Beamon

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. WOOD JR., T.; CURADO, I. B.; CAMPOS, H. M. Vencendo a 
estratégia conjunta, podendo concorrer com outras cadeias. A figura 1 representa uma estrutura simples
de uma cadeia de suprimentos e seus integrantes: fornecedores de diferentes camadas, empresa
foco, clientes de diferentes camadas e cliente final.
CONCLUSÃO
A logística evoluiu nas últimas décadas de forma positiva para as empresas. Ela permitiu que outras ramificações fossem criadas com a finalidade de manter a competitividade das empresas do mesmo ramo.
Pensando em linhas evolutivas, a Logística deu origem à Logística Integrada, que visou atender as demandas de produtos e serviços, conectando as funções logísticas de toda a cadeia logística existente. Perpassando por todas as necessidades apresentadas, e pela crescente evolução tecnológica, a Logística Integrada passou a constituir todos os integrantes da cadeia de suprimentos, dando origem ao Supply Chain.
O estudo de caso apresentado neste trabalho contribui para mostrar a necessidade de integração entre diversas áreas a partir de um canal de comunicação efetivo que proporcione visibilidade à todas as interfaces, dessa forma as saídas finais apresentadas no processo podem ser analisadas para compreender se o resultado foi o esperado ou se alterações devem ser feitas ao longo do processo para a melhoria do mesmo.
Tendo em vista a visão conceitual retratada no início, é de extrema importância conhecer e compreender toda a cadeia de suprimentos na qual a operação está inserida, dessa forma é viável ajustar atividades e ter uma visão ampla do fluxo de materiais. Assim, através da Supply Chain Management é possível gerenciar esta visão integrada de toda a logística e potenciais projetos de melhoria. Também, em conjunto, a aplicação da gestão por processos é capaz de ilustrar de maneira clara qual o passo-a-passo para que todas as atividades do fluxo do processo sejam realizadas e, assim, medir resultados por etapas mapeadas. Os processos desenhados devem levar em consideração os afazeres que estão sendo propostos, mas principalmente quem são os recursos que estarão em contato e executarão eles, para que dúvidas não sejam geradas quanto à realização das atividades ou quem são os responsáveis designados para cada uma delas.
Para auxiliar na apresentação clara dos mapas de processos que contribuem para a gestão por processos, é de extrema relevância entender qual a situação atual que a operação se encontra, trata-se do cenário as is. O levantamento destes dados caracteriza a realidade da organização, apontando falhas e levantando possibilidades de aprimoramentos. Esse cenário foi essencial para assimilar a realidade da logística inbound da multinacional aqui tratada, isso a partir do levantamento de dados referentes às horas gastas no processo, ainda como se dava o processo de comunicação ao longo da operação de recebimento e também qual a frequência de recebimento de veículos dentro de um período específico.
Após a compreensão da realidade, ainda envolvendo todas as áreas de interação do processo para maior qualidade de informações, é importante discutir quais melhorias interessantes podem ser feitas e onde se busca chegar com os resultados do processo, a partir daí surge o cenário to be. Para que as mudanças sugeridas fiquem claras para a equipe do projeto, num panorama inicial de discussão, foi aqui proposto o uso adaptado do Business Process Model Notation (BPMN) como forma de ilustrar o desenho inicial do novo processo de operação. Tal desenho dá abertura para que o novo processo seja discutido com todas as equipes que tem participação na operação, buscando ter suas visões sobre a nova proposta e ainda esteja em tempo hábil de realizar alterações antes da implementação do projeto. O estilo de modelagem foi capaz de deixar claro para diferentes níveis hierárquicos da companhia quais as novas atividades que passariam a ser realizadas, de forma que a mensagem foi comunicada de forma objetiva.
O novo processo proposto inclui o desenvolvimento e implementação de uma nova funcionalidade dentro de um sistema de gerenciamento de cargas já utilizado pela multinacional. O que seria desenvolvido dentro da ferramenta já havia sido discutido e mapeado, o que facilita no alinhamento com o desenvolvedor na hora da criação da nova função. O Transportation Management System (TMS) utilizado é muito importante para qualquer organização que trabalhe com operações logísticas, para que maior visibilidade seja proporcionada a todas as áreas envolvidas. Além de ganhos em produtividade a partir da otimização de rotas e cargas, o sistema de gestão de transportes é capaz promover integração entre todos os recursos através da troca de informações, e ainda garantir eficiência na comunicação destas informações, uma vez que todos podem ter acesso de maneira instantânea e padronizada das etapas pelas quais cada veículo irá passar dentro do fluxo da operação do recebimento de cargas.
Tem-se relatado aqui, também, a forma pela qual a eficiência do novo processo será medida, tanto em termos de produtividade e espaço (a partir de medições de tempo de operação das etapas e estoque disponível), como principalmente quais os custos envolvidos, sejam eles custos operacionais de fábricas, custos logísticos e pela redução de estadias.
Vale considerar que, ao longo da fase de implementação do novo fluxo do processo ou mesmo durante sua execução rotineira, novas oportunidades de melhoria possam ser identificadas pelos recursos que tem interface com as atividades, como por exemplo mudanças de tarefas, responsáveis ou etapas de validações que dão a possibilidade de serem repensados para que maior eficiência seja entregue junto aos resultados finais. Assim, não se tem um processo fixo adotado como “verdade eterna”, mas sim aquele mais adequado no momento, passível de alterações futuras de acordo com a realidade da companhia.
Contudo, para a implementação correta de um novo processo, é preciso que resistências sejam superadas. É natural que mudanças tragam certo desconforto ou incertezas quanto aos benefícios que o novo pode trazer, mas é construindo as novas propostas em acordo com os principais stakeholders, trazendo eles para perto e considerando seus pontos de vista, que a ideia fica mais fácil de ser vendida e ter a entrega do seu valor assimilada por todos. Esta relação de parceria deve ser capaz de gerar resultados de desempenho a partir do relacionamento criado, estando este último baseado emcomponentes como: confiança, comunicação, planejamento, controle das atividades e processos, entre outros. Dessa forma, ainda é possível descrever elementos motivadores e facilitadores deste tipo de relação. Como motivadores estão a redução de custo, crescimento organizacional e vantagens competitivas no mercado. Já entre os facilitadores estão a compatibilidade de cultura, de gestão, de objetivos estratégicos, entre outros (FURLAN, 2017).
De forma geral, é de extrema importância o desenvolvimento de pesquisas acerca da integração de tecnologia com a gestão de um negócio através de pessoas. O trabalho apresentado proporciona a visão da busca por melhorias que podem ocorrer ao longo da ligação entre o gerenciamento dos transportes e o a implementação de um sistema que suporte toda a operação, possibilitando que o tema continue sendo explorado de acordo com a realidade de casa empresa.
A competitividade global no qual o ambiente empresarial está envolvido tem levado as empresas a buscarem mudanças tanto na sua estruturação interna, o que diz respeito a programas e técnicas de melhoria e redução de custos, quanto na sua estruturação com o meio externo, o relacionamento com fornecedores e clientes. 
A utilização crescente da tecnologia da informação e as modernas ferramentas de SCM, são essenciais para aumentar a competitividade entre as empresas proporcionando a otimização dos recursos disponíveis, reduzindo assim os custos empregados no processo e permitindo consequentemente o aumento dos lucros. 
Porém, ainda são muitas as dificuldades enfrentadas na implementação do SCM. Ainda que hoje seja comprovado que o gerenciamento da cadeia de suprimentos propicia redução dos custos, qualidade, flexibilidade e melhor atendimento ao cliente, as empresas ainda esbarram em algumas dificuldades para o implementar. 
Mesmo hoje, quando há uma consciência maior dos benefícios trazidos pelo SCM, outras dificuldades são enfrentadas. Uma delas é o risco de em decorrência do maior fluxo de vazar informações sigilosas para concorrentes e o risco de empresas menores se tornarem dependentes das maiores por não poderem negociar com outras empresas não pertencentes à cadeia de suprimentos. 
Outro fator é a dificuldade de administrar o relacionamento que deve existir entre os diferentes elos da cadeia, pois nem sempre todos os são igualmente interessados e compromissados. Muitas empresas não entendem o conceito de SCM e por muitas vezes o adotam de forma incorreta e creditam que a aquisição de um software será a solução de todos os problemas da organização.
O desafio da gestão da cadeia de suprimentos e logística é a coordenação do
fluxo de materiais, da fonte até o usuário, como um sistema integrado, composto
de uma série de atividades interdependentes. Desta forma, a gestão da cadeia
de suprimentos e logístico tem por objetivo interligar a demanda do mercado à
rede de distribuição, ao processo de fabricação e à atividade de aquisição, de tal
modo que os clientes sejam atendidos com níveis de serviços cada vez melhores,
baixos custos, incremento de receita, bem como redução do investimento
em ativos operacionais. Entretanto, deve-se salientar que mesmo a boa gestão da
cadeia de suprimentos e logística pode ser afetada pelos riscos do negócio, ou
seja, geração de valor para o acionista.
A utilização de ferramentas de apoio à decisão em incrementar desempenhos
em uma determinada área, na cadeia de suprimentos, pode ser uma
medida temerária. As decisões em ambientes competitivos e dominados pelas
tecnologias de processo, produto e comunicação – associadas às velocidades
impressionantes como as informações fluem – podem ocasionar resultados
inesperados. Devem ser tomadas de forma integrada e os resultados projetados
têm que ser monitorados para evitar surpresas com fatos não previstos. A disponibilidade
de informações e amplo conhecimento da cadeia de suprimentos,
capaz de subsidiar a criação de modelos de simulação, constituem requisitos
fundamentais, os quais proporcionam geração de valor (aumento do
EVA®/MVA) em escalas de tempo cada vez menores, tornando-as competitivas e
garantindo a sua permanência no mercado.
Dentro do contexto da Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management,
SCM), o serviço logístico oferecido tornou-se uma condição importante à construção e manutenção
de relacionamentos mais próximos com clientes e fornecedores, uma vez que possui
um efeito positivo sobre a satisfação do cliente e, portanto, sobre a lealdade estabelecida na
relação cliente-fornecedor (Stank et al., 2003; Davis e Mentzer, 2006; Tontini e Zanchett, 2010;
Banomyong e Supatn, 2011).
No âmbito da SCM, o serviço logístico se tornou uma ferramenta que viabiliza a construção
de relacionamentos mais próximos e de longo prazo. Assim, é preciso avaliar os
elementos do serviço logístico para prover os serviços que são considerados criticamente
importantes aos clientes e, assim, satisfazer as suas necessidades e construir relações mais
próximas e de longo prazo.
No entanto, a variedade de abordagens para os elementos do serviço logístico existentes
na literatura acarreta, até mesmo, certa confusão.
Os avanços tecnológicos e a abertura de mercado contribuíram para avanços
significativos na logística
Conforme Bowersox e Closs (2001., p. 46), a logística de suprimentos pode ser
entendida como sendo:
as atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de
fornecedores externos. Incluem execução do planejamento de recursos,
localização de fontes de suprimento, negociação, colocação de pedidos,
transporte de saída, recebimento e inspeção, armazenagem e manuseio e
garantia de qualidade. Incluem a responsabilidade pela coordenação com
fornecedores em áreas como programação, continuidade de suprimento,
"hedging" e investigação, assim como pesquisas que levem a novas fontes
ou programas de suprimento. O principal objetivo do suprimento é dar apoio
produção ou à revenda, proporcionando compras em tempo habit, ao menor custo total.
Bowersox e Closs (2001) propõem a logística como ferramenta de gestão do "supply
chain" quando diz que o gerenciamento logístico inclui o projeto e administração de sistemas
para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados, com o
objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negócio da empresa, desta forma
localizando a logística dentro de um cenário mais amplo.
Segundo Bowersox e Closs (2001), para uma empresa ser eficaz em um ambiente
competitivo, ela deve adotar uma abordagem integrada para incorporar clientes e
fornecedores. Essa integração pode proporcionar menores custos, maior qualidade, e ate
diferencias em relação a outras empresas.
Bowersox e Closs, 1999, p. 90
Canais genéricos de distribuição
::: Intermediários: 
::: Usuários finais: os usuários finais 
Ballou, p. 53
Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que o transporte não agrega valor e se trata de um desperdício, muito menos armazenagem (estoque) que é considerado um dos piores desperdícios em quaisquer circunstâncias, onerando em muito o fluxo de caixa das empresas.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO
10/02/1999/em Artigos /por Paulo Fleury
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos  conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management – SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação  do SCM.
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos  pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos  pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response – ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país. Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
O CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo  de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que  dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.
	
A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offsinternos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas  atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
	
Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.
A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta.
AS OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas  mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management  . O enorme interesse  pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais  de distribuição hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da Dell é tão grande  que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguiçào simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
A experiência tem demonstradoque a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idéia é que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas as situações. O conjunto de funções-chave que em geral estão representadas nas equipes são em geral: logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser vista como um arranjo de longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.
São muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito de SCM no Brasil. Está na hora de arregaçar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade daquelas empresas que ousarem e saírem na frente.
Evolução do conceito de cadeia de suprimentos
20 de julho de 2017
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O conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística e de Logística Integrada.
Enquanto a Logística representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
A evolução apresentada neste diagrama  também pode ser acertada como a mudança de visão da logística interna para logística externa, ou seja, o foco passou de produtividade, lead-times e custos logísticos para a relação entre empresas e outros membros da cadeia de suprimentos.
Professor autor: Washington Cavalcanti
O que é Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)?
A Gestão da Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Management (SCM) controla elementos da sua empresa para garantir que você tenha um suprimento constante de produtos ou serviços. Em termos de software, ela fornece uma visão de como todos os aspectos de sua cadeia de suprimentos estão trabalhando juntos. Ao ver como todos os links da cadeia de suprimentos estão funcionando, você pode remover gargalos. Remover gargalos aumenta a satisfação do cliente, garantindo que um produto ou serviço esteja lá quando for necessário ou desejado.
O que é uma cadeia de suprimentos?
Uma cadeia de suprimentos é quando uma pessoa ou uma empresa participa da troca ou entrega de mercadorias. Isso inclui qualquer coisa, desde comprar mantimentos até receber as matérias-primas para fabricar peças de computador. Enquanto bens, dinheiro ou troca de materiais, você faz parte de uma cadeia de suprimentos.
Uma cadeia de fornecimento inclui, mas não se limita a:
· Produtos entregues
· Gestão de relacionamento
· Obtenção de matérias-primas
· Desenvolvimento de produtos
· Gerenciamento de armazenagem
· Gerenciamento de relacionamentos com fornecedores
· Manter o fluxo de mercadorias
· Gestão de logística
Um SCM pode ajudá-lo com as cadeias de suprimentos locais e globais. Ele também fornece um sistema de cadeia de suprimentos com atividades de cadeia de suprimentosclaras e bem compreendidas.
História da Gestão da Cadeia de Suprimentos
O termo “Supply Chain Management” foi usado pela primeira vez em 1982 por Keith Oliver durante uma entrevista: “Supply chain management (SCM) é o processo de planejamento, implementação e controle das operações da cadeia de suprimentos com o objetivo de satisfazer os requisitos do cliente da forma mais eficiente possível. O gerenciamento da cadeia de fornecimento abrange toda a movimentação e armazenamento de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo.”
No entanto, ele não foi o pai do conceito. O conceito de SCM surgiu durante o início do século XX como parte da revolução industrial. Ao usar linhas de montagem para acelerar a produção, as empresas aceleraram o processo de compra, fabricação e entrega de produtos. Essa eficiência recém-descoberta ajudou as empresas a aumentar muito seu lucro. As primeiras cadeias de suprimentos teriam sido simples e diretas. Com apenas uma ou duas pessoas gerenciando o ir e vir das mercadorias. O resto da equipe seria dedicado à fabricação.
Hoje, as cadeias de suprimentos se tornaram grandes o suficiente para cobrir o globo. Isso significa que eles não podem mais ser gerenciados confortavelmente por um pequeno grupo de pessoas. Devido a essa necessidade de uma maneira de rastrear toda a cadeia de suprimento, surgiu o software SCM.
Quais os objetivos do SCM?
Uma cadeia de fornecimentos bem administrada proporcionará à sua empresa a vantagem competitiva de que ela precisa para ter sucesso.
Um SCM pode ajudar você e sua empresa:
· Reduzir custos
· Aumentar a eficiência
· Melhore a satisfação do cliente
Quem participa da sua cadeia de suprimentos interna?
O SCM envolve vários departamentos em toda a sua empresa trabalhando juntos para garantir eficiência. Esses departamentos incluem:
Compra
O papel da compra no SCM é mais do que comprar matérias-primas de fornecedores. O departamento de compras é responsável por criar e impor padrões de qualidade aos fornecedores. Também negociam preços, controlam estoques e estabelecem protocolos em torno do descarte de resíduos.
Finanças e contabilidade
O departamento de finanças determina o orçamento para as operações. Eles são os que controlam o fluxo de dinheiro para todas as partes do negócio. Trabalha em conjunto com o departamento de contabilidade. Enquanto as finanças decidem quem recebe quais fundos, a contabilidade é responsável pelas funções de manutenção de registros e relatórios.
Recursos Humanos (RH)
O departamento de recursos humanos é responsável por todos os aspectos do negócio que lidam com pessoal. Isso inclui a contratação e avaliação do desempenho dos funcionários, além de avaliar se há necessidade de trabalhadores adicionais. Eles também criam cronogramas e fazem alterações quando necessário.
Transporte e Logística
Quando se trata de logística e cadeia de suprimentos, existem dois tipos: entrada e saída. A logística de entrada inclui o plano e os detalhes para obter matérias-primas para sua organização para produção. Outbound é como você entrega esses produtos acabados para seus clientes. O transporte é o principal componente dessas funções. O gerente de logística ou transporte coordena os movimentos de mercadorias de entrada e saída.
Operações de Armazém
Os membros da equipe no depósito são responsáveis ​​por receber as matérias-primas, manter um estoque de mercadorias e fabricar produtos. Também colocam produtos acabados no cais para embarque.
Planejamento de Produto
Ao decidir sobre um novo produto, é importante ter em mente o custo total de produção do produto. Se o custo para produzir e enviar for maior que o lucro que você faz, então um produto diferente seria melhor. O software efetivo de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode reduzir os custos obtendo matérias-primas mais baratas, tornando possível a ideia do produto.
Fabricação
A eficácia da sua cadeia de suprimentos será mais visível durante o processo de fabricação.
· Sua equipe tem todo o estoque necessário para acompanhar a demanda?
· Eles estão operando de forma eficiente e utilizando recursos humanos?
· Eles estão produzindo a quantidade certa de estoque para atender às necessidades do cliente?
· Sua equipe está ciente da segurança enquanto trabalha?
Se houver algum erro na cadeia de suprimentos, eles aparecerão aqui. Normalmente, como agendamento ou atrasos de recursos para o seu processo de fabricação.
Serviço ao cliente
Os profissionais de atendimento ao cliente devem estar atentos todo momento. Eles operam como sua linha de frente quando se trata de como seus clientes estão satisfeitos.
Elementos-chave de um SCM moderno
Os elementos-chave do SCM podem ser amplos e variados, e podem incluir:
Soluções de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)
O objetivo de um ERP é gerenciar todas as transações em uma empresa. Isso inclui:
· Ordens de envio.
· Recebimento de estoque
· Criando notas de embarque e boletos de embalagem.
· Rastreamento.
· Alocar custos de transporte.
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)
O EDI facilita a integração de sistemas externos, fornecendo uma maneira segura e segura de trocar dados e informações de pagamento entre empresas.
Sistema de Gerenciamento de Transporte (TMS)
Seja como um aplicativo independente ou como um módulo dentro de um ERP, um TMS é crucial para centros de distribuição ocupados. Um TMS pode assumir muitas das funções básicas do departamento de expedição, incluindo:
· Acompanhamento de todos os tipos
· Expedições
· Avarias de carga
· Gerando manifestos
· Papelada aduaneira
Um TMS fornece um nível focado de funcionalidade de envio que muitos ERPs não possuem. Projetado para funcionar com os sistemas internos das principais operadoras, um TMS pode fornecer automaticamente atualizações e gerenciamento de transporte.
Sistema de Gerenciamento de Armazém (WMS)
Um WMS gerencia todas as operações de um depósito, incluindo as que suportam o SCM, como:
· Escolha de pedidos
· Embalagem
· Etiquetagem e leitura de código de barras
· Acompanhamento de inventário em trânsito
· Estoque móvel (baseado em caminhão)
· Devoluções e atualização de estoque
Disponível como autônomo ou como um módulo dentro de um ERP, um WMS é crucial para operações de armazém. Usar um WMS ajudará sua empresa a fornecer seu produto ou serviço da maneira mais econômica possível.
O futuro do SCM
O futuro do SCM depende do acesso e compartilhamento de informações. Isso realmente se aplica a informações sobre remessas, custos, regulamentações e fatores ambientais que afetam a entrega. Com essa informação em mãos, sua empresa será capaz de gerenciar e prever problemas futuros. Um SCM é uma maneira de organizar e acessar todas as informações importantes para os negócios modernos.
Para aproveitar a tecnologia e as informações, um sistema SCM deve:
· Ser acessível em todos os lugares
· Ter acesso a todos os dados de inventário e conta
· Ter a capacidade de atualizar informações com base em dados obtidos de transportadoras
· Ter a segurança para agir como um guardião de dados confidenciais
· Crescer com a sua empresa e suporte funcionalidades adicionais conforme for necessário
· Fornecer suporte para elementos personalizados para fornecer funcionalidade que é necessária para sua empresa
Por que ter um SCM?
Existem muitos fatores que se juntam para sinalizar que talvez seja hora de investir em um SCM. Pode ser que o seu inventário não esteja sendo bem gerenciado ou os envios estejam sendo enviados para os endereços errados. Qualquer que seja a última gota, há alguns benefícios definidos para se ter uma.
Benefícios do SCM:
· Aumento da receita/redução de custos
· Inventário equilibrado
· Ser capaz de prever padrões de inventário e compra em sua empresa
· Maior segurança
· Confortavelmente executar vários locais
· Compras de suprimentos de vários fornecedores sem dobrar pedidos
· Conformidade com os regulamentos do governo
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito deLogística e de Logística Integrada. Enquanto a Logística representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
A origem da palavra Logística que vem do grego “LOGISTIKOS”, derivado do latim “LOGISTICUS”, se traduzindo como o cálculo e raciocínio no sentido matemático.
Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de Logistikas eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.
Encontramos a logística desde a sua antiguidade, onde era realizada com louvor por um grande personagem da história mundial que inspirou outros grandes líderes como Júlio Cesar e Napoleão e, até hoje, inspira as empresas, Alexandre o Grande.
Alexandre o Grande, mapeava toda a região de combate, analisando minuciosamente seu inimigo, identificando nele suas fraquezas e oportunidades, mapeando as localidades e suas características de terreno e climáticas, desenvolvendo alianças, inovando na tecnologia e desenvolvimento de armamentos para a época.
Com visão estratégica, determinação e disciplina Alexandre o Grande criou o mais móvel e rápido exército da época. Trazendo inspiração para vários outros personagens da história mundial e inspiração para a evolução do conceito logístico nas organizações ao redor do mundo.
A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, as empresas notaram que tão grande era a importância de se ter um departamento para cuidar da logística onde a demanda crescia num ritmo acelerado, os consumidores tornavam se cada vez mais exigentes. A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning).
Com o fenômeno da Globalização, se torna cada vez mais importante o entendimento daGestão da Cadeia de Suprimentos para lidar com forças poderosas que podem impactar a Cadeia. Essas forças são:
•    Expansão global - A Globalização das fontes de suprimentos e de manufatura tornaram as cadeias de suprimentos mais longas e complexas, necessitando assim de uma coordenação mais formal.
•    Aumentos da complexidade e do escopo dos projetos - Os projetos envolvem, em alguns casos, muitos times operando em lugares diferentes. Cada dia mais, aumenta a importância do fluxo de informação. Temos que lidar com um número muito grande de informação, o que torna difícil o seu gerenciamento manual com a velocidade e acuracidade necessários.
•    Grande volatilidade do mercado - A demanda vem se apresentando com grande volatilidade, dificultando a sua previsão em função da velocidade de informações que são disponibilizadas tanto para consumidores e concorrentes.
Segundo o Dicionário APICS, 14 edição, a Cadeia de Suprimentos é uma rede global usada para entrega de produtos ou serviços desde a matéria prima até os produtos finais para os consumidores, através de um fluxo otimizado de informações, de distribuição Física e de dinheiro.
O início da Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser retratado como o programa de Resposta Rápida adotado pela Indústria Têxtil e posteriormente com a Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) que foi adotado pela Indústria Supermercadista. Ultimamente uma gama de empresas em diferentes setores começaram a observar todo o processo da Cadeia de Suprimentos. Com à acirrada concorrência na indústria têxtil em todos os lugares no setor de vestuário, líderes da indústria de vestuários nos EUA formaram o Crafted With Pride (Feita ComOrgulho)no conselho dosEUAem 1984 (Lummus, Krumwiede, & Vokurka, 2001). Em 1985, a empresa Kurt Salmon Associados foi responsável por realizar uma pesquisa na cadeia de suprimentos. As análises dos estudos na cadeia de suprimentos de vestuário mostraram que o tempo de entrega desde a matéria-prima até o consumidor, diminuiu de 66 semanas de duração para 40 semanas, onde estas demandaram gasto de tempo em trânsito e em armazéns. Essa ação de tempo gasto na cadeia de suprimentos resultou em amplas perdas para a indústria devido a falta do produto certo, no lugar certo, em seu tempo certo e do financiamento do estoque. O resultado deste estudo foi o incremento da estratégia de Resposta Rápida (QR). A Resposta Rápida é uma parceria entre fornecedores e varejistas onde estes trabalham juntos para responderem em passo acelerado às necessidades dos consumidores por meio do compartilhamento de informações. Alterações significativas como saldo do estudo, constituíram-se na adoção industrial do código UPC (Código de Barras), empregado pela indústria supermercadista e um conjugado de padrões para intercâmbio de dados eletrônicos (EDI) entre organizações.
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Os varejistas começaram a instalar os sistemas de Ponto de Venda de Digitalização (POS) para transmitir rapidamente as informações de vendas para os fabricantes e distribuidores. A Resposta Rápida eleva ao máximo a rentabilidade do estoque, por demandar o investimento da empresa onde e quando eles são necessários, fundamentados no ponto de venda, além de informações do histórico de vendas (Lummus, Krumwiede, & Vokurka, 2001). A Resposta Rápida congrega informações de marketing segundo promoções, descontos e as previsões para a programação de fabricação e distribuição. Um grupo de gestores da indústria de supermercados criou em 1992 uma força-tarefa conjunta da indústria denominado Grupo de Trabalho ECR. O grupo foi designado a examinar a cadeia de suprimentos dos supermercados com o objetivo de identificar oportunidades para tornar a cadeia de suprimentos mais competitiva. A Kurt Salmon Associates foi contratada pelo grupo para analisar o fornecimento do supermercado / distribuidor / consumidor da cadeia de suprimentos e definir quais melhorias em custo e serviço deveriam ser complementadas através de alterações nas práticas de tecnologia e de negócios. As análises do estudo advertiram que algumas mudanças na tecnologia seriam necessárias para melhorar o desempenho com exceção da implantação dos sistemas de EDI e de POS.
O estudo identificou um conjunto com as melhores práticas que se instauradas poderiam aprimorar consideravelmente o desempenho global da cadeia de suprimentos. Através da implantação das melhores práticas que proporcionam uma redução global nos estoques da cadeia de suprimentos em 37 por cento, e diminuição dos custos globais do setor na faixa entre US$24 e US$30 bilhões de dólares (Lummus, Krumwiede, & Vokurka, 2001). Além da implantação e desenvolvimento do ECR, o conceito de reposição contínua (CRP), proporcionou uma rotatividade do produto a partir do estoque, conservando áreas para ampliar a leva de produtos nas prateleiras de supermercados, apoiado na demanda do consumidor. As necessidades de compra são enviadas pelo computador para o fabricante, conseguindo manter o varejista reabastecido e equilibrado a todo momento.
Existem várias definições sobre cadeia de suprimentos que foram apresentadas nos últimos anos, aceito na qual o conceito aumentou sua popularidade. Pode-se descrever a cadeia de suprimentos como sendo: Os processos a partir de matérias-primas iniciais até a finalização do produto acordado através das empresas fornecedora-usuário; As ações dentro e fora de uma organização admitem que a cadeia de suprimentos produzam produtos e prestem serviços para o cliente. Outras fontes segundo Lummus, Krumwiede e Vokurka (2001) definem a cadeia de suprimentos como sendo uma rede de instituições através da qual o material passa. Essas instituições podem incluir transportadores, fornecedores, centros de distribuição, fábricas, varejistas e clientes. Com essas práticas adotadas inicialmente pela indústria têxtil e pela indústria supermercadista, a cadeia de suprimentos surgiu com o propósito de integrar todas essas atividades em um processo contínuo. Ela acoplatodas as organizações parceiras na cadeia, incluindo as organizações e os parceiros externos, como fornecedores, transportadoras, empresas terceirizadas e prestadores de sistemas de informação. Ela junta os processos necessários para criar, aprovisionar e realizar entregas conforme as demandas. Inclui também a tecnologia para coletar informações sobre as reivindicações do mercado e permuta de informações entre as empresas. Uma questão chave da cadeia de suprimentos é que todos os procedimentos devem ser vistos como um sistema. O desempenho de cada integrante da cadeia de suprimentos (fornecedores, fábricas, armazéns, clientes, etc.) influi no desempenho global da cadeia.
Existem quatro perspectivas que diferenciam e integram logística e cadeia de suprimentos que são fundamentadas em estudos da literatura, discussões sem formalidades com profissionais da área de logística e por pesquisas com docentes de logística, as quais admitem a existência dessas perspectivas (Halldórsson, Larson, & Poist, 2008). Se logística e cadeia de suprimentos são tidos como campos inclusos nos negócios, então as quatro perspectivas que abrange todos os possíveis modos dos dois campos se inter-relacionarem, descrevemos como: logística igual a cadeia de suprimentos (re-rotulagem), logística incorpora a cadeia de suprimentos (tradicionalista), logística fazendo parte da cadeia de suprimentos (sindicalista) ou logística e cadeia de suprimentos sobrepondo-se parcialmente (intersecção).
Para o tradicionalista, a cadeia de suprimentos é uma função da logística ou subclasse da logística. A comunidade logística tem adotado a cadeia de suprimentos como algo externo a empresa que tem a função de incluir clientes e fornecedores (Halldórsson, Larson, & Poist, 2008). Isto diminui a cadeia de suprimentos a um tipo de logística, com um enfoque externo. Os tradicionalistas podem designar a posição de “analista de GCS (Gestão da Cadeia de Suprimentos)” no âmbito profissional, situando este dentro do departamento de logística. Os analistas de GCS podem focalizar os problemas logísticos e oportunidades, em uma conjuntura interorganizacional, por exemplo, a mediação do planejamento logístico junto a fornecedores e/ou clientes.
Re-rotulagem implica em uma alteração da nomenclatura de logística para GCS (Gestão da Cadeia de Suprimentos) (Halldórsson, Larson, & Poist, 2008). Sustentando o escopo restrito da GCS no significado funcional, já que GCS é o mesmo que logística. Gerentes de logística podem ser vistos como gerentes da cadeia de suprimentos, onde este teriam um novo título, porém, com a mesma velha definição de trabalho.
A posição sindicalista da logística inserido na GCS. Onde GCS conglomera numerosas áreas tradicionais do negócio; inserindo compras, logística, operações e quem sabe, até o marketing. Uma organização adotando o ponto de vista sindicalista pode começar por criar uma nova categoria profissional de alto-nível, por exemplo: Vice Presidente da GCS, mudando o relacionamento dos documentos e o organograma organizacional. O ponto de vista sindicalista é amplo e profundo, inseri todos os componentes (estratégico e táticos) dentre diversas áreas funcionais. Sob o aberto regime sindicalista, as ações do gestor máximo da cadeia de suprimentos se igualariam as ações de um CEO (Halldórsson, Larson, & Poist, 2008).
Empresas que adotam o modelo interseccionista, podem instituir um conselho da cadeia de suprimentos, composto por executivos das instituições integrantes da cadeia. Esse conselho teria a tarefa de quebrar as barreiras a GCS, buscando oportunidades para implementar os conceitos da GCS, melhorando a performance geral da cadeia de suprimentos. Um grupo consultivo de GCS, agindo mais em grupo do que em linha, ainda seria alusivo a uma abordagem interseccionista. Logística, marketing, operacional e compras não reportariam a GCS. De preferência, estas divisões formariam um grupo de GCS para suporte consultivo, pesquisa e inteligência (Halldórsson, Larson, & Poist, 2008).
Uma análise realizada no setor supermercadista em alguns países economicamente desenvolvidos, e em desenvolvimento, demonstrou uma necessidade de que os supermercadistas tornem-se cada vez mais criativos e eficientes, devido a intensa concorrência, a limitação do crescimento desse mercado e das necessidades peculiares, condições econômicas e das mudanças demográficas. A pesquisa apresentou que independentemente da posição geográfica, o foco dos clientes nesse setor é valor, conveniência, variedade e uma experiência de compra melhor. Com o intuito de tornar-se mais eficientes e criativos, de tal modo, que consigam acessar novas fontes de renda, os supermercados devem aplicar tecnologias emergentes (Kumar, 2008). O desafio dos gerentes de operações logísticas é alocar as necessidades dos clientes antes de apreensões operacionais mediante a implantação dos padrões do ECR. Para se obter sucesso, a cadeia supermercadista necessitará confiar aos operadores logísticos o gerenciamento da logística e dos dados na cadeia de suprimentos. Além disso, é imprescindível para as cadeias de supermercados distinguir os hábitos de compras nos vários mercados.
A redução dos custo ao longo das cadeias de suprimento poderiam ocorrer por meio de sistemas de logística reversa e melhoria nas tecnologias de transporte e armazenamento, e, igualmente, por meio de investimentos pesados em diversas tecnologias inovadoras disponíveis no setor. A utilização efetiva da tecnologia em sistemas logísticos, permitirão que os supermercados descubram novas fontes de renda, aumentando a perspectiva de sucesso em novos serviços, expandindo a linha de produtos, instituindo fidelidade e desenvolvendo novas alternativas de entrega por meio das compras pela internet (Kumar, 2008). Países em desenvolvimento como Índia, permanecerão crescendo a um ritmo acelerado, praticando melhorias em infraestrutura. Além disso, esses mercados emergentes conseguem um melhor nível de amadurecimento, diminuindo a fragmentação nesses países. Os países desenvolvidos continuarão observando uma concorrência feroz e batalhas por preços em seus mercados amadurecidos. Supermercados que implementem continuamente programas de redução de custos ou tecnologias geradoras de receitas, através da prática da cadeia de suprimentos, atendendo as variações dos hábitos dos consumidores, continuarão a ganhar mercado.
No decorrer dos anos 70 para o início dos anos 80, muitas organizações americanas estavam trabalhando com muito entusiasmo para implantar a gestão da cadeia de suprimentos (GCS). O conceito de que o movimento de material de toda a organização, poderia ser conduzido de uma forma orgânica e sistêmica, melhorando tanto a eficácia como a eficiência da operação, motivou essas organizações. Implantar esse método revelou-se uma tarefa árdua, onde as operações consumiam muito tempo das empresas e, de fato, muitas organizações norte-americanas continuam trabalhando para alcançar este objetivo (La Londe & Masters, 1994). Um grande avanço foi feito, e várias organizações se beneficiaram desse esforço. O emprego do sistema admite que as empresas façam perspectivas adequadas de trade-offs (balanceamentos) entre os custos de compra, despesas com transporte e estoque e os custos de armazenamento. Uma relação estreita entre estas operações pode produzir níveis altos de desempenho de serviço, enquanto diminui os custos totais cometidos.
Ainda que a gestão da cadeia de suprimentos (GCS) dentro de uma empresa produza melhorias consideráveis, a maior parte dos produtos industriais consumidos não são inteiramente criados por uma única empresa (La Londe & Masters, 1994). Normalmente, várias organizações independentes estão envolvidas na produção de um produto, disponibilizando posteriormente este para o consumidor final. Uma empresa pode lançar a matéria-prima e comercializar para que uma segunda organização possa utilizar este material para fabricação de um determinado componente. Um terceiro compra esse componente, e produz um produto que é comercializadopara uma quarta empresa que poderia ser um distribuidor atacadista. O distribuidor, por sua vez comercializa o produto para uma quinta empresa, tal como um varejista, e esta vende o produto para o consumidor. O conjunto de empresas que integram estes materiais para a frente, constitui a cadeia de suprimento. Onde aqui exemplificou-se uma cadeia de suprimento muito simples, na realidade, a cadeia de suprimento de produtos tecnologicamente complexos, pode abranger dezenas ou centenas de organizações. Mesmo que cada elemento da cadeia esteja realizando GCS de suas operações internas, existe ainda uma grande potencialidade para aumentar a eficácia da cadeia de suprimentos como um todo e sua eficiência global, praticando GCS sobre o curso total dos materiais ao longo de toda a cadeia.
O conceito estratégico de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) tem sido utilizado em diversas variações sob várias nomenclaturas distintas nas empresas norte-americanas nos últimos 10 anos. Determinadas organizações referem-se ao exercício como desenvolver "Alianças estratégicas", outras organizações descrevem a função como "Parceria", outras organizações sentem que estão constituindo relações logísticas específicas como "vendedores chave" ou "principais clientes " (La Londe & Masters, 1994). Independente da denominação utilizada, o processo e a estratégia geral envolve os seguintes componentes:
- Duas ou mais organizações em uma cadeia de suprimentos estão acopladas em uma compreensão de longo prazo. Apesar de normalmente não existir um contrato judicial vinculado, para as negociações uns com os outros em normas mutuamente favoráveis, ​​com GCS e processos sincronizados. As organizações incluem os compradores e vendedores, operadoras, warehousers, dentre outros (La Londe & Masters, 1994).
- As organizações trabalham arduamente para desenvolverem altos níveis de confiança e compromisso. O intuito é modificar a relação de compra e venda em normas de comprimento como uma cooperativa, operando como uma equipe empresa norteada para que cada uma das partes esteja observando o ambiente externo, defendendo os interesses da outra parte, bem como, os seus próprios (La Londe & Masters, 1994).
- A atividade de GCS normalmente envolve o compartilhamento de muitas informações importantes, como demandas e dados de vendas, dados de estoque e dados de status de envio. Essa troca de informações, muitas vezes envolve uma organização que fornece acesso direto à seus bancos de dados informatizados, a parceira da sua cadeia de suprimentos (La Londe & Masters, 1994).
- A exposição e flexibilidade propiciada pela abordagem da cadeia de suprimentos, diversas vezes, acarreta na alteração do lócus de controle dos processos de logística tradicionais. Exemplificando, um retalhista pode aceitar que um fabricante tenha acesso a sua demanda e estoque, informações de pedidos de reposição de lançamento automaticamente, somente notificando o varejista as ações de compras após o fato. Reciprocamente com processos de garantia de qualidade satisfatória, instituído na fábrica de um fornecedor, uma compra efetuada pela organização pode dispensar a vistoria de mercadorias recebidas do fornecedor (La Londe & Masters, 1994).
- A implantação da abordagem da cadeia de suprimentos induz a melhoria dos serviços e redução de custos para organizações participantes em todos os níveis da cadeia, os benefícios serão comuns a todos os membros da cadeia de negociação. Empresas que participam da cadeia como um todo, apresenta-se mais competitivas em comparação com outras organizações industriais que não pertencem a uma cadeia (La Londe & Masters, 1994).
Enquanto uma estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) próspera envolve a cooperação de muitas organizações, geralmente uma empresa assume o papel de líder na criação e gerência das atividade da cadeia. Em diversas situações, o varejista é a organização que lidera a cadeia, como exemplo, tem-se o caso do Walmart (La Londe & Masters, 1994). Independentemente de onde se inicie a cadeia, não existe uma questão de potência do canal entrelaçado na abordagem do fornecimento da cadeia, tendo que os integrantes mais fortes e poderosos da cadeia têm a habilidade de ditar os termos e condições para os demais membros. Para os maiores sucessos nas implementações do conceito, o destaque tem sido na estratégia que desenvolve uma cadeia que beneficia mutuamente todos os participantes, ao invés de extrair o poder dos membros mais fracos da cadeia.
Com o crescimento da economia global cada vez mais turbulento, os executivos de GCS devem responder rapidamente a alterações imprevistas para custos aceitáveis. Agilidade, habilidade e flexibilidade são componentes fundamentais para o sucesso de um profissional em GCS (Randall, Williams, & al, 2011). Os gestores percebem que devem atender as expectativas dos clientes, disponibilizando de forma contínua os produtos, e em contrapartida racionalizando estoques e reduzindo desperdícios. O uso contínuo de tecnologias como práticas viáveis para pesquisa de GCS. Onde a tecnologia se mostra como uma janela que admite rápida coleta e propagação de dados com um determinado grupo de especialistas, onde esta ajuda a profissionais lidarem com problemas de índices de resposta baixos e níveis incertos.
Em pesquisa realizada por Randall, Williams, et al (2011), profissionais de CGS focam na capacidade de alcançar fluxos viáveis por meio da cadeia de suprimentos. Os integrantes da pesquisa concordaram com estes desafios, especificamente quando relacionados ao transporte. Estes profissionais estão mantendo um foco a aspectos associados com aumento no volume de mercadoria. Os profissionais de CGS preocupam-se em serem pegos com os “pés planos” diante a uma recuperação econômica, observando aumento de taxas, disponibilidade de equipamento, e se pontos relacionadas a essas questões se complicaram. Participantes da pesquisa discutiram a necessidade por contratos sólidos, planos de carreira e de contingência para diversos cenários de recuperação. Questões relacionadas a modificações internas revelaram que esses profissionais indicaram a necessidade de obter maior coordenação e colaboração com outras funções. Profissionais de CGS devem satisfazer as questões variadas e complexas dos stakeholders. Um enfoque pesado também é colocado sobre as obrigações de operações de organizações por meio de disponibilidade de estoque. Executivos de gerenciamento de cadeia de suprimentos precisam balancear cobranças de serviços mediante o domínio de custo da cadeia de suprimentos, viabilidade do produto mediante a racionalização de estoque, e a alta frequência de entrega contra a eficiência de transporte.
Ultimamente, gestores da cadeia de suprimento compõem um grupo bastante diversificado e com um certo grau refletem as diferentes origens de seus antecedentes funcionais que na maioria das vezes difere de um papel de gestor da cadeia logística. De fato, somente nos últimos anos com o advento dos cursos de graduação voltados para logística e GCS (Gestão da Cadeia de Suprimentos), é que profissionais estão ingressando nos conceitos ligados a logística e a GCS. Em uma pesquisa realizada anualmente sobre logística, gerentes e diretores nos EUA, feita pelo Grupo de Pesquisa SCM no Ohio Universidade do Estado (Mangan & Christopher, 2005), mostrou uma visão sobre os atributos típicos e perfil dos gerentes da cadeia de suprimentos. Ultimamente, tem existido uma crescente conscientização do papel decisivo exercido por esses profissionais. Mesmo com anos de inovações de processos e soluções tecnológicas importantes, uma cadeia de suprimentos ágil e adaptável continua a ser uma meta distante. Cadeias de suprimentos, parecem estar mais relacionadas ao talento do gestor do que a tecnologia, principalmente por o mercado se mostrar cada vez mais complexo.
Do mesmo modo, Mangan e Christopher (2005), apresentam em seu estudo que os gestores da cadeia de suprimentos apresentam três fatores de extrema importância para o sucesso das organizações:gestão, gestão e gestão. Sugerem ainda que, para obter qualquer medida de sucesso da cadeia de suprimentos, existem três elementos críticos (pessoas, processos e tecnologia), onde estes necessitam estar sempre em pleno equilíbrio. Acrescentam que não existe uma resposta singular a qual destes três teria maior importância para o sucesso da cadeia de suprimento, embora adicionem que não se consegue realizar nenhuma tarefa sem as pessoas certas. Os estudos apontam ainda um papel crítico dos gestores das cadeias de suprimentos em garantirem o sucesso na gestão das organizações, apresentando que o sucesso da gestão está amarrado a melhor integração da cadeia de suprimentos, que por sua vez está amarrado a atuação da referida cadeia.
Para elaborar uma cadeia de suprimentos eficiente e eficaz, é preciso avaliar o seu desempenho. As medidas de desempenho devem munir à organização com uma visão geral de como estas e a cadeia de suprimentos são sustentáveis ​​e competitivas. O sistema das medidas de desempenho é, basicamente, para disponibilizar aos gestores as informações que necessitam para gerenciar as empresas. Uma vez que as métricas utilizadas influenciam na medição de desempenho das decisões a serem tomadas nos diversos níveis organizacionais, é importante ressaltar a distinção entre as métricas no estratégico, tático e operacional (Carvalho, Duarte, & Machado, 2011). Outro aspecto é que as empresas têm percebido a importância das medidas de desempenho não financeiras. Medições financeiras são apropriadas para decisões estratégicas, porém medições diárias operacionais podem se beneficiar com medidas não-financeiras.
É importante identificar quais métricas de medição realmente são relevantes para o negócio. Neste ponto de vista, é preciso identificar quais indicadores são cruciais para o negócio. Outro aspecto está relacionado com o número de métricas a serem empregadas, não é um número notável de métricas que conta para ser utilizado, pois as medidas de desempenho podem ser melhor aproveitadas utilizando apenas algumas boas métricas. Muitos pesquisadores e autores têm pesquisado as métricas de desempenho que devem ser utilizadas. Uma vez que as cadeias de suprimentos concorrem contra outras cadeias de suprimentos, é imprescindível considerar uma medida de desempenho global, coordenando as ações entre as distintas entidades na cadeia de suprimentos (Carvalho, Duarte, & Machado, 2011).
REFERÊNCIAS
Carvalho, H., Duarte, S., & Machado, V. C. (2011). Lean, agile, resilient and green: divergencies and synergies. International Journal of Lean Six Sigma, 2(2), 151-179.
Halldórsson, A., Larson, P. D., & Poist, R. F. (2008). Supply chain management: a comparison of scandinavian and American perspectives. Industrial Management & Data Systems, 38(2), 126-142.
Kumar, S. (2008). A study of the supermarket industry and its growing logistics capabilities. International Journal of Retail & Distribution Management, 36(3), 192-211.
La Londe, B. J., & Masters, J. M. (1994). Emerging logistics strategies: blueprints for the next century. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 24(7), 35-47.
Lummus, R. R., Krumwiede, D. W., & Vokurka, R. J. (2001). The relationship of logistics to supply chain management: developing a common industry definition. Industrial Management & Data Systems, 101(8), 426-431.
Mangan, J., & Christopher, M. (2005). Management development and the supply chain manager of the future. Industrial Management & Data Systems, 16(2), 178-191.
Randall, W. S., Williams, B. D., & al, e. (2011). Retail supply chain management: key priorities and practices. Industrial Management & Data Systems, 22(3), 390-402.
O produto precisa passar por diversos processos até chegar ao consumidor final. Para o lojista, não basta apenas comprá-lo e colocá-lo na prateleira para a revenda. Se deseja que as vendas tenham um bom retorno, é necessário que ele conheça muito bem o produto — e isso não se refere apenas às suas especificações.
Ter um conhecimento completo sobre o ciclo de vida da mercadoria é fundamental. Quais são os períodos do ano em que o item tem maior procura? Quais os prazos do fornecedor e onde ele está? É um produto de pronta-entrega ou sob encomenda? Todos esses fatores são importantíssimos para que a disponibilidade do produto seja garantida.
A gestão de supply chain dentro da empresa vai controlar todos os processos referentes à compra de mercadorias, à armazenagem, ao controle de pedidos de clientes, à entrega e a possíveis devoluções e trocas.
Já que o produto passará pelas mãos de diversas empresas, o lojista se torna um elo dessa cadeia e se posiciona na linha de frente no repasse ao consumidor. Nessa dinâmica, o objetivo é sempre analisar os elementos do supply chain e buscar formas de aprimorar os processos.
Essa gestão poderá se dar de diversas maneiras, dependendo do tipo de produto, porte da empresa e modelo de negócios. No geral, o esquema se apresenta da seguinte forma:
· planejamento de compras com base na previsão de oferta e demanda;
· homologação e cotação de fornecedores de produtos e/ou matéria-prima;
· fabricação do produto (se aplicável);
· estocagem do produto;
· venda e entrega;
· devolução e troca do produto (se o cliente exigir);
· coleta de avaliações ou feedbacks por meio de canais de atendimento, visando o aprimoramento dos processos.
Que benefícios a boa gestão de supply chain traz para o negócio?
O gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos tem bons reflexos em toda a empresa. É por meio dele que a empresa vai controlar os fluxos dos produtos — e isso afeta diretamente o consumidor. Alguns dos principais benefícios relativos à boa gestão de supply chain são:
Aprimoramento dos serviços
O bom gerenciamento da cadeia de suprimentos permite à empresa garantir que os produtos estarão disponíveis e serão entregues no prazo combinado. Desse modo, não haverá produtos em falta ou em excesso por problemas na gestão de estoques.
Redução de custos operacionais
Existe uma redução significativa nos custos de armazenamento relacionados à ocupação desnecessária de espaços no armazém e perdas de produtos que, por exemplo, passaram da data de vencimento ou ficaram encalhados.
Aumento da receita
A loja consegue perceber um aumento nos lucros como resultado direto dos benefícios já alistados. Além disso, uma gestão eficiente sempre busca parcerias com fornecedores e transportadoras que oferecem preços competitivos e qualidade nos produtos e atendimento.
Portanto, melhores produtos chegando à empresa com agilidade representarão mais vendas e resultados mais satisfatórios.
Não é à toa que a supply chain tem alçado um papel estratégico nas organizações, tendo em vista seu potencial de reduzir custos e aprimorar a experiência do consumidor.
O que é supply chain: Entenda o conceito da cadeia de suprimentos
Supply chain, ou cadeia de suprimentos em português, é todo o processo logístico da empresa que vai desde a fabricação até o venda do produto para o consumidor final.
A ideia da cadeia de suprimentos é interligar diversas empresas para que o consumidor seja atendido de forma mais eficiente e eficaz, tendo suas demandas e necessidades atendidas.
As empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos são os fabricantes, os fornecedores, as transportadoras, os varejistas, os armazéns e inclusive os consumidores. Ou seja, todas as partes que estão envolvidas no processo de fabricação de um produto até a entrega ao consumidor final.
Da mesma forma, as funções relativas à cadeia de suprimentos estão relacionadas nesse processo, incluindo a distribuição, o armazenamento, o marketing, as operações, o desenvolvimento de novos produtos, etc.
Por ser bastante amplo, o processo do supply chain é fundamental para as organizações. A partir dele, também é possível fazer o gerenciamento das operações da empresa, abrangendo o monitoramento dos fluxos de informação, de produto e de capital.
Mas quais são as vantagens efetivamente obtidas com a cadeia de suprimentos?
Veja algumas delas.Melhoria dos serviços
Um dos principais objetivos da cadeia de suprimentos é melhorar os serviços ao consumidor final. Isso é feito por meio da entrega da mercadoria correta e na quantidade solicitada. Ou seja, a cadeia de abastecimento permite a redução dos custos com compras de produtos e matérias-primas.
Com essa prática, a empresa também pode manter em estoque somente o que é realmente necessário, mantendo um serviço de atendimento adequado tanto antes quanto durante e após a venda.
É importante lembrar que essa ação também ajuda a fidelizar o consumidor e a melhorar a reputação da empresa perante o público-alvo e a concorrência.
Diminuição dos custos operacionais
Devido a suas práticas, a cadeia de suprimentos impacta diretamente na diminuição dos custos operacionais.
Essa redução ocorre devido à diminuição dos gastos com armazenamento (já que a quantidade de produtos mantida em estoque é reduzida), dos custos com produção (porque são adquiridos e utilizados somente os materiais corretos) e do controle de qualidade e gestão das matérias-primas em estoque.
Melhoria das finanças
Com a adoção da cadeia de abastecimento, a tendência é que a empresa aumente seus lucros e, consequentemente, melhore suas finanças.
Além disso, a necessidade dos chamados ativos fixos é reduzida. São considerados ativos fixos as fábricas, os transportadores e os armazéns, por exemplo.
A redução da necessidade desses elementos ocorre porque a cadeia de abastecimento permite conseguir parcerias com várias empresas da região.
Para o consumidor, a finalidade é ter acesso aos produtos mais rapidamente.
Desafios do supply chain
Como afirmado, existem várias vantagens para empresa no momento em que ela adota a cadeia de suprimentos. No entanto, para obter esse resultado é preciso superar diversos desafios.
Exigência do consumidor
Os novos comportamentos do consumidor fazem com que os clientes sejam cada vez mais exigentes.
Como consequência, as empresas precisam se adequar a este novo cenário.
Um dos elementos importantes nesse quesito é conseguir prever o que o consumidor está buscando, planejando as compras para evitar que o cliente busque outra empresa.
Outra questão — das mais importantes — é oferecer uma experiência de compra positiva, que vá além de simplesmente oferecer o produto certo e com qualidade.
O cliente precisa ter acesso às informações que deseja, adquirir o produto correto, recebê-lo de forma adequada e no prazo acordado e saber que pode contar com a empresa se precisar.
Uma das maneiras de fazer isso é oferecer a possibilidade de varejo multicanal, ou seja, canais online e offline para que o cliente entre em contato.
Um exemplo dessa situação ocorre quando o cliente compra na loja online, mas faz a troca do produto em uma loja física.
Assim, fica claro que o supply chain exige a integração dos diversos setores e empresas, garantindo que o consumidor terá a melhor experiência possível.
Tecnologia
Os desafios da cadeia de suprimentos só serão superados por meio do uso das tecnologias.
Se a integração é imperativo nesse cenário, torna-se fundamental ter sistemas e softwares que permitam às empresas envolvidas no processo saber o que está acontecendo.
A ideia é que as tecnologias ofereçam uma ampla visão do processo, acompanhando tudo em tempo real. Dessa forma, também é possível identificar possíveis problemas e falhas que estão ocorrendo, atuando prontamente e evitando transtornos maiores. Assim, obtém-se um desempenho melhor e o cliente tem suas expectativas atendidas.
Complexidade da cadeia de suprimentos
O processo completo da cadeia de suprimentos é bastante complexo e, apesar de poder facilitar diversos elementos, pode trazer falhas a outros requisitos.
Quando os problemas ocorrem, é comum haver falhas na padronização dos processos, o que prejudica a implantação da cadeia de suprimentos eficiente e eficaz.
Para resolver — ou pelo menos reduzir esse problema, a tecnologia deve ser adotada, com a implementação de softwares que possam permitir a visão ampla dos processos abordada anteriormente.
Aplicação de métricas
Todo processo precisa ser gerenciado e mensurado. Isso também deve ocorrer com a cadeia de suprimentos, mas este é um desafio do processo.
Existem diversas métricas que podem ser adotadas pelas empresas que atuam com a cadeia de suprimentos, mas é recomendado utilizar o SCOR (Modelo de Referência das Operações na Cadeia de Abastecimento), um padrão estabelecido pelo mercado que foca na mensuração das cadeias de suprimentos.
A partir dos resultados, é possível interpretá-los e encontrar pontos que exigem melhorias, tornando o processo mais eficaz.
Assim, a cadeia de suprimentos é uma opção bastante adequada e viável para as organizações, mas é necessário que ela seja acompanhada, gerenciada e mensurada para trazer os resultados esperados.