LIDERANÇA E COACHING

Prévia do material em texto

Liderança e Coaching 
na Prática
W
B
A
0
2
3
7_
v1
.0
2/222
Liderança e Coaching na Prática
Autor: João Carlos Lopes
Como citar este documento: LOPES, João Carlos. Liderança e Coaching na Prática. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional 06
Assista a suas aulas 20
Unidade 2: O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching 27
Assista a suas aulas 42
Unidade 3: Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre 
duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)
50
Assista a suas aulas 65
Unidade 4: Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle 
(CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2007)
72
Assista a suas aulas 88
2/222
3/2223
Unidade 5: Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a 
eficácia na promoção do empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)
96
Assista a suas aulas 112
Unidade 6: Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações 
(MELO; BASTOS; BIZARRIA, 2014)
120
Assista a suas aulas 135
Unidade 7: A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do 
coaching (NORO; STÜKER; OLIVEIRA, 2016)
143
Assista a suas aulas 162
Unidade 8: Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 
2012)
170
Assista a suas aulas 186
Sumário
Liderança e Coaching na Prática
Autor: João Carlos Lopes
Como citar este documento: LOPES, João Carlos. Liderança e Coaching na Prática. Valinhos: 2016.
4/222
Apresentação da Disciplina
Notadamente, as organizações empenham 
cada vez mais esforços na adoção de fer-
ramentas para o desenvolvimento e otimi-
zação das funções de seus gestores, desta-
cando-se os treinamentos não como uma 
prática de reparação, mas como uma ferra-
menta para o desenvolvimento de lideran-
ças proativas, capazes de conduzir o cres-
cimento sustentável e a inovação. Surge, 
nesse contexto, a figura do líder coach, cuja 
característica é o exercício da liderança de 
modo inspirador, fomentando o aprendiza-
do comportamental através de foco em mo-
tivação para um plano de ações que produ-
za resultados, ou seja, o coaching está rela-
cionado em manifestar seu melhor desem-
penho por meio de assistência individual e 
privada, através de estímulo e orientação. 
O surgimento do líder coach está cada vez 
mais alinhado com a característica trans-
formacional e sistemática do mundo cor-
porativo. A compreensão de como o líder é 
percebido por outras pessoas em um con-
texto organizacional é de vital importância 
para a liderança e a eficácia gerencial.
Para examinar a relação entre as caracterís-
ticas da liderança e do coaching na prática, 
como uma interação significativa entre a 
orientação dos objetivos de aprendizagem, 
a motivação pré-treinamento e a melhoria 
do desempenho, é necessário estabelecer 
uma relação entre a aprendizagem, a orien-
tação dos objetivos e a melhoria no desem-
penho.
As instituições, ao longo do tempo, sempre 
tiveram a necessidade de pessoas para pro-
5/222
duzir e conduzir os resultados da organiza-
ção, ficando a cargo da liderança qualificar 
e identificar situações que possam prejudi-
car a equipe e, consequentemente, a orga-
nização.
Dessa maneira, esta disciplina objetiva 
identificar como as pessoas e as organiza-
ções podem interagir em busca da obten-
ção de resultados positivos, sob a ótica da 
ética, relatando por intermédio da pesqui-
sa, presentes em artigos científicos, disser-
tações de mestrado e teses de doutorado, a 
aplicação prática dos pressupostos teóricos 
acerca da liderança e do coaching.
6/222
Unidade 1
A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem na imersão do 
aluno no contexto da liderança e do coaching na prá-
tica, observando:
1. Compreender as características da liderança.
2. Conhecer os estilos de liderança.
3. Entender a natureza do coaching.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional7/222
Introdução
O tema liderança tem sido debatido por vá-
rios autores, tanto na visão daqueles que 
lideram como daqueles que são liderados. 
Necessariamente, é preciso modificar a vi-
são do que muitos têm sobre liderança, 
traduzindo-a em uma capacidade ineren-
te a cada pessoa. Todas as organizações 
precisam de líderes, cujas ações e palavras 
influenciem o pensamento e o comporta-
mento das outras.
Todavia, se, por um lado, o líder recebe es-
tímulos para melhorar seu relacionamento, 
entre ele e seus liderados, por outro lado, é 
incansavelmente cobrado pelos objetivos e 
metas a serem atingidas. Ainda que pres-
sionado pelas exigências de produtividade 
imposta pelas estruturas organizacionais e 
pela constante busca de sua satisfação pes-
soal e de seus liderados, configura-se, as-
sim, como um elemento indispensável para 
o alcance das estratégias organizacionais.
O que define um líder não é a ausência de 
fraquezas, mas a presença de pontos fortes 
marcantes. O segredo para alcançar a exce-
lência através da liderança está em inves-
tir no desenvolvimento de suas qualidades 
fundamentais, tais como conhecimento e 
habilidades interpessoais.
A liderança pode ser desenvolvida e, por-
tanto, é possível tornar-se um líder melhor. 
Para conquistar essa característica, deve 
se entregar ao aprimoramento pessoal, de 
modo que possa perseguir constantemente 
a atualização de seus conhecimentos e sua 
qualificação, pois, quando for solicitado a 
exibir alguma de suas habilidades, ele deve 
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional8/222
estar pronto para demostrar a sua competência.
Atualmente, observa-se um estilo de liderança emergente, chamado de coaching, considerado 
muito mais do que uma técnica. O coaching pode ser definido como um processo interativo atra-
vés do qual o líder presta assistência ao liderado, conduzindo esse a obter os objetivos planeja-
dos a partir de suas próprias habilidades e recursos de forma mais eficaz.
Para saber mais
O coaching tem como objetivo produzir mudanças cognitiva, comportamental e emocional em seu lide-
rado, proporcionando à geração novos comportamentos e ideias, os quais possibilitarão seu desenvol-
vimento, capacitando-o a agir de acordo com os objetivos organizacionais.
Cabe, ainda, orientá-lo como superar obstáculos encontrados em seu cotidiano, permitindo, dessa ma-
neira, que a estratégia organizacional seja preservada e se torne um item relevante para suas ações.
Essa nova relação, liderança e coaching tem 
como característica significativa observar 
e avaliar a influência da liderança sobre o 
comportamento das pessoas. Vale também 
lembrar que nem todos os líderes nascem 
administradores, assim como nem todos os 
administradores nascem líderes, observan-
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional9/222
do que o direito formal auferido pela organização não confere ao indivíduo a capacidade de uma 
liderança eficaz, ou seja, líderes podem surgir dentro de grupos de forma natural e espontânea.
Para saber mais
A influência da liderança pode ser observada quando o líder se utiliza de seu poder, sendo esse o poder 
legítimo, obtido com o exercício de um cargo; o poder de referência, em função das qualidades e do ca-
risma; ou, ainda, o poder do saber, exercido pelos conhecimentos que o líder possui.
Sendo assim, é possível afirmar que a lide-
rança é imprescindível em todos e quaisquer 
tipos de organizações, pois essa compreen-
de atividades complexas, e, para isso, o lí-
der pode utilizar-se de ferramentas admi-nistrativas de melhoria contínua, tais como 
o PDCA, que irá auxiliá-lo na sua rotina de: 
planejamento de atividades, execução de 
tarefas, controle de rotinas e correção de 
falhas, até mesmo as cotidianas, além de 
estimular seus liderados através de um pro-
cedimento contínuo para o alcance das me-
tas e objetivos estabelecidos pela organiza-
ção.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional10/222
Link
“Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um estudo 
de caso”. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79051>. Acesso em: 15 
set. 2016.
Dentro desse contexto, relacionado ao pro-
cesso de liderança e coaching, informações 
que possam auxiliar na compreensão e ex-
pansão do conhecimento sobre o tema se-
rão apresentadas.
Características e estilos de 
liderança
James MacGregor Burns, em seu livro Li-
derança (1978), identificou dois tipos de 
liderança política: transacional e transfor-
macional. A liderança transacional ocorre 
quando uma pessoa toma a iniciativa de fa-
zer contato com os outros, para efeitos de 
troca de algo valorizado, envolvendo, so-
bretudo, negociações entre os líderes e seus 
subordinados e relações de troca entre eles.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional11/222
Link
“Revisitando a perspectiva de James MacGre-
gor Burns: qual é a ideia por trás do conceito de 
liderança transformacional”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v13n1/
1679-3951-cebape-13-01-00121.pdf>. Aces-
so em: 14 set. 2016.
A liderança transformacional, por sua vez, 
é baseada em mais do que o cumprimento 
de seguidores, envolvendo mudanças nas 
crenças, nas necessidades e nos valores de 
seguidores. Os líderes transformacionais 
motivam os seus seguidores, inspirando-
-os, oferecendo desafios e incentivando o 
desenvolvimento individual, porém objeti-
vam a realização do propósito coletivo, da 
missão e da visão comum.
Comportamentos distintos estão envolvi-
dos na liderança transformacional e transa-
cional. A liderança transformacional inclui 
a consideração individualizada, a estimu-
lação intelectual, o carisma e a motivação 
inspiradora. A liderança transacional inclui 
recompensa para contingente e gestão por 
exceção. Existem evidências consideráveis 
de que a liderança transformacional é efi-
caz e está positivamente relacionada com 
a satisfação, motivação e desempenho do 
subordinado.
Os estilos de liderança transacional e trans-
formacional são contrastados com a lide-
rança laissez-faire. Para Chiavenato (2006), 
liderança laissez-faire ocorre quando o líder 
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional12/222
Para saber mais
Laissez-faire é um termo originário da língua fran-
cesa que significa “deixai fazer”, comumente uti-
lizado quando se quer referir a gestores que apre-
sentam falta de comprometimento e isenção de 
responsabilidade com suas atividades.
delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e deixa-o completamente à vonta-
de. É mínima sua participação, tendo o grupo total liberdade para decisões coletivas ou individu-
ais, além da divisão das tarefas e escolha dos colegas ficar totalmente a cargo do grupo, ou seja, 
há absoluta falta de participação do líder.
A natureza do coaching 
Frequentemente, gestores ensinam seus 
subordinados como executar determina-
das atividades, as quais estão diretamente 
relacionadas com as funções que eles ocu-
pam nas organizações. Entretanto, os co-
laboradores podem não compreender cor-
retamente e agir inequivocamente. Dessa 
maneira, o coaching constitui uma técnica 
imprescindível para a melhoria do desem-
penho.
Essencialmente, o coaching pode ser defini-
do como um processo de comunicação de 
duas vias. Uma vez que os colaboradores 
recebem treinamentos com o objetivo de 
apresentar resultados mais assertivos, os 
treinadores proverão feedback e permitirão 
aos seus alunos que ajustem suas ações no-
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional13/222
vamente. Esse processo continuará até que eles atinjam os resultados esperados por seus ges-
tores.
Dessa maneira, no coaching, uma relação recíproca entre os treinadores e os seus alunos deve ser 
desenvolvida. Treinadores desportivos, como, por exemplo, de basquete, podem e devem auxiliar 
seus alunos a diagnosticar o que está acontecendo em quadra e descobrir o que pode ser me-
lhorado e como melhorar, conforme evidenciado no longa-metragem “Coach Carter: Um Treino 
para a Vida”.
Link
Liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta performance: uma análise do 
filme “Coach Carter: Treino para a Vida”. Disponível em: <http://fatifajar.com.br/blogadm/wp-
content/uploads/2013/08/2.-Lideran%C3%A7a-transformacional-e-o-desenvolvimento-
de-equipes-de-alta-Performance.pdf>.Acesso em: 15 set. 2016.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional14/222
Glossário
Carisma: é uma habilidade inata de alguns seres humanos de conseguir encantar, persuadir, fas-
cinar ou seduzir um outro indivíduo, através da sua forma de ser e agir. Etimologicamente, o ter-
mo “carisma” se originou a partir do grego “khárisma”, que significa “graça” ou “favor”.
Significado de carisma. Disponível em: <https://www.significados.com.br/carisma/>. Acesso em: 
16 set. 2016.
Motivação: a palavra motivação é oriunda do latim motivus e quer dizer algo móvel ou relacio-
nado a movimentos. Logo, a motivação conduz a novos horizontes, bastando dividir a palavra 
para ser obtido: motivo + ação. O conceito de motivação nas empresas. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/o-conceito-de-motivacao-nas-empre-
sas/61904/>. Acesso em: 16 set. 2016.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional15/222
Glossário
Feedback: é um parecer, uma opinião ou, ainda, uma análise sobre uma pessoa, um grupo de 
pessoas ou mesmo uma atividade, com o objetivo de avaliar o desempenho e o resultado do tra-
balho executado. É possível entender os pontos positivos e negativos de uma atividade, buscan-
do meios de melhorar a sua execução.
O que é feedback? Disponível em: <http://www.meusdicionarios.com.br/feedback>. Acesso em: 
16 set. 2016.
Questão
reflexão
?
para
16/222
Como você viu, diversos aspectos de liderança e coaching 
podem ser aplicados dentro dos mais variados tipos de 
organizações. Sendo assim, reflita sobre os conceitos 
que acaba de aprender, cite em que estilo de liderança 
você estaria enquadrado e identifique os pontos positi-
vos e negativos relacionados ao estilo escolhido.
17/222
Considerações Finais
 » Uma boa liderança está diretamente relacionada ao conhecimento da 
natureza humana;
 » foram identificados, entre os tipos de lideranças, comportamentos e ca-
racterísticas marcantes;
 » os estilos de liderança transacional e transformacional são contrastados 
pelo estilo laissez-faire;
 » o coaching é um processo de comunicação de duas vias. Assim, é neces-
sário desenvolver uma relação de reciprocidade entre os gestores e os co-
laboradores.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional18/222
Referências
BOZER, G.; SARROS, J.C.; SANTORA, J.C. The role of coach characteristics in executive coaching 
for effective sustainability. Journal of Management Development, v. 32, n. 3, p. 277-294, 2013.
CALAÇA, P.A.; VIZEU, F. Revisitando a perspectiva de James MacGregor Burns: qual é a ideia por 
trás do conceito de liderança transformacional. Cadernos EBAPE.BR, v. 13, n. 01, p. 121-135, 
2015.
CHIAVENATO, I. Administração gerale pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MARIANI, C.A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos indus-
triais: um estudo de caso. Revista de Administração e Inovação, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
MELO, L. H. A.; BASTOS, A. T.; BIZARRIA, F. P. A. Coaching como Processo Inovador de Desenvol-
vimento de Pessoas nas Organizações. Revista Capital Científico, v. 13, n. 2, p. 141-153, 2015.
NORO, G.B.; STÜKER, C.; OLIVEIRA, J.H.R. A relação das características inerentes aos perfis de 
liderança no desenvolvimento do processo coaching. Revista Capital Científico, v. 13, n. 1, p. 
59-76, 2015.
RAMOS, D. M.; SOUZA, P. R. Coaching de executivos e a mudança comportamental. Revista Pen-
samento Contemporâneo em Administração, v. 6, n. 4, p. 87-105, 2012.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional19/222
SILVA, A.S.; SILVA, V.S. Liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta per-
formance: uma análise do filme “Coach Carter: Treino para a Vida”. In: Congresso Internacional 
de Administração, 9., 2012, Ponta Grossa. Anais do IX Congresso Internacional de Administra-
ção. Ponta Grossa: Universidade Estadual de Ponta Grossa, 2012.
Referências
20/222
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: A relação da liderança e do coa-
ching com a estratégia organizacional - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
5436d599d3a9a5088d38adc60fc77a61>.
Aula 1 - Tema: A relação da liderança e do coaching 
com a estratégia organizacional - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/1bbe983403c13db2c7377fb83c726ac5>.
21/222
1. Assinale a alternativa que apresenta o nome do estilo de liderança que 
foca nas relações de interesse dos liderados, oferecendo, muitas vezes, 
ameaças e/ou recompensas:
a) Liderança laissez-faire.
b) Liderança situacional.
c) Liderança transacional.
d) Liderança carismática.
e) Liderança transformacional.
Questão 1
22/222
2. Assinale a alternativa que corresponde ao estilo de liderança que apre-
senta consideração individualizada, estimulação intelectual, carisma e 
motivação inspiradora como características principais:
a) Liderança carismática.
b) Liderança bidimensional.
c) Liderança transacional.
d) Liderança situacional.
e) Liderança transformacional.
Questão 2
23/222
3. Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus 
colaboradores. Basicamente, são apontadas três formas de liderança: tran-
sacional, transformacional e laissez-faire. A esse respeito, assinale a alter-
nativa correta.
a) Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, 
desconsiderando as opiniões de seus seguidores e centralizando as decisões da organização 
pratica a liderança transformacional.
b) Na liderança laissez-faire, os seguidores são os responsáveis pela tomada de decisão.
c) Um gerente que busca resultados através de mudanças nas crenças, nas necessidades e nos 
valores dos colaboradores pode ser classificado como um líder transacional.
d) Um gestor que procura atingir resultados por meio de mudanças nas crenças, nas necessida-
des e nos valores dos colaboradores pode ser classificado como um líder laissez-faire.
e) É característica da liderança transacional a participação de seguidores no processo de to-
mada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias. 
Questão 3
24/222
4. Quando um líder, a partir do coaching, desenvolve uma relação de 
reciprocidade com seus colaboradores, ele visa:
a) aumentar a popularidade;
b) ampliar o seu poder sobre os colaboradores;
c) atingir resultados mais assertivos;
d) dividir a equipe;
e) substituir os colaboradores.
Questão 4
25/222
5. As mudanças do mundo globalizado conduziram as organizações a vol-
tar suas atenções para o desenvolvimento de carreira de seus colaborado-
res, com a intenção de:
a) desestimular os seus colaboradores a assumirem a responsabilidade de seu próprio 
desenvolvimento e autogerenciamento da carreira;
b) estabelecer uma nova hierarquia corporativa, tornando, assim, previsível a periodicidade 
de promoções dentro de áreas funcionais;
c) assumir o planejamento da diversidade da força de trabalho para que as organizações se 
utilizem das peculiaridades de seus colaboradores;
d) oferecer meios compatíveis, através da orientação e incentivo, para o desenvolvimento 
da carreira, através de ferramentas como o coaching, que auxiliam o crescimento dos 
colaboradores;
e) definir claramente os planos de carreira, de acordo com resultados da avaliação de 
desempenho, promovendo melhoria do autocontrole do colaborador.
Questão 5
26/222
Gabarito
1. Resposta: C.
A liderança transacional apresenta como 
característica a recompensa para contin-
gente.
2. Resposta: E.
As características citadas correspondem à 
liderança transformacional.
3. Resposta: B.
Na liderança laissez-faire, os gestores abdi-
cam de sua responsabilidade e evitam to-
mar decisões.
4. Resposta: C.
Ao estabelecer uma relação de reciprocida-
de, os gestores estão aptos a prover feedba-
ck aos colaboradores, permitindo a eles que 
ajustem suas ações para atingir resultados 
mais assertivos.
5. Resposta: D.
O processo de coaching possibilita produ-
zir mudanças cognitiva, comportamental e 
emocional nos colaboradores, proporcio-
nando a geração de novos comportamentos 
e ideias, os quais possibilitam seu desenvol-
vimento.
27/222
Unidade 2
O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching
Objetivos
1. Demonstrar o caráter cíclico dos pressupostos acerca 
da liderança e do coaching, segundo a ciência (renova-
ção e comunicação). 
2. Demonstrar como os resultados podem ser articulados 
no delineamento de estratégias corporativas.
3. Contextualizar a possibilidade de utilização de dife-
rentes métodos teóricos, quais sejam: qualitativos e 
quantitativos, na busca por respostas e propostas es-
tratégicas de liderança e coaching.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching28/222
Introdução 
Desde seu surgimento, o ser humano vem 
se adaptando de acordo com suas necessi-
dades, realizando alterações, promovendo, 
sempre através de um processo evolutivo, 
impacto em seu modo de viver, pensar, agir 
e, principalmente, comunicar-se.
A partir do advento da era da informática, a 
velocidade dessas mudanças se torna mais 
abrupta, pois, através desse novo método de 
transferência do conhecimento, a velocida-
de de acesso a novos recursos e tecnologias 
faz com que os indivíduos e sociedade al-
terem seus comportamentos, aumentando 
sua participação e interferência através da 
possibilidade de manipular dados, imagens, 
compartilhando informações, intensifican-
do a sua consciência econômica, ecológica 
e organizacional.
Nesse novo cenário, no qual a informação 
e o conhecimento se tornaram recursos 
estratégicos importantes, as organizações 
estão sendo atingidas diretamente pelo as-
pecto competitivo de forma mais intensa 
através da economia globalizada, fazendo 
com que essas necessitem sempre de um 
processo de comunicação mais eficaz, ali-
nhando-se com o planejamento estratégi-
co organizacional, com seus compromissos, 
sua missão, seus valores e que possam con-
tribuir para a geração de valor.
Dessa forma, podemos observar que cabe 
ao setor de recursos humanos renovar sua 
metodologia de atuação, melhorando sua 
capacidade de compreensão sobre a com-
plexidade das individualidades e das expe-
riências vividas coletivamente. A compre-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching29/222ensão de pessoas como seres singulares 
pode facilitar a construção de um ambiente 
propício à motivação e ao exercício da cria-
tividade. Atuando fortemente no desenvol-
vimento das competências de seus cola-
boradores, pode-se demostrar claramente 
o quanto eles são importantes para a em-
presa, compartilhando informações e utili-
zando-se do capital intelectual de cada um, 
permitindo que esses compreendam em 
detalhes os resultados apresentados pela 
empresa em que elas próprias estão auxi-
liando construir.
Por sua vez, esses resultados e sua perfor-
mance podem ser avaliados de duas formas, 
ou seja, através de uma análise quantitati-
va, com a qual pode-se analisar números por 
meio de métodos estatísticos, possuindo 
uma qualidade técnica, ou através da aná-
lise quantitativa, que é mais objetiva, pois 
seu foco é conciso e limitado, estabelecen-
do apenas análise de relação entre causas e 
consequências.
Portanto, essa mudança no perfil individu-
al e organizacional faz com que a organi-
zação necessite adquirir novos conceitos, 
principalmente na forma de se comunicar, 
pois, quanto menor for o “ruído” na sua co-
municação, maior poder terá em incentivar 
o colaborador a participar de seus negócios 
e, consecutivamente, de seus resultados, 
portanto, através desse processo emissor-
-receptor, cabe à liderança ou ao coaching 
construir a facilitação da interação dialó-
gica, permitindo o confronto de ideias e o 
alinhamento de interesses de todos os co-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching30/222
laboradores para obtenção do consenso e 
atingir o resultado estratégico.
É necessário estimular, alinhar os esforços 
e criar sinergia em torno de inovações que 
gerem riqueza e competitividade para suas 
organizações, de forma que, organizando 
esse conjunto de investimentos sob o ponto 
de vista estratégico, possam integrar o de-
senvolvimento, a produção e a comerciali-
zação de novos bens e serviços.
Dessa forma, é preciso inovar, e, de uma 
forma genérica, estas podem ser observa-
das como: inovações radicais e incremen-
tais, sendo a inovação radical aquela que 
resulta em um produto, processo ou serviço 
que apresente características de desempe-
nho sem precedentes ou características já 
conhecidas, mas que transformem os mer-
cados existentes ou até criem novos merca-
dos. Já as inovações incrementais são uma 
maneira de extrair o máximo valor possível 
de produtos e serviços existentes sem a ne-
cessidade de fazer mudanças significativas 
ou grandes investimentos, auxiliando na 
melhoria da produtividade, reduzindo cus-
tos e aumentando a qualidade por meio da 
otimização dos processos.
Sendo assim, a organização contemporânea 
emerge amplamente atualizada às novas 
necessidades do homem, desconsideran-
do alguns princípios, tais como: centraliza-
ção, padronização, concentração de poder, 
substituindo-os por competência, valoriza-
ção, aprendizado, autonomia, autogestão, 
produtividade, qualidade e excelência no 
desenvolvimento sustentável. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching31/222
Portanto, de forma geral, cabe então à li-
derança e ao coaching a construção de um 
modelo organizacional, sistêmico, em que 
o corpo teórico de conhecimento possa 
descrever e explicar os conjuntos de variá-
veis que são determinantes para entender: 
como estão estruturados, como se coorde-
nam, como os recursos são afetados e como 
as pessoas são gerenciadas, permitindo, as-
sim, o desenvolvimento e construção da ar-
quitetura interna.
A ação do líder e do coaching 
através da interação dialógica
A globalização impõe uma transformação 
social contundente à realidade capitalista, 
pois a competitividade entre as corporações 
faz com essas cada vez mais necessitem de 
profissionais empreendedores, que atuem 
em equipe e forneçam ao novo grupo segu-
rança, credibilidade e capacidade de persu-
asão, para que, assim, a organização possa 
oferecer ao mercado maior transparência 
e segurança na emissão de informações a 
seus clientes. Essa nova exigência profissio-
nal tem como objetivo captar profissionais 
cada vez mais especializados em se comu-
nicar, seja no âmbito interno ou externo, 
pois essa capacidade de exercer uma perfei-
ta comunicação empresarial facilita a visão, 
o desenvolvimento de estratégias através 
de ações transdiciplinares, maximizando o 
inter-relacionamento entre todos os níveis 
hierárquicos, além de aproximá-las de seus 
clientes e fornecedores.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching32/222
Link
“As transformações do trabalho num mundo globalizado”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scie-
lo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222000000200002>. Acesso em: 20 set. 2016.
Esse novo modelo holístico de comunicação torna-se estratégico, pois a interação dialógica 
confere a todo processo maior credibilidade quanto a erros e conflitos. Essa responsabilidade 
deve ser disseminada pelos líderes e coching, a fim de que a organização possa cada vez mais se 
aproximar das tendências e necessidades do mercado e de seus clientes.
Para saber mais
A interação dialógica é o resultado das interações entre os próprios colaboradores e entre 
colaboradores, líderes, gestores e outros agentes do contexto organizacional, permitindo, 
dessa forma, que os processos de aprendizagem sejam ampliados enormemente, favorecen-
do o desenvolvimento do cognitivo e, consequentemente, do processo de conhecimento.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching33/222
Inovação – Um desafio para liderança e o coaching
A inovação pode ser definida como a exploração com êxito de novas ideias que gerem valor a or-
ganização, o que não quer dizer uso de novas tecnologias, e muito menos o desenvolvimento de 
novos produtos e processos, mas o uso e aplicação de novos conhecimentos e de suas destrezas 
cognitivas nos processos industriais e de comercialização de seus produtos.
Link
“Metodologia para mensurar o impacto da inovação nas atividades empresariais”. Disponível em: <http://
anprotec.org.br/anprotec2014/files/artigos/artigo%20(28).pdf>. Acesso em: 20 set. 2016.
O cenário da economia globalizada promo-
ve uma intensa renovação de atitudes, as 
quais geram novas organizações que de-
sejam sobreviver no mercado, onde a cada 
dia buscam a diferenciação, como forma 
positiva de concorrência, o que as impele 
à criação de novos produtos ou até mesmo 
melhorar os que já existem, alterando a ma-
neira de fazer as coisas, melhorando seus 
desempenhos e, por consequência, atin-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching34/222
gindo a produtividade e a qualidade dese-
jada. Outro constante desafio é a redução 
dos custos, através do aumento da margem 
de sua contribuição para o resultado final, 
gerando valor agregado ao produto ou ser-
viço, tornando, assim, a economia cada vez 
mais dinâmica.
Segundo Schumpeter (1988), uma nova ca-
racterística chamada de “liderança empre-
endedora” considera que ações desenvol-
vidas na empresa possam ser contempladas 
como fatores de influência na inovação. Essa 
nova liderança incentiva de forma sistêmica 
a inovação de processos, inspirando con-
fiança e permitindo que os colaboradores 
possam acreditar na importância de suas 
atividades, auxiliando-os a melhorarem no 
desenvolvimento e no compartilhamento 
de informações, além de deflagrar o aper-
feiçoamento do conhecimento por toda 
empresa, sempre buscando novas aplica-
ções e ideias, permitindo que, através des-
se novo perfil de liderança no comando da 
organização, propicie uma visão mais ino-
vadora do empreendimento, influenciando 
positivamente os clientes e a sociedade.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderançae do coaching35/222
Para saber mais
A liderança empreendedora diferencia-se dos demais líderes em diversos aspectos, perce-
bendo que, para transformar a empresa e atingir seus objetivos, precisa estar em contato 
direto com os colaboradores, participando junto dos trabalhos desenvolvidos e proporcio-
nando oportunidade para esses trabalhadores também desenvolverem um perfil empreen-
dedor, tornando possível inserir mudanças e inovações na empresa, a partir de indivíduos 
empreendedores.
Sendo assim, a ação do coaching será a de 
auxiliar seus liderados a aprenderem a 
pensar, utilizando-se de suas experiên-
cias e conhecimentos, partindo do estímu-
lo do raciocínio deles através de pergun-
tas, questionamentos, simulando cenários 
e debatendo as conclusões finais. A partir 
desse enfoque, cabe então ao coaching lide-
rar, treinar, ensinar, monitorar, acompanhar, 
incentivar e encorajar sua equipe para reali-
zação do novo desafio.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching36/222
Link
“Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional”. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a08.pdf>. Acesso em: 20 set. 2016.
Para saber mais
O estímulo de raciocínio é quando o líder incentiva seus colaboradores a refletirem, e desper-
tarem em si, cada vez mais, a necessidade da busca de novas ideias e conceitos, além de ter 
uma atitude de receptividade, responsabilidade e empenho.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching37/222
Glossário
Destreza cognitiva: habilidades e capacidades para reconhecer padrões, que nos permitem 
abordar novas situações em processos com familiaridade, que chamamos de experiência.
Diferenciação: criar algo que seja considerado único, podendo ser: projeto ou imagem da marca, 
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
Empreendedores: profissionais criativos e inovadores, que acreditam que é preciso ousar e que-
brar barreiras para conseguir resultados. Tem iniciativa para aprender – e aprendem na prática.
Valor agregado: resultado de processos e atividades adicionados a um item, produto ou serviço, 
que o valorizam em relação ao que ele era antes de esse processo ou atividade estar presente.
Questão
reflexão
?
para
38/222
De acordo com os estudos apresentados, observamos 
que a orientação empreendedora se tornou um fator 
predominantemente para a característica do líder. Por-
tanto, identifique em seu comportamento essas carac-
terísticas e apresente uma sugestão inovadora para um 
processo de estímulo e incentivo a criatividade dentro 
de uma organização.
39/222
Considerações Finais
• Inovação: como se diferenciar da concorrência.
• Aprendizagem organizacional: impulsionar pessoas e grupos para 
melhorarem a inteligência, a criatividade e a capacidade organiza-
cional.
• Liderança empreendedora: as principais características de todas as 
formas de liderança estão relacionadas principalmente à capacidade 
de foco.
• Estímulo de raciocínio: tem início diante do surgimento de uma ne-
cessidade de resolução de um problema, seguido da análise e formu-
lação de respostas ao problema levantado.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching40/222
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DEWEY, J. Arte como experiência. São Paulo: Martins Fontes, 2010
FARIAS, C.J.L.; ANDRADE, C.A.L.; FREITAS, C.F.L.S.; JUNIOR, J.S.G. Metodologia para mensurar o im-
pacto da inovação nas atividades empresariais. In: World Conference on Science and Techno-
logy Parks, 30., 2013, Recife. Annals of XXX World Conference on Science and Technology Parks. 
Recife: INSME Association, 2013.
LARANJEIRA, S.M.G. As transformações do trabalho num mundo globalizado. Sociologias, Porto 
Alegre, n. 4, p. 14-19, jul./dez. 2000.
LEIFER, R., O’CONNOR G.C., RICE, M. A implementação de inovação radical em empresas madu-
ras. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 42, n. 2, abr./jun. 2002.
SENGER, Peter M. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo. Estratégias e Ferramentas para 
construir uma organização que aprende. Qualitymark. 1995.
SCHUMPETER, A. J. Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma investigação sobre lucros, ca-
pital, crédito, juros e o ciclo econômico. 1 ed. São Paulo: Editora Nova Cultural, 1997. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching41/222
SOUZA, Y.S. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. Revista de Admi-
nistração Eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 1, p. 1-16, jan./jun. 2004.
VOLPATO, M., CIMBALISTA, S. O processo de motivação como incentivo à inovação nas organiza-
ções. Revista da FAE, Curitiba, v. 5, n. 3, p. 75-86, set./ dez. 2002.
Referências
42/222
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: O papel da pesquisa no contexto 
da liderança e do coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
979555809121760060628d04e6d69544>.
Aula 2 - Tema: O papel da pesquisa no contexto 
da liderança e do coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
c3851e9eb8088e1d6aa19454979262fe>.
43/222
1. O resultado das interações entre os próprios colaboradores e 
entre colaboradores, líderes, gestores e outros agentes do contexto 
organizacional pode ser chamado de:
a) interação dialógica
b) interação sociológica
c) interatividade interdepartamental
d) inter-relação social 
e) interação psicológica
Questão 1
44/222
2. A exploração com êxito de novas ideias que gerem valor a organização 
pode ser definida como:
Questão 2
a) compartilhamento
b) inovação
c) diferenciação
d) interação
e) decisão
45/222
3. A liderança empreendedora incentiva de forma sistêmica a:
Questão 3
a) renovação de conhecimentos
b) modernização de equipamentos
c) cooperação interdepartamental
d) inovação de processos
e) terceirização de serviços
46/222
4. A destreza cognitiva é um desafio para o coaching e para o líder em 
desenvolver em seus liderados:
Questão 4
a) capacidade intelectual para analisar processos;
b) competência técnica para desenvolver visão holística do sistema;
c) capacidade de comunicação interna e interdepartamental;
d) habilidade e competência informacional e transacional;
e) habilidades e capacidades para abordar novas situações de processos com familiaridade.
47/222
5. As organizações contemporâneas emergem amplamente atualizadas às 
novas necessidades do homem, considerando alguns princípios, tais como:
Questão 5
a) centralização, padronização, concentração de poder;
b) competência, valorização, aprendizado, autonomia, autogestão;
c) capacitação, organização, concentração de poder;
d) concentração do poder, verticalização, controle do processo;
e) coordenação técnica, controladoria, inspeção, padronização.
48/222
Gabarito
1. Resposta: A.
A interação dialógica permite que os pro-
cessos de aprendizagem sejam ampliados 
conferindo, maior credibilidade quanto a 
erros e conflitos.
2. Resposta: B.
Inovação não quer dizer uso de novas tec-
nologias, e muito menos o desenvolvimento 
de novos produtos e processos, mas o uso e 
aplicação de novos conhecimentos.
3. Resposta: D.
A liderança empreendedora deve inspirar 
confiança e permitir que os colaboradores 
possam acreditar na importância de suas 
atividades, auxiliando-os a melhorarem no 
desenvolvimento e no compartilhamento 
de informações.
4. Resposta: E.
A destrezacognitiva resume-se na experi-
ência adquirida pelo colaborador, através 
do uso da teoria e da prática, aumentando 
cada vez mais sua capacidade de discerni-
mento.
5. Resposta: B.
A construção desse novo modelo organi-
zacional contemporâneo tem como objeti-
vo descrever e entender como os recursos 
estão estruturados, como se coordenam, 
como são afetados e como as pessoas são 
49/222
Gabarito
gerenciadas,  permitindo, assim, o desen-
volvimento e construção da arquitetura in-
terna.
50/222
Unidade 3
Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas 
empresas (TOMEI; RICHE, 2016)
Objetivos
1. Analisar os estilos de liderança a partir da com-
paração entre empresas.
2. Analisar os desempenhos organizacionais a 
partir da comparação entre familiares.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)51/222
Introdução
É possível relacionarmos a formação 
do perfil da liderança à importância do 
processo de desenvolvimento de novas 
lideranças em “empresas familiares”, 
através da observação das dificuldades 
enfrentadas em suas estruturas. Porém, 
observa-se ainda que o maior desafio 
é o surgimento de novos líderes entre 
os controladores do capital dessas 
organizações, pois necessitam de boa 
formação e equilíbrio nos aspectos 
relacionados com o autoconhecimento, 
para desenvolvimento da competência, 
que, por sua vez, auxiliará no aspecto 
da tomada de decisões, dificuldades 
emocionais e técnicas, as quais, na prática, 
a maioria desses gestores não tiveram 
bons exemplos.
O estilo de liderança adotado pelos 
gestores exerce um forte impacto 
sobre a satisfação dos colaboradores 
e, logicamente, sobre a produtividade. 
Através de estudos sistemáticos, como, por 
exemplo, a “experiência de Hawthorne”, 
constatou-se, na época, que os fatores 
psicológicos e sociais impactavam 
fortemente no desempenho dos 
colaboradores, dando destaque ao modelo 
de liderança adotado.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)52/222
Para saber mais
A experiência de Hawthorne demonstrou que 
o colaborador não é apenas um componente 
da máquina, mas que pode sofrer influência de 
acordo com suas necessidades, as quais podem e 
devem ser supridas pela organização.
Consequentemente, o desenvolvimento 
dos gestores passa a merecer posição de 
destaque entre os estudiosos do assunto e a 
criação da área de recursos humanos é emi-
nente, a qual surge com a responsabilidade 
de formar e treinar seus próprios gestores. 
Trata-se de um momento oportuno para se 
diferenciar gerência (cargo atribuído a uma 
pessoa) de liderança (função que precisa ser 
conquistada).
Infelizmente, podemos observar que es-
ses esforços ainda estão concentrados em 
organizações familiares, consideradas de 
“maior porte”, enquanto nas organizações 
de pequeno porte existe enorme carência 
de desenvolvimento de projetos consis-
tentes para o aprimoramento das práticas 
de liderança. Vale destacar que, nesse tipo 
de organização, os “gerentes” são escolhi-
dos em função de vínculos familiares ou até 
mesmo afetivos, relevando a competência 
necessária para o exercício da função, in-
fluenciando de forma positiva e/ou negati-
va a organização.
De acordo com Leone (2005), podemos de-
finir como fatores positivos: as organiza-
ções que possuem tradições, em que seus 
valores, sua ética e moral descendem de 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)53/222
seus fundadores, gerando, assim, um am-
biente de maior participação, colaboração, 
satisfação e, portanto, com menor turnover. 
Entretanto, os fatores negativos podem flo-
rescer do estreitamento dessa boa relação, 
na qual os interesses familiares se sobre-
põem aos interesses do negócio, resultando 
em nepotismo e, por consequência, ao fa-
vorecimento de conflitos internos.
Consideradas pilares da economia, as or-
ganizações familiares são responsáveis por 
participação expressiva na economia, ten-
do como grande desafio contemplar “as fu-
turas gerações” com um sólido plano de car-
reiras para que esses passem a se interessar 
pelo negócio e, posteriormente, assumir a 
gestão, lembrando que conhecer somente 
o “chão de fábrica” ainda é importante, mas 
não mais o suficiente. É preciso desenvolver 
conhecimentos sólidos de práticas admi-
nistrativas e desenvolver uma visão global 
que possa garantir sua inserção no mundo 
globalizado, desenvolvendo uma cultura de 
inovação e aplicação de tecnologias dispo-
níveis, com o intuito de atrair o interesse de 
profissionais competentes e que possam 
apoiar o processo sucessório.
Para saber mais
A participação expressiva justifica-se conforme 
informações do BNDES, nas quais, excluindo as 
empresas estatais e as multinacionais, 95% das 
maiores empresas brasileiras são familiares, es-
tando a maioria na segunda geração de dirigen-
tes.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)54/222
Desempenho organizacional
Existem várias definições sobre desempe-
nho organizacional, sem que haja algum 
consenso sobre sua definição, além de au-
tores que questionam a confiabilidade das 
informações. Todavia, para Neely, Gregory e 
Platts (2005), o desempenho organizacio-
nal parte da análise de um conjunto de ope-
rações inter-relacionadas e constituídas de 
forma lógica, que favorece quantificar a efi-
ciência e eficácia das ações planejadas.
Apesar de a conceituação induzir a uma 
convergência nas literaturas disponíveis, 
não se pode afirmar o mesmo sobre os mé-
todos de mensuração. Contudo, quando 
usado como suporte para a gestão empre-
sarial, o controle de medição do desempe-
nho torna-se um instrumento valioso para 
o entendimento dos objetivos a serem al-
cançados, contribuindo positivamente para 
a tomada de decisões e análise de cenários, 
favorecendo, dessa maneira, a possibilidade 
de competitividade empresarial em forma 
de plano estratégico (SCHNEIDER, 2006).
Para saber mais
A gestão empresarial é uma aplicação prática da 
administração, alimentando o processo decisó-
rio, organizando e controlando as ações coletivas 
de grupos ou pessoas que estejam realizando ati-
vidades determinadas pela organização.
Outros autores ainda destacam boas razões 
para se adotar medidas de desempenho nas 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)55/222
organizações, tais como: alterações nas con-
dições do trabalho (mão de obra, máquina, 
materiais, métodos); aumento da competi-
ção (globalização); iniciativas de melhorias 
(melhoria contínua de processos); certifica-
ções de sistemas de gestão da qualidade 
(garantia da qualidade); alteração de regras 
organizacionais (procedimentos); variação 
das demandas externas (concorrência); e a 
capacidade de influência da tecnologia da 
informação (uso de tecnologia disponível). 
Portanto, o desempenho é uma variável 
que precisa ser estudada, compreendida e 
moldada, podendo ser ainda separado em: 
financeiro e não financeiro (SOUZA; ABIKO, 
2006).
Link
“Metodologia para desenvolvimento e implanta-
ção de sistema de gestão da qualidade em em-
presas de construtoras de pequeno e médio por-
te”. Disponível em:
<http://www.pcc.usp.br/files/text/publica-
tions/BT_00190.pdf>. Acesso em: 6 out. 2016.
Comparativo de desempenho
Conforme Tomei e Riche (2016), em seu ar-
tigo “Estilo de liderança e desempenho or-
ganizacional: uma descrição comparativa 
entre duasempresas”, no qual foi realizada 
uma descrição comparativa entre duas pe-
quenas empresas familiares, com dados co-
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)56/222
letados de fontes primárias e secundárias, 
através de análises documentais, incluindo: 
documentos internos, manuais de conduta, 
bem como a observação participante e en-
trevistas em profundidade com o fundador 
(líder) de cada empresa, além de entrevistas 
semiestruturadas e aplicação de questioná-
rios com funcionários, buscou-se relacionar 
o estilo de liderança e sua participação no 
desempenho da organização (PINHEIRO, 
2006).
Com a tabulação dos dados obtidos, reali-
zado por Tomei e Riche (2016), foi possível 
realizar conclusões sobre o tipo de lideran-
ça e seu impacto em suas organizações, 
conforme descrito a seguir:
Link
“Fontes ou recursos de informação: categorias e 
evolução conceitual”. Disponível em:
<http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/
pbcib/article/view/8809/4716>. Acesso em: 
30 set. 2016.
• O líder da empresa “A” possui 
formação de nível superior “lato 
sensu”, com perfil transacional, 
caracterizado pela gestão de 
recompensa, porém com pequenos 
traços de liderança transformacional. 
Além disso, mantém um negócio 
considerado uma referência em 
sua área, remunerando seus 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)57/222
colaboradores acima da média do 
mercado. Contudo, não tem um 
plano sucessório definido e não 
se utiliza de tecnologia, como por 
exemplo: um sistema integrado de 
gerenciamento, fazendo com que 
seus liderados sejam completamente 
dependentes de suas ações, o que 
causa ruídos de comunicação que 
não são esclarecidos, levando-os 
a uma situação de insatisfação, 
confirmando as características de sua 
liderança, em que seus colaboradores 
somente cumprem aquilo que lhes é 
determinado (TOMEI; RICHE, 2016).
• O líder da empresa “B” tem formação 
superior em bacharelado, com um 
perfil transformacional, caracterizado 
pela gestão por exceção, tomando 
atitudes corretivas quando normas 
são desrespeitadas. O seu negócio 
está em ampliação, e remunera seus 
funcionários de acordo com o piso 
salarial da categoria. Ele possui um 
plano sucessório definido, utiliza-se 
de tecnologia através de um sistema 
integrado de gerenciamento, trata 
dos ruídos de comunicação com 
frequência e tem seus colaboradores 
em alto nível de satisfação, 
confirmando as características de 
liderança transformacional, sendo 
um líder motivador, com carisma e 
propósitos coletivos (TOMEI; RICHE, 
2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)58/222
• Dessa maneira, o estudo 
comparativo evidenciou que a 
liderança transformacional possui 
maior capacidade de articulação 
estratégica, pois é mais próxima 
a seus liderados, despertando 
motivação e, devido ao seu carisma, 
permitindo aos seus liderados 
se alinharem aos objetivos 
organizacionais (TOMEI; RICHE, 
2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)59/222
Glossário
Nepotismo: favoritismo de certos governantes aos seus parentes, independentemente de suas 
aptidões. Significado de nepotismo. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=7my-
GW>. Acesso em: 30 set. 2016.
Demanda: qualquer produto ou serviço que se procura no mercado. Significado de demanda. 
Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=2bAa>. Acesso em: 30 set. 2016.
Convergência: aproximação ou confluência de ideias, opiniões, atitudes. Significado de conver-
gência. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=9nwy>. Acesso em: 30 set. 2016.
Turnover: termo da língua inglesa que significa “virada”; “renovação”, sendo utilizado em di-
ferentes contextos. É um conceito frequentemente utilizado na área de recursos humanos (RH) 
para designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de 
funcionários em determinado período de tempo. Significado de turnover. Disponível em: <ht-
tps://www.significados.com.br/turnover/>. Acesso em 30 set. 2016.
Questão
reflexão
?
para
60/222
Observamos que uma empresa pode ser avaliada através de uma 
abordagem qualitativa e quantitativa através de entrevistas com 
as lideranças com o intuito de investigar a história organizacional, 
o papel dos fundadores e a composição da tríade: missão, visão e 
valor. Adicionalmente, questionários podem ser aplicados aos cola-
boradores para identificar o estilo de liderança e avaliar o desempe-
nho organizacional. Assim, reflita sobre os conceitos que acaba de 
aprender e, a partir de uma abordagem qualitativa, identifique o es-
tilo de liderança predominante em sua companhia, relacionando-o, 
se possível, à história de sua organização, ao papel dos fundadores 
e à tríade descrita acima (TERENCE; ESCRIVÃO, 2006).
Questão
reflexão
?
para
61/222
“Abordagem quantitativa, qualitativa e a utilização da pes-
quisa-ação nos estudos organizacionais”. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_
TR540368_8017.pdf>. Acesso em: 1 out. 2016
Link
62/222
Considerações Finais
• Os resultados de análises reforçam as relações entre o desempenho organi-
zacional e o estilo de liderança (TOMEI; RICHE, 2016);
• apesar de inúmeros fatores estarem envolvidos no processo da liderança, 
não é possível de forma alguma estabelecer uma relação de causa-efeito 
do impacto que um líder empresarial tem sobre uma organização (TOMEI; 
RICHE, 2016);
• o líder exerce papel de grande importância para a determinação dos passos 
futuros do negócio da organização (TOMEI; RICHE, 2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)63/222
Referências 
LEONE, N. M.C.P.G. Sucessão na empresa familiar: preparando as mudanças para garantir so-
brevivência no mercado globalizado. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
LODI, J. B. A empresa familiar. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance Measurement System Design: A Literature Re-
view and research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, v. 
25, n. 12, p. 1228-1263, 2005.
OLIVEIRA, D. de P.R. de. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o pro-
cesso sucessório. São Paulo: Atlas, 1999.
PINHEIRO, L.V.R., Fontes ou recursos de informação: categorias e evolução conceitual. Pesquisa 
Brasileira em Ciência da Informação e Biblioteconomia, v. 1, n. 1, p. 1-5, 2006.
SCHNEIDER, C. Organizational performance of a family business evaluated by the strategic per-
formance balanced scorecard. Revista de Gestão da USP, v. 13, n. 1, p. 89-104, 2006. 
SOUZA, R.; ABIKO, A. Metodologia para desenvolvimento e implantação de sistema de gestão 
da qualidade em empresas de construtoras de pequeno e médio porte. Escola Politécnica da 
Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção Civil, Boletim Técnico – 
Série BT/PCC/190; São Paulo, 1997.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)64/222
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com Pessoas: uma abordagem apli-
cada à estratégia de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 
TERENCE, A.C.F.; ESCRIVÃO, E. Abordagem quantitativa, qualitativa e a utilização da pesquisa-a-
ção nos estudos organizacionais. XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produ-
ção, Fortaleza, CE, Brasil,out/2006
TOMEI, P. A.; RICHE, L. Leadership style and organizational performance: a comparative descrip-
tion of two companies. Contabilidade, Gestão e Governança, v. 19, n. 1, p. 108-125, 2016.
Referências
65/222
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Estilo de liderança e desempe-
nho organizacional: uma descrição comparati-
va entre duas empresas familiares - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
2652278d96d1038e1f18362fd18e6019>.
Aula 3 - Tema: Estilo de liderança e desempe-
nho organizacional: uma descrição comparati-
va entre duas empresas familiares - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ea82c24f022d92738bf87edf0f761e93>.
66/222
1. Atualmente, segundo estudiosos, o aperfeiçoamento de gestores aufere 
posição de destaque. Assim, a partir do desenvolvimento eminente da 
área de recursos humanos e, consequentemente, com a responsabilidade 
de formar e treinar seus próprios gestores, caracteriza-se um momento 
oportuno para se diferenciar gerência de liderança, sendo o primeiro 
definido como:
a) chefe do departamento;
b) título concedido ao proprietário/fundador;
c) responsável geral da organização;
d) especialista no segmento;
e) cargo atribuído a uma pessoa.
Questão 1
67/222
2. Quando usado como suporte para a gestão empresarial, o controle de 
medição do desempenho caracteriza-se como um instrumento valioso 
para o entendimento dos objetivos a serem alcançados, tais como:
a) Tomada de decisões e análise de cenários.
b) Aumento da demanda e aumento do efetivo.
c) Redução do turnover e redução do efetivo.
d) Definição do segmento de atuação.
e) Diminuição da demanda e aumento do turnover.
Questão 2
68/222
3. Assinale a alternativa que corresponde às medidas de desempenho 
organizacionais relacionadas às condições de trabalho:
a) Globalização.
b) Mão de obra; máquina; materiais; métodos.
c) Melhoria contínua de processos.
d) Variação das demandas externas.
e) Capacidade de influência da tecnologia da informação.
Questão 3
69/222
4. Assinale a alternativa que corresponde ao estilo de liderança que 
apresenta como característica principal maior capacidade de articulação 
estratégica, despertando motivação e permitindo aos colaboradores se 
alinharem mais facilmente aos objetivos da empresa:
a) Liderança laissez-faire
b) Liderança transformacional
c) Liderança bidimensional
d) Liderança transacional
e) Liderança liberal
Questão 4
70/222
5. Assinale a alternativa que melhor define o termo desempenho 
organizacional:
a) Consiste na análise de um conjunto de operações não relacionadas e constituídas de forma 
lógica, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
b) Consiste no uso de tecnologia através de um sistema integrado de gerenciamento, a fim de 
tratar os ruídos de comunicação, aumentando o nível de satisfação dos clientes.
c) Consiste na análise de um conjunto de operações inter-relacionadas e constituídas de forma 
lógica, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
d) Consiste na análise de um conjunto de operações não relacionadas e constituídas de forma 
aleatória, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
e) Consiste no uso de tecnologia através de um sistema integrado de gerenciamento, a fim de 
tratar os ruídos de comunicação, diminuindo o nível de satisfação dos clientes.
Questão 5
71/222
Gabarito
1. Resposta: E.
A definição inicial do departamento de re-
cursos humanos à gerência é que esse cor-
responde a um cargo atribuído a uma pes-
soa, relacionando-se a organizações de 
constituição familiar.
2. Resposta: A. 
O controle de medição do desempenho ca-
racteriza-se como um instrumento valioso 
para a tomada de decisões e a análise de 
cenários.
3. Resposta: B.
Alterações nas condições de trabalho en-
volvem: mão de obra, máquina, materiais e 
métodos.
4. Resposta: B.
As características citadas correspondem 
ao estilo de liderança transformacional, ou 
seja, aquelas cujo líder possui estilo motiva-
dor, participativo e promovendo a transfor-
mação do indivíduo.
5. Resposta: C.
O desempenho organizacional depende da 
análise de um conjunto de operações inter-
-relacionadas e constituídas de forma lógi-
ca, que favorece quantificar a eficiência e 
eficácia das ações planejadas.
72/222
Unidade 4
Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; 
FREZATTI; BIDO, 2007)
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem em:
1. Demonstrar o caráter estratégico do 
controle gerencial.
2. Apresentar de uma perspectiva 
prática da aplicação das alavancas de 
controle.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
73/222
Introdução
Em função de mercados já saturados, a 
entrada ou permanência neles torna-se 
mais desafiadora, pois a forte concorrência 
faz com que algumas organizações 
identifiquem a necessidade da criação 
de novas alternativas para garantir os 
objetivos de crescimento e, até mesmo, 
da lucratividade através de inovações, 
agregando valor ao seu produto ou serviço 
e, assim, conquistando novos mercados.
Os processos de criação e de 
renovação de ideias para a melhoria e o 
desenvolvimento de novos produtos ou 
processos organizacionais, quando bem-
sucedidos, transformam-se em vantagem 
competitiva, destacando a aplicação dos 
sistemas de controle gerenciais (SCG) e de 
incentivo, os quais tendem a influenciar 
o comportamento empreendedor dos 
gestores (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2015).
Os meios utilizados pela gerência para 
garantir que as ações e os comportamentos 
dos colaboradores estejam alinhados aos 
objetivos estratégicos organizacionais 
compõem o Sistema de Controle Gerencial 
(SCG). Adicionalmente, sob a ótica 
da teoria da contingência, acredita-
se que o SCG deva ser relativamente 
flexível, possibilitando, dessa maneira, 
maior inovação, principalmente quando 
nos referimos à rigidez do processo de 
desempenho, relacionado ao orçamento. 
Por outro lado, não se deve relacionar que o 
menor controle justifique a maior inovação. 
Na verdade, é preciso verificar como os 
objetivos de cada controle são utilizados 
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
74/222
para análise de resultados (FAGUNDES et 
al., 2010).
Link
“Estrutura organizacional e gestão sob a ótica da 
teoria da contingência”. Disponível em: <http://
seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/
article/viewFile/792/842>. Acesso em: 8 out. 
2016.
Observando outros estudos relacionados 
ao assunto, pode-se ainda averiguar que a 
abordagem do controle estratégico corres-
ponde a um método potencial para o pro-
cesso de tomada de decisão, também utili-
zado por gestores, os quais se orientam por 
contextos sociais e organizacionais devido 
ao ambiente de mudanças.
Atualmente, as organizações são consti-
tuídas por sistemas abertos a ambientes, 
a cada momento, mais competitivos, ágeis 
e com impactos significativos, nos quais, 
muitas vezes, significam mudanças radi-
cais e consequente realinhamento dos ob-
jetivos, projetando, assim, a necessidade de 
monitorar e controlar essas atividades de 
forma contínua, buscando uma maior pre-
cisão, além de direcioná-las para realização 
das mudanças necessárias em tempo hábil 
e conforme suas necessidades estratégicas. 
(FAGUNDES et al., 2010).
Conforme Simons (1995), o propósito do 
SCG é acompanhar as tensões organizacio-
nais a fim de garantira efetividade orga-
nizacional, observando ainda que uma das 
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
75/222
principais tensões que impactam no pro-
cesso de inovação da organização é a ne-
cessidade de se atingir objetivos de curto 
prazo, sem comprometer os de longo prazo, 
já que a inovação normalmente incide em 
gastos com pesquisa e desenvolvimento 
que afetam diretamente o desempenho no 
presente, como dito anteriormente, apesar 
do reconhecimento de que as inovações são 
necessárias para o cumprimento das metas 
de longo prazo (FAGUNDES et al., 2010).
Portanto, a partir de estudos baseados nas 
alavancas de controle, os quais se referem 
a uma série de indicadores de controle es-
tratégico, é possível avaliar os efeitos e as 
causas, assim como apreciar os aspectos 
práticos e teóricos.
Nesse contexto, a utilização de um SCG ali-
nhado com a estratégia e com a estrutura 
organizacional torna-se fundamental para 
que tal sistema atue como uma ferramenta 
importante para que a organização possa 
alcançar seus objetivos.
Controle gerencial e alinhamen-
to estratégico
Segundo Ragland (1995), o controle estra-
tégico é uma tarefa relativamente comple-
xa, pois a seleção de indicadores inadequa-
dos pode levar as organizações a resultados 
indesejáveis e, por consequência, a tomadas 
de decisão conflitantes. Dessa maneira, se-
rão discutidos a seguir alguns dos principais 
métodos de controle estratégico: a gestão 
por diretrizes, o Balanced Scorecard (BSC) e o 
modelo das alavancas de controle.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
76/222
Para saber mais
O controle estratégico, também chamado de 
controle organizacional, é conduzido no nível 
institucional da empresa e se trata geralmente 
dos aspectos globais que envolvem toda a 
organização. Sua aplicação é para longo prazo e 
seu conteúdo é geralmente genérico.
Gestão por diretrizes
Segundo Akao (1997), a gestão por dire-
trizes (GPD) teve seu surgimento no Japão, 
em organizações que tinham como objeti-
vo desenvolver um sistema de controle que 
possibilitasse uma análise do ambiente or-
ganizacional, a partir da qual a alta admi-
nistração pudesse estabelecer as diretrizes, 
que consistiriam em metas quantitativas, 
e os meios, para atingi-las. Tais diretrizes, 
desdobradas em diretrizes departamentais, 
devem chegar ao nível operacional, no qual 
serão acompanhadas para verificar se os re-
sultados parciais obtidos nos processos po-
dem conduzir aos resultados estratégicos 
esperados (DAMKE; SILVA; WALTER, 2011).
Link
“Sistemas de controle e alinhamento estratégi-
co: proposição de indicadores”. Disponível em: 
<http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.
php/EeN/article/view/540/630>. Acesso em: 
2 out. 2016.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
77/222
Balanced scorecard
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram essa ferramenta de gerenciamento e a chamaram 
de BSC, Balanced Scorecard, que traduz a visão e as estratégias da empresa em ação, com o 
propósito de solução problemas de desempenho e de alinhamento das unidades de negócios, 
assim como suas equipes de colaboradores em torno de metas organizacionais (DAMKE; SILVA; 
WALTER, 2011).
Para saber mais
Em 1992, a revista Harvard Review publicou um artigo relacionado ao “BSC”, analisando a nova ferra-
menta de gestão como oferta de uma visão ampla e pormenorizada da organização em tempo imedia-
to, oferecendo, ainda, uma análise de média e longa projeção. Definiu scorecard como quantificação do 
desempenho através de indicadores e balanced, como balanceamento entre objetivos de curta e longa 
projeção.
Conforme Kaplan e Norton (1997), essa ferramenta também tem como ideia geral o desdobra-
mento da estratégia em indicadores, pois permite visualizar a empresa através de quatro pers-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
78/222
pectivas (DAMKE; SILVA; WALTER, 2011):
• Financeira: tem como finalidade prin-
cipal satisfazer os acionistas a partir 
do crescimento das receitas, através 
do aumento da produtividade (pers-
pectiva que se utiliza dos indicadores 
econômico-financeiros tradicionais).
• Clientes: define como a organização 
se relaciona com seus stakeholders 
(indicadores de satisfação, lealdade 
e repetições de compras são os mais 
utilizados).
• Processos internos: têm como objeti-
vo sustentar a perspectiva “clientes”, 
assim como a “financeira” a partir da 
melhoria da produtividade.
• Aprendizagem e crescimento: visa 
dar apoio ao desenvolvimento da ca-
pacidade de inovação e crescimento 
de longa projeção com base na efici-
ência das demais perspectivas.
Alavancas de controle como ca-
ráter estratégico
Segundo estudos de Cruz, Frezatti e Bido 
(2011), o artigo em estudo nos mostra a im-
portância e o verdadeiro papel do lideran-
ça e das alavancas do sistema de controle 
nas estratégias empresariais, que são com-
postas por:
• Sistema de crenças: caracteriza-se 
como um conjunto de definições de 
controle social e cultural com o pro-
pósito de demarcar propósitos e va-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
79/222
lores, bem como procedimentos for-
mais nas definições estratégicas de 
longa projeção, tendo por finalidade 
orientar/reforçar o senso coletivo e 
comprometimento dos colaboradores 
quanto à identificação com a organi-
zação para que se desenvolva o senso 
de integração entre os objetivos indi-
viduais e organizacionais (CRUZ; FRE-
ZATTI; BIDO, 2011).
• Sistema de limites: também denomi-
nado sistema de controle de frontei-
ras, é mais restritivo e limita os com-
portamentos entendidos como acei-
táveis pelos agentes organizacionais, 
e tem caráter proibitivo e negativo, 
uma vez que, visando minimizar ris-
cos, possibilita estabelecer fronteiras 
para as ações dos colaboradores na 
busca de oportunidades à medida que 
esclarece que determinados compor-
tamentos não são tolerados (CRUZ; 
FREZATTI; BIDO, 2011).
• Sistemas de controle diagnóstico: 
são sistemas de informação formais 
que os gerentes utilizam para monito-
rar resultados organizacionais e corri-
gir desvios dos padrões de desempe-
nho preestabelecidos; são orientados 
para o monitoramento de indicadores 
de desempenho, sendo que esses per-
mitem mensurar resultados por meio 
da definição de padrões previamente 
definidos, monitorando, assim, os re-
sultados dos processos organizacio-
nais (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2011).
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
80/222
• Sistemas de controle interativo: são 
utilizados pela alta gestão em mo-
mentos de incertezas estratégicas, 
nos quais se torna fundamental a co-
leta de informações sobre tais incer-
tezas no sentido de obter sinalização 
para decisões e rumos estratégicos, 
para avaliação de possíveis ameaças 
para oportunidades e ratificação das 
decisões. De maneira geral, permitem 
estimular o aprendizado e a busca 
no intuito de explorar as estratégias 
emergentes (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2011).
Link
“Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inova-
ção: Papel das Alavancas de Controle”. Disponível 
em: <http://www.spell.org.br/documentos/
ver/38050/estilo-de-lideranca--controle-
-gerencial-e-inovacao--papel-das-alavan-
cas-de-controle>. Acesso em: 8 out. 2016.
Para saber mais
Incertezas estratégicas significam mudançasna 
dinâmica competitiva ou nas competências in-
ternas que os gestores da alta administração mo-
nitoram, as quais correspondem a uma fonte de 
dano potencial para a organização.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
81/222
Estilo de liderança e aplicação 
do sistema de controle 
gerencial
Considerando as alavancas de controle, é 
possível observar a influência dos estilos de 
liderança no uso dessa e de outras ferra-
mentas administrativas, pois tem-se como 
definição de liderança “a capacidade de 
influenciar as pessoas”, e que cada tipo de 
liderança tem sua forma de liderar, como, 
por exemplo, o líder transformacional tem 
em sua característica a capacidade de in-
fluenciar através da motivação, enquanto o 
transacional, a peculiaridade de influenciar 
através da negociação (CRUZ; FREZATTI; 
BIDO, 2011).
Dessa maneira, através do sistema de ala-
vancas, discutido anteriormente, podemos 
concluir que os líderes transformacionais e 
transacionais têm propostas compatíveis 
com os sistemas expostos, o que sugere que 
esses estilos de liderança têm as seguintes 
possibilidades de influência positiva, atra-
vés das seguintes hipóteses:
• Liderança transformacional: pode 
exercer forte influência positiva no 
sistema de crenças e no sistema de 
controle Interativo, através de sua 
contribuição direta para a motivação 
e para a inspiração das pessoas, sen-
do que, através de suas habilidades de 
estímulo intelectual e a abertura para 
reflexões e debates, pode direcionar a 
organização para o desenvolvimento 
de novas oportunidades (CRUZ; FRE-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
82/222
ZATTI; BIDO, 2011).
• Liderança transacional: pode exercer 
forte influência no sistema de contro-
le de diagnóstico e no sistema de limi-
tes, pois seu contexto de atuação está 
ligado a perspectivas de recompensas 
e gestão por exceção, o que assegu-
ram, de certa forma, o cumprimento 
dos objetivos por meio das variáveis 
de desempenho (CRUZ; FREZATTI; 
BIDO, 2011).
Finalmente, após a análise das hipóteses 
citadas acima, é possível considerar que o 
papel do modelo de alavancas, sugerido por 
Simons (1995), pode conduzir uma organi-
zação a uma renovação estratégica, atra-
vés de investimentos na comunicação dos 
objetivos relacionados à inovação, possibi-
litando a interação dos agentes internos e 
externos, determinando o foco e fornecen-
do condições para que o planejamento pos-
sa ser atingido.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
83/222
Glossário
Crença: ação de crer na verdade ou na possibilidade de uma coisa. Significado de crença. Dispo-
nível em: <https://www.dicio.com.br/crenca/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Hipótese: suposição, possibilidade considerada válida antes de sua confirmação. Significado de 
hipótese. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/hipotese/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Limite: valor fixo a partir do qual uma grandeza variável é capaz de se aproximar. Significado de 
limite. Disponível em: <https://www.significados.com.br/limite/>. Acesso em: 2 de out. de 2016.
Stakeholder: público estratégico que pode ser descrito como um indivíduo ou grupo que fez 
um investimento, ou tem ações, ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria. Em inglês, 
stake significa interesse, participação, risco; holder significa aquele que possui. Disponível em: 
<https://www.significados.com.br/stakeholder/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Questão
reflexão
?
para
84/222
Observamos que o estudo do estilo de liderança cons-
titui um precedente do sentido da utilização do sistema 
de controle gerencial. Assim, reflita sobre os conceitos 
que acaba de aprender e, baseando-se nas lideranças 
transformacional e transacional, assim como no mode-
lo de alavancas de controle, disserte sobre as diferentes 
influências desses estilos de liderança sobre os sistemas 
do método de controle estratégico mencionado.
85/222
Considerações Finais
• O controle gerencial tem forte influência sobre os gestores para atingirem 
seus resultados;
• objetivos organizacionais relativos às inovações são, muitas vezes, 
conflitantes, pois a inovação pode ser resultado de longo prazo, enquanto 
que, para sobreviver, as organizações precisam de resultados de curto 
prazo;
• os sistemas de alavancas são importantes para identificar, acompanhar e 
gerenciar o comportamento das mudanças estratégicas frente aos riscos e 
incertezas no ambiente da organização.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
86/222
Referências
AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Bookman, 1997.
CRUZ, A.P.C.; FREZATTI, D.; BIDO, S. Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inovação: Papel das 
Alavancas de Controle. RAC – Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 19, 
n. 6, art. 6, pp. 772-794, nov. /dez. 2015
DAMKE, E.J.; SILVA, D.E.; WALTER, A. S. Sistemas de controle e alinhamento estratégico: proposi-
ção de indicadores. Revista Eletrônica Estratégia de Negócios, Florianópolis, v. 4, n. 1, p. 65-87, 
jan. /jun. 2011.
FAGUNDES, J.A.; PETRI, M.; LAVARDA, R.B.; RODRIGUES, M.R.; LAVARDA, C.E.F.; SOLLER, C.C. Or-
ganizational structure and management under the contingency theory perspective. Gestão & 
Regionalidade, São Caetano do Sul, v. 26, n. 78, set./dez. 2010.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OYADOMARI, J.C.; CARDOSO, R.L.; SILVA, B.O.T.; PEREZ, G. Management control systems: compa-
rative case study in Brazilian innovative companies. Revista Universo Contábil, Blumenau, v. 6, 
n. 4, p. 21-34, out./dez. 2010.
RAGLAND, B. Measure or indicator: what’s the difference? Crosstalk, Provo, v. 8, n. 3, mar. 1995.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
87/222
SIMONS, R. Strategic orientation and top management attention to control systems. Strategic 
Management Journal, Hoboken, v. 12, p. 49-62, jan. 1991.
Referências
88/222
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Controle gerencial e sua relação 
com a inovação: papel das alavancas de contro-
le - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/6a51afe56728f4a6c94eade30fbdb704>.
Aula 4 - Tema: Controle gerencial e sua relação 
com a inovação: papel das alavancas de controle 
- Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/6e-
0adf045980ff4f3029683e5e085921>.
89/222
1. Assinale a alternativa correspondente aos principais métodos de controle 
estratégico existentes atualmente:
a) Sistema de crença; sistema de limite; sistema de diagnóstico.
b) Liderança transformacional; balanced scorecard; modelo das alavancas de controle.
c) Liderança transacional; liderança transformacional; liderança laissez-faire.
d) Gestão por diretrizes; balanced scorecard; modelo das alavancas de controle.
e) Modelo das alavancas de controle; sistema de diagnóstico; liderança transformacional.
Questão 1
90/222
2. Assinale a alternativa que corresponde ao método de controle 
estratégico e às suas quatro perspectivas essencialmente relacionadas:
a) Modelo das alavancas de controle: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e 
crescimento.
b) Balanced scorecard: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento.
c) Gestãopor diretrizes: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento.
d) Balanced scorecard: sistema de crenças; sistema de limites; sistema de controle de 
diagnóstico; sistema de controle interativo.
e) Gestão por diretrizes: sistema de crenças; sistema de limites; sistema de controle de 
diagnóstico; sistema de controle interativo.
Questão 2
91/222
3. Assinale a alternativa que corresponde ao método de controle estraté-
gico que surgiu no Japão, principalmente em organizações que objetiva-
vam o desenvolvimento de um sistema de controle com uma abordagem 
quantitativa sobre o ambiente organizacional:
a) Balanced scorecard.
b) Teoria da contingência.
c) Liderança transformacional.
d) Modelo das alavancas de controle.
e) Gestão por diretrizes.
Questão 3
92/222
4. Os estilos de liderança dependem diretamente das atitudes do líder 
frente aos seus liderados. É possível observar a influência dos estilos de 
liderança no uso de diversas ferramentas administrativas, tal como no 
modelo das alavancas de controle. A esse respeito, assinale a alternativa 
correta:
a) A liderança transacional pode exercer influência positiva nos sistemas de crenças e de 
controle interativo através de sua contribuição direta para a motivação e para a inspiração 
das pessoas.
b) A liderança laissez-faire pode exercer influência significativa no sistema de controle 
de diagnóstico e de limites, pois seu contexto de atuação está ligado a perspectivas de 
recompensas e gestão por exceção.
c) A liderança transformacional pode exercer influência positiva nos sistemas de crenças e de 
controle interativo através de sua contribuição direta para a motivação e para a inspiração 
das pessoas.
Questão 4
93/222
d) A liderança laissez-faire pode exercer influência positiva nos sistemas de crenças e de 
controle interativo através de sua contribuição direta para a motivação e para a inspiração 
das pessoas.
e) A liderança transformacional pode exercer influência significativa no sistema de controle 
de diagnóstico e de limites, pois seu contexto de atuação está ligado a perspectivas de 
recompensas e gestão por exceção.
Questão 4
94/222
5. Os meios utilizados pela gerência para garantir que as ações e os com-
portamentos dos colaboradores estejam alinhados aos objetivos estraté-
gicos organizacionais compõem o:
a) sistema de controle diagnóstico;
b) sistema de crenças;
c) sistema de controle interativo;
d) sistema de limites;
e) sistema de controle gerencial.
Questão 5
95/222
Gabarito
1. Resposta: D.
Gestão por diretrizes, balanced scorecard e 
modelo das alavancas de controle corres-
pondem aos principais métodos de controle 
estratégico existentes.
2. Resposta: B.
O balanced scorecard apresenta essencial-
mente quatro perspectivas: financeira; 
clientes; processos internos; aprendizagem; 
e crescimento.
3. Resposta: E.
A gestão por diretrizes surgiu no Japão e 
possui uma abordagem quantitativa sobre 
o ambiente organizacional.
4. Resposta: C.
A liderança transformacional pode exercer 
influência positiva nos sistemas de crenças 
e de controle interativo, enquanto que a li-
derança transacional pode exercer influên-
cia significativa no sistema de controle de 
diagnóstico e de limites.
5. Resposta: B.
O sistema de controle gerencial é compos-
to pelos meios utilizados pela gerência para 
garantir que as ações e os comportamentos 
dos colaboradores estejam alinhados aos 
objetivos estratégicos organizacionais.
96/222
Unidade 5
Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na 
promoção do empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem em:
1. Demonstrar o caráter estratégico das 
práticas de gestão de pessoas.
2. Apresentar os resultados práticos 
da eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo.
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)97/222
Introdução
Ao longo do tempo, estudos sobre 
liderança estão evoluindo, principalmente 
sobre as características pessoais 
de líderes, abordando, sobretudo, o 
aspecto da eficiência, no qual, através 
de estilos adaptáveis ao meio, podem 
transformar sua liderança de forma 
mais eficaz, proporcionando, assim, o 
empreendedorismo corporativo, conforme 
observado no estudo do artigo de 
Franco e Hashimoto (2014), “Liderança 
empreendedora e práticas de gestão 
de pessoas: um estudo sobre a eficácia 
na promoção do empreendedorismo 
corporativo”.
Acompanhamos a cada dia novas 
transformações originadas pela 
globalização e, conforme observado 
por Bauman (1999), essas influenciam 
diretamente os modelos de lideranças, 
na busca de um novo paradigma que 
facilite a compreensão da nova situação 
socioeconômica mundial, especialmente 
no que se refere às práticas de gestão de 
pessoas, aos custos e à qualidade. Esse 
período de profundas transformações 
na relação entre trabalho, tecnologia 
e economia impõe uma nova condição 
para que as organizações modernas se 
especializem no desenvolvimento de 
estratégias psicossociais de gestão 
de pessoas, em busca da maximização 
do desempenho através do controle 
comportamental (CAMELO; ANGERAMI, 
2008).
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)98/222
Link
“Riscos psicossociais no trabalho que podem 
levar ao Estresse: uma análise da literatura”. 
Disponível em: <http://ojs.uem.br/ojs/
index.php/CiencCuidSaude/article/
view/5010/3246>. Acesso em: 10 out. 2016.
Quando se fala em liderança empreende-
dora, observamos que, de certa forma, a 
sua eficácia depende de sua pertinência so-
ciocultural. Já o fenômeno da modernida-
de, por sua vez, impõe à área de gestão de 
pessoas uma política de recursos humanos 
cada vez mais eficiente, pois as variáveis da 
liderança, tais como motivação e relações 
interpessoais, são sempre mais exigidas, 
ambas conduzidas pela necessidade do au-
mento da produtividade, almejada através 
das constantes inovações, que são caracte-
rizadas como necessidades básicas para a 
sobrevivência das organizações (CAMELO; 
ANGERAMI, 2008).
O impacto da cultura sobre o exercício da li-
derança, as novas perspectivas e desafios, 
além das demandas que surgem para uma 
nova forma de trabalho, tais como equi-
pes virtuais, muitas vezes distribuídas, para 
Dorfman (1996), modificam a relação tradi-
cional do líder com seus liderados e neces-
sitam, assim, de um maior grau de coopera-
ção, moral e compromisso com a organiza-
ção.
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)99/222
Link
“Empreendedorismo e liderança: 
perspectivas e desafios atuais”. Disponível 
em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1984-
66572012000100007&lng=pt>. Acesso em: 
10 out. 2016.
Essa relação entre perfil empreendedor e 
desempenho organizacional pode ser con-
siderada como de relevante importância, 
pois características empreendedoras orien-
tam os esforços no sentido de promover as 
organizações, fomentando um clima orga-
nizacional que possa proporcionar a seus 
colaboradores a iniciativa de tomada de 
decisões que permitam a realização de mu-
danças, aplicação de novas ideias para ga-
nhos de produtividade, além da participa-
ção na solução de problemas, que afetem o 
desempenho e a eficácia de seus processos.
Para saber mais
O clima organizacional pode ser definido como: 
“algo que já existe,vivo e atuante, dentro dela, 
resultante, principalmente, de fatores internos, 
das decisões tomadas e da maneira como o pes-
soal é administrado pelos seus chefes, e atinge o 
colaborador, diretamente, no que diz respeito à 
percepção que ele tem da empresa, induzindo-o 
a determinado comportamento”. (CHIAVENATO, 
2002).
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)100/222
Considerando a atividade de gestão de pes-
soas como essencial para que as organiza-
ções possam atingir seus objetivos e, através 
de ações estratégicas, possam direcionar 
seus colaboradores a proporcionar ganhos 
para organização por meio de uma cons-
tante análise da missão organizacional, da 
atribuição de equilíbrio entre as expecta-
tivas de seus stakeholders, acompanhando 
indicadores de produtividade e qualidade, 
para que se contribua com o desempenho 
individual, utilizando-se do aprimoramen-
to e da retenção dos talentos internos, pro-
movendo, assim, o comprometimento de 
todos, tornando o ambiente de competição 
saudável e motivador (CHIAVENATO, 2002).
Ainda, segundo Hornsby, Kuratko e Mon-
tagno (1999), a adoção de novas práticas 
também pode auxiliar no desenvolvimento 
de comportamentos empreendedores nas 
organizações, tais como: uso de recompen-
sas, apoio organizacional, disponibilidade 
de recursos necessários para a prática da 
inovação, além de proporcionar estrutura 
que conduza o colaborador à cooperação e 
à aceitação de risco.
Sendo assim, como se pode observar, as 
práticas de gestão de pessoas têm forte in-
fluência no comportamento empreendedor 
de seus colaboradores, tornando ainda mais 
relevante a importância de se direcionar a 
liderança para um perfil de empreendedor 
organizacional (HORNSBY; KURATKO; MON-
TAGNO, 1999).
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)101/222
Para saber mais
O termo empreendedor (entrepneuer) tem origem 
francesa e significa aquele que assume riscos e 
começa algo novo. Foi utilizado pela primeira vez 
por Jean Baptist Say, um economista francês, com 
o objetivo de distinguir o indivíduo que consegue 
transferir recursos econômicos de um setor com 
baixa produtividade para um setor com produti-
vidade elevada e com maiores rendimentos (DRU-
CKER, 1987).
Empreendedorismo corporativo
Segundo Menezes (2003), o empreendedor 
é o indivíduo de iniciativa que promove o 
empreendimento a partir de um comporta-
mento criativo e inovador, que sabe trans-
formar contextos, estimular a colaboração, 
criar relacionamentos pessoais, gerar re-
sultados, fazendo o que gosta de fazer, com 
entusiasmo, dedicação, autoconfiança, oti-
mismo e necessidade de realização, além de 
exibir diversas características que são fun-
damentais em um empreendedor. Dentre 
elas, destacam-se: autoconfiança, foco em 
oportunidade, conhecer muitas pessoas, 
saber calcular e minimizar riscos, poder de 
persuasão e, principalmente, paixão pelo 
que faz.
Para Morris e Kuratko (2002), o empreende-
dorismo possui quatro componentes, que 
são:
• Processos: sequência ordenada de 
operações ou atividades inter-rela-
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)102/222
cionadas que podem ser aplicadas a 
qualquer tipo de organização.
• Criação de valor: criação de algo novo 
nunca visto anteriormente.
• Recursos: utilização de tecnologia, 
materiais, estruturas, entre outros, 
através de seus esforços.
• Oportunidade: buscar algo sem ne-
nhum tipo de restrição, seja através 
de recursos disponíveis ou não.
Para as organizações, o processo de trans-
ferência de responsabilidade e autoridade 
para os colaboradores, denominado como 
empowerment, é reforçado por Sánchez 
(2005), quando afirma a gestão participa-
tiva dos colaboradores, permitindo o apro-
veitamento dos conhecimentos específicos 
de cada um em prol da melhoria contínua 
dos processos, garantindo, assim, o com-
prometimento de todos com os objetivos 
organizacionais, intensificando os compor-
tamentos éticos e morais.
Orientação empreendedora
Conforme observado por Tarabishy et al. 
(2005), nos últimos anos diversos estudos 
estão focados em um novo tipo de lideran-
ça, chamada de “liderança empreendedo-
ra”, a qual é classificada como um estilo ca-
paz de influenciar a capacidade de orienta-
ção organizacional para o empreendedo-
rismo, e também a postura de todos os de-
mais subordinados. Portanto, um crescente 
número de evidências nos indica que orga-
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)103/222
nizações que engajam seus colaboradores 
em elevados níveis de ação empreendedora 
são aquelas com capacidade de obter resul-
tados sempre acima do esperado.
Link
“Orientação empreendedora: um estudo sobre 
as consequências do empreendedorismo nas 
organizações”. Disponível em: <http://hdl.
handle.net/10183/20541>. Acesso em: 10 out. 
2016.
Práticas de gestão de pessoas
O cenário atual da prática de gestão de pes-
soas difere do remanescente departamento 
de recursos humanos, sendo que, a partir do 
momento em que as organizações passam 
a denominar seus empregados de colabo-
radores e seus chefes de gestores, podemos 
afirmar que a visão taylorista de suas or-
ganizações, agora, faz parte de um passado 
não muito remoto, dando espaço para no-
vas técnicas administrativas, como a gestão 
participativa e a gestão do conhecimento, 
fazendo com que esse novo tipo de gestão 
tenha como foco a valorização de profissio-
nais e, acima de tudo, do ser humano (FER-
NANDES, 2008).
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)104/222
Para saber mais
A teoria da administração científica iniciada por 
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamenta-se 
na aplicação de métodos da ciência positiva, ra-
cional e metódica aos problemas administrativos, 
a fim de alcançar a máxima produtividade. Essa 
teoria provocou uma verdadeira revolução no 
pensamento administrativo e no mundo indus-
trial. Para o aumento da produtividade, propôs 
métodos e sistemas de racionalização do trabalho 
e disciplina do conhecimento operário, colocando 
sob comando da gerência: a seleção rigorosa dos 
mais aptos para realizar as tarefas, a fragmenta-
ção e a hierarquização do trabalho (CHIAVENATO, 
1987).
Essa nova característica do setor de gestão 
de pessoas tem enorme responsabilidade na 
formação do profissional que deseja, tendo 
como objetivo o desenvolvimento mútuo 
entre colaborador e organização. Partin-
do dessa nova premissa, cabe à gestão de 
pessoas conscientizar seus stakeholders de 
que suas ações devem ser fundamentadas 
no desenvolvimento ético e responsável de 
suas atividades, resultando na incorporação 
de novas tecnologias, de forma flexível, com 
pleno domínio do conteúdo de sua área de 
atuação, permitindo que o desenvolvimen-
to dessas novas habilidades e competên-
cias representem um processo de integra-
ção entre as características individuais e as 
qualidades específicas requeridas (CHIAVE-
NATO, 1987).
Unidade 5 • Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a eficácia na promoção do 
empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)105/222
Glossário
Mútuo: adj.; recíproco; que se desenvolve, se realizaou se oferece em troca de alguma coisa; em 
que há correspondência. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/mutuo/>. Acesso em 12 nov. 
2016.
Paradigma: sm; algo que serve de exemplo ou modelo; padrão. Disponível em: <http://michaelis.
uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=Paradigma>. Acesso em 12 out. 2016.
Persuasão: s.f.; Ação de fazer com que alguém acredite ou passe a acreditar em: convenceu o 
chefe com o poder de persuasão de seus argumentos. Disponível em: <https://www.dicio.com.
br/persuasao/>. Acesso em 12 out. 2016.
Premissa: s.f.; Proposição; fato inicial a partir do qual se inicia um raciocínio ou um estudo. Dis-
ponível em: <https://www.dicio.com.br/premissa/>. Acesso em: 12 out. 2016.
Sociocultural: adj.; que agrega aspectos culturais e sociais num mesmo grupo, questão, reali-
dade, sociedade. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/sociocultural/>. Acesso em: 12 out. 
2016.
Questão
reflexão
?
para
106/222
Após o estudo do artigo “Liderança empreendedora e 
práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a efi-
cácia na promoção do empreendedorismo corporativo”, 
realizado por Franco e Hashimoto (2014), podemos ob-
servar que as práticas de recursos humanos impactam 
na cultura organizacional por serem atividades insti-
tucionais, enquanto as atividades da liderança empre-
endedora são locais, ou seja, dentro de suas áreas de 
responsabilidade e com pouco impacto na cultura orga-
nizacional, porém ambas têm caráter fundamental no 
Questão
reflexão
?
para
107/222
desenvolvimento da organização. Sendo assim, reflita 
sobre os conceitos que acaba de aprender e, basean-
do-se nas situações apresentadas, tais como a relação 
entre a organização empreendedora e a liderança em-
preendedora, aprofunde suas pesquisas sobre o tema 
para que, durante o exercimento de sua profissão, tenha 
condições de identificar se a organização a qual perten-
ce utiliza-se de práticas de gestão de recursos humanos 
adequadas e, principalmente, se seu comportamento é 
de um “líder empreendedor”.
108/222
Considerações Finais
• A prática de gestão de pessoas e a liderança empreendedora estão relacio-
nadas diretamente com o sucesso da organização empreendedora;
• na organização empreendedora, os objetivos serão atingidos mediante um 
trabalho coeso entre a liderança e as práticas da gestão de pessoas;
• organizações empreendedoras favorecem a cultura empreendedora e pre-
para sua liderança para ações empreendedoras, pois espera-se que o líder 
seja um profissional com capacidade de ouvir, aconselhar, intuir, além de ser 
humilde, honesto e sensível, tornando-se referência para seu grupo e com 
capacidade de influenciá-los.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
109/222
Referências
BAUMAN, Z. Globalização: As consequências humanas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1999.
CAMELO, S.H.H.; ANGERAMI, E.L.S. Riscos psicossociais no trabalho que podem levar ao 
estresse: uma análise da literatura. Ciência, Cuidado e Saúde, Maringá, v. 7, n. 2, p. 232-240, 
abr./jun. 2008.
CHIAVENATO I. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
DORFMAN, P.W. International and cross-cultural leadership research. In: PUNNETT, B.J.; 
SHENKAR, O. (Orgs.), Handbook for International Management Research. Oxford, RU: 
Blackwell, 1996. p. 267-349.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo corporativo: conceitos e aplicações. Revista de 
Negócios, Blumenau, v. 9, n. 2, p. 81-90, abr./jun. 2004. 
DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1987. 
FERNANDES, D.V.H.; SANTOS, C.P. Orientação empreendedora: um estudo sobre as 
consequências do empreendedorismo nas organizações. Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, v. 7, n. 1, p. 1-28, jan./jun. 2008.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
110/222
FRANCO, M.M.S.; HASHIMOTO, M. Liderança empreendedora e práticas de Gestão de Pessoas: 
um estudo sobre a eficácia na promoção do empreendedorismo corporativo. Revista de 
Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, Curitiba, v. 3, n. 3, p. 104-128, jun. 
2014. 
HORNSBY, J.S.; KURATKO, D. F.; MONTAGNO, R.V. Perception of internal factors for corporate 
entrepreneurship: A comparison of Canadian and U.S. managers. Entrepreneurship Theory 
and Practice, Waco, v. 24, n. 2, p. 9-24, dez. 1999. 
MORRIS, M.H.; KURATKO, D.F. Corporate entrepreneurship, USA: Harcourt, 2002.
SÁNCHES, A. L. “Conquistando los corazones y las almas de los trabajadores”: La participación 
de los trabajadores en la calidad total como nuevo dispositivo disciplinario. In: CASTILLO, J.J. 
(Org.). El trabajo recobrado: Una evaluación del trabajo realmente existente em España. Madri: 
Miño y Dávila, 2005. p. 345-440.
TARABISHY, A.; SOLOMON, G.; FERNALD, L.W. JR.; SASHKIN, M. The Entrepreneurial Leader’s 
Impact on the Organization’s Performance in Dynamic Markets. The Journal of Private Equity, 
Nova Iorque, v. 8, n. 4, p. 20-29, ago. 2005.
Referências
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
111/222
TUPINAMBÁ, A.C.R. Empreendedorismo e liderança: perspectivas e desafios atuais. Revista 
Psicologia, Organizações e Trabalho, Florianópolis, v. 12, n. 1, p. 73-83, abr. 2012.
Referências
112/222
Assista a suas aulas
Aula 5 - Tema: Liderança empreendedora e prá-
ticas de gestão de pessoas: Um estudo sobre a 
eficácia na promoção do empreendedorismo 
corporativo - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
fb134666bef4d9a96cd4b60e6846d136>.
Aula 5 - Tema: Liderança empreendedora e prá-
ticas de gestão de pessoas: Um estudo sobre a 
eficácia na promoção do empreendedorismo 
corporativo - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/4e0f79c0f412e70c348c4c1764120d62>.
113/222
1. Além das demandas, surge uma nova forma de trabalho, que modifica a 
relação tradicional do líder com seus liderados, necessitando, assim, de um 
maior grau de cooperação, moral e compromisso com a organização. Pode-
mos chamar essa nova relação de:
a) equipes virtuais
b) liderança transformacional
c) liderança transacional
d) equipe transacional
e) equipe participativa
Questão 1
114/222
2. As ações estratégicas que podem direcionar seus colaboradores a pro-
porcionar ganhos para organização por meio de uma constante análise da 
missão organizacional, da atribuição de equilíbrio entre as expectativas 
de seus stakholders, são atividades relativas à(ao):
Questão 2
a) liderança transformacional
b) gestão de pessoas
c) alta direção
d) coaching
e) coachee
115/222
3. O empreendedor é o indivíduo de iniciativa que promove o empreendi-
mento a partir de um comportamento:
Questão 3
a) coercitivo e direcionador, promovendo a realização de tarefas; 
b) direto e objetivo, facilitando seu entendimento;
c) visionário e sonhador que busca inspiração em sua equipe;
d) calculista e previsível, pois tenta atingir objetivos a qualquer custo;
e) criativo e inovador que sabe transformar contextos e estimula a colaboração.
116/222
4. O indivíduo de iniciativa que possui um comportamento com caracte-
rísticas de empreendedorismo pode ser definido por quatro componentes, 
que são:
Questão 4
a) Processos, criação de valor, recursos e oportunidade.
b) Globalização, liderança, recursos e transformação.
c) Organização, liderança, gestão de pessoas e globalização.
d)Transformação, inovação, criatividade e recursos.
e) Inovação, gestão, conhecimento e habilidades.
117/222
5. A gestão de pessoas deve conscientizar seus stakeholders de que suas 
ações devem ser fundamentadas através de um desenvolvimento:
Questão 5
a) ético e responsável de suas atividades;
b) criativo e participativo em inovações;
c) livre e descompromissado com resultados;
d) dirigido e fundamentado em experiências anteriores;
e) afetivo e direcionado à organização.
118/222
Gabarito
1. Resposta: A.
A gestão de equipes virtuais é o mais novo 
desafio para lideranças organizacionais, 
pois a ligação entre as organizações e suas 
unidades de negócios não são mais limita-
das por fronteiras nem distâncias; o meio 
corporativo está on-line.
2. Resposta: B.
A atividade de gestão de pessoas é essen-
cial para que as organizações possam atin-
gir seus objetivos, utilizando-se do aprimo-
ramento e retenção dos talentos internos, 
promovendo, assim, o comprometimento 
de todos, tornando o ambiente de competi-
ção saudável e motivador.
3. Resposta: E.
Dentre as diversas características que são 
fundamentais em um empreendedor, des-
tacam-se a persuasão e a paixão pelo que 
faz.
4. Resposta: A.
Os Processos (determinação da sequência 
ordenada de operações) permitem a criação 
de valores (algo novo nunca visto anterior-
mente e que agrega valor ao produto), onde 
através do uso adequado dos recursos (tec-
nológicos, estruturais e materiais) podem 
conduzir a organização a novas oportuni-
dades (algo nunca experimentado anterior-
mente) no mercado.
119/222
Gabarito
5. Resposta: A.
As ações dos Stakeholders devem ser fun-
damentadas no desenvolvimento ético e 
responsável de suas atividades, resultando 
na incorporação de novas tecnologias, de 
forma flexível, com pleno domínio do con-
teúdo de sua área de atuação, permitindo o 
desenvolvimento dessas novas habilidades 
e competências.
120/222
Unidade 6
Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; 
BASTOS; BIZARRIA, 2014)
Objetivos
1. Demonstrar o caráter estratégico do 
processo de inovação auxiliado pelo 
coaching.
2. Apresentar as situações para o de-
senvolvimento de pessoas a partir de 
perspectivas práticas.
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
121/222
Introdução
O método de organização do trabalho e de 
definição das estratégias empresariais, se-
gundo o modelo taylorista, no qual o con-
ceito de aprendizagem designava as refe-
rências necessárias para se desenvolver a 
relação profissional entre o indivíduo e a 
organização, não prevalece mais, e foi defi-
nitivamente substituído por um novo mar-
co, em que o trabalho não significa mais um 
conjunto de tarefas relacionadas especifi-
camente ao cargo, mas se torna uma exten-
são direta da competência que o indivíduo 
adquire, tendo em vista uma situação pro-
fissional a cada dia mais instável e comple-
xa.
Essa nova situação faz com que o imprevis-
to se torne cada vez mais presente, o que 
coloca em pauta o assunto competência, 
o qual tem sido tema de inúmeras discus-
sões, explicitando conceitos sobre níveis de 
compreensão, bem como sua relação com a 
estratégia relativa ao processo de aprendi-
zagem organizacional.
Podemos afirmar, de modo geral, que com-
petência é a forma que utilizamos para de-
signar qualificação a uma pessoa ou co-
laborador, como qualificado para realizar 
uma determinada tarefa, diferenciando-se, 
assim, de aptidões: característica ou talen-
to nato do indivíduo e que pode ser aprimo-
rado, e de habilidades: características par-
ticulares que demonstram a aplicação prá-
tica, e dos conhecimentos: que estão rela-
cionados a aquilo que o indivíduo sabe para 
desenvolver sua atividade. Esse conjunto 
de elementos determina a capacidade hu-
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
122/222
mana, justificando, assim, o desempenho, 
que se fundamenta na personalidade e na 
inteligência de cada pessoa. Outra percep-
ção de competência é a de que essa seja um 
recurso que o indivíduo detém, permitindo 
a esse agregar valor à organização, à socie-
dade e para si mesmo, o que promove as or-
ganizações a buscar uma nova ferramenta 
gerencial, o coaching (BAUMAM, 1999).
Esse novo modelo de liderança tem como 
marca o comprometimento e apoio para 
que um resultado possa ser atingido, além 
de um significado especial para aquele que 
treina e desenvolve (coach) e para aquele 
que está passando pelo processo de apren-
dizagem (coachee), transformando essa re-
lação em mais do que um processo de trei-
namento. É literalmente transformar essa 
ação em um ato de empowerment, ou seja, 
transferir ao indivíduo o poder de realização 
de sua tarefa, possibilitando que este obte-
nha resultados cada vez mais positivos.
Segundo Blanco (2006), a tarefa do coaching 
não é simplesmente a de ensinar, mas sim 
de questionar seu coachee de forma provo-
cativa para que o conduza ao aprendizado, 
além de se utilizar de metas e objetivos cla-
ros que devem sempre ser acordados mu-
tuamente, permitindo, dessa forma, que os 
projetos organizacionais se conectem aos 
projetos pessoais, transferindo ao colabo-
rador a visão imprescindível a respeito da 
empregabilidade. 
Outro fator a ser percebido é o desenvolvi-
mento da performance profissional, pois o 
aumento do estímulo à criatividade faz com 
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
123/222
que o colaborador, ao perceber que não é mais comandado por um poder centralizado e de con-
trole excessivo, propicia um ambiente de autodesenvolvimento, automotivação e participativo, 
fazendo com que as possibilidades de crescimento possam ser obtidas por meio de ações plane-
jadas, tais como: dinâmicas de grupos, análises individuais e treinamentos, ou de forma voluntá-
ria e efetiva (BLANCO, 2006).
Para saber mais
Para Goldberg (1974), competência profissional pode ser definida como a habilidade (estratégica) 
para produzir, de uma forma empiricamente demonstrável e graças a uma otimização de recursos, 
mudanças desejáveis (e socialmente aprovadas) no ambiente, neutralizando – tanto quanto possível 
– a produção de mudanças indesejáveis (e socialmente não aprovadas), ou, em outras palavras, 
é um desempenho profissional qualificado com uma dupla dimensão de racionalidade: eficácia e 
eficiência.
Há evidências de que a associação entre 
competência, estratégia e aprendizagem 
organizacional agregam valor à organiza-
ção, e de maneira indireta também agregam 
valor ao indivíduo, de maneira mais notória, 
fato que permite que as organizações me-
lhorem seus sistemas cognitivos, sua inte-
ligência emocional, desenvolvendo roti-
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
124/222
nas e procedimentos que se incorporam à 
memória organizacional, auxiliando, dessa 
maneira, na análise e solução potencial de 
suas falhas internas ou externas (GOLE-
MAN, 2001).
Para saber mais
A definição atual diz que a inteligência 
emocional se refere à capacidade de perceber 
acuradamente, de avaliar e de expressar 
emoções; à capacidade de perceber e/ou 
gerar sentimentos quando eles facilitam o 
pensamento; à capacidade de compreender 
a emoção e o conhecimento emocional; e à 
capacidade de controlar emoções para promover 
o crescimento emocional e intelectual (MAYER; 
SALOVEY, 1997).
Competências de uma 
organização
As várias competências de uma organiza-
çãopermitem a criação, o desenvolvimen-
to, a produção e a distribuição de seus pro-
dutos e serviços aos seus clientes, oriundos 
da capacidade de combinação e integração 
de seus recursos e processos. Esse domínio 
dos estágios de seus processos demonstra a 
competência e o conhecimento, que devem 
estar associados a uma contínua sistema-
tização de aprendizagem organizacional, 
permitindo a capacitação de seus colabora-
dores, além de estimular o processo de ino-
vação. Para Zarifian (1999), as organizações 
apresentam competências diferenciadas, 
que estão relacionadas diretamente à ges-
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
125/222
Link
Assessment – método de desenvolvimento de po-
tencial: Disponível em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/7216/as-
sessment--metodo-de-desenvolvimento-
-de-potencial.html>. Acesso em: 10 out. 2016.
tão operacional. Sendo assim, podemos relacionar a formação das competências organizacio-
nais com suas estratégias (FLEURY; FLEUY, 2001).
Os processos de aprendizagem 
organizacional 
Para Izaquierdo (1997), a aprendizagem é 
um processo neural complexo, que nos con-
duz à construção de memórias, transfor-
mando-se em um conjunto de coisas de que 
nos lembramos e que constituem a nossa 
identidade.
Diversas formas de aprendizado são utilizadas, pois cada um tem um tipo de percepção para 
aprender, lembrando que o ser humano possui uma memória visual maior do que a memória au-
ditiva; logo, o uso da memória visual/verbal será mais perceptível e de maior aprendizagem por 
retenção para o indivíduo em treinamento.
Outro fator que deve ser considerado são as emoções e a afetividade, que influenciam diretamen-
te a formação da memória. Sabemos que as emoções contribuem significativamente no proces-
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
126/222
so motivacional para a aprendizagem, e que essa contribui para formas de mudanças através de 
seus estímulos, conduzindo o indivíduo à alteração de seu comportamento social, fazendo com 
que a aprendizagem possa ser observada e mensurada através de análises psicológicas basea-
das nos modelos behaviorista e cognitivo (FLEURY; FLEUY, 2001).
Para saber mais
Modelo behaviorista: foco direto no comportamento, pois esse pode ser observado e mensurado, 
considerando que a análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos 
estimuladores e suas respostas.
Modelo cognitivo: modelo mais abrangente do que o behaviorista, explica os fenômenos mais 
complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas, utilizando dados objetivos 
e comportamentais e considerando ainda as crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu 
processo de visão da realidade.
Coaching como processo inovador
Considerando ainda os relatos de Melo, Bastos e Bizarria (2014), a atuação do coaching como 
um processo inovador e de aprendizagem impacta no indivíduo aprendiz, fazendo com que 
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
127/222
esse aprenda e desenvolva descobertas em 
áreas de maior potencial, tal como a inteli-
gência emocional, que irá diretamente lhe 
proporcionar informações suficientes para 
realização de opções e tomada de decisões 
necessárias para seu crescimento profissio-
nal.
Link
“Coaching como Processo Inovador de Desenvol-
vimento de Pessoas nas Organizações”. Dispo-
nível em: <http://revistas.unicentro.br/index.
php/capitalcientifico/article/view/3124>. 
Acesso em: 3 out. 2016.
Dentre tantas outras características de co-
laboração do processo de acompanhamen-
to de um coaching, esse contribuirá com a 
organização e com seu coachee de forma 
direta, pois, através de sua capacidade de 
saber ouvir, ensinar, orientar, desenvolver 
o potencial para o aprendizado do novo 
através do autodesenvolvimento, além da 
capacidade de compartilhar responsabili-
dades e proporcionar ganho substancial de 
conhecimento a seus liderados, ainda atua 
na retenção dos talentos desenvolvidos e 
tão necessários para a organização.
Portanto, organizações inovadoras depen-
dem de pessoas inovadoras e não de má-
quinas ou softwares, pois a capacidade de 
interação e integração com outros indivídu-
os da organização deve passar por um novo 
estágio, desenvolvendo um clima favorável 
para que esses se engajem e se compro-
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
128/222
metam com as estratégias organizacionais. 
Esse processo não se restringe apenas ao 
cognitivo, mas também é emocional, pois 
se relaciona diretamente à capacidade de 
comunicação, participação e contribuição 
(MELO; BASTOS; BIZARRIA, 2015).
Segundo Golemam (2001), a inovação é um 
ato cognitivo e emocional, pois um ato cria-
tivo é resultante do cognitivo, mas, para dar 
continuidade a esse ato, é preciso ter algu-
mas competências emocionais, tais como: 
autoconfiança, persistência e capacidade 
de persuadir, pois a utilização permanente 
das variações das competências superam 
as limitações impostas pelas emoções, fa-
cilitando, assim, o surgimento da inovação 
através de dois pilares: iniciação – apre-
sentação da ideia inicial, e da implementa-
ção – concretização da ideia, sendo essas as 
características básicas necessárias para o 
desenvolvimento de pessoas e a inovação 
organizacional.
Link
“Liderança e coaching: desenvolvendo pessoas e 
recriando organizações”. Disponível em: <http://
pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/
article/view/2601/2482>. Acesso em: 3 out. 
2016.
Para Serafim (2011), líderes são condu-
tores de processos de engajamento, pois 
esse processo inspira os demais processos a 
romperem suas barreiras, fazendo com que 
as pessoas possam se mobilizar para atingi-
rem os objetivos organizacionais.
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
129/222
Glossário
Mutuamente (mútuo): adj.; recíproco; que se desenvolve, se realiza ou se oferece em troca de 
alguma coisa; em que há correspondência. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/mutuo/>. 
Acesso em: 14 out. 2016.
Empregabilidade: sf; Qualidade ou característica do que ou de quem é empregável; 
possibilidade de emprego. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=Paxp>. Acesso 
em: 14 out. 2016.
Cognitivo: adj.; diz-se de estados ou processos que se relacionam à identificação de um 
conhecimento dedutível e à solução de tarefas e problemas específicos; que se refere ao 
processo mental de percepção, juízo, memória e raciocínio. Disponível em: <http://michaelis.
uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=cognitivo>. Acesso em: 14 out. 2016.
Unidade 6 • Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações (MELO; BASTOS; BIZAR-
RIA, 2014)
130/222
Glossário
Persuadir: vtd; levar (alguém ou a si próprio) a crer ou aceitar; convencer (-se); levar (alguém 
ou a si próprio) a tomar decisão sobre (algo). Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/
busca?r=0&f=0&t=0&palavra=persuadir>. Acesso em: 14 out. 2016.
Engajamento: (Engajar), vtd.; participar de maneira colaborativa em alguma coisa; dedicar; 
fazer alguma coisa com dedicação e afinco. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/
engajar/>. Acesso em: 14 out. 2016.
Questão
reflexão
?
para
131/222
Após o estudo do artigo “Coaching como processo inovador de de-
senvolvimento de pessoas nas organizações”, escrito por Melo, Bas-
tos e Bizarria (2014), observamosque o coaching pode ser conside-
rado como uma ferramenta de inovação e de impacto positivo no 
processo organizacional. Sendo assim, reflita sobre os conceitos que 
acaba de aprender e, baseando-se nas situações apresentadas, tais 
como o desenvolvimento de competências e engajamento para re-
alização dos objetivos organizacionais, disserte sobre quais de suas 
características sejam marcantes e interessantes para que você se 
torne alvo de empresas inovadoras.
132/222
Considerações Finais
• O comprometimento e apoio do coaching para a melhoria da performance 
profissional conduz a equipe para que um resultado possa ser atingido;
• a condução para o processo de aprendizado, utilizando metas e objetivos 
claros, orienta a coachee a inovação, pois os projetos organizacionais se co-
nectam aos projetos pessoais;
• a associação entre competência, estratégia e aprendizagem organizacional 
agrega valor à organização e ao indivíduo, o que permite que as organiza-
ções melhorem de forma contínua a sistematização de aprendizagem orga-
nizacional e a inovação.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
133/222
Referências
BAUMAN, Z. Globalização: As consequências humanas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1999.
BLANCO, V.B. Um estudo sobre a prática de coaching no ambiente organizacional e a possi-
bilidade de sua aplicação como prática de gestão de conhecimento. 2006. 216 f. Dissertação 
(Mestrado em Gestão do Conhecimento e tecnologia da Informação) – Universidade católica de 
Brasília, Brasília, 2006.
FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. Construindo o conceito da competência. Revista de Administração 
Contemporânea, Curitiba, v. 5, p. 183-196, no. spe, 2001.
GASPAR, D.J. Liderança e coaching: desenvolvendo pessoas, recriando organizações. Revista de 
Ciências Gerenciais, São Paulo, v. 13, n. 18, p. 17-41, set. 2009.
GOLDBERG, M.A. et al. Avaliação de competência no desempenho do papel de orientador 
educacional. Cadernos de Pesquisa, São Paulo, n. 11, p. 21-60, 1974.
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.). 
Empregabilidade e organização. São Paulo: Rhodia, 1997. p. 23-42.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
134/222
MELO, L.H.A.; BASTOS, A.T.; BIZARRIA, F.P.A. Coaching como processo inovador de desenvolvi-
mento de pessoas nas organizações. Revista Capital Científico, Chopinzinho, v. 13, n. 2, p. 141-
153, abr./jun. 2015.
SALOVEY, P., MAYER, J. D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, Ami-
tyville, v. 9, p. 185-221, no. spe, 1990.
SERAFIM, Luiz. O poder da inovação: como alavancar a inovação na empresa. São Paulo: Saraiva, 
2011.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.
Referências
135/222
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Coaching como processo Inovador 
de desenvolvimento de pessoas nas organizações 
- Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
657cb1dc7dd6e75efea2d9f4429edb31>.
Aula 6 - Tema: Coaching como processo Inovador 
de desenvolvimento de pessoas nas organizações - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ee-
4ec7808ad25fefb9933ee8a73a0a2d>.
136/222
1. A associação entre competência, estratégia e aprendizagem organizacio-
nal agrega valor à organização, e de maneira indireta também agrega valor 
ao indivíduo, permitindo que as organizações:
Questão 1
a) melhorem seus sistemas informativos, assegurando o atendimento aos requisitos 
organizacionais;
b) melhorem seus sistemas cognitivos, sua inteligência emocional, auxiliando, dessa maneira, 
na análise e solução potencial de suas falhas internas ou externas;
c) possam atingir, suas metas e seus objetivos, através da análise dos fatores internos;
d) facilitem o acesso às informações necessárias para o desenvolvimento da cultura 
organizacional e do coachee;
e) desenvolvam equipes de alta performance, por meio de processos mais eficazes.
137/222
2. Dentre tantas outras características de colaboração do processo de 
acompanhamento de um coaching, este contribuirá com a organização e 
com seu coachee de forma direta, através de:
Questão 2
a) treinamentos específicos, com o objetivo de melhorar a performance da equipe como um 
todo;
b) acompanhamento constante, fazendo com que esse compreenda cada vez mais o 
pensamento mecanicista, que sua função é produzir cada vez mais e com melhor 
qualidade;
c) sua capacidade de saber ouvir, ensinar, orientar, desenvolver o potencial para o 
aprendizado do novo, possibilitando o autodesenvolvimento e desenvolvendo a 
capacidade de compartilhar responsabilidades;
d) sua influência na formação de indivíduos com capacidade cognitiva, suficiente, para que 
estes possam, no mercado, fazer uso de sua empregabilidade;
e) um processo seletivo mais justo e de um sistema de recompensas organizacional mais 
equilibrado.
138/222
3. A inovação é um ato cognitivo e emocional, e o seu surgimento pode 
ser facilitado por duas situações:
Questão 3
a) Apresentação da ideia inicial e concretização da ideia.
b) Correlação de fatos e tomada de ação.
c) Observação de processos e treinamento do coachee.
d) Treinamento do coachee e tomada de ações.
e) Análise do ambiente externo e apresentação de nova ideia.
139/222
4. As organizações inovadoras que pretendem obter um clima favorável à 
inovação dependem de:
Questão 4
a) pessoas inovadoras, com capacidade de interação com outros indivíduos;
b) de máquinas ou softwares sofisticados e de última geração;
c) salários e mecanismos de recompensa acima da média de mercado;
d) liderança efetiva e acompanhamento intensivo sobre os colaboradores;
e) incentivo à utilização de um sistema de sugestões por toda organização.
140/222
5. As organizações buscam uma nova ferramenta gerencial, chamada de 
coaching, que tem como característica principal:
Questão 5
a) orientar as organizações em seus processos produtivos;
b) orientar as pessoas e as organizações em seus processos de desenvolvimento;
c) estabelecer uma cultura organizacional, flexível e propícia a mudanças;
d) agregar valor à organização, à sociedade e para si mesmo;
e) prover recursos necessários para o crescimento organizacional.
141/222
Gabarito
1. Resposta: B.
A melhoria da competência individual im-
pacta diretamente a melhoria organizacio-
nal, permitindo maior facilidade das análi-
ses das falhas internas e externas, propor-
cionando um ambiente de melhoria contí-
nua e, consequentemente, agregando valor 
à organização e seus stakeholders.
2. Resposta: C.
A capacidade de compartilhar responsabi-
lidades e proporcionar ganho substancial 
de conhecimento a seus liderados são ca-
racterísticas importantes do coaching, além 
de outras, tais como: saber ouvir, ensinar, 
orientar, desenvolver o potencial para o 
aprendizado do novo.
3. Resposta: A.
As características básicas necessárias para 
o desenvolvimento de pessoas e da inova-
ção organizacional seguem os pressupostos 
da iniciação – apresentação da ideia inicial 
– e da implementação – concretização da 
ideia.
4. Resposta: A.
Pessoas com capacidade de interação e in-
tegração com outros indivíduos desenvolve 
na organização um clima favorável para que 
esses se engajem e se comprometam com 
as estratégias organizacionais, favorecendo 
o processo inovador.
142/222
Gabarito
5. Resposta: D.
O coaching é o elemento que possui habi-
lidadestécnicas, emocionais, além de apti-
dões para o desenvolvimento de pessoas, o 
que agrega valor a ele, à organização e para 
as pessoas com quem trabalha.
143/222
Unidade 7
A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching 
(NORO; STÜKER; OLIVEIRA, 2016)
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem na imersão do 
aluno no contexto da relação das características ine-
rentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do 
processo de coaching, observando:
1. Compreender as principais características dos per-
fis de liderança.
2. Entender estruturação da aliança entre a liderança 
e o coaching.
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
144/222
Introdução
Pesquisas científicas sobre o tema liderança têm permeado a literatura acadêmica há décadas. 
Entre as diversas teorias existentes, há alegações bastante relevantes, que sugerem que líderes 
eficazes estabelecem relacionamentos baseados na reciprocidade, como o coaching (ILIES; JUD-
GE; WAGNER, 2006).
As relações de coaching foram conceitualizadas anteriormente como formas únicas de relacio-
namento e, portanto, compartilham muitas das características estruturais e interpessoais co-
muns com as profissões relacionadas ao aconselhamento, à gestão de pessoas e à psicoterapia, 
cujas perspectivas progridem por meio do ganho de apoio baseado na prática dessa ferramenta 
(KEMP, 2009).
Link
“A gestão de pessoas para o profissional do conhecimento”. Disponível em: <http://www.crie.ufrj.
br/application/assets/uploads/files/AGestaoDePessoasParaOProfissionalDoConhecimen-
to2.pdf>. Acesso em: 22 out. 2016.
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
145/222
Para saber mais
O modelo de Bass (1999), por exemplo, consiste em um tratamento compreensivo do tema liderança. 
De acordo com modelo mencionado, os comportamentos do líder influenciam nas ações dos cola-
boradores. Assim, a reciprocidade é fundamental para que os funcionários alcancem os resultados 
designados pelo gestor.
Adicionalmente, a teoria da meta e do caminho, também conhecida como “teoria caminho-meta”, 
sustenta que uma das funções estratégicas do líder é aprimorar os estados psicológicos dos subor-
dinados, os quais resultam em motivação para realizar as tarefas previamente designadas (HOUSE, 
1971).
Diversas pesquisas enfatizam que líderes 
transformacionais, essencialmente cola-
borativos e participativos, são fundamen-
tais para o sucesso das organizações, a 
partir do desenvolvimento de uma relação 
significativamente positiva entre o estilo 
de liderança e a melhora do desempenho 
organizacional (SHAMIR; HOUSE; ARTHUR, 
1994).
Nas organizações, a liderança tem como 
objetivo principal exercer influência sobre 
os colaboradores, incentivando-os e moti-
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
146/222
Link
“Uma aproximação entre liderança transformacional e teoria da ação comunicativa”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712011000100003>. 
Acesso em: 22 out. 2016.
vando-os a cumprir as metas previamente estabelecidas (CHIAVENATO, 1999).
James Hunter (2004, p. 25), autor do bes-
t-seller internacionalmente aclamado O 
monge e o executivo: uma história sobre a 
essência da liderança, por exemplo, define 
a liderança como “habilidade de influenciar 
pessoas para trabalharem entusiastica-
mente, visando atingir aos objetivos iden-
tificados como sendo para o bem comum”.
De acordo com Avolio, Walumbwa e Weber 
(2009), dentre as diversas abordagens so-
bre o tema, o estudo dos estilos de lideran-
ça transacional e transformacional consta 
entre os tópicos mais investigados nas duas 
últimas décadas.
A liderança transacional apresenta como 
características típicas (NORO; STÜKER; OLI-
VEIRA, 2015):
• A negociação de trocas e o 
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
147/222
estabelecimento de acordos na busca 
por um desempenho satisfatório; 
• a gestão por exceção ativa ou, 
então, punição contingente, com o 
monitoramento de desvios e erros e a 
adoção de medidas corretivas.
Assim, a teoria da liderança transacional 
sugere que os líderes possam exercer con-
siderável poder e influência, envolvendo-se 
em um processo de troca mutuamente be-
néfica com seus colaboradores.
Por exemplo, o controle de um líder transa-
cional sobre informações vitais para a em-
presa ou, então, a habilidade especial de 
um colaborador na resolução de problemas 
organizacionais cruciais, pode oferecer be-
nefícios a esses a partir da negociação da 
troca.
Há ainda uma terceira característica apon-
tada por Bass (1999) para o comportamen-
to desse líder: o gerenciamento por exce-
ção passivo, isto é, quando o líder aguarda 
passivamente e toma providências apenas 
quando o erro já ocorreu.
A liderança liberal ou laissez-faire descre-
ve líderes passivos que são relutantes em 
influenciar subordinados e, consequente-
mente, incapazes de direcioná-los a desem-
penhar suas funções com clareza (DELUGA, 
1990).
Eles geralmente abstêm-se de participar 
da tomada de decisão, seja individual ou 
em grupo e, consecutivamente, abdicam 
do seu papel de liderança, concedendo aos 
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
148/222
seus subordinados liberdade de ação signi-
ficativa (DELUGA, 1990).
Segundo Chiavenato (2006), o líder laisse-
z-faire possui uma participação mínima, 
delegando praticamente todas as decisões 
aos seus subordinados sem controle algum, 
deixando-os completamente à vontade.
Uma vez que o grupo detenha total liberda-
de para decisões individuais ou coletivas, a 
atribuição das tarefas, assim como a deter-
minação dos colaboradores, fica totalmen-
te a cargo do grupo, ou seja, há uma ressal-
tante falta de participação do líder (CHIA-
VENATO, 2006).
Por outro lado, o líder transacional, na busca 
pelo cumprimento das metas organizacio-
nais estabelecidas, esclarece aos colabora-
dores da agregação relacionada as tarefas 
a serem realizadas, assim como devem ser 
executadas.
Todavia, esse tipo de liderança determina 
o colaborador como um ser passivo, esta-
belecendo com ele um relacionamento de 
simples troca, o que gera um vínculo mais 
fraco, baseado apenas na autoridade buro-
crática (BERGAMINI, 2009).
Pesquisas demonstram que a liderança 
transacional corresponde a um estilo em-
pregado muito frequentemente nas organi-
zações (BERGAMINI, 2009).
Por outro lado, o estilo de liderança trans-
formacional corresponde às atitudes e às 
condutas gerenciais que podem transfor-
mar diretamente os liderados e os inspirar e 
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
149/222
motivar para que desempenhem suas tare-
fas além das expectativas preestabelecidas, 
transcendendo o interesse pessoal pelo 
bem da organização.
Estrutura da aliança entre a 
liderança e o coaching
O processo de mudança no comportamen-
to humano é extremamente complexo e, 
portanto, os líderes e coaches enfrentam 
um enigma desconcertante, sendo espe-
rado que esses desenvolvam sua própria 
compreensão íntima e pessoal para liderar 
a mudança nos indivíduos, com o objetivo 
de melhorar o desempenho organizacional.
Além de existir pouca orientação para lí-deres e coaches em sua busca contínua de 
crescimento e desenvolvimento, os quadros 
e ferramentas para apoiar esse processo são 
muito difíceis de encontrar.
Assim, a aliança entre os processos de lide-
rança e coaching foi estruturada (Figura 1) 
com o objetivo de fornecer um modelo para 
líderes coaches, a fim de que eles contextu-
alizem o processo de autogerenciamento e 
esclareçam o seu papel no apoio aos clien-
tes e membros da equipe, buscando-se ma-
ximizar o impacto da eficácia da liderança 
coaching (KEMP, 2009).
O quadro explica os antecedentes progres-
sivos e o processo de construção comum à 
maioria dos relacionamentos eficazes e pro-
fissionalmente impactantes baseados na li-
derança e no coaching. O esquema também 
posiciona o processo de autogerenciamen-
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
150/222
to no centro de todas as alianças de liderança e coaching bem-sucedidas. A estrutura ainda des-
taca a importância do desenvolvimento autofocalizado do líder coach na garantia da eficácia da 
aliança entre a liderança e o coaching (KEMP, 2009).
Figura 1 – Estruturação da aliança entre a liderança e o coaching
Fonte: Adaptado de Kemp (2009).
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
151/222
A base da estrutura da aliança reside no 
processo ativo da introspecção. Esse pro-
cesso representa o aparecimento progres-
sivo das crenças, valores, tendências e con-
ceitos concebidos pelo líder coach. O desafio 
central da relação entre a liderança e o coa-
ching corresponde à subjetividade inerente 
ao líder coach (KEMP, 2009).
A constituição experiencial e psicológica 
única de um líder influencia, de modo ine-
rente, as percepções de seus colaborado-
res ou clientes, enquanto que a superação 
dessas estruturas internas é crítica na fase 
de autoexploração. Trata-se da validação e 
da confirmação do autoconceito que for-
nece a fundação para a compreensão e a 
subsequente capacidade de gerenciar seu 
impacto externo sobre aqueles ao seu redor 
(KEMP, 2009).
Esse processo de validação e confirmação é 
usualmente obtido através de feedback for-
mal e informal. Assim, é essa fase inicial de 
introspecção e conscientização que permi-
te ao líder coach desenvolver uma compre-
ensão mais profunda de seus pontos únicos, 
fortes e fracos, como profissional.
Uma vez emergido para a sua consciência, 
essa se transforma em um alicerce para uma 
reflexão contínua. À medida que o líder co-
ach aumenta sua consciência sobre a tríade 
comportamento, pensamento e sentimen-
to, seus insights podem fornecer o significa-
do necessário para uma reflexão mais pro-
funda e uma compreensão cada vez mais 
complexa e íntima do “eu” (KEMP, 2009).
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
152/222
Nessa etapa, o coaching possibilita ganhos 
significativos à capacidade do líder para 
aprimorar seus conceitos. Dessa maneira, o 
líder coach explora ativamente o ambiente 
organizacional e enquadra suas bases con-
ceituais complexas, assim como seus es-
quemas subjacentes, dirigindo seu repertó-
rio atual de comportamento.
Uma vez que o significado mais profundo 
foi estabelecido no fundamento da “nova 
consciência”, um plano de autogerencia-
mento ou autogestão (PAG) pode ser cons-
truído. Embora isso ocorra muitas vezes de 
maneira informal dentro da memória de 
longo prazo, ele pode ser documentado e 
referido em uma base em curso.
Ao mapear seus possíveis vieses, pontos ce-
gos e crenças condicionadas, assim como a 
manifestação deles nos relacionamentos, o 
líder coach ativamente cria mecanismos e 
estratégias para limitar seu efeito negativo 
e, consecutivamente, maximizar seu efeito 
positivo em seus relacionamentos de coa-
ching.
Uma vez que o PAG está estabelecido, o lí-
der coach começa a desenvolver uma ca-
pacidade mais profunda para observar as 
intenções dos colaboradores e dos clientes. 
Esse processo de “ouvir com um terceiro 
ouvido” permite que o líder estabeleça uma 
imagem mais completa dos compromissos 
e objetivos essenciais dos colaboradores e 
dos clientes (KEMP, 2009).
Em suma, o líder coach é capaz de compar-
tilhar através de ações como observar, ouvir 
e responder aos colaboradores e clientes, 
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
153/222
minimizando suas influências subjetivas 
relacionadas às suas experiências de vida, 
valores pessoais, opiniões e julgamentos e, 
portanto, desenvolver uma maior profundi-
dade de compreensão.
Quando o líder e os liderados compartilham 
progressivamente esse espaço reflexivo, as 
oportunidades para uma partilha mais pro-
funda são geradas e, consequentemente, 
há uma ampliação de significado propor-
cional aos aumentos de confiança, respeito 
e empatia na aliança entre a liderança e o 
coaching.
Por conseguinte, à medida que a aliança se 
aprofunda, o líder coach é capaz de contri-
buir progressivamente com perguntas mais 
aprofundadas e refinadas, isto é, o ques-
tionamento para o insight. Assim, as ques-
tões de insight são aquelas que estimulam 
um efeito cumulativo e gerador e uma mo-
tivação sobre a consciência dos envolvidos 
(KEMP, 2009).
O impacto cumulativo do engajamento 
nessas fases progressivas corresponde ao 
estabelecimento de uma relação entre o lí-
der coach e os colaboradores, que têm em 
sua fundação um sentido profundo de sig-
nificado compartilhado e clareza contextu-
al. Uma vez estabelecido, isso se torna o ca-
talisador para alcançar resultados transfor-
macionais significativos através da aliança 
(KEMP, 2009).
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
154/222
Para saber mais
Ao abordar e demonstrar os três “pilares” da “abordagem centrada na pessoa”, de Carl Rogers, empa-
tia, congruência e consideração positiva incondicional, a aliança entre a liderança e o coaching apre-
senta um profundo senso de significado compartilhado, propósito e compromisso.
Link
“Revisitando as fases da abordagem centrada na pessoa”. Disponível em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-166X2010000400011>. Acesso em 22 de out. 
2016.
Como resultado do engajamento total, consistente e persistente nas cinco fases principais do 
processo de construção da aliança entre a liderança e o coaching, líder coach pode, então, con-
duzir livremente as conversas e estabelecer metas aos colaboradores e aos clientes em prazos 
mais acelerados.
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO; STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
155/222
À medida que a confiança, o respeito e a 
empatia crescem e o significado comparti-
lhado emerge, o objetivo e o compromisso 
compartilhados insurgem posteriormen-
te, permitindo altos níveis de engajamento 
mútuo para desenvolver novas oportuni-
dades e criativas maneiras de realizar essas 
oportunidades criadas (HOUSE, 1971).
Conjuntamente com a confiança e o res-
peito, surgem o apoio para o esforço e uma 
dissipação progressiva do medo, da resis-
tência e da ambiguidade. Esse movimento 
de ampliação, a partir de ações apoiadas 
pelo gestor, em direção ao cliente e ao cres-
cimento da organização, permite uma rápi-
da expansão das possibilidades e oportuni-
dades (HOUSE, 1977).
Unidade 7 • A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do coaching (NORO;STÜKER; 
OLIVEIRA, 2016)
156/222
Glossário
Alegação: citação de fatos, argumentos em apoio de alguma declaração. Significado de alega-
ção. Disponível em: <https://www.significados.com.br/alegaçao>. Acesso em: 22 out. 2016.
Interpessoal: refere-se ao relacionamento entre pessoas. Significado de interpessoal. Disponí-
vel em: <https://www.significados.com.br/interpessoal>. Acesso em: 22 out. 2016.
Psicoterapia: tratamento dos problemas psíquicos do indivíduo. Significado de psicoterapia. 
Disponível em: <https://www.dicio.com.br/psicoterapia>. Acesso em: 22 out. 2016.
Crucial: fundamental. Significado de crucial. Disponível em: <https://www.significados.com.br/
crucial>. Acesso em: 23 out. 2016.
Ressaltante: que é capaz de ressaltar; ressaído ou ressaliente. Significado de ressaltante. Dispo-
nível em: <https://www.dicio.com.br/ressaltante>. Acesso em: 23 out. 2016.
Questão
reflexão
?
para
157/222
Como você estudou, o processo de coaching pode ser aplicado nas 
organizações com o objetivo principal de obter resultados mais sa-
tisfatórios. Dessa maneira, baseando-se no estudo realizado por 
Noro, Stüker e Oliveira (2015), reflita sobre os conceitos que acaba 
de aprender sobre a relação das características inerentes aos perfis 
de liderança no desenvolvimento do processo de coaching e, como 
um líder coach, descreva como o processo estudado é aplicado na 
organização em que você está inserido ou, então, estabeleça, atra-
vés de um plano de ação, todos os passos necessários para a sua 
implantação.
158/222
Considerações Finais
• O estilo de liderança transformacional corresponde às atitudes e às condu-
tas gerenciais que podem transformar diretamente os liderados e os inspi-
rar;
• o estilo de liderança transacional determina o colaborador como um ser 
passivo, estabelecendo com ele um relacionamento de simples troca, o que 
gera um vínculo mais fraco e passageiro;
• o estilo de liderança laissez-faire descreve líderes passivos que são relutan-
tes em influenciar subordinados;
• líderes eficazes estabelecem relacionamentos baseados na reciprocidade 
com seus colaboradores, como o coaching.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
159/222
Referências
AVOLIO, B.J.; WALUMBWA, F.O.; WEBER, T.J. Leadership: current theories, research, and future 
directions. Annual Review of Psychology, Palo Alto, v. 60, p. 421-449, jan. 2009.
BALCEIRO, R.B.; ÁVILA, G.M. A Gestão de pessoas para o profissional do Conhecimento. In: Anais 
do KMBRASIL. São Paulo: KMBRASIL, 2003.
BASS, B.M. Two decades of research and development in transformational leadership. European 
Journal of Work and Organizational Psychology, Boca Raton, v. 8, n. 1, p. 9-32, jan.1999. 
BERGAMINI, C.W. Liderança: administração do sentido. 2. ed. São Paulo: Altas, 2009. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de Janeiro: Campus Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2006.
DELUGA, R. J. The effects of transformational, transactional, and laissez-faire leadership 
characteristics on subordinate influencing behavior. Basic and Applied Social Psychology, Boca 
Raton, v. 11, n. 02, p. 191-203, jun. 1990.
FONSECA, A. M. O., PORTO, J.B., BARROSO, A.C. O efeito de valores pessoais nas atitudes perante 
estilos de liderança. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 13, n. 03, p. 122-149, 
jun. 2012.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
160/222
HOUSE, R.J. A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, Ithaca, 
v. 16, n. 03, p. 321-339, set. 1971. 
HOUSE, R.J., ADITYA, R.N. The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of 
Management, Thousand Oaks, v. 23, n. 3, p. 409-473, mar. 1997.
HUNTER, J.C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. São Paulo: 
Sextante, 2004.
ILIES, R.; JUDGE, T.; WAGNER, D. Making sense of motivational leaders: the trail from transformational 
leaders to motivated followers. Journal of Leadership and Organizational Studies, Thousand 
Oaks, v. 13, n. 1, p. 1-22, jan. 2006. 
KEMP, T.J. Is coaching an evolved form of leadership? Building a transdisciplinary framework for 
exploring the coaching alliance. International Coaching Psychology Review, Leicester, v. 4, n. 1, 
p. 105-110, abr. 2009.
MOREIRA, V. Revisitando as fases da abordagem centrada na pessoa. Estudos de Psicologia, 
Campinas, v. 27, n. 4, p. 537-544, out./dez. 2010.
Referências
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
161/222
NORO, G.B.; STÜKER, C.; OLIVEIRA, J.H.R. A relação das características inerentes aos perfis de 
liderança no desenvolvimento do processo de coaching. Revista Capital Científico, Chopinzinho, 
v. 13, n. 1, p. 59-76, mar. 2015.
SHAMIR, B.; HOUSE, R.J.; ARTHUR, M.B. The motivational effects of charismatic leaders: A self-
concept based theory. Organizational Science, Nova Iorque, v. 4, n. 4, p. 577-594, nov. 1994.
VIZEU, F. Uma aproximação entre liderança transformacional e teoria da ação comunicativa. 
Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 12, n. 1, p. 53-81, jan./fev. 2011.
Referências
162/222
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: A relação das características 
inerentes aos perfis de liderança no desenvol-
vimento do coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/83a70529a047003167193102e1fe6ad7>.
Aula 7 - Tema: A relação das características 
inerentes aos perfis de liderança no desenvol-
vimento do coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
518f8edd35fc854b49e56611b82262b1>. 
163/222
1. As relações de coaching compartilham muitas das características estrutu-
rais e interpessoais comuns a algumas profissões. São elas:
Questão 1
a) Aconselhamento, gestão de pessoas e terapia comportamental.
b) Aconselhamento, terapia cognitiva e psicoterapia.
c) Liderança transacional, liderança transformacional e liderança laissez-faire.
d) Liderança transacional, liderança transformacional e gestão de pessoas.
e) Aconselhamento, gestão de pessoas e psicoterapia.
164/222
2. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo (teoria) que descreve 
as funções estratégicas do líder como aprimoramento dos estados psico-
lógicos dos subordinados:
Questão 2
a) Modelo de Bass.
b) Aconselhamento.
c) Teoria caminho-meta.
d) Psicoterapia.
e) Liderança transformacional.
165/222
3. Assinale a alternativa que apresenta ordenadamente as fases do proces-
so de construção da aliança entre a liderança e o coaching:
Questão 3
a) Insight; compartilhamento; autogerenciamento; reflexão; introspecção.
b) Insight; reflexão; autogerenciamento; compartilhamento; introspecção.
c) Compartilhamento; reflexão; autogerenciamento; introspecção; insight.
d) Reflexão; introspecção; autogerenciamento; compartilhamento; insight.
e) Introspecção; reflexão; autogerenciamento; compartilhamento; insight.
166/222
4. Assinale a alternativa que corresponde ao estilo de liderança, cujos 
líderes são essencialmente colaborativos e participativos:
Questão 4
a) Liderança transformacional.
b) Liderança transacional.
c) Liderança laissez-faire.
d) Liderança bidimensional.
e) Liderança liberal.
167/222
5. Assinale a alternativa que corresponde aos três “pilares” da “abordagem 
centrada na pessoa”, de Carl Rogers:
Questão 5
a) Liderançatransformacional, liderança transacional e liderança laissez-faire.
b) Empatia, congruência e consideração positiva.
c) Autogerenciamento, compartilhamento e insight.
d) Teoria caminho-meta, empatia e liderança transformacional.
e) Introspecção, reflexão e autogerenciamento.
168/222
Gabarito
1. Resposta: E.
As relações de coaching compartilham 
muitas das características relacionadas ao 
aconselhamento, à gestão de pessoas e à 
psicoterapia.
2. Resposta:C.
A teoria da meta e do caminho, também 
conhecida como “teoria caminho-meta”, 
sustenta que uma das funções estratégicas 
do líder é aprimorar os estados psicológicos 
dos subordinados, os quais resultam 
em motivação para realizar as tarefas 
previamente designadas.
3. Resposta: E.
Ordenadamente, as fases 
são: introspecção; reflexão; 
autogerenciamento; compartilhamento; 
insight (Figura 1).
4. Resposta: A.
Os líderes transformacionais são 
essencialmente colaborativos e 
participativos e, consequentemente, 
fundamentais para o sucesso das 
organizações, a partir do desenvolvimento 
de uma relação significativamente positiva 
entre este estilo de liderança e a melhora 
do desempenho organizacional.
169/222
Gabarito
5. Resposta: B.
Os três “pilares” da “abordagem centrada 
na pessoa”, de Carl Rogers, são: empatia, 
congruência e consideração positiva.
170/222
Unidade 8
Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem na imer-
são do aluno no contexto do coaching e do 
mentoring na prática, observando:
1. Compreender as características do 
coaching e do mentoring.
2. Entender os fundamentos e princípios 
do coaching.
3. Entender os fundamentos e princípios 
do mentoring.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)171/222
Introdução
Na área de pesquisa acadêmica e organiza-
cional, o coaching, tanto de desenvolvimen-
to como o executivo, finalmente têm esta-
belecido um corpo de evidência empírica a 
partir da realização de estudos científicos 
com o objetivo principal de explorar e inves-
tigar a forma pela qual essa ferramenta in-
fluencia os processos organizacionais, tor-
nando-os essencialmente mais eficientes.
A partir de uma análise crítica da bibliogra-
fia disponível sobre os fundamentos e prin-
cípios do processo de coaching, é possível 
observar que as bases de evidência provêm 
da multidisciplinaridade com outras es-
feras do conhecimento técnico-científico, 
principalmente: o counseling, a terapia cog-
nitiva e a terapia Gestalt (VIOLA, 2012).
Para saber mais
Segundo Silva (2010), existe uma notável singu-
laridade na ferramenta de counseling em relação 
ao mentoring e ao coaching. O termo counseling é 
mais comumente utilizado na área clínica, no sen-
tido de aconselhamento médico ou psicológico, 
embora, atualmente, o termo “aconselhamento” 
seja utilizado pelos profissionais de orientação 
educacional, organizacional e vocacional (PIN-
CHOT; PINCHOT, 2003 apud SILVA, 2010).
Link
“Fundamentos, modelos conceituais, aplica-
ções e pesquisa da terapia cognitiva”. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/rbp/v30s2/
a02v30s2.pdf>. Acesso em: 17 out. 2016.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)172/222
Para saber mais
De acordo com Viola (2012), a terapia Gestalt 
aporta ao coaching e ao mentoring uma dimen-
são holística e integradora do ser humano. Ob-
jetivamente, tal terapia aborda a integralidade, 
algo vital para essas ferramentas de desenvolvi-
mento profissional. A perspectiva da percepção, 
descrita tanto no coaching quanto no mentoring, 
juntamente com experiências anteriormente vi-
venciadas, permite ao gestor perceber e entender 
a realidade da organização.
Apesar de apresentar-se como uma ferra-
menta extremamente eficiente, as evidên-
cias para a eficácia da ferramenta coaching 
tendem a ser anedóticas e, dessa maneira, 
ainda distantes da rigorosidade catedrá-
tica. Entretanto, o coaching, assim como o 
mentoring, apresentou progressos científi-
cos significativos na última década (VIOLA, 
2012).
Atualmente, existe um crescente interesse 
de ambos os acadêmicos e profissionais no 
desenvolvimento e, consequentemente, no 
estabelecimento de novas bases de dados 
técnico-científicos nacionais e internacio-
nais focados verdadeiramente nos proces-
sos de coaching e mentoring, envolvendo 
tanto estudos qualitativos como quantita-
tivos.
No processo de mentoring, a partir da influ-
ência e do poder do mentor, características 
que constituem tipicamente a força motriz 
da relação com os seus aprendizes, a mu-
tualidade do auxílio e da aprendizagem é 
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)173/222
proporcionada aos colaboradores das orga-
nizações, possibilitando a eles que desem-
penhem seus respectivos afazeres por si 
mesmos, alcançando resultados significati-
vamente efetivos (CLUTTERBUCK, 2008).
O aumento notório do diálogo entre as or-
ganizações representativas dos processos 
de coaching e mentoring, estimulado na 
Europa pelo “European Mentoring and Coa-
ching Council” (EMCC), têm proporcionado 
a transposição de algumas barreiras artifi-
ciais para o dese
Link
“European Mentoring and Coaching Council”. Dis-
ponível em: <http://www.emccouncil.org/>. 
Acesso em: 17 out. 2016.
Há, obviamente, ainda muitas afirmações 
dogmáticas sobre as distinções entre co-
aching e mentoring, as quais serão abor-
dadas posteriormente. Todavia, é cada vez 
mais considerada a necessidade de definir 
as similaridades que esses processos apre-
sentam em comum, independentemente da 
possível inserção dos mesmos em seus con-
textos múltiplos.
Assim, foi estabelecido que tanto o coaching 
como o mentoring podem ser caracterizados 
como processos que, de acordo com o con-
texto específico que se encontram, possam 
ser relativamente diretivos ou não diretivos; 
exigir experiência do colaborador; ser de 
curta ou de longa duração; envolver o cou-
nseling; trabalhar com metas previamente 
estabelecidas pelo colaborador ou para o 
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)174/222
colaborador; lidar com transições significa-
tivas que o colaborador pretenda realizar; 
abordar ambições expressivas de cresci-
mento pessoal e profissional (SILVA, 2010).
Outros sinais encorajadores de maturação 
do coaching e do mentoring são a expansão 
da supervisão e o aumento das expectati-
vas de competência do coach e do mentor 
por clientes organizacionais. A supervisão 
é exigida de todos os membros ativos do 
EMCC, assim como a maioria das outras as-
sociações profissionais de coaching e men-
toring (CLUTTERBUCK, 2008).
Há, inclusive, um número crescente de cur-
sos academicamente credenciados para 
desenvolver supervisores especificamente 
para o coaching e o mentoring. À medida que 
mais treinadores e mentores, ambos gesto-
res profissionais e de linha, capazes de usar 
essas abordagens em seus relacionamentos 
dentro das organizações, exponham seus 
aprendizes a uma supervisão eficaz, propor-
cionando um efeito positivo e substancial 
sobre a qualidade dos treinamentos desti-
nados aos colaboradores das organizações 
(SILVA, 2010).
Fundamentos e princípios do 
coaching
O processo de coaching pode ser simplifi-
cado em um modelo que envolve quatro 
etapas, além de um estágio de preparação. 
Quando treinadores iniciam um relaciona-
mento de coaching, com os colaboradores, 
a partir de uma observação minuciosa do 
ambiente organizacional, estes devem re-
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA,2012)175/222
latar aos aprendizes o que está errado.
Link
“Um estudo sobre a prática do coaching no am-
biente organizacional e a possibilidade de sua 
aplicação como prática de gestão do conhecimen-
to”. Disponível em: <https://bdtd.ucb.br:8443/
jspui/handle/123456789/1495>. Acesso em: 
17 out. 2016.
A resposta dos colaboradores a serem trei-
nados pode ser positiva, ou seja, aceitar e 
ajustar, ou negativa, isto é, argumentar e 
negar. Dessa maneira, o estágio de prepa-
ração do processo de coaching deve mini-
mizar a chance de respostas negativas dos 
funcionários, facilitando a implementação 
bem-sucedida das etapas consecutivas.
Conforme relatado anteriormente, além do 
estágio de preparação, o processo de coa-
ching compreende quatro etapas: esclare-
cimento das necessidades; definição dos 
objetivos; concepção de um plano de ações; 
verificação das atividades.
O esclarecimento das necessidades consis-
te em uma explicação realizada pelos trei-
nadores com o intuito de demonstrar aos 
colaboradores a importância de estabelecer 
um relacionamento eficaz a partir do coa-
ching. As razões podem incluir documentos 
ou provas do desempenho de cada colabo-
rador. É importante ressaltar que, sem acor-
do ou disposição do indivíduo a ser treinado, 
o processo de coaching pode ser ineficaz.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)176/222
A definição dos objetivos pelos treinadores 
e pelos aprendizes encoraja resultados con-
cretos. O conceito SMART pode ser aplicado 
nessa etapa. O objetivo deve ser específico 
o suficiente para que os alunos o compre-
endam e estejam aptos a melhorar suas 
ações particulares. Metas mensuráveis são 
preferidas, se possível. A partir de um exem-
plo genérico, um dos objetivos a ser defini-
do poderia ser o aumento da satisfação dos 
clientes minimamente em 70%, o que ca-
racteriza especificamente uma meta men-
surável (CLUTTERBUCK, 2008).
Para saber mais
Segundo Clutterbuck (2008), os treinamentos 
aplicados nos processos de coaching e mentoring 
enfatizam a importância de estabelecer objetivos 
claros, conforme o conceito SMART, ou seja, es-
pecíficos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e 
temporais.
O relacionamento com o aprendiz é extre-
mamente importante para atingir mudan-
ças reais. Com o objetivo de superar a re-
sistência à mudança, os treinadores, mui-
tas vezes, podem necessitar de mais tempo 
para ouvir os colaboradores e convencê-los 
sobre a possível efetividade futura a partir 
da concretização dos objetivos definidos, os 
quais devem ser realistas e calendarizados.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)177/222
A definição de objetivos irrealistas pode 
desmotivar os colaboradores da organiza-
ção, assim como objetivos que não tenham 
um limite de tempo podem ser desconsi-
derados. Logo, complementando o exem-
plo anterior, um dos objetivos a ser definido 
durante o estabelecimento do processo de 
coaching poderia corresponder ao aumen-
to da satisfação dos clientes em 70% a ser 
atingido no período três meses (CLUTTER-
BUCK, 2008).
Por conseguinte, a concepção de um plano 
de ações é fundamental para treinamentos, 
principalmente treinamentos abrangentes. 
O plano de ação a ser desenvolvido para 
o coaching deve essencialmente incluir os 
objetivos definidos e os resultados a serem 
alcançados, as ações a serem tomadas, as 
habilidades a serem aperfeiçoadas, os ní-
veis de competência a serem medidos e um 
cronograma estabelecido com reuniões de 
acompanhamento. 
A verificação das atividades consiste pri-
mordialmente em avaliações. Atividades, 
competências e resultados da aprendiza-
gem devem ser avaliados comparativamen-
te ao plano de ação mutuamente acordado 
entre o gestor e os colaboradores. Para que 
a avaliação seja eficaz, as atividades devem 
ser demonstradas preferencialmente no lo-
cal de trabalho. 
Os gestores podem observar as atividades 
dos aprendizes e/ou solicitar o feedback de 
outros, como colegas e clientes. Por fim, os 
gestores devem prover feedback aos cola-
boradores e permitir que eles avaliam a si 
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)178/222
mesmos. Consequentemente, nessa etapa 
do processo de coaching, mais conhecimen-
to deve ser fornecido aos colaboradores a 
partir da autoavaliação, resultante do fee-
dback provido (CLUTTERBUCK, 2008).
Fundamentos e princípios do 
mentoring 
Assim como o coaching, o processo de men-
toring corresponde a uma ferramenta de 
desenvolvimento profissional poderosa, 
utilizada para aprimorar o desempenho dos 
colaboradores a partir de uma orientação 
baseada na valorização das competências 
específicas, que podem ser explicitadas 
através de um modelo que abrange cinco 
etapas: avaliação das necessidades; defini-
ção das metas e esclarecimento das expec-
tativas; concepção de um relacionamento; 
busca de oportunidades para manutenção 
de contato; desenvolvimento de uma rede 
de relacionamentos, também denominada 
network (MURREL, 2007).
Assim como na abordagem do coaching, 
inicialmente, o treinador deve avaliar o es-
tado atual de suas relações, as quais estão 
associadas ao processo de mentoring. Quais 
os tipos de relacionamentos que o apren-
diz mantém e como essas relações podem 
ser comparadas em termos dos diferentes 
tipos de funções a serem desempenhadas 
são observações a serem realizadas pelo co-
aching (SILVA, 2010). 
Antes de começar a trabalhar no desenvol-
vimento de novos relacionamentos, um in-
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)179/222
ventário dos relacionamentos atuais deve 
ser providenciado. As funções de orientação 
específicas que essas relações fornecem, 
assim como as funções ausentes, devem ser 
identificadas. Esse passo também pode ser 
considerado uma análise de precedentes, 
essencial para direcionar os esforços futu-
ros e para fornecer informações diretoras 
(MURREL, 2007).
Posteriormente à conclusão do inventário, 
é preciso identificar algumas metas em ter-
mos do que deve ser realizado. Assim como 
no coaching, o conceito SMART pode ser 
aplicado nessa etapa. Isso significa visua-
lizar o panorama geral e esclarecer as ex-
pectativas futuras, considerando o que está 
faltando e como essas lacunas devem ser 
preenchidas. Para isso, é necessário pen-
sar nas pessoas que conheceu ou trabalhou 
e memorizar suas funções e os respectivos 
departamentos. Relacionamentos dentro e 
fora da sua organização devem ser conside-
rados. Metas que são específicas e realistas 
devem ser definidas a fim de manter o con-
trole das ações. Depois de ter definidos os 
objetivos e esclarecidas as expectativas, o 
processo de cultivar relacionamentos deve 
ser iniciado. Assim como no coaching, a 
aplicação do mentoring é baseada na reci-
procidade. Para isso, atividades e interesses 
comuns entre o mentor e o aprendiz devem 
ser identificadas, sendo indispensável com-
preender as necessidades do colaborador. 
Esse é o passo mais importante para esta-
belecer o contato inicial e formar uma rela-
ção eficaz (CLUTTERBUCK, 2008).
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)180/222
O mentoring consiste em um relacionamen-
to mútuo, o que significa que o aprendiz 
deve procurar ativamente oportunidades 
de interagir e se envolver com o seu men-
tor e vice-versa. Uma ligação deve ser cons-
truída ao longo do tempo. Isso pode ser um 
desafio para as pessoas mais introvertidas, 
todavia é importante que ressaltar que o 
objetivo do mentoring, sobretudo, é a quali-
dade do relacionamento, não a quantidade 
de relacionamentos (HOFFMAN, 2012).A partir do estabelecimento de uma rela-
ção eficaz, é importante não se concentrar 
em apenas uma conexão com, por exem-
plo, uma pessoa poderosa da alta direção. 
O ponto fundamental dessa etapa corres-
ponde ao fato de que o colaborador neces-
sita de diferentes tipos de relações, a fim de 
fornecer os melhores recursos para o seu 
desenvolvimento de carreira. Não só preci-
sa de relações entre as várias funções, mas 
também dentro e fora da organização; com 
as pessoas em sua mesma profissão e em 
outras, considerando as relações entre as 
fronteiras da diversidade, incluindo classe 
social e idade. Construir uma rede diversi-
ficada de relacionamentos é indispensável 
para obter o máximo de proveito do mento-
ring (HOFFMAN, 2012).
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)181/222
Glossário
Empírico: que se apoia em experiências vividas. Significado de empírico. Disponível em: <https://
www.significados.com.br/empirico>. Acesso em: 18 out. 2016.
Multidisciplinaridade: característica ou estado que diz respeito ou abarca diversas disciplinas 
relacionadas. Significado de multidisciplinaridade. Disponível em: <https://www.significados.
com.br/multidisciplinaridade>. Acesso em: 18 out. 2016.
Anedótico: evidência informal na forma de anedota, isto é, conto ou episódio. Significado de 
anedótica. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/anedotico/>. Acesso em: 18 out. 2016.
Catedrático: que conhece a fundo determinado assunto. Significado de catedrática. Disponível 
em: <https://www.significados.com.br/catedratico>. Acesso em: 18 out. 2016.
Mutualidade: particularidade, característica ou qualidade do que é mútuo; em que há recipro-
cidade ou troca. Significado de mutualidade. Disponível em: <https://www.significados.com.br/
mutualidade>. Acesso em: 18 out. 2016.
Questão
reflexão
?
para
182/222
Como você estudou, os processos do coaching e do men-
toring podem ser aplicados dentro dos mais variados ti-
pos de organizações com o objetivo principal de alcançar 
resultados mais eficientes. Dessa maneira, reflita sobre 
os conceitos que acaba de aprender e descreva como os 
processos estudados poderiam ser aplicados na orga-
nização em que você está inserido, considerando todos 
os passos necessários para a implantação de ambos os 
processos.
183/222
Considerações Finais
• O coaching e o mentoring podem ser definidos como duas ferramentas de 
desenvolvimento profissional modernas e poderosas;
• o coaching é um processo que pode ser simplificado em um modelo que en-
volve quatro etapas;
• o mentoring é uma ferramenta que pode ser explicada através de um mode-
lo que abrange cinco etapas.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)184/222
Referências
BLANCO, V.B. Um estudo sobre a prática de coaching no ambiente organizacional e a possi-
bilidade de sua aplicação como prática de gestão do conhecimento. 2006. 218 f. Dissertação 
(Mestrado em Informática) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2006.
CHAMPATHES, M.R. Coaching for performance improvement: the “coach” model. Development 
and Learning in Organizations, Somerville, v. 20, n. 02, p. 17-18, fev. 2006.
CLUTTERBUCK, D. What’s happening in coaching and mentoring? And what’s the difference be-
tween them? Development and Learning in Organizations, Somerville, v. 22, n. 04, p. 8-10, abr. 
2008.
HOFFMAN, C.A.; SILVA, L.F.; SANTANA, H.D. Coaching e mentoring: lapidando diamantes brutos. 
Revista de Ciências Gerenciais, Londrina, v. 16, n. 23, p. 27-37, nov. 2012.
KNAP, P.; BECK, A.T. Fundamentos, modelos conceituais, aplicações e pesquisa da terapia cogni-
tiva. Revista Brasileira de Psiquiatria, São Paulo, v. 30, n. 2, p. 554-564, out. 2008.
MURREL, A.J. Five key steps for effective mentoring relationships. Kaitz Quarterly, Washington, 
v. 1, n. 1, jan. 2007.
Unidade 8 • Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 2012)185/222
SILVA, C.R.E. Orientação profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas singularidades 
e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação Profissional, São Paulo, v. 11, n. 2, 
p. 299-309, dez. 2010.
VIOLA, X.C. Gestalt-coach. Madri: Associacion Española de Terapia Gestalt, 2012.
Referências
186/222
Assista a suas aulas
Aula 8 - Tema: Coaching e mentoring: Lapidando 
diamantes brutos - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
93c16be35381effbdb420ac9b17678d7>.
Aula 8 - Tema: Coaching e mentoring: Lapidando 
diamantes brutos - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/3e013d984391e9d1ed6e80ebf22b9418>.
187/222
1. As bases de evidência do coaching e do mentoring provêm da multidis-
ciplinaridade com outras esferas do conhecimento técnico-científico. São 
elas:
a) Counseling, terapia cognitiva, liderança transformacional.
b) Terapia comportamental, counseling, liderança transformacional.
c) Liderança transacional, liderança transformacional e liderança laissez-faire.
d) Counseling, terapia cognitiva e terapia Gestalt.
e) Liderança transformacional, counseling, terapia comportamental.
Questão 1
188/222
2. Ainda com relação às bases de evidência do coaching e do mentoring, 
assinale a alternativa que corresponde ao conceito que aporta uma dimen-
são holística e integradora a essas ferramentas de desenvolvimento profis-
sional:
Questão 2
a) Counseling.
b) Terapia comportamental.
c) Terapia Gestalt.
d) Terapia cognitiva.
e) Liderança transformacional.
189/222
3. Assinale a alternativa que apresenta ordenadamente as etapas do coa-
ching:
Questão 3
a) Esclarecimento das necessidades; concepção de um plano de ações; definição dos 
objetivos; verificação das atividades.
b) Definição dos objetivos; esclarecimento das necessidades; concepção de um plano de 
ações; verificação das atividades.
c) Esclarecimento das necessidades; verificação das atividades; concepção de um plano de 
ações; definição dos objetivos.
d) Verificação das atividades; definição dos objetivos; concepção de um plano de ações; 
esclarecimento das necessidades.
e) Esclarecimento das necessidades; definição dos objetivos; concepção de um plano de 
ações; verificação das atividades.
190/222
4. Assinale a alternativa que apresenta ordenadamente as etapas do men-
toring:
Questão 4
a) Definição das metas; avaliação das necessidades; concepção do relacionamento; manuten-
ção do contato; desenvolvimento de uma network.
b) Avaliação das necessidades; definição das metas; concepção do relacionamento; manuten-
ção do contato; desenvolvimento de uma network.
c) Avaliação das necessidades; concepção do relacionamento; definição das metas; manuten-
ção do contato; desenvolvimento de uma network.
d) Concepção do relacionamento; avaliação das necessidades; definição das metas; manuten-
ção do contato; desenvolvimento de uma network.
e) Avaliação das necessidades; desenvolvimento de uma network; definição das metas; con-
cepção do relacionamento; manutenção do contato.
191/222
5. O conceito SMART pode ser aplicado tanto no coaching como no men-
toring. Assinale a alternativa que corresponde à etapa em que ele é apli-
cável:
Questão 5
a) Definição dos objetivos (metas).
b) Avaliação das necessidades.
c) Concepção de um plano de ações.
d) Verificação das atividades.
e) Desenvolvimento de uma rede de relacionamentos.
192/222
Gabarito
1. Resposta: D.
As principais esferas do conhecimento das 
quais o coaching e o mentoring resultam são: 
counseling, terapia cognitiva e terapia Ges-
talt.
2. Resposta: C.A terapia Gestalt propicia uma dimensão 
holística e integradora a essas ferramentas.
3. Resposta: E.
Ordenadamente, as etapas são: esclareci-
mento das necessidades; definição dos ob-
jetivos; concepção de um plano de ações; 
verificação das atividades.
A área desconhecida inclui todas as coisas 
das quais a pessoa não tem consciência e os 
outros também não.
4. Resposta: B.
Ordenadamente, as etapas são: avaliação 
das necessidades; definição das metas; con-
cepção do relacionamento; manutenção do 
contato; desenvolvimento de uma network.
5. Resposta: A.
O conceito SMART é aplicável na etapa de 
definição dos objetivos (metas).