Apostila RECURSOS HUMANOS

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C O R P O D E B O M B E I R O S M I L I T A R
RECURSOS HUMANOS
CURSO SUPERIOR DE BOMBEIRO MILITAR
2026
MÓDULO I
CSBMCSBM
INTRODUÇÃO
Esta disciplina tem por objetivo contribuir com a formação e capacitação
dos futuros oficiais do último posto do CBMRO, bem como de instituições co-
irmãs que participam desta capacitação imprescindível para a gestão estratégica
nas corporações bombeiro militares.
A presente apostila foi elaborada com base em livros e artigos
relacionados a Gestão de Recursos Humanos, tema extremamente caro em
nossas instituições. Gerir pessoas é um desafio em qualquer organização, e
embora pareça relativamente mais simples, a vida castrense possui
características próprias, que em dados momentos facilita a gestão de pessoas,
mas em outros aspectos, é extremamente engessada.
Convidamos os caros alunos a conhecer ferramentas mundialmente
conhecidas, e ao final da presente disciplina, os futuros coróneis possam
usufruir de maior conhecimento no que tange à gestão de pessoas, em especial
a gestão de competências.
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1. HISTÓRICO
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma área essencial nas organizações
modernas, responsável por gerenciar os recursos humanos para alcançar objetivos
estratégicos. Sua evolução ao longo dos séculos reflete mudanças significativas nas
relações de trabalho, tecnologia e valores sociais e mesmo instituições militares não
passaram incólumes por essa evolução.
Antes de avançarmos para as eras históricas, é importante registrar que a
evolução do campo não ocorre apenas por mudança de nomenclatura. Ao longo do
tempo, o que se transforma é o foco da área, o tipo de entrega esperada e o grau de
integração com a estratégia institucional. Em outras palavras, “recursos humanos”
deixa de ser visto como uma função restrita a rotinas administrativas e passa a
ocupar um papel articulador de capacidades e resultados, especialmente quando a
organização depende fortemente de coordenação, disciplina, prontidão e padrões —
atributos que, no caso de instituições militares, tornam a gestão de pessoas
simultaneamente mais sensível e mais decisiva.
À medida que a gestão de pessoas assume uma lógica estratégica e integrada,
aumenta a distância entre “definir” diretrizes e “fazer acontecer” no cotidiano. Nesse
ponto, a liderança torna-se variável crítica porque é no nível gerencial que as políticas
se convertem em prática: são as chefias que priorizam, orientam, acompanham,
reforçam padrões e dão sentido às metas institucionais. Ao mesmo tempo, liderança,
sozinha, não resolve; ela precisa operar apoiada por práticas e processos claros,
coerentes e compartilhados. Em outras palavras, a efetividade da gestão de pessoas
depende da combinação entre um conjunto consistente de práticas institucionais e
uma atuação gerencial capaz de implementá-las de modo contínuo e alinhado ao
objetivo organizacional.
Em contextos civis e militares, esse elo é especialmente relevante, pois a
própria dinâmica institucional atribui grande importância aos profissionais “à frente”
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das organizações para viabilizar mudanças e resultados, reforçando que Gestão de
Pessoas não é atividade exclusiva do setor de pessoal, mas um processo que exige
condução gerencial no cotidiano.
Era Pré-Industrial (Séculos XVIII-XIX)
Até a Revolução Industrial, a gestão de recursos humanos era informal e
baseada em relações pessoais. Ou seja, não havia uma gestão em si, o foco era
apenas e simplesmente em função da produção, que era artesanal e os trabalhadores
considerados "mãos" para realizar tarefas específicas.
Era Industrial (Séculos XIX-XX)
Com a Revolução Industrial, e o conseqüente surgimento de fábricas, surgiu a
necessidade de gerenciar grandes grupos de trabalhadores. A abordagem Taylorista
(Frederick Winslow Taylor, 1911), conhecida Administração Científica enfatizava a
eficiência, produtividade e divisão do trabalho."Ciente de que o trabalhador era visto
como uma peça da máquina, Taylor buscou criar condições para que o trabalhador se
adaptasse à máquina." (Chiavenato, 2000, p. 23). Taylor acreditava que o
desempenho humano podia ser aprimorado por meio da aplicação de métodos
científicos ao trabalho. Ele argumentava que as organizações poderiam ser geridas
como máquinas, otimizando cada tarefa para reduzir desperdícios e aumentar a
produção.
Neste período também se destacou a Administração Clássica introduzida por
Henry Fayol, embora também se desenvolva no mesmo contexto industrial de Taylor,
Fayol focou no nível gerencial da organização, propondo que a administração deveria
ser estudada como disciplina própria, aplicável a qualquer organização.
Escaneie o qrcode ou a lado ou acesse
https://www.youtube.com/watch?v=q7jRIxZzeLA e assista a um breve
resumo muito didático sobre as duas teorias acima, embora remonte ao nascimento
https://www.youtube.com/watch?v=q7jRIxZzeLA
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da administração como disciplina, tem total relação com a origem da gestão de
pessoas.
Era das Relações Humanas (Século XX)
A abordagem das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo no século
XX, emergiu como uma resposta às limitações da administração científica de
Frederick Taylor, que priorizava a eficiência e a produtividade através de métodos
mecanicistas e impessoais. Mayo, a partir de suas pesquisas, como os Experimentos
de Hawthorne (1924-1932), destacou a importância das relações interpessoais no
ambiente de trabalho e os efeitos psicossociais que estas possuem sobre os
funcionários.
A principal premissa da teoria de Mayo é que os trabalhadores não são apenas
seres racionais e motivados por incentivos econômicos, como sugerido pela
abordagem científica. Em vez disso, eles são influenciados por aspectos emocionais,
sociais e psicológicos, e sua produtividade e bem-estar estão intimamente ligados à
forma como são tratados no ambiente organizacional. Mayo observou que fatores
como o reconhecimento, a consideração das necessidades humanas e a formação de
grupos de trabalho coesos aumentavam a motivação dos empregados, melhorando,
consequentemente, o desempenho.
A teoria das Relações Humanas enfatiza que a gestão deve valorizar as
relações interpessoais, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e de
apoio mútuo. Quando os trabalhadores se sentem valorizados e respeitados, suas
atitudes e comportamentos tendem a ser mais positivos, o que reflete em melhores
resultados organizacionais.
Mayo também enfatizou a importância da comunicação dentro das
organizações, sugerindo que um bom fluxo de informações e um ambiente de
confiança são fundamentais para a eficácia das equipes. Sua abordagem, portanto,
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revolucionou a maneira de enxergar o trabalhador, tornando-o não apenas uma
parte de um sistema produtivo, mas um ser humano com necessidades emocionais
que, quando atendidas, favorecem o sucesso organizacional.
Era da Administração de Recursos Humanos (Século XX)
A Administração de Recursos Humanos surgiu nos anos 1950, com foco em:
1. Seleção e treinamento.
2. Desenvolvimento de carreiras.
3. Avaliação de desempenho.
4. Remuneração e benefícios.
Chiavenato (2000) define Administração de Recursos Humanos como "o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos para alcançar
os objetivos organizacionais". Vejamos que encontramos aqui, o cerne do que a vida
na caserna nos exige desde os primeiros dias do oficialato, afinal, planejar, organizar,
dirigir e controlar homens e mulheres sob comando, com uma missão fim, seja ela
administrativa ou operacional é a essência da função de um oficial.
Nesta fase de desenvolvimento a Administração de RHrefletia a necessidade
de se adaptar às mudanças do mercado de trabalho e as necessidades
organizacionais.
Era da Gestão de Recursos Humanos Estratégica (Século XXI)
A GRH Estratégica integra os recursos humanos aos objetivos organizacionais,
enfatizando:
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1. Planejamento estratégico.
2. Desenvolvimento de competências.
3. Gestão de talentos.
4.Diversidade e inclusão.
5. Tecnologia e inovação.
"A Gestão de Recursos Humanos Estratégica é um processo contínuo que
busca alinhar os recursos humanos aos objetivos organizacionais." (Armstrong, 2011,
p. 12)
Neste período encontramos modelos modernos e focados na estratégia, tais
como:
1. Modelo de GRHE (David Ulrich, 1997): Foca na estratégia, organização,
liderança e desenvolvimento.
2. Teoria das Competências Essenciais (Gary Becker, 1993): Destaca a
importância das habilidades-chave.
3. Modelo de Desenvolvimento de Talentos (Marcus Buckingham, 2001): Foca
no desenvolvimento de potencial.
A modernização das práticas organizacionais e a administração de recursos
humanos passou a incorporar aspectos relacionados ao comportamento humano,
como motivação e qualidade de vida no trabalho. No contexto militar, a gestão de
pessoas também evoluiu para responder às demandas operacionais e estratégicas,
enfatizando disciplina, treinamento e desenvolvimento de competências.
O Corpo de Bombeiros Militar exemplifica essa evolução ao implementar
políticas que alinham a gestão de pessoas às suas missões institucionais. Essa
transformação reflete a crescente valorização do capital humano como um recurso
estratégico para alcançar os objetivos organizacionais.
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2. ADMINISTRAÇÃO X GESTÃO DE
PESSOAS
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da
gestão de pessoal ainda se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha
de pagamento, benefícios da aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e
regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de
treinamento e capacitação.
A forma de atuação das áreas é geralmente reativa, respondendo quando
acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando
que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua
responsabilidade. O foco nessas demandas prioriza as questões emergenciais,
relegando a segundo plano as atividades estratégicas como o estabelecimento de
objetivos e metas alinhados com as definições da organização, o planejamento de
ações e a definição de políticas como, por exemplo, a de contratação, capacitação e
remuneração de pessoal, entre outras.
Além disso, muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do
trabalho com o adequado desempenho, e este, por sua vez, está desvinculado dos
mecanismos de remuneração. O fato de haver pouca ou nenhuma ênfase no
desempenho, no resultado e nos critérios de mérito é refletido pela falta de
mecanismos para o desenvolvimento profissional contínuo e permanente e pelo
pouco estímulo à rotação de funções.
Cabe salientar também que, embora não exista um conjunto de regras que
possa ser denominado efetivamente de “política de gestão de pessoas”, as normas e
definições existentes, principalmente aquelas constantes nos planos de cargos,
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podem suscitar a acomodação dos funcionários. Entre elas se destacam a utilização
do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão e a utilização da
gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento
salarial. A descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação
dos funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica, e
configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos
órgãos públicos em todos os âmbitos.
O recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em
cargos e, não, em competências. A forma genérica como os cargos são descritos
possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, mas,
de fato, não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para
a realização de suas atividades típicas.
As características aqui descritas correspondem ao perfil de uma área
denominada de ‘departamento de pessoal’, que realiza a administração de pessoal.
Mesmo considerando as iniciativas adotadas por diversas organizações públicas
brasileiras no sentido de transformar os ‘departamentos de pessoal’ em autênticas
unidades de gestão de pessoas, esse novo perfil de gestão estratégica precisa ser
consolidado com a efetiva realização de suas atividades típicas.
Esse retrato ajuda a compreender por que a simples mudança de nome da
área não garante a mudança de prática. O que diferencia a administração de pessoal
da gestão de pessoas (e, mais adiante, da gestão estratégica de pessoas) é,
principalmente, o foco, a natureza das entregas e o grau de integração com objetivos
organizacionais. Para tornar esse salto conceitual mais visível, segue um quadro de
marcos que sintetiza a transição e prepara o raciocínio para a seção seguinte.
Nota-se que em muitos casos, embora a estrutura organizacional tenha sido
modificada, incluindo áreas que realizam atividades típicas de gestão de pessoas, na
prática esses campos não têm funcionado em plenitude, com a abrangência e
profundidade necessárias.
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A substituição da administração de pessoal pela gestão de pessoas implica a
implementação de mudanças que no seu conjunto constituirão o que denominamos
de gestão estratégica de pessoas.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se
preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as
formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o
médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o
planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.
O desempenho diz respeito não só à organização, mas também às pessoas
que nela atuam. O planejamento estratégico da organização, em que são definidas as
diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos níveis organizacionais até o
individual.
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis
profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessários para atuar na
organização. Além disso, abrange o estabelecimento de uma política que oferecerá o
respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão. Essa política deverá
contemplar os aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de
desenvolvimento profissional e pessoal, à estratégia de realocação e redistribuição do
pessoal, à avaliação de desempenho, à estrutura de carreira, à remuneração e aos
incentivos, entre outros.
Cabe ressaltar que a definição dessas políticas não se restringe ao
estabelecimento de regras aleatórias para cada tema. Elas devem ser integradas de
modo a imprimir consistência e coerência. Tal integração deve se basear em um
conjunto básico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o enunciado de
todas as definições incluídas no conjunto de políticas de gestão de pessoas.
Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:
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• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas
competências necessárias à organização;
• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e
pessoal que possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da
vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de
capacitação;
• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o
desenvolvimento profissional e o desempenho;
• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de
funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à
organização.
A consolidação desses aspectos não ocorre apenas pela existência formal de
uma política. Para que a gestão estratégica de pessoas se torne efetiva, as políticas e
práticas precisam ser compreendidas como um sistema integrado e, principalmente,
colocadas em prática de forma consistente no cotidiano. É nesse ponto que se
evidencia um elo decisivo entre a formulação do que deve ser feito e a realizaçãodo
que, de fato, é feito: a atuação do líder no nível de execução.
É nesse contexto que entra a gestão estratégica de pessoas que, alinhada aos
objetivos e metas da organização, se preocupa com o perfil e com o quantitativo
adequados ao quadro de pessoal, para realizar as atividades que lhe são atribuídas,
garantindo o desempenho esperado.
Ao tratar a gestão estratégica de pessoas como uma gestão alinhada a
objetivos e metas, é importante reforçar que esse alinhamento não ocorre apenas por
intenção ou por declarações formais. Ele se materializa quando a organização
consegue transformar diretrizes em práticas integradas, capazes de sustentar o
desempenho esperado no curto, médio e longo prazos. Assim, a gestão estratégica
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de pessoas pode ser compreendida como uma abordagem que relaciona o que a
corporação pretende alcançar com a forma como estrutura, desenvolve e mobiliza
seu quadro de pessoal, buscando garantir que os perfis existentes e as capacidades
em desenvolvimento sejam compatíveis com as necessidades do serviço.
Nessa perspectiva, a gestão estratégica de pessoas envolve mais do que
dimensionar quantitativos e definir perfis. Ela pressupõe coerência entre decisões e
práticas que, em conjunto, direcionam o funcionamento do sistema de gestão de
pessoas. Isso significa que recrutamento, desenvolvimento, movimentação, avaliação
e incentivos não devem operar como iniciativas isoladas, pois ações fragmentadas
tendem a gerar sinais contraditórios e resultados instáveis. Ao contrário, a
consistência e a coerência da política de gestão de pessoas dependem de integração:
as escolhas feitas em um processo precisam estar conectadas aos demais, formando
um conjunto que sustente padrões de atuação e condições para o alcance dos
resultados.
De modo complementar, a gestão estratégica de pessoas também pode ser
entendida como um esforço contínuo de alinhar três dimensões: (1) a direção
estratégica da organização; (2) a coerência interna das práticas de gestão de pessoas;
e (3) a coerência externa com os resultados esperados. Quando essas dimensões não
se conectam, observa-se um descompasso entre o que se planeja e o que se executa.
Por exemplo, pode haver metas institucionais bem definidas, mas práticas de
desenvolvimento desarticuladas; ou processos de avaliação formalmente instituídos,
mas desconectados do aprimoramento contínuo e da identificação de necessidades
de capacitação. Portanto, a ênfase estratégica exige que o conjunto de práticas seja
organizado de modo a sustentar, de forma sistemática, o desempenho organizacional
e o desempenho individual.
A premissa do desempenho e do alcance dos resultados esperados implica
uma série de mudanças na forma de agir do atual ‘departamento de pessoal’, por
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meio de um modelo de gestão estratégica de pessoas, transformando-o em uma
área de ‘gestão estratégica de pessoas’.
2.2 MECANISMOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas
são: a) Planejamento de recursos humanos; b) Gestão de competências; c)
Capacitação continuada com base em competências; e d) Avaliação de desempenho
e de competências. Esses elementos guardam uma relação de dependência entre si.
Para visualizar essa relação de dependência de forma sistêmica, é útil enxergar
os mecanismos como um ciclo contínuo, no qual cada etapa produz insumos para a
seguinte e, ao mesmo tempo, recebe retorno para correções e ajustes. Em vez de
iniciativas isoladas, a lógica da gestão estratégica de pessoas pressupõe
encadeamento: o planejamento orienta o que deve ser priorizado, a gestão de
competências esclarece “o que é necessário”, a capacitação desenvolve “o que falta”,
e a avaliação verifica “o que foi efetivamente alcançado”, retroalimentando o
planejamento com evidências.
Fluxo sistêmico dos mecanismos (ciclo de retroalimentação)
Planejamento de Recursos Humanos
→ Gestão de Competências (definição de competências e perfis)
→ Capacitação Continuada (desenvolvimento com base nas competências)
→ Avaliação de Desempenho e de Competências (verificação de efetividade)
→ Retroalimentação do Planejamento (ajustes de prioridades, perfis e ações)
Nesse ciclo, o Planejamento de Recursos Humanos dá direção e organiza o
suprimento do quadro, pois explicita necessidades futuras e orienta decisões sobre
quantitativo e alocação. A Gestão de Competências funciona como eixo estruturante,
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porque traduz necessidades da organização em competências e perfis profissionais,
permitindo que o planejamento deixe de ser genérico e se torne aderente ao que a
organização precisa executar. A Capacitação Continuada, quando baseada em
competências, deixa de ser episódica e passa a ter foco: desenvolve lacunas
identificadas e reforça padrões de atuação desejados. Por fim, a Avaliação de
Desempenho e de Competências produz evidências: mede como as pessoas estão
atuando, se as competências previstas estão sendo mobilizadas e se a capacitação
está gerando efeitos reais, fornecendo informações para correção de rotas.
Quando um mecanismo falha, o sistema tende a produzir “efeitos colaterais”
que prejudicam a coerência do conjunto. Um exemplo típico ocorre quando se
capacita sem diagnóstico: a organização investe tempo e recursos em ações
formativas que não atacam as lacunas relevantes, gerando baixa aplicação prática e
pouca melhoria no desempenho, o que enfraquece a confiança na própria política de
capacitação. Esse exemplo pode ser encontrado em nossas instituições, pois não é
incomum que corporações bombeiros militares invistam em capacitações de militares,
muitas vezes a custos altíssimos, que não se traduzem em efeito multiplicador
institucional, ou seja, não se transformam em mecanismo de melhoria para a
sociedade, permanece como um mero certificado ou brevê.
Outro exemplo aparece quando se avalia sem critérios claros e conectados às
competências: a avaliação vira formalidade, não produz insumos úteis para
desenvolvimento e não orienta decisões, tornando difícil identificar necessidades de
capacitação e ajustar perfis, quantitativos e prioridades. As avaliações de fichas
individuais para promoções por merecimento por exemplo, costumeiramente não
traduzem a realidade avaliativa de competência.
Com essa visão de ciclo, fica mais fácil compreender por que a integração
entre mecanismos é indispensável: cada etapa depende da qualidade da anterior e
fornece condições para a próxima. É nesse sentido que, na sequência, detalha-se
como a Gestão de competências define as competências e os perfis profissionais
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necessários à organização e como essas definições orientam o planejamento, a
alocação, a avaliação e a capacitação continuada.
a) Planejamento de Recursos Humanos:
Considerando que as necessidades de pessoal em uma organização variam
ao longo do tempo, o Planejamento de recursos humanos visa sistematizar
a avaliação das necessidades futuras de pessoas na organização, com o
objetivo de supri-la com um quadro de pessoal adequado em relação ao
perfil profissional e à composição quantitativa e qualitativa.
Ele inclui a definição de estratégias e ações para viabilizar o suprimento
dessas necessidades, alinhadas aos objetivos e metas organizacionais,
integradas ao seu planejamento estratégico, vinculadas às disponibilidades
orçamentárias e dentro das exigências legais. O Planejamento de recursos
humanos tem como pressuposto o envolvimento da alta direção e dos
diversos níveis gerenciais, além de representantes de todas as áreas da
organização.
Ele também pressupõe a construção de um cenário futuro para a definição
de perfis profissionais e composição qualitativa e quantitativa do quadro
de pessoal. Para isso, é realizada uma avaliação de possíveis mudanças no
contexto interno e externo à organização, a fim de identificar os gaps de
competências e desenvolver estratégias para o suprimento desses.
Salienta-se que esse planejamento é um processo contínuo que deveser
revisto periodicamente, uma vez que as necessidades mudam ao longo do
tempo e os perfis profissionais, composição e quantitativo, devem
acompanhar essas alterações. A utilização contínua desse processo
propiciará a adequação do dimensionamento do quadro de pessoal no
serviço público.
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Para que esse processo contínuo se traduza em decisões objetivas, o
Planejamento de recursos humanos precisa ser operacionalizado com
perguntas-guia, critérios mínimos e evidências registráveis. Em
organizações públicas, especialmente aquelas com atividades finalísticas
críticas, como são os corpos de bombeiros militares, uma forma prática de
dar concretude ao planejamento é estruturar um ciclo curto de
“levantamento de demanda de serviços e de pessoal”, articulado com
metas institucionais e com as possibilidades legais de provimento e
movimentação.
Como exemplo aplicado, considere as unidades operacionais da sua
corporação distribuídas territorialmente e com variações sazonais de
demanda (período de estiagem por exemplo). O ponto de partida é
descrever, por unidade e por processo de trabalho, quais entregas são
esperadas no período (por exemplo: atendimento de ocorrências, ações
preventivas, fiscalização, atividades administrativas de suporte). Em seguida,
o gestor consolida as perguntas essenciais: (1) quais atividades tendem a
crescer, reduzir ou mudar por fatores internos e externos; (2) quais perfis
profissionais são indispensáveis para cumprir as metas; (3) onde há
sobrecarga, ociosidade, lacunas críticas ou redundâncias; (4) quais
restrições existem (orçamento, legislação, lotação, escalas, jornada,
qualificações obrigatórias); e (5) que alternativas são viáveis (redistribuição
interna, remanejamento, recomposição gradual, contratações temporárias
quando cabíveis, terceirização de apoio, ou reforço por capacitação).
b) Gestão de Competências:
Para tratar desse tema é necessário definir competência e, para isso, entre
as diversas definições existentes, destacamos a definição de Fleury (2000)3,
apresentada a seguir: “Competência é um saber agir responsável e
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reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.” Essa definição pressupõe a aplicação dos
conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo na organização. Entretanto, a
materialização dessa aplicação, segundo Dutra (2001), ó se realiza
efetivamente se o indivíduo realmente entregar suas competências à
organização. O conceito de entrega, proposto por Dutra, complementa a
definição de competência apresentada, e inclui a capacidade de entrega
como um fator condicionante à genuína aplicação dos conhecimentos,
habilidades e atitudes individuais.
A importância desse mecanismo de gestão é tamanha, que dedicamos um
capítulo deste material exclusivamente para abordar e conhecer melhor o
tema.
c) Capacitação Continuada baseada em Competências:
A intenção da capacitação é o desenvolvimento de um quadro de pessoal
com as competências necessárias para satisfazer às necessidades e aos
objetivos da organização, de modo a garantir seu bom desempenho e o
alcance dos resultados e metas estabelecidos no planejamento estratégico.
Ela deve se basear no mapeamento das competências necessárias à
organização e nas existentes no quadro de pessoal, identificando os gaps
entre o necessário e o existente. Deve também utilizar os resultados da
avaliação de desempenho, que constitui uma rica fonte de informação
sobre as necessidades de capacitação.
Para que essa lógica se traduza em ações efetivas, é necessário transformar
o diagnóstico de lacunas (gaps) em um plano de capacitação com
prioridades, objetivos claros e critérios de acompanhamento. Em termos
práticos, a capacitação baseada em lacunas parte de uma pergunta central:
quais competências precisam ser desenvolvidas primeiro para sustentar os
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resultados e metas do planejamento estratégico? A resposta não deve ser
genérica; ela exige priorização por criticidade (impacto no serviço),
urgência (necessidade imediata) e abrangência (quantas unidades ou
funções são afetadas), evitando ações dispersas que não reduzem as
lacunas relevantes.
A capacitação deve ser um processo contínuo, uma vez que à medida que
a organização evolui, acompanhando as mudanças das demandas externas,
surgem novas necessidades em termos de competências que devem ser
supridas com o fornecimento de novos programas de capacitação. Ela deve
ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento profissional do
quadro de pessoal e deverá ser um dos fatores a serem considerados para
o estabelecimento do mérito e para a progressão na carreira. Esta última,
entretanto, considera também, para efeito de evolução na carreira, outros
quesitos como a realização de cursos de formação e de pós-graduação em
assuntos compatíveis com as competências essenciais, ligadas à missão da
organização.
d) Avaliação de Desempenho e Competências:
A avaliação de desempenho, que também é objeto de abordagem
específica no capítulo quatro, é um sistema formal de gerenciamento que
rovê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional
m uma organização. Assim, ela pode visar apenas o indivíduo ou também
as equipes, as áreas e a organização.
A avaliação de desempenho institucional pode ser um elemento de
complementaridade da avaliação individual, fortalecendo o trabalho em
equipe e facilitando o alcance das metas definidas. Ela não deve ser
utilizada isoladamente, pois pode causar uma visão distorcida em relação
ao desempenho individual, uma vez que oferece os dados consolidados
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referentes a uma equipe ou área e esses nem sempre coincidirão com os
resultados individuais.
A adoção de uma política de avaliação de desempenho representa uma
ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada
para resultados. Tal afirmação é baseada no pressuposto de que o
alinhamento de objetivos individuais e das equipes às metas da
organização implica o maior envolvimento dos funcionários de todos os
níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo
desempenho da organização.
Em que pese a discussão a respeito da subjetividade de determinados
critérios adotados e a tendência à complacência por parte dos avaliadores,
se bem utilizada, a avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais
poderosas de uma organização. Visa o desenvolvimento profissional e das
competências individuais e organizacionais que possibilitem o alcance de
metas estratégicas.
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3. CONTEXTO NA GESTÃO PÚBLICA
A sociedade tem exigido que o poder público seja cada vez mais não apenas
eficiente, mas também eficaz e efetivo. Não basta apenas buscar o melhor custo-
benefício, se os resultados não forem alcançados e se não atenderem às
necessidades reais das pessoas.
Os cidadãos estão mais exigentes quanto à qualidade dos serviços públicos.
Hoje, a qualidade e a adequação dos serviços às necessidades da população são
essenciais para o bom desempenho de qualquer órgão público. Além disso, há uma
cobrança maior por transparência, ética, e pela gestão responsável dos recursos, que
estão cada vez mais escassos.
Esse cenário torna evidente que a gestão de pessoas no setor público não
pode ser analisada de forma abstrata: ela depende diretamente do contexto
institucional, normativo e cultural em que o órgão está inserido. Por isso, ao tratar de
eficiência, eficácia e efetividade, é preciso reconhecer que a implantação de práticas
de gestão (inclusive as orientadas por competências) encontra condicionantes
específicos que influenciam o ritmo, a profundidade e a consistência das mudanças,
em especial na caserna.
Condicionantes do setor público e implicações na gestão de pessoas:
1) Ênfase em conformidade e formalismo: tende a concentrar energia em
procedimentos e controles, exigindo que iniciativas de gestão sejam traduzidas em
regrasclaras e rotinas institucionalizadas para ganhar estabilidade.
2) Rigidez normativa e limites à flexibilidade: muitas soluções gerenciais
dependem de adequações normativas e de alinhamento com instâncias decisórias, o
que demanda planejamento, articulação e persistência na implementação.
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3) Baixa ênfase histórica no desempenho: dificulta consolidar cultura de
resultados, feedback e responsabilização, tornando essencial explicitar critérios,
metas e formas de acompanhamento do trabalho.
4) Rotatividade e alternância de prioridades na chefia: pode interromper ciclos
de melhoria e gerar descontinuidade, reforçando a necessidade de registrar decisões,
padronizar processos e manter uma agenda mínima de gestão de pessoas
5) Estruturas e mobilidade funcional restritas: limitam realocações e ajustes
rápidos, exigindo foco em desenvolvimento contínuo e no uso mais inteligente das
competências já existentes.
Para apoiar a leitura desse contexto, recomenda-se um exercício simples de
maturidade de implantação, com foco em ações concretas por ator organizacional.
Atividade — Maturidade em gestão de pessoas orientada a resultados e
competências:
Nível 1 (Inicial): práticas dispersas e reativas. Alta gestão: define prioridades
mínimas e patrocina uma agenda anual de gestão de pessoas. Gestores: estabelecem
rotinas básicas de acompanhamento do trabalho e orientação da equipe. RH:
organiza informações essenciais (perfis, necessidades e capacitações) e padroniza
procedimentos.
Nível 2 (Em consolidação): práticas integradas e acompanhadas. Alta gestão: cobra
indicadores simples e revisões periódicas. Gestores: aplicam feedback e articulam
necessidades de capacitação com resultados. RH: estrutura processos contínuos
(avaliação, capacitação e desenvolvimento).
Nível 3 (Avançado): cultura de resultados e melhoria contínua. Alta gestão: sustenta
políticas e garante continuidade. Gestores: alinham equipe às metas e reduzem
lacunas de desempenho. RH: conecta planejamento, avaliação e capacitação em ciclo
permanente, reforçando a lógica de competências.
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A partir dessa compreensão do contexto, torna-se mais claro porque a
organização precisa se tornar mais flexível e rápida, inclusive com modernização de
normas, estrutura e equipes, para alcançar melhores resultados.
Embora essas mudanças não sejam novas nas empresas privadas, nas
organizações públicas representam um grande desafio. Elas envolvem não só
mudanças nas estruturas e na forma de funcionamento, mas também uma mudança
na forma como servidores e a sociedade enxergam o que é público. Por isso, é
necessário que os órgãos públicos repensem seus objetivos e ajustem suas estruturas
e processos para alcançar melhores resultados. A transformação para um modelo
focado em resultados exige abandonar alguns padrões antigos de gestão e repensar
outros.
É importante entender que não há mudanças significativas na sociedade e na
administração pública sem considerar a história. A tradição de uma administração
pública legalista e formal, combinada com a cultura de patrimonialismo e
individualismo, cria um ambiente desafiador para a gestão de pessoas. Esse histórico
resultou em um estilo de gestão historicamente autoritário, com relações
excessivamente formais, mas sem a padronização necessária. Nesse tipo de
organização, a busca pela eficiência muitas vezes leva a um modelo rígido, que não
incentiva aqueles que trabalham no nível operacional a pensar em maneiras
alternativas de gestão. Isso cria uma separação entre o trabalho operacional e o
intelectual. Além disso, a dificuldade de mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rígidas tornam difícil adaptar a organização às complexas demandas
sociais e às necessidades dos servidores públicos, especialmente em relação a
carreiras e reconhecimento profissional.
22
Era da Gestão de Recursos Humanos Estratégica (Século XXI)
A forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um
conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem
ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com o
pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se que eles têm,
muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam,
mas muitas das soluções esbarram na legislação, que os impede de
implementá-las. No entanto, ainda que dependa de um processo
legislativo complexo, é inerente à administração pública cogitar as
hipóteses de mudança na legislação,inclusive como forma de preservar
o interesse público;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço
público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia
de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que
qualquer serviço público trabalha. Por outro lado, o próprio cidadão
desacredita o papel do serviço público como forma de solução para
seus problemas. Como está muito arraigado na cultura da população,
sugere-se a necessidade de mudança de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda
não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho.
Apesar dos esforços orientados para a introdução dos valores da
meritocracia que remontam à década de 1930 e dos movimentos mais
recentes de avaliação de desempenho que alcançam a década de 1970,
também por conta da falta de visão do cidadão como cliente, o
desempenho nem sempre é considerado na realização do trabalho.
Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente,
eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da
23
melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e
metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo
previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado de
forma permanente e contínua.
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do
desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a
melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe
desse fator de um lado, pode-se referir que esse fenômeno é capaz de
provocar a inércia e a falta de comprometimento dos funcionários. Por
outro, entretanto,se tomado o fato de que desde a década de 1970 são
experimentadas sucessivas frustrações em termos de propostas de
remuneração associadas ao desempenho, então resta manifesto o
imperativo de repensaras bases desses processos.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a
própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que
muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a
gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada
para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um
planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo
prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento
de resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria
contínua da gestão.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da
rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa
alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.
Nesse particular, todavia, caberia uma investigação empírica envolvendo
o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posições
de chefia e da percepção das pessoas em relação ao impacto desses
24
condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz
respeito às medidas de responsabilização.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações
públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de
compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui
uma de formaçãoda verdadeira função da gratificação, que foi criada
para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco
ou esforço adicional aos previstos naexecução da maior parte das
tarefas da organização.
25
4. GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A gestão por competências é uma abordagem estratégica que busca alinhar as
capacidades individuais e coletivas de uma organização com seus objetivos
institucionais. Na administração pública, esse modelo é especialmente relevante para
melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços prestados à sociedade,
atendendo às crescentes demandas por resultados e transparência.
Ao final da Idade Média, o conceito de competência estava majoritariamente
vinculado ao âmbito jurídico, referindo-se à autoridade ou capacidade atribuída a
uma pessoa ou instituição para analisar e julgar determinadas questões. Com o
tempo, o termo foi incorporado ao universo organizacional, passando a designar a
capacidade de um indivíduo em desempenhar com eficiência uma atividade ou
função específica, especialmente em um contexto institucional (Brandão, 2012; 2005).
A busca das organizações por indivíduos capacitados para desempenhar suas
funções de forma eficaz não é recente. Já no início do século XX, os estudos de Taylor
destacavam a importância de identificar os chamados “homens eficientes”,
ressaltando que a demanda por pessoas competentes era maior que a oferta
disponível. Baseadas nos princípios tayloristas, muitas empresas direcionavam seus
esforços para desenvolver as habilidades técnicas de seus funcionários, centrando-se
em funções específicas e nas exigências do cargo. Sob essa perspectiva, competência
era entendida como o conjunto de conhecimentos e habilidades que habilitavam um
profissional a exercer determinada atividade (Brandão, 2005).
Com o avanço das demandas sociais e a crescente complexidade nas relações
de trabalho, as organizações começaram a incluir, além de conhecimentos e
habilidades, aspectos comportamentais e sociais no desenvolvimento de seus
colaboradores. Zarifian (1996, apud Brandão, 2005) argumenta que, em um ambiente
26
competitivo e dinâmico, o trabalho não pode ser visto apenas como um conjunto de
tarefas estáticas. Segundo ele, competência está relacionada à capacidade de assumir
responsabilidades em situações complexas, aliada à reflexão sistemática sobre o
trabalho, permitindo que o profissional enfrente situações inéditas e desafiadoras.
O uso frequente do termo competência no contexto da gestão organizacional
levou ao surgimento de várias interpretações. Brandão e Guimarães (2001) e
McLagan (1997, apud Brandão, 2005) apontam que as abordagens modernas
associam competência diretamente ao desempenho. Ropé e Tanguy (1997, apud
Brandão, 2005) afirmam que competência só pode ser compreendida em conjunto
com a ação. Dutra, Hipólito e Silva (1998) complementam ao definir competência
como a capacidade de gerar resultados alinhados aos objetivos organizacionais.
Nesse contexto, o desempenho surge como elemento-chave na discussão
sobre competência. Freitas e Brandão (2006) reforçam essa conexão ao definir
competência como a integração de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa
no desempenho profissional dentro de um determinado ambiente organizacional.
Assim, o desempenho reflete as competências desenvolvidas ao longo da trajetória
profissional do indivíduo. Para Zarifian (1999), as competências são reveladas quando
o profissional atua em situações reais de trabalho, conectando atributos individuais à
estratégia organizacional (Prahalad; Hamel, 1990).
Carbone et al. (2006) acrescentam que competência se manifesta por meio do
desempenho do indivíduo em um contexto específico, traduzido em
comportamentos e realizações, fruto da mobilização de conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Apesar das diversas interpretações, dois aspectos se destacam como comuns
em quase todas as definições:
1. Competências envolvem a mobilização integrada de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
27
2. Competências são observáveis e expressas por meio do comportamento e do
desempenho individual.
Portanto, as competências agregam valor econômico e valor social aos
indivíduos e às organizações, na medida em que contribuem para a consecução de
objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade
de determinada pessoa, vejamos a ilustração:
Elementos constitutivos da competência profissional. Fonte: Gestão por Competências – ENAP/20215
Para que essa compreensão deixe de ser apenas conceitual e se converta em
prática de gestão, a implantação da gestão por competências precisa seguir uma
lógica de etapas encadeadas. Em termos operacionais, o processo inicia com a
mobilização interna (para alinhar entendimento e garantir participação), avança para
o mapeamento (para explicitar o que é necessário), passa pelo diagnóstico de lacunas
(para identificar diferenças entre o requerido e o existente), consolida-se na validação
(para assegurar consistência e legitimidade) e, por fim, integra-se aos processos de
gestão (para produzir efeitos contínuos no desempenho e na entrega institucional).
No contexto militar, esse encadeamento se torna ainda mais perceptível. Uma
corporação depende de padrões claros de atuação, disciplina de execução e
coordenação entre áreas e equipes. Quando as competências individuais são
desenvolvidas e mobilizadas de modo coerente com as necessidades institucionais, a
28
organização fortalece suas competências coletivas — na forma de rotinas mais
eficazes, melhor integração entre setores e maior consistência na tomada de decisão.
Antes de revisitar a evolução histórica do conceito, essa distinção ajuda a
compreender por que a gestão por competências é tratada como abordagem
estratégica e orientada a resultados.
29
4.1 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
Uma competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo,
de uma combinação recursos. Le Boterf (1999) explica que a competência da pessoa
é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e
atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência.
De acordo com Durand (2000), conhecimento corresponde a uma série de
informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o
mundo”. Referese ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e
Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da
informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Segundo esses autores,
dados são séries de fatos ou eventos isolados; informações são dados que,
percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância; e conhecimentos são
conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um
esquema pré-existente, causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento.
Essa dimensão, para Bloom et al. (1979) e Gagné et al. (1988), representa algo
relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, alguma coisa armazenada na
memória da pessoa.
A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (Gagné et
al., 1988) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de
instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (Durand, 2000). Segundo Bloom
et al. (1979), uma definição operacional comum sobre habilidade é a de que o
indivíduo pode buscar em suas experiências anteriores conhecimentos, sejam eles de
fatos ou princípios, e técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema
qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando
abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações – por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação
matemática – e como motoras ou manipulativas, quando exigirem
30
fundamentalmente uma coordenação neuromuscular, como na realização de um
desenho ou na escrita a lápis, por exemplo (Bloom et al., 1979; Gagné et al., 1988).
Ao abordar as duas primeiras dimensões da competência (conhecimentos e
habilidades), Durand (2000) utiliza a estruturade análise do conhecimento sugerida
por Sanchez (1997), explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo
dentro de um determinado processo (know-how), enquanto conhecimento diz
respeito ao saber o que e por que fazer (know-what e know-why), ou seja, à
compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu propósito.
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos
sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 2000). Gagné et al. (1988)
comentam queatitudes são estados complexos do ser humano que afetam o seu
comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de
um curso de ação pessoal. Segundo esses autores, as pessoas têm preferências por
alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por
outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de
uma pessoa, ou seja, sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica.
Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, uma emoção ou um grau de
aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações.
Portanto, por analogia, atitude refere-se ao querer fazer.
Vale ressaltar que a competência pressupõe interdependência e
complementaridade entre conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer a
aplicação conjunta dessas três dimensões em torno de um objetivo no trabalho.
Na prática, a ideia de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) se torna
mais clara quando descrevemos a competência com foco em entrega (o que deve
ser realizado no trabalho) e, em seguida, desdobramos os recursos que sustentam
essa entrega. Abaixo seguem dois exemplos didáticos e um contraexemplo para
evitar confusões comuns.
31
Exemplo 1 — Elaborar e manter uma escala de serviço com conformidade
e equidade.
Entrega: escala publicada dentro do prazo, sem conflito de lotação e
respeitando critérios definidos.
Conhecimentos: normas internas aplicáveis, regras de jornada/plantão,
critérios de prioridade e restrições operacionais.
Habilidades: organizar informações, conciliar demandas, registrar decisões,
revisar inconsistências e comunicar ajustes.
Atitudes: responsabilidade, imparcialidade, disciplina no cumprimento de
prazos e disposição para corrigir falhas.
Exemplo 2 — Conduzir orientação e feedback de desempenho na equipe.
Entrega: devolutiva objetiva, com pontos fortes, pontos a melhorar e
encaminhamentos acordados.
Conhecimentos: padrões de desempenho esperados, atribuições da função,
critérios de observação e registros do trabalho.
Habilidades: escuta ativa, comunicação clara, registro de evidências,
condução de conversa difícil e pactuação de ações.
Atitudes: respeito, postura profissional, senso de justiça, foco no
desenvolvimento e compromisso com o resultado do serviço.
Contraexemplo — “Ter ensino superior” ou “ser proativo”.
“Ter ensino superior” é um requisito (pode ser necessário, mas não descreve entrega
no trabalho). “Ser proativo”, sozinho, é uma formulação vaga: não explicita
comportamento observável nem resultado esperado. Para virar competência, precisa
ser descrito como ação e entrega (por exemplo, “antecipar riscos operacionais e
propor medidas de prevenção registradas e executáveis”).
32
Atividade (adaptada) — Classificando competências por CHA e por
complexidade
Leia as competências abaixo e responda: (1) qual dimensão tende a ser mais crítica
(conhecimento, habilidade ou atitude); (2) qual nível de complexidade (básico,
intermediário, avançado), justificando com base na entrega esperada.
a) Aplicar corretamente um procedimento padronizado do setor.
b) Analisar um problema recorrente e propor melhoria no fluxo de trabalho.
c) Mediar conflito na equipe preservando disciplina e foco na missão.
d) Planejar uma ação de capacitação alinhada a lacunas observadas no desempenho.
Com esses exemplos em mente, fica mais simples compreender o CHA como
ferramenta prática para descrever, desenvolver e avaliar competências no contexto
institucional. Vamos nos aprofundar um pouco sobre esse tema?
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). Fonte: Gestão por Competências – ENAP/20215
Convidamos o aluno assistir a uma breve
explanação sobre o tema Conhecimentos, Habilidades e
33
Atitudes, o famoso CHA.
Clique em https://youtu.be/TjUCJnnxyjo?si=J6cfbDteWpFM_WB8 ou leia o
qrcode acima.
Mas somos militares: em uma primeira leitura superficial, um futuro coronel
poderia não compreender e imaginar como isso se relacionaria com nossa atividade na
caserna. De que forma isso pode ser implementado em minha instituição?
Então vamos aprender com quem já se debruçou sobre o tema e produziu um excelente
material de pesquisa.
Por enquanto, saia dessa apostila e procure a primeira atividade disponível no ambiente
de aprendizagem virtual.
https://youtu.be/TjUCJnnxyjo?si=J6cfbDteWpFM_WB8
34
CONCLUSÃO
Encerramos esta disciplina reforçando a importância do tema, que desde
o início da revolução industrial passou a ganhar contornos que adentraram em
nas instituições castrenses.
O desafio necessário em conhecer, detalhar e absorver o vasto
conhecimento sobre gestão de pessoas em apenas 50 horas aulas depende
muito mais da intenção do aluno em se aprofundar nesta área do conhecimento
do que o material didático. Este, por sua vez foi elaborado de modo a se tornar
um guia básico, para que o futuro coronel do Corpo de Bombeiros Militar,
tenha conhecimento suficiente para estabelecer ferramentas modernas e
construtivas para contribuir para a evolução da sua instituição.
A bibliografia utilizada na produção desta apostila permitirá aos alunos
um maior aprofundamento sobre a gestão dos nossos briosos combatentes do
fogo.
Bons estudos.
Tadeu Sanchez Pinheiro – Cel BM
(2026)
“A reação mais comum da mente humana a uma
conquista não é satisfação, e sim o anseio por mais.”
Yuval Noah Harari
35
BIBLIOGRAFIA
Armstrong, M. (2011). Gestão de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.
Boson, G. M. S. (2024). A Gestão de Pessoas no Âmbito do Corpo de Bombeiros
Militar da Bahia com Base na Gestão por Competência
Chiavenato, I. (2000). Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.
Chiavenato, I. (2014). Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações
Chiavenato (2000) critica essa abordagem por reduzir os trabalhadores a "meras
máquinas".
Dalmau, M. B. L., & Tosta, K. C. B. T. (2009). Estratégia de Gestão de Pessoas.
Mayo, E. (1933). O Problema Humano da Organização Industrial.
Pantoja, Maria Júlia - Gestão por competências / Maria Júlia Pantoja - Brasília: Enap,
2015
Sirênio; Alves; Hemerly. Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas (RAC),
combinação entre práticas/políticas e liderança atuante para efetividade.
Taylor, F. W. (1911). Princípios da Administração Científica.
	INTRODUÇÃO
	1. HISTÓRICO
	2. ADMINISTRAÇÃO X GESTÃO DE PESSOAS
	2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
	2.2 MECANISMOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
	3. CONTEXTO NA GESTÃO PÚBLICA
	4. GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
	4.1 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
	CONCLUSÃO
	BIBLIOGRAFIA