MÓVEIS HEMEJAN

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Sistema de Ensino SEMI-Presencial Conectado
bacharel em administração – 5º semestre 
SUMÁRIO
	
31.INTRODUÇÃO	�
42. DESENVOLVIMENTO	�
42.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICO	�
42.2 FIGURA 1: ILUSTRAÇÕES DO MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICO	�
52.2 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVO	�
52.3 FIGURA 2: ILUSTRAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO.	�
62.3 MODELO DE GESTÃO ORIENTADO PARA RESULTADOS	�
63. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)	�
73.1 IMPLEMENTAÇÃO DO EAP MÓVEIS HEMEJAN	�
83.2 PLANO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS	�
93.3 PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS ENVOLVIDOS	�
103.4 MATRIZ RACI	�
113.5 PLANO DE RISCOS	�
4 GLOBAL ENTREPENEURSHIP MONITOR...........................................................12
124.1 FIGURA 3: PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES	�
124.2 CULTURA DA INOVAÇÃO	�
134.3 FATORES ORGANIZACIONAIS QUE AFETAM A INOVAÇÃO	�
135. ÉTICA DIALÓGICA DE JURGUEN HABERMAS	�
135.1 AUTONIMIA DE KANT PARA A ADMINISTRAÇÃO	�
146 NOVA REFORMA DA LEI TRABALHISTA	�
146.1 HORAS EXTRAS PARA PROFISSIONAIS HOME OFFICE	�
156.2 CONTRATAÇÃO DE MARCENEIROS	�
156.3 REGIME DE TRABALHO INTERNITENTE	�
177. CONCLUSÃO	�
REFERÊNCIAS..........................................................................................................18
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INTRODUção 
Móveis Hemejan é uma empresa que se baseia no modelo de Gestão burocrático e o dono, Sr. Rubens têm a perspectiva e vontade de expandir os negócios e crescer no Brasil todo. Para isso acontecer, se faz necessário propor um novo modelo de negócios que atenda ás necessidades da Hemejan, dos colaboradores e toda equipe administrativa em prol do desenvolvimento da empresa.
O presente trabalho visa apresentar um modelo de Gestão de negócios para o Sr. Rubens e todos os demais gestores da empresa Móveis HEMEJAN, que atualmente baseia-se no modelo de gestão burocrático, ou seja, um modelo de gestão inchado que impede que processos simples seja resolvido de forma rápida e dinâmica e com isso impactando na produção e no financeiro da empresa, sem levar em consideração o impacto na motivação dos colaboradores, uma vez que este modelo de gestão visa concentrar os poderes somente nos donos e não abre espaço para que terceiros possa participar de uma tomada de decisão. Contudo, um novo modelo de gestão se faz necessário, pois, torna-se desinteressante até mesmo para investidores apoiarem a empresa com este tipo de gestão. Para continuar crescendo, a empresa precisa de um processo de gestão que seja mais ágil no processo de tomada de decisões e garantindo uma reestrutura organizacional altamente competitiva e em constante crescimento. 	
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO de gestão BUROCRÁTICO
As principais características do modelo burocrático tem por ventura a limitação de iniciativas, uma vez que dentro do modelo burocrático a tomada de decisão fica em mãos de um único indivíduo, que no caso da Móveis HEMEJAN, a tomada de decisão sempre foi do Sr. Rubens e provavelmente passará o poder para o filho e assim sucessivamente.
Como disse EDGARD MORIN (1990) “em geral, evita-se colocar o problema da rigidez e das possibilidades de flexibilidade e de ‘adaptabilidade’, o que favorece as escleroses do sistema burocrático”.
 Outro ponto é que o modelo burocrático rege muitas normas e regras de conduta dentro da empresa que se resumem aos colaboradores não falarem nada, não questionar nada, e tão pouco pensar em conversar com o chefe sem a devida necessidade. Diante desses pontos negativos, surgiu a ideia do formalismo, do qual se remete a traduzir que o engessamento de autonomia é a serventia da casa e os incomodados que se calem, a não ser que os seus valores profissionais das quais lhe atribui competências técnicas seja muito além das suas competências interpessoais.
2.2 figura 1: ilustrações do modelo de gestão burocrático
 
Fonte: Adaptado de A organização burocrática de Weber (1978, p.15-28)
2.2 proposta de um modelo de gestão participativo 
Como Sr. Rubens pretende expandir os negócios e possui capital para tal, se faz necessário o desmembramento da atual gestão burocrática e para tal, oferta-se o modelo de gestão de desempenho.
De acordo com CAMARA, GUERRA & RODRIGUES (2007) “a gestão de desempenho proporciona uma metodologia cujo objetivo consiste essencialmente em otimizar a contribuição dada por um colaborador para os resultados do negócio, através de conceitos e parâmetros acordados antecipadamente.”
Ou seja, descentraliza o poder de decisão de um indivíduo e passa atuar de forma coletiva, expandindo os métodos e técnicas de produção, pesquisa, otimizando a análise mercadológica do negócio oferecendo mais visão de campo para tomada de decisões estratégicas. Outro ponto importante, é avaliarmos que o modelo de gestão de desempenho visa orientar o Sr. Rubens e toda equipe da Móveis HEMEJAN a partir de uma nova cultura para alcançar resultados, porém de forma democrática, com a participação de gestão administrativa dos gestores de cada setor e técnica dos colaboradores da empresa
Para Fleury (1987, p.10), "A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização".
2.3 FIGURA 2: ILUSTRAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO.
Fonte: Adaptado de O Subsistema Institucional de Catteli (1997, p.32)
2.3 modelo de gestão orientado para resultados 
O eixo de mudança do modelo da gestão corporativa, em andamento, é a implementação de metodologia voltada para resultados, de acordo com os princípios da gestão participativa, gestão corporativa e também administração gerencial e administração participativa. Esse conjunto de ciências sociais são complementos técnicos referenciais que vão ajudar na expansão dos negócios da Móveis HEMEJAN por possuir uma estratégica e filosofia que visa investimentos em tecnologia de ponta, vinculada com a visão estratégica e empreendedora do Sr. Rubens.
De acordo com BIO (1987) “A mudança organizacional é, na essência, um ato humano. Os atos que a produzem - quer decorrentes da racionalidade e do conhecimento técnico, quer consequentes do interesse político, quer fruto de uma vivência emocional, quer gerados pela pressão de grupos -são atos dos homens. É inerente à mudança organizacional, portanto, o surgimento de diferentes reações individuais e de grupos, uma intensificação do jogo político, discussões em torno de valores, etc.”
Todavia, a implementação de todos os processos e procedimentos necessário para a nova gestão, deve beneficiar o envolvimento humano para que haja parcerias e contribuições no processo evolutivo do negócio, afinal, em análise comparativa, a filosofia do empreendedor é de oferecer soluções para um problema ou demanda, então que seja justo e focado na eficiência e motivação de seus colaboradores que se faça melhorias, investimentos em infra – estrutura e o devido reconhecimento de cada profissional presente no corpo produtivo, administrativo e gerencial da Móveis HEMEJAN.
3. estrutura analítica do projeto (eap)
Esta estrutura baseia-se em princípios de execução de projetos, ou seja, é uma ferramenta estruturar para implementação de projetos e o acompanhamento de cada etapa do projeto.
De acordo com o ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (2014) os passos para a estrutura analítica de projetos são: Organizar e definir o escopo total do projeto, Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, Facilita agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado, Representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto, Seus componentes auxiliam as partes interessadasa visualizar as entregas;
É normalmente constituída por três níveis hierárquicos, mas esse número não é apropriado para todas as situações. O detalhamento de uma EAP depende do tamanho e da complexidade do projeto.
3.1 implementação do eap móveis hemejan
	
Empresa: MÓVEIS HEMEJAN – NOME DO CLIENTE: SR. RUBENS PRESIDENTE DA EMPRESA 
	Nome do projeto: PLANEJAMENTO DE EXPANSÃO E REESTRUTURA DE NEGÓCIOS HEMEJAN
	Gerente do projeto: SR. RUBENS & FAMÍLIA HEMEJAN
	Elaborado por: MEMBROS DO GRUPO DO TRABALHO INTERDISCIPLINAR
	Versão: 2018
	Aprovado por: CONSELHO ADMINISTRATIVO MÓVEIS HEMEJAN
	Assinatura:
	Data de aprovação:___/___/_____
	ETAPA
	Atividade desenvolvida 
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	
01
	
FASE 1
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Definição da nova filial
	X
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 Planej. Orçamentário
	X
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
02
	
FASE 2
	
	
X
	
X
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Escolha do Terreno e início das obras
	
	
X
	
X
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Finalização das Obras e Inauguração
	
	
	
X
	
X
	
X
	
	
	
	
	
	
	
03
	 
FASE 3
	
	
	
	
	
	X
	X
	
	
	
	
	
	
Treinamentos profissionais
	
	
	
	
	
	
X
	
X
	
	
	
	
	
	
Engajamento de Mercado
	
	
	
	
	
	
X
	
X
	
	
	
	
	
	
Investimentos de Marketing e Publicidade
	
	
	
	
	
	
X
	
X
	
	
	
	
	
04
	
FASE 4
	
	
	
	
	
	
	
	X
	X
	
	
	
	
Análise de Resultados do primeiro Semestre
	
	
	
	
	
	
X
	
	
	
	
	
	
	
Balanço patrimonial detalhando todos os meses
	
	
	
	
	
	
	
	
	
X
	
X
	
	
	
Análise de desempenho dos colaboradores
	
	
	
	
	
	
X
	
X
	
X
	
X
	
X
	
X
	
05
	
FASE 05
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Auditoria Interna e Externa Independente
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
X
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho.
3.2 plano de gestão de recursos humanos 
Para que a empresa Móveis HEMEJAN continue traçando seu caminho rumo a uma reestrutura organizacional eficaz, se faz necessário um plano de gestão de recursos humanos. O objetivo do plano é fazer com que as tarefas delegadas sejam executadas conforme o planejamento. Neste planejamento, deve conter a prevenção de riscos, planos de ação em tempo hábil. Após esta etapa, definir quais serão as metas, os planos, resultados e coordenar todo essas informações em forma de atividades e aprendizado para que as metas saiam do papel e comecem a ser alcançadas.
3.3 PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS ENVOLVIDOS
	Papel
	Responsabilidades
	Competências
	Autoridade
	
PRESIDENTE
	
Coordenação Geral da empresa e das futuras filiais.
	
Comunicação, Competência e tomada de Decisões
	
SR. Rubens
	
FINANCEIRO
	
Responsável pelo departamento Financeiro da Empresa, responsável por manter todas as obrigações em dias e de analisar pendências.
	
Comprometimento, Comunicação, Transparência e Responsabilidade.
	
MÁRCIO
	
MARKETING 
	
Planejamento Estratégico para alcançar os objetivos da Móveis Hemejan
	
Dinamismo, Criatividade, Negociação e Ousadia
	
 
 JULIANA
	
 PRODUÇÃO
	
Responsável pelo planejamento, desenvolvimento e monitoração do cronograma, pra produzir e garantir a entrega do projeto.
	
Previsão, Controle de Situações adversas e Pró-Atividade
	
 
 ALBERTO
	
RECURSOS HUMANOS
	
O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
	
Desenvolvimento interpessoal, motivação e liderança e pro atividade.
	
LAURO
	
ESCOPO DOS PROJETOS
	
Definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar o objetivo do projeto
	
Processo decisório e negociação
	
SR. Rubens, Marcio, Juliana, Alberto e Lauro
3.4 matriz raci
Responsável: o responsável pela execução da tarefa.
Accountable: é que possui a propriedade sobre a atividade, e responde pelos seus resultados. Só é possível existir um Accountable que responderá para o Responsável. 
Consulted: Será consultado, fornecendo conselhos, e também poderá autorizar determindas tarefas.
 Informed: Será informado durante o processo.
EMPRESA: MÓVEIS HEMEJAN
DATA: 14/04/2018
	
	
DIREITOR
	GERENTE
FINANCEIRO
	GERENTE DE MARKETING
	GERENTE DE PRODUÇÃO
	GERENTE DE 
RH
	
DEFINIR
	
I/C
	
R/A
	
R/C
	
R/C
	
R/C
	
PROJETAR
	
I
	
R/A
	
C
	
R/C
	
C/I
	
 DESENVOLVER
	
C
	
A
	
R/A
	
R/A
	
I
	
TESTAR
	
I
	
R
	
R
	
A/C
	
A
	
IMPLANTAR 
	
I
	
R
	
R
	
R
	
R
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho.
3.5 PLANO DE RISCOS
Fonte: Desenvolvido pelos autores do trabalho.
4. GLOBAL ENTREPENEURSHIP MONITOR 
No momento em que a empresa avança, mais parcerias ela deve buscar. Além das questões pessoais e familiares, aspectos econômicos, sociais, culturais e institucionais de um país interferem na criação de novos negócios, podendo atuar tanto como fatores inibidores como incentivadores.
Para que possamos compreender melhor, se faz necessário a visualização na figura 3 a seguir, que demonstrará as principais recomendações dos especialistas quanto a melhoria em pesquisa e desenvolvimento. 
Enquanto no Brasil este número está em 14%, na Índia e na China este número gira em torno de 24%, o que é praticamente o dobro da Alemanha (11,9%) e muito maior do que os Estados Unidos (2,4%).
De acordo com o GEM 2016 as principais recomendações para melhoria das condições para empreender no país segundo os especialistas entrevistados pode ser compreendido abaixo:
4.1 figura 3: principais recomendações
Fonte: GEM 2016.
4.2 CULTURA DA INOVAÇÃO
Têm sido definida como um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovadora, a infra - estrutura que dá suporte à inovação, comportamento de nível operacional necessários a influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação
Se a necessidade de inovar na Móveis HEMEJAN é uma premissa compreendida, como Sr. Rubens e toda a equipe precisa inclusive implementá-la dentro da Matriz e aplicar também nas futuras filiais.
De acordo com DOBNI (2008) “tem sido definida como um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infra-estrutura que dá suporte à inovação, comportamento de nível operacional necessários a influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação.”
4.3 fatores organizacionais que afetam a inovação 
Ainda, de acordo com WALTER & RIES (1996) “Consequentemente, a equipe deve ser adequada, ter espírito de equipe, compartilhar experiências e possuir indivíduos chave. Do contrário, os erros de engenharia seriam constantes. Também ficou claro na pesquisa participante que, devido à complexidade dos projetos.” 
	O que mais pode afetar uma Inovação, é um gerente autocrático ou esse modelo antigo que a empresa atualmente adotava, pois S. Rubens tomava decisões sozinho, sem consultar o pessoal da HEMEJAN. 
5. ética dialógica de jurgUen habermas
O autor propõe uma soberania em procedimento para evitar conflitos internos e externos, entretanto, sem abrir mão do quese refere ao modelo de gestão burocrático. Nessa fase, entendemos que a filosofia de Habermas é a de oferecer uma democracia processual do qual se preserva os mecanismos de ação do mercado e do poder administrativo. Ou seja, Habermas defende um equilíbrio entre os cargos, as pessoas, um equilíbrio entre as relações, de forma que os conflitos administrativos demonstre seus interesses de forma mais objetiva em prol da empresa e não de modo coercitivo.
5.1 autonOmia de kant para a administração
Para o modelo contemporâneo, Kant tenta formular uma nova visão de autonomia fundada na ideia da liberdade. Kant entende que toda tomada de decisão humana tem por finalidade a felicidade. No mundo contemporâneo, muitas vezes compreendemos que tomada de decisões não podem de forma alguma estar ligada com sentimentos pessoais, afinal, decisões podem mudar sistemas, projetos, o futuro de pessoas, não se deve envolver o lado emocional e pessoal o que é compreendido por grandes autores como CHIAVENATO, SANTOS, URACH, dentre outros mestres da administração e gestão corporativa. 
Entretanto, a leitura dos artigos e livros de Kant requer um feeling mais afiado, percebemos que o autor retrata a felicidade com o ato da moralidade, ou seja, Kant nos mostra que quando trabalhamos no que amamos fazer, agimos por felicidade e não por ordens autocratas, o que gera nos seres-humanos a busca pela satisfação pessoal, uma vez que ao contrário do idealismo de Kant, muitas vezes contrariamos em nossos sentidos e sentimentos, porém, sem o poder de expressá-lo sem a chance de perder o emprego.
6 nova reforma da lei trabalhista
6.1 horas extras para profissionais home office
A nova reforma trabalhista não mudou quanto ao respeito das horas trabalhadas por dia sendo:
8 Horas por dia;
44 Horas por semana;
220 horas por mês;
2 Horas de Hora Extra por dia.
Entretanto, caso os futuros colaboradores e até mesmo os já existentes na empresa venha a desenvolver horas extras noturnas conforme informado, a Móveis HEMEJAN passa a ser obrigada a pagar:
50% no mínimo;
100% em domingos e feriados;
20% adicionais para horas extras cumpridas entre as 22 hrs até as 5 horas da manhã.
Entretanto, para colaboradores que trabalham como home office, a segurança trabalhista é mais complexa, pois, a nova reforma só defende as obrigações acima para colaboradores que atuam nas dependências da empresa e não fora dela com teletrabalho. O Ministério Público do Trabalho rapidamente se posicionou a respeito disso por entender que poderia haver abusos trabalhistas e defende uma jornada de trabalho 12 x 36 ou 220 horas mensais e aplica-se pelo Ministério Público do Trabalho o direito do colaborador receber as horas extras.
6.2 contratação de marceneiros 
Como a atividade fim da Móveis HEMEJAN é a de marcenaria, ela possui 2 opções sendo:
Contratar os novos marceneiros através de um contrato de trabalho;
Contratar os novos marceneiros por meio da CLT;
A Móveis Hemejan não pode terceirizar a atividade fim, mesmo levando em consideração a PL 6787/16 pois ela não se encontra sancionada e muitos juízes numa brever pesquisa que realizamos, estão aplicando multas que variam de R$100.000,00 a R$ 500.000,00 para empresas que terceirizar o serviço fim e ainda por cima aplicar abusos.
Nos trâmites legais, a empresa pode estabelecer um contrato de trabalho e o seu fundamento legal é encontrado no art. 468 da CLT, sendo reforçado com o art. 9 da CLT.
Art. 468. Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das respectivas condições por mútuo consentimento, e ainda assim desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente desta garantia.
Art. 9º Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na presente Consolidação.
6.3 regime de trabalho internitente 
É quase a mesma coisa do PJ prestando serviços dentro da empresa, porém o intermitente é Pessoa Física, recebe subordinação e fica por um período específico dentro da empresa. Quem normalmente aplica esse tipo de modalidade são as Indústrias de cana-de-açúcar, pois em época de safra emprega muito e quando acaba, demiti muito também. Outro detalhe é que em casos de contrato para descrição dos serviços intermitentes é que o contrato por escrito e registrado na CTPS, ainda que previsto o acordo conterá: identificação, assinatura e domicílio ou sede das partes; 
Valor da hora ou do dia de trabalho, que não poderá ser inferior ao valor horário ou diário do salário mínimo, assegurada a remuneração do trabalho noturno superior à do diurno e observado o disposto no § 12; e
O local e o prazo para o pagamento da remuneração.
	Recebida a convocação, o empregado terá o prazo de vinte e quatro horas para responder ao chamado, presumida, no silêncio, a recusa.
7. CONCLUSÃO
Conclui-se que a empresa Móveis HEMEJAN poderá alcançar o sucesso que deseja desde que mude o seu modelo de gestão, aplicando uma nova filosofia para a empresa. É importante que os colaboradores entendam essa reestrutura organizacional e que a missão, visão e valores da empresa fique bem clara e expressa para todos. Todavia, a implementação de todos os processos e procedimentos necessário para a nova gestão deve centralizar a expansão de novas lojas em todo o Brasil pouco a pouco, buscando aprender e acertar ao máximo com a primeira filial e sempre readaptando a realidade do mercado, desde preço a inovação. A empresa deve respeitar, valorizar e preservar o seu bem maior, que são os recursos humanos trabalhando duramente para a expansão da empresa, pois não basta ter uma big estrutura se não valoriza aqueles que soam para valer. Por fim, sempre tomar cuidado com a Nova Reforma Trabalhista, pois, a mesma busca suporte jurídico para pessoas físicas, pj’s e empreendedores, então não deve fazer nada além tão pouco de menos no que tange à lei e suas diretrizes jurídicas. 
REFERÊNCIAS
MORAN, Edgard. Introdução ao Pensamento Complexo. 3. ed. Lisboa: Instituto Piaget, 1990.
CAMARA, P., GUERRA, P. B., & RODRIGUES, J. V. (2007). Novo Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote.
FLEURY, Maria T. Leme. Estórias, mitos, heróis - cultura organizacional e relações de trabalho. RAE -Revista de administração de empresas. Rio de Janeiro, v.27, n.4, out./dez. 1987.
BIO, Sérgio R. Desenvolvimento de sistemas contábeis-gerenciais: um enfoque comportamental e de mudança organizacional. São Paulo, 1987. Tese
(Doutorado), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.  
DOBNI, C. B. (2008). Measuring innovation culture in organizations: the development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis. European Journal of Innovation Management, 11(4), 539-559. doi: 10.1108/14601060810911156.
WALTER, C.; RIES, O. A Automação da Engenharia de Produto em um Ambiente ETO/OKP. Máquinas e Metais. Ago., pp.132-139, 1996.
seu nome completo
MODELO DE GESTÃO ORAGNIZACIONAL PARA A EMPRESA MÓVEIS HEMEJAN
Cidade, Estado
2018
Sistema de Ensino Presencial Conectado
seu curso - SEMESTRE.
�MODELO DE GESTÃO ORAGNIZACIONAL PARA A EMPRESA MÓVEIS HEMEJAN
seu nome completo
Trabalho de Gestão Financeira apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral na disciplina de Modelos de Gestão, Aplicação e Gestão de Projetos, Tipos de Empreendedorismo, Legislação Social e Trabalhista, Questões humanas, culturais e sociais. 
Orientador: Não informado no PDF.
Cidade, Estado
2018