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EMPREENDEDORISMO
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; MAZZEI, Bianca Burdini, 
PARDO, Paulo. 
 
 Empreendedorismo. Anderson Katsumi Miyatake, Bianca Burdini 
Mazzei, Paulo Pardo. 
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpressão 2019.
 192 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Empreendedorismo. 2. Negócio. 3. Oportunidades. 4. EaD. I. 
Título.
ISBN 978-85-459-1142-5
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
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James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Gerência de Projetos Especiais
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Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Ana Claudia Salvadego
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Melina Belusse Ramos
Qualidade Textual
Cíntia Prezoto Ferreira
Ilustração
Bruno Pardinho
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista 
em Educação a Distância pela Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná 
(FAINSEP) e Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá 
(UEM). Professor no ensino presencial e a distância na graduação e pós-graduação 
lato sensu. Coordenador acadêmico de cursos de graduação na Faculdade Cidade 
Verde. Ministra aulas para o EAD nos cursos de Administração, Processos Gerenciais, 
Gestão Comercial, Marketing, Gestão da Qualidade, Logística, Gestão de Lojas e 
Pontos de Venda e Gestão de Recursos Humanos na Unicesumar desde 2013.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina (2006), 
Especialista em MBA Marketing pelo Cesumar, Graduada em Administração 
pela Universidade Paranaense (1996) e Doutoranda em Administração Pública e 
Governo pela FGV/EAESP. Atualmente, é professora efetiva no colegiado do curso 
de Administração da UNESPAR - Universidade Estadual do Paraná no Campus de 
Paranavaí. Tem experiência na área de Administração, atuando principalmente 
nos seguintes temas: administração pública, economia solidária, cooperativismo, 
gestão social, terceiro setor, responsabilidade social, gestão mercadológica e 
metodologia de pesquisa.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/3740397529039072>.
Professor Me. Paulo Pardo
Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina e 
Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de 
Piracicaba. Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão Pública, Negócios 
Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar. 
Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a Distância da Unicesumar, 
celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem como na gestão de 
relacionamento com os polos próprios e parceiros. Trabalhou na coordenação 
do projeto de novos cursos de pós-graduação na Unicesumar. Foi professor no 
CHSA - Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro 
Universitário Cesumar. Tem experiência na área de Administração, com ênfase 
em Administração de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: 
sistema financeiro nacional, bolsa de valores, mercado de ações e logística. É 
professor de pós-graduação na área de Administração da Unicesumar, na cidade 
de Maringá-PR. É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas 
de Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e Gestão Ambiental e 
Teoria Geral da Administração.É consultor na área de marketing com foco em 
pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos (grupo Gazin).
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/8141003354179820>.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) acadêmico(a), é uma satisfação apresentar a você o livro da disciplina Em-
preendedorismo, elaborado com carinho para que você conheça o mundo do Empre-
endedorismo e desperte a curiosidade para completar seus estudos e realizar ações em-
preendedoras no seu cotidiano.
O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-
rismo e a receita de como obter sucesso, até porque isso não existe. Por isso, trataremos 
de diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, para promo-
ver reflexões, apresentar alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as 
chances de sucesso.
O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-
preender que com empenho e a dedicação na busca do conhecimento permitirá trans-
formar a sociedade em que está inserido. Dessa forma, incentivamos você a fazer anota-
ções das dúvidas e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades 
de autoestudo, participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, 
assistir as aulas conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas 
fontes a respeito do tema.
Nosso livro é composto de cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos 
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das 
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo 
para que você compreenda a abrangência e isso será complementado ao apresentar-
mos os campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Destaca-
mos mitos que são comumente abordados de forma equivocada pela sociedade de uma 
forma geral e o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios 
de indivíduos empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração 
de renda, mas também em aspectos sociais.
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você 
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise 
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e 
perfis dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém, são al-
guns atributos importantes para quem pretende empreender. Também explicaremos 
as diferenças entre gestores, empreendedores e empresários, pois é um ponto em que, 
geralmente, há bastante confusão. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade, 
pois o empreendedorismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto. 
Ao longo da unidade, apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo 
que o empreendedor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém 
sucesso.
APRESENTAÇÃO
EMPREENDEDORISMO
Na Unidade III, trataremos do Modelo de Negócio que trata das características da 
organização. Quando se pensa e estabelece os diferenciais do negócio, é possível 
direcionar as ações a serem tomadas para o desenvolvimento do negócio. A ferra-
menta Canvas é utilizada, justamente, para ajudar a definir de forma prática e visual. 
Outro assunto importante é compreender que se a organização não planejar, pode-
rá acarretar no fechamento da empresa, por isso, vamos alertar sobre as principais 
causas de mortalidade dos negócios.
Na Unidade IV, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante fer-
ramenta de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as 
próximas ações ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. 
Abordaremos uma parte contextual para explicar sobre o plano de negócio; pos-
teriormente, os erros capitais na elaboração; e, por fim, cada uma das partes que 
compõem o Plano.
Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas tendências e novidades na área de 
empreendedorismo, como financiamento coletivo, coworking, anjos, incubadora, 
aceleradora e empresa júnior, visando apresentar que o cenário para quem quer 
empreender possui opções de apoio e fomento.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante 
mundo do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos 
oferecer uma visão abrangente para ajudar na sua formação.
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que 
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações con-
forme a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contri-
buir para que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso. 
Bom estudo!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
15 Introdução
17 Compreendendo Empreendedorismo 
25 Tipos de Empreendedorismo 
27 Franquia como Forma de Empreendedorismo 
33 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo 
35 Mitos Sobre o Empreendedorismo 
38 Considerações Finais 
45 Referências 
47 Gabarito 
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
51 Introdução
52 Características Empreendedoras 
59 Empreendedor X Gestor X Empresário 
61 Oportunidade Empreendedora 
63 Fontes de Oportunidades Empreendedoras 
67 Processo Empreendedor 
70 Considerações Finais 
77 Referências 
78 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE III
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
81 Introdução
82 Modelo de Negócio 
84 Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Definido 
87 Compreendendo o Business Model Canvas 
89 Elaborando o Modelo Canvas 
96 Diferenciando Canvas de Plano de Negócio 
98 Considerações Finais 
105 Referências 
106 Gabarito 
UNIDADE IV
PLANO DE NEGÓCIO
109 Introdução
110 Compreendendo Plano de Negócio 
113 Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio 
116 Iniciando o Plano de Negócio 
121 Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos 
134 Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de Negócios 
143 Considerações Finais 
151 Referências 
153 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
157 Introdução
158 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil 
162 Causas de Mortalidades de Negócios 
167 Financiamento Coletivo e Investidor Anjo 
172 Aceleradora e Incubadora 
179 Empresa Júnior 
181 Considerações Finais 
189 Referências 
191 Gabarito 
192 CONCLUSÃO
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
INTRODUÇÃO AO 
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o conceito e a importância do empreendedorismo.
 ■ Apresentar os tipos de empreendedorismo abordados na literatura.
 ■ Caracterizar as principais informações sobre as franquias no Brasil.
 ■ Descrever a importância do empreendedorismo para uma sociedade.
 ■ Desmistificar os principais mitos relacionados ao empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Compreendendo empreendedorismo
 ■ Tipos de empreendedorismo
 ■ Franquia como forma de empreendedorismo
 ■ O papel social e econômico do empreendedorismo
 ■ Mitos sobre o empreendedorismo
INTRODUÇÃO
Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreendedorismo. Nossa 
intenção é apresentar e conduzir você ao fascinante mundo do Empreendedorismo. 
No decorrer dessa unidade, apresentaremos assuntos que permitirão compreen-
der a importância e equívocos discutidos e praticados sobre o empreendedorismo. 
Será apresentado que existem diversos tipos de empreendedorismo, ou seja, 
os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes for-
mas, como em negócios próprios, franquias, herdando um empreendimento 
ou até sendo um colaborador em uma organização. Como no Brasil o númerode empreendedores alcança o patamar de milhões, sendo que milhares obtêm 
sucesso nos negócios, é possível verificar a dificuldade em estabelecer um perfil 
ideal de empreendedor. Acreditamos que, com isso, poderemos desmistificar a 
existência de um único perfil. 
Também abordaremos um pouco da história do empreendedorismo, desta-
cando pontos essenciais que alteraram a forma de praticar os negócios como os 
significados da palavra, bem como personagens que influenciaram no desenvol-
vimento desse campo de estudo.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e econômico 
do empreendedorismo. Isso acontece porque, como você verá ao longo deste 
material, ideias transformadas em produtos concretos e que tenham viabilidade 
transformam uma região, promovendo o movimento da economia, envolvendo 
as pessoas, os recursos e a sociedade. 
Levando em consideração que mais de 90% dos negócios são micro e peque-
nos, sendo que muitos atuam de forma local, é possível compreender a associação 
com o social e o econômico e a relevância dos empreendedores para uma região. 
O objetivo também é desmistificar mitos que existem sobre o empreendedorismo 
e que atrapalham as iniciativas empreendedoras.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e aproveite 
a disciplina da melhor forma.
Vamos iniciar os estudos! Boa leitura!
Introdução
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COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO
Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar carac-
terísticas essenciais dessa importante área dos negócios. 
A definição do termo empreendedorismo tem causado uma divergência 
entre especialistas, visto que a dificuldade de encontrar um significado ocorre 
pelo: campo de estudo, heterogeneidade da área e novas tendências nos negócios 
que mudam o mercado mais rapidamente. Não queremos, com isso, desmotivá-
-lo(a) ou mostrar que não é algo relevante para você estudar, mas demonstrar 
que isso é comum em outras áreas do conhecimento, e como nós vamos condu-
zi-lo nessa caminhada, que a façamos passo por passo.
É importante esclarecer que os pesquisadores existem justamente para aper-
feiçoar os conhecimentos para adaptar-se à criação de tendências. Vamos dar um 
exemplo: até poucos anos, pouquíssimo se falava em empreendedorismo para 
quem tem alguma deficiência física, e hoje é motivo de pesquisas para encon-
trar formas de inclusão no mundo dos negócios. Então, antigamente, alguém 
poderia falar que o conceito de empreendedorismo envolve pessoas que não têm 
limitação física, o que não corresponde à realidade. 
Outro exemplo seria a área de Marketing, visto que quem cursou essa dis-
ciplina há, aproximadamente, uma década sabe que pouco ou nada se falava 
de marketing digital, e hoje é algo essencial para o mundo dos negócios. Com 
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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esses dois exemplos, destacamos a relevância de estudiosos para aperfeiçoar os 
conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando 
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo 
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exem-
plos de campos de estudos:
 ■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o 
maior número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, 
pessoas mais jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 
e isso representa um motivo para aprofundar os estudos.
 ■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos adminis-
trativos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos 
mais mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação 
aos homens, fato pouco provável há algumas décadas. 
 ■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para verificar a 
situação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo 
do Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobre-
vivem até os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, 
a cada 100 novos negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, 
representando um grande progresso em que a taxa era apenas de 50%.
 ■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e 
visam ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendi-
mento de necessidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é 
adequado, pois podem envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos 
e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreende-
dorismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento 
do nosso material para que você compreenda melhor. 
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que 
você conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas 
(2005, p. 29), “a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e 
quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está 
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ligado diretamente a alguém que realiza coisas diferentes, intermediando o pro-
duto/serviço com os clientes, por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1 
ilustra fatos relevantes da história do empreendedorismo que influenciaram na 
construção do conceito. 
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
IDADE 
MÉDIA
MARCO POLO – ESTABELECIMENTO DE ROTA COMERCIAL NO ORIENTE 
ATUANDO COMO INTERMEDIÁRIO AO ASSINAR CONTRATOS PARA 
COMERCIALIZAR MERCADORIAS.
Idade 
Média Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Século 
XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de 
valor fixo com o governo.
1725 Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do capitalista (financia os experimentos para a industrialização).
1803 Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do capital.
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961 David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos. 
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por econo-mistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983 Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo 
diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, 
assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica 
e pessoal. 
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve mudanças 
na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atribuído o fator risco 
para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foidirecionado para indi-
víduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, também admitiu-se como 
empreendedor aquele que trabalha nas organizações, ou seja, podemos notar que 
a abordagem foi mudando conforme as situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é o de 
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o empreendedor 
como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos 
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito tem sido deixado de 
lado e outros autores apresentam distintas formas de compreender o empreen-
dedorismo de forma mais abrangente e contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação socioe-
conômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais 
e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e a redução das estru-
turas; consequentemente, provocou um aumento do desemprego e, ao mesmo 
tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), a 
tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirmando-
-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e no 
mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de traba-
lhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais marcante da 
década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 1998 
aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução da participação 
das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2% nessa 
categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma em 
1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de 
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para 
Exportação de Softwares). Antes desse período, não havia condições políticas e 
econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005). 
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21
O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que pre-
tende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para resolver 
pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOFTEX foi criada 
com o intuito de levar as empresas de softwares do país ao mercado externo, ofe-
recendo capacitação em gestão e tecnologia a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do 
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade brasi-
leira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios (até então 
não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o empreende-
dorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme Dornelas (2005), 
apresentamos um resumo das ações históricas desenvolvidas no Brasil que per-
mitiram esse avanço no país:
 ■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam atividades 
empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em universidades 
e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
 ■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal, 
dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando recursos 
financeiros e operações de créditos para estímulo ao empreendedorismo.
 ■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) e o 
Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
 ■ Criação de vários cursos e programas universitários para o ensino do 
empreendedorismo.
 ■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas pontocom do 
país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuição para dis-
seminação do empreendedorismo local.
 ■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a 
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de 
Empreendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência de 
280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando mais 
28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais deta-
lhes as incubadoras.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Até a metade dos anos 2000, verificava-se, no Brasil, o empreendedorismo por 
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco 
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e 
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. 
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo na 
maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados porque 
os empreendedores estão prepa-
rando-se para abrir os negócios. 
Entretanto, como historicamente as 
organizações brasileiras começaram, 
na maioria, por necessidade, ainda 
percebemos os efeitos dessa forma 
de empreender. Isso ocorre porque 
os empreendedores abrem negócios 
próprios sem se prepararem, pois 
possuem poucas opções de conse-
guir trabalho e renda. Trabalhando na informalidade e sem preparo, as chances do 
negócio fechar são maiores. Essa classificação de empreendedorismo por neces-
sidade e oportunidade é utilizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que 
está inserido em busca da criação de novidades ou explorar mercados que 
são pouco desenvolvidos. Quando um país proporciona um cenário ade-
quado está incentivando empreendedores a criarem negócios de sucesso 
que podem modificar o funcionamento de um mercado. Isso ocorre porque 
a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova so-
lução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é 
estimulado nessa situação porque o empreendedor não está em busca de 
renda para manter-se, mas reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores. 
Compreendendo Empreendedorismo
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O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-
dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características 
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que ter 
um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No entanto, 
não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive, bem 
como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano. Em outro 
momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das caracterís-
ticas empreendedoras.
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as 
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-
terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreende-
dor não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem, 
apresentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6): 
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender 
como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos ou ser-
viços, mercados, processos de produção ou matérias-primas, formas de 
organizar as tecnologias); como são descobertas ou criadas por indiví-
duos específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou 
desenvolver coisas novas.
Algunspontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não men-
ciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e isso 
se justifica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham viabi-
lidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o retorno 
financeiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em con-
sideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes 
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa 
as possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja 
nos negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam 
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem 
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
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o ambiente da mesma forma. Para exemplificar, em um cenário de crise eco-
nômica, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra 
pessoa abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que nin-
guém considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser 
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios 
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e 
que vão buscar para explorar novas atividades que não fizeram até o momento.
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente 
se modificam, uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos 
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é 
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman 
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em 
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) 
é bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos. 
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas 
pessoas para tornar algo viável.
Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. 
Nos negócios, um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar 
recursos e gerar uma oportunidade lucrativa.
Tipos de Empreendedorismo
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E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma definição a ser 
apresentada? Nós afirmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia 
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa defi-
nição pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): 
“pessoa que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, ser-
viços e processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para 
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto. Vale 
ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar em negócio, ou 
também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, abordaremos com mais 
detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e também na próxima unidade, 
quando explanaremos a respeito do perfil e das características do empreendedor.
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é uma área bastante rica e que tem se destacado na mídia 
pela diversidade de contextos e, neste momento, vamos explicar os motivos. 
No tópico anterior, destacamos o empreendedorismo por necessidade 
ou oportunidade, conforme classificação do GEM (Global Entrepreneurship 
Monitor). Elas podem ser utilizadas como base para dividir a forma como o 
indivíduo começou a atuar.
Porém, é preciso compreender que um indivíduo que se torna empreende-
dor pode começar de diferentes formas: abrir o negócio próprio, herdar, comprar, 
intraempreender, sendo essa classificação complementar à abordagem do GEM. 
Para explicar essas tipologias, vamos utilizar a classificação de Dornelas (2007), 
que considera os empreendedores como:
 ■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria, são imigrantes ou 
filhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, oti-
mistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade 
de negociação e venda.
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 ■ Empreendedor que 
aprende (inesperado) 
– é uma pessoa que, 
quando menos espe-
rava, descobriu uma 
oportunidade, então, ele 
mudou a vida e resolveu 
abrir o próprio negócio. 
Normalmente, demora 
a tomar a decisão de 
empreender e a acostu-
mar-se com ela.
 ■ Empreendedor serial 
(criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada por empreender, 
assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que se torne uma 
grande corporação, por isso está sempre interessado em novos negó-
cios. Sua maior habilidade é identificar oportunidades e não descansar 
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
 ■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos e 
possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de 
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas 
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento 
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do 
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela 
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está 
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
 ■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um 
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com 
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere 
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
 ■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não 
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra 
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso 
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por 
isso, normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco pla-
nejada, o que favorece o não sucesso do empreendimento.
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 ■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o 
negócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a prepa-
ração do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
 ■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz 
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do 
planejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-re-
quisito para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser 
normal a sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que 
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura 
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma 
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado, 
vamos abordar um pouco mais o assunto.
FRANQUIA COMO FORMADE EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo. 
Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa que 
significa: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. Atualmente, 
franchising refere-se à filiação a uma empresa líder mediante um contrato de 
prestação de serviços ou, ainda, caracteriza-se como um modo de organiza-
ção em que uma empresa que já tem um produto/serviço bem estabelecido no 
mercado (franqueador) licencia sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer 
negócios a outras empresas ou indivíduos (franqueados), em troca de um direito 
de entrada e do recebimento de royalties. 
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Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud 
GIGLIOTTI, 2012, p. 5) e que optamos por fazer a citação na íntegra: 
[...] franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma orga-
nização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em merca-
do, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento 
contratual com franqueados, tipicamente pequenas firmas autofinan-
ciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador 
para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um 
formato especificado pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo, 
define da seguinte forma: 
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito 
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação 
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no 
entanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-
-line).
Pelo fato de o empreendedor filiar-se a uma empresa com produtos e serviços 
já existentes, há uma parceria que deve ser bem solidificada, porque duas partes 
estão diretamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a auto-
rização para representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, 
necessariamente, exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
 ■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito 
à obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
 ■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publi-
cidade e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de franquias 
estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franqueador, con-
forme descrito no Quadro 2.
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Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador 
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do ne-
gócio durante um período, de modo 
a mostrar que pode ser rentável 
imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado em 
um know-how distintivo com uma 
vantagem competitiva diante da 
concorrência.
• Transmitir o know-how aos fran-
queados por meio de manuais e 
programas de formação.
• Administrar o negócio no dia a dia, 
selecionar a equipe de colaboradores, 
tomar decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento necessário.
• Fazer os pagamentos acordados.
• Cumprir as regras da rede sobre a 
forma de operação e garantir a unifor-
midade do serviço.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de ambas 
as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfatizamos a 
necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvanta-
gens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos abordar 
o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador 
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão.
• Redução de custo: centralização 
das compras de distribuição.
• Maior participação no mercado, 
dado o crescimento da rede.
• Maior cobertura geográfica, com o 
atendimento a clientes e mercados 
antes não explorados.
• Possibilidade de encontrar fran-
queados estimulados para maxi-
mizar as vendas e reduzir os custos 
para aumentar o lucro.
• Gerar rendimento dos royalties e 
das taxas de franquia sem investir 
em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
• Perda parcial do controle sobre os 
atos dos franqueados.
• Potencial de criação de concorrente.
• Insuficiência nos serviços de abas-
tecimento de consultoria, dada uma 
expansão acelerada.
• Seleção inadequada dos franquea-
dos.
• Potencial menor de lucro, em compa-
ração com o crescimento interno por 
meio de filiais.
• Potenciais atritos com o franque-
ados, em particular quando violam 
termos do contrato.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
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Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os negócios 
para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de ter um negócio 
pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir desse momento, pen-
sar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade de dar a devida assessoria 
para que o franqueado não acabe com a reputação do negócio; para prestar o 
auxílio, o próprio franqueador precisa estar convicto do negócio, das dificulda-
des e do que pode ser feito para solucionar os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, con-
forme o Quadro 4.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: ado-
ta um produto/serviço conhecido e 
testado no mercado e com uma rede 
e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: audito-
rias frequentes e controle das vendas e 
do cumprimento de procedimentos e 
normas.
Apoio contínuo do franqueador: ex-
periência de gestão, treino e consul-
toria.
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: benefi-
cia-se de economias de escala e de 
marca reconhecida.
Restrições no encerramento da ativida-
de e na cessão/venda da propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: direitos 
territoriais exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio inde-
pendente.
Permite aprender com as experiências 
de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros franque-
ados pode ter efeitos na reputação de 
toda a rede.
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e pre-
cisam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles 
sempre comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em 
mais de 70%. Isso porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante 
e pós-funcionamento da franquia funcionem diretamente, envolvendo proces-
sos logísticos, de recursos humanos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes aspectos:
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 ■ Aceitarque há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa 
ser menor do que em um negócio independente.
 ■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona 
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou 
fracasso do franqueado.
 ■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar, 
criar ambiente de trabalho agradável.
 ■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem 
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Quadro 5 - Pontos de reflexão para o franqueado 
Estrutura física
É essencial saber o espaço físico necessário para as 
instalações, bem como todas as especificidades para o 
funcionamento.
Recursos financeiros Importante avaliar o investimento necessário para adqui-rir a autorização para abrir uma unidade franqueada.
Recursos humanos O número de funcionários necessário para funcionar, bem como as qualificações necessárias para exercer o cargo.
Planejamento
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planeja-
mento é necessário. Para abrir uma unidade, precisa-se 
pensar bem e também após a abertura do negócio.
Autoanálise pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos 
ou porque franquia é mais fácil que uma empresa, tome 
cuidado. Você precisa avaliar se tem o perfil para empre-
ender, se realmente está disposto a correr riscos e, no 
caso da franquia, se está preparado para seguir padrões 
impostos pelo franqueador, inibindo sua liberdade para 
criar ou implementar processos e atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é 
interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja 
abrir e conhecer a região para saber se existe potencial 
para o local.
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Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento 
no menor tempo possível, até porque os valores inves-
tidos são altos. Entretanto, é preciso saber a média de 
tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento geren-
cial é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, 
Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para 
gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser segui-
dos seja na operação, na parte financeira, no layout ou na 
forma de atender. Por isso, o franqueado deve analisar es-
sas informações, porque, se é uma franquia, deve possuir 
manual de procedimento.
Contatos da rede
Conversar com franqueados da rede é importante para 
saber como realmente funciona o negócio e as exigências 
necessárias.
Suporte e assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, 
como planejamento estratégico, treinamento de recursos 
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe ao 
candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação ao 
negócio
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado 
a isso o conhecimento gerencial e habilidades interpesso-
ais, as chances de sucesso aumentam.
Processo seletivo
O candidato a franqueado precisa conhecer os procedi-
mentos necessários para ser selecionado. É importante 
coletar informações prévias e adequar-se às etapas de 
instruções.
Circular de Oferta 
de Franquia (COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente 
ao interessado para que possa avaliar todas as infor-
mações, exigências e procedimentos para saber se está 
preparado e compatibilizado com as expectativas do 
franqueador.
Filiação a ABF
É comum as franquias serem filiadas com a Associação 
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar as 
melhores franquias com um selo de excelência. Se não for 
associado, procure conhecer os motivos e as justificativas.
Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do negócio, 
uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar na concentração 
O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
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de esforços e de recursos para o empreendedor franqueador. E, para o empre-
endedor franqueado, tem possibilitado maior segurança e conhecimento acerca 
do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é fundamental ter consciência 
das responsabilidades, das vantagens e das desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados pelo 
empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
O PAPEL SOCIAL E ECONÔMICO DO 
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do 
desenvolvimento local. No entanto, é importante destacar a diferença entre os 
conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O crescimento econô-
mico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de uma determinada 
localidade. 
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento econômico 
o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder aquisitivo da popu-
lação, entre outros. Por outro lado, o conceito de desenvolvimento é mais amplo, 
pois envolve, além do crescimento econômico, os aspectos sociais e ambientais. 
Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos quan-
titativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma população, a geração 
de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso, são muitos os 
benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da criação de novos negó-
cios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
 ■ Contribui para o crescimento econômico.
 ■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos 
produtivos.
 ■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando novas 
tecnologias, produtos e serviços.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E34
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do empre-
endedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na mola 
propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial, como pos-
sível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais (BARBOSA, A. 
P.; BARBOSA, A. C., 2009). 
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética que 
se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das socieda-
des em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com todos os grupos 
que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes 
características:
 ■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio 
do empreendedorismo.
 ■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local, 
cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o empreen-
dedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente a estrutura 
do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando a possibilidade 
de sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível gerar trabalho e renda, e 
atuar por meio de uma conduta sustentavelmente comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e peque-
nos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a relevância de 
iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das regiões, por-
que impactam social e economicamente. É importante o papel deles uma vez 
que geram trabalho e renda para os colaboradorese é o meio de subsistência 
dos empreendedores.
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MITOS SOBRE O EMPREENDEDORISMO
A definição do empreendedor ainda é carregada de muitos mitos por parte da 
sociedade em geral, trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas para 
a implementação de carreiras empreendedoras de sucesso, isso porque pensava-
-se que o empreendedor deveria possuir todas as características empreendedoras 
que apresentamos anteriormente e, também, porque o estímulo a iniciativas 
empreendedoras não era feito de forma adequada. 
Visamos, nesta parte, apresentar os principais mitos e desvendá-los, e vamos 
utilizar a abordagem de Dornelas (2005, p. 35) que cita os três principais mitos 
sobre os empreendedores: 
1. Empreendedores são natos, nascem para o sucesso: embora alguns 
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter sucesso 
é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, experiências e 
contatos com o tempo, e a capacidade de ter visão e perseguir oportuni-
dades pode ser desenvolvida e aprimorada.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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2. Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos: os 
empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos 
desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em partes meno-
res. O planejamento é um importante instrumento.
3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem trabalhar em 
equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, criam equi-
pes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desafios, sendo necessário ter 
capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos criam um pen-
samento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntrico e quer toda a glória, 
mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem uma conduta diferente. Vamos, 
também, abordar outros mitos utilizando o pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter conhe-
cimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, apenas 
boa vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso sabe 
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto que tem 
consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita ener-
gia à realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não tenha 
tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados, 
conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, acabam 
por buscar várias formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os estudos 
apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão cada vez 
mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização pessoal, 
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empre-
endedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
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8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não 
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não há medida 
de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de talento que faz 
um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado também podem pro-
vocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma 
boa ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também é pre-
ciso que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suficiente para suportar 
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma vez, 
aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa ter 
cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também pre-
cisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse só 
atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela sociedade, o 
que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreendedorismo por 
utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conhece esses mitos, pode 
nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e propício para os indivíduos. 
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda a ideia 
dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender. Afinal, um dos 
grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas fica com medo diante de tan-
tos obstáculos que são colocados e de que não pode falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma jor-
nada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua caminhada 
conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os empreendedores 
estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser considerados como 
fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa de sucesso, ele pode demo-
rar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor 
mais próspero!
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você finalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conhecimen-
tos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo de forma 
a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças de foco na 
forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme se pode notar 
com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de dife-
rentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é, saberá 
que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interferências que 
exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso é uma realidade, 
porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis que surgem por conta dos 
colaboradores, consumidores, fornecedores, poder público, imprensa e socie-
dade, haverá muita dificuldade para fazer o negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresentamos 
apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, mas exis-
tem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme surgem 
novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa área é muito 
ampla. No nosso material, fizemos um pequeno recorte à apresentação da impor-
tância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um negó-
cio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreender. Com 
isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa é uma das 
dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a impor-
tância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se 
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por 
essa áreae que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento profissional.
Até a próxima unidade!
39 
1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo 
que os indicadores, como o PIB das franquias, estão, nos últimos anos, crescen-
do pelo menos 3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado 
na unidade a respeito das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa 
correta:
I. A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.
II. A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das opera-
ções que acontecem nas unidades.
III. Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e 
procedimentos aos franqueados.
IV. Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a rela-
ção deve ser de parceria e transparência.
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes 
inovações. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempre-
endedor, que se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas 
aquele que contribui para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Con-
siderando o assunto abordado, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas.
I. O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo exis-
tente, conforme o que foi apresentado no material.
PORQUE
II. O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que 
desenvolveram o negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
40 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entre-
tanto, alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do entendi-
mento da aula e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alter-
nativa correta:
I. Oportunidade.
II. Pessoas.
III. Novos produtos.
IV. Negócios.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
4. Empreender é uma das atividades importantes para o desenvolvimento de uma 
sociedade. Dessa forma, deve ser estimulado o empreendedorismo por opor-
tunidade porque, como vimos, pode modificar um ambiente de negócios. Com 
base no material, leia os exemplos de empreendedorismo a seguir.
I. Vanessa tinha o sonho de ter um negócio e foi estimulada pelos pais des-
de pequena. Realizou intercâmbio, fez cursos de gestão até que optou por 
apostar em aplicativo de celular na área da saúde que pudesse melhorar a 
qualidade de vida de pessoas em períodos pós-operatórios.
II. Fernando começou a vender produtos artesanais para complementar a ren-
da da casa após sua esposa ficar doente.
III. Marcos, após ficar desempregado, investiu o dinheiro em um restaurante 
adaptado para deficientes físicos, visto que observava muitas pessoas terem 
dificuldade de alimentar-se fora de casa.
IV. Marcela, criativa desde a infância, teve a ideia de abrir uma empresa que pu-
desse auxiliar pessoas com déficit de aprendizagem a conseguirem melhores 
resultados nos estudos.
41 
Assinale a alternativa que contenha exemplos de empreendedorismo por 
oportunidade:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
5. Empreender em um novo negócio não é uma atividade simples, porém, muitas 
pessoas divulgam informações e comentários como se fosse fácil. Talvez até a 
intenção não seja ruim, mas incentivar uma pessoa que não esteja preparada 
pode trazer um efeito negativo. Essas palavras disseminadas são chamadas de 
mitos, que não tratam o empreendedorismo de forma apropriada. A respeito do 
tema, leia as afirmações a seguir:
I. Dinheiro não é problema para quem quer ter o negócio próprio porque o 
bom empreendedor sempre consegue recursos.
II. Para empreender é muito importante ter uma boa ideia, pois se tem compe-
tência conseguirá sucesso.
III. O empreendedor bem-sucedido é aquele que trabalha poucas horas por dia 
e ganha muito dinheiro.
IV. A motivação é o principal componente para conseguir ser bem-sucedido nos 
negócios.
Assinale a alternativa que contenha informações equivocadas sobre o em-
preendedorismo:
a) Somente I e II.
b) Somente I, II e IV.
c) Somente I, III e IV.
d) Somente II e III.
e) Todas as afirmações.
42 
Vale a pena empreender?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é 
uma jornada fácil. Não há hora para começar e nem terminar a jornada. E isso é uma 
opção que pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não 
precisa cumprir carga horária e há pessoas querendo empreender para não ter que 
cumprir horário fixo. Por outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor 
para gerenciar o negócio e, ao mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em 
novidades e dedicar-se à família, por exemplo. A opção é sua para escolher aquilo 
que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predispo-
sição a adaptar-se à realidade de empreender e obter vantagens. Se você tem fi-
lhos pequenos que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento 
constante, você pode pensar em empreender. Terá mais liberdade de horário, mas 
é fundamental não confundir liberdade de horário com menos responsabilidade.
Você pode ter optado por estudar na nossa instituição para capacitar-se sem pre-
cisar frequentar uma sala de aula todo dia por diversos motivos, porém, isso não é 
sinônimo de facilidade e isso você perceberá ao longo do curso. Você pode planejar 
o horário que for mais adequado, mas terá que estudar, e muito, se pretende termi-
nar um curso a distância.
Voltamos à pergunta inicial: vale a pena empreender? É um risco que você tem que 
pensar se quer correr. Muitas dúvidas e poucas certezas você terá ao longo da jor-
nada e não haverá facilidades, ou seja, é uma pergunta estritamente pessoal. Para 
nós, pode valer, mas, para você, não. Não é por conta disso que você é medroso ou 
inferior à outra pessoa. Cada um tem uma personalidade e precisamos de empreen-
dedores e colaboradores para o progresso da sociedade.
Esperamos, com esse breve texto, despertar reflexões e curiosidades que lhe aju-
dem a amadurecer.
Fonte: os autores.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O empreendedor: empreender como opção de 
carreira
Ronald Jean Degen 
Editora: Prentice Hall, 2009
Sinopse: o livro é dividido em quatro partes: empreender, 
planejar seu negócio, desenvolver seu negócio e 
empreendedorismo. Nos 20 capítulos, o autor aborda de forma 
didática informações fundamentais para quem quer conhecer o 
empreendedorismo. Analisar de uma forma ampla para explicar 
o empreendedorismo como opção de carreira, as oportunidades 
de negócio, o reconhecimento, avaliação e dinâmica dos 
negócios, a elaboração do plano de negócios, bem como maneiras de organizar e administrar o 
negócio, além de capítulos direcionados à explicação do empreendedorismo como campo de 
pesquisa e principais mitos sobre o empreendedorismo.
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é uma organização que divulga informações 
internacionais sobre as características do empreendedorismo no mundo, inclusive no Brasil. O 
IBQP (Instituto Brasileirode Qualidade e Produtividade), no Brasil, realiza o estudo divulgando o 
nível de atividade empreendedora, as características dos negócios e informações de cada região 
brasileira. Os estudos do GEM permitem compreender o grau de desenvolvimento da atividade 
empreendedora, realizar estudos comparativos entre países e perceber as características 
peculiares de cada região.
Disponível em: <http://www.ibqp.org.br/gem>.
Recomendamos que assista estes dois vídeos que permitem aprofundar os conhecimentos sobre 
o Intraempreendedorismo. O primeiro vídeo, O que é o intraempreendedorismo?, trata-se de uma 
palestra proferida pelo respeitado professor Marcos Hashimoto.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI>. 
O segundo vídeo, Cultura empreendedora e o intraempreendedorismo, é uma explanação do 
professor Ramon Nunes. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE>.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Endeavor é uma instituição que incentiva o empreendedorismo no Brasil. Por meio de cartilhas, 
vídeos e reportagens disponibiliza materiais sobre empreendedorismo com o apoio de diferentes 
referências de mercado e empreendedores bem-sucedidos.
Disponível em: <http://www.endeavor.org.br>.
REFERÊNCIAS
45
BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C. A. A evolução do empreendedorismo, de Ford aos 
nossos dias. In: LAPOLLI, É. M.; ROSA, S. B. Empreendedorismo e desenvolvimento 
sustentável: visão global e ação local. Florianópolis: Pandion, 2009. p. 125 - 148.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo – uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2010. 
BRASIL. Lei n° 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato de 
franquia empresarial (franchising) e dá outras providências. Presidência da Repú-
blica, 1994. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>. 
Acesso em: 7 mar. 2018.
BRUYAT, C.; JULIEN, P. A. Defining the field of research in Entrepreneurship. Journal 
of Business Venturing, 2000, 16, 165-180.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pe-
arson Education do Brasil, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
______. O empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de 
sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e 
moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
FILION, L. J. O empreendedorismo como tema de estudos superiores: palestra 
proferida no Seminário A universidade formando empreendedores. 2012. 
GIGLIOTTI, B. S. O funcionamento do sistema de franchising. In: MELO, P. L. R.; AN-
DREASSI, T. (Orgs.). Franquias brasileiras – estratégia, empreendedorismo, inova-
ção e internacionalização. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2004. 
JULIEN, P. A. Empreendedorismo regional e economia do conhecimento. São 
Paulo: Saraiva, 2010.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.
MELLO NETO, F. P.; FROES, C. Empreendedorismo social: a transição para a socieda-
de sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
READ, S.; SARASVATHY, S.; DEW, N.; WILTBANK, R.; OHLSSON, A. V. Effectual Entre-
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SEBRAE. Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco 
anos de vida. São Paulo: Sebrae, 2014.
REFERÊNCIAS
SHANE, S.; VENKATARAMAN, S. The Promise of Entrepreneurship as a Field of Resear-
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
GABARITO
47
1. Alternativa E.
Justificativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos negócios e o fran-
queado não tem controle das operações.
2. Alternativa E.
Justificativa – As duas afirmações estão incorretas, porque não existe o melhor 
tipo, mas diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do 
negócio depende, também, dos indivíduos que, se forem intraempreendedores, 
ajudará ainda mais no desenvolvimento da organização.
3. Alternativa E.
Justificativa – Todos os elementos estão corretos. O empreendedorismo existe 
porque ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atu-
am nos novos ou negócios existentes. Isso acarretará em novos produtos que 
não, necessariamente, foram criados, mas incorporados ao negócio.
4. Alternativa C.
As afirmações I, III e IV tratam de exemplos de empreendedorismo por oportu-
nidade e a afirmação II é um exemplo de empreendedorismo por necessidade 
porque Fernando começou a vender produtos por necessidade porque havia 
necessidade financeira de obter renda.
5. Alternativa E.
Justificativa - Todas as afirmações tratam de equívocos divulgados sobre o em-
preendedorismo.
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
O EMPREENDEDOR E A 
OPORTUNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Reunir as características atribuídas ao empreendedor.
 ■ Diferenciar empreendedor de gestor e de empresário.
 ■ Compreender os principais conceitos e temas da oportunidade 
empreendedora.
 ■ Apresentar as fontes de inspiração de oportunidades de negócio.
 ■ Sintetizar as etapas enfrentadas por um empreendedor.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Características empreendedoras
 ■ Empreendedor x gestor x empresário
 ■ Oportunidade empreendedora
 ■ Fontes de oportunidades empreendedoras
 ■ Processo empreendedor
Introdução
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51
INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta unidade, vamos destacar dois aspec-
tos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e, também, a 
oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos e vamos aprofun-
dar para que você consiga compreender os motivos do empreendedorismo ser 
um fenômeno social tão dinâmico e que não existe uma receita mágica para ser 
um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão relevantes. 
Nós argumentamos da seguinte forma: o estudo sobre o empreendedor é impor-
tante, porque é possível compreender o que leva os empreendedores a terem 
sucesso. Identificaremos uma série de características listadas pelos pesquisado-
res que compõem uma espécie de perfil ideal. O que devemos ter em mente é 
que essas são listas e nos ajudam a identificar o que leva um empreendedor a ter 
êxito, mas não são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender que os 
empreendedores não são seres anormais. Eles possuem determinados compor-
tamentos que os ajudam a identificarem ideias e transformar em algo concreto. 
Veremos que, mais do que um perfil ideal, o empreendedorismo pode ser apren-
dido, por isso, a formação do empreendedor torna-se essencial para que possa 
obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreender o 
que é uma e o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o processo neces-
sário para que se concretize em algo positivo. Existem diversos aspectos que 
servem como fontes de oportunidades para os empreendedores e procuraremos 
compreender com mais detalhes. Outro aspecto é a trajetória do empreendedor 
que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda unidade e agregar mais conheci-
mentos para o seu crescimento! Vamos começar!
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E52
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de 
gerar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo 
os recursosnecessários para sua implementação. Para tanto, é importante, ao 
empreendedor, possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), 
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. Por 
isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir 
preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu 
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor, que precisa das 
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de desen-
volver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores, 
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação 
confortável no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreen-
dedor é a capacidade de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da 
busca de recursos para transformá-las em negócios de sucesso. Por isso, é pre-
ciso muita energia, perseverança e uma dose de paixão para vencer os obstáculos 
e continuar em frente. 
Características Empreendedoras
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53
Os empreendedores possuem características de comportamento e habilidades 
comuns, por isso é comum que os autores classifiquem algumas características 
como pertinentes aos empreendedores. No entanto, é importante destacar que 
não existe um modelo pronto, de maneira que todo empreendedor tenha que, 
obrigatoriamente, ter todas as características classificadas como empreendedoras.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que 
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências específicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada 
por Begley e Boyd identificou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
 ■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo 
social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
 ■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
 ■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm 
risco ou correm riscos extravagantes.
 ■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os empre-
endedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez e, 
por isso, enfrentam mais ambiguidades.
 ■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas em 
menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência espe-
cial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou 
experiência para competir com eficácia quando o negócio for iniciado. 
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal, 
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme 
Ferreira et al., (2010):
 ■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposen-
tadoria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador 
atual.
 ■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
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Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, segundo 
Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
 ■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há propen-
são em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. Isso 
porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo de 
valores, como independência, conquista e realização.
 ■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a 
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos 
específicos de sua área de atuação.
 ■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, 
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
 ■ A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia 
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de 
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e materiais 
sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao empreen-
dedor, como: modelo que o influencia, autoconfiança, necessidade de realização, 
aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece o ramo de atua-
ção, orientação para realização, inovador, autônomo, possui iniciativa, otimismo, 
perseverança, fixador de metas, comprometido, líder, possui rede de relacio-
namentos, influencia pessoas, criatividade. Entretanto, não há como fazer um 
mapeamento do perfil ideal porque cada um possui traços peculiares, criados 
em diferentes contextos familiares, mercado, negócios e realidades, e que a cada 
situação de mercado é necessário adaptar-se, por isso, um perfil mais adequado 
hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Características 
do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de David 
McClelland (1972) que definiu 30 características divididas em 3 grandes con-
juntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante por não 
estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados pelo empre-
endedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do perfil pessoal.
Características Empreendedoras
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O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para 
tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente 
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos 
empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos 
calculados, exigência da qualidade e eficiência e comprometimento.
BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA 
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura pro-
ativa, sendo os três comportamentos:
 ■ age com proatividade antecipando-se às situações;
 ■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
 ■ aproveita as oportunidades para progredir.
PERSISTÊNCIA 
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-
ter-se firme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para 
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
 ■ não desiste apesar dos obstáculos;
 ■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
 ■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingre-
diente dedicação é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na ca-
beça que precisará aprender sempre e perseverar para obter sucesso.
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IIU N I D A D E56
CORRER RISCOS CALCULADOS 
Disponibilidade de assumir desafios. O risco fará parte da rotina do empreende-
dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar 
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
 ■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
 ■ busca reduzir as chances de erro;
 ■ aceita desafios moderados.
EXIGÊNCIA DA QUALIDADE E EFICIÊNCIA 
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante 
estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obterqualidade, buscando 
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente, 
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
 ■ melhora continuamente o negócio e produtos;
 ■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
 ■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
COMPROMETIMENTO 
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-
prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima 
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
 ■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
Características Empreendedoras
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 ■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;
 ■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto 
prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subesti-
mada, porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3 
características: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento 
e monitoramento sistemático.
BUSCA DE INFORMAÇÕES 
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investi-
gar e avaliar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando 
especialistas sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa 
característica são:
 ■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
 ■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
 ■ busca a orientação de especialistas para decidir.
ESTABELECIMENTO DE METAS 
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos comportamen-
tos mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer 
e cumprir de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um 
significado para o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para 
cumprir. Dessa forma:
 ■ persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo;
 ■ tem clara visão de longo prazo;
 ■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado. 
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PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS 
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental. 
As características do comportamento empreendedor são:
 ■ enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
 ■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
 ■ acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no 
momento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de 
influenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas característi-
cas: persuasão e redes de contatos e a independência e autoconfiança.
PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS 
Utilização da estratégia para influenciar e persuadir pessoas, além de relacio-
nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do 
negócio. As características são:
 ■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
 ■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
 ■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA 
Desenvolve a autonomia para agir e manter a confiança no sucesso. Confiar nas 
próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desafios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
 ■ confia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
Empreendedor X Gestor X Empresário
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 ■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
 ■ transmite confiança na própria capacidade.
Esses comportamentos citados devem ser praticados continuamente para que 
o empreendedor tenha possibilidade de obter sucesso. A cada etapa da jornada 
empreendedora, precisará exercitar características específicas. Isso o ajudará 
a manter-se firme para enfrentar as adversidades, identificar ideias, avaliar se 
podem trazer resultados positivos e explorar por meio de um novo negócio ou 
um projeto.
EMPREENDEDOR X GESTOR X EMPRESÁRIO
Nos dias atuais, encontramos o uso de termos que são utilizados como sinôni-
mos, porém possuem diferenças que precisam ser esclarecidas. Isso começou 
porque nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os 
gerentes e administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro 
1, podemos notar algumas diferenças entre eles.
Um empreendedor é um ser que busca o aperfeiçoamento e a resolução de 
problemas. Caracterizar um tipo ideal é incorreto, visto às necessidades do 
mercado e as fases da vida do indivíduo. A cada momento precisa adaptar-
-se e combinar atitudes e comportamentos. É um ser que vai errar e bastan-
te por se expor ao risco, mas deve ser alguém que aprende com os próprios 
erros e a cada dia busca ser melhor.
Fonte: os autores.
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Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor 
CARACTERÍSTICAS GESTORES EMPREENDEDORES
Motivações 
 primárias.
Promoção e outras recom-
pensas corporativas tradi-
cionais. Poder.
Independência, oportunidade 
para criar algo novo e dinheiro.
Decisões.
Usualmente concordam 
com as decisões tomadas 
pela alta gestão.
Seguem os seus sonhos, to-
mando decisões.
A quem servem. Aos outros, seus superiores. A si próprios e aos seus clien-tes.
Atitude perante 
o risco.
Cautelosos e evitam deci-
sões de risco.
Assumem riscos calculados, 
investem muito e esperam ser 
bem-sucedidos.
Falhas, erros.
Tentam evitar erros e sur-
presas. Adiam o reconheci-
mento do fracasso.
Aprendem com os erros e as 
falhas.
Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o 
criativo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a 
superiores, visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empre-
endedor pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre 
o negócio, por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longe-
vidade, tendo em vista que a maior parte dos negócios brasileiros são micro e 
pequenos e o indivíduo acumula diferentes funções. 
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administrado-
res são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia 
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa 
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma 
pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação 
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa 
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, que 
sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade dele, não 
é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da organização, 
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propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma espécie de empre-
endedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar de 
empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será empreendedor. 
Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo que constitui um 
negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação,identificar novas oportu-
nidades, mesmo que seja eficiente e realize atividades de planejamento e gestão. 
O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca de aperfeiçoamento, seja 
proprietário ou colaborador, realizando ações para que o negócio venha a tor-
nar-se próspero porque é um indivíduo questionador e não se contenta com as 
situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor, 
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na 
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca o 
aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce funções 
de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade na organi-
zação, como também um empreendedor que não atua diretamente com uma 
função na organização, porque somente investiu na ideia, como é o caso dos 
empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos e 
convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda, que 
é explicar sobre a oportunidade. 
OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na Unidade I, é a forma de realização do empre-
endedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportunidade. 
O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades para fazer 
algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há em volta 
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do contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na unidade 
anterior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, servi-
ços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge da 
interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - Aspectos que influenciam a oportunidade
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13).
Por meio da figura, é possível compreender que uma oportunidade pode ocorrer 
quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com isso, o 
aumento da renda da população pode constituir um ambiente propício para criar 
novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de 
organização, ou seja, uma única fonte de oportunidade, como uma mudança eco-
nômica, pode gerar as cinco formas de oportunidade. Para isso, é necessário que a 
janela da oportunidade esteja aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que nor-
malmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, podemos 
dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas empreende-
doras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, baseada na 
percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma oportunidade 
caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo 
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa opor-
tunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
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a. Ser atrativa.
b. Durável.
c. Estar disponível no momento e local certos.
d. Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que agre-
gue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode 
ser definida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, as qualidades 
de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso 
as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de 
implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estraté-
gica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto 
ou serviço. Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da 
organização, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, preci-
sam sempre observar as tendências de mercado.
FONTES DE OPORTUNIDADES EMPREENDEDORAS
O empreendedor precisa estimular a criação de novas ideias, cujo processo, na 
maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa. Para Ferreira et al. 
(2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas de maneira 
diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade 
da sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incenti-
vam a participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas 
e atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral direito, que é 
responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas, tende-
mos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por boicotar 
nossa criatividade.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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Para Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas ideias 
pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
 ■ Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o aten-
dimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso buscar uma 
ainda não atendida.
 ■ Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que preci-
sam de melhorias.
 ■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, nacio-
nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
 ■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender 
no ramo em que já atua como empregado.
 ■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
 ■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não satis-
feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
 ■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de 
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-
-as à sua realidade.
 ■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhe-
cem bem o mercado.
 ■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio 
da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
 ■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou 
pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al. 
(2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
 ■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insatisfeita, ela 
buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. Um exemplo é a 
empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um colaborador que sur-
giu o bloco de recados Post It. O criador procurava por algo que pudesse 
colar nas partituras e que não riscasse ou estragasse, por isso buscou algo 
que atendesse a essa insatisfação.
Fontes de Oportunidades Empreendedoras
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 ■ Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado sabem 
as particularidades e tendências. Por isso, é sempre recomendado estudar 
o segmento que pretende empreender, pois minimiza os riscos.
 ■ Ideias confiáveis: consultores e pesquisadores especializados em determi-
nado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível de conhecimento 
que possuem.
 ■ Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante para 
gerá-las. A seguir, abordaremos melhor essa técnica.
 ■ Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes incenti-
vadoras para os empreendedores.
 ■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai crescendo 
ao longo dos anos.
 ■ Exposiçõesde invenções: eventos que contenham invenções são sem-
pre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em ideias de 
negócios.
 ■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de novas 
ideias pela exposição a diferentes invenções.
 ■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, quando 
possibilitam e incentivam a inovação.
 ■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, a quem 
recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
 ■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibilidade 
de conhecer e pensar em novas oportunidades.
 ■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque eles podem 
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mesmo criar outros. 
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes de 
oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considerados por 
Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações familiares e 
vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos que são 
apresentados por Ferreira et al. (2010):
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 ■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande número de 
profissionais sugere soluções a um problema previamente estabelecido. Em 
geral, uma sessão de brainstorming é organizada em círculo de maneira 
a permitir que todos participem, um após o outro, com total liberdade e 
criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos outros. Ao final, 
espera-se que as ideias possam ser lapidadas, a fim de criar inovações con-
sistentes e passíveis de implementação.
 ■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão 
sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar pos-
sibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica busca captar a 
percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
 ■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um 
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas. 
Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informações real-
mente necessárias, e a seleção da amostra da população a respondê-los 
precisa, realmente, representar o público-alvo.
 ■ Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou 
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades 
de inovações e melhorias.
 ■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão pare-
cido com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes 
recebem uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução.
 ■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa 
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
 ■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema, 
sucessivamente, complementando umas às outras.
 ■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada participante 
pensa em possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando aquelas 
que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver 
um plano de execução dela. Também, é importante preocupar-se com uma forma 
de proteção das ideias já elaboradas por meio de registros e patentes. Como com-
preendemos a oportunidade empreendedora, podemos estudar, agora, como 
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ocorre o processo empreendedor, ou seja, desde a ideia até que ela se torne rea-
lidade e proporcione benefícios ao empreendedor.
PROCESSO EMPREENDEDOR
Dornelas (2005) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo, 
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreende-
dor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, como criador 
do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreen-
dedor é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com moderação 
e equilíbrio, de maneira calculada.
2. Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar 
conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
3. Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negó-
cio, manter a organização e determinar seus próprios passos aumentarão 
as chances de êxito.
4. Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de 
tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informações, 
análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais adequada.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e 
estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e buscando 
um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um 
plano de negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de suces-
sos, transformando o sonho em realidade.
7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade 
para entender a situação real da organização, do ambiente em que ela está 
inserida e das possíveis tendências em andamento.
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
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IIU N I D A D E68
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso 
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador 
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores 
que influenciam cada fase do processo.
 
Figura 2 - Fatores que influenciam no processo empreendedor
Fonte: adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005).
Optamos em apresentar o modelo de Baron e Shane (2010), pois destacam em 
detalhes o processo empreendedor e demonstram que existem três variáveis que 
influenciam o empreendedor a todo o momento, conforme a Figura 3.
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Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma delas recebe a influência de variáveis individuais, grupais 
e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não 
é um processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, 
existem diversos fatores que influenciam esse processo que o torna dinâmico. 
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas, 
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não 
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso 
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e 
não é mais possível transformá-la em oportunidade. 
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, influenciada pelas variáveis 
de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos diferentes 
tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, o processo é 
mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo influenciar no cumprimento 
das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as fases foram passadas 
com mais precaução e análise das informações do ambiente para minimizar riscos. 
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E70
Como vimos, para osempreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios. 
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos 
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao final da unidade, convidamos você 
para refletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. 
Começamos discutindo o empreendedor, bem como suas características funda-
mentais para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que não há um modelo 
pronto e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas 
aspectos que podem apontar a presença do perfil empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos, a 
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela 
profissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias 
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser 
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em plane-
jar bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, 
bem como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de 
negócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e 
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em 
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a 
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa 
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerações Finais
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Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações 
e na sociedade atual, verificamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados 
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que exis-
tem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso 
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos 
colaborado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela 
profissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue firme na jornada de estudos!
72 
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o perfil empreen-
dedor apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Com base no que 
foi abordado a respeito do perfil empreendedor, leia as afirmações a seguir:
I. O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale 
a pena prosseguir ou não.
II. O perfil de todo empreendedor deve reunir todas as características mencio-
nadas pelos autores.
III. Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores supera-
rem as dificuldades.
IV. Senso de independência é uma das características apontadas do perfil em-
preendedor.
Assinale a alternativa correta: 
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Somente III e IV estão corretas.
2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta unidade. A partir 
da compreensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a se-
guir e a relação proposta entre elas: 
I. As etapas propostas visam apresentar os diferentes momentos que passam o 
empreendedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
II. É importante estar atento às variáveis que podem influenciar a vida do em-
preendedor, podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento do 
negócio. 
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b. As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
73 
3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado 
no material. No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma 
forma, podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém, cada uma 
tendo um contexto único. A partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir 
e assinale a alternativa correta.
I. Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso 
e abrir um negócio.
II. O empreendedor pode ter sido influenciado pela existência de familiares em-
preendedores.
III. A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de even-
tos.
IV. Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empre-
ender.
Assinale a alternativa correta: 
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Todas as afirmações estão corretas.
4. O empreendedor e o empresário são duas figuras que fazem parte do vocabulá-
rio dos homens de negócios, mas ainda há confusão sobre o que faz e as diferen-
ças de cada um. Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações e 
identifique as diferenças.
I. O empreendedor não é um empresário porque ele é responsável pela inova-
ção nos negócios.
II. O planejamento e a gestão para tornar um negócio eficiente faz parte das 
atividades dos empresários.
III. Intraempreendedor pode ser uma possibilidade encontrada numa organiza-
ção e que ajuda a explicar a diferença de abrangência para o empresário.
IV. O empresário é um gestor empreendedor, visto que ele criou o negócio e 
deve gerenciar a empresa.
74 
Assinale a alternativa correta: 
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Somente III e IV estão corretas.
5. Estabelecer um perfil de empreendedor ideal é um dos grandes equívocos da 
sociedade. A diversidade do mundo dos negócios e do contexto que envolve o 
empreendedor pede por posturas e comportamentos diferenciados que se alte-
ram conforme o tempo. Por isso, o estudo das características do comportamento 
empreendedor faz-se mais adequado nesse contexto. Com base no que foi abor-
dado na unidade, leia as afirmações e identifique as diferenças.
I. Fazer as coisas antes de solicitado é uma característica do conjunto de poder.
II. O conjunto de realização possui 5 características, sendo uma delas a de correr 
riscos calculados.
III. A dedicação pessoal para fabricar um produto ou serviço faz parte do conjun-
to de planejamento.
IV. O conjunto de poder é o mais importante dos três, visto que é preciso, acima 
de tudo, confiar na própria capacidade.
Assinale a alternativa correta: 
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I, II e IV estão corretas.
c. Somente I, III e IV estão corretas.
d. Somente II e III estão corretas.
e. Somente III e IV estão corretas.
75 
Por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em empre-
endedorismo?
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante a leitura da unidade, e o objetivo 
deste texto é justificar os motivos. Se o empreendedorismo é tão dinâmico e prático, 
por que aprender isso? É realmente importante?
A resposta é positiva. Apesar de o empreendedorismo referir-se a ações práticas, é 
essencial compreender o processo empreendedor, que é uma parte mais teórica, 
porque torna-se relevante compreender o comportamento do empreendedor des-
de o momento em que tem a ideia até quando o negócio obteve sucesso. Conhe-
cendo as dificuldades, os passos e as ações dos empreendedores é que será possível 
criar teorias, treinamentose orientações para aqueles que se interessam nessa área 
de negócios. As teorias são fundamentais para refletir a respeito de traços ou con-
textos que influenciam o empreendedor, permite compreender quais as principais 
dificuldades que levam ao fechamento de empresas, as peculiaridades existentes 
do empreendedor, seja jovem, adulto, idoso, deficiente, independente do gênero, 
além de compreender características regionais. Isso torna-se importante para a cria-
ção de cursos, políticas públicas e treinamentos na área de empreendedorismo.
Os treinamentos são essenciais para que os empreendedores estejam mais prepara-
dos para lidar com o mercado, que é bastante dinâmico, que compreendam a rele-
vância do planejamento, do conhecimento gerencial, do conhecimento de merca-
do e de tratar bem as pessoas.
Compreendendo os aspectos envolvidos em uma oportunidade, é possível preve-
nir-se de erros e minimizar as dificuldades. Por exemplo, sabendo que para uma 
oportunidade tornar-se concreta é preciso saber que existem contextos econômi-
cos, sociais, políticos, tecnológicos, individuais que influenciam a todo momento o 
empreendedor. Ao conhecer o impacto de cada variável, é possível preparar-se para 
minimizar. Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os impactos podem ser di-
ferenciados, por isso, ao ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá ter uma ideia 
do que enfrentará ao longo do negócio, caso venha a abrir.
Para alguns empreendedores, o processo empreendedor é intuitivo, principalmente 
para aqueles que não planejam. Eles têm a ideia, começam a pensar no que fazer e 
vão atrás dos recursos, podendo dar certo ou não. Caso a resposta for negativa, eles 
mudam para outra ideia ou tentam adaptar a situação à ideia inicial para prosseguir. 
Se tudo fica apenas na mente do empreendedor, fica difícil estabelecer o momento 
e o tempo que dura cada etapa. Caso o empreendedor se prepare e exponha o que 
quer e o que precisa por meio de registros, fica mais fácil identificar cada etapa.
Para finalizar, por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em 
empreendedorismo? Para os pesquisadores da área, a compreensão do processo per-
mite estruturar formas de auxiliar o empreendedor na difícil jornada que inicia a partir 
da ideia. O empreendedor ao menos conhecerá as dificuldades que pode enfrentar em 
cada etapa da vida de empreendedor e poderá preparar-se para minimizar os impactos.
Fonte: os autores.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Empreendedorismo – uma visão do processo
Robert A. Baron e Scott A. Shane
Editora: Cengage Learning, 2010
Sinopse: esse livro é bastante interessante para quem deseja 
aprofundar os conhecimentos em empreendedorismo. Com 
linguagem acessível, questões para discussão, exercícios 
e resumos dos principais pontos abordados nos capítulos. 
Os autores apresentam o que envolve o mundo do 
empreendedorismo e o que é necessário para constituir novos 
negócios, explicando o processo empreendedor e a elaboração do plano de negócios.
As características dos comportamentos abordados são utilizados no Programa Empretec que 
é realizado pelo Sebrae. Por meio de um período de imersão, o empreendedor vivencia as 
experiências para aprender e praticar os comportamentos do empreendedor. É um investimento 
interessante para quem pretende profissionalizar ou melhorar os processos porque o programa 
trabalha a mudança no empreendedor, que mais consciente do seu papel, poderá realizar as 
ações necessárias para transformar a realidade em que está inserido. 
Para saber mais, acesse o link disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
sebraeaz/empretec-fortaleca-suas-habilidades-como-empreendedor,db3c36627a963410VgnVCM
1000003b74010aRCRD>. 
Veja o vídeo disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=6NmDYL9ZpcA>.
A diferença entre ser Empreendedor e ser Empresário – Compreenda a diferença entre 
empreendedor e empresário nesta reportagem elaborada por Millor Machado. 
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/
noticias/a-diferenca-entre-ser-empreendedor-e-ser-empresario>. 
REFERÊNCIAS
77
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo – uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2010.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a 
transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e 
moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2004.
READ, S.; SARASVATHY, S.; DEW, N.; WILTBANK, R.; OHLSSON, A. V. Effectual Entre-
preneurship. Nova York: Routledge, 2011.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
GABARITO
1. Alternativa C.
Justificativa – A afirmação II está incorreta, porque foi ressaltado que não existe 
um perfil ideal único.
2. Alternativa B. 
Justificativa – As duas asserções tratam corretamente do processo empreende-
dor, mas a segunda não justifica a primeira, porque abordam pontos diferentes.
3. Alternativa E. 
Justificativa – Todas as afirmações apresentam pontos citados pelos autores 
apresentados no material.
4. Alternativa D. 
Justificativa - Um dos tipos empreendedores é o intraempreendedor, e o em-
presário é o fundador do negócio que pode realizar atividades de gestão.
5. Alternativa D. 
Justificativa - Não há um conjunto mais importante que o outro.
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
DEFININDO UM MODELO 
DE NEGÓCIO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender as características do modelo de negócio.
 ■ Discutir as vantagens da elaboração do modelo de negócio.
 ■ Apresentar as principais características da ferramenta Canvas.
 ■ Descrever os passos para elaborar o Canvas. 
 ■ Apresentar as diferenças entre Canvas e Plano de Negócio.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Modelo de negócio
 ■ Vantagens de ter um modelo de negócio definido
 ■ Compreendendo o Business Model Canvas
 ■ Elaborando o Modelo Canvas
 ■ Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios mudou e, com isso, novas necessidades de mercado sur-
giram alavancadas pelas novas tecnologias que tornam as relações comerciais 
mais dinâmicas. A forma tradicional de planejar e agir não surte mais os mes-
mos resultados que aconteciam anteriormente, em que cada ação planejada 
poderia trazer efeitos positivos por anos, mas, nos dias atuais, uma estratégia 
pode durar poucas semanas.
É necessário repensar a gestão e o formato dos negócios para adaptar-se a 
uma nova realidade, sendo um cenário propício para o empreendedor com novas 
ideias e disposto a inovar. A capacidade de adaptação e flexibilização de pensa-
mento torna-se fundamental para resolver as demandas dos stakeholders. Para 
que isso aconteça, a transformação deve ocorrer na concepção das organizações 
que devem ser estruturadas de forma mais enxutas e com pessoal trabalhando 
em formato de equipes com predisposição à resolução de problemas.
As startups, por exemplo, têm conseguido destaque no mercado por empre-
gar formatos diferenciados, com potencial de mercado e com empreendedores 
dispostos a inovar e têm conseguido o apoio de entidades para que possam 
viabilizar os projetos. Desde já, dizemos que, para criar formatos de negócios 
diferenciados, precisamos deixar de lado preconceitos e preconcepções sobre a 
forma de gerenciar uma organização e isso pode tornar-se possível por meio da 
criação de uma mentalidade empreendedora, de buscar novos conhecimentos, 
de fortalecer a rede de contatos e ter uma visão estratégica.
Projetar o futuro de uma sociedade ou mesmo de um negócio implica em 
inovar, e para que isso aconteça, é importanteter novas metodologias que tam-
bém ajudem o empreendedor, porque não adianta uma mentalidade inovadora 
sem mecanismos que possam viabilizar novas oportunidades empreendedoras.
Toda mudança pode ser uma oportunidade de melhoria, pense nisso! Vamos 
aos estudos!
Introdução
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DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E82
MODELO DE NEGÓCIO
Toda organização possui carac-
terísticas e estrutura que a 
definem como um negócio. O 
número de departamentos, a 
quantidade de colaboradores, 
os processos internos, o relacio-
namento com os stakeholders, 
o estilo de gestão e o mercado 
em que atua mostram como ele 
funciona.
Como o mercado está em mutação, é importante definir um modelo de negó-
cio que tenha um formato adaptável e flexível. Para ser diferente, precisa pensar 
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades - o que não é inédito na 
humanidade. O diferencial, neste momento, é a possibilidade de (co)criar pro-
jetos, ou seja, pessoas contribuírem para que uma ideia possa sair do papel e 
que não, necessariamente, estão no mesmo local físico, mas que podem estar 
em outra cidade, estado, país e até continente que podem compartilhar projetos 
mesmo com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Afinal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur 
(2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e cap-
tura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda complementam “é 
um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organi-
zacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15).
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de 
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da defini-
ção de um modelo que representa a estrutura e as características, ou seja, o que 
permitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam.
A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público 
é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de 
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas 
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é 
Modelo de Negócio
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a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para 
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas 
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar 
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito 
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de 
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando 
em condições de extrema incerteza”. 
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de 
valor diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é star-
tup, visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma 
quase ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modificar o modelo de 
negócio. Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso 
tudo acontecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos 
abordar as vantagens de ter um modelo bem definido. 
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mer-
cado e até na sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta 
de empreendedores que pensaram em inovação e alteraram o modelo de 
negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de 
transporte de passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de 
táxi e aplicativos de celular, até que foi criado um modelo inovador de uma 
empresa que ganha dinheiro sem ter um táxi e que transforma qualquer 
indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial consumidor inte-
ressado em ser motorista, revolucionando o mercado. 
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da foto-
copiadora, cobrando um valor para que os interessados pudessem ganhar 
dinheiro. Algo que hoje, para nós, é comum; na época, revolucionou o mer-
cado e possibilitou a criação de fotocopiadoras.
Fonte: o autor.
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E84
VANTAGENS DE TER UM MODELO DE NEGÓCIO 
DEFINIDO
Conforme Mota (2012), se uma organização não tem um modelo de negócio 
definido, não poderá ser saudável, comparando-se a uma guerra. Se não há um 
mapa que o ajude, terá sérios problemas. Para as empresas que estão começando, 
o modelo definido será importante para tornar o negócio viável, e para as empre-
sas existentes será relevante para inovar e que a melhoria do modelo pode trazer 
mais inovação que uma boa ideia.
O conhecimento das características da organização permitirá traçar estra-
tégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais. Vamos exemplificar da 
seguinte forma: todo negócio quer minimizar custos e fazer investimentos que 
possam trazer alto retorno. Caso você conheça as potencialidades e limitações 
da organização, poderá estar mais propício a realizar as ações necessárias para 
alcançar os objetivos planejados. 
Outro exemplo é na área de Marketing, com um modelo de negócio estru-
turado, que visa atender a um determinado público, atendendo desejos e 
necessidades, visto que se compreende o que tem valor para o consumidor. 
Por isso, precisa desenvolver produtos que sejam atraentes e também abordar 
Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Definido
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e comunicar de forma adequada para que o público conheça e compre o pro-
duto. Isto vale para a área operacional e de recursos humanos, porque sabendo 
a capacidade e as atividades de cada um, que é definido no modelo de negócio, 
estará mais propício a maximizar ações nas áreas. Isto é, um modelo definido 
será importante para ter e possibilitar ideias transformadas em oportunidades 
de negócios, criar parcerias que podem maximizar os resultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo definidos, está 
mais preparada para enfrentar as dificuldades e imprevistos do mercado, visto 
que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem em 
relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem pla-
nejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, mas é 
mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e desorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 prá-
ticas para elaborar um modelo de negócio:
1. Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista a 
perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, e isso 
se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente e ganha.
2. Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprometida 
que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
3. Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas, 
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se têm 
em informações concretas, o que ajuda a explicitar. 
4. Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilidade de 
pensar como um protótipo permite explorar como um novo público-alvo, 
mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades. 
5. Apresentação do modelo como umahistória: permite cativar pessoas 
a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta e justi-
fica o modelo de negócio.
6. Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negócios, 
o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio. 
Essas práticas são importantes para definir o modelo, mas por que pensar em ter 
um modelo definido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E86
 ■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no desen-
volvimento de produtos e serviços. 
 ■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não há 
um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, mas 
podem ser criadas versões.
 ■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada permite 
que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são rompidos 
paradigmas que atrapalham a gestão.
 ■ Conhecimento do público-alvo: para definir um modelo de negócio, é 
preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta de 
valor a ser atendida. 
 ■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o traba-
lho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
 ■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais enxuta, 
ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
 ■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão 
descentralizada.
Parece perda de tempo, mas definir um modelo de negócio tem vantagens para 
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz um 
diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreendedorismo 
por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender quando há 
conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso nos negócios. 
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem vá-
rias coisas ao mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, 
mas, na verdade, desperdiçam recursos financeiros e desgastam os colabo-
radores.
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Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos abordar sobre as 
causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a importância do que 
foi apresentado até o momento. 
COMPREENDENDO O BUSINESS MODEL CANVAS
O modelo de negócios 
Canvas foi criado a partir 
de uma tese, visando uma 
ferramenta que pudesse ser 
mais dinâmica ao momento 
do mercado, que pede mais 
agilidade na tomada de deci-
são; e que poderia ajudar a 
fazer testes e validar ideias; 
e que a construção ocorresse 
conforme os próprios objeti-
vos; e que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios.
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera 
os stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta e 
integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial.
Para tanto, é necessário uma metodologia que ajude na inovação que pode 
estar presente em todos os setores de atividades. Para que isso seja possível, é 
importante que seja prática e intuitiva, que possa ser acessível para os indivíduos 
sem a necessidade de alta especialização para fazer, o que dificultaria a utilização.
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utilizando 
uma metodologia visual, definindo claramente pontos que devem ser conside-
rados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já estabelecida 
no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o empreendedor 
a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento.
DEFININDO UM MODELO DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas 
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a defi-
nição do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, 
relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-
-chave, parcerias principais e estrutura de custo.
O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que 
pesquisava uma ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negó-
cios, mas que fosse mais dinâmico para lidar com o mercado. Após a tese, foi 
elaborado um livro que durou 9 anos com a colaboração de 470 pessoas de 
45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual, foram feitas 200 
impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações de 
voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar 
modelos de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
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Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a 
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de fun-
cionamento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de 
valor a que se propõe.
Para o quadro, é interessante inserir o nome da organização e do projeto. 
A elaboração pode ser feita de forma impressa, dessa forma, coloca-se em uma 
mesa ou uma parede e, a partir daí, utiliza-se o post it para escrever.
Vamos detalhar para você como se faz a elaboração.
ELABORANDO O MODELO CANVAS
Para efeitos didáticos, vamos mos-
trar os passos utilizados para a 
elaboração. Primeiro, vamos tra-
tar da parte mais estratégica que se 
refere ao lado direito e, por fim, as 
partes do lado esquerdo, que tra-
tam do funcionamento do negócio. 
Para isso, cada tópico a seguir será 
referente à cada uma das 9 partes.
SEGMENTOS DE CLIENTES
Os segmentos de clientes representam o público escolhido para ofertar a proposta de 
valor, e quanto mais bem definido, melhor será cumprida a proposta da organização. 
Podem ser definidos diferentes segmentos, visto que pode haver mais de uma proposta 
de valor. As perguntas que auxiliam na definição do segmento são: “Para quem estamos 
criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?” (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram que alguns exemplos de segmentação são:
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 ■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.
 ■ Nicho de mercado: que atende um público específico e especializado, 
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de 
automóveis.
 ■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes, 
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público 
mais específico.
 ■ Diversificado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como 
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento 
em nuvem.
 ■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependentes; 
por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem 
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras 
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham 
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas, 
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos 
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais, 
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de cré-
dito e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais. 
Resumindo, no Modelo Canvas podeser determinado um público-alvo para 
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir. 
PROPOSTA DE VALOR
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento 
em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado 
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por 
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos 
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ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na definição da 
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que 
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços esta-
mos oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a pro-
posta de valor:
 ■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de 
algo similar.
 ■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
 ■ Personalização: atendendo às necessidades específicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
 ■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
 ■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
 ■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
 ■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo 
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para 
alguns mercados.
 ■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de 
compra ou fabricação.
 ■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto 
funcione.
 ■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
 ■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser utili-
zado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter 
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não preci-
sam ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas 
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de valor podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doen-
tes, formas de pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização 
de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá 
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de 
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes. 
CANAIS
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o seg-
mento determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e 
venda, compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para 
definir os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27): 
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser con-
tatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? 
Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício? 
Como estão integrados à rotina dos clientes? 
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende 
da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante 
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma 
entrega por frota própria ou terceirizada. 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entre-
gue. Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode 
ser feito para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: 
“que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera 
que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? 
Como integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
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A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a 
utilização de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, ser-
viços automatizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros 
interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das organi-
zações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para isso, devem 
ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacionamento com a 
instituição, sendo a utilização das redes sociais, programa de fidelidade e descon-
tos progressivos, exemplos de formas de criar relacionamento com os clientes. 
FONTES DE RECEITA
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedo-
res, por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante 
pensar, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos 
clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? 
Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita con-
tribui para o total da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de 
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de 
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, 
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da 
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a 
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
RECURSOS PRINCIPAIS
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do 
consumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e 
financeiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esque-
cer do que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35) 
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apresentam questões para reflexão: “que recursos principais nossa Proposta de 
Valor requer? Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? 
Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor 
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de 
obra especializada, softwares e patentes.
ATIVIDADES-CHAVE
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é sufi-
ciente. Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa 
executar para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) 
consideram importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor 
requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes 
de Receita?”
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e 
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
PARCERIAS PRINCIPAIS
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do 
momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em 
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, fornece-
dores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre será 
necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de negócio 
ser diferenciado,é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são importan-
tes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para refle-
xão para verificar as parcerias principais: “quem são nossos principais parceiros? 
Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos principais estamos 
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adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?” Os 
autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias: 
1. alianças estratégicas entre não competidores; 
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis que 
podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, redução 
de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem realizar 
ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. A Associação 
Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de Moradores, 
ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos de parceiros 
que podem ser escolhidos pela organização.
ESTRUTURA DE CUSTO
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com 
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente 
em cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no 
negócio. Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa exis-
tente, que o custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será 
que a equipe que permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a 
organização preparou os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) 
consideram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais 
importantes em nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais 
caros? Quais atividades-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação 
de um valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não 
tiver mais esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma 
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forma ocorre quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa dei-
xar de apresentar ou os concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, 
o valor deixa de ter impacto. 
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o pro-
jeto está em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá 
ter uma ideia se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organiza-
ção é composta de custos fixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, 
salário, compra de máquinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir 
ter uma ideia do que compõe a estrutura de custo do seu empreendimento será 
uma vantagem interessante para analisar a viabilidade.
DIFERENCIANDO CANVAS DE PLANO DE NEGÓCIO
Além da ferramenta Canvas, existe outra ferramenta bastante utilizada nos negó-
cios, chamada Plano de Negócio, que será abordada na próxima unidade, cabendo, 
neste momento, fazer a distinção entre elas. O Canvas teve origem no Plano de 
Negócio, por isso, não o substitui, mas o complementa, visto que o primeiro tem o 
objetivo de definir as características do modelo de negócio, e a segunda ferramenta 
é fundamental para saber o como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das 
áreas de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado 
Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. 
Entretanto, não há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela 
receita, atividades-chave, canais ou qualquer uma das outras partes. Desde 
que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do 
Canvas, mas aquele definido pelo empreendedor para o atual momento do 
mercado que pode durar semanas ou meses.
Fonte: o autor.
Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
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em forma de documento escrito, 
projetando tendências para o 
negócio, sendo atualizado con-
forme mudanças no ambiente da 
empresa. A atualização ocorre 
de forma mais lenta, visto que 
depois de pronto, uma atualiza-
ção necessita alterar a estrutura 
do que foi registrado. Já o Canvas 
é estruturado em forma de qua-
dro que o permite ter uma visão 
geral do projeto, podendo ser 
cocriado com inúmeras pes-
soas, sendo reformulado quando 
necessário, servindo até como 
ferramenta para antecipar tendências.
Ambas as ferramentas podem ser utilizadas para todos os tipos de organiza-
ções, sejam empresas com finalidades lucrativas de grande, médio ou pequeno 
porte, como entidades assistenciais, clube, igrejas e grupos de trabalho. Além 
disso, podem ser aplicadas a qualquer momento em uma organização, seja no 
início, quando a empresa está em crescimento ou mesmo em declínio.
Esperamos, com isso, que você tenha aprendido sobre “Modelo de Negócios” e 
compreendido que existe outra ferramenta que também pode ajudar o empre-
endedor. Aproveite para estudar os materiais complementares e prepare-se para 
continuar os estudos! 
Não há uma ferramenta melhor que a outra. Todas são importantes e servem 
de complemento para melhorar a gestão da empresa. Lembre-se: quanto 
mais conhecimento, melhor para o empreendedor.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que este 
conteúdo será de grande importância para você, independentemente do cargo 
que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo de estru-
turar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao 
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível 
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes, 
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessá-
rio repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra 
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o 
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, asse-
gurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, proposta 
de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos prin-
cipais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, podendo 
ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada um 
sejam respeitados. 
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo impor-
tante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Negócio. 
A vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a qualquer 
momento de forma prática e colaborativa e, como foi apresentado no mate-
rial, não exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquanto o Canvas permite 
repensar aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa informações de 
cada uma das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Operações e Recursos 
Humanos) de forma detalhada, criando estratégias para que os objetivos da orga-
nização sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!
99 
1. Uma organizaçãoque deseja se manter no mercado competitivo precisa estar 
atenta às mudanças do ambiente de negócios. Para isso, uma opção é utilizar a 
ferramenta Business Model Canvas, que auxilia na inovação. Uma das importan-
tes partes do modelo que ajuda a ser competitivo é elaborar uma proposta de 
valor diferenciada. Com base no que foi apresentado no material, leia e identifi-
que a alternativa que retrata corretamente.
a. É função da proposta de valor definir o público-alvo que a empresa foca a 
atuação.
b. A definição das atividades-chave do negócio é o princípio benefício da pro-
posta de valor.
c. O detalhamento das ações de planejamento é uma das utilidades da propos-
ta de valor.
d. Parcerias para o crescimento do negócio é o que deve ser escrito como pro-
posta.
e. O desenvolvimento de uma empresa tem mais chances de ocorrer quando 
define um ou mais propósitos que norteiam as ações.
2. Para elaborar ações estratégicas para uma organização, um empreendedor tem 
que definir objetivos, metas e tomar decisões. Para isso, pode utilizar duas ferra-
mentas: Business Model Canvas e Plano de Negócio. Cada uma tem característi-
cas peculiares que as diferenciam na utilização em um negócio, porém, ambas 
são benéficas. A partir do conteúdo que foi estudado, leia as afirmações e iden-
tifique corretamente as características.
I. A ferramenta Canvas é o que originou a elaboração de estratégias de Marke-
ting.
II. O Planejamento utilizando o Plano de Negócios é importante para direcionar 
as ações de uma organização.
III. Se uma empresa pretende reestruturar a forma de atuação no mercado, uma 
ferramenta recomendada é o Canvas.
IV. O Plano de Negócio inspirou o surgimento do Modelo Canvas, sendo propício 
para o momento que exige inovação e diferenciação no mercado.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas II, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
100 
3. Um dos principais objetivos do Modelo de Negócios Canvas é criar diferenciais 
competitivos e isso se dá por meio da criação de relacionamento com clientes, 
visto que a ótica de um empreendedor precisa estar pautada na oferta e fideli-
zação de um consumidor. A partir do que foi exposto e com base no material, 
assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O engajamento com o consumidor é um dos pontos que devem ser consi-
derados importantes pelo Canvas e que as ações devem estar alinhadas à 
proposta de valor.
( ) Definir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes é a principal 
utilidade da relação com o público.
( ) A relação com o cliente pode dar-se por meio da oferta de um benefício, 
como participar de um clube de vantagem.
Assinale a alternativa correta:
a. V - F - V.
b. V - F - F. 
c. F - F - V.
d. F - V - V.
e. Todas as alternativas são verdadeiras.
4. Para que uma organização possa ser viável em um mercado competitivo precisa 
ter um modelo de negócio consistente. A partir do que foi tratado no material, 
leia as afirmações e identifique as que retratam corretamente sobre as vanta-
gens de ter um modelo de negócio.
I. Elaborar uma estratégia conforme a ótica do empreendedor.
II. Gerar novas ideias a partir de ferramentas que ajudam a pensar de forma es-
truturada.
III. Criar cenários que permitem pensar nas ações necessárias para ter mais acei-
tação com o público.
IV. Demonstrar a viabilidade financeira de uma nova proposta de empresa.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas II, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
101 
5. A ferramenta Modelo de negócio Canvas tem sido bastante divulgada no meio 
empresarial por ser uma ferramenta prática com características peculiares. Com 
base no conteúdo da unidade, leia e identifique as descrições corretas das carac-
terísticas do Canvas.
I. O uso de post-it facilita a visualização e reformulação das nove partes do mo-
delo.
II. O pensamento visual e integrado da organização representam vantagens de 
ter um modelo de negócio definido a partir do Canvas.
III. Existe uma ordem que deve ser obrigatoriamente seguida para que os resul-
tados do Canvas sejam alcançados.
IV. Um modelo de negócios bem definido só é vantagem quando aplicado às 
startups.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas II, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
102 
Por que inovar em um modelo de negócio?
Você deve estar se perguntando: inovar faz parte da sua realidade ou isso é apenas 
para médias e grandes corporações? Outro possível questionamento é: será utiliza-
da a ferramenta no dia a dia?
A resposta é sim para as duas perguntas. A inovação não é apenas para os grandes, 
mas para todos. Temos o pensamento de que é algo complexo e que exige grandes 
investimentos financeiros, mas pode ser feito com poucos recursos desde que com 
mudança de pensamento. Para inovar, é necessário conhecimento em gestão, aten-
ção ao presente e ao futuro do mercado, informações sobre os consumidores para 
criar propostas de valor adequadas ao consumidor. Mas como inovar? O consumi-
dor quer atenção e bom atendimento, customização, facilidade de pagamento, ra-
pidez na entrega, preço competitivo, promoções de vendas, variedade de produtos, 
produtos de qualidade com garantia, assistência técnica, entre outros. É possível 
atender a um ou mais aspectos de forma real e autêntica? Será mesmo que não dá? 
Os empreendedores se questionam dessa forma para conseguir pensar em formas 
diferenciadas de fazer a mesma atividade e reformular modelos de negócio.
Para que isso se torne possível, é fundamental estar com uma postura de predispo-
sição para a novidade. Não adianta dizer que quer inovar, mas ao sinal da primeira 
mudança, adotar uma postura defensiva.
É muito provável que você não quer que seu negócio feche, correto? Mas, se não 
fizer nada, é muito provável que ele se torne, aos poucos, obsoleto, e quando você 
perceber pode ser tarde. Imagine uma banana que você compra no mercado e dei-
xa na cozinha. Os dias vão passando e a fruta vai mostrando sinais que está madura 
e depois passando do ponto. Se você não fizer nada a respeito, a fruta estragará e 
você terá que jogar fora, ou seja, se não agir para fazer um suco, um doce ou comer, 
depois será tarde. Mas o questionamento é: é preciso esperar a banana estar perto 
de estragar para só assim consumir? Vale a pena comprar sempre o mesmo tipo de 
banana? Não é possível comprar outra fruta? Será que um dia essa banana pode es-
tar escassa ou mesmo acabar? Pensando dessa forma, você pode reestruturar seus 
hábitos alimentares e ter mais prazer em consumir. Já pensou nisso? Muitas vezes 
ficamos no automático e não questionamos nossas atitudes. Você quer se alimentar 
melhor, comprar e comer frutas para não desperdiçar a fruta e o dinheiro, mas se 
não repensar seus comportamentos reproduzirá o mesmo ciclo.
Nos negócios, a situação é a mesma. Se nós não pensarmos em mudança, tenha 
certeza que outro está fazendo. E se você não estiver atento, não perceberá que 
o mercado está mudando e quando agir pode ser tarde demais. Um concorrente 
pode ter criado uma novidade no mercado, os outros se juntaram para se tornarem 
mais competitivos e você permaneceu parado. Depois não adianta culpar o gover-
no, os concorrentes, os funcionários ou qualquer outra variável porque o problema 
estava todo o tempo com o indivíduo que não fez nada para evitar.
103 
A segunda pergunta foi sobre a aplicabilidade do Canvas na organização. Ele pode 
ser utilizado mesmo pelos pequenos negócios no dia a dia. Os questionamentos 
feitos anteriormente serão respondidos utilizando essa ferramenta. Por exemplo, 
preciso otimizar os meus custos. Como fazer isso? Redefinindo o público, propondoum diferencial para o consumidor, alterando a forma de entregar para o público, 
criando um relacionamento, diversificando o modo de ganhar dinheiro, criando no-
vas parcerias e relacionando as atividades principais da empresa com os recursos 
principais são possibilidades. Esses pontos são tratados no Canvas e você pode re-
pensar. Reparou que nem mencionamos os custos em si? Nem sempre o óbvio é a 
única solução.
Concluindo, por que inovar no modelo de negócio? Porque novas formas de fazer 
a mesma coisa podem ser feitas ou mesmo criadas visando que o negócio se torne 
mais próspero. 
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Business Model Generation
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur 
Editora: Alta Books
Sinopse: o livro é uma boa oportunidade para 
aprender sobre inovação nas organizações. Para que 
isso aconteça, é necessário estar com a mente mais 
aberta e utilizar metodologias diferenciadas, sendo o 
Canvas umas das possibilidades. É um livro interessante 
para verificar que novas metodologias estão utilizando 
quadros, questionamentos e adesivos que são mais 
intuitivos e colaborativos.
O Sebrae disponibiliza um site em que você pode elaborar o seu Canvas de forma prática e 
colaborativa.
Disponível em: <http://sebraecanvas.com/>.
O Movimento Empreenda criou uma cartilha rápida e prática para ajudar na elaboração do 
Canvas, dando dicas para elaborar e apresentando as características da ferramenta.
Disponível em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/
ferramentas/2012/07/business-model-canvas-089.html>.
REFERÊNCIAS
105
ALMEIDA, E. O.; MIYATAKE, A. K. Ferramentas de apoio à gestão e as influências nos 
negócios: plano de negócio e canvas. In: IX EPCC – Encontro Internacional de Produ-
ção Científica UniCesmar. 9., 2015. Maringá. Anais... Maringá: 2015. Disponível em: 
<http://www.cesumar.br/prppge/pesquisa/epcc2015/anais/emerson_oliveira_de_
almeida.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2018.
GITAHY, Y. O que é uma startup. In: MOREIRA, D. Revista Exame. 2016. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/pme/o-que-e-uma-startup/>. Acesso em: 8 mar. 
2018.
MOTA, S. A. C. Análise do Modelo de Negócio da Stokvis Celix. 2012. Dissertação 
(Mestrado) - Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. 2012. Disponível 
em: <http://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/65181/2/26238.pdf>. Aces-
so em: 8 mar. 2018.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation - inovação em mode-
los de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
GABARITO
1. Alternativa E. 
Justificativa – A proposta de valor é o que a organização pretende fazer e que 
orienta a base de um modelo de negócio.
2. Alternativa D. 
Justificativa – Afirmação I está incorreta porque o Canvas surgiu recentemente, 
enquanto o Marketing já existe há várias décadas.
3. Alternativa A. 
Justificativa – A afirmação “Definir a forma de entrega da proposta de valor para 
os clientes é a principal utilidade da relação com o público” é incorreta porque o 
ponto tratado se refere aos canais.
4. Alternativa B. 
Justificativa – O modelo de negócio não deve ser elaborado sob a ética do em-
preendedor, mas do público que pretende atingir.
5. Alternativa A.
Justificativa – Não há uma ordem rígida para a elaboração do Canvas que pode 
ser aplicado a qualquer tipo de negócio.
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
Professor Me. Paulo Pardo
PLANO DE NEGÓCIO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as principais características do Plano de Negócio.
 ■ Descrever os principais erros cometidos na elaboração e 
apresentação do Plano de Negócio.
 ■ Destacar os principais pontos para a elaboração do Plano.
 ■ Descrever a elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional e 
Plano de Recursos Humanos.
 ■ Descrever a elaboração do Plano Financeiro. 
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Compreendendo Plano de Negócio
 ■ Erros capitais na elaboração do Plano de Negócio
 ■ Iniciando o Plano de Negócio
 ■ Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos
 ■ Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de negócios
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos estudar uma das ferramentas importantes do empreende-
dorismo, que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele que podemos avaliar 
o potencial de uma ideia ser transformada em uma oportunidade. Entretanto, 
é necessário tomar alguns cuidados durante a elaboração, de modo que o plano 
elaborado não se torne inconsistente e não apoie a decisão do empreendedor. 
O documento pode ser um importante guia para o empreendedor, porém, para 
que isso ocorra, é necessário estar preparado para elaborar o plano ou recorrer 
à ajuda de especialistas.
Apresentaremos as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de forma 
genérica. A base de apoio é composta pelo conhecimento de mercado, dos con-
correntes, dos consumidores e do ambiente em que está inserido. 
Posteriormente, iremos compreender como elaborar estratégias para as áreas 
de Marketing, Operações, Recursos Humanos e Finanças de forma a ser um guia 
geral da elaboração do PN. Particularidades precisam ser estudadas à parte, seja 
mediante o autoestudo, cursos ou contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados e escrever 
análises, bem como atenção ao ambiente, para verificar se não existem mudan-
ças a vista, afinal, esse documento aceita qualquer informação, mesmo que não 
for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo aprendendo como se faz a 
importância, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente. Quanto mais 
conhecemos o negócio em que estamos, melhor para tomar decisões com mais 
certezas.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos até agora 
foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar um Plano com 
consistência, ou seja, todas as etapas são interligadas e interdependentes. Vamos 
iniciar os estudos? Tenho certeza que você é capaz de compreender e aplicar essa 
ferramenta na sua organização!
Introdução
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COMPREENDENDO PLANO DE NEGÓCIO
No mundo dos negócios, todos querem tornar uma empresa lucrativa, porém 
poucos se organizam para viabilizar essa situação. O Plano de Negócio (PN) é 
uma ferramenta que auxilia um empreendedor, e para que você compreenda 
bem, vamos utilizar o pensamento de Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de 
pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o 
que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o 
PN nos ajuda a pensar de forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra 
maneira de considerar um PN é apresentada por Degen (2009, p. 208): 
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunida-
de de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, 
como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da 
oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do poten-
cial de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem 
como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano 
financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cál-
culo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano 
para superá-los.
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pen-
sar no futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009), existe uma 
Compreendendo Plano de Negócio
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série de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mer-
cado em que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejaré 
uma atividade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios 
mudando a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e 
as possibilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, 
imagina para aquele que não o faz. 
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, 
alguns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “che-
garam lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse 
sucesso aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve 
ser feita. A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso 
“chegar lá”? E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu 
negócio em uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas 
sim como esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização profis-
sional e a concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas 
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui 
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do empre-
endedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de dificuldades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as dificuldades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir financiamento ou empréstimo – importante em momentos de difi-
culdades financeiras, ou quando recursos são necessários para a compra 
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos 
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em 
explorar um novo mercado, abrir novas filiais.
PLANO DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
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Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário refle-
tir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta 
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um Plano 
de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. Mas ele 
não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão as coisas 
na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar um pouco 
sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo com Pavani et 
al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
 ■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, pre-
feituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a finalidade 
de concessão de recursos a essas incubadoras.
 ■ Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanismos 
de interação entre as partes.
 ■ Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipamen-
tos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
 ■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interes-
sadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como BNDES, 
por exemplo), entre outros.
 ■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, maté-
ria-prima e insumos.
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos 
negócios. O mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrati-
va, proporcionando altos retornos e reconhecimento para o empreendedor.
Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio
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 ■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com 
o conselho de administração e com os próprios funcionários.
 ■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa 
e publicidade da empresa.
 ■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é 
amplo e diversificado. Tendo isso em mente, já parou para pensar se o Plano de 
Negócio não é elaborado de forma consistente e correta? Vamos abordar sobre 
isso a seguir. 
ERROS CAPITAIS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE 
NEGÓCIO
Nunca é demais frisar que 
o Plano de Negócio será 
examinado por diversos públi-
cos interessados. Assim, da 
mesma forma que você tem 
um capricho quando vai rece-
ber convidados em sua casa, 
faça o mesmo com o seu plano 
de negócios. Afinal, ele serve 
como apresentação formal de 
sua empresa, do seu negócio. Que impressão você quer causar em quem for 
utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios. 
É verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como 
em uma fotografia. Porém, o mundo dos negócios e a economia são muito 
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dinâmicos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu 
a ser preservada. Pelo contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário, 
refletindo a realidade do mercado de modo que também sirvam como uma bús-
sola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua orga-
nização e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na quantidade de 
páginas, mas em enfatizar as informações e destacar as qualidades do seu pro-
jeto. O Plano de Negócios da Petrobrás ou do Banco do Brasil será muito mais 
detalhado que a mercearia da esquina ou mesmo uma empresa transportadora 
que atua em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informa-
ções e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em 
fontes relevantes é fundamental, como órgãos oficiais do governo, associações de 
classe ou centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem 
não ser tão confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar. 
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais come-
tidos na elaboração e apresentação do PN, sendo fundamental o empreendedor 
conhecer.
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as pro-
jeções estão acima das expectativas de mercado.
2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os 
cálculos financeiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado 
em consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação 
dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negó-
cio ou mesmo problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a 
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e 
o que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência profis-
sional – a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse 
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pecado. Não fazer revisão ortográfica e a escrita na norma culta, docu-
mento entregue amassado, molhado e falha de impressão demonstra 
descompromisso.
5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a 
intenção é dar credibilidade demonstrando as capacidades e habilidades 
de cada um. Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a 
função a formação que possui para desempenhar a função.
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço 
– é necessário deixar claroo(s) motivo(s) das pessoas optarem pela sua 
empresa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades das 
pessoas, é necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar 
de ser uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elabo-
rado, pois deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano, 
levando em consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fun-
damental e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar 
qualquer informação no seu Plano, sem isso corresponder à realidade do mer-
cado. Outros erros que são cometidos no documento, conforme o Sebrae SP 
(2015, on-line), são: desconhecer o ramo de atuação; não pesquisar o mercado 
consumidor; desconhecer o mercado fornecedor; desconhecer o mercado concor-
rente; indefinição de produtos e serviços; não analisar a localização da empresa; 
desconhecer o processo operacional; desconhecer o volume de produção, de 
vendas ou de serviços; não dar atenção à necessidade de pessoal; e não fazer a 
análise de viabilidade da empresa.
Os erros destacados focam na falta de cuidado no posicionamento da empresa 
no mercado e a forma como vai funcionar a empresa.
Para terminar esse tópico, destacamos o pensamento de Sarfati (2017), que 
trata como obstáculos o excesso de otimismo do empreendedor, ignorar que 
existe competição no mercado e a falta de integridade do empreendedor, ou seja, 
como é o histórico de atuação no mercado.
PLANO DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
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INICIANDO O PLANO DE NEGÓCIO
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por mode-
los, iremos encontrar diferentes estruturas. Porém, para ajudá-lo na caminhada, 
vamos apresentar uma sugestão com base no Sebrae.
Quadro 1 - Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE 
1 – Sumário Executivo
2 – Análise de mercado
3 – Plano de Marketing
4 – Plano Operacional
5 – Plano Financeiro
6 – Construção de cenários
7 – Avaliação estratégica
Fonte: SEBRAE (2015).
Apesar de apresentarmos essa sugestão, queremos dizer que não é um modelo 
engessado, porque cada tipo de negócio tem particularidades, podendo ser manu-
fatureiras, serviços, virtuais e microempresas em geral. 
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A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das princi-
pais etapas do Plano de Negócios.
SUMÁRIO OU RESUMO EXECUTIVO
É a principal parte do Plano de 
Negócios, isso porque contêm as 
principais partes do Plano. Se a 
elaboração não estiver boa, o leitor 
pode nem querer ler o conteúdo, 
por isso é necessário atenção total. 
Não há um modelo padrão, porque 
depende do objetivo e das pessoas 
que farão a leitura e a avaliação. A recomendação é que tenha até três páginas, 
visto que deve ressaltar os principais pontos da organização. Rosa (2007) con-
sidera que deve ser inserido um resumo dos principais pontos, destacando os 
diferenciais competitivos do negócio, dados que descrevam a área de atuação do 
negócio, enquadramento tributário, missão e visão da empresa, forma jurídica 
e dados dos empreendedores. Para ajudar na elaboração do conteúdo, vamos 
apresentar o raciocínio de Dornelas (2005), que elabora questões de reflexão:
Elaborar um Plano de Negócio não é uma atividade fácil. Acreditamos que 
é importante ter contato com Planos de Negócios já preenchidos para veri-
ficar a aplicação prática desses modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá 
a quantidade de detalhes que devem ser considerados. Convidamos você a 
acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor Dornelas, dis-
ponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>. 
Fonte: os autores.
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Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo 
O que?
Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde?
Onde a empresa está localizada?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
Como?
Como investirá o dinheiro?
Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
Quanto?
De quanto dinheiro precisa?
Como será o retorno do investimento?
Quando?
Quando o negócio foi criado?
Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
ANÁLISE DE MERCADO
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por 
isso, precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à 
realidade que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades 
do mercado - e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante 
buscar informações fidedignas em instituições de pesquisas, órgãos oficiais, 
SEBRAE, associações de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino 
superior, consultorias ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta 
algumas perguntas que contribuem para fazer uma boa análise de mercado, 
conforme Quadro 3.
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Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo 
MERCADO DE FORMA 
GERAL
SEGMENTO DE MERCADO CONSUMIDORES
Quais fatores estão in-
fluenciando as projeções 
de mercado?
Por que o mercado se 
mostra promissor?
Qual o tamanho do mer-
cado em reais, número 
de clientes e competido-
res?
Como o mercado está 
estruturado e segmen-
tado?
Quais são as oportuni-
dades e ameaças (riscos) 
desse mercado?
Qual o perfil do compra-
dor?
O que ele está compran-
do atualmente?
Por que ele está com-
prando?
Quais fatores influenciam 
na compra?
Quando, como e com 
que periodicidade é feita 
a compra?
Onde moram? (geogra-
fia)
Como eles são? (perfil)
Como vivem e o que 
fazem? (estilo de vida)
Como agem? (personali-
dade)
O que estão comprando?
Por que estão compran-
do?
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-145-146).
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessá-
rio pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:
 ■ 1º passo – identificando as características gerais dos clientes:
 ■ Se pessoas físicas.
 ■ Se pessoas jurídicas (outras empresas).
 ■ 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes.
 ■ 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprarem.
 ■ 4º passo – identificando onde estão os seus clientes. 
Não podemos esquecer dos concorrentes. Rosa (2007) considera importante 
aprender lições com a concorrência por atuar no mesmo ramo, importante para 
pensar nos pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os prin-
cipais aspectos a serem analisados são, conforme Rosa (2007): a qualidade dos 
materiais empregados, o preço cobrado, a localização, as condições de pagamento, 
o atendimento prestado, os serviços disponibilizados e as garantias oferecidas.
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Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes que 
atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para 
atuar na mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível 
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado 
produto, por exemplo.
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações 
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a a 
análise de mercado que é o momento de também abordarsobre produtos e ser-
viços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é importante 
para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A partir daí, é 
possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e desenvolvimento, 
criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento no mercado.
Agora que você já tem a base para a empresa se posicionar no mercado é 
possível partir para a próxima parte do Plano, que é criar estratégias para cada 
setor da organização. 
O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudan-
ças que ocorrem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele 
precisa fazer julgamentos tomando decisões a todo o momento. Quando 
ele estiver errado, terá perdas que devem ser minimizadas o quanto antes 
e aprender com a situação. A angústia é o preço pago pelo empreendedor 
ter o próprio negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões, tem re-
compensas financeiras e satisfação pessoal e profissional. Algumas das in-
formações a serem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise 
de mercado são: a existência de intermediários, as condições competitivas 
que podem afetar o negócio, a influência do governo no mercado, os im-
pactos das mudanças econômicas, políticas e sociais, pontos fortes e fracos 
dos concorrentes, como penetrar no mercado e os mercados ou grupos de 
clientes que a empresa pretende servir.
Fonte: adaptado de Oliva et al. (2011).
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ELABORANDO O PLANO: MARKETING, OPERAÇÕES 
E RECURSOS HUMANOS
Até aqui, apresentamos as informações que embasam a elaboração do Plano de 
Negócio. Agora, vamos estruturar como cada área da organização tem que agir 
para que o Plano de Negócio elaborado tenha sucesso. 
MARKETING
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do 
nosso produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o 
mercado e o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fun-
damentais do negócio, porque propicia entender as melhores formas de criar 
estratégias adequadas para o negócio, sendo que pode ser utilizado para dife-
rentes tipos de organizações.
PLANO DE NEGÓCIO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E122
Produtos e serviços
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou presta-
dos é importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A 
escolha da linha ofertada deve estar alinhada ao definido na análise de mercado, 
podendo sofrer alterações conforme se percebe mudanças. 
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing, 
conhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que 
está no mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a matu-
ridade ou se está em declínio. Outro aspecto importante, conforme Dolabela 
(2006), é pensar nas características dos produtos, porque é a partir daí que vamos 
pensar em estratégias específicas. 
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a 
embalagem, a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o 
mercado, você pode optar por diferenciações nos aspectos citados, para con-
quistar determinado segmento. A partir desses produtos, podemos tomar as 
seguintes decisões, conforme Dornelas (2005, p. 150):
 ■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
 ■ Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque 
propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o 
negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. 
O manual serve para auxiliar no desenvolvimento do Plano de Marketing. É 
necessário fazer cadastro antes de fazer o download do material. Disponível 
em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/docu-
mento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
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 ■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características téc-
nicas, tamanho, estilo e opcionais.
 ■ Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspectos-
-chave do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que produto 
vender? Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como: 
Qual o fator decisivo para a compra? Que benefícios o cliente espera? O que o 
cliente mais valoriza? Devemos ter em mente que todos os atributos relativos 
ao produto devem ser pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos 
pensar individualmente, pois cada um possui particularidades.
Preço
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes 
fatores: a pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os 
concorrentes, os custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os 
objetivos, por exemplo, a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por 
isso, as estratégias de preço devem ser pensadas com atenção.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a ela-
boração de estratégias:
 ■ Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou gru-
pos de produtos específicos, para determinados segmentos de mercado.
 ■ Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
 ■ Definir políticas de penetração em determinado mercado.
 ■ Definir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do 
SEBRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em 
questões secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
 ■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
 ■ Se for diferente, qual a razão?
PLANO DE NEGÓCIO
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IVU N I D A D E124
 ■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
 ■ O cliente acha que preço mais alto significa qualidade?
 ■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspec-
tos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos, 
afetam o valor do preço. 
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e pro-
moções, sendo os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor 
temporariamente), preço por segmentos diferentes (escolha de critério para con-
ceder descontos, sendo crianças até 12 anos, um exemplo), preços por regiões 
geográficas (adequação conforme a realidade de cada local e os custos embutidos 
para transporte e armazenamento), preços por sazonalidade (escolha de períodos 
favoráveis a venda de produto), preços personalizados (conforme necessidade do 
cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para pagamento a vista, 
descontos por volume de compra e concessões para promoções de venda (incen-
tivos para promover um produto colocando num local de destaque). 
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a 
utilização de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado 
que afetará o valor do preço final e que deve ser analisado com atenção para não 
dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso pro-
duto sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja, 
será que o seu público sabe disso? ConformeRosa (2007, p. 52), a Promoção tem 
3 objetivos: “Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e servi-
ços e de suas vantagens; Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses 
serviços; Lembrar aos clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.”
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estraté-
gias mais adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Definir 
novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas; Mudar política de 
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relações públicas; Mudar agência de publicidade e definir novas mídias priori-
tárias; Definir feiras/exposições que serão priorizadas”.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas 
de vendas, escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer polí-
ticas de relações públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade 
e definir mídias prioritárias e pensar se é importante e conveniente escolher 
feiras/exposições para divulgar o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três 
aspectos na elaboração das estratégias: quantidade de pessoas envolvidas, a pro-
paganda e as promoções. Com isso, a propaganda deve estar em uma linguagem 
adequada e as promoções devem ser feitas para chamar a atenção. Só comuni-
car não resolve o problema, é necessário que a mensagem seja clara. O cuidado 
deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você pode não ser para 
o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos compreenda e 
responda adequadamente.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base: 
como promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos 
orientar: como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e ser-
viços? Alguma promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê. 
Pense uma forma diferente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: 
redes sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panfleto, faixa, brindes, tele-
visão, rádio, jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, 
outdoor, venda por meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros. 
Constantemente, são criados novos veículos para se comunicar com o cliente.
Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem in-
terferir - como culturais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercus-
são que possa causar na mídia em geral.
PLANO DE NEGÓCIO
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IVU N I D A D E126
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido 
de desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elabo-
rar uma comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com 
os consumidores devem conter a mesma essência que somente existe se há um 
planejamento e objetivos bastante claros.
Praça e estrutura de distribuição
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de 
pagamento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. 
Por isso, a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo 
na própria organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, 
Dornelas (2005, p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados 
para elaboração de estratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos; 
melhorar prazo de entrega; otimizar logística de distribuição”. 
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas 
formas de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda 
as diferentes formas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de 
criar canais alternativos:
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abor-
dados na Promoção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli 
e Shimp (2012) utilizam o termo Comunicação de Marketing, que é mais 
adequado, pois se costuma confundir o P de Promoção com o termo Promo-
ção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para acelerar as vendas, 
porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Crescitelli e 
Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comu-
nicação de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promo-
ção de venda, relação pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e 
venda pessoal.
Fonte: adaptado de Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012).
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 ■ Indústria – Consumidor.
 ■ Indústria – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode 
oferecer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes 
de entregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um conta-
bilista e um advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma 
pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um 
comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais 
de distribuição mais adequados, de acordo com as características do negócio. 
Outras perguntas também sugeridas são:
 ■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
 ■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
 ■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
 ■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de 
tornar acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele 
mais adequado, de acordo com a estratégia de negócio. 
OPERAÇÕES 
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, afinal, se esse 
setor não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial plane-
jar formas de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada 
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de matéria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendi-
mentos. Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, 
comércios e prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais 
que funcionam de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em 
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o Plano 
de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com a parte 
Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Operacional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, recebi-
mento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organização 
necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo a 
aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, con-
siste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar o 
escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, dentre 
outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que o ponto seja 
adequado para a instalação dos equipamentos e materiais administrativos para 
atender os consumidores.Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem existir 
as máquinas, funcionários devidamente qualificados, os EPIs (Equipamentos de 
Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a necessidade 
da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, entre outros. 
Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de softwares geren-
ciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio. 
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido o curso 
de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É importante 
buscar por certificações de qualidade que, nos dias atuais, não é diferencial, mas 
uma exigência do mercado. 
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atributos e os 
processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por não inserir no 
plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre, até porque precisa 
saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de recursos financeiros 
e do tempo para ficar pronto.
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Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada até 
a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma atividade 
não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxograma é orientar a 
todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso de problemas. 
O fluxograma também pode ser utilizado para organizar os processos de com-
pra, armazenamento e vendas.
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado, 
produzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia, 
petróleo e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes 
quantidades, sem a necessidade de mudança, just in time, é orientado para ter 
o mínimo de estoque possível. O tipo de produção influenciará na quantidade 
de espaço necessária, no volume de matéria-prima e no investimento necessá-
rio em matéria-prima.
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capaci-
dade da produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que 
as máquinas não produzem durante todo o turno, pois é necessário espe-
rar que o maquinário seja ligado até estar à disposição para a produção e 
ser acionado pelos trabalhadores e, depois, o período necessário para que 
a máquina seja desligada. Também é importante dimensionar o período 
de tempo para percorrer as etapas do processo produtivo. Em comér-
cios e serviços, é importante dimensionar a capacidade de atendimento 
e venda, bem como etapas de compra, recebimento e armazenagem para 
O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas 
as tarefas e o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a di-
mensão dos processos e do que fazer em cada situação. Uma sugestão para 
você entender a elaboração do fluxograma é encontrada no link disponível 
em: <http://organograma.net/fluxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E130
evitar a falta dos bens e serviços além do tempo necessário para produ-
zir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que pos-
suem um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como verificamos em 
montadoras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
Formas de controle para o negócio – é exemplificado por softwares 
gerenciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a dimi-
nuição do desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos 
na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é 
necessário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para exe-
cutar a produção. Caso a produção em um turno não seja suficiente, é 
necessário programar um ou até dois turnos de trabalho, levando em con-
sideração o período de oito horas cada turno para atender à produção. 
Cabe destacar que existem organizações que trabalham de forma inter-
mitente, como a geração de energia elétrica, por exemplo, que exigem 
adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar 
parte do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para 
atender uma demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como 
ocorre no ramo vestuário. Na prestação de serviços, também ocorre com 
outros agentes, realizando processos ou mesmo quando existe necessi-
dade de solicitação de serviços para o Poder Público para, depois disso, 
entregar o serviço finalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é impor-
tante e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a 
forma de distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de 
entrega (moto, carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, 
o tempo necessário para entregar, o possível seguro da carga no caso de 
acidente, por isso algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de 
frota própria, é preciso fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece 
uma atividade simples, entregar um produto/serviço, mas é bastante difí-
cil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
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Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em 
entregar os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutili-
zação. A preocupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez 
consumimos mais, explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente. 
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos 
na produção/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a efi-
ciência da organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, 
pois, como ressaltamos anteriormente, cada negócio possui particulari-
dades. Para colaborar no plano operacional, sistemas de gestão estão cada 
vez mais aperfeiçoados e presentes nas organizações, para lidar com esto-
que, inventário, controle da produção e medir o impacto ambiental.
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, 
precisamos direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e 
prosperar: os colaboradores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos 
modelos de Plano de Negócio, consideramos importante que você reflita sobre 
o componente mais importante de uma organização. Com as tecnologias dispo-
níveis para as organizações e os processos sendo cada vez mais aperfeiçoados e 
eficientes, o fator humano torna-se uma forma de obter um diferencial nos negó-
cios por meio do atendimento ou da disponibilização de serviços. A área deixou 
Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que 
é qualidade? É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é 
qualidade. Você terá diferentes respostas. Paladini (2004) considera que 
cada tipo de negócio possui diferentes características, e os programas de 
qualidade levam em consideração diferentes aspectos para avaliar a per-
cepção de qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini (2004). 
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IVU N I D A D E132
de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamento, contratação e 
demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha diferenciais 
competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores definidos e prati-
cados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento 
do recrutamento. Esta é afase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas for-
mas de recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio, 
ou seja, o gestor busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo 
em aberto; em negócios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de 
recrutamento. O externo busca a vaga no mercado, seja por empresas especia-
lizadas, indicações utilizadas no jornal, revista ou internet. É importante que o 
perfil dos colaboradores seja compatível com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. 
As empresas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entre-
vistas, provas, dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a 
organização considerar mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma 
que há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições específicas, 
ou seja, a especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento 
das atividades, das habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio 
sendo fundamental para evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas 
por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização profissional é algo que pode reter 
as pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando 
o colaborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do 
tempo de permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas per-
maneçam e se comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colabo-
rador, ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que 
irá realizar, na segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem 
parte do negócio. Existem organizações que além de entregarem manual, reali-
zam apresentações e ações que podem durar horas ou dias. 
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Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto 
mais a organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a 
chamar mais a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suficiente 
pensar em pagar bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o 
valor, como bonificações, recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxí-
lio creche ou participações no lucro. Para a maior parte dos negócios que são 
micro e pequenos isso se torna bastante difícil; sendo assim, criar e incentivar 
um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por meio de reconhecimento 
e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é fun-
damental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade, 
porque cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante definir 
os cursos necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos 
colaboradores de forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você 
quer pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse 
tipo de comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, 
por isso precisa estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem 
atrapalhar o negócio, e Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um 
empreendedor com os membros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não 
incentivar a capacitação; ignorar o feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as 
pessoas é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais específico, 
principalmente em pequenas empresas, porém é necessário profissionalizar se 
a intenção é se tornar uma empresa próspera e que seja importante no mer-
cado. As empresas que fazem parte do ranking das Melhores Empresas para se 
Trabalhar conseguem obter crescimento e se tornam referência no mercado por 
meio do investimento nas pessoas que, em contrapartida, proporcionam melhor 
desempenho nas funções que executam. Cabe dizer que as práticas devem levar 
em consideração a missão, o tipo de negócio, os níveis hierárquicos, o perfil dos 
membros que trabalham e as práticas do mercado.
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ELABORANDO O PLANO: FINANÇAS E CENÁRIOS DE 
NEGÓCIOS
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para verificar sua 
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos, 
é fundamental que cada um seja interligado. 
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda 
que é fundamental separar as finanças pessoais com os valores da empresa. A 
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empre-
endedores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao fechamento do 
negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore que é a retirada dos sócios, 
ou seja, o salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso 
é muito importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a 
receita, precisamos levar em consideração a aceitação do mercado, as oscila-
ções do mercado, as particularidades do negócio, como inadimplência, furtos, 
perdas no deslocamento, e a sazonalidade. Se a procura pelo produto/serviço 
aumentar, é necessário preparar-se para adequar ao aumento no movimento. O 
mesmo vale para os períodos em baixa. O clima e as férias escolares são exem-
plos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negó-
cios. Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar 
pequenos valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. 
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Imagine os gastos para registrar a empresa, mais os valores investidos com divul-
gação, criação de um site, gastos com elaboração de questionários, no caso de 
desenvolver pesquisas de mercado, contratação de consultoria, gastos com cópias 
e autenticações de documentos e criação da marca - são todos valores que pre-
cisam ser registrados e pensados previamente. No caso de empresa já existente, 
os gastos podem estar relacionados a pesquisas e preparativos para colocar um 
novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o inves-
timento fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para 
produção/prestação de serviço, custo fixo, reserva de capital para suporte de 
vendas a prazo) (DOLABELA, 2006). Outro aspecto importante são os gastos 
com máquinas, equipamentos, imóveis, seguros e aluguel (caso exista), essen-
ciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores monetá-
rios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. 
Eles existem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento, 
como no caso do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os 
custos variáveis, ainda conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores mone-
tários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos 
ou serviços”. Esses custos ocorrem em função da produção, venda ou prestação 
de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos 
custos da organização, como redução do volume de venda, aumento da inadim-
plência dosclientes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental 
ter reserva financeira para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo 
operacional, ou seja, diminuir a diferença de tempo entre o recebimento e as 
despesas, para que ocorra o recebimento antes do pagamento das despesas. 
Também se pode ter como alternativa a tentativa de diminuir a inadimplência 
e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
 ■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as 
contas a receber.
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IVU N I D A D E136
 ■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
 ■ Melhorar o desempenho dos estoques.
 ■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da 
empresa.
 ■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
 ■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar 
com fornecedor e solicitar financiamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é impor-
tante gerenciar os recursos e, em caso de dificuldades, saber das alternativas que 
podem ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos fixos acabam desgas-
tando-se com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos 
abordados no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), 
depreciação é um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser 
mensurado, porque a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo des-
gaste e precisam ser trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos, 
os softwares aproximadamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máqui-
nas por volta de 10 anos. Esses valores aparecem no relatório financeiro como 
uma forma de reserva. 
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o financiamento dos negó-
cios, pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental, 
bancos, cooperativas, financeiras e até crowdfundings (financiamento coletivo). 
Não existe a melhor forma de financiamento, mas aquela mais adequada ao 
negócio, conforme o estágio de desenvolvimento da empresa. Como dificilmente 
algum investidor vai doar os recursos a fundo perdido, então precisamos esco-
lher a fonte mais conveniente.
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Também é relevante, no Plano Financeiro, definir o regime de tributação. 
Vale ressaltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve 
considerar apenas o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. 
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para 
lidar com o aspecto financeiro:
 ■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis des-
pesas extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e 
redução de vendas. A importância em administrar o capital de giro é con-
seguir receber antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, 
é necessário ter um valor até que receba os recursos para que o negócio 
se mantenha aberto, sem a necessidade de pedir recursos emprestados.
 ■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos 
variáveis que é utilizada para cobrir os custos fixos. A fórmula é: Preço 
de Venda (PV) menos Custos Variáveis (CV).
 ■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos 
fixos. Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos cus-
tos fixos pela margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender 
mais ou menos para alcançar o ponto de equilíbrio.
 ■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais 
o lucro desejado.
Além de conhecer os aspectos que influenciam o lado financeiro e algumas fór-
mulas importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos 
na organização. Vamos apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, o Balanço 
Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício. 
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores pre-
vistos e realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que 
realmente foram previstos se confirmaram. É importante fazer isso diariamente 
para ter um detalhe maior, contudo, deve ser feito pelo menos mensalmente. 
A utilização de um Livro Caixa permite anotar com detalhes os recursos, pois 
serve para registro, e o Fluxo de Caixa, uma análise mais completa, gerar relató-
rio diário. Confira um modelo de Fluxo de Caixa para entender como pode ser 
feito o controle dos recursos que entram e saem no negócio.
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Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa 
MÊS TOTAL
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro 
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Fonte: os autores.
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais 
sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio e 
as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente 
é encontrada em Dornelas (2005), que a define como uma ferramenta gerencial 
que trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, as obrigações, além do 
patrimônio líquido que são os recursos dos proprietários aplicados à empresa. 
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais 
clara, conforme a Figura 1.
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Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP 
Fonte: adaptada de Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no 
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no 
final de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um conta-
bilista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais 
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos 
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor 
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o 
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes 
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
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IVU N I D A D E140
Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE 
ITEM EXPLICAÇÃO
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida 
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos 
serviços prestados
= Lucro Bruto 
(-) Despesas Gastos necessários para que a atividade seja desenvolvi-
da (atividades administrativas, de vendas e financeiras)
= Lucro Operacional 
(+/-) Receita/Despesa 
não operacional
Não proveniente das operações
= Lucro antes do Im-
posto de Renda
 
(-) Imposto de Renda 
= Lucro Líquido 
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para 
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Vale ressaltar que, 
geralmente, o DRE deve contemplaras movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros indica-
dores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos conhecer 
alguns deles.
 ■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
 ■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
 ■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
 ■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de investi-
mentos, como:
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 ■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
 ■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor repre-
sentava no passado.
 ■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de investi-
mento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme projeções 
pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa interna de 
retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa projetada, o projeto 
deve ser aceito, pois está acima do que se pensou. Caso a TIR seja menor, 
o projeto pode ser descartado ou reestruturado (DOLABELA, 2006).
Ressaltamos que, no material, apenas apresentamos os principais conceitos e 
informações necessárias para construir um Plano Financeiro. É fundamental 
aprofundar os estudos e praticar no seu negócio. 
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma orga-
nização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um plano há 
inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três indicado-
res são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles que se torna 
possível estabelecer objetivos que possam realmente ser alcançados.
A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em forma 
de afirmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. A existên-
cia não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará para o público, 
devendo ser inspiradora, desafiadora e dificilmente alterada. A visão é a situa-
ção que o negócio deseja alcançar, também construída em afirmação, pode ser 
alterada, porque o cenário de mercado também muda. Os valores representam 
posturas, atitudes e comportamentos necessários na relação com o público e que 
orientam a execução das atividades.
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma ava-
liação do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos. 
A elaboração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista, 
realista e otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não acon-
teceu da forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. Por 
isso, é importante iniciar com cautela e projetar os valores financeiros (recei-
tas, despesas, imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens. 
Em um cenário negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do que 
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esperado. A segunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilidade con-
forme as projeções do empreendedor. A última é o cenário otimista em que as 
situações ocorrem além do esperado, sendo, também, importante pensar em 
ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análise 
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou também chamada de Análise 
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se de uma ferra-
menta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao negócio. Nessa 
ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com as oportunidades 
e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos do ambiente (social, 
econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, regulamentar) que podem ser 
positivos ou negativos. Internamente, realizamos análises das forças e fraquezas, 
ou seja, tudo que na empresa contribui para um bom desempenho e também o 
que atrapalha na realização do negócio e que precisa ser melhorado. Com isso, 
conseguimos ter um panorama geral do negócio, contribuindo para diminuir-
mos as fraquezas e as ameaças e maximizar os pontos fortes e as oportunidades. 
Um breve resumo pode ser feito da seguinte forma:
 ■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes. 
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
 ■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente em 
que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e natureza.
Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser considerado 
positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante o embasamento 
de cada aspecto.
Por fim, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração 
de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja rea-
lizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos 
na unidade. Começamos procurando compreender a definição de Plano de 
Negócios, que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a planejar o 
futuro e a traçar metas a serem alcançadas. A importância do PN é que auxilia 
novos negócios e já existentes no financiamento, expansão, reestruturação ou 
planejamento do futuro, tendo como agentes interessados na elaboração do PN 
banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e também a sociedade. 
Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de páginas, mas 
deve conter as informações mais relevantes de acordo com o objetivo que foi ela-
borado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os chamados pecados 
capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente cometidos por empre-
endedores durante a elaboração, levando o Plano a ser rejeitado pelas pessoas 
que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, análise 
estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa. A par-
tir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Marketing, 
Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise técnica e 
financeira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam conteúdos 
para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é neces-
sário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de um 
dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para 
qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguardamos você 
na próxima unidade.
Muito sucesso!
144 
1. A unidade tratou de apresentar os principais pontos envolvidos no Plano de Ne-
gócios (PN), que serviu para ter uma base da importância, da utilidade e dos be-
nefícios. Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações a seguir:
I. O Plano de Negócio é aplicado somente para empresas grandes, já os peque-
nos não precisam de tanta preocupação, porque o público que atendem é lo-
cal.
II. Os benefícios do PN referem-se à capacidade de atender somente interesses 
dos sócios.
III. Com uma boa dose de paciência na elaboração, o PN é um importante docu-
mento para um negócio.
IV. Para evitar erros na elaboração e comprometer a utilidade, é essencial traçar 
objetivo prévio antes de iniciar o Plano.
Assinale a alternativacorreta.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. Conforme destacamos na nossa unidade, um Plano de Negócios pode ser ela-
borado para diferentes finalidades. Imagine o seguinte caso: Jenifer pretende 
abrir um negócio para se dedicar em casa, porque tem uma filha pequena. Ela 
decidiu vender camisetas personalizadas pela internet e conseguiu encontrar 
parceiros que aceitaram a proposta. As primeiras vendas foram feitas e tudo es-
tava bem, porque tinha pouca produção e conseguia cuidar da filha. Como o 
negócio começou a expandir, com novas parcerias e aumento dos pedidos, e ela 
não elaborou o Plano de Negócio, teve que lidar com grandes problemas: falta 
de camisetas para confeccionar, excesso de pedido, atraso na entrega e falta de 
tempo para cuidar da própria filha. A partir do caso, avalie as asserções a seguir 
e a relação proposta entre elas:
I. Jenifer empreendeu para atender a uma necessidade de renda e, ao mesmo 
tempo, de cuidar da filha.
PORQUE
II. A falta de planejamento da empreendedora pode comprometer a vida pessoal 
e a sobrevivência da empresa. 
145 
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias 
atuais. Para uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos. 
A partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa 
correta:
I. Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.
II. Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma aná-
lise do mercado.
III. Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para ter 
informações consistentes.
IV. Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os dados 
necessários para fazer uma análise de mercado ampla e completa.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
146 
4. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elabora-
rem estratégias mais adequadas ao momento da organização. Com base no que 
foi abordado na unidade a respeito do Plano de Marketing, leia as afirmações e 
assinale a alternativa correta:
I. A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados ao 
Marketing.
II. O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atribu-
tos, como tamanho, cor e variedade.
III. A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV. O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e conforme 
o poder aquisitivo do público-alvo.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
5. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável 
pelo gerenciamento dos recursos financeiros. A preocupação faz-se necessária 
porque, se houver mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá 
problemas gravíssimos que podem fazer até o negócio fechar. A partir da com-
preensão, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por isso, 
não é necessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
II. Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos re-
cursos financeiros.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
147 
6. O Plano Operacional torna-se relevante para uma organização, porque é respon-
sável por produzir o produto/serviço que faz a organização se sustentar. Por isso, 
uma série de pontos deve ser levada em consideração. A partir da leitura do livro, 
leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. O layout é um ponto imprescindível para obter eficiência nos processos.
II. A competência da mão de obra compensa todos os problemas de estrutura 
de operações.
III. A capacidade de produção é um ponto importante que a empresa precisa sa-
ber para proporcionar retorno financeiro.
IV. O planejamento logístico leva a estruturação e organização das atividades de 
forma mais coesa para o negócio.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
 
148 
Se o mercado muda a todo instante, por que fazer o Plano de Negócio?
Essa é uma pergunta comum daqueles que estão começando a experiência empre-
endedora ou quem não dá o devido valor ao Plano de Negócio.
Primeiro, vamos enfatizar a importância do PN. Trata-se de um documento que ser-
ve como direcionador estratégico que, por meio de fatos passados, aspectos atuais 
e tendências futuras, traça um panorama para o médio e longo prazo, visando me-
lhorar a situação atual.
Por isso, todo negócio pode e deveria utilizar essa ferramenta, porque ninguém está 
disposto a permanecer em uma organização que irá fechar no futuro, além do fato 
de o empreendedor não querer perder o dinheiro, os recursos e acumular fracasso.
Agora, vamos escrever a respeito do mercado. É notável as mudanças que todos 
os ramos de negócios vêm passando nos últimos anos e que foram acentuadas na 
última década. Modificamos nossa forma de nos comunicar com pessoas distantes 
e próximas, que era via telefone e carta e, agora, dá-se instantaneamente por vi-
deoconferência, aplicativos de mensagem instantânea e e-mail. O contato pessoal 
ocorre apenas em casos de necessidade, porque não é preciso mais se relacionar 
presencialmente. Conversando com empreendedores e colaboradores, ouvimos re-
latos de negócios que são feitos sem que um conheça pessoalmente a outra parte.
Outro ponto a respeito do mercado é que a tecnologia permitiu o aperfeiçoa-
mento dos métodos de produção, além da comunicação citada anteriormente. 
Conseguimos produzir em grande escala, trabalhar com pouco estoque, deslocar 
mercadorias enormes, percorrer grandes distâncias, métodos de controle automa-
tizados e eficientes. Esses dois pontos alteraram nossa forma de fazer negócios e, 
aliado às mudanças no contexto social, econômico e político, provocaram mudan-
ças significativas na nossa vida, nos aspectos comportamental, de consumo e de en-
xergar a vida. Com isso, existe a necessidade de conhecer os hábitos e acompanhar 
as mudanças que ocorrem ao longo dos anos. 
Se hoje pode ser totalmente possível uma oportunidade de negócio, amanhã pode 
não ser mais. E isso não ocorreu da noite para o dia, mas aos poucos. Quem acom-
panha as tendências do mercado está mais preparado para enfrentar as dificuldades 
com menos chance de insucesso.
Então, por que fazer o Plano de Negócio? Para estar atualizado com as novidades 
do mercado. Mas mesmo com o mercado mudando? Sim, o documento não é algo 
estático como um RG que nós tiramos uma vez. O PN é algo volátil, que vai sendo 
aperfeiçoado aos poucos para se manter atualizado e ser como um guia para o em-
preendedor que deseja sucesso.
Uma dasáreas que devem estar em constante aperfeiçoamento é o controle finan-
ceiro, mas será que vale a pena tanto sacrifício? Comumente encontramos nos noti-
ciários que o dinheiro deve ser controlado. Mas será mesmo necessário?
149 
Claro que sim, tanto do ponto de vista da empresa como também na nossa vida 
pessoal. É necessário pisar um pouco no freio e não somente consumir. Não quero 
desestimular o consumo, até porque o desenvolvimento das organizações e do país 
depende da população comprar. Entretanto, o consumo deve ser mais sustentável e 
dentro das possibilidades orçamentárias.
Os recursos financeiros são bastante escassos e devem ser controlados para evitar o 
descontrole. Levando em consideração que, no país, a grande maioria dos negócios 
é micro e pequenos que geram a maior parte dos empregos, se esses empreendi-
mentos quebrarem, o país sofrerá consequências sérias. Os índices de endividamen-
to da população irão aumentar, vários negócios serão fechados, os investimentos 
internos e externos serão restritos, os juros de empréstimos serão mais altos, esses 
são alguns dos efeitos da falta de controle.
Os valores negativos nas contas e a inserção do nome em cadastros que restringem 
o crédito são consequências da falta de planejamento financeiro. Na maioria das ve-
zes, os problemas podem ser evitados se você controlar o dinheiro. Sabendo o que 
realmente entrou e saiu, o saldo disponível e os compromissos financeiros a serem 
honrados até que a próxima receita entre na conta, você saberá realmente o que 
pode gastar, evitando a necessidade de pedir dinheiro emprestado. Existem casos e 
fatos inesperados que podem causar o descontrole, mas, se você tiver uma reserva, 
poderá enfrentar o problema com menos dificuldade.
O ideal é guardar o dinheiro e, quando possível, fazer algum investimento para au-
mentar o patrimônio. Existem diversos cursos que ajudam na educação financeira 
e, também, a fazer investimentos, seja na Bolsa de Valores, consórcios ou renda fixa, 
por exemplo.
Enfim, não podemos somente reclamar do Poder Público e das empresas. É evidente 
que esses agentes, bem como contexto tecnológico, social e econômico influen-
ciam, mas cada um tem que fazer a parte que lhe cabe. Se cada um não gerenciar os 
recursos, não há como ter juros mais baixos, crédito mais facilitado e menos proce-
dimentos burocráticos e isso se faz com conhecimento e disciplina. Não é fácil fazer 
o controle financeiro. É necessário paciência, disciplina e força de vontade, mas vale 
a pena. Com essa ação de controlar, aquela viagem para o exterior, a compra ou a 
reforma da casa, o carro novo e outros desejos podem ser realizados.
Fonte: os autores.
MATERIAL COMPLEMENTAR
O segredo de Luísa
Fernando Dolabela
Editora: Sextante
Sinopse: o autor aborda a história de vida de uma 
empreendedora e, ao mesmo tempo, vai apresentando 
informações técnicas que envolvem o plano de negócios. A 
empreendedora decidiu mudar a trajetória de vida e criou 
um negócio de sucesso. O livro conta como Luísa conciliou 
a vida pessoal com a elaboração do plano de negócios para 
abrir um novo negócio.
Como o registro de negócios tem muitas particularidades, deixamos um link para 
orientar os empreendedores que é um guia prático para o registro de empresas feito 
pelo SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
Guia-pr%C3%A1tico-para-o-registro-de-empresas>. 
Para os empreendedores, existe um portal em que é possível tirar todas as dúvidas 
sobre os regimes de negócio para os empreendedores. Disponível em: <http://www.
portaldoempreendedor.gov.br/>. 
Uma matéria com o título “Calculando e entendendo a margem de lucro”, de Paulo Sérgio Dortas, 
para te ajudar a entender como se obtém a margem. Disponível em: <http://endeavor.org.br/
calculando-e-entendendo-a-margem-de-lucro>. 
Uma reportagem com o título “Como faço para saber o capital de giro necessário para uma 
empresa funcionar?”, de Dalton Viesti, comentando do capital de giro necessário. Disponível em: 
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI220663-17161,00-COMO+FACO+PARA+S
ABER+O+CAPITAL+DE+GIRO+NECESSARIO+PARA+UMA+EMPRESA+FUNCIONA.html>. 
REFERÊNCIAS
151
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promoção e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
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DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 30. ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
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SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília: Sebrae, 2015. Disponí-
vel em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/
bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso: 8 mar. 
2018.
SEBRAE-MG. Como elaborar um plano de marketing. Minas Gerais: Sebrae-MG, 
2013. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadi-
gital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marke-
ting>. Acesso em: 8 mar. 2018.
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/1947E3304928A275032571FE00630FB1/$File/NT00032296.pdf
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REFERÊNCIAS
SEBRAE-SP. 10 dicas para evitar erros na hora de criar um plano de negócios. Revis-
ta PEGN. 2015. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/no-
ticia/2015/09/10-dicas-para-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.
html> . Acesso em: 08 mar. 2018.
GABARITO
153
1. Alternativa E.
Justificativa: o que invalida as afirmações I e II é o termo somente. E para a afir-
mativa I também há o aspecto que os pequenos negócios não precisam se pre-
ocupar em elaborar o PN.
2. Alternativa B.
Justificativa: asduas afirmações estão corretas, entretanto, cada um aborda um 
assunto.
3. Alternativa D. 
Justificativa: a afirmação I está errada porque não é somente os concorrentes 
que compõem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet 
pode até facilitar a busca por dados, mas o contato com empreendedores e os 
próprios consumidores são muito relevantes e essenciais.
4. Alternativa B.
Justificativa: a afirmação III é invalidada pelo termo unicamente. Um dos pontos 
trabalhados na Promoção é a Propaganda.
5. Alternativa D.
Justificativa: a afirmação I está errada, porque justamente pelos recursos serem 
movimentados a todo o momento que se faz importante controlar os recursos 
da organização.
6. Alternativa C.
Justificativa: por mais que a mão de obra seja qualificada, não pode superar a 
falta de equipamentos de proteção individual, maquinários danificados, falta de 
recursos para manutenção e a operacionalização dos processos em uma orga-
nização.
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Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake
TENDÊNCIAS EM 
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar as principais características do financiamento coletivo.
 ■ Alertar para as principais causas de mortalidade de negócios.
 ■ Enumerar as vantagens dos investidores anjos para um negócio.
 ■ Estabelecer as diferenças e as vantagens da aceleradora e da 
incubadora.
 ■ Redigir as principais características e vantagens da empresa júnior. 
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Informações recentes sobre empreendedorismo no Brasil 
 ■ Causas de mortalidade de negócios
 ■ Financiamento coletivo e Investidor Anjo
 ■ Aceleradora e Incubadora
 ■ Empresa Júnior
INTRODUÇÃO
Nos noticiários, verificamos a utilização de termos, como globalização, com-
petitividade, modelos de negócio, sendo que temos que nos adaptar a novas 
tecnologias, ferramentas e conhecimentos para lidar com uma nova realidade 
empresarial. Cada vez mais, precisamos estar devidamente preparados para lidar 
com as dificuldades e os imprevistos devido aos concorrentes locais e interna-
cionais, a sazonalidade nas vendas que comprometem o caixa do negócio, as 
mudanças do comportamento dos consumidores, o efeito da tecnologia que torna 
produtos e serviços obsoletos em pouco tempo e o efeito da intervenção gover-
namental dos países na economia. Além do mais, a preocupação tem que estar 
para lidar com a diversidade cultural principalmente no Brasil, em que é possí-
vel verificar a miscigenação de forma clara no mercado de trabalho.
Essas situações afetam o cenário do mundo do empreendedorismo e o indi-
víduo tem que procurar se adaptar ao que está ocorrendo e buscar apoio de 
instituições que podem lhe ajudar a traçar a jornada empreendedora de forma 
mais consistente. Para isso, vamos apresentar algumas tendências em empreen-
dedorismo, como uma empresa júnior (que é importante para incentivar a rede 
de relacionamento, disseminar conhecimento e informações de negócios), a incu-
badora e o aceleradora (que contribuem para a criação e o desenvolvimento de 
negócios), o investimento anjo (que investe recursos e conhecimento para que 
negócios com alto potencial possam se desenvolver) e o financiamento coletivo 
(que tem crescido exponencialmente no país como uma alternativa para conse-
guir dinheiro e realizar projetos).
Esperamos que esta unidade possa ajudá-lo(a) a alavancar o seu negócio 
ou o(a) encoraje a empreender, caso queria abrir os negócios, mas não sabe a 
quem recorrer. 
Bons estudos!
Introdução
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INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
De acordo com Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado como 
uma carreira, ao empreendermos no setor de agronegócio, construção, con-
sultoria, franquias, hospitalidade, manufatura, serviços, serviços profissionais, 
terceirização, varejo, comércio eletrônico, vendas e adquirindo negócio. Podemos 
acrescentar que isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende como também 
naquele que intraempreende, ou seja, o empreendedor com postura e compor-
tamentos que atua dentro de um negócio.
O empreendedorismo tem sido um tema em constante presença na mídia 
sendo que hoje encontramos informações e possibilidades de negócios muito 
maiores que nos anos 2000. Ao procurar nos buscadores de pesquisa pela inter-
net, encontramos milhões de resultados que tratam de notícias, artigos, livros, 
e-books, vídeos, filmes, podcasts, fóruns de discussão, entre outros. 
E esses conteúdos não são produzidos apenas pelos veículos de comunicação 
tradicionais, como a televisão, o rádio, os jornais e as revistas, mas cada indiví-
duo com um aparelho com acesso à internet pode produzir conteúdo escrito e 
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falado e disponibilizar para o mundo todo. Isso abriu uma nova possibilidade no 
mundo do empreendedorismo que é compartilhar conhecimento. Há plataformas 
de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras para que iniciativas 
sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na mesma região, ou até em 
outros países e continentes, dando escala global e possibilidade de criação de uma 
rede de empreendedores internacionais. Além dessa possibilidade, os escritórios 
compartilhados, denominados coworking, permitem praticar essas atividades 
presencialmente visto que um mesmo local é dividido por empreendedores de 
diferentes ramos de atuação que, por meio de taxas divididas, frequentam o 
mesmo espaço e podem se ajudar para que todos sejam beneficiados.
O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas ini-
ciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto potencial 
de impacto na economia, porque possuem uma característica de negócio dife-
renciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e resolver um 
problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na economia bra-
sileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar acesso.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, pois 
não vivemos mais em uma era em que a inflação alcançava patamares altíssimos 
em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda precisa avançar, mas o 
fato da figura do MEI (Microempreendedor Individual) é uma alternativa interes-
sante para formalizar empreendedores, abrindo novas possibilidades de negócios 
pela formalização da empresa. Na atualidade, o próprio Poder Público dispo-
nibiliza algumas iniciativas empreendedoras, criando casas do empreendedor, 
disponibilizando serviços necessários para criar e gerir negócios, investimento 
em escolas técnicas que promovem capacitação, ou mesmo incentivem negó-
cios, como incubadoras, encontros de negócios, feiras e eventos. 
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão 
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A 
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando 
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos 
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e tam-
bém capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo ofertados de 
forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos. 
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Reprodução proibida. A
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Existem entidades, como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores, 
anjos e financiamento coletivo, que vamostratar no nosso material para que você 
conheça essas possibilidades de apoio e financiamento aos negócios. Outra alter-
nativa interessante é buscar mentores - pessoas com experiência em negócio e 
bem-sucedidos, que orientam indivíduos com boas ideias e perfil para empreender.
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação 
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não é 
necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado anterior-
mente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios no Brasil 
é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. Quando saímos 
de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos negócios. É necessá-
rio estar atento a esses empreendimentos que, mesmo com dificuldades e ainda 
com falta de preparo adequado, superam inúmeros obstáculos e são responsá-
veis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção e 
investimento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a dinamici-
dade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos negócios, o 
empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas sobre 
como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que oriente a 
obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido costume nos 
negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendimentos, não recor-
rem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores, consultores, entidades 
de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, quem sofre a consequência é 
o próprio indivíduo que enfrentará dificuldades que poderiam ser solucionadas 
com ajuda de especialistas.
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dú-
vida, um empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está 
com problemas nos negócios.
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O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para que 
faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da forma mais 
adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensamento de Maximiano 
(2004) para explicar a tomada de decisão, conforme a Figura 1.
Escolha: julgamento 
e avaliação de 
alternativas
Frustrações,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
PROBLEMA
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÕES
AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
Diagnóstico: busca de entendimento
 
Figura 1 – Cinco fases do processo de tomar decisões
Fonte: Maximiano (2004).
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansiedade, 
dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um negócio, 
o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da venda, por exem-
plo. A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, entender a situação que 
se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar a situação de forma 
correta; as diversas formas de apoio ao negócio são fundamentais para esse pro-
cesso e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar bem o problema. Na 
terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viáveis para a solução do 
problema. Como não é possível seguir vários caminhos ao mesmo tempo, será 
essencial avaliar e escolher o que será feito. A quarta etapa é o momento de deci-
dir e implementar o que foi pensado. Essa é uma fase crítica, porque, além de 
ter decidido a ação mais adequada, é fundamental implementar da forma certa. 
Somente na quinta etapa, avaliação, será possível saber se o que foi feito resol-
veu o problema ou será necessário reavaliar toda a situação.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
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Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e 
causa, conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do 
gestor é identificar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque 
poderá resolver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não con-
fundir com sintoma, que é uma exteriorização da causa. Para dar um exemplo, 
quando temos uma gripe, não iremos curar a causa enquanto tratarmos isola-
damente os sintomas.
Dessa forma, esperamos ter ressaltado a importância de buscar capacitação 
e enfatizar a importância do apoio para os negócios.
CAUSAS DE MORTALIDADES DE NEGÓCIOS
É importante dizer que quando falamos em mortalidade, nos referimos a um 
negócio que não deu certo e faliu, sendo essa situação definida como “incapaci-
dade crônica de pagar o que se deve a alguém” (VIAPIANA, 2001, p. 513). Isto 
é, mortalidade de um negócio é quando uma organização interrompe as ativida-
des que estava realizando de forma definitiva, que pode acontecer no início das 
atividades de forma precoce ou quando o empreendimento possui um tempo 
de mercado.
Os fatores de mortalidade podem ser alterados conforme a região em que 
reside, por isso, a dificuldade em generalizar em um país tão grande e diversi-
ficado como é o Brasil. Outro aspecto que pode indicar mudanças nos índices 
de mortalidade é o setor de negócio (comércio, indústria e serviço), sendo que 
em uma região pode nem haver indústrias, por exemplo, então não há como ter 
mortalidade. O que fizemos foi apontar as três principais causas de mortalidade 
conforme os dados do Sebrae (2014), e para complementar, abordamos outras 
possibilidades para que você conheça o que tem feito os negócios fecharem. 
Para conhecer dados atualizados da sua região, procure instituições ou progra-
mas locais de incentivo ao empreendedorismo que podem passar dados mais 
concretos e atualizados.
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Falta de planejamento 
prévio: a elaboração de pla-
nejamento antes de abrir a 
empresa é fundamental e 
não se atentar a essa atividade 
influencia na continuidade 
da empresa. Os negócios 
que foram fechados tinham 
informações alarmantes, 
como: 46% sequer sabiam o 
número de clientes e os hábitos de consumo da população; 38% não conheciam 
os concorrentes; falta de conhecimento do capital de giro inicial para começar 
uma empresa foi constatado por 39% dos entrevistados. Outros motivos aponta-
dos pela pesquisa do Sebrae (2014) são o não conhecimento de local apropriado 
para iniciar as atividades, não ter informações sobre os fornecedores, não conhe-
cer os aspectos legais do negócio, não ter conhecimento sobre o investimento 
necessário para abrir a empresa e com menor grau de relevância não saberem 
a qualificação necessária dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale 
a pena destacar é que além de não fazer planejamento, os empreendedores não 
buscaram ajuda de especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineficiente: acontece quando as atividades da empresa 
não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios problemas 
para a organização. As empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar 
produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecnologias, buscar 
a inovação em processos e procedimentos e investir em capacitação, tendem a 
sobreviver mais no mercado. A gestão ineficiente não valoriza o investimento 
em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes, pouco investe 
em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos que nem sempre 
é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para 
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que 
fazem parte da rotina de quem assumiu umnegócio. É importante persistir ape-
sar das dificuldades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um 
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
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plano de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o pata-
mar que a empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se 
fundamental intensificar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o 
Governo para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chan-
ces de sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas 
gerenciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas 
precisa permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com 
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suficiente, é preciso gerenciar 
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é 
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser analisado 
pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em locais des-
favoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo simples 
é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não é algo 
recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há mui-
tas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular. Outra 
forma de exemplificar é tentar implementar um restaurante de alto padrão em 
pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da 
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais 
interessados na cidade e mesmo na região, fica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos 
dias de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acon-
tecem de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir 
quando se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decres-
cente, pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento 
do fluxo de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do 
negócio fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difí-
cil, para os microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios 
no Brasil, que têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de 
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errar, a situação é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser jus-
tamente pela falta de conhecimento do comportamento dos consumidores, seja 
na questão de hábitos, vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes 
e fornecedores. 
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacional, 
entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especificidades, o que dificulta 
a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que dificulta 
os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os impostos 
são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a popula-
ção e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia ser 
repensado é a forma de cobrança e a unificação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que dificulta os 
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o 
que representa uma dificuldade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro 
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser 
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que deve 
ser muito destacado: problema financeiro. A incapacidade de pagamento é apenas 
um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela desorganiza-
ção ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da incapacidade 
de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos em comparação as 
receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por situações e momentos 
inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao fechamento do negócio, 
o problema é mais sério. A falta de receita ou o aumento dos valores que sai do 
negócio devem ser sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A situação é 
diagnosticada no início quando há o controle das finanças e pode ser mudada. 
Outro ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade de pagamento é 
considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que atrasam os valores 
ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição financeira. O controle finan-
ceiro permitirá minimizar esse problema. 
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com as 
pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que faz 
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a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o mérito de ter uma 
boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se não souber tratar bem 
os colaboradores que fazem o negócio funcionar todo dia, executando tarefas 
administrativas e fazendo contato com os consumidores, haverá muitas queixas 
de ambos os públicos. Também, é essencial saber lidar com os consumidores, o 
que não é uma tarefa fácil, que exige paciência, firmeza e poder de negociação. 
Mesmo que não tenha realizado o planejamento, é ao público que deve atender, 
porque abriu um negócio e não tem sentido tratar mal. Outros agentes impor-
tantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato, sócios e Poder Público. Como 
os negócios são formados e gerenciados por pessoas, é fundamental saber con-
viver com as diferenças humanas e com os diferentes interesses que cada agente 
tem no negócio.
Falta de qualificação e experiência dos gestores: aqueles que vão geren-
ciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um negócio 
se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A experiência 
no negócio pode diminuir a falta de qualificação, mas se não tiver nenhum dos 
dois, a situação será bem complicada. A acumulação de experiência pode dar-se 
de diferentes formas: quando você trabalha como colaborador em uma empresa 
do ramo, a família possui negócio, ser sócio em um negócio.
A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos 
anos, chegando a menos de 25% para negócios que se constituíram em 
2007, conforme o Sebrae. Ainda é um valor alto, mas levando em considera-
ção que já foi de 50%, o país tem avançado. Em relação aos setores de ativi-
dades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial (79,9%), seguida 
pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolução 
ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negó-
cios como a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezem-
bro de 2006, Implantação e ampliação do Simples Nacional, a criação do 
Microempreendedor Individual (MEI): Lei Complementar 128/2008 
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
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Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade sãoa 
falta de planejamento e controle financeiro. O primeiro exige conhecimentos na 
área de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser resolvidos 
com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por isso, nova-
mente ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar um negócio.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negó-
cios brasileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedores 
perceberam que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM, que foram 
apresentados na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje, começa 
por oportunidade, ou seja, os empreendedores analisaram uma possibilidade, 
prepararam-se e foram para a ação. Porém, ainda existem muitos negócios que 
começam sem preparação. Não podemos apenas culpar o empreendedor, mas 
a falta de instrução e a necessidade de sobreviver são pontos importantes que 
devem ser levados em consideração. Por isso a importância de entidades que 
possam fornecer apoio para os negócios, porque para um país é importante que 
os negócios prosperem sempre.
FINANCIAMENTO COLETIVO E INVESTIDOR ANJO
Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que 
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição 
bancária. As próprias instituições financeiras criaram novos serviços para auxi-
liar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. Vamos 
apresentar para você duas possibilidades que podem lhe ajudar, entretanto, desde 
já deixamos claro que não se consegue dinheiro fácil.
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VU N I D A D E168
FINANCIAMENTO COLETIVO 
O financiamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil, em que 
o objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo 
em inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arreca-
dam recursos para negócios, atividades filantrópicas, viagens, entre outros. Em 
entrevista para o Sebrae (2017, online), Dorly Neto define como: 
O crowdfunding segue a dinâmica da “vaquinha”, ao partir do princípio 
de que pessoas colaboram e, juntas, realizam o que antes não poderiam 
fazer sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potenciali-
zada pela internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas 
uma forma poderosa de realização e de engajamento de pessoas.
É uma maneira acessível de artistas, ativistas sociais, estudantes, dirigentes, 
empreendedores, pessoas físicas e jurídicas em geral arrecadarem fundos 
para realizarem os objetivos. Um aspecto interessante é que qualquer pes-
soa pode contribuir para os projetos que consideram mais interessantes e, 
ainda, recebe recompensas pela ajuda, que podem ser prêmios, brindes, 
inclusão do nome como patrocinador, entre outros, conforme as particula-
ridades do projeto.
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do 
projeto, valor arrecadado, o que falta e o tempo restante. A divulgação depende 
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celular e 
círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que divul-
gue aos contatos de cada um. Os valores doados são conforme a campanha que 
se queira criar, e as recompensas pela colaboração também variam conforme o 
projeto, sendo que as doações podem ficar disponíveis para todos visualizarem, 
ou somente o nome ou esconder somente o valor. Os projetos podem ter tempo 
limitado ou não, vale analisar as características de cada um.
A Kickante ([2018], on-line)1, por exemplo, possui duas formas de campa-
nhas: a flexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar, 
ou o formato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro caso 
o valor não seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em empre-
sas financeiras que realizam transações pela internet, sendo que uma bastante 
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conhecida é a Paypal, no caso de quem cria a campanha. Para quem financia 
pode contribuir por boleto, débito automático, crédito ou mesmo pelas empre-
sas financeiras do tipo carteira digital.
Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos 
em troca de recompensas; empréstimos para empresas; financiamento de star-
tups; e investimento imobiliário. O Começaki (2012, on-line)2, por exemplo, atua 
em oito categorias: ambiental, social, empreendedorismo, cultural, jornalística, 
eventos, esportiva e pessoal. Conforme a Kickante ([2018], on-line)1, os sites de 
financiamento coletivo permitem superar a dificuldade dos empréstimos ban-
cários e, até mesmo, de patrocínio.
Conforme Pascoal (2015, on-line)3, os principais passos para obter sucesso 
em financiamentos coletivos são:
 ■ Tenha uma meta realista: é importante pensar no valor mínimo que pre-
cisa, incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas 
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados 
para a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas adminis-
trativas, e um percentual de margem de segurança.
 ■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, 
é necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da 
identificação com o projeto que é importante, recompensar o outro que 
colaborou para a realização do projeto é necessário.
 ■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e 
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
 ■ Escreva um texto pessoal: é importante se identificar fazendo a apresenta-
ção, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as 
pessoas criarem identificação. Também é importante deixar outras formas 
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia 
é realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
 ■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa 
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das 
campanhas, é importante que o maior número de pessoas fique sabendo 
do seu propósito.
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 ■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-
tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
 ■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é 
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a 
rede de contatos.
 ■ Faça as entregas: depois da finalização do projeto e o resultado positivo, 
é o momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colabo-
raram para o seu objetivo ser concretizado.
 ■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem con-
tribuiu e agradecer a todos.
 ■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
INVESTIDOR ANJO
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados 
angels, que em português significa anjos, geralmente empreendedores que apos-
tam em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio. 
Além do fato do apoio financeiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo 
Moreira (2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, con-
tribuindo na formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante 
A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Su-
deste e Sul, entretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As 
pessoas que costumam contribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 
anos, que possuem o ensino superior completo ou mesmo uma pós-gradu-
ação. A maioria écomposta por homens, sendo que 74% das pessoas que 
trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até R$ 
6000,00. Confira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
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procurar aqueles que tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo, 
para que o negócio obtenha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um 
investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90, 
mas realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou 
seja, iniciativas isoladas.
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por 
pessoas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilida-
des de crescimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10 
a 20%. Os anjos investem quando os negócios estão em processo de formação, 
por isso, escolhem empreendedores que não estejam muito distantes, para que 
possam fazer o acompanhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor 
conheça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram 
investir, bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam 
De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos 
nos negócios, o investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25% 
no período 2012/2013, atingindo o patamar de R$ 619 milhões investidos 
por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empresas. Se, por um lado, es-
ses números já são significativos, por outro, quando comparamos com os 
Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268 
mil investidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-
-anjo no Brasil, em total investido, representa apenas 1,2% do americano, 
demonstrando o quanto ainda é relativamente pequeno. Mesmo quando 
comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimento recente do in-
vestimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261 
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia 
a reportagem completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investi-
mento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
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levar em consideração para investir em uma empresa, o processo seletivo e o 
acordo para efetivar o investimento. Vale mencionar que os investidores podem 
estar sozinhos ou em pequenos grupos para aumentar o valor investido e mini-
mizar o risco de perda, porque dividem os valores investidos na empresa.
De acordo com o SEBRAE (2015), o termo anjo é utilizado porque, além do 
dinheiro investido, também há o aconselhamento para o crescimento do negó-
cio e a apresentação para a rede de contatos, o que os diferencia de um simples 
investidor. Os anjos buscam como requisitos de apoio, ainda conforme o SEBRAE 
(2015, on-line):
 ■ Negócios inovadores.
 ■ Mercado com potencial significativo.
 ■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
 ■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
Há, também, os fundos de capital que investem em negócios já estruturados, 
mas optamos por apresentar, neste material, apenas os anjos que investem em 
negócios em formação.
Também vamos apresentar a você outras modalidades de organizações que 
podem lhe ajudar na estruturação e captação de recursos. Cada entidade tem 
características peculiares e podem lhe ajudar a alavancar o seu negócio. 
ACELERADORA E INCUBADORA
O mundo dos negócios tem sofrido muitas alterações nos últimos 10 anos. Para 
enfrentar esse novo cenário com mais possibilidades de obtenção de sucesso, é 
importante ter organizações que possam apoiar e fomentar iniciativas empre-
endedoras. Nesse material, traremos duas opções com características diferentes, 
mas ambas necessárias para desenvolver um ecossistema empreendedor.
Aceleradora e Incubadora
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INCUBADORAS 
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos negócios. 
Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a ajuda neces-
sária para o produto e o empreendedor amadurecer no início das atividades.
Para compreender a relevância dessas organizações, vamos compreender o 
que elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um conjunto de defini-
ções, conforme o Quadro 1, para esclarecer conceitos utilizados para abordar o 
tema em questão.
Quadro 1 - Definições de Incubadoras de empresas 
AUTOR DEFINIÇÃO
Dolabela (2006, 
p. 201)
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o ins-
trumento mais eficiente de suporte às pessoas que querem 
transformar seus projetos em produtos e serviços e um grande 
estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga empresas 
emergentes, em muitos ramos de negócios, nos seus dois 
primeiros anos de vida.
Dornelas (2005, 
p. 196)
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, 
universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração do 
desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associa-
dos), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte 
técnico compartilhado, além de orientação prática e profissio-
nal.
Brasil (2000, 
p. 6)
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento 
de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação 
de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por 
meio da formação complementar do empreendedor em seus 
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agi-
liza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas 
empresas.
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as 
chances de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar, 
aperfeiçoar novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incuba-
doras como formas de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas 
as regiões brasileiras. A atuação se dá em diversos tipos de empreendimentos, 
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
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VU N I D A D E174
desde empresas prestadoras de serviços, comerciais e tecnológicas até aque-
las voltadas para aspectos sociais, como é o caso da Unitrabalho e da ITCP. Os 
ramos de atuação são diversificados e podemos conhecer as áreas conforme a 
Quadro 2 de Miyatake (2009).
Quadro 2 - Definições de Tipos de Incubadoras 
AUTOR DEFINIÇÃO
Brasil (2000)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacio-
nados com informática, biotecnologia, química fina, 
mecânica de precisão e novos materiais); Incubadora 
de Empresas dos Setores Tradicionais (opera no desen-
volvimento econômico, como mecânica, eletrônica, 
confecção, alimentos, agroindústria); Incubadoras de 
Empresas Mistas (assessora empresas de base tecnoló-
gica e de setores tradicionais).
Oliveira e Dagnino 
(2004, p. 9)
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação, 
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-
cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de 
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologiaenvolve desde a área 
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são 
conforme o Quadro 3.
Aceleradora e Incubadora
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Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas 
AUTOR DEFINIÇÃO
Brasil (2000, 
p. 6)
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e 
laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para 
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para de-
monstração dos produtos, processos e serviços das empresas 
incubadas, secretaria, serviços administrativos e instalações 
laboratoriais; Recursos humanos e serviços especializados 
(auxílio às empresas incubadas em suas atividades e neces-
sidades específicas); Capacitação/Formação/Treinamento de 
empresários-empreendedores nos principais aspectos ge-
renciais (gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, 
comercialização de produtos e serviços no mercado domés-
tico e externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, 
captação de recursos, contratos com financiadores, engenharia 
de produção e Propriedade Intelectual); Acesso a laboratórios 
e bibliotecas de universidades e instituições que desenvolvam 
atividades tecnológicas; Custos iniciais abaixo dos praticados 
no mercado; Mecanismos de estímulo ao empreendedorismo; 
Mecanismos de busca de parcerias comerciais e tecnológicas; 
Promoção e divulgação das empresas (além da inclusão em 
redes e feiras que permitam a troca de informações e de ex-
periências e que propiciem o surgimento de novos negócios); 
Apoio às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de 
auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e investidores, 
entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para 
aquelas que deixam a incubadora após o período de consoli-
dação e graduação).
Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O 
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por 
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação 
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse 
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer 
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o 
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja, 
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
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Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, 
conforme Miyatake (2009).
Quadro 4 – Vantagens das incubadoras 
AUTOR DEFINIÇÃO
Lalkaka (1996 
apud CARMO; 
NASSIF, 2005, 
p. 5)
A seleção de bons parceiros na comunidade; estabelecimen-
to de metas realistas; equipe gerencial capacitada e dinâmica; 
instalações que estimulam a criatividade e a interação entre 
as empresas incubadas.
ANPROTEC (on-li-
ne, 2008b)
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-
ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e 
cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter 
um projeto incubado significa ter um negócio com grande 
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente pro-
pício para que possa se estabelecer no mercado.
Fonte: Miyatake (2009).
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e 
o desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento 
de novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão 
no coletivo e de valorização do indivíduo.
ACELERADORAS 
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel um 
pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas funcio-
nam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam escaláveis, além 
da metodologia ser diferente e o tempo de incubação ser menor. Enquanto em 
uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na aceleradora o 
período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem fins lucra-
tivos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a ideia, 
ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização do espaço 
físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente, com negócios 
Aceleradora e Incubadora
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de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio precisa de mais 
tempo para crescer e não necessita de investimentos, a incubadora pode ser uma 
opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora é mais recomendada. Ainda 
destaca que pode haver uma combinação das duas, ou seja, começar pela incu-
badora e, depois, partir para aceleradora ou vice-versa, entretanto, é necessário 
fazer uma análise para investigar se o perfil da incubadora e da aceleradora está 
alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de orga-
nizações são:
Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora
INCUBADORA ACELERADORA
Modelo de 
Negócio
Sem fins lucrativos, manti-
da por outras instituições
Com fins lucrativos, mantida por inves-
tidores privados que esperam ganhar 
dinheiro com o retorno da venda das 
ações das empresas apoiadas
Oferta de 
serviços
Focada em infraestrutura 
e espaço físico
Focada na gestão do negócio, mentoria 
e networking
Tempo de 
apoio 1 a 3 anos 4 a 6 meses
Investimento Não investe capital no negócio
Investe capital inicial no negócio, de R$ 
20 mil a R$ 100 mil, em geral
Contraparti-
das
Pagamento de taxas, 
geralmente subsidiadas, 
pela empresa incubada
Cessão de um percentual de partici-
pação acionária da empresa para a 
aceleradora
Processo 
Seletivo
Normalmente, com pouca 
competição Muito concorrido
Fonte: Matos (2013, on-line).
A proposta da aceleradora é proporcionar, em pouco tempo, todo o conheci-
mento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o retorno 
do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a metodologia é 
diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para participar, mas ter 
um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas por empreendedo-
res ou especialistas de negócios que investem nos empreendimentos e, em troca, 
tornam-se acionistas da empresa. Como essas pessoas possuem experiência 
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E178
com negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar for-
mas próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios são 
fundamentais e cada aceleradora tem propostas específicas para a maturação do 
negócio ocorrer de forma rápida. 
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios 
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é que 
os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consulto-
rias, treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência 
de mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientação e, 
também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existemsete lições que as aceleradoras trans-
mitem para as empresas:
1. Sócios: de preferência, não atuar sozinho.
2. Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias 
e conhecer melhor o mercado.
3. Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma ver-
são que já possibilita entrar no mercado.
4. Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente, 
sendo importante refletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas, 
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência 
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
5. Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
6. Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com 
antecedência.
7. Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por 
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar 
uma ideia e partir para outra.
Empresa Júnior
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EMPRESA JÚNIOR
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a 
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os alunos têm a 
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam consul-
torias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é uma associação 
civil que não possui fim econômico, sendo gerenciada por alunos de graduação 
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve pro-
jetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, 
sob a orientação de professores e profissionais especializados.
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o apren-
dizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação com 
o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser depen-
dente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a elaboração de 
projetos de consultoria na área em que os alunos estão estudando. 
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma 
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de even-
tos, imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, 
bares, entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser 
atendidas pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem 
do porte da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E180
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em 
Administração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento 
Financeiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano 
de Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas 
juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado 
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas 
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o 
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons profissionais.
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Jú-
nior. A maior parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapida-
mente, porque o trabalho visa dar suporte para a estruturação de empresas 
juniores que possam contribuir com o empreendedorismo. Consulte o tra-
balho dessa entidade disponível em: <http://www.brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas de 
auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da ideia, busca 
de auxílio financeiro e auxílio no amadurecimento no mercado. Apresentamos 
as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve, entretanto, como 
o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de auxiliar as empresas 
podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma série 
de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso contrário, eles 
não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é a 
do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto os 
essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento, saúde 
e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para 
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão 
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável 
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente de 
impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição para 
implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento 
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em busca 
de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar em 
todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque na 
Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que pro-
curasse mais materiais a respeito do assunto. Afinal, o sucesso depende, dentre 
outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
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1. As incubadoras são entidades com propósito de proporcionar apoio e capacita-
ção do empreendedor e formatação do negócio. Com base no que foi abordado 
na unidade, leia as afirmações e assinale a alternativa correta em relação às ativi-
dades desenvolvidas por essas organizações:
I. O processo de maturação do negócio pode durar em média 3 anos.
II. A incubadora pode proporcionar a incubação interna ou também externa à 
sede da entidade.
III. Investem capital nos negócios geralmente acima de R$ 50 mil.
IV. As plataformas para arrecadação dos recursos necessitam de divulgação 
para o maior número de contatos.
A alternativa correta para a questão é:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O Financiamento coletivo é uma modalidade interessante para quem busca re-
cursos para viabilizar um projeto. A proposta é a mesma que utilizamos no dia 
a dia de juntar recursos para que todos ganhem algo em troca. De acordo com 
especialistas, ainda há muito potencial nessa modalidade, porque poucas pes-
soas conhecem essa possibilidade. A partir da compreensão, avalie as asserções 
a seguir e a relação proposta entre elas:
I. O texto quis passar a ideia do que conhecemos como vaquinha, ou seja, cada 
um contribui com o quanto pode.
PORQUE
II. Pelo fato de ser desconhecida a modalidade, os especialistas afirmam que 
existem muitas oportunidades de negócio que podem ser viabilizadas.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-
tiva da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeirae a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
183 
3. O fenômeno mortalidade de empresas é o que todo empreendedor quer evitar, 
porém, poucos tomam atitudes para evitar que o negócio fracasse. A partir da 
leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa que retrate 
motivos de fechamento dos negócios:
I. Falta de planejamento, independente do negócio.
II. Procurar as entidades de apoio ao empreendedorismo.
III. Desconhecimento do mercado.
IV. Incapacidade de honrar os compromissos financeiros.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
4. Uma aceleradora de empresas tem sido uma alternativa para fomentar o empre-
endedorismo por meio das startups. Quando há uma ideia com um alto poten-
cial de retorno e disseminação no mercado, já é o primeiro passo para participar 
da aceleração. As afirmações a seguir tratam de descrições do papel da acelera-
dora, leia e identifique as corretas:
I. Tem como base vínculo governamental no fomento do empreendedorismo.
II. Investem recursos em ideias de negócios após devida avaliação.
III. O tempo de aceleração é realizado em meses com foco na maturação da 
ideia.
IV. É formada por alunos e professores orientadores que transmitem os conhe-
cimentos.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e IV estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
184 
5. O movimento Empresa Júnior tem crescido nos últimos anos no Brasil como al-
ternativa para estudantes e empreendedores, visto que sua finalidade concilia 
o interesse de ambos. A partir do conteúdo apresentado, leia as afirmações e 
identifique aquelas que tratam de vantagens para ao menos um dos lados:
I. Orientação de professores nas áreas de atuação.
II. Não há objetivo de finalidade lucrativa.
III. As taxas cobradas pela assessoria são mais baratas em comparação ao mer-
cado.
IV. É uma oportunidade de construir uma rede de relacionamento com profis-
sionais e empreendedores que já atuam no mercado.
As afirmações corretas para a questão são:
a) Somente I e III estão corretas.
b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão corretas.
185 
Vale a pena buscar auxílio para os negócios?
Essa é uma dúvida constante dos empreendedores. Será que recorro à alguém? As informa-
ções podem ser divulgadas? Não há risco? Será que vale a pena? É muito caro? São alguns 
dos comentários complementares.
Lembra quando foi apresentado que o empreendedor não é um lobo solitário? É justamen-
te esse um dos pontos, ele precisa de pessoas e do conhecimento que cada um possui que 
é acumulado ao longo de anos. O empreendedor não tem como saber de tudo e não é ne-
nhum demérito buscar ajuda para impulsionar o negócio. Verifica-se que, no Brasil, muitos 
empreendedores abrem os negócios sem estar devidamente preparados para enfrentar as 
particularidades. Observando as estatísticas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), 
do SEBRAE e do Empresômetro, constatamos que as micros e as pequenas empresas, que 
representam a grande maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham um im-
portante papel social, por empregar a maior parte da mão de obra no Brasil. Levando em 
consideração que esses negócios possuem poucos recursos, a importância de aplicar de 
forma melhor aumenta, porque vai afetar diretamente a sobrevivência do negócio.
Toda ajuda que proporcionar benefícios para o negócio é sempre importante. O empe-
cilho pode ser o aspecto financeiro para contratar uma consultoria, por exemplo, mas os 
benefícios são inúmeros. O conhecimento gerencial proporciona ter uma visão ampla do 
negócio e, aliado ao conhecimento do mercado, traz a possibilidade de buscar alternativas 
mais viáveis.
O tipo de negócio também influencia a necessidade de mais ou menos auxílios externos. 
Na área comercial, pode ser interessante justamente para conhecer melhor como vender 
mais, treinamento dos colaboradores, ações de merchandising, planejamento e criação de 
estratégias, otimização dos processos logísticos, otimizar o controle financeiro, dentre ou-
tros pontos.
Antes de buscar ajuda de especialistas, é preciso realmente estar disposto a ouvir críticas e 
querer melhorar. O bom aconselhamento é aquele que faz críticas nem sempre agradáveis 
de escutar, mas relevantes para otimizar o negócio. Se quiser expandir, mudanças serão 
necessárias em várias áreas e os funcionários devem estar dispostos também a colaborar.
Outro ponto que vale a pena comentar é que os cenários mudam e o que foi aconselhado 
anteriormente pode não valer mais. Inúmeras situações podem acontecer que interferem 
de forma temporária ou definitiva nas pretensões do empreendedor. Podemos exemplifi-
car com aspirações individuais, familiares, dos parceiros de negócio, aspectos tecnológicos, 
políticos, econômicos, sociais que podem contribuir ou desestimular os empreendedores 
na jornada do mundo dos negócios.
Se eu tivesse que aconselhar o empreendedor, recomendaria que procurasse auxílio sem-
pre que possível para minimizar riscos e evitar os problemas que influenciam a mortalidade 
de negócios, que são a falta de capacitação gerencial, o desconhecimento do mercado, os 
recursos financeiros descontrolados, e esses tipos de organizações auxiliam nesses pontos.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo 
com o Vale do Silício
Peter Thiel
Editora: Objetiva
Sinopse: Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em startups, 
como o Facebook, diz que não há uma receita de sucesso, sendo a 
inovação uma chave para o progresso. É necessário ter um olhar para o 
futuro com uma maneira peculiar e original, sendo as perguntas uma forma de encontrar o inesperado.
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelas incubadoras de empresas, acesse o site da 
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), 
disponível em: <http://anprotec.org.br>.
Acesse uma reportagem do SEBRAE que trata de como uma incubadora de empresas pode ajudar 
o negócio. Acesse o link disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
As-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-neg%C3%B3cio>.
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora lendo a reportagem 
feita com Cássio Spina. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/
como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras>.
Há uma página da Revista Exame dedicada para as aceleradoras. Acesse e saiba mais, disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/topicos/aceleradoras>.
Confira uma explicação sucinta a respeito das aceleradoras neste vídeo, disponível em: <http://
www.youtube.com/watch?v=6orebCSt6vI>.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Reportagem, produzida por Camila Lam da Revista Exame, explicando o funcionamento 
das aceleradoras. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/
como-funcionam-as-aceleradoras-brasileiras#1>.
Matéria, de Vinicius Aguiari, explicando as práticas da aceleradora. Disponível em: <http://exame.
abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-dia-a-dia-de-uma-aceleradora-de-startups>.
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Júnior, a entrevista está dividida em duas partes, 
acesse:. 
Parte 1 disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível 
em: <http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0>.
Guilherme Felitti apresenta uma oportunidade de realizar projetos em que cada um pode 
contribuir financeiramente, sendo uma alternativa para conseguir patrocínio e apoio de terceiros.Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,00-
ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html>.
A modalidade de financiamento colaborativo, chamado crowdfunding, tem sido uma alternativa 
para que empresas, ONG´s e pessoas físicas possam conseguir recursos para a realização de 
projetos. Confira sites que realizam financiamento colaborativo. Disponível em: <http://www.
crowdfundingnobrasil.com.br>.
A Anjos do Brasil é uma entidade brasileira que financia negócios inovadores. O site explica 
o que é e como se tornar um anjo, sendo uma alternativa para empreendedores com ideias 
diferenciadas e que estão buscando recursos para investimento. 
<http://blog.anjosdobrasil.net/>.
MATERIAL COMPLEMENTAR
De acordo com Corrêa (2015), o financiamento coletivo tem potencial para arrecadar 
9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reportagem e 
entenda melhor a explicação. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/
financiamento-coletivo-cresce-no-brasil-pode-ajudar-tirar-ideias-do-papel-15113776>.
O investidor anjo é uma boa alternativa para obter recursos e tornar viável um projeto. O 
espaço no site da Revista Exame é direcionado para conhecer o investidor anjo, sendo uma 
boa recomendação para quem deseja aprofundar o tema <http://exame.abril.com.br/topicos/
investidor-anjo>.
REFERÊNCIAS
189
BEDÊ, M. A. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016.
BERNARDES, F. 7 lições das aceleradoras para as startups crescerem rápido. Exa-
me, 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edico-
es/66/noticias/em-alta-velocidade>. Acesso em: 9 mar. 2018.
BOTELHO, A. J. J. Onde estão e como trabalham os investidores anjo – como cap-
tar investidores. Revista PEGN. 2015. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Revista/Common/0,,EMI219836-17161,00-ONDE+ESTAO+E+COMO+TRABA-
LHAM+OS+INVESTIDORES+ANJO+COMO+CAPTAR+INVESTIDORES+S.html>. Aces-
so em: 9 mar. 2018.
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arson Education do Brasil, 2009.
MATOS, F. Incubadora ou aceleradoras? Revista PEGN, 2013. Disponível em: <http://
revistapegn.globo.com/Colunistas/Felipe-Matos/noticia/2013/06/incubadora-ou-
-aceleradora.html>. Acesso em: 9 mar. 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMILIANO, V. Tendências do financiamento coletivo para 2015 no Brasil. Ad-
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negocios/tendencias-do-financiamento-coletivo-para-2015-no-brasil/97886/>. 
Acesso em: 9 mar. 2018.
MIYATAKE, A. K. Empreendedorismo, Incubadoras de empresas e empreendedores 
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3Em: <http://www.kickante.com.br/blog/blog/infografico-formula-crowdfunding-
-sucesso>. Acesso em: 9 mar. 2018.
4Em: <http://www.portaloempreendedor.com.br/sitesed/portal/conteudos/repor-
tagens/8457356099253368/quem-sao-os-investidores-anjos-brasileiros>. Acesso 
em: 9 mar. 2018.
GABARITO
191
1. Alternativa A.
Justificativa: a afirmação III refere-se aos anjos e a afirmação IV aos financiamen-
tos coletivos.
2. Alternativa B.
Justificativa: as duas afirmações estão corretas, porém abordam ideias distintas.
3. Alternativa C.
Justificativa: a afirmação II está incorreta, porque ocorre justamente o contrário, 
as organizações não procuram essas entidades para conhecer mais de gestão e 
do mercado.
4. Alternativa D.
Justificativa: as duas alternativas tratam das aceleradoras, enquanto as outras 
duas tratam da aceleradora e da empresa júnior.
5. Alternativa E.
Justificativa: todas as afirmações tratam de características da empresa júnior e 
também as vantagens para o empreendedor.
CONCLUSÃO
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns 
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos 
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você 
não pense em ser um empreendedor em um novo negócio, pode perceber que é 
possível demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na Unidade I, apresentamos a 
definição e os tipos empreendedores, além do papel social e econômico da área 
para desmistificar mitos que atrapalham o empreendedorismo.
A Unidade II, dividimos em duas partes. A primeira para abordar as características 
do empreendedorismo e diferenciar o empreendedor do gestor e do empresário; a 
segunda tratou da oportunidade, enfatizando as variáveis do processo empreende-
dor que interferem nas organizações.
Na Unidade III, tratamos do modelo de negócios Canvas. É uma metodologia que 
permite ter uma visão estratégica e integrada dos negócios, podendo ser aplicada 
a todo e qualquer negócio, independentemente do porte e do momento que pas-
sa no mercado, sendo divididas em dois blocos para refletir em como ofertar suas 
propostas de valor.
Na Unidade IV, abordamos o Plano de Negócios, uma ferramenta utilizada pelos 
empreendedores que deve ser atualizada para acompanhar a velocidade das mu-
danças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expectativas futuras, 
permitindo traçar estratégias nas área de Recursos Humanos, Marketing, Operações 
e Finanças.
Na Unidade V, tratamos de apresentar novidades na área de empreendedorismo 
que podem ajudar os empreendedores e também alertar das causas de mortalidade 
de negócios. 
Esperamos que os conhecimentos que abordamos sejam úteis para você como fo-
ram para nós. Que esse material tenha lhe incomodado para praticar o que apren-
deu, empreendendo em uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você 
ama e, talvez, uma parte do mundo.
Sucesso!
CONCLUSÃO
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	UNIDADE I
	INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
	Introdução
	Compreendendo Empreendedorismo
	Tipos de Empreendedorismo
	Franquia como Forma de Empreendedorismo
	O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
	Mitos Sobre o Empreendedorismo
	Considerações Finais
	UNIDADE II
	O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
	Introdução
	Características Empreendedoras
	Empreendedor X Gestor X Empresário
	Oportunidade Empreendedora
	Fontes de Oportunidades Empreendedoras
	Processo Empreendedor
	Considerações Finais
	UNIDADE III
	DEFININDO UM MODELO
DE NEGÓCIO
	Introdução
	Modelo de Negócio
	Vantagens de Ter um Modelo de Negócio Definido
	Compreendendo o Business Model Canvas
	Elaborando o Modelo Canvas
	Diferenciando Canvas de Plano de Negócio
	Considerações Finais
	UNIDADE IV
	PLANO DE NEGÓCIO
	Introdução
	Compreendendo Plano de Negócio
	Erros Capitais na Elaboração do Plano de Negócio
	Iniciando o Plano de Negócio
	Elaborando o Plano: Marketing, Operações e Recursos Humanos
	Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de Negócios
	Considerações Finais
	UNIDADE V
	TENDÊNCIAS EM EMPREENDEDORISMO
	Introdução
	Informações Recentes sobre Empreendedorismo No Brasil
	Causas de Mortalidades de Negócios
	Financiamento Coletivo e Investidor Anjo
	Aceleradora e Incubadora
	Empresa Júnior
	Considerações Finais
	Conclusão