AULA 04

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AULA 4 - TEORIA DA 
DECISÃO E 
RACIONALIZAÇÃO
• Analisar a Teoria da Decisão e racionalização.
• Identificar as fases da tomada de decisão em uma organização.
• Conhecendo os tipos de decisões inerentes aos processos dentro da organização.
• Mensurar a limitação da racionalidade das informações dentro de uma empresa.
CONTEXTUALIZANDO A APRENDIZAGEM
Prezado aluno, vimos na aula anterior a importância e as críticas da Teoria Humana e uma parte 
da teoria Comportamental, suas estruturas e abordagens.
Nessa quarta aula veremos que na teoria comportamental teve como complemento de sua 
abordagem a teoria da decisão e racionalização tendo como seu mentor Herbert Simon.
Que tal conhecer essas Teorias?
Mapa mental panorâmico
Para contextualizar e ajudá-lo(a) a obter uma visão panorâmica dos conteúdos que você estudará na Aula 4, bem como entender a inter-
relação entre eles, é importante que se atente para o Mapa Mental, apresentado a seguir:
TEORIA DA DECISÃO E RACIONALIZAÇÃO
1 PROCESSO DECISÓRIO
1.1 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE DECISÕES
1.2 TEORIA DAS DECISÕES
1.3 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
1.4 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES
1.5 HOMEM ADMINISTRATIVO
1.6 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1.7 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
1.8 TEORIA DA ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE
1.9 CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS
1.10 NEGOCIAÇÃO
1.11 NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE LIDERANÇA
2 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
TEORIA DA DECISÃO E RACIONALIZAÇÃO
1 PROCESSO DECISÓRIO
A Teoria das Decisões teve como precursor Herbert Simon, que para explicar o comportamento das organizações e do comportamento 
humano, a utilizou como base. 
Para Chiavenato (2004 p.347) 
“A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa 
racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de 
comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações”.
As abordagens e teorias anteriores deram ênfase às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. Na Teoria comportamental a 
decisão pode ser tomada por todas as pessoas da organização e não somente pelo seu administrador, todas as pessoas, de todas as 
áreas, de níveis de hierarquia diferentes e em todas as situações estão sempre tomando decisões, relacionadas com o trabalho ou 
não, ou seja, as pessoas e a organização estão sempre interligadas, tornando a organização um complexo sistema de decisões.   
Para conhecer mais sobre a biografia de Herbert Simon, leia o texto sobre a contribuição de Herbert Simon para a TGA, clicando aqui.
1.1 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE DECISÕES
Segundo Chiavenato (2004 p.348) as teorias da administração possuem maneiras diferentes de abordagem do comportamento 
humano nas organizações: 
“a. Teoria Clássica da Administração. Considera os indivíduos participantes da organização como instrumentos passivos 
cuja produtividade varia e pode ser elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) e 
condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista. 
b. Teoria das Relações Humanas. Considera os indivíduos participantes da organização como possuidores de 
necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para 
obter sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada. 
c. Teoria Comportamental. Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e 
decidem a sua participação ou não-participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores 
de problemas.”
Chiavenato (2004 p.348) ainda informa como dica que 
“A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa conscientemente e racionalmente, escolhendo 
e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, 
motivações e atitudes. Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do 
comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influência o que vê e interpreta, assim 
como o que vê e interpreta influência o que aprecia e deseja. Em outros termos a pessoa decide em função de sua 
percepção das situações Em resumo, as pessoas são processadores de informações, criadoras de opiniões e 
tomadores de decisão”. (CHIAVENATO, 2004 p.348)
1.2 TEORIA DAS DECISÕES
Tabela 1: Elementos da tomada de decisão
https://administradores.com.br/artigos/contribuicoes-de-herbert-a-simon-para-o-campo-de-teorias-e-estudos-organizacionais
Elementos Características
Tomadora de decisão.
É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas futuras de ação.
Objetivos.
São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar
com suas ações.
Preferências.
São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha.
Estratégia.
É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para
atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e
depende dos recursos de que pode dispor.
Situação.
São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de
decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou
compreensão e que afetam sua escolha.
Resultado. É a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
Para MAXIMIANO (2000 p.139) “O processo de tomar decisões, como parte dos administradores, foi destacado por diversos praticantes 
e estudiosos da administração” e “analisados por diversos autores, como Fayol, MIntzberg, Luthans e Stewart, que propuseram a ideia 
de que o processo decisório é um ingrediente fundamental da tarefa de administrar”.
Chiavenato (2004 p.348) afirma que a decisão “é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação 
que a pessoa deverá seguir”. Para ele, toda decisão envolve seis elementos, conforme nos mostra a tabela 1.
Para a tomadora de decisão seguir um curso, ela deve escolher uma opção e abandonar outras opções que aparecem no decorrer 
do processo. Como alternativa, existe sempre um processo de seleção, ou seja, uma escolha da alternativa a ser seguida, para 
Chiavenato (2004 p.349) “O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou 
produto de raciocínio, planejamento ou projeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser 
alcançado e segue uma racionalidade.”
Segundo MAXIMIANO (2000 p.139), “as decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar 
oportunidades. Muito do que os administradores fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de situações que exigem escolhas”.
Quem toma a decisão escolhe dentre muitas, uma alternativa que o agrada e que acredita ser a ideal, se ele escolher as melhores 
opções e apropriadas para alcançar seu objetivo sua decisão será racional.
Chiavenato (2004 p.349) sintetiza a Racionalização como: 
“uma escolha dos meios (estratégias) adequados para o alcance de determinados fins (objetivo), a fim de obter os 
melhores resultados. Porém, as pessoas comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da 
situação que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognição). Os demais aspectos da situação que (não) são 
percebidos ou não são conhecidos pelas pessoas - embora existam na realidade - não interferem em suas decisões. A 
esse fenômeno dá-se nome de racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação de meios-fins) 
apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar”
Na verdade, dadas suas limitações cognitivas, as pessoas nunca estão perfeitamente informados e, menos ainda, tem como avaliar a 
totalidade dos desdobramentos de todas suas possíveis soluções a escolher, seja por falta de recursos, seja por falta de tempo. Ou seja, 
o alcance de sua racionalidade estáseriamente e definitivamente limitado (ou delimitado), o que anula a possibilidade de uma 
decisão perfeitamente informada e racional (rational choice).
Figura 1- Decisões são escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades
Fonte: MAXIMIANO (2000 p.140)
1.3 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
A decisão é um processo complexo e se influencia por decisões e características pessoais do tomador de decisão, da maneira que 
identifica e percebe a situação em que está inserido. 
Segundo Chiavenato (2004 p.349), as etapas do processo decisório se dividem em sete, a saber:
1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida.
(CHIAVENATO 2004 p.349)
Figura 2 - Processo decisório sob a ótica da organização. 
Fonte: Chiavenato (2004 p. 350)
Para Chiavenato (2004 p.349) 
“Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito 
forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, 
algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo”. (CHIAVENATO 2004 p.349)
Já para MAXIMIANO (2000) o processo decisório tem etapas e sequências da identificação até a escolha e colocação em prática da 
resolução dos problemas. O Autor afirma que “Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha”, ou seja, uma decisão 
coloca em prática uma ação que gera outras decisões ou processos de resolução de problemas.
Segundo MAXIMIANO (2000 p.140) os principais processos decisórios são através de quatro etapas, como podemos analisar na figura 
abaixo:
Figura 3 - O processo decisório (ou processo de resolução de problemas)
Fonte: MAXIMIANO (2000 p.141).
Os problemas e as situações variam muito por vários aspectos, urgência, impacto sobre a organização e muitos outros fatores, com isso 
as decisões podem ser classificadas por diversas maneiras classificadas por MAXIMIANO (2000).
Figura 4 - Principais tipos de decisões
Fonte: MAXIMIANO (2000 p.142)
A tomada de decisão são geradas através de problemas ou oportunidades. Esse processo em resolver tais problemas, que vão da 
identificação até a sua resolução são feitas por quatro principais fases: decisão, geração de alternativas, diagnóstico e identificação 
do problema ou oportunidade.
Figura 5 – Quatro Fases do processo de decisão.
Fonte: MAXIMIANO (2000 p.148)
1.4 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS DECISÕES
Segundo Chiavenato (2004 p.349) “O processo decisório permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade 
nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns recados”: 
A. Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de informações a respeito da 
situação para que pudesse analisá-las e avaliá-las. Como isso está além da capacidade individual de coleta e análise, a 
pessoa toma decisões por meio de pressuposições, isto é, de premissas que ela assume subjetivamente e nas quais 
baseia a sua escolha. As decisões relacionam-se com uma parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. 
B. Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que outras quanto aos 
resultados reais que produzem. Para proceder de maneira racional nas suas ações, a pessoa precisa escolher dentre as 
diferentes alternativas às que se diferenciam pelos seus resultados; esses, por sua vez, devem estar ligados aos 
objetivos que a organização pretende atingir. O processo decisório racional implica a comparação de caminhos (cursos 
de ação) por meio da avaliação prévia dos resultados decorrentes de cada um e do confronto entre tais resultados e os 
objetivos que se deseja atingir. O critério norteador na decisão é a eficiência, isto é, a obtenção de resultados máximos 
com recursos mínimos. 
C. Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais 
alternativas e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo. A esses leques de alternativas em 
cada decisão dá-se o nome de árvore de decisão. Toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativa 
escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados, representando apenas a melhor 
solução encontrada naquelas circunstâncias. A situação do meio ambiente limita as alternativas disponíveis, 
estabelecendo o nível que se pode atingir na consecução de um objetivo. Esse nível nunca é ótimo, mas apenas 
satisfatório.
D. Hierarquização das decisões. O comportamento é planejado quando é guiado por objetivos e é racional quando 
escolhe as alternativas adequadas à consecução dos objetivos. Há uma hierarquia para distinguir o que é um meio e o 
que é um fim. Os objetivos visados pelas pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível é considerado fim em 
relação ao nível mais baixo e é considerado meio em relação ao de ordem maior.
E. Racionalidade administrativa. Há uma racionalidade no comportamento administrativo, pois é planejado e orientado 
no sentido de alcançar objetivos da maneira mais adequada. Os processos administrativos são basicamente processos 
decisórios, pois consistem na definição de métodos rotineiros para selecionar e determinar os cursos de ação 
adequados, e na sua comunicação às pessoas por eles afetados.
F. Influência organizacional: A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e 
a substitui por um processo decisório próprio, previamente estabelecido e rotinizado.” CHIAVENATO (2004 p.349)
Figura 6 - Comparação entre processo decisório clássico e comportamental
Fonte: Chiavenato (2004 p.151)
Para MAXIMIANO (2000 p.150), 
“o comportamento de analisar problemas e fazer escolhas tem dois modelos básicos: o intuitivo e o racional. A diferença 
entre um e o outro está na dosagem de informação e opinião. Quanto maior a base de informações, mais racional é o 
processo. Quanto menor, mais intuitivo se torna”. (MAXIMIANO, 2000 p.150)
Figura 7 - Modelo racional e intuitivo de decisão.
Fonte MAXIMIANO (2000 p.150)
1.5 HOMEM ADMINISTRATIVO
Chiavenato (2004 p.351) afirma que 
“Para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e processar uma enorme variedade de informações 
para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca revelam todas as opções disponíveis, nem os possíveis 
resultados dessas alternativas. A capacidade da organização de coletar e processar tais informações para proporcionar 
às pessoas que decidem, no tempo hábil, para que possam ser bem-sucedidas na escolha é limitada. Assim, o tomador 
de decisão não tem condição de analisar todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis. Muito 
menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas”. (CHIAVENATO, 2004 p.351)
Segundo Chiavenato (2004 p.351) 
“Cada pessoa é um indivíduo que se contenta (um "satisficer"): para sua satisfação não precisa do máximo absoluto, 
mas sim do suficiente para se contentar dentro das possibilidades da situação. O termo "satisficer" foi introduzido por 
Simon para significar que o homem considera suas satisfações contentando-se com o que está ao seu alcance, mesmo 
que seja um mínimo, mas que na situação ou no momento, representa para ele o máximo. Com isso, atenua-se o 
conceito do "homem econômico", cujas aspirações são objetivas e materiais, procurando sempre a maximização 
absoluta ou a melhor maneira de fazer algo”. (CHIAVENATO, 2004 p.351)
Para Chiavenato (2004) o administrador precisa seguir um processo para tomar uma decisão coerente.
1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões.2. Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob pressão ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. 
Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.
Maximiano (2000 p.151) aborda o assunto sintetizando que “a forma que os administradores tomam decisões para resolver problemas é 
influenciada por algumas condições e fatores inerentes ao próprio problema, ou que são criados pelo ambiente, ou fazem parte da 
competência e informações do tomador de decisões” Maximiano (2000) cita os principais fatores do comportamento do tomador de 
decisões.
Figura 8 - Fatores que afetam o comportamento do tomador de decisões.
Fonte: Maximiano (2000 p.152)
O comportamento humano na tomada de decisão pode transformar uma resolução de problema em outros problemas maiores, caso 
algum erro seja cometido no decorrer do processo, isso pode acontecer quando o problema não é identificado com tal, seu 
diagnóstico é mal feito, não foram totalmente validadas ou avaliadas. 
Maximiano (2000 p. 156) cita alguns exemplos da tomada de decisão errada.
Um desses exemplos ocorreu após a Primeira Guerra Mundial, onde o exército francês construiu a linha Maginot, uma linha fortificada 
cujas armas apontavam na direção da Alemanha. Os franceses esperavam que, na eventualidade de guerra, os alemães viriam na 
direção da França. Quando a Segunda Guerra começou, o exército alemão avançou para o Norte, invadindo a Bélgica e atacou a 
linha Maginot por trás. A França foi conquistada em duas semanas e não teve participação significativa na guerra. Outro exemplo foi o 
Fusca. Depois de uma carreira bem-sucedida como “o carro do século”, o veículo foi sendo progressivamente substituído por outros 
modelos da Volkswagen. No Brasil, onde havia uma fábrica desde os anos 50, a produção foi interrompida em 1986. Em 1992, o 
presidente do Brasil, Itamar Franco, afirmou que o fusca era o carro ideal para o país e que nunca deveriam ter parado de fabricá-lo. 
Em seguida, a fábrica brasileira decidiu retornar a produção do modelo e anunciou que havia filas de milhares de pessoas esperando 
por ele, além de outros países interessados em importá-lo. Quando o fusca voltou, não havia compradores, nem no brasil nem em 
outros países e o carro estava sendo oferecido como brinde na compra de outros modelos maiores e mais caros. Finalmente em 1996, a 
produção do fusca foi descontinuada.
Além dos exemplos acima, Maximiano cita dificuldades no processo como:
• Incapacidade de reconhecer os problemas.
• Interpretação diferente segundo os observadores.
• Decisão precipitada.
• Avaliação prematura ou premissas insuficientes.
• Excesso de confiança na experiência.
• Comprometimento prematuro.
• Confusão entre problema e sintoma.
• Ênfase em apenas uma solução.
• Avaliação subestimada da implementação.
• Incapacidade de definir prioridades.
• Falta de tempo.
• Confusão entre informação e opinião. 
A busca do satisfatório e não do ótimo ou do máximo, 
“o behaviorismo ressalta o "homem administrativo" em vez do "homem econômico" (Teoria Clássica) ou do "homem 
social" (Teoria das Relações Humanas) ou ainda do "homem organizacional" (Teoria Estruturalista). O homem 
administrativo procura a "maneira satisfatória" e não a melhor maneira ("the best way") de fazer um trabalho. O 
comportamento administrativo é satisfaciente ("satisficer") e não otimizante, pois o homem administrativo toma 
decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o 
preço ótimo, mas o preço razoável. Ao explicar O comportamento de busca de soluções, March e Simon salientam que 
as organizações procuram uma solução satisfatória e não uma solução ótima: o comportamento de busca cessa quando 
a organização encontra um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a realização cai abaixo deste 
nível nova busca de solução será tentada”. (CHIAVENATO, 2004 p.352)
1.6 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Cita Chiavenato (2004 p.352) que 
“Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam 
dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar 
seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente 
jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da 
mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos 
e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organização.” 
(CHIAVENATO, 2004 p.352).
Chiavenato (2004) afirma que as pessoas se integram em uma organização para obterem satisfação de suas necessidades, em 
contrapartida a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas, sendo assim inicia 
uma reciprocidade entre ambos. Segundo Chiavenato (2004 p. 353) “a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e 
oferece-lhes incentivos e, recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações 
pessoais”, ou seja, as pessoas contribuem para a organização no intuito do alcance de seus objetivos pessoais.
Figura 9 - Os dois lados da reciprocidade.
Fonte: Chiavenato (2004 p.354) 
1.7 TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (2004 p.353) “Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas (do inglês behavior = 
comportamento) visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação 
ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. 
Os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes:
"pagamentos" feitos pela organização aos seus participantes, como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, 
oportunidades de crescimento e promoção, reconhecimento e outros.
cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para indivíduo, ou seja, é a função utilidade, subjetiva para cada 
indivíduo em função de suas necessidades pessoais.
são os "pagamentos" que cada participante efetua à sua organização, como trabalho, dedicação, esforço e desempenho, 
assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, dentre outros.
é o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Chiavenato (2004 p.353) cita também A evidências básicas da teoria do equilíbrio organizacional são: 
A. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os 
participantes da organização. 
B. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz 
contribuições à organização.
C. O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são 
oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do que as 
contribuições que lhe são exigidas
D. As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos 
incentivos que oferece aos participantes.
E. Donde: a organização será solvente - e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes 
para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de contribuições. 
(CHIAVENATO, 2004 p.353)
A teoria do equilíbrio organizacional é de suma importância a decisão de participação tanto das pessoas como da organização que 
tem como pilar o êxito em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem 
fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência.
Segundo Chiavenato(2004 p.353) 
“A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais participantes da organização e os fatores que afetam suas 
decisões quanto à participação. A organização é um sistema social composto de diferentes participantes que interagem 
por meio de uma diferenciação de tarefas provocada pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem como 
participantes da organização todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua 
existência. Há quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes”. (CHIAVENATO, 2004 
p.353)
Tabela 1 - Os parceiros do negócio
Participantes
(Parceiros)
Contribuições
(Investimentos Pessoais)
Incentivos
(Retorno Esperado)
Empregados
Contribuem com trabalho,
dedicação, esforço pessoal,
desempenho, lealdade,
assiduidade.
Motivados por salário, benefícios,
prêmios, elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurança no
trabalho.
Investidores
Contribuem com dinheiro ou
capital na forma de ações,
empréstimos, financiamentos.
Motivados por rentabilidade,
lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
Fornecedores
Contribuem com matéria-prima,
materiais, tecnologias, serviços
especializados.
Motivados por preço, condições
de pagamento, faturamento,
garantia de novos negócios.
Clientes
Contribuem com dinheiro pela
aquisição dos produtos/ serviços e
seu consumo ou utilização.
Motivados pelo preço, qualidade,
condições de pagamento,
satisfação de necessidades.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Chiavenato (2004 p. 354) cita que “Nem todos os participantes atuam dentro da organização. O importante é que todos eles mantêm 
relações de reciprocidade com a organização: proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a 
organização lhes proporciona incentivos em troca de contribuições úteis.”
1.8 TEORIA DA ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE
Chiavenato (2004 p.354) conceitua a teoria da aceitação como seu precursor “Barnard que desenvolveu uma teoria a respeito da 
autoridade que se contrapõe aos ensinamentos da Teoria Clássica. Verificou que algumas vezes, a autoridade é inefetiva , as 
ordens não são cumpridas e a desobediência e violação são reveladas pelos que detêm a autoridade. Chegou à conclusão de que a 
autoridade não repousa no poder de quem a possui: ela não flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clássicos. Pelo 
contrário, a autoridade repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, não pela legitimação da 
autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não, se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter ou se a 
desobediência lhe traz desvantagens que deseja evitar”. 
Figura 10 - Diferenças entre Teoria Clássica e Teoria da Aceitação da Autoridade.
Fonte: Chiavenato (2004 p.355)
Segundo Chiavenato (2004 p.355) “A teoria da aceitação da autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e 
aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente: 
A.  Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.
B.   Quando não a julga incompatível com os objetivos da organização.
C.   Quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais.
D.   Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
Caro(a) aluno(a), que tal conhecer mais sobre Chester Bernard? Então, leia a sua biografia, clicando aqui. Vale a pena conhecer mais 
sobre esse teorista.
https://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/BARNARD.html
Tabela 2 - A aceitação da autoridade
AUTORIDADE DO SUPERIOR
Aceitar Não aceitar
Decisão do
subordinado
Sim, quando:
Há vantagens em
aceitar.
Há desvantagens em
não aceitar.
Não, quando:
Há desvantagens em
aceitar.
Há vantagens em não
aceitar.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Chiavenato (2004 p.355) afirma que “A autoridade depende, não do superior mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não. A 
decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não de quem a emite. É o receptor da comunicação da ordem 
quem pode decidir se vai encará-la como uma ordem ou não. A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da 
autoridade”.
Desse novo conceito de autoridade decorre a importância das comunicações, pois se elas não forem compreendidas não gerarão 
autoridade. Além disso, o administrador não deve emitir ordens que não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a autoridade, a 
disciplina e o moral da organização. As relações de autoridade dependem dos motivos pelos quais as pessoas aceitam as decisões e 
as ordens dos superiores.
1.9 CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Chiavenato (2004 p.355) sintetiza sobre um dos temas preferidos pelos behavioristas “o conflito entre os objetivos que as organizações 
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar. Os objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais nem sempre se deram muito bem. A colocação de Barnard de que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu 
trabalho consegue atingir objetivos da organização) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos 
pessoais) é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo”.
Chiavenato (2004) cita também que “para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à 
incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exigências aos indivíduos que são incongruentes com as 
necessidades dos indivíduos, daí surgindo frustração e conflito. A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em 
que há pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiança e ou independência”.
Argyris conclui que é possível integrar as necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma 
organização e que as organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais 
produtivas do que as demais. E por fim, entendeu que em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as 
organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.
Para saber mais sobre o pensamento de Chris Argyris, clique aqui e leia o texto: O comportamento organizacional de Chris Argyris.
Chiavenato (2004 p.356) “Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e dos indivíduos recai 
sobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam suas satisfações pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorável, 
oportunidades de crescimento etc.), as organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, 
lucratividade e, sobretudo, oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudança). A interdependência entre as necessidades do 
indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados”.
O mais importante é que uma parte não venha comprometer a outra para que ambas as partes contribuam para alcançar o objetivo.
1.10 NEGOCIAÇÃO
Para a teoria comportamental o administrador precisa tomar decisões, trabalhar negociando e barganhando no intuito de atingir o 
ponto de equilíbrio entre as partes envolvidas com preferências ou interesses diferentes.
Segundo Chiavenato (2004 p.357) “A negociação apresenta as seguintes características:
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as 
partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua avaliação pela outra parte e, 
em seguida as concessões e as contrapropostas. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não 
simultânea.”Segundo conceitua Chiavenato (2004 p.357) “Toda negociação requer habilidades de negociação. Isso significa saber apresentar 
propostas com clareza e objetividade, entender o que o outro lado está oferecendo, argumentar adequadamente e saber ouvir. 
Quanto melhores as habilidades do negociador tanto maiores serão suas chances de sucesso na negociação”.
A Negociação é um tema muito abrangente que interliga e é utilizado em diversas áreas. Nos dias de hoje a Negociação é vista como 
uma ferramenta que pode fazer a diferença, dentre as mais diversas áreas, no momento de trabalhar as finanças da empresa. É por 
isso que o assunto negociação também é estudado e trabalhado em planejamento financeiro, já que vem assumindo uma 
importância cada vez maior no mundo empresarial. A todo momento os meios de comunicação estão se referindo às fusões, 
incorporações e alianças estratégicas como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações 
estão presentes não só quando se firmam os acordos, mas também nas suas implementações.
https://www.portal-gestao.com/artigos/7531-o-comportamento-organizacional-de-chris-argyris.html
1.11 NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE LIDERANÇA
“A literatura sobre liderança foi desenvolvida pela Escola das Relações Humanas. A Teoria Comportamental assumiu rapidamente o 
lado humano da liderança.” Chiavenato (2004 p.357)
Chiavenato (2004) cita alguns pensadores e suas teorias sobre o tema:
Tabela 3: Principais pensadores e suas teorias
Pensadores Características
Burns
Ressaltou as expressões:
- Liderança transacional: líderes extremamente eficientes em dar às
pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus
seguidores sejam valorizados, apreciados e recompensados.
- Liderança transformadora: líderes preocupados em criar uma visão e que
conseguem levar as pessoas em direção a essa visão.
Likert
Abordou quatro estilos de liderança:
- Autoritário explorador: típico da gerência baseada na punição e no
medo.
- Autoritário benevolente: típico da gerência baseada na hierarquia, com
mais ênfase na "cenoura" do que na "vara".
- Consultivo: baseado na comunicação vertical descendente e
ascendente, com a maioria das decisões vindas do topo.
- Participativo: baseado no processo decisório em grupos de trabalho que
se comunicam entre si por meio de indivíduos (elos de ligação) que ligam
componentes, líderes de equipes ou outros que também fazem parte de
um ou mais grupos.
John Kotter
Identificou três processos na liderança: estabelecer uma direção, alinhar as
pessoas e motivar e inspirar. A forma de colocar esses elementos essenciais
em prática está sendo continuamente redefinida.
Drucker
Notou que os líderes normalmente falam na primeira pessoa do plural e
não na primeira pessoa do singular. Ele se expressa em termos de nós e
não de eu. Os líderes parecem trabalhar naturalmente em equipe, um fato
ignorado pelos antigos modelos de liderança.
Warren Bennis
Assegurou que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e
desenvolvida. Ao pesquisar o comportamento de uma amostra de 90
líderes, Bennis concluiu que os líderes têm em comum quatro
competências vitais:
- Gerência da atenção: a visão dos líderes desperta a atenção e o
comprometimento das pessoas que trabalham com eles e que passam a
tentar alcançar a mesma visão.
- Gerência do significado: os líderes são hábeis comunicadores, capazes
de reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e
linguagens simples. São especialistas em dissecar informações.
- Gerência da confiança: a confiança é essencial em todas as
organizações. Para os líderes, a confiança reflete-se na consistência de
propósito e no tratamento concedido aos colegas e a todas as pessoas.
Mesmo quando as pessoas discordam do que os líderes dizem ou fazem,
elas os admiram pela consistência de objetivos e propósitos.
- Gerência de si próprio. Os líderes conseguem identificar e utilizar
plenamente seus pontos fortes, bem como aceitar e buscar melhorar seus
Fonte: Chiavenato (2004 p.358)
Essas definições não ajuda o administrador a desenvolver as habilidades inerentes a liderança, porém permite um entendimento de seu 
contexto e significado. Isso porque a liderança é muito importante em todas as organizações, pois dá ritmo e energia ao trabalho e 
ainda, investe poder à força de trabalho. Esse é o efeito coletivo da liderança. Veja na tabela 4, as diferenças entre Gerente e Líder.
Figura 11 - Diferenças entre Gerente e Líder
Fonte: Silva (2008 p.24)
Maximiano (2000 p. 415) sintetiza sobre o assunto informando que “O estudo da liderança está muito ligado à necessidade de entender 
os mecanismos da influência entre líderes e seguidores seu objetivo final é desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo 
a torná los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a direção de pessoas. Esse objetivo está ligado à concepção do gerente como 
“ chefe de pessoas”. 
2 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
A teoria Comportamental tem uma contribuição importante para a administração, porém como todas as abordagem surgiram críticas, 
ou seja, foram feitas críticas à alguns aspectos da Teoria Comportamental, que segundo Chiavenato (2004 p.359) são: 
1. Ênfase nas pessoas - Ao transferir o foco dos aspectos estruturais e estáticos da organização para os aspectos 
comportamentais e dinâmicos, a Teoria Comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e de estrutura sob 
uma roupagem democrática e humana. Contudo, em muitos aspectos, os behavioristas pecam pela "psicologização" de 
certos aspectos organizacionais, como é o caso da Teoria das Decisões, ao considerar os participantes em termos de 
"racionais e não-racionais", "eficientes e não-eficientes", "satisfeitos e insatisfeitos".
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva -. Os behavioristas preocupam-se mais em explicar e descrever as 
características do comportamento organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática. Nisso 
reside a dificuldade de aplicação dessa teoria, que pouco tem de normativa, mas cuja riqueza conceitual é 
impressionante.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa - O antigo conceito de organização baseado no esquema 
autocrático, coercitivo e de diferenciação de poder (autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição a 
ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano de"colaboração-consenso" e de "equalização de 
poder". A Teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e 
menos autocráticas, baseadas na equalização do poder.
4.Dimensões bipolares da Teoria Comportamental - Os principais temas da Teoria Comportamental são abordados em 
dimensões bipolares, como:
A. Análise Teórica x Empírica. O estudo do comportamento organizacional volta-se tanto para os aspectos empíricos 
(como pesquisas, experiências, investigações etc.) como para os aspectos teóricos (especificação de proposições ou 
conceitos a respeito das variáveis envolvidas). A teoria especifica o que se espera que ocorra, enquanto os dados 
empíricos mostram o grau em que as predições ocorrem na realidade. Há uma relação simbiótica entre essas duas 
abordagens: os dados empíricos não têm sentido sem um alinhamento teórico, enquanto a teoria não avança apenas 
com a abstração. Dados empíricos e teoria completam-se reciprocamente. Prática e teoria juntos.
B. Análise Macro x Micro. A análise do comportamento organizacional é feita na base da perspectiva global da 
organização (macroabordagem) e na visão de detalhes da organização, que são as pessoas (microabordagem). Ambas 
as perspectivas - macro (a unidade de análise é a organização) ou micro (a unidade de análise é o indivíduo) - são 
necessárias para a compreensão dos complexos processos humanos e comportamentais que ocorrem nas 
organizações.
C. Organização Formal x Informal. As organizações complexas são sistemas sociais previamente construídos. 
Envolvem umaorganização formal porque compreendem atividades e relações especificadas e antecipadamente 
definidas; como também envolvem uma organização informal porque compreendem atividades e relações não 
especificadas e nem antecipadamente definidas que ocorrem dentro e fora da organização formal. Na realidade, ambas 
não estão separadas. Pelo contrário, interpenetram-se e influenciam-se reciprocamente.
D. Análise Cognitiva x Afetiva. Pode-se distinguir dois modos de comportamento: o cognitivo (dirigido pelos processos 
de raciocínio das pessoas e que se baseia na racionalidade, na lógica e no uso da mente e da inteligência) e o afetivo 
(dirigido pelos sentimentos das pessoas e que se baseia nas emoções e na afetividade). A preponderância de um modo 
de comportamento sobre o outro depende da natureza da situação que envolve a pessoa. Em situações em que o 
indivíduo não recebe o impacto dos eventos e nem sofre pressões de tempo para decidir, seu comportamento é 
cognitivo e racional. Porém, quando os eventos ou pessoas produzem tensão ou ansiedade, seu comportamento tende 
a ser afetivo e emocional. Para a Teoria Comportamental, os fenômenos humanos dentro da organização são 
compreendidos quando os comportamentos cognitivo-racionais são estudados em conjunto com os comportamentos 
afetivo-emocionais. As pessoas - seja no trabalho ou fora dele - são criaturas que pensam e sentem. Razão e emoção. 
Se o Quociente Intelectual (QI) é importante, não menos importante é o Quociente Emocional (QE).
5. A Relatividade das Teorias de Motivação - A Teoria Comportamental produziu as principais teorias da motivação que 
influenciaram a teoria administrativa. As teorias de motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são relativas e não 
absolutas. Pesquisas recentes apontam resultados que põem dúvidas à sua validade. Contudo, a contribuição das 
teorias de motivação para a TGA pode ser assim resumida:
- Os indivíduos são portadores de necessidades e/ou motivos que podem ser arranjados em uma hierarquia, partindo 
das necessidades fisiológicas e de segurança e movendo-se até as necessidades de auto-realização.
- As necessidades e motivos exercem uma influência direta sobre o comportamento.
- O comportamento humano é gerado por necessidades ou motivos.
-Há um conflito entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração- A Teoria Comportamental mostra a mais profunda 
influência das ciências do comportamento na Administração, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas 
motivações ou sobre a organização e seus objetivos. A Teoria das Organizações precisa, de um modelo de homem para 
explicar e justificar seus conceitos. Nesse sentido, três aspectos moldam a Teoria Comportamental.
-As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são muito complexos para um só indivíduo. Para a 
organização alcançar seus objetivos ela precisa ser dividida em unidades administrativas separadas.
-As pessoas são, elas mesmas, organizações complexas. Elas produzem atividade e energia para a organização se isso 
representa alguma vantagem para elas. A vantagem das pessoas pode ser compreendida pela satisfação de suas 
necessidades pessoais.
-Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções diferentes a respeito de sua importância. As pessoas 
buscam satisfazer suas necessidades e são influenciadas pelo contexto organizacional e pelo conteúdo do cargo que 
ocupam.
7. A organização como um sistema de decisões - A Teoria das Decisões refere-se mais aos efeitos dos processos 
formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado os processos interpessoais que não estão incluídos na 
organização formal. Até parece que a organização tem um único e exclusivo objetivo: enfrentar e resolver problemas 
que surgem e na medida em que surgem.
8. Análise organizacional a partir do comportamento - A Teoria Comportamental analisa a organização sob o ponto de 
vista dinâmico do seu comportamento e está preocupada com o indivíduo como indivíduo. Porém, a análise 
organizacional varia conforme o autor behaviorista, a saber:
-Há autores cuja preocupação centra-se no indivíduo, suas predisposições, reações e personalidade dentro do 
panorama organizacional. É uma abordagem psicanalítica que vê as organizações compostas por pessoas que 
apresentam características diferentes, em contínuo estado de desenvolvimento e que se comportam nas organizações 
de acordo com suas predisposições individuais. É o caso de Argyris e de Barnard.
-Há autores que consideram a organização como um meio de proporcionar à pessoa uma série de recompensas e que 
salientam que as organizações devem tratar de oferecer aos seus membros o mais alto nível de motivação (auto 
crescimento e autodesenvolvimento) e de recompensa. É o caso de Maslow e de Herzberg.
-Há autores que consideram a organização como um conjunto de pessoas comprometidas em um contínuo processo de 
tomada de decisões. Como as pressões organizacionais são importantes nesse processo, os autores voltam-se para as 
motivações individuais, ou seja, para uma perspectiva individual. É o caso de Simon e March.
9. Visão tendenciosa - A escola comportamentalista também incorreu no equívoco de padronizar as suas proposições 
não levando em conta as diferenças individuais de personalidade das pessoas. Tanto os aspectos subjetivos como as 
diferentes interpretações pessoais da realidade foram desprezados. Ela procura explicar o comportamento humano tal 
como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o comportamento dos ratos no labirinto do 
laboratório.
Mesmo com diversas críticas, a Teoria Comportamental mudou a história da teoria geral da administração, sendo importantíssima 
enriquecedora, sendo assim hoje seus conceitos são os mais populares de toda TGA.
Após essa Aula, você compreendeu a Abordagem Comportamental? Consegue identificar a complexidade da tomada de decisão 
em uma organização? Consegue mensurar a limitação da racionalidade das informações dentro de uma empresa?
Caso você consiga responder a estas questões, parabéns! Você atingiu os objetivos específicos da Aula 4. Caso tenha dificuldades 
para responder a algumas delas, aproveite para reler o conteúdo das Aulas, e acessar o UNIARAXA Virtual e interagir com seus colegas, 
Tutor(a) e Professor(a). Você não está sozinho nessa caminhada. Conte conosco!
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RECAPITULANDO
Caro aluno(a) vimos que a teoria das decisões teve como seu precursor o pensador Herbert Simon que para explicar o comportamento 
nas organizações foi necessário um grande estudo, onde concebeu às organizações em um sistema de decisões, que o ser humano 
toma as decisões racionais em relação ao seu comportamento, para Simon vimos que administrar é o mesmo que tomar decisões, 
principalmente as gerenciais, dentro desta percepção surgiram diversos tópicos e ferramentas que foram sendo criadas e ou 
aprimoradas por outros pensadores. 
Vimos que para Simon eram três as fases da tomada de decisão, a prospecção (análise do problema ou situação a ser resolvida), a 
concepção (que a criação de alternativas para a solução) e por fim a decisão ( que é o resultado da escolha de uma dessas 
alternativas).
Estudamos também que caso a escolha de uma tomada de decisão não for bem dirigida tomando cuidado com todas as influências 
negativas ou ruídos, um resultado pode ser devastador para a organização. Dentro desse aspecto de tomada de decisão foi 
conceituado nesta abordagem que o administrador ou pessoas envolvidas na organização, busca maximizar os ganhos por meio da 
racionalização, que é limitada e ineficiente (homem econômico) e por esse motivo Simon propõe o homem administrativo -, ou seja, as 
decisões tendem a satisfazer ao invés de maximizar.
Observamos ainda que são vários aspectos que contribui para uma tomadade decisão eficaz , como: O tomador de decisões evita a 
incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões, Ele mantém inalteradas as regras e as redefine 
somente quando sob pressão ou crise e quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a 
organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.
Vimos ainda que o Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se 
comportam dentro delas e as pessoas se integram em uma organização para obterem satisfação de suas necessidades, em 
contrapartida a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas, sendo assim inicia 
uma reciprocidade entre ambos.
Chiavenato (2004 p.354) conceituou que “A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais participantes da organização e 
os fatores que afetam suas decisões quanto à participação. A organização é um sistema social composto de diferentes participantes 
que interagem por meio de uma diferenciação de tarefas provocada pela divisão do trabalho. Os behavioristas incluem como 
participantes da organização todos os elementos que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Há 
quatro classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores e clientes”.
Falamos também sobre a teoria da aceitação da autoridade que parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita 
uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente. Quando o subordinado pode entender ou 
compreender a ordem, quando não a julga incompatível com os objetivos da organização, quando não a julga incompatível com os 
seus objetivos pessoais e quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la. 
Estudamos também sobre a importância da negociação que requer habilidades de negociação e Isso significa saber apresentar 
propostas com clareza e objetividade, entender o que o outro lado está oferecendo, argumentar adequadamente e saber ouvir. 
Dentro destes tópicos foi necessário segundo a teoria comportamental um modelo diferente de gestão e liderança onde vimos que 
liderança está muito ligado à necessidade de entender os mecanismos da influência entre líderes e seguidores seu objetivo final é 
desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo a torná los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a direção de 
pessoas. Esse objetivo está ligado à concepção do gerente como “ chefe de pessoas”.
Como todas as teorias vimos que a abordagem comportamental teve várias críticas, contudo a teoria comportamental é a mais 
utilizada da TGA.
Muito bem, em nossa próxima Aula iremos conhecer o modelo proposto por Weber, os graus de burocracia existentes na organização e 
definir os aspectos atrelados a Burocracia.
Nos encontramos lá!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teroria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das 
organizações. 7ª Ed. São Paulo: Manole, 2004.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo, Atlas, 2000
Satisfaciente
Inefetiva
Incongruentes
Satisfaciente - Satisfazer eficientemente algo ou alguém
Inefetiva - Aquilo que não é efetivo, que não tem efeito satisfatório.
Incongruentes - Que é contraditório ou incompatível.