Resumo livro Administração e ética Empresarial

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UNIDADE 1 - VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Teorias da Administração
Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.MOS CONCEITOS
Teorias São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
Modelo de Gestão (ou Administração) É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de Organização É um conjunto de características que definem organizações e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina (ou Preceito) É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas São soluções para problemas. Por exemplo, os organogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Mas afinal, o que é Administração?
A palavra ao longo do tempo sofreu grandes transformações e atualmente é definida como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
Maximiano (2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional,
ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. o planejamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados.
ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),está implícito que:
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.
■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa.
■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido,
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentada se quais devem ser deixadas para outras organizações externas(makeorbuy – decisão de fazer ou comprar).
■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema)como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas relacionado se interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai(como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizaras fraquezas e capitalizar as oportunidades.
■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo.
■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas.
■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores e ambiente físico (SILVA, 2008).
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
■ A administração das organizações num ambiente global.
■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais.
■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o em powerment (descentralização/delegação de poderes).
■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais.
■ A administração ética e moral das organizações.
¨A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).¨
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
“Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados” (SILVA, 2008 p. 17).”
“Eficácia significa fazer as coisas certas do modo certo no tempo certo” (SILVA, 2008 p. 18).”
EFICIÊEficiência			Eficácia• Ênfase nos meios		 • Ênfase nos resultados
• Realização das tarefas 		• Alcance dos objetivos
• Resolução de problemas	 • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários	 • Trabalho realizado corretamente
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Três níveis na organização:
■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante a comunidade, o governo e outras organizações.
■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recepcionistas e assistentes administrativos.
■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização como um todo.
Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional.
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simona firmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem natureza decisória”.
cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES?
Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar coma complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
08 habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais:
Relacionamento com colegas
Liderança
 Resolução de conflitos
Processamentos de informações
Tomar decisões em condições de ambiguidade
Alocação de recursos
Empreendedor
Introspecção
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização representadas pelo (a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da organização,
ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
UNIDADE 2 - PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, ou seja, há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades.
Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a “origem de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X A.C”.
Sacerdotes dos templos sumérios administravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema tributário.
O povo egípcio é outro exemplo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Conhecidos pelas construções das pirâmides.
Os Babilônios e Assírios são outro exemplo de civilizações antigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi.
Os chineses são outro exemplo de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano (2009) destaca alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e qualidade. Silva (2008) lembra o fato do método científico grego ter influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meiodo uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
Os Hebreus, também uma civilização da antiguidade, nos deixaram exemplos da importância da administração. Para Silva (2008), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade [...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro “Princípios da administração científica” onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável desses princípios.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou de organização racional do trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor: seu modelo administrativo também chamava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo baseado principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços);
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores);
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).
Alvos de críticas:
• Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais;
• Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
• Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;
• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;
• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, o pai da administração moderna.
• A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
06 funções fundamentais:
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas Organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência/ influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Atualmente é (conhecida como PODC Planejamento, Organização, Direção e Controle).
A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais:
Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização.
Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade.
Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um ‘gerente’ somente.
Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um objetivo comum.
Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização.
Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explorativo – e recompensar o bom desempenho
Centralização: os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está trabalhando.
Cadeia escalar: respeito à autoridade correspondente à posição hierárquica.
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igualmente’ possível.
Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador.
Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que “não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão de proporção”.
A TEORIA DA BUROCRACIA
O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por voltados anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em função principalmente dos seguintes aspectos:
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.
b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a ‘indústria em grande escala depende da sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia,a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Burocracia tinha as seguintes características(SILVA, 2008, p. 147):
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
Basicamente, as disfunções da burocracia são:
1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Chiavenato (1993, p. 462) conclui que, “apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superiora várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primeiros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o comportamento humano.
Mary Parker Follet expõe isso por meio de quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em:
• A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
• A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
• A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de objetivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pessoais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz quando alcança os objetivos organizacionais.
A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Silva (2008) relata que a psicologia
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos por meio da aplicação do método científico.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários”(MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Comprovou- -se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
Segunda fase da experiência da Hawthorne
Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes).
A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda.
Havia um ambiente amistoso e sem pressões. Não havia temor ao supervisor, houve um desenvolvimento social do grupo experimental, o grupo desenvolveu objetivos comuns.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas, funcionários eram entrevistados para conhecer suas atitudes, ouvir opiniões sobre o trabalho e tratamento recebidos. 
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva que permitia que os operários falassem livremente
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Foram divididos dois grupos e essa experiência visava analisar a organização informal dos operários, pagamento baseado na produção do grupo. Assim o grupo começou a utilizar de artimanhas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Conclusões da experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social
Comportamento social dos empregados
 Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emocionais
Esta teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica:
2. Miopia dos enfoques:
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários
3. Super preocupação com a felicidade
4. Mal entendido do sentido de participação
5. Visão da decisão de grupo
6. Geração de conflitos: 
7. Anti-individualismo
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na administração das empresas.
Mayo descobriu a existência dos grupos informais.
Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro características específicas para definir motivação:
• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são:
(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) 
(2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado(escolha do comportamento);
• O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo.
Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow:
Autorealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
As necessidades devem ser alcançadas em ordem hierarquia.
Teoria ERC(Alderfer):
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Necessidades não satisfeitas podem estar em qualquer nível ao mesmo tempo.
Teoria dos dois fatores (Herzberg):
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Fatores de manutenção (higiene) não motivarão os empregados
Teoria das necessidades adquiridas (McClelland):
Realização e poder
Realização e poder
Associação (afiliação)
Não classificadas
Não classificadas
As necessidades de motivação são desenvolvidas por meio da experiência.
Teoria X e Y de McGregor:
	TEORIA X
	TEORIA Y
	• Centrada na produção
	• Centrada no empregado
	• Autocrática
	• Democrática
	• Controle externo
	• Controle interno
	Papel gerencial
	
	• Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
	• Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
	Enfoque principal
	• Ênfase no controle, na coerção e na punição.
	• Ênfase no crescimento, na autonomia e na recompensa
	Natureza humana
	• As pessoas são preguiçosas, têm falta de ambição, precisam ser conduzidos
e têm baixo nível de motivação
	• As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e autodesenvolvimento.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas teorias e assim propor um modelo de gestão específico.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da administração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai Etzioni.
A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
• A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído;
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado;
• Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de estimulação;
• O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao ‘homem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem social’, da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da administração científica, de Taylor;
• São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clássica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios(SILVA, 2008, p. 261).
Todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
UNIDADE 3 - PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
A TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico, deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a economia e muitas outras ciências.
Maximiano (2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das partes.
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009,p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo Organizado”.
Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre “o específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”.
Hierarquia de sistemas de Boulding com 09 níveis:
Sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;
Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógio);
Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como os termostatos);
Sistemas abertos: que são estruturas auto mantidas, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas);
Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;
Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comportamento teleológico e pela autoconsciência;
Sistemas humanos: os indivíduos considerados sistemas, com autoconsciência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de comunicação;
Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, a natureza e as dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;
Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos;
Silva (2008,pp. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘exportação’ de energia (entradas, transformação e saídas).
Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente não ocorre nas organizações.
O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento é limitada.
O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ ou ‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de manutenção serve para manter o caráter básico do sistema.
Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”.
TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas a suas abordagens:
excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais.
A TEORIA CONTINGENCIAL
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas eles perceberam que, apesar das organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utilização em outras situações, chegando à conclusão geral de que os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de quealgo pode ou não ocorrer”.
A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende.
As variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas
são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional.
A Teoria Contingencial também recebeu críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
Relacionamento casual
Desempenho organizacional
Variáveis independentes
Contingências múltiplas
Mudança planejada
Fatores de poder
Velocidade da mudança organizacional
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração”.
Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro:Mudança planejada
Situação 
atual
Situação desejada
Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição.
Para a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em implementar o DO são:
Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SILVA,2008, p. 366).
Silva (2008) recomenda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: 
Diagnóstico (Fase de descongelamento)
Intervenção (Fase de Mudança)
Acompanhamento (Fase de recongelamento)
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Duas explicações que se acreditava serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: 
Determinismo biológico: se referia ao fato da cultura do ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados, o que hoje conhecemos como transferência genética.
Determinismo geográfico: creditava à influência do meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas.
As duas caíram por terra.
Com base em Taylor (apud LARAIA,2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Silva (2008, p. 384) nos define cultura organizacional“ como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização”
Nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais.
O que viria a ser Clima Organizacional?
Silva (2008,p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388) recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:
Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes;
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o meio ambiente;
Integração entre os participantes: a organização se comporta como um todo orgânico;
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
O que Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente, que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Administração por Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p.397) nos apresenta como:
As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus esforços de melhoria constante;
As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial.
Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Desafios ao adotar a Administração Estratégica. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que deve ser alterado.
Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica, deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da realização do planejamento estratégico. É necessário conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. Aplicar Análise SWOT ou FOFA.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Administração Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada de decisões.
Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado.
Utilizar-se da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bonome (2009, p. 73), se alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
• Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação.
• Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
• Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa:
• Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
• Participação na direção – participar institucionalmente da estruturade poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
• Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se dos resultados de seus esforços.
Mudanças em três dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
•Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
 • Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pessoas à participação.
 • Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
UNIDADE 4 – PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e gerenciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que são apresentadas a seguir:
Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima.
Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está de acordo com as especificações do projeto.
Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço por parte do usuário.
Qualidade como valor para o preço:
Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior quando coloca que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas de desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos administradores” enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer
sobre: excelência, especificações, conformidade e adequação ao uso:
Excelência: O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.
Especificações: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade: Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas especificações.
Adequação ao uso: Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
A qualidade vai além de um simples processo, mas deve ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessariamente, fazer parte da Cultura Organizacional.
Evolução da gestão da qualidade
Inspeção
Conformidade do produto com um padrão.
Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.
Controle estatístico
Inspeção por amostragem.
Setores responsáveis pela qualidade.
Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo
Garantia da qualidade
Foco na prevenção de defeitos.
Envolvimento de todos os setores da empresa.
Criação de sistemas de qualidade.
Conceito de qualidade total.
Gestão da qualidade total
Foco na gestão.
Envolvimento integral da empresa.
Superação das expectativas do cliente.
Surgimento das normas ISO.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Mello (2011, p. 13), “inicia-se, então, o período que ficaria conhecido como erada gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão”.
Elementos que devem constar em um programa de gestão da qualidade:
Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utilização da qualidade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM. As características que eles valorizam são colocadas nos produtos desde o design até o serviço pós-venda.
Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atributos básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas características, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência técnica é extremamente afetada pelo design.
Criação de processos de produção de qualidade. O maquinário de produção e os trabalhadores formam um sistema de produção que deve ser criado para produzir produtos com as dimensões de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produção. À medida que os produtos e serviços vão sendo produzidos, o desempenho da produção em termos de qualidade é controlado e administrado de forma a garantir que só serão produzidos produtos e serviços de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar fornecedores que se encaixem no sistema TQM é uma prioridade importante. Os relacionamentos de longo prazo são cultivados de forma que os fornecedores entreguem peças de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. A embalagem, a remessa, a instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes para a percepção de qualidade do cliente.
Criação de equipes de funcionários com poderes. No final, fazer a TQM funcionar está nas mãos dos funcionários. Eles têm de ser treinados, organizados e motivados e ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade perfeita.
Benchmarking e melhoria contínua. Os padrões utilizados para medir o progresso são tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. Depois, esses padrões se tornam a base para melhorias contínuas de longo prazo.
A ISO 9000
Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviço.
atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de produtos (incluindo serviços) com relação aos requisitos;
melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores;
fornecer confiança à administração interna e outros funcionários de que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que as melhorias estão ocorrendo;
fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue;
fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade estão sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).
MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO
Dois dos principais princípios do sistema são:
1. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia de produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos.
2. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que também é uma forma de eliminar desperdícios (MAXIMIANO,2009, p. 83).
Maximiano (2009) lembra que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício.
Classificaram os desperdícios em sete tipos principais:
• Tempo perdido em conserto ou refugo.
• Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário.
• Operações desnecessárias no processo de manufatura.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Maximiano (2009)mostra que, no sistema Toyota, há três formas de se eliminar os desperdícios:
• Racionalização da força de trabalho.
• Just in time.
• Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
Maximiano (2009) aponta, também possui três características: Fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e círculos da qualidade:
REENGENHARIA E BENCHMARKING
Reengenharia: A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas deveriam se reinventar.Quatro palavras-chave fundamentais que resumem todo o processo desta ferramenta:
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homensde negócios precisam formular as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma?
Radical: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios não estão ‘orientados para os processos’; eles estão voltados para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinventá-los de modo a ganhar maior competitividade.
BENCHMARKING:
O benchmarking é uma prática em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum parâmetro mensurável. Processo de benchmarking:
1a. Construir uma equipe para planejar o benchmarking;
1b. Identicar a função ou processo que será alvo do bechmarking;
1c. Identicar e selecionar “melhores práticas” utilizadas por áreas ou empresas de sucesso;
1d. Determinar o método de coleta de dados;
2a. Coletar dados internos;
2b. Coletar dados externos;
3a. Analisar dados para identicar lacunas de desempenho;
3b. Determinar causa das diferenças;
4a. Fixar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar “melhores práticas”;
4b.Implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), presidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”.
04 palavras-chave que resumem como proceder:
Processo contínuo.
Medição.
Produtos, serviços e práticas.
Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.
TOMADA DE DECISÃO
Decisões variam em complexidade. Daft (2002)afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões não programadas, a saber:
• Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dispõe-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida.
• Decisões não programadas: são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema.
LEARNING ORGANIZATION
Aprendizagem Organizacional – AO, é uma teoria a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas, aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus colaboradores.
Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO:
• Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um determinado conjunto de variáveis administrativas;
• Aprendizagem de ciclo duplo: de caráter não rotinizada e baseada em processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estruturas mentais subjacentes:
• Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de aprendizagem e seus defeitos.
Ruas (2008, p.16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organizacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis focos ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, processo sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que estão envolvidos por uma perspectiva de mudança.
ADMINISTRAÇÃO NA ERA DIGITAL
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimônio digital tendo em vista a grande quantidade de empresas que são exclusivamente de tecnologia.
Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimônio Digital:
• Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção e publicidade agressivas.
• Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de acordo com o conceito da Internet, como um mundo centraliza dono consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu momento de maior valor.
• Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os desempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
• Entendem que, enquanto qualquer empresa é de fato um fornecedor de conteúdo, é o contexto, e não o conteúdo, que domina.
• Essas empresas trabalham em colaboração e parceria como nunca fizeram antes e vivem no que às vezes é descrito como tempo da Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer no ambiente da Internet.
ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO SETOR
Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.14), um país possui três setores socioeconômicos, a saber:
a) Primeiro Setor – constituído pelo governo, dividido em: União, Estados, Municípios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor – constituído pelo setor produtivo com finalidade lucrativa, dividido em: indústrias, entidades agrícolas, empresas comerciais e empresas prestadoras de serviços.
c) Terceiro Setor – constituído por entidades não governamentais sem fins lucrativos.
Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre empresassem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da organização é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste entre seus colaboradores e fundadores.
Empresa com fins lucrativos, o lucro poderá ser reintegrado à empresa e/ou para o patrimônio pessoal dos proprietários, acionistas e, em algumas situações, colaboradores.
Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry Ford já demonstrava preocupação com questões sociais, colocando em prática sua filosofia de produção em massa, na qual possibilitava que sua organização, a Ford Motors, vendesse seus automóveis a um preço baixo e, mesmo assim, conseguisse pagar altos salários com uma produção eficiente.
Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua dimensão histórica crucial e sua importância para o desenvolvimento humano, social e econômico. [...] Os empreendedores sociais têm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvolvimento da sociedade. Além disso, são cruciais para que os processos de mudança social, econômica e política sejam assegurados, e são especificamente importantes para o avanço da democracia. Através da definição de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralização de iniciativas e de poder.
UNIDADE 5 - ÉTICA EMPRESARIAL
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
Silva (2008, p. 59), as demandas éticas cresceram a partir da década de 90 advindas daspreocupações dos acionistas em relação às decisões internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais “devem ser regidas por princípios éticos que indicam se o tipo de comportamento praticado é ético ou não”.
A moral normatiza e direciona a prática das pessoas, sendo a ética teoria sobre a moral, ou seja, como a “ciência do comportamento” ou a “reflexão filosófica sobre a moral”, de modo que seu interesse é “compreender como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das regras e leis que regem uma determinada sociedade” (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que traduzam uma conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência e rever a sua relação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la e elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua continuidade estará comprometida.
CRIAÇÃO DE SISTEMAS DE VALORES: A ÉTICA EMPRESARIAL
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/errado que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, sob a interpretação da razão, assume a forma de ‘decisão ética’.
De acordo com Matos (2011), a década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Esses empresários refletiam ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preço em detrimento aos valores éticos. Houve insucessos que atingiram negativamente acionistas, investidores e empregados, que se viram lançados ao infortúnio inesperadamente, devido a essa conduta humana antiética.
Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na condução dos negócios?
Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e serviços que apresentam à sociedade.
Arruda, Whitakere Ramos (2003, p. 72), “a ética da virtude é perene”, porém seu excesso ou falta pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes definem seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial.
O DESENVOLVIMENTO MORAL DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Elizabeth Bório (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011),em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formação da consciência moral dos indivíduos:
1ª etapa – Anomia (negação da lei): significa a etapa do comportamento puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor.
2ª etapa – Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criança obedece às ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se observa que ele obedece às leis e regras, por exemplo, apenas para não ser punido.
3ª etapa – Socionomia (lei interiorizada pelo convívio social): é a fase na qual os critérios morais da criança vão se firmando por meio das relações com outras crianças. Nesta fase, há a interiorização das noções de responsabilidade, obrigação, respeito e justiça e a empatia.
4ª etapa – Autonomia (lei própria): nesta fase, a criança já interiorizou as normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noção de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que é errado apropriar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso é furto. Na fase adulta, representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus próprios princípios internos de conduta.
Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética em quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comportamento não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse de todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, convencendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008).
É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gerares sentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o respeito mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Pelo menos três razões são apontadas para que a liderança seja ética (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados, de maneira que eles se colocam a serviço dos objetivos empresariais, tratando, portanto, dos funcionários com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados.
3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com dignidade e responsabilidade.
ÉTICA E CAPITAL HUMANO
Na década de 60, Schultz e Becker desenvolveram estudos sobre a importância do capital humano, isto é, “do desenvolvimento e habilidades baseadas na educação e no treinamento, para o desenvolvimento econômico” (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas são o mais valioso recurso que uma nação possui. São as principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico e social.
A contribuição do trabalho para a produção conta com o esforço subjetivo que as pessoas
colocam, podendo a ética exercer um papel relevante, pois pode determinar um aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade social e moral. É neste ponto que ganha importância o tema capital humano.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006).
Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em:
Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a dignidade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, institucionalizar canais de comunicação, delegar, delegar e delegar.
Cada pessoa tem uma formação particular, familiar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, é preciso compatibilizar esses princípios.
CÓDIGOS DE ÉTICA
De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar, por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos universais (não matarás) que deve ser obedecido.
Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo alemão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade obrigatória de obedecer à lei.
Ética Finalista (finalismo): não parte de regras, mas de objetivos. Para se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e depois decidir sobre o meio apropriado para alcançá-lo.
Utilitarismo: o utilitarismo vê o bom como aquilo que é útil à maioria das pessoas, admitindo o sacrifício individual em favor da coletividade.
O mundo organizacional é permeado por conflitos, choque entre interesses individuais e institucionais, de modo que a ética serve para regular essas relações, colocandolimites e parâmetros a serem seguidos.
A filosofia e os princípios definidos como básicos pelos acionistas proprietários e diretores se materializam no código de ética, que nada mais é do que uma declaração formal das expectativas da empresa à conduta de seus integrantes e contempla as relações dos empregados entre si e com os demais públicos da empresa e os stakeholders.
DESAFIOS ÉTICOS NA ATUALIDADE E A ÉTICA CORPORATIVA
Arruda, Whitakere Ramos (2003, pp. 184-89) citam os grandes desafios éticos, neste milênio:
A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atualizadas com respeito às versões de programas. 
O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à propaganda, pagamentos, distribuição e pós-venda.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não são maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou paradas no sistema não se constituem “problema de ninguém”, porque a tecnologia da informação empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras, é compreensível, porém não exime a responsabilidade daqueles que detêm as ferramentas e conhecimento.
A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é preciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porém, não é necessário criar uma nova ética, basta aplicar a nova realidade em um contexto holístico.
A informação: sem a comunicação é inútil, e a comunicação sem a informação é vazia. A informação deve ser comunicada ou não será útil, e pressupõe virtudes da veracidade e precisão.
A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau uso das informações é divulgado a todos na internet.
A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de doutrinas éticas que norteiem as leis e regulamentos específicos.
Matos (2011) faz uma recomendação essencial ao Modelo de Gestão Ética: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes éticas, e criar instrumentos institucionais para a gestão ética, além de desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação. Para o autor, ainda, é necessário um recurso institucional básico, ou seja, a organização de um Comitê Estratégico de Ética Corporativa, representado por lideranças do corpo social, dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para fórum de reflexões próprias a propostas, discussões, avaliações, promoção, acompanhamento da conduta e ações éticas na empresa.
Dos pressupostos valores culturais, estratégia da praticidade a valores e princípios éticos e lideranças integradas, resultam três verdades pouco conscientizadas e indispensáveis à Cultura Ética e à Formulação de Gestão da Ética: motivação, equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):.