CHECK LIST para el diagnóstico empresarial (Spanish Edition)

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Luis	Muñiz
Check-list	para	el	diagnóstico
empresarial
Una	herramienta	clave	para	el	control
de	gestión
Cualquier	forma	de	reproducción,	distribución,	comunicación	pública	o
transformación	de	esta	obra	sólo	puede	ser	realizada	con	la	autorización	de	sus
titulares,	salvo	excepción	prevista	por	la	ley.	Diríjase	a	CEDRO	(Centro	Español
de	Derechos	Reprográficos)	si	necesita	fotocopiar	o	escanear	algún	fragmento	de
esta	obra	(www.conlicencia.com;	91	702	19	70	/	93	272	04	45).
©	Luis	Muñiz,	2017
©	Profit	Editorial	I.,	S.L.	2017
Travessera	de	Gràcia,	18;	6º	2ª;	Barcelona-08021
Diseño	cubierta:	XicArt
Maquetación:	JesMart
ISBN:	978-84-16583-86-7
Ficha	del	libro	y	materiel	complementario
Otros	libros	de	interés
Agradecimientos
Debo	dar	en	primer	lugar	las	gracias	a	los	responsables	de	todas	las	empresas
que	he	visitado	en	estos	últimos	25	años.	En	ellas	he	podido	aprender	muchas	de
las	cosas	que	se	explican	en	este	libro.
Y	 también	 al	 editor	 y	 a	 su	 equipo,	 que	 han	 hecho	 que	 este	 proyecto	 sea	 de
nuevo	una	realidad.	Les	agradezco	una	vez	más	toda	su	dedicación	y	apoyo.
También	agradezco	a	mi	familia,	Maria,	Marc	y	Anna,	la	paciencia	y	el	apoyo
que	me	han	dado.	Sin	ellos	no	sería	posible	acabar	este	libro.
Luis	Muñiz
Índice
Nota	del	autor
Prólogo
Introducción
1.
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	organización	y	estrategia
2.
Diagnóstico	del	área	comercial
3.
Diagnóstico	del	área	logística
4.
Diagnóstico	del	área	de	fabricación
5.
Diagnóstico	del	área	de	calidad
6.
Diagnóstico	del	área	de	recursos	humanos
7.
Diagnóstico	del	área	de	sistemas	de	información	TI
8.
Diagnóstico	del	área	financiera
9.
Diagnóstico	del	área	de	control	de	gestión
10.
Modelo	de	evaluación	en	Excel
Anexos
Bibliografía
Nota	del	autor
Este	libro	que	usted	tiene	en	sus	manos	es	fruto	de	la	experiencia	adquirida	a
lo	 largo	 de	 los	 últimos	 25	 años	 trabajando	 en	 puestos	 de	 responsabilidad	 en
diferentes	 empresas,	 y	 luego	desde	 el	 fascinante	 trabajo	de	 asesor	o	 consultor.
Así	pues,	era	todo	un	reto	conseguir	un	libro	que	permita	a	los	directivos	de	las
pequeñas	y	medianas	empresas	poder	hacer	una	evaluación	o	diagnóstico	de	la
situación	 en	 que	 se	 encuentra	 cualquier	 empresa.	 No	 es	 una	 labor	 fácil,	 pues
hace	falta	coraje	para	ser	imparcial	a	la	hora	de	hacerse	las	preguntas	clave.
Es	una	 retórica	hablar	del	mercado,	 la	 tecnología,	 los	 competidores,	y	 todos
los	 actores	 que	 intervienen	 en	 los	 resultados	 de	 cada	 empresa.	 Es	 cierto	 que
todos	ellos,	y	muchos	más,	pueden	afectar	a	una	empresa,	pero	para	mí	hay	uno
más	 letal.	 Esta	 frase	 lo	 resume	 todo:	 “témale	 a	 la	 incompetencia	 y	 no	 a	 la
competencia”,	 es	 decir	 que	 muchas	 veces	 los	 efectos	 negativos	 los	 tenemos
dentro	 de	 la	 propia	 organización.	 Es	muy	 complicado	 que	 quienes	 generan	 el
problema,	busquen	y	apliquen	la	solución	empresarial,	por	eso	hemos	hecho	este
libro,	 lleno	de	 preguntas	 hechas	 por	 y	 para	 las	 diferentes	 áreas	 de	 la	 empresa.
Podríamos	 añadir	 más,	 posiblemente,	 aunque	 considero	 que	 en	 este	 libro	 se
incluyen	 las	 necesarias.	 Son	 tantos	 los	 empresarios	 y	 directivos	 que	 no	 han
sabido	reaccionar	a	tiempo	o	que	se	han	confiado	a	la	buena	suerte,	sin	pensar	en
que	 lo	 más	 importante	 es	 aplicar	 una	 gestión	 empresarial	 profesional	 para
mejorar	los	resultados	de	una	empresa.
Trabajar	con	intuición	es	posible,	pero	no	nos	asegura	que	estemos	avanzando
hacia	 el	 camino	 correcto.	 Así	 pues,	 se	 hace	 necesario	 disponer	 de	 todos	 los
recursos	a	nuestro	alcance	para	evitar	o	prever	posibles	efectos	negativos	sobre
nuestra	empresa.
He	tratado	de	sintetizar	todo	lo	que	he	podido	las	cuestiones	que	el	directivo
debe	hacerse,	con	la	intención	de	“enseñarles	a	pescar,	no	darles	el	pez”.	Por
eso,	este	libro	no	tiene	todas	las	preguntas	que	se	puede	hacer	un	directivo	de	un
área,	sino	que	puede	adaptarlas	a	sus	necesidades;	se	incluye	un	modelo	en	Excel
que	le	permitirá	en	cada	caso	analizar	qué	cuestiones	son	las	más	importantes	y
prioritarias	y	cuáles	son	las	que	debe	mejorar.
Déjeme	avisarle	que	el	libro	no	funciona	por	arte	de	magia.	Debe	ser	el	lector
quien	elija	hasta	dónde	quiere	 llegar.	Cuanto	más	completo	sea	el	diagnóstico,
mejores	 resultados	 obtendremos,	 pero	 no	 debemos	 cegarnos	 para	 distinguir	 lo
importante	 de	 lo	 urgente.	 Las	 urgencias	 son	 siempre	malas	 consejeras	 y	 yo	 le
pido	que,	sin	prisa	pero	sin	pausa,	utilice	y	aplique	el	libro	de	forma	progresiva
en	su	empresa.	Deseo	que	obtenga	 los	 resultados	esperados,	pero	 recuerde	que
primero	 debe	 hacer	 el	 diagnóstico	 y	 luego	 aplicar	 las	medidas	 necesarias	 para
mejorar	la	gestión.
Luis	Muñiz
Prólogo
Una	pregunta	que	me	gusta	hacer	para	provocar	a	los	directivos	que	empiezan
un	reto	importante	en	sus	negocios	es:
“¿Qué	sería	para	vosotros	un	éxito	salvaje?”
Bueno,	la	palabra	“salvaje”	siempre	les	desconcierta.	Parece	como	que	superar
las	 expectativas	 sea	 algo	 irracional	 y	 por	 consecuencia,	 inalcanzable.
Automáticamente	 les	 mueve	 a	 no	 pensar.	 Sin	 embargo,	 cuando	 les	 hago	 la
pregunta	opuesta…
“¿Cuáles	serían	las	causas	del	fracaso	de	este	proyecto?”
La	 cosa	 cambia.	 Todos	 tenemos	 más	 o	 menos	 claras	 las	 limitaciones	 y	 los
retos	 a	 los	 que	 nos	 enfrentamos;	 seguramente,	 hasta	 podríamos	 llegar	 a
prevenirlos.	 Sin	 embargo,	 funcionamos	 en	 las	 empresas	 sin	 cuestionar	 estas
realidades.	 La	 primera	 pregunta	 nos	 puede	 inspirar,	 la	 segunda	 nos	 ayudará	 a
obtener	una	mejor	ejecución,	un	mejor	resultado	de	nuestras	iniciativas.
A	lo	largo	de	mi	carrera,	en	mis	tareas	de	desarrollo	y	de	mejora	de	negocios,
este	segundo	tipo	de	pregunta	más	reflexiva	se	ha	convertido	en	un	instrumento
indispensable:	 ¡Si	podemos	 imaginar	 los	 factores	de	 fracaso,	 entonces	 también
podemos	imaginar	qué	factores	impedirán	que	éste	suceda!
Cuando	 estos	 factores	 se	 identifican	 (diagnóstico)	 y	 los	 convertimos	 en	 un
ejercicio	 de	 cambio	 (corrección),	 los	 obstáculos	 hacia	 el	 éxito	 se	 van
desvaneciendo.	 ¡Claro!	 El	 doctor	 nos	 pregunta,	 el	 doctor	 nos	 diagnostica,	 el
doctor	nos	receta.	Pero	no	todos	nos	hacemos	las	preguntas	adecuadas.
Este	libro,	Check-list	para	el	diagnóstico	empresarial,	es	el	resultado	de	años
de	recopilar	buenas	preguntas	acerca	de	los	obstáculos	que	impiden	el	correcto
desarrollo	de	los	negocios.	Toda	esta	experiencia,	por	encima	de	todo,	se	traduce
en	 un	 método	 para	 afrontar	 con	 éxito	 el	 diagnóstico	 de	 la	 empresa.	 ¿Cada
departamento,	 cada	 área	 funcional,	 cada	 proceso,	 a	 modo	 de	 órgano	 o
extremidad,	 se	 ve	 sometido	 a	 la	 lógica	 del	 “Qué	 impide	 que	 éste	 funcione
correctamente?”
Las	 enfermedades	 no	 entienden	 de	 edad	 (empresa	 centenaria	 o	 de	 nueva
creación),	 no	 diferencian	 por	 tamaño	 (multinacionales	 o	 PYMES)	 y	 no
discriminan	por	actividad	 (mercados	maduros	o	nuevas	 tecnologías).	Todas	 las
empresas,	como	todas	las	personas,	están	expuestas	a	un	mal	funcionamiento.	Y
aunque	 no	 todas	 las	 empresas	 son	 iguales	 y	 no	 es	 posible	 conocer	 todas	 las
preguntas	 (la	 ciencia	 avanza),	 estimado	 lector,	 te	 puedo	 asegurar	 que	 en	 este
libro	 encontrarás	 herramientas	 funcionales	 y	 efectivas	 para	 el	 correcto	 análisis
del	estado	de	salud	de	tu	negocio.
Luis	es	un	trabajador	incansable	que	tiene	una	experiencia	y	una	dedicación	en
el	mundo	de	la	empresa	que	lo	hace	realmente	especial.	Efectivamente,	posee	un
conocimiento	profundo	de	diversos	sectores	y	mercados,	de	sus	áreas	y	procesos.
Lo	que	realmente	lo	hace	único	es	su	constancia	en	el	propósito,	su	capacidad	de
organizar	y	plasmar	sus	experiencias	de	una	forma	fácil	de	entender	y	sobre	todo
práctica,	muy	práctica.
Conozco	a	Luis	desde	hace	más	de	20	años.	Hemostrabajado	juntos	en	varios
proyectos	 empresariales	 y	 he	 tenido	 la	 suerte	 de	 aprender	 con	 él	 a	 hacerme
buenas	 preguntas.	 ¡Recuerdo	 sus	 inquietudes	 cuando	 iba	 a	 escribir	 su	 primer
libro	en	el	año	2003,	que	no	han	cambiado	después	de	haber	publicado	más	de
18!
Después	de	todo	este	tiempo,	me	sigue	sorprendiendo	su	capacidad	imparable
de	 aprendizaje	 y	 de	 mejora,	 que	 ahora	 ves	 reflejada,	 en	 parte,	 en	 tus	 manos.
Disfruta	de	las	reflexiones	que	te	provoca,	éste	es	su	propósito.
Francesc	Farrés
Director	General	de	RO-BOTICA
Introducción
En	 la	 mayoría	 de	 empresas,	 los	 responsables,	 directivos	 y	 gerentes	 viven
absorbidos	 por	 los	 trabajos	 del	 día	 a	 día,	 y	 no	 tienen	 el	 tiempo	 necesario	 de
plantearse	toda	una	serie	de	cuestiones	sobre	cómo	están	funcionando	realmente
las	 diferentes	 áreas:	 comercial,	 finanzas,	 compras,	 fabricación,	 recursos
humanos,	 calidad,	 etcétera.	 En	 la	 gestión	 de	 una	 empresa,	 a	 veces	 se	 toman
decisiones	 que	 no	 permiten	 obtener	 los	 resultados	 esperados,	 y	 si	 además
añadimos	también	la	falta	de	información	necesaria	para	dar	soporte	a	la	toma	de
decisiones,	 los	 resultados	 que	 se	 pueden	 producir	 son	 mucho	 peores	 de	 lo
esperado,	produciendo	en	muchos	casos	resultados	irreversibles	muy	difíciles	de
revertir.
Es	pues	necesario	cada	cierto	tiempo	realizar	un	diagnóstico	para	las	diferentes
áreas	de	nuestra	empresa;	en	definitiva,	es	necesario	evaluar	si	 la	empresa	está
funcionando	adecuadamente	en	la	actualidad	y	para	el	futuro.
Todo	 tipo	de	organización	debe	evaluar	de	una	forma	u	otra	sus	sistemas	de
trabajo	y	gestión	para	conocer	si	los	problemas	son	internos	o	externos	a	ella,	ya
que	 dependiendo	 de	 cada	 tipo,	 se	 producen	 efectos	 diferentes	 que	 requieren
también	 soluciones	 aplicadas	 a	 cada	 caso.	 Cada	 tipo	 de	 empresa	 tiene	 unas
características	 que	 la	 distinguen	 de	 otras,	 por	 lo	 que	 los	 diferentes	 tipos	 de
diagnósticos	y	análisis	se	deben	adaptar	a	cada	una	de	ellas.	Es	muy	importante
determinar	 qué	 es	 lo	 que	 no	 funciona	 adecuadamente	 en	 la	 actualidad	 y	 qué
efectos	pueden	 tener	en	el	 funcionamiento	de	 la	empresa	en	el	 futuro.	Es	muy
importante	 evitar	 perder	 el	 tiempo	 y	 los	 recursos	 en	 problemas	 que	 no	 son
relevantes	 para	 mantener	 una	 empresa	 en	 un	 funcionamiento	 adecuado	 en	 la
actualidad	y	en	el	futuro.
Son	muchos	 los	directivos	que	delante	de	situaciones	delicadas	y	complejas,
especialmente	los	indecisos,	adoptan	la	estrategia	del	inmovilismo,	y	que	de	una
forma	 inconsciente	 (o	 no)	 ignoran	 las	 consecuencias	 a	 medio	 plazo	 que	 esa
decisión	tendrá	para	sus	organizaciones.
El	escenario	es	que	muchos	directivos	han	podido	sobrevivir	en	sus	empresas
sin	 moverse	 ni	 hacer	 ruido,	 han	 conseguido	 superar	 una	 vez	 más	 las
consecuencias	 de	 los	 diferentes	 tipos	 de	 crisis.	 Es	 evidente	 que	 han	 tenido	 un
cierto	éxito	en	su	estrategia	de	supervivencia.
Sin	 embargo,	 se	 hace	 difícil	 pensar	 que	 a	 estos	 aparentemente	 satisfechos
directivos	 se	 les	 escape	 que	 la	 situación	 de	 debilidad	 y	 desgaste	 que	 lleva
implícita	 una	 estrategia	 de	 inmovilismo	 en	 una	 empresa	 con	 este	 panorama,	 a
veces	sólo	puede	garantizar	la	existencia	en	el	mercado	en	muy	corto	plazo.
De	forma	consciente	o	inconsciente,	los	directivos	de	estas	empresas	asumen
un	riesgo	extraordinario	con	su	decisión	de	“no	moverse”	y	quedarse	en	su	zona
de	 confort:	 en	 muchos	 casos,	 sin	 darse	 cuenta	 de	 que	 se	 están	 produciendo
acontecimientos	en	su	entorno	que	pueden	acabar	con	sus	empresas.
Todo	esto	nos	lleva	en	ocasiones	a	preguntarnos:	¿Por	qué	hay	directivos	que
prefieren	 esperar	 a	 los	 acontecimientos	 a	 tomar	 decisiones	 que	 salven	 a	 la
empresa?
El	 comportamiento	 humano	 es	 sorprendente	 en	 muchas	 ocasiones.	 Cuando
vemos	 que	 vamos	 por	 un	 camino	 inadecuado,	 lo	 inteligente	 sería	 realizar	 una
acción	para	cambiar	de	rumbo,	pero	no,	no	lo	hacemos	así.	Preferimos	esperar	a
que	los	acontecimientos	sucedan	y	lleguemos	al	desastre	o	que	nos	resuelvan	el
problema	 los	 terceros,	 bien	 porque	 llega	 realmente	 una	 solución,	 a	 veces
inesperada,	 o	 bien	 porque	 llegados	 a	 una	 situación	 límite,	 hay	 una	 reacción
general	de	toda	la	organización,	que	puede	ver	amenazada	su	supervivencia.
En	el	ámbito	comercial	y	empresarial	hacemos	lo	mismo.	Estamos	viendo	que
no	 vamos	 por	 buen	 camino,	 que	 necesitamos	 una	 solución	 a	 la	 situación,	 que
todo	lo	que	nos	pasa	no	es	debido	a	la	crisis,	que	lo	único	que	ha	hecho	ésta	es
sacar	nuestros	problemas	a	relucir.	Sin	embargo,	no	hacemos	nada	para	cambiar.
En	 buena	 parte	 de	 los	 casos,	 llegados	 a	 este	 punto	 ya	 no	 se	 trata	 de	 hacer
reformas,	sino	de	cambios	radicales.	La	información	y	la	experiencia	no	ayudan,
no	son	suficientes	para	salir	adelante.	No	se	trata	de	hacerlo	mejor	sino	diferente.
Esta	es	 la	clave	de	este	momento.	Desde	 luego,	el	primer	paso	sería	sentarse	a
pensar	 y	 vislumbrar	 qué	 alternativas	 hay	 y	 cómo	 conseguirlas.	 No	 se	 puede
tomar	 todo	 a	 la	 ligera.	 Realice	 una	 reunión	 con	 todos	 los	 responsables	 de	 la
empresa	 para	 analizar	 su	 situación	 frente	 al	mercado	 en	 este	momento,	 cuáles
son	los	problemas	y	qué	alternativas	podrían	existir.
A	 continuación,	 vamos	 a	 desglosar	 una	 serie	 de	 ineficiencias	 que	 en	 su
conjunto	 nos	 permiten	 afirmar	 que	 es	 necesario	 el	 diagnóstico	 para	 poder
detectarlas	y	atacarlas.	Se	desarrollarán	cada	uno	de	 los	 factores	explicando	su
razón	de	ser	y	los	efectos	que	acarrean.
•	 Falta	 de	 experiencia:	 La	 carencia	 de	 experiencia,	 tanto	 en	 la	 gestión	 de
empresas	como	en	 la	actividad	concreta	que	se	ha	de	desarrollar,	 implica
un	 elevado	 riesgo.	 Carecer	 de	 experiencia	 constituye	 en	 sí	 la	 base
fundamental	de	todas	las	demás	causas	que	llevan	al	fracaso.	Es	necesario
volver	a	subrayar	el	hecho	de	que	no	basta	con	contar	con	experiencia	en
una	 materia,	 también	 es	 necesario	 contar	 con	 una	 visión	 global	 de	 la
organización.
•	Mala	 ubicación	 física:	La	 ubicación	 suele	 ser	 un	 factor	 no	 tenido	 a	 veces
debidamente	 en	 cuenta	 a	 la	 hora	 de	 comenzar	 determinadas	 actividades.
Ubicarse	en	el	 lugar	no	adecuado	en	 función	del	 tipo	de	actividad	puede
ser	desde	un	principio	una	sentencia.	También	hay	que	tener	en	cuenta	que
ubicarse	 en	 el	mejor	 lugar	 comporta	mayores	 gastos,	 razones	 que	 deben
evaluarse	 convenientemente	 a	 la	 hora	 de	 evitar	 inconvenientes	 para	 el
desarrollo	económico	del	futuro	de	la	empresa.
•	Falta	de	recursos	propios	o	ajenos:	Es	fundamental	contar	con	la	suficiente
cantidad	 de	 fondos	 que	 hagan	 innecesario,	 si	 es	 posible,	 la	 solicitud	 de
préstamos	por	un	lado,	y	por	otro,	contar	con	lo	necesario	para	desarrollar
las	operaciones	básicas	que	la	actividad	en	cuestión	requiere.
•	Falta	de	definición	de	la	actividad	comercial:	La	ausencia	o	escaso	nivel	de
definición	de	quién	es	nuestro	cliente	y	cuál	es	nuestro	objetivo,	constituye
una	de	 las	principales	causas	de	 los	problemas.	Querer	abarcar	 todo	para
todos	 es	 algo	 insostenible	 en	 el	 tiempo.	 Esto	 está	 motivado	 por	 la
incapacidad	 de	 atender	 eficaz	 y	 eficientemente	 a	 todas	 las	 actividades	 y
clientes,	debido	a	no	contar	ni	con	los	recursos	humanos,	ni	materiales,	ni
directivos	para	atenderlos	de	forma	óptima.
•	Excesivas	 inversiones	en	activos	 fijos:	Querer	hacer	efectos	demostrativos
mediante	 costosos	 gastos	 en	 remodelaciones,	 y	máquinas	 e	 instalaciones
por	 encima	 de	 las	 necesidades	 y	 capacidades	 inmediatas	 de	 la	 empresa.
Estos	gastos	en	activos	fijos	quitan	capacidad	de	liquidez.	Muchas	veces	lo
que	 pretende	 el	 empresario	 es	 estar	 siempre	 con	 la	 última	 novedad	 del
mercado,	 sin	 antes	 valorar	 bien	 por	 quése	 debe	 cambiar.	 Sólo	 contando
con	importantes	recursos	propios,	y	estando	justificadas	las	inversiones	por
un	 efecto	 directo	 sobre	 los	 niveles	 de	 ingresos,	 estarán	 justificados	 tales
tipos	de	inversiones.
•	Carencias	en	el	seguimiento	de	 los	plazos	de	cobros:	No	es	suficiente	con
diseñar	 buenos	 productos	 y	 servicios,	 tener	 una	 excelente	 atención	 a	 los
clientes	 y	 consumidores,	 fabricar	 de	 manera	 excelente	 los	 productos	 o
servicios	 y	 venderlos	 en	 un	 número	 elevado	 y	 con	 un	 alto	 margen	 de
rentabilidad.	 Es	 fundamental	 cobrar	 en	 los	 plazos	 adecuados	 en	 caso	 de
vender	 a	 crédito.	 Para	 ello	 se	 requiere	 seleccionar	 convenientemente	 los
clientes,	sus	límites	de	crédito	y	los	plazos	de	pago,	y	gestionar	de	forma
eficiente	los	cobros.
•	Exceso	de	stocks:	A	veces	la	carencia	de	información	relevante	y	oportuna
lleva	la	empresa	a	acumular	materiales	y	productos	finales	en	una	cantidad
y	 proporción	 superior	 a	 la	 necesaria,	 lo	 que	 hace	 tener	 una	 cantidad	 de
dinero	 retenida	 que	 a	 veces	 hay	 que	 financiar,	 con	 el	 peligro	 de	 la
desvalorización	 de	 los	 inventarios.	 Los	 problemas	 de	 liquidez	 pueden
ahogar	a	una	empresa.
•	 No	 contar	 con	 un	 sistema	 de	 información	 adecuado:	 El	 sistema	 de
información	 es	 la	 herramienta	 más	 importante	 de	 la	 empresa	 para	 su
gestión.	La	 carencia	 de	 información	necesaria	 y	 la	 información	 inexacta,
poco	confiable	y	fuera	de	tiempo	llevarán	a	tomar	decisiones	equivocadas,
y	lo	peor,	fuera	de	plazo.	Es	importante	que	el	directivo	comprenda	cómo
la	 información,	 tanto	 financiera	 como	 de	 otra	 índole,	 es	 recopilada,
analizada,	 almacenada	y	 entregada	 a	 los	 efectos	 de	 tomar	decisiones	que
garanticen	el	buen	funcionamiento	de	la	empresa	hoy	y	en	el	futuro.
•	Selección	de	personal	deficiente:	No	seleccionar	el	personal	apropiado	para
el	desarrollo	de	 las	diversas	 tareas	que	 se	ejecutan	en	 la	 empresa,	ya	 sea
por	falta	de	experiencia,	aptitudes,	actitudes	o	falta	de	orden	moral,	puede
producir	 pérdidas	 por	 fraudes,	 pérdidas	 de	 clientes	 por	 mala	 atención	 e
incrementos	 en	 los	 costos	 por	 una	 alta	 improductividad	 y	 puede	 incluso
generar	 problemas	 internos	 con	 el	 resto	 del	 personal	 o	 directivos	 por
motivos	de	convivencia.
•	Política	 de	 personal	 deficiente:	 Las	 deficiencias	 en	 materia	 de	 selección,
dirección,	capacitación,	planificación	de	necesidades,	motivación,	salarios,
premios	y	sanciones,	lleva	con	el	transcurso	del	tiempo	a	disminuir	tanto	la
productividad	del	personal	como	la	 lealtad	del	personal	hacia	la	empresa,
lo	cual	es	motivo	de	aumento	en	 las	altas	y	bajas,	con	sus	efectos	en	 los
costos	 de	 selección	 y	 capacitación,	 niveles	 de	 productividad	 bajos	 y
satisfacción	del	cliente	baja,	y	como	resultado	de	todo	esto,	una	caída	en	la
rentabilidad.
•	Control	 interno	 deficiente:	 Los	 controles	 internos	 son	 fundamentales	 a	 la
hora	 de	 evitar	 tanto	 los	 fraudes	 internos	 como	 externos.	Una	 importante
cantidad	de	empresas	quiebran	todos	los	años	debido	a	los	fraudes	internos.
Los	controles	internos	no	sólo	hacen	referencia	a	evitar	fraudes;	también	se
trata	de	evitar	 la	 realización	de	errores	que	 lleven	a	 importantes	pérdidas
para	la	empresa,	como	podrían	ser	los	errores	en	materia	fiscal,	laboral,	o
mercantil.
•	Deficiencias	 en	 la	 planificación	 estratégica:	La	 falta	 de	 experiencia	 y/o	 la
ausencia	 de	 capacidad	 técnica	 pueden	 llevar	 al	 directivo	 a	 no	 fijar
adecuadamente	 los	 objetivos,	 no	 conocer	 las	 capacidades	 que	 posee	 la
empresa	y	aquellas	otras	que	debe	conseguir.	Desconocer	las	realidades	del
entorno	 y	 las	 posibilidades	 reales	 de	 la	 empresa	 dentro	 de	 su	 ámbito	 de
acción	afecta	a	la	planificación	futura.
•	Ausencia	de	planes	alternativos:	Lo	que	llamamos	el	plan	B,	limitarse	a	un
solo	 plan,	 no	 tomando	 la	 precaución	 de	 analizar	 y	 redactar	 planes
alternativos	 o	 de	 contingencia	 ante	 posibles	 cambios	 favorables	 o
desfavorables	 en	 el	 entorno,	 llevarán	 a	 la	 empresa	 a	 no	 aprovechar	 las
circunstancias	y	tardar	en	reaccionar	ante	los	sucesos	que	puedan	acaecer,
con	las	consecuencias	imprevisibles	que	eso	conlleva.
•	Carencias	 en	 el	 control	 de	 gestión:	 Es	 necesario	más	 que	 nunca	 hacer	 un
seguimiento	constante	de	la	actuación	de	la	empresa	mediante	un	efectivo
control	de	gestión,	además	de	tener	un	presupuesto	adecuado	de	manera	tal
que	se	pueda	mantener	en	todo	momento	la	situación	bajo	control.	Dentro
de	éste	factor	de	riesgo	debemos	mencionar	claramente	los	cambios	en	las
previsiones.	 Estas	 puede	 dar	 lugar	 a	 un	 exceso	 de	 inversión	 o	 gastos
previendo	ingresos	o	ventas	que	hay	que	ser	capaz	de	detectar	y	revisar	las
previsiones	para	no	tener	problemas	graves	de	desequilibrios	patrimoniales
y/o	financieros	para	la	empresa.
•	 Elevados	 fallos	 en	 los	 procesos	 internos:	 La	 deficiente	 calidad	 y	 baja
productividad,	sobre	todo	si	no	están	acordes	con	los	niveles	del	mercado	y
de	 la	 competencia,	 llevarán	 a	 elevar	 los	 costes,	 habrá	 más	 pérdidas	 de
clientes.
•	 Errores	 en	 la	 fijación	 de	 estrategias:	 Implica	 la	 existencia	 de	 grandes
carencias	 del	 directivo	 a	 la	 hora	 de	 fijar	 y/o	 modificar	 la	 misión	 de	 la
empresa,	 su	visión,	 los	valores	y	metas,	 como	así	 también	 reconocer	 sus
fortalezas	y	debilidades	y	las	oportunidades	y	amenazas	cambiantes	en	el
entorno.	 De	 igual	 forma	 le	 afecta	 no	 evaluar	 los	 cambios	 en	 las
capacidades	y	potencialidades	de	 sus	 clientes,	 proveedores,	 competidores
actuales,	posibles	nuevos	competidores	y	proveedores	de	bienes	y	servicios
sustitutivos.	 No	 cambiar	 las	 estrategias	 del	 negocio	 en	 función	 de	 los
cambios	 producidos	 en	 el	 entorno	 puede	 llevar	 a	 la	 empresa	 a	 su
desaparición.
•	 Problemas	 de	 comerciales:	 Pueden	 ser	 de	 varios	 tipos,	 pero	 de	 forma
resumida	son	dos:	disminución	de	ventas	y	disminución	de	márgenes.	Los
dos	 efectos	 por	 si	 mismos	 tienden	 a	 disminuir	 los	 resultados.	 Gestionar
debidamente	 los	sistemas	de	comercialización	y	distribución,	gestionando
debidamente	los	precios,	márgenes,	descuentos,	red	de	ventas,	publicidad	y
canales	de	distribución,	es	de	importancia	fundamental	para	minimizar	los
impactos	en	las	ventas.
•	 Dependencia	 de	 materias	 primas	 o	 productos:	 Las	 cuales	 por	 diversas
razones	pueden	 ser	difíciles	o	 costosas	de	 adquirir,	 no	 tener	 sustitutivo	e
impedir	el	normal	desenvolvimiento	de	las	actividades	de	la	empresa.
•	Falta	de	preparación	del	directivo:	A	veces	la	situación	empresarial	lleva	a
desconectar	del	entorno	a	los	directivos,	que	pierden	la	noción	en	cuanto	a
los	 cambios	 de	 gustos,	 servicios	 y	 requerimientos	 del	 mercado	 y	 los
cambios	tecnológicos.	Es	grave	que	los	directivos	vivan	en	el	pasado	y	no
en	el	futuro	para	la	empresa.
•	Elevados	 niveles	 de	 desperdicios	 y	 despilfarros	 de	 recursos:	 Los	 efectos
inmediatos	 son	 mayores	 costes	 con	 la	 consecuente	 pérdida	 de
competitividad	 que	 no	 agregan	 valor	 para	 el	 cliente	 y	 una	 reducción	 del
flujo	de	fondos.	Entre	los	principales	desperdicios	y	despilfarros	tenemos:
sobreproducción,	 exceso	 de	 inventarios,	 elevados	 tiempos	 de
procesamiento,	 excesos	 de	 transportes	 internos	 y	 movimientos,	 fallas	 y
errores	en	materia	de	calidad,	scrap,	actividades	de	corrección,	actividades
de	 inspección,	 tiempos	 de	 espera	 excesivos,	 roturas	 y	 reparaciones	 de
maquinaria,	tiempos	de	preparación	y	errores	en	el	diseño.
•	 Errores	 en	 materia	 de	 seguridad:	 Por	 un	 lado,	 hacemos	 referencia	 a	 la
gestión	del	riesgo,	o	sea	todo	lo	relacionado	con	la	contratación	de	seguros,
tanto	por	incendios	como	por	riesgos	ante	terceros,	o	por	falta	de	lealtad	de
empleados	y	directivos.	No	menos	importante	son	los	seguros	porriesgos
climatológicos	 (granizo)	 o	 aquellos	 que	 tienen	 relación	 con	 el	 tipo	 de
cambio.	Proteger	marcas,	patentes	y	fórmulas	es	muy	importante.
•	Ausencia	de	acciones	de	mejora	continua:	Creer	que	con	los	éxitos	y	logros
del	pasado	se	pueden	seguir	dando	resultados	positivos	en	el	presente	y	en
el	 futuro	 sin	 modificar	 nada	 de	 la	 estructura	 empresarial,	 es	 uno	 de	 los
errores	más	 importantes	 que	 comete	 un	 directivo.	 Tanto	 los	 productos	 y
servicios	 como	 los	 procesos	 para	 su	 producción	 deben	 ser	mejorados	 de
manera	 continua,	 sobre	 todo	 en	 este	 entorno	 de	 mercados	 globalizados
donde	la	competencia	está	presente.
•	Deficiencias	 a	 la	 hora	 de	 resolver	 problemas:	Veamos	 todo	 el	 proceso:	 la
falta	de	detección	de	un	problema,	el	no	detectar	las	causas	del	mismo,	la
incapacidad	para	generar	soluciones	factibles	y	la	falta	de	capacidad	para
tomar	decisiones	de	forma	rápida	lleva	en	primer	lugar	a	no	solucionar	los
problemas,	o	a	sólo	buscar	soluciones	temporales,	sólo	los	síntomas.	Lleva
a	que	estos	mismos	persistan	en	el	tiempo	y	se	agraven.	Una	gran	mayoría
de	directivos	actúan	por	impulso,	intuición	o	experiencia,	careciendo	de	un
método	para	dar	solución	a	los	problemas	y	adoptar	decisiones	de	manera
eficaz	y	eficiente.
•	 Incapacidad	 para	 consultar	 a	 terceros:	 Es	 la	 posición	 del	 directivo	 quien
creyendo	saberlo	todo	no	consulta	o	por	el	contrario	si	consulta	lo	hace	a
quién	no	corresponde.
•	 Centralización	 en	 la	 toma	 de	 decisiones:	 En	 este	 caso	 el	 directivo	 se
convierte,	por	falta	de	delegación	y	ante	los	tiempos	que	tarda	en	adoptar
decisiones	 críticas,	 en	 un	 verdadero	 “cuello	 de	 botella”	 para	 la
organización.	Esta	conducta,	además	desmotiva	al	personal,	alejando	a	este
del	compromiso,	pues	existe	una	ausencia	de	participación.
•	Deficiente	administración	del	tiempo:	Los	directivos	saben	muy	bien	que	el
tiempo	que	pasa	no	retorna	jamás.	Alguien	que	no	quiere	correr	el	riesgo
de	fracasar	en	sus	negocios	debe	proceder	de	tal	manera	de	no	desperdiciar
ninguno	 de	 los	 sesenta	 minutos	 de	 cada	 hora.	 La	 organización,	 la
planificación	y	el	respeto	de	los	plazos	fijados	son	las	claves	de	una	buena
administración	del	tiempo.
•	 Resistencia	 al	 cambio	 en	 la	 organización:	 Esto	 es	 aplicable	 tanto	 a
empleados	como	a	directivos	que,	 subidos	 en	el	podio	por	 sus	 anteriores
triunfos,	 creen	 que	 los	 logros	 del	 pasado	 servirán	 eternamente	 para
conservar	 sus	 ventas	 en	 el	 futuro	 y	 seguir	 satisfaciendo	 plenamente	 a
clientes	y	consumidores	de	manera	eficaz.
•	Problemas	en	la	gestión	financiera	en	materia	de	endeudamiento	y	liquidez:
Los	 principales	 problemas	 son:	 contraer	 deudas	 de	 corto	 plazo	 para
inversiones	 de	 largo	 plazo,	 o	 la	 adquisición	 de	 mercaderías,	 o	 bien
depender	 de	 pólizas	 de	 crédito	 no	 adecuadas	 para	 financiar	 la	 cartera	 de
cobros,	que	suele	terminar	de	manera	nefasta	para	la	marcha	de	la	empresa.
Debe	tenerse	muy	en	cuenta	la	real	capacidad	de	venta	sin	caer	en	excesos
de	optimismo.	De	 igual	 forma,	no	deberán	 realizarse	grandes	 inversiones
sobre	 la	 base	 de	 financiación	 bancaria,	 siendo	 lo	 correcto	 ampliar	 las
capacidades	sobre	 la	base	de	 la	reinversión	de	 los	resultados	generados	o
bien	 mediante	 la	 participación	 de	 nuevos	 socios.	 Debe	 tenerse	 muy	 en
cuenta	 que	 cambios	 en	 los	 ciclos	 económicos	 con	 la	 aparición	 de
prolongadas	 etapas	 recesivas	 harán	 caer	 las	 ventas	 de	 manera	 que	 la
situación	 de	 liquidez	 pasará	 por	 graves	 contratiempos	 en	 caso	 de	 poseer
deudas	 con	 entidades	 financieras.	Debe	 siempre	 guardarse	 una	 adecuada
relación	 entre	 la	 financiación	 de	 los	 activos	 con	 capital	 propio	 y	 con
créditos	comerciales	y	financieros.
•	 Deficiente	 gestión	 de	 la	 financiación	 externa:	 Hacemos	 referencia	 a	 la
utilización	 de	 financiación	 externa,	 cuyos	 costes	 son	 superiores	 a	 la
rentabilidad	conseguida	con	su	inversión,	o	bien	a	la	utilización	de	fondos
propios	en	proyectos	con	niveles	de	rentabilidad	inferiores	a	sus	costes	de
oportunidad.
•	Tener	expectativas	poco	realistas:	Lleva	a	un	exceso	de	gastos	e	inversiones,
como	 así	 también	 de	 deudas,	 pensando	 en	 la	 posibilidad	 de	 ingresos
superiores	a	 los	que	realmente	 luego	se	dan.	Ello	no	sólo	 trae	aparejados
problemas	financieros,	sino	que	 también	afecta	a	 los	comportamientos	de
los	individuos	y	hace	disminuir	los	niveles	de	optimismo.
•	Descapitalizar	 la	 empresa:	 Con	 salarios	 muy	 altos	 e	 irreales,	 inversiones
innecesarias,	lleva	a	la	empresa	a	la	ruina.
•	Error	 en	 el	 cálculo	 del	 punto	 de	 equilibrio:	 Operar	 en	 una	 actividad	 con
elevado	 punto	 de	 equilibrio	 tiene	 sus	 riesgos.	 Los	 escasos	 márgenes	 de
contribución	marginal	o	 la	existencia	de	elevados	costes	fijos	 llevará	a	 la
empresa	a	tener	que	realizar	elevados	niveles	de	ventas	para	llegar	al	punto
muerto	o	de	equilibrio	y	a	partir	de	allí	obtener	beneficios.
•	 Deficiente	 equipo	 de	 dirección:	 No	 encontrar	 compañeros	 de	 viaje	 con
iguales	 intereses	 y	 objetivos,	 hasta	 en	 oportunidades	 carentes	 de	 ética	 o
moral,	y	no	dispuestos	a	trabajar	duro,	sumados	a	una	auténtica	química	de
grupo,	genera	más	temprano	que	tarde	dificultades	para	la	continuidad	de
la	empresa.
•	Deben	gestionarse	todas	las	actividades:	El	directivo	debe	dar	preferencia	a
todos	 los	 factores	 técnicos	 o	 comerciales,	 administrativos	 y	 financieros,
con	 las	 consecuencias	que	 ello	 acarrea.	Y	no	dedicarse	 sólo	 a	 temas	que
más	le	guste	gestionar.
•	 No	 conocer	 las	 limitaciones:	 El	 directivo	 debe	 conocer	 sus	 propias
limitaciones,	 capacidades,	 y	 sus	 comportamientos	 habituales	 ante
determinadas	 circunstancias.	 Reconocer	 ello	 a	 tiempo	 permitirá	 no	 sólo
evitar	errores	a	la	hora	de	tomar	decisiones,	sino	además	actuar	de	manera
que	se	pueda	poco	a	poco	ir	cambiando	la	forma	de	ser.
•	Falta	de	políticas	de	innovación:	Ante	los	cambios	en	el	entorno,	que	tanto
los	productos	como	servicios	cambian	si	no	de	forma	parcial,	sí	total,	debe
existir	una	gestión	de	la	innovación	que	permita	seguir	compitiendo	en	el
mercado	 y	 facilitando	 a	 los	 clientes	 los	 mismos	 o	 más	 niveles	 de
satisfacción.
•	No	conocer	 los	 ciclos	de	vida	de	 cada	 tipo	de	producto	o	 servicio:	Puede
llevar	a	gestionar	de	forma	deficiente	los	negocios	que	están	en	el	final	de
su	ciclo	de	vida,	en	cuanto	a	productos	o	servicios,	o	bien	a	no	introducir
las	 mejoras	 e	 innovaciones	 que	 todo	 negocio	 necesita	 para	 evitar	 ver
disminuir	en	sus	niveles	de	ingresos	y	beneficios.
•	Tener	una	actitud	a	la	defensiva	de	los	directivos:	No	poseer	una	actitud	de
lucha	 y	 sacrificio,	 sumado	 a	 un	 poco	 de	 disciplina	 y	 ética	 de	 trabajo,
impedirá	el	crecimiento	y	sostenimiento	de	la	empresa.
•	Deficiente	gestión	del	riesgo:	La	gestión	del	riesgo	es	muchas	veces	difícil
de	realizar,	pues	 todo	pasa	por	 tener	un	buen	sistema	de	detección	de	los
riesgos.
•	De	 tal	 forma	 que	 en	 la	medida	 en	 que	 evalúe	 los	 riesgos	 debidamente	 se
evitará	 caer	 en	 una	 mala	 gestión	 del	 riesgo,	 lo	 cual	 disminuirá
significativamente	las	probabilidades	de	fracaso.
•	No	contar	con	aptitudes	o	sistemas	que	le	permitan	descubrir	y	aprovechar
las	oportunidades	que	ofrece	el	mercado:	Las	empresas	que	tienen	buenos
productos	 o	 servicios	 son	 muchas,	 pero	 pocas	 pueden	 venderlos	 si	 no
descubren	y	aprovechan	las	oportunidades	del	mercado.	Para	ello	hay	que
efectuar	estudios	de	mercado,	recopilar	información	de	diversas	fuentes.
•	Dar	 preferencia	 o	 colocar	 en	 puestos	 clave	 a	 personas	 no	 capacitadas:	 A
familiares	o	conocidos	por	el	sólo	hecho	de	ser	tales,	dejando	de	lado	sus
auténticas	capacidades	y	niveles	de	idoneidad,	lleva	a	la	desmotivación	al
resto	 del	 personal,	 como	 así	 tambiéna	 una	 caída	 en	 los	 niveles	 de
rendimiento.
•	El	incumplimiento	de	obligaciones	legales:	La	falta	de	controles	internos,	de
planificación,	 el	 descuido	 o	 improvisación,	 sumados	 a	 la	 falta	 de	 una
correcta	organización,	pueden	generar	mayores	ingresos	en	el	corto	plazo,
pero	ponen	en	riesgo	la	capacidad	de	generación	de	beneficios	sustentables
en	el	largo	plazo.
El	 diagnóstico	 sirve	 para	 conocer,	 evaluar,	 analizar	 todos	 aquellos	 aspectos
externos	 e	 internos	 que	 pueden	 afectar	 a	 una	 empresa.	 En	 muchas	 ocasiones
somos	capaces	de	identificar	los	problemas,	pero	no	somos	capaces	de	hacer	el
diagnóstico	en	profundidad	y	evaluar	la	gravedad	de	la	situación.
Es	frecuente	aplicar	los	diagnósticos	cuando	se	empieza	a	notar	que	las	cosas
no	 funcionan	 correctamente.	 Mientras	 que	 cuando	 todo	 funciona	 bien,	 no
queremos	hacer	cambios.	En	esta	situación,	el	diagnóstico	se	asocia	a	situaciones
negativas	e	insostenibles	en	el	tiempo.	Empezamos	a	hacernos	preguntas:	¿Qué
está	 sucediendo?	 ¿Por	 qué	 no	 se	 consiguen	 los	 resultados	 esperados?	 ¿Dónde
están	 los	 fallos?	 ¿Qué	 podemos	 hacer	 para	 mejorar	 los	 procesos?	 ¿Podemos
encontrar	 la	solución?	El	 tema	de	hacer	un	diagnóstico	de	forma	periódica	nos
puede	avanzar	problemas	o	deficiencias	que	saldrían	en	el	futuro.	En	definitiva,
debemos	adelantarnos	al	futuro	y	actuar	como	un	diagnóstico	preventivo,	ya	que
nos	puede	 ahorrar	 costes	y	 recursos	 en	 futuras	 situaciones	desfavorables	 si	 las
detectamos	lo	antes	posible.
El	 diagnóstico	 lleva	 asociado	 la	 evaluación.	 Es	 necesario	 identificar	 los
aspectos	negativos	y	por	ende	los	positivos,	pero	lo	más	importante	es	identificar
las	causas	o	motivos	que	implican	un	mal	funcionamiento	de	un	proceso	dentro
de	la	gestión	de	la	empresa.
Pero	lo	normal	es	que	nos	hagamos	estas	preguntas:
¿Qué	es	un	diagnóstico	empresarial?
El	 diagnóstico	 ayuda	 a	 identificar	 las	 causas	 o	 motivos	 que	 implican	 un	 mal
funcionamiento	de	un	proceso	empresarial.
¿Para	qué	sirve	un	diagnóstico	empresarial?
Nos	 permite	 identificar	 las	 áreas	 que	 no	 funcionan	 adecuadamente	 y	 son
prioritarias	para	asegurar	el	futuro	funcionamiento	de	la	empresa.
¿Qué	nos	puede	aportar	el	diagnóstico	empresarial?
Conocer	las	causas	que	provocan	o	generan	deficiencias	empresariales.
¿Cuándo	hay	que	efectuar	el	diagnóstico	empresarial?
De	 forma	 periódica,	 pues	 una	 empresa	 se	 ve	 continuamente	 afectada	 por	 los
elementos	 de	 su	 entorno	 y	 necesita	 crear	 los	 oportunos	 mecanismos	 de
autodefensa.
¿Quién	o	quiénes	son	los	responsables	de	hacer	el	diagnóstico	empresarial?
La	dirección	y	los	directivos	son	los	responsables	del	diagnóstico,	y	pueden	ser
ayudados	por	asesores	externos.
¿Es	necesario	hacer	el	diagnóstico	de	toda	la	organización	o	sólo	de	una
parte?
Se	puede	hacer	el	diagnostico	empezando	por	un	área	concreta,	la	más	prioritaria
e	importante.
¿Cómo	hay	que	realizar	el	diagnóstico	empresarial?
Hay	que	preparar	las	cuestiones	a	analizar	y	medir	dos	variables:	la	situación	o
estado	y	la	prioridad	de	la	cuestión	analizada.
Si	 lo	 que	 queremos	 es	 conocer	 la	 actual	 situación	 de	 una	 empresa	 y	 cuáles
están	 siendo	 los	 principales	 obstáculos	 que	 le	 impiden	 seguir	 creciendo,	 el
diagnóstico	empresarial	 es	 una	de	 las	 herramientas	más	 recurridas	y	 eficaces
para	 poder	 realizar	 este	 tipo	 de	 estudios.	 Gracias	 a	 este	 tipo	 de	 diagnóstico
podremos	 encontrar	 la	 raíz	 de	 los	 diferentes	 tipos	 de	 problemas,	 lo	 que	 nos
permitirá	 poner	 todos	 los	 recursos	 necesarios	 para	 solucionar	 los	 problemas	 y
hacer	que	la	empresa	funcione	mejor.	El	diagnóstico	hace	verídica	esta	frase:	“Si
conoces	el	problema,	tienes	parte	de	la	solución”.	Es	cierto,	pero	quizás	lo	más
importante	es	conocer	las	causas	de	los	problemas	y	los	responsables.
A	 pesar	 de	 que	 en	muchos	 casos	 este	 tipo	 de	 diagnósticos	 se	 dejan	 bajo	 la
supervisión	de	expertos	externos	en	el	 tema,	como	consultorías	o	profesionales
ajenos	a	la	empresa	a	evaluar,	lo	cierto	es	que	también	existe	un	gran	porcentaje
de	 aquellos	 responsables	 de	 sus	 propios	 negocios	 que	 optan	 por	 asumir	 la
responsabilidad	de	hacer	su	diagnóstico.
•	Definición	de	diagnóstico	empresarial
Si	 nos	 centramos	 en	 el	 mundo	 empresarial,	 este	 término	 hace	 referencia	 a
aquellas	actividades	que	se	 llevan	a	cabo	para	poder	conocer	de	primera	mano
cuál	 es	 la	 situación	 de	 la	 empresa	 y	 sus	 principales	 impedimentos	 para	 lograr
alcanzar	sus	objetivos.
Como	 en	 la	 mayoría	 de	 campos,	 existen	 multitud	 de	 diagnósticos	 para	 las
empresas.	Algunos	se	centran	únicamente	en	estudiar	los	procesos	de	producción
y	 los	 consumidores,	 o	 incluso,	 en	 procesos	 de	 venta,	 entre	 otros.	 Estos
diagnósticos	 se	 realizan	 a	 través	 de	 metodologías	 específicas	 que	 permiten
conocer	todos	esos	detalles	concretos	de	la	compañía,	lo	que	la	sitúa	como	una
herramienta	necesaria	y	recomendada.
•	Clases	de	diagnóstico	empresarial
Dentro	de	las	clases	de	diagnósticos	que	encontramos,	podríamos	reunirlos	y
clasificarlos	 a	 la	 gran	 mayoría	 en	 dos	 grandes	 grupos,	 que	 permiten
diferenciarlos	en	función	de	sus	características	y	aplicaciones.
—	 Diagnósticos	 integrales:	 Son	 principalmente	 conocidos	 por	 la	 gran
cantidad	de	variables	empresariales	a	las	que	se	pueden	aplicar.	Para	poner
un	 ejemplo,	 podríamos	 encontrar	 el	 diagnóstico	 de	 competitividad,	 un
estudio	 que	 permite	 conocer	 las	 oportunidades,	 debilidades,	 ventajas	 y
amenazas	de	una	empresa.	Otros	ejemplos	son	la	estrategia,	las	políticas	de
personal,	etcétera.	Y	todo	ello	en	base	a	la	evaluación	y	consideración	de
numerosas	 variables	 que	 el	 consultor	 o	 responsable	 del	 diagnóstico	 en
cuestión	ha	considerado	e	incluido	en	el	análisis.
—	 Diagnósticos	 específicos:	 Se	 caracterizan	 por	 centrarse	 en	 aquellos
procesos	más	concretos,	es	decir,	estudian	diferentes	aspectos	del	mercado,
estados	 financieros	 o	 procesos	 de	 gestión	 como	 son	 inventarios,
productividad,	 red	de	ventas,	y	cualquier	otro	proceso	 relacionado	con	 la
actividad	de	la	empresa.	Son	más	concretos	y	precisos.
•	¿Cómo	se	logra	un	diagnóstico	empresarial	eficaz?
Independientemente	 del	 enfoque	 que	 pretendamos	 darle	 al	 diagnóstico,
específico	o	 integral,	 se	deben	 tener	en	consideración	cuatro	 tipos	de	procesos
que	 serán	 los	 que	 garantizarán	 un	 buen	 trabajo	 y	 estudio	 y	 que	 permitirán
obtener	muy	buenos	resultados:
1.	Evaluación:	Estableceremos	un	baremo	que	nos	permitirá	evaluar	la	actual
situación	 de	 la	 empresa,	 centrándonos	 en	 aquellos	 puntos	 sobre	 los	 que
deseemos	 realizar	 el	 diagnóstico:	 consumidores,	 calidad,	 compras,
finanzas,	proceso	de	producción,	etcétera.
2.	Visión	detallada	o	concreta:	En	este	punto	es	cuando	el	equipo	o	persona
encargados	de	realizar	el	diagnóstico	se	centran	especialmente	en	recoger
toda	la	información	posible	acerca	del	apartado	concreto	de	la	empresa	por
el	que	se	está	 interesado	en	estudiar.	Este	proceso	es	posible	gracias	a	 la
recogida	 de	 información	 e	 imágenes,	 tablas,	 gráficos,	 entrevistas	 y	 toda
clase	de	recursos	que	permitan	conocer	de	primera	mano	la	situación	actual
del	apartado	o	tema	a	analizar.
3.	Cálculos:	Llegados	a	este	punto	y	con	la	información	recogida	de	la	fase
anterior,	es	el	momento	de	establecer	el	estado	del	tema	y	en	qué	nivel	está
según	el	baremo	que	se	haya	querido	fijar.
4.	Conclusiones:	Se	procesa	y	analiza	toda	la	información	que	se	ha	recogido
y	 se	 estudia	 para	 evaluar	 y	 conocer	 los	 motivos	 que	 impiden	 alcanzar
aquellos	parámetros	que	en	su	momento	se	establecieron.	Conociendo	los
problemas	o	causas	negativas	del	apartado	seleccionado,	será	mucho	más
fácil	encontrar	las	soluciones.
•	Perspectivas	de	un	diagnósticoempresarial
Todo	 este	 trabajo	 de	 diagnóstico	 se	 puede	 llevar	 a	 cabo	 bajo	 diferentes
perspectivas,	 aunque	 principalmente	 encontraremos	 cuatro,	 las	 cuales	 vamos	 a
mostrar	a	continuación:
—	 Financiera:	 Abarca	 todo	 el	 departamento	 administrativo	 y	 la	 gestión
financiera	 de	 la	 empresa,	 evalúa	 todos	 sus	 estados	 financieros	 y	 analiza
cuál	 es	 su	 situación	 actual.	 Revisa	 sus	 inversiones	 y	 fuentes	 de
financiación,	entre	otros.
—	 Clientes:	 Desde	 aquí	 se	 evalúan	 todos	 los	 datos	 relacionados	 con	 el
comportamiento,	relación	y	trato	con	los	clientes.
—	Procesos	internos:	Se	centra	principalmente	en	el	estudio	de	los	procesos
de	producción,	logística,	compras,	etcétera.	Evaluando	su	productividad,	su
calidad	y	su	eficacia.
—	Recursos	 humanos	 y	 resto	 de	 recursos:	 Evalúan	 las	 capacidades	 que
posee	 el	 personal	 activo	 de	 la	 empresa	 actualmente	 para	 poder	 alcanzar
altos	niveles	de	eficiencia	y	evalúa	los	medios	técnicos	para	desarrollar	las
diferentes	funciones.
Contenido	del	libro
Este	libro	divide	el	diagnóstico	empresarial	en	diferentes	áreas.	Cada	área	es
un	 capítulo,	 y	 en	 cada	 capítulo	 se	 desglosan	 sub	 áreas	 para	 poder	 efectuar	 las
cuestiones	de	evaluación:
Áreas	de	evaluación:
1.	 DIAGNÓSTICO	 DEL	 ÁREA	 DE	 DIRECCIÓN,	 ORGANIZACIÓN	 Y
ESTRATEGIA
2.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	COMERCIAL
3.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	LOGÍSTICA
4.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	FABRICACIÓN
5.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	CALIDAD
6.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	RECURSOS	HUMANOS
7.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	SISTEMAS	DE	INFORMACIÓN	TI
8.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	FINANCIERA
9.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	CONTROL	DE	GESTIÓN
En	el	capítulo	10,	se	explica	el	funcionamiento	del	modelo	de	evaluación	en
Excel,	que	le	permitirá	obtener	el	resumen	final	de	su	apartado	seleccionado.
10.	MODELO	DE	EVALUACIÓN	EN	EXCEL
Los	anexos	son	información	complementaria	del	libro.
•	Consejos	para	su	utilización
Primero:	 determine,	 por	 ejemplo,	 un	 área	 a	 evaluar.	 (recuerde	 que	 área
equivale	a	capítulo).
Segundo:	lea	el	capítulo	del	área	correspondiente.
Tercero:	utilice	la	plantilla	Excel	del	correspondiente	capítulo	para	realizar	el
diagnóstico.
Cuarto:	 saque	 las	 conclusiones	 correspondientes	 de	 su	 diagnóstico	 en	 los
apartados	del	Excel	elegido.
Veamos	a	continuación	el	contenido	de	un	capítulo	para	ver	cómo	funciona.
Ejemplo	de	funcionamiento	de	un	capítulo
En	primer	lugar,	tenemos	el	título	del	capítulo	o	área	a	analizar:
1
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	Organización	y
estrategia
En	segundo	lugar,	la	subárea	a	analizar,	y	dentro	de	ella	misma	tenemos	las
preguntas	que	debemos	contestar	en	los	Excel	correspondientes	del	capítulo	10.
1.2.	Gestión	estratégica
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	misión	actual	de	la	empresa.
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	visión	futura	de	la	empresa.
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 evaluación	 de	 los	 objetivos	 que	 se	 ponen	 a	 los
diferentes	responsables.
En	tercer	lugar,	algunas	preguntas	llevan	incorporado	unas	Notas,	que
amplían	o	explican	mejor	el	contenido	de	la	pregunta.	Veamos	un	ejemplo:
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Nota	1.2.1:	características	de	la	definición	de	objetivos
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos:
—	Definir	los	objetivos	a	corto	y	largo	plazo	con	respecto	a	los	productos	o
servicios,	al	mercado,	medios	de	fabricación,	política	de	personal,	etcétera.
—	Deben	estar	documentados	y	por	escrito.
—	Deben	 estar	 disponibles	 todas	 las	 funciones	 y	 actividades	 de	 la	 empresa
para	el	alcance	de	los	objetivos.
—	Deben	comunicarse	y	asignarse	los	objetivos	a	los	diferentes	responsables.
—	Los	objetivos	deben	tener	en	cuenta	la	rentabilidad	prevista,	el	crecimiento
y	 el	 valor	 añadido	 aportado	por	 los	 productos	 o	 servicios	 vendidos	 a	 los
clientes.
En	cuarto	lugar,	hay	capítulos	que	incorporan	los	indicadores	básicos	de	cada
área.
•	Acceso	a	los	modelos	de	evaluación	en	Excel
En	 la	web	de	Editorial	 Profit,	 podrá	 descargar	 los	 excels	 correspondientes	 a
cada	capítulo.
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1
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	organización	y
estrategia
1.1.	Introducción	al	diagnóstico	del	área	de	estrategia,	dirección	y
organización
En	 una	 situación	 con	 cambios	 constantes,	 una	 empresa	 sólo	 tendrá	 éxito	 si
puede	 tener	 estrategias	 que	 se	 adapten	 a	 dichos	 cambios.	 En	 este	 apartado	 se
hará	el	diagnóstico	de	la	gestión	de	la	estrategia,	de	la	gestión	de	la	dirección	y
del	funcionamiento	de	la	organización.
•		La	gestión	estratégica	es	la	capacidad	para	formular	y	tomar	decisiones	de
diferentes	 tipos	que	permitan	a	 las	organizaciones	alcanzar	sus	objetivos.
Es	 la	 encargada	 de	 guiar	 a	 la	 empresa	 hacia	 el	 cumplimiento	 de	 los
objetivos	 establecidos	 y	 permite	 que	 su	 empresa	 elabore	 los	 objetivos	 e
implante	políticas	y	tipos	de	acciones	que	le	sirvan	de	soporte	para	orientar
en	la	dirección	deseada	las	decisiones	y	acciones	de	todos	los	días.
•	 	La	 dirección	 empresarial	 consiste	 en	 gestionar	 los	 recursos	 humanos	 y
técnicos	 de	 la	 mejor	 forma	 posible	 para	 conseguir	 los	 objetivos	 de	 la
empresa.	El	 desarrollo	 de	 esta	 función	 requiere	 una	 respuesta	 continua	 a
los	 cambios	 del	 entorno	 empresarial,	 a	 lo	 que	 llamaremos	 dirección
estratégica,	 que	 requiere	 establecer	 políticas	 empresariales	 de
planificación,	organización,	gestión	y	control	de	los	recursos.
La	 dirección	 de	 una	 empresa,	 en	 la	 actualidad	 y	 ante	 una	 situación	 tan
competitiva	 y	 cambiante,	 va	 más	 allá	 de	 la	 mera	 transmisión	 de	 órdenes	 y
requiere	capacidades	para	tomar	las	decisiones	que	logren	los	objetivos	a	medio
plazo,	 organizar	 los	 recursos	 humanos	 de	 manera	 eficiente	 y	 ser	 capaces	 de
controlar	 los	 diferentes	 procesos	 de	 trabajo	 y	 de	 introducir	 con	 antelación	 los
cambios	necesarios	en	un	entorno	tan	cambiante.
Para	 entender	 correctamente	 el	 trabajo	 de	 un	 directivo	 debemos	 tener	 claras
sus	funciones	y	atribuciones:
•	 	Función	 de	 planificación:	 El	 directivo	 ha	 de	 determinar	 lo	 qué	 se	 va	 a
hacer.	 Ha	 de	 tomar	 las	 decisiones	 encaminadas	 a	 la	 fijación	 de	 los
objetivos	 empresariales,	 ha	 de	 establecer	 las	 políticas,	 las	 estrategias,	 los
métodos	y	procedimientos	y	medios	para	alcanzarlos.
•		Organización	de	la	empresa:	Requiere	agrupar	las	actividades	necesarias
para	 desarrollar	 las	 estrategias	 empresariales.	El	 directivo	debe	 definir	 la
estructura	de	la	empresa	y	las	relaciones	entre	cada	una	de	las	partes	(áreas,
departamentos	o	responsables	de	esa	estructura).
•		Asignar	y	coordinar	los	recursos	de	los	que	dispone	(recursos	económicos
y	 humanos,	 infraestructuras,	 maquinaria,	 instalaciones	 y	 equipamientos,
etcétera).	 La	 correcta	 asignación	 de	 estos	 recursos	 a	 cada	 parte	 de	 la
organización,	 así	 como	 las	 futuras	 inversiones	 a	 realizar,	 es	 otra	 función
importante.
•	 	 Dirigir	 y	 propiciar	 las	 buenas	 relaciones	 entre	 todos	 los	 recursos
humanos	de	la	empresa,	evitando	y	mediando	en	aquellos	problemas	que
se	puedan	producir	en	la	convivencia	diaria.
La	organización	en	una	empresa	es	el	proceso	por	medio	del	cual	se	debe
establecer:
•		La	estructura	orgánica	y	el	organigrama
•		Los	cargos	y	funciones	administrativas
•		Las	normas	y	reglamentos	de	organización
•		Las	máquinas,	equipos	y	herramientas
•		La	infraestructura	de	los	talleres	y	oficinas
•		El	recurso	humano	necesario
		 El	proceso	de	trabajo	es	el	conjunto	de	uno	o	más	procedimientos	o
actividades	vinculados	que	colectivamente	realizan	un	objetivo	de	trabajo	o
metatáctica	en	el	contexto	de	una	estructura	organizada	definiendo	reglas
funcionales	y	relaciones.	La	representación	de	un	proceso	de	trabajo	en	una
forma	que	soporte	manipulación	automatizada,	como	modelar,	o	representar
el	sistema	de	gestión	del	flujo	de	trabajo.
Definición	del	proceso:
		Consta	de	una	red	de	actividades	y	sus	relaciones,	criterio	para	indicar
el	 comienzo	y	 la	 terminación	del	 proceso,	 e	 información	 acerca	 de	 las
actividades	 individuales,	 como	 participantes,	 asociados	 a	 datos	 y
aplicaciones	IT,	etcétera.
	 	 Puede	 incluir	 actividades	 tanto	 manuales	 como	 de	 flujo	 de	 trabajo
(automatizadas).
		Puede	contener	referencias	a	subprocesos,	definidos	separadamente,	que
confeccionen	parte	del	conjunto	de	la	definición	del	proceso.
		Puede	hacer	referencia	a	distintos	modelos	de	organización	o	recursos
para	permitir	a	los	participantes	definirlos.
•	 	 Procedimientos	 de	 trabajo:	 Los	 procedimientos	 se	 establecen	 con	 la
finalidad	 de	 que	 el	 trabajo	 a	 realizar	 sea	 hecho	 de	 manera	 adecuada	 y
según	 los	estándares	necesarios	 referidos	a	calidad,	productividad,	medio
ambiente	y	seguridad.	Un	manual	de	procedimientos	es	el	documento	que
contiene	la	descripción	de	actividades	que	deben	seguirse	en	la	realización
de	los	diferentes	tipos	de	procesos.	El	manual	incluye	además	los	medios
humanos	 y	 técnicos	 que	 intervienen	 precisando	 su	 responsabilidad	 y
participación	en	los	procesos.
•		Rendimientos:	La	idea	rendimiento	refiere	a	la	proporción	que	surge	entre
los	medios	empleados	para	obtener	algo	y	el	resultado	que	se	consigue.	El
beneficio	o	el	provecho	que	brinda	algo	o	alguien	también	se	conoce	como
resultado.
•	 	Desempeño:	 Se	 denomina	 desempeño	 a	 la	 capacidad	 que	 una	 empresa
cualquiera	 tiene	 con	 respecto	 a	 un	 fin	 esperado.	 Así,	 por	 ejemplo,	 un
trabajador	 puede	 tener	 buen	 o	 mal	 desempeño	 en	 función	 de	 su
laboriosidad;	 por	 otra	 parte,	 una	 empresa	 puede	 tener	 buen	 o	 mal
desempeño	 según	 la	 calidad	 de	 servicios	 que	 brinda	 en	 función	 de	 sus
costos;	 una	máquina	 tendrá	 un	 nivel	 de	 desempeño	 según	 los	 resultados
obtenidos	para	los	que	fue	creada.
Es	por	eso	que	puede	utilizarse	el	término	“productividad”	como	sinónimo	de
«desempeño»,	 en	 la	medida	 en	 que	 se	 referencia	 a	 una	 escala	 para	medir	 una
determinada	actividad	en	relación	a	la	concreción	de	resultados.
1.2.	Gestión	estratégica
Cuestiones	de	evaluación
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	misión	actual	de	la	empresa.
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	visión	futura	de	la	empresa.
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 evaluación	 de	 los	 objetivos	 que	 se	 ponen	 a	 los
diferentes	responsables.
Es	adecuado	el	sistema	de	planificación	que	se	realiza	a	medio	plazo.	Define	la
estrategia	a	seguir	de	la	empresa	y	sus	objetivos.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 identificación	 y	 gestión,	 de	 las	 fortalezas	 y	 las
debilidades	internas	y	la	forma	de	tratarlas.	Nota	1.2.2
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 identificación	 y	 gestión,	 de	 las	 oportunidades	 y	 las
amenazas	externas	y	la	forma	de	tratarlas.	Nota	1.2.2
Existe	 un	 sistema	 adecuado	 para	 medir	 cómo	 afectan	 las	 fortalezas	 y	 las
debilidades	a	la	empresa.
Existe	un	sistema	adecuado	para	medir	cómo	afecta	el	entorno	a	la	gestión	de	la
empresa.	Nota	1.2.3
Existe	 un	 sistema	 adecuado	 para	 medir	 cómo	 afectan	 las	 amenazas	 y
oportunidades	a	la	empresa.	Nota	1.2.4
Es	adecuado	el	sistema	que	identifica	las	ventajas	competitivas	que	permite	que
la	empresa	sea	más	o	menos	competitiva.	Nota	1.2.5
Es	adecuado	el	sistema	para	establecer	alianzas	o	acuerdos	con	otras	empresas,
clientes	o	proveedores,	y	así	poder	fortalecer	la	posición	de	la	empresa,	acuerdos
o	alianzas	con	otras	empresas.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 para	 identificar	 cómo	 responde	 la	 empresa	 a	 las
expectativas	o	demandas	de	sus	clientes.	Nota	1.2.6
Es	 adecuado	 el	 sistema	para	 identificar	 cómo	 responden	 los	 proveedores	 a	 las
expectativas	o	demandas	de	la	empresa.	Nota	1.2.7
Es	adecuado	el	 sistema	que	posee	 la	empresa	para	 responder	y	adaptarse	a	 las
expectativas	de	su	personal.	Nota	1.2.8
Es	adecuado	el	grado	de	participación	de	 la	empresa	en	 la	sociedad,	valorando
en	 qué	 grado	 es	 necesario	 o	 no	 su	 nivel	 de	 participación,	 en	 relación	 con	 su
entorno	social,	legal,	medioambiental	y	político.
Es	adecuado	el	sistema	de	relación	y	compromiso	con	los	accionistas,	es	decir,
se	siguen	políticas	de	mantener	o	aumentar	en	el	tiempo	los	dividendos	o	se	es
más	prudente.	Se	busca	el	mejor	equilibrio	entre	ganancias	de	corto	plazo	y	 la
autofinanciación	de	las	inversiones	para	mejorar	el	crecimiento.
Existe	 un	mecanismo	 adecuado	 para	 detectar	 en	 qué	 situación	 se	 encuentra	 la
empresa:	inicio	o	arranque	de	la	actividad,	desarrollo	o	evolución	de	la	actividad
a	 nivel	 de	 expansión,	 consolidación	 de	 la	 actividad	 y	 declive	 o	 bajada	 de	 la
actividad.	Para	poder	tomar	las	medidas	oportunas.
Nota	1.2.1:	características	de	la	definición	de	objetivos
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos:
•		Definir	 los	objetivos	a	corto	y	 largo	plazo	con	respecto	a	 los	productos	o
servicios,	al	mercado,	medios	de	fabricación,	política	de	personal,	etcétera.
•		Deben	estar	documentados	y	por	escrito.
•	 	 Deben	 estar	 disponibles	 todas	 las	 funciones	 y	 actividades	 de	 la	 empresa
para	el	alcance	de	los	objetivos.
•		Deben	comunicarse	y	asignarse	los	objetivos	a	los	diferentes	responsables.
•		Los	objetivos	deben	tener	en	cuenta	la	rentabilidad	prevista,	el	crecimiento
y	 el	 valor	 añadido	 aportado	por	 los	 productos	 o	 servicios	 vendidos	 a	 los
clientes.
Nota	1.2.2:	fortalezas,	debilidades,	amenazas	y	oportunidades
•	 	 Debilidades	 o	 puntos	 débiles.	 Son	 aspectos	 que	 limitan	 o	 reducen	 la
capacidad	de	desarrollo	efectivo	de	la	estrategia	de	la	empresa,	constituyen
una	 amenaza	 para	 la	 organización	 y	 deben,	 por	 tanto,	 ser	 controladas	 y
superadas.
•	 	 Fortalezas	 o	 puntos	 fuertes.	 Son	 capacidades,	 recursos,	 posiciones
alcanzadas	 y,	 consecuentemente,	 ventajas	 competitivas	 que	 deben	 y
pueden	servir	para	explotar	oportunidades.
•		Amenazas.	Se	definen	como	toda	fuerza	del	entorno	que	puede	impedir	la
implantación	de	una	estrategia,	o	bien	reducir	su	efectividad	o	incrementar
los	 riesgos	 de	 la	 misma,	 o	 los	 recursos	 que	 se	 requieren	 para	 su
implantación,	o	bien	reducir	los	ingresos	esperados	o	su	rentabilidad.
•		Oportunidades.	Es	todo	aquello	que	pueda	suponer	una	ventaja	competitiva
para	 la	 empresa,	 o	 bien	 representar	 una	 posibilidad	 para	 mejorar	 la
rentabilidad	de	la	misma	o	aumentar	la	cifra	de	sus	negocios.
Nota	1.2.3:	características	del	entorno
•		Se	obtiene	información	de	clientes,	proveedores,	empleados	y	competidores
con	el	fin	de	anticipar	posibles	cambios.
•		Se	tienen	identificadas	variables	críticas	que	puedan	afectar	al	negocio	y	se
monitorean	a	través	de	diferentes	mecanismos.
•	 	 Se	 consultan	 fuentes	 escritas	 de	 información	 del	 ramo	 para	 detectar
tendencias	que	puedan	afectar	al	negocio.
Nota	1.2.4:	cómo	se	actúa	frente	a	las	oportunidades	y	las	amenazas
¿Cómo	se	actúa	frente	a	las	oportunidades?
•		No	hay	tiempo	para	identificarlas.	El	trabajo	cotidiano	es	muy	absorbente.
•		Si	se	detectan,	se	trata	de	aprovecharlas.
•	 	 Se	 presta	 atención	 permanente	 a	 la	 identificación	 anticipada	 de
oportunidades,	 y	 si	 es	 necesario,	 se	 consiguen	 recursos	 adicionales	 para
invertir	en	ellas.
•	 	 Se	 tienen	 asignados	 tiempo	 y	 recursos	 para	 identificar	 y	 aprovechar
oportunidades	siempre	que	no	pongan	en	riesgo	la	operación	cotidiana.
¿Cómo	se	actúa	frente	a	las	amenazas?
•		Se	afrontan	cuando	se	presentan.
•		Se	vigilan	continuamentecambios	en	el	ambiente	de	negocios	que	puedan
afectarnos	y	se	toman	medidas	preventivas	para	controlarlos.
•		Se	tienen	planes	de	contingencia	para	actuar	rápidamente	en	caso	de	que	las
amenazas	se	vuelvan	reales.
•		No	se	tienen	en	cuenta	las	amenazas	dignas	de	tomarse	en	cuenta.
Nota	1.2.5:	formas	que	identifican	las	ventajas	competitivas
¿Cómo	 se	 identifican	 y	 establecen	 las	 ventajas	 que	 hacen	 a	 la	 empresa
competitiva?
•	 	Se	han	definido	previamente	 las	 áreas	 clave	que	pueden	generar	ventajas
competitivas	y	se	tiene	un	plan	para	fortalecerlas.
•		Se	han	identificado	algunas	ventajas,	pero	los	clientes	y	empleados	no	las
conocen.
•		Se	procura	igualar	nuestros	productos	o	servicios	a	las	características	de	los
principales	competidores.
•	 	 La	 empresa	 anticipa	 qué	 ventajas	 competitivas	 serán	 necesarias	 y	 se
organiza	para	construirlas	y	fortalecerlas.
¿Cómo	se	actúa	frente	a	la	competencia?
•	 	 Se	 procura	 introducir	 innovaciones	 o	 ventajas	 competitivas	 antes	 que	 la
competencia	y	se	analizan	cuidadosamente	sus	reacciones.
•		Se	observa	el	comportamiento	de	los	competidores	para	reaccionar	aprisa	a
sus	movimientos.
•	 	 La	 empresa	 se	 orienta	 a	 nichos	 de	mercado	 que	 son	 atractivos	 y	 no	 tan
accesibles	para	la	competencia
¿Cómo	se	coordinan	las	actividades	internas	de	la	empresa	para	construir	 las
ventajas	competitivas?
•		El	área	de	producción	en	principio	define	la	orientación,	diseña	el	plan	de
trabajo	y	encabeza	las	acciones	de	todas	las	demás.
•	 	 La	 empresa	 se	 mantiene	 alerta	 al	 comportamiento	 del	 mercado	 y	 las
expectativas	de	los	clientes,	y	resuelve	en	conjunto	cómo	organizarse	para
hacerles	frente.	Las	áreas	o	responsables	se	ponen	de	acuerdo	para	seguir
los	propósitos	comunes.
•	 	 Se	 integran	 grupos	 de	 trabajo	 en	 los	 que	 participan	 las	 distintas	 áreas
responsables	y	ellos	definen	en	cada	caso	cómo	organizarse.
Nota	1.2.6:	tipos	y	grados	de	relaciones	entre	los	clientes	y	los	productos	o
servicios
•		Se	procura	que	los	clientes	conozcan	y	acepten	los	productos	que	concibe	y
desarrolla	la	empresa	de	la	forma	más	tradicional.
•	 	 Se	 exploran	 las	 necesidades	 de	 los	 clientes	 a	 través	 de	 encuestas	 o
entrevistas	para	ajustar	a	ellas	los	productos	y	servicios	ofertados.
•	 	 Se	mantiene	 con	 los	 clientes	 una	 relación	 activa	 y	 permanente,	 desde	 la
concepción	 de	 los	 productos	 y	 servicios	 hasta	 asegurar	 su	 plena
satisfacción	al	usarlos.
•		Los	productos	se	conciben	y	diseñan	a	partir	de	las	necesidades	y	demandas
expresadas	por	los	propios	clientes	directamente.
Nota	1.2.7:	identificar	cómo	responden	los	proveedores	a	las	expectativas	o
demandas	de	la	empresa
•	 	 Se	 les	 exige	 buen	 servicio	 y	 buenos	 precios,	 y	 en	 caso	 necesario,	 se	 les
enfrenta	entre	sí	para	obtener	ventajas	adicionales.
•		Se	 tienen	relaciones	muy	estrechas	con	algunos	proveedores	de	confianza
para	que	conozcan	más	a	fondo	las	necesidades	de	la	empresa.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 registro	 de	 proveedores	 aceptados,	 que	 se	 revisa	 y
actualiza	periódicamente.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 programa	 de	 desarrollo	 de	 proveedores,	 que	 permite
establecer	condiciones	de	mutuo	desarrollo,	respecto	y	beneficio.
Nota	1.2.8:	identificar	cómo	la	empresa	responde	y	se	adapta	a	las
expectativas	de	su	personal
•	 	 La	 empresa	 considera	 a	 los	 empleados	 como	 “socios”	 y	 establece
condiciones	atractivas	de	trabajo	para	fortalecer	la	lealtad	y	el	compromiso
de	sus	integrantes.
•		Los	trabajadores	y	empleados	deben	someterse	a	las	reglas	de	la	empresa.
•		Se	procura	ofrecerles	condiciones	equivalentes	a	las	de	otras	empresas	del
sector	en	términos	de	salario	y	prestaciones.
•		Se	ofrecen	condiciones	de	trabajo	ventajosas	para	poder	reclutar	y	retener
los	mejores	candidatos	para	los	puestos	clave.
1.3.	Dirección	empresarial
Cuestiones	de	evaluación
Se	 han	 definido	 de	 forma	 adecuada	 las	 principales	 funciones	 y/o	 tareas	 de	 la
dirección.	Nota	1.3.1
Es	adecuado	el	sistema	del	equipo	directivo	para	adoptar,	ejecutar	y	controlar	el
cumplimiento	de	las	decisiones	tomadas.
Es	adecuado	el	sistema	de	participación,	implicación	y	control	de	la	gerencia	en
las	actividades	operativas	del	día	a	día.
El	sistema	de	gestión	de	los	objetivos	que	utiliza	la	gerencia	o	dirección	tiene	los
instrumentos	 de	 gestión	 adecuados	 para	 su	 seguimiento.	 Es	 decir,	 la	 gerencia
debe	tener	herramientas	suficientes	para	controlar	los	resultados	obtenidos	en	las
diferentes	partes	o	áreas	de	la	empresa.
La	 dirección	 tiene	 a	 su	 alcance	 un	 adecuado	 sistema	 de	 detección	 de	 los
problemas	o	puntos	débiles	que	 le	pueden	afectar	a	corto	o	medio	plazo.	Nota
1.3.2
Es	adecuado	el	estilo	actual	de	dirección	para	la	gestión	de	la	organización.	Nota
1.3.3
Las	habilidades	requeridas	para	que	la	dirección	pueda	ejercer	sus	funciones	son
las	adecuadas.	A	nivel	de	conocimientos	técnicos,	gestión	de	recursos	humanos,
delegación	 de	 trabajo	 y	 no	 de	 la	 responsabilidad,	 habilidades	 directivas	 e
intuición	para	el	cargo	que	desempeña,	así	como	experiencia.
La	 dirección	 de	 la	 empresa	 ha	 diseñado	 o	 promociona	 un	 sistema	 de
conocimientos	tanto	de	los	acontecimientos	internos	como	externos	adecuado	a
la	estructura	organizativa.	Nota	1.3.4
En	la	empresa	existe	un	proceso	adecuado	que	 la	dirección	de	comunicación	y
apoyo	aporta	a	los	empleados.	Nota	1.3.5
La	dirección	de	la	empresa	tiene	un	proceso	estipulado	para	gestionar	de	forma
adecuada	la	gestión	del	conocimiento.	Nota	1.3.6
Nota	1.3.1:	funciones	y	tareas	de	la	dirección
•		Obtención	y	recopilación	de	la	información	sobre	la	empresa	y	su	entorno.
•		Análisis	de	la	información	para	explicar	la	evolución	de	la	empresa.
•		Elección	y	comunicación	de	objetivos.
•		Formulación	de	estrategias	para	las	diferentes	áreas	o	departamentos.
•		Gestión	de	la	organización:	planificar	y	aplicar	los	medios	y	recursos	para
realizar	la	actividad.
•	 	 Gestión	 de	 los	 recursos	 humanos:	 remuneración,	 motivación,	 control	 y
compensación.
•		Control	económico	de	la	empresa.
•		Planificación	estratégica.
•		Gestión	de	riesgos.
Nota	1.3.2:	tipos	de	problemas	o	puntos	débiles	de	la	organización
•		Disminución	de	la	demanda.
•		Cambios	en	los	gustos	de	los	clientes.
•		Cambios	tecnológicos.
•		Modificaciones	en	las	materias	primas,	accesibilidad	o	precios.
•		Acciones	de	la	competencia.
•		Innovación	en	nuevos	productos	o	servicios.
•		Etcétera.
Nota	1.3.3:	tipos	de	estilos	de	dirección	y	su	justificación
Estilos	de	dirección:
•		Autoritario	o	negociador	de	temas.
•		Centralizador	de	decisiones	o	que	delega.
•		Informativo	y	con	capacidad	de	explicar.
•		Individualista	o	cooperativo.
•		Intransigente	o	comprensivo	frente	a	los	acontecimientos.
Razones	que	justifican	un	estilo	de	dirección:
•		Personalidad	del	directivo.
•		Experiencia	del	directivo.
•		Situación	de	la	empresa.
•		Situación	de	los	colaboradores.
•		Cultura	de	la	empresa.
•		Origen	de	la	empresa.
•		Accionistas	de	la	empresa.
•		Etcétera.
Nota	1.3.4:	formas	de	potenciar	y	gestionar	el	conocimiento
•	 	 Existe	 una	 relación	 entre	 los	 responsables	 y	 la	 dirección	 para	 adquirir
nuevos	conocimientos.
•		Existe	una	relación	entre	los	empleados	de	los	diferentes	departamentos.	Se
recoge,	así,	información.
•	 	 Se	 organizan	 reuniones	 entre	 clientes	 y	 proveedores	 con	 personal	 de	 la
empresa.
•		Se	hacen	reuniones	con	profesionales	externos	para	compartir	información.
•	 	 Se	 analizan	 los	 cambios	 que	 proponen	 los	 clientes	 o	 que	 se	 dan	 en	 el
mercado.
Nota	1.3.5:	proceso	de	la	dirección	de	comunicación	y	apoyo	a	los	empleados
para	que:
•		Identifiquen	sus	propios	errores.
•		Corrijan	sus	propios	errores.
•		Reconozcan	actitudes	no	deseadas.
•		Identifiquencomportamientos	inadecuados.
•		Reconozcan	formas	de	razonar	o	de	llegar	a	soluciones	no	adecuadas.
•		Cambien	su	forma	de	comportarse.
•		Cambien	su	actitud.
•		Cambien	su	modo	de	pensar.
•		Sean	proactivos.
Nota	1.3.6:	formas	adecuadas	de	la	gestión	del	conocimiento
•	 	Obtener	 y	 catalogar	 el	 conocimiento	 de	 los	 productos	 y	 servicios,	 de	 los
procesos	relacionados	con	la	actividad.
•		Buscar	ideas	para	el	conocimiento	y	desarrollarlas.
•		Integrar	diferentes	fuentes	de	datos	para	obtener	mayor	conocimiento:	Big
Data.
•		Distribuir	el	conocimiento	mediante	los	procedimientos	oportunos.
•		Proteger	los	conocimientos	con	los	medios	adecuados.
•		Relacionar	el	conocimiento	con	las	ventajas	que	nos	aporta	la	tecnología.
1.4.	Sistema	de	organización
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	trabajo	utilizado	entre	las	personas	y	los	medios	técnicos.
El	sistema	de	trabajo	permite	conocer	si	las	tareas	y	responsabilidades	están	claramente	definidas	o
formalizadas.
Es	adecuado	el	sistema	de	análisis	de	funciones	para	conocer	si	se	puede	pensar	en	otra	forma	más	eficiente
de	estructurar	los	trabajos	actuales.
La	estructura	u	organigrama	actual	de	la	empresa	es	el	adecuado.	Existe	y	está	debidamente	definido.
Es	adecuada	la	jerarquía	entre	los	responsables	de	área	o	departamento	y	los	demás	empleados.	Es	decir,	se
asignan	las	responsabilidades	a	quienes	les	toca	asumirlas.
El	sistema	de	decisiones	está	adaptado	a	la	forma	de	funcionar	de	la	empresa.
Es	adecuada	la	autonomía	que	tiene	los	diferentes	responsables	para	tomar	decisiones.
1.5.	Procesos	de	trabajo
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	identificación	y	análisis	de	los	principales	procesos	de	trabajo	desde	dentro	de	la
empresa.
Es	adecuado	el	sistema	de	gestión	de	los	procedimientos,	es	decir,	las	reglas	para	su	creación,	las	normas	de
actualización	y	su	contenido	se	ajustan	a	las	necesidades.
Son	 adecuados	 los	 procesos	 en	 cuanto	 contemplan	 la	 autoridad	 y	 la	 responsabilidad.	 Entonces	 la
responsabilidad	se	comparte	y	 la	autoridad	se	delega	en	el	que	puede	 implantar	 la	solución	de	 la	manera
más	efectiva.	Los	directivos	y	supervisores	responden	por	los	resultados.	Dan	instrucciones	y	los	empleados
las	cumplen.
Son	adecuadas	las	formas	en	que	se	analizan	y	documentan	los	principales	procesos	de	la	empresa.	Todos
los	responsables	participan	en	la	elaboración,	actualización	y	mejora	continua	de	los	procesos	para
incorporar	su	experiencia.	Los	directivos	y	mandos	intermedios	conocen	los	procesos	y	los	documentan,	y
enseñan	al	personal	cómo	aplicarlos.
Es	adecuado	el	sistema	de	análisis	de	los	resultados	de	los	diferentes	tipos	de	procesos.	Nota	1.5.1
Es	adecuada	la	estructura	de	la	organización	para	seguir	los	procesos.
Es	adecuado	el	sistema	de	desarrollo	de	modificaciones	y	mejoras	a	los	procesos.	Nota	1.5.2
Nota	1.5.1:	sistema	de	análisis	de	los	diferentes	procesos
Se	cuenta	con	un	registro	del	desempeño	de	los	procesos	más	importantes.
Los	 responsables	 de	 las	 operaciones	 revisan	 los	 procesos	 periódicamente	 y
hacen	los	ajustes	necesarios.
Los	 procesos	 son	 considerados	 como	 recursos	 de	 inversión,	 y	 por	 lo	 tanto,
reciben	mantenimiento	tanto	preventivo	como	correctivo	para	que	estén	siempre
en	forma.
Los	 procesos	 casi	 siempre	 resultan	 tener	 buenos	 resultados.	 Los	 casos	 de
excepción	se	reportan	para	que	sean	corregidos.
Se	 tienen	 reuniones	 periódicas	 entre	 todos	 los	 involucrados	 para	 analizar	 el
comportamiento	de	las	operaciones	y	modificar	 los	procesos	de	acuerdo	con	la
experiencia.
La	 estructura	 organizativa	 se	 revisa	 cuidadosamente	 cada	 vez	 que	 se
modifican	 los	 procesos	 o	 se	 introduce	 uno	 nuevo	 y	 se	 hacen	 los	 cambios
necesarios	para	garantizar	su	máxima	eficacia.
Nota	1.5.2:	sistema	de	desarrollo	de	modificaciones	y	mejoras	a	los	procesos
Los	procesos	no	 se	modifican	 si	 no	 es	necesario	para	no	 correr	 el	 riesgo	de
equivocarnos.
El	desarrollo	e	implantación	de	los	procesos	se	hace	a	partir	de	una	visión	de
cooperación	productiva	de	todos	los	implicados.
Por	consiguiente,	algunos	procesos	se	contratan	externamente	para	mejorar	la
productividad	del	conjunto	de	máquinas	o	instalaciones.
Se	 intenta	 involucrar	 a	 los	 proveedores	 y	 a	 los	 clientes	 en	 la	mejora	 de	 los
procesos,	 de	 modo	 que	 el	 diseño	 de	 los	 procesos	 se	 beneficie	 también	 de	 su
experiencia.
La	 principal	 responsabilidad	 de	 mejora	 de	 los	 procesos	 recae	 en	 el	 área
técnica.	A	veces	piden	ayuda	a	las	de	producción,	calidad	o	compras.
1.6.	Procedimientos	de	trabajo
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	los	sistemas	de	desarrollo	e	implantación	de	procedimientos	formulados	en	la	empresa.	Nota
1.6.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 comunicación	 de	 los	 procedimientos	 de	 la	 empresa,	 es	 decir,	 existe	 un	 buen
sistema	de	comunicación	de	los	mismos	al	personal.
Es	adecuado	el	sistema	de	actualización	de	los	procedimientos.	Nota	1.6.2
Es	adecuado	el	sistema	de	control	para	supervisar	el	cumplimiento	de	los	procedimientos.	Nota	1.6.3
Nota	1.6.1:	sistemas	de	desarrollo	e	implantación	de	procedimientos
Se	 tienen	 siempre	 abiertos	 sistemas	 de	 comunicación	 directa	 a	 todos	 los
niveles	 a	 través	 de	 la	 participación	 en	 reuniones	 de	 trabajo	 a	 propósito	 de
asuntos	que	requieran	modificaciones	en	los	procedimientos.
Los	directivos	deciden	lo	que	debe	saber	cada	empleado	y	se	encargan	de	que
se	les	comunique.
Se	cuenta	con	políticas	y	procedimientos	escritos	que	están	al	alcance	de	todos
los	miembros	de	la	organización.
Se	ha	desarrollado	un	clima	de	comunicación	en	el	que	cada	miembro	de	 la
organización	 comparte	 datos,	 hallazgos	 y	 otros	 recursos	 de	 información	 con
todos	los	demás	y	se	beneficia	de	lo	que	ellos	aportan.
Nota	1.6.2:	sistema	de	actualización	de	los	procedimientos
Los	 directivos	 y	 el	 personal	 clave	 participan	 sistemáticamente	 en	 la
elaboración,	revisión	y	actualización	de	los	procedimientos.
Los	procedimientos	se	establecen	y	se	documentan	en	manuales	que	se	dan	a
conocer	a	toda	la	organización.
Los	directivos	intervienen	cada	vez	que	hay	que	tomar	una	decisión	sobre	los
procedimientos	que	se	sale	de	la	rutina.
Se	 analizan	 los	 problemas	 que	 son	 recurrentes	 o	 delicados	 y	 se	 establecen
reglas	para	manejarlos.	Y	se	modifican	los	procedimientos.
Nota	1.6.3:	sistema	de	control	para	supervisar	el	cumplimiento	de	los
procedimientos
¿De	 qué	 formas	 controlan	 los	 responsables	 el	 cumplimiento	 de	 los
procedimientos?
Los	procedimientos	se	elaboran	y	discuten	conjuntamente	entre	trabajadores	y
supervisores,	quienes	incorporan	también	periódicamente	los	cambios	necesarios
derivados	de	la	experiencia.
El	 supervisor	 revisa	 que	 las	 operaciones	 se	 realicen	 de	 acuerdo	 con	 los
procedimientos.
Los	 trabajadores	 son	 responsables	 de	 aplicar	 los	 procedimientos.	 La
supervisión	se	 reduce	a	 reportar	posibles	desviaciones	en	el	 funcionamiento	de
los	procedimientos.
1.7.	Medición	de	rendimientos	y	desempeño
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	 los	 sistemas	de	 selección	de	 los	 indicadores	de	desempeño	o	 rendimiento,	 es	decir,	 se	ha
definido	 la	 forma	 de	 Identificación	 y	 difusión	 de	 parámetros	 críticos	 para	 evaluar	 el	 rendimiento	 o
desempeño	de	cada	función	responsable	y	de	la	organización	en	su	conjunto.
Es	 adecuada	 la	 forma	 en	 que	 los	 diferentes	 responsables	 determinan	 los	 indicadores	 de	 medición	 del
desempeño.	Nota	1.7.1
Es	adecuado	el	 sistema	de	 indicadores	definido	para	 la	medición	del	 desempeño	o	 rendimiento,	 tanto	 en
número	como	en	calidad	de	los	mismos.	Nota	1.7.2
Se	miden	de	forma	adecuada	los	indicadores	elegidos	según	los	factores	clave	de	gestión	de	la	organización
y	según	las	circunstancias	cambiantes	en	todo	momento.
Nota	1.7.1:forma	en	que	los	diferentes	responsables	determinan	los
indicadores	de	medición	del	desempeño
Los	 responsables	 de	 todas	 las	 áreas	 acuerdan	 entre	 sí	 las	 metas	 y	 los
indicadores	 necesarios	 para	 medirlas,	 y	 a	 partir	 de	 esto,	 las	 áreas	 proponen	 e
implantan	indicadores	propios.
Los	directivos	definen	metas	generales	para	toda	la	empresa	y	asignan	a	cada
área	la	parte	que	le	toca.	Proponen	indicadores	para	medir	su	desempeño.
Nota	1.7.2:	tipos	de	indicadores
Rentabilidad.
Volumen	de	ventas.
Volumen	de	producción.
Posición	en	el	mercado.
Avance	tecnológico.
Promoción	personal.
Crecimiento	del	volumen	de	negocios.
Independencia	financiera.
Liquidez.
Productividad.
Etcétera.
1.8.	Capacidad	de	innovación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	 adecuada	 la	 política	para	 generar	 el	 apoyo	de	nuevas	 ideas,	 productos,	 servicios	 y	procedimientos	de
trabajo.
Existen	procedimientos	para	que	los	responsables	de	las	diferentes	áreas	tomen	iniciativas	para	generar	el
apoyo	de	nuevas	ideas,	productos,	servicios	y	procedimientos	de	trabajo.
Existe	 en	 los	departamentos	un	procedimiento	o	 sistema	 formalizado	para	que	 las	 aportaciones	o	nuevas
ideas	que	aporten	los	empleados	puedan	ser	analizadas.
El	número	de	aportaciones	o	nuevas	ideas	es	el	adecuado	en	número	y	en	contenido.
El	 tiempo	en	que	 se	presentan	nuevas	 innovaciones,	 se	prueban	y	 se	ponen	 en	marcha	 en	 la	práctica,	 es
adecuado.
Se	 está	 al	 corriente	 de	 las	 innovaciones	 de	 los	 competidores	 o	 nuevas	 leyes,	 de	 la	 situación	 económica,
etcétera,	y	se	toman	medidas	para	paliar	los	posibles	efectos	en	el	futuro.
Las	 innovaciones	 dependen	 de	 los	 recursos	 internos	 o	 se	 depende	 de	 empresas	 externas	 para	 crearlas	 o
ponerlas	en	marcha.
Las	 innovaciones	producen	efectos	positivos	 en	 la	 reducción	de	 costes,	 aumentos	de	 la	productividad,	 la
creación	de	nuevos	productos	o	servicios,	la	mejora	de	los	productos	actuales,	el	aumento	de	la	calidad	y	de
la	rentabilidad,	etcétera.
Existe	un	proceder	adecuado	con	responsables	e	instrucciones	para	valorar	los	efectos	en	toda	la	empresa	de
las	nuevas	ideas.
Es	 adecuado	el	 sistema	que	 se	ha	desarrollado	para	motivar	 la	generación	de	 innovación	 en	 su	 empresa.
Para	ello	deben	darse	una	serie	de	requisitos	o	circunstancias.	Nota	1.8.1
En	 cuanto	 a	 la	 innovación	 de	 nuevos	 productos	 o	 servicios,	 se	 analizan	 de	 forma	 adecuada	 todas	 sus
consecuencias.	Nota	1.8.2
Nota	1.8.1:	sistema	de	motivación	de	la	innovación
Se	acepta	en	la	empresa	la	innovación	como	fuente	de	nuevas	ideas.
Los	responsables	escuchan	a	los	empleados	cuando	opinan	sobre	ideas	nuevas
que	no	funcionan.
La	innovación	se	apoya	en	el	desarrollo	tecnológico	y	las	nuevas	ideas.
Se	realizan	los	cambios	propuestos	en	poco	espacio	de	tiempo.
Los	cambios	en	productos	o	servicios	afectan	al	mercado	o	a	los	competidores,
así	pues,	hay	que	estar	preparados.
Nota	1.8.2:	consecuencias	o	efectos	de	los	nuevos	productos
El	 tiempo	 de	 desarrollo	 de	 nuevos	 productos	 es	 menor	 que	 el	 de	 la
competencia.
El	número	de	nuevos	productos	introducidos	en	el	mercado	es	mayor	que	el	de
los	de	la	competencia.
Los	éxitos	conseguidos	con	 los	nuevos	productos	son	mayores	que	 los	de	 la
competencia.
Nos	diferenciamos	de	la	competencia	de	una	forma	muy	elevada.
La	competencia	tiene	dificultades	para	copiar	nuestras	innovaciones.
La	competencia	desarrolla	nuevos	productos,	pero	de	inferior	impacto,	que	los
nuestros.
Nuestros	productos,	por	norma	general,	incluyen	novedades	muy	importantes
respecto	a	los	que	existen	tanto	en	tecnología	como	en	prestaciones.
2
Diagnóstico	del	área	comercial
2.1.	Introducción	al	diagnóstico	del	área	comercial
La	mayoría	de	organizaciones	o	empresas	tienen	una	actividad	comercial,	y	les
será	difícil	sobrevivir	sino	son	capaces	de	responder	de	una	forma	continua	en	el
tiempo	a	 las	nuevas	necesidades	del	mercado.	Uno	de	 los	principales	objetivos
de	 cualquier	 organización	 es	 satisfacer	 con	 sus	 productos	 o	 servicios	 las
necesidades	de	los	consumidores,	en	definitiva,	adaptarse	a	las	circunstancias	del
mercado	en	cada	momento.
A	 continuación	 veamos	 de	 forma	 resumida	 las	 principales	 actividades	 que
debe	acometer	la	gestión	comercial:
•		Identificar	las	necesidades	de	los	consumidores.
•		Segmentar	los	mercados	de	la	forma	adecuada.
•		Reaccionar	de	forma	rápida	a	los	cambios	de	mercados	y	a	las	acciones	de
los	competidores.
•		Analizar	la	competencia	en	cuanto	a	productos	y	servicios.
•	 	 Gestionar	 los	 recursos	 humanos	 y	 la	 organización	 comercial	 y/o	 red	 de
ventas.
•		Administrar	los	costes	comerciales	y	cumplir	los	presupuestos.
•		Gestionar	las	relaciones	entre	los	clientes	actuales	y	potenciales	(CRM).
•		Fijar	los	objetivos	de	ventas	y	cumplirlos.
•		Diseñar	los	nuevos	productos	o	servicios.
•		Fijar	los	precios	de	venta.
•		Analizar	qué	canales	de	distribución	son	los	más	adecuados.
•		Fijar	las	políticas	de	descuentos	y	promociones.
•		Gestionar	las	relaciones	para	el	comercio	exterior.
•		Gestionar	los	pedidos	en	cuanto	a	entregas	puntuales	y	cantidad	entregada.
•		Medir	la	rentabilidad	comercial.
•		Coordinar	el	contenido	de	la	web	y	de	las	redes	sociales.
La	 finalidad	 del	 marketing	 es	 hacer	 coincidir	 las	 capacidades	 de	 ventas
presentes	y	futuras	de	la	empresa	con	las	necesidades	presentes	y	futuras	de	los
clientes	actuales	y/o	futuros.	La	empresa	debe	centrarse	en:
•		En	uno	o	varios	segmentos	concretos	de	producto	o	mercado.
•		Centrar	los	recursos	y	esfuerzos	en	los	segmentos	clave.
•		Gestionar	el	segmento	elegido	en	cuanto	a	rentabilidad.
La	segmentación	del	producto	y	el	mercado
La	clave	para	que	el	marketing	sea	rentable	en	condiciones	de	mercado	es	que
la	combinación	de	producto	o	mercado	sea	la	más	adecuada.	Centrar	los	recursos
en	un	producto	o	mercado	adecuado	es	más	 fácil	que	 intentar	alcanzar	 todo	el
mercado.	 Lo	 más	 importante	 es	 que	 la	 segmentación	 elegida	 será	 la	 más
adecuada	si:
•		Se	identifica	a	la	empresa	por	el	producto	o	servicio	que	ofrece.
•		El	segmento	se	adapta	a	la	actividad	comercial	realizada.
•		El	segmento	se	adapta	a	las	necesidades	de	los	clientes.
2.2.	Mercado
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Conocemos	 las	 principales	 características	 de	 nuestros	 competidores:	 productos/	 servicios,	 tarifas,	 estados
financieros,	etcétera.
Hemos	segmentado	el	mercado	de	la	forma	más	adecuada,	es	decir,	conocemos	la	composición	del	mercado
según	nuestros	tipos	de	clientes	u	otros	conceptos.	Nota	2.2.1
Tenemos	 un	 sistema	 o	 herramienta	 de	 análisis	 que	 permite	 conocer	 a	 fondo	 el	 mercado	 en	 dónde	 nos
movemos	en	la	actualidad.
Tenemos	una	posición	en	el	mercado	adecuada	a	nuestro	tipo	de	actividad.
Hemos	 analizado	 a	 fondo	 las	 características	 de	 nuestro	 consumidor,	 cliente,	 prescriptor	 o	 usuario	 de
nuestros	productos	o	servicios.
Conocemos	si	es	adecuado	el	valor	que	aportan	nuestros	productos	o	servicios	frente	a	los	competidores.
Es	adecuado	el	proceso	de	consultas	y	análisis	de	los	estudios	de	mercado.
Se	 han	 identificado	 los	 segmentos	 del	 mercado	 en	 dónde	 nuestros	 productos/servicios	 pueden	 tener	 o
pueden	alcanzar	una	mejor	aceptación	por	parte	de	los	clientes.
Se	han	identificado	las	ventas	competitivas	para	cada	uno	de	los	segmentos	de	clientes	de	que	dispone	la
empresa.	Nota	2.2.2
Es	adecuado	el	sistema	de	obtención	de	información	histórica	sobre	los	tipos	de	mercado.	Nota	2.2.3
Es	adecuado	el	procedimiento	de	selección	de	los	mercados-objetivo.	Nota	2.2.4
Es	adecuado	el	procedimiento	de	selección	de	los	tipos	y	niveles	de	clientes	que	se	preferirán.	Nota	2.2.5
Es	 adecuado	 el	 procedimiento	 sobre	 cómo	 se	 toman	 las	 decisiones	 relativas	 a	 la	 diversificación	 de
mercados.
Son	adecuados	los	estudios	que	se	utilizan	para	introducirse	en	los	nuevosmercados.	Nota	2.2.6
Son	adecuados	 los	procedimientos	para	promover	 el	 incremento	de	 la	participación	en	el	mercado.	Nota
2.2.7
Es	adecuado	que	se	posean	todos	los	componentes	necesarios	para	el	sistema	de	análisis	de	la	competencia.
Nota	2.2.8
Hay	un	procedimiento	adecuado	que	nos	permita	comparar	las	características	de	los	productos	y	servicios
de	la	competencia	con	los	nuestros.	Nota	2.2.9
Dispone	de	los	medios	adecuados	y	suficientes	para	dar	a	conocer	sus	productos	y/o	servicios.
Nota	2.2.1:	sistemas	de	segmentación	del	mercado
Identificación	de	agrupaciones	actuales,	preferentes	y	potenciales.
•		¿Cómo	se	decide	la	cobertura	geográfica	de	mercados?
•		La	empresa	sólo	atiende	a	clientes	locales.
•	 	 Se	 determina	 la	 cobertura	 geográfica	 a	 partir	 de	 análisis	 de	 costos	 de	 la
comercialización	en	cada	caso.
•		La	cobertura	geográfica	está	limitada	por	la	capacidad	de	los	vendedores.
•	 	 Se	 opta	 selectivamente	 por	 las	 ubicaciones	 geográficas	 en	 las	 que	 se
disfrute	de	las	mayores	ventajas	respecto	a	la	competencia.
•		¿Cómo	se	decide	la	cobertura	de	niveles	socioeconómicos?
•		Se	busca	preferentemente	atender	a	grupos	minoritarios	con	altos	márgenes.
•	 	 Se	 prefieren	 los	 grupos	 socioeconómicos	 en	 los	 que	 existan	 las	 mejores
oportunidades	de	crecimiento.
•		No	se	atiende	en	forma	preferente	ningún	nivel	en	particular.
•		Se	atiende	principalmente	a	grupos	socioeconómicos	con	alta	actividad	y	no
muy	exigentes.
•		¿Cómo	se	seleccionan	sectores,	giros	o	especialidades	de	destino?
•		Se	prefieren	los	sectores	más	propensos	a	reconocer	nuestras	ventajas.
•		Se	responde	a	los	sectores	o	giros	que	demandan	el	producto	por	selección
natural.
•		Se	hace	una	selección	ordenada	y	sistemática	como	parte	de	la	planeación
estratégica,	usando	diversos	descriptores	aplicables.
•		Los	productos	no	están	destinados	a	sectores	o	giros	específicos.
Nota	2.2.2:	a	continuación,	dejamos	una	lista	de	ventajas	competitivas
•		Capacidad	tecnológica	y	menores	costes.
•		La	calidad	de	los	procesos	de	fabricación	o	prestación	del	servicio.
•		Los	precios.
•		La	rapidez	y	cumplimiento	de	los	plazos	de	entrega.
•		Imagen	de	empresa	frente	a	los	clientes.
•		Las	cualidades	que	diferencian	a	nuestros	productos	o	servicios.
•		Capacidad	de	innovación	para	desarrollar	nuevos	productos	o	servicios.
•		Diseños	más	innovadores	que	los	del	resto	de	competidores.
•		Capacidad	para	ganar	nuevos	clientes.
•		Imagen	de	marca	de	productos	o	servicios.
•		Atención	al	cliente	personalizada.
•		Servicio	postventa	eficaz.
•		Conocimiento	del	mercado	y	de	los	clientes.
•		Adaptarnos	a	pedidos	de	productos	y	servicios	especiales.
Nota	2.2.3:	valoración	de	la	utilidad	de	la	obtención	de	información	del
mercado
•		Se	utilizan	como	referencia	para	elaborar	el	plan	comercial.
•		Permiten	identificar	a	los	principales	clientes	y	competidores.
•	 	Se	usan	como	punto	de	partida	para	anticipar	 tendencias	significativas	de
los	mercados	de	interés.
•	 	Proporcionan	 información	útil	para	dimensionar	 los	mercados	y	acotarlos
mejor.
Nota	2.2.4:	criterios	para	la	selección	de	mercados
•		Se	prefieren	mercados	sujetos	continuamente	a	innovación.
•		Se	buscan	preferentemente	mercados	en	expansión,	con	mucho	futuro.
•	 	 Se	 opta	 por	 mercados	 grandes	 y	 abiertos,	 con	 clientes	 pequeños	 y
numerosos.
•		Se	prefieren	mercados	maduros	y	estables.
Nota	2.2.5:	criterios	para	la	selección	de	clientes
•		Se	seleccionan	clientes	a	partir	de	una	visión	estratégica,	buscando	los	que
representen	 la	 mayor	 oportunidad	 de	 desarrollo	 para	 la	 empresa	 a	 largo
plazo.
•		No	hay	una	selección	deliberada;	se	ofrecen	los	productos	a	quienes	quieran
comprarlos	sin	más.
•		Se	prefieren	los	segmentos	con	mayor	capacidad	de	compra.
•		Se	identifican	segmentos	en	que	ya	compren	productos	similares.
Nota	2.2.6:	procedimientos	que	se	utilizan	para	introducirse	en	nuevos
mercados
•	 	 Se	 realizan	 campañas	 específicas	 de	 introducción	 que	 llegan	 por	medios
adecuados	a	los	principales	clientes.
•		Se	procura	la	 introducción	a	 la	sombra	de	los	competidores	más	exitosos,
imitando	sus	productos	y	términos	de	venta.
•	 	 Se	 ofrecen	 productos	 con	 características	 especiales,	 atractivas	 para	 los
clientes,	a	precios	interesantes.
•		Se	penetra	a	través	de	una	estrategia	de	precios	bajos.
¿Cómo	se	enfrenta	la	empresa	a	los	competidores	existentes?
•	 	 Se	 proyectan	 acciones	 comerciales	 a	 largo	 plazo	 que	 contemplen	 las
probables	 reacciones	 de	 los	 competidores	 y	 se	 trazan	 programas	 para
realizarlas.
•		Se	desarrollan	productos	o	características	de	mayor	valor	y	se	dan	a	conocer
las	diferencias	a	los	clientes.
•		Se	estudian	las	ventajas	y	desventajas	de	los	competidores	y	se	comparan
con	las	propias.
•		Se	ofrecen	promociones	o	paquetes	atractivos	de	introducción	de	productos
a	nuevos	clientes.
¿Cómo	se	promueve	la	participación	de	los	clientes	potenciales	en	el	proceso
de	introducción	en	los	nuevos	mercados?
•	 	 Se	 diseñan	 y	 desarrollan	 campañas	 de	 introducción,	 así	 como	 de
identificación	de	los	clientes	con	la	imagen	y	los	productos	de	la	empresa.
•	 	 Se	 hacen	 demostraciones	 en	 exclusiva	 a	 uno	 o	 varios	 grupos
representativos.
Nota	2.2.7:	procedimientos	para	promover	el	incremento	de	la	participación
en	el	mercado
•	 	 Mediante	 la	 mejora	 continua	 de	 los	 productos	 y	 las	 condiciones
comerciales.
•		Se	mejora	continuamente	el	desempeño	de	la	red	de	distribución.
•	 	Se	buscan	activamente	 alianzas	y	 asociaciones	 comerciales	o	productivas
con	otras	organizaciones	para	incrementar	la	presencia	de	la	empresa.
•		Se	montan	redes	de	ventas	para	mejorar	el	acceso	a	los	clientes.
Nota	2.2.8:	criterios	para	evaluar	los	competidores	y	sus	características
•		Se	identifican	los	argumentos	comerciales	de	la	competencia
		Mediante	discusiones	directas	con	sus	clientes.
		A	través	de	sus	campañas	publicitarias.
		A	través	de	declaraciones	de	sus	distribuidores.
•		Se	identifican	a	los	principales	competidores
	 	A	 través	de	encuestas	entre	 los	principales	clientes	potenciales	de	 los
productos.
	 	 Mediante	 la	 observación	 sistemática	 de	 las	 innovaciones	 que
introducen.
	 	 A	 través	 de	 proyecciones	 de	 crecimiento	 de	 su	 participación	 en	 el
mercado.
		A	través	de	sus	índices	de	participación	en	el	mercado.
•		Se	identifican	innovaciones	o	modas	que	configuran	la	competencia
		Se	detectan	inmediatamente	después	de	que	aparezcan	en	el	mercado.
		Mediante	la	observación	continua	de	los	competidores	líderes.
		A	través	de	publicaciones	avanzadas	de	otros	países.
	 	 A	 través	 de	 la	 observación	 anticipada	 de	 tendencias	 de	 los	 factores
determinantes.
		Con	los	productos	y	estrategias	de	la	competencia.
	 	 Con	 la	 comparación	 de	 los	 productos	 y	 la	 estrategia	 propios	 de	 la
empresa	con	la	competencia.
•	 	 Reconocen	 los	 factores	 de	 preferencia	 de	 los	 clientes	 hacia	 los
competidores
		Se	deducen	a	partir	de	observar	el	comportamiento	de	las	ventas.
		Se	realizan	encuestas	periódicas	entre	los	consumidores.
		Se	hacen	e	interpretan	periódicamente	estudios	comparativos	sobre	las
características	y	ventajas	de	cada	uno.
	 	 Se	 obtiene	 periódicamente	 información	 a	 través	 de	 la	 cadena	 de
distribución.
•		Cómo	se	anticipan	los	movimientos	de	la	competencia
	 	 Se	 atiende	 permanentemente	 a	 los	 clientes	 para	 identificar
oportunidades	de	mejora.
		Se	observan	y	registran	los	patrones	de	comportamiento	de	los	clientes.
		Se	mantiene	una	posición	inicial	de	liderazgo	en	el	mercado.
•	 	 Cómo	 se	 identifican	 las	 ventajas	 funcionales	 de	 los	 productos	 de	 la
competencia
		Se	desarrollan	estudios	comparativos	de	aplicación	con	la	participación
de	los	clientes,	si	es	posible.
		Se	adquieren	ejemplares	de	losproductos	de	la	competencia	y	se	hacen
comparaciones	de	sus	características.
		A	través	de	referencias	directas	de	los	propios	clientes.
Nota	2.2.9:	aspectos	a	tener	en	cuenta	de	la	competencia	en	productos	o
servicios
•		Calidad	técnica.
•		Calidad	de	los	servicios	anexos.
•		Precios.
•		Imagen	de	marca	de	empresa.
•		Presentación.
•		Tamaños	o	envases.
•		Facilidades	de	utilización	o	manejo.
•		Duración	o	durabilidad	en	el	tiempo.
•		Fiabilidad.
•		Servicios	de	atención	al	cliente.
•		Servicios	de	reparaciones.
•		Etcétera.
2.3.	Productos	y	servicios
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Conocemos	de	forma	adecuada	qué	opinión	tienen	nuestros	clientes	de	nuestros	productos	y	servicios.
Se	ha	verificado	si	es	adecuado	que	la	innovación	y	mejora	de	nuestros	productos	y	servicios	respondan	en
gran	medida	a	las	necesidades	y	expectativas	detectadas	en	nuestros	clientes.
Dada	la	elevada	competitividad	del	sector,	nuestros	productos	o	servicios	nos	permiten	diferenciarnos	de	la
competencia	de	forma	más	adecuada.
Es	adecuada	la	forma	de	enfocar	la	gestión	de	nuestros	productos,	es	decir,	imitamos	a	los	competidores	o
generamos	una	necesidad	al	consumidor	de	nuestros	productos	o	servicios	tal	como	son	de	origen	adaptados
a	nuestras	características.
Es	adecuada	la	forma	en	que	evolucionan	nuestros	productos	o	servicios,	motivada	por:	las	necesidades	y
gustos	de	los	clientes,	el	ciclo	de	vida	de	los	productos	o	las	acciones	de	los	competidores,	etcétera.
Se	 sigue	 de	 forma	 adecuada	 el	 ciclo	 de	 vida	 de	 un	 producto	 o	 unos	 servicios,	 es	 decir,	 se	 analiza	 la
evolución	del	producto	que	se	sustituye	y	del	nuevo	para	ver	si	cumple	los	objetivos	previstos.
Existen	técnicas	y	sistemas	internos	para	mejorar	la	calidad	y	las	prestaciones	de	los	productos	o	servicios.
Se	detectan	las	fases	de	un	producto	o	unos	servicios:	disminución	de	ventas,	obsoleto	y	su	sustitución,	y	se
actúa	en	consecuencia.
Existe	 un	 protocolo	 de	 trabajo	 para	 crear	 o	 fabricar	 productos	 o	 servicios	 que	 incluyan	 los	 medios
necesarios:	ideas,	muestras,	prototipos,	estudios,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 lanzamientos	 de	 nuevos	 productos	 o	 servicios:	 medir	 el	 número	 de	 éxitos	 y
fracasos	de	lanzamientos,	por	ejemplo.	Nota	2.3.1
Es	adecuado	el	procedimiento	para	crear	nuevos	productos	o	servicios.	Nota	2.3.2
Es	adecuado	el	procedimiento	para	conocer	cómo	se	decide	el	momento	de	introducción	de	un	producto	o
servicio	nuevo.	Nota	2.3.3
Es	adecuado	el	procedimiento	para	vender	o	eliminar	de	los	stocks	los	productos	antiguos	sustituidos	por
los	nuevos.	Nota	2.3.4
Existe	una	cartera	adecuada	del	lanzamiento	en	curso	o	previsto	de	nuevos	productos	o	servicios.
Es	adecuado	un	programa	de	trabajo	que	permite	mejorar	los	productos	o	servicios	actuales,	crear	nuevos
para	sustituir	a	los	obsoletos,	crear	nuevos	con	nuevas	prestaciones	y	eliminar	los	que	no	sean	rentables	o
impidan	la	venta	de	los	nuevos.
Es	 adecuada	 la	 estructura	 de	 información	 sobre	 los	 productos	 o	 servicios,	 es	 decir	 si	 un	 producto	 se
identifica	por	familia,	subfamilia,	gama,	marca,	tipo,	mercado,	etcétera.
Es	adecuado	el	sistema	de	información	para	obtener	datos	sobre	la	evolución	y	datos	comparativos	de	los
productos	o	servicios	entregados	de	forma	detallada	o	agrupada.
Existe	una	política	de	mejoras	en	la	calidad	que	tenga	en	cuenta	los	motivos	recibidos	por	reclamaciones,
devoluciones,	garantías	y	servicios	postventa.
Son	adecuados	los	estudios	comparativos	entre	los	productos	y	servicios	de	la	empresa	frente	a	los	de	sus
competidores	para	conocer	hacia	donde	vamos	con	nuestras	mejoras.
Existe	 un	 proceso	 que	 permite	 conocer	 las	 ventajas	 competitivas	 o	 diferencias	 entre	 la	 competencia	 y
nuestro	producto	o	servicio.	Nota	2.3.5
Existe	una	lista	de	control	adecuada	para	analizar	de	cada	producto	en	qué	etapa	se	encuentra	de	su	ciclo	de
vida	 comercial	 y	 para	 poder	 tomar	 otras	medidas.	Etapas	 del	 ciclo	 de	 vida	 a	 identificar	 y	 controlar	 son:
lanzamiento	inicial,	crecimiento	o	evolución	y	madurez	o	declive.
Los	diferentes	tipos	de	estrategias	de	crecimiento	del	producto	en	los	diferentes	mercados	son	adecuadas.
Nota	2.3.6
Nota	2.3.1:	criterios	para	decidir	sobre	la	introducción	de	nuevos	productos
o	servicios
•		Se	introducen	cuando	bajan	las	ventas	de	los	productos	existentes.
•		Se	introducen	para	ganar	más	mercado	o	mayor	margen	de	utilidad.
•	 	 Se	 lanzan	 nuevos	 productos	 para	 contar	 con	 alternativas	 a	 los	 nuevos
productos	de	la	competencia.
•		Siempre	se	están	introduciendo	nuevos	productos	para	mantener	la	ventaja
del	liderazgo	de	la	empresa	en	el	mercado.
Nota	2.3.2:	criterio	para	concebir	nuevos	productos
•		Se	realizan	sesiones	de	generación	de	ideas	en	que	participan	representantes
de	las	principales	áreas	de	la	organización.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 comité	 de	 nuevos	 productos	 en	 el	 que,	 además	 de	 los
responsables	de	las	principales	funciones	de	la	empresa,	participan	también
algunos	clientes.
•	 	 Se	 hacen	 o	 patrocinan	 periódicamente	 estudios	 para	 la	 identificación	 de
oportunidades.
•		Se	exploran	continuamente	fuentes	de	información	especializada.
Nota	2.3.3:	momentos	para	elegir	cuándo	sacar	al	mercado	los	nuevos
productos	o	servicios
•		La	oportunidad	de	introducción	se	elige	en	función	de	los	planes	conocidos
o	de	las	acciones	de	la	competencia.
•		Se	procura	establecer	la	mejor	oportunidad	de	común	acuerdo	con	las	partes
implicadas.
•		Su	introducción	se	hace	para	contrarrestar	el	impacto	de	la	bajada	de	ventas
de	otros	productos	salientes.
•	 	 Los	 nuevos	 productos	 se	 introducen	 de	 forma	 inmediata	 cuando	 están
acabados.
Nota	2.3.4:	criterios	para	vender	o	eliminar	los	productos	antiguos
sustituidos	por	los	nuevos	productos
•	 	 Se	 trazan	 planes	 de	 reducción	 gradual	 de	 inventarios	 y	 se	 introducen	 los
nuevos	productos	cuando	el	riesgo	de	obsolescencia	sea	mínimo.
•	 	 Se	 mantienen	 temporalmente	 ambas	 líneas	 y	 se	 ofrecen	 condiciones
atractivas	a	los	compradores	de	la	versión	que	va	de	salida.
•		Se	suspende	la	venta	de	productos	antiguos,	descatalogados	u	obsoletos	y	se
absorben	los	efectos	en	el	volumen	y	el	margen.
•		Se	desarrolla	una	estrategia	dual	de	distribución	y	se	dirigen	ambas	líneas	a
mercados	o	a	través	de	canales	diferentes.
Nota	2.3.5:	el	proceso	para	buscar	la	diferencia	competitiva	pasa	por
descubrir:
•		Los	beneficios	y	ventajas	que	actualmente	ofrece	tu	negocio	a	tus	clientes.
•	 	 Los	 beneficios	 y	 ventajas	 más	 buscados	 y	 valorados	 por	 tus	 clientes
actuales	y	prospectos.
•		Los	beneficios	y	ventajas	que,	consciente	o	inconscientemente,	promociona
y	vende	tu	principal	competencia.
Nota	2.3.6:	estrategias	de	crecimiento	de	producto/mercado
•		Grado	de	penetración	en	el	mercado.
•		Evolución	del	mercado.
•		Modificaciones	del	producto.
•		Ampliación	de	las	gamas	del	producto.
•		Diferenciación	del	producto/segmentación	del	mercado.
•		Nuevos	productos	en	nuevos	mercados.
•		Nuevos	productos	en	los	mismos	mercados.
Estos	conceptos	sirven	igual	para	productos	o	servicios.
2.3.	Política	de	precios,	descuentos	y	promociones
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	ha	definido	una	política	de	precios	adecuada	en	función	de	nuestro	 tipo	de	relación	comercial	con	 los
diferentes	tipos	de	clientes.
Es	 adecuada	 la	 política	 de	 fijación	 de	 precios	 según	 los	 costes,	 el	 tipo	 de	 mercado	 y	 el	 margen	 o
rentabilidad	deseada	o	posible.	Nota	2.3.1
Los	 precios	 actuales	 son	 adecuados,	 es	 decir,	 son	 competitivos	 a	 nivel	 de	 calidad,	 prestaciones	 y	 precio
respecto	a	los	competidores.
Es	 adecuado	 en	 su	 organización	 utilizar	 sólo	 los	 precios	 como	 argumento	 de	 venta:	 precios	 más	 altos,
precios	iguales	o	más	bajos	que	la	competencia.
Se	miden	de	forma	adecuada	los	impactos	de	subidas	o	bajadas	de	precios	enla	cifra	de	ventas.
Se	controlan	los	efectos	en	las	ventas	y	en	la	rentabilidad	de	los	precios	especiales,	descuentos	atípicos	y
promociones.
Al	producirse	subidas	de	costes,	es	adecuada	la	repercusión	en	las	tarifas	de	ventas.
Es	adecuado	el	nivel	de	autonomía	de	su	organización	para	fijar	los	precios.	Nota	2.3.2
Es	adecuado	el	sistema	de	tarifas	que	posee	la	organización:	para	clientes	generales,	para	grupos,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 control	 sobre	 la	 fijación	 de	 descuentos	 y	 propuesta	 de	 promociones	 por	 su	 efecto	 en	 los
márgenes.
Existe	una	política	de	compensación	que	permite	compensar	los	precios	de	los	productos	o	servicios	más
caros	con	los	más	baratos	para	compensar	o	equilibrar	la	cifra	de	ventas.
Son	adecuados	los	procedimientos	de	fijación	de	cuotas	mensuales	en	el	caso	de	que	se	fijen	los	precios	de
esa	forma.
Es	adecuado	el	procedimiento	que	permite	obtener	los	precios	de	sus	competidores	y	después	analizarlos.
Es	 valorada	 la	 forma	 en	 que	 influyen	 los	 precios	 de	 los	 competidores	 en	 el	 diseño	 de	 los	 precios	 de	 la
empresa,	por	ofrecer	más	o	menos	ventajas	competitivas.
Qué	acciones	de	predicción	de	precios	 se	despliegan	en	 la	 empresa	 tanto	del	propio	entorno	de	mercado
como	de	los	competidores.
Es	adecuado	el	margen	de	cada	producto	por	separado.
El	análisis	ABC	de	ventas	de	clientes	es	adecuado	para	la	supervivencia	de	la	empresa,	es	decir,	el	20%	de
clientes	son	el	80%	de	las	ventas,	el	15%	de	clientes	son	el	15%	de	las	ventas	y	el	65%	de	clientes	son	el
5%	de	las	ventas
Conoce	cómo	están	sus	precios	con	relación	a	la	competencia	y	las	causas	de	la	diferencia,	y	ha	valorado
los	efectos	positivos	o	negativos	del	tema.
Nota	2.3.1:	criterios	para	definir	los	precios.	Existen	tres	posibilidades
•		Fijar	los	precios	según	los	costes	unitarios	de	cada	producto	o	servicio	que
por	lo	general	están	hechos	a	medida	o	por	encargo.
•		Fijar	la	tarifa	de	precios	según	los	precios	del	mercado:	de	los	precios	que
los	 consumidores	 tienen	 en	 mente	 para	 comprar,	 que	 varían
dependiendo/según	 el	 tiempo	 que	 dure	 el	 producto	 o	 el	 servicio	 en	 el
mercado;	 del	 precio	 de	 otros	 productos	 similares,	 del	 precio	 de	 los
competidores,	etcétera.
•		Fijar	el	precio	según	los	márgenes	o	rentabilidad	a	conseguir.	Según	cada
tipo	de	organización,	puede	ser	un	precio	u	otro.
Nota	2.3.1:	identificar	los	niveles	de	autonomía	que	tiene	su	organización	a
la	hora	de	fijar	los	precios
•		Se	posee	una	autonomía	total	para	fijar	los	precios.
•		Poca	autonomía	si	existen	regulaciones	específicas.
•		Reducida	autonomía	si	los	clientes	tienen	alternativas	claras	de	sustitución.
•		Autonomía	controlada	si	 los	competidores	tienen	posibilidad	de	modificar
los	precios.
2.4.	Clientes
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	consciente	de	que	su	proceso	de	gestión	comercial	tiene	que	servir	para	atraer	a	los	clientes,	venderles
sus	productos	o	servicios,	satisfacer	sus	necesidades	y	fidelizarlos.
Es	adecuada	la	información	que	nos	permite	identificar	las	necesidades	y	expectativas	de	nuestros	clientes.
El	sistema	de	calidad	que	se	tiene	en	la	actualidad	nos	permite	entrar	en	nuevos	mercados.
Es	adecuada	la	información	de	que	se	dispone	sobre	los	clientes	a	nivel	de	datos	identificativos	y	formas	de
contacto	con	ellos.
Son	 adecuados	 los	 criterios	 de	 selección	 y	 clasificación	 de	 clientes	 potenciales	 y	 con	 más	 futuro	 por
volumen	de	ventas,	rentabilidad,	crédito	o	solvencia.
Es	adecuado	el	método	que	permite	reconocer	las	necesidades	y	expectativas	de	los	clientes.	Nota	2.4.1
Se	conoce	lo	que	no	se	vende	a	nuestros	clientes	y	los	motivos	por	los	que	hay	clientes	que	no	nos	compran
todos	los	productos	o	servicios.
Nota	2.4.1:	reconocimiento	de	las	expectativas	de	nuestros	clientes
•	 	 Se	 realizan	 sesiones	 exploratorias	 con	 algunos	 usuarios	 directos	 para
perfilar	los	productos	que	se	les	ofrecerán.
•		Se	revisa	continuamente	con	los	principales	usuarios	su	experiencia	de	uso
de	los	productos	y	se	discuten	y	registran	sus	expectativas.
•		Se	conocen	por	experiencia,	las	expectativas	y	preferencias,	se	les	ofrecen
los	productos	más	adecuados.
•	 	 Se	 hacen	 sondeos	 entre	 los	 principales	 compradores	 para	 conocer	 sus
expectativas.
•	 	 Se	 hacen	 sondeos	 periódicos	 o	 se	 realizan	 encuestas	 entre	 usuarios
significativos	para	identificar	oportunidades	de	mejora.
•		Se	mejoran	continuamente	los	productos	y	se	realizan	consultas	y	pruebas
en	mercados	o	con	clientes	representativos.
•		Se	suscitan	y	atienden	sugerencias	directamente	o	a	través	de	distribuidores.
•	 	No	 se	 hacen	 ajustes	 específicos,	 pero	 se	 procura	 cumplir	 con	 las	 normas
aplicables.
2.5.	Marketing	y	promoción
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuada	la	política	de	promoción	y	publicidad	para	dar	a	conocer	los	productos	y	servicios	de	nuestra
empresa.
Es	adecuada	la	forma	en	que	se	dan	a	conocer	al	mercado	las	mejoras	y/o	los	nuevos	productos	o	servicios.
Se	han	valorado	de	forma	adecuada	los	gastos	de	promoción	y	marketing	para	ejercer	su	acción	comercial.
Nota	2.5.1
Se	 comunican	 de	 forma	 adecuada	 las	 campañas	 de	 promoción	 a	 la	 fuerza	 de	 ventas	 antes	 de	 darlas	 a
conocer	a	los	clientes.
Se	 enfoca	 la	 publicidad,	 promoción	 y	 comunicación	 para	 informar	 a	 los	 clientes	 y	 provocar	 un	 interés
superior	por	nuestros	productos	servicios.
Es	adecuado	el	tipo	de	publicidad	que	se	utiliza:	para	dar	mejor	imagen,	dar	a	conocer	mejor	los	productos
o	servicios,	según	el	lugar,	en	el	punto	de	venta,	a	través	de	los	medios	o	por	otros	nuevos	canales	como	son
redes	sociales	e	internet.
Se	mide	de	forma	adecuada	el	impacto	en	las	ventas	de	las	campañas	de	publicidad	y	promociones.
Son	adecuados	los	mensajes	publicitarios	en	cuanto	a	argumentos	de	venta	innovadores,	calidad,	servicio,
prestaciones	o	precio	respecto	a	los	competidores.
Se	dispone	de	un	adecuado	sistema	de	asignación	de	recursos	publicitarios	según	los	productos	o	servicios.
Nota	2.5.2
Son	adecuados	los	recursos	internos	y/o	externos	disponibles	para	realizar	las	campañas	de	publicidad.
Son	razonables	los	recursos	dedicados	a	promoción,	comunicación	y	publicidad	en	función	de	los	resultados
obtenidos	y	las	cifras	de	ventas.
Nota	2.5.1:	tipos	de	elementos	para	promoción	comercial
•		Fuerza	de	ventas	o	vendedores.
•		Catálogos.
•		Ferias.
•		Publicidad	en	medios	(televisión,	revistas,	radio,	etcétera).
•		Merchandising.
•		Publicidad	directa.
•		Página	web.
Nota	2.5.2:	aspectos	a	tener	en	cuenta	en	la	asignación	de	recursos	y	medios
publicitarios
•		En	función	de	los	objetivos	de	ventas.
•		Según	las	campañas	que	haga	la	competencia.
•		El	tipo	de	productos	y	su	ciclo	de	vida,	nuevos	productos	o	sustitutivos.
•		En	función	de	las	necesidades	de	los	consumidores.
•		Las	necesidades	que	plantean	las	redes	de	ventas.
2.6.	Organización,	medios	y	recursos	del	área	comercial
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuadas	y	asumibles	las	tareas	administrativas	asumidas	por	los	comerciales	o	vendedores.
Es	adecuada	la	forma	de	seleccionar	el	personal	de	la	red	comercial.
Es	adecuado	el	tamaño	de	nuestra	red	comercial	y	su	distribución.
Son	adecuadas	las	funciones	de	las	diferentes	personas	que	integran	la	red	comercial.
Es	adecuada	la	forma	de	acoger	en	la	empresa	a	los	nuevos	vendedores.
La	rotación	de	personal	de	la	red	comercial	es	adecuada.
Son	conocidos	los	motivos	por	los	cuales	se	marchan	los	vendedores.
Existen	y	son	adecuados	los	planes	de	reciclaje	y	formación	de	la	fuerza	de	ventas.
Son	adecuados	la	metodología	y	los	procedimientos	de	ventas	que	aplican	los	vendedores.
Se	disponen	de	sistemas	de	seguimiento	de	las	acciones	comerciales	por	supervisores	de	ventas	o	similares
(mandos	intermedios).
Son	adecuados	los	sistemas	de	comunicación	con	la	red	de	ventas.
Se	realizan	de	forma	periódica	reuniones	con	la	fuerza	de	ventas	y	con	otropersonal	también	de	soporte.
La	organización	del	área	comercial	es	la	adecuada	para	la	actividad	de	la	empresa.	Nota	2.6.1
Los	sistemas	de	remuneración	son	adecuados	para	la	gestión	comercial	realizada.
Los	sistemas	de	comisiones	obedecen	a	una	realidad	empresarial	vigente	y	son	adecuados	para	remunerar	al
vendedor.
Los	sistemas	de	motivación	de	la	red	comercial	son	los	más	adecuados.
Existe	y	es	adecuado	el	sistema	de	recogida	de	datos	y	opiniones	de	la	actividad	de	la	red	comercial.
Se	dispone	de	un	sistema	de	análisis	de	las	causas	de	los	fracasos	en	la	red	comercial.
Los	sistemas	de	reconocimiento	de	los	logros	son	adecuados	para	la	red	comercial.
Se	cumplen	de	forma	adecuada	las	normas	de	la	ley	de	protección	de	datos.
Se	dispone	de	un	organigrama	bien	definido	de	la	organización	comercial.
Se	 dispone	 de	 una	 descripción	 de	 los	 puestos	 de	 trabajo	 con	 una	 especificación	 de	 la	 experiencia	 y
formación.
El	sistema	de	fijación	de	objetivos	en	la	red	comercial	es	adecuado,	se	detallan	los	objetivos	y	se	renegocian
si	es	necesario	por	causas	justificadas.
Los	 vendedores	 disponen	 de	 datos	 comerciales	 detallados	 que	 contemplan	 un	 seguimiento	 de	 objetivos,
comparativos	entre	periodos	de	ventas	y	señales	de	alerta	de	clientes	que	nos	dejen	de	comprar.
Es	adecuada	la	forma	cómo	se	remuneran	recursos	de	la	empresa	a	la	comercialización	a	través	de	terceros
externos	a	la	organización	(representantes):	comisiones,	márgenes,	descuentos,	rápels,	etcétera.
Es	adecuada	la	forma	de	evaluar	la	efectividad	de	la	gestión	comercial.	Nota	2.6.2
Nota	2.6.1:	diferentes	tipos	de	organización	de	la	función	comercial
La	dirección	comercial	debe	asumir,	según	el	tipo	de	empresa,	el	volumen	de
ventas,	 las	 actividades	 dónde	 se	 ejercen	 y	 el	 tipo	 de	 producto	 o	 servicio,	 que
puede	tener	los	siguientes	tipos	de	organización:
•	 	 Por	 tipo	 de	 servicios:	 equipos	 de	 ventas	 especializados,	 ubicaciones
comerciales,	etcétera.
•		Por	líneas	de	productos	o	servicios:	existe	un	responsable	para	cada	una	de
ellas.
•		Por	zona	geográfica:	sea	un	país	o	una	región.
•	 	 Por	 canales	 de	 distribución,	 ya	 sea	 por	 detallista,	 mayorías,	 grandes
superficies	o	internet.
•	 	Combinadas	que	pueden	 ser	 una	 combinación	 ente	 líneas	 de	productos	 o
servicios	y	zonas	geográficas	o	canales	de	distribución.
Nota	2.6.2:	formas	de	evaluar	los	resultados	de	la	actividad	comercial
•		Se	establecen	indicadores	de	volumen	y	mezcla	de	ventas,	y	se	analiza	su
tendencia.
•		Se	comparan	los	resultados	con	los	objetivos	establecidos.
•		Se	miden	los	avances	en	relación	con	los	competidores.
•		Se	hacen	proyecciones	a	largo	plazo	de	coeficientes	de	rendimiento	de	los
recursos	invertidos.
•		A	través	de	indicadores	cuantitativos	y	cualitativos	de	clientes	satisfechos.
•		Por	los	incrementos	de	participación	en	los	mercados	preferentes.
•		A	través	de	los	incrementos	de	ventas	realizados	de	un	período	a	otro.
•		Por	comparación	entre	las	ventas	y	el	costo	total	invertido	para	impulsarlas.
2.7.	Atención	al	cliente	y	fidelización
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Los	servicios	de	atención	telefónica	al	cliente	u	otros	sistemas	son	adecuados.
Es	adecuada	la	orientación	al	cliente	de	su	estructura	comercial.
Los	estándares	de	servicios	o	de	atención	al	cliente	se	miden	de	la	forma	adecuada.
El	servicio	y	la	atención	postventa	es	adecuada.
Se	mide	la	satisfacción	del	cliente	de	alguna	forma	o	medio.
Es	adecuado	el	nivel	de	satisfacción	de	nuestros	clientes.
Se	atiende	y	se	contesta	con	rapidez	y	efectividad	a	las	reclamaciones	o	peticiones	de	nuestros	clientes.
Se	dispone	de	un	sistema	de	registro	de	solicitudes/reclamaciones	con	resultados	y	tiempos	de	respuesta.
Son	adecuados	los	sistemas	de	respuesta	una	vez	detectados	los	casos	de	insatisfacción	referente	a	nuestros
productos	o	servicios.
Son	adecuados	los	canales	de	comunicación	con	los	clientes	para	informarles	y	recibir	sus	comentarios.
Disponemos	 de	 alertas	 adecuadas	 que	 nos	 avisen	 de	 que	 un	 cliente	 nos	 deja	 de	 comprar	 uno	 o	 varios
productos	o	bien	todos.
Es	adecuada	la	metodología	aplicada	para	recuperar	clientes	que	están	a	punto	de	perderse	o	bien	están	ya
perdidos.
Son	adecuados	los	programas	de	fidelización	a	los	clientes	aplicados	de	forma	puntual	o	seguida.
Las	 encuestas	 realizadas	 periódicamente	 a	 nuestros	 clientes	 son	 adecuadas	 para	 medir	 su	 satisfacción
respecto	a	los	siguientes	aspectos:	calidad	de	los	productos	o	servicios,	plazos	de	entrega,	atención	de	los
vendedores	 o	 representantes	 en	 su	 defecto,	 tiempo	 de	 respuesta	 telefónica,	 solución	 a	 las	 reclamaciones,
etcétera.
Es	adecuado	el	sistema	de	indicadores	que	mide	la	satisfacción	y	fidelización.	Nota	2.7.1
Es	adecuado	el	procedimiento	para	preguntar	a	los	clientes	de	forma	periódica	porque	adquieren	nuestros
productos	o	servicios.	Nota	2.7.2
Existe	un	proceso	de	tratamiento	de	quejas	de	los	clientes	con	una	repuesta	adecuada.	Nota	2.7.3
Nota	2.7.1:	es	adecuado	el	sistema	de	indicadores
•		Plazos	de	entrega.
•	 	 Tiempo	 desde	 la	 recepción	 de	 la	 reclamación	 hasta	 la	 solución	 final	 al
cliente.
•		Tasa	de	repetición	de	pedidos.
•		Antigüedad	media	de	clientes.
•		Retención	de	clientes	importantes	o	VIP.
•		Relación	calidad	–	precio.
•		Accesibilidad	a	la	atención	al	cliente.
•		Garantías	ofrecidas.
•		Número	de	reclamaciones.
•		Tiempo	de	respuesta	a	reclamaciones.
•		Tratamiento	en	las	reclamaciones.
		Importe	de	las	devoluciones.
		Porcentaje	sobre	la	venta	total	que	representa	cada	uno	de	sus	clientes.
		Sistema	para	la	captación	de	nuevos	clientes.
		Número	de	nuevos	clientes	conseguidos	por	periodo	y	vendedor.
		Ventas	por	cada	uno	de	sus	vendedores.
		¿Sabe	lo	que	no	vende	cada	uno	de	sus	vendedores	y	por	qué?
		¿Ha	estudiado	la	zona	por	vendedor	de	forma	que	el	coste	sea	mínimo	y
pueda	ser	atendida	perfectamente	por	él?
		¿Conoce	usted	el	umbral	de	rentabilidad	por	vendedor?
		Coste	de	un	pedido.
		Número	de	ventas	por	zona.
		Rentabilidad	por	sector.
		Costes	de	distribución	por	cliente.
		Etcétera.
Nota	2.7.2:	investigue	y	descubra	por	qué	le	compran	sus	clientes.	Preste
especial	atención	a	la	percepción	que	tienen	sus	clientes	actuales	de	su
negocio.	Hágales	preguntas	del	tipo:
¿Qué	es	realmente	lo	que	más	le	gusta	de	nuestro	negocio/servicio/producto?
¿Qué	es	lo	que	menos	le	gusta	o	considera	que	podríamos	mejorar?
¿Ha	recomendado	alguna	vez	nuestro	negocio?	Si	lo	ha	hecho,	¿qué	es	lo	que
ha	destacado	al	recomendarlo?	Y	si	no	lo	ha	hecho,	¿por	qué?
¿Qué	 destacaría	 como	 especial	 de	 nuestro	 negocio/servicio/producto?	Desde
su	punto	de	vista,	¿qué	debería	tener	un	negocio/servicio/producto	como	éste	(el
suyo)	para	que	fuese	ideal?
Nota	2.7.3:	proceso	de	tratamiento	de	quejas	de	clientes
•	 	 Las	 quejas	 recibidas	 son	 registradas	 y	 son	 analizadas	 por	 personas
adecuadas.
•		Se	analizan	y	registran	las	causas	de	la	queja.
•		El	cliente	recibe	una	explicación	o	solución	sobre	la	queja.
•		Se	registra	la	queja	una	vez	solucionada	o	atendida.
2.8.	CRM:	gestión	de	acciones	comerciales
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	para	conocer	los	costes	de	las	visitas	comerciales.
Son	adecuados	los	métodos	según	necesidades	para	definir	el	pedido	mínimo.
Es	adecuada	la	estrategia	de	visitas/contactos	comerciales	para	la	red	de	ventas.
Se	miden	de	forma	adecuada	las	visitas	realizadas,	su	periodicidad	y	resultados.
Se	han	fijado	de	forma	adecuada	los	objetivos	de	ventas	para	clientes	actuales.
Se	han	fijado	de	forma	adecuada	los	objetivos	de	ventas	para	nuevos	clientes.
Se	 miden	 de	 forma	 adecuada	 los	 objetivos	 de	 ventas	 conseguidos.	 Es	 decir,	 se	 comparan	 los	 objetivos
previstos	con	los	reales.
Está	definida	y	es	adecuada	 la	metodología	para	el	 seguimiento	de	 la	actividad	comercial	de	 los	clientes
actuales.
Está	definida	y	es	adecuadala	metodología	para	el	seguimiento	de	los	clientes	potenciales.
Es	adecuado	el	proceso	de	seguimiento	de	bajas	de	clientes:	número,	motivos,	facturación,	etcétera.
Son	 adecuados	 los	 procesos	 de	 medición	 y	 conocimientos	 y	 los	 motivos	 de	 los	 diferentes	 tipos	 de
devoluciones.
Se	dispone	de	un	sistema	adecuado	que	informe	al	vendedor	de	la	morosidad	de	los	clientes.
Son	adecuadas	las	estrategias	de	ventas	a	clientes	actuales	para	nuevos	productos	que	no	nos	compran.
Se	 dispone	 de	 las	 estrategias	 más	 adecuadas	 de	 ventas	 para	 clientes	 actuales	 de	 productos	 que	 no	 nos
compran	a	nosotros.
Se	dispone	de	las	estrategias	de	ventas	para	clientes	actuales	de	productos	que	actualmente	no	compran.
Es	adecuado	el	sistema	de	fijar	objetivos:	en	función	del	pasado,	según	el	mercado,	u	otros	criterios.
2.9.	Sistema	de	información	comercial
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Dispone	de	un	 sistema	de	 información	para	enviar	de	 forma	periódica	 la	 información	o	para	que	 todo	el
personal	del	área	comercial	pueda	consultar	la	información.
La	 red	 comercial	 puede	 acceder	 a	 la	 información	 actualizada	 sobre	 tarifas,	 entregas	 de	 pedidos,	 stocks,
cobros,	etcétera.
Tiene	 bien	 definida	 la	 estructura	 de	 la	 información	 que	 consultan	 o	 reciben	 los	 responsables	 del	 área
comercial.	Nota	2.9.1
Dispone	de	los	adecuados	indicadores	e	informes	para	gestionar	la	información	comercial.
El	sistema	de	información	comercial	puede	analizar	desde	el	importe	más	resumido	al	más	detallado	o	hay
que	hacer	cálculos	e	informes	intermedios.
Es	 adecuada	 la	 estructura	 de	 informes	 que	 tiene	 el	 sistema	 de	 información	 comercial	 en	 función	 de	 las
ubicaciones,	delegaciones,	vendedores	o	representantes.
El	sistema	de	información	comercial	facilita	los	datos	en	tiempo	real	o	hay	que	esperar	mucho	tiempo	para
tenerlos	accesibles.
Es	 adecuada	 la	 información	 sobre	 los	 aumentos	 o	 disminuciones	 de	 ventas,	 de	márgenes,	 de	 número	 de
clientes,	de	altas	o	de	bajas,	etcétera.
Permite	conocer	en	detalle	los	clientes,	productos,	servicios,	familias,	zonas	de	venta,	etcétera,	que	son	más
rentables.
El	 sistema	de	 información	comercial	debe	 tener	un	proceso	adecuado	que	permita	analizar	y	controlar	 la
conversión	de	ofertas	en	pedidos.	Nota	2.9.2
Nota	2.9.1:	estructura	de	la	información	que	consultan	o	reciben	los
responsables	del	área	comercial
•		Referente	a	los	productos	y	servicios
		Ventas	por	gamas,	series	o	productos.
		Aportación	al	margen	por	gamas,	series	y	productos.
		Clasificaciones	ABC	de	productos.
		Stocks	por	almacenes.
		Incidencias	de	calidad	detectadas	por	el	cliente.
		Ventas	de	nuevos	productos.
•		Ventas	y	rentabilidad
	 	 Ventas	 por	 mercados,	 zonas,	 provincias,	 clientes,	 vendedores,
campañas.
	 	 Rentabilidad	 por	 mercados,	 zonas,	 provincias,	 clientes,	 vendedores,
campañas.
		Comparativo	de	ventas	por	objetivos.
		Comparativo	de	ventas	con	el	año	anterior.
		Cartera	de	clientes.
•		Clientes
		Clasificaciones	ABC	de	clientes.
		Clasificaciones	de	clientes	por	tipologías	o	segmentos.
		Cartera	de	clientes	potenciales.
		Número	de	incidencias	en	los	servicios	por	cliente.
		Rentabilidad	por	clientes.
		Ventas	a	nuevos	clientes.
Nota	2.9.2:	efectos	del	proceso	de	conversión	de	ofertas	en	pedidos
•		Cuantas	ofertas	se	realizan	y	cuantas	se	convierten	en	pedidos	firmes.
•		Planificar	las	compras	y	fabricación	en	función	de	los	pedidos	aceptados.
•		Obtener	la	cuantía	de	los	pedidos	y	las	fechas	de	entregas.
•		Obtener	los	pedidos	anulados	si	es	que	es	posible.
2.10.	Distribución	comercial
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	los	canales	de	distribución	que	permiten	llegar	a	los	consumidores	de	la	mejor	forma	y	en
los	tiempos	previstos.
Los	canales	de	distribución	siguen	las	características	de	los	productos	o	servicios	o	las	características	de	los
clientes.
Las	diferentes	formas	de	distribución	son	adecuadas:	agencias	externas	de	transporte,	distribuidores,	tiendas
en	grandes	superficies,	franquicias,	outlets,	venta	online,	etcétera.
Es	 adecuada	 la	 gestión	 de	 información	 sobre	 los	 stocks	 desde	 el	 punto	 de	 vista	 comercial	 de	 vender	 los
productos	más	obsoletos,	con	más	rotaciones,	etcétera.
El	 proceso	 que	 permite	 informar	 al	 área	 comercial	 de	 los	 productos	 con	más	 preferencia	 de	 salida	 para
anticipar	su	venta	es	el	más	adecuado.
Se	 conoce	 si	 son	 adecuados	 los	 plazos	 de	 entrega	 reales	 respecto	 a	 los	 previstos	 y	 las	 causas	 de	 las
desviaciones.
Se	conoce	si	son	adecuadas	las	cantidades	entregadas	con	las	cantidades	solicitadas	por	los	clientes.
Se	informa	a	los	clientes	de	retrasos	o	de	cantidades	pendientes	de	entrega	si	es	necesario.
El	proceso	de	plantear	alternativas	a	los	clientes	sobre	entregas,	horarios	y	otros	aspectos	de	la	distribución
comercial	en	casos	necesarios	y	justificados	es	el	adecuado.
2.11.	Gestión	administrativa	del	área	comercial
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Existe	un	seguimiento	adecuado	de	los	pedidos	recibidos	en	tiempo	de	entrega	y	número	de	productos.	Se
controlan	y	gestionan	los	pedidos	retrasados	y	los	pedidos	que	tienen	cantidades	pendientes	de	servir.
Es	 adecuado	el	 sistema	de	 aprobación	de	ofertas	que	 se	 convierten	 en	pedidos	 controlando	el	 riesgo	por
cliente.
Es	adecuada	la	forma	de	revisión	y	entrega	de	pedidos	aceptada	para	su	preparación	y	entrega	posterior.
Existe	un	sistema	de	información	sobre	los	pedidos	pendientes	debidamente	ordenado	y	clasificado.
Es	adecuado	el	sistema	de	alertas	sobre	pedidos	retrasados	y/o	con	cantidades	pendientes	de	entregar.
El	sistema	comercial	informa	a	los	clientes	de	los	retrasos	en	las	entregas.
Se	registran	de	forma	adecuada	las	reclamaciones	de	los	clientes	en	lo	referente	a	pedidos.
Las	gestiones	de	abonos	o	devoluciones	son	debidamente	gestionadas	en	cuanto	a	proceso	de	autorización	y
motivos.
Es	adecuado	el	 sistema	de	 facturación	en	 tiempo	y	 forma,	es	decir,	 sin	 retraso,	 según	 las	entregas	de	 los
albaranes	a	los	clientes.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 información	 sobre	 el	 riesgo	 de	 los	 clientes	 y	 sobre	 los	 efectos	 pendientes	 de
cobro	retrasados	o	no.
Es	 adecuada	 la	 política	 de	 gestión	 del	 riesgo	 de	 los	 clientes,	 es	 decir,	 los	 controles	 sobre	 asignación	 de
riesgos	y	su	seguimiento.
Es	adecuado	el	sistema	de	bloqueos	a	clientes	que	no	tienen	crédito,	es	decir,	el	sistema	bloquea	pedidos	y
entregas	de	albaranes	si	el	cliente	en	ese	momento	ha	superado	el	crédito.
2.12.	Comercio	exterior
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
En	qué	medida	se	espera	que	contribuya	la	exportación	al	desarrollo	futuro	de	la	empresa	y	si	es	adecuada
la	forma	en	que	se	prepara	para	ello.
Es	adecuado	el	desarrollo	de	capacidad	competitiva	para	exportar.	Es	decir,	se	cumplen	las	exigencias	de
calidad	 de	 los	 productos	 y	 de	 fortaleza	 de	 las	 estructuras	 productivas	 y	 comerciales	 para	 alcanzar	 una
competitividad	sostenida	en	los	mercados	del	exterior.
Es	adecuada	la	estructura	de	administración	y	organización	de	los	negocios	de	la	exportación.	Hay	la
necesidad	de	reforzar	internamente	y	apuntalar	externamente	la	organización	de	la	empresa	para	respaldar
de	forma	adecuada	los	negocios	de	exportación.
Es	adecuado	el	lugar	en	importancia	que	ocupan	las	exportaciones	en	la	estrategia	comercial	de	la	empresa.
Nota	2.12.1
Es	adecuado	el	plan	para	el	desarrollo	de	las	exportaciones,	es	decir,	cómo	se	proyecta	el	crecimiento	de	los
negocios	de	exportación.
Se	han	definido	de	forma	adecuada	las	prioridades	para	asumir	las	ventas	de	exportación.	Nota	2.12.2
En	qué	medida	o	volumen	es	adecuada	la	contribución	de	los	negocios	de	exportación	al	crecimiento	de	la
empresa:	por	el	resultado	o	rentabilidad	que	aportan,	por	la	mayor	facturación,	para	consolidar	la	empresa
en	el	mercado	internacional,	etcétera.
Son	adecuados	los	productos	y	servicios	actuales	para	la	exportación,	adaptándolosa	las	peculiaridades	de
cada	país	en	cuanto	a	presentación	y	embalaje.
Son	adecuados	los	mecanismos	para	asegurar	la	competitividad	de	los	productos	y	servicios	ofrecidos	en	el
exterior,	por	tener	menores	precios,	ser	más	innovadores,	tener	mejor	calidad,	mejor	servicio,	etcétera.
Es	adecuado	el	mecanismo	comercial	existente	que	permite	que	se	protejan	la	permanencia	y	el	crecimiento
de	los	negocios	de	exportación	en	el	tiempo.
Es	adecuada	la	estructura	de	la	administración	comercial	para	ejercer	la	actividad	exportadora.	Nota	2.12.3
Se	ha	 integrado	de	 forma	 adecuada	 la	 actividad	 exportadora	 en	 la	 administración	general	 de	 la	 empresa.
Hay	 un	 responsable	 de	 la	 actividad	 de	 exportación	 que	 moviliza	 a	 todos	 los	 demás	 empleados	 de	 la
empresa.
Nota	2.12.1:	importancia	de	las	exportaciones	en	la	estrategia	comercial	de
la	empresa
•		Son	necesarias	para	impulsar	y	garantizan	la	competitividad	de	la	empresa.
•		Representan	una	oportunidad	de	crecimiento	de	las	ventas.
•		Son	una	opción	cuando	baja	la	demanda	interna.	Permiten	aprovechar	mejor
la	capacidad	ociosa.
Nota	2.12.2:	prioridades	para	la	venta	de	exportación
•		Se	responde	a	las	demandas	que	se	reciben	del	exterior.
•	 	 Se	 diseña	 una	mezcla	 de	 productos	 y	mercados	 que	 aproveche	mejor	 la
capacidad	instalada.
•		Se	eligen	productos	y	mercados	que	impliquen	mayor	oportunidad	para	los
negocios	futuros.
•		Se	escogen	los	productos	que	tengan	los	mayores	márgenes	de	utilidad.
Nota	2.12.3:	características	de	la	estructura	de	la	admiración	comercial
exportadora
•	 	 Se	 ha	 preparado	 personal	 profesional	 y	 se	 cuenta	 además	 con	 apoyo	 de
especialistas	externos.
•	 	El	personal	 responsable	de	 la	administración	comercial	ha	sido	entrenado
para	manejar	las	especificidades	del	comercio	exterior.
•	 	 Hay	 una	 gerencia	 de	 exportaciones	 que	 responde	 integralmente	 por	 la
actividad.
2.13.	Página	web	del	área	comercial
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
El	contenido	de	la	web	es	el	adecuado	para	facilitar	la	actividad	de	la	empresa.
El	 diseño	 y	 funcionamiento	 de	 la	 web	 está	 enfocado	 para	 gestionar	 de	 forma	 eficiente	 las	 ventas	 de	 la
empresa.
El	proceso	de	mantenimiento	y	actualización	de	la	web	es	adecuado.	La	actualización	puede	referirse	a	la
incorporación	periódica	de	nuevos	contenidos	o	a	la	modificación	de	los	contenidos	actuales.
Existen	procedimientos	adecuados	para	los	responsables	de	gestionar	la	web	tanto	a	nivel	informático	como
a	nivel	de	contenidos	y	funcionalidad.
Navegabilidad	adecuada	como	la	facilidad	que	se	ofrece	al	usuario	de	ubicarse	y	moverse	dentro	del	sitio
web.
La	web	está	ordenada	 lógicamente	y	cada	segmento	de	 información	se	relaciona	con	los	demás	de	forma
adecuada.
Los	contenidos	de	la	página	web	están	relacionados	de	forma	adecuada	con	los	apartados	de	la	web	y	con	la
actividad	de	la	empresa.
Es	 adecuada	 la	 legibilidad	 del	 contenido	 de	 texto	 de	 la	web.	La	 legibilidad	 nos	 indica	 si	 es	 adecuada	 la
combinación	de	colores,	tamaños	y	tipos	de	letras,	fondos	e	ilustraciones,	que	permiten	leer	en	la	pantalla	y
navegar	de	una	forma	adecuada	y	práctica.
La	 página	web	 ha	 diseñado	 el	 contenido	 para	 el	 usuario	 adecuado.	 Se	 entiende	 por	 usuario	 adecuado	 al
usuario	 al	 que	 van	 dirigidos	 los	 contenidos	 y	 servicios	 del	 sitio	 web	 (parejas,	 jóvenes,	 niños,	 docentes,
familias,	etcétera).	Deben	estar	bien	definidos	entre	unos	márgenes,	es	decir,	también	pueden	estar	dirigidos
a	diferentes	tipos	de	usuarios.
Se	ha	evaluado	que	las	consultas	que	los	clientes	plantean	al	servicio	de	atención	pueden	ser	resueltas	por	el
propio	cliente	accediendo	a	la	información	y	a	los	servicios	de	su	página	web	(estado	del	pedido,	fechas	de
entrega,	etcétera.).
La	página	web	permite	a	los	clientes	consultar	los	productos	y	sus	características	e	introducir	los	pedidos.
Ha	 evaluado	 los	 resultados	 de	 las	 consultas	 de	 su	 página	 web	 con	 las	 preguntas	 clave	 que	 se	 hacen	 al
usuario.	 Se	 trata	 de	 una	medida	 compuesta	 de	 la	 usabilidad	 del	 sistema	 global	 sometido	 a	 estudio.	 Está
compuesta	por	10	preguntas.	Nota	2.13.1
Nota	2.13.1:	preguntas	al	usuario	para	evaluar	la	usabilidad	de	la	web
•		Creo	que	me	gustará	visitar	con	frecuencia	este	sitio	web.
•		Encontré	el	sitio	innecesariamente	complejo.
•		Pienso	que	el	sitio	web	es	fácil	de	usar.
•		Creo	que	necesitaría	apoyo	de	un	experto	para	utilizar	el	sitio	web.
•		Encontré	las	diversas	posibilidades	del	sitio	web	bastante	bien	integradas.
•		Pienso	que	hay	demasiada	inconsistencia	en	el	sitio	web.
•		Creo	que	la	mayoría	de	la	gente	podría	hacer	uso	del	sitio	web	rápidamente.
•		He	encontrado	el	sitio	web	bastante	incómodo	de	utilizar.
•		Me	he	sentido	muy	seguro	haciendo	uso	del	sitio	web.
•		Necesitaría	aprender	muchas	cosas	antes	de	poder	utilizar	el	sitio	web.
2.14.	Indicadores	del	área	comercial
•		Indicadores	comerciales
INDICADOR
Fidelidad	de	los	clientes.
Ventas	por	empleado.
Renovación	de	clientes.
Renovación	de	clientes	por	origen.
Pedidos	en	cartera.
Devoluciones	por	ventas.
Deudas	de	clientes.
Beneficio	por	divisiones	y	tipos	de	producto.
Capacidad	de	venta	por	oferta	realizada.
Capacidad	de	venta	por	visita	realizada.
Tasa	de	gastos	comerciales	sobre	ventas.
Eficiencia	de	la	red	de	ventas.
Efectos	de	la	publicidad.
Ventas	por	punto	de	venta.
Eficacia	del	precio	medio	de	venta	por	producto.
Efecto	de	los	descuentos	fijados	respecto	a	ventas.
Coste	de	ofertas	presentadas.
Comisiones	por	tipo	de	venta.
El	coste	de	adquisición	de	un	cliente.
Rentabilidad	por	producto	o	servicio.
Retorno	de	la	inversión	en	publicidad	y	promoción.
Nuevos	clientes.
Ventas	de	nuevos	productos.
•		Indicadores	de	la	web	y	redes	sociales
INDICADOR
Número	de	visitas	por	mes	a	la	web.
Número	de	consultas	provenientes	de	los	motores	de	búsqueda.
Número	de	palabras	clave	por	las	que	encontraron	la	web.
Número	de	enlaces	entrantes:	son	otras	páginas	web	que	tienen	un	enlace	que	envía	tráfico	a	su	página.
Tasa	de	rebote:	es	el	porcentaje	de	visitantes	que	solamente	vieron	una	página	y	abandonaron	el	sitio.
Tasa	de	conversión:	es	la	acción	o	acciones	que	se	han	determinado	que	haga	la	gente	cuando	llegue	a	su
página	web.	Por	ejemplo,	que	se	suscriba	a	su	boletín.
Tiempo	en	el	sitio	web:	medido	en	segundos,	representa	el	tiempo	que	cada	visitante	pasó	en	el	sitio	web.
Número	de	compras	realizadas	en	la	web.
Procedencia	del	cliente	que	compra	desde	la	web.
Número	de	consultas	que	nos	llegan	por	la	web.
3
Diagnóstico	del	área	logística
3.1.	Introducción	al	diagnóstico	del	área	logística
Cada	organización	 tiene	unas	 características	que	modifican	y	condicionan	 la
gestión	de	compras.	Es	decir,	que	dependiendo	de	si	la	propia	actividad	de	una
empresa	es	comercial,	de	fabricación	o	de	servicios,	tendrá	una	gestión	logística
con	características	diferentes.	La	gestión	logística	debe	aportar	a	la	organización
las	mejores	condiciones	de	calidad,	costes,	plazos,	los	suministros	de	materiales,
componentes,	herramientas,	equipos	y	servicios.
A	continuación,	se	desglosan	las	principales	funciones	de	esta	área.
•		Conocer	los	mercados	en	los	que	nos	estamos	moviendo	para	la	realización
de	las	compras.
•		Conocer	los	diferentes	tipos	de	recursos	para	cualquier	tipo	de	compras.
•		Participar	en	la	definición	de	los	componentes	de	los	productos.
•		Gestionar	que	los	pedidos	de	compra	lleguen	en	tiempo	y	forma	previstos.
•		Buscar	los	diferentes	tipos	de	suministros	en	los	diferentes	lugares.
•		Negociar	con	los	proveedores.
•		Gestionar	las	entradas/pedidos	y	las	salidas	de	los	stocks.
•		Administrar	la	gestión	de	las	existencias.
3.2.	Conocimiento	del	mercado
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	conocen	de	forma	adecuada	los	diferentes	mercados	de	materiales,	suministros	y	servicios	relacionados
con	la	actividad.
Son	adecuados	los	canaleso	medios	internos	de	información	de	los	diferentes	mercados	para	las	distintas
gestiones	de	compras.	Nota	3.2.1
Es	adecuado	el	conocimiento	que	se	tiene	sobre	todo	el	mercado	y	los	productos	o	servicios	sustitutivos	en
el	caso	de	que	sean	necesarios.
Es	 adecuado	 el	 conocimiento	 que	 tiene	 la	 empresa	 de	 las	 estrategas	 de	 compras	 de	 las	 empresas
competidoras.
Es	adecuado	el	conocimiento	sobre	el	futuro	de	la	gestión	de	compras	en	referencia	a	la	disposición	de	los
materiales,	 la	 evolución	 de	 precios,	 los	 cambios	 en	 proveedores,	 los	 materiales	 de	 un	 solo	 proveedor,
etcétera.
Existen	y	están	definidas	 las	 estrategias	para	afrontar	 cambios	 tecnológicos	en	productos	o	 servicios	que
puedan	implicar	cambios	en	las	máquinas,	tecnologías	y	procesos	actuales.
Son	adecuados	los	procedimientos	para	acometer	cambios	en	los	procesos	si	las	reglamentaciones	también
se	modifican.
Nota	3.2.1:	medios	de	información	sobre	los	mercados
•		Medios	especializados	de	prensa
•		Información	de	vendedores
•		Ferias	y	exposiciones
•		Visitas	a	proveedores
•		Departamentos	de	I+D
•		Organismos	de	investigación
•		Etcétera
3.3.	Gestión	de	compras
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	y	el	proceso	de	la	programación	de	las	compras,	es	decir,	 la	gestión	de	pedidos	a
proveedores.	Nota	3.3.1
El	proceso	de	gestión,	documentación	y	autorización	de	los	pedidos	de	compra	es	adecuado.
Es	adecuada	la	forma	en	que	se	calculan	las	previsiones	de	aprovisionamiento.	Nota	3.3.2
Los	 resultados	 de	 la	 gestión	 de	 compras	 son	 adecuados.	 Es	 decir,	 se	 reciben	 las	 compras	 en	 cantidad	 y
calidad	solicitada	o	no,	se	reciben	las	compras	en	los	plazos	solicitados	o	no.
Se	mide	de	forma	adecuada	cómo	afecta	la	función	de	compras	al	proceso	de	producción,	es	decir,	hay	falta
de	material	 en	 los	 procesos	 de	 producción	 que	 están	 en	 línea	 o,	 por	 el	 contrario,	 el	 área	 de	 compras	 se
anticipa	y	resuelve	a	tiempo	las	necesidades	de	producción.
Son	adecuados	los	procesos	y	procedimientos	para	la	homologación	de	materiales	o	servicios	nuevos.	Nota
3.3.3
Es	adecuado	el	 procedimiento	para	 evaluar	 el	 desempeño	de	 la	 función	de	 compras.	Teniendo	en	 cuenta
todos	los	factores:	servicios	de	entrega	a	tiempo,	evitar	roturas	de	stock,	calidad	adecuada,	etcétera.
Están	definidos	y	son	adecuados	los	criterios	que	se	utilizan	con	más	frecuencia	para	decidir	cómo	hacer	las
compras.	Nota	3.3.4
Son	adecuados	los	procesos	y	procedimientos	de	aceptación	de	los	materiales	recibidos,	es	decir,	se	emplea
un	 control	 de	 calidad	 adecuado,	 controlando	 los	materiales	 recibidos	 o	 visitando	 a	 los	 proveedores	 para
certificar	que	trabajan	de	la	forma	adecuada.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 que	 gestiona	 las	 especificaciones	 requeridas	 en	 materias	 primas	 o	 materiales
adquiridos.	Es	importante	que	el	proveedor	esté	informado	de	las	especificaciones;	el	sistema	debe	permitir
que	estén	documentadas	y	actualizadas	conjuntamente	por	 las	áreas	de	compras,	producción,	calidad	y	el
proveedor	en	su	defecto.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 para	 detectar	 los	 casos	 en	 que	 los	 materiales	 recibidos	 no	 cubren	 las
especificaciones	marcadas.	Nota	3.3.5
Nota	3.3.1:	Proceso	de	la	programación	de	las	compras
•		Se	compra	conforme	faltan	stocks,	cuando	se	requiere.
•		Se	compra	de	acuerdo	a	la	información	del	sistema	de	inventarios.
•		Se	optimiza	el	aprovisionamiento,	bajo	programa	y	anticipando	variaciones
de	costos.
•	 	 Se	 intenta	 programar	 las	 compras,	 pero	 se	 hacen	 compras	 urgentes	 que
alteran	el	proceso.
Nota	3.3.2:	forma	en	que	se	calculan	las	previsiones	de	aprovisionamiento
•		Se	hace	una	estimación	preliminar,	de	acuerdo	con	los	consumos	históricos.
•		No	se	anticipa,	únicamente	se	compra	lo	requerido	en	el	momento.
•	 	 Se	 estiman	 las	 necesidades	 de	 acuerdo	 con	 registros	 históricos	 y	 con
programas	de	ventas	y	producción.
•		Se	prevén	las	necesidades,	de	acuerdo	con	los	programas	de	producción	y
de	ventas,	con	los	ajustes	requeridos	sobre	la	marcha.
Nota	3.3.3:	están	documentados	los	procesos	y	criterios	de	compra
•		Las	áreas	operativas	y	de	compras	han	establecido	un	procedimiento.
•	 	 Los	 criterios	 y	 procedimientos	 han	 sido	 diseñados	 conjuntamente,	 están
documentados	y	todas	las	partes	los	respetan.
•		El	área	de	compras	establece	y	modifica	por	su	cuenta	los	procedimientos	y
criterios	a	seguir.
Nota	3.3.4:	los	criterios	que	se	utilizan	con	más	frecuencia	para	decidir
cómo	hacer	las	compras
•		Ofertas:	solicitar	diferentes	ofertas	a	proveedores.
•		Precio:	la	preocupación	fundamental	es	mantener	costos	bajos.	Se	prefiere
la	cotización	más	baja.
•		Calidad:	cumplir	con	las	especificaciones	para	mantener	la	calidad.
•		Optar	por	los	proveedores	aprobados.
•		Urgencia:	con	frecuencia	se	pagan	precios	más	altos	para	obtener	materiales
rápidamente	y	no	detener	la	producción.
Nota	3.3.5:	sistema	para	detectar	los	casos	en	que	los	materiales	recibidos
no	cubren	las	especificaciones	marcadas
•		Se	detectan	en	el	momento,	cuando	se	trata	de	emplear	los	materiales	en	el
proceso	de	fabricación	o	montaje	y	resultan	inadecuados.
•		Se	detectan	al	momento	de	recibir	 los	materiales	del	proveedor,	mediante
procedimientos	preestablecidos.
•		Los	detecta	el	personal	de	producción,	antes	de	iniciar	la	fabricación.
3.4.	Gestión	de	los	proveedores
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	registro	o	ficha	de	proveedores	con	todos	los	datos	necesarios	para	gestionar	las	compras.
Existe	un	proceso	adecuado	para	tener	las	tarifas	y	folletos	de	los	proveedores	actualizados	y	verificados.
Son	adecuadas	las	fuentes	de	información	que	se	emplean	para	identificar	nuevos	proveedores.
Se	ha	definido	un	proceso	para	tener	en	cuenta	diversos	proveedores	calificados	para	cada	uno	de	los
productos	o	servicios	críticos	y	no	tener	dependencia	de	un	solo	proveedor.
Son	 adecuados	 los	 sistemas	 de	 negociación	 con	 los	 proveedores,	 en	 función	 de	 nuestros	 volúmenes	 de
compras	u	otras	variables.
Es	 adecuado	el	 proceso	de	 solicitar	y	 analizar	 regularmente	diferentes	 tipos	de	ofertas	 actualizadas	 a	 los
diferentes	proveedores	antes	de	hacer	ciertas	compras.
Son	 adecuados	 los	 procedimientos	 de	 clasificación	 de	 los	 proveedores	 según	 diferentes	 criterios	 de
importancia.
Es	adecuado	el	proceso	de	calidad	de	los	productos	establecido	por	los	proveedores.
Son	adecuados	los	procesos	de	evaluación	anuales	de	los	proveedores	para	el	nivel	de	servicios,	la	calidad,
plazos	de	entrega,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 proceso	 de	 negociación	 de	 los	 precios	 con	 los	 proveedores.	 Se	 negocia	 según	 tarifas,
objetivos	a	cumplir,	y	la	estructura	de	costes,	etcétera.
3.5.	Gestión	de	las	existencias	y	almacenaje
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	registro	de	datos	de	los	productos	para	su	consulta,	es	decir,	es	realizado	de	forma	completa,
está	actualizado	y	sin	errores.	Nota	3.5.1
El	proceso	de	la	gestión	de	entradas	y	salidas	de	productos	es	adecuado	para	tener	el	stock	final	de	cada	uno
de	ellos	en	la	cantidad	correcta.	El	registro	incluye	la	fecha,	la	procedencia	y	el	destino,	las	devoluciones	y
regularizaciones.
Es	adecuado	el	sistema	de	control	de	los	stocks,	es	decir,	los	controles	entre	las	cantidades	que	nos	indica	el
sistema	y	el	stock	físico	se	realizan	periódicamente.
Los	procesos	de	 recuento	de	 stocks	 son	adecuados	en	 tiempo	y	 forma,	 revisando	 los	ajustes	de	 stocks	 si
fuera	necesario.
Son	adecuados	los	sistemas	de	detección	de	productos	obsoletos,	caducados	o	en	mal	estado,	así	como	el
sistema	de	rotaciones,	que	permite	detectar	productos	y	el	tiempo	de	stocks	que	tenemos.
Es	adecuado	el	sistema	para	determinar	los	niveles	óptimos	de	existencias	de	materia	prima,	productos
terminados,	etcétera,	en	el	almacén.
Es	 adecuado	 el	 control	 de	 los	movimientos	 de	 almacén,	 en	 todos	 losprocesos,	 desde	 que	 se	 entran	 los
materiales	hasta	 la	 fabricación	de	 los	productos	 terminados,	 es	decir,	permite	conocer	 su	 trazabilidad,	 en
caso	de	que	sea	necesario.
Las	ubicaciones	y	los	desplazamientos	de	materiales	en	el	almacén	son	adecuados.	Es	decir,	se	determina
las	 áreas	 de	 almacenaje	 para	 los	 materiales	 previamente	 para	 minimizar	 espacios	 y	 minimizar	 los
movimientos,	o	se	calculan	en	el	momento	las	ubicaciones	más	óptimas.
Es	adecuado	el	 sistema	o	medio	para	 controlar	 el	 retiro	de	 los	materiales	necesarios	del	 almacén	para	 la
fabricación.	 Es	 decir,	 según	 la	 orden	 de	 producción	 o	 trabajo	 diario,	 se	 registran	 los	 movimientos
regularmente.	O	según	la	programación	de	la	producción,	y	sólo	se	puede	retirar	por	el	personal	autorizado
para	este	trabajo.
Los	 diferentes	 tipos	 de	 controles	 de	 almacén	 son	 eficientes.	Controles	 de	 cantidades	 con	 conteos	 físicos
para	 cotejarlos	 con	 los	 registros	 del	 sistema;	 controles	 de	materiales	 o	 productos	 obsoletos;	 controles	 de
calidad	en	las	entradas	o	en	las	salidas	de	producción	terminada.
Es	adecuado	el	sistema	para	transportar	los	diferentes	tipos	de	materiales	a	las	máquinas	para	que	se	haga
los	procesos	productivos.	Nota	3.5.2
Son	adecuados	los	utensilios	y	herramientas	para	realizar	el	movimiento	de	materiales	en	las	diferentes
instalaciones.	Se	cuenta	con	auxilios	mecánicos	para	movilizar	materiales	y	trayectorias	óptimas.	La
distribución	de	las	instalaciones	está	diseñada	para	hacer	lógico	y	eficiente	el	traslado	de	materiales.
Son	adecuados	los	procedimientos	para	controlar	y	optimizar	el	movimiento	de	materiales	a	lo	largo	del
proceso	de	fabricación	o	montaje.	El	flujo	de	materiales	está	diseñado	y	calculado	para	optimizar	tiempo	y
costos	en	sus	desplazamientos.	El	personal	de	producción	controla	el	movimiento,	según	necesidades	y
posibilidades	de	espacio	y	prioridades	de	entrega.
Es	 adecuado	 el	 funcionamiento	 del	 sistema	 de	 inventarios	 (controles	 y	 recuentos).	 Es	 decir,	 está
automatizado	y	es	eficiente,	o	es	lento	y	muy	administrativo.
Son	adecuados	los	controles	físicos	de	las	existencias.	Nota	3.5.3
Las	regularizaciones	de	stocks	deben	estar	debidamente	justificadas,	valoradas	e	identificadas	por	personas
responsables.
Se	han	establecido	de	 forma	adecuada	 los	valores	mínimos	o	máximos	de	stocks	por	producto.	Se	deben
revisar	en	base	a	cambios	en	las	rupturas	de	stocks,	plazos	de	entrega,	cantidades	mínimas	a	pedir,	niveles
de	seguridad,	cambios	en	los	procesos	de	fabricación,	etcétera.
Las	 previsiones	 de	 ventas	 están	 debidamente	 coordinadas	 con	 los	 pedidos	 de	 compras	 y	 fabricación.	 Se
ponen	en	el	sistema	los	objetivos	adecuados	a	los	importes	de	los	stocks	para	mantener	los	volúmenes	de
inversión	dentro	de	unos	márgenes	razonables.
Nota	3.5.1:	datos	importantes	a	tener	en	cuenta	en	las	fichas	de	productos
•		Pedido	mínimo	de	cantidades	o	punto	de	pedido.
•		Productos	sustitutivos.
•		Fecha	de	creación.
•		Estado	del	producto	(activo,	inactivo	o	bloqueado).
•		Plazo	de	rotación.
•		Stock	mínimo.
•		Stock	medio.
Nota	3.5.2:	sistema	para	transportar	los	diferentes	tipos	de	materiales	a	las
máquinas	para	que	se	cumplan	los	procesos	productivos
•		Cada	operador	toma	lo	que	necesita	en	cada	momento.
•	 	 Un	 responsable	 vigila	 que	 los	 operadores	 tengan	 el	 material	 de	 trabajo
necesario.
•	 	 Se	 utilizan	 algunos	métodos	 de	manufactura	 avanzada,	 como	 “células	 de
trabajo”,	“Kanban”	o	similares.
•		Los	materiales	se	ubican	previamente	en	las	estaciones	de	trabajo	al	iniciar
la	jornada	o	la	tarea.
Nota	3.5.2:	controles	físicos	de	las	existencias
•		Las	existencias	deben	estar	bien	ordenadas	y	protegidas.
•	 	 Los	 sistemas	 de	 almacenaje	 deben	 permitir	 la	 rápida	 identificación	 y
localización	de	los	artículos.
•	 	 Los	 productos	 deben	 estar	 bien	 clasificados	 por	 el	 tipo	 de	 valor,
importancia,	deterioro	o	caducidad.
•	 	 Los	 controles	 del	 sistema	 deben	 de	 abarcar	 las	 entradas,	 devoluciones,
salidas,	traspasos	y	regularizaciones.
3.6.	Gestión	administrativa	de	las	compras
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
El	 procedimiento	 de	 verificación	 de	 los	 pedidos	 es	 adecuado,	 es	 decir,	 se	 revisan	 antes	 por	 una	 persona
autorizada	y	se	controlan	los	preciso	y	cantidades,	plazos	de	entrega,	cantidades	pendientes,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 contenido	 del	 documento	 de	 pedido	 enviado	 al	 proveedor.	 Contiene	 todas	 las
especificaciones	necesarias	para	que	su	gestión	sea	eficiente.	Nota	3.6.1
Son	adecuados	y	están	definidos	los	procesos	de	autorización	y	confirmación	del	pedido	al	proveedor.
Es	adecuado	el	sistema	de	control	de	pedidos	pendientes	y	su	recepción	en	cuanto	a	cantidades	recibidas	en
número	y	calidad	adecuada.
Es	adecuado	el	proceso	de	verificación	de	las	facturas	con	los	albaranes	recibidos	y	entrados	al	sistema.
El	procedimiento	para	devoluciones	es	el	adecuado	en	cuanto	a	ser	formalizado	en	un	documento,	en	cuanto
a	las	ubicaciones	del	producto	a	devolver	y	las	devoluciones	al	proveedor.
Es	 adecuado	 el	 procedimiento	 para	 establecer	 los	 requerimientos	 de	 uso	 del	 equipo	 de	 transporte.	 La
empresa	 cuenta	 con	 sus	 propias	 unidades	 de	 transporte	 y	 las	 asigna	 a	 las	 diferentes	 áreas	 según	 sus
necesidades.	Se	dispone	de	un	sistema	de	solicitudes	anticipadas	que	permite	programar	los	servicios.
Nota	3.6.1:	especificaciones	de	los	pedidos
•		Cantidades	adecuadas.
•		Precios	pactados.
•		Plazo	y	lugar	de	entrega.
•		Condiciones	de	transporte,	embalajes	y	seguros.
•		Documentación	necesaria.
•		Plazos	de	pago	y	descuentos.
3.7.	Indicadores	del	área	logística
INDICADOR
Plazos	de	entrega	de	proveedores
Pedidos	de	compra	retrasados
Rotación	de	stocks
Existencias	obsoletas
Fechas	de	caducidad
Niveles	máximos	y	mínimos	de	stocks
Punto	de	pedido	o	niveles	de	seguridad	de	los	stocks
Roturas	de	stocks
Descuentos	en	compras
Devoluciones	de	compras
Diferencias	de	precios	no	acordadas
4
Diagnóstico	del	área	de	fabricación
4.1.	Introducción	al	área	de	fabricación
Los	procesos	de	 fabricación	permiten	producir	diferentes	 tipos	de	productos.
Hay	diferentes	tipos	de	procesos	de	fabricación	que	vienen	marcados	por	el	tipo
de	 producto	 que	 se	 fabrique,	 y,	 en	 general,	 los	 procesos	 de	 fabricación	 tienen
varios	 componentes	 directos	 como	 maquinarias,	 materiales,	 mano	 de	 obra	 y
también	 otros	 elementos	 necesarios	 como	 es	 energía,	 mantenimientos,
transportes,	 etcétera.	 La	 producción	 puede	 ser	 bajo	 pedido	 o	 contra	 stocks	 de
productos	 ya	 fabricados.	 Estas	 dos	 características	 condicionan	 los	 procesos	 de
elaboración.
Los	procesos	de	fabricación	tienen	que	seguir	unas	pautas:
•		Proveer	de	los	medios	necesarios	a	los	responsables	de	la	fabricación.
•	 	Mantener	 y	 adaptar	 las	máquinas	 y	 la	 tecnología	 al	 día	 para	 satisfacer	 la
demanda	de	productos	que	cada	vez	requiera	el	mercado.
•		Planificar	las	necesidades	de	producción	con	antelación.
•		Mantener	lo	mejor	posible	el	estado	de	funcionamiento	de	la	maquinaria.
•		Investigar	nuevos	procesos	y	métodos	de	fabricación.
•	 	 Organizar	 los	 medios	 técnicos	 y	 humanos	 de	 producción	 para	 ser
competitivos.
•		Producir	 los	productos	en	un	estado	óptimo	de	calidad,	cantidad,	costes	y
plazos.
•	 	 Definir	 las	 estrategias	 necesarias	 para	 consolidar	 los	 esfuerzos	 hacia
aumentar	la	investigación	y	desarrollo.
•		El	tratamiento	de	desechos	es	la	mejor	opción	de	su	empresa	para	eliminar
la	contaminación.
4.2.	Evaluación	de	medios	y	recursos	de	fabricación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	los	medios	y	recursos	dedicados	a	la	investigación	y	al	desarrollo.	Nota	4.2.1
Son	adecuados	los	apartados	en	los	que	se	realiza	la	investigación	y	el	desarrollo.	Nota	4.2.2
Es	adecuado	el	 equipo	de	profesionales	quelleva	 a	 cabo	 la	 labor	de	hacer	 el	 proceso	de	 investigación	y
desarrollo.
Se	realiza	una	evaluación	de	los	costes	aplicados	y	los	resultados	obtenidos	en	el	proceso	de	investigación	y
desarrollo	según	los	niveles	de	éxito	y	fracaso	conseguidos.
Se	evalúa	si	el	esfuerzo	realizado	en	investigación	y	desarrollo	está	siendo	suficiente	o	no	en	función	de	las
necesidades	comerciales	o	de	los	recursos	que	emplea	la	competencia.
Tiene	un	adecuado	sistema	para	definir	qué	tipo	y	qué	nivel	de	inversiones	son	necesarios	para	mantener	la
competitividad,	calidad	y	productividad.	Nota	4.2.3
Es	 adecuado	 el	 sistema	de	medir	 los	 impactos	 que	 las	 inversiones	 han	 tenido,	 es	 decir	 para	 aumentar	 el
volumen	de	producción,	reducir	costes,	mejoras	en	la	calidad,	reducción	de	plazos	de	entrega,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 evaluación	 de	 los	 medios	 materiales	 de	 producción	 a	 nivel	 de	 edificios	 e
instalaciones,	materiales	para	la	producción,	mantenimiento,	transporte,	etcétera.	Nota	4.2.4
Es	 adecuado	 el	 sistema	de	 evaluación	 de	 los	medios	 humanos	 y	 sus	 funciones	 a	 nivel	 de	 personal	 base,
mandos	intermedios	y	directores.	Nota	4.2.5
Es	 adecuado	 el	 organigrama	 del	 área	 de	 fabricación.	 Se	 adapta	 a	 las	 necesidades	 funcionales	 de	 la
organización	productiva.
Las	 formas	 de	 adquisición	 de	 los	 equipos	 con	 el	 que	 se	 cuenta	 actualmente	 son	 las	 más	 adecuadas,
partiendo	de	la	base	de	que	se	buscó	el	equipo	adecuado,	bien	sea	nuevo	o	usado,	pero	que	cumpla	con	las
especificaciones	que	se	definieron	como	necesarias.
El	personal	del	área	de	fabricación	tiene	la	experiencia	y	la	capacidad	adecuadas	para	realizar	los	diferentes
tipos	de	trabajos	asignados.
El	proceso	de	realización	de	modificaciones	al	equipo	productivo	es	adecuado.	Es	decir,	cuando	se	realiza
un	proceso	de	mejora	en	un	equipo	productivo,	los	rendimientos	aumentan	o	no.
El	proceso	de	sustitución	de	maquinaria	por	otra	de	mejor	y	de	mayor	rendimiento	es	adecuado.
Es	 adecuado	el	 procedimiento	para	 establecer	y	 atender	 las	necesidades	de	 la	maquinaria	y	 el	 equipo	de
producción.	Se	procura	anticipar	las	necesidades	de	la	maquinaria	y	el	equipo	en	función	del	volumen	y	la
orientación	esperada	de	la	producción	futura.	Y	de	los	equipos	más	críticos,	se	procura	prever	el	retiro	o	la
sustitución	oportuna	de	los	que	resulten	necesarios.
Nota	4.2.1:	importancia	de	la	investigación	y	desarrollo
•		Permite	un	crecimiento	futuro,	incluso	antes	que	su	competencia.
•		Permite	crear	mejoras	en	los	productos	y	servicios	actuales.
•		Ayuda	a	crear	nuevos	productos	o	servicios.
Nota	4.2.2:	apartados	donde	se	realiza	el	trabajo	de	investigación	y
desarrollo
•		Aplicar	mejoras	en	los	productos	actuales.
•		Diseñar	nuevos	productos.
•		La	optimización	de	los	procesos	de	fabricación.
•		La	aplicación	de	nuevas	tecnologías.
Nota	4.2.3:	diferentes	tipos	de	inversiones
•		Renovación	o	sustitución	de	elementos	caducados.
•		Aumento	de	la	capacidad	actual	de	producción.
•		Imposición	legal	por	nuevos	reglamentos.
•		Aumento	de	la	productividad.
Nota	4.2.4:	medios	para	evaluar	en	la	cadena	de	producción
•		Locales	e	instalaciones	de	los	mismos.
•		Adaptación	de	los	locales	a	la	actividad.
•		Estado	y	conservación	de	la	maquinaria.
•		Polivalencia	y	flexibilidad	de	materiales.
•		Instalaciones	de	maquinaria	y	materiales.
•		Medios	de	transporte	interno	o	externo.
Nota	4.2.5:	características	a	evaluar	del	personal	del	área	de	producción
•		Calificación	y	experiencia	profesional.
•		Productividad	del	personal	aplicado	a	su	trabajo.
•		Polivalencia	y	flexibilidad.
•		Dirección	y	supervisión.
•		Participación	y	aportación	de	mejoras.
4.3.	Planificación	y	control	de	la	producción
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	 adecuadas	 las	 definiciones	 técnicas	 de	 los	 productos	 a	 fabricar:	 tiempos,	 materiales,	 piezas,
herramientas	a	utilizar,	etcétera.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 programación	 o	 planificación	 de	 la	 producción	 en	 función	 de	 los	 diferentes
aspectos	que	influyen	en	el	mismo.	Nota	4.3.1
El	proceso	de	confección	de	las	órdenes	de	producción	es	adecuado	para	ser	eficaz.	Es	decir,	se	registran	las
órdenes	de	fabricación	con	todos	los	datos	necesarios.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 coordinación	 entre	 las	 áreas	 comerciales	 y	 de	 fabricación	 para	 programar	 la
producción	futura,	es	decir,	existe	una	coordinación	adecuada	entre	las	áreas	comerciales	y	de	fabricación
que	permita	cumplir	con	los	compromisos	de	los	pedidos	de	venta	a	entregar.
Existe	 un	 sistema	 de	 control	 adecuado	 de	 las	 posibles	 incidencias	 que	 pueden	 afectar	 a	 la	 cadena	 de
producción,	 como	 son:	 atascos	 por	 roturas	 o	 paros	 de	máquinas,	 cambios	 en	 los	 planes	 de	 producción	 o
urgencias,	retrasos	en	materias	primas	a	recibir,	bajas	del	personal,	etcétera.
Existe	un	adecuado	sistema	para	medir	y	optimizar	la	productividad.	Se	fijan	metas	para	cumplir	o	mejorar
la	productividad	y	se	deben	comunicar	al	personal	implicado.
Es	 adecuado	 el	 nivel	 de	 reprocesos	 por	 defectos	 en	 el	 producto,	 es	 decir,	 repetición	 de	 proceso	 de
fabricación	o	montajes.
Es	adecuado	el	nivel	de	fallos	o	paros	que	suceden	en	las	líneas	de	producción.	En	todo	caso,	es	necesario
conocer	 sin	 son	 elevados	 o	 no,	 los	 motivos	 de	 si	 son	 por	 fallos	 en	 maquinaria	 o	 en	 los	 materiales	 por
calidad.	Se	debe	llevar	un	registro	de	los	tipos	de	fallos	y	se	deben	analizar	las	causas	para	reducirlos.
Los	procesos	de	planificación	deben	ser	participativos	para	programar	y	optimizar	la	producción,	y	en	ellos
deben	participar	 las	personas	 implicadas	y	 adecuadas.	Los	 responsables	de	 almacén	y	 compras	 ayudan	a
evitar	que	la	producción	se	detenga	por	falta	de	materia	prima.	Los	responsables	de	ventas	y	producción	se
deben	coordinar	para	optimizar	la	producción.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 documentación	 de	 los	 procesos	 de	 fabricación	 para	 conocer	 posteriormente
cualquier	 problema	 de	 trazabilidad.	Debería	 estar	 la	 totalidad	 del	 proceso	 documentado	 y	 accesible	 para
quien	lo	requiera.
Existe	un	protocolo	de	trabajo	adecuado	para	modificar	los	procesos	de	fabricación	por	si	fuera	necesario,	y
estos	cambios	se	deben	a	necesidades	del	mercado	o	se	han	realizado	cambios	basados	en	un	análisis	de	la
eficiencia	de	los	procesos.
Se	utilizan	indicadores	y	medidores	de	la	eficiencia	de	tiempos	y	movimientos	del	proceso	de	fabricación.
Se	han	instalado	registros	en	los	equipos	de	una	manera	ordenada,	para	medir	tiempos	y	movimientos.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 escandallos,	 es	 decir,	 se	 conoce	 el	 detalle	 de	 la	 estructura	 de	 costos	 de	 cada
producto.	La	 forma	de	 asignar	 los	 costos	 de	materia	 prima	y	mano	de	 obra	 no	 permite	 diferenciar	 estos
elementos	por	producto.
Se	dispone	de	la	empresa	de	medios	para	mejorar	la	productividad	actual.
El	 sistema	 posee	 una	 manera	 de	 desglosar	 las	 horas	 dedicadas	 a	 la	 fabricación	 por	 tipos	 de	 tiempos
(productivos	e	improductivos),	horas	estándar	y	horas	reales,	etcétera.
Existe	un	sistema	que	gestione	de	forma	adecuada	la	planificación	y	el	control	de	la	producción.	Nota	4.3.2
Nota	4.3.1:	aspectos	a	tener	en	cuenta	de	cómo	se	planifica	la	producción
•	 	 Las	 órdenes	 de	 fabricación	 son	 en	 función	 de	 necesidades	 internas	 o
dependen	de	los	pedidos	comerciales.
•		Conforme	se	reciben	pedidos	o	de	acuerdo	con	la	disponibilidad	de	materia
prima.
•	 	Con	base	en	 la	experiencia	de	ciclos	anteriores.	Pero	 se	modifica	cuando
hay	pedidos	urgentes.
•	 	 De	 acuerdo	 con	 las	 metas	 y	 programas	 de	 ventas	 y	 según	 los	 objetivos
fijados.
Nota	4.3.2:	control	de	la	producción
•		Minimización	de	 los	 tiempos	de	fabricación:	planificación	adecuada	de	 la
producción.
•	 	 Minimización	 de	 los	 consumos	 de	 materiales:	 reducir	 costes,	 reducir
mermas,	mejorar	la	calidad,	etcétera.•	 	 Reducir	 en	 lo	 posible	 los	 trabajos	 en	 curso	 y	 los	 productos	 terminados:
reducción	 de	 tiempos,	 mejora	 de	 las	 previsiones,	 control	 de	 los	 stocks,
etcétera.
4.4.	Gestión	del	mantenimiento
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	 adecuada	 la	 gestión	 tanto	 interna	 como	 externa	 de	 la	 función	 de	mantenimiento	 en	 la	 empresa.	Nota
4.4.1
El	sistema	de	evaluación	y	control	permite	de	forma	adecuada	medir	el	desempeño	de	la	función	de
mantenimiento.	Nota	4.4.2
Es	adecuada	la	forma	en	que	se	planifican	los	trabajos	de	mantenimiento.	Nota	4.4.3
Se	dispone	de	una	forma	eficaz	para	medir	la	efectividad	de	la	función	de	mantenimiento.	Nota	4.4.4
Es	adecuada	la	forma	como	contribuye	la	función	de	mantenimiento	a	mejorar	el	medio	ambiente,	evitando
las	fugas	de	energía	u	otro	 tipo	de	elementos,	haciendo	una	adecuada	 limpieza,	desarrollando	mejoras	en
equipos	e	 instalaciones	para	hacerlos	más	 respetuosos	con	el	medio	ambiente	o	previniendo	 reparaciones
que	puedan	ocasionar	contaminación.
El	procedimiento	de	las	reparaciones	es	adecuado	es	decir	se	intenta	reparar	lo	ante	posible	verificando	la
prioridad	de	la	reparación	y	verificando	los	daños.
Existe	un	adecuado	sistema	que	asigne	las	prioridades	de	los	programas	de	mantenimiento,	teniendo	en
cuenta	los	siguientes	factores:	prioridad	de	los	mantenimientos	según	las	urgencias	o	plazos	que	fija	el
programa	de	mantenimiento	preventivo.
Es	adecuada	la	forma	de	registrar	las	actuaciones	de	mantenimiento	o	reparaciones.	Se	llevan	registros	de
las	actuaciones	por	los	responsables	de	cada	una	de	las	áreas	productivas,	y	al	recibir	cada	solicitud	se	le
asigna	un	número	de	orden	de	trabajo.
Es	 adecuada	 la	 capacidad	 y	 formación	 de	 los	 responsables	 del	 mantenimiento,	 pues	 reciben	 cursos	 de
entrenamiento	 para	 desarrollar	 o	 consolidar	 habilidades	 de	 reparación	 y	 existe	 una	 base	 de	 datos	 de
conocimiento	de	las	reparaciones	y	mantenimientos	efectuados.
Son	 adecuados	 los	 recursos	 materiales	 y	 humanos	 para	 el	 desarrollo	 de	 la	 función	 de	 mantenimiento	 y
reparaciones.	 La	 forma	 en	 que	 se	 asignan	 recursos	 viene	 siempre	 motivada	 por	 el	 tipo	 de	 operación	 a
realizar	y	 su	prioridad	o	urgencia.	Las	 solicitudes	de	actuación	se	atienden	según	 las	disponibilidades	de
materiales	 y	 de	 personal	 con	 la	 especialización	 requerida.	 Se	 asegura	 la	 atención	 preferente	 de	 los
problemas	que	surgen	de	manera	urgente.
Se	dispone	de	un	adecuado	programa	de	mantenimiento	preventivo	consensuado	con	todas	las	partes
implicadas	y	se	priman	las	acciones	de	mantenimiento	preventivo	sobre	las	reparaciones.	Los	registros
históricos	del	comportamiento	de	los	equipos	y	maquinaria	se	utilizan	como	referencia	para	decidir	las
acciones	preventivas	pertinentes	y	sus	plazos.
Existe	 un	 sistema	 de	medición	 de	 las	 interrupciones	 de	 los	 procesos	 de	 fabricación.	 El	 sistema	 procura
identificar	 y	 controlar	 las	 posibles	 causas	 de	 las	 interrupciones.	 Se	 cuenta	 con	 estadísticas	 de	 fallos	 e
interrupciones	que	permiten	estimar	el	posible	comportamiento.	Y	si	se	detectan	síntomas	de	anomalías	en
los	equipos,	se	toman	medidas	inmediatas.
Existen	métodos	adecuados	para	anticipar	las	necesidades	de	mantenimiento,	bien	controlando	las	horas	de
funcionamiento	de	los	equipos	o	contando	con	la	opinión	de	los	responsables	de	las	operaciones.
Existe	un	buen	sistema	de	comunicación	entre	la	actividad	de	mantenimiento	y	la	actividad	productiva.	El
área	de	mantenimiento	debe	garantizar	que	la	producción	no	se	interrumpa.	La	actividad	de	mantenimiento
forma	parte	de	la	actividad	productiva.
El	organigrama	de	la	sección	de	mantenimiento	es	el	adecuado	para	que	los	responsables	de	las	actividades
puedan	ejercer	su	trabajo	de	forma	óptima.	Nota	4.4.5
Son	adecuadas	la	capacitación,	las	aptitudes	y	la	formación	de	los	perfiles	requeridos	o	desempeñados	por
los	trabajadores	de	mantenimiento.	Nota	4.4.6
Nota	4.4.1:	funciones	de	la	gestión	de	mantenimiento
•		Mantener	toda	la	planta	en	buenas	condiciones	de	operación.
•		Garantizar	la	capacidad	de	la	empresa	para	realizar	utilidades.
•		Reparar	los	equipos	que	se	estropeen.
•		Evitar	que	haya	interrupciones	de	la	actividad	productiva.
•		Prever	los	posibles	problemas	y	atenderlos	oportunamente.
•		Atender	los	problemas	que	se	susciten	en	las	áreas	productivas.
•		Respaldar	a	las	áreas	productivas	para	evitar	interrupciones.
•		Garantizar	continuamente	la	disponibilidad	de	las	instalaciones	productivas.
Nota	4.4.2:	forma	adecuada	de	medir	el	desempeño	de	la	función	de
mantenimiento
•		Se	lleva	un	control	de	órdenes	terminadas	oportunamente.
•		Se	hacen	encuestas	periódicas	de	satisfacción	a	los	responsables	de	las	áreas
productivas	atendidas.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 sistema	 de	 indicadores	 de	 desempeño	 que	 se	 va
actualizando	en	función	de	la	experiencia	adquirida.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 programa	 de	 mantenimiento	 que	 se	 actualiza
constantemente	y	se	miden	los	logros	en	relación	con	él.
Nota	4.4.3:	planificación	de	los	trabajos	de	mantenimiento
•		Se	cuenta	con	un	programa	de	mantenimiento	a	largo	plazo	que	sirve	como
marco	de	las	acciones	extraordinarias	que	surgen.
•	 	 Algunas	 funciones	 auxiliares	 como	 lubricación	 o	 detección	 de	 fallos
incipientes	se	ejecutan	de	acuerdo	con	un	programa.
•		Cuando	no	se	puede	planificar,	se	atienden	las	emergencias.
•	 	Hay	una	guía	de	mantenimiento	preventivo	que	señala	 fechas	de	 revisión
para	los	principales	equipos.
Nota	4.4.4:	se	dispone	de	una	forma	eficaz	para	medir	la	efectividad	de	la
función	de	mantenimiento
•		En	función	de	los	tiempos	de	respuesta	a	las	solicitudes.
•		En	función	de	los	costos	de	realización	de	los	servicios.
•	 	 En	 función	 de	 los	 niveles	 de	 fiabilidad	 de	 las	 operaciones	 que	 se	 hayan
alcanzado.
•		En	función	del	número	y	características	de	los	fallos	que	ocurran.
Nota	4.4.5:	organización	de	las	funciones	del	área	de	mantenimiento
•	 	 Los	 supervisores	 de	 las	 áreas	 atendidas	 cuentan	 con	 la	 colaboración	 del
personal	de	mantenimiento.
•		Cada	trabajador	de	mantenimiento	es	responsable	de	las	órdenes	de	trabajo
que	se	le	encomienden.
•	 	 Cada	 uno	 de	 los	 trabajadores	 es	 responsable	 del	 mantenimiento	 de	 sus
máquinas	e	infraestructura.
•		Los	 trabajadores	de	cada	área	y	miembros	del	personal	de	mantenimiento
han	constituido	grupos	responsables	de	la	operación	integral.
•		Los	supervisores	designan	al	responsable	de	atender	cada	caso	y	lo	envían
al	área	correspondiente.
•	 	 Hay	 un	 responsable	 de	 mantenimiento	 por	 cada	 área	 que	 se	 encarga	 de
organizar	las	actividades	necesarias.
Nota	4.4.6:	la	capacitación,	aptitudes	y	formación	de	los	trabajadores	de
mantenimiento
•	 	 Se	 prefieren	 personas	 con	 buenas	 actitudes	 y	 capacidad	 de	 trabajar	 bajo
presión.
•		Se	habilita	personal	de	la	planta	y	se	le	da	entrenamiento	técnico.
•	 	 Se	 procura	 desarrollar	 habilidades	 polivalentes	 para	 respaldar
intervenciones	en	diversas	especialidades.
•		Se	procura	contratar	personas	con	habilidades	certificadas	y	se	les	ofrecen
cursos	de	actualización.
•		Ingresan	como	aprendices	y	se	capacitan	en	el	 trabajo,	bajo	 la	mirada	del
supervisor.
•	 	 Se	 procura	 desarrollar	 tanto	 las	 destrezas	 técnicas	 necesarias	 como	 las
actitudes.
•		Se	procura	que	aprendan	a	trabajar	bajo	presión	o	en	condiciones	difíciles.
•	 	 Se	 procura	 que	 desarrollen	 la	 capacidad	 de	 identificar	 y	 prevenir
condiciones	inseguras	o	riesgos	medioambientales.
•	 	 Se	 procura	 enseñarles	 la	 capacidad	 de	 tomar	 e	 inducir	 buenas	 decisiones
tanto	técnicas	como	económicas.
•		Se	procura	mostrarles	las	técnicas	para	que	sean	ordenados	y	disciplinados.
4.7.	Gestión	de	recursos	energéticos
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	 controlan	 de	 forma	 adecuada	 los	 consumos	 de	 energíasde	 la	 empresa,	 como	 por	 ejemplo:	 energía
eléctrica,	combustibles,	gas	natural,	etcétera.	Los	costes	de	las	energías	inciden	en	mayor	o	menor	grado	en
la	actividad	de	la	empresa.
Se	controla	de	forma	adecuada	la	relación	y	los	efectos	que	hay	entre	el	consumo	de	energía	y	los	precios
de	los	productos	acabados.	Pueden	darse	dos	situaciones:	que	el	bajo	consumo	de	energía	nos	permita	tener
precios	menores	que	los	de	la	competencia	o	que	si	es	un	consumo	importante,	los	costos	de	consumo	de
energía	se	trasladan	al	cliente,	afectando	directamente	los	precios	de	venta.
Existen	procedimientos	adecuados	para	contratar	las	mejores	tarifas	y	condiciones	del	mercado	de	las
energías,	aplicando	las	tarifas	según	necesidades	de	horarios,	por	ejemplo.
La	utilización	de	la	información	de	costos	de	la	energía	eléctrica	en	relación	con	la	producción	se	utiliza	de
forma	 adecuada	 para	 analizar	 los	 efectos	 de	 los	 costes	 eléctricos	 en	 los	 costes	 del	 producto,	 analizar
desviaciones	o	excesos	de	costes	en	los	consumos	eléctricos,	etcétera.
Son	adecuados	 los	procedimientos	para	que	 la	operación	de	equipos	 siga	normas	de	ahorro	de	energía	y
todo	el	personal	operativo	debe	estar	capacitado	para	seguirlas.
Las	operaciones	de	arranque	y	paro	de	 los	equipos	son	controladas	por	el	supervisor	de	área	y	puede	ser
responsabilidad	del	operario	de	turno	optimizar	su	uso.
Existe	y	es	adecuado	el	programa	de	control	y	supervisión	de	suministros	de	las	máquinas	e	instalaciones.
Nota	4.7.1
Nota	4.7.1:	características	y	requisitos	para	un	programa	de	control	de
energía
•		Verifica	el	suministro	de	energía	eléctrica	a	motores.
•		Controla	la	iluminación	de	las	instalaciones	de	la	empresa.
•		Ha	considerado	algún	programa	integral	para	el	ahorro	de	energía.
•	 	 Se	 trata	 como	 medida	 de	 ahorro	 que	 sólo	 los	 equipos	 estén	 encendidos
únicamente	cuando	es	necesario.
•	 	Se	ha	hecho	una	 evaluación	de	 las	posibilidades	de	 ahorro	de	 energía	 en
toda	la	empresa	y	se	está	implementando	o	ya	se	ha	implementado.
•		Enseñar	a	los	empleados	técnicas	en	el	ahorro	de	energía.
•	 	 El	 desarrollo	 de	 los	 programas	 de	 ahorro	 de	 energía	 es	 una	 función	 del
departamento	técnico,	junto	con	el	de	mantenimiento.
4.8.	Gestión	medioambiental
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Existe	un	análisis	de	los	posibles	impactos	ambientales	de	los	procesos	productivos	que	se	utilizan,	y	son
medidos	de	forma	adecuada	los	impactos	medioambientales	en	el	proceso	de	producción/servicios	y	en	los
procesos	de	la	organización.
Los	procesos	de	diseño	del	producto	son	adecuados	para	minimizar	los	impactos	medioambientales.	Se	trata
de	diseñar	los	productos	para	que	no	afecten	al	medio	ambiente.
Es	adecuado	el	procedimiento	para	decidir	el	embalaje	de	los	productos.	Se	buscan	materiales	reciclados	y
reciclables	que	conserven	adecuadamente	el	producto.
Existe	 una	 adecuada	 política	 de	 generar	 productos	 verdes	 y	 analizar	 el	 impacto	 que	 tendrían	 en	 su
organización:	 visión	 anticipada	 de	 oportunidades	 de	 negocios	 a	 través	 del	 desarrollo	 e	 introducción	 de
productos	en	total	armonía	con	el	medio	ambiente.
Los	procedimientos	de	fabricación	cumplen	de	forma	adecuada	con	la	normativa	ambiental.	En	la	estructura
de	la	empresa	se	debería	contar	con	un	área	dedicada	a	asuntos	ambientales	Se	tiene	documentada	toda	la
reglamentación	 que	 incide	 en	 la	 empresa	 para	 esta	 área	 y	 debemos	 asegurar	 que	 se	 cumple	 con	 las
obligaciones	y	con	la	normatividad	en	cuanto	a	análisis	y	tratamiento	de	desechos.
Es	adecuada	la	integración	de	los	asuntos	ambientales	con	las	políticas	de	salud	y	seguridad	social	de	los
trabajadores.	La	salud	y	seguridad	de	los	trabajadores	son	una	prioridad	en	las	políticas	de	la	empresa.	En
zonas	de	riesgo	por	sustancias	tóxicas	se	proporciona	un	equipo	de	protección	a	los	trabajadores.
Es	adecuado	el	sistema	de	medición	de	los	efectos	medioambientales	en	la	empresa.
Se	formulan	informes	mensuales	que	se	utilizan	para	análisis	y	control	de	la	situación	medioambiental.
Son	adecuadas	las	políticas	medioambientales	y	las	estructuras	que	las	soportan.	Es	un	compromiso	de	la
dirección	 definir	 los	 asuntos	 ambientales	 y	 es	 necesario	 que	 exista	 un	 responsable	 con	 todos	 los	medios
necesarios	para	la	gestión	ambiental.
Existe	un	proceso	adecuado	para	implicar	a	los	trabajadores	en	la	participación	del	mejoramiento	ambiental
de	la	empresa.	Para	ello	hay	que	formar	a	los	trabajadores,	asignarles	responsabilidades	e	implicarlos.
Es	adecuada	la	relación	del	área	ambiental	con	las	demás	áreas	de	la	empresa.	Es	decir,	está	integrada	en	los
procesos	 de	 trabajo	 o	 bien	 participa	 con	 el	 área	 de	 fabricación	 para	 buscar	 soluciones	 a	 los	 problemas
ambientales.
Existe	 un	 control	 adecuado	 en	 la	 variación	 del	 volumen	 de	 desechos	 generados.	 Aumentan	 por	 mayor
producción	o	disminuyen	por	menor	producción,	o	disminuyen	por	aplicar	nuevas	técnicas	de	minimización
de	desperdicios.
Existe	un	proceso	o	protocolo	para	controlar	la	contaminación.	Se	dispone	de	una	planta	de	tratamiento	de
residuos	al	final	del	proceso	de	fabricación,	por	ejemplo.	Se	están	haciendo	modificaciones	y	algunos
rediseños	del	proceso	y	se	realizan	controles	parciales	en	los	procesos	para	descubrir	posibles	efectos
contaminantes.
El	protocolo	de	manejo	de	los	residuos	es	adecuado.	Veamos	cuantas	posibilidades	hay:	se	paga	por	la
recolección	o	se	cuenta	con	sistemas	de	recolección	y	tratamiento,	se	vierten	al	drenaje	y	en	depósitos
industriales	y	se	venden	parcialmente	como	residuo	industrial.
Es	adecuado	el	protocolo	definido	para	manejar	los	materiales	tóxicos	que	se	forman	como	subproductos
durante	el	proceso	de	fabricación.	Se	debe	estudiar	la	modificación	del	proceso	para	que	no	se	generen
demasiados	residuos.
Es	adecuada	la	política	sobre	la	posibilidad	de	reciclar	materiales	del	proceso	de	fabricación	que	salen	como
deshechos.
4.9.	Indicadores	del	área	de	producción
INDICADOR
Producción	real	y	producción	prevista
Capacidad	de	producción	real	y	efectiva
Unidades	producidas	por	unidad	de	tiempo	por	empleado
Fabricación	no	productiva
Defectos	de	fábrica
Producción	perdida
Consumo	de	materiales
Horas	por	máquina	utilizadas
Horas	por	hombre	utilizadas
Tiempo	de	parada
Órdenes	de	fabricación	retrasadas
Eficacia	del	mantenimiento	preventivo
Costes	de	almacenaje	/distribución	por	ventas
Número	de	piezas	fabricadas	por	hora
Número	de	cuellos	de	botella
Porcentaje	de	horas	improductivas
Porcentaje	de	absentismo
Consumo	de	materiales	y	las	causas	de	las	desviaciones
Porcentaje	de	desechos
Coste	de	fabricación	y	desviaciones	sobre	lo	previsto
5
Diagnóstico	del	área	de	calidad
5.1.	Introducción	al	área	de	calidad
La	manera	cómo	responde	a	la	empresa	su	compromiso	es	procurar	la	máxima
satisfacción	de	las	expectativas	de	sus	clientes	en	los	productos	o	servicios.	Debe
existir	un	compromiso	 institucional,	un	 interés	de	 la	alta	dirección	e	 impulso	a
los	 programas	 y	 sistemas	 de	 calidad	 de	 la	 empresa.	 Los	 sistemas	 de	 calidad
requieren	 de	 estructuras	 y	 procedimientos	 formales	 para	 respaldar	 el
compromiso	de	calidad.
•		Compromiso	institucional
Para	 las	mejores	empresas	del	mundo,	 la	calidad	ya	no	está	en	discusión.	La
satisfacción	plena	de	las	necesidades	del	cliente	forma	parte	de	la	definición	de
sus	 productos	 y	 también	 de	 sus	 fines	 sociales.	 Esta	 visión	 implica	 un
compromiso	y	un	acuerdo	básico	entre	todos	los	miembros	de	su	organización.
•		Programas	de	calidad
Establecer	un	programa	de	calidad	no	sólo	afecta	a	la	función	productiva	sino
a	 la	 estructura	 formal	 de	 la	 organización.	 Requiere	 propósitos	 comunes	 y
mecanismos	 de	 cooperación,	 así	 como	 el	 establecimiento	 de	 instancias	 y
procedimientos	adecuados,	incluyendo	registros	estadísticos	de	comportamiento
de	parámetros	clave.
•		Participación	en	los	programas	de	calidadLos	programas	de	calidad	resultan	efectivos	únicamente	cuando	se	basan	en	la
participación	 activa	 del	 personal,	 tanto	 dentro	 de	 la	 empresa	 como	 en
organizaciones	afines	o	coordinadas,	 tales	como	los	clientes	o	 los	proveedores.
La	participación	en	los	programas	de	calidad:	modalidades	de	cooperación	de	los
clientes	 y	 el	 personal	 de	 la	 empresa	 en	 los	 propósitos	 y	 las	 acciones	 de	 los
programas	de	calidad.
•		Participación	de	los	clientes
Incorporación	del	punto	de	vista	de	los	clientes	como	eje	de	los	programas	de
calidad.
•		Participación	de	los	proveedores
Incorporación	e	implicación	desde	el	punto	de	vista	de	los	proveedores	como
eje	de	los	programas	de	calidad.
•		Participación	del	personal
Crear	medidas	para	estimular	y	aprovechar	la	participación	de	todo	el	personal
de	la	empresa	en	sus	programas	de	calidad.
5.2.	Política	de	calidad
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
La	gestión	de	la	calidad	está	implantada	de	la	forma	adecuada	a	las	necesidades	de	la	empresa.	La	dirección
de	la	empresa	está	involucrada	y	apoya	la	gestión.
El	 procedimiento	 ante	 los	 fallos	 de	 calidad	 encontrados	 implica	 realizar	 acciones	 para	 anticiparse	 a	 los
fallos,	prevenirlos	y	mejorar	los	procesos	para	evitarlos.
Es	adecuado	el	enfoque	de	la	política	de	calidad	que	tiene	la	empresa.	Es	decir,	calidad	en	una	empresa	es:
satisfacer	las	necesidades	y	expectativas	de	los	clientes,	sólo	buscar	que	el	producto	apruebe	la	inspección
final,	 satisfacer	 al	 cliente	 con	 el	 producto	 y	 servicio	 que	 recibe	 y	 asegurar	 que	 el	 producto	 satisfaga
especificaciones	requeridas.
La	política	de	calidad	se	ha	explicado	de	forma	adecuada	por	escrito.	Debería	de	existir	un	documento	que
sea	general	y	conocido	por	todos	sobre	el	contenido	de	la	política	de	calidad.	Con	la	participación	de	todo	el
personal	de	la	empresa	en	el	compromiso	de	calidad.
Son	adecuados	los	objetivos	concretos	para	el	programa	de	calidad	en	la	empresa.	Hay	objetivos	y
compromisos	claros	de	la	alta	dirección	hacia	las	diferentes	áreas.	Se	evalúa	regularmente	el	progreso	hacia
ellos.
En	la	política	de	calidad	se	han	planteado	metas	claras	para	mejorar	la	calidad	de	los	distintos	procesos.	Se
han	planteado	compromisos	concretos	para	la	mayoría	de	los	procesos	importantes,	concretando	metas	y
responsables.
Los	 responsables	 se	 designan	 para	 dar	 cumplimiento	 a	 los	 objetivos	 y	 metas	 de	 la	 calidad	 de	 distintos
procesos.	Se	designa	un	responsable	para	coordinar	los	esfuerzos	para	mejorar	la	calidad	en	cada	proceso,
especialmente	cuando	hay	interacción	entre	diferentes	áreas.
La	empresa	dispone	de	mejoras	para	aumentar	el	nivel	de	calidad	actual.
5.3.	Programas	de	calidad
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
El	 plan	 de	 calidad	 de	 la	 empresa	 es	 adecuado	 y	 cumple	 todos	 los	 requisitos.	 Ha	 sido	 aprobado	 por	 la
dirección	y	ampliamente	difundido	entre	el	personal.
El	proceso	de	documentación	de	la	política	de	calidad	es	adecuado	para	cada	departamento	implicado.	Se
deben	documentar	los	procesos	de	calidad	en	todas	las	relaciones	cliente	–	proveedor.	Se	deben	documentar
los	procesos	de	calidad	en	producción.
Los	 estándares	 de	 calidad	 son	 adecuados	 para	 todos	 los	 procesos	 más	 críticos.	 Se	 deben	 establecer
estándares	 que	 incorporen	 criterios	 internos	 y	 las	 especificaciones,	 y	 se	 debe	 auditar	 regularmente	 su
cumplimiento.
Son	adecuadas	las	medidas	de	calidad	para	los	procesos	de	fabricación	y	para	el	resto	de	áreas	de	la
empresa.
Es	adecuado	el	registro	de	la	información	relativa	a	la	calidad.	Debe	permitir	conocer	qué	sucede,	cómo	se
documentan	las	quejas	e	incidencias.	La	documentación	debe	contener	el	tipo	de	incidencia,	causas	y
responsable.
Es	 adecuado	 el	 proceso	 para	 evaluar	 el	 costo/beneficio	 del	 programa	 de	 calidad.	 Es	 decir,	 se	 calculan
sistemáticamente	los	costos	de	calidad	vs.	“no	calidad”.	Se	calculan	los	costos	directos	del	programa.	Los
costos	se	consideran	parte	normal	de	los	gastos	del	área	de	formación	y	personal	implicado.
Es	adecuado	el	proceso	para	detectar	los	fallos	de	calidad,	cuando	ocurren.	Se	detectan	problemas	a	partir
de	quejas.	Se	atienden	los	fallos,	pero	la	solución	no	es	inmediata.
Una	vez	implantadas	las	medidas	de	calidad,	es	necesario	y	efectivo	que	se	registre	el	efecto	de	las	medidas
adoptadas	y	se	compare	con	el	desempeño	previo	o	medidas	de	precios	fijados.
Las	diferentes	formas	de	aplicar	las	revisiones	del	proceso	en	que	se	aplica	la	calidad	son	adecuadas.	Nota
5.3.1
Es	 adecuada	 la	 autoridad	 de	 los	 diferentes	 responsables	 para	 gestionar	 la	 calidad.	 Presentan	 informes	 y
evaluaciones	a	los	responsables	de	cada	función.	Presentan	recomendaciones	a	la	dirección.	Pueden	parar
procesos	en	caso	de	necesidad	y	proponer	recomendaciones	al	resto	de	responsables.
Nota	5.3.1:	diferentes	formas	de	aplicar	las	revisiones	del	proceso	de	calidad
•	 	 Inspectores	 verifican	 la	 calidad	 aleatoriamente	 en	 algunas	 partes	 del
proceso.
•		Antes	de	la	entrada	en	almacén,	el	producto	que	no	cumple	las	normas	se
desecha,	reprocesa	o	se	considera	de	segunda	categoría.
•	 	El	operador	es	 responsable	de	verificar	 la	calidad	en	 la	parte	del	proceso
que	le	corresponde.	Está	capacitado	para	realizar	esta	función.
5.4.	Participación	en	los	programas	de	calidad
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	 los	diseños	de	mecanismos	para	 involucrar	a	 los	clientes	en	 los	programas	de	calidad.	Se
realizan	encuestas	y	mediciones	regulares	de	la	opinión	de	los	clientes	respecto	al	producto	y	se	involucran
a	clientes	en	el	diseño	y	optimización	de	los	productos.
Se	documenta	adecuadamente	el	punto	de	vista	u	opinión	de	los	clientes	a	través	de	la	colaboración	de	la
red	de	ventas	o	por	otros	sistemas.
Es	adecuada	toda	la	información	obtenida	de	los	clientes,	en	todo	caso	debe	de	estar	todo	bien	documentado
y	organizado	adecuadamente	para	poder	ser	consultado.
El	grado	de	participación	del	personal	es	adecuado	en	el	programa	de	calidad.	Se	dan	facilidades	para	la
participación	del	personal	en	el	programa.
Es	adecuada	la	formación	continua	del	personal	en	el	campo	de	la	calidad.	Es	decir,	se	puede	formar	a	todo
el	personal	que	lo	requiera	o	hacer	una	selección	previa	de	algunos	responsables	de	las	áreas	directamente
involucradas	en	los	procesos	centrales	de	la	organización.
Los	grupos	para	crear	mejoras	continuas	existen	y	funcionan	adecuadamente.	Deben	actuar	regularmente	y
los	efectos	de	su	trabajo	deben	ser	visibles	si	las	ideas	de	mejoras	que	se	proponen	son	adecuadas.
Existe	un	procedimiento	adecuado	para	identificar	y	llevar	a	cabo	las	propuestas	para	mejorar	la	calidad.
5.5.	Indicadores	del	área	de	calidad
INDICADOR
Rechazos	de	producción
Consumos	de	materiales
Rechazos	de	compras	a	proveedores
Entregas	retrasadas	a	proveedores
Quejas	o	reclamaciones	realizadas	por	los	clientes
Pedidos	entregados	con	retraso
Costes	de	prevención	y	evaluación	de	la	calidad
Coste	de	los	fallos	o	repeticiones
Costes	del	servicio	postventa
Calidad	de	las	compras
Coste	de	calidad	sobre	ventas
Unidades	rechazadas	por	unidades	producidas
Devoluciones	por	ventas
6
Diagnóstico	del	área	de	recursos	humanos
6.1.	Introducción	al	área	de	recursos	humanos
La	gestión	de	los	recursos	humanos	permite	aportar	a	 la	empresa	el	personal
necesario,	en	calidad	y	cantidad,	para	poder	desarrollar	su	actividad	de	la	forma
más	 adecuada	 y	 acorde	 con	 sus	 objetivos.	 Además,	 esta	 función	 de	 recursos
humanos	 debe	 gestionar,	 entre	 otros	 aspectos,	 la	 contratación,	 integración,
formación,	remuneración,	evaluación,	promoción,	acuerdos,	etcétera.
•		Estructuras	de	la	organización
La	 estructura	 de	 la	 organización	 determina	 la	 forma	 en	 que	 funcionarán	 las
relaciones	entre	sus	miembros	y	se	atenderán	los	asuntos	con	terceros.	No	es	una
simple	 definición	 de	 jerarquías	 sino	 la	 delimitación	 de	 un	 espaciopara	 el
desarrollo	profesional	de	las	personas	que	debe	darles	la	posibilidad	de	aplicar	al
máximo	su	capacidad	al	servicio	de	los	objetivos	de	la	institución.
	 	Contenido	de	 los	puestos	de	 trabajo:	disponibilidad	de	 los	perfiles	de
puestos	 más	 adecuados	 de	 acuerdo	 con	 las	 características	 de	 la
organización.
		Capacidad	de	la	organización	para	estimular	el	desarrollo	de	planes	de
carrera	de	largo	plazo	para	su	personal.
•		Selección	y	contratación
El	 desarrollo	 de	 la	 empresa	 está	 ligado	 al	 desarrollo	 del	 personal	 que	 la
integra.	Esto	puede	entenderse	de	dos	maneras:	como	una	restricción	o	como	una
oportunidad.	Sin	duda,	las	empresas	más	avanzadas	son	aquellas	que	incorporan
personas	 dispuestas	 a	 impulsar	 con	 toda	 su	 capacidad	 el	 desarrollo	 de	 sus
empresas.	 Identificarlas	 y	 propiciar	 su	 crecimiento	 es	 función	 esencial	 de	 la
dirección	de	la	empresa.
		Acceso	al	mercado	de	trabajo	de	la	empresa.
		Capacidad	de	acceder	a	los	mejores	recursos	humanos	disponibles.
		Evaluación	del	potencial	del	personal.
		Criterios	e	instrumentos	para	la	contratación	de	personal	nuevo.
	 	 La	 descripción	 de	 puestos	 es	 el	 eje	 de	 las	 políticas	 de	 selección	 y
desarrollo	de	personal.
•		Gestión	de	la	remuneración
La	 remuneración	 del	 personal	 es	 una	 decisión	 que	 no	 se	 puede	 tomar
unilateralmente.	 Las	 empresas	 más	 importantes	 compiten	 por	 los	 mejores
recursos	humanos	en	el	mercado	laboral:	un	espacio	en	el	que	se	juegan	no	sólo
salarios	 y	 prestaciones	 sino	 también	 otras	 compensaciones	 tales	 como	 la
participación	en	el	accionariado	y	en	la	toma	de	decisiones.
		Salarios:	contenido	y	gestión.
		Capacidad	de	la	empresa	de	competir	por	los	mejores	recursos	humanos
en	el	mercado	de	trabajo.
•		Gestión	de	la	sustitución	y	renovación	de	personal
Las	 organizaciones	 son	 entes	 vivos,	 sujetos	 a	 cambios	 tanto	 externos	 como
internos	que	las	afectan.	Puesto	que	cada	uno	de	sus	miembros	tiene	su	propio
historial	y	experiencia,	 se	necesita	sustituir	a	algunos	y	contratar	otros	nuevos.
Una	 organización	 sana	 tiene	 su	 propia	 cantera	 para	 abastecerse	 de	 estas
necesidades	 con	 personal	 al	 que	 reconoce	 y	 ha	 venido	 preparando	 de	 forma
interna.
•		Factores	de	formación
Estimular	e	impulsar	el	desarrollo	del	potencial	de	los	miembros	de	la	empresa
para	contribuir	a	su	mayor	competitividad	mediante	la	formación.	Compromiso
de	 la	dirección	de	 la	 empresa	 con	el	desarrollo	de	 su	personal.	Análisis	de	 las
características	y	circunstancias	específicas	del	personal	existente	para	ofrecerle
formación	adecuada.
•		Programas	de	mejora	continua
Un	 programa	 de	mejora	 continua	 es	 el	medio	 y	 la	 expresión	 de	 uno	 de	 los
resultados	 más	 significativos	 de	 la	 capacitación.	 Los	 programas	 de	 mejora
continua	 implican	participación	y	cooperación,	que	son	 facultades	del	personal
que	deben	desarrollarse	de	forma	explícita.
6.2.	Estructuras	de	la	organización
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Existe	un	procedimiento	adecuado	para	diseñar	la	estructura	de	la	empresa.	Nota	6.2.1
El	 proceso	 de	 determinar	 cómo	 se	 configura	 la	 organización	 es	 adecuado.	 Las	 decisiones	 relativas	 a	 la
estructura	organizativa	se	deberían	 tomar	conjuntamente	entre	 la	dirección	y	 todos	 los	responsables,	si	es
posible	con	la	colaboración	de	los	mandos	intermedios.
Existe	 un	 procedimiento	 adecuado	 para	 actualizar	 el	 diseño	 de	 la	 organización	 según	 las	 nuevas
necesidades.	Nota	6.2.2
La	 estructura	 de	 la	 organización	 deberá	 estar	 plasmada	 de	 una	 forma	 adecuada	 en	 un	 manual	 de
organización.	Nota	6.2.3
La	forma	de	definir	las	funciones	de	cada	puesto	de	trabajo	es	la	más	adecuada.	Es	decir,	están	actualizadas
las	funciones	de	los	puestos	de	trabajo.	Nota	6.2.4
La	forma	de	determinar	las	funciones	de	los	puestos	de	trabajo	es	la	más	adecuada.	Hay	diferentes	formas
de	determinar	las	funciones:	primera,	que	los	responsables	en	sus	respectivas	áreas	aporten	las	funciones,
grupos	de	trabajo	internos	y	expertos	en	el	área	de	personal.
Qué	procesos	son	los	más	adecuados	para	actualizar	las	descripciones	de	los	puestos	de	trabajo.	Nota	6.2.5
El	proceso	de	actualizar	las	descripciones	de	los	puestos	de	trabajo	es	adecuado.	Se	documentan	todos	los
cambios,	se	actualiza	el	manual	y	se	difunden	por	los	medios	de	comunicación	de	la	empresa.
Existe	un	procedimiento	adecuado	para	diseñar	planes	de	carrera	a	ciertos	empleados.	Se	realiza	el	diseño
con	base	en	una	planificación	previa	y	del	mejor	desarrollo	organizacional.
Es	 adecuado	 el	 procedimiento	 para	 establecer	 el	 sistema	de	 escalafón	 para	 la	 promoción	 y	 desarrollo	 de
personal.	 Aspectos	 que	 afectan	 a	 la	 promoción	 pueden	 ser:	 nuevas	 necesidades,	 nuevas	 innovaciones,
etcétera.
Las	 funciones	 de	 los	 directivos	 y	mandos	 intermedios	 son	 adecuadas:	 planificar,	 presupuestar,	 organizar
recursos,	 gestionar	 el	 personal,	 controlar	 y	 solucionar	 problemas,	 establecer	 procedimientos,	 comunicar,
implicar	y	motivar	al	personal,	etcétera.
Nota	6.2.1:	procedimiento	adecuado	para	diseñar	la	estructura	organizativa
•		Se	distribuyen	funciones	y	responsabilidades	de	acuerdo	con	la	visión	del
plan	estratégico.
•	 	 Se	 propone	 la	 estructura	 que	mejor	 aproveche	 las	 características	 de	 cada
persona.
•		Se	asignan	responsabilidades	según	experiencias	anteriores.
•		Se	buscan	ubicaciones	para	cada	persona	de	modo	que	no	haya	problemas
interpersonales.
Nota	6.2.2:	cómo	se	actualiza	el	diseño	de	la	organización
•	 	Se	 realizan	evaluaciones	periódicas	 sobre	 la	eficiencia	de	 la	organización
actual,	en	función	del	valor	que	aportan,	y	se	actualizan.
•		Se	realiza	una	revisión	anual.
•		Se	ajusta	cuando	se	detectan	problemas.
•		Se	realiza	como	resultado	de	las	proyecciones	estratégicas.
Nota	6.2.3:	incorporar	datos	al	manual	organizacional
•		Se	incorporan	los	datos	nuevos	al	manual	de	la	organización.
•		Se	avisa	directamente	a	los	interesados	de	los	cambios.
•		Se	formulan	e	implantan	perfiles	y	procedimientos	de	acuerdo	con	la	nueva
organización.
•		Se	distribuyen	circulares	con	los	cambios	a	todo	el	personal.
Nota	6.2.4:	Forma	de	definir	las	funciones	de	cada	puesto
•		A	partir	de	experiencias	anteriores	similares.
•	 	 Se	 realizan	 estudios	 específicos	 orientados	 de	 acuerdo	 con	 los	 resultados
buscados.
•	 	 Se	 establecen	 a	 partir	 de	 planes	 de	 desarrollo	 basados	 en	 proyecciones
estratégicas.
•	 	 Se	 asignan	 a	 partir	 de	 una	 visión	 de	 conjunto	 que	 promueva	 la
comunicación	y	la	cooperación	entre	los	responsables.
Nota	6.2.5:	actualizar	las	descripciones	de	los	puestos	de	trabajo
•		Se	ajustan	continuamente	para	reflejar	los	cambios	tecnológicos	que	afectan
a	la	empresa.
•		Se	actualizan	cuando	cambia	la	organización.
•		Se	actualizan	lo	antes	posible	los	puestos	que	presentan	problemas.
•		Se	procura	anticipar	los	cambios	para	enriquecer	el	contenido	de	los	puestos
considerados.
6.3.	Selección	y	contratación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Existe	un	proceso	claramente	estructurado	de	búsqueda,	selección	e	incorporación	de	candidatos.
Se	ha	 identificado	 si	 la	política	de	 contratación	es	 la	 adecuada	 según	necesidades:	 restrictiva	 (reemplazo
sólo)	o	abierta,	según	las	perspectivas	de	futuro	o	como	refuerzo.
Los	procedimientos	para	seleccionar	nuevos	candidatos	a	contratar	son	los	más	adecuados.	Nota	6.3.1
Es	 adecuada	 la	 definición	 de	 los	 puestos	 de	 trabajo	 a	 cubrir	 en	 cuanto	 a	 experiencia,	 conocimientos
técnicos,	formación,	habilidades,	responsabilidades,	dirección,	etcétera.
El	 procedimiento	 para	 asignar	 a	 un	 responsable	 la	 selección	 de	 personal	 es	 adecuado	 para	 realizar	 el
reclutamiento	del	personal.	Este	procedimiento	depende	de	otras	personas.	En	ocasiones	hay	que	compartir
el	proceso.	Están	establecidasacciones	específicas	de	selección	a	cargo	del	departamento	de	personal,	pero
los	supervisores	responsables	de	las	áreas	se	hacen	cargo	de	parte	de	la	selección	y	la	hacen	cada	uno	a	su
estilo.
Es	adecuada	 la	 forma	de	 registrar	 los	usuarios	contratados	en	nuestros	equipos.	Se	 registran	 los	datos	de
quienes	han	sido	rechazados.	Se	conserva	en	un	registro	histórico	la	información	de	los	mejores	prospectos
y	se	identifican	alternativas	de	puestos	en	los	que	podrían	ser	contratados.
Los	procesos	de	evaluación	de	los	nuevos	candidatos	son	los	más	adecuados.	Nota	6.3.2
Es	adecuado	el	proceso	para	la	incorporación	a	la	organización	de	los	candidatos	seleccionados.	Nota	6.3.3
Es	 adecuado	 el	 proceso	 administrativo	 de	 cómo	 se	 lleva	 a	 cabo	 el	 proceso	 de	 contratación	 de	 nuevos
empleados.	 Se	 contrata	 en	 las	 mejores	 condiciones	 aplicables	 para	 cada	 caso.	 Se	 firman	 contratos
individuales	temporales	“a	prueba”	o	se	negocian	contratos	de	aprendizaje	o	prácticas,	por	ejemplo.
Se	dispone	de	un	adecuado	proceso	de	selección	realizado	por	las	diferentes	personas	implicadas	en	cuanto
a	entrevistas,	test,	pruebas,	etcétera.
Nota	6.3.1:	cómo	se	lleva	a	cabo	la	selección	de	los	candidatos	a	contratar
•	 	 Se	 hace	 por	 recomendaciones	 de	 otros	 empleados	 y	 directivos	 de	 la
empresa.
•	 	 Se	 mantiene	 una	 comunicación	 eficaz	 con	 instituciones	 proveedoras	 de
personal	 con	 experiencia	 en	 la	 identificación	 de	 los	 mejores	 candidatos
posibles.
•		Se	difunden	las	convocatorias	de	los	puestos	vacantes	en	diversos	medios
de	comunicación.
•		Se	considera	también	la	experiencia	dentro	de	la	empresa.
Nota	6.3.2:	evaluación	de	los	nuevos	candidatos
•		Se	aplican	exámenes	técnicos	y	psicotécnicos.
•		Se	utilizan	normas	de	competencias	laborales	aprobadas	a	nivel	nacional	e
internacional	en	algunos	casos.
•	 	 Se	 aplican	 exámenes	 basados	 en	 estándares	 generalmente	 aceptados	 para
determinados	puestos	especializados.
•		Se	realizan	entrevistas	por	parte	de	los	directivos	solicitantes	de	candidatos.
Nota	6.3.3:	proceso	para	la	incorporación	a	la	organización	de	los
candidatos	o	candidatas	seleccionados
•	 	 Se	 presentan	 los	 nuevos	 empleados	 seleccionados	 directamente	 al
departamento	 solicitante	 y	 se	 les	 presenta	 con	 el	 jefe	 inmediato	 y	 demás
compañeros	de	trabajo.
•		Se	realiza	un	proceso	de	rotación	y/o	capacitación	específica	a	la	empresa	y
a	su	puesto	de	trabajo.
•	 	 Se	 proporciona	 un	manual	 de	 funciones	 a	 todos	 los	 empleados	 de	 nuevo
ingreso.
•		Se	hace	un	recorrido	por	toda	la	empresa	y	se	les	proporciona	información
sobre	su	puesto	y	las	actividades	a	desarrollar.
•	 	 Se	 les	 asigna	un	periodo	de	pruebas	 según	 el	 puesto	 y	 según	 las	 normas
vigentes.
•	 	 Se	 le	 comunica	 al	 candidato	 la	 forma	 en	 que	 se	 le	 va	 a	 evaluar	 en	 ese
periodo	de	prueba.
6.4.	Política	de	remuneraciones	y	evaluación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 remuneración	 que	 aplica	 la	 empresa	 a	 las	 diferentes	 áreas,	 departamentos	 o
personal.	Hay	que	tener	en	cuenta	la	situación	de	la	empresa.
Es	adecuado	el	sistema	que	procesa	la	información	relativa	al	sistema	de	remuneraciones.	Se	debe	procesar
mediante	un	sistema	integral	de	recursos	humanos,	que	permite	la	relación	entre	el	módulo	de
remuneraciones	y	otros	módulos	sobre	la	gestión	de	personal.
El	 sistema	 para	 determinar	 las	 políticas	 de	 remuneraciones	 es	 adecuado.	El	 sistema	 debe	 apoyarse	 en	 el
análisis	de	mercado	laboral	y	en	la	situación	económica	actual	y	futura	de	la	empresa.	Se	debe	establecer	en
la	negociación	entre	directivos	y	sindicatos,	trabajadores,	con	base	a	la	competitividad	y	rentabilidad	de	la
empresa.
El	sistema	de	incentivos	es	adecuado	y	permite	medir	si	se	pueden	conseguir	 los	 incentivos.	Se	negocian
resultados	a	alcanzar	en	cada	período	y	se	otorgan	los	incentivos	en	función	de	los	resultados	logrados.	Se
debe	propiciar	un	ambiente	de	reconocimiento,	respaldado	con	incentivos	económicos	y	oportunidades	de
promoción.
Se	dispone	de	un	sistema	de	evaluación	adecuado	que	contempla	unos	determinados	factores	de	evaluación.
Se	 consideran	 indicadores	 de	 productividad	 relativos	 al	 puesto	 de	 trabajo,	 se	 incluyen	 aspectos	 de
puntualidad,	aportaciones	y	mejoras	del	trabajador,	etcétera.
Los	responsables	de	las	evaluaciones	están	preparados	y	son	adecuados.	En	principio,	los	evaluadores	son
los	responsables	máximos,	los	mandos	intermedios	y	los	responsables	de	personal.
Es	adecuada	la	estrategia	salarial	y	cómo	contribuye	a	atraer	a	nuevo	personal	y	retener	al	personal	actual.
Nota	6.4.1
Nota	6.4.1:	estrategia	salarial	para	atraer	a	nuevo	personal	y	retener	al
personal	actual
•	 	 Se	 mantienen	 niveles	 salariales	 similares	 a	 los	 de	 otras	 empresas	 de	 la
región,	 pero	 se	 ofrecen	 estímulos	 adicionales	 para	 premiar	 al	 personal
sobresaliente.
•	 	Se	hacen	estudios	de	competitividad	salarial	para	determinar	 los	paquetes
de	 salarios,	 incentivos	 y	 bonos	 que	 permitan	 atraer	 y	 retener	 al	 mejor
personal	de	la	zona.
•	 	 Se	 tiene	 instrumentado	 un	 sistema	 de	 compensación	 por	 resultados	 que
además	 del	 salario	 incorpora	 al	 personal	 a	 compartir	 los	 beneficios
alcanzados	por	la	empresa	en	su	conjunto.
6.5.	Gestión	de	la	renovación	y	sustitución	del	personal
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	registro	y	seguimiento	de	la	rotación	de	personal.	Lo	más	importante	es	realizar
estadísticas	 sobre	 las	 causas	 de	 la	 rotación	 de	 personal	 y	 conservar	 los	 expedientes	 del	 personal,	 en	 los
cuales	se	identifican	las	causas	de	movimientos.
Son	adecuados	los	procesos	para	retener	el	personal	y	evitar	la	rotación.	Nota	6.5.1
Son	adecuadas	las	medidas	preventivas	y/o	correctivas	que	se	aplican	con	relación	a	reducir	la	rotación	de
personal.	Nota	6.5.2
Se	aprovecha	de	forma	adecuada	la	experiencia	para	aprender	de	los	motivos	y	consecuencias	de	la	rotación
de	personal.	Nota	6.5.3
El	sistema	de	registro	de	la	información	sobre	las	características	y	desarrollo	profesional	del	personal	de	la
empresa	es	adecuado	y	cumple	todos	los	requisitos	necesarios.	Se	tiene	un	software	que	incluye	la
información	de	los	empleados	y	todo	lo	referente	a	temas	laborales	en	cuanto	a	nóminas	y	otros	temas
relacionados	con	el	puesto	de	trabajo,	como	son	evaluaciones,	sanciones,	etcétera.
Los	registros	de	información	son	adecuados	porque	sirven	para	consultas	sobre	cambios	en	el	personal	antes
de	contratar	a	nuevo	personal	y	promocionar	el	personal	actual,	por	ejemplo.
El	acceso	a	los	datos	del	personal	cumple	con	la	normativa	de	seguridad	de	los	datos	personales.	En	este
registro,	se	guardan	datos	como	evaluaciones,	planes	de	carrera,	contratos,	etcétera.	Este	registro	sirve	de
sistema	de	información	a	los	responsables	de	la	empresa	y	para	informar	a	los	empleados	sobre	sus	datos
personales.
Nota	6.5.1:	son	adecuados	los	procesos	para	retener	el	personal	y	evitar	la
rotación
Son	adecuados	si	se	producen	algunos	o	todos	los	siguientes	factores:
•		Se	propician	oportunidades	crecientes	de	desarrollo	personal	e	institucional.
•	 	 Se	 mantiene	 una	 política	 de	 sueldos	 competitivos	 y	 oportunidades	 de
desarrollo.
•	 	Se	desarrolla	un	clima	de	apertura,	 reconocimiento	y	participación	en	 las
decisiones	que	definen	el	futuro	de	la	empresa.
•	 	Se	procura	mantenerlo	permanentemente	 informado	acerca	de	 los	asuntos
de	interés	para	la	empresa.
Nota	6.5.2:	medidas	preventivas	y/o	correctivas	que	se	aplican	con	relación
a	reducir	la	rotación	de	personal
•	 	 Se	 realizan	 entrevistas	 de	 salida	 para	 determinar	 las	 causas	 de	 que
abandonen	la	empresa.
•	 	 Se	 procura	 evitar	 la	 marcha	 de	 la	 empresa	 a	 través	 de	 negociaciones
individuales	en	condiciones	de	contratación	diferentes	en	algunos	casos.
•		Se	deberíanestablecer	condiciones	más	atractivas	para	conservar	a	la	mayor
parte	del	personal.
•		Se	estimula	y	preserva	un	clima	adecuado	de	reconocimiento	y	un	conjunto
de	condiciones	competitivas	para	los	que	se	quedan.
Nota	6.5.3:	experiencias	para	aprender	de	los	motivos	y	consecuencias	de	la
rotación	de	personal
•	 	Se	 aprende	de	 las	 experiencias	 anteriores	 y	 se	modifican	 las	 prácticas	 de
contratación	 para	 fortalecer	 la	 organización	 en	 el	 futuro	 y	 evitar	 más
rotación.
•		Se	aprovecha	para	realizar	cambios	organizativos,	necesarios	de	personal.
•		Se	aprovecha	para	rejuvenecer	la	organización,	manteniendo	un	promedio
de	edades	lo	más	bajo	posible.
•	 	 Se	 aprovecha	para	 adecuar	 la	 estructura	 a	 las	 nuevas	necesidades,	 con	 el
propósito	de	simplificarla	lo	máximo	posible.
6.6.	Formación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
La	 formación	 es	 un	 proceso	 adecuado	 para	 mejorar	 la	 productividad	 y	 rentabilidad	 de	 la	 empresa.	 Se
reconoce	 la	 importancia	 de	 la	 formación	 en	 la	 estrategia	 de	 desarrollo	 del	 personal.	 Es	 fundamental	 la
formación	en	la	estrategia	de	la	empresa	para	mejorar	su	productividad	y	competitividad,	y	se	le	destinan
recursos	y	tiempo.	Permite	mejorar	la	falta	de	conocimientos	específicos	de	los	trabajadores.
Existen	procedimientos	adecuados	para	 llevar	a	cabo	 los	programas	de	formación,	 teniendo	en	cuenta	 las
características	del	personal	de	cada	sección.
En	qué	medida	la	política	de	contratación	de	personal	busca	contar	con	personal	altamente	capacitado	para
el	 desempeño	 de	 su	 función.	 Es	 decir,	 es	 adecuado	 buscar	 personal	 más	 barato,	 pero	 con	 menos
cualificación.	Se	pretende	contar	con	el	mejor	personal	posible	en	función	de	los	salarios	y	prestaciones	al
alcance	de	la	empresa.
Se	cumple	 la	normativa	de	horas	de	 formación	en	 la	empresa,	 en	cuanto	que	 la	 formación	se	 realiza	por
formadores	externos	e	internos.
El	proceso	de	formación	es	adecuado	para	crear	oportunidades	futuras	y	poder	desarrollar	nuevos	productos
y	 mercados,	 con	 la	 ayuda	 del	 nuevo	 conocimiento	 que	 reciben	 los	 trabajadores.	 Existen	 programas	 de
desarrollo	individual	orientados	a	estimular	la	búsqueda	de	nuevas	oportunidades	de	negocio.	Y	se	pueden
establecer	programas	de	formación	para	grupos	de	 trabajo	en	función	de	proyectos	específicos	de	nuevos
productos.
Se	destinan	los	recursos	económicos	adecuados	para	la	inversión	en	programas	de	formación	y	desarrollo	de
personal,	en	relación	con	otras	inversiones	de	la	empresa.
Es	adecuada	la	forma	de	distribuir	la	inversión	en	cursos	de	formación	internos/externos	en	las	diferentes
áreas	de	la	empresa.	Nota	6.6.1
Son	los	resultados	adecuados	cuando	se	utiliza	parte	de	 los	recursos	de	formación	como	mecanismo	para
propiciar	y	facilitar	cambios	tecnológicos	y	de	cultura	laboral.	Nota	6.6.2
Los	recursos	empleados	en	la	formación	aportan	mejores	resultados.	El	aumento	de	resultados	se	debe	a	un
incremento	en	la	productividad	o	a	la	reducción	de	costes.	La	mayor	formación	ha	contribuido	a	mejorar	el
clima	laboral	y	la	disminución	de	conflictos.
El	sistema	de	detección	de	las	necesidades	de	formación	es	adecuado.	Nota	6.6.3
En	 el	 proceso	 de	 formación	 se	 tienen	 en	 cuenta	 todos	 los	 factores	 necesarios	 para	 contar	 con	 los	 cursos
adecuados.	Nota	6.6.4
Son	adecuados	los	indicadores	de	desempeño	de	los	programas	de	formación.	Es	decir,	se	evalúan	todos	los
aspectos	de	la	formación	para	poder	concretar	si	es	adecuado	o	no	según	los	requisitos	iniciales.	Nota	6.6.5
Se	cumplen	los	objetivos	anuales	previstos	sobre	formación;	se	cumplen	las	metas	establecidas	en	cuanto	a
número	de	empleados	a	formar,	número	de	cursos	a	realizar,	etcétera.
Los	efectos	de	la	formación	se	miden	en	términos	de	indicadores	de	coste/resultados	para	evaluar	si	los
resultados	son	los	más	adecuados	de	acuerdo	con	las	expectativas	iniciales.
Es	adecuada	la	estructura	en	medios	y	personas	para	desarrollar	la	formación	en	la	empresa.	Cuenta	con
personal	debidamente	calificado	para	realizar	estas	funciones	también.
Nota	6.6.1:	forma	de	distribuir	la	inversión	en	cursos	de	formación
•	 	 Se	 asigna	 la	 formación	 en	 función	 de	 donde	 se	 cuente	 con	 el	 mayor
conocimiento	y	calidad,	sin	importar	si	es	externo	o	interno.
•		Los	recursos	se	distribuyen	en	función	de	las	prioridades	establecidas	en	la
detección	de	necesidades	y	del	techo	financiero	asignado	a	la	capacitación.
•		Se	distribuyen	los	recursos	a	las	actividades	técnicas	orientadas	a	satisfacer
las	 necesidades	 de	 los	 clientes	 y	 a	 las	 actividades	 administrativas	 para
mejorar	los	controles	dentro	de	la	empresa.	Pero	pueden	atribuirse	también
a	otras	áreas	si	es	necesario.
Nota	6.6.2:	forma	de	repartir	los	recursos	de	formación	para	facilitar
cambios	tecnológicos	y	de	cultura
•	 	 La	 capacitación	 actual	 se	 dirige	 al	 desarrollo	 de	 habilidades	 y
conocimientos	principalmente	en	las	áreas	técnicas.
•		Existe	en	la	empresa	una	estrategia	de	desarrollo	que	se	apoya	en	procesos
de	 cambio	 planificado	 a	 través	 de	 intervenciones	 y	 cursos,	 los	 cuales
pretenden	fortalecer	una	nueva	cultura	laboral	y	tecnológica.
•		El	proceso	de	capacitación	es	uno	de	los	instrumentos	de	los	programas	de
reingeniería,	implantación	de	sistemas	de	calidad,	etcétera.
Nota	6.6.3:	Sistema	de	detección	de	las	necesidades	de	formación
•		Se	utilizan	las	observaciones	y/o	recomendaciones	de	los	jefes	inmediatos
de	acuerdo	al	desempeño	y	comportamiento	del	empleado.
•		Se	aplican	procedimientos	informales	que	toman	en	cuenta	la	existencia	de
problemas	operacionales.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 procedimiento	 formal	 para	 identificar	 necesidades	 de
capacitación	que	considera	 la	 evaluación	del	desempeño	y	 los	propósitos
de	la	organización.
•		Se	cuenta	con	una	metodología	que	identifica	en	qué	medida	los	empleados
satisfacen	 o	 no	 los	 requerimientos	 de	 conocimientos	 y	 habilidades
establecidos	en	el	perfil	de	su	puesto.
Nota	6.6.4:	factores	necesarios	para	contratar	los	cursos	adecuados
•	 	 Fuentes	 de	 información	que	 se	 utilizan	para	 el	 análisis	 de	 las	 principales
instituciones	oferentes	de	capacitación,	de	acuerdo	a	las	necesidades	de	su
empresa.
•		Cómo	se	diseñan	los	eventos	(cursos,	talleres,	prácticas)	de	capacitación.
•		Se	parte	de	un	programa	anual	de	formación.
•		Principales	proveedores	de	servicios	de	capacitación.
•		Se	realiza	el	proceso	de	selección	de	instructores	externos.
Nota	6.6.5:	indicadores	de	desempeño	de	los	programas	de	formación
•		Se	evalúa	la	efectividad	de	los	profesores.
•	 	 Se	 evalúa	 el	 nivel	 promedio	 de	 aprovechamiento	 de	 los	 empleados
formados.
•		Se	aplica	una	encuesta	de	opinión	que	llenan	los	trabajadores	sobre	el	papel
del	 profesor,	 conocimientos,	 instalaciones,	 calidad	del	material	 didáctico,
etcétera.
•	 	Se	 realiza	una	evaluación	 integral	que	analiza	 la	 calificación	que	asignan
los	 formados	 al	 final	 de	 cada	 curso,	 así	 como	 el	 impacto	 posterior	 a	 la
capacitación	en	el	desempeño	de	sus	trabajos.
•	 	 Se	 aplican	 listas	 de	 verificación	 sobre	 los	 aspectos	 que	 deben	 atenderse
antes,	durante	y	después	de	la	capacitación.
•		Cada	mecanismo	de	capacitación	es	evaluado	tanto	por	los	alumnos	como
por	 los	 profesores,	 con	 base	 en	 formatos	 predefinidos	 y	 de	 acuerdo	 a	 la
pertinencia	de	contenidos	y	metodologías	seleccionadas.
6.7.	Programas	de	mejora	continua
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
La	empresa	utiliza	de	forma	adecuada	los	programas	de	mejora	continua	como	mecanismo	de	solución	de
problemas	y	desarrollo	de	habilidades	del	personal.	Los	programas	de	mejora	continua	 se	complementan
con	los	cursos	formales	para	la	transformación	de	actitudes	y	habilidades	de	aprendizaje	de	todo	el	personal
de	la	empresa.
Los	 procesos	 de	 mejora	 continua	 sirven	 para	 el	 desarrollo	 posterior	 de	 procesosde	 certificación	 de	 la
calidad.
La	forma	cómo	participan	directivos	y	empleados	en	los	programas	de	mejora	continua	es	adecuada.	Es
decir,	se	establecen	compromisos	de	forma	anual	con	la	participación	de	empleados	y	directivos.
La	forma	de	evaluar	la	participación	del	personal	en	los	programas	de	mejora	continua	es	adecuada.	Deben
existir	 políticas	 para	 evaluar	 los	 resultados	 de	 los	 programas	 de	 mejora	 continua.	 Los	 empleados	 y
directivos	participan	en	las	reuniones	de	trabajo	y	formulan	propuestas	de	mejora	a	los	procedimientos	de
trabajo	que	deben	ser	registradas	para	asegurar	la	mayor	eficiencia	posible	en	la	solución	de	los	problemas.
El	 procedimiento	 para	 documentar	 y	 difundir	 la	 información	de	 las	mejoras	 propuestas	 por	 empleados	 y
directivos	es	adecuado.	Nota	6.7.1
Los	procedimientos	 para	 asegurar	 la	 permanencia	 de	 los	 esfuerzos	 dedicados	 a	 los	 programas	 de	mejora
continua	son	adecuados.	Nota	6.7.2
Nota	6.7.1:	documentar	y	difundir	la	información	de	las	mejoras	propuestas
•		Se	lleva	un	registro	en	software	que	se	actualiza	permanentemente	sobre	el
programa	de	mejora	continua	en	los	diversos	departamentos	de	la	empresa.
•	 	 Se	 establece	 un	 registro	 histórico	 por	 tipo	 de	 mejora,	 a	 fin	 de	 elaborar
informes	periódicos.
•		Se	establecen	registros	y/o	expedientes	por	departamento.
•		Se	publican	y	se	dan	a	conocer	a	todo	el	personal.
•		Se	difunden	a	través	de	reuniones	de	trabajo	en	los	círculos	de	calidad.
•		Se	aplican	en	programas	de	prácticas	a	fin	de	difundir	a	todo	el	personal	el
uso	de	las	mejoras	propuestas.
•		Se	realizan	manuales	por	proceso	y/o	por	departamento	de	las	mejoras.
Nota	6.7.2:	procedimientos	para	asegurar	la	permanencia	de	los	esfuerzos
dedicados	a	los	programas	de	mejora	continua
Existe	 dentro	 de	 la	 empresa	 una	 cultura	 hacia	 la	mejora	 continua,	 fruto	 del
convencimiento	 que	 tienen	 empleados	 y	 directivos	 de	 alcanzar	 una	 posición
altamente	competitiva.	Existen	políticas	explícitas	dentro	del	plan	estratégico	de
la	 empresa	 que	 determinan	 como	 prioritarias	 y	 obligatorias	 las	 políticas	 de
mejora	continua.	Las	políticas	de	programas	de	mejora	continua	son	impulsadas
por	la	dirección,	responsables	y	empleados	y	sindicatos.
6.8.	Política	de	atención	al	personal
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	información	al	personal	diferente	a	la	vía	de	los	sindicatos.
Es	 adecuada	 la	 forma	 de	 generar	 la	 comunicación	 de	 determinada	 información	 que	 debería	 conocer	 el
personal	a	todos	los	niveles.
Los	medios	 utilizados	 para	 las	 comunicaciones	 al	 personal	 son	 los	 adecuados:	 boletines,	 emails,	 paneles
informativos,	acceso	a	web	de	consultas.
Es	adecuado	el	sistema	de	registro	de	ideas,	peticiones,	quejas,	que	puede	efectuar	el	personal	a	la	empresa.
Los	medios	para	facilitar	otros	beneficios	al	personal	son	adecuados:	actividades	externas,	desplazamientos,
formación,	etc.
La	 relación	 con	 los	 sindicatos	 en	 defensa	 de	 los	 intereses	 de	 los	 trabajadores	 es	 adecuada.	 Es	 decir,	 se
respetan	las	normas	entre	patronal	y	sindicatos.
Son	adecuados	los	procesos	para	asegurar	un	clima	eficiente	de	trabajo.	Nota	6.8.1
Nota	6.8.1:	procesos	para	asegurar	un	clima	adecuado	de	trabajo
•	 	 Se	 han	 hecho	 sondeos	 para	 identificar	 aspectos	 del	 clima	 laboral	 que
requieren	atenderse	y	se	han	mejorado	 las	condiciones	de	acuerdo	con	 lo
observado.
•		Los	supervisores	responden	de	la	disciplina	y	el	orden	dentro	de	sus	grupos
de	trabajo.
•	 	Hay	un	 ambiente	 de	 comunicación	 abierta	 que	 estimula	 la	 cooperación	y
permite	que	los	conflictos	se	expresen	y	solucionen	en	el	momento	en	que
se	presentan.
•		Hay	reglas	establecidas	y	conocidas	por	el	personal	y	se	sanciona	a	quienes
no	las	cumplen.
6.9.	Gestión	administrativa
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	fichaje	del	personal	para	registrar	todos	los	datos,	tanto	los	que	son	fijos	como
los	variables.
Es	adecuado	el	manual	o	reglamento	interno	de	la	empresa.
El	sistema	de	generación	de	pagas/nóminas,	tanto	mensuales	como	extraordinarias,	es	adecuado	y	permite
registrar	correctamente	los	gastos,	sean	fijos	o	variables	(comisiones,	extras,	etcétera).
El	proceso	de	verificación	previo	al	pago	de	nóminas	es	adecuado.
El	proceso	de	pago	de	las	remuneraciones	vía	entidades	financieras	es	adecuado.
El	sistema	de	cálculo	y	de	pagos	de	los	impuestos	o	cargas	sociales	es	adecuado.
El	sistema	permite	de	una	forma	adecuada	registrar	los	efectos	de	las	bajas,	permisos,	y	cualquier	tipo	de
incidencia	que	altere	el	valor	de	las	nóminas.
Se	cumplen	todas	las	normativas	laborales	aplicables	al	sector	de	la	empresa.
6.10.	Indicadores	del	área	de	recursos	humanos
INDICADOR
Absentismo
Efectividad	de	los	costes	laborales
Índice	de	estabilidad	en	el	empleo
Coste	de	accidentes
Nº	de	accidentes	por	empleado
Formación	realizada
Coeficiente	de	horas	extras
Rotación	de	personal
Número	de	sugerencias	de	empleados	con	éxito
Número	de	reducción	de	defectos	por	empleado
Accidentes	laborales
Tasa	de	retención	de	los	empleados	clave
Efecto	de	nuevos	procesos	de	incentivos	para	trabajadores	de	bajo	rendimiento
Objetivo	de	formación
Contratos	realizados
Errores	por	nóminas
Costes	de	RRHH
Coste	medio	de	formación
Resultado	por	empleado
Ventas	por	empleado
Coste	de	formación	por	empleado
Impacto	de	la	formación	en	el	desempeño	del	trabajo	realizado,	en	términos	de	indicadores	de
productividad
Impacto	de	la	formación	en	cuanto	a	la	mejora	de	actitudes	laborales	tales	como:	espíritu	de	colaboración	y
trabajo	en	equipo,	propuesta	de	innovaciones	a	procesos	o	procedimientos	de	trabajo
7
Diagnóstico	del	área	de	sistemas	de	información	TI
7.1.	Introducción	al	área	de	sistemas	de	información	y	tecnología
El	 área	 de	 sistemas	 de	 información	 y	 tecnología	 abarca	 todo	 lo	 relacionado
con	los	sistemas	de	software	y	el	hardware	de	soporte,	así	como	lo	relacionado
con	 las	 herramientas	 que	 utilizan	 Internet	 como	 autopista	 de	 comunicación:
correo	electrónico,	redes	sociales,	webs,	etcétera.
•		Acceso	a	la	información
La	 información	 puede	 verse	 en	 la	 empresa	 de	 dos	maneras:	 como	 elemento
inerte	o	como	recurso	dinámico.	La	visión	que	se	tenga	se	refleja	en	la	forma	de
administrarla	y	repercute	en	los	resultados.	Si	se	ve	como	elemento	inerte,	lo	que
hay	que	hacer	es	 regularla	y	controlarla	para	preservar	su	valor;	si	se	ve	como
recurso	dinámico,	lo	principal	es	incrementarla	y	mejorarla.	En	ambos	casos	es
esencial	hacer	que	circule	por	la	empresa,	pues	permite	tomar	decisiones	y	hacer
análisis	con	los	datos.
•		Situación	de	la	tecnología
La	 selección	 de	 tecnología	 respalda	 la	 estrategia	 de	 negocios	 mediante	 una
opción	 tecnológica	 que	 además	 sea	 económicamente	 aceptable.	 Adquirir
tecnología	fuera	de	la	empresa	implica,	en	cierto	modo,	aceptar	como	buenas	las
prácticas	 de	 la	 organización	 que	 las	 ofrece.	 Si	 es	 otra	 empresa,	 la	 relación
tecnológica	 estará	marcada	 por	 las	 demás	 relaciones	 que	 tenga	 con	 ella,	 tales
como	 alianzas	 estratégicas	 o	 comerciales.	 De	 esta	 forma,	 tenemos	 los	 tres
apartados	siguientes:
	 	 La	 capacidad	 tecnológica	 es	 la	 utilización	 de	 la	 experiencia	 y	 los
conocimientos	tecnológicos	para	desarrollar	fortalezas	en	el	dominio	de
mercados,	productos	y	procesos	de	producción.
		La	integración	de	la	tecnología	permite	la	formación	de	un	paquete	de
software	 personalizado	 de	 experiencia	 y	 conocimientos	 agrupados	 en
función	de	los	objetivos	productivos	y	comerciales	de	la	empresa.
		El	aprendizaje	tecnológico	permite	el	aumento	continuo	de	la	capacidad
tecnológica	de	la	empresa	y	sus	miembros	a	través	de	la	acumulación	de
conocimientos	y	experiencias.
•		Funciones	de	la	informática
Es	 importante	 conocer	 en	 qué	 medida	 se	 aprovechan	 en	 la	 empresa	 lasventajas	 de	 las	 tecnologías	 de	 información	 para	 impulsar	 su	 desarrollo
estratégico.	Es	un	papel	esencial	de	las	tecnologías	de	información	para	propiciar
el	desarrollo	de	la	empresa.	Disposición	de	la	organización,	sus	directivos	y	sus
miembros	para	asumir	conjuntamente	la	función	tecnológica.
Está	 de	 moda	 el	 uso	 de	 los	 ordenadores	 para	 auxiliar	 a	 las	 empresas	 en	 la
realización	 de	 una	 serie	 de	 funciones.	 Sin	 embargo,	 no	 todas	 obtienen	 iguales
beneficios.	Esto	puede	deberse	a	una	apreciación	equivocada	de	sus	directivos	o
a	conductas	no	cooperativas	de	sus	empleados,	propiciadas	por	la	fascinación	del
mundo	de	 las	 tecnologías	de	 información.	Para	no	desperdiciar	 recursos	 en	un
campo	tan	propicio	a	la	acción	individual,	es	necesario	ejercer	desde	el	más	alto
nivel	de	la	empresa	un	verdadero	liderazgo.
Por	más	modernos	y	sofisticados	que	sean	los	ordenadores	y	por	extensas	que
sean	las	redes	a	través	de	las	cuales	se	mantienen	conectados	con	el	mundo,	su
efectividad	 en	 el	 logro	 de	 los	 propósitos	 de	 rentabilidad	 y	 crecimiento	 de	 las
empresas	 sólo	 se	 explica	 en	 función	 de	 los	 usuarios	 que	 los	 utilizan	 y	 de	 las
aplicaciones	a	las	que	los	dirigen.
Lograr	que	sus	acciones	sean	a	la	vez	creativas	y	eficaces	es	uno	de	los	retos
más	 importantes	 que	 tienen	 que	 enfrentar	 los	 directivos	 actualmente.
Informatizar	una	empresa	no	asegura	el	éxito	final,	ya	que	en	muchas	ocasiones
se	informatizan	también	los	procesos	ineficientes.
7.2.	Acceso	a	la	información
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
El	sistema	de	acceso	a	la	información	de	la	empresa	mediante	el	software	correspondiente	es	el	adecuado.
La	 información	 está	 disponible,	 de	 acuerdo	 con	 los	 perfiles	 de	 los	 puestos	 de	 trabajo.	Continuamente	 se
busca	y	ofrece	nueva	información	relevante	para	la	marcha	del	negocio.
El	sistema	de	control	del	acceso	y	el	suministro	de	la	información	es	adecuado	a	la	organización	y	actividad
de	 la	 empresa.	 Las	 personas	 autorizadas	 que	 reciben	 información	 reservada	 firman	 convenios	 de
confidencialidad.
El	 proceso	 de	 actualización	 de	 la	 información	 es	 adecuado,	 es	 decir,	 continuamente	 se	 actualiza	 la
información	vigente	para	asegurar	que	está	siempre	accesible.
Los	sistemas	de	 información	dan	soporte	a	 todos	 los	departamentos	de	 la	empresa.	Por	ejemplo:	hacer	el
seguimiento	 de	 los	 pedidos	 y	 los	 clientes,	 facturación,	 llevar	 la	 contabilidad,	 controlar	 los	 stocks	 y	 los
procesos	productivos,	etcétera.
La	 responsabilidad	 de	 que	 el	 contenido	 y	 calidad	 de	 la	 información	 sean	 lo	 más	 adecuados	 posible	 es
asumida	por	cada	área	de	la	organización,	que	genera	y	administra	su	propia	información	sin	ninguna	otra
intervención.	El	personal	de	 las	 áreas	 es	 responsable	de	 su	 información	y	 el	 área	de	 Informática	 se	hace
cargo	de	que	esté	disponible	para	todos.
Existen	procedimientos	adecuados	que	aseguren	en	las	diferentes	áreas	de	la	empresa	la	calidad	de	la
información,	cada	uno	de	los	usuarios	es	responsable	del	control	de	su	propia	información.
Están	bien	explicados	y	documentados	los	sistemas	de	información	de	su	empresa.	Se	cuenta	con	los
manuales	de	los	proveedores	aplicados	a	las	circunstancias	específicas	de	utilización	y	se	proporcionan
guías	de	utilización	a	los	usuarios.
Se	utilizan	los	manuales	proporcionados	por	los	proveedores	de	cada	una	de	las	aplicaciones.
7.3.	Situación	de	la	tecnología
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
El	proveedor	actual	de	software	de	gestión	es	adecuado	para	 la	actividad	de	 la	empresa	y	 responde	a	 las
necesidades	actuales	y	futuras.
Es	 adecuado	 el	 nivel	 tecnológico	 actual	 respecto	 a	 la	 actividad	 de	 la	 empresa.	 Sólo	 participamos	 en
negocios	para	 los	que	contamos	con	 la	 tecnología	adecuada.	La	 tecnología	es	propia	de	cada	negocio:	al
escoger	el	negocio,	escogemos	la	mejor	tecnología.
La	tecnología	actual	se	ha	vinculado	de	forma	adecuada	con	la	estrategia	de	negocios.	Se	deben	medir	los
efectos	de	la	opción	tecnológica	sobre	la	participación	en	el	mercado	y	sobre	los	resultados	de	la	empresa.
Sólo	participamos	en	negocios	en	los	que	contamos	con	los	conocimientos	necesarios	en	tecnología.
La	tecnología	actual	nos	permite	aumentar	la	participación	en	el	mercado	o	estamos	condicionados	a	otra
tecnología.
La	tecnología	actual	nos	permite	aumentar	los	resultados	o	estamos	condicionados	a	otras	tecnologías.	Se
trata	de	mejorar	el	aprovechamiento	de	todos	los	recursos	invertidos	a	través	de	la	reducción	de	los	costes.
La	tecnología	en	su	conjunto	aplicada	en	el	área	de	fabricación	es	adecuada	o	se	deben	efectuar
modificaciones.	La	tecnología	adquirida	de	terceros	debe	ser	actualizada	cada	año.
Los	proveedores	de	software	deben	estar	incorporados	al	desarrollo	de	nuestra	organización,	es	decir,	deben
existir	colaboraciones	mutuas	entre	las	dos	partes	para	tener	el	software	al	día.
La	 forma	 de	 incorporar	 a	 los	 proveedores	 en	 el	 desarrollo	 tecnológico	 de	 la	 empresa	 es	 la	 adecuada.
Teniendo	en	cuenta	que	se	les	proporciona	formación	e	información	en	las	tecnologías	utilizadas,	se	trabaja
conjuntamente	y	se	les	envían	las	nuevas	especificaciones.
La	 actualización	 en	 la	 formación	 de	 las	 novedades	 que	 aportan	 las	 nuevas	 tecnologías	 es	 la	 adecuada.
Requiere	que	se	realicen	continuamente	actividades	de	actualización	y	se	desarrollan	las	habilidades	como
resultado	 de	 su	 experiencia	 de	 trabajo.	 Los	 profesionales	 y	 técnicos	 se	 entrenan	 en	 las	 plantas	 del
suministrador	de	la	tecnología	y	reciben	cursos	introductorios	de	formación.
En	general,	la	empresa	dispone	de	un	sistema	de	formación	de	las	tecnologías	que	afecta	a	todo	el	personal.
Se	utilizan	con	manuales	y	procedimientos	de	información	de	tecnología	para	toda	la	empresa.
Difusión	 de	 los	 conocimientos:	 la	 forma	 de	 dar	 a	 conocer	 los	 avances	 tecnológicos	 es	 la	 adecuada.	 Se
realizan	acciones	formativas	orientadas	a	promover	el	aprovechamiento	de	los	conocimientos	y	la	capacidad
tecnológica	dentro	y	fuera	de	la	empresa
Son	 adecuados	 los	 medios	 y	 recursos	 para	 hacer	 la	 investigación	 interna	 que	 apoyen	 las	 acciones	 de
adaptación	 de	 la	 tecnología	 a	 los	 diferentes	 procesos.	 Se	 deben	 medir	 los	 resultados	 y	 nombrar	 a	 los
responsables.
7.4.	Funciones	de	la	informática
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
La	utilización	de	las	tecnologías	de	información	como	instrumento	de	alta	efectividad	para	el	logro	de	los
fines	económicos	de	la	empresa	es	la	más	adecuada.
Es	necesario	que	exista	y	funcione	de	la	forma	adecuada	una	función	informática	mínima,	ya	que	permite	la
coordinación	y	gestión	del	software	y	hardware	de	la	empresa.	Nota	7.4.1
Es	adecuada	la	forma	de	establecer	la	estrategia	de	desarrollo	de	la	función	de	informática	en	la	empresa.	Se
procura	 aprovechar	 los	 equipos	 y	 el	 software	 que	 están	 disponibles	 en	 el	 mercado.	 Se	 analizan
continuamente	 las	 necesidades	 de	 la	 empresa;	 se	 exploran	 los	 avances	 del	 campo	 de	 tecnologías	 de
información,	y	se	desarrollan	aplicaciones	específicas	según	se	van	necesitando.
Es	adecuada	la	contribución	de	la	función	de	informática	a	los	objetivos	de	la	empresa.	Nota	7.4.2
Es	adecuada	la	participación	de	toda	la	organización	en	procurar	el	máximo	provecho	de	las	inversiones	en
tecnologías	de	información.
Es	adecuado	el	nivel	de	las	inversiones	en	mantener	al	día	la	capacidad	informática.	Se	procura	mantener
siempre	la	empresa	al	nivel	de	la	tecnología	más	avanzada,	pero	agotando	la	utilización	de	los	equipos	al
máximo.
Es	 adecuado	 el	 proceso	 sobre	 cómo	 se	 analizan	 las	 necesidades	 de	 inversión	 en	 equipo	 e	 instalaciones
informáticas.	Se	procura	siempre	agotar	la	capacidad	de	los	equipos	antes	de	proponer	su	sustitución.	Y	se
procura	estar	al	día	de	 las	 tendencias	en	el	campo	de	 las	 tecnologías	de	 información	para	prever	posibles
oportunidades	de	mejora.Existe	 un	 procedimiento	 adecuado	 para	 asignar	 a	 los	 diferentes	 usuarios	 los	 equipos	 en	 función	 de	 sus
necesidades.
Existe	 un	 sistema	 de	 mensajería	 interna	 o	 comunicación	 distinto	 del	 email	 y	 la	 red	 para	 acceder	 a	 la
información	 por	 parte	 de	 los	 usuarios.	 Los	 usuarios	 cuentan	 con	 facilidades	 de	 correo	 electrónico	 y
conexión	a	internet	para	acceder	a	la	información	que	necesiten.
Es	 adecuado	 el	 procedimiento	 que	 asegura	 el	máximo	 aprovechamiento	 de	 las	 inversiones	 en	 equipos	 y
programas.	Nota	7.4.3
La	forma	en	que	se	distribuyen	las	responsabilidades	por	la	función	de	informática	entre	las	distintas	áreas
de	la	empresa	es	la	adecuada.	El	área	de	sistemas	es	la	única	responsable	de	proveer	todos	los	servicios	de
informática,	pero	la	responsabilidad	de	su	funcionamiento	es	de	todos	los	directivos.
Las	funciones	de	los	responsables	de	los	sistemas	informáticos	están	bien	definidas.	Nota	7.4.4
Existe	un	procedimiento	adecuado	para	que	los	responsables	puedan	seleccionar	los	programas	y
aplicaciones	de	gestión	que	se	necesiten	en	cada	momento.	Nota	7.4.5
El	sistema	para	comunicar	o	introducir	novedades	o	avances	en	las	nuevas	tecnologías	es	adecuado.	Es
importante	analizar	la	participación	del	personal	de	los	diferentes	departamentos	de	la	empresa.	Nota	7.4.6
Los	procedimientos	del	mantenimiento	y	reparación	de	los	elementos	tanto	de	software	como	hardware	son
adecuados.	Se	cuenta	con	un	programa	anual	de	mantenimiento	preventivo,	que	se	complementa	con	la
atención	de	incidencias	cuando	se	producen.
La	política	de	creación	de	copias	de	seguridad	y	restauración	de	la	las	mismas	es	adecuada.	Están	las	copias
fuera	de	peligro,	es	decir,	en	otras	ubicaciones.	Y	existe	un	proceso	online,	diario,	semanal	y	mensual	de
copias	de	la	información.
La	política	que	asegura	la	efectividad	de	los	recursos	de	informática,	sistemas	de	información	y
comunicaciones	es	adecuada.	Nota	7.4.7
Las	normativas	 de	 la	 ley	de	protección	de	 datos	 en	 todos	 los	 softwares	 que	 se	 utilizan	 en	 la	 empresa	 se
cumplen	y	están	siempre	actualizadas.
Los	diferentes	tipos	de	software	de	gestión	y	los	que	se	utilizan	a	nivel	de	usuarios	están	al	día	tanto	por	la
vigencia	de	las	licencias	como	por	su	mantenimiento.
Los	 costes	 de	 los	 servicios	 informáticos	 internos	 y	 externos	 son	 adecuados	 con	 la	 calidad	 del	 servicio
recibido.
Nota	7.4.1:	Funciones	de	la	función	informática
•	 	 Controlar	 los	 equipos	 de	 hardware	 y	 proporcionar	 el	 servicio	 de
mantenimiento	y	reparación	en	tiempo	y	forma.
•	 	 Promover	 la	 integración	 de	 la	 información	 en	 los	 diferentes	 sistemas
existentes.
•	 	 Impulsar	 el	 crecimiento	 del	 sistema	 de	 información	 de	 la	 empresa	 en
estrecha	colaboración	con	todo	el	personal.
•	 	Facilitar	 el	 servicio	 técnico	 al	 usuario	que	 lo	 solicite	 y	 formar	 al	 usuario
para	una	optimización	de	las	herramientas	informáticas.
•	 	 Apoyar	 a	 los	 responsables	 en	 los	 cambios	 de	 hardware	 y	 software
necesarios.
Nota	7.4.2:	es	adecuado	el	soporte	de	la	función	de	informática	en	cuanto	a
que
•		Se	ofrezca	a	los	responsables	formación	y	servicios	de	apoyo.
•		Se	desarrollen	aplicaciones	propias	de	la	empresa	para	mejorar	la	gestión.
•		Se	procure	mantener	los	equipos	en	las	mejores	condiciones	de	utilización.
•	 	 Se	 informe	 de	 las	 novedades	 y	 noticias	 que	 afecten	 a	 los	 servicios
informáticos.
Nota	7.4.3:	se	aprovechan	de	la	forma	adecuada	los	equipos	y	programas
•	 	 Se	 introducen	 siempre	 que	 sea	 necesario	 nuevas	 aplicaciones	 para
aprovechar	más	la	capacidad	y	recursos	de	los	equipos.
•		Se	intenta	que	varios	usuarios	compartan	equipos,	instalaciones	y	software.
•		Se	dimensionan	 los	 recursos	en	función	de	 las	necesidades	y	se	autorizan
adiciones	o	mejoras	según	necesarios.
•		Se	forma	al	personal	para	que	pueda	realizar	mejor	su	trabajo.
Nota	7.4.4:	funciones	de	los	responsables	de	los	sistemas	informáticos
•	 	 Coordinar	 a	 los	 responsables	 de	 informática	 de	 las	 demás	 áreas	 de	 la
organización	y	enseñarles	a	resolver	problemas	del	día	a	día.
•	 	 Diseñar,	 instalar	 y	 dar	 soporte	 a	 todas	 las	 aplicaciones	 informáticas	 y
resolver	los	problemas	que	se	vayan	presentando.
•		Anticipar	las	necesidades	de	los	usuarios	y	buscar	alternativas.
•		Propiciar	la	formación	y	la	actualización	continua	de	todos	los	responsables
y	usuarios.
Nota	7.4.5:	procedimiento	para	seleccionar	los	programas	y	aplicaciones	de
gestión
•	 	 Se	 conocen	 en	 profundidad	 las	 necesidades	 de	 las	 otras	 áreas	 y	 se	 da
soporte	en	la	selección	de	los	programas	necesarios.
•		Cada	área	es	responsable	de	la	selección	y	utilización	de	los	programas	que
se	necesiten.
•	 	 Se	 analizan	 las	 novedades	 en	 el	 campo	 del	 software	 y	 hardware	 y	 se
muestran	 a	 los	 responsables	 de	 las	 otras	 áreas	 las	 diferentes	 opciones
innovadoras.
Nota	7.4.6:	sistemas	para	comunicar	o	introducir	novedades
•	 	Los	responsables	de	 informática	mantienen	al	personal	al	corriente	de	 las
novedades.
•		Se	informa	periódicamente	a	todas	las	áreas	sobre	los	avances	y	se	les	da
soporte	para	incorporarlos	en	sus	propias	aplicaciones.
•	 	Se	 identifican	necesidades	u	oportunidades	de	mejora	 en	 las	 aplicaciones
actuales.
•	 	 Se	 procura	 tener	 los	 equipos	 y	 el	 software	 al	 día	 e	 incorporar	 las
innovaciones	que	introducen	los	proveedores.
•	 	 Los	 responsables	 del	 área	 de	 informática	 dan	 soporte	 a	 los	 programas	 a
introducir.
•		Todos	los	usuarios	reciben	formación	para	utilizar	los	nuevos	programas	o
sistemas	que	se	introducen.
•		Cada	área	es	responsable	de	introducir	sus	propios	sistemas,	en	el	marco	de
la	estrategia	institucional	y	con	el	respaldo	del	servicio	de	informática.
•		La	decisión	de	introducir	nuevos	sistemas	se	toma	entre	los	responsables	de
informática	y	de	las	áreas	interesadas.
Nota	7.4.7:	asegurar	la	efectividad	de	los	recursos	de	informática,	sistemas
de	información	y	comunicaciones
•		Su	responsabilidad	la	desempeñan	únicamente	personas	con	experiencia.
•	 	 La	 empresa	 se	 mantiene	 al	 día	 en	 cuanto	 a	 novedades	 de	 las	 áreas	 de
informática	y	comunicaciones.
•	 	La	mayor	parte	de	 los	procesos	 se	han	 automatizado	y	 la	 información	es
eficiente	y	rápida	para	los	usuarios.
•		Se	 invierte	en	actualizar	 los	equipos	 informáticos	para	seguir	el	 ritmo	del
cambio	tecnológico	del	mercado.
•		Se	cuenta	con	una	planificación	basada	en	 las	necesidades	 identificadas	y
en	 indicadores	 de	 productividad	 para	 realizar	 inversiones	 en	 equipo	 y
programas.
7.5.	Indicadores	para	el	área	informática
INDICADOR
Intervenciones	a	los	usuarios	en	tiempo	previsto
Número	de	fallos	en	el	sistema	de	información
Número	de	horas	sin	sistemas	de	información	en	la	empresa
Tiempo	dedicado	a	reparaciones	y	mantenimientos
8
Diagnóstico	del	área	financiera
8.1.	Introducción	al	área	de	gestión	financiera
La	gestión	financiera	permite	generar	y	gestionar	los	medios	financieros	para
que	una	organización	pueda	realizar	su	actividad	sin	impedimentos.	Así	mismo,
proporciona	información	financiera	y	gestiona	las	obligaciones	fiscales	y	legales.
En	definitiva,	es	la	función	que	debe	permitir	la	existencia	entre	el	equilibrio	de
la	rentabilidad	deseada	y	la	 liquidez	necesaria	para	poder	acometer	el	día	a	día
de	 la	actividad.	Cómo	se	consiguen,	cuánto	cuestan	y	cómo	se	aprovechan	 los
recursos	financieros	invertidos	en	la	empresa	es	de	vital	importancia.
A	 continuación,	 definimos	 algunas	 de	 las	 tareas	 a	 asumir	 por	 la	 dirección
financiera:	 La	 administración	 financiera	 de	 cualquier	 empresa	 se	 ocupa	 de
solucionar	 interrogantes	 como:	 ¿por	 qué	 es	 importante	 hoy	 en	 día	 fijar	 las
políticas	de	tesorería	y	activo	circulante?,	¿qué	aspectos	involucra	la	decisión	de
solicitarmás	 créditos?,	 ¿cómo	 se	 establece	 el	 control	 para	 el	 otorgamiento	 de
crédito	a	clientes?,	¿qué	aspectos	se	deben	considerar	para	 la	determinación	de
las	 políticas	 de	 cobro?,	 ¿cómo	 establecer	 una	 administración	 efectiva	 de	 los
diferentes	 tipos	 de	 pasivos?,	 ¿cuáles	 son	 las	 técnicas	más	 comunes	 de	 análisis
financiero	y	cómo	se	aplican?,	¿cómo	se	toman	las	decisiones	de	inversión	en	la
empresa?,	 ¿cómo	 obtener	 el	 punto	 de	 equilibrio	 financiero?,	 ¿qué	 aspectos	 se
deben	considerar	en	la	toma	de	decisiones	financieras?,	¿cuál	es	la	importancia
del	valor	del	dinero	en	el	tiempo	y	cómo	se	calcula?,	¿por	qué	y	cómo	se	realiza
el	análisis	de	riesgos?
De	forma	resumida:
•	Políticas	de	efectivo	y	activo	circulante.
•	Crédito	comercial	y	gestión	de	cobro	a	clientes.
•	Administración	de	pasivos.
•	Gestión	de	tesorería.
•	Análisis	financiero	y	punto	de	equilibrio.
•	Conceptos	básicos	para	las	decisiones	financieras.
•	Proyecciones,	evaluación	financiera	y	económica.
•	Análisis	de	riesgos	financieros.
•	Financiación	origen	y	gestión.
•	Rentabilidad	de	los	recursos.
•	Disponibilidad	de	fondos	propios.
•	Análisis	de	inversiones.
•	Situación	financiera	y	económica	general	(liquidez,	endeudamiento,	capital
propio).
8.2.	Estructura,	medios	y	tareas	de	la	función	financiera
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuada	la	estructura	de	personal	y	los	medios	de	trabajo	de	que	dispone	la	función	financiera.	Nota
8.2.1
La	estructura	de	entidades	financieras	con	las	que	se	trabaja	es	la	adecuada	a	nivel	de	número	y	de	recursos
gestionados.
El	coste	de	la	gestión	financiera	como	departamento	es	el	adecuado	para	los	resultados	ofrecidos.
La	 gestión	 financiera	 a	 nivel	 de	 puesto	 de	 trabajo	 es	 adecuada	 tanto	 para	 la	 dirección	 como	 para	 las
personas	que	dan	soporte.
Se	dispone	de	un	adecuado	sistema	de	control	de	gastos	financieros,	así	como	de	gastos	bancarios.
La	 dirección	 financiera	 dispone	 de	 información	 adecuada	 para	 gestionar	 la	 política	 de	 distribución	 de
resultados	o	dividendos,	es	decir,	se	mantiene	el	equilibrio	entre	los	deseos	de	los	accionistas	y	la	capacidad
de	autofinanciación	de	la	empresa.
Es	adecuado	el	plan	de	cuenta	de	la	empresa	en	cuanto	a	funcionamiento	e	información.
Se	 han	 definido	 de	 forma	 adecuada	 los	 procedimientos	 para	 realizar	 la	 contabilización	 y	 control	 de	 las
diferentes	partidas.
Es	adecuado	el	estado	en	que	se	lleva	al	día	la	contabilidad	de	todas	las	áreas.	Es	decir,	la	contabilidad	está
al	día.
Es	adecuado	el	sistema	de	realización	de	las	conciliaciones	bancarias.
Es	 adecuada	 la	 forma	 en	 que	 se	 distribuye	 la	 responsabilidad	 financiera	 en	 la	 organización.	 La
responsabilidad	financiera	es	de	toda	la	organización	y	se	gestiona	por	o	a	través	de	ciertas	personas.	Los
responsables	de	finanzas	se	encargan	de	conseguir	dinero	y	cumplir	las	obligaciones	financieras.
Nota	8.2.1:	medios	de	la	función	financiera
Algunos	de	los	medios	de	la	función	financiera	son:
•	Estructura	adecuada	de	personal	para	gestionar	la	contabilidad,	las	finanzas
y	la	tesorería.
•	Instalaciones	del	personal.
•	Software	de	gestión	administrativo-financiera.
•	Software	de	tesorería.
8.3.	Control	de	deudores
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	dispone	de	una	adecuada	política	de	otorgación	de	crédito	a	clientes,	considerando	los	diferentes	tipos	de
riesgo	que	puede	tener	dicho	cliente.
Se	mide	de	forma	adecuada	para	cada	cliente	la	antigüedad	del	saldo	pendiente	de	cobro	en	días	de	cobro
pendientes.
El	proceso	de	control	de	los	saldos	pendientes	de	cobro	se	controla	de	una	forma	adecuada	y	se	analiza	si
son	reales	o	existen	saldos	pendientes	incobrables.
Existe	un	sistema	de	control	de	 riesgos	por	clientes	que	 tiene	en	cuenta	 todos	 los	aspectos	de	 la	 relación
comercial	con	el	cliente:	informes	del	cliente,	clasificación	crediticia,	nivel	de	impagados,	experiencia	sobre
el	cliente,	etcétera.
Es	adecuado	el	proceso	de	seguimiento	de	los	cobros	y	de	las	reclamaciones	de	los	mismos.	Nota	8.3.1
Si	se	utilizan	seguros	de	créditos,	se	ha	verificado	que	sus	costes	son	los	adecuados	y	es	suficiente	el	límite
de	crédito	para	las	opresiones	efectuadas.
Son	adecuados	todos	los	procesos	de	cobro	utilizados,	bien	sean	tradicionales,	como	por	ejemplo,	factoring
u	otros.
El	 proceso	 de	 confección	 y	 envío	 de	 facturación	 es	 adecuado,	 es	 decir,	 las	 entregas	 se	 facturan	 lo	 antes
posible	y	las	incidencias	se	solucionan	también	rápidamente	para	no	retrasar	la	facturación.
Los	plazos	de	cobro	otorgados	a	los	clientes	son	adecuados.	Es	decir,	responden	a	una	política	o	experiencia
con	el	tipo	de	clientes.
Son	adecuadas	las	medidas	alternativas	para	evitar	impagados.	Nota	8.3.2
Es	adecuado	el	sistema	de	alertas	sobre	créditos	superados	o	bien	sobre	clientes	con	saldos	retrasados.	Es
decir,	se	nos	informa	de	estas	incidencias	periódicamente	y	de	forma	automática.
Nota	8.3.1:	características	del	proceso	de	seguimiento	de	cobros	y
reclamaciones
•	Debe	existir	un	responsable	del	proceso.
•	Hay	que	realizar	 tareas	que	dejen	constancia	de	 las	 reclamaciones:	emails,
llamadas,	registros,	envíos	de	reclamaciones,	etcétera.
•	Hay	 que	 emplear	 procedimientos	 de	 cobros	 bien	 internos	 o	 por	 empresas
externas,	si	da	lugar.
•	Todo	el	proceso	de	recobro	debe	quedar	registrado	y	ser	muy	ágil.	Es	decir,
cada	parte	anterior	del	proceso	lleva	a	una	siguiente	si	el	cliente	no	paga.
Nota	8.3.2:	medidas	para	evitar	impagados
•	Exigir	anticipos	a	cuenta	al	hacer	pedidos.
•	Exigir	cobros	al	contado.
•	Dividir	entregas.
•	Ofrecer	descuentos	por	pronto	pago.
•	Financiar	los	importes.
8.4.	Control	de	acreedores
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	 adecuada	 la	 política	 de	 gestión	 de	 pagos	 a	 proveedores,	 es	 decir,	 se	 relaciona	 con	 la	 gestión	 de	 la
actividad	empresarial	y	con	el	plazo	de	cobro	de	los	clientes.
Es	 adecuado	 el	 control	 sobre	 las	 facturas	 recibidas	 y	 pendientes	 de	 pago	 en	 cuanto	 a	 validez	 y
autorizaciones.
Es	 adecuado	 el	 registro	 de	 pagos	 pendientes	 y	 los	 plazos	 asignados.	 Los	 incumplimientos	 en	 los	 pagos
pueden	causar	cortes	de	suministros.
La	gestión	de	los	pagos	se	realiza	en	el	momento	preciso	o	existen	retrasos.
Los	 procedimientos	 de	 control	 sobre	 las	 entradas	 de	 mercancías	 o	 prestación	 de	 servicios	 tienen	 la
aprobación	 o	 autorización	 previa	 de	 un	 responsable	 adecuado.	 Sólo	 se	 pagan	 las	 facturas	 que	 están
debidamente	autorizadas.
Es	adecuado	el	volumen	de	crédito	o	los	plazos	de	pagos	se	pueden	mejorar.
8.5.	Gestión	de	otros	activos
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Las	 políticas	 de	 inventarios	 son	 adecuadas	 para	 cada	 tipo	 de	 existencias,	 es	 decir,	 tienen	 fijado	 el	 nivel
óptimo	de	 inversión	que	debe	 tener	una	empresa.	Mientras	más	reducido	sea	el	 inventario,	mayor	será	 la
rentabilidad	de	la	inversión;	pero	si	el	nivel	de	inventario	es	muy	reducido,	acarrea	problemas	de	falta	de
existencia	y,	por	 lo	 tanto,	de	producción	y	más	adelante	de	plazos	de	entrega	de	pedidos	de	venta.	Nota
8.5.1
Es	adecuado	el	sistema	de	medición	de	la	rotación	para	los	diferentes	tipos	de	stocks.
Es	 adecuado	 el	 volumen	de	 pérdidas	 de	 inventario,	mermas,	 regularizaciones,	 es	 decir,	 todo	 aquello	 que
reduce	el	stock	y	no	afecta	a	la	actividad.
Se	 controla	 rigurosamente	 y	 de	 forma	 adecuada	 la	 disponibilidad	de	 los	 recursos.	 Se	mantienen	 siempre
saldos	 suficientes	 para	 afrontar	 los	 compromisos.	 Se	 complementan	 los	 recursos	 propios	 con	 créditos
suficientes	y	oportunos	si	es	necesario.
Es	adecuado	el	procedimiento	de	gestión	del	efectivo,	teniendo	en	cuenta	que	debe	ser	el	mínimo	posible.
Es	adecuado	el	sistema	de	protección	de	los	activos	a	nivel	de	estar	asegurados	y	protegidos	fiscalmente,	y
están	siendo	objeto	de	mantenimientos	necesarios.
Es	adecuado	el	procedimiento	para	el	sistema	de	adquisiciónde	los	activos,	pues	debe	obedecer	a	criterios
de	 necesidad	 y	 rentabilidad	 de	 la	 empresa.	 Existen,	 pues,	 un	 control	 y	 una	 autorización	 previas	 a	 la
adquisición	de	los	activos.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 puesta	 en	 marcha	 y	 funcionamiento	 de	 los	 activos	 en	 cuanto	 a	 plazos	 y
prestaciones	contratadas.
Es	adecuado	el	sistema	de	inventario	o	registro	de	los	activos	adquiridos	en	cuanto	que	se	pueden	identificar
todos	los	datos	de	un	activo	de	forma	eficaz.
Es	adecuada	la	política	de	control	de	adquisición	de	activos	fijos,	es	decir,	antes	de	adquirir	un	activo,	se
deben	 analizar	 todas	 las	 alternativas	 posibles,	 como	 es	 subcontratar	 el	 servicio,	 por	 ejemplo,	 ampliar	 el
activo	existente	o	renovarlo,	etcétera.
Se	prepara	de	forma	adecuada	el	presupuesto	de	inversiones	como	mínimo	anual.
Nota	8.5.1:	aspectos	a	tener	en	cuenta	para	fijar	el	nivel	de	inversión
adecuado	de	inventarios
•	El	grado	de	cumplimiento	del	volumen	de	la	previsión	de	ventas.
•	El	volumen	de	la	producción	requerida	en	función	de	las	compras	y	ventas.
•	El	mantenimiento	de	un	inventario	de	seguridad	por	falta	de	suministros.
•	La	reducción	de	precios	en	las	compras	por	volumen	o	lotes.
•	Las	perspectivas	de	alza	o	baja	en	los	precios.
•	El	costo	y	el	riesgo	de	mantenimiento	de	la	inversión.
•	La	duración	del	proceso,	el	tiempo	en	que	el	proveedor	surte	los	pedidos,	el
tiempo	de	tránsito.
•	La	política	de	servicio	a	clientes	en	cuanto	a	plazos.
•	 La	 demanda	 estacional	 y	 las	 materias	 primas	 estacionales,	 entre	 otros
aspectos.
8.6.	Gestión	de	la	financiación	y	la	tesorería
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuada	la	política	para	buscar	financiación	a	corto	y	largo	plazo	según	las	necesidades.	Asimismo	se
elabora	el	plan	de	financiación	cada	año.
Se	gestionan	de	forma	adecuada	todas	las	posibles	fuentes	de	financiación	a	las	que	se	puede	acceder.
Es	adecuado	el	sistema	de	cálculo	de	las	necesidades	financieras	para	los	próximos	años	en	función	de	la
evolución	de	la	actividad	y	de	la	necesidad	de	realizar	diferentes	tipos	de	inversiones.
Es	adecuado	el	sistema	de	justificación	de	las	financiaciones	afectadas,	bien	en	préstamos	o	créditos,	ya	que
a	mayor	financiación	hay	más	riesgo	o	menos	solvencia	dependiendo	de	la	capacidad	de	devolución	de	las
mismas.
Son	adecuadas	las	técnicas	para	la	obtención	de	préstamos	y	otros	créditos,	es	decir,	a	nivel	de	negociación
de	importes,	costes	de	los	intereses,	disponibilidad,	etcétera.
Se	 gestionan	 de	 forma	 adecuada	 los	 préstamos,	 es	 decir,	 se	 financian	 inversiones	 a	 largo	 plazo	 con
préstamos	y	al	revés:	el	crédito	a	corto	plazo	se	utiliza	para	pagos	a	corto	plazo.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 generar	 el	 presupuesto	 de	 tesorería	 a	 corto	 plazo.	 Es	 decir,	 se	 hacen	 las
previsiones	correctas	y	se	sigue	después	si	se	han	cumplido	o	hay	desviaciones	analizando	los	motivos,	y	se
toman	medidas	para	que	no	vuelva	a	ocurrir.
Es	adecuado	el	sistema	de	realización	del	presupuesto	de	tesorería	a	12	meses	o	bien	el	de	dos,	 tres	años
vista.
El	procedimiento	de	control	de	las	condiciones	bancarias	obtenidas	es	adecuado	y	se	realiza	en	las	gestiones
de	cobros	y	pagos.	Nota	8.6.1
Es	adecuada	la	gestión	de	saldos,	es	decir,	se	evitan	descubiertos	con	traspasos	y	se	invierten	excedentes,	si
hay,	en	productos	bancarios.
Es	 adecuada	 la	 forma	 de	 actualizar	 y	 gestionar	 el	 presupuesto	 de	 tesorería.	 Así	 se	 puede	 gestionar	 por
semanas	pero	actualizarse	cada	mes,	por	ejemplo.
Nota	8.6.1:	control	de	aplicaciones	de	condiciones	bancarias.	A	continuación
se	detallan	algunas	de	estas	medidas
•	Fechas	de	valor	de	cargos	o	abonos.
•	Tipos	de	interés	aplicados.
•	Comisiones	aplicadas.
•	Otros	gastos	aplicados.
8.7.	Herramientas	de	la	gestión	financiera
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Los	estados	financieros	se	preparan	con	la	información	adecuada	y	en	los	plazos	adecuados	para	conocer	la
situación	financiera	de	la	empresa.	Nota	8.7.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 previsión	 e	 información	 de	 los	 costes	 financieros.	 Se	 calculan	 a	 partir	 de	 los
compromisos	establecidos	y	las	proyecciones	disponibles	sobre	futuros	de	las	tasas	de	interés.	Se	elaboran
informes	periódicos	por	tipos	de	gastos	y	por	fuentes	para	tratar	de	identificar	el	portafolio	más	ventajoso	o
ahorrar	intereses.
La	 empresa	 cuenta	 con	 un	 catálogo	 de	 cuentas	 perfectamente	 estructurado	 y	 sistematizado;	 se	mantiene
actualizado	y	se	utiliza	adecuadamente.
Todas	 las	operaciones	de	 la	 empresa	 tienen	un	adecuado	 sistema	de	control	 contable	correspondiente.	El
programa	contable	comprende	una	explicación	detallada	el	movimiento	de	cada	una	de	las	cuentas.	Es	fácil
rastrear	cada	una	de	las	operaciones.
Nota	8.7.1:	cómo	se	utilizan	los	estados	financieros	para	tomar	decisiones
•	 Los	 planes	 estratégicos	 trazados	 se	 evalúan	 y	 adoptan	 a	 través	 de	 sus
posibles	implicaciones	financieras.
•	Las	 decisiones	 patrimoniales	 y	 las	 relativas	 a	 financiamiento	 se	 toman	 a
partir	de	estados	financieros	previstos.
•	Los	estados	financieros	no	se	usan	sólo	para	decidir,	también	para	informar
a	la	dirección.
•	 Se	 utilizan	 los	 estados	 financieros	 mensuales	 para	 identificar	 y	 corregir
desviaciones.
8.8.	Indicadores	del	área	financiera
•	Indicadores	de	rentabilidad
INDICADOR
Rentabilidad
Rendimiento
Rentabilidad	del	capital
Efecto	fiscal
Rentabilidad	de	ventas
Margen	bruto	sobre	ventas
Gastos	de	explotación	sobre	ventas
Beneficio	por	empleado
•	Indicadores	de	endeudamiento
INDICADOR
Endeudamiento
Autonomía
Garantía
Calidad	de	la	deuda
Capacidad	de	devolución	de	préstamos
Gastos	financieros	sobre	ventas
Apalancamiento	financiero
Coste	de	la	deuda
Coste	medio	pasivo
Cobertura	de	gastos	financieros
Autofinanciación
•	Indicadores	de	rotación	de	activos
INDICADOR
Rotación	de	activo	fijo
Rotación	de	activo	circulante
Rotación	de	stocks
Rotación	de	clientes
•	Indicadores	de	plazos	de	cobro	y	pago
INDICADOR
Plazo	de	cobro
Plazo	de	pago
•	Indicadores	de	autofinanciación
INDICADOR
Política	de	autofinanciación
Cash	flow	sobre	activo
Cash	flow	sobre	ventas
Cash	flow
Umbral	de	rentabilidad
9
Diagnóstico	del	área	de	control	de	gestión
9.1.	Introducción	al	área	de	control	de	gestión
El	sistema	de	control	de	gestión	contiene	dos	elementos	básicos:	el	control	de
gestión	en	sí	mismo	y	las	herramientas	de	control	de	gestión	que	dan	contenido
al	sistema.	En	este	apartado	vamos	a	evaluar	los	siguientes	conceptos:
•	 Introducción	al	área	de	control	de	gestión	como	filosofía	de	 trabajo.	Es	 lo
que	 nos	 permite	 conocer	 si	 hay	 una	 cultura	 que	 apoye	 el	 concepto	 de
control	de	gestión.
•	El	sistema	de	control	de	gestión	como	tal	es	la	herramienta	de	gestión	básica
e	imprescindible	para	poder	tener	un	adecuado	sistema	de	información	que
al	revés	no	funciona.
•	Los	componentes	y	herramientas	del	sistema	de	control	de	gestión	son	 las
partes	del	todo,	es	decir,	son	los	componentes	que	permiten	que	el	sistema
de	control	de	gestión	actúe	como	un	verdadero	soporte	de	nuestro	sistema
de	información.
•	 El	 sistema	 de	 control	 de	 gestión	 como	 soporte	 del	 reporting	 es	 la
herramienta	 de	 software	 que	 se	 va	 a	 alimentar	 de	 los	 datos	 de	 una
organización	 y	 nos	 va	 a	 proporcionar	 los	 diferentes	 tipos	 de	 informes	 e
indicadores.
•	 El	 sistema	 de	 cierre	 mensual	 es	 el	 proceso	 que	 permite	 conocer	 en	 un
periodo	de	 tiempo	 el	 estado	 económico	 de	 una	 organización	 desde	 todas
sus	áreas,	no	sólo	la	financiera.
9.2.	El	sistema	de	control	de	gestión
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	nivel	de	aplicación	del	control	de	gestión	en	su	empresa.	Nota	9.2.1
El	sistema	de	control	de	gestión	es	adecuado	para	su	organización,	es	decir,	posee	todos	los	componentes
necesarios	para	poder	facilitar	toda	la	información	necesaria	paragestionar	la	organización.	Nota	9.2.2
Es	adecuado	el	sistema	de	su	organización	para	poder	desarrollar	el	sistema	de	control	de	gestión,	es	decir,
la	empresa	debe	tener	un	sistema	organizativo	basado	en	áreas	o	departamentos	de	responsabilidad	muy
bien	definidos	mediante	las	funciones	y	tareas	a	realizar	por	cada	responsable.
Es	 adecuada	 la	 situación	 del	 responsable	 de	 control	 de	 gestión	 en	 su	 empresa	 a	 nivel	 de	 puesto	 en	 el
organigrama	y	el	número	de	funciones	asignadas	para	gestionar	el	sistema	de	control	de	gestión.
Las	funciones	asignadas	al	responsable	de	control	de	gestión	son	las	adecuadas	para	ser	eficaz	en	su	trabajo
diario	en	su	empresa.	Nota	9.2.3
El	 responsable	 del	 sistema	 de	 control	 de	 gestión	 posee	 los	 conocimientos,	 experiencia	 y	 cualidades
necesarios	para	ejercer	esta	función.	Nota	9.2.4
Es	adecuado	el	grado	de	desarrollo	de	las	funciones	del	responsable	del	sistema	de	control	de	gestión.	Se
trata	de	definir	si	el	grado	de	desarrollo	alcanza	un	nivel	alto,	medio	o	bajo.
Son	adecuadas	las	formas	de	medir	las	causas	que	afectan	al	desarrollo	del	trabajo	del	responsable	de
control	de	gestión.	La	función	del	responsable	de	control	de	gestión	no	siempre	es	del	todo	efectiva	en	la
empresa	porque	existen	una	serie	de	causas	de	fracaso	directas	(identificadas	con	las	cualidades	del	propio
responsable)	y	otras	causas	de	fracaso	indirectas	(identificadas	con	el	funcionamiento	interno	de	la	propia
empresa	y	sus	directivos).
Nota	9.2.1:	niveles	de	control	de	gestión
El	 control	 de	 gestión	 es	 el	 proceso	 que	 mide	 el	 aprovechamiento	 eficaz	 y
permanente	de	los	recursos	que	posee	la	empresa	para	el	logro	de	los	objetivos
previamente	fijados	por	la	dirección.	Tiene	un	papel	fundamental	como	sistema
de	información	para	la	misma.
La	creación	y	aplicación	de	un	sistema	de	control	de	gestión	tiene	diferentes
niveles	 que	 deben	 seguir	 un	 orden:	 primero,	 debe	 existir	 un	 nivel	 mínimo	 de
control	 que	 dé	 respuesta	 a	 cómo	 evoluciona	 en	 la	 actualidad	 la	 empresa;
segundo,	 debe	 existir	 un	 sistema	 de	 control	 presupuestario	 que	 dé	 respuesta	 a
que	pasará	 a	 corto	plazo	en	 la	 empresa;	y	por	último,	un	 sistema	 integrado	de
gestión	que	dará	respuesta	a	cómo	evolucionará	la	empresa	en	el	largo	plazo.
Nota	9.2.2:	el	sistema	de	control	de	gestión
Se	trata	de	un	proceso	compuesto	de	diferentes	elementos	que	implica	a	toda
la	organización	y	cuyo	objetivo	final	es	dar	información	para	poder	controlar	la
gestión	de	la	empresa	en	toda	su	amplitud.
El	sistema	de	control	de	gestión	debe	permitir	conocer	cómo,	cuándo	y	dónde
se	 han	 empleado	 todos	 los	 recursos	 de	 la	 empresa	 (humanos,	 técnicos,
productivos,	 comerciales,	 etc.)	 puestos	 a	 la	 disposición	 de	 los	 diferentes
responsables	 para	 poder	 obtener	 unos	 resultados	 concretos	 en	 función	 de	 los
objetivos	previstos.
Nota	9.2.3:	funciones	del	responsable	de	control	de	gestión
•	Planificación	presupuestaria	y	financiera	a	largo	plazo.
•	 Contabilidad	 analítica,	 control	 presupuestario	 y	 elaboración	 del	 informe
comercial.
•	Procedimientos	de	cierre.
•	Elaboración	del	informe	de	control	de	gestión	mensual.
•	Elaboración	del	informe	de	control	de	la	gestión	financiera.
•	Gestión	de	inversiones	de	gestión	del	inmovilizado	no	financiero.
•	Procedimientos	y	circuitos	administrativos.
•	Diseño	y	supervisión	del	sistema	de	información.
•	Verificación,	control	y	distribución	de	la	información.
•	Gestión	del	riesgo/crisis	en	la	empresa.
•	Mide	la	eficacia	y	eficiencia	de	la	gestión	empresarial.
Nota	9.2.4:	cualidades	del	responsable	de	control	de	gestión
•	Alta	capacidad	para	relacionarse	y	comunicarse	con	el	resto	de	la	empresa,
con	actitud	conciliadora	y	capacidad	para	promover	la	labor	en	equipo.
•	 Capacidad	 y	 habilidad	 para	 mentalizar	 al	 resto	 de	 la	 empresa	 en	 la
importancia	de	la	función	de	control	de	gestión	y	en	la	utilidad	generando
confianza	en	sus	superiores.
•	 Visión	 global	 y	 alto	 conocimiento	 de	 la	 empresa:	 sus	 operaciones,	 su
tecnología,	productos,	normas,	objetivos,	historia,	organización	y	sector	en
que	compite.
•	Capacidad	de	síntesis	y	análisis	que	le	permita	determinar	con	claridad	los
problemas,	dando	o	proponiendo	soluciones	concretas	y	rápidas.
•	Espíritu	inquieto	en	lo	referente	a	la	constante	búsqueda	de	los	temas	que	no
funcionan	bien,	informando	de	forma	imparcial.
•	 Espíritu	 de	 trabajo	 muy	 constructivo,	 intentando	 ayudar	 y	 proponer
soluciones	para	resolver	los	problemas.
•	 Buenos	 conocimientos	 de	 las	 técnicas	 y	 procedimientos	 de	 control	 de
gestión,	del	tratamiento	de	la	información	y	de	la	informática.
•	Debe	ser	una	persona	sin	ambición	de	mando,	con	una	mentalidad	abierta
para	prestar	un	servicio	a	los	demás	responsables.
•	Capacidad	para	interpretar	los	resultados	y	realizar	su	seguimiento	mediante
el	análisis	e	interpretaciones.
•	 Capacidad	 para	 prever	 las	 necesidades	 de	 información,	 analizarla	 y
comunicarla	de	forma	clara	y	precisa.
•	 Estar	 alerta	 ante	 situaciones	 nuevas	 y	 adelantarse	 a	 los	 acontecimientos
futuros.
•	Detectar	y	plantear	abiertamente	los	problemas	y	las	oportunidades.
•	 Dar	 prioridad	 al	 futuro	 sobre	 el	 pasado	 y	 tener	 capacidad	 para	 realizar
proyecciones.
•	Debe	poseer	una	excelente	experiencia	en	contabilidad,	finanzas,	 tesorería,
impuestos,	costes,	presupuestos,	informática	de	gestión,	idiomas	necesarios
y	conocimientos	del	resto	de	funciones	desarrolladas	por	la	empresa.
9.3.	Componentes	y	herramientas	del	sistema	de	control	de	gestión
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	codificación	del	plan	de	cuentas	y	los	centros	de	coste	de	la	empresa.
Es	adecuado	el	grado	de	supervisión	y	estado	del	sistema	de	control	interno	que	se	aplica	a	las	diferentes
áreas,	departamentos	y	procesos.
El	sistema	ERP	o	software	y	gestión	que	se	utiliza	para	toda	la	organización	es	adecuado.
Existen	mecanismos	adecuados	para	la	gestión	de	la	política	de	los	diferentes	tipos	de	riesgos.
Son	adecuadas	las	técnicas	de	benchmarking	utilizadas	en	las	diferentes	áreas	o	procesos.	Nota	9.3.1
Es	adecuado	el	sistema	de	costes	que	utiliza	la	empresa	actualmente.	Se	debe	conocer	qué	es	un	sistema	de
costes	 y	 cómo	 debe	 proporcionar	 toda	 la	 información	 y	 datos	 necesarios.	 Hay	 que	 analizar	 qué	 tipo	 de
sistema	de	costes	debe	utilizar	la	empresa	en	función	de	sus	necesidades.
Son	adecuados	los	niveles	de	costes	de	la	calidad	y	no	calidad	en	su	empresa.	Nota	9.3.2
Es	adecuado	el	sistema	de	costes	para	gestionar	los	costes	medioambientales.
El	sistema	de	control	y	gestión	de	los	gastos	es	adecuado.	Nota	9.3.3
El	proceso	de	creación	y	control	del	presupuesto	es	adecuado.
Se	han	contemplado	de	forma	adecuada	todas	las	fases	necesarias	para	realizar	el	presupuesto.	Nota	9.3.4
El	presupuesto	realizado	parece	razonable	y	realizable	en	comparación	con	la	experiencia	de	los	años
anteriores	y	de	la	situación	actual.
El	contenido	de	los	presupuestos	operativos	es	adecuado.	Nota	9.3.5
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 adaptación	 o	 actualización	 del	 presupuesto.	Es	 decir,	 la	 revisión	 y	 cambios
posteriores	del	presupuesto	en	función	de	las	necesidades	y	características	de	la	empresa.
El	responsable	de	gestionar	y	supervisar	el	proceso	de	control	del	presupuesto	ejerce	sus	funciones	de	forma
adecuada.
El	proceso	de	análisis	de	 las	desviaciones	entre	 los	datos	 reales	y	presupuestados	es	 adecuado	y	permite
tomar	acciones	posteriores	para	mejorar	los	resultados.
El	 sistema	 de	 realización	 y	 control	 de	 los	 presupuestos	 está	 diseñado	 de	 forma	 adecuada	 para	 facilitar
información	a	todos	los	responsables.
El	sistema	de	realización	y	control	del	presupuesto	se	realiza	mediante	un	software	de	gestión	adecuado,	es
decir,	proporciona	información	en	tiempo	real	sobre	las	desviaciones.
Es	 adecuado	 elsistema	 de	 un	 control	 presupuestario	 eficaz.	 Para	 ello	 se	 debe	 realizar	 un	 control
presupuestario	que	siga	los	objetivos	marcados	en	el	presupuesto.	Nota	9.3.6
Nota	9.3.1:	determinar	las	técnicas	de	benchmarking	a	utilizar
•	Determinar	qué	tipo	de	estudio	de	benchmarking	se	desea	realizar	y	cómo	se
va	a	enfocar.
•	Conocer	todo	el	proceso	de	la	técnica	de	benchmarking	desde	que	se	decide
qué	analizar,	quién	lo	va	a	realizar	y	quienes	van	a	participar.
•	El	resultado	final	del	estudio	se	debe	poder	presentar	de	forma	que	sean	ya
aplicables	las	conclusiones	y	resultados	obtenidos.
Nota	9.3.2:	definición	de	costes	de	obtención	de	la	calidad
Los	 costes	 de	 obtención	 de	 la	 calidad	 son	 los	 que	 se	 producen	 cuando	 se
activan	 las	medidas	de	prevención	 (evitar	 los	 fallos)	y	evaluación	 (detectar	 los
fallos)	 del	 sistema	 de	 control	 de	 la	 calidad	 que	 tiene	 la	 empresa.	 Son	 costes
controlables	 por	 la	 empresa,	 ya	 que	 se	 puede	 fijar	 el	 nivel	 de	 prevención	 en
función	 de	 los	 controles	 a	 realizar,	 y	 permiten	 detectar	 los	 problemas	 de
funcionamiento	en	las	diferentes	áreas	de	la	empresa.
•	Tipos	de	costes	de	obtención	de	la	calidad
Se	trata	de	definir	dos	tipos	de	costes	de	obtención	de	la	calidad:
—	Costes	 de	 prevención	 de	 la	 calidad:	 son	 los	 necesarios	 para	 intentar
minimizar	 o	 evitar	 los	 fallos.	 Su	 finalidad	 es	 disminuir	 al	 máximo	 la
mala	calidad	de	los	productos	o	servicios.
—	Costes	de	evaluación	de	la	calidad:	son	costes	necesarios	para	evitar	que
el	cliente	reciba	productos	o	servicios	defectuosos.
•	Tipos	de	costes	de	no	calidad
Se	trata	de	definir	dos	tipos	de	costes	de	no	calidad:
—	Costes	de	fallos	de	los	procesos	internos:	son	los	que	se	localizan	antes
de	la	entrega	del	servicio	o	producto	al	cliente.
—	 Costes	 de	 fallos	 de	 los	 procesos	 externos:	 se	 localizan	 una	 vez	 el
producto	o	servicios	ya	han	sido	entregados	al	cliente.
Nota	9.3.3:	cómo	analizar	la	importancia	y	el	origen	de	los	gastos
Este	 apartado	dará	 una	guía	 al	 responsable	 de	 control	 de	gestión	para	 poder
analizar	 la	 importancia	 y	 el	 origen	 que	 tienen	 los	 diferentes	 gastos,	 que	 se
producen	 en	 la	 empresa	 y	 que	 en	 algunos	 casos	 pueden	 asimilarse	 más	 al
concepto	de	gastos	que	será	el	que	se	utilizará	a	efectos	prácticos.
Nota	9.3.4:	fases	del	proceso	de	realización	del	presupuesto
Vamos	 a	 definir	 las	 diferentes	 etapas	 del	 proceso	 de	 elaboración	 del
presupuesto,	explicando	en	cada	una	de	ellas	los	diferentes	trabajos	a	realizar.
Etapa	1:	la	dirección	marca	las	directrices	principales,	basadas	en	los	objetivos
estratégicos,	creando	así	 lo	que	 llamamos	el	marco	presupuestario.	No	se	debe
olvidar	que	la	máxima	responsabilidad	del	presupuesto	recae	en	primer	lugar	en
la	 dirección	 y	 en	 segundo	 lugar	 en	 los	 diferentes	 responsables	 de	 los
componentes	 del	 presupuesto,	 y	 el	 controller	 sólo	 actúa	 de	 coordinador	 y
organizador	de	dicho	proceso.
Etapa	 2:	 elaboración	 de	 los	 diferentes	 presupuestos	 por	 los	 responsables	 de
cada	 centro	 de	 responsabilidad	 o	 departamentos	 de	 la	 empresa.	 En	 este	 caso
deben	calcular	todos	aquellos	datos	que	dependan	directamente	de	ellos;	se	trata
de	 asumir	 la	 responsabilidad	 de	 conseguir	 con	 unos	 medios	 propuestos	 los
objetivos	fijados.
Etapa	3:	negociación	de	los	diferentes	presupuestos	entre	los	responsables	y	la
dirección,	con	la	coordinación	del	controller.	En	este	caso	hay	que	analizar	muy
bien	 la	 autonomía	 que	 tienen	 los	 diferentes	 responsables	 para	 hacer	 el
presupuesto	y	negociarlo.	Hay	diferentes	variantes	desde	la	imposición	de	unos
objetivos	casi	innegociables	por	parte	de	la	dirección	hasta	tener	libertad	total	de
proponer	cada	 responsable	su	presupuesto.	Es	evidente	que	 todos	 los	extremos
son	 complicados	 de	 gestionar,	 por	 lo	 que	 lo	 habitual	 es	 un	 mix,	 dando	 la
dirección	unas	pautas	y	objetivos	a	cumplir	y	los	responsables	de	los	diferentes
presupuestos	 negociando	 después	 su	 viabilidad	 y	 consecución.	 Es	 muy
importante	detectar	el	grado	de	imposición,	ya	que	a	mayor	grado	de	imposición,
menor	es	la	implicación	de	los	diferentes	responsables	porque	apenas	participan
en	la	fijación	de	objetivos.
Etapa	4:	obtención	del	primer	presupuesto	provisional,	que	es	normalmente	el
resultado	de	la	realización	de	la	negociación	efectuada	en	la	etapa	anterior.	Este
primer	 presupuesto	 debe	ya	 contener	 toda	 la	 información	 económica	 o	 no	que
sirva	para	poder	tomar	una	decisión	respecto	al	mismo,	es	decir,	aprobarlo	o	no
(lo	que	 inicia	una	nueva	etapa).	Llegados	a	este	punto,	 se	van	a	 subdividir	 las
etapas	siguientes	para	poder	volver	a	seguir	un	orden	cronológico	adecuado.
Etapa	 5.1:	 el	 presupuesto	 presentado	 en	 la	 etapa	 anterior	 cumple	 todos	 los
requisitos	y	objetivos	marcados	por	la	dirección.
Etapa	 5.2:	 aprobación	 final	 de	 la	 dirección	 del	 presupuesto	 y	 de	 todos	 sus
componentes	accesorios.
Etapa	 5.3:	 el	 presupuesto	 presentado	 en	 la	 etapa	 4	 no	 es	 aprobado	 por	 la
dirección	 ya	 que	 no	 cumple	 con	 los	 objetivos	marcados.	 Esto	 implica	 que	 se
debe	volver	a	revisar	la	situación.
Etapa	 5.4:	 se	 vuelven	 a	 negociar	 entre	 todas	 las	 partes	 los	 objetivos	 a
conseguir	hasta	que	se	llegue	a	un	concepto,	pero	teniendo	en	cuenta	que	es	un
proceso	controlado	y	con	tiempo	limitado.
Etapa	5.5:	 el	presupuesto	presentado	en	 la	 etapa	 anterior	 (5.4)	 cumple	 todos
los	requisitos	y	objetivos	marcados	por	la	dirección.
Etapa	 5.6:	 aprobación	 final	 de	 la	 dirección	 del	 presupuesto	 y	 de	 todos	 sus
componentes	accesorios.
Etapa	6:	inicio	del	proceso	de	control	presupuestario.
Nota	9.3.5:	presupuestos	operativos
—	Presupuestos	operativos:	de	ventas	e	ingresos,	de	compras,	de	gastos	de
personal,	de	gastos	generales	y	de	producción.
—	Presupuesto	de	inversión.
—	Presupuesto	de	tesorería	(incluye	previsión	de	cobros	y	financiación,	así
como	previsión	de	pagos).
—	Balance	previsional.
Contenido	de	los	presupuestos	operativos
—	Presupuesto	de	ventas.
—	Presupuesto	de	gastos	comerciales.
—	Presupuesto	de	producción.
—	Presupuesto	de	materiales	de	producción.
—	Presupuesto	de	mano	de	obra.
—	Presupuesto	de	costes	indirectos	de	fabricación.
—	Presupuesto	de	gastos	de	estructura.
—	Presupuestos	de	inversiones.
—	Presupuestos	de	tesorería.
—	Presupuesto	global.
Nota	9.3.6:	objetivos	del	control	presupuestario
—	Verificar	si	los	objetivos	del	presupuesto	se	han	cumplido.
—	Se	realiza	un	seguimiento	presupuestario	antes	del	cierre	de	cada	mes.
—	Comprobar	y	valorar	en	qué	grado	no	se	han	cumplido	los	objetivos	por
cada	responsable.
—	 Analizar	 si	 los	 objetivos	 fijados	 previamente	 son	 aplicables	 a	 la
situación	actual.
—	 Evaluar	 cómo	 han	 actuado	 los	 diferentes	 responsables	 ante	 las
desviaciones	encontradas.
—	Comprobar	cómo	y	cuándo	se	toman	las	acciones	correctoras.
9.4.	El	sistema	de	control	de	gestión	como	soporte	del	reporting
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Cree	que	dispone	de	toda	la	información	para	una	correcta	toma	de	decisiones	y	anticiparse	a	los	problemas.
Dispone	su	empresa	de	un	sistema	de	información	adecuado	para	competir	en	el	mercado	actual.
Es	adecuado	el	 sistema	de	 información	o	de	 reporting	que	 tiene	su	empresa,	es	decir,	ha	 identificado	 los
problemas	de	acceso	e	interpretación	de	la	información.	Nota	9.4.1
Es	adecuado	el	contenido	y	funcionamiento	del	sistema	de	reporting	utilizado	en	cuanto	al	funcionamiento
y	prestaciones	del	software	que	proporciona	el	acceso	a	los	informes.	Nota	9.4.2
Ha	evaluado	si	son	adecuadas	las	ventajas	que	le	aporta	su	sistema	de	reporting	actual.	Nota	9.4.3
Es	adecuado	su	sistema	de	reporting	actual,	es	decir,	ha	identificado	qué	causas	hacen	que	la	información
no	llegue	de	la	forma	adecuada	alos	diferentes	responsables.	Nota	9.4.4
Una	vez	se	utiliza	un	sistema	de	reporting,	es	adecuado	su	contenido	y	diseño.	Nota	9.4.5
Es	adecuado	el	sistema	de	alertas	que	tiene	su	sistema	de	reporting	para	las	diferentes	áreas	y	responsables
de	su	empresa.	Nota	9.4.6
Nota	9.4.1:	identificar	los	problemas	más	comunes	de	gestión	de	la
información	en	las	empresas
—	 Cantidades	 ingentes	 de	 información	 repetida	 y	 multiplicada	 en	 los
diferentes	departamentos.
—	Bases	 de	 datos	 no	 conectadas	 entre	 ellas,	 provocando	 duplicidades	 y
errores.
—	Problemas	para	extraer	 los	datos	y	confeccionar	 los	diferentes	 tipos	de
informes	que	necesitamos	en	cada	momento.
—	 Informes	 creados	 y	 organizados	 por	 cada	 departamento	 que	 a	 veces
implican	 múltiples	 versiones	 y	 copias	 de	 los	 mismos	 datos	 que	 están
incluso	sin	actualizar.
—	Inexistencia	de	plantillas	o	modelos	estándar	para	crear	los	informes.
—	 Propagación	 de	 las	 hojas	 de	 cálculo	 sin	 control	 y	 bases	 de	 datos
realizadas	ad	hoc	por	cada	departamento	o	responsable.
—	Falta	de	definición	de	los	informes	e	indicadores	clave	de	gestión.
—	 La	 falta	 de	 documentación	 en	 las	 bases	 de	 datos	 entregadas	 por	 los
fabricantes	 o	 programadores	 hace	 difícil	 encontrar	 la	 información	 y
saber	cómo	funciona.
—	Dependencia	de	un	tercero	para	obtener	los	informes.
Nota	9.4.2:	contenido	y	funcionamiento	del	sistema	de	reporting
La	capacidad	para	tomar	decisiones	rápidas	y	precisas	se	ha	convertido	en	una
de	las	claves	para	que	una	organización	llegue	al	éxito.	El	diseño	de	un	sistema
de	 información	 se	 debe	 adaptar	 con	 mayor	 o	 menor	 medida	 para	 utilizar	 los
datos,	 permite	 obtener	 la	 información	 de	 los	 mismos	 y	 extrapolar	 el
conocimiento	almacenado	en	el	día	a	día	de	las	bases	de	datos.	A	continuación,
describimos	 una	 serie	 de	 cualidades	 que	 todo	 sistema	 de	 información	 debe
considerar:
—	Flexibilidad	a	 la	hora	de	extraer	datos,	de	manera	que	el	usuario	 tiene
que	tener	los	informes	predefinidos	que	se	necesiten	en	cada	momento.
—	Necesidad	de	pocos	conocimientos	técnicos.	El	sistema	debe	ser	robusto
y	accesible	a	los	usuarios.
—	Corto	tiempo	de	respuesta,	del	acceso	y	consulta	de	los	datos.	Para	ello
el	diseño	y	tecnología	utilizados	es	básico.
—	No	interferir	la	gestión	de	los	datos	en	la	gestión	de	una	organización.	El
funcionamiento	del	sistema	puede	degradarse	hasta	afectar	y	paralizar	a
todos	los	usuarios	conectados.
—	Integración	de	datos,	lo	cual	implica	enlazar	y	relacionar	todos	los	datos
de	que	se	dispone	y	hacer	que	tengan	relación.
—	Calidad	 de	 los	 datos	 para	 garantizar	 la	 fiabilidad	 de	 la	 información
aportada.
—	Adecuar	la	información	a	las	necesidades	del	usuario.	Cada	usuario	debe
tener	acceso	a	la	información	que	necesita	para	que	su	trabajo	sea	lo	más
eficiente	posible.
—	 Existencia	 de	 información	 histórica.	 Los	 datos	 almacenados	 en	 los
sistemas	operacionales	están	diseñados	para	contrastar	la	situación	actual
con	una	situación	retrospectiva	de	años	anteriores.
Nota	9.4.3:	veamos	a	continuación	algunas	de	las	ventajas	del	reporting
—	Le	permite	analizar	y	entender	los	datos	mediante	un	análisis	detallado.
—	 Mejora	 los	 informes	 con	 elementos	 visuales	 y	 gráficos	 para	 cada
situación.
—	Elabora	informes	estándar	o	ad-hoc	basándose	en	los	datos	de	todas	las
áreas	de	su	organización.
—	 Analiza	 la	 evolución	 y	 variación	 de	 los	 importes	 desde	 diferentes
formas.
—	Permite	analizar	la	información	desde	diferentes	orientaciones	y	niveles.
—	 Automatiza	 la	 elaboración	 y	 distribución	 de	 informes	 para	 distintos
usuarios.
—	El	acceso	a	los	datos	es	fácil	y	rápido,	permitiendo	a	los	usuarios	hacer
sus	propios	informes	de	forma	autónoma.
—	 Es	 un	 medio	 efectivo	 para	 obtener	 información	 de	 manera	 sencilla
integrando	 los	 diferentes	 tipos	 de	 datos	 y	 confeccionando	 los	 distintos
formatos	de	informes.
—	Ayuda	a	 los	directivos	y	a	 los	responsables	de	la	 toma	de	decisiones	a
relacionar	los	datos	y	convertirlos	en	información	valiosa.
—	Ayuda	a	mejorar	la	imputación	previa	de	la	información	dado	que	está
sometida	a	revisión	y	análisis.
—	A	 través	 de	 este	 tipo	 de	 información	 se	 puede	 lograr	 una	 visión	más
completa	 e	 integral	 de	 la	 organización,	 entender	 los	 eventos	 de	 forma
sistemática	 permitiendo	 así	 una	 redefinición	 de	 los	 objetivos
estratégicos.
—	 Analizar	 de	 forma	 interactiva	 información	 crítica	 de	 las	 diferentes
unidades	de	negocio.
—	Permitir	identificar	fácilmente	problemas	y	oportunidades.
—	 Permitir	 a	 los	 usuarios	 obtener	 gran	 cantidad	 de	 información	 para
analizar	 y	 establecer	 relaciones,	 comprender	 tendencias	 y	 soportar	 las
decisiones.
—	Prevenir	 la	 potencial	 pérdida	 de	 conocimiento	 resultante	 de	 la	masiva
acumulación	de	información	de	lento	y	difícil	acceso.
—	Proveer	 la	 plataforma	 tecnológica	 orientada	 al	mejoramiento	 continuo
del	proceso	decisional	aumentando	la	performance	de	la	organización.
—	Obtener	y	sintetizar	información	estratégica	y	operacional.
Nota	9.4.4:	Aspectos	del	reporting	actual
Debemos	tener	en	cuenta	algunos	aspectos	muy	importantes	para	asegurar	que
esta	 solución	 aportará	 valor	 a	 la	 organización.	 En	 general	 hay	 una	 serie	 de
factores	que	aconsejan	la	utilización	de	una	herramienta	de	reporting:
—	Retraso	 en	 la	 información.	 No	 llega	 a	 tiempo	 o	 no	 con	 la	 frecuencia
requerida.
—	El	usuario	tiene	difícil	acceso	a	 la	 información	porque	depende	de	que
sea	extraída	por	otras	personas	o	personal	especializado.
—	El	sistema	de	acceso	y	explotación	de	la	información	es	complejo	y	poco
mecanizado.
—	No	es	online,	lo	que	implica	tener	una	información	obsoleta.
—	 Preparar,	 ordenar	 y	 enviar	 la	 información	 requiere	 mucho	 tiempo	 y
recursos.
—	La	información	que	se	recibe	no	está	orientada	al	perfil	de	cada	usuario
o	área	de	la	organización.
—	No	nos	permite	analizar	o	llegar	al	detalle	del	motivo	que	justifica	cada
resultado	presentado.
—	 Dificultad	 en	 consolidar	 y	 agregar	 datos	 de	 diferentes	 orígenes	 o
entidades.
—	No	es	 fiable	 la	 información	recibida,	porque	se	puede	manipular	o	sus
resultados	 pueden	 variar	 significativamente	 por	 errores	 de	 los	 usuarios
en	su	extracción	o	forma	de	presentación.
—	No	puede	consultarse	desde	fuera	de	la	oficina	ni	a	través	de	dispositivos
móviles.
—	Tiene	múltiples	interpretaciones	o	visiones	de	la	misma	realidad,	porque
no	se	han	definido	adecuadamente	los	informes	y	su	contenido.
—	 Sólo	 se	 explica	 en	 los	 informes	 qué	 sucedió,	 no	 permite	 realizar
proyecciones	de	negocio	o	simulaciones.
—	No	 tiene	 una	 presentación	 gráfica	 o	 lo	 hace	 de	 manera	 muy	 pobre	 y
limitada.
—	Tampoco	dispone	de	la	posibilidad	de	calcular	indicadores.
—	Se	incurren	en	altísimos	costes	de	gestión	para	llevar	a	cabo	el	cálculo
de	la	información.
—	No	está	consolidada	ni	centralizada	en	un	único	sistema,	lo	que	complica
su	explotación	y	su	seguridad.
Nota	9.4.5:	contenido	de	informes	por	áreas	del	reporting
ÁREAS ANÁLISIS	DE
ÁREA
FINANCIERA
−		Balances	e	indicadores	financieros.
−		Ingresos	y	gastos:	evolución	mensual	y	comparativos.
−		Cuentas	de	explotación	por	márgenes	e	indicadores.
−		Ingresos	y	gastos	por	dimensiones.
−		Gastos	por	proveedores	o	acreedores.
−		Presupuesto	por	meses:	ingresos	y	gastos.
−		Cuenta	de	explotación	presupuestada.
−		Desviaciones	de	ingresos	y	gastos.
−		Desviaciones	en	cuentas	de	explotación.
−		Análisis	de	inversiones	en	activos	fijos.
ÁREA	DE
TESORERÍA
−		Cobros	pendientes	por	vendedor,	cliente,	formas	de	cobro.
−		Antigüedad	de	saldos	pendientes	de	cobro.
−		Nivel	de	riesgo	por	cliente	vencido	y	pendiente.
−		Pagos	pendientes	a	proveedores.
−		Diferencia	entre	cobrosy	pagos.
−		Importes	vencidos	pendientes	de	cobro.
−		Número	de	clientes	actuales	o	nuevos	por	vendedor,	zona	o	región.
−		Número	de	clientes	actuales	o	nuevos	por	formas	de	cobro,	tarifas	o	tipos	de
descuentos.
−		Ofertas	por	cliente	y/o	vendedor	aceptadas	o	rechazadas.
−		Ofertas	por	tipo	de	artículo	y	cliente	aceptadas	o	rechazadas.
−		Pedidos	retrasados	pendientes	de	entregar	por	artículos	o	clientes	y	vendedores.
−		Pedidos	futuros	pendientes	de	entregar	por	artículos	o	clientes	y	vendedores.
−		Plazos	entre	fecha	de	pedido	y	entrega.
ÁREA	DE
VENTAS
−		Ventas	por	cliente,	artículo,	familia	y	vendedores	en	evolución	y	diferencia	de
periodos	anteriores.
−		Rentabilidad	por	cliente,	artículo,	familia	y	vendedores	en	evolución	y	diferencia	de
periodos	anteriores.
−		Descuentos	por	cliente,	artículo,	familia	y	vendedores	en	evolución	y	diferencia	de
periodos	anteriores,	en	importes	y	porcentajes.
−		Precios	medios	comparativos	por	cliente	y/o	artículo	en	evolución	y	diferencia	de
periodos	anteriores,	en	importes	y	porcentajes.
−		Objetivos	de	venta	por	días,	mes	o	año,	por	cliente	región	o	vendedor	analizando	las
desviaciones	en	diferentes	períodos.
ÁREA	DE
COMPRAS
−		Número	de	proveedores	actuales	o	nuevos	por	vendedor,	zona	o	región	y	forma	de
pago.
−		Pedidos	retrasados	pendientes	de	recibir	por	artículos	y	proveedores.
−		Pedidos	futuros	pendientes	de	recibir	por	artículos	y	proveedores.
−		Plazos	de	entre	fecha	de	pedido	y	entrega.
−		Ventas	por	proveedor,	artículo,	familia	en	evolución	y	diferencia	de	periodos
anteriores.
−		Precios	medios	por	proveedor	y	artículo	en	evolución	y	diferencia	de	periodos
anteriores.
−		Descuentos	por	proveedor,	artículo	y	familia	en	evolución	y	diferencia	de	periodos
anteriores,	en	importes	y	porcentajes.
ÁREA	DE
ALMACENES
−		Stocks	por	almacenes,	artículos	y	familias,	comparando	stock	mínimo	con	stock
actual.
−		Movimientos	en	almacenes	por	compras,	ventas,	fabricación,	ajustes	de	inventario.
−		Rotaciones	de	los	diferentes	tipos	de	stocks.
−		Stocks	previstos	por	meses.
−		Antigüedad	de	artículos	por	tipos	y	estados.
Nota	9.4.6:	tipos	de	alertas
—	Control	de	desviaciones	presupuestarias	por	cuenta	o	centro.
—	Control	de	saldos	de	bancos.	Nos	avisa	si	hay	saldos	negativos.
—	Aviso	de	que	hay	gastos	excesivos	en	determinadas	cuentas,	incluso	por
centros.
—	Control	de	clientes	que	tienen	el	riesgo	superado.
—	Aviso	sobre	saldos	de	clientes	que	tiene	impagados.
—	Selección	de	pedidos	de	cliente	retrasados.
—	Selección	de	pedidos	de	clientes	 con	cantidades	pendientes	de	entrega
retrasadas.
—	Clientes	que	nos	dejan	de	comprar	en	un	período	medio	o	definido	por
nosotros.
—	Abonos	de	clientes	a	partir	de	un	importe	o	tipo.
—	Ofertas	retrasadas	pendientes	de	aprobar	por	el	cliente.
—	Control	de	rápels	pendientes	de	asumir	por	clientes.
—	Precios	de	compras	superiores	a	los	pactados.
—	Cantidades	en	pedido	de	compras	retrasadas.
—	Productos	con	rotación	de	stocks	superiores	a	un	importe.
—	Roturas	de	stocks	por	productos.
—	Control	de	artículos	que	no	cumplen	el	stock	mínimo	o	máximo.
9.5.	Sistema	de	cierre	mensual
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	 sistema	de	 informes	que	ha	plasmado	en	su	empresa	para	presentar	en	el	cierre	mensual.
Nota	9.5.1
Para	 realizar	el	cierre	mensual	se	dispone	de	un	proceso	de	 trabajo	definido	y	adecuado	que	nos	permita
realizar	 las	 tareas	necesarias	para	 realizar	el	cierre	mensual	y	 tener	 todos	 los	 resultados	adecuados	en	 los
plazos	acordados.	Nota	9.5.2
Los	plazos	para	la	presentación	de	informes	o	acceso	a	los	mismos	son	adecuados	y	se	cumplen.
Nota	9.5.1:	Características	de	los	informes
—	Periodicidad	o	frecuencia	de	los	informes.
—	Los	informes	deben	cumplir	unas	características	en	función	del	objetivo
a	medir.
—	Deben	estar	los	informes	orientados	a	que	el	responsable	pueda	controlar
su	gestión.
—	 Evitar	 la	 repetición	 de	 informes	 y	 la	 ambigüedad	 de	 la	 información
contenida	en	los	mismos.
—	Los	informes	deben	ser	concretos	respecto	a	lo	que	van	a	medir.
—	 El	 coste	 de	 realizar	 los	 informes	 y	 los	 medios	 a	 emplear	 deben	 ser
razonables	respecto	a	lo	que	se	pretende	medir.
—	Los	informes	deben	contener	información	fiable	y	precisa.
Nota	9.5.2:	procesos	de	trabajo	a	tener	en	cuenta	en	el	cierre	mensual
—	Análisis	previo	de	 las	 instrucciones	de	cierre	del	mes.	Comentarlo	con
los	distintos	responsables.
—	Análisis	de	la	situación	de	los	diferentes	tipos	de	información	necesaria:
inventarios,	facturación,	entregas,	etcétera.
—	 Revisión	 de	 que	 todos	 los	 ingresos	 y	 gastos	 del	 período	 estén
considerados.
—	Revisión	de	los	efectos	de	las	variaciones	de	datos	previstos	y	reales.
—	 Revisión	 de	 las	 desviaciones	 entre	 indicadores	 reales	 e	 indicadores
objetivo.
—	Realización	y	revisión	de	informes	del	reporting.
—	Entrega	del	reporting	mensual.
10
Modelo	de	evaluación	en	Excel
10.1.	Introducción	al	modelo	de	evaluación
El	 modelo	 de	 evaluación	 sirve	 para	 que,	 utilizando	 los	 10	 excels	 que
encontrará	 en	 la	 web	 de	 la	 editorial,	 pueda	 desarrollar	 las	 preguntas	 de	 la
empresa	que	considere	más	apropiadas.	Puede	evaluar	cada	área	por	separado	u
obtener	un	resumen	final	de	todas	las	áreas.
Es	posible	que	 las	preguntas	que	encuentre	en	este	 libro	no	se	adapten	a	sus
necesidades.	 Eso	 no	 importa,	 es	 libre	 de	 poner	 los	 textos	 que	 se	 necesiten	 o
modificarlos.	Lo	más	importante	es	seleccionar	un	área	y	luego	las	subáreas	que,
como	se	ha	dicho	anteriormente,	se	pueden	seleccionar	las	que	se	necesiten.
El	modelo,	como	hemos	dicho,	está	dividido	así:
10.2.	Funcionamiento	del	modelo
A	partir	de	este	ejemplo	explicaremos	el	funcionamiento	del	modelo
•	Descripción	de	las	hojas	del	Excel
NOMBRE	HOJA EXPLICACIÓN
I Introducción	de	datos	iniciales	por	capítulo	y	subcapítulo
De	la	2.1	a	la	2.13 Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos
De	la	2.14.	a	la
2.16
Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos	de	libre	creación	para	el
usuario
TD0 RESUMEN	POR	ÁREA
TD1 RESUMEN	POR	ÁREA	Y	SUBÁREA
TD2 RESUMEN	POR	ÁREA,	SUBÁREA	Y	CUESTIÓN
•	Descripción	de	la	hoja	inicial	de	introducción	de	datos	I
NOMBRE
HOJA
EXPLICACIÓN
I Introducción	de	datos	iniciales	por	capítulo	ysubcapítulo
Aquí	se	introducen	los	datos	de:
Del	área:	número	y	nombre
Del	responsable	del	área
De	la	fecha	del	estudio
Aquí	se	pueden	observar	los	datos	con	fondo	blanco	a	rellenar:
Aquí	se	debe	introducir	en	las	celdas	en	blanco	el	nombre	de:
De	la	subárea
Del	responsable	de	la	subárea
•	Descripción	de	las	hojas	de	valoración
NOMBRE	HOJA EXPLICACIÓN
De	la	2.1	a	la	2.13 Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos
De	la	2.14.	a	la
2.16
Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos	de	libre	creación	para	el
usuario
Recuerde	 que	 las	 hojas	 numeradas	 de	 la	 2.1	 a	 la	 2.13	 corresponden	 a	 los
apartados	o	subáreas	del	capítulo	2.
En	este	ejemplo	hemos	introducido	datos	sólo	en	las	siguientes	hojas:	2.1,	2.2
y	2.3.
Hoja	2.1
Descripción	de	los	campos	fijos	que	vienen	de	la	primera	hoja:
Campos	que	son	numeradores	de	las	preguntas.	Tenemos	40	por	cada	hoja:
Campos	que	tenemos	que	rellenar:
	Introducir	las	preguntas	o	cuestiones	a	evaluar
	Introducir	por	el	desplegable	la	valoración	y	la	importancia:
Recuerde	que:
	Introducir	un	comentario	si	es	necesario
Los	 comentarios	 sirven	 para	 poder	 poner	 cualquier	 tipo	 de	 aclaración	 o
recordatorio.
10.3.	Ejemplo	de	evaluación	del	diagnóstico
A	partir	 de	 los	datos	 anteriores,	 una	vez	hemos	puesto	 las	 valoraciones	y	 la
importancia,	tenemos	las	siguientes	hojas:
NOMBRE
HOJA
EXPLICACIÓN
TD0 RESUMEN	POR	ÁREA
TD1 RESUMEN	POR	ÁREA	Y	SUB	ÁREA
TD2 RESUMEN	POR	ÁREA,	SUBÁREA	YCUESTIÓN
•	Hoja	TD0:	Resumen	por	área
Nos	 indicaque	 esta	 área	 está	 en	un	48%	de	 adecuado	 funcionamiento,	 pero
que	su	importancia	es	de	un	54%,	lo	cual	indica	que	es	importante	y	no	funciona
óptimamente.
•	Hoja	TD1:	Resumen	por	área
Al	 igual	 que	 antes,	 se	 puede	 observar	 para	 cada	 subárea	 su	 valoración,	 es
decir,	el	grado	de	funcionamiento	adecuado	o	no	y	su	importancia.	La	subárea	de
política	de	precios,	descuentos	y	promociones	está	en	estado	crítico,	su	adecuado
funcionamiento	es	muy	bajo	(un	20%)	y	su	importancia	muy	alta	(70%).
•	Hoja	TD2:	Resumen	por	área
Aquí	 tiene	 el	 detalle	 de	 las	 valoraciones	 y	 la	 importancia	 por	 cada	 área,
subárea	y	por	las	cuestiones.
•	Campos	de	las	tablas	dinámicas	que	hemos	utilizado
CAMPOS SIGNIFICADO
Número Clasificador	de	la	pregunta
Núm_Área Número	del	área
Área Nombre	del	área
Núm_Subárea Número	de	la	subárea
Subárea Nombre	de	la	subárea
Cuestiones Preguntas	a	introducir
Responsable_Área Nombre	del	responsable	del	área
Responsables_Subárea
Valoración Valoración	efectuada
Importancia Importancia	efectuada
Comentarios Comentarios	al	modelo
Total_valoración Total	de	la	valoración=	campo	interno	de	cálculo	de	los	%	de	la	valoración
Total_Importancia Total	de	la	importancia=	campo	interno	de	cálculo	de	los	%	de	laimportancia
Fecha Fecha	del	diagnóstico
%	Valoración Cálculo	entre	suma	de	valoraciones	y	total	de	la	valoración
%	Importancia Cálculo	entre	suma	de	importancia	y	total	de	importancia
Resto	%	Valoración 1-	%	Valoración
Resto	%	Importancia 1-	%	Importancia
Nota	importante:
Cada	vez	que	se	modifiquen	los	datos	de	las	siguientes	pestañas,
NOMBRE	HOJA EXPLICACIÓN
I Introducción	de	datos	iniciales	por	capítulo	y	subcapítulo
De	la	2.1	a	la	2.13 Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos
De	la	2.14.	a	la
2.16
Introducción	de	datos	de	valoración	por	subcapítulos	de	libre	creación	para	el
usuario
como	las	tablas	que	utilizamos	en	el	estudio	son	tablas	dinámicas	de	Excel,	las
debe	actualizar	así:
Forma	1:	Desde	la	opción	de	menú	OPCIONES	o	ANALIZAR	según	versión
en	la	opción	DATOS	pulsar	sobre	ACTUALIZAR
Forma	2:	Con	 el	 cursor	 sobre	 un	 campo	de	 valor	 de	 la	 tabla	 dinámica.	Así:
usar	el	botón	derecho	del	mouse	y	seleccionar	ACTUALIZAR
Anexos
Anexo	1:	Reporting	de	un	punto	de	venta
REPORTING:	 permite	 el	 análisis	 de	 la	 información	 procedente	 de	 los
terminales	puntos	de	venta	(TPV)	en	las	tiendas,	así	como	el	análisis	de	fraude,
planificación	de	compras,	objetivos	de	ventas	y	márgenes.
1.1.	Preguntas	clave	en	el	negocio
¿Cómo	puedo…
•	Impedir	descuentos	innecesarios?
•	No	perder	clientes	habituales?
•	Evitar	mermas	del	stock?
•	Minimizar	las	reposiciones	de	stock?
•	Optimizar	el	espacio	dedicado	a	los	productos	que	más	vendo?
•	Evitar	vender	con	pérdidas?
•	Explotar	patrones	de	compra	ocultos?
•	Aprovechar	las	sinergias	de	otras	tiendas?
Ámbitos	del	reporting	de	un	punto	de	venta
•	Ventas:	 incluye	 información	 de	 todas	 las	 ventas,	 devoluciones	 y	 cambios
que	se	suceden	por	tienda,	zona,	responsable,	artículos,	clientes	y	familias,
en	 horas,	 días,	 semanas,	 meses	 y	 años.	 Podemos	 conocer	 la	 compra
mínima,	máxima	o	media,	también	las	ventas	por	días	festivos,	el	número
de	clientes	que	pasan	por	la	tienda,	facturación	media	y	los	productos	más
o	menos	vendidos	según	el	tipo	y	zona	de	la	tienda.
•	Objetivos:	permite	fijar	objetivos	de	venta	o	márgenes	diarios	o	mensuales
por	tiendas,	vendedores,	familias	de	productos	o	vendedores	para	controlar
si	 los	 objetivos	 previstos	 o	 presupuestados	 se	 van	 cumpliendo	 o	 no,	 en
definitiva,	 analizar	 la	 productividad	 y	 el	 grado	 de	 cumplimiento	 de	 los
objetivos	de	venta	y	reaccionar	con	la	máxima	antelación	posible.
•	Almacenes	y	gestión	de	stocks:	incluye	la	información	diaria	de	los	stocks
que	 existen	 en	 cada	 momento,	 las	 necesidades	 de	 stocks,	 las	 roturas,	 el
control	de	obsoletos	y	de	sobrantes.
•	Previsiones:	se	pueden	hacer	previsiones	de	ventas	según	la	estacionalidad
o	los	promedios.
1.2.	Preguntas	más	frecuentes
Ventas
•	¿Qué	productos	vendo	más	o	menos	en	la	tienda?
•	¿Qué	tienda	vende	más	o	menos	productos?
•	¿Cómo	evolucionan	las	ventas	por	temporada?
•	¿Qué	vendedores	venden	más	o	menos	según	la	tienda?
•	 ¿Cómo	 evolucionan	 las	 ventas	 de	 una	 tienda	 por	 día,	 festivos	 o	 fin	 de
semana?
•	¿Qué	tienda	recibe	más	o	menos	número	de	clientes?
•	¿Qué	horas	son	las	de	mayor	o	menor	venta?
•	¿Se	cumplen	los	objetivos	de	ventas	previstos	frente	a	los	reales?
•	¿Qué	frecuencia	de	ventas	tenemos	según	la	estacionalidad?
•	¿Qué	 tipo	 de	 clientes	 tenemos:	 segmentación	 por	 edad,	 tipo	 de	 compra	 u
otro	factor?
•	¿Análisis	de	las	tendencias	de	los	descuentos?
•	¿Análisis	de	las	devoluciones	por	productos,	tiendas	y	vendedores?
•	 ¿Efectividad	 de	 las	 promociones,	 rebajas	 u	 ofertas	 y	 de	 los	 efectos
publicitarios?
•	¿Efectividad	de	los	efectos	publicitarios	según	el	medio	elegido?
•	¿Qué	evolución	tienen	las	ventas	de	los	nuevos	productos?
Márgenes	o	rentabilidad
•	¿Qué	rentabilidad	tiene	cada	tienda?
•	¿Qué	rentabilidad	tienen	los	diferentes	tipos	de	productos	según	la	tienda?
•	¿Qué	productos	se	venden	más,	pero	con	menor	rentabilidad	frente	a	otros
con	más	rentabilidad?
•	¿Son	igual	de	rentables	los	productos	según	la	tienda?
•	¿Qué	efectos	tienen	en	la	rentabilidad	los	nuevos	productos?
•	¿Se	cumplen	los	objetivos	de	margen	previstos	frente	a	los	reales?
•	¿Qué	efectos	tienen	sobre	el	margen	neto	los	descuentos?
Operaciones	especiales
•	¿Qué	volumen	de	robos	o	pérdidas	hay	en	la	tienda?
•	¿Qué	productos	se	tiran	más	o	menos?
•	¿Cómo	se	controlan	las	devoluciones?
•	 ¿Qué	 tipos	 de	 actos	 fraudulentos	 se	 producen	 en	 artículos,	 empleados	 o
tiendas?
•	¿Cómo	se	valoran	y	controlan	las	pérdidas	de	inventarios?
•	¿Qué	volumen	de	obsequios	o	regalos	se	producen?
•	¿Qué	errores	se	producen	en	los	precios?
Anexo	2:	Preguntas	clave	antes	de	hacer	un	diagnóstico
Cualquier	 director	 de	 una	 empresa,	 antes	 de	 comenzar	 el	 diagnóstico
empresarial,	debe	poder	hacerse	una	serie	de	preguntas	clave,	sencillas	pero	muy
eficaces	y	contundentes.	Veamos	a	continuación	algunas	de	estas	cuestiones:
¿Cómo	 está	 organizada	 la	 empresa	 y	 cómo	 se	 asumen	 las	 diferentes
responsabilidades?
¿Son	adecuados	los	presupuestos	de	la	empresa	y	se	siguen	de	forma	periódica
y	puntual?
¿Es	 rentable	 la	 empresa?	 Es	 decir,	 ¿tiene	 beneficios	 suficientes	 para	 la
actividad	que	realiza?
¿En	el	futuro	tendrá	resultados	positivos	o	negativos?
¿Se	conoce	el	punto	muerto	de	la	empresa?
¿Se	realizan	las	previsiones	de	tesorería?
¿Los	 saldos	 activos	 de	 clientes	 y	 existencias	 son	 recuperables	 al	 valor
original?
¿La	 estructura	 de	 precios	 es	 la	 adecuada	 para	 satisfacer	 los	 márgenes
necesarios?
¿Los	futuros	pedidos	son	suficientes	para	seguir	la	activad?
¿La	capacidad	comercial	es	suficiente	para	generar	ofertas?
¿La	productividad	y	grado	de	utilización	de	los	recursos	se	conoce?
¿La	 capacidad	 e	 innovación	 en	 nuevos	 productos	 o	 servicios	 funciona	 en	 la
práctica?
¿Las	políticas	de	calidad	dan	el	resultado	previsto?
¿La	situación	del	mercado	en	que	se	mueve	la	empresa	es	conocida?
¿El	 sistema	 de	 reporting	 mensual	 informa	 de	 la	 situación	 económica	 de	 la
empresa?
¿Los	 sistemas	 de	 gestión	 empresarial	 o	 software	 facilitan	 la	 labor	 a	 los
empleados	de	la	forma	adecuada?
¿Las	instalaciones	y	medios	de	producción	están	al	día	tecnológicamente?
Bibliografía
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