
Tannhauser (1994) define que a Qualidade de Vida no Trabalho estuda o 
impacto das atividades laborais na vida das pessoas, bem como sobre a eficácia 
organizacional, além de analisar a participação dos funcionários na busca de 
resoluções dos problemas que a empresa enfrenta. Em uma definição atual, 
Fernandes (1996) afirma que QVT 
É um conjunto de fatores que, quando presentes numa situação de 
trabalho, tornam os cargos mais satisfatórios e produtivos. Na prática, QVT 
consiste na reformulação do desenho dos cargos/postos de trabalho, na 
criação de grupos de trabalho autônomos ou semi-autônomos, melhorias 
no ambiente com reflexos na produtividade e na satisfação dos 
empregados da empresa. (p. 12). 
Assim, o conceito de qualidade de vida no trabalho não se resume apenas 
a bons salários ou alguns benefícios, e sim relacionada à satisfação de um 
indivíduo em desenvolver sua carreira profissional e vida pessoal através de 
recursos que um ambiente de trabalho bem elaborado oferece. Tal satisfação é 
percebida por meio da compreensão das necessidades de cada colaborador, 
criando oportunidades de desenvolvimento e oferecendo ferramentas adequadas 
para o alcance dos objetivos almejados. Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow 
exibiu um estudo no qual é demonstrada a importância do suprimento de várias 
necessidades do homem, entre elas algumas ligadas à carreira profissional. 
31 
 
Neste estudo Maslow diz que todo ser humano possui cinco necessidades 
que se sobrepõe umas às outras hierarquicamente, de forma que são 
impulsionados a sanar tais urgências até que estejam completamente satisfeitas. 
A começar pelas fisiológicas, passando para as necessidades de segurança, a 
seguir as sociais, seguidos pela estima e, por fim, a realização pessoal(Tannhauser, 1994). 
 Percebe-se que tais necessidades de realização pessoal é o mais difícil de 
ser alcançado e por este motivo é imprescindível que as organizações atuais e 
futuras estejam atentas em liderar uma equipe na qual a criatividade, a autonomia 
e o pensamento estratégico estejam em constante presença. Este último nível 
citado por Maslow está diretamente ligado à qualidade de vida no trabalho, pois 
esta deixa de ser uma necessidade fisiológica ou social e passar a ser um objetivo 
pessoal do colaborador em atingir as metas e ser reconhecido como um 
profissional eficiente. 
Visto que a Psicologia Organizacional e do Trabalho tem como função 
melhorar a qualidade de vida presente na relação entre os indivíduos com a 
organização a qual pertence, o psicólogo organizacional é convocado a propor e 
implementar soluções para os problemas oriundos de tal relação, intervindo de 
forma prática e rápida frente aos desafios que surgem no cotidiano da 
organização. 
Ferreira (2008) salienta que existem diferentes formas de se definir 
qualidade de vida no trabalho, mas o conceito básico se refere a satisfazer as 
necessidades dos trabalhadores através da inserção dos mesmos na gestão e no 
desenvolvimento da empresa. Os principais aspectos que circundam a qualidade 
de vida no trabalho incluem condições físicas favoráveis e a experiência vivida 
pelo trabalhador no que diz respeito às suas atividades laborais. 
Em uma revisão de literatura publicada na Revista Eletrônica Psicologia e 
Saúde em Debate, Soares & Moura (2016) salientam que: 
 O comportamento que as pessoas têm, indicam se estão satisfeitas ou 
insatisfeitas, estatísticas relacionadas ao absenteísmo e a rotatividade altos 
a insatisfação com o trabalho. QVT envolve vários fatores como satisfação 
do trabalho, reconhecimento de resultados, salário, benefícios, 
32 
 
relacionamentos, ambiente psicológico e físico, poder de decisão, 
motivação, aceitação de mudanças, inovação e criatividade (p. 43). 
É imprescindível ter em mente que, conforme citado por Ferreira & Dias 
(2017) em um artigo publicado na mesma revista: 
Uma empresa que se preocupa com a QVT, com a satisfação de 
seus funcionários e tem um clima organizacional motivador, sempre tende 
a elaborar planos de ações para suprir as necessidades de seus 
funcionários, para uma melhor eficácia organizacional. A satisfação e a 
motivação não se resume somente no salário auferido, mas também pelo 
respeito e reconhecimento de sua importância dentro da organização (p. 
40). 
O psicólogo voltado para o ambiente organizacional opera de forma 
interventiva, como um agente de mediação individual e coletiva, onde busca 
compreender as diversidades no contexto laboral, analisando a fundo as possíveis 
variáveis que resultam nos problemas da organização. Nesta conjuntura, este 
profissional possui por propósito superar e transformar as referências negativas 
da situação em vivências de bem-estar no trabalho, de forma a assegurar a 
integridade física, psicológica e social do trabalhador (Ferreira, 2008). 
Em se tratando dos desafios enfrentados pelo psicólogo organizacional, 
existem alguns conflitos entre este e outros profissionais como, por exemplo, os 
administradores e gestores de recursos humanos, no quesito de como treinar e 
desenvolver as habilidades dos funcionários. Por se tratar de uma área muito 
específica, os psicólogos sucumbem a represálias no contexto organizacional, por 
final ocupando a condição de consultor, impedido de qualquer possibilidade de 
uma posição estratégica ou de tomar decisões acerca do desenvolvimento dos 
funcionários. 
Fica evidente que neste processo de transformação é crucial o 
engajamento tanto do psicólogo organizacional ou do departamento de Recursos 
Humanos, como também de todos os colaboradores, para que seja possível um 
ambiente saudável e suscetível ao desenvolvimento pessoal e profissional dos 
indivíduos envolvidos. Portanto, para os profissionais da psicologia aplicada ao 
trabalho, “é necessário ampliar a capacidade de cada colaborador para trabalhar 
33 
 
com mais assertividade e em equipe, sabendo lidar com os conflitos que podem 
causar sofrimento” (Ferreira, 2008, p. 87). 
No que tange ao tema do presente trabalho, sabendo da importância da 
qualidade de vida no contexto do trabalho, muitos profissionais da psicologia têm 
optado pelas áreas de saúde mental no trabalho, olhando mais atentamente à 
questão da satisfação que o ofício acarreta no trabalhador. Neste contexto, o 
psicólogo organizacional volta-se para aspectos como o sentido do trabalho na 
construção da identidade do indivíduo, a proteção da saúde do trabalhador, 
formulação de práticas e políticas adotadas pela empresa, bem como o estilo de 
gestão utilizado para atuar junto aos funcionários (Tosi & Batomé, 2013). 
Uma vez que o clima organizacional está estritamente ligado à relação que 
os indivíduos mantêm com a empresa e a cultura da organização, este influencia 
no desenvolvimento dos funcionários. Diante disso, o psicólogo deverá moldar o 
clima organizacional objetivando o fortalecimento da saúde do trabalhador e, 
consequentemente, o fortalecimento da empresa, através de estratégias que 
promovam a qualidade de vida (Santos & Caldeira, 2014). 
Em suma, o psicólogo organizacional possui um dever e compromisso ético 
com a saúde dentro das empresas, desenvolvendo atividades para o bem-estar 
dos funcionários, deixando de atentar-se somente com o trabalho mecanicista ao 
se voltar para as relações de trabalho, o ambiente, as equipes e a saúde psíquica 
de todos os envolvidos, evidenciando o quão fundamental é o papel do psicólogo 
como agente promovedor de saúde. 
3.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho 
 
Se adaptar às políticas e normas desenvolvidas pela corporação, têm 
deixado os colaboradores inflexíveis e improdutivos com às tarefas que são 
impostas aos mesmos. São poucos os funcionários que se apropria das regras e 
mudanças que é passado para os mesmos. Implantar ações de melhorias para a 
organização e para os funcionários, irá promover um impacto positivo, e ambas 
as partes sairão ganhando. (LIMONGI-FRANÇA, 2010). 
4.0 ÁREAS DE ATUAÇÃO – PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE ACORDO 
COM CRP. 
 
34 
 
Atua em atividades relacionadas a análise e desenvolvimento organizacional, 
ação humana nas organizações, desenvolvimento de equipes, consultoria 
organizacional, seleção, acompanhamento e desenvolvimento de pessoal, estudo 
e planejamento de condições de trabalho, estudo e intervenção dirigidos à saúde 
do trabalhador. Desenvolve, analisa, diagnostica e orienta casos na área da saúde 
do trabalhador, observando níveis de prevenção, reabilitação e promoção de 
saúde. Participa de programas e/ou atividades na área da saúde e segurança de 
trabalho, subsidiando os quanto a aspectos psicossociais para proporcionar 
melhores condições ao trabalhador. Atua como consultor interno/externo, 
participando do desenvolvimento das organizações sociais, para facilitar 
processos de grupo e de intervenção psicossocial nos diferentes níveis 
hierárquicos de organizações. Planeja e desenvolve ações destinadas a 
equacionar as relações de trabalho, o sentido de maior produtividade e da 
realização pessoal dos indivíduos e grupos inseridos nas organizações, 
estimulando a criatividade, para buscar melhor qualidade de vida no trabalho. 
Participa do processo de desligamento de funcionários de organizações, em 
processos de demissões e na preparação para aposentadorias, a fim de colaborar 
com os indivíduos na elaboração de novos projetos de vida. Elabora, executa e 
avalia, em equipe multiprofissional, programas de desenvolvimento de recursos 
humanos. Participa dos serviços técnicos da empresa, colaborando em projetos 
de construção e adaptação dos instrumentos e equipamentos de trabalho ao 
homem, bem como de outras iniciativas relacionadasa ergonomia. Realiza 
pesquisas e ações relacionadas à saúde do trabalhador e suas condições de 
trabalho. Participa da elaboração, implementação e acompanhamento das 
políticas de recursos humanos. Elaborar programas de melhoria de desempenho, 
aproveitando o potencial e considerando os aspectos motivacionais relacionados 
ao trabalho. Atua na relação capital/trabalho no sentido de equacionar e dar 
encaminhamento a conflitos organizacionais. Desempenha atividades 
relacionadas ao recrutamento, seleção, orientação e treinamento, análise de 
ocupações e profissiográficas e no acompanhamento de avaliação de 
desempenho de pessoal, atuando em equipes multiprofissionais. Utiliza métodos 
e técnicas da psicologia aplicada ao trabalho, como entrevistas, testes, provas, 
dinâmicas de grupo, etc. para subsidiar as decisões na área de recursos humanos 
como: promoção, movimentação de pessoal, incentivo, remuneração de carreira, 
35 
 
capacitação e integração funcional e promover, em conseqüência, a auto-
realização no trabalho. 
5.0 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
5.1 Recrutamento 
Quando surge uma vaga de trabalho, o psicólogo pode procurar por um 
profissional dentro ou fora da empresa para preenchê-la. Se nenhum funcionário 
da organização estiver apto para o trabalho, ou se a intenção for realmente trazer 
alguém de fora, será elaborado e publicado o anúncio de vagas disponíveis. 
Muitos currículos chegarão às mãos do psicólogo. Porém, apesar de eles 
trazerem informações sobre a formação acadêmica e a experiência profissional 
dos candidatos, não trazem informações concretas sobre o perfil daqueles 
profissionais. 
Por meio de testes psicológicos, dinâmicas de grupo e entrevistas 
individuais, o psicólogo identificará quais os candidatos estão mais qualificados 
para ocupar o cargo, de forma a atender às necessidades da empresa. Em 
trabalho conjunto com o gerente da área, ele orientará e ajudará na escolha do 
melhor profissional. 
O recrutamento de pessoal, segundo Marras (2011), é de 
responsabilidade do RH e tem como objetivo a organização e a seleção de 
pessoal no atendimento ao público interno e externo da empresa. Assim, pode-se 
dizer que o recrutamento é o conjunto de técnicas que visam atrair candidatos 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma 
necessidade da organização e deve ser encaminhada pelo gestor requisitante ao 
departamento de recursos humanos. Esse processo é formalizado, segundo 
Marras (2000), através de um documento denominado requisição de pessoal 
(RP). Na RP são registradas as características essenciais exigidas pelo cargo, 
juntamente com a descrição da função e perfil desejável. 
Assim, em posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o 
recrutador dará início ao processo de recrutamento e seleção. 
Uma área de R&S atuando de forma mais estratégica pode, a partir do 
entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos 
36 
 
indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao 
preenchimento de vagas. 
Chiavenato (2008), afirma que o intuito geral do recrutamento é divulgar 
as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que 
possuam determinadas características desejáveis, funcionando como uma ponte 
entre o mercado de trabalho e a organização. 
Existem “duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio 
da interna, os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante externa, 
os candidatos são recrutados no mercado de trabalho” (PONTES, 2004, p 87). 
Segundo Chiavenato (2002), o recrutamento interno procura preencher 
vagas em aberto na empresa, através do remanejamento de funcionários, 
oferecendo oportunidades para algumas promoções, gerando assim uma 
valorização do funcionário promovido e motivação para os demais. Já o 
recrutamento externo de acordo com Chiavenato (2002, p. 212) “funciona com 
candidatos vindos de fora”. Caso exista uma vaga aberta, a empresa busca o 
melhor meio de preencher essa lacuna buscando atingir seus objetivos. 
As organizações ao optarem pelo tipo de recrutamento interno ou 
externo, devem analisar as vantagens e desvantagens existente em cada caso, 
conforme quadro 1, a seguir: 
 
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO 
VANTAGENS 
• Aproveita melhor o potencial 
humano da organização; 
• Motiva e encoraja o 
desenvolvimento profissional dos 
atuais funcionários; 
• Incentiva a permanência do 
funcionário e a sua fidelidade; 
• Introduz sangue novo na 
organização: talentos habilidades, e 
expectativas; 
• Enriquece o patrimônio humano 
pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
• Aumenta o capital intelectual ao 
incluir novos conhecimentos e 
destrezas; 
37 
 
• Ideal para situações de 
estabilidade e pouca mudança 
ambiental; 
• Não requer socialização 
organizacional de novos membros; 
• Probabilidade de uma melhor 
seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos; 
• Custo financeiramente menos 
do que fazer recrutamento externo; 
• Renova a cultura organizacional 
e a enriquece com novas aspirações; 
• Incentiva a interação da 
organização com mercado de 
Recursos Humanos; 
• Indicado para enriquecer 
intensa e rapidamente o capital 
intelectual; 
DESVANTAGENS 
• Pode bloquear a entrada 
de novas ideias, experiências e 
expectativas; 
• Facilita o 
conservadorismo e favorece a rotina 
atual; 
• Mantém quase inalterado 
o atual patrimônio humano na 
organização; 
• Mantem e conserva a 
cultura organizacional existente; 
• Funciona como um 
sistema fechado de reciclagem 
continua; 
• Afeta negativamente a 
motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
• Reduz a fidelidade dos 
funcionários ao oferecer 
oportunidades a estranhos; 
• Requer a aplicação de 
técnicas seletivas para escolha dos 
candidatos externos – custo 
operacional; 
• Exige esquema de 
socialização organizacional para os 
novos funcionários; 
• É mais custoso, oneroso, 
demorado , e inseguro que o 
recrutamento interno; 
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno e Externo 
Fonte: França, et al, 2007, p.33 
 
 
- FUNÇÕES 
38 
 
• Preenchimento de novas posições 
• Substituição de Pessoas 
- PASSOS 
• Planejar as necessidades; 
• Atrair pessoas; 
• Escolher pessoas 
• Contratar 
 
RECRUTAMENTO 
• Subsistema Agregar Pessoas 
• Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende 
oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. 
• Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização; 
• É um sistema de informação através do qual a organização divulga e 
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que 
pretende preencher; 
• Gera um conjunto de candidatos para um cargo específico; 
• Anuncia a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos 
qualificados para disputá–lo; 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
⚫ Interno: O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão 
trabalhando dentro da organização, isto é, funcionários, para promovê-los ou 
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 
 
39 
 
⚫ Prós: ❖ Aproveita melhor o potencial humano da organização, ❖ Motiva 
e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, ❖ Incentiva a 
permanência e a fidelidade dos funcionários à organização, ❖ Não requer 
socialização organizacional de novos membros, ❖ Probabilidade de melhor 
seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, ❖ Custa financeiramente 
menos do que fazer recrutamento externo. 
⚫ Contras: ❖ Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e 
expectativas, ❖ Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual. ❖ Mantém 
quase inalterado o atual patrimônio humanoda organização, ❖ Mantém e 
conserva a cultura organizacional existente, ❖ Funciona como um sistema 
fechado de reciclagem contínua. 
⚫ Externo: O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão fora 
da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal 
 
TECNICAS DE RECRUTAMENTO 
Anúncios em jornais e revistas especializadas; 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
 Agências de recrutamento; 
 
Contatos com escolas, universidades e agremiações; 
 
 
41 
 
 
Intercâmbios com outras empresas; 
 
Cartazes ou anúncios em locais visíveis; 
 
 
 
 
42 
 
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; 
 
Consulta aos arquivos de candidatos; 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Empresas de headhunting. 
 
 
5.2 Seleção 
Ivancevich (1995, p. 777), apresenta a seleção como “processo pelo qual 
uma organização escolhe em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor 
alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais 
condições de mercado“. O que cabe considerar, entretanto, é que, se num sistema 
descentralizado, todas as gerências e chefias passam a ter atribuições referentes 
à seleção, deverá haver, como contrapartida, a competência técnica nessa área. 
“A tomada de decisão em relação à contratação é tarefa que se 
reveste de grande responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito pessoal” 
(IVANCEVICH, 1995, p.777). 
A seleção funciona como um filtro que permite as pessoas que apresentam 
características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. É, sem 
dúvida uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a finalidade de 
identificar as pessoas que possuam o perfil desejado pela analise e descrição de 
cargos (CHIAVENATO, 2005). 
Gil (1994, p. 61) afirma que: 
[...] pode se dizer que avaliar significa prever o comportamento futuro 
de candidatos pouco conhecidos numa situação de trabalho. [...] esse 
44 
 
processo requer algo a mais que a simples análise de dados. Requer sua 
interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de forma tal que ao final 
do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir 
vantagens e desvantagens da contratação do candidato. 
 
Chiavenato (2008), visa caracterizar a seleção de pessoal fundamentando-
se em dados e informações a respeito de um determinado cargo a ser preenchido. 
Ou seja, as exigências de seleção devem basear-se nas especificações do cargo 
cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão ao processo de seleção de 
pessoal, cruzando posteriormente, informações do ambiente (que compõe o cargo 
a exercer) x informações psicológicas de candidatos (chamado de personalidade, 
comportamentos, cognições, características pessoas, a depender da escola / 
abordagem teórica) para coleta de dados e finalmente, a escolha do candidato 
certo para o cargo certo. 
A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma 
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser 
preenchido (requisitos que o cargo exige do ocupante) e, de outro lado, o perfil 
das características dos candidatos que se apresentam para disputa-lo 
(CHIAVENATO, 2008, p.134). 
 
Sendo assim, a ideia de que as pessoas influenciam o funcionamento da 
organização, hoje não é mais posta em dúvida, levando as empresas a saírem de 
um modelo de centralização e autoritarismo para gestões que envolvem os 
conceitos de competências e profissionalismo. 
De acordo com Rodrigues (2009) atualmente, podemos encontrar no Brasil, 
empresas nos mais variados níveis de desenvolvimento, e consequentemente 
uma mescla de modelos administrativos. As corporações burocráticas e 
hierarquizadas ainda existem, mas vão dando lugar a empresas com poucos 
níveis hierárquicos e consequentemente mais flexíveis. Este cenário exige que o 
processo seletivo atual deva estar alinhado com os paradigmas empresariais e 
com a cultura organizacional, procurando funcionários que possuam 
comportamentos e atitudes adequadas a missão, a visão e aos objetivos 
organizacionais. 
45 
 
Após cientistas das escolas da administração terem descoberto a 
importância e contribuições dos psicólogos no suporte, auxílio e consultoria em 
processos de gestão de Recursos Humanos, conforme apontado por Santos, 
Franco e Miguel (2003), tivemos a partir 1930, investimentos consideráveis em 
pesquisas que discutiam a utilização de ferramentas de avaliação psicológicas 
inicialmente de uso clínico (como por exemplo, os testes Quati, IFP, IAT, Wartegg, 
dentre outros), sendo direcionadas ao ambiente organizacional, conforme afirma 
Alencar e Gomes (2005). 
Segundo Miguel (2001), atualmente, a maior demanda de serviços 
psicológicos aplicados a seleção de pessoal voltam-se a organizações de 
natureza privada, uma vez que sua administração se fundamenta em estratégias 
que levam a multiplicação de lucros e capitais financeiros, diferente de 
organizações sem fins lucrativos cujo a administração prioriza outros objetivos. 
Neste sentido, estas organizações representam grande porcentagem de 
empregabilidade de psicólogos e profissionais voltados a atividade de R&S de 
pessoal. 
SELEÇÃO 
• Subsistema Aplicar Pessoas 
• Estabelecer critérios de desempenho 
• Elaborar perfil 
• Relacionar os critérios com o perfil desejado 
• Planejar o processo seletivo 
• Estabelecer critérios de seleção 
• Processo de escolha do melhor candidato para o cargo (Robbins); 
• Processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, 
a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, 
considerando-se as condições de mercado (Ivancevich); 
 
PROCESSO SELETIVO 
⚫ Prós: 
46 
 
➢ Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e 
expectativas; 
➢ Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
➢ Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e 
destrezas; 
➢ Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 
➢ Incentiva a interação da organização com o MRH; 
➢ Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital; 
⚫ Contras: 
➢ Pode afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
 ➢ Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a 
estranhos; 
 ➢ Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos 
externos. Isso significa custos operacionais; 
 ➢ Exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
 ➢ É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento 
interno. 
⚫ Entrevistas 
⚫ Provas 
⚫ Testes Situacionais 
⚫ Testes psicológicos 
⚫ Testes físicos 
⚫ Dinâmica de grupo 
47 
 
⚫ Exame médico 
6.0 O PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL E AS TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
 
A seleção de pessoal não pode ser feita apenas com a avaliação da 
experiência e do conhecimento do trabalho realizado. Deve-se conhecer os 
aspectos relacionados à personalidade do candidato, pois assim o setor de 
recrutamento e seleção pode avaliar melhor o perfil do candidato e verificar se ele 
possui os requisitos exigidos pelo cargo. (FRANÇA, et al, 2002) 
Assim, o psicólogo organizacional tem um papel fundamental, pois 
deve focar, no processo de seleção, a personalidade do candidato somada às 
necessidades para o cargo, ou seja, deve considerar os requisitos exigidos pala 
empresa para a função, bem como as características pessoais dos candidatos. 
Esse trabalho exerce sobre o psicólogo uma grande pressão, pois “quando a 
administração fracassa na adequação correta, tanto o desempenho como a 
satisfação dos funcionários são prejudicadas”. (ROBBINS, 2005, p. 24) 
Nesse sentido, o processo de seleção é muito mais que uma simples 
contratação. Por isso conhecer a adequação de um teste para seleção de pessoal 
é fundamental para ter uma contratação assertiva, evitando desperdício financeiro 
e de temponuma escolha inadequada (PEREIRA, et al, 2003). 
Para que o psicólogo realize um R&S eficaz é necessário ter bem 
definido os requisitos exigidos para o preenchimento do cargo e a partir dessas 
informações o profissional dará início ao processo. De acordo com os critérios a 
serem avaliados, o psicólogo deve escolher a técnica mais adequada para realizar 
a seleção dos candidatos. Ivancevich (2008) destaca algumas técnicas que 
podem ser utilizadas na seleção de candidatos, entre elas: entrevistas, testes 
psicológicos de aptidão e personalidade, testes situacionais, testes médicos e 
físicos e dinâmica de grupo entre outros. 
Abaixo segue o conceito de algumas técnicas mais utilizadas pelos 
profissionais de Recrutamento e Seleção. 
 
6.1 Entrevista 
48 
 
 
A entrevista é a técnica mais utilizada na seleção de pessoal. Sua 
finalidade no processo de R&S segundo Marras (2000), é “detectar dados e 
informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo 
seletivo” (p.80). 
França (et al, 2002), diz que a entrevista deve pesquisar aspectos de 
conteúdo profissional e pessoal, tanto os relacionados a vida pregressa quanto 
aspirações futuras do candidato. Investigar hobbies e hábitos do candidato, 
também pode trazer revelações importantes sobre sobres suas preferencias e 
realizações. A linguagem corporal, ou seja, gestos, postura, aparência, também 
devem ser analisados na entrevista, pois, esses comportamentos demonstram o 
interesse do candidato na empresa e no cargo em questão. 
Para Gil (1994, p117) entrevista é quando “o investigador se apresenta 
frente ao investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de obtenção dos 
dados que interessam a investigação”. 
Para Chiavenato (2005, p. 161) 
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber 
entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam 
válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, 
contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as 
gerencias e suas equipes no processo de escolher 
candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e 
atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a 
49 
 
empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor 
com as novas aquisições de pessoal. 
 
Santos (et al, 2009), também ressalta a importância da participação 
ativa dos gestores na entrevista, tendo em vista que o psicólogo se encarrega de 
investigar o que tange as competências enquanto os gestores realizam uma 
entrevista mais técnica, visando a experiência e capacidade para a realização da 
função. 
6.2 Testes de conhecimento ou de capacidades 
 
 
Uma técnica de seleção bastante utilizada e que possui resultados 
satisfatórios são os testes de conhecimento ou de capacidade. Dentro deste 
contexto, analisa-se o conhecimento do candidato, são também aplicados testes 
para analisar o seu desemprenho. De acordo com Chiavenato (2000) as provas 
de conhecimento ou capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam 
medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo 
assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. 
França (et al, 2002, p. 69), que afirma que as provas de conhecimento 
podem ser gerais ou especificas, ou seja, as provas gerais “visam avaliar o grau 
de cultura geral do candidato”, já as provas especificas “visam avaliar os 
conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom 
desempenho da função´”. É importante que esses instrumentos sejam 
50 
 
desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons 
candidatos. 
 
6.3 Técnicas vivenciais 
 
De acordo com França (et al, 2002, p.70), as técnicas vivenciais 
“exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem 
ativamente delas. Por serem atividades de atuação e/ou simulação de 
determinada circunstância, o candidato perde o controle da situação, assim os 
resultados se tornam mais espontâneos e verdadeiros. Essas técnicas necessitam 
de planejamento e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, os quais 
consigam controlar a situação e evitar possíveis conflitos dos participantes. 
As técnicas vivenciais podem ser classificadas segundo França (et al, 
2002, p. 70) em: 
• Provas situacionais: relacionadas às tarefas do 
cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a 
operação de uma empilhadeira. 
• Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com 
situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais 
os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois 
permite observar problemas de relacionamento, integração 
social, liderança etc. 
51 
 
• Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da 
personalidade através de um papel social atribuído, no qual 
o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem 
e as dimensões desse papel. Por se tratar de uma 
representação, o candidato fica livre para expressar 
sentimentos, valores e emoções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.4 Testes psicológicos 
 
52 
 
 
Outro recurso muito utilizado no processo de seleção, são os testes 
psicológicos. 
França (et al, 2002, p.69), conceitua os testes como “instrumentos 
padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do 
examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi 
revelado na situação teste”. 
De acordo com a resolução do CFP 002/2003: 
Os testes psicológicos são instrumentos de avaliação ou 
mensuração de características psicológicas, constituindo- se 
um método ou uma técnica de uso privativo do psicólogo, 
em decorrência do que dispõe o § 1° do art. 13 da lei no 
4.119/62. [...] são procedimentos sistemáticos de 
observação e registro de amostras de comportamentos e 
respostas de indivíduos com o objetivo de descrever e/ou 
mensurar características e processos psicológicos, 
compreendidos tradicionalmente nas áreas emoção/afeto, 
cognição/inteligência, motivação, personalidade, 
psicomotricidade, atenção, memória, percepção, dentre 
outras, nas suas mais diversas formas de expressão, 
53 
 
segundo padrões definidos pela construção dos 
instrumentos (MACHADO, 2007, p. 19). 
 
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam 
principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes 
em cada candidato, com o objetivo de prever o seu comportamento em 
determinadas formas de trabalho, ou seja, “baseiam-se nas diferenças individuais 
e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas 
de resultados de amostra” (CHIAVENATO, 2008, p.152). 
Pasquali (1999), afirma que o psicólogo deve fazer a escolha do teste 
psicológico após definir os atributos e características a serem avaliados, investigar 
na literatura especializada os melhores instrumentos disponíveis para cada 
objetivo desejado e, principalmente, avaliar as características psicométricas dos 
instrumentos a serem utilizados, como sensibilidade, validade, precisão e 
existência de normas especificas e atualizadas para a população brasileira. 
 
Machado (2007), afirma que a função do teste é medir as diferenças 
entre os indivíduos ou entre as relações do mesmo individuo em diferentes 
ocasiões. A autora ressalta que os testes psicológicos devem ser entendidos 
como instrumentos auxiliares na coleta de dados e que, juntamente com as 
demais informações organizadas pelo psicólogo, auxiliam na compreensão do 
todo, facilitando assim a tomada de decisão. 
54 
 
Chiavenato (2008) diz que os testes psicológicos constituem uma 
medida objetiva e estandartizada de uma amostra do comportamento, no que se 
refere a aptidão das pessoas, eles “são utilizados como medida de desempenho 
e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob 
condições padronizadas” (p.151). Ainda conforme Chiavanato (2008), os testes 
psicológicos apresentamtrês características que as entrevistas e provas 
tradicionais ou objetivas não têm: 
• Preditor: é a capacidade de um teste oferecer resultados 
prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. 
• Validade: é a capacidade do teste de aferir exatamente aquela 
variável humana que se pretende medir. 
• Precisão: é a capacidade do teste apresentar resultados 
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. É a consistência da 
mensuração e ausência de discrepância de medida. 
 
Ainda segundo o autor todo instrumento de seleção deve possuir 
características de validade e de precisão. 
Os testes psicológicos são divididos em duas categorias segundo 
Marras (2000), sendo: 
• Testes de aptidão: que avaliam as características 
naturais dos candidatos e possíveis capacidade para 
realização de determinadas tarefas. 
• Testes de personalidade: são utilizados para conhecer 
o sistema endógeno dos indivíduos, formado por 
características unas que determinam o perfil 
comportamental de cada um. 
 
“Testes são ferramentas. São um meio para alcançar um fim. Podem 
ser mal aplicados, o que limita ou anula sua utilidade. A responsabilidade última 
pelo uso e interpretação apropriados dos testes é do psicólogo” (MACHADO, 
2007, p. 20). 
Machado (2007), pontua alguns cuidados que devem ser tomados na 
aplicação dos testes psicológicos, são eles: 
55 
 
• Observação dos aspectos físicos do(s) avaliando(s): medicações, 
estado de cansaço, problemas visuais e auditivos, alimentação etc. 
• Condições psicológicas: problemas situacionais, alterações 
comportamentais, a fim de identificar possíveis situações que possam influenciar 
na qualidade do desempenho do sujeito. 
• Rapport: no início da avaliação é importante salientar os objetivos da 
mesma, procurando esclarecer todas as dúvidas. 
• Princípios de padronização do teste: durante a aplicação é de 
responsabilidade do psicólogo observar se não há instruções diferentes do que 
estabelece o manual. 
• Seguir rigorosamente as orientações do manual: o psicólogo deve 
seguir todas as orientações de aplicação descritas no manual, porém não precisa 
adotar postura estereotipada e rígida para tal função. 
• Utilizar material original: é proibido o uso de materiais fotocopiados, 
pois podem acarretar em problemas futuros. 
• Postura do psicólogo: na hora da aplicação o psicólogo deve ser 
claro e objetivo, inspirar tranquilidade evitando a acentuação da ansiedade 
situacional típica da avaliação. 
• Registros da aplicação: o trabalho pode ser facilitado se o psicólogo 
registrar os eventos de forma pormenorizada da aplicação, ou seja, os 
comportamentos do candidato durante a aplicação. Isso facilitará na hora da 
sistematização dos dados e auxiliará o profissional na conclusão de seu trabalho. 
Após a aplicação dos testes, a próxima etapa segundo Machado 
(2007), é a avaliação dos mesmos. O manual do teste aplicado deve ser 
consultado e o psicólogo deve segui-lo rigorosamente. O sigilo das informações 
deve ser assegurado pelo profissional, os materiais devem ser guardados em local 
adequado, cabendo ao psicólogo a confecção do laudo de avaliação e devida 
divulgação das informações coletadas. 
França (et al, 2008, p.69), afirma que “o uso dos testes e provas 
psicológicas, conjugados com outros recursos, é o procedimento de maior 
segurança de que se dispões”, pois, vários estudos indicam que o emprego desse 
instrumento supera os índices alcançados pelos processos tradicionais ou pelo 
recrutamento ocasional. 
56 
 
Deste modo, somando os testes com as demais ferramentas de 
seleção teremos um processo de seleção rico em informações, proporcionando 
uma visão global dos candidatos, facilitando assim, a escolha do melhor 
profissional para o cargo. 
 
7.0 DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS 
 
De acordo com Chiavaneto (2009) nas organizações acontecem dois 
processos, a contratação e demissão de funcionários que ocorre de tempos em 
tempos. Essas demissões são chamadas rotatividade, e essa rotatividade é parte 
do mundo corporativo, porém, um nível elevado de rotatividade pode significar 
uma perda de produtividade, saúde organizacional, lucratividade e podendo a 
impactar na motivação e comprometimento das pessoas, inclusive afetar 
diretamente no relacionamento da empresa e clientes. Muitas vezes essa 
rotatividade se dá também pelos pedidos de demissão de funcionários que, além 
de perder bom talento, precisará ir buscar outro no mercado de trabalho, 
demandando tempo, dinheiro e desgaste. 
Rigotti, 2005 (apud Chiavenato, 2009 pg 66) existem 
dois tipos de desligamentos: aquele por iniciativa do 
funcionário, que decide encerrar a relação de trabalho com 
o empregador seja por motivos pessoais ou profissionais. Ou 
então por iniciativa da organização, quando a mesma decide 
demitir seu funcionário por motivos diversos, entre eles: a 
substituição de outros que sejam mais adequados às 
necessidades da empresa, ou para corrigir problemas de 
seleção inadequada, ou ainda para reduzir sua força de 
trabalho. 
Tentar entender o que pensam as pessoas ao serem desligada/ demitidas 
no processo de pedido de demissão da organização é de extrema importância 
para esclarecimentos a respeito de como elas se sentem em relação à 
organização, ao ambiente de trabalho para tentar corrigir problemas e fazer 
modificações positivas no ambiente de trabalho. 
57 
 
De acordo com Pires & Macêdo (2006), a entrevista de desligamento é uma 
ferramenta de gestão de pessoas utilizada pelas empresas, pode ser realizada 
pelo setor próprio da empresa que muitas vezes é um funcionário de RH ou um 
(a) psicólogo (a) ou mesmo um serviço terceirizado. Funcionários em processo de 
desligamentos são submetidos. Seu objetivo é compreender as causas que 
levaram a esse afastamento e propiciar à organização uma oportunidade de 
avaliar seus processos, ouvindo o que o empregado desligado tem a dizer, 
reforçar pontos positivos que o colaborador trouxe a empresa, o preparar para a 
vida sem aquele emprego e mostrar que existem outras oportunidades. Este 
processo é de muita importância para o funcionário pois se desligar da 
organização é desligar-se de um grupo que muitas vezes é uma rede para o 
cooperador. Quando a ruptura com a empresa é planejada pode ser um processo 
menos doloroso, traumático e ajudar com que a pessoa siga em frente com mais 
facilidade em frente. 
7.1 Qual é a importância da entrevista de desligamento para a organização? 
A entrevista de desligamento representa um grande potencial para gerar 
dados relevantes sobre a cultura empresarial e também de melhoria de processos 
da organização. Ela deve ser adotada tanto para casos de demissão quanto para 
pedidos de demissão. 
Uma atividade que complementa o desligamento é a entrevista de 
desligamento ou a entrevista de saída. Poucas organizações a realizam de forma 
sistemática, mas elas podem trazer contribuições importantes. A entrevista de 
desligamento consiste numa conversa com um empregado cuja saída, por 
iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida. É feita pelo psicólogo de 
recrutamento e seleção, sem a presença de nenhuma outra pessoa. Como a 
organização tem dez dias para homologar a saída do empregado depois de feita 
a comunicação, a entrevista é quase sempre realizada entre a comunicação e a 
homologação (Lacombe, 2005). 
Uma entrevista de desligamento vai permitir coletar dados que 
proporcionarão o aperfeiçoamento da função de Recursos Humanos ou a 
identificação de outros tipos de problemas que a organização deve e pode 
examinar. Essa entrevista também aperfeiçoa a política de pessoal da empresa, 
58 
 
pois permite que se obtenham dados sobre a qualidade dos serviços. Favorece, 
ainda, a identificação de possíveis problemas administrativos, de produção, de 
liderança, controla a qualidade da seleção de pessoal, entre outros. (Ribeiro, 
2005)Basicamente, o objetivo desse tipo de entrevista é identificar o que motivou 
o pedido de demissão. Por exemplo, aparentemente, não há nada de errado, se 
um funcionário pediu demissão para ganhar um salário maior em outra empresa, 
desempenhando as mesmas funções. Contudo, se esse motivo passa a ser 
alegado, com freqüência, por outros demissionários, isso talvez indique a 
necessidade de revisão da tabela salarial. No entanto, se ele pediu demissão para 
receber o mesmo salário no novo emprego, pode ser indicativo de que se deva 
procurar saber o motivo real de seu desligamento. (Ribeiro, 2005). 
A tendência, para Lacombe (2005), é de uma avaliação negativa da 
organização e das chefias no momento da demissão. O empregado que está 
saindo quase sempre está descontente e isto se reflete de forma clara nessas 
entrevistas. Portanto, uma entrevista de desligamento isolada não significa quase 
nada. No entanto, se várias entrevistas apontam, de forma consistente, na direção 
de problemas em determinada área ou determinado tipo, é provável que sejam 
necessárias algumas providências para resolvê-los. Para emitir comparações e 
conclusões, a entrevista deve ser estruturada ou, pelo menos, semi-estruturada, 
isto é, com perguntas previamente estabelecidas e respostas livres. Uma 
vantagem da entrevista é que o empregado diz tudo o que pensa, embora com 
viés negativo, mas não esconde nada, pois nada tem a perder. 
Ribeiro (2005) aponta que de modo geral, a entrevista de desligamento não 
deve ser conduzida pelo gerente imediato do funcionário demissionário, que pode 
se deixar influenciar por aspectos subjetivos do seu relacionamento com o 
subordinado. 
A razão pela qual essa entrevista costuma ser feita pelo serviço de 
recrutamento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com experiência 
para conduzir uma entrevista deste tipo e, também, porque as conclusões 
59 
 
encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções. Além disso, 
o desligamento é o complemento da admissão, seu objetivo é o mesmo, embora 
no sentido inverso, ou seja, determinar quem deve ficar na organização. Em caso 
de empregados de alto nível, a entrevista pode ser conduzida pelo próprio diretor 
de recursos humanos. Essas entrevistas devem ser estruturadas, uma vez que 
terão de ser comparadas com outras e tabuladas (Lacombe, 2005). 
Segundo Lacombe (2005), o entrevistador deve preparar cuidadosamente 
a entrevista, deve ser conciso e colocar os assuntos de forma clara e definitiva. 
Deve evitar debates e discussões sobre fatos que ocorreram no passado que 
levaram à decisão da dispensa. Deve evitar humilhar o funcionário demitido e 
mesmo evitar comentários sobre desempenhos negativos. Deve ouvir o demitido 
e procurar mostrar que compreende seu ponto de vista, porém sem lhe dar razão. 
Além disso, deve se manter calmo e focado na entrevista. 
Ribeiro (2005) explica que o profissional responsável pela entrevista, deve 
procurar deixar uma boa imagem da organização. Pois ela faz parte da vida 
profissional do ex-funcionário. Além disso, ele ressalta que não será nada 
agradável saber que um ex-funcionário tem feito propaganda negativa da 
organização. Por fim diz que o entrevistador deve aproveitar a oportunidade para 
agradecer ao funcionário pelo trabalho prestado a organização. 
Para Bispo (2009), o profissional tem a liberdade de aceitar ou não 
participar dessa entrevista. É importante que a entrevista seja mais informal, como 
um bate-papo, porém em caráter confidencial e em local reservado. Como a 
entrevista de desligamento é um documento, deverá ser preenchida 
obrigatoriamente em todos os campos, com exceção no caso em que o ex-
colaborador se recusar a responder as questões. Neste sentido, o documento 
deverá conter o parecer da entrevista, o parecer do superior imediato e ainda ser 
arquivada. 
A entrevista deve abranger aspectos, como o motivo que levou ao 
desligamento, opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas, opinião a 
respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho, opinião sobre 
60 
 
salário, benefícios e oportunidades de carreira na empresa e a opinião sobre as 
oportunidades existentes no mercado de trabalho. (Dutra, 2006) 
Em caráter complementar, Bispo (2009) ressalta que a entrevista de 
desligamento é uma ferramenta fundamental para as empresas que valorizam a 
prática do feedback. A entrevista pode incluir questões, como a imagem da 
empresa que o funcionário levará ao se desligar, se a empresa ofereceu as 
oportunidades necessárias para o desenvolvimento profissional, se houve algum 
fator específico que dificultou a ascensão da sua carreira na organização, qual 
sua opinião sobre o ambiente físico, se há alguma sugestão para melhorar as 
instalações físicas, dos programas desenvolvidos pela organização, qual mais 
atendeu suas expectativas e qual precisa ser revisto, qual a sua opinião em 
relação aos canais de comunicação interna, se tem algum comentário a fazer 
sobre o trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, se voltaria a 
trabalhar na organização e porquê e, por fim, se gostaria de falar algo sobre o qual 
não foi perguntado durante a entrevista. 
Antes de tudo, o atendimento aos dispensados deve ser traduzido em 
apoio humano. Ao ser dispensado, o indivíduo terá a sua auto-estima abalada e 
precisará voltar a acreditar em si mesmo. Ele vai ter de elaborar a situação e tornar 
a agir com eficiência na busca de novo emprego. O demitido deve ter a 
oportunidade de falar. É um impulso natural querer desabafar, extravasar. A 
disposição para escutar, ouvir queixas, dar explicações, para consolar e estimular 
a pessoa, é uma demonstração de consideração. O efeito de apoio ao ex-
funcionário ajuda-o no sentido de que este poderá mostrar-se mais confiante na 
solução do problema. O ajuda também durante o processo seletivo em outras 
organizações, enfrenta a situação mais bem preparado, sabendo como organizar 
um currículo, como se apresentar para as entrevistas e como negociar salários e 
condições de trabalho. (Ribeiro 2005) 
No plano social as implicações podem afetar os remanescentes, que 
permaneceram no trabalho, pois “são comuns as menções à perda de referências 
sociais provocadas pelo afastamento de colegas” (Machado 2004 apud Silva e 
Vergara, 2002). Ainda, para Machado (2004 apud Caldas, 2000), o agravamento 
pode ser maior se houver sobrecarga de trabalho para os remanescentes, 
61 
 
comprometendo o clima organizacional, as relações de trabalho e até mesmo a 
qualidade dos produtos. 
Segundo Holllenbeck (2006), muitos empregadores receiam que as 
políticas de redução de quadro pessoal que adotaram nos anos oitenta podem ter 
matado a lealdade à empresa na década de noventa. A satisfação no trabalho é 
um sentimento agradável que resulta da percepção de que o trabalho realiza ou 
permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. A 
insatisfação é um indicativo do declínio do compromisso organizacional, o grau 
com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega. 
Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de esforço em favor 
da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa. 
Uma maneira relevante de auxiliar o ex-funcionário nessa nova jornada é 
a carta de referência. Segundo Machado (2004) a demissão produz também uma 
idéia associada de que é preciso iniciar um novo trabalho em outro lugar. Assim, 
a tristeza do aparente fracasso mistura-se ao medo da nova situação. Nesse 
contexto, torna-se imposição ao indivíduo não viver sua tristeza, mas sim buscar 
coragem para começar novamente. Ribeiro (2005) defende que a organização 
precisa recompensar o demitido. Os empregados que deram uma contribuição 
significativa, que ajudaram a organização a crescer, que demonstram fidelidade e 
dedicação em comuns, por sua participação positiva, merecem uma recompensacom ocasião da sua saída. 
A carta de referência pode ser traduzida em motivação ao restante da 
organização. Para ter direito a carta de recomendação o ex-funcionário não deve 
ter faltas e deve atingir uma pontuação mínima na avaliação de desempenho, de 
acordo com seu RT (Regime de Trabalho), conforme a resolução da instituição. 
Desta forma, a carta de referência poderá transmitir ao ex-funcionário e 
aos remanescentes, lealdade, motivação e produtividade, além de confortar o ex-
colaborador ao facilitar-lhe um novo emprego, aprovando assim a imagem da 
instituição junto à sociedade e mantendo a sua confiança diante desta. 
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/clima-organizacional
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-clinica/uma-abordagem-psicologica-sobre-o-medo
62 
 
7.1 Modelo de entrevista de desligamento: 
Nome: Colaborador L. 
Cargo: Recepcionista 
Data da admissão: 02 de fevereiro, 2019 
Data da demissão: 25 setembro, 2019 
Motivo do desligamento: demissão 
 
Como você enxerga a empresa mediante o seu afastamento? 
Agradeço a oportunidade de aprendizado, sinto muito por não ter dado certo e lamento 
pelos meus erros. A clínica é um bom lugar para trabalhar e espero que cresça. 
1. Você se sente valorizado pela empresa? 
Sim, sinto que meus esforços foram reconhecidos e agradeço pela preocupação 
comigo. Aprendi sobre cuidados com animais, medicações, aprendi coisas que talvez 
me sirvam um dia. 
2. Você voltaria a trabalhar na empresa caso houve a possibilidade? 
Sim, claro. 
3. Como era seu relacionamento com seus colegas de trabalho? 
Era bom, nos damos muito bem. Quando um precisava sair ou chegar mais cedo 
sempre era possível, nos ajudávamos. 
4. Quais atividades você mais gostou de exercer na empresa? 
Gostei de acompanhar cirurgias. 
5. Qual é a sua opinião sobre o salário que lhe foi pago na empresa? 
63 
 
Compatível com o mercado, o vale alimentação é muito bom. 
6. Qual sua área de experiencia? 
Curso de vigilante, segurança e recepção. 
7. Suas habilidades? 
Educado, atencioso, receptivo, presto muita atenção no ambiente a minha volta, gosto 
de aprender, comunicativo 
 
 
7.2 Outplacement 
 Conceito Outplacement é uma solução profissional, elaborada com o 
objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas 
organizações. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os 
envolvidos. 
No Brasil, em meados da década de 80, as soluções de outplacement 
passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas 
nacionais prestadoras deste tipo de serviço. Em meados da década de 90 
começaram a chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, 
aumentando a competitividade deste mercado. 
Hoje, no Brasil, este tipo de serviço conta com diversas empresas, 
nacionais e multinacionais, além de profissionais e consultores autônomos, que 
dentre outros serviços, oferecem soluções diversas de gestão de talentos, dentre 
elas o outplacement. 
7.2.1 Objetivo (Vantagens) 
Qual funcionário não ficaria satisfeito em saber que a empresa que ele está 
se desligando, contratou uma empresa para fazer a sua recolocação no mercado? 
A satisfação é geral, além de causar um aspecto positivo nos que estão saindo, 
motiva os atuais funcionários e também os que desejam trabalhar na empresa. 
Além de ser uma forma responsável, também é a maneira da organização fazer 
seu marketing pessoal. 
64 
 
O outplacement auxilia a empresa a manter uma boa imagem junto aos 
colaboradores e à comunidade, pois os colaboradores sempre ficam satisfeitos 
quando sentem que a empresa dá valor e se preocupa diretamente com eles. A 
comunidade valoriza ações de empresas que respeitam seus colaboradores. 
Planejar melhoria, planos de carreira e fazer com que os colaboradores 
sintam-se funcionais nas empresas é essencial. O serviço de outplacement, nesse 
caso, entra como uma atividade que abrange e tem como objetivo aumentar as 
chances de planos, estudar a solução para a carreira, levando em conta as 
realidades e as tendências do mercado, a experiência e o objetivo da pessoa e da 
empresa em questão. 
8. ANALISAR E DESENVOLVER CARGOS 
 
Outra tarefa que cabe a esse psicólogo é definir quais são as 
responsabilidades e exigências de cada cargo dentro da organização. Além disso, 
ele também identificará se há a necessidade da criação de novos cargos. 
Os benefícios concedidos e o valor dos salários exigem uma atenção especial. 
Eles são a recompensa que o trabalhador recebe pelo seu trabalho e, junto com 
a realização profissional, são considerados os principais agentes de motivação e 
satisfação dos funcionários. 
O Plano de Cargos e de Carreira está calcado na premissa de que o 
desenvolvimento do profissional é o resultado da conjugação de dois fatores 
principais: disposição para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas. 
O dinamismo das mudanças organizacionais e as exigências crescentes 
quanto às competências dos colaboradores devem ser levados em consideração 
no desenho dos cargos. 
8.1 Objetivos 
- Possibilitar a efetivação dos princípios da igualdade (salários iguais para 
trabalhos iguais) e da correspondência salarial (relação entre as dificuldades e as 
responsabilidades do trabalho); 
- Fornecer subsídios para o sistema de transferência, ajustamento de pessoal e 
de melhoria por merecimento; 
- Facilitar a elaboração do orçamento de salários; 
- Evidenciar falhas na delegação da autoridade, identificando os defeitos da 
organização e possibilitando medidas corretivas; 
65 
 
- Definir os segmentos de carreira com seus respectivos níveis, compatíveis com 
a realidade e as necessidades da empresa; 
- Estabelecer trajetória de carreira que possibilite ao profissional ter perspectiva 
de desenvolvimento e ascensão profissional; 
- Incentivar e encorajar o profissional a buscar maior conhecimento e 
desenvolvimento, explorando suas potencialidades; 
-Tornar claras as possibilidades de carreira, para que os profissionais, com base 
nessas possibilidades, planejem seu crescimento profissional na entidade 
 
8.2 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira 
As modalidades de crescimento são as seguintes: 
a) Promoção vertical no segmento de carreira. É o crescimento do profissional 
para o nível imediatamente superior ao que ocupa no seu segmento de carreira. 
b) Reclassificação com mudança de classe. É o crescimento do profissional para 
outro segmento de carreira que lhe assegure elevação de classe, ou seja, quando 
o profissional estiver enquadrado numa classe anterior à classe imediatamente 
superior a do segmento de carreira a ser atingido. 
c) Reclassificação sem mudança de classe. É o crescimento do profissional para 
um determinado nível de outro segmento de carreira que não lhe propicie 
mudança de classe. Esta modalidade se aplica quando o profissional está situado 
numa classe igual ou superior ao do nível inicial do novo segmento. Estando em 
classe igual a do nível inicial do novo segmento, fica o profissional enquadrado 
nesse nível. Estando em classe superior a do nível inicial do novo segmento, 
enquadra-se no nível correspondente à classe atualmente ocupada. Nesta 
modalidade de crescimento, o profissional permanece, portanto, na mesma classe 
em que se situava. 
 
9.0 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
Conceito Remuneração é a denominação à totalidade da retribuição que os 
colaboradores recebem pelas atividades desenvolvidas, conforme especificações 
da análise do trabalho e integrantes do Plano de Cargos. Compreende o salário, 
que são os valores em moeda corrente do país, e os benefícios, um conjunto de 
iniciativas, de caráter permanente, que visam motivar e reter talentos nas 
66 
 
empresas. Série Técnica - Manual de Psicologia Organizacional 23 24 Coletânea 
ConexãoPsi. 
Algumas empresas adotam salário composto de umaparte fixa e outra 
variável por julgarem ser mais atraente para determinados cargos ou para 
estimular a produtividade. Para garantir a competitividade da remuneração, as 
empresas realizam freqüentemente pesquisas junto aos concorrentes que 
também possuem políticas de remuneração atrativas perante o mercado. 
9.1 Objetivos 
 
✓ Motivar os colaboradores; 
✓ Atrair e reter talentos; 
✓ Demonstrar responsabilidade social para com seus colaboradores. 
 
9.2 Tipos de Benefícios 
✓ Plano de previdência privada complementar; 
✓ Alimentação e transporte; 
✓ Assistência médica e odontológica; 
✓ Cooperativa de crédito; 
✓ Programa de apoio pessoal; 
✓ Bônus e prêmios; 
✓ Seguro de Vida; 
✓ Academia de ginástica; 
✓ Programa de participação nos lucros e stock options; 
✓ Creche ou reembolso de creche; 
✓ Investimentos na educação dos colaboradores; 
✓ Outplacement. 
A concessão de alguns benefícios atende à legislação vigente, por isso é 
importante que o psicólogo mantenha-se informado através da mídia à sua 
disposição (internet, jornais, sindicatos). Outros, no entanto, atendem à visão de 
mercado, na qual a competitividade por talentos é bastante intensa. Ressalta-se, 
aqui, a importância de observar, pesquisar e analisar a região onde se localiza a 
empresa, a necessidade de especialização do trabalho, rotatividade da mão-de-
obra (quantitativa e qualitativamente), dificuldades de reposição de pessoal, grau 
de satisfação dos colaboradores, entre outros fatores situacionais. 
67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10.0 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – T&D 
 
O programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tem a finalidade de 
explicitar as diretrizes, as políticas e as ações de preparação e aperfeiçoamento 
do pessoal que contribui para a melhoria da qualificação e para o alcance dos 
resultados esperados pela empresa. A principal característica do T&D é contribuir 
para o desenvolvimento dos funcionários tanto no alcance das metas pessoais e 
68 
 
profissionais propostas, quanto nos respectivos segmentos de carreira, ajudando-
os a crescer, considerando o quadro de oportunidades oferecidas pela empresa. 
Especial atenção deve ser dada ao desenvolvimento de pessoas e equipes, a fim 
de torná-las, simultaneamente, excelentes para as atividades empresariais e 
plenas na realização pessoal. 
Pessoas possuem diferentes expectativas, competências, experiências, 
valores, crenças e posturas. A organização deve considerar estes aspectos, 
proporcionando ambiente para o desenvolvimento e a realização pessoais 
enquanto agrega valor aos negócios e realiza os objetivos organizacionais 
estratégicos. Assim, é imperativo considerar o colaborador sob dois aspectos: 
individual e social. No primeiro, individual, visto como potencial a ser 
desenvolvido, um profissional com plano de carreira e projeto de vida. No aspecto 
social, visto como um sistema aberto que interage horizontal e verticalmente; 
influencia e é influenciado. Comunicação, coesão, congruência, liderança, 
integração, comprometimento, confiança, entre outros, constituem fatores a serem 
enfatizados nos programas de desenvolvimento de equipes, na medida em que 
contribuem para o sucesso dos negócios e criam um ambiente de trabalho 
propício ao bem-estar, motivação e sinergia dos membros das equipes. Especial 
atenção também deve ser dada aos temas que trabalham no aspecto preventivo 
e de melhoria do ambiente de trabalho. Assim, assuntos relacionados ao combate 
do Stress e Qualidade de Vida devem ser abordados em ações de T&D. 
As atividades de T&D são estratégicas na criação de diferencial competitivo 
das empresas, pois promovem mudanças culturais e comportamentais. Trazem 
retornos altamente valiosos para as empresas, para as pessoas envolvidas, e, 
principalmente, para os fornecedores e clientes. 
Idalberto Chiavenato, em “Como Transformar RH (de um centro de despesa) 
em um Centro de Lucro”, assinala que “criar valor adicional é uma questão de 
saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo e proporcionar satisfação e 
envolvimento no sentido de obter resultados e alcançar a excelência, seja em 
produtividade como em qualidade”. O desenvolvimento de pessoal pressupõe o 
emprego de múltiplas ações, realizadas dentro ou fora da organização. Cursos, 
estágios, workshops, convenções, congressos, feiras, entre outras iniciativas, 
aumentam o comprometimento dos colaboradores e propicia a retenção de 
talentos. 
69 
 
10.1 Objetivos 
 
✓ Contribuir para o desenvolvimento dos funcionários no alcance das metas 
propostas, nos respectivos segmentos de carreira; 
✓ promover a integração entre funcionários; 
✓ melhorar as relações entre líderes e subordinados; 
✓ superar conflitos e limitações; 
✓ incentivar o suprimento das necessidades identificadas no contexto das 
próprias equipes; 
✓ fortalecer o trabalho coletivo e facilitar o estabelecimento de objetivos 
claros e comuns, dentre outros. 
As ações de T&D atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas 
para o alcance dos resultados esperados pela empresa. Estas ações devem estar 
embasadas sempre pelo processo de levantamento de necessidades de 
treinamento, devendo, portanto, serem justificadas. 
 
10.2 Finalidade 
 
De modo geral, as ações de T&D são voltadas para o atendimento de 
necessidades decorrentes de: 
✓ Processos de mudança da entidade e dos setores por ela atendidos; 
✓ Desenvolvimento de projetos e atividades; 
✓ Implantação de novas tecnologias e metodologias de trabalho; 
✓ Incorporação de novas tecnologias; 
✓ Implantação de novas formas de organização do trabalho e de sistemas 
operacionais; 
✓ Aperfeiçoamento das relações de trabalho: interpessoais, hierárquicas e 
funcionais; 
✓ Aperfeiçoamento das formas de gestão; 
✓ Consecução dos resultados esperados em nível organizacional, de equipe 
e individual; 
✓ Correção de discrepâncias de desempenho; 
70 
 
✓ Adaptabilidade às novas funções, novos segmentos de carreira e à própria 
entidade, dentre outras. 
 
 Act – Agir para solucionar os desvios apresentados na fase anterior 
 Check – Checar se a ação escolhida atendeu as necessidades apontadas 
 Plan - Planejar – fase do levantamento de necessidades de treinamento ou 
outras ações Do – Fazer – Realização do Treinamento ou outra ação 
escolhida 
 
10.3 Tipos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas 
 
Existem, à disposição das empresas, inúmeros treinamentos que podem ser 
aplicados com o objetivo de desenvolver seus profissionais. Conheça, a seguir, 
os 8 principais exemplos: 
10.3.1 Treinamento de integração 
É considerado o treinamento inicial de um novo membro da equipe, com 
intuito de que ele inicie seu trabalho da forma mais coesa possível com o restante 
da equipe. 
Importante também que o novo colaborador seja integrado sobre a missão, 
a visão e os valores da organização. Ainda, deve-se repassar os documentos 
formais da empresa sobre regras e procedimentos internos. Isso também objetiva 
71 
 
que desde o início, o novo participante execute suas funções e responsabilidades 
de maneira mais sinérgica possível. 
Ainda, é um momento de adaptação, tanto da empresa como da nova pessoa 
que chegou, por isso deve-se dar atenção a esse momento, para que a novo 
colaborador não comece já destoando da cultura organizacional da empresa, já 
que isso pode dar abertura para prováveis problemas nessa nova relação, como 
erros de execução, conflitos entre a equipe, entre outros. 
10.3.2 Comunicação assertiva 
Você pode achar que este tipo de treinamento já está batido, entretanto, 
falhas na comunicação dentro das organizações são um dos principais gaps e um 
dos que mais atrapalham o bom andamento dos processos organizacionais. 
Dessa forma, a empresa que opta por este tipo de treinamento está à frente das 
demais, uma vez que dá importância a algo que certamente vai transformarpositivamente a sua realidade. 
O treinamento é voltado para desenvolver e aprimorar as habilidades de 
comunicação dos colaboradores, para que, com uma melhor oratória, eles 
consigam se comunicar de forma clara e objetiva em reuniões, apresentações, 
mensagens instantâneas, e-mails, entre outros meios. Além disso, existe também 
a possibilidade de criarem um bom relacionamento interpessoal e networking. 
Ainda, a comunicação assertiva traz grandes benefícios para a convivência e 
integração da equipe, quando se trata dos aspectos internos da organização. 
Desenvolver uma cultura eficaz e constante de feedbacks, aumenta o 
comportamento colaborativo da equipe e pode evitar que pequenas desavenças 
se tornem grandes problemas em alguns níveis irreversíveis. 
10.3.3 Liderança eficaz 
Com o objetivo de explorar ainda mais as habilidades de liderança dos 
colaboradores, principalmente daqueles que ocupam cargos de gestão, as 
empresas têm a possibilidade de fomentar este tipo de treinamento. Formações 
como estas são essenciais, pois garantem, não só ao profissional, mas também à 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/importancia-cultura-organizacional-empresa/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/treinamento-relacionamento-interpessoal/
72 
 
organização como um todo, maior capacidade de gerir e administrar pessoas e 
processos com a maestria necessária para que se alcance bons resultados. 
Assim, as empresas que desejam obter a melhor performance de seus 
colaboradores, precisam investir neste tipo de treinamento, uma vez que a 
liderança tem impacto direto no clima e cultura organizacional, motivando e 
incentivando cada colaborador a dar o melhor de si, em prol de objetivos em 
comum compartilhados todos. 
É importante ressaltar que não apenas os cargos gerenciais devem 
desenvolver a liderança, mas em todos os níveis da hierarquia da empresa se 
deve estimular este espírito. Esse aspecto de que todos colaboradores sejam 
líderes de suas responsabilidades tende a tornar mais eficazes a execução de 
tarefas e projetos. Assim como, aumenta o engajamento das pessoas em relação 
à empresa. 
10.3.4 Para manter a motivação 
 
 
É importante que os profissionais que trabalham com desenvolvimento 
pessoal saibam que empresas são feitas de pessoas, ou seja, nenhum bom 
resultado é alcançado se não houver indivíduos devidamente motivados para 
trabalharem em prol disso. 
73 
 
Sendo assim, é essencial realizar um investimento em treinamentos 
voltados para motivar constantemente os colaboradores, visto que, com o passar 
do tempo, estes podem acabar se sentindo desconectados da empresa e, 
consequentemente, desmotivados. Dessa forma, nada mais natural do que 
lembrá-los, com frequência, do valor que cada um tem para os negócios. 
Essa motivação dos profissionais da empresa pode ser dada através de 
palestras motivacionais, dinâmicas em grupo com intuito motivacional, estimular 
os colaboradores a participar de congressos, ter espaço no dia-a-dia da empresa 
voltados para confraternizações, entre outros exercícios. Essas práticas podem 
parecer pequenas, mas têm um impacto muito grande na motivação da equipe da 
sua empresa. 
Vale lembrar que a motivação dos colaboradores deve acontecer em todos 
os níveis hierárquicos, mesmo nos mais altos escalões da hierarquia da empresa. 
Isso quer dizer que profissionais do alto nível operacional da organização estão 
sempre motivados justamente por estarem ocupando altos cargos. 
A posição hierárquica de um profissional não significa necessariamente que 
ele esteja motivado para performar seu trabalho e inspirar os demais 
colaboradores. Os cargos gerencias merecem atenção no quesito motivação 
justamente pelo fato de possuírem outras pessoas diretamente ligadas a eles e 
são muitas vezes fontes de motivação para os demais colaboradores. 
Tenha certeza de que com isso eles vão acabar se empenhando ainda mais 
para ajudar a organização a alcançar sempre seus objetivos. 
10.3.5 Desenvolvimento de competências e habilidades 
74 
 
 
É também papel das empresas ajudar seus colaboradores a aprimorarem suas 
principais competências e habilidades, bem como a desenvolverem melhor 
aquelas que eles têm mais dificuldades no dia a dia. 
Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competência é baseada 
em três dimensões – Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, 
habilidade e atitude), englobando não somente as questões técnicas, mas 
também de cognição, necessárias à execução de um determinado trabalho. A 
junção das três iniciais (CHA) é tudo o que uma função/cargo de uma empresa 
exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No 
entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio 
(2001), define significados para essas letras, assim como segue: 
• C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, 
universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de 
negociação); 
• H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental, 
ex: Análise da concorrência e negociação); 
 
75 
 
• A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso 
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da 
concorrência e fazer negociações) 
 
Assim, investir em formações voltadas para o aumento da produtividade, para 
torná-los mais proativos, para organizar melhor a rotina e o dia a dia de trabalho, 
entre outras, fará com que os ganhos sejam altamente significativos para os 
negócios como um todo. 
 
 
10.3.6 Treinamento comportamental 
76 
 
O objetivo desse tipo de treinamento é capilarizar os valores e a cultura 
organizacional da empresa para a sua equipe. Além disso, a expectativa é 
aperfeiçoar as aptidões dos integrantes da organização em concordância com a 
cultura da empresa. 
Isso não significa padronizar as ações dos profissionais da equipe, pelo 
contrário a expectativa é que as habilidades pessoais de destaque de cada pessoa 
estejam em concordância com os valores da empresa, a fim de que não haja 
dissonância entre a organização e o colaborador. 
Nesse tipo de treinamento, deve-se primar pelo desenvolvimento e 
melhoria de aspectos comunicativos e trabalhar a empatia, para que, assim, haja 
maior sinergia entre os membros da equipe. 
10.3.7 Treinamento técnico 
O treinamento técnico objetiva justamente aprimorar os conhecimentos 
relacionados às hard skills dos profissionais da empresa. Ou seja, serão voltados 
para o conhecimento de ferramentas e técnicas que sejam novas no mercado e 
tenham o potencial de melhoria da produtividade da equipe. É desejável que esses 
novos conhecimentos trazidos sejam diretamente relacionados às atividades que 
os profissionais realizem na rotina da empresa, para que justamente melhorem 
suas performances e produtividade. 
Os treinamentos técnicos são extremamente importantes para motivar a 
equipe e aprimorar suas habilidades, mas são igualmente importantes os 
treinamentos comportamentais. Não adianta priorizar um tipo de treinamento em 
detrimento de outro, pois se não houver o alinhamento comportamental se mostra 
inútil um conhecimento técnico avançado, já que é bastante provável que esse 
profissional não se sinta realizado dentro de seu ambiente de trabalho. 
10.3.8 Treinamento de equipe 
Como diz o próprio nome, esse treinamento é especialmente realizado para 
profissionais que trabalham juntos em equipe. O objetivo aqui não está voltado 
para o desenvolvimento do indivíduo, mas sim para melhorar o time como um 
todo. 
77 
 
Nesse tipo de treinamento, procura-se aprimorar a sinergia da equipe, 
através de técnicas que a tornam mais integrativa e comunicativa. O melhor 
entrosamento possibilita melhor execução de trabalhos e projetos. 
Outro princípio primordial é trazer o valorda colaboração para o trabalho 
em equipe, uma vez que a partir dela os indivíduos conseguem enxergar que a 
ajuda mútua resulta em uma maior facilidade de performance. Ainda, é importante 
ressaltar que isso não significa a transferência de responsabilidades, pelo 
contrário significa que os membros possuem responsabilidades individuais, mas 
que não impedem que se ajudem entre si para obter um melhor resultado. 
No treinamento de equipe pode ser trazido como exemplos de melhorias 
situações que simulam a prática diária da equipe, trabalhar melhor o 
relacionamento entre os participantes do time, reuniões que discutam mais 
profundamente sobre os serviços ou produtos da empresa, entre outras técnicas. 
 
 
11.0 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A implantação de Gestão por Competências pressupõe a existência do 
Planejamento Estratégico na organização. O profissional da área de 
Administração de Pessoas, na visão sistêmica de empresas, participa da definição 
78 
 
das políticas e tomada de decisões no Planejamento Estratégico para atuar com 
eficácia na Gestão por Competências. 
11.1 Conceito 
 “Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de 
interação com o ambiente”, segundo Philip Kotler. Diz respeito às implicações 
futuras das decisões presentes. É um modelo unificado e integrador que: 
• determina e revela o propósito organizacional (valores, missão, objetivos, 
estratégias, metas e ações) para priorizar a alocação de recursos; 
• descreve as condições internas de resposta ao meio ambiente externo e 
as formas de modificá-las; engaja todos os níveis para a consecução dos 
fins maiores. 
Gestão por Competências é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas 
empresas de forma a implementar o planejamento estratégico, construindo uma 
organização eficaz, que atinja com excelência as metas traçadas. 
11.2 Objetivos (e vantagens) 
✓ Agilizar ações elevando a capacidade gerencial para a tomada de 
decisões; 
✓ Proporcionar visão de conjunto e consciência coletiva; 
✓ Melhorar a comunicação interna e externa; 
✓ Possibilitar maior delegação; 
✓ Orientar Programas de Qualidade; 
✓ Manter a eficácia organizacional; 
✓ Sustentar a cultura organizacional; 
✓ Gerir competências técnicas e comportamentais. 
 
11.3 Responsabilidade Social 
É a forma de conduzir os negócios da empresa tornando-a parceira e 
cooresponsável pelo desenvolvimento social. Assim, acionistas, colaboradores, 
prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e 
meio-ambiente tornam-se preocupação fundamental da organização ao decidir 
suas ações. 
79 
 
A base da Responsabilidade Social é a ética, expressada nos princípios e 
valores adotados pela empresa, na transparência e na coerência entre discurso e 
ações. 
Vinculação da Responsabilidade Social ao Processo de Gestão 
 “A Responsabilidade Social Empresarial tornou-se um fator 
competitivo para os negócios. No passado, o que identificava uma empresa 
competitiva era basicamente o preço de seus produtos. Depois, veio a onda 
da qualidade, mas ainda focada nos produtos e serviços. Hoje, as 
empresas devem investir no permanente aperfeiçoamento de suas 
relações com todos os públicos dos quais depende e com os quais se 
relaciona: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. 
Isso inclui também a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de 
vista a sociedade em geral, que construímos a cada dia”. (Uniethos) 
Considerando o entendimento de que a Administração de Pessoas / RH é 
uma função de staff, os profissionais da área, e os psicólogos em especial, atuam 
na promoção do comprometimento de todos os públicos e parceiros 
(stakeholders) organizacionais para a excelência dos produtos, serviços e 
convivência. 
11.3.1 Ações de Responsabilidade Social 
✓ Excelência na fabricação de produtos e na prestação de serviços, 
tendo em vista os interesses, expectativas e demandas dos 
consumidores e usuários (Projetos ISO); 
✓ Condições adequadas de trabalho para os colaboradores 
(ambientais, de remuneração justa, benefícios customizados, 
capacitação profissional, realização pessoal, estímulo ao diálogo e 
participação no processo de tomada de decisão etc.); 
✓ Inclusão de pessoas portadoras de deficiência física no dia-a-dia 
empresarial, valorizando e reconhecendo suas competências e 
integrando-as às equipes de trabalho; 
✓ Desenvolvimento social, valorizando a diversidade cultural e defesa 
da liberdade de pensamento e expressão; 
✓ Projetos de desenvolvimento científico e cultural, esportivo, 
educacional e comunitário; 
80 
 
✓ Apoio a iniciativas e parcerias com o Terceiro Setor (organizações 
sem fins lucrativos e não governamentais que têm como objetivo 
gerar serviços de caráter público: fundações; associações de bairro; 
entidades beneficentes, de educação, saúde, esporte, meio 
ambiente, cultura, ciência e tecnologia; fundos comunitários; ONGs 
etc.) 
 
11.4 Ações de Responsabilidade Social nas quais os membros da 
Comissão de Psicologia Organizacional e do Trabalho do CRP-08 
desenvolveram e/ou participaram 
 
✓ Projetos de Políticas Públicas para a Inclusão da Pessoa com 
Deficiência; 
✓ Projetos de Políticas Públicas para o Idoso; 
✓ Projeto Assédio Moral (palestra dramatizada); 
✓ Projeto para a Comunidade do Assentamento Vitória Régia, com 
palestras, dinâmicas de grupo, com objetivo aumentar a auto-
estima e conscientizar alguns aspectos comportamentais 
básicos necessários a qualquer organização ou estabelecimento 
de convênio com empresas próximas a região (Bosch, New 
Holland, dentre outras) para aproveitamento desta mão-de-obra. 
 
11.5 Diferenciais do Psicólogo 
 
✓ Conhecimento do comportamento humano: dando ao psicólogo uma 
percepção mais ampla dos componentes que levam ao atingimento dos 
objetivos da empresa e, em especial do homem. 
✓ Visão mais humana: o psicólogo trabalha muito bem na união das ações 
das pessoas, das equipes de trabalho e da organização, pois outras 
especialidades tendem a valorizar mais a produtividade da empresa ou das 
unidades que a compõe. 
81 
 
 
12.0 ESTRESSE OCUPACIONAL E SÍNDROME DE BURNOUT 
12.1 O que é burnout? 
Para Codo e Vasques-Menezes (1999), burnout consiste na síndrome da 
desistência, pois o indivíduo, nessa situação, deixa de investir em seu trabalho e 
nas relações afetivas que dele decorrem e, aparentemente, torna-se incapaz de 
se envolver emocionalmente com o mesmo. No entanto, autores discutem a 
possibilidade de males como fadiga, depressão, estresse e falta de motivação 
também apresentarem a desistência como característica marcante. Dessa forma, 
pode-se pensar que estudos sobre desistência e, conseqüentemente, 
sobre burnout se iniciaram juntamente com os estudos de Pavlov. Este 
pesquisador constatou que cães submetidos a uma tarefa progressivamente difícil 
de realizar, como por exemplo, diferenciar um círculo de uma elipse, 
apresentavam um rompimento no comportamento e esse rompimento foi 
denominado, por Pavlov, de “neurose experimental” (Codo & Vasques-Menezes, 
1999). Essa ruptura no comportamento não seria uma resposta frente a uma 
dificuldade tão grande que só restaria ao cão desistir da atividade e entrar em 
neurose experimental? Por analogia, os seres humanos poderiam entrar 
em burnout ao se sentirem incapazes de investir em seu trabalho, em 
conseqüência da incapacidade de lidar com o mesmo (Codo & Vasques-Menezes, 
1999). 
82 
 
 
O termo burnout, no sentido que se está estudando, foi empregado na 
década de 70 pelo psicólogo clínico Freudenberger. Entretanto, é possível 
considerar a hipótese de que ele apenas nomeou um sentimento que já existia e 
havia sido experimentado por muitos (Codo & Vasques-Menezes, 1999). 
Freudenberger e Richelson (1991)descreveram um indivíduo com burnout como 
estando frustrado ou com fadiga desencadeada pelo investimento em 
determinada causa, modo de vida ou relacionamento que não correspondeu às 
expectativas. Em 1977, Maslach empregou o termo publicamente para referir-se 
a uma situação que afeta, com maior freqüência, aquelas pessoas que, em 
decorrência de sua profissão, mantêm um contato direto e contínuo com outros 
seres humanos. 
Para Cherniss (citado em Roazzi, Carvalho, & Guimarães, 2000) burnout é 
uma forma de adaptação que pode resultar em efeitos negativos tanto para a 
própria pessoa quanto para seu local de trabalho. Portanto, é conseqüência de 
uma tentativa de adaptação própria das pessoas que não dispõem de recursos 
para lidar com o estresse no trabalho. Essa falta de habilidade para enfrentar o 
estresse é determinada tanto por fatores pessoais como por variáveis relativas ao 
trabalho em si e à organização. Entretanto, a mais influente definição 
de burnout foi desenvolvida por Maslach e Jackson em 1986. Sua definição 
multidimensional inclui três componentes: exaustão emocional, 
83 
 
despersonalização e redução da realização pessoal (Mills & Huebner, 1998; Codo 
& Vasques-Menezes, 1999). 
A exaustão emocional é caracterizada por um sentimento muito forte de 
tensão emocional que produz uma sensação de esgotamento, de falta de energia 
e de recursos emocionais próprios para lidar com as rotinas da prática profissional 
e representa a dimensão individual da síndrome. A despersonalização é o 
resultado do desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativas, por vezes 
indiferentes e cínicas em torno daquelas pessoas que entram em contato direto 
com o profissional, que são sua demanda e objeto de trabalho. Num primeiro 
momento, é um fator de proteção, mas pode representar um risco de 
desumanização, constituindo a dimensão interpessoal de burnout. Por último, a 
falta de realização pessoal no trabalho caracteriza-se como uma tendência que 
afeta as habilidades interpessoais relacionadas com a prática profissional, o que 
influi diretamente na forma de atendimento e contato com as pessoas usuárias do 
trabalho, bem como com a organização (Maslach, 1998). Trata-se de uma 
síndrome na qual o trabalhador perde o sentido da sua relação com o trabalho, de 
forma que as coisas não lhe importam mais e qualquer esforço lhe parece inútil. 
Finalmente, a síndrome de burnout tem sido negativamente relacionada com 
saúde, performance e satisfação no trabalho, qualidade de vida e bem-estar 
psicológico (Rabin, Feldman, & Kaplan, 1999). 
12.2 Estresse 
O conceito de estresse foi primeiramente descrito por Selye, em 1936 
(Helman, 1994; Gasparini & Rodrigues, 1992). Selye (1959) definiu estresse como 
sendo, essencialmente, o grau de desgaste total causado pela vida. Contudo, no 
século XVII, o termo foi utilizado por Robert Hooke, no campo da Física, para 
designar uma pesada carga que afeta uma determinada estrutura física (Lazarus, 
1993). Etimologicamente, estresse deriva do latim stringere, significando apertar, 
cerrar, comprimir (Houaiss, Villar, & Franco, 2001). 
Não há um consenso sobre o termo estresse. Alguns autores entendem que 
representa uma adaptação inadequada à mudança imposta pela situação externa, 
uma tentativa frustrada de lidar com os problemas (Helman, 1994), mas estresse 
84 
 
também pode ser definido como um referente, tanto para descrever uma situação 
de muita tensão quanto para definir a tensão a tal situação (Lipp & Rocha, 1994). 
Considerando as diferentes definições da palavra estresse, Lazarus (1993) 
descreve quatro pressupostos essenciais que devem ser observados: 1) um 
agente causal interno ou externo que pode ser denominado de estressor; 2) uma 
avaliação que diferencia tipos de estresse (dano, ameaça e desafio); 3) os 
processos de coping1 utilizados para lidar com os estressores e 4) um padrão 
complexo de efeitos na mente ou no corpo, freqüentemente referido como reação 
de estresse. 
Apesar do estudo dos eventos estressores contar com um considerável 
desenvolvimento histórico, a maior parte da literatura empiricamente validada 
surgiu somente nas últimas duas décadas (Briere, 1997). Nas formulações iniciais 
preponderava o foco sobre o evento estressor per se, mas atualmente existe 
grande consideração nas diferenças individuais e nas variáveis cognitivas e 
motivacionais (Lazarus, 1993). Sendo assim, é importante considerar não só a 
imensa quantidade de fatores potencializadores de estresse mas, também, os 
aspectos individuais, a maneira como cada um reage às pressões cotidianas, bem 
como os aspectos culturais e sociais aos quais os sujeitos estão submetidos. 
Fatos como problemas familiares, acidentes, doenças, mortes, conflitos pessoais, 
dificuldade financeira, desemprego, aposentadoria, problemas no ambiente de 
trabalho, guerras e inúmeros outros podem ser experienciados de maneira diversa 
por dois indivíduos diferentes, em um mesmo contexto histórico, cultural e social, 
por exemplo, assim como problemas críticos na ordem social de um país podem 
potencializar o estresse patológico em diversos indivíduos (Helman, 1994; 
Ladeira, 1996). 
Em suas sociedades, os indivíduos tentam atingir metas definidas, níveis de 
prestígio e padrões de comportamento que o grupo cultural impõe e espera de 
seus integrantes (Helman, 1994), de maneira que uma frustração na realização 
desses aspectos pode desencadear o estresse. Cardoso (1999) afirma que, para 
a Organização Mundial de Saúde (OMS), a saúde pode ser lesada não apenas 
pela presença de fatores agressivos (fatores de risco, de “sobrecarga“), mas 
também pela ausência de fatores ambientais (fatores de “subcarga” como a falta 
de suficiente atividade muscular, falta de comunicação com outras pessoas, falta 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932002000200004#1b
85 
 
de diversificação em tarefas de trabalho que causam monotonia, falta de 
responsabilidade individual ou de desafios intelectuais). Portanto, pode-se 
verificar que algum estresse é importante para a realização de qualquer atividade 
e que sua total ausência, assim como seu excesso, podem ser prejudiciais à 
saúde. Entretanto, o prolongamento de situações de estresse pode repercutir num 
quadro patológico, originando distúrbios transitórios ou mesmo doenças graves, 
como o estresse ocupacional. 
12.3 Burnout e Estresse Ocupacional 
 
Devido ao fato de essas síndromes serem ocasionadas a partir de situações 
relacionadas ao trabalho, há quem desconsidere suas diferenças. No entanto, 
embora não haja na literatura um consenso em relação à gênese das 
mesmas, burnout não é o mesmo que estresse ocupacional. burnout é o resultado 
de um prolongado processo de tentativas de lidar com determinadas condições 
de estresse (Rabin, Feldman, & Kaplan, 1999). O estresse pode ser visto como 
seu determinante, mas não coincide com o mesmo. Farber (citado em Roazzi, 
Carvalho, & Guimarães, 2000) explora a idéia de que burnout não resulta só do 
estresse em si (que pode ser inevitável em profissões assistenciais), mas do 
“estresse não mediado, do estresse não moderado, sem possibilidade de solução. 
Assim, burnout não é um evento, mas sim um processo e, apesar de 
compartilharem duas características - esgotamento emocional e escassa 
86 
 
realização pessoal - burnout e estresse ocupacional diferem pelo fator 
despersonalização (Cherniss, citado em Roazzi, Carvalho, & Guimarães, 2000). 
León e Iguti (1999) consideram burnout como um quadro clínico mental extremo 
do estresse ocupacional. 
Através de pesquisa longitudinal, realizada com psicólogos escolares dos 
EUA, Mills e Huebner (1998) observaram a natureza transacional do 
relacionamento entre burnout e experiências ocupacionais estressantes. Os 
dados sugerem que, não somente estas experiências podem predispor os 
indivíduos a experienciar burnout, mastambém que elevados níveis 
de burnout podem levá-los a desenvolver estresse ocupacional adicional. 
Parece haver um consenso em torno da síndrome poder ser caracterizada 
como uma resposta ao estresse laboral crônico, mas é importante que seus 
conceitos sejam mantidos distintos. burnout tem como conseqüência uma 
dessensibilização dirigida às pessoas com quem se trabalha, incluindo usuários, 
clientes e a própria organização, e o estresse é um esgotamento diverso que, de 
modo geral, interfere na vida pessoal do indivíduo, além de seu trabalho (Codo & 
Vasques-Menezes, 1999). Entretanto, apesar de suas particularidades, as 
diferenças entre os dois não são claras, em função dos fatores desencadeadores 
serem muito, o que dificulta o estabelecimento de um diagnóstico preciso e de 
uma relação de comorbidade. 
12.4 Sintomas, Causas e Consequências 
Considerando a evolução da síndrome de burnout, que afeta de maneira 
significativa a relação do indivíduo em suas atividades laborais a síndrome 
de burnout apresenta sintomas, físicos, psíquicos, comportamentais e defensivos. 
Existe na literatura uma extensa lista de sintomas associados a essa síndrome. A 
tabela utilizada a seguir, faz parte dos estudos de Benevides-Pereira (2004), que 
foi mencionada por trazer uma melhor e mais completa compreensão dos 
sintomas da síndrome de burnout. 
Sintomatologia de Burnout 
87 
 
FÍSICOS COMPORTAMENTAIS 
Fadiga constante e 
progressiva 
Negligência ou excesso de 
escrúpulos 
Distúrbios do sono Irritabilidade 
Dores musculares ou osteo-
musculares 
Incremento de agressividade 
Cefaleias, enxaquecas Incapacidade de relaxar 
Perturbações 
gastrointestinais 
Dificuldade na aceitação de 
mudanças 
Imunodeficiência Perda de iniciativa 
Transtornos cardiovasculares Aumento do consumo de 
substâncias 
Distúrbios do sistema 
respiratório 
Comportamento de alto-risco 
Disfunções sexuais Suicídio 
Alterações menstruais nas 
mulheres 
 
PSIQUICOS DEFENSIVOS 
88 
 
Falta de atenção, de 
concentração 
Tendência ao isolamento 
Alterações do pensamento Sentimento de onipotência 
Lentificação do pensamento Perda de interesse pelo 
trabalho (até pelo lazer) 
Sentimento de alienação Absenteísmo 
Sentimento de solidão Ironia, cinismo 
Impaciência 
 
Sentimento de insuficiência 
 
Baixa autoestima 
 
Labilidade emocional 
 
Dificuldades de 
autoaceitação 
 
Astenia, desânimo, disforia, 
depressão 
 
Desconfiança, paranoia 
 
 
Segundo Carlotto (2002) há uma preocupação em identificar as causas 
do burnout. Faber (1991 apud CARLOTTO, 2002), considera que as causas 
podem ser uma combinação entre fatores individuais, organizacionais e sociais, 
89 
 
pois esta interação produziria uma percepção de baixa valorização profissional. 
Benevides-Pereira (2004) ressalta que as causas são multifatoriais, tratando das 
características pessoais, tipo de função realizada e também da constelação de 
variáveis advindas da organização/instituição onde o trabalho é desenvolvido. 
Afirma ainda que esses fatores podem mediar ou facilitar o processo de estresse 
ocupacional, que futuramente irá dar lugar ao burnout. As variáveis de 
personalidade, assim como as sócio- demográficas, não são em si deflagradoras 
do burnout, mas diante de uma instituição comprometida, podem facilitar o 
desencadeamento da mesma. 
Soares e Cunha (2007) destacam que as consequências da síndrome 
de burnout podem ser graves, como por exemplo, a desmotivação, frustração, 
depressão e até a dependência de drogas, refletindo nas relações interpessoais 
e familiares do indivíduo. 
Faz-se necessário salientar que nem todos os sintomas devem estar 
necessariamente presente em todos os casos, esses dependerão dos fatores 
individuais, ambientais e o estágio que o indivíduo se encontra na síndrome 
de burnout. Nesse sentido, Lopes (2009), faz menção ao trabalho de Benevides-
Pereira, em que a autora enfatiza que as manifestações dos sintomas 
de burnout referem-se às características individuais e às circunstâncias em que 
se encontram, ou seja, o grau de manifestação é diferente, no qual se deparam 
com a frequência e a intensidade em que ocorrem, podendo ser num processo 
gradual e cumulativo. Assinala ainda uma referência quanto à frequência, que 
quando esporádico, os sintomas podem ser classificados em menor grau, no 
entanto, se o sintoma é permanente pode ser considerado em grau maior. Com 
relação à intensidade, esta pode ser considerada em níveis baixo e alto, que pode 
ser desde as irritações à presença de doenças e somatizações 
90 
 
 
12.5 Tratamento 
De acordo com Jbeili (2008), o tratamento da síndrome de burnout, é 
essencialmente psicoterapêutico com psicólogo. Para os casos que o indivíduo 
apresenta problemas biofisiológicos, é necessário ser acompanhado da 
administração de medicamentos. Menciona ainda entre os métodos 
psicoterápicos não há uma abordagem melhor que a outra, deve-se considera a 
melhor adaptação individual para cada método disponível. Em relação à 
medicação, também deve ser levado em consideração que cada caso é específico 
e pode alternar entre analgésicos e complementos minerais até ansiolíticos e 
antidepressivos. 
91 
 
 
Quando o assunto é o tratamento em conjunto com a instituição que o 
indivíduo trabalha, Carlotto (2009) coloca que é importante o tratamento 
juntamente com a empresa em que o trabalhador atua, para que assim, possa 
haver a diminuição dos fatores de estresse que acarretam na doença. 
Projeto de lei 
A esse respeito, em meados de 2009 a Câmera dos Deputados de São 
Paulo, aprovou o Projeto de Lei nº 15.206, de autoria do então Vereador Penna, 
sendo tal medida responsável pela criação da semana de conscientização sobre 
a síndrome de burnout. Destaque-se que ainda no referido ano, foi apresentado 
em Brasília, outro projeto com o mesmo escopo, qual seja, o de criar uma semana 
referente a tal síndrome, contudo a nível nacional. Assim, tal iniciativa tem o intuito 
de conscientizar a população acerca dos males que acometem muitos 
trabalhadores das mais diversas áreas, precavendo assim a sociedade, sobre os 
danos causados pela síndrome laboral. 
92 
 
 
Diante de tal exposição hoje o principal desafio é que a síndrome 
de burnout seja reconhecida como uma doença, pois desta forma, será possível 
realizar os diagnósticos necessários, a fim de se identificar a síndrome em questão 
ainda em seu estágio inicial, fato este que, poderá impedir que tal mau se agrave. 
Neste contexto, fora realizado um estudo epidemiológico com professores 
segundo (Carlotto & Palazzo, 2006) apud Levy (2009), com objetivo final 
identificar a existência de síndrome de burnout em relação a tais profissionais. O 
referido estudo consistiu-se na aplicação de questionário sócio demográfico 
(Maslach Burnout Inventory) em relação a 217 professores de uma escola 
particular da região metropolitana de Rio Grande do Sul/RS. Dessa forma, apurou-
se que o mau comportamento dos alunos, as expectativas geradas por seus 
familiares e a precária participação dos professores nas decisões institucionais, 
foram os fatores que acarretaram em uma associação direta com a síndrome em 
questão. 
Nessa acepção, alguns estados já adotaram as medidas necessárias em 
relação aos professores que por ventura venham apresentar sinais da síndrome, 
tendo como exemplo a Cidade de Cuiabá, que segundo a iniciativa do Vereador 
Washington Barbosa (2009), líder do PRB no Legislativo da Capital de Mato 
Grosso, dispõe que os profissionais que ingressam na educação, devem ser 
avaliados por uma equipe multidisciplinar de médicos, psicólogos e assistentes 
93 
 
sociais, os quais anualmente deveriam submeter-se a realização de tais 
acompanhamentos, a fim de se avaliar a saúde mental e emocional dos docentes. 
Com base nas pesquisas acima citadas nos deixa claro que temos 
subsídios o suficiente para sabermos quea síndrome de Burnout se não tratada 
pode trazer sérios danos a saúde física e mental do trabalhador, sendo 
imprescindível a constante avaliação dos mesmos 
13.0 GRUPOS E DINÂMICAS DE GRUPO 
 
➢ Grupo: 
Coletânea de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e tem 
em comum metas inter-relacionadas. 
➢ Equipe: 
o É como um grupo 
o Possui 3 propriedades específicas: 
◦ Ações dos membros interdependentes e coordenadas; 
◦ Cada membro tem um papel especifico e 
◦ Existência de metas e objetivos comuns 
TODAS AS EQUIPES SÃO GRUPOS, MAS NEM TODOS O GRUPOS SÃOO 
EQUIPES 
➢ Grupo x Equipe 
• Grupo – pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar seu 
trabalho sem as outras; 
• Equipe – grupo de pessoas que não pode realizar seu trabalho (não 
com eficácia) sem os outros membros 
 
◦ Conceitos Importantes 
o Papéis (atribuições e responsabilidades) 
◦ Os papéis formais são especificados pela organização, 
◦ já os papéis informais surgem da interação do grupo. 
o Normas 
94 
 
◦ regras tácitas de comportamento aceitas pelos membros de um 
grupo de trabalho. 
o Coesão 
◦ soma das forças que atraem os membros do grupo e os mantém 
unidos. 
Conflito (discordâncias) 
o Competitivo 
◦ É aquele no qual os indivíduos da equipe promovem o próprio ponto 
de vista, pouca consideração por opiniões alheias e tentam impor 
as próprias posições. 
o Cooperativo 
◦ É aquele no qual os indivíduos da equipe expressam abertamente 
suas visões divergentes, respeitam as opiniões uns dos outrs e se 
concentram na solução. 
o Perda de Processo 
◦ Qualquer aspecto de uma interação de grupo que iniba a boa 
solução de problemas. 
o Comprometimento com a equipe 
◦ Intensidade do envolvimento de um membro com a equipe, desejo 
de se empenhar e aceitação das metas 
 
12.2 As instituições, as organizações e os grupos 
Retomemos agora a questão inicial: nossa vida cotidiana é marcada pela vida 
em grupo. Para que possamos viver em grupo, são necessárias certas regras, 
combinações e acertos. Tomemos como exemplo a rotina do nosso trabalho. 
Saímos de casa em uma determinada hora e vamos a um ponto de ônibus. 
Sabemos que este passará em uma certa hora que nos permitirá estar no trabalho 
na hora precisa que nós tenhamos a tranqüilidade de esperar o ônibus sabendo 
que ele virá, foram necessários alguns acertos e combinações que, no caso, 
ocorreram sem que nós precisássemos intervir. Chegando ao trabalho, 
esperamos encontrar a porta aberta e o espaço organizado para que iniciemos 
nossas tarefas. Sabemos também que vamos encontrar os nossos colegas. Todos 
esses eventos acontecem a partir desses acertos implícitos, dessa regularidade, 
dessas normas, os quais nos permitem conviver em grupo. A isso chamamos 
95 
 
institucionalização, ou seja, o estabelecimento de regularidades comportamentais 
que possibilitam o viver coletivo. A institucionalização começa como um processo 
em que as pessoas vão, aos poucos, descobrindo qual a melhor forma, a mais 
rápida, a mais econômica, de desempenhar suas tarefas. Quando essa forma se 
repete muitas vezes, torna-se um hábito. Com o passar do tempo, com a 
transferência desse hábito para as gerações seguintes, começa a haver uma 
tradição que não exige mais questionamentos e, então, impõe-se por ser uma 
herança dos antepassados. Depois de muitas gerações, passamos a não nos dar 
conta do por que continuamos a fazer daquela forma, perdemos a referência de 
que a herdamos de nossos antepassados. Nesse momento, dizemos que a regra 
social foi institucionalizada. A instituição é, pois, “um valor ou regra social 
reproduzida no cotidiano com estatuto de verdade, que serve como guia básico 
de comportamento e padrão ético para as pessoas em geral [...] é o que mais se 
reproduz e o que menos se percebe nas relações sociais” (BOCK, 1999, p. 217). 
Esse conjunto de regras e valores concretiza-se na sociedade em uma instância 
chamada organização. A organização pode ser complexa, como as empresas, ou 
mais simples, como um pequeno estabelecimento, uma entidade não 
governamental. De todas as maneiras, é onde vão se manter e reproduzir as 
instituições sociais, ou seja, é na organização que vamos dar vida ao conjunto de 
regras que estabelecemos para a convivência em grupo. Assim, tanto as 
instituições quanto as organizações somente existem em função de um conjunto 
de pessoas que reproduzem e, às vezes, reformulam as regras e os valores: o 
grupo. Os autores definem grupo como sendo uma unidade que se dá quando os 
indivíduos interagem entre si e compartilham normas e objetivos. 
 
13.1 Tipos de grupos 
 Os grupos podem ser classificados como primários ou secundários. Os grupos 
primários são aqueles constituídos para a satisfação das necessidades básicas 
da pessoa e a formação de sua identidade. Caracterizam-se por fortes vínculos 
afetivos interpessoais e uma hierarquização de poder. Um exemplo pode ser o 
grupo familiar. Os grupos secundários são aqueles constituídos para a satisfação 
das necessidades sistêmicas ou de interesses de grandes grupos e classes. Sua 
identidade é construída pelo papel social que o indivíduo desempenha e o poder 
está centrado na capacidade e na ocupação social dos seus membros. Um 
96 
 
exemplo de grupo funcional pode ser o grêmio estudantil ou os conselhos de 
classe de uma escola. Assim, um conceito-síntese de grupo pode ser o proposto 
por Martín-Baró: “uma estrutura de vínculos e relações entre pessoas que canaliza 
em cada circunstância suas necessidades individuais e/ou interesses coletivos” 
(citado por MARTINS, 2003, p. 204). 
13.2 A dinâmica dos grupos 
Um grupo é um todo dinâmico. Apesar de ser um conjunto de pessoas, não 
é simplesmente a soma dos participantes, o que significa que qualquer mudança 
que ocorra em um dos participantes vai interferir no estado do grupo como um 
todo. E por estarmos sempre mudando é que o grupo é dinâmico. Quando um 
grupo se estabelece, uma série de fenômenos passa a atuar sobre as pessoas 
individualmente e, conseqüentemente, sobre o grupo. É o chamado processo 
grupal. Vamos destacar alguns desses fenômenos: 
1) coesão – significa o resultado da aderência do indivíduo ao grupo, a 
fidelidade aos seus objetivos e a unidade nas suas ações. Todo grupo só 
consegue sobreviver se mantiver uma atração entre seus membros, assim, faz-se 
necessário uma certa pressão entre os membros para que nele permaneçam. Um 
grupo, de acordo com suas características, pode apresentar uma maior ou menor 
coesão. Uma maior coesão geralmente é obtida quando o grupo observa que as 
finalidades estão sendo cumpridas e os resultados estão sendo obtidos. Quanto 
maior a coesão maior a satisfação dos membros e maior a produtividade. Isso 
pode ser claramente observado em um time de futebol. Quanto mais ele se 
reveste do sentimento de equipe, melhores são os resultados obtidos. E 
viceversa: quanto melhores os resultados, mas aumenta a coesão do time. 
2) padrões grupais – são as expectativas de comportamentos partilhados 
por parte dos membros do grupo. Esses padrões ou normas de comportamento 
são estabelecidos com a especificação de atitudes ou comportamentos desejáveis 
por parte dos membros. A partir disso, estabelece-se uma fiscalização por parte 
do grupo quanto ao cumprimento dessas normas, aplicando-se sanções aos que 
não as cumprem. Esses padrões muitas vezes não são explicitados, mas espera-
se que o indivíduo ao ingressar no grupo os perceba. Por exemplo, não é 
necessário ressaltar para um membro de um grupo de jovens católico que ele 
deve comparecer à missa, pois isso está implícito. 
97 
 
3) motivações individuais e objetivos do grupo – são os elementos que 
estão relacionados com a escolha que cada indivíduo faz quando decide participar 
de um grupo e são importantes para garantir a adesão. Uma pessoa geralmente 
escolhe participar de um grupo a partir de suas motivaçõespessoais, sejam 
motivações referentes aos objetivos do grupo, sejam atrações exercidas por 
membros daquele grupo. É importante observar as respostas que o grupo dá a 
essas manifestações individuais, as quais até podem ser admitidas, desde que 
não interfiram nos objetivos centrais do grupo, que sempre prevalecerão. Quanto 
mais o grupo zela pela sua coesão, menos manifestações individuais serão 
toleradas. Uma manifestação individual que atente contra os objetivos do grupo 
serão punidas com a exclusão daquele membro. 
4) liderança – A habilidade do líder para motivar e influenciar o grupo produz 
efeitos na atmosfera deste. O grupo pode desenvolver-se em um clima 
democrático, autoritário ou relaxado, dependendo da vocação do grupo e de 
lideranças que viabilizem essa vocação. Assim, por exemplo, um grupo cujos 
membros acreditam que a melhor forma de organizar as relações é a autoritária, 
vai necessitar de um líder autoritário, que, por sua vez, reforçará a atmosfera 
autoritária dentro do grupo. Um dos grandes estudiosos da questão da liderança 
foi Kurt Lewin (1890-1974). Para ele, os grupos democráticos tinham mais 
eficiência a longo prazo, enquanto os autoritários tinham uma eficiência imediata. 
Como as decisões são centralizadas na figura do líder, os membros somente 
funcionam a partir de sua demanda e são, geralmente, cumpridores de tarefas. Já 
os grupos democráticos exigem maior participação de seus membros, que 
dividem as responsabilidades com a liderança. Isso torna a realização dos 
objetivos mais demorada, entretanto, mais duradoura. 
98 
 
13.3 O que é dinâmica de grupo 
 
A dinâmica de grupo para empresas é um exercício conduzido com o objetivo 
de extrair ou disseminar um conhecimento específico aos participantes. 
Entretanto, algumas dicas de dinâmicas de grupo são valiosas para seu negócio 
alcançar um excelente resultado com a prática. 
Alguns exemplos disso. Por meio das dinâmicas de grupo para empresas, é 
possível trabalhar: 
• contratações; 
• treinamentos; 
• maneiras de ampliar a motivação; 
• novas técnicas para desenvolver a criatividade; 
• o clima organizacional; 
• o engajamento dos colaboradores. 
Por mais que, a princípio, a dinâmica de grupo não pareça ser um exercício 
promissor para engajar os colaboradores, pesquisadores entendem que, quando 
bem aplicadas, são uma das ações motivacionais no trabalho mais eficazes. 
https://www.siteware.com.br/comunicacao/engajamento-entre-colaboradores/
https://www.xerpa.com.br/blog/acoes-motivacionais-no-trabalho/
99 
 
Você se engana se acha que a dinâmica de grupo é apenas uma ferramenta 
para processos de recrutamento e seleção de novos funcionários. 
Ela é uma poderosa maneira de garantir total integração e alinhamento com os 
diversos objetivos da empresa. Veremos, inclusive, diversos exemplos de 
dinâmicas de grupo para processo seletivo e também para enquadrar-se em 
outras particularidades, como o a motivação e o estímulo à criatividade. 
Antes de partimos para as dicas e os diferentes tipos de dinâmica de grupo, 
aproveite para dar uma conferida em nosso e-book, feito especialmente para 
quem preocupa-se com o engajamento dos seus colaboradores: responda o 
formulário e receba nosso e-Book com soluções para a retenção de talentos! 
13.4 Por que fazer uma dinâmica em grupo na empresa 
A dinâmica de grupo pode ser usada como: 
● uma das etapas do processo de recrutamento e seleção; 
● em treinamentos e capacitações de funcionários; 
● promover o engajamento dos colaboradores, entre outros objetivos. 
Além das metas gerais apresentadas acima, as dicas de dinâmica de grupo 
para empresas também têm objetivos mais amplos. Alguns exemplos, logo a 
seguir: 
● ferramenta social, ajudando a “quebrar o gelo” entre membros novos na 
empresa. Sem falar que contribui com uma relação mais íntima e cheia de 
afinidade entre os participantes; 
● melhorar o clima organizacional da empresa; 
● avaliar as características de cada profissional; 
● desenvolver o trabalho colaborativo — entre os times e com outras áreas; 
 ● identificar e desenvolver novas lideranças; 
● fazer uma análise do perfil comportamental dos membros da empresa. 
Portanto, a aplicação da dinâmica de grupo proporciona imensa versatilidade à 
https://www.xerpa.com.br/blog/recrutamento-e-selecao/
https://www.xerpa.com.br/blog/retencao-de-talentos/
100 
 
empresa e ainda estimula o engajamento e a motivação dos participantes. Isto 
porque é uma atividade bastante interativa! Leia também: Programas de incentivo: 
um guia para motivar seus colaboradores Além disso, ela pode vir acompanhada 
de muitos elementos de gamificação, com a criação de uma situação lúdica para 
expor uma perspectiva empresarial. 
13.5 Tipos de técnicas / dinâmicas 
 
13.5.1 Técnica quebra-gelo 
Ajuda a tirar as tensões do grupo, desinibindo as pessoas para o encontro. 
Pode ser uma brincadeira onde as pessoas se movimentam e se descontraem. 
Resgata e trabalha as experiências de criança. São recursos que quebram a 
seriedade do grupo e aproximam as pessoas. 
 
Modelos de dinâmica: 
• Dinâmica Rodada de Entrevistas 
A criatividade é o que nos permite fazer a mesma coisa de modo diferente. Que 
tal, então, ao invés de apenas colocar os profissionais para conversar, dar a eles 
a oportunidade de serem “repórteres por um dia” e de conhecer seu colega de 
forma diferente? A dinâmica da rodada de entrevistas é bem divertida, pois propõe 
a integração das pessoas de um modo diferenciado por meio de perguntas. Assim, 
é possível que todos se conheçam um pouco melhor, exercitem a arte de 
perguntar, sem que o exercício se torne algo cansativo. 
101 
 
Como realizar – será necessário ter uma cadeira, de preferência giratória, para 
que entrevistado possa sentar-se e os demais possam fazer um círculo ao seu 
redor. O tempo deve ser de um a dois minutos para cada um. Os participantes, 
por sua vez, devem ser incentivados a fazer perguntas sobre: os hobbies do 
colega, sua formação profissional, departamento onde atua, porque escolheu sua 
profissão, tempo de empresa, experiências na área e as atividades que realiza em 
seu dia a dia, por exemplo. 
Assim que todos tiverem sido entrevistados, a equipe deve ser convidada a falar 
sobre a experiência e a compartilhar o que aprendeu com a entrevista coletiva. O 
objetivo final é que todos possam se conhecer melhor e quebrar a barreira da falta 
de conhecimento sobre quem o outro é e o que faz. 
 
• Dinâmica da amnésia 
Essa dinâmica auxilia a quebrar o gelo em um grupo que ainda não se conhece. 
É simples e não exige muitos materiais. Ainda, para aplicá-la você vai precisar 
apenas de canetas e etiquetas. Confira: 
▪ Distribua as canetas e as etiquetas entre os participantes; 
▪ Peça para que cada um escreva o nome de uma pessoa famosa na etiqueta 
sem mostrar aos demais participantes; 
▪ Faça duplas ou trios. O importante é criar pequenos grupos para a dinâmica 
ser mais organizada. 
▪ Se a dinâmica for dividida em duplas, peça para o participante colar sua 
etiquete na testa do colega, sem que este veja o que está escrito. Agora, cada 
pessoa passa a representar a pessoa famosa escrita na etiqueta, como se 
houvesse se esquecido de quem é; 
▪ Chegou a hora de cada um adivinhar quem está fazendo o papel; 
▪ As pessoas devem fazer perguntas para tentar adivinhar quem são. Mas 
atenção, as respostas só podem ser sim ou não. 
Depois da rodada, com toda a certeza os participantes estarão mais entrosados e 
à vontade. 
102 
 
 
• Dinâmica de apresentação 
Esse é um exemplo de dinâmica para a apresentação de pessoas para um grupo 
de até 15 participantes. Para aplicá-lo, você precisa apenas de uma bola: 
▪ Posicione as pessoas do grupo em pé e em um círculo, de forma que elas 
consigam ver a todos os outros participantes; 
▪ Explique que quem estiver com a bola deverá fazer uma pergunta e jogar a 
bola para outroparticipante; 
▪ As perguntas podem abordar diversas questões. Exemplos: nome, profissão, 
com o que atua hoje, um ponto forte, um defeito etc; 
▪ Quem recebe a bola deve responder a pergunta feita e fazer outra pergunta 
na sequência, jogando a bola para outro integrante; 
▪ Ainda, o mediador deve participar do círculo, também fazendo e respondendo 
perguntas. 
 
• Auto-avaliação do grupo 
Essa dinâmica de grupo é ideal para equipes que trabalham juntas. Também pode 
ser utilizada dentro de uma empresa para propor melhorias para a próxima fase. 
A dinâmica funciona dessa maneira: 
103 
 
▪ Cada integrante escreve em um papel o que considera ser o ponto mais forte 
e a maior dificuldade de trabalhar com aquela equipe. Reforce aos 
participantes que a dinâmica será toda feita de forma anônima; 
▪ Os papéis são recolhidos pelo mediador e redistribuídos de forma aleatória 
entre os participantes; 
▪ Cada integrante fica com um papel de um colega e o lê em voz alta; 
▪ Depois a equipe deve discutir sobre ideias. Assim, o objetivo é manter os 
pontos positivos e solucionar os negativos. 
Certamente, vale lembrar que essa dinâmica de grupo precisa ser acompanhada 
por um mediador. 
 
• Exercício de criatividade 
Que tal pedir para o grupo desenvolver alguma ideia criativa? Separe o grupo em 
equipes de 4 ou 5 pessoas. Depois, dê um problema para eles solucionarem em 
conjunto. 
Por exemplo: trabalhe com a hipótese de que a empresa recebeu uma reclamação 
sobre o seu serviço. Assim, o grupo precisa criar uma ação para responder o 
cliente insatisfeito. Então, ofereça de 20 a 30 minutos para o grupo trabalhar e 
criar essa solução. 
Durante esse tempo, circule pela sala e observe os participantes. Depois é hora 
de eles apresentarem a solução. Esse momento é muito importante e deve ser 
feito para todos os presentes – tanto os avaliadores quanto para o restante das 
equipes. Ainda, para aproveitar ao máximo a atividade, estimule que sejam feitas 
perguntas depois de cada apresentação. 
Dessa forma, é possível ver quais as perguntas feitas por cada um – assim como 
a reação de cada colaborador. Quem toma as iniciativas? Quem possui uma boa 
postura e lidera o grupo? 
Assim sendo, essa dinâmica permite que seja avaliado a maneira a qual as 
pessoas trabalham em grupo. Igualmente, é possível identificar perfis de 
liderança. Ainda, auxilia a analisar a forma como cada um trabalha na resolução 
de problemas e sob pressão. 
 
104 
 
13.5.2 Técnica de apresentação 
Ajuda a apresentar-se uns aos outros, possibilitando descobrir: quem sou, de 
onde venho, o que faço, como e onde vivo, o que gosto, sonho, sinto e penso. 
Sem máscaras e subterfúgios, mas com autenticidade e sem violentar a vontade 
das pessoas. 
Exige diálogo verdadeiro, onde partilho o que posso e quero ao novo grupo. São 
as primeiras informações da minha pessoa. Precisa ser desenvolvida num clima 
de confiança e descontração. O momento para a apresentação, motivação e 
integração. É aconselhável que sejam utilizadas dinâmicas rápidas, de curta 
duração. 
 
Modelos de dinâmica: 
• Por trás do nome 
Cada pessoa tem um nome, obviamente. No entanto, as pessoas raramente 
conhecem a história por trás do nome de outra pessoa. 
Peça a todos que compartilhem a história de como receberam seu nome. Talvez 
eles tenham o nome de um tio-avô ou o nome deles seja um compromisso entre 
os pais. Conhecer essas histórias pode ajudar a gravar os nomes e fornecer uma 
pequena visão do histórico de cada membro da equipe. 
Pergunte sobre a origem ou o significado por trás do nome de cada pessoa para 
uma discussão mais prolongada. 
• Devolva a bolinha 
Tamanho do grupo: até 30 participantes. 
Material: 1 bolinha, podendo ser até mesmo de papel. 
Tempo: Considera-se um minuto para cada participante. 
Desenvolvimento 
O facilitador coloca a bolinha no chão e pede aos participantes que formem um 
círculo em volta da bolinha. 
Logo após, solicita que alguém, de forma espontânea, pegue a bolinha. A pessoa 
que pegou a bolinha deverá se apresentar, dizendo o nome, o que faz na empresa 
105 
 
e qual sua melhor qualidade e depois passar a bolinha para outra pessoa, sem 
deixar cair e assim sucessivamente. 
Sem dizer nada aos participantes, mas após o último se apresentar, é solicitado 
que façam o caminho inverso com a bolinha e que o antecessor fale o nome, o 
que faz na empresa e a qualidade da pessoa a quem ele vai devolver a bolinha. 
Essa dinâmica de apresentação é muito boa para quebrar o gelo e também 
sensibilizar os participante sobre a importância de ouvir e prestar atenção às 
pessoas que estão a nossa volta. 
 
• Roda de Conhecimento 
 
Forma-se um círculo com os participantes, no qual será passado de mão em mão 
uma bola ou qualquer objeto. A pessoa deve passá-la a outra pessoa que deverá 
dizer seu nome e revelar algo diferente sobre si, ou um defeito, ou qualidade 
(gosto de ver série, sou organizada, não gosto de matemática ou tenho um 
cachorro, uso lente de contato, etc.). 
106 
 
Quando todos já tiverem falado, haverá uma segunda rodada, na qual eles terão 
que passar a bola a alguém e dizer o nome da pessoa e o que ela disse na rodada 
anterior. 
O objetivo dessa dinâmica consiste em promover a integração entre os alunos e 
professor/calouros e veteranos/recrutamento de novos funcionários, fortalecendo 
a comunicação e o relacionamento interpessoal dos participantes. 
• Nome e gesto 
Os participantes devem formar um círculo. Logo depois, cada um irá se apresentar 
dizendo o primeiro nome e fazendo um gesto a sua escolha. A próxima pessoa, 
por sua vez, dirá o próprio nome, repetindo o nome e o gesto do participante 
anterior e complementando com um gesto seu. 
Isso deverá se repetir até que todos os participantes tenham se apresentado. A 
cada nova apresentação o nível de dificuldade aumenta, o que exige maior 
atenção e capacidade de memorização. Essa é uma forma de fazer com que todos 
prestem atenção na pessoa ao lado, sem que ela passe despercebido. 
É importante lembrar a importância desse tipo de atividade, afinal a partir dela se 
desenvolve integralização, socialização e engajamento, o que gera mais 
positividade e produtividade entre os colaboradores ou alunos ou participantes de 
um grupo. 
 
107 
 
13.5.3 Técnica de integração 
 
Permite analisar o comportamento pessoal e de grupo, a partir de 
exercícios bem específicos, que possibilitam partilhar aspectos mais profundos 
das relações interpessoais do grupo. Trabalhar a interação, comunicação, 
encontros e desencontros do grupo. Ajuda a sermos vistos pelos outros na 
interação de grupo e como nos vemos. O diálogo profundo no lugar da indiferença, 
discriminação, desprezo, vividos pelos participantes em suas relações. Os 
exercícios interpelam as pessoas a pensar suas atitudes e seu ser em relação. 
A técnica da integração permite uma ampla análise do comportamento 
pessoal e coletivo do grupo, o que acontece a partir de exercícios de caráter bem 
específicos, que possibilitam compartilhar aspectos mais profundos das relações 
interpessoais do grupo. 
108 
 
 
Além disso, essa técnica favorece um melhor trabalho de interação, 
comunicação e até a possibilidade de sanar divergências que possam ocorrer com 
um determinado grupo. Ela auxilia o indivíduo a ser visto pelos demais colegas 
com mais clareza e maior papel de atuação. Nesse caso, destaca o diálogo 
profundo e assegura sempre uma melhor relação de convivência. 
Os exercícios propostos pelas técnicas de integração fazem com que as 
pessoas possam refletir acerca das suas atitudes, de como se comportam em 
relação aos outros e também com a empresa da qual fazem parte. 
Modelos de dinâmica: 
• Dinâmica do conhecer 
CARTAZ: 
Objetivos: Favorecer a desinibição, aprofundar o conhecimento entre os 
membros do grupo e estimular a criatividade. 
Material: Papel e lápis (podem ser lápiscoloridos). 
109 
 
1ª Parte – A Dinâmica 
Material: Sulfite – Canetas – Lápis – Pincéis p/ quadro magnético 
Preparação: – checar arrumação sala e materiais, – cortar as tiras com os 11 
tipos psicológico e por num envelope para sorteio. 
Instruções: Cada participante terá 20 min para que individualmente prepare uma 
apresentação de 5 min de si mesmo para o grupo, devendo ser criativo e original, 
como se ele próprio fosse um produto a ser vendido para os demais. No momento 
que for iniciar a sua apresentação pessoal, retirará um papel contendo um tipo 
psicológico, sem abri-lo. Durante a apresentação, o coordenador dará um sinal, 
indicando que deverá abrir o papel sorteado. Sem paradas e sem perder o ritmo, 
deverá abrir o papel sorteado com um tipo psicológico e continuar sua 
apresentação, imediatamente compondo o personagem – SEM QUALQUER 
PARADA OU INTERRUPÇÃO para finalizar os 5 min. Este papel, contendo o tipo 
psicológico não poderá ser mostrado ao restante do grupo, devendo ser, após sua 
leitura, guardado no bolso. 
Ao término da apresentação, anotar no quadro o nome do candidato e o grupo 
todo indicará que tipo ele compôs, devendo ser anotado na frente do nome 
correspondente. Passar para outro candidato e assim sucessivamente. No final, ir 
revelando, de acordo com a ordem em que se apresentaram o tipo que cada um 
tentou compor e checar com a percepção do grupo que foi anotada no quadro. 
Tempo médio: 2h 
2ª Parte – A Escolha 
Anotar no quadro o nome de todos os participantes em coluna, deixando espaço 
à frente do nome de cada um. Individualmente e em ordem alfabética, cada um 
deverá votar em dois participantes que escolheriam para ocupar o cargo em 
função da apresentação, levando em consideração: jogo de cintura, criatividade, 
desenvoltura, agilidade, segurança, etc. Os participantes devem limitar-se a dar 
os dois nomes e não emitir qualquer justificativa. 
3ª Parte – Encerramento 
Solicitar que cada um dê um feedback breve sobre a técnica, como se sentiram, 
etc. Agradecimentos e comprometimento em dar um retorno no dia seguinte. 
110 
 
 
13.5.4 Técnica de relaxamento 
 
Tem como objetivo eliminar as tensões, soltar o corpo, voltar-se para si e 
dar-se conta da situação em que se encontra, focalizando cansaço, ansiedade, 
fadigas etc. Elaborando tu.do isso para um encontro mais ativo e produtivo. Estas 
técnicas facilitam um encontro entre pessoas que se conhecem pouco e quando 
o clima de grupo é muito frio e impessoal. Devem ser usadas quando necessitam 
romper o ambiente frio e impessoal ou quando se está cansado e necessita 
retomar uma atividade. 
Modelos de dinâmicas: 
 
• Respiração diafragmática 
Quando estamos estressados, o corpo precisa de mais oxigênio e a respiração se 
acelera. Mas isso não é suficiente, a oxigenação do organismo requer o aumento 
do volume de ar que respiramos. Para conseguir isso, a recomendação é fazer 
entre 5 e 10 inspirações e expirações abdominais, de modo lento e profundo, a 
partir do diafragma. Respire pelo nariz e expulse o ar pela boca, e concentre-se 
em esvaziar completamente os pulmões antes de inspirar novamente. Não 
subestime os benefícios da boa respiração. 
111 
 
 
 
 
 
• Visualização positiva 
É uma variação da meditação tradicional, e é preciso pôr a imaginação em 
marcha, talvez ativando as recordações de cenas prazerosas como as das férias. 
Alimentar a imaginação tem recompensa. A ideia é direcionar a concentração para 
imagens positivas e agradáveis, pensando em situações que gostaríamos de viver 
ou lembrando momentos felizes do passado. É aconselhável recorrer aos sentidos 
para tentar imaginar o cheiro, o tato e os sons da cena. 
• Dinâmica das emoções: 
https://brasil.elpais.com/brasil/2016/04/27/estilo/1461786324_318365.html
112 
 
 
Nesta dinâmica você vai precisar de papel em branco cortado em pequenas tiras, 
canetas e uma pequena lixeira. 
A ideia é que os participantes sejam convidados a pensar em três sentimentos 
negativos que estão sentindo naquele momento, como ansiedade e estresse e 
escrevê-los individualmente num papel e, para cada sensação ruim, escolher e 
escrever três sentimentos positivos para substituir por aquele que está lhes 
preocupando. 
A ideia é que no cotidiano, a cada vez que o colaborador se deparar com emoções 
intrusivas, ele possa saber como reciclá-las e transformá-las em algo de 
construtivo e que motive seu trabalho e o bom desempenho. 
 
13.5.5 Técnica de capacitação 
Deve ser usada para trabalhar com pessoas que já possuem alguma prática de 
animação de grupo. Possibilita a revisão, a comunicação e a percepção do que 
fazem os destinatários, a realidade que os rodeia. Amplia a capacidade de escutar 
e observar. Facilita e clareia as atitudes dos animadores para que orientem melhor 
seu trabalho de grupo, de forma mais clara e livre com os grupos. 
Modelos de dinâmica: 
113 
 
• Dinâmica para comunicação 
 
Objetivos: Incentivar o uso de outra forma de comunicação que não a verbal. 
Processo: O animador inicia, explicando que os pensamentos e sentimentos 
devem ser expressos segundo um estilo. As descobertas científicas são escritas 
em linguagem técnica; a música é escrita e executada; outros sentimentos 
criativos são pintados, cantados, dançados, falados, representados. Seja de que 
modo for, a pessoa comunica sua experiência através do uso ou postura de seu 
corpo ou de alguma parte do mesmo. A seguir os participantes são avisados pelo 
animador de que não podem expressar-se com palavras escritas ou faladas. Os 
membros do grupo são orientados para que se amontoem na sala, procurando 
relacionar-se entre si durante quinze minutos, sem palavras. Decorrido o tempo, 
seguem-se os comentários acerca da experiência vivenciada, podendo cada qual 
expressar em palavras suas descobertas e os seus sentimentos. 
 
• Dinâmica comportamento verbal e não verbal 
Dividir a turma em dois grupos 
Parte 1: Cada um escreve três palavras ou frases, dobramos os papeis e 
colocamos em uma caixinha. 
Parte 2: Cada grupo tem um minuto para tentar acertar o máximo de frases ou 
palavras possíveis, é permitido falar coisas relacionadas ao que está escrito sem 
mencionar o que é. 
114 
 
Parte 3: Terminada a parte anterior, agora dobramos novamente os papeis e 
colocamos na caixinha, e novamente se dá um minuto para cada grupo adivinhar 
o que está escrito no papel mas desta vez, se pode usar apenas uma palavra que 
descreva melhor o que está escrito, SEM FALAR O QUE É 
Parte 4: novamente os papeis são dobrados, e desta fez se utiliza da mimica e 
gestos para que os colegas do grupo adivinhem o que está escrito no papel. 
Depois discutir sobre o que entenderam sobre a dinâmica, o que foi mais fácil e o 
que foi mais difícil. 
 
• Dinâmica da ilha deserta 
Esse é um exercício simples e muito comum entre os setores de RH. Nessa 
dinâmica, é preciso aplicar um questionário pequeno aos participantes, solicitando 
que respondam a 3 perguntas simples: 
• Supondo que você esteja perdido em uma ilha deserta, qual colega do 
grupo você gostaria que estivesse com você? 
• Supondo que você ganhou uma viagem com direito a 3 acompanhantes, 
quem do grupo você levaria? 
• Supondo que você precise organizar um evento, qual colega você 
escolheria para dividir essa tarefa? 
É importante orientar os colaboradores para que as respostas não contenham 
apenas os nomes dos colegas, como também uma justificativa. Cada pessoa 
preencherá o seu cartão sem a identificação do autor. 
Após finalizado, é necessário colocar os questionários dentro de um envelope. O 
coordenador da dinâmica pedirá, então, que todos se sentem em uma roda e 
apresentem as suas justificativas para as escolhas, sem citar os nomes dos 
colegas escolhidos. 
As palavras-chave apresentadas nessas justificativas serão anotadas em um 
quadro, e se tornarão valores importantes de companheirismo, sendocaracterísticas necessárias para desenvolver e aprimorar junto ao trabalho em 
equipe. 
https://rockcontent.com/blog/o-que-sao-palavras-chave/
https://rockcontent.com/blog/trabalho-em-equipe/
https://rockcontent.com/blog/trabalho-em-equipe/
115 
 
• Dinâmica da observação 
Nessa dinâmica, é trabalhado o desenvolvimento da habilidade de observação 
no dia a dia, permitindo que os participantes aprendam a observar uns aos outros, 
e dar atenção aos detalhes da empresa. 
Reúna os participantes em uma sala, formando um círculo. Em seguida, solicite 
que eles fechem os olhos. Feito isso, é hora de dar início às perguntas. 
O gestor responsável por coordenar a ação levantará algumas perguntas 
relacionadas aos integrantes. Por exemplo: “quem está de blusa amarela ou quem 
está de camisa verde?”. 
Os participantes que lembrarem as respostas devem levantar a mão, 
considerando que o primeiro a se manifestar sempre terá prioridade. Dessa forma, 
a cada resposta certa, o participante ganha um ponto, e o que finalizar o jogo com 
a maior pontuação ganha um prêmio. 
 
13.5.6 – Como enriquecer o vínculo dos colaboradores 
Promova festas de aniversário 
 
116 
 
Por meio da equipe de comunicação interna da empresa faça todos saberem da 
data de aniversário de cada um e promova uma pequena festa de celebração. 
Você pode fazer um bolo, comprar para o aniversariante, ou, se a empresa ainda 
for muito pequena e não tiver dinheiro sobrando, organize uma colaboração 
coletiva. 
Se em único mês houver muitos aniversariantes, marque uma data, como a última 
sexta-feira do mês para celebrar o aniversário de todos em conjunto. 
Essas momentos de descontração contribuem para a integração da equipe, 
trazem sentimentos positivos, combatem o cansaço de rotinas repetitivas e 
descansam a mente. 
 
Envolva as pessoas – a opinião da equipe é importante 
 
Para que os trabalhadores se sintam motivados, você deve fazer com que surja o 
sentimento de time na empresa. Isso só pode ser feito se a companhia valorizar a 
opinião e a qualidade de vida de seus colaboradores. 
Pensando nisso, promova encontros todo o mês, ou duas vezes ao mês, com toda 
a equipe reunida, para que cada pessoa possa dizer o que acha da forma como 
realiza as atividades no dia a dia. Peça ideias de aperfeiçoamento para a empresa, 
e dicas para mudar o que pode estar dando errado. 
Nesses encontros você pode agradecer a equipe pelo ótimo trabalho em conjunto, 
destacar o trabalho de quem realiza as atividades com qualidade e dedicação. 
117 
 
Também é interessante informar alguns planos seus para o futuro da empresa e 
como espera realizá-los por meio da dedicação de cada colaborador. 
Os profissionais devem entender a importância deles para as metas que a 
empresa deseja alcançar. Os objetivos de crescimento para a empresa precisam 
estar conectadas com a ideia de crescimento próprio e reconhecimento individual. 
Para que os colaboradores possam aperfeiçoar o trabalho que realizam no dia a 
dia, eles precisam do feedback de um superior. Tirar um tempo para ouvi-los e 
fazer um levantamento do caminho percorrido a cada reunião, é uma forma de 
proporcionar que eles se sintam importantes e responsáveis por aquilo o que 
fazem. 
Envolvê-los no processo de crescimento da empresa pode ser ótimo para o bem-
estar de todos e excelente para os negócios. 
 
Dicas para o bem-estar no trabalho 
 
Além de organizar dinâmicas que envolvam mais o time e causem relaxamento, 
para o bem-estar dos colaboradores você também deve prestar atenção no 
conforto do ambiente profissional. 
Deve ficar atento se o local está limpo, se disponibiliza água, lanches rápidos e se 
o ar-condicionado está numa temperatura agradável. Também é importante 
lembrar as pessoas de beberem água regularmente, irem ao banheiro e, se o 
118 
 
trabalho consumir muita energia física e mental, como as atividades de escritório 
e escrita no computador, orientar para que deem uma pausa entre um exercício e 
outro e descansem a visão. 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIA 
 
- SENA e SILVA, M. de F. e BRAZ DE AQUINO, C. A. (org.). Psicologia social: 
desdobramentos e aplicações. São Paulo: Escrituras Editora, 2004 – Coleção 
Ensaios Transversais, cap. 4, p. 93-113. 
- https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/historia-da-
psicologia-organizacional 
- https://soac.imed.edu.br/index.php/mic/ixmic/paper/viewFile/60/33 
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- http://www.repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/10888/1/1987_art_acrtupinamba.pdf 
- file:///C:/Users/Ana%20Paula/Downloads/292-Manuscrito%20do%20artigo-723-
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- ALENCAR, E.T.S; GOMES, A. A. (2005) Recursos Humanos e a aplicação de 
testes psicológicos para seleção de pessoal. Apresentação de pesquisa e painel 
no I Congresso da União Latino - Americana de Psicologia, São Paulo/SP. 
- BONIFACIO, Claudia Maria. Importância do recrutamento e seleção. Disponível 
em: <http://www.webartigos.com>. Acesso em: 07 set. 2013 
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-social/psicologia-social-um-compromisso-social
https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/historia-da-psicologia-organizacional
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.- Bernabe Soares, Mayara Heloise e Mendes Cardoso, Jorge Manoel. O PAPEL 
DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL NO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE 
PESSOAL. Faculdade FCV 
- https://crppr.org.br/wp-content/uploads/2019/05/168.pdf 
- http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
98932002000200004 
- https://psicologado.com.br/psicopatologia/transtornos-psiquicos/sindrome-de-
burnout 
- https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/dinmicas-de-grupo/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://crppr.org.br/wp-content/uploads/2019/05/168.pdf
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932002000200004
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https://psicologado.com.br/psicopatologia/transtornos-psiquicos/sindrome-de-burnout
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https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/dinmicas-de-grupo/
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Curso de Capacitação em Psicologia 
Organizacional, Síndrome Burnout e 
Dinâmica de Grupo 
 
 
 
 
 
 
 
 
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