Gestão Governamental e Governança

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MGI
Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos
Analista Técnico Administrativo
Bloco 5 – Administração
Eixo Temático 1 – Gestão 
Governamental e Governança 
Pública: Estratégia, Pessoas, 
Projetos e Processos
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Obra
MGI – Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos
Analista Técnico Administrativo – Bloco 5 – Administração
Autores
EIXO TEMÁTICO 1 – GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA: ESTRATÉGIA, PESSOAS, PROJETOS E 
PROCESSOS • Ricardo Hokumura Reis
Edição: Junho/2025
ISBN: 978-65-5451-470-5
SUMÁRIO
EIXO TEMÁTICO 1 — GESTÃO GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA 
PÚBLICA ESTRATÉGIA, PESSOAS, PROJETOS E PROCESSOS .......................6
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................... 6
CONCEITOS .........................................................................................................................................................6
PRINCÍPIOS .........................................................................................................................................................7
ETAPAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS ..............................................................................................................7
NÍVEIS ..................................................................................................................................................................9
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS ..............................................................9
ANÁLISE DE AMBIENTES E CENÁRIOS E SEUS DIFERENTES INSTRUMENTOS E MATRIZES ...................10
MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE MAPAS ESTRATÉGICOS E PLANOS DE AÇÃO .........................................11
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .............................................................................................................12
FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................................................................................................13
INDICADORES DE DESEMPENHO ....................................................................................................................21
Conceito, Formulação e Análise ..................................................................................................................... 25
GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................................................ 26
EVOLUÇÃO E FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................26
RECRUTAMENTO ..............................................................................................................................................32
SELEÇÃO ...........................................................................................................................................................34
GESTÃO DO DESEMPENHO ..............................................................................................................................40
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................................................................42
ENTREGA POR RESULTADOS ..........................................................................................................................46
VALORIZAÇÃO ..................................................................................................................................................47
SISTEMAS DE RECOMPENSAS E RESPONSABILIZAÇÃO .............................................................................48
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................................................................48
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL ...........................................................................................................58
LIDERANÇA; ESTILOS DE LIDERANÇA E SITUAÇÕES DE TRABALHO ..........................................................64
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ................................................................................................................................65
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS .......................................................................................................66
TENDÊNCIAS DO FUTURO DO TRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO ..............................................................70
Potencialidades e Riscos do Uso da Inteligência Artificial ........................................................................... 70
GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................................................... 71
CONCEITOS BÁSICOS ......................................................................................................................................71
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO, DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS, DA QUALIDADE, DE 
RECURSOS HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE RISCOS, DE AQUISIÇÕES E DE PARTES 
INTERESSADAS ................................................................................................................................................71
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS ...............................................................................73
METODOLOGIAS ÁGEIS ..................................................................................................................... 73
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS .....................................................................................................................74
GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................................................................. 86
CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS ..........................................................................................86
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ......................................................90
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS: POTENCIALIDADES E RISCOS ...................92
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EIXO TEMÁTICO 1 — GESTÃO 
GOVERNAMENTAL E GOVERNANÇA PÚBLICA 
ESTRATÉGIA, PESSOAS, PROJETOS E 
PROCESSOS
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS
O planejamento e a gestão estratégica tratam-se de processos que são fundamentais para 
o sucesso de qualquer organização, seja ela pública ou privada, grande ou pequena, nova ou 
consolidada. Nesse sentido, envolvem a definição de objetivos, análise do ambiente interno e 
externo, formulação de estratégias, implementação de ações e monitoramento de resultados.
Diante disso, neste conteúdo explicaremos sobre os tópicos, qual a importância, como apli-
cá-los na prática e quais são as principais ferramentas utilizadas nesse processo.
Planejamento Estratégico
De maneira inicial, cabe a explanação de modo separado acerca dos dados assuntos. Sendo 
assim, de acordo com Chiavenato (2023), planejamento estratégico é “o processo de elaborar 
a estratégia, com o propósito de orientar e apoiar o desempenho organizacional”.
Em outras palavras, planejamento estratégico define-se como o processo em que há o esta-
belecimento de objetivos e estratégias para alcançar o sucesso de uma organização a longo 
prazo, bem como os meios para alcançá-los, levando em conta condições internas e externas, 
oportunidades,organizacional
z Visto que os candidatos já são conhecidos 
pelos selecionadores, é mais provável que 
seja feita uma boa seleção
z O custo financeiro é menor do que o custo de 
um recrutamento externo
z Como o foco está nos trabalhadores atuais, 
pode impedir a entrada de novas experiências
z Manutenção da cultura organizacional e do 
status quo
z O patrimônio humano da organização prati-
camente não é renovado
z Apresenta-se como um sistema fechado em 
que continuamente os trabalhadores são “re-
ciclados” para novos cargos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Recrutamento Externo
O recrutamento externo foca nos candidatos externos à organização no momento de 
divulgação das oportunidades. Portanto, o preenchimento das vagas é feito com a contra-
tação de indivíduos que não trabalham na organização. Esse recrutamento pode envolver, 
segundo Chiavenato (2014):
 z currículos arquivados de candidatos que foram deixados na organização ou que participa-
ram de outros recrutamentos;
 z currículos arquivados de candidatos que foram deixados em organizações que atuam no 
mesmo segmento;
 z indicação de candidatos pelos trabalhadores da organização;
 z anúncios sobre vagas na portaria da empresa;
 z contato com sindicatos ou associações relacionadas com o perfil profissional desejado;
 z contato com universidades para indicação de estudantes ou egressos;
 z palestras ou encontros em escolas e universidades;
 z anúncios em jornais e revistas locais;
 z agências de recrutamento;
z recrutamento online por meio do LinkedIn, Instagram, Facebook ou outras redes sociais. 
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo são apresentadas no quadro a 
seguir:
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RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
z Enriquece o patrimônio humano da organiza-
ção, uma vez que novas habilidades e com-
petências são inseridas
z A cultura organizacional é renovada e enri-
quecida com novas ideias e experiências
z Indicado para situações em que é necessá-
rio aumentar o capital intelectual de forma 
rápida
z Afeta a motivação dos atuais trabalhadores
z Reduz a possibilidade de permanência e a fi-
delidade dos trabalhadores, já que as oportu-
nidades são ofertadas a “estranhos”
z Em relação ao recrutamento interno, é mais 
caro, demorado e inseguro
z Exige que seja realizada socialização organi-
zacional com os novos funcionários
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Recrutamento Misto
O último tipo de recrutamento é o misto. Chiavenato (2014) indica que as organizações 
nunca fazem apenas recrutamento interno ou externo. As duas formas são complementares 
e geralmente utilizadas em conjunto. Além disso, quando há um recrutamento interno, o 
trabalhador que foi deslocado para outra vaga (seja por meio de promoção ou transferência) 
precisará ser substituído, a não ser que o cargo seja extinto. Portanto, sempre há possibilida-
de para realização dos recrutamentos interno e externo.
O recrutamento misto pode ocorrer de três formas:
 z Recrutamento externo seguido do recrutamento interno: nesse caso, o recrutamento 
interno ocorre apenas se o recrutamento externo não for eficaz, isto é, se não atrair candi-
datos qualificados. Geralmente a empresa precisa de um profissional já qualificado e por 
isso busca no ambiente externo alguém com as características necessárias;
 z Recrutamento interno seguido do recrutamento externo: nesse caso, o recrutamento 
externo ocorre apenas se o recrutamento interno não for eficaz, isto é, se não houver can-
didatos qualificados na organização. A organização dá prioridade para os próprios empre-
gados, antes de divulgar as oportunidades no ambiente externo;
 z Recrutamento externo e interno, concomitantemente: nesse caso, o foco da empresa 
está em preencher a vaga com um profissional qualificado, independentemente de o mes-
mo ser um funcionário atual ou não. Assim, além de valorizar os talentos humanos pre-
sentes na empresa, também promove a possibilidade de candidatos externos participarem 
do processo seletivo. 
SELEÇÃO
Após o recrutamento, ou seja, após a divulgação das vagas em aberto por parte da orga-
nização, é preciso selecionar o(s) candidato(s) que melhor se adequa(m) à vaga. Essa etapa 
é chamada de seleção e compreende o “[...] processo decisório baseado em dados confiáveis 
para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da 
organização” (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
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É importante destacar que se o recrutamento não atinge o objetivo de atrair candidatos 
aptos à vaga, o processo de seleção fica prejudicado, já que ou não haverá candidatos ou os 
candidatos não terão as características esperadas para o bom desempenho das atividades do 
cargo. 
Diversas técnicas de seleção podem ser empregadas a fim de conhecer melhor os candi-
datos e possibilitar uma escolha acertada. Falaremos sobre cinco técnicas: entrevista, prova, 
teste psicológico, teste de personalidade e técnica de simulação.
Entrevista
A entrevista, segundo Chiavenato (2014), é a técnica de seleção mais utilizada. Trata-se de 
uma conversa entre entrevistador (selecionador) e entrevistado (candidato) em que as duas 
partes buscam se conhecer, visando à tomada de decisão. Não apenas o selecionador toma a 
decisão no sentido de escolher um candidato para a vaga, mas o entrevistado também toma 
uma decisão sobre a vaga e a empresa. É possível que, durante a entrevista, o candidato per-
ceba que os valores e objetivos da organização são muito distintos dos seus e, por isso, ainda 
que seja selecionado, opta por não trabalhar ali. 
Quanto ao formato das questões e das respostas, as entrevistas podem assumir quatro 
formas (CHIAVENATO, 2014):
 z Entrevista totalmente padronizada: a entrevista é totalmente padronizada e segue um 
roteiro preestabelecido. O entrevistador não possui liberdade para aprofundar em deter-
minadas temáticas que pode considerar interessante. Igualmente, o entrevistado também 
não tem a possibilidade de discorrer mais sobre uma ou outra pergunta, já que as respos-
tas para as perguntas feitas também são predeterminadas, tais como: verdadeiro ou falso, 
concordo ou não concordo, sim e não;
 z Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é similar à anterior, com a diferença 
de que nesse tipo de entrevista o entrevistado (candidato) pode responder às perguntas 
feitas de forma livre. Logo, apesar de o entrevistado ter uma lista de perguntas definida 
anteriormente, as respostas do candidato não se restringem a uma quantidade limitada 
de opções;
 z Entrevista diretiva: trata-se de uma entrevista focada em resultados, já que a resposta 
que se busca obter do entrevistado é conhecida, mas, como o entrevistador fará a pergun-
ta que leva a essa resposta, não é determinada. Assim, o entrevistador é livre para formu-
lar as questões da forma como julgar mais conveniente para a situação;
 z Entrevista não diretiva: também chamada de entrevista não estruturada ou informal, 
nesse tipo de entrevista nem as perguntas nem as respostas são definidas a priori. O entre-
vistador é livre para conduzir a entrevista da forma como considerar melhor, focando em 
questões que julga ser importantes para o preenchimento do cargo e melhor conhecimen-
to do candidato. Uma possível desvantagem dessa forma de entrevista é a possibilidade de 
o entrevistador se esquecer de alguma pergunta importante.
As vantagens e desvantagens da entrevista como técnica de seleção são destacadas por 
Chiavenato (2014):
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 z Vantagens:
 � possibilidade de conhecer o candidato pessoalmente; 
 � permite que haja interação direta entre entrevistador e entrevistado; 
 � é possível avaliar como o candidato se comporta em situações interpessoais,bem como 
as suas reações a determinadas perguntas.
 z Desvantagens:
 � é uma técnica bastante subjetiva, já que depende das percepções e avaliações do sele-
cionador. Por isso, há uma alta margem de erro;
 � o candidato, apesar de qualificado e apto para o cargo, pode ficar nervoso no momento 
da entrevista e, portanto, pode aparentar não possuir as habilidades necessárias;
 � pode ser difícil comparar os diversos candidatos, uma vez que cada um possui suas 
particularidades;
 � é necessário que o entrevistador seja treinado para a função, especialmente para redu-
zir a subjetividade associada ao processo;
 � o entrevistador deve conhecer com profundidade a descrição, características e respon-
sabilidades do cargo.
Prova
Dois tipos de prova podem ser aplicados aos candidatos de um processo seletivo: as provas 
de conhecimento e as provas de capacidade. 
As provas de conhecimento, de acordo com Chiavenato (2014), são utilizadas para avaliar 
o conhecimento profissional/técnico do candidato, tais como: língua estrangeira, funciona-
lidades da HP12C, Excel, redação, entre outros. Já as provas de capacidade são amostras da 
aptidão do candidato em desempenhar determinada atividade, como a capacidade do indiví-
duo em encontrar o valor presente líquido (VPL) na HP12C ou a capacidade de escrever uma 
redação sobre tema sugerido pelo selecionador. 
As provas de conhecimento e capacidade são classificadas por Chiavenato (2014) da 
seguinte maneira:
 z Quanto à forma de aplicação
 z Provas orais: são realizadas de forma oral/verbal. O candidato deve responder às pergun-
tas do selecionador da mesma forma como foram realizadas: oralmente;
 z Provas escritas: as perguntas e respostas são dispostas de forma escrita;
 z Provas de realização: o candidato deve realizar determinada tarefa indicada pelo sele-
cionador, tal como realizar uma operação estatística no software Excel ou fazer uma bali-
za em uma vaga predefinida. 
 z Quanto à avaliação
 z Provas gerais: focam em questões de conhecimento geral ou, se relacionadas ao cargo, 
são mais genéricas;
 z Provas específicas: focam em questões de conhecimento específico sobre o cargo.
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 z Quanto à organização
 z Provas tradicionais: são dissertativas. A aplicação e correção são mais demoradas. Podem 
necessitar de um especialista para a correção e há que se considerar o elemento subjetivo 
na correção;
 z Provas objetivas: são de múltipla escolha, certo ou errado, sim ou não, preenchimento de 
lacunas, entre outras. A aplicação e correção é fácil e rápida. Não é necessário um especia-
lista para a correção. 
Teste Psicológico
A aplicação de testes psicológicos tem o objetivo de obter uma amostra do comportamento 
dos candidatos, especialmente quanto às suas aptidões. Chiavenato (2014) comenta sobre 
três características dos testes psicológicos que não estão presentes nas entrevistas e provas:
 z Preditor: diz respeito à capacidade de um teste psicológico predizer o comportamento 
futuro do trabalhador. Você pode se perguntar: mas como é possível saber se o teste reali-
zou um prognóstico correto? A resposta é simples! Comparando o resultado do teste psico-
lógico com o comportamento de pessoas que já foram contratadas;
 z Validade: indica que o teste psicológico é capaz de mensurar exatamente aquilo que se 
pretende medir. Ou seja, esses testes podem+ focalizar em uma variável humana espe-
cífica e obter resultados para elas. O que seria um teste sem validade? Vamos supor que 
uma escola brasileira quer mensurar o Quociente de Inteligência (QI) de seus estudantes, 
no entanto, a prova é aplicada em língua estrangeira e não em português. Nesse caso, a 
prova não tem validade, pois não mensura aquilo que pretende. Ao contrário, a prova está 
medindo muito mais: a capacidade do estudante de ler e interpretar as questões em inglês 
do que o QI;
 z Precisão: significa que o teste apresenta consistência nos resultados quando aplicado 
várias vezes a uma mesma pessoa. Se a cada aplicação o resultado do teste psicológico 
fosse diferente, então o teste não teria precisão. 
Considerando as características dos testes psicológicos, diversas aptidões podem ser men-
suradas. Chiavenato (2004) cita duas teorias que abordam as aptidões mensuráveis nos testes 
psicológicos. Na primeira delas, Teoria Multifatorial de Thurstone, são definidos sete fatores: 
z Aptidão verbal: capacidade de utilização e compreensão das palavras;
 z Fluência verbal: capacidade de expressar-se, tanto de forma oral quanto escrita, bem 
como ser capaz de defender/justificar as próprias ideias;
 z Aptidão numérica: capacidade de realizar cálculos matemáticos;
 z Aptidão espacial: capacidade de representar formas diversas, tais como modelos geomé-
tricos e mapas;
 z Memória associativa: capacidade de memorizar situações;
 z Aptidão perceptiva: capacidade de manter-se concentrado e de ter atenção aos detalhes;
 z Raciocínio abstrato: capacidade de ter uma visão holística da situação e raciocinar de 
forma lógica.
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A segunda teoria citada por Chiavenato, é a Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard 
Gardner. Gardner apresenta sete tipos de inteligência associadas às habilidades:
 z Inteligência lógico-matemática: facilidade de pensar de maneira lógica ou por meio de 
elementos matemáticos. Tipo de inteligência dos engenheiros, médicos e programadores, 
por exemplo;
 z Inteligência verbal ou comunicativo-linguística: facilidade de tratar com palavras, 
sejam elas escritas ou faladas. Tipo de inteligência dos poetas, advogados e professores, 
por exemplo;
 z Inteligência musical: facilidade de lidar com sons. Tipo de inteligência dos cantores, ins-
trumentistas e críticos musicais, por exemplo;
 z Inteligência espacial: facilidade de lidar com aspectos associados a espaço e direção. Tipo 
de inteligência dos arquitetos, fotógrafos e geógrafos, por exemplo;
 z Inteligência corporal-cinestésica: facilidade de expressar-se e movimentar-se, ou seja, 
lidar com o próprio corpo, bem como manusear outros objetos. Tipo de inteligência dos 
atletas, dançarinos e lapidadores, por exemplo;
 z Inteligência interpessoal: facilidade de relacionar-se, inserir-se em grupos sociais e ser 
empático. Tipo de inteligência dos psicólogos, sociólogos e educadores, por exemplo;
 z Inteligência intrapessoal: facilidade de controlar os próprios sentimentos. Tipo de inteli-
gência dos pensadores e filósofos, por exemplo.
Para saber mais sobre os testes psicológicos e como eles mensuram as aptidões dos can-
didatos, sugere-se que sejam estudadas com maior profundidade a Teoria Multifatorial de 
Thurstone e a Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner. 
Dica
Sugestões de leitura:
z SEMINERIO, F. L. P. Inteligência como constructo e como processo: sumário das pesqui-
sas ao longo do tempo. Paidéia, v. 12, n. 23, p. 163-175, 2002;
z FERREIRA, W. B. A teoria das inteligências múltiplas de Howard Gardner. In: RIES, B. E.; 
RODRIGUES, E. W. (Orgs.). Psicologia e Educação: Fundamentos e Reflexões. Porto Ale-
gre: EDIPUCRS, 2004. Capítulo 5.
Teste de Personalidade
De acordo com Chiavenato (2014, p. 138) 
[…] os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das 
pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos), e aqueles 
determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Por serem testes caros e que demoram a ser aplicados, geralmente são utilizados apenas 
na seleção de cargos de alto nível hierárquico. Além disso, para aplicação de testes desse tipo 
é necessária a presença de um profissional da área de psicologia. 
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Um exemplo de teste de personalidade é o 16Personalities, que é um teste gratuito e que 
pode ser preenchido pelo site1. Ao final, é apresentado o tipo de personalidade do respon-
dente, que pode variar entre analista, diplomata, sentinela e explorador. Em cada um desses 
tipos, existem ainda quatro possibilidades. Portanto, existem 16 tipos de personalidade.
Técnica de Simulação
As técnicas de seleção apresentadas até aqui são individuais, diferentemente da técnica de 
simulação, que se concentra nos grupos e na socialização. As técnicas de simulação também 
são chamadas de dinâmicas de grupo. 
De acordo com Chiavenato (2014), a principal técnica de simulação é o psicodrama. No 
psicodrama o candidato assume um papel e o vivencia em uma situação que provavelmente 
acontecerá na organização. Como se trata de proporcionar uma visão realista da situação de 
trabalho e do comportamento do candidato, outras pessoas também participam da mesma 
técnica simultaneamente. Trata-se, portanto, de uma forma de visualizar como o indivíduo 
reage diante de uma circunstância específica, levando em consideração os outros que estão a 
sua volta, tais como colegas de trabalho e chefes.
A técnica de simulação é especialmente importante para os cargos que exigem do candi-
dato relacionamento interpessoal constante. Além disso, o próprio candidato pode fazer a 
autoavaliação do seu desempenho no papel, permitindo um autoconhecimento. 
O resumo das técnicas de seleção é apresentado no quadro a seguir. 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Entrevistas
Entrevista dirigida (com roteiro definido previamente)
Entrevista livre (sem roteiro definido)
Provas de Conhecimentos ou de 
Capacidade
Gerais
Específicas
Testes Psicológicos Testes de aptidões
Testes de Personalidade
Testes expressivos
Testes projetivos
Inventários
Técnicas de Simulação Psicodrama, dinâmica de grupo, dramatização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 129).
Realizadas as técnicas de seleção definidas pela organização, especificamente pelo depar-
tamento de GP, o selecionador deve ser capaz de identificar o(s) melhor(es) candidato(s) para 
a vaga a ser preenchida. Em geral, são selecionados aqueles que possuem boas qualificações 
(como, por exemplo, fluência em inglês, graduação e pós-graduação na área do trabalho, 
entre outras), habilidades, bons resultados nas provas (quando há provas de conhecimento 
ou de capacidade), comportamentos adequados na entrevista (quando há), capacidade física 
para o trabalho (comprovada com exames médicos) e que estão dispostos a desempenhar as 
atividades do cargo.
1 Disponível em: https://www.16personalities.com/br. Acesso em: 13 out. 2022.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri: 
Manole, 2014.
GESTÃO DO DESEMPENHO
As organizações frequentemente avaliam seu desempenho financeiro, operacional, em 
vendas, marketing, entre outras áreas. Na área de Gestão de Pessoas, não é diferente. O de-
sempenho dos trabalhadores deve ser satisfatório para que as atividades da empresa sejam 
realizadas com eficiência e eficácia e, consequentemente, para que a empresa seja competi-
tiva no mercado.
De acordo com o momento em que acontece a avaliação de desempenho, ela é chamada de 
diagnóstica, formativa e de controle2:
 z A avaliação diagnóstica ocorre quando o trabalhador entra na organização ou no início 
das atividades em um novo cargo. Nesse momento, é possível identificar o desempenho 
atual do trabalhador, bem como seu estágio na carreira, o que contribui para o entendi-
mento da necessidade de treinamento;
 z A avaliação formativa ocorre quando o trabalhador já está desempenhando suas ativida-
des na organização. A partir dessa avaliação, são destacados os pontos fortes do desempe-
nho do trabalhador e são indicadas necessidades de ajustes nas tarefas ou na conduta para 
que os objetivos da organização sejam atingidos;
 z A avaliação de controle ocorre após o término de um projeto ou de um período previa-
mente estabelecido pela organização. Geralmente, essa avaliação ocorre uma vez por ano 
e seu resultado é expresso em conceitos, como notas (de 0 a 10 ou a 0 a 100, por exemplo), 
letras (A, B, C, D, E, por exemplo) ou expressões (excelente, muito bom, regular, insuficien-
te, por exemplo).
As avaliações de desempenho podem ser realizadas pelo próprio trabalhador (autoavalia-
ção), pelo gerente ou líder, pelo trabalhador em conjunto com o líder, pela equipe de trabalho 
ou por todas as pessoas que lidam diretamente com o trabalhador, tais como colegas de tra-
balho, subordinados, gerentes, entre outros.
Como a avaliação de desempenho envolve sempre o julgamento3/apreciação de um uma 
pessoa (ou um grupo de pessoas) sobre outra(s), há um elemento subjetivo constante na ava-
liação. Para evitar alta subjetividade no momento da avaliação, alguns métodos são propos-
tos, tais como: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos, listas 
de verificação, avaliação participativa por objetivos e avaliação 360º.
2  Malheiros e Rocha (2014).
3  É um julgamento que não condena nem absolve, mas auxilia na reflexão crítica sobre o comportamento de um 
indivíduo (MALHEIROS; ROCHA, 2014).
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Importante!
Avaliar é diferente de testar e medir. Avaliar significa “interpretar dados quantitativos e 
qualitativos para obter um parecer ou julgamento de valor, tendo por base padrões ou crité-
rios”. Medir associa-se à descrição de um fenômeno em termos puramente quantitativos. 
Testar diz respeito à verificação do desempenho por meio de situações preestabelecidas, 
chamadas testes.
Fonte: Haydit (2004 apud MALHEIROS; ROCHA, 2014, p. 44).
Objetivos
São vários os objetivos da avaliação de desempenho. Robbins (2005) e Chiavenato (2014) 
destacam que a partir dessa avaliação é possível:
 z Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. Se o trabalhador não tem 
um bom resultado na avaliação de desempenho, pode ser interessante buscar um progra-
ma de treinamento ou desenvolvimento para que novas habilidades e competências sejam 
desenvolvidas;
 z Apresentar feedback aos trabalhadores sobre as atividades realizadas. As pessoas têm 
necessidade de saber como estão desempenhando o seu trabalho: se acima, abaixo ou na 
média do esperado. Os próprios trabalhadores podem buscar formas de aperfeiçoamento 
com base no feedback recebido pela organização;
 z Recompensar de forma justa os trabalhadores. Por meio das avaliações de desempenho, 
a GP pode conceder aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões de 
empregados;
 z Melhorar o relacionamento com aquelas pessoas com quem o trabalhador lida frequen-
temente. Quando é feita a avaliação 360º, aqueles com quem o trabalhador tem mais con-
tato participam da avaliação. A partir disso, é possível que o indivíduo melhore seus rela-
cionamentos ao saber como foi avaliado pelos pares.
É importante destacar também o que não é objetivo da avaliação de desempenho: exer-
cer controle e coerção sobre as pessoas. Malheiros e Rocha discutem que ainda que esse não 
seja o foco da avaliação, alguns gestores tendem a utilizá-la como mecanismo de autoridade 
e domínio sobre os trabalhadores. 
Por último, destaca-se que a teoria das relações de trabalho trata sobre a relação entre 
empregados e empregadores de acordo com cinco correntes: liberalista, contratualista, con-
tratualista intervencionista, anticontratualista e administrativa. Para cada uma dessas cor-
rentes o objetivo da avaliação de desempenho é diferente, conforme apresentado a seguir4.
Na corrente liberalista, a relação detrabalho era criada informalmente entre empre-
gador e empregado. Como os empregadores eram os detentores dos meios de produção 
(máquinas, matéria-prima, local/galpão de operações) e conheciam o processo de produção, 
tinham vantagem sobre os empregados. A avaliação de desempenho estava fundamentada 
na exigência de que os empregados realizassem o trabalho da forma como foi definida pelos 
empregadores.
4  Malheiros e Rocha (2014).
42
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A partir da criação de instituições governamentais, o Estado passou a interferir nas rela-
ções de trabalho, que deixaram de ser estabelecidas simplesmente entre empregador e 
empregado. Nesse cenário, algumas regras foram impostas, tais como a definição da carga 
horária de trabalho, atividades realizadas e remuneração mínima. Assim, os contratos de 
trabalho passaram a incorporar detalhes que antes eram ignorados. A avaliação de desem-
penho nesse caso serve para examinar se o que está descrito no contrato de fato está sendo 
realizado.
A corrente contratualista-intervencionista é similar à anterior, com a diferença de que 
o Estado interfere minimamente nas relações de trabalho, possibilitando que empregador e 
empregado negociem diversos aspectos da relação. A avaliação de desempenho é importante 
para certificar que os trabalhadores possuem as garantias mínimas de trabalho e que o acor-
dado entre as partes está sendo cumprido.
A evolução das relações de trabalho levou a uma corrente denominada anticontratua-
lismo. A ideia pregada é a de que empregadores e empregados devem poder negociar, de 
maneira formal ou informal, os aspectos associados ao trabalho sem que haja intervenção 
do Estado. A avaliação, portanto, serviria para avaliar o que foi acordado entre as partes. No 
âmbito legal, essa corrente não foi colocada em prática no Brasil.
Finalmente, a corrente administrativa aborda a relação de trabalho entre o trabalhador e 
o Estado e, por isso, é aplicável aos funcionários públicos estatutários. Trata-se de uma relação 
administrativa, sendo a avaliação também uma tarefa administrativa, com o intuito de veri-
ficar se as atividades foram realizadas conforme planejamento estabelecido anteriormente.
O quadro a seguir apresenta um resumo sobre cada corrente de relação de trabalho e o 
foco da avaliação:
CORRENTES DAS RELAÇÕES DE 
TRABALHO FOCO DA AVALIAÇÃO
Liberalista Exigência do cumprimento de acordos informais
Contratualista Certificação do cumprimento dos acordos contra-
tuais rígidos
Contratualista-intervencionista Certificação do cumprimento dos acordos contra-
tuais flexíveis
Anticontratualista Verificação de acordos tácitos entre as partes
Administrativa Certificação da realização das tarefas conforme 
planejado
Fonte: Adaptado de Malheiros e Rocha (2014, p. 43).
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Antes de tratar sobre os métodos de avaliação de desempenho, vale ressaltar que alguns 
princípios devem ser seguidos nas avaliações5:
5  Malheiros e Rocha (2014).
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 z Consenso: o processo de avaliação de desempenho não deve ser impositivo, isto é, os tra-
balhadores não devem sentir que são obrigados a serem avaliados. Se existe um consenso 
entre o trabalhador avaliado, o avaliador e a organização, possivelmente o processo se 
tornará mais natural;
 z Democracia: todos os que participam da avaliação de desempenho devem ter o direito 
de falar e de ser ouvido. No caso da avaliação 360º, por exemplo, como veremos à frente, 
todas as pessoas que estão ao redor do trabalhador ou que possuem algum tipo de intera-
ção com ele participam da avaliação;
 z Transparência: a fim de que os trabalhadores percebam que o processo de avaliação de 
desempenho é justo, deve haver transparência. Isso significa que os critérios utilizados pa-
ra avaliar (a si mesmo e aos outros) e ser avaliado devem ser de conhecimento de todos;
 z Estímulo: os trabalhadores devem perceber a avaliação não como uma atividade negati-
va e de punição, mas como uma possibilidade de crescimento profissional. Assim, a avalia-
ção de desempenho deve estimular os trabalhadores a pensar em seus pontos fortes e fra-
cos com vistas à melhoria do desempenho.
De acordo com Chiavenato (2014), os métodos tradicionais de avaliação de desempenho 
incluem: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de 
verificação. Os métodos mais modernos são: avaliação participativa por objetivos e avalia-
ção 360º.
Escalas Gráficas
De acordo com Robbins, a escala gráfica é um dos métodos mais antigos e populares de 
avaliação. Consiste em determinar uma série de fatores relacionados ao trabalho, tais como 
quantidade de trabalho realizado, relacionamento interpessoal e capacidade de inovar, e 
classificar o trabalhador nesses fatores. A classificação pode ser, por exemplo, por critérios 
como: ótimo, bom, regular, sofrível e fraco. O modelo a seguir demonstra a escala gráfica:
INDICADORES ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO
Assiduidade          
Quantidade de trabalho realizado          
Relacionamento          
Produtividade          
Fonte: Adaptado de Malheiros e Rocha (2014, p. 122).
As desvantagens desse método são: incapacidade de coletar informações aprofundadas 
a respeito do desempenho do trabalhador; avaliação realizada por uma única pessoa; a sub-
jetividade pode ser alta se os critérios não forem bem delimitados; tem foco no passado e os 
resultados são superficiais.
Por outro lado, as vantagens associam-se à rapidez e facilidade em desenvolver e aplicar 
as escalas gráficas, consolidar os dados e comparar os resultados de diversos funcionários, 
bem como apresentar os resultados para eles6.
6  Chiavenato (2014) e Malheiros e Rocha (2014).
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Escolha Forçada
Nesse método, são apresentadas algumas frases que descrevem o comportamento do tra-
balhador. Essas frases ficam dispostas em blocos de questões e em cada bloco o avaliador 
deve escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do empregado. Em alguns casos, 
o avaliador também pode ter que escolher a frase que menos se aplica ao desempenho do 
trabalhador. Alguns exemplos incluem: “é muito sociável”, “não suporta pressão”, “conhece 
o trabalho” e “tem boa memória”.
Busca-se, assim, reduzir a subjetividade da avaliação, uma vez que as frases tendem a 
descrever comportamentos de forma bastante objetiva. Assim, não há lugar para o avaliador 
expressar sua opinião a respeito do trabalhador. Exemplo7:
“A respeito do processo de atendimento ao cliente, o empregado:
 z Demonstra respeito e cordialidade sempre, em todas as situações.
 z Demonstra respeito e cordialidade na maioria das situações.
 z Demonstra respeito e cordialidade em poucas situações.
 z Nunca demonstra respeito e cordialidade.”
Dentre as vantagens do método, a escolha forçada: evita que a avaliação seja generaliza-
da; reduz a subjetividade do avaliador; não são necessários treinamentos complexos para 
os avaliadores; classifica os trabalhadores avaliados em função de seu desempenho. Apesar 
disso, as desvantagens são: dificuldade em construir o instrumento; não há participação 
ativa do trabalhador; não permite realizar comparações; é difícil para o avaliador fornecer 
feedbacks aos trabalhadores avaliados8.
Pesquisa de Campo
Trata-se de um método de avaliação mais completo que os anteriores, fundamentado em 
entrevistas entre os especialistas e os gerentes para que o desempenho dos funcionários seja 
avaliado. Os avaliadores – profissionais de RH – vão literalmente ao campo, isto é, ao local 
de trabalho daqueles que serão avaliados. No campo, é feita a observação do desempenho 
dos indivíduos, comparando-o com o que é desejado/esperado para a função. A pesquisa de 
campo é composta de quatro etapas:avaliação inicial, análise complementar, planejamento 
e acompanhamento9.
Malheiros e Rocha destacam que, por diversas razões, esse método de avaliação de desem-
penho não é comum no Brasil. Alguns dos motivos são: falta de profissionais especializa-
dos para realizar a avaliação, falta de validade do método como um instrumento para obter 
resultados sobre desempenho dos indivíduos e carência de profissionais de RH em geral.
Os benefícios desse método incluem a possibilidade de planejar ações como treinamen-
to e orientação aos trabalhadores, a profundidade nas análises e ênfase no atingimento de 
resultados. Por outro lado, esse tipo de avaliação tem um alto custo, é demorado e não inclui 
o avaliado no momento de avaliação (Chiavenato, 2014).
7  Malheiros e Rocha (2014, p. 123).
8  Chiavenato (2014) e Malheiros e Rocha (2014).
9  Chiavenato (2014) e Malheiros e Rocha (2014).
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Método dos Incidentes Críticos
Nessa avaliação, o avaliador descreve os aspectos especialmente eficazes/positivos e os as-
pectos especialmente ineficazes/negativos do avaliado (Robbins, 2005). Assim, o desempenho 
“normal” ou “corriqueiro” não é avaliado, mas sim o desempenho excepcional, independen-
temente se indica sucesso ou fracasso10.
O instrumento pode ser facilmente construído e utilizado, o que é uma vantagem. Além 
disso, ao utilizar esse método, a empresa é capaz de identificar os fatores que de fato contri-
buem para seus resultados – tanto os positivos, quanto os negativos. No entanto, visto que 
apenas alguns aspectos do desempenho são considerados, o método pode ser tendencioso e 
parcial nos resultados apresentados. Destaca-se ainda a dificuldade em identificar desempe-
nhos excepcionais, pois eles podem se confundir com os comportamentos rotineiros11.
Listas de Verificação
Trata-se de uma simplificação das escalas gráficas. A diferença é que os fatores são avalia-
dos quantitativamente, podendo variar, por exemplo, de 1 a 5, em que 5 indica que o traba-
lhador possui desempenho excelente no fator avaliado. O modelo a seguir demonstra a lista 
de verificação:
ÁREAS DE DESEMPENHO 1 2 3 4 5
Habilidade de decidir          
Aceita mudanças          
Aceita direção          
Atitude          
Práticas de segurança          
Cuidado com o patrimônio          
Liderança          
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 221).
As vantagens e desvantagens são as mesmas do método de escalas gráficas.
Avaliação Participativa por Objetivos
Nesse tipo de avaliação, o trabalhador e seu gerente desenvolvem, em conjunto, os objeti-
vos que devem ser alcançados pelo colaborador. Já que o colaborador participa da determi-
nação das metas, existe um maior comprometimento em alcançá-las, pois sabe-se que não 
se tratam de metas irrealistas. De acordo com Chiavenato (2014), esse tipo de avaliação é 
composto por seis etapas:
10  Chiavenato (2014).
11  Chiavenato (2014) e Malheiros e Rocha (2014).
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 z Definição de objetivos consensuais feita pelo trabalhador e o gerente;
 z Comprometimento pessoal de ambos para o alcance dos objetivos;
 z Negociação sobre os recursos necessários para que os objetivos sejam atingidos;
 z Desempenho, isto é, estratégia pessoal do trabalhador para alcançar os objetivos;
 z Acompanhamento dos resultados e comparação com os objetivos previamente 
estabelecidos;
 z Feedback e avaliação contínua envolvendo o trabalhador e o gerente.
O processo da avaliação participativa por objetivos pode ser visualizado no esquema a 
seguir:
Gerente e 
subordinado se 
reúnem
Formulação 
conjunta de 
objetivos 
consensuais
Ação individual do gerente: 
proporcionar apoio, direção, orientação e 
recursos
Ação individual do subordinado: 
desempenhar as tarefas
Avaliação 
conjunta do 
alcance dos 
objetivos
Retroação
Retroação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 226).
Avaliação 360º
Esse tipo de avaliação é circular, isto é, todas as pessoas que estão ao redor do trabalha-
dor ou que possuem algum tipo de interação com ele participam da avaliação. Envolve a 
avaliação de gerentes, executivos, colegas do mesmo nível, subordinados, entre outros. Na 
avaliação 360º, busca-se identificar pontos positivos e negativos do comportamento do tra-
balhador. No entanto, para que seja eficaz, a organização deve ter uma cultura de comunica-
ção e participação. Caso contrário, o avaliado pode sentir-se ofendido ou até mesmo atacado 
pelos avaliadores.
Chiavenato (2014) destaca os prós e contras desse tipo de avaliação. Os prós abrangem: 
qualidade das informações; avaliações advindas de diversas pessoas, o que proporciona 
maior validade das informações; a partir do feedback, o trabalhador pode procurar se auto-
desenvolver. Já os contras incluem: dificuldade e complexidade de reunir todas as avalia-
ções; o feedback pode intimidar o avaliado; é necessário que os avaliadores sejam treinados 
sobre como deve ser realizada a avaliação; as pessoas podem se reunir e combinar avalia-
ções negativas para determinado trabalhador.
ENTREGA POR RESULTADOS
Entrega por resultados é uma abordagem gerencial voltada à obtenção de impactos 
mensuráveis, com foco na efetividade das ações, ou seja, no quanto elas contribuem para a 
resolução de problemas, para a melhoria da qualidade de vida, para o alcance de metas ins-
titucionais ou para a geração de valor público. 
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Tal modelo baseia-se em uma lógica de planejamento e execução que parte da definição 
clara de objetivos estratégicos e termina com a avaliação de desempenho, utilizando indica-
dores para medir os avanços em relação às metas pactuadas.
Esse modelo é fortemente influenciado pelos princípios da nova gestão pública (NGP), 
corrente teórica que emergiu nas décadas finais do século XX, propondo que as práticas 
administrativas do setor público se aproximem da racionalidade e dos mecanismos de efi-
ciência típicos do setor privado, sem, contudo, abdicar da finalidade pública e do controle 
democrático.
Entre os princípios que sustentam a entrega por resultados, estão:
 z Foco no cidadão: o atendimento às necessidades e expectativas da sociedade é o critério 
central de avaliação;
 z Gestão baseada em evidências: decisões são tomadas com base em dados objetivos, 
monitoramento de indicadores e avaliação de políticas;
 z Responsabilização (accountability): os gestores e servidores são cobrados pelos resulta-
dos alcançados, não apenas pelo cumprimento formal de etapas ou normas;
 z Transparência e controle social: a disponibilização de dados e o estímulo à participação 
social fortalecem a legitimidade da ação pública;
 z Melhoria contínua: o uso de metas e indicadores permite retroalimentar os processos e 
impulsionar inovações.
VALORIZAÇÃO
Se na época do Taylorismo e Fordismo as pessoas eram vistas como mais um recurso a 
ser administrado pela organização, hoje elas são frequentemente consideradas o principal 
capital e, portanto, suas habilidades, competências e conhecimentos devem ser valorizados. 
Chiavenato (2014) destaca as diferenças entre tratar as pessoas como recursos e como 
colaboradoras ou parceiras da organização, conforme apresentado no quadro a seguir:
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO COLABORADORAS OU 
PARCEIRAS
Empregados isolados no cargo
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Dependência da chefia
Alienação à organização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão de obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação comresultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência com colegas e equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
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SISTEMAS DE RECOMPENSAS E RESPONSABILIZAÇÃO
Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas
As recompensas extrínsecas são referentes a incentivos externos ao próprio ato de desem-
penhar a atividade. 
Elas são frequentemente materiais, sociais ou institucionais e estão vinculadas a conse-
quências visíveis do comportamento, como salário, bônus, prêmios, medalhas, promoções, 
reconhecimento público, entre outras.
As recompensas intrínsecas dizem respeito à satisfação obtida pela realização da própria 
atividade. 
Elas não dependem de incentivos externos, pois estão ligadas a sentimentos como prazer, 
curiosidade, senso de competência, autonomia, desafio pessoal e propósito. 
Um indivíduo motivado intrinsecamente realiza determinada tarefa porque ela é, em si 
mesma, interessante, significativa ou gratificante.
Papéis e Responsabilidades
Cada membro de uma organização desempenha um papel específico, com responsabili-
dades definidas que contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais. A clareza nos 
papéis e nas responsabilidades é crucial para evitar conflitos e garantir que todas as tarefas 
sejam realizadas de maneira eficiente. A descrição de cargos e a definição de processos aju-
dam a estabelecer expectativas claras e a promover a accountability.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é um modelo de gestão que utiliza as competências para orien-
tar os processos organizacionais, especialmente aqueles associados à Gestão de Pessoas. Por 
meio de diferentes estratégias e instrumentos, a gestão por competências busca “[...] iden-
tificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à consecução dos objetivos 
organizacionais”12.
Os esquemas a seguir demonstram as principais etapas do modelo de gestão por 
competências:
12  Brandão (2017, p. 9).
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Captação das competências
Desenvolvimento das 
competências
Formulação 
da estratégia 
organizacional
Definir missão, 
visão de futuro 
e objetivos 
estratégicos
Estabelecer 
indicadores de 
desempenho e 
metas
Mapeamento das 
competências
Identificar as 
competências 
necessárias
Mapear a lacuna 
de competências 
e planejar a 
captação e/ou o 
desenvolvimento
Inventarias as 
competências 
existentes
Selecionar 
competências 
externas
Admitir, 
alocar e 
integrar
Definir 
mecanismos de 
desenvolvimento
Disponibilizar 
e orientar o 
aproveitamento
Acompanhamento 
e avaliação
Retribuição
Acompanhar 
e apurar os 
resultados
Comparar os 
resultados 
alcançados 
com resultados 
esperados
Reconhecer e 
premiar o bom 
desempenho
Remunerar por 
competências
Fonte: Adaptado de Brandão e Bahry (2005, p. 181).
Conceito de Competências
Antes de iniciar a apresentação dos conceitos de competência, é importante destacar que 
as diferentes abordagens teóricas ou finalidades práticas da gestão por competências contri-
buem para que haja uma variedade de conceituações e classificações para elas.
Competência é a capacidade de fazer alguma coisa. Se antes os trabalhadores eram sele-
cionados em razão de sua eficiência e força física, hoje cada vez mais as organizações ava-
liam o intelecto dos candidatos. O conceito de competência foi inicialmente utilizado por 
David McClelland, em 1970, ao criar um método que buscava identificar competências que 
prediziam o sucesso no trabalho e na vida das pessoas sem que houvesse discriminação de 
gênero, raça ou condição social13. Para o autor, era necessário um novo método, já que, até 
então, nos testes de conhecimento e inteligência (QI), predominava o preconceito em relação 
às mulheres e minorias.
Zarifian (2001) propõe três definições de competências:
 z A capacidade de tomar iniciativa e assumir responsabilidades em diferentes situações de 
trabalho;
 z O conhecimento prático de situações diversas e a capacidade de aumentar tal conheci-
mento à medida que as situações mudam;
 z A capacidade de mobilizar as pessoas em prol das situações de trabalho, bem como fazer 
com que assumam a responsabilidade das implicações de suas ações.
Le Boterf (2003, p. 47), por sua vez, afirma que “a competência é uma ação ou um conjunto 
de ações finalizado sobre uma utilidade, sobre uma finalidade que tem um sentido para o 
profissional”. O autor considera que os trabalhadores competentes sabem: mobilizar saberes 
e conhecimentos no contexto profissional; integrar saberes múltiplos e heterogêneos; trans-
por; aprender a aprender e envolver-se.
13  Ferreira (2015)
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Saber mobilizar saberes e conhecimentos no contexto profissional significa conseguir 
colocar em prática o conhecimento adquirido. A competência só existe no ato, ou seja, só 
existe se aplicada em alguma situação. A competência não é constante, pois é variável de 
acordo com as situações. Além disso, os trabalhadores não sabem tudo. Saber mobilizar sabe-
res significa não apenas utilizar os próprios conhecimentos e habilidades, mas também saber 
como mobilizar os conhecimentos das suas redes de contato.
Saber integrar saberes múltiplos e heterogêneos significa ser capaz de identificar quais 
habilidades e conhecimentos devem ser integrados em cada situação. Os trabalhadores não 
devem ter o mesmo comportamento em todas as situações, mas devem ser capazes de lidar 
com diferentes situações de diferentes formas.
Saber transpor diz respeito à capacidade de aprender continuamente e se adaptar às 
situações diversas. O trabalhador não deve ser capaz de resolver um único problema. Ao 
contrário, deve transpor suas habilidades e adaptar-se a outras circunstâncias.
Saber aprender a aprender significa que o trabalhador não apenas age diante das situa-
ções, mas busca aprender a partir das suas experiências. Por último, saber envolver-se 
significa, conforme aponta Le Boterf (2003), uma implicação afetiva na situação. Assim, o 
trabalhador apenas terá as características apresentadas anteriormente se estiver envolvido 
em suas atividades.
Dica
Para lembrarmos dos conceitos que compõem a competência, podemos utilizar a palavra 
CHA: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Exemplo: para que um indivíduo tenha competência para dirigir um veículo, são necessá-
rios os seguintes conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimentos: legislação de trânsito;
Habilidades: manuseio de freio, embreagem e volante;
Atitudes: pegar o carro e dirigir.
Fonte: Ferreira (2015, p. 20).
O valor de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentada pode ser 
definido por meio de quatro aspectos: caráter tácito, robustez, fixação e consenso, conforme 
apresentado a seguir14:
 z Caráter tácito: As competências que proporcionam vantagem competitiva são baseadas 
em conhecimento tácito, ou seja, não são facilmente transmitidas, codificadas ou divulga-
das com outras pessoas. Pelo contrário, esse tipo de conhecimento depende muito mais da 
intuição e do contexto.
As competências explícitas, diferentemente das tácitas, podem ser reproduzidas em outros 
ambientes sem dificuldade e, por isso, representam baixa ou nenhuma vantagem competitiva. 
Segundo Ferreira (2015), conhecimento tácito é aquele advindo da experiência. É físico, 
subjetivo, pessoal e complexo; origina-se da experiência e tem uma dimensão contextual. 
Costuma ser desenvolvido e interiorizado ao longo de muito tempo de aprendizado. Já o 
14  Ferreira (2015).
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conhecimento explícito é formal e sistemático, expresso por números e palavras, facilmen-
te comunicado e compartilhado em dados, informações e modelos. É facilmente registrado, 
armazenado e transmitido em textos, livros e apostilas.
 z Robustez: Diz respeito ao quanto as competências são sujeitas a mudanças. Competências 
robustas mantêm seu valor mesmo diante de contingências no ambiente externo, isto é, 
são mais duráveis. Por outro lado, competências vulneráveis podem perder o valor em 
situações de mudanças econômicas e tecnológicas, por exemplo.
 z Fixação: Trata da possibilidade de as competências serem transferidas para outras orga-
nizações. As competências podem estar fixadas/associadas a determinados funcionários 
(em razão de seus conhecimentos e habilidades), sistemas físicos e gerenciais ou ainda à 
cultura organizacional;
 z Consenso: Envolve o entendimento, por parte dos membros organizacionais, de que os 
conhecimentos e qualificações levam a uma vantagem competitiva sustentável.
De acordo com Pires et al. (2005), as competências são classificadas:
 z Em razão da natureza do papel ocupacional;
 z Em razão de sua singularidade;
 z Quanto à sua relevância ao longo do tempo;
 z Quanto à amplitude.
Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, as competên-
cias humanas podem ser técnicas ou gerenciais. Em razão de sua singularidade, as compe-
tências organizacionais podem ser básicas ou essenciais.
Quanto à sua relevância ao longo do tempo, as competências podem ser:
 z Emergentes: A importância da competência tende a crescer ao longo do tempo;
 z Declinantes: Tende a diminuir ao longo do tempo;
 z Estáveis: A importância da competência permanece a mesma ao longo do tempo;
 z Transitórias: A importância ocorre apenas em situações específicas, geralmente em mo-
mentos críticos.
Quanto à amplitude da população a que se destinam, as competências podem ser:
 z Específicas/transversais: Possuem caráter técnico e são associadas a atribuições 
particulares;
 z Genéricas: São estratégicas, interpessoais e gerenciais, relevantes para toda a organização.
Tipos de Competências
As competências podem ser individuais, organizacionais e coletivas. De acordo com Fleury 
e Fleury (2000), as competências do indivíduo dizem respeito à forma como o trabalhador 
mobiliza e integra os conhecimentos, habilidades e recursos no contexto profissional. Esse 
tipo de competência deve promover valor econômico para a empresa e valor social para o 
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indivíduo. Quando o trabalhador tem visão estratégica, por exemplo, tal visão deve trazer 
valor econômico para a empresa, como uma nova parceria. Os valores sociais que advém da 
visão estratégica podem incluir análise de problemas, negociação e tomada de decisão.
São exemplos de competências pessoais: comunicação eficaz, multifuncionalidade e fle-
xibilidade, análise de problemas e tomada de decisão, planejamento e organização, gestão 
de projetos, orientação para clientes, antecipação e adaptação à mudança, negociação, visão 
sistêmica e de mercado, aprendizagem e autodesenvolvimento, aprimoramento de processos 
e inovação, trabalho em equipe, orientação estratégica, gestão do conhecimento, orientação 
para o resultado e sustentabilidade15.
As competências organizacionais incluem todo o patrimônio de conhecimento que, 
de alguma forma, proporciona vantagem competitiva à organização. Zarifian (1999 apud 
FLEURY; FLEURY, 2000) destaca as competências em uma organização:
 z Competências sobre processos: Conhecimentos sobre os diversos processos de trabalho;
 z Competências técnicas: Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser 
realizado;
 z Competências sobre a organização: Capacidade de organizar os fluxos de trabalho;
 z Competências de serviço: Ser capaz de não apenas ter competência técnica, mas também 
responder a seguinte pergunta: qual o impacto que o produto/serviço terá sobre o consu-
midor final?
 z Competências sociais: Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos 
das pessoas. Envolve três domínios: autonomia, responsabilização e comunicação.
São exemplos de competências organizacionais: custo, qualidade, processo produtivo, 
distribuição, monitoramento do mercado, comercialização, parcerias estratégicas, inova-
ção de produtos e processos, monitoramento tecnológico, imagem, parcerias tecnológicas/
estratégicas16.
As competências organizacionais podem ser classificadas como básicas ou essenciais17. As 
competências básicas, apesar de sua importância, não são suficientes para que a organiza-
ção seja líder no mercado, ou seja, não evidenciam um diferencial ou vantagem competitiva. 
As competências básicas não são um diferencial porque normalmente os concorrentes tam-
bém são capazes de obtê-las.
Já as competências essenciais:
 z Têm valor percebido pelo cliente, que as reconhecem como um diferencial;
 z Aumentam a capacidade de expansão para mercados potenciais, além de fornecerem 
oportunidades de oferta de novos produtos e serviços;
 z Contribuem para a diferenciação entre concorrentes, o que significa que são únicas e difí-
ceis de imitar.
As competências coletivas decorrem da aprendizagem de um grupo diante de imprevistos 
ou desafios propostos pela organização. Retour e Krohmer (2011) apresentam quatro atribu-
tos da competência coletiva:
15  Dutra (2017).
16  Dutra (2017).
17  Ferreira (2015).
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 z Referencial comum: Acordo sobre o que fazer e como fazer em determinadas situações. 
É construído a partir das contribuições individuais de cada membro do grupo e indica que 
as pessoas possuem um espírito de equipe;
 z Linguagem compartilhada: A partir de um vocabulário próprio, as pessoas conseguem 
se comunicar de forma mais eficiente. Essa linguagem inclui os gestos, os olhares e até 
mesmo o silêncio;
 z Memória coletiva: Aprendizado coletivo e passado que orienta as ações para as situações 
e desafios enfrentados no presente;
 z Engajamento subjetivo: As pessoas tomam decisões e se responsabilizam coletivamente 
por elas. Além disso, os trabalhadores se mobilizam com vistas a atingir os objetivos da 
empresa como um todo.
Mills et al. (2002) definem algumas categorias de competência. A primeira é a categoria sim-
plificada, que inclui recursos e competências comuns e recursos e competências importantes.
 z Recursos e competências comuns: Similares aos recursos e competências da concorrên-
cia, isto é, não há nada especial sobre eles que possa ser identificado;
 z Recursos e competências importantes: Fonte de vantagem competitiva sustentável real 
ou potencial para a empresa.
 z Outras categorias de competência incluem:
 z Competência essencial: Frequentemente refere-se a atividades de alta competência e 
essenciais para a sobrevivência da empresa, bem como para o alcance de seus objetivos e 
estratégias;
 z Competência distintiva: Atividades de alta competência que são vistas pelos clientes 
como um diferencial da empresa em relação aos concorrentes. Portanto, é uma fonte de 
vantagem competitiva;
 z Competências organizacionais ou de unidade de negócios: Incluem as atividades prin-
cipais esperadas de cada unidade de negócios de uma empresa;
 z Competências de suporte (ou meta): Atividades que fundamentam diversas outras. Por 
exemplo: a competência de monitoramento do mercado pode impactar outras atividades 
organizacionais.
 z Capacidade dinâmica: Competência associada à adaptação de todas as competências ou 
atividades ao longo do tempo.
Levantamento e Mapeamento de Competências
O levantamento e o mapeamento de competências são formas de as organizações identi-ficarem as discrepâncias entre as competências necessárias para que os objetivos organiza-
cionais sejam alcançados e as competências existentes. A forma como ocorre o processo de 
levantamento e mapeamento é descrita a seguir com base em Brandão e Bahry (2005).
O primeiro passo para o mapeamento das competências é identificar quais as competên-
cias necessárias para que as atividades da organização sejam desempenhadas de forma satis-
fatória. Nessa etapa, pode ser relevante analisar os documentos da organização, tais como 
missão, visão e valores, bem como a estratégia da organização. 
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Em seguida, os trabalhadores que conhecem com profundidade as políticas e as atividades 
da empresa podem ser entrevistados a fim de confirmar as informações recolhidas por meio 
da análise documental. Observações, grupos focais e questionários são outras técnicas possí-
veis para coleta de dados sobre as competências necessárias para o negócio.
Em seguida, as competências mapeadas devem ser descritas. As descrições das competên-
cias devem indicar comportamentos ou desempenhos esperados no ambiente de trabalho e 
que podem ser visualizados e mensurados. O comportamento deve ser descrito a partir de 
um verbo e do objeto da ação, como: realiza análises financeiras ou atende aos cidadãos.
Podem ser incluídos ainda uma condição e um critério do desempenho. A condição indica 
como é esperado que o desempenho ocorra. O critério estabelece o nível de qualidade do 
desempenho. Exemplo: realiza análises financeiras (verbo e objeto da ação) com acurácia 
(critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (condição) 
(BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183).
Na descrição das competências devem ser evitados: descrições longas, termos técnicos que 
dificultam o entendimento da competência, ambiguidades, obviedades, duplicidades, estran-
geirismos, abstrações, termos excessivamente técnicos e utilização de verbos que não permi-
tem observação e avaliação, tais como “pensar”, “conhecer” e “apreciar”.
Feitos o mapeamento e a descrição das competências, a organização deve analisar o quão 
fundamental é aquela competência (individual, organizacional ou coletiva) e planejar como 
obtê-la ou desenvolvê-la. É importante também que os profissionais que possuem as com-
petências necessárias para o alcance das metas organizacionais sejam retribuídos, seja com 
recompensas monetárias ou simbólicas.
Modelos, Técnicas e Instrumentos Para o Mapeamento de Competências
A fim de que o mapeamento das competências seja realizado de forma eficaz, é importante 
coletar dados a partir da utilização de métodos e técnicas da pesquisa social. Dessa forma, 
será possível identificar as competências importantes para a estratégia da organização e o 
contexto em que está inserida.
Algumas dessas técnicas e procedimentos são descritas a seguir de acordo com Brandão 
(2017).
 z Análise documental: Técnica que analisa documentos e deles obtém informações sobre o 
objeto de estudo. No mapeamento de competências, a análise documental examina espe-
cialmente os documentos organizacionais com o intuito de compreender seu conteúdo, 
definir categorias para análise e, por fim, obter conclusões sobre as competências rele-
vantes para atingir os objetivos da organização. Comumente, essa é a primeira etapa do 
mapeamento;
 z Entrevista: Nessa técnica, o entrevistador tem o intuito de obter informações do respon-
dente sobre determinado objeto de estudo. Existem três tipos principais de entrevistas: 
estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas.
As entrevistas estruturadas e não estruturadas podem ser assim definidas:
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 � Entrevista estruturada: A entrevista é totalmente padronizada e segue um roteiro 
preestabelecido. O entrevistador não possui liberdade para aprofundar-se em deter-
minadas temáticas que pode considerar interessantes. Igualmente, o entrevistado tam-
bém não tem possibilidade de discorrer mais sobre uma ou outra pergunta, já que as 
respostas para as perguntas feitas também são previamente determinadas, tais como: 
verdadeiro ou falso, concordo ou não concordo, sim e não;
 � Entrevista não estruturada: Nem as perguntas nem as respostas são definidas a priori. 
O entrevistador é livre para conduzir a entrevista da forma como considerar melhor, 
focando em questões que julga ser importante para o objetivo da entrevista. (CHIAVE-
NATO, 2014).
Para o mapeamento de competências, frequentemente utiliza-se a entrevista semiestru-
turada. Isso significa que, apesar de o entrevistador ter consigo um roteiro de perguntas já 
estruturado, há a possibilidade de o entrevistado responder com suas próprias palavras (e 
não com opções de respostas já definidas), bem como tratar de novos assuntos que não foram 
abordados pelo entrevistador. Além disso, com base nas respostas do entrevistado, o entre-
vistador também possui a liberdade de introduzir perguntas que não estavam previstas no 
roteiro de entrevista ou, ainda, alterar a ordem em que as perguntas são feitas.
Algumas questões que podem ser inseridas no roteiro de entrevistas incluem: 
 � Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade? Qual é a importância 
deles?
 � Como os funcionários devem agir para que o trabalho seja bem-feito?
 � Como você reconhece alguém competente no trabalho?
 � Quem é considerado competente em sua equipe? Por quê?18
 z Grupo focal: Técnica em que um grupo de pessoas é reunido sob a orientação de um 
moderador para a discussão de determinado assunto. É uma forma de identificar como 
os indivíduos percebem ou pensam determinado tópico. A interação entre os membros 
do grupo pode fornecer informações mais ricas do que as informações que poderiam ser 
oferecidas caso fossem realizadas entrevistas com cada um, de forma isolada.
No mapeamento de competências, o moderador apresenta para o grupo algumas questões 
para discussões de acordo com um roteiro semiestruturado (assim como nas entrevistas). O 
moderador pode utilizar questões como:
 � Que competências individuais você julga relevantes para a consecução dos objetivos orga-
nizacionais?
 � Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, que capacidades os funcio-
nários devem manifestar no trabalho?
 � Quais são as principais expectativas da organização em relação ao desempenho de seus 
empregados?19
18  Brandão (2017, p. 37).
19  Brandão (2017, p. 46).
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 z Questionário: Técnica de coleta de dados em que não há intervenção de terceiros, como 
entrevistador e moderador. Os respondentes devem ler e responder o questionário sem a 
ajuda de outras pessoas. Comumente, os questionários possuem quatro partes:
 � Apresentação, com a descrição do objetivo da aplicação do questionário e o pedido de 
colaboração do participante;
 � Enunciados que orientam sobre como deve ser o preenchimento e de que forma o par-
ticipante devolverá o questionário preenchido;
 � Questões a serem respondidas;
 � Coleta de dados biográficos do participante, tais como gênero, idade, raça, nível de 
escolaridade, cargo etc.
Para mapear as competências, três tipos de questionários podem ser utilizados: não estru-
turado, estruturado e semiestruturado. O questionário não estruturado possui apenas per-
guntas abertas, permitindo que o respondente utilize suas próprias palavras para expressar 
sobre o objeto da pesquisa. Podem ser utilizadas perguntas como:
 � Que competências são relevantes ao seu desempenho no trabalho?
 � Para que sua equipe seja eficiente, que competências os integrantes devem manifestar 
no trabalho?
 � Que competências você julga relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais?20
Os questionários não estruturados raramentesão utilizados no mapeamento de compe-
tências, porque as pessoas podem ter dificuldade de expressar-se por escrito e as caligrafias 
podem ser de difícil entendimento para o pesquisador, o que pode inviabilizar o mapeamento.
Geralmente, são utilizados questionários estruturados ou semiestruturados para o mapea-
mento de competências. O primeiro contém apenas questões fechadas, e o segundo contem-
pla questões fechadas e abertas. As questões fechadas possuem alternativas de respostas fi-
xas e preestabelecidas, tais como:
 � Escala Likert para mensurar a importância de alguma coisa, em que 1 significa nem um 
pouco importante e 5 significa extremamente importante;
 � Sexo: masculino ou feminino;
 � Tipo de função exercida: gerencial, técnica ou operacional;
 � Verdadeiro ou falso;
 � Concordo ou discordo, entre outras.
 z Observação: Essa técnica não envolve questionamentos e respostas (sejam verbais ou 
escritas) mas sim a observação e o registro de informações acerca de comportamentos 
e ações relacionadas ao objeto de estudo. A observação envolve maior aprofundamento, 
pois o pesquisador encontra-se no lugar em que o evento ocorre e observa-o, identificando 
detalhes que poderiam ser esquecidos ou sequer percebidos por aqueles que vivenciam a 
situação rotineiramente.
20  Brandão (2017, p. 54)
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De um lado, essa técnica exige pouco dos sujeitos estudados, tornando-os elementos pas-
sivos. A única coisa que precisam fazer é continuar realizando suas atividades como de cos-
tume. Por outro lado, a observação exige muito do mapeador de competências, que deve ter 
qualificação, preparo e domínio para saber exatamente o que é importante observar.
A organização da observação em uma estrutura pode auxiliar o mapeador em suas ativi-
dades. A estrutura que direciona o processo pode conter:
 � Definição do objeto de estudo;
 � Elaboração de um roteiro;
 � Seleção das pessoas ou atividades que serão observadas;
 � Definição dos mecanismos para registro dos dados;
 � Observação propriamente dita;
 � Organização das anotações ou gravações;
 � Descrição dos conteúdos e análise dos dados;
 � Contagem da frequência das competências.
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
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ZARIFIAN, P. Objetivo: Competências. São Paulo: Atlas, 2001.
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
A cultura pode ser compreendida como uma construção coletiva que direciona as ações e 
comportamentos dos indivíduos na sociedade e nas organizações21. Você provavelmente já 
deve ter ouvido alguém dizer em uma organização algo como “o final de ano está chegando. 
Vamos começar a preparar o amigo oculto porque a festa de Natal já faz parte da cultura da 
empresa”. Ou ainda: “a reunião começa às 8h, mas já é cultural os 10 minutos de atraso de 
todos”. Esses exemplos combinam com a definição de que a cultura é um sistema de signifi-
cados aceito publicamente e coletivamente por um determinado grupo em certo momento22. 
A cultura organizacional é frequentemente definida como:
[...] o padrão de suposições básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desen-
volveu ao aprender a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, 
e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos 
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses pro-
blemas [tradução nossa]. (SCHEIN, 2004, p. 17)
A partir da definição apresentada anteriormente, é possível compreender que a cultura 
é formada pelas suposições, crenças e valores dos membros da organização. Ao longo do 
tempo as pessoas desenvolvem certos padrões de comportamentos associados com deter-
minados eventos. Quando o comportamento é aceito coletivamente, ele se torna a forma de 
correta de fazer as coisas. Assim, sempre que surgir aquela situação novamente, os trabalha-
dores já sabem como “devem” agir. E aqueles que entram na organização posteriormente vão 
aprendendo com os veteranos como devem se comportar. Em resumo, podemos dizer que a 
cultura é a maneira tradicional/costumeira de fazer as coisas na organização, sendo compar-
tilhada por seus membros. 
A cultura organizacional é manifestada em três níveis: (1) artefatos visíveis, (2) valores, e 
(3) pressupostos básicos, conforme apresentado na figura a seguir. 
21  SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba: 
Editora Intersaberes, 2014.
22  Pettigrew, A. On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly, n. 4, v. 4, 1979, p. 580-571. 
Disponível em: https://doi.org/10.2307/2392363. Acesso em: 01 nov. 2022.
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Visíveis, mas 
frequentemente não 
decifráveis
Maiores níveis de 
consciência
Tidos como certos, 
invisíveis e pré-
conscientes
Artefatos
Tecnologia
Arte
Padrões de comportamento visíveis e 
audíveis
Valores
Suposições básicas
Relação com o ambiente 
Natureza da atividade humana 
Natureza das relações humanas
Fonte: Adaptado de Schein (2004, p. 26).
O nível dos artefatos é fácil de ser observado, mas difícil de ser compreendido. Os artefatos 
incluem as características visíveis da cultura, tais como a tecnologia, o layout, as vestimentas, 
a arquitetura etc. 
Para compreender os artefatos, pode ser necessário investigar os valores da organização. 
Apesar de inacessíveis pela observação, os valores podemser obtidos a partir de conversas 
com os membros. Além disso, grandes empresas geralmente divulgam sua missão, visão e 
valores na Internet, seja em sua página institucional ou redes sociais. Um ponto a destacar é 
que geralmente os trabalhadores costumam falar dos valores que são mais nítidos na orga-
nização, ou seja, aquilo que é mais reforçado pela cultura. No entanto, os valores implícitos 
podem continuar inexplorados.
Atenção! Os valores e princípios da Magazine Luiza estão disponíveis em seu site23 e 
incluem:
 z Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento: colocamos as pessoas em primeiro lugar, 
porque elas são a força e a vitalidade da nossa organização;
 z Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade, honestidade, transpa-
rência, justiça e bem comum;
 z Simplicidade e Liberdade de Expressão: buscamos a simplicidade em nossas relações e 
processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos abertos a ouvi-las, independente-
mente da posição que ocupam na Companhia;
 z Inovação e Ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer diferente, com 
iniciativas inovadoras e ousadas;
 z Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.
23  Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Cultura--Missao-e-Valores. Acesso em: 31 
out. 2022.
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O último nível, das suposições ou pressupostos básicos, diz respeito às verdades inquestio-
náveis da organização. Isto é, aquilo que é tido como certo, já que é resultado de um apren-
dizado contínuo. 
É importante destacar também os elementos da cultura organizacional. Tais elementos 
têm o papel de disseminar a cultura da organização:
 z Valores: indicam aquilo que é importante para a empresa, ou seja, aquilo que é conside-
rado fundamental para o sucesso organizacional;
 z Normas: buscam controlar o comportamento das pessoas na organização, restringindo o 
que pode e o que não pode ser feito;
 z Comunicação: é a forma como a comunicação é realizada na organização, seja ela formal 
ou informal;
 z Ritos e cerimônias: os ritos ocorrem quando há contratação, promoção de um funcionário 
ou outra situação específica. Por exemplo, pode ser que a entrada de um novo funcionário 
seja sempre seguida da apresentação do mesmo a todos os departamentos. As cerimônias 
são eventos que ocorrem costumeiramente nas organizações, tais como celebrações de 
Natal, comemoração ao Dia das Mães ou dos pais, entre outras;
 z Tabus: dizem respeito àquilo que não pode ser feito na organização, mas que não é ampla-
mente comentado. Os tabus são aqueles assuntos discutidos nos corredores, mas que nin-
guém tem coragem (ou abertura) para falar publicamente;
 z Histórias e mitos: as histórias dizem respeito a situações que realmente aconteceram na 
organização, enquanto os mitos não são baseados na realidade. Ambos, histórias e mitos, 
buscam reforçar a cultura da organização;
 z Sagas e heróis: as sagas são os relatos sobre pessoas que se destacaram na organização. 
Os heróis são as próprias pessoas que ganharam destaque, seja porque fundaram a empre-
sa, contribuíram significativamente pelo seu crescimento ou outro motivo;
 z Crenças e pressupostos: são as verdades inquestionáveis presentes na organização e, por 
isso, não se modificam com frequência.
Por fim, ressalta-se que a cultura não é permanente ou inalterável. No entanto, também 
não é possível alterá-la da noite para o dia. A mudança da cultura organizacional é viável, 
mas requer planejamento e envolvimento de todas as áreas e níveis da organização. 
Clima Organizacional
O clima organizacional pode ser compreendido como a percepção dos funcionários em 
relação à organização24. Sabe quando os trabalhadores dizem que há um clima pesado no 
trabalho porque está havendo demissão em massa ou porque o gerente está sempre de mau 
humor? Isso é clima organizacional. Quando os trabalhadores são colaborativos uns com os 
outros e o ambiente de trabalho é silencioso, por exemplo, o clima organizacional é conside-
rado mais “leve”. Sendo assim, o clima de trabalho inclui o conjunto de fatores que contribui 
para que o trabalhador se sinta contente/satisfeito ou descontente/insatisfeito no ambiente 
organizacional. 
24  SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba: 
Editora Intersaberes, 2014.
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Souza (2014) apresenta diferentes conceituações sobre clima organizacional: (1) o clima 
é evidenciado pelos sentimentos que os trabalhadores têm sobre o trabalho, podendo afetar 
positiva ou negativamente a satisfação e a motivação25; (2) o clima é o conjunto de percep-
ções comuns dos trabalhadores quanto à organização e ao ambiente organizacional26; e (3) o 
clima de uma organização reflete os comportamentos dos trabalhadores diante de aspectos 
internos e externos, não sendo permanentes, mas, sim, transitórios a depender do período 27.
Apesar de frequentemente os conceitos de clima e cultura organizacional serem analisa-
dos em conjunto, ambos tratam de aspectos diferentes. O quadro a seguir apresenta as dife-
renças entre clima e cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
Estado de espírito da organização Personalidade da organização
Grau de satisfação e lealdade Grau de motivação e comprometimento
Curto a médio prazo Médio a longo prazo
Fonte: Souza (2014, p. 104). 
Diversos fatores afetam o comportamento das pessoas e o clima organizacional. Alguns 
autores apresentaram indicadores de clima e são destacados por Souza, conforme veremos 
a seguir.
 z Modelo de Litwin e Stringer
Nove indicadores são propostos para mensurar o clima organizacional:
 � estrutura, indica as percepções dos trabalhadores no que tange à estrutura organizacio-
nal, regras e regulamentos;
 � responsabilidade, ou seja, o quanto as pessoas têm liberdade de tomar decisões no 
ambiente de trabalho;
 � desafio, diz respeito aos desafios e riscos associados às decisões tomadas;
 � recompensa, isto é, a percepção de que a organização recompensa de forma justa os 
trabalhadores. Aqui o foco está nas recompensas e não nas punições;
 � relacionamento, tanto com os colegas de trabalho, como com os supervisores. Trata-se 
da boa convivência geral entre as pessoas na organização;
 � cooperação, aponta o quanto os gestores cooperam com os subordinados;
 � conflito, mostra que os níveis superiores aceitam novas ideias e opiniões dos níveis 
mais baixos, bem como possuem capacidade de resolução de problemas;
 � identidade, demonstra que o empregado se identifica com os valores e preceitos da 
organização;
 � padrões, significa a percepção sobre o grau de exigência do cumprimento de normas e 
regulamentos. 
25  Maximiano (1995 apud SOUZA, 2014, p. 101).
26  Robbins, Judge e Sobral (2010 apud SOUZA, 2014, p. 101).
27  Stefano, Zampier e Maçaneiro (2007 apud SOUZA, 2014, p. 101).
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 z Modelo de Kolb
Nesse modelo estão presentes sete indicadores para mensuração do clima organizacional. 
Desses sete, três são equivalentes ao modelo de Litwin e Stringer, a saber: responsabilidade, 
recompensas e padrões. Os outros quatro são:
 � clareza organizacional, indica que os trabalhadores sabem claramente o que devem 
fazer e quais são os objetivos da organização;
 � calor e apoio presente nas relações entre os colegas de trabalho que confiam uns nos 
outros e se ajudam;
 � conformismo, demonstra o sentimento de que os trabalhadores devem se conformar 
e se moldar de acordo com os padrões impostos pela organização, ao invés de terem a 
possibilidade de realizar seus trabalhos livremente;
 � liderança, aborda o quanto os trabalhadores estão dispostos a assumir cargos de lide-
rança,ameaças, forças, fraquezas, missão, visão e valores organizacionais.
Posto isso, trata-se de um processo contínuo, dinâmico e participativo, que envolve todos 
os níveis da organização, desde a alta direção até os colaboradores operacionais, de forma 
que deve ser revisado periodicamente para adaptar-se às mudanças do contexto. 
Gestão Estratégica
A gestão estratégica, segundo o autor Antonio Cury (1983), configura-se como o conjunto 
de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no lon-
go prazo. Ou seja, é o processo de colocar em prática as estratégias definidas no planejamen-
to estratégico, bem como de acompanhar, avaliar e corrigir o seu desdobramento, visando 
garantir o alcance dos objetivos organizacionais. 
Ainda nesse viés, a gestão estratégica é o processo integrado, sistêmico e alinhado, que 
envolve a coordenação, comunicação, motivação e controle das atividades estratégicas, bem 
como a alocação de recursos, definição de indicadores, medição de resultados e implementa-
ção de melhorias. 
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Portanto, de maneira simplificada, a junção das duas funções é como fazer um bolo, no 
qual o planejamento consiste nos ingredientes e a gestão, por sua vez, no modo de fazer.
PRINCÍPIOS
Os princípios norteadores do planejamento e gestão estratégica são os critérios e diretrizes 
que orientam o processo de elaboração, implementação e avaliação das estratégias organiza-
cionais. Assim, pode haver a variação de acordo com o modelo, metodologia e cultura de cada 
organização, mas alguns exemplos de princípios gerais e específicos. Vejamos: 
 z Orientação para o futuro: o planejamento deve ser voltado para o futuro, buscando iden-
tificar tendências e oportunidades; 
 z Consistência: o planejamento deve ser consistente com os valores e objetivos da 
organização; 
 z Flexibilidade: para que funcione, é necessário que haja flexibilidade, permitindo adapta-
ções às mudanças do ambiente; 
 z Participação: envolvimento de todos os interessados (stakeholders) da organização. 
ETAPAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS
A aplicação, tanto do planejamento como da gestão estratégica, deve seguir etapas básicas 
que podem variar de acordo com o modelo adotado pela organização. De maneira geral, as 
etapas figuram em diagnóstico estratégico; definição da missão, visão e dos valores; formula-
ção de objetivos e estratégias; implementação de planos e ações; monitoramento e avaliação 
de resultados. 
Observemos a seguir o que concerne aos tópicos mencionados anteriormente.
Diagnóstico Estratégico
Como primeiro motor, o objetivo é realizar uma análise do ambiente interno e externo da 
organização, bem como da situação atual e futura. Para isso, poderá usar ferramentas que 
facilitam o entendimento. Vejamos: 
 z Matriz SWOT: permite identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da orga-
nização, bem como as suas implicações estratégicas; 
 z Análise PESTEL: viabiliza a análise de fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, 
ecológicos e legais que afetam o ambiente externo da organização; 
 z Análise das cinco forças de Porter: permite avaliar o grau de competitividade e de atra-
tividade do setor em que a organização atua, considerando as forças de rivalidade, de 
ameaça de novos entrantes, de produtos substitutos, de barganha com os fornecedores e 
clientes;
 z Análise de stakeholders: é a permissibilidade de identificação dos grupos de interesse 
que influenciam ou são influenciados pela organização, bem como as suas necessidades e 
expectativas.
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Definição da Missão, Visão e Valores
Nesta etapa, tem-se como objetivo a definição da razão de ser, o propósito, a identidade e 
os princípios da organização. Para isso, podem ser utilizados conceitos como:
 z Missão: de forma a declarar o que expressa a razão de ser da organização, o seu negócio, 
o seu público-alvo e o seu diferencial competitivo; 
 z Visão: é a manifestação que explana o futuro desejado pela organização, o seu sonho, sua 
ambição e sua direção;
 z Valores: como os princípios éticos e morais orientam o comportamento da organização e 
dos seus membros, refletindo a sua cultura e a sua filosofia.
Formulação de Objetivos e Estratégias
Neste momento, a finalidade é definir o que a organização quer alcançar e como vai fazer 
isso. Para isso, podem ser utilizados conceitos como:
 z Objetivos: resultados esperados pela organização, que devem ser dispostos observando 
metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (SMART); 
 z Estratégias: cursos de ação escolhidos pela organização para alcançar os seus objetivos, 
considerando as suas forças, suas fraquezas, as oportunidades e ameaças.
Implementação de Planos e Ações
Objetiva-se colocar em prática as estratégias definidas, transformando-as em planos e 
ações concretas. Para isso, podem ser utilizados conceitos como: 
 z Planos: documentos que detalham as estratégias, objetivos, metas, atividades, responsá-
veis, recursos, prazos e indicadores de cada área ou projeto da organização;
 z Ações: tarefas realizadas pelos membros da organização para executar os planos, seguin-
do as orientações, os procedimentos e os padrões estabelecidos. 
Monitoramento e Avaliação de Resultados
Visa-se, pelo acompanhamento, à possibilidade de mensurar o desempenho da organiza-
ção, bem como corrigir eventuais desvios e implementar melhorias, utilizando ferramentas 
como: 
 z Monitoramento: o processo de coleta, análise e comunicação de informações sobre o 
andamento dos planos e das ações, bem como dos problemas e das soluções encontradas;
 z Avaliação: qualifica-se como o processo de comparação entre os resultados obtidos e os 
resultados esperados, bem como de identificação das causas e dos efeitos, dos desvios e 
das melhorias;
 z Correção: o processo de ajuste dos planos e das ações, bem como de implementação de 
medidas preventivas e corretivas, visando garantir o alcance dos objetivos.
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Demais Ferramentas
Além das ferramentas já mencionadas, existem outras que podem auxiliar o planejamento 
e a gestão estratégica, tais como a Matriz BCG, a qual permite a análise do portfólio de pro-
dutos ou serviços da organização, classificando-os em categorias, de acordo com o seu cresci-
mento de mercado e sua participação relativa.
Ainda, como um instrumento de auxílio, pode-se envolver a Matriz Ansoff, que, por sua 
vez, permite a análise das opções de crescimento da organização, considerando quatro estra-
tégias, como a inserção no mercado, desenvolvimento de produto e diversificação, de acordo 
com o grau de novidade dos produtos e dos mercados. 
Ademais, o balanced scorecard permite traduzir a estratégia da organização em um con-
junto de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, organizados em perspectivas, tais como a 
financeira, clientela, processos internos, aprendizado e crescimento. 
Encaminhando para finalizarmos o assunto acerca de ferramentas, outras duas que podem 
ser apresentadas são o mapa estratégico e a 5W2H. O primeiro, respectivamente, representa 
e permite a visualização da estratégia da organização em um diagrama que mostra a relação 
de causa e efeito entre os objetivos, perspectivas, temas e iniciativas desejadas pelo balanced 
scorecard. 
Ainda nesse viés, a segunda, 5W2H, trata-se da possibilidade de elaborar uma ação de 
planos simples e eficientes, respondendo a sete perguntas básicas (motivo pelo qual se leva 
a sigla): o que (what), quem (who), quando (when), onde (where), por que (why), como (how)sendo bem recompensados por isso. 
 z Modelo de Coda
Com base em 10 tópicos, Coda mede o clima das organizações. Os indicadores são:
 � liderança;
 � compensação;
 � maturidade empresarial;
 � colaboração entre as áreas funcionais;
 � valorização profissional;
 � identificação com a empresa;
 � processo de comunicação;
 � sentido de trabalho;
 � política global de recursos humanos;
 � acesso.
 z Modelo de Sbragia
Aborda 20 dimensões para mensurar o clima organizacional:
 � estado de tensão;
 � conformidade exigida; 
 � ênfase na participação;
 � proximidade da supervisão;
 � consideração humana;
 � adequação da estrutura;
 � autonomia presente;
 � recompensas proporcionais;
 � prestígio obtido;
 � cooperação existente;
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 � padrões enfatizados;
 � atitude frente a conflitos;
 � sentimento de identidade;
 � tolerância existente;
 � clareza percebida;
 � justiça predominante;
 � condições de progresso;
 � apoio logístico proporcionado;
 � reconhecimento proporcionado;
 � forma de controle.
O clima organizacional pode ser classificado em favorável ou positivo e desfavorável ou 
negativo. O clima é positivo quando existe uma boa comunicação na empresa, os trabalhado-
res e gestores têm uma boa convivência, é perceptível que os trabalhadores são motivados, 
felizes e dedicados ao trabalho. Por outro lado, o clima é negativo quando a comunicação é 
falha, os trabalhadores e gestores não se relacionam bem, o ambiente é majoritariamente 
de tensão e discórdia. Pode haver ainda um clima situado entre o positivo e o negativo, isto 
é, mediano. As características desses três tipos de clima organizacional são apresentadas no 
quadro a seguir.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Positivo Mediano Negativo
Satisfação Indiferença Frustração
Motivação Apatia Desmotivação
Alta integração entre os 
trabalhadores
Baixa integração entre os 
trabalhadores
Falta de integração entre os 
trabalhadores
Alta credibilidade entre em-
pregado e empregador
Baixa credibilidade entre em-
pregado e empregador
Falta de credibilidade entre 
empregado e empregador
Alta retenção de talentos Baixa retenção de talentos Falta de retenção de talentos
Alta produtividade Baixa produtividade Improdutividade
Alta capacidade de adaptação 
à mudança
Média capacidade de adapta-
ção à mudança
Pouca capacidade de adapta-
ção à mudança
Baixa rotatividade Média rotatividade Alta rotatividade
Baixa abstenção Média abstenção Alta abstenção
Alta dedicação Média dedicação Pouca dedicação
Alto comprometimento com a 
qualidade
Médio comprometimento 
com a qualidade
Pouco comprometimento 
com a qualidade
Clientes satisfeitos Clientes indiferentes Clientes insatisfeitos
Alto aproveitamento nos 
treinamentos
Médio aproveitamento nos 
treinamentos
Pouco aproveitamento nos 
treinamentos
Alto envolvimento dos traba-
lhadores nos negócios
Pouco envolvimento dos tra-
balhadores nos negócios
Falta de envolvimento dos 
trabalhadores nos negócios
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Raros casos de doenças 
psicossomáticas
Alguns casos de doenças 
psicossomáticas
Alto número de doenças 
psicossomáticas
Sucesso nos negócios Estagnação nos negócios Insucesso nos negócios
Fonte: adaptado de Souza (2014, p. 125-126).
LIDERANÇA; ESTILOS DE LIDERANÇA E SITUAÇÕES DE TRABALHO
A liderança, de acordo com Robbins (2005), indica traçar metas, comunicar e engajar os 
trabalhadores de forma que os objetivos sejam alcançados. Os líderes inspiram os emprega-
dos e os auxiliam na superação dos obstáculos e dificuldades. Posto de uma forma bastante 
direta, a liderança é a capacidade de um indivíduo influenciar um grupo no alcance de obje-
tivos pré estabelecidos. 
De acordo com Sobral (2013, p. 329) “no contexto da administração, a liderança pode ser 
definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da orga-
nização, levando-os à realização de determinados objetivos”. Nessa definição, três elementos 
ganham destaque: pessoas, poder e influência. 
 z A liderança envolve a presença de pessoas que estão dispostas a seguir aquilo que é indi-
cado pelo líder. Se não existem liderados, isto é, pessoas propensas a aceitar as orientações 
do líder, não existe também o papel do líder;
 z A liderança também envolve poder. O líder utiliza de seu poder junto aos liderados. O 
poder na relação de liderança é desigual, já que uma ou poucas pessoas detêm a maior 
parte do poder de influência, ainda que outros membros tenham alguma forma de poder;
 z Por último, a liderança diz respeito à utilização do poder por parte do líder para influen-
ciar o desempenho dos liderados.
A liderança pode ser formal ou informal. A liderança formal é mais facilmente percebida 
nas organizações. Nesse tipo de liderança a influência sobre um grupo é exercida por alguém 
que tem um cargo mais alto na hierarquia da organização, tal como gestor de projetos, admi-
nistrador de recursos humanos, gerente de compras etc. Visto que cargos mais elevados indi-
cam certo grau de autoridade, o líder consegue a adesão dos subordinados por causa do 
cargo que ocupa. Por outro lado, a liderança informal surge na organização informal, isto é, 
nos grupos que são criados na organização pelos próprios membros (não necessariamente as 
equipes de trabalho definidas pela organização formal). Robbins afirma que a liderança não 
sancionada, isto é, aquela que surge fora da organização formal, é tão ou até mais importante 
que a liderança formal.
Sobral destaca três principais perspectivas das teorias de liderança: baseada nos traços, 
comportamental e contingencial. As primeiras teorias de liderança, assim como as teorias 
clássicas de administração (Administração Científica de Taylor e Teoria Clássica da Adminis-
tração de Fayol), estavam preocupadas especialmente com os aspectos internos à organiza-
ção. Assim, o foco dessas teorias estava nos traços internos dos líderes e suas características 
que os diferenciavam daqueles que não eram considerados líderes. Essas teorias são incluí-
das na perspectiva de liderança baseada nos traços. 
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Com o tempo, foi percebido que deveria ser analisado o comportamento dos líderes, e não 
seus traços e características intrínsecas. Nesse momento, também foi notado que o compor-
tamento do líder não necessariamente era inato, mas poderia ser aprendido por meio de trei-
namento e desenvolvimento. A partir de então, na perspectiva comportamental da liderança 
as teorias buscaram tratar dos estilos de liderança. Esses estilos descrevem o que se espera 
do comportamento dos líderes. 
Por último, acompanhando a tendência das mais recentes teorias administrativas, espe-
cialmente a teoria da contingência, as teorias da liderança na perspectiva contingencial da 
liderança buscaram compreender de que forma os fatores situacionais influenciavam na 
ação dos líderes.
Pesquisa realizada pelo Hay Group com executivos brasileiros demonstrou os estilos de 
liderança predominantes na visão dos subordinados e do próprio líder. Seis estilos foram 
medidos28:
 z Coercitivo: exige submissão dos trabalhadores;
 z Dirigente: é capaz de mobilizar os esforços dos trabalhadores em direção aos objetivos da 
organização;
 z Afetivo: cria um ambiente de trabalho harmonioso e possui bons relacionamentos com os 
subordinados;
 z Democrático: aceita a participação de todos no processo de tomada de decisão, buscando 
o consenso;
 z Modelador: determina altos padrões de desempenho;
z Treinador: treina e desenvolve os trabalhadores para o futuro;
Apesar de todos os estilos teremsido citados na pesquisa, prevaleceu o estilo democrático, 
considerado por 75% dos executivos e 71% das equipes de trabalho.
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
A motivação é o impulso que leva os indivíduos a agirem e a se empenharem em suas ati-
vidades. A satisfação no trabalho está diretamente ligada à motivação e se refere ao grau de 
contentamento dos colaboradores com seu ambiente de trabalho, suas tarefas e suas relações 
profissionais. Diversas teorias buscam explicar a motivação humana no contexto organiza-
cional, como a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de 
Herzberg.
Teorias da Motivação (Maslow, Herzberg etc.)
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow propõe que as necessidades humanas 
são organizadas em uma hierarquia, desde as mais básicas (fisiológicas) até as mais elevadas 
(autorrealização). Segundo Maslow, as necessidades de segurança, sociais, de estima e de 
autorrealização devem ser atendidas progressivamente para que os indivíduos alcancem seu 
pleno potencial.
28  SOBRAL, F. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2013.
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A teoria dos dois fatores de Herzberg distingue entre fatores motivacionais e fatores higiê-
nicos. Fatores motivacionais, como reconhecimento e realização, contribuem para a satisfa-
ção no trabalho, enquanto fatores higiênicos, como condições de trabalho e salário, podem 
prevenir a insatisfação, mas não aumentam a satisfação de forma significativa.
Motivação e Contrato Psicológico
O contrato psicológico pode ser definido como o conjunto de expectativas não escritas, 
implícitas ou subjetivamente construídas entre o trabalhador e a organização, envolvendo 
aquilo que cada parte acredita que a outra deveria oferecer e cumprir na relação de trabalho. 
Diferentemente do contrato formal, que estabelece regras objetivas de direitos e deveres, 
o contrato psicológico abrange dimensões como:
 z respeito;
 z reconhecimento;
 z lealdade;
 z justiça;
 z oportunidade de crescimento;
 z ambiente saudável; e 
 z feedback contínuo.
Essa noção foi amplamente desenvolvida por Denise Rousseau (1995), que demonstrou 
como as crenças individuais acerca de obrigações mútuas impactam significativamen-
te a forma como as pessoas percebem a equidade, a reciprocidade e o comprometimento 
organizacional. 
Quando é percebido como íntegro e respeitado, o contrato psicológico contribui para o 
fortalecimento da confiança, do envolvimento afetivo e da motivação no trabalho. 
Por outro lado, a sua violação — real ou percebida — pode desencadear frustrações, com-
portamentos de retração, redução de desempenho, rotatividade e sentimentos de traição.
Motivação e Recompensas Intrínsecas e Extrínsecas
As recompensas extrínsecas são referentes a incentivos externos ao próprio ato de desem-
penhar a atividade. 
Elas são frequentemente materiais, sociais ou institucionais e estão vinculadas a conse-
quências visíveis do comportamento, como salário, bônus, prêmios, medalhas, promoções, 
reconhecimento público, entre outras.
As recompensas intrínsecas dizem respeito à satisfação obtida pela realização da própria 
atividade. 
Elas não dependem de incentivos externos, pois estão ligadas a sentimentos como prazer, 
curiosidade, senso de competência, autonomia, desafio pessoal e propósito. 
Um indivíduo motivado intrinsecamente realiza determinada tarefa porque ela é, em si 
mesma, interessante, significativa ou gratificante.
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS
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Negociar é a arte de discutir posições divergentes entre duas partes (ou mais) de modo 
a acordar uma resolução satisfatória para ambas. Na negociação, é fundamental que sejam 
apresentadas propostas, ofertas, contraofertas e concessões de todas as partes envolvidas, 
objetivando soluções nas quais os interesses sejam atendidos da forma mais congruente 
possível.
Uma negociação bem-sucedida culmina na percepção de que todos os envolvidos foram 
suficientemente ouvidos e tiveram as mesmas chances para argumentarem. Tudo isso deve 
ser feito em prol de resultados benéficos ao coletivo, não às posições individuais inicialmente 
apresentadas.
Todo processo de negociação inicia-se com lados opostos e interesses conflitantes. É impor-
tante que, através de proposições feitas por uma das partes, haja avaliação pela outra parte, 
levantando concessões e contrapropostas, com a finalidade de chegarem a um denominador 
comum que beneficie todos os envolvidos. 
O ideal é que os resultados das negociações entre colaboradores satisfaçam toda equipe. 
Contudo, sabemos que essa situação nem sempre é alcançada. Assim, podemos encontrar, na 
literatura especializada, três tipos de resoluções de conflitos. Vejamos:
 z Situação Ganhar — Perder: quando uma das partes sai vencedora e a outra se sente per-
dedora, a possibilidade de continuidade do conflito no futuro é imensa. Na grande maioria 
das vezes, a parte perdedora não aceita a solução e já se prepara para a próxima “batalha”;
 z Situação Perder — Perder: quando ambas as partes saem em pior situação (perdedoras), 
o conflito não foi solucionado, foi somente postergado. Dessa forma, a possibilidade da 
continuidade do conflito no futuro também é imensa; 
 z Situação Ganhar — Ganhar: é a situação ideal e, por isso, deve ser pretendida. Os envol-
vidos atuam juntos na busca pela resolução do conflito. Dessa maneira, ambas as partes 
saem satisfeitas com a solução encontrada, uma vez que participaram ativamente da reso-
lução e, consequentemente, o problema se resolve. Essa é a única situação em que não se 
espera a continuidade do conflito.
Observemos o fluxograma abaixo a fim de compreendermos melhor o conteúdo.
Ganhar / Perder
Perder / Perder
Ganhar / Ganhar
Uma das partes lucra às custas da outra
Possibilidade do conflito ressurgir
Ambas as partes saem em pior situação
Continuidade do conflito
As duas partes saem ganhando
Extingue por completo o conflito
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Alcançar a situação Ganhar — Ganhar requer que o administrador tenha certas habi-
lidades de negociação, especialmente empáticas, ou seja, que tenha a habilidade de se ver 
na mesma situação que o outro. Porém, deve-se cuidar para manter a imparcialidade. É, 
também, fundamental saber apresentar propostas com clareza e objetividade, procurando 
entender o que a outra parte está ofertando, argumentar racionalmente e, mais importante, 
saber ouvir.
Técnicas de Resolução de Conflitos nas Relações Interpessoais
Cada conflito tem suas particularidades, portanto, é necessário examinar e adotar estilos 
condizentes com o problema. Essa percepção do melhor estilo a ser adotado nas relações 
interpessoais dependerá da experiência e habilidades do administrador.
Dito isso, existem diversos artifícios para lidar com problemas oriundos das relações inter-
pessoais. Normalmente, os estilos aliam uma parcela de assertividade (tentativa de satisfazer 
seus próprios interesses e necessidades) à cooperação (vontade de satisfazer os interesses e 
necessidades dos outros).
No gráfico a seguir, temos os cinco estilos de administração de conflitos:
COLABORAÇÃO
(GANHAR-GANHAR)
ACOMODAÇÃO
(IR LEVANDO)
EVITAÇÃO OU FUGA
(DEIXAR QUIETO)
COMPETIÇÃO
(GANHAR)
COMPROMISSO
(JOGO 
DE 
CINTURA)
NÃO COOPERATIVO
NÃO 
ASSERTIVO
ASSERTIVO
COOPERATIVO
 z Estilo Competitivo: a utilização da autoridade para impor seu próprio interesse. Em 
regra, é utilizado quando uma ação importante deve ser rapidamente imposta em razão 
da urgência ou emergência. O negócio é ganhar a qualquer custo, é isso e somente isso;
 z Estilo de Colaboração: também denominado como solução integrativa, reflete um alto 
grau de assertividade e cooperação.Nesse estilo, a proposta é que todos os lados envolvi-
dos se beneficiem, mas que todos os beneficiados se comprometam com a resolução. Utili-
za-se da negociação e do intercâmbio para suprimir as diferenças e chegar a um consenso. 
É normalmente utilizado quando os interesses estão alinhados, com igual importância, ou 
quando os pontos de vistas podem ser convertidos a um denominador comum;
 z Estilo de Compromisso: combinação entre assertividade e cooperação para, assim, 
negociar ganhos e perdas para cada uma das partes. Ocorre quando uma parte apresen-
ta soluções razoáveis uma à outra e, em conjunto, alcançam uma solução intermediária 
(razoável). Para isso, é necessário ter o que chamamos de “jogo de cintura”;
 z Estilo de Evitação: reflete uma postura não assertiva nem cooperativa, ou seja, é a total 
fuga do conflito. Normalmente, é utilizado quando o problema é trivial e sem importância, 
ou, então, quando os esforços a serem empreendidos são maiores do que a possibilidade 
de resolução ou, ainda, quando o custo da derrota pode ser alto. Portanto, procura-se 
evitá-lo;
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 z Estilo de Acomodação: tem-se um alto grau de cooperação, mas sem a assertividade. Con-
siste na busca pela harmonia, tentando resolver de forma superficial, ou até mesmo igno-
rando a existência do conflito. Muitas vezes se resolve os pontos menores de discordância 
e deixam os problemas maiores para depois.
Frequentemente, as relações interpessoais atingem uma situação tão crítica de impasse 
que as partes são incapazes de resolver suas diferenças através de uma negociação direta. 
Nestes casos, para facilitar o encontro de uma solução, utiliza-se o apoio de uma terceira pes-
soa, responsável por ajudar a encontrar a solução.
De acordo com o mestre Robbins29 (2005), frequentemente citado pelas bancas de concur-
so, a terceira pessoa pode assumir os seguintes papéis:
 z Mediador: trata-se de uma terceira pessoa neutra, que facilita uma solução negociada por 
meio do emprego da razão, sugerindo alternativas até o alcance de um consenso mínimo. 
O uso da mediação é aconselhado em situações de conflito moderado, ou seja, nos quais a 
intensidade do embate não é alta. Portanto, o mediador funciona como um facilitador na 
negociação.
Importante!
Para um mediador ser eficaz, ele precisa ser visto como um agente neutro e não coercitivo.
 z Árbitro: o árbitro é uma terceira pessoa com autoridade para decidir o conflito. Nesse 
caso, o indivíduo ouve as argumentações de ambas as partes e decide unilateralmente, 
alinhado aos seus próprios princípios e consciência. A principal vantagem da arbitragem 
é que ela sempre culmina em uma solução;
 z Conciliador: é uma terceira pessoa confiável, cuja responsabilidade é estabelecer uma 
comunicação informal entre as partes com o intuito de chegarem a um acordo. Na conci-
liação, diferente da mediação, a terceira pessoa envolvida busca persuadir os oponentes 
de modo que cheguem a uma solução, muitas vezes, levantando os fatos e interpretando 
as mensagens;
 z Consultor: é a terceira pessoa imparcial, que busca facilitar a resolução do conflito atra-
vés da comunicação/análise e pautada em sua própria competência. O papel do consultor 
não é o de buscar o acordo de qualquer maneira, mas, sim, o de melhorar as relações entre 
as partes conflitantes de maneira que elas mesmas cheguem ao acordo. O consultor busca 
fazer com que as partes consigam se compreender e trabalhar juntas.
Atenção: o trabalho do consultor é de longo prazo, pois este busca a construção de percep-
ções e atitudes, novas e positivas, entre as partes conflitantes.
29 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. Tradução de Rey-
naldo Cavalheiro Marcondez.
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TENDÊNCIAS DO FUTURO DO TRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO
O avanço acelerado das tecnologias digitais, em especial da inteligência artificial (IA), tem 
remodelado profundamente as estruturas sociais, econômicas e organizacionais em todo o 
mundo. 
No setor público, essa transformação se manifesta de forma progressiva, com impactos 
significativos sobre os processos administrativos, a prestação de serviços e o perfil das fun-
ções públicas. 
O futuro do trabalho na Administração Pública está intimamente ligado à incorporação 
de sistemas inteligentes, que prometem aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços, ao 
mesmo tempo que suscitam questões éticas, jurídicas e estruturais que merecem cuidadosa 
reflexão. 
A incorporação da IA nas rotinas da burocracia estatal revela um horizonte de potenciali-
dades, mas também de riscos que precisam ser considerados com rigor e responsabilidade.
Potencialidades e Riscos do Uso da Inteligência Artificial
Entre os principais benefícios que a IA pode proporcionar ao serviço público, destaca-se 
a automatização de tarefas repetitivas e operacionais, como triagem de documentos, preen-
chimento de formulários, análise preliminar de processos administrativos, emissão de certi-
dões, entre outros. 
Esse tipo de aplicação libera o tempo dos servidores para que possam se dedicar a ativi-
dades mais complexas e estratégicas, contribuindo para a valorização do trabalho humano e 
para a elevação da produtividade.
Além disso, a IA tem se mostrado promissora na gestão de grandes volumes de dados 
públicos (big data), permitindo análises preditivas, diagnósticos mais precisos e formulação 
de políticas públicas baseadas em evidências. 
Ferramentas de machine learning, por exemplo, podem identificar padrões de comporta-
mento social, prever demandas por serviços em determinadas regiões e até sugerir melho-
rias na alocação de recursos públicos.
Outra área em que a inteligência artificial tem sido explorada com êxito é no atendimen-
to automatizado ao cidadão, por meio de assistentes virtuais ou chatbots capazes de for-
necer informações, realizar encaminhamentos e tirar dúvidas de forma rápida, contínua e 
acessível. 
Esse tipo de recurso tem sido utilizado, por exemplo, em portais de transparência, serviços 
previdenciários, agendamentos e até mesmo áreas sensíveis como a saúde pública.
Adicionalmente, o uso de IA pode aprimorar os mecanismos de controle e fiscalização, 
com algoritmos capazes de detectar indícios de fraudes, inconsistências em licitações ou des-
vios de conduta administrativa com maior agilidade do que métodos tradicionais. 
A inteligência artificial, nesse contexto, reforça o princípio da eficiência e pode contribuir 
significativamente para o combate à corrupção.
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GESTÃO DE PROJETOS
CONCEITOS BÁSICOS
Gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, para atender aos seus requisitos. Um projeto, para tanto, trata-se de 
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
A gestão de projetos envolve o planejamento, a execução, o monitoramento, o controle e o 
encerramento do projeto, de forma a alcançar os objetivos definidos, dentro das restrições de 
escopo, tempo, custo e qualidade.
Nesse sentido, a gestão de projetos é a disciplina que se aplica a diversos tipos de projetos, 
de diferentes setores e tamanhos, que podem ser gerenciados por diferentes metodologias, 
como as tradicionais, as ágeis, as híbridas, entre outras. Ademais, configura-se como uma 
competência estratégica para as organizações, pois permite que elas realizem suas iniciativas 
de forma eficaz e eficiente, gerando valor para os clientes e para o negócio.
O principal referencialteórico e prático para a gestão de projetos é o Guia PMBOK® (Pro-
ject Management Body of Knowledge), publicado pelo Project Management Institute (PMI), 
que é a maior associação profissional de gestores de projetos do mundo. O Guia PMBOK® 
apresenta as boas práticas, os processos, as ferramentas e as técnicas para a gestão de pro-
jetos, bem como as áreas de conhecimento, que são os domínios que compõem a gestão de 
projetos.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO, DO ESCOPO, DO TEMPO, DE CUSTOS, DA 
QUALIDADE, DE RECURSOS HUMANOS, DE COMUNICAÇÕES, DE RISCOS, DE AQUISIÇÕES 
E DE PARTES INTERESSADAS
As áreas de conhecimento da gestão de projetos são os aspectos que devem ser conside-
rados e gerenciados durante o ciclo de vida do projeto. Cada área de conhecimento possui 
seus próprios processos, entradas, saídas, ferramentas e técnicas, que devem ser integrados 
e alinhados com os demais.
A disposição dos subtópicos a seguir exemplifica cada uma das áreas de conhecimento da 
gestão de projetos, por isso, atente à explicação. 
Integração
O gerenciamento da integração é a área que coordena e unifica as demais áreas de conhe-
cimento, garantindo que o projeto seja realizado de forma consistente e coerente. Envolve os 
processos de desenvolver o termo de abertura, desenvolver o plano de gerenciamento, orien-
tar e gerenciar o trabalho, monitorar e controlar o trabalho, realizar o controle integrado de 
mudanças e encerrar o projeto ou fase. 
Escopo
O escopo, por sua vez, consiste no gerenciamento da área que define e controla o que está 
e o que não está incluído no projeto, ou seja, o trabalho que deve ser realizado para entregar 
o produto, serviço ou resultado. 
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O gerenciamento do escopo envolve os processos de planejar esse gerenciamento, coletar 
os requisitos, definir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto (EAP), validar e controlar 
o escopo. 
Tempo
O controle do tempo consiste no planejamento e controle dos prazos do projeto, ou seja, o 
tempo que leva para realizar as atividades e entregar os entregáveis. Envolve os processos 
de planejar o gerenciamento do cronograma, definir e sequenciar as atividades, estimar os 
recursos das atividades, estimar as suas durações, desenvolver e controlar o cronograma. 
Custos
Gerenciar os custos é fazer o planejamento e controle dos recursos financeiros do projeto, 
ou seja, o orçamento que é necessário para executar o projeto e entregar o valor esperado. O 
gerenciamento de custos envolve os processos de estimar os custos, determinar o orçamento 
e controlar os custos. 
Qualidade
Por sua vez, o gerenciamento da qualidade trata-se da área que planeja e controla os 
padrões de qualidade do projeto, ou seja, o grau de conformidade e de satisfação dos requi-
sitos do produto, serviço ou resultado. Envolve os processos de planejar o gerenciamento da 
qualidade, gerenciar e controlar a qualidade. 
Recursos Humanos
É de suma importância, também, que haja o gerenciamento de recursos humanos, de 
modo que consiste na área que planeja e controla os recursos humanos do projeto, ou seja, 
as pessoas que fazem parte da equipe do projeto e que realizam o trabalho. O gerenciamento 
de recursos humanos envolve os processos de planejar, adquirir, desenvolver e gerenciar a 
equipe do projeto. 
Comunicações
Planejar e controlar as comunicações do projeto são as funções do gerenciamento das 
comunicações, ou seja, trata-se do fluxo de informações entre os envolvidos no projeto, como 
a equipe, o cliente, o patrocinador, os fornecedores, entre outros. Envolve os processos de 
planejar, gerenciar e monitorar as comunicações. 
Riscos
Os eventos incertos que podem afetar positiva ou negativamente o projeto são previstos 
a partir do gerenciamento dos riscos, uma vez que envolve os processos de identificar os 
riscos, realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos, planejar as respostas a eles e 
monitorar e controlar os riscos. 
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Aquisições
Os contratos e as compras de produtos, serviços ou resultados de fornecedores externos ao 
projeto estão ligados ao gerenciamento de aquisições. Nesse sentido, há o envolvimento dos 
processos de planejar as aquisições, realizar, controlar e encerrar as aquisições. 
Partes Interessadas
As partes interessadas são as pessoas ou organizações que podem afetar ou ser afetadas 
pelo projeto, e que têm expectativas e interesses em relação ao projeto. Assim, o gerencia-
mento das partes interessadas envolve identificá-las, planejar o gerenciamento, gerenciar e 
monitorar o engajamento das partes interessadas.
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos já foi aplicada com sucesso por diversas organizações, de diferen-
tes setores e tamanhos, que conseguiram realizar seus projetos de forma eficaz e eficiente, 
gerando valor para os clientes e para o negócio. Alguns exemplos são: 
 z Projeto da vacina contra a covid-19: o desenvolvimento da vacina contra a covid-19 foi 
um dos mais importantes projetos da história da humanidade, que envolveu a colaboração 
de diversos países, instituições, empresas e profissionais, em um cenário de alta incerteza 
e urgência. A gestão de projetos foi fundamental para planejar, executar, monitorar e con-
trolar as atividades do projeto, desde a pesquisa científica até a produção e a distribuição 
da vacina, seguindo os padrões de qualidade, segurança e eficácia exigidos; 
 z Projeto do metrô de São Paulo: o metrô de São Paulo é um dos maiores e mais complexos 
sistemas de transporte público do mundo e atende milhões de pessoas todos os dias, em 
uma das maiores metrópoles do mundo. A gestão de projetos foi essencial desde a concep-
ção até a operação do metrô, considerando os aspectos técnicos, financeiros, ambientais, 
sociais e políticos envolvidos; 
 z Projeto do filme Avatar: o filme Avatar foi um dos mais inovadores projetos cinematográ-
ficos de todos os tempos, pois revolucionou a indústria do cinema com seus efeitos visuais, 
sua tecnologia 3D e seu roteiro original. A gestão de projetos foi imprescindível desde o 
desenvolvimento do roteiro até a edição e a divulgação do filme. 
METODOLOGIAS ÁGEIS
As metodologias ágeis são um conjunto de abordagens para a gestão de projetos que se 
baseiam na flexibilidade e na capacidade de adaptação às mudanças. São frequentemente 
utilizadas em projetos de desenvolvimento de software, mas também podem ser aplicadas 
em outros tipos de projetos, como marketing, design e engenharia.
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CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
As metodologias ágeis possuem como características principais o rol demonstrativo a 
seguir: 
 z Foco no cliente: enfatiza a importância de concentrar-se nas necessidades do cliente e de 
entregar valor de forma rápida e contínua; 
 z Iteratividade e incrementalidade: são divididos em ciclos curtos, chamados de sprints, que 
permitem que o produto, ou serviço, seja desenvolvido e entregue de forma incremental; 
 z Autonomia das equipes: são autogerenciadas e têm autonomia para tomar decisões e 
resolver problemas; 
 z Comunicação e colaboração: são essenciais para o sucesso dos projetos ágeis. 
Nesse sentido, existem várias metodologias ágeis, sendo algumas consideradas mais 
conhecidas. Observemos a disposição que será demonstrada ao decorrer do material. 
SCRUM
O Scrum é uma estrutura (framework) usada para gerenciar projetos complexos, baseada 
em princípios ágeis, que busca entregar valor ao cliente de forma rápida e contínua, por 
meio de ciclos curtos de trabalho chamados de sprints. Busca adaptar o produto às mudan-
ças do mercado e às necessidades do usuário, por meio de feedbacks frequentes e melhoria 
contínua. 
Também se baseia em valores como a transparência,inspeção, adaptação, colaboração e 
entrega de valor, e propõe uma estrutura simples e flexível para organizar e executar o tra-
balho em equipe.
O contexto histórico do Scrum é de 1995, quando foi criado pelos desenvolvedores Ken 
Schwaber e Jeff Sutherland, inspirados em um artigo da Harvard Business Review chamado 
“The New New Product Development Game” (1986). O artigo comparava o desenvolvimento 
de produtos a um jogo de rugby, em que os jogadores se organizam em equipes autogerencia-
das e multidisciplinares, que trabalham de forma colaborativa e iterativa para alcançar um 
objetivo comum.
Para tanto, o Scrum não é uma metodologia prescritiva, ou seja, ele não define como as 
coisas devem ser feitas, mas sim o que deve ser feito. Assim, há o oferecimento de um conjun-
to de papéis, eventos, artefatos e regras, que servem como um guia para as equipes se auto-
-organizarem e gerenciarem o seu trabalho. Cabe às equipes definirem as melhores práticas, 
ferramentas e técnicas para aplicar o Scrum em seus contextos específicos. 
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Meta de 
produto
Meta de 
sprint
Dev SM
PO
Definição de 
Pronto
IncrementoSprint 
Backlog
Planejamento 
de sprint
Retrospectiva 
do sprint
Revisão do 
sprint
 Time de Scrum
Scrum 
diário
Refinamento 
do Product 
Backlog
Product 
Backlog
Fonte: Scrum.org, [s.d.].
Como Funciona o Scrum na Prática
O Scrum funciona na prática por meio de um ciclo iterativo e incremental, que se repete 
a cada sprint — período fixo, geralmente entre uma e quatro semanas, em que a equipe se 
compromete a entregar um incremento de produto potencialmente entregável, ou seja, um 
tipo de produto que agrega valor ao cliente e que está pronto para ser usado.
Cada sprint é composto por quatro eventos principais: planejamento do sprint, reunião 
diária, revisão do sprint e retrospectiva do sprint. Esses eventos servem para planejar, execu-
tar, revisar e melhorar o trabalho da equipe, respectivamente.
Além dos eventos, o Scrum também define três papéis principais: product owner, scrum 
master e time de desenvolvimento. Esses papéis representam as responsabilidades e as fun-
ções de cada membro da equipe, que devem trabalhar de forma colaborativa e complementar.
Ademais, nesta metodologia também se utiliza três artefatos principais: product backlog, 
sprint backlog e incremento. Esses artefatos representam as listas de requisitos, as tarefas e 
os resultados do trabalho da equipe, respectivamente.
A seguir, vamos detalhar cada um desses elementos do Scrum e ver como eles se relacio-
nam entre si.
Eventos do Scrum
Os eventos do Scrum são reuniões que ocorrem dentro de cada sprint, com o objetivo de 
organizar e gerenciar o trabalho da equipe. Os eventos do Scrum são:
 z Planejamento do sprint: evento que marca o início de cada sprint, em que a equipe defi-
ne o objetivo, o escopo e o plano de trabalho para o sprint. O planejamento envolve duas 
partes: na primeira, o product owner apresenta as prioridades do product backlog e a visão 
do produto, e a equipe seleciona as funcionalidades que serão desenvolvidas no sprint; já 
a segunda, por sua vez, é o momento em que a equipe detalha as tarefas necessárias para 
realizar as funcionalidades escolhidas, e estima o tempo e os recursos necessários para 
cada tarefa. O resultado do planejamento do sprint é o sprint backlog, que é a lista de tare-
fas que a equipe se compromete a entregar no final do sprint; 
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 z Reunião diária: deve ocorrer todos os dias, uma vez que a equipe se reúne por cerca de 
15 minutos para sincronizar o trabalho e resolver os problemas. É conduzida pelo scrum 
master, que facilita a comunicação e a colaboração entre os membros da equipe. A reunião 
diária segue um formato simples, em que cada membro da equipe responde a três pergun-
tas: “o que fiz ontem?”; “o que vou fazer hoje?”; e “quais são os impedimentos que eu estou 
enfrentando?”. A reunião diária serve para monitorar o progresso do trabalho, identificar 
os riscos e as dependências e alinhar as expectativas e as prioridades da equipe; 
 z Revisão do sprint: marca o fim de cada sprint, haja vista que a equipe apresenta o incre-
mento de produto que foi desenvolvido no sprint e recebe o feedback do cliente e dos 
demais stakeholders. A revisão do sprint é conduzida pelo product owner, que valida o 
incremento de produto e verifica se ele atende aos critérios de aceitação e aos objetivos 
do sprint. Serve para avaliar a qualidade do produto, medir o valor entregue ao cliente e 
coletar as sugestões de melhoria e as novas demandas para o próximo sprint; 
 z Retrospectiva do sprint: ocorre após a revisão do sprint, em que a equipe reflete sobre o 
processo de trabalho e identifica os pontos fortes e os pontos fracos do sprint. A retrospec-
tiva do sprint é conduzida pelo scrum master, que estimula a equipe a compartilhar as suas 
opiniões, experiências e sentimentos sobre o sprint. Segue um formato simples, em que a 
equipe responde a três perguntas: “o que funcionou bem?”; “o que não funcionou bem?” 
e “o que podemos fazer para melhorar no próximo?”. Serve para promover a melhoria 
contínua do trabalho da equipe e definir as ações de melhoria para o próximo sprint.
Papéis do Scrum
Os papéis do Scrum são as funções que cada membro da equipe desempenha dentro do 
projeto, de acordo com as suas responsabilidades e competências. Os papéis dentro do Scrum 
são: 
 z Product owner: é o responsável por definir a visão, o escopo e as prioridades do produto, 
representando a voz do cliente e dos demais stakeholders. O product owner é o dono do 
product backlog, que é a lista de requisitos e funcionalidades que devem ser desenvolvidas 
no produto. Assim, deve garantir que o product backlog esteja claro, ordenado e atualiza-
do, e que a equipe entenda o que deve ser feito em cada sprint. Também deverá validar o 
incremento de produto entregue pela equipe em cada sprint e fornecer o feedback neces-
sário para a melhoria do produto; 
 z Scrum master: responsável por facilitar e orientar a aplicação do Scrum pela equipe, 
removendo os obstáculos e os impedimentos que possam atrapalhar o trabalho. O scrum 
master é o guardião do Scrum e deve assegurar que a equipe siga os valores, princípios e 
práticas do Scrum, respeitando os papéis, eventos e artefatos definidos. Ademais, também 
deverá apoiar o product owner na gestão do product backlog e promover a melhoria contí-
nua do processo de trabalho da equipe; 
 z Time de desenvolvimento: são os responsáveis por planejar, executar, testar e entregar o 
incremento de produto em cada sprint, de forma auto-organizada e multidisciplinar. O time 
de desenvolvimento é composto por profissionais com as habilidades e as competências 
necessárias para desenvolver o produto, como programadores, analistas, testadores, 
designers etc. Assim, o time deve estimar e priorizar as tarefas do sprint backlog e com-
prometer-se a entregar o incremento de produto com qualidade e no prazo definido.
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Artefatos do Scrum
Os artefatos do Scrum são as listas que representam o que deve ser feito, o que está sendo 
feito e o que foi feito pela equipe, em relação ao produto. Os artefatos do Scrum são: 
 z Product backlog: lista de requisitos e funcionalidades que devem ser desenvolvidas no 
produto, ordenada por prioridade e valor. Por sua vez, o artefato é dinâmico e pode ser 
alterado a qualquer momento, de acordo com as mudanças do mercado e as necessidades 
do usuário. Além disso, o product backlog é a fonte de onde a equipe selecionaas 
funcionalidades que serão desenvolvidas em cada sprint; 
 z Sprint backlog: lista de tarefas que a equipe se compromete a entregar no final do sprint, 
derivada das funcionalidades escolhidas do product backlog. Nesses moldes, o sprint 
backlog é definido pela equipe no planejamento do sprint, e deve conter as tarefas neces-
sárias para realizar as funcionalidades, bem como o tempo e os recursos estimados para 
cada tarefa. Este artefato, para tanto, é gerenciado pela equipe, que deve mantê-lo atua-
lizado e transparente e que pode adicionar, remover ou modificar as tarefas durante o 
sprint, desde que não altere o objetivo e o escopo inicial; 
 z Incremento: resultado do trabalho da equipe em cada sprint, que consiste em um pedaço 
de produto que agrega valor ao cliente e está pronto para ser usado. O incremento deve 
atender aos critérios de aceitação definidos pelo product owner e aos padrões de qualidade 
definidos pela equipe. Ademais, apresenta-se pela equipe na revisão do sprint, e recebe o 
feedback do cliente e dos demais stakeholders. O incremento é acumulativo, ou seja, a cada 
sprint a equipe entrega um incremento que contém todas as funcionalidades desenvolvi-
das até o momento. 
Exemplos de Aplicação do Scrum em Diferentes Contextos
O Scrum é uma estrutura versátil e adaptável, que pode ser aplicada em diferentes contex-
tos e tipos de projetos, desde que sejam complexos e incertos e que demandem criatividade 
e inovação. A seguir, vamos ver alguns exemplos de como o Scrum pode ser aplicado em 
diferentes contextos: 
 z Desenvolvimento de software: contexto mais comum e tradicional de aplicação do 
Scrum, em que a equipe desenvolve um software ou um aplicativo, seguindo as funcio-
nalidades e os requisitos definidos pelo product owner, e entregando um incremento de 
produto a cada sprint. Nesse contexto, a equipe pode usar ferramentas e técnicas específi-
cas para o desenvolvimento de software, como linguagens de programação, frameworks, 
testes automatizados, integração contínua etc.; 
 z Desenvolvimento de produto: a equipe desenvolve um produto físico ou digital, seguin-
do as necessidades e as expectativas do cliente e do mercado, e entregando um protótipo 
ou um modelo de produto a cada sprint. Nesse contexto, a equipe pode usar ferramentas e 
técnicas específicas para o desenvolvimento de produto, como design thinking, Lean Star-
tup, canvas etc.; 
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 z Gestão de projetos: a equipe gerencia um projeto de qualquer natureza, seguindo os obje-
tivos e os escopos definidos pelo cliente e pelos demais stakeholders, e entregando um 
resultado ou um benefício a cada sprint. Nesse contexto, a equipe pode usar ferramentas e 
técnicas específicas para a gestão de projetos, como PMBOK, PRINCE2, EVM etc.; 
 z Educação: há o desenvolvimento, por parte da equipe, de um curso ou um programa edu-
cacional, seguindo as necessidades e os interesses dos alunos e dos educadores, e entre-
gando um conteúdo ou uma atividade a cada sprint. Nesse contexto, a equipe pode usar 
ferramentas e técnicas específicas para a educação, como pedagogia, andragogia, heuta-
gogia etc.
Vantagens e Desafios do Scrum
O Scrum é uma estrutura que oferece diversas vantagens para equipes que trabalham com 
projetos complexos, mas também apresenta alguns desafios que devem ser superados. Entre 
as vantagens e os desafios do Scrum, podemos citar:
 z Vantagens:
 � aumenta a satisfação do cliente, pois entrega valor de forma rápida e contínua, e adap-
ta-se às suas necessidades e expectativas; 
 � aumenta a qualidade do produto, pois utiliza feedbacks frequentes e melhoria contí-
nua, e segue padrões de qualidade definidos pela equipe; 
 � maximiza a produtividade da equipe, pois utiliza ciclos curtos de trabalho, focados em 
um objetivo e um escopo claros, e elimina os desperdícios e as burocracias; 
 � aumenta a motivação da equipe, pois promove a auto-organização, a colaboração, a 
autonomia e a responsabilidade dos membros da equipe, e reconhece os seus esforços 
e resultados; 
 � aumenta a inovação, pois estimula a criatividade, a experimentação e a aprendizagem 
da equipe, e permite a incorporação de novas ideias e soluções ao produto.
 z Desafios:
 � exige uma mudança de cultura e de mentalidade, tanto da equipe quanto do cliente e 
dos demais stakeholders, que devem adotar os valores, os princípios e as práticas do 
Scrum, e adaptar-se às mudanças e às incertezas do projeto; 
 � demanda um comprometimento e uma comunicação efetiva da equipe, do cliente e dos 
demais stakeholders, que devem estar envolvidos e alinhados com o projeto, e comuni-
car-se de forma clara, frequente e transparente; 
 � exige uma capacitação e uma qualificação constante de todos os envolvidos, que devem 
estar preparados e atualizados para aplicar e utilizar o Scrum, e para desenvolver e 
entregar o produto; 
 � demanda uma gestão e uma liderança adequada, tanto da equipe quanto do cliente e 
dos demais stakeholders, que precisam gerenciar e liderar o projeto de forma ágil, flexí-
vel e colaborativa, e resolver os conflitos e os problemas que possam surgir. 
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O Scrum, portanto, é uma estrutura para gerenciar projetos complexos, baseada em prin-
cípios ágeis, que busca entregar valor ao cliente de forma rápida e contínua, por meio de 
ciclos curtos de trabalho chamados de sprints. O Scrum também busca adaptar o produto 
às mudanças do mercado e às necessidades do usuário, por meio de feedbacks frequentes e 
melhoria contínua.
KANBAN
O Kanban é outra metodologia ágil, mais simples e mais utilizada atualmente para geren-
ciar o fluxo de trabalho de equipes que lidam com projetos completos e dinâmicos. Assim, 
baseia-se em princípios como a visualização, limitação, colaboração e melhoria contínua, 
e propõe uma forma de organizar e executar o trabalho em equipe de forma eficiente e 
adaptável. 
QUADRO DE KANBAN
Backlog Fazendo Revisão Pronto
Fonte: Wikipedia, 2023.
Nesse mesmo viés, o Kanban é uma palavra japonesa que possui significado de “cartão” 
ou “sinalização”, e foi originalmente usada para descrever um sistema de controle de pro-
dução criado pela Toyota na década de 1950, inspirado no modelo de abastecimento dos 
supermercados.
O sistema Kanban consistia em usar cartões coloridos para sinalizar a demanda e a capaci-
dade de cada etapa do processo produtivo, de forma a evitar o excesso ou a falta de estoque, 
e a otimizar o fluxo de trabalho. Posto isso, a metodologia foi adaptada para o contexto de 
desenvolvimento de software na década de 2000, por David J. Anderson, que criou o pró-
prio método Kanban, configurando como uma estrutura para gerenciar projetos complexos, 
baseada em princípios ágeis, que busca entregar valor ao cliente de forma rápida e contínua, 
por meio de ciclos curtos de trabalho chamados de fluxos. Ademais, ainda se busca por adap-
tar o produto às mudanças do mercado e às necessidades do usuário, por meio de feedbacks 
frequentes e melhoria contínua. 
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No entanto, o Kanban não é uma metodologia prescritiva, ou seja, ele não define como 
as coisas devem ser feitas, mas sim o que deve ser feito. Nesses moldes, é capaz de oferecer 
um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas, que servem como um guia para as equipes 
se auto-organizarem e gerenciarem o seu trabalho. Cabe às equipes, para tanto, definirem 
as melhores práticas, ferramentas e técnicas para aplicar o Kanban em seus contextos 
específicos.
Benefícios do Kanban
O método criado para o toyotismo oferece diversos benefícios para as equipes que traba-
lham com projetos complexos, mas também apresenta alguns desafios que devem ser supe-
rados. Entre os benefícios do Kanban, podemos citar:z aumento da transparência do trabalho, pois permite que todos os envolvidos no projeto 
tenham acesso às informações relevantes sobre o andamento do trabalho, o estado do 
produto, os requisitos, os riscos, as dependências, os problemas, as soluções etc. A trans-
parência permite que todos tenham uma visão compartilhada do projeto e possam tomar 
decisões informadas e alinhadas com os objetivos; 
 z aumento da eficiência do trabalho, porque a equipe se concentra nas tarefas mais impor-
tantes e urgentes, e evita o desperdício de tempo e recursos com tarefas desnecessárias 
ou de baixo valor. A eficiência permite entregar mais valor ao cliente em menos tempo, e 
aumente a sua produtividade e qualidade; 
 z possibilita a flexibilidade do trabalho, pois permite que a equipe se adapte às mudanças 
do mercado e às necessidades do usuário, e altere o plano, o escopo, o cronograma, o orça-
mento, o produto etc., sempre que necessário, com base nos resultados e nos feedbacks. 
A flexibilidade permite que a equipe responda às mudanças de forma rápida e eficaz, e 
entregue um produto que atenda às expectativas do cliente; 
 z expande o nível de colaboração do trabalho, pois permite que a equipe trabalhe de forma 
auto-organizada e multidisciplinar, e se comunique de forma clara, frequente e transpa-
rente. A colaboração faz com que os membros compartilhem conhecimentos, experiências 
e ideias, e resolvam os problemas de forma conjunta e criativa.
Funcionamento na Prática
O Kanban funciona na prática por meio de um ciclo iterativo e incremental, que se repete 
a cada fluxo. Um fluxo é um período variável em que a equipe se compromete a entregar um 
incremento de produto potencialmente entregável, ou seja, um pedaço de produto que agre-
ga valor ao cliente e que está pronto para ser usado.
Ademais, o Kanban é composto por quatro elementos principais: quadro, cartões, colunas 
e limites. Esses elementos servem para visualizar, organizar e gerenciar o trabalho da equipe, 
respectivamente. Vejamos: 
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 z Quadro: ferramenta física ou digital que representa o fluxo de trabalho da equipe e con-
tém os cartões, as colunas e os limites. O quadro pode ser personalizado de acordo com as 
necessidades e as preferências da equipe, mas geralmente segue um formato simples, com 
três ou mais colunas que representam as etapas do processo de trabalho, como “a fazer”, 
“fazendo” e “feito”; 
 z Cartões: elementos que representam as tarefas ou as funcionalidades que devem ser 
desenvolvidas pela equipe, e que se deslocam pelo quadro, de acordo com o seu status. Os 
cartões podem conter informações como o título, a descrição, a prioridade, o responsável, 
o prazo etc. Podem ser coloridos ou etiquetados para facilitar a identificação e a categori-
zação das tarefas; 
 z Colunas: representam as etapas ou os estados do processo de trabalho da equipe e contêm 
os cartões. As colunas podem variar de acordo com o tipo e a complexidade do projeto, 
mas geralmente seguem uma sequência lógica, como “a fazer”, “fazendo” e “feito”. As colu-
nas podem ser subdivididas em outras colunas, para representar subetapas ou subproces-
sos, como “análise”, “desenvolvimento”, “teste” etc.; 
 z Limites: explanam a capacidade máxima de trabalho que a equipe pode realizar em cada 
etapa ou estado do processo de trabalho e limitam a quantidade de cartões que podem 
estar em cada coluna. Os limites podem ser definidos de acordo com o tempo, o recurso, 
o esforço etc. Servem para evitar o acúmulo ou a escassez de trabalho e para otimizar o 
fluxo de trabalho.
Exemplos de Aplicação do Kanban em Diferentes Contextos
O Kanban, por ser uma metodologia ágil que pode ser aplicada em diferentes contextos e 
tipos de projetos, presume que haja a aplicação sobre projetos complexos e incertos, de modo 
que sua função será viabilizar a agilidade e a flexibilidade. 
Vejamos a seguir alguns exemplos de como o Kanban pode ser aplicado em diferentes 
contextos:
 z Desenvolvimento de software: é o contexto mais comum de aplicação do Kanban, em 
que a equipe desenvolve um software ou um aplicativo, seguindo as demandas e os requi-
sitos de cada cliente, entregando um incremento ao produto a cada ciclo. Nesse contexto, a 
equipe pode usar ferramentas e técnicas específicas para o desenvolvimento de software; 
 z Desenvolvimento de produto: a equipe desenvolve um produto físico ou digital, seguin-
do as necessidades e as expectativas do mercado e do usuário, e entregando um protótipo 
ou um modelo de produto a cada ciclo. Pode-se usar ferramentas e técnicas específicas 
para o desenvolvimento de produto; 
 z Gestão de projetos: os encarregados da equipe gerenciam um projeto de qualquer natu-
reza, seguindo os objetivos e os escopos definidos pelo cliente e pelos demais stakeholders, 
e entregam um resultado ou um benefício a cada ciclo. É possível usar ferramentas e téc-
nicas específicas para a gestão de projetos; 
 z Educação: a equipe fica incumbida de desenvolver um curso ou um programa educacio-
nal, seguindo as necessidades e os interesses dos alunos e dos educadores, e entregando 
um conteúdo ou uma atividade a cada ciclo. Aqui, pode-se usar ferramentas e técnicas 
específicas para a educação.
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Para tanto, conclui-se que a dada metodologia ágil permite a melhor gestão de tarefas e a 
otimização do fluxo de trabalho, de forma que se baseará no controle visual para o acompa-
nhamento dos processos, utilizando um quadro com cartões que representam as tarefas em 
diferentes estágios. 
Ademais, o Kanban oferece benefícios para as equipes que trabalham com projetos com-
plexos e incertos que demandam agilidade e flexibilidade; assim, pode ser implementado na 
equipe de forma mais simples e rápida, seguindo alguns passos básicos. 
LEAN STARTUP
O Lean Startup é uma abordagem para o desenvolvimento de produtos e serviços inovado-
res baseada nos princípios da mentalidade enxuta (lean) e das metodologias ágeis. 
O objetivo é validar as hipóteses sobre o problema, o cliente e o mercado, por meio de 
experimentos rápidos e baratos, que geram aprendizado e feedback. Assim, é possível redu-
zir os riscos, os desperdícios e o tempo de lançamento de um produto ou serviço. 
A historicidade da metodologia é de 2011, quando foi proposta por Eric Ries, em seu livro 
The Lean Startup. Ries, por sua vez, inspirou-se em sua experiência como empreendedor e 
consultor de startups, bem como nas ideias de Steve Blank, autor do livro The Four Steps to 
the Epiphany, que introduziu o conceito de customer development, e de Taiichi Ohno, criador 
do Sistema Toyota de Produção, que originou a filosofia lean.
Assim, o Lean Startup aplica-se a qualquer tipo de organização, desde pequenas empresas 
até grandes corporações, que buscam criar algo novo sob condições de incerteza. Ademais, 
não se trata de uma fórmula ou um conjunto de regras, mas sim de uma forma de pensar e 
agir que pode ser adaptada a diferentes contextos e situações.
Princípios do Lean Startup
A metodologia baseia-se em cinco princípios fundamentais que orientam as decisões e 
ações dos empreendedores e inovadores. Vejamos: 
 z Empreendedores: o conceito de empreendedorismo não se limita aos fundadores de star-
tups, mas se estende a qualquer pessoa que trabalha em um ambiente de incerteza, bus-
cando criar algo inovador e de valor; 
 z Inovação gerenciada: o processo de inovação pode ser sistematizado e gerenciado por 
meio de ferramentas e métodos que permitem testar as hipóteses, medir os resultados e 
aprender com os erros; 
 z Aprendizado validado: o verdadeiro progresso não é medido pelo volume de produção 
ou pela receita, mas sim pelo aprendizado validado, que é a evidência empírica de que se 
está criando valor para osclientes e para o negócio; 
 z Construir — medir — aprender: o ciclo fundamental do Lean é construir um produto ou 
serviço mínimo viável (MVP), que se trata da versão mais simples e rápida de testar uma 
hipótese, medir as reações e o comportamento dos clientes, bem como aprender com os 
dados e os feedbacks, para somente então decidir se deve perseverar ou pivotar, ou seja, 
mudar de direção ou estratégia; 
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 z Contabilidade da inovação: é proposta uma forma de contabilidade específica para a ino-
vação, uma vez que consiste em definir as métricas que importam (aquelas que refletem o 
valor para o cliente e para o negócio), assim como acompanhar os indicadores de desem-
penho, que são os números que mostram se as hipóteses estão sendo validadas ou não.
EXECUTIVOS
Executivos tomam decisões do tipo “pivot-
persevere-kill” (mudar algo-continuar-
interromper) em intervalos regulares
TIMES
Os times comandam loops “build-measure-learn”
(construir-medir-aprender) para alcançar aprendizado validado
APRENDIZADO VALIDADO
O aprendizado é baseado em 
evidências reais ao invés de 
suposições sobre o futuro
FINANCIAMENTO MEDIDO
O financiamento é desbloqueado ao 
demonstrar-se progresso ao invés 
de financiamento total adiantado
Fonte: Lean Startup Co, [s.d.]. 
Relação com as Metodologias Ágeis
As metodologias ágeis são abordagens para o desenvolvimento de software e outros tipos 
de trabalho, que se baseiam nos princípios do Manifesto Ágil, publicado em 2001.
Diante disso, há a afirmação de que elas valorizam os indivíduos e interações mais que os 
processos e ferramentas, os softwares em funcionamento mais que a documentação abran-
gente, bem como a colaboração com o cliente mais que negociação de contratos e resposta a 
mudanças mais que seguir a um plano.
Algumas das metodologias ágeis mais conhecidas já foram, por ora, apresentadas, porém 
existem outras, tais como a XP, FDD, DSDM, entre outras. Cada uma delas tem suas próprias 
características, práticas e artefatos, mas todas compartilham da mesma filosofia de entregar 
valor de forma rápida, frequente e adaptativa, envolvendo o cliente e a equipe em um pro-
cesso colaborativo e iterativo. 
Ademais, o Lean Startup tem uma forte relação com as metodologias ágeis, pois ambos bus-
cam reduzir os desperdícios, aumentar a eficiência e a qualidade e responder às mudanças 
e às necessidades dos clientes. Nesse espectro, dada metodologia pode ser vista como uma 
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extensão das metodologias ágeis que foca não apenas no desenvolvimento, mas também na 
validação do produto ou serviço, por meio de experimentos e aprendizado.
Portanto, o Lean Startup e as metodologias ágeis complementam-se e reforçam-se, pois 
ambos seguem um ciclo de feedback contínuo que permite aprimorar o produto ou serviço 
de acordo com os resultados obtidos. Além disso, ambos utilizam ferramentas e técnicas simi-
lares, como MVP, testes A/B, prototipação, retrospectivas, entre outras.
Exemplos de Aplicação do Lean Startup
O Lean Startup já foi aplicado com sucesso por diversas organizações, de diferentes seto-
res e tamanhos, que conseguiram criar produtos e serviços inovadores, com menos riscos e 
mais agilidade. Alguns exemplos são: 
 z Dropbox: a startup de armazenamento e compartilhamento de arquivos na nuvem uti-
lizou o Lean Startup para validar sua ideia antes de desenvolver seu produto. Em vez de 
criar um MVP funcional, a empresa criou um vídeo simples, que mostrava como o serviço 
funcionaria, e divulgou-o em um fórum de tecnologia. O vídeo gerou milhares de inscri-
ções e feedbacks positivos, o que confirmou a demanda pelo serviço e incentivou a empre-
sa a continuar o desenvolvimento;
 z GE: a gigante da indústria utilizou o Lean Startup para inovar em seus negócios, por meio 
de um programa chamado FastWorks, que capacitou mais de 40 mil funcionários em todo 
o mundo para aplicar os princípios e as práticas do Lean Startup em seus projetos. Um dos 
resultados foi o desenvolvimento de uma nova turbina a gás, que levou apenas dois anos, 
em vez de 10, e custou 40% menos do que o previsto; 
 z Governo brasileiro: o governo federal utilizou o Lean Startup para criar o Portal de Servi-
ços, que reúne informações e acesso aos serviços públicos oferecidos aos cidadãos. O pro-
jeto seguiu o ciclo construir-medir-aprender, e lançou um MVP em apenas quatro meses, 
com 50 serviços disponíveis. O MVP foi testado com usuários reais que deram feedbacks e 
sugestões de melhoria. O projeto continuou evoluindo, e hoje o portal conta com mais de 
4 mil serviços e atende mais de 100 milhões de pessoas.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS METODOLOGIAS ÁGEIS
As metodologias ágeis oferecem uma série de vantagens, incluindo:
 z Maior flexibilidade e adaptabilidade: as metodologias ágeis permitem que os projetos 
sejam adaptados às mudanças de requisitos ou de contexto; 
 z Maior foco no cliente: enfatizam a importância de se concentrar nas necessidades do 
cliente; 
 z Maior probabilidade de sucesso: estudos mostram que os projetos ágeis têm maior pro-
babilidade de sucesso do que os projetos tradicionais.
No entanto, as metodologias ágeis também apresentam algumas desvantagens, incluindo:
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 z Requerem uma mudança de cultura: as metodologias ágeis requerem uma mudan-
ça de cultura nas organizações, pois exigem que as equipes sejam autogerenciadas e 
colaborativas; 
 z Podem ser mais complexas do que as metodologias tradicionais: as metodologias ágeis 
podem ser mais complexas do que as metodologias tradicionais, pois requerem um maior 
nível de coordenação e comunicação.
APLICAÇÕES DAS METODOLOGIAS ÁGEIS
As metodologias ágeis podem ser aplicadas em uma ampla variedade de projetos, incluindo:
 z Desenvolvimento de software: as metodologias ágeis são amplamente utilizadas no 
desenvolvimento de software, pois permitem que os produtos sejam entregues de forma 
mais rápida e com maior qualidade; 
 z Marketing: podem ser usadas para desenvolver campanhas de marketing mais eficazes, 
pois permitem que as campanhas sejam adaptadas às mudanças de comportamento dos 
clientes; 
 z Design: podem ser usadas para desenvolver produtos e serviços mais inovadores, pois 
permitem que os designers experimentem e iterem rapidamente; 
 z Engenharia: podem ser usadas para desenvolver projetos de engenharia mais eficientes, 
pois permitem que os engenheiros se concentrem nas tarefas mais importantes.
Portanto, as metodologias ágeis são uma abordagem eficaz para a gestão de projetos que 
pode ajudar as organizações a entregar valor de forma mais rápida e com maior qualidade.
REFERÊNCIAS
BECK, K. et al. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Agile Manifesto, 2001. 
Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/ manifesto.html. Acesso em: 28 jan. 2024. 
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nível em: https://inovacaobrain.com.br/kanban/. Acesso em: 28 jan. 2024. 
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2021. Disponível em: https://inovacaosebraeminas.com.br/artigo/ kanban-a-metodologia-
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KNIBERG, H. Scrum e XP direto das trincheiras. Porto Alegre: Casa do Código, 2014. Dis-
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prises. 5. ed. Boulder: Scaled Agile, 2020. 
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O’Reilly, 2012. 
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28 jan. 2024. 
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ware. Atlassian, 2024. Disponível em: https://www.atlas sian.com/br /agile/kanban. Acesso 
em: 28 jan. 2024.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua 
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya, 2012. 
SABINO, R. Kanban: o que é, o Método Kanban, principais conceitos e como funciona no 
dia a dia. Alura, 2023. Disponível em: https://www.alura. com.br/ artigos/metodo-kanban. 
Acesso em: 28 jan. 2024. 
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum: Um guia definitivo para o Scrum: as 
regras do jogo. 2020. 
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Rio de 
Janeiro: Sextante, 2016. 
WHAT is Scrum? Scrum.org, [s.d.]. Disponível em: https://www.scrum.org/resources/ wha-
t-scrum-module. Acesso em: 28 jan. 2024.
GESTÃO DE PROCESSOS
CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Primeiramente, vamos entender a diferença entre processos e projetos, pois o trabalho 
em uma organização é dividido nestas duas categorias. Assim, os projetos caracterizam-se 
como únicos e temporários. Já os processos (atividades funcionais/operações) tendem a ser 
contínuos e normalmente seguem uma sequência lógica repetitiva.
Nesta esteira, as operações realizam processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que 
fazem parte da rotina da organização.
Dica
Processos também são chamadas de operações.
Este caráter repetitivo dos processos permite um planejamento mais detalhado, reduzin-
do as incertezas existentes sobre o trabalho, os prazos e os custos. Como exemplo, podemos 
citar a rotina do setor de recursos humanos na elaboração da folha de pagamento dos fun-
cionários: em todos os meses do ano, o trabalho se repete sem muitas modificações, seguindo 
a mesma sequência lógica. Outro exemplo trazido pela literatura especializada, é a operação 
diária de distribuição de alimentos em uma empresa alimentícia. 
No entanto, existem características comuns entre os projetos e processos. Ambos os tipos 
têm um objetivo bem definido, utilizam de recursos escassos e exigem planejamento, execu-
ção e controle.
No quadro abaixo, elencamos as principais diferenças e semelhanças entre os projetos e 
operações.
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PROJETO PROCESSO
Temporário Contínuo (permanente)
Resultado único Resultados padronizados
Elaborado progressivamente Fortemente definidos
CARACTERÍSTICAS COMUNS
 z Realizado por pessoas
 z Restringido por recursos limitados
 z Planejado, executado e controlado
Conhecendo as diferenças, agora podemos relacionar o fluxo dos resultados dos projetos 
com os processos. Sintetizando: os projetos entregam produtos e/ou serviços exclusivos os 
quais são mantidos pelos processos. 
Como exemplo podemos citar o projeto de construção de um hospital (esforço temporário 
com resultado único: o prédio), mas para manter a rotina de atendimento deste hospital são 
necessárias diversas atividades funcionais (operações/processos) — pois nada adianta ter a 
estrutura física e não ter o atendimento propriamente dito (médicos, enfermeiros, suprimen-
tos, logística, etc.).
No fluxograma abaixo, demonstramos como essa relação funciona:
Projeto A Projeto B Projeto C
ServiçosProdutos
Operações
Atividades Funcionais
Mantidos por meio de operações/atividades funcionais
Os projetos entregam produtos e/ou serviços
Diante do exposto, conhecendo as diferenças e a interligação dos projetos e processos, 
vamos adentrar ao estudo da gestão de processos.
Para quem não é da área de administração ou iniciou os estudos há pouco tempo, ao se 
deparar com o tópico de gestão de processos, logo vem à cabeça a gestão de processos judi-
ciais. Vamos desmitificar essa primeira impressão e demonstrar que a gestão de processos 
nada se assemelha com os processos judiciais.
Atualmente, todas as organizações, privadas ou públicas, podem ser vistas como um con-
junto de processos. A gestão de processos tornou-se uma filosofia de gestão organizacional 
neste novo século. Esse modelo de gestão tem como objetivo descobrir o que é feito pela orga-
nização, de modo a desenvolver formas de otimização das atividades. Os modelos de gestão 
são aplicados diretamente na operação.
A fim de compreender melhor o que é gestão de processos, vamos entender o que é um 
processo.
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De acordo com Hammer e Champy (1993), “processo é um grupo de atividades realizadas 
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para 
um grupo específico de clientes”. Nesse sentido, para os mesmos autores, os clientes não estão 
preocupados e/ou interessados em saber como a organização está estruturada, mas sim nos 
resultados dos produtos ou serviços oriundos dos processos.
Na figura abaixo, temos os elementos dos processos organizacionais e sua sequência:
Entrada (Input)
Retroação
(Feedback)
Atividades e tarefas
 z Insumos
 z Informação
 z Energia
 z Transformação
 z Agregação de valor
 z Produtos
 z Serviços
Saída (Output)
 Processamento 
(Throughput)
Entrada
Trata-se de todo e qualquer recurso que alimenta o sistema e que provém do meio ambien-
te. São basicamente os insumos que o sistema obtém do meio ambiente para poder funcionar. 
Ex.: matérias-primas, informação e energia.
Processador
É o próprio funcionamento interno do sistema. No processamento é onde ocorre a trans-
formação sobre as entradas para proporcionar as saídas. É no processador que encontramos 
os diversos subsistemas trabalhando com relações de interdependência.
Ex.: recursos tecnológicos, equipamentos, métodos de gestão e organização do trabalho.
Saídas
Representa os produtos e/ou serviços que saem do sistema para o ambiente, ou seja, tudo 
que é produzido pela organização como resultado de seu processamento. 
Ex.: produto acabado, serviço prestado, lucro das operações, tributos pagos ao governo.
Retroação
Também chamado de realimentação, é um mecanismo de equilíbrio do sistema, com o 
objetivo de regular e ajustar o bom funcionamento. Na prática, é o pós-venda do produto e/
ou serviço, captando as informações (positivas e/ou negativas) e realimentando as entradas 
do sistema para correição.
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Dessa maneira, as organizações funcionam como sistemas abertos, recebendo do ambien-
te os recursos necessários, processando-os em seus subsistemas e devolvendo-os ao ambiente 
em forma de produtos e serviços para o consumidor final. 
Importante!
As atividades e tarefas estão concentradas no “Processamento” (Throughput).
Traduzindo o conceito para o nosso cotidiano: é quando você resolve fazer um almoço 
de domingo para a sua família. As entradas são os insumos (matéria-prima) do seu prato, 
nesse exemplo: o macarrão, o molho de tomate, a carne moída, queijo ralado. Com os ingre-
dientes em mãos, encontra-se o momento da transformação (agregar valor): é a preparação, 
conforme a receita da“nona”. Preparar significa: cozinhar o macarrão, ralar o queijo, refo-
gar a cebola, temperar, etc. Como resultado (saída do processo), temos uma macarronada 
para servir. Mas não para somente na conclusão do processo, após todos se deliciarem com a 
macarronada — chega a oportunidade de avaliação do prato: momento de receber as críticas 
e elogios (feedback). No próximo domingo, com essas informações, será possível melhorar o 
banquete.
Percebemos que todas essas atividades (de preparo) não significam nada para quem vai 
comer a macarronada. O que os familiares realmente querem é a macarronada saborosa, 
quentinha e na hora certa — ou seja, o foco é nos desejos e necessidades dos clientes (nesse 
caso, a família).
Diante do exposto, podemos afirmar que toda vez que tivermos um conjunto de atividades 
sendo executadas de forma integrada e organizada com o objetivo de fornecer um serviço e/
ou produto que satisfaça as necessidades do cliente, teremos um processo.
Para internalizar o conhecimento, vamos para mais um exemplo prático. Dessa vez, anali-
saremos o processo simplificado de produção de vinho:
Insumo Processamento Produto final Satisfação do cliente
Resultado pretendido
VinhoUva
Meio de produção
Na figura acima, inicia-se com a entrada (uva — insumo), perpassa pela transformação 
(agrega valor), saída (vinho — produto final) e alcança o objetivo principal (satisfação do 
cliente).
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Assim, podemos sintetizar o conceito de gestão de processos como sendo a metodologia 
na qual possibilita a estruturação da sequência de trabalhos com o intuito de simplificar as 
atividades, facilitar a análise e, sobretudo, melhorar os processos, como forma de promover 
a permanente busca da melhoria de desempenho.
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Adentramos agora no trabalho propriamente dito: implantar uma gestão de processos na 
organização.
Para que seja possível a melhoria do processo, o primeiro passo é conhecê-lo.
Dessa maneira, precisamos entender como é o fluxo de trabalho de cada processo e sua 
inter-relação entre os setores e pessoas envolvidas, para que possamos decidir em que pon-
tos e quais decisões necessitam ser tomadas.
Esse é o trabalho do mapeamento dos processos: visualizar e entender os caminhos do 
processo de trabalho e seus pontos críticos.
Assim, o mapeamento é responsável pela descrição bem detalhada das atividades e tarefas, 
contendo seus inter-relacionamentos de forma a retratar todo o ambiente organizacional. 
Importante!
O mapeamento de processo é uma representação gráfica que provê uma perspectiva pon-
ta a ponta dos processos finalísticos, de suporte ou de gerenciamento.
Para realizar o trabalho de mapeamento do processo, normalmente, é utilizada a ferra-
menta chamada de fluxograma (desenho gráfico do processo que demonstra o fluxo das ati-
vidades e tarefas).
Para a compreensão do processo como um todo e a elaboração do fluxograma, o gestor 
pode utilizar diversas técnicas, tais como:
 z entrevistas e reuniões;
 z observação das atividades in loco;
 z análise da documentação;
 z coleta de dados e evidências.
O mapeamento por meio do fluxograma deve conter a essência do processo, demonstran-
do como os elementos se relacionam, as entradas e saídas, quem executa as atividades, os 
pontos de decisão e os atores envolvidos (fornecedores, clientes).
Com o mapeamento em mãos, o próximo passo é a análise do processo.
A análise do processo visa entender o estado atual do processo e suas atividades (análise 
AS-IS, ou em português, “como está”) e mensurar quais pontos estão beneficiando e/ou atra-
sando o alcance dos objetivos do negócio.
Essa análise do processo atual permite iniciar a definição do desenho do novo processo, 
adotando o que está funcionando e eliminando as rupturas que interferem no desempenho 
do processo.
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De acordo com o BPM CBOK V3.0 — Business Process Management/Common Body of Know-
ledge Versão 3.0, ou em português, Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (con-
siderado a “bíblia” para a gestão de processos), a informação gerada a partir da análise de 
processos inclui:
 z o discernimento da estratégia, meta e objetivos da organização;
 z o espaço de negócio e a conjunção do processo (pois há processo);
 z uma compreensão do processo segundo a ótica interfuncional;
 z fornecedores e clientes, na chegada e partida do processo;
 z os papéis e handoffs cada âmbito funcional no processo; 
 z uma análise da escalabilidade, manuseio e qualificação de recursos;
 z uma percepção das normas de negócio que controlam o processo;
 z indicações de desempenho que podem ser usadas para acompanhar o processo;
 z sintetização das oportunidades assinaladas para aumentar a eficiência e a eficácia.
Tenha atenção ao conteúdo que segue. Um conceito crucial na análise do processo, e tam-
bém bastante explorado pelos examinadores, é o do handoff. O handoff é qualquer ponto em 
um processo em que o trabalho ou informação passa de uma função para outra. Essa trans-
ferência pode resultar em desconexões, atrasos, gargalos, ineficiência, rupturas e, em razão 
disso, devem ser analisadas com cuidado.
Dica
Em regra, quanto menor for o número de handoffs, menor será a vulnerabilidade do 
processo.
Simplificando o conceito: handoff pode ser entendido como a passagem de uma atividade 
para a próxima atividade. Nesse ponto, é onde ocorrem os atrasos e as desconexões, devido à 
falta de comunicação entre as equipes envolvidas.
Na figura a seguir, temos uma representação gráfica do handoff:
Atividades
2
Atividades
3
Atividades
1
Evento de 
iniciação
Ponto de passagem
entre as atividades
Saída do
processo
Handoff Handoff
Com os processos mapeados (detalhados) e analisados (estudados), é o momento de dese-
nhar o novo processo, propondo melhorias na sua execução.
É importante lembrar que a análise de processos é a base para o desenho de processos.
O intuito do desenho de processos é a transformação da situação atual em um novo pro-
cesso contendo todos os pontos que podem ser melhorados, eliminando as atividades e tare-
fas que não agregam valor.
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Nesse sentido, é o redesenho do processo original com as possíveis melhorias propostas a 
partir de sua análise.
Para o sucesso no desenho do novo processo, é fundamental por parte do gestor a atenção 
nas seguintes atividades:
 z desenhar o novo processo nos diversos níveis de detalhe;
 z identificar o fluxo de trabalho futuro com as definições das novas atividades;
 z minimizar os efeitos do handoff;
 z definir indicadores e métricas;
 z realizar simulações e testes;
 z elaborar um plano de implementação.
Esse novo processo a ser implementado é chamado de TO-BE, ou seja, a visão do processo 
futuro. É nesse momento que o estado desejado é desenvolvido, seja para um redesenho de 
processo ou para o desenvolvimento de um novo processo.
Portanto, a análise AS-IS é a visão do processo no momento atual. Já a análise TO-BE, é a 
visão do processo futuro com as melhorias a serem implementadas.
AS - IS
melhorias
TO - BE
“Como vai ser”“Como está”
Para facilitar o entendimento, na figura abaixo, sintetizamos o caminho a ser percorrido 
para a implantação da melhoria dos processos de uma organização:
Mapeamento
Detalhar as atividades 
e tarefas atuais
Identificar os pontos 
críticos
Propor melhorias
Análise Desenho
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS: POTENCIALIDADES E 
RISCOS
A principal promessa da inteligência artificial associada à automação é a otimização do 
desempenho organizacional. 
Com algoritmos capazes de aprender com dados, prever comportamentos e tomar decisões 
autônomas em determinados níveis, a IA permite acelerare quanto (how much).
NÍVEIS
O planejamento e gestão estratégica dividem-se em níveis, de forma que configuram-se, 
pelo nível estratégico, como o mais alto de planejamento, envolvendo os objetivos e estraté-
gias da organização como um todo; o tático, como nível intermediário, envolvendo os objeti-
vos e estratégias de unidades menores da organização, como departamentos ou equipes; e o 
operacional, sendo o mais nível mais baixo de planejamento, envolvendo as tarefas e ativida-
des específicas que devem ser realizadas para atingir os objetivos da organização. 
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS
Os objetivos, bem como as metas, são as declarações gerais sobre o que uma organização 
deseja alcançar. Nesse espectro, como já mencionado anteriormente, devem ser definidos de 
forma específica, delimitando o que especificamente se busca; mensurável, podendo verifi-
car qual o tamanho do passo que se deseja dar; atingível, considerando que deve ser algo pos-
sível de se alcançar com o tempo; relevante, de modo que vise qual a validade para o negócio; 
e temporais, possibilitando vislumbrar o prazo para executar o que se deseja.
Para tanto, a importância de estabelecer dadas condições é essencial para o sucesso de 
uma organização, uma vez que os objetivos fornecem direção e foco para a organização; as 
metas, por sua vez, permitem que a organização monitore seu progresso e tome medidas 
corretivas, se necessário.
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Portanto, o processo de estabelecimento de objetivos e metas organizacionais, geralmente, 
envolve as etapas ora apresentadas, vislumbrando o encontro entre planejamento e gestão 
de forma satisfatória.
ANÁLISE DE AMBIENTES E CENÁRIOS E SEUS DIFERENTES INSTRUMENTOS E 
MATRIZES
A análise de ambientes é o processo de investigação dos fatores internos e externos que 
impactam diretamente ou indiretamente o funcionamento de uma organização. 
Essa análise é dividida em dois níveis principais: o ambiente interno, que contempla os 
recursos, capacidades e limitações da organização, e o ambiente externo, que envolve variá-
veis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais.
Já a análise de cenários refere-se à construção de narrativas ou projeções que represen-
tem possíveis futuros, com base em tendências e incertezas identificadas. 
O objetivo é preparar a organização para lidar com diferentes realidades, antecipando-se 
a mudanças e aumentando a resiliência diante de eventos inesperados. 
O processo de construção de cenários envolve a seleção de variáveis críticas, o mapea-
mento de incertezas relevantes e a elaboração de cenários coerentes, plausíveis e úteis para 
a tomada de decisão.
Em um mundo caracterizado por rápidas transformações e alta complexidade, a análise 
de ambientes e cenários oferece uma base estruturada para que gestores formulem estraté-
gias mais eficazes, adaptem-se a novas exigências e se posicionem de maneira competitiva. 
No setor público, por exemplo, essa prática contribui para o desenvolvimento de políticas 
públicas mais responsivas às demandas sociais e mais sensíveis aos riscos institucionais e 
contextuais. 
No setor privado, permite identificar oportunidades de mercado, avaliar ameaças compe-
titivas e definir posicionamentos estratégicos de longo prazo.
Além disso, essa abordagem favorece a antecipação de crises, a redução de incertezas e o 
estímulo à inovação organizacional. 
Ela não se limita à análise passiva do ambiente, mas propõe uma postura ativa de cons-
trução de futuro por meio da imaginação estratégica e da simulação de diferentes caminhos 
possíveis.
Diversos instrumentos e métodos são empregados na realização dessa análise, cada um 
com suas especificidades, mas geralmente utilizados de forma complementar. Dentre os mais 
conhecidos, destacam-se:
Análise SWOT
A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) é um dos instrumentos mais 
tradicionais e eficazes para diagnosticar a situação interna e externa da organização. 
Por meio dela, identificam-se os pontos fortes e fracos (ambiente interno), bem como as 
oportunidades e ameaças (ambiente externo). 
O cruzamento dessas informações permite estabelecer estratégias ofensivas, defensivas, 
de fortalecimento interno ou de adaptação externa.
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Matriz PESTEL
A matriz PESTEL examina os fatores macroambientais que impactam a organização: Polí-
ticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos, Ecológicos e Legais. 
Esse instrumento é essencial para compreender as grandes tendências e forças externas 
que, embora não possam ser controladas pela organização, exigem monitoramento constante.
Análise das Cinco Forças de Porter
Esse modelo analisa o grau de rivalidade em um setor, a ameaça de novos entrantes, o 
poder de barganha de fornecedores e clientes e a ameaça de produtos substitutos. 
É particularmente útil para entender a atratividade de um setor ou mercado, sendo ampla-
mente aplicado no planejamento estratégico de empresas.
Matriz BCG
A matriz do Boston Consulting Group (BCG) classifica os produtos ou unidades de negócio 
em quatro categorias — estrelas, vacas leiteiras, interrogações e abacaxis — com base em sua 
participação de mercado e taxa de crescimento. 
Essa ferramenta auxilia na alocação de recursos e na definição de estratégias para cada 
segmento.
Benchmarking
Trata-se da comparação sistemática de processos, produtos e resultados da organização 
com os de outras referências do setor ou de outros setores. É uma prática orientada à apren-
dizagem e à melhoria contínua, contribuindo para identificar boas práticas e inovações 
viáveis.
Análise de Stakeholders
A identificação e a categorização dos stakeholders (partes interessadas) permitem avaliar 
o grau de influência, interesse e poder de cada ator no ambiente organizacional. 
Essa análise é essencial para a gestão de conflitos, comunicação institucional e desenvolvi-
mento de políticas públicas ou estratégias empresariais mais inclusivas e legítimas.
MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE MAPAS ESTRATÉGICOS E PLANOS DE AÇÃO
Balanced Scorecard (BSC)
É um método que utiliza quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento) para definir e medir os objetivos e as metas da organização, ali-
nhando-os com a missão, a visão e os valores da organização. 
O BSC permite que a organização monitore e avalie seu desempenho em relação aos seus 
objetivos estratégicos, bem como identifique e implemente ações de melhoria contínua.
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Objectives and Key Results (OKR) 
É um método que utiliza dois elementos (objetivos e resultados-chave) para definir e 
medir os objetivos e as metas da organização, alinhando-os com a visão e a estratégia da 
organização.
Tem como objetivos, que devem ser inspiradores, desafiadores e qualitativos, as declara-
ções de intenção.
Os resultados-chave são as métricas, que devem ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, 
relevantes e temporais. 
O OKR permite que a organização acompanhe e comunique seu progresso em relação aos 
seus objetivos estratégicos, bem como promova a autonomia e a inovação dos colaboradores.
Hoshin Kanri 
É um método que utiliza sete passos (definir a visão, desenvolver os objetivos de longo 
prazo, desenvolver os objetivos anuais, implementar os planos de ação, executar os planos 
de ação, revisar os resultados e padronizar os processos) para definir e medir os objetivos e 
as metas da organização, alinhando-os com sua visão e com sua estratégia.
O hoshin kanri permite que a organização planeje e execute seus objetivos estratégicos, 
bem como envolva e capacite os colaboradores.
Planos de Ação e Mapas Estratégicos
Para elaborar planos de ação e mapas estratégicos,processos, reduzir erros humanos 
e eliminar etapas burocráticas, o que resulta em maior produtividade e melhor qualidade 
nos serviços prestados.
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No setor privado, a IA tem transformado desde atividades logísticas e manufatureiras até 
áreas como atendimento ao cliente, marketing, análise de crédito, produção de conteúdo e 
gestão de pessoas. 
No setor público, sua aplicação vem se expandindo em áreas como saúde, segurança públi-
ca, arrecadação tributária, educação e Justiça, com sistemas inteligentes para triagem de pro-
cessos judiciais, diagnósticos médicos automatizados, identificação de padrões criminais e 
personalização do ensino.
A automação robótica de processos (RPA — robotic process automation), por sua vez, tem 
ganhado espaço em tarefas administrativas rotineiras, como emissão de boletos, conferência 
de documentos, integração de sistemas e resposta a solicitações padronizadas. 
Ao automatizar essas atividades, libera-se o capital humano para funções mais complexas, 
criativas e analíticas.
Além disso, o uso dessas tecnologias proporciona maior controle e rastreabilidade das 
operações, fortalecendo a governança e a transparência institucional. 
A análise de dados em tempo real permite não apenas decisões mais rápidas, mas também 
a construção de políticas públicas baseadas em evidências e a antecipação de tendências e 
crises.
 HORA DE PRATICAR!
1. (FGV – 2024) Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, comportamentos e práti-
cas que caracterizam uma organização, moldado ao longo do tempo e influenciando as intera-
ções internas e externas.
 Assinale a opção que apresenta a sensação transmitida em um grupo pelo layout físico e o modo 
como os membros da organização interagem entre si, com clientes ou outros públicos externos.
a) Rituais.
b) Clima.
c) Símbolos de integração.
d) Celebrações formais.
e) Regras do jogo.
2. (FGV – 2024) O clima organizacional reflete o conjunto de sentimentos predominantes em uma 
organização e abrange a satisfação dos colaboradores, tanto nos aspectos técnicos de suas 
carreiras e trabalho quanto nos aspectos afetivos e emocionais. O continuum de níveis do clima 
organizacional varia de uma escala altamente positiva até uma desfavorável, influenciando dire-
tamente a produtividade e a satisfação dos colaboradores.
 Assinale a opção que apresenta um clima organizacional de nível neutro.
a) Letargia.
b) Alienação.
c) Aceitação.
d) Frieza.
e) Distanciamento.
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3. (FGV – 2023) Determinada organização pública, reconhecida por suas práticas inovadoras de 
gestão, decidiu instituir um arranjo físico do ambiente de trabalho associado ao conceito aberto, 
onde não existem quaisquer divisões físicas entre as mesas de cada colaborador, tendo como 
intuito a interação entre as diferentes áreas e indivíduos.
 Considerando a situação apresentada, em consonância com os diferentes níveis da cultura orga-
nizacional, a ação da organização está relacionada ao conceito de
a) rituais, considerados difíceis de serem modificados, por representarem as “verdades absolutas” 
na organização.
b) pressupostos básicos, que abrangem também o código de vestimenta dos colaboradores.
c) símbolos, constituídos pelas regras implícitas que ditam comportamentos aceitáveis na 
organização.
d) valores e crenças, a camada mais superficial da cultura, sendo também conhecida como clima 
organizacional, em função de sua transitoriedade.
e) artefatos, considerados como o nível mais tangível da cultura organizacional.
4. (FGV – 2018) Leia o trecho a seguir.
 “A Central Nacional Unimed, cooperativa de serviços de saúde com sede em São Paulo, orien-
tou os líderes a dedicar atenção especial ao novato e a falar sobre a área e sua relação com os 
demais departamentos. Ficou também acordado que os gestores devem convidar o novo funcio-
nário para almoçar no primeiro dia.”
 Conforme a matéria divulgada, assinale a opção que indica o conceito estratégico adotado pela 
empresa.
a) Cultura organizacional.
b) Gestão do conhecimento.
c) Trote empresarial.
d) Gestão por processos.
e) Aclimatação externa.
5. (FGV – 2017) Leia o fragmento a seguir.
 “A dimensão objetiva da cultura ___________ está calcada em artefatos e representações, enquan-
to a sua dimensão subjetiva demanda padrões compartilhados de ___________ . Ambas são ado-
tadas pelo grupo e utilizadas como maneiras de resolver problemas ___________ .
 Assinale a opção cujos itens completam corretamente as lacunas do fragmento acima.
a) competitiva – religiosidade e certezas – de motivação e de aprendizado.
b) contingencial – crenças e expectativas – de avaliação motivacional e de reconhecimento externo.
c) organizacional – crenças e expectativas – de adequação interna e de adaptação externa.
d) contingencial – métodos e processos – de adequação interna e de adaptação externa.
e) organizacional – religiosidade e certezas – de aprendizagem intensiva e de conhecimento 
específico.
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6. (FGV – 2017) João Paulo é contratado por uma rede de supermercados para um importante car-
go de chefia. Dentre as principais tarefas a ele atribuídas por seu chefe, está a de desenvolver 
ações nos processos primários da organização.
 Nesse sentido, caso decida seguir as ordens de seu chefe, João Paulo estará realizando ações 
relacionadas com
a) o sistema de tecnologia de informação interno.
b) o controle de estoque de produtos.
c) a política de remuneração variável de diretores.
d) a contratação de uma firma de auditoria externa.
e) o serviço de atendimento de pós-venda.
7. (FGV – 2016) Um sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho que busca o atendimento 
das etapas de Planejamento, Execução, Controle e Ação – PDCA, permite atuar, respectivamente, 
na
a) localização dos riscos; execução do planejamento; acompanhamento dos indicadores e corre-
ção ou padronização de procedimentos.
b) localização dos riscos; correção ou padronização de procedimentos; acompanhamento dos indi-
cadores e estabelecimentos de planos de ação.
c) estabelecimentos de planos de ação para diminuição dos riscos; execução do planejamento; 
acompanhamento dos indicadores e verificação das metas.
d) estabelecimentos de planos de ação para diminuição dos riscos; localizar os riscos; acompanha-
mento dos indicadores e verificação das metas de segurança.
e) verificação das metas de segurança; execução do planejamento; acompanhamento dos indica-
dores e correção ou padronização de procedimentos.
8. (FGV – 2021) Leia o trecho a seguir.
 “O sucesso de uma organização depende da existência de incentivos condizentes com as contri-
buições exigidas”.
 É correto afirmar que o trecho está diretamente relacionado ao conceito de
a) sistemas de provisão.
b) equilíbrio organizacional.
c) gestão de mudanças.
d) desenvolvimento organizacional.
e) contexto legalista.
9. (FGV – 2017) Acerca das habilidades no trato interpessoal, assinale (V) para a afirmativa verda-
deira e (F) para a falsa.
( ) A eficiência para lidar com as pessoas pode ser prejudicada por inabilidade no trato pessoal.
( ) As pessoas que mais buscam compreender os outros tendem a ser menos eficazes no relacio-
namento humano.
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( ) A teoria mais aceita nas relações humanas atualmente afirma que as pessoas não são capazes 
de aperfeiçoar sua habilidade em compreender os outros ou a si próprias.
 As afirmativas são, respectivamente, de cima para baixo:
a) V, V e V.
b) V, F e F.
c) F, V e V.
d) F, F e F.
e) V, F e V.
10. (FGV– 2024) Uma profissional branca, de 33 anos, após 5 anos de empresa, ao longo dos quais 
conciliou a carreira com o nascimento de seu filho, recebeu sua quarta progressão horizontal. A 
ela foi oferecida a oportunidade de enriquecimento de tarefas e incorporação de novos desafios, 
em um novo setor, em uma posição de mesmo nível decisório e remuneratório. Mesmo diante da 
oportunidade, a profissional mostrou-se muito frustrada por possuir, ao longo do período, indi-
cadores de desempenho similares aos de um colega (homem branco) que ingressou no mesmo 
concurso público que ela. A esse colega foi oferecida uma progressão vertical, para o cargo de 
gerência do setor em que hoje atuam. A situação de promoção descrita envolve um tipo de dis-
criminação de gênero explicado pelo conceito de:
a) abuso psicológico;
b) interseccionalidade;
c) objetificação;
d) sororidade;
e) teto de vidro.
11. (FGV – 2024) Pesquisas recentes mostram que o trabalho significativo é mais valorizado pelos 
colaboradores do que remuneração, promoções ou condições de trabalho. Este tipo de trabalho 
pode motivar intrinsecamente, levando a melhor desempenho, comprometimento e satisfação.
 Um impulsionador de engajamento relacionado às práticas da empresa é
a) a reputação.
b) a diversidade.
c) o empowerment.
d) a alavancagem.
e) o balanço vida-trabalho.
12. (FGV – 2023) Ao utilizar o enfoque sistêmico na Administração de Recursos Humanos, eviden-
cia-se, como preceito essencial,
a) o holismo, compreendendo a ideia de que o todo do conjunto supera a soma das partes.
b) o globalismo, compreendendo que as alterações das partes isoladas não afetam o grupo 
homogêneo.
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c) a homeostase, compreendendo que não existe uma única maneira ótima de se realizar tarefas.
d) a equifinalidade, compreendendo que organizações devem importar mais energia que exportar.
e) a equifinalidade, compreendendo que os padrões meritocráticos são relativos.
13. (FGV – 2017) Para criar valor e gerar resultados em um contexto dinâmico, a área de RH preci-
sa desempenhar papéis múltiplos. Esses papéis derivam dos diferentes focos de atenção que 
a área e seus profissionais precisam desenvolver, no que se refere à dimensão do horizonte de 
tempo (curto/longo prazos) e à dimensão dos processos/pessoas. O papel conhecido como 
“administração da contribuição dos funcionários” combina o foco operacional, de curto prazo, 
ao foco nas pessoas.
 O resultado esperado do desempenho adequado desse papel é:
a) a construção de uma cultura voltada para o desempenho;
b) o aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários;
c) a execução da estratégia;
d) a construção de uma infraestrutura eficiente;
e) a criação de uma organização renovada e renovadora.
14. (FGV – 2023) Relacione as fases evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil às respectivas 
definições.
1. Fase Contábil
2. Fase Legal
3. Fase Tecnicista
4. Fase Administrativa
( ) Administração de recursos humanos adquiriu um caráter multivariado e interdisciplinar, pas-
sando a ser responsável por de treinamentos, recrutamentos, definição de cargos.
( ) A mão de obra era vista apenas como despesa a ser paga.
( ) Modifica ênfase da gestão de pessoal para os indivíduos e suas relações.
( ) Preocupação com a aplicação das numerosas leis trabalhistas. Assinale a opção que apresen-
ta a relação correta, na ordem apresentada.
a) 1 – 2 – 3 – 4.
b) 4 – 3 – 2 – 1.
c) 2 – 3 – 4 – 1.
d) 3 – 1 – 4 – 2.
e) 1 – 3 – 2 – 4.
15. (FGV – 2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambien-
te dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos 
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
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a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
16. (FGV – 2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem proces-
so produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa 
há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em 
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com 
nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor 
consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista 
a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos 
humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
17. (FGV – 2025) O risco de limitar a inovação e reduzir a diversidade na cultura organizacional deve 
ser considerado quando uma empresa adota, como estratégia de recrutamento para preenchi-
mento de vagas, o modelo
a) interno.
b) externo.
c) psicográfico.
d) por colocação.
e) por classificação.
18. (FGV – 2017) Uma empresa vai realizar um amplo processo de recrutamento em 2018 e quer 
levantar os custos em que irá incorrer. A empresa quer comparar os custos considerando dife-
rentes métodos, para decidir que opção adotar.
 No levantamento de custos totais de recrutamento, devem ser consideradas despesas:
a) diretas de recrutamento; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento; do pessoal de linha dedi-
cado ao recrutamento;
b) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento;
c) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento; do 
pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
d) totais de seleção; totais de recrutamento; do pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
e) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de linha dedicado ao recrutamento.
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19. (FGV – 2024) A avaliação de desempenho abrange tanto as atividades realizadas pelo colabo-
rador quanto as competências que ele traz para a empresa, desempenhando um papel crucial no 
sucesso organizacional. Assinale a opção que apresenta o indicador da avaliação de desempe-
nho baseada em competências.
a) Resultado das competências aplicadas ao negócio da empresa.
b) Avaliação de competências individuais e grupais.
c) Competências adequadamente aplicadas no trabalho.
d) Trabalhos exercidos e bem desempenhados na empresa.
e) Talentos dotados de competências essenciais ao sucesso do negócio da empresa.
20. (FGV – 2021) Assinale a opção que indica o tipo de avaliação de desempenho empregado pelas 
organizações, que considera a percepção das pessoas de todas as áreas com as quais o funcio-
nário tem contato no contexto da organização.
a) Método das escalas gráficas.
b) Auto avaliação exponencial.
c) Comissão de avaliação.
d) Pesquisa de campo.
e) Avaliação 360°.
 9 GABARITO 
1 B
2 A
3 E
4 A
5 C
6 E
7 A
8 B
9 B
10 E
11 B
12 A
13 B
14 D
15 E
16 A
17 A
18 A
19 E
20 Eé preciso seguir alguns passos, como: 
 z definir os objetivos e as metas da organização, utilizando um dos métodos de desdobra-
mento de objetivos e metas mencionados anteriormente;
 z identificar as ações necessárias para atingir os objetivos e as metas, considerando os recur-
sos, os prazos, os responsáveis e os riscos envolvidos;
 z elaborar os planos de ação (que são documentos que detalham as ações, os recursos, os 
prazos, os responsáveis e os riscos de cada objetivo ou meta) utilizando ferramentas como o 
5W2H (What, Why, Who, When, Where, How, How much) ou o PDCA (Plan, Do, Check, Act);
 z elaborar os mapas estratégicos (que são diagramas que ilustram a relação entre os objeti-
vos e as metas da organização, bem como os indicadores e as iniciativas para alcançá-los) 
utilizando ferramentas como o BSC ou o OKR.
Por fim, é importante monitorar e avaliar os planos de ação e os mapas estratégicos, veri-
ficando o cumprimento das metas, o desempenho dos indicadores e a efetividade das inicia-
tivas, utilizando ferramentas como o dashboard ou o scorecard.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A implementação de estratégias é fundamental para garantir que a organização se adap-
te às mudanças do ambiente, se diferencie dos concorrentes, satisfaça as necessidades dos 
clientes e stakeholders e gere valor para a sociedade. 
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Sendo a etapa final do processo de gestão estratégica, envolve a análise do ambiente, a for-
mulação da estratégia, a avaliação dos resultados e o conjunto de ações e decisões que visam 
colocar em prática a estratégia definida pela organização, seja ela pública ou privada, para 
alcançar seus objetivos e sua missão.
Importante!
Alguns erros recorrentes no processo de implementação de estratégias são: 
z a falta de planejamento;
z a falta de comunicação;
z a falta de recursos; e 
z a falta de acompanhamento.
Exemplos
z Implementação de um novo sistema de gestão pública: o governo federal brasileiro está 
implementando um novo sistema de gestão pública para melhorar a eficiência e a quali-
dade dos serviços públicos;
 z Implementação de um programa de educação ambiental: uma empresa privada está 
implementando um programa de educação ambiental para conscientizar seus colabora-
dores sobre a importância da preservação do meio ambiente.
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria e prática. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
MINTZBERG, H. Mintzberg on management: inside our strange world of organizations. 
Berrett-Koehler Publishers, 2013.
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competi-
tors. Free Press, 1980.
FERRAMENTAS DE GESTÃO
As ferramentas da qualidade são técnicas e/ou instrumentos que possibilitam ao adminis-
trador monitorar (controlar) e melhorar o fluxo de trabalho de cada processo, permitindo 
assim correções para a maximização do trabalho.
Cada uma das ferramentas foi desenvolvida para uma função específica, mas nada impe-
de a utilização delas em conjunto, dependendo do caso concreto. A seguir, elencamos as prin-
cipais ferramentas cobradas nos mais diferentes certames e suas funções:
FERRAMENTAS PRINCIPAL FUNÇÃO
Diagrama espinha de peixe Representar os relacionamentos com efeito
Folha de verificação Coletar dados relativos à não conformidade
Histograma Identificar a frequência que certo dado apare-
ce em um conjunto
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FERRAMENTAS PRINCIPAL FUNÇÃO
Gráfico de Pareto Distinguir, entre os fatores, as prioridades
Diagrama de correlação Estabelecer correlação entre duas variáveis
Fluxograma Descrever processos
Gráfico de controle Analisar a variabilidade dos processos
A seguir, estudaremos cada uma das ferramentas, com ênfase no que é mais cobrado nas 
provas de concursos.
Diagrama Espinha de Peixe
Criado em 1943 pelo químico japonês Kaoro Ishikawa (um dos principais expoentes da 
qualidade total) com o intuito de fornecer uma ferramenta poderosa que facilmente pudes-
se ser usada por não especialistas para analisar e resolver problemas, revolucionou a busca 
das causas relevantes na gestão da qualidade.
O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe representa graficamente os rela-
cionamentos entre um efeito e a sua causa, e tem por finalidade organizar o raciocínio e a 
discussão sobre as causas de um problema, possibilitando entender melhor seu processo.
Por que ocorrem os 
problemas na produção?
Mão de obra Máquinas
Métodos Materiais
Causas Efeitos
O diagrama espinha de peixe também é conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagra-
ma de causa e efeito. Ele parte da premissa de que para solucionar os problemas é fundamen-
tal conhecer quais são as suas causas geradoras. Assim, o processo é a causa e o produto é o 
efeito ou consequência.
Esse tipo de diagrama apresenta quatro possíveis tipos de causas normalmente encontra-
das nos problemas de fábrica; por isso, alguns autores denominam-no também de Diagrama 
4 M:
 z mão de obra;
 z método;
 z materiais;
 z máquinas.
Alguns autores acrescentam ainda mais uma ou duas variáveis, tornando assim o diagra-
ma “5 M” ou “6 M”, a depender do número de variáveis utilizadas. As novas variáveis são 
“meio ambiente” e “medida”.
Assim, estrutura-se e hierarquiza-se as principais causas que podem estar gerando um 
determinado efeito. De forma didática e simples, Chiavenato conceitua o diagrama como 
uma ferramenta usada para que se identifique as causas geradoras dos efeitos.
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A grande vantagem desta ferramenta é a possibilidade de utilizá-la para qualquer situa-
ção, identificando, a partir de seus efeitos, as causas de qualquer tipo de problema.
Unindo a teoria com a prática, Daniel H. Hunt, de forma clara e simples, exemplifica a uti-
lização da ferramenta na “produção” de pipoca.
Cada um dos fatores que podem contribuir para que o milho não estoure é considerado 
uma espinha de peixe, isto é, uma entrada cuja influência deve ser avaliada no problema.
Idade
Tipo 
Qualidade
Causas Efeitos
Pessoas Ferramentas
motivação fogão
milho
O milho 
não estoura
Materiais
treinamento panelas
óleo
agitação
tempo
Método
calor
Folha de Verificação
A folha de verificação, também conhecida como folha de coleta de dados, é uma ferramen-
ta simples, mas eficaz, de coleta de dados úteis acerca de uma situação específica (problema/
defeito a ser sanado).
Atenção: em regra, a folha de verificação é o ponto inicial da gestão da qualidade, pois os 
dados coletados podem ser utilizados pelas demais ferramentas.
Sua construção e sua aplicação são simples: na primeira coluna, relaciona-se os itens a 
serem observados, e nas colunas seguintes, os erros e problemas (defeitos) ocorridos em um 
determinado período.
Para facilitar o entendimento, analisemos um caso prático:
Você, como consultor de qualidade, precisa analisar o processo de fabricação de um auto-
móvel em uma indústria automobilística. Para iniciar seus trabalhos, primeiramente é neces-
sário identificar as atividades que estão “atrapalhando” na qualidade desejada.
Utilizando a folha de verificação, vamos coletar esses dados:
PROBLEMAS (DEFEITOS) SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 TOTAL
Falta de componente do motor 1 2 1 4
Cor errada (pintura) 3 3 2 8
Defeito no chassi 1 2 4 7
Pneus com outras especificações 2 2 2 6
Percebemos, ao analisar a tabela acima, que o setor com mais problemas (defeitos) é o de 
pintura; assim, já poderíamos buscar as causas do problema.
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Histograma
Histograma é o famoso gráfico de barra, que auxilia a análiseda frequência dos dados. É 
uma ferramenta de fácil utilização e visualização que funciona como uma fotografia do pro-
cesso em um determinado período. Sua principal vantagem é proporcionar uma visualização 
mais intuitiva em formato de gráfico do que seria em uma lista de resultados.
Vamos ao exemplo prático para um melhor entendimento:
Vamos medir a quantidade de pesquisas (pessoas) atendidas por um agente censitário em 
uma semana.
PESSOAS ATENDIDAS QUANTIDADE
Dia 1 8
Dia 2 7
Dia 3 5
Dia 4 9
Dia 5 10
Dia 6 5
Dia 7 3
Dia 1 Dia 2
12
Pessoas atendidas — Semana 1
10
8
6
4
2
0
Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7
O histograma permite uma melhor visão dos dados do que a simples lista de resultados, 
facilitando a identificação de uma tendência em um processo. Nesse caso, ao olhar rapida-
mente para o histograma, concluímos que nos dias 4 e 5 o agente censitário foi mais produtivo.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto (também chamado de princípio de Pareto ou princípio 80/20) é uma 
ferramenta/ técnica muito utilizada na gestão da qualidade; ele permite classificar e priori-
zar uma variável seguindo a regra 80/20, ou seja, 80% das consequências de um fenômeno 
provêm de 20% de causas.
O nome “Pareto” vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto que, em 
seu estudo, observou que 80% da riqueza da Itália estava nas mãos de 20% da população.
Sintetizando: o princípio de Pareto significa que 80% dos problemas são ocasionados por 
20% de causas, o quer dizer que são poucas causas que originam a maioria dos problemas.
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Nesse sentido, o diagrama de Pareto serve justamente para identificar esses aspectos de 
melhorias que oferecem maior potencial de resultados para a organização.
Esquematizando:
POUCAS
CAUSAS
MUITAS
CAUSAS
20% das 
causas
80% das 
causas
20% dos 
defeitos
80% dos 
defeitos
Fonte: Maximiano, 2011 (Adaptado).
Chiavenato define o princípio como uma forma de comparação, a qual possibilita a análise 
de grupos de informações ou, ainda, de problemas, verificando a localização daqueles mais 
significativos ou que exigem prioridade.
Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos pro-
blemas. Conclui-se, assim, que no primeiro problema a ser resolvido deve-se encontrar as 
prioridades.
Na figura a seguir, elencamos as principais características do princípio de Pareto:
20% dos eventos causam 80% dos problemas
Técnica de priorização
Nem todos os problemas merecem a 
mesma atenção
Identificar e priorizar os problemas mais importantes
Gráfico 
de 
Pareto
Princípio
80/20
Diagrama de Correlação
Diagrama de correlação, também chamado de diagrama de dispersão, é uma ferramenta 
da qualidade que possibilita analisar uma possível correlação entre duas variáveis.
Segundo Maranhão e Macieira (2010): 
Diagrama de Dispersão é uma ferramenta para verificar a correlação ou dependência entre 
duas quaisquer variáveis de processos, dentre as várias possíveis. A ferramenta permite iden-
tificar o sentido de variação de uma das variáveis, quando a outra varia (aumentando ou 
diminuindo).
Essa ferramenta é construída através de um sistema cartesiano — pares ordenados (x,y) 
— que visa demonstrar como a alteração sofrida por uma variável correlaciona-se com a 
alteração da outra variável.
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Simplificando: o gráfico de correlação permite a visualização de como uma mudança ocor-
rida em um fator (variável) pode afetar outro fator (outra variável).
Para facilitar o entendimento, observemos um caso prático. Verificar a correlação entre 
horas de estudos e a aprovação em concurso:
+ Horas de estudo
+ Aprovação
(Menos) horas de estudo
(Menos) aprovaçãoH
or
as
 d
e 
Es
tu
do
Aprovação em Concurso
O gráfico acima demonstra uma correlação entre horas estudadas com índice de aprova-
ção em um concurso. Quanto mais horas de estudos, maior a sua chance de aprovação.
Fluxograma
Fluxograma (flowchart, em inglês) é a ferramenta mais tradicional e utilizada de mapea-
mento e desenho de processos, e consiste em um conjunto de notações (símbolos padroniza-
dos) que representa a sequência lógica de um processo ou atividade.
Sua principal vantagem é a simplificação, de modo gráfico, de como os processos e as ati-
vidades funcionam, o que permite obter uma visão de conjunto e integrada de cada passo do 
processo.
As principais notações utilizadas na construção de fluxogramas são:
Indica o início ou fim do processo
Atividade a ser executada
Ponto de tomada de decisão
Direção de fluxo
Espera / atraso
Documentos
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Gráfico de Controle
Gráfico de controle, também chamado de carta de controle, é uma ferramenta da qualida-
de utilizada para medir a variabilidade de um processo através de seu desempenho estatísti-
co, quantificando a frequência de certos eventos em um determinado período.
Conforme Paladini (2002): 
As cartas de controle fornecem um diagnóstico da atual situação do processo (como se obti-
vesse uma fotografia objetiva dele), como analisam como se comportará em futuro próximo, 
isto é, quais são suas tendências. 
Para a construção do gráfico, são atribuídos limites de especificações superior e inferior 
que refletem, respectivamente, os valores máximos e mínimos permitidos. Há, também, a 
linha central, que representa a média.
Essa ferramenta permite identificar pontos ou padrões incomuns que necessitam de cor-
reção; possibilita também monitorar a estabilidade e o controle do processo.
Vamos analisar um exemplo prático para entender como essa ferramenta funciona.
No gráfico a seguir, temos o número de defeitos no primeiro semestre do ano 2020 no pro-
cesso de fabricação de sapatos da empresa X:
Processo “fora 
de controle”
Limite superior600
500
400
300
200
100
Fe
ve
rei
ro
Ja
ne
iro
Març
o
Abr
il
Maio
Ju
nh
o
Limite inferior
Analisando o gráfico, percebemos que, nos meses de março e maio, tivemos um compor-
tamento atípico do processo. Dessa maneira, é necessário verificar os fatores que influencia-
ram essa ocorrência.
Em relação ao mês de março, deve-se verificar o fator positivo pelo baixo número de defei-
tos e assim replicá-lo para os outros meses.
Já em relação ao mês de maio, pode-se dizer que o processo está “fora de controle” (defei-
tos acima do limite máximo aceitável); deve-se, assim, identificar e corrigir o que está errado 
no processo.
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Programa Seis Sigmas
O programa Seis Sigmas (Six Sigma) é uma metodologia de redução de desperdícios por 
meio da eliminação de produtos defeituosos, desenvolvida nos anos 1980 pela empresa 
Motorola.
O nome da metodologia advém da medida estatística da variação de produtos (desvio-pa-
drão de uma amostra), representada pela letra grega sigma. Dessa maneira, para alcançar os 
seis sigmas, um processo não pode produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunida-
des (de defeitos), ou seja, quase zero defeito.
Os Seis Sigmas popularizaram-se como ferramenta de uso universal, tanto na fabricação 
de produtos quanto na prestação de serviços. Para a implementação desse programa, nor-
malmente é utilizada uma ferramenta de desenvolvimento de melhoria de processos deno-
minada DMAIC.
DMAIC é o acrônimo (abreviatura) de: Define (definir), Measure (medir), Analyse (anali-
sar), Improve (aprimorar) e Control (controlar); cada letra representa uma etapa do processo 
de evolução.
Improve 
(Aprimorar)
Control 
(Controlar)
Analyse 
(Analisar)
Measure
(Medir)
Define 
(Definir)
Selecionar o processoa ser aprimorado
Fazer o levantamento sistemático dos dados de desempe-
nho do processo a ser aprimorado
Avaliar os dados para identificar as possibilidades de 
aprimoramento
Criar e implantar soluções para os problemas identificados
Acompanhar o desempenho do novo processo
Programa 5S
O programa 5S é uma técnica desenvolvida no Japão utilizada para estabelecer e manter a 
qualidade ambiental na organização, a partir do fortalecimento de valores, ideias e crenças 
que proporcionam a melhoria na produtividade, segurança, arrumação, limpeza e elimina-
ção de desperdícios.
Trata-se de uma técnica simples que tem sido amplamente utilizada no Japão, objetivando 
não apenas melhorar o local físico do trabalho, mas também aprimorar a organização das 
ideias.
Seu nome vem da abreviatura de 5 palavras no idioma japonês: seiri, seiton, seiso, seiketsu 
e shitsuke. Os “S” foram traduzidos para o português e significam:
TERMO EM JAPONÊS SIGNIFICADO EXEMPLO
Seiri Utilização Eliminar aquilo que não é 
usado
Seiton Ordenação Rapidez para encontrar uma 
informação
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TERMO EM JAPONÊS SIGNIFICADO EXEMPLO
Seiso Limpeza Responsabilidade individual 
pela limpeza
Seiketsu Saúde e Higiene Visibilidade e transparência 
do local
Shitsuke Autodisciplina Executar os 5S a todo 
momento
A implementação do programa 5S requer comprometimento da alta direção da organiza-
ção e participação de todos os colaboradores; assim, sendo bem executado, tem o potencial 
de transformar o ambiente de trabalho em um local mais “leve”.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho são peças fundamentais no gerenciamento das organiza-
ções, usados como ferramenta auxiliar de controle em qualquer nível hierárquico e/ou área 
funcional. 
São elementos essenciais no cotidiano do administrador, permitindo o controle dos resul-
tados alcançados e fornecendo informações preciosas para o planejamento, a tomada de 
decisões e, consequentemente, o alcance dos objetivos organizacionais. Eles demonstram 
informações complexas de forma simples.
Para a construção de indicadores de desempenho, é preciso primeiramente dispor de 
informações (dados) que possam ser organizadas e tratadas através de fórmulas matemáti-
cas para posterior análise.
Desse modo, os indicadores de desempenho contribuem significativamente para a identi-
ficação de problemas e posterior tomada de decisão.
Agora você pode estar pensando: “por qual razão os indicadores de desempenho são 
importantes na gestão de uma organização, seja ela pública ou privada?” Primeiramente é 
importante saber que “O que não se mede, não se gerencia”, frase atribuída ao grande teórico 
da qualidade total William Edwards Deming.
Neste sentido, os indicadores são parâmetros que fornecem informações sobre resultados, 
traduzindo os objetivos em medidas concretas que permitem mensurar em que grau eles 
foram ou estão sendo alcançados, além de:
 z facilitar o planejamento;
 z medir os resultados e gerir o desempenho;
 z comparar os resultados obtidos com o processo de tomada de decisões;
 z colaborar para a melhoria contínua dos processos da organização.
Portanto, os indicadores são sinalizadores de uma realidade, identificando e medindo 
aspectos ligados a determinado esforço ou resultados. Assim, são capazes de medir tanto o 
desempenho interno operacional quanto o desempenho externo de resultados.
Para facilitar o entendimento, vamos esquematizar essa diferença:
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IN
DI
CA
DO
R Interno
Mede o esforço/desempenho 
(eficiência)
Interno
Mede os resultados 
(eficácia e efetividade)
Para ficar clara a diferença entre a medição do desempenho interno (esforço) e o desem-
penho externo (resultados), é só imaginar o seguinte exemplo:
Estudei 5 mil horas (esforço)  fui aprovado no concurso (resultado).
Sintetizando o conceito:
esforço + desempenho = resultado
Para garantir a operacionalização dos indicadores de desempenho, é importante conside-
rar um conjunto de critérios básicos na sua identificação e seleção. 
Conforme o Guia Referencial para Medição de Desempenho (Brasil, 2009), os critérios cen-
trais para um indicador são:
z Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégi-
cas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;
z Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser 
simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões 
devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;
z Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais 
importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes 
de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestiva-
mente os efeitos decorrentes das intervenções;
z Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para 
reter informações e permitir juízos de valor; 
z Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências 
internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
z Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas altera-
ções e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica; e
z Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em 
relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informa-
ções devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus 
despendido.
Outro ponto bastante cobrado em provas de concursos é o metamodelo apresentado pelo 
Tribunal de Contas da União (TCU), o qual identifica seis dimensões do desempenho. Esse 
modelo evidencia as dimensões de esforço (economicidade, execução e excelência) e as 
dimensões de resultado (eficiência, eficácia e efetividade).
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Importante!
Devido ao fato de as seis dimensões iniciarem-se com a letra “E”, esse modelo ficou conhe-
cido como os “6 Es do desempenho”.
Dimensões do 
resultado
Insumos 
(inputs)
Produtos 
(outputs)
Impactos 
(outcomes)
Eficiência
Ética
Poder
Cultura
Ações/atividades
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j
Organizações
Processos
Economicidade Excelência Execução Dimensões 
de esforço
Eficácia Efetividade
Fonte: Brasil, 2009.
Desse modo, o desempenho ótimo é alcançado quando atender todas as dimensões de 
forma balanceada, podendo ocorrer uma certa priorização das dimensões de resultados em 
relação às dimensões de esforço, assim colocados:
 z Efetividade: impacto final;
 z Eficácia: quantidade/volume, qualidade do produto/serviço;
 z Eficiência: produtividade, custo-benefício;
 z Execução: financeira e física;
 z Excelência: conformidade em relação aos padrões;
 z Economicidade: quantidade de recursos.
É oportuno salientar que, entre as seis dimensões, a efetividade (impacto final das ações 
governamentais) deve ser prioritária, uma vez que está diretamente relacionada à missão 
precípua do Estado.
Existem diversas metodologias e procedimentos para o processo de construção de indica-
dores de desempenho. No entanto, há um conjunto de etapas que proporcionam a coerência 
da formulação e implementação do conjunto de indicadores que se planeja operacionalizar.
A figura a seguir apresenta as seis etapas para construção de um indicador de desempenho:
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Comunicação dos resultados
Medir os resultadosSistema de coleta de dados
Interpretação dos 
indicadores
Identificar os objetos de mensuração
Estabelecer os indicadores de 
desempenho
Comunicação
O que mensurar?
Como mensurar?
Coleta de 
informações
Mensuração
Análise de 
dados
 z 1ª etapa: o que mensurar? Definição precisa do objeto que será mensurado (medido);
 z 2ª etapa: como mensurar? Estabelecimento, análise e validação dos indicadores de desem-
penho. Definir qual indicador é mais adequado para medir o objeto;
 z 3ª etapa: coleta de informações. Definição do sistema de coleta de dados. Determinar os 
requisitos para o levantamento de informações sobre os indicadores. Os dados coletados 
devem ser acessíveis, confiáveis e de qualidade;
 z 4ª etapa: mensuração. Aplicação das fórmulas matemáticas para mensurar os resultados. 
Esta etapa é a conversão dos dados coletados em informações sistematizadas;
 z 5ª etapa: análise de dados. Análise e interpretação dos indicadores. A análise e a interpre-
tação dos dados fornecem subsídios para o processo decisório;
 z 6ª etapa: comunicação. Comunicação dos resultados. A última etapa é apresentar os resul-
tados tanto para o público interno quanto para o externo. A comunicação eficaz propor-
ciona um maior engajamento, gera a consciência, estimula a mudança e mantém o ritmo 
da organização na busca do melhor desempenho.
Vamos aplicar a construção de um indicador de desempenho em um caso prático.
A empresa X quer construir um indicador de desempenho com o qual possa mensurar a 
rotatividade de seus colaboradores.
 z 1ª etapa: o que mensurar? A rotatividade dos colaboradores;
 z 2ª etapa: como mensurar? O indicador de rotatividade é obtido pelo número de admissões 
e demissões em um certo período;
 z 3ª etapa: coleta de informações. Mapear as admissões e demissões no livro de registro da 
organização;
 z 4ª etapa: mensuração. Com os dados coletados no setor de recursos humanos, aplica-se a 
fórmula do indicador;
 z 5ª etapa: análise de dados. Analisando os dados obtidos, é possível detectar problemas de 
recrutamento e seleção e a capacidade da organização em reter os talentos;
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 z 6ª etapa: comunicação. Apresentação dos respectivos resultados para a alta direção da 
empresa, fornecendo assim informações para a melhor tomada de decisão das ações 
corretivas.
Conceito, Formulação e Análise
Vamos apresentar o conteúdo a seguir de forma didática e prática para garantir pontos 
preciosos para a sua aprovação.
Eficácia é fazer as coisas certas e, consequentemente, alcançar o objetivo traçado, não 
importando os recursos utilizados. A preocupação central são os resultados, maximizando 
assim os objetivos alcançados. Isto é, ser eficaz é alcançar o objetivo traçado, sem importar 
como. Temos como exemplo quando um estudante resolve estudar para concursos e no final 
do processo foi aprovado e nomeado. Nesse caso, o estudante foi eficaz (alcançou o objetivo 
traçado), mas será que foi eficiente? Depende...
A eficiência, por sua vez, relaciona-se a utilizar os recursos disponíveis de forma adequa-
da com o intuito de atingir o objetivo proposto, ou seja, realizar as atividades da maneira 
certa e inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível dos 
recursos.
Dica
O oposto da eficiência é o desperdício.
Voltando ao nosso caso prático: se o estudante foi aprovado depois de 15 anos e “gastando” 
milhares de reais, percebemos que ele foi eficaz, mas não eficiente. Caso o estudante conse-
guisse a aprovação após apenas um ano, investindo muito menos recursos do que estava pla-
nejado, podemos dizer que nessa situação o estudante foi eficaz e eficiente, ou seja, alcançou 
o objetivo traçado com a utilização dos recursos (tempo e dinheiro) de forma adequada.
Na tabela a seguir, temos as principais características da eficácia e a eficiência:
EFICÁCIA EFICIÊNCIA
Fazer as coisas certas Fazer bem as coisas
Ênfase nos resultados Ênfase nos processos
Maximizar os objetivos Ausência de desperdícios
Preocupação com os fins Preocupação com os meios
Veja ainda o que diz Chiavenato (2007, p. 148): “Não basta ser eficiente. Nem basta apenas 
ser eficaz. Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, 
simultaneamente”.
O administrador precisa sempre ter um olho na tarefa, com o intuito de alcançar a eficiên-
cia, e o outro no objetivo e no resultado a alcançar, a fim de alcançar a eficácia. Neste sentido, 
o cenário ideal é sempre a organização ser igualmente eficaz e eficiente.
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Por fim, a efetividade é o indicador que mensura o impacto das ações, as quais poderão 
ou não alterar uma realidade. Afere os efeitos positivos e negativos na realidade que sofreu 
intervenção, apontando se ocorreram mudanças significativas nas condições econômicas, 
sociais, ambientais e institucionais decorrentes dos resultados obtidos.
Alguns autores consideram que a efetividade é a soma da eficiência com a eficácia.
Neste sentido, o conceito de efetividade é de suma importância para a mensuração das 
políticas públicas elaboradas pela Administração Pública, pois essas ações devem ser plane-
jadas e executadas tendo em mente a mudança da realidade, tais como a pobreza, as desi-
gualdades sociais ou ainda o nível educacional.
Internalizando o conhecimento, imagine que o governo federal deseja diminuir o índice 
de evasão escolar no Brasil. Buscando atingir esse objetivo, o governo federal lançou o pro-
grama denominado “Escola para Todos”, contratando 10 mil novos professores e reforman-
do 5 mil escolas com o objetivo de alcançar 100 mil novos alunos. Ao final do programa, foi 
constatado que 100 mil novos alunos foram matriculados nas turmas desses 10 mil novos 
professores, utilizando as escolas reformadas.
Assim, podemos afirmar que o programa em tela foi eficaz (alcançou o objetivo) e eficiente 
(utilizou de modo adequado os recursos). Mas, para sabermos se o programa foi efetivo, é 
necessário mensurar se o índice de evasão escolar realmente diminuiu.
No quadro a seguir, sintetizamos as principais características de cada um dos conceitos:
EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFETIVIDADE
Resultado Custo Impacto
Fazer a coisa certa Fazer corretamente Fazer corretamente o que tem 
que ser feito
Atingir os objetivos Custo-benefício Mudança da realidade
Realizar o que foi proposto Mínimo de desperdícios Transformar a situação 
existente
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Guia referencial para 
medição de desempenho e manual para construção de indicadores. Brasília: MPOG, 2009. 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. totalmente revista e atualizada. Rio de 
Janeiro, RJ; São Paulo: Elsevier: Anhanguera, 2007.
GESTÃO DE PESSOAS
EVOLUÇÃO E FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações estão em constante crescimento e desenvolvimento. Quanto maior 
o número de produtos/serviços oferecidos e abrangência de mercado, maior a necessida-
de de ter pessoas qualificadas e competentes para manter e aumentar a competitividade 
organizacional.
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Sendo assim, toda organização necessita de pessoas para a sua sobrevivência e sucesso, 
ainda que em menor escala. E é justamente porque as organizações dependem das pesso-
as que existe a necessidade de gerenciar e orientar o comportamento desses indivíduos no 
ambiente de trabalho.
Isso significa que o comportamento dos trabalhadores deve ser coerente com os objetivos 
e valores da organização. A área/departamento que atua sobre o comportamentodas pessoas 
é chamada de Gestão de Pessoas (GP). 
Hoje, a GP é responsável por diversas funções, tais como recrutamento, seleção, treina-
mento, desenvolvimento, oferta de benefícios e serviços sociais, implementação de progra-
mas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, atenção a questões de saúde, 
segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros. Mas nem sempre foi assim.
Fischer (2002) aponta para quatro correntes que correspondem a períodos históricos dife-
rentes na GP. Uma síntese das características dessas correntes é apresentada no quadro a 
seguir. 
DEPARTAMENTO PESSOAL GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO
Período: 1890–1930 Período: 1930–1970
Trabalhadores vistos como fatores de produ-
ção. Os custos desses devem ser administra-
dos de forma racional e lógica
Surgimento da Escola de Relações Humanas. 
O homem passa a ser visto como ser social e 
não mais como homem econômico
O departamento de pessoal lida com as ques-
tões burocráticas associadas aos trabalhado-
res, basicamente contratação e desligamento
A psicologia é utilizada para entender e inter-
ferir nas organizações
O gerente de pessoal tem a função principal 
de selecionar os candidatos mais eficientes, 
ou seja, aqueles que são capazes de produzir 
mais a um custo baixo
O departamento de gestão de pessoas lida 
com treinamento, relações interpessoais, ava-
liação de desempenho, entre outras funções 
com vistas a obter trabalhadores satisfeitos e 
motivados
GESTÃO ESTRATÉGICA VANTAGEM COMPETITIVA
Período: 1970–1980 Período: a partir de 1980
Os trabalhadores devem estar alinhados à 
estratégia da empresa. Abandono do modelo 
comportamental. O fato de os trabalhadores 
estarem felizes e satisfeitos não necessaria-
mente indica que estão contribuindo para os 
objetivos organizacionais
O aumento da competitividade exige das or-
ganizações um modelo de gestão de pessoas 
com base em competências
As funções de gestão de pessoas não são ge-
néricas para todos os tipos de organizações, 
mas associadas às diretrizes estratégicas de 
cada uma
Necessidade de desenvolver competências 
humanas para que, consequentemente, 
as competências organizacionais sejam 
asseguradas
Forte vinculação entre gestão de pessoas e 
estratégias organizacionais
Temáticas predominantes: estratégia competi-
tiva, reestruturação, competências essenciais, 
reengenharia, reinvenção do setor
Fonte: adaptado de Fischer (2002).
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Ainda no que diz respeito à evolução da GP, cabe destacar a visão de Chiavenato (2014). O 
autor destaca que a partir da Revolução Industrial surgiu o conceito atual de trabalho e que, 
ao longo do século XX, algumas mudanças ocorreram, podendo ser divididas em três eras 
organizacionais: Era da Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neoclássica e Era 
da Informação. 
A Era da Industrialização Clássica compreende o período após a Revolução Industrial 
(meados de 1840) até 1950. Chiavenato (2014) aponta que as principais características dessa 
era são a intensificação da industrialização a nível mundial e o advento dos países desen-
volvidos. Nesse contexto, as organizações adotavam a estrutura organizacional burocrática, 
conforme figura a seguir.
A estrutura burocrática possui um formato piramidal e centralizador, ou seja, poucas pes-
soas detêm o poder e a possibilidade de tomada de decisões na organização. Essas pessoas 
estão no topo da hierarquia. A divisão de departamentos era feita de acordo com as funções, 
tais como produção, contabilidade, recursos humanos, entre outros.
Esse tipo de estrutura “funcionava” para aquela época, pois tratava-se de um ambien-
te estável, em que as mudanças externas eram previsíveis. Assim, as organizações preocu-
pavam-se mais com seus problemas internos de produção — em busca sempre da maior 
eficiência — do que com as situações externas. A eficiência seria alcançada por meio da 
padronização e simplificação das tarefas, bem como pela especialização da mão de obra. A 
execução de tarefas extremamente simples, repetitivas e monótonas, permitia grandes esca-
las de produção a um custo menor.
Ainda, de acordo com Chiavenato (2014), na Era da Industrialização Clássica os traba-
lhadores eram vistos como meros recursos produtivos, tais como as máquinas e os equi-
pamentos industriais. Portanto, aqueles que não se adequavam às atividades ou não eram 
suficientemente rápidos na execução de suas tarefas deveriam ser “substituídos” por outros 
mais eficientes. 
 Por fim, não havia nenhuma possibilidade de mudanças e inovações nas fábricas, espe-
cialmente em razão da cultura organizacional, que era bastante conservadora e prezava pela 
manutenção do status quo. 
Dica
A expressão “status quo” é latina e significa “o estado das coisas”. Manter o status quo em 
uma organização significa, portanto, manter as atividades funcionando exatamente como 
elas estão. Logo, não há possibilidade de adaptar ou substituir os processos por outros, 
ainda que sejam mais viáveis. A ideia é: se deu certo no passado, por que mudar?
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A Era da Industrialização Neoclássica compreende o período entre 1950 e 1990. De acor-
do com Chiavenato (2014), nessa época as mudanças começaram a ocorrer de forma progres-
siva. Além disso, as transações comerciais, que antes aconteciam apenas no âmbito local, 
passaram a ser regionais e internacionais, o que contribuiu para a expansão da competição 
entre as organizações.
A estrutura organizacional burocrática da Era da Industrialização Clássica deixou de ser 
suficiente para acompanhar as mudanças externas. Para esse contexto, a estrutura matricial, 
exibida na figura a seguir, foi adotada.
A divisão, nesse tipo de estrutura, deixa de ser apenas funcional e passa a ser funcional e 
de produto/serviço. A estrutura matricial é caracterizada pela possibilidade de dupla intera-
ção, isto é, os trabalhadores podem se reportar a dois gerentes: o de projeto e o de produto. 
Com a coordenação um pouco mais descentralizada, cresce a capacidade de mudanças, ino-
vações e processamento de informações. Além disso, as atividades dos cargos tornam-se mais 
complexas.
As diferenças com a era anterior também incluem, conforme Chiavenato (2014), a forma 
de visualizar os trabalhadores. Eles passam a ser considerados recursos vivos e dotados de 
inteligência, ao mesmo tempo em que o setor de GP ganha notoriedade nas organizações. 
Apesar disso, as pessoas ainda eram tratadas de forma padronizada, como se todas tivessem 
as mesmas motivações e necessidades.
Por último, a Era da Informação teve início na década de 1990 e se estende aos dias 
atuais. A principal característica ressaltada por Chiavenato (2014) é a imprevisibilidade das 
mudanças, visto que a tecnologia da informação possibilitou uma globalização da economia. 
As transações econômicas são realizadas a nível mundial e as informações chegam até as 
pessoas em um período surpreendentemente curto, contribuindo para a grande competitivi-
dade entre as organizações.
A estrutura organizacional que se adequa a tais características é a estrutura em rede, 
demonstrada na figura a seguir.
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Nesse tipo de estrutura, há uma grande interação e interdependência entre as diversas 
equipes. É notória também a ênfase no conhecimento e nas possibilidades de inovação. A 
responsabilidade dos gerentes, como afirma Chiavenato (2014), é fazer com que o conheci-
mento seja útil e produtivo para as organizações. A cultura organizacional deixa de conside-
rar apenas os aspectos internos e passa a focar no ambiente externo e nas oportunidades de 
mudança.
Diferentemente das duas eras anteriores, aqui o capital intelectual ganha destaque e as 
pessoas tornam-se parceiras da organização.A inteligência, habilidades e personalidade dos 
trabalhadores são os recursos mais importantes da organização, pois é por meio deles que é 
possível enfrentar e superar os desafios organizacionais. 
Essas três eras apresentam diferentes abordagens sobre como lidar com os trabalhadores, 
podendo ser caracterizadas da seguinte maneira:
 z Relações Industriais na Era da Industrialização Clássica; 
 z Recursos Humanos na Era da Industrialização Neoclássica; 
 z Gestão de Pessoas na Era da Informação. 
Apresentado o contexto histórico da gestão de pessoas, vamos tratar sobre seu conceito. 
A forma como as organizações administram os seus recursos humanos vem mudando ao 
longo dos anos. Tais mudanças são refletidas nas nomenclaturas dadas à área, tais como 
administração de recursos humanos, departamento de pessoal, administração de pessoal, 
gestão do capital humano, entre outros. Neste material, utilizaremos sempre o termo “Gestão 
de Pessoas”. 
De acordo com Fischer (2002, p. 12), 
[...] entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organi-
za para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se 
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Complementarmente, de acordo com Chiavenato (2014), a GP pode assumir três significa-
dos diferentes: função ou departamento, conjunto de práticas e profissão. Acompanhe:
 z A GP como departamento é área da organização responsável por funções como recru-
tamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, oferta de benefícios e serviços sociais, 
implementação de programas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, 
atenção a questões de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros; 
 z A GP como conjunto de práticas indica como a organização realiza as atividades associa-
das a recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios e serviços sociais, 
programas de incentivos, remuneração, avaliação do desempenho, saúde, segurança e 
qualidade de vida no trabalho, entre outros;
 z A GP como profissão inclui aqueles indivíduos que atuam em profissões estritamente 
associadas aos recursos humanos, tais como os recrutadores, selecionadores, treinadores, 
gestores de remuneração, profissionais de segurança do trabalho, entre outros.
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Importância
A importância da GP é evidenciada pela relação entre indivíduos e organizações. Pense 
sobre quanto tempo as pessoas despendem, por dia, no ambiente organizacional ou em ati-
vidades de trabalho. 6 horas? 8 horas? Agora multiplique por cinco (ou seis) dias na semana. 
Imagine a quantidade de horas por ano. As pessoas vivem grande parte de suas vidas no 
trabalho e, por isso, a importância de que ele não seja um “fardo” ou um grande “aborreci-
mento” para os trabalhadores.
Por outro lado, conforme discutido anteriormente, as organizações precisam das pessoas 
para conduzir suas atividades e obter sucesso. Por isso, “as organizações jamais existiriam 
sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 6).
Relação com Outros Sistemas de Organização
Para finalizar, é importante destacar que o setor de Gestão de Pessoas se relaciona com os 
demais sistemas da organização. Não apenas esse setor, mas toda a organização está inter-
ligada. Isso significa que é a soma de todas as partes organizacionais que possibilita o bom 
desempenho e sucesso.
Vamos pensar em um exemplo. O departamento de produção é importante, mas se hou-
ver apenas ele, quem desempenhará as vendas? Quem cuidará da logística e da distribuição 
do que for produzido? Quem avaliará o desempenho e a produtividade dos trabalhadores? 
Quem será responsável por gerenciar as remunerações dos trabalhadores? Portanto, é fun-
damental que todas as áreas da organização realizem as suas atividades com sinergia. 
Em uma situação mais específica, vamos imaginar que uma das vendedoras da Empresa 
Alfa está grávida e ficará ausente por um tempo devido à licença maternidade. O supervisor 
de vendas deve encaminhar para a administração da empresa a necessidade de contratação 
temporária de outro profissional. Logo que a administração concordar com a contratação, 
o setor de GP deve ser informado, a fim de iniciar os processos de recrutamento, seleção e 
treinamento (se necessário). No processo de recrutamento, o departamento de marketing 
pode ser envolvido para tornar a vaga mais atrativa aos possíveis candidatos. Os recursos 
financeiros também devem ser gerenciados, já que pelo menos durante os 120 dias da licença 
maternidade a empresa terá que pagar um funcionário “a mais”.
Caso esses departamentos não trabalhem em sincronia e em prol de um objetivo comum 
— a contratação de um novo profissional — a equipe de vendas pode ficar defasada, podendo 
gerar, inclusive, insatisfação dos clientes da Empresa Alfa. Por isso, é fundamental pensar 
na organização como um todo e em como as atividades de cada um dos departamentos são 
essenciais. 
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Barueri: Manole, 2014.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de Gestão de Pessoas. In: 
FLEURY, M. T. (coord.). As pessoas na organização. 4. ed. São Paulo: Gente, 2002
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RECRUTAMENTO
O recrutamento é “[...] um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização” (CHIAVENA-
TO, 2014, p. 101). Para que seja considerado eficaz, o recrutamento deve não apenas divulgar 
no mercado de trabalho as oportunidades disponíveis na organização, mas também atrair 
candidatos que tenham as características necessárias para os cargos em aberto. 
Chiavenato (2014) indica que o recrutamento é o elo entre o mercado de trabalho e o 
mercado de recursos humanos. Enquanto no mercado de trabalho estão as oportunidades 
de emprego oferecidas por diversas empresas, no mercado de recursos humanos estão os 
indivíduos que buscam por essas oportunidades. 
O recrutamento pode ser: interno, externo ou misto. 
Recrutamento Interno
O recrutamento interno foca nos candidatos que já trabalham na organização. Isso sig-
nifica que a divulgação da vaga só é realizada internamente, já que seu preenchimento, 
necessariamente, é feito com um colaborador atual. Essa é uma forma de valorizar os atu-
ais trabalhadores, bem como oferecer a eles novas possibilidades. Esse recrutamento pode 
envolver:
z Transferência de pessoal: o trabalhador é transferido para um novo cargo no mesmo 
nível hierárquico;
 z Promoção de pessoal: o trabalhador é promovido, ou seja, passa para uma categoria 
superior quando comparada com a sua posição atual. Nesse caso, a organização pode ter 
um plano de carreira que indica as possibilidades de promoção;
 z Transferência com promoção: o trabalhador é transferido para um novo cargo em um 
nível hierárquico mais alto.
As vantagens e desvantagens do recrutamento interno são apresentadas no quadro abaixo. 
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RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
z Possibilidade de melhor aproveitamento do 
potencial humano da organização
z Estimula o desenvolvimento profissional dos 
atuais trabalhadores
z	Encoraja a permanência e a fidelidade dos 
trabalhadores
z Indicado para situações de estabilidade e 
pouca mudança ambiental e tecnológica
z Como os candidatos já trabalham na orga-
nização, não é necessária nova socialização