04 Nocoes de Administracao

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UFMG 
Auxiliar em Administração 
 
Introdução à Teoria Geral da Administração: a administração e suas perspectivas. Os primórdios da 
Administração: antecedentes históricos da administração. Abordagem Clássica: Administração Científica; 
Teoria Clássica da Administração. ........................................................................................................... 1 
Abordagem Humanística: Teoria das Relações Humanas; Decorrências da Teoria das Relações 
Humanas. ............................................................................................................................................... 19 
Abordagem Neoclássica: Teoria Neoclássica; Decorrências da Teoria Neoclássica; ........................ 24 
Administração por Objetivos. ............................................................................................................. 30 
Abordagem Estruturalista: Modelo Burocrático; Teoria Estruturalista. ................................................ 35 
Abordagem Comportamental: Teoria Comportamental; Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional... .................................................................................................................................... 37 
Abordagem Sistêmica: Tecnologia e Administração; ........................................................................ 46 
Teoria Matemática da Administração; ............................................................................................... 61 
Teoria de Sistemas. ........................................................................................................................... 69 
Abordagem Contingencial: Teoria da Contingência. .......................................................................... 69 
Novas Abordagens: para onde vai a Teoria Geral da Administração. ................................................ 70 
Gestão Pública, Governabilidade, Governança e Accountability. ....................................................... 74 
Planejamento e Gestão Estratégica das Organizações. .................................................................. 115 
Compreensão e Funcionamento da Administração Pública no Brasil. ............................................. 125 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas 
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom 
desempenho na prova. 
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar 
em contato, informe: 
- Apostila (concurso e cargo); 
- Disciplina (matéria); 
- Número da página onde se encontra a dúvida; e 
- Qual a dúvida. 
Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhá-las em e-mails separados. O 
professor terá até cinco dias úteis para respondê-la. 
Bons estudos! 
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Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante 
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br 
 
Candidato(a), informamos que “a administração e suas perspectivas” será abordada ao longo 
de toda esta apostila nas diversas teorias/abordagens solicitadas. 
 
Os primórdios da Administração - Antecedentes históricos da administração 
 
Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma impressionante 
lentidão. 
Muitos talvez não tenham percebido dessa forma, mas podemos destacar que num tempo longínquo, 
era possível perceber noções administrativas nas construções da muralha da China e das pirâmides do 
Egito (devido à complexidade e à grandeza desses empreendimentos). Exatamente isso, se pensarmos 
na figura de Moisés conduzindo o povo no Êxodo do Egito, podemos observá-lo como um grande líder. 
Porém, foi somente a partir do século XX é que a administração surgiu de maneira inovadora. Pouco 
antes, em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizações eram 
poucas e pequenas: pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais 
autônomos (como médicos, advogados e agricultores). Tudo muito simples. 
 
Veja como a administração evoluiu através dos séculos: 
 
- 3000 a.C., na Mesopotâmia, a civilização suméria apresentou os primeiros dirigentes e funcionários 
administrativos profissionais, que realizavam a escrituração de operações comerciais; 
- A construção das pirâmides do Egito, no século XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organização 
e controle sofisticados; 
- No século IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princípios de estratégia e comportamento gerencial; 
- No século III a.C., o Exército romano, conhecido como a instituição militar mais efetiva e duradoura 
da história, foi um modelo para os exércitos dos séculos seguintes e influenciou outros tipos de 
organizações. 
- No século XVIII, a Revolução Industrial influenciou a produção e a aplicação dos conhecimentos 
administrativos. 
 
Vamos pensar um pouco: Na verdade, para chegar à Administração de hoje foi necessária uma longa 
e progressiva jornada com fortes influências diversas. E que influências são essas? As influências 
significativas veremos a seguir. 
 
Influência dos filósofos e economistas liberais 
Sócrates - administrar é uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. 
 
Platão - preocupou-se com os negócios públicos e com a forma democrática de governo. Em sua obra 
“A República” expõe a forma democrática de governo como a preferida na administração dos negócios 
públicos. 
 
Aristóteles – discípulo de Platão, estudou a organização do Estado e em seu livro "Política" distinguia 
três formas de administração pública: 
- Monarquia - governo de um só; 
- Aristocracia - governo de uma elite; e 
- Democracia - governo do povo. 
 
Introdução à Teoria Geral da Administração: a administração e suas 
perspectivas. Os primórdios da Administração: antecedentes históricos da 
administração. Abordagem Clássica: Administração Científica; Teoria Clássica 
da Administração. 
 
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René Descartes - em seu livro "O discurso do Método" descreveu o método cartesiano cujos princípios 
são: 
- Princípio da Dúvida Sistemática ou Evidência - não aceitar como verdadeira coisa alguma, 
enquanto não souber com evidência aquilo que realmente é verdade; 
- Princípio da Síntese de Composição - conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando 
pelos assuntos mais fáceis para caminharmos gradualmente aos mais difíceis; 
- Princípio da Analise e da Decomposição - dividir cada problema em tantas partes quanto possível 
e resolvê-los cada um separadamente; e 
- Princípio da Enumeração ou Verificação - fazer recontagem, verificações, revisões gerais para ter 
certeza de que não foi omitido ou deixado de lado. 
 
Nicolau Maquiavel - seu famoso livro “O Príncipe” refere-se à forma de como um governante deve se 
comportar. Para Maximiano (2000), Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder e do 
comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Algumas de suas ideias foram 
popularizadas: 
- “Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve fazê-lo aos poucos”. 
- “O príncipe terá uma só palavra.No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário”. 
- “O príncipe deve preferir ser temido do que amado.” 
 
Thomas Hobes - o homem primitivo era um ser antissocial, atirando-se uns contra os outros pelo 
desejo de poder, riquezas e propriedades – “o homem é o lobo do próprio homem”. O Estado representa 
um pacto social que, ao crescer, alcança as dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade dos 
cidadãos. 
 
Karl Marx e Friedrich Engels - A dominação econômica do homem pelo homem é a geradora do 
poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. 
A história da humanidade sempre foi a história da luta de classes (entre exploradores e explorados). 
 
Adam Smith – filósofo e economista que em sua obra “A Riqueza das Nações” trazia o princípio da 
especialização dos operários e o princípio da divisão do trabalho em uma manufatura de agulhas, 
ressaltando a necessidade da racionalização da produção. Para Adam Smith, a origem da riqueza das 
nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos 
e movimentos, pensamento que, mais tarde, Taylor desenvolveria na Administração Científica. 
 
Influência da Igreja Católica 
 
Com a queda do Império Romano em 476 d.C, a Igreja Católica passou a ser a maior organização da 
sua época. 
Saiba que a organização hierárquica da igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização 
mundial pode operar sob o comando de somente uma cabeça executiva: o Papa. 
A igreja católica possui uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação 
funcional para assessorar a integração. 
O interessante que a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais 
organizações que passaram a incorporar os princípios e normas da Igreja Católica como inspiração sobre 
autoridade, comando entre outros. 
 
Influência da Organização Militar 
 
Vocês sabia que a Organização Militar influenciou fortemente o surgimento das teorias da 
Administração ao longo do tempo? 
Pois é, o General Filósofo Chinês Sun Tsu (544 a.C – 496 a.C), ainda reverenciado até os dias de 
hoje, escreveu um livro sobre a arte da guerra, no qual trata da preparação de planos, guerra efetiva, 
manobras, variações táticas, pontos fortes e fracos do inimigo, organização do exército e outros aspectos 
que fizeram com que o livro ganhasse versões contemporâneas de muitos autores e consultores. 
Assim, a organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da 
Antiguidade e época medieval. A escala hierárquica, isto é, os escalões hierárquicos de comando com 
graus de autoridade e responsabilidade é um aspecto típico da organização militar usado nas 
organizações até hoje. 
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A Organização Militar contribuiu com o princípio da Unidade de Comando, em que cada subordinado 
só pode ter um superior e com o princípio da direção em que todo soldado sabe perfeitamente o que se 
espera dele e o que deve fazer. 
Outro exemplo: Na época de Napoleão, ele chefiava o exército e tinha responsabilidade de 
supervisionar a totalidade. Só que com a expansão territorial das batalhas, a direção ou o comando das 
batalhas exigiu um novo plano de organização, assim, passou a planejar a centralização do controle e 
descentralização da execução. Napoleão também nunca deu uma ordem sem explicar o objetivo e se 
certificar de que todos tinham entendido, pois na sua visão a obediência cega jamais leva a uma execução 
inteligente. 
 
Influência da Revolução Industrial 
 
Não podemos deixar de abordar que com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) 
e sua posterior aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho. 
 
• 1780 a 1860- A 1ª Revolução Industrial do carvão e do ferro passou por 4 fases: 
1- Mecanização da indústria e da agricultura 
2- A aplicação da força motriz à indústria 
3- O desenvolvimento do sistema fabril 
4- Espetacular crescimento dos transportes e das comunicações 
 
• 1860 a 1914: A 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade apresentou as seguintes 
características 
- Substituição do fero pelo aço 
- Substituição do vapor pela eletricidade 
- Especialização do trabalhador 
- Crescente domínio da indústria pela ciência 
- Transformação radical nos transportes e nas comunicações 
- Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista 
- Expansão da industrialização. 
 
Assim, houve a transferência da habilidade do artesão para a máquina (para produzir mais rápido, 
com maior quantidade, melhor qualidade e com redução dos custos de produção). 
Houve também a Substituição da força do animal ou músculo humano pela potência da máquina 
a vapor (e depois pelo motor) permitindo maior produção e economia. 
 
. Abordagem Clássica: Administração Científica; Teoria Clássica da Administração. 
 
A Abordagem Clássica da Administração ou Escola Clássica engloba a Administração 
Científica, a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia. Embora seu edital mencione a respeito da 
Teoria da Burocracia apenas no tópico junto com o Modelo Burocrático, por esta fazer parte da 
Abordagem Clássica, abordaremos estas 3 de uma só vez a fim de que seu estudo fique mais 
coerente e mais lógico quanto à Evolução das Teorias da Administração. 
 
Atenção!!! 
 
Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clássica de Fayol com a Abordagem Clássica da 
Administração. 
 
Administração científica 
 
Contexto 
 
A Revolução Industrial transformou as cidades, as relações de trabalho e o processo produtivo. Os 
comerciantes reuniram trabalhadores em galpões, para exercer maior controle sobre seu desempenho, 
assim surgiram as fábricas e as primeiras empresas industriais. 
A emigração da área rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de 
administração pública (infraestrutura como, saneamento básico, moradia, serviços de saúde etc.), a figura 
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do artesão (profissional que fabrica produtos por meio de um processo manual ou com auxílio de 
ferramentas) foi substituída pelo operário especializado. 
O artesão conhecia e participava de todo o processo produtivo, já o operário especializado trabalhava 
de acordo com a divisão do trabalho, ou seja, o operário era treinado e capacitado para executar apenas 
uma tarefa específica, como aparafusar um assento de bicicleta. 
De acordo com os teóricos da Administração Científica era mais fácil treinar os funcionários para uma 
especialidade, do que treiná-lo para montar uma bicicleta inteira. 
As primeiras máquinas a vapor fabricavam tecidos e retiravam a água acumulada nas minas de ferro 
e de carvão. Esse novo maquinário permitiu um novo tipo de processo produtivo, o da produção em 
massa. 
Com o aumento da produção de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fábricas, 
os empresários ingleses começaram a investir na instalação de indústrias. 
A máquina a vapor, também proporcionou uma revolução na logística de distribuição, pois por meio 
dos navios e trens a vapor, as empresas alcançavam mercados consumidores cada vez maiores e mais 
distantes. 
No entanto, as condições de trabalho nas fábricas eram rudes. Os trabalhadores operários (homens e 
mulheres sem qualificação específica, inclusive crianças) ficavam totalmente à disposição do industrial e 
capitalista, e não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em 
suas casas. 
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdício e baixa eficiência nas indústrias. Dessa 
forma, a administração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de 
aumentar a produção.Taylor e o movimento da Administração Científica 
 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvânia e foi o criador e participante mais 
destacado do movimento da Administração Científica. “Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, 
na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que 
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais”1. 
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola 
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. 
 
PERÍODO CARREIRA DE TAYLOR 
1874 e 1878 
Trabalhou em uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, 
onde aprendeu o ofício de torneiro. Nesse período, Taylor 
observou o que considerava má administração, “corpo-mole” dos 
funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores 
e os gerentes. 
1878 
Ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual 
trabalhou 12 anos, iniciando como trabalhador e terminando 
como engenheiro chefe. Nesse período, Taylor estudou 
engenharia à noite, e obteve o título de mestre em 1883. 
1890 e 1893 
Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. Em 
1893, foi contratado para trabalhar na Bethletem Steel, uma 
grande siderúrgica, com cerca de quatro mil empregados em 
1900, na qual desenvolveu suas ideias a respeito da 
Administração Científica. 
1901 
Taylor deixa Bethlehem e retorna para Filadélfia, dedicando-se à 
divulgação de suas ideias. 
1910 
Nesse ano foi criada a Sociedade para a Promoção da 
Administração Científica, que se tornou em 1915, ano de sua 
morte, Sociedade de Taylor. 
Elaborado com base em Maximiano (2012, p.57). 
 
1 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
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Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operações fabris: 
 
- A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador; 
- Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; 
- Muitos trabalhadores não cumpriram com suas responsabilidades; 
- As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite; 
- Não havia integração entre os departamentos da empresa; 
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão; 
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para 
eles próprios quanto para a mão de obra; 
- Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. 
 
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais, 
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa e 
erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado, 
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a 
Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade. 
 
Eficiência 
 
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou 
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada, quando o executivo manipula, de 
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. 
De acordo com Maximiano, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade 
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os pneus são 
trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência intrínseca, 
que é a quantidade de pessoas na equipe, dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do uso do 
tempo; mas ineficiente no uso de recursos humanos. 
 
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de 
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era 
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de 
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa, “os 
funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho” 
2. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida 
fadiga humana. 
 
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente, a Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para 
conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa. 
 
Os três momentos da Administração Científica 
 
Primeira fase 
 
Problema dos salários: havia dois sistemas de pagamento, o pagamento por dia trabalhado e o 
pagamento por peça produzida, ambos faziam o trabalhador acreditar que só o patrão se beneficiava, por 
sua vez, os engenheiros e empregadores acreditavam que os trabalhadores não se empenhavam de 
forma adequada. Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de pagamento 
por peça, no qual a administração deveria descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o 
melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento por peça, de 
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração 
razoável. 
 
 
2 RENNÓ, R. Administração geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013. 
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Estudo sistemático de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus elementos 
básicos, cronometradas e registradas, com a colaboração dos trabalhadores. Em seguida, eram definidos 
tempos-padrão para os elementos básicos. 
 
Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento 
básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência 
produtiva, pois padronizava o trabalho. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
Segunda fase 
 
Ampliação de escopo, da tarefa para a administração: a ênfase deslocou-se dos salários para a 
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos métodos de trabalho, como padronização das 
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. 
 
Homem médio e homem de primeira classe: surge o estudo da administração de operações fabris, 
no qual Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Ao homem de primeira classe 
deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois 
este é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. No 
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer 
pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. 
 
Taylor define os princípios de administração do trabalho: 
- Seleção e treinamento de pessoal 
- Salários altos e custos baixos de produção 
- Identificação da melhormaneira de executar tarefas 
- Cooperação entre administração e trabalhadores 
 
Terceira Fase 
 
Consolidação dos princípios da Administração Científica: 
1º. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. 
2º. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, 
escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. 
3º. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de 
acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida. 
4º. Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os 
trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada 
que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade 
recaíam sobre a mão de obra. 
 
A principal diferença dessa fase consistiu na criação de um departamento de planejamento, ao qual 
caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no chão-de-fábrica. 
 
Taylor distinguiu a filosofia ou princípios da Administração Científica das técnicas ou mecanismos da 
Administração Científica: 
 
- Estudos de tempos e movimentos. 
- Padronização de ferramentas e instrumentos. 
- Padronização de movimentos. 
- Conveniência de uma área de planejamento. 
- Cartões de instruções. 
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho. 
- Cálculo de custos. 
 
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Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, com princípios e mecanismos, 
no entanto, a Administração Científica contou com a colaboração de outros estudiosos. 
 
Podemos citar o casal Frank e Lilliam Gilbreth, que permearam as ideias de Taylor, mas no ramo da 
construção. Eles contribuíram com estudos de movimentos e da fadiga, em 1912, publicaram o livro 
Primer of scientific management (Introdução à Administração Científica). 
 
Críticas à Administração Científica 
 
Apesar de a Administração Científica ter despertado entusiasmo na indústria e no governo, entre os 
trabalhadores, imprensa e políticos, despertou opiniões e reações desfavoráveis. De acordo com Rennó, 
a Administração Científica pecou por analisar só o ambiente interno, deixando de lado, a análise da 
organização como um todo e seu contexto. Maximiano expôs que as pessoas temiam que a busca pela 
eficiência produtiva concentrada em resolver problemas do chão de fábrica, provocasse o desemprego, 
além de servir apenas para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos. 
 
Rennó apresentou as principais críticas à Administração Científica: 
 
Mecanicismo: a organização funcionaria como uma “máquina” e seus funcionários seriam 
“engrenagens” que deveriam funcionar no máximo da eficiência; 
 
Superespecialização do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fáceis de serem 
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente monótono, o que deixava o operário pouco 
motivado, já não tinha mais desafios; 
 
Visão microscópica do homem: a Administração Científica se baseava na ideia de que o homem se 
motivava principalmente por influência dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho 
manual. 
 
Abordagem de sistema fechado: A visão de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se 
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, política, meio ambiente, etc.). 
Exploração dos empregados: “apesar de Taylor propor um relacionamento “ganha-ganha” entre 
patrões e empregados, na prática a aplicação dos preceitos da Administração Científica levou a uma 
maior exploração dos empregados”. 
 
Recompensas limitadas: as recompensas eram limitadas a incentivos materiais, atualmente, diversos 
outros fatores servem de motivadores para as pessoas, como o reconhecimento, prêmios, participação 
nos lucros, etc. 
 
Produção em massa e linha de montagem 
 
De acordo com a Ford Motor Company3, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em 
1913 e revolucionou os processos de produção do seu Modelo T. Essa linha de montagem, na primeira 
fábrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco de referência para os métodos de produção 
em série no mundo. 
O propósito de Henry Ford era produzir o maior número de veículos possível, com um design simples 
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veículo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry 
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veículo economicamente acessível 
ao público em geral. 
Nos primórdios, Ford construía automóveis do mesmo modo que os outros – um de cada vez. O veículo 
ficava assentado no chão durante o processo de construção enquanto os mecânicos e respectivas 
equipes de apoio preparavam as peças e voltavam ao carro para montá-las a partir do chassi. Para 
acelerar o processo, os veículos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma 
equipe de operários para outra. Mas essa ação não era rápida, uma vez que Ford precisava de equipes 
de trabalho competentes para montar o veículo “construído à mão”. Por isso, os níveis de produção 
permaneciam baixos e o preço dos veículos era mais elevado para compensar os custos mecânicos. 
 
3 Ford Motor Company. Disponível em: <http://www.ford.pt/ExperienciaFord/SobreFord/InformacaoSobreEmpresa/Heritage/TheEvolutionofMassProduction>. 
Acesso em: janeiro de 2015. 
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Era preciso automatização. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram máquinas para produzir 
grandes quantidades de peças necessárias para o veículo e conceberam métodos de montagem das 
peças assim que eram fabricadas. Estavam prontos para a revolução. 
Para alcançar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produção 
em série, a produtividade tinha de aumentar. Na fábrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram 
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes. 
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peças até esta operação estar completamente 
concluída. 
Henry Ford pôs em prática os princípios básicos de pioneiros como Elihu Root, que foi o mentor de um 
sistema de montagem para Samuel Colt, o qual dividia o processo de produção de modo a simplificá-lo. 
Continuou a tentar até que aperfeiçoou todas as etapas, transformando a sua visão de produção em série 
em realidade. 
Para reduzir a dependência de mão-de-obra qualificada, Henry Ford utilizava peças intercambiáveis, 
que podiam ser facilmente montadas por operários não qualificados. As experiências continuaram com 
barras de gravidade e correias transportadoras. Naturalmente, até o próprio posicionamento dos homens 
e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produção fosse a mais eficiente 
possível. 
No processo de produção, cada departamento foi dividido nos seus elementos constitutivos. Essas 
linhas de submontagem eram definidas em cada área até que, como Henry observou "tudo muda de lugar 
na fábrica". 
 
A última etapa foi a criação da linha de montagem móvel. Começando pelo chassi, que desloca-se ao 
longo da linha e através de cada posto de trabalho até o veículo completo ser conduzido para fora das 
instalações, acionado pelo seu próprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de 
todas as linhas de alimentação ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peças 
corretas na altura certa. 
A velocidade de produção aumentou, enquanto a produção artesanal consumia 12 horas e 28 minutos, 
a linha de montagem móvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos. 
Essacombinação de precisão, continuidade e velocidade introduziu a produção em série no mundo. 
Em Highland Park, a produção do Modelo T bateu níveis recorde com um veículo completo a sair da linha. 
Ford podia então reduzir os preços, aumentar o salário mínimo diário para 5 dólares, produzir um produto 
superior e continuar a realizar lucros. 
 Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhões de automóveis, Modelo T, os quais eram vendidos 
a 260 dólares. 
 
Princípios da Produção em massa 
 
A produção em massa possui dois princípios, o primeiro diz respeito às peças e componentes 
padronizados e intercambiáveis e o segundo à especialização do trabalhador. 
 
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Na produção massificada, cada peça ou 
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. 
Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 
Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por 
exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus 
concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois juntá-los4. 
 
Especialização do trabalhador: Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o 
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem 
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, 
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
especialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do começo ao fim – 
desde o projeto até o controle de qualidade final – ou parte significativa de um produto final5. 
 
O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um conjunto 
de métodos de racionalização da produção, no qual a empresa deveria produzir um único produto, e 
 
4 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 9 
padronizar o processo de produção. Ford desenvolveu três princípios, o princípio da intensificação 
(redução do tempo de produção e rápida colocação do produto no mercado), princípio da 
economicidade (redução do estoque da matéria-prima em transformação, e rápida colocação do produto 
no mercado, para buscar vender os automóveis antes do pagamento das matérias-primas consumidas e 
dos salários dos empregados), princípio de produtividade (aumento da quantidade de produção por 
trabalhador em um menor tempo, por meio da especialização e da linha de montagem). 
 
Os princípios difundidos pelo Fordismo se espalharam por todo o mundo, e apesar de terem sido em 
parte modificados, ainda se pode encontrá-los no processo de produção das indústrias de muitos países. 
 
 
A figura a seguir apresenta os princípios da produção em massa: 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, p.68) 
 
Teoria Clássica 
 
Contexto 
 
Contemporâneo a Taylor (1856-1915), o francês Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do 
processo de administração, a Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi gerada na mesma época da 
Administração Científica, no entanto, Fayol focou a eficiência através das estruturas organizacionais e 
tinha uma visão de “cima para baixo” das empresas, enquanto a Administração Científica concentrava-se 
nas tarefas e o foco de Taylor era no “chão de fábrica”. 
O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que 
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo 
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais 
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da 
administração vislumbrou um aumento de sua importância. 
 
Fayol e o processo administrativo 
 
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de um 
administrador, e após um século, seu trabalho é relevante para o entendimento do trabalho de um gestor 
atual. 
 
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a administração 
como uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição; e 
também apresentou cinco funções para a administração6: 
 
6 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO 
EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO
• Máquinas especializadas
• Sistema universal de fabricação e 
calibragem
• Controle de qualidade
• Simplificação das peças
• Simplificação do processo 
produtivo
• Uma única tarefa ou pequeno 
número de tarefas
• Posição fixa dentro de uma 
sequência de tarefas
• O trabalho vem até o 
trabalhador
• As peças e máquinas ficam no 
posto de trabalho
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 10 
Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo. 
 
Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o 
empreendimento. 
 
Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa. 
 
Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
 
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado. 
 
A Figura a seguir ilustra as função da empresa e as funções da administração segundo Fayol. 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, p.77) 
 
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas 
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares foram agrupadas na função 
direção, resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, e são estudadas até 
hoje, de acordo com o demonstrado a seguir: 
 
- PLANEJAMENTO – o ato de planejar consiste na determinação dos objetivos e metas para o 
desempenho organizacional esperado em um período futuro, determinando quais tarefas e recursos serão 
utilizados para alcance dos objetivos organizacionais. 
 
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para 
alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões 
quanto às alternativas futuras. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso 
de ação adequado para alcançar esses objetivos7. 
 
- ORGANIZAÇÃO – o ato de organizar consiste no processo de designação de tarefas, de 
agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. 
 
 
7 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
EMPRESA
Função comercial
Função financeira
Função de administração
Função de segurança
Função técnica
Função de contabilidade
Controle
Coordenação
Comando
Organização
Planejamento
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 11 
A organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira 
estruturada para alcançar objetivos comuns8. 
 
- DIREÇÃO – o ato de dirigir ouliderar é a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem suas 
tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão 
sob os recursos humanos. 
 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Para tanto a 
direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a 
alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação 
e liderança das pessoas para desempenhar tarefas essenciais9. 
 
A liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores e influenciar o comportamento alheio de 
forma positiva. A liderança pode surgir de forma natural e informal, quando uma pessoa se destaca no 
papel de líder, sem possuir um cargo de liderança. A liderança formal é exercida quando uma pessoa 
assume um cargo de liderança dentro da organização, no qual tem autoridade sobre seus subordinados. 
A liderança é um fenômeno social, pois ocorre em grupos sociais. 
 
- CONTROLE – o processo de assegurar que as atividades desempenhadas pela organização estão 
sendo executadas em conformidade com as atividades que foram planejadas. 
 
O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação de desempenho 
organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido. 
Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades, a fim de manter a 
organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções necessárias 
para atenuar os desvios10. 
 
A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses 
processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, 
dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no 
funcionamento do processo11. 
 
A ideia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise 
sistêmica das organizações. De acordo com essa ideia, os processos podem ser agregados em 
macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades. O nível de agregação mais 
adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer. 
 
Gonçalves12 ressalta que as empresas convencionais tendem a ter uma visão voltada para a sua 
própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. O problema é não considerar o ambiente 
externo à organização. O ambiente externo está em constante transformação, em seu contexto temos os 
governos, a sociedade, o meio ambiente, organizações não governamentais, empresas concorrentes, etc. 
 
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, 
negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da 
administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua 
própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em seis atividades ou funções distintas: 
 
1. Técnica (produção, manufatura). 
2. Comercial (compra, venda, troca). 
3. Financeira (procura e utilização de capital). 
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas). 
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos e estatísticas). 
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). 
 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
9 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
10 Idem. 
11 Processo, que processo? Rev. adm. empres. [online]. 2000, vol.40, n.4, pp. 8-19. 
12 Idem. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 12 
A Teoria Clássica se baseava no conceito de homo economicus (o homem é motivado por incentivos 
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importância aos aspectos internos das 
organizações, deixando de analisar as inter-relações entre a organização e seu ambiente externo tal como 
a Administração Científica. De acordo com Fayol, existem 14 princípios gerais da administração: 
 
1. Divisão do trabalho: consiste na designação de tarefas específicas para cada pessoa, com o 
objetivos da especialização das funções para aumentar a eficiência; 
 
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar ordens e o poder fazer ser 
obedecido. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e resulta no dever de prestar 
contas, e consequentemente, receber a recompensa ou penalidade. 
 
3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos entre a empresa e seus agentes; 
 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 
 
5. Unidade de direção: um só chefe e um só plano para cada conjunto de atividades que tenham o 
mesmo objetivo; 
 
6. Interesse Geral: o interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral; 
 
7. Remuneração do pessoal: deve ser justa e satisfatória para o funcionário e para a organização em 
termos de retribuição; 
 
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, na 
figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus 
subordinados; 
 
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do mais alto escalão ao mais baixo da hierarquia; 
 
10. Ordem: um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar; 
 
11. Equidade: benevolência e justiça (usando o rigor e a energia, quando necessários) para alcançar 
a lealdade dos empregados; 
 
12. Estabilidade do pessoal: manutenção e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de 
pessoal é prejudicial para a eficiência da organização; 
 
13. Iniciativa: coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar 
pessoalmente seu sucesso; 
 
14. Espírito de equipe: o desenvolvimento e manutenção da harmonia, gera união entre as pessoas, 
o que aumenta a força da organização. 
 
Fayol apresentou que a administração deveria ser visualizada como uma função separada das demais 
funções da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nível mais alto na hierarquia da 
organização) é administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das 
atividades operacionais da empresa. 
 
O papel do dirigente executivo “consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e 
atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, 
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequência lógica”. Destaca-se que a Teoria 
Clássica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres para os gerentes, pois os 
funcionários necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas 
tarefas de controle13: 
 
 
13 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
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. 13 
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. 
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os 
requisitos da empresa. 
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 
5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 
7. Definir claramente as obrigações.8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 
10. Usar sanções contra faltas e erros. 
11. Manter a disciplina. 
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 
13. Manter a unidade de comando. 
14. Supervisionar a ordem material e humana. 
15. Ter tudo sob controle. 
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 
 
Críticas à Teoria Clássica 
 
Como crítica à Teoria Clássica destaca-se a preocupação com a organização formal, em detrimento 
da falta de preocupação com a organização informal, constituída pela rede de relacionamentos, contatos, 
interações pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve 
espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. 
 
Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrática 
 
Contexto 
 
Max Weber (1864-1920) nasceu na Prússia e desenvolveu a Teoria das Organizações, dentro desta, 
o Modelo Burocrático, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma época que 
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber só foram traduzidos para o 
inglês em meados da década de 1940. “Weber analisa o processo de racionalização da sociedade na 
passagem da Idade Média para a Idade Moderna”14. 
O cenário de Max Weber também sofria os efeitos da revolução industrial, de maneira que o Estado 
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do país, prestar cada vez mais serviços à população 
e induzir o crescimento econômico, além de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos 
quanto as empresas necessitavam de uma administração mais racional e que maximizasse os recursos, 
além possibilitar uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operações e processos de trabalho. 
O Patrimonialismo, modelo de gestão pública que vigorava na época, no qual o patrimônio público se 
“mesclava” com o privado e as relações se baseavam na confiança e não no mérito, não era suficiente 
para atender às novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizações 
aos novos desafios da sociedade moderna (industrialização, regimes democráticos, urbanização 
acelerada). O modelo burocrático de Weber buscava alcançar eficiência por meio da previsibilidade e 
padronização do desempenho dos seus funcionários. 
 
As organizações burocráticas 
 
Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identifica as organizações que 
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organização é regida por regulamentos que criam direitos 
e obrigações ela é uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francês “bureau”, que significa 
escritório, e do termo grego “kratia”, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia refere-
se a “escritório” ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder. 
Para Weber, as organizações formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam 
porque acreditavam serem racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não 
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da 
lei, como os guardas de trânsito, juízes e gerentes. 
 
14 FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAÇÃO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011. 
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. 14 
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada 
vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do 
Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da 
produção. O Modelo Burocrático baseia-se na estrutura organizacional, e tem como característica 
principais: 
 
Formalidade: as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos expressamente 
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) é definida pela lei e restrita aos 
objetivos propostos pela organização, o poder da autoridade somente é exercido no ambiente de trabalho, 
nunca na vida privada. As comunicações internas e externas são todas padronizadas e formais. 
 
Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados são estabelecidos em normas. As 
regras são aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em função na organização. Segundo 
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta é o cargo e não a pessoa deve-se evitar lidar com as 
emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e não por 
ligações afetivas. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa. 
 
Profissionalização: As organizações são formadas por funcionários, que são remunerados, obtendo 
meios para sua subsistência. Os funcionários podem ser qualificados por meio de treinamento 
especializado. 
 
O Modelo Burocrático trouxe uma lógica científica para a administração. A formalidade presente na 
norma escrita e detalhada é uma vantagem da burocracia, pois todos são iguais perante a lei, permitindo 
uma mentalidade mais democrática. 
A comunicação formal por meio de ofícios, memorandos, cartas etc. não dá margem para boatos, 
fofocas e confere um maior controle da comunicação e dos procedimentos da organização. 
A impessoalidade no tratamento permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e 
na tomada de decisões. 
A característica do profissionalismo requer um funcionário especialista no seu cargo, por este motivo, 
a contratação se realiza com base em sua competência técnica. A promoção é realizada de acordo com 
o plano de carreira e capacidade do funcionário, a meritocracia caracteriza a forma de contratação e 
promoção dos empregados. No setor público, a meritocracia dá-se por meio dos concursos públicos. 
A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz, 
onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A racionalidade está 
ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão na definição dos 
cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade. 
Por fim, “a burocracia configura uma forma específica de racionalização que tem como sustentação o 
que acontece no âmbito da produção, especialmente, na divisão técnica e social do trabalho”. 
A burocracia pode ser entendida como organização, poder e controle. Como organização abriga a 
divisão técnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimensões da vida 
influenciam o cotidiano dos indivíduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relações 
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia é capaz de criar normas formais ou 
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, “a tecnologia que se emprega 
no interior da racionalidade burocrática, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos são 
exemplos de meios instituintes de controle15”. 
 
Críticas à Burocracia 
Na Burocracia havia uma desconfiança extrema em relação às pessoas, por este motivo eram 
desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Com o passar dos 
anos as desvantagens da burocracia ficaram tão conhecidas que o termo “burocracia” virou sinônimo de 
ineficiência e lentidão. 
 
Maximiano apresentou as principais disfunções da burocracia: 
 
Particularismo: dentro da organização, defender os interesses de grupos externos, por motivos de 
convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas” com colegas de escola.15 Idem. 
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. 15 
Satisfação de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar 
parentes, fazer negócios com empresas e da família. 
 
Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigências para a realização de atividades. Firma 
reconhecida, encaminhamento de processos burocráticos. 
 
Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. 
Realça vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares. 
 
Mecanicismo: burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situações 
alienantes. Cargos de escritório, montadores de peças. 
 
Como no Modelo Burocrático tudo é padronizado, os funcionários têm pouca liberdade para escolher 
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a 
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado. 
 
RESUMO DA ESCOLA CLÁSSICA 
 
INTEGRANTES DA ESCOLA 
CLÁSSICA 
IDEIAS PRINCIPAIS 
Frederick Winslow Taylor 
Movimento da administração científica, eficiência, 
combate ao desperdício, tempos e movimentos, 
racionalização do trabalho, melhor maneira de fazer as 
tarefas. 
Henry Ford 
Linha de montagem; produtos, peças e trabalhadores 
padronizados; eficiência do processo produtivo. 
Henri Fayol 
Administração como processo, com identidade e papel 
próprios dentro das funções da empresa; papel dos 
gerentes e do executivo principal; diretrizes sobre como 
administrar. 
Max Weber 
Burocracia como forma de autoridade, eficiência da 
burocracia, tipo ideal de burocracia, organização como 
máquina burocrática. 
 
Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10). 
 
Atenção!!! É importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo 
Burocrático de Max Weber, e não confundi-lo com as disfunções ou desvantagem da burocracia. 
 
Questões 
 
01. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI) As habilidades aprender a aprender; comunicação e 
colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento global 
dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são requeridas ao profissional desde o 
advento do Taylorismo/Fordismo. 
 
 ( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (FCC - Analista Judiciário - TRT - 18ª Região GO) O modelo burocrático de Max Weber é um 
modelo organizacional disseminado nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo 
burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais 
características. NÃO corresponde a essas características o que está expresso em 
 
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. 16 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. 
(B) hierarquia de autoridade. 
(C) impessoalidade nas relações. 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. 
(E) caráter formal das comunicações. 
 
03. (TJ/RO – Analista Judiciário – Administrador – CESPE) De acordo com a teoria da burocracia: 
 
(A) o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações. 
(B) a gerência deve ter natureza democrática e participativa. 
(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização. 
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. 
(E) a organização é um sistema social. 
 
04. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ) O conceito de homo economicus, segundo o qual toda 
pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e 
materiais está diretamente relacionado a administração: 
 
(A) Contingencial. 
(B) Humanística. 
(C) Sistêmica. 
(D) Científica. 
 
05. (INMET - Administrador – CETRO) Pode-se afirmar que em uma organização burocrática 
predominam: 
(A) normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, 
nos estados modernos, nos exércitos. 
(B) características patriarcais e patrimonialistas, como família, o clã, a sociedade medieval. 
(C) características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos 
partidos políticos, nas nações em revolução. 
(D) características humanísticas e aleatórias. 
(E) características matemáticas e estatísticas. 
 
06. (LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Administração – CESGRANRIO) São contribuições 
relevantes da abordagem burocrática de Max Weber para a administração: 
(A) enfatizar os amplos aspectos de políticas dos administradores de nível máximo e oferecer 
prescrições administrativas universais. 
(B) propiciar cooperação entre a administração e os seus trabalhadores através de um sistema de 
gratificação diferenciada e promover a participação dos níveis gerenciais. 
(C) eliminar o julgamento subjetivo dos empregados e promover o desempenho eficiente das 
atividades organizacionais rotineiras. 
(D) desenvolver métodos matemáticos específicos para a análise de problemas e auxiliar os 
administradores a selecionar a melhor alternativa. 
(E) afirmar que toda a organização consiste numa combinação administrada de tecnologia e de 
pessoas, na qual ambos os lados se acham em inter-relação recíproca e integrar estas variáveis. 
 
07. (Prefeitura de Montes Claros – MG – Administrador – UNIMONTES) A abordagem clássica da 
administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que 
se complementam com relativa coerência. As correntes que norteiam a abordagem clássica da 
administração podem ser identificadas como 
(A) Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. 
(B) Teoria Clássica e Estruturalismo. 
(C) Administração Científica e Teoria Clássica. 
(D) Administração Científica e Teoria das Relações Humanas. 
 
08. (CFM - Assistente Administrativo – FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma ideia 
relacionada à abordagem clássica da administração, segundo Fayol. 
(A) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos semelhantes para economizar tempo. 
(B) Ênfase nas tarefas. 
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. 17 
(C) A finalidade da administração deve ser assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao 
mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. 
(D) Ênfase no fato de que os processos e os princípios desenvolvidos poderiam ser aplicados a 
qualquer tipo de organização. 
(E) Constituiu a chamada Organização Racional do Trabalho. 
 
09. (AMAZUL - Analista Administrativo – CETRO/2015) No despontar do século XX, dois 
engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração, um era o 
americano Frederick Winslow Taylor e o outro era o europeu Henri Fayol. Embora ambos não tenham se 
comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas 
ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados 
dominaram as quatro primeiras décadas do século XX, no panorama administrativo das organizações. 
Assinale a alternativa que apresenta essas duas bases criadas por Taylor e Fayol. 
(A) Teoria das Organizações e Teoria Clássica. 
(B) Administração Científica e Teoria Neoclássica. 
(C) Administração Científica e Administração Clássica. 
(D) Teoria das Organizações e Teoria Neoclássica. 
(E) Administração Científica e Teoria Clássica. 
 
10. (TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas – FCC) Henry Fayol foi um dos principais formuladores 
da denominada Teoria Clássica das organizações. Fayol 
(A) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a 
função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções. 
(B) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meiodo estudo 
detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela 
divisão do trabalho. 
(C) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a 
legalidade, a impessoalidade e a hierarquia. 
(D) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica 
informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças. 
(E) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são 
tomadas as decisões dentro da empresa. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: Errado. 
No taylorismo, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma 
inteligente. No fordismo havia grande ênfase na especialização. No entanto, conceitos como aprender a 
aprender, comunicação e colaboração; raciocínio criativo e solução de problemas; conhecimento 
tecnológico; conhecimento global dos negócios; e liderança e autogerenciamento da carreira são 
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporâneas. 
 
02. Resposta: D. 
O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado nas administrações 
durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber porque o sociólogo 
alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas características o 
que está expresso em 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. – característica do modelo burocrático 
(B) hierarquia de autoridade. – característica do modelo burocrático 
(C) impessoalidade nas relações. – característica do modelo burocrático 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. – característica da organização informal. 
(E) caráter formal das comunicações. – característica do modelo burocrático 
 
03. Resposta: D. 
A burocratização do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a 
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, e principalmente, a separação entre 
o público e o privado. A Burocracia é o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de 
forma eficaz, onde as atividades são desempenhadas seguindo o princípio da racionalidade. A 
racionalidade está ligada ao alcance dos objetivos, as decisões rápidas sobre o que e quem fará, precisão 
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. 18 
na definição dos cargos e operações onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua 
responsabilidade. A formalidade é o meio pelo qual se controla o bom funcionamento da organização. 
 
04. Resposta: D. 
Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de 
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a 
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade, por meio 
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários. 
 
05. Resposta: A 
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a 
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-legal. São sempre 
necessários controles rígidos dos processos, como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras 
e no atendimento a demandas (PDRAE, 1995)". 
 
06. Resposta: C 
Utilizando a resposta da questão anterior, é possível compreender que a assertiva correta é a letra C, 
devido às características da burocracia de impessoalidade, pois a impessoalidade no tratamento 
permite evitar favoritismos, bem como emoções nos julgamentos e na tomada de decisões. O objetivo 
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma 
administração com rígidos controles administrativos mais racional e impessoal. 
 
07. Resposta: C 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica e Teoria Clássica 
 
08. Resposta: D 
Vejamos a explicação de cada assertiva: 
a) ERRADA - Administração Científica (Taylor) - ênfase nas tarefas. "One best way" - única maneira 
de fazer certo, por isso, o uso de réguas. 
b) ERRADA - Administração Científica (Taylor) 
c) ERRADA - visão da Administração Científica - homem econômicod) 
d) CERTA - Fayol tinha como ênfase a estrutura, por isso acreditava que os processos e os princípios 
desenvolvidos poderiam ser aplicados a qualquer tipo de organização. 
e) ERRADA - ORT - Administração Científica de Taylor - análise de trabalho, estudo de tempos e 
movimentos, ênfase nas tarefas, divisão e especialização do trabalho, etc. 
 
09. Resposta: E 
A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes: Administração 
Científica (como precursor o americano Frederick Winslow Taylor) e Teoria Clássica (como precursor o 
francês Henry Fayol). 
 
10. Resposta: A 
Segundo Chiavenato, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a saber: 
1 - Funções Técnicas 
2 -Funções Comerciais 
3- Funções Financeiras 
4- Funções de Segurança 
5-Funções Contábeis 
6- Funções Administrativas - relacionadas com a integração de cúpula das outras funções. As funções 
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. 
 
 
 
 
 
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. 19 
 
 
Abordagem Humanística 
 
A abordagem Humanística surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica. Com a 
Abordagem Humanística o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio 
nome sugere. 
 
A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos Estados Unidos, 
com o nascimento da Teoria das Relações Humanas. 
 
Teoria das Relações Humanas 
 
Contexto 
 
 Durante a Revolução Industrial, as más condições de trabalho predominavam: o ambiente era sujo, 
o trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianças trabalhavam, mulheres e crianças recebiam 
menos que os homens etc. O Taylorismo começou a ser criticado por não se preocupar com o aspecto 
humano, e o crescimento das ciências sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do 
homem no trabalho. 
A Grande Depressão, também conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recessão 
econômica do século XX. A crise atingiu diversos países e causou altas taxas de desemprego, quedas 
drásticas do produto interno bruto, da produção industrial, do preço das ações, etc. Esse contexto deu 
mais força ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendências 
principais16: 
 
1. A ação prática dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condições de 
trabalho. 
 
2. As experiências humanistas, como as do utopista Robert Owen, reformista social considerado um 
dos fundadores do socialismo e do cooperativismo. Na vila de New Lanark, preocupou-se qualidade de 
vida dos seus empregados, construiu casas para as famílias dos operários, um jardim-de-infância e a 
primeira cooperativa, abriu uma loja onde as pessoas podiam comprar produtos de qualidade por pouco 
mais do que preço de custo do produto, e colocou a venda de álcool sob estrita supervisão. Esses 
princípios se tornaram a base para as lojas cooperativas na Grã-Bretanha, que continuam a operar hoje. 
 
3. O marxismo propunha a desapropriação e a coletivização de todos os bens, para acabar com as 
desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. O marxismo perdeu muito de sua 
força com a queda do comunismo e a ascensão do regime capitalista na União Soviética. No entanto, a 
incapacidade do regime capitalista de resolver certos problemas (como desemprego,pobreza e 
desigualdade na distribuição de renda) sempre manteve as ideias socialistas como ingrediente importante 
do debate sobre a administração da sociedade. 
 
4. A doutrina social da Igreja católica é apresentada na encíclica intitulada Rerum Novarum: Sobre a 
condição dos trabalhadores (1891), essa encíclica do Papa Leão XIII, rejeita as teses socialistas, mas 
assume uma posição clara a favor da justiça social. 
 
5. O pensamento humanista preocupava-se com a condição das pessoas no ambiente de trabalho e a 
manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administração científica. 
 
Já em 1908, por exemplo, Henry Gantt escrevia que os trabalhadores são seres humanos, não 
máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés de conduzidos. O casal Gilbreth apresentou 
muitos dos conceitos sobre o comportamento humano no trabalho, que mais tarde foram explorados por 
outros pesquisadores. 
 
16 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana a Revolução Digital. Editora Atlas, 7 ed. São Paulo, 2012. 
Abordagem Humanística: Teoria das Relações Humanas; Decorrências da Teoria 
das Relações Humanas. 
 
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. 20 
Escola das Relações Humanas 
 
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton 
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores 
mais importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. 
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução, e representou 
uma nova filosofia para a administração. 
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações, conduziu 
o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O objetivo 
inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu que o 
que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por pesquisadores, 
e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para fazer um bom trabalho, as principais 
conclusões de Elton Mayo foram: 
 
Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administração trata bem 
os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relação ficou conhecida como Efeito 
Hawthorne. A administração deve observar o comportamento dos grupos, e tratar os funcionários de 
forma coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe. 
 
Grupos: O grupo determina as regas, a interação do funcionário com o grupo determina a 
produtividade individual, e não a capacidade produtiva de cada funcionário, pois o funcionário pode ser 
mais leal ao grupo do que à administração. 
 
Autoridade: O gerente deve ter em mente que está trabalhando com pessoas, os conhecimentos 
técnicos são necessários, mas saber lidar com pessoas para motivá-las e liderá-las para o alcance dos 
objetivos da organização. A autoridade não se baseia mais na coerção, e sim na cooperação. 
 
Os estudos de Elton Mayo contribuíram para alterar as atitudes dos gerentes em relação aos 
trabalhadores. Não se tratava mais dos aspectos fisiológicos do trabalhador, mas dos aspectos 
emocionais e psicológicos. A Teoria das Relações Humanas identificou-se com a organização informal, 
pois suas soluções voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor ajustá-lo ao 
trabalho, aumentando, em consequência, sua motivação e produtividade. 
 
Organização formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e 
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativos ao 
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as 
pessoas e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotina de 
trabalho e os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas 
tarefas. 
 
Organização informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da 
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal 
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham 
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos 
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às 
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal 
do futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc. 
 
De acordo com Chiavenato, o entendimento de que a produtividade está ligada ao relacionamento 
entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o 
conceito do homem social. Como se sabe, o homem não vive isolado, mas em contínua interação com 
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizações. 
Atualmente, as organizações estão presentes no dia-a-dia da sociedade, o homem depende das 
organizações para suprir suas necessidades, as escolas, o governo, os supermercados, a igreja, as 
indústrias, as empresas, etc. são organizações. 
 
A Teoria das Relações Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da atenção dispensada 
às pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionários e as suas relações grupais, se 
adaptando a eles, suas organizações têm maior chance de sucesso. 
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. 21 
A Teoria das Relações humanas contribuiu para que a eficácia e não mais a economia e a eficiência, 
figurassem como o objetivo central da administração. Atualmente, a eficácia corresponde a uma eficiência 
humanizada, isto é, atingir os objetivos da forma mais racional possível, com o mínimo de perda dos 
valores humanos; a eficácia desloca a ênfase dos insumos para os produtos. 
 
Eficiência: É alcançada, quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que 
necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de sapatos, a matéria-prima (couro, 
cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e otimizada possível, deve estudar 
formas para evitar o desperdício. 
 
Eficácia: É atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada, 
como programado. Na eficácia, o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou 
prestar um serviço de qualidade. A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em 
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo. Que por sua 
vez pode criar ou melhorar o produto final. 
 
Enfim, a Teoria das Relações Humanas expôs a necessidade de se criar um ambiente de trabalho 
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionário 
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relações Humanas não modificou os 
aspectos técnicos envolvidos na produtividade. 
 
Principais características da Teoria das Relações Humanas 
 
- A autoridade era aceita e não imposta em função do cargo e exercida de cima para baixo como na 
Escola Clássica. 
- A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um 
modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
- A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático, e a 
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados. 
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente.Aceitou-se que o 
reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a produtividade. 
- O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular. Os 
fatos eram controlados e não as pessoas. 
- O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático da 
Escola Clássica. 
- A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situação. 
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social. 
- E as informações passaram a ser completas e precisas. 
 
Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
 
A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que dominou o repertório da administração: 
a dinâmica agora é baseada em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo, entre outros. 
Os conceitos clássicos da administração (autoridade, hierarquia, racionalização, departamentalização, 
etc.) passaram a ser questionados e a receber críticas sobre se ele é realmente o mais efetivo. 
Subitamente, usou-se o oposto, a felicidade humana passa a ser vista com mais amizade, e a dinâmica 
de grupo, a sociedade e a felicidade tomam o lugar da máquina, do método, da tirania, etc. A ênfase nas 
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. 
 
“O homo economicus cede lugar para o homem social”. 
 
Com a teoria das relações humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, que se 
baseia nos seguintes conceitos: 
- Os trabalhadores são dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento deles é uma 
consequência de muitos fatores motivacionais. 
- As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos 
grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar de um grupo causam a redução dos níveis 
de desempenho. 
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. 22 
- O compromisso dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor 
eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados. 
- As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos 
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo, e esse controle 
social adota tanto sanções positivas quanto negativas. 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
 
A Teoria das Relações Humanas recebeu muitas críticas, primeiro porque permaneceu analisando 
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clássicas, não considerou o ambiente externo. A abordagem 
de sistema fechado se manteve. 
Segundo, porque nem sempre funcionários “felizes” e satisfeitos são produtivos, isto é, apenas os 
aspectos psicológicos e sociais não explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relações 
Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem sempre os objetivos organizacionais são 
compatíveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das Relações Humanas apresentou o aspecto 
social, mas deixou de lado os aspectos técnicos, o que deve ser considerado quando o objetivo 
organizacional envolve produção de bens ou serviços. 
 
Questões 
 
01. (ESAF - Analista Administrativo – ANA) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias 
centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo economicus, modelo elaborado pela 
Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que representa o resultado de sua 
análise. 
 
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. 
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. 
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. 
 
 (A) C, C, C 
 (B) C, C, E 
 (C) C, E, E 
 (D) E, E, E 
 (E) E, C, C 
 
02. (ALGÁS - Assistente Técnico - Administração e Finanças - COPEVE-UFAL) Qual das opções 
abaixo elencadas é característica da Teoria das Relações Humanas nas organizações? 
(A) O incentivo é financeiro. 
(B) A unidade de análise é o cargo 
(C) O modelo de homem é econômico-racional. 
(D) O Conceito de organização é de estrutura formal. 
(E) O comportamento do indivíduo é não padronizável. 
 
03. (IFB - Auxiliar Administrativo – FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma 
característica da escola das relações humanas. 
(A) A organização é considerada um sistema social. 
(B) O comportamento na organização é estabelecido por regras e regulamentos. 
(C) Tem foco no trabalho e nas necessidades econômicas do trabalhador. 
(D) Enfatizou que as pessoas tentam maximizar as recompensas. 
(E) Teve como resultados a alienação no trabalho e a insatisfação. 
 
04. (TJ-SC - Analista Administrativo - TJ-SC) Qualquer organização possui dois tipos de estrutura: 
a formal e a informal. Com relação a estrutura informal é INCORRETO afirmar: 
(A) Não é planejada. 
(B) Surge naturalmente através da interação social das pessoas. 
(C) Está representada no organograma. 
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. 23 
(D) Não expressa relações hierárquicas. 
(E) Não aparece no organograma. 
 
05. (Prefeitura de Osasco-SP - Oficial Administrativo – FGV) Para a Escola das Relações 
Humanas, o grande fator que possibilita o indivíduo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da 
organização formal é: 
(A) ambição; 
(B) grupo informal; 
(C) liderança; 
(D) motivação; 
(E) relações interpessoais. 
 
06. (IF-PA - Professor – Administração - IF-PA/2015) Em relação à organização informal é 
INCORRETO afirmar: 
(A) é um reflexo de colaboração compulsória, que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. 
(B) os indivíduos criam relações pessoais de simpatia ou de antagonismo. 
(C) os padrões de desempenho definidos pelo grupo nem sempre correspondem aos da empresa. 
(D) apresenta interações e relações, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações 
formais. 
(E) o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo à qual pertence. 
 
07. (UFSM - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que tem por 
características regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia 
que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos componentes. 
(A) Função administrativa 
(B) Estrutura administrativa. 
(C) Administração geral. 
(D) Processo administrativo. 
(E) Organização formal. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: C. 
Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas. – CERTO 
A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como um modo 
de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social. 
Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e sim pelas 
demandas biológicas. – ERRADO 
Os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés 
de conduzidos. A Escola das Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais 
importantes para o desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores, ou 
seja, as relações sociais. 
O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade das suas 
necessidades. - ERRADO 
O conceito de homo complexus é posterior a Escola das Relações Humanas. O homo complexus 
busca a realização e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho. 
 
02. Resposta: E 
De acordo com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do 
homem - homem social (em contraponto à Teoria Clássica - homo economicus):os trabalhadores são 
criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho 
é uma consequência de muitos fatores motivacionais. Dessa forma, na Teoria das Relações Humanas, o 
comportamento individual não segue um padrão, porque enxerga o aspecto subjetivo do homem. 
 
03. Resposta: A 
A organização é considerada um sistema social como característica das relações humanas. 
 
 
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04. Resposta: C 
Estrutura formal: objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela 
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. 
Esta estrutura dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades. 
Estrutura informal: é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura 
formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, 
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no 
organograma. 
 
05. Resposta: D 
As Relações Humanas está vinculada ao Respeito Pessoal que visa proporcionar, entre outros, a 
motivação das pessoas em busca de objetivos da organização. 
 
06. Resposta: A 
A literatura afirma que a colaboração é espontânea na organização informal, portanto a assertiva A é 
errada. 
 
07. Resposta: E 
A estrutura formal é a estrutura oficial de uma instituição. Assim sendo, é a estrutura representada no 
organograma, em que existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e 
comunicação entre eles. De acordo com Schermerhorn,1 lendo um organograma, você pode entender 
vários aspectos de uma organização, como: 
- Divisão de trabalho – cargos e títulos mostram quem faz o que dentro da empresa. 
- Relação de supervisão – linhas mostram quem se reporta a quem. 
- Canais de comunicação – linhas mostram os canais de comunicação. 
- Subdivisões principais – divisões que se reportam a um mesmo gerente são mostradas. 
- Níveis hierárquicos – os diversos níveis hierárquicos são evidenciados. 
 
 
 
Abordagem Neoclássica da Administração ou Teoria Neoclássica da Administração 
 
A Abordagem ou Teoria Neoclássica17 nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente 
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de 
hoje. 
É exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo 
(conciliação de teorias), aproveitando a contribuição de todas demais teorias administrativas. A 
denominação de teoria se justifica pela retomada de algumas características da administração clássica, 
porém mais desenvolvida. 
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência do comportamento no 
campo da Administração que ocorreu em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem 
as organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. 
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da 
Teoria Clássica, porém sem os exageros e distorções desta, condensando-os com outros conceitos, 
também relevantes, de outras teorias administrativas, ao longo das três últimas décadas. 
A Teoria Neoclássica concebe a Administração como um processo de aplicação de princípios e de 
funções para o alcance de objetivos. 
 
Características 
 
- Ênfase na prática da administração. 
- Reafirmação dos postulados clássicos. 
- Ênfase nos princípios gerais de administração. 
- Ênfase nos objetivos e nos resultados. 
 
17 Chiavenato, Idalberto, "Introdução à teoria geral da administração", 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993. 
Abordagem Neoclássica: Teoria Neoclássica; Decorrências da Teoria 
Neoclássica; 
 
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. 25 
- Ecletismo nos conceitos. 
- Ênfase na departamentalização. 
 
Vejamos cada uma dessas características: 
 
Ênfase na prática da administração: 
 
Forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados 
concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem 
seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor 
quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da 
Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. 
 
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: 
 
A Teoria clássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da 
Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das 
organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, 
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma 
configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as 
relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e 
toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 
 
Ênfase nos princípios gerais de Administração 
 
Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, 
que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções 
práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell, The Haiman e outros, 
baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os 
neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o 
administrador em suas funções. 
 
Ênfase nos objetivos e nos resultados: 
 
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí 
a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o 
desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela 
organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, 
os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a 
existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a 
chamada Administração por Objetivos (APO). 
 
Ecletismo nos conceitos: 
Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais 
recentes. A pluralidade de autores e ideias somados às diferentes origens de inspiração faz da Teoria 
Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de ideias. Devido a esse 
ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino 
eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX. 
 
Ênfase na departamentalização: 
A departamentalização consiste em escolher modalidade de homogeneização de atividades, 
agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. 
- Por funções 
- Por produtos ou serviços 
- Por localização geográfica 
- Por clientes 
- Por fase do processo 
- Por projetos 
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. 26 
Administração como Técnica Social 
 
Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo 
de pessoas para um objetivo comum. O administradoré aquele que possibilita ao grupo alcançar seus 
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades 
úteis”. 
A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial 
ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas 
para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, 
influenciando-as para conquistar objetivos e resultados. Conforme as necessidades internas e externas, 
a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização 
horizontal, a saber: 
 
Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos. 
Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos. 
 
Aspectos administrativos comuns às organizações 
 
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização 
deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. 
 
Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos 
recursos nesse processo. 
 
Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma 
necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência 
é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e 
benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre 
esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a 
eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e 
pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, 
muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser 
eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o 
nome de excelência. 
 
Princípios básicos da organização 
 
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização 
consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de 
produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são: 
- Divisão do trabalho. 
- Especialização. 
- Hierarquia. 
- Amplitude administrativa. 
 
De acordo com a Teoria Neoclássica há também, três aspectos principais nas organizações18: 
 
- Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos 
sociais que visam à realização de uma tarefa social. 
- Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus 
propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. 
- Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as organizações. 
O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos 
que fazem, decidem e planejam. 
 
 
18 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, edição compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20Neoclassica.pdf. 
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. 27 
Essa teoria possui muitos de seus princípios alicerçados na metodologia cartesiana, de René Descarte, 
em que um dos princípios é o da Síntese ou Composição - processo racional que consiste no 
ordenamento dos pensamentos, dos mais fáceis e simples para os mais difíceis e complexos. 
 
Centralização versus Descentralização 
 
Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de 
descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona. Veja: 
 
Centralização 
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização 
 As decisões são tomadas por 
administradores que possuem uma visão 
global da empresa. 
 Tomadores de decisão situados 
no topo são geralmente mais bem 
treinados do que os que estão nos níveis 
mais baixos 
 As decisões são mais 
consistentes com os objetivos 
empresariais globais. 
 Elimina esforços duplicados e 
reduz custos operacionais com a 
descentralização. 
 Certas funções (como compras) 
promovem maior especialização e 
aumento de habilidades com a 
centralização. 
 As decisões são tomadas por 
administradores que estão distanciados 
dos fatos. 
 Tomadores de decisão situados 
no topo raramente têm contato com as 
pessoas e situações envolvidas. 
 Administradores nos níveis 
inferiores estão distanciados dos 
objetivos globais. 
 As linhas de comunicação mais 
distanciadas provocam demoras e maior 
custo operacional. 
 Pelo envolvimento de muitas 
pessoas, cresce a possibilidade de 
distorções e erros pessoais no processo. 
 
Descentralização 
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 
 As decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos próprios executores 
da ação. 
 Tomadores de decisão são os 
que têm mais informações sobre a 
situação. 
 Maior participação no processo 
decisorial promove motivação e moral 
elevado entre os administradores 
médios. 
 Proporciona excelente 
treinamento para os administradores 
médios. 
 Pode ocorrer falta de informação 
e coordenação entre os departamentos 
envolvidos. 
 Maior custo pela exigência de 
melhor seleção e treinamento dos 
administradores médios. 
 Riscos da subjetivação: os 
administradores podem defender mais 
objetivos departamentais do que os 
empresariais. 
 As políticas podem variar por 
departamento. 
 
Decorrências da Teoria Neoclássica 
 
Portanto, as decorrências da Teoria Neoclássica, segundo Chiavenato, são três: 
 
- Quanto ao Processo Administrativo (Planejamento, Organização, Direção e Controle); 
- Quanto aos Tipos de Organização (Características Básicas da Organização, Formal, Organização 
Linear, Organização Funcional, Organização Linha "Staff"); 
- Quanto a Departamentalização (Tipos de Departamentalização, Escolhas de Alternativas de 
Departamentalização, Apreciação Crítica da Departamentalização). 
 
(Veremos todos estes assuntos adiante, logo após as questões, conforme solicitado em seu 
edital) 
 
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. 28 
Questões 
 
01. (UFAM - Assistente em Administração - COMVEST UFAM / 2016) Em relação à abordagem 
neoclássica da organização, é INCORRETO afirmar que: 
(A) Estudou a ideia de processo administrativo como sendo planejar, organizar, dirigir e controlar. 
(B) Possibilitou, com seus conceitos e princípios, o advento da APO (Administração por objetivos). 
(C) Resgatou, revisou e atualizou os princípios e técnicas desenvolvidas pelos autores clássicos. 
(D) Entendeu a prática administrativa como sendo orientada para a obtenção de resultados. 
(E) Desenvolveu e implantou o modelo da reengenharia das organizações. 
 
02. (IF-TO - Professor Administração - IF-TO / 2016) A Teoria Neoclássica surge em decorrência da 
atualização dos fundamentos e princípios da Teoria Clássica, diante das mudanças ocorridas nas 
organizações. Leia as afirmações que tratam sobre a Teoria Neoclássica: 
 
I. O enfoque principal abordado pela Teoria Neoclássica passa a ser o alcance dos resultados que é 
um ferramental de abordagem do processo administrativo. 
II. Aborda o processo administrativo voltado para as práticas administrativas a partir dos elementos da 
função administrativa definida por Fayol. 
III. Uma das razões que norteiam a ação da Teoria Neoclássicaé a ênfase na prática da administração, 
a utilização do pragmatismo em busca de resultados concretos e palpáveis com base nos conceitos 
teóricos da administração. 
IV. Para a Teoria Neoclássica, as organizações apresentam três aspectos comuns: quanto aos 
objetivos, quanto à administração e quanto ao desempenho individual. 
V. O modelo de homem da Teoria Neoclássica apresenta comportamento padronizado, previsto e 
funcional, cujo desempenho organizacional encontra-se fundamentado no desempenho e na eficácia 
pessoal conforme o conhecimento da ciência da Administração. 
 
 (A) Apenas os itens II e IV estão corretos. 
 (B) Apenas os itens I e V estão incorretos. 
 (C) Apenas o item III está correto. 
 (D) Os itens I, II, III, IV e V estão corretos. 
 (E) Os itens I, II, III, IV e V estão incorretos. 
 
03. (Prefeitura de Rio Branco – AC - Administrador – IBADE / 2016) Considerando a influência da 
Filosofia na Administração e que a Administração Científica, as Teorias Clássica e Neoclássica possuem 
muitos de seus princípios alicerçados na metodologia cartesiana, é correto afirmar que o princípio que 
“consiste em conduzir ordenadamente pensamentos e raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos 
mais fáceis e simples de se conhecer, para se passar gradualmente aos mais difíceis”, é referente ao da: 
(A) síntese. 
(B) análise. 
(C) evidência. 
(D) enumeração. 
(E) decomposição. 
 
04. (TCE-CE - Administração – MGA) Com relação às características da Teoria Neoclássica, assinale 
a alternativa INCORRETA: 
(A) Tem ênfase na prática da administração; 
(B) Tem ênfase nos objetivos e nos resultados; 
(C) Tem ênfase nos princípios gerais de administração; 
(D) Tem ênfase no trabalho irregular. 
 
05. (INCA - Tecnologista Júnior - Gestão de Políticas Públicas em Saúde – FUNCAB) A ênfase 
nos princípios gerais de administração é uma característica da teoria: 
(A) comportamental. 
(B) neoclássica. 
(C) estruturalista. 
(D) das relações humanas 
(E) das organizações. 
 
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. 29 
Respostas 
 
01. Resposta: E 
A questão pede a alternativa INCORRETA, então atenção. Definição da Teoria neoclássica, explica 
todas as outras afirmativas: 
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí 
a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o 
desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela 
organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, 
os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a 
existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a 
chamada Administração por Objetivos (APO). Para os neoclássicos, a “Administração consiste em 
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador 
é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de 
esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. Harold Koontz e Cyril O’Donnell, Princípios de 
Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976. A 
Reengenharia foi proposta pela Administração Japonesa, partindo do princípio da Qualidade TOTAL. 
 
02. Resposta: B 
I - “O enfoque principal abordado pela Teoria Neoclássica passa a ser o alcance dos resultados que é 
um ferramental de abordagem do processo administrativo”. ERRADA - o erro está em chamar de enfoque 
PRINCIPAL, sendo que os PRINCIPAIS ENFOQUES são: Organização formal, Princípios gerais da 
administração, Funções do administrador. PRINCIPAIS CONCEITOS: Ênfase na prática da 
administração; Reafirmação relativa das proposições clássicas; Ênfase nos princípios gerais de gestão e 
Ênfase nos objetivos e resultados 
V. “O modelo de homem da Teoria Neoclássica apresenta comportamento padronizado, previsto e 
funcional, cujo desempenho organizacional encontra-se fundamentado no desempenho e na eficácia 
pessoal conforme o conhecimento da ciência da Administração”. ERRADA. Concepção do Homem: 
Homem Organizacional e administrativo. Comportamento organizacional do indivíduo: “Ser” racional e 
social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais. 
 
03. Resposta: A 
René Descarte (1596-1650) filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia 
Moderna, celebrizado por sua obra “o Discurso do Método”, em que descreve os principais preceitos do 
seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano” e um dos princípios é o da Síntese ou 
Composição - processo racional que consiste no ordenamento dos pensamentos, dos mais fáceis e 
simples para os mais difíceis e complexos. 
 
04. Resposta: D 
A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década 
de 1950 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria 
tem como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian 
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os principais conceitos abordados 
por essa teoria, destacam-se: ênfase na prática da administração; reafirmação relativa das proposições 
clássicas; ênfase nos princípios gerais de gestão; ênfase nos objetivos e resultados. 
 
05. Resposta: B 
Entre as características da teoria neoclássica está a ênfase nos princípios gerais da administração, 
como já visto anteriormente. 
 
 
 
 
 
 
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. 30 
 
 
Administração por objetivos19 
 
A Administração por Objetivos (APO) - ou por resultados- constitui o modelo administrativo 
identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu 
em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração por Objetivos, sendo 
considerado o pai da APO. 
A Administração por objetivos tem como responsabilidade o alcance de resultados através do 
estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e mensuráveis. 
Chiavenato (2000) define Administração por Objetivo como: “Uma técnica administrativa que enfatiza 
os objetivos, finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como 
administrar enfatiza o por que ou para que administrar”. 
Chiavenato (2000), também afirma que a Administração por Objetivos é um processo pelo qual 
gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. 
 
Características da APO 
 
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as 
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos 
como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo 
gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos 
resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais 
ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem 
ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. 
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, 
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho 
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e 
individuais das pessoas. 
 
Dentro dessa concepção, a APO trabalha o seguinteesquema: 
1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e, em conjunto, formulam os objetivos de 
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação 
de objetivos é consensual e participativa. 
2. A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o 
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra 
resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o 
subordinado possa alcançá-los. 
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários 
para alcançar os objetivos. 
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e 
do alcance dos objetivos. 
5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou 
redimensionados, bem como os meios e recursos necessários. 
 
A APO apresenta as seguintes características: 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior. 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 
7. Apoio intensivo do staff. 
 
 
19 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. 
- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 
Administração por Objetivos. 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 31 
 
O processo participativo e democrático da APO. 
Fonte: Chiavenato, 2003. 
 
Vejamos cada uma dessas características da APO. 
 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado 
A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente 
quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa 
participação varia conforme o sistema adotado. 
 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição 
A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerência. Estes podem ser 
denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que 
o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos 
definidos. 
A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posição específica. 
 
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais 
Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente 
correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com os de produção, ou objetivos de 
um nível com os dos níveis superiores e inferiores. 
 
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados 
A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos 
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Estes planos são os meios capazes de alcançar os 
objetivos departamentais. Na sequência, aqueles serão desdobrados e detalhados em planos 
operacionais. 
Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. 
Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se 
um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A mensuração e o controle 
são os elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da APO. 
 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 
Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos 
alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período 
seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas: 
a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos 
departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior. 
Gerente 
Subordinad
o 
Avaliação 
conjunta do 
alcance dos 
objetivos e 
reciclagem do 
processo de 
APO 
Formulação 
conjunta de 
objetivos de 
desempenho 
Ação 
Individual do 
Gerente 
Proporcion
ar apoio, 
direção e 
recursos 
Ação 
Individual do 
Subordinado 
Desempen
har as tarefas 
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. 32 
b. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados. 
c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação 
do Plano Tático de seu departamento. 
d. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com objetivos 
fixados. 
e. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações 
nos objetivos estabelecidos. 
f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente 
e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano. 
g. Repete-se a sequência do ciclo anterior. 
 
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados 
Há intensa participação do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende- 
-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo se torna muito mais um controle por 
objetivos do que propriamente uma Administração por Objetivos. 
 
7. Apoio intensivo do staff 
A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo 
“faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, 
o que pode ser feito pelo staff. 
 
Outras características da APO 
 
- Interação entre Superior-Subordinado. 
- Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar. 
- Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho. 
- Ênfase no presente e no futuro. 
- Ênfase nos resultados e não nos meios. 
- Retroação frequente e contínua. 
- Redefinição periódica de objetivos. 
- Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho. 
- Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado. 
- Ênfase na mensuração e no controle. 
 
 
 
 
 
 
 
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. 33 
 
O ciclo contínuo da APO. 
Fonte: Chiavenato, 2003. 
 
Questões 
 
01. (EEAR - Administração – Aeronáutica/2015) A Administração por Objetivos (APO) 
(A) aplica os métodos científicos aos objetivos da Administração. 
(B) é um processo pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. 
(C) apresenta como maiores dificuldades para sua implementação a quantificação de resultados. 
(D) é um modelo de Administração onde é estabelecido um único objetivo, comum a todos os 
departamentos. 
 
02. (INSS - Analista – Administração – FUNRIO) No âmbito das teorias modernas de gestão, 
encontramos as teorias administrativas que vêm sendo defendidas nas últimas décadas, atingindo um 
grau de complexidade tal que deixaram de ser simples modelos e formam um corpo de conhecimentos 
consistentes e abrangentes dos aspectos, técnicos, estratégicos e humanos que compões a Organização. 
Uma dessas abordagens foi desenvolvida em função das exigências ambientais, tanto externas quanto 
internas, que as organizações passaram a sofrer. Ganhou força e foi amplamente difundida considerando 
que as organizações precisam estabelecer objetivos claros, mensuráveis e encadeados, de forma que 
toda a estrutura da organizaçãose envolva para ações concretas e práticas que permitirão chegar aos 
resultados pretendidos (OLIVEIRA; SILVA, 2006). 
 
Assinale a opção que melhor representa a abordagem descrita: 
(A) Administração Empreendedora; 
(B) Administração Estratégica; 
(C) Administração do Conhecimento; 
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. 34 
(D) Administração por Objetivos; 
(E) Administração Participativa. 
 
03. (TRE/AL Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE) Tendo em vista aspectos gerais 
das organizações, julgue os itens que se seguem. 
A participação é um conceito importante na administração por objetivos. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
04. (DNIT - Analista Administrativo - Área Administrativa ESAF) Leia o texto a seguir: 
Abordagem da administração cuja definição é: processo participativo de estabelecimento de objetivos 
e avaliação de desempenho de pessoas, que, mesmo com o processo de mudança no qual os métodos 
participativos foram substituídos pelos hierárquicos, três dos seus componentes permanecem válidos, 
que são: 
 
I. Objetivos específicos. 
II. Tempo definido. 
III. Feedback sobre o desempenho. 
 
Assinale a opção que indica a abordagem da administração a qual esse trecho pertence. 
(A) Abordagem Científica da Administração. 
(B) Abordagem Comportamental da Administração. 
(C) Administração por Objetivos. 
(D) Abordagem Sistêmica da Administração. 
(E) Abordagem Administrativa da Administração. 
 
05. (IBGE - Analista - Recursos Materiais e Logística – CESGRANRIO) Há uma técnica ou princípio 
de Administração que consiste em definir de maneira participativa os resultados esperados do ocupante 
de um cargo ou de uma divisão e em controlar os resultados efetivos, sem interferir no dia a dia das 
atividades do cargo ou da divisão. 
 
A técnica descrita é conhecida como administração 
(A) científica 
(B) estratégica 
(C) participativa 
(D) por objetivos 
(E) por processos 
 
06. (MDA - Técnico de Suporte - Administração – FUNCAB) Assinale a alternativa que enfatiza uma 
característica da administração por objetivos: 
(A) participação e envolvimento dos funcionários. 
(B) objetivo definido pela hierarquia. 
(C) indefinição de prazo específico. 
(D) foco nos objetivos gerais. 
(E) planejamento centralizado. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: B 
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as 
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos 
como guias para sua atividade. 
 
02. Resposta: D 
É possível responder com base na frase "as organizações precisam estabelecer objetivos claros, 
mensuráveis e encadeados, de forma que toda a estrutura da organização se envolva para ações 
concretas e práticas que permitirão chegar aos resultados pretendidos". Logo, fica claramente expresso 
que se trata de administração por objetivos. 
 
 
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. 35 
03. Resposta: Certo 
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, 
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho 
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e 
individuais das pessoas. Objetivos, metas e resultados são negociados entre gerente e subordinado, 
sendo que a formulação de objetivos é consensual e participativa. 
 
04. Resposta: C 
O processo de definição de objetivos é participativo, com presença de subordinados e gerentes na 
escolha dos padrões desejados. São características da APO: 
Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos para cada área (departamento) principal de 
resultado; 
Tempo definido: para cada objetivo, seja principal ou intermediário, deve-se estabelecer um prazo; e 
Feedback sobre o desempenho: o processo passa por uma contínua avaliação, revisão e reciclagem 
dos planos. 
 
05. Resposta: D 
Citou características relacionadas com a APO: maneira participativa os resultados esperados do 
ocupante de um cargo ou de uma divisão e em controlar os resultados efetivos, sem interferir no dia a dia 
das atividades do cargo ou da divisão. 
 
06. Resposta: A 
A administração por objetivos (APO) é uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através 
da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos 
(resultados) a serem alcançados num determinado período de tempo e em termos quantitativos, 
dimensionam as respectivas contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho 
(controle) procedendo às correções necessárias. Importante reforçar este conhecimento, pois como se 
pode observar é comum que as questões abordem as características de “participação e envolvimento dos 
funcionários”. 
 
 
 
Abordagem Estruturalista (ou Teoria Estruturalista) 
 
Contexto 
 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções 
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações 
Humanas. 
A Teoria Estruturalista apresentou que a visão da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas, 
ao contrário do que se pode pensar, não se excluem, mas se completam. A Escola Clássica buscou 
solucionar problemas da organização formal, ao passo que a Escola das Relações Humanas preocupou-
se com as questões da organização informal. Ambas as escolas são complementares, pois em toda 
organização formal pode existir uma organização informal. Amitai Etzione (1929-presente) acredita que 
os interesses da organização formal e da organização informal podem ou não ser conflitantes. 
A Teoria Estruturalista buscou “complementar” ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na 
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clássicas e das relações humanas focavam partes de um 
todo, trazendo a ideia que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o 
termo Estruturalista. 
 
Características da Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas ciências sociais, e verificou a necessidade de visualizar a 
organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os grupos sociais 
Abordagem Estruturalista: Modelo Burocrático; Teoria Estruturalista. 
 
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podem se identificar com alguns dos objetivos da organização e se opor a outros. Por exemplo, os 
funcionários podem concordar com as técnicas de produção, mas discordar da forma de remuneração. 
No estruturalismo, a totalidade, ou seja, o todo está voltado para o relacionamento das partes na 
constituição do todo, e o todo é maior do que a simples soma das partes. 
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, e que 
o homem dependeria das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das 
organizações. 
Este é o conceito de homem organizacional: pessoa que pode desempenhar diversos papéis nas 
diversas organizações: 
 
O homem organizacional deve ser flexível, para se adaptar as constantes mudanças que ocorrem 
na vida moderna, acompanhar a diversidade dos papéis que pode desempenhar nas diversas 
organizações, bem como os desligamentos das organizações em que trabalhou e aos novos 
relacionamentos. 
 
O homem organizacional deve ser tolerante, para evitar frustrações e desgaste emocional, que 
podem decorrer do conflito das suas necessidades individuais com as necessidades da organização. Esta 
possui normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. 
 
O homem organizacional deve ser profissional, para colocar suasnecessidades de recompensa e 
realizar o trabalho rotineiro da organização, mesmo que este suprima suas preferências e vocações 
pessoais. 
 
O homem organizacional deve ter desejo de realização, para assegurar a conformidade e a 
cooperação com a estrutura hierárquica da organização, ou seja, respeitar e ter acesso às posições de 
carreira dentro da organização, recebendo recompensas, sanções sociais e materiais. 
 
Chiavenato apresentou que Gouldner concebeu o modelo racional e o modelo natural: 
 
Modelo racional: sistema fechado, com pouca incerteza e preocupação para com o “mundo externo” 
à organização, baseado no controle e no planejamento. 
 
Modelo natural: acredita que a realidade é incerta e que a organização consiste em um conjunto de 
órgãos inter-relacionados e interdependentes, por isto se preocupa com as “trocas” com o ambiente 
externo, ou seja, é um modelo de sistema aberto. 
 
A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem múltipla, pois envolveu as seguintes características 
das teorias anteriores: 
 
1. Existência harmônica da organização formal com a organização informal: busca encontrar 
equilíbrio entre a organização formal e o comportamento humano, não sendo a favor da administração, 
nem a favor do operário, mas incluindo todos os elementos da organização. 
 
2. Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simbólicas: ambas as 
recompensas são importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais 
e tudo o que se inclui nos símbolos. O cargo também acarreta uma posição social, o tamanho da sala, os 
móveis do escritório, o carro disponibilizado pela empresa, isto é importante na vida organizacional. 
 
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização: A hierarquia de autoridade serve 
para diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuições do cargo e a autoridade, os problemas 
organizacionais são delegados ao responsável, de acordo com os níveis hierárquicos, para isso, os 
problemas são classificados e categorizados. A atribuição ou delegação da responsabilidade é conferida 
a um dos três níveis organizacionais: 
 
- Nível institucional ou estratégico: é o nível organizacional mais elevado, neste nível a alta 
administração, na figura dos dirigentes ou altos funcionários são responsáveis por definir os principais 
objetivos e estratégias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organização 
como um todo, além de relacionar-se com o ambiente externo da organização. 
 
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- Nível gerencial ou tático: é o nível intermediário abaixo do nível institucional e acima do nível 
técnico, é responsável pela comunicação, relacionamento e integração desses dois níveis. Quando as 
decisões são tomadas no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em 
planos e em programas (de médio prazo) para que o nível técnico os execute. O nível gerencial é 
responsável por relatar problemas, captar e alocar recursos na organização, bem como distribuir e alocar 
produtos e serviços. 
 
- Nível técnico ou operacional: é o nível no qual as tarefas são executadas, os programas são 
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas, esse nível é responsável pela execução das operações e 
tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nível gerencial. 
 
4. Todos os diferentes tipos de organizações: Além das fábricas, a Teoria Estruturalista incluiu 
todas as organizações: organizações pequenas, médias e grandes; públicas e privadas; empresas dos 
mais diversos tipos: indústrias, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, organizações militares, 
organizações religiosas, organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc. 
 
5. A análise interorganizacional: Além da análise interna das organizações (intra-organizacional), os 
estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise externa das organizações (interorganizacional). 
A análise interorganizacional se tornou necessária, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e 
revelou a interdependência das organizações. O relacionamento entre a organização e seu ambiente 
revelou o grau de dependência da organização quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores, 
concorrentes, governo, política, etc. 
 
Críticas à Teoria Estruturalista 
 
- Convergência de várias teorias: considerou a organização como um sistema social que requer 
atenção em si mesmo, e não apenas no individuo (abordagem clássica e no grupo teoria das relações 
humanas). 
- Dupla tendência teórica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que 
integravam a organização, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divisões na organização. 
 
Prezado(a) candidato(a), quanto ao “Modelo Burocrático de organização”, ressaltamos que já 
abordamos devidamente este assunto no tópico 2.1.1.1 do seu edital, devido a sua inter-relação 
com a Abordagem Clássica da Administração. 
 
 
 
Abordagem Comportamental da Administração ou Teoria Comportamental 
 
Contexto 
 
A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição de conceitos 
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, a qual criticou 
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os 
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepções românticas da Teoria das Relações 
Humanas. 
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal, 
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo. 
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria 
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que 
marcou o início da Teoria Comportamental na administração. 
 
Fundamentos da Teoria Comportamental 
 
A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no 
comportamento individual das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana 
Abordagem Comportamental: Teoria Comportamental; Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional. 
 
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explica que, o modo como um indivíduo ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações 
com o seu meio-ambiente, em resposta aos estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da 
Administração tem o objetivo de estudar motivação humana, os teóricos behavioristas (teóricos da teoria 
comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para 
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para 
melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre 
motivação, na qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na 
base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização): 
 
- Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo 
da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente 
auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se 
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealização, autodesenvolvimentoe autossatisfação. 
 
- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo 
se vê e se avalia. Envolve a autoapreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de 
respeito, de status e de prestígio, e de consideração. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso, 
confiança, necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros. 
 
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, 
estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, 
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração. 
 
- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as 
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga 
ao perigo. Exemplo: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo. 
 
- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas 
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, 
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo. 
 
As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias porque se 
referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte 
superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do 
indivíduo sob o ponto de vista psicológica e social. São as necessidades que motivam o comportamento, 
dando-lhe direção e conteúdo. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo, consultor e professor, formulou a teoria dos dois fatores 
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Esses fatores orientam o 
comportamento das pessoas: 
- Fatores higiênicos são fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia as 
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho é executado. Os fatores higiênicos estão fora do controle 
das pessoas, pois são administrados e decididos pela empresa. Os fatores higiênicos são: salário, 
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições 
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a 
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando 
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a 
satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles 
provocam a insatisfação dos empregados”. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação, 
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Herzberg os chamou de fatores higiênicos, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a 
satisfação, são insatisfacientes20. 
 
- Fatores motivacionais são fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e 
com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle das 
pessoas, pois estão relacionados com aquilo que o indivíduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização. O efeito 
dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável, quando os fatores motivacionais são 
ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. No entanto, quando são precários, evitam a satisfação. 
Também são chamados de fatores satisfacientes. 
 
Estilos de Administração 
 
Douglas McGregor (1906-1964), professor, psicólogo social, cientista do comportamento na 
administração, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negócio), de 
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relação ao trabalho. 
Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do 
comportamento dentro da organização, essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as 
pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organização das 
atividades organizacionais. 
 
Teoria X 
 
A “Teoria X” trata da concepção tradicional da administração e se baseia em convicções incorretas 
sobre o comportamento humano, por exemplo: 
 
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. 
- Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. 
- O homem é egocêntrico. 
- A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. 
- A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
A geração X incluí as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos 1970, 
podendo alcançar o início dos anos 1980, há uma dificuldade de definir a mudança de uma geração para 
outra em função do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que 
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados. 
 
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho, 
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele está aplicando 
a Teoria X. O único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem o 
trabalho não sai. 
 
Teoria Y 
 
A “Teoria Y” consiste na concepção moderna da administração, de acordo com a teoria 
comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito 
da natureza humana. 
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto, dinâmico e democrático, através do 
qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, 
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
Os membros da Geração Y nasceram entre 1978 e 1994. A geração Y apresenta facilidade com 
tecnologia e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho. 
 
Pressuposições da Teoria Y 
- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. 
- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. 
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. 
 
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
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. 40 
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. 
- As pessoas são criativas e competentes. 
 
Teoria Z 
 
A “Teoria Z” proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos 
humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com 
ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração 
participativa. 
 
1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização. 
 
2. Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de 
treinamento nos seus cargos. 
 
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta. 
 
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas 
passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc. 
 
5. Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada 
sem o consenso do grupo. 
 
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas,são as 
pessoas que nela trabalham. 
 
Os membros da Geração Z nasceram de 1990 em diante. O “Z” diz respeito a zapear, essa juventude 
muda de um canal para outro na televisão. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vídeo e 
retorna novamente à internet. Também troca de uma visão de mundo para outra, rapidamente. 
O processo decisório é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de 
decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. 
 
Críticas a Teoria Comportamental 
 
A Teoria Comportamental não recebeu muitas críticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou 
em dividir as pessoas em "racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeito e 
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações 
industriais. 
 
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenômenos do comportamento, não 
considerando as características individuais de personalidade, e também por maximizar apenas resultados 
satisfatórios. 
 
De acordo com Motta, a teoria representou um avanço para a Administração, pois apresentou um 
conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder; e reconheceu a existência dos 
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por 
uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria também ressaltou a importância 
da formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 
Contexto 
 
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente 
uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do 
comportamento, e a teoria comportamental na administração. O DO pode ser considerado um 
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistêmica. 
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. 41 
O DO surgiu em função das mudanças apresentadas no mundo das organizações e da inadequação 
das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias, uma vez que as organizações estavam com 
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas. 
 
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: 
- Ambiente, 
- Organização, 
- Grupo e 
- Indivíduo. 
 
De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes 
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o 
ambiente". “Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes 
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, 
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada 
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e 
contribuições da organização”. 
Já DO é o esforço realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direção, tem o poder de melhorar os 
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, principalmente, por meio de um 
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional e clima organizacional (A 
cultura organizacional é uma expressão muito comum no contexto empresarial que significa o conjunto 
de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização. Já o clima 
organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou 
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o 
comportamento dessas pessoas). 
 
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança. 
As mudanças do ambiente externo exigem que as organizações estejam em constante adaptação. 
Por isso, as organizações necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanças. As mudanças 
do ambiente externo implicam em mudanças no ambiente interno (na organização). As mudanças 
organizacionais não podem ser feitas ao acaso, necessitam de análise do ambiente externo e 
planejamentos de ações. 
 
Características do Desenvolvimento Organizacional 
 
Focaliza a organização como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver 
problemas e aproveitar as oportunidades; 
 
Processos grupais: orientação para formação de grupos que trabalhem em espírito de cooperação e 
com compromisso; 
 
Orientação sistêmica e abrangente: todas as partes da organização devem trabalhar em conjunto e 
interagirem entre si; 
 
Orientação contingencial: não se apega a procedimentos rígidos e imutáveis, mas trabalha com 
situações contingenciais, de acordo com a demanda; 
 
Agentes de mudança: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudança organizacional; 
 
Retroação dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informações de retorno, 
para poderem se autocorrigir. 
 
Ênfase na solução de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional por 
meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e agindo para resolvê-los; 
 
Aprendizagem através de experiências: as organizações precisam a aprender a aprender, aprender 
e aplicar; 
 
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Desenvolvimentos de equipes: como as organizações devem adaptar-se a situações específicas, as 
equipes também são desenvolvidas com base na contingência; 
 
Enfoque interativo: as comunicações e interações são fundamentais para o DO. A sinergia (ideia de 
que as partes são maiores que o todo) deve ser a força para multiplicar os esforços rumo à mudança 
organizacional. 
Questões 
 
01. (SERPRO Técnico - Suporte Administrativo - CESPE) Com relação ao desenvolvimento 
organizacional, julgue os itens subsequentes. 
A cultura e o clima organizacional são fatores irrelevantes no desenvolvimento organizacional. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (Prefeitura de Osasco-SP - Oficial Administrativo – FGV) O ser humano é avesso ao trabalho 
e o evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, 
os esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria: 
(A) X; 
(B) de Maslow; 
(C) de Simon; 
(D) de Weber; 
(E) de Fayol. 
 
03. (MPE-SC - Técnico do Ministério Público – FEPESE) Analise o texto abaixo: 
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por 
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir 
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto. 
(A) Maslow 
(B) McGregor 
(C) Vromm e Rotter 
(D) Herzberg 
(E) Skinner 
 
04. (TSE - Analista Judiciário – Psicologia – CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de 
Maslow, é correto afirmar que 
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto. 
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos. 
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido 
atendidas. 
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, 
prestígio e “status”. 
 
05. (COPEL - Administrador Junior - NC-UFPR/2015) Em relação à Teoria da Hierarquia de 
Necessidades de Maslow, é correto afirmar: 
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança. 
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima. 
(C) Status, prestígio eestabilidade são necessidades de autor realização. 
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas. 
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas. 
 
06. (Prefeitura de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE – UFT) Marque o 
fundamento que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow: 
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais 
elevado surge no comportamento da pessoa. 
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou 
satisfeitas. 
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. 
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo. 
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. 43 
07. (BACEN - Analista Administrativo – FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação 
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em 
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo 
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: 
 
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência 
em que ela se desenvolve. 
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é 
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. 
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se 
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, 
além da definição adequada da tarefa em si. 
 
É correto o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I, II e III. 
(C) I e III, apenas. 
(D) II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
08. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) Dentre as teorias da 
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar 
os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser 
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
(A) da motivação e higiene. 
(B) da hierarquia das necessidades. 
(C) X e Y. 
(D) dos motivos humanos. 
(E) do reforço positivo e de aversão. 
 
09. (MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa – CESPE) De acordo com a teoria dos dois 
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, 
a eliminação dos aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - Tecnologia de Informação e Comunicação 
CESGRANRIO/2016) O gestor de uma empresa entende que nem tudo que gera insatisfação ao 
funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões que geram a insatisfação dos 
funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, sem significar, contudo, 
aumento da motivação. 
 
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da 
(A) teoria X e teoria Y 
(B) teoria dos dois fatores 
(C) fixação de objetivos 
(D) hierarquia das necessidades 
(E) abordagem dos sistemas abertos 
 
11. (UFRPE - Administrador - SUGEP – UFRPE / 2016) O Desenvolvimento Organizacional é um 
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. 
Sobre essa teoria, é correto afirmar que ela: 
(A) mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo, em oposição a uma 
análise das partes em separado. Ela é composta de um conjunto de elementos interdependentes e 
interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é 
maior do que as unidades poderiam ter, se funcionassem independentemente. 
(B) visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a 
análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, 
tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades 
humanas fundamentais com seus objetivos e metas. 
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. 44 
(C) enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações; tudo é relativo, tudo depende. Esta teoria 
explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. 
(D) enfoca o comportamento, por meio do estudo e análise das observações e verificações do 
comportamento humano a partir de processo científico; envolve o indivíduo e seu comportamento, o grupo 
e a organização. 
(E) dá ênfase ao processo decisório no seu aspecto quantitativo e programável, na medida em que 
muitas decisões administrativas podem ser tomadas sob a ótica de equações matemáticas, que mantêm 
inflexíveis determinados padrões. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: Errado 
A cultura e o clima organizacional são fatores extremamente relevantes no desenvolvimento 
organizacional. 
 
02. Resposta: A 
McGregor é autor da Teoria X e Y. 
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam 
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir 
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA. 
 
03. Resposta: B 
Teoria X e a teoria Y – McGregor 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e 
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas 
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana. 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana. 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
04. Resposta: C 
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido à sua forma, também 
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir 
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. 
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto 
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas 
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas 
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. 
 
05. Resposta: B 
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano, quais sejam: 
1) Necessidades básicas: relacionadas à sua capacidade fisiológica, tais como alimentação e 
excreção; 
2) Necessidades de Segurança: ligadas ao sentimento - em todos os sentidos dessa acepção - de se 
sentir seguro,como segurança física e jurídica; 
3) Necessidades sociais (ou de amor): estão relacionadas aos sentimentos do indivíduos, tais como 
amor, relacionamento afetivo, sentimento de pertencimento a um círculo (familiar, recreativo, social etc.); 
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. 45 
4) Necessidades de estima (ou do ego): dizem respeito à capacidade psicológica do próprio indivíduo 
em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social; 
5) Necessidades de Autor realização (ou de realização pessoal): representam o cume da pirâmide e 
estão relacionadas aonde o indivíduo quer chegar ou o que ele pode ainda ser, por exemplo: desenvolver 
suas capacidades intelectuais, artísticas, morais etc. 
Nesse sentido, item "B". 
 
06. Resposta: C 
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a 
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima; 
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com 
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. 
 
07. Resposta: C 
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência 
em que ela se desenvolve. Certo! 
Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" é um fator 
higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência 
mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São higiênicos 
porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não provoca a 
satisfação. 
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se 
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, 
além da definição adequada da tarefa em si. Certo! 
Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da 
tarefa em si são fatores motivacionais. 
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é 
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. 
Errado! 
A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não provocam a 
satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator higiênico 
(externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL. 
 
08. Resposta: C 
Teoria X: O gerente admite que: 
- Se não controla diretamente, a equipe não produz; 
- Ás vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais; 
- Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe; 
- A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão; 
- As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados; 
Teoria Y: O gerente admite que: 
- Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada; 
- De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança; 
- Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões; 
- Seus empregados são capazes de se autocontrolarem; 
- Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar; 
 
09. Resposta: Certo 
Resumindo, Herzberg propôs dois fatores: 
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua 
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de 
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua 
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram 
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes. 
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes 
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos 
aos indivíduos). O eminente autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho 
adequado e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua 
capacidade de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação. 
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. 46 
10. Resposta: B 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da 
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os 
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois 
fatores. 
Saiba que para Herzberg, nem dinheiro (salário) nem pessoas (relação interpessoal) motivam os 
trabalhadores. 
 Os fatores motivacionais seriam os relacionados a necessidades do mais alto nível, como o 
reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de 
aprendizagem e o exercício da responsabilidade. 
Herzberg disse que quando esses fatores motivacionais não existem, as pessoas são neutras em 
relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando esses fatores estão 
presentes geram um alto nível de motivação no profissional. 
Por outro lado, os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, isto é, podem levar à insatisfação se 
forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Entre esses fatores estão: condições de 
trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão. 
Caso uma organização forneça bons salários, boas condições de trabalho e segurança, ela pode gerar 
um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente motivador. 
 
11. Resposta: B 
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, 
seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e 
sistêmica da organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de 
intervenções construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a 
mudança no comportamento organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras 
vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. 
No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - 
dentro do qual as pessoas trabalham. O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para 
prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar 
gradativamente as potencialidades humanas. 
 
 
 
Abordagem Sistêmica da Administração (Teoria de Sistemas) 
 
Conceito de Sistemas21 
 
O conceito de sistema foi desenvolvido a partir do estudo da Cibernética iniciado por Nobert Wiener. 
- A Cibernética é a ciência do controle e da comunicação no animal e na máquina. Constitui um ramo 
da teoria da informação que compara os sistemas de comunicação e controle de aparelhos produzidos 
pelo homem com aqueles dos organismos biológicos. 
- A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o comportamento. 
- A Cibernética é uma ciência interdisciplinar que oferece sistemas de organização e de processamento 
de informações e controles que auxiliam as demais ciências. 
 
- A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo 
de unidades combinadas que formam um todo organizado. 
- Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário. 
- Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.- Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade. 
- Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma 
dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. 
- Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcançar um 
objetivo ou finalidade. 
 
21 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
Abordagem Sistêmica: Tecnologia e Administração; 
 
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. 47 
- Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características 
são diferentes das características das unidades. 
- Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, 
formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade. 
 
Características dos Sistemas 
 
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema 
é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. 
O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos 
elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que 
existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. 
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente 
relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). 
 
Esses dois conceitos retratam duas características básicas do sistema: 
 
Propósito ou Objetivo - Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou 
elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo 
ou finalidade a alcançar. 
 
Globalismo ou Totalidade - Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que 
produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras 
unidades. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. Das 
mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da 
homeostasia. 
 
Tipos de Sistemas 
 
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser Físicos ou Abstratos: 
 
Sistemas Físicos ou Concretos - São compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas 
reais. São denominados hardware. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho. 
 
Sistemas Abstratos ou Conceituais - São compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e 
ideias. Aqui, os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento 
das pessoas. São denominados software. 
 
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser Fechados ou Abertos: 
 
Sistemas Fechados - Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são 
herméticos a qualquer influência ambiental. Seu comportamento é determinístico e programado e que 
operam com pequeno e conhecido intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente. 
 
Sistemas Abertos - Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio de inúmeras 
entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. 
São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio, ou 
seja, contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização. 
 
Parâmetros ou Componentes dos Sistemas 
 
1. Entrada ou Insumo (input) é a força ou impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece 
material ou energia ou informação para a operação do sistema. Recebe também o nome de importação. 
2. Saída ou Produto ou Resultado (output) é a consequência para a qual se reuniram elementos e 
relações do sistema. As saídas devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os 
resultados dos sistemas são finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas são 
intermediários. Recebe o nome de exportação. 
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. 48 
3. Processamento ou Processador ou Transformador (throughput) é o mecanismo de conversão 
das entradas em saídas. O processador está empenhado na produção de um resultado. O processador 
pode ser representado pela caixa negra: nela entram os insumos e dela saem os produtos. 
4. Retroação, Retroalimentação, Retroinformação (feedback) ou Alimentação de Retorno é a 
função do sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação 
tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito a um monitor, ela visa manter o 
desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido. 
5. Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe suas entradas 
do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e 
ambiente - uma constante interação. Serve como fonte de energia, materiais e informação ao sistema. 
 
O Sistema Aberto 
 
Caracteriza-se por um intercâmbio de transações com o ambiente e conserva-se constantemente no 
mesmo estado (auto regulação) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem 
constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). 
 É influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico 
nesse meio. 
O modelo de sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo 
com o ambiente. Por essa razão, a abordagem sistêmica provocou profundas repercussões na teoria 
administrativa. 
1. O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. Dual no sentido de que o 
influencia e é por ele influenciado. Age ao mesmo tempo, como variável independente e como variável 
dependente do ambiente. O sistema fechado não interage com o ambiente. 
2. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até 
auto reprodução sob certas condições ambientais. O sistema fechado não tem essa capacidade. 
3. É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, o que não ocorre com o 
sistema fechado. O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. 
 
A Organização como um Sistema Aberto 
 
O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é 
um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam 
clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes 
externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. 
Em suma, o sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante 
interação e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), 
orientado para determinados propósitos (comportamento teleológico orientado para fins) e em 
permanente relação de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de 
influenciar o meio externo e ser por ele influenciado)”. 
Para ilustrar a teoria dos sistemas: o corpo humano é um conjunto de sistemas, como o sistema 
digestivo, sistema respiratório, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A interação e o bom 
funcionamento desse sistema é essencial para a saúde humana. 
Da mesma forma, as organizações são sistemas. As áreas da organização são subsistemas, como a 
área financeira, área de recursos humanos, área de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como 
essas áreas interagem implicará no desempenho da organização. 
Talcomo os sistemas do corpo humano, o sistema organizacional é interdependente, por exemplo, no 
corpo humano, o processo de digestão começa no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou 
sistema urinário, um depende do outro. Na organização, a área de pesquisa e desenvolvimento deve 
trabalhar de forma conjunta (interdependente) com a área financeira, para saber se o produto 
desenvolvido é viável financeiramente; com a engenharia de produção para transformar os atributos do 
novo produto em requisitos técnicos, com os recursos humanos para saber se há pessoal suficiente ou 
com a especialização necessária para produção, entre outros. 
Como as partes da organização são interdependentes não há como uma área da empresa ter sucesso 
se a outra não acompanhá-la, por exemplo, se a área de recursos humanos não contratar pessoal 
suficiente ou com a qualificação necessária, todas as áreas da empresa podem ser prejudicadas. 
O termo “holismo”, parte do princípio que o sistema é um todo, e que a mudança em uma parte da 
organização afeta as outras partes, por isso, o administrador deve ter uma visão do todo da organização, 
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. 49 
para saber como suas partes interagem e quais são suas interdependências, e assim, tomar suas 
decisões. Quando o sistema busca o equilíbrio constantemente, usa-se o termo “homeostase”. 
 
 A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas 
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, é o ambiente externo, o ambiente no qual a 
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia, 
informações, etc. 
 
Características das Organizações como Sistemas Abertos 
 
 Comportamento probabilístico e não determinístico 
- Como os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus 
ambientes, denominadas variáveis externas. 
- O ambiente inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos 
sistemas sociais são probabilísticas e não determinísticas e seu comportamento não é totalmente 
previsível. 
- As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que não são totalmente 
compreensíveis. 
 
As Organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores. 
- As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. 
- Os sistemas são “complexos de elementos colocados em interação”. 
- Essa focalização incide mais sobre as relações entre os elementos interagentes cuja interação produz 
uma totalidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes tomadas 
isoladamente. 
 
Interdependência das partes 
- A organização é um sistema social cujas partes são independentes mas inter-relacionadas. A 
organização não é um sistema mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito 
concomitante sobre as outras partes. Devido à diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as 
partes precisam ser coordenadas através de meios de integração e de controle. 
 
Homeostase ou “Estado Firme” 
 
- A organização alcança um estado firme - ou seja, um estado de equilíbrio - quando satisfaz dois 
requisitos - a Unidirecionalidade e o Progresso. 
 
a. Unidirecionalidade ou Constância de Direção - Apesar das mudanças do ambiente ou da 
organização, os mesmos resultados são atingidos. O sistema continua orientado para o mesmo fim, 
usando outros meios. 
 
b. Progresso em relação ao objetivo - O sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de 
progresso dentro dos limites definidos como toleráveis. O grau de progresso pode ser melhorado quando 
a empresa alcança o resultado com menor esforço, com maior precisão e sob condições de variabilidade. 
 
Para alcançar o estado firme - unidirecionalidade e progresso - exigem liderança e comprometimento 
das pessoas com o objetivo final a ser alcançado. 
 
A organização - como um sistema aberto - precisa conciliar dois processos opostos, ambos 
imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: 
 
a. Homeostasia. É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo 
inalterado o seu status quo interno. 
 
b. Adaptabilidade. É a mudança do sistema no sentido de ajustar-se aos padrões requeridos em sua 
interação com o ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um equilíbrio frente 
a novas situações. 
 
 
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Fronteiras ou Limites 
 
Fronteira é a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema, 
é ela que as diferenciam dos ambientes. 
As fronteiras variam quanto ao grau de permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar 
passar maior ou menor intercâmbio com o ambiente. As transações entre organização e ambiente são 
feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto é, na periferia da organização. 
A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente. É 
através da fronteira que existe a interface que é a área ou canal entre os diferentes componentes de um 
sistema através do qual a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou informação é 
realizado. 
 
Morfogênese 
 
Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, o sistema organizacional 
tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica: é a propriedade morfogênica das 
organizações, considerada por Buckley a característica identificadora das organizações. 
A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, por meio do 
qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os erros 
que devem ser corrigidos para modificar a situação. 
 
Resiliência 
 
É a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as 
organizações têm capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade 
sem que desapareça seu potencial de auto-organização. 
A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais 
externas. Isso explica que quando uma organização apresenta elevada resiliência as tentativas de 
recauchutagem de modelos tradicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e 
da mudança. 
 
Origens da Teoria de Sistemas22 
 
A abordagem sistêmica chegou à Teoria Geral da Administração a partir da década de 1960 e tornou-
se parte integrante dela. A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão 
Ludwig Von Bertalanffy e não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir 
teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. 
 
Os Pressupostos Básicos da Teoria Geral do Sistema são: 
- Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. 
- Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. 
- A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do 
conhecimento científico, como as ciências sociais. 
- A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos 
particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência. 
- A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica. 
 
A TGS fundamenta-se em três premissas básicas a saber: 
a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao 
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra sistema. 
b. Os sistemas são abertos. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituídopor outros 
sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu 
ambiente para trocar energia e informação. 
c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou 
finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente. 
 
 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
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A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: 
- A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito 
sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: 
a micro abordagem. 
- A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma 
teoria de sistemas aplicada à Administração. 
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências. O conceito 
de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente e holística de um conjunto de coisas 
complexas dando-lhes uma configuração e identidade total. Ela permite reconceituar os fenômenos dentro 
de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das 
vezes, de naturezas completamente diferentes. 
 
A Teoria dos Sistemas mostrou que os sistemas fechados têm a tendência de se desintegrar. Por 
exemplo, uma empresa que não analisa o ambiente externo, têm a tendência de perder competitividade, 
até falir. Para explicar essa tendência, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinâmica o 
termo entropia, que aplicado às organizações refere-se à tendência da organização caminhar para a 
desordem e declínio. 
Atualmente, as organizações são vistas como sistemas abertos complexos, no qual as partes se inter-
relacionam e interagem constantemente com o meio ambiente. Nos sistemas abertos, os objetivos podem 
ser alcançados de várias maneiras, de acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entende-se que 
um sistema pode atingir um estado final igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas. 
 
Questões 
 
01. (DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo – FEC) As Organizações possuem características como 
Sistemas Abertos quando: 
(A) são herméticos a qualquer influência ambiental; 
(B) têm comportamento probabilístico e interdependência das partes; 
(C) têm comportamento determinístico e programado; 
(D) não recebem recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora; 
(E) não recebem influência do ambiente e também não o influenciam. 
 
02. (ELETROBRAS - Administrador – CESGRANRIO) Desde o nascimento (ou, até mesmo, antes 
dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizações. As organizações são sistemas 
abertos, simultaneamente sociais e técnicos. As empresas são sistemas abertos porque: 
(A) são sistemas determinísticos em que a relação entre causa e efeito é controlada e conhecida. 
(B) são sistemas mecânicos dependentes de processos produtivos que utilizam máquinas e 
equipamentos. 
(C) são sistemas autônomos que não estabelecem relações de interdependência com o meio em que 
atuam. 
(D) são consideradas similares aos sistemas orgânicos e atuam, basicamente, segundo uma relação 
determinística. 
(E) interagem com o meio ambiente, gerando relações de causa e efeito, influenciando e sendo 
influenciadas pelas diferentes interações com o meio. 
 
03. (CRF-PR - Assistente Administrativo Operacional – Quadrix/2016) A ênfase no ambiente surgiu 
com a _________ (que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e 
intercâmbio com o meio ambiente), sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, 
desenvolveu a ênfase na tecnologia. Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram à tona a 
emergente necessidade de competitividade das organizações em um mundo globalizado e carregado de 
mudanças e transformações. 
 
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. 
(A) Teoria dos Sistemas 
(B) Teoria das Relações Humanas 
(C) Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
(D) Teoria Estruturalista 
(E) Teoria Neoclássica 
 
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04. (SPTrans - Analista de Gestão Pleno – VUNESP) A teoria sistêmica foi desenvolvida a partir dos 
estudos de L. Von Bertalanffy, reunidos na sua obra Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que forneceu um 
meio para interpretar as organizações como um sistema unificado e direcionado de partes inter-
relacionadas, ou seja, como um sistema aberto. Um dos conceitos da TGS, que foi apropriado pelas 
teorias organizacionais, refere-se ao fato de os sistemas abertos regularem seu ambiente interno de forma 
a manter uma condição estável nas suas trocas com o ambiente. 
 
Assinale a alternativa que apresenta corretamente o nome desse conceito. 
(A) Feedback. 
(B) Sinergia. 
(C) Homeostase dinâmica. 
(D) Holismo. 
(E) Equifinalidade. 
 
05. (BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração ou Ciências 
Econômicas – IESES/2016) Em seu livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto 
Chiavenato, 2003, p. 480 afirma que “a organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma 
dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades 
sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe 
influência dele”. Desta forma, as organizações possuem características de Sistemas Abertos. Das 
alternativas abaixo, apenas uma NÃO representa uma característica de Sistemas Abertos de acordo com 
Chiavenato. 
(A) Comportamento probabilístico e não-determinístico. 
(B) Homeostase. 
(C) Benchmarking. 
(D) Interdependência das partes. 
(E) Resiliência. 
 
06. (IBGE - Analista - Planejamento e Gestão – CESGRANRIO) Segundo a teoria dos sistemas, a 
organização é vista como um sistema aberto porque 
(A) interage com o ambiente interno, enfatizando a eficiência e a sinergia em que o todo é maior que 
a soma das partes. 
(B) requer produtos e feedback que são recebidos do ambiente externo e transforma produtos em 
insumos. 
(C) apresenta relações de intercâmbio com ambiente através de entradas e saídas e, para sobreviver, 
deve reajustar-se às condições do meio. 
(D) busca a equifinalidade de caminhos que conduzem ao mesmo resultado, aplicando ideias e 
métodos para, assim, desenvolver uma alternativa estratégica. 
(E) apresenta natureza hermética em relação a qualquer influência ambiental e um comportamento 
totalmente determinístico e programado. 
 
Respostas 
01. Resposta: B 
Uma das características das organizações como sistemas abertos é o comportamento probabilístico e 
não determinístico. Como os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados por 
mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas. O ambiente inclui variáveis 
desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são 
probabilísticas e não-determinísticas e seu comportamento não é totalmente previsível. As organizações 
são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que não são totalmente compreensíveis. Outra 
característica é a interdependência das partes - A organização é um sistema social cujas partes são 
independentes mas inter-relacionadas. A organização não é um sistema mecânico no qual uma das 
partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras partes. Devido à diferenciação 
provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meiosde integração 
e de controle. 
 
02. Resposta: E 
Quanto a sua natureza os sistemas podem ser classificados como: 
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não 
recebem nenhuma influência do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso 
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externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex.: A matemática é um sistema fechado, pois não 
sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2. 
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de 
entradas e saídas. 
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São 
eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do 
meio. 
 
03. Resposta: A 
Um sistema, de acordo com Bertalanffy, é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para 
alcançar um propósito ou objetivo. Assim, a Teoria dos Sistemas acolheu o conceito no qual as 
organizações são sistemas abertos, ou seja, que trocam continuamente energia (ou matéria-prima, 
informações etc.) com o meio ambiente. Portanto, não podemos entender uma organização sem saber o 
contexto em que ela opera. Do mesmo modo, uma organização é a soma de suas partes (gerência de 
marketing, gerência de finanças etc.) e uma área depende da outra – o conceito de interdependência. 
Fique Atento: Atualmente, as organizações são vistas como sistemas abertos. 
 
04. Resposta: C 
A Homeostase (dinâmica) significa que o sistema busca o equilíbrio, “condição estável”. 
 
05. Resposta: C 
De acordo com Chiavenato, a organização, como sistema aberto, possui as seguintes características: 
- Comportamento probabilístico 
- Como partes da sociedade 
- Constituídas de partes 
- Interdependência das partes 
- Homeostasia ou estado firme 
- Fronteiras ou limites 
- Morfogênese 
- Resiliência. 
 
06. Resposta: C 
Os sistemas abertos apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio de inúmeras 
entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. 
São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições do meio. 
Mantêm um jogo recíproco com o ambiente e sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos 
do sistema se organiza através de uma operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo 
de aprendizagem e de auto-organização. Um sistema organizacional rígido não pode sobreviver na 
medida em que não consegue responder eficazmente às mudanças contínuas e rápidas do ambiente.23 
 
Tecnologia e Administração 
 
Nas últimas décadas, os profissionais em geral vêm encontrando um aumento explosivo na 
complexidade e quantidade de informação com que devem lidar, em suas atividades. Os equipamentos 
eletrônicos, principalmente os computadores, devido à sua precisão e rapidez de trabalhar com dados, 
têm sido ferramentas essenciais no gerenciamento de informações de empresas dos mais variados 
segmentos do mercado. Nos dias de hoje, é difícil imaginar que um administrador possa armazenar seus 
dados através de arquivos ou fichários manuais24. 
Através da informática é que se consegue agilizar, desenvolver, divulgar, visualizar controlar e dar 
mais exatidão nos resultados das empresas, que antes demorava muito tempo para ser concluído e sem 
resultados tão precisos como se pode adquirir hoje, com o auxílio da tecnologia na área da informática. 
Ademais, conhecimento em informática é essencial também para obtenção de melhores empregos ou 
recolocação no mercado de trabalho. Cerca de 80% dos candidatos a estágio que ignoram informática 
não conseguem boa colocação, segundo estimativa da IEL25 (Instituto Euvaldo Lodi). 
 
23 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à TGA. 7ª edição. (Cap. 17 - Teoria de Sistemas – p.477). 
24 http://www.convibra.com.br/2009/artigos/90_0.pdf 
25 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/informatica-e-administracao/29172/ 
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A importância da informática para o mercado de trabalho é tamanha que influencia até mesmo o perfil 
do profissional moderno, que tem que ter hoje, como exigência fundamental pela maioria das empresas, 
pelo menos uma base de conhecimentos de operação de computadores. 
Tal exigência é igualmente crescente para àqueles que se candidatam a uma vaga em cargos públicos, 
por meio de concursos públicos, cuja exigência de conhecimento básico em informática é uma constante 
nos conteúdos programáticos exigidos pelos editais de abertura de concurso. 
Diariamente, milhões de pessoas em todo o mundo se conectam à Internet e, mais de 12 milhões de 
e-mails são enviados26. Isso, sem mencionar o grande número de negócios fechados e dinheiro 
movimentado em transações comerciais e financeiras. Com o advento do computador e, 
consequentemente a difusão da Internet as informações e grandes negócios acontecem numa velocidade 
impressionante. Resultado de um mundo globalizado, onde a informação se transformou na moeda 
corrente. 
E, quando o assunto é informação, bem como a sua forma de transmissão, nada melhor do que utilizar 
a tecnologia para se obter melhores resultados, pois, a cada dia, uma infinidade de serviços são 
disponibilizados por empresas para que as pessoas interessadas tenham acesso a informação de 
maneira rápida e eficaz. 
As ferramentas contidas em um microcomputador permitem a organização das empresas em diversos 
níveis e nos mais variados setores. Essas ferramentas servem para facilitar cada vez mais o trabalho de 
profissionais, principalmente para os gestores por atuarem nas áreas de gerência, diretoria e presidência, 
que lidam com constantes tomadas de decisões, hoje cada vez mais urgentes, principalmente em tempo 
crise. 
A utilização da internet ajuda a desburocratizar a vida das empresas. Cerca de 72% dos serviços do 
governo federal são oferecidos na rede mundial de computadores. O mais conhecido é o recebimento de 
declaração de Imposto de Renda27. 
Outra importante ferramenta quando se refere a transmissão de informações é a comunicação por e-
mail que permite a transferência de conhecimento, arquivos, dados, indicadores, e demais mensagens 
de um ponto a outro do planeta, constituindo-se de ferramenta que otimiza o tempo, bem como reflete em 
questões financeiras por se trata de um modo de comunicação mais econômico aos seus usuários. 
O sistema de Business Intelligence (BI), que pode ser traduzido como Inteligência de Negócios, refere-
se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que 
oferecem suporte a gestão de negócios. Permite o acompanhamento de processos como vendas, 
produtividade, transações financeiras, em tempo real, além de ser possível estabelecer parâmetros de 
desempenho. 
Os dados são transformados em gráficos com fácil visualização, e com isso, o trabalho de relatórios 
que poderia levar dias, com dados defasados e a mobilização de vários segmentos da empresa, pode ser 
finalizado com maior antecedência e maior número de detalhes. 
Geralmente, os coletores de Business Intelligence obtêm as primeiras fontes de informação dentro das 
suas empresas. Cada fonte ajuda quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais 
correta possível. 
As segundas fontes de informações incluem as necessidades do consumidor, processo de decisão do 
cliente, pressões competitivas, condições industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e 
tendências culturais. 
Cada sistema de Business Intelligence determina uma meta específica, tendo por base os objetivos 
organizacionais ou a visão da empresa. 
Outravertente trazida com a informática por meio da internet é a possibilidade de recrutamento de 
candidatos. As pessoas usam sites para procurar currículos, pedir referências e publicar anúncios de 
vagas. 
Ferramentas online como “Linkedin” possibilitam as pessoas apresentarem conhecidos as outras. Um 
dos precursores das redes sociais com perfil de trabalho e relacionamentos profissionais. 
Muito popular entre HeadHunters28 (termo em inglês que significa, literalmente, "caçador de cabeças" 
cuja atribuição é "caçar" os melhores profissionais do mercado em áreas executivas) e Analistas de RH 
que utilizam a Internet para busca e prospecção de candidatos a estágio e/ou emprego. 
Outra ferramenta como “Via6” conhecida rede social específica com foco em comunidades 
profissionais, utilizadas para desenvolver o networking29 (é uma palavra em inglês que indica a 
capacidade de estabelecer uma rede de contatos ou uma conexão com algo ou com alguém) entre 
 
26 http://www.caieiraspress.com.br/historia.php?acao=verMateria&id=651 
27 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/informatica-e-administracao/29172/ 
28 https://www.significados.com.br/headhunter/ 
29 https://www.significados.com.br/networking/ 
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os usuários, conta com uma forte e ativa comunidade, resultando em possibilidades comerciais e 
profissionais. É uma rede especializada em contatos profissionais, criada com o principal objetivo de ligar 
profissionais ao redor do mundo facilitando contatos empresariais, aquisição de novos empregos, clientes, 
fornecedores, parceiros e uma troca de conhecimento em geral por profissionais em suas respectivas 
áreas. 
O networking, hoje uma grande ferramenta que as empresas usam, que inclusive é item fundamental 
para seleção de altos cargos hoje, pode ter uma grande ajuda: o CRM, do inglês Customer Relationship 
Management, que pode ser traduzida para a língua portuguesa como “Gestão de Relacionamento com 
o Cliente”, um software de comunicação das empresas com seus clientes. Assim, as empresas possuem 
as informações de cada contato muito bem organizadas e pode acessar rapidamente. O sistema ainda 
traz lembretes periodicamente para enviar e-mails, telefone ou marcar reuniões. 
Tal Sistema de comunicação foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam 
as funções de contato com o cliente. Essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e 
fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e 
manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, 
informações sobre suas atividades e interações com a empresa. 
É inegável que até mesmo na esfera do setor público a utilização de ferramentas de informática 
auxiliam as atividades administrativas, proporcionando ganhos adjetivos tanto à Administração Pública, 
como aos usuários dos serviços públicos. Isto vem acontecendo em muitas cidades brasileiras, onde as 
prefeituras disponibilizam aos munícipes serviços que que só eram conseguidos após horas de fila. Outro 
benefício da informática aliada a Internet é a possibilidade de ter acesso aos atos e contas da atual 
administração, possibilitando maior fiscalização e controle das atividades públicas. 
A utilização das ferramentas tecnológicas no setor público viabilizam aos cidadãos e demais 
interessados no desenvolvimento municipal, o acesso à diversas informações atualizadas através da 
Internet. Mais do que isto, em alguns setores do Poder Público já é possível efetuar solicitações online de 
certidões, boleto para pagamento de taxas e 2ª via da documentos perdidos, como por exemplo o imposto 
predial. 
Essas seriam apenas algumas das facilidades da informática. O principal, neste processo é saber com 
exatidão e transparência os projetos em andamento e decisões tomadas pelo executivo e legislativo. 
 
Consequências da Informática e Administração30. 
 
A Cibernética marca o início da era da eletrônica nas organizações. Até então, o aparato tecnológico 
se resumia a máquinas elétricas ou manuais sempre associadas aos conceitos de automação. 
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem foi 
transferido para a máquina. Porém, com a automação provocada inicialmente pela Cibernética e depois 
pela Informática, muitas tarefas que cabiam no cérebro humano passaram a ser realizadas pelo 
computador. Se a primeira Revolução Industrial substituiu o esforço muscular humano, a segunda 
Revolução Industrial- provocada pela Cibernética e pela Informática - está levando a uma substituição do 
cérebro humano por softwares cada vez mais complexos. 
No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como Informática e aparece sob a forma de centros 
de processamento de dados (em algumas organizações, como bancos e órgãos públicos) ou de redes 
descentralizadas e integradas de computadores. Por meio da Informática, as organizações implementam 
bancos de dados, sistemas de informação e redes de comunicações integradas. 
As principais consequências da Informática na Administração são: 
a) Automação, 
b) Tecnologia da Informação 
c) Sistemas de Informação, 
d) Integração do negócio e o 
e) E-business. 
 
A partir das ferramentas oportunizadas pela informática, o computador tende a substituir o ser humano 
em uma gama crescente de atividades - como no diagnóstico médico, na cirurgia médica, no planejamento 
e nas operações de manufatura, nos diversos ramos da engenharia, além de um infindável número de 
outras aplicações - e com enorme vantagem. 
 
 
30Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações / Idalberto Chiavenato 
- 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão 
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A) Automação31 
 
A automação é uma síntese de ultramecanização (melhor combinação dos meios), processamento 
contínuo e de controle automático (pela retroação que alimenta a máquina com o seu próprio produto). 
Com a automação surgiram os sistemas automatizados e as fábricas autogeridas. Algumas indústrias 
químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. 
O mesmo ocorre em organizações cujas operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as 
centrais elétricas, ferrovias, metrôs etc. Os bancos e financeiras estão entre as organizações que mais 
estão investindo em automação de suas operações, seja em âmbito interno, seja em sua periferia com 
os clientes. 
As máquinas automáticas são capazes de realizar uma sequência de operações até certo ponto 
semelhantes aos processos mentais humanos, podendo ainda corrigir erros que ocorrem no curso de 
suas operações por meio de autoprogramação, seguindo critérios preestabelecidos. Os equipamentos 
automatizados podem cuidar das funções de observação, memorização e decisão. 
 
A automação abrange três setores bem distintos: 
 
1. Integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas separadamente, como o processo 
de fabricação, a automação bancária, a automação no comércio, por exemplo. 
2. Utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática (retroação), para que as próprias 
máquinas corrijam os seus erros, como é o caso da indústria petroquímica e da robotização. 
3. Utilização do computador ou rede de computadores para acumular volumes de dados em bancos 
de dados e analisá-los através de operações lógicas complexas, com incrível rapidez, inclusive na tomada 
de decisões programadas, como é o caso do cadastro de clientes dos bancos e de contribuintes da 
Receita Federal.A Cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências, preencher os 
espaços vazios não pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada ciência utilizasse os 
conhecimentos desenvolvidos pelas outras. 
Com a Cibernética surge a noção de máquinas organizadas, cujo conceito de máquina se aproxima 
do conceito de organização (dotada de controle, retroação e análise da informação). 
Muito do que se faz em automação depende da robótica, termo criado por Isaac Asimov em 1942. 
Robótica é a disciplina que estuda o desenho e a aplicação de robôs para qualquer campo da atividade 
humana. Um robô (do eslavo: robota = trabalho) é um mecanismo programável desenhado para aceitar 
entradas simbólicas ou materiais e operar processos físicos, químicos ou biológicos, mediante a 
mobilização de materiais de acordo com pautas especificadas. 
 
B) Tecnologia da Informação 
 
A Tecnologia da Informação (TI) 32 representa a convergência do computador com a televisão e as 
telecomunicações, é o conjunto de atividades e soluções envolvendo hardware, software, banco de 
dados, e redes que atuam para facilitar o acesso, análise e gerenciamento de informações. 
Simplificando, a TI foi criada para auxiliar o ser humano a lidar com informações. 
Ela está invadindo e permeando a vida das organizações e das pessoas provocando profundas 
transformações, a partir do auxílio da gestão eficaz das organizações, a saber: 
 
1. Compressão do espaço. A partir da Tecnologia da Informação é possível a compactação de dados, 
documentos e arquivos com a possibilidade de armazenamento em componentes de informática (discos 
rígidos). A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento e à 
inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados 
(CPD) foram enxugados e descentralizados através de redes integradas de microcomputadores nas 
organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e 
reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a 
virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TI. 
 
2. Compressão do tempo. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em 
tempo real, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova 
 
31 https://www.passeidireto.com/arquivo/6250533/adm-geral-e-pub-chiav/30 
32 http://www.adamsilva.com.br/tecnologia/o-que-e-ti/ 
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dimensão temporal fornecida pela TI. O Just-in-Time foi o resultado da convergência de tempos reduzidos 
na cadeia produtiva. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos 
diferentes nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI. 
 
3. Conectividade. Com o microcomputador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), 
estações de trabalho (workstation), em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. 
A teleconferência e a tele reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de 
deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais. 
A TI modifica o trabalho dentro das organizações e fora delas. A Internet - com suas avenidas digitais 
ou infovias e a democratização do acesso à informação - é um sinal disso. A ligação com a Internet e a 
adoção de redes internas de comunicação a partir da Intranet e da Extranet intensificam a globalização 
da economia por meio da globalização da informação. Quanto mais poderosa a tecnologia da informação, 
tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, uma organização ou um 
país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o 
mais importante recurso ou insumo. 
 
C) Sistemas de Informação 
 
Da mesma forma como qualquer organismo vivo, as organizações recebem e utilizam informações que 
lhes permitem viver e sobreviver no ambiente que as rodeia. As decisões tomadas nas organizações 
baseiam-se necessariamente nas informações disponíveis. 
Para melhorar seu processo decisório, as organizações criam sistemas específicos de busca, coleta, 
armazenamento, classificação e tratamento de informações importantes e relevantes para o seu 
funcionamento. 
Tais sistemas são geralmente denominados Sistemas de Informação Gerencial (Management 
Information System - MIS). Na essência, os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) constituem sistemas 
de computadores capazes de proporcionar informação como matéria-prima para todas as decisões a 
serem tomadas pelos participantes tomadores de decisão dentro da organização. 
Os Sistemas de Informação Gerencial constituem uma combinação de sistema de computação, de 
procedimentos e de pessoas e têm como base um Banco de Dados, que nada mais é do que um sistema 
de arquivos (coleção de registros correlatos) interligados e integrados. 
Todo Sistema de Informação Gerencial possui três tipos de componentes: dados, sistema de 
processamento de dados e canais de comunicação. 
 
O SIG pode apresentar-se sob quatro tipos de estrutura. 
 
1. Estrutura centralizada. Coloca o computador central (mainframe) como o ponto focal de todos os 
serviços de processamento de dados. É um sistema de multiprocessamento, no qual todas as 
comunicações são transmitidas de forma online, por meio do sistema central (centro de processamento 
de dados - CPD) que controla todos os arquivos. 
Suas vantagens são a simplicidade, o baixo custo, a eliminação de duplicação do equipamento e a 
utilização eficiente dos recursos de processamento de dados. Contudo, a estrutura centralizada é lenta 
na resposta às novas necessidades de uma organização em mudança. 
 
2. Estrutura hierarquizada. Distribui as informações por meio de uma organização de acordo com as 
necessidades específicas de cada nível organizacional. Também é um sistema de multiprocessamento, 
no qual os dados são processados conforme cada nível hierárquico, independentemente dos demais. 
 
3. Estrutura distribuída. Vários computadores separados fornecem dados a diferentes centros 
independentes, mas que interagem entre si. É também um sistema de multiprocessamento, mas envolve 
uma estrutura muito cara, por se tratar de um sistema múltiplo com linhas de comunicação e com 
assessorias separadas. 
 
4. Estrutura descentralizada. É basicamente uma setorização dos recursos computacionais, 
desmembrado em divisões. Cada divisão ou região tem as suas necessidades computacionais e, 
portanto, o seu centro de processamento de dados específico. É a mais cara de todas as estruturas, mas 
proporciona segurança e maior rapidez no fornecimento da informação. 
 
 
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. 58 
D) Integração do Negócio 
 
Cada vez mais, a passagem do mundo real para o mundo virtual passa pela TI, que proporciona os 
meios adequados para que as organizações organizem e agilizem seus processos internos, sua logística 
e seu relacionamento com o ambiente. Cada vez mais, as organizações estão buscando meios para 
encontrar modelos capazes de integrar todas as soluções para alcançar sucesso nos negócios 
tradicionais e nos negócios virtuais. Integração, conectividade e mobilidade são as palavras de ordem no 
mundo atual. 
 
Integrar a moderna TI à dinâmica da organização se torna hoje imprescindível para o sucesso 
organizacional. 
 
A implantação de um sistema integrado de gestão empresarial passa por quatro etapas: 
 
1. Construir e integrar o sistema interno. O primeiro passo para a utilização intensiva da TI é a 
busca de competitividade operacional, ou seja, a organizaçãointerna por meio da adoção de softwares 
complexos e integrados de gestão organizacional. 
Esses são conhecidos Enterprise Resource Management – ERM, são desdobramentos da tecnologia 
denominada Computer-Integrated Manufacturing - CIM, envolvendo a totalidade da organização. Por meio 
de módulos específicos que são implantados de forma customizada para cada área da organização e 
interligados entre si, esse conjunto compõe um único programa capaz de manter o fluxo de processos e 
controlar e integrar todas as transações internas da organização. 
Um pedido de venda ilustra bem como o ERM permite controlar e acompanhar as transações da 
organização, pois permite que ele seja cadastrado no módulo de vendas, disparando automaticamente a 
programação de produção no módulo de manufatura, ao mesmo tempo em que é gerada uma ordem de 
cobrança no módulo financeiro. Os resultados: maior eficiência, menores custos, maior rapidez e cliente 
satisfeito. 
 
2. Integrar as entradas (cadeia integrada de fornecedores): Para que esse complexo sistema possa 
garantir a disponibilidade do produto no tempo certo deve haver também uma logística de materiais: dispor 
dos produtos no tempo certo, local exato e na quantidade esperada, e tudo isso ao menor custo possível 
da operação. 
Essa logística começa antes mesmo do pedido, já na entrega da matéria-prima do fornecedor ao 
fabricante, passando depois por eventuais atacadistas, transportadores, varejistas e, finalmente, do 
estoque do mercado para o cliente. 
Tal integração deve alcançar as fronteiras dos parceiros e fornecedores buscando soluções adequadas 
ao gerenciamento de toda a cadeia logística. 
As soluções conhecidas no mercado recebem a sigla de SCM (Supp/y Chain Management). Muitos 
softwares de SCM chegam à sofisticação de considerar em sua programação dados históricos de horário 
de pico e vias de tráfego congestionadas para determinar a rota de menor custo e maior eficiência. 
Todo o processo é dinâmico, possibilitando que cada programação diária seja diferente da outra. O 
SCM cuida do gerenciamento de toda a cadeia de fornecimento para uma operação ou empresa: todo o 
fluxo de informações, materiais e serviços envolvidos no negócio - desde o fornecimento de matéria-prima 
pelos fornecedores até o usuário final, passando pelos produtores e distribuidores ou intermediários. 
A filosofia do SCM mostra como a organização deve administrar suas várias redes de fornecedores 
para alcançar vantagem estratégica. O objetivo do SCM é sincronizar os requisitos do cliente final com o 
fluxo de materiais e de informação ao longo da cadeia de suprimentos no sentido de alcançar um balanço 
entre elevada satisfação do cliente, serviços e custo. 
Para obter esse balanço entre custos e satisfação do consumidor, a organização toda deve pensar em 
termos de cadeias simples e integradas e não em segmentos separados. 
 
3. Integrar as saídas (relacionamento com os clientes): O relacionamento com o cliente constitui o 
foco das estratégias organizacionais para facilitar o seu acesso a membros da organização, a informações 
e a produtos oferecidos pela organização. 
Como o cliente é parte da essência das organizações, nada mais importante do que aplicar esforços 
e recursos na manutenção de um primoroso relacionamento com ele. Isso significar ir além da realização 
de pesquisas de mercado e de satisfação do cliente para introduzir possíveis melhorias em produtos e 
serviços. 
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. 59 
Ter um sistema interno integrado e excelente e uma logística bem programada não basta. Deve-se 
considerar o atendimento impecável ao cliente, por meio de softwares que gerenciem esse 
relacionamento e que são conhecidos pela sigla CRM - Customer Relationship Management (Gestão de 
Relacionamento com o Cliente). 
O objetivo é buscar a fidelização do cliente, oferecendo serviços pós-venda que possam contar muito 
mais que o fator custo na escala de valores de um cliente consumidor de produtos diferentes entre si. No 
atual cenário competitivo, a tecnologia é o fator diferenciador. 
O CRM funciona como uma ferramenta tecnológica que permite encarar todos os parceiros de 
negócios e clientes como uma comunidade. Além disso, permite tratar os clientes não apenas como 
compradores de produtos ou serviços, mas também como indivíduos pertencentes a uma comunidade 
que possui referências sociais e que compartilha gostos e opiniões. 
Dessa forma, podem ser considerados agentes de pesquisa, proporcionando a retroação necessária 
para que as organizações aprimorem seus padrões, processos e produtos. É o que diz C.K. Prahalad 
sobre o fato de que a estrutura das sociedades de hoje se parece com uma comunidade de estranhos: 
convivemos com outras pessoas no mesmo prédio, mas não conhecemos ninguém. 
 
4. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas: Com a Internet, as organizações estão se 
concentrando no modelo digital de fazer negócios: compram, vendem, pagam, informam e se comunicam 
com esse novo ambiente. 
Bancos e órgãos públicos começaram a oferecer serviços aos clientes, permitindo a obtenção de 
informações, o envio de documentos. A relação torna-se mais intensa quando as organizações decidem 
casar suas operações via Internet, buscando maior rapidez e eficiência em seus processos, com redução 
de custos e aumento da lucratividade, além de produtos e serviços cada vez mais aprimorados para os 
seus clientes. 
 
Essas modernas ferramentas estão trabalhando um conceito novo: a filosofia de que a base está não 
somente na organização do conhecimento da empresa, mas também em como visualizar e utilizar todas 
as informações internas e externas em prol dos negócios, para tornar a empresa mais produtiva, dinâmica 
e competitiva. Nenhum negócio consegue viver isolado: é como se cada parte envolvida fosse uma peça 
de um grande quebra-cabeça que precisa ser encaixada corretamente para montá-lo. Permanece a visão 
sistêmica: o objetivo é reduzir a incerteza e os riscos na cadeia de fornecimento para aumentar o nível 
dos serviços, os processos, dos estoques etc. 
 
E) E-Business 
 
O e-business é o motor da Nova Economia. Dá-se o nome de e-business aos negócios virtuais feitos 
por meio da mídia eletrônica. Essa mídia, que recebe o nome de Web (wide world web), está 
proporcionando todas as condições para uma enorme malha interligada de sistemas - portais de 
intermediação de negócios, sites para assegurar o pagamento de bens e serviços, publicidades 
atualizadas dinamicamente com as últimas notícias de jornais ou de segmentos de mercados, sites para 
oferta e procura de todos os tipos de bens e serviços, softwares para oferta de treinamento e 
conhecimento e uma infinidade de outras aplicações totalmente inseridas na gestão das organizações. 
Isso significa que cada organização - independentemente do seu tamanho ou área de atuação - precisa 
construir por si própria ou utilizar por meio de terceiros uma infraestrutura de hardware e software que 
permita que ela se mantenha conectada à malha. 
E isso passou a ser condição essencial para participar ativamente das oportunidades que estão 
surgindo no mundo do e-business - compras eletrônicas, parcerias, logística virtual, produção sob medida 
e tudo o mais. 
A Internet permite que se receba e forneça informação, isto é, que se ligue diretamente a empresas, 
fornecedores, clientes e consumidores no mundo inteiro através de um simples micro, iniciando a Era 
Digital. A partir da Internet surge a Intranet, que são redes internas que usam a mesma tecnologia e que 
permitem a comunicação direta entre empresas ou dentro da mesma empresa. 
A Intranet é ligada à Internet, mas protegida dela por um programa de segurança que permite aos 
usuários da rede doméstica navegarem na Internet, mas impede a entrada de intrusos noespaço virtual 
da corporação. A Intranet funciona sem a intermediação dos monopólios estatais (correios e empresas 
de telefonia ou de telecomunicações) ou de operadoras privadas. 
O correio eletrônico (e-mail) promove grupos de discussão, reuniões virtuais, tráfego de documentos 
etc. Aliás, o e-mail sem intermediários segue a mesma direção do dinheiro eletrônico - e-money, ou seja, 
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. 60 
da moeda digital que representa um meio de pagamento virtual e que pode dar a volta ao mundo em 
milésimos de segundo. 
A Internet está quebrando paradigmas, tanto na relação empresa-cliente, conhecida como B2C (ou b-
to-c = business to customer), quanto na relação empresa-empresa conhecida como B2B (ou b-to-b = 
business to business), agilizando transações, aumentando a velocidade da comunicação, eliminando 
fronteiras, reduzindo custos e facilitando a forma de fazer negócios. 
Todo esse processo de e-business é feito por sistemas informatizados, seguros e integrados ao 
sistema de gestão organizacional. Desde a solicitação da compra até a autorização de pagamentos, todos 
os aspectos são registrados durante o processo. 
A idade digital está derrubando conceitos clássicos e colocando em seu lugar novos e diferentes 
conceitos de um mundo sem fronteiras. Mas não fica por aí. Graças à sua interatividade, as Intranets 
apresentam possibilidades ilimitadas e podem criar organizações baseadas no conhecimento, 
derrubando as barreiras e as paredes internas, bem como romper as ilhas de informação, fazendo com 
que a informação flua livremente no interior das organizações e derrubando os gerentes como fontes 
exclusivas e monopolizadoras de informação. O principal impacto do computador foi criar funções 
ilimitadas para as pessoas. 
 
Questões 
 
01. (Prefeitura de Fortaleza-CE – Analista de Planejamento e Gestão – Prefeitura de 
Fortaleza/2016) O mundo das organizações e da administração está em constante mutação. As rápidas 
mudanças de ambiente têm causado transformações fundamentais na atividade de administrar. A 
mudança da Era Industrial para a Era da Informática alterou a natureza do trabalho, do comportamento 
dos funcionários e do local de trabalho. Essas transformações refletem na transição para um novo 
ambiente de trabalho (DAFT, 2010). São características do novo ambiente de trabalho: 
a) trabalho estruturado, tecnologia digital e relacionamentos competitivos. 
b) estrutura de trabalho flexível, tecnologia digital e relacionamentos competitivos. 
c) estrutura de trabalho flexível, tecnologia digital e relacionamentos colaborativos. 
d) estrutura de trabalho flexível, tecnologia digital e liderança autocrática. 
 
02. (ICMBIO – Analista Administrativo – CESPE) Julgue os itens subsequentes acerca de gestão 
patrimonial. 
Devido à dificuldade de se realizarem o inventário anual ou as verificações diárias, utiliza-se o 
inventário rotativo, que, apoiado por recursos de informática, é classificado em inventário automático, 
programado e a pedido. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Respostas 
01. Resposta: C 
 
A informática no campo da administração de organizações empresariais favorece a flexibilização 
da estrutura do trabalho, e compactação de setores, tais como arquivos físicos que podem ser 
scaneados e arquivados de forma digitais em ambiente compacto. 
Isto somente é possível porque a informática traz consigo tecnologia digital além de 
relacionamentos colaborativos, como o relacionamento entre a empresa e seus funcionários, empresa 
e seus fornecedores e a empresa e seus clientes. 
Isto porque a tecnologia digital implementada a partir da informática possibilita a conexão entre as 
pessoas, mesmo territorialmente distantes, aumentando assim o relacionamento entre elas. 
Ademais com o microcomputador portátil é possível viabilizar o trabalho em grupo (workgroup), 
estações de trabalho (workstation), em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. 
A teleconferência e a tele reunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de 
deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais, favorecendo relacionamentos 
colaborativos. 
 
02. Resposta: Certo 
 
Ao analisar a questão não é necessário demais conhecimentos acerca do conceito de “inventário” 
mas, imprescindível entender a função da informática no auxílio de tarefas administrativas, 
principalmente aquelas que são periódicas. 
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. 61 
O enunciado afirma sobre “inventário anual”, ou seja, já é pré-determinado que anualmente deverá 
ocorrer a atividade administrativa, e neste sentido a informática, por meio da Tecnologia da 
Informação, e demais Sistemas e Softwares são capazes de exercer tais atividades programadas de 
forma automática, de acordo com a periodicidade exigida. 
 
 
 
A TGA recebeu muitas contribuições da Matemática33 sob a forma de modelos matemáticos para 
proporcionar soluções de problemas empresariais. Muitas decisões administrativas são tomadas com 
base em soluções contidas em equações matemáticas que simulam situações reais que obedecem a 
certas leis ou regularidades. 
A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é conhecida como 
Pesquisa Operacional (PO). 
A denominação PO consagrada universalmente é genérica e vaga. A Teoria Matemática não é 
propriamente uma escola - tal como a Teoria Clássica ou Teoria das Relações Humanas, mas uma 
corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo decisório e o tratam de modo lógico 
e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e lógica. 
A maior aplicação da Teoria Matemática reside na chamada Administração das Operações - 
denominação dada a vários assuntos da Teoria Matemática em organizações de manufatura e de serviços 
envolvendo atividades relacionadas com produtos ou serviços, processos e tecnologia, localização 
industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operações. 
 
1 Os temas mais tratados pela Administração das Operações são: 
1. Operações. Focalizando os processos produtivos e produtividade, especialmente quando a 
globalização está impondo produtos mundiais (como o carro mundial cujos componentes são fabricados 
em diferentes países do mundo). 
2. Serviços. Tratando de sistemas de operações de serviços. 
3. Qualidade. Envolvendo o tratamento estatístico da qualidade, a melhoria contínua, programas de 
qualidade total e certificação da ISO. 
4. Estratégia de operações. Definindo o alinhamento estratégico e a natureza estratégica da 
administração das operações. 
5. Tecnologia. A utilização do computador na administração das operações. 
 
Processo Decisório 
 
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo 
decisório é o fundamento básico da Teoria Matemática, constituindo no campo de estudo da Teoria da 
Decisão. A tomada de decisão é estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema: 
 
1. Perspectiva do processo. Concentra-se nas etapas da tomada de decisão. Dentro dessa 
perspectiva, o objetivo é selecionar a melhor alternativa de decisão. Focaliza o processo decisó- rio como 
uma seqüência de três etapas simples: 
a. Definição do problema. 
b. Quais as alternativas possíveis de solução do problema. 
c. Qual é a melhor alternativa de solução (escolha). 
A perspectiva do processo concentra-se na escolha dentre as possíveis alternativas de solução 
daquela que produza melhor eficiência. Sua ênfase está na busca dos meios alternativos. É uma 
abordagem criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. Há modelos 
matemáticos que retratam as opções de decisões a serem tomadas e que variam desde a racionalidade(meios visando objetivos) até a irracionalidade (escolhas baseadas em emoções e impulsos irracionais). 
 
2. Perspectiva do problema. Está orientada para a resolução de problemas. Sua ênfase está na 
solução final do problema. Essa perspectiva é criticada pelo fato de não indicar alternativas e pela sua 
deficiência quando as situações demandam vários modelos de implementação. 
 
33 Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações / Idalberto Chiavenato 
- 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão 
Teoria Matemática da Administração; 
 
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. 62 
Na perspectiva do problema, o tomador de decisão aplica métodos quantitativos para tornar o processo 
decisório o mais racional possível concentrando-se na definição e no equacionamento do problema a ser 
resolvido. Preocupa-se com a eficácia da decisão. 
 
Para a Teoria da Decisão, todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem 
dois extremos de decisão: as decisões programadas e as não-programadas. Esses dois tipos não são 
mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre os quais existe uma gama contínua 
de decisões intermediárias. 
 
Dados Programadas Dados Não-Programadas 
-Dados adequadas 
-Dados repetitivos 
-Condições estatísticas 
-Certeza 
-Previsibilidade 
-Rotina 
-Dados inadequados 
-Dados únicos 
-Condições dinâmicas 
-Incerteza 
-Imprevisibilidade 
-Inovação 
 
 
Modelos Matemáticos em Administração 
 
O modelo é a representação de algo ou padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o modelo é 
usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. Sua 
vantagem reside nisso: manipular de maneira simulada as complexas situações reais por meio de 
simplificações da realidade. Para compor um modelo, precisamos em primeiro lugar definir o tipo de 
problema a ser resolvido, que pode ser estruturado ou não-estruturado. 
 
A. PROBLEMAS ESTRUTURADOS: é aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas 
principais variáveis são conhecidas. 
Subdivide-se em: 
• Decisões sob certeza: onde a relação entre as ações e as suas consequências são determinísticas. 
Exemplos: identificação dos custos para precificação dos produtos; análise dos custos de distribuição, 
logística e armazenagem; análise das margens e da rentabilidade dos produtos. Outro exemplo seria um 
grande cliente atual fazer um pedido substancial de um produto existente, gerando um aumento da 
produção deste bem: todas as consequências do fluxo de caixa deste evento são previsíveis e com alto 
grau de previsão. 
• Decisões sob risco: onde a relação entre as ações e a consequência é conhecida em termos 
probabilísticos. Exemplo: Controle de Qualidade (técnicas estatísticas razoavelmente precisas podem 
prever que, por exemplo, 2% de um determinado produto produzido será rejeitada pelo Controle de 
Qualidade, mas não é possível saber de antemão especificamente qual será o produto rejeitado). 
• Decisões sob incerteza: onde a relação entre ações e a consequência é desconhecida, ou 
determinada com baixíssimo grau de certeza. Exemplos: pesquisas de mercado para novos produtos; 
sucesso da implantação de um benchmarking, implantação de novas tecnologias. 
 
B. PROBLEMAS NÃO-ESTRUTURADOS: é aquele que não pode ser claramente definido, pois 
apresenta uma ou mais variáveis desconhecidas ou determinadas com pouco grau de certeza. Exemplos: 
um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tem a intenção de desenvolver uma “supercola”, 
mas ao cometer um erro obtém uma cola com pequeno poder de aderência, para a qual ninguém vê 
aplicação imediata mas que acaba se tornando no futuro o altamente rentável post it; ou então a 
descoberta que o altamente rentável CFC na verdade prejudica a camada de ozônio e deve ser 
descontinuado; ou então a Coca Cola que, nos anos 80, alterou o sabor do refrigerante tornando-o um 
pouco mais adocicado, o que gerou protestos e grande insatisfação de inúmeros consumidores, de modo 
que precisaram voltar a comercializar o sabor original (neste caso, o problema não foi claramente definido 
no sentido de que não levaram em conta as variáveis culturais que envolvem o produto). Assim, em 
função dos problemas estruturados e não-estruturados, as técnicas de tomada de decisões funcionam 
conforme a tabela abaixo: 
 
 
 
 
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. 63 
Os problemas (estruturados e não-estruturados) e as decisões (programadas e 
não-programadas) 1: 
 
 
Pesquisa Operacional 
 
O ramo da Pesquisa Operacional (PO) descende da Administração Científica à qual acrescentou 
métodos matemáticos refinados como a tecnologia computacional e uma orientação mais ampla. 
A abordagem da PO em relação à tomada de decisão administrativa apresenta três aspectos básicos: 
- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos; 
- Uso do método científico na resolução dos problemas; 
- Utilização de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos para ajudar o 
tomador de decisões a resolver o problema. 
 
A PO focaliza a análise de operações de um sistema e não apenas um problema particular. Seu 
principal objetivo é fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões na organização. 
Ela pretende tornar científico, racional e lógico o processo decisório nas organizações. 
 
Em resumo... A PO preocupa-se com as operações de toda a organização. É utilizada no nível 
operacional das organizações (fluxos de produção, controle de qualidade, planejamento e controle de 
produção, transporte, estoque, pesquisas de mercado, etc.). Ela utiliza ferramentas quantitativas que são 
os modelos matemáticos, ou seja, representações simbólicas e simplificadas da realidade organizacional 
que se pretende abordar. 
 
A metodologia da PO utiliza seis fases: 
1. Formular o problema: com análise do sistema e seus objetivos e das alternativas de ação. 
2. Construir um modelo matemático para representar o sistema: o modelo expressa o sistema como 
um conjunto de variáveis, das quais uma, pelo menos, está sujeita a controle. 
3. Deduzir uma solução do modelo: a solução ótima de um modelo por meio do processo analítico ou 
do processo numérico. 
4. Testar o modelo e a solução: construir o modelo que represente a realidade e que deve ser capaz 
de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência geral do sistema. 
5. Estabelecer controle sobre a solução: a solução de um modelo será adequada enquanto as variáveis 
incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes. 
6. Colocar a solução em funcionamento: a solução precisa ser testada e transformada em uma série 
de processos operacionais 
 
Técnicas da PO: 
 
Teoria dos Jogos: propõe uma formulação matemática para a estratégia organizacional e a análise 
do conflito. É aplicada aos conflitos que envolvem disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes 
(o número de participantes é finito), no qual cada “jogador” pode assumir uma variedade de ações 
possíveis (estratégias), delimitadas pelas “regras do jogo” (limitações do ambiente ou das organizações 
em questão). 
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. 64 
Teoria das Filas: cuida das demoras verificadas em algum ponto de serviço (gargalos ou esperas em 
ligações telefônicas, problemas de tráfego, cadeias de suprimentos, a razão entre tempo de espera dos 
clientes e o tempo de prestação de serviço, etc.). O importante é identificar as restrições e atuar sobre 
elas no sentido de reduzir gargalos, subordinandoa eficiência do processo aos pontos de gargalo. O just-
in-time é uma decorrência da Teoria das Filas. 
Teoria dos Grafos: baseia-se em redes e diagramas de flechas para várias finalidades. Os melhores 
exemplos de sua aplicação são as técnicas CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation 
Review Technique), ambas são técnicas que identificam o caminho crítico estabelecendo uma relação 
direta entre os fatores de tempo e custo, indicando o “ótimo econômico” de um projeto. 
Programação Linear: técnica matemática que permite analisar os recursos de produção no sentido 
de maximizar o lucro e minimizar o custo. É aplicável em situações complexas quando se tem objetivos 
definidos, como no estudo de percurso econômico de um caminhão de entrega de botijões de gás 
engarrafado em um determinado bairro; ou de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja ou 
refrigerantes entre diversos bares e restaurantes, etc. A informática oferece programas específicos como 
o QSB e o Lindo para resolução de problemas de PL. 
Programação Dinâmica: é aplicada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, onde 
se deve adotar uma decisão para cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo final. Somente 
quando o efeito de cada decisão for avaliado é que poderá ser efetuada a escolha final. Um exemplo 
supersimplificado seria um motorista que deseja ir de um ponto a outro da cidade, devendo ainda 
interromper a viagem para almoçar. Sua primeira decisão consiste em escolher o melhor local da refeição 
e a segunda, o melhor trajeto para esse local. Mas em qualquer tipo de soluções está presente o intuito 
de procurar o menor percurso ou menor dispêndio de tempo até o ponto final. No contexto empresarial, é 
aplicável em casos de estudos de alternativas econômicas para decidir entre comprar/construir/manter 
máquinas e equipamentos ou decisões entre comprar/alugar imóveis. 
Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: método utilizado para obter a mesma informação 
com a menor quantidade de dados possível, isto é, os métodos estatísticos permitem produzir o máximo 
de informações a partir dos dados disponíveis. Algumas de suas aplicações mais conhecidas são: o 
Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) na área de produção e a Qualidade Total, que envolve totalmente 
a empresa, sua rede de fornecedores e o cliente final. 
 
Indicadores de Desempenho 
 
Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores para medir ou 
avaliar o desempenho organizacional ou parte dele (indicadores departamentais, financeiros, avaliação 
de desempenho humano, etc.). 
Para definir e acompanhar os indicadores, a organização precisa estabelecer um sistema de medição. 
Um sistema de medição funciona como um painel de controle para que a organização ou cada 
departamento possa avaliar seu desempenho. 
O sistema de medição pode assumir várias formas: relatórios periódicos, gráficos, sistemas de 
informações on-line, etc. O importante é que o desempenho possa ser analisado e favoreça a tomada de 
ações corretivas quando necessárias. 
 
EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL 
Retorno sobre o investimento 
Margem de contribuição 
Lucratividade 
 
MARKETING 
Volume de vendas 
Participação do mercado 
Nível de atendimento dos pedidos 
Mix de produtos e serviços 
Satisfação dos clientes 
 
PRODUÇÃO 
Produtividade 
Nível de qualidade 
FINANÇAS 
Índice de ganho financeiro 
Índice de clientes inadimplentes 
Nível de ciclo financeiro 
Redução de custos fixos 
Redução de custos variáveis 
 
LOGÍSTICA 
Pontualidade na entrega 
Nível de atendimento dos pedidos 
Custos de distribuição 
Giro do inventário 
 
SUPRIMENTOS 
Custo das matérias primas 
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. 65 
Nível de refugo 
Rendimento da matéria prima 
 
DESENVOLVIMENTO 
Lançamento de novos produtos e 
serviços Inovação em processos 
Qualidade das matéria primas 
 
RECURSOS HUMANOS 
Índice de absenteísmo 
Índice de acidentes de trabalho 
Nível de satisfação dos empregados 
 
Da mesma forma como os objetivos organizacionais, os indicadores também obedecem a uma 
hierarquia na qual os mais simples são contidos sem indicadores mais complexos. Nas organizações com 
estruturas tradicionais, a hierarquia corresponde aos níveis hierárquicos. 
Nas organizações organizadas por processos, a hierarquia dos indicadores corresponde ao 
desdobramento dos processos mais complexos em processos mais simples. 
 
Etapas de um sistema de medição: 
 
1. Identificação dos clientes da medição: Medir para quem? 
2. Definição dos objetivos da medição: Medir para quê? 
3. Identificação do sistema a ser medido: Medir o que? 
4. Análise do sistema: Quais as metas, os processos críticos e as prioridades? 
5. Geração de indicadores: Quais parâmetros e processos críticos da organização? 
6. Montagem do Sistema: Como será a operação do sistema? 
7. Implantação e aperfeiçoamento do sistema: Como fazer o sistema funcionar? 
 
- Os indicadores devem ser definidos de forma a descrever, minuciosamente, como o atual 
desempenho se relaciona com a missão e a visão de futuro da organização. 
- Faz-se necessário que sirvam de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não 
apenas seus resultados, podendo ser agrupados em categorias que indiquem o grau de controle que a 
instituição tem sobre eles. Uma avaliação de desempenho deve ter indicadores que meçam, entre outros 
elementos, a eficácia, eficiência e a qualidade. 
- Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil e abrangente; ser interpretável de forma 
uniforme (não permitindo diferentes interpretações); ser compatível com o processo de coleta de dados 
existente; ser preciso quanto à interpretação de resultados; ser economicamente viável a sua aferição; 
oferecer subsídios para o processo decisório. 
 
Sendo assim, as características de um indicador podem ser resumidas da seguinte maneira: 
- Ser representativo. 
- Fácil de entender. A facilidade para que qualquer um chegue às suas conclusões a partir de um 
indicador é fundamental para a sua utilidade. 
- Testado no campo. Um indicador não tem valor até que prove que realmente funciona. 
- Econômico. Indicadores que dão trabalho para serem calculados não funcionam. 
- Disponível a tempo. Dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar 
disponíveis antes que a situação mude. 
- Compatível. Ser compatível com os métodos de coleta disponíveis. 
 
Vale dizer que os indicadores, de maneira geral, são compostos por variáveis dos seguintes grupos: 
custo, tempo, quantidade e qualidade. 
As variáveis podem ser vistas segundo quatro dimensões: 
- economicidade - mede o custo dos recursos alocados para determinada atividade. Refere-se à 
Operacionalidade ao mínimo custo possível. 
- eficiência - mede a relação entre a quantidade de produto ou serviço e custo dos insumos envolvidos. 
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos. Quantos recursos 
consumimos em relação ao que propusemos a consumir? 
- eficácia - mede aspectos do produto ou serviço final, em termos de alcance de metas. Significa 
realizar as coisas certas, pontualmente, e com os requisitos de qualidade especificados. A eficácia está 
na saída do processo. A sua medida é igual a: output obtido. Grau em que se alcançam os objetivos e as 
metas em um determinado período de tempo, sem levar em conta os custos. 
- efetividade - mede os impactos dos produtos ou serviços em determinado aspecto do ambiente 
organizacional. É a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Simplificando, ser efetivo é realizar 
aquilo que foi feito (eficiência) da maneira certa (eficácia) e acarretar um impacto. 
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. 66 
Sigma 
 
Sigma34 é uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se 
refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do que os recursos mínimos 
para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. Assim, 
você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos processos da 
sua empresa e obter um diagnóstico. 
A maioria das organizações está no nível "4-sigma", o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão 
de oportunidades. Isso representa 6 mil produtos defeituosos em cada 1 milhão de produtos fabricados. 
Uma organização que está no nível "6-sigma" registra apenas três defeitos em 1 milhão. Isso se traduz 
em uma vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos 
processos de diferenciar uma empresa 6-sigma em relação às demais. 
O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas 
bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade, 
mas se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização. 
 
Na prática, o 6-sigma diferencia-se da Qualidade Total em quatro áreas básicas: 
a. Maior amplitude da aplicação. A maior parte do TQM se aplica dentro da área de produção e 
manufatura, e não no projeto, finanças, etc. O 6-sigma é para a organização toda. A Motorola afixa 
boletins de tempo de ciclo, dados de defeitos e metas de melhoria nos refeitórios e banheiros. 
b. Estrutura de implementação mais simples. Os faixas-preta se dedicam, inteiramente, à mudança 
e ficam fora do cotidiano. A administração é premiada ou punida pela melhoria dos negócios. 
c. Ferramentas mais profundas. Além das ferramentas do TQM, o 6-sigma se aprofunda para 
descrever a situação atual e prever o futuro. 
A estatística é a base para uma melhor compreensão de como os processos se comportam, um 
software para auxiliar e um mapa para a aplicação das ferramentas, permitindo esclarecer os problemas 
e melhorar sua solução. 
d. Forte vinculação com a saúde (financeira) dos negócios. O 6-sigma aborda os objetivos da 
empresa e se certifica de que todas as áreas-chave para a saúde futura daquela contêm mensurações 
quantificáveis com metas de melhoria e planos de aplicação detalhados. 
Quantifica o que é necessário para atingir os objetivos financeiros da organização. 
 
O 6-sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar 
conjuntamente: 
a. Redução do desperdício. Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou 
esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema, 
eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa. 
b. Redução dos defeitos. É o 6-sigma em si. 
c. Envolvimento das pessoas. Por meio da chamada "arquitetura humana". 
 
O Balanced Scorecard (BSC) 35 
 
As medidas e indicadores afetam, significativamente, o comportamento das pessoas nas 
organizações. A ideia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma organização 
define como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas 
tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno 
sobre investimento, produtividade por pessoa, etc. - concentra-se, puramente, em aspectos financeiros 
ou quantitativos – e tenta controlar comportamentos. Esse controle, típico da Era Industrial, não funciona 
adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, 
colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle. 
 
O BSC é um método de administração direcionado ao equilíbrio organizacional e se baseia em quatro 
perspectivas básicas, a saber: Finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento 
organizacional. 
 
a. Finanças. Para analisar o negócio sob o ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas 
financeiras e contábeis, que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens como 
 
34 Idem. 
35 Ibidem. 
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. 67 
lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a 
organização adote como relevantes para seu negócio. 
 
b. Clientes. Para analisar o negócio sob o ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas 
como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes 
potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de 
serviços agregados à comunidade com os quais os clientes, indiretamente, contribuem, etc. 
 
c. Processos internos. Para analisar o negócio sob o ponto de vista interno da organização. Inclui 
indicadores que garantam a qualidade dos produtos e processos, assim analisa a inovação, a criatividade, 
a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim 
como a qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. 
 
d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio sob o ponto de vista daquilo 
que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de 
investimentos no seu futuro. 
 
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da natureza 
do seu negócio, propósitos, estilo de atuação, etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em 
todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam 
dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as que necessitam de eliminação 
de incompetências. 
É um sistema focado no comportamento e não no controle. Recentemente, o BSC passou a ser 
utilizado para criar organizações focadas na estratégia. 
Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Aquele significa coerência da organização; este, 
significa concentração. O BSC habilita a organização a direcionar suas equipes de executivos, unidades 
de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros para sua estratégia 
organizacional. 
O BSC constrói um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam 
ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o 
consenso e o espírito de equipe, integrar as partes da organização e criar meios para envolver todos os 
programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. 
 
 
A Administração de Operações está se tornando em uma importante área de negócios da organização. 
Na Era da Informação, as empresas virtuais estão cada vez mais utilizando os conceitos operacionais, 
uma vez que os produtos – quando concretos e físicos como alimentos, livros e CDs – embora vendidos 
através de sistemas B2C precisam ser entregues ao cliente em sua casa. E aí entra a logística tradicional 
física e concreta para levar o produto físico até as mãos de carne e osso do comprador virtual. 
 
Questões 
 
 
01. (Colégio Pedro II - Administração - Colégio Pedro II / 2016) A Administração Científica deu 
origem à chamada Pesquisa Operacional, cuja metodologia dá mais ênfase ao julgamento objetivo, por 
meio de métodos matemáticos refinados. 
A técnica que se refere à otimização de arranjos em condições de planejamento e programação por 
redes, que permitem a sincronização de variáveis, é conhecida como Teoria 
(A) daDecisão. 
(B) dos Grafos. 
(C) dos Jogos. 
(D) das Filas. 
 
02. (TRE/PE - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC) A empresa Directa utiliza o BSC - 
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas 
no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 68 
(A) dos processos externos. 
(B) financeira. 
(C) do cliente. 
(D) dos processos internos. 
(E) de aprendizado e crescimento. 
 
03. (MPE/SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Assinale a alternativa que indica 
corretamente o modelo de avaliação de desempenho sob quatro perspectivas: financeira, dos processos 
internos, do cliente, e do aprendizado e crescimento. 
 
Nessa avaliação de desempenho definem-se objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas 
e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico. Identifique-a. 
 
(A) Kaizen. 
(B) Kanban. 
(C) Balanced Scorecard. 
(D) Avaliação 360 graus. 
(E) Melhoria contínua. 
 
04. (IF-PE – Administrador - IF-PE/2017) Uma das perspectivas de desempenho do BSB (Balanced 
Scorecard) diz respeito à orientação ao aperfeiçoamento de processos críticos através da qual as 
organizações buscam a excelência, a partir de indicadores como a qualidade de serviços, medidas de 
garantia e índices de produtividade, entre outros. Que perspectiva é a descrita? 
(A) Perspectiva dos Processos Internos. 
(B) Perspectiva dos Clientes. 
(C) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. 
(D) Perspectiva da Excelência. 
(E) Perspectiva Financeira. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: B 
Teoria dos Grafos: Essa teoria se baseia em redes e diagramas de flechas para varias finalidades 
oferecendo técnicas de planejamento e programação por essas redes. As redes ou diagramas de flechas 
apresentam as seguintes vantagens nas quais são as execuções do projeto no prazo mais curto e ao 
menor custo; permitem o inter-relacionamento das etapas e operações do projeto; distribuição ótima dos 
recursos disponíveis e facilitam a sua redistribuição em caso de modificações; fornecem alternativas para 
a execução do projeto e facilitam a tomada de decisão. 
 
02. Resposta: E 
A perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard descreve os ativos intangíveis e 
o papel deles nas organizações. São descritos neles indicadores que se preocupam com três tipos de 
capitais: humano, da informação e da organização. O humano é relacionado com as competências dos 
funcionários. Assim, "a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes" é parte desse capital, pertencendo também à perspectiva de 
aprendizado e crescimento. 
 
03. Resposta: C 
Ficou fácil perceber que estas são características do Balanced Scorecard, só pela citação das quatro 
perspectivas já é possível chegar ao gabarito da questão. 
 
04. Resposta: A 
Como menciona o enunciado “orientação ao aperfeiçoamento de processos” observa-se que se trata 
de Perspectiva dos Processos Internos. 
 
 
 
 
 
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. 69 
 
 
Candidato(a), informamos que este assunto já foi devidamente abordado em “Abordagem 
sistêmica: Tecnologia e Administração”. 
 
 
 
Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência ou Abordagem contingencial 
 
Contexto 
 
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos 
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Verificou-se que 
não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações, e que tudo dependia... 
Dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das mudanças do ambiente, da 
capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente. 
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no 
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro 
da abordagem sistêmica. 
 
Características da Teoria Contingencial 
 
A Teoria Contingencial enfatiza que a administração depende de um determinado conjunto de 
circunstâncias - uma situação para planejar e tomar decisões. A palavra contingência refere-se à 
eventualidade, ao acaso, duvidoso, possível, mas incerto, algo que pode acontecer ou não. Por isso, o 
administrador precisa tomar decisões baseado em uma análise ambiental, dessa forma, a depender da 
situação da organização e do contexto no qual ela está inserida, a estratégia será desenvolvida. 
Dessa forma, a depender da situação da organização e do contexto no qual ela está inserida, a 
estratégia será desenvolvida. 
Assim, não existe uma melhor forma de administrar, cada gestor deve avaliar as contingencias e 
escolher o melhor caminho, ciente de que existe mais de um modo de se alcançar o objetivo. 
O gestor deve considerar que as ações tomadas dentro da organização são variáveis dependentes, 
ou seja, dependem do que pode acontecer no ambiente externo, onde as variáveis são independentes e 
incontroláveis. 
O ambiente externo constitui tudo o que envolve externamente uma organização: governo, política, 
clientes, concorrentes, economia etc. O ambiente interno refere-se à parte interna e controlável da 
organização, como as áreas ou departamentos. 
O bom desempenho organizacional depende da capacidade de organização analisar o ambiente 
externo e tomar as medidas e adaptações necessárias, da forma mais rápida e eficaz possível. Essa 
capacidade de se reorganizar no ambiente interno para atender as demandas do ambiente externo, vem 
tornando as empresas mais flexíveis. As empresas flexíveis dependem da visão de mundo de seus 
gestores, que têm contribuído para a adoção de novos modelos de organização, como as organizações 
em rede. Estas são muito mais flexíveis e dependem de uma nova visão de mundo por parte de seus 
gestores. 
Redes são sistemas organizacionais interligados de forma democrática e participativa, em torno de 
objetivos comuns. A indústria automobilística, por exemplo, se organiza em rede, ao lado de diversos 
parceiros como montadoras, oficinas, seguradoras, fábricas de peças etc. Dessa forma, sua rede tem 
mais poder para comprar, contratar funcionários, atender clientes, pois tem a força de seus parceiros. 
 
Crítica à Teoria da Contingência 
 
A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importância de contextualizar a organização no meio 
ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decisões muito complexa ao não permitir 
generalizações. 
Teoria de Sistemas. 
 
Abordagem Contingencial: Teoria da Contingência. 
 
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. 70 
As contingências que podem influenciar a situação de uma organização podem ser inúmeras, o que 
torna o trabalho do gestor bastante complexo. 
 
 
 
NOVOS ABORDAGENS E PARADIGMAS 
 
PARADIGMAS 
 
É um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro 
e o que é falso. É um modelo ou padrão que define o comportamento das pessoas36. 
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para aplicar e ajudar a 
lidar com situações. 
 
No campo da administração são, principalmente: 
-Premissas ou hipóteses: são explicações que ajudam a entender as organizações e orientam a 
maneira de administrá-las. Nesse caso, paradigma significa o mesmo que doutrina; 
-Modelos de administração e organização: os modelos compreendem todos os tipos de técnicas e 
soluções para administrar as organizações; eContexto: compreende a conjuntura- social, econômica, tecnológica, competitiva entre outros – dentro 
da qual as organizações são administradas 
 
 
VELHOS E NOVOS PARADIGMAS 
 
Os velhos paradigmas são a burocracia, estrutura funcional de excessiva fragmentação do 
trabalho e aspectos culturais de autocracia e conformismo. O velho paradigma nos remete também 
à época da Revolução Industrial em que a classe operária era numerosa e existia conflitos com a classe 
de patrões e gerenciais. Além disso, o trabalho do operador era especializado e realizava um serviço 
único e repetitivo. 
 
Já os novos paradigmas são a globalização, em que preocupa-se com a crescente exigência dos 
clientes, competitividade mundial, mundo sem fronteiras, estrutura orgânica e com aspectos 
culturais de democracia, confiança e criatividade. Os trabalhadores são trabalhadores profissionais 
e do conhecimento (trabalhadores do autoconhecimento). O novo paradigma nos remete à era digital 
e às tecnologias da informação. 
 
NOVAS IDEIAS A RESPEITO DE ADMINISTRAÇÃO. 
-Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo; 
- Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas 
dos grupos; 
-Administração está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e 
assumem responsabilidades, com ou sem os seus gerentes. 
 
Durante as Eras da Produção em Massa e da Eficiência, ou seja, até o final dos anos 60, as empresas 
eram gerenciadas segundo padrões e práticas tradicionais de administração, cujos princípios foram 
estabelecidos por Taylor e Fayol. 
No entanto, a partir da Era da Qualidade, tais práticas de gestão passaram a se tornar obsoletas diante 
das mudanças cada vez mais velozes no ambiente de negócios. 
Assim, novas filosofias e práticas de gestão começam a ser desenvolvidas, de tal forma que é possível 
agora, fazendo uma retrospectiva histórica, classificar o conjunto destas novas práticas em cinco linhas 
diferentes de modelo de gestão, que serão a seguir analisados individualmente. 
 
 
 
36 LD Alex Coltro. OS NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO NA ERA DA COMPETITIVIDADE. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro 
de Administração 
Novas Abordagens: para onde vai a Teoria Geral da Administração. 
 
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. 71 
GESTÃO JAPONESA 
 
Em paralelo à recuperação da economia japonesa após a II Guerra Mundial, as empresas daquele 
país passam a aplicar novas práticas de gestão, cuja filosofia, conjunto de técnicas e práticas diferentes 
de gestão passam a ser desenvolvidas naquelas empresas, também facilitadas pela cultura milenar 
japonesa, baseada em valores tradicionais de “pátria – família – empresa, ou seja, uma interdependência 
entre estes três valores criou as bases do que pode ser chamado de “gestão japonesa”. As principais 
práticas gerenciais deste modelo são: 
 
 “Qualidade Total” (TQC - Total Quality Control) passa a ser uma filosofia de gestão, ou seja, a 
empresa orientada para satisfação do cliente, focando a qualidade no processo e não apenas no produto. 
A qualidade total tem o foco intenso no cliente, seja ele interno ou externo. Preocupa-se com o 
aprimoramento constante. Aprimoramento na qualidade de tudo que a organização faz, ou seja, não 
refere-se apenas ao produto final mas também a entregas, reclamações etc. Tem uma mensuração 
precisa (encontrar os problemas e eliminar suas causas) com a participação ativa dos funcionários. 
 
 Trabalho em equipe e busca do consenso (método “Rengi” de decisão) como forma de 
comprometer individualmente as empresas com os resultados: isto levou à criação de Círculos de 
Controle de Qualidade CCQs (equipes de pessoas que buscavam espontaneamente soluções para 
problemas da área); 
 
 Técnicas de gestão industrial, como o “Just-in-Time” e o “Kanban”, sendo o primeiro um sistema 
de suprimentos baseado numa relação de parceria com os fornecedores, cuja entrega é efetuada no 
momento em que os insumos e materiais são requeridos no processo produtivo; por sua vez, “Kanban” é 
o sistema de programação e controle de produção através de painéis ou cartões coloridos, visando “puxar” 
a produção (de acordo com a demanda) e não empurrar” a produção, gerando estoques excedentes. 
Ambos os sistemas, aliados à tecnologia de automação, possibilitarão a manufatura flexível (comentada 
a seguir), resultando na produção “enxuta” e custo competitivo no mercado; 
 
 Manufatura flexível: trata-se de produzir para atender as necessidades cada vez mais diversificadas 
do mercado (“costomizations”), personalizando as linhas de produtos de acordo com os desejos dos 
clientes, sem implicar em aumentos de custos: 
 
 Filosofia “Kaizen”: trata-se da busca permanente pelo estado da perfeição (filosofia do “zen-
budismo”), que foi transferida da religião para dentro das fábricas. Assim, a prática da “melhoria contínua” 
passa a ser um dos sustentáculos da prática da Qualidade Total na empresa; 
 
 Keiretzu: é a forma como as empresas japonesas se inter-relacionam, formando conglomerados de 
organizações que se inter-complementam na mesma cadeia produtiva, através de redes de suprimento 
(“just-in-Time”) ou de parceira; 
 
 Redução ao mínimo dos custos fixos operando mais com custos variáveis; a empresa se torna 
mais competitiva face às flutuações do mercado. 
 
GESTÃO PARTICIPATIVA 
 
Em decorrência do sucesso crescente alcançado pelas empresas japonesas a partir dos anos 70, 
diversas empresas ocidentais passaram a tentar repetir as práticas japonesas de gestão, sobretudo com 
a implantação de programas de Qualidade Total e de Círculos de Controle de Qualidade – CCQs. 
 Assim, estimulou-se a gestão de estilo participativo nestas organizações, as quais se viram obrigadas 
a adaptar as práticas de gestão japonesa à realidade cultural própria. Em decorrência disto, várias 
empresas passam a desenvolver e estimular a participação dos empregados, através de Comissões de 
Fábrica, Células de Produção, Times de Qualidade, Grupos de Melhoria Contínua e outras formas mais 
recentes de participação em busca de equipes auto motivadas e auto gerenciadas, como o 
“Empowerment” por exemplo. 
A filosofia básica do modelo de gestão participativa é a busca do comprometimento individual com os 
resultados ou com a missão da empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em 
equipes. 
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. 72 
GESTÃO EMPREENDEDORA 
 
Este modelo de gestão surgiu a princípio nos Estados Unidos, no início dos anos 80, quando grandes 
empresas americanas começaram a perceber a perda de mercado e de competitividade frente às 
empresas japonesas. Tais empresas acreditavam que, para recuperarem suas posições no mercado, 
deveriam se voltar mais para o mercado e incentivar as inovações em sua linha de produtos e serviços, 
inclusive nas tecnologias utilizadas e até nas suas relações internas (com os empregados) e externas 
(clientes, fornecedores e outras instituições). Assim, a filosofia básica de gestão empreendedora é a 
inovação orientada para o cliente: esta postura obrigou a uma “reinvenção da empresa”, revolucionando 
suas práticas gerenciais tradicionais. 
 
As principais características dos modelos são: 
 
 Estrutura da empresa baseada em Unidades de Negócios (UEN): cada Unidade visa atender um 
mercado específico, buscando resultados para a empresa, que se torna assim uma “Federação” de 
pequenas empresas autônomas, cada qual com um Gerente (de estilo empreendedor) que passa a ser 
líder (e não mais chefe) de uma equipe de pessoas, estas igualmente motivadas para a busca de 
resultados. Uma vez estes atingidos,o Gerente e equipes passam a ter participação nos resultados, de 
acordo com critérios previamente estabelecidos. 
 Parcerias com outras empresas: tais parcerias visam complementar a ação das empresas no 
mercado, seja cumprindo atividades anteriormente executadas diretamente pela empresa ou através de 
suprimento de materiais. As formas de parcerias mais comuns são: aliança estratégica (duas ou mais 
empresas juntam esforços para competir no mesmo mercado); terceirização (transferência de atividades 
não essenciais ao negócio de uma empresa para outra, através de atividades não essenciais ao negócio 
de uma empresa para outra, através de contrato); “joint-venture” (investimento de risco compartilhado 
entre duas ou mais empresas; rede horizontal de empresas do mesmo setor, concorrentes entre si, 
compartilhando compras conjuntas de matérias-primas ou formando consórcios de exportação, por 
exemplo: rede vertical de empresas, formada por empresas que intercomplementam suas atividades na 
mesma cadeia produtiva; 
 Desenvolvimento de estilo empreendedor junto aos empregados identificando o potencial dos 
mesmos, tanto para os níveis gerenciais como executivos: isto implicará em rever as políticas de 
remuneração e de compensação, incluindo a avaliação do desempenho e o desenvolvimento de carreira. 
Assim, as empresas que adotam este modelo estão desenvolvendo programas de participação em 
resultados ou nos lucros e buscando alternativas de carreira, como a “carreira em Y” ou “carreira técnica” 
ou até a transformação de empregados em parceiros. 
 
GESTÃO HOLÍSTICA 
 
Trata-se de um modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas e que está 
ainda em fase embrionária; portanto, é um modelo para o futuro. A filosofia básica é a visão da empresa 
como um todo (“holos”), ou seja, as pessoas que trabalham na empresa, independente da sua tarefa ou 
unidade de trabalho, passam a ver a empresa como um todo, no seu contexto interno e externo. 
Assim, as principais práticas estarão centralizadas em equipes autônomas de produção, eliminando-
se o gerente tradicional; as carreiras não serão mais baseadas em cargos formais e sim em busca de 
resultados vinculados à missão da organização; portanto será possível desenvolver o rodízio de funções 
entre as pessoas da equipe, o que exigirá destas competências multifuncionais ou polivalentes. 
Enfim, será o modelo que buscará a compatibilização entre os interesses pessoais e corporativos, 
integrados à comunidade em que a empresa está inserida. 
 
CORPORAÇÃO VIRTUAL 
 
A evolução dos novos modelos de gestão anteriormente citados levará as organizações, no futuro, a 
formatos totalmente diferentes dos atuais: o resultado desta evolução gerencial será a “corporação 
virtual”. Suas características principais serão baseadas na filosofia da “empresarede”, ou seja, nenhuma 
empresa conseguirá sobreviver num mercado altamente competitivo se a mesma permanecer isolada 
(como ainda é frequente atualmente). 
As empresas sobreviverão através de relações de parcerias, pertencendo a redes empresariais que 
atuarão interconectadas através de tecnologias de informação (“networks”). Assim, grande parte das 
práticas gerenciais atuais deverão ser revistas, pois baseiam-se na atuação isolada da empresa no 
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. 73 
mercado. Por ser um modelo do futuro e, provavelmente, há poucas empresas preparadas para adotar 
tal modelo, não é possível ainda caracterizar com precisão as características gerenciais deste modelo, o 
que seria meramente especulativo. 
 
Questões 
 
01. (Prefeitura de Rio de Janeiro/RJ - Assistente Administrativo - Prefeitura do Rio de 
Janeiro/2016) Uma das atribuições do assistente administrativo é participar em ações de aprimoramento 
do exercício das atividades profissionais. Para garantir um processo de melhoria contínua, o assistente 
administrativo pode utilizar uma filosofia da qualidade conhecida como: 
(A) Kanban 
(B) Seiri 
(C) Kaizen 
(D) Seiton 
 
02. (EBSERH - Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP/2017) Melhoria contínua é um dos 
elementos centrais do gerenciamento da qualidade. Das alternativas a seguir, são exemplos de 
características da melhoria contínua, EXCETO 
(A) ser incremental e de longo prazo. 
(B) exigir coletivismo e abordagem sistêmica. 
(C) requerer novas invenções e avanço tecnológico. 
(D) exigir pouco investimento, mas grandes esforços. 
(E) ser baseado em tecnologia convencional. 
 
03. (Câmara Municipal de Jaboticabal/SP - Agente de Administração – VUNESP/2015) Uma das 
principais características da qualidade é ter, sempre e conscientemente, a filosofia da melhoria contínua, 
que pode ser conceituada como “nada está tão bom que não possa ser melhorado". Essa é a filosofia do 
(A) 5 S. 
(B) Kaizen. 
(C) Seiri. 
(D) Feedback. 
(E) Seiton. 
 
04. (Petrobras - Técnico(a) de Manutenção Júnior - CESGRANRIO) Sistemas de gestão da 
qualidade desempenham papel fundamental para otimização de resultados nas diversas atividades 
produtivas. 
Os sistemas de gestão da qualidade utilizam-se do 
(A) PDCA, que é um método iterativo de 3 passos: planejar, executar e verificar. 
(B) DMADV ou DFSS, que é um método que possui 5 fases, tendo como alvo melhorar processos de 
negócios já existentes. 
(C) DMAIC, que é um método que possui 4 fases, tendo como alvo criar novos desenhos de produtos 
e processos. 
(D) KAIZEN, que é uma filosofia que trata da melhoria contínua dos processos, podendo abranger da 
engenharia à área de saúde e bancos. 
(E) diagrama de Pareto, que é um gráfico de linha que permite observar o tipo de ocorrência ou 
problema, mas não sua importância para o sistema. 
 
05. (Transpetro - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração 
CESGRANRIO) Kaizen é um conceito do Controle de Qualidade Total que envolve 
(A) mudanças radicais nos processos 
(B) melhoria contínua, gradual 
(C) produção puxada 
(D) produção em série 
(E) produção contínua 
 
 
 
 
 
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. 74 
Respostas 
 
01. Resposta: C 
KAIZEN: é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, usada para transmitir 
a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. No contexto 
empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade. 
KANBAN: é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização”. Este é um 
conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos 
de produção na fabricação em série. 
SEIRI: se refere a evitar o que for desnecessário, ou o “senso de utilização”. Ao separar aquilo que é 
realmente necessário ao trabalho daquilo que é supérfluo, ou desnecessário, passando-o para outros que 
possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao 
novo. 
SEITON: significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de organização”. É literalmente arrumar tudo, 
deixar as coisas arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sem 
desperdício de tempo e energia. 
 
02. Resposta: C 
Para que haja melhoria contínua na organização não é necessário que exista um avanço tecnológico 
ou invenções novas. Na verdade, o Kaizen prega que a mudança continua na organização deve ser suave 
e ininterrupta. 
 
03. Resposta: B 
O conceito de kaizen está relacionado ao conceito de qualidade. Kaizen em japonês seria entendido 
como “melhoramento” ou “mudança para melhor”. É uma busca do aprimoramento contínuo, incremental, 
de todos os integrantes de uma organização. 
 
04. Resposta: D 
A) É um método interativo de gestão de quatro (e não três) passos(1 - Planejar, 2 - fazer, 3 - checar e 
4 - agir), utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. 
B) Uma das facetas do DFSS (Design for Six Sigma) é que se trata de uma metodologia que visa 
manter a qualidade em projetos de novos produtos. O modelo pode ser aplicado em processos produtivos 
ou na execução de serviços que precisam ser elaborados de tal forma que ao entrarem em funcionamento 
já atinjam a excelência dos seis sigmas. 
C) DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improve) e Controlar). Sendo assim 5 fases. É usado 
para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes. 
D) Gabarito. 
E) Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior 
para a menor, permitindo a priorização dos problemas, mostrando sim a sua importância para o sistema. 
 
05. Resposta: B 
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e ininterrupta centrada nas 
atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo 
prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e 
participação das pessoas. 
 
 
 
O modelo de gestão pública brasileiro37 
 
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial 
fez com que se buscasse um modelo de gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. O 
modelo escolhido está fundamentado em padrões internacionais e representa o “estado da arte da gestão 
contemporânea”. 
 
37 BRASIL. Programa GESPÚBLICA, Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, Brasília; MP, SEGEP, 2014. 
Gestão Pública, Governabilidade, Governança e Accountability. 
 
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. 75 
A contemporaneidade do modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo continuamente para que se 
mantenha atual a qualquer tempo. 
Este é o trabalho que tem sido feito ao longo do tempo para que o sistema de gestão público continue 
como efetivo instrumento de transformação gerencial rumo a excelência. 
Este modelo é de Excelência por que reúne os elementos necessários à obtenção de um padrão 
gerencial de classe mundial, oferecendo aos órgãos e entidades públicos parâmetros para a avaliação e 
melhoria de seus sistemas de gestão. 
 
O Modelo Referencial da Gestão Pública foi desenvolvido a partir de três premissas: 
 
A gestão pública, enquanto gestão é universal, devendo, portanto, estar alinhada aos fundamentos e 
princípios da gestão contemporânea; 
A gestão pública, enquanto pública e brasileira, é particular, devendo, portanto, estar submetida aos 
valores constitucionais e legais; 
A gestão pública é a gestão do Estado e por isso envolve a gestão dos órgãos e entidades públicos 
dos três poderes e das três esferas de governo. 
Não há qualquer empecilho que inviabilize a gestão de excelência em um órgão/entidade pelo fato de 
ser público. A construção do Modelo Referencial da Gestão Pública levou em consideração essas 
premissas, mantendo o alinhamento – não a cópia – dos fundamentos e respeitando a singularidade de 
ser gestão pública. Há muita semelhança entre gestão pública e gestão privada, mas todas essas 
semelhanças recaem sobre aspectos pouco importantes, quando se trata de gestão pública de 
excelência. 
 
A gestão pública para um Estado Democrático de Direito: princípios 
 
Legalidade 
 
O princípio da legalidade decorre da opção da Sociedade Brasileira pelo Estado Democrático de 
Direito, que se distingue pelo poder soberano dos cidadãos, livres e iguais, de produzirem suas próprias 
regras, por meio do processo constituinte e legislativo. No regime democrático, o princípio da legalidade 
representa a supremacia da dimensão política (legislativa) sobre a dimensão técnica (executiva e 
judicante). 
 
Na forma do art. 44 da Constituição, o Poder Legislativo é exercido pelo Congresso Nacional, composto 
por representantes do povo, eleitos. 
Em decorrência do princípio da legalidade e, por conseguinte, da soberania popular, somente a lei 
pode delegar competências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar ou 
extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da República diretamente 
subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções públicas (CF, art. 48). 
 
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e determinadas pela 
Constituição e pela lei (ou seja, pelo povo) e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas as 
estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de conseguir 
os seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível. 
 
Princípio da Separação entre os Poderes. 
 
O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo, (CF, art. 1º). No entanto, 
para garantir a Ordem Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as funções 
políticas, judicantes e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, de forma 
independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º). A tripartição preserva o poder político à instância 
representativa da vontade popular – o Parlamento, responsável pelo poder legislativo (de produzir as leis 
e, portanto, definir o direito). O poder de julgar e de resolver conflitos (e de dizer o direito) é atribuído ao 
Judiciário; enquanto os poderes administrativos, de intervenção no domínio social e econômico e de 
fomento, são atribuídos ao Poder Executivo. 
 
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucional das estruturas 
do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de forma que a mesma instituição ou o mesmo 
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. 76 
agente público não acumule competências ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em 
sua área de atuação. 
 
Princípio da orientação aos objetivos da República Federativa do Brasil 
 
Os objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa 
e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e marginalização; reduzir as 
desigualdades e de promover o bem de todos, sem preconceitos (CF, art. 3º) – são os macro objetivos 
da Administração Pública e devem orientar toda a sua atuação. 
 
Portanto, os arranjos institucionais das estruturas dos seus órgãos e entidades da administração direta 
e indireta devem ser projetados com o foco na obtenção de resultados sociais e de desenvolvimento 
econômico que atendam a esses objetivos; o que implica em dar foco de investimento às instâncias 
geradoras de benefícios sociais e econômicos. Os processos administrativos devem viabilizar a resolução 
dos problemas sociais e o atendimento aos cidadãos, e não se tornarem fins em si mesmos. Os 
mecanismos de gestão e controle devem possibilitar o desenvolvimento eficaz e eficiente da ação estatal 
e não representar obstáculos à consecução dos objetivos republicanos. 
 
Princípio da centralidade dos direitos individuais e sociais 
 
A centralidade dos direitos sociais fundamentais, na Constituição Federal, exige que o modelo de 
gestão pública brasileiro e, por conseguinte, os modelos de arranjos institucionais adotem tecnologias 
institucionais (modelos, metodologias, técnicas e ferramentas) adequadas à ação estatal na área social, 
cujas características e dinâmica de funcionamento são diferentes da intervenção estatal na economia. De 
fato, as atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estruturas executivas ágeis 
e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle social; e abertas a mecanismos 
de articulação e colaboração com a sociedadecivil sem fins lucrativos. 
 
Princípio da descentralização federativa 
 
A descentralização federativa implica o compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas 
de governo, pela execução das políticas públicas. Para tanto, é necessário gerar tecnologias de gestão 
voltadas à municipalização, o que constitui claro direcionamento da Constituição Federal, principalmente, 
no Título “Da Ordem Social”. 
 
A valorização do Município é basilar para a soberania e para a garantia dos direitos fundamentais e 
sociais, visto que é o município o centro político mais próximo do cidadão, e, por isso mais capacitado a 
gerar benefícios públicos sociais concretos e, também o mais adequado a exercer um modelo de gestão 
pública mais democrática, na qual os cidadãos participem, efetivamente, dos processos de formulação, 
implantação, avaliação e controle das políticas públicas. 
 
No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo, a orientação constitucional à 
descentralização federativa implica a revisão das competências e das estruturas organizacionais dos 
órgãos e entidades da administração direta e indireta com o objetivo de verificar se não existem 
competências que estejam sendo desempenhadas pela esfera federal que não deveriam ser transferidas 
para as esferas estaduais e municipais. Essa transferência requer a geração de novas tecnologias 
institucionais que favoreçam o arranjo sistêmico das estruturas do aparelho do Estado, nas três esferas 
de governo e a concepção de um novo modelo para o ciclo de gestão, que permita o gerenciamento das 
responsabilidades compartilhadas. 
 
Princípio da participação social na governança das instituições. 
 
O modelo democrático do Estado Brasileiro prevê o hibridismo de práticas representativas e 
participativas, conforme cristalizado no artigo primeiro da Carta, quando essa dispõe que “todo o poder 
emana do povo que o exerce por meio de seus representantes (democracia representativa) ou 
diretamente (por meio de uma democracia participativa)”; e sinalizado em diversos outros dispositivos 
constitucionais. Pode-se dizer que, para realizar o regime democrático preconizado na Constituição, é 
necessário que a Administração Pública Brasileira adote modelos de gestão abertos à participação social 
qualificada dentro dos espaços de formulação e de implementação de políticas públicas. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 77 
É preciso abrir os órgãos e entidades públicos para a participação do cidadão e romper com a tradição 
cultural de autorreferenciamento, que ocorre, principalmente, nas esferas de governo mais distantes dos 
cidadãos, como é o caso da esfera federal. Para que o governo possa se aproximar dos problemas 
imediatos e concretos da população é forçoso conceber novos arranjos institucionais, que privilegiem a 
participação social nos processos de formulação, acompanhamento, avaliação e controle de políticas 
públicas, especialmente, nas áreas de prestação de serviços sociais diretos à população. 
 
Funcionamento em rede. Parceria com a sociedade civil 
 
Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que trata da Ordem Social, o 
estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade Civil, por meio da ação articulada, 
complementar ou concorrente, no provimento de serviços de interesse social. Para isso, é fundamental 
investir no fortalecimento das relações de cooperação, dentro de um espírito de confiança mútua entre 
os agentes estatais e privados. A atuação cooperada público-privada exige, no entanto, novos modelos 
de estruturas estatais, capazes de funcionar em redes e, para tanto, dotadas de mecanismos e 
instrumentos de integração, gerenciamento e controle do desempenho dos atores públicos e privados. 
 
Os princípios da administração pública brasileira 
 
Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os princípios constitucionais 
específicos para a administração estabelecidos no artigo 37 da Constituição da República Federativa do 
Brasil: “administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito 
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência”. 
 
Legalidade 
 
Em decorrência do princípio da legalidade e, por conseguinte, da soberania popular, somente a lei 
pode delegar competências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar ou 
extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da República diretamente 
subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções públicas (CF, art. 48). Este princípio está, 
também, apresentado no item 1.2.1. 
 
Impessoalidade 
 
A impessoalidade é uma expressão da supremacia do interesse público, por isso este princípio não 
admite a acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos 
em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um 
serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando 
de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes. 
 
Moralidade 
 
Este princípio estabelece que a gestão pública deve pautar-se por um código moral. Exige da 
Administração Pública atuação baseada nos padrões morais e costumes sociais. Mesmo em consonância 
com a lei, os atos do administrador e demais agentes públicos não podem ofender a moral os bons 
costumes, as regras de boa administração, os princípios de justiça e de equidade e a ideia comum de 
honestidade. 
 
Publicidade 
 
Ser transparente, dar ampla divulgação aos atos praticados pela Administração Pública. Este princípio 
é forte indutor do controle social. 
 
Eficiência 
 
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de 
redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e 
qualidade do gasto. 
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. 78 
Ser universal: fundamentos da gestão contemporânea 
 
Os fundamentos, apresentados a seguir, são princípios que definem o entendimento contemporâneo 
de uma gestão de excelência na administração pública. 
 
Pensamento sistêmico 
 
Gerenciar levando em conta as múltiplas relações de interdependência entre as unidades internas de 
uma organização e entre a organização e outras organizações de seu ambiente externo; o aproveitamento 
dessas relações minimizam custos, qualificam o gasto público, reduzem tempo, geram conhecimento e 
aumentam a capacidade da organização de agregar valor à sociedade; o pensamento sistêmico 
pressupõe, ainda, a valorização das redes formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem 
como das redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas 
de outras organizações e entidades. 
 
Aprendizado organizacional 
 
Gerenciar buscando continuamente novos patamares de conhecimento e transformando tais 
conhecimentos em bens individuais e, principalmente organizacionais. Entender que a preservação e o 
compartilhamento do conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus 
processos é fator imprescindível para o aumento de seu desempenho. 
 
Cultura da inovação 
 
Gerenciar promovendo um ambiente favorável à criatividade; isto requer atitudes provocativas no 
sentido de estimular as pessoas a buscarem espontaneamente novas formas de enfrentar problemas e 
fazer diferente. 
 
Liderança e constância de propósitos 
 
Gerenciar motivando e inspirando as pessoas, procurando obter delas o máximo de cooperação e o 
mínimo de oposição; isto pressupõe: a) atuar de forma transparente,compartilhando desafios e resultados 
com todas as pessoas; b) participação pessoal e ativa da alta administração; c) constância na busca pela 
consecução dos objetivos estabelecidos, mesmo que isso implique algum tipo de mudança, e d) a 
prestação de contas sobre o que acontece no dia-a-dia da organização. 
 
Orientação por processos e informações 
 
Gerenciar por processos – conjunto de centros práticos de ação cuja finalidade é cumprir a finalidade 
do órgão/entidade – e estabelecer o processo decisório e de controle alicerçado em informações; dessa 
forma a gestão terá condições de racionalizar sua atuação e dar o máximo de qualidade ao seu processo 
decisório. 
 
Visão de futuro 
 
Gerenciar com direcionalidade estratégica; o processo decisório do órgão/entidade deve ter por fator 
de referência o estado futuro desejado pela organização e expresso em sua estratégia; é fundamental 
para o êxito da estratégia que a visão de futuro, desdobrada em objetivos estratégicos, oriente a gestão 
da rotina e determine os momentos de mudança na gestão dos processos. 
 
Geração de valor 
 
Gerenciar de forma a alcançar resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e 
intangível, com sustentabilidade, para todas as partes interessadas. 
 
Comprometimento com as pessoas 
 
Gerenciar de forma a estabelecer relações com as pessoas, criando condições de melhoria da 
qualidade nas relações de trabalho, com o objetivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal 
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. 79 
atitude gerencial pressupõe: a) dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, b) criar 
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento de competências, e c) reconhecer o bom 
desempenho. 
 
Foco no cidadão e na sociedade 
 
Gerenciar com vistas ao atendimento regular e contínuo das necessidades dos cidadãos e da 
sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação 
decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos. 
 
Desenvolvimento de parcerias 
 
Gerenciar valendo-se da realização de atividades conjuntas com outras organizações com objetivos 
comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias. 
 
Responsabilidade social 
 
Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços 
essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção voltada para a preservação da biodiversidade e dos 
ecossistemas naturais. 
 
Controle social 
 
Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal participação deve acontecer no 
planejamento, no acompanhamento e avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas. 
 
Gestão participativa 
 
É o estilo da gestão de excelência que determina uma atitude que busque a cooperação das pessoas, 
e que reconhece o potencial diferenciado de cada um e ao mesmo tempo harmoniza os interesses 
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. 
 
O Modelo Referencial da Gestão Pública: representação gráfica 
 
O Modelo Referencial da Gestão Pública é a representação do sistema constituído de oito partes 
integradas (dimensões) e Inter atuantes que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com 
a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e qualidade 
em gestão. 
 
 
A Figura a seguir, representa graficamente o Modelo. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 80 
 
 
 
O Modelo acima representa o sistema de gestão de excelência e reproduz para o órgão/entidade 
público o Ciclo PDCA. Este ciclo está representado pelos quatro blocos que contém juntos, as oito partes 
do Modelo. 
 
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. 81 
 
A adoção do Modelo Referencial da Gestão possibilita o desenvolvimento eficaz e eficiente da ação 
estatal e não representa obstáculo à consecução dos seus objetivos. Por isso, quando se fala em gestão 
de excelência baseada nesse Modelo fala-se necessariamente: 
 
 De mecanismos próprios de gestão de resultados e de controle social; 
 De compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de governo; 
 Da adoção de práticas representativas e participativas. 
 
O Modelo como instrumento para a melhoria da gestão 
 
Os princípios e fundamentos determinam atitudes gerenciais e o Modelo define os elementos do 
sistema de gestão e estabelece as relações necessárias para dar-lhe movimento e direção. 
 
Para tornar o Modelo objetivamente prático e permitir sua utilização no âmbito dos órgãos e entidades, 
as oito partes do Modelo (dimensões) foram transformadas em oito Critérios e passam a conter – cada 
Critério – um conjunto de requisitos. 
 
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. 82 
Tais requisitos permitem avaliar o grau de aderência do sistema de gestão de um órgão/entidade 
público ao Modelo de Referência da Gestão Pública. O conjunto de critérios de excelência constitui o 
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública apresentado a seguir. 
 
O Instrumento para avaliação da gestão pública 
 
Perfil do órgão/entidade 
 
O Perfil é uma apresentação geral da organização na qual são descritos seus aspectos relevantes 
sobre a própria organização e seu ambiente externo, de forma a permitir a melhor precisão possível 
durante a avaliação do seu sistema de gestão e do seu desempenho. 
 
A elaboração do perfil, quando feito envolvendo o maior número possível de integrantes do corpo 
gerencial da organização, propicia oportunidade de conhecer melhor a instituição e surpreender muitas 
vezes alguns gerentes sobre o que é efetivamente a organização da qual participam e tomam decisões. 
 
A descrição do perfil da organização deve conter informações sobre: 
 
 
 
 
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. 83 
A solicitação do perfil com informações muitas vezes óbvias para os integrantes da organização tem o 
propósito de permitir uma avaliação externa, além de propiciar o nivelamento das informações 
organizacionais entre os integrantes do seu corpo gerencial. 
Estrutura e conteúdos 
 
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública está estruturado em oito critérios, desdobrados em 
itens, que por sua vez se desdobram em alíneas. 
 
Cada um dos critérios representa cada uma das partes do Modelo Referencial da Gestão Pública. Os 
critérios, no Instrumento de avaliação, são partes do Modelo acrescidas dos requisitos de excelência 
necessários para permitir a avaliação objetiva do sistema de gestão do órgão/entidade público. 
 
Os oito Critérios de Excelência (dimensões) são: 
 
1. Governança; 
2. Estratégia e planos; 
3. Público alvo; 
4. Interesse público e cidadania; 
5. Gestão da informação; 
6. Pessoas; 
7. Processos; 
8. Resultados. 
 
Cada critério é desdobrado em Itens que representam as dimensões da gestão pelas quais cada 
critério deve ser avaliado. 
 
Por fim, os itens de cada critério se desdobram em requisitos de avaliação, chamados de alíneas. 
 
Em algumas alíneas há necessidade de especificar determinados elementos do requisito, nestes casos 
é solicitado ao avaliador que destaque especificamente esses elementos. 
 
Os requisitos são utilizados na tabela de pontuação para definir o estágio atingido pelo sistema de 
gestão do órgão/entidade. O grau de atendimento de cada um dos requisitos pela instituição é 
fundamental para definir a sua pontuação em cada item. 
 
A escala de pontuação compreende o intervalo de 0 (zero) a 1.000 (mil) pontos. Na configuração de 
cada Item, é apresentada a sua respectiva pontuação máxima. 
 
A avaliaçãoda gestão do órgão/entidade é feita em duas dimensões: 
 
1. A dimensão dos processos gerenciais – Critérios de 1 a 7; 
2. A dimensão dos resultados – Critério 8. 
 
Na avaliação dos processos gerenciais (Critérios 1 a 7) é solicitada a descrição das práticas de gestão 
que respondem aos requisitos. 
 
Na avaliação dos resultados (Critério 8) é solicitada a apresentação dos resultados gerados pela 
organização, o que permitirá, pela análise do conjunto desses resultados, verificar o desempenho e a 
qualidade do seu sistema de gestão. 
 
 
Os itens de processos gerenciais estão estruturados conforme apresentado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
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. 84 
E u o V e i ã o 
ESTRUTURA DOS ITENS 
 Númer
o do item 
 
Título do Item 
Pontua
ção 
máxima 
do Item 1.1 Sistema de governança 40 
 
 
 
 
Resumo do 
Item 
Este item aborda a implementação de processos que 
contribuam diretamente para o cumprimento da finalidade do 
órgão/entidade pública de forma a gerar valor para a 
sociedade, observando-se os valores e fundamentos da 
administração pública, especialmente os princípios da 
supremacia do interesse público, da articulação federativa e 
descentralização das políticas públicas; da participação e 
controle social e os princípios da moralidade, legalidade, 
impessoalidade, publicidade e eficiência. 
 
As alíneas 
Contêm os 
requisitos do 
Item 
A Como a alta direção atua pra assegurar o 
alinhamento do órgão/entidade com sua 
finalidade e competências legais, ou seja, qual é 
o seu papel dentro da estrutura de governo? 
Como é assegurado o alinhamento às diretrizes 
de governo? 
 
Desdobrame
ntos das 
Alíneas 
 Destacar os principais mecanismos de 
coordenação e de supervisão utilizados pela alta 
administração do órgão/entidade, incluindo os 
mecanismos de coordenação e supervisão entre 
unidades internas e descentralizadas e em 
relação ao órgão supervisor. 
A palavra “Como”, nos Itens de Processos Gerenciais, solicita que a 
organização descreva suas práticas de gestão e os respectivos padrões de 
trabalho. 
 
Nos Critérios de 1 a 7 as alíneas solicitam as práticas de gestão que atendem aos requisitos dos Itens 
desses Critérios, assim como os métodos utilizados para verificar se os padrões de trabalho estabelecidos 
para as mesmas estão sendo cumpridos- Ciclo de Controle. O diagrama do ciclo de gestão está 
apresentado a seguir. 
 
 
 
Os Itens do critério 8 – Resultados - solicitam a apresentação das consequências objetivas da 
implementação das práticas de gestão descritas nos Itens de Processos Gerenciais. Neste Critério devem 
ser apresentados apenas os resultados do órgão/entidade, preferencialmente em gráficos, nos quais seja 
possível verificar o comportamento dos resultados pelo menos nos últimos três anos. 
A seguir estão apresentados os oito Critérios com seus respectivos Itens e pontuações máximas. 
 
 
 
 
 
 
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. 85 
Tabela de Pontuação por Critérios e Itens 
 
Critérios e Itens Pontuação 
1 
Governança 110 
1.1 - Sistema de governança 40 
1.2 - Sistema de liderança 30 
1.3 - Análise do desempenho institucional público 40 
2 
Estratégia e planos 80 
2.1 - Formulação da estratégia 40 
2.2 – Implementação da estratégia 40 
3 
Público-alvo 50 
3.1 – Imagem e conhecimento mútuo 15 
3.2 – Relacionamento com o público-alvo 15 
3.3 - Gestão do atendimento do público-alvo 20 
4 
Interesse público e cidadania 70 
4.1 – Interesse público 20 
4.2 – Regime administrativo 30 
4.3 – Participação e controle social 20 
5 
Informação e conhecimento 60 
5.1 – Gestão da Informação 35 
5.2 – Gestão do Conhecimento 25 
6 
Pessoas 60 
6.1 – Sistema de trabalho 20 
6.2 – Desenvolvimento profissional 20 
6.3 – Qualidade de vida 20 
7 
Processos 120 
7.1 – Gestão dos processos finalísticos 40 
7.2 – Gestão de parcerias com entidades civis 15 
7.3 – Gestão financeira, de suprimentos e de outros processos-meio 
de suporte à estratégia 
50 
7.4 – Gestão do patrimônio público 15 
8 
Resultados 450 
8.1 –Resultados da atividade finalística, atendimento ao público-alvo, 
interesse público e cidadania 
250 
8.2 - Resultados relativos às parcerias com entidades civis 40 
8.3 – Resultados relativos à gestão de pessoas 40 
8.4 – Resultados relativos à gestão orçamentária e financeira, de 
suprimentos e patrimonial 
80 
8.5 – Resultados relativos à gestão de processos-meio de suporte à 
estratégia 
40 
 1000 
 
Critério 1 Governança – 110 pontos 
 
Este critério aborda a governança pública; o exercício da liderança pela alta administração 
e a atuação da alta administração na condução da análise do desempenho do 
órgão/entidade. 
 
 
 
 
 
 
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. 86 
Item 1.1 Sistema de Governança 40 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuam diretamente para o 
cumprimento da finalidade do órgão/entidade pública de forma a gerar valor para a sociedade, 
observando-se os valores e fundamentos da administração pública, especialmente os 
princípios da supremacia do interesse público, da articulação federativa e descentralização 
das políticas públicas; da participação e controle social e os princípios da moralidade, 
legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência. 
Processos gerenciais: 
A 
Como a alta direção atua pra assegurar o alinhamento do órgão/entidade com sua 
finalidade e competências legais, ou seja, com seu papel dentro da estrutura de 
governo? Como é assegurado o alinhamento às diretrizes de governo? 
• Destacar os principais mecanismos de coordenação e de supervisão utilizados 
pela alta administração do órgão/entidade, incluindo os mecanismos de coordenação e 
supervisão entre unidades internas e descentralizadas e em relação ao órgão 
supervisor. 
• Por exemplo: citar os métodos utilizados para garantir a atuação institucional 
dentro dos limites das finalidades e competências legais. 
• Métodos que garantam a supremacia do interesse público nas decisões e ações 
Institucionais; 
• Métodos para a responsabilidade orçamentária e financeira; 
• Métodos de promoção da governabilidade; 
• Métodos para a observância das disposições constitucionais, legais e 
normativas; 
• Métodos de promoção do desenvolvimento nacional sustentável, inclusive no 
que tange à responsabilidade social e ambiental. 
B 
Como a alta direção orienta os servidores sobre o seu papel dentro da 
macroestrutura de governo, de forma a promover a atuação alinhada com as finalidades 
e competências institucionais e com os valores e princípios constitucionais/legais? 
• Destacar como é assegurada a compreensão da finalidade do órgão/entidade, 
dentro da macroestrutura de governo e da importância de seus poderes e competências 
para o atendimento ao interesse público; 
• Destacar o papel da alta direção no esclarecimento sobre os compromissos e 
responsabilidades do órgão/entidade com os órgãos ou entidades supervisores; 
• Citar as orientações emitidas. 
• Destacar como a alta direção assegura a compreensão dos servidores a 
respeito do regime administrativo de direito público ao qual se submete o 
órgão/entidade, de forma a promover o alinhamento da atuação da organização. 
• Citar os principais indicadores utilizados para avaliar a eficácia das ações 
empreendidas. 
C 
Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos 
organizacionais mais significativos, que possam afetar a imagem e a capacidade do 
órgão/entidade de alcançar seus objetivos estratégicos? 
• Apresentar os principais riscos organizacionaisassumidos pelo órgão/entidade 
público. 
• Apresentar os indicadores utilizados na gestão de riscos. 
D 
Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e monitoradas de forma a 
garantir o estrito cumprimento das finalidades e competências institucionais; a 
assegurar o alinhamento às diretrizes de governo, assim como a transparência e o 
envolvimento de todas as partes interessadas nos temas objetos da decisão? 
• Apresentar o modelo de tomada de decisão do órgão/entidade; 
 
• Destacar o papel da alta direção no que se refere à aprovação das estratégias 
e objetivos do órgão/entidade. 
• Citar os principais indicadores utilizados para medir a eficácia do modelo de 
tomada de decisão adotado. 
E 
Como os fatos relevantes são comunicados à sociedade e às demais partes 
interessadas? 
• Destacar os mecanismos utilizados. 
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. 87 
F 
Como a alta direção presta conta dos atos e resultados do órgão/entidade para o 
poder Executivo, para os órgãos de controle interno e externo e para os outros 
poderes? 
 
Item 1.2 Sistema de Liderança 30 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a 
disseminação dos fundamentos constitucionais/legais e das diretrizes de governo, 
integrados aos valores e princípios organizacionais. Também observa a forma como o 
órgão/entidade pública desenvolve as habilidades de liderança, engaja os servidores e 
demais partes interessadas na busca do êxito das estratégias e da promoção da cultura de 
excelência. 
Processos gerenciais: 
A 
Como a alta direção e, em particular, o dirigente máximo, exerce a liderança e 
interage com os servidores, de forma a envolvê-la, alinhá-la e mobilizá-la para o êxito 
da estratégia? 
• Destacar quais os critérios utilizados para a delegação de poderes, de forma a 
garantir a descentralização da autoridade. 
• Destacar como é monitorado e avaliado o desempenho do corpo gerencial e o 
seu alinhamento às orientações da alta direção de forma a promover o 
“empoderamento” com responsabilidade. 
• Citar os principais indicadores utilizados para medir a eficácia do exercício da 
liderança pela alta administração. 
B 
Como a alta direção e, em particular o dirigente máximo, interage com o ambiente 
externo, de forma a estabelecer alianças e parcerias para ampliar a governabilidade ao 
órgão/entidade e assegurar o êxito das estratégias? 
C 
Como o órgão/entidade estabelece e atualiza os valores e princípios 
organizacionais, a partir dos valores e princípios constitucionais/legais? 
• Apresentar os valores e os princípios organizacionais 
D 
Como a alta direção estimula o comprometimento dos servidores com o modelo de 
gestão pública democrática, voltado para resultados? 
• Destacar como é assegurado o comprometimento com o controle do gasto 
público? 
• Destacar como é promovida a substituição dos controles procedimentais 
(burocráticos) por controles de resultados e promovida a desburocratização dos 
processos internos. 
• Citar os incentivos à gestão por resultados. 
E 
Como os critérios de provimento dos cargos de direção consideram e integram 
habilidades e atitudes de liderança e conhecimentos técnicos requeridos? 
F Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e desenvolvidas? 
G 
Como as pessoas investidas de cargos de direção são avaliadas e desenvolvidas 
em relação às competências desejadas pelo órgão/entidade pública? 
• Apresentar as competências desejadas para os cargos de direção do 
órgão/entidade pública; 
• Apresentar a política de formação para este segmento funcional. 
• Citar os indicadores utilizados para medir a eficácia das ações de avaliação e 
desenvolvimento da alta administração. 
H 
Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho para a alta direção, 
verificado o seu cumprimento e tomadas ações corretivas quando necessárias? 
I 
Como os processos de governança são refinados por meio do aprendizado e da 
inovação? 
• Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado organizacional e a 
inovação, incluindo a incorporação de melhores práticas. 
• Apresentar as principais melhorias e inovações implementadas nos processos 
de governança nos últimos três anos. 
• Apresentar os principais indicadores para gerenciar o aprendizado 
organizacional e a inovação. 
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. 88 
 Item 
1.3 
Análise do desempenho institucional público 40 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para o 
desempenho do órgão/entidade pública. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são identificadas as informações relevantes para a análise do desempenho 
do órgão/entidade pública? 
• Destacar os critérios utilizados para determinar quais os resultados mais 
significativos para a medição do desempenho do órgão/entidade. 
• Destacar as técnicas utilizadas para agregação e análise de resultados. 
• Citar os indicadores utilizados para avaliar o desempenho do órgão/entidade. 
B 
Como são identificados e acompanhados os indicadores de desempenho de órgãos 
e entidades pública e privadas que tenham interface direta com o setor do 
órgão/entidade e como esses indicadores são utilizados na análise do desempenho do 
órgão/entidade e na definição de metas de melhoria? 
• Apresentar os critérios utilizados para identificar organizações de referência. 
• Citar os principais indicadores referenciais utilizados. 
C 
Como a alta administração avalia o desempenho do órgão/entidade, considerando 
o atendimento aos objetivos de governo estabelecidos para o seu setor de atuação? 
• Citar os principais indicadores utilizados para medir o desempenho em relação aos 
objetivos de governos estabelecidos para a organização. 
D 
Como são consideradas, na análise do desempenho do órgão/entidade as variáveis 
dos ambientes interno e externo para o êxito das estratégias? 
E 
Como as decisões decorrentes da análise do desempenho do órgão/entidade são 
compartilhadas com os servidores e as demais partes interessadas? 
F 
Como a alta administração acompanha a implementação das decisões decorrentes 
da análise do desempenho do órgão/entidade? 
G 
Como a alta administração monitora e avalia o desempenho do órgão/entidade em 
relação ao cumprimento dos objetivos da política pública em seu nível de atuação? 
• Apresentar os indicadores utilizados para o requisito estabelecido. 
 
Critério 2 Estratégia38 e Planos –80 pontos 
 
Este critério aborda a formulação e a implementação da estratégia do órgão/entidade 
pública. 
 
Item 2.1 Formulação da estratégia 40 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a 
formulação de uma estratégia consistente, coerente e alinhada aos objetivos de governo. 
Processos gerenciais: 
A 
Como é analisado o ambiente externo e são identificadas e analisadas as 
características e tendências do setor de atuação do órgão/entidade, consideradas as 
suas finalidades e competências legais e a orientação estratégica do governo. 
B 
Como são analisadas as oportunidades de atuação conjunta ou conflitos de atuação 
com agentes públicos e privados com interface direta ou indireta com o órgão/entidade? 
• Destacar os as mecanismos utilizados para a formação de parcerias, assim como 
para a solução de conflitos. 
C Como é analisado o ambiente interno do órgão/entidade? 
 
• Destacar os principais fatores internos considerados relevantes para a 
consecução da estratégia formulada. 
• Destacar de que forma as competências essenciais e os ativos intangíveis da 
organização são considerados nessa análise. 
 
38 Nesteinstrumento, a palavre estratégia está no singular por referir-se à estratégia do órgão/entidade, formulada para o atingimento de seus objetivos 
estratégicos. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 89 
D 
Como são identificadas e selecionadas as alternativas decorrentes da análise dos 
ambientes e formulada a estratégia do órgão/entidade? 
• Destacar de que forma são considerados os riscos organizacionais na 
formulação da estratégia; 
• Destacar o alinhamento da estratégia com o PPA. 
• Apresentar os objetivos estratégicos e seus indicadores. 
E 
Como é garantida a aprovação da estratégia do órgão/entidade pelo órgão de 
direção superior da administração pública, pela sociedade e pelo Legislativo? 
• Citar os mecanismos utilizados para a aprovação da estratégia formulada. 
 
Item 2.2 Implementação da estratégia 40Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para 
assegurar o desdobramento, a execução e a atualização da estratégia do órgão/entidade. 
Processos gerenciais: 
A 
Como a estratégia formulada é desdobrada em planos de ação? 
• Destacar de que forma as prioridades de governo, os requisitos das partes 
interessadas e informações comparativas são utilizadas para a definição de metas; 
• Destacar como são planejadas as melhorias do sistema de gestão. 
• Destacar como são planejadas as melhorias relativas à tecnologia da 
informação. 
• Destacar como é planejado o desenvolvimento profissional dos servidores. 
• Apresentar os indicadores, suas metas e respectivos planos de ação. 
B 
Como é elaborada e negociada a programação orçamentária do órgão/entidade de 
forma a dar viabilidade à estratégia formulada? 
• Citar as principais fontes de recursos. 
• Destacar os critérios e mecanismos utilizados para elaborar a proposta 
orçamentária e negociar sua aprovação com o órgão supervisor; 
• Citar os principais critérios para alocação/distribuição do recurso orçamentário; 
 
• Apresentar o mecanismo de ajuste entre a estratégia formulada e os recursos 
orçamentários disponíveis, de forma a dar e manter a estratégia viável. 
C 
Como as metas e os planos de ação são desdobrados para as unidades do 
órgão/entidade, de forma a assegurar a coerência entre a estratégia e a sua execução 
no nível dos processos? 
D 
Como a estratégia – objetivos estratégicos, metas, indicadores e planos de ação – 
é compartilhada com os servidores e, quando pertinente, com as demais partes 
interessadas? 
E 
Como é realizado o monitoramento e a avaliação da estratégia no tempo de sua 
execução? 
F 
Como são reprogramados os planos de ação na eventualidade de 
contingenciamento ou de superação de receita? 
 
Critério 3 Público-alvo- 50 pontos 
 
Este critério aborda o relacionamento do órgão/entidade pública com ao Público-alvo, 
abrangendo a imagem da organização, o conhecimento que o público-alvo tem da 
organização, a maneira como essa se relaciona com este. O cidadão, as empresas, 
organizações da sociedade civil e organizações do setor público são exemplos de públicos 
alvo. 
 
Item 3.1 Imagem e conhecimento mútuo 15 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para 
identificar e entender as necessidades e expectativas dos cidadãos e de suas instituições, 
tornar atividades, serviços e produtos conhecidos e promover a imagem favorável do 
órgão/entidade, com impactos na governabilidade. 
Processos gerenciais: 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 90 
A 
Como o órgão ou entidade segmenta/classifica o Público-alvo em relação ao 
cumprimento de suas atividades e dos serviços prestados? 
• Destacar os principais critérios utilizados para a classificação/segmentação do 
Público-alvo; 
B 
Como as necessidades e expectativas de agrupamentos do Público-alvo são 
identificados, compreendidas e utilizadas para a definição e melhoria dos processos 
envolvidos nas atividades e nos serviços prestados pelo órgão/entidade? 
• Citar os métodos utilizados. 
C 
Como as atividades e os serviços prestados pelo órgão/entidade são divulgados ao 
Público-alvo, inclusive no que tange aos riscos envolvidos, de forma a criar 
credibilidade, confiança e imagem positiva? 
• Destacar de que forma é assegurada a clareza, a autenticidade e o conteúdo 
adequado das mensagens divulgadas. 
D 
Como é avaliada a imagem do órgão/entidade perante o público-alvo? 
• Destacar os atributos definidos pelo órgão/entidade para caracterizar sua imagem, 
bem como a forma utilizada para a avaliação da imagem. 
• Citar os indicadores utilizados para avaliar a imagem do órgão/entidade. 
E 
Como é divulgado o desempenho do órgão/entidade para o público-alvo? 
• Citar os meios utilizados para divulgação e os principais itens divulgados. 
 
Item 3.2 Relacionamento com o público-alvo 15 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para 
gerenciar solicitações de assistência, reclamações e sugestões bem como, acompanhar e 
avaliar a qualidade dos serviços/produtos entregues. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento como Público-alvo? 
• Apresentar os canais de relacionamento utilizados e os segmentos alcançados. 
• Destacar como são cumpridas as determinações da Lei de Acesso à 
Informação. 
B Como é gerenciada a qualidade do atendimento? 
C 
Como é realizado o acompanhamento das relações com o Público-alvo, por grupos 
segmentados? 
• Destacar o mecanismo utilizado para assegurar que as solicitações de 
assistência, reclamações e sugestões sejam efetivamente atendidas. 
• Destacar o mecanismo utilizado para que as soluções implementadas sejam 
repassadas às unidades do órgão/entidade. 
D 
Como são avaliados os níveis de aprovação e a confiabilidade do Público-alvo em 
relação ao órgão/entidade? 
 
• Citar os principais indicadores utilizados, inclusive aqueles relacionados a 
referenciais comparativos. 
E 
Como é estimulada a participação do Público-alvo nas atividades do 
órgão/entidade? 
• Destacar os mecanismos de concertação e consulta ao Público-alvo utilizados para 
definir padrões de serviços, bem como monitorar e avaliar sua qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Item 3.3 Gestão do atendimento ao público-alvo 20 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais cujo objetivo seja a melhoria 
do atendimento ao público. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são definidos os processos de atendimento com base nos seus requisitos e 
recursos necessários? 
• Apresentar os principais processos de atendimento existentes na organização • 
Destacar como a entidade divulga a Carta de Serviços ao Cidadão. 
B Como são adequadas e organizadas as áreas de atendimento ao público? 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Critério 4 Interesse Público e Cidadania – 70 pontos 
 
Este critério aborda a observância do interesse público, a observância do regime 
administrativo e a participação e o controle social. 
 
 
Item 4.1 Interesse público 20 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para o 
alinhamento da atuação do órgão/entidade ao interesse público e aos valores morais e 
princípios fundamentais da sociedade brasileira. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são identificados os principais aspectos sociais, econômicos e ambientais 
relacionados com a atuação do órgão/entidade que impactam o interesse público? 
• Destacar os principais impactos sociais, econômicos e ambientais decorrentes 
direta ou indiretamente da atuação do órgão/entidade. 
• Destacar como os impactos identificadossão comunicados à sociedade? 
B 
Como os servidores, fornecedores e demais partes interessadas são 
conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade social, 
especialmente no que concerne ao respeito aos direitos individuais e fundamentais? 
• Destacar incentivos e sanções à responsabilidade social. 
C 
Como os servidores, parceiros, fornecedores e demais partes interessadas são 
conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade ambiental, 
especialmente quanto à sua responsabilidade pública de contribuir para a conservação 
de recursos não renováveis, a preservação dos ecossistemas e a otimização do uso 
dos recursos renováveis? 
• Destacar incentivos e sanções à responsabilidade ambiental. 
D 
Como os servidores, parceiros e demais partes interessadas são conscientizadas e 
envolvidas nas questões relativas à responsabilidade de sustentabilidade econômica e, 
especialmente, nas políticas voltadas para a qualidade do gasto público? 
• Destacar incentivos e sanções à responsabilidade de sustentabilidade econômica. 
E 
Como o órgão/entidade identifica a necessidade de atualizar ou adequar a ordem 
constitucional/legal aos valores e fundamentos morais da sociedade, relacionados às 
suas competências legais, e promove essa atualização ou adequação? 
 
 
Item 4.2 Regime administrativo 30 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que tenham como objetivo garantir a 
atuação do órgão/entidade em consonância com as regras do regime administrativo da 
administração pública. 
Processos gerenciais: 
A 
Como o órgão/entidade assegura o alinhamento de sua atuação ao ordenamento 
jurídico, de forma a manter-se dentro da legalidade? 
• Destacar os mecanismos internos utilizados para garantir a legalidade dos atos do 
órgão/entidade. 
C 
Como é realizado o desenvolvimento das competências profissionais requeridas dos 
servidores para atendimento ao público? 
• Destacar as principais competências requeridas ao atendimento ao público. 
• Citar a periodicidade dos eventos de desenvolvimento das competências. 
D 
Como os processos de atendimento ao público são monitorados e avaliados, com 
base em indicadores de desempenho? 
• Citar os principais indicadores utilizados, inclusive aqueles relacionados a 
referenciais comparativos. 
E 
Como os processos de atendimento público são aprimorados a partir da análise do 
desempenho, das necessidades e expectativas do público-alvo? 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 92 
B 
Como o órgão/entidade procede na eventual constatação da necessidade de revisão 
ou alteração de dispositivos do regime administrativo que incide sobre sua atuação e 
sobre o setor em que atua de forma a permitir maior eficácia e eficiência ao seu 
desempenho? 
• Destacar as inadequações constatadas e as medidas adotadas. 
C 
Como o órgão/entidade estimula os servidores à observância dos requisitos legais e 
normativos do regime administrativo, no exercício das suas competências? 
• Destacar os padrões éticos de conduta estabelecidos, corregedorias, incentivos. 
• Destacar os canais de comunicação utilizados para receber eventuais 
denúncias de violação da ética. 
• Destacar como o órgão/entidade atua para avaliar tais denúncias e minimizar 
seus efeitos. 
• Descrever de que maneira são tratados os relatórios de auditoria dos órgãos de 
controle interno e externo com o objetivo de promover a superação das dificuldades e 
deficiências. 
D 
Como são tratadas as questões éticas e aplicadas as medidas de correição? 
• Destacar os procedimentos utilizados nos casos de processo administrativo 
disciplinar, irregularidades funcionais e de sindicância patrimonial. 
 
 
Critério 5 Informação e conhecimento – 60 pontos 
 
Este critério aborda a gestão das informações e do conhecimento da organização. 
 
Item 
5.1 
Gestão da Informação 35 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos que contribuem diretamente para a 
disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são identificadas as necessidades de informações, para apoiar as operações 
diárias, acompanhar o progresso da estratégia e subsidiar a tomada de decisão e o 
controle em todos os níveis? 
• Destacar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade, 
incluindo os sistemas de informação administrativos da administração pública. 
• Destacar a produção de informações gerenciais e o grau de interoperabilidade 
dos sistemas de informação. 
• Citar os indicadores utilizados na gestão da informação do órgão/entidade. 
B 
Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais 
sistemas de informação, visando a atender as necessidades identificadas? 
• Destacar os mecanismos de garantia da interoperabilidade desses sistemas entre 
si e com os sistemas administrativos da administração pública. 
C 
Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos? 
• Citar as principais tecnologias empregadas e políticas em relação ao tema. 
D 
Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos públicos interno 
e externo, incluindo usuários, fornecedores e parceiros? 
E 
Como a tecnologia da informação é utilizada para apoiar o cumprimento da 
finalidade do órgão/entidade e promover a integração com outros órgãos e entidades 
de governo e com a sociedade? 
• Destacar os procedimentos utilizados na gestão das informações do 
órgão/entidade para atendimento à Lei de Acesso à Informação. 
F 
Como é gerenciada a segurança das informações? 
• Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, 
integridade e disponibilidade das informações. 
 
Item 
5.2 
Gestão do Conhecimento 25 Pontos 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 93 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais os quais tem por objetivo a 
identificação, desenvolvimento, geração, proteção e compartilhamento de conhecimento. 
Processos gerenciais: 
A 
Como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na organização? 
• Destacar as práticas existentes para identificação, registro e compartilhamento 
do conhecimento. 
• Destacar os mecanismos utilizados para assegurar que o conhecimento 
efetivamente contribua para melhorar os processos, os produtos e os serviços. 
B 
Como o conhecimento é mantido e protegido? 
• Destacar as práticas utilizadas, incluindo aquelas relativas às informações 
históricas e ao acervo institucional. 
C 
Como são identificados, desenvolvidos e mensurados os ativos intangíveis da 
organização? 
 
Critério 6 Pessoas – 60 pontos 
 
Este critério aborda o sistema de trabalho do órgão/entidade, o desenvolvimento 
profissional e a qualidade de vida da força de trabalho. 
 
 
Item 
6.1 
Sistemas de trabalho 20 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais os quais tem por objetivo a 
organização do trabalho: competências, estruturação de cargos, padrões remuneratórios, 
alocação interna, avaliação de desempenho e reconhecimento. 
Processos gerenciais: 
A 
Como o órgão/entidade projeta os sistemas de trabalho requeridos para o exercício 
de suas competências legais? 
• Destacar os métodos utilizados para identificar as competências profissionais 
requeridas. 
• Destacar como o órgão/entidade negocia junto às instâncias competentes a 
adequação do seu sistema de trabalho. 
B 
Como a organização do trabalho é definida e implementada visando ao alto 
desempenho da organização? 
• Destacar o grau de autonomia das pessoas para definir, gerir e melhorar os 
processos da organização com flexibilidade e rapidez nas respostasaos interesses dos 
cidadãos. 
C 
Como as pessoas são selecionadas para preenchimento de cargos e funções, 
considerando-se a estratégia e a finalidade do órgão/entidade? 
• Destacar a forma de definição das competências necessárias; 
• Descrever de que forma são considerados os requisitos de desempenho e são 
asseguradas a justiça e a igualdade de oportunidade para todas as pessoas. 
• Destacar as práticas utilizadas para integrar as pessoas recém contratadas e 
remanejadas, visando prepara-las para o exercício pleno de suas funções. 
D 
Como são definidos e disponibilizados os canais de interlocução e negociação com 
os servidores do órgão/entidade, quando pertinente? 
E 
Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a estimular 
a obtenção de alto desempenho, a cultura da excelência e o desenvolvimento 
profissional? 
• Citar os principais indicadores utilizados para avaliar o desempenho das equipes 
e das pessoas. 
F 
Como o sistema de recompensas (remuneração e benefícios) estimula o alcance 
de metas, o alto desempenho e o aprendizado? 
 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 94 
Item 
6.2 
Desenvolvimento profissional 20 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos os quais tem por objetivo capacitar e 
desenvolver os servidores do órgão/entidade. 
Processos gerenciais: 
A 
Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento são identificadas? 
• Descrever a forma de participação da alta direção e dos integrantes do sistema 
de liderança e dos servidores neste processo; 
• Destacar as ações de capacitação das pessoas que atuam diretamente junto 
aos cidadãos usuários. 
B 
Como os programas de capacitação e desenvolvimento abordam a cultura da 
excelência e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? 
 • Citar os principais temas abordados e o público alcançado. 
C 
Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de 
desenvolvimento considerando as necessidades do órgão/entidade, dos servidores em 
relação aos recursos disponíveis? 
D 
Como as competências são avaliadas em relação à sua utilidade na execução do 
trabalho e à sua eficácia na consecução da estratégia do órgão/entidade? 
• Citar os indicadores utilizados para avaliar as competências em relação à execução 
do trabalho. 
E 
Como o órgão/entidade incorpora aos programas de capacitação e desenvolvimento 
temas relacionados à formação e desenvolvimento das pessoas com potencial de 
liderança? 
F 
Como são avaliados os programas de capacitação e de desenvolvimento 
profissional? 
• Citar os principais indicadores utilizados na avaliação. 
 
 
 
Item 
6.3 
Qualidade de vida 20 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos os quais tem por objetivo criar um 
ambiente de trabalho humanizado, seguro, saudável e promotor do bem estar, da satisfação 
e da motivação dos servidores. 
Processos gerenciais: 
A 
Como são identificados os fatores de risco relacionados à saúde ocupacional, à 
segurança e à ergonomia? 
• Citar os fatores de risco e seus planos de prevenção e emergência; 
• Citar as principais ações desenvolvidas voltadas para a gestão da saúde e 
segurança dos servidores; 
• Citar os principais indicadores utilizados na gestão da saúde ocupacional, da 
segurança e da ergonomia. 
B 
Como são identificados os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a 
motivação das pessoas? 
• Destacar os mecanismos de gestão do clima organizacional e seus principais 
indicadores; 
• Citar os principais serviços, benefícios e programas colocados à disposição dos 
servidores. 
C 
Como o órgão/entidade público colabora para a melhoria da qualidade de vida das 
pessoas fora do ambiente de trabalho? 
• Destacar as principais ações desenvolvidas. 
D 
Como são avaliados os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação 
considerando os diferentes grupos de pessoas? 
• Citar os principais indicadores utilizados para avaliar esses fatores. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 95 
E 
Como as necessidade e expectativas dos servidores e do mercado de trabalho são 
identificadas, analisadas e utilizadas para o desenvolvimento de políticas e programas 
de pessoal e dos benefícios a elas oferecidos? 
 
Critério 7 Processos – 120 pontos 
 
Este critério aborda a gestão dos processos finalísticos e os processos financeiros, de 
integração de políticas públicas, de atuação descentralizada, de compras e contratos, de 
parcerias com entidades civis e de gestão do patrimônio público. 
 
Item7.1 Gestão dos processos finalísticos 40 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais relacionados à execução da 
finalidade e competências do órgão/entidade. 
Processos gerenciais: 
A 
• Como são identificados os processos finalísticos do órgão/entidade? 
• Apresentar os processos finalísticos e a sua relação com as competências do 
órgão/entidade. 
• Apresentar os mecanismos utilizados para assegurar a inter-relação entre os 
processos, de forma a evitar lacunas e superposições e otimizar a ação institucional. 
B 
• Como são estabelecidos os requisitos dos processos finalísticos? 
• Apresentar os requisitos dos processos e os respectivos indicadores de 
desempenho. 
C 
• Como os processos finalísticos são controlados de forma a assegurar o 
atendimento aos requisitos? 
• Apresentar o sistema de monitoramento e controle dos processos finalísticos. 
• Destacar os mecanismos utilizados para tratar eventuais não-conformidades 
identificadas e para a implantação de ações corretivas. 
D 
• Como o órgão/entidade pública analisa e melhora seus processos finalísticos? 
• Citar os métodos utilizados para padronizar o processo, reduzir sua variabilidade 
e aumentar sua confiabilidade. 
• Citar ações de desburocratização e as ações voltadas para a melhoria da 
qualidade do gasto. 
• Destacar os mecanismos utilizados para promover a produção de ideias criativas. 
Citar as principais inovações implantadas nos últimos três anos. 
E 
• Como os processos são realinhados para responder à estratégia do 
órgão/entidade, sem prejuízo das suas competências? 
• Destacar os métodos utilizados para garantir a continuidade do entendimento 
aos requisitos dos processos em situações de reorganização interna. 
 
Item 
7.2 
Gestão de parcerias com entidades civis 15 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais cujo objetivo seja o 
desenvolvimento e a melhoria da gestão de parcerias com entidades civis. 
Processos gerenciais: 
A 
• Como o órgão/entidade realiza a divulgação de seus projetos que requerem 
estabelecimento de parcerias com entidades civis? 
B 
• Como o órgão/entidade identifica a necessidade e a conveniência de celebração 
de parcerias com entidades civis sem fins lucrativos? 
• Destacar os mecanismos utilizados para avaliar a efetiva capacidade operativa e 
financeira da entidade parceira para cumprir os compromissos celebrados com o 
órgão/entidade. 
• Identificar os objetivos estratégicos aos quais estão relacionadas as parcerias. 
• Destacar os processos institucionais que utilizam parcerias. 
C Como são negociadas as metas a serem estabelecidas para os parceiros? 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 96 
• Destacar os mecanismos utilizados para avaliar a necessidade de fomento público. 
• Destacar os mecanismos utilizados para acompanhamento e monitoramento das 
parcerias com vistas a assegurar o alcance dos resultados. 
 
 
Item 
7.3 
Gestão financeira, de suprimentos e de outros 
processos meio de suporte à estratégia 
50 Pontos 
Este item aborda a implementaçãode processos que contribuem diretamente para a 
qualidade da gestão financeira, da melhoria da gestão de suprimentos e da implementação 
de processos gerenciais relacionados à execução dos processos-meio de suporte à estratégia 
do órgão/entidade. 
Processos gerenciais: 
A 
• Como são gerenciados e monitorados a execução financeira e os possíveis 
realinhamentos entre o orçamento, estratégias e objetivos do órgão/entidade pública? 
• Destacar como são administrados os parâmetros orçamentários e financeiros. 
B 
• Como é realizado o processo de aquisição de bens, materiais e serviços de forma 
a assegurar economicidade, transparência do processo e atendimento à legislação? 
• Destacar o atendimento às necessidades e requisitos específicos do 
órgão/entidade. 
Citar os indicadores utilizados para a avaliação do processo de suprimento. 
C 
• Como o órgão/entidade realiza a gestão dos estoques e como os fornecedores são 
avaliados e informados sobre o seu desempenho de forma a minimizar os custos 
associados à gestão do fornecimento? 
• Citar os indicadores utilizados na gestão de estoques. 
• Citar os indicadores utilizados para monitorar o desempenho dos fornecedores. 
D 
Como são identificados e estabelecidos os requisitos dos processos-meio de suporte 
à estratégia? 
• Apresentar os processos-meio de suporte à estratégia e sua relação com a 
estratégia formulada pelo órgão/entidade. 
• Apresentar os mecanismos utilizados para assegurar a inter-relação entre os 
processos, de forma a evitar lacunas e superposições e aperfeiçoar a ação institucional. 
• Apresentar os requisitos dos processos e os respectivos indicadores de 
desempenho. 
E 
Como os processos-meio de suporte à estratégia são controlados e analisados de 
forma a assegurar e melhorar o atendimento aos requisitos? 
• Apresentar o sistema de monitoramento e controle desses processos. 
• Destacar os mecanismos utilizados para tratar eventuais não-conformidades 
identificadas e para a implantação de ações corretivas. 
• Citar os métodos utilizados para padronizar o processo, reduzir sua variabilidade e 
aumentar sua confiabilidade. 
• Citar ações de desburocratização e as ações voltadas para a melhoria da qualidade 
do gasto. 
• Destacar os mecanismos utilizados para promover a produção de ideias criativas. 
Citar as principais inovações implantadas nos últimos três anos. 
F 
Como os processos são realinhados para responder à estratégia do órgão/entidade, 
sem prejuízo das suas competências? 
• Destacar os métodos utilizados para garantir a continuidade do entendimento aos 
requisitos dos processos em situações de reorganização interna. 
 
 
Item 
7.4 
Gestão do Patrimônio Público 15 Pontos 
Este item aborda a implementação de processos gerenciais cujo objetivo seja o 
desenvolvimento e a melhoria da gestão o patrimônio público praticada pelo órgão/entidade 
público. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 97 
Processos gerenciais: 
A 
• Como o órgão/entidade realiza as atividades relativas à conservação geral dos 
imóveis? 
• Destacar especialmente as ações para conservação da estrutura, das redes 
hidráulica e elétrica, a prevenção e combate a incêndio e a climatização. 
B 
• Como o órgão/entidade ações para garantir a acessibilidade adequada aos 
imóveis? 
• Descrever os acessos aos prédios: rampas e elevadores; banheiros adaptados; 
comunicação e sinalização adequadas. 
C 
• Como o órgão/entidade realiza a avaliação periódica do imóvel? 
• Destacar a periodicidade com que a avalição é realizada. 
D 
• Como o órgão/entidade realiza ações permanentes relativas à segurança dos 
imóveis? 
• Citar as principais ações implantadas relativas ao sistema de segurança. 
E 
• Como o órgão/entidade trata as questões relativas à sustentabilidade? 
• Destacar as ações relativas ao consumo de água e de energia do imóvel; coleta de 
lixo; e descarte de peças de manutenção. 
F 
• Como o órgão/entidade desenvolve ações relativas à educação de seus servidores 
para a utilização adequada e segura dos imóveis? 
• Citar as ações realizadas como campanhas de conscientização para a preservação 
do patrimônio público junto aos usuários e servidores. 
 
 Critério 8 Resultados – 450 pontos 
 
Este critério apresenta os resultados produzidos pelo órgão/entidade pública. 
 
Item8.1 
Resultados da atividade finalística, atendimento 
ao público alvo, interesse público e cidadania 
250 Pontos 
A 
• Apresentar os resultados dos processos finalísticos que respondem a uma ou 
mais metas da estratégia formulada. 
• Apresentar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica 
de pelo menos três anos. 
B 
Apresentar os resultados relativos ao público-alvo/cidadão que respondem a uma 
ou mais metas da estratégia formulada. 
• Apresentar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica 
de pelo menos três anos. 
C 
Apresentar os resultados relativos ao interesse público e cidadania que 
respondem a uma ou mais metas da estratégia formulada. 
• Apresentar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica 
de pelo menos três anos. 
D 
• Apresentar os demais resultados dos processos finalísticos que não tem relação 
direta com a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
 
Item 
8.2 
Resultados relativos às parcerias com entidades 
civis 
40 Pontos 
A 
• Apresentar os resultados relativos à gestão das parcerias com entidades civis que 
respondem a uma ou mais metas da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica de 
pelo menos três anos 
B 
• Apresentar os demais resultados relativos à gestão de parcerias com entidades 
civis que não tem relação direta a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 98 
 
Item 
8.3 
Resultados relativos à gestão de pessoas 40 Pontos 
A 
• Apresentar os resultados relativos a pessoas que respondem a uma ou mais metas 
da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica de 
pelo menos três anos. 
B 
• Apresentar os demais resultados relativos a pessoas que não tem relação direta 
com a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
 
Item 
8.4 
Resultados relativos à gestão orçamentária e 
financeira, de suprimentos e patrimonial 
80 Pontos 
A 
• Apresentar os resultados orçamentários e financeiros que respondem a uma ou 
mais metas da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica de 
pelo menos três anos 
B 
• Apresentar os demais resultados orçamentários e financeiros que não tem relação 
direta a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
C 
Apresentar os resultados relativos à gestão de suprimentos que respondem a uma 
ou mais metas da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica de 
pelo menos três anos 
D 
• Apresentar os demais resultados relativos à gestão de suprimentos que não tem 
relação direta a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
E 
Apresentar os resultados relativos à gestão do patrimônio que respondem a uma ou 
mais metas da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a sériehistórica de 
pelo menos três anos 
F 
• Apresentar os demais resultados relativos à gestão do patrimônio que não tem 
relação direta a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
 
Item 
8.5 
Resultados relativos à gestão processos-meio de 
suporte à estratégia 
40 Pontos 
A 
• Apresentar os resultados relativos à gestão de processos meio que respondem 
subsidiariamente a uma ou mais metas da estratégia formulada. 
• Destacar cada meta com o indicador do resultado atingido e a série histórica de 
pelo menos três anos 
B 
• Apresentar os demais resultados relativos à gestão de processos meio que não 
tem relação direta com a estratégia formulada. 
• Destacar cada resultado com seu indicador e a série histórica de pelo menos três 
anos. 
 
Sistema de pontuação 
 
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas 
dimensões de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. 
 
Pontuação dos processos gerenciais – Critérios de 1 a 7 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 99 
 
Na dimensão de Processos Gerenciais são avaliados os fatores “Enfoque”, “Aplicação”, “Aprendizado” 
e “Integração”, definidos conforme descrito abaixo: 
 
Enfoque - grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: 
Adequação – atendimento aos requisitos do item, incluindo os métodos de controle, de forma 
apropriada ao perfil da organização; 
Pro-atividade – capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações 
potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos. É importante que 
a avaliação desse fator só considere as práticas de gestão que efetivamente podem assumir a condição 
de proativas e reativas. Muitas práticas de gestão são adequadas, mas não são proativas ou reativas. 
Aplicação - grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: 
Disseminação – implementação, horizontal e vertical, pelas áreas, processos, produtos e/ou pelas 
partes interessadas, se pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização; 
Continuidade – utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão, considerando, pelo menos, 
um ciclo completo realizado. 
Aprendizado - grau em que as práticas de gestão da organização apresentam aperfeiçoamentos 
(refinamentos) decorrentes do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovações, tanto 
incrementais quanto de ruptura. 
Integração - refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: 
 
 Coerência – Práticas de gestão alinhadas com as estratégias e os objetivos da organização; 
 Inter-relacionamento – implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da 
organização, quando apropriado; 
 Cooperação - colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e as suas partes 
interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão. 
 
Estágios da Integração das práticas de gestão 
 
A figura a seguir apresenta os diversos estágios de integração das práticas em um sistema de gestão. 
 
 
 
Pontuação dos resultados – Critério 8 
 
Na dimensão de Resultados Organizacionais são avaliados os fatores “Relevância”, “Tendência” e 
“Nível atual” definidos conforme descrito abaixo: 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 100 
 Relevância – refere-se à importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos 
estratégicos e principais objetivos operacionais da organização. 
 Tendência – refere-se ao comportamento dos resultados ao longo do tempo. 
 Nível atual – refere-se ao grau em que os resultados organizacionais atendema os requisitos das 
partes interessadas e apresentam resultados comparados com o desempenho de outras organizações 
consideradas como referenciais pertinentes. 
 
Diretrizes para pontuação 
 
Os itens de Processos Gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da “Tabela de Pontuação (%) 
– Processos Gerenciais” e de acordo com a seguinte sequência: 
 
1. Determinar o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação: Enfoque / 
Aplicação / Aprendizado / Integração. 
2. O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos 
percentuais quando, pelo menos dois outros fatores, estejam em estágio superior. 
3. Multiplicar o percentual encontrado pela pontuação máxima do Item, sendo que a pontuação do Item 
será o valor dessa multiplicação. 
 
TABELA DE PONTUAÇÃO (%) – ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS 
0% 20% 40% 60% 80% 100% 
ENFOQUE 
As práticas 
de gestão são 
inadequadas 
aos requisitos 
do item ou 
não estão 
relatadas. 
As 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são 
adequadas 
para alguns 
dos 
requisitos do 
Item. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
são 
adequadas 
para muitos 
requisitos do 
Item. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
são adequadas 
para a maioria 
dos requisitos do 
Item. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
são 
adequadas 
para quase 
todos os 
requisitos do 
Item. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
são 
adequadas a 
todos os 
requisitos do 
Item. 
O 
atendimento 
aos requisitos 
é reativo. 
O 
atendimento 
a algum(s) 
requisito(s) é 
proativo. 
O 
atendimento a 
muitos 
requisitos é 
proativo. 
O 
atendimento a 
maioria dos 
requisitos é 
proativo. 
O 
atendimento a 
quase todos 
os requisitos 
é proativo 
O 
atendimento a 
todos os 
requisitos é 
proativo. 
APLICAÇÃO 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
não estão 
disseminadas. 
As 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
estão 
disseminadas 
em algumas 
áreas, 
processos, 
produtos e/ou 
pelas partes 
interessadas 
pertinentes. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
estão 
disseminadas 
em muitas 
das áreas, 
dos 
processos, 
dos produtos 
e/ou pelas 
partes 
interessadas 
pertinentes. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
estão 
disseminadas na 
maioria das 
áreas, dos 
processos, dos 
produtos e/ou 
pelas partes 
interessadas 
pertinentes. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
estão 
disseminadas 
por quase 
todas as 
áreas, todos 
os processos, 
produtos e/ou 
pelas partes 
interessadas 
pertinentes. 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
estão 
disseminadas 
por todas as 
áreas, todos 
os processos, 
produtos e/ou 
pelas partes 
Interessadas 
pertinentes. 
Uso não 
relatado. 
Uso 
continuado 
de alguma (s) 
das práticas 
Uso 
continuado 
em muitas 
das práticas 
Uso 
continuado na 
maioria das 
práticas de 
Uso 
continuado 
em quase 
todas as 
práticas de 
Uso 
continuado 
em todas as 
práticas de 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 101 
de gestão 
apresentadas 
de gestão 
apresentadas. 
gestão 
apresentadas 
gestão 
apresentadas. 
gestão 
apresentadas 
APRENDIZADO 
Não há 
melhorias 
sendo 
implantadas; 
e as práticas 
de gestão 
apresentadas 
não 
demonstram 
evidências 
de 
refinamento 
Há 
melhorias 
sendo 
implantadas; 
ou algum(as) 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são refinadas 
Muitas 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são refinadas 
A maioria das 
práticas de 
gestão 
apresentadas é 
refinada 
Quase 
todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
refinadas e 
espelham o 
estado- da 
arte mundial. 
Todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
refinadas e 
espelham o 
estado da-arte 
mundial; pelomenos uma 
apresenta 
uma inovação 
de ruptura 
representando 
um novo 
benchmark. 
INTEGRAÇÃO 
As práticas 
de gestão 
apresentadas 
não são 
coerentes 
com as 
estratégias e 
objetivos da 
organização. 
Quase 
todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são 
coerentes 
com as 
estratégias e 
objetivos da 
organização. 
Todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são coerentes 
com as 
estratégias e 
objetivos da 
organização; 
quase todas 
as práticas 
apresentadas 
estão inter-
relacionadas 
com outras 
práticas de 
gestão da 
organização, 
quando 
apropriado. 
Todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são coerentes 
com estratégias 
e objetivos da 
organização e 
estão 
interrelacionadas 
com outras 
práticas de 
gestão, havendo 
cooperação 
entre quase 
todas as áreas 
da organização 
Todas as 
práticas de 
gestão 
apresentadas 
são coerentes 
com 
estratégias e 
objetivo da 
organização e 
estão inter-
relacionadas 
com outras 
práticas de 
gestão, 
havendo 
cooperação 
entre quase 
todas as 
áreas da 
organização e 
com 
as partes 
interessadas 
pertinentes. 
Plena 
integração 
das práticas 
de gestão; as 
áreas da 
organização 
trabalham em 
harmonia 
entre si e com 
as partes 
interessadas 
pertinentes, 
construindo 
parcerias e 
obtendo 
elevada 
sinergia. 
 
NOTAS: 
(1) Abrangência: “algum (as)” (>0 e <1/4); “muitas” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” ( 
= ou >3/4); “todas” (=1/1). 
(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada 
pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos. 
(3) Nota zero em “enfoque” implica nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”. 
(4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”. 
 
 
 
 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 102 
TABELA DE PONTUAÇÃO (%) – ITENS DE RESULTADOS 
0% 20% 40% 60% 80% 100% 
RELEVÂNCIA 
Não foram 
apresentados 
resultados 
relevantes 
Algum(s) dos 
Resultados 
relevantes 
foram 
apresentados 
Muitos dos 
resultados 
relevantes 
foram 
apresentados 
A maioria dos 
resultados 
relevantes foi 
apresentada 
Quase todos os 
resultados 
relevantes 
foram 
apresentados. 
Todos os 
resultados 
relevantes 
foram 
apresentados 
TENDÊNCIA 
Tendências 
desfavoráveis 
para todos os 
resultados 
apresentados ou 
impossibilidade 
de avaliação de 
tendências 
(insuficiência de 
dados). 
Tendência 
favorável em 
algum(s) dos 
resultados 
apresentados; 
ou muitos 
resultados 
apresentados 
permitem 
avaliação da 
tendência (é 
apresentada 
uma série 
histórica) 
Tendências 
favoráveis em 
muitos dos 
resultados 
apresentados. 
Tendências 
favoráveis na 
maioria dos 
resultados 
apresentados. 
Tendências 
favoráveis em 
quase todos os 
resultados 
apresentados. 
Tendências 
favoráveis em 
todos os 
resultados 
apresentados. 
NÍVEL ATUAL 
Nenhum 
resultado 
comparável é 
apresentado; ou 
Não são 
apresentados os 
principais 
referenciais 
comparativos 
pertinentes e 
nem os 
principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
O nível atual de 
algum(s) 
resultados 
comparáveis 
apresentados é 
igual ou 
superior ao dos 
referenciais 
comparativos 
pertinentes; ou 
os resultados 
apresentados 
demonstram 
que 
os principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
são atendidos. 
O nível atual 
de muitos 
resultados 
comparáveis 
apresentados é 
igual ou 
superior ao dos 
referenciais 
comparativos 
pertinentes; ou 
os resultados 
apresentados 
demonstram 
que os 
principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
são atendidos. 
O nível atual da 
maioria dos 
resultados 
comparáveis 
apresentados é 
igual ou 
superior ao dos 
referenciais 
comparativos 
pertinentes; e 
os resultados 
apresentados 
demonstram 
que os 
principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
são atendidos. 
 
O nível atual de 
quase todos os 
resultados 
comparáveis 
apresentados é 
igual ou 
superior aos 
referenciais 
comparativos 
pertinentes; e 
os resultados 
apresentados 
demonstram 
que 
os principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
são atendidos. 
A organização 
é líder do setor 
de atuação em 
alguns 
resultados 
apresentados 
O nível atual de 
todos os 
resultados 
comparáveis 
apresentados é 
igual ou 
superior aos 
referenciais 
comparativos 
pertinentes; e 
os resultados 
apresentados 
demonstram 
que 
os principais 
requisitos das 
partes 
interessadas 
são atendidos. 
A organização 
é líder do setor 
de atuação em 
alguns 
resultados 
apresentados. 
 
A organização é 
líder do setor de 
atuação em 
algum resultado 
apresentado 
A organização 
é referencial de 
excelência em 
algum 
resultado 
apresentado. 
A organização 
é referencial de 
excelência em 
alguns 
resultados 
apresentados. 
 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 103 
Notas: 
(1) Abrangência: “algum (s)” (>0 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” ( 
=ou >3/4); “todos” (=1/1). 
(2) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes 
apresentados. 
(3) Nota zero em “relevância” implica nota igualmente zero nos demais fatores. 
 
Faixas de pontuação global 
 
As faixas de pontuação global são um indicativo do nível de maturidade alcançado pela gestão de uma 
organização. A soma da pontuação dos itens dos critérios gera a pontuação global da organização, que 
se enquadra numa das seguintes faixas. 
 
Nº. POSIÇÃO PONTUAÇÃO ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
9 
Alta 
951 - 1000 
 
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, 
totalmente disseminados, com uso continuado, 
sustentados por um aprendizado permanente e plenamente 
integrados. Tendências favoráveis em todos os resultados. 
Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes 
para quase todos os indicadores. Liderança no setor 
reconhecida como "referencial de excelência" na maioria 
das áreas, dos processos ou dos produtos. 
Média 
901 - 950 
 
Baixa 
851 – 900 
 
 
 
8 
Alta 
817 - 850 
 
Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, 
com uso continuado e muito bem disseminados pelas 
áreas, pelos processos, produtos e/ou partes interessadas. 
O aprendizado promove fortemente a inovação. As práticas 
entre itens e critérios são na maioria integradas. 
Tendências favoráveis em todos os resultados. Nível atual 
igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase 
todos os resultados, sendo referencial de excelência em 
muitas áreas, processos ou produtos. 
Média 
784 - 816 
 
Baixa 
751 - 783 
 
 
 
 
7 
Alta 
717 - 750 
 
 
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, 
sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovação 
para muitos itens. Quase todos os requisitos são atendidos 
de forma proativa. Uso continuado em quase todas as 
práticas, disseminadas pelas principais áreas, pelos 
processos, pelos produtos e/ou partes interessadas. 
Existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes 
interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase 
todos os resultados apresentam tendência favorável e 
nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual 
superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos 
resultados,sendo considerado líder do ramo e referencial 
de excelência em algumas áreas, processos ou produtos. 
Média 
684 - 716 
 
 
Baixa 
651 - 683 
 
 
 
 
6 
Alta 
617 - 650 
 
 
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, 
sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem 
disseminados pelas principais áreas, processos, produtos 
e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas 
as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as 
estratégias da organização. O refinamento decorre do 
aprendizado e da inovação para muitas práticas do item. 
Existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, 
mas ainda existem algumas lacunas de cooperação entre 
áreas e/ou partes interessadas, afetando em parte a 
integração. Quase todos os resultados apresentam 
tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos 
referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, 
podendo ser considerado líder do ramo. 
Média 
584 - 616 
 
 
Baixa 
551 - 583 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 104 
 
 
5 
Alta 
517 - 550 
 
 
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os 
itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas 
principais áreas, pelos processos, produtos e/ou partes 
interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas, 
com controles atuantes. Existem algumas inovações e 
muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As 
práticas de gestão são coerentes com as estratégias da 
organização, existem algumas lacunas no inter-
relacionamento entre as práticas de gestão, e existem 
muitas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes 
interessadas, afetando regularmente a integração. A 
maioria dos resultados apresenta tendência favorável. Nível 
atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para 
alguns resultados. 
Média 
484 - 516 
 
 
Baixa 
451 - 483 
 
 
 
4 
Alta 
417 - 450 
 
 
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos 
itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das 
áreas, dos processos, produtos e/ou partes interessadas, 
com controle das práticas para muitos itens. Uso 
continuado para a maioria das práticas. O aprendizado, o 
refinamento e a integração ocorrem para muitos itens. As 
práticas de gestão são coerentes com a maioria das 
estratégias da organização, mas existem lacunas 
significativas no inter-relacionamento entre as práticas de 
gestão. Muitos 
Média 
384 - 416 
 
 
 Baixa 351 - 383 
Resultados relevantes são apresentados como decorrência 
da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam 
tendências favoráveis. Início de uso de informações 
comparativas. 
 
 
3 
Alta 
317 - 350 
 
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com 
proatividade, estando disseminados em algumas áreas, 
processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem 
incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias, 
assim como existem muitas lacunas no inter-
relacionamento entre as práticas de gestão. O aprendizado, 
o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. 
Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos 
enfoques, das avaliações e das melhorias são 
apresentados com algumas tendências favoráveis. 
Média 
284 - 316 
 
Baixa 
251 - 283 
 
 
 
 
2 
Alta 
217 - 250 
 
 
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de 
desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, 
em consideração aos fundamentos da excelência, existindo 
lacunas significativas na aplicação da maioria deles. 
Algumas práticas apresentam integração. Começam a 
aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da 
aplicação de enfoques implementados. Estágios 
preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos 
reativos, associados aos fundamentos da excelência, 
considerando os requisitos dos critérios. A aplicação é 
local, muitas em início de uso, apresentando poucos 
padrões de trabalho associados aos enfoques 
desenvolvidos. 
Média 
184 - 216 
 
 
Baixa 
151 - 183 
 
 
 
1 
Alta 
101 - 150 
 O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver 
inovação esporádica. Não ocorrem o refinamento e a 
integração. Ainda não existem resultados relevantes 
decorrentes de enfoques implementados. 
Média 
51 - 100 
 
Baixa 
0 - 50 
 
 
1429272 E-book gerado especialmente para KHADINE SANTOS TRINDADE
 
. 105 
A NOVA GESTÃO PÚBLICA39 
 
Em termos mais simples possíveis, a New Public Management nada mais é que “um conjunto de 
doutrinas administrativas”, surgidas na década 1970, que orientaram as reformas realizadas na 
Administração Pública em nível mundial. A NPM pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas 
empresas privadas fossem também aplicados no meio público. 
Segundo Donald Kettl (2001), “a ideia de reformar o setor governamental, no sentido de aprimorá-lo, 
é algo tão antigo como a própria ideia de governo”, porém, o esforço despendido nas décadas de 1970, 
1980 e 1990, certamente, foram os maiores. Dois grandes fatores impulsionaram esses esforços: a 
democracia e a globalização. A democracia cobra eficiência, participação nas decisões e accountability 
governamental, e a globalização traz as tecnologias da informação e da comunicação, e a 
competitividade. 
Às vésperas das grandes reformas, tanto as mundiais quanto a brasileira, ganha destaque a afirmação 
de que “os estados encontravam-se com menos recursos e com menos poder”: a maioria dos governos 
não tinha mais como financiar seus déficits públicos. 
O fato é que as reformas se tornaram indispensáveis: tanto no que se refere à promoção do 
desenvolvimento econômico num mundo globalizado, quanto ao bem-estar geral da sociedade de cada 
nação, com a prestação de serviços e a redução das desigualdades sociais (estas, especialmente na 
América Latina). 
 
Atenção!!! 
 
Não obstante as reformas, é possível afirmar que o Estado continua a atuar como o principal 
instrumento de desenvolvimento econômico, social e político das nações. Ao mesmo tempo em que se 
afasta da produção direta de bens e serviços, amplia sua atuação no campo da regulação, fiscalização e 
controle. 
 
O novo gerencialismo ou nova Administração Pública surge primeiro na Europa, como resposta do 
Estado à crise econômica mundial, que pôs fim à “era de prosperidade” dos países capitalistas (crises do 
petróleo de 1973 e 1979, e a estagnação econômica das nações europeias e dos Estados Unidos), e que 
resultou numa crise fiscal dos Estados (Estados sem recursos); da necessidade de um novo 
direcionamento para a atuação dos Estados, que agora deveriam concentrar-se nas questões 
estratégicas para o bem comum e deixar as demais ações por conta da iniciativa privada, diretamente ou 
compartilhadas num campo público não estatal; e da necessidade de um novo modelo de administração 
capaz de atender às demandas dos cidadãos. 
Num primeiro momento, as ideias do neoliberalismo (consenso de Washington) ganham força, e o 
Estado é acusado de ser o causador da crise, sendo reduzido drasticamente (por vezes, 
desmantelado). Os Estados deveriam adotar uma disciplina fiscal rígida, desregulamentar e abrir suas 
economias, e não impor restrições à circulação de capitais externos. Segundo Fabio Gomes (2006), em 
face da grave crise econômica dos anos 1970, onde a estagnação e a inflação se agravavam, as correntes 
liberais passaram a acusar o Estado de ser o grande vilão da depressão. 
Num segundo momento, percebendo que a resposta foi inadequada, afirma-se que o Estado deve 
ser um regulador e controlador, sem esquecer que suas ações devem ser orientadas à satisfação dos 
cidadãos-usuários: a questão da democracia, da liberdade política,da justiça social e do 
desenvolvimento econômico não se coadunamcom o estado mínimo. 
Carlos Pimenta (1998) identifica oito princípios nas reformas gerenciais: desburocratização, 
descentralização, foco no cidadão, competitividade, profissionalismo, ética, transparência e 
accountability. A estes, acrescente-se o pensar/decidir/agir de cunho estratégico, voltado para 
resultados e focando a sustentabilidade. Para Vera Osório (2003), a pedra angular da nova gerência 
pública consiste na “gerência orientada para resultados como forma de se avaliar o desempenho do 
aparelho estatal”. 
Dentro desse novo modelo de gestão pública gerencial, ou novo gerencialismo, foram identificados 
três estágios: o gerencialismo puro, o consumerism e o Public Service Orientation (PSO). No entanto, 
essa separação consiste em alguns traços apenas, visto que a maior parte das ideias são comuns 
aos três estágios. 
 
 
 
39 Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
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Atenção!!! 
 
Para diferenciar esses estágios concentre-se nas diferenças elencadas, pois há um núcleo comum de 
características aplicáveis aos três estágios. 
 
Gerencialismo puro ou managerialism 
Esse primeiro estágio gerencial foi “inspirado” na administração de empresas privadas e surgiu na 
Administração Pública como resposta à crise fiscal do Estado, voltando-se para a busca no incremento 
da eficiência no setor público. Buscava reconstruir o Estado em bases pós-burocráticas e identificou-se 
com as ideias neoliberais, introduzindo técnicas de gerenciamento concomitantes com programas de 
ajuste estrutural. Os programas implementados eram focados na redução de custos, enxugamento de 
pessoal e aumento da eficiência, com clara definição das responsabilidades, dos objetivos 
organizacionais, e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos. 
 
Atenção!!! 
 
Redução de custos e aumento da eficiência foram os focos dessa reforma. 
 
O managerialism procurou tornar a Administração Pública mais ágil no atendimento das demandas 
sociais, ao mesmo tempo em que pretendia devolver ao Estado a capacidade de investir, mediante a 
contenção da dívida pública e a redução do custo dos serviços prestados. Foi trazido da iniciativa privada 
para o setor público o conceito de produtividade (fazer mais com menos), e iniciaram-se as grandes 
privatizações. 
Nesse primeiro estágio, o usuário do serviço público é tido somente como o financiador do 
sistema. Segundo Abrucio (1997), as primeiras reformas nesse sentido ocorreram na Inglaterra, com 
Margareth Thatcher (1979), nos Estados Unidos, com Regan (1981), na Europa ocidental (1989) e no 
Terceiro Mundo (1991). Cite-se também Canadá, Nova Zelândia, Austrália, França e Alemanha. Na 
Inglaterra constatou-se mais uma redução de custos do que aumento de produtividade. Foi comprovada, 
ainda, a baixa qualidade dos serviços prestados. 
 
Consumerism 
Este segundo estágio gerencial passa a direcionar suas ações com foco no “cliente”: o cidadão. 
Flexibilizou-se a gestão e introduziu-se a perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para 
a satisfação do consumidor, através de medidas que visavam tornar o Poder Público mais leve, ágil e 
competitivo: descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, incentivo à 
competição entre organizações públicas e adoção do modelo contratual na prestação dos serviços. O 
planejamento estratégico começa a ser utilizado pelas organizações públicas. Abrucio (1997) menciona 
ainda a contratualização dos serviços públicos, como forma de obter melhores resultados na utilização 
dos recursos públicos. 
Nesse segundo estágio (meados da década 1980, na Inglaterra e Estados Unidos), o foco da 
administração passa a ser o cliente-usuário dos serviços públicos, e a qualidade é tida como a 
satisfação de suas necessidades. 
A ideia de “redução de custos e eficiência a qualquer preço” é incompatível com os valores 
democráticos e com as necessidades dos usuários: agora a questão do custo está subordinada à 
avaliação do destinatário dos serviços, o cliente-cidadão. 
O foco das ações decorre de um novo modo de se perceber o cidadão: se num primeiro momento 
ele era apenas quem financiava a prestação dos serviços públicos, agora ele é muito mais: é o cliente-
destinatário das ações do Estado e da administração. O que se procura agora é melhorar a prestação de 
serviços, a fim de que o cidadão fique satisfeito. 
 
Atenção!!! 
 
No consumerism não se busca a redução de custos “a qualquer preço”. Esta será perseguida em 
segundo plano, pois procura-se agora prestar serviços com qualidade. 
 
Public Service Orientation – PSO 
Este terceiro estágio, ainda vigente, surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos no início da década 
de 1990, e agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade, buscando 
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superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os administrados somente como clientes. O 
PSO inclui a participação do cidadão e da sociedade nas decisões públicas. 
Segundo Abrucio (1997), “toda a reflexão realizada pelos teóricos do PSO leva aos temas do 
republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência, 
participação política, equidade e justiça”. 
Nesse estágio mais atual, o termo cliente – embora ainda utilizado – fica em segundo plano, e o 
termo cidadão ganha força. O termo cliente levaria a tratamento desigual (os clientes mais bem 
organizados teriam tratamento melhor e melhores serviços). O termo cidadão traz consigo a noção de 
tratamento isonômico e a noção de bem comum. Assim, destaca-se a busca pela equidade, ou seja, a 
busca por um tratamento igual para os iguais (os que se encontram em situações semelhantes). O termo 
cidadão não é uma via de mão única, não tem apenas direitos, mas também obrigações, como a de 
fiscalizar a coisa pública e cobrar o accountability (prestação de contas dos responsáveis) dos gestores 
pelos atos praticados. 
Agora, a maneira de perceber o cidadão completa seu ciclo: migrou de financiador para destinatário 
das ações do Estado, e nesse estágio compreende-se que ele é algo maior – é o titular da coisa pública. 
 
Cidadão 
→ Financiador 
→ Usuário dos serviços 
→ Titular da coisa pública 
 
O quadro a seguir apresenta a evolução da Administração Pública gerencial. 
 
EVOLUÇÃO – MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO 
MANAGERIALISM (gerencialismo 
puro) 
CONSUMERISM 
(consumidor) 
PUBLIC SERVICE 
ORIENTATION (PSO) 
Eficiência e Redução de Custos Foco no cliente e qualidade 
Cidadania, Accountability, 
Equidade 
Taxpayers (contribuintes) Clientes/Consumidores Cidadãos 
Fonte: ABRUCIO, Fernando. Caderno n° 10, Enap, 1997. 
 
Bresser-Pereira (2002) considera que, na América Latina, as principais reformas (que apresentaram 
resultados) foram as do Brasil e Chile, seguidos de perto pela Argentina, e que as realizadas no Uruguai, 
México e Colômbia caminham lentas. As reformas do Peru, Bolívia e Venezuela também foram 
mencionadas. 
Christopher Pollitt e Geert Bouckaert (2002) destacam os seguintes principais resultados obtidos 
em nível mundial, relacionados às reformas gerenciais: economia e redução do tamanho dos 
governos; melhoria nos processos, melhoria na eficiência, melhoria na eficácia; sistema mais flexível; e 
descentralização. Em estudo semelhante, Werner Jann e Christoph Reichard (2002) apontam a 
contratualização dos serviços (similar ao nosso contrato de gestão) como uma conquista das reformas 
gerenciais. 
 
Questões 
 
01. (CNJ - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) A nova gestão pública ou a 
administração pública gerencial refere-se a um tipode gestão que emprega o modelo de mercado, a ideia 
de gestão voltada ao consumidor e a adoção de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca 
desse assunto, julgue os itens a seguir. 
De acordo com a nova gestão pública, o governo deve adotar, além de técnicas de gestão de negócios, 
valores relativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde a gestão científica 
até a gestão da qualidade total. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (TRE-CE - Técnico Judiciário - Área Administrativa FCC) Na chamada Nova Gestão Pública há 
três principais vertentes, ou correntes conceituais importantes, as quais possuem vários traços em comum 
como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um 
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deslocamento do foco nos processos para enfatizar os resultados. Uma delas tem sido denominada como 
um "neotaylorismo", isto é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo 
de gestão da empresa privada no setor público, outra busca a flexibilização da gestão pública, em que se 
observa a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia e nesta são levadas em conta 
as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a 
flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais. A terceira utiliza-se de 
conceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e justiça, em que é preciso 
que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que 
congregue políticos, funcionários e cidadãos. Esta última corrente é conhecida como 
(A) Balanced Scorecard - BSC. 
(B) Activity Based Management - ABM. 
(C) Consumerísmo. 
(D) Gerencialísmo Puro. 
(E) Public Service Orientation - PSO. 
 
Respostas 
 
01. Resposta: Certo. 
A Nova Gestão Pública pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas empresas privadas 
fossem também aplicados no meio público. Desta forma, pretendia-se aplicar as técnicas de gestão de 
negócios e valores relativos aos negócios, dos quais derivam práticas que foram propostas desde a 
gestão científica até a gestão da qualidade total. 
 
02. Resposta: E. 
Este terceiro estágio, ainda vigente, surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos no início da década 
de 1990, e agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade, buscando 
superar a ideia de que a Administração Pública deve tratar os administrados somente como clientes. 
 
 
Governabilidade, Governança e Accountability40 
 
GOVERNABILIDADE 
 
A governabilidade refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da 
população e de seus representantes. No dizer de Bresser-Pereira (1998), significa capacidade política 
de governar, “governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de 
legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade”. Nesse mesmo sentido, o Caderno Mare n° 
01 esclarece que um governo tem governabilidade “na medida em que seus dirigentes contem com os 
necessários apoios políticos para governar”, e que a capacidade política de governar ou governabilidade 
decorre do relacionamento “do Estado e do seu governo com a sociedade”. 
Para Vinicius Araújo (2002), a governabilidade “refere-se às próprias condições substantivas/materiais 
de exercício do poder e legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas de sua postura diante da 
sociedade civil e do mercado”. Portanto, legitimidade está relacionada com governabilidade, visto que 
se os governos não forem legitimados não haverá condições necessárias para governar. 
Mas governabilidade significa também que o governo deve tomar decisões amparadas num processo 
que inclua a participação dos diversos setores da sociedade, dos poderes constituídos, das instituições 
públicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garantir que as escolhas 
efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu apoio na implementação dos 
programas/projetos e na fiscalização dos serviços públicos. 
Os governos legítimos, segundo Lamartine Braga et al. (2008), têm Constituição e leis duradouras 
em espírito e ações; tratam os cidadãos imparcialmente, respeitam os indivíduos e a comunidade; tomam 
decisões transparentes; usam poder coercivo; protegem os interesses coletivos de ganhos privados; 
usam políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos; cuidam dos interesses 
coletivos; constroem e mantêm a confiança nas instituições públicas. 
A fonte ou origem da governabilidade são os cidadãos e a cidadania organizada, os partidos 
políticos, as associações e demais agrupamentos representativos da sociedade. Vinicius Araujo (2002) 
descreve essa fonte de legitimidade como “o apoio obtido pelo Estado às suas políticas” e como a 
 
40 Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
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capacidade dos governos de “articular alianças e coalizões/pactos entre os diferentes grupos 
sociopolíticos para viabilizar o projeto de Estado e sociedade a ser implementado”. 
Fica claro, portanto, que o desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos interesses 
desses atores (na maioria divergentes) e reuni-los num objetivo comum a ser perseguido por todos (ou 
vários objetivos comuns). Assim, a capacidade de articular-se em alianças políticas e pactos sociais 
constitui-se em fator crítico para a viabilização dos objetivos do Estado. Essa tentativa de articulação 
que a governabilidade procura é uma forma de intermediação de interesses; entre eles inclui-se o 
clientelismo e o corporativismo. Nos dois casos o que se procura é conciliar interesses, reduzir atritos e 
aumentar a governabilidade. 
 
Atenção!!! 
 
O clientelismo e o corporativismo são meios utilizados pelos governos para obtenção de apoio, com 
vistas a aumentar sua legitimidade e fortalecer a governabilidade. 
 
Segundo o dicionário Aurélio (2003), clientelismo é um tipo de relação política em que uma pessoa 
(o patrão) dá proteção à outra (o cliente) em troca de apoio (eleitoral), estabelecendo-se um laço de 
submissão pessoal que não depende de relações de parentesco e não tem conotação jurídica. Para José 
Murilo Carvalho (1997) é “um tipo de relação entre atores políticos que envolve concessão de benefícios 
públicos, na forma de empregos, benefícios fiscais, isenções, em troca de apoio político, sobretudo na 
forma de voto”. 
O clientelismo consiste numa ação entre desiguais (assimétrica) em que um é o patrão e os demais 
são clientes. Foi muito utilizado pelo coronelismo e em determinados períodos era a única forma de as 
pessoas terem acesso a bens e serviços – haja vista que o Estado não os fornecia. Mas não só o 
coronelismo se valia desta prática, como também políticos e governos. Segundo Surama Pinto 
(1997), “neste tipo de relação políticos e/ou o Governo trocam com setores pobres da população votos 
por empregos e serviços sem a mediação de terceiros”. Essa prática vai enfraquecendo na medida em 
que o Estado disponibiliza serviços sociais de caráter universal a toda a população. 
 
Atenção!!! 
 
Não confunda clientelismo, que pressupõe duas pessoas, em que se trocam benefícios por apoio 
político, com fisiologismo, que se caracteriza pela ação de grupos, que buscam vantagens pessoais em 
detrimento do interesse público. 
 
Diferentemente do clientelismo, o corporativismo é uma prática de organização social com base em 
entidades representativas de interesses das categorias profissionais. É uma ação sindical, política, em 
que prevalece a defesa dosinteresses ou privilégios de um setor organizado da sociedade (Dicionário 
Aurélio, 2003). Essas entidades contam com o apoio do Estado e detêm o monopólio da representação 
(um sindicato para cada categoria). 
Segundo Philippe Schmitter (1979), no corporativismo, a representação de interesses é ordenada 
com um número limitado de categorias únicas, obrigatórias, não competitivas, organizadas 
hierarquicamente e diferenciadas funcionalmente, reconhecidas ou autorizadas (se não criadas) pelo 
Estado, que lhes concede deliberadamente o monopólio da representação no interior de suas respectivas 
categorias em troca do controle, seleção de lideranças e subsídios. 
O corporativismo é utilizado para remoção ou neutralização de conflitos: econômicos, 
relacionados à concorrência de mercado; sociais, relacionados à luta de classes; e políticos, relacionados 
aos conflitos partidários. O corporativismo é típico de governos autoritários (como o fascismo). No Brasil, 
foi fortemente utilizado no Governo Vargas e caracterizou-se pela exclusão da grande maioria dos 
trabalhadores. 
A doutrina menciona dois tipos de corporativismo: 
O corporativismo estatal – no qual o Estado era quem escolhia os interlocutores e lhes concedia a 
representação monopolista de interesses (somente para quem aceitasse as regras impostas pelo Estado). 
O número dessas entidades era limitado e, regra geral, eram criadas pelo próprio Estado: assim o Estado 
acabava por controlar a classe trabalhadora por intermédio dessas entidades. Para Nelson Oliveira 
(2001), eram “instrumentos de controle da força de trabalho... criação de um sindicalismo oficial, sem 
nenhuma possibilidade de liberdade e vigiado por uma aparelhada e violenta repressão”. Esse era o 
modelo utilizado por Vargas. 
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. 110 
O neocorporativismo (ou corporativismo societal) – nesse caso a representação ocorre entre a 
sociedade civil e o Estado. Existe um grande número de associações/entidades representativas que 
passam a decidir com o Estado a questão das políticas públicas. Regra geral, elas também detêm o 
monopólio da representação; no entanto, o Estado não cria essas entidades, mas concede-lhes o 
reconhecimento institucional e lhes delega algumas funções (públicas ou semipúblicas – Claus 
Offe,1989). No neocorporativismo são as entidades privadas que conquistam o direito de participar 
do processo decisório. 
O neocorporativismo originou-se na Europa – no período pós-Segunda Guerra – comofruto do 
capitalismo e da democracia, e como forma de solução de conflitos interclasses, num momento de 
fraca representatividade dos partidos políticos. Para Phillip Schmitter (1989), “o neocorporatismo 
representa um arranjo institucional ligando interesses organizados associativamente com as estruturas 
decisionais do Estado”. Foi uma forma encontrada para integrar a classe trabalhadora organizada ao 
Estado e ao capitalismo – construindo pactos/acordos tripartites – com vistas a acelerar o crescimento 
econômico. 
Para Wilma Keller (1995), o neocorporativismo expressa “uma articulação entre Estado, sindicatos e 
empresariado, em que a força e a autonomia dos sindicatos constitui uma condição para a consolidação 
de sistemas tripartites de formulação de políticas”. Um exemplo atual são as câmaras setoriais, das 
quais participam trabalhadores, empresários e representantes do Estado. Maria Labra (1999) considera 
o neocorporativismo como uma forma “ideal de formulação de políticas, traduz ações concertadas, 
cooperativas, que envolvem tanto escolhas entre cursos alternativos, quanto a representação e 
intermediação deinteresses”. 
Marino Regini (1986) destaca que “num sistema neocorporativo, a organização representativa dos 
interesses particulares é livre para aceitar ou não suas relações com o Estado, contribuindo, portanto, 
para defini-las, enquanto no corporativismo clássico é o próprio Estado que impõe e define estas 
relações”. 
 
Atenção!!! 
 
São diferenças marcantes entre o corporativismo e o neocorporativismo: no primeiro caso, o Estado 
cria as entidades e impõe às regras do jogo; e no segundo, o Estado não cria, e as associações e 
entidades representativas são livres para aceitarem (ou não) a representação de interesses. 
 
A teoria do italiano Norberto Bobbio (1991) descreve a governabilidade e a não governabilidade como 
fenômenos incompletos, “processos em curso”. A não governabilidade é uma espécie de crise que 
engloba a governabilidade e a governança ao mesmo tempo. 
Relaciona-se, de um lado, com a crise econômica do mercado, que resulta numa crise fiscal do Estado, 
e, de outro, com a crise do não atendimento ao excesso das demandas advindas da sociedade. Bobbio 
denomina a não governabilidade como “a soma de uma crise de input (entradas, insumos) e de uma crise 
de output (saídas, produtos)”. Na crise de saídas a governança administrativa não consegue atender às 
demandas, o que acaba por gerar a crise de entradas, no que se refere ao apoio político e da sociedade 
ao governo, que diminui/enfraquece a autoridade política e afeta a legitimidade. 
 
Atenção!!! 
 
Não governabilidade é diferente de ingovernabilidade: ingovernabilidade ocorre quando falta ao 
Governo o apoio necessário, a legitimidade (falta de apoio político dos parlamentares e falta de apoio 
popular); não governabilidade é a soma de duas crises simultâneas: a crise de governabilidade aliada a 
uma crise de governança. 
 
A governabilidade tem na governança seu meio de atuação. Assim, uma boa governança auxilia no 
processo de legitimação dos governos e aumenta sua governabilidade. 
 
Atenção 1 → A governabilidade acima abordada refere-se à cúpula dos governos: Nacional e, 
eventualmente, Estadual e Municipal. 
Atenção 2 → A governabilidade em nível de Órgão/Entidade pública é decorrente do poder de 
governar e da legitimidade democrática do Estado/Nação. Ela apoia-se na imagem institucional favorável 
junto à sociedade e na confiança depositada pelos cidadãos e outras partes interessadas na sua atuação. 
 
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A governabilidade de um Órgão/Entidade pública está relacionada com a capacidade de 
assegurar condições sistêmicas e institucionais para que a organização cumpra a sua missão. 
Envolve a intermediação de interesses em nível local e o relacionamento com as partes interessadas – 
com a capacidade da alta administração exercer sua autoridade política de forma a garantir o alcance dos 
objetivos institucionais e o atendimento do interesse público. Neste nível também a dificuldade está em 
conciliar os muitos interesses dos usuários dos serviços públicos com o interesse público geral e das 
demais partes interessadas – reunindo-os em objetivos comuns a serem perseguidos por todos. 
 
GOVERNANÇA 
 
Na iniciativa privada a governança corporativa representa o modo como as organizações são 
administradas e controladas, e como interagem com as partes interessadas. Inclui políticas, 
regulamentos/instruções, processos, estratégia e cultura, e orienta-se pelos princípios da transparência, 
equidade, responsabilidade por resultados, cumprimento das normas e accountability. De acordo com o 
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o conselho de administração é o guardião do sistema de 
governança. 
Governança pública, no entanto, é compreendida como a capacidade de governar, capacidade de 
decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da população. Segundo 
Bresser-Pereira (1998), “governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de 
um governo implementar políticas”. 
Governança relaciona-se com a competência técnica, que abrange as capacidades gerencial, 
financeira e técnica propriamente dita, e tem nos agentes públicos, em sentido amplo,