GESTÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS

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GESTÃO EM 
PROGRAMAS 
E PROJETOS 
SOCIAIS
Professor Dr. Edson Marques Oliveira
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; OLIVEIRA, Edson Marques. 
Gestão em Programas e Projetos Sociais. Edson Marques 
Oliveira. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2025.
180 p.
“Graduação - EaD”.
1. Gestão. 2. Projetos. 3. Sociais. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0581-3
CDD - 22 ed. 361
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
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Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
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Direção de Mercado
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Direção de Polos Próprios
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Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
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Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Coordenador de Conteúdo
Maria Cristina Araujo de Brito Cunha
Qualidade Editorial e Textual
Daniel F. Hey, Hellyery Agda  
Design Educacional
Giovana Cardoso
Iconografia
Isabela Soares
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Matheus Felipe Davi
Revisão Textual
Pedro Afonso Barth
Daniela Ferreira dos Santos
Cintia Prezoto Ferreira
Ilustração
Marcelo Goto
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
A
U
TO
R
Professor Dr. Edson Marques Oliveira
Pós-doutorado em ciências sociais pela Universidade de Coimbra (UC/2015), 
Portugal. Pós-doutorado em Administração pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR/2015). Doutor em Serviço Social pela Universidade Estadual 
Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp/2004). Mestre em Serviço Social 
pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP/1996). Bacharel 
em Serviço Social pela Faculdade Paulista de Serviço Social (FAPSS/1989). 
Certificado Internacional de Coach e Trainer Coaching pela Lambent do 
Brasil e Neurocoaching pelo IBC, Brasil. Professor associado da Universidade 
Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste), no curso de Serviço Social. Membro 
Grupo Gepec e coordenador Grupo Gesicur da Unioeste. Ganhador do Prêmio 
Ethos-Valor de Responsabilidade Social Empresarial e Sustentabilidade 
edição de 2007. 
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o Prof. Edson Marques Oliveira, seja bem-vindo(a) à disciplina Ges-
tão de Programas e Projetos Sociais. Preparei este material com o intuito de apresentar a 
você os principais conceitos e elementos que envolvem a gestão social (o planejamen-
to, a organização, a direção e controle) na elaboração de planos, programas, projetos e 
serviços na área social. Esse conhecimento é de fundamental importância, visto que é a 
forma em que o trabalho profissional do assistente social se materializa e se diferencia 
do trabalho de um leigo e um amador. 
Essa tarefa envolve vários fatores, tais como: pessoas, organizações, recursos, meio am-
biente, tecnologias e vários problemas a serem resolvidos, demandas que são reivindi-
cadas, entre outros. O que torna essa tarefa complexa, mas, também, muito gratificante, 
estimulante e desafiadora, pois exige imaginação e muita criatividade quanto ao exer-
cício prático de valores tão preciosos, como ética, solidariedade, cooperação, participa-
ção e, sobretudo, objetividade, além da promoção de uma ação concreta, inovadora e 
transformadora. 
Considerando essa importância e complexidade é que preparei esse nosso estudo de 
forma a explicitar os principais conhecimentos que você poderá usar em sua prática 
profissional e ser bem-sucedido em suas ações. Espero, também, que, a partir da leitura 
das unidades, você possa saber apresentar e concretizar ações que possam, de fato, fa-
zer valer o seu preparo como profissional, que tem como principal foco ler a realidade 
criticamente, e irpensamento sistêmico e pragmá-
tico crítico. Chamei a atenção para o fato de que no Serviço Social é preciso, dar 
a atenção a essas três configurações para realizar um processo de intervenção 
profissional mais eficaz, principalmente considerados os desafios do trabalho 
intersetorial e interdisciplinar. 
Isso requer; dos profissionais, mais do que discursos bem intencionados de 
revolução. Pois, não basta ler criticamente a sociedade e dizer que tem que trans-
formá-la, mas é preciso saber como fazer isso. É esse o maior desafio da atualidade 
para o Serviço Social, dar visibilidade, materialidade e, sobretudo, resultados 
congruentes com o falar e o fazer. O que me faz lembrar uma verdade dita a 
quase 100 anos por Mary Richmond (apud SILVA, 2004, p. 105) que afirma que 
assim como o escritor é um artífice em sua profissão, assim também o assistente 
social deve ser em sua área de atuação, ou seja, “um artífice das relações sociais”. 
Com isso, ouso afirmar, e espero que você concorde comigo, que o assis-
tente social no século XXI é um profissional artífice do design social, em que, 
junto com os nossos usuários e clientes, encontramos os recursos e estratégias 
para superar a pobreza, desigualdade e injustiças de nosso tempo. Vamos abrir 
as mentes e corações para realizar um ótimo trabalho no campo da gestão social.
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1. Dos eixos de contextualização que apresentamos e que interferem no pensar e 
agir na área de gestão social, qual que lhe chamou mais atenção? Explique essa 
escolha.
2. Conceitue, com suas palavras, o que seria o paradigma-sistêmico-crítico?
3. Por que uma ideológica revolucionária tem problemas de materialização de 
ações concretas na intervenção social por meio do Serviço Social?
4. Das três configurações apresentadas, qual, na sua opinião, mais interfere na ela-
boração e gestão de programas, projetos e serviços sociais?
5. Na sua opinião, considerando o que foi apresentado nessa primeira unidade, 
qual a importância da habilidade e competência de gestão de projetos sociais 
para o assistente social na atualidade? 
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RESENHA: AS FONTES DO SELF, DE CHARLES TAYLOR 
O filósofo canadense Charles Taylor, autor do excelente Hegel-Sistema, Método e Estru-
tura, procurou analisar, em sua obra As Fontes do Self, a evolução da consciência de si no 
mundo ocidental desde suas origens gregas até o mundo moderno. Taylor procura ser 
bastante honesto com o leitor desde o início, portanto, não esconde suas preferências 
pessoais durante todo o livro. Começando com Homero, esse o representante clássico 
da ética do guerreiro que busca a glória nesse mundo em incontáveis batalhas, Taylor 
crê que essa mentalidade, que não consegue estabelecer qualquer conceito de um bem 
maior do espírito, nunca deixou de existir no Ocidente. Basta lembrarmo-nos da cava-
laria medieval e da prática dos duelos. Com Platão, surge uma filosofia que situa o Bem 
fora desse mundo, pois Platão cria o conceito do hiperbem. Platão associa esse Bem 
à imagem do Sol (o Filho que se mostra na narrativa platônica), situada no alto e que 
ilumina a todos os seres humanos. Para ele, a felicidade não era possível nesse mundo, 
nem mesmo por meio da prática da virtude, o que é uma opinião bem diferente de vá-
rios outros filósofos ao longo da história. Platão, de certa maneira, cria a vida interior na 
alma do homem, situando o Bem em um mundo imaterial, o qual pode ser alcançado 
pelo autocontrole e pela criação dentro do homem do “Estado interior”, desconfiando 
sempre de qualquer apoio do mundo material para alcançarmos essa meta.
Aristóteles, como sempre, vai tentar desfazer de mais um alto pensamento de Platão, 
pois, para ele, a noção do hiperbem não é válida. Aristóteles desconfiava desse ascetis-
mo platônico e tentou criar uma concepção de Bem que abrigasse a comida, a bebida, o 
sexo etc., diz Taylor. De certa forma, Aristóteles vai negar qualquer tentativa de um filó-
sofo platônico e do monge cristão de elevar-se acima do mundo a nossa volta. Séculos 
mais tarde isso vai ser incorporado ao protestantismo.
O platonismo, contudo, irá gerar um belíssimo fruto que é a filosofia de Santo Agostinho, 
que é muito elogiado por Taylor, e com muita justiça. Agostinho aceita a ideia platônica 
do hiperbem, mas a associa a Deus. Agostinho, segundo Taylor, também absorve e en-
sina a existência das Ideias arquetípicas. Todas as coisas do mundo são expressões do 
pensamento divino. Por meio de sua obra Confissões, Agostinho coloca, pela primeira 
vez em um livro, toda uma experiência de vida, que irá servir de modelo para os euro-
peus por vários séculos, desde Montaigne até Rousseau.
Passando pela Idade Média e chegando à Filosofia Moderna, Taylor é bastante duro com 
John Locke e seu liberalismo (Taylor é um crítico famoso do pensamento liberal). Ele 
acusa Locke de atomizar a sociedade e ignorar qualquer tentativa do ser humano de si-
tuar a mente em algum Bem extramundano. Filósofos modernos que seguem a linha de 
pensamento liberal também são criticados, como John Rawls, isso porque o liberalismo, 
segundo Taylor, evita sair da linha de pensamento que define o bem como algo localiza-
do e individualizado, pois para os liberais o bem tende a ser muito relativo. É o famoso o 
que é bom para você não é bom para mim.
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Taylor escreve que o pensamento liberal é claramente fruto do nominalismo de Ockham. 
Não só o liberalismo mas também o protestantismo. O nominalismo destruiu o universal 
e atomizou a sociedade e a ciência, produzindo muitos dos seus efeitos durante séculos, 
mesmo nos dias de hoje. Nenhum Bem situado acima deste mundo, juntamente com 
seres isolados e buscando por conta própria sua felicidade produziu um ressurgimento 
do aristotelismo dentro da religião calvinista, afirma Taylor. Calvino (e os protestantes), 
criando a conceito de vocação, valorizaram as atividades diárias do ser humano, mas 
isso ao custo altíssimo de negar qualquer tentativa do homem transcender o mundo 
através do isolamento e das práticas ascéticas, como era na Antiguidade e no mundo 
Medieval. O resultado foi talvez nem tanto uma elevação das atividades manuais, mas 
sim um notável rebaixamento do Filósofo e do monge.
Como afirmei, Taylor é um defensor da concepção platônica do hiperbem. O mundo 
moderno tende a ver a natureza como uma fonte de amoralidade, como o próprio Taylor 
demonstra na parte final. Isso não é surpreendente, pois como afirma Bertrand Russell, 
a partir desse mundo não podemos ter qualquer ideia dos bens eternos e da verdadeira 
fonte moral. Sim, o mundo foi criado por um ato de bondade divina, mas isso não quer 
dizer que devemos ter uma visão de “sapo”, olhando apenas para baixo como quiseram 
muitos ao longo da história. É preciso olhar para a origem da bondade da Criação, e isso 
quer dizer olhar para o alto. As Ideias platônicas continuam sendo a fonte que ilumina o 
pensamento humano há mais de 2300 anos.
Fonte: Pinta e Felipe (2015, on-line)1.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Serviço Social e Sustentabilidade Humana: o 
empreendedorismo social como estratégia de efetivação de 
Direitos. 
Edson Marques Oliveira
Editora: Appris
Ano: 2013
Sinopse: este livro apresenta uma visão diferenciada do Serviço Social 
como disciplina cientifi ca e profi ssional no contexto da sociedade do 
conhecimento e da informação. Tendo o empreendedorismo social e o 
conceito de sustentabilidade humana como escopo teórico-metodológico 
estratégico na dinâmica de efetivação de direitos já conquistados e de 
busca de novos direitos.
Um Plano Brilhante
Ano: 2008
Sinopse: um fi lme de 2008, com duas grandes feras do cinema norte-americano. 
Michael Caine e Demi Moore. Ela, fazendo o papel de uma executiva de uma 
grande empresa global, na cidade de Londres, Inglaterra na década de 30 do 
século XX, sofre a discriminação de ser mulher em um mundo corporativo 
machista e vê as oportunidades de promoção ser roubadas vez após vez apenas 
por causa de sua condição feminina e consequentedesvalorização de seu 
trabalho e talento profi ssional. Ele, o papel de um faxineiro, que trabalha há 
muito tempo na mesma empresa e na mesma função, e esconde um segredo e 
uma profunda mágoa de seus empregadores. Esse sentimento faz com esses dois 
personagens se juntem para planejar um plano brilhante, e com isso se vingarem 
de seus malfeitores, os patrões da grande corporação. 
Comentário: mostra o quanto as pessoas são afetadas pelo contexto, pelas 
relações sociais e principalmente pelo ambiente organizacional.
conceito de sustentabilidade humana como escopo teórico-metodológico 
 um fi lme de 2008, com duas grandes feras do cinema norte-americano. 
Michael Caine e Demi Moore. Ela, fazendo o papel de uma executiva de uma 
grande empresa global, na cidade de Londres, Inglaterra na década de 30 do 
machista e vê as oportunidades de promoção ser roubadas vez após vez apenas 
trabalho e talento profi ssional. Ele, o papel de um faxineiro, que trabalha há 
muito tempo na mesma empresa e na mesma função, e esconde um segredo e 
uma profunda mágoa de seus empregadores. Esse sentimento faz com esses dois 
personagens se juntem para planejar um plano brilhante, e com isso se vingarem 
 mostra o quanto as pessoas são afetadas pelo contexto, pelas 
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REFERÊNCIA ON-LINE:
1- Em: . Acesso em: 23 out. 2016.
GABARITO
1. Seria o sentimentalismo e romantismo que leva a um pensar puramente ideoló-
gico sem consequências práticas, no tocante à gestão social só causa distorções, 
levando a um gasto e ineficiência de resultados. 
2. Em linhas gerais, seria a fusão de duas escolas epistemológicas (de pensamen-
to) o pragmatismo norte-americano e o pensamento sistêmico vindo da teoria 
geral dos sistemas. 
3. Porque os propósitos de um pensamento revolucionário não é congruente com 
o de uma profissão, pois uma profissão visa prestar serviços de boa qualidade e 
um pensamento revolucionário é típico de ONGs ativistas com propósitos mili-
tantes e não profissionais.
4. As três são de máxima importância, estará correto se for apontada as seguintes 
e principais características de importância para cada uma: a) contexto = mudan-
ças dos valores, comportamento das pessoas e formas de governança e forma-
tação das políticas públicas; b) pessoas = são afetadas pelas novas configurações 
societárias, uma centralidade do ego, na personalização e no narcisismo, o que 
compromete a busca de soluções que visem o bem comum e c) organizações = 
os impactos do contexto, e do modo de pensar e agir das pessoas, determinam o 
formato das organizações, o que via, de regra, compromete o modo de elaborar 
e gerenciar os programas, projetos e serviços sociais. 
5. Em linhas gerais espera-se que o(a) aluno(a) perceba que não basta ter uma vi-
são crítica da sociedade, é preciso ir além, o que requer uma visão criativa e pro-
positiva que se materializa em ações práticas por meio da elaboração e gestão 
de programas, projetos e serviços sociais que de fato atinjam as necessidades 
tanto das organizações como dos clientes – usuários das atividades dos assis-
tentes sociais. 
U
N
ID
A
D
E II
Professor Dr. Edson Marques Oliveira
CONCEITUAÇÃO E 
CARACTERIZAÇÃO DO 
PROCESSO DE GESTÃO SOCIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender melhor o conceito e caracterização da gestão e da 
gestão social.
 ■ Analisar a importância do conceito e das funções da gestão para a 
prática profissional e na gestão de programas e projetos sociais.
 ■ Identificar os elementos fundamentais da gestão de planos, 
programas, projetos e serviços sociais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Importância e consonância da área e atividade administrativa no 
Serviço Social 
 ■ Administração ou gestão? 
 ■ Gestão social ou gestão do social?
 ■ Elementos básicos e funções da gestão
Introdução
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INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Na unidade anterior, vimos o quanto é importante per-
cebermos as três configurações: contexto, pessoas e organizações, bem como a 
peculiaridade que é trabalhar no campo da gestão social, pois essas três confi-
gurações, mais o paradigma que se tem, pode alargar, como estreitar a visão e, 
conseguintemente, a ação dos profissionais de Serviço Social. 
Por isso, estoupropondo que vocês sejam profissionais corajosos e corajo-
sas e ousem pensar além do pensamento hegemônico, marxista, que predomina 
em nossa categoria na atualidade, e no Brasil, fugindo dos males tóxicos do 
bom pensar e exercitando a filosofia de carne e osso, como sugere Miguel de 
Unamuno (2013). 
E, para isso, cabe agora refletirmos sobre o principal ponto quanto à gestão 
de programas e projetos, que é a noção mais precisa e acertada do que seja gestão, 
de forma geral, a gestão social, de forma específica, e como isso é importante para 
a prática profissional e como é sua materialização em nossas ações cotidianas. 
Note que estou propondo uma reflexão que visa ir além da visão crítica da 
realidade social, que é extremamente importante, nunca se deve perder de vista 
essa dimensão da vida profissional. 
Mas também quero chamar a atenção para o fato de que é preciso ir além, 
ou seja, é preciso dominar o conhecimento e as habilidades que podem, de fato, 
da visibilidade a nossa prática - e o domínio e entendimento da gestão - e, prin-
cipalmente, da gestão social, para serem muito importante para essa finalidade. 
Para isso, veremos quatro pontos vitais para essa reflexão e preparo para 
ser um bom profissional na gestão de projetos sociais. Serão os seguintes pon-
tos: a) importância e consonância da área e atividade administrativa no Serviço 
Social; b) administração ou gestão?; c) gestão social ou gestão do social? e, por 
fim, d) elementos básicos e funções da gestão aplicadas no campo da gestão 
social. Bons estudos!
CONCEITUAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO SOCIAL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E50
IMPORTÂNCIA E CONSONÂNCIA DA ÁREA E 
ATIVIDADE ADMINISTRATIVA NO SERVIÇO SOCIAL
Ao longo de minha carreira como assistente social, houve muita coisa estranha 
sobre a nossa prática. Uma delas é dizer que o Serviço Social e seus profissio-
nais nada têm a ver com administração ou burocracia. Nada mais enganoso do 
que acreditar em uma coisa dessas, pois bem, ao contrário, o Serviço Social no 
século XXI tem tudo a ver com a gestão. E se considerarmos um dos espaços 
que mais emprega os profissionais, área pública e assistência social, dada a con-
figuração da gestão do Sistema Único de Assistência Social (SUAS), é repleto 
de elementos estruturais e processuais de gestão, isso só para dar um exemplo. 
Mas a maior e principal evidência de nossa vinculação com o campo da gestão 
está na própria Lei Nº 8.662/93 (1993 on-line)¹ que regulamenta nossa profissão, 
e considera privativo a esse profissional o exercício das seguintes atribuições:
I. Coordenar, elaborar, executar supervisionar e avaliar estudos, pesqui-
sas, planos, programas e projetos na área de Serviço Social.
II. Planejar, organizar e administrar programas e projetos em Unidades 
de Serviço Social.
III. Assessoria e consultoria a órgãos da Administração Pública direta e 
Indireta, empresas privadas e outras entidades, em matéria de Serviço 
Social [...].
IV. Dirigir serviços técnicos de serviço Social em entidades públicas e pri-
vadas. [...].
Além desses pontos, vemos em estudos, como de Úrsula M. Simon Karsch, no 
livro Serviço Social na era dos serviços (KARSCH, 1986, p. 36), que destaca: “as 
necessidades exacerbadas pela publicidade justificam novos serviços para novas 
necessidades que, no mundo moderno, desenvolvem uma proliferação de for-
mas de atendimentos ao homem, administrados por profissionais.” Em outros 
termos, vivemos na era dos serviços e a maior parte dos serviços estão relacio-
nados à produção de conhecimento, de informação e inovação. O campo social 
não foge à regra, ao contrário, precisa entrar nessa regra, caso contrário, como 
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Administração ou Gestão? 
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dizíamos nos anos 80, perderemos o bonde da história. 
Essa constatação está diretamente ligada ao que foi sinalizado na unidade um, 
principalmente quanto aos eixos de contextualização, lembra? Sobretudo quando 
destaquei que hoje predomina uma forte influência do romantismo e sentimenta-
lismo que não permite atuar no campo público e social de forma mais objetiva e 
racional. Entre os serviços que mais crescem nessa área estão os serviços de apoio 
e atendimento pessoal, entre eles, do trabalho de assessoria e consultoria que são 
perfeitamente plausíveis serem exercidos pelos assistentes sociais. Mas isso é outra 
história e outra matéria, mas que está diretamente ligada a nossa reflexão, pois como 
as atividades de assessoria e consultoria se materializam? Exatamente como vocês 
devem ter imaginado. Por meio de planos, programas, projetos e serviços sociais. 
Então, as questões relacionadas à administração, gestão e gestão social estão 
mais do que relacionadas ao Serviço Social. Na verdade, fazem parte da consti-
tuição organizada da prática profissional. Mas é preciso saber melhor diferenciar 
alguns conceitos e termos, como veremos no próximo tópico.
ADMINISTRAÇÃO OU GESTÃO? 
Não só no Serviço Social, mas principal-
mente nessa área, é comum fazer certa 
confusão com alguns termos. O princi-
pal é administração: será que é a mesma 
coisa de gestão? Isso é decorrente ao fato 
de encontrarmos, tanto na literatura cor-
rente como na fala cotidiana de vários 
profissionais, os termos administração 
e gestão sendo usados de formas varia-
das. Por que é importante essa distinção? Primeiro que toda ação sem precisão 
de conceitos pode gerar equívocos tanto na concepção do processo de elabo-
ração de programas e projetos sociais com o de seus resultados práticos. Nesse 
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sentido, é preciso ter clareza a respeito desses dois termos para se ter uma visão 
mais objetiva da reflexão sobre o tema, de forma geral, e para o Serviço Social, 
de forma específica.
Então preste atenção. A palavra administração está ligada à noção de orga-
nização da vida em sociedade e de setores específicos. As primeiras expressões 
de administração, no sentido organizacional, são advindas da formação dos 
exércitos e das religiões, dos quais grande parte das organizações, tanto públi-
cas como privadas, foi, e é, profundamente influenciada. Os primeiros esboços 
dos princípios da administração como disciplina remontam as ações efetuadas 
por civilizações, como a dos egípcios e dos hebreus e até por civilizações como 
a dos sumérios, datados de mais de 5.000 anos (SILVA, 2001).
Até chegar ao estágio da administração científica no século XIX, a adminis-
tração passou por vários processos e complementos na busca de melhor trabalhar 
com as pessoas, gerir as organizações e os recursos para se chegar a determina-
dos objetivos. Administração se refere a uma disciplina que contém um conjunto 
de princípios, teorias, conhecimentos e procedimentos, principalmente volta-
dos para o exercício das funções básicas de planejamento, organização, direção 
e controle. Na Unidade II, detalho cada uma dessas funções. 
Há um processo histórico do pensamento e da construção da teoria da 
administração que passa, como sinaliza Silva (2001), por momentos históricos, 
apresentados a seguir. 
 ■ Clássica e científica: acompanhou a evolução do surgimento da sociedade 
industrial. Nessa fase, destacaram-se duas grandes linhas, a científica, de 
Frederick Winslow Taylor (1986-1915) e Jules Henri Fayol (1841-1925), 
e a burocrática, de Max Weber (1864-1920).
 ■ Humanística: foi marcada pelas mudanças do pós II Guerra Mundial e 
dos novos processos produtivos e surgiu a partir de uma maior preocu-
pação com o comportamento dos seres humanos no processo produtivo. 
Teve como expoentes as teorias de transição, relações humanas, escola 
comportamentalista e teoria estrutural.Administração ou Gestão? 
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 ■ Quantitativista: era expressa nas abordagens das pesquisas operacionais, 
sistemas de informação gerencial e na utilização de instrumentos estatísti-
cos e informatizados. Foi amplamente utilizada nos processos de logísticas 
e influenciou o surgimento de áreas específicas de gestão, como a logís-
tica e a administração de produção. É uma abordagem que dá ênfase à 
lógica quantitativa dos elementos de análise do processo de administração.
 ■ Moderna e contemporânea: teve como principais expoentes a teoria 
dos sistemas, teoria das contingências, desenvolvimento organizacio-
nal, administração de objetivos e da qualidade total ou administração 
enxuta, em outros termos. É fruto das inovações tecnológicas da era da 
revolução tecnológica, marcada, sobretudo, pela gestão da informação e 
do conhecimento.
 ■ Complexidade e auto-organização: é uma teoria recente com forte influ-
ência da teoria da complexidade de Edgar Morin e do biólogo Humberto 
Maturana. Ampliou as possibilidades de uma gestão que lida com cená-
rios de incerteza e mudanças constantes. É uma abordagem que sinaliza 
a busca pelo diferente, pela complexidade, não como coisa difícil, mas 
entrelaçada, que dá conta das múltiplas faces dos processos de gestão e 
busca por resultados, não só quantitativos, mas também qualitativos e 
significativos. 
A partir desse processo histórico evolutivo, a administração apresenta vários 
pontos de vista para ser conceituada. Dois entendimentos são básicos. 
No primeiro entendimento, administração é uma disciplina científica cons-
tituída como uma ciência social aplicada. Como tal, é exercida por profissionais 
formados por essa disciplina, que são os(as) administradores(as). Segundo, é 
uma atividade que pode ser realizada por pessoas que exercem algum tipo de 
atividade que necessite gerir seres humanos e recursos para buscar objetivos e 
resultados dentro de um tipo de organização. 
No segundo entendimento, compreende-se que o domínio dos conhecimentos 
da disciplina administração permitirá um melhor desempenho. O não domínio 
desse conhecimento poderá apresentar resultados, mas não efetivamente como 
sendo uma administração, considerando os aspectos fundamentais da disciplina. 
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É nesse ponto que muitas atividades que necessitam, em sua prática, do 
conhecimento da administração pecam profundamente por não dominarem 
minimamente os fundamentos da administração, o que fica patente nos resul-
tados pífios que muitas ações expressam ao longo de determinado período e um 
determinado montante de investimento de recursos e de ações realizadas, em 
específico no campo da gestão social. 
Logo, é possível perceber duas aplicações da administração dos conheci-
mentos da disciplina administração, tanto para as disciplinas do conhecimento 
humano quanto para as específicas do Serviço Social. A primeira é em rela-
ção à atividade profissional do assistente social (visão endógena) e a segunda é 
em relação à sua ação de intervenção e ao cumprimento de suas competências 
(visão exógena). Para melhor compreensão dessa análise, vejamos alguns con-
ceitos sobre o que é administração no Quadro 1.
Quadro 1 - Administração segundo alguns autores
AURÉLIO (2004, p. 53).
[...] ação de administrar. Gestão de negócios públicos 
ou particulares. Governo, regência [...] Conjunto de 
princípios, normas e funções que têm por fim ordenar 
os fatores de produção e controlar a sua produtividade 
e eficiência, para se obter determinado resultado.
AURÉLIO (2004, p. 53). Administrar é “gerir (negócios públicos ou particulares), 
reger com autoridade suprema. Governar, dirigir [...]."
HAMPTON (1992, p. 9).
O trabalho envolvendo a combinação e a direção da 
utilização dos recursos necessários para atingir ob-
jetivos específicos chama-se administração [...] inclui 
planejamento, organização, direção e controle.
SILVA (2001, p. 6).
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à 
utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de 
alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacio-
nais.
Fonte: o autor.
A partir desses conceitos, é possível destacar alguns elementos fundamentais 
que se relacionam à administração: a) Pessoas; b) Organizações; c) Tarefas; d) 
Objetivos; e) Recursos; f) Metas e tempo; g) Ações e resultados e h) Avaliação 
e melhoria contínua.
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Esses elementos fazem com que a administração seja uma disciplina trans-
versal à vida humana moderna, principalmente se considerarmos que sua 
constituição como disciplina só ocorreu em meados do século XX, mas, em sua 
essência, os princípios remontam a antiguidade e, mais em específico, por meio 
de outros tipos de organizações, como o exército e as igrejas. 
Mas é no conceito de um dos maiores especialistas da administração que se 
encontra um entendimento que é importante ao Serviço Social. Administração 
é uma ação que se constitui como uma prática que lida com o ser humano em 
sociedade, portanto, é um processo social. 
A administração, como disciplina e como prática, lida com valores 
humanos e sociais. Sem dúvida, a organização existe para alguma fi-
nalidade além de si mesma [...] a invenção moderna peculiar que cha-
mamos de administração organiza os seres humanos para atuação 
conjunta e cria uma organização social. Mas, somente quando a ad-
ministração consegue tornar capaz de alcançar os objetivos e resulta-
dos externos desejados (DRUCKER, 1989, p. 220, grifo nosso). 
Esse entendimento de administração ressalta o dimensionamento da importân-
cia de dois elementos centrais para a ação do Serviço Social: a) o ser humano 
inserido no campo social e organizacional e b) os valores como forma de orga-
nização do viver em sociedade para alcançar objetivos e resultados desejados. 
Drucker (1989) reforça que a administração se torna uma das disciplinas de 
maior importância para o século XXI, pois todas as ações são geridas por meio 
de organizações. A partir do advento da revolução da informação e do conheci-
mento, administrar não se limita às organizações empresariais. 
Muito ao contrário, sua aplicação e importância são também para as organi-
zações públicas e as suas funções, na busca de resultados públicos e coletivos de 
maior importância, sentido e significado, pois a gestão pública, como a privada, 
tem que mostrar resultados. O que também não é diferente para as organizações 
do terceiro setor, que inclusive vem buscando, no segundo setor (empresarial), 
modelos e estratégias de gestão para suprir suas necessidades. 
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Logo, administrar, nos dias atuais, tem o entendimento de uma ação que 
perpassa o sentido limitado ou restrito de administração de empresas ou de negó-
cios privados. Isso significa que nossa vida pessoal e profissional também deve 
ser administrada, principalmente se levarmos em conta o contexto de constante 
mudança no qual vivemos atualmente.
Já o termo gestão tem sido amplamente utilizado, principalmente a partir 
das últimas décadas do século XX. Vejamos alguns conceitos sobre esse termo.
Carvalho (1999, p. 19) entende que, 
[...] quando falamos em gestão social, estamos nos referindo à gestão 
das ações sociais públicas. A gestão social é, na realidade, a gestão das 
demandas e das necessidades dos cidadãos. A política social, os progra-
mas sociais, os projetos são canais e respostas a essas necessidades de 
demandas(grifo nosso).
Bronzo e Veiga (2007), ao tratarem sobre o tema intersetorialidade e políti-
cas de superação da pobreza, dão ênfase à necessidade de se repensar a ação de 
administrar os recursos e dinamizar a gestão dessas políticas. Em uma passa-
gem, as autoras utilizam os dois termos, vejamos: “O resultado da combinação 
dos vários processos [...] é a profunda modificação do ambiente em que opera a 
administração pública, pressionando a sua gestão” ( BRONZO; VEIGA, 2007, 
p. 7, grifo nosso).
Ao longo da análise das novas demandas para a gestão das políticas públicas 
de enfrentamento à pobreza, as autoras fazem menção ao termo gestão e gestão 
social por várias vezes, demonstrando a importância do termo. 
Uma visão estratégica da gestão social abandona o modelo hierárquico 
e reconhece a impossibilidade de programação completa, dado o caráter 
imprevisível, a turbulência e a complexidade do contexto da ação [...] 
esse novo modelo de gestão, flexível e adaptativo, apresenta um caráter 
estratégico ao buscar assegurar as políticas e programas respondam de 
forma adequada aos problemas colocados, o que demanda novos con-
teúdos e novas ferramentas de gestão. No contexto de uma nova gestão 
social, que parte do reconhecimento da complexidade e da incerteza 
como elementos centrais, o suposto do planejamento racional, pautado 
pela neutralidade técnica e pela ilusão tecnocrática, não mais se susten-
ta. Participação, flexibilização, integração e politização da gestão são 
elementos centrais que emergem na gestão pública contemporânea, 
e esses supostos são centrais em uma intervenção estratégica no campo 
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do enfrentamento da pobreza e se ligam diretamente ao debate sobre 
intersetorialidade (BRONZO; VEIGA, 2007, p. 8, grifo nosso).
Quero chamar a atenção para dois fatores. Primeiro, que gestão social é desig-
nada para o campo da política pública de forma geral e, em específico, para as 
políticas sociais. 
Segundo, chamo a atenção para a utilização de termos e conceitos da admi-
nistração aplicados ao campo da gestão pública e políticas sociais. Isso torna 
nítida a referência a uma das modalidades contemporâneas de administração, 
denominada de administração estratégica que, segundo Rizzo e Cunto (1998, 
p.12) pode ser definida como:
[...] um processo contínuo e interativo que visa a manter uma organi-
zação como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente 
[...] que permita a aplicação dos elementos básicos da administração 
nos setores da organização de forma eficiente e eficaz, integrando a 
mesma dentro dos seus ambientes e permitindo o alcance de seus obje-
tivos num fluxo contínuo de operação. 
As razões da adoção dessa modalidade de administração são as mesmas no campo 
público, a incerteza dos cenários, tanto sociais como econômicos, leva as empre-
sas se adaptarem com maior flexibilização para atender as novas demandas do 
mercado e buscar constantemente diferenciais competitivos. Essa abordagem 
fica mais clara na obra de Cohen e Franco (2007), em que o foco é apresentar a 
gestão social como ação que busca a eficiência das políticas públicas a partir da 
aplicação de conceitos, como de mercado e de técnicas de gestão da qualidade 
total e da reengenharia. 
Voltando ao termo gestão social, Silva (2007), sendo da área de Serviço Social, 
reflete minimamente sobre esse termo, aponta, em grande medida, o entendi-
mento mais amplo do que seja gestão social:
Referindo-se primordialmente ao âmbito de ação do Estado – a esfera 
pública – a expressão gestão social ganhou relevância, no entanto, pre-
cisamente no contexto da reforma do Estado, sob a égide do pensamen-
to neoliberal, o que equivale a dizer do deslocamento da gestão social 
da esfera público-estatal para esfera privada, seja pela redução da 
ação do Estado, pela gestão compartilhada na forma de parcerias, 
pela transferência de responsabilidades ou – no caso de empresas – 
pela privatização tout curt, como ocorreu na década de 1990 (SILVA, 
2007, p. 31, grifo nosso).
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Silva (2007) tem como objeto de estudo a questão da seguridade social no Brasil, 
com ênfase na gestão. É interessante notar a sua justificativa sobre o uso do termo 
gestão que, na primeira frase, sinaliza a preocupação em relação à diferença do 
uso dela no espaço público e privado e, principalmente, no caso empresarial. 
Sobretudo, por meio das políticas de responsabilidade social, o termo gestão 
social tem sido amplamente utilizado por corporações privadas. O que, a meu 
ver, se apresenta como uma evidência nítida da fusão do uso desse conceito com 
a prática que, historicamente, sempre foi utilizada em organizações empresariais 
para fins lucrativos e agora amplamente apropriada tanto por organizações do 
terceiro setor para fins não lucrativos quanto por órgãos governamentais como 
sinalizado. 
Silva (2007, p. 34-35) ainda reforça a questão mais ideológica do termo ges-
tão quando afirma que entende: 
[...] gestão social como um conjunto de estratégias voltadas à repro-
dução da vida social no âmbito privilegiado dos serviços – embora 
não se limite a eles – na esfera do consumo social, não se submetendo 
à lógica mercantil. [...] a gestão social constitui campo de docência, de 
pesquisa, de intervenção profissional e de intensa militância organi-
zativo-representativa da categoria profissional dos assistentes sociais 
em interlocução e colaboração com profissionais de outras áreas [...] 
gestão social, na perspectiva desta pesquisa, não se confunde com a 
noção de good governance pela qual se postula a eficiência dos gover-
nos na criação de condições favoráveis à revitalização e consolidação 
da economia de mercado (grifo nosso).
Acredito que as expressões destacadas na citação sinalizam, em certo ponto, o 
que se entende, hoje, no Serviço Social, como gestão. A meu ver, aqui reside um 
grande problema, pois, mesmo que seja reconhecida a sua importância, é nítido 
o pouco aprofundamento do uso dos elementos fundamentais da administração 
(planejamento, organização, direção e controle). Esses termos são tidos como 
funcionais positivistas e, muitas vezes, relegados a um segundo plano, logo não 
recebem nenhuma atenção maior quanto à sua operacionalização e base con-
ceitual aplicada ao campo social.
Um bom exemplo é a declaração de uma colega, assistente social, no Congresso 
Brasileiro de Assistentes Sociais, em 2007, em Foz do Iguaçu. Quando tratava 
sobre a questão de Recursos Humanos (RH) no Sistema Único de Assistência 
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Social (SUAS), ela afirmou que não existem elementos técnicos, conceituais e 
metodológicos para se trabalhar nessa área e reforçou, de forma taxativa, que o 
que existe é só para o mercado e as empresas privadas e não é adequado para o 
campo público e social. Essa declaração incorre em uma nítida visão ideologi-
zada que beira ao preconceito, pois as propostas e os conceitos, tanto da área de 
RH como de gestão, estão sendo aplicados com as devidas adaptações no campo 
público, como gestão do conhecimento, gerenciamento da qualidade, entre outros. 
Nesse sentido, no Serviço Social perde-se muito tempo sobre a diferença 
ideológica e o apelo para se distanciar da lógica de mercado e das ideias do neo-
liberalismo, mas não se coloca nada que seja diferente dos fundamentos e das 
funções básicas da administração e gestão (planejamento, organização, direção 
e controle), ou seja, é uma questão muito mais semântica e ideológica do que 
prática, pois, no final das contas, salvo melhor conhecimento,até os dias de hoje 
não se apresentou outra forma de gerir recursos e efetivar ações para se alcan-
çar determinados objetivos. 
Nota-se que esse debate não está restrito ao campo da gestão pública ou ges-
tão social, mas essa variação é encontrada no campo privado, como pode ser 
observado com o uso do termo “recursos humanos e gestão de pessoas”. 
O primeiro denota a noção de que o ser humano é mais um recurso, junto 
com outros tipos de recursos, como o financeiro e material. Já o segundo denota 
uma dimensão mais humana, menos impessoal. No campo público, principal-
mente na elaboração e na organização de políticas públicas, o termo gestão tem 
sido amplamente utilizado. 
Nesse sentido, podemos indagar qual o termo mais adequado: administra-
ção ou gestão? E qual a diferença efetiva entre um em outro? 
A ideia não é aprofundar essa temática, mas apresentar minimamente o 
entendimento que tenho tido a partir de ações práticas, de diálogo com outros 
profissionais e de pesquisa nesse campo. A partir desse entendimento, apresento 
o seguinte resumo. 
 ■ Administração: disciplina que está inserida na categoria de ciência social 
aplicada.
 ■ Gestão: ações e aplicação dos fundamentos da administração em uma 
visão gerencial. 
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 ■ Gerenciar: é “[...] a ação de estabelecer ou interpretar objetivos e de 
alocar recursos para atingir uma finalidade previamente determinada” 
(TENÓRIO, 1997, p. 17), ou seja, é a aplicação da gerência numa visão 
mais ampla, estratégica e não meramente organizativa. 
É possível aplicar o termo gestão na execução de várias atividades que, necessa-
riamente, não são executadas por um administrador formado em administração, 
mas que tem domínio mínimo das funções de administração, como planejamento, 
organização, direção e controle. A gestão social pode ser entendida como um 
processo aplicado na gestão/administração seja de organizações públicas, polí-
ticas e/ou ações, programas, projetos e serviços sociais, ou de atividades e ações 
planejadas, com fins ou sem fins lucrativos, ou da vida em sociedade. 
No campo social, de forma geral, e no Serviço Social, de forma específica, o termo 
gestão social ganha novos contornos, pois a questão vai além de dominar concei-
tos críticos, mas saber operacionalizar e, sobretudo, criar uma ação de intervenção 
social a partir da potencialização e da legitimação dos sujeitos. Logo, a questão não 
é só a gestão social, mas a gestão do social como procuro melhor explicitar a seguir.
GESTÃO SOCIAL OU GESTÃO DO SOCIAL?
Caro(a) Aluno(a), vimos anteriormente que uma série de fatores, ocorrida na 
metade da década de 1990, alterou substancialmente o entendimento de ges-
tão social. Essa alteração se deu, principalmente, pela inserção das empresas e 
do crescimento do conceito de empreendedorismo social, que, em sua essên-
cia, trabalha na perspectiva de criar a setorialização de ações de intervenção na 
realidade social e da inovação social por meio do desenvolvimento de novas tec-
nologias sociais para a sustentabilidade (OLIVEIRA, 2004).
Logo, pensar em gestão social é pensar além da gestão de políticas públicas, é 
estabelecer as articulações entre ações de intervenção e de transformação do campo 
social, em uma visão ampliada que não se restringe à esfera público-governamental. 
Gestão Social ou Gestão do Social?
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Segundo Dowbor (2001), tomando como referência a experiência de paí-
ses escandinavos, o papel de gestor do social não é só dos profissionais, mas de 
todo cidadão que, tendo consciência de sua importância, participa ativamente 
dos processos organizacionais. Nesse sentido, a noção de gestão perpassa pela 
priorização e pela expectativa de que todos sejamos gestores sociais. 
A gestão é, sem nenhum exagero e sem dúvida, uma das competências de 
maior importância, afinal, nenhum profissional e nenhuma organização podem 
prescindir dessa noção. Assim, a gestão seria uma prática social, ou seja, todo ato 
de gestão tem sua dimensão social, por requerer de todos os profissionais a pos-
tura gestora. Chiavenato (2003), ao fazer um levantamento junto aos principais 
líderes empresariais, constata que, apesar de estarem na liderança de gestão de 
suas respectivas organizações, tomando-se um grupo das 100 melhores empre-
sas, somente 22% são administradores. Conclui que não há um preparo desses 
gestores que têm de se especializar para poder adquirir condições de condução 
de suas tarefas. 
Drucker (1989, p. 168) reforça que “[...] a administração passa a ser uma fun-
ção social fundamental, e as equipes administrativas se transformam no órgão 
determinante e diferencial da sociedade”. Em outros termos, pensar a adminis-
tração ou a gestão é pensar não mais de forma restrita uma atividade meio, mas 
fim, pois, sem o devido planejamento, organização, direção e controle, em um 
mundo cada vez mais volátil, dificilmente se podem conseguir alcançar resulta-
dos organizacionais, sociais e pessoais efetivos. 
Nessa linha e de forma mais ousada, Nóbrega (2007) defende a gestão como 
sendo uma ciência que está relacionada aos novos desafios da sociedade do século 
XXI. Nesse sentido, “a ciência da gestão tem tudo a ver com aprendizado, é na ver-
dade, uma ciência de aprender a entender as circunstâncias e agir de acordo com 
elas” (NÓBREGA, 2007, p. 41). O autor defende que a gestão deve girar recur-
sos, processos e valores, pois são esses elementos que fazem o agir de pessoas e 
organizações serem significativos e produtivos. Logo, gestão, de forma geral, é 
uma ciência que deve permear todos os setores de nossa vida, tanto pessoal, pro-
fissional como política e, portanto, de ser acessível e compreensível para todos. 
Nesse sentido, a proposta aqui é que se utilize o termo gestão para desig-
nar um conjunto de ações que privilegia as funções básicas da administração 
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(planejamento, organização, direção e controle) com a finalidade de alcançar o 
sucesso na busca de objetivos que envolvam pessoas, organizações e sociedade, o 
que é materializado por meio dos planos, programas, projetos e serviços sociais, 
principalmente na prática do assistente social.
No campo social, gestão social é entendida como a ação de aplicação das funções 
da administração para maior eficiência, eficácia e efetividade da intervenção social. 
Intervir é entendido como ação que visa alterar a realidade humano-social 
por meio de ações planejadas com vistas ao exercício da cidadania e melhoria 
contínua da qualidade de vida em sociedade, o que pode e deve ser materiali-
zado por meio de políticas, programas e projetos sociais de organizações tanto 
do primeiro, do segundo e do terceiro setor. 
Potencializa os sujeitos envolvidos no processo, não se restringe a mero fator 
técnico e muito menos a mera análise da realidade, mesmo que pretensamente 
crítica, estrategicamente privilegia a integração de ideia e esforços na busca de 
soluções efetivas e não paliativas. O que pode ser feito com o devido enten-
dimento das funções básica da administração aplicada à gestão social, como 
veremos a seguir. 
O que você acha que pode ocorrer se você, em sua pratica profissional co-
tidiana, desenvolver somente um discurso político e ideológico, enquanto 
que suas ações práticas e seus resultados não condizem com esse discurso?
Elementos Básicos e Funções da Gestão
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ELEMENTOS BÁSICOS E FUNÇÕES DA GESTÃO
Na Figura 1, épossível observar o processo de aplicação das funções básicas da 
administração de forma circular e não linear, pois entendo que é um processo 
dinâmico e que deve ser flexível para poder dar conta das constantes mudanças 
que sofremos em nosso cotidiano, tanto pessoal, social como organizacional. 
1. Planejamento 2. Organização
3. Direção4. Controle
 
Figura 1 - Fluxo das funções da administração
Fonte: o autor.
De forma resumida, podemos destacar que cada uma dessas funções tem finali-
dades específicas que se integram ao longo do processo. Então, observe. 
 ■ Planejamento: determina a finalidade, os objetivos, as atividades, os 
recursos e os meios.
 ■ Organização: agrupa pessoas, define papéis/responsabilidades, normas, 
procedimentos e estruturas.
 ■ Direção: está relacionada ao processo de conduzir, dar direção, motiva-
ção e ação/dinâmica.
 ■ Controle: registra resultados, análise e correlacionam dados, permite ava-
liar e corrigir rumos, ações e estratégias. 
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IIU N I D A D E64
Esse processo não é linear, como você deve ter visto na Figura 1, é um processo 
sistêmico e circular, contínuo, conectivo. Ele passa por revisão contínua quanto 
à sua formulação e à aplicação. 
Bem, até aqui nada de novo, com certeza você já deve ter lido e visto essas 
funções. Mas, uma pergunta boa seria: para que usar essas funções? O que ganha-
mos com isso? Uma boa resposta é que a aplicação desse processo deve ter uma 
finalidade, uma razão de ser. Basicamente, existem três grandes finalidades para 
o processo de administração. São elas: 
 ■ Eficiência: melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis.
 ■ Eficácia: fazer o que deve ser feito, cumprir o objetivo determinado.
 ■ Efetividade: é a capacidade de atender às expectativas da sociedade/
cliente/usuário.
É importante ressaltar a importância dessas finalidades, pois muitas atividades 
são iniciadas sem uma formulação precisa de sua razão maior, ou seja, ninguém 
em sã consciência, seja de esquerda ou de direita, empresa, governo, organiza-
ções sem fins lucrativos ou pessoas, quer realizar alguma atividade para não 
ser bem sucedido ou ter resultados que sejam favoráveis às suas expectativas e 
necessidades. 
E isso serve tanto para atividades no campo governamental como empre-
sarial, como da sociedade civil e, principalmente, para a gestão dos serviços e 
da intervenção do Serviço Social, sem gestão. Logo, à aplicação dessas funções 
e suas finalidades de maior importância, não há muito sentido planejar, organi-
zar, dar direção e muito menos, controlar. 
Mas é importante ressaltar que essa busca de resultados deve, também, ter 
claro que esse processo se passa dentro de um tipo de organização, como já 
vimos, e é importante destacar mais uma vez, pois elas são classificadas em três 
tipos expostos a seguir:
 ■ Empresariais: primeiro setor.
 ■ Governamentais (federal, estadual e municipal): segundo setor.
 ■ ONG, fundações, filantropia etc.: terceiro setor.
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Considerando a atual configuração teórica hegemônica do Serviço Social, sendo 
marxista, é bom deixar claro que, nessa hora, pouco tem validade, pois quem 
emprega quem é atendido, pouco se importa com qual seja o seu time de fute-
bol, sua religião, ou seu partido político ou ideológico. O que quer, de fato, é 
resultados efetivos quanto à finalidade em que a organização que você vai tra-
balhar está exigindo. 
Um exemplo sobre esse ponto foi há uns anos atrás, mais ou menos em 2005, 
quando eu estava em uma atividade de supervisão de estágio para uma aluna de 
quarto ano, ela apresentou, na sessão de supervisão, um problema que ela estava 
vivendo no campo de estágio. A supervisora do estágio de campo, na área hos-
pitalar, passou uma tarefa para a estagiária, a qual consistia em estudar o fluxo 
do atendimento do hospital para fazer mudanças e melhorias da qualidade do 
atendimento. Depois de várias tentativas, com o objetivo de fazê-la pensar por 
si só, sem que eu indicasse o que fazer, ela desistiu e disse que não sabia como 
proceder. Então, sugeri que, primeiro, ela aplicasse a técnica de análise de fluxo-
grama do processo existente, para depois, então, olhar e analisar o que poderia ser 
mudado para melhorar o processo. No que ela me faz uma revelação surpreen-
dente: “professor, se o senhor me pedir alguma coisa de Marx, se não souber de 
cor, sei onde encontrar na biblioteca e lhe mostro, mas não sei o que é fluxograma”. 
Perceba como isso é complicado para o campo da gestão, que em si é muito 
básico e elementar, mas de máxima importância para ser observado e ter a nossa 
atenção. 
Imagine você, formado(a), seu superior lhe solicita isso que a supervisora 
fez, mas você não tem um supervisor camarada como eu para lhe dizer o que 
fazer. É, creio que você já visualizou o que poderia acontecer. Além da vergonha, 
possivelmente lhe questionariam a sua capacidade técnica operativa. E nessas 
horas, o caro Karl Marx pouco ou nada pode lhe ajudar. Talvez as autoras histó-
ricas, como Balbina Ottoni Vieira, possam ajudar mais. Pois, no Brasil, entre as 
décadas de 1970 e 1980, quando ainda não se tinha nenhuma produção nacio-
nal, só livros estrangeiros, ela produziu e contribui, a partir de prática e pesquisa, 
em várias áreas, como: metodologia (VIEIRA, 1985; 1989), técnicas, supervisão 
de estágio (VIEIRA, 1979b), administração, política pública (VIEIRA, 1979a), 
entre outros temas.
CONCEITUAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO SOCIAL
Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E66
Bem, voltemos nossa reflexão, sobre os objetivos e sentidos da administra-
ção e gestão, pois cada organização procura executar objetivos diferentes, mas 
a forma de buscar os objetivos, cada vez mais, é parecida, ou seja, não há como 
abrir mão do planejamento, da organização, da direção e do controle para que 
se possa fazer uma gestão efetiva das ações que se pretende empreender. 
E aqui é preciso destacar outro fator de máxima importância, ou seja, essas orga-
nizações, apesar de suas diferenças, apresentam três níveis organizacionais que, 
via de regra, podem ser resumidos conforme exposto na Figura 2.
Estratégico: decisão/institucional a longo prazo
Tático: decisão/gerencial a médio prazo
Operacional: execução a curto prazo
Figura 2 - Níveis organizacionais
Fonte: o autor.
Esses níveis estão relacionados aos níveis de aplicação das funções de planeja-
mento, organização e direção. Nesse sentido, é necessário ter compreensão das 
ações de cada nível, pois cada um deles envolve finalidades e pessoas diferentes, 
mas que requer uma mesma direção para que haja, dessa forma, uma melhor 
maximização e otimização de ações e recursos. 
Dê uma olhada nos sites de prefeituras, secretarias de estado e órgãos fe-
derais e procure notar se você encontra neles as dimensões estratégicas, 
táticas e operacionais. Uma sugestão é entrar no site do Ministério de Pla-
nejamento, Desenvolvimento e Gestão do Governo Federal Brasileiro, no 
link: .
Fonte: BRASIL (on-line, 2015).2
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Essa lógica está presente em nosso cotidiano profissional mais do que; mui-
tas vezes, imaginamos. Um bom exemplo é a estrutura do antigo Ministério do 
Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), Lula e Dilma de 2004 até 
agosto de 2016, em que o mesmo apresenta uma estrutura organizacional que 
tem os três níveis organizativos,como se pode ver na Figura 3. 
Organograma MDSOrganograma MDS
MDS
Gabinete do Ministro
Secretaria Nacional de
Renda de Cidadania
Secretaria Nacional de
Assistência Social
Secretaria Nacional de
Segurança Alimentar e
Nutricional
Secretaria executiva
Secretaria Nacional de
Articulação Institucional e
Parcerias
MDS
Gabinete do Ministro
Secretaria Nacional de
Renda de Cidadania
Secretaria Nacional de
Assistência Social
Secretaria Nacional de
Segurança Alimentar e
Nutricional
Secretaria Nacional de
Avaliação e Gestão da
Informação
Secretaria Nacional deSecretaria Nacional deSecretaria Nacional de
Avaliação e Gestão daAvaliação e Gestão daAvaliação e Gestão da
fInformaçãoInformaçãoInformação
Secretaria Nacional de
Avaliação e Gestão da
Informação
Secretaria Nacional de
Avaliação e Gestão da
Informação
Secretaria Nacional de
Articulação Institucional e
Parcerias
Secretaria executiva
Figura 3 - Estrutura organizativa do MDS
Fonte: Quiroga, (2010, on-line).3 
Note que o gabinete do Ministro está no nível estratégico, a secretária executiva 
no nível tático e as secretarias no nível operacional. O mesmo segue em grande 
medida nos níveis de Estado e de Município. E por que esse detalhe é importante 
para ser observado? Por conta de uma série de fatores, creio que posso desta-
car um, que se desdobra em quatro: planejar, organizar, dar direção e controlar, 
sem essa lógica não tem como dar andamento às políticas, principalmente se 
considerar o tamanho do Brasil e sua complexidade gerencial. Viu como a ges-
tão está tão presente em nosso cotidiano profissional?
CONCEITUAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO SOCIAL
Reprodução proibida. A
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IIU N I D A D E68
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) Aluno(a), nesta unidade vimos, com maior ampliação, conceitos, princí-
pios e funções fundamentais da administração e da gestão. Sendo a primeira uma 
disciplina e a segunda uma atividade que aplica as funções básicas da primeira, 
a saber: planejamento, organização, direção e controle, que, por sua vez, está 
materializada nas finalidades da gestão: a) eficiência; b) eficácia e c) efetividade. 
Também destaquei que esses elementos podem ser visto em várias áreas que 
os assistentes sociais estão envolvidos cotidianamente. Um exemplo claro são 
as organizações que nos contratam, entre elas a área da assistência social, como 
mostrei no exemplo do MDS e sua estrutura organizacional. 
Mostrei também que é de máxima importância esse conhecimento para os 
assistentes sociais, não só para a gestão dos programas e projetos sociais, que é 
o foco desta disciplina, mas também e, principalmente, por estamos inseridos 
em organizações e contextos complexos que requerem de cada profissional seu 
melhor, o que passa pelo domínio dessas competências, habilidades e posturas 
no campo da gestão e da gestão social e muito menos de questões ideológicas 
que de nada acrescentam na hora da prática efetiva. 
Como podemos afirmar que o Serviço Social não tem nada a ver com a ad-
ministração e gestão? Muito pelo contrário, temos hoje, na era dos servi-
ços, uma das tarefas mais importantes; fazer uma gestão social inovadora e 
transformadora. 
Considerações Finais
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Também vimos que essa vinculação do Serviço Social com a gestão está 
relacionada, principalmente, com as evidências no campo da prática do Serviço 
Social, bem como com a propícia regulamentação da profissão, o que leva a crer 
que é mais do necessário o aprimoramento desse conhecimento. Principalmente 
se levarmos em conta, como foi destacado, em que o atual contexto em que 
vivemos é caracterizado pelo campo da era dos serviços e, principalmente, de 
serviços na área social. 
O que, no final das contas, visa, sobretudo, aprimorar a nossa prática pro-
fissional de gestores de serviços sociais, e isso vai além do campo institucional, 
podendo perpassar até outras atividades, tal como no campo da assessoria e 
consultoria como profissionais autônomos, o que reforça a importância e domí-
nio desse conhecimento. Isso será mais bem aprofundado na próxima unidade. 
70 
1. Entre em, pelo menos, dois sites, um público e outro do terceiro setor, e veja a 
estrutura organizacional, procure identificar os níveis de gestão e os elementos 
básicos de planejamento, organização, direção e controle. 
2. Relate qual a importância de aplicação das funções da administração no proces-
so de gestão social.
3. Quais são os principais aspectos das funções da administração e sua importância 
para a prática do assistente social? 
4. Quais são as três principais finalidades da gestão? 
5. Qual importância da gestão para a prática profissional?
71 
A REINVENÇÃO DE COISAS ANTIGAS COM NOVOS OLHARES: O EXEMPLO DO CIR-
QUE DU SOLEIL
Gostaria de sugerir como leitura complementar, o livro Cirque Du Soleil a Reinvenção do 
Espetáculo, de John U. Bacon e Lyn Hewarde, (BACON; HERWARDE, 2006). Passo a apre-
sentar, em linhas gerais, o seu conteúdo e a sua importância como complemento de 
nosso estudo. 
É um relato muito rico de como a gestão tem sua importância, em qualquer contexto ou 
tipo de organização e como a noção de inovação pode ser ampliada e aplicada. No caso 
do Cirque Du Soleil, houve uma verdadeira revolução no mundo do entretenimento. 
E isso tem um bom motivo e necessidade, pois o circo, na sua forma clássica, entrou 
em decadência, mas foi reinventando por seus criadores, de modo que aliou várias 
linguagens juntas, ou seja, tanto a arte circense como a da ginástica, do cinema, do 
teatro, da dança, entre outros. 
E tudo com princípios, organização e ações planejadas e devidamente avaliadas, mo-
mento a momento. Um exemplo de que a inovação, necessariamente, deve ser algo 
inédito no sentido de nunca ter existido, mas de inovar a partir do que existe, só que de 
forma diferente, portanto, inovadora, como é o caso do circo como forma tradicional de 
entretenimento. 
E o resultado final é o sucesso de um empreendimento que vem encantado muitas 
pessoas e sendo exemplo para muitas organizações, não só do mundo dos negócios, 
mas também da cultura, do terceiro setor e, por que não, de organizações públicas. Pois 
inovar principalmente a partir do que já existe, requer sempre um esforço maior de ver 
além do que está posto, visualizar possibilidades de forma criativa, objetiva, clara e so-
bretudo, diferente. 
Aqui reside o que quero chamar a atenção em relação ao nosso estudo. Essa mesma 
lógica pode e deve estar a serviço da gestão pública, da gestão das organizações do 
terceiro setor, ou seja, a inovação deve estar a serviço do bem comum, de uma finalida-
de maior que não é só o resultado pelo resultado, mas, sobretudo, com resultados. Pois 
muito discurso sem efetivação e congruência do que se diz e do resultado do que se faz 
pode gerar apenas frustração, desanimo e empobrecimento de uma ação profissional 
eficiente, eficaz e efetiva. Como deve ser o Serviço Social, principalmente no campo da 
gestão. 
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Ciência da Gestão: marketing, inovação e estratégia
Clemente Nóbrega
Editora: Senac
Sinopse: o livro trata do tema gestão como uma ciência que é de grande 
importância para o processo de inovação. O autor tem uma característica 
interessante. Ele não é formado nem em Administração e nem em Serviço 
Social, e sim é um físico, e físico nuclear. O que isso tem de importante? 
Simples, se um físico dá a importância a disciplina gestão e ainda a defende 
como uma das ciências mais importantes da vida humana. É sinal que, como 
assistentes sociais, devemos ainda mais dar o devido valor. Leia, tenho certeza 
que você gostará e aprenderá ainda mais.
O Homem que mudou o jogo
Ano: 2011
Sinopse: Brad Pitt faz o papel de um treinador de segunda divisão de beisebol. Sem 
recursos, tanto materiais,fi nanceiros e conseguintemente humanos, o técnico utiliza 
a estatística e uma forma inusitada de selecionar jogadores que, aparentemente, são 
dispensáveis aos grandes times, seja por algum defeito físico, pela idade, entre outros 
fatores. Mas os resultados, a efi ciência e efetividade desses jogadores vão fazer a 
diferença, ao ponto de surpreender a todos com resultados signifi cativos. Uma história 
real e que rendeu ao senhor Pitt uma indicação ao Oscar. 
Comentário: essa história mostra claramente a importância da aplicação das funções 
da administração na gestão que envolve as confi gurações de contexto, pessoas e 
organizações. Divertir aprendendo.
Simples, se um físico dá a importância a disciplina gestão e ainda a defende 
como uma das ciências mais importantes da vida humana. É sinal que, como 
assistentes sociais, devemos ainda mais dar o devido valor. Leia, tenho certeza 
. Sem 
recursos, tanto materiais, fi nanceiros e conseguintemente humanos, o técnico utiliza 
a estatística e uma forma inusitada de selecionar jogadores que, aparentemente, são 
dispensáveis aos grandes times, seja por algum defeito físico, pela idade, entre outros 
fatores. Mas os resultados, a efi ciência e efetividade desses jogadores vão fazer a 
diferença, ao ponto de surpreender a todos com resultados signifi cativos. Uma história 
 essa história mostra claramente a importância da aplicação das funções 
da administração na gestão que envolve as confi gurações de contexto, pessoas e 
REFERÊNCIAS
AURÉLIO, B. de H. Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: Objetiva, 2004. 
BACON, J. U.; HEWARDE, L. Cirque Du Soleiel: a Reinvenção do Espetáculo. Rio de 
Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.
BRONZO, C.; VEIGA, L. da. Intersetorialidade e políticas de superação da pobreza: de-
safios para a prática. Revista Serviço Social e Sociedade, n. 92. São Paulo: Cortez, 
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COHEN, E.; FRANCO, R. Gestão social: como obter eficiência e impacto nas políticas 
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(Coord.). Agenda 21 – sustentável: subsídios técnicos para construção da agenda 
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sendo determinadas hoje. Trad. de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pioneira, 
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HAMPTON, D. Administração contemporânea. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1992. 
KARSCH, Ú. M. S. O Serviço Social na era do serviços. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1986.
NOBREGA, C. A ciência da Gestão: marketing, inovação e estratégia. Rio de Janeiro: 
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OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social no Brasil: fundamentos e estratégias. 
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73
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______. Supervisão em Serviço Social: Rio de Janeiro: Ed. Agir, 1979b.
REFERÊNCIAS ON-LINE:
1 - Em: . Acesso em: 07 nov. 
2016.
2 - Em: . Acesso em: 19 out. 2016. 
3 - Em: . Acesso em: 26 out. 2016.
REFERÊNCIAS
75
GABARITO
1. Deverá visualizar os elementos básicos da gestão: planejamento, organização, 
direção e controle. 
2. Está relacionada principalmente na possibilidade de melhor organizar e maximi-
zar os recursos para se alcançar resultados efetivos das ações planejadas. 
3. Tanto a organização e propósitos da profissão como as muitas atividades reali-
zadas pelo profissional necessitam ser: planejadas, organizadas, direcionadas e 
controladas para obter melhores resultado de suas práticas, principalmente em 
se tratando de gestão de programas e projetos sociais. 
4. São eficiência, eficácia e efetividade. A primeira, aplicar o que foi planejado e 
apresentar resultados, que esses resultados sejam alcançados dentro das condi-
ções possíveis e com os recursos disponíveis, e o terceiro, que atendeu a deman-
da a exigência do planejamento e das ações elaboradas. 
5. A principal importância que foi destaca no texto e na aula é que a forma de 
materializar as ações e intervenção do assistente social é por meio de ações que 
sejam bem elaboradas, executadas e avaliadas. E o campo da elaboração e ges-
tão de programas, projetos e serviços sociais é de máxima importância para essa 
finalidade de materialização das ações. 
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Professor Dr. Edson Marques Oliveira
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE 
PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
DO EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Analisar a importância dos conceitos e modelos de inovação social.
 ■ Apreender e referenciar esses modelos como forma de ampliação de 
possibilidades de intervenção social.
 ■ Identificar possibilidades de estruturas para elaboração de projetos 
sociais na perspectiva e lógica do empreendedorismo social.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Inovação social
 ■ Influência da lógica do empreendedorismo social como inovação 
social
 ■ Mudança na lógica de elaboração e gestão de projetos na 
perspectiva do empreendedorismo social 
 ■ Um modelo de gestão social integral e integrado
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nas demais unidades, estudamos os fatores e configura-
ções que influenciam tanto direta quanto indiretamente na tarefa de gestão de 
programas e projetos. Também chamei a atenção de certas particularidades que 
a nossa profissão tem em relação ao olhar crítico da realidade, especialmente em 
relação à necessidade de sermos proativos e propositivos. 
Nesta unidade, quero apresentar algo que está em curso, que são mudanças 
na lógica de elaboração e gestão de projetos no campo social. Quero salientar, 
que a inovação no campo privado tem sido uma temática constante e profun-
damente desenvolvida, o que não ocorre no campo social. 
Entretanto, as demandas e os desafios cada vez maiores da gestão de polí-
ticas publicam e premência no enfrentamento das expressões da questão social 
e suas múltiplas faces e complexidade de tratamento têm levado um grande 
número de atores e setores a se moverem em busca de alternativas que sejam 
efetivas no enfrentamento, principalmente, da exclusão social e da geração de 
trabalho e renda. 
Entre estas abordagens, tenho defendido como processo de inovação social 
o empreendedorismo social (OLIVEIRA, 2008). Que, inicialmente, se apresen-
tou como uma relação muito estreita entre o terceiro (ONGs) e o primeiro setor 
(empresas). No entanto, alguns casos têm mostrado que essa relação da inova-
ção social empreendedora também tem atingindo o campo público. 
E essa aproximação, mesmo que não intencional, está fazendo surgir um novo 
estilo e lógica de gestão social e, consequentemente, de projetos sociais. É o que 
denomino de Gestão Social Integrada, Sustentávele Solidária, que sinalizo mais 
detalhadamente no último tópico dessa unidade. Na sequência, procuro apresen-
tar os elementos que mais evidenciam essa mudança de lógica empreendedora 
e a importância do pensar sobre inovação social no curso de Serviço Social e na 
disciplina que trata da gestão de projetos sociais. Bons estudos!
Introdução
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INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
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INOVAÇÃO SOCIAL
No final da década de 1990, vários fatores colaboraram para o surgimento de 
alternativas de enfrentamento à pobreza. Entre eles, as parcerias entre as organi-
zações do terceiro setor e as empresas. Fator paradoxal, pois culmina no mesmo 
contexto do crescimento da política neoliberal, que tem, em seu bojo e como 
principal característica, a redução de participação do Estado na economia e 
enxugamento dos gastos públicos, principalmente, o investimento na área social. 
As organizações do terceiro setor, por sua vez, viram-se obrigadas a reorde-
nar sua forma de gestão, tendo como principal ponto as estratégias de captação 
de recursos, os quais, cada vez mais, se tornam escassos. Com o crescimento do 
movimento da responsabilidade social empresarial, essas organizações começam 
a alterar sua rotina e a gerar elementos diferenciadores em sua dinâmica orga-
nizacional. Você percebeu que esses elementos são os mesmos que mostrei na 
primeira unidade, configuração contexto, pessoas e organizações? 
Entre essas mudanças, nota-se o crescimento do chamado empreendedo-
rismo social, ou seja, um misto da lógica de mercado (empresas) aplicada à lógica 
social (estatal e civil), em outros termos, são pessoas (empreendedores sociais) 
que criam novos arranjos institucionais para intervir na realidade de modo a 
gerar resultados com poucos recursos, altos impactos, tendo as ferramentas e 
princípios da gestão de organizações do primeiro setor como referência de ação 
operacional. 
No estudo de Oliveira (2004a), há a identificação de um padrão de gestão na 
perspectiva do empreendedorismo social, em que a lógica empreendedora pri-
vada é colocada a serviço no campo social, só que gerando resultados coletivos e 
não só privativos. Logo, considerando que o setor privado inova visando garantir 
os seus interesses, ou seja, o lucro, percebe-se que esse “espírito” vem a reboque 
no processo de empreendedorismo social, mas de forma diferenciada. Isso é, o 
lucro não só em valores financeiros, mas sobretudo de bens e de inclusão social, 
o que traz grandes benefícios ao campo social, que, por muito tempo, foi um 
saco sem fundo, em que só se investia sem, contudo, trazer resultados efetivos.
Inovação Social
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É nesse ponto que o conceito de inovação, no sentido de renovar as estra-
tégias de enfrentamento das grandes demandas sociais de nosso país, já não é 
uma questão que se apresenta só em alguns setores, mas em toda a sociedade. 
Com isso, percebe-se que emergem vários modelos de gestão social híbrida, em 
que os vários órgãos públicos, em suas três esferas, as empresas e as organiza-
ções sociais, unem-se para enfrentar, de forma diversa, as grandes demandas 
das expressões da questão social, em específico, o enfrentamento à pobreza e da 
inclusão social, via geração de trabalho e renda, ou, como alguns denominam, 
os negócios sociais inclusivos, que são um misto de empresa com intenção de 
gerar lucro, mas em uma área de necessidade social. 
Esse esforço, principalmente permeado pela lógica do empreendedorismo 
social, mesmo que muitas vezes não intencionalmente explicitado, está fazendo 
emergir uma nova lógica e modo de gestão social, bem como de elaborar e gerir 
projetos sociais. Lembrando que os assistentes sociais são profissionais que estão 
inseridos nessas organizações e que via de regra são desafiados, também, a inovar. 
Assim, saber apreender e perceber esse movimento de inovação social não é só 
uma questão de estar informado, mas, sobretudo, de sobrevivência profissional. 
E sabe por que isso? Porque estão vindo novos profissionais no mercado 
de trabalho, muitos com formação mais objetiva, principalmente no campo da 
gestão. Um exemplo é o curso de graduação da USP, em São Paulo, que forma 
bacharéis em Gestão Pública. Então, fique atento(a) com as próximas infor-
mações e faço uso adequado de conhecimento para o aprimoramento de suas 
habilidades, competências e posturas frente à inovação social. É o que veremos, 
a seguir, de forma mais detalhada nessa unidade. 
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INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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INFLUÊNCIA DA LÓGICA DO EMPREENDEDORISMO 
SOCIAL COMO INOVAÇÃO SOCIAL
A palavra inovação pode ser entendida de diversas formas. No campo privado, 
por exemplo, tem uma conotação produtiva. Um bom exemplo é expresso em 
um documento de discussão da 4ª Conferência Nacional de C&T, em 2010, em 
que se explicita o entendimento do que seja inovação, vejamos: 
[...] o grande motor do aumento da produtividade e o centro da agen-
da de política industrial dos países mais desenvolvidos [...] inovação 
envolve novos produtos e processo, formas novas de comercializar, de 
transformar o relacionamento com clientes e fornecedores, de organi-
zar a produção e de novos serviços que agregam valor (MINISTÉRIO 
DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA, 2010, p. 9, grifo nosso). 
Nesse sentido, inovação está relacionada à capacidade de criar, de aprimorar, descobrir, 
sonhar e pôr em prática as ideias e sonhos. Será que isso também não pode ser reali-
zado no campo público de forma geral e em específico na gestão social? É claro que 
sim. Segundo um especialista nessa área, Kelley, “todos temos um lado criativo, que 
pode florescer se você gerar uma cultura que o estimule [...]” (KELLEY, 2001, p. 29). 
Além do que, mesmo no campo privado, nota-se que os países que são mais 
inovadores estão no topo dos países desenvolvidos e, entre eles, são percebidos 
elementos como: o fator confiança, conhecimento (educação), infraestrutura, 
tecnologia de ponta, riqueza, competitividade, entre outros. O que chama a aten-
ção nesses itens é que tudo está necessitando do fator humano. Nóbrega (2007) 
lembra com propriedade que existem dois tipos de tecnologia que impulsionam 
Influência da Lógica do Empreendedorismo Social como Inovação Social
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a inovação e o desenvolvimento de um país. O primeiro seria as tecnologias físi-
cas: foguetes, trens, microchips etc. E o segundo tipo são as tecnologias sociais, 
que, segundo o autor, seriam “[...] maneiras de se organizar pessoas para cola-
borar em empreendimentos comuns.” E afirma: 
Eis o segredo, então: no mundo global/internacionalizado/digital, as 
tecnologias sociais são mais importantes para a inovação (geração 
de riqueza) do que as físicas. Sem tecnologias sociais o país tem de ficar 
na dependência de gênios para inventar artefatos que, eventualmente 
(um dia, talvez, quem sabe), serão usadas para gerar riqueza” (NÓBRE-
GA, 2007, p. 81, grifo nosso).
Com essa pequena introdução, é possível perceber que no campo privado, prin-
cipalmente em países em desenvolvimento, como o Brasil, inovação é sinônimo 
de produtividade e já sabemos que o resultado dessa produtividade, apesar do 
crescimento da classe C e diminuição da pobreza no país em alguns momentos 
históricos, ainda está concentrada nas mãos de poucos, o que reforça um cír-
culo vicioso, como explicita Dowbor.além disso. Isso é, intervir e modificá-la juntamente com os atores que, 
dessa realidade, fazem parte. 
Por isso, veremos cinco unidades. Na Unidade I, faremos uma análise a partir de três 
configurações, a saber: contexto, organizações e pessoas. O objetivo dessa análise con-
figurativa é perceber que o ato e processo de gestão de programas e projetos sociais 
envolvem vários fatores, que são advindos dos mais diversos setores e dimensões da 
vida em sociedade. Isso é, fatores culturais, políticos, organizacionais, em que as ações 
estão inseridas. Além disso, os fatores comportamentais, interesses e modos de opera-
cionalização ligados ao estilo de liderança, de recursos, entre outros elementos que in-
fluenciam o processo da gestão social, de modo geral e dos planos, programas, projetos 
e serviços de modo específicos.
Na Unidade II, apresento os principais elementos conceituais e as principais caracterís-
ticas do processo de Gestão Social e suas derivações, principalmente no tocante aos 
conceitos que se diferenciam, como administração e gestão, bem como as diferenças e 
semelhanças de processo nos tipos e esferas de organizações e de poder, notadamente, 
primeiro, segundo e terceiro setor. 
Na Unidade III, veremos os elementos de inovação social e os modelos de projetos so-
ciais que se apresentam na atualidade, bem como destacar como a lógica do empreen-
dedorismo social vem influenciando o processo de elaboração de gestão de projetos na 
área social, tanto pública, privada e na sociedade civil organizada. 
APRESENTAÇÃO
GESTÃO EM PROGRAMAS E PROJETOS SOCIAIS
Na Unidade IV, considerando os demais tópicos vistos, apresento a configuração da 
gestão e estruturação para elaboração de planos, programas, projetos e serviços so-
ciais, detalhando aspectos que vão desde seu planejamento até sua avaliação, nas 
dimensões tanto, políticas, econômicas como técnicas. Também saliento a lógica de 
organicidade necessárias para a boa gestão desta atividade. 
E finalizando, na Unidade V, fechamos essa disciplina com uma reflexão e uma pro-
posição. A reflexão é relacionada aos desafios da intersetorialidade que, devido aos 
processos de descentralização de ações e as novas configurações organizacionais, 
bem como os elementos que interferem no campo da gestão social, precisam ser 
observados. Também apresento um exemplo prático de projeto em forma de estu-
do de caso para que se tenha um modelo real que foi elaborado e executado por 
assistentes sociais e serve como referência real do que pode ser feito em uma visão e 
perspectiva socioempreendedora. E a proposição é, em linhas gerais, olhar a prática 
do assistente social no campo da gestão de programas e projetos sociais como um 
artífice do design social, ou seja, assim como um artífice, construir sua arte, usando 
a cabeça e o corpo. Assim, também devemos ancorar o trabalho de desenhar, exe-
cutar e avaliar programas e projetos, pois cada projeto é único e digno de atenção e 
esforço específico, como vamos mostrar ao longo das aulas. 
Com isso, espero que esse conteúdo e a forma como ele está sendo apresentado, 
possa contribuir não só para uma formação técnica consistente, mas também de 
uma visão humana integral e integrada e profundamente crítica e, sobretudo, pro-
positiva, frente à complexidade e desafios do campo social no cenário da sociedade 
do século XXI. 
Ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM 
NO PROCESSO DA GESTÃO SOCIAL
15 Introdução 
16 Por uma Visão e um Pensar mais Dialógico do que Dialético 
17 O Paradigma Predominante no Campo da Gestão e Análise de 
Configurações: Pragmático, Sistêmico e Crítico
23 Configuração Contexto: Eixos de Contextualizadores que Influenciam no 
Processo de Gestão na Atualidade
32 Configuração Pessoas: Elementos que Minam o Bom Pensar e a Gestão de 
Planos, Programas, Projetos e Serviços no Campo Social 
36 Configuração Organizações: Velhos e Novos Arranjos Sócio-Organizacionais 
39 Considerações Finais 
44 Referências 
46 Gabarito 
UNIDADE II
CONCEITUAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO 
SOCIAL
49 Introdução 
50 Importância e Consonância da Área e Atividade Administrativa no Serviço 
Social
51 Administração ou Gestão? 
60 Gestão Social ou Gestão do Social? 
SUMÁRIO
10
63 Elementos Básicos e Funções da Gestão
68 Considerações Finais 
73 Referências 
75 Gabarito 
UNIDADE III
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA 
DO EMPREENDEDORISMO SOCIAL
79 Introdução
80 Inovação Social 
82 Influência da Lógica do Empreendedorismo Social como Inovação Social 
84 Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos na Perspectiva do 
Empreendedorismo Social 
99 Um Modelo de Gestão Social Integral e Integrado 
102 Considerações Finais 
108 Referências 
110 Gabarito 
UNIDADE IV
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E 
SERVIÇOS SOCIAIS
113 Introdução
114 Plano Conceitual da Estrutura de Projetos 
SUMÁRIO
11
123 Modelos de Estrutura de Projetos 
133 Estratégia Básica para Elaboração e Gestão de Projetos e sua Aplicação na 
Prática do Assistente Social
138 Considerações Finais 
143 Referências 
144 Gabarito 
UNIDADE V
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO PROCESSO ESTRATÉGICO DE 
GESTÃO DE PROJETOS SOCIAIS NO SERVIÇO SOCIAL E A FILOSOFIA DO 
ARTÍFICE
147 Introdução 
148 A Gestão de Projetos, Intersetorialidade e os Desafios para a Prática do 
Serviço Social
154 Desafios da Gestão de Projetos: um Estudo de Caso 
165 A Filosofia do Artífice para o Assistente Social Junto ao Campo de Gestão 
de Projetos
172 Considerações Finais 
178 Referências 
179 Gabarito 
 
180 CONCLUSÃO
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Professor Dr. Edson Marques Oliveira
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES 
E PESSOAS: ELEMENTOS QUE 
INTERFEREM NO PROCESSO
DA GESTÃO SOCIAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Captar os principais eixos contextualizadores que marcam o cenário 
do século XXI.
 ■ Compreender como esses eixos contextualizadores podem interferir 
no campo da gestão social, de forma geral e na elaboração dos 
planos, programas, projetos e serviços na área social.
 ■ Ampliar e saber estabelecer uma visão reflexiva e crítica, mas 
também propositiva, quanto a um olhar profissional do Serviço 
Social, frente aos cuidados que deve ter ao lidar com os processos e 
os elementos básicos que caracterizam a gestão social.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Por uma visão e um pensar mais dialógico do que dialético
 ■ O paradigma predominante no campo da gestão e análise de 
configurações: pragmático, sistêmico e crítico
 ■ Configuração contexto: eixos de contextualizadores que influenciam 
no processo de gestão na atualidade
 ■ Configuração pessoas: elementos que minam o bom pensar e a 
gestão de planos, programas, projetos e serviços no campo social 
 ■ Configuração organizações: velhos e novos arranjos 
sócio- organizacionais
INTRODUÇÃO
Caro(a) Aluno(a), nesta primeira unidade, o objetivo é alertar você, futuro(a) 
profissional do Serviço Social, de alguns elementos que, muitas vezes, não são 
destacados nos livros, artigos e manuais de elaboração de projetos e, infelizmente, 
em grande parte da literatura do Serviço Social Brasileiro.
Explico melhor: você já tentou organizar uma atividade, simples que seja? 
Vamos imaginar uma festa junina para arrecadar fundos para uma Organização 
Não Governamental (ONG) em que você faz parte. Digamos que essa ONG 
seja de defesa e proteção de animais. Você tem esse compromisso e sensibili-
dade por essa causa, mas existem pessoas que, além de não serem simpáticas, 
podem ser hostis, alegando, por exemplo, que a crise está muito grande e que 
devemos priorizar as pessoas e não os animais. Nesse sentido, você não encon-
trará unanimidade para realizar a sua festa junina, bem como terá dificuldades 
para alcançar sua finalidade que é arrecadar fundos para a[...] um sistema que sabe produzir, mas não sabe distribuir, simples-
mente não é suficiente. Sobretudo se, ainda por cima, joga milhões no 
desemprego, dilapida o meio-ambiente e remunera mais os especula-
dores do que os produtores. E a construção de alternativas envolve um 
leque de alianças sociais evidentemente mais amplo do que o conceito 
de classes redentoras, burguesa para uns, proletária para outros, que 
dominou o século XX. O debate sobre quem tinha razão continuará 
sem dúvida a alimentar as nossas discussões, mas a realidade é que a 
própria realidade mudou (DOWBOR, 1999, p. 5).
A partir dessas questões, é possível, e necessário, indagar: o que pode ser consi-
derado inovação social? Nesse sentido, e para os fins aqui propostos, inovação 
social pode ser como um conjunto de princípios, processos e articulações que 
criam no bojo e cerne de seu desenvolvimento ações de melhorar o que já existe, 
fazendo com que, de fato, funcione e dê resultados sociais significativos (efici-
ência, eficácia e efetividade) e criação de novas estratégias que, concretamente, 
(carne e osso) gerem transformação social nas estruturas da sociedade por meio 
do empoderamento dos sujeitos como protagonistas na geração de novas políti-
cas públicas e não meros consumidores ou usuários de produtos e serviços. Nessa 
lógica, os assistentes sociais competentes podem contribuir significativamente. 
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
Reprodução proibida. A
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Com isso, se pode fazer outra indagação: isso é possível? E se é possível como 
isso pode ser feito? Considerando a minha experiência profissional, ouso dizer 
que sim, é possível e necessário que o empreendedorismo social, como para-
digma de gestão social, indutor de novos arranjos e empreendimentos sociais 
e, portanto, de inovação social, possa contribuir para criação de novas tecno-
logias sociais, e consequentemente, dar uma nova dinâmica e estilo de gestão, 
principalmente no emergir do que apresentei na Unidade II de Gestão Social 
Integrada, Sustentável e Solidária.
MUDANÇA NA LÓGICA DE ELABORAÇÃO E 
GESTÃO DE PROJETOS NA PERSPECTIVA DO 
EMPREENDEDORISMO SOCIAL 
A partir da experiência como professor, pesquisador e consultor em Serviço 
Social há 25 anos, tenho constatado o quanto a questão do desenvolvimento 
tem nos remetido a compreensão de que não cabe mais, na atual conjuntura e 
contexto, falarmos puramente e reduzidamente de desenvolvimento como uma 
questão meramente econômica, ou aceitarmos as falácias que vem permeado, 
por décadas, as desculpas mais infundadas de que todos devem fazer o bolo cres-
cer para depois dividir. 
O bolo cresceu e não houve divisão, e sim o aumento das diferenças e 
disparidades sociais e concentração de riquezas. O que requer pensar um desen-
volvimento não mais no viés conformista e desenvolvimentista dos anos 70, que 
tinha mais uma função de manutenção do que de emancipação. A questão posta 
é buscar uma nova racionalidade quanto à gestão da vida em sociedade. 
Desta forma, surgem inúmeras ações que buscam dar uma alternativa aos 
rumos da atual globalização. O social, nessa década assume um papel decisivo 
quanto a um modelo de gestão social e de desenvolvimento, em que as ações 
devem ser vistas integradas e não desarticuladas. Surge, nessa perspectiva, uma 
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
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ação e/ou um paradigma que vem unindo ferramentas do campo empresarial 
e de uma perspectiva empreendedora que, sendo aplicada em organizações do 
Terceiro Setor e em órgãos governamentais, vem disseminando uma nova pers-
pectiva de um desenvolvimento sustentável e efetivamente mais humano e digno 
para todos os envolvidos. 
Nesse sentido, a seguir mostro, em linhas mais gerais, as principais carac-
terísticas desse novo paradigma, o empreendedorismo social e como ele está 
influenciando o processo de desenvolvimento social e contribuindo para a gera-
ção da inovação social de forma sustentável, emancipatória e solidária. Elementos 
de máxima importância para os futuros assistentes sociais comprometidos com 
um trabalho eficiente, efetivo e ético de mudança da realidade vivencial de seus 
clientes e usuários e da sociedade como um todo. 
DO EMPREENDEDORISMO CLÁSSICO AO EMPREENDEDORISMO 
SOCIAL – AS NOVAS RELAÇÕES ENTRE ESTADO E SOCIEDADE 
CIVIL 
A partir da literatura disponível, e que temos tido acesso, verificamos que a gênesis 
do empreendedorismo social tem forte influência do empreendedorismo clássico, 
ou seja, empresarial (OLIVEIRA, 2008). O empreendedorismo empresarial, por 
sua vez, é fortemente influenciado pelo pensamento de Jean-Baptiste Say (1767-
1832), Joseph Schumpeter (1883-1950), Peter Drucker (1909-2005) e David 
McClelland (1917-1998). Segundo Leite (2002), o pensamento empreendedor, 
na contemporaneidade é marcado pela trilogia do pensamento empreendedor 
destes teóricos, ressaltando que: 
Um estudo acerca do espírito empreendedor (empreendedorismo), 
pode ser elaborado sob várias perspectivas. Numa perspectiva eco-
nômica, como fez Schumpeter, com seus trabalhos sobre a destrui-
ção criativa, baseada na perspectiva psicológica, estilo de McClelland, 
através de sua teoria de necessidades (afiliação, poder e realização) e, 
na perspectiva do management [gerenciamento] na visão de Drucker 
(LEITE, 2002, p. 43).
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
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Logo, o empreendedorismo não é só uma questão de abrir novos negócios, mas 
implica a mudança de valores, visão de mundo e ações efetivas de transforma-
ção com impacto econômico. Em linhas gerais, empreendedor seria “aquele que 
assume riscos e começa algo novo” (DORNELAS, 2002, p. 26) ou ainda:
[...] empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não 
só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, 
convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação con-
fortável no futuro [...] é alguém que acredita que pode colocar a sorte 
a seu favor, por entender que ela é produto do trabalho duro [...] o 
empreendedor deve conduzir ao desenvolvimento econômico, geran-
do e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade (DOLABELA, 
1999, p. 44-45). 
A compreensão do que seja empreendedorismo social passa por várias verten-
tes. Em Portugal e Europa, por exemplo, os especialistas sinalizam que existem 
quatro escolas de pensamento que dão forma e entendimento a esse conceito. 
Nessa linha, segundo a pesquisadora Parente (2014, on-line)1, da Universidade do 
Porto, em Portugal, essas escolas seriam: Escola América, Escola da Comunidade 
Europeia, Escola Francesa e Escola Anglo-saxônica. Cada uma apresentando 
modos diferentes de visão quanto à inovação social e peculiaridades sobre o 
empreendedorismo social. Um exemplo claro e diferente do que ocorre no Brasil, 
é que Portugal, influenciado pela Escola Anglo-saxônica e da União Europeia, 
a qual é membro, considera que as organizações do terceiro setor seja a mesma 
coisa que economia social e solidária. Aqui no Brasil, pelo menos até o fim do 
governo Lula-Dilma, isso não acontece, pois só é considerado economia solidá-
ria as cooperativas populares e associações de trabalhadores. 
No caso do terceiro setor, existem literaturas no Serviço Social que nem 
consideram sua existência. Logo, aqui reside uma grande complexidade tanto 
ideológica como teórica e que não vamos aprofundar, mas só sinalizar que essas 
discussões podem e têm influenciando o modo de gestão dos programas e pro-
jetos sociais, de forma geral e de no Serviço Social de forma específica. 
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O que é importante ressaltar nessa reflexão é que no mundo se discute a 
importância do empreendedorismo social e sua vinculação com a inovação social, 
sendo hoje de máxima importância para o enfrentamento histórico e paradoxal 
de tantos problemas ou das chamadas expressões da questão social. 
O que é perceptível e que vocês, futuros(as) profissionais de Serviço Social 
precisam ficar atentos(as), é que em grande proporção, o empreendedorismo 
social tem recebido forte influência dessa lógica do empreendedorismo empresa-
rial, bem como a aplicação de muitos métodos e técnicas de gestão. No entanto, 
existem diferenças substanciais de um e outro tipo de empreendedorismo. Neto e 
Froes (2002) estabelecem as seguintes diferenças, como mostra o quadro a seguir. 
Quadro 1 - Diferença entre empreendedorismo empresarial e empreendedorismo social
EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL EMPREENDEDORISMO SOCIAL
1. É individual. 1. É coletivo.
2. Produz bens e serviços. 2. Produz bens e serviços para a comu-
nidade.
3. Tem o foco no mercado. 3. Tem o foco na busca de soluções para 
os problemas sociais.
4. Sua medida de desempenho é o 
lucro.
4. Sua medida de desempenho é o im-
pacto social.
5. Visa satisfazer necessidades dos 
clientes e ampliar as potencialidades 
do negócio.
5. Visa respeitar pessoas da situação de 
risco social e promovê-las.
Fonte: adaptado de Melo Neto e Froes (2002, p. 11).
Também é possível perceber que a relação do empreendedorismo empresarial 
com o empreendedorismo social não é uma mera relação de transposição de 
conceitos e de técnicas de gestão. Nota-se que a sua aplicação tem potenciali-
zado a mudança de atitudes e visão de mundo e modo de produção das relações 
locais, como é dado vários exemplos desse processo por Roure e Pádua (2001). 
Essa influência e especificidade leva, a alguns autores, a distinguir entre as orga-
nizações sociais que são: tradicionais e empreendedoras. No quadro a seguir, 
selecionamos algumas características dessa diferenciação a título de ilustração. 
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
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Quadro 2 - Organizações sociais tradicionais e empreendedoras
TRADICIONAIS EMPREENDEDORAS
1. Hierarquia. 1. Time/trabalho orientado.
2. Controle centralizado. 2. Descentralização/empowermet.
3. Foco no que é melhor para a 
organização.
3. Foco no que é melhor para o cliente.
4. Ênfase nos programas. 4. Ênfase no centro de competências.
5. Dependente de recursos. 5. Financeiramente autossuficiente.
6. Tentar ser todas as coisas para 
todas as pessoas.
6. Nicho orientado.
Fonte: adaptado de Thalhuber (2003, on-line).2 
Nesta perspectiva, Neto e Froes entendem o empreendedorismo social como 
um novo paradigma, “o processo de empreendedorismo social exige principal-
mente o redesenho de relações entre comunidade, governo e setor privado, que 
se baseia no modelo de parcerias” (MELO NETO; FROES, 2002 p. 31), tendo 
como principal objetivo “retirar pessoas da situação de risco social e [...] o foco 
é nos problemas sociais, e o objetivo a ser alcançado é a solução a curto, médio e 
longo prazos destas questões [...] buscando propiciar-lhes plena inclusão social”(-
MELO NETO; FROES, 2002, p. 11-12).
Nota-se, também, que o empreendedorismo social contribui significativa-
mente para o crescimento do capital social, que, por sua vez, é entendido por 
Kliksberk, como sendo: “[...] o grau de confiança existente entre os atores sociais 
de uma sociedade as normas de comportamento cívico praticadas e o nível de 
associatividade que caracteriza” (KLIKSBERG, 2001, p. 116). A importância 
do capital social está na sua capacidade de produzir mudanças significativas na 
comunidade. 
Logo, podemos verificar que o empreendedorismo social é um processo que 
pode produzir capital social e desencadear um processo continuo de desenvol-
vimento sustentável, principalmente quanto à questão regional e local de uma 
determinada região. Isso é reforçado por Neto e Froes, “a ideia de empreen-
dedorismo social evolui a partir da necessidade de integrar ambas as metades 
– econômico e social – em benefício do bem-estar da sociedade" (MELO NETO; 
FROES, 2002, p. 81).
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O EMPREENDEDORISMO SOCIAL COMO INDUTOR DE 
INOVAÇÃO SOCIAL 
Talvez, a primeira indagação que podemos fazer ao ler o título deste tópico é: 
como o empreendedorismo social pode induzir ou provocar o aceleramento da 
inovação no campo social? E também indagar: e o que isso tem a ver com a nossa 
disciplina e o com o Serviço Social? Tendo como princípio o que vimos até o 
momento e os estudos que tenho feito (OLIVEIRA, 2008) entendo o empreende-
dorismo social como um processo de cooperação, solidariedade, e principalmente, 
de empoderamento dos sujeitos envolvidos no processo de gestão social. 
Dessa forma, a primeira compreensão que devemos ter é de nos deparar-
mos com um tema novo, pelo menos em sua atual configuração, mas, na sua 
essência, já existe a muito tempo. Alguns especialistas apontam Martin Luther 
King Jr., Gandhi, Cristo, entre outros como empreendedores sociais históricos. 
Isso decorrente à sua capacidade de liderança e inovação quanto às mudanças 
no campo social e público e que provocaram alterações na sociedade, indicando 
que esse tipo de ação poderia ser aplicada em larga escala. Em nossa pesquisa 
sobre empreendedorismo social no Brasil (OLIVEIRA, 2004a), uma das primeiras 
constatações foi a pouca bibliografia sobre o assunto, tanto aqui no Brasil como 
no exterior. O que demonstra que o tema é novo, mas já tem uma produção teó-
rica e exemplos práticos exitosos e muitos ainda por virem e serem desenvolvidos.
Essa constatação, levou-me a investigar mais a fundo o tema, chegando a 
conclusão de que isso, gera muita confusão. Para melhorar clarear esse ponto, 
vamos destacar um exemplo típico dessa modalidade. É a experiência exem-
plar do Comitê de Democratização da Informática (CDI), criado pelo brasileiro 
Rodrigo Baggio, no Rio de Janeiro. 
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
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Desde 1994, Rodrigo Baggio teve o entendimento de que a tecnologia da infor-
mática poderia ser uma grande ferramenta para lutar contra a exclusão social. 
Uma das estratégias foi unir todos os jovens de todas as classes sociais por meio 
da informática e das redes sociais disponíveis na época. 
Em sua pesquisa, detectou que o acesso aos conteúdo da informática só era 
acessível para quem tivesse um computador, por isso criou uma rede de Escolas 
de Informática e Cidadania (EIC), de forma autônoma e autossustentáveis, que 
tiveram início no Rio de Janeiro, mas, em pouco tempo, se espalharam por vários 
lugares do Brasil e até no exterior. 
O modelo de empreendedorismo social do CDI mantém uma vasta rede de 
parceiros, o que dá condições para sua sustentabilidade e possibilidade única de 
fácil reaplicação em outras localidades.
É importante ressaltar que esse exemplo, e muitos outros, fazem parte de um 
movimento que busca enfrentar os problemas a partir da criatividade e procu-
rando inovar em vários campos de maior necessidade humana, como a cultura, a 
família e a comunidade (KLIKSBERG, 2001). Mostrando, assim, que o empreen-
dedorismo social, a partir do exemplo do CDI, se mostra de grande importância 
para o enfrentamento das questões socais de nosso tempo. Devido a essa impor-
tância, é necessário destacar o que, em outros trabalhos (OLIVEIRA, 2004b), 
tenho enfatizado: primeiro, o que não é empreendedorismo social e,depois, o 
que é empreendedorismo social. 
Rodrigo Baggio foi um dos primeiros brasileiros a fazer parte do grupo de 
associados da Ashoka, uma ONG internacional que financia novos empre-
endimentos sociais. Sua história é um grande exemplo de inovação e cora-
gem no campo social. Veja mais, no link da Ashoka, a história desse grande 
empreendedor social Brasileiro, que, em 2004, foi considerado entre os 40 
projetos sociais de maior importância do mundo. 
Para saber mais acesse: .
Fonte: adaptado de Ashoka (2001).
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a. Empreendedorismo social – considerações sobre o que não é. 
Primeiro, empreendedorismo social não é Responsabilidade Social 
Empresarial (RSE), pois a primeira tem parâmetros técnicos específi-
cos determinados por outros organismo internacionais como a série 
ISO 26.0000. 
Segundo, empreendedorismo social não pode ser confundido com eco-
nomia solidária, pois esse conceito e modalidade de empreendimento 
social apresenta, principalmente no Brasil, um teor mais político ideo-
lógico relacionado com movimentos revolucionários dos operários do 
século XIX e o empreendedorismo social mais aberto e plural, e com uma 
lógica mais objetiva, concreta. 
Terceiro, não se caracteriza como sendo uma profissão, por não apresentar 
os requisitos necessários para se considerar, tanto legal como socialmente 
uma disciplina, como é o caso do Serviço Social.
Quarto, não deve se confundir com o fato de uma organização ser da área 
social e, só por isso, já pode ser considerada como empreendedora, é pre-
ciso muito mais do que só sua constituição jurídica para essa finalidade. 
Desta forma, a investigação realizada sobre o assunto (OLIVEIRA, 2004a, 
p. 447) destaca o que pode ser tipicamente característico do empreen-
dedorismo social: a) é um novo paradigma; b) é um processo; c) é uma 
ciência e uma arte; d) é um indutor de auto-organização social e e) uma 
nova tecnologia de gestão social. Esses elementos podem ser identifi-
cados no caso apresentando do CDI, como será ressaltado em seguida.
b. Empreendedorismo social: considerações sobre o que é.
Primeiramente, surge com forte influência do empreendedorismo pri-
vado, mas se difere principalmente quanto aos objetivos, o privado visa 
lucro para poucos, o social visa lucro social para mais pessoas. 
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E92
Segundo, chama a atenção de ser um novo paradigma, pois apresenta 
parâmetros teóricos e fundamentos próprios nessa perspectiva. É, tam-
bém, uma ação inovadora voltada para o campo social e nesse sentido, 
também pode ser considerado um inovador de processos. No caso do 
empreendedorismo social, destaca Oliveira (2004a), o processo tem iní-
cio com a observação de um problema, o que leva a elaboração de uma 
proposta, sua execução e avaliação. 
O que se percebe é que, desse modo, o empreendedorismo social leva a 
busca de ideias inovadoras, o que o conduz a um entendimento desse 
processo ser considerado, por Oliveira (2004a), como sendo uma Ciên-
cia, por apresentar elementos sistematizados de estudo e ação, mas uma 
arte, porque pode ser aplicado de formas diferentes por pessoas diferen-
tes e resultados diferentes. 
Nos estudo efetuados por Oliveira (2004a; 2004b), verificamos que exis-
tem sete características que distinguem o processo de empreendedorismo 
social de outras abordagens, como salientado anteriormente, como eco-
nomia solidária e responsabilidade social. Veja no quadro quais são essas 
características e suas especificidades. 
Quadro 3 - Características do que é empreendedorismo social 
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO 
1º) É uma ideia inovadora, ninguém 
havia realizado tal ação.
A partir da observação de um problema, 
via de regra, local, procura-se uma forma 
diferente de resolver tal problema. 
2º) Uma ideia que foi realizada. Às vezes as ideias são inéditas, mas às 
vezes são mudanças criativas que geram 
resultados mais satisfatórios. 
3º) Se tornou autossustentável. A ação coloca em prática e, mesmo antes 
na sua elaboração, já é pensado uma 
forma de continuação.
4º) Envolveu várias pessoas e 
segmentos da sociedade (principal-
mente a população atendida).
Procura romper com o assistencialismo, 
envolvendo as pessoas que são alvo das 
ações, o que também contribuir, para 
a sua sustentabilidade e continuação 
inovadora. 
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5º) Provocou impacto social, local e 
global e que podem ser avaliados os 
seus resultados e retorno do investi-
mento aplicado.
É uma ação que colocada em prática, 
existe congruência entre discurso e resul-
tados e que podem ser mensurados pela 
sua praticidade e objetividade de gestão, 
evidenciando os impactos e resultados do 
investimento. 
6º) Foi multiplicada e aplicada em 
outras regiões e até em outros 
países.
Como no caso do CDI a ação, quando é 
típica de empreendedorismo social, tem 
como principal plausibilidade a capaci-
dade de ser reaplicada, se multiplicar em 
outras regiões e contextos. 
7º) Se transformou em exemplo na 
elaboração de políticas públicas em 
vários Estados. 
Uma das maiores contribuições é essa 
característica, a de ser modelo, testado e 
aprovado no campo social e que pode, 
como tem feito, servir de modelo para po-
líticas públicas, a exemplo do Banco dos 
Pobres na Índia, na década de 1970, hoje 
é conhecido como microcrédito, fomen-
tado principalmente por política públicas 
de microcrédito. 
Fonte: adaptado de Oliveira (2004a).
Esses elementos e a perspectiva de integração e inovação social fazem emergir 
outra grande característica do empreendedorismo social, do mesmo ser conside-
rado um indutor de auto-organização social e de inovação social, o que parte 
do entendimento um processo de autopoiese, no dizer de Maturana (1997), em 
que um dos principais fatores é a capacidade de conservação da espécie humana 
e preservação do meio ambiente, o que só pode ocorrer quanto se tiver amor 
entre os seres vivos dentro de um sistema social, ou seja:
A mudança social é uma mudança na configuração de ações coordena-
das que define e a identidade particular de um sistema social particular. 
E isso porque a mudança social só acontece quando o comportamento 
dos sistemas vivos individuais que compõem o sistema social se trans-
formam de maneira a dar origem a uma nova configuração de ações 
coordenadas que define uma nova identidade para o sistema social 
(MATURANA,1997, p. 190).
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
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IIIU N I D A D E94
É importante salientar que outras abordagens de intervenção social, tais como a 
economia social e solidária têm apresentado outros entendimentos, pois estão, 
via de regra, atrelados a uma ideologia político-partidária e que nem sempre 
apresentam congruência entre o discurso e suas práticas (OLIVEIRA, 2014). O 
mais importante a ser destacado é que o empreendedorismo social tem influen-
ciado significativamente o modo de elaborar e gerir os projetos no campo social. 
Como mostro nos próximos tópicos. 
MUDANÇA NA LÓGICA DE ELABORAÇÃO E GESTÃO DE 
PROJETOS NA PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Anteriormente, sinalizei que as bases do empreendedorismo social podem gerar 
mudanças, partido do espaço local e atingindo os espaços mais amplos da socie-
dade. Essa minha visão tem base na experiência que venho desenvolvendo, tanto 
em pesquisa, como é o caso de minha tese de doutorado (OLIVEIRA,2004a) 
como de experimentos práticos no campo da extensão e assessoria e consultoria 
(OLIVEIRA, 2008). Ambos foram colocadas em prática por meio de um projeto 
de extensão que culminou em várias ações. Quero destacar uma delas. A criação 
de uma cooperativa de mulheres, denominada de Coopermesa e formada por 
mulheres em risco e vulnerabilidade social. Como exemplo, é possível destacar 
o que estou defendendo como sendo um processo de inovação social por meio 
do empreendedorismo social e feito por assistentes sociais (OLIVEIRA, 2008).
O projeto que me refiro foi denominado de Projeto Casulo Sócio-Tecnológico, 
dentro dele e por meio dele surge o segundo, que é a Coopermesa. Esse projeto 
teve início com uma pesquisa feita com uma aluna do curso de Serviço Social 
que detectou que mais de 60% dos alunos faziam parte de famílias monoparen-
tais, ou seja, famílias que são chefiadas por mulheres. Ela procurou o projeto 
Casulo Sócio-Tecnológico, coordenado por nós, que buscou parcerias signifi-
cativas à época, entre elas: Fundação Banco do Brasil, Receita Federal e uma em 
específico, a Associação Comercial e Empresarial de Toledo (ACIT).
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Essa parceria seria decisiva no tocante a criação da cooperativa, pois, após 
formar um grupo de mulheres, com o perfil citado, houve um processo de trei-
namento e elaboração de um empreendimento, que deveria ser e surgir a partir 
da vontade e desejo das mulheres. Esse processo teve três fases:
1. Capacitação de conhecimentos de gestão de empreendimentos e elabora-
ção de plano de negócio social. 
2. Territorialização e mapeamento de oportunidades no bairro onde elas mora-
vam e elaboração de um mapa inteligente que mostrava os empreendimen-
tos existentes e as possíveis oportunidades.
3. Escolha da forma de institucionalização e plano de negócio social e sua 
execução. 
Observe como a visão sistêmica-pragmática-crítica está presente nessa ação prá-
tica de Serviço Social, como apresentei na primeira unidade. 
Decorrente à experiência da maioria do grupo, optou-se por costura e o 
sistema de cooperativa de trabalho. Então, foi constituída a Coopermesa – 
Cooperativa de Mulheres Empreendedoras Sociais em Ação. Para a sua criação 
tivemos o envolvimento da Associação Comercial e Industrial de Toledo-PR 
(ACIT), representando o empresariado da cidade, a prefeitura municipal, asso-
ciação de moradores, as mulheres do projeto e voluntários de escolas e ONGs, 
como o Rotary Club. 
Por reivindicação das mulheres, sob nossa orientação, o prefeito da cidade 
cedeu uma área de 500 metros e a reforma de um galpão de cerca de 200 metros, 
onde, hoje, é a sede da cooperativa. Com o trabalho em andamento, foram gera-
das várias outras parcerias, entre elas, com os Correios que doa, semestralmente, 
lotes de malotes de lona que seriam descartados. Com essa lona, as mulheres 
fazem bolsas de eventos para as faculdades e um dos maiores e melhores clientes 
foi a Itaipu Binacional, em Foz do Iguaçu. Outras empresas de confecção doa-
vam restos de tecidos e o Correio doava malotes e camisetas usadas de carteiros. 
Com esses retalhos e materiais, elas confeccionam estopas, que são vendidas para 
oficinas e empresas que precisam desse material para limpar as mãos, e bolsas 
personalizadas com material reciclado.
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
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IIIU N I D A D E96
Durante um período de cinco anos, a cooperativa caminhou com suas pró-
prias pernas e foi referência regional. Entretanto, em 2012, encerrou as atividades, 
e veja que paradoxo, não foi por falta de mercado, de clientes e de visibilidade. 
Ao contrário, teve tudo isso e mais um pouco, mas faltou gente para trabalhar. 
De um grupo de 32 mulheres ficaram apenas 3, cansadas e exauridas, e não con-
seguindo dar conta da demanda de pedidos, com muitos problemas familiares, 
resolveram encerrar as atividades. 
Esse fenômeno me levou a estudar a fundo as causas desse “fracasso”, o que 
culminou em meu estudo de pós-doutoramento (OLIVEIRA, 2016) em que 
detectei como principal motivo a existência de benefícios sociais tal que bolsa 
família como preferência e justificativa de sair da cooperativa, ou seja, era melhor 
só receber o benefício social do que ter que produzir e se comprometer com um 
empreendimento. Outra causa que levou ao “fracasso” foi a falta de conheci-
mento, competência, habilidade e postura adequada para a gestão e ao trabalho 
cooperativo e solidário. Veja a importância de nossa temática, não basta só saber 
mecanicamente os projetos, é preciso ver essas dimensões. 
Mas essa experiência trouxe muitos bons frutos também. Um deles foi a 
inclusão de uma senhora, vamos chamá-la de Dona Maria, que antes da coope-
rativa ficava em casa, doente, pois tinha uma deficiência que a impedia de andar, 
já era idosa e sem nenhum alento. Quando soube da cooperativa, quis trabalhar, 
renovou o ânimo, conseguimos uma cadeira de rodas, ela se tornou a vice-presi-
dente da cooperativa e até os vizinhos dela ficaram impressionados, antes disso, 
alguns achavam que ela havia até morrido. Mas não, ela estava muito viva. 
Um dia, cheguei à oficina de costura da cooperativa e ela estava fazendo 
“fuxico” (um pedaço de retalho costurado formando um tipo de peça que é encai-
xado com outras até formar um tecido completo, tipo de um mosaico de pano), 
ela me disse com um sorriso maroto: “É professor Edson, aqui a gente faz fuxico 
e fuxica também”. Como me alegrei em ver que uma ação feita por assistentes 
sociais, por uma universidade pública em parceria com organizações da socie-
dade civil, empresas, moradores e as mulheres pudessem gerar momentos como 
esses. Isso faz crer, e se orgulhar, de ser assistente social. O que você acha disso?
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E outras alegrias foram produzidas. Uma deles foi que Sra. Geni, presidente 
da Cooperativa, e uma grande lutadora, em 2010 recebeu o segundo lugar do 
Prêmio Nacional Sebrae Mulher Empreendedora. Também o projeto Casulo Sócio-
Tecnológico, por meio da parceria com a Associação Comercial e Empresarial 
de Toledo, recebeu em, 2007, o Prêmio Ethos/Valor de Responsabilidade Social 
Empresarial e Sustentabilidade, mostrando a força e a inovação no processo de 
gestão social integrada, sustentável e solidária, induzida pelo empreendedorismo 
social. Além, é claro, de impactar vidas, tanto das mulheres como de outros pro-
fissionais e estudantes de Serviço Social que vivenciaram esse momento. 
Essa experiência leva a crer que está havendo uma mudança na lógica de 
fazer projetos sociais e que experiências como essas podem aprimorar tanto ações 
sociais em empresas com os programas de Responsabilidade Social, como em 
melhorar e aprimorar as políticas públicas e potencializar as ações das organiza-
ções da sociedade civil. E tendo como principal ator desse processo o assistente 
social e o Serviço Social como disciplina socioempreendedora.
A MUDANÇA DA LÓGICA DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Desde os primeiros estudos sobre o tema em 2003, já havia evidenciado uma 
mudança na lógica de elaboração de projetos sociais. No caso do empreen-
dedorismo social, essa lógica é mais profunda, pois evocam outros conceitos, 
estruturas e exigências no tocante a propor um novo empreendimento. A isso 
se tem chamado de Plano de Negócio Social, tendo como referência história o 
Plano de Negócio da área empresarial, esse documento e processo de elabora-
ção de proposta têm os seguintes objetivos: a) planejar as atividades, sistematizar 
a produção; b) apresentar uma referência e ser uma fonte de consulta e análise 
das ideias e dosprojetos da organização; c) auxiliar a apresentar propostas de 
captação de recursos e a dialogar com outros futuros parceiros e investidores. 
A Ashoka (2001) pode ser considerada umas das organizações que melhor 
difundiu esse conceito no Brasil, ela apresenta a seguinte estrutura: sumário 
executivo, organização, produto/serviço, mercado, marketing, equipe geren-
cial, planejamento financeiro, riscos e oportunidades e plano de implementação. 
Mudança na Lógica de Elaboração e Gestão de Projetos
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IIIU N I D A D E98
Também é possível ver essa lógica em editais de grandes organizações, 
exemplo: Fundação Banco do Brasil, Petrobras e do próprio Ministério de 
Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS), em que elementos como 
sustentabilidade, impacto (resultados qualitativos e quantitativos) e possível repli-
cação estão em evidência nesses processos. Mostrando que essa lógica passa não 
só para organizações do terceiro setor, mas também no primeiro e no segundo 
setor, alterando significativamente a lógica de elaboração de propostas e proje-
tos sociais. Mas como isso está ocorrendo?
A EXIGÊNCIA E NECESSIDADE DOS PROJETOS SEREM 
SUSTENTÁVEIS, DE IMPACTO E REPLICÁVEIS
Uma das grandes evidências é a configuração não mais de simples projetos sociais, 
mas da elaboração de um Plano de Negócio Social. A partir do exemplo tanto do 
CDI como da Coopermesa,fica claro que um projeto, na perspectiva do empre-
endedorismo social, deva apresentar outros três elementos fundamentais ao 
elaborar projetos sociais na perspectiva do empreendedorismo social e da ino-
vação social, a saber: a) ter impacto social; b) ser sustentável e c) ser replicado. 
Esses fatores alteram significativamente a lógica de projetos sociais convencio-
nais, principalmente no setor público, que via, de regra, não era cobrado/exigido 
resultados. Era como se fosse um saco sem fundo de captação de dinheiro público 
que não alterava nada. Nisso reside a necessidade de uma visão integral e inte-
grada do processo de gestão de projetos sociais. 
A NECESSIDADE DE INTEGRAÇÃO E SOLIDARIEDADE ENTRE 
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 
Por fim, outro fator que evidência essa lógica é a capacidade e necessidade de se 
realizar parcerias, e parcerias com todas as organizações e seguimentos da socie-
dade, percebe-se que não é mais possível setorizarmos as responsabilidades. Não 
é mais possível ficar culpando esse ou aquele pelas mazelas da humanidade. É 
Um Modelo de Gestão Social Integral e Integrado
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preciso integrar recursos, esforços, desejos, sonhos para que o todo possa ser de 
benefício geral da sociedade e nisso o Serviço Social e os(as) assistente sociais 
têm um papel vital, o de ser um mediar de processos e interligar pessoas, seto-
res e sabres para os fins de intervenção social e transformação social. 
Assim, podemos afirmar que é preciso, a exemplo do CDI e da Coopermesa, 
em específico, reafirmar a necessidade de integração dos esforços e otimização dos 
recursos, tanto públicos como privados. O problema é complexo, não pode ser 
tratado com simplismos e banalizações e, muito menos, com visões puramente 
ideológicas, românticas e sentimentalistas. É preciso ter muito profissionalismo 
e competência em gestão, lógica e objetividade (visão sistêmica-pragmática-
-crítica). Essa lógica tem denominado de Gestão Social Integrada, Sustentável e 
Solidária, como procuro melhor explicitar.
UM MODELO DE GESTÃO SOCIAL INTEGRAL E 
INTEGRADO
Nas muitas ações que venho desenvolvendo no campo do empreendedorismo 
social com assistente social, por meio da extensão universitária, teve um exemplo 
que ilustra muito bem essa questão que hora quero ressaltar, da Gestão Social, 
Integral e Integrada, Sustentável e Solidária.
Pobreza não será carência dada, natural, mas aquela produzida, mantida, 
cultivada por conta do conflito subjacente em torno do acesso a vantagens 
sociais, sempre escassas na sociedade. Ser pobre não é apenas não ter, 
mas, sobretudo ser impedido de ter, o que aponta muito mais para uma 
questão de ser, do que de ter. [...] a miséria é transformada em estratégia 
de acumulação de vantagens, mantendo o pobre como massa de mano-
bra, objeto de manipulação. 
Fonte: Demo (1993, p. 2, grifo nosso).
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IIIU N I D A D E100
Conheci um prefeito de uma cidade do norte do Paraná. Antes de ser pre-
feito, sempre foi um empresário da cidade e bem-sucedido. A cidade fica numa 
área de declive a beira de uma rodovia. O prefeito empresário resolveu integrar 
esforços e recursos de várias áreas, tanto pública, privada como da sociedade 
civil para criar um tipo de parada de estrada em que se integrou um posto de 
gasolina. Até aqui nada novo, mas o diferencial da iniciativa foi a disponibiliza-
ção de vários espaços para pequenas lojas, que seriam dos artesãos e pequenos 
comerciantes da cidade para gerar trabalho e renda.
Além disso, no mesmo espaço, havia uma oficina de circo para crianças e 
adolescentes, que também servia de atividade de contraturno e educação artís-
tica e cultural e de atração, bem como ponto turismo para atrair os transeuntes 
da estrada, que abasteciam no posto e compravam os produtos artesanais e ali-
mentos típicos da região. Em um só espaço, integrou assistência social, geração 
de trabalho e renda, atração e captação de receitas para o município por meio 
do turismo e da exposição da cidade, o que também levou a captar recursos dos 
três setores e de secretarias diferentes.
Esse exemplo mostra a lógica que estou chamando a atenção. É um modelo 
integrado, pois é preciso perceber que, em determinadas ações, exemplo dessa 
prefeitura do prefeito empresário, a geração de trabalho e renda, como um caso 
de ação especifica, não deve ficar só para a assistência social, ou pior, a Assistência 
Social só realizar ações pontuais e paliativas, tipo entregar cesta básica, cadastro 
para o Bolsa Família ou atos similares.
A Assistência Social também tem que estar interligada aos demais setores 
da gestão pública, tais como: do comércio, do trabalho, da saúde, assim como as 
universidades e seus vários cursos têm que sair dos muros das escolas e ir para 
o campo, ir aonde o povo está, ver o que, de fato, estão precisando, conhecer a 
realidade, aprimorar as ações de intervenção (inovar), buscar na conexão entre 
sabedoria popular e conhecimento técnico e científico as possíveis soluções para 
os problemas que afligem a todos e acelerar um tipo de desenvolvimento que 
seja integrado, amoroso e sustentável.
Um Modelo de Gestão Social Integral e Integrado
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É integral, pois vê o ser humano em sua totalidade, seja na cultura, na reli-
gião, em sua sexualidade, valores, hábitos, costumes, prioridades e não só como 
seres carentes só de consumo e manipulados pelo sistema capitalista, não com 
simples vítimas do sistema, mas como possível e necessários agentes constru-
toras de sua história.
E também é sustentável, pois os esforços da comunidade e integração com 
outros setores pode gerar a continuação do processo de auto-organização social 
com participação e comprometimento direto da população alvo das ações sociais. 
Por isso é solidaria, pois vê além de suas próprias necessidades e limitações, mas 
se une em prol do bem comum. Sem dúvida isso é inovação social e empreen-
dedorismo social. 
A marca e a diferença maior entre um empreendimento dito de empreende-
dorismo social e outro residem exatamente neste ponto em que a inovação,a criatividade dão vazão ao novo ou, pelo menos, uma forma diferente de 
fazer o que outros não conseguiram mudar.
INOVAÇÃO SOCIAL, MODELOS DE PROJETOS SOCIAIS E INFLUÊNCIA
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E102
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) Aluno(a), ao longo dessa unidade, apresentei dados, experiências, con-
ceitos e considerações, procurando dar ênfase na importância do entendimento 
da inovação social e do no surgimento e caracterização do empreendedorismo 
social como um processo que vem crescendo e influenciando a lógica de fazer 
ações de intervenção social, principalmente no tocante a exigência de susten-
tabilidade, reaplicabilidade e ideias inovadores, de alto impacto, qualitativo e 
quantitativo. Algo que, principalmente para as políticas públicas e sociais em 
específico, trazem, sem dúvida, um processo de inovação social. 
Essa inovação social faz emergir uma lógica do processo de empreendedo-
rismo social, um estilo diferenciado de gestão social, denominado de Gestão 
Social Integrada, Sustentável e Solidária, forão apresentandos três exemplos, o 
do CDI, da Coopermesa e de uma prefeitura. E como vemos a diferença entre 
inovação social e inovação privada/empresarial, a primeira como sendo coope-
rativa, sendo realizada com a outra para outros e com sentido de solidariedade 
que liberta, que emancipa por meio de novos arranjos e empreendimentos e 
tecnologias sociais, e a segunda para fins produtivos, acumulação privada, exclu-
dente e sectária, que destrói o meio ambiente, separa as pessoas pela competição 
excessiva e predatória.
Destaquei que essas informações e percepção interferem tanto na gestão 
social como na gestão dos projetos sociais e também na gestão do trabalho dos(as) 
assistentes sociais. Isso porque, como profissionais inseridos diretamente no 
enfrentamento das expressões da questão social em nosso tempo, não podemos 
abrir mão da inovação social, muito menos da lógica do empreendedorismo social 
como indutor e gerador de ideias e ações inovadoras de transformação social. 
Fator esse que permite integrar pessoas, organizações e, sobretudo, saberes 
que materializa nosso fazer profissional com congruência, ética, criticidade e , 
acima de tudo, respeito às pessoas. 
103 
1. Faça uma pesquisa na internet e procure um exemplo de inovação social, veja 
como o Serviço Social pode contribuir e se apropriar dessa inovação e aplicá-lo-
aem seu cotidiano. 
2. Qual a diferença entre inovação no sentido empresarial e no sentido social? 
3. O que é empreendedorismo social e qual a importância do mesmo para a prática 
do Serviço Social? 
4. No Serviço Social, e com base no que vimos nessa unidade, o que seria ter uma 
visão e gestão integral e integrada? 
5. Considerando a proposta de empreendedorismo social de Oliveira (2008), usan-
do a metáfora da metamorfose da borboleta, quais seriam as três fases? E qual 
sua opinião sobre a possibilidade de se colocar essa proposta em prática? 
104 
SOLIDARIEDADE QUE PRENDE E SOLIDARIEDADE QUE LIBERTA, QUAL É A SUA? 
Introdução
Com o objetivo de contribuir com a ampliação do conhecimento dessa unidade, com-
partilho um texto que escrevi para a Semana Nacional da Cidadania e Solidariedade, 
que ocorreu de 9 a 15 de Agosto de 2004. Na ocasião, essa reflexão foi proferida para 
empresários da Associação Comercial e Industrial de Toledo, ACIT. Aqui, fiz algumas 
adaptações para melhor entendimento e propósito de nossa reflexão, fazemos algu-
mas colocações sobre o sentido de solidariedade e finalizando com algumas sugestões 
quanto à busca de uma solidariedade que liberta, sendo esse sentido e conceito aplica-
do, também, na prática profissional do assistente social numa perspectiva de empreen-
dedorismos social.
Solidariedade uma palavra de muitas faces e efeitos 
A palavra solidariedade tem estado em destaque, principalmente em se tratando do 
enfrentamento à pobreza. O professor Dr. Pedro Demo, em seu livro Solidariedade como 
efeito de poder, ressalta, entre outros aspectos, que o termo solidariedade é ambivalente, 
ou seja, pode ter vários entendimentos e sentidos e efeitos opostos. 
Com base em estudos recentes da Biologia, destaca que solidariedade se aproxima de 
outras concepções, entre elas a da cooperação, do altruísmo. Citando os estudos de Wri-
gth, enfatiza que o ser humano geneticamente apresenta, mesmo nos atos de bondade 
e solidariedade, formas egoístas de ser, o faz, na maioria das vezes, para poder sobrevi-
ver ou se beneficiar. Principalmente quando as ações não ultrapassam o mero assisten-
cialismo, a caridade e filantropia. 
Desta forma, há uma solidariedade antiga, muito próxima da caridade e da filantropia, 
que mais se preocupa somente em “dar”, em “ajudar”, no sentido de aliviar mais a consci-
ência de quem “ajuda”, do que, efetivamente, resolver o problema do “ajudado”. Isso não 
só ocorre entre empresários que fazem doações e filantropia, pessoas ricas que fazem 
caridade, mas também com políticas públicas que são assistencialistas, reguladoras e 
mantenedoras do status quo. 
O resultado é uma solidariedade que prende, ou seja, que não resolve, que não eman-
cipa, se muito, alivia, como foi no caso da borboleta. Esses exemplos fazem com que 
só se dê o peixe, ai o ajudado tem que voltar. Existe outra solidariedade, a que liberta 
que emancipa, essa requer que o “ajudador” saiba entrar em cena, mas, principalmente, 
saiba sair de cena, e o “ajudado” saiba que a solidariedade é um momento de apoio, mas 
que ele precisa saber dispensar a ajuda e ser autônomo, ser construtor de sua própria 
história para não ficar escravo e devedor de ninguém. 
105 
Essa solidariedade remete ao entendimento atual do que Maturana tem ressaltado so-
bre o processo de preservação dos sistemas vivos, em que o principal elemento é o 
amor biológico, que se materializa nas ações coordenadas de preservar o ser da mesma 
espécie, sem amor, cuidado, o sistema social e seus componentes, em geral, e o sistema 
social humano em específico, acaba. “Se não há amor não há socialização genuína e os 
seres humanos se separam. Uma sociedade, na qual se acaba o amor entre seus mem-
bros, se desintegra. [...] Ser social envolve sempre ir com o outro, e só se vai livremente 
com quem se ama”.
Neste sentido, é preciso entender que os problemas que enfrentamos e que hoje, mais 
do que em qualquer momento de nossa história, nos convoca à solidariedade e requer 
que deixemos bem claro que tipo de solidariedade estamos falando e fazendo, pois os 
problemas que ai estão não são frutos da “indolência” ou “acomodação” dos pobres, mas 
da injustiça, falta de oportunidade, da desigualdade e de uma “solidariedade” esmolada, 
que mais aplaca a consciência de alguns. Precisamos exercitar uma solidariedade que 
liberta e emancipa.
Neste sentido, qual tem sido a sua prática de solidariedade, a que liberta e emancipa ou 
a que prende e escraviza e não “ajuda” o “ajudado” e só minimiza sua consciência? Enfim, 
qual é a sua? 
Oito sugestões para realizar uma solidariedade que liberta
Um bom exemplo dessa lógica foram as metas do milênio lançada no Fórum Econômico 
Mundial em 31 de Janeiro de 1999, pelo secretário geral da ONU Kofi Annan e que se 
caracteriza por ser “... uma iniciativa voluntária de cidadania empresarial, e como tal, não 
é um instrumento regulador – não “polícia” nem gera obrigações de comportamento ou 
de ações das empresas" (Manual do Global Compacta, p. 4), foram estabelecidos oito 
pontos como uma meta a ser alcançada até 2015 e que os 191 países da ONU, inclusive 
o Brasil, se comprometeram a realizar em parceria com empresas, governo e sociedade 
civil, alcançar as seguintes metas: 
1. Acabar com a fome e a miséria.
2. Educação básica de qualidade para todos.
3. Igualdade entre os sexos e valorização da mulher.
4. Reduzir a mortalidade infantil.
5. Melhorar a saúde das gestantes.
6. Combater a AIDS, a malária e outras doenças.
7. Qualidadede vida e respeito ao meio ambiente.
8. Todo mundo trabalhando para pelo desenvolvimento.
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É preciso que desenvolvamos uma solidariedade que liberta e isso se inicia não com 
grandes ações, mas com pequenas ações, a começar pelo entendimento adequado de 
que algumas ações, mesmo que de boa vontade, mais prendem do que libertam, mais 
prejudicam do que ajudam. 
Seja empresário ou empresária, patrão ou empregado, o importante é fazer a sua parte 
da melhor maneira possível e tudo passa pela capacidade de vermos, em cada um, outro 
amigo, solidário e fraterno, como nos ensina Salomão, que diz, “Ama o amigo em todo 
o tempo, e na angustia nascerá um irmão" (Provérbios de Salomão, 17;17) e que assim 
possamos optar por uma solidariedade que liberta e contribuir na construção de um 
mundo melhor e mais digno de se viver para todos. 
Fonte: adaptado de Oliveira (2004c, on-line)3.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Empreendedorismo Social: da teoria à prática, do sonho à 
realidade
Edson Marques Oliveira
Editora: Quality mark
Ano: 2008 
Sinopse: nesse livro o autor, que é assistente social, mostra como, mesmo em 
condições desfavoráveis, é possível sair da teoria e ir para a prática, de sair 
do mero sonho para a materialização de uma realidade, e isso, aplicando os 
princípios e estratégias do empreendedorismo social como fator de geração 
de inovação no campo social. É uma mistura de teoria produzido na tese 
de doutoramento do autor e de aplicação prática por meio de uma ação 
de extensão universitária que reunião grupos de pessoas e organizações 
tanto governamentais como comunitárias e empresas de uma localidade. 
Mostrando que é possível e necessário inovar as ações de intervenção social, 
fugir do mero discurso revolucionário para uma ação profi ssional efetiva 
e transformadora e não ser assistencialista, mas propositivo e, de afeto, intervir criticamente e 
criativamente na realidade como participação da população e envolvendo processo como de 
inovação social, participação e gestão íntegrada, integra, sustentável e solidária.
Música do Coração
Ano: 2011
Sinopse: nesse fi lme, estrelado pela fantástica atriz Meryl Streep, 
no qual sua personagem Roberta, que é deixada pelo marido, sai 
de uma pequena cidade e vai morar num grande centro de East 
Harlem, nos EUA. Na busca de fazer algum sentido e signifi cado 
para sua vida e para seus fi lhos, vai dar aulas de violino em uma 
escola pública. O objetivo era dar, para essas crianças da periferia, 
mais esperança, orgulho e poder para fazer algo por elas mesmas 
por meio de aulas de violino. Após 10 anos de ensino, a escola 
decide por cancelar suas aulas. Apoiada por seus amigos e pela 
comunidade local, ela decide lutar para manter o curso em 
funcionamento.
Comentário: temos um bom exemplo do poder da lógica 
empreendedora e da necessária interação entre pessoas, organizações e, principalmente, de 
ativar em nós, seres humanos, o maior poder que temos: sonhar, lutar e materializar esses sonhos. 
Isso, em grande medida, é empreendedorismo social, pois empreender nada mais é do que 
sonhar e realizar, e se isso for junto, em comunhão, cooperação e solidariedade é ainda melhor. 
 nesse livro o autor, que é assistente social, mostra como, mesmo em 
condições desfavoráveis, é possível sair da teoria e ir para a prática, de sair 
do mero sonho para a materialização de uma realidade, e isso, aplicando os 
princípios e estratégias do empreendedorismo social como fator de geração 
tanto governamentais como comunitárias e empresas de uma localidade. 
Mostrando que é possível e necessário inovar as ações de intervenção social, 
 nesse fi lme, estrelado pela fantástica atriz Meryl Streep, 
no qual sua personagem Roberta, que é deixada pelo marido, sai 
de uma pequena cidade e vai morar num grande centro de East 
Harlem, nos EUA. Na busca de fazer algum sentido e signifi cado 
para sua vida e para seus fi lhos, vai dar aulas de violino em uma 
escola pública. O objetivo era dar, para essas crianças da periferia, 
mais esperança, orgulho e poder para fazer algo por elas mesmas 
por meio de aulas de violino. Após 10 anos de ensino, a escola 
decide por cancelar suas aulas. Apoiada por seus amigos e pela 
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1Em: . 
Acesso em: 07 nov. 2016. 
2Em: . Acesso em: 07 nov. 2016. 
3Em 
Acesso em: 23 out. 2016.
GABARITO
1. Localizar um exemplo, como da Ashoka e o conceito de empreendedorismo so-
cial e relacionar a prática cotidiana do Serviço Social e apontar como isso pode 
ser aplicado, como no caso apresentado do Projeto Casulo Sócio-Tecnológico. 
2. Basicamente apontar que a inovação privada visa só o lucro e a inovação social, 
além do lucro, o bem-estar e o desenvolvimento sustentável, tanto de empreen-
dimentos como de políticas públicas. 
3. Destacar que se mostra como um processo de inovação social e dinamizador de 
transformações sociais pela via de novos arranjos sócio técnicos e ético-políticos 
e que, para o Serviço Social, faz todo o sentido, pois está no cerne de sua natu-
reza interventiva, críticae propositiva, realizar ações dessa natureza e pretensão. 
4. Destacar que não se pode ter uma visão reducionista, tanto da sociedade como, 
e principalmente, das pessoas, pois nem tudo se resume à economia e nem tudo 
e todos são vítimas. 
5. As três fases são: lagarta, representando a ideia inovadora; o casulo, que seria o 
momento de testagem e aprimoramento da ideia; e a borboleta, significando a 
aplicabilidade e ampliação da ideia. A ideia em si pode ser reproduzida, pois se 
mostra simples, barata e de fácil reaplicação com possibilidade de desencadear 
alto impacto. 
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Professor Dr. Edson Marques Oliveira
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO 
DE PLANOS, PROGRAMAS, 
PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Identificar os principais pontos da gestão de projetos sociais.
 ■ Analisar os modelos de estruturação de projetos e o uso de 
indicadores sociais.
 ■ Saber utilizar esses conhecimentos e sua aplicabilidade na prática 
profissional do assistente social.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Plano conceitual da estrutura de projetos
 ■ Modelos de estrutura de projetos 
 ■ Estratégia básica para elaboração e gestão de projetos e sua 
aplicação na prática do assistente social
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! No cotidiano profissional é muito comum vermos alguns 
pedidos aos profissionais que são complicados, mas inevitáveis. Um exemplo 
quase que clássico é um superior chegar e pedir ao assistente social: “veja, está 
saindo um edital e precisamos fazer um projetinho para captar recursos. Faça um.” 
Isso torna nossa prática profissional mais emocionante e desafiadora, pois 
você sempre tem que ir à luta para conquistar seu espaço, e a melhor forma 
disso é mostrar e não só ficar falando. Mostrar ações concretas, bem elaboradas 
e resultados significativos. E aqui reside a diferença entre profissionais e projetos 
convencionais e projetos e profissionais empreendedores, do nada fazer surgir 
algo, como dei o exemplo do Projeto Casulo Sócio-tecnológico, que chegou, em 
2007, a receber um dos reconhecimentos mais significativos, o Prêmio Ethos-
Valor de Responsabilidade Social Empresarial e Sustentabilidade, e fora outras 
questões como os resultados efetivos de inclusão social de pessoas, como a Dona 
Maria a qualrelatei na Unidade III. 
Cito esse exemplo real para ilustrar que no campo da gestão social e, principal-
mente, de projetos, é preciso ter conhecimento, e saber lidar com as adversidades, 
que não são poucas, mas que podem e devem ser superadas uma a uma. O que 
ajuda a fazer isso é, sem dúvida, o conhecimento de alternativas e estratégias na 
gestão e elaboração de projetos sociais. É o que veremos a seguir. 
Primeiro, pontuaremos alguns conceitos básicos da estruturação de projetos, 
em seguida veremos alguns modelos e formatação de projetos, que podem servir 
de referência para a elaboração de futuros projetos, bem como sinalizar a forma-
tação de projetos inovadores. Então, apresentaremos um exemplo prático de um 
roteiro de elaboração de projeto e como que esse conhecimento pode ser apli-
cado no campo da prática profissional do Serviço Social. Vamos lá. Bons estudos!
Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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PLANO CONCEITUAL DA ESTRUTURA DE PROJETOS
Caro(a) aluno(a), você lembra que na Unidade I contei a história do diálogo entre 
um futuro e provável paciente e um psiquiatra? Uma das maiores lições foi que 
não podemos só focar os problemas, mas sim nas possíveis soluções. 
Pois bem, um das lições que havia sinalizado é que, muitas vezes, damos 
mais atenção aos problemas do que pensar e focar em buscar as soluções, tais 
como cerrar o pé da cama ao invés de gastar mais de 30 mil e perder dois anos 
de sua vida para resolver algo com menos tempo e menor custo. 
E é nessa questão que reside a importância de ter clareza dos conceitos e dos 
elementos que permeiam esse processo, tanto de gestão quanto de elaboração 
de projetos no campo social e, principalmente, realizado por assistentes sociais 
numa perspectiva de empreendedorismo social. 
Muito bem, agora cabe lembrar algo que a nossa fundadora da profissão 
Serviço Social, Mary Richmond, nos ensinou há 100 anos: que nós somos pri-
meiramente profissionais e cientistas sociais aplicados. O que isso significa? 
Que, ao pensar na elaboração de um projeto social, o nosso ver, planejar e agir 
deve ser diferente de outros profissionais e de outras disciplinas. E qual seria 
essa diferença? Seria pensar e ver o processo em sua totalidade de forma crítica 
construtiva, propositiva e empreendedora. 
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Com razão você já está se perguntando: como fazer isso, professor? Primeiro, 
não buscar receitas prontas e nem mágicas, mas é possível e necessário ter parâ-
metros e referências concretas. Na Unidade III, já fiz algumas indicações e aqui 
farei mais algumas, mas a principal, é ter uma visão profissional, investigativa, 
o que passa pelo uso do método científico como principal parâmetro técnico. E 
o que é o método científico? 
De forma simples, seria a relação operacional de definir um problema, uma 
hipótese (para confirmar ou não o problema definido), forma de verificação (ins-
trumentos de coleta de dados, tipos de pesquisa, estratégia de coleta e tratamento 
de dados) e conclusões (confirmação ou não das hipóteses e possíveis achados, 
analisando os dados que foram coletados frente ao problema estabelecido). 
Não tenho dúvida que você já vai pensar, “mas professor, isso eu vi na aula 
de pesquisa, agora estou na aula de projetos sociais, o que isso tem haver?” É 
simples, o primeiro processo para realização de um projeto é que você só faz pro-
jetos para resolver problemas ou melhorar as coisas, logo, a primeira pergunta 
é: o que será o alvo do projeto? Para isso, é preciso ter uma postura investiga-
tiva, pois só se faz pesquisa bem, como projetos, quando queremos fazer algo. 
Então, quando apresento esse esquema básico do pensamento do método 
científico, não estou dizendo que você vai aplicá-lo tal como se faz na disciplina 
de pesquisa ou na construção do TCC. Estou, assim, sinalizando que a forma, 
postura e sistematização do produzir conhecimento devem ser o mesmo. Isso é, 
seja, a forma de pensar deve ser preservada, com clareza, objetividade, coerên-
cia e credibilidade, tanto no modo de produzir conhecimento como no modo 
que se expressa o pensar, o agir e, por fim, o modo de desenvolver o seu traba-
lho de intervenção como assistente social. 
Aqui, entra em jogo a importância do assistente social apresentar o seu estilo 
e modo de trabalhar. Qual seria esse modo, método de trabalho? Na literatura 
atual e corrente da categoria Serviço Social, pelo menos aqui o Brasil, isso não 
fica muito claro. Por exemplo, existe quem diga que o Serviço Social não tem 
metodologia específica e que ela se constrói no processo, o que deixa a gente 
numa situação do faz como pode. Aí, vão perguntar: por que, então, fazer um 
curso de quatro anos? 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Há também outros que defendem que o método do Serviço Social é o mate-
rialismo histórico dialético em Karl Marx (TÜRCK, 2008). Seja lá o que isso 
significar, é, no mínimo, um disparate, pois nem Marx deixou isso claro e há, 
na comunidade científica mundial e na literatura especializada, quem duvide 
dacientificidade ou de que seja, de fato, o materialismo histórico dialético em 
Marx, um método científico (MÜLLER, 1983). É estranho uma profissão, que 
tem uma história e precursores com uma identidade própria, como da proposta 
de Mary Richmond, adotar um “método” que seja de uma outra disciplina, sendo 
que é notório que a proposta marxista que foi formulada mais para servir de um 
programa político-partidário-ideológico do movimento revolucionário e dos sin-
dicatos dos trabalhadores do século XIX (BOBBIO, 1999) do que, propriamente, 
um método que poderia ser utilizado para outras abordagens, principalmente 
em uma profissão que é historicamente de intervenção, que não pode se dar ao 
luxo de só ficar refletindo sobre as expressões da questão social ou dos parado-
xos do sistema capitalista etc. Mas isso, é outra história. 
O que interessa neste momento, e para a reflexão presente, é que venho defen-
dendo, há um bom tempo e com base em pesquisas, experimentos e experiência 
vivencial e quero compartilhar com você. O Serviço Social não tem um método 
como as ciências sociais, a sociologia, a psicologia e a antropologia. Entretanto, 
por sermos uma ciência social aplicada, temos sim uma metodologia própria e 
histórica de se trabalhar. 
Resumido, isso pode ser exemplificado da seguinte forma: primeiro, desde as 
primeiras obras de sistematização da profissão como é o caso de Diagnóstico Social, 
em 1917 e O que é Serviço Social de Caso, de 1922, ambos de Mary Richmond, 
sempre se teve a preocupação de ter uma abordagem científica, e lógica, para se 
diferenciar de outras formas de ação humana, tais como assistencialismo, cari-
dade, filantropia, sindicalismo, movimentos sociais, ONGs ativistas, partidos 
políticos, entre outros. 
É importante reforçar que em outras áreas do conhecimento a referência que 
se tem é o método científico (LAVILLE; DIONNE, 1999) e o que deu origem à 
profissão foi essa lógica, nesse sentido, os assistentes sociais não podem fugir a 
essas tendências com o risco de não conseguir dialogar com outras áreas do saber 
humano e não ser coerente com seu discurso e como sua prática. 
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Assim, é importante recordar que, historicamente, o Serviço Social, em mea-
dos 1920, surge com o chamado método de estudo de caso, e depois, por volta 
de 1940, surge o método de grupo, e pem torno do ano de 1950 o método de 
desenvolvimento de comunidade. 
Sendo que, nos anos vindouros, desde 1960 até final de 1980, surgem vários 
trabalhos defendendo um método único ou geral, ou ainda muito conhecido 
como método genérico do Serviço Social (VIEIRA, 1982), que seriam as três 
abordagens: caso, grupo e comunidade, por se entender que havia semelhança 
quanto ao desenvolvimento de ação. Tal método teve várias versões, mas, de 
forma sintética, poderia ser entendido e composto de duas fases e suas respec-
tivas ações operacionais, que seriam:
Quadro 1 - Esquema do método único do Serviço Social 
FASE AÇÕES OPERACIONAIS DETALHAMENTO DIMENSÃO
1 - Investigação 1.1 Diagnóstico Estudo do problema 
a ser tratado, en-
frentado, resolvido. 
Micro: Indivi-
dual.
Messo: Grupal,
Organizações e 
Instituições.
Macro:
Comunidades e 
sociedades,
Políticas e go-
vernabilidade.
1.2 Planejamento Forma organizativa 
que será enfrentada 
as questões diag-
nosticadas. 
2 - Intervenção 2.1 Execução Colar em prática o 
que foi planejado.
2.2 Monitoramento Acompanhar e re-
direcionar, quando 
for o caso, as ações 
planejadas. 
2.3 Avaliação Avaliar o planeja-
mento, o impacto 
e realimentação do 
processo. 
Fonte: adaptado de Vieira (1982).
Note que essa forma de trabalho metodológico profissional é, ao mesmo tempo, 
um modo científico, o que dá, ao Serviço Social, um caráter de ciência social 
aplicada, pois investigamos a realidade para intervir nela. Dessa maneira, é uma 
forma peculiar de captação de dados e informações da realidade que se quer 
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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intervir, seja ela de âmbito micro, com indivíduos: messo (mediano) com gru-
pos ou macro (comunidade local, regional ou nacional sociedade como um todo) 
e portanto de leitura crítica da realidade e também de elaboração de ações que 
sejam concretas e congruentes de intervenção. Isso porque construir conheci-
mento no Serviço Social é uma ação praxiológica. 
Praxiológico é a mistura de duas palavras: Práxis do grego, significa ações 
pensadas e refletidas e de lógia, que significa ação de conhecer. Então, agora fica 
mais fácil entender essa palavra estranha, praxiologia, que seria o mesmo que 
dizer que o conhecimento é produzido a partir da prática cotidiana, no caso do 
Serviço Social. Seria o mesmo que afirmar que o conhecimento que dará dire-
ção às suas ações vem da realidade da prática cotidiana em que o profissional 
está inserido.
Você pode estar se perguntando: muito bem, e aí professor em que isso se 
encaixa nessa questão da gestão e na laboração de projetos? É preciso, aqui, 
relembrar que vimos que existem, na lógica de gestão, alguns elementos de 
maior importância. Destaque, primeiro, a compreensão dos níveis de gestão. 
Lembrando, são eles: 
a. Estratégico: pensar a longo prazo com menos detalhes.
b. Tático: pensar em médio prazo, com um pouco mais de detalhamento.
c. Operacional: pensar a curto prazo e com maior detalhamento.
É aqui que entra a formatação dentro desses níveis à forma de gestão que são 
traduzidos como vimos em suas funções basilares: a) planejamento, b) organi-
zação, c) direção e d) controle. 
Vamos fazer um exercício de como essas funções se aplicam ao método de 
trabalho do Serviço Social, proposta anteriormente, em que isso tudo se encaixa 
com a elaboração e gestão de projetos. 
Na primeira função, planejamento, é o momento em que se pensa como o 
profissional agirá no campo no qual pretende atuar. No quadro em que mostrei 
o esquema do método único do Serviço Social, vemos que essa fase corresponde 
ao diagnóstico que ajuda a elaborar o planejamento, já que o como fazer requer, 
antes de tudo, saber o que se quer trabalhar, por isso que a investigação e o 
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planejamento de qualquer ação devem ser feitos no nível micro, messo ou macro. 
E como, de forma material e concreta, essas ações planejadas são materializadas? 
O planejamento no nível hierárquico de gestão, é considerado estratégico, 
ou seja, permite pensar a longo prazo e de forma mais geral e ampla, e a forma 
de materialização de planejar é por meio da elaboração de PROGRAMAS, que 
terá um nível e detalhamento maior, mas ainda num nível de gestão tático. 
Dentro desses programas, e para sua execução efetiva, é que se encontram os 
PROJETOS, os quais estão no nível operacional de curto prazo e com maior 
detalhamento de ações. 
Notou o quanto é importante tudo que vimos anteriormente? Pois veja como 
isso tem implicações complexas, seja no diagnóstico, seja na forma de planejar 
as ações que, por sua vez, estão inseridas em um contexto cercado de questões 
que podem impedir os seus sonhos. Sendo assim um dos modelos de planeja-
mento mais usais é o planejamento estratégico, o que é outra história, e você 
verá em outras disciplinas. 
A função organização é traduzida de forma a explicitar a maneira organiza-
tiva e estruturante que se dará as ações planejadas, as quais serão feitas as ações 
programas, projetos e serviços, com base no diagnóstico e no planejamento efe-
tuado. Aqui dependerá do espaço em que você estiver atuando, seja uma ONG, 
Prefeitura, Empresa, setor ou emuma força tarefa, ou seja, um grupo de traba-
lho para elaboração de uma proposta e assim por diante. Entretanto, a lógica 
poderá ser a mesma.
A função direção está relacionada ao rumo que será dado às pessoas e ao 
próprio profissional quanto às ações que serão colocadas em prática. Aqui, entra 
em ação a segunda fase metodologica do Serviço Social, a intervenção, que será 
efetuada. Na gestão, quando se pensa direção, a mesma é expressa na formula-
ção da missão (razão de ser do seu trabalho) e nos valores (prioridades) e como 
se quer ser reconhecido, fatores esses que vão permear as suas ações e moti-
var os envolvidos, dar uma identidade própria e necessária à sua forma de agir. 
O que segue a aplicação da próxima função de gestão, que é o controle, 
está relacionado a ações operacionais do método de trabalho do Serviço Social, 
o monitoramento e a avaliação. Em síntese, seria saber se o que foi diagnosti-
cado, elaborado e planejado como ações de intervenção e que foram executadas 
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e planejadas chegaram às suas finalidades. Lembra quais são? Eficiência, Eficácia 
e Efetividade. Como você já percebeu, estamos juntando tudo de forma sistema-
tizada e organizada, em que ao mesmo tempo você pode pensar cientificamente 
e profissionalmente o agir profissional e localizar o modo de gestão de proje-
tos sociais.
Controlar é, antes de tudo, saber o que está acontecendo e porque está acon-
tecendo, o que permite, numa visão sistêmica-pragmática-critica, vislumbrar a 
detecção de erros e acertos e do que é preciso melhorar.
É importante salientar que, ao fazer esse processo, você estará trabalhando 
com outras variáveis que a gestão tem como objeto e objetivo de sua ação, e que 
no caso da elaboração e gestão de programas, projetos e serviços sociais são 
vitais, são eles:
 a) tarefas; b) estrutura; c) ambiente; d) tecnologia; e) pessoas; f) leis; g) pro-
cessos e com isso, alcançar as finalidades da gestão.
Veja uma síntese do que acabei de apresentar considerando os seguintes 
fatores: 
a. Serviço Social, que tem como Metodologia de trabalho profissional e cien-
tífico, em uma perspectiva de gestão socioempreendedora em que realiza 
as seguintes operacionalizações.
b. Fase 1 - Investigação: diagnóstico e planejamento;
c. Fase 2 - Intervenção: execução, monitoramento e avaliação, e que se pro-
cessa conforme os elementos do quadro a seguir:
Plano Conceitual da Estrutura de Projetos
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Quadro 2 - Fluxo de elementos de gestão do trabalho do assistente social na gestão de seu trabalho e de
ações planejadas.
MACRO
MESSO
MICRO
TIPO DE ORGANIZAÇÃO:
Governamental,
empresarial e ONGS
PÚBLICO ATENDIDO:
Indivíduos
Grupos 
Comunidades
Recursos:
material,
�nanceiro e
humano
GESTÃO:
Planejamento,
organização,
direção e
controle
Plano,
programa,
projeto e
serviços
Estratégia 
Tático
Operacional
Fonte: o autor.
Note que no quadro estão próximos a identificação de elementos que se comple-
mentam. Exemplo: junto às organizações do primeiro, segundo e terceiro setor, 
que têm como público indivíduos, grupos e comunidades, tendo que lidar com 
recursos, materiais, financeiros e humanos por meio das funções gerenciais, pla-
nejamento, organização, direção e controle, os quais estão inseridos nos níveis, 
estratégico, tático e operacional e que por sua vez são materializados por meio 
de planos (longo prazo, estratégico), programas (médio prazo e tático) e pro-
jetos e serviços (curto prazo e no nível operacional), a que são direcionadas a 
nível macro (Sociedade, Estado e Políticas) messo (grupos, comunidades, insti-
tuições) e micro (indivíduos e famílias).
Nesse sentido é possível perceber em que lugar está o projeto, sua condi-
ção com a gestão mais ampla. Reforçando o que se viu nessa primeira parte da 
Unidade IV, o que seria plano, programa, projeto? Alguns conceitos:
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Plano = “[...]é a soma de programas que procuram objetivos comuns, ordena 
os objetivos gerais e os desagrega em objetivos específicos, que constituíram por 
sua vez, os objetivos gerais dos programas [...]”(COHEN; FRANCO, 1993, p. 6), 
ou seja, conjunto de programas que visam a solução de problemas e satisfação 
de necessidades.
Programa = “[...] é o conjunto de projetos que perseguem os mesmos obje-
tivos[...]” (COHEN; FRANCO, 1993 p. 85) e, também, conjunto de projetos que 
têm as mesmas finalidades do plano. 
Projeto = “[...] é um empreendimento planejado que consiste num conjunto 
de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos especí-
ficos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo e dados” 
(COHEN; FRANCO, 1993 p. 85), unidade mais operativa do planejamento.
Então, agora fica mais claro que se, depois de formado(a), alguém chegar e 
pedir “faz um projetinho aí”, você deve tomar todo o cuidado de ver em que esse 
projeto, e não “projetinho”, será inserido, pois você não pode criar um projeto 
que não seja conectado e coerente a um programa, e esse programa conectado 
a um plano e esse plano deve estar relacionado e congruente a um desenho de 
gestão organizacional em que o planejamento, a organização a, direção e o con-
trole fazem parte desse processo e devem ser considerados em toda sua dinâmica, 
como procurei mostrar no quadro anterior.
Esse conhecimento, que agora você tem, tanto lhe será útil para a elaboração 
e gestão de projetos como da gestão do seu trabalho profissional que, no final 
das contas, será o seu maior projeto de vida depois de formado ou até antes. Já 
pensou nisso? Afinal, sua prática nessa área não pode ser como no velho ditado 
popular: “Casa de ferreiro espeto é de pau”. O melhor exercício de saber fazer 
projetos é projetar os seus próprios projetos, então, mãos à obra. 
E só reforçando mais uma coisa, isso que foi apresentado também pode ser 
destacado como uma forma necessária de pensar e agir cientificamente e também 
profissionalmente, que deve ser permeado por valores, como ética, participa-
ção, transparência, democracia e, sobretudo qualidade, tanto técnica (que fazer) 
como política (porque e para quem fazer). Desafios esses que ficam ainda claros 
e interessantes quando vemos que não existe uma única forma de fazer isso, é o 
que apresento no próximo tópico dessa unidade. 
Modelos de Estrutura de Projetos
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MODELOS DE ESTRUTURA DE PROJETOS
Você deve lembrar que no início de nossa disciplina, na Unidade I, disse que sem-
pre que encontro um(a) aluno(a) recém-formado e que recentemente ingressou 
em alguma atividade da área no Serviço Social, geralmente prefeituras muni-
cipais, pergunto o que mais foi exigido quando da entrevista de seleção. Quase 
todos(as) dizem a mesma coisa, a primeira pergunta que fazem aos recém-for-
mados é: “você sabe elaborar projetos?” aqui, reside uma questão importante: 
por que e para quem elaborar um projeto? 
Sem dúvida, decorrente do cenário em que vivemos, grande parte das 
intenções para elaborar um projeto é levantar recursos para sua realização e 
manutenção. Existem, também, outros objetivos e intenções, como melhorar 
ações, inovar produtos, ampliar intervenção etc. 
Mas, no tocante ao Serviço Social, a elaboração de projetos ou de serviços 
é uma questão de sobrevivência. Você vai se deparar, como eu e muitos colegas 
da prática e da academia se deparam, que, muitas vezes, não, há recursos e con-
dições efetivas de ação. Então,ONG e garantir uma 
melhor condição de cuidados e proteção aos animais.
Observe as palavras que, propositadamente, deixei em negrito: Organizar, 
atividade, arrecadar, priorizar, compromisso, entre outros. Fiz isso para chamar 
a sua atenção em três aspectos. Primeiro, que qualquer atividade que envolva a 
gestão de um projeto, você terá: a) um contexto, no nosso exemplo uma crise 
que leva as pessoas a darem outras prioridades; b) organizações, no caso, uma 
ONG de proteção a animais que tem objetivos, metas, necessidades para sua 
sobrevivência e estratégias para alcançar seus objetivos, no caso arrecadar fun-
dos financeiros para suas atividades e, por fim, c) pessoas, que são motivadas 
ou desmotivadas, são comprometidas ou descomprometidas. O fato é que em 
tudo que você for realizar nessa área de gestão de projetos, essas três configu-
rações: contexto, organizações e pessoas irão influenciar profundamente. Com 
isso, espero que você aguce sua visão crítica desse processo. Bom estudo!
Introdução
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CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
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POR UMA VISÃO E UM PENSAR MAIS DIALÓGICO DO 
QUE DIALÉTICO
Como afirma Maturama (2001, p. 14),“Tudo é dito por um observador”, o que 
significa que o explicar, seja cientificamente ou não, está relacionado aos limites 
de que temos como observadores na convivência de nossas relações e da expe-
riência do viver em sociedade. Nessa perspectiva, quero fazer um convite para 
exercermos um olhar e o modo diferente de reflexão que denomino como dia-
lógico e não dialético.
O pensar dialético sempre leva, necessariamente, a uma síntese (tese, antese 
e síntese) o que, via de regra, significa que uma ideia deva prevalecer sobre outra, 
na medida em que a argumentação seja mais “convincente”. 
Na perspectiva dialógica, não há necessidade de uma prevalência de uma 
ideia sobre outra, parte-se do princípio que tudo é aprendizado e que uma ideia 
pode conter elementos que podem ser importantes tanto quanto outras ideias. 
O importante é que as ideias sejam claras, congruentes e tenham sentido e sig-
nificado quanto a sua formulação e o resultado que sua aplicação proporciona. 
Veremos isso de forma mais detalhada nos próximos tópicos. 
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O Paradigma Predominante no Campo da Gestão e Análise de Configurações
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O PARADIGMA PREDOMINANTE NO CAMPO 
DA GESTÃO E ANÁLISE DE CONFIGURAÇÕES: 
PRAGMÁTICO, SISTÊMICO E CRÍTICO
A palavra paradigma significa visão e teoria 
predominante de uma determinada época 
histórica e, na atualidade, em praticamente 
todas as áreas do conhecimento humano, 
no século XXI, é do pensamento sistêmico 
(VASCONCELOS, 2015). O campo da gestão 
não foge à regra (CHIAVENATO, 2003). Isso é 
de máxima importância, pois o Serviço Social 
tem como grande desafio criar condições inova-
doras de intervenção na realidade, o que passa 
pela elaboração de planos, programas, proje-
tos e serviços sociais. Mas o fazer não está destituído do pensar. É nessa perspectiva 
e constatação que acredito que possa surgir a inovação e formas alternativas, críti-
cas e criativas de exercer a profissão na área do Serviço Social. Com isso, a área pode 
se destacar de forma geral e na questão da gestão social. Tal destaque é fundamen-
tal, uma vez que o campo de trabalho de Serviço social vem exigindo a aplicação da 
intersetorialidade e a da interdisciplinariedade, pois temos que conviver com outros 
saberes e profissionais e precisamos, além de um discurso bem alinhado, mostrar 
de forma prática o que podemos e devemos fazer. É o que reforço na unidade cinco.
Entretanto, nesse momento da unidade, é preciso ter uma visão e paradigma 
predominante no campo da gestão. Isso é formulado a partir de duas matrizes 
que se interligam. Refiro-me a perspectiva do pragmatismo e da abordagem sis-
têmica, o qual aqui dou um novo sentido e um olhar dialógico que chamo de 
perspectiva pragmática-sistêmica-crítica. 
Pragmática com base nos clássicos desse método de pensamento, principal-
mente em Charles S. Peirce (1998) e em autores contemporâneos, como Richard 
Sennett (2004; 2012) tendo como principal base e preocupação a busca de con-
gruência entre o que se propõe, sua aplicação e seus resultados e impactos na 
vida humano-social. 
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
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Sistêmica porque dialogando com os clássicos dessa corrente de pensamento, 
como os trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy (1995) e do entendimento de sis-
tema como elementos que estão interligados entre si e como sistema aberto, que 
tanto influencia quanto é influenciado pelo meio ambiente em que está inserido. 
Porém, entendendo também e de forma mais contemporânea, a existência de 
sistemas complexos e autopoéticos, como é o caso da abordagem sistêmica em 
Maturana (1997) que permite ampliar os horizontes do processo de construção 
do conhecimento da realidade com vistas à intervenção. 
A perspectiva também pode ser considera como crítica, pois ambas as matrizes 
permitem ir a raiz dos problemas na ordem temporal da vida e da história da huma-
nidade. Isso é, o ser humano e sua interação e relações sociais em um meio ambiente 
complexo e paradoxal como o que se apresenta no atual século XXI. O que, em se 
tratando de gestão, é um fator de máxima importância a ser dar a devida atenção.
Tanto que sua teoria e seus estudos foram realizados no meio acadêmico mais 
progressista da América do Norte, em sua época, ou seja, na escola de Chicago, junto 
com intelectuais como John Dewey (1859-1952) e George Hebert Mead (1863-1931) 
(ARANDA, 2013). Foi o ponto de partida para a construção, na década de 1930 
do século XX, do que hoje tem sido identificado como uma visão e uma aborda-
gem interacionista simbólica, utilizada por vários pensadores tidos pós-modernos, 
como Michel Foucault (1926-1984), Jacques Derrida (1930-2004), entre outros.
Nesse sentido, e já parafraseado um princípio da Biologia do conhecido de 
Maturana, (2001, p. 14) “tudo é dito por um observador”, logo, eu como obser-
vador estou me dirigindo a outros observadores, vocês, juntos fazemos parte do 
que podemos chamar de comunidade profissional, em que procuramos compar-
tilhar conhecimentos tanto do mundo acadêmico como do mundo da prática, 
de modo que um e outro estejam em sintonia. 
Essa perspectiva nos ajuda a ter uma visão em que se pode focar mais na 
solução do que só ficar focando o problema, que, a meu ver, é típico da relação 
dialética e do pensamento hegemônico atual no Serviço Social. Algo que para o 
campo da academia até certo ponto é interessante, mas em se tratando de uma 
profissão interventiva, cuja maior exigência da própria realidade em que está 
inserido é dar respostas às demandas cotidianas, isso se torna limitador. Isso é, 
ficar só na análise do problema sem dar a solução congruente e efetiva. 
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Podemos ilustrar isso com uma anedota (TADEU, 2012, p.129):
Um paciente diz ao psiquiatra: 
—Toda vez que estou na cama, acho que tem alguém embaixo. Ai eu 
vou embaixo da cama e acho que tem alguém em cima...
Pra baixo, pra cima, pra baixo, pra cima... Estou ficando maluco! 
Psiquiatra: — Deixe-me tratar de você durante dois anos. Venha três 
vezes por semana e eu curo esse problema – diz o psiquiatra.
Paciente: — E quanto o senhor cobra?
Psiquiatra: — R$120,00 por sessão.
Paciente: —é preciso usar a maior ferramenta que temos: a 
imaginação, criatividade, criticidade e mão na massa. 
E aqui vai uma dica importante: quando você quer elaborar um projeto para 
conseguir recursos, você vai se deparar com uma constelação enorme de normas 
e regras para apresentar o seu projeto, seja em forma de editais governamentais, 
ou, regulamento de concursos ou políticas de investimento social. É impressio-
nante, mas cada organização vai exigir que você siga um roteiro para apresentar 
o seu projeto à sua solicitação. 
Via de regra, você terá que apresentar um documento que explicite de forma 
clara, objetiva e honesta algumas questões chaves que qualquer investidor ou 
financeiro, seja órgão governamental, empresarial ou fundação, quer saber. O 
que você que fazer? Quem será objeto de sua ação? Quais serão os objetivos e 
metas a serem atingidos? Quanto isso custará? Em quanto tempo isso será rea-
lizado? Poderá ser sustentável? E se der errado, o que será feito? E assim por 
diante, várias coisas precisarão ser explicitadas, além da descrição e identifica-
ção de sua organização e de sua formação ou posição institucional. 
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Nesse sentido, uma primeira dica: você tem duas tarefas preliminares antes 
de sair batendo nas portas atrás de recursos. Primeiro, ter todas as informações 
possíveis e necessárias para apresentação de seu projeto, em outros termos você, 
tem que investigar, sistematizar as informações e ter clareza do que fazer, como 
será feito, em quanto tempo e quanto isso custará.
O MODELO CONVENCIONAL E BÁSICO 
A segunda tarefa é materializar essas informações e, com isso, criar um tipo de 
banco de dados básicos que poderá ser acessado quando necessário. Nesse sen-
tido e para ser estratégico, a minha sugestão é que se faça de imediato um projeto 
com uma estrutura que chamo de convencional ou básica. O que seria isso? Veja 
no Quadro 3 a síntese dessa primeira estrutura a ser apresentada. 
Quadro 3 - Estrutura e caracterização do modelo de projeto convencional.
ESTRUTURA DESCRIÇÃO OBJETIVOS 
1. Justificativa Você apresenta em linhas 
gerais com dados o porquê é 
importante obter o inves-
timento necessário para 
realizar o presente projeto. 
Sensibilizar, informar e justifi-
car a importância e relevância 
da realização do projeto. 
2. Objetivos Alguns solicitam até obje-
tivos gerais e específicos. 
De toda forma, os objetivos 
específicos são os desdobra-
mentos dos objetivos gerais, 
que tem que deixar claro 
o que você quer fazer, em 
termos descritivos e qualita-
tivos. 
Deixar claro o que você quer 
fazer e aonde quer chegar. 
Explicitar também os alvos. 
Exemplo: alcançar e retirar 
crianças e adolescentes das 
ruas. 
Modelos de Estrutura de Projetos
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3. Metas Às vezes é confundido com 
os objetivos. A melhor forma 
de diferenciar é ver o seguin-
te: objetivos são intenções a 
serem alcançadas. Meta é a 
quantificação dessas inten-
ções, ou seja, o que quantita-
tivamente se quer alcançar.
Mostrar em termos quantita-
tivos o que você pode e quer 
alcançar. Exemplo, diminuir 
em 50% o número de crianças 
e adolescente de rua - em 24 
meses na cidade de Toledo, 
PR. 
4. Metodologia Os passos, as ações que 
serão realizadas para se 
alcançar os objetivos e metas 
propostos face ao problema 
a ser combatido e justificá-
-los.
Explicitar de forma qualitativa 
e quantitativa as ações em sua 
ação lógica que será realizada, 
explicitar o que você sabe e 
o que está fazendo ou, pelo 
menos, o que está querendo 
fazer. 
5. Recursos Apresentar claramente quan-
to custará e quais outros 
recursos, como tecnológicos, 
humanos; materiais que 
serão necessários para a 
realização do projeto. 
Demonstrar o quanto custará 
e o que será necessário para 
execução da ação proposta. 
6. Cronograma Demonstrar em um plano 
temporal as ações quanti-
tativas e qualitativas que 
serão realizadas ao longo 
do processo de execução do 
projeto. 
Explicitar, ao longo do tempo 
determinado, o que será feito, 
mostrando organização, lógica 
e coerência quanto à ideia e 
sua execução. 
7. Avaliação Ações básicas de monitorar 
e analisar os impactos, o 
que será necessário criar 
indicadores qualitativos e 
quantitativos para medir os 
resultados durante e após a 
execução do projeto. 
Explicitar que se sabe o que se 
quer alcançar tanto durante 
como após a execução do 
projeto, bem como garantir a 
honestidade do processo de 
gestão do projeto e seus reais 
impactos. 
Fonte: o autor.
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
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Com isso, já apresentamos o primeiro modelo que pode ser utilizado para apresen-
tações e captação de recursos, principalmente quando, às vezes, uma organização 
não tem uma norma ou modelo de apresentação de projetos e ou de propostas, 
mas também serve de base de dados para o preenchimento de outras propostas. 
A experiência mostra que se você tiver, pelo, menos essas informações básicas, 
terá cerca de 70% do que é necessário para o preenchimento de outros mode-
los. Isso fica claro conhecendo alternativas, modelos e estratégias de estrutura 
de projetos. Lembrando sempre que terá duas tarefas: a) levantamento de dados 
e informações e b) elaboração do documento e, talvez, uma terceira tarefa, c) 
eventualmente a apresentação e “defesa”, “venda” do projeto por meio de apre-
sentação direta e verbal, o que requer outro preparo e cuidado. 
MODELOS ALTERNATIVOS 
Cohen e Franco (1993) apresentam uma proposta que foi utilizada e ainda é usual 
em muitos órgãos internacionais e da América Latina, entre elas a ONU. Não é 
intenção aqui trabalhar detalhadamente cada ponto, mas tão somente lhe mos-
trar que existem outras estruturas de formulação de projetos. Veja no quadro a 
seguir a relação dessa estrutura. 
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Quadro 4 - Modelo Internacional de Projeto
DESCRIÇÃO & DETALHAMENTO MODELO INTERNACIONAL 
1. Identificar o problema.
2. Realizar o diagnóstico.
3. Realizar o estudo de mercado. 
4. Estabelecer os objetivos de impacto. 
5. Selecionar as alternativas do projeto. 
6. Estabelecer os objetivos de produto. 
7. Selecionar indicadores. 
8. Estabelecer metas a alcançar. 
9. Especificar as premissas. 
10. Elaborar as matrizes de alternativas. 
11. Avaliação ex-ante: Calcular os custos de cada alternativa.
12. Avaliação ex-ante: Realizar a análise de impacto de cada alternativa.
13. Avaliação ex-ante: Calcular a relação custo/impacto. 
14. Programação e avaliação ex-post: construir matriz programação. 
15. Programação e avaliação ex-post: Realizar o plano de operação. 
16. Programação e avaliação ex-post: Realizar a avaliação ex-post. 
Fonte: adaptado de Cohen e Franco (1993).
Quero chamar a sua atenção para dois aspectos interessantes e diferentes dessa 
proposta. A primeira quanto a avaliação, os termos ex-ante e ex-post são muitos 
usuais em exigências de apresentação de projetos e o que isso significa? Ex-ante, 
ou melhor, durante (monitoramento) é qual tipo de avaliação será feita antes da 
execução do projeto e ex-post o que será e como será avaliado após. Note, tam-
bém, uma grande preocupação quanto, a saber, quais são os pressupostos, ou 
seja, os valores, ideias, conceitos que permeiam o projeto e sua execução, bem 
como se destaca a importância dada à explicitação de indicadores, tanto quali-
tativos quanto quantitativos, seja para a avaliação em geral como para medir os 
impactos. Veja queesse modelo também contém várias das informações que o 
modelo convencional apresenta. 
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
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a. Modelo Fundação Banco do Brasil 
É interessante, também, apresentar um modelo de uma organização que é gover-
namental, e está estritamente em parceria com organizações da sociedade civil 
organizada (terceiro setor). Seria o modelo da Fundação Banco do Brasil. Todas as 
informações que vou apresentar sobre esse modelo, você pode ter acesso entrando 
no site da Fundação Banco do Brasil ([2016], on-line)1 e ver as informações que per-
mitem verificar a disponibilidade para o acesso e encaminhamento da solicitação 
de recursos, informação útil para quando você estiver fazendo estágio ou mesmo 
quando já estiver formado e não somente para o presente estudo nesse disciplina. 
Em 2004, quando voltei do doutorado e elaborei o Projeto Casulo Sócio-
Tecnológico, como apresentei na Unidade III, não havia recursos, lembra? A frase 
que ouvia era “Aprovado desde que não traga custos para a universidade”, então, 
uma das fontes de captação de recurso, e a melhor que tive, foi da Fundação Banco 
do Brasil. 
Na ocasião, todo projeto deveria ser encaminhado pela agência do Banco 
do Brasil local e depois enviada para a sede da Fundação em Brasília. Veja você 
como são as coisas quando você trabalha na gestão social e de projetos. Como 
eu havia estudado o empreendedorismo social no Brasil e a Fundação Banco 
do Brasil (FBB) tem uma tradição no apoio a tecnologias sociais e iniciativas 
empreendedoras, sábia dessa formatação que vou lhe apresentar. Mas a gerente 
do banco local veio com uma conversa para lá de desanimadora. 
Segundo ela, outros professores já haviam solicitado recursos e foram nega-
dos, me mostrou, na gaveta, uma série de cartas de negação e me aconselhou a 
não mandar, seria perda de tempo, porém não sei se o dela ou do meu. Por fim, 
não desisti. Com essa narrativa prática, quero mostrar, também, que não basta 
ser assistente social, também devemos ser “insistentes sociais”. Nesse caso, após 
as justificativas negativas para enviar o projeto, argumentei que havia estudado 
e que, no mínimo, eles iriam avaliar, pois eu tinha certeza que a proposta estava 
alinhada aos objetivos da FBB. 
A argumentação foi técnica e com elementos concretos, nada de sentimen-
talismo, romantismo ou ideologia barata, que não contribui em nada numa 
situação real e prática como essa. e que você futuro(a), profissional, pode passar. 
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Por isso, discursos e palavras de ordem político-ideológico, como: vamos 
“garantir direitos” não são convincentes no campo da captação de recursos e 
muito menos, na gestão de projetos, o que vale mesmo, é o conhecimento cien-
tifico e técnico.
Bem, encurtando a história que iniciei, consegui convencê-la a enviar a pro-
posta, e, por fim, ela mandou o projeto para a Fundação Bando do Brasil (FBB). 
Mas, após um período de quase nove meses, ela mesma me ligou, dizendo que 
o projeto havia sido aprovado. 
Isso permitiu ter equipamentos e estruturas mais adequadas e fluir melhor 
com as ações do Projeto Casulo. Agora, vamos dar uma olhada na estrutura que 
a FBB solicita que você preencha para que eles possam analisar sua proposta e, 
talvez, aprovar, como aconteceu no meu caso. 
 ■ Projeto (identificação). 
 ■ Proponente.
 ■ Agência.
 ■ Introdução. 
 ■ Apresentação (quem somos?).
 ■ Objetivos (para quê?). 
 ■ Geral.
 ■ Específico.
 ■ Justificativa (por quê?) .
 ■ Público alvo (quem).
 ■ Número de beneficiários (quantos?).
 ■ Metas (o que? Quando? Quanto? Onde?).
 ■ Resultados esperados (o que se espera?).
 ■ Prazo de execução (período?).
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
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IVU N I D A D E130
 ■ Operacionalização (como funcionará? Quem implementará? Quem 
custeará?).
 ■ Entidade executora (quem executará).
Novamente quero chamar a sua atenção para o fato de que, em grande parte, 
temos a maioria dos elementos do chamado modelo convencional, mas há outros 
que se assemelham ao modelo da ONU, porém apresentam outros elementos, 
com destaque para os seguintes: identificação, tanto de quem propõe de quanto 
quem executa, de quem será beneficiado e em que tempo será realizado. Outro 
ponto bastante complexo e que não está suficientemente explícito nesse roteiro 
é a avaliação. 
A FBB e outras organizações são rigorosas nesse procedimento e aqui entra 
em cena a função controle, que deve ser preocupação desde o início da formula-
ção, pois é preciso que se comprove a realização e execução do plano operacional, 
não só físico, mas, principalmente financeiro. Para tanto, é solicitado uma rigo-
rosa prestação de contas, notas fiscais, recibos, lista de presença dos participantes, 
avaliações de qualidade e de opinião e impacto, fotos, reportagens em jornais 
locais, entre outras formas de controle e avaliação, o que foi organizado por meio 
da elaboração de relatório, primeiro de forma parcial, que deve ser entregue na 
metade do prazo de execução do projeto e um relatório final, bem detalhado 
sobre o desenvolvimento e, finalmente, a finalização do projeto em conformi-
dade ao projeto aprovado.
MODELO PLANO DE NEGÓCIO SOCIAL, PROPOSTA DA ASHOKA 
Na sequência, vamos conhecer o último modelo que gostaria de apresentar, 
sendo que o mesmo está vinculado à lógica do empreendedorismo social, mas 
como já sinalizei anteriormente, é possível ver essa lógica, também, em outros 
modelos de editais. Mesmo que não estejam de forma explicitada adotando essa 
lógica, mas em grande medida se está exigindo três características fundamentais 
do empreendedorismo social, a saber: a) inovação; b) baixo custo e alto impacto 
e c) sustentabilidade e reaplicabilidade da ideia. 
Essa estrutura tem recebido duas abordagens, uma denominada de Plano de 
Negócio Social, de origem mais expressiva da proposta da Ashoka. 
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Uma ONG norte-americana, que, desde a década de 1980, vem disseminando 
o conceito e prática do empreendedorismo social, no mundo e aqui no Brasil, 
com dois escritórios, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo. A forma de 
incentivar o aprimoramento dos projetos de empreendedorismo social é moti-
var pessoas possíveis empreendedores, a apresentarem suas ideias para serem 
premiadas. 
Os melhores projetos recebem um auxílio financeiro durante três anos, com 
a finalidade de permitir que o empreendedor tenha sustento por um período 
suficiente para gerar sustentabilidade de seu empreendimento, o que também é 
ajudado com a participação de uma rede nacional e internacional de empreen-
dedores sociais e organizações de fomento e financiamento social. 
Mas vamos ver, agora, a estrutura do Plano de Negócio Social, acompanhe 
no quadro a seguir:
Quadro 5 - Modelo de projeto social Plano de Negócio Social Ashoka
ITEM NÚMERO DE PÁGINAS DESCRIÇÃO 
Sumário executivo 3 Apresentação geral, mas comple-
ta do projeto.
Organização 3 Histórico e características da orga-
nização proponente.
Produto/serviço 5 O que está sendo proposto. 
Mercado 5 O espaço onde está sendo realiza-
do o projeto.
Marketing 5 A forma como será divulgado. 
Equipe gerencial 2 Quem irá gerenciar o projeto.
Planejamento financeiro 6 Como os recursos financeiros 
serão aplicados. 
Riscos e oportunidades 4 Problemas e soluções possíveis 
para realização do projeto. 
Plano de implementação 1 A forma como será executado o 
projeto. 
Totalde pág. 34
Fonte: adaptado de Ashoka (2001).
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IVU N I D A D E132
Você deve ter observado que esse modelo, comparado com o primeiro modelo, o 
convencional, é bem diferente, não é mesmo? Mas é possível perceber que algu-
mas questões e informações estão contidas, em ambos os modelos, mas de forma 
diferenciada. Por exemplo, onde no convencional tem justificativa, aqui vamos 
ter o sumário executivo. Dessa forma, existe uma diferença grande entre os dois. 
Enquanto as justificativas abrangem dados que justifiquem e sensibilizem 
quem quer liberar os recursos e investimento necessários, o sumário executivo 
tem o desafio de apresentar, de forma resumida, todo o projeto, de modo que, 
ao ler essa síntese, o leitor queira dar continuidade e na leitura ter um impacto 
e ímpeto de aprovar o projeto. 
Outro aspecto diferenciador, como pode ser observado, é o rigor quanto à 
quantidade de páginas e sua lógica estruturante, requisito necessário para ser 
sucinto, objetivo, claro, mas competente. 
Também a necessidade de deixar claro quem vai fazer o que e quando, e os 
riscos e oportunidades e alternativas, bem como clareza e transparência quanto 
à execução do projeto e, principalmente, da aplicação dos recursos e dos resulta-
dos esperado, e, é lógico, a possibilidade de reaplicação, baixo custo e fácil gestão 
do projeto. São esses os pontos de maior importância e que, sem dúvida, fazem 
diferença, pois tudo isso faz com que, antes mesmo de você escrever o projeto, 
já deva ter um levantamento e uma adequação organizacional que seja coerente 
com o solicitado. 
Essas questões são tão importantes que, muitas vezes, as organizações que 
querem solicitar recursos estão tão desorganizadas e sem o mínimo de pla-
nejamento desistem até de solicitar ajuda ou apoio financeiro. Isso aconteceu 
certa vez em que solicitado os meus serviços de consultoria para uma ONG, 
no seguimento do meio ambiente, eles queriam solicitar ajuda para uma ONG 
internacional, porém quando viram o manual de orientação para fazer a solici-
tação não entenderam nada. 
Após analisar o manual e verificar as exigências da ONG e de analisar a rea-
lidade da que me solicitou consultoria, verifiquei que ela teria que se reestruturar 
primeiro par depois tentar elaborar com mais clareza a solicitação. O interessante 
desse manual é que ele solicitava a explicitação desde a forma organizativa,, das 
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ações e de resultados, ou seja, uma gestão de fato, com planejamento, organiza-
ção, direção e controle. 
Essa ONG não tinha nada disso, as pessoas simplesmente um dia acharam 
legal abrir uma ONG de ações voltadas para o meio ambiente e começaram a 
fazer algumas ações, mas nunca se procuraram fazer um planejamento estra-
tégico, definir missão, visão e valores, elaborar programas, projetos e serviços, 
muito menos, registrar as ações e avaliar as mesmas. 
Enfim, ela teria que pela exigência do manual, se reestruturar e depois de 
um bom tempo e com as devidas exigências, então, mandar a sua proposta, pois 
sem essa organização não seria analisada a proposta. 
ESTRATÉGIA BÁSICA PARA ELABORAÇÃO E GESTÃO 
DE PROJETOS E SUA APLICAÇÃO NA PRÁTICA DO 
ASSISTENTE SOCIAL
Finalizando e, com base em tudo que já foi apresentado, gostaria, ainda, de deixar 
como referência uma sugestão de modelo de elaboração de projeto. Lembrando 
que, antes da estruturação desse roteiro, você deve ter feito a lição de casa, ou seja, 
pesquisado e sistematizado os dados e informações necessários para formular 
um projeto, considerando o escopo de gestão e demais elementos fundamentais. 
Cabe, ainda, ressaltar que a elaboração e gestão de projetos apresentam uma 
circularidade, ou seja, não é um processo linear em constante renovação. 
Nesse sentido, é importante perceber que esse conhecimento e noção mais 
ampla da elaboração de projetos se inserem em uma das atividades de maior 
importância para os profissionais de Serviço Social. E em que momento ou 
momentos isso é importante? Vejamos isso, destacando três momentos impa-
res da ação profissional. 
A primeira em situação em que você pode ser cobrado(a) por uma orga-
nização, seja governamental, privada ou sociedade civil que ainda não tenha o 
setor e a atividade de Serviço Social. Logo, você tem que apresentar uma pro-
posta ou um projeto de implantação. Veja que, muitas vezes, uso o termo projeto, 
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IVU N I D A D E134
mas na verdade, aqui, tenho de pensar de forma mais ampla, seguindo a loja de 
gestão, que seria, então, propor um plano que tem programas, projetos e servi-
ços. Isso é muito usual no meio profissional não só do Serviço Social, mas em 
outras áreas, usar o termo projeto, mas sendo que está se referindo a uma ação 
mais complexa, muitas vezes até se referido a um plano e um programa. Sem 
dúvida, nesse primeiro caso, você deve usar a lógica do método único de Serviço 
Social para elaborar a sua proposta de implantação do setor e atividade profis-
sional do Serviço Social. 
Uma segunda situação provável seria você entrar em uma organização que 
já tem a atividade e setor de Serviço Social. Nesse caso, você deve fazer uma 
pesquisa e investigação de como as coisas estão sendo desenvolvidas e, então, 
verificar o que pode ser melhorado e se essas melhoras precisam ser apresenta-
das de forma sistematiza. Deverá, então, apresentar uma proposta de trabalho, 
que, no fundo, é um projeto no qual você propõe o que pode ser feito, como e 
quando e para quem. E uma terceira situação, muito comum, é a necessidade de 
elaborar um projeto ou proposta para captar recursos ou ampliar as condições 
e melhorias de trabalho e atendimento aos seus clientes e usuários. Novamente, 
terá que recorrer à lógica de gestão e elaboração de projetos, tal qual estamos 
aqui refletindo. 
Aqui, reside a importância de você usar essa competência e habilidade e 
postura de gestão tão importante, não só para elaboração e gestão de projetos, 
mas também para a qualidade de sua ação científica e profissional. Com isso, 
ter maior chance e possibilidade concreta de intervir na realidade e conquistar 
o respeito de seus clientes, usuários e pares. 
Outro ponto a destacar é que não existem receitas prontas, mas é preciso 
ter parâmetros, e parâmetros concretos para que você, quando iniciar a sua car-
reira, possa ter um norte mínimo, o que permitirá você ao navegar nas águas 
turvas da experiência prática com maior segurança e, depois, criar o seu próprio 
estilo e modo de trabalhar. Por isso que nossa prática profissional no Serviço 
Social é uma arte e uma ciência. Pois, como ciência, basta estudar e seguir os 
parâmetros técnicos que você poderia dominar com a experiência e dedicação 
de estudo e prática. 
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É também uma arte, pois, como um artista ou um artesão, cada um tem o seu 
talento, o seu toque especial único e singular. É por isso que há quase 100 anos 
Mary Ellen Richmond (em 1922, data de publicação) no livro, “O que Serviço 
Social de Caso” nos compara a um profissional artífice das relações sociais, 
O escritor que aspira a ser um artista em sua profissão, e o trabalhador 
social animado por uma ambição semelhante, têm pelo menos isto em 
comum: trabalham sobre materiais que são a cadeia e a trama da vida 
quotidiana. Um é artífice da palavra, o outro [assistente social] é o 
artífice das relações sociais (RICHMOND, 1974, p. 37, grifonosso). 
Em outros termos, a gestão, de forma geral, e a elaboração de projetos é uma ver-
dadeira atividade artesanal, repleta de minúcias, detalhes e, acima de tudo, do 
talento de cada um para dar um toque especial no modo de defender as ideias, 
na criatividade de inovar e na atitude ética e humana de desenhar ações para o 
bem comum e para a construção de uma sociedade melhor por meio das ações 
de pessoas, da maximização de recursos e do alcance das ações. 
A partir desse entendimento, finalizo a Unidade IV com apresentação de um 
roteiro básico na linha e lógica do empreendedorismo social, como vimos ao 
longo dessa unidade. Lembre-se, é só um modelo, ou seja, uma referência téc-
nica que deve ser adaptada conforme a necessidade que você for direcionar. Pois, 
como sinalizado anteriormente, e principalmente na captação de recursos, cada 
instituição que você for solicitar terá um roteiro diferente. Apesar de que, em 
grande medida, o roteiro que estou apresentando se aproxima em vários aspec-
tos, necessitando, talvez, de alguns ajustes. Mas, é certo que você terá um bom 
parâmetro para se nortear.
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IVU N I D A D E136
ROTEIRO PARA CRIAÇÃO DE UM PROJETO 
SOCIOEMPREEENDEDOR
Eu apresento esse roteiro em um quadro para facilitar a visualização, tanto de 
cada tópico quanto de seus conteúdos, ressaltando que é um roteiro referencial, 
não é uma receita de bolo que deve ser seguido à risca. Cada organização tem 
necessidades específicas e precisam ser sanadas da melhor maneira possível. Eis 
aí o seu toque artístico de um profissional assistente social artífice.
Outra dica importante: existem certos dados e conteúdos nos projetos que, 
muitas vezes, fogem a competência técnica dos assistentes sociais, por exem-
plo, se você fica responsável de elaborar um projeto para enviar ao Ministério 
do Desenvolvimento Social (MDS) para implantação de uma Cozinha Social no 
município em que você trabalha, os aspectos técnicos de espaço (construção), 
de equipamentos e itens de segurança alimentar farão você precisar de outros 
especialistas. 
Aqui, reside a importância de uma boa rede de contatos e um ambiente 
cordial, amistoso e ético entre os demais profissionais. Sempre precisamos dos 
outros, não esqueça isso, pois precisamos exercer a arte da diplomacia e empatia 
profissional para que os projetos saiam da cabeça, vão para o papel e se mate-
rializem na realidade. 
Leia com atenção esse roteiro e tenha ele como um referencial que ajude sua 
navegação no processo e, aventura, e arte, e ciência de gerir e elaborar projetos. 
A fascinação do intelectual com o pensamento ideológico é que ele prome-
te eliminar as diferenças entre o individual e o social, o privado e o coletivo, 
dando assim uma solução fictícia, ideológica, no nível das ideias, a uma di-
ficuldade real. Essa solução ilusória não permite ver que é exatamente na 
tensão entre os dois planos que se dá o espaço para a criatividade, a trans-
cendência e atividade politicamente relevante, no sentido melhor desta pa-
lavra. As consequências são extremamente sérias.
Fonte: Schwartzman (2008, on-line)2.
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Quadro 6 - Roteiro de elaboração de Projeto
ITEM DESCRIÇÃO 
Capa Autores, título do projeto, local, data de publicação.
Folha de Identificação Instituição, equipe responsável, endereço e contato, 
outras informações
Índice Listando todos os tópicos do documento. 
Sumário Executivo Mais do que um resumo, é a apresentação de todo o 
projeto de forma sucinta, mas consistente.
Apresentação da organi-
zação
Descrição da organização que está solicitando os 
recursos.
Justificativa do projeto Ideias principais, razões e motivos para se propor o 
projeto.
Objetivos O que se quer alcançar de forma descritiva e quali-
tativa.
Metas O que se quer alcançar só que de forma temporal e 
qualitativa.
Público de interesse Quem irá participar e ser os beneficiários do projeto.
Impacto esperado Tanto qualitativo como quantitativo. 
Plano de aplicação ope-
racional
Como no cronograma, mas com mais detalhes. 
Plano de aplicação físico 
financeiro/orçamentário
A forma e proporção de aplicação dos recursos 
financeiros, valores com as respectivas destinações, 
seguindo o plano operacional. 
Potencial de replicação Descrição das características que marcam a possibili-
dade inovadora do projeto em ser reaplicado, o que 
determina precisão em mostrar – facilidade, custo 
baixo e possível alto impacto.
Capacidade de autossus-
tentabilidade
Condições estratégicas e efetivas de se manter e 
continuar as ações.
Indicadores e sistema de 
avaliação
Explicitar indicadores de avaliação e monitoramento 
do projeto tanto qualitativo como quantitativo.
Considerações finais e 
recomendações
Informações que sejam relevantes para a análise do 
projeto.
Bibliografia Fontes que, ao longo do projeto, foram citadas.
Anexos Se necessário, anexar documentos, fotos, reporta-
gens de jornais ou o que for necessário para melho-
rar a apresentação do projeto.
Fonte: o autor.
Estratégia Básica para Elaboração e Gestão de Projetos
GESTÃO E ESTRUTURAÇÃO DE PLANOS, PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS SOCIAIS
Reprodução proibida. A
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IVU N I D A D E138
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aluno(a), finalizamos esta unidade. Vimos que os elementos que compõem a 
estrutura de projetos, aprofundamos o modo específico do trabalho do Serviço 
Social e seu olhar e fazer a gestão de projetos. Neste ponto, cabe ressaltar a rela-
ção lógica quanto à proposta de uma postura profissional e científica, necessárias 
para desenvolver, de forma diferenciada, essa atividade. 
Mostrei que o Serviço Social tem uma metodologia própria que mescla abor-
dagem científica, no que diz respeito à investigação e profissional no tocante à 
proposta de conhecer e elaborar ações de intervenção. Nesse sentido, a meto-
dologia única ou genérica do Serviço Social seria na 1ª fase, investigação, ações 
operacionais: diagnóstico e planejamento e, na 2ª fase, a intervenção, ações ope-
racionais seriam: execução, monitoramento e avaliação. 
Com isso, é possível verificar que dentro do planejamento da gestão é que se 
materializam as ações estratégicas materializadas em programas, o qual composto 
de projetos e que se desdobra em serviços. Os planos são desenhos de ações a longo 
prazo, sendo estratégicos, os programas são de médio prazo e se configuram como 
sendo táticos e os projetos e serviços são de curto prazo, considerados operacionais.
A estrutura de elaboração de projetos apresenta uma grande variedade, sendo 
que na perspectiva do empreendedorismo social se destaca o Plano de Negócio 
Social, o que requer, desde o início, uma lógica diferenciada de três fatores: a) inova-
ção; b) baixo custo e alto impacto e c) sustentabilidade e fácil reaplicação do projeto.
Apresentei um modelo de roteiro para elaboração de projeto na perspectiva 
do empreendedorismo social, reforçando que essa atividade se assemelha muito 
à arte e à ciência. Ciência por apresentar conhecimentos que podem ser aprendi-
dos, e arte na capacidade única que cada um pode apresentar em sua aplicação, 
o que nos torna, em grande medida, um artífice das relações sociais.
O trabalho de elaborar e gerenciar projetos sociais, não se limita a preencher 
dados e descrever situações que justifiquem a captação de recursos, mas ao 
contrário, requer habilidade de negociação, persistência e muito amor pelo 
que faz. 
139 
1. Faça uma pesquisa em um site de alguma organização que afirma realizar ações 
de empreendedorismo social. Veja se o que elas apresenta tem as mesmas carac-
terísticas que apresentei sobre o queé empreendedorismo social.
2. Quais são as fases e ações operacionais do método único em Serviço Social? 
3. Quais eram os métodos anteriores usados no Serviço Social clássico? 
4. Explique quais são os principais elementos do modelo de projeto convencional e 
qual a importância para a organização do trabalho do assistente social?
5. Quais são as três características fundamentais de um projeto na perceptiva do 
empreendedorismo social?
140 
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
O presente artigo tem por objetivo propor um modelo de plano de negócios para or-
ganizações sociais sem fins de lucro, ou seja, as organizações incluídas no que se define 
como Terceiro Setor. Diante da crescente demanda por uma gestão profissional nestas 
organizações, e a necessidade de estruturar-se para receber financiamentos altos dispo-
níveis através de diversas empresas e fundações, o plano de negócios é uma ferramenta 
extremamente importante e útil. O plano de negócios é fundamental também para as 
organizações que desenvolvem projetos para atingir sua sustentabilidade, objetivo de 
grande parte delas hoje, exigido muitas vezes pelos próprios financiadores.
No entanto, é preciso definir que informações devem constar deste plano de negócios. 
O que é importante incluir neste documento dadas as especificidades destas organiza-
ções. Ao longo do trabalho, listaremos os tópicos que devem estar incluídos num mode-
lo de plano de negócios para organizações sem fins de lucro. 
Metodologia de trabalho
O presente trabalho foi desenvolvido com base em levantamento bibliográfico, além de 
derivar da experiência prática da própria autora como consultora de organizações do Ter-
ceiro Setor. A autora tem um livro publicado sobre elaboração de planos de negócios, além 
de trabalhar há quatro anos vinculada à Coordenação de Empreendedorismo da PUC-Rio, 
onde assessora alunos na elaboração de seus planos de negócios. Além disso, atualmente 
ministra na PUC-Rio as disciplinas Planejamento de Empreendimentos Culturais e Gestão de 
Pequenas Empresas, e a disciplina Planejamento de Empreendimentos Sociais, voltada ex-
clusivamente à elaboração de planos de negócios para empreendimentos na área social. Na 
Fundação Getúlio Vargas, ministra a disciplina Planejamento de Negócios em nível de Pós-
-Graduação, onde orienta gestores de cooperativas na elaboração de planos de negócios. 
Ao longo da carreira, já orientou mais de quinhentos planos, dos quais pelo menos cem na 
área social, e ministrou consultoria em diversas cidades brasileiras. O presente trabalho traz 
muito de sua experiência de trabalho como consultora e em sala de aula. 
Conceitos utilizados
A seguir, definiremos nosso entendimento sobre conceitos que serão utilizados ao lon-
go do trabalho. Plano de Negócios - Ramal, Ramal, Hochman e Salim (2001) definem 
plano de negócios como um documento que contém a caracterização de um negócio, 
sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado, 
a projeção de receitas, despesas e resultados financeiros. Entendemos o plano de ne-
gócios como um documento que atravessa todas as dimensões de um negócio, fazen-
do um exercício para entender como cada setor da organização poderia trabalhar com 
mais eficácia no futuro próximo, obtendo os melhores resultados com seu trabalho. O 
plano de negócios, assim, é tanto um exercício de definição de cenários futuros como de 
análise de viabilidade e rentabilidade. 
141 
Terceiro Setor - O primeiro setor é formado pelo Governo e o conjunto das instituições 
públicas. O segundo setor é formado por todas as empresas com fins lucrativos. Classifi-
caria-se, portanto, como terceiro setor, todo o universo de organizações sem fins lucra-
tivos. O problema é que, desta forma, o Terceiro Setor abrange um conjunto de organi-
zações muito pouco semelhantes entre si, onde o único ponto comum está em não ter 
fins de lucro. No entanto, os fins, os objetivos sociais, as motivações, o tipo de trabalho, 
os interesses podem ser completamente diferentes e muitas vezes até antagônicos, tor-
nando impossível encontrar uma definição simples e clara e mesmo alguns traços de 
semelhança que possam permitir uma identidade no conjunto das organizações que 
hoje formam o Terceiro Setor.
Segundo Peyon (2004), não há, ainda, definição legal para Terceiro Setor. Assim, a classi-
ficação destas organizações é relativa, e depende da interpretação de cada autor.
Empreendimentos Sociais - No presente trabalho definimos empreendimentos sociais 
como aqueles que trabalham visando algum tipo de mudança social, e cujos objetivos 
são o bem público de maneira geral, sem restringir-se aos interesses individuais ou de 
determinado grupo da sociedade. Para isso tomamos como base a caracterização de 
Wolf (1999), que define que as organizações sociais devem ter cinco características:
 ■ Ter uma missão de serviço e interesse público;
 ■ Estar organizadas dentro de algum modelo de organização sem fins de lucro 
definido pela legislação;
 ■ Ter estruturas de governança que excluam de antemão qualquer possibilida-
de de trabalhar por interesses privados ou de obter qualquer ganho financei-
ro individual;
 ■ Estar isentas de tributos; 
 ■ Possuir status legal que garanta isenções tributárias às pessoas físicas ou jurí-
dicas que fizerem qualquer contribuição financeira à organização.
Ficam excluídas desta classificação, portanto, organizações empresariais, sindicatos, ir-
mandades, clubes, e outras organizações sem fins de lucro que não têm um fim de mu-
dança social ou de interesse público, assim como as organizações informais que desen-
volvem qualquer trabalho comunitário, mas que não estão legalmente regularizadas.
Fonte: Ramal ([2016], on-line)3.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Avaliação de Serviços e Programas Sociais
Autores: Maria José Aguilar e Ezequiel Ander-Egg
Editora: Vozes
Sinopse: o livro exemplifi ca os processos de elaboração de projetos, bem 
como de estratégias de avaliação,, e apresenta as abordagens teóricas e 
técnicas que podem ser usadas para esse processo. Aprofunda aspectos 
importantes, como questão de custos e as múltiplas dimensões dessa ação 
tão importante para o assistente social no campo da gestão social.
Comentário: um livro que é muito didático e com profundidade, é quase 
um manual. Um livro para ler, fazer e ter sempre em mãos.
O Último Samurai
Ano: 2004
Sinopse: o fi lme conta a história de Nathan Algren, um capitão do 
Exército dos Estados Unidos, interpretado pelo ator Tom Cruise, que tem 
sérios problemas de alcoolismo devido aos traumas da guerra civil norte 
Americana. Foi contratado para treinar um exército no Japão do século 
XIX que passava do feudalismo imperial regido pelas leis dos samurais e 
agora rumando para a modernidade e, com isso, encontrando resistência 
dos conservadores liderados por um dos últimos samurais o General 
Katsumoto, interpretado pelo ator Ken Watanabe. Na trama, em um 
dado momento de luta, Nathan se transforma em prisioneiro do General 
Katsumoto, esse período e em contato com a cultura japonesa, mudam 
radicalmente sua visão e postura em relação ao inimigo que se transforma 
em amigo numa luta quase que perdida, mas que mostra como a 
estratégia, sentimentos e valores podem determinar o processo de 
decisões e ações planejadas.
Comentário: pode parecer estranho indicar um fi lme de ação para uma atividade didática, mas 
ao ver esse fi lme, preste bem atenção nos elementos que compõem o planejamento e a gestão 
de ações e sua importância, principalmente nas situações desfavoráveis. Também veja como o 
fi lme mostra a inter-relação entre as três confi gurações: contexto, pessoas e organizações e como 
o pensar estratégico é importante e, principalmente, com se mescla em vários saberes (científi co, 
popular, artístico) nas ações e decisões das pessoas. Pois a beleza e o paradoxo estão nas relações 
sociais e humanas, matéria-prima do assistente social.
 o livro exemplifi ca os processosde elaboração de projetos, bem 
como de estratégias de avaliação,, e apresenta as abordagens teóricas e 
técnicas que podem ser usadas para esse processo. Aprofunda aspectos 
importantes, como questão de custos e as múltiplas dimensões dessa ação 
tão importante para o assistente social no campo da gestão social.
 um livro que é muito didático e com profundidade, é quase 
Exército dos Estados Unidos, interpretado pelo ator Tom Cruise, que tem 
sérios problemas de alcoolismo devido aos traumas da guerra civil norte 
Americana. Foi contratado para treinar um exército no Japão do século 
XIX que passava do feudalismo imperial regido pelas leis dos samurais e 
agora rumando para a modernidade e, com isso, encontrando resistência 
dos conservadores liderados por um dos últimos samurais o General 
Katsumoto, interpretado pelo ator Ken Watanabe. Na trama, em um 
dado momento de luta, Nathan se transforma em prisioneiro do General 
Katsumoto, esse período e em contato com a cultura japonesa, mudam 
radicalmente sua visão e postura em relação ao inimigo que se transforma 
REFERÊNCIAS
ASHOKA EMPREENDEDORES SOCIAIS; MACKISEY E CIA. INC. Empreendimentos so-
ciais sustentáveis. São Paulo: Petrópolis, 2001.
BOBBIO, N. As ideologias e o poder em crise. 4 ed. Brasília: Editora Universidade de 
Brasília, 1999. p. 107 e 108.
LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
MÜLLER, M. L. Exposição e Método Dialético em “O Capital”. Boletim SEAF-MG, Belo 
Horizonte, v. 2, 1983, p.17-41.
RICHMOND, M. E. Caso Social Individual. Prólogo de Natalio Kisnerman. Buenos 
Aires: Humanitas, 1977. 
______. O que é o Serviço Social de Caso? Trad. de Regina Rangel Rios. Rio de 
Janeiro: CBCISS, Coleção Temas Sociais, 1974.
______. What is social case work? An introduction description. New York: Russell 
Sage Foundation, 1922.
SILVA, I. L. R. da. Mary Richmond: um olhar sobre os fundamentos do Serviço Social. 
Rio de Janeiro: CBCISS, 2004.
TÜRCKE C. Sociedade excitada – filosofia da sensação. Campinas-SP: Unicamp, 
2010. 
VIEIRA, B. O. Serviço Social: visão internacional (1928-1978). São Paulo: Cortez, 
1982.
REFERÊNCIAS ON-LINE:
1Em: . Acesso em 20 out. 2016.
2Em . Acesso em: 20 out. 
2016.
3Em:. Acesso em: 26 out. 2016.
143
GABARITO
1. Deverá encontrar ou não, pelo menos três características: inovação, fácil aplica-
ção e possibilidade de sustentabilidade e reaplicabilidade. 
2. As fases são: 1) investigação, diagnóstico e planejamento e 2) intervenção, exe-
cução, monitoramento e avaliação. 
3. Os métodos anteriores eram caso, grupo e comunidade. 
4. São justificativa, objetivo, metas, recursos, metodologia e avaliação. Contribui 
para melhor organizar as informações do trabalho sistematizado da gestão de 
projetos, o que facilita a organização de projetos para captação de recursos. 
5. Deve, pelo menos citar, os principais pontos: inovador, baixo custo, fácil reapli-
cação e alto impacto.
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Professor Dr. Edson Marques Oliveira
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO 
PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
DE PROJETOS SOCIAIS NO SERVIÇO 
SOCIAL E A FILOSOFIA DO ARTÍFICE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conectar os demais conteúdos referentes à gestão de projetos e sua 
relação com as atividades de intersetorialidade.
 ■ Apreender a importância do aprimoramento das ações no campo de 
gestão de projetos com especificidades do Serviço Social.
 ■ Compreender a importância da filosofia do artífice em Richard 
Sennett como alternativa teórica de gestão social e de projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A gestão de projetos, intersetorialidade e os desafios para a prática 
do Serviço Social 
 ■ Desafios da gestão de projetos: um estudo de caso
 ■ A filosofia do artífice para o assistente social junto ao campo de 
gestão de projetos
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Muito bem, estamos chegando ao final de nossa jornada 
de conhecimento sobre a gestão de programas e projetos sociais para os(as) futu-
ros(as) profissionais de Serviço Social. Pretendo que nesta última unidade você 
sintetize os demais conhecimentos apresentados e estudados nas outras unidades.
Nesta última unidade, veremos um dos fatores mais desafiadores para o 
Serviço Social de forma geral e na gestão, e elaboração e execução de projetos, 
de forma específica, referindo-me à intersetorialidade e, consequentemente, à 
interdisciplinaridade.
Por isso, vamos refletir essa questão explicitando questões que são pertinen-
tes ao Serviço Social. Na sequência, para fechar esse estudo e melhor prepara 
você, futuro(a) profissional, nessa área da gestão de programas e projetos, obje-
tivo principal da disciplina, apresento um modelo real de elaboração e gestão 
da atividade que vimos teoricamente, é um estudo de caso de um Projeto Social, 
da criação de uma estratégia de geração de trabalho e renda para mulheres, o 
caso da Coopermesa – Cooperativa de Mulheres Empreendedoras Sociais em 
Ação, que foi uma das ações que surgiram do Casulo Tecnológico, já sinalizado 
anteriormente. 
A intenção é apresentar, de forma sistematizada, um exemplo prático e con-
creto, para que sirva de referência e/ou modelo e prática (e não receita de bolo), 
servindo de exemplo do que nós, como assistentes sociais, podemos fazer em 
nossa profissão de forma inovadora e empreendedora. 
Finalizo fazendo uma proposta de pensar e agir como um profissional artí-
fice do design social, que está pautada na percepção que Mary Richmond teve a 
mais de 100 anos e que hoje é renovada a partir da filosofia do artífice apresentada 
pelo sociólogo Richard Sennett, que tem o objetivo de estimular a criatividade 
e inovação no campo de atuação do assistente social e, mais em específico, no 
campo da gestão de projetos.
Com isso, espero que essa quinta unidade reforce o aprendizado até aqui 
compartilhado. Vamos em frente. Bons estudos!
Introdução
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A GESTÃO DE PROJETOS, INTERSETORIALIDADE E 
OS DESAFIOS PARA A PRÁTICA DO SERVIÇO SOCIAL
O tema intersetorialidade é relativamente recente. Fruto, acima de tudo, de um 
processo de descentralização das políticas públicas e sociais e da proliferação de 
novas atividades profissionais, principalmente após o ano de 1980. Em linhas 
gerais, podemos afirmar que intersetorialidade seria a relação de múltiplos sabe-
res, com finalidades unificadas e esforços considerados para maximizar recursos 
e ampliar resultados. O que envolve setores, profissionais e saberes diferentes 
para fins únicos, que não é nada fácil. Também é possível destacar outros ele-
mentos da caracterização desse processo, a saber:
 ■ As principais publicações sobre intersetorialidade são oriundas das áreas 
de Administração Pública e Saúde Coletiva.
 ■ Planejamento de ações tem lugar central em todos os trabalhos que tra-
tam do assunto.
 ■ Considera a negociação de interesses a chave para a construção de siner-
gias entre diferentes atores e áreas de política.
 ■ Tradução da articulação entre saberes e práticas setoriais, deve se concreti-
zar como síntese de conhecimentos diversos.
 ■ A necessidade de estabelecer foco, objetivos, objetos e território e interes-
ses comuns. 
Na Figura 01, temos uma ideia clássica do que seja na prática, tanto do Serviço 
Social como de outras disciplinas, esse processo da intersetorialidade.
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Saúde
Abrigo
EmpregoJustiça
CRAS
 Centro de
Referência de
Assistência
Figura 1 – Processo de Intersetorialidade 
Fonte: o autor. 
Desse processo, é possível depreender que suscita outras dimensões e temas tão 
ou mais importantes para o processo de intervenção social e, principalmente, 
no processo de gestão de programas e projetos sociais, tais como: interdiscipli-
nariedade (entre) e/ou mesmo a transdisciplinariedade (intra) o que eleva os 
desafios de cada setor, profissão e profissionais definirem melhor o seu saber e 
suas competências, habilidades e posturas profissionais de forma mais especí-
fica, levando-nos a pensar em outras dimensões, como cultura profissional, ética, 
valores, histórica, formação e práticas. A Figura 2 mostra esse esquema analítico. 
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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OUTROS OUTROS
O QUE
COMO
POR QUÊ
MÉTODOS
TÉCNICAS
ÉTICA
ESPECIFICIDADE
FONTES
PRODUÇÃO
ESTOQUE
DISTRIBUIÇÃO
UTILIZAÇÃO
ACADÊMICO
PRÁTICO
POLÍTICO
INTERDISCIPLINARIEDADE
PRÁTICAS SABERES
HISTÓRIA TEORIA
SERVIÇO SOCIAL
FORMAÇÃO
INTERVENÇÃO
GARANTIA DE DIREITOS...
INTERSETORIALIDADE
TRANSDISCIPLINARIEDADE
ENTRE INTRA
FORMAÇÃO
OUTROS OUTROS
O QUE
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TÉCNICAS
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ESPECIFICIDADE
FONTES
PRODUÇÃO
ESTOQUE
DISTRIBUIÇÃO
UTILIZAÇÃO
ACADÊMICO
PRÁTICO
POLÍTICO
INTERDISCIPLINARIEDADE
PRÁTICAS SABERES
HISTÓRIA TEORIA
SERVIÇO SOCIAL
FORMAÇÃO
INTERVENÇÃO
GARANTIA DE DIREITOS...
INTERSETORIALIDADE
TRANSDISCIPLINARIEDADE
ENTRE INTRA
Figura 2 - Múltiplas temáticas da Intersetorialidade
Fonte: o autor.
É possível, também, resumir na literatura sobre intersetorialidade, quais práticas 
e quais saberes mais exigidas, a saber: empatia, network (rede de contatos), escuta 
ativa, conhecimento das políticas públicas e sociais, conhecimento dos disposi-
tivos legais – legislação, conhecimento do ser humano que está sendo atendido, 
confiança entre os usuários e profissionais e com outros profissionais, conhecer 
o território, conhecer a rede socioassistencial, trabalho em equipe, espírito de 
liderança, clareza dos objetivos, objeto e técnicas de intervenção social. Gestão: 
planejamento, organização, direção e controle e sobretudo, conhecer e ter cla-
reza de seu papel e sua função em relação aos demais. 
É importante salientar que quando pensamos o Serviço Social como pro-
fissão de carne e osso, ou seja, de forma concreta que, portanto, tem limitações 
efetivas, principalmente quanto aos espaços sócios organizacionais, o desafio do 
trabalho intersetorial fica ainda mais complexo e desafiador. Pois a cada dimen-
são requer uma maior precisão quanto à sua clareza. 
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Como no caso da dimensão prática, é preciso dizer com clareza e objetivi-
dade o que se faz, como se faz, o que remete à explicitação de questões concretas, 
como métodos, técnicas e, também e fundamentalmente, a postura ética frente 
a essas questões.
No que diz respeito aos saberes, no caso do Serviço Social, considerando sua 
histórica, origem e natureza interventiva, não há como negar que se trata de um 
saber que se alimenta da realidade, o que leva a um modo específico de produzir 
conhecimento, como já refletimos na Unidade IV, em que destaquei a especifici-
dade de produzir conhecimento por meio de uma praxiologia. Lembra-se dessa 
palavrinha? Pois é, o conhecimento crítico da realidade é feito com o objetivo 
específico de intervir na realidade, em outros termos, não adianta nada ler cri-
ticamente e ficar só na crítica pela crítica, isso não produz ação nenhuma. 
Ou seja, conhecer somente não é suficiente, é preciso intervir. É por isso que 
dois mundos precisam estar sempre em diálogo (dialógico, preferencialmente): o 
mundo da academia e o mundo do mercado ou da prática profissional. Quando 
o primeiro quer ser dono da verdade e se apropria de uma única forma de pen-
sar e ver o mundo e forma os profissionais nessa cosmovisão (visão de mundo), 
podemos correr o risco de tomar uma direção enquanto a prática e as exigên-
cias e demandas da sociedade correm em outra. Principalmente pela falta de 
clareza e objetividade junto aos demais setores, saberes e profissionais no campo 
de intersetorialidade.
Vejamos melhor essa questão. Primeiro, é importante resgatar a histó-
ria e origem do Serviço Social que teve, há mais de 100 anos, o seu primeiro 
marco científico e profissional registrado na proposta de Mary Ellen Richmond 
(RICHMOND, 1917; 1922) nos livros Diagnóstico Social, em 1917 e O que é 
Serviço Social de Casos, em 1922. Não é o propósito e nem teríamos espaço para 
apresentar a arquitetura dessa proposta. Basta afirmar e lembrar que esses traba-
lhos foram fruto de um contexto que requeria uma ação mais profissional e mais 
científica do trato com a pobreza e as pessoas em situação de marginalização. 
Um contexto no qual, nos Estados Unidos da América, no início da década 
de 20 do século XX, ainda não tinha uma maior participação na economia global, 
em que a miséria e pobreza assolavam as sociedade em crescimento industrial e 
que movimentos sociais buscavam gerar reformas na sociedade.
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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Um bom exemplo do movimento foi o feminista a favor do sufrágio uni-
versal, em que assistentes sociais pioneiras, como Mary Ellen Richmond e Jane 
Adams tiveram participação efetiva. 
A participação foi tão efetiva que Jane Adams recebeu o Prêmio Nobel da 
Paz, em 1931, além de ser autora e inovadora de projetos, como os Centros 
Comunitários e a Residência Social e, como Mary Ellen Richmond, criadora de 
uma das primeiras escolas de formação de profissionais. 
A proposta, principalmente de Richmond (1917), foi pautada em experiên-
cia profissional efetiva, ela entrevistou e analisou mais de 2.800 casos e não foi 
só uma observadora, ou uma “intelectual” que formula teorias e que as práticas 
ficam a cabo dos profissionais de campo, como acontece atualmente no Brasil 
com grande parte da produção teórica do Serviço Social, muita teoria e ideolo-
gia, e pouca prática e instrumentalidade. 
Logo, o processo de intersetorialidade nos dá uma desvantagem muito 
grande, pois outros profissionais e saberes têm tido essa preocupação, a qual, ao 
que parece, o Serviço Social do século XXI se esqueceu. Portanto, é necessário 
que se recupere essa capacidade de pulsar conforme o contexto e as demandas 
exigidas por essa profissão dinâmica.
Verifica-se que não houve mudança de significado, mas apenas de enuncia-
do, de maneira de se expressar [...]. Ora se o significado não mudou, admi-
te-se a existência de uma essência, essência esta que se revela na realidade 
do momento por aspectos e por linguagem diferentes; pode, portanto, ser 
considerada como uma verdade universal o que o Serviço Social persegue 
– a realização do Homem.
Fonte: Vieira (1982, p. 209). 
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É nessa perspectiva que é necessário resgatar as nossas origens e compreender 
que somos profissionais e também cientistas sociais, com metodologia própria 
e um foco muito específico, as relações humanas e o bem-estar das pessoas que 
atendemos. 
Pensar o passado, não é uma questão meramente de saudosismo. É, antes 
de tudo, percebermos com maior precisão de ondeviemos, quais os percursos 
que fizemos, considerando os erros e êxitos, entendermos onde estamos e visu-
alizarmos as possibilidades do futuro. 
Não vamos trabalhar esse ponto, pois o foco da disciplina é outro, mas reco-
mendo uma leitura interessante do livro da professora Ilda Lopes Rodrigues da 
Silva, Mary Richmond: um olhar sobre os fundamentos do Serviço Social. (SILVA, 
2004), em que faz um resgate brilhante do pensamento de nossa pioneira. 
Outro livro interessante é o de Richard Sennett (2004), com o título: Respeito: 
a formação do caráter em um mundo desigual, que trabalha brilhantemente o 
conceito de Estado de Bem-estar desde suas origens, mostrando traços históri-
cos da assistência social, em que conta a história e apresenta o pensamento de 
Jane Addams, contemporânea de Richmond e pensadora arguta das ações no 
campo social e nos lembra do brilhantismo que nossas pioneiras tiveram quanto 
ao aprimoramento do trabalho social. 
Em síntese, a intersetorialidade aquece o desafio do trabalho de gestão de 
programas e projetos sociais, visto, que além do profissional de Serviço Social, 
existe, nessa perspectiva cada vez mais comum, o exercício da pluralidade de 
atividades, setores, e principalmente, de saberes. O que requer de nós maior cla-
reza quanto ao que fazemos e por que fazemos, e isso sem discursos ideológicos 
panfletários, que nada dizem ou contribuem para um pensar e agir congruente. 
Na sequência, quero apresentar para você um exemplo prático da apresenta-
ção de um projeto social, em que é possível detectar todos os elementos até aqui 
estudados. Essa apresentação é um projeto de criação de uma cooperativa vol-
tada para mulheres e risco e vulnerabilidade social e que fiz por meio do Projeto 
Casulo, atividade de extensão. 
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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É importante ressaltar e lembrar, que esse projeto foi aprovado na instituição 
em que trabalho, mas, lembre-se, “desde que não traga ônus para a universidade”. 
Então, essa apresentação que foi construída em 2004, sendo aperfeiçoada, mas 
foi com ela que consegui parcerias muito significativas, como Fundação Banco 
do Brasil, Receita Federal, Itaipu Binacional, entre outros, que viabilizaram as 
ações que foram idealizadas, executadas e nacionalmente reconhecidas com o 
Prêmio/Ethos Valor, em 2007.
Destaco isso não como presunção, ou autopromoção, mas para motivar e 
dizer que sim, com uma visão e um desejo empreendedor (sonhar e querer fazer 
acontecer) você, futuro(a) profissional, assistente social, pode, também, fazer 
coisas diferentes, inovadoras e significativas para a nossa profissão e, principal-
mente, para a nossa sociedade. 
DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO 
DE CASO
Em grande medida, esse estudo de caso seguirá a mesma estrutura apresentada 
na Unidade IV, só que com algumas alterações. Por que isso? Como afirmei ante-
riormente, cada projeto é único, assim como uma peça de arte ou um artefato e o 
que determina a inclusão ou exclusão de alguns dados ou informações. No estudo 
de caso sobre a Coopermesa, que resultou de uma ação de extensão do Projeto 
Casulo Sócio-Tecnológico, se segue é um exemplo. Esse exemplo foi elaborado 
com a finalidade de ser apresentado para vários possíveis parceiros, nesse sen-
tido, muitos dados não foram alterados ao longo do tempo, mas sim ajustados 
e que foram úteis e bem aceitos. São essas informações que a seguir apresento 
para você, seguindo o roteiro: a) Capa e b) Corpo do trabalho. 
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a) CAPA
Logomarca do projeto e da instituição, isso é muito importante, pois você cria 
uma identidade e reconhecimento de sua marca. Para se ter uma ideia, até hoje, 
passados quase 12 anos, muitas pessoas na cidade ainda me cumprimentam e 
lembram do projeto. Na capa, também, deve ser identifi cado o tema central do 
projeto. 
Título do projeto:
MULHERES EMPREENDEDORAS SOCIAIS EM AÇÃO
Identifi cação do responsável 
Coordenação 
Prof. Dr. Edson Marques Oliveira 
Assistente social/consultor
Cress 11ª Região PR
Forma de Contato
Contato: e-mail = empreendedorsocial03@yahoo.com.br
mailto:empreendedorsocial03@yahoo.com.br
Telefone (45) 2774603
Local e data da entrega do projeto
Toledo-PR, Março de 2005.
DESAFIOS DA INTERSETORIALIDADE NO PROCESSO ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Reprodução proibida. A
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b) CORPO DO PROJETO 
O presente projeto faz parte de uma das ações programadas do Projeto Casulo 
Sócio-Tecnológico, que se caracteriza por uma atividade de extensão da Unioeste, 
curso de Serviço Social, campus de Toledo-PR, sob a coordenação do Prof. Dr. 
Edson Marques Oliveira, que procura por meio deste projeto colocar em prática 
a sua investigação realizada no doutorado, sob o título: Empreendedorismo social 
no Brasil: fundamentos e estratégias. O objetivo maior do Projeto Casulo é dis-
seminar os princípios e técnicas do processo de empreendedorismo social, com 
vista a gerar ações de empoderamento, capital social, inclusão social e desen-
volvimento sustentável. 
Desde março de 2004, o Projeto vem sendo desenvolvido. Atualmente, conta 
com o apoio de organizações, como: Fundação Banco do Brasil, ACIT, SICCOB, 
RECEITA FEDERAL, entre outros, mostrando a credibilidade e importância do 
mesmo para a comunidade. 
Para a realização do Projeto Casulo foram desenhadas algumas ações, a qual 
denominamos de células, entre elas a célula incubadora de tecnologia social, que 
tem o objetivo de apoiar e estimular a melhoria de programas e projetos sociais 
já existentes, bem como estimular a criação de novos arranjos que unem inova-
ção tecnológica para inclusão social. E é nessa célula que está inserido o Projeto 
Mulheres Empreendedoras Sociais em Ação. A seguir, apresentamos um breve 
histórico de seu surgimento e o resumo executivo do mesmo. 
1. Origem do projeto mulheres empreendedoras sociais em ação
No segundo semestre de 2004, no curso de Serviço Social, na disciplina Oficina 
de formação Profissionalizante, que tem o objetivo de estimular as habilidades 
e competências na gestão social e na elaboração de programas, projetos e servi-
ços sociais, procuramos estimular os princípios do empreendedorismo social, e 
desafiamos os alunos a criarem, a partir de dados reais e por eles distorcidos, e 
se apresentasse uma proposta de criação de uma ONG. 
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Entre os vários projetos, uma aluna, que também fazia parte do grupo de 
voluntariados do Projeto Casulo e recebeu a capacitação sobre o desenvolvimento 
do processo de empreendedorismo social, elaborou, nesta disciplina, uma pro-
posta de trabalho com famílias monoparentais de uma Escola Pública do bairro 
Coopagro na cidade de Toledo. 
Após um levantamento junto ao cadastro e alunos da escola e por evidên-
cias empíricas expressadas pela diretora do colégio, constatou-se que havia uma 
concentração de mães que chefiavam suas famílias; entre alunos da quinta e oita-
va-série, cerca de 66 mães. Dessas, 54% não estavam trabalhando e apresentavam 
um perfil de famílias monoparentais, ou seja, mulheres que chefiam suas famí-
lias com a ausência do pai/marido. 
Constata-se, com isso, que as mesmas enfrentavam problemas quanto à gestão 
da vida e educação dos filhos. A aluna inicialmente elaborou uma proposta, inti-
tulada “Mães em Ação”, com o objetivo de criar um grupo de mulheres para serem 
treinadas e apoiá-las na solução de alternativas de geração de trabalho e renda.
Finalizando o ano de 2004,a aluna Josiane nos procurou com o desejo de 
colocar em prática o seu projeto de modo a fazer um experimento piloto. Já 
havia conversado com a diretora e a mesma mostrou interesse e disposição para 
dar apoio.
Analisando o projeto, verificamos que ele tinha um grande potencial e resol-
vemos incluir o projeto na Incubadora de Tecnologia Social. Foram efetuadas 
algumas alterações e adequação à formatação na perspectiva do processo de 
empreendedorismo social, que consistente em gerar tecnologias sociais1 que 
sejam executáveis, de grande impacto e inclusão social, e sejam posteriormente 
replicáveis.
É nessa perspectiva que, a seguir, apresentamos o Projeto Mulheres 
Empreendedoras Sociais em Ação em sua integra. 
1 Tecnologias sociais são: Tecnologia Social compreende produtos, técnicas ou metodologias reaplicáveis, 
desenvolvidas na interação com a comunidade e que representem efetivas soluções de transformação social. 
Disponível em: . Acesso em: 24 out. 2016. 
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2. Justificativa
Com as recentes transformações produtivas e tecnológicas, constatamos inú-
meras mudanças relacionadas ao campo da família, do mercado e das relações 
de gênero.
Em específico, a crescente inserção da mulher no mercado de trabalho, 
e o agravamento das novas composições familiares, em especial, quando a 
mulher está com os filhos e sem o marido, o que se tem denominado de famí-
lias monoparentais.
Ests fenômeno, segundo Kliksberg (2001, p. 58), é também chamado de 
“feminilização da pobreza”, pois a maior parte dos países da América Latina, 
apresentam índices de 20% de famílias chefiadas por mulheres, o que agrava 
a situação caótica das famílias pobres, o que acentuam uma série de fatores de 
vulnerabilidades sociais, tanto de geração de renda e sustento como do desen-
volvimento afetivo, emocional e parental. 
No estudo de Bruschini et al. (2008), numa pesquisa realizada pela Fundação 
Carlos Chagas, se destaca que após 1970 até 2002 e nos tempos atuais, este cres-
cimento vem apresentando espantoso progresso. Em 1970, apenas 18% das 
mulheres brasileiras trabalhavam, e em 2002 temos metade delas em atividade. 
Chama atenção a relação das mulheres e a maternidade, em 2002, a taxa de 
atividade das mulheres com filhos com idade de até 2 anos foi de 51,9%, e entre 
as que têm filhos maiores de 7 anos é ainda maior, 69,1%. 
Outra constatação é que a permanência das mulheres no mercado de tra-
balho tem se prolongado, em 1970, apenas 19% e 15% das mulheres com idade 
entre 40 e 49 anos e 50 e 59 anos, respectivamente, estavam ativas. Em 2002, as 
taxas de atividades nas mesmas faixas etárias eram, respectivamente, 66,7% e 50%. 
Estes dados são acompanhados da constatação de agravamentos, entre eles a 
disparidade de salários entre homens e mulheres e de cor da pele (raça e etnia) e 
escolaridade. Mas, chama maior atenção a constatação do crescimento de mulheres 
como chefes de famílias. Em 1980, as famílias chefiadas por mulheres represen-
tavam 43,3% e os homens 88,2%. Já em 2002, as mulheres representam 56,5% e 
os homens 85,8%, ou seja, houve um crescimento da ordem de 29,3% entre as 
mulheres e uma diminuição de 2,4% entre os homens (BRUSCHINI, 2008, p. 47).
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O maior índice foi encontrado na região norte com 28,7% e a menor no Sul 
com 32,8%, o perfil destes grupos tem, como predominância, as mulheres pretas 
e pardas, os rendimentos mensais destas mulheres são menores do que os ren-
dimentos de famílias chefiadas por homens. Em 2002, 53% das chefes de família 
contavam com um rendimento domiciliar mensal de até 3 salários mínimos e 
apenas 45% dos chefes do sexo masculino.
Tais dados nos apontam um agravamento acentuado entre este grupo, além 
de outros desdobramentos, tais como a baixa autoestima, violência doméstica, 
entre outros. É com esse objetivo que ora apresentamos o presente projeto para 
que o mesmo seja uma experiência do aprender a aprender, saber pensar e ser 
um exemplo replicável em outras regiões em que se encontra tal problemática. 
3. Objetivos
Promover a capacitação interativa e o empoderamento para autossustentabili-
dade de mulheres chefes de famílias monoparentais por meio da geração de renda 
e trabalho, inclusão social, autoestima, valorização e potencialização humana. 
4. Público de interesse
Mães de alunos do Colégio Estadual Novo Horizonte, localizado no bairro 
Coopagro, na cidade de Toledo, estimam-se cerca de 60 mulheres ou mais. 
5. Metas 
■ Em 10 meses, capacitar cerca de 60 mulheres.
■ Gerar uma ou mais estratégias de negócios sociais para geração de renda
e trabalho desse grupo de mulheres e de outros grupos sociais do bairro.
■ Que essa ou essas estratégias sejam sustentáveis e auto-gestionáveis pelas
próprias mulheres e comunidade local.
■ Beneficiar diretamente cerca de 60 mulheres e uma população de cerca
de 4700, pessoas, e indiretamente mais de 8000 pessoas, considerando
toda a família deste, bairro.
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 ■ Aprimorar uma metodologia de territorialização e visualização de oportu-
nidade de negócios e de aprendizado que poderá ser utilizado, em grande 
escala, e em outros bairros da cidade e em outras localidades da região.
 ■ Aprimorar a metodologia Oficina de Empreendedorismo social.
 ■ Gerar uma nova tecnologia social que poderá ser implementada, dupli-
cada em outras localidades em que essa questão tem maior necessidade. 
6. Metodologia 
Fase – 1: reconhecimento e estruturação do local de trabalho (já realizado). 
Fase – 2: preparo e adequação da infraestrutura e reconhecimento do perfil da 
população a ser trabalhada (já realizado).
Fase – 3: divulgação, seleção e cadastramento das participantes do projeto (já realizado).
Fase – 4: início da capacitação Oficina de Empreendedorismo social, que segue 
a seguinte programação básica: (em andamento).
Modulo I – Sensibilização e apresentação da Proposta de trabalho
 ■ A questão de gênero e os desafios da mulher no trabalho, na sociedade e 
na gestão da vida familiar.
 ■ A proposta do empreendedorismo social e do Projeto Casulo. 
 ■ O projeto Mulheres empreendedoras sociais em ação.
Modulo II - Territorialização e visualização de oportunidades
 ■ Planejamento de Pesquisa de campo no bairro, equipe e participantes do curso.
 ■ Noções da criação de novos empreendimentos. 
 ■ Empreendimentos sociais e solidários. 
 ■ A técnica de territorialização e visualização de oportunidades.2
2 Esta parte será realizado uma pesquisa de campo em que as participantes editaram sendo treinadas para 
fazer um levantamento minucioso de seu bairro, além de levantar os principais problemas e soluções, a 
ideia é que as pessoas percebam as oportunidades que possam existir em seu próprio espaço vivencial. Serão 
analisados as seguintes variáveis: capital social, equipamentos sociais, infraestrutura, nível de qualidade 
de vida, problemas sociais, nível de exclusão social, diagnostico de mercado, resíduos, entre outros. 
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 ■ Elaboração mapa inteligente de oportunidades de negócios.
Modulo III – Elaboração do Plano de Negócio Social e criação de redes de 
consumo solidário. 
Modulo IV – Criação de unidades de negócio e rede de consumo solidário 
no bairro Coopagro.
Modulo V – Avaliação de impacto e implementação das ações e unidades de 
negóciosocial 
7. Recursos Necessários [PARÁGRAFO INTRODUTÓRIO]
MATERIAL 
Sala, mesas, cadeiras, lousa, material de consumo (*)
Ficha cadastral, Formulário de pesquisa 
Cartaz, Folheto 
Pranchetas
Papel A4 (**)
Cartucho de tinta preta
Apostila (xerox) (***)
Cartucho de tinta colorida
Crachás identificação
Combustível/Carro
Alimentação
Transporte 
Câmara fotográfica digital
Filmadora 
Camiseta identificação
HUMANOS
4 estagiários 
2 especialistas/consultores (direito e gênero) 
1 Coordenador 
1 Supervisor de campo
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FINANCEIROS
ITEM QUANTIDADE VALOR UNIT. TOTAL
Cartaz 20 10,00 200,00
Folheto 100 3,00 300,00
Pranchetas 100 10,00 1.000,00
Papel A4 10 resmas (**) 18,00 180,00
Cartucho de tinta preta 10 55,00 550,00
Cartucho de tinta 
colorida
10 75,00 750,00
Apostila (xerox) (***) 70 15,00 1.050,00
Camiseta identificação 150 15,00 2.250,00
Crachás identificação 150 5,00 750,00
Combustível/Carro 600 litros 2,20 1.320,00
Alimentação 100 refeições 10 
meses
 7,00 700,00
Transporte 300 passes ônibus 1,50 450,00
Bolsa estagiária 4 para os 10 meses 300,00 12.000,00
Bolsa auxílio especia-
lista 
2 por 5 meses 800,00 8.000,00
Bolsa auxílio Coorde-
nador 
1 para 10 meses 800,00 8.000,00
Bolsa auxílio Supervisor 1 para 10 meses 500,00 5.000,00
Caderno Especial publi-
cação da experiência 
500 5,00 2.500,00
Filmadora 1 1.200,00 1.200,00
Máquina Fot. Dig. 1 900,00 900,00
Bolsa auxílio para as 
mulheres empreende-
doras durante os 10 
meses
60 100,00 60.000,00
Total 113.100,00
(*) A sala será disponibilizada pela Escola, funcionará no laboratório de informática da Escola, que está 
desativado. (**) Resmas 500 x 10= 5000, (***) 70 apostilas de 80 páginas cada = 5.600 p. 
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8. Resultados esperados 
 ■ Capacitação interativa e emancipadora de cerca de 60 mulheres chefes 
de família.
 ■ Envolvimento no reconhecimento de potencialidades e oportunidades 
de negócios em seu próprio local de vivência.
 ■ Elaboração de uma estratégia coletiva de geração de renda e trabalho 
(cooperativa, associação, outras).
 ■ Envolvimento da comunidade escolar e comunitária no levantamento de 
dados que foram utilizados para visualizar oportunidades de reconhecer 
necessidades da comunidade local.
 ■ Fazer um mapeamento de necessidades locais do bairro e potencialida-
des de solução.
 ■ Aumento do estoque de capital social, incentivo e valorização de solu-
ções solidárias, comunitárias e associativistas.
 ■ Autoestima da mulher trabalhadora e chefe de família. 
9. Potencial de Reaplicabilidade 
Simplificar o processo e sistematizar a experiência de modo a ser utilizada em 
outros bairros, municípios, estados e até países. 
Envolver a parceria entre universidade, órgãos públicos, comunidade e 
empresas, elementos esses que têm em outros lugares.
Busca de simplificação do processo de levantamento, análise e utilização dos 
dados, tanto pelos participantes como pela comunidade e o poder público, pos-
sibilitando a criação de ações e políticas públicas. 
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10. Avaliação
Serão realizadas reuniões periódicas, tanto com os usuários do projeto como 
pela equipe técnica, que será registrada.
Aplicação de questionários avaliativos.
Elaboração de relatório de atividades.
11. Responsável Técnico 
Coordenação Geral: Prof. Dr. Edson Marques Oliveira, assistente social cress 11ª 
2767, professor Serviço Social Unioeste, campus de Toledo. 
12. Bibliografia 
BRUSCHINI, M. C. et al. Articulação Trabalho e família: famílias urbanas de baixa 
renda e políticas de apoio às trabalhadoras. São Paulo: Fundação Carlos Chagas/
DPE, 2008.
KLIKSBERG, B. Falácias e mitos do desenvolvimento social. São Paulo: Cortez, 
2001. 
MANCE, E. A. (org.) Como organizar redes solidárias. Rio de Janeiro: DP&A: Fase, 
2002.
SALLES, R. H. Plano de Negócios para cooperativas e associações. Rio de Janeiro: 
DP&A: Fase, 2001.
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A FILOSOFIA DO ARTÍFICE PARA O ASSISTENTE 
SOCIAL JUNTO AO CAMPO DE GESTÃO DE 
PROJETOS
Caro(a) Aluno(a), como havia sinalizado, para fechar a nossa disciplina, queria 
compartilhar uma ideia e visão sobre a profissão e os profissionais de Serviço 
Social que em muito pode contribuir para se ter uma visão e uma perspectiva 
de ação mais condizente as demandas do século XXI. Isso é, que os assistentes 
sociais assumam o papel de artífices do design social. Explico melhor essa ideia. 
Primeiramente, o conceito de design pode ser considerado como um tipo de 
configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato, leva a pensar 
em uma atividade técnica e criativa, normalmente orientada por uma intenção 
ou objetivo ou para a solução de um problema. Simplificando, pode-se dizer que 
design é um projeto, um modo efetivo de criar ações criativas ee no nosso caso, 
com e junto às pessoas que atendemos e trabalhamos. Note, não é isso que vimos 
até o momento em relação à gestão de programas e projetos sociais? 
Já a ideia de ver o assistente social como um artífice social veio a partir dos 
estudos de Mary Ellen Richmond, como já citado anteriormente. Principalmente 
no livro O que é Serviço Social de Casos, de 1922, em que Richmond entende que 
os trabalhadores sociais de sua época eram artífices das relações sociais. Procuro 
ressignificar essa ideia no contexto atual e tomo como referência o trabalho de 
Richard Sennett, sociólogo americano, que apresenta um fato curioso em sua 
biografia. Sua mãe era uma assistente social (formada pela Escola de Serviço 
Social de Boston nos anos 1930, nos EUA) e relata no livro, Respeito (SENNETT, 
2004), que já indiquei para leitura, a experiência de uma assistente social que 
ganhou o Prêmio Nobel da Paz, o nome dela era, Jane Addams, contemporânea 
de Mary Richmond. 
Use essa experiência como mote para aprofundar a análise das desigual-
dades e o desfio de buscar alternativas efetivas para esse processo. Além dessa 
obra, essa vivência e experiência como músico são usadas para falar de temas 
como respeito, corrosão do caráter, globalização, cooperação, dialética, dialó-
gica, entre outros. 
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A proposta da filosofia do artífice em sua base argumentativa está na obra, 
O artífice (SENNETT, 2009), mas é na obra, Juntos (SENNETT, 2012) que essa 
ideia é melhor explicitada, pois o autor defende o entendimento de uma coope-
ração dialógica entre os seres humanos, o que está intrinsecamente relacionada 
à atividade desenvolvida pelo artífice expresso na lógica do trabalho artesanal, 
que não se limita a ser pensada só como coisa do passado ou só para artesão no 
modelo clássico, mas que pode ser pensado e experimentado no presente por 
diversas atividades humanas. Busca, como exemplo e referência, as oficinas arte-
sanais e as guildas na Idade Média.
O autor aponta que no trabalho artesanal, ou a arte do trabalho manual, os 
artesãos não separavam o ato de pensar com o fazer, ao contrário, as uniam. Em 
outros termos: 
O artífice explora essas dimensões de habilidade, empenho e avaliação 
de um jeito específico. FocalizaBem, eu vou pensar – conclui o sujeito. 
Passados seis meses, eles se encontram na rua. 
Psiquiatria: — Por que você não me procurou mais? 
Paciente: — A R$ 120,00, 3x por semana durante 2 anos, daria 
R$ 37.440,00, ia ficar muito caro. Aí um sujeito me curou por 10,00 
reais.
Psiquiatra: —Ah é? Como? 
Paciente: — Por 10,00 reais ele cortou os pés da cama!!! 
Moral da história: é preciso dar mais atenção às soluções do que gastar esforço 
e tempo só no problema.
Com isso, já sinalizo uma forma diferente de pensarmos o Serviço Social de 
forma geral e de forma específica. Principalmente a sua inserção no campo da 
gestão de projetos sociais. É preciso, aqui, exercitar o que chamo de uma con-
versa e reflexão do tipo carne e osso, o que só pode ser feito em uma perspectiva 
dialógica e pragmática-sistêmica-crítica. Explico melhor. 
Por conversas e reflexões de carne e osso, me inspiro na proposta exitosa do 
filósofo espanhol Miguel de Unamuno, principalmente em sua obra, Do sentimento 
trágico da vida (UNAMUNO, 2013). Unamuno é considerado um pragmático 
existencialista ou transcendental, devido a sua forte influência teórica em Sören 
Kierkegaard (1813-1855) e dos pragmáticos clássicos William James(1842-1910) 
e John Dewey (1859-1952). Defende que filosofar não é uma questão de filóso-
fos, somente, mas de todo ser humano (o que inclui os assistentes sociais, que 
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CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
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também são pessoas que trabalham com pessoas) e que devemos fazer uma filo-
sofia e uma reflexão no estilo “carne e osso”, que tem a seguinte compreensão: 
Também não é estranho para mim o humano nem a humanidade, 
nem o adjetivo simples, nem o adjetivo substantivo, mas o substantivo 
concreto: o homem [...] o homem de carne e osso, aquele que come e 
bebe e joga e dorme e pensa e deseja, o homem que é visto e ouvido, 
[...] homem de carne e osso; eu, você, meu leitor; aquele de lá, todos 
que pisam a terra (UNAMUNO, 2013, p. 19, grifo nosso).
Nesse sentido, pensar o Serviço Social frente à questão da gestão social e de 
projetos, requer, antes de tudo, pensar objetivamente, de forma concreta (prag-
mática) e com uma visão de fato e não de conversa, de totalidade (sistêmica), por 
tanto, de carne e osso. O que difere da proposta hegemônica, que leva a pensar 
um ideário de sociedade (socialismo e comunismo) que é imposto à população 
atendida pelos profissionais e que expressa o desejo de um grupo e não de uma 
população que, via de regra, nem quer saber disso, e, sim, de ter suas necessi-
dades atendidas. O que denota nitidamente vários dos males tóxicos do bom 
pensar, de forma geral e pior ainda para a gestão social e de programas e projetos. 
Pensar a prática profissional no campo da gestão na perspectiva carne e osso, 
é, antes de tudo, encarar com maturidade as limitações que temos como pro-
fissão e profissionais. Isso porque estamos prestando serviços para outros seres 
humanos, nunca devemos esquecer isso. Em outros termos: 
Todo o conhecimento tem uma finalidade. Saber por saber é apenas, 
digam o que digam, uma tétrica petição de principio [...] Mas, assim 
como um conhecimento científico visa a outros conhecimentos, a fi-
losofia que formos abraçar tem outra finalidade extrínseca, refere-
-se a todo nosso destino, a nossa atitude perante a vida e o universo 
(UNAMUNO, 2013, p. 30, grifo nosso).
Logo, é preciso que certas “verdades” absolutas, que têm sido reproduzidas no 
Serviço Social, sejam revistas à luz dessa análise de carne e osso. “Verdades” que 
mais dificultam do que facilitam a inserção do profissional no campo da ges-
tão social e de projetos, entre elas, a expressão mais sentimentalista, romântica 
e politicamente correta do que uma fusão profissional, está a declaração quase 
que messiânica: “garantia de direitos”. 
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Em outros termos, defender esse tipo de ideia como sendo uma finalidade 
de uma profissão é, no mínimo, inadequada e pensando no estilo carne e osso 
(de forma concreta e objetiva) e, acima de tudo, com honestidade, muitas vezes 
nós não conseguimos garantir os nossos direitos, quanto mais nos responsabi-
lizarmos por querer garantir os direitos de outros cidadãos.
Outro ponto muito importante a ser observado em nossa realidade profis-
sional, é a discussão sobre o objeto de nossa profissão. Ouso discordar que seja 
“as expressões da questão social”, seja lá o que de fato isso significar. Mas qual-
quer estudo sério de sociologia da profissão mostra claramente que o objeto de 
uma profissão de uma disciplina científica é aquilo que ela trabalha diretamente. 
Ora, as expressões da questão social são, em última instância, o resultado 
dos processos contraditórios de uma sociedade em constate movimento e com 
correlação de forças que produzem a concentração de renda e a desigualdade, 
que não se restringe à questão econômica, mas cultural, religiosa, emocional etc. 
O que requer uma visão mais ampla do problema. Lembra a história no iní-
cio da unidade? Precisamos focar mais nas soluções do que só nos problemas. 
Em outros termos, precisamos descobrir como inovar, melhorar e aprimorar os 
programas, projetos e serviços sociais, por meio de um agir profissional pau-
tado em pesquisar e propor novas alternativas de enfrentamento a essa realidade 
complexa e paradoxal. 
Nesse sentido, o que é, sempre foi e, a meu ver, sempre será o objetivo da prá-
tica profissional do Serviço Social? É o ser humano, seja ele de qual for o estrato 
social, mas sem dúvida e com prioridade os que estão em situação de risco e 
vulnerabilidade social, tanto quanto nós, profissionais que fazemos esse atendi-
mento. Isso é pensar carne e osso, são pessoas, seres humanos trabalhando para 
seres humanos. 
Como vimos a partir da afirmação de Unamuno em relação à filosofia, que 
deve ser concreta e que também serve para o Serviço Social. “O problema mais 
trágico da filosofia [Serviço Social] é conciliar as necessidades afetivas e voli-
tivas [...] Não basta pensar, devemos sentir o nosso destino" (UNAMUNO, 
2013, p. 31, grifo nosso).
O Paradigma Predominante no Campo da Gestão e Análise de Configurações
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
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Com isso, quero dizer que devemos pensar o Serviço Social como uma 
profissão (não um partido político ideológico, nem um movimento socialista, 
nem um sindicato, nem um movimento libertário revolucionário) que se ocupa 
do cotidiano, em que as relações sociais e humanas são realizadas e ações são 
pensadas para melhorar a sua qualidade de vida, o que é feito por pessoas para 
pessoas, visando o bem-estar comum, justo e digno. 
O que é diferente do atual pensamento hegemônico que vê a profissão como 
um meio de militância para consecução de uma ideologia específica (socialismo 
e comunismo), em que o profissional deve defender um projeto ético-político 
profissional, ideológico e partidário, que mais representa um programa político 
e tem pouca ou nenhuma aplicabilidade congruente com uma profissão que, via 
de regra, enfrenta as limitações dos espaços sócio-ocupacionais e o desafio de 
materialização e justificativa de sua participação na divisão social do trabalho. 
O que fica ainda mais desafiador quando pensamos na atuação no campo da 
gestão social e de projetos, que requer mais objetividade do que ideologia como 
mostro mais à frente nas demais unidades. 
Nos mais de 20 anos de carreira como professor em Serviço Social, sempre 
que encontro um(a) aluno(a) pergunto qual a principal exigência das organiza-
ções que o contrata.a relação íntima entre mão e a cabeça 
(…) sustenta o diálogo entre práticas concretas e ideias […] criam 
um ritmo entre a solução de problemas e a detecção de problemas 
(SENNETT, 2009, p. 20) [grifo nosso]. 
Essa é a primeira característica importante que acredito estar relacionada ao 
Serviço Social como disciplina e a prática cotidiana do assistente social, princi-
palmente ao considerarmos as especificidades de seu trabalho de intervenção 
no campo humano-social e sua aproximação ao conceito do trabalho do artífice. 
Pois identificar o quanto existe dessa relação, do pensar e do fazer, e quanto isso, 
nos dias atuais, apresenta grandes barreiras para serem superadas, pelo menos, 
a meu ver, no caso brasileiro.
Outra característica dessa proposta que se alinha com o trabalho do assis-
tente social seria que o artífice centra sua ação e desenvolvimento na habilidade 
artesanal, ou seja, “[...] um impulso humano básico e permanente, o desejo de 
um trabalho benéfico por sim mesmo" (SENNETT, 2009, p. 19). Destaca, dessa 
forma, que para exercer essas habilidades do trabalho prático, é necessário um 
conjunto de habilidades e competências específicas. 
Segundo Sennett (2012), essas habilidades e competências levam o traba-
lhador artífice a buscar soluções para os problemas com os quais se depara no 
cotidiano. Esse esforço faz com que o mesmo reafirme a vinculação entre o agir 
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e o pensar de forma congruente, o que pode ocorrer tanto com um artesão como 
com um regente de uma orquestra e por que não com um assistente social? A 
principal característica do artífice é o que o autor chama de condição humana 
específica, ou seja, o engajamento. 
Não é essa uma das maiores características de nossa profissão? E que, histo-
ricamente têm sido uma das marcas registradas na busca de intervenção social? 
Lógico que uma ressalva deve ser feita. Esse engajamento que Sennett coloca, não 
pode ser um engajamento para uma única “classe” ou grupo social, a meu ver, 
e ainda continuo a acreditar, que nosso foco é o ser humano em sua totalidade, 
seja ele quem for ou precisar de nossa inversão, delimitar e centrar esforços e 
compromissos e engajamentos ideológicos, políticos e sectários é função e papel 
de militantes e não de profissionais. Nisso, o engajamento proposto pelo artí-
fice é com o seu trabalho e, é claro, pautado em princípios éticos profissionais e 
humanos adequados, mas limitado à sua função profissional e não misturando 
com ideologia, político-partidária. 
Voltando à proposta de Sennett (2012), ele defende que o processo de ins-
trução/capacitação é vital para gerar o perfil do artífice, mas que deve ser feito 
com clareza e não separar o que se diz com o que se faz, ou seja, “mostre em 
vez de dizer”. Eis aqui, a meu ver, outro grande problema do Serviço Social do 
Brasil na atualidade, o que se ensina na faculdade é o que se aplica na prática? 
Quando formados e se veem numa equipe de profissionais de outras áreas 
no campo social, essa formação ajuda a responder a que viemos? O que fazemos 
profissionalmente de específico para revolucionar a sociedade? Para criar uma 
sociedade comunista e socialista, ou qualquer que seja? Isso são responsabilida-
des e obrigações de uma profissão e profissionais fazerem? Ou, ainda pior, isso 
é uma perspectiva profissional? Ou é da ordem de uma ideologia, movimento 
social, partido político, sindicato? Ou não seria papel de um tipo de movimento 
religioso que tem princípios de salvação e único caminho? Questões urgentes 
para se pensar, não é mesmo?
Ouso afirmar que a verdadeira revolução não está na superestrutura, Marx 
estava errado, a revolução está na estrutura em que estão as pessoas que fazem do 
seu viver social o espaço de convivência e aceitação mútua, é onde essas pessoas 
decidem participar e desejar, construir, desenhar e viver (design humano-social). 
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Uma sociedade justa, digna e fraterna no respeito e na capacidade de aceitação, na 
convivência efetiva e não só discursiva (superficial e ilusório) com a diversidade 
e pluralidade necessária. Não um projeto de sociedade imposta e reducionista e 
pré determinada que se esconda atrás de uma ditadura coletivista com ares de 
sabedoria onipotente como se fosse uma seita que não pode mudar e nem ser 
questionada. É nesse espaço e relações que o assistente social do século XXI está 
inserido. E isso passa pela elaboração de programas e projetos sociais, que res-
peitem essas questões. 
Nesse sentido, Sennett (2012) extrai essa noção do artífice a partir da ori-
gem das Oficinas da Idade Média, em que o mestre, além de dizer o que fazer, 
mostrava na prática os procedimentos (métodos e técnicas) que deveriam ser 
usados e a perícia de sua aplicação, depois, o aprendiz vai elaborar e reelaborar 
o que aprendeu, e o bom aprendiz criará suas próprias estratégias e se transfor-
mará num mestre também. 
Por isso, Sennett (2012) critica os manuais atuais que não usam uma lingua-
gem que estimule o pensar e o agir juntos e das formações que não estimulam 
a relação com a prática vivencial. O que está diretamente relacionado com o 
Serviço Social, exemplos dessa disparidade não faltam. Sendo assim, o Serviço 
Social Brasileiro precisa não mais de uma Reconceituação, mas sim de uma 
Reforma, em que se preserve o que de bom foi conquistado e eliminemos o que 
tem impedido o crescimento de uma construção social mais efetiva das vidas 
com que trabalhamos cotidianamente.
Finalizando essa pequena reflexão e proposição, gostaria, ainda, de reforçar 
que, segundo Sennett (2012), o aprimoramento das habilidades do artífice, passa 
pelo desejo de fazer uma coisa, e fazê-lo bem feito. Essa marca essencial da filo-
sofia do artífice requer a constituição do desejo que, antes de tudo, é pessoal, mas 
não está desvinculado do processo social mais amplo e, portanto, dos proces-
sos de interação entre os sujeitos, ou seja, do anseio coletivo expresso nas ações 
que impactam para o bem-comum e não de ideologias ou grupos específicos. 
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Procurei mostrar ao longo dessa disciplina que a elaboração e gestão de pro-
gramas e projetos sociais é mais do que a organização de dados e informações, e 
acomodação e maximização de recursos. É preciso pensar, como nos ensina Unamuno 
(2013, p.19), “carne e osso”, ou seja, são pessoas construindo e elaborando proje-
tos para outras pessoas, outros seres humanos como nós. Não podemos perder esse 
horizonte, pois o trabalho coletivo é necessário para gestão tanto de programas e 
projetos como das ações planejadas do Serviço Social, o qual não é imposto, mas 
voluntário, espontâneo, consciente, ou seja, não é forçado de cima para baixo, 
ou por uma noção de “ditadura do coletivo”, ou ainda, como sinaliza Sennett 
(2012), uma solidariedade de cima para baixo e uma lógica do “nós contra os 
outros” que gera subserviência a um coletivo que não respeita a diversidade e 
nem a inovação. O que pode ser constatado no Serviço Social na medida em que 
livros, artigos e eventos sempre expressam mais do mesmo, sem abrir a possi-
bilidade para efetivação da diversidade e da pluralidade, a qual é materializada 
em outras visões, outras práticas e outros resultados. 
Nesse sentido e considerando o desafio do trabalho no campo do processo 
intersetorial e da elaboração e gestão de programas e projetos sociais, vendo o 
assistente social comoum artífice do design social requer as seguintes habilida-
des e competências:
1. Potencializar ações comunitárias a partir da informalidade e espontaneidade.
2. Compromisso & cooperação (dialógica e empática).
3. Cortesia, diplomacia e concerto.
4. Gestão de conflitos e intermediação.
5. Equilibrar competição & cooperação.
6. Potencializar o individual para garantir o bem comum coletivo.
7. Potencializar ritmo e hábito; potencializar o como fazer - focando no como 
fazer melhor e como fazer sempre - por meio do aprimoramento, hábito, 
geração de valores integrativos e prioridades profissionais.
8. Ter uma cosmovisão integral e integrada, considerar todas as dimensões 
do viver e do ser humano e as habilidades do atendimento direto como a 
escuta dialógica, aprender a aprender-, saber pensar sempre e, sobre tudo, 
ter ações a partir da postura de pesquisar para intervir de forma plural e 
dialógica.
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PRINCIPAIS CONCLUSÕES E APRENDIZADOS DA REFLEXÃO 
PROPOSTA
Em linhas gerais, podemos destacar os seguintes pontos de maior relevância e 
aprendizado na presente reflexão. 
1. Ver o Serviço Social como uma profissão, não como uma ação militante 
e político-ideológica.
2. Considerar como objeto de ação profissional o ser humano e o seu bem-es-
tar e, principalmente, os que estão em estado de vulnerabilidade.
3. Considerar como objetivo profissional a contribuição para a realização, 
bem-estar e felicidade das pessoas e com a construção de uma sociedade 
mais justa, equânime e digna, principalmente junto as populações mais 
fragilizadas e injustiçadas.
4. Metodologicamente: 1) investigação: conhecer e diagnosticar a realidade 
a ser trabalhada; 2) intervenção: planejamento, execução, monitoramento 
e avaliação por meio de planos, programas, projetos e serviços sociais.
5. Teorias múltiplas, interdisplinariedade, transdisciplinariedade e plurali-
dade de fato e não de fachada.
6. Papel e função profissional: ser um gestor social e informacional e um 
artífice do design e das relações sociais.
7. Compromisso ético com os clientes, outros profissionais e entre os profis-
sionais, e não com um projeto e programa político-ideológico e partidário.
8. Valores altruístas: bem comum, respeito à diversidade, diversidade e aceita-
ção do diferente e da possibilidade da inovação mesmo frente aos desafios 
e paradoxos da sociedade complexa do século XXI, dignidade humana.
9. Gerir a informação e conhecimento socialmente relevante para promo-
ver a cidadania, qualidade de vida e sustentabilidade humana, com vistas 
a uma sociedade democrática, justa e digna para todos. 
10. Dialogar com outros saberes e abrir espaço para sua disseminação e 
compartilhamento na categoria, ou seja, efetivar uma ecologia de saberes.
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11. Interligar permanentemente o mundo da academia com o mundo do 
mercado profissional e fazer da formação uma peregrinação do conhe-
cer para transformar. 
12. O maior desafio do Serviço Social frente ao campo da intersetoriali-
dade e da gestão de programas e projetos sociais não é garantir direitos 
ou defender um projeto ético-político profissional, isso é focar o problema 
de forma ideológica e sentimentalista.
13. É preciso sim dar visibilidade, credibilidade e ter reconhecimento de 
sua prática e modo especifica de intervenção e contribuição na realidade 
humano-social.
14. É preciso saber articular a demanda entre formação, de forma que atenda 
às necessidades e tendências da sociedade (contextualização) apoiando e 
capacitando coerentemente à prática e intervenção dos profissionais da 
prática de forma adequada e congruente.
15. Ter uma prática profissional que faça sentido, tinha significado, diferença 
e seja congruente (teoria x prática e práxis + pragma = peoísis= transforma-
ção social).
16. Ter e demonstrar um saber específico, saber influenciar e não só ser 
influenciado, o que só pode ser feito com boas práticas e menos discurso. 
Por fim, e como mensagem final, quero chamar a atenção para mais um ponto 
que vem sido disseminado no Serviço Social devido à influência do pensamento 
hegemônico. Chamo esse ponto de cultura da luta, essa lógica da luta, sempre 
levando tudo para o campo político ideológico, induz a um processo sinalizado 
como elemento tóxico do bem pensar, que é o ressentimento e a impossibilidade 
de olhar para o outro e ver que, apesar de diferente, é preciso saber conviver e 
que tudo fica resumido na lógica do nós contra os outros (que não pensam como 
a gente, os iluminados e salvadores do mundo). 
Nisso, as palavras de Humberto Maturana são mais do que sábias: 
As conversações de luta não pertencem à democracia. A luta constitui 
o inimigo porque necessita dele e obscurece as condições que lhe dão 
origem. Na luta há vencedores e derrotados, não o desaparecimen-
to de inimigos. O derrotado tolera o vencedor esperando uma opor-
tunidade de revanche. A tolerância é uma negação do outro suspensa 
temporariamente. As vitórias que exterminam o inimigo preparam a 
guerra seguinte (MATURANA, 2001, p. 93) [grifo nosso]. 
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Tal constatação cabe bem como alerta no processo de intersetorialidade e da ges-
tão de programas e projetos sociais, que requer sabedoria, negociação e definição 
precisa do que se faz, como faz e por que faz. O que requer grande congruência. 
Logo, para o Serviço Social Brasileiro no século XXI, precisamos mais de 
método e metodologia e menos doutrinação e ideologia, não precisamos de mais 
uma reconceituação, mas de uma reforma. Por fim, precisamos saber aprender 
de forma pragmática-sistêmica-crítica e de carne e osso, focar mais na solução 
do que no problema e, assim, nos tornamos socialmente uma profissão relevante 
e profissionais éticos e politicamente coerentes. Para você desejo sucesso e força, 
faça diferente e faça diferença. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) Aluno(a), chegamos ao final desta unidade. Procurei sintetizar os demais 
conteúdos, de modo a reforçar o aprendizado no que diz respeito à gestão de 
programas e projetos sociais. Para isso, apresentei três pontos nesta quinta uni-
dade. O primeiro foi uma reflexão sobre a questão do trabalho interdisciplinar, 
fator de máxima importância nesse campo, pois traz o grande desafio do traba-
lhar junto com outros setores, outros saberes e, principalmente, com objetivos 
comuns. A elaboração e gestão de programas e projetos sociais não fogem à regra. 
“Não se deixe enganar: de Deus não se zomba. Pois o que o homem semear, 
isso também colherá.” (Apóstolo Paulo, Bíblia Sagrada, livro Gálatas, cap. 6, 
versículo 7). Isso é, você pode até escolher o que plantar, mas não tem como 
escolher o que vai colher, então plante desafios e colha oportunidades. 
Considerações Finais
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No segundo ponto, e para reforçar essa noção, apresentei um estudo de caso 
de um projeto social que realizei na prática. Foi o caso da Coopermesa que nas-
ceu dentro de uma atividade de extensão universitária a partir do Projeto Casulo 
Sócio-Tecnológico, que envolveu profissionais e estudantes de Serviço Social. 
Finalizando, apresentei um modo diferente de ver o papel dos profissionais de 
Serviço Social no século XXI, e principalmente, quanto à gestão de programas 
e projetos sociais que, em si, requer dos profissionais um trabalho típico arte-
sanal, pois carece pensarcom a cabeça, mas trabalhar com o corpo e junto com 
outras pessoas. 
Lembrando que tanto os exemplos como o estudo de caso apresentados não 
são receitas prontas como de um bolo, mas parâmetros concretos que podem dar 
uma direção. Claro que você pode adaptar à sua realidade e, assim, ir criando o 
seu próprio estilo e tendo suas próprias experiências, pois o que existe de mais 
empolgante em nossa profissão é isso, a aventura do desconhecido, a possibili-
dade de um sonho idealizado se transformar em algo concreto e tangível, “carne 
e osso”. Isso é ser um artífice do design social e um empreendedor social, em 
que palavras não são jogadas ao vento como panfletos de uma campanha polí-
tica, mas são transformados em ações concretas e resultados efetivos, que, assim, 
você possa ousar ser e fazer. Sucesso!
174 
1. Veja o estudo de caso da Coopermesa e identifique três características que defi-
nem esse projeto como tendo uma lógica de empreendedorismo social.
2. Uma das principais características do artífice, apresentado por Sennett (2009), 
pode ser resumido em uma palavra, veja as alternativas abaixo e assinale a 
resposta corretamente:
a. Empreendedorismo social.
b. Engajamento.
c. Felicidade.
d. Alegria.
3. Sobre a intersetorialidade, qual é o maior desafio para os assistentes sociais, con-
siderando a elaboração e gestão de programas e projetos? 
4. A escolha e justificativa da população alvo, mulheres em risco e vulnerabilidade 
social por meio do projeto Coopermesa foi decorrente a qual fenômeno social 
detectado? 
5. O conceito de artífice do design social, sendo apresentado para o Serviço Social, 
tem qual justificativa? 
175 
EMPREENDEDORISMO SOCIAL SOLIDÁRIO: QUALIDADE FORMAL E POLÍTICA NO 
COMBATE À NOVA POBREZA GLOBALIZADA
A presente reflexão faz parte da pesquisa realizada no período do doutoramento em 
Serviço Social (2002 a 2004) na Unesp-Franca-SP, tendo como objeto, o empreendedo-
rismo social, partindo da hipótese que o mesmo, face a conjuntura atual, se apresen-
ta como uma alternativa emergente de desenvolvimento humano e de emancipação 
social frente às ações de combate à pobreza, expressão mais nítida das múltiplas di-
mensões da questão social. Como escopo de análise, propomos uma reflexão frente aos 
inúmeros impactos da atual globalização. 
Destacamos o surgimento de um novo tipo de pobreza, além da estrutural e política. A 
pobreza perceptiva, que é gerada pelos meios de comunicação e informação em massa, 
produzindo um grau elevado de alienação que impede a transformação social através da 
discussão e resolução das questões públicas e coletivas. Surgem várias alternativas para 
combater estes impactos e dimensões da nova pobreza globalizada. O empreendedo-
rismo social emerge como uma destas alternativas. Mas o mesmo apresenta limitações, 
que se encontram na relação da qualidade política e qualidade formal de sua ação. Estas 
limitações precisam ser superadas. Desta forma, é que propomos o desenvolvimento do 
Empreendedorismo Social Solidário como uma alternativa e perspectiva crítica, criativa 
e integradora para o desenvolvimento humano e para a efetiva emancipação social. 
Existe um velho dito popular que afirma: “de boas intenções o inferno está cheio”, e na ver-
dade é o que estamos constatando em relação ao crescimento de ações voltadas para a 
área social, que ao mesmo tempo, é benéfica e preocupante. 
Benéfica, pois cresce a cada dia mais de pessoas e organizações que, emprenhadas em 
ajudar a resolver os problemas sociais que atingem a todos nós. Preocupante, pois a 
experiência e a história nos mostram que não basta ter boas intenções, é preciso saber 
fazer e refletir o porquê que estamos fazendo, ou seja, mais do que trabalhar para com-
bater a pobreza, é preciso que se pergunte, e se tenha claro algumas questões. 
Por exemplo. Por que existem pobres? Por que determinados grupos de pessoas, apesar 
de serem ajudadas, ainda continuam pobres? Qual a melhor forma de ajudar para que 
haja autonomia, independência (emancipação) e não manutenção social da pobreza? 
Todos os esforços para resolver este mal são bem vindos, mas é preciso termos clareza 
que a nossa ação deve privilegiar um processo de emancipação, libertação, mudança de 
fato e de verdade, que as pessoas possam desenvolver suas potencialidades humanas 
para se tornarem autônomas e influírem nos rumos de suas próprias vidas. E não ações 
paliativas, que mais “ajudam” os doadores, do que os pretensamente ajudados. Muitas 
são as ações com este propósito. Destacamos, o empreendedorismo social como uma 
destas ações emergentes. 
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O mesmo apresenta princípios e estratégias que vem mudando o cenário tradicional de 
combate à pobreza. No entanto, apesar do processo de inovação, e a partir do enten-
dimento histórico e crítico quanto ao surgimento e forma de tratamento da pobreza, o 
empreendedorismo apresenta algumas limitações. Estas limitações podem ser observa-
das, se analisarmos, como propõe Demo (1994), estão relacionadas a qualidade formal 
e política do fazer do empreendedorismo social. A qualidade formal está relacionada a 
questão das técnicas e do saber fazer, o que sem dúvidas o empreendedorismo social 
tem contribuído. 
A qualidade política está relacionada ao “por quê deste fazer”, ou seja, um visão crítica da 
realidade, sabendo que o fazer tem intencionalidades e estará a serviço de determina-
dos interesses, principalmente quando se trata de combate à pobreza. 
Uma análise aproximativa do empreendedorismo social, face as dimensões do trata-
mento histórico das questões sociais, nos revelam que a sua maior limitação está na 
qualidade política, pois a origem do empreendedorismo social vem da lógica empresa-
rial, ou melhor, da Responsabilidade Social Empresarial, que vem somar com os esforços 
de resolução dos problemas sociais, mas de maneira particularizada/privativa, sem con-
siderar e participar de espaços públicos e, portanto, gerando um grau de despolitização 
coletiva das questões públicas. 
Fato este, que em muito pode prejudicar o seu desempenho em relação ao desenvolvi-
mento humano e a emancipação social. Verificamos então a necessidade de uma outra 
alternativa e entendimento, ou seja, desenvolvermos um Empreendedorismo Social So-
lidário, onde a qualidade formal e política estejam em simetria, produzindo ações que 
são críticas, criativas e integrais, produzindo emancipação social e desenvolvimento hu-
mano. 
Fonte: adaptado de Oliveira (2002).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Coaching & Sustentabilidade Humana: a arte e a ciência de ser feliz
Edson Marques Oliveira 
Editora: Appris
Sinopse: nesse livro, Oliveira apresenta de forma direta, clara, 
mas com boa fundamentação, os conceitos de coaching, 
sustentabilidade humana e um modo diferente de refl etir 
sobre felicidade que é um tema de máxima importância para 
a vida e existência humana, mas que pela lógica de consumo 
e superfi cialidade da vida no século XXI, está renegado a 
refl exões banais de autoajuda barata. O autor procura mostrar 
que para além do conceito, também badalado na atualidade de 
sustentabilidade ambiental, é preciso pensar a sustentabilidade 
humana. Enquanto a sustentabilidade ambiental, defende que 
devemos pensar hoje que planeta vamos deixar para a gerações 
futuras, a sustentabilidade humana inverte essa questão, que 
tipo de ser humano teremos hoje para um possível planeta. Por 
isso, felicidade é entendida pelo autor como algo que deve ser 
conquistado, não é nada dado e nem algo que tenha base em 
questões superfi ciais, como o ter coisas, consumir coisas e buscar não sofrer, não ter dor, mas, 
antes de tudo, ter sabedoria de saber passar por privações, por medos, ter autocontrole de suas 
emoções, pensar além de si mesmo, saber passar pela dor e sofrimento e ainda sair fortalecido, 
mostrando que no fundo o que todos buscamos. 
Comentário: essa leitura se apresenta de máxima importância, pois no século XXI um grande 
desafi o para os assistentessociais é exatamente intervir de forma signifi cativa no campo do 
desenvolvimento da sustentabilidade humana e, porque não dizer, de contribuir para a felicidade 
das pessoas.
A Ashoka é uma ONG que mais tem disseminado o conceito e as práticas de empreendedorismo 
social. É muito interessante conhecê-la e ter inspirações de inovação no campo social. Acesse e 
confi ra!
Acesse o link disponível em: .
Coworking é um conceito de espaço colaborativo, inicialmente voltado para o 
empreendedorismo privado, mas hoje com exemplos interessantes no campo social, dê uma 
olhada nessa proposta do Iguassu. 
Acesse o link disponível em: .
 nesse livro, Oliveira apresenta de forma direta, clara, 
sustentabilidade humana e um modo diferente de refl etir 
sobre felicidade que é um tema de máxima importância para 
a vida e existência humana, mas que pela lógica de consumo 
refl exões banais de autoajuda barata. O autor procura mostrar 
que para além do conceito, também badalado na atualidade de 
sustentabilidade ambiental, é preciso pensar a sustentabilidade 
humana. Enquanto a sustentabilidade ambiental, defende que 
devemos pensar hoje que planeta vamos deixar para a gerações 
futuras, a sustentabilidade humana inverte essa questão, que 
tipo de ser humano teremos hoje para um possível planeta. Por 
isso, felicidade é entendida pelo autor como algo que deve ser 
conquistado, não é nada dado e nem algo que tenha base em 
questões superfi ciais, como o ter coisas, consumir coisas e buscar não sofrer, não ter dor, mas, 
BRUSCHINI, M. C. A.; LOMBARDI, M. R.; UNBEHAUM, S.; RICOLDI, A. M; MERCADO, C. 
M. Articulação Trabalho e família: famílias urbanas de baixa renda e políticas de 
apoio às trabalhadoras. São Paulo: Fundação Carlos Chagas/DPE, 2008.
DEMO, P. Educação e Qualidade. São Paulo: Papirus, 1994.
KLIKSBERG, B. Falácias e Mitos do desenvolvimento social. São Paulo: Cortez/
Unesco, 2001.
MANCE, E. A. A revolução das redes: a colaboração solidária como uma alternativa 
pós-capitalista à globalização atual. Rio de Janeiro: Vozes, 1999.
______. Como organizar redes solidárias. Rio de Janeiro: DP&A: Fase, 2002.
MATURANA, H. Cognição, ciência e vida cotidiana. Trad. de Cristina Magro e Victor 
Parentes. Belo Horizonte, MG: Ed. UFMG, 2001.
OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social solidário: qualidade formal e política no 
combate à nova pobreza globalizada. In: Anais IV Encontro Nacional de Empreende-
dores. Anais. Florianópolis - Universidade Federal de Santa Catarina, 2012..
RICHMOND, M. E. Caso Social Individual (s.t) Prólogo de Natalio Kisnerman. Buenos 
Aires: Humanitas, 1977. 
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Temas Sociais. n. 85. Rio de Janeiro: CBCISS, 1974.
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REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
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GABARITO
1. Destacar, pelo menos, dois aspectos, inovação quanto à costura de material reci-
clável, ser um grupo de mulheres, contribuir com o meio ambiente e por ser um 
trabalho solidário que pode ser reproduzido em qualquer lugar. 
2. A resposta correta é a letra b. Engajamento, pois o artífice se empenha em fazer 
bem feito o que se propõe a fazer. 
3. Destacar principalmente o desafio de dizer o que, de específico, o Serviço Social 
faz e como essa especificidade pode somar aos esforços de outras áreas, setores 
e saberes de outros profissionais. 
4. O principal conceito e fenômeno é da constatação de um grupo de mulheres 
chefes de família, ou família monoparentais. 
5. Por conta da origem do Serviço Social em que Mary Ellen Richmond comparou 
os primeiros assistentes sociais com artífices das relações sociais, hoje, de forma 
atualizada, o conceito de design, ou projeto, serve como forma de atualização 
dessa visão. 
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final dessa disciplina. Espero que você tenha gostado 
e aprendido muito sobre as diferenças entre plano, programa, projeto e serviços e 
como esses elementos se inserem num processo mais amplo, a saber a gestão e a 
gestão social. 
Ressaltei que o trabalho de elaborar e gerenciar programas e projetos sociais, é uma 
atividade e prerrogativa profissional do assistente social, além de uma estratégia 
de sobrevivência, visto que hoje, principalmente no campo governamental, existe 
essa exigência. Pode também ser visto como uma oportunidade de novos espaços 
de trabalho, junto a organizações empresariais e da sociedade civil que também 
necessita cada vez mais de profissionais competentes que saibam elaborar e geren-
ciar programas e projetos sociais inteligente, criativos e inovadores, podendo ser 
realizado na modalidade de assessoria e consultoria. 
Apresentei modelos de projetos e um exemplo prático para melhor visualização de 
como é possível colocar em prática tudo que você viu ao longo das cinco unidades. 
Seja por meio do estudo de caso da Coopermesa e das ações do Projeto Casulo 
Sócio-Tecnológico, que foram ações realizadas por profissionais da área, de forma 
congruente entre os conceitos aqui apresentados e resultados significativos. 
Mostrando, com isso, que no Serviço Social é possível realizar de forma empreende-
dora e inovadora ações que, de fato, interferem positivamente na vida das pessoas 
e contribui na formação de profissionais que podem criar e inovar no campo social. 
O que fica ainda mais efetivo com a ideia do assistente social como um artífice do 
design social. 
Espero ter contribuído para sua formação e estimulado, e aguçado, sua capacidade 
empreendedora, criativa e crítica, desejo que você seja ousado(a) em fazer diferente 
e fazer diferença seja onde você estiver atuando. 
Um grande abraço, sucesso, força e muita paz. 
CONCLUSÃOA resposta é quase sempre a mesma, “elaborar projetos”. Por 
isso que é necessário, e é esse o meu convite a todos(as), de termos uma disposi-
ção mental e epistemológica diferenciada. Mas para exercitarmos essa reflexão 
mais dialógica do que dialética e em uma perspectiva pragmática-sistêmica-
-crítica, é preciso eliminar alguns males que têm impedido a nossa reflexão e, 
consequentemente, uma visão mais ampla do Serviço Social como profissão, de 
forma geral e no campo da gestão social de forma específica. Como veremos no 
próximo tópico. 
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CONFIGURAÇÃO CONTEXTO: EIXOS DE 
CONTEXTUALIZADORES QUE INFLUENCIAM NO 
PROCESSO DE GESTÃO NA ATUALIDADE
É importante salientar que quando pensamos 
o Serviço Social como profissão de carne e 
osso, ou seja, de forma concreta, deparamos-
-nos tanto com avanços como também com 
limitações efetivas, principalmente quanto aos 
espaços sócio-organizacionais. Por exemplo, 
quanto ao desafio do trabalho intersetorial, 
em que fica ainda mais complexo e desafia-
dor a atuação dos profissionais. Pois a cada 
dimensão da atuação profissional, requer uma 
maior precisão quanto a sua clareza e propó-
sito profissional frente às demais disciplinas 
e demais profissionais. 
Nesse sentido, é preciso dizer com clareza, objetividade o que se faz, como 
se faz e por que se faz. O que remete a explicitação de questões concretas, como 
métodos, técnicas, e também, e fundamentalmente, a postura ética frente a essas 
questões. 
Da mesma forma os saberes que, no caso do Serviço Social, considerando sua 
histórica, origem e natureza interventiva, não há como negar que o seu saber é 
um saber que se alimenta da realidade, o que leva a um modo específico de pro-
duzir conhecimento. No caso, um tipo de praxiologia (práxis =prática pensada) + 
logia (estudo) = estudo da prática pensada), ou seja, conhecimento crítico da rea-
lidade para um objetivo específico, intervir na realidade. E a forma mais concreta 
dessa intervenção é por meio dos planos, programas, projetos e serviços sociais. 
Por isso, conhecer somente não é suficiente, é preciso intervir. Diante disso, 
os dois mundos precisam estar sempre em diálogo (dialógico preferencialmente): 
o mundo da academia e o mundo do mercado ou da prática profissional. Quando 
o primeiro quer ser dono da verdade e se apropria de uma única forma de pen-
sar e ver o mundo e formar os profissionais em uma única cosmovisão, podemos 
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correr o risco de, teoricamente, estarmos indo em uma direção, enquanto a prá-
tica e as exigências e demandas sociais da sociedade correm em outra. E isso 
ocorre principalmente pela falta de clareza e objetividade junto aos demais seto-
res, saberes e profissionais no campo da gestão social. 
Vejamos melhor essa questão. Primeiro é importante resgatar a história e 
origem do Serviço Social que teve, há mais de 100 anos, o seu primeiro marco 
científico e profissional registrado na proposta de Mary Richmond nos livros 
Diagnóstico Social, em 1917 e O que é Serviço Social de Casos, em 1922. 
Não é o propósito e nem teríamos espaço e tempo para apresentar a arqui-
tetura dessa proposta. Basta afirmar e lembrar que esses trabalhos foram fruto 
de um contexto que requeria uma ação mais profissional e mais científica do 
trato com a pobreza e as pessoas em situação de marginalização. Um contexto 
em que o Estado ainda não tinha uma maior participação, em que a miséria e 
pobreza assolavam as sociedades em crescimento industrial e que movimentos 
sociais buscavam gerar reformas na sociedade. 
Exemplo do movimento feminista a favor do sufrágio universal, no qual 
assistentes sociais pioneiras, como Mary Richmond e Jane Adams tiveram par-
ticipação efetiva. Jane inclusive recebeu o Prêmio Nobel da Paz em 1931, além 
de projetos, como os Centros Comunitários e a Residência Social e as primeiras 
escolas de formação de profissionais. A proposta, principalmente de Richmond, 
foi pautada em experiência profissional efetiva. Ela entrevistou e analisou mais 
de 2.800 casos,e não foi só uma observadora, ou uma “intelectual” que formula 
teorias e que as práticas ficam a cabo dos profissionais de campo, como acontece 
atualmente no Brasil, principalmente em relação à produção do Serviço Social, 
muita teoria e ideologia e pouca prática e instrumentalidade. 
O que, no processo de intersetorialidade, nos dá uma desvantagem muito 
grande, pois outros profissionais e saberes têm tido essa preocupação, a qual, ao 
que parece, o Serviço Social do século XXI se esqueceu. Por isso é importante 
que se recupere essa capacidade de pulsar conforme o contexto e as demandas 
exigem dessa profissão dinâmica. É nessa perspectiva que é necessário, mesmo 
que brevemente, destacar o que chamo de eixos contextualizadores do século 
XXI, que, em grande medida, afetam o fazer profissional e, consequentemente, 
no processo de gestão social. Esses eixos seriam: 
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a. Males da modernidade: esse primeiro eixo é defendido por Charles Taylor, 
principalmente em suas obras, Ética da Autenticidade (2009), Imaginários 
Sociais (2004) e Fontes do Self (2013). Esse autor considera que não passa-
mos para uma pós-modernidade, pois ainda não esgotamos os impactos 
da passagem da idade média para a modernidade, desta o que ele deno-
mina de principais males da modernidade, são três: 
1. Individualismo: vivemos uma época de niilismo radical, relativista 
centrada no ego, no eu, o que ressalta o narcisismo exacerbado e leva 
a perda do interesse pelas outras pessoas e pela sociedade de forma 
geral, ou seja, perde-se o horizonte de uma visão de vida em sociedade 
e busca pelo bem-comum.
2. Razão instrumental: avanço das novas tecnologias e da lógica de 
acumulação de capital, a centralidade está na busca de resultados por 
resultados, do uso dos meios somente para fins, sem se preocupar 
como os processos.
3. Despotismo e fragilidade do espaço público: cada pessoa está cen-
trada em si mesma ou grupos que lutam por seus próprios interesses, 
que se concentram em garantir as suas reivindicações, busca de reco-
nhecimento e autorrealização, sem se importar com os outros de seu 
entorno, gerando uma identidade do EU DESENGAJADO, pois a for-
mação das identidades na modernidade não se dá isoladamente, mas a 
partir das relações e convivência como seu meio e seus pares. 
b. Sociedade do Hiperconsumo: esse eixo é de máxima importância na 
atualidade, pois segundo Lipovetsky (2007), principalmente em sua obra 
A felicidade paradoxal, o consumo deixa de ser uma questão de status para 
ser uma necessidade emocional, o que altera profundamente o modo de 
conduta social das pessoas, ou seja: 
De um consumidor sujeito às coerções sociais da posição, passou-se a 
um hiperconsumidor à espreita de experiências emocionais e de maior 
bem-estar, de qualidade de vida e de saúde, de marcas e de autentici-
dade, de imediatismo e de comunicação (LIPOVETSKY, 2007, p. 27). 
Essa constatação faz com que as pessoas que tenham recursos, atendam a esses 
apelos de consumo. Mas, e as pessoas que não têm recursos para saciar esse 
desejo de consumo, o que fazem? 
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Em grande medida explica a busca por alternativas, 
como o crime, as drogase os meios ilícitos para apla-
car o desejo de consumo de reconhecimento, mesmo 
que com o risco de ser preso e de perder a vida. O 
que também desafia as políticas sociais.
Por exemplo, enquanto programas sociais ofe-
recem bolsas auxílio para jovens saírem do crime, 
cujos valores são ínfimos, muitos preferem voltar ao 
crime, ao tráfico, pois em pouco tempo ganham mais e têm 
acesso mais rápido aos bens de consumo que atendem 
às necessidades geradas pela cultura do hiperconsumo, 
levando a um vazio profundo existencial (LIPOVETSKY, 
2010) e uma cultura-mundo (conceito de mundialização do 
consumo), sem identidade própria, mas uma identidade forjada, superficial e 
performática (LIPOVETSKY, 2013).
Essa constatação eleva o desafio de pensar intersetorialmente, em que saberes 
diferentes têm que negociar leituras e formas alternativas. Isso porque se tiver-
mos uma visão única e limitada a só críticas à política econômica, não teremos 
como contribuir com processos interventivos de impacto. O que leva a refletir 
sobre outro eixo de contextualização. 
c. Nova cultura do capitalismo: essa nova cultura está muito atrelada ao 
eixo do hiperconsumo, que também é destacado por Sennett (2006) no 
livro A nova cultura do Capitalismo. 
O autor destaca que os processos recentes da globalização do capital pro-
duziram vários impactos, entre eles a fragmentação das instituições que 
desafiam os valores e práticas que sejam capazes de manter as pessoas uni-
das, integradas, solidárias. E para enfrentar essa complexidade, os seres 
humanos têm que enfrentar três grandes desafios, a saber: 1º- tempo: 
como fazer mais, em menos tempo? 2º - talento: como criar novas capa-
cidades num mundo em que tudo fica rapidamente obsoleto? 3º - deixar 
o passado para trás, viver na incerteza. 
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E esses desafios, levam as pessoas a viverem de forma desfavorável, pois 
percebe-se que um dos elementos de maior importância e natural do ser 
humano, o ato ou a habilidade social de cooperar e de estar junto, vem se 
perdendo. Em seu lugar reina um processo de cooperação fraca e solida-
riedade fingida (SENNETT, 2012) e um processo crescente de desrespeito, 
principalmente por meio das políticas sociais (SENNETT, 2004). 
d. Sociedade do cansaço: expressão utilizada pelo filósofo coreano e natu-
ralizado alemão Byung-Chul Han na obra A Sociedade do Cansaço (HAN, 
2014). Tendo como referência a distinção entre a negatividade e positi-
vidade em Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770- 1831), ou seja, entre a 
oposição de uma relação baseada na alteridade e uma relação centrada na 
permissividade do idêntico, Han (2014) faz uma aguda crítica às impli-
cações das transformações culturais, destacando os meios e tecnologias 
comunicacionais do nosso tempo e principalmente em relação às novas 
configurações do trabalho, da atenção e da doença mental. 
Han (2014) destaca que a hipercomunicação é, no contexto do século 
XXI, uma modalidade de violência da sociedade positiva (por oposição 
à sociedade negativa). Está ligada a vários excessos, particularmente a 
uma sobrecarga da produtividade e dos estímulos midiáticos e da busca 
de resultados só positivos, do sucesso pelo sucesso ou ainda da ditadura 
da felicidade. 
Reforçando esse entendimento e impacto da sociedade do cansaço e con-
forme a reflexão do autor apresentado anteriormente, podemos verificar 
que enquanto o século XX foi considerado como uma era viral, o século 
XXI é caracterizado como uma era neural. 
Ou seja: “de um ponto de vista patológico, não é o princípio bacteriano 
nem o viral que caracterizam a entrada no século XXI, mas, sim, o prin-
cípio neural” (HAN, 2014, p. 9). Ainda nessa direção, o autor destaca:
A violência neural não parte de uma negatividade alheia ao sistema, 
mas é, sim, uma violência sistemática, ou seja, imanente ao sistema. 
Tanto a depressão como o TDAH ou a SB apontam para um excesso de 
positividade (HAN, 2014, p. 17).
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Isso faz com que as doenças mentais, sejam de déficit de atenção, TOC, doen-
ças degenerativas, se mostrem como a marca do desgaste mental do cidadão 
do século XXI, em que a imagem, potencializadas pelas mídias e redes sociais, 
gere tipos alterados de relações sociais, tanto para o bem (mobilização social e 
transparência da informação) como para o mal (superficialidade e distorção do 
conhecer mais profundo).
Isso faz com que o modo de se trabalhar com as pessoas e, consequentemente, 
junto às políticas públicas e sociais, seja cada vez mais desafiador. Cada profissão 
e profissional deve saber qual a sua contribuição frente a esse eixo e demandas 
que são encaminhados e que exigem respostas a sua efetividade, o que vai além 
de mera “leitura crítica da realidade” ou da pretensão de “garantir direitos”. 
e. Capitalismo afetivo e terapêutico: corroborando com os demais eixos 
destacados, a contribuição da socióloga Israelense Illouz, no traba-
lho O amor nos tempos do capitalismo (ILLOUZ, 2011), nos alerta quanto 
a essa dimensão extremamente potencializa pelos impactos da moder-
nidade, principalmente a apontada por Taylor, sobre o individualismo, 
em que o sentimentalismo deixa de ser uma questão aparentemente só 
da psicologia ou das ciências do comportamento e se apresentem como 
objeto de máxima importância para o campo social. Como destaca a 
autora sobre o assunto. 
O afeto é uma entidade psicológica, sem dúvida, mas é também, e tal-
vez até mais, uma entidade cultural e social: através dos afetos nós po-
mos em prática as definições culturais da individualidade, tal como se 
expressam em relações concretas e imediatas, mas sempre definidas em 
termos cultuais e sociais (ILLOUZ, 2011, p. 10). 
No tocante à gestão social e, principalmente, o pensar do agir em con-
junto com outros saberes (intersetorialidade e interdisciplinaridade), essa 
constatação é vital, pois explica, em grande parte, porque muitas ações 
não recebem o apoio e adesão das populações alvo dessas políticas, pois 
os sentimentos, segundo Illouz, “[...] organizam-se hierarquicamente, e 
esse tipo de hierarquia afetiva, por sua vez, organiza implicitamente os 
arranjos morais e sociais.” (ILLOUZ, 2011, p. 11). 
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Um exemplo real desse fator. Em minha cidade, Toledo-PR, há algum 
tempo, um vereador, para mostrar serviço à comunidade que o elegeu, 
conseguiu construir uma praça num bairro. Praça dá visibilidade, logo, 
ele achou que garantiria os votos para a próxima eleição. Foi realizada a 
obra, feito a inauguração com toda divulgação possível. Em outro ponto 
da cidade, um grupo de moradores de um bairro reivindicou, a Prefei-
tura, a urbanização de um espaço público que estava ocioso e servindo de 
ponto de marginais e no local construir uma praça, sendo que a comuni-
dade teria o compromisso de dar manutenção à praça solicitada. E assim, 
foi atendido a reivindicação da população desse outro bairro. 
O que aconteceu: a primeira praça, pouco tempo depois da inauguração, o 
espaço já está quase destruída pelos próprios moradores. Já a outra praça 
existe até os dias atuais em plena conservação. Veja como sentimentos, 
intenções e valores são importantes, principalmente para projetos no 
campo social e, sobretudo, com o dinheiro público. 
Esse fator afeta substancialmente a construção do imaginário social (visão 
de vida e de mundo que as pessoas têm) da população. Eu fiz essa cons-
tatação num estudo que realizei no pós-doutoramento, em que fiz um 
estudo de caso específico do fracassoda gestão dos empreendimentos de 
economia solidária (OLIVEIRA, 2014). Veja, estou gastando um tempo 
maior dando ênfase a essa questão, por ela ser vital.
No referido estudo sobre os empreendimentos sociais solidários, por 
exemplo, constatei que os sentimentos e imaginário social dos militantes 
e gestores sobre o ideal da economia solidaria é um, e dos trabalhado-
res é outro. O que faz com que se desperdíce recursos, tempo e não se 
alcance os resultados desejados por uma política pública e social que, de 
fato, faça diferença. Isso também pode ser um fracasso no campo da ges-
tão social, dos planos, programas, projetos e serviços sociais. 
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Além de que, essa questão do afeto, da emoção, do sentimentalismo leva 
a outra constatação: o surgimento de um tipo de política-afetiva, em que 
o uso dos recursos das políticas públicas e sociais, se observarmos com 
maior criticidade e objetividade, no fundo, estão mais a serviço dos interes-
ses de movimentos e grupos sociais e ideológicos específicos, que buscam 
muito mais a sua autenticidade e o reconhecimento do que o bem-comum 
ou o direito e justiça para todos, ou seja “o Capitalismo afetivo reali-
nhou as culturas dos sentimentos, tornando emocional o eu econômico 
e fazendo os afetos se atrelarem mais estreitamente à ação instrumen-
tal” (ILLOUZ, 2011, p. 39, grifo nosso). A mesma autora acrescenta que: 
[...] a narrativa terapêutica surge do fato de o indivíduo ter se inseri-
do na cultura impregnada pela ideia dos direitos. Indivíduos e grupos 
têm reivindicado cada vez mais seu “reconhecimento”, ou seja, exigin-
do que seu sofrimento seja reconhecido e remediado pelas institui-
ções. (ILLOUZ, 2011, p. 82, grifo nosso).
Essa constatação é muito importante, principalmente para o Serviço 
Social, pois nos faz repensar, com maior profundidade e concretude 
(carne e osso), sobre o papel e função de “garantir direto”, um discurso 
muito comum e recorrente na categoria, fortemente influenciada pelo 
pensamento hegemônico (predominante, que é o marxismo). Pois, corre 
o risco de estarmos alimentado um sentimentalismo irrealista que mais 
contribui para fugirmos de nossos reais e efetivos desafios na construção 
da cidadania plena em nossos dias. Isso porque se pensarmos em carne e 
osso, muitas vezes não garantimos os nossos direitos, quanto mais que-
rermos garantir os direitos dos outros. Além do que, há os promotores 
públicos para fazer isso, não é mesmo? 
f. Sociedade Excitada: por fim, reforçando a corroboração dessa constata-
ção e em outra matriz teórica, é possível constatar o desafio do viver e de 
trabalhar no campo da intersetorialidade, a partir da análise de Christoph 
Türcke no livro Sociedade excitada –filosofia da sensação (TÜRCKE, 2010). 
O autor, a partir da junção e diálogo entre a matriz freudiana e marxista e 
em uma visão crítica, apresenta um tipo de arqueologia da sensação como 
um diagnóstico e caracterização do mundo contemporâneo. Destaca a 
força do “espetáculo” com a fisiologia da sensação, em outras palavras: 
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[...] o mais notável é que, justamente, a alta pressão noticiosa do pre-
sente, que quase automaticamente associa ‘sensação’ a ‘causar sensação’, 
não apenas se sobrepõe ao sentido fisiológico antigo de sensação, mas 
também o movimenta de uma nova maneira. Ou seja, se tudo o que não 
está em condições de causar uma sensação tende a desaparecer sob o 
fluxo de informações, praticamente não sendo mais percebido, então 
isso quer dizer, inversamente, que o rumo vai na direção de que apenas 
o que causa sensação é percebido (TÜRCKE, 2010, p. 20, grifo nosso). 
Nesse sentido e com esse eixo, quero destacar que o autor corrobora com a 
ideia de que o cenário do século XXI é mais emocional do que racional, é 
uma “Sociedade da sensação”, em que o que mais as pessoas querem é o espe-
tacular, o sensacional. Basta vermos o crescimento das chamadas palestras 
“espetáculos”, em que as pessoas riem de piadas e palavras pré-fabricadas de 
jargões motivacionais e são apresentados como “capacitação” para os funcioná-
rios. Passados alguns minutos, as pessoas nem sabem qual foi o tema tratado. 
Isso é, as pessoas querem mais entretenimento do que conhecimento, o que 
pode ser visto no crescimento da literatura de autoajuda. O que, decorrente 
à potencialização dos meios da tecnologia, gera um tipo de vício da exci-
tação, o que leva, conforme destaca Türcke (2010), a surgir uma sociedade 
distraída, em que questões de maior importância e de maior impacto coletivo 
deixam de ser percebidos, pois exist,e hoje, uma intensificação dos estímulos. 
Nisso, se políticas e ações de intervenção social, seja de qual for a área ou 
disciplina, não se preocuparem com esse efeito e talvez até não desen-
volverem ações que gerem essa “excitação”, é bem provável que teremos 
sérios problemas com a adesão da população às atividades, principal-
mente intersetoriais. 
Até aqui, vimos como pensar a intersetorialidade leva, inevitavelmente, 
a outras temáticas que estão entrelaçadas e que as disciplinas e setores 
são afetados por esses eixos que, resumidamente, foram aqui sinalizados. 
Partindo do pressuposto, de que o Serviço Social é uma disciplina que 
vem sendo renovada e buscando sempre estar atendendo as demandas 
do contexto em que está inserida, a questão é, hoje, mais do que nunca, 
refletir sobre o que e como o Serviço Social se apresenta. É o que pre-
tendo mostrar no próximo tópico. 
Eixos de Contextualizadores que Influenciam no Processo de Gestão na Atualidade
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONFIGURAÇÃO PESSOAS: ELEMENTOS QUE 
MINAM O BOM PENSAR E A GESTÃO DE PLANOS, 
PROGRAMAS, PROJETOS E SERVIÇOS NO CAMPO 
SOCIAL 
Como futuros profissionais em Serviço Social e considerando, ainda, a influên-
cia do pensamento hegemônico como sendo, para muitos, a base e parâmetro 
teórico-metodológico, é importante ressaltar que no campo da gestão social e 
entre outros profissionais e outras disciplinas, a visão é outra. Como mostrei 
acima, é predominantemente pragmática e sistêmica, o que requer dos(as) assis-
tentes sociais um esforço maior para se apropriarem dessa cultura e linguagem 
própria da gestão. 
Como nos ensina um grande teórico italiano Bobbio (1999), não basta só 
repetir o mantra marxista “é preciso transformar o mundo” sem dizer como e 
quando, ou seja: 
Por isso mesmo não tem nenhum sentido dizer, como faz o revolu-
cionário repetindo o mote de Marx, que é necessário transformar 
o mundo, se não se diz, repito, quais os resultados que se pretende 
alcançar e quais os meios a utilizar para isso (BOBBIO, 1999, p. 108, 
grifo nosso). 
Você sabia que o pensamento de Mary Ellen Richmond (1861-1928), pionei-
ra do Serviço Social, principalmente apresentado no trabalho Diagnóstico 
Social lançado em abril de 1917, nos E.U.A, e que em 2017 completará 100 
anos, tem sido alvo de muitos estudos que revelam a sua importância his-
tórica, mas também e principalmente sua pertinência na atualidade? Como 
exemplo, ver o estudo de Dellavalle (2011) sobre a atualidade do pensamen-
to de Richmond, na Itália, e de Aranda (2003), na Espanha, e que mostra, 
de forma contundente, a história desse pensamento e sua vinculação com 
o pragmatismo e o interacionemos simbólico. E ainda o trabalho de Silva 
(2004), professora da PUC-RJ, que mostra como o pensamento de Mary Ri-
chmond aqui no Brasil é importante para os fundamentos da profissão e seu 
modo peculiar de produzir conhecimento.Fonte: o autor.
Configuração Pessoas: Elementos que Minam o Bom Pensar e a Gestão de Planos
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Esses eixos contextualizadores afetam principalmente os profissionais da área 
social. No entanto, existe o que chamo de males que minam o bom pensar, de 
forma geral e de forma específica no Serviço Social, tanto na comunidade aca-
dêmica como em sociedade de forma geral, chamo de “problemas tóxicos do 
bom pensar”. Seriam eles: 
a. Praga do Politicamente “correto”. E o que seria isso? Em linhas gerais, 
seria falar o que agrada a maioria e no fundo não ter opinião própria. O 
que leva as pessoas a falarem mais do mesmo só pra agradar e serem aceitos 
no grupo, na categoria, receber aplausos, elogios, o que gera um pensa-
mento do tipo manada. Como muito bem explicado por Dalrymple sobre 
o termo politicamente correto, ou seja, “o politicamente correto é muitas 
vezes a tentativa de tornar o sentimentalismo socialmente obrigatório ou 
aplicável por lei” (DALRYMPLE, 2015 p. 33). Esse tipo de postura tem 
feito com que o debate no Serviço Social não saia da mesmice. Quando 
uma pessoa sai da “caixinha”, no caso do atual pensamento hegemônico, 
marxista, é rotulado e estigmatizado como neoliberal, favorável ao sis-
tema capitalista, funcionalista, positivista, conservador, liberal como se 
essa coisas fossem as mais horríveis do mundo e, portanto, politicamente 
incorretos e que devem ser combatidos. Isso é uma postura dialética e não 
dialógica. E precisa mudar, pois se só falarmos mais do mesmo, só tere-
mos os mesmos resultados, não há crescimento, inovação e sem isso, no 
mundo atual, corremos o risco de morrermos. 
b. Maniqueísmo. Como consequência do pensamento do “politicamente 
correto”, vemos, no Serviço Social brasileiro e na atualidade (2016), uma 
cultura marcada pelo discurso e pensamento maniqueísta, mesmo que 
não admitido explicitamente. A palavra e expressão maniqueísmo vêm da 
existência de um movimento dualista religioso e sincretista que se origi-
nou na Pérsia e foi amplamente difundido no Império Romano entre os 
séculos III d.C. e IV d.C. A principal característica desse movimento era 
uma doutrina que consistia basicamente em afirmar a existência de um 
conflito cósmico entre o reino da luz (o Bem) e o das sombras (o Mal), 
em outros termos ou as pessoas eram desse movimento e eram do reino 
da luz portanto do eixo do bem ou estando fora desse grupo automatica-
mente faz parte do reino das trevas e, portanto do eixo do mal. Semelhante 
à lógica de Guerra nas Estrelas, “lado escuro da força”. Isso, no campo 
das ideias, só faz com que se perca a oportunidade de aprendermos uns 
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com os outros, e isso no Serviço Social no Brasil e na atualidade, é muito 
claro, pois as rotulações quando você não é politicamente correto, por-
tanto, marxista e do eixo do bem, automaticamente você é do eixo do 
mal, é conservador e, logo, defensor do capitalismo, da burguesia, a favor 
da injustiça, da exploração etc. Para o campo da gestão social, isso não é 
relevante e, portanto, pouco produtivo ter uma visão e discurso manique-
ísta, pois precisamos saber nos relacionar com outras vertentes e campos 
e disciplinas do conhecer humano. 
c. Gripto-identidade ou identidade forjada. Essas duas posturas anteriores 
levam a um terceiro elemento tóxico. Como as pessoas do eixo do bem 
e politicamente corretos são austeros na defesa de seus projetos, de suas 
crenças e de seus fundamentos levam as pessoas que não têm coragem de 
pensar por si mesmas ou fora da caixinha a criarem uma gripto-identi-
dade ou uma identidade forjada, falsa. Gripto no sentido de griptografia 
como sendo um código, uma forma secreta de se esconder a verdadeira 
identidade ou forma de pensar da pessoa, em outros termos, fala uma 
coisa e vive outra. Muito semelhante do que aconteceu com os Judeus na 
época da inquisição. Muitos se “converteram” ao Cristianismo pra sobre-
viver, mas de uma maneira culpada e secreta continuavam a cultivar suas 
crenças. Na frente dos outros uma coisa, no privado outra. Igual ao que 
ocorre no Serviço Social de forma geral, muitos não dizem o que real-
mente pensam, com medo de serem reprimidos, corrigidos, rotulados, 
levando a serem politicamente corretos e maniqueístas. 
d. Sentimentalismo, romantismo e irracionalidade. Esses elementos per-
meados pelo ressentimento são característicos de outro elemento tóxico 
do bom pensar, que é o sentimentalismo, o romantismo e a irracionali-
dade do debate acadêmico e filosófico, que se torna mais ideológico do que 
lógica e racional. Theodore Dalrymple, um autor inglês, no livro, Podres 
de mimados: as consequências do sentimentalismo tóxico (DALRYMPLE, 
2015), destaca que o sentimentalismo é a expressão da emoção sem jul-
gamento. E ressalta: 
Talvez ela (sentimentalismo) seja pior do que isso: é a expressão sem 
reconhecimento de que o julgamento deveria fazer parte de como de-
vemos reagir ao que vemos e ouvimos [...] O sentimentalismo é, por-
tanto, infantil (porque são as crianças que vivem em um mundo tão 
facilmente dicotomizável) e redutor de nossa humanidade (DALRYM-
PLE, 2015, p. 87).
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Outra estudiosa do assunto, Eva Illouz, socióloga Israelense, no livro, O amor 
nos tempos do capitalismo, destaca: “[...] os sentimentos, portanto, organizam-se 
hierarquicamente, e esse tipo de hierarquia afetiva, por sua vez, organiza impli-
citamente os arranjos morais e sociais” (ILLOUZ, 2011, p. 11) e ainda, conclui: 
O afeto é uma entidade psicológica, sem dúvida, mas é também, e 
talvez até mais, uma entidade cultural e social: através dos afetos nós 
pomos em prática as definições culturais da individualidade, tal como 
se expressam em relações concretas e imediatas, mas sempre definidas 
em termos cultuais e sociais (ILLOUZ, 2011, p. 10, grifo nosso). 
Nesse sentido, toda e qualquer discussão que leva mais para o lado do sentimen-
talismo do que da razão e da lógica se apresenta como sendo romântica, que fica 
só com base nos sentimentos e não nos fatos, o que leva a uma visão de mundo 
aparentemente com algum sentido, mas totalmente irracional. Imagine você, 
quando estiver discutindo estratégias para elaboração de um plano de progra-
mas, projetos e serviços com essa característica? 
No caso do Serviço Social, um dos exemplos mais expressivos desse roman-
tismo, sentimentalismo e irracionalidade é a defesa quase que religiosa do “projeto 
ético político profissional”. Por exemplo, é muito comum em eventos da catego-
ria, em que os principais palestrantes soltam frases de efeito do tipo: “temos que 
defender o projeto ético político profissional a todo custo, mesmo que signifique 
a nossa demissão”. Sim, temos que defender e ter parâmetros éticos profissio-
nais, mas como qualquer outra profissão, ao darmos essa conotação e ter como 
principal eixo desse projeto a consolidação de uma nova ordem sociedade (vide 
socialismo e comunismo), deixamos de ser uma profissão para sermos qualquer 
coisa, movimento social, sindical etc., mas não uma profissão. Isso é sentimen-
talismo, romantismo e irracionalidade, levar esse tipo de mentalidade para o 
processo de gestão social é, no mínimo, limitante e limitador. 
O que reforça a tese do capital afetivo de Illouz, em que: “o Capitalismo afe-
tivo realinhou as culturas dos sentimentos, tornando emocional o eu econômico e 
fazendo os afetos se atrelarem mais estreitamente à ação instrumental” (ILLOUZ, 
2011, p. 39). No campo da gestão, esses elementos podem fazer a diferença, tanto 
no campo privado, público como da sociedadecivil, e principalmente, quando 
hoje se dá uma grande importância ao trabalho intersetorial e interdisciplinar, 
Configuração Pessoas: Elementos que Minam o Bom Pensar e a Gestão de Planos
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em que clareza, objetividade e determinação são fundamentais, o que certas ide-
ologias limitam. Isso gera outro problema, que veremos a seguir. 
Finalizando essa parte de nosso estudo, quero sugerir o antídoto para essas 
patologias intelectuais tóxicas para o bom pensar no Serviço Social e que afe-
tam diretamente o processo de gestão, a saber:
1. Ousar em ter e construir opinião própria e com fundamentação.
2. Ser valente, corajoso e autêntico e ser o que realmente é.
3. Uma visão mais ampla do ser humano e da sociedade de forma mais 
clara, objetiva e menos sentimentalista e romanizada.
4. Maturidade, humildade e honestidade intelectual.
5. Vigilância epistemológica que permite ver, ler e intervir na realidade 
humano-social de fato e de verdade e não só de forma ilusória e fictícia.
6. Relações e debates dialógicos e não dialéticos e fortalecer a pluralidade 
de fato e de verdade e não mera tolerância e subordinação passiva e 
inferioridade de uma hegemonia com base em uma ideologia ultrapas-
sada e de pouca aplicabilidade prática e profissional. 
Agora vamos à última configuração, que enfatiza a questão das organizações. 
CONFIGURAÇÃO ORGANIZAÇÕES: VELHOS E NOVOS 
ARRANJOS SÓCIO-ORGANIZACIONAIS 
Um dos maiores intelectuais no campo da gestão é, sem dúvida, Peter Drucker. 
Em um livro do final da década de 1980 e quase que em uma visão profética, 
Drucker enfatiza que a marca do século XX, e consequentemente, do século XXI, 
é que vivemos e dependemos das organizações e, assim, a função de administra-
ção adquire uma dimensão social, ou seja: 
Numa esmagadora maioria, as pessoas nas sociedades desenvolvi-
das são empregadas de alguma organização; ganham a vida graças 
à renda coletiva de uma organização, encaram suas oportunidades de 
carreira e sucesso basicamente como oportunidades dentro de uma or-
ganização [...] e cada uma dessas organizações, por sua vez, depende 
Configuração Organizações: Velhos e Novos Arranjos Sócio-Organizacionais 
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da administração o que de outro modo seria uma massa [...] Numa 
sociedade de organizações, a administração passa a ser uma função 
social fundamental, e as equipes administrativas se transformam no 
órgão determinante e diferencial da sociedade (DRUCKER, 1986, p. 
168, grifo nosso).
Note você a importância que esse grande mestre da administração, já no final da 
década de 1980, sinalizava o que outros autores na atualidade vêm aprofundando, 
ou seja, que vivemos em uma era regida por organizações e que elas, dada a sua 
importância, veem na administração, ou seja, na gestão, um elemento vital. E é 
importante salientar que é por meio das organizações que planos, programas, 
projetos e serviços sociais são materializados. 
Reforçando a importância dessa configuração, é possível, e necessário, des-
tacar a proposta dos estudos de desenho das organizações eficazes. Refiro-me ao 
trabalho de Henry Mintzber, principalmente em sua obra prima sobre o tema, 
Criando Organizações eficazes: estruturas em cinco configurações (MINTZBER, 
2012), em que defende a ideia de que as organizações, conforme é estruturada, 
pode definir seu sucesso ou fracasso, bem como determinar seu ritmo e coexis-
tência com o ambiente em que está inserida. 
O autor supracitado defende uma configuração de cinco pontos, a saber: 1) 
cúpula estratégica; 2) Tecnoestrutura; 3) Assessoria de apoio; 4) Linha intermediária 
e 5) núcleo operacional. O autor explica que a estrutura de uma organização pode 
ser definida a partir da maneira como as atividades são divididas e a forma como 
são coordenadas as tarefas. Quanto mais a organização cresce, mais ela fica com-
plexa, exigindo um maior saber administrativo, gerando elementos e estilos de gestão, 
tanto formal quanto informais que devem ser observados e levados em consideração.
Um bom exemplo disso, percebi quando trabalhei como assistente social na 
área de Recursos Humanos em uma empresa multinacional alemã de autopeças. 
Era uma estrutura de fábrica gigantesca, com mais de 2.000 funcionários e em 
uma formatação clássica, olhando de maneira formal. Mas havia um fenômeno 
informal chamado “radio pião” que em si seria entendido como “fofoca” ,que 
gerava muitos falatório. Mas também mexia com o comportamento dos funcio-
nários, principalmente se a rádio pião sinalizava cortes e desemprego, isso gerava 
um clima muito ruim. Isso é, mesmo sendo informal essa estrutura de comuni-
cação influenciava o comportamento humano dentro da organização.
CONTEXTO, ORGANIZAÇÕES E PESSOAS: ELEMENTOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO
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Em outros termos, é preciso que no processo de gestão social, se analise essa 
configuração, organização, pois ela pode determinar a qualidade desse processo, 
pois: “[...] uma estrutura eficaz requer a criação de uma nova configuração, uma 
combinação original, embora consistente, dos parâmetros de design e dos fato-
res situacionais” (MINTZBER, 2012, p. 327). 
Para ilustrar essa perspectiva, ao final desse livro, Mintzber (2012) relata o 
momento muito interessante da mudança não só de nome, mas também de missão 
e de configuração de uma organização antiga. A presidente estava se encaminhando 
para o último ato antes de sua aposentadoria. Então, ocorreu um acidente quando 
se dirigia para uma cerimônia da pedra fundamental de uma fábrica que seria a 
maior na área da produção de cerâmica. Ela tropeçou em uma pá e caiu em uma 
poça de lama, sujando o seu vestido. Nesse momento, houve um misto de indig-
nação e de nostalgia, pois ao cair na lama, teve um contato direto com a terra, 
que a fez lembrar-se de seus primeiros passos rumo ao que se tornou uma grande 
empresa. Percebeu e confirmou que o mais importante do que ganhar dinheiro 
com vasos, é fazer vasos funcionais, úteis e importantes para a vida das pessoas. 
Como último ato, mudou o nome da empresa, passando a se chamar de Vasos da 
Terra, o que deu nova configuração, sentido e significado à empresa e aos seus 
funcionários, alterando, assim, os seus planos, programas, projetos e serviços. 
Se isso ocorre em empresas privadas, o que se pode dizer de organizações 
públicas e da sociedade civil? Será diferente? Claro que não! E muito ao contrário, 
as organizações públicas e da sociedade civil são geridas e envolvidas por valores 
que são muito mais subjetivos e que tornam sua gestão ainda mais complexas e, 
consequentemente, ainda mais desafiador o fazer na gestão de programas e projetos.
Como um discurso ideológico pode sustentar uma prática concreta que 
requer a elaboração de planos, programas, projetos e serviços sociais que 
colocados em prática produzem efeitos efetivos? Como manter a coerência 
e a relação entre teoria e prática?
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Aluno(a), chegamos ao final dessa primeira unidade. Procurei mostrar a impor-
tância de darmos atenção a alguns fatores e elementos que, muitas vezes, não 
são destacados na literatura especializada, de forma geral e no Serviço Social 
de forma específica. Mostrei isso por meio de três configurações: a) contexto, 
b) pessoas e c) organizações. Esses elementos e configurações são relacionados 
ao bom pensar, ter um paradigma mais adequado, no caso, apontamos como 
predominantemente hoje na área de gestão, o