ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRATÉGICA PLANEJAMENTO, FERRAMENTAS E IMPLANTAÇÃO - AULA 03

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLIC A 
ESTRATÉGICA 
 
– 
 
PLANEJAMENTO, 
FERRAMENTAS E 
IMPLANTAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
TEMA 1 – FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Nesta aula veremos algumas ferramentas que podem ser aplicadas para 
implantar ou auxiliar a execução do planejamento estratégico. Já vimos algumas 
delas anteriormente, como a Matriz SWOT, os 5W2H e as Cinco Forças de Porter. 
Essas ferramentas são utilizadas por organizações públicas ou privadas que 
buscam otimizar suas ações no direcionamento de seu planejamento estratégico. 
Mas para que servem essas ferramentas? Qual é o seu propósito? 
Diversas ferramentas e técnicas foram desenvolvidas com o objetivo de 
auxiliar os gestores a identificar oportunidades e dificuldades da organização e do 
ambiente em que está inserida e tomar decisões referentes ao planejamento 
estratégico, considerando os aspectos envolvidos interna e externamente. 
Essas ferramentas procuram coordenar os esforços e organizar os recursos 
de maneira adequada para direcionar as atividades na execução daquilo que é 
previsto no planejamento. Podemos elencar como alguns dos benefícios advindos 
da utilização de ferramentas: 
• Ampliação do entendimento sobre ambiente de negócios, questões 
estratégicas, oportunidades e ameaças, o que ajuda a reduzir o risco 
envolvido na tomada de certas decisões; 
• Melhor compreensão das vantagens competitivas da organização pelos 
seus pontos fortes e minimização de possíveis problemas causados pelos 
pontos fracos conhecidos na empresa; 
• Desenvolvimento de cenários para compreender possíveis rumos da 
organização e minimização de riscos de investimentos errados ou tomadas 
de decisões imprecisas; 
• Estabelecimento de prioridades em algumas ações que devem concentrar 
mais esforços que outras em virtude de critérios como gravidade, urgência 
ou tendência; 
• Facilitação de comunicação entre os setores e a estrutura vertical da 
organização, pois envolve e estimula a participação de todos nas ações 
propostas. 
 
 
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Ainda neste primeiro tema, apresentaremos uma ferramenta que não é tão 
recente, mas que tem se popularizado devido à sua utilização em empresas de 
tecnologia, principalmente as grandes do Vale do Silício. Na sequência, nos 
demais temas, falaremos sobre ferramentas tradicionais utilizadas largamente por 
todos os tipos de companhias, públicas e privadas, e de todos os portes para 
auxiliar na elaboração, na implantação e no acompanhamento do planejamento 
estratégico. 
1.1 Método objectives and keys results (OKR) 
O método objectives and keys results (OKR, objetivos e resultados 
chave) é um método de planejamento e estabelecimento de metas que se 
popularizou por ser utilizado como ferramenta de gestão e planejamento 
estratégico pelo Google, que vem apresentando um crescimento astronômico e 
inquestionável em termos de estrutura, faturamento, número de funcionários e 
sucesso nos últimos anos. 
O método OKR originou-se do management by objectives (MBO, gestão por 
objetivos), metodologia desenvolvida por Peter Drucker e posteriormente 
adaptada por Andy Grove, CEO da Intel, para o modelo de OKRs que as empresas 
utilizam atualmente. 
Um OKR consiste em um objetivo, que define uma meta a ser alcançada, e 
até cinco resultados chave, que medem o progresso em direção ao objetivo. Cada 
OKR também pode ter iniciativas, que descrevem o trabalho necessário para 
impulsionar o progresso nos principais resultados. Eles normalmente são usados 
para definir metas de curto prazo, pois são mais fáceis de monitorar e corrigir, mas 
também podem ser usados em um planejamento anual. 
Esse método inclui várias regras que ajudam os funcionários a priorizar, 
alinhar, focalizar e medir o resultado do trabalho que fazem. 
O método do OKR ajuda na disseminação da estratégia corporativa aos 
funcionários de forma mensurável para que todos saibam o que se espera de cada 
um. Também ajuda as empresas a passar de um planejamento no papel para uma 
abordagem baseada em resultados para o trabalho. 
 
 
4 
1.1.1 Conceitos fundamentais dos OKRs 
De acordo com Felipe Castro em The beginner’s guide to OKR (S.d.), não 
existe uma única maneira de usar o OKR, e cada organização deve adaptá-lo à 
sua realidade. Mas existem alguns pontos em comum, que são os chamados 
conceitos fundamentais da metodologia. 
Em vez de fazer um planejamento estático anual, o OKR adota uma 
abordagem ágil por meio de ciclos de objetivos mais curtos (bimestrais, mensais 
ou até diários, dependendo da agilidade da organização), que facilitam a 
adaptação a mudanças. O uso de OKR é simples e os objetivos e resultados 
devem ser fáceis de entender. 
No modelo original da Intel, segundo os autores, as metas eram definidas 
mensalmente, o que exigia um processo rápido para a época. Atualmente, as 
empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto na definição de metas de 
meses para dias e assim, com esse tempo extra, podem dedicar seu tempo a 
atingir seus objetivos e não para defini-los. 
Analisaremos a seguir algumas características dos OKRs: 
• Ambiciosos: segundo essa metodologia, se sua empresa consegue 
facilmente atingir ou superar objetivos, alguma coisa está errada. Seus 
OKRs devem manter todos atentos e motivados para tentar conquistar os 
objetivos, pois somente assim será possível expandir o crescimento da 
empresa. Então, pense grande para prosperar; 
• Mensuráveis: cada resultado chave precisa ter um indicador preciso, por 
exemplo: "aumentar o número de atendimentos em 15%" em vez de 
simplesmente "ampliar o atendimento". Esse valor pode estar expresso em 
percentual, data de vencimento ou valor absoluto; 
• Colaborativos: todos os colaboradores devem conhecer os OKRs, não 
apenas os gerentes ou executivos. Essa participação de todos permite a 
colaboração entre indivíduos e departamentos, já que todos conhecem as 
tarefas em que todos estão trabalhando; 
• Graduados: No final do período (trimestre ou ano), a empresa deve atribuir 
uma nota para cada resultado chave, verificando se conseguiu atingir ou 
 
 
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não o previsto, ou quem sabe até superar ou ter que desistir. Essa 
comparação é importante para analisar os resultados e identificar onde 
poderiam ter sido investidos mais esforços, ou aquelas áreas em que a 
empresa realmente se superou. 
 
TEMA 2 – MATRIZ BCG 
Certamente, uma das ferramentas de estratégia mais conhecidas nos 
ambientes empresarial e acadêmico é a Matriz BCG – ou Matriz de Portfólio de 
Produto. Criada pelo Boston Consulting Group (de quem herdou o nome), a Matriz 
BCG fornece uma estrutura para análise de produtos considerando as variáveis 
de crescimento do produto e a participação de mercado da organização e de seus 
concorrentes. 
Essa matriz vem sendo utilizada desde a sua criação, na década de 1970, 
como uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico, direcionando as 
organizações a investir nos melhores produtos e aproveitar as oportunidades de 
crescimento de participação de mercado – se esse mercado também estiver em 
expansão. Com o conhecimento de seu crescimento e de sua participação no 
mercado, bem como das empresas concorrentes, a Matriz BCG reúne 
informações para facilitar o processo de tomada de decisão, mas não considera 
em sua abordagem: 
• Mudanças de cenários; 
• Mudanças no perfil do consumidor; 
• Novos produtos ou novos concorrentes; 
• Outras variações não previstas que possam ocorrer no ambiente externo. 
Assim como ocorre com outras ferramentas, existem muitos sites que 
disponibilizam modelos on-line da Matriz BCG. Por sua simplicidade, ela pode ser 
desenhada em um quadro ou no computador. 
 
Figura 1 – Matriz BGC 
 
 
6 
 
Créditos: mindroom14/Shutterstock. 
Comopodemos observar na Figura 1, existem quatro quadrantes, e uma 
linha horizontal e uma vertical. Analisaremos, então, cada um deles para que você 
compreenda a matriz e como o planejamento estratégico pode se utilizar dela para 
tomar decisões, desenhar ou redirecionar algum objetivo. 
Os quadrantes são distribuídos conforme as linhas de crescimento de 
mercado (linha vertical) e de participação de mercado (linha horizontal). Como as 
setas indicam, nos quadrantes inferiores, consideramos produtos cujo mercado 
está com baixo crescimento; nos quadrantes superiores, com alto crescimento. 
Com relação à participação de mercado, os produtos dos quadrantes da direita 
apresentam baixa participação em relação aos seus concorrentes, enquanto os 
da esquerda têm alta participação, tendo também maior representatividade no 
mercado do que a concorrência. 
Os quadrantes são representados por símbolos, como podemos ver na 
imagem: estrela (superior esquerdo); ponto de interrogação (superior direito); vaca 
leiteira (inferior esquerdo); e cachorro (inferior direito). A seguir, conheceremos as 
características de cada um deles separadamente. 
 
 
 
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2.1 Estrelas 
Representam os produtos com maior participação de mercado em um 
cenário com alto crescimento, ou seja, que são um sucesso de vendas. As estrelas 
são aquelas unidades de negócios ou produtos que mais trazem resultado para 
as organizações. Mas, da mesma maneira que geram muitos lucros, demandam 
muitos investimentos para se estabelecer em primeiro lugar. 
2.2 Vaca leiteira 
Representa os produtos consolidados no mercado e que trazem mais 
dinheiro para as empresas do que consomem. São mais lucrativos, pois 
apresentam alta participação de mercado, são produzidos em larga escala e não 
têm grandes necessidades de novos investimentos em um mercado com baixas 
perspectivas de crescimento. Esses produtos podem fornecer capital para 
transformar os pontos de interrogação em possíveis líderes de mercado, cobrindo 
os custos e investimentos nesses novos negócios. Produtos do tipo vaca leiteira 
devem sempre ser mantidos pelas empresas para a manutenção da produtividade 
e a geração de capital para novos negócios. 
2.3 Cachorro (ou abacaxi) 
Representa unidades ou produtos que têm uma baixa participação de 
mercado e uma baixa taxa de crescimento. Trata-se daqueles produtos que não 
demandam grandes investimentos, porém não trazem muito dinheiro para a 
empresa. Podem ser considerados um “investimento furado”, porque as empresas 
têm recursos presos a esses produtos e quase nenhum retorno. Podem ser 
considerados como os principais candidatos a desinvestimento. 
2.4 Pontos de interrogação 
Representam os produtos considerados com grandes perspectivas de 
crescimento, mas com baixa participação de mercado. Demandam muitos 
recursos, mas não trazem resultados; fazem perder dinheiro, mas como têm 
 
 
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rápido crescimento, há potencial de se transformarem em um produto do tipo 
estrela. As empresas são aconselhadas a investir em produtos do tipo ponto de 
interrogação se eles tiverem potencial de crescimento ou se não forem vendidos. 
A situação ideal é aquela em que a empresa tenha produtos em todos os 
quadrantes para manter o equilíbrio entre investimento e retorno. Embora seja 
uma ótima ferramenta, a Matriz do BCG não é para todos os negócios. Algumas 
empresas acham que não têm produtos em todos os quadrantes, nem movimento 
constante de produtos entre os quadrantes à medida que progridem em seus 
ciclos de vida. 
Alguns consultores defendem o uso da Matriz GE/McKinsey, que veremos 
mais adiante, que oferece mais opções de categorização e mede os produtos de 
acordo com a força da unidade de negócios e a atratividade do setor em vez de 
participação de mercado, cuja complexidade pode estar fora do controle de uma 
empresa individual. Comparar os dois modelos pode revelar insights ocultos que 
estimulam o aumento do crescimento de sua empresa. 
TEMA 3 – MATRIZ GE/MCKINSEY 
De modo semelhante à Matriz BCG, a Matriz GE/McKinsey, elaborada pela 
General Eletric (GE) e pela empresa de consultoria McKinsey & Company na 
década de 1970, é uma ferramenta de estratégia que oferece uma abordagem 
sistemática para que a empresa de múltiplos negócios possa priorizar seus 
investimentos entre suas unidades. Também chamada de Nove Caixas, essa 
matriz ajuda a organização a priorizar os investimentos necessários para cada 
unidade de negócios de acordo com sua atratividade. 
No entanto, ela vai além da Matriz BCG, que é considerada por alguns como 
limitada por analisar apenas dois fatores para posicionar unidades de negócios 
estratégicas na matriz, enquanto na GE/McKinsey são utilizados vários fatores 
para avaliar a atratividade de produto/mercado, a saber: 
• Tamanho; 
• Taxas de crescimento; 
• Diversidade e estrutura competitivas; 
 
 
9 
• Rentabilidade; 
• Impactos tecnológicos; 
• Impactos sociais; 
• Impactos ambientais; 
• Impactos legais; 
• Impactos humanos. 
E, para avaliar a força dos negócios, essa matriz utiliza dez fatores: 
1. Tamanho; 
2. Taxa de crescimento; 
3. Quota de mercado; 
4. Rentabilidade; 
5. Margens; 
6. Posição tecnológica; 
7. Forças e fraquezas; 
8. Imagem; 
9. Impacto ambiental; 
10. Gestão. 
A GE acredita que esses são os fatores chave para seus negócios, que 
juntos influenciam o retorno sobre o investimento. Essa lista de fatores da GE pode 
ser modificada para cada empresa de acordo com suas próprias necessidades e 
particularidades. O importante é que sejam analisados os fatores que realmente 
causarão impacto na gestão e no planejamento da empresa. 
3.1 Construção da Matriz GE/McKinsey 
Conhecendo-se as unidades de negócios ou produtos e os fatores 
apresentados anteriormente, devemos considerar os cinco passos a seguir para 
compilar a Matriz GE/McKinsey: 
1. Identificar unidades estratégicas de negócios; 
2. Determinar fatores que contribuam para a atratividade do mercado (não 
necessariamente serão analisados todos os fatores para todas as 
unidades, mas aqueles pertinentes a ela); 
 
 
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3. Determinar fatores que contribuam para a posição de negócios; 
4. Estabelecer maneiras de medir a atratividade do mercado e a posição de 
negócios; 
5. Classificar cada unidade de negócios de acordo com seu nível: 
✓ Alto, médio ou baixo em força de negócios; 
✓ Alto, médio ou baixo em atratividade do mercado. 
Com base nessas classificações, os produtos poderão estar distribuídos em 
nove caixas, como vemos a seguir: 
 
Figura 2 – GE/McKinsey matrix investment implications 
 
Fonte: General Eletric/Mckinsey & Company 
Conhecendo esses fatores e considerando a atratividade das unidades de 
negócio, podemos classificá-la de maneira abrangente em três categorias de 
atratividade: 
1. Negócios nos quais investir: as empresas devem investir nas unidades de 
negócios que se enquadrem nessas caixas, pois são elas que prometem 
os maiores retornos no futuro. Essas unidades de negócios precisarão de 
 
 
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muito dinheiro porque estarão operando em indústrias em crescimento e 
terão que manter ou aumentar sua participação no mercado; 
2. Caixa de seletividade/ganhos: você deve investir nessas unidades de 
negócios apenas se sobrar recursos dos investimentos no primeiro grupo 
de negócios. Não devem ser consideradas como bons negócios, pois há 
muita incerteza nesse investimento. 
3. Colheita/desinvestimento: as unidades de negócios que operam em 
setores pouco atrativos não têm vantagens competitivas sustentáveis ou 
são incapazes de alcançá-las. Nesse momento, apresentam um 
desempenho relativamente baixo/desinvestimento. 
Com base nesses conhecimentos, a empresa pode estruturar seu 
planejamento estratégico considerando quais unidades de negócios, produtos e 
serviços são os mais atrativos e merecem maisatenção, além dos fatores que 
realmente pesam nessa decisão. 
A utilização de ferramentas como essa sempre colabora para a gestão das 
organizações, pois trazem maior confiabilidade e segurança para os negócios. 
Saiba mais 
Descubra algumas informações interessantes sobre a Matriz GE/McKinsey 
no artigo de Periard (2018), disponível em: 
. 
TEMA 4 – CANVAS 
O Business Model Canvas, mais conhecido apenas como Canvas ou BMC, 
foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e pelo professor Yves Pigneur. Tratase 
de um modelo gráfico simples, que descreve nove componentes essenciais que 
levam em consideração o escopo completo de uma empresa distribuído em um 
layout que facilita o entendimento de como as peças se encaixam. É uma 
ferramenta de planejamento estratégico que nos permite esboçar modelos de 
negócios novos (para empreendedores que desejam elaborar seu plano de 
negócios) ou existentes. 
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
http://www.sobreadministracao.com/matriz-ge-mckinsey/
 
 
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O Canvas pode ser usado em uma ampla variedade de organizações de 
diferentes portes, setores e segmentos. Sua aplicação é muito simples, e é 
possível encontrar modelos em diversos aplicativos para celular e sites. É possível 
até mesmo usar uma simples parede ou quatro paredes em branco com divisões 
e post-its, contendo as informações que veremos na sequência, colados nos 
respectivos campos. Segundo os próprios desenvolvedores, ele pode ser 
considerado como uma “linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e 
alterar modelos de negócios” (Osterwalder; Pigneur, 2011, p. 12). 
 
Crédito: emojoez/Shutterstock. 
O desempenho de uma organização existente pode ser aprimorado com a 
aplicação do Canvas devido à sua facilidade de utilização. Ao observar os 
desenvolvimentos por categoria, uma organização pode ajustar sua proposta de 
valor, reorganizar seu planejamento e melhorar sua estratégia. 
Veremos a seguir um modelo de painel Canvas que, como foi dito, pode ser 
feito em qualquer base, seja ela eletrônica, seja ela uma folha de papel em branco. 
Primeiro são divididos os nove blocos: 
1. Key partners (parceiros chave); 
2. Key activities (atividades chave), 
3. Key resources (recursos chave); 
4. Value preposition (propostas de valor); 
5. Customer relationships (relacionamento com os clientes); 
6. Channels (canais); 
7. Customer segments (segmentos de clientes); 
 
 
13 
8. Cost structure (estrutura de custos); 
9. Revenue streams (fluxo de receitas). 
 
 
Crédito: Fluke Cha/Shutterstock. 
O Canvas sempre tem a mesma disposição com relação a esses nove 
blocos, que podem ser agrupados em duas grandes áreas. O lado esquerdo 
(emocional), que aborda os temas de relacionamento e interação entre os 
agentes, e o direito (racional), com foco no processo. No centro está a proposta 
de valor, que une os dois lados para os objetivos em comum da organização 
(Osterwalder, Pigneur, 2011). 
Na sequência, abordaremos brevemente as informações que cada bloco 
deve conter, mas apenas para que você entenda que eles são agrupados em 
quatro dimensões (similar ao 5W2H). Explicaremos, dessa maneira, a sequência 
da estruturação do Canvas (para quem, o quê, como e quanto). 
4.1 Primeiro bloco do Canvas: para quem? 
Primeiro, precisamos saber para quem estruturamos nosso negócio, ou 
seja, temos que organizar as informações que se referem aos clientes: 
 
 
14 
4.1.1 Relacionamento com clientes 
É essencial interagir com clientes. Quanto mais ampla a base de clientes, 
mais importante é dividir seus clientes em diferentes grupos alvo. Cada grupo de 
clientes tem necessidades específicas. Ao antecipar as necessidades do cliente, 
a organização investe em diferentes clientes. Um bom serviço garante 
relacionamentos bons e estáveis que serão assegurados no futuro. 
4.1.2 Canais 
Uma organização lida com canais de comunicação, distribuição e vendas. 
Não se trata apenas do contato com o cliente e da maneira como uma organização 
se comunica com ele. O local de compra e a entrega do produto e/ou serviço são 
elementos decisivos nesse processo. Os canais, para o cliente, têm cinco fases 
diferentes: 
1. Consciência do produto; 
2. Compra; 
3. Entrega; 
4. Avaliação; 
5. Satisfação e pós-venda. 
A fim de fazer bom uso dos canais e atingir o maior número possível de 
clientes, é aconselhável combinar canais offline (lojas) e on-line (lojas virtuais). 
4.1.3 Segmentos de clientes 
Como as organizações geralmente fornecem serviços para mais de um 
grupo de clientes, é sensato dividi-los em segmentos. Ao identificar as 
necessidades e os requisitos específicos de cada grupo e o valor que atribuem a 
isso, os produtos e serviços podem ser mais bem direcionados para essas 
necessidades e exigências. Isso levará à maior satisfação do cliente, o que, por 
sua vez, contribuirá para uma boa proposta de valor. 
4.2 Segundo bloco do Canvas: o que fazer? 
 
 
15 
Nessa fase, deve ser elaborada a proposta de valor da organização. 
4.2.1 Proposta de valor 
A proposta de valor é o diferencial da organização elaborada para atender 
às necessidades de seus clientes. 
Como uma organização se distingue da concorrência? Essa distinção se 
concentra na quantidade, como preço, serviço, velocidade e condições de entrega, 
por um lado, e por outro lado também se concentra na qualidade, incluindo design, 
status da marca e experiência e satisfação do cliente. 
4.3 Terceiro bloco do Canvas: como fazer? 
Apresenta de que maneira a empresa entregará ao cliente a sua proposta 
de valor. 
4.3.1 Parceiros chave 
Tanto para organizações iniciantes quanto para organizações existentes 
pode ser importante criar alianças com parceiros. Por exemplo, lutar contra a 
concorrência combinando conhecimento e especialização. 
Informações essenciais são adquiridas sabendo-se previamente quais 
parceiros poderão constituir um relacionamento valioso. 
4.3.2 Atividades chave 
Uma boa compreensão da proposta de valor da organização é obtida 
quando há um bom conhecimento das principais atividades dela. Não se trata 
apenas de conhecer a produção, mas também da abordagem de solução de 
problemas, de rede e da qualidade do produto e/ou serviço. Quando a organização 
sabe qual é o valor agregado para o cliente, um relacionamento melhor pode se 
desenvolver com os clientes já existentes, o que pode ser útil na busca de novos 
clientes e, portanto, tornar mais fácil a manutenção da concorrência sob controle. 
 
 
16 
4.3.3 Recursos chave 
Recursos são meios que uma empresa precisa executar. Eles podem ser 
categorizados como físicos, intelectuais, financeiros ou humanos. Recursos físicos 
podem incluir ativos, como equipamentos comerciais; recursos intelectuais 
incluem, entre outras coisas, conhecimento, marcas e patentes. Os recursos 
financeiros estão relacionados ao fluxo de recursos e as fontes de renda e os 
recursos humanos abrangem o aspecto pessoal. 
 
4.4 Quarto bloco do Canvas: quanto? 
O último bloco do Canvas relaciona os custos e as receitas inerentes ao 
projeto ou ao planejamento. 
4.4.1 Estrutura de custos 
Ao obter uma visão da estrutura de custos, uma organização sabe qual 
deve ser o volume de negócios mínimo para obter lucro. A estrutura de custos 
considera economias de escala, custos constantes e variáveis e vantagens de 
lucro. Quando é óbvio que deve haver mais investimentos do que a organização 
está gerando em termos de receita, os custos têm que ser ajustados. Muitas 
vezes, uma organizaçãoopta por excluir vários recursos importantes. 
4.4.2 Fluxos de receitas 
Além da estrutura de custos, os fluxos de receita fornecem uma visão clara 
do modelo de receita de uma organização. Por exemplo, de quantos clientes uma 
organização precisa anualmente para gerar lucro? Quanta receita é necessária 
para equilibrar o fluxo de caixa da organização (receita versus despesa)? Os 
fluxos de receita são direcionadores de custos. Além da receita da venda de 
mercadorias, as taxas de assinatura, a receita de locação, o licenciamento, o 
patrocínio e a publicidade também podem ser uma opção. 
 
 
17 
Saiba mais 
Leia o artigo de Lopes (2016) e saiba como o Canvas pode ser aplicado a 
modelos de negócios bancários. Disponível em: 
. 
TEMA 5 – BALANCED SCORECARD (BSC) 
O balanced scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de medição 
de desempenho organizacional. Segundo os autores Kaplan e Norton (1997, p. 
24) “o Balanced Scorecard é, para os executivos, uma ferramenta completa que 
traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de 
desempenho”. É mais do que apenas um mapa estratégico; ele permite que você 
coloque sua estratégia em uma página, em uma linguagem que todos possam 
entender. 
Segundo o Balanced Scorecard Institute (BSI), o BSC trata-se de um 
sistema de planejamento e gerenciamento estratégico utilizado por empresas, 
indústrias, governos e organizações sem fins lucrativos em todo o mundo com os 
objetivos de: 
• Informar a todos suas realizações; 
• Coordenar as atividades diárias da empresa com o proposto na estratégia; 
 Estabelecer prioridades para projetos, produtos e serviços; 
• Mensurar e controlar a evolução das atividades comparando-as com as 
metas estabelecidas. 
Saiba mais 
Visite o site do Balanced Scorecard Institute (BSI) e saiba tudo sobre o 
balaced scorecard (BSC). Disponível em: . 
O sistema conecta os pontos entre elementos de estratégia: missão, visão, 
valores e objetivos, além de outros elementos que auxiliam nas operações, como 
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.pucminas.br/PucVirtual/pesquisa/administracao/Documents/Aplica%C3%A7%C3%A3o%20do%20modelo%20canvas%20para%20o%20modelo%20de.pdf
https://www.balancedscorecard.org/
https://www.balancedscorecard.org/
 
 
18 
indicadores de desempenho, metas, responsabilidade e iniciativas, 
proporcionando aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. 
O BSC é organizado em quatro perspectivas usadas para abranger as 
atividades de uma organização: 
1. Financeira; 
2. Dos processos internos; 3. De aprendizado e 
crescimento; 
4. Do cliente. 
 
 
Crédito: Luna2631/Shutterstock. 
5.1 Perspectiva financeira 
A perspectiva financeira é um dos principais focos do BSC, pois para muitas 
empresas ele é o grande indicador de que o planejamento está no rumo certo. Ela 
 
 
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tem por objetivo indicar se sua estratégia está contribuindo para melhores 
resultados financeiros. 
A saúde financeira de sua organização pode ser um indicador atrasado que 
mostra o resultado de decisões anteriores, mas ainda é de fundamental análise e 
controle. 
5.2 Perspectiva de processos internos 
A perspectiva dos processos internos de negócios analisa a eficiência nos 
processos que podem gerar impacto nos serviços prestados e nos produtos 
entregues aos clientes. Trata-se de buscar reduzir eventuais desperdícios, 
acelerar etapas e buscar fazer mais com menos. 
Essa perspectiva também pode gerar novas ideias sobre produtos e 
serviços que atendam novos desejos e necessidades de clientes que ainda não 
tinham sido pensadas pela empresa para agora ou para o futuro. 
5.3 Perspectiva de aprendizado e crescimento 
A perspectiva de aprendizado e crescimento analisa se a cultura corporativa 
global está voltada para geração de melhorias futuras. Nessa perspectiva, podem 
ser questionadas atitudes como: 
• Os colaboradores da organização estão atualizados sobre as últimas 
tendências do setor? 
• Existe alguma política interna para os funcionários colaborarem e 
compartilharem conhecimentos? 
• Existe alguma plataforma ou mecanismo que facilite esse 
compartilhamento de conhecimentos entre os funcionários? 
• Todos têm acesso a oportunidades de treinamento e educação continuada 
de forma igualitária? 
• Há uma política de capacitação e educação continuada? Os colaboradores 
conhecem e são incentivados a dar sugestões e partilhar seus interesses? 
 
 
20 
5.4 Perspectiva do cliente 
A perspectiva do cliente se concentra nas pessoas que realmente compram 
seus produtos e serviços. Com a estratégia proposta, sua empresa deve se 
questionar se está conquistando novos negócios ou, pelo menos, mantendo seus 
clientes atuais satisfeitos. É importante também compreender qual é a situação da 
empresa em comparação com a de suas concorrentes. Ela está mais bem 
posicionada ou é uma segunda opção para o cliente? 
Conhecer e buscar a satisfação do cliente é um excelente indicador de 
sucesso, não apenas em termos de atendimento cordial, mas de pontualidade em 
entregas, rapidez, eficiência, superação de expectativas, surpresa e fidelização 
cada vez maiores de seus consumidores. As organizações precisam se preocupar 
em atender bem para se perpetuar no mercado. 
REFERÊNCIAS 
BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Disponível em: 
. Acesso em: 25 abr. 2019. 
CASTRO, F. The beginners’s guide to OKR: objectives and key results. S.d. 
Disponível em: . Acesso em: 24 abr. 2019. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13. 
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