Cap 01

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PARTE 1
Gestão logística 
da cadeia de 
suprimentos
A Parte 1 determina a importância estratégica da logística para alcançar o sucesso em‑
presarial ao criar valor ao longo das cadeias de suprimentos domésticas e globais. O capí‑
tulo inicial aborda a atenção que as empresas dedicam atualmente à gestão da cadeia de 
suprimentos, que fornece a estrutura dentro da qual as estratégias logísticas são desenvol‑
vidas e executadas. A logística, principal tópico deste livro, é apresentada no Capítulo 2. 
O conceito de logística integrada é desenvolvido por meio da discussão sobre o modo 
como tarefas específicas se conjugam para apoiar o atendimento ao cliente, a manufatura 
e o suprimento. O Capítulo 3 descreve a importância da gestão do relacionamento com os 
clientes para a logística bem ‑sucedida. O valor criado pela logística pode servir como um 
poderoso impulso para o sucesso do cliente. O Capítulo 4 apresenta os conceitos de supri‑
mento e manufatura. O Capítulo 5 apresenta uma visão geral da manufatura no século 
XXI. A combinação entre atendimento ao cliente, suprimento e manufatura representa as 
áreas operacionais da cadeia de suprimentos que são ligadas e apoiadas pela logística. O 
Capítulo 6 fornece uma visão geral da tecnologia da informação aplicável especifica‑
mente à logística da cadeia de suprimentos. Um dos principais desafios na gestão integrada 
da cadeia de suprimentos é o planejamento multifuncional e interempresarial e a imple‑
mentação operacional.
1
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Cadeias de suprimentos 
no século xxi
R e s u m o d o c A P í t u l o
A REvolução dA cAdEiA dE suPRimEnTos
PoR quE A inTEgRAção gERA vAloR
modElo gERAl dE cAdEiA dE suPRimEnTos
FuncionAlidAdE do sisTEmA dE inFoRmAção
módulos dE sisTEmAs dE inFoRmAção dA cAdEiA dE suPRimEnTos
Integração e admInIstração
operações da cadeIa de suprImentos
planejamento e monItoramento
tecnologIa de comunIcação
conectIvIdade do consumIdor
gEsTão inTEgRAdA E PRocEssos dA cAdEiA dE suPRimEnTos
colaboração
extensão empresarIal
prestadores de servIço Integrados
cAPAcidAdE dE REsPosTA
modelo de negócIo de base antecIpatórIa (empurrado)
modelo de negócIo baseado na resposta (puxado)
postponement (postergação)
barreIras à Implementação de sIstemas baseados na resposta (puxados)
soFisTicAção FinAncEiRA
conversão de caIxa
mInImIzação do tempo de permanêncIa
lIberação de caIxa
globAlizAção
REsumo
quEsTõEs PARA REvisão
dEsAFios
Há pouco tempo, na década de 1990, o tempo médio necessário para uma 
empresa processar e entregar a um cliente um produto retirado do estoque de um depósito 
variava entre 15 a 30 dias, às vezes até mais. O processo típico desde o pedido até a entrega 
envolvia a criação e a transferência do pedido, que geralmente era feito por telefone, fax, 
intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Electronic data interchange) ou correio; seguia ‑se o 
processamento do pedido, que envolvia o uso de sistemas manuais ou computadorizados, a 
autorização de crédito e a alocação a um depósito para processamento; e, por fim, a entrega 
do produto para o cliente. Quando tudo ocorria dentro do planejado, o tempo médio para o 
consumidor receber os produtos adquiridos era longo. Porém, quando algo dava errado, e 
isso acontecia com frequência – como falta do produto em estoque, uma ordem de serviço 
perdida ou errada, ou uma entrega para o destino errado –, o tempo total para atender os 
clientes aumentava ainda mais.
CAPÍTULO 1
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 3
Para melhorar esse tempo longo e imprevisível de atendimento, tornou ‑se prática comum 
manter um nível alto de estoque. Por exemplo, estoques de produtos idênticos normalmente 
eram armazenados por varejistas, atacadistas e fabricantes. Apesar de um estoque tão extenso, 
a falta de produtos e os atrasos nas entregas eram comuns, devido, em parte, ao grande núme‑
ro de variações no produto.
Essas práticas de negócios admitidas no século XX, bem como a estrutura de canais de 
distribuição usados para completar a entrega, evoluíram ao longo dos anos de experiência desde 
a Revolução Industrial. Tais práticas permaneceram ativas e inquestionáveis por muito tempo 
porque não existia uma alternativa claramente melhor. O processo de distribuição tradicional 
foi projetado para superar os desafios e alcançar benefícios que há muito deixaram de ser im‑
portantes. O mundo industrializado não é mais caracterizado pela escassez. A prosperidade do 
consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e serviços aumentam 
continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opções de bens e serviços que 
eles possam configurar de acordo com suas especificações individuais. Os desejos mudaram de 
uma aceitação passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e serviços. A 
capacidade de transporte e o desempenho operacional se tornaram cada vez mais econômicos e 
confiáveis. Os transportes de hoje são apoiados por sistemas de informação sofisticados que faci‑
litam entregas previsíveis e precisas. A capacidade para acompanhar continuamente as cargas e 
receber notificações praticamente instantâneas dos atrasos nas entregas é uma prática comum.
Enormes mudanças ocorreram como resultado da tecnologia da informação disponível. 
Durante a década de 1990, o mundo do comércio sofreu um impacto irreversível por conta do 
advento dos computadores, da Internet e de uma série de possibilidades acessíveis de transmis‑
são de informações. A informação caracterizada pela velocidade, acessibilidade, acurácia e, 
acima de tudo, relevância tornou ‑se a regra. A Internet transformou ‑se em um modo comum e 
econômico de realizar transações business ‑to ‑business (B2B). Cada vez mais consumidores es‑
tão diretamente ligados às empresas por meio da Internet. Impulsionada por essas forças fun‑
damentais, surgiu rapidamente uma economia global.
O que começou durante a última década do século XX e continuará a se expandir no sé‑
culo XXI é o que os historiadores chamam cada vez mais de era da informação ou era digi-
tal. Na era da informação, a realidade de conectividade de negócios continua a impulsionar 
uma nova ordem de relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos. Os 
administradores estão, cada vez mais, melhorando as práticas tradicionais de marketing, manu‑
fatura, compras e logística. Nessa nova ordem dos negócios, os produtos podem ser fabricados 
de acordo com especificações exatas e rapidamente entregues a consumidores em locais espa‑
lhados pelo mundo. Já existem sistemas logísticos com capacidade para entregar produtos em 
horários exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de uma variedade de produtos 
pode ser de horas. A ocorrência frequente de falhas de serviço que caracterizavam o passado 
está cada vez mais sendo substituída por um crescente compromisso administrativo com zero 
defeito ou com o que comumente é chamado de desempenho seis sigma.1 Os pedidos per-
feitos – entregar a variedade e a quantidade desejada de produtos no local certo pontualmen‑
te, sem danos e com fatura correta –, antes a exceção, agora estão se tornando a expectativa. 
Talvez o fato mais importante seja que esse desempenho de alto nível está sendo alcançado a 
um custo total mais baixo e com o comprometimento de menos recursos financeiros que no 
passado. Toda essa mudança fundamental na estrutura e na estratégia dos empreendimentos 
de negócios tem sido impulsionada principalmente pela tecnologia da informação.
1 O desempenho seis sigma reflete um nível de realização com uma taxa de erro de 3,4 defeitos por milhão (99,99966%).
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos4
Neste capítulo inicial, o modelode negócio e a proposta de valor da gestão da cadeia de 
suprimentos são apresentados como uma crescente postura estratégica das empresas contempo‑
râneas. O capítulo analisa o desenvolvimento da revolução da cadeia de suprimentos na práti‑
ca de negócios. Depois, o conceito é apresentado dentro de uma estrutura estratégica. A seção 
seguinte discute a importância da funcionalidade do sistema de informação e os módulos que 
apoiam as operações da cadeia de suprimentos. O capítulo então examina a gestão integrada, 
a capacidade de resposta, a sofisticação financeira, a globalização e as forças que impulsionam 
o surgimento da lógica da cadeia de suprimentos. O objetivo geral do Capítulo 1 é posicionar 
os desafios logísticos de apoiar uma estratégia de cadeia de suprimentos deste século. A cadeia 
de suprimentos é posicionada como a estrutura estratégica dentro da qual as necessidades logís‑
ticas são identificadas e as operações relacionadas são administradas.
A REvolução dA cAdEiA dE suPRimEnTos
DeciDimos Descrever o que os administradores estão vivenciando hoje como a revolução da 
cadeia de suprimentos e o consequente renascimento logístico. Essas duas mudanças gi‑
gantescas na expectativa e na prática relacionadas ao desempenho das operações empresariais 
estão altamente inter ‑relacionadas. No entanto, são aspectos significativamente diferentes do 
pensamento estratégico contemporâneo.
A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impul‑
sionar o posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa 
envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma es‑
tratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo organizacional de canais e de negócios baseado 
na dependência e na colaboração. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos 
gerenciais que atravessam as áreas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedo‑
res, parceiros comerciais e clientes através das fronteiras organizacionais.
Dentro da gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa, logística é a função neces‑
sária para transportar e posicionar geograficamente o estoque. Dessa forma, a logística é um 
subconjunto de atividades e ocorre dentro do quadro mais abrangente da cadeia. Ela é o 
processo que cria valor pela gestão e pelo posicionamento do estoque e combina o gerencia‑
mento de pedidos, do estoque, do transporte, do depósito, do manuseio de materiais e da 
embalagem, integrados por meio de uma rede de instalações. Já a logística integrada serve 
para vincular e sincronizar a cadeia de suprimentos como um processo contínuo e é essencial 
para a conectividade efetiva da cadeia. Embora o objetivo do trabalho logístico tenha perma‑
necido essencialmente o mesmo ao longo de décadas, o modo como o trabalho é realizado 
continua a mudar radicalmente.
O foco fundamental deste livro é a gestão da logística integrada. No entanto, para estudá‑
‑la, o leitor deve ter um conhecimento básico da gestão da cadeia de suprimentos, cuja estraté‑
gia estabelece a estrutura operacional dentro da qual a logística é realizada. Como analisaremos 
rapidamente, mudanças drásticas continuam a ocorrer na prática da cadeia de suprimentos. 
Dessa forma, as melhores práticas de logística, como descritas neste livro, são apresentadas 
como um trabalho em andamento, sujeito à mudança contínua com base na natureza evolutiva 
da estrutura e da estratégia da cadeia de suprimentos. O Capítulo 2, “Logística”, abrange o 
renascimento em ação nas melhores práticas de logística e estabelece o pano de fundo para 
todos os capítulos que se seguem.
À primeira vista, a gestão da cadeia de suprimentos pode parecer um conceito vago. 
Muito já foi escrito sobre o assunto sem preocupação com as definições fundamentais, a es‑
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 5
trutura ou o vocabulário comum. Existe uma confusão acerca do escopo adequado em rela‑
ção ao que constitui uma cadeia de suprimentos, até que ponto envolve integração com 
outras empresas em contraste com a integração de operações internas, e como implementá ‑la 
melhor em termos de práticas competitivas e restrições legais. Para a maioria dos administra‑
dores, o conceito de cadeia de suprimentos tem um apelo intrínseco porque prevê novos ar‑
ranjos comerciais, gerando um potencial para melhorar a competitividade. O conceito 
também implica em uma rede altamente eficaz de relações comerciais que serve para melho‑
rar a eficiência ao eliminar o trabalho duplicado e improdutivo. Entender mais especifi‑
camente o que constitui a revolução dessa cadeia começa com uma revisão da prática 
tradicional dos canais de distribuição.
Para superar os desafios do comércio, as empresas desenvolveram relacionamentos 
comerciais com outras empresas de bens e serviços para realizar atividades essenciais em 
conjunto. Essa dependência era necessária para obter os benefícios da especialização. Os 
administradores, após o início da Revolução Industrial, começaram a planejar estrategica‑
mente a competência essencial, a especialização e a economia de escala. O resultado foi a 
percepção de que trabalhar em conjunto com outras empresas era essencial para o sucesso 
duradouro. Esse entendimento de que nenhuma empresa pode ser totalmente autossufi‑
ciente contrastava com algumas noções anteriores de integração vertical.2 A dependência 
entre empresas criou o conceito do que ficou conhecido como canais de distribuição ou 
de marketing.
Devido à alta visibilidade dos diferentes tipos de negócios, o estudo inicial para a organiza‑
ção de canais era caracterizado pela classificação com base nos papéis específicos desempenha‑
dos durante o processo de distribuição. Por exemplo, uma empresa pode ter sido criada para 
executar serviços com o valor agregado da venda por atacado. As empresas que fazem negócios 
com um atacadista têm expectativas em relação a quais serviços irão receber e quanto ao paga‑
mento que devem realizar. Estudos aprofundados de atividades específicas rapidamente identi‑
ficaram a necessidade de liderança, de um grau de compromisso com a cooperação entre todos 
os participantes dos canais e de meios para resolver os conflitos. Os estudiosos que realizavam 
pesquisas relacionadas à estrutura e à estratégia dos canais desenvolveram modelos para classi‑
ficar as práticas observáveis, que iam desde uma transação única até relacionamentos comer‑
ciais duradouros extremamente formalizados.
O caráter colaborador da integração dos canais era um conceito um tanto vago de que 
todos os envolvidos receberiam benefícios como resultado da cooperação. No entanto, 
principalmente devido à falta de informações de alta qualidade, a estrutura geral dos ca‑
nais era erguida sobre uma fundação antagônica. Quando algo dava errado, cada empresa 
concentrava ‑se, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus próprios objetivos. Assim, em 
última análise, a dinâmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um am‑
biente competitivo feroz.
Durante a última década do século XX, a estratégia e a estrutura dos canais começaram a 
mudar radicalmente. Arranjos tradicionais de canal de distribuição passaram a pensar mais na 
integração e na colaboração. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado, 
é importante entender por que a integração gera valor.
2 Henry Ford, Today and Tomorrow (New York: Doubleday, Page, and Company, 1926). Reimpresso pela Productivity Press 
(Portland, OR, 1988).
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos6
inTEgRAção gERA vAloR
Para exPlicar os benefícios e desafios básicos da gestão integrada, é importante observar que 
os clientes têm no mínimo três perspectivas de valor.
A perspectiva de valor tradicional é o valoreconômico, que se aproveita da economia de 
escala como fonte de eficiência. Esta, por sua vez, busca utilizar completamente os ativos fixos 
para obter o menor custo total. O foco do valor econômico é a eficiência na criação de produ‑
tos/serviços; diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possível. O entendimento do 
cliente acerca do valor econômico é alta qualidade por um preço baixo.
A segunda perspectiva de valor é o valor de mercado, que consiste na apresentação de 
uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a eficácia, e concentra‑
‑se em obter economia de escopo na apresentação dos produtos/serviços. A criação de shopping 
centers com diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operações de co‑
mércio eletrônico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado. A 
visão do cliente em termos de valor de mercado é uma variedade conveniente de produtos/
serviços e opções.
A consecução dos valores econômicos e de mercado é importante para os clientes. No entan‑
to, cada vez mais as empresas estão reconhecendo que o sucesso nos negócios também depende 
de uma terceira perspectiva de valor, conhecida como relevância. Ela envolve a customização de 
serviços de valor agregado, além de produtos e posicionamento, que trazem uma diferença real 
para os clientes. O valor de relevância significa os bens e serviços certos, como refletido pelo valor 
de mercado, a um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, modificados, sequencia‑
dos, sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa. Para um consumidor, 
por exemplo, relevância significa transformar ingredientes em refeições prontas para comer. No 
varejo de produtos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda. Já na 
manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de componentes específicos 
para criar produtos que aumentem a funcionalidade desejada por um cliente em particular. A 
visão do cliente em termos de relevância é um conjunto exclusivo de produtos/serviços.
A combinação simultânea de valor econômico, valor de mercado e valor de relevância 
exige uma integração total dos processos gerais da empresa e é conhecida como proposição de 
valores da gestão integrada, como ilustra a Tabela 1.1.
modElo gERAl dE cAdEiA dE suPRimEnTos
o conceito geral De uma caDeia de suprimentos integrada costuma ser ilustrado por um dia‑
grama linear que liga as empresas participantes formando uma unidade competitiva coordena‑
da. A Figura 1.1 ilustra um modelo generalizado adaptado de disciplinas de gestão de cadeia de 
suprimentos da Michigan State University.
Valor econômico Valor de mercado Valor de relevância
• menor custo total • variedade atraente • customização
• Eficiência de economia 
de escala
• Eficácia de economia 
de escopo
• diversidade segmental
• criação de bens/ 
serviços
• Apresentação de bens/serviços • Posicionamento 
de bens/serviços
estratégia de suprimento/
manufatura
estratégia de mercado/ 
distribuição
estratégia da cadeia 
de suprimentos
TAbeLA 1.1
Proposição 
de valores da 
gestão integrada.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 7
O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada é a colaboração entre empresas dentro 
de uma estrutura de fluxos e restrições de recursos essenciais. Nesse contexto, a estrutura e a 
estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para alinhar operacionalmente uma 
empresa com os clientes, bem como com as redes de apoio de distribuidores e fornecedores 
para obter vantagem competitiva. As operações são, portanto, integradas desde a compra ini‑
cial de material até a entrega de bens e serviços aos clientes.3
O valor resulta da sinergia entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos como 
resultado de cinco fluxos críticos: de informação, de produto, de serviço, financeiro e de conhe‑
cimento (veja a seta bidirecional no topo da Figura 1.1). A logística é o condutor principal de 
bens e serviços dentro do arranjo da cadeia de suprimentos. Cada empresa inserida em uma 
cadeia de suprimentos está envolvida em realizar alguns aspectos da logística em geral. Atingir 
a integração e a eficiência logísticas é o foco deste livro. O arranjo geral da cadeia de suprimen‑
tos ilustrado na Figura 1.1 conecta, de modo lógico e logístico, uma empresa e sua rede de 
distribuidores e fornecedores aos seus clientes. A mensagem transmitida pela figura é que o 
processo integrado de criação de valor deve ser alinhado e administrado desde a compra de 
matéria ‑prima até a entrega do produto/serviço ao cliente final para garantir eficácia, eficiên‑
cia, relevância e sustentabilidade.
A perspectiva da cadeia de suprimentos integrada muda os arranjos tradicionais dos ca‑
nais, que deixam de ser grupos com ligações frágeis entre empresas independentes que com‑
pram e vendem estoques entre si e passam a ser uma iniciativa administrativamente 
coordenada para aumentar o impacto no mercado, a eficiência geral, a melhoria contínua e a 
3 Em uma cadeia de suprimentos, os clientes são definidos como pontos de destino. Eles consomem um produto ou utilizam ‑no como 
parte integral ou componente de um processo ou outro produto. O ponto fundamental é que o produto original perde sua configuração 
singular quando consumido. Empresas que compram produtos de fabricantes para revender – por exemplo, atacadistas e varejistas – são 
chamadas de clientes intermediários.
gestão de relacionamentos
logística
m
at
er
ia
is
c
on
su
m
id
or
es
manufatura
empresa integrada rede de distribuição 
para o mercado
rede de fornecedores
suprimento
Atendimento 
ao cliente
Fluxos de informação, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento
Restrições de capacidade, informação, 
competências essenciais, capital e recursos humanos
FIGURA 1.1 
Estrutura da 
cadeia de 
suprimentos 
integrada.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos8
competitividade. Na prática, muitas complexidades servem para obscurecer a simplicidade de 
ilustrar as cadeias de suprimentos como diagramas lineares direcionais. Por exemplo, muitas 
empresas participam simultaneamente de diversas cadeias de suprimentos concorrentes. Visto 
que uma cadeia se torna a unidade básica da concorrência, empresas que participam de diver‑
sos arranjos podem enfrentar questões de lealdade relacionadas à confidencialidade e ao po‑
tencial conflito de interesses.
Outro fator que acrescenta complexidade ao entendimento da estrutura da cadeia de supri‑
mentos é o alto nível de mobilidade e mudança observável em arranjos típicos. É interessante 
notar a fluidez das cadeias de suprimentos, já que as empresas entram e saem sem nenhuma 
perda aparente da conectividade essencial. Por exemplo, uma empresa e/ou prestador de servi‑
ços pode estar ativamente engajada em uma estrutura de cadeia de suprimentos durante alguns 
momentos, como na época de pico de vendas, mas não na época do balanço anual. Durante o 
Natal de 2010, a Toys R Us acrescentou nos Estados Unidos 600 lojas temporárias para aten‑
der a demanda. Estima‑se que 10 mil postos de trabalho foram necessários para operar essas 
lojas. No total, 45 mil funcionários foram contratados em todo o país para satisfazer as proje‑
ções de demanda do período natalino. 
FuncionAlidAdE do sisTEmA dE inFoRmAção
um Dos asPectos que mais facilita a gestão da cadeia de suprimentos é a tecnologia da infor‑
mação. Os sistemas da cadeia de suprimentos iniciam atividades e rastreiam informações sobre 
processos, facilitam o compartilhamento de informações tanto dentro da empresa quanto entre 
parceiros da cadeia de suprimentos e auxiliam a tomada de decisãogerencial. Os sistemas 
abrangentes de informações são formados por uma combinação de subsistemas de transações, 
de apoio à decisão e de comunicação. 
Desde o início, a logística se concentrou no armazenamento e no fluxo de produtos ao longo 
da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatidão das informações normalmente eram menospre‑
zados porque não eram vistos como críticos para os clientes. Além disso, as taxas de transferência 
de informação eram limitadas pelos processos manuais. Existem quatro motivos pelos quais a 
informação oportuna e acurada se tornou mais crítica no projeto e nas operações de sistemas 
logísticos. Primeiro, os clientes percebem a informação sobre a situação do pedido, a disponibi‑
lidade de produtos, o rastreamento da entrega e o faturamento como dimensões necessárias do 
atendimento ao cliente. Os clientes exigem informações em tempo real. Segundo, com o objetivo 
de reduzir os ativos totais da cadeia de suprimentos, os gerentes perceberam que a informação 
pode ser usada para reduzir os requisitos de estoque e de recursos humanos. Em especial, o pla‑
nejamento das necessidades com base em informações atuais pode reduzir o estoque ao minimi‑
zar a incerteza da demanda. Terceiro, a informação aumenta a flexibilidade em relação a como, 
quando e onde os recursos podem ser utilizados para alcançar vantagens competitivas. E quarto, 
o aumento da transferência e da troca de informações por meio da Internet está facilitando a 
colaboração e redefinindo os relacionamentos na cadeia de suprimentos. Um exemplo atual de 
sistema de informação abrangente que leva a uma melhor utilização da cadeia de suprimentos 
pode ser encontrado no cenário internacional de transportes. É comum uma empresa redirecio‑
nar um contêiner no meio do caminho com base no feedback em tempo real dos mercados lo‑
cais. Essa mudança, viabilizada pela tecnologia da informação, resulta em níveis de serviço mais 
elevados e, simultaneamente, no aperfeiçoamento da utilização dos recursos.
Os sistemas de informação da cadeia de suprimentos formam o laço que une as ativi‑
dades logísticas a um processo integrado. A integração baseia ‑se em quatro níveis de funciona‑
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 9
lidade: (1) sistemas de transações; (2) controle administrativo; (3) análise de decisões; e (4) 
planejamento estratégico. A Figura 1.2 ilustra as atividades e as decisões logísticas em cada ní‑
vel de funcionalidade da informação. Como sugere o formato de pirâmide, as melhorias em 
controle administrativo, análise de decisões e planejamento estratégico exigem uma base sólida 
no sistema de transações.
Um sistema de transações se caracteriza por regras e procedimentos formalizados e co‑
municações padronizadas, alto volume de transações e foco operacional diário. A combinação 
de processos estruturados e grande volume de transações coloca muita ênfase na eficiência do 
sistema de informação. No nível mais básico, sistemas de transação iniciam e registram as 
atividades de logística e seus resultados individuais. A típica funcionalidade de transação inclui 
entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separação de pedidos, expedição, 
formação de preços, faturamento e questionamentos dos clientes. Por exemplo, a transação de 
entrada de pedidos do cliente registra no sistema de informação um pedido de produto feito por 
ele. A transação de entrada de pedidos inicia uma segunda transação quando o estoque é 
atribuído ao pedido. Uma terceira transação é gerada para orientar as operações do depósito 
para atender ao pedido. E uma quarta transação inicia o embarque do pedido para o cliente. 
A transação final gera a fatura e uma conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a 
empresa e o cliente esperam informações em tempo real sobre o status do pedido; assim, o 
ciclo de atividades do pedido do cliente é completado por uma série de transações do sistema 
de informação.
O segundo nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, o controle admi-
nistrativo, se concentra na medição e no relatório de desempenho. Essa avaliação é neces‑
sária para fornecer feedback sobre o desempenho e a utilização de recursos da cadeia de 
suprimentos. Dimensões típicas do desempenho incluem medições de custo, serviço ao clien‑
planejamento 
estratégico
• Formulação de 
alianças estratégicas
• desenvolvimento e 
aperfeiçoamento de 
competências e oportunidades
• Análise de serviço ao cliente
• Programação de frota e roteirização
• níveis e gerenciamento de estoque
• localização e integração das instalações/rede
análise 
de decisões
• integração vertical versus terceirização
controle 
administrativo
monitoramento financeiro, de custos e de ativos:
• medição do serviço ao cliente • medição da produtividade
• medição da qualidade
• gerenciamento de pedidos • separação de pedidos • Preços e faturamento
• Alocação de estoque • Expedição • informações aos clientes
sistemas de 
transações
FIGURA 1.2
Funcionalidade 
do sistema de 
informação 
da cadeia de 
suprimentos.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos10
te, produtividade, qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medições específicas 
de desempenho incluem os custos de transporte e de armazenamento por tonelada, giro do 
estoque, taxa de atendimento por unidade, caixas por hora trabalhada e percepção do clien‑
te em relação ao serviço.
Embora seja necessário que o sistema de informação da cadeia de suprimentos relate o 
histórico de desempenho do sistema, também é preciso identificar as exceções operacionais, 
pois suas informações são úteis para destacar problemas potenciais, operacionais ou com clien‑
tes. Por exemplo, o sistema de informação da cadeia de suprimentos proativo deve conseguir 
apontar faltas de estoque futuras com base nos requisitos previstos e no estoque planejado. O 
relatório de exceção também deve identificar restrições potenciais em termos de transporte, 
armazenamento ou mão de obra. Embora algumas medidas de controle, como o custo, sejam 
bem definidas, outras medidas, como serviço e qualidade, são menos específicas. Por exemplo, 
o serviço ao cliente pode ser medido internamente, pela perspectiva da empresa, ou externa‑
mente, pela perspectiva do cliente. Embora medidas internas sejam relativamente fáceis de 
monitorar, informações sobre medidas externas são mais difíceis de obter, já que envolvem o 
cliente ou outros parceiros externos.
O terceiro nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, a análise de de-
cisões, se concentra em ferramentas de soft ware para ajudar os administradores a identifi‑
car, avaliar e comparar alternativas estratégicas e táticas para melhorar a eficácia. Análises 
típicas incluem projeto da cadeia de suprimentos, gerenciamento de estoque, alocação de 
recursos, roteirização de transportes e rentabilidade por segmento. O ideal é que o sistema 
de informação da cadeia de suprimentos para análise de decisões inclua manutenção, mo‑
delagem, análise e relatório de banco de dados. Assim como o controle administrativo, a 
análise de decisões pode incluir considerações operacionais, como a roteirização de veículos 
e o planejamento de depósitos. A análise de decisões também está sendo usada para admi‑
nistrar os relacionamentos com os clientes ao determinar os trade‑offs associados a clientes 
satisfeitos e bem ‑sucedidos.
características justificativas
planejamento 
estratégico
análise 
de decisões
controle 
administrativo
sistemas de 
transações
Alto risco
muitas opções
Análise/Avaliação
despesas e treinamento 
significativos para o usuário
Foco em atividades voltadas 
para a eficácia
sistemas de controle do desempenho
Feedback para avaliaçãodo desempenho
direcionamento proativo para os usuários
Alto custo de sistemas de hardware e software
Treinamento estruturado para uma 
grande quantidade de usuários
Foco em atividades voltadas para a eficiência
identificação e avaliação de 
alternativas competitivas
vantagem competitiva
medição da capacidade 
competitiva e acréscimo 
de áreas com potencial 
para melhoria
qualificação 
competitiva
FIGURA 1.3
Uso, características de 
decisão e justificativas 
do sistema de 
informação da cadeia 
de suprimentos.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 11
O planejamento estratégico, último nível do sistema de informação da cadeia de supri‑
mentos, organiza e sintetiza os conteúdos de transações em um banco de dados relacional que 
ajuda na avaliação de estratégias. Essencialmente, o planejamento estratégico se concentra em 
informações para avaliar e refinar a estratégia logística e a cadeia de suprimentos. Exemplos de 
planejamento estratégico incluem as alianças estratégicas, o desenvolvimento e o aperfeiçoa‑
mento da competência em manufatura e as oportunidades relacionadas à capacidade de res‑
posta aos clientes. O formato da Figura 1.3 ilustra as características e as justificativas para o 
desenvolvimento de um sistema de informação da cadeia de suprimentos. Os custos de desen‑
volvimento e manutenção incluem hardware, software, comunicação e recursos humanos. No 
passado, a maior parte dos sistemas desenvolvidos se concentrava em melhorar a eficiência do 
sistema de transações. Embora esses investimentos originalmente oferecessem retorno em ter‑
mos de velocidade e menor custo operacional, agora existem poucas oportunidades de melho‑
ria. A maior parte do desenvolvimento e da implementação de um sistema de informação da 
cadeia de suprimentos agora se concentra no aumento da integração do sistema da cadeia de 
suprimentos e em melhores tomadas de decisões.
módulos dE sisTEmAs dE inFoRmAção 
dA cAdEiA dE suPRimEnTos
um sistema De informação Da caDeia De suPrimentos abrangente inicia, monitora e auxilia a 
tomada de decisões, relatando as atividades necessárias à realização de operações e planejamento 
logísticos. Os principais módulos do sistema e suas interfaces, como ilustra a Figura 1.4, são: (1) 
Planejamento de Recursos Empresariais (ERP – Entreprise Resource Planning); (2) sistemas 
de comunicação; (3) sistemas de execução; e (4) sistemas de planejamento. A Figura 1.4 oferece 
uma perspectiva do sistema de informação da cadeia de suprimentos voltada para a aplicação. Essa 
perspectiva é usada para discutir as características e a funcionalidade específicas de cada módulo.
Os sistemas ERP na Figura 1.4 são a base do sistema de informação logística da maioria 
das empresas, que mantém dados e processos atuais e históricos para iniciar e monitorar o de‑
sempenho. Durante a década de 1990, muitas empresas começaram a substituir módulos 
desenvolvidos internamente (chamados de “sistemas legados”) por sistemas ERP projetados 
como módulos e processos de transações integradas com um banco de dados em comum. O 
banco de dados inclui a capacidade de armazenamento de informações sobre as transações 
operacionais (isto é, baseadas em produtos e em atividades) e financeiras (isto é, com base 
monetária). Os sistemas ERP facilitam as operações e os relatórios integrados para iniciar, 
FIGURA 1.4
Estrutura do 
sistema de 
informação da 
cadeia de 
suprimentos 
voltada para 
aplicações.
Planejamento de 
recursos empresariais 
(ERP)
integração 
e administração
Planejamento e 
monitoramento 
empresarial
operações empresariais
Relatórios financeiros 
e operacionais
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos12
monitorar e localizar atividades críticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os 
sistemas ERP também incorporam um banco de dados integrado no âmbito de toda a empre‑
sa, às vezes denominado data warehouse, junto a transações adequadas para facilitar o plane‑
jamento e as operações logísticas e a cadeia de suprimentos. As transações da cadeia de 
suprimentos facilitadas por sistemas ERP incluem entrada e gerenciamento de pedidos, aloca‑
ção de estoque e expedição. Além dessas aplicações na cadeia de suprimentos, os sistemas 
ERP normalmente incluem habilidades financeiras, contábeis e de recursos humanos. 
Aplicações de data mining, gestão do conhecimento e outras aplicações de integração empre‑
sarial operam usando a base de ERP para desenvolver e organizar o conhecimento referente 
a clientes, produtos e operações.
Integração e admInIstração
As aplicações de integração e administração são os módulos ERP que não são especificamente 
aplicações da cadeia de suprimentos, mas têm interações substanciais com ela. A Figura 1.5 
ilustra os principais componentes de integração e administração. Os componentes específicos 
incluem: (1) administração geral; (2) contas a receber e a pagar; (3) contabilidade financeira do 
estoque; (4) contabilidade geral; e (5) recursos humanos.
A administração geral inclui as diversas operações para estruturar a empresa e definir 
seus fluxos de processos. Operações da cadeia de suprimentos usam esses módulos para 
definir estruturas de relatórios, funcionais e organizacionais, bem como para definir os 
fluxos de processos, como atendimento a pedidos de clientes e de reabastecimento. Contas 
a receber e a pagar representam as funções de recebimento de faturas de clientes e paga‑
mento de faturas a fornecedores. Embora normalmente sejam reconhecidas como funções 
contábeis, há uma interação significativa com as operações da cadeia de suprimentos, já 
que as contas a pagar são influenciadas pela aquisição de materiais e serviços, e as contas 
a receber são influenciadas pela entrega e faturamento de pedidos completos. A contabili‑
dade financeira do estoque refere ‑se ao acompanhamento dos processos de valor agregado 
por toda a cadeia de suprimentos a fim de facilitar os relatórios de informações financeiras 
e fiscais. O timing e a localização dos processos de valor agregado da cadeia de suprimen‑
tos (por exemplo, produção, controle de estoque e embalagem) podem ter influência signi‑
ficativa sobre o que é comunicado ao departamento financeiro (para efeitos fiscais) e aos 
mercados financeiros (para fins de valorização das ações). A contabilidade geral se refere à 
estrutura das contas acuradas para monitorar e fazer relatórios de receitas e contas. Como 
a cadeia de suprimentos envolve uma interação substancial com os processos internos e 
externos da empresa, a estrutura da contabilidade geral influencia significativamente a 
capacidade da cadeia de suprimentos para medir, monitorar e registrar os custos relativos 
à entrega de produtos ou ao serviço aos clientes. O módulo de recursos humanos dos siste‑
integração 
e administração
Administração 
geral
contas a receber 
e a pagar
contabilidade 
financeira 
do estoque
contabilidade 
geral
Recursos 
humanos
FIGURA 1.5
Componentes 
de integração e 
administração.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 13
mas ERP acompanha perfis e níveis de atividade dos funcionários. Como a maioria das 
empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas operações da cadeia de 
suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuição e compras), e muitas vezes em dife‑
rentes ambientes globais, a capacidade de acompanhar as tabelas salariais e os níveis de 
atividade é fundamental para tomar decisões eficazes quanto aos funcionários envolvidos 
na cadeia de suprimentos.
operações da cadeIa de suprImentos
As operações empresariais incluem os módulos do sistema de informação necessários para 
apoiar asoperações diárias da cadeia de suprimentos. A Figura 1.6 ilustra os módulos espe‑
cíficos, que incluem: (1) gestão do relacionamento com os clientes; (2) logística; (3) manufa‑
tura; (4) compras; e (5) desdobramento (deployment) do estoque. Os sistemas de operações 
empresariais trabalham em conjunto com o sistema ERP da empresa para oferecer funciona‑
lidades específicas para apoiar as operações da cadeia de suprimentos. Enquanto alguns sis‑
temas ERP apoiam as funcionalidades necessárias para a cadeia de suprimentos, outros não 
incluem algumas delas, como as que auxiliam as operações de depósito e transporte.
Os sistemas de atendimento ao cliente, também conhecidos como gestão do relaciona-
mento com os clientes (CRM – Customer Relationship Management), são aplicações relati‑
vamente novas, projetadas para facilitar o compartilhamento de informações entre os clientes, 
a força de vendas e as operações. O módulo de logística direciona e monitora as atividades lo‑
gísticas incluindo o gerenciamento de estoque de produtos acabados, dos depósitos, de trans‑
portes e o de pátio. O módulo de manufatura programa e aloca os recursos de produção e 
determina os requisitos de componentes. O módulo de compras inicia e monitora as atividades 
de aquisição, incluindo a abertura de pedidos de compra, os serviços expressos e o gerencia‑
componentes do sistema de 
operações empresariais
gestão do 
relacionamento 
com os clientes
logística manufatura compras desdobramento do estoque
banco de 
dados de 
clientes
Previsão de 
demanda
gerenciamento 
de pedidos 
(oms)
gerenciamento de 
estoque acabado
Processamento 
de pedidos
gerenciamento de 
depósitos (Wms)
gerenciamento de 
transportes (Tms)
gerenciamento de 
pátio (Yms)
interface de contas 
a receber
Planejamento 
de recursos de 
produção (mRP ii)
Planejamento 
de necessidades de 
capacidade (cRP)
Programa mestre 
de produção (mPs)
Execução e controle 
da produção (chão 
de fábrica)
gestão da qualidade 
(gq)
Administração de 
pedidos de compra
Planejamento de 
necessidades de 
material (mRP)
gestão de 
relacionamento 
com fornecedores
interface de contas 
a receber
Planejamento 
integrado 
de estoque
Planejamento 
e programação 
avançados
FIGURA 1.6
Módulos de 
operações 
empresariais.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos14
mento de fornecedores. O sistema de desdobramento (deployment) do estoque programa e 
monitora o fluxo do material para atender aos requisitos de produção e estoque. Na Figura 1.6 
são apresentadas as aplicações mais comuns incluídas em cada módulo. Essas aplicações são 
discutidas ao longo de todo o livro, em conjunto com os respectivos tópicos operacionais.
O método tradicional de disponibilização da tecnologia sempre foi a operação e manuten‑
ção de recursos computacionais privados. Computadores de grande porte são essenciais para 
operar os vários sistemas de tecnologia da informação necessários para orientar as operações da 
cadeia de suprimentos. Esse comprometimento com a computação interna mudou rapidamen‑
te no século XXI. Em um ritmo crescente as empresas estão adquirindo suporte de tecnologia 
da informação para a cadeia de suprimentos na forma de sistemas abrigados externamente. 
Existe uma ampla gama de sistemas, como gerenciamento de depósitos (WMS – warehouse 
management system), gerenciamento de transportes (TMS – transportation management 
system) e gerenciamento de pátio (YMS – yard management system), disponibilizada por 
empresas que desenvolvem e mantêm aplicações especializadas com tecnologia de ponta. 
Geralmente chamados de Software como Serviço (SaaS – Software as a Service), esses paco‑
tes específicos podem ser adquiridos para uso interno ou hospedados externamente. Quando 
são hospedados por empresas prestadoras de serviços especializados, que fornecem a aplicação 
utilizando a capacidade de grandes recursos computacionais, a aplicação é classificada como 
computação na nuvem (cloud computing).
planejamento e monItoramento
Planejamento e monitoramento são os processos e tecnologias que facilitam os sistemas de in‑
formações de planejamento e coordenação dentro da empresa e entre parceiros da cadeia de 
suprimentos. A Figura 1.7 ilustra os principais componentes de planejamento e monitoramento 
empresarial. Os módulos específicos incluem: (1) planejamento de vendas e operações; (2) visi‑
bilidade da cadeia de suprimentos e gestão de eventos; e (3) conformidade da cadeia de supri‑
mentos. Como muitas dessas atividades envolvem a interação com outros membros da cadeia 
de suprimentos, aplicações efetivas exigem uma padronização substancial com outras funções 
da empresa e com parceiros da cadeia de suprimentos.
O planejamento de vendas e operações (S&OP – Sales and operation planning), que será 
discutido no Capítulo 6, define o processo usado para equilibrar os requisitos de demanda e a 
capacidade de fornecimento da empresa e de seus parceiros na cadeia de suprimentos. Apesar 
de o S&OP em si ser um processo que exige coordenação e integração funcional, ele requer 
tecnologia da informação para avaliar a demanda, a oferta e os trade‑offs de recursos. Essa 
Planejamento e 
monitoramento
Planejamento de 
vendas e operações 
(s&oP)
visibilidade da cadeia 
de suprimentos e 
gestão de eventos
conformidade da 
cadeia de suprimentos
FIGURA 1.7
Módulos de 
planejamento e 
monitoramento 
empresarial.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 15
tecnologia geralmente se caracteriza em aplicações de planejamento e programação. A visibili‑
dade da cadeia de suprimentos e o gestão de eventos monitoram as entregas enquanto estão em 
trânsito e, cada vez mais, conseguem proativamente sugerir mudanças nos fluxos da cadeia de 
suprimentos para minimizar o potencial de paralisações na manufatura ou falhas no serviço. Os 
sistemas de conformidade da cadeia de suprimentos monitoram as informações sobre o fluxo 
de componentes e produtos para assegurar que eles cumpram com os requisitos regulatórios 
relacionados a etiquetas, impostos e restrições de segurança.
tecnologIa de comunIcação
A tecnologia de comunicação é o hardware e o software técnico que facilitam a troca de in‑
formações entre os sistemas e a infraestrutura física dentro da empresa e entre os parceiros 
na cadeia de suprimentos. O intercâmbio de informações em tempo real entre funções e 
parceiros da cadeia de suprimentos facilita a coordenação de insumos, produção, estoque, 
pedidos e entregas aos clientes. Pela perspectiva da cadeia de suprimentos, a disponibilidade 
de informações comuns e consistentes sobre requisitos, atividades e desempenho entre os 
parceiros da cadeia de suprimentos aumenta a eficácia, a eficiência, a relevância e a susten‑
tabilidade operacionais. 
conectIvIdade do consumIdor
O rápido desenvolvimento e disseminação da Internet acrescentaram uma nova dimensão à 
interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os varejistas quanto os fabricantes estão cada 
vez mais em contato direto com os consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao 
longo de duas dimensões principais da comunicação – conectividade de pedido e conectividade 
de pós‑venda. Cada uma delas tem implicações na cadeia de suprimentos.
Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consumidores estabelece‑
rem e manterem contato direto com os varejistas e fabricantes. Em essência, essa forma de 
conectividade bidirecional é uma expansão da tradicional compra por catálogo. Potencializadas 
pela velocidade e flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicações interativas du‑
rante o pedido, a determinação da condição do estoque, do tempoe localização do processa‑
mento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais diversificadas e abrangentes. Por 
exemplo, o acompanhamento completo do pedido até a entrega é um recurso comum. Com a 
facilidade e a velocidade da conectividade via Internet, as informações pertinentes ao pedido 
total até a entrega domiciliar ou à coleta na loja podem ser monitoradas.
Com relação às devoluções de produtos, ou ao que é chamada frequentemente de logística 
reversa, a Internet oferece uma maneira rápida e precisa para facilitar e monitorar o processo 
de reparo ou substituição do produto. Além disso, a existência da conectividade direta entre o 
consumidor final e o fabricante do produto facilita a resolução rápida dos problemas de aten‑
dimento ao cliente, relacionados ao uso e à garantia do produto.
Além da tecnologia da informação, o rápido surgimento de novas relações na cadeia de 
suprimentos está sendo impulsionado por quatro forças relacionadas: (1) gestão integrada 
e processos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticação financeira; e 
(4) globalização. Essas forças vão continuar a conduzir a estrutura e as iniciativas de estratégia 
da cadeia de suprimentos em muitos setores durante o futuro próximo. Uma breve discussão 
sobre cada uma dessas forças que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para 
compreender os desafios que a gestão da cadeia de suprimentos impõe sobre o exigente desem‑
penho da logística. 
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos16
gEsTão inTEgRAdA E PRocEssos 
dA cAdEiA dE suPRimEnTos
em toDos os asPectos das operações comerciais, a atenção concentra ‑se em alcançar a melho‑
ria da gestão integrada. O desafio de alcançar a gestão integrada resulta da antiga tradição de 
atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. Desde a Revolução Industrial, o 
objetivo de alcançar a melhor prática tem focado a atenção dos administradores na especializa‑
ção funcional.4 A crença predominante era que, quanto melhor o desempenho de uma função 
específica, maior a eficiência do processo em geral. Por mais de um século, esse compromisso 
fundamental com a eficiência funcional tem impulsionado a melhor prática na estrutura orga‑
nizacional, na avaliação do desempenho e na contabilidade.
Em termos de gestão, as empresas tradicionalmente têm sido estruturadas em departamen‑
tos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronização e o controle do trabalho. 
Práticas de contabilidade foram desenvolvidas para medir o desempenho departamental, e a 
maioria delas concentra ‑se em funções individuais. Dois exemplos de medidas funcionais co‑
muns são o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e 
alocações de recursos em diferentes funções normalmente eram limitadas aos custos comuns a 
todas as áreas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mão de obra, serviços públicos, 
seguros, juros, e assim por diante.
A excelência no desempenho da cadeia de suprimentos exige o cumprimento simultâneo de 
oito processos‑chave. A Tabela 1.2 identifica‑os e apresenta uma breve descrição de cada um. 
Embora esses processos integrados não sejam do domínio exclusivo da logística, alguns elemen‑
tos fundamentais do desempenho logístico são fundamentais para uma empresa alcançar um 
desempenho operacional de alto nível. Portanto, a estrutura e a estratégia da cadeia de supri‑
mentos e a execução operacional contínua têm de ser voltadas para a realização e a melhoria 
contínua desses oito processos essenciais, que, por sua vez, formam a essência para conquistar 
a integração operacional e a excelência no desempenho.
4 Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1967).
TAbeLA 1.2
Oito processos 
integrados 
da cadeia de 
suprimentos.
Processo Descrição
capacidade de resposta 
do planejamento da demanda
Avaliação da demanda e do projeto estratégico para alcançar 
o máximo de capacidade de resposta aos requisitos dos clientes.
colaboração no relacionamento 
com clientes
desenvolvimento e administração dos relacionamentos com os clientes 
para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, 
o planejamento conjunto e as operações integradas.
Atendimento do pedido/ 
prestação de serviços
capacidade de executar o desempenho superior e sustentável 
do pedido à entrega e os serviços essenciais relacionados.
lançamento de novos bens/ 
serviços
Participação no desenvolvimento de bens e serviços 
e no lançamento enxuto.
customização da manufatura Apoio da estratégia de manufatura e a facilitação do postponement (postergação) em toda a cadeia de suprimentos.
colaboração no relacionamento 
com fornecedores
desenvolvimento e administração dos relacionamentos com 
os fornecedores para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o 
planejamento conjunto e as operações integradas.
Apoio ao ciclo de vida Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida, incluindo garantia, manutenção e consertos.
logística reversa devolução e disposição de produtos de modo seguro e economicamente viável.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 17
O desafio fundamental da gestão integrada é redirecionar a tradicional ênfase na funcionali‑
dade em um esforço para se concentrar na realização do processo. Ao longo das últimas décadas, 
tornou ‑se cada vez mais claro que as funções, mesmo quando desempenhadas de maneira otimi‑
zadas, não necessariamente se combinam ou se agregam para alcançar o menor custo total ou 
processos altamente eficazes. A gestão integrada de processos procura identificar e alcançar o 
menor custo total equilibrando os trade‑offs que existem entre funções. Para ilustrar usando um 
exemplo logístico, uma empresa pode conseguir reduzir o custo total para atender um cliente com 
um gasto maior em um transporte mais rápido e mais confiável porque o custo total do estoque 
associado ao processo pode ser reduzido em um valor maior do que o aumento do custo com um 
transporte mais rápido. O foco da gestão integrada é o menor custo total do processo, o que 
não necessariamente significa atingir o menor custo para cada função do processo.
O conceito de trade‑off e o objetivo de menor custo total têm um sentido lógico. Embora 
enganosamente simples, os administradores continuam a considerar que a identificação, a medi‑
ção e a implementação de um processo para minimizar o custo total constituem uma tarefa difí‑
cil nas operações cotidianas. A indisponibilidade dos dados de desempenho do processo e das 
medições de custo capazes de quantificar os trade‑offs entre funções serviu para estimular o 
desenvolvimento de ferramentas integradas como a Análise de Custo Total, a Engenharia de 
Processos e o Custeio Baseado em Atividades (ABC – Activity‑Based Costing).
Três importantes facetas da lógica da cadeia de suprimentos resultaram do aumento da 
atenção dedicada à gestão integrada: (1) colaboração; (2) extensão empresarial; e (3) prestadores 
de serviço integrados.
colaboração
Como discutimos anteriormente, a história das empresas tem sido dominada por um desejo de 
cooperar, porém sempre envolvido em uma estrutura competitiva. Embora a concorrência con‑
tinue sendo o modelo dominante a guiar as economias de livre mercado, o aumento da impor‑
tância da colaboração posicionou a cadeia de suprimentos como uma unidade fundamental de 
concorrência. Na economia global de hoje, os arranjos da cadeia de suprimentos concorrem uns 
com os outros pela fidelidade do cliente. As que são dominadas pela Sears, pela Target e pelo 
Walmart concorrem diretamente em muitos mercados. Alinhamentos semelhantes de cadeias 
de suprimentos podem ser observados em setores que vão desdeo entretenimento até alimentos, 
automóveis e produtos químicos. O alcance estratégico global da Limited Logistics Services é 
um exemplo da complexidade da moderna gestão de cadeia de suprimentos. Peças de roupas 
são fabricadas em todo o mundo e vendidas a consumidores de diversos lugares.
O impulso geral para arranjos institucionalizados de trabalho colaborativo foi a aprovação 
da National Cooperative Research and Development Act (Lei da Cooperação Nacional em 
Pesquisa e Desenvolvimento) em 1984, que teve o escopo expandido pelas Production 
Amendments (Emendas de Produção) de 1993 e 2004.5 Essa legislação norte ‑americana e sua 
5 Em 11 de outubro de 1984, o presidente Reagan aprovou o National Cooperative Research Act (Public Law 98 ‑462) [Lei Nacional de Pes‑
quisa Cooperativa de 1984] em um esforço “para promover a pesquisa e o desenvolvimento, encorajar a inovação, estimular a troca e fazer as 
modificações necessárias e adequadas na operação das leis antitruste”. Essa lei permite que as atividades de pesquisa e desenvolvimento sejam 
realizadas em conjunto até o ponto em que os protótipos são desenvolvidos. A lei determinou, também, que os litígios antitruste se baseariam 
na regra da razão, considerando todos os fatores que afetam a concorrência. Uma extensão dessa lei foi aprovada pelo presidente Clinton em 
10 de junho de 1993. A extensão, National Cooperative Production Amendments (Emendas de Cooperação Macional em Produção), permite 
às joint ventures extrapolar a pesquisa para incluir a produção e os testes de um produto, processo ou serviço. Isso gerou uma nova lei, chama‑
da de National Cooperative Research and Production Act (Lei da Cooperação Nacional em Pesquisa e Desenvolvimento) para substituir a lei 
de 1984. Além disso, esta nova lei estabeleceu um procedimento para as empresas notificarem o Departamento de Justiça norte ‑americano e a 
Comissão Federal de Comércio (FTC – Federal Trade Commission) sobre seus acordos de cooperação de modo a se qualificarem para “limi‑
tação de dano único em responsabilidades civis antitruste”. Em 2004, o presidente Bush aprovou o Standards Development Organization 
Advancement Act (SDOAA, H. R. 1086) (Lei de Promoção das Organizações de Desenvolvimento de Padrões), que trazia emendas à lei de 
1993 para incluir a imunidade às organizações que desenvolvem padrões e, dessa forma, validou ainda mais a doutrina colaborativa.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos18
subsequente modificação assinalaram uma mudança fundamental na tradicional filosofia anti‑
truste do Departamento de Justiça norte ‑americano. A legislação básica, complementada por 
regulamentos administrativos, estimulou as empresas a desenvolver iniciativas colaborativas em 
um esforço para aumentar a competitividade global de empresas com sede nos Estados Unidos. 
A ampla percepção de que a cooperação é tanto permitida quanto encorajada serviu para esti‑
mular a formação de arranjos de cadeias de suprimentos.
Embora todas as formas de combinação de preços permaneçam ilegais, a legislação colabo‑
rativa serviu para facilitar o compartilhamento de informações operacionais, tecnológicas e de 
riscos entre organizações como meio de aumentar a competitividade. A resposta foi uma ampla 
variedade de novos e inovadores arranjos operacionais. Um desses desenvolvimentos foi o cres‑
cimento da visão da extensão empresarial.
extensão empresarIal
O conceito central da extensão empresarial aumentou a influência e o controle gerencial para 
além das fronteiras da propriedade de uma única empresa para facilitar as operações e o planeja‑
mento associados com clientes e fornecedores. A crença fundamental é de que o comportamento 
colaborativo entre empresas que integram processos maximiza o impacto sobre o consumidor, 
reduz o risco geral e aumenta a eficiência. A extensão empresarial baseia ‑se em dois paradigmas 
fundamentais: compartilhamento de informações e especialização de processos.
O paradigma do compartilhamento de informações é a crença amplamente difundida 
de que alcançar um alto grau de comportamento cooperativo exige que os participantes da 
cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informações operacionais e planejem 
estratégias em conjunto. O objetivo da colaboração entre empresas deve abranger, além dos 
dados de vendas, os planos acurados de promoção, lançamento de novos produtos e operações 
cotidianas. É importante enfatizar que o compartilhamento de informações para apoiar a cola‑
boração não deve se limitar a dados de vendas antigos ou, até mesmo, atuais. O mais impor‑
tante é a disposição para compartilhar informações sobre iniciativas estratégicas futuras para 
facilitar as operações em conjunto. O princípio orientador é que o compartilhamento de infor‑
mações entre os participantes da cadeia de suprimentos é essencial para realizar coletivamente 
tudo o que os clientes exigem com mais rapidez e eficiência.
O paradigma da especialização de processos é um compromisso de concentrar os ar‑
ranjos colaborativos no planejamento de operações conjuntas com o objetivo de eliminar a re‑
dundância improdutiva ou sem valor agregado nas empresas de uma cadeia de suprimentos. A 
ideia básica é planejar os processos gerais da cadeia de suprimentos identificando as competên‑
cias específicas de cada empresa, além da capacidade e responsabilidade para realizar cada 
função do trabalho essencial de forma a maximizar os resultados gerais.
As empresas que participam de uma cadeia de suprimentos têm papéis específicos e com‑
partilham objetivos estratégicos. Compartilhar informações e planejar em conjunto pode 
reduzir o risco relacionado ao posicionamento do estoque. A colaboração pode eliminar o 
trabalho duplicado ou redundante, como a inspeção de qualidade repetitiva, ao designar e 
delegar poderes a um membro específico da cadeia de suprimentos para que ele se responsa‑
bilize totalmente. Essa integração empresarial estendida lança novos desafios em matéria de 
medição, compartilhamento de benefícios e riscos, confiança, liderança e solução de confli‑
tos. É claro que os desafios da colaboração e da extensão empresarial constituem novos ho‑
rizontes administrativos. A terceira força que contribui para o desenvolvimento da cadeia de 
suprimentos é a atitude gerencial em relação aos prestadores de serviço integrados, que tem 
mudado rapidamente.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 19
prestadores de servIço Integrados
Como observamos anteriormente, as origens das empresas contemporâneas se fundamentaram 
na especialização funcional. Não é de surpreender que essas empresas tenham utilizado a prá‑
tica da terceirização do trabalho para outras empresas especialistas no desempenho de fun‑
ções específicas. Os dois prestadores de serviços logísticos tradicionais são os especialistas em 
transporte e depósito.
O setor de transporte terceirizado consiste em milhares de transportadoras que se especia‑
lizam na movimentação de produtos entre localizações geográficas. Ao longo dos anos, muitas 
transportadoras surgiram, oferecendo aos embarcadores ampla variedade de serviços, utilizan‑
do todas as formas ou modos disponíveis de transporte e tecnologia relacionada. A proposta de 
valor do transporte terceirizado baseia ‑se na especialização, na eficiência e nas economias 
de escala. O valor é gerado pela capacidade de uma transportadora prestar serviços de trans‑
porte compartilhados por diversos embarcadores. As alternativas de transporte para as empre‑
sas são ou investir capital em equipamentos e operações de transporte ou utilizar os serviços de 
empresas de transporte terceirizado. Naturalmente, um grande número de empresas desenvol‑
ve soluções de transporte que combinam os benefícios dessas alternativas.
Além do transporte,um grande número de empresas de serviço normalmente oferece ser‑
viços de depósito. Tradicionalmente denominadas de depósitos independentes, essas empre‑
sas oferecem depósitos complementados por outros serviços especializados. Dois benefícios 
significativos são obtidos quando as empresas usam depósitos independentes. O primeiro é a 
eliminação do investimento de capital na construção de depósitos. O segundo é a capacidade 
de consolidar pequenos volumes para a entrega combinada de produtos de outras empresas que 
usam o mesmo depósito. Essa consolidação de diversos embarcadores proporciona uma eficiên‑
cia do transporte que geralmente não ocorre quando as empresas enviam produtos de seus 
próprios depósitos. Muitas empresas combinam depósitos independentes e próprios em suas 
redes de suprimentos.
Um exemplo de colaboração de um prestador de serviços integrados é o serviço de distribui‑
ção oferecido pela Kane Is Able Inc, que disponibiliza aos clientes do seu centro de distribuição 
um depósito compartilhado e também o serviço de entrega. Pequenas cargas de diferentes 
empresas de produção e processamento de alimentos que estejam sendo distribuídas para um 
único cliente são combinadas em uma entrega consolidada por meio de um processo de distri‑
buição compartilhado; isso resulta em menos caminhões, maior utilização, menos entregas e 
maior eficiência de manuseio.
Em 1980, a situação dos serviços contratados nos Estados Unidos mudou drasticamente. 
Em poucos meses, a infraestrutura regulatória econômica e política dos transportes nos 
Estados Unidos mudou de uma regulamentação econômica para uma social como resultado 
da aprovação do Motor Carrier Regulatory Reform and Modernization Act (Lei da Reforma 
e Modernização Regulatórias das Empresas de Transporte Rodoviário) e do Staggers Rail 
Act (Lei Ferroviária Staggers).6 Essas mudanças nas leis serviram para dar início a uma ten‑
dência de um mercado aberto de transportes, que acabou resultando em menos regulamen‑
tação econômica do governo para todas as formas de transporte. Ao longo do tempo, essa 
tendência se estendeu por todo o mundo e desregulamentou o transporte na maioria das 
nações industrializadas de livre mercado.
Diferentemente do que acontecia com o transporte, as empresas envolvidas no depósito 
independente não eram operacionalmente regulamentadas pelos governos federais ou esta‑
6 Public Laws 96 ‑296 e 96 ‑488, respectivamente.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos20
duais. A maioria das empresas de depósito não prestava serviços de transporte para evitar a 
regulamentação. No entanto, com a desregulamentação dos transportes, essa prática logo 
mudou. Da noite para o dia, as empresas de depósito começaram a oferecer serviços de 
transporte. Da mesma forma, muitas transportadoras começaram a oferecer serviços de de‑
pósito aos clientes.
O que ocorreu no setor de serviços logísticos foi uma transformação radical, saindo de uma 
única função para a terceirização multifuncional. Os prestadores de serviços integra-
dos (ISPs – Integrated service providers) começaram a prestar uma gama de serviços logísticos 
que incluíam todo o trabalho necessário para atender os clientes, abrangendo desde o recebi‑
mento do pedido até a entrega do produto. Em muitas situações, a base dos serviços de trans‑
porte e depósito aumentou com uma ampla gama de serviços especiais. Esses serviços 
customizados normalmente são descritos como serviços com valor agregado. Por exemplo, 
a United Parcel Service (UPS) estoca tênis e agasalhos da Nike em seu depósito em Louisville e 
processa os pedidos de hora em hora. Toda a comunicação relacionada e a administração fi‑
nanceira são realizadas por um call center da UPS. Portanto, a Nike efetivamente terceirizou a 
logística básica e o serviço com valor agregado relacionado para a UPS.
Os termos comumente usados em todo o setor para descrever os prestadores de serviços 
integrados são operadores logísticos 3PL (third‑party logistics) e prestadores de serviços 
4PL (fourth‑party logistics). De modo geral, os prestadores de serviços integrados costumam 
ser classificados com base em ativos ou sem base em ativos. A distinção entre eles é que 
as empresas baseadas em ativos possuem e operam equipamentos de transporte e instalações 
de depósito. Por outro lado, as empresas de serviços sem ativos são especializadas em for‑
necer serviços de informação abrangentes que facilitam os arranjos da cadeia de suprimen‑
tos. Os fornecedores 4PL organizam os serviços, normalmente integrando os operadores 3PL 
de ativos terceirizados em benefício de seus clientes.
Em 2010, o mercado de logística terceirizada foi calculado em US$ 160 bilhões.7 O cresci‑
mento dos prestadores de serviços integrados facilitam tanto a formação quanto o término dos 
arranjos de cadeias de suprimentos. Assim, os participantes da cadeia de suprimentos têm a 
oportunidade de aderir às possibilidades do que acaba se tornando uma rede virtual de logísti‑
ca. Essa terceirização ajuda a facilitar a gestão integrada voltada para processos.
Já discutimos como o surgimento da colaboração, da visão da extensão empresarial e o 
aumento da disponibilidade de prestadores de serviços integrados se combinaram para im‑
pulsionar soluções radicalmente novas para a cadeia de suprimentos. A noção de benefícios 
compartilhados e sinérgicos serviu para solidificar a importância dos relacionamentos entre 
as empresas que colaboram em uma cadeia de suprimentos. A lógica da extensão empresa‑
rial estimulou perspectivas de aumento da eficiência, da eficácia e da relevância como resul‑
tado do compartilhamento de informações, do planejamento e da especialização operacional 
entre os participantes da cadeia de suprimentos. A desregulamentação dos transportes ser‑
viu como catalisadora do desenvolvimento dos prestadores de serviços integrados, que rede‑
finiu e expandiu o escopo dos serviços especializados disponíveis para facilitar as operações 
da cadeia de suprimentos. Combinados, esses três aspectos ajudaram a criar a gestão inte‑
grada da cadeia de suprimentos. Também serviram para identificar e solidificar os benefí‑
cios estratégicos da gestão integrada, e sua combinação reforçou o valor da especialização 
em competências essenciais e lançou os desafios e oportunidades da criação de cadeias de 
suprimentos virtuais.
7 “U.S. 3PL/Contract Logistics Market,” Armstrong & Associates, Inc., 2009.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 21
cAPAcidAdE dE REsPosTA
PoDe ‑se argumentar que os Desafios e benefícios da gestão integrada ofereceram motivos 
suficientes para a revolução da cadeia de suprimentos. No entanto, outros aspectos básicos 
tornam os arranjos da cadeia ainda mais atraente. Uma mudança de paradigmas fundamental 
no pensamento estratégico ocorreu com o impacto direto da tecnologia da informação. A conec‑
tividade das informações gerou o potencial para desenvolver modelos de negócios baseados na 
resposta (puxados). Para elaborar as extensas implicações desse importante desenvolvimento, é 
necessário contrastar a prática empresarial tradicional ou antecipatória (empurrada) com o 
emergente modelo de negócio baseado na resposta (puxado), também chamado de orien-
tado pela demanda.
modelo de negócIo de base antecIpatórIa (empurrado)
Desde a Revolução Industrial, o modelo de negócio dominante requer a antecipação do que os 
clientes demandarão no futuro. Visto que as informações acerca do comportamento de compra 
não estavam prontamente disponíveis e as empresas, unidas por um vínculo fraco em um canal 
de distribuição, não se sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as operações empresariais 
eram impulsionadas por previsões. O empresário típico fabricava produtos com base em uma 
previsãode mercado. Da mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam es‑
toque com base em suas previsões e em seus planos promocionais individuais. Como os resultados 
das previsões, na maioria das vezes, davam errado, havia uma considerável descontinuidade entre 
o que as empresas planejavam realizar e o que, de fato, acabavam fazendo. Essa descontinuidade 
normalmente resultava em um estoque não planejado. Devido aos altos custos e riscos associados 
a conduzir os negócios de modo antecipatório, o relacionamento predominante entre os parceiros 
comerciais era antagônico; cada empresa tinha de proteger seus próprios interesses.
A Figura 1.8 ilustra as etapas típicas do modelo de negócio de base antecipatória (empur‑
rado): prever, comprar materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar. Em empresas não 
manufatureiras, as operações envolviam a compra antecipada de uma variedade de estoque 
para atender às vendas esperadas. O ponto principal é que quase todo o trabalho essencial 
era realizado em antecipação às necessidades futuras. A probabilidade de se estimarem er‑
roneamente as requisitos dos clientes tornava o modelo de negócio de base antecipatória 
(empurrado) altamente arriscado. Além disso, cada empresa no canal de distribuição dupli‑
cava o processo empurrado.
modelo de negócIo baseado na resposta (puxado)
A diferença fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos puxado e empurrado é o 
cronograma. O modelo de negócio baseado na resposta (puxado) busca reduzir ou eliminar a 
a dependência das previsões por meio do planejamento conjunto e da troca rápida de informa‑
ções entre os participantes da cadeia de suprimentos.
A disponibilidade de informação de baixo custo criou a concorrência baseada no tem-
po. Os administradores cada vez mais compartilham informações para melhorar tanto a 
velocidade quanto a acurácia da logística da cadeia de suprimentos. Para ilustrar, os admi‑
nistradores podem compartilhar informações para melhorar a acurácia das previsões ou até 
eliminá ‑las em um esforço para reduzir o desdobramento antecipado do estoque. Essa trans‑
formação de negócios em empurrado e puxado é possível porque os administradores de hoje 
têm tecnologia para rapidamente obter e compartilhar informações acuradas de vendas e 
exercer melhor controle operacional. Quando todos os membros da cadeia de suprimentos 
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos22
sincronizam suas operações, surgem as oportunidades para reduzir o estoque total e eliminar 
práticas duplicadas dispendiosas. O mais importante é os clientes receberem rapidamente os 
produtos que desejam.
A Figura 1.9 ilustra um modelo de negócio baseado na resposta (puxado) que fabrica ou 
monta produtos de acordo com o pedido do cliente. A diferença fundamental nos modelos 
puxados é a sequência de eventos que impulsionam a prática empresarial. Também notá‑
vel, em comparação com a Figura 1.8, é a quantidade menor de etapas necessárias para 
realizar o processo puxado. Menos etapas normalmente significa custo menor e menos 
tempo desde o recebimento do pedido até a entrega do produto. A sequência puxada é 
iniciada por uma venda, vindo em seguida a compra de materiais, fabricação customizada 
e entrega direta ao cliente.
Em muitas maneiras, o modelo de negócio baseado na resposta (puxado) é semelhante 
à tradicional produção sob pedido. As principais diferenças entre as operações puxadas 
modernas e a produção sob pedido tradicional são o tempo de execução e o grau de custo‑
mização potencial. 
Em termos do tempo de execução, o sistema puxado contemporâneo é substancialmente 
mais rápido que a tradicional produção sob pedido. Está se tornando uma prática comum 
abastecer diariamente os estoques de lojas com produtos de consumo. Automóveis customiza‑
dos têm entrega prometida para dez dias úteis, com o objetivo de reduzir ainda mais o ciclo do 
pedido até a entrega, que até então não era sequer imaginável há poucos anos.
Talvez um atributo ainda mais atraente das cadeias de suprimentos puxadas seja seu po‑
tencial para fazer customizações únicas de produtos em pedidos menores do que era comum 
na fabricação tradicional de um lote sob pedido. A conectividade direta com os clientes por 
meio da Internet está acelerando a customização. Nos sistemas de distribuição empurrada 
mais tradicionais, o cliente é um participante passivo. Praticamente o único poder que ele tem 
no processo tradicional é a decisão de comprar ou não comprar. O envolvimento direto dos 
clientes em um processo puxado tem no mínimo três benefícios. Em primeiro lugar, o envol‑
vimento proporciona uma capacidade de busca abrangente que serve para expandir a gama 
de fontes e escolhas que um cliente pode considerar ao selecionar um produto ou serviço. Em 
segundo lugar, os clientes são mais bem informados sobre preços e, em algumas situações, 
conseguem obter vantagens em relação aos preços por meio de ofertas e/ou leilões. Por fim, 
sistemas puxados com muita informação geram inovações como o quadro de escolhas do 
cliente (customer choice‑board), de onde o cliente projeta ou customiza a configuração de seu 
próprio produto.
Prever
comprar 
componentes 
e materiais
Fabricar Armazenar vender Entregar
vender
comprar 
componentes 
e materiais
Fabricar Entregar
FIGURA 1.8
Modelo de 
negócio de base 
antecipatória 
(empurrado).
FIGURA 1.9
Modelo de 
negócio baseado 
na resposta 
(puxado).
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 23
postponement (postergação)
No âmago da concorrência baseada no tempo residem o timing do desempenho logístico e a 
capacidade de adiar a customização. O conceito de postponement tem sido discutido há mui‑
to tempo na literatura de negócios.8 No entanto, exemplos práticos que o envolvem estão direta‑
mente relacionados aos avanços da tecnologia da informação. As estratégias e práticas de 
postponement reduzem o risco dos sistemas empurrados para o desempenho da cadeia de su‑
primentos. Como observamos anteriormente, arranjos empurrados exigem que um estoque 
maior seja produzido e armazenado com base em previsões ou em requisitos planejados. Os 
arranjos de trabalho, que permitem o postponement de manufatura, a customização ou a dis‑
tribuição final de um produto até o recebimento de um pedido do cliente, reduzem a incidência 
de manufatura errada ou o desdobramento (deployment) incorreto do estoque. Dois tipos de 
postponement são comuns em operações de cadeia de suprimentos puxadas: (1) postponement 
de manufatura ou de forma; e (2) postponement geográfico ou logístico.
postponement de manufatura
O clima de competição global do século XXI está facilitando o desenvolvimento de novas téc‑
nicas de fabricação projetadas para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta ao 
mesmo tempo que mantém o custo unitário e a qualidade. A prática tradicional concentra ‑se 
em alcançar a economia de escala por meio do planejamento de grandes lotes de produção. Por 
outro lado, a lógica da produção flexível e enxuta é impulsionada pelo desejo de aumentar a 
capacidade de resposta aos requisitos do consumidor.
A visão do postponement de manufatura, ou de forma, consiste em fabricar os produtos 
de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparação ou compra de componente até 
que as especificações exatas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmação da compra 
seja recebida. Esse sonho de fabricar de acordo com a solicitação do cliente não é novo. O que é 
novo é a expectativa de que a produção flexível possa atingir tal capacidade de resposta sem sa‑
crificar a eficiência. Enquanto a tecnologia puder apoiar estratégias de produção flexíveis no ritmo 
do mercado, as empresas estarão livres de operações empurradasimpulsionadas por previsões.
Na prática, a economia gerada pelo tamanho do lote não pode ser ignorada. O desafio é 
quantificar os trade‑offs entre os custos de suprimento, manufatura e logística. Neste momento, 
é suficiente entender que o trade‑off ocorre entre o custo e o risco, associados à manufatura 
empurrada e à perda da economia de escala resultante da introdução de procedimentos flexí‑
veis. A redução do tamanho do lote lida com um trade‑off entre a programação da linha de 
produção e os ajustes e os gastos com suprimentos, comparados com o custo e o risco associados 
ao depósito de produtos finalizados. No tradicional estilo funcional de administração, os crono‑
gramas de produção eram organizados para alcançar o menor custo unitário. Na perspectiva 
de gestão integrada, o objetivo é atingir a desejada satisfação do cliente pelo menor custo total. 
Isso pode exigir o postponement de manufatura com algum sacrifício do custo unitário para 
gerar eficiência total na cadeia de suprimentos.
O objetivo operacional do postponement de manufatura é manter os produtos em estado 
neutro, ou não comprometido, pelo maior tempo possível. A aplicação ideal do postponement 
de manufatura consiste em fabricar um produto padrão ou básico em quantidades suficientes 
para gerar uma economia de escala ao mesmo tempo que se adia a finalização de característi‑
cas, como cor ou acessórios, até o recebimento do pedido certo do cliente. Em um cenário de 
produção impulsionada pelo postponement, a economia de escopo é inserida na equação logística 
8 Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1957), p. 426. 
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos24
ao se fabricar um produto básico para satisfazer uma ampla gama de clientes diferentes. Um 
dos primeiros exemplos comercialmente viáveis do postponement de manufatura é a mistura 
de cores de tintas em lojas para atender as solicitações individuais dos clientes. Aperfeiçoar o 
processo de mistura nas lojas reduziu drasticamente a quantidade de unidades estocadas em 
lojas de tintas. Em vez de tentar manter estoques de tintas coloridas pré ‑misturadas, as lojas 
estocam cores básicas e customizam uma cor específica. Algumas pessoas acreditam que essa 
aplicação relativamente simples do postponement de manufatura na indústria de tintas foi um 
fator importante para facilitar o surgimento do setor de reformas direcionado ao consumidor. 
Da noite para o dia, as lojas de tintas passaram da excessiva falta de estoque para totalmente 
abastecidas. Além disso, enquanto os consumidores aguardam a composição personalizada da 
cor da tinta, eles ficam expostos a uma ampla variedade de acessórios de pintura do tipo faça‑
‑você‑mesmo disponível para compra.
Em outros setores, a prática de manufatura envolve processar e armazenar produtos em gran‑
des volumes, adiando a configuração final de embalagem até que os pedidos dos clientes sejam 
recebidos. Em algumas situações, os produtos são processados e embalados em latas e a etiqueta 
com a identificação da marca é colocada posteriormente, quando pedidos específicos dos clientes 
são recebidos. Outros exemplos de postponement de manufatura incluem o aumento da prática 
de instalar acessórios em lojas de automóveis, equipamentos e motocicletas, customizando, dessa 
forma, os produtos de acordo com a solicitação do cliente no momento da compra.
Esses exemplos de postponement de manufatura têm um fator em comum: eles reduzem a 
quantidade de unidades mantidas no estoque logístico ao mesmo tempo que apoiam um amplo 
esforço de marketing e mantêm as economias de escala associadas à produção em massa. Até 
que o produto seja customizado, ele tem potencial para atender a muitos clientes diferentes.
O impacto do postponement de manufatura é duplo. O primeiro é que a variedade de pro‑
dutos diferenciados transportados antes das vendas pode ser reduzida e, portanto, o risco de falha 
logística é menor. O segundo impacto, e talvez o mais importante, é o aumento do uso de insta‑
lações logísticas para realizar uma operações simples de produção e a montagem final. Visto que 
esta operação não exige capacidades específicas ou uma economia de escala altamente restritiva, 
a customização de produtos pode ser melhor quando delegada e realizada perto do mercado 
consumidor. Essa forma de postponement de manufatura é frequentemente denominada custo-
mização tardia. A missão tradicional dos depósitos em alguns setores mudou significativamente 
para satisfazer o postponement de manufatura. Por exemplo, a Kohler Co. realiza um volume 
significativo de customizações em seus produto em centros de distribuição operados por ISPs.
postponement geográfico
De várias maneiras, o postponement logístico ou geográfico é o exato oposto do postpone‑
ment de manufatura. A noção básica do postponement geográfico é construir e manter um 
estoque de toda a linha em uma ou em poucas localizações estratégicas. O desdobramento 
tardio do estoque é adiado até que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Uma vez que o 
processo logístico é iniciado, todos os esforços se voltam para acelerar a movimentação econô‑
mica dos produtos diretamente para os clientes. No conceito do postponement geográfico, o 
risco do desdobramento antecipado do estoque é parcialmente eliminado ao mesmo tempo que 
a economia de escala da produção é mantida.
Muitas aplicações do postponement geográfico envolvem o fornecimento de peças. Peças 
críticas e de alto custo são mantidas em um estoque central para garantir a disponibilidade para 
todos os usuários potenciais. Quando ocorre a demanda, os pedidos são transmitidos eletroni‑
camente à central de serviços e os envios expressos são feitos diretamente pela central de servi‑
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 25
ços avançada, usando transportes rápidos e confiáveis. O resultado final é um serviço ao 
cliente altamente confiável, com redução do investimento geral em estoque.
O potencial do postponement geográfico tem sido facilitado pelo aumento da capacidade dos 
sistemas logísticos para processar, transmitir e entregar pedidos exatos com alto grau de precisão 
e velocidade. O postponement geográfico substitui o envio antecipado de estoques a depósitos locais 
pela entrega rápida de produtos customizados. Diferentemente do postponement de manufatura, 
os sistemas que utilizam o postponement geográfico mantêm as economias de escala da produção 
ao mesmo tempo que atendem às solicitações de serviço ao cliente acelerando os embarques diretos.
Combinados, o postponement de manufatura e o geográfico oferecem modos alternativos 
de evitar a distribuição antecipada, já que aguardam os pedidos dos clientes. Os fatores que 
favorecem uma ou outra forma de postponement dependem do volume, do valor, das iniciati‑
vas de concorrentes, das economias de escala e dos requisitos de velocidade e consistência da 
entrega ao consumidor. Em um número cada vez maior de cadeias de suprimentos, os dois ti‑
pos de postponement são combinados para gerar uma estratégia altamente flexível.
barreIras à Implementação de sIstemas baseados na resposta (puxados)
Na realidade, as melhores práticas de cadeias de suprimentos de hoje não se caracterizam por 
escolhas únicas de arranjos de base antecipatória (empurrados) ou baseados na resposta (puxa‑
dos). A maioria das empresas se mantém, de forma significativa, comprometida com arranjos 
empurrados. No entanto, as estratégias puxadas estão surgindo rapidamente. Talvez a maior 
barreira à adoção de arranjos baseados na resposta seja a necessidade que as empresas de capi‑
tal aberto têm de manter os lucros trimestrais planejados. Essa contabilidade gera expectativas 
relacionadas às vendas contínuas e aos resultadosfinanceiros. Tais expectativas muitas vezes 
impulsionam estratégias promocionais e de formação de preços que “sobrecarregam o canal” 
com estoques para gerar vendas oportunas. Por outro lado, nunca é oportuno fazer uma gran‑
de redução no estoque do canal. Os esforços para enxugar ou reduzir o estoque com o intuito de 
implementar uma postura operacional com mais capacidade de resposta exigem a capacidade 
de absorver uma redução ocasional de vendas entre parceiros da cadeia de suprimentos. 
Empresas novas têm o posicionamento ideal para implementar sistemas de atendimento basea‑
dos na resposta porque não enfrentam o desafio da redução de estoques.
A segunda barreira à implementação de operações puxadas é a necessidade de estabelecer 
relações colaborativas. A maioria dos administradores de empresas simplesmente não tem trei‑
namento ou experiência no desenvolvimento de arranjos colaborativos feitos para compartilhar 
benefícios e riscos. Embora geralmente expressem uma alta de crença no potencial de longo 
prazo das alianças, os administradores normalmente enfrentam uma frustração considerável 
em relação a como implementar tais arranjos de cadeia de suprimentos.
Em um futuro previsível, a maioria das empresas continuará a implementar estratégias que 
combinam os arranjos de base antecipatória (empurrados) ou baseados na resposta (puxados) 
de cadeias de suprimentos. A tendência de aumento do envolvimento em arranjos puxados com 
clientes e fornecedores específicos continuará a crescer conforme o retorno total de operações 
baseadas na Internet se materializa.
soFisTicAção FinAncEiRA
Poucos aDministraDores questionam os benefícios de se aplicarem as estratégias baseadas no 
tempo discutidas anteriormente às operações de cadeias de suprimentos. No entanto, uma 
pergunta válida é: que velocidade é suficiente? A velocidade pelo simples motivo de ser rápido 
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos26
tem pouco valor permanente, se tiver algum.9 A resposta referente a quanta velocidade é dese‑
jável encontra ‑se no impacto financeiro. O processo de criar valor dita que modos mais rápidos, 
flexíveis e mais precisos de servir os clientes são justificáveis desde que possam ser fornecidos 
por preços competitivos. A terceira força que impulsiona uma estratégia competitiva de cadeia 
de suprimentos é a capacidade de administrar de modo mais apropriado para chegar a arranjos de 
trabalho financeiramente atraentes.
Os benefícios financeiros da resposta oportuna são claros. A entrega rápida se traduz em 
menos estoque e menos necessidade de instalações de distribuição. Entrega rápida aos consu‑
midores significa ser necessário menos capital de giro para apoiar as operações da cadeia de 
suprimentos. Os três aspectos da sofisticação financeira são: conversão de caixa, minimização 
do tempo de permanência e liberação de caixa.
conversão de caIxa
O tempo necessário para converter matéria ‑prima ou estoque em receitas de vendas é denomi‑
nado conversão de caixa, que geralmente se relaciona ao giro de estoque: quanto maior o giro 
de estoque, mais rápida a conversão de caixa. Um dos objetivos do projeto da cadeia de supri‑
mentos é reduzir e controlar o tempo desde o recebimento do pedido até a entrega, de modo a 
acelerar os giros de estoque.
Em arranjos comerciais tradicionais, os benefícios relacionados à conversão de caixa nor‑
malmente são conquistados à custa dos parceiros comerciais. Devido a práticas normais de 
desconto em compras e faturamento, em termos operacionais, as empresas podem vender o 
produto rapidamente e ainda conseguir dar descontos para pagamentos à vista. Para ilustrar, 
os termos de uma venda que oferece 2% de desconto líquido para pagamento em dez dias indi‑
cam que é dado um desconto para pagamento à vista se a fatura for paga dez dias depois da 
confirmação da entrega. Portanto, se a fatura é de $ 1 mil, um pagamento feito para dez dias 
receberá um desconto de $ 20. Se a empresa vende o produto com pagamento à vista e antes 
da data do pagamento da fatura, ela, na verdade, se livra do estoque e pode até receber juros 
se investir o dinheiro enquanto aguarda a data de pagamento.
Em sistemas puxados, os benefícios da conversão de caixa podem ser compartilhados por 
meio da administração da velocidade do estoque em toda a cadeia de suprimentos. Essa capa‑
cidade de administrar a velocidade do estoque desde a origem até o destino final tem potencial 
para proporcionar maior eficiência geral do que uma única empresa é capaz de conseguir. 
Operações coordenadas podem exigir que determinada empresa na cadeia de suprimentos 
funcione como principal local de estoque de produtos. Tal prática significa que os riscos e os 
benefícios relacionados ao estoque têm de ser compartilhados pelas empresas participantes. 
Para facilitar tais arranjos, os membros da cadeia de suprimentos normalmente substituem os 
descontos pelo preço líquido, o que significa que todos os descontos e abatimentos estão em‑
butidos no preço de venda. Portanto, os incentivos pelo pagamento em dia são substituídos por 
compromissos de desempenho acurado por um preço líquido especificado. 
O pagamento da fatura, com base no preço líquido negociado, é completado após a verifi‑
cação do recebimento físico. Tal pagamento normalmente é feito por Transferência Eletrônica 
de Fundos (TEF), o que agiliza o fluxo de produtos físicos e de dinheiro entre os parceiros da 
cadeia de suprimentos. Administrar a logística da cadeia de suprimentos como um processo 
sincronizado contínuo também serve para reduzir o tempo de permanência.
9 George Stalk, Jr. and Alan M. Webber, “Japan’s Dark Side of Time,” Harvard Business Review (July/August 1993), pp. 93 ‑102.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 27
mInImIzação do tempo de permanêncIa
Arranjos tradicionais de distribuição normalmente envolvem unidades de negócios indepen‑
dentes unidas por um vínculo fraco com base em transações individuais. As operações de negó‑
cios tradicionais são impulsionadas por uma série de transações independentes amortecidas 
pelo estoque de produtos. Por outro lado, uma cadeia de suprimentos tem potencial para fun‑
cionar como uma série sincronizada de unidades de negócios interdependentes.
No âmago da alavancagem operacional da cadeia de suprimentos reside o desejo de trans‑
ferir estoques de acordo com as necessidades, extraindo vantagens do máximo de colaboração 
e informação possível. Estas podem se concentrar em manter contínuos o fluxo e a velocidade 
da movimentação do estoque por toda a cadeia de suprimentos. O potencial dessa sincroniza‑
ção é um dos principais benefícios da conectividade da cadeia de suprimentos.
Uma medida significativa da produtividade da cadeia de suprimentos é o tempo de per-
manência, ou seja, a proporção entre o tempo que um ativo fica ocioso e o tempo necessário 
para satisfazer sua missão designada na cadeia de suprimentos. Por exemplo, o tempo de per‑
manência seria a proporção entre o tempo que uma unidade de estoque fica armazenada e 
o tempo que passa sendo transportada ou contribuindo de alguma outra forma para atingir 
objetivos de vendas ou operacionais.
Para reduzir o tempo de permanência, as empresas que colaboram em uma cadeia de su‑
primentos precisam estar dispostas a eliminar o trabalho duplicado e sem valor agregado. Por 
exemplo, se três empresas diferentes realizam processos idênticos conforme um produto passa 
pela cadeia de suprimentos, os tempos ociosos se acumulam. Indicar uma empresa específica 
para realizar e ser responsável pelo trabalho com valor agregado pode ajudar a reduzir o tempo 
de permanência total.
Da mesma forma, a chegada no momento adequado e o fluxo de estoque contínuo entre 
parceiros da cadeia de suprimentos reduzemo tempo de permanência. Quando um produto sai 
de um fornecedor para um varejista por meio de um cross ‑docking sem parar ou sem desviar 
para o estoque nos depósitos, o tempo de permanência total é minimizado. Um benefício cola‑
teral de diminuir o tempo de permanência e o custo logístico associado é a capacidade de redu‑
zir o investimento em estoque e ativos relacionados.
lIberação de caIxa
Um termo popular para descrever os benefícios potenciais da redução de ativos em uma cadeia 
de suprimentos é liberação de caixa.10 A ideia é reduzir os ativos totais comprometidos com 
o desempenho da cadeia de abastecimento. Portanto, se um dólar de estoque ou de investimen‑
to em um depósito for eliminado por uma cadeia de suprimentos que passou por uma reenge‑
nharia, ele será redistribuído. Esse capital livre pode ser reinvestido em projetos que foram 
considerados arriscados demais em outras ocasiões.
Naturalmente, a oportunidade de liberação de caixa não é exclusiva da cadeia de supri‑
mentos, mas aplica ‑se a todas as áreas de uma empresa. O que torna o potencial de libera‑
ção de caixa de uma cadeia de suprimentos tão atraente é a oportunidade de colaboração 
entre empresas.
Os benefícios advindos da conversão de caixa, da redução do tempo de permanência e da 
liberação de caixa se unem para aumentar a atratividade financeira da colaboração eficaz. 
Outra importante força que impulsiona a expansão da gestão da cadeia de suprimentos é o 
crescente envolvimento de muitas empresas em operações internacionais.
10 Gene Tyndall et al., Supercharging Supply Chains (New York: John Wiley & Sons, 1988), p. 1.
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos28
globAlizAção
uma estimativa conservaDora diz que 90% da demanda global não é totalmente atendida por 
fornecedores locais. A demanda atual, somada a uma população mundial com projeção de cres‑
cimento médio de mais de 200 mil pessoas por dia para a próxima década, resulta em oportuni‑
dades substanciais no mercado. A gama do potencial de crescimento de produtos/serviços varia 
muito entre economias industrializadas e emergentes. Nos setores industrializados da economia 
global, as oportunidades concentram ‑se em produtos de consumo de luxo. Essas economias mais 
avançadas oferecem oportunidades substanciais para a venda de produtos em conjunto com ser‑
viços de valor agregado. Embora seja verdade que os consumidores de países em desenvolvimen‑
to tenham menor poder de compra que aqueles em países industrializados, a demanda por 
produtos e as necessidades básicas em tais economias são enormes. Os consumidores de países em 
desenvolvimento estão mais interessados na qualidade de vida do que na moda ou na tecnologia. 
Por exemplo, as crescentes populações da Índia e da China oferecem gigantescas oportunidades 
de mercado em termos de produtos básicos, como alimentos e roupas, e bens de consumo durá‑
veis, como refrigeradores, máquinas de lavar e automóveis. Empresas com objetivos de crescimen‑
to agressivos não podem desprezar o comércio no mercado global.
Além do potencial de vendas, o envolvimento nos negócios globais está sendo impulsionado 
por oportunidades significativas de aumentar a eficiência operacional. Tais eficiências opera‑
cionais são realizáveis em pelo menos três áreas. Em primeiro lugar, o mercado global oferece 
oportunidades importantes para a compra estratégica de matéria ‑prima e de componentes. Em 
segundo lugar, vantagens trabalhistas significativas podem ser obtidas para instalações de pro‑
dução e distribuição localizadas em países em desenvolvimento. Em terceiro lugar, a legislação 
tributária favorável pode fazer que o desempenho das operações que agregam valor seja alta‑
mente atraente em países específicos.
A decisão de iniciar operações globais para aumentar a participação de mercado e obter 
eficiência operacional segue o caminho natural da expansão de empresas. Normalmente, as 
empresas entram no mercado global conduzindo operações de importação e exportação. Essas 
transações de importação e exportação constituem uma parte significativa dos negócios inter‑
nacionais globalizados. A segunda etapa da internacionalização envolve a presença local da 
empresa em países estrangeiros e em regiões de comércio internacional. Tal presença pode 
abranger desde a franquia e o licenciamento de empresas locais até as instalações de manufa‑
tura e a distribuição no exterior. A importante diferença entre o envolvimento com exportações 
e importações e o estabelecimento da presença local é o grau de investimento e envolvimento 
administrativo característico da segunda etapa. A terceira etapa da internacionalização é a 
condução integral de operações entre as fronteiras internacionais. Essa etapa mais avançada do 
envolvimento internacional normalmente é denominada globalização.
A logística da internacionalização envolve quatro importantes diferenças em compara‑
ção a operações nacionais ou mesmo regionais. A primeira é que a distância das operações 
normais desde o pedido até a entrega é significativamente maior nos negócios internacionais 
em comparação com os nacionais. A segunda é que, para obedecer às leis e aos regulamentos 
de todos os órgãos governamentais, a documentação necessária para as transações comer‑
ciais é consideravelmente mais complexa. A terceira é que as operações logísticas internacio‑
nais devem ser projetadas para lidar com uma diversidade significativa nas práticas 
trabalhistas e no ambiente operacional local. A quarta é que a adaptação às variações cultu‑
rais em relação a como os consumidores demandam bens e serviços é essencial para opera‑
ções logísticas bem ‑sucedidas.
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 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 29
Por fim, o comércio no século XXI é conduzido em meio a uma ameaça constante de ter‑
rorismo, o que exige maior segurança. A intensidade e a gravidade dessa questão envolvem 
tanto o embarque em si quanto a exposição ao uso da infraestrutura logística para transportar 
explosivos e produtos químicos. Os aspectos de segurança da logística global são discutidos no 
Capítulo 16. É importante entender que globalizar com sucesso a cadeia de suprimentos exige 
o domínio dos desafios logísticos associados.
Embora os princípios logísticos e os ideais da integração da cadeia de suprimentos sejam 
essencialmente os mesmos em termos globais e locais, as características citadas tornam os am‑
bientes operacionais mais complexos e dispendiosos. O custo global da logística é estimado em 
mais de 9 trilhões de dólares ao ano.11 Tais despesas são justificadas em termos do potencial de 
expansão do mercado e de eficiência operacional. No entanto, a exposição ao risco relacionado 
à capitalização da gestão da cadeia de suprimentos internacional e seus componentes logísticos 
exige estratégias e táticas operacionais integradas.
Resumo
O desenvolvimento da capacidade de gestão integrada é fundamental para a 
melhoria contínua da produtividade. Essa gestão integrada deve se concentrar na melhoria da 
qualidade tanto em nível funcional quanto nos processos. Em termos das funções, o trabalho 
crítico deve ser realizado com o mais alto grau de eficiência. Processos que agregam valor ocor‑
rem tanto dentro de empresas quanto entre empresas unidas por cadeias de suprimentos cola‑
borativas. Cada tipo de processo deve ser continuamente melhorado.
A ideia de que todas as empresas – ou a maioria delas – se unirão para criar iniciativas de 
cadeias de suprimentos altamente colaborativas a qualquer momento em um futuro previsível 
é um tanto improvável. A dinâmica do sistema de mercado de livre concorrência servirá para 
chegar a este estado final. No entanto, iniciativas voltadas para a integração interempresarial 
ao longo da cadeia de suprimentos estão surgindo cada vez maise, se forem implementadas 
com sucesso, oferecem modelos de negócios novos e interessantes para gerar vantagens compe‑
titivas. Uma vez alcançada, tal integração da cadeia de suprimentos é difícil de ser mantida e 
está sujeita à redefinição constante. O que funciona hoje pode não funcionar amanhã. Por 
outro lado, o que não funciona hoje pode funcionar amanhã.
Portanto, as colaborações na cadeia de suprimentos devem ser vistas como altamente dinâ‑
micas. Tais colaborações são atraentes porque oferecem novos horizontes para conquistar po‑
sicionamento de mercado e eficiência operacional. As oportunidades da cadeia de suprimentos 
são desafios que os administradores de logística do século XXI devem analisar e explorar. No 
entanto, a integração da cadeia de suprimentos é um meio para aumentar a lucratividade e o 
crescimento, e não um fim em si.
A partir da perspectiva da gestão da logística integrada, as estratégias de cadeia de supri‑
mentos definem a estrutura operacional relevante. O que deve ser realizado na logística é dire‑
tamente relacionado à estrutura e à estratégia da cadeia de suprimentos. Quando estrutura e 
estratégia estiverem posicionadas internacionalmente, o desempenho logístico deverá aceitar os 
desafios associados à globalização. Em resumo, a estratégia ou a falta de estratégia da cadeia de 
suprimentos e sua estrutura relacionada servem para moldar o quadro das necessidades logísti‑
cas. O Capítulo 2 apresenta a logística em mais detalhes.
11 Roger J. Calantone, “Estimation of Global Logistics Expenditures Using Neural Networks,” pesquisa não publicada, Michigan State 
University (2011).
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PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos30
Questões paRa Revisão
1 Compare o conceito de uma cadeia de suprimentos moderna com canais de distribuição 
mais tradicionais. Seja específico em relação a semelhanças e diferenças.
2 Que papel específico a logística desempenha nas operações da cadeia de suprimentos?
3 Descreva e exemplifique um prestador de serviços integrados. De que modo o conceito de 
prestador de serviços integrados difere do de provedores de serviços tradicionais, como 
transporte e depósito terceirizados?
4 Compare e contraste os modelos de negócios de base antecipatória (empurrados) e basea‑
dos na resposta (puxados). Por que a capacidade de resposta se tornou popular na estratégia 
e na colaboração da cadeia de suprimentos?
5 Compare e contraste o postponement geográfico e o de manufatura.
6 Defina e exemplifique conversão de caixa, minimização do tempo de permanência e libe‑
ração de caixa. De que modo a estratégia e a estrutura da cadeia de suprimentos influen‑
ciam cada um?
Desafios
1 Quais são os desafios operacionais relacionados ao plano da Toys R Us para estabelecer 
600 pontos de varejo temporários ou sazonais? Seja específico quanto aos desafios da rede 
de suprimentos antes, durante e depois da temporada de vendas natalina. 
2 Em que os conceitos de SaaS e computação na nuvem diferem dos serviços oferecidos pelos 
centros tradicionais de serviço de processamento de dados?
3 Discuta como a logística reversa pode gerar valor.
4 Qual é a proposta de valor primária do serviço de distribuição colaborativa da Kane Is 
Able? Seja específico quanto aos aspectos em que esse serviço difere dos serviços tradicio‑
nais oferecidos pelos operadores logísticos.
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