ADM GERAL

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Administração Geral
A administração geral é uma das principais áreas de estudo da
administração, sendo responsável por analisar e entender os processos
organizacionais como um todo.
Ela engloba diferentes aspectos, como planejamento estratégico,
organização de recursos, liderança e controle, visando alcançar
os objetivos e metas estabelecidos pela empresa. 
É uma disciplina fundamental para o sucesso e crescimento das
organizações em qualquer setor da economia.
Teorias da Administração e das Organizações
1Modelo Clássico
Ênfase na tarefa e na tecnologia
Fundamentado na estrutura
organizacional. Busca eficiência por
meio da racionalização. Preocupação
com o conteúdo do cargo. Baseado em
ordens e imposições. Trabalhador
obedece e executa. Conceito de Homo
economicus. Recompensas salariais e
materiais.
2 Modelo Humanístico
Ênfase na pessoa e no grupo social
Fundamentado na interação e na
dinâmica de grupo. Busca eficiência via
satisfação e interação entre pessoas.
Preocupação com o contexto do cargo
(entorno social). Baseado em
comunicações. Trabalhador participa
das decisões. Conceito de Homo social.
Recompensas sociais e simbólicas.3Teoria Científica
Expoente: Taylor
Homem Econômico. Ênfase nas Tarefas.
Palavras-chave: Estudo de tempos e
movimentos; Especialização e divisão
do trabalho; Padronização;
Remuneração por Produtividade; Visão
microscópica / mecanicista do homem.
4 Teoria Burocrática
Expoente: Max Weber
Homem Organizacional. Ênfase na
Estrutura. Características:
Impessoalidade; Profissionalização;
Procedimentalização; Formalização;
Previsibilidade; Meritocracia. Críticas:
Rigidez; Lentidão; Falta de incentivo à
inovação; Foco nos processos e não
nos resultados.
5Teoria Comportamental
Expoente: Simon McGregor
Homem Administrativo. Ênfase nas
Pessoas e no Ambiente. Características:
O homem é um ser social dotado de
necessidades; Nascimento das Teorias
de Motivação e Liderança.
Processo Organizacional / Processo Administrativo (Funções
Administrativas)
Características básicas do processo organizacional (Chiavenato):
1Cíclico e repetitivo:
Permanente e contínuo.
Em cada ciclo, o processo tende a
melhorar.
2 É sistêmico:
Deve ser analisado como um todo, e
não cada função isoladamente.
3É interativo:
Cada função interage com as
demais.
É um processo sequencial, embora
não rigidamente seguido, sujeito a
melhorias e correções.
Exemplo:
O gestor deve:
Planejar (planejamento).
Organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional (organização).
Dirigir a implementação dos planos (direção).
Certificar-se de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos (controle).
Fayol - Funções Administrativas
1Planejamento
Objetivos claros:
Missão definida.
Programação de atividades.
Recursos dimensionados.
Acompanhamento definido.
2 Organização
Distribuição de tarefas:
Atividades designadas.
Recursos alocados.
Responsabilidades atribuídas.
3Direção
Coordenação:
Pessoal designado.
Comunicação, liderança,
motivação e orientação.
Condução e coordenação das
tarefas.
4 Controle e Avaliação
Gestão de desvios:
Padrões definidos.
Monitoramento e avaliação.
Planejamento
1Definição de Planejamento
Definição de Djalma de Oliveira:
Processo desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa.
2 Componentes do Planejamento
Estabelecer objetivos/resultados a
serem alcançados.
Determinar como/maneira pela qual
esses objetivos devem ser
alcançados.
Definir parâmetros de controle.
3Fases do Planejamento
Não há consenso sobre as fases do
planejamento.
Chiavenato: Planejamento se
inicia na definição dos objetivos.
Djalma Oliveira: Planejamento se
inicia no diagnóstico estratégico.
4 Níveis de Planejamento
Estratégico:1.
Pensa em toda a organização.
Foco no longo prazo (2-5 anos).
Objetivos gerais e abrangentes.
Contém conteúdo genérico e
sintético.
Execução e avaliação e controle
de todo o processo.
Indicador: Parâmetro
selecionado e considerado
isoladamente ou em
combinação com outro.
Índice: Valor numérico que
representa a correta
interpretação da realidade.
Tático:2.
Pensa no departamento, visando
o médio prazo.
Abrange os objetivos de forma
mais detalhada (ex:
Departamento de Marketing).
Trata da alocação de recursos.
Operacional:3.
Preocupa-se com a execução
(atividade ou tarefa).
Visão de curto prazo.
Conteúdo bem detalhado e
analítico.
Define atividades, formas de
controle e recursos necessários
para a execução dos cursos de
ação.
1Missão
Missão: Razão de ser da organização
(por que ela existe?). Define as
necessidades a serem atendidas pela
organização.
2 Visão
Visão: Descreve onde a empresa quer
chegar no futuro (daqui vários anos).
3Negócio
Negócio: Relacionado com as
atividades principais da organização
naquele momento. 4 Valores
Valores: Exemplificando, segue os
valores da RFB: "Respeito ao cidadão,
Integridade, Lealdade com a instituição,
etc."
Objetivos, Metas e Planos
1 Objetivos
Objetivos: Abrangentes ou específicos, sem definir quando ou quanto. São
elementos qualitativos, como "ficar magro".
2 Metas
Metas: Especificam quando e quanto queremos atingir determinado objetivo.
Por exemplo, "perder 5,0 kg". As metas são estabelecidas nos respectivos
planos (estratégico, tático e operacional).
3 Planos
Planos: Descrevem as ações e passos necessários para que os objetivos
sejam atingidos. É a descrição de como o planejamento deve ser executado.
1Matriz SWOT
Internos (Controláveis):
Weakness (Fraquezas)
Strengths (Forças)
Externos (Incontroláveis):
Threats (Ameaças)
2 Estratégias de Sobrevivência
Redução de custos
Desinvestimento
3Estratégias de Manutenção
Estabilidade
Especialização
Nicho
4 Estratégias de Crescimento
Inovação
Internacionalização
Joint Venture
Expansão (ex: abertura de filiais)
5Estratégias de
Desenvolvimento
Desenvolvimento (ex: abertura de
novas filiais)
Diversificação
Obs: Oliveira considera ainda os
pontos "neutros" que não são nem
fraquezas, nem fortalezas.
Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)
Problema Gravidade Urgência Tendência Total
Problema X 5 3 1 15
Problema Y 3 5 2 30
Gravidade: Reflete a severidade do problema se não for resolvido.
Urgência: Reflete a necessidade de resolver o problema imediatamente.
Tendência: Reflete a probabilidade de o problema piorar com o tempo.
Para obter o total, multiplica-se os valores de gravidade, urgência e tendência para cada
problema.
Planejamento por Cenários
1 Projetivo
Constrói-se apenas um cenário futuro, considerando a tendência atual de
eventos.
Utilização bastante pobre.
2 Prospectivo
Busca gerar diversos cenários.
Pode ser utilizado em organizações de todos os tamanhos e no setor público.
É útil em contextos de incertezas e mudanças rápidas.
3 Atributos dos Cenários
Claros
Plausíveis
Relevantes
Focados
Métodos para Construção de
Cenários
1 Análise Prospectiva (GODAT)
Objetiva identificar a chance de que um evento ocorra. Possui 6 etapas.
2 Lógica Intuitiva (SHELL)
As decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-relações e
interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da
influência direta da organização.
3 Análise de Impactos de Tendências Probabilísticas
Fundamenta-se na previsão isolada sobre a variável dependente principal,
posteriormente ajustada pela concorrência dos possíveis eventos e seus
impactos. Utiliza modelos econométricos e probabilísticos e análises
qualitativas, com auxílio de especialistas nos temas.
Balanced Scorecard (BSC)
Clarificação e
Tradução da Visão e
Estratégia
O Balanced Scorecard (BSC)
busca ir além da avaliação
apenas financeira, embora
essa continue sendo
importante.
Comunicação e
Alinhamento dos
Objetivos
Estratégicos
O BSC ajuda a comunicar e
ligar os objetivos
estratégicos às medidas.Planejamento, Metas e
Alinhamento
Estratégico
O BSC é utilizado para
planejar, estipular metas e
alinhar as iniciativas
estratégicas.
Por que o BSC é
Necessário?
Monitorar somente
dados financeiros não é
mais suficiente
Indicadores financeiros
contam fatos passados
Dados contábeis e
financeiros só captam
ativos tangíveis
O BSC complementa os
dados financeiros com
indicadores que buscam
medir fatores que
levarão ao sucesso
futuro
Visão Geral do BSC
O BSC visa dar uma visão
mais complexa do que é a
empresa, buscando alinhar
os objetivos estratégicos e
individuais.
Mapa Estratégico
Visão Estratégica1.
Financeira / Orçamento2.
Clientes / Sociedade /
Cidadãos
3.
Processos Internos4.
Aprendizado e
Crescimento
5.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Contexto e Objetivo
Busca uma alternativa de planejamento
mais adequado ao contexto de
planejamento governamental. Crítica ao Modelo Tradicional
Critica o modelo tradicional,
considerado determinista, que tenta
controlar a realidade.Abordagem Modular
Não vê o planejamento como algo
sequencial, mas modular, formado por
momentos distintos. Caráter Político e Flexível
Traz ao planejamento, eminentemente
mais técnico (tecnocrático), um caráter
político, mais flexível.Dimensões a serem Avaliadas
Projeto de Governo: Seleção de
problemas e definição de soluções.
1.
Governabilidade: Grau de controle
que o governo possui do ambiente
externo; capacidade de articular.
2.
Capacidade de Governo: Capital
intelectual dos membros do
governo.
3.
Organização e Estrutura Organizacional
1Estrutura Organizacional
Conjunto de funções, cargos, relações
e responsabilidades que constituem o
desenho orgânico da organização.
Não há instituição sem estrutura
informal (relacionamentos não oficiais).
2 Tipos de Estrutura
Ambientes Estáveis:
Exigem organizações mecanísticas.
Caracterizadas por formas
burocráticas, rígidas,
centralizadoras, tarefas
especializadas e estrutura
verticalizada e piramidal.
Ambientes Flexíveis:
Exigem organizações orgânicas.
Poucas regras e procedimentos,
descentralização e estrutura
horizontalizada.
3Amplitude de Controle
Relacionada a quantos subordinados
uma pessoa tem.
Em uma estrutura vertical, quanto mais
alto o cargo, menos subordinados, logo
menor amplitude.
1
Estrutura Linear
Vantagens:
Facilidade de implantação.
Estrutura simples e fácil compreensão.
Clara delimitação de responsabilidade.
Indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Comunicação torna-se demorada.
Pressupõe chefes capazes de fazer e saber tudo.
Estabilidade e constância das relações formais (rigidez).
Autoridade linear no comando único e direto, podendo tornar-se autocrática.
2
Estrutura Funcional
Vantagens:
Melhor supervisão técnica possível.
Máximo de especialização em cada órgão e cargo da organização.
Desenvolve comunicação direta.
Desvantagens:
Diluição e consequente perda de autoridade.
Subordinação múltipla.
Estimula uma visão limitada da organização, focada apenas em objetivos de
cada área.
Tendência à concorrência entre os especialistas, fazendo com que cada um
tente impor seu ponto de vista.
3
Estrutura Linha-Staff (Hierárquico-Consultivo)
Vantagens:
Assegura assessoria especializada.
Mantém a autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de
staff.
Desvantagens:
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e
staff.
4
Estrutura Divisional
Vantagens:
Alta coordenação intradivisional.
Descentraliza as decisões.
Adequada para ambientes instáveis, que exigem
mudanças rápidas.
Desvantagens:
Reduz ou minimiza a economia de escala em
departamentos funcionais.
Reduz a coordenação interdivisional.
Dificulta a integração e a padronização entre linhas de
produtos.
5
Estrutura Matricial
Vantagens:
Grande orientação para os resultados, mantendo
a identificação por especialidade.
Desvantagens:
Não há unidade de comando.
Possibilidade de conflitos entre os diversos
comandos, obrigando a uma permanente
comunicação com os gestores de topo.
6
Estrutura em Rede
Vantagens:
Flexibilidade e adaptabilidade.
Ambiente motivador e desafiante.
Agilidade.
Interdependência.
Desvantagens:
Dificuldade de desenvolvimento de uma
cultura organizacional forte.
Departamentalização
Critério: Funcional
(Especialização)
Agrupar especialistas sob chefia
única. Concentra competência
em atividade específica.
Indicada para circunstâncias
estáveis ou tarefas rotineiras.
Desvantagens: Reduz a
cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a
tecnologia necessita ser
mutável e evolutiva. Detrimento
do objetivo global em prol dos
esforços de especialistas.
Critério: Por Produto ou
Serviço
Facilita o emprego de
tecnologia. Fixa a
responsabilidade para um
produto. Facilita a cooperação
interdepartamental.
Desvantagens: Bitola técnica
dos especialistas. Problemas
psicológicos de temores e
ansiedades. Contra-indicada
para empresas com poucos
produtos ou estabilidade
ambiental.
Critério: Por Cliente
Direciona esforços para as
necessidades do cliente.
Desvantagens: Torna
secundárias as funções
produção e finanças. Sacrifica
objetivos como lucro e
produtividade e eficiência.
Critério: Geográfica
Atende a estratégias regionais.
Fixa responsabilidade de lucro.
Desvantagens: Dificulta a
coordenação e controle.
Subdesenvolvimento das áreas
de pesquisa, finanças e RH.
Critério: Por Projeto
Concentrar diversos recursos
em uma atividade complexa.
Desvantagens: Provoca
ansiedade e angústia.
Descontinuidade ao fim do ciclo
do projeto.
Critério: Por Processo
(Fluxo de Trabalho)
Prestigia a tecnologia como foco
de referência.
Desvantagens: Total falta de
flexibilidade.
Motivação
Definição
Motivação é o impulso que leva o indivíduo a agir para alcançar determinados objetivos. Ela
é influenciada por uma combinação de fatores internos e externos e varia de acordo com
as necessidades individuais.
Equação do Desempenho
Desempenho = Motivação + Habilidade + Oportunidade. É importante ressaltar que estar
motivado não é suficiente para um bom desempenho, sendo necessária também a
habilidade e a oportunidade.
Necessidades Humanas
Satisfeitas: Quando alcançadas plenamente.
Frustradas: Quando há barreiras que impedem a satisfação.
Compensadas: Quando uma necessidade muito difícil é substituída por outra, que
pode ser satisfeita.
Importância da Motivação
Motivação é um processo complexo que envolve a compreensão das necessidades
individuais e a criação de um ambiente que incentive e permita que os funcionários
alcancem seus objetivos.
Teorias de Motivação
1Hierarquia das Necessidades
Humanas (Maslow)
Pressupostos:
Escala-se um nível apenas se o
nível inferior estiver satisfatório.
a.
Cada pessoa tem mais de uma
motivação.
b.
Se uma necessidade de nível
inferior não é satisfeita, ela se
torna predominante no
comportamento.
c.
2 Teoria dos Dois Fatores
(Herzberg)
Satisfação: Fatores motivacionais
intrínsecos relacionados ao trabalho
em si, como realização,
reconhecimento e responsabilidade.
Relacionam-se com as
necessidades secundárias de
Maslow e geram motivação.
Insatisfação: Dependem dos
fatores higiênicos extrínsecos, como
condições de trabalho, remuneração
e relacionamentos interpessoais. Se
positivos, não geram motivação,
apenas evitam a insatisfação.
3Teorias X e Y (McGregor)
Teoria X: Percepção tradicional de
administração, onde as pessoas são
vistas como preguiçosas e precisam
ser controladas.
Teoria Y: Percepção moderna, onde
as pessoas são vistas como
esforçadas, gostam de ter
responsabilidades e são capazes de
automotivação e autodireção.
Outras Teorias de Motivação
1Teoria da Expectância ou
Contingencial (Vroom)
Motivação = Expectativas x
Recompensas x Instrumentalidade
Expectativa: Expectativa individual
de alcançar um resultado.
Valência/Recompensas: Valor
atribuídoàs recompensas.
Instrumentalidade: Relação entre
desempenho e compensação.
2 Teoria da Realização ou das
Necessidades Adquiridas
(McClelland)
3Teoria da Equidade (Adams)
A motivação existe quando há equidade
ou justiça na relação entre esforço e
recompensa em comparação com
outros.
4 Teoria do Reforço (Skinner)
Baseada em 5 princípios do
condicionamento operante, onde o
comportamento é reforçado por suas
consequências.
5Teoria ERC / ERG (Alderfer)
Aprimoramento da teoria de Maslow,
sem hierarquia entre os níveis:
Existência, Relacionamento e
Crescimento.
Empoderamento (Empowerment)
1 Empoderamento
(Empowerment)
Empoderamento é dar
autoridade para agir e
responsabilidade pelos
resultados. Está
diretamente ligado à
delegação e
descentralização. Os
benefícios incluem uma
maior velocidade na
resolução de problemas
devido a decisões mais
rápidas, bem como uma
maior motivação dos
agentes envolvidos,
resultando em maior
comprometimento com as
metas e decisões.
2 Liderança
Liderança está
relacionada com a
utilização do poder para
influenciar o
comportamento das
pessoas. É importante
notar que o líder não
necessariamente precisa
ser o chefe, ou seja, a
autoridade formal na
organização. A liderança
pode emergir de qualquer
pessoa,
independentemente da
posição hierárquica.
3 Teoria dos Traços
A Teoria dos Traços
sugere que a liderança é
inata e baseada em
características pessoais.
No entanto, essa teoria
está desatualizada e
desacreditada
atualmente, pois as
evidências sugerem que a
liderança pode ser
desenvolvida e
aprimorada ao longo do
tempo, e não é
exclusivamente
determinada por traços
inatos.
Processo de Comunicação
1Emissor ou Fonte
É aquele que transmite a mensagem.
Pode ser uma pessoa, uma empresa ou
qualquer entidade que deseje
comunicar algo.
2 Transmissor
É o meio utilizado para codificar a
mensagem, seja ele verbal, escrito,
visual, etc.
3Canal
É o meio pelo qual a mensagem é
transmitida. Pode ser um telefone, um
e-mail, um jornal, entre outros. 4 Receptor
É aquele que recebe a mensagem. Pode
ser uma pessoa, um grupo de pessoas,
ou até mesmo uma máquina.5Feedback
É a resposta ou reação do receptor à
mensagem recebida. Ele permite que o
emissor saiba se sua mensagem foi
compreendida e interpretada
corretamente.
6 Ruído
Refere-se a qualquer interferência ou
distorção não planejada que ocorre
durante o processo de comunicação.
Pode ser causado por diversos fatores,
como má qualidade do sinal, distrações,
diferenças culturais, entre outros.
Recursos para Compensar Ruídos
Redundância: Consiste em repetir frases e informações consideradas essenciais para garantir a
compreensão do receptor. Não há introdução de informações novas, apenas reforço do conteúdo
transmitido.
Feedback: É um conjunto de sinais perceptíveis que permitem ao emissor conhecer o resultado da
mensagem enviada. O feedback pode ser verbal, não verbal ou até mesmo escrito, e fornece
informações valiosas sobre a eficácia da comunicação.
Canais de Comunicação
—
Canais de Comunicação
Os canais de comunicação são
meios pelos quais as
mensagens são transmitidas
entre o emissor e o receptor.
Eles variam em sua capacidade
de transmitir informações e em
sua eficácia em alcançar o
público-alvo.
—
Canais "Pobres"
Atingem um grande número
de pessoas de forma rápida.
A comunicação pode ser
registrada para referência
futura.
Podem ser planejados
antecipadamente para
garantir consistência.
São facilmente replicáveis e
distribuíveis, tornando-os
eficazes para comunicação
em massa.
—
Canais "Ricos"
Proporcionam uma
comunicação mais pessoal e
interativa.
Oferecem feedback
instantâneo, permitindo
ajustes em tempo real.
Por serem mais interativos,
podem transmitir nuances e
emoções que outros canais
não conseguem.
—
Comunicação Eficiente e
Eficaz
Comunicação Eficiente:
Utiliza os recursos mínimos
necessários para transmitir
uma mensagem.
Geralmente, está
relacionada à escolha de
canais mais simples e
diretos.
Comunicação Eficaz:
Garante que a mensagem
seja completamente
compreendida pelo receptor,
independentemente do meio
utilizado.
—
Comunicação Formal e
Informal
Comunicação Formal:
Segue os canais instituídos
pela organização e respeita
os procedimentos
burocráticos.
Frequentemente ocorre por
meio de documentos
escritos ou reuniões formais.
Comunicação Informal:
Ocorre de forma paralela à
comunicação formal, muitas
vezes por meio de conversas
não oficiais ou trocas de
mensagens informais. Pode
ser contaminada por boatos
e fofocas, mas também pode
ser uma fonte importante de
informações.
—
Rumores
Os rumores são parte integrante
da comunicação organizacional
informal, onde informações não
oficiais circulam rapidamente
entre os membros de um grupo.
Embora possam ser imprecisos
ou infundados, os rumores
desempenham um papel
significativo no fluxo de
informações dentro de uma
organização.
Fluxo de Comunicação
1Vertical
Ascendente: Mensagens fluem dos
níveis inferiores para os superiores,
permitindo que os funcionários
compartilhem feedback,
preocupações ou informações
relevantes com a gerência.
Descendente: Mensagens fluem
dos níveis superiores para os
inferiores, transmitindo diretrizes,
metas e informações importantes
para os funcionários.
2 Horizontal
A comunicação ocorre entre membros
de um mesmo grupo ou entre grupos
do mesmo nível hierárquico, facilitando
a colaboração e o compartilhamento de
informações entre pares.
3Transversal
A comunicação acontece em todas as
direções, promovendo uma troca livre e
aberta de informações em uma
organização mais flexível. 4 Circular
Mais comum em organizações
informais, onde não há uma estrutura
hierárquica definida. Nesse tipo de
comunicação, as mensagens circulam
entre os membros de forma livre e sem
seguir uma hierarquia específica.
Momento do Controle
1 Controle Preventivo
Proativo: Antecipa problemas e desvios antes que ocorram.
Enfoque nos Insumos: Concentra-se nos recursos e nas etapas iniciais do
processo.
2 Controle Simultâneo
Reativo: Corrige problemas à medida que ocorrem durante a execução
das atividades.
Enfoque nos Processos: Foca na monitoração e correção em tempo real
das etapas do processo.
3 Controle Posterior
Corretivo: Corrige problemas após sua ocorrência, com base nos
resultados obtidos.
Enfoque nos Resultados: Concentra-se nos resultados alcançados em
relação aos objetivos estabelecidos.
Lembre-se: O controle não serve apenas para evitar problemas, mas também para aprender
com os sucessos e padronizar o que deu certo.
Eficiência, Eficácia e Efetividade
1Eficiência
Fazer Bem: Refere-se ao modo como
as atividades são realizadas, garantindo
o melhor uso dos recursos disponíveis. 2 Eficácia
Fazer a Coisa Certa: Está relacionada à
capacidade de atingir os resultados
desejados e alcançar as metas
estabelecidas.
3Efetividade
Impacto ou Efeito das Ações: Refere-
se ao efeito real das atividades
realizadas e sua capacidade de
produzir mudanças significativas na
realidade.
A combinação desses três elementos é essencial para garantir o sucesso e a sustentabilidade de uma
organização.
Gestão por Processos
1
Entrada de Recursos
Um processo inicia com a
entrada de recursos
necessários, como matérias-
primas, informações, mão de
obra, entre outros.
2
Série de Atividades
Esses recursos são então
transformados através de
uma série de atividades
interligadas e
interdependentes.
3
Entrega do
Produto/Serviço
O resultado final é a entrega
do produto ou serviço ao
cliente ou mercado específico.
Gestão de Processo vs. Gestão por
Processos
1 Gestão de Processo
Refere-se ao gerenciamento de um processo específico, focando na análise e
melhoria desse fluxo em particular.
2 Gestão por Processos
É uma abordagem mais ampla, que envolve o gerenciamento de uma empresa
como um todo, com foco na interdependência entre os diferentes setorese
processos. Visa promover uma maior efetividade organizacional, buscando
resultados concretos.
Tipos de Processos
Processos de Negócio
São os principais processos que caracterizam a atuação da empresa, ligados à sua
atividade fim. Exemplos incluem o atendimento em um hotel.
Processos Organizacionais
Integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização.
São internos e não aparecem para os clientes externos. Exemplos incluem o processo de
faturamento e contratação de funcionários.
Processos Gerenciais
Facilitam a tomada de decisão gerencial, como avaliação de desempenho e pesquisas de
opinião.
Processos Internos
Começam e terminam dentro da mesma organização.
Processos Externos
Dependem da atuação de mais de uma instituição e são os mais complexos de gerenciar.
Processos Primários
Geram os produtos e serviços principais da empresa. Exemplo: construção de prédios
por uma construtora.
Processos de Suporte
São necessários para a existência dos processos primários. Exemplo: compra de
materiais em uma construtora.
Processos Verticais
Seguem uma lógica "de cima para baixo", como planejamento estratégico e orçamento.
Processos Horizontais
São os processos principais que geram produtos e serviços, seguindo uma lógica lateral,
acompanhando o fluxo de trabalho.
Processos Transversais
Atravessam diversas áreas de uma organização e até mesmo outras organizações.
Níveis de Processo
1Macroprocesso
Características:
Gera alto impacto.
Envolvimento de diversas
áreas.
Exemplo: Gestão de pessoas.
2 Processo
Características:
Somatório de atividades ou
subprocessos.
Exemplo: Recrutamento.
3Subprocesso
Características:
Processo inserido dentro
de outro processo.
Exemplo: Nomeação.
4 Atividade
Características:
Trabalhos executados nos
processos.
Exemplo: Publicação no Diário
Oficial da União (DOU).
5Tarefa
Características:
Parte específica de uma
atividade ou subdivisão de
algum trabalho.
A Cadeia de Valor
1
Logística Interna
Recebimento, armazenamento e distribuição de insumos.
2
Operações
Transformação dos insumos em produto final.
3
Logística Externa
Distribuição do produto final para os clientes.
4
Marketing e Vendas
Promoção do produto e indução à compra.
5
Serviços
Pós-venda e suporte ao cliente.
Atividades de Suporte:
Infraestrutura: Atividades essenciais que apoiam toda a cadeia de valor.1.
Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento, treinamento e desenvolvimento de funcionários.2.
Desenvolvimento Tecnológico: Pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias.3.
Aquisição: Processo de compra de insumos e materiais.4.
A análise da cadeia de valor permite identificar oportunidades de melhoria e otimização em
cada uma dessas atividades, contribuindo para aumentar a eficiência e a competitividade da
empresa.
Técnicas de Mapeamento
1SIPOC
Identifica os elementos essenciais
antes do início do projeto.
2 Blueprinting
Representa o fluxo de transações em
serviços.
3Fluxograma
Registra as ações e decisões no fluxo
real, evoluindo do "as is" para o "to be".
4 Mapofluxograma
Fluxograma aplicado sobre a planta do
edifício.
5Diagrama Homem-Máquina
Estuda a relação entre trabalho humano
e máquina.
6 IDEF0 a IDEF9
Desenhos que representam o
comportamento do cliente.
Técnicas de Coleta de Dados
Observação Direta:
Limitada e sujeita ao viés
do observador.
Entrevistas:
Requer
acompanhamento e
pode não identificar
todas as atividades.
Observação e Feedback
Escrito:
Pode ser demorada e
não abrangente.
Workshops Estruturados:
Encurta o tempo de desenvolvimento e
cria senso de propriedade.
Mais caros, mas geram descrições comuns
rapidamente.
Videoconferência:
Benefícios semelhantes a workshops, mas
melhor para grupos menores.
Difícil de monitorar e gerenciar a
participação individual.
1
Definição
Conjunto de atividades para redesenhar e documentar
processos de trabalho. Melhoria nos fluxogramas, do "as is"
para o "to be".
2
Simulação
Serve para validar o novo modelo.
Modelagem de Processos
Certificação ISO 9000
1
Objetivo
Padronização e previsibilidade nos processos.
Não garante qualidade por si só, mas é um requisito
necessário.
2
Abrangência
Aplica-se a setores público e privado, em
diversos ramos e tamanhos de empresas.
Reengenharia
1Características
Mudanças radicais para melhorias
drásticas em indicadores.
Parte do zero, não buscando
melhorias contínuas como na gestão
de processos.
2 Diferenciação
Não se relaciona com a Gestão da
Qualidade Total.
Diferente de reestruturação,
automatização e downsizing.
Gestão de Projetos
Projeto
Esforço temporário para atingir um
objetivo definido
Único e exclusivo, com prazo
definido
Processo interativo e coletivo,
incluindo serviços públicos
Operação
Execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou
fornecem serviço repetitivo
Diferente de projeto
Gestão de Projeto
Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto para atender aos seus requisitos.
Principais Termos e Organizações
1PMBOK
Project Management Book of
Knowledge.
2 PMI
Project Management Institute.
3PMP
Project Management Professional,
responsável pelo projeto, certificado ou
não pelo PMI. 4 PMO
Project Management Office, gerencia
diretamente os projetos ou presta
suporte aos gerentes de projeto.
Stakeholders
1Definição
Todos os interessados no projeto,
impactados positiva ou negativamente.
2 Principais Stakeholders
(PMBOK)
Clientes, patrocinadores, parceiros,
fornecedores, equipe de projeto,
diretores e gerentes de projeto.
Processos dos Projetos
1
Iniciação
Decisão inicial de iniciar ou não um projeto.
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Identificação dos stakeholders.
2
Planejamento
Definição do escopo, objetivos e plano de ação.
Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e Cronograma.
Estimativa de duração, recursos, custos e orçamento.
Identificação, análise e planejamento de respostas aos riscos.
3
Execução
Execução do trabalho conforme definido no plano de gerenciamento do projeto.
Mobilização, gerenciamento e orientação das equipes.
Realização de aquisições.
4
Monitoramento e Controle
Acompanhamento, revisão e regulação do progresso e desempenho do projeto.
Controle, verificação e monitoramento de custos, prazos, escopo, qualidade, riscos,
etc.
Administração de aquisições.
5
Encerramento
Finalização de todas as atividades do projeto.
Encerramento formal do projeto ou fase.
Encerramento das aquisições.
Lembrete:
Os grupos de processos não são necessariamente sequenciais.
Podem ocorrer processos simultâneos, como monitoramento e execução.
Áreas do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos
1Integração
Integração entre áreas envolvidas no
projeto.
2 Escopo
Gerenciamento do escopo do projeto e
do produto.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP -
WBS).
3Tempo
Criação e monitoramento do
cronograma.
Sequenciamento das atividades. 4 Custos
Estimativa, controle e monitoramento
dos custos do projeto.
Maior acumulação de custos conforme
o projeto avança.
5Qualidade
Garantia e controle da qualidade do
projeto e do produto.
6 Recursos Humanos (RH)
Gestão da equipe de projeto e das
pessoas envolvidas.
7Comunicações
Gerenciamento da comunicação do
projeto.
8 Riscos
Identificação, análise, resposta e
monitoramento dos riscos.
Diminuição dos riscos conforme o
projeto avança.
9Aquisições
Gerenciamento das aquisições e
contratações externas.
10 Partes Interessadas
(Stakeholders)
Identificação, análise e engajamento
das partes interessadas no projeto.
Ciclo de Vida dos Projetos
1 Início
2 Planejamento
3 Execução
4 Monitoramento e Controle
5 Encerramento
Pegadinha! Em regra, as fases são sequenciais, mas não necessariamente.
Ciclo de Vida de um Projeto vs Ciclo de Vida de um Produto
Ciclo de Vida de um Projeto:
Compreende as fases desde o início até o encerramento do projeto.
Podeter um tempo definido e delimitado.
As fases geralmente seguem uma sequência, mas podem variar dependendo do projeto.
Ciclo de Vida de um Produto:
Geralmente não tem um tempo definido para encerrar.
Durante seu ciclo de vida, diversos projetos podem ser executados para modificá-lo ou melhorá-
lo.
Exemplo: O produto "Fiat Uno" passa por várias modificações ao longo do tempo, cada uma
representando um projeto.
A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto.
Riscos e Uso de Recursos:
Riscos do Projeto
Riscos associados ao planejamento,
execução e conclusão do projeto.
Podem incluir atrasos, falta de recursos,
mudanças nos requisitos, entre outros.
Uso de Recursos
Gerenciamento eficiente dos recursos
disponíveis ao longo das fases do projeto.
Inclui recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnológicos.
Portfólio, Programas, Projetos e
Subprojetos
1Portfólio:
Refere-se a um conjunto de projetos,
programas e outros trabalhos,
agrupados para facilitar o
gerenciamento. Os elementos do
portfólio podem ser de diferentes áreas
ou não relacionados entre si. Serve para
facilitar a tomada de decisão
estratégica e a alocação de recursos.
2 Programa:
É um conjunto de projetos relacionados
ou semelhantes, agrupados para
alcançar benefícios que não seriam
possíveis se gerenciados
individualmente. A ideia é aproveitar
sinergias e obter ganhos de escala na
execução dos projetos. Geralmente, os
programas são gerenciados por um
programa manager.
3Projeto:
Esforço temporário para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.
Tem um início e um fim definidos, com
objetivos específicos a serem
alcançados. Envolve a coordenação de
recursos e o cumprimento de prazos e
orçamentos.
4 Subprojeto:
É uma subdivisão de um projeto maior,
usado para facilitar o gerenciamento de
projetos complexos. Ajuda a dividir o
trabalho em partes mais gerenciáveis e
a coordenar as atividades de equipe de
forma mais eficaz.
Restrições aos Projetos
1 Triângulo das Restrições
Representa as três principais restrições em um projeto: escopo, prazo e custo.
Essas restrições são interdependentes, o que significa que alterar uma delas
afeta as outras duas.
2 Restrições de acordo com o PMBOK 4
O PMBOK 4 identifica as principais restrições como escopo, tempo e custo,
mas também reconhece outras, como qualidade, recursos e riscos.
3 Técnicas de Gerenciamento das Restrições
Premissa: Não é possível alterar uma variável sem impactar as outras.
Crashing (Compressão): Aumenta-se os recursos para reduzir o tempo de
execução do projeto.
Fast Tracking (Paralelismo): Consiste em realizar atividades em paralelo para
encurtar o prazo de entrega do projeto. Isso aumenta o risco devido à possível
falta de integração entre as atividades.
Gestão Pública vs. Privada
1Objetivos Fundamentais
Governantes públicos são orientados
por eleições, enquanto administradores
privados focam na maximização de
lucros.
2 Ambiente e Competição
Empresas privadas operam em um
ambiente competitivo, enquanto o setor
público geralmente possui monopólios
ou oligopólios.3Controle e Responsabilidade
Empresas privadas são controladas
pelo mercado e acionistas, enquanto o
setor público é controlado pelos
cidadãos, por meio de representantes
eleitos.
4 Estrutura Organizacional
O setor público tende a ter uma
estrutura mais verticalizada e rígida,
enquanto o setor privado geralmente
possui uma estrutura mais horizontal e
flexível.
5Cliente e Pagamento de
Serviços
No setor público, o cliente é atendido
indiretamente e paga pelos serviços por
meio de tributos, sem uma relação
direta entre a quantidade/qualidade do
serviço e o valor do tributo.
6 Finalidade da Atividade
A gestão pública busca o interesse
público e a geração de valor para a
sociedade (efetividade), enquanto as
empresas privadas visam à
maximização da riqueza (lucratividade).
Essas diferenças fundamentais moldam as abordagens e práticas de gestão em cada setor,
mas também há espaço para convergências na busca por eficiência e excelência na entrega de
serviços e produtos.
Gestão para Resultados
1 Mais Informações
para os Gestores
O acesso a informações
relevantes e atualizadas
permite que os gestores
tomem decisões mais
informadas e
estratégicas.
2 Melhoria da
Capacidade para
Prestar Contas
A GPR enfatiza a
transparência e a
responsabilização,
garantindo que os
gestores sejam
responsáveis pelos
resultados alcançados.
3 Avaliação do
Desempenho
A avaliação sistemática
do desempenho é
essencial na GPR,
permitindo identificar
áreas de melhoria e
sucesso. O uso de
incentivos e sanções
adequados é uma prática
comum para promover a
excelência e corrigir
desvios.
CESPE: Na Administração Pública, a Gestão por Resultados se beneficia da existência de métricas
robustas e comparáveis ao longo do tempo, como o Plano Plurianual (PPA), que permite avaliar o
progresso e o impacto das políticas e programas governamentais.
Modelo Gerencial (Nova Gestão Pública -
NGP)
Controle de
Resultados
Prioriza o controle dos
resultados alcançados, em
contraste com o modelo
burocrático que enfatiza o
controle de procedimentos.
Isso significa que a
avaliação é realizada "a
posteriori", orientada para o
cidadão como cliente.
Autonomia do
Servidor
Proporciona maior
autonomia aos servidores
públicos, promovendo a
descentralização das
decisões e permitindo ações
mais ágeis e adaptáveis.
Redução da Hierarquia
Busca por estruturas
organizacionais mais
horizontalizadas, reduzindo
a rigidez hierárquica e
promovendo uma maior
agilidade na tomada de
decisões.
Estímulo às Organizações sem Fins
Lucrativos
Incentiva a criação e atuação de organizações
privadas sem fins lucrativos, as quais
oferecem bens e serviços de interesse
público.
Visão da Sociedade
Enxerga a sociedade como um campo de
conflito, reconhecendo a diversidade de
interesses e demandas.
Abordagens do Modelo Gerencial
1 Gerencialismo Puro
Prioriza o aumento da eficiência e a redução de custos, com o cidadão sendo
visto principalmente como contribuinte.
2 Consumerismo
Enfatiza a satisfação do cliente consumidor, que pode ou não ser o
contribuinte, e promove a fiscalização dos serviços prestados pela sociedade.
3 Orientação para o Serviço Público (PSO)
Baseia-se em princípios de transparência, prestação de contas
(accountability) e participação popular. No Brasil, essa abordagem é marcada
pelo Programa de Desenvolvimento da Administração Federal (PDRAE),
implementado em 1995.
Gestão do Desempenho
A Gestão do Desempenho é um processo essencial para avaliar e acompanhar o desempenho individual
dos colaboradores.
Avaliação de Desempenho
Aplicação de avaliações para julgar o valor,
excelência e capacidades de cada
empregado, bem como sua contribuição para
a organização. Identifica pontos fracos e
fortes.
Foco em Comportamentos e
Resultados
Avalia tanto os comportamentos (indicadores
qualitativos) quanto os resultados
(indicadores quantitativos) dos colaboradores.
Desenvolvimento Individual
Permite identificar oportunidades de
aprimoramento e traçar planos de
desenvolvimento para os colaboradores.
Alinhamento Estratégico
Direciona os esforços dos colaboradores para
o alcance dos objetivos organizacionais.
Objetivos da Gestão do Desempenho
1Subsidiar Decisões de
Recompensas e Promoções
As avaliações de desempenho
fornecem informações importantes para
decisões relacionadas a aumentos
salariais, promoções e até mesmo
demissões.
2 Apoiar o Processo de
Treinamento e
Desenvolvimento
As avaliações identificam áreas de
melhoria nos colaboradores,
subsidiando o planejamento de
programas de treinamento e
desenvolvimento.
3Fornecer Feedback aos
Funcionários
Através da avaliação de desempenho,
os funcionários recebem um feedback
claro sobre seu desempenho,
ajudando-os a identificar pontos de
melhoria e áreas de destaque.
4 Facilitar Tomada deDecisões
pelos Gestores
Os resultados das avaliações fornecem
aos gestores informações relevantes
para tomar decisões sobre alocação de
recursos, distribuição de
responsabilidades e outras questões
relacionadas à gestão de equipes.
A Gestão do Desempenho é, portanto, um processo estratégico que contribui para o desenvolvimento
individual dos colaboradores e para o alcance dos objetivos organizacionais.
Tipos de Avaliação de Desempenho:
1
Autoavaliação
O próprio funcionário se avalia, utilizando ferramentas que ajudam a reduzir a
subjetividade. É uma forma de autoconhecimento e autorreflexão.
2
Avaliação pelo Gerente
Método mais comum, onde o gerente avalia o desempenho de seus subordinados.
Geralmente, o gerente é assessorado pela equipe de Recursos Humanos.
3
Avaliação pela Equipe de Trabalho
Os próprios membros da equipe se avaliam reciprocamente, oferecendo uma perspectiva
mais ampla do desempenho de cada indivíduo dentro do grupo.
4
Comissão de Avaliação
Envolve uma comissão dedicada exclusivamente à avaliação de desempenho dos
colaboradores. Apesar de oferecer padronização nos critérios, é um método mais caro e
demorado.
5
Avaliação de Baixo para Cima
Os subordinados têm a oportunidade de avaliar o desempenho de seus superiores. Este
método é menos comum, especialmente no contexto brasileiro, mas pode oferecer
insights valiosos sobre a liderança e a eficácia do gestor.
6
Avaliação 360º
Neste tipo de avaliação, o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas com quem
tem contato no ambiente de trabalho, incluindo clientes, colegas, subordinados e
superiores. Essa avaliação abrangente oferece uma visão mais completa do desempenho
do indivíduo, reduzindo o viés e a subjetividade.
Cada tipo de avaliação possui suas vantagens e desafios, e a escolha do método mais adequado
depende das necessidades e da cultura organizacional de cada empresa.
Métodos de Avaliação de Desempenho:
Escalas Gráficas: Utiliza notas ou classificações, como de 1 a 5 ou de A a E, para avaliar o
desempenho dos colaboradores. É um método subjetivo e pode ser afetado pelo viés de
generalização (Halo Effect).
Escolha Forçada: Visa reduzir a subjetividade ao apresentar ao avaliador várias frases possíveis
para cada bloco, obrigando-o a fazer uma escolha. Isso ajuda a evitar generalizações e
superficialidades na avaliação.
Incidentes Críticos: Baseia-se em eventos extremos ou críticos que representam desempenhos
altamente positivos ou negativos. Destaca pontos fortes e fracos do colaborador com base em
situações específicas.
Listas de Verificação (Check-list): Usado para avaliações mais frequentes, simplifica a avaliação
utilizando uma lista de critérios a serem avaliados, aos quais são atribuídas notas ou classificações.
Método Comparativo ou Comparação Binária: Este método compara o desempenho de um
funcionário com outro ou com o grupo em que ele atua. No entanto, é menos utilizado devido à sua
natureza comparativa.
Cada método tem suas vantagens e desvantagens, e a escolha do mais adequado depende das
necessidades e da cultura organizacional da empresa.
Problemas na Sistema de Avaliação:
1 Efeito Halo
O avaliador generaliza um aspecto do desempenho, bom ou ruim, e aplica essa
generalização a todos os quesitos, prejudicando a avaliação precisa.
2 Tendência Central
O avaliador evita assumir valores extremos, o que pode resultar em uma avaliação pouco
diferenciada e inadequada.
3 Recenticidade
O avaliador se concentra apenas nos acontecimentos mais recentes, ignorando o
desempenho global do avaliado.
4 Leniência
O avaliador é pouco rigoroso em suas avaliações, o que pode levar a uma
superestimação do desempenho do avaliado.
5 Excesso de Rigor
O avaliador é excessivamente rigoroso, o que pode resultar em uma subestimação do
desempenho do avaliado.
6 Obstáculos Políticos
Há uma distorção na avaliação devido à preocupação do avaliador em manter uma boa
imagem própria ou do setor.
7 Avaliação Congelada (Força de Hábito)
O avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação ao longo do tempo, sem considerar
mudanças no desempenho do avaliado.
8 Falta de Técnica
O avaliador baseia sua avaliação apenas no bom senso, sem utilizar técnicas adequadas
de avaliação.
9 Desvalorização da Avaliação
O avaliador não considera a avaliação como algo importante, comprometendo sua
precisão e utilidade.
10 Unilateralidade
O avaliador valoriza apenas os aspectos que ele julga importantes, ignorando outros
aspectos relevantes do desempenho do avaliado.
11 Falsidade
O avaliador distorce ou oculta propositalmente informações na avaliação.
12 Projeção (Subjetividade)
O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador, em
vez de avaliar objetivamente o desempenho do avaliado.
Principais Teóricos e Suas
Contribuições:
Shewart:
Introduziu o controle estatístico da
qualidade.
Deming:
Enfatizou processos que entregam o
melhor produto com menos esforço.
Destacou o foco no cliente como
fundamental.
Juran:
Mudou o foco da gestão do plano
operacional para o plano estratégico.
Propôs a Trilogia da Qualidade:
planejamento, controle da qualidade e
aperfeiçoamento.
Feigenbaum:
Defendeu que a gestão da qualidade deve
ser um esforço sistêmico envolvendo
todos os setores da empresa.
Enfatizou a importância de compreender
os custos relacionados à qualidade e à
falta de qualidade na produção.
Crosby:
Propôs o conceito de Defeito Zero, onde o
objetivo é eliminar completamente os
defeitos.
Destacou a importância de fazer certo da
primeira vez.
Ishikawa:
Popularizou os círculos de qualidade,
grupos pequenos de empregados que
conduzem o controle da qualidade.
Criou o diagrama de causa e efeito, uma
ferramenta para identificar e analisar as
causas de um problema.
Esses teóricos contribuíram significativamente para o desenvolvimento da gestão da qualidade,
introduzindo conceitos e ferramentas que são amplamente utilizados na indústria e em outros setores
para melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Princípios da Qualidade de Deming:
1Eliminar Slogans, Exortações e
Metas Dirigidas aos
Empregados
Evitar metas que limitem o desempenho
dos funcionários.
2 Eliminar Padrões Artificiais e
Administração por Objetivos
Abandonar cotas numéricas e focar em
objetivos de longo prazo em vez de
metas numéricas.3Transformação como Tarefa de
Todos
Envolvimento de todos os membros da
organização na busca pela melhoria
contínua.
4 Constância de Propósito
Compromisso de longo prazo com a
melhoria contínua do produto ou
serviço.5Adotar Nova Filosofia
Engajamento de todos os membros da
organização na nova abordagem.
6 Internalização da Qualidade
Priorizar a qualidade em todas as
etapas do processo, em vez de
depender apenas de inspeção.7Minimizar Custos Totais e
Desenvolver Relacionamentos
Duradouros
Focar em relações win-win com
fornecedores e minimizar custos totais
em vez de negociar apenas com base
no preço.
8 Aperfeiçoamento Contínuo dos
Processos
Buscar melhorias constantes nos
processos de planejamento, produção e
serviço.9Fornecer Treinamento no Local
de Trabalho
Oferecer treinamento no próprio
ambiente de trabalho para capacitar os
funcionários.
10 Estabelecer Programas de
Educação e Auto-
Aperfeiçoamento
Promover o aprendizado contínuo e o
desenvolvimento pessoal dos
colaboradores.
11Adotar e Estabelecer Liderança
Reconhecer a importância da liderança
eficaz na implementação dos princípios
de qualidade.
12 Eliminar o Medo e Não Punir
Inovadores
Criar um ambiente onde a inovação seja
incentivada e os erros não sejam
punidos.
13Quebrar Barreiras entre
Departamentos e Trabalhar em
Equipe
Promover a colaboração entre os
diferentes setores da organização.
14 Remover Barreiras que
Despojem as Pessoas de
Orgulho no Trabalho
Criar um ambiente que motive
intrinsecamente os funcionários e
promova o orgulho no trabalho
realizado.
Ciclo PDCA:
1
PLAN (Planejar)
Estabelecerobjetivos claros, definir as ações necessárias e os
métodos para alcançá-los.
2
DO (Fazer)
Executar as ações planejadas conforme estabelecido no
passo anterior.
3
CHECK (Verificar)
Avaliar os resultados obtidos das ações executadas,
comparando com os objetivos definidos no
planejamento.
4
ACT (Agir)
Tomar medidas corretivas ou preventivas com
base na avaliação realizada no passo anterior.
Se os resultados foram positivos, padronizar o
processo. Se foram negativos, revisar o
processo e identificar melhorias necessárias.
O ciclo PDCA é um método iterativo e contínuo, no qual a etapa de "Agir" retroalimenta as etapas
subsequentes de planejamento, execução e verificação, visando à melhoria contínua dos processos.
Ferramentas de Gestão da Qualidade:
Diagrama Causa-
Efeito (Ishikawa):
Objetivo: Identificar
possíveis causas para
problemas.
Exemplo: Utilizado para
analisar as causas raiz
de um problema,
categorizando as
potenciais causas em
diferentes áreas como
pessoas, processos,
materiais, máquinas e
ambiente.
Folha de Verificação
(Checklist):
Objetivo: Coletar dados
relativos à não
conformidade de um
produto.
Exemplo: Uma lista de
verificação para garantir
que todas as etapas de
um processo foram
concluídas
corretamente, ou para
registrar a presença ou
ausência de
determinadas
características em um
produto.
Histograma:
Objetivo: Identificar com
que frequência certo
dado aparece em um
conjunto de dados.
Exemplo: Representação
gráfica da distribuição
de frequência de uma
variável, mostrando a
distribuição dos dados
em diferentes faixas de
valores. Por exemplo, um
histograma pode ser
utilizado para visualizar a
distribuição dos pesos
de produtos fabricados
em uma linha de
produção.
Ferramentas de Gestão da Qualidade:
1
Gráfico de Pareto
Objetivo: Distinguir, entre os fatores, os essenciais (20%) e os secundários (80%). O
gestor deve focar naqueles itens que geram a maioria dos impactos.
Exemplo: Utilizado para identificar e priorizar os problemas ou causas mais
significativos em um conjunto de dados. Por exemplo, um gráfico de Pareto pode ser
usado para determinar quais defeitos em um produto estão causando a maioria das
reclamações dos clientes.
2
Diagrama de Correlação ou Dispersão
Objetivo: Estabelecer correlação entre duas variáveis. Se os pontos ficam
muito espalhados, não existe correlação forte.
Exemplo: Utilizado para visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. Por exemplo, um diagrama de dispersão pode ser usado
para verificar se existe uma relação entre a temperatura e a pressão em
um processo industrial.
3
Fluxograma
Objetivo: Descrever os processos.
Exemplo: Utilizado para representar graficamente as etapas
de um processo, mostrando a sequência das atividades, as
decisões e os fluxos de informações ou materiais. Por
exemplo, um fluxograma pode ser usado para representar o
processo de atendimento ao cliente em uma empresa.
4
Gráfico de Controle
Objetivo: Analisar a variabilidade dos
processos.
Exemplo: Utilizado para monitorar o
desempenho de um processo ao longo do
tempo, comparando os resultados obtidos com
limites estabelecidos. Por exemplo, um gráfico
de controle pode ser usado para monitorar a
temperatura de um forno em uma linha de
produção e identificar desvios que possam
indicar problemas no processo.