Matrizes e Design Thinking

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Matrizes de apoio ao diagnostico: 
SWOT, PEST, GUT e BCG. 
ORIENTAÇÃO
CONTEÚDO DO ENCONTRO
ESTRUTURA DA MATRIZ SWOT
ANÁLISE PEST
ANÁLISE PEST
• Fatores políticos referem-se a questões regulamentares que 
afetam a empresa como regras regulamentares, aspectos 
legais ou apenas o ambiente político. 
• Fatores econômicos referem-se às forças financeiras atuais 
que agem no seu mercado-alvo. Avalia aspectos como 
recessão ou mercado de ações.
ANÁLISE PEST
• Fatores sociais referem-se a mudanças nas tendências 
sociais, modismos ou grupos demográficos que afetam o seu 
mercado-alvo e suas opiniões atuais. 
• Fatores tecnológicos incluem todas as mudanças 
tecnológicas que afetam seu produto, seu mercado ou seus 
esforços de coleta de informações sobre esse mercado. 
CRÍTICAS
Análise Pest trabalha com os fatores externos, apenas. Imagine que você esteja 
elaborando o planejamento estratégico de sua empresa. Basicamente, os 
passos para a elaboração do plano incluem:
1.Definir a Missão, Visão e Valores da empresa
2.Definir os Objetivos Estratégicos
3.Definir os Objetivos Táticos (Metas)
4.Definir os Objetivos Operacionais (Planos de Ação)
5.Elaborar um Orçamento Empresarial
Não tem como fazer pensando apenas nos fatores exyerno, né?
AMPLIAÇÃO: PESTEL (OU PESTAL)
MATRIZ SWOT
• A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para 
a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group 
em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de 
unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
MATRIZ BCG BOSTON CONSULTING GROUP 
• BCG é um modelo 
utilizado para análise 
de portfólio de 
produtos ou de 
unidades de negócio 
baseado no conceito 
de ciclo de vida do 
produto. 
MATRIZ BCG
• “Ponto de interrogação” (também conhecido como "criança-
prodígio"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, 
pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem 
baixa participação de mercado. 
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, 
gerando receita. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao 
fluxo de caixa. 
MATRIZ BCG
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser 
altos. Como o crescimento do mercado é baixo,poucos 
investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma 
empresa. 
• Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou 
"animal de estimação", expressões que não traduzem bem o 
conceito em português): os "abacaxis" devem ser 
evitados e minimizados em uma empresa. 
 MATRIZ GUT
• Matriz de Priorização de GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) foi 
proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, em 1981 como uma 
das ferramentas utilizadas na Solução de Problemas. É uma ferramenta de 
qualidade usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de 
ação.
MATRIZ GUT
EXEMPLO DE CÁLCULO
MATRIZ ERRC
• A Matriz Eliminar, Reduzir, Elevar Criar (ERRC - Eliminate, Reduce, Raise, 
Create em inglês) ou MEREC de acordo com alguns pesquisadores, é uma 
grade ou matriz, desenvolvida por W.Chan Kim e Renée Mauborgne como 
uma ferramenta que guia as empresas no sentido de focar simultaneamente 
em eliminar e reduzir assim como elevar e criar enquanto liberam um novo 
oceano azul.
MATRIZ ERRC
MODELO DAS QUATRO AÇÕES
• ELIMINAR
• São atributos geralmente considerados indispensáveis apesar de não gerar valor ou até mesmo destrui-lo. Atributos valorizados 
pelos clientes mudam completamente, mas as empresas que se empenham um copiar modelos, não percebem essa mudança.
• REDUZIR
• Examinar se existem excessos nos atributos dos serviços e/ou produtos oferecidos pelas empresas aos clientes. Sua estrutura de 
custo é aumentada em vão. 
• ELEVAR
• Atributos já oferecidos, valorizados pelos clientes, mas que não atendem suas necessidades. Geralmente o setor impõe 
limitações para atender de maneira satisfatória essas necessidades.
• CRIAR
• Ajuda a empresa a identificar atributos valorizados pelos clientes e que ainda não são oferecidos. Cria valores inteiramente novos 
para os clientes.
OBSERVE que as duas primeiras perguntas a empresa visa otimizar sua estrutura de custo; As duas outras visam aumentar o valor para o 
cliente e criar novas demandas.
•
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
• W. Chan Kim e Renée Mauborgne escreveram no ano de 2005 o famoso livro 
“A Estratégia do Oceano Azul”, ensinando a fazer o que alguns resumem 
como “detectar e explorar novos mercados, livres de concorrentes”, a 
metodologia apregoada pelos dois apresenta uma série de ferramentas, além 
de 8 pontos fundamentais que devem ser seguidos por aqueles que 
desejam fugir do sangrento e competitivo oceano vermelho para navegar 
com muito mais sucesso pelas calmas águas de um oceano azul e próspero.
DOIS MUNDOS
OCEANO VERMELHO
OCENO AZUL
 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
• Hoje, empresas que obtém sucesso, não estão adicionando valor a seus 
produtos ou serviços, elas estão reinventando o conceito de valor!
• Como transpor as barreiras dos oceanos vermelhos e criar espaços de 
mercado inexplorados, onde a concorrência é irrelevante?
“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor 
e criando uma nova demanda de Mercado.“
•
MODELO DAS SEIS FRONTEIRAS
Oceano Vermelho Oceano Azul 
Indústria 
Foca em competir com 
rivais 
Observa setores 
alternativos. 
Grupos Estratégicos 
Foca em competir com 
grupos estratégicos do seu 
setor. 
Observa grupos 
estratégicos alternativos do 
seu setor. 
Grupos de Compradores 
Foco em melhor servir um 
grupo de compradores. 
Redefine o grupos de 
compradores do setor. 
Escopo de produto e 
serviço oferecidos 
Foca em oferecer o máximo 
de valor, dentro das 
fronteiras do mercado. 
Observa produtos e 
serviços complementares. 
Orientação funcional e 
emocional 
Foca em melhorar a relação 
preço-performance, dentro 
da orientação funcional e 
emocional do setor. 
Reavalia a orientação 
funcional e emocional do 
setor. 
Tempo 
Foca na adaptação a 
tendências, assim que elas 
ocorrem. 
Participa da formação de 
tendências. 
 TRADE-OFF VALOR-CUSTO
 CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
• Foco: a empresa não pode dispersar seus esforços em todos os atributos de 
valor; 
• Singularidade: a forma da Curva de valor diverge da dos outros 
concorrentes. Na tentativa de acompanhar o concorrente, perde-se a 
singularidade; 
• Mensagem Consistente: uma boa estratégia deve ser comunicável através 
de um slogan claro e verdadeiro. “Velocidade de avião e preço de ônibus”.
ANALISE:
• Carros Populares X Carros de Luxo 
• Como a Starbucks mudou a forma de vender café. 
• iTunes, solução pós-cd e pós-napster. 
• O que desejam compradores, usuários e influenciadores?
 SEQÜÊNCIA ESTRATÉGICA 
30 
Sua idéia de negócios gera 
utilidade excepcional para o 
comprador? 
Utilidade para o comprador 
O seu preço é facilmente 
acessível para a massa de 
compradores? 
Preço 
Você é capaz de cumprir sua 
meta de custo para lucrar ao 
preço estratégico? 
Custo 
Quais são as barreiras na 
adoração para que você 
realize sua idéia de 
negócios? 
Utilidade para o comprador 
Sim 
Sim 
Sim 
Não ! 
Repense 
Não ! 
Repense 
Não ! 
Repense 
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável 
Sim 
EXEMPLO: CIRQUE DU SOLEIL
1 
Artistas 
famosos 
Uso de 
Animais 
Concorrentes 
Aumento de 
Custos 
Diminuição 
de público Espetáculos 
Temáticos 
Novo público 
Diminuição 
de Custos 
Melhor infra-
estruturaMATRIZ DE AVALIAÇÃO DE VALOR DO CIRQUE DU SOLEIL
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO CIRQUE DU SOLEIL
 EXEMPLO: CIRQUE DU SOLEIL
• Eliminar: Astros circenses; Espetáculos com animais; Desconto para grupos; 
Vários picadeiros. 
• Reduzir: Humor; Perigo; Cuso. Os astros de circos eram inexpressivos em 
comparação com os astros de cinema; O público se mostra cada vez mais 
insatisfeito com a exploração de animais; Estes eram os componentes mais 
dispendiosos. 
• Criar: Tema; Ambiente refinado; Várias produções; Músicas e danças artística. 
Incorporou elementos do teatro, como enredo, riqueza intelectual, música e 
dança. Estrategicamente definiu os preços de seus ingressos em comparação 
aos do teatro, mais caro que o circo tradicional, mas ainda acessível para o seu 
público: pessoas adultas que vão a teatro. 
• Elevar: Picadeiro único.
DESIGN THINKING
DESIGN THINKING
VANTAGENS
Não resolve só problemas, mas ajuda a desenvolver novos negócios, produtos e 
projetos e a redesenhar processos. 
Oferece várias ferramentas para desenvolver ideias inovadoras, inusitadas e que 
resolvam temas complexos e gerem valor, sempre com foco nas necessidades das 
pessoas. 
Leva em conta diferentes argumentos para encontrar a melhor solução. 
É uma nova maneira de organizar o pensamento, que aplica a forma de pensar e 
agir do Design nos negócios e, por que não, na vida.
 ASPECTOS DO DESIGN THINKING
• 1) Praticabilidade: Ser possível de aplicar em um futuro próximo.
• 2) Viabilidade: Deve ser viável financeiramente, ou seja, capaz de ser 
implantada de forma sustentável na empresa.
• 3) Desejabilidade: Deve fazer sentido para as pessoas envolvidas (clientes, 
colaboradores, usuários etc.).
 PILARES DO DESIGN THINKING
• Além dos três aspectos mencionados, existem três pilares essenciais que sustentam essa 
abordagem:
Empatia
É compreender o outro – necessidades, desejos e limitações – para desenvolver soluções 
que de fato melhorem a sua situação. Ou seja, é encontrar uma proposta de valor real com 
base em observação e não em achismos.
Colaboração
É a cocriação das soluções por meio dos diferentes pontos de vista dos participantes, 
gerando resultados reais e positivos na vida das pessoas.
Experimentação
É testar as hipóteses, analisando e mudando rapidamente o que for necessário, a fim de 
encontrar soluções inéditas sem desperdiçar tempo e recursos.
 PRINCÍPIOS DO DESIGN THINKING
Durante o processo de aplicação dessa abordagem, devemos seguir alguns princípios:
1) FOCAR NOS VALORES HUMANOS
Tenha empatia pelas pessoas envolvidas com o problema.
2) MOSTRAR, NÃO FALAR
Faça a comunicação de forma visual por meio de histórias e criação de experiências.
3) CRIAR CLAREZA
Use lógica e clareza para temas mais complexos e difíceis. Isso irá estimular as pessoas no momento de darem ideias.
4) ESTAR CONSCIENTE DO PROCESSO
Saiba em qual estágio do processo a equipe se encontra, os métodos para utilizar nesse nível e os objetivos.
5) DIRECIONAR PARA A AÇÃO
Oriente o grupo para agir em vez de apenas pensar e se reunir.
6) ABRAÇAR A EXPERIMENTAÇÃO
Teste as ideias como uma forma de pensar e aprender.
7) COLABORAR RADICALMENTE
Reúna pessoas de diferentes pontos de vistas e origens, a fim de gerar ideias inovadoras.
MODELO DO DUPLO DIAMANTE
MODELO DO DUPLO DIAMANTE
PRIMEIRA ETAPA - DESCOBRIR (DIVERGÊNCIA)
MATRIZ GUT
ATRIBUIÇÃO DE VALOR
EXEMPLO
 2ª ETAPA: DEFINIR (CONVERGÊNCIA)
 CONHEÇA EM DETALHES O MAPA DE EMPATIA
Confira algumas perguntas que auxiliam a preencher o mapa:
•O que ela sente e pensa?
•Como ela vê o problema?
•O que ela escuta sobre esse assunto?
•O que ela diz e faz?
•Quais são as dores decorrentes desse problema?
•O que ela ganha se tiver isso aperfeiçoado ou resolvido?
As respostas são escritas pela equipe em notas autocolantes e devem conter as 
características principais da persona.
CONSTRUINDO A PERSONA
 3ª ETAPA: DESENVOLVER (DIVERGÊNCIA)
Nesta etapa, para resolver as necessidades da persona e o problema em estudo, a equipe deve gerar ideias viáveis e 
escolher a melhor.
Normalmente, as primeiras ideias que surgem são mais comuns pois estão relacionadas ao que vivemos no nosso dia a 
dia. Por isso, é muito importante ultrapassar os limites da mente e pensar em diversas soluções que sejam realmente 
inovadoras, se atentando a insights, mantendo o foco e construindo sobre as ideias dos demais participantes. Depois, a 
equipe deverá agrupar as ideias por afinidade e selecionar a proposta ideal para solucionar o problema.
Portanto, podemos dividir essa etapa em três passos:
IDEAÇÃO
É o momento criativo de gerar um grande número de ideias. Por isso, você deve ir além das soluções óbvias para 
aumentar as chances de inovar e de descobrir áreas de exploração inesperadas. Nesse momento, a quantidade de ideias 
é muito importante! SEMELHANTE AO BRAINSTORMING
AFINIDADE
É o momento de agrupar as ideias que se relacionam e identificá-las por assunto para facilitar o entendimento de todas 
as ideias apresentadas e ajudar a análise de uma possível solução.
SÍNTESE
É o momento de observar os grupos de ideias reunidos por afinidade e criar caminhos que podem ser seguidos, dar 
sugestões de solução ou fazer algum roteiro ilustrativo da solução desejada.
 4ª ETAPA: ENTREGAR (CONVERGÊNCIA) - PROTOTIPAGEM
A partir da ideia selecionada na etapa anterior, agora é o momento de construir um 
protótipo para testá-la. Tornar a idéia tangível.
O objetivo dessa etapa é experimentar a solução apresentando-a para potenciais usuários, 
colher feedbacks e ajustar a melhor à proposta original. Isso permite a criação de um 
produto/serviço de forma ágil.
Mesmo protótipos simples ajudam a obter feedbacks e melhorar uma ideia original.
O objetivo dessa etapa é experimentar a solução apresentando-a para potenciais usuários, 
colher feedbacks e ajustar a melhor à proposta original. Isso permite a criação de um 
produto/serviço de forma ágil.
Mesmo protótipos simples ajudam a obter feedbacks e melhorar uma ideia original.
POSSIBILIDADES DE PROTOTIPAGEM
MOCKUP
É um protótipo físico, simples e provisório que reproduz o produto em estudo.
SKETCHES
São desenhos rápidos e feitos à mão livre que funcionam como um esboço de uma ideia.
LANDING PAGE
É a construção de um site simples que demonstra a ideia de um sistema ou apresenta a solução de um problema.
DEMO
É a versão de demonstração de um sistema ou software.


PILOTO
É um protótipo para serviços, em que o usuário tem acesso a uma versão reduzida ou a um escopo do que será oferecido.
MAQUETE OU MODELO FÍSICO
É a representação física de um produto ou serviço.
STORYBOARD
É uma sequência de imagens no formato de história em quadrinhos que representa a utilização da solução proposta.
O NEXO
• Teste: a partir do problema levantado, essa solução: 
• Faz sentido? 
• Está adequada? 
• Precisa ser revista? 
• A vantagem é econômica. É mais barato errar no protótipo.
 SAIBA MAIS - VÍDEOS
1. David Kelly – Como libertar a criatividade que reside dentro de cada um de nós:
https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g
2. Tom Wujec – Como resolver problemas completos desenhando uma torradeira:
https://www.youtube.com/watch?v=_vS_b7cJn2A
3. Navi Radjou – Solução de problemas de forma criativa em situações de limites extremos:
https://www.youtube.com/watch?v=cHRZ6OrSvvI
4. Sir Ken Robinson – Como as escolas matam a criatividade:
https://www.youtube.com/watch?v=iG9CE55wbtY
5. Arne Van Oosterom – Quando a Serendipity acontece:
https://www.youtube.com/watch?v=3GGz0DV5qrA
6. Como o LEGO cria seus brinquedos e estuda a jornada do usuário:
https://www.youtube.com/watch?v=2QhGO8IkhQk
7. Construção de um carrinho de supermercado:
https://www.youtube.com/watch?v=QkfC4p0o7Lc8. De onde vêm as boas ideias:
https://www.youtube.com/watch?v=zmj1lX2TMxc
9. Empatia na produção de óculos para daltônicos:
https://youtu.be/ea_xOqNvntA
 SAIBA MAIS - SITES
1. Brainstorming:
http://personalexcellence.co/blog/25-brainstorming-techniques/
2. Collective Action Toolkit:
https://www.frogdesign.com/work/frog-collective-action-toolkit
3. Creative Enterprise Toolkit:
http://www.nesta.org.uk/publications/creative-enterprise-toolkit
4. Design Thinking for Educators Toolkit:
http://www.designthinkingforeducators.com/
5. D. Manifesto, D. School (2017):
http://dschool.stanford.edu/
6. Ferramentas de Prototipagem:
http://proto.io/
7. Human Centered Design Toolkit:
http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/
8. Service Design Tools:
http://www.servicedesigntools.org/
9. Matriz GUT:
http://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-conceito-e-aplicacao.html
10. Matriz GUT:
http://www.sgc.goias.gov.br/upload/links/arq_876_MatrizGUT.pdf . Acesso em 24/01/2017
11. Informações sobre inovação, Design Thinking e modelos de negócios:
http://www.mariaaugusta.com.br
 SAIBA MAIS - BIBLIOGRAFIA
1. BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92, 141., 2008
2. BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias (Elsevier, Eds.). p. 249. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
3. BROWN, T. What does design thinking feel like? (2010). Disponível em: https://designthinking.ideo.com/?p=51.
4. BUCHANAN, R. Wicked problems in design thinking. Design Issues MIT Press, v. 8, n. 2, p. 5-21, 1992.
5. CARDOSO, A. L. M. S.; BURNHAM, T. F. Construção colaborativa do conhecimento com objetos de aprendizagem em um ambiente virtual de 
aprendizagem. Informática na Educação – Teoria e Prática, Porto Alegre, v. 10, n. 1, jan./jun. 2007. Disponível em: https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/
1716/1/2897.pdfAcesso em: 20 jan. 2017.
6. HOLLOWAY, M. How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality. Journal of Business Strategy, v. 30, n. 2, p. 50-56, 
2009.
7. MARTINS, B.; HANINTON, B. Universal methods of design. Rockport, 2012.
8. MOOTEE, I. Design thinking for strategic innovation: what they can’t teach you at business or design school. Wiley, 2013.
9. TORRES, P. L.; IRAIA, E. A. F. Aprendizagem colaborativa: teoria e prática. Disponível em: http://www.agrinho.com.br/site/wp-content/uploads/
2014/09/2_03_Aprendizagem-colaborativa.pdfAcesso em: 20 jan. 2017.
10. LOCKWOOD, Thomas. Design Thinking: integrating innovation, customer experience and brand value. Design Management Institute, 2009, New York.
11. VAN DER PIJL, Patrick; LOKITZ, Justin; SOLOMON, Lisa. Design Better Business: New tools, skills and mindset for strategy and innovation. 2016. John 
Wiley & Sons, New Jersey.
12. STICKDORN, Marc. Isto é Design Thinking de Serviços. Porto Alegre, Bookman, 2014.
EXERCÍCIO
• Montar a matriz Swot do seu cliente e depois uma matriz de Oceano Azul. 
• Identificar os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus 
produtos serão inseridos. 
• Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus 
principais concorrentes, baseado nos valores observados. 
• Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua 
empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou 
elevados. (ELIMINAR, REDUZIR, ELEVAR, CRIAR) 
•