Coordenação e Controle

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Unidade 4
Coordenação e controle: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências
Aula 1
Coordenação: tipologia, processo e aspectos da prática
Coordenação: tipologia, processo e aspectos da prática
Coordenação: tipologia,
processo e aspectos da
prática
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, estamos já na última unidade da disciplina e,
nela, vamos tratar das duas últimas funções administrativas:
coordenação e controle. Vale lembrar que, como são funções
administrativas, seguem a lógica e a correspondência das
duas primeiras funções já tratadas: o planejamento e a
organização.
Para começarmos a estudar a função coordenação
especificamente, imaginemos que, agora, após toda a
atividade de organização, todos os recursos precisam ser
mobilizados para as ações do planejamento. A organização
dispôs a empresa em uma estrutura que favoreça a prática
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/cee5e8d2-039c-5d27-92e5-0972add17253.pdf
da coordenação de pessoas para atingir o objetivo
organizacional.
Nesse contexto, precisamos explicar e definir o que é a
função coordenação, sua tipologia e algumas teorias que
embasam melhor a atividade de coordenação, como é o caso
do trabalho de equipes de alto desempenho e as teorias X e
Y. Para ilustrar melhor todo esse conteúdo, vamos
apresentar uma situação prática.
Desta vez, acompanharemos a trajetória da Empresa Novo
Modelo, uma companhia moveleira que está reajustando sua
estrutura para ser mais competitiva. Nesse caso, o problema
pontual a ser resolvido é a parte de coordenação. Mariano,
gerente de produção, costuma centralizar as decisões, o que
acarreta diversos problemas na organização. Já viu uma
situação parecida em alguma organização? Isso parece ser
algo bem comum nas empresas, não é mesmo? Vamos
apresentar a teoria e seguir com a prática. Bons estudos!
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Coordenação como função
administrativa
Uma observação bem interessante que o autor Maximiano
(2014) nos apresenta a respeito das últimas duas funções é
que a coordenação e o controle são atividades de
contrapartida no processo de planejamento, isto é, enquanto
a parte de coordenação corresponde à execução dos planos
organizacionais, o controle remete à análise, à avaliação e à
decisão, em que a realização das atividades, o consumo de
recursos e os resultados alcançados são comparados com os
objetivos ou as projeções e precisam ser ajustados para o
alcance dos objetivos. A contrapartida fica clara quando,
durante a atividade de controle, o gestor obtém as
informações e toma as decisões para preservar os objetivos
ou identifica a necessidade de mudar os objetivos.
Mas, antes de chegar ao processo de controle, vamos falar
primeiramente sobre o processo de coordenação. Caso você
pesquise em diversos autores das teorias da administração,
verá uma variação da denominação do terceiro processo
administrativo: além de coordenação, pode aparecer como
execução ou liderança, como veremos em algumas
definições. Maximiano (2014), por exemplo, apresenta-o
como processo de execução: “O processo de execução
consiste em realizar atividades por meio da aplicação de
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MODELOS DE GESTÃO
energia física, intelectual e interpessoal, para fornecer
produtos, serviços e ideias” (Maximiano, 2014, p. 222, grifo
nosso). Do ponto de vista desse autor, a coordenação de
pessoas dentro de uma empresa/organização pode ser vista
como o processo de execução que resulta naturalmente em
produtos, serviços e ideias. Quando apresentada essa
definição, fica fácil visualizar que essa função tem seus
princípios baseados nos processos de planejamento e
organização, como mostra a Figura 1.
Figura 1 | Processo de planejamento e organização: dados
de entrada para o processo de execução. Fonte: Maximiano
(2014, p. 223).
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Conforme afirma Chiavenato (2020, p. 228, grifo nosso):
A liderança é o processo de conduzir as atividades da
organização em direção aos rumos previamente
estabelecidos. Esses rumos, naturalmente, são aqueles
que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de
lambuja, atendam também aos objetivos individuais das
pessoas envolvidas e dos demais stakeholders.
Também os autores Charnov e Montana (2012) definem que
“Liderança e´ o processo pelo qual um indivíduo influencia
outros para alcançar os objetivos desejados” (Charnov;
Montana, 2012, p. 243, grifo nosso).
E qual a importância da coordenação? Segundo Chiavenato
(2020), para que as atividades de planejamento e
organização façam sentido, precisam ser complementadas
pela orientação e pelo apoio às pessoas por uma liderança,
uma comunicação e uma motivação adequadas. Jones e
George (2012) complementam: “mesmo com a melhor
estratégia implementada e uma arquitetura organizacional
apropriada, uma organização será eficaz somente se seus
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MODELOS DE GESTÃO
membros estiverem motivados a ter um bom desempenho”
(Jones; George, 2012, p. 297).
Assim, liderar as pessoas é saber dirigir, comunicar e
motivar, ações que estão ligadas diretamente às habilidades
do gestor de ter um bom relacionamento interpessoal com
seus subordinados. Enquanto as outras funções
administrativas (planejar, organizar e controlar) são
impessoais, a coordenação envolve um processo pessoal e,
por isso, constitui uma das mais complexas funções da
administração. Concorda?
É relevante considerar também que, hoje, diante deste
complexo ambiente, com tantas transformações e exigências
do mercado, o gestor não conseguirá executar tudo sozinho.
Por isso, precisamos preparar os gestores para uma boa
liderança e os colaboradores para serem cada vez mais
participativos.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Considerando o processo de coordenação, ele se distribui
por todos os níveis hierárquicos: a direção no nível
institucional, a gerência no nível intermediário e a supervisão
no nível operacional. As denominações variam entre as
empresas e as organizações de acordo com suas
características e funções. No contexto da liderança, isso
envolve o presidente, que dirige uma equipe de diretores;
cada diretor, que lidera uma equipe de gerentes; cada
gerente, que cuida de uma equipe de supervisores e assim
por diante, com cada colaborador desempenhando sua
função específica. A base desse processo inclui liderança,
comunicação e motivação, exigindo empatia, orientação e
influência (Chiavenato, 2020). 
Veja, no Quadro 1, a liderança nos níveis organizacionais.
Nível
organizacional
Direção Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Direção Genérica
e sintética
Longo
prazo
Macro-
orientada: a
organização
como um todo
Intermediário Gerência Menos
genérica e
mais
detalhada
Médio
prazo
Aborda cada
unidade
organizacional
separadamente
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MODELOS DE GESTÃO
Operacional Supervisão Detalhada
e analítica
Curto
prazo
Micro-
orientada:
aborda cada
orientação
separadamente
Quadro 1 | A direção nos três níveis da organização. Fonte:
adaptada de Chiavenato (2020, p. 228).
Teoria X e Teoria Y
Apresentadas a liderança e a coordenação em diversos
níveis organizacionais, apresentaremos, a partir de agora, os
tipos de liderança, que são analisados por várias teorias
diferentes. Dentre elas, destacam-se os estudos de Douglas
McGregor, um dos expoentes da teoria comportamental. Sua
teoria mostra que cada gestor tende a ter uma concepção
própria a respeito da natureza das pessoas, sendo
justamente ela que moldará seu comportamento em relação
a sua delegação e ao relacionamento com seus
subordinados (Chiavenato, 2020). Diante disso, existem duas
maneiras para observar a natureza humana:
A partir da Teoria X: abordagemfinalmente, chega ao monitoramento dos resultados
atingidos. Essa técnica continua sendo usada em
corporações ao redor do mundo e, segundo Kaplan, ganhou
ainda mais relevância no contexto econômico atual. “A ideia
de não depender exclusivamente de medidas financeiras
para avaliar o desempenho dos negócios tem se tornado
mais importante nos dias de hoje”, diz ele a NEGÓCIOS. De
acordo com o consultor, monitorar os impactos de questões
intangíveis nas organizações – como lealdade do cliente,
inovação, qualidade, motivação e competências dos
funcionários, entre outras – é atualmente um dos principais
pilares de uma companhia sustentável no longo prazo.
[...]
O maior aprendizado da dupla de Harvard ao longo desse
caminho, foi reconhecer a importância do envolvimento da
alta liderança na execução de seu método de gestão. “Os
CEOs e diretores são essenciais para a criação de um mapa
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MODELOS DE GESTÃO
estratégico para a empresa, para a comunicação da
estratégia a todos os funcionários e para a adesão deles ao
novo método”, afirma.
O especialista esteve no Brasil em junho para o HSM
Business Summit. No evento, ele apresentou um resumo de
sua teoria atualizada em seu livro The Execution
Premium (Harvard Business Review, 2008). A seguir, as seis
etapas para colocar o método BSC em prática. E garantir que
o planejamento estratégico de uma empresa será revertido
em atitudes do dia a dia.
1. Desenvolver a estratégia. Definir para onde vai a
companhia nos próximos anos. Quais seu propósito e
objetivos?
2. Traduzir a estratégia em um mapa estratégico de
execução. Em outras palavras, cascatear as metas.
3. Alinhar funcionários e todas as unidades da organização
na mesma estratégia. Mesmo que, para isso, precisem ser
trabalhadas as áreas de negócios separadamente. As ações
individuais devem estar alinhadas ao objetivo comum.
4. Vincular as melhorias operacionais às prioridades
estratégicas. O que ocupa a agenda dos executivos impacta
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diretamente no objetivo de longo prazo? É importante
repetir essa pergunta a todo momento para evitar desvio de
rota ou desperdício de recursos.
5. Conduzir reuniões de revisão de estratégia para monitorar
e guiar a implementação da estratégia. Nesses encontros, é
possível reconhecer e corrigir os desvios de rotas e
desperdícios de recursos.
6. Periodicamente, testar e adaptar a estratégia em curso. O
aprendizado é constante. Em vez de entrar no piloto
automático, revise o plano a todo momento.
Fonte: Abdallah (2016, grifos da autora e grifos nossos).
 
Texto de apoio 2
Mapa estratégico
Desenvolvendo o mapa estratégico da empresa
O mapa estratégico foi criado pelo pesquisados Kaplan e
Norton, com o objetivo de auxiliar as empresas a colocarem
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MODELOS DE GESTÃO
suas estratégicas em prática. Segundo os pesquisadores:
"não se pode gerenciar o que não se pode medir; e não se
pode medir o que não se pode descrever".
[...]
Através do mapa estratégico é possível estruturar um plano
de execução de acordo com a missão, os valores e a visão da
empresa, sendo assim composto por quatro perspectivas
que compõem as relações estratégicas gerais da empresa e
interligam-se entre si, ou seja, uma interfere na outra, e que
ao final contribuem para o sucesso e crescimento da
empresa. As quatro perspectivas são:
Financeira: Essa perspectiva tem a ver com o planejamento
financeiro da empresa, com o objetivo de aumentar o
faturamento e diminuir gastos. Utilizando indicadores como,
ticket médio, lucratividade, faturamento bruto, valor da ação
na bolsa, entre outros. O equilíbrio entre os custos e as
despesas, que irá definir as estratégicas de investimentos
para o futuro.
Clientes: Trata-se da satisfação do cliente com relação aos
serviços prestados pela empresa. Nesse caso os objetivos
serão definidos em conquistar e fidelizar os clientes,
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MODELOS DE GESTÃO
apresentando novos serviços e produtos, com o objetivo de
alcançar o reconhecimento dos clientes.
Processos internos: A perspectiva dos processos internos
alinha as relações entre os diferentes setores da empresa,
para que os objetivos traçados nas outras perspectivas
(financeira e clientes) sejam alcançados.
Aprendizagem: As estratégias de aprendizagem visualizam o
desempenho organizacional, ou seja, o desenvolvimento dos
colaboradores e suas habilidades, por meio de capacitações
e treinamentos, e também visa aprimorar o uso de
tecnologias e ferramentas para facilitar e agilizar os
processos.
A aplicação do mapa estratégico traz vantagens para a
empresa a longo prazo, como exemplo:
Maior clareza sobre os processos realizados pela
organização;
Por ser mais simples, torna-se mais fácil de entender e
compartilhar com toda empresa;
Auxilia no alinhamento entre os setores;
Aumentando a produtividade.
[...]
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MODELOS DE GESTÃO
Ao concluir o mapa estratégico ou Balanced Scorecard da
empresa, é preciso revisar os objetivos para garantir a
relação entre eles, assim como toda mudança deve ser
comunicada em todos os setores a fim de reorganizar os
serviços e evitar ruídos na comunicação.
Fonte: Interativa (2021, grifos do autor).
 
1. Podemos considerar que o fator financeiro é a base de
toda a empresa, mas que, dentro da perspectiva
estratégica, não é mais o único indicativo que garante a
sobrevivência da empresa atualmente. Deste fato,
surgiram o BSC e seus quatro indicativos: financeiro,
cliente, processos internos e aprendizagem
organizacional. Dê exemplos de planos e ações que
melhoram os indicativos: a. Financeiros;  b. De clientes;
c. De processos; d. De aprendizagem organizacional.
2. Considerando todo o processo administrativo (planejar,
organizar, coordenar, controlar) e as transformações
constantes nesses últimos tempos, quais são as
habilidades necessárias para um gestor? Justifique.
Reflita
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MODELOS DE GESTÃO
Pensando na importância da liderança e da coordenação
dentro de uma organização e nas próprias Teorias X e Y,
quais são as dificuldades que as pessoas apresentam
para liderar e coordenar outras pessoas?
Pensando no contexto de resolução de problemas para o
alcance dos objetivos organizacionais durante a atividade
de controle, qual a importância das pessoas nesse
processo?
Você consegue descobrir alguma relação 80/20 em
alguma atividade de suas práticas diárias? Pode ser tanto
uma atividade do cotidiano quanto uma do âmbito
profissional.
Resolução do Estudo de Caso
1. Perspectivas:
a.    “Financeira: Essa perspectiva tem a ver com o
planejamento financeiro da empresa, com o objetivo de
aumentar o faturamento e diminuir gastos. Utilizando
indicadores como, ticket médio, lucratividade,
faturamento bruto, valor da ação na bolsa, entre outros.
O equilíbrio entre os custos e as despesas, que irá definir
as estratégicas de investimentos para o futuro”
(Interativa, 2021).
b.    “Clientes: Trata-se da satisfação do cliente com
relação aos serviços prestados pela empresa. Nesse caso
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
os objetivos serão definidos em conquistar e fidelizar os
clientes, apresentando novos serviços e produtos, com o
objetivo de alcançar o reconhecimento dos clientes”
(Interativa, 2021).
c.    “Processos internos: A perspectiva dos processos
internos alinha as relações entre os diferentes setores da
empresa, para que os objetivos traçados nas outras
perspectivas (financeira e clientes) sejam alcançados”
(Interativa, 2021).
d.    “Aprendizagem: As estratégias de aprendizagem
visualizam o desempenho organizacional, ou seja, o
desenvolvimento dos colaboradores e suas habilidades,
por meio de capacitações e treinamentos, e visam
aprimorar o uso de tecnologias e ferramentas para
facilitar e agilizar os processos” (Interativa, 2021).
2.    Resposta livre para reflexão. Não há uma resposta
diretiva. 
 
Assimile
Estudante, veja a seguir um infográfico com os tópicos
abordados nesta. Você poderá utilizá-lo e complementá-lo
com um pouco mais detalhes e informações para que possa
aprofundar-se neste conteúdo. Bonsestudos!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os
estudos
Referências
ABDALLAH, A. Como transformar o planejamento estratégico
em ação. Época Negócios, [S. l.], 6 dez. 2016. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/notici
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html
a/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-
em-acao.html. Acesso em: 10 nov. 2023.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os
novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN,
2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração –
Uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão
Estratégica: uma abordagem prática. São Paulo: Editora Alta
Books, 2019.
INTERATIVA. Mapa estratégico. Interativa – Assessoria de
Comunicação e Marketing, Guaratinguetá, 25 jan. 2021.
Disponível em:
https://www.interativamarketing.com.br/blog/NTk=/Mapa-
Estrategico. Acesso em: 10 ago. 2023.
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MODELOS DE GESTÃO
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html
https://www.interativamarketing.com.br/blog/NTk=/Mapa-Estrategico
https://www.interativamarketing.com.br/blog/NTk=/Mapa-Estrategico
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução
à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo:
Grupo GEN, 2014. 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃOnegativa, baseada na
desconfiança nas pessoas.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
A partir da Teoria Y: abordagem positiva, baseada na
confiança nas pessoas
Ou seja, alguns gestores consideram seus funcionários
essencialmente preguiçosos, irresponsáveis e sem ambição.
Em oposição, outros gestores acreditam que seus
funcionários sejam trabalhadores, comprometidos e dignos
de responsabilidades (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020). É
essa percepção que levou Douglas McGregor a propor a
Teoria X e Teoria Y. Veja, no Quadro 2, os estilos
administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y:
Administração da Teoria X Administração da Teoria Y
•    Vigilância e fiscalização das
pessoas.
•    Desconfiança nas pessoas.
•    Imposição de regras e
regulamentos.
•    Descrédito com relação às
pessoas.
•    Centralização nas decisões na
cúpula.
•    Atividade rotineira para as
pessoas.
•    Autocracia e comando.
•    Pessoas como recursos
produtivos.
•    Autocontrole e autodireção.
•    Confiança nas pessoas.
•    Liberdade e autonomia.
•    Delegação de responsabilidades.
•    Descentralização das decisões
de base.
•    Atividade criativa para as
pessoas.
•    Democracia e participação.
•    Pessoas como parceiras da
organização.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Quadro 2 | Estilos administrativos segundo a Teoria X e
Teoria Y. Fonte: adaptada de Chiavenato (2020, p.229).
Quando você olha para os dois estilos, qual adotaria? Qual a
realidade da sua empresa ou a organização em que você
está? Independentemente da abordagem escolhida, pode-se
concluir, através das características dos dois estilos, que a
Teoria X tem um modelo mais burocrático ou mecanicista de
gestão, enquanto a Teoria Y apresenta uma abordagem de
gestão mais aberta e orgânica. A tendência é que as
organizações adotem a Teoria Y em função das próprias
demandas externas, o que exige da empresa maior
flexibilidade e participação das pessoas.
O gestor precisa identificar a maneira como administrará as
pessoas e como conseguirá o melhor desempenho delas
através de equipes. Mas o que é uma equipe? Para
compreendermos realmente o significado desse termo, é
relevante observarmos as diferenças entre grupo e equipe
apresentadas pelos autores Robbins, Decenzo e Wolter
(2020):
Grupo: dois ou mais indivíduos interativos e
interdependentes que se juntam para atingir objetivos
específicos. 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Equipe: dois ou mais indivíduos comprometidos e que
possuem sinergia com um propósito comum, têm um
conjunto de objetivos específicos a serem executados e
se apoiam mutuamente para obterem os resultados que
são de responsabilidade da equipe.
As organizações estão se reestruturando a fim de alcançar
maior competitividade e, para isso, as abordagens em
equipes vêm crescendo como forma de aproveitar melhor os
talentos dos funcionários. O trabalho em equipe é muito
mais flexível e suscetível a mudanças do que os dispostos
em departamentos ou em outras formas de divisão de
trabalho realizadas pelas organizações. E a vantagem de
uma equipe participativa deve-se a características como: são
rapidamente reunidas, organizadas, reajustadas e
dispersadas (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020).
Todo o conteúdo deste estudo proporcionará a você mais
material para reflexão sobre as atividades de gestão, além
de ferramentas de ajuste para melhorar a administração da
organização.
Vamos Exercitar?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Vamos Exercitar?
Mariano trabalha em uma empresa moveleira tradicional de
sua cidade há mais de 10 anos. Em função de seus estudos,
conseguiu progredir e hoje é gerente na área de produção.
Apesar de seu progresso, passa por um problema: a
empresa está se reestruturando e, com isso, foi identificado
que a forma de gestão dele precisa ser modificada, pois a
equipe da qual cuida reclama que as informações não são
compartilhadas, dificultando o trabalho e desmotivando
todos. Mariano, por sua vez, tem dificuldade em coordenar
as pessoas. Com muito custo, conseguiu ascender na
carreira, por isso não confia nos outros, centraliza as
decisões e quer controlar as pessoas. Mas chegou o
momento em que ele precisa rever sua forma de gestão,
pois a empresa já está mudando, e a orientação é que ele
melhore as capacidades de gestão para que a área de
produção tenha melhor desempenho nos planos da
organização.
Neste contexto, vamos pensar:
Quais são as principais características da atividade
administrativa da coordenação? Levando em
consideração esse conceito, o que Mariano precisa
incorporar em sua prática de gestão? 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
“Liderança e´ o processo pelo qual um indivíduo influencia
outros para alcançar os objetivos desejados” (Charnov;
Montana, 2012, p. 243, grifo nosso). Segundo Chiavenato
(2020), para que as atividades de planejamento e
organização façam sentido, precisam ser complementadas
pela orientação e pelo apoio às pessoas, por uma liderança,
uma comunicação e uma motivação adequadas. Utilizando
esses dois conteúdos teóricos, podemos auxiliar Mariano,
mostrando a importância de conduzir adequadamente as
outras pessoas através de uma melhor liderança, que conte
com comunicação e motivação. Esse é o papel que Mariano
precisa desempenhar dentro da empresa. 
Pensando na teoria de McGregor, qual é a forma de
gestão que Mariano pratica na empresa? Qual a melhor
forma de trabalhar dentro da perspectiva da Teoria X e Y,
pensando na resolução do problema que Mariano vive
na empresa? 
Algumas características de Mariano na gestão de pessoas
são: centralizador e controlador de informações e de
pessoas. Esses aspectos o definem como um gestor da
Teoria X. Para que sua abordagem com as pessoas melhore,
deve trabalhar com a Teoria Y. Como a empresa já está se
reestruturando, possivelmente cabe apenas a ele mudar a
forma de tratar as pessoas. Dentro da abordagem da Teoria
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Y, terá de incentivar a participação das pessoas, bem como
melhorar sua capacidade de comunicar, motivar e confiar.
Considerando que todo esse processo de mudança fará
com que Mariano precise incentivar o trabalho em
equipe, defina equipe e sugira como Mariano deve
proceder para o trabalho em equipe. 
Equipe: os membros estão comprometidos e possuem
sinergia com um propósito comum, têm um conjunto de
objetivos específicos a serem executados e se apoiam
mutuamente para obter os resultados que são de
responsabilidade da equipe. 
Saiba mais
Saiba mais
A nova economia traz mudanças em todos os aspectos.
Entenda as transformações que estamos vivendo e como
liderar nesse contexto a partir da leitura do texto a seguir:
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
GRANATO, L. Nova economia: o que é e como se destacar
como líder. Exame, São Paulo, 3 ago. 2021.
Referências
Referências
CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo:
Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração:
uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
GRANATO, L. Nova economia: o que é e como se destacar
como líder. Exame, São Paulo, 3 ago. 2021. Disponível em:
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-
se-destacar-lider/. Acesso em: 15 nov. 2023.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução
à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo:
Grupo GEN, 2014.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova
administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.
Aula 2
Controle: tipologia, processoe aspectos da prática
Controle: tipologia, processo e aspectos da prática
Controle: tipologia,
processo e aspectos da
prática
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
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Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, finalmente trataremos da última função
administrativa: o controle. Primeiramente, é importante
pontuar que essa função só funciona integrada e
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/adc6a315-5e51-5750-a24f-624ba1bf22e4.pdf
coordenada com as outras três, logo pensar na integração
dela com o planejamento, a organização e a coordenação é
fundamental. Nesse sentido, temos de considerar o que
cada função representa para pensar na atividade de
controle. Com esse movimento, fica fácil compreender que o
controle, apesar do nome forte no contexto de gestão, não
significa, necessariamente, aquela figura de um gestor que
fiscaliza tudo o que os seus funcionários estão fazendo, por
exemplo. Já falamos que, em um cenário competitivo e de
tantas transformações, a centralização do poder pode não
ser uma boa opção para diversas organizações, pois elas
precisam fluir de forma aberta e flexível, preparadas para
um ambiente que a toda hora sofre transformações. Nesse
contexto, as funções de coordenação e controle também
seguem esse ritmo.
Ao estudarmos o controle, é imprescindível lembrarmos que
é essa função que deve traduzir a eficiência e a eficácia de
todas as atividades do processo de gestão, pois aqui
estamos quase chegando ao resultado daquilo que foi
pontuado durante o planejamento. Lembra? Qual era o
objetivo estabelecido? Quais caminhos seguir, quais os
recursos e as projeções?
Portanto, a função controle tenta, na prática, chegar a esse
resultado. Uma grande responsabilidade, já que executa o
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
acompanhamento de tudo que está sendo realizado e
identifica, muitas vezes, que o ajuste é necessário para que a
organização atinja o resultado esperado. Um desafio muito
grande em gestão.
Diante disso, apresentaremos a definição, a tipologia e as
formas de exercer a função controle, além de trabalharmos
com sua parte prática, momento em que voltaremos à
situação de Mariano, que é gerente de produção de uma
empresa da área moveleira. Mariano assimilou a importância
da gestão de pessoas na atividade de coordenação. A partir
disso, deu maior autonomia às pessoas e passou a
coordenar melhor o trabalho de equipe. Dessa vez, Mariano
está sendo desafiado pela empresa a obter maior agilidade e
desempenho, pois os planos departamentais chegaram com
novos formatos e, diante desse cenário, ele precisa melhorar
a atividade de controle para obter os resultados almejados
pela organização.
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Controle como função
administrativa
A palavra controle isoladamente não remete a significados
positivos, pelo contrário, remete, por exemplo, a poder,
domínio, coerção, regulação, fiscalização e a situações
semelhantes. Assim, quando pensamos na atividade de
controle, é preciso sabermos que esses significados não
serão o foco de nosso estudo, mas as atividades que
correspondem à função controle dentro do processo
administrativo. Nessa perspectiva, a atividade de controle é a
função administrativa que monitora e avalia as atividades e
os resultados alcançados para que o planejamento, a
organização e a direção sejam bem-sucedidas (Chiavenato,
2020).
Vamos rever, agora, todas as funções administrativas de
forma coordenada para que a função controle faça mais
sentido: o planejamento tem o papel de definir objetivos,
elaborar estratégias para alcançá-los e estabelecer planos de
ação; a organização tem como propósito estruturar
competências e recursos de maneira a promover uma
abordagem organizada e racional; a liderança orienta e
motiva as pessoas, incentivando o uso eficiente dos recursos
com base em suas competências; por fim, o controle atua
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
assegurando que todas as atividades operem corretamente
e dentro dos prazos estabelecidos. (Chiavenato, 2020).
Dessa forma, de acordo com Williams (2016, p. 316, grifo
nosso):
Controle é um processo regulatório que estabelece
padrões para permitir alcançar objetivos organizacionais,
comparar desempenho real com o padrão e adotar
medidas corretivas quando necessário para aproximar o
desempenho aos padrões. O controle é obtido quando o
comportamento e os procedimentos operacionais
satisfazem os padrões e objetivos da empresa.
Entretanto, controle não é apenas processo posterior ao
fato. Medidas preventivas também representam uma
forma de controle.
De maneira geral, durante o processo de controle, o gestor
concentra-se em (Rodrigues, 2016):
Estabelecer padrões para o desempenho.
Definir padrões para a qualidade de produtos ou
serviços.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Proteger os ativos organizacionais.
Delimitar a extensão da autoridade.
Avaliar e orientar o desempenho das pessoas.
Assegurar medidas preventivas para atingir os objetivos
organizacionais.
Apesar de, teoricamente, a atividade de controle ser
relativamente fácil de compreender, na prática, tudo isso
representa um grande desafio. Segundo Chiavenato (2020), a
realidade das organizações não consiste em uma
racionalidade programada, previsível e passível de ser
acompanhada com facilidade. É necessário lembrarmos que
a realidade de uma organização é complexa, pois é um
sistema aberto e extremamente vulnerável às
transformações e às incertezas vindas do ambiente externo,
que afetam a todo o momento o desempenho da empresa e
os resultados. Só para exemplificar, dentro da lógica do
planejamento estratégico, quem imaginaria as
consequências da pandemia da COVID-19 e seus efeitos?
Haja controle e medidas corretivas para suportar tamanho
impacto na sociedade e no cenário empresarial. E não
devemos apenas levar em consideração o cenário da
pandemia de COVID-19, mas devemos considerar também
todos os últimos acontecimentos, como o início de uma
guerra, o colapso da cadeia logística global, os impactos
decorrentes do desequilíbrio ambiental, a ameaça da falta de
matéria-prima (que é constante), entre tantos outros do
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
gênero. Como controlar tantas situações emergentes e
abruptas que impactam as atividades e a estratégia da
organização? Novamente, prevalece a flexibilidade e a
habilidade de adaptação a tantos desafios.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Tipologia da atividade de
controle
A atividade de controle, como as demais funções
administrativas, ocorre em todos os níveis organizacionais,
de modo que: no nível institucional, é realizado o controle
estratégico; no intermediário, o controle tático; e no
operacional, os controles operacionais. Cada qual se
manifesta, de acordo com a sua área de competência, mas o
processo é o mesmo no sentido de monitorar e avaliar as
atividades e operações da organização (Chiavenato, 2020).
Veja o quadro que representa a atividade de controle nos
três níveis organizacionais.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Nível
organizacional
Tipo de
controle
Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico Genérico
e sintético
Longo
prazo
Macro-
orientado: a
organização
como um todo.
Intermediário Tático Menos
genérico
e mais
detalhado
Médio
prazo
Aborda cada
unidade
organizacional
separado
Operacional Operacional Detalhado
e analítico
Curto
prazo
Micro-
orientado:
aborda cada
orientação
separadamente
Quadro 1 | Controle nos três níveis organizacionais. Fonte:
Chiavenato (2020, p. 304).
Processo da atividade de controle
Para Chiavenato (2020), a natureza do controle está na
verificação constante do alcance ou não dos objetivos
estabelecidos pela organização/empresa. Trata-se de um
processo que leva a atividade em direçãoa um resultado
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
predefinido. O controle, enquanto processo, compreende
quatro fases que se repetem ciclicamente:
1. Definição de padrões ou métricas: os padrões refletem o
desempenho almejado, enquanto os critérios
representam as normas que orientam as decisões. Essas
diretrizes fornecem referências que ajudam a
determinar as ações necessárias e qual desempenho ou
resultado é considerado normal ou desejável. Exemplo
de algumas métricas: tempo, dinheiro, qualidade, custo,
unidade física, etc.
2. Observação do desempenho: a avaliação do
desempenho ou resultado busca obter informações
sobre o que está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com padrão estabelecido:
pode ser realizada por meio de gráficos, relatórios,
índices, porcentagens, etc. É preciso determinar os
limites das variações aceitas como normais ou
desejáveis. As variações que ultrapassem os limites da
normalidade precisam ser corrigidas.
4. Ação corretiva: para manter as operações dentro dos
padrões estabelecidos, as variações, os erros ou desvios
devem ser apontados e corrigidos para que as ações
sejam normalizadas.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Quatro etapas do processo de controle. Fonte:
adaptada de Chiavenato (2020).
É essencial estabelecer um sistema eficaz de controle que
englobe as seguintes características (Chiavenato, 2020):
Orientação estratégica para resultados: foco em
atividades cruciais alinhadas aos planos estratégicos.
Compreensão: suporte à tomada de decisões com dados
claros e evitando relatórios complexos.
Orientação rápida para exceções: detecção em tempo
real de desvios, destacando onde ocorrem e como
corrigi-los.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Flexibilidade: julgamento adaptável a novas
circunstâncias.
Autocontrole: fomento à confiabilidade, à comunicação
eficaz e à participação entre as partes envolvidas.
Natureza positiva: ênfase no desenvolvimento, mudança
e melhoria, minimizando penalidades.
Clareza e objetividade: controle imparcial e preciso para
todos, respeitando seu propósito fundamental de
melhorar o desempenho.
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
Vamos voltar à situação de Mariano, que trabalha em uma
empresa moveleira e enfrenta inúmeros desafios em suas
atividades como gerente de produção. Mariano
compreendeu a importância do papel de liderança e
percebeu que precisa dar autonomia aos colaboradores para
que eles trabalhem em equipe e gerem mais participação e
engajamento. Tudo isso tem sido novo para Mariano e sua
equipe, pois, agora, com a reestruturação da empresa, novos
processos e modos de trabalho estão surgindo e, com isso,
fica claro que todos têm uma responsabilidade sobre o
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MODELOS DE GESTÃO
desempenho da empresa. Para melhorar esses resultados e
até mesmo o trabalho de equipe, Mariano precisa evidenciar
que cada colaborador e cada equipe de trabalho possuem
responsabilidades e prazos a serem cumpridos. Cabe a
Mariano, então, acompanhar o desempenho de sua equipe,
orientar e corrigir os problemas recorrentes para alcançar os
objetivos departamentais.
Lembrando que Mariano, como gerente de produção,
era centralizador, qual a diferença entre o controle de
um gestor centralizador e mecanicista e o controle do
processo administrativo? O controle na perspectiva
mecanicista consiste em tomar decisões sozinho, sem a
participação dos funcionários. Isso implica aos
trabalhadores a falta de empenho, pois, ao não
compreenderem bem suas responsabilidades e ao não
se envolverem nas atividades do trabalho, não poderão
ter um bom desempenho. Um gestor não consegue
resolver sozinho todas as demandas do trabalho, por
isso a importância da participação das pessoas. 
O controle do processo administrativo pressupõe um
rearranjo em todas as atividades antecedentes. Durante
o planejamento, foram estabelecidos os padrões de
desempenho e, durante a organização, o melhor modelo
de trabalho para alcançar esses resultados. O trabalho
orgânico e participativo gera maiores resultados. Com
uma liderança eficaz, o controle consiste em
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
acompanhar as atividades que estão sendo
desenvolvidas com maior autonomia pelos funcionários.
O líder apenas orienta e auxilia na resolução dos
problemas.
Pensando nas principais atividades executadas durante o
processo de controle, citadas pela autora Rodrigues
(2016), quais são as atividades práticas que Mariano deve
realizar para melhorar o processo de controle? De
maneira geral, durante o processo de controle, o gestor
concentra-se em (Rodrigues, 2016):
a.    Estabelecer padrões para o desempenho.
b.    Definir padrões para a qualidade de produtos ou
serviços.
c.    Proteger os ativos organizacionais.
d.    Delimitar a extensão da autoridade.
e.    Avaliar e orientar o desempenho das pessoas.
f.    Assegurar medidas preventivas para atingir os
objetivos organizacionais.
Levando em consideração a atividade de controle nos
diversos níveis hierárquicos da organização, qual o tipo
de controle que o Mariano executa e quais as principais
características? Mariano é gerente de produção, ou seja,
alguém que faz parte do nível intermediário dos níveis
organizacionais. Dessa forma, o seu controle é do tipo
tático, isto é, ocorre a nível departamental (área de
produção).
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Saiba mais
Conforme explica Williams (2016), a atividade de controle é
um processo regulatório que estabelece padrões para que
objetivos organizacionais sejam alcançados, para que o
desempenho real seja comparado com o padrão e para que
medidas corretivas sejam adotadas quando necessário, a fim
de aproximar o desempenho dos padrões.
O que são esses padrões? São os indicadores de
desempenho estabelecidos durante o planejamento
estratégico e que precisam, agora, de forma enérgica, ser
alcançados. Veja, neste material, alguns importantes
indicadores de desempenho que precisam ser alcançadas
por grande parte das organizações.
ENDEAVOR BRASIL. Indicadores de desempenho. Endeavor,
[S. l.], 29 maio 2023.
Referências
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho
Referências
CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo:
Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os
novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN,
2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração –
Uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
ENDEAVOR BRASIL. Indicadores de desempenho. Endeavor,
[S. l.], 29 maio 2023. Disponível em:
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-
desempenho/ Acesso em 10 nov. 2023.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução
à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo:
Grupo GEN, 2014.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2016.
WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo:
Cengage Learning, 2016.
Aula 3
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de Coordenação e Controle
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de coordenação e
controle
Tecnologias e ferramentas
de gestão para o processo
de coordenação e controle
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
Clique aqui e acesse os slides da sua videoaula.
Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, estamos quase no fim da disciplina Modelos de
Gestão, momento no qual se espera que você tenha
realmente percebido a sincronicidade das quatro funções
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MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/f5fc89ed-1b00-5195-8137-2b6776047c4e.pdfadministrativas. Nesta aula, seguiremos adiante e
trataremos das tecnologias e das ferramentas de gestão das
atividades de coordenação e controle. Mas, antes, uma
reflexão: entre tantas ferramentas e tantos modelos de
gestão, você já percebeu o critério utilizado na escolha dos
que já apresentamos durante a disciplina? Qual a relevância
deles e o motivo de serem citados aqui nos estudos?
Em um primeiro momento, pode-se dizer que todas as
ferramentas e todos os modelos de gestão citados na
disciplina estão alinhados com o cenário e as circunstâncias
comuns da nossa época. Por exemplo: se estamos vivendo a
era da contínua mudança e da disrupção, quais são os
desafios enfrentados pelas organizações? É esse o princípio
que guia a escolha das ferramentas de gestão, se são
adequadas e condizentes com o cenário e as emergências
que as empresas enfrentam. Dito isso, é possível perceber
que todas as ferramentas citadas na disciplina se
complementam com relação à sua função e atuam em
coordenação com as outras funções administrativas. Por
exemplo: a gestão da inovação é alinhada com a organização
orgânica, cujo foco é o trabalho de equipes que precisa de
um líder com pensamento da Teoria Y, e com um tipo de
controle que deve se dar em função da avaliação da equipe e
do desempenho global da empresa.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Assim, seguimos com as tecnologias e as ferramentas de
gestão das funções administrativas coordenação e controle.
Nas atividades práticas, retornaremos à situação de Mariano,
que, desta vez, já conseguiu montar as equipes, atribuir
responsabilidades às pessoas e, agora, monitora e avalia
tanto o desempenho de seus funcionários quanto o
departamental.
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Tecnologias e ferramentas de
gestão
Para falar de ferramentas e tecnologias de gestão, é
necessário lembrar que as atividades de coordenação e
controle praticamente caminham lado a lado. A coordenação
diz respeito à execução das atividades, enquanto o controle
significa observar se essa execução está sendo bem
realizada, isto é, se está dentro dos padrões que favoreçam
o alcance dos objetivos organizacionais. Pensando no
processo administrativo como um todo, os planos só
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
evoluem quando a execução avança, ou seja, quando são
detalhados e modificados, para incorporar novas decisões,
quando são implementadas ações corretivas (Maximiano,
2014).
Para falar sobre a primeira ferramenta de gestão,
Chiavenato (2020) afirma que, durante o processo de
coordenação e liderança, o gestor precisa lidar com pessoas,
as quais ele precisa guiar, orientar, treinar, preparar e para
as quais necessita proporcionar liderança, retaguarda e
suporte a fim de que realizem suas atividades e alcancem os
objetivos organizacionais. É durante esse processo que se dá
a importância da comunicação, da motivação, da gestão de
conflitos e da criação de um clima organizacional que
favoreça o trabalho em equipe. Assim, deparamo-nos com a
gestão de conflitos. O administrador ou líder precisa estar
sempre atento à sua equipe para gerenciar os possíveis
conflitos e garantir um clima favorável e o espírito de equipe.
Gestão de conflitos
Apesar de a palavra conflito remeter a situações negativas,
atualmente, dentro da teoria administrativa, é vista como um
fenômeno natural da vida organizacional. Como não haver
conflito com tantas pessoas trabalhando em um mesmo
lugar, não é mesmo? Por ser um elemento natural, os
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
autores Robbins, Decenzo e Wolter (2020) afirmam que ele
não pode ser completamente eliminado do ambiente
organizacional. Vamos, então, compreender melhor as
razões do conflito, que são diversas:
Os membros organizacionais têm objetivos diferentes.
Os recursos disponíveis podem ser escassos, o que gera
luta por eles (p. ex.: alocações orçamentárias).
As pessoas que trabalham em uma organização não têm
o mesmo olhar sobre diversos problemas e situações em
função de sua diversidade quanto à origem, à educação,
a valores, a experiências e a interesses.
Diante disso, cabe ressaltar que a existência de conflito em
uma organização traz benefícios, pois estimula a criatividade
e traz inovação e mudança. Assim, o gestor precisa
compreender que existe um nível aceitável de conflitos em
uma organização, que suporta desacordos, abre espaço para
questionamentos e desafia uma situação inerente (Robbins,
Decenzo, Wolter, 2020). Se não houvesse esse tipo de
situação, teríamos um ambiente apático, estagnado e
desprovido de mudança.
Dentro dessa perspectiva, Chiavenato (2020) afirma que
conflito e cooperação são partes fundamentais da dinâmica
organizacional. Atualmente, são considerados como dois
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
aspectos inseparáveis da interação social, como dois lados
de uma mesma moeda. A resolução de conflitos é, portanto,
vista mais como uma etapa no ciclo "conflito-cooperação" do
que como o fim do conflito em si. Nesse sentido, o objetivo
da administração é obter colaboração e resolver conflitos,
criando condições nas quais o conflito, sendo uma parte
natural da vida organizacional, possa ser gerenciado e
direcionado para canais úteis e produtivos.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Administração por objetivos
Para criar uma estrutura que permita avaliar o desempenho
dos colaboradores e, principalmente, permitir que os
administradores acompanhem o progresso em direção aos
objetivos, muitas organizações adotam a administração por
objetivos (MBO, do inglês Managing by Objectives). Esse
sistema avalia os funcionários com base em sua capacidade
de alcançar padrões de desempenho ou objetivos
específicos da organização, além de cumprir os orçamentos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
operacionais. Muitas organizações o utilizam, pois
consideram ineficaz estabelecer metas sem avaliar
posteriormente se elas foram alcançadas. A administração
por objetivos envolve três etapas específicas (Jones; George,
2012):
1. Estabelecimento de metas e objetivos específicos para
cada nível da organização: o alto executivo define
objetivos organizacionais gerais que vão descendo ao
longo de toda a cadeia hierárquica da organização.
2. Determinação de objetivos para cada colaborador: uma
característica importante da administração por objetivos
é que ela envolve a participação de todos. Os gestores de
cada nível se reúnem com seus colaboradores para
determinarem juntos objetivos alcançáveis e negociarem
o orçamento necessário para atingi-los. Isso faz com que
os colaboradores se envolvam mais no processo,
aumentando o comprometimento deles em alcançar os
objetivos e seguir o orçamento.
3. Revisão periódica do progresso dos resultados quanto
aos objetivos estabelecidos: depois que os gestores de
cada nível concordam com objetivos específicos, tornam-
se responsáveis por alcançá-los. Eles se encontram
regularmente com seus colaboradores para verificar o
progresso. Geralmente, há benefícios, como aumento de
salário e promoções, que estão relacionados ao
cumprimento dessas metas.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
O sucesso de um gerente está diretamente ligado ao
desempenho de sua equipe. Para garanti-lo, os gestores
devem escolher as pessoas certas para cada atividade e
cultivar um ambiente motivador. Da mesma forma, os
funcionários precisam compreender claramente o
relacionamento com o sistema de desempenho,
recompensas e oportunidades de progresso. O
gerenciamento do desempenho é crucial para o sucesso de
todos os envolvidos.
A avaliação do desempenho, realizada pelo gestor, consiste
em medir se os resultados estão de acordo com as
expectativas e em identificar a necessidade de ações
corretivas. O processo de medição deve reforçar o bom
desempenho e não apenas agir como correção para o mau.
É essencial que o gestor avalie constantemente o
desempenho dos colaboradores, ajustando o curso
conforme necessário e mantendo a motivação da equipe.
Já estudamos que a atividade de controle envolve a
realização de ações por parte do administrador, como
medidas corretivas para fazeracontecer o que estava
previsto ou, em outros casos, mudanças das previsões
(Lacombe, 2009). As medidas corretivas e a mudança dos
planos consistem nas atividades do gestor para encontrar
soluções plausíveis aos problemas existentes e obter um
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
melhor desempenho. Pensando nessa complexa situação,
apresentamos uma ferramenta importante: o princípio de
Pareto.
Conforme com Maximiano (2014), o princípio de Pareto é
uma técnica que permite selecionar prioridades quando se
enfrentam muitos problemas ou quando é necessário
priorizar os mais importantes em algumas situações.
O economista italiano Vilfredo Pareto criou a regra 80 por 20,
segundo a qual a maioria dos resultados em um grupo (80%)
é causada por uma pequena parte de seus elementos (20%).
Em termos práticos, ele acreditava que 80% dos problemas
derivam de apenas 20% dos eventos ou causas (Chiavenato,
2020). Analisemos alguns exemplos para melhor
compreensão: no âmbito econômico, 80% da riqueza está
concentrada nas mãos de 20% da população; um pequeno
número de clientes (20%) representa o maior volume de
negócios (80%) em uma empresa. Assim, dependendo do
problema a ser resolvido, o foco deve ser nos 20% que
envolvem 80% dos resultados. Veja a Figura 1, que ilustra
bem essa relação:
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | O princípio de Pareto. Fonte: Maximiano (2014, p.
139).
Outra ferramenta de gestão importante no processo de
controle e tomada de decisão é o diagrama de Ishikawa.
Conforme apresenta Maximiano (2014), o diagrama de
Ishikawa, que tem a forma de uma espinha de peixe, tem a
finalidade de organizar o raciocínio e a discussão sobre as
causas de um problema. O diagrama fundamenta-se na
organização das causas dos problemas em categorias e
tornou-se muito popular quando ajudou a resolver vários
problemas dos carros japoneses que alcançaram os mais
altos padrões de qualidade.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Ao usar o gráfico de espinha de peixe para analisar os
problemas, a equipe apresenta perguntas como "por que
isso está acontecendo?" ou "quais são as causas disso?". Para
identificar as respostas, a equipe responsável pelo problema
realiza pesquisas no local, examina dados e consulta outras
pessoas. Cada causa identificada é categorizada nas linhas
inclinadas, representando diferentes categorias. Veja a
Figura 2, que ilustra bem a prática de diagrama de Ishikawa.
Figura 2 | Exemplo de diagrama de Ishikawa. Fonte:
Maximiano (2014, p. 139).
No exemplo apresentado pela Figura 2, uma organização
está buscando identificar quais podem ser as principais
causas das ocorrências de acidentes de trânsito. A equipe
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MODELOS DE GESTÃO
responsável pela prática deve discutir cada causa para
definir quais, provavelmente, são as principais, a fim de
empenhar esforços para solucioná-las, com o objetivo de
resolver ou minimizar o problema.
Para auxiliar no processo de busca de soluções, a equipe
poderá utilizar o processo de brainstorming.
De acordo com Maximiano (2014), o brainstorming
fundamenta-se em dois princípios essenciais: a suspensão
do julgamento e a estimulação de reações em cadeia. Esses
fundamentos encorajam as pessoas a expressarem-se sem
restrições, proporcionando um ambiente livre de críticas.
Além disso, promovem a associação de ideias, gerando um
fluxo contínuo de novas propostas. O objetivo subjacente a
esse método é garantir a geração de uma ampla variedade
de alternativas.
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Mariano está se adaptando à reestruturação da empresa,
situação que está exigindo de todos uma nova postura
frente ao trabalho e às responsabilidades adquiridas.
Mariano compreendeu bem a importância de seu papel
como líder: passou a comunicar os objetivos a serem
alcançados e orienta os funcionários para que tenham mais
autonomia e responsabilidade com relação a suas funções.
Os colaboradores, por sua vez, têm respondido
positivamente, pois, com as responsabilidades, começaram a
perceber quanto seu trabalho é importante, desde que
reconhecido pela liderança e recompensado
adequadamente pela empresa. Mas os desafios são
contínuos. Ao conceder autonomia e participação, a
liberdade de pensamento e as respostas diversas aos
questionamentos começaram a gerar conflito, logo
problemas de relacionamento interpessoal. Com a nova
abordagem de gestão, a exigência quanto aos resultados e
aos prazos também ficou mais evidente, fazendo com que a
responsabilidade sobre os objetivos departamentais ficasse
mais desafiadora.
Tendo como ponto de partida a teoria sobre a gestão de
conflitos, como Mariano deve proceder perante o
conflito na empresa? Por ser um elemento natural,
Robbins, Decenzo e Wolter (2020) afirmam que o conflito
não pode ser completamente eliminado do ambiente
organizacional. A existência dele em uma organização
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
tem seus benefícios, pois estimula a criatividade, além de
trazer inovação e mudança. Assim, o gestor precisa
compreender que existe um nível aceitável de conflito
em uma organização, que suporta desacordos, abre
espaço para questionamentos e desafia a situação
inerente.
Sanado o conflito, as metas departamentais precisam ser
cumpridas. De que forma o diagrama de Ishikawa e o
princípio de Pareto podem auxiliar Mariano e sua
equipe? Segundo a regra de 80 por 20, a maioria dos
resultados em um grupo (80%) é causada por uma
pequena parte de seus elementos (20%). Em termos
práticos, isso significa que 80% dos problemas derivam
de apenas 20% dos eventos ou causas. Assim,
dependendo do problema a ser resolvido, o foco deve
ser nos 20% que envolvem 80% dos resultados.
Ao usar o gráfico de espinha de peixe para analisar os
problemas, a equipe apresenta perguntas como "por que
isso está acontecendo?" ou "quais são as causas disso?".
Para identificar as respostas, a equipe responsável pelo
problema realiza pesquisas no local, examina dados e
consulta outras pessoas. Cada causa identificada é
categorizada nas linhas inclinadas, representando
diferentes categorias.
Saiba mais
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Se o conflito é inevitável, precisamos criar uma cultura em
que ele seja aceitável e gerenciável. Só assim poderemos
usufruir dos benefícios do conflito, como a criatividade e a
aceitação das mudanças. Na prática, se os conflitos não
forem observados e trabalhados, provocam muitos prejuízos
ao ambiente organizacional e ao desempenho das pessoas.
Leia uma matéria sobre a gestão de conflitos a seguir:
SPADA, D. A importância da gestão de conflitos. RH pra você,
[S. l.], 19 dez. 2022.
Referências
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os
novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN,
2020a.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://rhpravoce.com.br/colab/a-importancia-da-gestao-de-conflitos/
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração –
Uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo:
Editora Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução
à teoria geral e aos processos da administração. São Paulo:
Grupo GEN, 2014.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova
administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.
SPADA, D. A importância da gestão de conflitos. RH pra você,
[S. l.], 19 dez. 2022. Disponível em:
https://rhpravoce.com.br/colab/a-importancia-da-gestao-de-
conflitos/ Acesso em: 10 nov. 2023. 
Aula 4
Aspectos emergentes de Coordenação e Controle
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://rhpravoce.com.br/colab/a-importancia-da-gestao-de-conflitos/
https://rhpravoce.com.br/colab/a-importancia-da-gestao-de-conflitos/
Aspectos emergentes de coordenação e controle
Aspectos emergentes de
coordenação e controle
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdosimportantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
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MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/eb1e2cd9-4cb7-569c-8e51-2eae67dcb73a.pdf
Ponto de Partida
Estudante, agora sim, estamos terminando a unidade e a
disciplina. Nesta reta final, apresentaremos os aspectos
emergentes da área de coordenação e controle. Está
preparado?
A esta altura, já sabemos que o desempenho da organização
é relevante no que tange ao alcance dos resultados. Nesse
sentido, é importante lembrarmos que estamos desde o
início falando sobre o processo administrativo (processos
gerenciais), cujas funções são especificamente: planejar,
organizar e, finalmente, coordenar e controlar. Assim, tanto
trabalho nas primeiras funções só fará sentido se
conseguirmos concretizá-lo através da execução e do
controle dos resultados planejados. No geral, ser um bom
administrador é isso! Além de um bom planejamento, deve
ter uma organização impecável para colocar tudo em prática
e alcançar os resultados almejados através da coordenação e
do controle.
Nesse contexto, precisamos pensar qual é a melhor maneira
de alcançar os objetivos organizacionais através das pessoas
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
e de controlar tantas circunstâncias inesperadas que
atrapalham o desempenho organizacional. Como já falamos,
o bom líder é aquele que motiva, comunica, resolve os
conflitos e, sobretudo, estimula a autonomia das pessoas e o
trabalho em equipe. Na atividade de controle, subsequente à
coordenação sobre a qual acabamos de falar, precisamos
acompanhar e avaliar sempre as métricas e o desempenho
organizacional, pois, caso haja impertinência, é possível
resolver os problemas para alcançar os padrões de
desempenho. Perante os constantes desafios
organizacionais, a implementação de estratégias tem sido
uma questão a ser discutida. Assim, os aspectos emergentes
a serem pensados nas atividades de coordenação e controle
serão o uso da avaliação de desempenho, do Balanced
Scorecard e do mapa estratégico.
Na parte prática, voltaremos à situação de Mariano e sua
equipe na empresa moveleira. Dessa vez, eles
compreenderão melhor o alinhamento dos objetivos
departamentais com os objetivos estratégicos da empresa.
Bons estudos! 
Vamos Começar!
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Vamos Começar!
Do ponto de vista do planejamento estratégico, que faz parte
da função administrativa planejar, colocar a estratégia em
prática – movimento também conhecido como execução – é
a fase mais desafiadora e crucial do processo estratégico de
uma organização, pois envolve tirar a estratégia do papel e
colocá-la na realidade, o que é determinante para o sucesso
ou o fracasso da gestão estratégica. Diante disso, não basta
apenas formular a estratégia; é essencial implementá-la
efetivamente na organização (Chiavenato, 2020). A execução,
como já sabemos, depende de uma adequada coordenação
de pessoas e envolve a organização de processos de
avaliação de desempenho, desenvolvimento pessoal e
oferecimento de recompensas. O papel das lideranças é
crucial nesse processo, mas a contribuição de todos os
colaboradores, que são os executores da estratégia, também
é fundamental.
Assim, a execução da estratégia requer que todas as pessoas
de todos os níveis organizacionais trabalhem com foco em
metas e objetivos, alocação de recursos necessários à
execução, contínua monitoração do progresso, retroação
incessante e rápida resolução dos problemas quando
aparecem. Isso requer uma gestão do desempenho das
pessoas envolvidas para que saibam o que e como fazer,
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dando-lhes incentivos motivacionais e mentorias necessárias
para otimizar sua participação (Chiavenato, 2020). Outra
questão importante durante a execução do planejamento
estratégico é o acompanhamento do desempenho como um
todo, amparado pelos padrões e pelas métricas já
estabelecidos ao longo do planejamento. Considerando a
complexidade e a amplitude das atividades organizacionais
durante a execução das atividades, monitorar e avaliar os
resultados sempre será um desafio.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard, um modelo de avaliação de
desempenho introduzido nos anos 1990 por Kaplan e
Norton, destaca-se por abordar as dificuldades
frequentemente encontradas pelas empresas na efetiva
implementação de suas estratégias. Segundo esses autores,
as falhas não residem na formulação das estratégias em si,
mas na abordagem inadequada durante a fase de
implementação. Com isso, eles apresentaram uma nova
abordagem, segundo a qual a estratégia é acompanhada por
vários outros indicativos de desempenho que vão além das
tradicionais medidas financeiras.
Assim, de acordo com Herrero Filho (2019, p. 25), o BSC é
uma ferramenta (ou uma metodologia) que “traduz a missão
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e a visão das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica”.
Para melhor compreensão, veja outra definição, agora de
Abdala (2019, p. 128, grifo nosso):
O Balanced Scorecard, cuja tradução mais próxima é
indicadores balanceados de desempenho, trata-se de
uma metodologia de medição e gestão de desempenho e
de execução estratégica. A inspiração de Kaplan e Norton
para a criação do modelo veio do reconhecimento que as
metodologias de controle, em voga até então, tinham
limitações. Entre estas limitações, estavam a
concentração excessivamente operacional, foco no
presente, dificuldade em considerar ativos intangíveis que
se tornavam cada vez mais importantes para a estratégia
e o sucesso desta. Em função desta ideia de incorporar
outras perspectivas de forma mais balanceada, a
metodologia foi chamada de balanced scorecard.
Kaplan e Norton acreditam que, no atual e complexo cenário
de negócios, as tradicionais medidas financeiras de
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desempenho não são mais suficientes para assegurar a boa
gestão e a sobrevivência das empresas e do negócio. Desse
modo, de acordo com Chiavenato (2020), os quatro grandes
campos ou perspectivas de indicadores são:
Perspectiva financeira: é a maneira como a organização é
vista por proprietários, acionistas e investidores. Esses
indicadores demonstram se a execução da estratégia
contribui para a melhoria de resultados, como a questão
da lucratividade, do retorno sobre o investimento ou
capital e do fluxo de caixa.
Perspectiva do cliente: é como a organização é vista pelo
cliente, por isso diz respeito a como ela pode atendê-lo
da melhor maneira. Os indicadores devem apontar se os
serviços prestados estão de acordo com a missão da
organização. P. ex.: satisfação do cliente, pontualidade
na entrega, participação no mercado, retenção de
clientes, aquisição de novos clientes, etc.
Perspectiva de processos internos: indica quais
processos organizacionais devem apresentar excelência.
Assim, os indicadores devem apontar se os processos e a
operação estão dentro dos princípios que geram valor à
empresa, tais como qualidade, produtividade, logística,
comunicação interna, etc.
Perspectiva de inovação e aprendizagem: qual é a
habilidade da organização para aprimorar
constantemente seu capital humano e se preparar para
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o futuro? Os indicadores devem evidenciar como a
organização pode aprender, por meio das pessoas,
progredindo para assegurar seu desenvolvimento.
Alguns exemplos incluem índices de renovação de
produtos, aprimoramento de processos internos,
inovação, competências, motivação e satisfação das
pessoas.
Figura 1 | Os princípios da organização orientada para a
estratégia. Fonte: Herrero Filho (2019, p.33).
Estão a seguir os princípios de uma organização orientada
para a estratégia dentro da perspectiva do Balanced
Scorecard (HERRERO FILHO, 2019):
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1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: descrever
a estratégia, utilizandoo mapa estratégico; identificar e
explicar as relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos para as perspectivas de valor (mostrar como
os ativos intangíveis se transformam em resultados
financeiros); selecionar o scorecard de indicadores não
financeiros que possibilitam a descrição e mensuração
do processo de criação de valor da empresa.
2. Alinhar a organização à estratégia: integrar as estratégias
das unidades de negócios, das áreas funcionais e dos
indivíduos à estratégia organizacional; promover a
sinergia dos recursos entre as diferentes áreas da
organização; colocar os temas e as prioridades
estratégicas como instrumentos de gestão e
comunicação.
3. Transformar a estratégia em tarefa de toda a
organização: difundir/comunicar a estratégia da sala da
diretoria para as equipes operacionais; educar toda a
equipe sobre os conceitos de negócios e a estratégia
competitiva organizacional; definir scorecards individuais
a partir dos organizacionais; vincular o sistema de
remuneração e recompensas conforme o atingimento de
desempenho individual e organizacional.
4. Converter a estratégia em processo contínuo: avaliar
periodicamente os times gerenciais e operacionais e a
consistência da estratégia competitiva; criar uma cultura
organizacional que estimule o aprendizado estratégico;
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desenvolver sistemas de informação e análise que
possibilite ao usuário criar o relatório gerencial para
avaliar a performance.
5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva:
incentivar o desenvolvimento do Balanced Scorecard,
colocando a alta administração como líder do processo;
motivar e dar autonomia aos integrantes da equipe na
implementação do BSC; mobilizar os colaboradores para
adquirirem o senso de propriedade do processo de BSC;
implementar o modelo de governança corporativa
dentro da perspectiva do BSC.
Quando analisamos a operação e a implementação,
verificamos a importância do mapa estratégico na
comunicação e na implementação da estratégia.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
A partir de agora, vamos compreender um pouco mais sobre
o mapa estratégico sob a perspectiva do Balanced Scorecard.
As histórias representam uma ferramenta importante para
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os líderes conferirem significado ao trabalho e
proporcionarem um senso de propósito aos membros da
organização. Assim, podemos compreender os mapas
estratégicos como instrumentos destinados a moldar,
narrar, visualizar, comunicar e alinhar os participantes da
organização em relação à estratégia competitiva.
De acordo com Herrero Filho (2019), Kaplan e Norton
destacam a relevância do reconhecimento, do entendimento
e do engajamento dos colaboradores com a estratégia. Logo,
ressaltam a importância de comunicar a estratégia de forma
simples e compreensível. Nesse sentido, o mapa estratégico
desempenha um papel fundamental ao servir como um
contexto para narrar a história da estratégia a todos os
membros da organização e por ser uma estrutura visual
unificada que integra os diversos elementos do Balanced
Scorecard de uma organização, estabelecendo uma cadeia
de causa e efeito que conecta os resultados desejados aos
seus respectivos vetores ou impulsionadores.
 Quadro 1 | Mapa estratégico
Mapa estratégico Objetivos
Perspectiva financeira
Aumentar o desempenho financeiro.
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Perspectiva dos clientes
Melhorar o atendimento aos clientes.
Implantar um sistema de
relacionamento com os clientes
(CRM).
Perspectiva dos
processos internos Implantar novas tecnologias.
Melhorar a qualidade e a agilidade no
atendimento.
Processos de inovação e
aprendizagem Assegurar o treinamento e a
capacitação para a força de trabalho.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020).
Rodrigues (2016) afirma que o BSC é uma ferramenta
versátil, aplicável a qualquer organização e que proporciona
uma visão equilibrada e integrada. Ela enfatiza a importância
do envolvimento da alta administração na criação de
indicadores para garantir a eficácia da prática do BSC.
Observando os modelos organizacionais, cada vez mais é
priorizada a aprendizagem organizacional. Dessa forma, o
conhecimento dos funcionários se torna um ativo intangível
crucial, gerando vantagem competitiva. Para aprimorar o
desempenho organizacional por meio da aprendizagem, é
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essencial adotar tecnologias de gestão de capital intelectual
e de gestão do conhecimento. Isso permite incorporar a
criatividade dos funcionários aos processos organizacionais,
criando valor para clientes e investidores. Em suma, essas
abordagens e ferramentas capacitam os gestores a
aprimorarem o desempenho organizacional por meio das
habilidades e dos conhecimentos das pessoas.
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
Mariano e sua equipe estão em uma integração incrível.
Desde o início da reestruturação da empresa, ocorreram
muitas mudanças. Com a adequada orientação e uma
melhor comunicação, as pessoas foram se desenvolvendo e
ganhando autoestima, o que os levou a trabalhar com maior
empenho e dedicação. Tanto Mariano como sua equipe
perceberam que as mudanças organizacionais só tornaram
melhor o clima organizacional, já que se tornou frequente o
reconhecimento e a recompensa pela empresa dos
resultados produzidos. A Empresa Novo Modelo inicia um
novo processo para comunicar os objetivos estratégicos da
organização a todos os membros da organização, por isso
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apresenta um plano em que os colaboradores participem da
avaliação do desempenho e da elaboração dos processos
que efetivem os resultados da empresa.
Os diretores da Empresa Novo Modelo estão empenhados
em informar as novas diretrizes de gestão, além do uso da
ferramenta de Balanced Scorecard, que será implantada
para balizar o desempenho organizacional e garantir o
crescimento da empresa de forma mais sustentável.
Pensando na implantação do método de gestão como um
todo e na aderência das pessoas a ele, explique por que a
empresa precisa alcançar não só os resultados financeiros,
mas também os resultados nas perspectivas de clientes,
processos internos e aprendizagem organizacional. Qual a
importância dessas perspectivas? 
Perspectiva financeira: é a maneira como a organização é
vista por proprietários, acionistas e investidores. Esses
indicadores demonstram se a execução da estratégia
contribui para a melhoria de resultados, como a questão
da lucratividade, do retorno sobre o investimento ou
capital e do fluxo de caixa.
Perspectiva do cliente: é como a organização é vista pelo
cliente, por isso diz respeito a como ela pode atendê-lo
da melhor maneira. Os indicadores devem apontar se os
serviços prestados estão de acordo com a missão da
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organização. P. ex.: satisfação do cliente, pontualidade
na entrega, participação no mercado, retenção de
clientes, aquisição de novos clientes, etc.
Perspectiva de processos internos: indica quais
processos organizacionais devem apresentar excelência.
Assim, os indicadores devem apontar se os processos e a
operação estão dentro dos princípios que geram valor à
empresa, tais como qualidade, produtividade, logística,
comunicação interna, etc.
Perspectiva de inovação e aprendizagem: qual é a
habilidade da organização para aprimorar
constantemente seu capital humano e se preparar para
o futuro? Os indicadores devem evidenciar como a
organização pode aprender, por meio das pessoas,
progredindo para assegurar seu desenvolvimento.
Alguns exemplos incluem índices de renovação de
produtos, aprimoramento de processos internos,
inovação, competências, motivação e satisfação das
pessoas. 
Existe uma interdependência entre essas perspectivas: a
organização precisa de inovação e aprendizagem para
gerar excelência em processos internos; os processos
internos de qualidade geram a satisfação do cliente; por
fim, a satisfação do cliente traz lucratividade à empresa. 
Qual a importância do mapa estratégico no processo de
implantação do Balanced Scorecard? Os mapas estratégicosDisciplina
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são como um instrumento destinado a moldar, narrar,
visualizar, comunicar e alinhar os participantes da
organização em relação à estratégia competitiva. É uma
forma simples e acessível para que todos os membros da
organização saibam quais são os objetivos e o desempenho
a serem alcançados.  
Saiba mais
Saiba mais
Os desafios práticos da atividade de controle só serão
amenizados quando existir uma equipe atuante e motivada,
ou seja, uma equipe de alto desempenho. O próprio modelo
do BSC preconiza a importância da participação das pessoas
para que a empresa consiga obter os melhores resultados.
Leia, a seguir, uma matéria que fala sobre as equipes de alto
desempenho.
GOMES, G. Equipes de alto desempenho: o que são e 8 dicas
valiosas de como desenvolver times de performance
elevada. Agendor, [S. l., s. d.].
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MODELOS DE GESTÃO
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
Referências
Referências
ABDALA, M. M. Administração Estratégica. São Paulo: Grupo
GEN, 2019
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os
novos horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN,
2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração –
Uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
GOMES, G. Equipes de alto desempenho: o que são e 8 dicas
valiosas de como desenvolver times de performance
elevada. Agendor, [S. l., s. d.]. Disponível em:
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-
desempenho/. Acesso em: 14 nov. 2023.
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão
Estratégica: uma abordagem prática. São Paulo: Editora Alta
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
Books, 2019.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2016.
Aula 5
Coordenação E Controle: Processo, Tecnologias E Ferramentas De Gestão E Tendências
Videoaula de Encerramento
Videoaula de Encerramento
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
Clique aqui e acesse os slides da sua videoaula.
Ponto de Chegada
Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Finalmente concluímos a unidade referente às funções
administrativas coordenação e controle. Após todo esse
percurso, você deve ter concluído que as funções
coordenação e controle andam juntas. Elas dizem respeito à
parte do processo administrativo em que são praticadas as
ações para colocar o planejamento em execução. Para isso,
precisamos coordenar as pessoas adequadamente através
de uma boa liderança, de boa comunicação e de motivação,
isto é, é necessário mobilizar as pessoas de forma que elas
participem do processo e consigam trabalhar em equipes.
Quando elas iniciarem seus trabalhos, o gestor precisa
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https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/f26dba51-1de8-5ef3-89b5-a43e0237a99c.pdf
acompanhar os resultados. Essa é a atividade de controle:
verificar quais são os padrões e métricas, avaliar o que cada
unidade ou equipe está gerando e, muitas vezes, reparar,
resolver problemas e corrigi-los para que os padrões
almejados sejam alcançados.
Diante disso, existem ferramentas e tecnologias de gestão
para que as atividades de coordenação e controle sejam
executadas com maior efetividade. Nesse contexto, o
trabalho em equipe torna-se fundamental, pois todo o
processo administrativo é complexo e cada vez mais os
colaboradores precisam adquirir responsabilidades e ter
maior participação nos resultados organizacionais. Trabalhar
com pessoas nesse modelo pressupõe o surgimento de
conflitos, que, se bem gerenciados, podem trazer benefícios
à empresa, como a criatividade, a inovação e a mudança.
Porém, ressalte-se a importância do gestor, que precisa
empenhar bem o seu papel de integrar as pessoas, bem
como o de criar um ambiente organizacional que favoreça o
respeito às diferenças.
Durante a aplicação da atividade de controle, são muitos os
desafios que surgem. Os planos estabelecidos com padrões
e métricas, precisam ser alcançados, mas a realidade
gerencial mostra que trabalhar com tantos recursos em um
ambiente que, a todo momento, sofre transformações, o
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alcance dos resultados acaba implicando em resolver muitos
problemas para que os objetivos sejam alcançados.
Novamente, nesse contexto, vemos a importância da
participação das pessoas. E as ferramentas de gestão de
controle implicam o auxílio no processo de controle, mas
sempre com a colaboração das pessoas para a resolução dos
problemas enfrentados. O diagrama de Pareto apresenta às
equipes uma perspectiva que os leva a perceber a relação
80/20 ou 20/80. Para buscar maior desempenho nos
resultados, esse olhar é essencial, pois ajuda as pessoas a se
concentrarem em situações que gerem maior proporção de
resultados. Além disso, há o diagrama de Ishikawa, cujo
formato auxilia na resolução de diversos problemas.
Pensando no processo administrativo como um todo, pode-
se afirmar que o sucesso dele se dá quando tudo o que foi
planejado, concretiza-se. Mas, como já apresentado ao longo
da disciplina, em função de o ambiente estar cada vez mais
complexo e difícil de prever, fica mais desafiador alcançar
esses objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégico.
Diante dessa realidade, Norton e Kaplan apresentam o
Balanced Scorecard (BSC) como uma forma alternativa de
implementar a estratégia com maior sucesso. O
desempenho organizacional não pode ser medido apenas
pelas dimensões financeiras; deve contar também com as
perspectivas do cliente, de processos internos e de
aprendizagem organizacional.
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Todos os modelos de gestão precisam ser revistos e
adaptados conforme as mudanças no cenário de negócios.
Estamos vivendo, hoje, uma contínua e rápida
transformação no ambiente, por isso tanto a organização
como seus meios de gestão precisam estar condizentes com
esse contexto. Assim, ter flexibilidade e ser adaptável a essas
mudanças é fundamental. Por fim, é imprescindível
compreender a importância cada vez mais maior da
participação das pessoas em todo esse processo.
Pensando na importância da liderança e da coordenação
dentro de uma organização e nas próprias Teorias X e Y,
quais são as dificuldades que as pessoas apresentam
para liderar e coordenar outras pessoas?
Pensando no contexto de resolução de problemas para o
alcance dos objetivos organizacionais durante a atividade
de controle, qual a importância das pessoas nesse
processo?
Você consegue descobrir alguma relação 80/20 em
alguma atividade de suas práticas diárias? Pode ser tanto
uma atividade do cotidiano quanto uma do âmbito
profissional.
É Hora de Praticar!
É
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É Hora de Praticar!
Texto de apoio 1
 Como transformar o planejamento estratégico em ação
[...]
Um dos maiores desafios em grandes empresas é executar,
no dia a dia, o planejamento estratégico de longo prazo. No
papel, os objetivos costumam soar mais claros e simples do
que na prática. Perceber como cada ação da agenda
aproxima – ou afasta – os executivos do plano maior é uma
tarefa difícil. Para sistematizar esse trabalho, de forma
minuciosa e precisa, o americano Robert Kaplan, professor
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de Harvard, criou, em 1992, em parceria com seu colega
David Norton, um método para medir e avaliar o
desempenho de profissionais dentro das empresas.
Batizado de Balanced Scorecard (BSC), o sistema parte da
definição da estratégia ligadas aos serviços e infraestrutura
de uma companhia. Acompanha sua implantação e,