Estratégia em Produção e Operações

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GESTÃO DE PRODUÇÕES E OPERAÇÕES 
PROF – MARNON ESTEVAM 
AULA 2 – PRODUÇÃO COMO PARTE ESTRATÉGICA 
 
INTRODUÇÃO 
Em um primeiro momento, o termo estratégia de produção pode nos transmitir uma ideia de 
contradição. Afinal, como podemos justificar que as entregas periódicas de bens, materiais, produtos e 
serviços, atividades que sempre estiveram associadas às operações de produção, possam ser 
classificadas como estratégicas? 
Entretanto, sob outro aspecto, a estratégia de operação e produção se relaciona ao padrão de decisões 
e ações estratégicas que definem o propósito, os objetivos e as atividades da operação e produção. 
Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos 
considerar que, por se chamar operações, deveremos sempre equipará-la a níveis operacionais. 
Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos 
considerar que, por se chamar operações, deveremos sempre equipará-la a níveis operacionais. 
 
TRÊS PILARES 
1) Tornou-se mais estratégica e, em função de sua representatividade para o desempenho das 
organizações, permite que elas sejam competitivas e sustentáveis, desde que bem gerenciadas; 
2) Ampliou seu escopo de atuação, antes classicamente fabril, considerando os serviços como parte 
relevante não somente para a empresa originalmente prestadora de serviço, como também para 
organizações manufatureiras que tiveram de se diversificar e até inovar por meio da prestação de 
serviço como forma de se diferenciar da concorrência; 
3) De pouco tempo para cá, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuais 
(fábricas e prestadoras de serviços), e nosso desafio passou a ser a gestão de redes de suprimentos 
(unidades operacionais interativas). 
Considerando esses pilares como desafios, fez-se necessária a reinvenção da área e, em certa medida, 
até um descolamento das tradicionais técnicas consagradas e inspiradas em Taylor e Ford, tão 
marcantes em grande parte do século XX. 
CONCEITO 
Preconizado pela eficácia e somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas, 
incluindo a sociedade, o conceito de alcançar resultados pretendidos desafia a administração da 
produção e operações, além de fornecer um produto e um serviço de acordo com as especificações 
requeridas. 
É preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funções 
dentro da engrenagem de uma organização e as necessidades e expectativas das partes interessadas. 
Como já vimos, são imprescindíveis as interfaces da área de operações com outras áreas, como 
marketing, finanças, suprimentos, vendas e recursos humanos, e, também, com o ambiente no qual a 
organização está inserida. 
Além disso, é necessário entender de que forma a organização se relaciona com as partes interessadas, 
como, por exemplo, grupos de pressão ambientais, concorrentes, governo, clientes externos etc. 
Alinhar o desempenho da área de operações para que ela se mantenha adaptada às mudanças desses 
fatores ambientais internos e externos pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros. 
ENTENDENDO A ESTRATÉGIA 
Até o final da década de 1960, a gestão da produção e operações era vista como algo em nível 
operacional, com uma abordagem reativa às solicitações diversas da organização. 
Entretanto, essa realidade mudou no período pós-guerra, e em decorrência da indústria oriental 
japonesa, com seus econômicos automóveis em resposta à crise do petróleo, visando reagir, 
posteriormente, às ocorrências e solicitações da organização. 
Manter a área de administração da produção e operações alinhada às alterações provocadas por 
externalidades ambientais é um dos principais desafios para o futuro. 
Pensar estrategicamente a função de operações com vistas a processos de longo prazo e mantendo os 
recursos disponíveis, como infraestrutura e ambiente para realização de processos. Além da criação de 
competências e conhecimento organizacional, contribui para manter a organização sustentável e 
competitiva. 
Nessa linha, podemos entender estratégia como algo bem mais abrangente e assertivo do que uma 
série de decisões desconexas. A assertividade da gestão de operações nessa tomada de decisões vem 
por meio do estabelecimento, da manutenção e da melhoria do padrão global de desempenho, 
visando aumentar sua eficácia operacional. 
Essa atuação, associada ao fornecimento de produtos e serviços adequados, atende às necessidades e 
expectativas de partes interessadas e fornecendo valor para a sociedade de forma continuada. 
Diferentemente da visão taylorista suportada pela administração científica, não se sustenta mais a tese 
de que existe e é definitiva uma melhor forma de se executar um trabalho. Há sempre que considerar a 
influência significativa das características do ambiente em que a organização está inserida. 
EXEMPLO 
Uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um fabricante, definiu suas 
características. O equipamento, além de ser supersônico e ter a capacidade de transportar 600 
passageiros por voo, deveria ter o menor custo operacional por milha/passageiro e pousar em uma 
pista de apenas 500m de extensão. 
Dentro de um mesmo projeto de engenharia, caso este seja avaliado de forma individualizada, por 
características intrínsecas de desempenho e especificações, compatibilizar um avião supersônico com 
todas essas especificidades, nos obriga a concluir que fazer escolhas estratégicas implica renúncias 
idênticas. 
Em outras palavras, renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para que este seja 
privilegiado em outro. É disso que tratam os trade-offs. 
 
 
 
 
 
 
 
EXERCÍCIOS 
1) Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia de 
operações serem consideradas estratégicas. Assinale a alternativa que não explica por que uma 
decisão é estratégica. 
a) Porque tem efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e 
limitando substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro. 
b) Porque define proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação a seu 
ambiente. 
c) Porque trabalha a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo. 
d) Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influência das 
características do ambiente em que a organização está inserida. 
Resposta: d) 
2) A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa aspectos 
relativos à interação da organização com o ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relação reside 
no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos teóricos não somente por seu 
aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel estratégico. 
Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações. 
a) A gestão estratégica de operações consiste em criar um padrão de decisões coerentes com a gestão 
estratégica, priorizando a alocação de recursos escassos e levando em conta os elementos 
estratégicos, já que a eficiência operacional é condição suficiente para êxito estratégico. 
b) O bom desempenho operacional está relacionado ao posicionamento estratégico da empresa na 
decisão de investimentos, mutuamente excludentes, como, por exemplo, o tipo de produto que se 
pretende produzir. Esse mecanismo é conhecido como trade-off. 
c) As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independência entre essas 
dimensões da organização permite que a estratégia seja definida de forma isolada das condições 
estruturais. 
d) O bom desempenho operacional demandará que a empresa desenvolva eficiência em todos os 
critérios qualificadores, atingindo o maior número de carteira de clientes, de forma pulverizada, bem 
como aumentando sua capilaridadee diminuindo riscos. Esse mecanismo é conhecido como trade-off. 
Resposta: b)