USF_EAD_Gestão_de_pessoas_completo (2)

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LUIZ ALBERTO BORCSIK
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
2023
Luiz Alberto Borcsik
PRESIDENTE 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
DIRETOR GERAL 
Jorge Apóstolos Siarcos 
REITOR 
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VICE-REITOR 
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO 
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PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO 
Dilnei Giseli Lorenzi 
COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - NEAD 
Franklin Portela Correia
CENTRO DE INOVAÇÃO E SOLUÇÕES EDUCACIONAIS - CISE
Franklin Portela Correia
CURADORIA TÉCNICA
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DESIGNER INSTRUCIONAL 
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 REVISÃO ORTOGRÁFICA
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PROJETO GRÁFICO
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
CAPA
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
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FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL – 
ORDEM DOS FRADES MENORES
O AUTOR
LUIZ ALBERTO BORCSIK
Mestre em Educação pela USF – Universidade São Francisco, MBA em Gestão de 
Pessoas pela FGV – Fundação Getúlio Vargas, graduação, licenciatura e bacharela-
do em Psicologia pela UMC – Universidade de Mogi das Cruzes. Professor na USF 
– Universidade São Francisco desde 2009, para os cursos de Administração, Psico-
logia, EaD (Bacharelado, Licenciatura, MBA e Tecnólogos) nas áreas de Gestão de 
Pessoas, Recursos Humanos e Processos Gerenciais. Atua na USF como orientador 
de TCC e Estágio, como curador institucional e Assessor de Coordenação para o Cur-
so Superior de Tecnologia. Vivência na área acadêmica desde 2004 como professor, 
coordenador, orientador e conteudista. Experiência na área organizacional em RH, 
Gestão de Pessoas, Processos Organizacionais Estratégicos e Comunicação Corpora-
tiva desde 1985, em empresas nacionais e multinacionais. cv lattes: http://lattes.cnpq.
br/8269687638093856
http://lattes.cnpq.br/8269687638093856
http://lattes.cnpq.br/8269687638093856
SUMÁRIO
UNIDADE 01: ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS .....................................6
1. Entendendo o que é Planejamento Estratégico ..................................................7
2. Recrutamento e seleção de pessoas ..................................................................18
3. Gestão de Cargos e Salários ..............................................................................31
4. Programas de benefícios e Incentivos ................................................................37
UNIDADE 02: RELAÇÕES TRABALHISTAS .........................................................48
1. Fundamentos de Departamento Pessoal ............................................................49
2. Higiene e Medicina do Trabalho ..........................................................................60
3. Ergonomia e Segurança do Trabalho ..................................................................66
UNIDADE 03: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO......................................88
1. Treinamento de pessoal ......................................................................................92
2. Desenvolvimento de pessoal ..............................................................................105
3. Avaliação de desempenho ..................................................................................109
4. Avaliação por competências ................................................................................117
UNIDADE 04: TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS ..................................124
1. Gestão de pessoas em ambientes dinâmicos e competitivos .............................125
2. Mentoring e coaching ..........................................................................................133
3. Tendências em gestão de pessoas ....................................................................141
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Atração e Retenção de Talentos UNIDADE 1
ATRAÇÃO E RETENÇÃO 
DE TALENTOS
INTRODUÇÃO
Os modelos de Gestão de Pessoas correspondem à maneira pela qual uma organi-
zação se prepara para gerenciar e orientar o comportamento de seus funcionários no 
trabalho. Esta forma de se estruturar é manifestada por meio de princípios, estratégias, 
políticas e práticas de gestão, que orientam os estilos de atuação dos seus gestores em 
relação aos seus liderados. Portanto:
 ` É necessário que as formas de condução e trato com as pessoas nos ambientes organi-
zacionais sejam atualizadas, bem delineadas, éticas e motivadoras;
 ` O principal recurso de uma organização é o seu capital humano e intelectual;
 ` Os gestores de uma organização precisam estar atentos aos desafios e aos novos parâ-
metros da área de Gestão de Pessoas;
 ` É necessário associar a Gestão de Pessoas ao planejamento estratégico organizacional.
A gestão de pessoas é composta de atividades essenciais, entre elas: atrair, reter e 
manter talentos. São essenciais porque, independentemente do tamanho da organiza-
ção, ramo de atividade ou estrutura organizacional, essas atividades são realizadas, 
mesmo que de maneira informal.
Na prática, a gestão de pessoas é um conjunto de habilidades, políticas organizacio-
nais, atitudes e atividades com o objetivo de potencializar o capital humano e solidificar 
o comportamento interno das organizações, gerando um ambiente de trabalho saudá-
vel, integrado e favorável aos resultados. Esse processo se dá através da participação, 
da capacitação, do envolvimento e do desenvolvimento de todos os colaboradores.
O capital humano tem sido valorizado, por demais, nas organizações, uma vez que, ao 
dar o suporte necessário aos profissionais que fazem parte da estrutura organizacional, 
eles responderão às demandas organizacionais desenvolvendo novas competências e 
aperfeiçoando suas características pessoais e profissionais. Ou seja, se todos tiverem 
suporte e oportunidade de crescimento, desenvolvimento e reconhecimento, contribui-
rão com o melhor de si, gerando resultados positivos para todos.
Quando falamos especificamente em atrair talentos, estamos nos referindo ao processo 
de encantamento dos melhores profissionais do mercado de trabalho para contribuírem 
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com a sua especialização para a organização, por todos os objetivos que ela oferece. 
Já quanto à retenção de talentos, nos referimos à capacidade que uma organização tem 
de manter esses profissionais por um maior período de tempo.
Há técnicas e métodos que tornam possíveis atrair e manter os melhores profissionais 
do mercado, e veremos parte delas nesta unidade, como: a importância do planejamen-
to estratégico na gestão de pessoas, recrutar e selecionar talentos, como descrever, 
analisar e avaliar os cargos a serem ocupados pelos profissionais na estrutura organi-
zacional, remuneração justa, equiparada com o mercado externo e respeitando a equi-
dade interna, além dos principais programas de benefícios e incentivos.
1. ENTENDENDO O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Gil (2016, p. 92), o planejamento estratégico surge nas organizações ao final 
da década de 1960, após a publicação do livro Corporate Strategy, de Igor Ansoff em 
1965. Inicialmente, envolvia apenas a estratégia organizacional comandada e controla-
da pela alta administração. Com o passar do tempo foi se estendendo para as áreas de 
produção, finanças e marketing.
Utilizado na área de Gestão de Pessoas somente a partir da década de 1980, focando 
apenas nas ações de contratação, capacitação e demissão de funcionários, quando 
também surgiu o termo “Administração Estratégica de Recursos Humanos”. Atualmente 
há um reconhecimento da importância e do valor do planejamento estratégico de pesso-
as pelas empresas, sendo ele parte integrante do planejamento estratégico de negócios 
das organizações.
Figura 01. Planejamento Estratégico
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e:
 1flexíveis, com organogramas 
enxutos, em que o comprometimento e a motivação dos funcionários são fatores críti-
cos para o sucesso das organizações. Acompanhando esses fatores, a gestão de salá-
rios é considerada o principal sistema que ajuda a realizar as transformações almejadas 
e necessárias para as organizações.
Podemos entender a remuneração como um pacote de recompensas quantificáveis que 
o funcionário recebe pelo seu trabalho e inclui três componentes:
 ` Remuneração básica: é o salário. Exemplo: mensal e horário.
 ` Incentivos salariais: sistemas constituídos com o objetivo de recompensar o colaborador 
por um trabalho eficiente. Exemplo: participação nos lucros, bônus.
 ` Benefícios ou remuneração indireta: programas concedidos aos funcionários. Exem-
plos: Seguro de vida, férias, 13º salário, transportes, refeições, entre outros.
Figura 15. Benefícios ou remuneração indireta
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Há outras formas de considerar o salário de acordo com o que representa aos funcionários:
 ` Nominal (ou bruto): é aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e 
em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, mês etc.
 ` Efetivo (ou líquido): É o valor efetivamente recebido pelo funcionário, já descontadas as 
obrigações legais (INSS, IR etc.).
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 ` Salário Complessivo: É o que tem inserido no seu total, toda e qualquer parcela adicio-
nal (horas extras etc.).
 ` Salário Profissional: É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina, especifica-
mente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros, psicólogos).
 ` Salário Relativo: É a comparação entre um salário e outro na mesma organização.
 ` Salário Absoluto: É o montante que o funcionário recebe, líquido de todos os descontos, 
e que determina o seu orçamento.
3.3. PESQUISA SALARIAL
É uma ferramenta que permite conhecer as práticas e os valores de salário praticados 
pelo mercado.
Segundo Pontes (2004, p. 237), “pesquisa salarial é o estudo do comportamento sa-
larial praticado em certo setor empresarial, fornecendo elementos importantes para a 
determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa”.
O grande desafio de uma eficiente pesquisa salarial nas organizações é equilibrar in-
terna e externamente os salários, ou seja, manter o equilíbrio equitativo dos salários 
dentro da organização frente ao mercado de trabalho.
A organização deve fazer a pesquisa por meio de questionários, visitas a outras organi-
zações, reuniões com especialistas da área de salários e adotar critérios como localiza-
ção geográfica, ramo de atividade, porte, entre outros.
3.4. TABELA SALARIAL
É um conjunto de valores salariais possíveis para cada cargo da organização, que deve 
ser pago aos funcionários, resultante da pesquisa salarial. Tem como objetivo atribuir 
uma remuneração adequada, obedecendo ao equilíbrio interno e aos níveis salarias 
praticados pelo mercado. Ela reúne os cargos da organização em classes, definindo 
faixas salariais dentro de uma mesma classe.
Sabemos que não é uma tarefa das mais fáceis e cômodas estabelecer valores de salários 
justos e equitativos para todos os funcionários, pois as diversidades e mudanças no mer-
cado de trabalho, as necessidades financeiras, a coerência entre os ambientes interno e 
externo da organização fazem com que essa decisão deva ser extremamente analisada.
Mas, também, não podemos esquecer que a força produtiva da organização, o funcio-
nário, deve estar incentivado, motivado e comprometido, e que a remuneração é um 
dos pontos primordiais nessa empreitada.
4. PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS E INCENTIVOS
Como benefícios são consideradas algumas vantagens e mesmo regalias dadas a tí-
tulo de complemento de salário para a maioria dos funcionários de uma organização, 
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Atração e Retenção de Talentos
geralmente definidos como um pacote de remuneração complementar (CHIAVENATO, 
2016, p. 295).
Os benefícios e incentivos incluem uma variedade de facilidades e vantagens ofereci-
das pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação 
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de previdência pri-
vada, entre outros.
No caso dos funcionários de nível diferenciado, em posições de gestão ou técnicas de 
alto nível, algumas organizações chegam a incluir moradia, escola para os filhos, clube 
para toda a família, passagens e estadias no período de férias, cartões de crédito e 
planos especiais de saúde e seguro de vida.
Para Marras (2011, p. 122), “denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos 
oferecidos pela organização como complemento de salários. O somatório compõe a 
remuneração do funcionário”.
Figura 16. Benefícios diferenciados de acordo com o cargo
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É importante lembrar que o salário é a remuneração direta que o funcionário recebe de 
acordo com as suas responsabilidades e atividades e que vai variar de acordo com o 
seu desempenho. Os benefícios e incentivos ou remuneração indireta são vantagens e 
estímulos dados pela organização, visando a satisfação das necessidades dos funcio-
nários e buscando criar um ambiente mais agradável e produtivo (ARAÚJO; GARCIA, 
2014, p. 42).
As organizações que se preocupam em oferecer um plano de benefícios e incentivos 
aos seus funcionários estão buscando marcar interna e externamente sua credibilidade 
e confiança na gestão de pessoas e dos negócios. Com isso, reforçam e solidificam sua 
imagem no mercado onde atuam, demonstrando a sua preocupação com as questões 
de responsabilidade social, uma vez que os benefícios e os incentivos acabam tornando 
mais atraente a remuneração total recebida pelos funcionários.
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É importante ressaltar que as organizações, além da satisfação e do atendimento das 
necessidades de seus funcionários, também colocam como prioridade a valorização e 
o reconhecimento de todos aqueles que se diferenciaram no atingimento das metas e 
estratégias definidas pela gestão.
As organizações, ao implantarem um plano de benefícios e incentivos, o fazem também 
incentivadas por alguns fatores como:
 ` Atendimento aos órgãos de classe;
 ` Manter a competitividade do mercado;
 ` Colocar-se à frente da concorrência;
 ` Atrair e manter talentos;
 ` Atender as expectativas de seus funcionários;
 ` Cumprir com a legislação previdenciária e trabalhista;
 ` Usufruir das deduções legais.
Portanto, os benefícios e incentivos buscam atender:
 ` Aos aspectos legais: benefícios e incentivos que atendem aos aspectos legais e ga-
rantem as condições adequadas ao trabalho, como: seguro de vida, adicional noturno, 
adicional de periculosidade, horas extras, 13º salário, vale-transporte, auxílio-doença, au-
xílio-maternidade, salário-família;
 ` Às atividades exercidas: são aqueles oferecidos de acordo com as atividades ou 
responsabilidades exercidas pelo funcionário, incentivando sua produtividade, como: 
programas de participação nos lucros e resultados, gratificações, prêmios, entre outros;
 ` Às condições internas da organização: também chamados de benefícios supletivos, 
favorecem a todos os funcionários, independente das atividades e/ou posições que pos-
sam ocupar, como: transporte, refeitório, acesso a produtos da organização, entre outros;
 ` Aos aspectos sociais: também chamados de benefícios e incentivos voluntários, são 
concedidos por mera liberalidade da organização, como: recreação, esportes, convênios 
diferenciados, atividades sociais, adiantamento de parcela do 13º salário fora dos prazos 
legais, empréstimos pessoais, homenagens, previdência privada, entre outros.
Os programas de benefícios e incentivos podem ser dos seguintes tipos, de acordo com 
a exigência:
 ` Compulsórios: que atendem as exigências da lei (normas legais, acordos ou convenções 
coletivas). Exemplos: 13º salário, auxílio-maternidade,horas extras, salário-família etc.;
 ` Espontâneos: oferecidos pela organização por vontade própria, em geral para tornar a re-
muneração mais atraente e competitiva frente ao mercado. Exemplos: refeições diferencia-
das, gratificações, prêmios, reembolso educacional, previdência privada, empréstimos etc.;
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Atração e Retenção de Talentos
De acordo com a natureza:
 ` Monetários: aqueles dados em espécie (dinheiro);
 ` Não monetários: todos aqueles oferecidos através de serviços, vantagens e facilidades.
Quadro 01. Vantagens dos benefícios para a organização e os colaboradores
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O EMPREGADO
 ` Eleva o moral dos empregados 
 ` Reduz a rotatividade e o absenteísmo
 ` Eleva a lealdade do empregado para com 
a empresa 
 ` Aumenta o bem-estar do empregado
 ` Facilita o recrutamento e a retenção do pes-
soal 
 ` Aumenta a produtividade e diminui o custo 
unitário de trabalho 
 ` Demonstra as diretrizes e os propósitos da 
empresa para com os empregados 
 ` Reduz distúrbios e queixas 
 ` Promove relações públicas com a comunidade
 ` Oferece conveniências não avaliáveis em 
dinheiro
 ` Oferece assistência disponível na solução 
de problemas pessoais
 ` Aumenta a satisfação no trabalho
 ` Contribui para o desenvolvimento pessoal e 
bem-estar individual 
 ` Oferece meios de melhor relacionamento 
social entre os empregados
 ` Reduz sentimento de insegurança 
 ` Oferece oportunidades adicionais de asse-
gurar status social
 ` Oferece compensação extra 
 ` Melhora as relações com a empresa 
 ` Reduz as causas de insatisfação
Fonte: Chiavenato (2021, p. 77).
SAIBA MAIS
Como atrair e reter bons profissionais através de benefícios e compensações
Este vídeo mostra a importância dos benefícios e incentivos como fator de atração e retenção 
de talentos.
Disponível em: www.youtube.com/watch?v=mFaDaLtEwFE. Acesso em: 14 nov. 2021.
https://www.youtube.com/watch?v=mFaDaLtEwFE
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Gestão de pessoas
Figura 17. Objeto de aprendizagem
ATRAÇÃO E RETENÇÃO 
DE TALENTOS
BENEFÍCIOS INCENTIVOS
 ` Legais e Espontâneos
 ` Compulsórios e Supletivos
 ` Monetário e Sociais
RECRUTAMENTO
 ` Interno e Externo
 ` Currículo 
 ` Triagem
 ` Solicitação Emprego
SALÁRIOS
 ` Equilíbrio Interno Externo
 ` Pesquisa Salarial
 ` Tabela Salarial
SELEÇÃO
 ` Entrevistas Dinâmicas Testes
 ` Currículo
 ` Competências PCDs
CARGOS
 ` Descrição
 ` Avaliação
 ` Análise
 ` Especificação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 ` Missão
 ` Análise de Ambiente Interno 
 ` Visão
 ` Valores
Fonte: elaborada pelo autor.
CONCLUSÃO
Um conjunto de conceitos e normas, assim como diversas concepções de ferramentas 
são apresentadas e atualmente focadas na Gestão de Pessoas nas empresas. São 
ferramentas voltadas ao cuidado e à valorização das pessoas, que por serem práticas 
muito delicadas, acabam gerando uma certa polêmica que por sua vez faz com que 
haja receio de serem aplicadas devido a possíveis riscos inerentes e característicos à 
individualidade das pessoas.
Por parte dos funcionários o foco se volta ao seu desenvolvimento profissional e cres-
cimento pessoal, porém quando têm consciência da força que que essas ferramentas 
trazem, quer para os gestores quanto para a sua equipe, há um reconhecimento natural 
do funcionário pela empresa e desta em relação ao mercado.
Sob esse ponto de vista, é importante rever o conteúdo desta unidade.
Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas
As empresas têm necessidade de elaborar um planejamento estratégico para perma-
necerem competitivas e se expandirem no mercado de negócios ao longo do tempo. 
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Atração e Retenção de Talentos
De acordo com Bes e Capaverde (2019, p. 48), o planejamento estratégico indica quais 
devem ser as direções e os rumos a serem seguidos pelas empresas para que possam 
atingir suas metas e seus objetivos.
São os gestores, com suas equipes, os principais responsáveis por fazerem com que as 
estratégias da empresa sejam colocadas em prática, para que as metas e os objetivos 
traçados se transformem nos resultados planejados.
Há praticamente uma unanimidade nos dias de hoje, acredita-se que são as pessoas 
que fazem parte da empresa os verdadeiramente responsáveis pelo alcance dos resul-
tados esperados. Portanto, é a gestão estratégica de pessoas que tem a capacidade e 
o compromisso de participar e contribuir de forma decisiva para que tudo aquilo que foi 
planejado possa ser alcançado e a empresa tenha sucesso em seus negócios.
Assim, a gestão de pessoas se utiliza da ferramenta de planejamento estratégico para 
planejar as ações que possibilitam que os funcionários ampliem seus conhecimento e 
competências e passem, além da qualidade dos resultados obtidos, a fazer parte da 
cadeia de valor da empresa e seus negócios.
A ação de planejar, assim, envolve a perspectiva de futuro e a orquestração 
de ações para administrar as variáveis (organizacionais e de pessoas) que 
influenciam a definição de onde a empresa pretende chegar. Sem o plane-
jamento, apenas com o movimento intuitivo da prática pela prática, vários 
recursos organizacionais ficam à deriva e sujeitos a resultados inesperados. 
(BES; CAPAVERDE, 2019 p. 97)
Da mesma forma que a empresa prepara seu planejamento estratégico gerando e com-
partilhando para todos quais devem ser os objetivos e as metas a serem alcançados, 
os gestores em parceria com a área de Gestão de Pessoas também devem definir suas 
necessidades e responsabilidades de forma clara e fazendo parte do contexto geral.
Recrutamento e Seleção
Como as pessoas são diferentes em relação aos seus conhecimentos, habilidades, 
atitudes, vivências e experiências profissionais, além de sua formação, é função da 
área de Gestão de Pessoas em parceria com os gestores da empresa alinhar, integrar e 
desenvolver esses conhecimentos e saberes, buscando profissionais com experiências 
e know-how no mercado de trabalho ou internamente na empresa.
Cabe aos gestores atuar com foco nas estratégias definidas, buscando os melhores 
profissionais interna ou externamente a empresa, desenvolvendo cada um e dissemi-
nando em toda a empresa competências que sejam efetivamente necessárias para o 
negócio.
As ferramentas de Gestão de Pessoas ideal para isso são o recrutamento e a seleção 
de profissionais, que devem ser os mais adequados às necessidades da empresa, bem 
como devem se alinhar com as práticas, as normas, os valores e os princípios empre-
sariais, ou seja, com a cultura organizacional.
A arte de atrair consiste em convencer o candidato de que o perfil dele con-
verge sinergicamente com a necessidade da posição, que ele se realizará 
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Gestão de pessoas
nela e que a empresa é um excelente lugar para se trabalhar. (BICHUETTI, 
220, p. 99)
O recrutamento deve considerar uma definição criteriosa das necessidades da vaga e 
do perfil necessário para que o futuro ocupante do cargo atenda com seu desempenho 
a estratégia de busca dos resultados da empresa.
O processo de escolha dentre os profissionais que atenderam ao convite e responde-
ram ao recrutamento é a seleção, que se utiliza de práticas e técnicas que possibilitam 
optar pelo perfil mais adequado.
Gestão de Cargos e Salários
Cargo, com suas especificações e seu desenho específico, vem sendo usado pelas 
empresas como um fator que identifica e diferencia os valores agregados que devem 
ser apresentados pelos profissionais para exercerem seu trabalho, estabelecendo quais 
são as atividades que devem ser realizadas.
Se o cargo identifica, a remuneração diferencia uma vez que, enquanto prática salarial 
que vem desde a antiguidade, recompensa o esforço e a dedicação do funcionário na 
realização de suas atividades e responsabilidades.
Daí vem a importância de cargos bem descritos, considerados em suas particularidades 
para que o processo de análise e avaliação possa refletir o que de fato seu ocupantedeve gerir de resultados, bem como o seu valor internamente na empresa e externa-
mente frente ao mercado de trabalho e de mão de obra.
A administração da remuneração pode ser compreendida como um conjunto 
de práticas que visam ao desenvolvimento de uma remuneração compatível 
tanto com as atividades realizadas pelo colaborador na organização quanto 
com o mercado de trabalho. (BES, 2018, p. 93)
A remuneração direta compreende o salário fixo, definido por França (2008, p. 71) como 
“valor dos profissionais para a organização” e a remuneração variável é aquela de curto 
prazo composta de participação nos lucros e resultados, comissões, participação acioná-
ria, entre outros. A remuneração indireta é composta de benefícios, legais e espontâneos.
Dutra (2016, p. 202) aponta uma lógica, uma coerência do mercado quanto à remune-
ração, sob um ponto de vista em que há uma demanda e uma oferta de trabalho. Dessa 
forma ao se constatar uma oferta alta de profissionais e uma baixa procura por mão de 
obra, os salários tendem a cair. Quando ocorre o oposto, uma baixa oferta de profissio-
nais e uma alta demanda de mão de obra, os salários tendem a aumentar.
Dessa forma, quanto maior se der o potencial em agregar valor dos profissionais na 
empresa, maior será a sua valorização no mercado de trabalho.
Benefícios e Incentivos
Wood (2004, p. 82) afirma que o salário indireto é considerado como os benefícios que 
a empresa oferece aos seus funcionários e responde por uma parte significativa na 
composição da remuneração total.
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Atração e Retenção de Talentos
Junto aos benefícios temos os incentivos salariais, ou seja, a remuneração variável, 
geralmente um programa de recompensas que tem como objetivo complementar a re-
muneração fixa dos funcionários. É comum estar vinculada ao desempenho individual 
e da equipe, é como um incremento ao valor pago aos funcionários devido aos seus 
resultados e desempenho por um período determinado.
Tornar como prática da empresa um programa de benefícios e incentivos vai exigir que 
sejam definidos objetivos, metas, responsabilidades e prazos bem claros para todos os 
níveis organizacionais.
A importância de os programas de benefícios e de remuneração variável serem prati-
cados pela empresa, é que causam um efeito positivo e muito significativo em relação 
à imagem da empresa no mercado, frente a todos os seus stakeholders. À medida que 
os funcionários entendem a importância e o valor para sua vida pessoal e profissional, 
crescem em sua motivação.
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Gestão de pessoas
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SILVA, Marilene Luzia da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Érica, 
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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
VILARINHO, Sabrina. Curriculum Vitae. Brasil Escola. Disponível em: https://brasilescola.uol.com.br/reda-
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UNIDADE 2
RELAÇÕES TRABALHISTAS
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas, como coloca Chiavenato (2022b, p. 106), pode causar repercus-
sões nos funcionários e na empresa como um todo, dessa maneira, a forma que cada 
gestor utiliza para tratar cada um dos funcionários, administrar, gerir e acompanhar cada 
um, reflete diretamente no ambiente da empresa e, como consequência, nos resultados 
alcançados. A qualidade e o padrão utilizados no modo como os funcionários são geridos 
na empresa é um aspecto crítico e fundamental para a competitividade corporativa.
Uma das ferramentas de suma importância para que a empresa possa administrar seus 
funcionários é o Departamento Pessoal. Sua responsabilidade está além de respeitar 
todas as rotinas trabalhistas e legais exigidas pelos órgãos governamentais, mas tam-
bém garantir a cada um dos funcionários seu vínculo com a empresa e seus direitos 
profissionais. É o cuidado e o respeito que deve ser dado ao funcionário desde a sua 
chegada, durante o seu caminho profissional e o seu desligamento.
Uma outra ferramenta de gestão de pessoas que contribui para a qualidade do trata-
mento dado aos funcionários de uma empresa são os procedimentos e técnicas que 
são oferecidos na Higiene Ocupacional e na Medicina do Trabalho. Como parte inte-
grante da Segurança do Trabalho, a higiene ocupacional e a medicina do trabalho têm 
a responsabilidade de identificar e se antecipar a possíveis riscos apresentados pelo 
ambiente de trabalho e que possam causar qualquer dano à saúde dos funcionários. 
Seu compromisso está voltado à proteção e à promoção de saúde dos funcionários, aos 
cuidados com o meio ambiente e a fornecer ambientes de trabalho saudáveis a todos 
os funcionários de todos os níveis da empresa.
Segmento das engenharias, a Ergonomia e Segurança do Trabalho tem o foco voltado 
para os funcionários em seu ambiente de produção, de criação dos produtos e serviços 
oferecidos pela empresa. Além de saúde e bem-estar, é fundamental que os funcionários 
possam trabalhar sentindo-se seguros em seu espaço, seu local de trabalho. A menção 
da segurança no ambiente de trabalho implicatambém no entendimento e na melhoria 
das relações do profissional com o trabalho, com as suas atividades, papel esse desem-
penhado pela ergonomia.
São esses os caminhos que serão percorridos para conhecer e entender de forma mais 
efetiva esses recursos de gestão de pessoas nas empresas e como cada um tem a 
capacidade de impactar de modo direto a qualidade de vida, a saúde, a segurança e o 
bem-estar dos funcionários da empresa.
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1. FUNDAMENTOS DE DEPARTAMENTO PESSOAL
No Brasil, as relações de trabalho – empregado e empregador – são regidas pela 
Consolidação da Leis do Trabalho (CLT) promulgada em 1º de maio de 1943 por meio 
do Decreto-Lei nº 5.452, assinado pelo então presidente Getúlio Vargas. Nela temos de-
finidos os direitos e os deveres que empregados e empregadores devem seguir, desde 
a admissão até o desligamento do funcionário.
Segundo Fidelis (2020, p. 26), o Departamento Pessoal é uma área estratégica para os 
recursos humanos, que apoia a gestão de pessoas da empresa.
A área de Recursos Humanos, por meio de seu subsistema de Departamento Pessoal, 
tem como objetivo prático efetuar todos os registros e procedimentos legais que são 
necessários para os tramites burocráticos exigidos pelas legislações que regem as re-
lações de trabalho.
As atribuições mais importantes do Departamento Pessoal são:
 ` Elaborar os registros e documentos legais e criar prontuários para cada funcionário;
 ` Integração e socialização no primeiro dia de trabalho do novo funcionário, para que ele 
receba todas as informações necessárias – normas e procedimentos internos e legais – 
para sua permanência na organização;
 ` Aplicação de todos os dispositivos da legislação através de controles específicos;
 ` Processar informações quanto ao controle de frequência, Folha de Pagamento (FOPAG), 
FGTS, 13º salário, férias, rescisão de contratos, relatórios gerenciais etc.;
 ` Mantenedor de documentação, controlando as vigências dos documentos da organização 
relacionados à gestão dos funcionários;
 ` Ser preposto (representante) da organização em casos de homologação de contratos de 
trabalho e reclamações trabalhistas;
 ` Manutenção e cumprimento das leis trabalhistas e previdenciárias.
Uma orientação efetiva da área de Recursos Humanos, por meio do Departamento de 
Pessoal aos funcionários, soluciona, em grande parte, possíveis conflitos e ansiedades 
geradas em relação aos controles da organização. É importante ressaltar que o De-
partamento Pessoal atua em parceria com os gestores da organização, atendendo as 
necessidades que se apresentam.
1.1. ADMISSÃO – CONTRATAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS
O processo de admissão ou contratação de um novo funcionário é a formalização dos 
processos de recrutamento e de seleção de pessoas.
Ao finalizar todo o processo de seleção, com a decisão da escolha do melhor candidato 
para atender as necessidades da organização, ele é enviado ao Departamento Pessoal, 
para que seja efetivada a sua contratação.
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Para formalizar o processo de contratação, o candidato deve receber uma relação dos 
documentos que terá de providenciar, necessários para seu registro na organização. 
Isso propicia um correto desempenho por parte da organização, das obrigações traba-
lhistas e previdenciárias, não só em relação ao funcionário, mas também nas relações 
da organização com as normas e práticas do Ministério do Trabalho (MTb).
De acordo com Fidelis (2020, p. 16):
Na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Art. 2º, há evidência legal so-
bre a admissão.
Art. 2º da CLT – Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, 
que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige 
a prestação pessoal de serviço. 
Os requisitos legais para que uma contratação gere uma admissão são: do-
cumentos pessoais em ordem e aptidão médica no documento Atestado de 
Saúde Ocupacional (ASO, exames médicos).
Art. 3º da CLT – Considera-se empregado toda pessoa física que prestar 
serviços de natureza não eventual a empregador sob a dependência deste 
e mediante salário.
Podemos encontrar em Fidelis (2020, p. 21) ou em Silva (2017, p. 44) os documentos 
que são necessários e que devem ser providenciados para a admissão/contratação de 
um novo funcionário:
 ` Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS): é o documento que registra a vida 
profissional do trabalhador e garante o acesso aos direitos trabalhistas previstos em lei. 
De acordo com resolução definida pelo Ministério da Economia, será emitida de forma 
prioritária no formato digital e excepcionalmente no formato físico. É possível saber como 
emitir a CTPS digital no site: Gov.br – Trabalho, Emprego e Previdência (disponível em: 
www.gov.br/pt-br/servicos/obter-a-carteira-de-trabalho).
 ` Cópia dos seguintes documentos:
 � título de eleitor (ambos os sexos, desde que maiores de 18 anos, sendo facultativo a 
partir dos 16 anos);
 � certidão de reservista ou prova de alistamento no serviço militar (sexo masculino a partir 
do ano em que completa 18 anos de idade);
 � registro profissional expedido pelos órgãos de classe, se a função exigir (OAB, CREA, 
CRM etc.);
 � Cadastro de Pessoa Física (CPF);
 � cédula de identidade (RG);
 � certidão de casamento (se for o caso);
 � declaração de concubinato (se for o caso, para fins de habilitação da companheira como 
dependente) na CTPS;
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 � certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos, para fins de salário-família e IR;
 � certidão de nascimento dos filhos entre 16 e 21 anos (e, se universitário, 24 anos), para 
fins de IR;
 � carteira de vacinação de filhos até cinco anos;
 � atestado de invalidez de filhos de qualquer idade;
 � comprovante de residência;
 � atestado de antecedentes criminais;
 � cartão do PIS (caso não seja o primeiro emprego);
 � documentos de escolaridade;
 � Carteira Nacional de Habilitação (CNH), se a função exigir;
 � Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), constando a capacidade para o exercício da 
função, conforme Norma Regulamentadora nº 7, do Ministério do Trabalho.
 ` Fotos (tamanho e quantidade a critério da organização).
1.2. EXAME MÉDICO ADMISSIONAL
A obtenção do Atestado de Saúde Ocupacional (ASO) se dá por meio do encaminha-
mento, antes da admissão/contratação efetiva, do candidato para exames médicos pré-
-admissionais. Para o caso de motoristas profissionais, serão também exigidos exames 
toxicológicos para substâncias psicoativas que causem dependência.
Recomenda-se que os profissionais recém-contratados apresentem o ASO da empresa 
anterior, atestando-o como “apto” para exercer uma nova atividade, uma vez que é pos-
sível o recém-contratado ter adquirido alguma doença profissional que tenha lhe cau-
sado alguma redução e/ou perda permanente ou temporária de sua capacidade laboral 
(redução de acuidade visual, perda auditiva, entre outras), conforme cita o Art. 166 da 
CLT. Essa é uma forma de a empresa que está contratando o profissional se resguardar 
de algum possível passivo trabalhista futuro (FIDELIS, 2020, p. 31).
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Modelo
Atestado de Saúde Ocupacional (ASO)
Atesto para os devidos fins da NR 7, Portaria nº 3.214/78, com nova redação pela Portaria nº 
24, de 29/12/94, DOU de 30/12/94, e Portaria nº 8, de 08/05/96, da Secretária de Saúde e Se-
gurança do Trabalhador, que o(a) Sr.(a) ___________________________________________ 
portador(a) da CTPS nº ____________, séria ______, RG nº__________________, na função de 
________________________ submeteu-se a exame:
( ) admissional
( ) periódico
( ) retorno ao trabalho
( ) mudança de função
( ) demissional
encontrando-se:
( ) apto(a) ( ) inapto(a)
para a atividade de ____________________________________, tendo sido submetido(a) em 
_____/_____/_____, __________________________________________(indicar procedimentos médi-
cos), bem como foram solicitados os seguintes exames complementares: ________________________
________________________________________________________________ (descrever os riscos ocu-
pacionais específicos existentes, ou na ausência deles, na atividade do empregado conforma instruções 
técnicas do SSST)
Local e data
______________________________________
(carimbo e assinatura do médico encarregado)
______________________________________
(nome do médico coordenador e o CRM)
Figura 01. Modelo de ASO – Atestado de Saúde Ocupacional
Fonte: Fidelis (2020, p. 32).
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Toda essa documentação gera o registro do novo funcionário, como segue:
 ` Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
 ` ficha de registro de empregado;
 ` contrato de trabalho (duas vias);
 ` declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (duas vias);
 ` termo de responsabilidade do salário-família (duas vias);
 ` ficha de salário-família;
 ` acordo de compensação de horas (duas vias);
 ` acordo de prorrogação de horas (duas vias);
 ` opção de vale-transporte;
 ` autorizações para descontos em folha de pagamento. Exemplos: vale-refeição, seguro de 
vida, assistência médica, grêmio etc. (duas vias);
 ` apto médico (ASO).
Todos esses documentos mais a ficha de registro do empregado farão parte de uma 
pasta chamada prontuário (FIDELIS, 2020, p. 65) que vai acompanhar o novo funcioná-
rio em toda a sua trajetória profissional na organização. Essa documentação, no futuro, 
deverá ser guardada pela organização para que o profissional possa comprovar o tem-
po trabalhado para questões de aposentadoria.
O processo admissional ou de contratação estará formalmente realizado quando toda a 
documentação estiver devidamente preenchida e assinada pelo novo funcionário e pela 
organização, e isso deve se dar antes do início das atividades.
1.3. CONTRATO DE TRABALHO
O Contrato de Trabalho, como prevê as leis trabalhistas, é um contrato individual ajus-
tado, firmado e celebrado entre as partes – empregado e empregador, referente a uma 
relação de emprego que passa a se estabelecer, podendo ser de forma tácita (suben-
tendida) ou expressa (declarada), verbal ou por escrito, por prazo determinado ou in-
determinado.
De acordo com Bomfim, Pinheiro e Lima (2021, p. 87), o artigo 442 da CLT estabelece 
que o contrato individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso, correspondente à 
relação de emprego.
O contrato de trabalho deve considerar três pontos fundamentais:
 ` jornada de trabalho: é o período ou tempo durante o qual o funcionário estará ao dispor 
da organização, ou seja, 8 (oito) horas diárias, perfazendo 44 (quarenta e quatro) horas 
semanais. São exceções gerente, diretor e funcionários externos. Vale lembrar que jorna-
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da de trabalho é diferente de horário de trabalho, uma vez que horário de trabalho são 
os limites estabelecidos de início e fim de um dia de trabalho, mas na jornada de trabalho 
somente é computado o efetivo tempo de trabalho;
 ` salário ou remuneração: de acordo com as leis trabalhistas, o salário ou remuneração 
é chamado de “salário supletivo”, ou seja, será pago o mesmo valor que é recebido por 
outro funcionário da mesma organização que realiza a mesma função ou o valor de remu-
neração que normalmente é pago na região onde se encontra a organização. Caso isso 
não seja possível, prevalecerá o valor do salário-mínimo;
 ` cargo ou função: é o desempenho de um dever ou obrigação, ou seja, o cumprimento 
de um ofício ao qual o funcionário se propôs a executar, compatível com a sua condição 
pessoal.
I. Tipos de Jornada de Trabalho
As leis trabalhistas tratam também de outros tipos de jornada de trabalho além da cita-
da, como:
 ` regime de tempo parcial: quando a jornada de trabalho semanal é de até 25 horas tra-
balhadas;
 ` jornada em turnos ininterruptos: se dá quando o funcionário, durante um tempo deter-
minado, trabalha em constante revezamento de horário;
 ` jornada em horas in itinere: quando a organização se encontra em local de difícil acesso 
e fornece ao funcionário transporte, nesse momento, quando o funcionário acessa o trans-
porte oferecido pela organização já é considerada jornada de trabalho.
A duração normal da jornada de trabalho pode ser acrescida de, no máximo 02 (duas) 
horas, desde que previamente ajustado por escrito com o funcionário ou mediante acor-
do coletivo – também conhecida como horas extras.
II. Tipos de Contrato de Trabalho
São vários os tipos de contrato de trabalho, sendo os mais comuns:
 ` Contrato por Prazo Indeterminado: quando não há prazo estabelecido de término. Esse 
tipo de contrato pode inicialmente ser de prazo determinado e quando findo o período pre-
estabelecido ele passa automaticamente para indeterminado, como o contrato por tempo 
de experiência em regime celetista.
 ` Contrato por Prazo Determinado: quando há um prazo/tempo de duração preestabe-
lecido, não podendo ser superior a 02 (dois) anos, podendo ser prorrogado apenas uma 
vez. Esse tipo de contrato de trabalho por prazo determinado será valido unicamente 
quando se tratar de trabalhos no qual o tipo ou a duração justifique uma predeterminação 
de prazo. Exemplos: contrato de trabalho temporário, contrato de estágios, contrato para 
aprendizes, entre outros.
 ` Contrato de Experiência: é um tipo de contrato por prazo determinado que tem como 
objetivo dar condições de mútuo conhecimento entre as partes contratantes – funcioná-
rio e organização (empregado e empregador). É um período em que a organização terá 
tempo hábil para observar o funcionário em sua atuação, tanto na parte técnica quanto na 
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comportamental e em outros aspectos que considerar relevantes. Vale lembrar que ele se 
dá por parte do funcionário em relação a sua adaptação em uma nova organização, uma 
cultura diferente com diferentes valores e princípios.
 ` Conversão do contrato de experiência em contrato por prazo determinado: as leis tra-
balhistas (CLT – Consolidação das Leis do Trabalho) consideram que deve estar inclusa no 
contrato de experiência uma cláusula, uma condição, que permita uma rescisão antecipada.
O contrato de experiência poderá ser prorrogado por apenas uma vez desde que se 
respeite o limite máximo de 90 (noventa) dias. Conforme as leis trabalhistas definem.
 ` Contrato regido pela lei nº 9.601/98: esse é um tipo de contrato de trabalho por prazo 
determinado que foi criado com o objetivo reduzir o desemprego e diminuir a quantidade 
de trabalhadores contratados sem registro em carteira de trabalho. Possui uma duração 
predeterminada de acordo com a execução do serviço contratado ou da realização de um 
determinado evento com previsão aproximada. Como exemplo temos a construção civil. 
Não prevê prazo mínimo e o seu prazo máximo é de 02 (dois) anos, com prorrogação de 
no máximo 02 (dois) anos. É um tipo de contrato que deve ser formalizado em acordo 
coletivo de trabalho da categoria.
 ` Contrato por Obra Certa: é também uma modalidade de contrato de trabalho de prazo 
determinado em que o funcionário é contratado para trabalhar enquanto o serviço durar. Só 
pode ser usado por construtores desde que exerçam essa atividade em caráter permanente.
 ` Contrato de Safrista: é considerado safrista ou safreiro todo aquele que se sujeita a 
prestação de serviços por meio de contrato por safra. É usado para os trabalhadores ru-
rais, sendo um modelo de contrato por prazo determinado que tem como objetivo facilitar 
que as organizações do setor agrário possam efetuar contratos com empregados da área 
rural para a realização de trabalhos específicos, como plantio e/ou colheita de alimentos. 
Possui um prazo máximo de até 02 (dois) anos de vigência, sem prazo mínimo.
III. Modelos Diferenciados de Contratos de Trabalho
 ` Contrato de Aprendiz: estudante maior de 14 anose menor de 24 anos que esteja passando 
por um processo de formação técnico-profissional, compatível com seu desenvolvimento físico, 
moral e psicológico, matriculado em um programa de aprendizado e que seja capaz de realizar 
todas as incumbências devidas para a sua formação. A legislação ampliou a idade máxima do 
aprendiz de 18 para 24 anos, o que torna a expressão “menor aprendiz” incorreta, devendo ser 
usado apenas “aprendiz”. A duração do trabalho do aprendiz não pode ultrapassar 06 (seis) 
horas diárias, não podendo haver prorrogação e nem compensação de jornada de trabalho.
 ` Contrato de Autônomo: é uma pessoa física que desempenha atividade profissional re-
munerada normalmente, prestando serviços eventuais a uma ou mais organizações, sem 
relação de emprego. Como o autônomo não tem subordinação, ele assume os riscos de 
sua prestação de serviços. Como o trabalhador autônomo não tem direitos trabalhistas, 
ele poderá contribuir individualmente com o INSS, o que dará direito a auxílio-doença, au-
xílio-reclusão, salário-maternidade, pensão em caso de morte e aposentadoria por idade, 
invalidez ou tempo de contribuição.
 ` Contrato de Trabalhador Avulso: segundo as leis trabalhistas, avulso é o funcionário 
que presta serviços de ordem urbana ou rural para diversas organizações em um vínculo 
empregatício. Esses trabalhadores são também conhecidos como portuários, uma vez 
que são regidos pelo Órgão Gestor de Mão de Obra (OGMO), ou seja, não são diretamen-
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te contratados pela organização tomadora dos serviços, mas intermediados pela OGMO, 
que auxilia na distribuição das tarefas, ajusta o tipo de serviço com a organização toma-
dora, reparte o valor recebido entre todos os do mesmo tipo de trabalho. O trabalhador 
avulso tem seus direitos trabalhistas, segundo a Constituição Federal, equiparados aos 
dos trabalhadores regulares.
 ` Contrato Celetista: são todos os trabalhadores empregados com registro em Carteira de 
Trabalho e Previdência Social (CTPS), independentemente de ser funcionário em orga-
nização pública ou privada. Celetista devido à Consolidação da Leis do Trabalho (CLT).
 ` Contrato de Cooperado: é aquele que se associa a uma cooperativa que adere aos 
seus propósitos sociais e preenche todas as condições estabelecidas pelo estatuto apre-
sentado aos cooperados. Seja qual for o ramo de atividade da sociedade cooperativa, 
não existe vínculo empregatício entre ela e seus associados, bem como entre estes e as 
organizações tomadoras dos serviços, nada impedindo, porém, que um cooperado seja 
empregado celetista em uma outra cooperativa.
 ` Contrato de Pessoa com Deficiência ou Reabilitada: toda e qualquer pessoa com de-
ficiência é aquela que apresenta alguma perda ou mesmo anormalidade em uma de suas 
estruturas físicas ou funções psicológicas ou fisiológicas (física, auditiva, visual, mental ou 
deficiência múltipla) que possa gerar uma incapacidade para a execução de uma ativida-
de dentro de um padrão considerado normal para um indivíduo.
Lembrando que as leis trabalhistas regulam a exigência de contratações de pessoas com 
deficiência: organizações com 100 funcionários ou mais funcionários estão sujeitas a ocu-
par de 2% a 5% de seus cargos ou funções com beneficiários reabilitados ou pessoas com 
deficiência, obedecendo:
 � de 101 a 200 funcionários => 2% de contratações;
 � de 201 a 500 funcionários => 3% de contratações;
 � de 501 a 1000 funcionários => 4% de contratações;
 � de 1001 em diante => 5% de contratações.
 ` Contrato de Empregado Doméstico: é tido como empregado doméstico todo aquele 
que exerce serviços de forma continuada, subordinada, custosa e pessoal e de finalidade 
não lucrativa para uma pessoa ou para a família, no contexto residencial destas, por mais 
de 02 (dois) dias por semana, como: mordomo, motorista, governanta, babá, jardineiro, 
copeira, arrumador, cuidador, entre outros.
 ` Contrato de Estágio: o objetivo do estágio é proporcionar o conhecimento prático das 
funções profissionais e propiciar aos estudantes ou recém-formados um contato vivencial 
com as disciplinas teóricas que recebem em sala de aula. Quando da confecção do con-
trato de estágio são estipuladas a quantidade de horas e dias que serão trabalhados, mas 
a organização deve ter um planejamento mensal, uma vez que deve informar à instituição 
de ensino o que o estagiário estará aprendendo na prática. Esse contrato não poderá 
ultrapassar 30 horas semanais de trabalho, e em casos em que o estágio passar de 01 
(um) ano de trabalho, o estagiário tem direito a 30 (trinta) dias de férias, a serem gozados 
de preferência no período das férias escolares.
 ` Contrato de Trainee: esse é um contrato focado nos recém-formados que devem viven-
ciar experiências de trabalho dentro de uma organização, podendo ou não ser de prazo 
determinado. O contrato de trainee é entendido como qualquer outro tipo de contratação, 
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em que o trainee se beneficiará de todos os direitos resultantes de uma relação emprega-
tícia, obedecendo a uma carga horária de trabalho de 44 (quarenta e quatro) horas sema-
nais e 08 (oito) horas diárias. É importante lembrar que não se pode confundir o trainee 
com o estagiário, uma vez que com o estagiário existe uma relação trilateral: estudante, 
instituição de ensino e organização. No caso do trainee essa relação de trabalho é de um 
contrato direto entre o recém-formado e a organização.
 ` Contrato de Trabalho Eventual: é aquele que é chamado para prestar um trabalho subordi-
nado, mas esporadicamente, em eventos determinados, em atividades diversas da atividade 
da organização empregadora, em períodos muito curtos, não tendo uma relação direta de tra-
balho. Não se pode confundir esse tipo de trabalho com o temporário, uma vez que o eventual 
não gera qualquer vínculo empregatício. Por ser um serviço ocasional e não tendo vínculo em-
pregatício, o funcionário não tem direito a nenhum benefício, recebendo apenas pelo serviço 
prestado. Exemplos: garçom contratado para festa, jardineiro contratado para manutenção de 
gramado, boia-fria, chapa, professores que substituem os titulares, entre outros.
 ` Contrato de Trabalho Penitenciário: o trabalho penitenciário é a atividade exercida pelos pre-
sos e internado em estabelecimentos penais ou mesmo fora deles em regimes específicos de 
cumprimento de pena, com remuneração equiparada aos trabalhadores livre e garantias quan-
to a segurança, higiene, direitos previdenciários e sociais. O trabalho penitenciário não está 
submetido ao regime da CLT e sua remuneração não poderá ser inferior a ¾ (três quartos) do 
salário-mínimo. O condenado poderá ainda descontar, com o trabalho ou com o estudo, parte 
do cumprimento da pena, sendo um dia de pena a cada 12 (doze) horas de frequência escolar, 
divididas no mínimo em 03 (três) dias e 01 (um) dia de pena a cada 03 (três) dias de trabalho.
 ` Contrato de Trabalhador Rural: é considerado empregado ou trabalhador rural toda pes-
soa física que em uma propriedade rural ou mesmo prédio rústico, prestar serviços de 
natureza não eventual ou esporádica a empregador rural, sob a subordinação deste e em 
troca de remuneração.
 ` Contrato de Servidor Público: é considerado um servidor público todo funcionário em-
pregado que tiver um vínculo empregatício com uma administração pública sendo sua 
remuneração proveniente da arrecadação de impostos públicos.
 ` Contrato de Trabalho Temporário: é feito com uma pessoa física para atender uma ne-
cessidade transitória da organização em substituição de algum funcionário empregado ou 
devido a um aumento de serviços. Os casos mais comuns são de substituição em razão 
de licença-maternidade. O prazo do contrato de trabalho temporário é de no máximo 180 
(cento e oitenta) dias, consecutivos ou não, se necessário poderá ser prorrogado por mais 
90 (noventa) dias. O funcionário temporário não tem vínculo com a organização tomadora,mas com uma agência ou consultoria pela qual foi contratado para essa modalidade de 
trabalho. Dessa forma, todas as responsabilidades legais e trabalhistas são da agência 
ou consultoria de serviços e empregos temporários. O funcionário temporário tem direito a 
horas extras, descanso semanal remunerado (DSR), 13º salário proporcional ao tempo de 
serviço, bem como férias proporcionais. Ao final do seu contrato temporário, o funcionário 
terá os mesmos direitos trabalhistas dos funcionários de contrato indeterminado, propor-
cionalmente ao período trabalhado.
 ` Contrato de Trabalho Terceirizado: o funcionário chamado terceiro tem vínculo emprega-
tício apenas com a organização contratada como fornecedora de mão de obra que presta 
serviços dentro da organização contratante ou tomadora de serviços, portanto é um tipo 
de contratação feita de organização para organização. Esse tipo de contrato tem como 
objetivo diminuir custos operacionais da organização contratante devido à necessidade ur-
gente de mão de obra especializada. A organização contratada (prestadora dos serviços) 
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é a responsável pela remuneração dos terceiros que, por sua vez, não são subordinados 
da organização contratante, tendo seu vínculo empregatício e subordinação direta com a 
organização prestadora de serviços. É um tipo de contrato que não tem prazo, uma vez 
que a organização contratada prestadora de serviços é que vai determinar a permanência 
dos funcionários terceiros junto à organização contratante. Uma exigência é que o terceiro 
seja um profissional especializado na área ou serviço no qual for atuar. Essa contratação 
de terceiros deve ser feita apenas para as atividades-meio da organização contratante, do 
contrário poderá ser considerado um contrato irregular e gerar problemas jurídicos.
 ` Trabalho Voluntário: é considerado pelas leis trabalhistas como uma atividade ou serviço 
não remunerado prestado por uma pessoa física a uma entidade pública de qualquer tipo 
ou em instituições privadas sem fins lucrativos que tenham objetivos cívicos, culturais, 
educacionais, científicos, recreativos ou assistenciais.
 ` Contrato de Trabalho Home Office: é uma modalidade de trabalho ou serviço em que 
o funcionário atua fora das dependências da organização, sendo o desenvolvimento de 
suas atividades e tarefas através do uso de tecnologias de informação e comunicação. É 
um tipo de trabalho recentemente regulamentado e incluso nas leis trabalhistas (CLT). Por 
ser um serviço exercido em casa (home office) não desobriga o funcionário de, em deter-
minados momentos ou períodos predeterminados, se deslocar até a organização para a 
realização de alguma atividade específica, por exemplo, uma ou duas vezes por semana. 
Devido a ser um serviço ou atividade realizada fora da organização, torna-se necessário 
um acordo prévio entre a organização e o funcionário em relação a investimentos com 
equipamentos, insumos, despesas variáveis, disponibilidade de internet e meios de uso 
de tecnologia e comunicação a distância. O funcionário na modalidade home office tem 
todos os direitos trabalhistas, cabendo à organização negociar benefícios diferenciados.
 ` Contrato de Trabalho Pessoa Jurídica (PJ): a chamada pessoa jurídica pode prestar 
seus serviços livremente para outras organizações devendo, para tanto, ser estabelecido 
um contrato específico de prestação de serviços que exigirá a emissão de nota fiscal por 
parte do funcionário PJ. Como pessoa jurídica (PJ) esse profissional não tem os direitos 
que tem o funcionário CLT. Sua remuneração é aquela previamente definida e acordada 
entre ele e a organização tomadora dos seus serviços.
1.4. PROCESSO DEMISSIONAL
A relação de trabalho se encerra quando uma das partes, a organização ou o funcioná-
rio, deixar de atender o que ficou definido no contrato de trabalho. Isso pode se dar tanto 
por parte da organização quanto por parte do funcionário.
Essa interrupção do contrato de trabalho é chamada de rescisão de contrato de tra-
balho, em que o empregador e o funcionário justificam suas necessidades de cessão 
desse vínculo empregatício.
GLOSSÁRIO
Quitação: Também se dá o nome de quitação à rescisão contratual de trabalho, por ser uma 
prática que identifica os acertos finais em documento que identifica todos os proventos, assim 
como os descontos relativos à movimentação ocorrida em relação ao funcionário, pendentes 
até o seu desligamento (MARRAS, 2016, p. 177).
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Quando a organização toma a iniciativa de desligar o funcionário teremos um demitido, 
quando a iniciativa parte do funcionário temos um demissionário.
Tipos de Rescisão
Há vários tipos de rescisão ou extinção de contrato de trabalho (GARCIA, 2018, p. 298), 
os principais são:
Sem justa causa: quando se dá tanto por iniciativa da organização quanto por iniciativa do 
funcionário;
Com justa causa por parte da organização: se dá quando o funcionário comete alguma 
falta considerada grave que venha a justificar seu desligamento da organização como con-
duta inapropriada, ato de improbidade (má-fé), insubordinação, indisciplina, embriaguez em 
horário de trabalho, condenação penal, entre outros;
Com justa causa por parte do funcionário: pode ocorrer quando a organização não cum-
pre com os direitos e obrigações previstos no contrato de trabalho, como assédio moral, 
assédio sexual, risco de vida, sobrecarga de trabalho, entre outros;
Antecipada do contrato de experiência por iniciativa da organização: quando a organi-
zação decide interromper o contrato de experiência;
Antecipada do contrato de experiência por iniciativa do funcionário: ocorre quando o 
funcionário decide interromper o contrato de experiência;
Término do contrato de experiência: a organização decide encerrar o contrato de experi-
ência em seu prazo final;
Por prazo determinado: contrato de trabalho interrompido em seu prazo de término esta-
belecido;
Morte do funcionário;
Aposentadoria: necessariamente não requer uma rescisão do contrato de trabalho, mas 
pode ocorrer;
Fechamento da organização: quando a organização deixa de existir juridicamente.
Nessa situação o Departamento Pessoal verifica nas diversas áreas da organização 
possíveis pendências ou irregularidades cometidas pelo funcionário demitido ou demis-
sionário, como ferramentas ou equipamentos em seu poder, empréstimos realizados 
pela organização, possíveis estabilidades, como participante de CIPA (Comissão In-
terna de Prevenção de Acidentes), retorno de afastamento, licença-maternidade, entre 
outros, para então proceder os devidos descontos e decisões sobre a rescisão.
60
Relações Trabalhistas
2
CURIOSIDADE
Entrevista de Saída ou de Desligamento 
Atualmente, a grande maioria das empresas utilizam a prática de aplicar uma entrevista no mo-
mento do desligamento do funcionário, chamada de Entrevista de Saída ou de Desligamento. É 
uma forma de pesquisar junto ao funcionário que deixa a empresa, seja qual for o motivo de sua 
saída, qual o seu nível de satisfação quanto às políticas e práticas da empresa, seu ambiente 
de trabalho, o relacionamento com colegas e líderes etc. Dessa forma será possível:
 ` obter e analisar informações sobre a qualidade dos serviços;
 ` a identificação de eventuais problemas em todas as áreas da empresa;
 ` um controle sobre a qualidade e competência dos funcionários e dos processos organi-
zacionais.
Exame médico demissional
O exame médico demissional deve ser realizado em todos os funcionários que se des-
ligarem ou forem desligados da empresa, de acordo com o art.168 da CLT. Deve ser 
realizado no prazo de até 10 (dez) dias após a data da rescisão contratual.
O objetivo do exame médico demissional é preservar a saúde do profissional que está 
saindo da empresa, confirmando que está “apto” a assumir uma outra função em outra 
empresa, bem com uma medida de proteção para a empresa, que avalia as condições 
de saúde profissional doindivíduo, antes que, de fato, ele seja desligado.
O exame médico demissional é semelhante ao exame médico admissional, contendo 
apenas alguns aspectos de distinção quanto ao procedimento médico.
O documento utilizado para apontar as informações, considerações e conclusões do 
médico em relação ao exame médico demissional do então ex-funcionário é o Atestado 
de Saúde Ocupacional (ASO).
2. HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO
A responsabilidade da higiene e medicina do trabalho é proteger o funcionário em 
relação à aquisição de possíveis doenças específicas e relacionadas com o trabalho 
que executa, ou mesmo a causas resultantes desse trabalho. Trata-se, por meio da 
higiene e medicina do trabalho de todas as questões relativas à saúde dos funcionários 
de uma empresa (MARRAS, 2016, p. 207).
A higiene e a medicina do trabalho são especialidades que cuidam da prevenção das doenças 
ocupacionais, assim como dos possíveis riscos ambientais que possam surgir no trabalho.
Estão associadas diretamente às normas governamentais que todas as empresas têm 
de seguir, com o objetivo de promover a saúde dos seus funcionários. Estas regras e 
normas são utilizadas para permitir que os funcionários possam exercer suas tarefas 
sem prejudicar sua saúde e qualidade de vida.
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Atualmente as empresas, em sua grande maioria, aderiram à prática da higiene e me-
dicina do trabalho, pois entendem ser uma condição de qualidade para a produção e 
os resultados.
Esse é um sinal claro e efetivo de amadurecimento das empresas que hoje seguem as 
práticas de higiene e medicina do trabalho com foco no bem-estar de seus funcionários 
e não apenas para escapar de multas.
A diferença entre higiene do trabalho ou higiene ocupacional e a medicina do trabalho 
ou medicina ocupacional, encontra-se no foco, ou seja, a higiene do trabalho é uma 
ciência do ramo da segurança do trabalho e a medicina do trabalho busca avaliar e 
controlar os riscos que têm origem no ambiente de trabalho e que podem gerar algum 
dano à saúde dos funcionários.
2.1. HIGIENE DO TRABALHO OU HIGIENE OCUPACIONAL
Segundo Chiavenato (2022a, p. 86), a higiene do trabalho tem como base um conjunto 
de normas e procedimentos com o objetivo de proteger a integridade física e mental dos 
funcionários de uma empresa, protegendo-os dos riscos de saúde próprios das tarefas 
exercidas e do ambiente de trabalho ao qual se expõem.
É importante lembrar que a saúde dos funcionários dá sustentação para que se preserve 
uma força de trabalho saudável, ativa e participativa. Portanto, a higiene do trabalho 
além de buscar garantir um ambiente de trabalho que seja bom e adequado para a saú-
de dos funcionários, também busca todas as condições de trabalho saudáveis possíveis 
e aplicáveis a cada tipo de função exercida pelos funcionários de uma empresa.
A higiene do trabalho é acima de tudo uma ação preventiva, buscando conforto e saúde 
dos funcionários, evitando possíveis doenças e, com isso, que o funcionário venha a se 
afastar provisória ou definitivamente de seu trabalho.
Um programa de higiene do trabalho deve ter como objetivos principais:
 ` Eliminar as possíveis causas de doenças profissionais;
 ` Reduzir quaisquer efeitos do trabalho que possam prejudicar funcionários doentes ou 
PCDs (Pessoas com Deficiência);
 ` Prevenir a piora de lesões e/ou doenças;
 ` Manter a saúde dos funcionários;
 ` Controlar o ambiente físico para proporcionar um local de trabalho motivador e agradável.
Uma vez que a higiene do trabalho tem como responsabilidade estudar e controlar as 
condições de trabalho a que se submetem os funcionários da empresa, ela atuará sobre 
as varáveis que poderão influenciar de alguma forma, positiva ou negativamente, no 
comportamento das pessoas no ambiente físico de trabalho e no ambiente psicológico 
de trabalho:
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Relações Trabalhistas
2
I. No ambiente físico de trabalho:
 ` Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
 ` Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento 
de possíveis fumantes ou utilização de máscaras;
 ` Temperatura e Umidade: manutenção de níveis adequados de temperatura e umidade;
 ` Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
II. No ambiente psicológico de trabalho:
 ` Relacionamentos humanos agradáveis;
 ` Tipo de atividade agradável e motivadora;
 ` Estilo de gestão mais participativa;
 ` Eliminação de possíveis fontes de estresse.
Figura 02. Prevenção do estresse
PREVENÇÃO DO ESTRÉSSE 
ESTRESSORES MAIS COMUNS
Quais são os estressores mais comuns em 
sua empresa?
PORCENTAGEM
Qual é a porcentagem de funcionários 
expostos a esses estressores? %
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
PERFORMANCE
Quais são os efeitos desses estressores sobre o 
desempenho organizacional?
EFEITOS
Quais são os efeitos desses estressores sobre a saúde e 
o bem-estar dos funcionários?
É necessário avaliar:
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COMO LIDAR
Quais são os mecanismos para lidar 
com esses estressores?
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2022a, p. 92)
III. Na aplicação dos princípios de ergonomia:
 ` Máquinas e equipamentos adequados;
 ` Mesas e instalações ajustadas ao porte e às necessidades das pessoas;
 ` Ferramentas que reduzam a necessidade de maior esforço físico.
Figura 03. Estressores Individuais
Estressores 
ambientais
Consequências 
disfuncionais
CARGO
Sobrecarga
Rigidez
Monotonia
Programação
PAPEL
Ambiguidade
Conflito
Responsabilidade
Falta de apoio
ESTRUTURA
Comunicação pobre
Pouca participação
Pouca coordenação
Rigidez
CULTURA 
Iniquidade 
Bitolamento 
Pouco progresso 
Pouca participação
FATORES EXTERNOS 
Família 
Economia 
Vida particular 
Comunidade
RELACIONAMENTOS
Superiores
Subordinados
Colegas
Clientes
ESTRESSORES INDIVIDUAIS 
Necessidades
 Aspirações 
Estabilidade emocional 
Experiências 
Flexibilidade 
Tolerância à ambiguidade 
Autoestima 
Padrão de comportamento
SUBJETIVO
Fadiga
Ansiedade
Preocupação
Culpa
COMPORTAMENTAL
Acidentes
Erros
COGNITIVO
Esquecimento
Pouca concentração
Erros de decisão
FISIOLÓGICO
Cansaço
Pressão alta
Insônia
Doenças
ORGANIZACIONAL
Absenteísmo
Rotatividade
Baixa produtividade
Baixa qualidade
Fonte: Chiavenato (2014, p. 406).
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Relações Trabalhistas
2
2.2. MEDICINA DO TRABALHO OU MEDICINA OCUPACIONAL
A medicina do trabalho ou medicina ocupacional é uma área que pode ser definida 
como uma especialidade médica que zela pela saúde dos funcionários com o objetivo 
não apenas de prevenir doenças e acidentes do trabalho, mas também a promoção 
da saúde e da qualidade de vida. Utiliza para isso ações específicas que asseguram a 
saúde individual, quer no âmbito físico, quer no mental, buscando assim proporcionar 
uma inter-relação saudável dos funcionários com seu ambiente de trabalho.
Sua atuação, em especial, visa além da preservação, a promoção da saúde, assim, 
cabendo ao médico do trabalho a responsabilidade de avaliar e detectar as condições 
adversas encontradas nos locais de trabalho (Portal da Fiocruz, 2002).
Outra atribuição de suma importância que cabe à medicina do trabalho é a de informar 
e conscientizar os funcionários sobre suas responsabilidades e limites impostos pelas 
suas atividades profissionais, evitando que haja uma exposição desnecessária que ve-
nha causar excesso e gerando assim alguma doença profissional.
É uma área que possui ação direta sobre os exames médicos preventivos e sobre as 
principais doenças ocupacionais que podem afetar os funcionários da empresa, inde-
pendentemente de suas funções, por exemplo:
 ` Problemas de visão;
 ` Asma ocupacional;
 ` Lesão por Esforço Repetitivo (LER);
 ` Dermatose ocupacional (doenças de pele);
 ` Catarata ocular;
 ` Antracose pulmonar (lesão pulmonar causada por inalação de pequeníssimas partículas 
de carvão ou de poeira);
 ` Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT);` Silicose (doença pulmonar por inalação de sílica);
 ` Estresse;
 ` Doenças psicossociais;
 ` Surdez (temporária ou definitiva); entre outras.
Dessa forma, podemos afirmar que as empresas que praticam e garantem os recur-
sos oferecidos pela medicina do trabalho conseguem determinar suas estratégias de 
prevenção de acidentes e promoção da qualidade de vida de seus funcionários no 
local de trabalho.
Com isso evitam o afastamento dos funcionários por problemas de saúde, além de 
manterem seu pessoal mais produtivo e disposto, reduzindo custos pela falta de pesso-
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al ou mesmo devido a ações trabalhistas que são consequência de problemas de saúde 
desenvolvidos durante o período de trabalho e não cuidados.
Outro ponto importante a ser colocado é que com essa prática os funcionários se sen-
tirão protegidos em desempenhar suas funções por estarem em um local adequado e 
seguro, além de terem sua saúde preservada em relação a doenças profissionais.
2.3. PCMSO – PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E 
SAÚDE OCUPACIONAL
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) foi determinado de acor-
do com as Normas Regulamentadoras (NRs) estabelecidas pelo Ministério do Trabalho.
Portanto, as empresas necessitam fazer a adequação de suas atividades de trabalho 
de acordo com o que é exigido pelas normas regulamentadoras do PCMSO, de forma 
a garantir a saúde dos funcionários em um local de trabalho protegido contra riscos 
inerentes a suas funções.
Cabe a empresa:
 ` Estudar seus locais de trabalho;
 ` Tomar todas as providências que reduzam ou anulem todas as possibilidades de aciden-
tes de trabalho
SAIBA MAIS
As Normas Regulamentadoras (NRs) foram definidas por meio da Portaria 3.214/1978, ini-
cialmente com 28 normas e atualmente já chegando a 37 NRs. A necessidade de ter um 
detalhamento das questões relacionadas ao ambiente de trabalho deram surgimento às NRs. 
Assim, elas apresentam capítulos específicos de acordo com o tipo de trabalho e os riscos 
ocupacionais que poderiam acometer os funcionários.
Dentre as normas regulamentadoras, a NR7 é a que define a obrigatoriedade de as em-
presas prepararem e implantarem o PCMSO, focado na realização de exames médicos 
admissionais, periódicos, de retorno ao trabalho, de mudança de função e demissio-
nais. Entre as diversas avaliações que são feitas pelos exames, temos:
 ` Avaliação clínica, que considere o histórico ocupacional;
 ` Avaliação física e mental;
 ` Exames complementares, quando houver necessidade (radiografias, audiometria, hemo-
grama, toxicológicos, entre outros).
O PCMSO é um documento que tem o propósito de:
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Relações Trabalhistas
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 ` Listar todos os riscos ocupacionais dos funcionários;
 ` Sugerir soluções possíveis de serem adotadas;
 ` Acompanhar as condições clínicas dos funcionários que sofreram acidentes durante o 
expediente de trabalho;
 ` Colaborar com a cultura organizacional.
3. ERGONOMIA E SEGURANÇA DO TRABALHO
Segundo Camisassa (2021, p. 465), a junção de duas raízes gregas – ergos, que signi-
fica trabalho, e nomos, que significa normas, regras, leis – forma a palavra Ergonomia. 
Dessa forma, a Ergonomia diz respeito à organização do trabalho, mais efetivamente, é 
uma ciência que visa a adaptação do trabalho ao homem.
Segundo a International Ergonomics Association (IEA), a Ergonomia é uma 
disciplina científica relacionada ao entendimento das interações entre os 
seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, 
princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano 
e o desempenho global do sistema. (CAMISASSA, 2021, p. 465)
Portanto, ela contribui para que seja possível planejar e avaliar as tarefas executadas 
pelos funcionários da empresa, em suas mais diversas funções, assim como os postos 
de trabalho, os produtos, os ambientes e os sistemas, para que possam se adequar às 
necessidades, às habilidades e mesmo às limitações de cada funcionário no ambiente 
de trabalho.
Temos três classificações da Ergonomia, de acordo com a IEA:
01. Ergonomia Física: voltada para as análises em relação à postura no trabalho, ao 
manuseio de materiais, bem como possíveis distúrbios musculoesqueléticos gerados por 
posições, ações e movimentos excessivos de tronco e membros superiores, movimen-
tos repetitivos, flexões excessivas, entre outros. De acordo com a ABERGO (Associação 
Brasileira de Ergonomia), a ergonomia física se relaciona à anatomia do ser humano, sua 
fisiologia e biomecânica;
02. Ergonomia Cognitiva: estudo da carga psíquica, intelectual e mental de trabalho, como 
as tomadas de decisão, o desempenho específico associado a uma função, o estresse pro-
fissional, entre outros. Tem também como foco questões voltadas à percepção, à memória, 
ao raciocínio e às respostas motoras do funcionário e seu entorno de trabalho;
03. Ergonomia Organizacional: também chamada de macroergonomia, está voltada às 
investigações sobre a gestão e administração dos recursos de trabalho comuns e compar-
tilhados pelos grupos, a administração do tempo, ao trabalho cooperativo e em grupo, ao 
teletrabalho, entre outros.
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3.1. A ERGONOMIA E A NR.17
O objetivo da NR.17 é definir critérios que possam permitir a efetiva adaptação das 
condições de trabalho exigidas com as características particularidades e aptidões psi-
cofisiológicas dos funcionários da empresa em seus postos de trabalho, de forma que 
seja possível organizar o trabalho para que venha oferecer o maior conforto possível, 
assim como o máximo de segurança, gerando um desempenho eficiente. Dessa manei-
ra, cumprir a NR.17 vai além de atender a uma exigência legal, mas utilizá-la como uma 
ferramenta de suporte à gestão de pessoas.
Kim Vicente, em seu livro Homens e máquinas, designa as condições de tra-
balho como “meios físicos”, e a organização do trabalho, “meios não físicos”. 
(VICENTE, 2005 apud CAMISASSA, 2021, p. 466)
Quando falamos em condições de trabalho, estamos nos referindo a particularidades 
como: levantamento, transporte e descarga de materiais, estações de trabalho, equipa-
mentos, condições do ambiente e a organização do trabalho.
Por outro lado, a NR.17 considera como organização do trabalho, não menos que: cum-
primento das normas de produção, atender as exigências de tempo de trabalho (metas 
a serem cumpridas), a conduta operacional, o ritmo de trabalho, entre outras.
Figura 04. Condições e Organização do Trabalho
Fo
nt
e:
 C
am
is
as
sa
 (2
02
1,
 p
. 4
67
).
COSNDIÇÔES DE TRABALHO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
M
ai
or
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ib
ilid
ad
e
M
en
or
 v
is
ib
ilid
ad
e
Levantamento, transporte e 
descarga de materiais Normas de produção
Modo operatório
Exigência de tempo
Determinação do conteúdo 
de tempo
Ritmo de trabalho 
Conteúdo das tarefas
Condições ambientais do 
posto de trabalho
Mobiliário
Equipamentos
Organização do trabalho 
Há também que se considerar as chamadas características psicofisiológicas, relativas 
a todos os movimentos, a todas as atividades inerentes às pessoas, referentes aos 
comportamentos reacionais tanto físicos quanto psicológicos, frente a uma atividade 
específica ou mesmo a uma situação exigida do funcionário.
3.2. ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO – AET
Organizar o trabalho e as atividades em uma empresa exige uma interação social que ne-
cessita das relações entre os funcionários, entre todos com a cultura da empresa e com as 
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Relações Trabalhistas
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práticas e os movimentos do cotidiano organizacional. Dessa forma, como assinala Weber 
(2018, p. 80), a Análise Ergonômica do Trabalho (AET) é uma ferramenta de gestão que 
tem a capacidade de intervir no processo de produção, abrangendo todo o ambiente pro-
dutivo, na busca de soluções de problemas que venham a afetar a saúde dos funcionários.
A AET traz uma abordagem metodológica que vai permitir, por meio de observaçõese avalições detalhadas e minuciosas, a documentação de doenças, acidentes ocupa-
cionais, condições do ambiente de trabalho, instrumentos e equipamentos utilizados e 
mesmo a produtividade frente as condições de trabalho, os métodos, os processos e a 
organização do trabalho. Esse documento deve fazer referência:
 ` Ao posicionamento para levantar materiais;
 ` A como transportar cargas;
 ` Ao descarregamento de materiais;
 ` A como adequar o mobiliário, os equipamentos e as condições ambientais aos postos 
de trabalho;
 ` À organização (distribuição, arranjo e ordenamento) do trabalho.
De posse dessas informações e suas respectivas particularidades, é possível criar um pro-
grama que atente às condições ideais para a execução das atividades e funções de trabalho, 
bem como efetuar as adaptações necessárias nos ambientes de trabalho de uma empresa.
De acordo com Camisassa (2021, p. 469):
A NR17 determina que, para avaliar a adaptação das condições de trabalho 
às características psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador 
realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo abordar, no mínimo, as 
condições de trabalho, conforme estabelecido na NR17.
1) ANÁLISE DA DEMANDA E DO CONTEXTO
2) ANÁLISE GLOBAL DA EMPRESA
3) ANÁLISE DA POPULAÇÃO DE TRABALHADORES
4) DEFINIÇÃO DAS SITUAÇÕES DE TRABALHO A SE-
REM ESTUDADAS
5) DESCRIÇÃO DAS TAREFAS PRESCRITAS, DAS TA-
REFAS REAIS E DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS 
PARA EXECUTÁ-LAS
Figura 05. Etapas da Análise Ergonômica do Trabalho
Etapas da Análise Ergonômica do Trabalho
Fonte: Adaptada de Camisassa (2021, p. 470).
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3.3. AS VANTAGENS DA ERGONOMIA DO TRABALHO
Ao ser utilizada de forma adequada no ambiente organizacional, a ergonomia vai propi-
ciar benefícios tanto aos funcionários quanto à empresa, como:
 ` Funcionários sentem-se valorizados, reconhecidos e motivados;
 ` Reduz o absenteísmo, os afastamentos e os acidentes de trabalho;
 ` Aumenta a produtividade;
 ` Previne as doenças laborais.
Dul e Weerdmeester (2012, p. 16) fazem uma colocação importante com a qual as em-
presas devem se preocupar:
Um princípio importante na aplicação da ergonomia recomenda que os 
equipamentos, sistemas e tarefas devem ser projetadas para uso coletivo. 
Sabendo-se que há diferenças individuais em uma população, os projetos, 
em geral, devem atender 95% dessa população. Isso significa que há 5% 
dos extremos dessa população (indivíduos muito gordos, muito altos, muito 
baixos, mulheres grávidas, idosos ou deficientes físicos), para os quais os 
projetos coletivos não se adaptam bem. Nesses casos, é necessário realizar 
projetos específicos para essas pessoas.
As empresas que decidiram investir em programas de ergonomia, adotando ações 
preventivas em seu ambiente de trabalho, acabaram gerando retorno rápido em 
relação à saúde e ao bem-estar de seus funcionários, assim como uma redução ex-
pressiva quanto aos encargos e ônus referentes à saúde laboral. Mais que isso, as 
práticas ergonômicas mostram profissionais mais motivados e satisfeitos em seus 
postos de trabalho.
Por outro lado, o investimento feito em práticas ergonômicas repercute no mercado de 
trabalho de forma a gerar maior atração de talentos, por oferecerem ambientes mais 
saudáveis, seguros e que estimulam a criatividade e a inovação.
Algumas ações que as empresas que investem em práticas ergonômicas adotam:
 ` Oferecer treinamentos e informações aos seus funcionários, implementando e divul-
gando suas políticas de ergonomia de forma intensiva em seus programas de treinamento 
e desenvolvimento para todos os níveis organizacionais;
 ` Orientar as avaliações de riscos de forma preventiva, fazendo levantamento sobre 
os locais de trabalho, seus respectivos postos, antes que ocorram possíveis acidentes. 
Dessa forma, ao avaliar os processos e seus potenciais riscos, torna-se possível adotar 
medidas que diminuam qualquer exposição a causas de riscos ergonômicos.
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Relações Trabalhistas
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Figura 06. Análise ergonômica de postos de trabalho
Caderno de encargos de 
recomendações ergonômicas
Situação de Trabalho Referências bibliográficas sobre o 
homem em atividades de trabalho
Análise Ergonômica do Trabalho
Análise da demanda: 
definição do problema
Análise da tarefa: 
análise das condições de 
trabalho
Diagnóstico: 
modelo operativo da 
situação de trabalho
Análise das atividades: 
análise dos comportamen-
tos do homem no trabalho
Dados
Dados
Dados
Hipóteses
Hipóteses
Hipóteses
Síntese Ergonômica do Trabalho
Fonte: adaptada de https://slidetodoc.com/4-anlise-ergonmica-dos-postos-de-trabalho-4/. Acesso em: 14 jan. 2022.
 ` Comprometer os funcionários convidando a participarem das avaliações de riscos, no 
reconhecimento dos prováveis sintomas das doenças musculoesqueléticas (causadas por 
lesões nos músculos, nas articulações, nos tendões, ossos e ligamentos), na configura-
ção das ferramentas e dos equipamentos específicos dos postos de trabalho, assim como 
na criação e implantação de diretrizes e regras de performance das funções de trabalho.
 ` Integrar as responsabilidades sobre ergonomia nos planos de ação e metas dos 
funcionários, acompanhando e avaliando os resultados negociados e acordados, bem 
como compartilhando o sucesso obtido por meio de recompensas e reconhecimento.
 ` Incentivar a comunicação prévia de sinais de doenças musculoesqueléticas, lesões 
ou outros sintomas ou indicações de mal-estar, indisposições ou disfunções físicas e or-
gânicas. Isso possibilita o encaminhamento do funcionário à enfermaria ou ao médico 
responsável junto à empresa.
 ` Manter um arquivo de lesões, doenças e mesmo sintomas que possam servir de históri-
co e orientação em casos futuros.
 ` Acompanhar analisando e avaliando constantemente o programa de ergonomia implan-
tado pela empresa, revisando periodicamente sua eficácia e propondo mudanças, ajustes 
e correções.
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Figura 07. Ergonomia em estações de trabalho com computador
Fonte: 123RF.
A ergonomia em estações de trabalho com computador, segundo a Fiocruz Biossegu-
rança (2022) em sua publicação “Trabalho em Computador: de olho na ergonomia”, 
orienta que não é saudável trabalhar em um computador por um período longo e con-
tínuo, pois pode causar fadiga muscular, ocular e mental, além de dores musculares, 
tendinite (inflamações nos tendões) e LER (lesões por esforço repetitivo). Portanto, é 
fundamental que sejam adotados hábitos saudáveis em relação a uma postura correta 
de trabalho. Seguem alguns procedimentos que a Fiocruz Biossegurança (2022) reco-
menda com o objetivo de evitar problemas futuros:
a. Uma postura correta diminui a fadiga muscular e visual, em vista disso é recomendado que 
as costas estejam bem apoiadas no encosto da cadeira, de maneira que os ângulos formados 
pelos braços e antebraços, assim como o troco e as pernas, apresentem um ângulo de 90º graus;
b. A distância da tela deve ser de 45 a 70 centímetros, formando com ela uma inclinação em 
torno de 10 a 20 graus;
c. Deve-se regular a altura do monitor de forma com que fique entre 15 e 20 graus da altura 
dos olhos – isso evitará tensão e dor no pescoço. Há mesas específicas que possuem su-
porte para o monitor e que permitem regulagens variadas. A altura da mesa deve respeitar o 
padrão de 72 a 75 centímetros;
d. É importante a posição dos pés para que haja relaxamento da musculatura e na circulação 
de sangue nas pernas, assim os pés devem estar apoiados no chão ou mesmo utilizar um 
72
Relações Trabalhistas
2
apoio para os pés. Mas atenção, esse apoio deve ser usado quando a cadeira for muito alta 
e não permite que os pés fiquem apoiados de forma correta no chão;
e. Deve-se diminuir a distância entre a tela e os documentos que sejam necessários utilizar 
durante o trabalho, isso evitará fadiga muscular ou possível torção do pescoço. Utilizar sem-
pre que23
R
F.
O planejamento estratégico passou a ser um método, uma ferramenta pela qual as 
organizações definem a mobilização de seus recursos visando o alcance de objeti-
vos previamente definidos a curto, médio e longo prazos.
O planejamento estratégico incorpora as decisões sobre o futuro da organização, 
tais como:
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Atração e Retenção de Talentos
 ` Objetivos de longo prazo e suas divisões em objetivos departamentais mais detalhados.
 ` Atividades preestabelecidas, como produtos e/ou mercados a serem produzidos e con-
quistados
 ` Um mercado específico em que se encontra clientes, consumidores e fornecedores que 
pretende atender com seus produtos e/ou serviços.
 ` O alcance de possíveis resultados e/ou lucros em suas atividades
 ` Opções em relação às suas atividades, como manter um determinado produto e/ou servi-
ço, adentrar em um novo mercado de negócios, entre outros.
 ` Investir em novos recursos, quer sejam materiais, financeiros, tecnológicos, equipamentos 
ou recursos humanos, buscando inovar, crescer e melhorar a qualidade das atividades.
Dessa forma, é possível entender o Planejamento Estratégico como uma preparação, 
observando uma metodologia predeterminada para a busca de objetivos. Isso significa 
que há a identificação de situações a serem enfrentadas e das ações que podem ser 
implementadas para solucioná-las.
IMPORTANTE
O planejamento estratégico de uma organização tem o objetivo de guiar e direcionar todas as 
tomadas de decisão que reflitam as metas organizacionais, quer sejam de longo, médio ou 
curto prazo. Dessa forma, permite que as organizações busquem um posicionamento dife-
renciado frente aos seus concorrentes, façam melhores transações com seus fornecedores, 
tenham melhor relacionamento com seus clientes e consumidores, consigam um crescimento 
dentro do que entendam ser o esperado e agreguem valor aos seus produtos e ou/serviços.
1.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PESSOAS
Quaisquer que sejam as organizações, todas querem melhorar seus negócios, suas 
operações e com isso obter lucros maiores. Para alcançar esses objetivos, é indispen-
sável manter uma performance de alto nível, o que só é possível por meio da elabora-
ção de um Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Através dessa ferramenta, a organização consegue um melhor e mais racional aprovei-
tamento do seu capital humano, quer em relação ao desempenho individual, quer em 
equipe, bem como em relação a motivação, comunicação, bem-estar organizacional 
e desenvolvimento. Só assim será possível aumentar a competitividade e se destacar 
perante os consumidores, os acionistas e a concorrência.
Na área de Recursos Humanos, o planejamento estratégico passou a ocupar um espaço 
de destaque devido ao uso cada vez mais constante de tecnologias como aplicativos es-
pecíficos, redes sociais corporativas, e-learning, plataformas colaborativas, entre outros.
Dessa forma, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas procura reconhecer 
e entender o papel do capital humano na organização, para que suas capacidades e 
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Gestão de pessoas
competências sejam aproveitadas para o alcance das metas corporativas.
Por meio do planejamento estratégico na gestão de pessoas, é possível conhecer e entender:
 ` As competências de cada profissional.
 ` As necessidades a serem atendidas.
 ` Auais e como as habilidades serão desenvolvidas.
 ` Quais programas de treinamento e desenvolvimento serão necessários.
 ` Os remanejamentos que devem ser feitos, pelos mais diversos motivos.
 ` A demanda por novas contratações ou demissões.
 ` Processos seletivos direcionados.
 ` O impacto da produtividade no alcance das metas.
 ` Como melhorar as relações.
Figura 02. Interdependência entre as estratégias
Interdependência entre as estratégias da organi-
zação e as de gestão de pessoas
Plano Estratégico da Organização Plano Estratégico em Gestão 
de Pessoas
Sucesso nos negócios / Alcance dos objetivos
Fonte: elaborada pelo autor.
É importante lembrar que as organizações são constituídas por duas ou mais 
pessoas, que possuem objetivos comuns e assumem cada qual seu papel no contexto 
organizacional, ou seja, as organizações são as pessoas que as formam. E se as 
organizações são as pessoas que as formam, é essencial o planejamento estratégico 
para a gestão de pessoas.
O planejamento estratégico em Gestão de Pessoas tem como objetivo principal definir 
as ações que devem ser tomadas em relação à movimentação ou mobilização das pes-
soas, quer seja para dentro ou para fora da organização. Dessa forma, torna-se uma 
ferramenta imprescindível para que os gestores organizacionais possam administrar 
seus recursos humanos – sua equipe de funcionários, em relação a alocação, movi-
mentação, acompanhamento e desenvolvimento, de forma a atender as metas organi-
zacionais preestabelecidas do negócio.
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1
Atração e Retenção de Talentos
Assim o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas deve buscar adequar-se ao 
planejamento estratégico da organização, com o objetivo de otimizar o desempenho 
dos negócios, atender as necessidades organizacionais e da cultura organizacional, 
incentivar a inovação, a criatividade, um clima organizacional adequado, boa qualidade 
de vida, bom relacionamento e desenvolver uma cultura organizacional diferenciada.
Gil (2016, p. 94) define o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas como:
um conjunto de procedimentos que têm como objetivo integrar estratégias 
de recursos humanos e sistemas de gestão para alcançar a missão geral, 
estratégias e sucesso da organização e atender às necessidades dos em-
pregados e outras partes interessadas.
É possível então entender que o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas exer-
ce uma função primordial para o alcance dos objetivos globais da organização, uma vez 
que ressalta a importância sobre o seu capital humano. Isso vai assegurar que a orga-
nização venha a ter um quadro de funcionários qualificados, motivados, comprometidos 
e engajados com as necessidades e os objetivos organizacionais.
Aos funcionários, o planejamento estratégico em gestão de pessoas, proporciona 
uma percepção de confiança, de direção, alinhando as necessidades individuais de 
crescimento profissional às necessidades organizacionais de crescimento e resulta-
dos, permitindo que a gestão possa aplicar políticas e programas de pessoal efetivos 
e coerentes.
Muitas organizações, ao definir seu planejamento estratégico de negócio, não integram 
a ele o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, esquecendo-se de que todas 
as decisões tomadas pelo primeiro afetam diretamente todo o seu capital intelectual, 
toda a sua estrutura de mão de obra, e é essa estrutura de pessoal que está em cons-
tante contato com os stakeholders da organização.
Portanto, não se deve fazer nenhuma distinção entre o planejamento estratégico 
do negócio e o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, uma vez que os 
ciclos e as etapas são as mesmas e as questões de gestão de pessoas são intrín-
secas e inseparáveis à gestão organizacional do negócio (BOHLANDER; SNELL, 
2015, p. 39).
A falta de um planejamento estratégico em Gestão de Pessoas poderá causar proble-
mas sérios na gestão do negócio, por exemplo, promoção interna sem o devido preparo 
do funcionário por meio de treinamento e desenvolvimento planejado, transferência en-
tre áreas sem a devida revisão de um plano salarial, escolha inadequada de um profis-
sional do mercado, entre outros.
A não realização do planejamento de pessoal, principalmente para os níveis 
gerenciais, pode acarretar problemas sérios. Um deles é o de promover al-
guém internamente, para o novo cargo, sem o devido desenvolvimento, o 
que levará a um provável mau desempenho, e o prêmio acaba virando casti-
go, já que o promovido pode ser demitido. (PONTES, 2008, p. 69)
O planejamento estratégico deve ter táticas específicas para os diferentes subsistemas 
e as diferentes áreas de Gestãopossível um suporte para folhas ou documentos;
f. Evitar o excesso de luminosidade ajustando a intensidade da luz da tela;
g. O teclado e o mouse são acessórios que contribuem efetivamente para que se diminua ou 
mesmo evite a fadiga durante o trabalho. Há acessórios ergonômicos que trazem apoiadores 
acoplados, como alguns tipos de teclados e mouses ergonômicos que são menores e não 
forçam o pulso na utilização, além daqueles que possuem sensor óptico e que não provocam 
excesso de fricção no arrasto no mouse pad, diminuindo a fadiga;
h. Tanto o teclado quanto o mouse devem estar em uma posição que os deixe na mesma 
altura dos cotovelos. Durante a digitação é importante que o punho fique reto – atualmente 
há suportes e apoiadores que facilitam essa postura;
i. As mãos devem estar relaxadas ao máximo na utilização do teclado e do mouse, os de-
dos ligeiramente curvados para que as teclas sejam pressionadas de forma suave, sempre 
deslocando os braços para alcançar as teclas e não esticando os dedos – essa postura evita 
tensão nos tendões e músculos das mãos;
j. Manter sempre os braços junto ao corpo;
k. Nos momentos de reflexão evitar ficar olhando a tela, isso vai cansar os olhos sem necessidade;
l. Quem a utiliza diariamente pode não perceber, mas com o passar dos anos a tela vai apre-
sentando um desgaste natural de sua nitidez, o que exige maior esforço dos olhos, portanto, 
quando isso acontecer, há necessidade de trocá-la;
m. A cadeira é outro acessório de suma importância e necessita ser de um modelo que pos-
sua ajustes no apoio de braços, na altura do assento, no encosto. Devem ser de acordo com 
a altura de quem vai usá-la, independentemente de serem fixas ou com rodinhas, têm que se 
adequar às medidas da população brasileira – altura ideal a partir de 36 centímetros do chão. 
O encosto deve ser de tamanho médio, o que oferece melhor disposição da musculatura;
n. Devem ser respeitadas pequenas pausas, mesmo com todas essas medidas e acessórios e 
equipamentos ergonômicos. A cada duas horas de trabalho no computador, é necessário um des-
canso de 10 a 15 minutos para se alongar com exercícios próprios, mas caso não haja essa possibi-
lidade, ao menos é preciso se levantar, esticar o corpo e caminhar um pouco para relaxar músculos, 
tendões, visão e a mente. É recomendado fechar os olhos por alguns segundos e focar em objetos 
ou algum cenário ou paisagem distante a pelo menos 6 metros, para prevenir a fadiga visual.
SAIBA MAIS
Lista de verificação sobre ergonomia em estações de trabalho com computador
Use a lista a seguir para identificar potenciais áreas problemáticas que devem ser observa-
das com maior cuidado. Qualquer resposta negativa pode indicar um problema.
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1. A estação de trabalho assegura a postura adequada do funcionário, como:
• Coxas na posição horizontal?
• Parte inferior das pernas na posição vertical?
• Pés apoiados no chão ou em apoio para pés?
• Punhos retos e relaxados?
2. A cadeira
 ` É facilmente ajustável?
 ` Tem assento estofado com a frente arredondada?
 ` Tem encosto ajustável?
 ` Fornece suporte lombar?
 ` Tem rodinhas?
3. A altura e a inclinação da superfície de trabalho em que o teclado está localizado são ajustáveis?
4. O teclado é móvel?
5. A digitação exige força mínima?
6. Há um porta‐documentos ajustável?
7. Há apoio para os braços, quando necessário?
8. O reflexo e o brilho são minimizados?
9. O monitor tem controles de brilho e de contraste?
10. Há espaço suficiente para os joelhos e os pés?
11. A estação de trabalho pode ser usada por pessoas destras e canhotas?
Fonte: The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), Elements of Ergonomics Programs: A Primer Based 
on Workplace Evaluations of Musculoskeletal Disorders (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, março de 1997).
3.4. SEGURANÇA DO TRABALHO
É um conjunto de medidas administrativas, técnicas, legais, médicas, educacionais e 
psicológicas e, portanto, multidisciplinares, empregadas na prevenção de acidentes de 
trabalho e doenças profissionais, instruindo ou mesmo convencendo os funcionários a 
respeito da implantação de práticas preventivas.
Segundo Ribeiro (2019, p. 136):
A segurança no trabalho é fundamental para empresas de sucesso, que pre-
zam manter um excelente ambiente para todos os seus colaboradores e 
desejam ser uma empresa admirada e respeitada na sociedade.
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Relações Trabalhistas
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A segurança do trabalho tem o foco voltado para a prevenção, mais especificamente de 
acidentes, assim como da gestão de riscos ocupacionais ou ambientais.
Os riscos ocupacionais ou ambientais são todos aqueles que podem ocorrer durante 
o desempenho de uma atividade no ambiente de trabalho. São riscos específicos que, 
por qualquer descuido, serão capazes de gerar um acidente de proporções graves. 
Dessa forma, ter conhecimento dos riscos ocupacionais ou ambientais por parte dos 
funcionários da empresa é de suma importância quando se fala em prevenção.
Conforme aponta Chirmici (2016, p. 38), de acordo com a legislação brasileira, os ris-
cos ocupacionais ou ambientais podem ser caracterizados em cinco categorias: físicos, 
químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes.
GRUPO RISCOS COR DE 
IDENTIFICAÇÃO DESCRIÇÃO
1 Físicos VERDE Ruído, calor, frio, pressões, umidade, radiações ioni-
zantes e não ionizantes, vibrações, etc.
2 Químicos VERMELHO Poeiras, fumos, gases, vapores, névoas, neblinas, etc.
3 Biológicos MARROM Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários, 
insetos, etc.
4 Ergonômicos AMARELA
Levantamento e transporte manual de peso, monoto-
nia, repetitividade, responsabilidade, ritmo excessi-
vo, posturas inadequadas de trabalho, trabalho em 
turnos, etc.
5 Acidentais AZUL
Arranjo físico inadequado, iluminação inadequada, 
incêndio e explosão, eletricidade, máquinas e equipa-
mentos sem proteção, quedas e animais peçonhentos.
Figura 08. Classificação dos riscos ocupacionais
Fonte: Oliveira (2016, p. 61).
Na prevenção de acidentes a prioridade é se antecipar, evitando que os acidentes ve-
nham a acontecer ou que sejam minimizados e reduzidos.
Para que se implante um programa de segurança do trabalho na empresa, é necessário 
considerar os seguintes pontos:
 ` Definir indicadores e controles estatísticos dos acidentes;
 ` Desenvolver relatórios de ações e prevenções;
 ` Desenvolver regras e normas claras de condutas de segurança;
 ` Recompensar os gestores por uma gestão de segurança efetiva.
No Brasil, ocorrem em média mais de 1.000 acidentes por dia, somando acima de 
370.000 acidentes por ano.
Segundo Marras (2016, p. 192), “Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário 
resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa cau-
sar danos ao trabalhador e à organização que o abriga”.
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Gestão de pessoas
O autor classifica os acidentes de trabalho como:
1. Acidentes sem afastamento: uma vez acontecido, o funcionário que sofreu o aci-
dente tem liberado seu retorno ao trabalho. Dependendo do que se passou, esse re-
torno pode ser no mesmo dia ou no dia subsequente, para a prática de suas atividades 
normais;
2. Acidentes com afastamento: caracteriza-se por apresentar uma seriedade grave 
impedindo temporariamente o retorno do funcionário às suas atividades. Pode ser con-
siderado quanto à incapacidade provocada:
a) temporária: quando o acidente ocasiona uma incapacidade por um tempo limi-
tado e o funcionário retoma suas atividades por um período curto, como acontece 
com uma fratura simples de um dos membros.
b) parcial ou permanente: quando a lesão sofrida pelo funcionário acaba por gerar 
uma diminuição ou baixa de sua capacidade laboral por toda a sua vida, como a 
perda de um membro.
c) total ou permanente: temos aqui uma privação total por parte do funcionário de 
sua capacidade laboral, por exemplo, uma perda de visão.Figura 09. Classificação dos acidentes de trabalho
Fonte: Chiavenato (2014, p. 411).
Acidente no trabalho
Acidente sem afastamento 
do trabalho
Acidente com afastamento 
do trabalho
Incapacidade 
temporária
Incapacidade 
parcial 
permanente 
Incapacidade 
 total 
permanente
Morte
Acidente não deve 
ser registrado
Acidente deve 
ser registrado
Para Ayres (2017, p. 3), um acidente de trabalho é resultante de um acontecimento ines-
perado e agressivo, gerador de trauma para o funcionário assim como para a empresa, 
que interfere na vida pessoal e profissional dos funcionários e no cotidiano da empresa. 
É possível identificar no acidente de trabalho um vínculo entre três componentes:
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Relações Trabalhistas
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trabalho acidente;
acidente lesão;
lesão incapacidade.
I. Causas de Acidentes no Trabalho
A segurança do trabalho tem o foco voltado para a prevenção, mais especificamente de 
acidentes, assim como para a gestão de riscos ocupacionais ou ambientais.
Os riscos ocupacionais ou ambientais são todos aqueles que podem ocorrer durante o 
desempenho de uma atividade no ambiente de trabalho. São riscos específicos que, por 
qualquer descuido, serão capazes de gerar um acidente de proporções graves. Dessa 
forma, ter conhecimento dos riscos ocupacionais ou ambientais por parte dos funcioná-
rios da empresa é de suma importância quando se fala em prevenção.
Conforme aponta Chirmici (2016, p. 38), de acordo com a legislação brasileira, os ris-
cos ocupacionais ou ambientais podem ser caracterizados em cinco categorias: físicos, 
químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes.
No que se refere a prevenção de acidentes, a prioridade é se antecipar evitando dessa 
forma que os acidentes venham a acontecer ou que sejam minimizados e reduzidos. 
Para que se implante um programa de segurança no trabalho na empresa, é neces-
sário considerar os seguintes pontos:
 ` definir indicadores e controles estatísticos dos acidentes;
 ` desenvolver relatórios de ações e prevenções;
 ` desenvolver regras e normas claras de condutas de segurança;
 ` recompensar os gestores por uma gestão de segurança efetiva.
As possíveis causas geradoras de um acidente de trabalho são as condições inseguras 
e/ou os atos inseguros. As condições inseguras se referem diretamente às condições 
físicas do ambiente de trabalho que podem contribuir de forma direta para que ocorra o 
acidente de trabalho. Exemplos de condição insegura: falta de proteção específica nos 
equipamentos, armazenagem incorreta, máquinas e equipamentos com defeito, ilumina-
ção imprópria, altas ou baixas temperaturas em excesso, excesso de ruído, entre outros.
Ato inseguro, segundo Oliveira (2016, p. 63):
Está relacionado com as ações que o trabalhador executa sem estar habilita-
do, treinado, protegido etc. Na verdade, é uma exposição aos riscos, seja de 
forma consciente ou não. O excesso de confiança, muitos anos executando 
a mesma função ou a fadiga, por exemplo, podem levar ao ato inseguro.
Devido à diversificação e ao tipo de negócio da empresa, alguns dos cargos e funções ocu-
padas pelos funcionários acabam oferecendo maior risco e podem levar a um acidente de 
trabalho, por exemplo: velocidade de trabalho muito acelerada ou lenta demais, uso de EPI 
ou EPC de forma inadequada, posturas inseguras, levantamento e carregamento de peso 
em excesso, fumar em local proibido, dirigir empilhadeira sem estar habilitado, entre outros.
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II. Como Prevenir Acidentes
A prevenção de acidentes está diretamente ligada a eliminar as condições inseguras 
que as atividades de trabalho podem apresentar. Essa é uma responsabilidade dire-
ta da empresa e dos funcionários preparados tecnicamente para essa missão, assim 
como através de atitudes e comportamentos de todos os funcionários em seus postos 
de trabalho. Algumas medidas que devem ser tomadas para a prevenção de acidentes 
de trabalho são: mapear e monitorar as possíveis áreas de risco, promover análises 
criteriosas dos acidentes ocorridos e propor ações corretivas e preventivas, treinamento 
contínuo em todos os níveis da organização sobre prevenção de acidentes de trabalho.
Em relação aos atos inseguros, é necessário que haja uma comunicação interna efetiva 
e constante sobre os riscos ambientais, treinamento comportamental, além de técnico, 
sobre o assunto, seminários e palestras.
3.5. EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO COLETIVA E INDIVIDUAL – NR6
Todas as atividades laborais necessitam de medidas de prevenção que visam proteger 
os funcionários, como os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPCs) e os Equipamen-
tos de Proteção Individual (EPIs).
I. EPCs – Equipamentos de Proteção Coletiva
Os EPCs são precauções tomadas com o objetivo de eliminar, reduzir e controlar possí-
veis riscos nos ambientes de trabalho, são ações implementadas nos locais de trabalho 
consideradas como “proteção passiva”, uma vez que têm a função de proteção apesar 
de qualquer ação ou comportamento do funcionário e, dessa forma, têm prioridade de 
implantação sobre outras medidas de prevenção e controle.
Alguns exemplos de EPCs:
 ` Exaustores de cozinha industrial;
 ` Redes de proteção;
 ` Proteção acústica de compressores e motores;
 ` Proteção de partes móveis de máquinas e equipamentos;
 ` Grades de proteção;
 ` Sistemas de ventilação e umidificação.
II. EPIs – Equipamentos de Proteção Individual
A NR6 define EPI como: “[...] todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo 
trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a 
saúde no trabalho”.
O EPI tem como objetivo proteger o funcionário, individualmente, contra quaisquer ris-
cos que possam ameaçá-lo em sua segurança, sua saúde e sua integridade física em 
seu posto de trabalho.
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Figura 10. Medidas de Prevenção – EPI
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e:
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 (2
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p.
 1
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).
Risco ocupacional
Probabilidade
Severidade
De ocorrer uma lesão ou agravo à saúde
De lesão ou agravo à saúde
Medidas de prevenção
EPI
De acordo com Barsano e Barbosa (2014, p. 96),:
É importante salientar que as medidas de proteção individual, como os EPI 
(capacetes, calçados de segurança, óculos de proteção contra partículas vo-
lantes, luvas etc.), devem ser adotadas em último caso, após serem esgota-
das todas as outras medidas de proteção e, mesmo assim, ainda persistir o 
risco acima dos limites toleráveis de segurança, colocando em perigo a inte-
gridade física e psíquica do trabalhador.
Os EPIs devem estar ajustados ao tipo de funcionário que vai usá-lo, como tamanho de 
luvas, calçados, roupas e vestimentas especiais.
Tipos de EPIs mais utilizados:
 ` Capacete de segurança;
 ` Luvas descartáveis;
 ` Luvas de proteção;
 ` Óculos de proteção;
 ` Protetor auricular;
 ` Calçado de segurança (botas especificas ou de PVC);
 ` Respiradores;
 ` Protetores faciais;
 ` Vestimentas contra frio ou calor intenso;
 ` Protetores de tronco e membros.
É responsabilidade da empresa, entre outros:
 ` Fornecer EPIs a todos os funcionários, de acordo com as necessidades de cada posto 
de trabalho;
 ` Exigir que o funcionário os utilize;
 ` Orientar os funcionários quanto à utilização correta, sua manutenção e preservação;
 ` Substituir por manutenção periódica ou por extravio e dano.
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É de responsabilidade do funcionário, entre outros:
 ` Utilizar o EPI apenas para o objetivo a que se destina;
 ` Guardar e conservar seu EPI;
 ` Comunicar à empresa qualquer tipo de extravio, dano, quebra ou alteração no EPI que o 
torne impróprio ao uso;
 ` Cumprir as orientações da empresa em relação ao uso adequado do EPI.
Devido à grande diferença de postos de trabalho e, consequentemente de EPIs, há que 
se tomar todos os cuidados por parte dos funcionários e/ou responsáveis pela segurança 
em relação ao fornecimento, àmanutenção e à preservação mais adequada para todos.
Antes de tomar a decisão em providenciar os EPIs para seus funcionários, é essencial 
que a empresa priorize a implantação de todas as medidas de prevenção.
Figura 11. Hierarquia das medidas de segurança adotadas pela empresa
No caso de impossibilidade 
técnica e outros
Hierarquia das medidas a serem adotadas 
antes do fornecimento de EPI
Prioridade 1
Prioridade 2
Prioridade 3
Medidas de proteção coletiva
Fornecimento do EPI
Medidas administrativas ou de organização do trabalho
Fo
nt
e:
 C
am
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sa
 (2
02
1 
p.
 1
32
).
3.6. CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
Em 1921, trabalhadores de vários países, reunidos na Organização Internacional do 
Trabalho (OIT) organizaram um comitê com a responsabilidade de promover estudos 
a respeito de assuntos pertinentes a segurança e higiene do trabalho, assim como 
recomendar medidas preventivas sobre as doenças e os acidentes de trabalho. Esses 
estudos e recomendações passaram a ser adotados por comitês criados em vários paí-
ses, de acordo com os interesses de cada um em relação a promoção e a melhoria das 
condições de trabalho de sua população.
No Brasil, atualmente temos a NR5 que é a norma regulamentadora sobre a Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), além dos artigos 162 e 165 da Consolidação 
das Leis do Trabalho.
A CIPA tem como objetivo principal promover estudos e práticas voltadas à prevenção 
de acidentes e doenças resultantes do trabalho, quer seja devido aos ambientes de 
trabalho (condições inseguras), seja quanto às funções ou atividades laborais (atos 
inseguros), preservando a vida e promovendo a saúde e o bem-estar.
É importante a consulta da NR 5 (disponível no site do MTE) para conhecer 
todos os procedimentos do processo eleitoral, assim como a composição e o 
dimensionamento da CIPA, cujo número de efetivos e suplentes obedecerá 
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Relações Trabalhistas
2
aos critérios de número de funcionários e Classificação Nacional da Ativida-
de Econômica (CNAE). (BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 55)
A composição da CIPA deverá ser em dois grupos: os representantes do empregador 
e os representantes dos empregados, em igual número. A duração do mandato dos 
membros eleitos da CIPA deverá ser de 01 (um) ano, sendo permitida a reeleição. Os 
membros eleitos para a CIPA não poderão sofrer dispensa ou desligamento injustificado 
ou sem justa causa e terão estabilidade de 01 (um) ano após o final de seu mandato.
Como é citado por Camisassa (2021 p. 103), o empregador indica os membros que vão 
representá-lo na CIPA enquanto os empregados promovem uma eleição por meio de 
voto secreto, através da qual escolhem seus representantes. Vale lembrar que partici-
pam dessa eleição todos os empregados que quiserem concorrer. Todos os participan-
tes titulares da CIPA, empregados e empregadores, terão seus suplentes.
Figura 12. Composição da CIPA
CIPA
Representante do empregador
Representante dos empregados Titulares + Suplentes
Titulares + Suplentes
Fonte: Camisassa (2021 p. 103).
I. Responsabilidades da CIPA
Algumas responsabilidades da CIPA são:
 ` Identificação de riscos nos métodos de trabalho;
 ` Elaboração de mapas de riscos;
 ` Elaboração de planos de ação preventiva em relação às situações de segurança e saúde 
no trabalho;
 ` Colaborar na implantação e no controle das medidas de prevenção necessárias;
 ` Verificação periódica das condições dos ambientes e postos de trabalho;
 ` Avaliação do cumprimento dos planos de trabalho definidos em relação às situações iden-
tificadas;
 ` Divulgação aos funcionários das ações planejadas e tomadas quanto à segurança e à 
saúde no trabalho;
 ` Colaborar junto às necessidades do Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional 
(PCMSO), assim como em relação a outros programas de segurança e saúde praticados 
pela empresa;
 ` Promover anualmente a Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT);
 ` Atuar em conjunto com o Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho 
(SESMT).
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Gestão de pessoas
É importante lembrar que aos funcionários que queiram participar da CIPA, quer 
como membros efetivos ou suplentes, não será exigida nenhuma qualificação ou 
especialização na área de Segurança e Medicina do Trabalho, mas deverão passar por 
programas de treinamento específicos, diferentemente do que é exigido àqueles que 
que vão participar do SESMT.
3.7. SESMT – SERVIÇO ESPECIALIZADO DE SEGURANÇA E 
MEDICINA DO TRABALHO
A norma regulamentadora NR4 regula o art. 162 da CLT, que organiza as diretrizes 
a respeito do SESMT e em Medicina do Trabalho, que tem o objetivo de promover e 
proteger a saúde e a integridade de todos os funcionários de uma empresa em seus 
respectivos locais de trabalho.
O SESMT (Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho) surgiu, no Bra-
sil, em 1967, com o objetivo de garantir que os profissionais passassem a ter ambientes e 
postos de trabalho mais seguros, além de atuar para prevenir as doenças ocupacionais.
Apesar de, na época de sua criação, já existir uma lei relacionada aos acidentes de 
trabalho – criada em 1919 –, as medidas não se estendiam aos serviços de tratamento 
de doenças, deixando desamparados aqueles que adquirissem alguma enfermidade 
decorrente das atividades exercidas.
Por ser um serviço especializado, como o próprio nome diz, seus integrantes devem ser 
especialistas qualificados, com registro profissional, para que possam atuar em todas 
as atividades inerentes a segurança e saúdo do trabalho.
Todas as empresas que tenham empregados celetistas estão obrigadas a constituir o SESMT.
Figura 13. Tipos de empresas que precisam criar o SESMT
Empresas privadas
Empresas públicas
Órgãos públicos da administração direta
Que possuam 
empregados 
regidos pela CLT
Devem cons-
tituir SESMET 
desde que se 
enquadrem nos 
critérios do qua-
dro II da NR4Órgãos públicos da administração indireta
Órgãos dos poderes legislativo e judiciário
Fonte: Camisassa (2021 p. 78).
De acordo com Mattos (2019, p. 95), o Serviço Especializado em Engenharia de Segu-
rança e Medicina do trabalho tem seu dimensionamento dependente do grau de risco 
das atividades da empresa e do número de funcionários. Devem compor o SESMT: 
Médico do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, 
Técnico em Segurança do Trabalho, Auxiliar de Enfermagem do Trabalho.
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Relações Trabalhistas
2
Céspedes e Rocha (2021, p. 74), apontam que:
Os profissionais integrantes do SESMT devem possuir formação e registro 
profissional em conformidade com o disposto na regulamentação da profis-
são e nos instrumentos normativos emitidos pelo respectivo Conselho Pro-
fissional, quando existente.
Portanto, todos os integrantes que fizerem parte do SESMT da empresa deverão apre-
sentar formação completa e especialização reconhecida pelo Ministério da Educação e 
comprovada na área afim, além de registro no Ministério do Trabalho.
A criação do SESMT deveu-se, além do aumento de acidentes nas empresas, também 
para assumir a responsabilidade de alertar e instruir os funcionários em relação a doen-
ças de qualquer tipo, esclarecer e propor ações de prevenção de acidentes.
Como podemos ver, o SESMT traz muitos benefícios à empresa e aos funcionários que 
fazem parte dela, uma vez que cuida da saúde e da segurança, proporcionando um 
ambiente de trabalho mais livre de riscos a todos os funcionários.
I. Quais são as vantagens do SESMT?
A principal vantagem dessa ferramenta de gestão de pessoas é a preservação da saú-
de humana, já que, com ela, de fato, há uma melhora nos quesitos de identificação e 
controle de riscos ocupacionais.
Além disso, vale destacar que, em casos nos quais o acidente de trabalho não foi evita-
do, mesmo tendo sido tomadas todas as precauções possíveis, a equipe do SESMT vai 
desempenhar um papel vital, uma vez que ela é a grande responsável por providenciar 
os primeirossocorros para as vítimas, representando, assim, uma vantagem por garan-
tir a redução dos impactos de acidentes na empresa.
II. Qual a diferença entre SESMT e CIPA?
Ambas são ferramentas de gestão que visam preservar a saúde dos funcionários em 
seus respectivos ambientes e postos de trabalho, contudo, a CIPA tem seu foco na 
prevenção de doenças e de acidentes de trabalho (essencialmente com a responsa-
bilidade de elaborar meios técnicos para a identificação e a mensuração dos riscos 
presentes na empresa), já o SESMT se concentra basicamente nos parâmetros de 
saúde ocupacional.
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OBJETO DE APRENDIZAGEM
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CONCLUSÃO
Vimos nesta unidade a importância que tem o Departamento Pessoal para as empre-
sas, uma vez que lida diretamente com todas as responsabilidades burocráticas exi-
gidas pelas leis trabalhistas, gerenciando com uma estrutura consistente processos 
fundamentais para a manutenção da empresa como folha de pagamento, férias, bene-
fícios, atestados, afastamentos, FGTS, entre outros, mantendo um clima de confiança, 
motivação e bom relacionamento entre a empresa e seus funcionários.
Vimos também a relevância de as empresas terem seus programas de higiene e medi-
cina do trabalho, bem como de ergonomia e segurança do trabalho. A preservação e a 
promoção da saúde de seus funcionários é o que existe de mais importante em toda e 
qualquer empresa, uma vez que é através de seu capital humano que qualquer empre-
sa conseguirá atingir a excelência de seus produtos e serviços.
Mais que isso, há que se trabalhar em ambientes e postos de trabalho que apresen-
tem mais que condições agradáveis, mas também condições seguras para que cada 
atividade, cada função possa ser desempenhada de forma plena em conhecimento e 
excelência de qualidade.
Todas essas ferramentas de gestão de pessoas oferecem suporte no fortalecimento das 
relações entre a empresa e seus funcionários, bem como na imagem que a empresa 
apresenta ao mercado, aos seus clientes e fornecedores, aos seus consumidores e aos 
órgãos governamentais.
Guérin (2001, p. 82) faz uma colocação intrigante que leva à reflexão, ao apontar a rela-
ção entre a atividade do funcionário, seu desempenho e sua saúde. O autor afirma que 
o estado de saúde de um funcionário não está desvinculado de suas atividades profis-
sionais. Mesmo sendo as relações entre o trabalho e a saúde de certa forma complica-
das e difíceis, o trabalho pode ser positivo para a saúde desde que haja, por parte das 
empresas, uma análise do que pode ser prejudicial aos funcionários e proponha ações 
corretivas e preventivas, mas também por parte dos funcionários que, conhecendo o 
trabalho e as atividades uns dos outros, possam transformar o trabalho e solidificar a 
relação entre funcionário e empresa.
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Treinamento e desenvolvimento
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UNIDADE 3
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
INTRODUÇÃO
O conjunto de circunstâncias que tem se apresentado no contexto nacional e interna-
cional, como a utilização da ciência nos processos produtivos, a integração econômica 
mundial, o gradual crescimento da produção e do consumo, entre outras, leva as em-
presas a refletirem a respeito da postura e da conduta profissional exercida por seus 
funcionários em relação à contribuição do que são capazes de oferecer para o alcance 
dos resultados que possam colocá-la em vantagem competitiva frente ao mercado em 
que atuam. Segundo Barbieri (2014, p. 19):
Na atualidade é o conhecimento o principal gerador de valor e de riqueza 
para as organizações e não tanto o capital, a terra, os ativos físicos e nem 
mesmo as pessoas, caso elas não gerem conhecimento e inovações. Ou 
seja, as pessoas devem ter sido preparadas para mostrar e utilizar conheci-
mentos nos cargos onde atuam.
Com o objetivo de garantir que seus funcionários exerçam um papel profissional que 
contribua com a vantagem competitiva, as empresas buscam ações de natureza edu-
cativa para proporcionar uma formaçãoatualizada e contínua a seus colaboradores. 
É importante lembrar que, segundo Gil (2016, p. 141):
A educação na sociedade do conhecimento não pode ser mais obrigação 
apenas das instituições escolares durante um determinado período de vida 
das pessoas. Já não há mais uma separação rígida do tempo destinado ao 
estudo e ao trabalho. 
Dessa forma, as empresas deparam-se com o desafio de capacitar, aperfeiçoar e reno-
var constantemente as competências, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes 
(CHA) de seus funcionários. Vale dizer que toda ação educativa tem como objetivo 
possibilitar algum tipo de aprendizagem, de capacitação e de educação, gerando mu-
danças de comportamento que possam perdurar. 
Como defendido por França (2013, p. 87), as pessoas preparadas produzem mais e 
melhor e, com isso, sentem-se mais confiantes e seguras. É possível observar que há 
um consenso nas empresas a respeito da importância de preparar seus funcionários de 
todos os níveis organizacionais – capacitando, educando, treinando e desenvolvendo.
A busca, pelas empresas, por melhores resultados traduz a prática da gestão por com-
petências, desenvolvendo seus funcionários e consequentemente toda a organização, 
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para que possam responder da forma mais adequada aos desafios exigidos pelo mer-
cado, segundo Madruga (2018, p. 6).
Como consequência, as empresas que reconhecem a importância e praticam o aper-
feiçoamento constante das competências com seus funcionários incorporam resulta-
dos consistentes, uma vez que tratam de lapidar conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA), considerado uma base que evidencia o pensar, o sentir e o agir das pessoas.
É importante lembrar que a sigla CHA foi criada a partir de um conceito apresentado 
por Scott B. Parry, em 1986, em seu livro The quest for competencies (A busca por 
competências, em tradução livre), sendo a partir daí considerada uma das definições 
de competências.
Sob uma outra perspectiva, Spector (2012, p. 58) chama de abordagem orientada para 
as pessoas, e não para o trabalho, e apresenta um outro enfoque: a sigla CHAO (conhe-
cimentos, habilidades, aptidão e outras características pessoais), afirmando que para um 
funcionário realizar de forma correta suas atividades e obter sucesso com os resultados 
alcançados, além de conhecimento para realizar as tarefas sob sua responsabilidade, 
habilidade para fazer o trabalho a ele designado, necessita de aptidão, talento que ele 
chama de capacidade para a realização das atividades, além de outras características 
pessoais específicas que permitem que a individualidade faça a diferença.
Já Madruga (2018, p. 9) amplia o sentido de competência apresentando a sigla CHAR 
(conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados). Sob esse foco, deve haver um do-
mínio de conhecimentos para que haja a utilização dos funcionários em suas ativi-
dades e responsabilidades na empresa, de um saber aprendido e assimilado com a 
vivência, a experiência e a escolaridade; as habilidades representam o saber fazer 
com maestria, para que seja possível pôr em prática todo o conhecimento aprendido; 
as atitudes representam o fazer acontecer por meio da implantação e da realização de 
todo o saber adquirido; por fim, os resultados retratam um conjunto final, uma soma 
dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes voltados na direção da efetividade.
Com base nos resultados alcançados, surge a necessidade da empresa de analisar, 
mensurar e dar um feedback aos funcionários a respeito de suas práticas e procedimen-
tos no trabalho, mesmo porque cada um deve ser orientado, acompanhado e avaliado 
regularmente em seu trabalho. Isso se dá por meio da utilização, de acordo com Spec-
tor (2012, p. 61), de critérios que possam indicar e avaliar as principais particularidades 
do desempenho de cada funcionário em suas atividades. Dessa forma, o desempenho 
de cada um em relação a seu trabalho, suas atividades e suas responsabilidades é 
registrado, devendo ser compartilhado e permitido acordar ajustes de melhoria e de 
desenvolvimento profissional e pessoal.
Essa é a importância da avaliação de desempenho, também chamada de avaliação de 
performance ou de avaliação de resultados, ferramenta de gestão de pessoas que po-
demos considerar uma das mais fortes e potentes para o crescimento profissional dos 
funcionários e, consequentemente, da empresa no alcance de seus objetivos.
Para Dutra (2016, p. 230-231), a avaliação de desempenho apresenta dois pontos fun-
damentais. O primeiro é que, se bem estruturada, ela pode oferecer referências sólidas 
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Treinamento e desenvolvimento
3
para a tomada de decisão na gestão de pessoas. Outro foco básico é de se apresentar 
uma ferramenta que promove um ritual, um padrão de prática na gestão de pessoas, 
uma vez que permite o diálogo entre o gestor e seus funcionários, o que facilita nos 
ajustes que favorecem o alcance dos objetivos propostos pela empresa.
I. Esclarecendo conceitos básicos
Entender os conceitos básicos sobre as várias ações educativas praticadas pelas em-
presas é importante para que seja possível identificar com clareza o tipo de capacitação 
mais efetiva diante das necessidades diagnosticadas. Não existe um consenso ou uma 
unanimidade a respeito dos conceitos básicos utilizados pelas empresas quanto à prá-
tica de ações educativas, o que faz com que o termo treinamento seja o mais aplicado 
em quaisquer ações educativas ou de capacitação. 
Tendo em vista sua abrangência, educação pode ser considerada a palavra ou a ex-
pressão mais adequada, uma vez que ela representa uma ação reconhecida e certifica-
da, utilizada de forma organizada e com metodologia.
No fundo a educação representa o preparo para a vida e pela vida. Pode-se 
falar em educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. 
(CHIAVENATO, 2022b, p. 38)
Gil (2016, p. 142-143) considera que as ações voltadas à capacitação dos funcionários 
de uma empresa se aplicam quando são considerados os seguintes preceitos:
 ` Educação: é uma metodologia focada no desenvolvimento das aptidões físicas, intelectu-
ais e morais das pessoas, tendo em vista a integração social e individual.
 ` Educação profissional: são ações educativas voltadas a todas as atividades profissionais 
que tenham como finalidade expandir as competências dos funcionários da empresa, seja 
na execução de trabalhos específicos, ou para capacitação para responsabilidades futuras.
 ` Educação corporativa: abrange todas as atividades, as ações e os movimentos com o 
objetivo de reconhecer, formar, transmitir e aprimorar as competências e as qualidades 
essenciais dos funcionários e indispensáveis para o alcance das metas da empresa.
 ` Formação: é um processo que tem em vista possibilitar e promover a qualificação e a ca-
pacitação necessárias para a performance de uma atividade ou de um trabalho específico.
 ` Treinamento: diz respeito ao grupo de elementos e de experiências de aprendizagem 
focada na posição atual ocupada pelo funcionário, portanto, refere-se a um processo de 
educação a curto prazo.
 ` Desenvolvimento: tem seu foco voltado a um grupo de elementos e de experiências de 
aprendizagem que não estão necessariamente relacionadas à função ou ao cargo que o 
funcionário ocupa, mas sim voltados a oportunidades futuras de crescimento e de desen-
volvimento profissional.
Chiavenato (2022b, p. 38-39) destaca a educação profissional como o foco da qualifi-
cação e da capacitação educativa, seja ela institucionalizada (empresarial, corporativa) 
ou não (originária do lar ou de grupos sociais). A aplicação dela no âmbito da empresa 
pode ser entendida na figura que segue.
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Quadro 01. Formação, desenvolvimento e treinamento como forma de educação profissional
TIPO DE EDU-
CAÇÃO 
PROFISSIONAL
ESCOPO OBJETIVOS EXTENSÃO DE 
TEMPO CARACTERÍSTICAS
FormaçãoPrepara e forma a 
pessoa ao exercício 
de uma profissão 
no mercado de 
trabalho
Amplos 
e mediatos Longo prazo
Qualifica para uma 
futura profissão.
Dada nas escolas e 
nas organizações
Desenvolvimento
Amplia e aperfeiçoa 
a pessoa para o 
crescimento 
profissional na 
carreira na 
organização
Menos amplos Médio prazo
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas.
Dado em 
organizações
Treinamento
Prepara a pessoa 
para ocupar 
determinado cargo 
na organização
Restritos e 
imediatos Curto prazo
Fornece o essencial 
para o cargo atual
Dado em organiza-
ções ou em empresas 
especializadas
Fonte: Chiavenato (2022b, p. 39).
II. Aprendizagem
O que as empresas buscam com a aplicação de ações educativas e de capacitação 
é possibilitar a seus funcionários a assimilação de novos saberes, hábitos e compor-
tamentos voltados às suas atividades. De forma segura, estável e duradoura, a assi-
milação de novos hábitos e sua aplicação no trabalho pode ser entendida como um 
processo de aprendizagem.
[...] é a aquisição de novos conhecimentos e hábitos, ou seja, aquisição de 
novos saberes e experiências que influenciam a maneira de ver e de agir. 
A aprendizagem é um processo no qual a empresa fornece treinamento 
ao funcionário para que ele adquira novos hábitos de pensamento e ação. 
Hábito, portanto, é uma nova maneira de agir. (RIBEIRO, 2018, p. 94)
Em meio a diversos benefícios oferecidos pela aprendizagem apresentados por Gil 
(2016, p. 143), destacam-se, pela importância, as diferenças individuais, porque 
cada um tem características distintas em relação à capacidade de aprendizado, e a 
motivação, pois um ambiente de aprendizagem é motivador à medida que atende às 
necessidades de cada um, despertando a atenção e dando significado ao conteúdo 
apresentado – aprende mais quem estiver mais motivado e perceber utilidade naquilo 
que está aprendendo.
Kanaane e Ortigoso (2018, p. 66) afirmam que a aprendizagem é uma “mola propul-
sora” no alcance, na utilidade e na aplicação de novos conceitos, práticas e técnicas, 
sendo indispensável para a aquisição de novos conhecimentos.
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Treinamento e desenvolvimento
3
O que foi abordado até aqui possibilitou entender o que é cada um desses conceitos. 
Agora, vejamos como e para quê esses processos – treinamento de pessoal, desenvol-
vimento de pessoal e avaliação de desempenho – ocorrem nas empresas. 
1. TREINAMENTO DE PESSOAL
Geralmente, todos os funcionários de uma empresa passam por um programa de trei-
namento, mesmo se o trabalho e as atividades que forem executar sejam simples. In-
clusive os funcionários mais experientes são submetidos a processos de treinamento 
para progredir e ter mais condições de acompanhar as mudanças que são incorporadas 
a seu trabalho.
Barbieri (2013, p. 131) afirma que: 
O aperfeiçoamento deve acompanhar as mudanças do mercado de traba-
lho, o qual, cada vez mais, exige habilidades técnicas, interpessoais e de 
solução de problemas, empowerment, gestão da qualidade, trabalho em 
equipe e vivência em relações internacionais.
À medida que as atividades e as funções se tornam mais técnicas, surge ainda mais 
forte a necessidade de capacitar e de treinar todos os funcionários da empresa.
Os funcionários devem aperfeiçoar, continuadamente, seus conhecimentos, 
habilidade e aptidões para lidar com os novos processos e sistemas de tra-
balho (BARBIERI, 2013, p. 131).
Devido a essas circunstâncias, os programas de treinamento são um dos principais 
processos de gestão de pessoas de uma organização, seja ela de grande, médio ou 
pequeno porte, do setor privado ou do público. Em relação aos funcionários:
Os novos funcionários devem aprender como executar seus trabalhos, ao 
passo que os funcionários experientes devem aprender a acompanhar as 
mudanças e a melhorar seu desempenho. (SPECTOR, 2012, p. 182)
Como afirma Chiavenato (2022b, p. 40), o treinamento é um processo educacional pos-
to em prática de forma sistemática e ordenada, em que os funcionários passam por 
uma aprendizagem da qual adquirem conhecimentos específicos inerentes ao trabalho, 
atitudes que atendam aos aspectos próprios de conduta da empresa e do ambiente de 
trabalho e têm suas habilidades desenvolvidas de acordo com objetivos preestabeleci-
dos. É o que pode ser considerado uma educação especializada.
Para Marras (2016, p. 128): 
Treinamento é um processo de assimilação cultural de curto prazo, cujo objeti-
vo é repassar ou reciclar Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) rela-
cionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
O autor afirma que o processo de treinamento gera mudanças no CHA de cada funcio-
nário, uma vez que cria e modifica todo o conjunto de conhecimentos e experiências de 
cada um, formando o que ele chama de “CHA individual” que, por sua vez, deve estar 
alinhado com as responsabilidades do cargo e com as necessidades da empresa.
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SAIBA MAIS
Investimentos versus rentabilidade
Os investimentos que, de acordo com os princípios do National Industrial Conference Board 
apontados por Chiavenato (2022b, p. 40), feitos com o treinamento cujo propósito é assistir a 
empresa no alcance de seus objetivos, ao mesmo tempo que oferece possibilidades de conheci-
mento, prática e conduta exigidos pelo mercado de trabalho, apresentam uma relação direta com 
o lucro obtido pelas empresas e com sua rentabilidade por meio do atingimento de suas metas.
Alguns tipos de treinamento realizados pelas empresas são: treinamento de habilida-
des, instruções sobre atividades e trabalhos, atendimento a clientes, comunicação e 
relacionamento interpessoal, habilidades de gestão, técnicas de liderança, entre outros.
Barbieri (2013, p. 133) apresenta outros tipos de treinamento, como aqueles considerados 
profissionalizantes, porque têm seu foco em tarefas técnicas específicas, treinamentos fo-
cados no trabalho, por combinarem a prática com aulas formais, programas de estágio que 
concedem a possibilidade de experiência a estudantes, instruções em sala de aula que en-
volvem palestras, apresentação de vídeos, demonstrações, uso de recursos de mídia etc.
É fundamental ressaltar que os programas e as ações de treinamento de funcionários, 
além de alinhados com as necessidades organizacionais, também devem ser conside-
rados no planejamento estratégico da empresa e, dessa forma, organizados dentro de 
um período predeterminado. Quanto aos conteúdos, o treinamento abrange cinco tipos 
de ações comportamentais de aprendizagem e capacitação que envolvem mudanças.
Conteúdo do 
treinamento
Transmissão de 
informações
Desenvolvimento 
de habilidades
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolvimento 
de conceitos
Competências 
individuais
Aumentar conhecimento das pessoas: 
Informações sobre a organização, seus clientes, seus 
produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras 
e regulamentos.
Melhorar habilidades e destrezas: 
Habilitar as pessoas para a execução de tarefas e 
operação e manejo de máquinas e equipamentos.
Desenvolver ou mudar comportamentos: 
Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, 
conscientização das relações e melhoria da 
sensibilidade com os clientes internos e externos
Elevar o nível de abstração: 
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas 
a pensar em termos globais e estratégicos.
Criar e desenvolver competências: 
Desenvolver competências individuais duráveis para 
saber, saber fazer, saber julgar e decidir e saber 
fazer acontecer.
Figura 01. Ações comportamentais de aprendizagem e capacitação que envolvem mudanças
Fonte: Chiavenato (2022b, p. 42).
94
Treinamento e desenvolvimento
3
Essas ações comportamentais ocorrem da seguinte forma:
 ` Transmissão de informações: dá-se pelo conteúdo que o programa de treinamento se 
propõe a apresentar, compartilhando informações e integrando conhecimentos.
 ` Desenvolvimento dehabilidades: são introduzidas e/ou aprimoradas as habilidades re-
lacionadas aos conhecimentos específicos das atividades e do trabalho dos funcionários.
 ` Desenvolvimento ou modificação de atitudes: implica na otimização de atitudes que 
venham a refletir diretamente na conduta do funcionário em seu ambiente de trabalho, 
com as pessoas – pares, subordinados, caso os tenha, e gestores, assim como a motiva-
ção voltada ao rendimento das atividades sob sua responsabilidade.
 ` Desenvolvimento de conceitos: trata como os conceitos apresentados no conteúdo po-
dem ser aplicados no dia a dia de trabalho, utilizando ferramentas de abstração e de 
generalização (por exemplo, jogos e dinâmicas).
 ` Criação de competências individuais: engloba e considera todos os requisitos anterio-
res para que cada funcionário tenha suas competências – CHA ou CHAR – internalizadas 
e incorporadas, para que possa saber fazer, julgar e decidir frente às mais diversas situa-
ções que suas responsabilidades possam impor.
É importante destacar que cada uma dessas ações pode ser utilizada independen-
temente umas das outras. Por exemplo, os treinamentos sobre produtos específicos 
ou sobre o mercado, para a área de vendas, estão focados na transmissão de infor-
mações. Aqueles que requerem uma maior desenvoltura quanto a relacionamento e a 
comunicação são os treinamentos que desenvolvem atitudes. Os que são voltados às 
habilidades, em geral, têm conteúdo mais técnico. Já as UCs (Universidades Corporati-
vas) têm sua preocupação no desenvolvimento das competências individuais. 
De acordo com Ribeiro (2019, p. 120):
O objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos para os 
colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de inte-
resse. A ideia é customizar os cursos e programas exatamente de acordo com 
as políticas e estratégias da organização e eventualmente agir em complemento 
à educação formal, inclusive suprindo certas lacunas do processo educativo.
Como o treinamento é uma ação deliberada e planejada que visa oferecer possibilidades de 
aprendizagem, por meio dessa aprendizagem se instala nas pessoas mudanças de compor-
tamento, ajustes de conduta profissional e pessoal e novos conhecimentos, em consequência 
de seus interesses, dedicação e esforço, em todos os níveis da empresa, é possível entender 
o treinamento como um sistema efetivo e uma ferramenta na gestão de pessoas.
Figura 02. Treinamento como sistema eficaz de gestão de pessoas
Treinandos e recursos 
organizacionais
Entrada Processo
Retroação
Saída
Programas de treinamento, 
Processo de aprendizagem 
individual
Avaliação dos resultados
Conhecimento, Atitudes, 
Habilidades, Eficácia 
organizacional
Fonte: Chiavenato (2022b, p. 45).
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Gestão de pessoas
Para garantir com segurança a eficácia do sistema de treinamento como uma ferramen-
ta de gestão de pessoas, devem ser seguidas cinco fases ou etapas:
Figura 03. Cinco passos para elaborar um programa de treinamento eficaz
 Levantamento 
das necessidades 
de treinamento
Definição de 
objetivos do 
treinamento 
Projeto ou design 
do treinamento 
Aplicação ou 
execução do 
treinamento 
Avaliação do 
treinamento 
Fonte: adaptada de Spector (2012, p. 182).
1.1. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT)
O levantamento de necessidades de treinamento é o primeiro passo para a realização 
do treinamento, fase em que se realiza um diagnóstico preliminar em relação ao que 
deve ser feito no que se refere à aprendizagem. É o momento de localizar e reconhecer 
a insuficiência ou a ausência de treinamento. O LNT deve abranger toda a empresa e 
todos os funcionários em suas atividades de trabalho. “O diagnóstico de necessidades 
é um passo fundamental na elaboração de novos treinamentos e na revisão dos treina-
mentos existentes.” (NOE, 2015, p. 79).
Figura 04. LNT – levantamento de necessidades de treinamento
ANÁLISE DAS 
TAREFAS
Conhecimentos,ha-
bilidades e atitudes 
requeridas
ANÁLISE DAS 
PESSOAS
Conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes 
disponíveis
NECESSIDADES 
DE TREINAMENTO+ =
Fonte: adaptada de Gil (2016, p. 149).
O LNT tem como objetivo determinar quais funcionários precisam de treinamento e o 
conteúdo a ser passado. Os seguintes níveis devem ser considerados para a elaboração:
 ` Análise do nível da empresa e do negócio e os objetivos estratégicos: e como eles 
são cumpridos em relação ao desempenho de seus empregados, e análise do ambiente 
da empresa e dos recursos tecnológicos, financeiros e humanos à disposição para serem 
utilizados na estratégia.
 ` Análise das atividades a serem realizadas: é o nível de análise do trabalho que diz res-
peito à natureza das tarefas envolvidas em cada atividade. Uma lista de CHAOs resultan-
te da análise do trabalho que mostra quais conhecimentos e habilidades precisam ser en-
sinadas caso os funcionários não as tenham. A avaliação de desempenho praticada pela 
empresa também ajuda a verificar se os colaboradores executam bem suas atividades.
 ` Análise do perfil profissional: trata do nível de análise das pessoas que deve considerar 
o perfil profissional (experiência, vivência, formação, desempenho). Diz respeito à forma 
96
Treinamento e desenvolvimento
3
como os funcionários são capazes de desempenhar suas tarefas e atividades, assim como 
os candidatos a uma vaga na empresa. O objetivo é a identificação das carências dos co-
laboradores para que eles recebam os treinamentos necessários para efetivar a melhoria 
e o progresso no trabalho. Quanto aos candidatos, se um número suficiente de candidatos 
atende aos CHAOs necessários, estes podem ser utilizados como critérios de seleção; caso 
contrário, deve ser um dos objetivos do programa de treinamento. Os CHAOs de pessoas e 
de trabalhos são comparados para mostrar onde o programa de treinamento será mais útil.
SAIBA MAIS
Meios e recursos do LNT
Os principais meios e recursos para a elaboração do LNT devem trazer informações, dados 
e fatos que sejam de relevância para a empresa. Os mais utilizados são:
Desempenho: análise do desempenho dos funcionários em relação a um nível bom de trabalho.
Observação: observação de onde ocorrem atividades com necessidade de melhoria.
Questionários: utilização de checklist e de questionários específicos.
Entrevista com gestores: obtenção de informações a respeito das necessidades específi-
cas de cada área da empresa.
Reuniões: reuniões com os gestores para apurar as necessidades conjuntas de treinamento.
Mudanças nos trabalhos: entendimento das mudanças de trabalho que ocorrem na empre-
sa para antecipadamente preparar os funcionários para suas novas atividades.
Descrição de cargos: utilização das descrições de cargos e suas respectivas análises com 
foco em propor melhorias em relação às atividades nos postos de trabalho.
Entrevistas de saída: com base nas opiniões obtidas nas entrevistas de desligamento, pro-
postas de melhora e/ou de aperfeiçoamento de processos específicos.
O LNT é o primeiro passo para o que Noe (2015, p. 80) chama de design instrucional, 
envolvendo uma análise da empresa, dos funcionários e das tarefas.
Motivos ou “pontos de pressão” 
 ` Legislação
 ` Falta de habilidades bási-
cas 
 ` Desempenho ruim 
 ` Novas tecnologias
 ` Pedidos de clientes
 ` Novos produtos
 ` Padrões de desempenho 
elevados 
 ` Novos cargos
 ` Insatisfação do cliente
 ` Reduzir custos
 ` Melhoria da qualidade
Qual é o contexto? Resultados
 ` O que os funcionários preci-
sam aprender
 ` Quem recebe o treinamento 
 ` Qual é o método de treina-
mento apropriado 
 ` Frequência do treinamento 
 ` Decisão de comprar ou ela-
borar treinamento 
 ` Treinamento ou outras op-
ções de RH como seleção 
ou replanejamento de cargos
 ` Como avaliar o treinamento
 ` Como facilitar a transferência 
do treinamento
Análise da 
organização
Análise de 
pessoas
Análise 
de tarefas 
Qual é o foco do 
treinamento?Figura 05. Causas e consequências do LNT
Fo
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Gestão de pessoas
IMPORTANTE
Definição do programa de treinamento
Refere-se aos programas de treinamento já posicionados e os que devem ser estabelecidos. É a 
definição da programação dos treinamentos a serem implementados na empresa, considerando 
os objetivos instrucionais estabelecidos e como os treinamentos devem ser editados e formatados. 
Como afirma Chiavenato (2022b, p. 56) “feito o diagnóstico do treinamento, segue-se a terapêutica”.
As empresas frequentemente realizam treinamento sem um diagnóstico de suas reais 
necessidades, sem um levantamento de necessidades – uma maneira fácil de desper-
diçar recursos.
1.2. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
A definição de objetivos é uma das etapas mais importantes, uma vez que todas as ou-
tras decisões partem desses objetivos. Se a empresa não tiver clareza do propósito do 
programa de treinamento, não pode projetá-lo nem avaliá-lo depois de realizado. Definir 
os critérios para o sucesso é uma parte importante.
Os objetivos de um programa de treinamento devem ser baseados em critérios e incluir 
uma afirmação sobre o que os funcionários participantes precisam saber fazer ou o que 
deverão saber após o treinamento. Esses são chamados de objetivos gerais, segundo 
Gil (2016, p. 154). Já os objetivos específicos precisam considerar quais deverão ser os 
comportamentos dos participantes do treinamento ao final de cada uma das unidades do 
curso. Também podem ser denominados instrucionais, operacionais ou de aprendizagem.
O critério de treinamento é uma declaração de como pode ser avaliada sua consecu-
ção, o alcance dos seus objetivos. Por exemplo, o participante deve passar em um teste 
sobre regras do departamento de saúde e dos procedimentos de limpeza, ou avaliar 
corretamente duas ou mais contas com alterações. Os critérios do treinamento preci-
sam servir como base para o projeto do programa de treinamento a ser implantado na 
empresa e assim oferecer padrões para a avaliação dos programas.
Operacionalizar os objetivos de treinamento requer um importante cuidado em relação 
à utilização de verbos claros e distintos que indiquem o desempenho esperado dos 
participantes, como definir, citar, identificar, aplicar, entre outros. Verbos como entender, 
aprender, apreciar, saber e compreender podem ser considerados muito gerais e aber-
tos a interpretações que não deixam claro o que se pretende.
Por exemplo, os objetivos gerais de um curso de Redação Técnica poderão 
ser expressos assim: “capacitar os participantes para redigir com clareza, 
correção, precisão, concisão e objetividade os textos de correspondência e 
os documentos internos da empresa”. (GIL, 2016 p. 154)
Os objetivos relativos a conhecimentos apontam para as capacidades intelectuais 
como memorizar princípios, regras, aplicar algo que aprendeu, analisar, sintetizar exi-
gindo verbos como distinguir, identificar, formular, ilustrar, aplicar etc. Aqueles como 
digitar, sustentar, escrever, redigir, flexionar, entre outros, estão voltados às habilida-
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Treinamento e desenvolvimento
3
des que destacam as atividades físicas e de movimento. Por fim, os objetivos voltados 
às atitudes, como reconhecer, aceitar, relacionar, liderar, comandar etc., são os que 
apresentam maior dificuldade para operacionalizar.
1.3. A ESCOLHA DOS CONTEÚDOS
O conteúdo dos treinamentos é determinado com base nos objetivos, daí a importância 
de serem muito bem definidos. O conteúdo de um treinamento deve refletir as necessida-
des dos participantes, para que os objetivos predefinidos sejam efetivamente atingidos.
Além de seu alinhamento com objetivos predeterminados, o conteúdo de um treinamen-
to deve considerar:
 ` A validade: deve retratar o que o treinamento propõe que os participantes adquiram de 
conhecimentos, habilidades e atitudes.
 ` O significado: deve se relacionar com as vivências e as experiências dos participantes.
 ` A flexibilidade: os conteúdos devem prever possíveis ajustes, adaptações, melhorias e 
atualizações.
 ` A utilidade: sempre ter em conta e atentar para as reais necessidades e interesses dos 
participantes.
 ` A adaptação ao nível: o conteúdo deve sempre estar adaptado e adequado ao nível dos 
participantes.
 ` A adaptação ao tempo: ajustar o conteúdo dentro de um tempo hábil para o desenvolvi-
mento e a aplicação.
Em cada sessão ou encontro de treinamento devem ser consideradas as condições dos 
participantes, como facilidade de aprendizagem, motivação e todas as situações facili-
tadoras e dificultadoras que possam interferir positiva ou negativamente para o alcance 
dos objetivos propostos. Os fatores que podem ser destacados nesse sentido são:
Habilidade: as pessoas são diferentes quanto às capacidades para aprender. Algumas 
são melhores em tarefas cognitivas, outras, em tarefas motoras. Uma boa estratégia 
para a aplicação do processo de aprendizagem é dar a cada um o ensinamento neces-
sário para alcançar os critérios estabelecidos pelo programa, o que significa que alguns 
poderão receber mais informações do que outros.
Atitudes e motivação: o programa de treinamento e de desenvolvimento não funciona-
rá se as pessoas não quiserem aprender. Talvez seja necessário dar recompensas pelo 
sucesso na conclusão do programa.
A melhor forma de aprender: algumas pessoas aprendem melhor por meio de apre-
sentações, enquanto outras são melhores com materiais escritos – o processo de 
transferência de conhecimento será mais eficiente se o método, além do conteúdo, 
for bem selecionado.
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Gestão de pessoas
1.4. DESENHO E CONFIGURAÇÃO DE TREINAMENTO
Não há sentido em realizar um programa de treinamento sem que haja transferência de 
conhecimentos, sem que os funcionários possam aplicar o que aprenderam.
A maior parte de um treinamento organizacional é conduzida com base nas 
expectativas que os funcionários aplicarão no trabalho o que aprenderam. 
Isso é chamado de transferência do treinamento. (SPECTOR, 2012, p. 184)
A transferência do conhecimento é afetada por uma série de fatores relativos ao am-
biente de trabalho e ao programa de treinamento em si. São mais conhecidos os se-
guintes fatores:
 ` Feedback: os participantes do treinamento devem ser capazes de dizer se estão apren-
dendo o conteúdo apresentado. Para tanto, é possível obter essas informações: 
 � Aplicando testes e/ou questionários específicos;
 � O treinador/facilitador do programa obtém essa informação através do acompanhamen-
to feito com os participantes;
 � O acompanhamento dos participantes pós-treinamento, em suas atividades, oferece in-
formações da efetiva aplicação dos novos conhecimentos no dia a dia de trabalho.
 ` O conceito de princípios gerais significa que o processo de treinamento precisa ensinar 
porquê e como uma tarefa deve ser realizada, fornecendo uma estrutura básica para o 
aprendizado e aumentando o aproveitamento.
 ` Apresentar elementos idênticos significa que as respostas em situações de aprendi-
zagem são idênticas àquelas em situação de trabalho, além de que os estímulos que as 
pessoas percebem são idênticos em ambas as situações. Quanto maior a semelhança 
entre as respostas e os estímulos, mais fácil é a aplicação do aprendizado à situação de 
trabalho. Por exemplo, um simulador de voo além de jogos de computador.
 ` O excedente de aprendizado significa oferecer aos participantes uma prática além do 
necessário para alcançar o critério de sucesso que se busca no programa de treinamento. 
Por meio dele, o funcionário consolida o conhecimento, atingindo o automatismo obtido 
por meio de prática e de repetição. Uma análise mais depurada mostra que é melhor dar 
aos participantes o máximo de prática possível, sendo importante principalmente para 
tarefas em que é essencial uma reação rápida (por exemplo, usar algum equipamento 
médico, dirigirum carro, andar de patins ou de bicicleta).
 ` Sequência das sessões ou dos encontros de treinamento: sob esse aspecto, o pro-
grama de treinamento pode ser fragmentado, dividido em partes, sendo aprendidas uma 
de cada vez. Após cada parte ter sido aprendida, a tarefa inteira é ensinada de forma com-
pleta. Ainda, o conteúdo do treinamento pode ser apresentado como um todo, e a tarefa é 
apresentada de uma única vez. O processo em partes funciona melhor do que o processo 
como um todo em tarefas complexas, como aprender a jogar tênis.
 ` Um processo intensivo em que as sessões de treinamento têm longa duração e aconte-
cem em um período curto.
 ` Um processo espaçado significa sessões de treinamento curtas e distribuídas ao longo do 
tempo. Vale lembrar que o processo espaçado pode ser mais eficiente em longo prazo, 
principalmente para habilidades motoras em que a fadiga decorrente de uma longa 
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Treinamento e desenvolvimento
3
 ` sessão reduziria o aprendizado, mas também para tarefas mentais (acompanhar o anda-
mento do trabalho está acima da preparação para um exame). A melhor retenção se dá ao 
longo do tempo com o processo espaçado.
1.5. AMBIENTE DE TRABALHO
As características do ambiente de trabalho determinam se e como o processo de trei-
namento será utilizado, uma vez que tanto os gestores quanto os funcionários podem 
não dar apoio para sua utilização no trabalho, ou seja, a aplicação ou não do que foi 
aprendido no treinamento depende do ambiente de trabalho. A menos que haja apoio 
dos funcionários e de seus gestores, nem mesmo o melhor programa de treinamento 
resultará nos efeitos desejados, e conseguir essa cooperação é uma tarefa complexa e 
desafiadora. É possível encontrar gestores que não apoiam a aplicação dos princípios 
propostos no treinamento e funcionários desmotivados em empregar os novos conhe-
cimentos. A oportunidade para utilizar o processo de treinamento pode não existir. Por 
exemplo, a compra de um novo equipamento pode ser cancelada ou pode não surgir 
uma emergência referente a primeiros socorros.
1.6. MÉTODOS DE TREINAMENTO
Não há uma forma considerada ideal para aplicar os programas de treinamento, mas 
vamos conhecer alguns dos principais métodos utilizados pelas empresas, que podem 
ser utilizados em combinação, tornando-se estratégias de ensino-aprendizagem. É im-
portante lembrar que os programas de treinamento são flexíveis, adaptando-se aos 
participantes e ao conteúdo.
 ` Recursos audiovisuais: utilização de variados recursos de multimídia. Programas de 
treinamento podem ser gravados e disponibilizados, sendo possível preparar muitas pes-
soas de uma vez com material não disponível de outra forma.
 ` Aprendizagem síncrona: aprendizagem on-line e em tempo real conduzida por um facili-
tador ou instrutor, com conteúdo previamente distribuído fisicamente ou via web.
 ` Aprendizagem assíncrona: quando ocorre uma relação direta entre os participantes e o 
instrutor ou facilitador do programa, com suporte de tutores.
 ` Ensino a distância: conhecido também como e-learning ou ensino on-line e transmitido 
via internet com o suporte de plataformas específicas de TI.
1.7. ESTRATÉGIAS DE ENSINO
As estratégias de ensino são as ferramentas utilizadas pelos instrutores ou facilitadores 
dos programas de treinamento, e as mais comuns são:
 ` Exposição: uma aula feita por um facilitador especialista no conteúdo.
 ` Discussão em grupo: os participantes se subdividem em grupos para discutirem e refle-
tirem sobre determinado assunto pertinente ao conteúdo apresentado.
 ` Estudo de caso: fatos ou resumos apresentados que requerem por parte dos participan-
tes uma reflexão e uma análise que levem a um denominador comum.
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 ` Dramatização: uma apresentação simulada, interpretada pelos participantes, que reflita 
uma situação real vivenciada.
 ` Jogos e dinâmicas: utilização de jogos e dinâmicas de grupo que simulem situações 
reais experienciadas, gerando perdas e ganhos.
 ` Leituras: textos específicos utilizados como embasamento para determinados conteúdos.
 ` E-learning: utilização de recursos e de dispositivos eletrônicos para a interação dos par-
ticipantes e dos conteúdos específicos que possam ser atendidos por essa estratégia.
 ` Treinamento on-the-job: treinamento aplicado no local de trabalho dos participantes.
1.8. APLICAÇÃO DO TREINAMENTO
Um programa de treinamento geralmente é aplicado por especialistas da área de Ges-
tão de Pessoas/RH em parceria com especialistas responsáveis por conteúdos espe-
cíficos e técnicos, de acordo com as necessidades e os objetivos do treinamento. Há 
também o suporte, quando necessário, de facilitadores/instrutores profissionais, que 
podem ser da própria empresa ou de terceiros contratados para esse fim.
Para o alcance dos objetivos propostos pelo treinamento, de acordo com Chiavenato 
(2022b, p. 67-68), é necessário atentar para:
 ` Adaptação do treinamento com as necessidades da empresa e dos participantes.
 ` A qualidade do material de ensino preparado para cada treinamento.
 ` O apoio entre gestores e a área de Gestão de Pessoas/RH.
 ` A qualidade dos facilitadores/instrutores e do pessoal de apoio.
 ` A escolha dos participantes entre os que efetivamente necessitam dos conhecimentos a 
serem apresentados.
1.9. AVALIAÇÃO
Um programa de treinamento não estará completo até que tenha sido avaliado em termos 
de eficácia. A avaliação é um estudo de pesquisa que examina os efeitos do programa.
Figura 06. Avaliação do treinamento
Critérios 
de avaliação
Desenho 
e configuração
Escolha 
das medidas 
Coleta 
de dados
Análise e 
interpretação dos 
dados 
Fonte: elaborado pelo autor.
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Treinamento e desenvolvimento
3
I. Critérios de avaliação
Quanto mais específicos forem os objetivos, melhor. Por exemplo, reduzir produtos com 
defeitos em 10%, melhorar a qualidade do produto. Critérios importantes:
 ` Critério do nível de capacitação: indica o que os participantes podem fazer ao final do 
programa ainda dentro do ambiente de aprendizagem. Os critérios de capacitação mos-
tram se algo foi aprendido e se foi ou não colocado em prática. Podem ser utilizados:
 � Critérios de reações: refere-se a quanto o participante gostou do programa de treina-
mento e quanto ele acredita ter aprendido.
 � Critérios de aprendizado: mensura o que foi aprendido no programa de capacitação 
e treinamento – o conhecimento e as habilidades que o participante pode demonstrar 
ao final.
 ` Critério do nível de desempenho: indica o desempenho do participante no trabalho após 
o programa de treinamento, testando a transferência do aprendizado. Esse critério mostra 
se o programa foi eficiente do ponto de vista da organização. Podem ser utilizados: 
 � Critérios de comportamento: mostra se o participante está fazendo o que aprendeu no 
programa de treinamento.
 � Critérios de resultado: mostra se o treinamento teve o efeito desejado.
Cada um desses critérios é indicador parcial do sucesso do programa. Em uma avalia-
ção de treinamento, é provável que nem todos eles sejam bem-sucedidos. Pelo menos 
um critério de desempenho e um de capacitação devem ser utilizados.
II. Desenho e configuração
Os critérios definem os limites para o desenho e a configuração do treinamento. Os de 
reação, por exemplo, apenas podem ser avaliados uma vez, ao final do programa de 
treinamento. Os treinamentos mais populares incluem o pré e o pós-teste, um avalian-
do o quanto os participantes sabem a respeito do conteúdo antes do treinamento, e o 
quanto aprenderam após o treinamento, seja em relação à quantia de aprendizado ou 
de mudança de comportamento no trabalho.
III. Escolha das medidas
Podemos escolher as medidas considerando que:
 ` O critério de reações requer um questionário, embora deva-se escolher um formulário e 
questões específicas.
 ` O critério de aprendizado requer testes de conhecimento e de habilidades,que podem 
incluir um role playing ou um teste de simulação.
 ` O critério de desempenho pode ser igual ao de avaliações do desempenho, por exemplo, 
a qualidade da entrada produzida pode ser classificada pelo gestor, e o tempo médio para 
uma refeição pode ser mensurado.
Lembre-se: a medida deve ser confiável e válida, alta em relevância e baixa em defici-
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Gestão de pessoas
ência e contaminação.
IV. Coleta de dados
A coleta de dados em organizações pode ser difícil, porque as pessoas nem sempre 
cooperam. Elas podem resistir a uma indicação aleatória e raramente entendem a im-
portância de condições controladas na pesquisa. Deve-se escolher a melhor definição 
e configuração de treinamento e medidas possíveis e, assim, tentar adaptar-se aos 
problemas que surgem.
V. Análise e interpretação de dados
Se o programa de treinamento funcionar nos dois níveis de capacitação e de desempe-
nho, ele pode ser considerado eficaz.
O programa que funciona no nível de capacitação, mas não no de desempenho, precisa 
ser examinado. As condições de trabalho podem impedi-lo de ser implementado, ou 
talvez não sejam muito adequadas.
O programa que não funciona em todos os níveis precisa ser eliminado ou modificado.
É sempre prudente fazer um teste piloto para utilizá-lo em um pequeno grupo de 
funcionários e avaliá-lo antes de seu uso em grande escala. Isso permite que os proble-
mas sejam ajustados antes de serem aplicados.
1.10. TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
Para analisar bem uma reunião ou um encontro de treinamento, deve-se fazer ava-
liações frequentes. Durante o desenvolvimento da reunião, sempre que possível, é 
necessário checar como os participantes estão em relação ao tema central e sua apren-
dizagem efetiva. Ao final da reunião de treinamento, para saber se o objetivo proposto 
no início realmente foi atingido, é preciso mensurar os resultados, a fim de saber sua 
validade, e praticar o processo de melhoria contínua, mantendo os pontos fortes e re-
vendo os considerados fracos.
Apesar de todas essas avaliações, não podemos nos esquecer de que o maior respon-
sável pela avaliação prática dos participantes é seu superior imediato. Alguns tipos de 
avaliação são:
 ` Avaliação de reação: serve para indicar o grau de validade da reunião. Este tipo de 
avaliação permite ao facilitador/instrutor saber como os participantes reagiram diante dos 
diversos aspectos da apresentação, como desempenho do facilitador, condições ambien-
tais, qualidade dos recursos, valor do conteúdo etc.
 ` Avaliação de aprendizagem: tem como objetivo comparar o nível da aprendizagem que 
o participante tinha antes com o adquirido após a reunião. Como há três tipos de apren-
dizagem (conhecimento, habilidades e atitudes), a avaliação deve, sempre que possível, 
cobrir todos eles. Isso vai mostrar se os participantes adquiriram informações (conhe-
cimentos) além daquelas que já tinham, capacidade (habilidades) de operar máquinas, 
instrumentos e tecnologias, e sua disposição ou seu interesse (atitudes) para realizar seu 
trabalho a partir da experiência vivida na reunião de treinamento e desenvolvimento.
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Treinamento e desenvolvimento
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 ` Avaliação de resultados: mais difícil, mas mais importante, esta avaliação tem por ob-
jetivo mensurar em que quantidade e de que forma a reunião de treinamento e desen-
volvimento causou uma melhoria nos resultados dos participantes. Uma forma boa é um 
acompanhamento periódico junto a seus superiores imediatos, líderes e gestores. 
Diagnóstico 
da situação
 ` Alcance dos 
objetivos da 
organização
 ` Determinação 
de requisitos 
básicos da for-
ça de trabalho
 ` Resultados da 
avaliação de 
desempenho
 ` Análise do 
problema de 
produção (a 
priori ou a pos-
teriori) Análise 
de problemas 
de pessoal
 ` Análise de 
relatórios e 
outros dados
 ` Quem treinar
 ` Como treinar
 ` Em que treinar
 ` Onde treinar
 ` Quando treinar
 ` Quanto treinar
 ` Quem treinará
 ` Aplicação dos 
programas 
pela assesso-
ria, pela linha 
ou combina-
damente por 
ambos
 ` Acompanha-
mento
 ` Verificação ou 
medição
 ` Comparação 
da situação 
atual com 
a situação 
anterior
Levantamento de 
necessidades 
de treinamento
Programação 
de treinamento
Execução 
do treinamento
Avaliação dos 
resultados 
do treinamento
Decisão quanto à 
estratégia
Implementação 
ou ação
Avaliação 
e controle
Retroação 
Resultados satisfatórios
Retroação 
Resultados satisfatórios
Figura 07. Processo de treinamento
Fonte: Chiavenato (2022b, p. 46).
IMPORTANTE
Educação versus treinamento
De acordo com Ribeiro (2018, p. 108), há uma diferença entre educação e treinamento. 
Enquanto o treinamento tem como objetivo habilitar a pessoa para o trabalho e formar o pro-
fissional, a educação tem o papel de formar a pessoa para a vida.
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Gestão de pessoas
SAIBA MAIS
Norma ABNT NBR ISO 10015:2001
A ISO (International Organization of Standartization – Organização Internacional para Padro-
nização ou Organização Internacional de Normalização), sediada em Genebra, na Suíça, é 
uma entidade não governamental mundial que atua em mais de 150 países e que tem por ob-
jetivo definir normas internacionais em relação aos mais diversos processos, para que sejam 
cumpridos os padrões e as especificações que atendam a sistemas, a produtos e a serviços 
quanto à segurança, à qualidade e à eficiência. Foi publicada pela ISO a Norma 10015:1999 
contendo diretrizes para treinamentos.
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) implantou essa norma no Brasil em 2001, 
passando a ser conhecida como ABNT NBR ISO 10015: 2001: Gestão da qualidade: diretrizes 
para treinamento, e podendo ser aplicada a toda e qualquer empresa que faz treinamentos. 
No ano de 2020 foi liberada pela ABNT uma nova versão, ajustada e atualizada, da ISO 10015, 
a ABNT NBR ISO 1005:2020 Gestão da qualidade: diretrizes para a gestão da competên-
cia e desenvolvimento de pessoas, que substitui a versão anterior. Essa versão apresenta 
uma compatibilização mais efetiva com a série de normas ISO (MADRUGA, 2018, p. 250-251).
2. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
“Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização”, afirma Chiavenato 
(2022b, p. 16). Mais que isso, é importante entender que à medida que ocorre o de-
senvolvimento pessoal, quando focado no trabalho, ocorre o crescimento profissional 
e, dentro da empresa, como consequência, há o fortalecimento das equipes e assim 
por diante. 
As pessoas são os bens tangíveis das empresas que, por meio do desenvolvimento, 
geram bens intangíveis devido a seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes 
voltados à geração de resultados. Dessa forma, pode-se entender desenvolvimento 
de pessoal como um processo contínuo voltado a preparar funcionários, com foco no 
aprendizado e no aperfeiçoamento, que torna e capacita a obtenção de resultados de 
médio e longo prazos.
Para Lacombe (2021, p. 129):
O desenvolvimento das pessoas nas organizações vai muito além das ações 
de treinamento, já tão conhecidas e difundidas, contempla também as ações 
para o desenvolvimento das carreiras e da própria organização. Dessa ma-
neira, a atuação estratégica quanto ao desenvolvimento das pessoas tor-
nou-se um imperativo e um diferencial competitivo para a organização.
Em um mercado de negócios das mais diversas áreas de atuação, como logística, saú-
de, indústria, serviços, agronegócio, entre outros, em que são exigidos resultados com 
qualidade, é fundamental que as empresas se adaptem para se manterem produtivas 
e lucrativas. Para que haja uma garantia de enfrentamento da competitividade do mer-
cado, os funcionários que formam o capital humano das empresas precisam se colocar 
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em patamares diferenciados de conhecimento, de habilidades e de atitudes para gera-
rem maior criatividade e serem inovadores nos processos e nos serviçosde Pessoas, por exemplo:
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Gestão de pessoas
 ` Gestão de talentos: o que a organização precisa fazer para reter seus talentos, seu 
capital intelectual.
 ` Melhoria contínua: como promover a inovação constante através do estímulo à criativida-
de de seus funcionários, focada na solução de problemas e no desenvolvimento de novos 
produtos e/ou serviços.
 ` Gestão do conhecimento: de que forma adquirir, criar, compartilhar e utilizar o conheci-
mento para promover a melhoria da aprendizagem e do desempenho.
 ` Mobilização de recursos: de que forma a organização vai atrair e reter profissionais de alta 
qualidade técnica e comportamental.
 ` Aprendizagem e desenvolvimento: como assegurar um ambiente que incentive os funcio-
nários a se desenvolverem.
 ` Remuneração e recompensas: como a organização pretende agir em relação às políticas 
de recompensa e aos fatores salariais.
 ` Relações com os funcionários: como administrar de forma coerente e motivadora as rela-
ções com os funcionários.
REFLITA
Assista ao vídeo: “O planejamento de recursos humanos”, com Wagner Brunini, gestor de 
RH de organizações como Henkel, Ford e Basf e presidente da ABRH (Associação Brasileira 
de Recursos Humanos).
Disponível em: www.youtube.com/watch?v=0vK5aupX-sc. Acesso em: 15 dez. 2021.
1.2. AS FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GESTÃO 
DE PESSOAS
Assim como o planejamento estratégico do negócio, o planejamento estratégico em 
Gestão de Pessoas acompanha as mesmas fases, os mesmos ciclos, as mesmas eta-
pas, uma vez que está inserido no negócio da organização.
Definindo: negócio, missão, visão estratégica e valores organizacionais
Negócio: área do mercado na qual a organização se coloca, determinando os produtos e 
serviços a serem oferecidos aos seus clientes e consumidores. É o núcleo ou atividade-
-fim da organização. O conhecimento dessa atividade-fim é que determina o perfil do pro-
fissional que deverá fazer parte do quadro de pessoal da organização, suas característi-
cas específicas de conhecimento, de experiência, de comportamento e de perfil pessoal.
Missão: é o propósito básico de uma organização, interpretando seus ideais, seu foco 
no mercado, a razão de sua existência e a delimitação de suas atividades de negócio. 
Com base na missão organizacional será possível definir qual deverá ser o comporta-
mento esperado dos funcionários que farão parte da empresa.
http://www.youtube.com/watch?v=0vK5aupX-sc
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Atração e Retenção de Talentos
Visão Estratégica: a visão estratégica de uma organização indica qual deverá ser a dire-
ção a ser seguida e alcançada no futuro, representando suas ambições, sua evolução e 
os resultados a serem alcançados. É a visão estratégica que vai definir a direção do de-
senvolvimento profissional e pessoal que cada funcionário deverá alcançar para contribuir 
individualmente e em equipe, para o alcance dos resultados planejados pela organização.
Valores Organizacionais: representam as crenças e o princípios que compõem a cul-
tura organizacional e, com isso, seu código de ética e seu compromisso com a socieda-
de na qual está inserida. O entendimento claro dos valores organizacionais vai nortear 
o comportamento dos funcionários da organização em relação à ética profissional, no 
relacionamento com seus clientes, fornecedores e no mercado de trabalho.
Figura 03. Missão, Visão e Valores
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e:
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Análise dos ambientes externo e interno
Aqui se inicia a segunda fase do planejamento estratégico em Gestão de Pessoas.
I. Análise do ambiente externo
Consiste na identificação de possíveis ameaças e oportunidades, atuais e futuras, que 
poderão surgir frente a atividade-fim a que se propõem a organização e que poderão 
influenciar de forma positiva ou negativa os seus resultados predefinidos pela sua mis-
são e pela visão estratégica. É a compreensão das tendências demográficas, fatores 
econômicos e políticos, questões legais e sociais, mudanças e inovações tecnológicas 
e tendências competitivas (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 42).
A análise do ambiente externo permite que os funcionários que fazem parte da organi-
zação possam, através de seus gestores, interagir de forma específica, produtiva e éti-
ca com seus clientes, fornecedores, com outras organizações concorrentes, com novos 
concorrentes que possam surgir, entre outros.
Para que isso aconteça, o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas contribuirá 
com a organização:
 ` Na identificação das competências necessárias aos funcionários da organização, para 
que possam atender a todas essas necessidades advindas de seus clientes, fornecedo-
res, concorrentes e do próprio mercado de negócio.
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Sendo possível entender as condições em que o mercado de mão de obra poderá suprir 
as necessidades da organização em relação aos talentos necessários que farão frente 
às suas necessidades de desenvolvimento.
II. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Essa análise é um diagnóstico da situação da organização. Nela são consideradas as 
forças e fraquezas (pontos fortes e pontos a melhorar) da organização, em que as for-
ças devem ser trabalhadas e transformadas em pontos fortes e os pontos fortes devem 
ser mantidos para não se tornarem fraquezas no futuro. São essas forças que impulsio-
narão a organização para o alcance de suas metas e seus objetivos.
A análise interna abrange: 
 ` A análise dos recursos para as suas operações, e dentre esses recursos devemos consi-
derar o nível de conhecimento, habilidade e atitude dos funcionários; 
 ` A análise da estrutura organizacional, que nesse caso também compreende a distribuição 
adequada dos funcionários dedicados às diferentes áreas da organização; 
 ` A análise do desempenho organizacional em relação ao negócio, ou seja, lucratividade e 
produtividade, mas também o desempenho dos funcionários e suas competências para o 
atendimento das necessidades do negócio.
Dessa forma, o planejamento estratégico em Gestão de Pessoas atenderá a análise 
interna da organização ao definir o que a organização considera como importante, refe-
rente à maneira como seus funcionários percebem e atendem seu trabalho, às políticas 
organizacionais e à gestão.
Para Bohlander e Snell (2015, p. 47), a análise interna deverá centrar-se em três “Cs”:
 ` Definindo em que medida os processos de seleção e de capacitação deverão estar alinha-
dos à estratégia competitiva da organização.
 ` Propiciando que seus funcionários adquiram conhecimentos e desenvolvam habilidades e 
atitudes adequadas para lidar com as novas tecnologias.
 ` Considerando as possibilidades de distribuição e mobilização de sua população funcional, 
o nível de qualificação da força de trabalho e a demanda de profissionais com qualifica-
ções específicas.
 ` Cultura: constituída pelos valores e crenças organizacionais.
 ` Competência: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que produzem uma 
ação diferenciada dos funcionários de uma organização.
 ` Composição: a força de trabalho como elemento fundamental para a implantação de 
uma estratégia de Gestão de Pessoas.
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1
Atração e Retenção de Talentos
Entendendo competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes 
e outras características específicas, bem como da importância de estarem alinhadas e 
integradas à estratégia do negócio, um dos principais papéis do planejamento estraté-
gico em Gestão de Pessoas é o de identificar as competências necessárias aos funcio-
nários, uma vez que serão eles a ferramenta básica que fará com que a organização se 
distinga de seus concorrentes e agregue valor para os clientes.
IMPORTANTE
O planejamento estratégico em Gestão de Pessoas também tem a função de buscar a me-
lhor composição do quadro de funcionários por meio da manutenção dessa força de trabalho 
representada por:
 ` Funcionários com competências essenciais: aqueles considerados como talentos, inves-
tindodo negócio 
em que se encontram.
Vale destacar que há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento:
Essa diferença é importante na medida em que é necessário considerar os 
diferentes níveis de aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar. 
(FRANÇA, 2013, p. 88)
Como estudamos, o treinamento se apresenta como um método, uma ação de capaci-
tação e de aprendizagem sistemática com o objetivo de proporcionar a obtenção de ha-
bilidades, conhecimentos e conceitos que possibilitem aos funcionários se adequarem, 
otimizarem e melhorarem suas responsabilidades em relação ao trabalho, às atividades 
de seu papel funcional no dia a dia. Dessa forma, o treinamento é focado no presente, 
busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho do cargo, e é 
voltado para o condicionamento da pessoa e para a execução das tarefas.
O desenvolvimento se apresenta como um processo de longo prazo com o objetivo 
de aperfeiçoar as competências e a motivação dos funcionários, para torná-los futuros 
talentos da empresa. Assim, o desenvolvimento está mais voltado para o futuro, bus-
cando aprimorar e aperfeiçoar as habilidades e as capacidades dos colaboradores para 
o desempenho de cargos futuros, buscando solidificar as competências distintas de 
cada um, além de ser voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimentos, 
habilidades e atitudes.
Podemos afirmar que o treinamento tem seu foco no presente, enquanto o desenvol-
vimento, no futuro. Na verdade, são processos complementares e nos quais as empre-
sas devem focar sua atenção.
A expressão desenvolvimento traz um significado mais abrangente em relação à capa-
citação dos funcionários no que se refere a oportunidades que são mais exigentes, além 
de possibilitarem um avanço de carreira profissional. Madruga (2018, p. 223) afirma 
que o desenvolvimento como ferramenta de gestão de pessoas deve ser aplicado no 
momento em que a empresa define para os funcionários objetivos de longa duração, 
procurando focar além de seu treinamento e propiciando um desenvolvimento pessoal 
e profissional.
No momento em que os gestores da empresa e a área de Recursos Humanos fazem 
uso do termo desenvolvimento, criam uma expectativa no funcionário e, junto com 
ela, um comprometimento em relação a uma capacitação não apenas técnica e com-
portamental, mas focada em uma trajetória de carreira. O desenvolvimento é uma ferra-
menta de gestão de pessoas que necessita da predisposição da empresa quanto à sua 
utilização, assim como dos funcionários, em relação à participação, uma vez que traz 
benefícios para ambos.
Com seu foco voltado para a melhoria contínua, é um processo que tem a capacidade 
de otimizar a produtividade e oferecer novas propostas e novos métodos de trabalho 
aos funcionários. Além disso, incentiva e alavanca a carreira profissional em qualquer 
nível, desde que haja dedicação por parte dos colaboradores para ampliar seus co-
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nhecimentos e enfrentar novos desafios frente às oportunidades que venham a surgir 
dentro da empresa.
Os programas de desenvolvimento possibilitam que os funcionários aperfeiçoem suas 
hard skills (competências e habilidades técnicas) e suas soft skills (competências com-
portamentais), construindo conhecimentos mais consistentes e duráveis. A consequên-
cia é intensificar e fortalecer os resultados diretamente no trabalho, com maior dedica-
ção e interesse, gerando vantagem competitiva para a empresa.
As empresas que investem no desenvolvimento de pessoal demonstram valorização de 
seu capital humano. Um exemplo que pode ser o telemarketing, em que temos diversos 
funcionários com as mesmas atividades, mas aqueles que se destacam podem ser 
direcionados a outros programas que envolvem um aprimoramento da função ou até 
mesmo uma possível promoção por meio da disponibilização pelo processo de desen-
volvimento de pessoal e de novos conteúdos.
2.1. FOCO DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS
O desenvolvimento de pessoal nas empresas tem seu foco na educação e na vivên-
cia dos funcionários participantes dos programas que darão suporte na criação e na 
construção de conhecimentos. Por meio dos processos de educação e capacitação, 
o desenvolvimento de pessoal amplia, aprimora e aperfeiçoa os funcionários para o 
crescimento profissional em uma carreira determinada na empresa ou mesmo para que 
seja mais eficaz em seu cargo.
A criação dos programas de desenvolvimento deve ocorrer de forma sistemática e es-
truturada pelos gestores em parceria com a área de RH, adaptando seus participantes 
à cultura da empresa (valores, princípios, normas e práticas). Da mesma forma, os pro-
gramas de desenvolvimento de pessoal precisam, em seu foco, considerar programas 
que fortaleçam as habilidades técnicas voltadas aos funcionários efetivamente reconhe-
cidos pelo seu potencial e valor dentro da empresa.
Vale lembrar que, para identificar os funcionários que têm talentos e potencial diferen-
ciados, podem ser utilizadas ferramentas específicas como testes de avaliação com-
portamental ou testes de aptidão, assim como a avaliação de desempenho. Um outro 
ponto importante que deve ser ressaltado é que todo esse processo potencializará os 
conhecimentos dos funcionários e, consequentemente, refletirá nos resultados de suas 
atividades e em sua motivação.
2.2. APLICANDO OS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Por serem um conjunto de boas práticas arranjadas e ordenadas, os programas de 
desenvolvimento de pessoal e sua aplicação seguem as mesmas fases ou etapas dos 
programas de treinamento. As diferenças estão no conteúdo e em alguns recursos apli-
cados, atendendo aos tipos de desenvolvimento de pessoal a serem utilizados, às ativi-
dades e aos conceitos que forem usados.
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Treinamento e desenvolvimento
3
Figura 08. Cinco passos para elaborar um programa de desenvolvimento
Levantamento 
das necessida-
des de desenvol-
vimento
Definição de 
objetivos de de-
senvolvimento
Projeto ou design 
do programa de 
desenvolvimento 
Aplicação ou 
execução do 
programa de de-
senvolvimento 
Avaliação do 
programa de de-
senvolvimento 
Fonte: adaptada de Spector (2012, p. 182).
SAIBA MAIS
As principais etapas a serem seguidas para a implantação do desenvolvimento de pessoal 
na empresa são:
 ` Promover uma reunião com todos os gestores da empresa para definir quais devem ser 
as práticas, as atividades e/ou os novos conceitos a serem instalados.
 ` Promover periodicamente (mensal ou bimensal) reuniões rápidas com todos os funcioná-
rios envolvidos nos programas de desenvolvimento com o objetivo de acompanhamento 
(receber sugestões e avaliações).
 ` Oferecer cursos e oportunidades de capacitação e de aprendizado regularmente.
 ` Promover uma rotação de cargos entre áreas da empresa e gestores (previamente plane-
jada e negociada com todos os envolvidos).
 ` Utilizar os processos e as ferramentas de avaliação de desempenho como um instrumen-
to de medida e de acompanhamento.
 ` Implementar o hábito do feedback, com objetividade (aconselhar individualmente e elogiar 
em público).
 ` Focar na capacitação e na aprendizagem voltadas à gestão de mudança.
Corrigir o rumo sempre que necessário.
2.3. TIPOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Entre os vários tipos e modalidades de desenvolvimento de pessoal utilizados pelas empre-
sas, Madruga (2018, p. 219) lista 41 modalidades diferentes, dentre as quais vale destacar:
 ` Carreira: marca a trajetória profissional do funcionário, influenciando sua vida profissional 
e pessoal e suas possibilidades de ganhos e conquistas. Portanto, a carreira precisa estar 
muito bem definida, contemplando um planejamento e metas correlacionadas.
Definir um tipo ou uma modalidade de desenvolvimento adequada é extremamente 
importante. A escolha torna-se difícil uma vez que as possibilidades são muitas e en-
volvem tempo, dedicação e recursos tanto da empresa quanto do funcionário.Para 
conseguir bons resultados, pode ser criado o PDI (plano de desenvolvimento indi-
vidual). Dessa forma, todas as decisões que forem definidas estarão contempladas 
considerando o tipo de situação ou de problema, as oportunidades e as modalidades 
educacionais indicadas. Um exemplo dado por Madruga (2018, p. 30) cita dois amigos 
que pretendem fazer um curso de especialização ou uma pós-graduação, e um deles 
tem o objetivo profissional de conseguir uma promoção, enquanto o outro busca uma 
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colocação melhor de trabalho. Ambos estão certos na escolha, porém, suas necessida-
des e circunstâncias pessoais e profissionais são diferentes.
 ` Coaching: é uma ferramenta de acompanhamento e aconselhamento que tem o objetivo 
de causar impacto no funcionário que apresenta necessidade de um desenvolvimento 
mais intenso em relação a profundas mudanças comportamentais e a suas práticas de 
trabalho. Pode ser executivo de negócios, de carreira, comportamental, estratégico, téc-
nico e de liderança.
 ` Feedforward: pode ser entendido como olhar para a frente e está voltado ao desenvol-
vimento do funcionário com foco no presente e no futuro. Comparando com o feedback, 
cujo foco é em um passado recente a ser ajustado e/ou corrigido, o feedforward não busca 
encontrar erros, mas oportunidades que o funcionário ainda não explorou, focando no que 
está por vir. 
 ` Job rotation: é uma forma eficaz de desenvolvimento possibilitando que o funcionário 
vivencie funções, atividades e situações diferentes em diversas áreas da empresa, de 
modo a conhecer o negócio mais profundamente e levar a experiência da relação cliente-
-fornecedor interno.
 ` Liderança educadora: é considerada uma competência complexa, uma vez que envolve 
o desenvolvimento voltado a uma alta performance para comandar, orientar, conduzir, 
influenciar e inspirar equipes, despertando novas potencialidades e um desempenho dife-
renciado das equipes envolvidas.
 ` Pós-graduação lato sensu: compreende cursos de especialização e MBA (Master Busi-
ness Administration), com duração em torno de 360 horas e reconhecidos pelo MEC. Ofe-
recem uma oportunidade excelente para o funcionário rever sua visão do mundo dos negó-
cios, obter novas competências e se especializar em áreas especificas do conhecimento.
3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O ato de avaliar é algo feito de forma quase automática durante a nossa vida. Frequente-
mente, estamos avaliando situações, pessoas, momentos, considerando o que é positivo 
ou não. Isso faz com que as pessoas busquem fazer as coisas cada vez melhor, apresen-
tando um diferencial que permita ser cada vez mais competitivo no mercado de trabalho.
A avaliação de pessoas é própria, intrínseca e essencial na relação entre todos os 
funcionários e a empresa. Como afirma Spector (2012, p. 83), o que leva as empresas 
a quererem avaliar seus funcionários, uma vez que é um processo que desagrada os 
gestores e os funcionários pela necessidade de um feedback que pode gerar uma críti-
ca construtiva ou um elogio ao desempenho do funcionário avaliado, é a importância em 
descobrir o que tem de melhor em cada um que possa contribuir com sua carreira, com 
seu desenvolvimento profissional e, por consequência, com os resultados da empresa. 
Portanto, avaliar as pessoas na empresa quanto ao desempenho oferece informações 
que beneficiam todos em relação à tomada de decisão, à carreira, ao treinamento e ao 
desenvolvimento, facilitando as práticas e o alcance dos resultados.
O processo de avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais importantes na 
gestão de pessoas, pois possibilita reconhecer além das dificuldades de desempenho, 
110
Treinamento e desenvolvimento
3
problemas de integração, obstáculos de relacionamento, falta de motivação, entre ou-
tros comportamentos (GIL, 2016, p. 168).
A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnos-
ticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promo-
vendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. 
(FRANÇA, 2013, p. 116)
O processo de avaliação de desempenho permite desenvolver os funcionários por meio 
de critérios específicos identificando em cada um:
 ` Nível de resultados apresentados.
 ` Melhoria após a participação em programas de treinamento e desenvolvimento.
 ` Identificação de pontos fortes e fracos.
Dessa forma, o processo de avaliação de desempenho, além de oferecer subsídios 
para o aperfeiçoamento das habilidades e produtividade dos funcionários, estimulando 
o trabalho em equipe, a motivação e o desenvolvimento de carreira, é uma ferramenta 
para que os gestores possam acompanhar e aconselhar seus funcionários.
A avaliação de desempenho deve ser um processo estruturado que ofereça parâmetros 
sólidos para que sejam tomadas decisões sobre a gestão de pessoas de forma segura, 
como job rotation, remuneração, participação em programas de treinamento, desen-
volvimento de carreira, entre outros. Outro enfoque importante e fundamental para a 
cultura da empresa é que esse seja um processo que se torne uma prática padrão na 
gestão de pessoas, na qual os funcionários possam crer e da qual busquem participar.
3.1. O ATO DE AVALIAR
As empresas utilizam a avaliação de pessoas como um instrumento de gestão, em que 
os avaliados interagem entre si no cumprimento de suas tarefas. Esse tipo de avaliação 
é considerado uma vertente da gestão de desempenho, por meio da qual é possível a 
otimização dos resultados e a detecção dos níveis de colaboração e de participação dos 
que fazem parte da organização. 
Mesmo com todo o avanço técnico e tecnológico que os processos de avaliação de 
desempenho vêm sofrendo ao longo do tempo, a tarefa de avaliar continua sendo um 
desafio muito grande. Diversos são os fatores que contribuem para isso, porém o maior 
deles reside no fato de avaliar o desempenho de seres humanos, cujas peculiaridades e 
individualidades precisam ser preservadas e percebidas individualmente, ou seja, cada 
funcionário precisa ser visto como único.
As empresas costumam agrupar seus funcionários de acordo com suas características, 
mas esquecem que não é possível encontrar dois seres humanos que reúnam entre si 
características idênticas, uma vez que em algum ponto eles vão se diferenciar. Tentar 
avaliar os colaboradores apenas de forma conjunta ou generalizada pode levar a em-
presa a grandes problemas, um deles – e talvez o mais complicado – é fazer com que 
a avaliação de desempenho passe de uma ferramenta de auxílio para um elemento 
desmotivador entre os funcionários.
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Para utilizar a avaliação como um meio para aperfeiçoar os resultados e orientar o desem-
penho dos colaboradores, é necessário conhecê-los individualmente para ter a certeza 
de suas capacidades e possibilidades de desempenho. Somente assim será possível que 
os objetivos definidos pela empresa para o alcance de seus resultados sejam atingidos.
Dutra (2014, p. 10) ressalta que:
A contribuição da pessoa em um determinado contexto pressupõe que a 
mesma compreenda as demandas desse contexto sobre ela. Ao compre-
ender a demanda do contexto, naturalmente mobiliza sua capacidade para 
atendê-la e, caso não tenha a capacidade necessária, percebe as lacunas 
de conhecimento, habilidade e/ou atitude a serem trabalhadas.
Do ponto de vista individual, o ato de aplicar uma avaliação de desempenho deve re-
presentar, para a empresa e para o gestor avaliador, o desenvolvimento profissional e 
pessoal dos funcionários. Sempre teremos de um lado as empresas querendo, por meio 
do trabalho de seus funcionários, alcançar os melhores e maiores níveis de produção 
e rentabilidade, e do outro lado, os funcionários, que buscam, com o desenvolvimento 
de seu trabalho, oportunidades de alcançar melhores salários, maiores benefícios e, 
sobretudo, oportunidades decrescimento profissional.
Porém, para o alcance desses objetivos e para que caminhem na mesma direção, é 
preciso que a avaliação de desempenho objetive realmente mensurar as competências 
dos avaliados e sua contribuição para a realização das metas da organização.
3.2. A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Esse é um momento importante para o processo, uma vez que é por meio dessa prá-
tica que serão apuradas as informações sobre o desempenho do funcionário e tudo 
o que ele representa para os envolvidos. Portanto, deve ter um efeito positivo para o 
entrevistador e para o funcionário. É de costume que o gestor do funcionário conduza a 
entrevista e, se necessário, com o suporte da área de RH. 
Normalmente, as empresas adotam um formulário específico contendo informações so-
bre o que deve ser apurado, com espaços a serem preenchidos e que, ao final da entre-
vista, deverá ser assinado por ambos, legitimando o que ficou acordado, devendo fazer 
parte do prontuário do funcionário, por tratar-se de um documento de acompanhamen-
to, que será utilizado como base de comparação para o próximo período de avaliação. 
Os formulários devem espelhar o conteúdo da entrevista, como:
 ` Estabelecimento de objetivos a serem alcançados dentro do período.
 ` Mapeamento dos comportamentos e das competências.
 ` Necessidades de treinamento e de desenvolvimento.
 ` Plano de desenvolvimento individual (PDI), entre outros.
Para Gil (2016, p. 185):
Embora a finalidade básica das entrevistas de avaliação de desempenho 
seja a de esclarecer o funcionário acerca de seu desempenho, ela pode 
assumir características diferentes, conforme os propósitos do avaliador. Isso 
112
Treinamento e desenvolvimento
3
porque o desempenho do funcionário poderá ter sido satisfatório ou insa-
tisfatório. Se insatisfatório, seu foco estará provavelmente na correção. Se 
satisfatório, seu foco poderá estar em seu aprimoramento, ou na verificação 
de possibilidade de promoção do funcionário.
Figura 09. Modelo de avaliação de desempenho
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:_____________________________________ Data: ___/___/___
Cargo: ____________________________________ Departamento: ________________________
Defina cada item, graduando-o de 
acordo com o seguinte critério
Critério Ótimo Acima da 
média
Média Abaixo da 
média
Nulo
 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
I. Desempenho da função
1.Produção: 
Quantidade de trabalho executado normalmente
Grau
_____________________________________ (______)
2.Qualidade: 
Exatidão e ordem no trabalho
_____________________________________ (______)
3.Conhecimento do trabalho: 
Grau de conhecimento de suas tarefas
_____________________________________ (______)
4.Cooperação: 
Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas
_____________________________________ (______)
II. Características individuais
1.Compreensão: 
Grau de compreensão de problemas, fatos e situações
_____________________________________ (______)
2.Criatividade: 
Capacidade de criar ideias produtivas
____________________________________ (______)
3.Realização: 
Capacidade de efetuar ideias próprias ou alheias
_____________________________________ (______)
III. Avaliação suplementar
1.Ajustamento funcional geral: 
Adequação e desempenho na função
_____________________________________ (______)
2.Progresso funcional: 
Grau de desenvolvimento na função
_____________________________________ (______)
3.Assiduidade e pontualidade: 
Responsabilidade quanto a horários e deveres
_____________________________________ (______)
4.Saúde: 
Estado geral de saúde e disposição para o trabalho
_____________________________________ (______)
Fonte: Chiavenato (2022a, p. 146).
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Gestão de pessoas
O gestor entrevistador/avaliador deve considerar três grandes focos durante a entrevis-
ta de avaliação de desempenho:
 ` Nível do desenvolvimento: o quanto o funcionário avaliado está pronto para arcar com 
novas responsabilidades, deveres, cargo ou função.
 ` Nível do desempenho: o quanto o funcionário avaliado vem atendendo às metas, aos 
objetivos e aos desafios definidos, tanto em relação à quantidade quanto à qualidade.
 ` Nível do comportamento: o quanto o funcionário avaliado adere aos valores e aos prin-
cípios da empresa, seu relacionamento com pares, superiores e liderados, caso os tenha, 
assim como suas atitudes no dia a dia de trabalho.
De acordo com Dutra (2016, p. 230), o gestor avaliador deve estar atendo para o que 
chama de “avaliação de pessoas intuitiva”, quando o avaliador se deixa levar apenas 
pela intuição, pela impressão que possa ter do funcionário. A importância de um pro-
cesso de avaliação de desempenho é que ele deve ser estruturado e que considere os 
três níveis – desenvolvimento, desempenho e comportamento. É necessário existir 
um equilíbrio entre as impressões que o gestor tem do funcionário avaliado em relação 
ao conjunto de experiências e de vivência que apresenta e suas referências, e também 
deve considerar as informações concretas sobre o que ele vem apresentando dentro do 
período considerado na avaliação.
3.3. A RESPONSABILIDADE PELA APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Embora a prática mostre que o gestor imediato do funcionário é aquele que conduz 
a aplicação da entrevista de avaliação de desempenho, é importante que haja mais 
envolvidos, de acordo com a cultura da empresa e como foram criadas as normas de 
aplicação desse processo. Assim, podem estar envolvidos (GIL, 2016, p. 172-173): 
 ` Gestor do funcionário: situação mais frequentemente encontrada nas empresas.
 ` Funcionário: em muitas empresas, o próprio funcionário participa do seu processo de 
avaliação em parceria com seu gestor imediato.
 ` Autoavaliação: o funcionário se autoavalia para, em seguida, comparar sua percepção 
de desempenho no período com a de seu gestor, acordando as opiniões.
 ` Pares: funcionários que trabalham juntos ao avaliado.
 ` Liderados: em casos de processo de avaliação invertida, como é conhecida –poucas 
empresas utilizam essa forma.
 ` Cliente: tem sido frequente a participação dos clientes internos e externos na avaliação.
 ` RH: algumas empresas delegam essa responsabilidade para a área de Recursos 
Humanos.
 ` Comissão de avaliação: algumas empresas criam uma comissão multidisciplinar que se 
responsabiliza pela avaliação. Essas comissões se desfazem após o processo.
114
Treinamento e desenvolvimento
3
3.4. FACILIDADES NO PROCESSO DE APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO 
DE DESEMPENHO
As atividades que antecedem a aplicação da avaliação de desempenho devem priori-
tariamente contemplar um trabalho de conscientização e orientação sobre os objetivos 
dessa ferramenta. Isso facilita muito o processo de aplicação da avaliação e possibilita 
a detecção de resultados verídicos, já que todas as dúvidas são esclarecidas antes 
mesmo do início do processo. 
Somente depois desse trabalho preliminar é possível apresentar os benefícios que uma 
avaliação de desempenho pode proporcionar tanto para a instituição quanto para cada 
um dos funcionários avaliados.
3.5. DIFICULDADES NO PROCESSO DE APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO 
DE DESEMPENHO
 ` A ausência de um planejamento estratégico para a implantação de uma avaliação de 
desempenho pode dificultar sua aplicação, sobretudo quanto aos prazos para o desenvol-
vimento dos trabalhos de avaliação.
 ` A ausência de um sistema de informação institucional eficaz sobre o andamento dos tra-
balhos da avaliação dificulta a possibilidade de uma dinâmica conjunta. As informações 
precisam ser repassadas a todos ao mesmo tempo, e para isso recomenda-se uma comu-
nicação on-line, por sua rapidez e eficácia.
 ` A falta de uma boa relação entre gestores e funcionários também dificulta e, em alguns 
casos, até impede a implantação de uma avaliação de desempenho. Uma relação pau-
tada na verdade e na ética é a chave para o sucesso de qualquer estratégia que uma 
organização deseja implantar;
 ` Outro fator que não pode serdeixado de lado é a falta de uma cultura organizacional cen-
trada na competência de seus funcionários.
3.6. MÉTODOS E SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
São vários os métodos e os sistemas utilizados na avaliação de desempenho apresentados 
por diversos autores, podendo chegar a cerca de 15, dentre os quais podemos destacar:
 ` Método das escalas gráficas: é um dos mais utilizados pelas empresas e está 
fundamentado em um gráfico os fatores de avaliação e seus graus. De acordo com Araújo 
e Garcia (2014, p. 133), a avaliação feita com o uso de indicadores leva a uma análise 
quantitativa e qualitativa.
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Figura 10. Modelo das escalas gráficas
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(2
01
6,
 p
. 1
78
).
 ` Método de escolha forçada: busca avaliar o desempenho dos funcionários por meio da 
escolha de termos e de palavras que possam retratar o desempenho individual.
Figura 11. Escolha forçada
Fonte: Gil (2016, p. 180).
 ` Método da distribuição forçada: tem como objetivo fazer uma distribuição dos funcioná-
rios em classes de desempenho, trazendo próximo a uma curva de distribuição normal. 
Por exemplo:
 � 100% inferior
 � 20% médio inferior
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:_____________________________________ Data: ___/___/___
Cargo: ____________________________________ Seção: _______________
Fatores
Categorias de Avaliação
Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade 
Conhecimento do trabalho
Cooperação
Iniciativa
116
Treinamento e desenvolvimento
3
 � 40% médio
 � 20% médio superior
 � 10% superior
 ` Método APO (avaliação por objetivos): esse é muito utilizado pelas empresas que pra-
ticam a administração por objetivos, em que são definidos objetivos e metas a serem 
atingidos dentro de determinado período. O funcionário e o gestor acordam e negociam 
prazos e níveis de atingimento das metas propostas.
 ` Método de avaliação 360º: envolve todo o entorno do funcionário avaliado – seus pares, 
superiores, liderados, clientes internos e clientes externos, ou seja, todos que o cercam e 
que têm uma relação direta com suas atividades, uma cobertura 360º.
Figura 12. Dinâmica da avaliação 360º
Superior
Colegas ColegasPessoa 
em foco
Subordinados
Fo
nt
e:
 C
hi
av
en
at
o 
(2
02
2a
, p
. 1
31
).
3.7. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho oferece a possibilidade de desenvolvimento de um plano 
de crescimento individual (pessoal e profissional) para cada funcionário. Uma vez de-
senvolvido esse plano, os benefícios para o âmbito profissional contemplam a possibili-
dade de um plano para capacitação técnica e profissional. 
Inúmeros talentos são descobertos pelas empresas logo nos primeiros dias da aplicação 
de uma avaliação de desempenho. Habilidades que até então estavam escondidas ou 
subutilizadas muitas vezes surgem nesse momento, possibilitando que a instituição re-
organize seu quadro alocando cada funcionário de acordo com suas reais habilidades. 
Desta forma, observa-se um ganho bilateral, ou seja, a empresa ganha por ter no de-
sempenho de uma função uma pessoa adequada para tal, e o funcionário ganha porque 
passa a trabalhar mais motivado, realizando uma tarefa que realmente lhe dá prazer. 
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Gestão de pessoas
A avaliação de desempenho representa hoje, para as empresas, uma excelente ferra-
menta de indicador de gestão. O que isso significa? Se níveis como os de produção, moti-
vação, integração, habilidades etc. são observados, os resultados obtidos darão um diag-
nóstico preciso sobre a gestão de pessoas que está sendo desenvolvida pela empresa.
I. Benefícios para os funcionários avaliados:
 ` Compreensão dos requisitos de desempenho e o que leva a melhorá-los.
 ` Autoconhecimento.
 ` Avaliação dos resultados alcançados.
 ` Identificação de necessidades de treinamento e reciclagem.
 ` Autodesenvolvimento pessoal e profissional.
II. Benefícios para os gestores avaliadores:
 ` Visão de planejamento de longo prazo das necessidades de sua área em termos de com-
petências e recursos humanos.
 ` Discernimento para tomar decisões relacionadas a aumentos de salário por mérito, rela-
tividades salariais, promoções, treinamentos, desenvolvimentos, contratações e outros 
assuntos relacionados à gestão de pessoas.
 ` Melhoria do nível de comunicação e de relacionamento com a equipe.
 ` Melhoria do desempenho da equipe.
 ` Orientação mais segura em relação ao desenvolvimento profissional do avaliado.
III. Benefícios para a organização:
 ` Visão geral do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam diretamente a 
vitalidade da empresa.
 ` Informações sobre o desempenho humano e sua contribuição para o desempenho empre-
sarial e para o alcance dos objetivos organizacionais.
 ` Identificação das necessidades de funcionários e gestores em termos de treinamento e 
desenvolvimento.
 ` Agilidade nas ações de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas 
para uma nova função dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos.
 ` Promoção, realocação ou desligamento de pessoas.
 ` Dinamização das políticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de cres-
cimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.
4. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Tornou-se cada vez mais comum encontrar organizações que praticam o reconheci-
mento interno no cotidiano, ou seja, que buscam em seu atual quadro de funcionários 
candidatos para suprirem possíveis vagas em aberto. 
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Treinamento e desenvolvimento
3
Quando uma empresa permite a ascensão de seus funcionários, ela oferece a eles a 
oportunidade de enfrentar novos desafios, o que reflete em uma maior motivação e, 
consequentemente, em um aumento do patamar de competitividade da empresa, que 
passa a ser encarada como aquela que aposta no potencial do seu capital intelectual. 
A base desse novo modelo de avaliação consiste no fato de que todo funcionário é perfeita-
mente capaz de identificar em quais pontos se destaca e em quais precisa trabalhar – capaci-
tado e desenvolvido. Desta forma, a responsabilidade em relação à competência é do próprio 
funcionário, cabendo ao RH apenas auxiliá-lo no processo de adequar seu desempenho aos 
objetivos da empresa, possibilitando o atingimento de metas organizacionais e individuais. 
É possível observar que a avaliação por competência não somente mede desempenho, 
mas também impulsiona os funcionários a uma melhoria profissional, desenvolvendo as 
atuais competências desempenhadas por eles e acrescentando novos desafios. 
Esse tipo de avaliação requer uma mudança em todos os aspectos de gestão na empre-
sa onde será aplicada, uma vez que trata de uma quase autoavaliação, já que compete 
ao próprio funcionário identificar seus pontos fortes e fracos. Por isso, toda a gestão 
deve ser baseada em competências, ou seja, em habilidades, e não nos cargos ou nas 
funções ocupadas. Ao aplicar a avaliação por competência, proporciona-se um desen-
volvimento profissional àqueles que estão sendo avaliados.
Por isso, é importante chamar atenção para o fato de que qualquer tentativa de impo-
sição das regras e normas na empresa vai no sentido contrário dos verdadeiros pro-
pósitos desse modelo de avaliação, que prima por um relacionamento que respeita o 
potencial individual de cada um dos envolvidos. Desta forma, é pertinente afirmar que 
por meio da avaliação por competência pode-se identificar novos e importantes talentos 
para as empresas, já que os potenciais estarão em forte evidência. 
Os principais fatores que podem ser detectados e/ou avaliados quando se pratica a 
avaliação por competência são:
 ` Comunicação.
 ` Autoconfiança.
 ` Autonomia.
 ` Poder de decisão.
 ` Administração do tempo.
 ` Persistência e controle.
OBJETO DE APRENDIZAGEM
Teste sua habilidade paraavaliar o desempenho de pessoas
Acesse o livro de Antônio Carlos Gil, Gestão de pessoas – enfoque nos papéis es-
tratégicos, disponível em nossa Biblioteca Digital: https://integrada.minhabiblioteca.
com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/32%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml16%-
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/32%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml16%5D!/4/268/8/3:49%5Bpar%2Ca%20d%5D
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/32%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml16%5D!/4/268/8/3:49%5Bpar%2Ca%20d%5D
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Gestão de pessoas
5D!/4/268/8/3:49%5Bpar%2Ca%20d%5D. e faça o teste que permitirá analisar suas 
habilidades em avaliar o desempenho de pessoas em uma empresa.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas – Enfoque nos Papéis Estratégicos. 2. ed. São Paulo: 
Grupo GEN, 2016.
CONCLUSÃO
As empresas têm necessidade de gerir de forma adequada seus recursos e de estar 
continuamente preocupadas em ocupar um lugar de destaque no mercado de negócios, 
sendo cada vez mais competitivas. E são seus funcionários que efetivamente podem, 
no dia a dia de trabalho, fazer esse controle e essa gestão, independentemente do nível 
que ocupam e da função que exerçam.
Para tanto, os colaboradores necessitam estar cada vez mais preparados e prontos para 
suas responsabilidades profissionais. Essa prontidão lhes confere capacitação, cresci-
mento e desenvolvimento. É assim que os programas de capacitação e de educação 
profissional vão buscar, quando aplicados pelas empresas, a formação e o aperfeiçoa-
mento de seu capital intelectual, gerando mudanças de atitudes, desenvolvendo novas 
habilidades e possibilitando que as decisões sejam tomadas de forma segura e acertada.
Sua aplicação deve ser estruturada, sistematizada e direcionada efetivamente às ne-
cessidades de aprimoramento e de capacitação dos funcionários, mas sempre alinha-
das com os objetivos da empresa, previstas no planejamento estratégico e acompanha-
das pelos gestores, para que sejam utilizadas e possam gerar os resultados esperados.
É possível observar a importância dos programas de treinamento e dos processos de 
desenvolvimento por meio das etapas apresentadas por Madruga (2022, p. 201):
1. Diagnóstico de 
necessidades de 
T&D - DNT
5. Design instru-
cional com me-
todologias ativas 
de ensino
9. Aplicação do 
Treinamento com 
metodologias 
ativas de ensino
2. Definição 
da trilha de 
desenvolvimento 
e do conteúdo 
programático
6. Definição dos 
professores e 
tutores
10. Certificação 
dos alunos
3. Calendariza-
ção dos treina-
mentos presen-
ciais e on-line
7. Capacitação 
dos professores e 
tutores
11. Ações após 
treinamento
4. Elaboração do 
plano de aula
8. Infraestrutura 
de Treinamento
12. Análise e 
registro dos 
resultados
Figura 13. Ciclo de treinamento e desenvolvimento de pessoal
Fonte: Madruga (2022, p. 201).
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/32%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml16%5D!/4/268/8/3:49%5Bpar%2Ca%20d%5D
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Treinamento e desenvolvimento
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Os programas de treinamento e os processos de desenvolvimento de pessoal estão pas-
sando por transformações significativas com o crescimento das universidades corporati-
vas, a propagação do uso da tecnologia e a relevância na aplicação de recursos como 
o EaD (Ensino a Distância) cada vez mais aprimorado. Além disso, as perspectivas e 
os cenários dessas ferramentas de gestão crescem frente ao destaque e a ênfase das 
competências básicas e da gestão do conhecimento que se agrega à gestão de pessoas. 
Frente a essas tendências que vão se apresentando em uma velocidade muito grande 
de transformações e ao mundo dos negócios criando pressão constante nas empresas 
para atingirem a excelência, o processo de avaliar pessoas se apresenta, complemen-
tando o treinamento e o desenvolvimento, como um fator de enfrentamento a essas 
exigências, permitindo ao gestor acompanhar e aprimorar os profissionais sob sua res-
ponsabilidade, de modo que dê suporte para que dirijam seus esforços, conhecimentos, 
habilidades e atitudes em busca de resultados melhores e assim terem atendidos seus 
objetivos de vida pessoal e profissional, sem conflitos e motivados. Como aponta Chia-
venato (2020, p. 250), “a avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um 
importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas”.
Independentemente do método utilizado pelas empresas, a avaliação de desempenho 
deve ser um processo estruturado e sistemático, inserido na cultura da organização, 
tendo na entrevista do gestor avaliador com o funcionário o ponto mais alto, propor-
cionando um momento de feedback, reduzindo quaisquer barreiras de comunicação e 
diminuindo possíveis desequilíbrios entre líder e liderados.
Em meio a tudo isso, é primordial considerar que todos os funcionários de uma empresa têm 
desejos, interesses, necessidades e objetivos pessoais e profissionais e, por mais simples 
que possam ser suas atividades na empresa, cada um deve ser visto como único em sua 
individualidade. Outro ponto importante é que o desempenho precisa ser avaliado de acordo 
com as funções e as responsabilidades do cargo ocupado pelo colaborador, das diretrizes e 
dos rumos dados pelo gestor, assim como pelas oportunidades que lhe foram apresentadas.
Temos o ciclo da avaliação de desempenho que resume esse processo, segundo Chia-
venato (2022, p. 154):
Figura 14. Ciclo de avaliação de desempenho
EMPRESA
Utiliza as informações que recebe do 
processo de avaliação de desempenho 
na obtenção de melhores resultados. 
GESTOR AVALIADOR
Responsável por avaliar o funcionário e 
confirmar seu relacionamento utilizando 
critérios justos e orientação para um 
melhor desempenho.
AVALIADO
Passa a ter conhecimento de seus pontos 
fortes e pontos a melhorar, com isso, 
trabalhará de forma mais segura e consi-
derando suas oportunidades de carreira.
Fonte: adaptada de Malheiros e Rocha (2014, p. 150).
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Gestão de pessoas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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lidade: Diretrizes para gestão da competência e desenvolvimento de pessoas. São Paulo, 2020. Disponível 
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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
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Gestão de pessoas
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Tendências em Gestão de Pessoas
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UNIDADE 4
TENDÊNCIAS EM GESTÃO 
DE PESSOAS
INTRODUÇÃO
Mudanças e transformações têm acompanhado a gestão de pessoas nas empresas no 
que se refere à área, antigo DP (departamento de pessoal), que se tornou Recursos Hu-
manos, quanto à função e à responsabilidade dos gestores em coordenar seus funcio-
nários e suas equipes utilizando as ferramentas de gestão de pessoas.É fundamental 
que todos tenham ciência de que as pessoas são os agentes ativos das empresas, 
uma vez que, em todos os níveis empresariais, as decisões, das mais simples até as 
mais complexas, são tomadas por pessoas. As tarefas, os compromissos, o compro-
metimento, a motivação, enfim, o ambiente de trabalho é feito pelas relações entre os 
profissionais que formam e mantêm a estrutura da empresa e, por conseguinte, são os 
estudos e as práticas sobre o trato e a gestão das pessoas que agem nas empresas que 
estabelecem e definem os resultados obtidos por todos.
Nesse contexto, as empresas entenderam a importância das pessoas como produtores 
e atores desse complexo sistema de decisões, criatividade, inovações e reações que 
enfrentam o mercado com seus conhecimentos, habilidades e atitudes e que conquis-
tam a tão almejada vantagem competitiva, estrela magna de uma empresa.
Não há mais como tratar as pessoas, os profissionais que fazem a empresa, como 
recursos. Como afirma Chiavenato (2020a, p.31) é um enorme desperdício, mesmo 
porque as pessoas que fazem as empresas são os talentos, o capital mais precioso que 
qualquer companhia pode ter. 
Dessa forma, é importante refletir sobre a importância da Gestão de Pessoas como 
ferramenta dinâmica que coloca com primor e excelência a empresa competitiva den-
tro de seu nicho de negócio, seja na área administrativa, de prestação de serviços, no 
agronegócio, na educação ou na gestão da saúde.
Uma frase que se escuta muito nas empresas em constante movimento, que buscam 
crescer, que valorizam seus profissionais e que buscam mudar com clareza e com cer-
teza no que fazem é que “mudar dói, faz muitas vezes sofrer”, mas torna-se necessário 
para que todos possam estar efetivamente prontos para o futuro, que já é amanhã.
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Gestão de pessoas
1. GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E 
COMPETITIVOS
A humanidade vem passando por transformações e mudanças que vão se estendendo 
ao longo de toda a cadeia produtiva, influenciando diretamente as atividades profis-
sionais. Com isso, as empresas também vêm sendo afetadas, tendo que se adaptar 
às transformações que são necessárias para que possam se ajustar às exigências do 
mercado de negócios em que atuam.
Em meio a isso tudo estão os profissionais que fazem parte da empresa em todos os 
níveis e responsabilidades, atividades e competências. Dessa maneira, a forma de gerir 
pessoas, com seus processos e metodologias que são conhecidas nos dias de hoje, é fru-
to de uma evolução histórica em que muitas técnicas, métodos e recursos foram desen-
volvidos, contribuindo para a consolidação do que é a Gestão de Pessoas da atualidade.
1.1. EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A prática de gerir pessoas surgiu efetivamente no século XX, apresentando uma evo-
lução mais significativa por volta de 1920, pela necessidade de tratar de forma mais 
correta e adequada os funcionários naquela época. A Primeira Guerra Mundial criou 
uma escassez de mão de obra, o que acabou gerando uma valorização das funções de 
gestão de pessoas que até então eram: Controle de Mão de Obra, a Administração de 
Salarial e o Recrutamento de Pessoal.
Somente com o advento dos primeiros estudos de Sociologia do Trabalho, por volta 
de 1930, é que se tornou possível entender as particularidades e os aspectos mais 
importantes da evolução do conhecimento humano nas empresas, por meio da obser-
vação das regras das relações humanas no trabalho, suas manifestações individuais e 
grupais e a forma como a produtividade poderia ser afetada com isso. A partir daí, ficou 
claro que quanto melhor fossem as relações humanas nas empresas, melhor seriam 
os resultados, e quanto mais fossem satisfeitas as necessidades das pessoas em suas 
atividades, mais se conseguiria um ambiente de harmonia produtiva.
As então chamadas de ciências do comportamento começaram, a partir de 1930, a 
estabelecer de forma mais rápida as responsabilidades consideradas de maior impor-
tância para as atividades mais específicas de gestão de pessoas, como seleção, de-
senvolvimento de pessoal, treinamento e motivação, pois até então as aplicações mais 
básicas eram recrutamento e seleção, empregadas simultaneamente ao processo de 
contratação. Dessa forma, quando as pessoas buscavam um emprego, caso houvesse 
uma vaga disponível, quase de imediato eram aprovadas e assinavam o livro de es-
crita fiscal, uma escrituração onde eram contabilizados os contratados (empregados) 
e todos os salários. 
Era essa a prioridade na época, a de contabilizar todos os registros destacando as ho-
ras trabalhadas, as faltas e atrasos para controle dos pagamentos.
O chefe ou encarregado de pessoal era o responsável por essa contabilização, em 
que se utilizava de um tipo de formulário conhecido por ficha de pôr o nome, e quan-
126
Tendências em Gestão de Pessoas
4
do o funcionário saía da empresa, essa ficha era naturalmente descartada. Assim, o 
colaborador poderia, depois de um tempo, retornar à empresa, e como não havia outro 
controle além do livro de escrita fiscal, bastava dar outro nome para o registro no livro 
e preencher outra ficha de pôr nome.
O chefe ou encarregado de pessoal deveria ter um perfil (que hoje chama-se descrição 
de cargo) que contemplava um profissional inflexível, seguidor de ordens, lógico e racio-
nal, principalmente quando do desligamento de algum funcionário. Criou-se então um 
mito entre os funcionários, que perdurou por muito tempo, que ser enviado ao departa-
mento de pessoal era perigo de demissão. Dependendo da cultura, ainda nos dias de 
hoje persiste esse sentimento em relação à maneira como os funcionários são tratados.
As primeiras mudanças e transformações devem ser creditadas às grandes empresas, pois, 
por diversas vezes, tiveram a oportunidade de apoiar pesquisas e projetos que provocaram 
uma valorização de novas atitudes e uma postura diferenciada em gerir pessoas na busca de 
otimizar resultados. Assim, foi surgindo o desenvolvimento de processos, métodos e normas 
de trabalho na gestão de pessoas, o interesse pelos estudos dos então fenômenos organi-
zacionais, principalmente no que referia às atitudes e aos comportamentos dos funcionários 
no ambiente de trabalho, observados inicialmente pela Psicologia do Trabalho e a Sociologia.
Outro momento importante na década de 1930 foi o estabelecimento de documentos 
legais da administração de pessoal nas empresas, pois passou a existir uma legislação 
trabalhista no Brasil. Nessa época foi criado o Ministério do Trabalho, Indústriae Co-
mércio, atualmente Ministério do Trabalho e Previdência.
Até o início de 1940 foram promulgados cerca de 30 decretos que regulavam a relação 
capital/emprego referente a medidas trabalhistas, mas em 1º de maio de 1943 houve 
a assinatura do Decreto-Lei nº 5.452 que criava a Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT), que em seu artigo 1º regulamentava as normas sobre as relações individuais e 
coletivas de trabalho.
Foi a CLT que passou a dar suporte para o que então se chamou de Departamento de 
Pessoal, que tinha a responsabilidade de cuidar basicamente das rotinas trabalhistas, da 
obediência à legislação trabalhista por parte da empresa e dos funcionários, para serem 
tratados com maior atenção ao que era considerado trabalho administrativo: recrutamen-
to, seleção, treinamento, processos de admissão e demissão e folha de pagamento. 
Como foi possível ver na Unidade 1, que tratou de Departamento de Pessoal, entre as 
rotinas trabalhistas permanecem ajustadas e atualizadas a indenização trabalhista, o 
aviso prévio, as férias estabelecidas e um sistema previdenciário. 
Por volta dos anos 1950 houve um momento em que o recrutamento era realizado ape-
nas com a utilização para divulgação da vaga, de jornais de grande circulação e revistas 
especializadas e, dependendo do tipo da vaga, também eram usadas as rádios para 
anúncios sobre a mão de obra desejada pelas empresas. 
Por muito tempo, o processo de seleção exigia que fossem feitas provas específicas de 
acordo com a oportunidade oferecida, testes de datilografia e digitação em calculado-
ras, além de testes psicológicos.
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Gestão de pessoas
A realização de programas de treinamento ficava sob a responsabilidade das instituições 
de ensino e de consultorias especializadas, muito embora as empresas multinacionais 
desenvolviam seus próprios programas, como treinamento de integração de novos fun-
cionários e treinamento de vendas, considerados alguns dos mais importantes. Os pro-
gramas de treinamentos técnicos e voltados à produção, operação de empilhadeira e al-
guns da área comercial, ficavam a cargo do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial 
(SENAI) e do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) – lembrando que 
o hoje conhecido Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), 
entidade privada de serviço social sem fins lucrativos, foi criado em 1972.
Segundo Araújo e Garcia (2014, p. 3), 
Os processos de admissão e demissão eram conduzidos pela própria chefia 
de pessoal dada a importância legal de que se revestia a contratação ou, 
muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento.
Dessa forma, até por volta dos anos de 1970 o controle legal-trabalhista exigia co-
nhecimentos específicos das leis, portanto, essa posição era, em geral, ocupada 
por advogados. 
Havia escassez de planos de saúde, segurança do trabalho, benefícios e qualidade de 
vida, e as empresas não tinham muito interesse em implantá-los. 
Aos poucos, as empresas foram desenvolvendo uma consciência a respeito da necessi-
dade de um tratamento mais justo a ser dado a seus funcionários para que, motivados e 
satisfeitos em suas necessidades, trabalhassem de maneira mais tranquila, dedicando-
-se mais às suas atividades. Com isso, observou-se um efetivo aumento de produtivida-
de e da qualidade nos produtos e serviços além de uma acentuada queda de retrabalho.
SAIBA MAIS
1º curso de Administração de RH no Brasil
No final da década de 70 ocorreu a abertura de um dos primeiros cursos em Administração 
de Recursos Humanos no Brasil, com disciplinas muito diferenciadas de outros cursos, como 
teoria das organizações, estilos gerenciais, sistemas de informação, desenvolvimento organi-
zacional, entre outros. Posteriormente, passaram a oferecer disciplinas chamadas de práticas 
organizacionais, que compreendiam recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários, e 
outras específicas como avaliação de desempenho, administração de pessoal e benefícios.
Uma curiosidade é que a primeira turma tinha cerca de 90% de seus alunos com formação 
em Direito, mas após três anos, o mesmo curso apresentou uma turma com cerca de 80% do 
alunado formado por profissionais de Administração e Psicologia. 
KNEVITZ, D. A evolução da área de recursos humanos frente ao ambiente de mudanças 
organizacionais. Administradores.com, [On-line], 23 mar. 2011. Disponível em: https://ad-
ministradores.com.br/artigos/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-
-de-mudancas-organizacionais. Acesso em: 20 jan. 2022.
128
Tendências em Gestão de Pessoas
4
1.2. A TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA GESTÃO 
DE PESSOAS
A gestão de pessoas e suas práticas – recrutamento, seleção, treinamento, desenvol-
vimento, cargos e salários – chegaram como uma solução efetiva na busca das empre-
sas por uma vantagem competitiva e sustentável, pois até a década de 80, o mercado, 
ainda intocado, por assim dizer, pela globalização, era pouco exigente a esse respeito. 
Atualmente, essas práticas são uma solução para atender às necessidades das empre-
sas em relação à qualidade e à demanda de produtos e serviços.
Alguns princípios básicos devem ser promovidos pela prática da gestão de pessoas 
pelas empresas com o objetivo de gerar um ambiente de trabalho saudável: 
 ` Promover a participação de todos os funcionários nos processos de melhoria das atividades;
 ` Capacitar os funcionários para que possam utilizar suas competências alinhadas aos ob-
jetivos estratégicos da empresa;
 ` Propiciar e facilitar a integração entre os diversos níveis da empresa focada no relacio-
namento interpessoal.
As novas ferramentas de gestão de pessoas
A Teoria Neoclássica de Administração, vinda no período pós-guerra, de 1950 a 
1990, e que, segundo Chiavenato (2020b, p. 129), em sua essência foca a admi-
nistração como um conjunto de métodos e procedimentos que fazem com que o 
gestor conheça não apenas os fatores técnicos de sua área, mas também todos 
aqueles relacionados com a gestão das pessoas nas organizações, dessa forma a 
Teoria Neoclássica de Administração influenciou de forma significativa os concei-
tos da época, trazendo um novo olhar para a Gestão de Pessoas. 
A década de 1990 marcou o meio empresarial no anseio pela competitividade, pela 
busca de crescimento e pela sobrevivência, tendo em vista o acelerado desenvol-
vimento da tecnologia e das mudanças advindas da economia. É a partir desse 
momento que as empresas se transformam e se ajustam buscando qualidades dis-
tintivas que possam privilegiar a aprendizagem frente a essa nova realidade. Posi-
cionando-se como parte integrante da empresa, a então área de recursos humanos 
se obriga a estar alinhada com a estratégia empresarial e pensar na alocação crite-
riosa dos profissionais, recuperando, por assim dizer, seu papel humano de cuidar 
das pessoas, transformando-as em peças-chave do processo empresarial – é a 
visão do capital humano que faz a diferença. 
Segundo Chiavenato (2020c, p. 34):
Capital humano: é o capital de gente, de talentos e de competências. A 
competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas 
situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter 
pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima 
que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital 
humano é basicamente constituído de talentos e competências das pessoas. 
Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma 
cultura democrática e impulsionadora.
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Gestão de pessoas
Assim vão surgindo novos conceitos, concepções, métodos e práticas no trato com as 
pessoas, é a Gestão de Pessoas. 
Assim, novas maneiras e fontes de recrutamento, bem como novos métodos de sele-
ção, de treinamento e de desenvolvimento de pessoal surgiram. Os planos de carreira 
passaram a não existir apenas para as empresas,mas como propriedade de cada fun-
cionário que projeta seu futuro profissional em parceria com a empresa.
Em relação à avaliação de desempenho, novas técnicas trouxeram a autoavaliação, 
o método 360 graus, entre outros. Os benefícios foram customizados e compartilha-
dos, deu-se um valor maior à saúde, à qualidade de vida e à segurança no ambiente 
de trabalho.
 A gestão de pessoas passou a compor-se com os processos de trabalho por compe-
tências, que incluem conhecimentos das tecnologias de gestão, visão estratégica e 
planejamento de pessoal, por exemplo.
A terceirização fez com que muitas atividades passassem a ser geridas por especialis-
tas de áreas específicas como segurança patrimonial, limpeza, restaurante industrial, 
entre outras. Por outro lado, as relações trabalhistas passaram a buscar uma aproxi-
mação maior entre empresa, funcionários e movimentos sindicais, abrindo canais de 
comunicação na busca de um entendimento visando à satisfação de todos.
Há uma nova visão a respeito das relações de poder e das lideranças, atuando de forma 
conjunta para a criação e a manutenção da cultura da empresa e do comportamento de 
todos na busca de um ambiente de trabalho produtivo e saudável.
De acordo com Knevitz (2011, [s. p.]):
Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias denomina-
ções ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: admi-
nistração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais recen-
temente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de 
recursos humanos, gestão de pessoas.
Chiavenato (2020a, p. 32) aponta que o século XX foi o século das fábricas e da buro-
cracia, mas também se caracterizou, nas últimas décadas, pelas grandes transforma-
ções e mudanças que ofereceu, marcando fortemente as empresas em relação à forma 
como tratar seus funcionários. 
Na figura que segue é possível fazer uma rápida interpretação a respeito das particula-
ridades das diferentes práticas adotadas pelas empresas.
130
Tendências em Gestão de Pessoas
4
Figura 01. Níveis de evolução – de RH a Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2020a, p. 33).
A então área de Recursos Humanos foi mudando seu status, deixando de ser o departa-
mento de pessoal, uma área burocrática para ir se tornando e se consolidando como um 
dos principais e exemplar elemento responsável pelas transformações e transições den-
tro da empresa quanto ao trato com seus funcionários, deixando de atuar de uma forma 
mecanicista, em que cabia ao funcionário obedecer às ordens e executar as tarefas, e ao 
chefe, o poder e o controle centralizados.
Nesse novo cenário, os funcionários são efetivamente clientes internos da empresa 
preparados a disponibilizar suas competências e sua força de trabalho em prol da con-
quista dos objetivos estratégicos organizacionais definidos, assim, devem ser convida-
dos a dar sua opinião em um processo de gestão compartilhada. Em muitas empresas, 
passaram a ser chamados de colaboradores, e os chefes, de líderes e/ou gestores. 
Como afirma Chiavenato (2020c, p. 6), “Contudo não há organização sem pessoas. E 
também não há empresa sem pessoas. As organizações não funcionam sem pessoas 
e as pessoas não vivem sem as organizações”. 
Além disso, a prática da gestão de pessoas é muito sensível por estar intimamente 
ligada à cultura da empresa, de sua estrutura, do contexto, do ambiente de trabalho, 
da tecnologia praticada, de sua missão e visão que regem o planejamento estratégico.
Portanto, a Gestão de Pessoas em uma empresa deve estar acima de qualquer ponto 
de vista mecanicista, sistemático e voltado a controles e a obediências, mas focada em 
entender e ser uma prática que valoriza seus profissionais de todos os níveis e posições 
como seres humanos e parceiros.
RH 
burocrático
Atendimento 
às exigências 
da legislação 
trabalhista
Ênfase nos 
processis de 
admissão, salá-
rios, benefícios 
e treinamento 
operacional
Envolvimento 
dos executivos 
e delegação 
na participação 
em processos 
de RH
Responsabili-
dade linear dos 
executivos e 
função de staff. 
Executivos 
como gestores 
de pessoas
Foco em 
competências 
organizacionais 
e valor agrega-
do. Executivos 
como líderes de 
equipes
Foco no negócio 
da organização. 
GH como parcei-
ro estratégico do 
negócio. Fico na 
competitividade 
e sustentabili-
dade organiza-
cional
1
RH 
operacional
2
RH 
descentralizador
3
RH 
tático
4
GH 
estratégica
5
GH 
burocrático
6
Negócio da 
organização
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Gestão de pessoas
1.3. ATUANDO EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS
Nos dias de hoje, para enfrentar as necessidades impostas pelo mercado de negócios, 
a Gestão de Pessoas deve estar fundamentada no contexto da empresa, abrangendo 
quatro aspectos fundamentais, de acordo com Chiavenato (2020a, p. 32):
 ` Identidade: estar clara e definida qual a gestão de pessoas que a empresa quer e os 
níveis em que vai agir: operacional, tático, estratégico ou em todos.
 ` Foco: estabelecer os stakeholders que serão seus clientes, tanto internos quanto externos.
 ` Definição: decidir quais são os produtos e/ou serviços que pretende propor para atender 
às necessidades da empresa e de seus funcionários.
 ` Intenção: determinar de forma precisa quais deverão ser os resultados e os valores a 
serem alcançados com sua prática na empresa.
Para manter uma vantagem competitiva perante o dinamismo do mercado, a em-
presa necessita, além de investimentos em tecnologia e aporte financeiro, entre 
outros, da competência de seus profissionais, assim, o conhecimento acaba se 
tornando a vantagem competitiva, o diferencial que identifica a empresa no mundo 
dos negócios.
Como destaca Lacombe (2021, p. 143):
Saber como administrar o conhecimento é crítico para o êxito e mesmo a 
sobrevivência do negócio. A maior parte do conhecimento das organizações 
está na mente das pessoas que a compõem. O que uma organização e seus 
empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação.
Aquilo que pode ser administrado e que vai assegurar a geração de riquezas e a van-
tagem competitiva para a empresa é a soma de seus conhecimentos, de suas informa-
ções, de sua produção intelectual, de suas experiências e suas vivências, que é seu 
capital intelectual.
Assim, a área de gestão de pessoas acaba assumindo novos papéis para que, por 
meio de seus gestores, a empresa receba cada vez mais suporte de uma área aberta, 
participativa, catalisadora, transparente e descentralizada, como aponta Chiavenato 
(2020a, p. 36).
132
Tendências em Gestão de Pessoas
4
Gestão de 
estratégias de 
GHT
Gestão da 
infraestrutura
Gestão da 
contribuição dos 
talentos
Foco estratégico 
no futuro
Foco operacional 
no cotidiano
Foco nos proces-
sos na dinâmica
Foco nas pessoas 
na inteligência
Defensor dos talentos
Entende e tenta satisfazer os colabo-
radores. Proporciona recursos para 
funcionar e atender às necessida-
desda organização. Sua contribuição 
é aumentar o comprometimento e 
capacitação
Agente de mudanças
Garante que a empresa tenha ca-
pacidade para se transformar. Sua 
contribuição é criar uma organização 
renovada.
Especialista administrativo
Redesenha processos de negócios, 
cortando custos e aumentando eficiên-
cia. Sua contribuição é construir uma 
infraestrutura eficiente.
Parceiro estratégico
Alinha a estratégia de GTH à es-
tratégia global da empresa. Sua 
contribuição é participar a executar a 
estratégia.
Gestão da 
mudança e 
transformação
Figura 02. Papéis da Gestão de Pessoas em uma empresa competitiva
Fonte: Chiavenato (2020a, p. 39).
Os quatro papéis essenciais e indispensáveis que devem ser destacados frente a esse 
cenário são:
Gestão estratégica das pessoas: atuar em parceria com todos os gestores na confec-
ção do planejamento estratégico empresarial.
Gestão da infraestrutura: oferecer suporte para a criação de uma base empresarial 
sólida por meio de profissionais preparados e competentes.Gestão dos talentos: promover o comprometimento e o envolvimento dos funcionários 
para que sejam dinâmicos e ágeis, inovando como parceiros da empresa em suas res-
pectivas áreas de atuação.
Gestão da mudança: garantir embasamento, segurança e confiabilidade para que as 
mudanças necessárias ocorram de forma transparente e saudável.
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2. MENTORING E COACHING
As empresas têm o desafio de ir além de investimentos em tecnologia, no desenvol-
vimento de produtos e serviços ou em novos processos, mas para que esses investi-
mentos ocorram de forma efetiva, há que aplicar seus esforços nas pessoas e em suas 
competências e atitudes, pois como afirma Chiavenato (2021, p. 151):
Afinal, são as pessoas que arquitetam, planejam, conduzem e executam os 
planos. Mais do que isso, são as pessoas que conduzem as organizações, 
e não o contrário.
Dessa forma, o coaching e o mentoring surgem como ferramentas importantes para o tra-
to e o desenvolvimento das pessoas nas empresas, estimulando e provocando mudanças 
que refletirão no dia a dia de trabalho e, consequentemente, no alcance de resultados.
2.1. COACHING
São muitas as suposições a respeito da origem do termo coaching, entre elas, a asso-
ciação com a palavra carruagem – uma grande carruagem (stagecoach) – ou cocheiro, 
aquele que conduz uma carruagem. Também é relacionada à palavra coach que, em 
inglês, significa treinador ou técnico, aquele que orienta e conduz sua equipe para que 
alcancem seus objetivos. Há também uma versão a respeito de monitores que tinham 
como responsabilidade orientar os alunos na confecção de suas tarefas nas universida-
des americanas e inglesas, e acabaram sendo assim chamados. 
Segundo Oliveira (2010, p. 210), coaching é:
[...] o desenvolvimento do funcionário para fazer bem seu trabalho ou a situ-
ação em que um profissional experiente em dado trabalho orienta outro, en-
sinando-o, motivando-o, fazendo-o praticar o trabalho (ou partes especificas 
dele) e oferecendo-lhe feedback sobre seu desempenho. 
Independentemente da origem do nome, esse é um processo utilizado pelas empresas, 
em que um orientador, o coach, conduz, guia e direciona um ou mais funcionários, 
técnica chamada de cochee em situações que que possam estar apresentando falhas 
ou baixa eficiência.
Para Chiavenato (2021, p. 36), o coach deve ser: 
[...] pessoa com adequada capacitação profissional, visão, perspectiva, sen-
sibilidade, facilidade de expressão ou status organizacional pode ser um co-
ach. As pessoas que gravitam ao redor do papel de coachees, em geral, são 
os líderes naturais em uma organização.
Contudo, é importante que o coach, como um orientador, seja conhecedor dos proces-
sos dos funcionários a serem orientados, deve ser um bom observador das atividades 
envolvidas, tenha uma visão clara dos objetivos da empresa e faça parte de um ambien-
te de crescimento, interessado no desenvolvimento dos funcionários a serem orienta-
dos individualmente e em equipe.
O processo de coaching determina a forma como um gestor atua no desenvolvimento de 
seus funcionários, acompanhando, motivando e inspirando cada um, de forma a provo-
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Tendências em Gestão de Pessoas
4
cá-los a se transformarem em profissionais cada vez melhores, e à medida que percebe 
e constata situações que impedem um desempenho mais adequado, procura intervir, 
orientando cada um.
Dessa forma, o coaching é um processo de treinamento que tem como base as metas 
e objetivos estabelecidos e de uma avaliação do funcionário em seu local de trabalho.
Segundo Barbieri (2014b, p. 68), 
O Coaching é uma ação de facilitação e não uma atividade de dar conselho. 
Aliás, é importante que se registre que dar conselho é algo diretivo e aconse-
lhar é ajudar a pensar, fazendo com que a pessoa conscientize seus pontos 
fortes e os pontos a serem aperfeiçoados.
Figura 03. Coaching
Fo
nt
e:
 1
23
R
F.
 
Como afirma Oliveira (2018, p. 3), o objetivo fundamental do coaching é o aconse-
lhamento e o treinamento para que todos os funcionários que passam pelo processo 
possam caminhar juntos e suportados pelos coaches (treinadores/orientadores) da em-
presa. Um ponto muito importante que deve haver por parte do coach e do coachee é a 
confidencialidade, para que haja um maior nível de credibilidade e confiança na relação 
que forma os resultados de desenvolvimento pessoal e profissional, assim como os as-
suntos abordados, tanto nos planos comportamental, técnico e/ou administrativo, para 
que possam alcançar níveis de reflexão que levem a buscar ajustes e acertos sobre as 
situações tratadas.
Antes de iniciar o coaching, o processo deve ser acordado e negociado entre o coach 
e o coachee sobre os resultados que esperam alcançar, estabelecer um plano de ação 
a ser implementado e a duração da orientação, dependendo das situações e dos obje-
tivos estabelecidos e alinhados com a estratégia da empresa. 
Barbieri (2014b, p. 69) ressalta que
O Coaching deve resultar num bom alinhamento entre as necessidades do 
negócio com as necessidades de desenvolvimento das pessoas, podendo 
ser considerado, nesse sentido, um processo estratégico. Isso porque, toda 
estratégia é operacionalizada por pessoas, que devem trabalhar em equipe, 
mantendo bom relacionamento interpessoal.
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Gestão de pessoas
Esse é um processo que se serve do que acontece com o funcionário ou com a equipe 
de funcionários no dia a dia, que acontece no local e no momento em que o funcionário 
está no seu local de trabalho.
Oliveira (2018, p. 5) reforça que: 
O processo de coaching deve fazer com que:
• o que não foi pensado seja pensado;
• o que não foi falado seja falado;
• o que não foi ouvido seja ouvido; e
• o que não foi analisado seja analisado.
O que é esperado de um bom treinador - coach, é a habilidade de fornecer feedback, de 
criar um ambiente tranquilo que favoreça o treinamento e o aprendizado de seus orientan-
dos, de incentivar quando perceber algum sinal de estresse ou abatimento, de conter a an-
siedade do funcionário durante o processo de coaching, e de ser objetivo e claro em relação 
ao que a empresa espera quanto ao desempenho do funcionário ao término do processo. 
Segundo Oliveira (2010, p. 211), 
Alguns problemas comuns tratados com coaching são: baixo desempenho; 
resultados que estão aquém do esperado; erros no trabalho; demoras ou 
retardamento da execução; retrabalho frequente; indecisão do executor 
sobre como fazer o trabalho; confusão do executor sobre o que se espe-
ra dele; utilização, pelo executor, de ferramentas, instrumentos, materiais, 
procedimentos errados, motivação individual ou da equipe; delegação de 
responsabilidades; questões de relacionamento; avaliação de desempenho 
de tarefas; trabalho em equipe.
As empresas buscam utilizar o processo de coaching visando ao alcance dos melhores 
desempenhos possíveis por parte dos coachees, uma vez que é um processo em que 
se obtêm, ajusta e incrementa habilidades, conhecimentos e comportamentos funda-
mentais para que os orientandos se desenvolvam e utilizem todas as suas competên-
cias na realização de seu trabalho. É um crescimento profissional que os funcionários 
que passam pelo processo adquirem não só para sua posição atual, mas também para 
um desenvolvimento contínuo focado no futuro. Funcionários ou mesmo equipes que 
passam por um processo de coaching desenvolverão mais efetivamente um pensamen-
to estratégico sobre trabalhos em grupo.
Souza e Lessa (2019, p. 28) destacam que o coaching
[...] pode ser aplicado por meio de uma abordagem altamente estruturada, 
tendo como base uma sessão formal. Entretanto, a aplicação informal do 
coaching também pode ocorrer, quando forem adotadas, pelos gestores, 
técnicas de coaching com a equipe.
Nos momentos em que a empresa precisa realocar ou promover funcionários, quando sur-
gem as necessidades de atender carências de desenvolvimento ede sucessão ou quando 
ocorre a saída de um profissional por convite do mercado ou por aposentadoria, o processo 
de coaching dá suporte, preparando funcionários para assumirem nessas situações. 
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Tendências em Gestão de Pessoas
4
Dessa forma, o coaching é uma ferramenta de gestão de pessoas que viabiliza e dá 
suporte para a empresa estruturar e motivar seus funcionários, favorecendo um rela-
cionamento mais produtivo e amigável. Assim, de acordo com Barbieri (2014b, p. 70), 
“o Coaching possibilita transformação organizacional e o desenvolvimento de equipes, 
tendo, portanto, uma conotação estratégica”.
Chiavenato (2021, p. 32) faz uma observação interessante a respeito do coaching:
[...] coaching não significa apenas um compromisso com relação aos 
resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional 
e sua realização pessoal. Na verdade, coaching é um relacionamento que 
produz novas competências e novos resultados. 
O autor ainda afirma que nesse processo ocorre uma interação entre coach e coachee, 
em que ambos saem ganhando novos conhecimentos e experiências.
Tipos de aplicação de coaching
O processo de coaching pode ser utilizado em várias situações que exijam orientação e 
preparação das pessoas frente às suas atividades de trabalho. 
O mais utilizado pelas empresas é o coaching pessoal ou profissional, cujo objetivo 
é proporcionar a melhoria de desempenho, o aprendizado e o alcance das metas indivi-
duais do coachee.Há também o coaching de equipes, voltado para orientar e preparar 
equipes de alto desempenho, potencializando a disciplina entre os membros da equipe, 
em que cada um tem habilidades complementares e todos prezam pelo comprometi-
mento da equipe e pelo crescimento do grupo e individual de seus membros (SOUZA; 
LESSA, 2019, p. 100).
O coaching de liderança, segundo Souza e Lessa (2019, p. 86), tem como objetivo fazer 
com que o líder transmita para sua equipe uma conduta exemplar, demonstrando as qua-
lidades esperada pelos seus funcionários e alinhado com a cultura da empresa. É um tipo 
que pode ser chamado de coaching pelo exemplo, uma vez que seus funcionários devem 
tender a seguir e imitar essas atitudes do líder.
Por sua essência, o processo de coaching tem como princípio básico utilizar métodos e 
técnicas de orientação e gestão que estimulem e provoquem o coachee a refletir sobre sua 
realidade profissional e pessoal e, com isso, planejar caminhos que possam demandar uma 
carreira, objetivo do coaching de carreira. Nesse sentido, o funcionário deve, em conjunto 
com seu orientador, analisar seu desempenho frente ao mercado, às competências, às 
oportunidades, entre outros.
Um processo muito importante é o coaching para a aposentadoria, mesmo porque 
atualmente a concepção que se tem sobre a aposentadoria sofreu uma grande transfor-
mação – ao se aposentar, o profissional concilia seu tempo com atividades de trabalho 
formais ou informais. É um tipo de coaching em que o coachee que se aposenta deve 
ter claro que está adentrando em um momento de transição e que, por essa razão, 
precisa ser muito bem planejado e considerar adversidades como os cuidados com a 
saúde e saber gerir o tempo, pois o ritmo de muitas atividades pode mudar, refazer o 
círculo de relações sociais, enfim, lidar com essa nova realidade.
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Gestão de pessoas
Outro tipo é o coaching de vida ou life coaching, focado em dar suporte para o coa-
chee para identificar o que entende como primordial para sua vida no âmbito pessoal 
ou no profissional, de modo que possa estruturar e solidificar seus objetivos de vida. 
Oliveira (2018, p. 6) considera também o coaching de negócios, voltado a orientar 
gestores, capacitando e motivando, para que possam alicerçar processos e projetos 
empresariais, apoiados em estratégias diferenciadas.
O mesmo autor apresenta o coaching executivo, que busca dar suporte e orientar 
executivos em sua evolução profissional em uma empresa específica, buscando uma 
liderança diferenciada junto a equipes de alta performance ou olhando o mercado na 
busca de uma carreira diferenciada.
Benefícios do coaching
O coaching pode trazer muitos benefícios para todos na empresa. Estes são alguns 
exemplos, segundo Chiavenato (2021, p. 37):
 ` A empresa pode fazer com que os funcionários se envolvam efetivamente com as mudan-
ças dela.
 ` Os funcionários podem se adaptar às dificuldades, convivendo com as incertezas que 
surgem no dia a dia na empresa.
 ` Tanto a empresa quanto os funcionários podem expandir a rede de relacionamentos, o 
network, interna e externamente.
 ` Os funcionários têm condições de usufruir das oportunidades de aprendizagem para so-
mar conhecimentos.
 ` Tanto a empresa quanto os funcionários são capazes de incorporar novas tecnologias e 
aproveitar suas facilidades.
Em relação à empresa, Souza (2010, p. 30) destaca os benefícios mais relevantes ofe-
recidos pelo processo de coaching:
 ` Utilização de uma ferramenta atual de gestão de pessoas que oferece uma relação entre 
custo e benefício mais eficaz.
 ` Converte a empresa para um centro de pessoas que originam lucro.
 ` Tem um desempenho significativo das transações comerciais frente ao investimento feito.
 ` Ativa a retenção dos talentos.
 ` Diminui o retrabalho e, com isso, o retreinamento.
 ` Desenvolve de maneira eficaz as competências de profissionais e de equipes essenciais 
para a empresa.
 ` Demonstra o comprometimento da empresa com o crescimento e o desenvolvimento de 
seus funcionários.
 ` Reforça o trabalho em equipe.
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Tendências em Gestão de Pessoas
4
Souza e Lessa (2019, p. 29) apontam alguns benefícios oferecidos pelo coaching 
aos funcionários:
 ` Maior capacidade de controlar a vida profissional e pessoal.
 ` Clareza em relação aos objetivos de vida.
 ` Maior motivação para alcançar os objetivos, uma vez identificadas e vencidas as dificul-
dades e as barreiras.
 ` Manter-se em equilíbrio frente a seus valores e princípios.
 ` Maior capacitação e competência, gerando melhores resultados.
2.2. MENTORING
O mentoring pode ser entendido como uma forma de apadrinhamento no sentido de uma 
tutoria por parte de um mentor que se torna um guia, um conselheiro, alguém possuidor 
de uma ampla vivência e experiência profissional no campo de atuação do funcionário 
que está sendo ajudado e apoiado por esse processo. O processo de mentoring, portanto, 
deve ser direcionado e acompanhado por um mentor disposto a ajudar esse profissional 
com um foco em um horizonte de longo prazo. 
SAIBA MAIS
Mentor: de onde vem?
A origem da palavra mentor vem da mitologia grega, mais especificamente encontrada no clássico 
escrito por Homero, A Odisseia, onde o autor conta da existência de um devotado e leal amigo de 
Ulisses, também chamado de Odisseu, que era o então Rei de Ítaca. Esse amigo era um sábio cha-
mado por Mentor. Quando Ulisses se viu obrigado a partir para a guerra de Tróia, pediu a Mentor 
que cuidasse de seu filho Telêmaco e de sua esposa Penélope. Assim, Mentor foi o responsável 
por cuidar dos interesses da família e, mais especificamente, da educação de Telêmaco, bem como 
pela constituição de seu caráter, sua integridade moral e sua índole, acompanhando o menino no 
desenvolvimento de seus princípios e na sabedoria das decisões que tomava.Portanto, a presença 
constante de Mentor junto a Telêmaco era de suma importância para a formação de sua vida e das 
escolhas que fazia. Mentor foi essencial para Telêmaco naquele momento de transformação e tran-
sição da infância para a maturidade, até quando passou a tomar suas próprias decisões de forma 
independente (OLIVEIRA, 2010, p. 221; HOMERO, 2009, p. 26 e 31-32).Segundo Chiavenato (2021, p. 118),
Mentoring pode ser definido como a participação de uma pessoa veterana e 
experiente (o mentor) para orientar e preparar outra pessoa (o orientado ou 
protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. 
Figura 04.em seu treinamento e desenvolvimento com foco no longo prazo de permanência na 
organização.
 ` Funcionários que ocupam posições e cargos tradicionais: que deverão ser recompensa-
dos pelo seu desempenho em curto prazo no cargo atual.
 ` Funcionários de menor valor estratégico: tratados também no curto prazo, em que 
a organização estabelece uma relação mais operacional com pouco investimento em 
seu desenvolvimento.
 ` Alianças e parcerias: nesse caso temos profissionais dotados de habilidades mais específi-
cas, necessariamente não contratados da organização, mas com os quais se estabelece uma 
relação com prazos mais longos, cultivando um relacionamento voltado a uma troca de apren-
dizagem contínua.
1.3. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Cumpridas as fases anteriores – definição do negócio, da missão, da visão estratégica, 
dos valores, análise dos ambientes externo e interno –, a gestão organizacional dispõe 
das informações necessárias que compõem um cenário de mercado que permitirá a 
formulação da estratégia organizacional.
Há três níveis de formulação estratégica: corporativo, de negócio e funcional.
I. Estratégia em nível corporativo
A estratégia em nível corporativo está focada no alcance dos objetivos gerais da organi-
zação, decidindo se pretende crescer, manter-se como está ou reestruturar-se, portan-
to, a alocação de recursos entre as diversas áreas é o ponto fundamental desse nível.
Para Oliveira (2018, p. 188), reestruturar-se implica em propor ações estratégicas de 
sobrevivência, o que indica que a organização tem sua existência ameaçada por pro-
blemas de desempenho, geralmente devido a ameaças do ambiente externo e muitos 
pontos fracos. Isso implicará em ações de:
01. redução de custos, que acabam recaindo sobre a folha de pagamento, gerando demissões;
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Gestão de pessoas
02. desinvestimento que recai sobre produção de produtos e/ou serviços, gerando estagna-
ção dos subprocessos de treinamento, desenvolvimento, recompensas e salários indiretos, 
causando um ambiente de insegurança dos funcionários;
03. liquidação do negócio, ou seja, o encerramento das atividades da organização, gerando 
uma ação de crítica sobre a Gestão de Pessoas.
Com o objetivo de evitar esforços competitivos ou mesmo dispendiosos, algumas or-
ganizações optam por ações estratégicas de manutenção, geralmente entendidas 
quando o custo do investimento se torna maior que o retorno ou os benefícios a serem 
obtidos. Isso implicará em ações de:
01. manter uma estratégia de estabilidade, um estado de equilíbrio nos processos organiza-
cionais e refletindo na Gestão de Pessoas em uma desaceleração gradativa dos subproces-
sos de treinamento, desenvolvimento, recompensas e salários indiretos, o que poderá gerar 
um ambiente de desmotivação dos funcionários;
02. uma estratégia chamada de nicho, em que a organização se dedica apenas a um produto 
e/ou serviço, com exclusividade, gerando os mesmos sintomas na Gestão de Pessoas que 
o caso anterior;
03. poderá também adotar uma estratégia de especialização, buscando se estabilizar ou mes-
mo obter a liderança do mercado por meio da expansão de um único produto ou serviço, o que 
gera nos funcionários um ambiente de insegurança, por perceberem uma Gestão de Pessoas 
voltada apenas para o desenvolvimento de alguns poucos envolvidos nessa exclusividade.
Em todas essas situações, a área mais vulnerável e que acaba recebendo a carga 
maior tende a ser a de mão de obra.
Por outro lado, quando a organização se propõe a praticar ações estratégicas de 
crescimento e de desenvolvimento, buscando diversificação de negócios, aquisição 
de outras organizações, fusões e parcerias, o ambiente organizacional interno cresce 
na motivação. Isso implica em ações de:
01. inovação;
02. internacionalização ou globalização;
03. joint venture (associações);
04. desenvolvimento de novos produtos e serviços;
05. assumir novos mercados;
06. novas capacidades de produção e de vendas.
A adoção dessas ações estratégicas impactará diretamente na Gestão de Pesso-
as gerando aumento do quadro de pessoal, seleção de profissionais com níveis de 
qualificação mais altos, programas de treinamento e desenvolvimento, programas de 
recompensas e reconhecimentos, alterações salariais, promoções e mudanças na 
própria cultura organizacional.
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1
Atração e Retenção de Talentos
II. Estratégia em nível de negócio
A estratégia em nível de negócio torna-se necessária em organizações com diversidade 
de atividades e como uma forma de competir mais diretamente com seus concorrentes, 
buscando definir ações estratégicas específicas para seus objetivos de negócio. Dessa 
forma, a organização buscará criar valor para seus clientes, aumentar os benefícios de 
seus produtos e/ou serviços, reavaliação dos preços de seus produtos, minimização de 
gastos, entre outros.
Figura 04. Crescimento do negócio
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R
F.
Esse tipo de estratégia, se focada em ações estratégicas de redução de custos, re-
flete diretamente no planejamento estratégico em Gestão de Pessoas, podendo gerar 
corte de pessoal ou mesmo a terceirização de processos que as organizações enten-
dam não serem pertinentes em sua atividade-fim. No entanto, se essa terceirização 
tiver como foco apenas a redução de custos, a organização perderá, com certeza, em 
suas competências essenciais e nos talentos organizacionais.
Se a estratégia de negócio considerar ações estratégicas de diferenciação, oferecendo 
produtos e serviços de forma diferenciada em relação à concorrência, vai garantir uma 
relação única com seus clientes. Essas ações afetarão fortemente a Gestão de Pesso-
as, pois as organizações precisarão garantir a capacitação para um atendimento dife-
renciado, maior liberdade aos funcionários, delegação de responsabilidades, além de 
possivelmente a manutenção de especialistas em posições-chaves, aumento salarial 
aos funcionários que obterem melhores resultados e maior produtividade, elevação do 
moral organizacional pela garantia de melhor qualidade de serviços e produtos a serem 
oferecidos aos clientes, entre outros.
III. Estratégia em nível funcional
A estratégia em nível funcional é elaborada com foco no alinhamento das tarefas espe-
cíficas da organização, ou seja, parceria interna, uma visão sistêmica entre as áreas de 
finanças, produção, marketing, materiais etc.
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Gestão de pessoas
Um alinhamento externo centrado na relação entre os objetivos de negócio e as ações 
da área de Gestão de Pessoas – todas as ações da organização deverão alinhar-se 
com ações que devem se interligar com as políticas e práticas de Gestão de Pessoas e 
seus subsistemas pertinentes às ações estratégicas tomadas, acompanhando as pes-
quisas, as regras e os princípios do mercado de mão de obra.
Um alinhamento interno buscando garantir que todas as áreas funcionais da organi-
zação estejam alinhadas entre si em parceria, de forma que as práticas de Gestão de 
Pessoas, por meio de seus subprocessos, como seleção, treinamento, desenvolvimen-
to, cargos, salários, benefícios, qualidade de vida, avaliação de desempenho, entre ou-
tros, enfatizem o comportamento de equipe, as práticas de desempenho e as políticas 
de remuneração.
1.4. OS NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM GESTÃO 
DE PESSOAS
Os modelos de planejamento em Gestão de Pessoas vão depender sempre do nível de atu-
ação e do grau de relacionamento da área de Gestão de Pessoas com toda a organização.
São três os níveis de atuação da área de Gestão de Pessoas:
Figura 05. Planejamento Organizacional nos três níveis da organização
NÍVEL 
OPERACIONAL
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL 
TÉCNICO
Decisões 
estratégicas
Decisões 
táticas
Decisões 
operacionais
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
tático
Planejamento 
operacional
Fonte: Oliveira (2018, p. 15).
1.5. LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO EM GESTÃO DE PESSOAS / 
RECURSOS HUMANOS
Além do planejamento emMentoring
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Gestão de pessoas
Via de regra, entende-se o mentoring como um componente que integra o processo 
de planejamento de carreira do mentorado, expressão utilizada por Oliveira (2018, p. 
10). Com a orientação de um mentor qualificado, o mentorado, aquele que passa pelo 
processo de mentoring, tem seu foco voltado para aprender a ajustar seu foco para ob-
jetivos e oportunidades que podem se abrir, definir expectativas e acompanhar outros 
profissionais no uso por completo de suas competências e de seu potencial.
O mentoring propõe uma relação e uma conexão entre profissionais que serão orien-
tados para o crescimento e o aperfeiçoamento, e um desses profissionais vai orientar 
e modelar a conduta e a atitude, compartilhar contatos, facilitar o networking e apoiar 
o outro de forma ampla. Portanto, passa a se constituir uma relação entre mentor e 
mentorado semelhante à de protetor e protegido e à de mestre e pupilo.As principais 
ferramentas utilizadas pelo mentor no processo de mentoring são debates, conversas 
e algumas práticas mais específicas, de acordo com a área ou o foco de orientação 
dada ao mentorado. 
Enquanto os termos centrais para o coaching estão voltados à inspiração e à motiva-
ção, os conceitos mais essenciais para focam na instrução e na orientação. 
O mentoring passou a ser considerado uma das grandes ferramentas que os profissio-
nais podem empregar para avançar em suas carreiras. Na contemporaneidade, inúme-
ros relacionamentos no estilo mentoring estão ocorrendo entre funcionários e gestores, 
por exemplo. 
Vale a pena ressaltar que também os futuros empreendedores estão pesquisando ma-
neiras de atingirem suas metas mais rapidamente, buscando a ajuda de um profissional 
mais experiente e capacitado naquela função ou cargo que almejam ocupar – o mentor. 
Tipos de mentoring
De acordo com Oliveira (2018, p. 12), é possível sintetizar a importância essencial do 
mentoring centrada na relação de orientação sobre como as pessoas devem estruturar 
sua interação, com base em um método avançado e apoiado no crescimento profissio-
nal e pessoal.
O processo de mentoring promove o convívio e o trato entre um profissional com uma 
vasta bagagem e vivências significativas (mentor) e um outro (mentorado) com falta 
de conhecimentos e de compreensão sobre diversas particularidades e aspectos perti-
nentes às suas atividades e responsabilidades de trabalho, o que leva esse processo a 
diversos campos de ação, de domínio e de pensamentos.Conforme aponta Chiavenato 
(2021, p. 118), 
As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer 
área da organização. A sua duração pode variar enormemente, desde al-
guns poucos contatos esporádicos até um relacionamento mais estável e 
duradouro. O mentoring organizacional pode ser formal ou informal. 
 ` Mentoring formal: é organizado e determinado pela empresa, e nesse contexto são 
negociadas datas de início e término e definidos os resultados a serem alcançados. Ape-
sar de apresentar uma forma estruturada tida como ideal, recebe críticas por não ser 
flexível, o que deve ser parte de todo planejamento – permitir ajustes.
140
Tendências em Gestão de Pessoas
4
 ` Mentoring informal: quando o gestor assume o papel de mentor e voluntariamente passa 
a orientar e apoiar funcionários, treinando, dando suporte para suas carreiras e orientando 
nas decisões técnicas. Para Chiavenato (2021, p. 118), “o mentoring informal ou voluntá-
rio é mais eficaz e parece funcionar melhor que o mentoring decorrente de uma responsa-
bilidade formal definida ou imposta pela organização”. 
Oliveira (2018, p. 12-13) acredita que se deve considerar também:
 ` Mentoring de situação: geralmente utilizado quando ocorre uma situação particular, es-
pecífica e inerente a uma circunstância própria.
 ` Mentoring de supervisão: o foco está voltado para a capacitação e o desenvolvimento de 
habilidades em relação a atividades de um departamento, área ou unidade da empresa.
 ` Flash mentoring ou mentoring de momento: situações muito específicas que exigem 
reuniões esparsas entre mentor e mentorado, com duração definida. É possível ter a pre-
sença de um mentorado e de mais de um mentor ou o contrário, um mentor orientando 
um grupo de mentorados. De acordo com a necessidade e com o foco das orientações, 
também há reuniões rápidas entre um grupo de mentores com um grupo de mentorados.
Há um outro tipo reconhecido como diferenciado, o mentoring interativo, em que o 
mentor mostra-se expert em um assunto ou conteúdo, e o mentorado é perito em um 
outro. São esses os momentos que permitem a troca de conhecimentos e de aprendi-
zado entre mentor e mentorado, por meio de uma relação interativa.
Formas de realização de mentoring
O processo de mentoring pode trazer algumas maneiras diferentes de ser realizado, de 
acordo com Oliveira (2018, p. 15-16), como:
 ` Mentor versus mentorado: situações em que mentor e mentorado não concordam – ge-
ralmente isso acontece no início do processo
 ` Mentor versus grupo de mentorados: pode ocorrer com certa facilidade um grupo de 
três a cinco mentorados. Essa circunstância apresenta ganhos por proporcionar uma 
maior interação, troca de conhecimentos, compartilhamento de informações, além de uma 
avaliação efetiva dos mentorados a respeito dos conteúdos discutidos.
 ` Rodízio de mentores: quando os mentores variam entre grupos ou funcionários mento-
rados, gerando pontos de vista diferentes, mas não conflitantes, além de maior troca de 
experiências.
 ` E-mentoring: situação que pode acontecer quando mentor e mentorado fazem reuniões 
de forma remota.
Benefícios do processo de mentoring
Independentemente da forma de realização ou do tipo, os processos de mentoring de-
vem oferecer vantagens e ganhos para os mentores, os mentorados e a empresa como 
um todo. 
 ` Benefícios para os mentorados: 
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Gestão de pessoas
 � Reais oportunidades de melhoria de carreira.
 � Compreensão e conscientização da efetiva parcela de colaboração para os resultados 
de sua área e para a empresa como um todo.
 � Melhora do nível de interesse e motivação.
 � Sentimendo de fazer parte e participar das atividades da empresa.
 � Ampliação dos níveis de competência – conhecimento, habilidade e atitude.
 ` Benefícios para os mentores: 
 � Entendimento adequado das necessidades dos funcionários no ambiente de trabalho e 
essa relação com toda a empresa.
 � Disponibilização e disposição em ajudar os outros.
 � Compartilhamendo do nível de informações de forma elevada e estruturada entre os 
diversos níveis da empresa.
 � Aceleração da trajetória profissional, seja no âmbito técnico, administrativo ou de ges-
tão, devido à ampliação e à estruturação de conhecimentos e de vivências obtidas com 
o processo.
 ` Benefícios para a empresa:
 � Alcance de uma produtividade sustentada.
 � Mudança no patamar dos níveis de competências individual e grupal.
 � Melhoria nos processos de comunicação e cooperação entre e interáreas e entre os 
funcionários.
 � Implantação de condições para futuro desempenho, criatividade, inovação e ambiente 
motivacional.
3. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas pelas empresas em todo o mundo vem passando por grandes 
mudanças e se transformando no modo de tratar os funcionários. 
Para Dutra (2016, p. 20), isso se deve a um novo contrato psicológico entre os funcioná-
rios e a empresa, que na prática é um acordo não expresso em palavras, não formaliza-
do entre as partes, mas presente e ativo, com o objetivo de estabelecer as expectativas 
e as perspectivas dessa relação – empresa e funcionário.
Esse contrato ocorre pela tendência que se estabelece devido à necessidade da em-
presa de estar em constante evolução e crescimento, que por sua vez, depende dire-
tamente da capacidade de contribuição de seus funcionários. O reconhecimento dos 
funcionáriospela empresa, que resulta em ajustes salariais, prêmios, promoções, entre 
outros, ainda que não seja visível, dá-se de acordo com a parcela de resultados e com o 
grau da contribuição de cada um em relação ao crescimento e à evolução empresarial. 
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Tendências em Gestão de Pessoas
4
EXEMPLO
A gestão de pessoas no dia a dia
Uma empresa onde dois gestores apresentam seu dia a dia ao gerir seus funcionários:
Gestor 1: consegue atingir os resultados esperados, porém “tirando o sangue” de sua equipe.
Gestor 2: alcança os resultados esperados, porém, antes preparou e desenvolveu cada um de 
seus funcionários, aperfeiçoou os procedimentos e trouxe novos conceitos.Ambos alcançaram 
os resultados esperados, mas o primeiro certamente terá muita dificuldade em manter esse nível 
de atingimento no decorrer de um tempo maior, enquanto o segundo, além de sustentar por um 
longo período esse nível de resultados alcançados, provavelmente conseguirá aumentá-los.
Esse exemplo tem o objetivo de ilustrar como vem ocorrendo o grau e a forma de exigência e 
a pressão ainda existente nas empresas, cobrando resultados e contribuições, sem oferecer, 
muitas vezes, condições para que sejam alcançados (DUTRA, 2016, p. 21).
As expectativas dos funcionários no que se refere à empresa também influenciam essa 
relação, uma vez que, frente a um ambiente de possibilidades e de um mercado com-
petitivo, em que oportunidades aparecem mais constantemente, a movimentação pode 
ser mais rápida. Essa movimentação de profissionais no mercado de trabalho depende 
diretamente de um desenvolvimento continuado, e é de se esperar que a empresa ofe-
reça perspectivas de crescimento e desenvolvimento adequadas e palpáveis, e caso 
não ocorram, essa relação de valores acaba sendo afetada.
Portanto, a dinâmica dessa relação entre empresa e funcionário se fundamenta diretamente 
em um crescimento constante, contínuo e mútuo, ou seja, enquanto o funcionário contribui 
para o crescimento da empresa, esta apoia e sustenta o desenvolvimento do funcionário. 
É possível compreender que a tendência e a direção da gestão de pessoas dependem 
diretamente da maneira como a empresa vai gerir e conduzir o comportamento de seus 
funcionários no trabalho. Portanto, são necessários princípios, normas, valores, políti-
cas e práticas claras, transparentes e compartilhadas entre todos. 
Como menciona Dutra (2016, p. 23):
O modelo de gestão de pessoas é influenciado pela tecnologia adotada, 
estratégia da organização do trabalho, cultura organizacional, estrutura e 
contexto em que a empresa se insere.
3.1. A GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DOS NOVOS TEMPOS
Na busca de um novo modelo de gestão de pessoas que permita combinar as expecta-
tivas e acordar as perspectivas e os pontos de vista da empresa e de seus funcionários, 
devem ser enfrentados alguns desafios que, se vencidos, possibilitarão que sejam or-
ganizadas políticas, processos e práticas em gerir pessoas.
De acordo com Gil (2019, p. 36), um dos maiores desafios da gestão de pessoas é enfrentar 
a rigidez das empresas, de seus princípios e de sua cultura. É necessário que as empre-
sas assumam a naturalidade e a espontaneidade das relações, assim como a fluidez das 
comunicações e a maleabilidade implícita nos planejamentos e nas tomadas de decisão.
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Gestão de pessoas
Os principais desafios são os que se originam no ambiente externo da empresa e aqueles 
provenientes das situações internas e específicas relacionadas à postura dos funcionários.
Desafios do ambiente externo
O ambiente externo impõe interferências que atuam e agem de modo a influenciar sig-
nificativamente a performance da empresa. Como são ingerências externas, ficam fora 
de controle, portanto, uma das responsabilidades dos gestores, apoiados pela área 
de gestão de pessoas, é ficar atentos em relação a esse ambiente externo, no que se 
refere tanto às ameaças quanto às oportunidades.Os principais desafios do ambiente 
externo que podem ser elencados, de acordo com Gil (2019, p. 37), são a globalização, 
a tecnologia da informação, o alto nível das obrigações legais, a diversidade da mão de 
obra em todos os níveis e a responsabilidade social.
Globalização
A globalização é uma realidade presente no dia a dia das empresas, portanto, os ges-
tores de todas as áreas devem desenvolver a percepção e a perspicácia quanto ao en-
tendimento do que se refere ao mercado global de negócios, assim como a motivação 
que é gerada tanto nos clientes em busca dos produtos e serviços oferecidos pela em-
presa, quanto pelos funcionários em relação a seu desenvolvimento, para que estejam 
preparados para lidar com o ambiente. A globalização sempre exigirá dos gestores uma 
atualização contínua de suas habilidades interpessoais e interculturais.
Tecnologia da informação
A tecnologia da informação se faz presente como subsídio para a tomada de decisão 
na empresa e em todas as práticas de gestão de pessoas. Os processos de avaliação 
de competências e desempenho, as decisões de admissão e demissão, o acompanha-
mento, o coaching e o mentoring, toda a parte de registros e controles trabalhistas, os 
programas de treinamento e desenvolvimento, presenciais e remotos e a agilidade nas 
comunicações são facilidades e ferramentas indispensáveis na gestão de pessoas. É de 
suma importância que as empresas disponibilizem toda a tecnologia necessária para que 
os funcionários de todos os níveis desempenhem suas atividades, além de acompanhar 
a velocidade que as ferramentas tecnológicas apresentam para as mais diversas funções.
Alto nível das obrigações legais
O desafio em acompanhar e cumprir as leis trabalhistas vigentes para a promoção de um 
ambiente saudável, de confiança e de transparência são premissas fundamentais para as 
relações de trabalho entre empregado e empregador. Questões mais específicas como discri-
minação, assédio sexual e moral, cotas para PCDs (pessoas com deficiência), recolhimentos 
legais, entre outros, são ações que apresentam, tanto para os funcionários quanto para o 
mercado, a importância que a empresa dedica em relação ao cumprimento e à garantia dos 
direitos individuais, assim como a consciência de seu papel e de sua conduta social.
Diversidade da mão de obra
A diversidade ou a diversificação da força de trabalho vem acontecendo de forma cres-
cente nas empresas no que se refere a idade, gênero, etnia, orientação sexual, condi-
144
Tendências em Gestão de Pessoas
4
ções físicas, religião, desigualdade cultural e social, e o desafio está em aceitar essas 
transformações sociais significativas, entender as circunstâncias e as particularidades 
dessas situações e, mais que isso, gerir as diversidades. 
Lacombe (2021, p. 40) afirma que “a diversidade de formações, de qualificações e, em 
alguns casos, de valores proporciona mais força e dinamismo às organizações”. Ele 
ainda ressalta a importância das empresas em relação à valorização da diversificação 
da força de trabalho para a criação de um ambiente propício para inovação. 
Para Lacombe (2021, p. 149), quanto às diferenças entre as pessoas: 
As empresas erram ao tratar todas as pessoas de forma igual, como se fos-
sem commodities, quando cada pessoa é diferente das demais. Em uma era em 
que se exige flexibilidade e diversidade, esse é um dos pontos a ser considerado.
Responsabilidade social
A gestão de pessoas em uma empresa soma às suas responsabilidades a função de 
colaborar no cenário da responsabilidade social, reforçando a missão da empresa junto 
à comunidade e seu entorno. Essa atuação deve se estender a todos os funcionários 
em todos os níveis de atuação e de responsabilidades. 
Gil (2019, p. 42), exemplifica essa parceria social com a comunidade por parte da empresa:
[...] elaboração de um código de ética contendo os valores da empresa; 
apoio a projetos e programas com a participação da família dos funcionários; 
proibição de práticas de discriminação; investimentos emsegurança do tra-
balho e qualidade de vida; entre outros.
Desafios do ambiente interno
O ambiente interno traz dificuldades e obstáculos que devem ser enfrentados para que 
seja possível uma gestão de pessoas efetiva. O desafio se encontra em adotar ações 
proativas que impeçam ou ao menos minimizem possíveis contratempos e garantam o 
bem-estar no dia a dia de trabalho.
Os principais, entre muitos que podem ser citados, são a gestão do conhecimento, a 
retenção de talentos e a descentralização.
Gestão do conhecimento
O conhecimento deve ser considerado um dos recursos estratégicos de maior impor-
tância. As empresas precisam potencializar seu valor agregado por meio do uso do 
conhecimento. Gerar, armazenar, compartilhar e gerir conhecimento é o que cria o ca-
pital intelectual das empresas, mantém a capacidade inovadora e alicerça a inteligência 
corporativa, portanto, é fundamental promover a gestão do conhecimento. 
De acordo com Barbieri (2014a, p. 125) “O trabalho demanda educação e cultura, co-
nhecimento e atividades de transformação do ser humano e da natureza”. 
Chiavenato (2020a, p. 377) afirma que
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Gestão de pessoas
O conhecimento é muito mais do que uma pessoa ou equipe sabe e conhe-
ce. Aliás, nós conseguimos expressar apenas uma pequenina parte dele. Ele 
é também o que a organização sabe e conhece e é continuamente agregado 
e ampliado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas de 
história. Nem toda organização utiliza tudo aquilo que ela conhece.
É por essa razão que gerir o conhecimento dentro da empresa exige planejar, organizar, 
incentivar e acompanhar.
Retenção de talentos
As empresas têm a necessidade de criar todas as condições possíveis para evitar a 
evasão de seus principais talentos, empregando as ferramentas de gestão de pessoas 
como reconhecimento, compensações salariais, benefícios indiretos, treinamento e de-
senvolvimento específicos.
Entre as diversas definições possíveis de encontrar, é necessário entender que o pro-
fissional é aquele que tem uma aptidão, uma capacidade adquirida, uma predisposição 
e habilidades que permitem que realize atividades específicas. 
Logo, é fundamental considerar o que destaca Ferreira (2014, p. 17):
A habilidade natural, ou talento, quando não lapidado e direcionado, pode 
ser desperdiçado no decorrer da vida. Entretanto, quando identificado, pode 
direcionar toda a energia e esforço para a busca da capacitação adequada 
que potencialize esse talento e leve à realização pessoal e profissional.
Bichuetti e Bichuetti (2020, p. 169) apontam que:
Não existe inteligência artificial que substitua o ser humano. Não temos 
escassez de talentos, mas sim ambientes redutores da atratividade e do 
desenvolvimento de gente. Manter profissionais com o perfil adequado, moti-
vados e fidelizados depende de uma cultura empresarial na qual o ativo mais 
importante são os funcionários.
Descentralização
Pode-se encontrar, nos dias de hoje, muitas empresas que insistem em permanecer 
com suas principais atividades centralizadas, gerando muita demora nas tomadas de 
decisão, falta de delegação e inflexibilidade em relação à inovação. Principalmente as 
funções de gestão de pessoas devem ser descentralizadas de forma a atuarem em 
parceria com os gestores da empresa, como afirma Lacombe (2021, p.45), a área de 
Gestão de Pessoas atuando como staff.
3.2. UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Um novo modelo de gestão de pessoas nas empresas determina a tendência tanto da 
área que deve atuar como suporte e parceira, quanto da prática de cada gestor no trato 
com os funcionários sob sua responsabilidade.
De acordo com Gil (2019, p. 49), as empresas que tiveram sucesso no Brasil nos últimos 
20 anos, no que se refere à gestão de pessoas, adotaram como práticas a manutenção de 
um diálogo contínuo com seus funcionários, os processos de gestão de pessoas em con-
146
Tendências em Gestão de Pessoas
4
formidade com o planejamento estratégico, foco no desenvolvimento de seus funcioná-
rios e alinhamento das expectativas e necessidades da empresa e de seus funcionários. 
Dessa forma, a tendência que se configura é o uso das competências como base para 
a gestão de pessoas nas empresas.
Maximiano (2019, p. 1) faz uma observação importante em relação ao uso das compe-
tências como base para a gestão das pessoas:
Competência é um conceito intuitivo, que faz parte da linguagem comum. 
A frase “quem não tem competência não se estabelece” não precisa de ex-
plicações. A competência só se revela na ação: está sempre ligada a resul-
tados do trabalho ou de qualquer atividade; ao ato de saber fazer e efetiva-
mente fazer, com a demonstração de resultados. 
Dessa forma, um gestor de pessoas precisa conhecer os conceitos de competência e 
dominar seu desenvolvimento e aplicação, uma vez que as competências podem ser 
entendidas como uma soma de elementos interrelacionados compostos por habilida-
des, comportamentos, atitudes e conhecimentos que se interagem e que um funcionário 
necessita para ser eficiente na execução de seus trabalhos e atividades profissionais.
Podemos dizer que competência é a capacidade de mobilizar um conjunto 
de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para solu-
cionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em prática para se 
atingir um determinado objetivo. (FERREIRA, 2015, p. 19)
A gestão de pessoas por competências vem focada na busca de maior e melhor quali-
dade e da eficácia de resultados e está aliada aos processos de treinamento e desen-
volvimento de conhecimentos técnicos, operacionais e comportamentais, protegendo e 
compartilhando as práticas da empresa internamente entre todos os níveis e externa-
mente ao mercado em que atua.
A maneira como a gestão de pessoas deve ser organizada nas empresas, com base na 
aplicação de competências, pode ser resumida da seguinte maneira:
 ` Crescimento recíproco: a empresa deve propiciar e oferecer situações que 
favoreçam o crescimento de seus funcionários em todos os níveis, estimulando o 
desenvolvimento profissional e pessoal, de forma que todos estejam alinhados e 
atualizados com o que ocorre no momento e qualificados para o futuro.
 ` Bem-estar mútuo: os objetivos estratégicos devem estar sempre em consonân-
cia e alinhados com os objetivos profissionais dos funcionários, sob a respon-
sabilidade tanto da área de gestão de pessoas quanto dos gestores, por essa 
conciliação e acompanhamento constantes.
 ` Referências estáveis: os gestores, em parceria com a área de gestão de pes-
soas, devem, de comum acordo, disponibilizar aos funcionários informações, 
orientações, padrões, modelos e sugestões voltadas para a realidade, de modo 
que todos tenham referências concretas e se posicionem de forma consistente 
e segura nas mais diversas possibilidades, tipos e complexidades de tomada de 
decisão.
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Gestão de pessoas
 ` Transparência: clareza, objetividade e constância de informações, critérios, de-
cisões e de equilíbrio e trato das relações.
 ` Simplicidade: estar sempre focado no que não é complicado, ou seja, descom-
plicar ao máximo todas as comunicações, informações, práticas, normas e fun-
damentos para que haja uma compreensão mais fácil das situações, uma análise 
mais rápida dos cenários, um consenso mais efetivo e um maior comprometi-
mento com a cultura da empresa.
 ` Flexibilização: praticar a flexibilidade em todas as situações, de modo a amenizar 
as pressões naturais já impostas pelo contexto das situações inerentes ao dia a 
dia de trabalho. 
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Tendências em Gestão de Pessoas
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Figura 05. Etapas do processo de coaching
OBJETO DE APRENDIZAGEM
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Gestão de pessoas
Figura 06. Mentoring
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Tendências em Gestão de Pessoas
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CONCLUSÃO
A obra de Wiliam Shakespeare, A tragédia de Hamlet, conhecida pela frase “ser ou não 
ser, eis a questão”, pode ser utilizada e posta em prática diariamente por todos os pro-
fissionais gestores de pessoas no dia a dia dentro das empresas. Para que as organiza-
ções possam funcionar e operar sua função básica que atende à missão e à visão, com 
base em seus valores e princípios, precisam reunir, unir e tornar coesos seus talentos, 
as pessoas que fazem parte de seu negócio. 
Para que isso aconteça, torna-se necessário que a gestão de pessoas seja efetiva na 
aplicação de seus objetivos na prática, tratando o capital humano com identidade, foco, 
definição e intenção, desenvolvendo e fazendo crescer as competências para que seja 
possível enfrentar com dinamismo o mercado competitivo que se apresenta com desa-
fios constantes.
Deve haver gestores que mudem de uma mentalidade convencional, como afirma Chia-
venato (2020a, p. 34), para uma mentalidade ágil, organizando as tarefas, com enga-
jamento da equipe, absorvendo as novas tecnologias que suportam as atividades, com 
transparência e redes colaborativas. Permanência é coisa do passado, é o “não ser”.
São abordadas nesta unidade quatro ferramentas muito utilizadas que a empresa pode 
adotar no dia a dia, pela versatilidade e resultados que oferecem – coaching e mentoring. 
Coaching e Mentoring como processos transformadores, orientando, direcionando e 
desenvolvendo, um mais focado nas técnicas e na qualidade das tarefas, dos produtos 
e dos serviços, e outro mais voltado ao futuro e à carreira, à melhoria dos negócios, ao 
ganho de produtividade e às competências.
Com ferramentas e processos de Gestão de Pessoas como essas, o objetivo é o “ser”, 
porque o “não ser” certamente colocará a empresa e seus profissionais fora do merca-
do da competitividade profissional. Então, vem a outra parte da frase proposta, “eis a 
questão”, e por quê não aceitar as mudanças e as transformações?
Ao entender o gerenciamento de pessoas em ambientes dinâmicos, competitivos, sau-
dáveis e de crescimento, com ferramentas adequadas e atitudes profissionais, será 
possível se preparar para as tendências que a gestão de pessoas vem oferecendo, com 
um novo modelo descentralizado, buscando, acolhendo e retendo talentos e, assim, 
mobilizando recursos de conhecimento para a estruturação e a manutenção de uma 
empresa com olhar para o futuro.
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Gestão de pessoas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
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LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2021.
MAXIMIANO, A. C. A. ADM por competências: você gestor. São Paulo: Atlas, 2019. 
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OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação profis-
sional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
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Tendências em Gestão de Pessoas
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Gestão de pessoas
	ATRAÇÃO E RETENÇÃO 
DE TALENTOS
	1. Entendendo o que é Planejamento Estratégico
	2. Recrutamento e seleção de pessoas
	3. Gestão de Cargos e Salários
	4. Programas de benefícios e Incentivos
	Relações Trabalhistas
	1. Fundamentos de Departamento Pessoal
	2. Higiene e Medicina do Trabalho
	3. Ergonomia e Segurança do Trabalho
	Treinamento e desenvolvimento
	1. Treinamento de pessoal
	2. Desenvolvimento de pessoal
	3. Avaliação de desempenho
	4. Avaliação por competências
	Tendências em Gestão 
de Pessoas
	1. Gestão de pessoas em ambientes dinâmicos e competitivos
	2. Mentoring e coaching
	3. Tendências em gestão de pessoasGestão de Pessoas se limitar mais aos níveis mais baixos 
da organização – operacional e tático –, devemos considerar, principalmente no modelo 
baseado no fluxo de pessoal e no modelo integrado, que a organização nem sempre 
está com o seu efetivo completo.
Existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a 
mudança nos requisitos da força de trabalho, que podem provocar alterações significa-
tivas no planejamento em Gestão de Pessoas.
Dessa forma, a organização tem necessidade de considerar esses fatores para não 
cometer erros na confecção de seu planejamento de mão de obra.
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1
Atração e Retenção de Talentos
Chiavenato (2015, p. 37) cita:
[...] se, por exemplo, o índice de rotação de pessoal for de 3% e o índice de 
absenteísmo for de 2%, a organização somente poderá contar com 95% de 
seu efetivo. Para compensar a rotatividade e o absenteísmo – se estes não 
puderem ser evitados –, a organização precisará de 5% de pessoas a mais 
para compensá-los e manter a sua força de trabalho em 100%.
IMPORTANTE
Teste suas habilidades para planejar estrategicamente
Acesse na Biblioteca Digital o livro: GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos 
papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2016, da página 109 à página 112.
Na página 112 você vai encontrar como tabular e interpretar o seu resultado. Bom Teste!
2. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
A área de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje 
o grande diferencial para o resultado de uma organização são as pessoas. Entende-se 
que as organizações devem estar preparadas e com funcionários capacitados para 
enfrentar as mudanças impostas pelo mercado.
Atrair e manter talentos tem sido um grande desafio para a gestão de pessoas e o início 
desse desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo (PONTES, 2010, p. 29).
Figura 06. O Processo de Seleção
Fo
nt
e:
 1
23
R
F.
Todas as organizações apresentam necessidades de conseguir profissionais compro-
metidos com as suas atividades, uma vez que o cenário mundial está em constante 
mudança, em virtude dos processos de globalização, revolução tecnológica e a com-
plexidade das estruturas.
Cada vez mais observa-se a necessidade de as organizações se adaptarem às mudan-
ças do ambiente externo de forma rápida, e isso requer uma ação diferenciada da área 
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Gestão de pessoas
SAIBA MAIS
de Recursos Humanos para que atue de forma efetiva e sempre em parceria com cada 
uma das áreas da organização, buscando recrutar e selecionar profissionais, sejam eles 
através do recrutamento interno, externo ou misto, isso porque as áreas da organização 
devem se colocar sempre revendo suas necessidades de capital humano, na busca por 
melhores resultados, há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2020a, p. 139).
Os gestores, em parceria com a área de recursos humanos, devem revisar seus planos 
estratégicos de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variá-
veis do mercado, bem como as necessidades que se têm de profissionais. Portanto, a 
importância do processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas está no propósito de 
mostrar a modernidade das atividades como ferramenta da gestão de pessoas (ARAU-
JO; GARCIA, 2014, p. 17).
Segundo Araújo e Garcia (2009, p. 19), diante da presença do novo cenário em cons-
tante mudança que vem se apresentando nos últimos tempos, as pessoas são as res-
ponsáveis por todo o processo de adaptação da cultura organizacional e certamente o 
diferencial será o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficazes.
Recrutamento, segundo Chiavenato (2020c, p. 140), é um conjunto de técnicas e pro-
cedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização.
Com um processo de recrutamento e seleção de pessoas estruturado, ativo e ágil, a 
organização passa a caminhar com mais segurança em relação à prática dos processos 
de Gestão de Pessoas, e isto é fundamental para que consiga se adaptar às rápidas e 
constantes mudanças do cenário mundial.
Breve História do Recrutamento e Seleção de Pessoas
O ato de recrutar e selecionar pessoas acontece desde que as populações começaram a 
se organizar, preocupadas em encontrar e escolher os profissionais da época que estives-
sem mais preparados para a execução dos trabalhos que se faziam necessários. As primei-
ras experiências documentadas de que se tem notícia sobre recrutar, selecionar e contratar 
pessoas para executarem determinados trabalhos foram na China. Assim como também na 
China foram encontradas as primeiras descrições de cargo feitas com uma grande riqueza 
de detalhes.
A chegada das indústrias na Revolução Industrial do século XVIII, trouxe, além de uma gran-
de demanda de mão de obra, a necessidade de fracionamento das funções de trabalho, 
o que facilitou o processo de escolha de pessoas focadas na execução de determinadas 
tarefas. Nessa época surgiu a área conhecida como Relações Industriais, composta de pro-
fissionais que intermediavam as necessidades da indústria e a demanda de mão de obra.
A Universidade de Harvard deu início a um tipo de triagem de pessoas utilizando os princípios 
e as técnicas da Psicologia do Trabalho, do século XIX. No início do século XX, por volta de 
1917, surgiram as primeiras organizações voltadas à prática da seleção de pessoas (SILVA; 
NUNES, 2020, p. 23).
https://blog.solides.com.br/recrutamento-interno?__hstc=68844302.1fb8e70125422422a1e50231c4fa0de2.1567019484505.1567019484505.1567022308657.2&__hssc=68844302.1.1567022308657&__hsfp=763004248
https://blog.solides.com.br/recrutamento-e-selecao-tudo-o-que-voce-precisa-saber/?__hstc=68844302.1fb8e70125422422a1e50231c4fa0de2.1567019484505.1567019484505.1567022308657.2&__hssc=68844302.1.1567022308657&__hsfp=763004248
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Atração e Retenção de Talentos
No Brasil, durante a década de 1930, surgiu a legislação trabalhista, promulgada em 1943 
como CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Com o passar do tempo, a área passou de Relações Trabalhistas a Recursos Humanos.
Por volta de 1983, Idalberto Chiavenato estabeleceu a definição de Recrutamento e Seleção 
como: “a escolha do homem certo para o cargo certo”.
Desde então, esse processo vem evoluindo, passando por diversas transformações para 
acompanhar o mercado de trabalho, bem como atender a demanda de mão de obra, na bus-
ca e contratação de profissionais que atendam às necessidades das empresas e instituições 
nos dias de hoje.
2.1. MANEIRAS DE ANUNCIAR UMA VAGA NA ORGANIZAÇÃO
Uma organização pode se utilizar de diversos veículos de comunicação para divulgar 
suas necessidades de profissionais, ou seja, uma vaga em aberto. Ficará a critério da 
organização se devem constar no anúncio dados relativos ao cargo, à remuneração e 
aos benefícios. Vejamos algumas maneiras mais utilizadas de divulgação:
 ` Mural interno;
 ` Anúncio em jornais e revistas especializadas;
 ` Inscrição pelo site da empresa;
 ` Recebimento espontâneo de currículos (físico ou eletrônico);
 ` Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais;
 ` Divulgação em escolas e universidades (estágios);
 ` Indicação de pessoa de confiança (network);
 ` Mídias sociais.
2.2. CURRÍCULO
Currículo ou Curriculum Vitae em latim, que 
significa curso ou caminho de vida, é uma 
declaração ou documento em que o can-
didato disponibiliza informações sobre sua 
vida profissional, pessoal e familiar como: 
dados pessoais, objetivos profissionais, for-
mação acadêmica, vivência profissional, ex-
periências, habilidades, conhecimentos etc. 
No francês é também chamado de Resumé, 
que significa “resumo”, um resumo da traje-
tória de vida profissional, pessoal e familiar.
Figura 07. Currículo / Curriculum Vitae / Resumé
Fonte: 123RF.
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Geralmente solicitado para posições ou cargos de nível mais alto, níveismédios e de 
maior complexidade técnica específica.
Os currículos poderão ser de dois tipos:
 ` Detalhado ou completo: apresentam todos os dados do candidato potencial, em deta-
lhes. Geralmente são solicitados para cargos de confiança ou de nível diferenciado;
 ` Resumido ou simplificado: feitos de forma bem objetiva de no máximo duas páginas, 
contendo um resumo da trajetória profissional e pessoal do candidato e focado diretamen-
te em atender os requisitos da oportunidade oferecida pela organização.
São vários os modelos sugeridos para a confecção de um currículo ou para uma ficha 
de solicitação de emprego, isso vai depender muito das organizações.
Já a Ficha de Solicitação de Emprego geralmente é utilizada para níveis mas simples e/
ou operacionais e seu preenchimento é solicitado quando do comparecimento do can-
didato na organização ou mesmo de forma eletrônica.
Figura 08. Modelo de ficha de solicitação de emprego
Fo
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e:
 B
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ov
 (2
01
0,
 p
. 5
4)
.
Porém, tanto o currículo quanto a ficha de solicitação de emprego devem conter infor-
mações mínimas sobre o potencial candidato que respondam ao mínimo solicitado pela 
oportunidade oferecida pela organização, uma vez que pela sua análise e apreciação é 
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Atração e Retenção de Talentos
que o profissional da área de Recursos Humanos verificará quais são aqueles que mais 
se aproximam do perfil desejado.
2.3. TIPOS DE RECRUTAMENTO
Segundo Pontes (2010, p. 28), recrutamento é o meio que as organizações têm de en-
contrar e atrair profissionais capacitados para as posições abertas, portanto, é de suma 
IMPORTANTE
Curriculum Vitae
FAÇA / ATUALIZE SEU CURRÍCULO:
Se você não tem currículo montado ou caso tenha, veja como atualizá-lo da forma conside-
rada a mais adequada e aceita pelo mercado.
Atualmente recomenda-se a seguinte organização do Currículo:
a) Dados pessoais: Nome, idade, estado civil, endereço, telefones, e-mail e foto (tamanho 3x4), 
caso a empresa solicite. Telefone de recados (deixe claro o nome da pessoa responsável);
b) Objetivos: classifique os seus objetivos no cargo pretendido;
c) Qualificações: colocar aqui as suas qualificações, qualidades profissionais, aproximada-
mente 5 exemplos, como habilidade com pessoas, excelente escrita, boa comunicação verbal 
etc.;
d) Escolaridade: colocar a Formação Acadêmica: (somente a última formação). Se tiver 
alguma pós-graduação, especifique-a;
e) Cursos de aperfeiçoamento: descrever os seminários, palestras, simpósios etc., mas 
somente aqueles em que tenha recebido certificado. Preferencialmente os 2 últimos, que 
possam ajudá-lo no emprego desejado;
f) Idiomas e Informática: identifique o seu nível de idiomas (inglês, espanhol, francês, man-
darim etc.). Quanto à Informática, aponte os cursos que fez ou que domina;
g) Experiência Profissional: apresente somente as três últimas, se tiver.
h) Referência Profissional: sempre do último ou penúltimo emprego. Não deixe de indicar 
nome e telefone de contato do antigo gestor ou a quem se reportava.
Indique a sua pretensão salarial, caso seja solicitada. Se o empregador está solicitando, não 
deixe “a combinar”. Caso tenha alguma dúvida, faça uma pesquisa rápida dos salários que 
estão sendo pagos pelo mercado.
Observação importante: O Currículo deve ter no máximo 2 folhas. Toda e qualquer informa-
ção deve ser verdadeira – jamais invente nada, mesmo porque se for perguntado durante 
a entrevista sobre algo que declarou e é falso, além de passar vergonha, seu processo de 
seleção estará encerrado.
(Adaptado de VILARINHO, 2021. Disponível em: https://brasilescola.uol.com.br/redacao/cur-
riculum-vitae.htm. Acesso em: 27 dez. 2021.)
https://brasilescola.uol.com.br/redacao/curriculum-vitae.htm
https://brasilescola.uol.com.br/redacao/curriculum-vitae.htm
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importância que este processo seja bem conduzido, uma vez que ele encaminha os me-
lhores candidatos para o processo de seleção que, por sua vez, tem que disponibilizar 
de muitas e boas opções de profissionais.
O processo de recrutamento, de acordo com as práticas e as políticas de cada organi-
zação e de sua gestão na área de RH, poderá praticar três formas diferentes de recruta-
mento, sendo eles interno, externo e misto. A área de recursos humanos deve contabilizar 
as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e os níveis organizacionais, 
colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da organização.
Vale lembrar que focar em uma busca interna deve ser substituída por um trabalho 
mais amplo, que se chama planejamento estratégico em Gestão de Pessoas (ARAUJO; 
GARCIA, 2014, p. 13).
I. Recrutamento Interno
Acontece quando a organização procura atender suas necessidades de mão de obra 
através de transferências e/ou movimentações de seus funcionários, através de promo-
ções (movimentação horizontal), ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda 
transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Este processo de recrutamento interno traz vantagens e desvantagens, segundo Chia-
venato (2020a, p. 150):
Vantagens do recrutamento interno
O processo de recrutamento interno traz certos benefícios para a organização, conheça 
alguns deles:
 ` Motiva os funcionários;
 ` Promove a retenção de talentos;
 ` Incentiva o crescimento profissional;
 ` Gera economia com recrutamento;
 ` Incentiva uma competição saudável;
 ` Resulta em maior integração dos funcionários com os processos da organização;
 ` Permite um processo de recrutamento mais rápido;
 ` A integração é mais rápida e efetiva;
 ` Há conhecimento da cultura organizacional;
 ` Utiliza os investimentos feitos para a capacitação profissional;
 ` Demonstra que a organização valoriza seus funcionários;
 ` Diminui a rotatividade.
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Atração e Retenção de Talentos
Desvantagens do recrutamento interno
Assim como todo processo, o recrutamento interno possui também desvantagens, al-
gumas podem ser:
 ` Cria expectativas nos candidatos, o que pode vir a afetar seu desempenho no cargo atual;
 ` Pode gerar conflitos entre os funcionários;
 ` Não garante que o bom rendimento do profissional em um cargo se repita em outro;
 ` Não permite “sangue novo” na equipe;
 ` Se não for bem conduzido pode gerar atitudes negativas e frustração aos não escolhidos;
 ` O número de candidatos à vaga é menor;
 ` Pode criar resistência por parte dos gestores em liberar os funcionários que atendam os 
requisitos da vaga;
 ` Deixa um cargo em aberto quando o funcionário aceita o novo cargo.
Figura 09. Recrutamento Interno
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II. Recrutamento Externo
É uma forma de atrair profissionais vindos do mercado de mão de obra e que estejam 
aptos para suprir a necessidade da vaga, que é a de identificar e selecionar o profissional 
mais bem preparado para ocupar a posição em aberto (CHIAVENATO, 2020a, p. 152).
Existem algumas formas de se realizar o recrutamento externo: através de arquivos de 
currículos de profissionais que se apresentaram espontaneamente ou em outros recru-
tamentos, a indicação de candidatos por parte dos funcionários, cartazes ou anúncios 
na portaria da organização, agências de recrutamento, consultorias, entre outras.
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O recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens quanto a sua utilização, 
segundo Marras (2016, p. 54):
Vantagens do Recrutamento Externo
O processo de recrutamento externo traz benefícios para a organização, alguns deles são:
 ` Entrada de “sangue novo”, experiências novas para a organização;
 ` Enriquecimento dos recursos humanos;
 ` Promoção de uma mudança organizacional (Hábitos/Rotinas/Práticas);
 ` Aproveita o investimento feito pelo sujeito ou pela concorrência;
 ` Aumenta o capital intelectual e
 ` Aumenta a relação da empresa com o mercado.
 ` É mais demorado, principalmente em cargos elevados;
 ` Exige investimento com anúncios, agências,entre outros;
 ` Pode afetar de forma negativa a motivação dos funcionários.
Desvantagens do Recrutamento Externo
III. Recrutamento Misto
Frente às muitas vantagens e desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a 
maioria das organizações opta por realizar o recrutamento misto, dessa forma a organi-
zação usufrui de algumas vantagens do processo interno e algumas do externo.
2.4. SELEÇÃO DE PESSOAS
De acordo com Chiavenato (2020c, p. 160) a seleção constitui a escolha do homem 
certo para o lugar certo. Para Pontes (2010, p. 91), a seleção vem a ser o processo de 
escolha de candidatos entre aqueles recrutados.
O processo de seleção é um comparativo, de um lado as definições do perfil 
de cargo e de outro as características dos candidatos, a fim de averiguar 
qual deles atende as exigências do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 
2006, p. 102).
A primeira etapa do processo é a entrevista de triagem entre os candidatos recrutados. 
Os que atendem as necessidades da vaga passam para a segunda etapa e são subme-
tidos a testes práticos, tanto de conhecimento, como de desempenho, e testes psicoló-
gicos, isso de acordo com a necessidade da vaga e as políticas de cada organização.
Um dos pontos principais da seleção é a entrevista. Através dela será possível constatar 
a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Após análise dos can-
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Atração e Retenção de Talentos
didatos e dos dados obtidos através das entrevistas, os candidatos selecionados pas-
sam por uma entrevista técnica com o gestor da área requisitante, que realiza uma 
análise profunda dos conhecimentos técnicos necessários para que o candidato venha 
a ocupar a posição em aberto (PONTES, 2010, p. 167).
O papel das entrevistas no processo seletivo:
A entrevista na Seleção de Pessoas é uma das técnicas mais utilizadas pelas organiza-
ções, sejam elas grandes, médias ou pequenas, nacionais ou multinacionais, devendo 
ser conduzida de forma discreta, hábil e com perspicácia.
Ela geralmente envolve um ou mais de um entrevistador, bem como um ou mais candi-
datos potenciais – os entrevistados –, de forma que os entrevistadores obtêm informa-
ções a respeito dos entrevistados com o objetivo de uma contratação futura.
Figura 10. Entrevista de Seleção
Fo
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e:
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Para Chiavenato (2015, p. 121), a técnica de entrevista é uma ferramenta de comuni-
cação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si, podendo ser aplicada em 
diversas e variadas situações, como avaliação de desempenho, desligamento, aconse-
lhamento e orientação profissional, entre outros.
A entrevista como ferramenta de seleção permite que os entrevistadores (profissional 
da área de Recursos Humanos e o gestor requisitante) verifiquem em relação ao en-
trevistado (o candidato potencial), seus níveis de conhecimentos, esclareçam possíveis 
dúvidas em relação a sua vida profissional e pessoal relatadas no currículo ou na ficha 
de solicitação de emprego, deem oportunidade para que o profissional exponha suas 
ideias, qualificações bem como suas expectativas em relação ao cargo, ao salário, aos 
benefícios e às condições de trabalho.
De acordo com Banov (2010, p. 74), a quantidade de entrevistas pelas quais o candida-
to potencial deverá passar dependerá do cargo a ser ocupado, da urgência no preen-
chimento da vaga, bem como da quantidade e da qualificação de todos os candidatos 
potenciais que participam do processo.
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Gestão de pessoas
Porém, é recomendável que durante todo o processo de seleção de pessoas, inde-
pendente de outras técnicas que venham a ser utilizadas, sejam feitas mais de uma 
entrevista com cada candidato potencial e por entrevistadores diferentes (profissional 
da área de Recursos Humanos, gestor da área Requisitante, outros gestores de áreas 
afins ou mesmo futuros parceiros de trabalho) para que seja possível conhecer suas 
características profissionais e comportamentais em momentos e situações diferentes.
Tipos de Entrevistas de Seleção
Para Gil (2016, p. 122), as entrevistas de seleção de pessoas podem ser identificadas 
em diferentes modalidades, que se diferenciam quanto:
01. ao grau de estruturação ou controle exercido pelo entrevistador;
02. ao conteúdo ou tipo de questões e respostas que contêm;
03. à forma como as questões são aplicadas.
Em relação ao grau de estruturação, as entrevistas de seleção podem ser:
 ` De triagem: feitas no recrutamento por ser a primeira fase do processo e têm o objetivo 
de confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de 
solicitação de emprego, possibilitando ter uma primeira impressão do candidato e o seu 
interesse na oportunidade oferecida.
 ` Estruturada ou diretiva ou dirigida: é o tipo de entrevista que inclui um grupo de pergun-
tas padronizadas e um grupo preestabelecido de possíveis respostas – implica um roteiro 
predefinido. Usa-se o currículo ou a ficha de solicitação de emprego como base para a 
condução da entrevista. Traz como vantagem ultrapassar as limitações do entrevistador, 
oferecendo mais segurança ao processo.
 ` Não diretiva, não estruturada ou livre: é o tipo de entrevista que não define questões ou 
possíveis respostas por parte do candidato potencial, sendo totalmente livre e conferindo 
liberdade total na sua condução por parte do entrevistador e na sequência de respostas 
dadas pelo entrevistado. Para isso, o entrevistador faz perguntas abertas e bem amplas 
como: Conte como foi sua experiência de trabalho na última organização ou Fale sobre os 
principais resultados obtidos na área... Esse tipo de entrevista geralmente é utilizado para 
posições de um nível diferenciado tecnicamente ou de nível mais alto.
Em relação ao conteúdo ou ao foco das questões a serem feitas, Gil (2016, p. 123) 
aponta que os tipos de entrevista de seleção de pessoas também se diferenciam:
 ` Entrevista situacional: quando é apresentada ao candidato potencial uma situação hi-
potética solicitando que ele responda como seria sua reação naquela situação, suas de-
cisões, conduta etc. A resposta será avaliada quanto aos padrões preestabelecidos de 
comparação em relação ao que é esperado pela organização de um profissional potencial 
para o cargo a ser ocupado.
 ` Entrevista comportamental: são consideradas as situações reais de trabalho já 
vivenciadas e enfrentadas pelo entrevistado. Apresenta uma vantagem em relação à en
28
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Atração e Retenção de Talentos
 ` trevista situacional, uma vez que a situação não é hipotética, mas real, o que minimiza 
a possibilidade de o entrevistado enganar o entrevistador ou esconder alguma reação, 
decisão ou comportamento que poderia tomar.
 ` Entrevista relacionada ao trabalho: o entrevistador apresenta ao candidato potencial 
várias questões relacionadas a comportamentos pertinentes e relevantes de outros tra-
balhos como amostra e, com base nas respostas e reações do entrevistado, é possível 
imaginar e inferir qual poderá ser o comportamento do entrevistado no novo cargo.
Devemos considerar também as formas com que são feitas as entrevistas de seleção 
de pessoas:
 ` individualmente ou por um painel de entrevistadores;
 ` sequencialmente ou todas de uma vez;
 ` pessoalmente/presencial ou por meios eletrônicos.
Combinando essas formas de entrevista de seleção de pessoas, poderemos ter dife-
rentes tipos de entrevista, de acordo com as características e necessidades de cada 
processo seletivo e das particularidades de cada cargo/oportunidade oferecida pela 
organização. Por exemplo:
 ` Entrevista coletiva: temos um painel/grupo de especialistas fazendo perguntas a um 
único candidato potencial. Ao final, os entrevistadores comparam suas impressões e ob-
servações a respeito do candidato na busca de um consenso;
 ` Entrevista por computador: muito frequente devido aos avanços da tecnologia, em que 
o candidato potencial responde a várias questões predefinidas (estruturadas) pertinentes 
ao cargo oferecido.Suas respostas são posteriormente comparadas com um perfil con-
siderado ideal;
 ` Entrevistas por videoconferência: são utilizadas para avaliações mais rápidas.
Figura 11. Entrevista por Videoconferência
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Gestão de pessoas
Testes em Seleção de Pessoas
Fazer uma contratação acertada não é tarefa fácil. É preciso identificar o profissional 
que, além das exigências técnicas, tenha características de comportamento condizen-
tes com a cultura organizacional. O uso de testes em seleção de pessoas pode ajudar 
nesse processo. Por meio dessas avaliações, é possível identificar traços de personali-
dade e aspectos relevantes para o desempenho do funcionário, realizando, de imedia-
to, uma triagem dos candidatos que vão conseguir se encaixar na organização, além 
de que a probabilidade de esse profissional permanecer na organização é maior do que 
em um processo sem critérios ou inconsistente.
Alguns testes mais usados:
 ` Teste de perfil: é um filtro inicial, que vai mostrar quais profissionais são compatíveis com 
a cultura da empresa. Os candidatos respondem às questões sem interrupção e com o 
máximo de sinceridade. Geralmente, as respostas variam por nível de intensidade, para 
que o profissional tenha mais chances de ser verdadeiro. Ao analisar os pontos fortes e 
fracos de cada um, será possível observar quem mais se adapta à posição.
 ` Teste de conhecimentos específicos: são elaborados de acordo com o perfil que a vaga 
exige. Geralmente direcionados a um só tipo de conhecimento – português instrumental, 
matemática financeira, conhecimentos em Excel, linguagem de programação etc. O uso 
desse tipo de teste deixa evidente quais são os candidatos que se enquadram minima-
mente à vaga – e também aqueles que não têm os conhecimentos requisitados.
 ` Teste de conhecimento de idiomas: dependendo do perfil exigido pela vaga, aplicar um 
teste em línguas se torna um critério eliminatório em um processo seletivo. O candidato 
informa o grau de conhecimento, mas somente a empresa sabe de qual nível precisa para 
que o cargo seja preenchido.
 ` Teste de conhecimentos técnicos: como cada função requer uma habilidade específica, 
testá-la é uma prática muito comum em processos de recrutamento. Ao confirmar as 
IMPORTANTE
O que perguntar na entrevista de seleção?
Veja como é a abordagem dada por GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos pa-
péis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. (disponível na Biblioteca Digital) p. 126 a 132.
SAIBA MAIS
Perguntas mas utilizadas nas entrevistas de seleção
Você pode encontrar uma relação das questões mais usadas nas entrevistas de seleção de 
pessoas em CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa. 8. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2015. (Série Recur-
sos Humanos) (disponível na Biblioteca Digital) p. 125.
https://www.gupy.io/blog/como-analisar-resultados-dos-candidatos-recrutamento/
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Atração e Retenção de Talentos
 ` informações curriculares e analisar se um vendedor realmente sabe vender, por exemplo, 
as chances de uma contratação equivocada são reduzidas.
 ` Testes psicológicos: são avaliações realizadas por psicólogos da área organizacional, 
que procuram identificar tendências de personalidade e de comportamento nas 
pessoas. Eles podem ser realizados durante a seleção de candidatos a uma vaga, 
pois permitem identificar se a pessoa tem condições de exercer determinada tarefa ou 
ocupar um cargo. Geralmente, são feitos na mesma etapa das entrevistas e dinâmicas, 
complementando essa fase do recrutamento e revelando aspectos que não foram 
percebidos pelos selecionadores.
É importante destacar que esses testes devem ser aplicados da maneira correta, com 
a participação de psicólogos especialistas com registro ativo no Conselho Regional de 
Psicologia, capazes de fazer uma avaliação eficiente. Além disso, vale lembrar que não 
existe resultado correto, mas sim a identificação de um perfil mais condizente com aqui-
lo de que a organização precisa.
2.5. SELEÇÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
A seleção de pessoas por competências vem sendo utilizada por muitas organizações, 
substituindo os modelos mais tradicionais. Enquanto os modelos mais tradicionais es-
tão centralizados nos cargos, o modelo por competências está focado nas competên-
cias individuais apresentadas pelos candidatos potenciais. É essa forma de conduzir o 
processo de seleção de pessoas que distingue a seleção de pessoas por competências 
da seleção de pessoas tradicional.
O profissional da área de Recursos Humanos, ao utilizar a seleção de pessoas por com-
petências, fará uma análise do perfil comportamental dos candidatos potenciais e de seus 
conhecimentos e habilidades, considerando como competências o C.H.A.O (Conhecimen-
tos, Habilidades, Atitudes e Outras características específicas) (SPECTOR, 2012, p. 155).
Essa técnica necessita que a organização esteja familiarizada com a Gestão por Com-
petências, pois é um método no qual a organização identifica e mapeia suas com-
petências e compara o alinhamento delas com as competências apresentadas pelos 
candidatos potenciais.
Chiavenato (2020c, p. 64) apresenta as principais competências individuais conside-
radas pelas organizações: orientação para resultados, capacidade para trabalhar em 
equipe, liderança, relacionamento interpessoal, visão sistêmica, facilidade de comuni-
cação, empregabilidade, negociação, domínio de ao menos um idioma, entre outras.
Nesse método são as competências que funcionam como a base do processo de sele-
ção de pessoas e na decisão de escolha dos candidatos potenciais.
2.6. SELEÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA (PCD) / 
PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS
Para que seja realizado um processo de seleção de Pessoas com Deficiência (PCDs), é 
fundamental conhecer o cargo e todas as suas atribuições, de forma que seja possível 
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verificar se a deficiência apresentada pelo candidato potencial se adequa ao cargo.
[...] não é raro encontrar pessoas com dificuldade, por exemplo, em movi-
mentar os dedos das mãos que foram contratadas para trocar preços ou 
um cadeirante numa empresa que não tem ambiente físico adequado para 
recebê-lo. (BANOV, 2010, p. 94)
Dessa forma, todas as provas, testes e dinâmicas devem ser criadas, montadas e adap-
tadas de acordo com o cargo, seguindo as mesmas regras e diretrizes do processo de 
seleção de pessoas, porém considerando a ambientação dos candidatos potenciais 
portadores de necessidades especiais.
A área de Recursos Humanos em parceria com os gestores da organização devem tam-
bém considerar o nível de deficiência que a vaga/cargo oferecido prevê e o mesmo em 
relação ao candidato potencial, uma vez que há deficiências mais leves e mais fortes, 
por exemplo, de baixa audição a surdez total.
É de suma importância que a organização tenha como prática a utilização desse tipo 
de profissional em seus quadros funcionais, e com isso todos os colaboradores possam 
estar preparados em relação ao tipo e à abrangência da deficiência que seu futuro co-
lega de trabalho possa ter e aceitá-lo como pessoa e profissional.
Há uma determinação legal a respeito de PCDs (Pessoas Com Deficiência) no Brasil, 
de acordo com a lei nº 8213, de 1991, conhecida como Lei das Cotas. Regulamentada 
em 1999, por meio do decreto nº 3298, preceitua a obrigatoriedade da contratação de 
PCDs em empresas com 100 ou mais funcionários, seguindo um percentual que varia 
entre 2% e 5%:
 ` Até 200 funcionários: 2%.
 ` Entre 201 e 500: 3%.
 ` Entre 501 e 1000: 4%.
 ` A partir de 1001: 5%.
IMPORTANTE
Teste sua habilidade para selecionar pessoas.
Veja o teste em GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2019. (disponível na Biblioteca Digital), p. 135 a 137.
3. GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
A gestão de cargose salários compreende um conjunto de normas e regras que, quan-
do levadas à prática, têm como objetivo desenvolver e manter as estruturas organiza-
cionais equilibradas e com uma remuneração que possa ser considerada justa.
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Atração e Retenção de Talentos
Figura 12. Salários
Fonte: 123RF.
Podemos afirmar que a gestão de cargos e salários é uma das ferramentas mais fortes 
e com uma grande quantidade de recursos para a gestão de pessoas, principalmente 
porque, nos dias de hoje, não é apenas o salário que tem influência sobre a motivação e 
a retenção dos talentos na organização. Existem outros aspectos relacionados ao cargo 
que mantêm os funcionários produtivos e focados nos resultados planejados.
 ` Equilíbrio externo: ao abordarmos a visão de cargos e salários equitativos e justos, 
estamos tratando de um dos princípios mais importantes na gestão de cargos e salários, 
o equilíbrio externo, ou seja, o nivelamento entre os cargos e os salários da organização 
com os de outras organizações concorrentes no mercado de trabalho.
 ` Equilíbrio interno: tão importante quanto é o equilíbrio interno, ou seja, o nivelamento 
entre os próprios cargos e os salários internamente na organização, buscando com isso 
uma equidade em relação às remunerações.
3.1. GESTÃO DOS CARGOS
Segundo Gil (2016, p. 190): “As organizações podem ser concebidas como sistemas de 
papéis. Cada indivíduo que ocupa uma posição na organização é solicitado a desempe-
nhar um conjunto de atividades e a manter determinados comportamentos”.
Dessa forma, podemos dizer que cada cargo em si é um conjunto de atribuições de 
natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem 
praticadas pelo seu ocupante.
O cargo é formado por um conjunto de funções que se assemelham e que serão de-
sempenhadas por um indivíduo que atenda todos os requisitos que dele serão exigidos 
e, portanto, deve ser descrito com a maior clareza e riqueza de detalhes.
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Para Chiavenato (2020b, p. 193), desenhar um cargo significa definir o conjunto de ta-
refas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar na empresa, esclarecer como 
as tarefas devem ser desempenhadas, definir a quem o ocupante do cargo deve se 
reportar (quem é seu superior imediato) e apresentar quem são seus subordinados, 
caso os tenha.
Somente a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar 
papéis específicos é que as organizações começam a funcionar... Por essas 
razões as organizações necessitam definir com clareza os papéis de cada 
um de seus empregados. (GIL, 2016, p. 190)
Por meio do cargo devidamente descrito e analisado de cada funcionário, será possível 
conhecer e identificar sua posição hierárquica no organograma da organização, quem 
são seus subordinados, a quem é subordinado, bem como quais são seus pares e suas 
relações de trabalho.
É importante lembrar que os cargos são intencionalmente desenhados, projetados, 
definidos e estabelecidos dentro de um foco específico: a busca pela eficiência da 
organização. Assim, cada cargo apresenta seus pré-requisitos, que serão exigidos de 
seus futuros ocupantes para que realizem de maneira adequada as tarefas e assumam 
as responsabilidades exigidas para aquela posição.
Em relação aos cargos, é necessário percorrer algumas etapas:
 ` Análise do cargo: consiste no levantamento sistemático de informações referentes às 
tarefas, funções e responsabilidades que fazem parte do cargo – entender “o que”, “como” 
e “para que” se faz, registrando todas as exigências. Ao realizar uma análise de um cargo 
que esteja o mais próximo da realidade do que esse cargo exige, algumas técnicas podem 
ser usadas, como:
 � Observação direta: caso haja um ocupante no cargo em referência;
 � Entrevista com o ocupante do cargo: colher dados com o ocupante do cargo;
 � Questionário: poderá ser preenchido pelo gestor da área e/ou pelo ocupante do cargo;
 � Método combinado ou misto: quando todas essas técnicas ou métodos são utilizados 
de modo que haja um cruzamento de informações que garante as exigências efetivas 
para que o cargo seja desempenhado em toda a sua plenitude.
 ` Áreas de análise do cargo: temos 4 (quatro) áreas que devem ser analisadas para que 
se possa entender as exigências na análise do cargo, ou seja, os requisitos mínimos que 
serão exigidos do ocupante do cargo para que este possa desempenhar de forma satis-
fatória as tarefas que o cargo exige. Esse levantamento de informações é definido por 
alguns autores como especificação de cargo. São elas:
 � Requisitos mentais: são os requisitos práticos e de conhecimento, como instrução, 
conhecimentos, experiência, iniciativa, entre outros;
 � Responsabilidades: exigências para impedir danos ao patrimônio e a imagem da orga-
nização, como responsabilidade por numerário, documentos, informações confidenciais, 
equipamentos etc.;
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 � Requisitos físicos: desgastes físicos que podem ser impostos ao futuro ocupante do 
cargo, assim como a exigência de concentração mental e visual e destreza manual;
 � Condições de trabalho: ambiente onde o trabalho é desenvolvido e riscos a que o 
futuro ocupante poderá ser submetido.
Figura 13. Fatores de especificação de cargo
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1) Instrução essencial 
2) Experiência anterior essencial 
3) Adaptabilidade do cargo 
4) Iniciativa necessária 
5) Aptidões necessárias
1) Supervisão de pessoal 
2) Material, ferramental e equipamento 
3) Dinheiro, títulos ou documentos 
4) Contatos internos e externos 
5) Informações confidenciais
1) Esforço físico 
2) Concentração visual 
3) Destreza ou habilidade 
4) Compleição física 
1) Ambiente de trabalho 
2) Riscos
a) Requisitos mentais
c) Responsabilidade por
b) Requisitos físicos
d) Condições 
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 ` Descrição de cargo: preparar uma descrição de cargo é fazer um relato de forma pa-
dronizada das informações recebidas e obtidas através da análise/especificação de car-
go, permitindo acessar de forma rápida as tarefas que compõem cada cargo. Ela deve 
registrar todos os requisitos exigidos por cada cargo, como escolaridade, experiência, 
responsabilidade, complexidade das tarefas, conhecimentos etc. Todas as informações 
devem ser compiladas em formulário próprio e aprovadas pelos gestores da organização, 
validando o documento. Com isso, todas as descrições de cargo da organização podem 
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ser compiladas em um manual, gerando um instrumento de gestão de pessoas que pode 
ser utilizado e atualizado de acordo com as necessidades da organização.
Descrição de cargo
Departamento de Administração de Recursos Humanos
Setor de Administração de cargos e salários
Título do cargo:
Código:
Descrição sumária:
Descrição detalhada :
Departamento Diretoria:
Data de emissão: Data de revisão:
Figura 14. Modelo de formulário de descrição de cargo
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9)
.
 ` Avaliação dos cargos: uma vez descritos, os cargos precisam ser avaliados. Podemos 
considerar essa etapa como um conjunto de técnicas que permitem medir o valor e a 
importância de cada cargo. É um processo de mensuração que busca traduzir quanto 
vale cada cargo para a organização frente ao mercado de trabalho. Podem ser usados 
vários métodos de avaliação, que são acompanhados e aprovados pelos gestores da 
organização.
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Atração e Retenção de Talentos
3.2. REMUNERAÇÃO
O conceito de salário ou remuneração e sua evolução, os tipos e as limitações dos 
sistemas de remuneração, os passos para o estabelecimento da remuneração nas or-
ganizações e o alinhamento entre a remuneração e a estratégia organizacional, são 
ferramentas essenciais para uma administração moderna de pessoas.
Novas estruturas vêm se formando com características