Checkout de Presença e Avaliação da Aprendizagem do Módulo 4 - Desenvolvimento na Administração da produção e operações

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A IMPLEMENTAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA EMBRAER (PROGRAMA P3E) 
1. Pesquisa de Caso 
A Embraer, orgulho nacional e uma das gigantes globais da indústria aeroespacial, passou por um 
período de rápido crescimento no final dos anos 1990 e início dos anos 2000. No entanto, o 
aumento vertiginoso na demanda por jatos comerciais e executivos trouxe à tona os gargalos de 
um sistema de produção tradicional. A montagem de uma aeronave é um processo de extrema 
complexidade, envolvendo milhares de peças, rigorosos padrões de segurança e cadeias de 
suprimentos globais. 
Qual era o problema ou desperdício identificado? O principal problema enfrentado pela 
empresa era o elevado tempo de ciclo de produção (lead time) e o excesso de estoque (desperdício 
de superprodução e espera). O capital de giro ficava imobilizado em componentes caros (como 
motores, aviônicos e peças estruturais) que aguardavam longos períodos no chão de fábrica antes 
de serem integrados às aeronaves. Além disso, havia gargalos logísticos internos que geravam 
intensa movimentação desnecessária de operadores e materiais (desperdícios de transporte e 
movimentação). 
Como o processo funcionava antes das mudanças? Antes da implementação formal das 
práticas enxutas, a Embraer operava predominantemente em um sistema de "empurrar" a produção 
(push system), organizado por grandes lotes. As estruturas das aeronaves ficavam paradas em 
grandes hangares de montagem (layout de posição fixa tradicional) e as equipes de diferentes 
especialidades (elétrica, hidráulica, interiores) iam até a aeronave com seus próprios carrinhos de 
ferramentas e materiais, muitas vezes de forma desordenada. A comunicação entre os silos 
departamentais (engenharia, manufatura e suprimentos) era reativa, o que dificultava a 
identificação imediata de falhas e gerava retrabalho ao final da linha. 
Ferramentas Adotadas 
Para reverter esse cenário e garantir competitividade frente a concorrentes globais como Boeing, 
Airbus e Bombardier, a Embraer lançou, no segundo semestre de 2007, o Programa de Excelência 
Empresarial (P3E). Este programa não era apenas um pacote de ferramentas, mas um sistema de 
gestão holístico baseado inteiramente na filosofia Lean Manufacturing. 
Metodologias e métodos aplicados: 
• Kaizen (Melhoria Contínua): A base do programa. A empresa passou a realizar eventos 
Kaizen de curta duração, focados em resolver problemas específicos em áreas 
determinadas da produção. 
• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM): Utilizado exaustivamente para entender o estado 
atual dos processos e desenhar um estado futuro ideal, eliminando etapas que não 
agregavam valor ao cliente final. 
• 5S e Gestão Visual: Implementação rigorosa de organização e limpeza no chão de fábrica. 
As linhas de montagem da Embraer receberam marcações no chão, quadros de gestão à 
vista e organização impecável de ferramentas. 
• Just-in-Time e Kanban: Em vez de grandes estoques locais, a empresa adotou sistemas 
de "puxar" a produção. Kits de montagem contendo apenas as peças necessárias para uma 
tarefa específica passaram a ser entregues no momento exato (Just-in-Time) aos 
operadores na linha, controlados por sistemas visuais ou eletrônicos de Kanban. 
• Células de Produção e Trabalho Padronizado: A montagem deixou de ser baseada 
unicamente em posições fixas isoladas para adotar fluxos contínuos. Cada etapa da 
montagem foi minuciosamente documentada e padronizada para garantir consistência, 
segurança e qualidade, reduzindo a variação humana. 
Como foram implementadas (etapas e envolvimento): A implementação ocorreu no modelo top-
down para o patrocínio (diretoria e presidência), mas bottom-up na execução. A Embraer treinou 
milhares de funcionários, transformando muitos deles em "Agentes de Mudança" integrados em 
Células de Melhoria Contínua. A engenharia e a produção passaram a trabalhar em conjunto 
diretamente no chão de fábrica (Gemba). Uma inovação notável foi que a Embraer não limitou o 
Lean à manufatura; ela expandiu os conceitos do P3E para as áreas administrativas (Lean Office), 
desenvolvimento de produtos e cadeia de fornecedores, integrando pessoas, cultura e liderança. 
Resultados Alcançados 
A adoção do sistema Lean pela Embraer é amplamente estudada por seus resultados 
impressionantes, transformando a empresa em um caso de referência mundial fora do setor 
automotivo. 
Impactos Quantitativos e Qualitativos: 
• Aumento de Produtividade e Redução de Ciclo: O tempo de montagem final de jatos 
comerciais (como a família E-Jets) foi drasticamente reduzido. Em alguns modelos, o lead 
time de montagem final caiu radicalmente, permitindo que a empresa entregasse muito mais 
aeronaves no mesmo espaço de tempo logístico. 
• Redução de Custos e de Estoque: Houve uma redução expressiva do estoque em 
processamento (WIP). Com a otimização do layout produtivo, a Embraer liberou tanto 
espaço físico na fábrica que conseguiu introduzir linhas de montagem para novos modelos 
(como os jatos executivos) dentro de instalações já existentes, economizando dezenas de 
milhões de dólares que seriam gastos em infraestrutura. 
• Melhoria na Qualidade e Segurança: A adoção do Trabalho Padronizado e da organização 
5S resultou em um ambiente muito mais seguro, reduzindo incidentes e problemas 
ergonômicos. Qualitativamente, a responsabilização dos operadores pela qualidade (Jidoka) 
reduziu os custos com retrabalho e aumentou drasticamente o engajamento das equipes, 
que passaram a ter voz ativa na otimização diária. 
2. Discussão Crítica 
Por que as estratégias de produção enxuta funcionaram nesse caso? 
O sucesso da Embraer com o programa P3E deve-se, primordialmente, à compreensão de que o 
Lean Manufacturing não é um projeto com data de validade, mas uma transformação cultural 
profunda e contínua. Muitos programas de melhoria falham em diversas empresas porque são 
tratados de maneira reducionista: apenas como um "kit de ferramentas" aplicado temporariamente 
pela área de engenharia. 
No caso estudado, a liderança teve um papel vital. O programa foi instituído a partir da alta 
administração (CEO e vice-presidentes), garantindo os recursos e o alinhamento estratégico 
necessários. No entanto, o sucesso prático só foi consolidado pela adoção efetiva da cultura do 
Gemba (ir ao local onde o trabalho real acontece). Os líderes deixaram a gestão reativa de 
escritórios para auxiliar ativamente os operadores a remover obstáculos diários. 
A cultura organizacional da Embraer, historicamente pautada na excelência em engenharia e 
tecnologia, foi flexibilizada e adaptada para abraçar a excelência operacional. O treinamento da 
equipe foi robusto e descentralizado. A criação das "Células de Melhoria Contínua" garantiu que o 
conhecimento sobre eliminação de desperdícios e resolução ágil de problemas fluísse para todos 
os níveis hierárquicos. Quando os próprios mecânicos de montagem começaram a sugerir e 
executar melhorias em seus postos de trabalho, o nível de motivação subiu, consolidando um ciclo 
estrutural de respeito às pessoas. 
Lições e desafios para outras empresas 
A principal lição a ser extraída para o mercado geral é a importância de uma abordagem sistêmica 
e integrada. O fator determinante para o sucesso da Embraer foi conectar a filosofia Lean aos 
pilares comportamentais da organização. Não se sustenta eficiência sem a cultura adequada e sem 
a delegação de autonomia para a linha de frente. Além disso, o caso evidencia a grande flexibilidade 
da Produção Enxuta: ferramentas originalmente concebidas para o setor automotivo e de bens de 
consumo (Toyota) puderam ser perfeitamente adaptadas a um ambiente de manufatura complexo, 
de alto valor agregado e alta customização, como a indústria aeronáutica. 
Desafios em implementações similares: Apesar da clareza dos resultados, empresas que 
buscam aplicar essas metodologias tendem a enfrentar desafios significativos. O principaldeles é 
a resistência cultural e comportamental. Profissionais acostumados a operar em feudos 
organizacionais (silos) tendem a resistir à transparência gerada pelos quadros de gestão visual e 
pelos mapeamentos de fluxo. 
Outro desafio fatal é a miopia financeira e a visão de curto prazo. O Lean requer persistência e 
maturidade institucional. Se a diretoria estiver focada unicamente na redução brutal de custos no 
curto prazo, o espírito de colaboração orgânica será destruído e as pessoas esconderão seus 
problemas em vez de expô-los para solução. Sem acompanhamento e disciplina, o retrocesso 
torna-se inevitável: o 5S converte-se rapidamente em "dia da faxina" para auditorias, e a essência 
da ferramenta perde todo o seu impacto estratégico. 
Referências 
1. EMBRAER. Portal de Relações com Investidores (Resultados e Sustentabilidade). 
Histórico e informações corporativas sobre o Programa de Excelência Empresarial (P3E). 
Disponível em: https://ri.embraer.com.br 
2. SILVA, A. L. da; et al. Desvendando Lean Manufacturing. Estudos de caso organizacionais 
– O Programa de Excelência Empresarial Embraer. (Material acadêmico/Apresentação 
técnica). Disponível em: https://pt.slideshare.net/slideshow/desvendando-lean-
manufacturing-72159814/72159814 
3. BERNARDES, R. Embraer: Elos entre inovação e produção globalizada. Análises 
acadêmicas disponíveis na plataforma SciELO abordando a reestruturação dos sistemas de 
trabalho e financeirização (DOSSIÊ SciELO). Disponível em: https://www.scielo.br 
4. PODER AÉREO. Embraer amplia acordo com a Toyota para ganhos de eficiência. Artigos 
de mídia técnica sobre as semelhanças e aplicações da filosofia de produção enxuta na 
manufatura aeroespacial. Disponível em: https://www.aereo.jor.br 
https://ri.embraer.com.br/
https://pt.slideshare.net/slideshow/desvendando-lean-manufacturing-72159814/72159814
https://pt.slideshare.net/slideshow/desvendando-lean-manufacturing-72159814/72159814
https://www.scielo.br/
https://www.aereo.jor.br/