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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE 
EQUIPES DE ALTO 
DESEMPENHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Fernanda Alves Chaves 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Ao longo deste curso, debruçamo-nos sobre diversos temas que 
possibilitaram um aprofundamento no tema “Equipes de Alto Desempenho”. 
Iniciamos a trajetória falando sobre a importância e os motivos pelos quais as 
pessoas se agrupam na sociedade, sobre as equipes, que são o melhoramento 
dos grupos, mas, principalmente, sobre as equipes de alto desempenho nos 
ambientes organizacionais. 
Quando pensamos em formar equipes, ou seja, criar equipes a partir de 
pessoas que inicialmente não se conhecem e não trabalharam juntas, 
direcionamos o estudo para o conhecimento das características dos membros de 
equipes de alto desempenho, sobre as particularidades no processo seletivo (ou 
seja, no processo de escolha de cada uma destas pessoas) e também dos papéis 
delas na transformação de grupos em equipes. 
A compreensão dos valores e atitudes humanos nos levam à compreensão 
e aplicação das categorizações ou tipologias grupais existentes a fim de alcançar 
os melhores resultados, mas, para chegar a isso, é necessário ter propósitos que 
sejam comuns a todos e fomentar os vínculos pessoais e organizacionais que 
podem ser claramente percebidos, utilizando a teoria da análise da curva de 
performance da equipe, conforme vimos em aulas anteriores. 
Para criar ambientes motivadores e energizantes de trabalho – que são 
celeiros de equipes de alto desempenho –, são necessários investimentos na 
melhoria continua da comunicação grupal, sabendo que as informações e 
orientações devem ser direcionadas à criação de estímulos nas pessoas e que 
estes possam gerar necessidades humanas que levem todos a se comportarem 
a fim de atingir resultados grupais. 
Para desenvolver membros de equipes de alto desempenho e conseguir 
extrair o melhor de cada um, estudamos como se dá a confiança entre as pessoas 
e como assumimos responsabilidades no trabalho – já que os membros são o bem 
mais importante das equipes. O nível de contribuição das pessoas também pode 
variar e, utilizando-se da ferramenta feedback de maneira adequada, criamos 
processos disciplinares melhor estruturados buscando diminuir ou erradicar os 
conflitos não funcionais nas equipes. Desenvolvendo os membros das equipes e 
sabendo estabelecer metas reais e alcançáveis que motivem os membros 
chegamos ao atingimento de resultados. 
 
 
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Por fim, chegamos ao elo entre os membros de equipe, entre os objetivos 
e a organização – chegamos ao líder. O relacionamento bem estabelecido do líder 
e de seus liderados, pautado em respeito e admiração, floresce o líder inspirador 
e a equipe de alto desempenho catalisando as forças produtivas de todos em prol 
dos objetivos com coesão e sinergia. 
Com assuntos relacionados ao líder e à liderança das equipes de alto 
desempenho, finalizamos a bateria de aulas que compõem a disciplina 
“Desenvolvendo Equipes de Alto Desempenho”. Nesta última aula, você terá a 
oportunidade de se aprofundar nos temas a seguir: 
 Tema 1 – Formação do líder; 
 Tema 2 – Liderança situacional; 
 Tema 3 – Importância da liderança; 
 Tema 4 – Delegando para liderar; 
 Tema 5 – Características de líderes de equipe. 
 Vamos lá! 
CONTEXTUALIZANDO 
Liderança é um dos assuntos mais estudados no macro tema negócios. 
Existe uma infinidade de livros, artigos e cursos sobre liderança e sobre como os 
líderes fazem com que equipes se tornem vencedoras. 
No entanto, quando estudamos as equipes de alto desempenho – o que 
temos feito nas últimas cinco aulas –, percebemos que, aparentemente, os 
membros destas equipes são tão maduros, competentes e coesos que não 
precisariam, a priori, de uma liderança institucionalizada. 
As características dos líderes que têm a capacidade de criar e manter 
equipes de alto desempenho são definidas como profissionais exemplares e muito 
inspiradores. Ao longo dos temas a seguir, seremos levados ao entendimento de 
que os verdadeiros líderes são aqueles que acreditam que isso é resultado de se 
trabalhar, disciplinadamente e arduamente, com coerência, consequência e 
consistência das falas e ações. Assim, dedicaremos as próximas páginas à 
compreensão do papel do líder e dos motivos pelo qual a presença deste é 
essencial para a condução de equipes ao alto desempenho. 
 
 
 
04 
TEMA 1 – FORMAÇÃO DO LÍDER 
As condições que fazem com que o líder seja efetivamente o responsável 
pelo sucesso de uma equipe são as mais inexplicáveis. Ninguém nasce este líder 
que aclamamos e nem todos aspiram a liderança com tanta ênfase quanto se fala. 
Se todos os líderes realmente levassem a resultados tão positivos, o mundo 
corporativo seria diferente. 
A liderança, assim como quase tudo nas organizações, é cíclica e a 
estabilidade dos líderes tem relação com os resultados alcançados, com as 
estratégias da organização, com os modelos de gestão e até com as políticas e 
relacionamentos internos. 
Robert Katz (1986, p. 62) é um grande pesquisador dos comportamentos 
organizacionais e diz que a liderança demanda, basicamente, três competências 
essenciais em proporções diferentes. 
 Habilidades técnicas – a capacidade do líder de aplicação de 
conhecimento ou habilidades específicas relacionadas diretamente às 
atividades da sua equipe. 
 Habilidades humanas – capacidades de trabalhar com outras pessoas, de 
se relacionar consigo e com as outras pessoas, saber motivar, ser bom 
ouvinte, tomar decisões, mediar conflitos, liderar efetivamente. 
 Habilidades conceituais – capacidade do líder de analisar cenários e 
diagnosticar situações complexas e, com base nisso, tomar decisões que 
levem sua equipe ao atingimento de resultados. 
As habilidades técnicas são relativamente fáceis de serem adquiridas e 
aprimoradas, pois dependem exclusivamente da dedicação do líder. Já as 
habilidades humanas são as mais complexas de serem adquiridas e também as 
que mais dependem de um líder. As habilidades conceituais, assim com as 
técnicas, também dependem mais do líder, mas têm um nível de dificuldade 
extrema em virtude dos vários cenários envolvidos. 
Quando um líder assume uma equipe de alto desempenho, ele assume os 
prós e contras da imensa responsabilidade da posição perante todos os 
envolvidos no processo. É um tanto quando difícil imaginar que a escolha de um 
profissional para ser líder, por parte da empresa, seja o mais acertado – mesmo 
que o líder seja uma pessoa reconhecidamente preparada. A dinâmica grupal do 
líder e liderados, através do tempo, ditará os desafios do dia a dia e serão 
 
 
05 
necessárias reavaliações de atuações. O sucesso de uma liderança é mais incerto 
do que podemos levantar com análises. 
O processo de construção de uma liderança costuma ser ignorado ou 
minimizados pela maioria das organizações. Jeronimo Mendes (2012, p. 156) diz 
que o líder se forma com o desenvolvimento e dedicação árdua a: 
 Autoavaliação – É quando o líder se pergunta se está pronto, ou não, para 
ser líder. Se ele está devidamente distanciado da operação e já mudou seu 
modelo mental na busca estratégica. É quando a pessoa se questiona 
sobre em que nível estão suas habilidades técnicas, humanas e 
conceituais, mas, principalmente, quando ele descobre suas lacunas de 
desenvolvimento. 
 Internalização – É quando a pessoa levantou todas as características 
básicas de um líder e associou isto à análise dos atributos de um líder de 
equipes de alto desempenho. Outra coisa importante é mapear seus pontos 
fortes e fracos para iniciar o processo de transformação e aprendizado da 
liderança. 
 Mudança de hábitos – É quando, de posse do conhecimento sobre as 
características, competências e habilidades imprescindíveis a um líder, 
você começa a assumir a responsabilidade e se predispõe afazer 
mudanças profundas de pensamento e de comportamento diante do seu 
gestor, da sua equipe e de si mesmo. 
 Maturidade – É quando o líder realmente entende que a liderança é um 
processo constante e interminável de aprendizado interno e externo e se 
predispõe a suportar a pressão envolvida na busca do atingimento de altos 
resultados, renovando-se dia a dia sem abrir mão de seus próprios valores 
e princípios éticos e morais. 
Se tornar um líder de equipe de alto desempenho respeitado requer um 
estilo de liderança definidos e pautado em metodologias de atuação. A liderança 
é uma arte que precisa ser aprendida dia após dia exigindo firmeza, 
amadurecimento, renúncia e comprometimento com os resultados. 
TEMA 2 – LIDERANÇA SITUACIONAL 
Em cenários competitivos e equipes de alto desempenho, o líder é figura 
cada vez mais importante, que tem a tarefa de influenciar pessoas a entregar 
resultados elevados e de qualidade. Existe um debate, ao longo dos anos, que 
 
 
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questiona: A liderança é nata ou pode ser aprendida? Independente da resposta, 
existe um conceito comum entre os grandes teóricos da liderança, ela deve ser 
aperfeiçoada e desenvolvida ao longo dos tempos. 
Existe no mercado uma infinidade de teorias que discorrem o tema 
tentando, cada uma delas, abranger o máximo de variáveis possíveis sobre a 
liderança. Dentre várias (teoria dos traços de personalidade, teoria dos estilos de 
liderança, teoria do líder transacional, teoria do líder transformacional, teoria do 
grid de liderança, teoria contingencial etc.), destacamos a Teoria da Liderança 
Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard e apresentado no 
livro Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança 
situacional. Esta teoria enfrenta ambientes competitivos e desafiadores ajustando 
o líder à situação na qual tanto ele quanto a equipe estão inseridos. Ou seja, é por 
meio da relação entre líder e liderados que é classificada a maturidade de cada 
membro de equipe e adequado o comportamento do líder. Segundo os próprios 
autores da teoria, ela se baseia na relação entre o tipo de orientação e direção 
que o líder oferta a sua equipe de acordo com a maturidade e o desempenho na 
tarefa que cada um dos profissionais apresenta. Nesse modelo, a maturidade do 
membro de equipe pode ser definida não apenas como a vontade, mas também 
a capacidade de o membro assumir a responsabilidade sobre si e seus 
comportamento. 
Figura 1 – Níveis de maturidade 
 
Fonte: Hersey; Blanchard, 1974. 
 
 
07 
Existem quatro níveis de maturidade, sendo eles: 
 M1 – Profissionais com baixa maturidade costumam ser novos na tarefa 
e não estão preparados para realização das atividades. Há pouca confiança 
na sua atuação. 
 M2 – Profissionais com maturidade baixa ou moderada já 
desenvolveram experiência na tarefa, mas ainda têm dificuldades em 
realizá-la. Estão motivados, mas precisam de apoio. 
 M3 – Profissionais com maturidade moderada ou alta apresentam alto 
conhecimento e experiência, mas estão desmotivados. 
 M4 – Profissionais com alta maturidade são pessoas que já têm o 
domínio das suas tarefas e são altamente motivados para realizar as 
atividades. 
De acordo com a maturidade de cada membro de equipe, cabe ao líder a 
leitura e, após isso, entender e aplicar um dos quatro estilos de liderança, de 
acordo com sua equipe. Dessa forma o líder deve utilizar um dos quatro estilos de 
liderança: 
 E1 – Direcionar: Quando a equipe se encontra no estágio de formação 
(M1), o comprometimento é alto, porém a equipe ainda está tentando 
entender o que se espera dela. Nesse caso, o líder deve direcionar cada 
membro da equipe, dar uma diretriz clara do que deve ser feito, alinhar as 
expectativas de cada membro com as expectativas do projeto. 
 E2 – Persuadir: Quando a equipe se encontra no estágio de conflito (M2) 
as preocupações são maiores com os conflitos do que com os objetivos do 
projeto. Se o conflito atingir um estágio irreversível, existe risco alto de o 
projeto fracassar. Quando está nesse estágio, o líder deve ter um papel 
diferenciado como coaching (pessoa que, com técnicas apuradas, auxilia 
outrem a avançar em alguma área da sua vida profissional, pessoal, 
esportiva etc.), direcionando os membros da equipe a atuarem de maneira 
profissional e positiva em grupo por meio do auxílio na resolução de 
conflitos e construindo times com os talentos individuais. 
 E3 – Compartilhar: Quando a equipe se encontra no estágio de 
normatização (M3), a tendência é que a equipe comece a atuar de forma 
auto-organizada (equipes que sabem o que tem que ser feito, como deve 
ser feito e como se organizar para atingir o objetivo), tendo o líder como 
 
 
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uma figura de suporte e de líder servidor, muito mais que um direcionador 
de tarefas. 
 E4 – Delegar: A equipe está no auge da auto-organização, no estágio 
de desempenho (M4), altamente comprometida com os objetivos do projeto 
e vê em seu líder o grande capitão, inspirador e coach. O líder pode delegar 
responsabilidades e fazer um acompanhamento macro, pois sabe que tem 
uma equipe de altíssimo nível nas mãos. 
Assim, o modelo de Hersey e Blanchard (1974) auxilia o líder a identificar 
os níveis de maturidade dos seus membros de equipe, induzindo-o a assumir os 
comportamentos necessários para alcançar o melhor de si (em competências 
técnicas e comportamentais) e dos seus liderados. 
TEMA 3 – IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA 
A formação de equipes de alto desempenho demanda investimentos altos 
e permitir que essas equipes fracassem ou produzam menos do que poderiam 
causa problemas para os membros da equipe, para a organização e, 
principalmente, para a liderança. 
Independentemente do grau de dificuldade das metas, existem equipes que 
alcançam resultados extraordinários e outras que, infelizmente, falham. É nessas 
horas que valorizamos e percebemos o papel da liderança de maneira mais 
enfática. 
Don Carew e Eunice Parisi Carew revelam alguns casos de fracasso de 
equipes de alto desempenho no livro “Liderança de Alto Nível”, de Ken Blanchard 
(2011). Embora as razões destes fracassos não sejam diretamente das suas 
lideranças, estas têm papel muito importante, pois poderiam, sim, por meio de um 
trabalho mais efetivo, evitá-las. 
São elas: 
 Falta de sólidas diretrizes que possam ajudar a equipe a definir seus 
propósitos e objetivos centrais, além de ajudar a trabalhar de forma coesa 
para alcançá-lo. 
 De maneira geral, o líder deve ser o responsável pelo propósito da equipe 
e também pela disseminação e lembrança diária dos objetivos a serem 
alcançados, além de auxiliar no entendimento do resultado final das 
atividades e na relação deste resultado com as outras áreas da empresa. 
 
 
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 Falta de responsabilidade mútua, ou seja, quando os resultados não são 
alcançados, a responsabilidade precisa ser assumida por todos, e não se 
deve culpar ou perseguir membros de equipe. 
 Falta de recursos para efetivação ou cumprimentos dos objetivos ou a falta 
de respeito ou do uso criativo e eficaz destes recursos, sejam eles 
financeiros, materiais, equipamentos, mas, principalmente, das pessoas. 
 Falta efetiva da liderança, que é quando o líder se abstém de orientar, 
delegar ou compartilhar que são atividades inerentes a sua atividade. 
 Falta de normas que fomentes e estimulem o pensamento criativo, fazendo 
com que os membros de equipe tenham permissão para se arriscar e 
buscar excelência. 
 Falta de planejamento, pois não existe equipe, em qualquer nível de 
maturidade, que resista ao trabalho sem o mínimo planejamento norteador 
de ações e de papéis. Talvez seja esta a principal atividade de um líder, 
planejar e nortear seus liderados em um plano. 
 A inabilidade para lidar com conflitos é um dos principais ofensores de um 
líder em uma equipe de alto desempenho, pois as empresas sãoessencialmente uma fonte inesgotável de conflito e o líder maduro sabe 
lidar com eles. 
 Falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe em todos os 
níveis, pois, naturalmente, o ser humano precisa aprender a trabalhar em 
equipe respeitando o próximo e direcionando suas potencialidades no 
atingimento dos resultados sem se descomprometer do todo. 
De maneira geral, conquistar um cargo de liderança é muito mais fácil que 
manter-se nesta atividade, performando adequadamente. Suportar a pressão da 
liderança depende de um processo longo e exaustivo de construção baseada em 
princípios e valores sólidos que possam ser repassados aos liderados. 
TEMA 4 – DELEGANDO PARA LIDERAR 
É necessária uma comparação cuidadosa entre poder e liderança, pois os 
dois conceitos são estreitamente interligados. Os líderes utilizam-se do poder 
como um meio de atingir as metas do grupo, um meio de facilitação das suas 
atividades de realizações. 
Poder e liderança podem ser diferenciados quando falamos sobre o 
respeito a compatibilidade de metas, pois o poder em si não requer 
 
 
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compatibilidade de metas, apenas dependência. Já a liderança requer coerência 
entre as metas do líder e a dos liderados. Uma segunda diferença é a direção da 
influência, pois a liderança influencia para baixo hierarquicamente, já o poder, não. 
O que determina a influência de líder sobre os seus liderados ou dos 
membros de uma equipe sobre outros membros é o poder, o qual pode ser 
classificado em cinco categorias, segundo John French e Bertran Raven (1959, p. 
153). 
 Poder coercitivo – é aquele que direciona as ações de outrem, utilizando-
se do medo ou de uma possível repressão. 
 Poder de recompensa – é o oposto do poder coercitivo e a influência se 
dá, pois, as pessoas concordam que a orientação de outrem pode produzir 
benefícios positivos. 
 Poder legítimo – É o poder que uma pessoa recebe em resultado de uma 
posição hierárquica formal. 
 Poder da competência – é a influência exercida como resultado de uma 
habilidade especial, uma especialização ou um conhecimento. 
 Poder de referência – A base desta influência é a identificação com a 
pessoa por esta ter recursos desejáveis ou traços pessoais admiráveis. 
Existe uma tendência desenvolvida nas últimas décadas que traz enormes 
implicações para a liderança, é a tendência do empowerment ou da delegação do 
poder. Os grandes líderes estão partilhando seu poder e suas responsabilidades 
entre os membros da equipe fazendo com que seus liderados mostrem confiança, 
tenham maior visão, eliminem barreiras de bloqueio de desempenho, ofereçam 
estímulos, motivem e até treinem seus colegas liderados. 
Essa inclusão de uma liderança que, a princípio, parece ser compartilhada 
soa um pouco estranha inicialmente, já que o líder construído no senso comum é 
diretivo, orientado a tarefa e até um tanto autocrático. O problema com este 
movimento de delegação de poder é que ele tende a ignorar os limites da liderança 
compartilhada e suas condições. Em virtude da horizontalização das hierarquias 
organizacionais, as habilidades técnica, humana e conceitual dos próprios 
membros de equipe têm sido enaltecidas. As equipes autogerenciadas (com alto 
nível de maturidade de seus membros) são ótimo exemplo de uma abordagem de 
delegação de poder. 
Neste cenário, precisamos levar em consideração não apenas o movimento 
de delegação de poder pelos líderes, mas, também, a capacidade dos liderados 
 
 
011 
de receberem estas responsabilidades. Já sabemos que um dos maiores 
elementos de ser um bom líder é ter bons liderados, pois não é possível exercer 
a liderança de uma equipe que não se permite isso. 
Muito recentemente, começou a reconhecer-se que, além de ter bons 
líderes, as empresas precisam ter bons seguidores e as qualidades principais de 
um bom liderado, de acordo com Richard Luecke (2010), em seu livro Criando 
Equipes, são: 
 Bons membros de equipe administram a si mesmos – São capazes de 
pensar por si próprios e trabalham sem a necessidade de supervisão 
próxima. 
 Bons membros de equipe são comprometidos com o objetivo comum 
e consigo mesmos – Estas pessoas são comprometidas com algo, uma 
causa, um produto, uma equipe ou até a outras pessoas e também são 
muito comprometidas consigo, moral e eticamente. A maioria das pessoas 
gostam de trabalhar com outras pessoas que estejam tão comprometidas 
quanto ela, física e emocionalmente. 
 Bons membros de equipe concentram esforços e desenvolvem 
competências que percebem necessárias – Estas pessoas identificam 
habilidades e competências necessárias a suas atividades, verificam suas 
lacunas de performance e se empenham com altos níveis no seu 
aprendizado e na busca dos objetivos. 
 Bons membros de equipe costumam ser corajosos, honestos e dignos 
de confiança – Estes membros se estabelecem como pensadores 
independentes com altos padrões éticos, dando crédito onde estes são 
devidos e sem medo de admitir seus erros. 
O cenário das equipes de alto desempenho é feito de bons líderes e bons 
liderados, que trabalham em conjunto para o atingimento das metas comuns e, 
eventualmente, quando necessário, podem trocar de papéis situacionalmente sem 
prejuízos à coesão grupal. 
TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DE LÍDERES DE EQUIPE 
Saber selecionar pessoas, integrá-las a uma equipe composta de pessoas 
diferentes e com potencialidades diferentes, conhecer os pontos fortes e pontos a 
serem desenvolvidos, orientando-os ao atingimento de objetivos comuns, 
 
 
012 
desenvolvendo-os e criando metas desafiadoras, são macro atividades de um 
líder. Para fazer tudo isso, é primordial gostar de pessoas, gostar de gerir pessoas. 
Os líderes costumam ser automotivados, dedicados, comprometidos, mas, 
principalmente, proativos e ambiciosos por excelentes resultados. Muito diferente 
do que se imagina inicialmente, personalidade e crença são mais importantes que 
as habilidades e competências técnicas. O líder que é coerente e consistente terá, 
como consequência, uma liderança de sucesso e inspiradora. 
Ricardo Muniz (2012), em seu artigo Grandes líderes são coerentes, 
consistentes e consequentes, apresenta de maneira objetiva e simples as 
características que fazem de uma pessoa um líder. 
 Ser inspirador – Pessoa que tem histórias de resiliência e superação. 
 Ser exemplar – Pessoa com atitudes, hábitos e costumes coerentes com 
o que dizem e fazem. 
 Gostar e entender genuinamente as pessoas – Compreender, escutar, 
apoiar, desafiar, conhecer, reconhecer, querer e gostar de pessoas. 
 Ser coerente – Ter atitudes e comportamentos que condigam com suas 
próprias crenças e valores. 
 Ser consistente – Falar e fazer o que acredita e valorizar a credibilidade. 
 Ser eterno aprendiz – Não perder nenhuma oportunidade de aprender e 
se desenvolver. 
 Ter humidade – Ser desprendido de ego. 
 Ter escuta ativa – Se interessar pelo que as pessoas dizem e fazer leitura 
das pessoas. 
 Saber se comunicar – Ser capaz de comunicar as expectativas, 
reconhecer e repreender, utilizando-se de feedback quando necessário. 
 Contratar as pessoas certas – Planejar a vaga até integrá-la com pessoas 
aderentes. 
 Motivação para equipe – Capacidade de integrar, articular e negociar com 
pessoas para atingimento de resultados. 
 Saber dizer não – Analisar cenários e saber a hora de dizer não para as 
pessoas, com embasamento. 
 Ter missão ou legado – Todo grande líder tem uma missão que pauta 
suas ações. Todo líder quer deixar um legado condizente com sua missão. 
 Se conhecer – Autoconhecimento e busca de quem se é, porque é e como é. 
 
 
013 
 Encorajar e delegar – Empodere sua equipe e delegue, ensinando que a 
liberdade requer responsabilidade. 
 Ser técnico (coach) – Saber ensinar e liderar diagnosticando que os níveis 
de competência e comprometimento do aprendiz. 
 Ter inteligência emocional– Saber equilibrar seus sentimentos e 
emoções para que eles ajudem ao alcance dos objetivos 
 Ter atitude positiva – Demonstrar atitudes positivas e integridade mesmo 
em situações adversas. 
 Ser empático – Se colocar no lugar do outro e fazer esforços para sentir o 
que ele sente. 
 Fomentar a diversidade – Fomentar a integração de pessoas diferentes 
sendo capaz de evitar conflitos. 
 Ser bom com análises – Ter a capacidade de leitura e análise dos mais 
diversos cenários que envolvam sua atividade ou sua equipe. 
 Treinar, treinar e treinar – Vivenciar as coisas, sem medo de ter que 
repetir se necessário. 
Quando elencamos as características o líder de uma equipe de alto 
desempenho, deparamo-nos com um profissional altamente qualificado e com 
uma propensão muito grade ao desenvolvimento, tanto seu quanto de sua equipe. 
Mas, talvez o aspecto mais importante seja que esta pessoa precisa ter em mente 
que nenhum produto ou serviço a ser entregue é mais importante que a equipe 
talentosa que o desenvolveu. 
FINALIZANDO 
A liderança representa um papel fundamental na compreensão da dinâmica 
grupal envolvida em equipes de alto desempenho pelo simples fato de que o líder 
é quem, geralmente, fornece a direção para a realização das metas e objetivos 
comuns deste grupo de pessoas altamente qualificadas e com grande sinergia. 
Nesta última aula, trouxemos os aspectos importante para a formação de 
um líder, pois entendemos que esse profissional não nasce feito, ele precisa de 
aprimoramento constante. Um grande avanço em nossa compreensão de 
liderança pode ser percebido quando reconhecemos, por meio da Teoria 
Situacional da Liderança, a necessidade de incluir fatores situacionais e variáveis 
que pautam o comportamento do líder para o atingimento de resultados. 
 
 
014 
Além disso, pudemos esperar mais progressos das equipes de alto 
desempenho na busca pelas metas quando agimos preventivamente na 
minimização das falhas, à medida que aprendemos mais sobre as características 
pessoas dos seguidores, dos membros de equipe. A liderança com a delegação 
de poder vem se mostrando cada vez mais popular, porém os líderes não devem 
presumir que delegar poder aos membros das equipes é um estilo que pode ser 
adotado em todas as ocasiões. 
Finalmente, enfocamos algumas questões contemporâneas e 
comportamentais, ou seja, algumas características pessoais que os liderados 
tendem a associar a líderes mais carismáticos favorecendo o comprometimento e 
a lealdade da equipe. 
 
 
 
015 
REFERÊNCIAS 
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