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CONTROLADORIA sagahOrganização da controladoria Edson Mota dos Santos OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM > Explicar a organização e funcionamento da controladoria dentro da em- presa. > Reconhecer 0 papel da controladoria na gestão empresarial. > Descrever 0 perfil do profissional controller e suas principais atribuições. Introdução A controladoria é muito mais do que apenas uma área que cuida dos números e relatórios financeiros. Ela é a guardiã da gestão econômica e estratégica das empresas, sendo responsável por uma série de atividades que vão desde 0 pla- nejamento até 0 controle financeiro. Inicialmente, é fundamental compreender que a controladoria não se limita apenas ao aspecto financeiro, desempenhando um papel fundamental no controle e na garantia da execução precisa e eficaz das atividades planejadas. Sua atuação abrange uma variedade de áreas, incluindo contabilidade, controle de estoques, gestão de materiais, custos, finanças e obrigações tributárias. Além disso, a controladoria funciona como um ponto de integração das diversas áreas da empresa, promovendo a comunicação e a colaboração entre elas. Um dos pontos centrais da controladoria é papel do controller, 0 principal executivo dessa área. 0 controller lidera equipes especializadas e orienta a empresa em suas decisões econômicas, colaborando para a definição de estratégias, organizando e analisando dados relevantes para a administração e gerando modelos decisórios alinhados com os objetivos organizacionais.2 Organização da controladoria estrutura organizacional da controladoria pode variar de acordo com 0 porte e a complexidade da empresa, mas seu objetivo central é fornecer informações úteis para a gestão, garantindo a eficácia operacional e 0 sucesso global da organização. descentralização pode ser uma estratégia adotada para man- ter um controle rigoroso, uma comunicação eficaz e um nível de motivação adequado dentro da empresa. Assim, neste capítulo, você vai explorar papel essencial desempenhado pela controladoria nas organizações contemporâneas, compreendendo a sua estruturação e 0 seu funcionamento dentro das empresas. Você também vai analisar 0 perfil do profissional controller e suas principais atribuições. A controladoria nas organizações: estrutura, funcionamento e interação A controladoria, elemento essencial na gestão empresarial, abrange desde planejamento até a análise das atividades financeiras e operacionais de uma empresa. Seu papel vai além da contabilidade, atuando como um guia estraté- gico para as tomadas de decisões. A estrutura organizacional da controladoria pode variar, podendo ser centralizada, descentralizada ou híbrida, conforme as necessidades específicas de cada organização. É importante ressaltar as relações hierárquicas e funcionais da controladoria com outros setores da empresa, com destaque para a sua integração e a sua interdependência operacional (Manzatti, 2015). As áreas funcionais da controladoria, como contabilidade gerencial, pla- nejamento financeiro, análise de custos, orçamentação e gestão de riscos, desempenham um papel fundamental na eficácia da gestão empresarial. Essas áreas trabalham de forma colaborativa, fornecendo informações cruciais para a tomada de decisões estratégicas e contribuindo para controle e a gestão eficientes dos recursos da empresa. Assim, a controladoria se posiciona como um elemento vital para o sucesso e a sustentabilidade das organizações no cenário empresarial contemporâneo (Manzatti, 2015). Definição e conceito de controladoria controladoria consiste essencialmente no exercício do controle. Controlar significa verificar se que deve ser feito está ocorrendo com precisão e quali- dade. 0 verbo controlar demanda a existência de um objeto. Controlar quê? É necessário identificar que será controlado e, em seguida, estabelecer uma estratégia para isso. Assim, sua área de atuação abrange a contabilidade,Organização da controladoria 3 controle de estoques, a gestão de materiais e registro de produção, custos, finanças e obrigações tributárias (Manzatti, 2015). 0 termo "controladoria" remonta a conceitos antigos relacionados a contas, riquezas dinheiro e mercadorias e controle. Atualmente, observa-se que as funções da controladoria estão passando por profundas transformações, alinhadas com aumento da complexidade das organizações e a maior quan- tidade de demandas do ambiente de negócios sobre elas, assim como ocorre na área financeira como um todo (Oliveira, 2014). Considerando-se a dinamicidade dos ambientes, em que as informações circulam rapidamente, e as culturas organizacionais em constante evolução, especialmente no que diz respeito à gestão de pessoas, é importante res- saltar a valorização dos colaboradores como um ponto crucial nas empresas atualmente. Os colaboradores não devem ser vistos apenas como recursos da empresa, mas como indivíduos com habilidades valiosas, incluindo co- nhecimentos, criatividade, sensibilidade e compromisso, que são essenciais para funcionamento das organizações. Nesse contexto de valorização dos colaboradores, departamento de controladoria busca se estruturar, visando a integrar todas as áreas da organização. Utilizando seus princípios básicos de planejamento, execução e controle, a controladoria se posiciona como um elemento-chave na gestão econômica das empresas (Conduta, 2021; Oliveira, 2014). A controladoria é uma área multidisciplinar, originada de campos como administração, ciências econômicas, psicologia, estatística e, principalmente, ciências contábeis. Seu papel primordial é direcionar as empresas para níveis de eficácia, sendo vital para a estrutura organizacional devido a conceitos e técnicas próprias. Atuando com informações contábeis, fiscais e admi- nistrativas, a controladoria desempenha funções relacionadas ao plane- jamento estratégico, tático e operacional, além do controle orçamentário e de custos. Seu objetivo é gerar informações úteis e necessárias para os gestores, apoiando suas decisões e avaliando todas as operações e produtos da empresa. Dessa forma, a controladoria se propõe a fornecer informações adequadas para a tomada de decisão dos gestores e garantir a eficácia ope- racional da organização, de forma alinhada aos objetivos econômicos. Ela articula os esforços de gestores de todas as áreas, visando ao sucesso global da empresa (Conduta, 2021). Considerando essas definições, pode-se dizer que a controladoria é uma ciência autônoma e não se confunde com a contabilidade, apesar de utilizar amplamente 0 instrumental contábil. A controladoria pode ser compreendida4 Organização da controladoria como a ciência contábil evoluída. Assim como em todas as ciências, há um alargamento do campo de atuação; esse alargamento do escopo da conta- bilidade conduziu à sua representação mais adequada semanticamente pela denominação "controladoria". A controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo 0 conjunto da ciência contábil dentro da empresa (Padoveze, 2017). Fique atento Como a ciência contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais passado, presente e futuro e que também atua como ciência social, ela envolve a comunicação de informações no caso, econômicas à controladoria, responsável por implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo ferramental da ciência contábil dentro da empresa, atendendo às suas mais diversas necessidades (Padoveze, 2017). Dado grande entrelaçamento com a contabilidade e a escassa informação sobre a controladoria como ciência, optamos, inicialmente, por apresentar a contabilidade como ciência, considerando-se que existem diversos estudos, artigos e obras sobre assunto. As pesquisas sobre contabilidade como ciência nos levam à escola de pensamento contábil italiana, já que a escola norte-americana não se aprofunda muito no assunto, preferindo tratar a contabilidade como ferramenta administrativa e discutir a sua aplicação nas empresas (Padoveze, 2017). Estrutura organizacional da contabilidade e da controlaria Não há razões teóricas ou científicas para a distinção entre contabilidade e contabilidade gerencial, pois, em sua essência, a contabilidade abrange gerenciamento e os sistemas de informação. nome "contabilidade gerencial" é dado à disciplina que apresenta todos os aspectos da contabilidade em um sistema de informação contábil, fundamentado em uma ação administrativa que, funcionalmente, dentro da organização, é exercida, na maioria das vezes, pelo departamento de controladoria (Padoveze, 2016). Os sistemas tradicionais de informação contábil estão direcionados a armazenar a informação de acordo com os critérios contábeis geralmenteOrganização da controladoria 5 aceitos. Em um sistema de informação contábil ampliado (gerencial), muitas vezes, é necessário estudar qual é o modelo de informação contábil (ou seja, como as transações devem ser contabilizadas) para registrar as transações no sistema de informação (Padoveze, 2016). Para qualquer nível de atuação da empresa (operacional, tático ou estra- tégico), é muito provável que seja necessário modelar a informação contábil de forma diferente da tradicional/fiscal para uso gerencial da informação contábil. Por exemplo, consumo de materiais a preço médio histórico, em um ambiente inflacionário, não tem utilidade gerencial, mesmo para nível operacional (custos e controle orçamentário) (Padoveze, 2016). Fundamentalmente, a contabilidade surgiu para controle das operações de uma entidade, tendo, portanto, caráter puramente gerencial. Sua utilização por parte de usuários externos (governo, bolsas de valores, etc.) veio posterior- mente, que originou a necessidade de padronização de informações externas. A teoria contábil propriamente dita apresenta soluções de modelagem das informações contábeis para os fins a que realmente se destinam ou seja, a gestão das empresas. Assim, conceitos mais avançados (e não aceitos pela contabilidade fiscal e comercial) de mensuração dos eventos econômicos (os fatos contábeis) podem ser incorporados aos subsistemas gerenciais do sistema de informação contábil (Padoveze, 2016). Funcionamento das áreas da controladoria As características que devem ser observadas para a definição da estrutura organizacional são: projeto de controles internos; sistema físico e operacional; e estrutura de áreas de responsabilidade desejadas. Como a contabilidade é uma ciência social aplicada, sua teoria contempla variações práticas em suas aplicações nas organizações (Padoveze, 2016). estrutura organizacional da área de controladoria e sua posição no or- ganograma podem variar conforme as instituições. Não é possível especificar uma estrutura-padrão para a controladoria. No entanto, considerando-se um conjunto mais comum de atividades, espera-se que, para uma companhia de médio a grande porte, uma área de controladoria tenha um organograma como 0 representado na Figura 1 (Oliveira, 2014).6 Organização da controladoria CEO Controladoria corporativa Gestor de divisão Controladoria divisional Gestor de unidade Controladoria de unidade Figura 1. Níveis de controladoria. Fonte: Oliveira (2014, 26). De forma geral, quanto mais verticalizada for uma empresa, maior será a sua dificuldade de comunicação e motivação porém ela tende a ter controles mais efetivos. Já as organizações com organograma mais plano tendem a ter melhor comunicação e motivação, mantendo um controle adequado. Dessa maneira, a descentralização se torna uma solução para a empresa que quer manter um controle rigoroso e, ao mesmo tempo, um nível adequado de controle, comunicação e motivação (Oliveira, 2014). Apontam-se três níveis possíveis para a área de controladoria: contro- ladoria corporativa, controladoria divisional e controladoria de unidade de negócio. A primeira consolida informações e atua na corporação como um todo; a segunda atua no âmbito da divisão, e a terceira, no âmbito da unidade de negócio (Oliveira, 2014). A seguir, vamos explorar mais a fundo 0 papel da controladoria na gestão das organizações com destaque para a sua atuação no âmbito estratégico. Saiba mais auditoria interna avalia rotinas e processos operacionais, enquanto a controladoria gerencia os recursos da empresa. Para saber mais, leia artigo "A utilidade da auditoria interna operacional para a controladoria gerencial", de Jaime Vieira (2021), que analisa como a auditoria interna afeta os resultados da controladoria gerencial e busca confirmar se a auditoria interna pode ser útil para a tomada de decisões na controladoria.Organização da controladoria 7 A atuação da controladoria na gestão empresarial A controladoria é reconhecida pela sua contribuição estratégica para a gestão empresarial, envolvendo a formulação e a execução de estratégias empre- sariais. A controladoria fornece informações e análises que auxiliam a alta administração na tomada de decisões estratégicas, destacando-se pelo controle e pelo monitoramento de desempenho por meio de ferramentas e técnicas específicas e sistemas de controle internos. Além disso, a controla- doria desempenha um papel crucial na geração de valor para os acionistas, maximizando valor por meio da gestão eficiente dos recursos e da identi- ficação de oportunidades de investimento, o que reforça sua importância na gestão empresarial moderna. Fique atento controladoria é essencial para planejamento e controle de um sistema de informações que auxilie no processo decisório das organizações. Empresas de diversos setores, como instituições financeiras e varejistas, monitoram constantemente seu desempenho para obter um resultado empresarial consolidado (Luz, 2014). A controladoria abrange diferentes áreas de atuação, variando de empresa para empresa, podendo incluir funções financeiras, como tesouraria e contas a receber, ou focar no planejamento e no controle orçamentário como áreas independentes. Entre essas áreas, destacam-se a contabilidade societária e fiscal, a contabilidade de custos e a contabilidade gerencial, descritas a seguir (Luz, 2014): Contabilidade societária e fiscal: tem como objetivo registrar e divul- gar informações contábeis de acordo com a legislação societária (Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007) e os princípios e as normas que a regem (Brasil, 2007). Seus relatórios são direcionados a usuários externos, como fornecedores, bancos, Comissão de Valores Mobiliários, acionistas e outros. Contabilidade de custos: envolve cálculo, o controle e 0 relato dos custos de produtos e serviços. Os critérios utilizados têm como foco a avaliação de estoques para fins fiscais e cálculo dos custos que impactarão os resultados financeiros.8 Organização da controladoria Contabilidade gerencial: abrange o processamento e a comunicação de informações gerenciais para usuários internos ou seja, os diversos gestores da organização. Essa área não está sujeita a normas ou padrões específicos de mensuração dos eventos econômicos relatados. Os relatórios gerenciais produzidos são utilizados para analisar e moni- torar desempenho e os resultados das atividades e dos processos operacionais. Para garantir bom funcionamento da área de controladoria, é funda- mental 0 apoio da alta administração da empresa. A direção e as gerências intermediárias precisam reconhecer a importância dessa área e os benefícios decorrentes de sua implementação. Além do apoio dos principais líderes da empresa, é importante definir o escopo de atuação da controladoria ou seja, quais funções serão exercidas e qual será sua abrangência em relação às outras áreas. empreendedor deve garantir a existência de uma política saudável de planejamento e controle de recursos em seu negócio (Luz, 2014). É fundamental contar com um sistema de informação que permita à gestão tomar as melhores decisões possíveis, visando a maximizar 0 valor do em- preendimento. É necessário ter um conhecimento razoável da capacidade de lucro e geração de caixa do negócio caso contrário, a organização navegará às cegas. Vale ressaltar que um bom nível de informação não garante a conti- nuidade da empresa, mas possibilita antecipar problemas que podem afetá-la no presente e no futuro, permitindo ações corretivas oportunas (Luz, 2014). Sistema ambiental Nos últimos anos, as empresas têm enfrentado cada vez mais exigências em aspectos trabalhistas, ambientais e sociais. Tais exigências se referem a padrões mais rigorosos de responsabilidade corporativa e sustentabilidade, que são cada vez mais importantes para a reputação e sucesso dos negócios. Podemos considerar uma empresa como um todo composto por subsistemas ou partes, sendo, no entanto, ela mesma parte de um sistema mais amplo, chamado sistema ambiental. A empresa, portanto, integra esse ambiente com outras entidades e indivíduos, interagindo constantemente com eles para atender necessidades mútuas. Assim, a corporação visa a satisfazer expectativas e demandas da sociedade em que atua.Organização da controladoria 9 No aspecto social, espera-se que a organização proporcione maior oferta de emprego e renda, promova avanços comunitários, utilize conscientemente os recursos naturais e respeite a legislação vigente e as regras sociais, ecoló- gicas, humanitárias, tributárias, entre outras. Existem três principais motivos pelos quais os dirigentes de uma empresa devem manter as questões sociais entre seus objetivos (Francisco Filho, 2015): 1. A sociedade está cada vez mais consciente e atenta ao comportamento das corporações com as quais interage. 2. A conduta corporativa impacta diretamente sua comunidade, que reage a ela, gerando uma troca de influências. 3. disseminação de teorias modernas, como a "ecologia de empresas", afeta os setores administrativo e financeiro da empresa e sua própria sobrevivência. Em síntese, os motivos pelos quais os dirigentes de uma empresa devem manter questões sociais entre seus objetivos estão intrinsicamente ligados à compreensão de que a conduta corporativa não se limita apenas à esfera econômica. A sociedade contemporânea está cada vez mais atenta ao com- portamento das corporações, o que reflete uma mudança significativa nos padrões de exigência e expectativas em relação às empresas. A conduta corporativa não só influencia diretamente a comunidade em que a empresa está inserida, mas também é impactada por ela, gerando uma interação dinâmica e uma troca de influências que moldam a reputação e o sucesso dos negócios (Francisco Filho, 2015). Devemos considerar que toda atividade empresarial é essencialmente uma atividade econômica. Portanto, ao comercializar seus produtos ou serviços, a corporação deve buscar aumentar sua capacidade de obter novos insumos e produzir mais mercadorias ou executar mais serviços, garantindo não apenas a recuperação do capital investido, mas também a obtenção de lucro sobre ele. Porém, é essencial compreender que, embora toda atividade empresarial tenha uma natureza essencialmente econômica, a busca pelo lucro não pode se sobrepor à responsabilidade social e ambiental das organizações. au- mento da capacidade de produção e obtenção de lucro deve ser acompanhado pela consideração dos impactos sociais, ambientais e éticos das operações empresariais. Portanto, a maximização do lucro não pode ser dissociada da promoção do bem-estar social, da preservação ambiental e do respeito aos direitos humanos (Francisco Filho, 2015).10 Organização da controladoria Demonstrações financeiras nas organizações interligação entre aspectos sociais, ambientais e econômicos se reflete na importância de padronizar as demonstrações financeiras das empresas. Isso porque a uniformização desses relatórios, conforme estabelecido pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e pelo International Accounting Standards Board (IASB), não apenas facilita a comparação dos resultados entre empresas do mesmo segmento, mas também promove a transparência e a clareza na divulgação das informações financeiras. Essa transparência é fundamental para garantir a confiança dos investidores, acionistas, credores e demais stakeholders, bem como da sociedade como um todo, reduzindo assimetrias informacionais e promovendo uma cultura de governança cor- porativa mais sólida e responsável (Francisco Filho, 2015). Saiba mais Antes de nos aprofundarmos na discussão sobre os relatórios con- tábil-financeiros elaborados pelas empresas e suas complexidades, é fundamental compreender quem são os responsáveis pela definição das normas que embasam tais relatórios. Você está familiarizado com Comitê de Pronunciamentos Contábeis e International Accounting Standards Board (IASB)? Conhece trabalho desempenhado por essas entidades? Esses são órgãos encarregados de estabelecer e atualizar as normas contábeis, com atuação nacional e internacional, respectivamente. Esses órgãos desempenham um papel crucial para avanço e aprimoramento da contabilidade no Brasil (Conduta, 2021). entidade brasileira vinculada diretamente ao Conselho Federal de Contabilidade (CFC), é responsável pela elaboração e emissão de pronuncia- mentos técnicos sobre procedimentos contábeis. Instituído pela Resolução CFC 1055/2005 (CFC, 2005), tem como principal objetivo estudar, preparar e emitir normas contábeis para possibilitar a centralização e a uniformização do processo de produção contábil, buscando convergir a contabilidade brasileira aos padrões internacionais (Conduta, 2021). É de extrema importância que todas as demonstrações financeiras de uma empresa estejam padronizadas. Isso facilita a comparação dos resultados entre empresas do mesmo segmento, tornando os resultados mais claros e evitando assimetrias informacionais. Nesse sentido, as demonstrações financeiras projetadas abrangem o balanço patrimonial, a demonstração de resultado do exercício e as demonstrações do fluxo de caixa (Conduta, 2021). Projetar essas demonstrações não é uma tarefa simples e requer muita atenção, pois uma única variável, como a econômica, pode distorcer todos os resultados da empresa. Por isso, é crucial que haja consenso entre as áreasOrganização da controladoria 11 sobre as métricas de atualização econômica a serem utilizadas, volume de produção esperado, a capacidade da equipe para produzir conforme orçado, entre outros aspectos importantes, a fim de minimizar distorções nas demonstrações (Conduta, 2021). Fique atento As projeções servem como ponto de partida para desenvolvi- mento do planejamento em diversas áreas, como produção, compras, marketing, entre outras. Para complementar o entendimento sobre as demonstrações projetadas, é importante conhecer as demonstrações financeiras básicas, que constituem a estrutura das demonstrações projetadas. 0 balanço patrimonial, por exem- plo, apresenta a posição patrimonial e financeira da empresa ao final de um período (Conduta, 2021). Ainda, na contabilidade de uma empresa, as contas contábeis são agrupadas em três grandes grupos, ativo, passivo e patrimônio líquido, descritos a seguir (Conduta, 2021): Ativo: compreende todos os bens e direitos da empresa. Passivo: refere-se às obrigações e dívidas da empresa, incluindo em- préstimos e contas a pagar. Patrimônio líquido: representa os recursos próprios da empresa ou seja, o valor que os proprietários têm na empresa. Além desses grupos, as demonstrações financeiras incluem os documentos apresentados a seguir (Conduta, 2021): Demonstração do resultado do período: essa demonstração apresenta resultado contábil da empresa, indicando se houve lucro ou prejuízo. Resume a relação entre receitas, custos e despesas para determinar o resultado da empresa. Demonstração das mutações do patrimônio líquido do período: essa demonstração visa a mostrar como 0 patrimônio líquido da empresa mudou ao longo do período, destacando quais contas contábeis tiveram aumentos ou reduções de saldo. Relatório de administração: elaborado pela diretoria da empresa, esse relatório destaca os principais pontos do desempenho e os principais resultados da companhia durante o período.12 Organização da controladoria Notas explicativas: nessas notas, são detalhadas as políticas contá- beis relevantes e outras informações esclarecedoras, contendo uma explicação detalhada sobre o saldo das contas contábeis e eventos significativos ocorridos durante o período. Geração de valor A avaliação no contexto empresarial é crucial para uma gestão eficaz, en- volvendo a atribuição de conceitos conforme expectativas preestabelecidas, como orçamentos e padrões de desempenho. Essa avaliação inclui a accoun- tability, que é a responsabilidade de prestar contas por ações realizadas, decisões tomadas e resultados alcançados. Esse processo exige a adequada prestação de contas, motivando gestores a melhorar seu desempenho e re- conhecendo esforços por meio de remuneração ou competição (Santos, 2010). Nesse contexto, a avaliação apenas por parâmetros físicos, operacionais ou de custos é heterogênea, não reconhecendo esforços individuais de gestores. A avaliação econômica tem base homogênea, medindo receitas e custos, comparando resultados planejados e reais. A avaliação de desempenho é comparativa entre resultados econômicos planejados e obtidos, ressaltando a contribuição de cada área; deve induzir ações corretivas, promovendo eficácia e usando orçamentos flexíveis. A avaliação de resultados compara resultados econômicos de produtos e serviços, confrontando receitas e custos variáveis; analisa variações entre execução e padrões preestabelecidos, refletindo a eficiência e a rentabilidade dos produtos e serviços (Santos, 2010). No cerne de todas as teorias para a mensuração dos ativos está desejo de que a avaliação represente a melhor quantificação possível do potencial de serviço que ativo apresenta para a entidade. A avaliação do ativo e a mensuração do lucro devem refletir valor econômico do bem para a empresa, que é validado pelo mercado a partir do seu fluxo de serviço futuro. Nesse sentido, cada tipo de ativo, conforme sua natureza e sua utilidade, deve ser avaliado por critérios específicos de mensuração, indicando seu valor de realização para a empresa em um determinado momento (Santos, 2010). Podemos tirar algumas conclusões e fazer ponderações sobre a noção de lucro, riqueza e patrimônio, indicadas a seguir com base em Santos (2010): patrimônio líquido deve representar efetivamente quanto vale a empresa em um determinado momento. Deve representar seu custo de oportunidade para os acionistas.Organização da controladoria 13 A riqueza de uma empresa aumenta pela agregação de valor, reco- nhecido pelo mercado e obtido pelo processo de transformação de insumos em produtos e serviços. 0 objetivo do contador de estabelecer um valor estável para os ativos da empresa é, na melhor das hipóteses, uma miragem, pois estes flutuam constantemente ao longo do tempo. A avaliação de um bem para a empresa deve expressar seu valor validado pelo mercado do seu fluxo de serviços. 0 lucro está relacionado à capacidade de a empresa usufruir os recursos disponíveis para alcançar seus objetivos. Portanto, lucro conceitualmente correto é aquele que tem origem no patrimônio. Nesse sentido, patrimônio corresponderia ao conjunto de recursos de que a empresa dispõe e que não foram consumidos até a data, mensurados pelo seu valor de realização. Ele tem como consequência o resultado correto, que deveria ser medido pela diferença entre patrimônios de forma tal que indicasse valor da empresa naquele momento específico (Santos, 2010). objetivo principal do valor do patrimônio e do lucro é apresentar de forma sintética modelo de mensuração do sistema de gestão econômica, partindo da premissa de que os valores do patrimônio e do lucro devem estar corretamente mensurados, expressando efetivo valor da empresa, e não quanto ela custa. Além disso, a base conceitual do modelo se concentra na mensuração dos eventos econômicos, aqui definidos como uma classe de transações de mesma natureza que afetam o patrimônio de uma entidade. Entende-se que resultado das atividades da empresa é formado pelo so- matório dos resultados de cada transação (Santos, 2010). Embora similares, os conceitos de valor agregado e adição de valor podem ser distinguidos. conceito de valor agregado é macroeconômico e se baseia na transferência de bens ou serviços entre as empresas. Já conceito de adição de valor, conforme proposto pelos estudiosos da gestão estratégica de custos, relaciona-se com as atividades internas da empresa. No entanto, há uma conexão entre os dois conceitos. Partindo do pressuposto de que as atividades desenvolvidas internamente são subprocessos de uma atividade maior, nas transferências entre as atividades internas, ocorre a adição ou a agregação de valor (Santos, 2010). Além disso, é importante destacar que as adições internas de valor têm um limite, que é valor do produto final entregue ao mercado. Isso significa que, associando-se conceito de gargalos da teoria das restrições, todas as14 Organização da controladoria adições dentro da cadeia interna de atividades da empresa não podem exceder valor do produto final vendido aos clientes, que é determinado pelo preço de mercado. Embora as atividades internas possam agregar valor, produto final tem um valor agregado máximo ou seja, um valor que não pode ser ultrapassado, determinado pela diferença entre os preços de mercado dos materiais e serviços adquiridos de terceiros e valor do produto final entregue aos clientes (Santos, 2010). Por outro lado, desenvolvimento do conceito de "atividades que não adicionam valor" está relacionado ao conceito de "tempos que podem ser eliminados", e não ao conceito correto de adição de valor. Atividades que agregam valor são aquelas percebidas pelos clientes como incrementado- ras da utilidade dos produtos ou serviços que adquirem ou seja, estamos falando do valor percebido pelo cliente em relação aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa, e não das atividades internas desenvolvidas pela empresa (Padoveze, 2010). Exemplo Os clientes percebem utilidades diferentes em produtos diferentes, mas não têm condições de distinguir quais atividades são realizadas internamente pela empresa para produzir um determinado produto. Se uma empresa vende uma TV básica e outra vende uma smart TV, os clientes darão mais valor às smart TVs. Da mesma forma, se uma empresa oferece TVs sem acesso à internet e outra oferece aparelhos com acesso à internet e outros acessórios, os clientes darão mais valor aos aparelhos completos. No entanto, é importante ressaltar que essa diferenciação é altamente subjetiva e varia de acordo com julgamento individual de cada cliente (Padoveze, 2010). Portanto, não é possível para 0 cliente avaliar se uma atividade específica adiciona ou não valor ao produto ou serviço que adquire. Embora os clientes possam perceber algumas diferenças entre produtos similares, essa dife- renciação é subjetiva e não pode ser considerada como um dado objetivo da empresa. Todas as atividades desenvolvidas internamente pela empresa são necessárias e, portanto, têm valor para a empresa. Não seria lógico supor que uma empresa desenvolvesse internamente uma atividade desnecessária (Padoveze, 2010). No contexto da gestão financeira e estratégica das organizações, papel do controller é de extrema importância. A seguir, vamos explorar perfil profissional do controller e suas principais atribuições, com destaque para a complexidade e a amplitude das responsabilidades desse cargo.Organização da controladoria 15 Saiba mais controladoria desempenha um papel fundamental na gestão, abran- gendo planejamento estratégico e operacional, a programação, a execução e controle, com o objetivo de guiar a empresa da sua situação atual para uma desejada. 0 planejamento estratégico é crucial para aproveitar oportunidades, lidar com pontos fracos e assegurar a continuidade da empresa em um ambiente turbulento. Como órgão de linha, a controladoria é responsável pela gestão econômica da empresa e participa ativamente no planejamento estratégico, desenvolvendo seu planejamento tático e oferecendo suporte às demais áreas. Para saber mais sobre o tema, leia artigo "Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar a contribuição das áreas da organização", de Jaime Crozatti (2009). Perfil e atribuições do profissional controller perfil do profissional controller é caracterizado por um conjunto de ha- bilidades, conhecimentos e competências específicas necessárias para de- sempenhar suas funções de maneira eficaz. Nesse sentido, discute-se a formação acadêmica necessária, que geralmente envolve uma base sólida em contabilidade, finanças e gestão, além da importância da experiência profissional e do desenvolvimento contínuo para acompanhar as mudanças e demandas do mercado. As atribuições do profissional controller abrangem uma série de respon- sabilidades cruciais para sucesso organizacional. Isso inclui a análise deta- lhada de relatórios financeiros, a elaboração de orçamentos, planejamento estratégico e a gestão de equipes. Há situações práticas em que 0 controller desempenha um papel fundamental na gestão empresarial, demonstrando sua capacidade de interpretar dados financeiros complexos e tomar decisões estratégicas que impactam diretamente os resultados e a sustentabilidade da empresa. A análise detalhada do perfil e das atribuições do profissional controller oferece uma visão abrangente do papel essencial que ele desem- penha no ambiente empresarial contemporâneo, conforme veremos a seguir. Atribuições do profissional controller Como vimos, papel da controladoria é assessorar as diversas áreas de gestão da empresa, fornecendo mensurações de alternativas econômicas, além de, por meio da visão sistêmica, reunir informações e reportá-las para facilitar16 Organização da controladoria processo decisório. Diante disso, controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização. No planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e sobre a empresa (Padoveze, 2016). No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises. No controle, cabe ao responsável pela controladoria exercer a função de perito ou de juiz, conforme caso, assessorando de forma independente nas conclusões sobre os números e as medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade) (Padoveze, 2016). Fique atento Dependendo do organograma da empresa, título de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações. São vistos com certa frequência anúncios que recrutam finance controllers, corporate controllers, plant controllers, senior controllers, controllers para unidades de negócios, diretores ou gerentes de controladoria. De qualquer maneira, controller é considerado um dos princi- pais executivos da empresa, devendo ser gestor do sistema de informações gerenciais. Nas empresas de menor porte, que não dispõem ainda de adequada estrutura, controller normalmente também é responsável por outras atividades, relacionadas a áreas como: informática, finanças, departamento pessoal, etc. Esse cargo pode receber outra denominação, como gerente administrativo- -financeiro (Padoveze, 2016). Devido à sua importância como gestor do órgão de controle e assessoria, o controller deve ser um profissional de alto nível na empresa. posicionamento ideal seria em nível de diretoria, conforme identificado em alguns grupos empresariais brasileiros. desenho da estrutura organizacional depende do nível de autoridade e responsabilidade definido para a área de controladoria, bem como do ambiente organizacional em que ela se insere. Como visto anteriormente, é modelo organizacional que define responsabilidades e autoridades. Indiretamente, a estrutura organizacional é determinada pelo modelo de gestão (Padoveze, 2016). A função essencial do controller é ter uma visão proativa e voltada para futuro. É crucial compreender que a controladoria revitaliza e impulsiona os dados financeiros ao aplicá-los às futuras atividades da empresa; trata- -se de um conceito prospectivo, que equilibra planejamento estratégico eOrganização da controladoria 17 o sistema de controle. controller se reporta ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro (Figura 2), e suas funções são distintas daquelas do responsável pela aplicação e pela captação de recursos, conhecido como tesoureiro (Padoveze, 2016). Presidente Diretor Diretor de Diretor de administrativo- produção comercialização financeiro Controller Tesoureiro Figura 2. Controladoria na organização: atuação do controller. Fonte: Adaptada de Padoveze (2016). Fique atento título de controller se aplica a diversos cargos na área de conta- bilidade, com níveis e responsabilidades variáveis de uma empresa para outra. Nesse contexto, termo "controller" (às vezes escrito com "p", "comptroller", derivado do francês, "compte", que significa "conta") se refere ao principal executivo da área de contabilidade administrativa (Padoveze, 2012). Embora controller moderno não exerça controle em termos de autoridade de linha, exceto em seu próprio departamento, conceito contemporâneo de controladoria sustenta que, de certa forma, controller realmente controla. Por meio de relatórios e da interpretação de dados relevantes, controller influencia a administração a tomar decisões lógicas e compatíveis com os objetivos da empresa. Seu papel é essencial para a compreensão adequada da função de controladoria, proporcionando uma mentalidade que energiza18 Organização da controladoria e vitaliza os dados financeiros, aplicando-os ao futuro das atividades da companhia. Trata-se de um conceito de olhar para a frente, com um enfoque analítico que equilibra planejamento administrativo e 0 sistema de controle (Padoveze, 2012). Atualmente, a controladoria é responsável por coordenar esforços para otimizar a gestão de negócios das empresas e pela criação, implementação, operação e manutenção de sistemas de informação que deem suporte ao processo de planejamento e controle. controller ocupa uma posição de apoio incluída na alta administração da empresa. Ele é responsável por todo 0 processamento da informação contábil da organização (Padoveze, 2012). Fique atento A função do controller é separada daquela do responsável pela tesou- raria. A função de tesouraria ou finanças é uma atividade de linha e operacional que, basicamente, tem como função suprimento de recursos para as demais atividades desenvolvidas internamente na companhia, atividade essa que deve ser avaliada assim como as demais pela controladoria (Padoveze, 2012). Principais responsabilidades do controller Embora o papel e a posição do controller possam variar de uma empresa para outra, há um conceito comumente observado: controller é líder da contabilidade, responsável por supervisionar e manter os registros financeiros formais da empresa. No entanto, espera-se que suas responsabilidades não se limitem apenas às funções contábeis, mas que também se ampliem para 0 desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais (Figueiredo; Caggiano, 2017). Uma revisão da literatura e da prática empresarial ao longo dos anos tem indicado as seguintes responsabilidades e atividades básicas do controller (Figueiredo; Caggiano, 2017): Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as ope- rações, consistente com os objetivos e as metas da empresa a curto e longo prazo. Esse plano deve ser constantemente analisado, revisado e comunicado aos vários níveis de gerência por meio de um sistema de comunicação apropriado. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para orientar os outros gestores no desempenho deOrganização da controladoria 19 suas funções. Garantir que 0 resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão. Avaliar os dados com base nos objetivos da empresa e preparar as informações para uso externo, atendendo às exigências do governo, de acionistas, de instituições financeiras, de clientes e do público em geral. Contabilidade: estabelecer e manter sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa, incluindo todas as divisões. Manter registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios contábeis e preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo. Outras funções: administrar e supervisionar atividades que impactam o desempenho empresarial, como tributações e negociações com au- toridades fiscais; manter relacionamento com auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver sistemas e pro- cedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; entre outras atividades. Embora as circunstâncias possam variar, é importante ressaltar que a informação, juntamente com os recursos humanos, pode ser vista como um fator diferencial no resultado da empresa. Assim, controller tem como base direcionadora de suas funções a busca pela eficácia organizacional (Figueiredo; Caggiano, 2017). Perfil profissional do controller Inicialmente recrutado entre profissionais das áreas de contabilidade e finan- ças, controller é gestor responsável pelo departamento de controladoria. Sua função é garantir a continuidade da empresa, promovendo a sinergia entre as atividades para alcançar resultados superiores. Por meio de um eficiente sistema de informação, 0 controller mantém 0 executivo principal informado sobre os rumos da empresa e os caminhos a seguir (Figueiredo; Caggiano, 2017). controller tem uma visão abrangente da empresa, que lhe permite entender as dificuldades como um todo e propor soluções gerais. As infor- mações que chegam ao controller são predominantemente quantitativas, físicas e monetárias ou uma combinação delas (Figueiredo; Caggiano, 2017). Para exercer sua função plenamente, a controladoria precisa ser conduzida por um profissional experiente, com ampla vivência em finanças empresariais20 Organização da controladoria e habilidade no relacionamento com os responsáveis pela gestão das diversas áreas funcionais da organização. Esse profissional tem como incumbência principal a análise, diagnóstico e a proposição de medidas corretivas para cumprimento dos objetivos e das metas da organização como um todo. Entre as funções específicas do controller, destacam-se as listadas a seguir (Morante; Jorge, 2008): implantação e atualização do plano de contas da organização, em estreita colaboração com a contabilidade empresarial, abrangendo áreas como contabilidade de custos, contabilidade gerencial e con- tabilidade fiscal; preparação e interpretação dos relatórios financeiros da organização, com linguagem acessível aos especialistas e gestores da organização, mantendo um equilíbrio entre síntese e profundidade analítica; verificação sistemática e permanente dos objetivos e das metas, acom- panhando planejamento orçamentário da organização e tomando medidas preventivas e corretivas; compilação dos custos de produção e vendas, assegurando a correta mensuração dos custos fixos, semifixos e variáveis de cada produto da empresa; dimensionamento do ativo circulante da organização, em colaboração com as áreas de vendas e produção, adequando os recursos financeiros às principais rubricas que compõem o ativo circulante da empresa; elaboração e análise de informações gerenciais, antecipando-se na projeção de dados conjunturais e fornecendo elementos de apoio à tomada de decisão, especialmente no que se refere aos riscos do negócio e aos resultados das operações; elaboração do planejamento orçamentário da organização, norteando as decisões que impactam alcance das metas e dos objetivos em- presariais, além de avaliar o desempenho individual; análise e dimensionamento dos riscos físicos presentes na organização, selecionando e neutralizando os riscos por meio de uma adequada cobertura securitária; estabelecimento de métodos e sistemas de trabalho, fornecendo os instrumentos necessários para uma gestão eficaz dos processos; acompanhamento e implementação dos ativos fixos da organização, garantindo a maximização da eficiência das diversas áreas envolvidas; atuação na gestão financeira da organização, gerenciando os recursos financeiros e aplicando-os de forma sistemática e permanente;Organização da controladoria 21 análise e acompanhamento dos contratos da organização, adminis- trando contratos que impactam a capacidade financeira e a sobrevi- vência da organização; aprovação de pagamentos, analisando e aprovando os pagamentos realizados pela empresa, especialmente aqueles que impactam dire- tamente a liquidez geral; aplicação dos regulamentos e das normas internas da organização, garantindo cumprimento integral das regras estabelecidas. Diante desse conjunto de atribuições da controladoria, fica evidente que o profissional responsável por conduzir as atividades dessa área precisa reunir diversas competências e habilidades específicas, como (Morante; Jorge, 2008): habilidade analítica, especialmente em relação a dados numéricos; capacidade de formular diagnósticos a partir de informações cruzadas; habilidade de previsão e superação de dificuldades; aptidão para propor alternativas de solução para problemas detectados; capacidade de elaborar relatórios em linguagem acessível; habilidade na formulação de previsões com base estatística; persistência na superação de desafios; capacidade de aconselhamento e análise de problemas potenciais; rapidez na disponibilização de informações como apoio à tomada de decisão; equilíbrio e ponderação na tomada de decisões; habilidade em perceber as limitações pessoais dos colegas e colaborar para a sua superação. Saiba mais estudo "Perfil desejado do controller por empresas brasileiras", de Gabriela Vieira e Simone Costa (2023), analisou perfil demandado pelas empresas brasileiras para cargo de controller, com base em 78 anúncios de vagas coletados no LinkedIn. As principais funções atribuídas ao controller incluem elaboração de relatórios, controle interno, estratégia financeira e gestão de recursos. As competências necessárias incluem liderança, domínio de línguas estrangeiras e boa comunicação. 0 perfil do controller é descrito como generalista e adaptável, podendo atuar de forma estratégica ou operacional conforme a necessidade da empresa. A reflexão sobre esse perfil é importante tanto para a preparação individual dos profissionais quanto para a revisão dos currículos acadêmicos. Para saber mais, leia 0 artigo na íntegra.22 Organização da controladoria A ética na controladoria Considerando todos os aspectos abordados neste capítulo, fica evidente que a atuação da controladoria se dá, sobretudo, no campo do planejamento em- presarial em sentido amplo. Com a globalização dos negócios, a competição se tornou mais intensa, e é possível que os fundamentos éticos aos quais uma entidade tenha sempre balizado suas atividades possam ter sido impactados ao longo do tempo. Exemplos como os problemas contábeis que ocorreram em empresas norte-americanas no início do século XXI caracterizam a falta de ética que se inseriu no contexto gerencial. Assim, controller e sua equipe exercem um papel fundamental na orientação ética de uma entidade, consi- derando que controlam ou têm influência sobre os temas primários que estão mais sujeitos a problemas éticos, como apuração dos resultados e gestão e controle dos ativos (Schmidt; Santos, 2009). A controladoria poderá impactar positiva ou negativamente os padrões éticos de uma entidade, especialmente com base na postura ética do controller, que pode ser deficitária, ou ser caracterizada pela indiferença ou pela falta de cuidado na gestão dos ativos da entidade. Essa postura negativa pode se caracterizar, por exemplo, pela pactuação com alterações contábeis inverí- dicas para favorecer a entidade. Posturas ilegais podem criar um ambiente irreversível que tende a aumentar volume de fraudes, sem nenhum limite ético, criando uma cultura de ilegalidade. Isso pode criar, por exemplo, um ambiente em que colaboradores sejam estimulados a se apropriar de ativos da entidade de forma incorreta ou executar despesas para uso pessoal, considerando que ambiente propiciou essa postura não ética (Schmidt; Santos, 2009). controller e sua equipe deverão ter uma postura ética para que possam fiscalizar as políticas e os procedimentos da entidade com rigor e com moral para impor padrões de conduta organizacional. Para isso, será necessário que os padrões éticos sejam definidos pela controladoria e que sejam conhecidos e aceitos por todos os colaboradores e em todos os escalões da entidade. código de ética criado pela controladoria poderá conter assuntos como: postura em transações envolvendo entidades públicas; anuência às leis, às re- gulamentações e aos princípios da contabilidade; atitude em casos de conflitos de interesses pessoais e da entidade; conscientização sobre a necessidade de controle de gastos e eliminação de desperdícios; postura ética para que não exista nenhum tipo de discriminação entre os colaboradores; atitude em casos de recebimentos de presentes; criação de modelos de conduta profissional dos colaboradores; regras para o uso dos ativos da entidade. Dessa forma, aOrganização da controladoria 23 controladoria desempenha um papel crucial na elaboração e na supervisão dos padrões éticos em toda a organização, por meio tanto de sua postura exemplar quanto de sua responsabilidade em estabelecer mecanismos para incorporar a ética à cultura organizacional (Schmidt; Santos, 2009). Exemplo A Lei Sarbanes-Oxley requer que as organizações regidas por ela revelem se têm um código de ética para diretores financeiros e, caso não tenham, expliquem motivo. Esse código deve ser aplicável a todos os principais gestores responsáveis por assuntos financeiros (Schmidt; Santos, 2009). Considerações finais Assim, torna-se evidente que papel desempenhado pela controladoria nas organizações modernas transcende a mera gestão de números e relatórios financeiros. Essa área desempenha um papel fundamental como "guardiã" da gestão econômica, estratégica e de outras áreas gerenciais das empresas. Ao analisar a estrutura e o funcionamento da controladoria, assim como perfil e as atribuições do profissional controller, pode-se compreender a importância desse profissional na garantia da execução precisa das atividades planejadas e na promoção da eficácia operacional e do sucesso global da organização. entendimento da estruturação e das funções da controladoria, bem como do papel do profissional controller, não apenas beneficia os profissionais envolvidos nessa área, mas também amplia a compreensão sobre funciona- mento interno das empresas e como se pode promover sua gestão eficiente, principalmente nos âmbitos financeiro e estratégico. Referências BRASIL. Lei 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei 6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. Brasília: Presidência da República, 2007. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm.Acesso em: 27 mar. 2024. CONDUTA, L.F. Controladoria estratégica. São Paulo: Platos Soluções Educacionais, 2021. CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC). Resolução CFC 1.055 de 7 de outubro de 2005. Cria Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), e dá outras providências. Brasília: CFC, 2007. Disponível em: Acesso em: 27 mar. 2024.24 Organização da controladoria CROZATTI, J. Planejamento estratégico e controladoria: um modelo para potencializar a contribuição das áreas da organização. Contexto, v.3, n. 5, p. 1-20, 2009. FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P.C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017. FRANCISCO FILHO, V.P. Planejamento e controladoria financeira. São Paulo: Pearson Education, 2015. LUZ, E. Controladoria corporativa. 2. ed. Curitiba: Intersaberes, 2014. MANZATTI, R. Controladoria contábil, financeira e tributária na pequena empresa. São Paulo: Trevisan Editora, 2015. MORANTE, S.; JORGE, F. Controladoria: análise financeira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008. OLIVEIRA, S. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. PADOVEZE, C. L. Controladoria avançada. São Paulo: Cengage Learning, 2010. PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016. PADOVEZE, L. Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de informações. São Paulo: Cengage Learning, 2017. PADOVEZE, C.L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. SANTOS, R.V. Controladoria: uma introdução ao sistema de gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. SCHMIDT, P.; SANTOS, J.L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas, 2009. VIEIRA, G. COSTA, S.A. Perfil desejado do controller por empresas brasileiras. Revista Mineira de Contabilidade (RMC), V. 24, n. 3, p. 13-25, 2023. VIEIRA, J. A utilidade da auditoria interna operacional para a controladoria gerencial. Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação, v.7, n. 12, p. 777-785, 2021. Fique atento Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os edito- res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.Conteúdo: