01 Gestão de Logística Internacional

Prévia do material em texto

A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), não podendo a 
contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relação ao 
design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material 
didático é de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por 
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. 
 
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instância, pela 
secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os 
esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
ouvidoria@fgv.br 
 
 
 
 
 
 
 
www.fgv.br/fgvmanagement 
 
3 
 
Gestão da Logística Internacional 
SUMÁRIO 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4 
1.1 EMENTA ............................................................................................................ 4 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .......................................................................................... 4 
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 4 
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................ 4 
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 4 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..................................................................................... 4 
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 5 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 5 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................. 5 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................. 6 
2. ESTUDOS DE CASO .......................................................................................... 7 
2.1 MARCOPOLO: AVALIAÇÃO PARCIAL INDIVIDUAL (15%) .................................................... 7 
2.2 AFRETAMENTO DE NAVIO: AVALIAÇÃO PARCIAL EM GRUPO (15%) ........................................ 8 
 
4 
 
Gestão da Logística Internacional 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Integração das funções logísticas e Supply Chain. Estratégias de suprimento 
internacional. Global Sourcing. Just-In-Time. Estratégias de distribuição física 
internacional. Incoterms 2010. Tipos de Cargas, embalagens, unitização, containers. 
Sistema de transportes: marítimo, aéreo, rodoviário, dutoviário, ferroviário internacional. 
Custos Logísticos. Multimodalidade. Operadores logísticos internacionais. Seguros 
internacionais. Portos como elos logísticos. Plataformas Logísticas. 
1.2 Carga horária total 
24 horas aula 
1.3 Objetivos 
1.3.1 Objetivos gerais 
Analisar diferentes abordagens da logística nos negócios internacionais, identificando as 
habilidades e conhecimentos necessários ao planejamento e coordenação dos 
procedimentos relativos à cadeia logística internacional. 
1.3.2 Objetivos específicos 
• Avaliar o potencial da demanda logística no Comércio Internacional; 
• Identificar a complexidade da logística no contexto do ambiente de negócios de um 
mundo globalizado, e as habilidades que esse mundo requer do gestor; 
• Analisar os diferentes processos logísticos envolvidos nos negócios internacionais; 
• Avaliar os riscos das mercadorias no Comércio Internacional e planejar a adequada 
contratação de seguro-carga. 
1.4 Conteúdo programático 
1. Integração das funções logísticas e Supply 
Chain 
1.1. Supply chain internacional 
1.2. Estratégias de suprimento internacional 
1.3. Global Sourcing 
1.4. Just-in-time 
1.5. Estratégias de distribuição internacional 
 
• Compreender a relevância da 
integração entre comercialização, 
produção e logística em uma cadeia de 
suprimentos internacional; 
• Conhecer diferentes estratégias de 
distribuição internacionais; 
• Desenvolver projetos logísticos 
decorrentes de suprimento e de 
distribuição internacionais. 
2. Incoterms 2010 
2.1 Apresentação dos Incoterms-2010 
Compreender as características de cada 
Incoterm quanto ao local de entrega e 
transferência de responsabilidade; 
Definir o Incoterm mais adequado a 
cada situação. 
3. Carga, operadores e terminais 
3.1. Conceitos básicos de cargas 
Diferenciar unitização x consolidação de 
carga. 
5 
 
Gestão da Logística Internacional 
3.2. Embalagens, unitização de cargas e 
contêineres 
3.3. Lei de modernização dos portos 
brasileiros 
3.4. Operadores logísticos internacionais e 
plataformas logísticas 
3.5. Conhecimento de embarque 
3.6. Seguros internacionais 
Compreender a legislação portuária 
brasileira. 
Diferenciar os Operadores Logísticos 
internacionais. 
Planejar procedimentos de transferência 
internacional de mercadorias. 
Compreender os riscos e as 
responsabilidades sobre mercadorias em 
trânsito internacional. 
4. Sistema de transportes 
4.1. Modais de superfície: rodoviário e 
ferroviário 
4.2. Modal aéreo 
4.3. Modal aquaviário 
4.4. Modal dutoviário 
4.5. Multimodalidade 
Compreender corretamente os conceitos 
de Intermodalidade e multimodalidade; 
Avaliar vantagens e desvantagens de 
cada modal de transporte, com base em 
suas características; 
Definir tecnicamente o modal de 
transporte mais adequado a cada 
situação. 
1.5 Metodologia 
• Aulas expositivas de conceitos básicos, com apresentação de exemplos; 
• Proposição para perguntas e debates; 
• Apresentação de vivências e execução de estudos de caso. 
1.6 Critérios de avaliação 
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação: 
• 15% referentes a uma atividade individual, desenvolvida fora da sala de aula; 
• 15% referentes a uma atividade em equipe realizada em sala de aula; 
• 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o 
término da disciplina. 
1.7 Bibliografia recomendada 
RODRIGUES, Paulo R. A.; FIGUEIREDO, Isabel B. D. de; MENEZES, Julio E. S.; 
LUDOVICO, Nelson. Gestão de Logística Internacional. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014. 
 
LUDOVICO, Nelson. Logística de transportes internacionais, 2d. São Paulo: Saraiva, 
2015. 
 
RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introdução aos sistemas de transporte no Brasil e 
a logística internacional. 5. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2014. 
 
 
 
 
6 
 
Gestão da Logística Internacional 
Curriculum Vitae do professor 
Paulo Roberto Ambrosio Rodrigues é Mestre em Administração pela Universidade Estácio 
de Sá, Especialista em Administração pela Fundação Universitária da Região de 
Blumenau; Bacharel em Administração e Oficial de Náutica da Marinha Mercante. 
Consultor Técnico das Nações Unidas pelo projeto PNUD/RLA/1987/012), com diversas 
missões no exterior. Destacam-se em sua experiência profissional a atuação como 
Diretor Técnico de empresas de navegação e consultoria em Logística, Administrador do 
Centro de Ensino Portuário, Chefe da Divisão de Auditoria Operacional na Cia. Docas do 
Rio de Janeiro, Gerente Geral de um terminal portuário privado no porto de Santos 
(Termares), Gerente Administrativo no porto de Itajaí, cargos de gestão operacional no 
Lloyd Brasileiro e no Grupo Lachmann. Autor de livros publicados pela Editora Aduaneiras 
e Editora FGV. Atualmente é sócio-Diretor deLogística da Comexgate Comércio e 
Assessoria Internacional e Professor da FGV Management. 
 
7 
 
Gestão da Logística Internacional 
2. ESTUDOS DE CASO 
2.1 Marcopolo: Avaliação parcial individual (15%) 
UM NOVO JEITO DE CONQUISTAR O MUNDO, Suzana Naiditch, Revista Exame ed. 879, 
25-10-2006. 
Nos últimos 15 anos, a gaúcha Marcopolo, uma das maiores fabricantes de ônibus do 
mundo, empreendeu um audacioso programa de internacionalização com a instalação de 
fábricas em cinco países -- Argentina, Colômbia, México, Portugal e África do Sul. Todas 
elas obedeciam a um único modelo de produção: a empresa fabricava os componentes 
na matriz, em Caxias do Sul, e os enviava desmontados às unidades. Lá, os funcionários 
limitavam-se a receber os kits e a montá-los. Durante uma década e meia, o sistema 
baseado nos baixos custos de produção brasileiros foi um sucesso. Mas o câmbio no país 
virou e outras economias emergentes passaram a viver dias mais competitivos. Foi a 
senha para que o motor produtivo da Marcopolo começasse a emperrar e a ceder espaço 
no mundo a concorrentes internacionais. A empresa viu minguar, por exemplo, suas 
encomendas para o Oriente Médio, que até 2004 eram de 1 000 ônibus por ano. Neste 
ano, elas mal chegaram a 100. "Ficou difícil competir com outros fabricantes, 
especialmente da Ásia", diz José Rubens De La Rosa, principal executivo da Marcopolo. 
"O modelo antigo se esgotou." 
Um novo passo precisava ser dado caso a empresa quisesse continuar a ser um exemplo 
de companhia brasileira globalizada. Diante disso, os executivos da Marcopolo 
resolveram reformular - e intensificar - sua estratégia de internacionalização. Os ônibus e 
as peças antes exportados pela matriz brasileira agora serão produzidos no exterior por 
parceiros estratégicos. O critério utilizado para a escolha deles foi relevância e 
conhecimento do mercado local. Na Índia, o eleito foi o grupo Tata, um dos maiores 
conglomerados industriais do país e líder no mercado de ônibus. Na Rússia, a escolha 
recaiu sobre a Ruspromauto, maior montadora nacional de veículos pesados. A ideia por 
trás do novo modelo é descentralizar ao máximo o processo de fabricação da Marcopolo. 
Com isso, a empresa espera uma dramática redução de custos. O frete para despachar 
um ônibus montado para a Índia custa, por exemplo, 10 000 dólares - ante 4 200 
dólares para o México. Isso sem contar o imposto de importação, de 40%. Mesmo se o 
ônibus chegar desmontado, terá uma tributação entre 20% e 30%. Produzido 
localmente, elimina-se o imposto de importação, e as taxas para quem fabrica no país 
são muito menores. 
Admitir que seu modelo de internacionalização estava esgotado e modificá-lo com 
agilidade pode determinar um novo ritmo de crescimento para a Marcopolo. Sob 
influência da valorização cambial, que subitamente encareceu o processo de produção 
realizado no Brasil, a empresa vai terminar este ano estagnada. A receita de 1,8 bilhão 
de reais será exatamente a mesma registrada em 2005. A valorização do real frente ao 
dólar, no entanto, foi apenas o detonador de um processo inexorável. Estrategicamente, 
era preciso mudar o modelo de internacionalização para crescer lá fora. Hoje, o mercado 
externo responde por metade das vendas da companhia e a ideia é que essa participação 
aumente ainda mais nos próximos cinco anos. "Ninguém muda um modelo de 
internacionalização apenas baseado na flutuação da moeda", diz Dario Gaspar, consultor 
especializado em internacionalização, sócio da consultoria A.T. Kearney. "O 
abastecimento local é fundamental para empresas que querem ganhar escala fora do 
Brasil, principalmente em mercados gigantescos, como Índia e Rússia." 
8 
 
Gestão da Logística Internacional 
Para fazer essa transição, a Marcopolo terá de superar alguns obstáculos. A implantação 
de uma fábrica dentro do novo modelo, por exemplo, é muito mais complexa do que no 
sistema anterior. Até aqui, a empresa precisava de, no máximo, meia dúzia de 
executivos brasileiros para iniciar uma operação internacional. A missão deles era 
transmitir aos empregados locais o conhecimento de montagem dos ônibus, que saíam 
do Brasil em partes. Era quase como ensinar a montar um quebra-cabeça. "Agora, 
teremos de transmitir tecnologia de produto e processo. São outras habilidades", diz De 
La Rosa. Apenas para a montagem da fábrica da Rússia, deverão ser expatriados cerca 
de 50 funcionários brasileiros, por um período de três meses. A função do grupo será 
recrutar e treinar um time completo de engenheiros, compradores, inspetores de 
qualidade, técnicos para desenvolver fornecedores locais e controladores de softwares de 
gestão. Em toda a operação russa, a Marcopolo investirá 6,5 milhões de dólares. A meta 
é vender 60 milhões de dólares até o terceiro ano de operação. O papel da Ruspromauto 
na parceria é entrar com o conhecimento de um mercado do qual detém 70% de 
participação. 
Na Índia, o esforço da Marcopolo será basicamente simplificar ao máximo seus modelos. 
No mercado indiano, os ônibus são espartanos a ponto de custar um terço do preço de 
um modelo brasileiro. As especificações exigidas são tão simples que a durabilidade do 
veículo é de apenas três anos, ante 15 anos no Brasil. O mercado local é estimado em 55 
000 unidades por ano. No Brasil, são 20 000 unidades. Num mercado com tal potencial, 
ter como sócio um grupo que vende 35 000 chassis por ano, mas apenas 5 000 ônibus 
completos, é uma oportunidade. "Com a Marcopolo, a Tata também vai ganhar mercado 
e vender produtos com mais tecnologia", diz De La Rosa. A fábrica indiana, que começa a 
operar em maio de 2007, deve vender 100 milhões de dólares no primeiro ano e 400 
milhões de dólares no quinto ano de operação. Dessa unidade sairão os ônibus que serão 
exportados para o Oriente Médio, um mercado que a Marcopolo, impulsionada pelo novo 
modelo de internacionalização, pretende reconquistar. 
a) Analise e descreva as estratégias da Marcopolo, em conformidade com os modelos de 
distribuição física global apresentados em sala de aula: 
a1) Durante os últimos 15 anos; 
a2) Atual. 
b) Comente e critique, abordando outros elementos de Supply Chain observados. 
2.2 Afretamento de navio: Avaliação parcial em grupo (15%) 
O grupo de agronegócio Caramuru Alimentos tem na cidade de São Simão a sua principal 
base logística em Goiás. Lá é recebida a produção de soja de Chapadão do Céu, Jataí, 
Ipameri, e outras localidades, para fins de embarque em comboios fluviais próprios, em 
um terminal fluvial privativo à margem do Rio Paranaíba. Os comboios descem o rio e 
prosseguem pelo Rio Tietê até o terminal multimodal da empresa em Pederneiras - SP. 
Lá a carga é transbordada para vagões (também pertencentes ao grupo), que seguem 
pela Ferronorte até o Terminal 39 do porto de Santos, arrendado e operado pela 
empresa. Neste terminal, a soja é finalmente embarcada em navios que fazem o 
transporte internacional até os compradores no exterior. 
 
No sentido inverso, a partir de São Simão é também feita a distribuição dos insumos 
agrícolas importados através do porto de Santos. 
 
9 
 
Gestão da Logística Internacional 
Neste momento está sendo negociada a importação de 25.000 toneladas métricas de 
fertilizantes, adquiridos de um produtor polonês. Você é o executivo de Logística do 
grupo e a sua equipe foi incumbida de gerenciar as operações de transporte relativas a 
esta importação. Após analisar todas as variáveis, foi decido o afretamento um navio, na 
modalidade Voyage Charter, para cobrir a viagem marítima internacional. O embarque 
será no porto de Gdansk e a descarga no porto de Santos. 
 
O valor médio para o frete marítimo internacional de fertilizantes nessa rota é de US$ 
50,00 por tonelada. O hire médio diário de um graneleiro do tipo HAND-SIZE está na 
faixa de US$ 20.000,00. 
 
Com base nessas informações:a) Determine o INCOTERM mais adequado a essa operação. Justifique. 
 
b) Com base no INCOTERM escolhido, defina junto ao Armador as condições 
contratuais sobre as responsabilidades das operações de carga e descarga do 
navio. 
 
c) Classifique o (s) tipo (s) de risco que essa mercadoria sofrerá no transporte e, ao 
contratar o seguro-carga para o transporte internacional, escolha a cláusula “A”, 
“B”ou “C”, justificando a opção feita. 
 
d) Ao calcular os custos, calcule e explique qual seria o valor aproximado do 
demurrage ou de despatch (informe separadamente cada uma das situações), 
considerando as seguintes ocorrências: 
• Após o Notice of Readyness do navio em Gdansk, o Survey levou 4 
horasinspecionando o navio, constatando que o mesmo apresentava problemas 
técnicos, o que só possibilitaria a sua atracação 12 horas mais tarde; 
• Após a aceitação do Notice of Readyness em Santos, o navio permaneceu 36 
horas aguardando disponibilidade de berço para atracar; 
• A finalização do carregamento em Santos foi antecipada em 2 horas. 
 
 
Prof. M.Sc. Paulo Ambrosio
Gestão da Logística Internacional
Evolução da Logística
-Anos 50: Conceitos militares;
-Anos 60: Fluxo interno nas empresas;
-Anos 70: Fluxo entre diferentes plantas;
-Anos 80: Fluxos Fornecedor/Cliente (mercado interno);
-Anos 90: Fluxos Fornecedor/Cliente (mercado global);
-Anos 2000: Negócios virtuais (mais difícil).
Globalização da economia
“Interdependência financeira e comercial de fatores de
produção em diferentes países, como resultado de
esforços coletivos para produzir, montar e distribuir
produtos de melhor qualidade, preço e serviços, que
serão vendidos em qualquer lugar do planeta”.
Subprodutos da Globalização 
� Percepção que os blocos econômicos geram economia de escala,
possibilitando ofertar mercadorias padronizadas a alguns países ou
a todo o bloco;
� É fundamental classificar os países em grupos homogêneos e
conhecer seu comportamento, individualmente ou como membro
do grupo;
� É imprescindível entender particularidades de cada país: que
acordos comerciais o país possui e com quem; se faz parte de um
bloco econômico; seus costumes, regras ou barreiras culturais e
religiosas, etc.
Os conceitos mudaram...
� Elevadas margens de lucros;
� Empresas com grandes quadros de pessoal;
� Competição com outras empresas do Brasil;
� Estoque significando investimento;
� Custos definindo preços;
� Processos continuados no tempo;
� Etc...
LOGÍSTICA: moderno conceito 
“Conjunto de atividades direcionadas a agregar valor, 
otimizando o fluxo de materiais da fonte produtora até o 
consumidor final, garantindo o suprimento na quantidade certa, 
da maneira adequada, assegurando sua integridade física, a um 
custo razoável, no menor tempo possível, atendendo todas as 
necessidades do cliente, disponibilizando um fluxo de 
informações confiáveis e atualizadas”.
Atividades logísticas integradas
� Aquisição de matérias primas;
� Transporte de matérias primas;
� Controle de estoques de matérias primas;
� Armazenagem nas fábricas;
� Planejamento e controle da produção; 
� Empacotamento/embalagem / Expedição;
� Armazenagem em centros de distribuição;
� Controle de estoques produtos acabados;
� Transporte de produtos acabados;
� Processamento de pedidos;
� Previsões de demanda;
� Pós-Venda.
Fluxo de 
informações
Fluxo de 
materiais
Supply Chain Internacional
“Planejamento estratégico, integração, coordenação e 
execução dos negócios na Cadeia de Suprimentos 
expandida, direcionado ao longo prazo, envolvendo 
possíveis parcerias colaborativas em Marketing, Compra 
de insumos, Produção, Documentação, Distribuição 
Física e Pós-Venda, de forma a gerar vantagem 
competitiva junto aos clientes internacionais, em uma 
conjuntura sujeita a rápidas alterações.”
Reorganização do trabalho
� A mão de obra concorre e colabora globalmente;
� Novos modelos de terceirização;
� E-Procurement;
� Recursos de produção dispersos em vários países (Offshoring);
� Serviços compartilhados para todas as unidades (Shared Services)
em um único local de custos baixos;
� Partilha de recursos via internet.
Processos ocorrendo de forma simultânea
Suprimento Internacional
“Integração de serviços próprios (Core Business) e parcerias
estratégicas, em relação colaborativa fornecedor-empresa situados
em diferentes países, envolvendo pesquisa, desenvolvimento de
produtos e distribuição física, de forma a agregar valor, garantindo
ganhos em eficiência e disponibilidade de insumos adequados ao
processo de fabricação, cumprindo prazos de entrega, ao menor
custo total”.
Global Sourcing
Monitoramento do mercado mundial, em busca de novos potenciais
fornecedores, onde quer que estejam, a serem agregados à Supply Chain
em parcerias de longo prazo.
� Capacidade tecnológica e especialização;
� Flexibilidade por famílias de produtos;
� Conformidade no atendimento a especificações;
� Valor agregado ou parcerias estratégicas JIT;
� Terceirização de fases da montagem (kits);
� Compartilhamento de riscos (Joint-Ventures);
� Concorrência com novos entrantes;
� Competitividade dos preços;
� Capital cruzado.
ATRIBUTOS ESPERADOS
Estratégias de Suprimento
INTRA-EMPRESA: 
Suprimento verticalizado (competências-chave internas): Produção
própria, de Subsidiárias, Controladas ou Coligadas.
INTER-EMPRESAS:
Aquisição a terceiros, via Concorrência, contrato de
fornecimento, certificação de fornecedores, parcerias de longo
prazo, Global Sourcing ou integração total com fornecedores.
Orientação das compras
� Maiores lotes por aquisição;
� Homogeneização de 
qualidade;
� Controle de estoque central.
CENTRALIZADAS
� Corporações globais;
� Dispersão geográfica;
� Compras especializadas;
� Melhor diálogo com 
fornecedores locais.
DESCENTRALIZADAS
Premissas Just-in-Time
� Demanda constante e previsível;
� Total eficácia na informação das necessidades;
� Poucos fornecedores, todos próximos;
� Eliminar concorrência entre fornecedores;
� Padronização de embalagens;
� Agrupar fornecedores distantes: Milk Run;
� Global Sourcing para avaliar fornecedores e preços.
Filosofia Just-in-Time
� Envolvimento de todos no processo: parcerias;
� Demanda puxada: sincronização;
� Estoque próximo do nível zero;
� Tolerância zero com defeitos;
� Componentes só chegam para entrar no processo;
� Controle Kanban;
� Fornecimento constante de pequenos lotes;
� Embarques mais frequentes;
� Economia de escala no transporte.
JIT - Consequências Financeiras
� Reduz ativos imobilizados em almoxarifados;
� Reduz o ativo circulante em estoques;
� Acelera o fluxo de caixa;
� Disponibiliza capital de giro;
� Melhora as condições de crédito.
Just-in-Case x Just-in-Time
CAPITAL 
MARCA
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
DE GIRO
Foco na 
Oferta
Foco na 
Produção
Alto
Alto
CAPITAL
FÍSICO 
Modelo de Negócios 
Convencional:
Foco no Capital Físico
Foco na 
Demanda
Foco no 
Cliente
Baixo
Baixo (Rede de 
alianças)
Novo Modelo de Negócios: 
Foco no Cliente e nas 
Alianças
Ativos de 
produção
Estoque de 
produtos
Informação 
substitui 
estoque
Terceirização 
de ativos
FRONTEIRA DE MERCADO:
Indiferença de custos entre diferentes cadeias de suprimento.
Qualquer alteração altera o status, viabilizando ou não um
negócio.
LDC x Fronteira de Mercado 
LAID-DOWN-COST (LDC):
Custo logístico porta a porta (DDP - EXW).
Distribuição Física Global
“Conjunto de estratégias utilizadas para disponibilizar produtos e/ou 
serviços em outros países, envolvendo a movimentação interna, 
consolidaçãodo lote, documentação, seguros, transporte ao terminal 
de embarque, frete internacional e distribuição física, agregando 
valor a clientes“.
Respostas a serem obtidas 
� Qual será a demanda futura?
� O quê, quanto e onde Comprar?
� Quantidade, Capacidade e localização de fábricas e CD’s?
� Que Clientes ou mercados deverão ser supridos por cada
CD?
� Que modais de transporte serão usados no suprimento e
na distribuição?
� Terceirizar ou não as Operações ?
1 - FRANQUIAS E LICENCIAMENTOS:
Contratos para cessão de know-how, processo, marcas e patentes, etc, em
troca de royalties. Demanda poucos recursos e contorna protecionismos,
dando acesso a mercados fechados. Receitas pequenas. Pode favorecer um
potencial concorrente.
2 - JOINT-VENTURES:
Novo negócio criado compartilhando capital e riscos com empresa local,
com escala operacional. Retorno e controle maiores que no licenciamento.
Grande sinergia com o ambiente local. Maior acesso à rede de distribuição.
Distribuição global
3 - FÁBRICAS-FOCO:
Especializadas por famílias especificas de produtos (Core
Business), para distribuição global de componentes às
Subsidiárias Integrais. Localizadas em diferentes regiões ou
países, conforme a vocação local. Elevados recursos e riscos.
Indicado para entrantes precoces nos mercados em crescimento.
4 - SUBSIDIÁRIAS INTEGRAIS:
Montadoras que iniciam operações do zero, com equipes
expatriadas. Elevados recursos e riscos. Forte comprometimento
com o mercado local. Indicado para entrantes precoces nos
mercados em crescimento.
Distribuição global
5 - FUSÕES E AQUISIÇÕES:
� Bem mais rápido que implantar subsidiária;
� Agrega novos processos e marcas;
� Possível choque de culturas corporativas;
� Riscos: fábricas obsoletas, dívidas trabalhistas
ocultas, xenofobia, etc;
� Indicado para entrantes tardios no mercado.
Distribuição global
Executivos Expatriados
VANTAGENS:
� Melhor comunicação com o escritório central;
� Familiaridade com os produtos;
� Treinam os futuros gerentes.
DIFICULDADES:
� Necessidade de treinamento intercultural;
� Nível de remuneração adequado e benefícios;
� Problemas no âmbito familiar do executivo;
� Tempo fora e preocupação com o retorno.
Atributos ($) que afetam a DFI
Tamanho do lote: O frete unitário diminui com o aumento do lote.
Densidade da carga: Relação Volume/Peso (Fator de Estiva).
Acondicionamento: Medidas unitárias e relação com o uso do espaço.
Movimentação: Equipamento necessário e tempo de carga e descarga.
Valor do frete: Oferta x Demanda, equilíbrio dos fluxos de tráfego.
Seguros: Perecibilidade / Fragilidade / Periculosidade / Valor.
Dificuldades típicas
� Distância até os centros de negócios internacionais;
� Burocracia brasileira x elevada carga tributária;
� Concorrer com transnacionais e novos entrantes;
� Especificidade dos Consumidores;
� Economia de escala x Customização;
� Logística Reversa;
� Aspectos documentais: Certificações específicas.
Aspectos Políticos
� Legislação ambiental;
� Restrição à importação de países que desrespeitam direitos humanos;
� Restrições a investimentos estrangeiros;
� Incentivos em alguns setores econômicos para empresas nacionais;
� Salvaguardas a empregos locais;
� Ambientes protecionistas;
� Consularização de documentos;
� Licenças prévias e cotas de importação;
� Regulamentos fitossanitários, padrões mínimos de desempenho e segurança.
INCOTERMS
Frete 
marítimo
CFR - CIF
Qualquer modal
PORTO PORTO
Qualquer modal
País de destinoPaís de origem
Classificação das cargas
Cargas convencionais: rotina
Cargas perecíveis: controle de temperatura
Cargas frágeis: manter a integridade física
Cargas de dimensões extras: normas de tráfego
Cargas de peso elevado: capacidade do equipamento
Cargas perigosas: normas IMO
Cargas Perigosas
Potencialmente capazes de oferecer riscos ao ser
humano, ao meio-ambiente, às demais cargas e ao
patrimônio e não efetivamente de fazê-lo.
DIFERENÇA: EMBALAGEM
(Regras IMO / Normas ABNT)
NBR-7500 e NBR-8286)
Classes de Carga Perigosa
Classe 1 - EXPLOSIVOS
Classe 2 - GASES INFLAMÁVEIS
Classe 3 - LÍQUIDOS INFLAMÁVEIS
Classe 4 - SÓLIDOS INFLAMÁVEIS
Classe 5 - OXIDOS E PERÓXIDOS
Classe 6 - VENENOS
Classe 7 - RADIOATIVO
Classe 8 - CORROSIVOS
Classe 9 - OUTROS NÃO ESPECIFICADOS
EX - GA - LI - SOL - OXI - VE - RA - CO - ES
Unitização de Cargas
“Ato de agregar pequenos volumes unitários fracionados em
uma única UNIDADE INDIVISÍVEL de carga, facilitando o
manuseio, o transporte e a armazenagem.”
Carga Consolidada
Procedimento documental através do qual diversos lotes, de
exportadores diferentes, destinados a importadores diferentes, são
acondicionados no mesmo contêiner, para proporcionar o melhor
aproveitamento possível do espaço e, com isso, reduzir o custo com
o frete dessas mercadorias.
Tipos de Contêineres
Conteineres Especiais
Parâmetros ISO
Comprimento 10’ 20’ 40’ 48’ (*)
Largura 8’ 8’ 8’ 8’
Altura 8’ / 8’ 06” /
9’ / 9’ 06”
8’ / 8’ 06” /
9’ / 9’ 06”
8’ / 8’ 06” 
/
9’ / 9’ 06”
8’ / 8’ 06” /
9’ / 9’ 06”
Volume 
(referencia)
15 m³ 30 m³ 60 m³ 72 m³
Peso máximo 15 T 30,48 T 38 T 40 T
(*) não utilizado no Brasil
Numeração do contêiner
HLCU-247813 9
Cód. do Proprietário 4 letras (última U)
N° de Série 6 algarismos
Dígito de Controle 1 algarismo
Riscos Sofridos Pela Carga
Mecânicos: vibração, trepidação, frenagens, compressão, oscilações, atrito e
impactos;
Químicos: combustão espontânea, baixo ponto de fulgor, oxidação,
incompatibilidade, combinação e manchas;
Físicos: Inadequação de equipamentos, armazenagem, empilhamento ou
movimentação;
Climáticos: Calor, frio, umidade, condensação, salinidade e mofo;
Contaminantes: Deterioro, manchas, odores e infestações por vetores;
Humanos: Negligência, imperícia, imprudência, dolo, roubos e furtos;
Imponderáveis: Causas fortuitas.
Seguros Internacionais
Seguro de Transporte (Responsabilidade Civil): Garante
que o transportador irá ressarcir danos provocados a
mercadorias durante o transporte internacional.
Seguro-Carga: Garante ao Embarcador / Consignatário a
indenização em caso de perda quando não houver outro tipo de
cobertura.
Seguro-Casco: Indeniza o transportador pela eventual
perda/dano do equipamento de transporte.
Cobertura do Seguro-Carga
Cobertura Básica – Cláusula “C”
Só cobre danos à mercadoria por riscos no transporte
internacional. Indicada para mercadorias de baixo valor agregado e
baixa incidência de risco.
Cobertura mais ampla - Cláusula “A”:
Cobre todos os riscos, incluindo os percursos antes e depois do
transporte internacional. Utilizada para mercadorias de alto valor, alta
incidência de riscos ou transporte multimodal.
Cobertura Intermediária - Cláusula “B”: (Exclusivo marítimo)
Além dos riscos cobertos pela Cláusula “C”, cobre adicionalmente
terremoto, erupção vulcânica, raios e carga varrida pelas ondas. Só se
aplica a mercadorias cujo frete for contratado para convés.
Avaria Simples ou Particular
Despesas causadas involuntariamente à carga ou ao navio.
Cada seguro cobre o seu segurado.
Exemplos:
� Carga jogada ao mar sem interferência humana;
� Carga molhada na extinção de um incêndio por ela iniciado, sem
afetar as demais cargas e o navio;
� Danos causados pela tripulação, sem que haja a intenção de
lesar, ilegalidade ou fraude.
Avaria Grossa ou Comum
Despesas causadas por ato deliberado, ante perigo iminente.
Ficando caracterizada, as despesas são rateadas dentre
todos os interessados.
Exemplos: 
� Alijamento de cargas explosivas ao mar;
� Carga molhada (sacrificada) na extinção de incêndionão iniciado por ela;
� Remoção e transbordo das cargas se o navio ficar sem condições de
navegar.
Plataformas Logísticas
� Carga, descarga, embalagem, pesagem;
� Armazenagem alfandegada ou não;
� Cotação de frete internacionais;
� Preparação de documentos internacionais;
� Obtenção de licenças e certificados;
� Localizadas em portos, aeroportos, portos secos, etc.
Conjunto agregado de operações logísticas, capaz de gerar economia
de escala, através da sinergia entre infraestrutura e processos.
Operadores Logísticos
� Transportadores modais;
� Non Vessel Operator, Common Carrier (NVOCC): Transportadores
terrestres ou aéreos habilitados a vender espaço em porões de navios
mediante acordos operacionais, emitindo B/L próprio;
� Transitários (Freight Forwarders): Corretores, tradings,
armazenadores, etc. que consolidam cargas e negociam fretes mais
baratos, emitindo B/L próprio vinculado ao do real transportador;
� Armazenadores: Completam o ciclo como operadores logísticos.
Marítimo: Bill of Lading – B/L
Aéreo: Air Way Bill – AWB
Rodoviário: CTRC
Ferroviário: TIF
Multimodal: CBL ou MBL
•Em nome do Embarcador ou a seu representanteA Ordem
•Em nome do Consignatário Nominal
•A mercadoria segue diretamente até o seu destinoDireto
•Transbordo (descarga e posterior reembarque)Indireto
Conhecimento de embarque
Conforme o Emissor e o Consignatário
ÚNICO: emitido pelo transportador, quando o consignatário não é
agente desconsolidador.
MASTER: emitido pelo transportador, quando o consignatário for
agente desconsolidador.
AGREGADO, HOUSE ou FILHOTE: emitido por agente consolidador
e o consignatário não for desconsolidador.
SUB-MASTER ou CO-LOADER: emitido por agente consolidador e o
consignatário for outro agente desconsolidador.
Conhecimento de embarque
MODAIS
RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO AQUAVIÁRIO DUTOVIÁRIO AÉREO
MULTIMODAL
Modais de Transporte
A escolha do Modal
� Natureza e características da mercadoria;
� Tamanho do lote;
� Disponibilidade e frequência;
� Transbordos / Rotas alternativas;
� Restrições do modal;
� Confiabilidade do tempo de trânsito;
� Valor do frete;
� Risco de sinistralidade;
� Nível de serviço agregado.
Modal Rodoviário: Vantagens
� Simples e eficiente, desde que hajam rodovias;
� Distribuição urbana, pequenas distâncias e conexões entre os
demais modais;
� Maior disponibilidade de vias de acesso;
� Sozinho, possibilita o serviço porta-a-porta;
� Embarques e partidas mais rápidos;
� Favorece o embarque de pequenos lotes;
� Fácil substituir em caso de quebra ou acidente.
Modal Rodoviário: Desvantagens
�Elevado custo energético e operacional;
�Antieconômico em distâncias acima de 500 km.
�Menor capacidade de carga (prejudica grandes lotes);
�Desgasta prematuramente a malha rodoviária;
�Alta ociosidade nos centros urbanos;
�Mais sujeito a roubo de cargas.
Modal Ferroviário: Vantagens
� Ideal para grandes lotes a longas distâncias;
� Alta eficiência energética (quando 100% elétrico);
� Fretes baixos crescentes conforme o volume;
� Possibilita adaptação Road-Railler;
� Provê estoques em trânsito.
Modal Ferroviário: Desvantagens
� Tempo de viagem demorado;
� Elevado custo de transbordos;
� Depende de vias permanentes e material rodante;
� Nenhuma flexibilidade de rota;
� Alta exposição a furtos.
� Demoras: Formação da composição, mudanças de bitola,
congestionamento de linhas e paradas no percurso.
Modal Aéreo: Vantagens
� Grande velocidade, eficiência e confiabilidade;
� Possibilita altos giros de estoque;
� Movimentação altamente mecanizada;
� Atinge regiões inacessíveis a outros modais;
� Baixo índice de sinistralidade;
� Possibilita serviços transcontinentais.
Modal Aéreo: Desvantagens
� Elevado custo do transporte;
� Reduzida eficiência energética;
� Menor capacidade de peso e volume;
� Difícil integração com outros modais (exceto o rodoviário).
� Não atende commodities;
� Fortes restrições a cargas perigosas.
� Tarifa Normal: Remessas de até 45 kg;
� Por Quantidade: Até 200 kg (mais barata que a Tarifa Normal);
� Tarifa Classificada: Apenas para alguns tipos de mercadorias,
entre pontos específicos de uma rota;
� Tarifa Governamental: Acordos comerciais bilaterais;
� Tarifa R.P.N.: Aplicada ao transporte noturno do Correio (Rede
Postal Noturna).
� Tarifa expressa: Casos urgentes - Muito onerosa.
Modal Aéreo: Principais Tarifas 
VANTAGENS
� Altíssima eficiência energética;
� Grande economia de escala;
� Grandes lotes/distâncias.
DESVANTAGENS
� Pressupõe a existência de obras portuárias;
� Serviço bem mais lento (meio mais denso que o ar);
� Poucos operadores.
Modal Marítimo
POR REGIÃO
� Condições operacionais dos portos de escala; 
� Volume de cargas disponíveis;
� Concorrência no tráfego.
POR TIPO DE MERCADORIA
� Sujeição a avarias;
� Volume ou peso (o de maior participação);
� Tipo de movimentação (tempo x despesas);
� Restrições de estivagem;
� Valor (capacidade de pagamento).
Modal Marítimo: Níveis de Frete 
Minimum Freight: Menor frete básico por embarque.
Basic Freight: Valor da taxa básica;
Gross Freight (All In): Custo total do frete;
Temporary Freight: Inferior à taxa básica, para estimular fretes
em determinada rota;
Open Freight: Frete negociável (commodities);
Not Otherwise Specified: Cargas não tarifadas.
Modal Marítimo: Principais Tarifas
Emissão de B/L: Cobrado na emissão, 2ª via ou correção;
Bunker Surcharge: Rateio do combustível do navio;
Ad-Valorem: Mercadorias de alto valor unitário;
Heavy Lift: Peso unitário maior que 15 T (não conteinerizado);
Extra-Lenght: Comprimento maior que 12 m;
Protusion (Over Dimension): Excesso lateral ou na altura;
Congestion Surcharge: Portos com fila de espera;
Minor Port Aditional: Portos com acesso difícil, mal aparelhados ou fora de rota;
Fator de Ajuste Cambial – CAF: Quando o frete não é cotado em USD.
Adicionais de Fretes Marítimos 
Serviços Liner x Tramp
SERVIÇOS REGULARES
(LINER SHIPPING)
� Viagens regulares com rotas e escalas
pré-determinadas;
� Carga unitizada e de alto valor;
� Frete por unidade;
� Barreiras a novos Armadores, pelo
elevado investimento inicial;
� Restrições à bandeira de Conveniência.
MERCADO DE AFRETAMENTOS
(CHARTER SHIPPING)
� Rotas e escalas irregulares, definidas por
mercado sazonal e interesse do Afretador;
� Carga a granel e de baixo valor agregado;
� Contratos envolvem o afretamento de
toda a embarcação por viagem ou tempo;
� Poucas barreiras concorrenciais;
� Uso de Bandeiras de Conveniência.
Afretamento de Navios
Modalidades:
Bare Boat
Time Charter
Voyage Charter
Acordos no VCP:
LIFO
FILO
FIO
FIOS
FIOT
FIOST
Voyage Charter - Simulação
Vessel: TBN
36.000 MT Soya beans bulk 5% MOLSO
Load Port: Paranaguá
Laytime: 12.000 MT/day SHEXC
Disch Port: Rtdam
Laytime: 18.000 MT/day SHINC
Demurrage: US$ 20.000 / day pro rata
Dispatch: UDS 10.000 / day pro rata
Condition: FIOST
Freight Collect: US$ 30 /MT
Receita de Viagem - Simulação
TIME ESTIMATED: 25 days
Ballast Tubarão-Pgua: 1 d 20 h
On Hire Survey: 6 h
Pgua loading: 3 d
Vessel’ clearance: 1 d
Voy Pgua-Rtdam: 15 d 8 h
Rtdam disch: 2 d
Hatch cleaning: 2 d
TOTAL: 25 days
EXPENSES / PROFIT:
UDS
Pgua costs: 53.000
Rtdam costs: 41.000
25 days hire: 500.000
Htc cleaning: 6.000
Total: 600.000 
FREIGHT: 1.080.000
PROFIT: 480.000
Hub Ports
A eleição de um Hub não se dá por vontade política, mas
pela favorável conjugação de fatoresgeo-econômicos,
investimentos e competência para fomentar negócios
internacionais.
Megaportos conectados via transbordo a portos regionais
menores, denominados Feeder, que promovem o suprimento e a
distribuição através de Cabotagem.
Hub-Ports: requisitos físicos
� Fora de perímetros urbanos para não congestionar o fluxo viário
ou ser por ele prejudicado;
� Bons acessos rodoferroviários, facilitando o transporte
multimodal;
� Águas profundas: Calado superior a 14,0 metros;
� Obras de engenharia que possibilitem a adequada proteção aos
navios contra ventos e marés;
� Grandes retroáreas: Armazenar transbordos.
Transporte Multimodal
Utilização combinada de mais de um modal, da origem até o destino final,
com um único contrato de transporte.
Compreende todos os serviços indispensáveis à completa execução do
transporte, incluindo coleta, consolidação, desconsolidação e
movimentação da carga.
Legislação brasileira: Lei 9611, de 19/02/98,
regulamentada pelo Decreto nº 3.411, de 12/04/2000
Controvérsias Legais
� A Lei 9.611 revogou a Lei 6288, de 11/12/75, que regulamentava
o contêiner no país.
� O Dec. 3.411 superpôs a atuação do Operador de Transportes
Multimodais ao do Operador Portuário, previamente definido pela
Lei 8.630/93, não revogada.
� O Dec. 3411 afirma que o OTM poderá executar o despacho
aduaneiro, assunto cuja normatização é de competência do
Regulamento Aduaneiro.
Vantagens da Multimodalidade
� Único responsável perante o dono da carga;
� Inspeções fiscais apenas na origem e no destino:
Maior proteção à carga;
� Maior rendimento operacional: economia de escala;
� Reduz o custo do transporte;
� Possibilita o embarque de pequenos lotes
consolidados.