Melhorias e Gestão de Processos

Prévia do material em texto

Melhorias e Gerenciamento 
de Processos
Gestão e qualidade dos processo
O objetivo central é manter a rotina estável e, ao mesmo 
tempo, promover melhorias na qualidade dos processos.
Medir para qualificar
Algumas questões básicas para você, gerente de uma operação ou 
processo:
1. Quantas medidas há no seu processo?
2. Quantos indicadores de performance você possui para 
gerenciar o processo?
3. Qual o principal indicador de performance que você deve 
gerenciar?
4. Quantas vezes por ano você verifica junto aos seus clientes 
o grau de satisfação com a sua operação?
5. Que indicadores você usa para controlar a qualidade das 
saídas do processo?
Para quem busca aperfeiçoar-se na gestão de processos ou 
promover melhorias, essas questões são um exercício mental 
valioso. Afinal, sem parâmetros de medição não é possível 
gerenciar, muito menos implementar melhorias nos processos. 
Nem devem ser vistos com conceitos de achismos
A conformidade
Gestão e qualidade dos processo
Cadeira de valor em processos
Reengenharia de Processos
Gestão de Processos de Negócios
Gerenciando Processos com BSC
Melhorias e Gerenciamento de Processos 1
Outro fator que tem colocado em evidência o estabelecimento de 
regras na gestão de processos é o fato de ter se tornado um 
requisito para o reconhecimento da qualidade organizacional. 
Os sistemas de gestão exigem esse comportamento como condição 
para integrar o seleto grupo de empresas qualificadas. Como 
exemplos, destacam-se o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ/FNQ) 
e as Normas da Série ISO 9000.
💡 Qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é a 
propriedade de qualificar os mais diversos serviços, 
objetos, indivíduos.
Tanto o PNQ quanto a ISO têm como base os conceitos de 
qualidade. Para a International Standards Organization (ISO), 
qualidade significa estar adequado ao uso e em conformidade 
com as especificações.
💡 Significado de conformidade: Estado de duas ou de 
várias coisas iguais entre si, semelhança.
O objetivo de um padrão normativo é garantir que o processo 
seja executado exatamente conforme o planejado.
Referencial de conformidade
Melhorias e Gerenciamento de Processos 2
A padronização conceitual, aplicada a diversos segmentos da 
indústria, baseia-se em um modelo de referência de processo. 
Trata-se de um entendimento teórico das entidades e de suas 
relações em determinado tema ou atividade, que serve de esboço 
para o desenvolvimento de modelos mais concretos, capazes de 
serem aplicados e implementados na organização.
ISO 9000: Já houve publicação sobre 21.631 padrões 
internacionais que cobrem quase todos os aspectos da 
tecnologia e da manufatura.
ANS E ANVISA: A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária) e a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) 
são órgãos atuantes na área de qualidade. A Anvisa é uma 
autarquia de regime especial, presente em todo o território 
nacional por meio de coordenações em portos, aeroportos, 
fronteiras e recintos alfandegados. Já a ANS é uma agência 
reguladora vinculada ao Ministério da Saúde, responsável 
pela regulação do setor de planos de saúde no Brasil.
FNQ / PNQ: A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
(FPNQ) é uma entidade sem fins lucrativos criada para 
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as 
atividades decorrentes de seu processo de premiação em todo 
o território nacional.
Esses temas estão cada vez mais ligados ao atendimento das 
necessidades e expectativas dos stakeholders e dos clientes de 
uma organização.
Isso estabelece uma relação direta entre qualidade, 
conformidade e processos: sem processos definidos, 
implementados e utilizados, não há conformidade, nem 
qualidade. Sem qualidade, os resultados tornam-se 
insignificantes, comprometendo a sustentabilidade financeira, 
econômica e social da organização.
Qualidade dos processos
Melhorias e Gerenciamento de Processos 3
Se conduzidos adequadamente, os produtos ou serviços gerados 
devem ser capazes de:
1. Responder a uma necessidade ou utilização objetivamente 
definida.
2. Satisfazer plenamente os clientes ou usuários para os quais 
se destinam.
3. Atender a determinadas normas ou especificações.
4. Envolver custos adequados e preços compatíveis.
Garantir a efetividade e a qualidade dos processos exige a 
consideração de determinados aspectos e procedimentos. A 
seguir, os principais aspectos e procedimentos da qualidade
Padrão: Referência de desempenho; inclui métodos, 
procedimentos e habilidades.
Requisitos: Condições essenciais para o sucesso de 
processos, produtos ou serviços.
Requisitos do cliente: Especificações de como o cliente 
deseja receber o produto/serviço.
Normalização: Estabelecimento e aplicação de padrões e 
regras para atividades ordenadas.
Indicadores: Medidas que acompanham e melhoram produtos e 
processos.
Indicadores de processos: Avaliam o desempenho e esforço 
das atividades ao longo do tempo.
Problema: Diferença entre situação atual e desejada; 
envolve erros, falhas ou desvios.
Análise crítica: Avaliação global de processos ou produtos 
para identificar problemas e soluções.
Memória administrativa: Registro de documentos legais, 
técnicos e históricos para referência e avaliação.
As cinco Principais Abordagens na Definição de Qualidade:
Melhorias e Gerenciamento de Processos 4
Transcendental: Excelência máxima; qualidade conhecida pela 
experiência, difícil de definir.
Produto: Diferença de qualidade = quantidade de atributos 
desejados.
Usuário: Capacidade de satisfazer desejos; adequação ao 
uso.
Produção: Conformidade com exigências, especificações ou 
projetos.
Valor: Excelência a preço aceitável; melhor solução para o 
cliente.
A conceituação do termo qualidade ainda pode ser expandida em 
elementos básicos:
Desempenho: Funções operacionais básicas do produto.
Característica: Funções secundárias que complementam o 
desempenho.
Confiabilidade: Probabilidade de não apresentar falhas.
Conformidade: Grau de adequação a padrões preestabelecidos.
Durabilidade: Vida útil considerando aspectos econômicos e 
técnicos.
Atendimento: Rapidez, cortesia e facilidade de 
reparo/substituição.
Estética: Julgamento pessoal e preferências individuais.
Qualidade Percebida: Opinião subjetiva do usuário sobre o 
produto.
Cadeira de valor em processos
O princípio da noção de cadeia surgiu a partir de análises 
relacionadas ao valor, percebendo-se que certos custos 
aumentam a qualidade de um produto, elevando a satisfação do 
cliente, enquanto em outros produtos o efeito pode ser menor.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 5
Trata-se de uma cadeia de atividades inter-relacionadas 
desenvolvidas por uma empresa para atender, de forma completa, 
às necessidades de seus clientes ou consumidores. Essa cadeia 
envolve os macroprocessos da organização, que se relacionam de 
forma hierárquica.
Visão geral: A Cadeia de Valor representa o conjunto de 
atividades que uma organização realiza para criar valor 
para seus clientes. Ela integra todos os macroprocessos da 
empresa, desde a aquisição de insumos até a entrega do 
produto ou serviço final, permitindo analisar como cada 
etapa contribui para a geração de valor e vantagem 
competitiva.
Principais Características:
Integração de atividades – Conecta todas as etapas 
necessárias para transformar insumos em produtos ou 
serviços de valor.
Foco no cliente – Todas as atividades visam atender às 
necessidades e expectativas dos clientes.
Hierarquia de processos – Os macroprocessos se organizam 
de forma hierárquica, permitindo visão do todo e 
detalhamento das operações.
Criação de valor – Cada atividade contribui para 
aumentar o valor percebido pelo cliente final.
Base para melhorias – Facilita a identificação de 
gargalos, ineficiências e oportunidades de otimização.
Relação custo-benefício – Permite avaliar como os custos 
impactam a qualidade e a satisfação do cliente.Vantagens e desvantagens:
Vantagens:
1. Foco no cliente – Ajuda a entender e atender melhor às 
necessidades e expectativas dos clientes.
2. Identificação de valor agregado – Permite perceber quais 
atividades realmente contribuem para criar valor.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 6
3. Otimização de processos – Facilita a análise de 
gargalos, redundâncias e oportunidades de melhoria.
4. Suporte à tomada de decisão – Fornece informações 
estratégicas sobre custos, qualidade e desempenho.
5. Integração organizacional – Conecta macroprocessos e 
promove visão sistêmica da empresa.
Desvantagens:
1. Complexidade de implementação – Pode ser difícil mapear 
e integrar todas as atividades e processos.
2. Custo inicial elevado – Análise detalhada e integração 
podem demandar tempo e recursos significativos.
3. Resistência interna – Mudanças nos processos podem 
encontrar resistência de colaboradores ou setores.
4. Risco de foco excessivo – Concentração apenas no valor 
percebido pelo cliente pode negligenciar outros aspectos 
estratégicos, como sustentabilidade interna ou 
conformidade regulatória.
A empresa é dividida em nove atividades de criação de valor, 
permitindo compreender melhor o comportamento dos custos:
Melhorias e Gerenciamento de Processos 7
A estruturação de processos
Vamos apresentar essa estrutura em quatro fases distintas:
A estrutura da cadeia de valor:
Representa a maneira como uma empresa organiza seus processos 
— macroprocessos, processos e subprocessos — com o objetivo de 
gerar valor para as partes interessadas. Esse ordenamento 
abrange tanto as operações principais quanto as operações de 
apoio da organização.
Ao construir uma Cadeia de Valor, o primeiro passo é promover 
o entendimento básico do negócio e da organização, 
identificando o fluxo de valor, as partes interessadas e suas 
necessidades, a estrutura organizacional e os objetivos 
estratégicos da empresa.
São passos norteadores claros, resumidos em poucas palavras de 
comando: definir, entender o modelo, entender o modo, elaborar 
e aprovar.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 8
A Cadeia de Valor funciona como um sistema vivo, cujos 
componentes podem ser subjetivos (culturais e humanos, como 
clientes) ou objetivos (processos). Ela possui capacidade de 
retroalimentação por meio de feedbacks fornecidos pelos 
clientes e pela sociedade em geral.
Desdobramento da cadeia de valor:
Após estruturar a Cadeia de Valor, deve-se detalhar ao máximo 
os processos que a compõem, até o nível necessário para que 
suas rotinas possam ser executadas pelas respectivas áreas.
O cerne do desdobramento da Cadeia de Valor é conhecer todos 
os processos e identificar aqueles que possuem maior 
importância para a organização.
Visão Geral do Processo de uma Cadeia de Valor:
Melhorias e Gerenciamento de Processos 9
Como uma organização geralmente possui muitos processos, não é 
possível estruturá-los ou melhorá-los todos simultaneamente. É 
recomendável avaliar a maturidade dos processos e, em seguida, 
definir uma sequência de melhoria, priorizando os processos 
críticos com base nas diretrizes estratégicas e em outros 
parâmetros relevantes da empresa.
O objetivo é fornecer condições para que a empresa defina e 
implemente sua estratégia, tanto atual quanto futura.
Avaliação da maturidade dos processos:
A avaliação de maturidade apoia a análise do cenário interno 
durante o ciclo de revisão estratégica, permitindo direcionar 
esforços e recursos de forma mais assertiva para alavancar os 
processos com foco estratégico.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 10
Uma das metodologias disponíveis para utilização é a matriz de 
qualidade x maturidade, após avaliação dos processos:
Nessa matriz, devem ser mapeadas as variáveis de qualidade — 
considerando as práticas exemplares no mercado de atuação — em 
relação à maturidade, avaliada como robustez, repetibilidade e 
integração de indicadores à estratégia.
Critérios para Posicionamento na Matriz:
Os critérios são os parâmetros definidos para alcançar a 
qualidade do processo. Os critérios variam do nível totalmente 
sem padronização até o mais alto, voltado à inovação. Ao 
seguir um critério, a organização consegue se modernizar de 
forma mais rápida:
Melhorias e Gerenciamento de Processos 11
Priorização dos processos:
Nessa fase de priorização, a maturidade dos processos serve 
como base para a avaliação dos resultados
Processos críticos: Os processos críticos são aqueles que 
causam maior impacto na organização, tanto no presente quanto 
no futuro, afetando diretamente seus objetivos estratégicos e 
a satisfação das partes interessadas.
Após consolidar as informações sobre os processos 
prioritários, chega-se a outra fase importante: validá-las 
junto à alta gestão da organização.
Com o consenso alcançado, é o momento de implementar as 
melhorias.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 12
Agregação de valor na gestão de processos
A noção de valor engloba o conjunto de atividades e fluxos de 
informações que uma empresa utiliza em todas as suas 
operações. Isso torna necessário que as organizações aprimorem 
seus processos de trabalho, a fim de aumentar sua eficiência e 
sua capacidade de atuação estratégica.
Valor do Produto
O valor não se mede apenas pelos custos envolvidos em sua 
produção. O critério mais relevante é a perspectiva do 
cliente: o valor de um produto corresponde ao montante que os 
compradores estão dispostos a pagar pelo que a empresa 
oferece.
Em um processo, o valor é calculado como a diferença entre o 
valor do produto (na saída do processo) e a soma dos valores 
das entradas (matérias-primas ou insumos). Essa diferença é 
definida como valor agregado, ou seja:
💡 Valor Agregado = Valor do Produto – Σ Valores de 
Entrada
O valor de um produto está mais relacionado ao que o cliente 
ou consumidor está disposto a pagar para obter satisfação do 
que aos custos incorridos pela empresa para produzi-lo.
Valor para o Cliente
O valor para o cliente é percebido segundo uma hierarquia de 
quatro níveis: básico, esperado, desejado e inesperado.
Hierarquia de valor para o cliente:
Básico – Compreende os componentes essenciais exigidos pelo 
negócio.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 13
Esperado – Envolve aquilo que os clientes normalmente 
esperam de um determinado negócio.
Desejado – Valor adicional que os clientes conhecem e 
apreciam, mas não esperam.
Inesperado – Aspectos que surpreendem, indo além das 
expectativas e desejos do cliente ao realizar o negócio.
Reengenharia de Processos
Essa abordagem se caracteriza por uma reformulação brusca e 
radical dos processos nas empresas que a adotam, sendo 
conhecida também por termos como reengenharia ou redesenho. 
Trata-se de uma metodologia que propõe à organização começar 
do zero. Propõe começar do zero, abandonando procedimentos 
tradicionais e reavaliando o trabalho para oferecer aos 
clientes exatamente o que desejam.
A revolução da produtividade
Novos modelos de gestão surgiram para aumentar a produtividade 
das empresas, entre eles a Reengenharia. Desde seu surgimento, 
havia grande expectativa em relação aos benefícios que poderia 
trazer. A Reengenharia pode ser entendida como uma iniciativa 
de redesenhar tarefas de negócio, antes especializadas e 
hierarquizadas, transformando-as em processos enxutos e 
integrados.
Vantagens da Reengenharia para as organizações:
Decisões tomadas pelos próprios empregados.
Redução de custos.
Fluxos de processos com menos esperas.
Maior agilidade para responder a mudanças nos requisitos.
Menor necessidade de monitorar e controlar fluxos e regras 
do processo.
Causas de insucesso na aplicação da Reengenharia:
Falha em focar nas necessidades estratégicas do negócio.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 14
Alta gerência confunde ou abdica de suas responsabilidades.
Aceitação de soluções pouco fundamentadas.Falha em reconhecer a natureza única da Reengenharia de 
processos de negócios.
Falta de orientação por tecnologia na Reengenharia.
Ausência de experiência antes de iniciar os esforços de 
Reengenharia.
Acreditar que a Reengenharia oferece soluções imediatas.
Desconsiderar a medição de desempenho.
Ignorar a gestão da mudança.
Falhar em manter o rumo durante a implementação.
Exemplos de empresas que obtiveram sucesso ao adotar a 
Reengenharia em seus processos incluem: IBM Credit 
Corporation, Ford Motor, Kodak, Hallmark, Capital Holding 
Corporation e Bell Atlantic.
Objetivo
Trata-se de um conjunto de medidas voltadas ao aprimoramento 
intenso dos métodos e processos organizacionais, buscando 
reduzir custos e aumentar a produtividade de forma radical.
Características da Reengenharia:
1. Foco nos clientes – Grande atenção aos clientes internos e 
externos da organização.
2. Redesenho de processos – Reestruturação dos processos para 
melhorar a produtividade e reduzir o tempo dos ciclos.
3. Reorganização estrutural – Quebra das hierarquias 
funcionais tradicionais, formando times multifuncionais e 
promovendo o desenvolvimento organizacional.
4. Sistemas de mensuração e tecnologia – Uso de tecnologia 
avançada para mensuração, distribuição de dados e suporte à 
tomada de decisão, integrando informações e qualidade.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 15
Metodologia
São consideradas as seguintes etapas para o aperfeiçoamento de 
processos de negócios:
1. Desenvolver a visão de processo – Definir o objetivo e a 
direção desejada para os processos.
2. Identificar a questão crítica do negócio – Reconhecer 
problemas ou oportunidades que impactam os resultados.
3. Selecionar o processo crítico – Escolher o processo que 
terá maior impacto na organização.
4. Compreender o processo – Desenvolver mapas de 
relacionamentos que descrevam o estado atual de cada 
processo e suas interações.
5. Redefinir o processo – Criar o mapa ideal do processo, 
representando melhorias e otimizações.
6. Visualizar, projetar e implementar – Executar o novo 
processo, garantindo que as mudanças sejam efetivas.
Fatores contrários à Reengenharia:
1. Insucesso de algumas empresas – Algumas organizações 
enfrentaram dificuldades ao implantar a Reengenharia, 
devido a softwares muito caros e de aplicação limitada.
2. Impacto drástico no fator humano – A adoção generalizada de 
novas tecnologias nos processos produtivos, aliada à 
Reengenharia, pode reduzir significativamente oportunidades 
de emprego na agricultura, indústria e serviços.
Aspectos favoráveis à Reengenharia:
1. Preceitos já implementados – Muitos princípios da 
Reengenharia já estão presentes, como nos serviços de 
compra e venda online.
2. Mudança de atitude dos altos executivos – A maioria utiliza 
ferramentas tecnológicas avançadas (computadores, celulares 
Melhorias e Gerenciamento de Processos 16
com softwares sofisticados) para gestão e tomada de 
decisão.
3. TI como essência estratégica – A tecnologia da informação 
deixou de ser apenas um serviço de suporte e passou a ser 
central na estratégia da empresa. Atualmente, as 
organizações não apenas reestruturam processos existentes, 
mas também consideram eliminar processos inteiros para 
criar soluções totalmente novas, explorando ao máximo o 
potencial da TI.
A adoção radical e equivocada da Reengenharia por muitas 
empresas pode gerar problemas estruturais sérios. Podemos 
compreender que é fundamental ter cautela ao tomar decisões 
sobre a implantação da Reengenharia nas organizações.
Gestão de Processos de Negócios
Uma organização orientada por processos é uma estrutura 
organizada, mensurada e gerenciada com foco em seus processos 
de negócios.
Gestor do processo de negócio
Uma peça fundamental para o sucesso ou fracasso de uma 
organização é o gestor de processos, responsável pela condução 
da gestão do processo. Entre os diversos papéis, destacam-se o 
gerente de processo e o analista de processo.
Gerente de Processo – Coordena e gerencia o desempenho dos 
processos no dia a dia, além de liderar iniciativas de 
transformação de processos.
Analista de Processos – Realiza análises detalhadas dos 
processos e apoia o desenho de novos processos em 
iniciativas de transformação.
O gerente de processos é responsável pela administração do 
processo, enquanto o analista de processos tem a incumbência 
Melhorias e Gerenciamento de Processos 17
de estabelecer os parâmetros do processo, podendo também criar 
e aprimorar processos, sempre visando sua melhoria contínua.
Escritório de gestão por processos
Recomenda-se a implementação de um Escritório de Gestão por 
Processos (EGP), que é a estrutura utilizada pelas empresas 
para institucionalizar a gestão por processos em seu ambiente 
interno.
Em uma organização, diversas áreas executam ações relacionadas 
aos processos da empresa. Essa multiplicidade dificulta a 
obtenção de informações unificadas, consistentes e integradas, 
com uma visão única do processo.
Responsabilidades de um Escritório de Gestão por Processos 
(EGP):
Definir princípios, práticas e padrões para a gestão de 
processos.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 18
Proporcionar ferramentas e métodos comuns para toda a 
organização.
Formar e educar colaboradores sobre práticas e princípios 
de gerenciamento de processos de negócio.
Fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores 
práticas e padrões.
Prover recursos humanos e ferramentas para projetos de 
análise e desenho de processos.
Três grandes objetivos do Escritório de Gestão por Processos 
(EGP):
1. Atuar como elo entre o planejamento estratégico e as áreas 
funcionais
Foco principal nas áreas funcionais.
Garante que decisões estratégicas estejam alinhadas e 
incorporadas às ações de melhoria e inovação nos 
processos, por meio de iniciativas de transformação.
2. Estruturar um processo de governança do portfólio de 
processos
Estabelece padrões de acompanhamento de desempenho, grau 
de maturidade, níveis de detalhamento e documentação de 
processos.
Consolida responsabilidades e procedimentos de 
avaliação, aprovação e monitoramento de iniciativas de 
processos.
Define critérios para seleção de ferramentas, técnicas e 
métodos.
3. Operacionalizar o processo de governança
Dissemina conhecimento em processos e metodologias de 
solução de problemas por meio de seminários, workshops e 
treinamentos.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 19
Comunica e operacionaliza a governança por meio de 
comitês operacionais e executivos, gerindo o portfólio 
de processos.
Acompanha a execução e implementação das iniciativas, 
com foco na gestão de mudanças e nos benefícios pós-
implantação.
Podemos observar alguns exemplos de interação entre o 
Escritório de Processos (EGP) e outras áreas da organização:
Estrutura e formação da área de processos
Muitas organizações são estruturadas antes da definição de 
seus processos, obrigando gestores a operá-los dentro das 
estruturas existentes. Essa prática, comum em várias empresas, 
pode gerar ineficiência, problemas de qualidade e trabalhos 
desconectados dos objetivos organizacionais.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 20
Estrutura Funcional:
Organização baseada na especialização do trabalho, 
permitindo economias de escala e simplificação da 
coordenação.
Desvantagens: pode atrasar a tomada de decisão e o tempo de 
resposta a mudanças.
Foco principal em metas internas, sem ênfase no cliente.
A necessidade das instituições se estruturarem para gerenciar 
seus processos é crescente, devido à complexidade e ao alcance 
ampliado dos processos organizacionais. As responsabilidades 
de uma área de mapeamento e melhoria de processos incluem:
Traduzir a visão estratégica para a operacional.
Promover a melhoria contínua dos processos.
Fomentar inovação e criatividade nas ações de processos.
Coordenar atividades de melhoria e inovaçãopor meio de 
gestão de portfólio de processos.
Acompanhar os benefícios entregues a partir da melhoria e 
da gestão diária dos processos.
Definir e manter métodos e ferramentas de apoio às 
iniciativas de gestão de processos.
Apoiar atividades de gestão da mudança durante projetos de 
melhoria de processos.
Fornecer recursos internos para estudo, pesquisa e evolução 
da gestão de processos na organização.
Apoiar o uso de sistemas e tecnologias relacionadas à 
gestão de processos.
Compartilhar e disseminar conhecimentos sobre processos e 
resultados bem-sucedidos, como no Banco Nacional de 
Processos.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 21
Passos necessários para a estruturação de uma área de 
processos
Os passos estratégicos para estruturar uma área de processos 
são definidos pelas metodologias utilizadas. Elas fornecem 
visibilidade gradual dos processos, exigem planejamento e 
tempo, e cujos resultados nem sempre são imediatos.
Formatos de atuação na área de processos:
1. Normativo Colaborativo: Atua estrategicamente na governança 
de processos, controle de qualidade e custos, melhoria 
contínua e atividades de suporte.
2. Coordenador ou Normativo: Foca em atividades operacionais 
relacionadas à gestão de processos, principalmente 
acompanhamento e controle.
3. Coordenador: Integra as duas abordagens anteriores, 
reunindo atividades estratégicas e operacionais.
Gerenciando Processos com BSC
Temática com aplicações orientadas para o gerenciamento de 
processos.
Gerenciando e mensurando processos com BSC
A gestão estratégica atual vai além dos resultados 
financeiros, incorporando a perspectiva dos processos internos 
por meio de indicadores críticos. Essa abordagem fortalece a 
melhoria contínua, alinha operações aos objetivos estratégicos 
e garante maior satisfação dos clientes.
Assim como não confiaríamos em um avião guiado por um único 
instrumento, nas organizações os incentivos, embora 
relevantes, não bastam. É preciso informação, comunicação e 
alinhamento para garantir uma visão estratégica mais ampla e 
segura.
As quatro visões estratégicas do Balanced Scorecard (BSC) são:
Melhorias e Gerenciamento de Processos 22
1. Financeira – Mede resultados econômicos e retorno para os 
acionistas.
2. Clientes – Avalia a satisfação, fidelização e valor 
percebido pelo cliente.
3. Processos Internos – Analisa a eficiência e a qualidade dos 
processos que geram valor.
4. Aprendizado e Crescimento – Foca em pessoas, inovação, 
cultura e tecnologia para sustentar melhorias futuras.
O Painel de Controle ou BSC deriva da visão estratégica da 
organização e tem como objetivo definir indicadores de 
desempenho, avaliando se os resultados estão sendo alcançados. 
Ele traduz a missão e a visão em objetivos e métricas claras e 
mensuráveis, desdobrando-os para todos os processos e áreas. 
Assim, torna-se uma ferramenta valiosa para gestores e 
Melhorias e Gerenciamento de Processos 23
colaboradores, ao proporcionar visão integrada e compreensão 
geral do negócio.
Categorias de medidas em processos:
a) Medidas gerais – Retratam o aspecto mais macro e abrangente 
do processo.
b) Medidas de valor – Indicam o valor financeiro gerado ou 
processado pela operação.
c) Medidas de retrabalho – Mostram o desperdício ou falhas que 
impactam o processo.
d) Medidas de produtividade – Avaliam a capacidade de produção 
ou eficiência da operação.
Para alcançar um melhor desempenho em um processo, o ponto 
inicial é compreender todas as suas etapas: início, 
processamento e entrega do produto ao cliente interno ou 
externo. Para isso, utilizam-se quatro principais categorias 
de medidas:
1. Medidas gerais – Visão macro do processo.
2. Medidas de valor – Valor financeiro gerado ou processado.
3. Medidas de retrabalho – Desperdícios ou falhas no processo.
4. Medidas de produtividade – Eficiência e capacidade de 
produção da operação.
O objetivo do BSC é alinhar a estratégia da organização com a 
sua performance, utilizando os processos como meio de medir e 
atingir os resultados esperados.
Aplicabilidade do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard ajuda os gerentes a compreender as inter-
relações entre processos e áreas, ultrapassando barreiras 
funcionais tradicionais. Isso contribui para uma melhor tomada 
de decisão e resolução de problemas, mantendo a empresa focada 
Melhorias e Gerenciamento de Processos 24
no avanço rumo aos objetivos estratégicos, em vez de 
retroceder:
1. Alinhar estratégia e operação – Traduzir objetivos 
estratégicos em metas e ações concretas.
2. Monitorar desempenho – Acompanhar indicadores financeiros e 
não financeiros de processos, clientes, aprendizado e 
crescimento.
3. Melhoria contínua – Identificar pontos críticos para 
otimização de processos e serviços.
4. Comunicação interna – Compartilhar objetivos e métricas com 
todas as áreas da organização, garantindo compreensão e 
engajamento.
5. Tomada de decisão baseada em dados – Fornecer informações 
estratégicas para decisões gerenciais mais assertivas.
Com a aplicação do BSC, a capacidade de medir e acompanhar o 
desempenho da organização é ampliada, permitindo que todos os 
pontos críticos da cadeia produtiva sejam monitorados. Isso 
proporciona maior compreensão em toda a empresa sobre como a 
alta gestão avalia a estratégia e o nível de envolvimento de 
cada colaborador nos processos.
Melhorias e Gerenciamento de Processos 25
Melhorias e Gerenciamento de Processos 26