Inteligência competitiva

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Inteligência 
Competitiva 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 1 
 
 
Economia do Conhecimento e 
Transformação 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Compreender as transformações que estão ocorrendo 
no ambiente empresarial globalizado. 
 
■ Entender a importância do conhecimento na dinâmica 
da economia. 
 
■ Compreender a necessidade de trasnformar as 
organizações para a Era do Conhecimento. 
 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 Momento de transição. 
 
Seção 2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e 
Ford. 
 
Seção 3 Negócios na Era do Conhecimento, novas 
percepções para a economia capitalista. 
 
Seção 4 A quebra de paradigmas e a nova revolução 
da informação. 
 
Seção 5 Modernizar ou transformar as organizações? 
1 
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Para início de estudo 
 
Estamos vivenciando importantes mudanças no cenário 
internacional: econômicas, políticas e sociais em escala global, 
em grande parte como decorrência da transição da Era Industrial 
para a Era do Conhecimento. 
Nesta unidade, você terá a oportunidade de estudar sobre a 
emergência do capital intelectual e suas decorrências nos negócios 
da sociedade pós-industrial, particularmente no que se refere ao 
confronto comercial globalizado. 
Você estudará, também, várias assertivas de Adam Smith, Taylor 
e Ford, ícones da evolução da Teoria Econômica, que estão sendo 
revistas à luz de conceitos que derivam do capital intelectual, dos 
negócios idealizados pela Era do Conhecimento e do inexorável 
confronto da economia capitalista. 
A atual quebra de paradigmas no mundo globalizado ocorre com 
a emergência de uma nova revolução da informação, a quarta, 
onde avulta a importância de modernizar e de transformar as 
organizações, preparando-as para transições econômicas e sociais 
cada vez mais radicais. 
 
 
 
 
Seção 1 - Momento de transição 
 
 
“Notar cedo as pequenas mudanças ajuda-o a 
adaptar-se às maiores que ocorrerão”. (Spencer 
Johnson) 
 
 
 
O final do século XX trouxe significativas mudanças econômicas, 
políticas e sociais, em escala global, em grande parte, ainda, 
como uma decorrência da transição da Era Industrial para a Era 
do Conhecimento. 
Inteligência Competitiva 
21 Unidade 1 
 
 
 
 
 
Embora seja visível para a maioria das pessoas esclarecidas que 
estamos cada vez mais inseridos no contexto do conhecimento, 
não é possível visualizar com clareza um limite temporal entre 
essas duas Eras citadas neste estudo. 
Sobre esta a transição, vale acrescentar que mesmo diante de toda 
a tecnologia disponível atualmente, e, consideradas as aplicações 
práticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, 
de certa forma, atrelados à Era Industrial, pois, conceitualmente, 
ela é quem sustenta o crescimento da vida tangível (material) 
neste planeta. 
Assim, como se pode depreender, mesmo com um “pé” firme 
na Era do Conhecimento, onde os principais produtos são 
intangíveis (softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royalties 
e consultorias, entre outros), nosso “outro pé” continuará apoiado 
na Era Industrial, pois se crê que jamais será possível “abastecer 
o tanque de combustível de um veículo com idéias”. 
 
 
Segundo Tarapanoff (2001), na “sociedade pós- 
industrial” a hegemonia econômica e social é exercida 
não mais pelos proprietários dos meios de produção, 
e sim por aqueles que administram o conhecimento e 
podem planejar a inovação. 
 
Enquanto na sociedade industrial o poder de uma classe, de um 
Estado ou de um grupo estava subordinado à propriedade dos 
meios de produção, na sociedade pós-industrial ele depende da 
propriedade dos meios de concepção e informação. Isso, por si só, 
muda quase tudo nas dimensões econômica e social. 
A sociedade industrial produzia, sobretudo, meios de produção, 
bens a serem consumidos e capital. Na Era Industrial para se ter 
sucesso era necessário produzir em grande escala, direcionado 
para consumidores definidos. 
 
– E você sabe como eram os modelos de gestão empresarial? 
 
Inovação é uma mudança 
que cria uma nova 
di mensão de desempenho 
(DRUCKER, 1999). 
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Os modelos de gestão empresarial eram quase sempre do 
tipo top-down/centralizados, com respostas demoradas para 
o atendimento dos pedidos. Como nesse contexto, de Era 
Industrial, a demanda tendia a ser sempre maior que a oferta, a 
palavra de ordem era: produza e venda. 
É interessante observar como os empregados na Era Industrial 
atendiam a critérios de mono especialização profissional. A 
integração funcional ocorria, necessariamente, no sentido 
vertical, havendo um relacionamento restrito e empobrecido nos 
ambientes corporativos e extracorporativos. Com isso, o foco da 
atenção e consciência sobre a atualidade estava voltado para o 
interior das próprias organizações. 
A coleta de informações constituía um procedimento de menor 
complexidade e exigência, pois a curiosidade sobre o entorno das 
organizações era, normalmente, apenas local. 
Já, na sociedade pós-industrial o sucesso nos negócios depende 
cada vez mais da capacidade organizacional de saber se adaptar 
e ser ágil. Nessa nova Era os modelos de gestão indicam 
extremidades estruturais com mais poder de decisão do que 
na Era Industrial (a busca da descentralização), favorecendo a 
emissão de respostas em tempo real. 
Com a oferta visivelmente maior do que a 
demanda, nesta Era torna-se essencial à 
flexibilidade nos processos de produção, onde os 
empregados tendem à multi-especialização. 
Lembre-se que a integração entre os colaboradores 
internos e externos podem ocorrer, também, 
no ambiente virtual e o compartilhamento 
de informações passou a ser uma necessidade de 
sobrevivência dos empreendimentos. 
A orientação da coleta de insumos informacionais é 
prioritariamente do exterior para o interior, o que demanda 
trabalho em rede, assim como o emprego da Função 
“Inteligência” modelada para os ambientes corporativos – ou, a 
denominada “Inteligência Competitiva”. 
Inteligência Competitiva 
23 Unidade 1 
 
 
 
 
 
 
 
Assim, é conveniente dizer que na sociedade 
pós-industrial há mais transparência, bom senso, 
responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e 
tudo isso convergindo para processos de inovação, 
com educação continuada para o conjunto de 
trabalhadores. 
 
 
Esse quadro de mudanças aceleradas nas dimensões econômica 
e social vem exigindo o estabelecimento de novas regras para os 
negócios, para o comportamento funcional dos colaboradores, 
para as competências profissionais necessárias e para as formas de 
relacionamento. 
 
 
 
 
Seção 2 - Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e 
Ford 
 
A Revolução Comercial (ocorrida na Europa Ocidental em 
meados do século XV) abriu caminho para os grandes avanços 
tecnológicos subseqüentes, alicerçados, principalmente, nas 
constatações de Adam Smith, que afirmara: 
 
■ “A verdadeira riqueza de uma nação não se mede pela 
quantidade de ouro que possui, mas, sim, pelo que é 
capaz de produzir”. 
 
■ “O valor de um bem ou serviço é determinado pelo custo 
de produção”. 
 
■ “O que se compra com dinheiro ou com bens é pago com 
trabalho. Esses produtos comprados contêm o valor de 
uma quantidade de trabalho, que se troca por algo que, 
naquele momento, se acredita comportar o valor de uma 
quantidade equivalente”. 
 
Tais idéias influenciaram os teóricos da administração científica, 
principalmente Frederick Taylor e Henry Ford, que, no início 
do século XX, se valeram da tecnologia e da demarcação de 
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processos para otimizar o trabalho e obter a maximização da 
produtividade. 
Com isso, eles conseguiramcriar processos eficientes e enxutos, 
com despesas gerais muito reduzidas, mas também a alienação 
progressiva dos trabalhadores. Suas práticas foram vistas como 
a trilha mais rápida rumo ao paraíso dos lucros advindos da 
produção. 
No entanto, o sucesso esperado logo se mostrou difícil de atingir. 
As empresas foram ficando cada vez mais vazias de pessoas, 
de experiências e de valores positivos. O que eles não sabiam, 
ainda, é que o “enxugamento da máquina” despersonaliza 
gradativamente qualquer empreendimento. 
A história vem atribuindo claramente suas próprias limitações 
às teorias de Smith, Taylor e Ford, entre outros pensadores da 
gestão científica. Inegavelmente, o século XX testemunhou o 
surgimento da administração como profissão, contudo, neste 
final de milênio, vivenciamos uma transformação econômica 
em que a mudança mais radical e conceitual está no modo como 
entendemos o que se produz e o que se comercializa. 
Você já sabe que o trabalho pode ser mental (produção de 
softwares, de bens culturais, etc) e isso altera os preços de 
produtos e serviços, alterando também toda uma noção 
de valor e a sua dinâmica na vida das pessoas. 
No centro dessa nova economia, baseada no 
conhecimento, se encontra a noção de valor intangível, 
o papel dos bens intangíveis na criação de valor e o efeito 
multiplicador das fórmulas de aplicação do conhecimento. Isso 
fez com que, na Era do Conhecimento, a natureza da vantagem 
competitiva passasse do físico para o abstrato (do tangível para o 
intangível). 
Baseados nisso, podemos dizer que a vantagem competitiva surge 
da capacidade de uma empresa em criar “valor” para o comprador 
dos seus produtos e serviços. Esse conceito diz respeito ao que os 
compradores estão dispostos a pagar por eles. Um “valor” superior 
pode advir da oferta de produtos com preços menores, ou da 
forma diferenciada de colocar produtos/serviços que justifiquem 
para o comprador o pagamento de um preço maior. 
25 Unidade 1 
 
 
 
Exemplo disso são as empresas exportadoras 
que adotam padrões e sistemas de gestão de 
sustentabilidade e que ampliam seu acesso aos 
mercados e às vezes conseguem oferecer preços 
incomparáveis em seus produtos. 
A capacidade de identificar os riscos e capitalizar as 
oportunidades torna-se cada vez mais importante 
à medida que o conceito de sustentabilidade se 
intensifica. 
As oportunidades mais significativas proporcionadas 
pela busca efetiva por negócios mais sustentáveis são: 
■ reduzir custos pela diminuição dos impactos 
ambientais e pelo bom tratamento aos 
funcionários; 
■ aumentar receitas pela melhoria do meio 
ambiente e pelo favorecimento da economia 
local; 
■ reduzir riscos por meio do envolvimento 
com as partes interessadas; 
■ melhorar a imagem da empresa pelo 
aumento da eficiência ambiental; 
■ desenvolver o capital humano com uma 
gestão de recursos humanos mais eficaz; 
■ aumentar o acesso ao capital por meio 
de melhores práticas de governança 
corporativa. 
 
 
A natureza mutável da vantagem competitiva é de essencial 
importância para o progresso, pois este não mais se baseia, como 
em passado recente, na posição ou no tamanho e poder de uma 
organização no mercado, mas na incorporação de conhecimento 
útil em todos os seus processos. 
Segundo a OCDE, hoje em dia, o fator conhecimento gera 
55% da riqueza mundial, sendo largamente o novo motor da 
economia. Com isso, as empresas que produzem ou distribuem 
bens e produtos tangíveis (energia, mineração, granéis) estão 
OCDE: Organização 
para Cooperação e 
Desenvolvimento 
Econômico. 
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Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
desocupando o lugar central entre as organizações que geram 
maior riqueza monetária (CAVALCANTI et. al, 1991). 
Este lugar está sendo ocupado por empresas que produzem e 
distribuem informação e conhecimento. 
 
 
Um exemplo disso pode ser observado na 
impressionante evolução da pauta de exportações 
dos Estados Unidos da América nos anos 90 do século 
passado. Os quantitativos de produtos tangíveis foram 
diminuindo, enquanto os dos produtos intangíveis 
foram crescendo sem parar. 
 
 
Observe que os dados estatísticos consideram como tangíveis 
alguns produtos de alta tecnologia, como aviões, computadores 
e robôs, ignorando ainda o fato de que, em verdade, o 
conhecimento é o principal componente de valor de cada um 
deles. Assim, para a OCDE, as exportações norte-americanas 
dos bens intangíveis teriam atingido, ao final do século, a 
impressionante marca de 70% do valor das suas exportações, 
caso contabilizássemos separadamente o valor do conhecimento 
incorporado aos produtos tangíveis. 
Nesse sentido, os bens ou produtos intangíveis podem ser: 
 
■ as habilidades profissionais, as capacidades 
organizacionais; 
 
■ o capital da reputação (a marca); 
 
■ conjuntos estruturados de dados, informações e 
conhecimento inteligentemente organizados para atingir 
objetivos determinados. 
27 Unidade 1 
 
 
 
 
 
Seção 3 - Negócios na Era do Conhecimento, novas 
percepções para a economia capitalista 
 
 
 
O Capital Intelectual decorre da integração de dois 
componentes básicos: o Capital Humano e o Capital 
Organizacional (EDVINSSON, 2003). 
 
 
 
 
 
■ Capital Humano: representado principalmente pelo 
conhecimento, pela experiência, percepção da realidade 
e projeção de possibilidades futuras é o responsável pela 
capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos 
investimentos feitos no treinamento, na competência e 
no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, não pode 
ser possuído pelas organizações empresariais e é mais 
importante que a mera posse dos meios de produção. 
É quem pode desenvolver idéias, receitas que usamos 
para rearranjar processos ou produtos já existentes, 
objetivando dar-lhes mais valor agregado. 
 
■ Capital Estrutural: é tudo o que resta na empresa 
depois que os colaboradores (Capital Humano) vão para 
casa. Pode funcionar no esquema 24-7 (24 horas por 
dia, 7 dias por semana). É passível de ser possuído pelas 
organizações empresariais. 
 
Uma decorrência do Capital Estrutural é o Capital 
Organizacional, que consiste na integração eficaz 
dos sistemas (pessoas, meios e métodos). A 
organização equivocada dos seus componentes pode 
comprometer todo o trabalho de um sistema, daí a 
importância do Capital Organizacional na otimização 
de arranjos produtivos internos. 
 
 
Partindo desse entendimento, observe que a sociedade pós- 
industrial demanda, pela sua própria natureza mais sofisticada, a 
geração de negócios cada vez mais dependentes de conhecimento, 
aqui, classificados como: 
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Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
■ Knowledge Business: que envolve a transferência de 
conhecimento destinado a habilitar o aperfeiçoamento de 
produtos e processos, como educação, consultorias etc; 
 
■ Knowledge-based Business: caracterizadamente 
o conhecimento oferecido como produto final da 
transação, como um projeto de arquitetura, softwares, 
música, filme etc. 
 
A proliferação dos negócios com essa nova configuração e 
entendimento está ocasionando o confronto de certas ordenações 
básicas da economia capitalista, alicerçadas em conceitos como: 
a Lei da Utilização da Matéria-prima (Lei dos Retornos 
Decrescentes), a Lei das Relações de Mercado (que diz respeito 
à transferência de bens e propriedade) e a Lei de Custo e Valor 
dos Produtos (referente à escala de produção) (CAVALCANTI 
et al. 1991). Observe a seguir, a evolução desse confronto. 
Lei da Utilização da Matéria-prima 
 
■ Em um contexto de Era Industrial, quanto mais o 
homem consome uma determinada matéria-prima, 
menos ela estará disponível para todos. São recursos que 
tendem à escassez, pois seoriginam na natureza. Quanto 
mais escassos, maior é o seu valor de mercado. 
 
■ Na Era do Conhecimento isto é diferente, quando 
extraímos de nós o conhecimento para montar e 
apresentar uma palestra ou uma apresentação, o nosso 
estoque de conhecimento tende a aumentar em vez de se 
reduzir, em função da interatividade com os assistentes. 
As intervenções e os comentários dos assistentes sobre os 
assuntos abordados na apresentação de idéias, bem como 
a diversidade dos pontos de vista defendidos no evento, 
só fazem aumentar o estoque de conhecimento de todos. 
 
 
Exemplificando, diz-se que o segundo telefone faz o 
primeiro valer mais. O comum vale mais do que o raro. 
A plataforma Windows (Microsoft) cresceu em virtude 
da sua adoção por milhões de pessoas. 
 
 
Lei das Relações de Mercado 
29 Unidade 1 
 
 
 
 
 
■ Em um contexto de Era Industrial, quando alguém 
vende um bem material perde a posse sobre ele; ou seja, 
esse produto passa a ser propriedade única e exclusiva de 
quem o comprou. 
 
■ Na Era do Conhecimento, quando vendemos nosso 
conhecimento, sob a forma de software, por exemplo, à 
organização para a qual estamos trabalhando, podemos 
perder a propriedade sobre esse bem, mas continuamos a 
deter o conhecimento que possibilitou a confecção desse 
software. Essa condição nos habilita a continuar criando 
uma infinidade de novos produtos vendáveis, semelhantes 
ou, em certos casos, até mesmo iguais. 
 
 
 
Lei do Custo e Valor dos Produtos 
 
■ Em um contexto de Era Industrial, o custo de produção 
de um automóvel depende fortemente de fatores como 
energia, matéria-prima e mão-de-obra. Mesmo com 
a produção em série de milhões de carros, os custos 
continuam tendo um valor muito significativo. 
 
■ Na Era do Conhecimento, o custo do conhecimento se 
reduz à medida que ele se torna acessível a um número 
maior de pessoas. O custo de uma cópia ou de um 
milhão de cópias é praticamente o mesmo. O custo de 
reprodução de um bem intangível é muito pequeno. 
Inteligência Competitiva 
31 Unidade 1 
 
 
 
 
 
Seção 4 - A quebra de paradigmas e a nova revolução 
da informação 
 
 
 
O termo paradigma vem do grego paradeigma, 
que significa um modelo amplo, um padrão, um 
referencial, uma maneira de pensar ou um esquema 
para entender a realidade. 
 
 
Um paradigma estabelece regras escritas ou não, define os limites 
e diz como alguém ou alguma organização nessa condição 
deve se comportar para ter sucesso. Novos paradigmas ocorrem 
quando são iniciados novos ciclos científicos, econômicos, 
tecnológicos, que afetam e provocam mudanças relacionadas: 
sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e organizações 
(KUHN, 1971). 
Para muitos autores, considerando o momento de transição que 
ora vivenciamos, as principais mudanças do ambiente econômico 
que afetam mais profundamente as organizações são: 
 
■ o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes; 
 
■ empresas promovendo inovações, em muitos casos 
substituindo os antigos centros e núcleos de pesquisa das 
universidades; 
 
■ a hipercompetição de mercado e a redução do ciclo de 
vida dos produtos; 
 
■ o conhecimento assumindo um papel de relevância cada 
vez maior perante as sociedades; 
 
■ o barateamento e uma maior disponibilidade das novas 
tecnologias da informação; 
 
■ a valorização da condição do indivíduo e da 
aprendizagem continuada; 
 
■ o compartilhamento funcional de informações com a 
conseqüente estruturação de redes de relacionamento; 
30 
 
 
 
 
 
■ o aumento do volume e da velocidade na disseminação da 
informação. 
 
Para Kuhn, (apud Tarapanoff, 2001), uma das principais teses do 
momento é a de que a inovação provoca novos ciclos (científicos, 
econômicos, tecnológicos). Invariavelmente, esses novos ciclos 
tecnológicos são alavancados por inovações que, ao apresentarem 
novas formas de ver e de fazer as coisas, representam pontos de 
ruptura no ciclo anterior. 
As inovações mais significativas caracterizam ondas grandes que 
afetam muitas instituições de forma simultânea, com duração 
variável, mas finita. 
 
– Mas você sabe o que é necessário para que haja a inovação? 
 
Para que haja a inovação é preciso que determinados fatores do 
ambiente estejam propícios àquela ocorrência e que a organização 
esteja preparada para ela. O pré-requisito da inovação é o 
aprimoramento contínuo, conseguido por meio de abordagens 
como a da qualidade total. 
 
 
Sobre mudanças conjunturais e quebra de paradigmas, 
Tarapanoff (2001) e diversos outros autores têm observado que 
quatro mudanças de paradigma têm impactado as organizações 
nos dias atuais. São elas: 
 
■ as novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de 
informação, computação em rede, aberta e centrada no 
usuário); 
 
■ o novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto 
e competitivo); 
 
■ a nova empresa (organização aberta com atuação em rede 
e fundamentada na informação); 
 
■ o que parece ser a nova ordem geopolítica vigente, com 
uma realidade mundial aberta e volátil, porém, unipolar, 
como decorrência, principalmente, da supremacia norte- 
americana em todos os campos de expressão de poder. 
Inteligência Competitiva 
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Lmbre-se que em um mundo que caminha rapidamente para um 
status avançado de caos, as organizações mais poderosas tendem a 
ser aquelas que conseguem controlar a variável mais instável dos 
sistemas – a informação, como os norte-americanos sabiamente 
vêm fazendo há décadas. 
No momento, todas essas mudanças convergem, em nível macro, 
para a maior quebra de paradigma da Era atual, a chamada 
quebra do paradigma histórico, e é por meio dela que entramos 
na era da sociedade do conhecimento (TARAPANOFF, 2001). 
 
 
Segundo Drucker (1999), estamos vivenciando a 4a 
Revolução da Informação, que vem transformando 
definitivamente o conhecimento no ativo mais 
importante de qualquer organização. 
 
 
Tentando explicar, mesmo que sumariamente a importância 
da informação na vida das pessoas e das organizações ao longo 
dos tempos, é preciso abordar o que se convencionou chamar 
Revoluções da Informação, a saber: 
1ª Revolução - a invenção da escrita, pelos mesopotâmios, 
fenícios, chineses e maias, em períodos diferentes da história, 
o que permitiu que os conhecimentos fossem transferidos às 
gerações seguintes. 
2ª Revolução - a invenção do livro escrito, inicialmente 
pelos chineses e depois pelos gregos, facilitando ainda mais a 
transmissão do conhecimento na linha do tempo. 
3ª Revolução - a invenção da prensa de Gutenberg, dos tipos 
móveis e da gravura contemporânea, tida como importantíssima, 
pois permitiu o início da aceleração tecnológica a partir do final 
da Idade Média. 
4ª Revolução – que vem ocorrendo desde meados do século 
XX, segmentada em duas fases conceituais: 1ª fase (décadas de 
50 a 80 do século passado), centrada nos dados (coleta de dados, 
sua análise, apresentação e transmissão); e a 2ª fase (anos 90 em 
diante), com mudanças conceituais condicionadas ao seguinte 
questionamento: 
33 Unidade 1 
 
 
 
“Qual deve ser o significado das informações e o seu 
propósito no âmbito das organizações?”. 
 
 
A partir daí ocorre o desenvolvimento de novas formas de 
reunir e de processar informações, bem como surge também a 
necessidade de aprender a geri-las mantendo sempre enfoques 
externos à organização. Essa nova vertente de gestão da 
informação abre reflexões curiosas sobre: 
 
■ A gestão da ignorância: processo de identificar 
claramente aquilo que você não sabe sobre o entorno 
da organização ou do empreendimento, considerando 
que isso pode ser importante, objetivando reduziro sentimento de incerteza a um nível que permita 
sobreviver no ambiente e avançar; 
 
■ A gestão ética do conhecimento dos outros: como é 
possível dentro da ética dos negócios apromiximar-se 
dos competidores e influenciar o seu processo decisório 
segundo os interesses corporativos? 
 
 
 
Isso tudo acabou gerando uma grande demanda pela redefinição 
de estruturas, objetivos, modelos de gestão e das próprias 
estratégias das organizações, caracterizando uma demanda crítica 
pela transformação. 
 
 
 
 
Seção 5 - Modernizar ou transformar as organizações? 
 
 
Transformar, diferentemente de modernizar, implica 
o redesenho da organização, de forma a adequá-la 
a uma realidade governada por novos paradigmas, 
tão diferentes dos antigos que uma pura e simples 
modernização pode não ser suficiente para garantir 
sua expectativa de segurança no mercado. 
 
34 
Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
– Você deve estar se perguntando: o que é necessário para essa migração 
das organizações da sociedade industrial para a sociedade do 
conhecimento? 
A migração das organizações da sociedade industrial para a 
sociedade do conhecimento (pós-industrial) implica a criação 
de novos modelos de gestão e estruturas organizacionais, 
mais aptas a antecipar ameaças e aproveitar oportunidades 
mercadológicas, uma vez que a simples modernização, como 
objetivo final, pode não agregar o valor necessário. 
 
 
Modernizar, segundo o Dicionário Aurélio, tem 
o sentido de adaptar e dar feição moderna. Já a 
transformação significa metamorfose e implicaria 
o redesenho dos processos de trabalho, pois precisa 
envolver a reorientação nos rumos da instituição, nas 
políticas, na doutrina e no pensamento direcionado 
ao futuro ambiente estratégico. 
Transformação e Projeto de Força: 
As necessidades para o Exército 
Brasileiro do Século XXI”, Centro 
de Estudos Estratégicos da Escola 
de Comando e Estado-Maior do 
Exército, Rio de Janeiro, 2003. 
Modernizar-se não implica implementar alterações radicais, e 
sim, mudanças circunstanciais nas estruturas organizacionais, pré 
e pós-modernização. É como modificar procedimentos de modo 
a otimizar a mesma estrutura já existente. 
Transformar, por outro lado, significa admitir que a estrutura 
existente, mesmo que modernizada, já não consegue dar conta 
dos desafios impostos pelas mudanças na ordem econômica e 
social. Significa dizer que a estrutura, ainda que otimizada, 
provavelmente não será suficientemente eficaz para absorver e 
tirar proveito das possibilidades que o mundo tem a oferecer, 
tanto em termos de novidades tecnológicas como de formas de 
gestão organizacional. 
35 Unidade 1 
 
 
 
Exemplos paradoxais da diferença entre 
transformação e modernização em organizações 
podem ser observados ao longo das guerras ocorridas 
no Oriente Médio, na segunda metade do século 
XX, quando os árabes receberam equipamentos 
e armamentos modernos dos soviéticos e foram 
treinados para bem utilizá-los, mas, o resultado foi 
muito aquém do esperado, particularmente nas 
guerras de 1967 e 1973, vencidas pelos israelenses. 
 
 
A estrutura organizacional dos árabes não estava preparada para 
absorver e lidar com aqueles meios tecnológicos, bem como com 
a doutrina de emprego militar colocado à sua disposição. 
 
 
Lembre-se que processos de transformação exigem 
que os recursos humanos, materiais, organizacionais, 
informacionais, procedimentais e doutrinários 
estejam alinhados “na mesma direção”, interagindo 
e formando um todo sistêmico, voltado para um 
objetivo fim bem definido. 
 
 
O erro dos árabes (e dos soviéticos) foi acreditar que, 
modificando apenas e tão-somente algumas variáveis, como a 
incorporação de novos armamentos e uniformes, conseguiriam 
transformar suas forças armadas num exército moderno e 
vencedor. 
Os israelenses, ainda que em inferioridade de meios e com 
material mais antiquado, venceram as batalhas, pois tinham o seu 
todo sistêmico mais adequado ao combate moderno, valendo-se 
de uma estrutura pouco ortodoxa, extremamente flexível, ainda 
que instável na visão de alguns especialistas militares. Esse 
talvez seja um dos grandes conflitos de visão para os estrategistas, 
que confundem estruturas e modus operandi empregados na Era 
Industrial com o exigido pela Era do Conhecimento. 
Observe que o esforço de aproveitar conceitos de outras ciências 
(no caso a militar) para aperfeiçoar as formas de administrar 
organizações, sobretudo, em ambientes de crescente incerteza, 
pode se tornar uma tarefa muito difícil em um mundo 
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Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
corporativo acostumado com paradigmas de conformação estável 
e previsível. 
 
 
Um outro exemplo extraído do campo militar pode 
ser encontrado no recente conflito do Afeganistão, 
quando foi lançado pelos norte-americanos um 
novo conceito sobre a forma de controlar uma 
guerra. Baseado no emprego de pequenas frações de 
operações especiais (de 4 a 5 homens), com grande 
autonomia e independência de atuação, a “guerra 
céntrica de redes” inovou a doutrina ao conectar esses 
destacamentos menores segundo uma organização 
própria, sistêmica, tal qual uma rede, onde as 
informações e decisões fluíam sem um maior controle 
vertical. 
 
 
Tratava-se de um ambiente operacional particular e um contexto 
mais pontual ainda, mas que mostrou a evolução organizacional 
possibilitando enfrentar eficazmente os desafios nesse teatro de 
operações do início do século XXI. Provavelmente, os norte- 
americanos correram grande risco ao permitirem que esses 
pequenos destacamentos, operando isoladamente e muito longe 
de Kandahar, pudessem receber diretamente, dos satélites, 
informações preciosas partindo de Berlim na Alemanha e, a 
partir daí, conduzissem ações de extrema descentralização. 
Mas esta era a estrutura necessária para terem sucesso nas 
operações, abandonando uma antiga cultura de processo 
decisório verticalizado e muito mais lento. 
 
– Você deve estar pensando como estas considerações de fundo 
militar poderiam colaborar para incrementar a eficácia estratégica 
em uma organização empresarial não é mesmo? 
Observe que elas ajudam a compreender que não se pode 
estudar o todo tomando-se uma parte, isoladamente, ou seja, 
que você não poderá entender o funcionamento do fenômeno da 
guerra por intermédio da visão parcial da estrutura operacional, 
da logística, ou do desempenho de uma fração isolada, assim 
como não se faz análise da cultura organizacional de um empresa 
apenas olhando seu departamento de contabilidade. 
37 Unidade 1 
 
 
 
 
 
Estes fatos demonstram que a Era do Conhecimento oferece 
visões alternativas sobre que se devem decompor o mundo em 
unidades elementares e independentes. Eles ajudam a negar 
interpretações mecanicistas de Isaac Newton, Adam Smith, 
Taylor e Ford, entre outros expoentes, que ainda são encontradas 
na maioria das organizações. A doutrina do “gestaltismo” se junta 
a elas, na modernidade, pois o modo de ser de cada elemento 
acaba sempre dependendo da estrutura de um conjunto. 
Observe que tudo no universo está subordinado a uma complexa 
teia de relações que envolve as várias partes de um todo 
unificado, ou seja, aplicar estas teorias às organizações significa 
planejar de forma sistêmica, avaliar de forma sistêmica e educar 
de forma sistêmica. 
O desenvolvimento dessas teorias somente se tornou possível 
quando se abandonou o pensamento puramente analítico, 
mecanicista e cartesiano, e se adotou o pensamento sistêmico, que 
é oposto a estes. Analisar significa isolar alguma coisa a fim de 
entendê-la. Pensar de forma sistêmica significa colocar alguma 
coisa no contexto de um todo mais amplo para poder entendê-lo. 
Com isso, pode-sedizer que a Física Quântica, a Teoria do Caos, 
a Doutrina Gestalt e a Era do Conhecimento, que aqui listadas 
como representantes do moderno, transmitem uma mensagem 
clara a todos os pensadores e tomadores de decisão: 
 
 
 
 
 
 
Prestem atenção ao sistêmico! 
Analisem, porém dentro de um contexto! 
Percebam o cenário à sua volta! 
E mais: vejam o estrutural e reflitam sobre essa 
arquitetura em função de importantes variáveis do 
mundo atual: tempo e qualidade. 
 
38 
Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
A transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento 
tem trazido incerteza aos ambientes empresariais, pois vivemos 
em um mundo com mais perguntas do que respostas, aonde a 
complexidade dos questionamentos só vem aumentando. 
Pode-se dizer que mercê da necessidade de sobrevivência 
nos mercados a sociedade pós-industrial está mais propensa 
aos empreendimentos com mais transparência, bom senso, 
responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e que tudo 
isso faz as pessoas convergirem para processos de inovação 
com educação continuada para o conjunto de trabalhadores- 
colaboradores. 
As mudanças conjunturais com foco na quebra de paradigmas 
têm impactado crescentemente as organizações nos dias atuais. 
Tais mudanças dizem respeito às novas tecnologias (com novas 
metas para a tecnologia de informação, computação em rede, 
aberta e centrada no usuário); ao novo ambiente empresarial 
(centrado em mercado dinâmico, aberto e competitivo); à 
nova empresa (de organização aberta com atuação em rede 
e fundamentada na informação); e ao que parece ser a nova 
ordem geopolítica vigente, com uma realidade mundial aberta e 
volátil, porém, unipolar, como decorrência, principalmente, da 
supremacia norte-americana em vários campos de expressão de 
poder (econômico, político-militar e científico-tecnológico). 
Tudo isso caracteriza a quebra do paradigma histórico que 
vivenciamos e expõe claramente a necessidade de transformação 
das organizações, que precisam otimizar as informações externas, 
consideradas a matriz da vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
 
Atividades de auto-avaliação 
39 Unidade 1 
 
 
 
 
 
1) Por que não é possível estabelecer com clareza um limite temporal 
entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve ser 
mais importante que o capital estrutural? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4) Diga com suas palavras o que você entende por transformação em uma 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2 
 
 
O Mercado como Campo de 
Batalha e a Evolução da Função 
Inteligência 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Conhecer as raízes e a evolução da Atividade de 
Inteligência. 
 
■ Compreender as diferenças entre os Modelos Clássico e 
Empresarial de Inteligência. 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 Origens da Função Inteligência. 
 
Seção 2 Modelos de aplicação da Função 
Inteligência. 
 
Seção 3 Compatibilizando Inteligência de Estado e 
Democracia. 
 
Seção 4 Inteligência como produto, como processo 
e como organização. 
2 
42 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
 
“Inteligência é uma função de gestão empresarial 
perfeita para o ambiente desafiador”. 
 
 
Esta unidade apresenta a Atividade de Inteligência Militar como 
gênese do moderno tratamento de informações com objetivos 
econômicos, a Inteligência Competitiva. 
Nela é apresentada a linha histórica que liga as iniciativas em 
Inteligência Competitiva às Inteligências Militar e de Estado, 
expondo que as nações ao longo da história desenvolveram 
funções de Inteligência moralmente compatíveis com as 
respectivas épocas e necessidades. 
Esta unidade aborda ainda as matrizes históricas e os modelos 
básicos de estruturação da Função Inteligência nos ambientes 
institucionais e empresariais. 
Você estudará também as necessidades de Inteligência do Estado 
diante das exigências de regimes democráticos modernos. 
Finalmente a você estudará a inteligência como produto, como 
processo e como organização. 
 
 
 
 
Seção 1 - Origens da Função Inteligência 
 
Muitos pensadores de planejamento estratégico para organizações 
empresariais defendem a tese de que o mercado nada mais é do 
que um mero campo de batalhas. 
Em parte, isto é verdade, pois se você não encontra soldados 
mortos no dia-a-dia da economia, vê claramente as organizações 
serem excluídas dessa competição, tal a incapacidade de seus 
dirigentes de conduzi-las a uma situação de estabilidade no 
mercado. 
Inteligência Competitiva 
43 Unidade 2 
 
 
 
 
 
 
 
Há quem diga que empresas não morrem; seus 
empresários é que erram, erram e erram e acabam por 
suicidar a própria organização. 
 
 
Vivenciando essas organizações empresariais uma competição 
de mercado que se assemelha à guerra, cabe aos seus executivos 
conceber a estratégia, tomando boas decisões sobre os cursos 
de ação e alocando recursos para atingir os objetivos pré- 
determinados dentro de um prazo estimado e cumprir a missão 
da sua organização. 
Para Cardoso Junior (2005), como qualquer comandante 
em operações militares, um dirigente empresarial precisa de 
informações qualificadas a respeito dos competidores e da 
arena de combate para que possa tomar as melhores decisões 
estratégicas. O esforço de coletar e analisar as informações do 
ambiente externo caracteriza a essência da Função Inteligência 
desde a sua origem nos primórdios da humanidade. 
O que você conhece hoje por Inteligência Competitiva tem 
ligação histórica direta com as práticas de Inteligência Militar 
e de Estado, desenvolvidas ao longo de uma evolução política, 
econômica e social da espécie humana. 
Lembre-se que a Inteligência Competitiva não surgiu 
recentemente de projetos experimentais de administradores, 
economistas e cientistas da informação, como algumas pessoas 
pensam. Ela tem suas raízes em práticas de conquista territorial 
que vêm sendo desenvolvidas pelos grupos sociais desde a 
Antigüidade, motivados ciclicamente por guerras e conflitos de 
interesses humanos, políticos e econômicos. 
 
As nações ao longo da história desenvolveram 
práticas de Inteligência moralmente compatíveis 
com as respectivas épocas e necessidades. Pode-se 
assim dizer que a evolução dessas práticas caminha 
passo a passo com o desenvolvimento ético-moral do 
homem. 
 
 
Hoje, porém, neste mundo de crescentes incertezas, cada vez 
mais os estrategistas da gestão estão empregando a Inteligência 
44 
 
 
 
 
 
Competitiva para reduzir a incerteza do ambiente externo, 
diminuindo a pressão sobre os tomadores de decisão. 
 
 
Com isso, em seus escritórios, os profissionais 
de Inteligência Competitiva coletam, analisam e 
aplicam, legal e eticamente, informações relativas 
às capacidades, às deficiências e às intenções dos 
concorrentes, e monitoram os acontecimentos 
do ambiente competitivo geral, como novos 
concorrentes que surgem no horizonte, ou novas 
tecnologias que podem alterar o equilíbrio dos 
negócios. Eles têm como objetivo principal obter 
informações que subsidiem o processo de tomada 
de decisões estratégicas e que possam ser utilizadas 
para colocar a organização empresarial na fronteira 
competitiva dos avanços (PRESCOTT; MILLER,2002). 
 
 
Contudo, embora a nossa realidade conjuntural atual seja a 
da entrada na Era do Conhecimento, em que se espera que a 
humanidade interaja de forma mais colaborativa e responsável, 
não devemos nos esquecer que a ascensão das nações ao longo da 
história se deu, invariavelmente, pelo uso intensivo de diplomacia 
(ética ou não), poder militar (legal ou não) e a utilização sigilosa 
de informações estratégicas (com práticas agressivas e violentas de 
Inteligência) (CEPIK, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
Por institucionalização entende- 
se o processo através do qual 
organizações e procedimentos 
adquirem estabilidade e valor. 
Bem, embora o uso intensivo de espiões e informantes 
especializados remonte a Antigüidade, em áreas globais tão 
dispersas quanto o Oriente e o Ocidente, a Inteligência somente 
adquiriu uma abordagem operacional, como função organizada, 
profissional e permanente, com o surgimento do Estado 
Moderno na Europa. 
Ainda assim, os Serviços de Inteligência, tal como os 
conhecemos hoje, só começaram a institucionalizar-se no início 
do Século XX. 
Lembre-se sempre que o domínio das informações estratégicas 
pode aumentar exponencialmente a expectativa de poder, e que a 
disputa pela posse dos meios de produção das informações já é o 
principal componente a estimular o desenvolvimento das ações de 
Inteligência, seja qual for o ambiente de confronto. 
Inteligência Competitiva 
45 Unidade 2 
 
 
 
 
 
Seção 2 - Modelos de aplicação da Função Inteligência 
 
Existem basicamente dois modelos para a estruturação e a 
aplicação da Função Inteligência nas organizações: o Modelo 
Clássico (Inteligência Estratégica ou Inteligência de Estado, 
acrescido da Inteligência Militar) e o Modelo Empresarial 
(Inteligência Competitiva). 
O Modelo Clássico normalmente é respaldado pelo poder 
político e/ou militar das autoridades (governamentais) e 
representa o exercício permanente de ações direcionadas para 
a obtenção de informações e avaliação de situações relativas a 
óbices que impedem ou dificultam a conquista e a manutenção 
dos objetivos nacionais. 
 
 
São inspirados neste modelo os chamados Serviços 
de Inteligência, que são agências governamentais 
responsáveis pela coleta, processamento, análise e 
disseminação de insumos informacionais relevantes 
para o processo de tomada de decisão e de 
implementação de políticas públicas nas áreas de 
política externa, defesa e provimento da ordem 
pública. 
 
 
Com isso, para Cepik (2003), a Inteligência de Estado enseja o 
levantamento das possibilidades do presente para viabilizar as 
alternativas de ação governamental no futuro. 
O Modelo Clássico está condicionado a uma necessidade 
histórica do Estado (para fazer face a guerras, conflitos e ameaças 
externas de qualquer tipo) e tem como finalidades básicas: 
 
■ identificar ameaças ao Estado; 
■ amplificar e medir o impacto dos objetivos políticos 
ditados pelos tomadores de decisão governamentais; 
■ em tempos de conflito, buscar informações críticas 
que permitam conservar a vantagem sobre os inimigos 
e reduzir as possibilidades de perdas (humanas e 
econômicas); 
46 
 
 
 
 
 
■ identificar quaisquer deficiências manifestadas pelos 
líderes oponentes (e seus grupos de apoio) por meio de 
análise de oportunidades para cumprir os objetivos (de 
governo) estabelecidos. 
 
O surgimento e o desenvolvimento dos Sistemas de Inteligência 
estão associados ao lento processo de especialização e 
diferenciação organizacional das funções informacionais e 
coercitivas que eram parte integral da diplomacia, do fazer a 
guerra e da manutenção da ordem interna, esta última, em muitos 
casos, incorporando o monitoramento do ideário das sociedades 
(CEPIK, 2003). 
Como se pode observar no cenário mundial, as primeiras 
organizações surgidas sob essas matrizes já desapareceram e as 
organizações remanescentes têm uma escala de operação muito 
maior e mais complexa do que seus precedentes históricos, a 
saber: 
 
■ A Diplomacia Secreta: criada para atender interesses 
velados de Estado e até mesmo desejos pessoais dos 
governantes; inicialmente foi praticada na Europa, desde 
a Renascença; 
■ A Inteligência Militar: que remonta à Antigüidade e 
que, invariavelmente, é voltada para o levantamento de 
aspectos estratégicos e logísticos das forças inimigas, 
servindo, também, como suporte operacional e tático 
para as próprias ações militares; 
■ O Policiamento Político: estruturado para reprimir 
movimentos subversivos e insurgentes. Exemplos 
históricos mostram o emprego enfático desta matriz 
durante a Inquisição e nas Revoluções Francesa e Russa, 
e mais recentemente em países de governo francamente 
autoritário, como Iraque, China e Coréia do Norte. 
 
Respeitando as diferenças culturais, o desenvolvimento da 
Função Inteligência vem ocorrendo de forma personalizada em 
cada país. No Brasil, com efeito, os temas relativos às instituições, 
políticas governamentais e organizações de segurança nacional 
(Forças Armadas, Polícias e Órgãos de Inteligência) têm 
despertado pouco interesse nos diversos setores da sociedade. 
Inteligência Competitiva 
47 Unidade 2 
 
 
 
 
 
Cepik (2003) afirma que as razões disto são várias e estão 
associadas ao contexto pregresso recente de governos militares 
e ao ufanismo liberal que costuma desenvolver-se em situações 
de mudança político-social, como a representada pelo fim do 
“regime de exceção”, que trouxe à população esperanças de que 
poderia, também eliminar mais esse “entulho autoritário” das 
estruturas de governo. A conseqüência da baixa popularidade 
desses temas é que eles ficam permanentemente relegados a seus 
operadores funcionais ou esporádicos simpatizantes, resultando 
em análises na maioria das vezes superficiais e enviesadas. 
 
 
Você sabia? 
Inversamente ao que ocorre no Brasil, nos países mais 
desenvolvidos os gastos públicos com os Serviços 
de Inteligência costumam superar os gastos com as 
representações diplomáticas, mas são menores que os 
investimentos em policiamento e defesa. Isso mostra 
claramente que a Função Inteligência tende a ser uma 
atividade subsidiária do Estado. 
 
 
Contudo, ela também é uma função crítica para a dimensão 
militar do Estado. 
 
– Você saberia dizer como funciona a estrutura militar de 
Inteligência? 
 
A estrutura militar de Inteligência opera, 
necessariamente, segundo o Modelo Clássico e tem 
como finalidade produzir informações estratégicas 
do interesse dos comandantes nos diversos níveis 
hierárquicos para subsidiar o cumprimento de missões 
tipicamente militares impostas. 
 
O planejamento e a condução de uma operação militar 
caracterizam-se pela existência de sucessivas decisões em curtos 
espaços de tempo, sustentadas por inteligências a respeito do 
inimigo e do ambiente onde se desenvolvem as operações. 
Tanto em nível político-estratégico ou no tático-operacional, a 
Inteligência Militar produz continuamente informações sobre 
as possibilidades, as vulnerabilidades e as prováveis linhas de 
48 
 
 
 
 
 
ação do inimigo no campo de batalha, bem como sobre a área de 
operações e as condições meteorológicas vigentes. 
Assim, enquanto cabe exclusivamente à Inteligência Militar 
cuidar diuturnamente das informações e da dinâmica em um 
contexto militar, na guerra ou na paz, a Inteligência de Estado 
apresenta-se ocupando espaço próprio como instrumento 
estratégico de que se valem os sucessivos governos para o 
planejamento, a execução e o acompanhamento de suas políticas, 
especificamente no tocante à soberania nacional e à defesa do 
estado democrático. 
Torna-se muito clara, portanto, a importância da Atividade de 
Inteligência para o atendimento àsnecessidades informacionais 
críticas do Estado, neste caso, deve ser respeitado o princípio 
básico da alta gerência que recomenda que todo ato decisório 
precisa estar lastreado em subsídios oportunos e, quanto possível, 
amplos e seguros. 
Como originalmente ocorreu em países mais desenvolvidos, 
cresce, também, no Brasil a consciência de que a Atividade de 
Inteligência é importante para o êxito da ação governamental, 
sobretudo, em uma realidade cada vez mais complexa, em 
que convergem, por um lado, a permanente necessidade de 
aperfeiçoar o nível de bem-estar dos cidadãos e, por outro, a 
dificuldade cada vez maior de gerir e multiplicar recursos do 
Estado, não raro, em meio ao entrechoque de interesses e de 
vontades conflitantes. 
Privilegiando sempre um status elevado de segurança operacional, 
a Inteligência de Estado procura preservar suas estruturas 
orgânicas tornando-as pouco transparentes, ficando a mercê 
dos efeitos internos da aplicação de contramedidas de Contra- 
inteligência. 
 
Sobre essa característica, a Inteligência de Estado 
procura ficar visível no pouco de si que pode ser 
mostrado e absolutamente impenetrável naquilo que 
realmente deve ficar protegido. 
 
 
Ao exprimir um viés francamente reducionista de incertezas do 
ambiente externo, o Modelo Clássico prioriza a antecipação de 
Inteligência Competitiva 
49 Unidade 2 
 
 
 
 
 
ameaças em detrimento da prospecção e do aproveitamento de 
oportunidades de ação governamental. 
 
 
Didaticamente e para efeito de organização estrutural, o Modelo 
Clássico de Inteligência se desdobra em duas vertentes: 
 
■ o ramo Inteligência, voltado para a produção de 
informações estratégicas e normalmente direcionado para 
o ambiente externo; 
■ o ramo Contra-inteligência, destinado à salvaguarda 
das informações sensíveis, atuando em estreita ligação 
com organismos de segurança do Estado, normalmente 
voltado ao interior das organizações. 
 
Com o surto de democratização que alcançou muitas nações 
nas últimas décadas e o advento da globalização pode-se ver 
claramente que os Serviços de Inteligência governamentais estão 
se modernizando e aperfeiçoando ocupando um espaço cada vez 
maior como instrumentos do Estado para atender às demandas 
da soberania nacional, defesa e segurança. 
Controlada por instâncias legislativas e rastreada o tempo 
todo pela imprensa livre, e também por organizações não 
governamentais, a Inteligência de Estado está ficando cada vez 
mais regulamentada. Com base nesse status de governança, a 
ampla utilização dessas informações estratégicas pelo Estado 
caracteriza o exercício sistemático e permanente da Inteligência 
segundo o Modelo Clássico, desenvolvida por meio de ações 
especializadas, orientadas para a produção e a salvaguarda de 
informações, que, por seu sentido velado e alcance utilitário, 
podem configurar segredos de Estado. 
Entretanto ainda, e segundo Cepik (2003), a realidade de 
fatos recorrentes mostra que persiste no ideário da sociedade 
o fantasma do grande problema da Inteligência “na mão do 
governo”, que é a utilização política e sigilosa de processos e 
métodos considerados não legais, mesmo quando “ justificada” 
pelas “razões de Estado”. 
Por outro lado, o modelo de Inteligência desdobrado para 
atender as demandas da vertente empresarial abre novos 
51 Unidade 2 
 
 
 
 
 
parâmetros de contemplação da Função Inteligência. O modelo 
empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizações 
de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos profissionais 
liberais e acadêmicos, pelas derivações práticas de seu emprego 
para instruir o processo decisório empresarial e incrementar o 
desempenho competitivo. 
O desenvolvimento acelerado da Função Inteligência na 
dimensão empresarial ocorrido nas últimas décadas decorre, em 
grande parte, do acirramento generalizado da concorrência no 
mundo dos negócios, da globalização, da evolução tecnológica 
e das crescentes necessidades dos mercados consumidores que 
agilizaram o amadurecimento dessa nova concepção de emprego 
para a Atividade de Inteligência, a Inteligência Competitiva, tida 
como uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na 
nova economia. 
Segundo o escopo conjuntural vigente, o Modelo Empresarial 
começou a ser desenvolvido mais objetivamente na década de 
70 do século passado e está centrado no poder econômico do 
empresariado, motivado permanentemente pela necessidade de 
aumentar a lucratividade de produtos e serviços. 
 
 
Tal Modelo possui linguagem e conceitos próprios, 
baseados em gestão econômico-administrativa, 
focados no mercado, nos competidores e na 
formulação de políticas e estratégias para as 
organizações empresariais, privilegiando mais a 
busca de oportunidades mercadológicas do que a 
antecipação de ameaças externas. 
 
 
Embora o cenário atual da economia globalizada seja o de 
confronto cada vez mais agressivo entre as organizações 
empresariais, inclusive com a manutenção de cíclicas guerras 
de preços, o Modelo Empresarial prescinde da regulamentação 
exigida para o funcionamento da Inteligência de Estado. 
Entretanto, observe que a Inteligência Empresarial caminha 
diretamente para os processos de certificação a serem emitidos 
por associações classistas reconhecida pelo Estado. 
Sendo muito mais transparente que o Modelo Clássico, a 
Inteligência Competitiva busca desenvolver, também, um 
Inteligência Competitiva 
50 
 
 
 
 
 
conceito de convergência entre os competidores de uma mesma 
indústria (arranjo produtivo), no qual o objetivo maior deve ser o 
de encontrar formas de cooperação com os rivais para maximizar 
a eficácia, especialmente nas demandas de comércio exterior, 
onde é necessário disputar fatias de mercado com concorrentes 
mais experientes e capitalizados. 
Cabe lembrar aqui que o Estado, para proteger o interesse dos 
consumidores, desenvolve os seus instrumentos e mecanismos 
para coibir qualquer arroubo destinado à formação de cartéis. 
Com esse perfil, a Inteligência do Modelo Empresarial 
normalmente constrói uma relação mais satisfatória com a 
sociedade do que ocorre com o Modelo Clássico, mercê dos 
valores éticos praticados e da transparência nas ações. 
O Modelo Empresarial será explorado com mais profundidade 
nas próximas unidades. 
 
 
 
 
Seção 3 - Compatibilizando Inteligência de Estado e 
Democracia 
 
 
 
Inteligência tornou-se uma palavra frouxa no ideário 
da população. Hoje em dia qualquer coisa a ver com 
gestão de informação e planejamento de longo prazo 
recebe o nome de Inteligência Estratégica (CARDOSO 
JUNIOR, 2005). 
 
 
Além disso, a palavra “inteligência” apresenta uma série de 
significados diferentes dentro do universo semântico nacional, 
o que lhe confere a característica de baixo teor seletivo, pois o 
vocábulo nem sempre evoca um objeto preciso. 
Segundo o Dicionário Aurélio, o verbete inteligência possui 
vários significados, verifique quais são: 
 
 
 
 
 
Dicionário Aurélio Século 
XXI, versão 3.0 
 
■ Faculdade de aprender, perspicácia, intelecto, capacidade 
de compreender e adaptar-se facilmente, agudeza, 
destreza mental, maneira de interpretar. 
52 
 
 
 
 
 
■ Pessoa inteligente, capacidade de resolver situações 
problemáticas novas mediante reestruturação dos dados 
perceptivos. 
■ Acordo, harmonia, entendimento recíproco, conluio, 
maquinação, trama, conhecimento. 
■ Serviço de informações (que estabelece relações secretas e 
exige sigilo nas suas ações). 
 
Cepik (2003) diz que a Inteligência Estratégica é parte da 
burocracia necessária do Estado, contudo, ela não é capaz de 
resolver por si mesma os problemas sobre os quais se debruça. 
Não há por quê discutirse um Estado precisa ou não da 
Função Inteligência. Embora seja uma função subsidiária do 
Estado, a Inteligência é um componente do poder formal que os 
governantes desejam sempre maximizar, como seu próprio poder, 
na guerra ou mesmo na paz. 
Um dos papéis mais importantes da Inteligência de Estado nos 
dias atuais é o de otimizar o uso de recursos escassos como o 
conhecimento específico, contribuindo para uma melhor clareza 
situacional dos agentes públicos, o que pode tornar (a longo 
prazo) o processo decisório governamental mais realista, ágil, 
reflexivo e informado. 
Por isso, essa Inteligência deve ser vista e avaliada por seu 
desempenho como uma atividade multiplicadora de capacidades 
do Estado. 
 
 
A Inteligência eficaz pode prevenir contra ataques 
surpresa, crises diplomáticas e graves ameaças 
internas. É como uma “apólice de seguros” contra 
ameaças que podem nunca se concretizar, mas cujo 
dano potencial justifica todo o investimento que o 
Estado faz nessa função. 
 
 
Como se vê nos países mais avançados, a Inteligência deve apoiar 
o planejamento de capacidades defensivas, os planos militares e o 
desenvolvimento ou a aquisição de novos sistemas de armas. 
É responsabilidade também dos sistemas de Inteligência 
proteger os segredos governamentais e de garantir a segurança 
Inteligência Competitiva 
53 Unidade 2 
 
 
 
 
 
das informações e comunicações consideradas sensíveis para o 
Estado. 
É importante frisar, ainda, que a relevância analítica da 
Inteligência do modelo clássico é vocacionada para os temas 
e problemas referentes à defesa, política externa e segurança 
pública. Com efeito, por outro lado, a contribuição da 
Inteligência para o processo decisório governamental é 
visivelmente decrescente em certas áreas, nas quais outras 
organizações de informação cumprem melhor papel, como é o 
caso do IBGE. 
O Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística 
- IBGE se constitui no 
principal provedor de 
dados e informações do 
País, que atendem às 
necessidades dos mais 
diversos segmentos da 
sociedade civil, bem como 
dos órgãos das esferas 
governamentais federal, 
estadual e municipal. 
http://www.ibge.gov.br/ 
 
Seja como for, sempre existem aspectos menos visíveis sobre as 
organizações (ou serviços) de Inteligência. Siglas como CIA, 
Mossad e o antigo KGB são relativamente familiares para o 
grande público, mas o conhecimento geral sobre suas atividades 
e estruturas organizacionais se restringe aos fatos pitorescos ou 
imagens distorcidas pela mídia e literatura ficcional. 
Todos Serviços de 
Inteligência (dos EUA, 
Israel e da antiga 
União Soviética, 
 respectivamente). 
Você sabia? 
Um traço persistente na trajetória dos Serviços de 
Inteligência é o manto de segredo que cerca suas 
atividades. Pois é justamente o sigilo sobre métodos 
de atuação e fontes de informação que torna a sua 
operação mais eficaz. 
 
Nos países mais desenvolvidos os Serviços de Inteligência 
têm papel crucial em todas as fases da discussão dos assuntos 
governamentais estratégicos, seja buscando informações 
pertinentes, seja protegendo segredos de Estado. 
Não obstante a tudo isso, os regimes democráticos e a Atividade 
de Inteligência têm seus momentos de incompatibilidade, sendo 
a tensão entre sigilo e democracia uma das mais delicadas dentre 
todas as discussões nas democracias modernas. 
A Inteligência nunca é um assunto fácil, de trânsito tranqüilo, e 
não é uma questão bem resolvida, sequer na assepsia dos tratados 
jurídicos: trata-se da discussão escamoteada nas “razões de 
Estado”. 
Não há, ainda, uma maneira consagrada de se estabelecerem 
limites e controles efetivos sobre a atuação dos órgãos de 
54 
 
 
 
 
 
Inteligência de Estado sem pôr em risco a sua capacidade de 
atuação e eficácia. 
Cada país se vê obrigado a equacionar este problema por si 
mesmo e nunca há um teste definitivo sobre a eficácia e os 
controles que exerce sobre a atuação das Agências de Inteligência. 
Porém, o Estado não pode viver sem lidar com segredos, e, por 
isso, é compreensível que procure maximizar a Atividade de 
Inteligência. Do contrário, ver-se-ia obrigado a uma situação 
ainda mais desagradável e potencialmente mais danosa: a 
incapacidade de contornar crises sem o uso dos seus meios de 
força, posto que estes dependem da Inteligência para serem 
eficazes. 
Pelo outro lado da dicotomia democracia-inteligência, a questão 
do sigilo é particularmente delicada para os acadêmicos e 
jornalistas. Com efeito, uma extensão excessiva do manto de 
discrição pode, no limite, impedir o livre debate de idéias; pode 
também servir para acobertar todo tipo de incompetências e 
abusos de poder por parte dos organismos protegidos pelo sigilo. 
Sigilo e Inteligência, portanto, são temas sobre os quais seria 
oportuno que cientistas políticos, cientistas sociais, jornalistas, 
filósofos, juristas e outras categorias profissionais se debruçassem 
mais detidamente. 
 
 
Vale dizer, ainda, que estamos sempre diante de 
um paradoxo (de Inteligência): “Controle demais e 
algo se perde: os Serviços de Inteligência podem 
ser reduzidos a agências para jornalísticas estatais; 
controle de menos e algo se perde: os Serviços de 
Inteligência podem ser transformados em eminências 
pardas do poder” (CEPIK, 2003). 
 
Inteligência Competitiva 
55 Unidade 2 
 
 
 
 
 
Seção 4 - Inteligência como produto, como processo e 
como organização 
 
 
 
Informação específica coletada, organizada e 
analisada para atender as necessidades de um 
usuário específico (tomador de decisão) é o que 
se convencionou chamar de inteligência (com “i” 
minúsculo). 
 
 
Inteligência, neste caso é produto resultante da transformação de 
dados e informações em outros insumos informacionais (de maior 
valor agregado), e serve para: 
 
■ demonstrar fatos e situações do interesse dos tomadores 
de decisão; 
■ apreciar capacidades e intenções de competidores e 
demais atores que operam no entorno da organização; 
■ reduzir a incerteza que paira nos ambientes interno e 
externo (PLATT, 1967). 
 
Em última análise, inteligência (produto) é o resultado da coleta 
de informações sem o consentimento, a cooperação ou mesmo 
o conhecimento de quem a detém, o que torna, afinal, essa 
atividade um tanto quanto problemática. 
Quando enfocada como processo, a Inteligência se caracteriza 
por um conjunto de atividades cíclicas e seqüenciais destinadas a 
transformar informação valiosa em um produto utilizável pelos 
tomadores de decisão (as inteligências). 
Observe que ela não deve trabalhar sobre um “vazio de 
planejamento”, sob risco de se tornar uma ferramenta inócua, o 
que redundaria em um tremendo desperdício financeiro para o 
seu patrocinador. 
A Inteligência como processo legal estruturado anseia sempre 
por diretrizes claras para atuar com segurança. Na sua visão mais 
simples, a Inteligência materializa os retornos sobre a necessidade 
de saber estritamente o necessário. 
56 
 
 
 
 
 
Ainda em termos de processo, aproveitando a visão de Cepik 
(2003), que analisa o enquadramento da Função Inteligência 
segundo uma lógica horizontal de desdobramento (no Modelo 
Clássico), podemos dizer que existem, basicamente, cinco 
categorias para a Inteligência Estratégica: (as abreviaturas 
decorrem de designações expressas originalmente no idioma 
Inglês). 
 
■ HUMINT (Human Intelligence - Inteligência de Redes 
Humanas): trabalha com a fonte de informações mais 
antiga e barata; as próprias pessoas que têm acesso 
aos temas sobre os quais é necessário se informar. A 
inteligência (produto) obtida a partir de fontes humanas 
está longe de resumir-se aos arquétipos da espionagemtão largamente difundidos pelas mídias. Tal categoria 
de Inteligência consubstancia os esforços decorrentes 
da profissionalização e do desenvolvimento de técnicas 
e habilidades específicas para obter sistematicamente 
informações das fontes humanas. 
■ SIGINT (Signal Intelligence - Inteligência de Sinais): 
utilizada historicamente para a interceptação, 
decodificação, tradução e análise de mensagens por 
uma terceira parte além do emissor e do destinatário 
pretendido. 
■ IMINT (Imagery Intelligence - Inteligência de Imagens): 
utiliza fontes de imagens, cada vez mais empregadas 
pela função Inteligência. Como já é possível para os 
países mais desenvolvidos, satélites e aeronaves podem 
obter imagens com resolução aproximada de até 10 
centímetros. Sua principal limitação são os elevados 
custos de operação. 
■ MASINT (Measurement and Signature Intelligence - 
Inteligência de Medições Espectrais): consiste na coleta e 
processamento técnico de imagens espectrais e sinais de 
telemetria. Representa área extremamente tecnológica e 
de investimentos em expansão, exclusividade dos países 
mais desenvolvidos e que dominam as tecnologias 
nucleares. 
Inteligência Competitiva 
57 Unidade 2 
 
 
 
 
 
■ OSINT (Open Sources Intelligence - Inteligência de Fontes 
Abertas): consiste na obtenção legal de documentos 
oficiais sem restrições de segurança, da observação direta 
e não-clandestina dos aspectos políticos, militares, 
psicossociais e econômicos da vida interna de outros 
países (ou organizações-alvo), do monitoramento das 
mídias (internet, jornais, rádio e televisão), da aquisição 
legal de livros e revistas especializados de caráter técnico- 
científico, enfim, de um leque mais ou menos amplo de 
fontes disponíveis cujo acesso é permitido sem restrições 
especiais de segurança. 
 
Procurando, por fim, enquadrar a Atividade de Inteligência sob 
o prisma de uma organização, torna-se adequado lembrar que 
ela se insere naturalmente na burocracia do Estado. Organismos 
ou serviços de Inteligência são estruturas que desenvolveram nas 
últimas décadas a capacidade de implementar e operacionalizar 
sub-funções vitais e sub-funções complementares, observe: 
 
■ Sub-funções vitais: Investigação (coleta e busca de 
insumos informacionais); Análise (processamento 
intelectual do produto da coleta); Proteção 
(implementação de medidas de segurança para 
proteção das informações sensíveis); Neutralização 
(implementação de um conjunto de medidas voltadas 
objetivamente para anular os efeitos das Operações de 
Inteligência dos rivais); e Controle (definição clara de 
objetivos e a utilização de práticas legais). 
■ Sub-funções complementares: Memória (estruturação 
informática que permite agilidade e segurança na 
utilização de banco de dados); Sistêmica das informações 
(implementação de arquiteturas que favorecem o 
emprego sinérgico de Telecomunicações e Informática 
- Telemática); Treinamento e desenvolvimento humano 
(implementação continuada de educação em Inteligência, 
favorecendo uma especialização permanente dos 
quadros); e Apoio logístico (arcabouço administrativo 
que permite um suporte funcional eficaz). 
 
Complementando o acervo das sub-funções da Inteligência de 
Estado está o que se convencionou chamar de Operações de 
Inteligência, que consiste no emprego de técnicas especiais para 
58 
 
 
 
 
 
a obtenção de dados e informações protegidas ou negadas pelos 
oponentes. 
Como tem sido visto ao longo da história, a Inteligência do 
Modelo Clássico atua sob bases morais próprias e as Operações 
de Inteligência a caracterizam e a distinguem dos demais 
instrumentos de apoio ao processo decisório. Na consecução 
de seus objetivos (caracterizadamente a descoberta da verdade 
sobre os fatos e situações), a Inteligência emprega uma série 
de artifícios especializados preconizados pelas Operações de 
Inteligência. 
Contudo, muitas vezes isso consiste na aplicação de processos 
controvertidos (alguns até ilegais) para alcançar objetivos finais 
tidos como éticos. Por isso, não há países que não tenham tido 
problemas com os próprios organismos de Inteligência. 
Porque podem ser levadas a trabalhar no limbo da legalidade, 
as organizações de Inteligência de Estado necessariamente 
demandam recursos humanos selecionados, inspirados por 
valores morais elevados: uma correta noção de cumprimento do 
dever; lealdade à organização; e um bom discernimento do certo 
e do errado no exercício funcional. 
É importante lembrar que os serviços de Inteligência não são 
meros instrumentos passivos dos governantes, agentes perfeitos 
de sua vontade ou mesmo materializações de um tipo ideal 
de burocracia racional-legal. Sabidamente eles encarnam 
organizações que têm seus próprios interesses e opiniões acerca de 
sua missão, da conjuntura, das realidades circunstanciais, como 
convém nos ambientes democráticos modernos. 
59 Unidade 2 
 
 
Síntese 
 
Informação é um produto que gera uma expectativa de poder, 
sobretudo quando é possível saber antes dos rivais. A habilidade 
de controlar os fluxos e os acervos informacionais é decisiva para 
a maximização do poder. 
Quando as informações estratégicas militares, econômicas e 
policiais são importantes para a segurança nacional, torna- 
se necessário que elas estejam acondicionadas pelo sigilo 
governamental, sustentado por arcabouço jurídico-constitucional. 
Considerando que a Função Inteligência pode conferir muito 
“poder” a quem a inspira, é necessário que haja transparência 
na sua operacionalização, pois, “se for verdade que o poder 
corrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente, 
então o poder secreto corrompe secretamente, e deve por isso ser 
cuidadosamente limitado e supervisionado” (CEPIK, 2003). 
Juntos, segredo e tecnologia tendem a construir um grande 
desafio para o controle público, o chamado “poder invisível”. Por 
isso, o tema do controle externo das atividades desenvolvidas 
pelos que trabalham com e na Inteligência é inescapável e central 
em qualquer democracia moderna. 
Considerando finalmente a vertente empresarial da Inteligência 
como uma das dimensões do inescapável confronto entre as 
organizações, vimos o surgimento e o desenvolvimento da 
Inteligência Competitiva como uma resposta ao acirramento 
generalizado da concorrência no mundo dos negócios, 
transformando-se rapidamente em uma das ferramentas mais 
eficazes na disputa de poder na nova economia. 
Inteligência Competitiva 
61 Unidade 2 
 
 
 
 
 
 
Atividades de auto-avaliação 
 
1) Explique as principais diferenças entre os Modelos Clássico e 
Empresarial de Inteligência? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) O que está fazendo surgir novas concepções de emprego para a 
Atividade de Inteligência, mais eficazes na disputa de poder da nova 
economia? Justifique. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
 
Saiba mais 
 
Sugiro uma visita ao site da Associação Brasileira de Analistas 
de Inteligência Competitiva, www.abraic.org.br, onde podem 
ser encontradas informações complementares ao oferecido neste 
capítulo. 
Inteligência Competitiva 
61 Unidade 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 3 
 
 
Noções de Inteligência 
Competitiva 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Identificar a emergência da Inteligência Competitiva 
como ferramenta de apoio a processos de gestão. 
 
■ Conhecer conceitos e noções de IC. 
 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 A tomada de decisão e a Inteligência 
Competitiva. 
Seção 2 Inteligência Competitiva em apoio ao 
planejamento estratégico. 
 
Seção 3 Sistemas de Inteligência Competitiva e 
tecnologia da informação.Seção 4 Organizando e implementando a função 
Inteligência Competitiva. 
 
Seção 5 Operacionalizando a Inteligência 
Competitiva. 
 
Seção 6 Inteligência competitiva: dos dados às 
inteligências. 
 
Seção 7 Um perfil esperado para os analistas de 
Inteligência Competitiva. 
3 
64 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
A Unidade 3 foi concebida com mais conteúdo que as demais. 
Inicialmente será apresentado o conceito da Atividade de 
Inteligência Competitiva. 
Em seguida você estudará a sua crescente demanda por 
tecnologia da informação e a conexão que a IC deve manter com 
o planejamento estratégico organizacional. Aqui também se 
abordam os Sistemas de Inteligência Competitiva e os estágios de 
implementação dessa função nas organizações empresariais. 
Na continuidade, o destaque deve ser dado ao perfil desejado 
para os analistas e a discussão sobre os insumos informacionais 
e o seu processo de agregação de valor no Ciclo de Produção 
de Inteligência. São ainda abordadas nessa Unidade as redes 
de colaboradores e discutidos os aspectos condicionadores da 
operacionalização da Atividade de Inteligência nas organizações 
empresariais. 
 
 
 
 
 
Seção 1 - A tomada de decisão e a Inteligência 
Competitiva 
 
 
 
“A vontade do gestor e a Inteligência têm que estar no 
mesmo lugar”. 
 
 
Quando se trata de atividades comerciais, não basta mais 
conhecer apenas mercados e demandas, analisar produtos, 
processos e estratégias, dominar técnicas de negociação e 
conhecer meandros de Direito Internacional, entre tantos outros 
conhecimentos tradicionais do ramo. 
Hoje é preciso conhecer e praticar a gestão da competição 
globalizada, considerando os rivais como competidores mais 
bem estruturados, preparados e capitalizados, que já vivenciam 
o confronto comercial há muito mais tempo que qualquer 
Inteligência Competitiva 
65 Unidade 3 
 
 
 
 
 
organização empresarial brasileira (lembre-se das Companhias 
das Índias Ocidentais, do Século XVI). 
Não bastasse a falta de uma cultura verdadeiramente comercial, 
nossos empreendedores ainda têm que “driblar” o processo de 
transformação ora em curso no ambiente econômico global, 
maior causador de desequilíbrios nas relações comerciais 
internacionais e que aumenta a incerteza nos processos de tomada 
de decisão na dimensão estratégica de negócios. 
A sobrevivência no atual mundo dos negócios exige 
especialização em administração estratégica que por sua vez 
demanda cada vez mais lideranças capacitadas, aptas a conciliar 
interesses muito diversos de consumidores, fornecedores, 
governos, investidores, etc. 
 
 
A liderança é necessária em todos os tipos de 
organização humana, principalmente nas empresas, 
desdobrando reflexos em cada um de seus 
departamentos internos, pois o administrador precisa 
conhecer a motivação humana e saber conduzir as 
pessoas; isto é, liderar. 
 
 
No dizer popular, um líder é a pessoa que você resolve seguir 
para ir a um lugar que não iria sozinho. Os líderes ajudam as 
pessoas a transformar as suas próprias realidades, bem como 
sabem encontrar os caminhos para alterar o meio onde vivem 
a partir de objetivos comuns construídos de forma coletiva e 
consciente. 
Na dimensão empresarial os líderes estão sempre submetidos a 
uma série de nuances que permeiam o processo decisório. Para 
ter sucesso, eles precisam lidar bem com fatores internos, como 
as atitudes e as opiniões, os valores, a ética e os sentimentos, a 
distribuição de poder e os conflitos organizacionais. 
Esses líderes vivem se defrontando também com demandas 
conjunturais ambientais, tais como a escassez, a concorrência, a 
entrada de novas tecnologias, os riscos de segurança (em nosso 
caso, o chamado “risco Brasil”), a mudança de valores sociais e as 
inevitáveis transições de poder. 
66 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um bom exemplo de liderança eficaz em 
grandes corporações vem do trabalho que 
reconhecidamente realizou ao longo de muitos anos 
Jack Welch, ex-CEO da centenária empresa norte- 
americana General Electric. 
 
 
Em certos casos, a liderança de um executivo deriva da posse de 
informação importante em um momento crítico, quando esta é 
necessária ao funcionamento da organização. 
Nesse caso, é necessário considerar que a posse da informação 
pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou 
poder atribuído a um indivíduo na organização. 
 
– Desta forma, alguém que “esteja por dentro” acaba tendo poderes 
reais não é mesmo? 
Seja como for, líderes candidatos ao sucesso devem saber lidar 
com as informações de forma conseqüente. 
 
Por outro lado, o incremento exponencial da 
capacidade de reunião de informações cria, por vezes, 
a ilusão de que as decisões em uma organização 
podem ser tomadas de forma objetiva e indiscutível. 
Na prática, as coisas não ocorrem bem assim. Muitas 
informações mal analisadas e mal organizadas 
podem ter o mesmo efeito que nenhuma informação 
disponibilizada. Informações sem processamento 
eficaz permitem criar um “sistema de apoio à 
indecisão”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sobre a capacidade de julgamento 
para a tomada de decisões, diz- 
se que algumas pessoas a têm 
e outras não. No entanto, essa 
aptidão pode ser aperfeiçoada 
com treinamento. 
Por isso, para qualquer tomador de decisão, é importante 
gerenciar adequadamente as questões subjetivas de gestão, 
relacionando o contexto decisório à perspectiva estratégica da 
organização. 
Iniciamos um novo século com um vasto conhecimento sobre 
como usar a tecnologia para integrar dados e tomar decisões 
rotineiras. Contudo, computadores ainda não podem tomar 
decisões que envolvam valores e preferências quanto ao risco 
(talvez nunca o façam). Nesse caso, exige-se o julgamento 
humano. 
 
Inteligência Competitiva 
67 Unidade 3 
 
 
s 
 
 
 
Em geral, cada problema tem várias alternativas de solução. 
Contudo, existem algumas etapas que se pode seguir, implícita 
ou explicitamente, para a aplicação de um processo “racional” de 
tomada de decisão. 
Sem a preocupação de formalizar uma metodologia decisória, as 
etapas a seguir caracterizam a anatomia simples de uma decisão: 
 
■ Definir o problema: parte de um entendimento 
completo do problema que está em aberto (a ser 
resolvido). Isso exige julgamento refinado para não se 
caminhar na direção errada. 
■ Identificar critérios a serem seguidos: a maioria das 
decisões é direcionada de forma a que o tomador de 
decisões conquiste mais de um objetivo, em paralelo ou 
em profundidade. Com isso, ele precisará identificar 
critérios para distinguir o que é importante do que é 
acessório em um processo de tomada de decisão. 
■ Ponderar os critérios: neste caso os critérios terão 
importâncias diferentes e precisam ser estar submetidos 
a valores relativos para condicionar adequadamente uma 
decisão. 
■ Gerar alternativas: consiste na identificação dos 
possíveis cursos de ação para a solução do problema. 
Consiste também no delineamento de outros caminhos 
surgidos com o resultado de uma tomada de decisão. 
■ Classificar cada alternativa segundo cada critério: 
requer a capacidade de avaliar as conseqüências 
potencias da escolha de cada uma das alternativa 
segundo cada critério identificado. 
■ Identificar a solução ótima: teoricamente, após 
complementar os cálculos decorrentes das 
fases anteriores desse processo, esta etapa 
consiste em escolher a solução cuja soma das 
classificações ponderadas seja a mais alta. 
 
Como se sabe, as melhores decisões decorrem, 
necessariamente, de uma análise racional,que parte de uma base 
de boas informações sobre a questão em tela. Existe, portanto, 
68 
 
 
 
 
 
nos ambientes organizacionais mais competitivos, uma crescente 
demanda por informações que viabilizem a gestão estratégica. 
A prática da Função Inteligência nas organizações empresariais 
é uma resposta à globalização dos mercados e ao acirramento 
da concorrência com abrangência global. Ela caracteriza a busca 
por fontes de informações científicas, tecnológicas, econômicas, 
políticas e mercadológicas que apóiem a tomada de decisão 
visando ao melhor desempenho e posicionamento da organização 
no contexto em que ela atua. 
Considerando a transição da Era Industrial para a Era do 
Conhecimento, as organizações empresariais mais seguras nesse 
processo têm se destacado por: 
 
■ planejar e implementar estratégias sistematicamente; 
■ aplicar gestão por processos; 
■ operacionalizar internamente educação corporativa; 
■ valorizar o conhecimento e criar e empregar Inteligência 
Competitiva como uma eficaz ferramenta de apoio ao 
processo decisório. 
 
Antes conceituar Inteligência Competitiva, é conveniente 
esclarecer que uma organização se torna verdadeiramente 
competitiva quando: 
 
■ é capaz de minimizar as ameaças do ingresso de 
empresas concorrentes no seu ambiente de atuação; 
■ consegue vencer a rivalidade imposta pelas empresas 
posicionadas no mercado, o que lhe permite ganhar e 
manter fatias de mercado; 
■ consegue reduzir o poder de pressão de seus fornecedores 
e consumidores. 
 
Para um mercado aquecido, diz o senso comum que se deve 
estimar a priori o que os competidores podem fazer e farão. 
Nesse sentido, os esforços para aplicar a Inteligência Competitiva 
exigirão, invariavelmente, a reunião e a análise de informações 
com a finalidade de fundamentar o processo de tomada de 
decisões estratégicas. 
Inteligência Competitiva 
69 Unidade 3 
 
 
 
 
 
O crescimento da Inteligência Competitiva vem ocorrendo na 
esteira da evolução das técnicas de Gestão do Conhecimento. 
Até bem recentemente, a Gestão do Conhecimento era objeto 
de grande atenção, ao passo que a Inteligência Competitiva não 
recebia tanto destaque. 
Em verdade, esta vem se beneficiando dos avanços na infra- 
estrutura de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do 
Conhecimento a uma função empresarial importante. 
Mais ainda, a integração da Gestão do Conhecimento em todas 
as estruturas empresariais está contribuindo para um maior 
reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. 
 
 
O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e 
analisado antes de poder ser comunicado e utilizado 
(TARAPANOFF, 2001). Isto se aplica tanto aos dados 
gerados internamente quanto à inteligência obtida de 
fontes situadas fora da ambiência empresarial, o que 
pode amenizar o isolamento que tantas vezes tolhe os 
tomadores de decisão. 
 
 
Diferentemente do que boa parte das pessoas pensa, o 
desenvolvimento histórico e específico de Inteligência 
Competitiva ocorreu somente em passado recente, em diversos 
quadrantes globais, dos quais podem ser citados os seguintes: 
 
■ No Japão, que criou organizações extraterritoriais de 
coleta de informações tecnológicas e mercadológicas, 
chamadas Sogo-shostas, mercê dos recursos econômicos 
investidos naquela nação do pós-guerra pelo Plano 
Marshall (1947). 
■ Na Alemanha, que estimulou suas tradicionais 
organizações financeiras (bancos) a apoiarem as ações de 
expansão pelo mundo das empresas nacionais (anos 50 
do século passado). 
■ Na Suécia, onde os clusters empresariais (Saab, Eletrolux, 
Erichson, Volvo, Skandia, Nobel, etc), também após a 
2ª Guerra Mundial, permitiram uma parceria contínua, 
produtiva e invejável. 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Associação Brasileira de Analistas 
de Inteligência Competitiva 
(ABRAIC), criada em 15 de abril de 
2000 por um grupo de profissionais 
de várias organizações brasileiras 
que realizaram cursos em nível de 
pós-graduação em Inteligência 
Competitiva no Brasil, na França 
e na Bélgica, e outros que já que 
atuavam em áreas afins. http:// 
www.abraic.org.br 
■ Na França, onde as universidades e empresas pela 
primeira vez conseguiram interagir de maneira 
verdadeiramente eficaz (anos 60 do século passado). 
■ No extremo asiático (China, Vietnã, Coréia e 
Tailândia), também após a 2ª Guerra Mundial, com 
estruturas mais agressivas, apoiadas em técnicas 
operacionais do modelo clássico. 
■ Nos EUA, principalmente em decorrência da criação 
da Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP 
(1989) e pelo rigor intelectual com que os norte- 
americanos costumam tratar as questões de gestão, 
mercados e competitividade. 
■ No Brasil, através de iniciativas implementadas no 
Ministério da Ciência e Tecnologia e em organizações 
empresariais como: Petrobrás, Coca-Cola, Ipiranga, 
White Martins; e a ABRAIC. 
 
 
Estabelecendo uma tendência em nível mundial, a Inteligência 
Competitiva está se desenvolvendo rápida e eficientemente no 
âmbito das grandes corporações, apoiada pela maciça utilização 
das tecnologias da informação, boa disponibilidade de recursos 
financeiros e o emprego de mão-de-obra de alta qualificação. 
Por ser uma área de estudos em grande evolução na atualidade, 
particularmente no ambiente acadêmico e em certas lides 
privilegiadas de negócios, a Inteligência Competitiva ainda é 
abordada com diferenças conceituais, pois não há, até o presente 
momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu 
respeito. 
Entretanto, em qualquer situação, sempre se identificam, para a 
maioria dos autores de Inteligência Competitiva, vários dos seus 
objetivos comuns, ou seja: 
 
■ os de acompanhar os passos da concorrência; 
■ monitorar o ambiente onde a organização atua; 
■ detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado; 
■ descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como 
aprender com eles); 
Inteligência Competitiva 
71 Unidade 3 
 
 
 
 
 
■ instruir o processo de tomada de decisões estratégicas. 
 
A seguir, são relacionados alguns conceitos usuais de Inteligência 
Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), 
e pelo Núcleo de IC da Universidade de Brasília (1999) e a 
ABRAIC: 
 
 
■ Programa institucional sistemático para garantir 
e analisar informação sobre as atividades da 
concorrência e as tendências do setor específico 
e do mercado em geral, com o propósito de levar 
a organização a atingir seus objetivos e metas 
(KAHANER, 1996). 
■ Processo sistemático de coleta, tratamento, análise 
e disseminação da informação sobre atividades dos 
concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos 
negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e 
atingir as metas estratégicas da empresa (COELHO, 
1999). 
■ Processo sistemático de coleta e análise de 
informações sobre a atividade dos concorrentes e 
tendências gerais do ambiente econômico, social, 
tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, 
para ajudar na conquista dos objetivos institucionais 
na empresa pública ou privada (NIC/UnB, 1999). 
■ Processo informacional pró-ativo que conduz à 
melhor tomada de decisões, seja ela estratégica ou 
operacional. É ainda um processo sistemático, que 
visa a descobrir as forças que regem os negócios, 
reduzir risco e conduzir o tomador de decisão 
a agir antecipadamente, bem como proteger o 
conhecimento gerado (ABRAIC). 
 
 
Para terem Inteligência Competitiva eficaz, as organizações 
de maior porte precisam contar com uma infra-estrutura de 
telecomunicações como base, utilizarcomputadores e softwares 
e gerar conteúdos informacionais, em forma de bases de dados, 
produtos e serviços. Isso exige o aprimoramento contínuo 
na infra-estrutura de suporte das informações sensíveis (ou 
privilegiadas), para que as decisões empresariais sejam cada vez 
mais efetivas e acertadas e as organizações mais inovadoras e 
adaptáveis ao ambiente. 
72 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Inteligência Competitiva representa uma ferramenta 
estratégica que permite à alta gerência melhorar sua 
competitividade, identificando as principais forças 
propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado. 
É um processo pelo qual as informações de múltiplas 
fontes são coletadas, interpretadas e comunicadas a 
quem precisa delas para decidir. 
 
 
Oferecendo apoio seguro à tomada de decisões estratégicas, a 
Função Inteligência prevê oportunidades e riscos, acompanha e 
avalia os concorrentes, e orienta a implementação eficaz de novos 
negócios. Assim, a Inteligência Competitiva pode ser vista como 
uma reflexão organizacional pró-ativa, oportuna e focada no 
futuro. 
 
As empresas que no passado se preocupavam apenas com o 
seu ambiente de negócios, têm que monitorar, agora também, 
os ambientes político-legal, científico-tecnológico, sócio- 
demográfico e econômico, tentando antever mudanças que 
poderão ocorrer, a fim de se manterem competitivas no mercado. 
 
Certamente por isso, cada vez mais, as empresas tentam 
incorporar alguma forma de Inteligência Competitiva a suas 
estruturas, pois, dada a natureza competitiva desse mercado, está 
claro para os executivos que há pouco espaço para erros em suas 
decisões estratégicas. 
Mantendo-se longe das mazelas ético-morais, a Inteligência 
Competitiva concentra uma atuação cada vez maior na dimensão 
econômica, dando suporte aos novos (e mesmo aos velhos) 
negócios, permitindo a conquista e a manutenção de vantagens 
competitivas. Esse é o principal motivo pelo qual a sociedade 
e a maioria das associações de classe vêm se interessando 
crescentemente pelo emprego da Inteligência Competitiva em 
suas demandas. 
 
Em sentido amplo, o emprego de Inteligência 
Competitiva força as organizações a manterem um 
foco de rastreamento externo contínuo. É mais do 
que estudar os competidores; é o processo de estudar 
qualquer coisa que possa tornar a organização mais 
competitiva e posicioná-la melhor no mercado. 
 
Inteligência Competitiva 
73 Unidade 3 
 
 
 
 
 
Seção 2 - Inteligência Competitiva em apoio ao 
planejamento estratégico 
 
 
A Inteligência Competitiva consiste em um processo 
que visa a identificar atores-chave e forças que regem 
os negócios, produzindo o conhecimento sobre 
o entorno das organizações, reduzindo o risco e 
facilitando a tomada de decisão. 
 
 
Inteligência Competitiva e Planejamento Estratégico devem 
ter uma relação íntima e permanente. Não é possível ter 
Planejamento Estratégico eficaz sem o suporte de Inteligência 
Competitiva e também não há razão para se ter a Inteligência 
Competitiva estruturada em uma organização se não for para 
apoiar as demandas de seu Planejamento Estratégico. 
Lembre-se que esta é a estratégia voltada às organizações 
empresariais, em que ter a capacidade de planejar para o longo 
prazo e maximizar o desempenho no curto prazo é vital para os 
gestores da nova economia. 
Sem a pretensão de aprofundar o tema, estratégia configura uma 
declaração de intenções que define onde se pretende chegar ao 
final de um conjunto de operações. 
Para Mintzberg (2000) entre a estratégia inicial pretendida de 
um empreendimento e a consecução dos objetivos propostos 
e estabelecidos pelo planejamento, vários fatores (internos e 
externos) influenciam diretamente no rumo do desempenho 
organizacional. 
Colaborando com a eficácia desse processo, a Inteligência 
Competitiva atua como se fosse um radar apontado para fora 
da organização, para captar indícios do que ocorre ao seu redor, 
diminuindo o sentimento de incerteza. 
 
– Você sabe para que serve esta busca de informações? 
Esse rastreamento é focado para colher informações que não são 
facilmente percebidas, quer porque estão ocultas e/ou desconexas, 
quer porque estão camufladas ou mesmo distorcidas por ação 
 
 
Estratégia é um conjunto 
de decisões sobre cursos de 
ação e alocação de recursos 
para atingir a objetivos pré- 
determinados dentro de um 
prazo estimado e cumprir a 
missão da organização. 
74 
 
 
 
 
 
de um concorrente. Para tal, a Inteligência Competitiva gera 
recomendações voltadas para eventos futuros e não somente 
relatórios para justificar decisões passadas. 
Na ânsia de saber tudo o que possa interferir em uma tomada 
de decisão estratégica, a sociedade do conhecimento exige uma 
atitude ética das organizações empresariais em todas as suas 
atividades. 
Isso diz respeito às interações da empresa com 
funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, 
governo, concorrentes, meio ambiente e 
comunidade. Existe um novo “modus operandi” 
no trato com a informação e nos relacionamentos 
profissionais, o que vem ocasionando o 
desenvolvimento ou a fixação de virtudes básicas para 
um trabalho mais eficaz no que diz respeito à ética nos 
negócios. 
 
Lembre-se que para se ter sucesso empresarial é necessário, 
cada vez mais, o alinhamento efetivo das condutas humanas 
(individuais e coletivas) à estratégia corporativa (consciência 
ética). 
 
 
Diferentemente da Inteligência Clássica, da qual 
se originou, a Inteligência Competitiva não faz 
espionagem e nem emprega meios antiéticos e ilegais 
para cumprir seus objetivos. Em termos de conduta 
ética, a Função Inteligência deve definir claramente 
o que deve e o que não deve ser feito, tanto pelo 
conforto intelectual daqueles que agem, como pela 
segurança e imagem da própria organização. 
 
 
Não podem existir “zonas cinzentas” onde se possa fingir não 
fazer fazendo, nem devem ser utilizados quaisquer procedimentos 
ilegais para obter informações. 
 
– Tenha claro que essa prática demonstra mediocridade e preguiça 
mental! 
Informação conseguida ilegalmente é sempre dispendiosa, 
incompleta e perigosa. As questões éticas dizem respeito a todos 
Inteligência Competitiva 
75 Unidade 3 
 
 
 
 
 
os desdobramentos do trabalho de coleta, análise e disseminação 
de insumos informacionais estratégicos, pois a Inteligência 
Competitiva não existe para levar o dirigente de uma organização 
a ser incompatibilizado com a justiça. 
Qualquer organização pode ser contratualmente, civilmente e 
penalmente responsabilizada pelas ações dos seus integrantes. 
Assim, o papel do responsável pelo setor de Inteligência 
Competitiva é o de trabalhar sempre dentro da legalidade, dando 
provas de seu nível de exigência nas questões éticas, mesmo 
quando sob pressão destes, se arrisca a desagradar chefes e 
companheiros. 
 
Outro aspecto relevante da ética nesse processo é o controle que 
deve haver sobre a qualidade moral das fontes. Não devem ser 
permitidos relacionamentos com pessoas fora-da-lei. Ademais, 
os contatos externos também não podem ser “alavancados” com 
manipulações ou pressões financeiras e morais. A recusa de 
responder deve ser respeitada. A convicção dessas colocações 
decorre de nossa certeza de que nenhum problema é insolúvel no 
pleno respeito da lei. 
Segundo a SCIP, a reunião de insumos informacionais será ética 
quando a organização: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Society of Competitive 
Intelligence Professionals 
– SCIP (1989). 
 
■ Colecionar matérias publicadas e documentos ostensivos 
fornecidospelos concorrentes. 
■ Obtiver legalmente pesquisas de mercado e relatórios 
abertos dos concorrentes (financeiros, operacionais, de 
consultorias, etc.). 
■ Reunir material oriundo de patentes, feiras, mostras, 
exposições, missões e viagens de estudos, formadores de 
opinião, fontes internas, clubes, candidatos a emprego, 
prestadores de serviço, redes pessoais e de especialistas, 
sendo a entrevista uma das principais ferramentas. 
■ Fizer engenharia reversa de produtos. 
■ Obtiver informações consensualmente, de empregados 
dos concorrentes e de quem faz negócios com eles. 
76 
 
 
 
 
 
No entanto, a prática do ambiente de competição mais 
acirrada mostra a existência de diversas outras práticas 
utilizadas por organizações empresariais e que são 
consideradas pouco éticas, tais como: 
 
■ utilizar estória-cobertura (empregar falsidade ideológica 
como headhunter, jornalista, pesquisador realizando 
trabalho acadêmico, etc.) para obter informações dos 
concorrentes; 
■ enviar um funcionário à outra empresa para adquirir 
know-how; 
■ realizar entrevistas falsas de contratação com empregados 
dos concorrentes; 
 
Contudo, no extremo oposto do que prega a Inteligência 
Competitiva estão as práticas ilegais, tais como: 
 
■ Invadir propriedades dos concorrentes. 
■ Fazer ou terceirizar espionagem. 
■ Subornar colaboradores dos concorrentes. 
■ Infiltrar funcionários no quadro de empregados dos 
concorrentes; 
■ Chantagear e extorquir informação. 
■ Manter dossiês proibidos pela lei (com informações de 
natureza pessoal). 
 
Uma forma eficaz de enquadramento das questões éticas 
de Inteligência Competitiva em ambientes corporativos é a 
criação de um Código de Ética. Esse código consiste em 
um instrumento regulador que emprega critérios de conduta 
individual perante o interesse coletivo. 
Virtudes básicas como competência, zelo, sigilo e honestidade, 
são estimuladas e cobradas para a consecução de um trabalho 
corporativo mais eficaz, legal e ético. A partir do estabelecimento 
de um Código de Ética ocorre a subordinação do indivíduo ao 
sistema. 
Inteligência Competitiva 
77 Unidade 3 
 
 
 
 
 
Um bom exemplo de Código de Ética é o preconizado pela 
ABRAIC, a saber: 
 
1. Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade. 
 
2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência 
profissional. 
 
3. Esforçar-se continuamente para aumentar o 
reconhecimento e o respeito à profissão. 
 
4. Cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no 
exterior. 
 
5. Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua 
atividade profissional. 
 
6. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no 
cumprimento de seus deveres. 
 
7. Assegurar as condições mínimas para o desempenho 
ético-profissional. 
 
8. Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente 
depois de estar seguro das informações produzidas e da 
confiabilidade dos dados obtidos. 
 
 
 
 
 
Seção 3 - Sistemas de Inteligência Competitiva e 
tecnologia da informação 
 
 
Sistema é o conjunto de elementos, materiais ou 
idéias, entre os quais se possam encontrar ou definir 
alguma relação, funcionando de modo coordenado e 
organizado para atingir uma finalidade. 
 
 
A função de um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) 
é monitorar o ambiente externo em seus aspectos econômico, 
político-legal, sócio-demográfico e científico-tecnológico, 
bem como a dimensão dos negócios, nos quais deverão ser 
78 
 
 
 
 
 
considerados os competidores e a sua correlação de forças, o 
poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, e a ameaça de 
novos entrantes e de produtos substitutos (PORTER, 1986). 
Essa análise do ambiente externo deve levar em consideração 
aspectos internos das organizações rivais, tais como: 
 
■ a cultura organizacional; 
■ o modelo mental dos tomadores de decisão; 
■ as competências dos colaboradores; 
■ as suas capacidades essenciais, estruturais e tecnológicas. 
 
Um SIC bem estruturado processa as contribuições oriundas 
dos próprios tomadores de decisão, dos coletores, dos analistas 
e dos integrantes das redes de colaboradores, o que exige 
muita coordenação de esforços e a gestão trans-disciplinar das 
informações reunidas com um propósito a priori definido. 
O SIC tem como elementos básicos as pessoas (participantes), 
os dados e informações (conteúdos), softwares/hardwares e 
procedimentos (processos). 
No dizer de Herring (apud, Prescott; Miller, 2002), esses 
sistemas devem focalizar os Tópicos Fundamentais de 
Inteligência: 
 
■ Descrição dos principais atores do ambiente e do setor. 
■ Identificação de estratégicas e táticas que possam 
subsidiar as suas decisões empresariais. 
■ Alertas antecipados, concebidos a partir de tendências, 
percepções e estimativas: ou seja, informações sobre 
as quais os tomadores de decisão não podem ser 
surpreendidos: 
a) Descobertas tecnológicas, situação, atuação e 
desempenho dos concorrentes. 
b) Possíveis perturbações que possam afetar o 
processo operacional (energia, matéria-prima, 
insumos). 
Inteligência Competitiva 
79 Unidade 3 
 
 
 
 
 
c) Possíveis mudanças político-legais; e mudanças 
no comportamento do consumidor. 
A postura pró-ativa do SIC busca antever movimentos dos 
concorrentes e antecipar as possíveis mudanças no ambiente 
externo. Com isso, deve ficar claro que a Inteligência 
Competitiva deve ser estruturada para auxiliar na definição 
do melhor caminho para alcançar os objetivos desejados no 
planejamento original, mediante o processamento de muitas 
possibilidades informacionais, tais como: 
 
■ o levantamento do perfil institucional dos competidores; 
■ o mapeamento sócio-político das microrregiões 
econômicas; 
■ a visão geopolítica de um setor industrial; 
■ um conjunto de implicações estratégicas para a 
organização resultantes da vitória deste ou daquele 
candidato. 
 
No entanto, lembre-se que a prática da Inteligência Competitiva 
deverá estar sempre condicionada às seguintes premissas, também 
conhecidas como Princípios de Emprego: 
 
■ Ética – nortear todo o processo de obtenção de 
informações por atitudes morais e legais. 
■ Objetividade – planejar e executar toda a ação de 
Inteligência Competitiva em estrita consonância com os 
objetivos a alcançar. 
■ Oportunidade – desenvolver as ações e apresentar os 
resultados em prazos apropriados à sua utilização. 
■ Segurança – adotar medidas de salvaguarda, visando 
a proteção física, lógica e das pessoas para evitar 
vazamentos de informações sensíveis. 
■ Simplicidade – executar as ações de modo a evitar custos 
e riscos desnecessários. 
■ Amplitude – abranger a totalidade do escopo da questão 
na análise e na apresentação dos resultados. 
80 
 
 
 
 
 
■ Imparcialidade – evitar que os estudos sejam 
contaminados por vieses impróprios, de qualquer 
natureza. 
■ Pró-atividade – ter iniciativa e se antecipar às questões, 
fatos e situações. 
 
No bojo dessa grande evolução tecnológica que se vivencia 
na dimensão econômica é fundamental que as organizações 
disponham de técnicas e ferramentas de processamento de 
conteúdos (informações). 
Tais ferramentas e técnicas foram criadas para auxiliar não só o 
trabalho de coletores de dados e informações, mas também para 
ajudar nas rotinas dos analistas de Inteligência e dos tomadores 
de decisão, favorecendo uma visão integrada do que 
está ocorrendo, economizando tempo e compensando a 
eventual falta de um conhecimento mais profundo sobre 
determinadas áreas de atuação. 
A utilizaçãode sistemas digitais facilita o trabalho 
de Inteligência Competitiva na obtenção de 
dados muitas vezes escondidos em “montanhas de 
conteúdos”, pois é essencial que os coletores e analistas 
tenham mais tempo e atenção para com os conteúdos 
verdadeiramente relevantes. 
Tal processo se faz necessário pois já é grande e continua 
crescente o volume de informações a serem processadas pelas 
organizações consumidoras de conhecimento, as quais necessitam 
interpretar e transformar dados e informações gerais em insumos 
voltados à eficácia dos negócios. 
Para ter credibilidade e ganhar a confiança dos usuários, “um 
trabalho de Inteligência Competitiva deve ser emoldurado 
por uma ferramenta analítica”, pois a combinação de números 
concretos com entrevistas e indicadores oferece uma compreensão 
mais rica de uma questão de Inteligência (PRESCOTT; 
MILLER, 2002). 
Um benefício importante da aplicação de ferramentas e quadros 
de referência analíticos é que eles são considerados objetivos e isso 
encanta os executivos. Na maioria dos casos, as referências e os 
exemplos da aplicação de ferramentas analíticas a outras situações 
Inteligência Competitiva 
81 Unidade 3 
 
 
 
 
 
podem ser apresentados com sucesso àqueles usuários mais 
céticos. A credibilidade aumenta quando é possível documentar 
como uma ferramenta foi utilizada satisfatoriamente pelos outros 
competidores e porque razão ela foi considerada relevante para a 
questão em pauta. 
Abordando o processo de transformação dado – informação – 
conhecimento, para se chegar ao produto final, um longo e árduo 
caminho deve ser percorrido. 
 
Os dados são elementos que mantém a sua forma 
bruta (texto, imagens, sons, vídeos, etc.), ou seja, eles 
sozinhos não ajudam a compreender determinada 
situação, enquanto a informação é o dado cuja forma 
e conteúdo foram adequados para um uso específico. 
 
 
Assim, passo a passo, a utilização de ferramentas digitais (de 
análise de informações estratégicas) é empregada para auxiliar 
na transformação de dados em informação, e depois em 
conhecimento. 
O emprego das técnicas e dessas ferramentas digitais converge 
para a monitoração de informações existentes no ambiente, mas 
que não são normalmente visíveis a olho nu. A utilização de tais 
ferramentas torna mais consistente a estruturação dos sistemas de 
informação para a tomada de decisão. 
Esses artifícios tecnológicos (e metodológicos) estão amplamente 
definidos nas fontes bibliográficas e permitem a obtenção, o 
gerenciamento e o compartilhamento interno do conhecimento 
(dentro da organização). 
Como quaisquer ferramentas e técnicas específicas, elas foram 
desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicação 
eficiente das tarefas em uma dinâmica de Inteligência 
Competitiva. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente 
de negócios, estão: o Workflow; o Decision Support System; o 
Data Mining; o Text Mining; o Data Warehousing; o Customer 
Relationship Management; o Benchmarking; as Forças de Porter; 
os Fatores Críticos de Sucesso; o Método SWOT; e o Balanced 
Scorecard, como podem ser observados a seguir: 
82 
 
 
 
 
 
■ Workflow: é o processo por meio do qual tarefas 
individuais convergem para favorecer as operações 
negociais dentro de uma organização. Consiste na 
automação de procedimentos e do fluxo de serviços, 
onde documentos, informações e tarefas são repassados 
digitalmente de uma pessoa para outra, cumprindo regras 
e procedimentos controladores. 
■ Decision Support System (DSS): é um sistema desenvolvido 
para auxiliar gerentes de nível tático no acesso rápido 
e seguro das informações essenciais à realização dos 
negócios, agilizando o processo de gestão em instâncias 
intermediárias da organização. 
■ Data Mining: é um processo de descobrir, de forma 
automática ou semi-automática, o conhecimento que 
está “escondido” nas grandes quantidades de dados 
armazenados em bancos de dados. O Data Mining 
encerra várias tarefas, sendo que cada uma pode ser 
considerada como um tipo de pesquisa, no qual se busca 
por determinados conhecimentos. Essa ferramenta 
vai muito além de uma simples consulta a um banco 
de dados, no sentido de que permite aos seus usuários 
explorar e inferir sobre informações úteis a partir dos 
dados, descobrindo relacionamentos escondidos. 
■ Data Warehousing: é o processo que consiste na coleta, 
organização e armazenamento de informações oriundas 
de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as 
adequadamente para outros processos de análise. Possui 
um banco de dados (não volátil, porém, atualizável 
com o tempo) orientado por assuntos integrados, que 
utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extração, 
filtragem e carga de dados. Sua crescente utilização 
pelas empresas está relacionada à necessidade do 
domínio sobre as informações estratégicas para garantir 
respostas e ações rápidas, identificando comportamentos 
e assegurando a competitividade em um mercado 
altamente disputado e mutável. 
■ Text Mining: é o processo de extrair automaticamente 
conhecimentos de grandes volumes de conteúdo, 
valendo-se inicialmente de pequenas quantidades 
Inteligência Competitiva 
83 Unidade 3 
 
 
 
 
 
de texto conhecidas. O Text Mining é utilizado para 
sumarizar textos muito abrangentes (documentos 
extensos, artigos em bancos de dados, obras literárias), 
permitindo aos seus usuários explorar e inferir 
sobre grandes conjuntos de conteúdos, descobrindo 
relacionamentos escondidos no universo textual. 
■ Customer Relationship Management (CRM): é um 
produto de software específico por meio do qual a 
empresa pode conhecer o perfil de seus clientes, e a 
partir daí fazer um trabalho dirigido para a atração, 
retenção e fidelização. 
■ Divide-se em duas frentes: a operacional e a analítica. 
O CRM operacional é feito por intermédio do contato 
direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, 
Internet, etc). O CRM analítico é desenvolvido sobre os 
dados contidos nas bases gerenciais da empresa (Data 
Warehouse). 
■ Benchmarking: é um processo de gestão de melhoria 
contínua, que mede produtos, serviços e práticas 
tomando como referência os líderes do segmento de 
negócio da organização em análise. O emprego do 
Benchmarking visa à conquista de um desempenho 
superior, baseado no conhecimento ético do que os 
“melhores do ramo” fazem, e como o fazem, adaptando 
esses conhecimentos à realidade da organização. 
■ Forças de Porter: podem ser entendidas como uma 
técnica que auxilia a definição do status competitivo da 
empresa nos ambientes externo e interno. O desenho 
das forças apresenta as cinco influências externas que 
atuam na empresa, quais sejam: 1) o poder de negociação 
dos fornecedores; 2) a ameaça de novos entrantes; 3) o 
poder de negociação dos compradores; 4) a ameaça de 
serviços ou produtos substitutos; e, 5) a rivalidade entre 
empresas existentes. O seu estudo permite a percepção 
de fatores essenciais para a elaboração do planejamento 
estratégico das empresas, considerando o seu contexto de 
atuação, o processo de competição, o posicionamento dos 
concorrentes, as estratégias setoriais e a movimentação de 
mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fidelização de clientes 
engloba as técnicas 
destinadas a conservar, 
fidelizar e atrair os 
melhores clientes de modo 
a aumentar a sua ligação 
afetiva e comercial com a 
empresa. 
84 
 
 
 
 
 
■ Fatores Críticos de Sucesso: são as características, 
condições ou variáveis que, bem gerenciadas, ocasionam 
um impacto positivosobre a “performance” de uma 
empresa, considerando seu ambiente de competição. 
Podem ser vistos como indicadores para o sucesso, 
pois, se a empresa os identifica e os incorpora em seu 
planejamento estratégico, garante boas chances de 
conquistar, ao longo do tempo, as vantagens competitivas 
de que necessita. 
■ Método SWOT: a técnica SWOT insere-se no campo de 
análise de ambientes (interno e externo). É comumente 
empregada em processos de planejamento estratégico, 
para avaliação do posicionamento da organização e de 
sua capacidade de competição. Tem como resultado 
a identificação de pontos fortes (strengths) e pontos 
fracos (weakness) – fatores internos; e de oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats) – fatores externos. 
As conclusões que decorrem de uma análise SWOT 
contribuem bastante para a formulação de estratégias 
competitivas nas organizações. 
■ Balanced Scorecard (BSC): consiste em um sistema de 
gerenciamento estratégico, complementar ao controle 
financeiro tradicional, que monitora as estratégias da 
organização de longo prazo por meio de mecanismos 
de mensuração, transformando a visão e a estratégia 
em conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, 
o que permite visualizar passo a passo a estratégia 
em andamento. O BSC permite compatibilizar os 
planejamentos estratégico e financeiro. 
Embora o emprego de ferramentas tecnológicas 
e de técnicas de gestão seja sempre conveniente 
para agilizar e dar credibilidade a um trabalho de 
Inteligência Competitiva, elas não fazem a parte 
mais importante do serviço. O que oferece real 
sustentação às decisões estratégicas é a transformação 
das informações em inteligências, processo que exige o trabalho 
mental dos analistas que trabalham nessa atividade. 
As metodologias tradicionais de análise empresarial (previsões 
financeiras, análise orçamentária, estudo de custo-benefício, etc) 
Inteligência Competitiva 
85 Unidade 3 
 
 
 
 
 
representam medições necessárias para avaliar o desempenho 
das empresas, mas não são adequadas para orientá-las 
estrategicamente, sobretudo em um mundo onde tudo muda 
rapidamente, o tempo todo. Estas metodologias também pouco 
permitem capitalizar oportunidades imprevistas ou evitar 
ameaças súbitas e passar à frente de concorrentes agressivos, bem 
como não conseguem captar fatores externos que influem no 
desempenho empresarial. 
A nova dinâmica de análise impulsionada pela função 
Inteligência potencializa a coleta prévia e a interpretação de 
dados não-numéricos que medem, entre outros indicadores, o 
desempenho de vendas, as fatias de mercado e a motivação dos 
empregados. 
Transcendendo o emprego puro e simples das ferramentas 
tecnológicas e dos artifícios da gestão nas dinâmicas de 
processamento dos conteúdos reunidos, os trabalhos de análise 
devem incidir com mais rigor sobre as informações de fontes 
humanas que digam respeito ao comportamento de concorrentes 
e reguladores de mercado (agentes governamentais). Pode- 
se dizer que o foco dessa demanda deverá estar ajustado 
na capacidade de vislumbrar, em verdadeira grandeza, a 
“performance” das tecnologias emergentes, à vontade dos 
consumidores e outros fatores de influência externos, de forma 
que isso tudo permita uma análise mais profunda, planejada e 
controlada por parte de profissionais especializados. 
 
 
 
 
 
Seção 4 - Organizando e implementando a Função 
Inteligência Competitiva 
 
Utilizando uma metáfora criativa, podemos dizer que a 
Inteligência Competitiva funciona como um “instrumento tocado 
a quatro mãos”. 
86 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por um lado, as equipes de Inteligência precisam 
conhecer o contexto tático e estratégico dos 
tomadores de decisão para identificar o universo de 
informações externas e internas que lhes interessa. 
Por outro, o tomador de decisão precisa compreender 
a lógica da Função Inteligência, não como uma 
ferramenta generalista, mas como uma função 
especializada que opera de forma cirúrgica na direção 
de suas necessidades. 
 
 
A afinação desse “instrumento musical” depende da 
seguinte sintonia: o tomador de decisão deve saber formular 
adequadamente as suas necessidades de informação, enquanto 
as equipes de Inteligência devem saber guiar seus recursos de 
sensoriamento ambiental para prestar assessoramento qualificado 
e personalizado. 
Empresas modernas costumam realizar grandes esforços para 
compatibilizar os fatores condicionadores de suas necessidades 
estratégicas (planejamento de longo prazo, investimentos de 
capital, problemas tecnológicos, etc.) com outros fatores voltados 
às suas necessidades táticas (apoio a vendas, acompanhamento de 
regulamentações de governo, e o conhecimento sobre as mutantes 
necessidades dos consumidores), levando em conta estruturas 
organizacionais cada vez mais descentralizadas, embora sem 
perder o foco (ponto central) para a tomada de decisões. 
Essa situação tem levado ao desenvolvimento de estruturas 
organizacionais onde a Função Inteligência encontra mais 
equilíbrio funcional (MILLER, 2002). A Figura 3.1 mostra 
algumas opções de posicionamento estrutural da Função 
Inteligência Competitiva em uma organização empresarial: 
Inteligência Competitiva 
87 Unidade 3 
 
 
 
 
 
 
Fatores 
 
Estrutura 
Demandas Estratégicas 
versus Táticas 
Estrutura Organizacional 
Corporativa 
Centro de Tomada de 
Decisões 
 
Centralizada 
Peso maior no foco 
estratégico 
 
Equipe corporativa forte 
Pouca delegação de 
autoridade 
 
Descentralizada 
 
Peso maior no foco tático 
Unidade Estratégica de 
Negócios de elevada 
autonomia 
 
Completa delegação de 
autoridade 
 
Híbrida 
 
Mix de necessidades 
estratégicas e táticas 
Divisão de poder entre 
a central e as equipes 
organizacional 
 
Tomada de decisão por 
consenso 
 
Figura 3.1: Modelagem da função Inteligência (MILLER, 2002). 
 
Contudo, é importante que perceba que na intimidade do dia-a- 
dia das organizações, a Função Inteligência deve ser posicionada 
perto dos tomadores de decisão, pois é importante que os filtros 
(ocasionados pela existência de excessivos níveis funcionais no 
organograma) sejam minimizados. Esse posicionamento da 
Inteligência Competitiva deve favorecer ainda interação com 
outras funções, como marketing, planejamento, vendas, compras 
e produção. 
Ao inverso, quando a Função Inteligência não é bem posicionada 
ou coordenada em uma organização, costumam ocorrer 
duplicação de tarefas, comunicação interna inadequada e a 
produção de inteligências incompatível com as reais demandas 
dos tomadores de decisão. 
Seja qual for o modelo estrutural e o posicionamento dessa 
função, ela deverá demandar aporte permanente de Tecnologias 
de Informação (TI). A implementação de práticas de gestão da 
informação e do conhecimento, e, mais especificamente, práticas 
de Inteligência Competitiva nas organizações, pois depende, em 
primeiro lugar, da existência de uma base adequada de TI e de 
colaboradores adequadamente preparados. 
Atualmente, a acessibilidade de novas tecnologias e sistemas 
de TI permite que os dados de qualquer organização, tanto as 
pequenas quanto as grandes, sejam processados e analisados com 
rapidez e eficiência cada vez maior. 
88 
 
 
 
 
 
Lembre-se que a Função Inteligência precisa estar sempre visível 
na estrutura da organização. Uma Unidade de Inteligência 
Competitiva deve ser um componente perfeitamente visível 
na estrutura organizacional. Ao contrário do que ocorre em 
organizações governamentais, e em organizações militares,cujas 
atividades de Inteligência são necessariamente envoltas em sigilo, 
à Inteligência Competitiva não compete encobrir suas tarefas do 
dia-a-dia. 
 
 
Você sabia? 
Que a Função Inteligência modelada para o setor 
privado, Inteligência Competitiva, vem tendo a sua 
imagem prejudicada há tempo em razão de uma 
indevida equiparação com espionagem industrial ? 
Toda empresa que pretende acobertar suas ações de 
Inteligência estará tão somente contribuindo para a 
continuidade e crescimento das suspeitas de esta não 
é uma função digna. 
 
 
Embora as práticas de Inteligência Competitiva estejam 
em franca expansão neste mercado, ainda existem muitas 
organizações que não conhecem as suas possibilidades de 
emprego. Em razão desse fato, podem ser observadas muitas 
empresas que operam sem empregar qualquer procedimento 
estruturado da Função Inteligência. Como enfatizada, essa 
deficiência pode levar a sérios riscos de sobrevivência para as 
referidas empresas, tal é a “dureza do mercado”. 
O processo de estruturação da Inteligência Competitiva em uma 
organização empresarial costuma ocorrer por estágios. Sendo as 
empresas tão diferentes entre si (disparidades que decorrem de 
muitos fatores, inclusive de porte, setor de atividade econômica 
e também por disporem de recursos humanos que variam em 
quantidade e qualidade), não é possível dimensionar com precisão 
a duração de cada um desses estágios de estruturação (Figura 
3.2). 
Inteligência Competitiva 
89 Unidade 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.2: Evolução do processo de implantação de Inteligência Competitiva nas organizações. 
 
Com efeito, uma classificação por estágios de evolução na 
implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva destina- 
se tão somente a caracterizar o patamar alcançado pelas empresas 
em termos de retornos perceptíveis do projeto. 
O primeiro estágio é marcado pela inexistência de qualquer 
processo explícito de Inteligência em suas rotinas administrativas. 
Essa fase é caracterizada pela informalidade no fluxo de 
informações que circulam pela organização, sem planejamento e 
sem qualquer foco definido. 
 
 
O processo de tomada de decisão não é sustentado 
por informações e a percepção dos problemas é 
incompleta. 
 
 
No segundo estágio começa a haver certa valorização da 
informação, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da 
organização. O trabalho de coleta passa a despertar a atenção 
dos executivos, mas ainda não há centralização para a análise. O 
foco do interesse continua indefinido e apenas alguns setores da 
organização conseguem tirar proveito dessas informações. 
90 
 
 
 
 
 
A tomada de decisão é timidamente sustentada por informações 
limitadas e falta confiabilidade ao processo. 
O terceiro estágio é caracterizado pelo início da formalidade 
no fluxo de informações com a centralização da coleta, que 
passa a definir o foco. Embora o trabalho de análise ainda seja 
improvisado, já há uma boa utilização da informação dentro da 
organização, mercê da implantação de alguns procedimentos de 
gestão do conhecimento. Os analistas de Inteligência desta forma 
começam a estruturar redes de colaboradores. 
O processo de tomada de decisão é crescentemente sustentado 
por informações oportunas reunidas. Torna-se visível assim a 
necessidade de um tratamento de informações mais profissional. 
O quarto estágio é o da profissionalização da Inteligência na 
organização. O fluxo de informações é regular, com um foco 
perfeitamente definido. A coleta interna é descentralizada e a 
coleta externa centralizada. O trabalho de análise é profissional, 
apoiado pela gestão eficiente do conhecimento. 
As redes de colaboradores neste estágio trabalham de forma 
coordenada com o setor de análise, suprindo-o das informações 
primárias de que necessita. O processo de tomada de decisão 
é totalmente sustentado por informações oportunas. Começa 
a ocorrer a correção de vícios da Atividade de Inteligência 
(sonegação de informações dentro do próprio sistema, competição 
entre os atores de Inteligência e falta de cuidado com os aspectos 
de segurança das informações, entre outros menos expressivos). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lobbying: (lobby) arte de acomodar 
o interesse geral aos interesses 
particulares, econômicos e 
associativos. 
O quinto estágio é o da especialização da Inteligência 
na organização. O fluxo de informações impõe um ritmo 
diário, sincronizando coleta e análise com gestão eficaz do 
conhecimento. Ferramentas de coleta e análise são empregadas 
com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligência 
utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem 
mais valor à Inteligência. 
Certas redes de colaboradores mais especializados passam a 
praticar o lobbying em benefício da organização, considerando 
que essa prática legal é o prolongamento dos Sistemas de 
Inteligência Competitiva modernos. O processo de tomada 
de decisão é totalmente apoiado por informações oportunas, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estágios de 
Implantação 
 
Coleta 
 
Análise 
 
Fluxo 
interno 
 
Percepção de 
ameaças e 
oportunidades 
 
Apoio a 
decisões 
 
GG 
 
Redes 
humanas 
 
Ferra- 
mentas 
 
Vícios 
 
Lobby 
 
1º Estágio 
 
Informal 
 
Não 
 
Informal 
 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Não 
 
Sim 
 
Não 
 
2º Estágio 
 
Sim 
 
Informal 
 
Informal 
 
Informal 
 
Informal 
 
 
Não 
 
Informal 
 
Informal 
 
Sim 
 
Não 
 
3º Estágio 
 
Sim 
 
Sim 
 
Formal 
 
Sim 
 
Informal 
 
Não 
 
Informal 
 
Informal 
 
Sim 
 
Não 
 
4º Estágio 
 
Sim 
 
Sim 
 
Formal 
 
Sim 
 
Sim 
 
Sim 
 
Estruturadas 
 
Sim 
 
Sim 
 
Não 
 
5º Estágio 
 
Sim 
 
Sim 
 
Formal 
 
Sim 
 
Sim 
 
Sim 
 
Estruturadas 
 
Sim 
 
Não 
 
Sim 
In
teligência Co
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C
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es. 
Figura 3.3: Síntese da evolução do processo de im
plantação de Inteligência Com
petitiva nas 
organizações. 
91 
U
nidade 3 
92 
 
 
 
 
 
Como você pode observar, à medida que avança no tempo 
o processo de implementação das estruturas de Inteligência 
Competitiva em uma organização empresarial, mediante a 
conquista de sucessivos patamares tecnológicos e gerenciais da 
atividade (etapas de evolução), maior será a sua eficácia. 
Quando a implementação da Inteligência Competitiva se 
desenvolve no ambiente empresarial, a sua estruturação 
transcende em muito as questões puramente econômicas e 
financeiras, exigindo o cuidadoso estudo de questões relacionadas 
à estratégia organizacional. 
Nesse sentido, como você estudará mais a frente, o método 
Inteligência Empresarial Estratégica, como o próprio nome 
indica, se destina a focalizar e a atender as demandas de 
informação do planejamento estratégico das organizações, 
particularmente as empresas que necessitam de uma metodologia 
de Inteligência simples, com práticas acessíveise eficazes. 
 
 
 
 
 
Seção 5 - Operacionalizando a Inteligência Competitiva 
 
Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da 
dificuldade que existe em escolher opções diante de tantas 
alternativas à disposição em um mercado em expansão. Falta- 
lhes o tempo necessário para, sistematicamente, revisar e analisar 
todas as informações disponíveis. 
Contudo, em geral eles reconhecem que as organizações 
competem com maior eficácia quando seus executivos 
podem tomar decisões bem fundamentadas, a partir de um 
entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos 
riscos em um determinado setor de negócios. Cada vez mais, 
pode-se dizer, não há maneira de as organizações operarem 
eficazmente sem um sistema de coleta e análise de informações 
estratégicas (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
Uma das grandes diferenças entre os modelos clássico e 
empresarial de Inteligência se assenta na própria vocação para 
o rastreamento de ameaças e oportunidades. A Inteligência 
Inteligência Competitiva 
93 Unidade 3 
 
 
 
 
 
do Estado trabalha com a coleta e análise de informações 
voltadas em primeiro lugar para as ameaças à segurança 
nacional, gastando menos tempo com as oportunidades de 
engrandecimento e maximização do bem-estar da sociedade. 
Nas empresas privadas, a motivação principal é outra, havendo 
uma opção clara pela atenção privilegiada às oportunidades de 
mercado. Embora os gerentes não possam deixar de estar atentos 
aos riscos, como os ensejados por movimentos mais ousados 
dos concorrentes, o surgimento inesperado de tecnologias que 
podem mudar tudo e as tentativas de apropriação indébita de 
seus segredos comerciais e ativos financeiros e intelectuais, o que 
normalmente mais lhes interessa é o crescimento da lucratividade 
advindo da exploração de novas oportunidades. 
Mas há outras diferenças entre os modelos de aplicação da 
Função Inteligência e que devem ser identificadas antes das ações 
de estruturação de uma Unidade de Inteligência Competitiva em 
uma organização, quando menos para evitar o risco de não haver 
o alinhamento desejável entre os modus operandi possíveis dessa 
atividade e os retornos esperados de investimento. 
 
Neste caso, é necessário saber que no modelo clássico a Função 
Inteligência é fortemente atraída pelos interesses de Estado, 
sendo que ela tende a operar de forma isolada, apoiada apenas 
em outras estruturas da Inteligência governamental. Isso faz 
com que a sua atuação seja muito pouco transparente, bem como 
crescentemente submetida à vasta regulamentação normativa, 
exigindo controles permanentes exercidos por comissão do 
Legislativo, pela imprensa e até mesmo por organizações não 
governamentais voltadas para direitos humanos. 
Por outro lado, o que mais inspira a Atividade de 
Inteligência segundo o modelo empresarial é o sentido de 
empreendedorismo, com a antecipação de oportunidades 
mercadológicas, adotando abertamente um novo paradigma 
da competitividade. Para operarem dessa forma, seus sistemas 
precisam estar submetidos a pouca regulamentação normativa, 
de forma a poderem atuar mais livremente no mercado, de forma 
bastante transparente, porém, impenetráveis aonde devem ser. 
Os controles externos podem ser exercidos por meio de 
certificação emitida por organização privada. Em razão dessas 
94 
 
 
 
 
 
características peculiares, as organizações que adotam o 
modelo empresarial podem manter uma relação menos penosa 
com a ética e a moral, o que facilita abordagens do tipo da 
Responsabilidade Social. 
Com a adoção do modelo empresarial, além do aumento de 
riscos vivenciados na conjuntura atual, os executivos mais 
competentes e preparados costumam dedicar bastante tempo na 
busca de oportunidades para conquistar e/ou manter suas fatias 
de mercado. Com essa visão, para a Inteligência Competitiva o 
principal não é saber como resolver os problemas emergentes, 
mas, sim, como identificar e aproveitar as oportunidades surgidas 
no ambiente externo. 
 
 
Contudo, para as organizações que operam sob 
o modelo clássico, como no caso das instituições 
governamentais, o mais relevante, pela própria 
natureza da motivação no serviço público, é 
concentrar o esforço de Inteligência no rastreamento 
das ameaças (terrorismo, crime organizado, fraudes 
estruturadas, corrupção, etc.). 
 
 
Ainda sobre as dificuldades na implementação de metodologias 
para o tratamento de informações em organizações empresariais 
modernas, Besson e Possin (1996) dizem que, para ser bem- 
sucedido, o processo deve respeitar pelo menos duas questões 
relevantes: 
 
■ Deve haver uma autoridade reconhecida que assuma 
claramente o que pretende em termos de tratamento 
de informações, projetos e objetivos de Inteligência: 
isso se justifica porque ferramentas de poder como esta, 
entregues a si mesmas e com missão vaga e indefinida, só 
resultam na perda de tempo ou na perversão. 
■ Deve haver a exclusividade interna de Inteligência, ou 
seja, só pode haver um único serviço de inteligência 
na organização, sendo que as suas relações com a 
direção devem ser simples e de confiança, pois a falta 
de proximidade entre a direção e o tratamento de 
informações dificulta e até mesmo inviabiliza esse 
trabalho especializado. 
Inteligência Competitiva 
95 Unidade 3 
 
 
 
 
 
Essas questões convergem com o fato de que o gerenciamento de 
negócios estratégicos na atualidade demanda grande quantidade 
de informações, cujo volume normalmente excede à capacidade e 
à habilidade de processá-las. Por esse motivo o trabalho de coleta 
de informações deve se concentrar mais em aspectos de qualidade 
do que quantidade. 
Sobre isso, Platt (1967) acrescenta que executivos de empresas e 
produtores de informações enfrentam todo o problema de estimar 
em verdadeira grandeza “o que outros seres humanos podem 
fazer e farão”. Eles necessitam tirar importantes conclusões de 
dados qualitativamente insuficientes, e enfrentam um problema 
crucial de terem que trabalhar sobre conteúdos pouco expressivos 
disponibilizados. 
 
Tentando aliviar os efeitos dessa desvantagem, o planejamento 
de Inteligência Competitiva deve dar ênfase à objetividade na 
definição do que procurar ou produzir. Para atender às demandas 
de conhecimento manifestadas pela direção de uma organização 
é preciso definir metas razoáveis de reunião e tratamento de 
informações, para que esse esforço seja realmente gerador de 
vantagens competitivas ao final do processo. 
De acordo com a Agência Central de Inteligência do Governo 
Norte-Americano – CIA, a questão do planejamento na 
Atividade de Inteligência é essencial para transformar 
eficazmente o conhecimento resultante em ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
CIA: principal órgão de 
Inteligência do governo 
dos EUA atuante no campo 
externo. 
 
 
 
O ato de planejar, para ela, significa definir a 
estratégia de reunião das informações necessárias, 
considerando o emprego mais adequado das 
capacidades individuais e coletivas da organização. 
É a administração de esforço concentrado, desde a 
identificação da necessidade de dados até a entrega 
de um produto de inteligência a um consumidor 
definido. É começo e o fim de um ciclo – o começo, 
porque envolve o esboço de coleta específica de 
requisitos, e o fim, porque a inteligência conclusiva, 
a qual assessora decisões políticas, econômicas e 
militares, gera novas necessidades. 
 
96 
 
 
 
 
 
Seção 6 - Inteligência Competitiva: dos dados às 
inteligências 
 
Embora o termo informação seja usado para referir todas as 
maneiras de descrição ourepresentação de sinais ou dados, é 
importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de 
informação: dados, informação, conhecimento e inteligência 
(TARAPANOFF, 2001). 
Para praticar a Inteligência Competitiva é preciso entender as 
diferenças entre essas classes, pois elas possuem valores distintos 
no contexto do processo decisório. Os altos escalões de uma 
organização necessitam de informação qualitativa que contenha 
um alto valor agregado, para que os dirigentes possam ter uma 
visão global da situação. 
Já nos escalões inferiores serão necessárias informações 
quantitativas de baixo valor agregado, de forma a possibilitar o 
desempenho das tarefas rotineiras. Com essa visão, se acrescenta 
que: 
 
■ Dados compreendem a classe mais baixa de informação 
e incluem os itens que representam fatos, textos, gráficos, 
imagens estáticas, sons, segmentos de vídeo analógicos 
ou digitais, etc. 
■ Informações (propriamente ditas) são os dados que 
passam por algum tipo de processamento para serem 
exibidos em uma forma inteligível às pessoas que irão 
utilizá-las. 
■ Conhecimento pode ser definido como informações que 
foram avaliadas sobre a sua relevância, confiabilidade e 
importância. Neste caso, o conhecimento é obtido pela 
interpretação e integração de vários dados e informações 
para iniciar a construção de um quadro de situação. 
■ Inteligência (aqui vista como um produto) é o nível mais 
alto desta hierarquia, o qual pode ser entendido como a 
informação com oportunidade, ou seja, o conhecimento 
contextualmente relevante que permite atuar com 
vantagem no ambiente considerado. Também pode ser 
vista como o conhecimento que foi sintetizado e aplicado 
Inteligência Competitiva 
97 Unidade 3 
 
 
 
 
 
à determinada situação para ganhar maior profundidade 
e consciência dela. Complementando, diz-se que a 
inteligência é a parte do conhecimento que habilita a 
tomada das melhores decisões. 
Aprofundando um pouco mais a tipificação da matéria-prima 
informação, em razão de esta ser a razão principal de qualquer 
trabalho de Inteligência Competitiva, dizemos que em qualquer 
ramo de atividade esta função só pode se desenvolver quando há 
o encontro de duas condições a priori afastadas: a ignorância dos 
fatos do interesse profissional e a vontade de conhecê-los. 
A ignorância precede a aquisição do conhecimento, pois oferece 
o inicial para o tratamento de dados, que são os rudimentos de 
questões a serem aperfeiçoadas e depois respondidas pelas equipes 
de Inteligência. A prática diz que as informações requeridas 
acabam sempre chegando, desde que os analistas de Inteligência 
saibam formular e traduzir em linguagem clara perguntas que 
enquadram as suas carências de conhecimento. 
Sob esse enfoque a informação representa um insumo de 
processamento que se obtém sem o consentimento, cooperação 
ou mesmo o conhecimento de quem a detém. Representa ainda 
a razão de ser e o campo de Atividade da Inteligência. A sua 
aquisição é primordial e precede o processamento e a sua difusão 
no seio da organização. 
Nenhuma informação está isolada, e cada fração que se obtenha 
dela é o elo de um encadeamento por vezes esquecido. Na mesma 
linha de raciocínio, nenhuma informação é completa, mas pode 
ser idealizada por “diálogos mentais” entre um fato e o seu 
observador. 
Segundo Besson e Possin (1996), a informação, seja qual for a sua 
natureza, divide-se em quatro elementos exclusivos de quaisquer 
outros, sendo: aberta ou fechada e oral ou escrita. 
 
Informação aberta consiste naquela que é legal e 
eticamente disponível. Normalmente ela é encontrada 
na forma escrita, o que faz com que na funcionalidade 
da Atividade de Inteligência ela seja tratada como 
informação aberta e escrita. 
 
98 
 
 
 
 
 
Grande parte dela já costuma estar de posse da própria 
organização, por intermédio de seus integrantes, e representa a 
essência das informações desejadas pelos analistas de Inteligência. 
Contudo, não é de fácil aquisição e os motivos para essa condição 
desvantajosa são: 
 
 
Informação-lixo: informações não 
pertinentes e que dificultam o 
processamento. 
 
 
 
Desinformação: é o efeito de uma 
ação intencional destinada a ocultar, 
enganar ou induzir as pessoas ao 
erro de apreciação. 
■ a grande quantidade em que costuma ser reunida (o que 
tende a sufocar o trabalho dos analistas); 
■ a concentração de informação-lixo (o que exige a 
realização de uma triagem atenta); 
■ o risco de se “cair” em uma desinformação; 
■ a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o 
que é demorado e pode consumir grande parte do tempo 
de reflexão dos analistas). 
 
As grandes estruturas de Inteligência Competitiva consagram às 
informações abertas e escritas as suas mais importantes energias. 
Trabalhar sobre elas consiste em “girar”, no tempo e no espaço, 
em volta das fontes, a fim de esclarecer o contexto no qual estão 
envolvidas. 
 
 
Por outro lado, a informação fechada corresponde 
ao que ainda não se tornou público, por sua 
submissão a algum critério de sigilo. Uma pequena 
parcela dela, formalizada por textos e documentos 
confidenciais, costuma estar guardada em 
cofres ou em memórias digitais protegidas. Não 
obstante, o essencial dessa informação circula na 
forma oral, visto que a maioria das pessoas não 
toma os cuidados necessários para obstar a sua 
divulgação. Tal informação é conhecida no jargão 
de Inteligência como informação fechada e oral. 
 
 
As informações fechadas e orais costumam representar de dez a 
vinte por cento da informação global útil ao trabalho de análise. 
Se quantitativamente possa ser negligenciada, qualitativamente 
ela é imprescindível. São esses dez ou vinte por cento que podem 
levar à conquista de uma vantagem competitiva. 
Inteligência Competitiva 
99 Unidade 3 
 
 
 
 
 
A aquisição da informação fechada e oral pressupõe o domínio 
prévio de informações abertas e escritas, pois a sua existência tem 
sempre qualquer coisa a ver com o que é conhecido e publicado. 
A coleta e a posse da informação fechada e oral ensejam 
obrigações morais. A Inteligência Competitiva não faz perfurar 
cofres ou violar consciências para obtê-las, futura fonte de 
aborrecimentos para os atores da Inteligência e a organização. 
Para reunir informação fechada e oral, o primeiro passo é 
definir exatamente o que procurar e aonde. A obtenção dessas 
informações começa com a elaboração de uma série de perguntas 
pertinentes e bem formuladas. 
Ultrapassando as questões conceituais e didáticas de classe dos 
insumos informacionais e da tipificação dos elementos exclusivos 
da informação diante dos aspectos eminentemente práticos do 
processo de Inteligência, há que se considerar alguns requisitos 
importantes de planejamento para o start-up do trabalho dos 
analistas. 
 
Estes deverão estar preparados para responder a priori os 
seguintes questionamentos: 
 
■ Quem deseja saber (conhecer)? O que implica em 
determinar os usuários finais das inteligências, 
normalmente os tomadores de decisão. 
■ O que é necessário saber? O que exige fazer a ausculta 
das reais necessidades de conhecimento dos usuários. 
■ O que já se sabe a respeito e onde isso está armazenado? 
■ O que ainda falta saber para completar o quadro da 
situação de interesse? Com a delimitação clara das 
necessidades em termos de informação. 
■ Quem detém esse saber e como fazer para obtê-lo? O que 
demanda o mapeamento preliminar de onde conseguir 
as informações necessárias e a definição dos processos de 
coletar as informações. 
■ Por que se precisa sabertal fato ou situação? É 
importante identificar a finalidade desse saber para focar 
melhor a coleta. 
100 
 
 
 
 
 
■ Sob a luz da ética, como a obtenção desse saber deve ser 
tratada? É preciso respeito aos aspectos deontológicos 
(éticos), pois o que um usuário deseja saber nem sempre 
pode ser legalmente obtido. 
■ Quanto custará a obtenção desse saber? É preciso decidir 
se o benefício de se obter tal informação compensa o 
custo ou o sacrifício despendido; inclusive, deve ser feita 
uma estimativa de custos excepcionais para a realização 
dos trabalhos, como contratação de especialistas, 
pesquisas de opinião, deslocamento de equipes para 
outras localidades, e outras atividades congêneres. 
■ Quanto custaria para a organização não obter esse saber? 
É conveniente perceber o que se deixaria de ganhar com 
o não engajamento no processo. 
■ Qual é o nível de proteção desejável nesse processo? Para 
poder determinar com clareza o grau de sigilo das ações, 
considerando a conveniência de existirem medidas de 
segurança compatíveis com a necessidade de proteção das 
inteligências produzidas. 
■ Até quando é possível saber sem que isso prejudique o 
planejamento? Para definir prazos a serem atendidos na 
produção das inteligências. 
 
 
 
 
 
 
Seção 7 - Um perfil esperado para os analistas de 
Inteligência Competitiva 
 
A eficácia do processo de Inteligência Competitiva descrito 
anteriormente depende muito da qualidade dos recursos 
humanos, tratados aqui como atores da Inteligência Competitiva. 
Desses profissionais se exige que possuam determinadas 
características pessoais e que estejam habilitados tecnicamente 
para realizar o trabalho especializado da Função Inteligência. 
Inteligência Competitiva 
101 Unidade 3 
 
 
 
 
 
Os analistas de Inteligência são as figuras centrais do processo 
de agregação de valor dos insumos informacionais e, por isso 
mesmo, demandam habilidades e competências que muitas vezes 
vão além do puro interesse profissional por esse tipo de trabalho. 
Segundo uma série de estudos feitos pelo governo norte- 
americano (Krizan, 1999), a existência de determinados atributos 
pessoais garantem mais segurança e eficácia ao trabalho de 
análise, tais como: 
 
■ atributos cognitivos (uma combinação de qualidades 
inatas, experiências adquiridas e educação especializada); 
■ atributos de performance (que envolvem conhecimentos 
necessários ao exercício profissional); 
■ atributos de personalidade (que estão associados a 
características de comportamento). 
 
Observe a seguir uma discriminação mais aprofundada dos 
referidos atributos. 
 
Atributos Cognitivos 
 
■ Expressão escrita: habilidade de empregar palavras e 
frases que os outros entendem. Envolve o conhecimento 
do significado das palavras, gramática e a organização 
adequada de sentenças e parágrafos. 
■ Compreensão oral e de leitura: habilidade de entender 
conteúdos escritos ou orais. 
■ Raciocínio indutivo: habilidade de combinar pedaços 
separados de informação (como se estivesse montando 
um mosaico) para chegar a regras gerais e conclusões. 
■ Raciocínio dedutivo: habilidade de aplicar regras gerais 
a problemas específicos para chegar a soluções lógicas. 
■ Reconhecimento de padrões: habilidade de identificar 
padrões conhecidos (imagens, palavras ou objetos) 
manifestados em fatos ou situações. 
■ Organização e método: habilidade de planejar e seguir 
regras, métodos e operações lógicas. 
102 
 
 
 
 
 
Atributos de Performance 
 
■ Coordenação com outras pessoas e sistemas, interna e 
externamente. 
■ Domínio sobre idiomas (basicamente inglês e espanhol). 
■ Domínio sobre técnicas de entrevista (domínio da arte 
de obter informações primárias e de influenciar fontes 
humanas). 
■ Utilização avançada de computadores (capacidade de 
coletar em todas as fontes de dados disponíveis; empregar 
ferramentas baseadas em IA, voltadas para coleta ou 
análise; e ter intimidade com bancos de dados). 
■ Análise de insumos informacionais para identificar 
padrões, relacionamentos e anomalias. 
■ Disseminação controlada dos produtos informacionais. 
 
Atributos de Personalidade 
 
■ Orientação em relação ao mundo: foco no exterior, nas 
pessoas e coisas, interagindo com elas e influenciando-as; 
e também foco no interior, nas idéias e conceitos, com 
base no auto-conhecimento. 
■ Percepção não-racional sobre coisas, pessoas, eventos 
ou idéias: entender situações e fatos baseado em 
sensações físicas e indícios do passado e do presente; e 
entender situações com base na intuição inconsciente, 
voltada ao futuro. 
■ Julgamento: maneira de avaliar, escolher e julgar: tomar 
decisões lógicas, impessoais, segundo o princípio de 
causa e efeito e demais princípios gerais; e tomar decisões 
subjetivas, pessoais, com viés político, levando em conta 
as conseqüências sobre pessoas e relacionamentos. 
■ Exercitar estilo apropriado para a condução dos 
trabalhos: saber elaborar projetos e planos para depois 
agir (estilo pró-ativo); e também saber deixar decisões 
em aberto, em função da possível entrada de novas 
informações (estilo reativo). 
103 Unidade 3 
Inteligência Competitiva 
 
 
Síntese 
 
A sobrevivência no mundo dos negócios segundo os novos 
paradigmas demanda cada vez mais lideranças competentes 
e aptas a conciliar interesses muito diversos da dinâmica 
corporativa. Para os tomadores de decisão é cada vez mais 
importante saber lidar de forma conseqüente com questões 
subjetivas, relacionando o contexto decisório à perspectiva 
estratégica da organização. 
A prática da Função Inteligência nas organizações empresariais 
é uma resposta à globalização dos mercados e ao acirramento 
da concorrência com abrangência global. Ela caracteriza a busca 
por fontes de informações científicas, tecnológicas, econômicas, 
políticas e mercadológicas que apóiem a tomada de decisão 
visando ao melhor desempenho e posicionamento da organização 
no contexto em que atua. 
Por ser uma área de estudos em grande evolução na atualidade, 
particularmente no ambiente acadêmico e em certas lides 
privilegiadas de negócios, a Inteligência Competitiva ainda é 
abordada com diferenças conceituais, pois que não há, até o 
presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a 
seu respeito. 
Não obstante os esforços para a sua estruturação, não se chega 
à inteligência pelo acesso passivo à informação, ou, ainda, 
pelos conhecimentos apenas transmitidos nas escolas e nas 
universidades. A inteligência deve ser metodologicamente criada, 
e é ao longo desse processo de criação que se vai elaborando um 
sistema útil à organização, integrado em sua cultura e em seus 
cenários voltados ao futuro. 
104 
 
 
 
 
 
 
 Atividades de auto-avaliação 
1) O processo de estruturação da Função Inteligência em uma 
organização costuma ocorrer por etapas. Uma classificação por estágios 
de evolução na implantação de um Sistema de Inteligência Competitiva 
destina-se tão-somente a caracterizar o patamar alcançado pelas 
empresas em termos de retornos perceptíveis do projeto. Em termos 
didáticos, quais seriam as cinco etapas desse processo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) Aos executivos não lhes é mais possível olhar unicamente para dentro 
da empresa e cuidar dos assuntos meramente internos, e que apenas 
arranham, de longe, o que se exigem em termos de profissionalismo 
nos negócios da nova economia. Nesses termos, considerando o 
emprego da ferramenta Inteligência Competitiva, o que se deve 
esperar deles?105 Unidade 3 
Inteligência Competitiva 
 
 
Saiba mais 
 
 
Curiosidade, Inteligência e Poder 
 
Walter Félix Cardoso Júnior 
 
Acredito que La Rochefoucauld estava bem próximo da verdade 
quando disse: “há duas espécies de curiosidade: uma provém do 
interesse, que nos faz desejar conhecer aquilo que pode ser útil; a 
outra, vem do orgulho e surge de um desejo ardente de descobrir 
o que os outros ignoram”. 
A assertiva merece respeito, pois a ânsia de ver o que não é para 
ser visto, de fazer o que não é para ser feito, e de bisbilhotar 
os segredos que estão protegidos, pode ser uma coisa tola, 
desnecessária e muitas vezes perigosa, que normalmente redunda 
em dor de cabeça para os indiscretos. Numa época em que boa 
parte dos valores tradicional vem sendo diretamente influenciada 
pelas tecnologias emergentes, particularmente as da informação 
e comunicação, com visíveis prejuízos à moral, embora muitas 
vezes se diga o contrário, passa a ser uma questão de prudência 
saber identificar o que é realmente eficaz quando desejamos 
conhecer e antever o mundo ao nosso redor. Por esse motivo, 
quando o ato de reunir informações não é alimentado pelas 
vaidades humanas, e quando o que realmente conta é a busca 
pura e simples da verdade, a curiosidade torna-se plenamente 
justificada. E é justamente nessa hora que mais precisamos 
da Inteligência - tratamento de informações, objetivando 
racionalizar o nosso esforço de busca sobre os dados úteis, aqueles 
que clareiam o horizonte e diminuem o risco do fracasso, mas 
que muitas vezes nos passam despercebidos. 
Historicamente, e até o fim da Guerra Fria, o emprego da 
Atividade de Inteligência, pelo seu caráter eminentemente 
militar, sempre foi considerado um privilégio exclusivo do 
Estado como instituição. Contudo, os tempos mudaram, e por 
ser também reconhecida como uma das principais ferramentas 
auxiliares em um processo de tomada de decisões importantes, 
a Inteligência foi inexoravelmente incorporada ao acervo dos 
instrumentos utilizados na gestão de negócios, marketing, 
106 
 
 
 
 
 
comércio e planejamento estratégico, passando a “turbinar” os 
grandes conglomerados empresariais. 
Assim sendo, o atávico apetite das pessoas por “informações 
quentes”, e a frenética busca por fatias de mercado, em meio 
a essa competitividade sem precedentes que aí está, deram 
origem a uma concepção diferente de Inteligência, a Inteligência 
Competitiva, criada para proporcionar vantagens competitivas 
aos setores de interesse de uma organização empresarial. Esse 
novo enfoque exige a busca sistemática de dados válidos e 
relevantes sobre algum problema ou questão específica que 
demande o interesse funcional dos executivos de uma empresa. 
Utilizando métodos éticos para monitorar o ambiente onde a 
organização atua, e rastreando as mudanças que ocorrem ao seu 
entorno, as empresas conhecerão, antecipadamente, a existência 
de ameaças e de oportunidades de mercado. 
Mantendo as devidas proporções, a absorção da Inteligência 
no mundo dos negócios vale como uma verdadeira quebra de 
reserva de mercado, onde os Estados Nacionais sempre foram 
os únicos beneficiários. Como a globalização e o acirramento 
da competição em todos os níveis obriga as corporações 
empresariais a estar buscando permanentemente novos caminhos 
para melhorar a sua lucratividade, e até mesmo para garantir 
a sua própria sobrevivência num universo hostil de crescentes 
incertezas, o emprego adequado das técnicas de Inteligência pode 
representar a diferença entre o sucesso e o fracasso. 
A proliferação de estruturas permanentes de Inteligência 
Competitiva entre as empresas privadas tem demonstrado 
que esta é uma tendência que veio mesmo para ficar. Em um 
ambiente comercial de distâncias cada vez menores, pouco tempo 
disponível e bastante informação dispersa, as organizações que 
desconhecem os recursos de Inteligência colocam-se em clara 
desvantagem perante aquelas outras que já os dominam. 
Infelizmente, no Brasil ainda persiste grande desconhecimento 
a respeito da Inteligência Competitiva, particularmente nos 
meios empresariais privados, o que é lamentável e preocupante. 
Apesar desse fato, pode-se dizer, sem medo de errar, que há 
uma demanda fantástica para essas atividades especializadas no 
mercado brasileiro, a exemplo do que vem ocorrendo no resto do 
mundo. 
107 Unidade 3 
Inteligência Competitiva 
 
 
 
 
 
As grandes corporações internacionais que aqui atuam, calejadas 
nos confrontos do primeiro mundo, sabem disso muito bem e já 
não é de hoje que vêm investindo nesse setor, muito mais do que 
o próprio governo brasileiro, o que lhes garante mais segurança 
na condução dos empreendimentos e expressiva vantagem em 
qualquer tipo de negociação. 
Inteligência Competitiva é estimar com precisão o que as outras 
pessoas e as suas organizações podem fazer e farão. Assim, para 
aqueles que estão sempre de olho no lucro, é bom compreender 
de uma vez por todas que o conhecimento, sobretudo o 
conhecimento prévio das coisas, representa poder e, na época 
atual, muito dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados são 
considerados, também, investimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 4 
 
 
A Inteligência Empresarial 
Estratégica 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Conceituar Inteligência Competitiva segundo o modelo 
Inteligência Empresarial Estratégica. 
 
■ Estudar o modus operandi da Célula de Inteligência 
Empresarial Estratégica. 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 Inteligência e comércio exterior. 
 
Seção 2 Inteligência Competitiva em apoio à gestão 
empresarial. 
 
Seção 3 A Inteligência Empresarial Estratégica, suas 
funções básicas e a célula. 
 
Seção 4 Representação-síntese do Método 
Inteligência Empresarial Estratégica. 
 
Seção 5 O caminho da produção de IC. 
4 
110 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
A Unidade 4 começa com um estudo sobre a realidade crítica 
dos processos de Inteligência nas organizações, mostrando 
alguns dos seus principais óbices. Em seguida se apresentam 
o método Inteligência Empresarial Estratégica e as funções 
básicas da Inteligência na dimensão empresarial, explicitando o 
modus operandi da Célula de Inteligência durante o processo de 
agregação de valor aos insumos informacionais, correspondendo 
ao que didaticamente chamamos “as quatro fases” do Ciclo de 
Produção de Inteligência. A unidade finaliza com uma visão 
sintética da implantação desse método nas organizações. 
 
 
 
 
 
Seção 1 - Inteligência em um mundo comercial 
 
 
“Se você não conhece a modelagem, não adianta ter 
o ferramental. O ferramental é a lógica, o raciocínio 
rápido e a capacidade de abstração. O modelo é o 
bom-senso para aplicar tais qualidades”. 
 
 
Nos últimos tempos, organizações empresariais mais destacadas 
desenvolveram práticas de gestão da iniciativa privada com 
o aporte de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) e 
Qualidade Total, a exemplo do que ocorreu no passado com os 
processos de reengenharia e desburocratização. 
Um dos novos avanços em gestão que melhor se aplica à atividade 
de organizações com enfoque sistêmico (associações de classe, 
arranjos produtivos e organizações econômicas, de tecnologia e de 
comércio exterior) é a aplicação de metodologias de Inteligência, 
focada em competição de mercado, a Inteligência Competitiva. 
As metodologias de Inteligência, revisadas dentro de padrões 
empresariais desenvolvidos durante os últimos 20 anos, se 
adaptam bem às necessidades de tomada de decisão das 
organizações,e trazem duas características importantes: uma 
é preencher com eficiência o “vazio analítico” dos tomadores 
Inteligência Competitiva 
111 Unidade 4 
 
 
 
 
 
de decisão, capacitando-os a empreender iniciativas e captar 
oportunidades antes dos competidores; outra é valorizar a 
inteligência interna e a capacidade analítica do staff executivo 
(board da organização), evitando a dependência exagerada de 
consultorias para o desenvolvimento de projetos estratégicos. 
 
 
Uma Unidade de Inteligência Competitiva ajuda uma 
organização empreendedora, por exemplo, a melhor 
pensar a sua política comercial, desenvolvimento 
industrial e atração de investimentos, ao trazer a 
capacidade de analisar as perspectivas e conjuntura 
político-econômica e identificar os pontos de 
intervenção. Organizações empresariais precisam 
decidir também o que não fazer antes de partir para 
o que fazer. Um trabalho bem feito de Inteligência 
Competitiva organiza a visão de mundo, prioriza 
os pontos críticos e favorece a ação fundamentada 
junto a organismos multilaterais, governos, iniciativa 
privada, comunicação social (imprensa) e a sociedade. 
 
 
É uma prática que tem se valorizado crescentemente em países 
como EUA, China, França, Espanha, Canadá, Irlanda, Coréia e 
Índia, entre outros tantos, e que precisa ser mais desenvolvida no 
Brasil, com profissionalismo e foco. 
O entendimento pragmático do ambiente externo favorece 
decisões que trazem uma certa marca de empreendedorismo e 
inovação, e têm no mundo empresarial, fortemente baseado em 
percepção, um impacto potencial bastante significativo. 
 
 
 
 
 
Seção 2 - Inteligência Competitiva em apoio à gestão 
empresarial 
 
Sem dúvida, a maioria das organizações, empresariais e não- 
empresariais, grandes e pequenas, sempre se esforçou por 
acompanhar de alguma forma o que fazem os concorrentes. Hoje 
em dia, muitas delas ainda não sabem nem que essa atividade se 
denomina Inteligência Competitiva. 
112 
 
 
 
 
 
Como é sabido, os esforços de Inteligência Competitiva se 
relacionam à reunião e a análise de informações com a finalidade 
de fundamentar o processo de tomada de decisões estratégicas 
nas organizações. Nesse sentido Besson e Possin (1996) observam 
o crescente interesse das empresas pela Inteligência Competitiva. 
É importante você lembrar que o trabalho de Inteligência 
Competitiva não é nenhuma novidade, pois “ele sempre foi 
desenvolvido de forma intuitiva por qualquer pequeno 
empreendedor”. A Inteligência Competitiva pode ser 
identificada em quase todos os setores da atividade humana. 
Quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais 
as organizações necessitam da Inteligência Competitiva 
para crescer e se fortalecer no mercado (CARDOSO 
JÚNIOR, 2003). 
Para os autores que defendem a importância desta 
atividade na vida gerencial das organizações, o emprego 
da Inteligência Competitiva no ambiente empresarial 
representa uma forte tendência por ser uma das 
principais ferramentas auxiliares em um processo de 
tomada de decisões estratégicas. Assim, essa atividade deixou 
de ser um privilégio exclusivo do Estado, como instituição, 
passando a ser adotada pelas organizações envolvidas em 
qualquer tipo de competição, independente do seu status ou 
aspecto jurídico. 
Observe que o crescimento da Inteligência Competitiva vem 
ocorrendo na esteira da evolução das técnicas de Gestão 
do Conhecimento. Até bem recentemente, a Gestão do 
Conhecimento era objeto de grande atenção, ao passo que 
a Inteligência Competitiva não recebia tanto destaque. Em 
verdade, esta vem se beneficiando dos avanços na infra-estrutura 
de tecnologia de informação e de elevação da Gestão do 
Conhecimento a uma função empresarial importante. 
Mais ainda, a integração da Gestão do Conhecimento em todas 
as estruturas empresariais está contribuindo para um maior 
reconhecimento do trabalho de Inteligência Competitiva. O 
conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de 
poder ser comunicado e utilizado. Isto se aplica tanto aos dados 
gerados internamente quanto à inteligência obtida de fontes 
situadas fora do âmbito da organização, o que pode amenizar 
Inteligência Competitiva 
113 Unidade 4 
 
 
 
 
 
o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de decisão 
(PRESCOTT; MILLER, 2002, p.13). 
Todavia, o sucesso do trabalho de Inteligência Competitiva 
costuma estar condicionado ao atendimento de alguns fatores 
críticos, tais como: 
 
■ o apoio da direção; 
■ a boa integração da função Inteligência ao sistema de 
administração estratégica; 
■ a alocação de colaboradores com características 
adequadas ao trabalho de Inteligência, bem como o seu 
treinamento especializado; 
■ uma estruturação “customizada” da função Inteligência 
na organização, de forma a atender as demandas segundo 
a “cultura da casa”; 
■ o controle rigoroso sobre as atividades de coleta de 
informações; 
■ a criação e o gerenciamento de redes de colaboradores 
externos; 
■ uma interatividade digital eficaz para os integrantes do 
Sistema de Inteligência; 
■ uma boa visibilidade interna, evitando que as pessoas 
vejam a unidade como uma “caixa-preta”, onde elas não 
sabem bem o que se faz ali dentro e se as suas atividades 
são realmente lícitas e éticas. 
 
 
 
 
 
Seção 3 - A Inteligência Empresarial Estratégica, suas 
funções básicas e a célula 
 
Tenha em mente que a Inteligência Empresarial Estratégica (IE2) 
consiste em um método de Inteligência Competitiva que tem a 
sua aplicação natural no ambiente empresarial de mercado e no 
terceiro setor, caracterizado pela concentração de organizações 
A IE2 é uma prática ética 
e legal de conhecer e 
antever fatos e situações 
com potencial de afetar 
o empreendimento, 
consoante a missão e os 
objetivos organizacionais. 
O método representa 
uma ferramenta 
estratégica de análise 
adaptada a qualquer 
tipo de problema, sendo 
aplicável a vários setores 
da atividade humana. Com 
ele se torna fácil organizar 
a Função Inteligência 
nas organizações, 
agregando um conjunto 
de procedimentos 
metodológicos inovadores 
às consagradas práticas de 
Inteligência Competitiva. 
114 
 
 
 
 
 
não governamentais, embora também possa ser utilizada 
com sucesso, fazendo algumas adaptações, em instituições de 
governo, superpondo as metodologias clássicas de Inteligência 
(CARDOSO JÚNIOR, 2003). 
Neste caso, poderá ocorrer uma implantação híbrida 
(contemplando os Modelos Clássico e Empresarial), customizada 
segundo o interesse da organização demandante. 
Sua “performance” considera o vasto e complexo campo das 
informações externas de forma a aproveitar tudo o que possa ser 
útil aos objetivos estratégicos da organização, pois o ideal dos 
analistas de Inteligência é conseguir retirar muito de poucas 
disponibilidades. Assim, a percepção das próprias oportunidades 
corporativas no mercado e o rastreamento de ameaças preparadas 
pelos competidores devem ter o mesmo grau de importância no 
trabalho de Inteligência Competitiva (PORTER, 1996). 
A complexidade do dia-a-dia das organizações empresariais 
faz com que a maioria delas tenha grande dificuldade de 
captar corretamente o que acontece no ambiente externo. Essa 
deficiência é agravada pelo fato de permanecerem fortemente 
atraídas pelas próprias dinâmicas internas organizacionais. 
 
 
O emprego da IE2 permite expandir a capacidade de 
perceber o que ocorre além dos muros das empresas, 
pois quanto mais complexa for a conjuntura externa 
das organizações, tanto maisamplo deve ser o prisma 
do qual provenham as informações úteis sobre os 
competidores e o ambiente onde eles atuam. O 
atendimento dessa necessidade exige o acionamento 
de todas as fontes válidas (éticas e legais). 
 
 
A IE2 se desdobra mediante o emprego de quatro funções básicas: 
coleta, análise, rede e controle. Tais funções caracterizam 
instrumentos destinados a planejar e organizar as rotinas de 
Inteligência Competitiva, elaborar questões e buscar as respostas, 
processá-las e disseminar seletivamente o conhecimento 
resultante desse processo (Figura 4.1). 
Inteligência Competitiva 
115 Unidade 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.1 - Funções básicas de IE 2 
 
A definição das funções permite direcionar de forma ampla, clara 
e progressiva as práticas de Inteligência segundo os objetivos 
estratégicos da organização. Sua operacionalização é feita pelas 
três unidades que atuam de forma interativa dentro da Célula 
de Inteligência Empresarial Estratégica (CIE2). Tais unidades, 
designadas como Unidade de Coleta (UCol), Unidade de Análise 
(UP) e Unidade de Controle (UC) (Figura 4.2), têm papel 
relevante a desempenhar em cada etapa do processo de produção 
das inteligências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.2 – CIE2, suas unidades e funções básicas 
116 
 
 
 
 
 
Os colaboradores que operam na CIE2 são os coletores 
de informações, os analistas de Inteligência e o Gestor de 
Inteligência. Há também bastante trabalho externo, realizado 
primordialmente pelos integrantes das redes de colaboradores. 
 
A unidade de coleta 
 
 
A UCol potencializa a função coleta e é destinada 
a resgatar informações previamente acumuladas, 
dentro ou fora da própria organização, além de 
selecioná-las e integrá-las, tornando-as disponíveis 
aos analistas de Inteligência situados na UA. O seu 
trabalho consiste em coletar dados de fontes abertas, 
acessíveis com baixo custo (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
 
 
O trabalho de coleta consiste em um conjunto de ações 
propostas para encontrar a solução de uma determinada questão. 
Empregando procedimentos racionais e sistemáticos de pesquisa 
os integrantes da UCol têm condições de levantar o necessário 
sobre os problemas reativos. 
As principais fontes abertas normalmente devassadas pela 
UCol (Figura 4.3) são a Internet, as diferentes mídias 
jornalísticas (como a televisão, aberta ou por assinatura; o rádio; 
e as publicações periódicas) e o próprio ambiente interno da 
organização (mediante o acesso a instituições de classe, estudos 
acadêmicos e de mercado). A maior parte do material reunido no 
âmbito da UCol é de informações secundárias. 
Inteligência Competitiva 
117 Unidade 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.3 - Unidade de Coleta 
 
Alimentando o trabalho de Inteligência com cerca de 80% a 
90% de suas necessidades, a UCol concentra a sua busca sobre 
conteúdos não protegidos, informações abertas e escritas. A 
busca da UCol representa um investimento de longo prazo, 
pois informação atrai informação e, se no início ela marca 
objetivos restritos, a posse de novas informações e as primeiras 
investigações bem-sucedidas vão provocar um “apetite” crescente 
dos coletores de informação e dos analistas de Inteligência. 
Os coletores de informação podem ser profissionais oriundos 
das áreas de Jornalismo, Biblioteconomia, História, Informática, 
Ciências Sociais, Direito, Relações Internacionais e outras ligadas 
ao trabalho de pesquisar em fontes abertas. 
Contudo, embora a estrutura seja modelada para pesquisar 
indefinidamente, é sempre pertinente questionar se vale 
realmente a pena todo esse esforço dos coletores de ler todas as 
informações disponíveis, entendê-las e tê-las à mão. Platt (1967) 
enfatiza que: “nas operações ofensivas militares o segredo da 
vitória está em ser forte no ponto da decisão. 
Corolário evidente é a capacidade de ser calculadamente fraco, 
sem grande risco, onde não interessa”.Assim, se pode dizer 
118 
 
 
 
 
 
que a solidez de um bom trabalho de IE2 depende, também, 
do que não produzir, porque o tempo é um atributo decisivo 
nas dinâmicas de Inteligência. Daí a importância de se ter um 
bom planejamento para o processo (é preciso saber o que e onde 
procurar o que se deseja). 
 
A Unidade de Análise 
 
 
“Lê-se muito e entende-se muito pouco, e isto é 
realmente um problema para qualquer estratégia”. WF 
 
 
Em meados do século passado, Albert Einstein já apregoava 
que muitas vezes a imaginação é mais importante que o próprio 
conhecimento. Com efeito, a inteligência (aqui colocada como 
aptidão para compreender os fatos e situações) está na capacidade 
de reestruturar dados perceptivos. Mas, para reorganizá-los, 
alcançando o sentido necessário, é preciso refletir, trabalho que só 
pode ser realizado pela mente humana. 
O processamento da informação em qualquer organização 
pressupõe duas grandes etapas distintas: a coleta e a análise. A 
UA se ocupa primordialmente da função análise, bem como da 
disseminação controlada do produto dessa atividade. Enquanto a 
maior parte do trabalho de reunir informações secundárias está, 
basicamente, afeta à UCol, cabe à UA realizar o “tratamento” 
de tais conteúdos, pois, não basta obter as informações pura e 
simplesmente; é preciso saber o que fazer com elas, processando- 
as e dando-lhes uma destinação útil, a fim de gerar um 
diferencial competitivo para a organização. 
 
– Lembre-se que as melhores redes de coleta de informações e os 
mais competentes agentes podem ficar “cegos” se os analistas de 
Inteligência não lhes disserem o que, onde e como procurar! 
Mais do que coletar um mundo de informações do ambiente 
externo, saber analisá-las adequadamente é uma tarefa crítica no 
processo de Inteligência Competitiva. Para aquelas organizações 
que não contam com a Função Inteligência, seus membros, 
quando muito, usualmente interpretam fatos e situações com 
eficácia discutível. 
Inteligência Competitiva 
119 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Não raro, dependendo do contexto profissional em que estão 
inseridos, eles podem oferecer diferentes interpretações para as 
mesmas informações reunidas. Diante de freqüentes opiniões 
divergentes para os mesmos assuntos, os tomadores de decisão 
são obrigados a substituir constantemente as suas fontes 
internas de conhecimento, com todos os inconvenientes 
que isso possa lhes causar. Essa deficiência inibe a 
capacidade das organizações de responderem rápida 
e satisfatoriamente às conflitantes demandas do 
ambiente externo em constante mutação. 
Os analistas de Inteligência são os responsáveis 
pelo processamento das informações e têm por 
objetivo freqüentar e fazer recuar as fronteiras 
da ignorância organizacional, produzindo 
perguntas específicas sobre cada questão levantada 
pelos usuários do Sistema. Cabe a eles, em razão 
de seu conhecimento mais profundo sobre o quadro 
vivenciado, fazer os questionamentos adequados às 
situações estudadas. Para tal, a capacidade de elaborar perguntas 
que os concorrentes não conseguem propor é fundamental. 
Lembre-se que a coleta de informações não deve se confundir 
com o trabalho de análise. Como se vê, a UCol e a UA têm 
responsabilidades distintas no processo de criação de Inteligência. 
Enquanto os coletores cuidam de reunir informações, com um 
enfoque de passado e de presente, os analistas de Inteligência 
tratam das idéias que emergem desse processo, procurandodeslocar o centro de equilíbrio do conhecimento para o futuro, 
através da construção de cenários prospectivos, objetivando 
a antecipação da organização às possíveis ameaças e/ou 
oportunidades surgidas no ambiente externo (CARDOSO 
JÚNIOR, 2005). 
Dessa forma, a Inteligência consegue chegar o mais próximo 
possível do real significado dos fatos e das situações de interesse 
da organização, uma das suas principais destinações. 
O objetivo de desvendar o futuro está ligado à necessidade que 
se tem de reduzir o risco inerente, visto que o futuro é sempre 
incerto. Essa condição faz com que todo administrador, mesmo 
os mais responsáveis, acabem tendo que decidir com base no 
incerto. 
121 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Desde o passado mais remoto, diversas técnicas foram 
utilizadas para facilitar o trabalho prospectivo dos tomadores 
de decisão, desde profecias a especulações mais sofisticadas de 
previsões. Como o futuro ainda não foi escrito, essas formas 
de discutir e estudá-lo acabaram falhando na maioria dos casos 
(COUTINHO, 2002). 
Sobre cenários prospectivos, Coutinho (2002) esclarece que 
existem métodos que auxiliam na construção de cenários, 
desenvolvidos por Godet, Porter e Grumbach, entre outros 
estudiosos; porém, não existe o melhor método. Considerando-se 
o momento vivido, a cultura da empresa e as necessidades a serem 
atingidas, a utilização de um, ou outro modelo, seria mais ou 
menos adequada a cada situação. 
Nesse sentido, se torna óbvia a relação entre cenários prospectivos 
e a IE2, pois têm uma superposição direta, sendo um o insumo 
do outro. Coutinho ainda complementa a idéia enfatizando que 
a função Inteligência não diz respeito só à descrição dos fatos 
acontecidos; preocupa-se com o que vai acontecer e quais serão 
os movimentos futuros. Sabendo de antemão que o futuro é 
múltiplo e incerto, não há como abordar uma opção apenas. 
 
 
E se ocorrer uma outra possibilidade? 
 
 
Quando a organização emprega a IE2 torna-se facilitada a 
obtenção de informações para a elaboração de cenários, pois, as 
suas práticas permitem a identificação segura de sinais fracos, 
porém importantes, vindos do ambiente externo. 
O tratamento desses sinais, utilizando as ferramentas de cenários 
prospectivos, permitirá à organização melhores condições para 
enfrentar as incertezas do futuro, ocasionando uma “saída” na 
frente das demais. No entanto, considerando a necessidade de se 
posicionar à frente dos fatos e situações, os cenários prospectivos 
também auxiliam à IE2 indicando quais atores devem ser 
monitorados e quais incertezas devem ser acompanhadas com 
mais atenção. Dessa forma, é possível garantir às empresas a ação 
antecipada, já que, a partir do monitoramento do ambiente, são 
extraídas sinalizações para os tomadores de decisão sobre qual 
Inteligência Competitiva 
120 
 
 
 
 
 
dos cenários possíveis está se configurando, atingindo-se, assim, 
um dos principais objetivos de qualquer Sistema de Inteligência 
bem estruturado. 
Para realizar com maior eficácia o seu trabalho, os analistas de 
Inteligência devem ter acesso a todas as informações de fundo 
estratégico que transitam pela organização. A função análise tem 
muito de quebra-cabeça; pois é como completar um mosaico. 
Pegando-se várias peças, uma de cada lugar, algumas não se 
encaixam. Não obstante, em geral, muito antes de o mosaico 
estar pronto, é possível fazer várias inferências. A primeira tarefa 
é, portanto, encontrar as peças que se encaixam no mosaico 
(CARDOSO JUNIOR, 2005). 
Entre as rotinas mais importantes executadas no âmbito da UA, 
estão: 
 
■ a redução do grande volume de informações inicialmente 
reunido (através de seleção); 
■ a sua avaliação; 
■ a elaboração de hipóteses sobre fatos e situações; 
■ a comprovação de suposições; 
■ a construção de matrizes e gráficos de informações; 
■ a indexação e o cruzamento de dados para descobrir 
relações entre eles; 
■ a definição de tendências no tempo; a determinação de 
quem são os reais competidores do mercado; 
■ a assinalação dos especialistas em Inteligência que 
trabalham para a concorrência; 
■ a identificação dos tomadores de decisão 
adversários; 
■ a estruturação e o controle de redes de 
colaboradores. 
 
Quando houver a necessidade de pesquisar em 
bancos de dados on-line, os analistas de Inteligência 
poderão empregar ferramentas tecnológicas integradas a 
122 
 
 
 
 
 
bancos de dados, permitindo a aquisição, a organização e o 
armazenamento de dados oriundos de bases diferenciadas, 
disponibilizando-os adequadamente para o processamento, 
ensejando o estabelecimento de indicadores, representações 
gráficas e estatísticas. 
Sobre a dinâmica das redes de colaboradores, é no âmbito da 
UA que se realizam o registro e a catalogação das fontes de 
informação, facilitando o controle de quem sabe o que sobre os 
assuntos de interesse da organização, e como fazer para localizar 
essas pessoas quando necessário. As redes de colaboradores 
são criadas no âmbito da UA, objetivando uma “convergência 
planejada” dos seus integrantes. 
A UA também é responsável pela manutenção de uma memória 
digital, destinada a armazenar toda essa massa de conhecimento 
reunida. A base de dados favorece a recuperação segura das 
informações requeridas. Por ser a memória uma área crítica e 
essencial para o funcionamento da IE2, faz-se necessário um 
suporte técnico compatível com os computadores integrados 
(hardware, software e arquiteturas de rede). 
Considerando a grande quantidade de informações a serem 
processadas, é necessário reiterar que os analistas de Inteligência 
devem planejar objetivamente o trabalho de coleta, bem como 
utilizar as redes de colaboradores de forma planejada para que 
a busca das informações requeridas não perca o foco desejado. 
Para isso, devem ser definidos objetivos razoáveis de tratamento 
de informações, beneficiando o esforço de Inteligência. Deve-se, 
portanto, buscar sempre a sinergia entre as funções de IE2 (coleta, 
análise, rede e controle). 
Procurando indicar os caminhos possíveis entre as diversas 
informações desejadas, os analistas de Inteligência transmitem 
aos coletores de informações e às redes de colaboradores as suas 
carências em termos de questionamentos básicos (O quê? Quem? 
Quando? Onde? Como? Para quê? Para quem? Por quanto?). 
Contudo, embora possa haver grande confiança no trabalho 
desses coletores, e também na capacidade dos integrantes das 
redes de colaboradores, os analistas de Inteligência devem 
prospectar as suas próprias conexões (fontes pessoais de 
informação), acionadas regularmente para ajudar a validar 
Inteligência Competitiva 
123 Unidade 4 
 
 
 
 
 
os conteúdos que chegam à UA, confrontando-os com novas 
informações levantadas. A Figura 4.4 representa a Unidade de 
Análise e a função básica que ela operacionaliza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.4 - Unidade de Análise 
 
Observa-se aqui que a UA também faz trabalho de coleta, 
embora esta não seja a sua atividade-fim. O confronto das 
informações durante o processamento permite a avaliação do 
material reunido, objetivando determinar o grau de credibilidade 
das fontes e dos conteúdos com que devem trabalhar os atores da 
Inteligência no âmbito da CIE2. 
 
A Rede Orgânica 
 
“Podemos observar que há desenvolvimento 
tecnológico, mas a falta de informação persiste. 
Insumos informacionais não podem depender 
somente de tecnologia”. WFAtualmente, um dos mais importantes trabalhos de Inteligência 
consiste em perseguir informações primárias através das redes de 
relacionamento interpessoal, o que implica planejar, estabelecer 
124 
 
 
 
 
 
e manter ligações com as pessoas certas. Redes “informais” de 
pessoas, montadas sobre interesses específicos, ajudam a dominar 
a complexidade do ambiente onde as organizações atuam, 
favorecendo o acesso até mesmo em hierarquias de difícil conexão 
(CARDOSO JÚNIOR, 2005). 
Essas redes começam dentro das próprias organizações, quando 
seus membros passam a reunir de forma controlada a informação 
externa requerida. A informação fechada e oral poderá ser 
encontrada mediante o contato com diversas fontes, como: 
 
■ clientes; 
■ fornecedores; 
■ consultores; 
■ especialistas; 
■ nas sociedades de serviços, bares, clubes, igrejas, escolas e 
outros locais não específicos. 
 
O conhecimento antecipado das capacidades e competências 
profissionais e não-profissionais dos integrantes de uma 
organização torna-se essencial para que a Inteligência estruture 
redes que tenham a capacidade de chegar até onde se deseja, em 
termos de informação. 
Sabendo que uma conexão virtual deverá anteceder a real, 
para efeito de planejamento, o setor de recursos humanos de 
uma organização poderá colaborar bastante com as equipes de 
Inteligência, fornecendo à UA uma listagem de talentos extra- 
profissionais referente aos seus integrantes. Complementando 
a idéia, aquele que fala alemão, ou que preside uma associação 
cultural ou desportiva poderá, amanhã, responder a uma questão 
ou entrevistar uma competência externa (convencer alguém). 
Em um mundo crescentemente competitivo e imprevisível como 
este que existe além dos muros da empresa, a incapacidade de 
utilizar os talentos internos em prol de objetivos corporativos 
caracteriza um desperdício imperdoável. É interessante observar 
que a soma das habilidades pessoais e profissionais de cada 
indivíduo costuma ser bem superior às qualificações oficiais 
reconhecidas no seio das organizações a que se vinculam. 
Inteligência Competitiva 
125 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Lembre-se que não existe rede sem interconexão de redes e a 
falta de informações só pode ser atenuada com a ajuda de fontes 
externas. Qualquer entidade consciente das suas possibilidades 
de crescimento precisa esforçar-se por identificar fontes externas 
e ligar-se a elas. Por isso, o mapa das redes deve estar sempre 
atualizado. 
A Inteligência realmente se extingue quando não se esforça por 
encontrar fontes exteriores. Embora a ação de controle sobre as 
redes possa ser trabalhosa, cada uma delas é promessa de outras 
redes e, por meio de conexões sucessivas, a organização pode 
satisfazer as suas necessidades de informação e reduzir o grau de 
incerteza. 
As incertezas são óbices críticos no processo de tomada de 
decisões, pois se sabe que elas permeiam os ambientes das 
próprias organizações, mas estão mais relacionadas com o 
seu ambiente externo do que com o interno. Elas decorrem 
da incapacidade das organizações de saberem quais são as 
oportunidades e ameaças desse ambiente e como devem ser 
utilizadas ou evitadas (CARDOSO JÚNIOR, 2005). 
O atual desafio para a administração moderna é, pois, a 
convivência com a incerteza intrínseca; não só aquela circunscrita 
ao ambiente externo, mas a que vem da percepção e da 
interpretação das próprias organizações (ambiente percebido 
versus ambiente real). O emprego de redes de colaboradores pode 
ajudar bastante na diminuição dessas incertezas. 
A expansão das redes tem como limitações básicas a capacidade 
de articulação e a disponibilidade de tempo de seus integrantes. 
Na perseguição dos objetivos corporativos, o trabalho 
de Inteligência realizado pelas redes configura diálogos 
permanentes com as fontes, conduzidos com habilidade em 
torno de perguntas e respostas bem colocadas. 
 
 
A rede orgânica é um instrumento indispensável 
para adquirir a informação fechada e oral, embora 
também seja excelente coletora de informação aberta 
e escrita. A função rede é desempenhada pelas redes 
de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste 
em buscar informação primária, insumo importante 
no trabalho da UA. 
 
126 
 
 
 
 
 
A função rede (Figura 4.5) é desempenhada pelas redes de 
colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar 
informação primária, insumo importante no trabalho da UA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.5 - Rede Orgânica 
 
Como se diz no jargão da Atividade, em Inteligência 
quem quer saber toma a iniciativa do contato; quem já 
conseguiu saber, faz tudo para manter a ligação. Esse 
é o principal motivo porque coletores de informação e 
analistas de Inteligência fazem de tudo para proteger 
as suas fontes. 
 
Artifícios utilizados pelas redes 
Para qualquer situação que envolva procedimentos de reunião 
de informações é importante saber que a discrição das ações será 
sempre de grande valia. 
Uma organização não precisa ser vista como a grande interessada 
na obtenção de dados sobre as outras, ou sobre o ambiente onde 
elas atuam. Entretanto, as organizações que desejarem mais 
Inteligência Competitiva 
127 Unidade 4 
 
 
 
 
 
competitividade deverão estruturar redes de colaboradores para 
rastrear metódica e legalmente o ambiente externo, bem como os 
passos dos concorrentes. 
Quem estrutura redes de colaboradores deve saber que quanto 
mais nós existem, maior é o benefício da rede para cada um 
deles de per si. Para o trabalho a desenvolver em uma rede, a 
competência individual influencia a qualidade da informação 
desejada. Existem muitos artifícios para se reunir informação 
pertinente, observe: 
 
■ observação atenta da conduta dos competidores e a coleta 
seletiva de informações disponíveis no mercado; 
■ simulação de consumo e engenharia reversa de produtos 
do competidor; 
■ pesquisa de nível de satisfação de consumidores em 
relação ao desempenho dos competidores; 
■ análise de relatórios emitidos pelos competidores para 
seus acionistas e investidores. O que os competidores 
informam aos seus investidores e acionistas, através 
de relatórios anuais e reuniões de prestação de contas, 
costuma ser de grande valor para o trabalho de 
Inteligência; 
■ conhecimento de estudos industriais e pesquisas 
de mercado encomendadas pelos competidores, 
bem como o acesso a relatórios de crédito e 
viabilidade financeira; 
■ ausculta das comunicações públicas dos 
competidores (acompanhamento do que eles 
dizem ao público, monitoramento de promoções, 
exposições, notas para a imprensa e palestras 
técnicas); 
■ leitura de livros e artigos publicados por eles; 
■ rastreamento de anúncios de oferta de emprego e 
comunicados do seu departamento de pessoal; 
■ captação do que as pessoas dizem sobre os competidores 
(entrevistando consultores, repórteres e advogados, entre 
outros profissionais); 
128 
 
 
 
 
 
■ participação em reuniões promovidas por organizações 
comerciais e profissionais, e de associações classistas (de 
comércio, indústria, etc.); 
■ entrevistas com fornecedores, vendedores, intermediários 
e sub-contratados; 
■ contatos com entidades governamentais, fazendo 
pesquisas em órgãos federais, estaduais e municipais. 
 
Resumidamente, as informações abertas e escritas não substituem 
as informações fechadas e orais; entretanto, servem como 
arcabouço na elaboração de informações conclusivas.Elas 
despertam a atenção dos analistas de Inteligência sobre o que 
procurar e onde, e estabelecem necessidades de busca pontual 
sobre os dados protegidos (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
 
A Intranet de Inteligência 
 
 
O processo convencional de Inteligência se 
desenvolve de forma cíclica em torno das operações 
estruturadas de coleta, análise e disseminação. É 
desejável que o trabalho de análise ocupe cerca de um 
terço do tempo disponível dos atores da Inteligência. 
O restante do tempo deve ser empregado na reunião 
de informações e na disseminação de inteligências 
pelos usuários, tarefas que, em si, praticamente não 
agregam valor aos negócios empreendidos pela 
organização. 
 
 
Por esse motivo, os Sistemas de Inteligência Empresarial estão 
cada vez mais sendo estruturados sobre redes digitais, Intranet, 
que otimizam entradas e saídas de insumos informacionais 
(inputs e outputs), permitindo uma significativa economia 
de tempo nas atividades menos especializadas, além de 
disponibilizar conteúdos de interesse em um mesmo ambiente 
virtual. 
A interatividade funcional entre coletores, colaboradores externos 
e analistas no ambiente da UA é facilitada mediante o emprego 
de uma Intranet de Inteligência (Figura 4.6). Concebida para 
permitir acesso digital aos participantes credenciados no sistema, 
a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza 
Inteligência Competitiva 
129 Unidade 4 
 
 
 
 
 
o intercâmbio seguro de informações, bem como facilita o seu 
processamento oportuno. 
 
 
 
Figura 4.6 - Intranet de Inteligência e ambiente da UA 
 
A Intranet também é uma ferramenta de gestão do conhecimento 
dentro da organização. Além de possibilitar através do trafego 
e compartilhamento de informações uma visão aprofundada 
dos concorrentes e da dinâmica do mercado, ela viabiliza a 
disseminação controlada de informações estratégicas para os 
que precisam delas para decidir ou para realizar outros tipos de 
trabalho corporativo. 
Como a maior parte das informações que transitam por essa 
Intranet é de uso funcional, restrito ao ambiente corporativo, e 
que demanda proteção contra acessos indevidos, a interatividade 
de seus usuários deve respeitar listas de participantes e o uso de 
senhas, as quais são controladas pelos analistas de Inteligência 
(na UA). As comunicações via Intranet possibilitam às equipes de 
Inteligência dispor de mais tempo para resolver outros problemas 
funcionais e a dedicar-se a atividades produtoras. Contudo, 
não eliminam a necessidade de haver contatos interpessoais 
presenciais dentro do sistema. 
Utilizando uma metáfora para simplificar a compreensão do 
método IE2, diz-se que se a “mente” está na análise, os “braços” 
131 Unidade 4 
 
 
 
 
 
da CIE2 são a UCol e a Rede Orgânica (Figura 4.7). Assim, a 
UCol, fazendo uma busca de informações que demanda pouca 
especialização, mobiliza permanentemente um pequeno grupo 
de pessoas, enquanto a Rede Orgânica aciona de forma pontual 
o conjunto dos integrantes da organização para explorar as 
conexões necessárias. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.7 – “Braços” da CIE2 
 
A centralização metódica dos conteúdos reunidos com a 
operacionalização das funções coleta e rede ocorre no âmbito 
da UA. O processamento de dados e informações pelos 
analistas é que permite a visão global e estratégica das situações, 
antecipando ameaças e oportunidades. 
 
O sigilo das informações 
Segundo Platt (1967), sobre os métodos de produção das 
inteligências, muita coisa precisa manter-se sempre mais ou 
menos secreta. Isso implica na criação de restrições internas, 
algumas das quais constituem um incômodo necessário. 
Inteligência Competitiva 
130 
 
 
 
 
 
A velocidade no processamento das informações é um fator 
importante nos dias atuais, pois o mercado não espera até que se 
obtenha a resposta mais correta. O ambiente de negócios e a ação 
predatória dos competidores costumam exigir atitudes rápidas 
das organizações empresariais, fazendo com que, muitas vezes, 
um conjunto de decisões seja sustentado mais no sentimento do 
que propriamente em informações “amadurecidas”. 
Para Virilio (1997), a questão da velocidade é central e forma 
parte dos problemas da economia. O poder é inseparável da 
riqueza e esta é inseparável da velocidade. Ao se dar uma 
definição filosófica de velocidade, diz-se que ela não constitui um 
fenômeno, mas uma relação entre fenômenos. 
Mas, a velocidade no reunir e processar informações não tem 
só a finalidade de manter a organização “no páreo”. Velocidade 
e segurança são fenômenos que têm uma relação diretamente 
proporcional quando se trata do processamento de informações 
estratégicas. 
 
 
Segredos são retenções compulsórias de 
conhecimento, reforçadas pela perspectiva de 
punição em caso de revelação. 
 
 
Quando se olha a questão do sigilo pelo lado do modelo clássico, 
“a relação entre segredo e Inteligência começa com o fato de 
as operações de coleta de informações em Inteligência visarem 
justamente a obtenção de informações que não podem ser obtidas 
(ou são de difícil acesso) através dos meios corriqueiros de 
pesquisa” (CEPIK, 2003). 
Em verdade, o segredo costuma ser, na maioria dos casos, um 
mero sentimento arbitrário inspirado por uma informação que se 
deseja bloquear, a fim de preservá-la. Considerando a necessidade 
de se manter um grau de sigilo sobre assuntos sensíveis, o 
que se observa, normalmente, é que existem, na maioria das 
organizações, práticas controvertidas quanto à segurança das 
informações. 
132 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você sabia? 
Algumas organizações não reconhecem valor 
nas próprias informações e, por isso mesmo, não 
tomam os cuidados necessários à sua proteção, 
ficando vulneráveis diante de ameaças cada vez 
mais presentes. Outras tratam dessa questão de 
forma diametralmente oposta, radicalizando nos 
procedimentos de compartimentalização das 
informações, assumindo uma postura que beira 
à paranóia e que ocasiona a quase paralisação 
administrativa, com prejuízos sensíveis ao seu 
desempenho. 
 
 
Sob um enfoque mais realista e prático, e respeitando os casos 
excepcionais, quando é preciso tomar medidas que não são as 
do dia-a-dia, torna-se interessante considerar que, na dinâmica 
empresarial, “informação de ontem” já pode ser uma informação 
ultrapassada. 
A vida de um segredo no ambiente econômico costuma ser curta 
e isso pode influir na liberação para a difusão interna da maioria 
das informações processadas. Em verdade, não há produto mais 
perecível do que o conhecimento estratégico. Uma vez de posse 
de quem não interessa, torna-se totalmente dispensável, porque 
inútil. 
Para não comprometer o fluxo de informações é preciso abolir 
a tendência natural que se tem de classificar a maioria das 
informações como secretas. A melhor garantia de proteção pode 
estar na velocidade de rotação e difusão das informações durante 
o processamento, o que demanda agilidade no Ciclo de Produção 
de Inteligência (CPI), fazendo com que se vá direto às questões 
propostas. Tendo sido satisfeitas as necessidades de informação, 
quando for o caso, o segredo poderá ser aplicado à inteligência 
resultante, por meio de uma classificação sigilosa. 
Se tal procedimento não for suficiente para garantir segurança às 
informações sensíveis, os analistas de Inteligência poderão tomar, 
a qualquer momento do processo, as providências necessárias para 
a sua proteção específica, segregando-as e restringindo o acesso a 
elas. 
Inteligência Competitiva 
133 Unidade 4A Unidade de Controle 
 
 
“O valor da disciplina está na contribuição para o 
desempenho” (CARDOSO, 2002). 
 
 
Antes de outras considerações, para que o CPI possa ter a eficácia 
esperada, as unidades que o integram precisam ser “reconhecidas 
internamente”, dentro da estrutura corporativa, facilitando a sua 
vida como funções organizadas no mesmo sistema. Assim, se 
diz que os diversos setores de uma organização devem conhecer 
e entender como funciona a estrutura de IE2. Isso não só pode 
facilitar a interação entre as partes, como também tende a 
estimular crescentemente a colaboração espontânea de pessoas 
que ainda se encontram fora do “sistema”. 
Lidando com tarefas tão complexas, que vão desde a coleta de 
dados e informações, passando pela sua análise e indo até a 
difusão controlada de inteligências, a estrutura de IE2 demanda 
necessariamente controles eficazes sobre as ações desenvolvidas 
no âmbito da CIE2, permitindo a compatibilização dos trabalhos 
realizados com o planejamento estabelecido. 
A Unidade de Controle (Figura 4.8) é a entidade responsável 
pelo gerenciamento do CPI. Sabendo que a direção da 
organização não dispõe de tempo para se debruçar mais 
profundamente sobre todas as demandas funcionais, torna-se 
necessária a figura do Gestor de Inteligência - GI, profissional 
experiente no processamento de informações, com perfeito 
conhecimento das possibilidades e deficiências do Sistema e da 
própria organização. 
O GI personifica a função controle no método IE2 e a ele cabe 
animar os trabalhos de análise, que poderão demandar, além dos 
analistas de Inteligência orgânicos, colaboradores externos que 
detenham reconhecido conhecimento nas questões analisadas. 
Mantendo relações simples e de confiança com a direção, e 
tomando a si o gerenciamento das tarefas de coleta, ele deve 
“circular” pelas unidades e redes de colaboradores, fazendo o 
monitoramento e a avaliação do CPI. Por essa razão, não deve 
fixar-se a um escritório, mas ter um lugar onde possa sentar-se 
com os demais atores da Inteligência (coletores de informação, 
134 
 
 
 
 
 
colaboradores em rede e analistas de Inteligência), nos locais de 
“passagem” das perguntas e respostas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.8 - Unidade de Controle 
 
Considerando a importância crescente de se manter um 
caráter aberto e amigável na troca interna de informações 
organizacionais, tanto quanto isso seja possível, é recomendável, 
para maior eficácia do seu desempenho, que o GI aja apagando 
fronteiras hierárquicas, mantendo sempre uma política de 
abertura, numa atitude de “subversão positiva”, reconhecendo 
autorias (garantindo direitos autorais) e partilhando resultados 
(respeitando o trabalho das fontes e citando-as abertamente, 
quando for o caso). 
Compreendendo que a sua atuação é de longo prazo, ele deve 
esmerar-se na diplomacia, liderança e discrição, incutindo 
confiança nos colaboradores que se sentem à margem do 
processo, pois a Inteligência não deve se furtar a quaisquer fontes 
possíveis de informações úteis. 
Uma das principais causas na perda de eficácia no trabalho 
de Inteligência é o receio do ridículo ou da auto-censura dos 
coletores de informação, analistas de Inteligência e integrantes 
das redes. Tal anomalia castradora de iniciativas construtivas 
deve ser minimizada pelo GI mediante a sua demonstração de 
reconhecimento e generosidade para com os que integram o 
Inteligência Competitiva 
135 Unidade 4 
 
 
 
 
 
seu círculo profissional. O GI precisa manter a “porta aberta” 
para todos os que têm algo a informar, apanágio dos melhores 
sistemas de Inteligência Competitiva. 
Fazendo uma rápida abordagem sobre a questão ética nas 
dinâmicas do método IE2, ao GI cabe definir claramente o 
que deve e o que não deve ser feito em termos de reunião de 
informações, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, 
como pela segurança e imagem do próprio sistema. Por isso, 
não devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para 
obter informações. Informação conseguida ilegalmente é sempre 
dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada. 
 
A questão ética deve permear todas as funções 
básicas do método IE2, pois a função Inteligência não 
“existe” para levar a direção das organizações a serem 
incompatibilizadas com a justiça. Assim, mesmo 
realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e 
análise das informações não estão livres das questões 
legais. É preciso adotar critérios na construção de 
memórias, respeitando a legislação existente. 
 
 
Outro aspecto relevante do método é o cuidado que os analistas 
de Inteligência devem ter com a legalidade das fontes de 
informação. Na mesma linha de raciocínio, contatos pessoais 
também não devem ser alavancados com manipulações ou 
pressões financeiras e morais. A recusa no fornecimento de 
informações deve ser sempre respeitada. 
 
A Produção de Inteligências e as Fontes 
A teoria econômica básica presumia a existência de três fontes 
principais de riqueza: recursos naturais, capital e trabalho. 
Todavia, nos últimos anos, o ambiente econômico vem migrando 
rapidamente para um mundo dominado pela informação e a sua 
relação com a Inteligência dos negócios. Por isso, uma das mais 
importantes preocupações das empresas modernas é a otimização 
das informações, consideradas a matriz da vantagem competitiva. 
A transformação da matéria-prima (dado e informação) em 
conhecimento e inteligências representa uma nova forma 
de produção, dependente de um fluxo contínuo de coleta, 
processamento e disseminação de informações oportunas, 
136 
 
 
 
 
 
pertinentes e, muitas vezes, estratégicas. A estrutura e o modus 
operandi preconizado pelo método IE2 favorece essa nova forma 
de produção, mais adequada à Era do Conhecimento. 
A maioria das metodologias de produção de inteligência, 
nos modelos clássico e no empresarial, costuma estabelecer 
claramente uma linha de atividades ao longo do tempo, criando 
uma espécie de faseamento para o tratamento de dados. Em 
termos didáticos, o estabelecimento de fases para as rotinas 
especializadas pode favorecer a compreensão do processo, que 
enseja a transformação de dados e informações em conhecimento 
estratégico, objetivo último da Função Inteligência. 
A própria idéia de ciclo de Inteligência deve ser vista como 
uma metáfora, um modelo simplificado que não corresponde 
a nenhum Sistema de Inteligência existente. (CEPIK, 2003). 
Contudo, essa abstração serve para caracterizar atividades que 
produzem mudanças qualitativas em dados e informações ao 
longo de um ciclo ininterrupto e inter-relacionado de trabalho, 
permitindo que se chegue ao conhecimento e a inteligências. 
 
 
Cabe enfatizar também que a gestão eficaz do CPI 
permite a administração de um esforço concentrado, 
que vai desde a identificação da necessidade de dados 
até a entrega de um produto de Inteligência para 
um consumidor. Em verdade, essa gestão representa 
o começo e o fim de um ciclo: o começo, porque 
envolve o esboço da coleta específica de requisitos; o 
fim, porque a inteligência conclusiva que subsidia as 
decisões gera sempre novas necessidades, renovando 
esse processo. 
 
 
Embora seja comum a ocorrência simultânea de ações 
correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e 
difusão de inteligências, por exemplo), a dinâmica do processo 
atende a certo ordenamento que garante a sua eficácia. Conforme 
a Figura 4.9, as quatro fases clássicas do CPI são: 
 
■ a identificação dos usuários das inteligências e a 
determinação das suas necessidades,bem como o 
planejamento do próprio funcionamento do CPI; 
■ a reunião de dados e informações; 
Inteligência Competitiva 
137 Unidade 4 
 
 
 
 
 
■ o processamento do material reunido; 
■ a disseminação seletiva das inteligências produzidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.9 - Fases do CPI 
 
A Atividade de Inteligência não deve ser estruturada como uma 
hierarquia, mas, sim, como um ciclo permanente de perguntas 
e respostas. Quanto maior for a rapidez de funcionamento do 
CPI, maior será a qualidade das respostas. A eliminação das 
perguntas ineficazes desobstrui o ciclo e aumenta a produção de 
inteligências, que se tornam cada vez mais focadas nos aspectos 
desejados no planejamento. 
Para a IE2 o ato de analisar informações implica “imaginar 
ao redor” do fato ou da situação geradora de interesse. O 
processamento das informações exige que as equipes de 
Inteligência (inclusive os integrantes das redes de colaboradores) 
circulem nos lugares certos para que as perguntas sejam 
respondidas. 
Não obstante, deve-se enfatizar que as unidades que 
operacionalizam o CPI, e também as redes de colaboradores, 
não são entidades isoladas, pois representam estações de 
passagem das perguntas e respostas. A comunicação entre essas 
individualidades é que vai condicionar o seu próprio modo de 
138 
 
 
 
 
 
funcionamento e estruturação. Situada no centro virtual do 
Ciclo, a UC atua de forma sistêmica para reduzir a retenção da 
informação. 
As fontes de informação escrita e aberta são da competência da 
UCol e precisam ser regularmente verificadas e revalidadas, uma 
vez que as memórias, informatizadas ou não, trabalham em rede 
e têm a tendência natural de se copiarem múltiplas vezes, o que 
exige boa dose de atenção dos coletores. 
 
 
Você sabia? 
A pesquisa na Internet requer vigilância acurada e 
espírito crítico, pois a grande velocidade de transporte 
e a facilidade na apresentação dos dados não podem 
causar ilusão sobre o verdadeiro valor dos conteúdos 
a serem processados. Para que não venham a serem 
traídos pelas falsas origens de dados e informações, 
convém aos coletores nunca perder de vista “a fonte 
da fonte”. 
 
 
Quanto às fontes humanas, que normalmente dão mais 
trabalho aos atores da Inteligência por causa das condicionantes 
emocionais do relacionamento interpessoal, elas devem demandar 
sempre cuidados especiais das equipes de Inteligência. Quaisquer 
membros de uma rede precisam ser acalentados pelo “sistema”. 
Coletores de informação, analistas de Inteligência e quaisquer 
outros colaboradores da Atividade devem aproveitar cada ocasião 
de contato pessoal para estreitar seus laços com as suas fontes. 
Reforçando essa idéia, se sugere que, tanto quanto possível, as 
fontes importantes fora de sinergia façam parte do domínio 
reservado do GI. 
 
A antecipação de acontecimentos e a relação de “custo x 
benefício” 
Partindo de perguntas bem elaboradas sobre fatos e situações 
do interesse funcional dos tomadores de decisão, as equipes de 
Inteligência deverão chegar rapidamente ao que desejam saber. 
Propor boas questões, contudo, pode não ser uma tarefa simples, 
pois o processo de criação dessas perguntas demanda perspicácia 
e objetividade. 
Inteligência Competitiva 
139 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Pois é para responder a esses questionamentos que a organização 
vai vigiar a concorrência, o mercado, os gostos e os desejos dos 
consumidores, os canais de distribuição de produtos e serviços, 
as regulamentações governamentais, as novas tecnologias 
surgidas, os recursos existentes no mercado, as matérias-primas 
emergentes, as fontes de financiamento e o seu próprio ambiente 
interno. 
A atitude mais adequada para a IE2 é a de não violar os segredos 
alheios, mas precedê-los com trabalho metódico e persistente. 
Isso consiste em se antecipar à configuração completa dos fatos e 
situações, trabalhando na “pré-história dos acontecimentos”. 
Para tal, a CIE2 deve se ocupar também daquilo que, a priori, 
não se relaciona diretamente com as atividades da organização, o 
que exige dos analistas de Inteligência percepção e sensibilidade 
para os eventos que estão à margem do próprio empreendimento. 
Por isso, se diz que muitas vezes a lógica de trabalho da 
Inteligência é diferente daquela praticada nos outros setores da 
organização. 
Gastando o seu tempo com a comparação e com a 
verificação de informações longínquas, que têm relações 
incertas com a atividade primordial da empresa, a IE2 
ajuda a combater certas ameaças que os outros 
empregados, ocupados com as tarefas do dia-a-dia, 
não conseguem descortinar, como, por exemplo, a 
desinformação. 
O entusiasmo e o zelo com as funções coleta e 
rede não devem impedir eventuais desconfianças 
contra qualquer informação estranha que adentra o 
processo. O risco da desinformação caracteriza uma 
ameaça imaterial cada vez mais presente no cenário 
empresarial. Ela se destina a iludir as pessoas quanto à realidade 
dos fatos e situações, de modo a levá-las a tomar decisões 
contrárias aos seus próprios interesses, mas favoráveis ao desejo 
de quem a produz. 
Os sistemas convencionais de segurança não estão preparados 
para detectá-la e interceptá-la. Além disso, as atividades de 
Inteligência poderão permitir, com mais propriedade, apreciar 
todos os contornos da sua realidade reveladora. Nesse caso, o 
141 Unidade 4 
 
 
 
 
 
conhecimento mais profundo dos competidores é determinante 
para combatê-la, bem como ter um sentido de história e saber se 
pôr no lugar dos adversários. 
No entanto, sabendo que as necessidades financeiras 
normalmente são sempre maiores que as disponibilidades 
de recursos, mesmo quando se trata de uma atividade tão 
fundamental como o processo de produção do conhecimento, 
toda e qualquer organização precisa considerar com atenção 
os custos de aplicação e direcionamento interno da função 
Inteligência. 
 
– Lembre-se que a Inteligência deve ser vista como um investimento de 
longo prazo. 
Por mais embrionária que seja, ela consome recursos. Para 
otimizá-los, é necessário planejar despesas que vão desde simples 
assinaturas de publicações, passando pelos custos de viagens e 
estadias em outras localidades, alocação de novos equipamentos, 
aquisição de informação paga (inclusive pesquisas de mercado), 
adoção de medidas de segurança, custeio de pessoal, entre outros 
investimentos considerados normais. 
No entanto, comparativamente, as vantagens decorrentes do 
emprego do método IE2 nas organizações empresariais, ao longo 
do tempo, ultrapassam de longe os custos de sua implantação e 
manutenção, permitindo os seguintes benefícios: 
 
■ Descobrir e relacionar aptidões pessoais desconhecidas 
ou abandonadas. 
■ Reduzir os riscos na tomada de decisões. 
■ Oferecer uma melhor noção das possibilidades e 
intenções dos competidores. 
■ Conhecer novas alternativas de negócios. 
■ Como um motor psicológico poderoso, estimular o 
“espírito de corpo na empresa”, espécie de patriotismo 
voltado para a organização. 
■ Vislumbrar a possibilidade de formação de alianças 
estratégicas e parcerias. 
Inteligência Competitiva 
140 
 
 
 
 
 
■ Favorecer a antecipação de oportunidades detectadas no 
mercado. 
■ Identificar mudanças no ambiente empresarial, causadas 
por inovações tecnológicas. 
■ Antever mudanças políticas, jurídicas e de fiscalização, 
que possam afetar os negócios. 
■ Reduzir o tempo de resposta aos desafios empresariais 
(tempode reação). 
■ Identificar colaboradores em posição de poder ou 
autoridade comprometidos com interesses contrários aos 
da organização. 
■ Otimizar a alocação de recursos para pesquisa e 
desenvolvimento. 
 
Planejando adequadamente e dimensionando os custos de 
operação da função Inteligência segundo as práticas preconizadas 
pelo método IE2, torna-se possível alcançar todos os benefícios 
assinalados. Sobre essa questão de investimentos e “retornos”, 
é bom resgatar um velho aforismo militar que diz: “não existe 
maior desperdício para uma nação do que uma força armada de 
segunda categoria; porque ela não serve para nada”. 
Apropriando a assertiva, diz-se que uma Inteligência de segunda 
categoria é um grande desperdício para uma organização 
empresarial; porque ela simplesmente não cumprirá a sua 
finalidade. 
 
O processo de implantação da Inteligência Empresarial 
Estratégica 
A implantação da IE2 em uma organização deve permitir 
a evolução estrutural e metodológica da CIE2 ao longo do 
tempo, enquanto se criam as condições para que os processos de 
Inteligência se tornem sistemáticos. 
Na maioria dos casos, são circunstâncias negativas de mercado 
ou ações mais agressivas da concorrência os fatores que 
desencadeiam a identificação inicial da necessidade de um 
processo de Inteligência na organização. Não é raro encontrar 
142 
 
 
 
 
 
dirigentes empresariais que conheçam quase nada sobre a função 
Inteligência aplicada no ambiente empresarial. 
Isso faz com que, inicialmente, o processo de implantação de uma 
CIE2 se inicie com um diagnóstico das verdadeiras demandas 
de Inteligência em uma organização. Este é um bom momento 
para que haja também uma sensibilização adequada dos quadros 
funcionais, particularmente os de direção, para que tenham uma 
compreensão plena do que vem a ser a Atividade de Inteligência 
Competitiva, suas possibilidades e limitações, e os objetivos do 
projeto de implantação. 
Em um segundo momento, faz-se necessária à análise 
estratégica do setor e o detalhamento do projeto de 
Inteligência Competitiva. Trata-se do levantamento do ambiente 
de competição na dimensão dos produtos e serviços que a 
organização oferece, objetivando instruir detalhadamente cada 
uma das etapas de implantação da Unidade de Inteligência 
Competitiva. 
Em seguida, é preciso definir o capital humano da 
Inteligência e submetê-lo a uma capacitação básica e 
específica. Paralelamente, é essencial modelar o capital 
estrutural (instalações, equipamentos, softwares, etc) e o capital 
organizacional (os melhores arranjos produtivos do capital 
humano), o que implica também em construir memórias físicas, 
bancos de dados e estabelecer formas networking. 
O próximo passo consiste em gerar um website específico para a 
Célula, ou seja, a adequação de software e hardware objetivando 
garantir a eficácia funcional dos colaboradores e a interatividade 
destes com os usuários do Sistema. 
 
A seguir, a tarefa é identificar claramente os usuários do 
Sistema de Inteligência, levantando pontualmente as suas 
reais necessidades em termos de inteligências. 
 
A partir daí, é necessário definir a metodologia de 
trabalho, detalhando os procedimentos que envolvem 
o Ciclo de Produção de Inteligência. Neste momento 
torna-se importante estabelecer as rotinas básicas de 
proteção do conhecimento sensível, com a implementação 
de procedimentos defensivos (contramedidas de proteção) 
Inteligência Competitiva 
143 Unidade 4 
 
 
 
 
 
destinados a proteger dos ataques externos os insumos 
informacionais estratégicos sensíveis. Por isso, a localização 
da Função Inteligência no organograma da empresa e a sua 
estruturação funcional com os demais setores devem receber 
bastante atenção dos tomadores de decisão. 
Em seguida, torna-se necessário fazer o mapeamento inicial 
do ambiente competitivo, permitindo a identificação dos 
concorrentes diretos e as dinâmicas de rivalidade (comerciais) 
em que eles possam estar envolvidos. Isso demanda também a 
classificação dos competidores em ordem de grandeza do risco 
que possam oferecer. 
É chegada então a hora de realizar, em caráter preliminar, a 
seleção das fontes e a definição da estratégia de coleta dos 
insumos informacionais. Essas são questões que devem ser 
resolvidas logo para que o trabalho de análise possa iniciar-se a 
contento. A partir daí os analistas de Inteligência devem começar 
a estruturar e gerenciar redes de colaboradores externos. 
Nessa fase de evolução da implantação da CIE2 o trabalho de 
processamento dos insumos informacionais já deve exigir uma 
boa interatividade funcional entre os coletores de informações, 
os analistas de Inteligência e os colaboradores em rede, o que 
será facilitado pelo aperfeiçoamento da Intranet de Inteligência, 
configurada também para permitir a manutenção segura da 
memória de fatos e situações. 
 
Contudo, deve-se ter consciência de que um 
bom desempenho de Inteligência costuma estar 
emoldurado por ferramentas tecnológicas e é aí que 
entram em cena os sistemas baseados em Inteligência 
Artificial, que permitem economizar tempo ao 
descobrir nas bases de dados tendências, anomalias e 
associações de dados relevantes invisíveis a olho nu. 
 
 
Tudo isso converge para o incremento da capacitação 
especializada dos quadros e dos processos de coleta, o que vem a 
aumentar a eficácia do processamento, com o aumento do alcance 
da CIE2, favorecendo a atividade de lobby no ambiente onde a 
organização desdobra seus interesses. 
144 
 
 
 
 
 
Por último, cuidados especiais devem, ainda, ser tomados para 
a eficácia de proteção dos conteúdos sensíveis manipulados 
no âmbito da CIE2. Será conveniente, então, um esforço de 
sensibilização sobre todos os integrantes da organização, 
uma vez que a proteção mais efetiva só se conseguirá com a 
participação deles nesse processo. A Figura 10 representa de 
forma simplificada a seqüência de ações referentes à implantação 
da CIE2 em uma organização. 
 
 
 
 
Figura 4.10 – Implantação de uma CIE2 em organização empresarial 
 
Como você pode constatar durante o processo 
de implantação da CIE2 em uma organização 
empresarial, o elemento humano é peça fundamental 
na estrutura de Inteligência. Esse fato indica que o 
comprometimento de todos com os objetivos da 
organização favorece o processo de Inteligência. 
 
 
O método IE2 estimula o envolvimento amplo dos colaboradores 
nas dinâmicas de Inteligência, pois os melhores sistemas são os 
que valorizam seus recursos pessoais. 
Inteligência Competitiva 
145 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Seção 4 - Representação-síntese do Método 
Inteligência Empresarial Estratégica 
 
Existem muitas organizações mundo afora que ainda não 
incorporaram qualquer processo de Inteligência a sua planta 
organizacional e a cultura corporativa, e menos ainda integraram 
a pouca inteligência que conseguem produzir a sua arquitetura de 
tecnologia de informação. 
 
Você sabia? 
Essa inadequação estrutural dificulta a gestão dos 
empreendimentos e inviabiliza a feitura de muitos 
negócios, colocando em risco a própria sobrevivência 
das empresas. 
 
O emprego do método IE2 nas organizações empresariais permite 
coletar informações privilegiadas do ambiente externo, depurá-las 
e transformá-las em análise da situação de um concorrente, a fim 
de fazer uma idéia do seu status atual e dos seus objetivos futuros, 
e determinar como isso se relaciona com a própria estratégia da 
empresa. Ao mesmo tempo, torna possível detectar a “entrada” de 
novas tecnologias no mercado, assinalar novoscompetidores em 
lugares inesperados e identificar interlocutores-chave. 
Essa é a proposta em questão, exeqüível na plena utilização do 
método IE2. A Figura 4.11 é uma representação sintética do 
método IE2. Ela caracteriza o funcionamento do CPI no âmbito 
da CIE2, no qual podem ser observadas as unidades de coleta, de 
análise e de controle, bem como as redes de colaboradores. 
146 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.11 – Representação-síntese do método IE2 
 
Ainda sobre o trabalho de rede realizado no âmbito de uma 
CIE2, deve ser esclarecido que o método IE2 induz uma 
interatividade plena para toda a sua estrutura. Suportadas por 
uma infra-estrutura digital adequada (Intranet de Inteligência), 
as diversas redes que vão se formando (redes de colaboradores 
externos, redes de coletores de informação e redes de analistas 
de Inteligência) integram os atores de Inteligência dentro do 
mesmo ambiente virtual, o que lhes garante uma forte sinergia 
no processo de criação e aplicação do conhecimento, seja qual 
for o escopo profissional desejado pela organização, mormente a 
implantação e a geração de novos negócios. 
Inteligência Competitiva 
147 Unidade 4 
 
 
 
 
 
Seção 5 - O caminho da produção de IC 
 
Em sentido figurado, e na vida corporativa também, existem 
caminhos que não levam a lugar algum, pois não há tomador 
de decisão que esteja isento de escolher uma rota equivocada, 
principalmente quando dispõe de poucas certezas sobre o 
ambiente. Há quem diga que o caminho se faz andando, mas, 
certamente, isto não deve ser aplicada à Inteligência Competitiva, 
porquanto seus objetivos devem ser previamente bem definidos e 
alcançáveis, sob pena de ocorrer o desperdício de recursos. 
A pretensão do Caminho da Produção de IC é a de representar 
graficamente uma trilha lógica e racional para o trabalho 
de processamento em uma UIC, permitindo vislumbrar o 
encadeamento das ações que convergem para a produção das 
inteligências. 
A representação gráfica ajuda a amenizar a abstração do CPI, 
porquanto mapeia claramente a transformação e a agregação de 
valor da matéria-prima (dado e informação) em conhecimento e 
inteligências num ciclo ininterrupto e inter-relacionado de ações 
especializadas. 
 
 
O Caminho da Produção de IC torna visível esse 
esforço concentrado que vai desde a identificação da 
necessidade dos usuários do Sistema até a entrega 
de um produto de Inteligência ao consumidor. 
 
 
O alinhamento gráfico das tarefas torna transparente a “partida” 
do ciclo, com as providências que revestem e antecedem o 
trabalho de coleta específica de requisitos, e daí torna visível todo 
um circuito que leva à materialização da inteligência conclusiva, 
que subsidia as decisões e que gera sempre novas necessidades, 
renovando este processo quantas vezes for necessário, até o 
entendimento das questões e a redução dos níveis de incerteza 
sobre o ambiente. 
Embora seja comum a ocorrência simultânea de ações 
correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e 
difusão de inteligências, por exemplo), a seqüência gráfica 
de tarefas mostra o ordenamento às quatro fases do CPI: a 
148 
 
 
 
 
 
identificação dos usuários das inteligências e a determinação 
das suas necessidades, bem como o planejamento do próprio 
funcionamento do CPI; a reunião de dados e informações; o 
processamento do material reunido; e a disseminação seletiva das 
inteligências produzidas. 
Figura 4.12 – O Caminho da Produção de Inteligência Competitiva 
149 Unidade 4 
 
 
Síntese 
 
Em termos doutrinários, a mera formulação de um problema de 
inteligência é tão importante quanto a sua solução, a qual pode 
ser tão somente uma questão de coleta bem-feita de informações 
pertinentes e o emprego eficaz de técnicas de análise. 
A colocação de novas perguntas que os competidores não 
conseguem pôr, segundo outras possibilidades, e a observação 
dos fatos e situações sob novos ângulos, exigem preliminares 
criativas que agregam valor ao produto final, tornando a função 
Inteligência cada vez mais pró-ativa nos ambientes onde atua. 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades de auto-avaliação 
 
1) A que se destina o Método IE2 e em que consiste a sua prática? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inteligência Competitiva 
151 Unidade 4 
 
 
 
 
 
2) Por que se diz que informação conseguida ilegalmente é sempre 
dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3) Cite cinco benefícios do emprego do método IE2 nas organizações 
empresariais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
150 
 
 
Saiba mais 
 
Para complementar seu estudo, leia o texto A função inteligência 
competitiva aplicada em instituições de ensino superior: o caso 
da Universidade do Sul de Santa Catarina que se encontra na 
Midiateca. 
Inteligência Competitiva 
151 Unidade 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 5 
 
 
Trabalhando com as fontes 
humanas 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Conhecer a aplicação da Inteligência Competitiva como 
um processo social. 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 A Inteligência Competitiva e as fontes 
humanas de informação. 
 
Seção 2 A Técnica de Entrevista. 
 
Seção 3 Aprofundando o conhecimento sobre o 
rapport 
5 
154 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
A Unidade 5 aborda a Inteligência Competitiva como um 
processo social, apresentando práticas antropológicas que 
transcendem em muito as aplicações de recursos puramente 
tecnológicos. Aqui será abordada a Técnica de Entrevista, 
descrevendo-a como uma ferramenta essencial para os processos 
de Inteligência Competitiva aplicados sobre as fontes humanas. 
Essa abordagem favorece o entendimento de como funciona a 
mente humana durante o processo de entrevista, estabelecendo 
uma base psicológica para a aplicação dessa técnica. A Unidade 
finaliza com uma visão do papel esperado do entrevistador e do 
entrevistado, bem como apresenta as fases de um processo de 
entrevista. 
 
 
 
 
Seção 1 - A Inteligência Competitiva e as fontes 
humanas de informação 
 
 
“As pessoas capitulam por momentânea 
desatenção, simplória economia de esforço mental 
ou, principalmente, por ser o homem um animal 
emocional, portador de necessidades psicossociais e 
vulnerável a estímulos e seduções”. (Antônio Gramsci) 
 
Além de todas as condicionantes citadas até aqui, que favorecem 
uma insuspeita relação positiva entre as práticas de Inteligência 
Competitiva e a geração de novos negócios (e a sua manutenção), 
é preciso considerar, ainda, a questão do paradoxo que permeia a 
Função Inteligência na atualidade – produzir inteligências com 
o aporte maciço de meios técnicos versus produzir inteligências 
com base na utilização judiciosa de meios preferencialmente 
humanos. 
Nesse caso, talvez uma das assertivas temáticas mais importantes 
da atualidade seja a colocação de Prescott e Miller (2002): 
a criação e o uso da Inteligência são um processo social. 
Inteligência Competitiva 
155 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Infelizmente, a maioria dos artigos e livros se concentra em seus 
aspectos técnicos. 
Embora não haja dúvida de que os recursos tecnológicos 
facilitam a obtenção automatizada e o gerenciamento do fluxo 
de informações, os processos sociais permeiam quase todas 
as atividades de Inteligência. Assim, salienta-se a importância 
de também se empreender InteligênciaCompetitiva com uma 
perspectiva antropológica das suas ações (CARDOSO JUNIOR, 
2005). 
O uso de redes de colaboradores é uma prática antiga e vários 
registros de seu emprego estruturado puderam ser encontrados já 
na Idade Média, durante o processo de Inquisição. 
Com o passar do tempo, esse emprego sistemático das redes 
tendeu ao desuso quando se tornou difícil coordenar funções, 
concentrar recursos em objetivos concretos e levar a cabo uma 
determinada tarefa a partir de certo grau de complexidade e de 
dimensão das próprias redes. Com isso, as redes ficaram restritas 
basicamente ao entorno da vida privada. 
No entanto, a introdução das TIC, em especial a Internet, 
vêm permitindo fazer com que as redes reencontrem suas 
características de flexibilidade e adaptabilidade, 
configurando assim uma nova natureza operativa. 
Em função dessa nova abertura tecnológica e 
metodológica, várias possibilidades estão se abrindo 
para a Função Inteligência e os profissionais que 
trabalham nessa área passaram a valorizar cada vez mais 
o desenvolvimento de redes de colaboradores (redes de contato 
pessoal). 
Estas, se bem implementadas, constituem mecanismos eficazes 
para a coleta de informações de alta qualidade. Por isso, cada vez 
mais, pode ser observado que as empresas de classe mundial mais 
competitivas projetam suas unidades de Inteligência Competitiva 
em torno de contatos pessoais, e a partir deles também, criando 
enlaces desenvolvidos com base em princípios da sociologia e da 
teoria organizacional. 
Apoiadas em práticas dessa natureza, as grandes corporações 
transnacionais já vêm atuando satisfatoriamente com a 
156 
 
 
 
 
 
Inteligência Competitiva, em razão da avantajada disponibilidade 
de recursos (possibilidade de contratar colaboradores de melhor 
qualidade, alocar tecnologia de ponta e gerir volumosas verbas 
orçamentárias) e, também, por estarem estruturadas sobre redes 
tecnológicas baseadas na gestão do conhecimento. 
Entretanto, ainda não é possível dizer o mesmo das pequenas, 
médias e muitas das grandes organizações empresariais inseridas 
no confronto competitivo, posto que elas não conseguem 
conceber e implementar, com facilidade ou naturalidade, os 
métodos de gestão de Inteligência adequados ao seu porte, 
independente de qual for o setor econômico em que atuam. 
Essa nova concepção metodológica permite que Sistemas de 
Inteligência Competitiva, mesmo sustentados por processos 
tecnológicos vigorosos, tendentes a uma dinâmica de reunião 
quantitativa de informações, sejam capazes de coletar, processar 
e disseminar informações de fontes humanas, atendendo a 
demandas qualitativas, em decorrência da criação e exploração de 
redes de relacionamento sócio-profissional. 
Não é de hoje que os grandes Serviços de Inteligência empregam 
as fontes humanas e informações primárias na consecução 
dos seus objetivos mais importantes. As redes de Inteligência 
Humana (Human Intelligence – HUMINT), ou redes de 
colaboradores, devem ser estruturadas levando-se em conta 
a psique das pessoas envolvidas nesse processo, considerando 
princípios da sociologia e da teoria organizacional (PRESCOTT; 
MILLER, 2002). 
 
Lembre-se que a produção de inteligências será 
sempre e antes de tudo uma atividade humana, 
dependente da compreensão de pontos de 
vista humanos, subjetivos, condicionados por 
aspectos emocionais difíceis de serem controlados. 
Sendo assim, um trabalho eficaz de Inteligência 
empreendido com o auxílio das redes de 
colaboradores representa um diferencial competitivo 
difícil de ser alcançado por qualquer rival dos 
negócios. 
 
– Mas você sabe o que é uma rede? 
Inteligência Competitiva 
157 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Por definição, uma rede é um conjunto de nós interconectados. 
Nas redes humanas, as pessoas representam os nós. Já as 
redes sociais (social networks) vêm adquirindo nova vida ao se 
converterem em redes de informação, impulsionadas pela Internet 
(CASTELLS, 2001). Elas têm extraordinárias vantagens 
como ferramentas organizativas devido a sua flexibilidade e 
adaptabilidade, características fundamentais para sobreviver e 
prosperar em um ambiente que muda a toda velocidade. Por 
isso, muitas redes informais se desenvolvem em todos os setores 
econômicos e sociais, funcionando e interagindo melhor do que 
as grandes empresas organizadas verticalmente (top down) e que 
têm burocracias centralizadas. 
Em verdade, com essas qualidades pequenas organizações em 
rede competem favoravelmente com elas. Ou seja, quando 
empregando redes bem estruturadas, as pequenas empresas 
podem disputar faixas de mercado com corporações de porte 
avantajado e obter significativo sucesso. 
Grande parte do serviço da Inteligência nos dias de hoje consiste 
em perseguir as informações desejadas através das redes de 
relacionamentos interpessoais, implicando isso em criar muitas 
ligações e fazer investigações, quando necessário. Toda a 
sociedade não passa da junção de redes entrecruzadas de pessoas 
que têm as suas linguagens, os seus ritos e papéis. 
As redes permitem dominar a complexidade do ambiente no qual 
uma organização atua, identificando nas próprias organizações 
competências individuais ou coletivas, e também as hierarquias 
de que necessita para alcançar os seus objetivos. 
As redes se criam inicialmente com a identificação dos 
seus integrantes. Trabalhando com as facilidades oferecidas 
pela informática e a Internet, a conexão virtual (planejada e 
montada no computador) deve ser anterior à operacional (a que 
ocorre na prática). Atuando interna ou externamente sobre 
uma organização, as redes podem ter várias naturezas (redes 
familiares, científicas, religiosas, comerciais, desportivas, 
culturais, etc). 
158 
 
 
 
 
 
Os componentes das redes se identificam também pelo tipo 
de linguagem que utilizam. As linguagens correntes em uma 
organização podem ser múltiplas. Quer seja financeira, 
científica, informática, jurídica ou social, a linguagem 
permite o início de uma troca de informações 
entre competências aleatórias. Assim, cada pessoa é 
reconhecida no seio de várias redes onde se praticam 
habilitações individuais, através de diferentes linguagens 
(BESSON; POSSIN, 1996). 
O conhecimento das competências profissionais e extra- 
profissionais dos integrantes de uma organização empresarial é 
essencial para que a Inteligência Competitiva possa estruturar 
redes humanas de colaboradores alinhadas com os objetivos 
da corporação. É interessante observar que a soma dessas 
competências estruturadas em rede tende a ser sempre superior 
às meras qualificações oficiais reconhecidas pelo setor de recursos 
humanos das suas organizações. 
Toda e qualquer organização que depende da pesquisa externa 
(busca exógena) de informações para sobreviver, extinguir-se-á 
rapidamente se não se esforçar por identificar fontes exteriores 
e se ligar a elas. É difícil imaginar uma rede de colaboradores 
produtiva que não necessite de outras redes anexas, pois qualquer 
uma delas sempre tem “fome de informações” e a falta de 
informações só pode ser atenuada com a ajuda de outras redes 
externas. 
 
Um exemplo de redes que buscam sua expansão com 
redes anexas pode ser caracterizado pela forma de 
comercialização de produtos e serviços originados 
em organizações empresariais como Herbalife, Avon, 
Natura e Amway. 
 
 
Entretanto, a arte do trabalho de inteligência que emprega as 
redes de colaboradores não reside em simples conversas que estão, 
normalmente, ao alcance de pessoas interessadas puramente 
em relações interpessoais (de cunho social). Consiste, sim, 
na descoberta dos interlocutores suscetíveis de se tornarem as 
melhores fontes, na definição do momento mais oportuno para a 
troca de informações e na escolha do local mais apropriadopara a 
concretização desse encontro. 
Inteligência Competitiva 
159 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Assim, para a Inteligência Competitiva quase sempre não 
há nada melhor do que estabelecer e manter contatos com 
as fontes humanas. Como meio de melhorar a comunicação, 
evitar equívocos e obter respostas em tempo real, os atores da 
Inteligência devem dialogar diretamente com as suas fontes, 
absorvidas e organizadas em redes de colaboradores. 
 
 
Você sabia? 
Que as pessoas que compõem uma rede de 
colaboradores não precisam ser agentes 
profissionais da Inteligência? O profissionalismo, 
nesse caso, não representa qualquer garantia de 
sucesso ao que se deseja, podendo até, por excesso 
de entusiasmo, gerar desconfianças e acabar 
afastando as fontes da Inteligência. 
 
 
A função dos integrantes de uma rede é desdobrar-se para 
responder às perguntas previamente estabelecidas pelos 
especialistas do tratamento de informações (analistas de 
Inteligência). 
Cada rede é promessa de outras redes, e por meio de conexões 
sucessivas a organização deve ser capaz de ir buscar cada vez mais 
longe as respostas às suas incertezas. A Inteligência Competitiva 
enseja um diálogo permanente entre coletores de informações, 
analistas de Inteligência e suas fontes organizadas em redes, 
estruturadas em torno de perguntas e respostas bem colocadas. 
 
Com toda a certeza, um dos maiores desafios da 
Inteligência Competitiva nos dias de hoje consiste em 
saber se estruturar no ambiente externo (mercado) 
com o apoio das redes de colaboradores. 
 
 
Pela sua natureza, e também pelas próprias imposições do 
mercado globalizado, as organizações que vivem da produção 
e gerenciamento do conhecimento estão cada vez mais afeitas 
a essas práticas. Nesse sentido, quando se está diante de 
competidores versados em Inteligência Competitiva, desordem 
aparente nos procedimentos, encontros sem aviso prévio e 
“inofensivos”, em locais inesperados, com interlocutores “da 
hora”, evidenciam uma operação em marcha, onde fica evidente 
160 
 
 
 
 
 
o emprego da Técnica de Entrevista. Quem não deseja ser 
surpreendido nos negócios deve crer que o acaso só é fortuito 
aparentemente. 
 
 
 
 
Seção 2 - A Técnica de Entrevista 
 
 
 
“Se quiseres convencer, fala de interesses em vez de 
apelares para a razão”. (Benjamin Franklin). 
 
 
O trabalho de Inteligência Competitiva realizado pelas redes 
de colaboradores torna-se mais eficaz quando seus praticantes 
empregam a Técnica de Entrevista. Essa técnica ajuda a 
descobrir o que as pessoas realmente sentem e pensam, pois os 
interlocutores não se ouvem apenas, mas se vêem e se reconhecem 
também, processando a interação em três níveis: o dos sentidos, o 
da emoção e o das idéias (LODI, 1998): 
 
■ Sentidos: o sentido do equilíbrio e do movimento na 
busca de sensações provenientes principalmente no 
contato inicial entre o entrevistador e o entrevistado. 
Utilizando-os, o entrevistador busca aprimorar suas 
percepções na ânsia de conseguir colher do entrevistado 
informações coesas e precisas em resposta às suas 
perguntas e estímulos. 
■ Emoção: um estado afetivo que se caracteriza por 
forte sentimento de prazer ou desprazer, uma reação 
motora geralmente intensa e que adquire propriedades 
motivacionais que depende muito da relação estabelecida 
entre o entrevistado e o entrevistador. A empatia tem 
que estar presente nessa troca de informações, pois pode 
ocorrer inicialmente com o entrevistador o fenômeno da 
rejeição, que prejudica a sua busca por informações que, 
muitas vezes, o entrevistado tenta omitir. 
Inteligência Competitiva 
161 Unidade 5 
 
 
 
 
 
■ Idéias: é um produto da atividade mental e que não 
depende diretamente dos órgãos dos sentidos, o que 
difere da representação perceptual. As idéias são 
impregnadas de um conjunto de experiências ou de 
uma classe de objetos que o entrevistador avoca para 
facilitar a sua comunicação com o entrevistado. As 
situações compartilhadas exigem bastante criatividade 
nas colocações feitas pelo entrevistador para que 
o entrevistado não venha a se sentir “usado” pelo 
entrevistador. 
 
 
O dia-a-dia dos grupos sociais está cheio de exemplos 
nos quais a entrevista representa uma vantagem para 
aqueles que dominam essa técnica, por exemplo: 
quando se pretende contratar alguém, solicitar um 
favor, discutir sobre o trabalho com um chefe ou 
subordinado e consultar um médico ou advogado. 
Mesmo em conversa com o marido, a esposa, os filhos 
e os amigos, muitas vezes os interlocutores assumem 
a posição de entrevistador, procurando penetrar por 
baixo da superfície e descobrir o que realmente as 
pessoas pensam e desejam. 
 
 
A entrevista pertence a uma família de métodos de investigação, 
juntamente com a observação e a pesquisa documental. Em 
verdade, não há método mais importante de coleta de dados que 
a observação, onde as informações são percebidas e inferidas sem 
necessidade de verbalização. 
A observação não exclui, no entanto, a entrevista, porque esta 
traz informações de caráter subjetivo como, por exemplo, as 
opiniões, que não são obtidas da pura observação. 
Por sua vez, a entrevista representa um processo essencial 
de investigação que completa os outros métodos e é por eles 
completada. Essa técnica pode ser caracterizada como um 
processo de interação neurolingüística entre duas pessoas, 
realizada com propósito definido (que não é a satisfação da 
conversação em si), programado e controlado por um dos 
interlocutores. Quem aplica essa técnica normalmente tem como 
objetivos típicos: 
162 
 
 
 
 
 
■ melhorar a “performance” de alguém; 
■ avaliar ou melhorar o emocional ou as atitudes de 
alguém; 
■ fornecer ou receber informações; 
■ permitir que o outro expresse seus pontos de vista ou que 
faça um desabafo; 
■ melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um 
novo programa de ação; 
■ esclarecer mal-entendidos; 
■ descobrir se a última entrevista que realizou foi bem 
sucedida ou não; 
■ influenciar o comportamento de outra pessoa. 
 
Em termos de reunião de informações primárias e da 
possibilidade de exercer influência sobre a maneira de pensar 
de outras pessoas, não há nada melhor para a Inteligência 
Competitiva do que empregar adequadamente a Técnica de 
Entrevista. 
As barreiras individuais de segurança estão cada 
vez mais tênues, e as pessoas, quase sempre, não se 
preocupam em fornecer informação, inclusive as 
informações sensíveis, que podem acarretar, no final do 
processo de Inteligência, a conquista de diferenciais competitivos 
diante de rivais dos negócios. 
Pode-se identificar na entrevista o papel dialético entre o 
entrevistado e o entrevistador, pois, através das diferentes 
situações que são criadas nesse “encontro de personalidades”, é 
comum ocorrer a fusão dos papéis de quem entrevista com quem 
é entrevistado. Nesse sentido, ocorre, com facilidade, o fenômeno 
da projeção. 
Inteligência Competitiva 
163 Unidade 5 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Brenner (1975), a projeção é um mecanismo 
de defesa que faz com que o indivíduo atribua um 
desejo ou impulso seu a alguma outra pessoa, ou 
mesmo, a algum objeto não pessoal do mundo 
externo. A projeção consiste em uma operação 
pela qual o entrevistado extrai de si e localiza 
no outro qualidades, sentimentos e desejos que 
ele normalmente desconhece em si próprio. A 
Projeção representa um recurso de auto-proteção 
do entrevistado diante da pressão exercida pelo 
entrevistador. 
 
 
Nessa dialética, o entrevistado atribui inconscientemente ao 
entrevistador características que são suas. Trata-se de um 
mecanismo de defesa que aflora quando o entrevistado se 
encontraem estado de frustração ou em conflito com fatos ou 
situações vivenciadas. 
Cabe então ao entrevistador, estar preparado para diagnosticar 
esse quadro. Ele precisará, então, atuar junto ao entrevistado 
para superar o referido estado, cuidando que a sua entrevista não 
corra o risco de passar ao largo da essencialidade da informação 
requerida e evitando que o conteúdo esperado seja substituído 
por dados descartáveis e não pertinentes diante da pauta de 
questionamentos planejada. 
A entrevista, como técnica de diagnóstico de personalidade, 
consiste numa conversação dirigida; portanto, o valor do papel do 
entrevistador está na firmeza e sutileza com que conduz a ação. 
Inicialmente ela pode tender para uma entrevista do tipo não- 
diretiva, cuja norma fundamental consiste em dar total liberdade 
ao entrevistado para que ele fale de si, suas necessidades, seus 
interesses, suas aspirações, seus problemas e suas frustrações. 
O propósito dessa interação inicial é ajudar o entrevistado a 
efetuar uma auto-avaliação, tanto quanto possível adequada à 
finalidade do trabalho do entrevistador. É importante também 
que o entrevistador permaneça no seu “lugar”, pois se torna 
comum nesse tipo de entrevista haver a inversão de papéis, em 
que o entrevistado passa a ser o entrevistador, conduzindo a 
entrevista e finalizando-a, quando não mais lhe interessar fazer 
parte desse processo. 
164 
 
 
 
 
 
– Lembre-se que essa situação é inconveniente para o processo de 
Inteligência Competitiva e caracteriza a contra-entrevista. 
Segundo Fadiman e Frager (1986), não se pode designar a 
transferência em geral como uma projeção. Eles aludem a Freud, 
que freqüentemente descreveu a projeção como a deformação de 
um processo normal que leva as pessoas a procurar no mundo 
exterior a causa dos seus afetos. 
O uso freudiano do termo “projeção” representa rejeitar “para 
fora” o que se recusa a conhecer em si próprio ou o que se recusa 
ser. Tais autores acrescentam que para Freud a transferência 
possui, de fato, um sentido que se aproxima do transporte de 
sentimentos, que implica em um deslocamento de valores, de 
direitos, de entidades, mais do que um deslocamento material de 
objetos. Pode-se interpretá-la como um conjunto das concepções 
de cada entrevistador sobre a entrevista e o entrevistado. 
Acerca da especificidade da transferência durante uma entrevista, 
busca-se entender a situação analítica dos envolvidos nesse 
quadro, em que o entrevistador aproveita, graças ao rigor 
e à constância dos seus movimentos técnicos, uma ocasião 
privilegiada de desenvolvimento de relacionamento e de 
observações de fenômenos do próprio entrevistado, que também 
podem ser encontrados em outras circunstâncias e oportunidades 
da interação entrevistador–entrevista–entrevistado. 
 
O papel do entrevistador e do entrevistado 
 
 
O emprego da Técnica de Entrevista com objetivos 
de Inteligência Competitiva está baseado também 
no aproveitamento da experiência psicanalítica da 
relação profissional–paciente. Essa relação contém 
elementos ao mesmo tempo racionais e irracionais, 
realísticos e irrealísticos, maduros e infantis, 
conscientes e inconscientes (BALINT, 1966). 
 
 
A Psicanálise contribuiu com os conceitos de transferência 
e contratransferência para esclarecer o relacionamento do 
entrevistador–entrevistado. O manejo eficaz da psique do 
entrevistado pode redundar na obtenção das informações 
desejadas e, mais do que isso, na influência de seu 
Inteligência Competitiva 
165 Unidade 5 
 
 
 
 
 
comportamento segundo os objetivos do entrevistador, o que 
torna a entrevista uma ferramenta essencial para o trabalho de 
Inteligência Competitiva. 
Torna-se característico durante uma entrevista o conjunto de 
movimentos de avanço e recuo, permeados pela ansiedade. O 
entrevistador precisa estar consciente do papel que lhe atribui o 
entrevistado, o qual é decisivo para entender como ele é percebido 
pelo sujeito. É essencial que o entrevistador mantenha um nível 
de euforia no entrevistado, permitindo-lhe alimentar a auto- 
estima no sentido da necessidade de preservar a própria imagem, 
de evitar um sentimento de inferioridade e de fortalecer o amor- 
próprio. 
Ocorre também que quando o sujeito está desempenhando esse 
papel, ele tende a se sentir inferiorizado ou pressionado por 
uma expectativa que às vezes é difícil de corresponder. Isso faz 
com que possa vir a se menosprezar diante do entrevistador, 
em função de acreditar que talvez não esteja correspondendo à 
expectativa que o próprio gerou. 
Assim, a auto-estima do entrevistado permite a manutenção 
de um status adequado de segurança, que é necessário à 
continuidade da entrevista. Uma eventual queda de euforia 
do entrevistado traz a ansiedade ou o medo, que são sempre 
prejudiciais, acarretando comportamentos defensivos, tentativas 
de racionalização e manobras de afastamento. 
A proteção da auto-estima é uma operação de segurança 
individual e visa a defender a imagem favorável do próprio “eu”. 
Tratar eficazmente com a ansiedade dos outros é um trabalho 
de refinamento e de crucial importância. O entrevistador, 
para ter sucesso na sua entrevista, deve estar atento às quase 
imperceptíveis operações de segurança do entrevistado, e ajudá-lo 
a restabelecer a sua auto-estima. 
 
 
Lembre-se que o crescimento da ansiedade é um sinal 
de perigo para a auto-estima do entrevistado, pois 
esta logo pode se converter em medo, que leva ao 
desentendimento, ao bloqueio, à atenção seletiva e à 
resistência. Este bloqueio pode ser provocado pelas 
perguntas demasiadamente diretas e pelas transições 
abruptas. 
 
166 
 
 
 
 
 
Para solucionar essa questão, o entrevistador poderá fazer uma 
breve exposição sobre outro assunto correlato que seja do interesse 
do entrevistado, abrir um intervalo lúcido na conversação ou 
colocar-lhe um “bálsamo” de encorajamento. Quando a entrevista 
começa a se degradar (por exemplo, pela perda de motivação), 
o entrevistador deve controlar a sua própria ansiedade e estudar 
retrospectivamente onde, quando e porque o processo começou a 
progredir mal. 
Portanto, o entrevistador precisa saber se manejar como um 
perito em relacionamento humano, cuidadoso em evitar 
desentendimentos, impressões e exteriorizações errôneas e não- 
intencionadas. Deve estar sempre aberto a ser corrigido em suas 
performances técnicas, muitas vezes pelo próprio sujeito. 
Nesse sentido, precisa ultrapassar o desejo egoístico de querer 
satisfazer qualquer curiosidade fútil das circunstâncias que 
envolvem o sujeito e sobre assuntos os quais não haja uma clara 
necessidade de investigar. Não obstante, tem a todo custo de 
evitar procedimento que visa a impressionar o entrevistado com 
a clarividência de fatos e situações e abster-se de comentários 
não-práticos e sem significado, escapando da nebulosidade dos 
assuntos ou do consentimento tácito em ilusões ou erros que 
possam dificultar ou embaraçar o processo de entrevista. Para tal, 
deve, ainda, de tempo em tempo, oferecer suas impressões para 
que o entrevistado as corrija ou as discuta. 
Sobre a formulação das perguntas em uma entrevista, diz-se 
que toda pergunta bem feita traz consigo metade da resposta. 
Sem dúvida, a pergunta é a principal ferramenta de trabalho do 
entrevistador. Sua perfeita função depende de um verdadeiro 
artesanato, que se vai construindo com o passar do tempo. 
Perguntar é uma arte difícil que requer técnica, intuição e 
treinamento (PLATT, 1967). 
A boa formulação de perguntas requer inicialmente do 
entrevistador as seguintes condições prévias: 
 
■ clareza de visão sobre os objetivos da entrevista; 
■ amplitude de vocabulário; 
■ precisão no uso das palavras; 
Inteligência Competitiva 
167 Unidade 5■ observação crítica das respostas. 
 
Mas antes de se estruturar um rol de questionamentos é preciso 
determinar o que e até onde se pretende medir em termos de 
conhecimentos acerca de algum fato ou situação. A elaboração 
formal das perguntas, segundo Lodi (1998), envolve três 
principais questões, a saber: 
 
■ As palavras escolhidas devem estar à altura do 
respondente: uma linguagem técnica pode inibir um 
homem comum, assim como uma linguagem singela, ou 
popular, pode inferiorizar o entrevistador frente a um 
sujeito de nível superior, em valores relativos. 
■ A pergunta pode ser fechada ou aberta: no primeiro 
caso é como se fosse um tipo de “múltipla escolha”; no 
segundo, o sujeito tem liberdade para divagar, podendo 
também acabar se distanciando do tema escolhido. As 
perguntas fechadas, de manobra limitada para o sujeito, 
oferecem o risco de conduzir o respondente a uma 
estreiteza de respostas. Neste particular, as perguntas 
ambíguas “funcionam” melhor. Aliás, como se sabe, 
a ambigüidade é um recurso constante nas provas 
psicológicas. 
■ A abordagem pode ser direta ou indireta: uma pergunta 
pode propor diretamente o assunto ou supor que ele virá 
no bojo da resposta seguinte. Pode-se também usar a 
interferência externa planejada, buscando a opinião de 
terceiros, sem envolvimento direto do respondente, que 
pode ser influenciado em “sua maneira de ver as coisas”. 
 
Esses aspectos devem ser levados a sério pelo entrevistador, uma 
vez que pode não haver uma segunda chance para a realização 
de uma entrevista. Não desempenhando bem o seu papel em um 
primeiro evento, o entrevistador tende a ser rejeitado pelo sujeito 
em encontros futuros. Nesses casos, o entrevistador deve ser 
substituído. 
 
Fases de uma entrevista 
O entrevistador deve preparar-se para a entrevista como um 
profissional se prepara para receber um cliente. Diversos são os 
aspectos dessa preparação: 
168 
 
 
 
 
 
■ escolha do ambiente físico, 
■ adequação de horários, 
■ obtenção de informações prévias sobre o sujeito, 
■ estudo sobre o tema central, etc. 
 
Jamais um entrevistador deve entrar em uma entrevista às 
escuras. Trata-se de um contato profissional que exige uma 
preparação adequada, com o estudo cuidadoso de todas as 
informações reunidas anteriormente. O êxito de 
uma entrevista não se mede pela quantidade de 
informação que se obteve, mas, sim, pela quantidade 
de informação pertinente obtida. 
A entrevista pode ser considerada como uma série 
de estágios que, apesar de imaginários, ajudam o 
entrevistador a utilizar bem o seu tempo perante 
o entrevistado. (CARDOSO JÚNIOR, 2005) 
Acredita-se que as principais fases de uma entrevista 
devam corresponder ao seguinte dimensionamento: 
1- Aproximação; 2- Reforço aos Pontos Fortes; 3- Cerco ao 
Objetivo; e, 4- Finalização: 
 
■ Para a Aproximação (1), o entrevistador deverá granjear 
a confiança do entrevistado, provocando associações 
agradáveis e procurando deixá-lo à vontade, o que faz 
com que projete nele uma boa imagem. Em muitos casos 
o entrevistador deve ajudar o sujeito a falar, conduzindo 
o fluxo de conversação à maneira do próprio sujeito. 
Nesse ínterim, poderá identificar com facilidade as suas 
carências emocionais. 
■ Na fase do Reforço aos Pontos Fortes (2), o 
entrevistador deverá falar sobre o que o entrevistado 
gosta, aceitando de bom grado a imagem que ele procura 
“vender”. Precisará reforçar as suas vaidades e atuar sobre 
as necessidades e carências que já identificou (durante a 
aproximação), lançando os estímulos que o sujeito deseja. 
Terá então que compartilhar (tanto quanto possível) dos 
seus interesses, enfatizando os valores por ele cultivados 
e fazendo-o sentir-se bem por expor as suas idéias ou por 
explicar determinado assunto. 
Inteligência Competitiva 
169 Unidade 5 
 
 
 
 
 
■ Durante a fase do Cerco ao Objetivo (3), o entrevistador 
deverá garantir o controle da entrevista, mantendo a 
iniciativa e conduzindo a troca de idéias na direção do 
objetivo planejado. Precisará comunicar-se usando o 
corpo (toque no lugar e na hora certa, olhar interessado, 
manutenção da distância aceitável, posicionamento 
corporal compatível, etc.) e atentar para a necessidade 
de segurança do sujeito. Deve ser compreendido que o 
sujeito só vai atender às demandas do entrevistador se 
e quando tiver certeza de que isso não vai, de alguma 
forma, prejudicá-lo no futuro. O entrevistador procurará 
entender as respostas, buscando caminhos satisfatórios 
para novas perguntas, separando fatos de opiniões, e não 
tirar conclusões precipitadas da entrevista baseando-se 
em conhecimentos anteriores. Haja o que houver, ele não 
deverá jamais hostilizar o entrevistado, mesmo quando 
atacado por ele. 
■ Para a Finalização (4), o entrevistador deverá fazer 
o desligamento de forma progressiva, esfriando a 
conversação com o cuidado de não permitir a perda da 
ligação emocional. Ele poderá criar as condições para a 
realização de futuros contatos e não deverá permitir (sob 
hipótese alguma) que o entrevistado saia com a sensação 
de perda, de que foi usado. A entrevista deverá ser 
concluída com palavras de otimismo. 
 
Diante do exposto, pode-se entender que durante a condução 
da entrevista o entrevistador deve saber fazer as transições 
entre as diversas fases, de modo a não aumentar a ansiedade 
do entrevistado, não bloquear a sua comunicação, e nem deixá- 
lo “perdido”, sem entender direito o tipo de interação que 
o entrevistador está construindo. Existe um encadeamento 
natural do processo de comunicação interpessoal que precisa 
ser respeitado, sob risco de comprometer a base psicológica da 
entrevista (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
 
A base psicológica e os pilares da eficácia na entrevista 
Mesmo em uma entrevista em que dois interlocutores estão 
interessados em algo comum, existem discrepâncias entre o 
que a pessoa pensa que está acontecendo e o que realmente 
está acontecendo. Isso acontece porque as pessoas possuem 
170 
 
 
 
 
 
percepções diferenciadas da realidade e mecanismos de defesa 
que as protegem contra revelações indesejáveis ou impedem que 
elas fiquem em uma situação desfavorável perante os demais. 
Dentro da concepção freudiana esses mecanismos de defesa 
são compreendidos como fatores psíquicos predominantes que 
apresentam articulações suscetíveis de observação e análise 
científica. Em função dos mecanismos de defesa, as pessoas 
filtram inconscientemente a comunicação, só ouvindo o que 
querem ouvir e vendo o que querem ver (LODI, 1998). 
A entrevista é considerada como um processo de interação 
entre pessoas e, portanto, sujeita a uma ética de relacionamento 
humano. Assim, as pessoas são sensíveis a eventuais “atitudes 
de esperteza” adotadas pelo entrevistador. Isto 
provoca, em contrapartida, manobras mais hábeis 
para esconder ou distorcer informações que 
anteriormente estariam dispostas a fornecer. 
Entretanto, todas as pessoas têm uma tendência 
natural para julgar os outros e que isso interfere 
na comunicação livre e permissiva, inibindo-a e 
gerando forças defensivas no interlocutor. Portanto, 
quando o sujeito percebe que o entrevistador está 
aprovando uma atitude por ele expressa, pode-se 
predizer que ficará motivado a repetir ou enfatizar essa atitude, 
e continuará evitando expressar sentimentos que estejam em 
conflito com ela. 
Para dar seqüência ao que já foi exposto, faz-se necessário 
abordar as atitudes e os sentimentos do entrevistado acerca de si 
mesmo durante o processo da entrevista. Existe o “eu”, núcleo 
central da sua personalidade, que sempre tentará se impor ao 
entrevistador. 
Em torno desse “eu” é que estão estruturadas as reações 
conscientes, os processos de auto-estima e de auto-avaliação,como meio de defesa no quadro em que se encontra exposto, pois 
será sempre difícil fornecer dados particulares e informações de 
natureza pessoal a outrem (o entrevistador). 
Inteligência Competitiva 
171 Unidade 5 
 
 
 
 
 
 
 
Muitas vezes os aspectos do seu “eu” são 
determinados por fatores sociais, importantes para o 
estabelecimento de um relacionamento interpessoal. 
Baseado nisso, pode-se dizer que o sujeito 
normalmente tenderá a se esforçar para agradar um 
entrevistador (ROGERS, 1985). 
 
 
Busca-se, então, no decorrer de uma entrevista, uma integração 
consciente da experiência do “eu” do sujeito com o do 
entrevistador, chegando a um acordo do que verdadeiramente se 
quer obter dessa interação, o que permite analisar posteriormente 
todas as informações transferidas de um para o outro. 
Nesse afã, o entrevistador tenta resgatar uma identificação 
satisfatória com o sujeito, valendo-se de processos psicológicos 
pelos quais consegue assimilar aspectos, propriedades e atributos 
do entrevistado, transformando-os, total ou parcialmente, 
segundo o modelo de perfil que espera encontrar no sujeito. Por 
esse motivo se vê que a personalidade do entrevistado pode se 
diferenciar momentaneamente por uma série de identificações 
exploradas pelo entrevistador. 
Em uma entrevista bem conduzida tem-se a identidade de 
percepção e de pensamento, termos usados por Freud para 
designar aquilo para que tendem respectivamente o processo 
primário e o processo secundário. 
O processo primário visa a reencontrar uma percepção idêntica 
à imagem do objeto resultante da vivência com satisfação. 
No processo secundário, a identidade procurada é a dos 
pensamentos entre si. Assim, busca-se a idealização, processo 
psíquico pelo qual as qualidades e o valor do objeto são levados à 
perfeição. A identificação com o objeto idealizado contribui para 
a formação e para o enriquecimento das chamadas instâncias 
ideais da pessoa (o “eu” ideal). 
A pressão psíquica exercida pelo entrevistador sobre 
o entrevistado será utilizada para condicionar aquilo 
que no psiquismo do sujeito representa coerência e 
resistência compatíveis com a realidade material. Trata-se 
fundamentalmente do desejo inconsciente e das fantasias 
conexas reais. Diante desse quadro, emerge um conflito psíquico 
172 
 
 
 
 
 
instaurado entre o que o entrevistado diz e o que verdadeiramente 
gostaria de poder dizer ao entrevistador. 
 
Assim, em termos psicanalíticos, fala-se que 
há um conflito quando, no sujeito, opõem-se 
exigências internas contraditórias. Esse conflito 
pode ser manifesto (por exemplo, entre um desejo 
e uma exigência moral ou entre dois sentimentos 
contraditórios) ou latente, quando este se exprimir 
de forma deformada através do conflito manifesto e 
se traduzir na formação de sintomas, desordens do 
comportamento, perturbações do caráter, etc. 
 
 
A psicanálise considera o conflito como um processo constitutivo 
do próprio ser humano, segundo diversas perspectivas, entre elas, 
o conflito entre o desejo e a necessidade de segurança, entre os 
diferentes sistemas de idéias, entre as pulsões divergentes e, por 
fim, o conflito edipiano, no qual não apenas se defrontam os 
contrários, mas estes enfrentam a interdição. 
O entrevistador deve saber que a conduta do sujeito é mais 
bem compreendida quando se separa teoricamente o lado 
racional do emocional. O comportamento racional de alguém 
pode ser entendido como uma seqüência de situações nas quais 
ele toma decisões escolhendo alternativas que maximizam 
os seus interesses pessoais, enquanto que o comportamento 
emocional está ligado a uma necessidade ou desejo de satisfazer 
a combinação das metas informais estabelecidas entre o 
entrevistador e o entrevistado. 
Deve ser ressaltado que o comportamento do entrevistado 
contém componentes racionais e emocionais que se misturam 
e combinam, pois a conduta dos seres humanos é resultante 
de muitas forças que exercem pressão em diferentes direções, 
interagindo e conflitando entre si. Assim, se enfatiza que 
uma das maiores forças do indivíduo consiste na defesa do seu 
próprio “eu”, sendo esta a mais importante estrutura do campo 
psicológico e, em algumas circunstâncias, a mais forte. 
O bloqueio da gratificação da necessidade de cada um levará 
o “eu” a mobilizar poderosas forças a fim de reduzir a tensão 
produzida. Por isso, a necessidade de auto-estima é essencial, pois 
Inteligência Competitiva 
173 Unidade 5 
 
 
 
 
 
fundamenta a maioria dos objetivos específicos perseguidos pelo 
indivíduo. 
 
– Lembre-se que caberá ao entrevistador no decorrer da entrevista 
ajudar o sujeito a manter a sua auto-estima elevada, para benefício 
do processo. 
Em decorrência desse conflito psíquico, os entrevistados 
passam por outra questão fundamental – a crise interna entre 
suas manifestações reais (processos conscientes) e virtuais, 
imaginárias, fantasiosas (processos inconscientes). 
Na concepção freudiana, o inconsciente é compreendido 
como um conjunto de processos dinâmicos que não chegam à 
consciência da forma como se desenvolvem, pois muitas vezes 
estão carregados de desejos recalcados, reprimidos; enquanto que 
o consciente é um reconhecimento pessoal da própria condição e 
dos atos praticados pela própria pessoa. 
O consciente representa o que a pessoa diz de si ou do que ocorre 
consigo mesma. Os processos conscientes são imagens, idéias, 
lembranças e sentimentos dos quais só a pessoa tem 
ciência no momento em que ocorrem. Quando a pessoa 
efetua o julgamento de seus atos como bons ou maus, 
diz-se que é sua consciência moral que está atuando. 
Estabelece-se, assim, uma relação de compromisso 
social inicial da entrevista, em que há um processo 
de interação entre o entrevistador e o sujeito, que 
ocasiona a troca de idéias, de gestos, de palavras e de 
comportamentos associativos ou dissociativos. 
Com o mover das perguntas em uma entrevista, novas pressões 
irão surgindo, e o entrevistado poderá relaxar ou intensificar as 
suas defesas. Para ser bem-sucedido, o entrevistador não pode 
se constituir em bloqueio às satisfações do indivíduo, sob pena 
de receber respostas de conveniência. Mais hábil ele será quanto 
mais aprender a abrandar as relações sociais e a representar uma 
vantagem consistente para o entrevistado (LODI, 1998). 
Abstraindo-se das defesas mobilizadas pelo entrevistado, as 
quais ameaçam a veracidade desejada em uma entrevista, outras 
forças inconscientes, agora do lado do entrevistador, precisam 
174 
 
 
 
 
 
ser consideradas, pois tendem a inviabilizar um processo de 
entrevista. 
 
 
Qualquer entrevista pretende ser, também, um 
instrumento de medida de conduta de pessoas. Como 
medida ou instrumento que busca a precisão, ela 
deve precaver-se de interferências negativas, excesso 
de dosagem ou erros de critério. Esses são os assim 
chamados preconceitos. 
 
 
Quando os preconceitos orientam mal a mira de um instrumento 
sistemático, como pretende ser a entrevista, resulta um acúmulo 
de fatos sistematizados na direção errada. Os preconceitos são 
elementos inconscientes, reflexos e não-desejados. 
A eliminação dos preconceitos exige do entrevistador muita 
abnegação e autocrítica. (CARDOSO JÚNIOR, 2005) Para 
isso, ele deve ter humildade, grande objetividade e constante 
revisão do seu trabalho. O entrevistador precisa criar e manter 
uma atmosfera na qual o sujeito sente que é compreendido e que 
está seguro ao se comunicar, sem medo de ser criticado. 
Com esse tipo de relacionamento o entrevistado não precisa 
ficar na defensiva e pode dedicar-se, em paz, a explorar com 
profundidade e franqueza a sua situação, dentro do foco que 
interessa ao entrevistador. Isso requer do entrevistador umaética 
e uma atitude profissional sem relação de autoridade para com o 
entrevistado. 
Lembre-se que uma entrevista só poderá ser conduzida com 
sucesso quando existir uma preparação prévia de um ambiente 
psicológico favorável, também chamado de “rapport”. No contato 
inicial e durante todo o decorrer da entrevista a cordialidade e a 
sinceridade do entrevistador são os grandes fatores responsáveis 
pelos bons resultados, sustentados pela confiança que consiga 
inspirar no sujeito. 
Segundo O’Connor (2004), para obter mais eficácia no emprego 
da Técnica de Entrevista é necessário saber lidar com algumas 
variáveis, também chamadas de pilares da eficácia na entrevista, 
tais como: 
Inteligência Competitiva 
175 Unidade 5 
 
 
 
 
 
■ o você (a pessoa do entrevistador) - seu estado emocional 
e nível de habilidade; 
■ o resultado – o entrevistador deve saber exatamente o que 
quer em uma entrevista; 
■ o feedback – como saber se está conseguindo o que quer, 
ou seja, medir o próprio desempenho na entrevista; 
■ a flexibilidade – se o que o entrevistador está fazendo não 
estiver funcionando, o que deve fazer de diferente para 
obter bom resultado?; 
■ o rapport – a qualidade do relacionamento que permite 
alcançar os objetivos na entrevista. 
 
Buscando uma visão mais aprofundada sobre os referidos pilares 
da eficácia na entrevista, podemos acrescentar que: 
 
■ O você – seu estado emocional e nível de habilidade: 
o entrevistador é o instrumento mais importante em 
uma entrevista. Você alcança seus objetivos através 
daquilo que faz. Assim como uma ferramenta pode ser 
utilizada para criar arte maravilhosa ou lixo, a Técnica de 
Entrevista pode ser bem ou mal empregada. Seu sucesso 
depende do quão habilidoso e capaz você é. Quanto mais 
congruente você for, mais sucesso terá. 
■ O resultado – saber o que quer: o sucesso de uma 
entrevista depende muito de saber claramente o que 
se deseja na condução desse processo. A Técnica de 
Entrevista se baseia em pensar sempre nos resultados, em 
qualquer situação, de forma a agir, tanto quanto possível, 
de maneira propositada. Isso implica em ter uma 
mentalidade de resultado, com três elementos básicos: 
 
 
 
Ter congruência é quando 
suas metas, crenças e 
valores se alinham com 
suas ações e palavras; 
quando você faz o que diz 
e diz o que faz. 
 
■ conhecer a situação atual, o que está ocorrendo; 
■ conhecer a situação desejada e para onde deve levar 
o sujeito, em termos de influenciação (aonde quer 
chegar e o que deseja obter); e 
■ planejar uma estratégia – como ir de um ponto 
a outro, utilizando os recursos psicológicos que 
possui ou criando novos. 
176 
 
 
 
 
 
■ Feedback – como saber se está conseguindo o que quer: 
uma vez sabedor daquilo que deseja, o entrevistador 
terá que prestar atenção no que está conseguindo, para 
que determine o que fazer a seguir. É como mensurar 
o próprio desempenho como entrevistador. Um ponto 
chave disto diz respeito ao que costuma prestar a atenção 
durante o processo de entrevista. Estando desfocado, seu 
feedback é ao mesmo tempo preciso e exato? Na maior 
parte das vezes, isso significa prestar atenção rigorosa em 
seus sentidos – vendo, ouvindo e sentindo aquilo que está 
realmente ocorrendo. Seus sentidos são a única maneira 
que temos de obter feedback direto. Você tem apenas os 
sentidos para “fazer sentido do mundo”. As informações 
que obtém de seus sentidos permitem que saiba se está na 
direção de sua meta. 
■ Flexibilidade – se não esiver dando certo, mude alguma 
coisa: quando o entrevistador sabe exatamente o que 
deseja, mas não o está recebendo, deve ter uma estratégia 
para alcançar um bom resultado. Quanto mais opções 
tiver, considerando seu estado emocional, estilo de 
comunicação e perspectivas de abordagem sobre o sujeito 
– melhores serão os resultados. 
■ Rapport – a qualidade do relacionamento em uma 
entrevista: criamos nossos relacionamentos pelo que 
fazemos e como pensamos. Para sermos influentes 
em qualquer relacionamento, precisamos de rapport. 
Consegue-se rapport compreendendo e respeitando a 
maneira pela qual a outra pessoa vê o mundo. É como 
falar a sua língua. O rapport é essencial para a boa 
comunicação. Havendo rapport em um relacionamento, 
os outros se sentirão reconhecidos e serão imediatamente 
mais responsivos. É possível construir rapport em 
vários níveis, mas todos envolvem dar atenção e 
respeitar a outra pessoa. O rapport pode ser construído 
instantaneamente e, ao longo do tempo, evolui para a 
confiança. 
Inteligência Competitiva 
177 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Seção 3 - Aprofundando o conhecimento sobre o 
rapport 
 
– Primeiramente é importante você ter claro que rapport não é 
manipulação. 
Pessoas que manipulam podem parecer que estão construindo 
rapport, mas como não estão se permitindo estar abertas a 
influência, não há rapport em seus relacionamentos. Rapport não 
é amizade. Estar em rapport geralmente é agradável, mas você 
pode ter rapport e respeito mútuo e mesmo assim não se dar bem 
pessoalmente. 
 
 
Rapport deve ser entendido como a qualidade de um 
relacionamento de influência e respeito mútuos entre 
pessoas. 
 
 
Rapport não é concordância nem necessariamente advém da 
concordância. É possível concordar com alguém com quem 
não temos rapport. Também é possível discordar da pessoa e 
estar em rapport. Rapport pode ser rapidamente construído e 
rapidamente perdido. Quanto mais rapidamente é construído, 
mais rapidamente pode ser perdido (O’CONNOR, 2004). 
A confiança é um conceito abstrato, mas sem ela não poderíamos 
conviver, fazer negócios ou nos sentirmos seguros. Como o 
rapport, a confiança é baseada em um relacionamento, sendo, no 
entanto, possível confiar em alguém sem que ele confie em você. 
Como o rapport, a confiança não é algo que você tem ou não tem. 
Há gradações para esse nível de confiança. Confiamos quando 
acreditamos que alguém será forte e que não nos decepcionará, 
o mesmo valendo para os outros em relação a nós. Confiança 
mútua só pode existir entre duas pessoas fortes. 
Enquanto rapport pode ser imediatamente construído, a 
confiança mútua leva tempo, mas garante relacionamentos mais 
satisfatórios. Para construir rapport e bons relacionamentos, você 
precisa começar por acompanhar o ritmo de outra pessoa. Isto 
ocorre quando você entra no modelo de mundo dela de acordo 
com os termos dela. 
178 
 
 
 
 
 
 
 
É exatamente como andar ao lado da outra pessoa 
no mesmo passo. Rápido demais, e ela terá que se 
apressar para acompanhá-lo; devagar demais, e ela 
terá que se refrear. Em qualquer dos casos, terão que 
fazer um esforço especial. 
 
 
Uma vez tendo acompanhado o ritmo da outra pessoa, 
estabelecido rapport e mostrado que você a compreende, terá a 
chance para liderá-la. 
 
 
Liderar é usar a influência que você construiu para 
acompanhar seu ritmo. 
 
 
Contudo, você não pode liderar uma pessoa se ela não quiser ser 
liderada, e as pessoas não se mostram dispostas a serem lideradas 
a não ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado 
primeiro. 
 
Entendendo aspectos de funcionamento da mente do 
sujeito 
 
Para O’Connor (2004) você acompanha o ritmo e começa a 
construir rapport por meio de “equiparação”. 
 
 
Equiparar é espelhar e complementar um aspecto ou 
conduta de um interlocutor. 
 
 
Equiparar não é copiar; é mais como uma dança. Quando você 
equiparar alguém, mostra que está disposto a entrar no modelo 
de mundo dele, e ele intuitivamente perceberá isso, o que favorece 
que ambos fiquem mais a vontade um com o outro. 
A equiparação pode ocorrer em seis níveis neurológicos. Esses 
níveis caracterizam as dimensões em que a nossa experiênciapsicológica ocorre. Os níveis neurológicos representam uma 
abstração utilizada para separar o ato da pessoa que o pratica, 
pois “você não é o seu comportamento”. 
Inteligência Competitiva 
179 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Em termos didáticos, podemos dizer que os níveis neurológicos 
são os seguintes: 1- Ambiente (o onde e o quando); 2- 
Comportamento (o quê); 3- Capacidade (o como); 4- Crenças 
e Valores (o por quê); 5- Identidade (o quem); e, 6- Conexão 
Abstrata (as questões éticas). 
 
■ Equiparação no nível de Ambiente (1): rapport 
decorrente desse nível neurológico é geralmente 
superficial e advém de convivência na mesma 
organização ou ambiente. Aqui a equiparação ocorre com 
vestuário ou aparência pessoal. Por exemplo: você não 
iria a uma reunião de negócios sem estar adequadamente 
trajado com roupas de trabalho, já que perderia 
credibilidade imediatamente. O compartilhamento de 
interesses e amigos também ajuda a construir rapport 
nesse nível. Rapport no nível ambiental é frequentemente 
o primeiro ponto de contato, pois ele “abre a porta”. 
■ Equiparação no nível de Comportamento (2): consiste 
na equiparação de movimentos da outra pessoa ao mesmo 
tempo em que você mantém suas próprias identidade e 
integridade. O foco dessa equiparação pode ser em: 
 
■ Linguagem corporal: padrão respiratório; postura; 
gestos e contato ocular. 
■ Tom de voz: velocidade da fala; volume; ritmo e 
sons característicos (tosse, suspiro, hesitações, etc.) 
– especialmente ao telefone. 
■ Linguagem: palavras ou frases-chave que designam 
valores e palavras que mostram como uma pessoa 
está pensando. 
 
É importante entender que a equiparação não-verbal é muito 
mais importante que a concordância verbal. Inconscientemente 
damos mais importância ao comportamento não-verbal de 
uma pessoa do que a suas palavras. Quando os dois conflitam, 
tendemos a acreditar na parte não-verbal da mensagem. 
180 
 
 
 
 
 
 
 
Por exemplo: “Isto é lindo!” dito com um tom de 
escárnio ou “Estou interessado!” ao mesmo tempo em 
que olha para o relógio darão a impressão contrária às 
palavras ditas. 
 
 
A equiparação de comportamento exige habilidade e respeito. 
Deve ser realizada a partir de um desejo honesto de compreender 
o modelo de mundo da outra pessoa. A simples imitação da 
linguagem corporal é copiar indiscriminadamente sem respeito 
e fará com que perca rapport muito rapidamente, tão logo a outra 
pessoa perceba. E perceberá. 
Contudo, freqüentemente a melhor maneira de obter rapport no 
nível comportamental é simplesmente evitar uma desequiparação 
excessiva (por exemplo: não fique de pé se a outra pessoa está 
sentada e não fale alto enquanto ela fala macio). 
É preciso estar à vontade e congruente quando se equiparar o 
comportamento de outras pessoas. Não equipare nada com que 
não esteja à vontade. 
Você pode ainda equiparar um aspecto de linguagem corporal 
de uma pessoa com outro aspecto da sua se isto lhe deixar mais à 
vontade. Isto se chama “equiparação cruzada”. 
 
Por exemplo, você poderá equiparar o ritmo de 
respiração de uma pessoa com um pequeno 
movimento de sua mão. 
 
 
 
■ Equiparação no nível de Capacidades (3): este 
nível de rapport advém de habilidades e interesses 
compartilhados. Competidores esportivos, colegas de 
equipe ou colegas profissionais podem todos ter rapport 
nesse nível. Quando você é bom naquilo que faz, outros 
no mesmo campo o respeitam, particularmente nas 
questões profissionais. As equiparações ambiental e 
comportamental vão até um certo ponto, mas depois você 
precisará demonstrar que é competente para construir 
Inteligência Competitiva 
181 Unidade 5 
 
 
 
 
 
e manter rapport quando há uma tarefa conjunta a 
ser realizada. Aí entra a equiparação em nível de 
Capacidades. 
■ Equiparação em nível de Crenças e Valores (4): você 
constrói um rapport poderoso quando respeita as crenças 
e valores de outra pessoa. Não precisa concordar com ela, 
apenas respeitar aquilo que é importante para ela. Valores 
não são lógicos, não podem ser justificados com razão, 
mas nem por isso são irrazoáveis. Não peça a alguém 
que justifique por que alguma coisa é importante para 
ela a não ser que já tenha bom rapport e esteja em uma 
situação em que se sinta à vontade para explorar. 
■ Equiparação em nível de identidade (5): para ganhar 
rapport no nível de Identidade, você precisa compreender 
e respeitar as crenças e valores essenciais da outra pessoa 
e dar-lhe atenção como indivíduo, não como membro de 
um grupo. É preciso estar genuinamente interessado em 
quem ela é em si mesma e estar disposto a compartilhar 
algumas de suas próprias crenças e valores. Agendas 
ocultas e manipulação impedem rapport nesse nível. 
■ Equiparação em nível de Conexão Abstrata (6): em 
questões sociais, a equiparação advém de uma cultura 
compartilhada. Em um nível de Conexão Abstrata a 
equiparação vem da conscientização de que você faz 
parte da humanidade. É aqui que você é mais você e 
mais conectado a outros. É possível ter rapport em alguns 
níveis, mas não em outros. De modo geral, quanto mais 
você sobe nos níveis neurológicos, maior é o grau de 
rapport que poderá alcançar. 
 
A desequiparação em um nível mais alto poderá quebrar o 
rapport estabelecido em um nível mais baixo. Esta é, no entanto, 
uma habilidade útil. Você pode desequiparar linguagem corporal 
para encerrar uma conversa de forma natural. Quanto maior o 
rapport que você construiu através de equiparação, mais eficaz 
isso será. Você pode encerrar ligações telefônicas excessivamente 
demoradas desequiparando tom de voz (por exemplo: falando 
mais alto e mais rápido) enquanto diz algo como: “Desculpe- 
me, mas tenho que desligar agora...”. A outra pessoa recebe a 
mensagem tanto no nível verbal quanto não-verbal. 
182 
 
 
 
 
 
Como foi explicitado anteriormente, são identificadas três 
características que produzem a boa atmosfera para a entrevista 
(LODI, 1998): 
 
■ calor humano e responsabilidade, que permite ao 
entrevistador exprimir um genuíno interesse pelo sujeito 
e o aceita como a pessoa que é; 
■ permissão de expressão de sentimento, quando o 
entrevistador não assume nenhuma atitude moralística 
e o sujeito percebe que pode expressar tudo o que sente 
sem reações desfavoráveis; 
■ a ausência de qualquer tipo de coerção, atitude do 
entrevistador que se abstém de induzir a sua própria 
vontade, reações ou preconceitos durante a entrevista. 
 
A criação e a manutenção do ambiente psicológico favorável deve 
ser uma preocupação do entrevistador durante todo o transcurso 
da entrevista, o que tende a gerar uma espécie de reciprocidade 
por parte do sujeito. Contudo, há sempre a possibilidade de 
nascerem barreiras no curso das conversações. Assim, uma 
pergunta mais difícil ou delicada só deve ser posta no momento 
oportuno. Ela só poderá vir quando os laços interpessoais 
estiverem fortalecidos (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
Diante da imensa complexidade das relações humanas, torna- 
se importante entender a dinâmica dos processos que envolvem 
a Inteligência Competitiva sob uma dimensão antropológica, 
porque ela consiste em um processo claramente social, 
dependente de relacionamentos interpessoais bem- 
sucedidos, base do exercício profissional voltado 
para a maximização das informações no ambiente 
organizacional. 
A par disso tudo, procurando entender as pessoas 
de forma individualizada, as suas faculdades de 
inteligência devem ser vistas como um construto 
mensurável designativo de um nível geral de 
funcionamento cognitivo, que envolve a capacidade para 
resolver problemas novos com eficiência e originalidade, além 
de improvisar reações novas e satisfatórias ante as situações 
inesperadas.Inteligência Competitiva 
183 Unidade 5 
 
 
 
 
 
Em qualquer situação, o sucesso de uma entrevista depende do 
bom uso dos sentidos (visual, auditivo, sinestésico, olfativo e 
gustativo). Nossa atenção é direcionada com o uso desses cinco 
sentidos, porém, a atenção consciente é limitada a cerca de 7 a 9 
coisas (ou eventos) apenas, mas há muito mais que percebemos de 
forma inconsciente. 
Assim como você vê, ouve, sente sabores, toca e cheira o mundo 
exterior, também recria essas mesmas sensações em sua mente, 
re-apresentando o mundo a você mesmo através do uso interno 
dos sentidos. 
Você pode lembrar de experiências verdadeiras passadas ou 
imaginar experiências futuras possíveis (ou impossíveis). Você 
pode se imaginar subindo em uma árvore para pegar uma fruta 
ou voando por entre as escarpas de elevações andinas como um 
condor (imagem visual construída). A primeira terá acontecido. 
A segunda, não, mas você pode representar ambas internamente. 
Em síntese, são 3 esses sistemas representacionais: o visual, o 
auditivo e o cinestésico (que contém as sensações olfativas, táteis 
e gustativas). 
Usamos nossos sistemas representacionais em tudo que fazemos 
– lembrando (uso da memória), planejando, fantasiando e para a 
solução de problemas. Entretanto, o sistema representacional que 
estamos usando se mostra em nossa linguagem corporal por meio 
de nossa postura, padrão de respiração, tom de voz e movimentos 
oculares. Esses são chamados de “pistas de acesso” e se associam 
ao uso de sistemas representacionais, denunciando estados 
emocionais e maneiras de pensar. Conhecer e saber lidar com 
essas características antropológicas é de essencial importância 
para profissionais de Inteligência que trabalham com as fontes 
humanas. 
Na Figura 5.1 estão explicitadas as principais pistas de acesso, 
ou formas principais pelas quais sintonizamos nossos corpos 
às diferentes maneiras de pensar (sistemas representacionais). 
Elas nos dão indicações sobre como pensamos (mas não dos 
pensamentos específicos). Constituem generalizações e não são 
verdadeiras em todos os casos. 
184 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5.1 – Pistas de acesso oculares. 
 
 
 
Esses padrões são os mais comuns (ocorrem com cerca de 85% 
das pessoas). 
 
Você sabia? 
Que algumas pessoas canhotas (sinistras) e algumas 
poucas destras podem apresentar um padrão 
invertido: imagens e sons lembrados serão em direção 
ao lado direito da pessoa, seus sentimentos serão para 
baixo, à esquerda, e seu diálogo interno, para baixo, à 
direita? 
 
Perceba que quando você se torna mais consciente das pistas de 
acesso vê que algumas pessoas têm pistas de acesso invertidas 
– isto é diferente, mas mesmo assim, é normal. Assim, não 
suponha que conhece as pistas de acesso oculares de uma pessoa; 
teste sempre. 
A maneira mais fácil de testar pistas de acesso é fazer uma 
pergunta sobre sensações e sentimentos. Em situações do dia- 
a-dia você pode fazer isso de forma fácil e em uma conversa 
perguntando a alguém como está se sentindo. Embora as 
pesquisas sejam escassas, parece que se uma pessoa acessar o 
Inteligência Competitiva 
185 Unidade 5 
 
 
 
 
 
sentimento para baixo e à sua direita, terá padrões de acesso 
padronizados. Se o fizer para baixo e à esquerda, tenderá a ter um 
padrão invertido; em outras palavras, imagens e sons lembrados 
estarão à sua direita e imagens e sons construídos, à sua esquerda. 
A seguir, estão representadas algumas perguntas que ajudam 
a definir o padrão das pistas de acesso, segundo o sistema 
representacional que evocam. Quando fizer essas perguntas, 
procure ver a linguagem corporal da pessoa antes da resposta. 
Quando ela responder é tarde demais – o pensamento terá 
ocorrido e terminado, e as pistas de acesso também: 
 
Visuais 
■ 
 
■ 
 
 
 
■ 
 
 
 
■ 
 
■ 
 
De que cor é a porta da frente de sua casa? 
Imagine um triângulo roxo dentro de um quadrado 
vermelho. 
Se um mapa estiver de cabeça para baixo, para onde fica 
o SE? 
Como se soletra seu nome de trás para frente? 
Como ficaria seu quarto com papel de parede de bolinhas 
cor de rosa? 
 
Auditivas 
■ 
 
■ 
 
■ 
 
 
 
■ 
 
Você consegue ouvir sua música favorita em sua mente? 
Quando você fala consigo mesmo, de onde vem o som? 
O que você fala para si mesmo quando as coisas dão 
errado? 
Como seria o barulho de uma moto-serra dentro de um 
galpão coberto com chapas galvanizadas? 
 
Sinestésicas: 
 
■ Como é a sensação de estar feliz? 
■ Como é relaxar em um banho bem quente? 
■ Como se sente vestindo meias molhadas? 
■ Como é provar uma colherada de sopa muito salgada? 
186 
 
 
 
 
 
Um Sistema de Inteligência Competitiva bem estruturado 
deve proporcionar a capacitação de suas equipes nas Técnicas 
de Entrevista. O domínio das técnicas de entrevista é de 
fundamental importância para se lidar com os colaboradores e as 
redes. 
Entendemos também que essa seja a maneira mais eficaz de 
se reunir informações primárias, consideradas essenciais na 
montagem do mosaico de Inteligência. 
Independente de questões profissionais, as pessoas podem e 
devem aplicar a Técnica de Entrevista no seu dia-a-dia. 
Conhecer como funciona a cabeça dos outros é o primeiro passo 
para influenciar seu comportamento, o que pode ser vantajoso em 
demandas pessoais ou funcionais. 
 
 
 
 
Seção 3 - A engenharia do consentimento 
 
É inegável que estejamos vivendo uma crise de atenção. 
Abandonamos e-mails sem abrir, jogamos fora revistas e jornais 
antes mesmo de sequer olhá-los, fugimos do telefone que toca 
sem parar e, muitas vezes, evitando um engajamento inoportuno, 
esquivamo-nos das pessoas conhecidas na rua. 
A nossa disponibilidade é cada vez menor e ainda somos 
saturados por um monte de informações que não interessam, mas 
que ocupam literalmente os nossos preciosos neurônios. 
O tempo que dispomos para prestar atenção é um bem cada 
vez mais escasso nas nossas vidas. A propósito, em qualquer 
economia livre, quando escasseiam os recursos, cresce 
proporcionalmente o seu valor. 
Prestar atenção em algo - qualquer coisa - é, na verdade, um 
ato voluntário, que requer um esforço consciente da nossa parte. 
Assim, na maioria dos casos, quando alguém chama a nossa 
atenção de forma não apropriada, ou fora de hora, ou ainda 
quando o fazem por um motivo que parece ser fútil, isso nos traz 
Inteligência Competitiva 
187 Unidade 5 
 
 
 
 
 
irritação, pois a interrupção indevida do que estamos fazendo é 
inimiga do tempo (bem escasso). 
 
 
Diante de tanta perturbação ao nosso redor, como 
promover o engajamento coletivo em torno do que 
desejamos? 
 
 
Tentando encontrar novas fórmulas para engajar as pessoas 
em relações comerciais, Pepers (2000) argumenta que vender 
alguma coisa a alguém no futuro exigirá, antes de tudo, obter 
a sua permissão, e que isso consistirá, necessariamente, em 
um processo de troca. Ou seja, para conseguir a aquiescência 
das pessoas, devemos oferecer, em contrapartida, algo que 
realmente lhes interesse. Se não for assim, sua atenção não será 
suficientemente despertada, pois haverá sempre inúmeras opções 
de consumo a sua volta. 
Contudo, considerando que olhar a questão da permissão 
partindo de uma perspectiva puramente comercial seria um 
grande desperdício, lembre-se que o termo “vender” aqui expresso 
deve transcender a dimensão econômica, configurando um 
processo que, na verdade, configura a transferência de idéias, 
destinada a influenciar a decisão de outrem segundo uma vontade 
pré-determinada. 
Como o livre-arbítrio tende a ser um direito cada vez mais 
respeitadono mundo moderno, a capacidade de influenciar ao 
redor será, além de um desafio, uma necessidade premente para o 
sucesso de um empreendimento em qualquer ambiente. 
 
O processo de construção de relações interpessoais, 
com base na anuência, é o que chamamos Engenharia 
do Consentimento - arte de transformar estranhos 
em colaboradores, mediante campanha de longo 
prazo, interativa, em que esses interlocutores serão 
de alguma forma recompensados por prestar atenção 
a mensagens nossas cada vez mais relevantes e 
formadoras de opinião. 
 
Entretanto, deve ser considerado que você não pode construir 
um relacionamento individualizado com um alguém, a menos 
188 
 
 
 
 
 
que ele concorde explicitamente com o processo. Nesse caso, a 
técnica recomenda a adoção de alguns procedimentos, que você 
observará a seguir. 
Primeiro, é preciso conquistar aquela atenção inicial, e você 
terá que interromper o sujeito com uma mensagem destinada a 
fazer com que ele diga “sim” para uma troca recompensadora de 
informação e de valores ao longo do tempo. A boa troca constrói 
a confiança, que você poderá potencializar para uma relação de 
colaboração mútua. 
Em um segundo momento, você deverá oferecer-lhe, de forma 
clara, algo que seja do interesse dele. A oferta deve estimular 
uma motivação egoísta e não apresentar desvantagens. Quanto 
menos você pedir ao sujeito, e quanto maior for a “recompensa”, 
maior será a probabilidade de que lhe dê permissão, que não será 
profunda nem ampla, mas que garantirá à sua próxima interação 
um impacto ainda maior. Mas não se esqueça: a recompensa que 
você vai oferecer deve ser óbvia e simples. 
Depois que você interrompeu o sujeito, e se envolveu em uma 
troca de informações e de valores com ele, precisa agora ajudá-lo 
a dar permissão; e depois, ampliar o que conseguiu. Para isso, 
seja pessoal, relevante e específico. E se antecipe sempre, porque 
a antecipação é bem melhor do que a expectativa. Sem fazer 
surpresas ao interlocutor, vá aumentando gradualmente o nível de 
permissão que você conquista. 
Promovendo sucessivas melhoras nas recompensas emocionais 
que oferece ao interlocutor, você poderá vencer a tendência 
natural de depreciação dos seus estímulos e continuar mantendo- 
o interessado no seu produto. Ao prosseguir com o diálogo, você 
deverá satisfazê-lo, ou agradá-lo, até que um sujeito estranho se 
torne um amigo, e depois um colaborador fiel. 
Assim, sendo chamadas a interagir, e sabendo antecipadamente 
que serão procuradas, as pessoas deverão receber suas mensagens 
personalizadas, que falarão de coisas que elas gostam de ouvir, 
mas que também trarão o seu posicionamento sincero e bem 
colocado, a respeito de alguma situação, objetivando acomodar 
convenientemente o interesse geral ao interesse particular, 
econômico ou associativo. 
Inteligência Competitiva 
189 Unidade 5 
 
 
 
 
 
– Isso pode parecer uma coisa simples, mas não quer dizer que seja 
fácil. 
 
 
Existe convencimento sem confiança? Como fazer 
para construir um acervo de confiança? 
 
 
Lembre-se que confiança não é um acontecimento; é um produto 
que requer tempo, recursos, lisura e comprometimento. 
Antes que você possa construir a confiança, precisa gerar a 
familiaridade. Mas não existe familiaridade sem conhecimento, 
essa arte de permitir às pessoas saber de sua existência e levá-las 
a compreender a sua mensagem. Não obstante, não pode ocorrer 
conhecimento eficaz em um ambiente saturado como o de hoje, 
sem um mínimo de interrupção inteligente. 
É interessante notar que para transformar conhecimento em 
familiaridade, a melhor tática é usar a freqüência, ou seja, 
mostrar várias vezes, com habilidade e criatividade, a sua 
mensagem às mesmas pessoas. O problema é que a freqüência 
costuma ter um custo elevado em termos de tempo, o que poderá 
acarretar muito trabalho para você. 
No entanto, lembre-se que o que interessa aqui é que interação 
leva ao conhecimento; o conhecimento leva à familiaridade; a 
familiaridade leva à permissão - permissão para comunicar, para 
atender individualmente, para educar... Veja como a permissão 
está a um passo da confiança; e a confiança, quase sempre, leva ao 
convencimento. 
Como você já estudou, o objetivo da Engenharia do 
Consentimento é levar as pessoas a fazerem up-grades na escala 
de permissão que, para efeito didático, tem quatro gradações. 
O patamar mais alto de permissão é o chamado “tutelar” - com 
alusão à autoridade que se confere a alguém para representar e 
administrar os bens de outra pessoa. Quem tiver alcançado essa 
condição, toma decisões em nome dos interlocutores. Trata-se 
de uma procuração tácita e representa o maior nível de confiança 
que se pode depositar em outra pessoa. É um privilégio e tanto, 
mas se for calculado errado, ou se houver abuso na permissão, ela 
poderá ser cancelada num piscar de olhos. 
190 
 
 
 
 
 
Dentro dessa categoria ainda, porém com grau de permissão um 
pouco menor, encontramos a “ação mediante aprovação”, onde é 
necessário chegar a um segundo nível de autorização antes que 
seja consumada qualquer atividade em nome do sujeito. 
O segundo patamar de permissão é o do “bom relacionamento 
pessoal”. Usar o relacionamento que você tem com outros 
indivíduos é um modo extremamente eficaz para, durante 
algum tempo, redirecionar a atenção deles ou modificar o seu 
comportamento. 
A permissão conseguida por meio do relacionamento pessoal é 
de vital importância para se almejar influenciar grupos humanos. 
A permissão pessoal é, também, a maneira mais fácil de levar 
alguém para o nível de permissão “tutelar”. 
Descendo um pouco mais no ranking de permissões, está 
a “confiança na marca”, ou seja, na organização que você 
representa. A confiança na marca costuma levar a extensões da 
própria marca. Se as pessoas confiam na organização “x”, por 
extensão, terão confiança em quem fala em nome dela, ou através 
dela. Quando você reforça a confiança na marca, usando seu 
brilho pessoal, a permissão se acentua. 
O quarto e último patamar de permissão é o “circunstancial”, 
que pode ser caracterizado quando você pára e pede informações 
na rua, ou quando solicita ao balconista de uma loja que lhe 
aconselhe sobre um presente. Esse nível de permissão é apenas 
temporário, e se não for utilizado rapidamente, e bem, com 
simpatia, desaparece. 
Um dos aspectos mais críticos da permissão é que ela costuma 
ser de difícil transferência. Como decorre da confiança, 
que normalmente é um atributo personalizado, a permissão 
conquistada pode desaparecer ao ser delegada a outra pessoa. 
Não importa quanto tempo você está namorando - você não pode 
mandar um substituto a um encontro. 
Como as pessoas estão mais ciosas do que nunca com o seu 
tempo e atenção, sem uma boa razão você não conseguirá 
arrebanhá-las e conduzi-las na direção que deseja. Por isso, você 
deve fazer com que a interação seja egoísta para o consumidor. As 
pessoas querem sempre “levar vantagem em tudo, certo?” (com 
Inteligência Competitiva 
191 Unidade 5 
 
 
 
 
 
respeito à popular Lei de Gerson). E nunca se esqueça de que 
elas intimamente perguntarão: o que há de bom para mim nessa 
relação? 
Contudo, apesar da técnica empregada para estruturar essa 
rede de colaboradores verdadeiramente interessados na sua 
causa, o essencial mesmo, o que realmente conta nesse processo 
todo, é ter o que lhes oferecer em termos de conteúdo cultural 
superior, honradez (valores morais elevados) e postura solidária 
(consideração pelos outros), o que lhe garantirá uma condição de 
liderança – capacidade de orientar, dirigir ou modificar atitudes 
de um grupo de pessoas. 
A globalização e a internet estão abrindo possibilidades até então 
desconhecidas. Imaginem o poder da permissãoem um mundo 
crescentemente interativo. Obter e ampliar a permissão das 
pessoas será sempre uma questão estratégica para a sobrevivência 
de qualquer organização empresarial, igreja, partido político, 
governo, imagem, idéia... Pasmem; a permissão acaba tendo mais 
valor do que a informação... 
Como você já estudou, um acervo de permissões bem construído 
é um ativo valiosíssimo, que pode alavancar qualquer tipo 
de empreendimento, não só uma mera atividade comercial. 
Conquistar novos consumidores e encantá-los, transformar 
estranhos em “fregueses de carteirinha”, tudo isso exige 
mudanças na forma de ver as pessoas e de interagir com elas. 
O relacionamento humano, mais do que nunca, é a chave para 
o sucesso em qualquer atividade. Entretanto, deve ser encarado 
muito mais como uma questão de perspectiva e de oportunidade 
do que de precisão, porquanto o que se pretende, sem descuidar 
da ética, é fazer com que as pessoas permitam aquilo que 
desejamos, na maior naturalidade. 
192 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Nesta unidade você estudou que a habilidade em descobrir a 
verdade pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso, ou 
entre o lucro e a perda. 
Considerando o domínio da Inteligência Competitiva no 
ambiente de negócios, a capacidade de influenciar as outras 
pessoas (clientes, consumidores, etc.) será sempre uma questão 
estratégica para a sobrevivência de qualquer organização, 
processo, sistema, idéia. 
Sobre o emprego da Técnica de Entrevista nunca é demais 
ressaltar que um entrevistador não pode se constituir em bloqueio 
às satisfações de um entrevistado. Seja como for, aprenda a usar 
as emoções a seu favor. 
Inteligência Competitiva 
193 Unidade 5 
 
 
 
 
 
 
Atividades de auto-avaliação 
 
1) Por que o emprego da Técnica de Entrevista é adequado às práticas de 
Inteligência Competitiva? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) Por que a ansiedade é um sinal de perigo para a auto-estima do 
entrevistado e coloca em risco uma entrevista? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
194 
 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
Existem poucas fontes de consulta sobre o emprego da Técnica 
de Entrevista com o viés de Inteligência Competitiva. Diante 
disso, uma forma alternativa de apreciar a performance de 
entrevistadores experientes é assistir programas televisivos como 
os de Jô Soares (Globo) e Marília Gabriela (GNT). 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 6 
 
 
Noções de Contra-inteligência 
Empresarial 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Identificar noções básicas de emprego Contra- 
inteligência Empresarial na proteção de vantagens 
competitivas. 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 A competição e a estratégia competitiva. 
 
 
Seção 2 Contra-inteligência empresarial como 
ferramenta de sustentação de vantagens 
competitivas. 
Seção 3 O setor de segurança das organizações e a 
concepção equivocada. 
 
Seção 4 O processo de proteção e o Ciclo 
de Produção de Contra-inteligência 
Empresarial. 
6 
196 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questão do 
recrudescimento da concorrência em todos os setores de negócios 
e também sobre o aumento indiscriminado da criminalidade. 
Ambos os fatores estão condicionando e comprometendo 
a eficácia das organizações em um mercado cada vez mais 
competitivo. 
A unidade apresenta a Contra-inteligência Empresarial 
como uma ferramenta eficaz para a proteção das informações 
corporativas sensíveis, mediante a implementação de medidas 
específicas e que se integram no Ciclo de Produção de Contra- 
inteligência Empresarial. 
 
 
 
 
Seção 1 - A competição e a estratégia competitiva 
 
 
“Haverá muito mais espionagem, mas será 
espionagem econômica, financeira; as corporações 
serão verdadeiros ninhos de espiões” (HEIDI; ALVIN 
TOFFLER, 1990). 
 
 
O agravamento da competição em todos os setores de negócios 
e o aumento indiscriminado da criminalidade vem preocupando 
cada vez mais os executivos e empresários, embora os efeitos 
da concorrência possam ser desproporcionais entre os diversos 
segmentos corporativos. 
Para aqueles onde se exige maior aporte de capital, tecnologia 
de ponta, escala de vendas e produção, as conseqüências da 
competição costumam ser bastante intensas. No entanto, em 
maior ou menor grau, esse embate competitivo é uma realidade 
que se agrava com o passar do tempo. 
Aludindo à bibliografia que trata desse assunto, podemos 
dizer que a maioria dos conteúdos especializados enfatiza 
excessivamente os aspectos relacionados ao estabelecimento 
Inteligência Competitiva 
197 Unidade 6 
 
 
 
 
 
de vantagens competitivas sobre a concorrência, bem como 
também a conquista de diferenciais que atendem ou superam as 
necessidades de mercados definidos. 
No entanto, há ainda pouca preocupação em se desenvolver 
ferramentas para auxiliar eficazmente as organizações a 
manterem essas vantagens e os diferenciais ao longo do tempo. 
Os textos que abordam tal preocupação normalmente se 
restringem aos aspectos conceituais e teóricos, acrescentando 
pouco à realidade empírica enfrentada pelas organizações 
empresariais. 
Procurando evoluir sobre essa questão, você estudará nesta 
unidade um conceito ainda pouco conhecido nos meios 
empresarias, mas bastante consolidado em âmbito militar, que 
visa a auxiliar organizações a proteger informação sensível e a 
preservar seus diferenciais e vantagens competitivas: o conceito 
amplo de Contra-inteligência. 
Os conceitos de competição e vantagem competitiva não são 
novos na história econômica. Henderson (1991) escreve que, 
compreensivelmente, a competição surgiu antes das estratégias, 
pois começou com a vida no planeta, desde que as criaturas 
começaram a disputar os limitados recursos de sobrevivência 
existentes. 
 
 
Já, a competição nos negócios é bem recente e 
decorre da impossibilidade de uma organização 
crescer ilimitadamente em um mundo limitado. 
 
 
Na biologia e nos negócios, a competição segue as mesmas 
estruturas de evolução gradual, exceto pela capacidade humana 
de desenvolver uma estratégia competitiva, com o uso da 
imaginação, das habilidades e das possibilidades lógicas de 
acelerar a mudança durante uma competição. 
198 
 
 
 
 
 
 
 
Sem uma estratégia competitiva, comportamento 
e tática seriam meras atitudes baseadas na intuição 
e no condicionamento reflexo. Complementando 
a idéia, dizemos que estratégia não é apenas 
produto de imaginação e lógica articuladas para 
a conquista de objetivos, mas, sim, uma arte 
extremamente dependente do correto entendimento 
das condicionantes que levam a um estado de 
competição. 
 
 
Estratégia e tática são assuntos de grande interesse nos âmbitos 
empresarial, de governo, militar e até mesmo no terceiro setor 
(das organizações não governamentais - ONGs). 
Estratégia pode ser conceituada de várias maneiras. Originária 
de questões militares, onde se destaca a figura de Carl Von 
Clausewitz (1832), estratégia é um plano mais abrangente para 
submeter os competidores, desdobrando atividades que são 
descritas em planos mais pormenorizados, ditos táticos. 
 
Em administração de empresas, estratégia, ou 
estratégia empresarial, significa a projeção dos 
ajustes que a empresa deve fazer – ela como um 
todo, seus produtos, seus mercados, outros de seus 
componentes – diante das mutações dos ambientes 
externo e interno, de forma a contribuir para que 
a organização alcance seus objetivos, crescendo, 
vivendo mais e com melhores condições de saúde 
econômica. 
 
 
 
 
 
 
 
Seção2 - Contra-inteligência empresarial como 
ferramenta de sustentação de vantagens competitivas 
 
Para Drucker (apud Ganesh; Zaveri, 2001), o mundo está 
entrando rapidamente em uma Era Pós-industrial, também 
conhecida como Era do Conhecimento, onde a disponibilização 
e o processamento de informações representam necessidades 
Inteligência Competitiva 
199 Unidade 6 
 
 
 
 
 
críticas para quaisquer organizações envolvidas em disputas 
econômicas. 
Segundo Tarapanoff (2001), a Inteligência Competitiva é um 
processo perfeitamente sintonizado com a era do conhecimento 
e “constitui, do ponto de vista teórico, uma nova metodologia, 
uma nova abordagem e síntese teórica, para o planejamento e 
administração estratégica das organizações e para sua tomada de 
decisão”. 
Para Prescott e Miller (2002), o fator fundamental para o sucesso 
da função Inteligência na dimensão Empresarial é o atendimento 
das reais necessidades informacionais do usuário, de modo que a 
organização atue em decorrência de suas orientações. 
À medida que as organizações empresariais vão ingressando na 
Era Pós-industrial, a tarefa de manter uma vantagem competitiva 
se torna mais e mais difícil, pois todas as empresas estão 
aprendendo a utilizar a informação como um recurso estratégico, 
e isso acarreta mudanças positivas e negativas, rápidas e radicais 
no cenário competitivo (CARDOSO JUNIOR, 2005). 
Reforçando essa argumentação, Besson e Possin (1996) 
acrescentam que as relações de força na economia estão 
mudando, posto que organizações mais hábeis na coleta de 
informações estratégicas têm triunfado sobre aquelas outras ainda 
despreparadas para os cenários de confronto da nova economia, 
onde o conhecimento tem grande importância no processo de 
tomada de decisão. 
Como se pode depreender ,os diferenciais oferecidos aos 
clientes pelas empresas podem ser rapidamente contestados e 
imitados pelos concorrentes, seja por meio de técnicas como 
o benchmarking, aplicação de Inteligência Competitiva ou por 
meio de outras atividades mais polêmicas, como a prática da 
espionagem industrial (que é ilegal) ou a realização de engenharia 
reversa (TARAPANOFF, 2001.). 
 
Nessa linha de raciocínio, Prescott e Miller (2002) 
argumentam que o mercado é um verdadeiro “campo de 
batalha” e os recursos convencionais empregados para se 
contrapor às ações da Inteligência concorrente costumam 
ter pouco sucesso se não contarem com o apoio de 
200 
 
 
 
 
 
métodos e técnicas objetivamente voltados para barrar 
esses ataques especializados. 
 
Seja como for, deve ficar claro para todos que os rivais estão 
sempre observando os competidores. Observe a seguir alguns 
depoimentos importantes que caracterizam a preocupação 
das instituições com a espionagem econômica e a necessidade 
premente de proteção para os insumos informacionais sensíveis: 
 
■ “Economics has become the hottest current topic in 
Intelligence” - James Woosley, Ex-Director CIA 
(principal Serviço de Inteligência dos EUA); “Em 
inteligência, economia se tornou o assunto mais quente”. 
■ “In economics we are competitors, not allies” - Pierce 
Marcon, Ex-Director DGSE (Serviço de Inteligência 
da França); “Em economia nós somos competidores, não 
aliados”. 
■ “Excellent physical security and trustworthy personnel are not 
enough to protect a company from dedicated Intelligence or 
espionage effort against it” - Douglas Bernhardt, consultor 
senior de Inteligência Competitiva. “A excelência em 
segurança física e ter colaboradores confiáveis não são 
suficientes para proteger uma organização empresarial 
dos esforços de Inteligência Competitiva eficaz e das 
ações de espionagem enfeixadas contra ela.” 
 
 
Mas, por que a informação é um ativo tão difícil de 
proteger? 
 
 
A informação “voa”, ou seja, ela quer “ser livre”. A informação 
pode ser ouvida, vista (modelo, documento, plano, imagem, etc), 
mas pode também ser cheirada, degustada ou tocada, embora 
não seja material. Sinteticamente, asseveramos que informação 
é um bem intangível que pode ser obtido sem o consentimento, 
cooperação ou mesmo o conhecimento de quem o possui. 
Miller (2002) escreve que a ferramenta mais eficaz para 
proteger as informações corporativas sensíveis é a “Contra- 
inteligência Empresarial”. Como o próprio nome diz, ações de 
Contra-inteligência consistem no estabelecimento de processos 
Inteligência Competitiva 
201 Unidade 6 
 
 
 
 
 
estruturados de proteção, adaptados ao ambiente dos negócios, 
visando conter as investidas da Inteligência dos concorrentes. 
Uma definição operacional de Contra-inteligência Empresarial 
inclui um conjunto de medidas objetivamente voltadas para 
prevenir, obstruir, detectar e neutralizar atividades de coleta de 
informações sensíveis, desenvolvidas pelos rivais nos negócios. 
 
 
Do ponto de vista operacional, enquanto a principal 
missão da área de Inteligência Competitiva é tentar 
conhecer o máximo sobre os “outros”, a principal 
missão da área de Contra-inteligência Empresarial 
é garantir que os “outros” só conhecerão o que 
quisermos que eles conheçam sobre nós mesmos. 
 
 
Basicamente, o objetivo da Contra-inteligência Empresarial 
é proteger informações sensíveis de acessos não autorizados, 
reagir às investidas externas e aumentar o nível de segurança da 
organização. 
A atividade de Contra-inteligência Empresarial conceitualmente 
se desdobra em dois segmentos bem definidos: as 
Contramedidas Passivas e a as Contramedidas Ativas. 
 
As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir 
e obstruir ações de Inteligência dos rivais. Incluem 
treinamento e briefings de conscientização para os 
integrantes da organização, bem como a alocação 
de vigilância eletrônica e segurança física, além da 
permanente checagem de penetrações. 
As Contramedidas Ativas devem partir de um 
bom status em termos de Contramedidas Passivas, 
que as precedem. Uma vez descobertas as ações 
adversas dos rivais, as Contramedidas Ativas são 
implementadas para detectá-las e neutralizá- 
las. Caracterizam também uma sub-função de 
Inteligência direcionada para levantar nos rivais as 
suas verdadeiras intenções, capacidades, orçamentos 
e as fontes desses orçamentos. As Contramedidas 
Ativas incluem ações de Contra-espionagem e de 
desinformação. 
 
202 
 
 
 
 
 
A Contra-espionagem implica em um conjunto de medidas 
voltadas para a detecção e a neutralização das ações ilegais de 
busca de informações. O desdobramento eficaz de tais atividades 
exige: 
 
■ o controle de acesso às instalações sensíveis da 
organização-alvo; 
■ o estudo das estruturas e modus operandi da Inteligência 
oponente; 
■ a manutenção de ligação com órgãos de segurança e 
outras possíveis organizações-alvo; 
■ o monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias 
da informação e comunicação no âmbito da organização- 
alvo; 
■ o estabelecimento de redes de colaboradores 
(informantes); 
■ várias outras medidas consideradas mais críticas 
(infiltração de agentes e recrutamento de agentes 
adversos). 
 
A desinformação é o nome técnico que se dá ao engano e à 
mentira, montados para ocultar, distorcer, ou induzir adversários 
a erro de julgamento. Em sentido amplo, o artifício faz parte do 
dia-a-dia das pessoas, seja no ambiente de trabalho, seja nas ruas, 
ou mesmo dentro da própria casa, quando se valem de pretextos 
diversos para enganar umas às outras, com o objetivo de esconder 
a verdade ou levar algum tipo de vantagem. 
A rigor, a desinformação decorre de um conjunto de medidas 
de defesa ativa, resultante de um planejamento meticuloso de 
Contra-inteligência. Utiliza matérias falsas, combinadas com 
informações verdadeiras, a fim de assegurar credibilidade ao 
ardil. Inúmerassão as técnicas que podem ser utilizadas na 
maquinação da trama. O limite está na imaginação daqueles que 
a produzem. 
Seja como for, a Contra-inteligência Empresarial não deve 
somente proteger a organização de processos de espionagem 
industrial, mas, também, procurar minimizar a coleta legal 
patrocinada pelos competidores sobre as fontes abertas e 
Inteligência Competitiva 
203 Unidade 6 
 
 
 
 
 
demais esforços externos que possam causar prejuízos no seu 
posicionamento de mercado. 
Programas de Contra-inteligência Empresarial são indicados 
também para mostrar os riscos de acesso indevido, frustrar 
operações de espionagem industrial, prevenir escutas e 
observações clandestinas, exercer controle sobre o que a 
organização publica e diz a seu respeito, e proteger áreas 
críticas, tudo com a finalidade de manter um nível adequado de 
segurança. 
Existe uma linha histórica que liga a Contra-inteligência 
Empresarial à Contra-inteligência Militar, mas só há bem pouco 
tempo os processos de Contra-inteligência Empresarial passaram 
a ser aceitos como práticas legítimas do ambiente organizacional, 
descoladas das tradicionais práticas de segurança convencional 
e destinadas a complementar outras atividades de proteção 
encontradas no cenário dos negócios. Procurando delimitar 
melhor os contornos das áreas de Inteligência Competitiva e de 
Contra-inteligência Empresarial, podemos dizer que os estímulos 
iniciais para colocá-las em movimento são: 
 
■ Inteligência Competitiva - o que o concorrente tem que 
pode nos fazer passar uma noite sem dormir? 
■ Contra-inteligência Empresarial - O que nossos 
concorrentes estão tentando descobrir sobre nós e por 
quê? Como eles estão tentando fazê-lo? Que providências 
podemos tomar para impedi-los? 
 
Tendo uma compreensão adequada sobre o valor da 
informação ao longo do tempo, e partindo da identificação das 
vulnerabilidades de segurança da própria organização, cabe à 
Contra-Inteligência Empresarial estabelecer um quadro claro 
das ameaças reais ou potenciais que colocam em risco a proteção 
das informações sensíveis, considerando processos, instalações, 
equipamentos e pessoas. Suas ações devem ser apoiadas no 
sigilo e a eficácia dos procedimentos de Contra-inteligência 
Empresarial exige responsabilidade solidária de todos os 
integrantes da organização. 
A relação custo x benefício precisa ser considerada, pois o 
planejamento dessas ações especializadas deve prever a alocação 
de recursos compatíveis com os valores a serem protegidos. 
204 
 
 
 
 
 
É importante que você saiba que a Contra-inteligência consiste 
em um processo tão organizado e coerente quanto o processo 
de Inteligência Competitiva. Quando as duas funções estão 
integradas em um modelo abrangente, os resultados tendem a ser 
impressionantes. 
 
 
 
 
Seção 3 - O setor de segurança das organizações e a 
concepção equivocada 
 
Como vem sendo enfatizado, as práticas de Contra-inteligência 
Empresarial não devem ser confundidas com o trabalho de 
segurança empresarial em uma organização. 
Seja terceirizado ou orgânico, as dinâmicas funcionais de 
segurança costumam ser dificultadas pelo desconhecimento 
técnico do assunto por parte dos tomadores de decisão. 
Trata-se de uma situação altamente inconveniente, que pode 
ocasionar grande distanciamento funcional (e emocional) entre 
os integrantes da direção e os colaboradores dedicados a esse 
importante setor, prejudicando a comunicação funcional e 
ocasionando a perda de eficácia desse serviço. 
Para boa parte dos executivos, que não conseguem perceber a 
verdadeira profundidade do trabalho de proteção no âmbito das 
organizações, em vez dessa atividade ser vista como uma função 
geradora de soluções, ela não passa de uma função geradora de 
custos. 
Assim, um integrante da segurança exclusivamente voltado para 
a proteção física do patrimônio, tratado de forma estanque e 
posicionado em nível intermediário ou inferior da organização, 
subordinado a um chefe com especialização limitada apenas 
à segurança física e patrimonial (ou ao qual se recorre apenas 
para tratar desses aspectos da segurança), demonstra o quanto 
a direção da organização está distante da prevenção das 
possíveis perdas e do gerenciamento coordenado de riscos que a 
organização está sujeita, particularmente a fuga de informações 
sensíveis. 
Inteligência Competitiva 
205 Unidade 6 
 
 
 
 
 
A má compreensão das verdadeiras possibilidades funcionais do 
setor de segurança, quando orientado segundo uma mentalidade 
de Contra-inteligência Empresarial, bem como o seu 
distanciamento estrutural da direção da organização, acentuam 
as seguintes deficiências: 
 
■ Falta de critérios técnicos para o tratamento das questões 
de segurança. 
■ Desinteresse pela área de segurança, o que faz com que 
as preocupações surjam somente quando as perdas já 
ocorreram ou estão ocorrendo. 
■ Dispersão de esforços e conflitos internos, que levam 
sistematicamente a outros tipos de perdas. 
■ Inexistência de um sistema de controles internos que 
acompanhe a dinâmica da organização através da 
visualização em tempo real de fatos indicadores. 
■ Dificuldades para interpretar acontecimentos, levando 
a um baixo nível de preocupação com a necessidade de 
reduzir riscos e prevenir perdas. 
■ Percepção insuficiente das vulnerabilidades existentes 
que, ao contrário, não passam despercebidas aos inimigos 
da organização. 
 
Muitas coisas más podem acontecer com uma organização 
empresarial quando suas informações sensíveis vazam ou são 
roubadas. Nesses casos, é comum ocorrer a perda de vantagens 
competitivas, know-how e fatias de mercado. Com isso, é 
inevitável a ocorrência de danos na imagem pública (marca) e a 
perda de confiança dos stakeholders e de colaboradores situados 
em funções-chave. 
Normalmente, as atividades de Contra-inteligência Empresarial 
são aplicações defensivas, porém, distintas das tradicionais 
práticas de segurança, utilizadas no dia-a-dia das organizações 
empresariais. 
 
As abordagens de Contra-inteligência Empresarial 
e de segurança empresarial tradicional não se 
confundem. A grande diferença entre as elas está na 
visão sobre a forma de gerenciar a proteção. 
206 
 
 
 
 
 
No caso de uma aquisição de matérias-primas, por exemplo, a 
função de segurança apenas inicia concretamente a sua atividade 
de proteção no momento em que os produtos adquiridos são 
entregues ao controle da companhia, concentrando-se na 
prevenção de possíveis roubos, furtos ou atos de vandalismo. A 
Contra-inteligência Empresarial age de outra maneira. 
No mesmo exemplo, os profissionais atuariam no 
desenvolvimento e implementação de contramedidas para a 
proteção antecipada de informações que eles mesmos estariam 
interessados em obter se estivessem trabalhando na busca de 
dados sobre uma companhia concorrente. A Contra-inteligência 
Empresarial procura se articular partindo sempre do ponto 
de vista que um rival pode ter sobre o objeto da proteção 
(MILLER, 2002). 
 
 
 
 
Seção 4 - o processo de proteção e o Ciclo de Produção 
de Contra-inteligência Empresarial 
 
 
 
“Aquele que quer proteger tudo acaba por nada 
proteger” (Bismark). 
 
 
No que tange à proteção de vantagens competitivas, a Contra- 
inteligência Empresarial tem papel fundamental a desempenhar, 
devendo planejar e implementar um conjunto de medidas 
compatível com o processo de coleta de informações desenvolvido 
pelos concorrentes mais habilidosos. 
Segundo Miller (2002), para dar partida ao processo de 
proteção da empresa, é preciso definir com exatidão o que mais 
se teme que os concorrentes venham a descobrir a respeito 
da organização. Embora isso possa parecer uma colocação 
simplista,torna-se valiosa porquanto evita que a empresa acabe 
desconsiderando o antigo preceito militar de Bismarck citado 
anteriormente. 
Inteligência Competitiva 
207 Unidade 6 
 
 
 
 
 
Além disso, para promover uma abordagem de segurança mais 
objetiva, a organização deve focalizar os esforços de proteção 
naqueles ativos que realmente importam para seu sucesso 
competitivo em um determinado mercado. Com isso, a relação de 
custos versus benefícios deve ser considerada atentamente. 
Platt (1967), aludindo a outro importante preceito militar, reforça 
os argumentos de Miller quando escreve que nas operações 
ofensivas militares o segredo da vitória está em ser forte no 
ponto da decisão. Corolário evidente é a capacidade de ser 
calculadamente fraco, sem grande risco, onde não interessa. Tais 
afirmações concorrem para que se creia que a solidez de um bom 
trabalho de Contra-inteligência Empresarial depende, também, 
do que não proteger. 
 
 
O Ciclo de Produção de Contra-inteligência 
Empresarial consiste em um modelo de 
procedimentos adequados à proteção de insumos 
informacionais sensíveis; logo, serve também para 
a proteção de vantagens competitivas e diferenciais 
conquistados. 
 
 
Didaticamente, o Ciclo contempla fases distintas do processo de 
proteção de insights que os concorrentes possam ter a respeito da 
organização, mercê da transparência de indícios considerados 
sensíveis. Partindo de um planejamento abrangente, passando 
pela avaliação da concorrência e dos pontos vulneráveis da 
própria organização, bem como pelo desenvolvimento e aplicação 
de contramedidas, chega-se até ao processamento e disseminação 
de informações de Contra-inteligência, favorecendo o processo 
decisório na dimensão de defesa de insumos informacionais 
sensíveis, que podem consubstanciar diferenciais e vantagens 
competitivas. 
É importante você lembrar que os processos de coleta externa 
(Inteligência Competitiva) e os de proteção interna das 
informações (Contra-inteligência Empresarial) podem ser 
integrados em um mesmo modelo no contexto do esforço 
de gestão estratégica das informações em uma organização. 
O processo resultante costuma produzir resultados muito 
interessantes (MILLER, 2002). 
208 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6.1 – Ciclo de Contra-inteligência Empresarial (CCIE): Adaptação pelos autores do modelo 
desenvolvido pelo Phoenix Consulting Group e apresentado por MILLER (2002). 
 
Fase 1 do CCIE: O Planejamento e a Definição das 
Necessidades de Proteção 
Antes de avançarmos sobre as questões de proteção, devemos 
considerar alguns indícios tradicionais da ação predatória de 
Inteligências rivais sobre uma organização empresarial: 
 
■ Competidores com conhecimento sobre novos projetos, 
negócios confidenciais e estratégias veladas; 
■ Buscas sistemáticas sobre negócios/projetos/práticas feitas 
por estudantes e pesquisadores; 
■ Reparos técnicos em instalações e equipamentos sendo 
oferecidos espontaneamente; 
■ Quando os mesmos competidores comumente fazem 
propostas semelhantes às da organização; 
■ Descoberta de equipamentos de vigilância e/ou escuta; 
■ Constantes pedidos de visita às instalações da 
organização; 
■ Competidores lançam produtos no mercado que são 
bastante similares aos da organização; 
■ Documentos confidenciais e notebooks furtados em 
condições suspeitas; 
Inteligência Competitiva 
209 Unidade 6 
 
 
 
 
 
■ Colaboradores-chave que deixam a organização e vão 
trabalhar para um competidor; 
■ Staff informando sobre vigilância, tentativas de 
recrutamento, investigações e comportamentos suspeitos 
ao seu redor. 
 
Esses indícios servem como ponto de partida para uma ação 
mais focada da Contra-inteligência empresarial. Assim, diante 
desses fatos ameaçadores relacionados, uma vez escolhidas 
as características próprias a serem assumidas pela função de 
Contra-inteligência Empresarial, passa-se a definir as partes 
componentes do próprio processo que levariam os rivais de 
negócios a obter insights de valor sobre a organização em questão. 
MILLER, 2002). 
 
 
Se, por exemplo, determinada empresa estiver criando 
um novo produto em uma instalação isolada de P&D, 
procurando manter o seu desenvolvimento em sigilo 
absoluto, a equipe de proteção deve se esforçar por 
encobrir e camuflar os possíveis indicadores capazes 
de despertar a atenção de concorrentes, como: 
■ a localização do centro de pesquisas; 
■ o tamanho e o layout das instalações destinadas a 
essas atividades; 
■ os efetivos e os antecedentes técnicos do pessoal 
envolvido no projeto; 
■ as empresas que são parceiras no empreendimento; 
os aspectos financeiros; 
■ os processos de aquisições; e assim por diante. 
 
 
Cada um desses indicadores deverá merecer, em caráter 
separado e distinto do resto do programa de segurança da 
empresa, cuidados especiais para a manutenção do sigilo sobre 
o que realmente é importante para a manutenção da vantagem 
competitiva. 
 
Fase 2 do CCIE: Avaliação da Capacidade da Concorrência 
Após a fase de definição dos pontos sensíveis a serem protegidos 
pela empresa, é necessário avaliar as potencialidades ofensivas 
da Inteligência concorrente, em termos de estrutura, recursos 
210 
 
 
 
 
 
humanos especializados e da capacidade de busca e análise de 
informações sensíveis. 
Nesse momento, segundo Miller (2002), o foco da Contra- 
inteligência Empresarial deverá se concentrar na identificação das 
habilidades que os competidores detêm para colher informações 
realmente relevantes. 
 
Por exemplo, se a concorrência se restringe a uma 
única empresa nacional, cuja função de Inteligência 
Competitiva é executada por uma equipe limitada 
ao exame, manipulação e confecção de relatórios 
baseados em documentos oriundos de fontes abertas 
(jornais, revistas, internet, etc), ter-se-ia um quadro 
bem definido e limitado. 
Por outro lado, se essa empresa opera nos mercados 
nacional e internacional, e se sua função de 
Inteligência de negócios está a cargo de profissionais 
que combinam uma alta capacidade de pesquisa em 
fontes primárias e secundárias, ter-se-ia um quadro 
muito mais preocupante. 
 
 
Pode ocorrer, também, o que não é raro, ser o concorrente 
uma multinacional cujo país de origem possua fortes relações 
entre a comunidade empresarial e os serviços de Inteligência 
governamentais. Neste caso, os riscos para se garantir a 
integridade dos segredos empresariais aumentariam radicalmente, 
pois as habilidades de penetração dos órgãos de Inteligência 
estatais são bem maiores. Devem, então, ser considerados alguns 
métodos básicos de espionagem industrial como: 
 
■ a intrusão (entrada não autorizada e ilegal em 
instalações); 
■ a vigilância e a escuta clandestinas; 
■ a coleta e análise de lixo; 
■ a interceptação postal; 
■ o suborno de colaboradores; 
■ o roubo ou furto de informações; 
■ a infiltração de agentes e o recrutamento operacional de 
colaboradores que desempenham funções importantes na 
estrutura do concorrente. 
Inteligência Competitiva 
211 Unidade 6 
 
 
 
 
 
Após a empresa determinar o que pretende proteger em termos 
de informações sensíveis, tendo já identificado antecipadamente 
os possíveis meios que a concorrência possui para obter os dados 
de valor, avança-se à fase seguinte, que consiste em mapear os 
recursos existentes na própria organização para contrapor-se às 
investidas dos rivais e organizar as suas defesas. 
 
Fase 3 do CCEI: Formulação e Implementação de 
Contramedidas 
Aqui a organização deve desenvolver uma série de procedimentos 
para desorientar os concorrentes interessados em informações 
sensíveis. Tais procedimentos são denominados contramedidas.Sinteticamente, contramedidas são ações que 
impedem ou reduzem a disponibilidade de 
informação crítica para um adversário ou concorrente. 
Segundo Miller (2002), as contramedidas de segurança 
podem ser qualificadas como: 
■ a eliminação ou a camuflagem dos indicadores 
passíveis de utilização pelos concorrentes; 
■ a inviabilização dos métodos de coleta e de 
processamento de informações dos concorrentes. 
 
 
Sob uma visão sistêmica, os resultados observáveis da aplicação 
das contramedidas devem ser informados à alta direção da 
empresa. Considerando o fato de que nenhuma informação 
tem valor a não ser que chegue a tempo e com uma precisão 
utilizável nas mãos de quem decide, as informações de Contra- 
inteligência Empresarial necessitam chegar até os dirigentes com 
oportunidade, de forma a orientá-los no processo de proteção dos 
insumos informacionais. 
212 
 
 
 
 
 
 
 
Para ilustrar a implementação dessa fase, imagine um 
projeto que se desejaria proteger. Neste caso, deve-se 
considerar que, normalmente, um novo projeto exige 
aquisições (de matérias-primas e de equipamentos) 
e também recrutamento de pessoal, entre outras 
atividades operacionais. 
Alterações drásticas no aporte de profissionais 
e nas rotinas de compras de uma empresa irão, 
provavelmente, despertar a atenção dos concorrentes, 
desde que visíveis. Para impedir que um competidor 
acesse informações sobre tais movimentos, torna-se 
necessário conduzir ações que possam assumir outros 
formatos específicos, iludindo-o. 
No caso das aquisições, poder-se-ia efetuar as 
compras em nome de várias empresas associadas, o 
que seria uma ação diversionária, destinada a distrair 
as atenções dos adversários. 
Uma outra opção poderia ser efetuar as aquisições 
por meio de colaboradores de confiança ou através 
de empresas de consultoria, mantendo, com isso, as 
faturas de compra no plano organizacional interno. 
Outra opção poderia ser a compra escalonada das 
matérias-primas ao longo de vários meses, até se 
atingir os estoques necessários ao projeto, evitando-se 
os “picos” de compras, que são facilmente detectados. 
 
 
Atentando-se para o exemplo, você pode observar que a 
implementação de contramedidas normalmente gera conflitos 
internos. No caso específico da necessidade de diluição da compra 
de matérias-primas, cria-se o paradoxo entre a renúncia dos 
ganhos de escala de compras, que reduzem significativamente os 
custos de aquisições, e a necessidade de se lançar uma cobertura 
de sigilo sobre os projetos sensíveis em andamento, que podem 
desdobrar maiores possibilidades de ganhos futuros (MILLER, 
2002). 
Sob este aspecto, não se trata apenas de colocar em prática as 
contramedidas selecionadas; é preciso, igualmente, mensurar os 
impactos interno e externo por elas provocado. Essencialmente, 
isto significa assegurar-se de que aquilo que se pretende proteger 
possui possibilidades de ganhos maiores dos que os possíveis 
custos incorridos na sua proteção e, em caso positivo, se está 
sendo realmente protegido. 
Inteligência Competitiva 
213 Unidade 6 
 
 
 
 
 
Recomenda-se, para tal, monitorar o que a concorrência vem 
fazendo em termos de projetos desenvolvidos na mesma área. 
Assim, se o referido projeto da empresa não for mais segredo no 
mercado, o setor de Contra-inteligência Empresarial deve tentar 
identificar qual o tipo de reação que os competidores preparam, 
minimizando os riscos de possíveis surpresas futuras. O setor 
de Contra-inteligência Empresarial deve estar atento para o 
surgimento de projetos similares concorrentes, a compra de 
matérias-primas semelhantes, o desencadeamento de operações 
investigativas (discretas ou não, legais ou não), ou qualquer outra 
reação neste sentido. 
Por outro lado, se os concorrentes não possuírem pista alguma 
acerca daquilo que a empresa está fazendo, os trabalhos de 
monitoramento conduzidos pela equipe de Contra-inteligência 
Empresarial permitirão chegar a essa certeza. 
Pode ainda ser acrescentada ao acervo de contramedidas 
outra atitude bastante eficaz, de natureza ofensiva, comum na 
dimensão militar, que consiste em ludibriar o concorrente por 
meio de desinformação. A desinformação é o nome técnico 
que se dá ao logro, montado para ocultar, distorcer, ou induzir 
adversários a erro de julgamento sobre fatos e situações 
percebidas. 
 
Você sabia? 
Segundo Clausewitz (apud Ashley, 1988), a codificação 
da experiência napoleônica consagrou alguns 
preceitos sobre a desinformação em ambiente de 
guerra. Atualmente essa abordagem encontra-se 
plenamente incorporada às doutrinas militares como 
multiplicadora da capacidade operativa das forças 
armadas. 
 
 
Um interessante exemplo da aplicação da desinformação foi 
dado durante a Guerra do Golfo (1991), quando uma divisão 
de fuzileiros navais americanos permaneceu embarcada nas 
proximidades da Foz do Rio Tigre, ameaçando efetuar a invasão 
do país no porto de exportação do petróleo iraquiano. As 
principais forças inimigas, incluindo a tropa de elite denominada 
Guarda Republicana, mantiveram-se imobilizadas na proteção 
214 
 
 
 
 
 
do local, deixando livre o acesso pelo deserto para a invasão do 
Exército Americano. 
A desinformação baseia-se no interesse do adversário em 
determinado assunto ou fato. Para ser bem sucedida, o 
patrocinador precisa estimular o interesse do alvo, alimentando- 
lhe todas as suposições falsas. O processo criativo costuma ser 
complexo e exige arte e técnica apuradas. 
Para ser bem absorvido, um movimento de desinformação 
deve divulgar dados que venham ao encontro do desejo do 
alvo e nunca contrariar as suas ilusões. Um cuidado especial 
é não saturá-lo com informações além da sua capacidade de 
assimilação. Os dados devem ser apresentados gradativamente, 
para que se chegue às conclusões desejadas pelo patrocinador da 
desinformação. 
 
Fase 4 do CCIE: O processamento e a disseminação das 
informações de Contra-inteligência Empresarial 
Da mesma forma que a coleta de informações externas não se 
torna conclusiva sem a análise e a validação de suas descobertas, a 
Contra-inteligência Empresarial não pode abrir mão dos métodos 
analíticos para a concretização do seu trabalho. Somente o 
processo de análise tem condições de garantir a uma organização 
que suas contramedidas estão efetivamente atingindo os objetivos 
previstos. De maneira análoga, fornece dados sobre os possíveis 
aperfeiçoamentos a serem implementados na conduta defensiva. 
Os métodos analíticos de Inteligência Competitiva integram 
procedimentos que vão desde o estudo da pertinência 
dos insumos informacionais, passando pela verificação da 
credibilidade do material reunido e indo até a integração das 
frações de dados e informações relevantes em um conjunto 
coerente e ordenado. Depois é necessário analisar tudo, 
interpretar e fazer a difusão das idéias conclusivas (sobre os fatos 
e situações que envolvem os aspectos de Contra-inteligência) para 
os tomadores de decisão. 
Embora o uso de processos de Inteligência nos negócios esteja 
ainda longe de ser generalizado na maioria das organizações 
empresariais, boa parte das companhias já criou e organizou 
eficazmente departamentos de segurança. 
Inteligência Competitiva 
215 Unidade 6 
 
 
 
 
 
Por experiência própria, mercê de muitos anos aconselhando 
sobre processos de implantação de estruturas de Inteligência 
Competitiva e de Contra-inteligência Empresarial, recomendo 
que a função Contra-inteligência não deva ser estruturada sob 
o departamento ou setor de segurança empresarial, como pode 
ocorrer. 
Como já foi dito, existem diferenças de visão e de enfoque das 
referidas atividades de proteção. A seguir estão relacionadas 
uma série de deficiências encontradasna atividade de segurança 
empresarial: 
 
■ Desalinhamento conceitual entre a função segurança e as 
unidades de negócios. 
■ Não geração direta de lucros. 
■ Abordagem dos problemas. 
■ Depreciação sistemática da função de segurança diante 
da permanente necessidade de enxugamento. 
■ Perfil intelectual normalmente encontrado nos 
profissionais da segurança. 
 
Tais deficiências costumam levar a uma inadequada compreensão 
dos tomadores de decisão sobre as dinâmicas do setor de 
segurança empresarial. Isso faz com que invariavelmente 
ocorram: 
 
■ A falta de critérios técnicos para tratamento das questões 
de segurança; 
■ O desinteresse crescente pela área de segurança. 
■ A preocupação com a área de segurança somente quando 
as perdas já ocorreram ou estão ocorrendo. 
■ A dispersão de esforços e conflitos internos, que 
conduzem sistematicamente a perdas. 
■ A inexistência de um sistema de controles internos 
que acompanhe a evolução do dia-a-dia através da 
visualização de ocorrências indicadoras. 
216 
 
 
 
 
 
■ Dificuldades para interpretar os fatos ocorridos, levando 
a um baixo nível de preocupação com a redução de riscos 
e a prevenção das perdas. 
■ A percepção insuficiente das vulnerabilidades existentes 
que, ao contrário, não passam despercebidas aos 
oponentes. 
 
Como você pode observar existe sérias incompatibilidades entre 
as funções Contra-inteligência e Segurança Empresarial, pois 
as suas abordagens estão distantes e os resultados esperados são 
inteiramente diferentes. 
Entre os especialistas é consensual porém que o melhor 
posicionamento da Contra-inteligência Empresarial na 
organização é mantê-la junto da função Inteligência. 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Como se pôde observar que para a sobrevivência de uma 
organização empresarial no mercado atual não basta apenas 
desenvolver e implementar vantagens competitivas; o segredo do 
sucesso na competição se baseia, também, na manutenção dos 
diferenciais ao longo do tempo. 
Embora seja consensual para a maioria dos executivos de que é 
importante conseguir se mover mais rápido do que a concorrência 
para preservar as vantagens competitivas, a grande maioria dos 
pensadores em administração se omite sobre as questões de 
Contra-inteligência Empresarial, preferindo manter-se no lugar 
comum da perseguição obsessiva dos diferenciais competitivos, 
sem, contudo, considerar a necessidade da sua proteção e 
apresentar os meios para tal. 
Prescrições corriqueiras com esse escopo provavelmente 
contribuem para gerar entre executivos e empresários um misto 
de ansiedade e frustração, causadas pela busca estressante de 
inovações e pela constatação de que os diferenciais competitivos 
tendem a ser rapidamente ultrapassados pelos rivais, que pouco 
Inteligência Competitiva 
217 Unidade 6 
 
 
 
 
 
ou nada investem em pesquisa e desenvolvimento, concentrando- 
se tão somente na cópia e na imitação. 
Michael Porter (1986) enfatiza que a estratégia é o core da alta 
administração e que seus maiores inimigos são a distração e 
o comprometimento. Acreditamos que a Contra-inteligência 
Empresarial pode ajudar a prevenir tais ameaças. 
Não obstante tudo isso, o ponto fundamental para garantir 
a eficácia de qualquer programa de Contra-inteligência 
Empresarial é a disposição e o interesse dos colaboradores de 
todas as áreas da organização em contribuir nesse processo. Esta 
disposição só será possível se existir um programa de treinamento 
e de conscientização da importância dessa função que seja a um 
só tempo realista, atualizado e informativo. 
Muitas organizações (por engano) ainda não acreditam que a 
função Contra-inteligência Empresarial seja necessária, embora 
aloquem usualmente recursos para proteção de informações 
sensíveis. Implementando Contra-inteligência Empresarial 
como uma parte de suas estratégias haverá um ganho real com 
a inclusão de medidas voltadas à manutenção de vantagens 
competitivas. 
Por fim, lembre-se que a Contra-inteligência Empresarial não 
deve ser um processo alienado da Inteligência Competitiva. De 
preferência, seus ciclos de produção (CPI e CCCI) devem estar 
integrados, objetivando a eficácia dos processos. 
218 
 
 
 
 
 
 
Atividades de auto-avaliação 
 
1) Explique a partir do que você estudou até esta unidade no que 
consistem as quatro fases do Ciclo de Produção de Contra-inteligência 
(CCIE). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inteligência Competitiva 
219 Unidade 6 
 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
VAITSMAN, H. Inteligência Empresarial. Rio de Janeiro: 
Interciência, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 7 
 
 
As Contramedidas de Contra- 
inteligência 
 
 
 
 
Objetivos de aprendizagem 
 
■ Conhecer Contramedidas Ativas e Contramedidas 
Passivas. 
 
 
 
 Seções de estudo 
Seção 1 Os vetores da espionagem. 
 
Seção 2 Contramedidas. 
 
Seção 3 A proteção em processos de comunicação. 
 
Seção 4 A proteção patrimonial (de áreas e 
instalações). 
 
Seção 5 A proteção de pessoal. 
 
Seção 6 Entendendo o processo de espionagem. 
 
Seção 7 A contra-espionagem. 
7 
222 
 
 
 
 
 
Para início de estudo 
 
A rigor, não existe garantia de segurança na natureza. A própria 
vida é uma aventura arriscada e toda essa insegurança a que 
estamos submetidos nos leva a fazer cada vez mais para não 
perder o que nós já temos conquistado, pelo menos em termos 
de bens tangíveis. A unidade 7 apresenta, inicialmente, as 
Contramedidas Passivas, que se destinam a prevenir e a obstruir 
as ações de Inteligência e de espionagem emanadas dos rivais, 
conduzindo processos de proteção que envolvem comunicações, 
instalações e pessoas. A unidade finaliza com a apresentação 
das Contramedidas Ativas, que incluem atividades de Contra- 
espionagem e de Desinformação, que caracterizam uma proteção 
de caráter ofensivo. 
 
 
 
 
 
Seção 1 - Os vetores da espionagem 
 
Qualquer abordagem sobre Contra-inteligência Empresarial 
exige que sejam feitas algumas considerações preliminares a 
respeito de questões de segurança. 
 
– Você sabe qual a diferença entre os termos segurança e proteção? 
 
Conceitualmente, segurança significa tão somente 
um estado psicológico a ser alcançado pelas 
pessoas, organizações e diversos grupos sociais. A 
proteção enseja o processo utilizado para alcançar o 
estado de segurança. 
 
 
Proteção não é um produto; é um processo, interminável, 
geralmente condicionado a fatores não lineares, onde as 
vulnerabilidades (causas da insegurança) consideradas pouco 
importantes, ou detalhes irrelevantes no processo, podem 
desdobrar efeitos negativos desproporcionais. Ou seja: uma 
pequena inconsistência na proteção pode redundar em uma 
grande perda. 
Inteligência Competitiva 
223 Unidade 7 
 
 
 
 
 
Sabendo que não é possível proteger com a mesma intensidade 
tudo o que desejamos, os recursos investidos na proteção devem 
ser compatíveis com o grau de segurança desejado para cada 
situação. Toda proteção deve gerar efeito dissuasório – os riscos 
previstos não compensam os custos prováveis. 
A segurança nas organizações empresariais está cada vez mais 
dependente da proteção de informações sensíveis. O estado de 
insegurança exige o repensar permanentemente dos sistemas 
de proteção para barrar ou mesmo retardar as tentativas ilegais 
de busca de informações sensíveis. Esse repensar deve levar em 
consideração os vetores da espionagem (Figura 7.1): 
 
■ Alvo: As informaçõessensíveis (bens intangíveis que têm 
muito valor e que são passíveis de apropriação). Diminuir 
o valor do alvo ou fracioná-lo, agrupando as partes em 
vários lugares compartimentados, faz diminuir o risco de 
segurança. 
■ Acesso: Para que o alvo possa ser objeto de espionagem, 
é necessário que o acesso a ele seja viável. Informações 
valiosas correm menor risco se estiverem fora do alcance 
dos rivais. 
■ Oportunidade: É a ocasião ou situação propícia para que 
ocorra a ação de espionagem. Quando os rivais sabem 
que as informações não estão protegidas adequadamente 
ou não vigiadas, isto propicia situações de risco. 
■ Motivação: É a pré-disposição para espionar. Fatores 
sócio-culturais, políticos e econômicos influenciam-na. A 
conjunção da motivação com os demais vetores aumenta 
o grau de risco de segurança. 
224 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.1 – Vetores da espionagem 
 
Em função do risco inerente a qualquer organização que atua 
nos mercados de hoje em dia, baixo retorno para uma ação 
de espionagem não coloca a organização a salvo, quando 
as vulnerabilidades da sua proteção são suficientes para a 
concretização das penetrações. No entanto, mesmo com uma 
baixa vulnerabilidade, a expectativa de retorno significativo 
coloca qualquer organização na mira da espionagem e do crime. 
Por outro lado, a compreensão generalizada das pessoas 
sobre a importância crescente das informações na dinâmica 
de negócios tem influído significativamente no aumento das 
ações de espionagem, embora isso não esteja ocasionando uma 
contrapartida de proteção compatível por parte das organizações 
vitimadas, que não conseguem definir com exatidão as suas reais 
necessidades de proteção. 
Levando em conta as atuais deficiências operativas dos sistemas 
de segurança pública (conjunturais, orçamentárias, estruturais 
e de controle), é pouco provável que os organismos de proteção 
governamentais tenham eficácia no seu papel de proteção e 
consigam salvaguardar cidadãos e organizações como deveriam. 
Por causa desta situação desvantajosa, todo gestor responsável 
deve tomar suas providências para se antecipar às surpresas. 
Inteligência Competitiva 
225 Unidade 7 
 
 
 
 
 
Em tempos de globalização e de concorrência acirrada torna-se 
cada vez mais difícil garantir a sobrevivência das organizações 
empresariais. Nesse contexto, você pode observar que o fracasso 
de muitas delas decorre de erros estratégicos, da má gestão 
administrativa e de dificuldades para avaliar corretamente o 
mercado e suas tendências. 
Contudo, é importante frisar que as organizações também podem 
ser fechadas por causa de problemas ligados à falta de proteção, 
pois é importante que os gestores saibam se antecipar às ações 
deliberadas criminosas. 
Os alvos de tais ações, invariavelmente, são: 
 
■ capital humano; 
■ patrimônio; 
■ valores; 
■ o conhecimento que detém. 
 
Hoje em dia a livre circulação da informação é condição de vida 
e de trabalho em qualquer organização. Informações são a base 
para tudo, inclusive para o planejamento de ações criminosas 
perpetradas contra a própria organização. 
Sabendo que a informação constitui um insumo essencial para 
o atual modelo de gestão de negócios, as áreas-alvo de uma 
organização empresarial mais visadas pela espionagem costumam 
ser os setores de Planejamento Estratégico, Operações, Compra 
e Venda, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. Sendo a 
segurança das informações primordial para a sobrevivência de 
qualquer negócio ou empreendimento, as pessoas responsáveis 
por sua manipulação podem se tornar alvo de ações hostis 
específicas. 
Diante deste risco, as organizações empresariais devem levantar 
os pontos de partida das ameaças aos seus bens e interesses 
corporativos. Tais ameaças costumam ter origem em: 
 
■ Agentes individuais: Os maus empregados, que 
praticam ações ilegais contra a própria organização 
(também conhecidos como insiders). 
226 
 
 
 
 
 
■ Empresas concorrentes: Principalmente aquelas que 
empreendem concorrência desonesta e ilegal. 
■ Serviços de Inteligência: Organizações (governamentais 
ou não) integradas por especialistas em ações de 
espionagem à serviço de competidores desleais. 
■ Crime organizado: Estruturas organizacionais 
criminosas, ousadas e perigosas, que têm as organizações 
como seus alvos. Tais organizações têm atuado com 
grande liberdade de ação, pois os organismos de proteção 
estatais e a justiça não estão conseguindo eficácia em suas 
ações de proteção da sociedade. 
 
 
 
 
 
 
Seção 2 – Contramedidas 
 
Contramedidas são ações de Contra-inteligência que impedem 
ou reduzem a disponibilidade de informação crítica para um 
adversário ou concorrente. Elas se destinam à eliminação de 
insights de valor que os rivais possam ter sobre a organização, 
na tentativa de inviabilizar seus métodos de coleta e de 
processamento. 
 
As Contramedidas se desdobram em Contramedidas 
Passivas e Contramedidas Ativas. 
As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir e 
a obstruir as ações de Inteligência dos rivais, ou mesmo 
a espionagem. Incluem o treinamento e a realização 
de briefings de conscientização para os integrantes 
da organização, bem como a alocação de vigilância 
eletrônica e segurança física, além da permanente 
checagem de penetrações digitais. Elas impedem 
ou reduzem a disponibilidade de informação crítica para um 
adversário ou concorrente. 
Por sua vez, as Contramedidas Ativas têm o viés ofensivo 
e complementam as Contramedidas Passivas. Servem para 
detectar e neutralizar as ações ilegais patrocinadas pela 
Inteligência dos competidores. 
Inteligência Competitiva 
227 Unidade 7 
 
 
 
 
 
As Contramedidas Ativas incluem atividades de Contra- 
espionagem e constituem também uma sub-função da Atividade 
de Inteligência, direcionada para levantar as verdadeiras 
intenções, capacidades, orçamentos e as fontes de recursos dos 
rivais. 
As Contramedidas Passivas devem dificultar a percepção dos 
rivais sobre indicadores de valor, insights que permitem visualizar, 
por exemplo, como e por que a organização tem sucesso, mas 
existem também para inviabilizar seus métodos de coleta e de 
processamento dos insumos informacionais. 
Contudo, a eficácia das Contramedidas Passivas normalmente 
está condicionada ao rigor na sua aplicação sobre os meios 
(sistemas), os ambientes (instalações) e os procedimentos 
funcionais (pessoas). Didaticamente, as Contramedidas Passivas 
se concentram nos seguintes campos de atuação: Processos de 
Comunicação; Dinâmicas Patrimoniais e Defesas de Pessoal. 
 
 
 
 
 
Seção 3 - A proteção em processos de comunicação 
 
– Em se tratando de questões de espionagem você deve lembrar sempre 
que, se pode dizer que a ingenuidade é tola, desnecessária e perigosa! 
De nada adianta adotar mecanismos de proteção às informações 
sensíveis se, por falta de controles, houver a sua divulgação fora 
do sistema (em ambientes externos). 
Tentando evitar a fuga inadvertida de informações sensíveis, a 
organização deve ter regras claras para que diretores, gerentes e 
os seus colaboradores que lidam com estas informações possam 
interagir interna e externamente mantendo reservas sobre 
conteúdos profissionais. Sigilo e privacidade são duas palavras- 
chave quando se trata da proteção de informações estratégicas. 
Não obstante, deve ser estabelecido que o campo de 
abrangência do sigilo funcional envolve tanto a organização em 
si (seus negócios, políticas e estratégias, cuja publicidade seja228 
 
 
 
 
 
indesejada), quanto as pessoas e as outras organizações com 
as quais ela esteja comprometida funcionalmente, por força de 
acordos e contratos comerciais. 
Por outro lado, deve-se ter em conta que a privacidade do cidadão 
é, sem dúvida, um de seus valores mais caros, de modo que 
nenhuma organização deve descuidar de qualquer informação 
pessoal que lhe seja confiada. É preciso ter cuidado para não ferir 
o direito de terceiros, ou violar-lhes a privacidade. 
Além dos prejuízos impostos pela reparação moral, haverá o 
impacto negativo sobre a imagem institucional da organização. 
Uma das conseqüências mais imediatas da divulgação não 
autorizada de informações é a perda de oportunidades 
estratégicas, ou a simples frustração de negócios, devido à sua 
publicidade prematura. 
 
 
Mas, onde estão realmente as informações sensíveis 
em uma organização empresarial? 
 
 
Elas estão nos papéis e relatórios; nas pastas dos executivos; nos 
arquivos, gavetas e armários; sobre as mesas dos colaboradores; 
em notebooks, nas redes de micros e nos mainframes (sistemas 
computacionais); nos disquetes, cds, dvds, pen-drives, hds, fitas 
e microfilmes; nas conversações por telefone, nas reuniões; na 
cabeça das pessoas; e até no lixo. 
 
Hoje em dia toda organização tem a sua política para fumantes, 
para a segurança do trabalho, assédio sexual, uso de drogas, etc, 
mas raras são as que têm formalizadas quaisquer normas voltadas 
para a diminuição dos riscos de espionagem e para a prevenção 
da atuação da Inteligência dos rivais. Tampouco costuma 
existir alocação de recursos orçamentários adequados para essas 
atividades. 
Os procedimentos de Contra-inteligência Empresarial não 
podem ser subestimados, pois reforçam uma atitude de viés 
positivo dos colaboradores em relação à proteção e uso funcional 
da informação. 
Conceitualmente, a Contra-inteligência Empresarial consiste no 
estabelecimento de processos estruturados de proteção, adaptados 
Inteligência Competitiva 
229 Unidade 7 
 
 
 
 
 
ao ambiente dos negócios, objetivando conter as investidas da 
Inteligência dos concorrentes. 
Políticas eficazes de Contra-inteligência Empresarial preconizam 
a classificação das informações para definir quais delas devem 
ser protegidas, bem como condicionam o seu fluxo dentro da 
organização. 
Para proteger as informações que transitam pela organização ou 
que lá estão guardadas é preciso considerar os diversos tipos de 
mídias armazenadoras. A proteção deve alcançar os documentos 
(informação no suporte papel), as telecomunicações (informação 
em suporte de voz ou imagens), e as informações digitais 
(informações processadas por computadores em rede ou não). 
Antes, porém, é necessário elaborar e manter atualizado um 
inventário de informações sensíveis. 
A seguir, deve ser criado um sistema de confidencialidade para os 
documentos (ou arquivos digitais), que implica em: 
 
■ estabelecer um credenciamento de segurança para 
habilitar oficialmente os colaboradores certos para terem 
acesso aos assuntos sigilosos; 
■ classificar a informação, definindo o grau de sigilo a 
ser-lhe atribuído, com base no valor que representa para 
os negócios da organização e o interesse que podem 
despertar nos rivais. Esse procedimento visa a estabelecer 
controles de acesso às informações, independente 
dos meios utilizados para o seu armazenamento e 
transmissão (papel, meios digitais, microfilme, etc); 
■ fazer um gerenciamento centralizado do fluxo de 
informações classificadas (com responsabilidade atribuída 
a um gestor de informação); 
■ realizar treinamentos e manter atenção contínua sobre 
a circulação dos referidos insumos informacionais 
classificados. 
 
As organizações podem empregar sistemáticas sofisticadas para 
controlar o acesso às suas informações sensíveis. Contudo, uma 
das classificações mais usuais considera os seguintes status para as 
informações: 
231 Unidade 7 
 
 
 
 
 
■ Públicas: aquelas que podem ser liberadas para o 
público. 
■ Internas: as de uso funcional. 
■ Particulares: informações de natureza pessoal, 
destinadas aos usos restritos na organização. 
■ Confidenciais: a serem compartilhadas somente com 
empregados credenciados e que têm “necessidade de 
conhecer”. 
 
A exemplo do que já vem acontecendo em países mais 
desenvolvidos, particularmente no que diz respeito às 
organizações que desenvolvem propriedade intelectual, 
recomenda-se que os colaboradores que trabalham em 
funções sensíveis (que lidam com insumos informacionais 
cobiçados pelos rivais), por ocasião do processo de admissão 
funcional, venham a firmar um compromisso de manutenção 
de sigilo, também conhecido por non-disclosure and non- 
competitive agreements (NDA & NCA). 
Sendo ainda nos dias atuais os documentos em papel um 
suporte bastante comum para a informação sensível, eles 
continuam alvos privilegiados das ações de espionagem 
(furto, acesso por foto, leitura e memorização) e sabotagem 
(destruição, adulteração, interrupção do fluxo). 
Desta forma, é necessário compreender o ciclo de vida das 
documentações em uma organização, que passa pelas fases de 
criação, difusão, reprodução, transporte, armazenamento, e 
destruição. Cada uma destas fases exige procedimentos 
voltados para restringir o acesso de pessoas estranhas aos 
referidos conteúdos. 
 
No entanto, existem outros cuidados não menos 
importantes em qualquer programa de proteção de 
informações sensíveis, como o recolhimento do 
lixo de segurança (mediante a utilização de lixeiras 
exclusivas para informação sensível), a criação de uma 
política de “mesa limpa” (informação sensível não deve ficar 
exposta no ambiente de trabalho), com auditorias periódicas 
para verificar o cumprimento das normas individuais e coletivas 
de proteção e a adoção de rotinas básicas de segurança ao 
Inteligência Competitiva 
230 
 
 
 
 
 
final de cada jornada de trabalho (que consistem em desligar 
equipamentos, fechar cortinas, trancar portas, janelas e gavetas, 
recolher todos os documentos aos arquivos, etc). 
Quanto às vulnerabilidades das informações digitais, deve estar 
claro que não há mais privacidade nas comunicações, tampouco 
é possível separar comunicações de computadores. Por isso, as 
maiores possibilidades de acesso indevido às informações em uma 
organização costumam se concentrar no ambiente informatizado. 
 
Basicamente, os sistemas digitais são vulneráveis a 
dois tipos de crimes: fraudes eletrônicas e quebras 
de sistemas (invasões de computadores para acessar 
o conteúdo da memória e retirar, adulterar ou destruir 
informação). 
 
 
Embora os computadores sejam invariavelmente apontados como 
inseguros para processar um fluxo informacional crítico e para 
proteger informações sensíveis, existem duas formas básicas e 
eficazes de salvaguardar as comunicações (informações) digitais, 
quais sejam: gerenciar eficazmente o emprego dos meios de 
transmissão e proteger o conteúdo das mensagens transmitidas 
(normalmente com a utilização de sistemas criptológicos). 
Para dificultar o entendimento das mensagens, quando 
interceptadas (e hoje em dia tudo é facilmente interceptável), 
torna-se necessário usar os referidos sistemas criptológicos: 
 
■ Criptofonia (equipamentos destinados a tornar a voz 
ininteligível fora do sistema). 
■ Criptografia (meios que cifram textos e os deixam 
incompreensíveis fora do sistema). 
 
Em passado recente, alguns especialistas achavam que era 
possível construir sistemas de informação digital imunes aos 
problemas de segurança. Hoje, porém, sabendomais sobre 
as muitas fragilidades destes sistemas, podemos admitir que 
jamais haja a segurança absoluta. Assim, o procedimento mais 
inteligente e adequado para os casos de “invasão” e perda de 
privacidade é o gerenciamento eficaz dos riscos de segurança, 
baseado nas seguintes ações: 
232 
 
 
 
 
 
■ não investir em produtos de segurança para os sistemas 
de informação sem antes saber onde estão realmente os 
seus pontos vulneráveis; 
■ conhecer e acompanhar os riscos de segurança; 
■ estudar e compreender a origem das ameaças; 
■ levantar as vulnerabilidades do sistema (possibilidade de 
acesso não autorizado); 
■ conhecer o valor dos dados ou dos serviços que o sistema 
fornece (empresa que agrega valor a produtos e serviços 
com seu sistema de informação não pode “dormir no 
ponto” e deixar de aumentar o grau de segurança de seus 
software e hardware). 
 
A proteção do meio informatizado deve preconizar a 
sistematização de medidas que disciplinam a operação das 
redes de computadores. Esta segurança pode ser desdobrada da 
seguinte forma: 
 
■ Segurança nos terminais de usuário: Principalmente 
motivado pelo mau uso de senhas e a instalação de 
programas desconhecidos, serve-se do emprego de 
sistemas biométricos e smart cards para identificação de 
usuários. 
■ Segurança na rede interna: Parte da adoção de políticas 
de segurança, com treinamento e monitoramento de 
operadores e o uso de criptografia (para ter privacidade, 
integridade e autenticidade). 
■ Segurança no servidor: Uso de caracteres identificadores 
baseados em inteligência artificial e firewalls ativos com 
regras para reconfiguração automática das redes. 
■ Segurança no meio de transporte externo: Emprego de 
VPNs (virtual private network) e certificados digitais. 
 
As Contramedidas Passivas direcionadas à proteção de 
informações digitais consiste em um assunto por demais técnico, 
sendo aqui abordado de forma abreviada. 
Inteligência Competitiva 
233 Unidade 7 
 
 
 
 
 
Seção 4 - A proteção patrimonial (de áreas e 
instalações) 
 
Para impedir ou retardar o acesso de intrusos e também para 
controlar a circulação de colaboradores é necessário implementar 
sistemas de segurança, que devem ser integrados para funcionar 
como verdadeiras barreiras dispostas em profundidade. 
É importante lembrar, contudo, que as restrições impostas 
pela necessidade de segurança são sempre incômodas para a 
maioria dos colaboradores e que eles nem sempre aceitam tais 
procedimentos funcionais de segurança, o que pode acabar 
prejudicando seriamente a operacionalização da proteção. 
Segurança e conforto não costumam caminhar juntos e os 
colaboradores não gostam de ser privados das suas facilidades 
funcionais, que muitas vezes antagonizam com procedimentos de 
proteção. Por outro lado, quanto mais investimos em medidas de 
proteção, mais limitamos a flexibilidade de operação dos vários 
setores de uma organização. 
Para não “engessá-la”, é preciso encontrar o ponto de equilíbrio 
entre a imposição de restrições comportamentais e a manutenção 
de uma razoável liberdade operacional. 
O estabelecimento de um sistema de barreiras integradas 
materializa obstáculos ao ingresso indesejável, em profundidade, 
ocasionando um retardamento à ação hostil, que favorece à 
dinâmica de proteção. 
Deve ser considerado que o acesso a uma instalação pode não se 
dar apenas pela presença física, pois é cada vez mais comum o 
emprego de equipamentos eletrônicos de espionagem à distância. 
As barreiras devem permitir ainda a flexibilidade no rigor do 
controle de acesso desejado pela organização. Didaticamente, as 
barreiras podem ser: 
 
■ Naturais: Delimitam área e devem ser também 
obstáculos dissuasores físico-psicológicos (rios; 
reservatórios de água; vegetação espessa; despenhadeiros; 
etc). 
234 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gaiola de Faraday consiste em 
uma malha de captação, formada 
por módulos retangulares, sempre 
utilizando cabo de cobre nu, sobre 
a superfície de uma instalação, 
sendo uma opção muito utilizada 
para impedir que a emissão de 
ondas eletromagnéticas saia do 
seu interior. 
■ Estruturais (construídas pelo homem): Delimitam 
área e impedem o acesso (cercas de segurança ou de 
delimitação; cortinas; cofres; fossos perimetrais; gaiola 
de faraday; etc). 
■ Animais: Agentes vivos que dão o primeiro alarme, 
sendo de percepção: galinhas de angola, patos, etc; ou de 
dissuasão: cães. 
■ Eletrônicas: Sistemas eletrônicos de segurança que dão o 
primeiro alarme sobre a tentativa de acesso. 
■ Humanas (guardas de segurança): Que devem controlar 
todas as demais barreiras e descobrem e detém os 
intrusos. Não obstante a ação dos guardas de segurança, 
os demais colaboradores de uma organização devem ser 
sensibilizados para a conveniência e a necessidade dos 
processos de proteção, pois, em última análise, são eles os 
agentes mais importantes neste processo de salvaguarda 
dos interesses corporativos e empresariais. 
 
 
 
 
 
 
Seção 5 - A proteção de pessoal 
 
Embora cada vez mais possa parecer o contrário, a segurança 
não depende só de ferramentas tecnológicas. Ela depende muito 
mais de uma atitude positiva das pessoas do que de equipamentos 
eletrônicos e programas de computador. Isso faz com que os 
recursos humanos (capital humano), na prática, seja a principal 
fronteira de trabalho para a Contra-inteligência Empresarial, 
exigindo dela o gerenciamento de um conjunto de contramedidas 
voltadas para processos de admissão, adoção e manutenção de 
comportamentos funcionais adequados e para os controles de 
segurança no desempenho profissional. 
Considerando que se torna muito caro (financeira e 
emocionalmente) desfazer-se de (maus) colaboradores, é mais 
econômico e satisfatório realizar um bom processo de seleção 
quando da admissão. 
Inteligência Competitiva 
235 Unidade 7 
 
 
 
 
 
É recomendável que o preenchimento dos cargos funcionais 
da organização só ocorra depois da determinação do grau de 
sensibilidade de cada função. Existe uma sensibilidade própria 
e um perfil desejável para cada cargo, independente do nível 
(status) de quem a desempenha. A sensibilidade de uma função 
diz respeito à importância das informações com que lida. Quanto 
mais sensíveis forem os cargos a ocupar, maior será a necessidade 
de segurança no processo de seleção. 
Do ponto de vista da sensibilidade funcional devem ser 
consideradas adequadas as seguintes características de 
personalidade: 
 
■ lealdade (à empresa); 
■ discrição (ouvir muito e falar pouco sobre assuntos 
profissionais sensíveis); 
■ honestidade (não tirar proveito próprio); 
■ isenção (não ter idéias pré-concebidas, motivadas por 
interesses escusos). 
 
Considerando que um bom candidato, além de ter os requisitos 
morais básicos, deve atender às necessidades técnico-funcionais 
correspondentes ao posto de trabalho pretendido, para detectar 
possíveis condutas de risco é conveniente que ele seja 
submetido aos seguintes procedimentos seletivos: 
 
■ Entrevistas de seleção: A obtenção 
direta de informações com o candidato, 
bem como o recebimento de atestados de 
conduta e a aplicação de testes objetivos. 
■ Avaliação médico-psicológica: A realização 
de exames clínicos e de laboratório e o levantamento de 
possíveis desvios de personalidade. 
■ Investigação de segurança: A verificação in loco das 
informações fornecidas durante a entrevista de seleção, 
com o rastreamento de antecedentes, para verificar o 
entorno familiar e social, levantar as razõesda pretensão 
ao posto e para conhecer o desempenho funcional 
anterior, bem como para obter outros dados julgados 
úteis à seleção. 
236 
 
 
 
 
 
São consideradas condutas de risco, as atitudes associadas a 
consumo de drogas, faltas e atrasos contínuos e injustificados, 
irritabilidade e decréscimo de rendimento funcional, desleixo 
pessoal, endividamento constante, apatia no relacionamento, 
envolvimento em acidentes sucessivos, agitação e mudanças 
injustificadas de humor, compulsão ao jogo, diminuição mal 
explicada do patrimônio, dívidas com os colegas, pedidos de 
empréstimo acima do razoável e despesas e nível de vida acima 
das possibilidades conhecidas. 
Em complemento, uma atenção especial deve ser dada aos 
candidatos destinados ao serviço de segurança. 
Quanto à adoção e manutenção de comportamentos funcionais 
adequados, uma vez contratados pela organização os novos 
empregados deverão adequar-se rapidamente aos procedimentos 
de segurança existentes, e, para tal, deverão receber orientações 
especializadas. 
 
 
Esse processo tem o nome de Educação de 
Segurança e consiste em treinamentos sobre as 
normas de segurança da empresa, que vão desde uma 
instrução inicial (para explicar o porquê das medidas 
de segurança e porque elas devem ser cumpridas, 
além de transmitir um sentimento de valor para a 
informação com a qual deverão lidar), passando 
por instruções específicas (com a apresentação das 
normas de segurança da empresa e como proceder 
para cumpri-las nos diversos níveis funcionais), 
indo até às instruções periódicas (que ocorrem em 
períodos regulares, destinadas a reavivar a consciência 
da adequada observância das normas de segurança). 
 
 
Também contribui para o processo de conscientização dos 
colaboradores a Sinalização de Advertência, que consiste na 
distribuição planejada de cartazes nas instalações, adesivos 
e outros meios visuais eficientes colocados nos locais mais 
adequados para relembrar os colaboradores das medidas de 
proteção preconizadas na Educação de Segurança. 
Inteligência Competitiva 
237 Unidade 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observe os exemplos adequados de informações 
visuais de segurança: 
■ “Assuntos sensíveis de serviço não devem ser 
ventilados no lar, com amigos ou outras pessoas, por 
maior que seja a confiança que nelas se deposite.” 
■ “Falar somente o necessário é uma qualidade dos 
colaboradores inteligentes. O telefone é o meio de 
comunicação mais indiscreto que existe. Durante as 
suas ligações, seja breve e discreto.” 
■ “Ao retirar-se do local de trabalho, guarde toda a 
documentação. Nada deve ficar sobre as mesas, 
armários ou arquivos.” 
■ “Não leve para casa documentos sigilosos. Por 
mais cuidado que você possa ter, existe risco para a 
segurança.” 
■ “Resista à vaidade e ao desejo de parecer bem 
informado.” 
■ “Rascunhos, recortes ou textos devem ser destruídos 
pessoalmente por quem os elaborou ou utilizou.” 
■ “Zele pela discrição, procurando não se salientar em 
público ou onde sua presença não deva ser notada.” 
■ “Todo colaborador tem por obrigação conhecer e 
praticar as normas de segurança da empresa.” 
 
 
A respeito dos controles de segurança no desempenho 
profissional, conforme apregoam rigorosos especialistas, 
diz-se que “os colaboradores cometem faltas porque os 
executivos assim o permitem”. 
Uma coisa é certa: desvios de conduta são mais comuns do 
que se imagina e constituem rotina na vida das organizações 
empresariais. Por isso, a partir da admissão e até o desligamento 
dos colaboradores, deve ser feito o acompanhamento profissional 
dos mesmos, quando menos para detectar comportamentos 
incompatíveis com o exercício funcional. 
Para implementar um processo de avaliação das medidas de 
segurança empreendidas em uma organização é importante 
que haja a memorização funcional de todo e qualquer 
incidente de segurança (conflitos, ameaças, fraudes, quaisquer 
ilícitos...), contemplando informações que permitam detectar, 
ao longo do tempo, negligências, condutas impróprias, 
descumprimento de normas, etc. 
238 
 
 
 
 
 
– Lembre-se que sem uma memória funcional os incidentes ocorridos 
tendem a passar despercebidos, e, finalmente, esquecidos pela direção 
das organizações. 
Sobre a perseguição aos objetivos corporativos, é quase 
desnecessário falar da importância do trabalho em equipe no 
âmbito de uma organização empresarial. Isso exige que chefes 
e subordinados estejam envolvidos em um clima de colaboração 
profissional sincero. 
Ambientes funcionais emocionalmente conturbados só 
prejudicam o desempenho da organização como um todo. Nesse 
sentido, sua direção deve estar atenta para o surgimento de 
sentimentos negativos nos colaboradores, tais como: 
 
■ rancor contra os superiores, ingratidão e vingança; 
■ ganância e necessidade financeira; 
■ busca pela aventura, excitação e sensação do perigo; 
■ fanatismo ideológico ou religioso; 
■ fuga de problemas pessoais; 
■ o medo da demissão (em muitos casos porque o 
colaborador ficou “velho” e acredita que não teria mais 
chances de recolocação no mercado). 
 
Movidos por estes sentimentos, maus colaboradores podem 
acabar cometendo uma série de delitos contra a organização. 
Dentre os piores está o abuso de posições de confiança. O 
acesso de colaboradores a informações e controles específicos 
e importantes, em razão de ocupar posição de confiança, 
freqüentemente está na origem dos vazamentos de informações 
sensíveis e das perdas patrimoniais. As situações abaixo 
relacionadas caracterizam e amplificam os riscos de segurança em 
uma organização: 
 
■ falta de normas escritas e de sanções explícitas para o seu 
não cumprimento; 
■ desorganização administrativa e falta de auditorias 
internas; 
■ compartilhamento de funções sensíveis; 
Inteligência Competitiva 
239 Unidade 7 
 
 
 
 
 
■ dimensões avantajadas da empresa e dispersão geográfica; 
■ ausência de férias ou rodízios funcionais; 
■ tratamento de excessiva intimidade com os clientes e 
fornecedore; 
■ interesses comerciais em outras empresas; 
■ entorno social e pessoal problemáticos. 
 
Outras ações clandestinas não menos importantes dizem respeito 
ao uso de informações privilegiadas em benefício próprio ou de 
terceiros. Esse assunto ainda não foi suficientemente coberto 
por lei no Brasil, o que vem permitindo muitas “brechas” na 
legislação existente. 
A seguir, estão listadas algumas informações empresariais 
sensíveis e que demandam um esforço especial de proteção por 
parte de qualquer organização: 
 
■ listas de fornecedores com suas cotações de preços; 
■ propostas, termos e condições de contratos e 
licitações; 
■ conhecimento detalhado da gestão comercial, 
técnica, e administrativa; 
■ informações confidenciais de investimentos; 
■ planos para redução de custos; 
■ informações pessoais sobre executivos, 
empregados, clientes e acionistas; 
■ novos métodos de produção e de pesquisa; 
■ propriedade intelectual e novas tecnologias 
desenvolvidas; 
■ diferenciais competitivos; 
■ práticas gerenciais, novas idéias, campanhas de 
marketing e planos para o futuro; 
■ manuais de procedimento e relatórios sigilosos; 
■ situação financeira da empresa; 
241 Unidade 7 
 
 
 
 
 
■ dados sobre a segurança empresarial; 
■ planos estratégicos; 
■ listagens de senhas informáticas; 
■ orçamentos, estudos e pesquisas de mercado; 
■ planos de fusões ou incorporações; 
■ estratégias de relações trabalhistas; 
■ e revezes momentâneos que podem causar impacto sobre 
a imagem da empresa. 
 
Emboranão exista uma ação preventiva absoluta, algumas 
práticas de monitoramento dos colaboradores podem ajudar a 
detectar comportamentos funcionais inadequados. Em função 
disso, é preciso estar alerta para comportamentos que indiquem 
estresses circunstanciais (diminuição do desempenho no trabalho, 
distração acentuada, mudanças súbitas de atitude, afastamento 
social e explosões emocionais), mudanças progressivas nas 
características próprias da personalidade de cada um e o consumo 
de drogas (inclusive o álcool). 
Compreensivelmente, é recomendável fazer periodicamente 
uma reavaliação de conduta funcional dos colaboradores e 
a direção da organização deverá atentar para os indivíduos 
tidos como ingênuos, ambiciosos, eternos insatisfeitos, líderes 
negativos e aqueles que apresentam indícios de riqueza 
aparente não justificada. 
Para solucionar tais problemas de controle funcional, muitas 
organizações têm se utilizado com sucesso de instrumentos 
como ethical lines, disque-denúncias, caixas de sugestões e 
ombudsman. Em sentido figurado, quando bem motivados, os 
bons colaboradores podem se transformar em auditores informais 
da própria organização. 
A elaboração de um código de ética também pode ajudar bastante 
nesse esforço. Embora uma cartilha de comportamentos não vá 
impedir delitos, ela pode desencorajar algumas tentativas. Além 
disso, a organização pode implementar também um comitê de 
ética; ou seja, um grupo para auxiliar no julgamento de questões 
comportamentais e facilitar a tomada de decisões que dizem 
respeito à dimensão humana. 
Inteligência Competitiva 
240 
 
 
 
 
 
Seja como for, quaisquer denúncias e a percepção dos indícios 
de procedimentos funcionais inadequados devem ser objeto de 
investigação imediata, pois a impunidade em uma organização 
costuma funcionar como poderoso estimulante para a ocorrência 
de mais delitos. 
Fazer diligências internas significa descobrir se ocorreu alguma 
coisa que não deveria ter ocorrido, ou se não ocorreu algo que 
deveria ter ocorrido. Para que as investigações possam ter 
eficácia, é bom que os fatos e as situações passadas estejam 
devidamente memorizados (institucionalmente) pela organização. 
O ato de investigar deve acarretar na interrupção do processo 
litigioso, bem como deve também permitir a descoberta da sua 
autoria e prová-la. Para isso, é necessário analisar, observar, 
comparar fatos e situações, e empregar algumas técnicas que 
envolvem o recolhimento de dados, entrevistar e fazer inspeções 
físicas. 
No âmbito de uma organização os processos investigativos devem 
ser discriminados como: 
 
■ Investigações iniciais: Relacionadas ao processo de 
admissão de novos colaboradores. 
■ Investigações de rotina: Realizadas periodicamente, 
com objetivo de auditoria, para apurar desvios e 
recuperar condutas inadequadas. 
■ Investigações de verificação: Para apurar denúncias e 
suspeitas ou os fatos que possam desmerecer a confiança 
nos colaboradores. 
 
Quando uma organização apura uma situação delituosa, é bom 
lembrar que o fato de denunciar os atos ilícitos às autoridades tira 
da empresa o “controle” da situação, passando-o para a Justiça. 
Esse é um dos motivos porque nem todos os ilícitos costumam 
ser denunciados à polícia. Por outro lado, se as autoridades 
policiais têm a competência legal para conduzir esses assuntos, 
elas também têm as suas restrições funcionais. 
Seja como for, as organizações devem ter cautela diante de 
profissionais “especialistas em investigações”, que aparecem 
para resolver os problemas e só fazem complicar ainda mais as 
242 
 
 
 
 
 
situações existentes. Contudo, uma investigação mais complicada 
poderá ser terceirizada satisfatoriamente. 
Diante dos ilícitos cometidos, uma posição firme da empresa na 
defesa de seus interesses legítimos se reflete positivamente no 
moral dos empregados honestos e assusta os desonestos. 
Em um sistema organizacional bem estruturado, bem controlado 
e auditado, as investigações ocorrerão mais por iniciativa da 
própria organização do que pelas denúncias. Quando não 
há métodos de trabalho para detectar os delitos, trabalha-se 
com base em denúncias, cuja origem e autenticidade acabam 
representando um problema a mais. 
Por isso, todas as denúncias devem ter tratamento sigiloso e 
todas as ocorrências devem ser registradas. Os problemas de 
integridade devem ser comunicados às chefias imediatas o 
mais rapidamente possível. O afastamento de empregados não 
confiáveis deve ser feito sem alardes, exceto diante de delitos 
graves e de natureza moral. 
Sobre a possibilidade de ocorrerem demissões por justa causa, é 
necessário mostrar claramente aos colaboradores a importância e 
os benefícios de se adotar uma conduta voltada para a segurança. 
Em caso de resistências, será sempre possível tomar três atitudes 
eficazes: esclarecimento; treinamento; e penalidades (inclusive a 
demissão). 
Lembre-se sempre que a demissão traz implicações críticas para 
a segurança, como o vazamento de informações sensíveis. Tais 
implicações deverão ser bem consideradas quando a opção de 
demissão for cogitada para a solução de um caso. 
Inteligência Competitiva 
243 Unidade 7 
 
 
 
 
 
Seção 6 - Entendendo o processo de espionagem 
 
Para se contrapor às ações de espionagem cometidas contra uma 
organização (também conhecida como espionagem industrial), 
antes é necessário conhecer mais profundamente alguns conceitos 
consolidados sobre essa atividade ilegal e como operam as redes 
de espiões. 
 
 
Como se sabe, os grandes segredos, quer sejam 
de pessoas, organizações ou estados, não podem 
ser encontrados em bibliotecas ou nas publicações 
regulares. Essas informações privilegiadas costumam 
estar muito bem protegidas em cofres, arquivos e 
memórias digitais. 
 
 
A tarefa dos espiões consiste em ter acesso a esses segredos e 
apresentá-los aos seus respectivos patrocinadores, para que estes 
possam usufruir de algum tipo de vantagem. 
 
Espionagem é uma operação clandestina destinada 
à obtenção de informações relevantes, mas que 
estão protegidas, sobre processos, meios, pessoas, 
organizações ou países. 
 
 
Uma operação de espionagem industrial costuma apresentar os 
seguintes aspectos característicos: 
 
■ atuação de pessoas estranhas no ambiente da 
organização-alvo; 
■ utilização sigilosa de integrantes da organização-alvo 
que, conscientes ou não, participam da ação, de forma 
direta ou indireta; 
■ emprego sigiloso de técnicas especializadas conduzidas 
por agentes de Inteligência vinculados a pessoas, 
empresas ou governos concorrentes; 
■ possível participação de Serviços de Inteligência de países 
estrangeiros; 
■ possibilidade de o pessoal envolvido na ação efetuar 
ligações em terceiros países; 
244 
 
 
 
 
 
■ necessidade de comunicação entre os executantes da ação, 
e entre esses e seus controladores; 
■ investidas em organizações e indivíduos detentores de 
informações sensíveis. 
 
O combate às ações de espionagem industrial exige o 
conhecimento de alguns conceitos básicos, tais como: 
 
■ Ambiente Operacional: é a área geográfica onde se 
desenvolve a ação da 
espionagem. 
■ Alvo: é a pessoa, objeto ou instalação que detém a 
informação ou o conhecimento desejado. 
■ Encarregado de Caso (EC): é o especialista de 
Inteligência que planeja, dirige e coordena operações de 
espionagem em um determinado ambiente operacional. 
■ Posto: é a parte do organismo de Inteligência instalada 
no ambiente operacional para a execução das ações de 
espionagem. Também costumaser chamado de Base, 
Antena, Residência, Estação, Oficina, Escritório etc. 
■ Agente: é o indivíduo cuja função na ação de espionagem 
é realizar a busca de informações protegidas. 
■ Agente de Facilidades (AF): é o indivíduo cuja função é 
cooperar na ação de espionagem, criando facilidades para 
a sua execução. 
■ Agente Principal (AP): é o agente orgânico ou não cuja 
função é orientar e coordenar diretamente as ações de 
espionagem no ambiente operacional. 
■ Rede de Espionagem: é a estrutura operativa de 
Inteligência em um ambiente operacional. 
 
Os sistemas operativos de espionagem normalmente se 
caracterizam pelos seguintes tipos de operação: linear; em rede 
(rede em escalões e rede celular); e de agente isolado. 
No sistema operativo linear (Figura 7.2) a espionagem 
é realizada por um único agente, que está sob orientação 
e coordenação direta de um agente principal. O grau de 
compartimentação nessas operações é elevado. 
Inteligência Competitiva 
245 Unidade 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.2: Esquema de uma operação linear 
 
No sistema operativo em rede, a espionagem é realizada por 
um conjunto de agentes que estão sob orientação e coordenação 
direta de um agente principal. A sistemática de rede em 
escalões (Figura 7.3) tem como característica o alto grau 
de compartimentação, pois os contatos pessoais entre seus 
integrantes são feitos somente por iniciativa de um agente situado 
no escalão superior, o que reduz a possibilidade de um agente 
revelar a identidade dos demais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.3: Esquema de uma operação em rede com sistemática por escalões 
246 
 
 
 
 
 
Na sistemática de rede celular (Figura 7.4) a principal 
característica das redes é a liberdade que possuem seus 
integrantes para tomar a iniciativa e realizar contatos pessoais, 
sem a autorização de um escalão superior. Nesse caso, quando 
“cai”, é possível o agente venha a revelar a identidade dos demais. 
 
 
Figura 7.4: Esquema de uma operação em rede com sistemática celular 
 
 
No sistema operativo do tipo agente isolado (Figura 7.5), 
a espionagem é realizada por um agente que não está sob 
orientação e coordenação de outros agentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7.5: Esquema de uma operação agente isolado 
Inteligência Competitiva 
247 Unidade 7 
 
 
 
 
 
Quando é possível aplicá-la, a operação linear é a preferida dos 
Serviços de Inteligência mais experientes. Ao pé da letra, uma 
operação linear ideal consiste em ter um encarregado de caso, que 
maneja um residente, o qual maneja um agente principal, o qual 
maneja um único agente. Um ou mais facilitadores (interruptores) 
participam da operação e é só. 
Algumas técnicas especializadas de Inteligência (também 
conhecidas como técnicas operacionais) são utilizadas em 
operações de espionagem industrial, contudo, várias delas são 
ilegais. As técnicas operacionais mais utilizadas são: 
 
■ Estória Cobertura: Artifícios empregados para 
encobrir a identidade de pessoas e instalações, bem 
como dissimular as suas ações, tudo com o objetivo de 
mascarar os propósitos ou atos. 
■ Vigilância: Ação que consiste em manter pessoas e 
instalações sob observação. 
■ Infiltração: Ação que consiste em introduzir agentes em 
uma organização-alvo através de um processo normal de 
admissão. 
■ Eletrônica: Ação que consiste no emprego de meios 
eletrônicos para obter acesso a informações protegidas 
(vale-se da instalação de microfones, do emprego de 
câmeras e da interceptação de comunicações, também 
conhecida como “grampo telefônico”). 
■ Intrusão: Ação que consiste em garantir o acesso físico à 
instalações protegidas por mecanismos de fechamento. 
■ Recrutamento Operacional: Ação que consiste 
em convencer uma pessoa não pertencente a uma 
organização a trabalhar em seu benefício. 
248 
 
 
 
 
 
Seção 7 - A Contra-espionagem 
 
A Contra-espionagem consiste em um conjunto de medidas 
voltadas para a detecção e a neutralização das ações ilegais de 
busca de informações. Dentre as medidas passíveis de serem 
adotadas em uma operação de Contra-espionagem, estão: 
 
■ controle de acesso às instalações sensíveis da 
organização-alvo; 
■ estudo das estruturas e do modus operandi das 
organizações de Inteligência rivais; 
■ ligação com órgãos de segurança e com outras possíveis 
organizações-alvo; 
■ monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias 
da informação e comunicação no âmbito da 
organização-alvo; 
■ estabelecimento de redes informantes; 
■ infiltração de agentes em organização-alvo; 
■ recrutamento de agente adverso; 
■ produção de desinformação. 
 
Normalmente existe uma série de óbice às ações de Contra- 
espionagem. Dentre eles, podemos citar a grande dificuldade de 
se estabelecer um quadro probatório de crime e as dificuldades 
inerentes ao acompanhamento das atividades de espionagem. Tais 
dificuldades se concentram na escassez de pessoal especializado e 
meios materiais e na perda de privacidade das demais pessoas que 
atuam no ambiente. 
Os outros problemas operacionais da Contra-espionagem 
dizem respeito aos impedimentos legais do emprego de técnicas 
operacionais; a normalmente incipiente mentalidade interna 
de proteção das informações sensíveis; o fato de a iniciativa das 
ações estar sempre com a espionagem; e a desvantagem de se 
trabalhar basicamente com uma baixa qualidade de informações. 
Os pontos de partida para as investigações de Contra- 
espionagem podem decorrer de informações oriundas das redes 
de colaboradores, de órgãos de segurança e de organizações 
Inteligência Competitiva 
249 Unidade 7 
 
 
 
 
 
parceiras; da constatação de vazamentos internos; e da detecção 
de indícios de espionagem revelados durante o acompanhamento 
das atividades de organizações concorrentes. 
A prevenção das ações de espionagem industrial em uma 
organização deve atender à implementação de alguns 
procedimentos básicos, tais como: 
 
■ estabelecer um plano de proteção de informações; 
■ selecionar quem e até que profundidade se pode tomar 
conhecimento dos segredos internos; 
■ manter um programa de acompanhamento funcional 
de empregados ligados à direção, tais como secretárias, 
motoristas, recepcionistas, contínuos, serventes, 
faxineiros, etc; 
■ monitorar pessoas que têm acesso a gabinetes e salas 
da diretoria e aos locais onde são tratados os assuntos 
sigilosos; 
■ tomar os cuidados necessários com o lixo sensível e com 
as pessoas que com ele lidam; 
■ controlar serviços terceirizados realizados nos ambientes 
de risco. 
 
A desinformação como fator de risco profissional 
Sun-Tzu disse em 450 aC que toda arte da guerra se baseia na 
dissimulação. Portanto, quando capazes de atacar, devemos 
parecer incapazes. Quando ativos, devemos permanecer 
inativos. Quando estivermos perto, devemos fazer o inimigo 
acreditar que estamos longe; quando longe, que estamos perto. 
Ofereça iscas para atrair o inimigo. Simule desordem e ataque 
(CARDOSO, 1987). 
A intenção de iludir os oponentes remonta à Antigüidade. 
Desinformação é o nome que se dá em comunicação para o logro 
e a mentira. Em nossa sociedade a mentira raramente é punida 
em decorrência da aplicação da lei. 
A desinformação é uma arma psicológica que a humanidade 
muito usa, mas que pouco conhece em termos de processo. É 
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penoso o relacionamento