WORKBOOK - BUSINESS PARTNER ADVANCED LIVRO

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QUEM É A LEADER RH? 
 
A Leader RH é uma empresa com profissionais de alta performance, com mais de 
15 anos de mercado. Altamente qualificados, com foco em qualidade e resultados. 
Sua missão é propiciar à empresas e profissionais um serviço de BPia em Gestão de 
Recursos Humanos, de forma personalizada e diferenciada, focando o respeito, a 
qualidade e os resultados. 
 
EM QUE ACREDITAMOS 
 
1- Conhecimento como motor propulsor da inovação e a aprendizagem ao longo 
da vida (Lifelong Learning) a base que nos permitirá nos reinventando e 
transformar pessoas e organizações. 
2- Profissionais de recursos humanos fortes, com domínio e prática de suas 
funções para apoiar as organizações em seu processo de transformação. O novo 
mundo já chegou. 
3- Diversidade permite criar soluções mais adequadas e aderentes a qualquer tipo 
de contexto e pessoas e nos tornam pessoas mais tolerantes e mais próximas do 
humano em nós e no outro. 
4- Compartilhamento como princípio de formação de uma rede de parceiros 
efetivos em busca de constante crescimento e evolução pessoal e profissional. 
5- Ética como princípio e norteador de negócios. Acreditamos em uma gestão 
consciente e que gere impacto positivo na sociedade. 
6- Desenvolvimento de líderes servidores que estimulam que as pessoas tenham o 
mesmo tipo de conduta e que saibam identificar e desenvolver o melhor em cada 
um. 
7- Teorias que fundamentam a prática e práticas que estimulam novas teorias para 
tornar as empresais mais ágeis, humanas e éticas. 
 
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SUMÁRIO 
QUEM É A LEADER RH ................................................................................... 
EM QUE ACREDITAMOS ................................................................................ 
SUMÁRIO .......................................................................................................... 
UM NOVO MUNDO ......................................................................................... 
QUE FUTURO É ESSE? ................................................................................... 
QUAL É O PAPEL DO RH NESSE NOVO CONTEXTO? ............................ 
O QUE É E O QUE FAZ UM BUSINESS PARTNER .................................... 
LIDERANÇA NA FUNÇÃO BP ..................................................................... 
COMPETÊNCIAS DE UM BUSINESS PARTNER ....................................... 
COMO ATUA UM BUSINESS PARTNER .................................................... 
ENTRADA E CONTRATO ................................................................................. 
COLETA DE DADOS E DIAGNÓSTICO ......................................................... 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................. 
ESTABELECENDO A RELAÇÃO DE PARCERIA ......................................... 
ESTILOS DE ATUAÇÃO DE BUSINESS PARTNER ...................................... 
INFLUÊNCIA SEM AUTORIDADE ................................................................. 
FONTES DE PODER .......................................................................................... 
IMPLEMENTANDO UM PROCESSO DE BP................................................... 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E O PROCESSO DE 
MUDANÇAS ...................................................................................................... 
DIMENSÃO TEMPORAL ............................................................................... 
MUDANÇA PLANEJADA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: 
INSTRUMENTO: ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA ................................... 
O BP E OS RESULTADOS ................................................................................ 
LIDERANÇA SITUACIONAL E LIDERANÇA PRÁTICA ............................. 
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA ........................................................................ 
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ................................................................ 
AS MODALIDADES DE COMPORTAMENTO............................................ 
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 
GLOSSÁRIO DAS EMPRESAS ÁGEIS ............................................................ 
 
 
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1- Um Novo Mundo 
 
Que futuro é esse? 
Nunca o tema futuro foi tão pesquisado como agora. Isso evidencia que não somente 
futuristas se interessam pelo o que estar por vir, o que se tornará a sociedade, como 
os negócios e as pessoas serão impactadas. Alguns estudiosos chamam esse 
fenômeno de “Era Exponencial”, que é a velocidade com que as mudanças ocorrem 
e o processo de transformação acontece. 
Estamos diante de um momento único da história da humanidade, marcado pela 
chamada Revolução Industrial. A expressão “indústria 4.0” refere-se à combinação 
de várias tecnologias digitais, todas chegando à maturidade agora, prontas para mudar 
por inteiro os setores de energia e manufatura. As tecnologias abrangem: 
1. Robótica avançada e inteligência artificial; 
2. Sensores sofisticados; 
3. Computação em nuvem; 
4. Internet das coisas; 
5. Captura e análise de dados; 
6. Manufatura digital (incluindo impressão 3D); 
7. Software como serviço e outros modelos de marketing; 
8. Smartphones e outros dispositivos móveis; 
9. Plataformas que utilizam algoritmos para dirigir veículos a motor (como 
ferramentas de navegação, aplicativos de carona, serviços de entrega e de 
transporte de passageiros e veículos autônomos); e 
10. Incorporação de todos esses elementos em uma cadeia de valor global e 
interoperável, compartilhada por muitas empresas em muitos países. 
Com certeza nada será como antes: a maneira como percebemos as coisas triviais do 
dia a dia, a forma das organizações fazerem seus negócios e gerenciar suas pessoas 
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também. Patrick Dixon descreve o futuro a partir de seis perspectivas de futuro, o 
qual prescreve um futuro: veloz, urbano, em tribos, globalizado, radical e ético. 
Vamos descrever rapidamente cada uma dessas perspectivas: 
 Futuro veloz: a velocidade com que tudo acontece atualmente será cada vez 
maior. Atrelada a essa velocidade está também a dificuldade de processar a 
quantidade de informações com as quais nos deparamos. 
 Futuro urbano: o crescimento em demasia das cidades, que influenciam 
tendências e impactam a qualidade de vida das pessoas. 
 Futuro em “tribos”: o novo perfil de consumidor não tem como base pré-
definida de conceitos, que nos possibilite identifica-lo, entender suas demandas e 
necessidades. Contudo, as chamadas tribos e a formação de grupos polissociais 
podem ser um caminho para compreender a dimensão do mercado potencial. 
 Futuro globalizado: a ideia que temos de global muda. Um novo mundo 
globalizado é um mundo altamente conectado. Por isso, entender as culturas será 
cada vez mais importante. 
 Futuro de extremos: veremos um radicalismo positivo, que consiste em 
coragem para questionar o status quo, inovar e estabelecer outros pontos de vista a 
respeito da realidade, compreender o contexto e seus sinais de mudança. 
 Futuro ético: a relação que se dá entre o indivíduo, a criatividade e a 
responsabilidade. Ser disruptivo sim, mas não a qualquer preço. A sociedade em 
rede requer respeito às pessoas, ao planeta e aos diferentes agentes de mercado. 
 
 
 
 
 
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Qual é o papel do RH nesse novo contexto? 
O RH como Parceiro do Negócio ou Business Partner, a principal entrega é elevar a 
performance organizacional, a 
partir da melhoria da qualidade da 
gestão de pessoas, nas empresas. Para 
que consiga realizar esse propósito, o 
RH precisará: 
 Desaprender – abandonar as velhas práticas e sair de uma
para cima (diferentemente de métodos como PDCA e Balanced Scorecard) 
e por manter os colaboradores focados nos resultados da empresa. 
DEFINA O OBJETIVO 
A meta principal deve ser instituída pela direção da empresa, demandando um 
período relativamente longo – em geral, um ano. Essa definição também tem caráter 
qualitativo e precisa trazer um forte elemento motivacional. A partir daí, a 
organização alinha os diferentes setores a essa diretriz estratégica. 
Cada área da empresa ganha liberdade para desenhar as próprias metas, desde que 
elas respeitem o objetivo macro. É a chamada gestão bidirecional. Em sistemas 
tradicionais, como Balanced Scorecard (BSC) ou PDCA, há predomínio da 
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orientação top down – surgida nos níveis mais altos da gestão e replicada em cascata 
até a base da estrutura. Já o OKR dilui a definição dos objetivos entre top down e 
bottom up, em uma relação média de 40% e 60% para cada um, respectivamente. Ou 
seja, depende mais de quem está embaixo do que de imposições vindas de cima. 
Embora os percentuais não precisem ser mantidos, a divisão demonstra a ingerência 
da equipe na definição dos rumos. “Decidimos de modo 99% colaborativo. 
MIRE NO RESULTADO 
Confundir KRs com tarefas é um engano comum na assimilação da abordagem de 
OKR. 
O sucesso do OKR está diretamente ligado ao impacto causado pelas ações. Por isso, 
as métricas têm uma atuação altamente relevante na aplicação dos processos. “O 
indicador justifica a tarefa do funcionário. Sem isso, não há como saber o motivo do 
trabalho.” 
DEFINA E NÃO ESQUEÇA 
O set and forget (definir e esquecer) é um dos vilões para a implementação do OKR. 
Outro passo importante é aplicar o OKR em etapas. O ideal é começar com projetos 
piloto, reunindo a diretoria e setores sinérgicos. 
ESTENDA ATÉ ONDE DER 
No uso do OKR, cabe lembrar, o desempenho dos times e funcionários precisa ser 
relativizado. Isso porque o sistema prega uma técnica chamada stretched goals – ou 
metas estendidas. O conceito é estabelecer objetivos realmente desafiadores, capazes 
de tirar as equipes da zona de conforto – ainda que não sejam impossíveis de alcançar, 
a ponto de desmotivá-las. 
 
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Você aplica quando... 
... de modo colaborativo, define objetivos e estipula um conjunto de resultados-chave 
para checar se estão sendo alcançados. ... trabalha com objetivos bem agressivos 
(metas estendidas) e considera que o atingimento de 70% é um bom percentual. 
Implementando o OKR 
Transmitir o propósito 
 
Metas sob controle 
Já existe uma série de plataformas dedicadas à aplicação do OKR. Elas oferecem 
recursos como integração de KRs, progressos de resultados em diferentes cadências 
e análises de resultados. Confira algumas: 
• BetterWorks 
• Kapta 
• 7Geese 
• StatusPath 
• TalentCove 
• Weekdone 
http://www.betterworks.com/
http://www.kapta.com/
https://www.7geese.com/
http://www.statuspath.com/
https://www.talentcove.com/
https://weekdone.com/
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6- LIDERANÇA SITUACIONAL E LIDERANÇA PRÁTICA 
 
“Servir de modelo não é a melhor forma de ensinar; é a única forma de ensinar.” Albert 
Schweitzer 
 
A força do exemplo é maior que todas as palavras de apoio proferidas num discurso. A 
simples presença do gestor faz despertar a confiança das pessoas, que sabem que podem 
contar com ele. Mas para que a equipe confie no gestor, ele precisa cumprir, tanto quanto 
os outros, as regras. Elas devem valer para todos e em todas as circunstâncias. 
É uma ilusão querer que os outros façam o que você não consegue fazer. Suas ações 
precisam corresponder ao seu discurso. A pessoa que estabelece regras para o grupo e 
não as obedece destrói a equipe. 
Aquele pai que troca o seu carro numa época em que todos da família estão 
economizando arrasa o moral do grupo, quebra a confiança que a família tem nele. 
Quando você implantar uma regra, seja o primeiro a seguir. Afinal, se as regras que você 
criou são válidas, elas devem servir também para você! Se não, acontece como naqueles 
tristes casos de psiquiatras que escrevem livros maravilhosos ensinando as pessoas a 
viver e acabaram se suicidando. Puxa vida! Não conseguiram aproveitar nem as próprias 
idéias. 
Você é o modelo de sua equipe, mesmo que não saiba. As pessoas sempre vão se inspirar 
em você. Elas vão tratar seus clientes da maneira que você as trata. Elas vão se envolver 
nos novos projetos como você. Se você é conspirador, sua equipe também vai ser. 
Principalmente contra você. Se você é um gestor que valoriza o estudo, sua equipe vai 
valorizar a aprendizagem. A força de seu exemplo é maior que todas as palavras de 
apoio proferidas em seu discurso. 
O mesmo acontece na família. Você é o ídolo de seus filhos, eles vão seguir seus passos! 
A orientação não funciona quando os pais cobram dele o maior empenho em relação 
aos estudos e, por vezes, nunca lêem um livro. Se você é um daqueles pais hábeis em 
abrir latinhas de cerveja a noite inteira e deliciar-se em frente à televisão, esqueça. Seu 
filho vai aprender a enganar o tempo em frente ao livro também. 
Exatamente como acontece com aquelas mães que ficam em casa o dia inteiro sem fazer 
nada e vive cobrando da filha uma postura empreendedora. A força de seu exemplo é 
maior que os milhares de palavras que utiliza. Sua atitude perante a vida contamina 
todos os móveis da casa. 
Napoleão Bonaparte, sem dúvida, foi um dos maiores líderes que este mundo já 
conheceu. Certa vez, seu exército estava se preparando para uma das maiores batalhas. 
As forças adversárias tinham um contingente três vezes superior ao seu, além dos 
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equipamentos serem também superiores. Napoleão avisou aos generais de que ele estava 
indo para frente de batalha e estes procuraram convencê-lo a mudar de ideia: 
_ Comandante, o senhor é o império. Se morrer, o império deixará de existir. A batalha 
será muito difícil. Deixe que nós cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em nós. 
Tudo em vão, não houve nada que o fizesse mudar de ideia. No meio da noite, o general 
Junot, um de seus brilhantes auxiliares e também amigo, procurou-o e, de novo, tentou 
mostrar o perigo de ir para frente de batalha. Napoleão olhou-o com firmeza e disse: 
_ Não tem jeito, eu vou. 
_ Mas por que comandante? 
_ É mais fácil puxar do que empurrar! 
Ele tem razão: quando você está junto, as pessoas entram na sua energia vencedora. 
Quando o líder toma para si as conseqüências de suas decisões, obtém o respeito de seus 
colaboradores. 
 
INSTRUÇÕES: 
O propósito do exercício seguinte é permitir que você identifique os seus estilos de 
gestão através do autodiagnostico. A tarefa consiste em identificar e assinalar a 
alternativa que você adotaria se estivesse diante de cada uma das doze situações 
descritas. 
Procure evitar a “boa resposta”, sendo o mais verdadeiro possível, assinalando a 
alternativa que realmente descreve o comportamento que você adotaria caso contrário, 
seu autodiagnóstico ficará irreal. Cumprida a tarefa, transcreva suas respostas para a 
tabela “Tendências dos Estilos de Liderança”, em seguida, registre o total de incidências 
por coluna. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ATIVIDADE 1: LIDERANÇA SITUACIONAL 
 
1- Você vem manifestando cordialmente a preocupação com o bem estar de seus 
funcionários, eles, no entanto, não vem respondendo favoravelmente à sua atenção 
e o desempenho deles está entrando em colapso. O QUE VOCÊ FARIA NESTA 
SITUAÇÃO? 
a) Acentuaria o emprego de procedimentos uniformes para a execução de tarefas e 
manteria uma supervisão atenta. 
b) Colocaria-se à disposição dos mesmos para debater o assunto. c) Conversaria com 
os seus funcionários e depois definiria as metas. 
d) Propositadamente não interviria. 
 
2- Você vem observando que, depois de algumas providências enérgicas
que 
definiu, o desempenho de sua equipe está melhorando sensivelmente. Você 
constata que todos estão mais conscientes de seus papeis e padrões de desempenho. 
O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Não adotaria nenhuma providência definida. 
b) Manteria uma dinâmica de trabalho amigável, mas continuaria a assegurar-se de que 
sua equipe teria o mesmo padrão de desempenho. 
c) Continuaria a acentuar a importância do cumprimento de metas e prazos. 
d) Faria tudo que estivesse ao seu alcance, para que o grupo se sentisse importante e 
motivado. 
 
3- Você costuma deixar os seus funcionários à vontade para resolver os problemas, 
mas está percebendo que eles estão sentindo-se incapazes para solucionar um deles 
sozinho. O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Envolveria seus funcionários no problema e daria sua orientação. 
b) Deixaria tudo por conta dos seus funcionários. 
c) Agiria com rapidez e firmeza para solucionar o problema. 
d) Encorajaria a equipe a trabalhar no problema e colocaria-se à disposição para o que 
fosse necessário. 
 
4) Os seus funcionários trocaram ideias com você sobre algumas rotinas de 
trabalho e concluíram que algumas mudanças são necessárias a fim de que os 
resultados desejados sejam mais efetivos. Há bastante tempo eles vêm mantendo 
bons padrões de desempenho e trabalhando num clima de harmonia e entusiasmo. 
O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
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a) Permitiria que seus funcionários implementassem as mudanças e colocaria-se à 
disposição para ajudá-los, caso fosse necessário. 
b) Estudaria a questão e decidiria sobre a conveniência ou não das mudanças e, se 
concluísse pela conveniência, orientaria a forma como implementá-la. 
c) Deixaria que seus funcionários decidissem quais as mudanças que deveriam ser 
realizadas, quando e como implementá-las. 
d) Aceitaria as recomendações de seus funcionários, mas dirigiria você mesmo às 
mudanças necessárias 
 
5- O desempenho de sua equipe vem caindo nos últimos meses. Ninguém tem se 
preocupado em cumprir suas metas. Tem sido necessário cobrar constantemente 
para que suas tarefas sejam executadas dentro dos prazos. O QUE VOCÊ FARIA 
NESTA SITUAÇÃO? 
a) Permitiria que o grupo participasse da fixação das metas e não exerceria pressão 
sobre as pessoas. 
b) Determinaria as metas, prazos e padrões de qualidade e depois acompanharia de 
perto a execução. 
c) Pediria sugestões ao grupo, mas atuaria para que as metas fossem realmente 
cumpridas. 
d) Deixaria que a situação evoluísse mais um pouco, pois provavelmente o grupo possa 
por si mesmo retomar ao que era antes. 
 
6- O gestor, a quem você acaba de substituir, era excessivamente autoritário e 
controlava a equipe de trabalho de perto. Os funcionários, no entanto, vêm 
apresentando bons padrões de desempenho, apesar do estilo rígido do chefe 
anterior. Você deseja preservar o nível de desempenho, mas, também tornar o 
ambiente mais humano. O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Faria com que os funcionários desta equipe percebessem o quanto você os valoriza, 
bem como, o quanto contará com eles. 
b) Continuaria insistindo na importância das tarefas e no cumprimento dos prazos. 
c) Decidiria não interferir, deixando que a própria equipe formulasse suas próprias 
orientações. 
d) Permitiria que a equipe participasse das decisões relacionadas com suas atividades, 
mas cuidaria para que os objetivos continuassem a ser atingidos. 
 
7- Você está desejando introduzir mudanças de grande porte em sua área de 
trabalho. Seus funcionários concordam com as mesmas e têm dado sugestões muito 
pertinentes. Todos eles vêm demonstrando também muita versatilidade e 
flexibilidade no dia-a-dia. O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Determinaria a mudança e definiria o novo papel de cada um, supervisionando 
criteriosamente a sua implementação. 
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b) Depois da aprovação das mudanças, deixaria que os funcionários deflagrassem as 
mudanças necessárias. 
c) Aceitaria as sugestões apresentadas sobre as mudanças e manteria o controle sobre 
sua execução. 
d) Deixaria que as coisas evoluíssem mais um pouco. 
 
8- A produtividade de sua equipe é boa, mas você sente certa insegurança em 
relação aos seus funcionários, por que acha que está faltando uma ação mais direta 
de sua parte. O relacionamento entre vocês é plenamente satisfatório. O QUE 
VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Não interferiria na situação. 
b) Discutiria a situação com seus funcionários e depois tomaria as providências 
necessárias. 
c) Começaria a ter comportamentos mais diretivos, tomando providências para que seus 
funcionários se mantivessem dentro das normas. 
d) Procuraria incentivar sua equipe em suas tarefas diárias evitando qualquer tipo de 
pressão. 
 
9- Você foi designado para coordenar um grupo de trabalho constituído de 
profissionais de alto nível, encarregados de propor recomendações para mudanças. 
O trabalho se acha muito atrasado. O grupo não tem metas definidas e os 
participantes têm faltado a várias reuniões. Nas reuniões, além da baixa 
frequência, prevalece um clima de congraçamento social. O QUE VOCÊ FARIA 
NESTA SITUAÇÃO? 
a) Consideraria a qualificação dos participantes e deixaria que eles resolvessem a 
questão. 
b) Determinaria as metas e os prazos da realização das tarefas, supervisionando sua 
execução. 
c) Discutiria a situação com o grupo, mas certificaria-se de que os objetivos estivessem 
sendo cumpridos. 
d) Discutiria a situação com o grupo, deixando que eles fixassem suas próprias metas e 
prazos, sem exercer pressão. 
 
10- Seus subordinados, em geral aptos para assumir responsabilidades, não estão 
reagindo bem à sua recente redefinição de metas e métodos de trabalho. O QUE 
VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Discutiria a questão com o grupo, sem fazer pressão para que o relacionamento não 
fosse afetado. 
b) Redefiniria as metas e os métodos de trabalho, e manteria uma supervisão de perto. 
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c) Deixaria que o tempo resolvesse a questão, e não interferiria na situação. 
d) Aproveitaria as sugestões do grupo, mas asseguraria de que as metas fossem 
cumpridas. 
 
11- Você foi indicado para ser o gestor de uma equipe que vem mantendo, há muito 
tempo, elevado padrão de desempenho. A relação entre os membros é muito 
satisfatória. O seu antecessor, porém, não se envolvia nos assuntos do grupo. O 
QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Apresentaria aos seus subordinados os seus métodos de trabalho, e definiria 
claramente as metas de cada um. 
b) Faria o grupo participar das decisões estimulando as suas contribuições. 
c) Analisaria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade de 
adotar novos procedimentos. 
d) Continuaria deixando o grupo à vontade, para continuar trabalhando como antes. 
 
12- Os seus funcionários apresentam elevado desempenho em suas tarefas, 
mantendo os objetivos de longo prazo. O relacionamento entre eles é muito 
adequado. Ultimamente você tem sido informado de que há algumas dificuldades 
entre eles. O QUE VOCÊ FARIA NESTA SITUAÇÃO? 
a) Tentaria junto aos funcionários a iniciativa que parecesse a mais indicada e depois 
verificaria a necessidade de novas providências. 
b) Deixaria que o grupo resolvesse as possíveis dificuldades sem interferir. 
c) Agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. 
d) Colocaria-se à disposição dos funcionários para discutir o assunto, tomando o 
cuidado para não afetar as boas relações existentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questões E1 E2 E3 E4 
01 A C B D 
02 C B D A 
03 C A D B 
04 B D A C 
05 B C A D 
06 B D A C 
07 A C B D 
08 C B D A 
09 B C D A 
10 B D A C 
11 A C B D 
12 C A D B 
 E1 E2 E3 E4 
TOTAL 
64
TENDÊNCIAS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 
 
ATIVIDADE 2: ADEQUAÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 
INSTRUÇÕES: 
Analise os indicadores de desenvolvimento de um integrante de sua equipe e marque 
com um “X” o nível de desenvolvimento em que ele se encontra. Ao final transcreva as 
respostas para o “quadro de respostas” e registre o total de incidências por coluna. 
 
Indicador A: Objetivos →Conhece as responsabilidades do cargo, especificando 
seus próprios objetivos e realizando tarefas dentro dos padrões de qualidade 
esperados? 
 
1. Desconhece ou conhece vagamente as responsabilidades do cargo. Mostra-se 
incapaz de realizar tarefas dentro dos padrões de qualidade esperados. 
2. Conhece razoavelmente bem as responsabilidades do seu cargo e seus objetivos. 
Os resultados do seu trabalho situam-se abaixo do esperado. 
3. Conhece as responsabilidades de seu cargo e os resultados de seu trabalho são 
satisfatórios. Suas tarefas apresentam padrões de qualidade esperados. 
4. Conhece bem as responsabilidades de seu cargo e estabelece objetivos 
freqüentemente desafiadores. Seu trabalho apresenta padrões de qualidade 
elogiáveis. Necessita, apenas eventualmente, de que eu colabore com ele. 
 
Indicador B: Delegação → Com que tipo de delegação ele trabalha melhor? Qual 
é o seu nível de iniciativa? 
 
1. Delegação de tarefas muito estruturadas, através de manuais de procedimentos, 
instruções, normas regras, regulamentos, determinações, etc. Pergunta também 
com muita freqüência, como deve fazer as coisas. Prefere receber “mastigado” o 
modo como ele deve fazer as coisas em todos os seus detalhes. 
2. Delegação de parte isolada de uma tarefa global (não é preciso dar tudo 
“mastigado”, bastam às instruções principais de como ele deve realizar a tarefa, 
que ele cuida do resto). 
3. Delegação de uma parcela substancial de um trabalho que constitua um desafio 
para ele (ele prefere discutir as várias alternativas para realizar o trabalho, e leva 
avante aquela que ele julgar mais adequada). 
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4. Delegação da responsabilidade total de um trabalho que constitua um desafio para 
ele (ele tem capacidade de realizar o trabalho sozinho, consultando somente em 
caso de necessidade). 
 
Indicador C: Decisão → Ele tem iniciativa para buscar soluções ou resolver 
problemas? Oferece sugestões ou introduz inovações para melhorar a realização 
das suas tarefas? Ou conserva ritualmente os mesmos métodos convencionais? Ele 
toma decisões inúteis? 
 
1. Não toma decisões (ou toma decisões inúteis). 
2. Toma poucas decisões, geralmente úteis, mas seu nível de decisão é puramente 
operacional ou de procedimentos. 
3. Toma muitas decisões, geralmente úteis, oferece sugestões para inovar. 
4. Toma muitas decisões, quase todas (ou todas) úteis, introduz inovações. 
 
Indicador D: Prazos → Ele vem cumprindo os objetivos� dentro dos prazos e 
padrões esperados? Ou é necessário “cobrar” constantemente? 
 
1. É necessário “cobrar” constantemente, ou, cumpre os prazos, mas, abaixo dos 
padrões esperados. 
2. Cumpre os prazos mais ou menos, vez por outra é preciso lembrá-lo de seus 
compromissos. 
3. Vem atingindo os objetivos dentro dos prazos e de acordo com os padrões 
esperados. 
4. Atinge resultados antes do prazo e com elevado padrão de qualidade. 
 
Indicador E: Dependência → Com que frequência ele solicita a sua orientação 
e colaboração para fazer o trabalho? 
 
1. Quase sempre, sem orientação, ele provavelmente não executaria suas tarefas de 
forma desejada. 
2. Com razoável freqüência, executa as suas responsabilidades sem orientação. 
3. Solicita orientações apenas em situações novas. 
4. Quase nunca solicita orientações. Mesmo nas ausências prolongadas de seu 
superior é capaz de continuar trabalhando com grande empenho 
 
Indicador F: Qualificação → Ele possuiu competência e as qualificações 
adequadas ao desempenho de suas responsabilidades? 
 
1. Não possui: é ainda inexperiente. 
2. Mais ou menos: sua competência é ainda relativa. 
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3. Possui competência e qualificação, apenas eventualmente necessita de ajuda. 
4. É altamente qualificado/competente na realização das responsabilidades de seu 
cargo. 
 
Indicador G: Motivos de Desempenho → O seu desempenho na realização de 
suas responsabilidades relaciona-se com o interesse em obter: 
 
1. Prêmios de natureza essencialmente imediatista e financeira e, às vezes, 
vantagens em longo prazo que lhe garantam segurança e estabilidade no emprego. 
2. Vantagens em longo prazo que lhe assegurem estabilidade e segurança: às vezes, 
até mesmo a aceitação dos colegas e bom relacionamento com superiores. 
3. Mais prestígio pessoal dentro da empresa: reconhecimento de seus sucessos e 
possibilidade de progresso. 
4. Maior autonomia para gerir o seu próprio trabalho: auto- organizar, auto- planejar 
e autocontrolar suas atividades. 
 
Indicador H: Relações Interpessoais → Como é o seu relacionamento com os 
demais membros da equipe: tende a criar casos ou a dissolver atritos e 
solucionar problemas interpessoais? 
 
1. Rígido consigo e com os outros. Pouco flexível em suas atitudes com os colegas, 
com os quais não raro entra em conflito. Seu comportamento pode interferir no 
clima do trabalho. 
2. Pouco cooperativo. Envolve-se em conflitos interpessoais com alguma 
freqüência. Raramente solicita ajuda para solucionar dificuldades nas quais se 
encontre, mas aceita quando lhe é oferecida. 
3. Solidário e cooperativo na maior parte das vezes, quando envolvido diretamente 
em conflitos, atua de modo conciliador e, se necessário, pede ajuda a terceiros. 
4. Busca e oferece apoio e cooperação, ainda que eventualmente. É capaz de 
solucionar problemas interpessoais nos quais direta ou indiretamente esteja 
envolvido. 
 
 
 
 
 
Questões D1 D2 D3 D4 
A 1 2 3 4 
B 1 2 3 4 
C 1 2 3 4 
D 1 2 3 4 
E 1 2 3 4 
F 1 2 3 4 
G 1 2 3 4 
67 
 
 
 
 
ATIVIDADE 2 - QUADRO DE RESPOSTAS 
 
A liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e 
de apoio sócio emocional que é dado pelo gestor aos seus funcionários no desempenho 
de uma tarefa, função ou algum objetivo específico. 
Para tal, é importante desenvolver a sua a capacidade de diagnosticar e observar a sua 
equipe de trabalho. As pessoas têm níveis de maturidade e motivação diferentes e é 
exatamente nessas diferenças que ele deve atuar para obter um resultado satisfatório. 
Portanto, para pessoas diferentes, métodos diferentes. O que significa que também deve 
haver vários estilos de liderança para gerenciar pessoas. O gestor tem que ser um líder 
situacional, que muda o seu estilo de acordo com a necessidade das pessoas que 
coordena. 
Para tal, ele precisa ser flexível e ser capaz de usar os quatro estilos da liderança 
situacional, diagnosticar o nível de desenvolvimento dos seus funcionários e acordar 
com as pessoas o estilo de liderança a ser aplicado. 
 
Mencionamos abaixo os quatro estilos de Liderança Situacional: 
 
 
Estilo 1 
 
Neste estilo, o gestor fornece instruções específicas e supervisiona atentamente o 
cumprimento das tarefas. Ele diz ao subordinado o que, quando, onde e como fazer e, 
em seguida, o acompanha na execução das tarefas. Além de dizer à pessoa qual é o 
objetivo a ser atingido, o gestor traça um plano detalhado de como a tarefa deve ser 
realizada. 
 
Estilo 2 
 
Neste estilo, o gestor não só dirige e supervisiona atentamente a realização da tarefa, 
mas também explica decisões, solicita sugestões e incentiva o desenvolvimento do 
funcionário. Ele utiliza a comunicação em “mão dupla”. 
 
 
Estilo 3 
 
H 1 2 3 4 
TOTAL 
Determinar (Direção) 
Persuasão (Treinamento) 
Compartilhar (Apoio) 
 
68 
 
 
 
 
 
Esse estilo se
caracteriza pela ênfase na motivação com ações mínimas na direção. O 
gestor apoia os esforços dos seus funcionários para cumprir tarefas e compartilha com 
eles a tomada de decisão, ouvindo-os em suas sugestões e estimulando-os através de 
elogios. Raramente, no exercício desse estilo, o gestor fala sobre como realizaria uma 
tarefa. Aqui, o que o gestor faz é ajudar os seus funcionários a chegarem a soluções 
próprias, fazendo-lhes perguntas que lhes ampliem o raciocínio e encorajando-os a 
assumir riscos. 
Ao exercer este estilo, o gestor transfere aos funcionários a responsabilidade do 
processo decisório e da solução de problemas rotineiros ligados às tarefas que cada um 
desempenha. 
 
Estilo 4 
 
Ao exercer este estilo, o gestor transfere aos funcionários a responsabilidade do 
processo decisório e da solução de problemas rotineiros ligados às tarefas que cada um 
desempenha. 
 
Através dos exemplos abaixo, esclareceremos a aplicação de cada estilo. 
 
Suponhamos que da sala da recepcionista da diretoria venha um barulho excessivo, que 
esteja incomodando. 
Se o gestor disser ao seu funcionário: “Por favor, vá lá e diga a Srta. Mônica que peça 
estas pessoas para conversarem no corredor e, depois me dê um retorno sobre o que ela 
fez”, o gestor estará usando aqui o estilo 1, determinação (direção). 
Aplicando o estilo 2 persuasão (treinamento) à mesma situação, ele dirá: “Esse barulho 
que vem da sala da Srta. Mônica está nos incomodando . Acho que você deve ir até lá e 
dizer a ela que peça as pessoas para conversarem no corredor. Você tem outra sugestão 
ou alguma pergunta a me fazer?” 
Se o gestor utilizar o estilo 3 compartilhar (apoio), dirá: “ o barulho na sala da Srta. 
Mônica está nos incomodando. O que acha que podemos fazer?” 
No estilo 4 (delegação), ele simplesmente dirá: “o barulho na sala da Srta. Mônica está 
nos incomodando. Peço-lhe o favor de tomar uma providência a respeito”. 
 
Quando adotar um estilo ou outro? 
 
Em primeiro lugar, temos que diagnosticar o desempenho do funcionário, levando em 
consideração sua competência e seu comprometimento com o trabalho, pois pessoas que 
Delegação 
69 
 
 
 
 
se encontram em níveis diferentes de competência e de comprometimento têm que ser 
tratadas diferentemente. 
 
O estilo de determinar (direção) destina-se a pessoas que carecem de competência, 
mas que se mostram entusiasmadas e comprometidas com a tarefa. Para a “arrancada”, 
elas precisam de direção e de acompanhamento, porque são relativamente inexperientes. 
Precisam ainda de apoio e de elogios para construírem sua autoestima, além de 
envolvimento na tomada de decisões para construírem a sua competência. 
 
O estilo persuasão ( treinamento) é usado com pessoas que ainda precisam de direção, 
mas de quem já se podem pedir sugestões, convidado-as a participar. 
 
O estilo de compartilhar (apoio) é apropriado para pessoas que possuem competência, 
mas carecem de motivação. Embora não precisem de muita direção tendo em vista suas 
habilidades, o apoio é necessário para lhes fortalecer a motivação. 
 
O último estilo (delegação), é destinado às pessoas que demonstram competência e 
comprometimento no exercício de suas funções e, portanto, podem e devem trabalhar 
sozinhas num projeto, com acompanhamento apenas em pontos-chave. 
 
Podemos sintetizar em quatro passos as ações que o gestor deve empreender para 
desenvolver a competência e o comprometimento nos seus funcionários: 
 
 
 
Nesse quarto passo, o gerente deve procurar agir de forma positiva, “flagrando” os 
funcionários em suas ações positivas, ou seja, dando mais ênfase aos acertos do que aos 
erros. Os elogios são a chave para ajudar as pessoas a se desenvolverem. 
 
1º Dizer ao 
funcionário o 
que fazer.
2º Mostrar a 
ele como fazer, 
ou seja, qual é 
o padrão de 
desempenho 
esperado.
3º Deixar que 
ele tente fazer.
4º Observar 
seu 
desempenho, 
acompanhand
o-o com 
frequência. 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OS QUATRO ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA SÃO: 
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO X ESTILO 
APROPRIADO DE LIDERANÇA 
 
 
Competência: Conhecimento + Habilidade Comprometimento: Confiança + 
Motivação 
 
SUGESTÃO BIBLIOGRÁFICA 
 Blanchard, Kenneth / Hersey Paul / A Liderança Situacional e o Gerente Minuto. 
REFLEXÃO DOS QUESTIONÁRIOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL 
 
COMUNICAÇÃO 
 
 
 
 
Nível de Desenvolvimento Estilo Apropriado de Gestão 
D1 
Baixa Competência Comprometimento 
Alto 
E1- Dirigir 
Estruturar, controlar e supervisionar. 
D2 
Alguma Competência Comprometimento 
Baixo 
E2 – Treinar Dirigir e apoiar. 
D3 
Alta Competência Comprometimento 
Variável 
E3 –Apoiar Elogiar, ouvir e facilitar. 
D4 
Alta Competência Comprometimento Alto 
E4 – Delegar 
Transferir poderes tarefas ou funções, preservando a 
responsabilidade pelos resultados. 
71 
 
 
 
 
FOLHA DE ATIVIDADE 
 
As questões, abaixo, têm como objetivo ajudá-lo a ter mais consciência de seus hábitos. 
Assinale os comportamentos, que se aplicam ou não, à sua forma de comunicar. 
 
 
 
Questões 
__________________________________________ 
 
 
01- Minha tendência é não ouvir as pessoas das quais 
discordo. 
 
02- Se acho que já sei o que a outra pessoa está 
tentando dizer, paro de ouvir. 
 
03- Acho fácil ouvir a opinião de outra pessoa, mesmo 
se for diferente da minha. 
 
04- Peço aos outros que me esclareçam o que não 
compreendo. 
 
05- Costumo contestar mentalmente o que a outra 
pessoa está falando. 
 
06- Quase sempre pareço estar ouvindo, quando na 
verdade, não estou. 
 
07- Às vezes divago, quando deveria estar ouvindo. 
 
08- Se não estou ouvindo, aviso a outra pessoa. 
 
 
SIM 
____ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não 
____ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situação Desejada 
____________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
 
 
 
09- Reconheço que as palavras significam coisas 
diferentes para diferentes pessoas. 
 
10- Se não gosto da outra pessoa, ou não acredito 
nela, bloqueio o que está sendo dito. 
 
11- Olho para a pessoa que está falando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questões 
__________________________________________ 
 
12- Concentro-me na mensagem e não na aparência 
 física da pessoa. 
 
13- Sei quais as palavras e frases que me fazem reagir 
emocionalmente. 
 
14- Planejo como vou me comunicar, para atingir 
meu objetivo. 
 
15- Prevejo a reação dos outros às minhas palavras. 
 
16- Levo em consideração como os outros querem 
receber as minhas informações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sim 
____ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não 
____ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situação Desejada 
____________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
 
 
 
17- Frequentemente, acho que os outros deveriam ter 
me entendido. 
 
18- Sou capaz de receber um retorno negativo, sem 
ficar na defensiva. 
 
19- Pratico as técnicas de bom ouvinte regularmente. 
 
20- Costumo julgar o conteúdo da mensagem dos 
outros, quando eles estão tentando se comunicar 
comigo. 
 
21- Reformulo a informação que me dão, para ver se 
compreendi bem. 
 
22- Levo em consideração os níveis emocionais das 
pessoas ao me comunicar com elas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
 
 
 
 
7- COMUNICAÇÃO ASSERTIVA 
 
A palavra comunicação significa “tornar comum” trocar informações e compartilhar 
idéias. Comunicação é a transferência e compreensão de significados e ocorre por meio 
de palavras, gestos, tom de voz, olhares, imagens, símbolos etc. Comunicar
tem o 
sentido de estabelecer com o outro um estímulo e provocar uma resposta, numa troca 
dinâmica e interativa. 
Na organização a comunicação é o veículo por onde viajam as informações sobre 
planos, programas, projetos, metas, objetivos, decisões, instruções sobre a execução de 
um trabalho, enfim, tudo o que leva ao desempenho e às atividades programadas para o 
alcance dos resultados desejados. 
A comunicação influi diretamente em todas as ferramentas de gestão mencionadas nos 
temas tratados até aqui, como também na motivação pessoal, pois ela é quem promove 
a interface em todos os níveis organizacionais e incide diretamente nos resultados 
adequados para que cada função e cada nível desempenhem o papel que lhe cabe de 
maneira satisfatória. 
Como mencionado por Eunice Mendes e L.A. Costacurta Junqueira, na obra 
Comunicação sem Medo, “Para uma comunicação de qualidade, não basta falar bonito, 
construir frases bem elaboradas, utilizar figuras de linguagem, seguir corretamente as 
regras gramaticais. É preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar 
a arte do diálogo, que não é uma simples troca de palavras, mas um encontro, a troca 
democrática de ideias sem julgamentos preconcebidos, num clima de confiança e bem-
estar”. 
A comunicação é um processo pertencente ao ser humano. Ela imprime nossa marca e 
o que queremos dizer através da nossa forma de andar, sentar, falar, abraçar, beijar, 
olhar, cumprimentar, sorrir e até mesmo o silêncio é uma forma de comunicação e 
acontece de acordo com quatro elementos que se conjugam e se interagem: 
 
Fonte ou 
Emissor
Mensagem Canal Receptor
75 
 
 
 
 
A fonte ou emissor emite uma mensagem que é enviada através de algum meio (canal) 
ao receptor e para que isso ocorra de maneira efetiva torna-se necessário que: 
→ A mensagem seja compreensiva para o receptor; 
→A mensagem seja enviada através de uma forma que permita conservar-se o mais 
inalterado possível o seu conteúdo; 
→ O receptor possa decodificá-la, captando o seu real significado e desse modo elaborar 
uma resposta adequada sob forma de nova mensagem. 
Estas etapas constituem o que chamamos de “Processo de Comunicação”. 
A eficácia da comunicação pode ser aprimorada através de processos de “feedback”, 
que é a verificação do quanto fomos bem sucedidos na transmissão da nossa mensagem. 
Quem legitima e garante se houve efetividade na comunicação, não é quem fala, mas 
quem ouve. A comunicação é, portanto uma via de mão dupla, dividindo a 
responsabilidade entre os envolvidos tanto na transmissão como na recepção das 
mensagens, pois a função primordial de todo o processo é assegurar a compreensão da 
mesma. 
É fundamental reforçar a importante interação da comunicação com as demais 
ferramentas gerenciais. O estilo inadequado de gestão pode também promover de 
imediato bloqueio a uma comunicação efetiva, levando muitas vezes ao surgimento de 
uma rede informal de comunicação com estruturas em cadeias e “grupinhos” que fazem 
gerar uma série de mensagens diferentes das originais e que podem seguir distorcidas 
ao longo dos processos afetando em cheio os resultados pretendidos. 
Um estilo autoritário de gestão pode levar ao colaborador a dizer somente aquilo que o 
gestor pretende ouvir e num processo de centralização de tarefas fazer com que este 
deixe de explicar aos seus colaboradores quais são precisamente as suas tarefas e 
também o que se espera deles, promovendo assim o comprometimento total dos 
resultados desejados. 
O gestor, na busca pela eficácia na comunicação, deve também ser objetivo e buscar a 
prática da comunicação direta e imediata. Essa prática prioriza falar diretamente ao 
envolvido o que realmente se pretende e no tempo mais imediato possível. Infelizmente, 
o que por vezes é constatado é a prática do adiamento e da “fofoca”. Falamos para várias 
pessoas, menos diretamente com o envolvido o que somente a ele interessa. 
 
 
 
76 
 
 
 
 
ASSERTIVIDADE 
 
QUESTIONÁRIO 
 
As perguntas abaixo não têm como objetivo avaliar você. Servirão apenas para ajudá-
lo a compreender melhor alguns aspectos do seu comportamento. Quanto mais sincero 
e honesto for, melhor para você. Procure colocar-se em cada situação abaixo e responda 
como se comportaria realmente nelas. Declare o que você faria em situações idênticas e 
não o que gostaria de fazer. Se não houver uma resposta que corresponda exatamente 
ao que você faria, escolha a que mais se aproxima do comportamento que você teria 
naquela situação. 
 
1) Suponha que você está numa roda de amigos e surge um desentendimento entre 
dois deles. A situação vai complicando e você sente muito medo. O que faz? 
a) ( ) Afasta-se o mais rápido que puder, deixando que os dois resolvam. 
b) ( ) Mostra-se tranqüilo (embora não esteja) e se afasta com calma. 
c) ( ) Revela a eles os seus temores e ajuda a resolver o problema. 
 
2) Numa festa acontece algo muito engraçado. O que você faz? 
a) ( ) Evita rir muito para não aparecer demais. 
b) ( ) Ri muito na proporção em que a coisa é engraçada. 
c) ( ) Dá grandes gargalhadas, não se importando com o ambiente. 
 
3) Quando uma pessoa comete uma injustiça flagrante com você, o que faz? 
a) ( ) Cala-se para evitar atrito maior. 
b) ( ) Expressa seu descontentamento diretamente. 
c) ( ) Cria um caso à altura da injustiça. 
 
77 
 
 
 
 
4) Suponha que você tenha um filho de oito anos. Num dia em que você está muito 
triste, seu filho percebe que há algo diferente em seu comportamento e lhe pergunta: 
o que tem? O que você responde? 
a) ( ) Muda de fisionomia e diz a seu filho: impressão sua, está tudo bem! 
b) ( ) Diz apenas: nada, meu filho. Estou só pensando... 
c) ( ) Diz: é meu filho, estou triste hoje, alguns problemas. 
 
5) Você viu um filme que achou muito bom. Quando chega ao trabalho, entra numa 
rodinha de seis colegas que estão exatamente fazendo os piores comentários sobre o 
filme. No momento em que chega, os seis estão ridicularizando exatamente a cena de 
que você mais gostou. O que faz? 
a) ( ) Ri com eles como se tivessem razão. 
b) ( ) Fica calado evitando criar discussão. 
c) ( ) Discorda dizendo abertamente que gostou. 
 
6) Chega à sua casa um vendedor. Está bem vestido e é muito falante. Você, naquele 
momento, não quer e não pode comprar coisa alguma. Ele, porém é delicadamente 
insistente e quer mostrar-lhe o produto na esperança de convencê-lo a comprar. O 
que faz? 
a) ( ) Por educação convida-o a entrar e escuta a sua argumentação. 
b) ( ) Diz-lhe diretamente que não quer ouvi-lo. 
c) ( ) Pede-lhe para passar noutra hora e fica livre dele, sem atrito. 
 
7) Você compra uma roupa nova. Em casa percebe que está defeituosa. O que faz? 
a) ( ) Fica com a roupa defeituosa, para evitar maiores problemas com o vendedor. 
b) ( ) Procura logo a loja e argumenta, seriamente com o vendedor para trocar. 
c) ( ) Vai à loja, manifesta sua raiva pelo abuso deles e exige a troca. 
 
8) Suponha que você tenha um filho e que ele está numa situação perigosa, de fato, 
com muito medo de enfrentá-la. O que você faz? 
78 
 
 
 
 
a) ( ) Procura incentivá-lo a não temer. 
b) ( ) Procura mostrar a ele que, acima de tudo, ele é corajoso e forte. 
c) ( ) Diz a ele que, na idade dele, você também teria medo naquela situação. 
 
9) Quando tem uma felicidade grande demais, costuma ficar apreensivo, com medo 
de que algo de ruim lhe aconteça? 
a) ( ) Muitas vezes. 
b) ( ) Sempre. 
c) ( ) Nunca. 
 
10) Você tem um grande amigo. Para sua surpresa e raiva ele trai a sua confiança. O 
que você faz? 
a) ( ) Corta relações com ele e passa a evitá-lo. 
b) ( ) Procura-o e manifesta sua raiva e decepção. 
c) ( ) Fala mal e esbraveja para que ele veja o que fez. 
 
11) Você está assistindo a um filme em companhia da pessoa que ama. A história é 
muito comovente. Na cena mais expressiva
e dolorosa, quando você se entristece 
como se fosse o próprio ator, o que você faz? 
a) ( ) Recolhe-se na cadeira e fecha os olhos para afastar o seu sentimento. 
b) ( ) Contém seu choro, de modo a sentir apenas um aperto na garganta. 
c) ( ) Chora levado pelo que sente. 
 
12) Uma pessoa de quem você gosta muito lhe pede seu aparelho de som emprestado. 
Você quer ouvir música naquela noite, mas não quer desgostar a pessoa amiga. O 
que faz? 
a) ( ) Abre mão da sua música, embora à contra gosto e empresta o aparelho. 
b) ( ) Arranja a desculpa de que o aparelho está estragado. 
c) ( ) Diz à pessoa que você planeja usar o aparelho naquela noite. 
79 
 
 
 
 
13) Faz alguns meses que você emprestou a um amigo a quantia correspondente à 
metade de seu salário bruto, na época. O pagamento tinha sido prometido para o 
mês seguinte. O que você faz? 
a) ( ) Nada lhe fala, espera simplesmente. 
b) ( ) Cobra dele na primeira ocasião oportuna. 
c) ( ) Nada lhe fala, mas, perde a confiança total nele. 
 
14) Você é convidada para uma reunião social importante e formal. Você quer ir, mas 
teme cometer gafes. O que você faz? 
a) ( ) Evita ir para não cometer gafes. 
b) ( ) Vai, levando no bolso um manual de boas maneiras. 
c) ( ) Vai, sem se preocupar com as gafes que possa dar. 
 
15) Quem procura conter ou ocultar sua alegria, evita profundas decepções. Está 
frase está: 
a) ( ) Certa. 
b) ( ) Certa, na maioria dos casos. 
c) ( ) Errada. 
 
16) Você está na fila do ônibus há muito tempo e alguém “fura” a fila à sua frente. 
Cansado, você sente raiva. O que você faz? 
a) ( ) Cala-se para não criar problemas maiores. 
b) ( ) Dirige-se ao “furador” e manifesta seu desagrado adequadamente. 
c) ( ) Grita e obriga-o a se retirar de onde entrou. 
 
17) Quando você está enfrentando situações que lhe dão grande tristeza, o que acha 
melhor fazer? 
a) ( ) Ocupar-se para afastar o que sente. 
b) ( ) Beber ou fazer algo para alegrar-se. 
80 
 
 
 
 
c) ( ) Deixar que a tristeza passe por si mesma. 
 
18) Entre seu pai, sua mãe ou algum irmão, escolha aquele de quem mais gosta e com 
quem convive atualmente. Responda agora: Quando foi a última vez em que olhando 
nos olhos, e tocando fisicamente nela ou nele, você lhe disse: Eu gosto de você! 
a) ( ) Nunca lhe disse desta forma. 
b) ( ) Há mais de um ano. 
c) ( ) Há menos de um ano. 
 
19) Você vai visitar um amigo. A mulher dele lhe oferece um doce de que você não 
gosta. O que você faz? 
a) ( ) Aceita por educação. 
b) ( ) Diz que gosta, mas não quer. 
c) ( ) Diz que não gosta e agradece. 
 
20) Você chega a uma festa de formatura que deve durar duas horas. A entrada do 
auditório está um pouco congestionada, pois, embora, haja lugares nas cinco 
primeiras filas, muitas pessoas preferem ficar de pé no fundo do salão. O que você 
faz? 
a) ( ) Fica no fundo, de pé, para evitar incomodar os outros. 
b) ( ) Pede licença a cada um e se dirige para as primeiras filas. 
c) ( ) Força a passagem, pois os que estão de pé, é que estão errados. 
 
21) Você está, de madrugada, no meio do quarteirão de uma rua mal iluminada. Na 
esquina, à sua frente, surge um homem que caminha em sua direção. Você passa 
para o passeio do lado oposto. O estranho também. Você sente muito medo. As pernas 
tremem. Quando está a cinco metros dele, ele lhe chama pelo nome. É um amigo seu. 
Então, você, trêmulo de medo, responde ofegante ao cumprimento. De que forma 
responde? 
a) ( ) Sorri alegre. Não permite que ele veja que você está com medo. 
b) ( ) Diz a ele que estava com medo e se aliviou quando o identificou. 
81 
 
 
 
 
c) ( ) Dá-lhe uma bronca pelo susto que lhe passou, vindo tão diretamente em sua 
direção. 
 
22) Pode-se confiar muito mais naquelas pessoas que não riem, mesmo quando estão 
alegres. Seriedade significa segurança, confiança. Está frase está: 
a) ( ) Certa. 
b) ( ) Certa na maioria dos casos. 
c) ( ) Errada. 
 
23) Um colega de trabalho está lhe aborrecendo há algum tempo. É um exemplo de 
indivíduo chato e irritante. O que você faz? 
a) ( ) Procura evitá-lo, custe o que custar. 
b) ( ) Dirige-se a ele e revela seu aborrecimento. 
c) ( ) Corta relações com ele de vez. 
 
24) Uma pessoa muito querida adoece. Pode ser coisa grave, mas não é certo. O que 
você faz diante dela? 
a) ( ) Perde toda a capacidade de agir, sente-se sem forças. 
b) ( ) Age, apesar de triste e sem esconder o que sente. 
c) ( ) Não se entrega, reage, sorri e enfrenta tudo. 
 
25) Uma pessoa que realmente gosta de outra não precisa falar que gosta dela 
diretamente. Na verdade, dizer diretamente “Eu te amo” causa mais constrangimento 
do que bem estar. Esta frase em sua opinião está: 
a) ( ) Errada. 
b) ( ) Correta, para quase todos os casos. 
c) ( ) Correta. 
 
26) Seu chefe pede-lhe para fazer determinado serviço. Se você o fizer irá atrasar 
demais seu serviço rotineiro. O que você faz? 
82 
 
 
 
 
a) ( ) Faz o que o chefe lhe pede e depois tenta colocar em dia seu serviço de rotina. 
b) ( ) Diz diretamente ao chefe que não pode executar o que lhe pede, mostrando-lhe 
os motivos para tal. 
c) ( ) Mostra ao chefe que ele será responsável pelo atraso da rotina. 
 
27) Todas as vezes que você compra em determinada loja de seu bairro o caixa fica-
lhe devendo troco alegando que não tem moedas. Nas primeiras vezes você não se 
importou, mas agora você sente-se prejudicado pela constância do fato. O que você 
faz? 
a) ( ) Aceita sem discutir, embora isso lhe desagrade. 
b) ( ) Recusa-se calmamente a receber o troco incompleto e pede solução que não lhe 
prejudique. 
c) ( ) Aceita o troco incompleto e lhe diz cara a cara que não voltará a comprar ali. 
 
28) Durante uma viagem, você se lembra de uma pessoa muito querida. Seu amor por 
ela toma-lhe todo o seu ser naquele momento. Movido por esta emoção você compra 
um cartão postal e escreve para ela. Com qual das expressões abaixo, você encerraria 
sua mensagem? 
a) ( ) Eu te amo. 
b) ( ) Abraços e até breve! 
c) ( ) Muitas saudades! 
 
 
 
83 
 
 
 
 
TABULAÇÃO DO QUESTINÁRIO - LEVANTAMENTO DE ASSERTIVIDADE Mês: 
 Ano: 
 
QUESTÕES RESPOSTAS (LETRA) Expressão de Medo Expressão de Tristeza 
 valor=2 valor=1 valor=0 Questão Letra marcada Valor da letra Questão Letra marca Valor da letra 
1 C B A 1 4 
2 B C A 8 11 
3 B C A 14 17 
4 C B A 21 24 
5 C B A TOTAL DE PONTOS TOTAL DE PONTOS 
6 B A C 
7 B C A Expressão de Amor Expressão de Alegria 
8 C A B Questão Letra marca Valor da letra Questão Letra marca Valor da letra 
9 C A B 5 2 
10 B C A 18 9 
11 C B A 25 15 
12 C B A 28 22 
13 B A C TOTAL DE PONTOS TOTAL DE PONTOS 
14 C B A 
15 C B A Expressão de Raiva Expressão de Negação 
16 B C A Questão Letra marca Valor da letra Questão Letra marca Valor da letra 
17 C A B 3 6 
18 C B A 10 12 
19 C B A 16 19 
20 B C A 23 26 
21 B C A TOTAL DE PONTOS TOTAL DE PONTOS 
22 C B A 
23 B C A Expressão de Defesa de Direitos 
24 B C A Questão Letra marca Valor da letra 
25 A B C 7 
26 B C A 13 
27 B C A 20 
84 
 
 
 
 
8- COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
 
EDINA DE PAULA BOM SUCESSO 
 
Muitas das dificuldades, tensões, desavenças e conflitos que experimentamos na nossa 
relação com as outras pessoas devem-se a forma como nos expressamos e como 
concebemos as nossas características pessoais e as dos outros. 
Nossa cultura enfatiza a observação de qualidades e defeitos das pessoas e sobre essa 
base estruturamos nosso relacionamento. 
Os aspectos considerados “qualidades” são supervalorizados, provocando comentários 
como: "Ele consegue se manter equilibrado durante todo o tempo que fala com sua 
mulher. Se
fosse eu já teria perdido a calma". 
Confrontam-se qualidades entre irmãos: “Veja, ela obteve total em três disciplinas, 
enquanto você está abaixo da média...”. Tende-se, freqüentemente, a comparações, e 
quando a qualidade está reconhecidamente no outro, surgem os sentimentos de 
inadequação pessoal. 
Esta constante identificação de defeitos e qualidades poderia ser substituída por outra 
forma de análise, bem mais adequada, uma vez que tais parâmetros dependem da 
cultura, da situação e de quem faz a apreciação. 
Quando se aprende a ver no outro suas características, em lugar de defeitos e qualidades, 
torna-se possível identificar seus motivos e percepções, viabilizando relações menos 
avaliativas. 
Nos nossos contatos com as pessoas verificamos que um mesmo fato ou comportamento 
contrariam imensamente uma pessoa e em nada incomodam a outra. Nós mesmos 
passamos a admirar comportamentos que antes nos irritavam. 
Conviver com alguém observando e identificando as suas "características" é experiência 
enriquecedora de vida. 
Curiosidade é uma característica que alguém pode ter. Isto é defeito ou qualidade, do 
ponto de vista profissional? Para o repórter, ser curioso é fundamental... Talvez nem 
tanto para o garçom. 
28 A C B 27 
 TOTAL DE PONTOS 
85 
 
 
 
 
A pessoa que não gosta de ser acordada à noite, ou sente-se irritada em abandonar uma 
festa, tem características que provavelmente não a indicam para se especializar em 
obstetrícia. Mas será isso defeito? Esta pessoa certamente poderá se formar em Direito, 
poderá atingir bom conceito profissional, e nunca precisar ser acordada por um cliente. 
Portanto, estar disponível para acordar à noite e atender o cliente não é um defeito ou 
qualidade de uma profissão: é uma característica. 
Nós que falamos tanto nas diferenças individuais, na individualidade do ser humano, 
nem sempre agimos assim. Estamos constantemente querendo que as pessoas mudem 
que se comportem como outra que admira. 
Isto nos traz conflito, ansiedade, nos custa até a perda de alguns amigos. 
Quando procuramos mudar o outro e sugerir que ele mude, nos esquecemos de observar 
em nós mesmos o quanto é difícil mudar. "Vou parar de fumar amanhã", "começar o 
regime a partir de 2 a. feira", "não bato mais no meu filho na sua próxima travessura". 
Promessas como estas, eu faço há cinco ou seis anos consecutivos. 
Esta batalha pela mudança às vezes pode ser substituída pela observação e 
reconhecimento das características do outro e pela aprendizagem de formas alternativas 
de reação às pessoas e aos fatos. 
Dentre as alternativas de relacionamento, podemos experimentar uma convivência 
pautada na identificação do que o outro gosta ou não gosta, faz com maior ou menor 
facilidade. 
Quando sou avaliativo, e acabo de assistir a uma palestra em que o expositor se 
expressou lentamente, fez pausas e se embaraçou com os recursos didáticos, certamente 
comentarei: "como uma pessoa tão incompetente se mete a ser conferencista"? 
Posso até acertar na minha avaliação. A pessoa pode ter dificuldade em se expressar, 
mas ser competente. Além disto, outra pessoa que ouviu a palestra pode não ter se 
incomodado com a forma de exposição, ter ficado atenta e aprendido muito. 
Enquanto estive julgando e avaliando, não fiquei disponível para me concentrar no que 
ouvia. 
Aprender a conviver sem julgamento e avaliação é redescobrir as pessoas. É certamente 
um esforço contra uma tendência cultural, mas uma experiência gratificante, capaz de 
reduzir arestas e criar um clima positivo para o crescimento das relações interpessoais 
baseadas na franqueza e abertura. 
 
 
86 
 
 
 
 
 
AS MODALIDADES DE COMPORTAMENTO: 
 
São variadas as concepções sobre o comportamento, seus determinantes e 
conseqüências. Utilizaremos aqui a proposta de Alberti e Emmons que, sumariamente, 
assim pode ser representadas: 
 
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 
 
 comportamento comportamento comportamento 
 não assertivo assertivo agressivo 
 
 
Os autores citados apresentam uma escala que contém três modalidades básicas de 
comportamento: o comportamento não assertivo, o comportamento assertivo e o 
comportamento agressivo, que assim podem ser caracterizados: 
 
COMPORTAMENTO NÃO ASSERTIVO: 
 
Aqui se enquadram pessoas que dizem "sim" em situações nas quais sentem vontade de 
dizer "não". Atendem às solicitações dos outros temendo desagradar. Renegam a sua 
vontade, seus planos e propostas em função das outras pessoas. Arranjam tempo para 
cuidar dos filhos, fazer coisas que o vizinho pediu, atender a sua chefia fora do horário 
de trabalho. Em compensação, falta-lhes tempo para cortar o cabelo, ler um livro que 
comprou ouvir um disco preferido. Procurando atender o outro, não atende a si mesmo. 
Buscando agradar, comporta-se de modo passivo, não expressa o que realmente sente, 
aguardando sempre a proposta das outras pessoas. 
Em princípio esta conduta parece interessante e tem o escudo de "servir ao outro", como 
propõe algumas religiões. Mas observa-se que freqüentemente esta pessoa é explorada 
pelos outros, que sempre a procuram como avalista, companheiro para programas que 
em geral as pessoas recusam atender a emergências, expor-se em situações difíceis. 
87 
 
 
 
 
Observando a pessoa que se comporta predominantemente de maneira não assertiva, vê-
se que ela não se sente bem consigo mesma, age com insegurança, adoece com 
frequência (úlceras, gastrites, etc.), demora a tomar decisões ou vacila sobre a qualidade 
do que escolher. 
O acúmulo de sensações negativas, de constatação frequente de estar nas mãos dos 
outros, de ser explorado, de não ter tempo para si mesma, resulta num comportamento 
servil, apagado dependente. Como consequência, embora procurado com frequência, 
geralmente não é a pessoa escolhida para cargos importantes: "ela não é segura o 
suficiente para conduzir um grupo tão conflitivo". 
Preterida, muitas vezes tratada com grosserias e desrespeito, a pessoa tende a estar 
constantemente doente e deprimida. Outras vezes, e até com frequência, a pessoa tende 
a explosões inesperadas, como conseqüência do acúmulo de sentimentos negativos. 
Observa-se ainda a duplicidade de comportamento que surpreende alguns amigos. 
Pessoas alegres e brincalhonas no trabalho e que, em casa, são duras, grosseiras e 
exigentes. Outras que se comportam de modo autoritário com os seus subordinados e 
são totalmente servis ao seu chefe. 
Geralmente estas pessoas descobrem um lugar onde podem explodir e outro onde 
decidem "engolir” os maus tratos. 
A opção por este tipo de comportamento tem algumas justificativas por parte de quem 
se comporta assim: 
- é impossível ser sincero com o Luís. Ele é agressivo, "cabeça dura”, e "não respeita os 
sentimentos dos outros". 
- eu não consigo dizer "não" porque minha mãe nunca permitiu isto. 
- se eu for sincero, perderei meu emprego ao dizer ao meu chefe tudo o que penso sobre 
ele. 
Estas justificativas impedem a pessoa de visualizar outras formas de se comportar. 
Na verdade, todas as nossas condutas têm conseqüências. Se depois de obedecer 
cegamente ao meu chefe por dois anos, de concordar com tudo o que ele propõe, de rir 
de suas piadas sem graça, eu decido mudar isto um dia, na presença de todos os meus 
colegas, de gritar com ele, ou mesmo procurá-lo e "vomitar" num dia todas as minhas 
mágoas e queixas, as coisas poderão tomar um rumo difícil. 
Acumular situações desagradáveis é preparar uma grande tragédia. Aprender a tratar os 
problemas e dificuldades no momento em que eles aparecem, ajuda enormemente a 
evitar grandes tensões e explosões. 
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COMPORTAMENTO AGRESSIVO:
Tendemos a classificar como agressivas as condutas baseadas em gritos, palavrões e até 
mesmo brigas físicas. Na verdade, muitas outras condutas têm igual teor: a provocação, 
a hostilidade, a ofensa, e o ataque. 
Nós nos sentimos agredidos quando alguém afirma que nos comportamos de forma 
desonesta em determinada situação, quando nós não reconhecemos isto como 
verdadeiro. 
Às vezes somos mal interpretados e isto nos magoa fortemente. Isto não é diferente para 
outras pessoas. Nosso comportamento, mesmo através de uma expressão calma e polida, 
pode ter um conteúdo agressivo e provocador. 
Sempre que julgamos ou avaliamos a conduta das pessoas, elas podem sentir-se 
agredidas. 
Se eu digo: você é vaidoso, sua voz me irrita ou você compete comigo, posso estar 
interpretando a conduta da pessoa de forma que ela não percebe. 
Posso até acertar no meu julgamento, mas posso estar me referindo a um comportamento 
do qual a pessoa não tem consciência. 
Explicitar isto pode criar fortes resistências na pessoa, que negará a minha interpretação, 
fechando a possibilidade de rever e analisar o seu comportamento. 
O comportamento agressivo é uma forma de colocar no outro a responsabilidade total 
pelos nossos problemas. A forma de expressão da agressividade sempre começa pelo 
outro: você é você fez, sua forma de falar me irrita etc. 
A reação das pessoas ao comportamento agressivo é variada. Alguns se retraem, 
assustam e ficam paralisados. Outros respondem com agressão. Qualquer que seja a 
reação, sempre a uma relação tensa e conflitiva. Quem agride canaliza uma enorme 
energia para não perder a batalha: agredir mais e mais forte, calar o outro ou deixá-lo 
arrasado. 
O embaraço que traz a agressividade para pessoas tímidas e frágeis pode fazer com que 
estas mintam, buscando evitar as respostas agressivas. Filhos de pais muito rígidos e 
agressivos costumam desenvolver este tipo de comportamento. 
São frequentes as doenças cardíacas em pessoas predominantemente agressivas. 
 
 
89 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ASSERTIVO: 
 
O ponto central da escala descrita anteriormente refere-se ao comportamento assertivo. 
A significação mais próxima do termo é comportamento afirmativo. Não temos no 
português outro termo mais abrangente e é preciso falar de assertividade além do seu 
significado nos dicionários. 
O comportamento assertivo caracteriza-se pela expressão sincera e direta de 
sentimentos. A pessoa expõe sua percepção, seu ponto de vista e suas idéias de forma 
adequada e no momento oportuno. Fala de fatos e não faz julgamento de comportamento 
dos outros. Sua forma de expressão faz referência a ela mesma: 
- eu me senti constrangida quando você gritou comigo... 
- eu compreendi as razões da sua decisão e gostaria de lhe falar a maneira como vejo a 
situação. 
- eu tenho uma sugestão a lhe dar sobre o seu trabalho, você quer ouvir? 
Esta forma de expressão retrata o respeito, a individualidade dos outros, reconhece as 
suas características e assegura o mesmo para nós. 
Você pode pensar completamente diferente de mim, ter opiniões opostas e isto não 
precisa ser uma fonte de conflito e desgaste. Não posso querer que aceitem meu 
comportamento, quando não aceito o dos outros. 
O comportamento assertivo é uma postura de responsabilidade e liberdade. 
Eu reconheço que sou responsável por, no mínimo, 50% das situações que vivo. 
Sei que posso gritar ou manter a calma em uma mesma situação. 
Se não gosto do meu trabalho, não concordo com o salário que recebo e vivo isso há 
cinco ou seis anos, sou em parte responsável por permanecer nesta situação. 
Posso procurar outro trabalho, buscar novas oportunidades. Comportar-se de forma 
assertiva é antes de tudo ser livre. Exemplo clássico é o que segue: 
“Dois amigos, ao se dirigirem para o trabalho resolveram comprar um jornal. Um deles 
sugeriu que fossem até a banca do outro lado da rua, onde diariamente comprava o seu 
jornal. Cumprimentou animadamente o dono da banca que respondeu friamente sem 
levantar os olhos. Pagou o jornal e se despediu com o mesmo entusiasmo. A resposta à 
despedida nem foi ouvida”. 
O amigo comentou: 
90 
 
 
 
 
- Você compra jornal aqui todos os dias e este cara lhe tratam assim? 
- É. Sempre mal humorado e grosseiro. 
- E você o trata com tanta educação? 
- Claro! “Não deixo que ele defina a maneira como vou me comportar”. 
Não importa se a pessoa é educada ou não. Eu posso me comportar da maneira que gosto 
independente das suas características. 
Se trato de modo muito diferente uma pessoa calma e outra agressiva, estou permitindo 
que elas controlem o meu comportamento. 
A liberdade está em respeitar as minhas percepções, meus desejos, minhas posições de 
vida. 
Na vivência da assertividade, alguns aspectos, porém, são determinantes: 
1- A expressão direta: 
Sempre falo abertamente com a pessoa com a qual desejo expressar minha impaciência, 
minha dificuldade, ou outro sentimento forte. 
Toda vez que procuro terceiros para reclamar ou queixar, posso desabafar, mas não 
resolvo a questão. 
Só posso resolver um conflito ou dificuldade com a pessoa diretamente envolvida. 
Uma grande ajuda que podemos dar a alguém que nos procura para reclamar de outra 
pessoa é ouvi-la, ajudá-la a compreender melhor a situação que está vivendo e incentivá-
la a procurar a pessoa com a qual se sentiu incomodada e discutir com ela de forma 
assertiva. 
Sempre que interferimos diretamente na solução de um problema entre duas pessoas 
tiramos delas a oportunidade de crescimento. 
Desenvolvendo o comportamento assertivo, raramente comentaremos com outra pessoa 
uma questão que não diz respeito a ela diretamente. 
O estímulo a esta postura no ambiente de trabalho é fator fundamental para a 
manutenção de relações interpessoais sadias. As pessoas aprendem a esclarecer questões 
que as incomodavam apenas com os colegas diretamente envolvidos nisto, sem 
"fofocas". 
2- Comunicação baseada em fatos: 
O comportamento assertivo é pautado em fatos e não em avaliações. 
91 
 
 
 
 
Se eu chego à sua sala de trabalho e encontro seus funcionários falando alto, rindo, 
fazendo um barulho imenso, posso procurar-lhe e dizer: 
- Sua seção é uma baderna, seu pessoal trabalha ou não? 
Mas posso também dizer-lhe: 
- Cheguei hoje na sua sala e encontrei o grupo reunido, falando alto, rindo muito e fiquei 
interessada em saber o que se passava lá. Você sabe me dizer? 
Outra interpretação que caracteriza a expressão baseada em fatos: 
Resposta assertiva - baseada em fatos: 
- No dia em que lhe apresentei a proposta solicitada, você, na presença de estranhos, 
gritou comigo, eu me senti ofendida. Hoje estou lhe procurando para dizer que não gosto 
de ser tratada assim. Peço que me chame em particular quando quiser tratar de assuntos 
deste tipo. 
Resposta agressiva - avaliativa: 
- Sua falta de educação de, de ontem não pode ser perdoada. Você me feriu, me 
humilhou, desconsiderou minha capacidade. 
- Você não é um gerente com competência para o cargo que ocupa! 
Resposta não assertiva - passiva, sem expressão de sentimento: 
- "Entenda, eu não tive tempo para fazer melhor". 
Ou ainda: A pessoa se cala, vai para casa, queixa-se com os outros, adoece, mas nunca 
mais comenta o fato com a pessoa que lhe incomodou. 
Observe que as frases características do comportamento assertivo sempre são auto-
referentes: 
- Eu me senti agredido... 
- Eu não gostei da forma como fui tratado por você... 
- Quando você saiu sem se despedir de mim, senti-me preterida... 
As frases avaliativas (agressivas), sempre jogam no outro a responsabilidade pela 
situação. 
- Você me agrediu... 
- Não se trata alguém como você me tratou... 
- Você foi grosseiro ao sair sem se despedir de mim... 
92 
 
 
 
 
É preciso salientar que a conduta assertiva tem como pressuposto a responsabilidade 
pelos próprios sentimentos. A pessoa agressiva se faz
de vítima ou procura se mostrar 
como sendo melhor que os outros, como mais inteligente, muito perspicaz, mais ágil 
que todos. Vê os defeitos dos outros e fala disso sem qualquer reserva. Mas se alguém 
fala de seus defeitos ela se defende, justifica, explica ou agride. 
3- Resposta imediata e oportuna: 
Ocorrida uma situação na qual me senti incomodada, tenho que buscar esclarecê-la 
imediatamente. Se aguardar a raiva passar ou se fico pensando uma forma de abordagem 
por muito tempo, corro o risco de deixar passar a emoção e não fazer mais sentido uma 
conversa esclarecedora. 
É importante salientar que a resposta deve ser imediata e também oportuna. 
Se acabo de ser agredido em público e isto me constrange, posso reagir de forma 
assertiva dizendo: 
- Gostaria de conversar com você sobre isto, mas não agora. Vou procurá-lo logo que 
termine esta reunião. 
Assunto de interesse específico de duas pessoas se tratados em grandes grupos podem 
se transformar em conflitos, portanto, a escolha de uma situação oportuna é outra 
característica do comportamento assertivo. 
Buscando praticar o comportamento assertivo, você estará garantindo mais qualidade 
de vida e harmonia em seu ambiente profissional, social e familiar. Essa busca é diária 
e conquistada aos poucos e deve ser, na verdade, uma prática a ser desenvolvida todos 
os dias! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93 
 
 
 
 
 
ASSERTIVIDADE - SEMPRE UM APRENDIZADO 
 
Assertividade depende da situação? 
 
Sim. Algumas pessoas são altamente assertivas no trabalho, com seus 
colegas de seção e muito pouco assertivas em casa ou em vivências sociais, 
onde podem se mostrar agressivas ou tímidas. Se fizermos uma reflexão 
sobre nossa vida, poderemos encontrar situações onde somos ou deixamos 
de ser assertivos. 
 
Podemos ser assertivos com algumas pessoas e não com outras? 
 
Também é verdade. Quantos de nós somos muito assertivos com os amigos 
e nada com nossos pais e irmãos! Quantos perdem a capacidade de 
assertividade diante de figuras de autoridade, por exemplo. O mesmo pode 
ocorrer com nossos subordinados ou filhos que manipulam nossos 
sentimentos. Por isso é importante refletirmos também a respeito das 
pessoas com as conseguimos ou não ser assertivos. 
 
Podemos ser assertivos em graus variados ou é “oito ou oitenta”? 
 
Uma pessoa raramente é absolutamente assertiva. Assertividade é questão 
de grau. Podemos dizer que nosso comportamento pode ser avaliado numa 
escala, que vai desde a não assertividade até a agressividade, que seria o 
extremo oposto da não assertividade, numa expressão de raiva. 
 
 
 
 
 
94 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS: 
BECKER, Brian E, HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. The HR Scorecard. Havard 
Business Review, 2001. 
BOCK, Laszlo. Um jeito Novo de Trabalhar. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2019. 
JEFREY Peffer, Competitive Advantage through People: unleashing the Power of the 
Workforce (Boston, MA: Havard Business School Press, 1994). 
KELLY, kelvin. Inevitál – as 12 forças tecnológicas que mudarão nosso mundo. Trad. 
Cristina Yamagami. São Paulo: HSM, 2017. 
LENCIONI, Patrick. A maior de todas as vantagens – A saúde organizacional como 
fator crítico de sucesso. Rio de Janeiro. Ed. Eselvier: 2012. 
O’Reilly, Charles & TUSHMAN, Michael L. Liderança e Disrupção – como resolver 
o dilema do inovador. São Paulo: HSM, 2017. 
ROBERT S. Kaplan & DAVID P.Norton – The Balanced Scorecard – Measures That 
Drive Performance. Havard Business Review, 1992 p. 71-79. 
ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Futura, 9ª. 
Edição, 2004. 
_____________ Organizational Capabilities (New Work: John Wiley & Sons, 1990). 
See also Ulrich. Measuring Human Resources. 
Ser mais inovador em RH – Coord. Editorial: Bernardo leite, Dr. Jô Furlan & 
Maurício Sita. São Paulo: Ed. Ser, 2010. 
 
 
95 
 
 
 
 
GLOSSÁRIO DAS EMPRESAS ÁGEIS 
Analytics 
Refere-se à habilidade de utilizar dados, análises e raciocínio sistemático para 
conduzir tomadas de decisões mais eficientes. Utilizar a inteligência analítica 
significa melhorar o desempenho em domínios fundamentais do negócio usando 
dados e análises. 
Artificial Intelligence 
Inteligência Artificial é a ciência que cria dispositivos capazes de simular as 
particularidades humanas de raciocinar, tomar decisões e resolver problemas. 
Biometrics 
Como cada pessoa é única e possui características físicas singulares, a biometria é a 
tecnologia que mapeia essas particularidades e as aplica como formas de segurança, 
por exemplo. Tem se mostrado uma maneira bem-sucedida para auxiliar a 
segurança de empresas e instituições governamentais. Os bancos têm migrado em 
massa para esse tipo de tecnologia. 
Big Data 
Quando alguma companhia se dedica ao chamado Big Data, ela tenta melhorar suas 
análises de dados; fazer as coisas mais rapidamente e de forma mais barata para 
comunicar todas as decisões relacionadas a uma unidade de negócio; perceber que o 
processo é essencial para todas as unidades da organização e tentar estabelecer as 
bases para uma visão centralizada em dados. Sobretudo, trata-se de uma forma de 
organizar, distribuir e analisar dados de maneira inteligente e criativa em sua 
concepção. 
 
96 
 
 
 
 
Bitcoin 
Trata-se de uma moeda digital que permite pagamentos eletrônicos com eficiência, 
rapidez, custo-benefício e sem a presença de intermediários. Além disso, eles 
podem ser feitos para qualquer pessoa, que esteja em qualquer lugar do mundo, sem 
limite mínimo ou máximo de valor. 
Business Model Canvas 
O Canvas é um esquema para definir o modelo de negócios da sua startup, 
composto por nove elementos: segmento de clientes; proposta de valor; canais; 
relacionamento com clientes; fontes de receita; recursos principais; atividades-
chave; parcerias-chave e estrutura de custos. 
Cloud Computing 
Cloud computing (computação na nuvem, em tradução livre), é o armazenamento 
de computadores em servidores online, com a capacidade de acessar arquivos e 
executar tarefas simplesmente pela Internet. Os dados da computação em nuvem 
não estão em um computador propriamente dito, e sim em uma rede. Se você está 
trabalhando de um lugar que não seja o seu local de trabalho e precisa salvar um 
arquivo para acessá-lo no dia seguinte do seu escritório, não é mais necessário ter 
que mover seu desktop ou notebook de local, ou a utilização de pendrives. Você 
pode salvar seu trabalho na nuvem e acessá-lo depois de qualquer lugar, desde que 
tenha conexão com a internet. 
Deep Learning 
Os algoritmos de Deep Learning são uma ferramenta valiosíssima para Big Data 
Analytics. Eles possuem a capacidade de aprendizagem em grandes quantidades de 
dados de uma forma não supervisionada. 
Disrupção 
Disrupção é, sobretudo, evidenciar uma carência que os consumidores tinham e não 
sabiam. É oferecer produtos mais acessíveis, mais baratos, simples de usar e atender 
97 
 
 
 
 
um público que antes não tinha acesso ao mercado, desestabilizando as empresas 
que eram líderes e tradicionais em determinado setor. 
EBITDA 
EBITDA é a sigla de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 
Amortization” (ou Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização, em 
tradução livre). Trata-se de um indicador financeiro que representa quanto uma 
empresa gera de receita e recursos, sem contar juros, impostos, depreciação, 
amortização e outros efeitos financeiros. 
Elevator Pitch 
Se você encontrasse um investidor no elevador, o que você diria para convencê-lo a 
investir em seu negócio? Esse é o elevator pitch, um pitch reduzido que só explica 
sua proposta de valor e como a sua empresa pretende ganhar dinheiro. 
Inbound Marketing 
Inbound Marketing é qualquer tática de marketing que se baseia em ganhar o interesse 
das pessoas em vez de afundá-las com banners e anúncios sem sentido que são vistos
diariamente por quem navega na internet. 
Incubadora 
Uma incubadora tem o objetivo de ajudar empresas em estágios iniciais a darem seus 
primeiros passos no mercado. Geralmente estão associadas ao ambiente 
governamental ou acadêmico. 
Internet of Things (IoT) Internet of Things (Internet das Coisas, em tradução livre) é 
a conexão de objetos do mundo real com o mundo virtual por meio de sensores. O 
principal objetivo é trazer intercomunicação dos objetos entre si, trocando 
informações sobre status, localização ou funcionalidades. Um exemplo de IoT são os 
tênis inteligentes que se comunicam com um aplicativo no smartphone e publicam o 
seu itinerário durante uma corrida ou caminhada matinal. 
IOS 
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iOS é um sistema operacional móvel da Apple, desenvolvido para iPhone, iPod 
Touch, iPad e Apple TV. 
Lean Startup 
Lean startup é o conceito de startup “enxuta”, que gira em torno da interação com o 
cliente, testes para validar hipóteses e melhorias em seu produto antes mesmo de 
lança-lo definitivamente no mercado. O Lean Startup trouxe termos como pivotear, 
MVP e metodologia ágil para startups. São testes reais de mercado que vão ajustando 
o produto até ele atingir sua forma final. 
MedTech 
O termo “MedTech” surge da combinação das palavras “medicine” e “technology” 
(medicina e tecnologia, respectivamente). 
Esse nome, por si só, resume bem a ideia: MedTech é toda empresa que oferece 
serviços de saúde que se diferenciam pelas facilidades proporcionadas pela 
tecnologia. 
Mentor 
Podemos colocar um mentor como um conselheiro ou uma pessoa com vasta 
experiência profissional disposta a dividi-la. O objetivo do mentor é provocar 
questionamentos, contribuir com novas perspectivas, além de compartilhar 
informações relevantes sobre o mercado e os rumos que o seu produto ou serviço 
podem tomar, tutorando os empreendedores no caminho 
correto. 
MVP 
MVP é a sigla de Minimum Viable Product (ou Produto Mínimo Viável, em tradução 
livre) e trata-se de uma versão protótipo de um produto, com a finalidade de testar o 
modelo de negócios de uma empresa. O MVP é uma versão do produto com um 
conjunto mínimo de características necessárias para que ele possa ser colocado de 
imediato no ar e submetido a testes que permitirão validá-lo e aprimorá-lo. 
Persona 
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Trabalhar com personas não é nada mais, nada menos, que conhecer e mapear as 
necessidades do consumidor que irá procurar seu produto ou serviço. Aqui você 
especifica sua idade, preferências pessoais e profissionais, se trabalha ou não, como 
gasta seu tempo e quais são os objetivos e expectativas que ele tem com a solução 
oferecida. Isso tudo ajuda no ajuste e aperfeiçoamento da solução, ao descobrir novas 
funcionalidades ou descartar aquelas que haviam sido planejadas, mas que não foram 
muito bem recebidas pelos seus usuários. 
Pitch Deck 
Pitch é um discurso de venda para captar investimentos. Normalmente se apoia em 
uma apresentação de slides, que contém descrição do problema que a empresa 
resolve; descrição da solução; descrição do mercado; e apresentação da equipe. 
Pivot 
Um empreendedor começou sua startup. Tudo está andando, ele começou a testar 
estratégias, umas dão certo e outras, em maior escala, não estão saindo como o 
planejado. De olho nos resultados, que estão pesando mais para o negativo do que 
para o positivo, ele observa que uma mudança mais radical deve ser feita. É aí então 
que ele pivota o negócio. Pivotar é mudar de estratégia depois de perceber que a 
empresa estava no caminho errado. Termo usado com bastante frequência em 
incubadoras e aceleradoras. Exemplo clássico: Slack nasceu como uma empresa de 
jogos, mas percebeu que o chat desenvolvido tinha mais mercado que os próprios 
jogos. Pivotou. Deu certo. 
ROI 
ROI é a sigla em inglês para Return on Investment (Retorno sobre Investimento, em 
tradução livre) e trata-se de uma métrica utilizada para mensurar o resultado 
financeiro de certo investimento. 
Scrum 
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Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software. 
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos mensais que representam um tempo 
determinado que um conjunto de atividades deve ser executado. 
Startup 
Uma startup é uma empresa (ou um projeto de empresa) jovem que procura ser 
replicável e escalável em seu modelo de negócios, normalmente apresentado em um 
cenário de incertezas e soluções a serem desenvolvidas. Embora não seja 
definitivamente apenas negócios digitais, uma startup necessita de inovação, para não 
se transformar em uma empresa de modelo tradicional. 
Streaming 
Streaming é uma tecnologia que envia informações multimídia, através da 
transferência de dados utilizando redes de computadores. Grandes exemplos de 
streaming é o YouTube e o Netflix, que utilizam essa tecnologia para transmitir 
conteúdos de vídeos e entretenimento em tempo real. 
Uberization 
Uberizar é, sobretudo, alterar como os intermediários lidam com seus negócios, ou 
seja, eles não atuam diretamente no processo, só garantem que aqueles que procuram 
um determinado serviço possam encontrar em outros dispostos a oferecerem essa 
aquisição. São empresas que utilizam a tecnologia para colocar consumidores e 
fornecedores em contato direto. 
UX – User Experience 
O User Experience, ou UX, traz a melhor experiência possível ao usuário quando 
utiliza um determinado produto ou serviço que está ainda em fase de 
desenvolvimento. Aqui é analisado como ele se comportará no mundo real e, assim, 
como ele se adaptará da maneira mais eficiente para ser lançado. 
Valuation 
Valuation é o termo usado para estimar quanto uma empresa vale, determinando seu 
preço no mercado.
visão fragmentada de 
processos para pensar soluções, alinhado aos fins estratégicos e ao propósito da 
empresa. 
 Destacar – o papel dos líderes como gestores de pessoas, ou seja, o BP fará com 
o que o líder cumpra seu papel e o papel primeiro de um gestor é gerir pessoas. 
 Desenvolver – um olhar mais acurado sobre o comportamento humano para 
identificar talentos que a organização precisa, pessoas que estejam realmente 
identificadas com o propósito empresarial. 
O pano de fundo onde tudo acontece na organização é a cultura organizacional. A 
cultura influencia tudo e a todos dessa organização, dentro e fora, definindo diretrizes 
e as premissas de comportamento e formas de fazer e de agir. E para a implementação 
de um modelo de Business Partner, há necessidade de se compreender a cultura para 
criar o caminho dessa mudança essencial para a geração de valor da área de recursos 
humanos, tornando-o mais que estratégica, mas uma área do negócio, tão importante 
e essencial quanto o marketing, comercial, operações. 
 
 
 
 
”Uma xcelente área de RH apoiará, 
medirá e ajudará a melhorar sua 
equipe de gerenciamento.” 
(Ben Horowitz) 
7 
 
 
 
 
2- O QUE É E O QUE FAZ UM BUSINESS PARTNER 
 
Vamos refletir... 
1.Qual o maior desafio que você enfrenta hoje no papel de profissional de RH? 
2.Imagine que é possível. Sendo assim, o que você mudaria radicalmente na área de 
RH? 
3.Que marca você gostaria de deixar como um profissional de RH? 
 
Para começar ... qual a diferença entre? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O RH, e mais especificamente o business partner, são formadores de líderes por 
excelência, o que, essencialmente, eleva a qualidade da gestão de pessoas da empresa. 
O sucesso de um BP, por consequência, se dá quando ele “libera seu cliente”, ou seja, 
quando sua presença e coaching vão ficando cada vez menos necessários à medida 
8 
 
 
 
 
em que os gestores, seus clientes primeiros passam a fazer o seu trabalho de maneira 
mais autonomia sem perda de qualidade. Para Ulrich, o objetivo da função é bem 
simples: aproximar o departamento de recursos humanos das áreas de negócios. 
Liderança na função BP 
 
Nesse sentido, BP é um processo 
para facilitar o alcance de resultados 
e também manter a performance 
organizacional. Isto é, tudo o que 
envolve fazer uma empresa melhorar 
seus resultados através da melhora no 
desempenho de suas pessoas, a partir 
de um conjunto de ferramentas 
(processos, rituais, incentivos) que dá 
estrutura ao trabalho do gestor. Pode-se resumir o papel do BP em: 
 Estratégico: traduz produtos e processos de negócios em pessoas mais 
geradoras de resultado para a empresa.” 
 Influencia as decisões de gestão de pessoas e a cultura organizacional. 
 O BP deve entender de gestão de pessoas e ter conhecimento de negócios, para 
que as estratégias delineadas estejam alinhadas às duas pontas e gerem resultados 
para a companhia. 
Mobilizar / Engajar 
Pessoas
em uma determinada 
direção
para se atingir um 
resultado esperado
“Quando os profissionais de RH começam 
a pensar no resultado de seu trabalho 
como definido pelo contexto do negócio, 
eles mudam sua conversa com os gerentes 
e executivos.“ Dave Ulrich 
 
9 
 
 
 
 
O BP é responsável por: 
 Construção de Soluções. 
 Exploração de Oportunidades. 
 Eficiência de Processos. 
 Introdução de Tecnologias/ inovação. 
 Criação de Novos Modelos de atuação. 
 Orientação de Carreira. 
 Gestão da Mudança. 
 Desenvolvimento Individual. 
 Desenvolvimento de Equipes. 
 Desenvolvimento Organizacional. 
 Coaching e Mentoring. 
 
O que tudo isso representa? 
Em linhas gerais eles esperam que o RH, enquanto parceiro estratégico: 
 Se antecipe às demandas futuras, propondo ações inovadoras que tenham impacto 
direto no negócio; 
 Esteja em sintonia com o negócio, influenciando seu desenvolvimento por meio 
de uma ação eficiente de política de gestão de pessoas; 
 Preparando os líderes para os desafios da organização (precisamos de líderes?); 
10 
 
 
 
 
 Tenha e um ouvido atento às expectativas e necessidades das pessoas e do 
negócio, apoiando por meio de diretrizes e premissas; 
 Garanta o alinhamento à cultura, propiciando bom ambiente organizacional de 
trabalho para que as pessoas possam realizar seus próprios propósitos; 
 Assegure que as organizações se retroalimentem de ideias sempre atualizadas e 
estejam à frente dos desafios do ambiente externo. 
 
2.1- COMPETÊNCIAS DE UM BUSINESS PARTNER 
O que é importante que um BP conheça, faça e tenha como conduta 
norteadora do seu trabalho estratégico na organização? 
O BP atua no diagnóstico, alinhamento das estratégias de gestão de pessoas às 
estratégias do negócio. Dessa forma, precisa influenciar, preparar gestores e líderes 
para que exerçam seu papel de motivar e mobilizar pessoas para alcance de 
resultados. E ainda, ser guardião da cultura, identificando elementos essenciais para 
inovação constante dos negócios. Por isso, entendemos que o conjunto de 
competências que melhor representa os desafios desta posição é o modelo proposto 
por Dave Ulrich um dos mais renomados e respeitados especialistas e estudiosos do 
tema, com base não em teorias em pesquisas profundas e extensas, decorrentes da 
observação de profissionais que possuem performance excepcional nesse modelo, no 
mundo inteiro. Dave Ulrich chegou, então, ao modelo representado na figura 1 a 
seguir: 
11 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Mandala das Competências 
Fonte: HR, Competence Study, 2016 
As competências, de acordo com o modelo proposto, são distribuídas em três grandes 
blocos: aquelas que apoiarão a atuação estratégica, aquelas que facilitam as entregas 
da área de RH e as competências influenciadoras, geradoras de credibilidade e da 
relação de confiança, características fundamentais para o trabalho de Business Partner 
e administrar as tensões entre as pressões por resultados e a satisfação das pessoas 
 
12 
 
 
 
 
Quais os conhecimentos facilitarão o domínio destas competências? 
1- Líder de Mudança e Cultura: gestão da mudança e gestão por contexto, 
conhecimento dos diversos tipos de cultura e como mapeá-los; 
2- Curador do Capital Humano: identificação e desenvolvimento de talentos e de 
lideranças. 
3- Administrador de Recompensas: domínio do comportamento organização e 
estratégias de recompensas financeiras e não financeiras. 
4- Ativista com Credibilidade: influenciar mudanças e decisões de curto e longo 
prazo, ao mesmo tempo, por meio do conhecimento do negócio e das funções de RH. 
5- Integrador de Mídia e Tecnologia: tecnologia e mídias sociais a serviço da alta 
performance. 
6- Intérprete e Designer de Dados Analíticos: utilização e análise de dados 
assertivos, métricas e OKR. 
7- Gestor de Compliance: diretrizes regulatórias para nortear as ações e decisões 
relacionadas à gestão de pessoas, com integridade e relacionamento com os demais 
stakeholders. 
8- Posicionamento Estratégico: tendências e novos modelos de gestão, visando o 
posicionamento organizacional como líder de mercado. 
 
 
13 
 
 
 
 
2.2- COMO ATUA UM BUSINESS PARTNER 
 
Tudo que envolve uma organização em relação à melhoria de seu desempenho 
organizacional, por meio do aumento de performance de suas pessoas, eis aí o 
trabalho de um BP, ou seja, tudo que envolve a melhoria de resultados, por meio da 
melhoria dos resultados das pessoas. Para tanto, o BP fará uso de um conjunto de 
ferramentas que irão facilitar o seu dia a dia. Agora, vamos ver o passo a passo desta 
atuação. A seguir, temos um fluxograma que sintetiza as macro ações para start do 
trabalho de BP. No último capítulo veremos como implementar um modelo de BP e 
também a medição de seus resultados, ok? Agora, vamos nos concentrar em algumas 
etapas para formalizar esse processo. (E entenda formalizar não como algo 
burocrático,
mas sim como organização. O que irá facilitar a mensuração dos 
resultados). 
2.2.1- Etapas do Processo 
 
Figura 2 – Processo do BP 
Fonte: Adaptado de Schein, 2012 
14 
 
 
 
 
Vamos entender cada uma dessas etapas: 
ENTRADA E CONTRATO 
Após implementado o Modelo de Business Partner, o primeiro trabalho de um 
profissional que atua como BP é sua integração com a área cliente, estabelecendo o 
foco de sua atuação (reiterando quando for o caso). 
Observação: considera-se que foi feita ampla comunicação do Modelo para a 
organização, tendo envolvido todos os líderes e executivos da empresa desde o 
planejamento do Modelo à sua implementação. 
 
A integração é um momento de ambientação, reconhecimento dos principais desafios 
da área cliente e estabelecimento do início de uma relação pautada pela confiança e 
por método de trabalho definido, com o objetivo de apoiar a liderança no alcance de 
seus resultados por meio da gestão do desempenho e do trabalho das equipes. Para 
tanto, o BP utilizará do fluxo das informações para que sua atuação seja consistente 
e provocadora de impactos positivos de mudança. Nesse momento, deve-se também 
testar a química emocional entre BP e cliente. Estabelece-se um contrato de atuação 
e de parceria (Modelo anexo). 
COLETA DE DADOS E DIAGNÓSTICO 
Como foi visto no Módulo anterior, existem vários métodos para realização de um 
diagnóstico consistente. Um diagnóstico preciso tem por objetivo: 
 Determinar mais precisamente qual é o problema. 
 Examinar em que medida o envolvimento futuro do BP poderá ajudar a 
organização. 
 Examinar o quanto o problema em questão da área de atuação do BP e de interesse 
para o negócio. 
15 
 
 
 
 
"Quando os profissionais de RH ajudam os líderes de 
negócio a transmitirem valor aos investidores, clientes, 
funcionários e comunidade, o RH, por sua vez, gera valor." 
Após realizado o diagnóstico, o BP deve apresentar um relatório conciso de suas 
análises e percepções ao líder cliente e partir desta etapa, definir como se darão os 
passos seguintes: etapas 3, 4 e 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Condições gerais do Negócio e expectativas dos stakeholders 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
O diagnóstico organizacional é o primeiro estágio da maioria dos trabalhos dentro de 
uma empresa. O seu propósito é identificar corretamente o problema para o qual o 
auxílio de um profissional que entenda do contexto do negócio foi solicitado e 
permitir a preparação de recomendações específicas para o cliente. 
O cliente, muitas vezes, não sabe identificar o que deseja. Nesses casos, é 
imprescindível ouvi-lo atentamente, parafraseando-o, ajudando-o a esclarecer a 
situação que se encontra obscura. Às vezes, são necessárias várias reuniões com 
intervalos de alguns dias entre elas, para que, no período entre uma reunião e outra, 
haja espaço para a reflexão sobre temas relacionados, conversa com outros 
profissionais, dentro e fora da empresa, na busca de um melhor entendimento sobre 
as questões em discussão. 
16 
 
 
 
 
"A diagnose é o olhar dentro de uma sala através de buracos de rachaduras, 
onde cada uma delas oferece uma perspectiva diferente do que está acontecendo 
dentro da sala." (Schein, 2012) 
 
O diagnóstico aumenta a probabilidade de aplicação das recomendações e 
intervenções do profissional Business Partner, uma vez que oferece maior 
confiabilidade ao cliente. Clientes querem ter um tratamento diferenciado e são, 
muitas vezes, avessos a pacotes prontos. 
 
PROPRIEDADES DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
a) Base teórica 
O diagnóstico não consiste de uma lista arbitrária de dados. Deve basear-se em um 
referencial teórico, que lhe dê um caráter científico. 
b) Inteireza 
Os problemas têm origem em qualquer parte da organização. Contudo, como esta é 
um sistema, não se deve perder a visão do todo. 
A visão sistêmica implica em analisar os relacionamentos entre as funções (sub-
sistemas). 
c) Potencial para melhorar 
O diagnóstico deve indicar pontos fortes que poderão alavancar melhorias e não 
simplesmente apontar falhas no sistema. 
 
17 
 
 
 
 
d) Ênfase 
A ênfase do diagnóstico deve se em técnicas de comparação. O BP necessita de 
pontos de referência que possam orientá-lo na sua avaliação das forças, fraquezas e 
melhorias desejáveis para a organização. 
Os pontos de referência podem ser: 
 Resultados do passado (principalmente se tiverem piorado); 
 Objetivos chave de negócio; 
 Resultados desejados (pontos críticos de sucesso). 
 
A) ESTABELECENDO A RELAÇÃO DE PARCERIA: a interação 
entre BP e Clientes. 
 
1. Relações não nascem sozinhas, são feitas. 
2. Se constrói ao estabelecer a confiança de uma pessoa que gostaria de ser atendida 
por outra. 
3. A relação se baseia em diálogos, atenção e aceitação. 
4. O respeito pelo exemplo é um excelente caminho. 
18 
 
 
 
 
No contato, a relação de parceria requer do BP que ele se concentre única e 
exclusivamente na sua postura. 
Exemplos de expressões que traduzem real interesse: 
1- “Estou aqui para ajudar”. 
2- “Em quais aspectos eu posso ajudar você?” 
3- “O que você espera dessa conversa?” 
4- “Qual seria o melhor resultado desse trabalho para você?” 
5- “O que funciona melhor para você?” 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTILOS DE ATUAÇÃO DE BUSINESS PARTNER 
 
DIRETIVO NÃO DIRETIVO 
UTILIZE-O QUANDO 
O BP possui mais conhecimento que o 
cliente. 
O tempo é limitado. 
O BP vê as necessidades específicas. 
O cliente possui altos níveis de habilidade. 
O tempo não é um fator. 
O cliente prefere ser orientado ao invés de 
direcionado. 
1. Ouça. 
2. Cumpra suas promessas. 
3. Prove que você consegue fazer o que diz. 
4. Admita suas limitações e erros honestamente. 
5. Relacione-se de forma genuína. 
6. Proteja a confidencialidade. 
7. Demonstre justiça e idoneidade. 
19 
 
 
 
 
EXEMPLOS 
“Deixe-me mostrar como...” 
“É melhor se ....” 
“Você deve ...” 
“Você não deve” 
“Qual é o problema” 
“Como você acha que se saiu? 
“ Qual seria sua abordagem?” 
“Você gostaria de alguns conselhos ou prefere que troquemos ideias?” 
 
PROGRAMÁTICO CIRCUNSTANCIAL 
UTILIZE-O QUANDO 
O processo estiver sendo visto como uma 
atividade desenvolvida de maneira 
progressiva. 
 
O processo servir como resposta a uma 
circunstância, evento, observação ou necessidade 
específica. 
 
“Você gostaria de se encontrar comigo regularmente ou de me procurar quando precisar? 
 
Fazendo Perguntas Eficazes 
Para verificar CONTEXTO 
Perguntas de situação Perguntas de motivação 
 
 
1- O que aconteceu? 
 
2- Quando isso aconteceu? 
 
3- O que está acontecendo? 
 
1- O que você enxerga para si a longo prazo? 
2- O que é mais importante para você? 
3- Como isso é importante para você? 
4- O que o fez tomar essa decisão? 
5- Quais foram os fatores dessa decisão? 
6- Como você se sente em relação a isso? 
7- Quão confiante você está? 
8- Quais os obstáculos existentes? 
 
 
Para explorar possibilidades 
Perguntas para obter percepção Perguntas Exploratórias 
 
1- Como você vê (essa situação)? 
2- O que você prevê? 
3- Como você olha para isso? 
1- Como isso funciona? 
2- Você acha que eles seguirão adiante com isso? 
3- Porque sua abordagem, seria nessa direção ai invés 
daquela? 
20 
 
 
 
 
4- Como isso soa para você? 
5- Como isso faz você se sentir? 
 
4- Me ajude a entender isso (é melhor dizer essa frase 
do que perguntar porque? Pois ela não soa como algo 
desafiador). 
Perguntas Elaborativas 
1- Você poderia me dizer mais sobre isso? 
2- O que mais? 
Perguntas Confrontadoras 
1. Você considerou a possibilidade de ter excedido? 
2. Você considerou outras opções? 
3. Por que você não...? 
4. O que você poderia ter feito diferente? 
5. De que outra forma você poderia ter agido? 
“Talvez estava acontecendo algo realmente diferente do que você pensou... e então ....”
Em síntese, os princípios de um Processo de BP: 
1. Sempre tente ser útil – se possível, todos os contatos devem ser percebidos 
como úteis. 
2. Sempre mantenha contato com a realidade corrente – não se pode ser útil se não 
conhecer a realidade do que está acontecendo em si mesmo e no sistema onde atua. 
3. Acesse a sua ignorância – a única forma de descobrir minha própria realidade 
interior é aprender a distinguir o que eu sei do que eu assumo que sei e do eu 
realmente não sei. 
4. Tudo que se faz é uma intervenção – assim como toda interação revela informação 
diagnóstica, também toda interação tem consequências para o cliente e para o BP. Eu 
preciso zelar por tudo que faço e avaliar suas consequências para me assegurar que 
elas estejam de acordo com o objetivo de criar uma relação de parceria. 
5. O cliente é o dono do problema e da solução – a tarefa do BP é criar 
relacionamento no qual o cliente possa ser ajudado. Não ao BP tomar o problema do 
cliente para si. Na realidade, somente o cliente terá que viver com as consequências 
do problema e da solução, de modo que não deve tirar o “mico dos seus ombros.” 
21 
 
 
 
 
6. Acompanhe o fluxo – por mais que eu conheça (e não conhecerei tudo) a realidade 
do cliente, eu preciso respeitar o máximo possível o fluxo natural dessa realidade e 
não impor meu próprio senso de fluxo sobre uma situação. 
7. O momento é crucial – a mesma contribuição feita em dois momentos diferentes 
pode ter resultados completamente diferentes. 
8. Ser construtivamente oportunista com intervenções confrontadoras – quando o 
cliente sinaliza um momento de abertura, um momento onde sua atenção para uma 
nova contribuição parece estar disponível, eu aproveito esses momentos e tento tirar 
o máximo deles. 
9. Tudo é fonte de informações – erros são inevitáveis – aprender com eles. Cada 
erro produz reações a partir das quais eu posso aprender muito sobre a realidade do 
cliente e sobre a minha. 
10. Em caso de dúvida, compartilhar o problema – inevitavelmente, haverá vezes na 
relação em que eu perderei a força, não saberei direito o que fazer, sentir-me-ei 
frustrado e, de muitas outras maneiras, ficarei paralisado. Em situações como essas, 
eu descobri que o melhor que posso fazer é compartilhar o meu “problema”. Por que 
eu tenho que assumir que eu sempre saberei o que fazer? 
 
INFLUÊNCIA sem AUTORIDADE 
 Temos pressão por inovação: tarefas mais complexas; 
 Pressão por performance: mais com menos e mais qualidade; 
 Pressão por integrar processo/sinergia com outras áreas e departamentos; 
 Pressão por exemplo e coerência; 
 Atender a todos os stakeholders: acionistas, colaboradores, 
comunidade/sociedade, clientes, governo. 
22 
 
 
 
 
Nas empresas, muitas vezes usamos a influência sem perceber. São Situações 
corriqueiras em que precisamos estabelecer um processo de troca para obtermos o 
que necessitamos. 
Pode ser um relatório que você precisa fazer e vai necessitar de ajuda de um colega 
de outro departamento, que após uma conversa se dispõe a ajudá-lo no mesmo dia 
deixando seus afazeres para depois ou até mesmo uma indicação de seu chefe para 
que você ocupe uma nova função. 
Em cada uma das situações que vivenciamos existe um processo de troca. Vamos 
depositando "moedas" e em determinada situação podemos sacar. 
 
"Antes de agir com influência é preciso entender que esse comportamento está 
intimamente ligado à cooperatividade, ao altruísmo e à reciprocidade." 
 
Fontes de Poder 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É capacidade de direcionar o 
comportamento do outro/grupo na 
direção desejada. 
O poder é como uma rede produtiva que 
atravessa todo o corpo social, legitimando as 
práticas sociais. Ele permeia as relações, 
produz fatos, induz ao prazer, forma saber e 
gera discurso, por isso se mantém e é aceito 
nas sociedades. 
Poder 
Recompensa 
Coercitivo Expertise 
Legítimo 
Referência Informação 
23 
 
 
 
 
Identificando as moedas 
Como surge o conceito de moedas? 
 
Formas de troca 
 
Benefício mútuo 
Compensação por custo 
Pagamento equivalente 
 
 
 
 
3 – IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE BP 
É chegada hora de implementar o modelo. Antes é importante analisar a maturidade 
organizacional e quais os gaps precisarão ser desenvolvidos antes e durante o processo 
de implementação. 
O processo de mudança que a área de RH precisa se submeter, deve considerar: 
• Profundo entendimento da cadeia de valor da empresa; 
• Amplo domínio das ferramentas de análise de cenário e de design organizacional; 
• Consciência e engajamento de servir à uma missão maior: construir soluções que 
tenham valor para as pessoas, para o negócio e que sejam sustentáveis. 
A seguir, apresentamos um breve workflow para o desenvolvimento das premissas 
de implementação do modelo: 
Baseado em 
confiança; 
sem prazo; 
não é quantitável 
24 
 
 
 
 
 
Figura 3 – modelo de implantação BP 
Fonte: LeaderRH 
Cont. 
 
Por fim, defina com clareza o perfil do profissional de RH eficaz em termos de: 
função, competências, atividades. Avalie e invista nos profissionais de RH e 
certifique de que a equipe de RH possui o conjunto correto de pessoas. 
25 
 
 
 
 
As funções do RH devem articular as ações: alinhar, integrar e inovar ao contexto do 
negócio. 
Os processos de RH, tal qual o conhecemos, precisa se realinhar à lógica de Business 
Partner, agrupando o trabalho do RH em quatro categorias: 
 Fluxo de pessoas 
 Fluxo de gestão de desempenho 
 Fluxo de Informação 
 Fluxo de trabalho 
Em suas ações, o RH precisa identificar, claramente, sua contribuição de valor ao 
negócio, refletindo sobre: 
1. Quem somos? 
2. O que entregamos? 
3. Por que fazemos isso? 
 
Quem é você? 
Quem somos representa uma identidade ou imagem, que é O que uma estratégia de 
RH deve oferecer tanto aqueles que estão fora como também quem está dentro da 
função (ou seja, líderes de pensamento, arquitetos de mudança, facilitadores ou 
treinadores). Encontramos uma simples pergunta que nos ajuda a enquadrar a 
definição de identidade: quais são as três principais coisas que nós (em RH) 
queremos ser conhecidos por aqueles que usam nosso serviço? 
O que você entrega? 
O que oferecemos é o conjunto de resultados descritos. Definição de entregas de RH 
vem de fazer auditorias de organização (diagnóstico das capacitações organizações). 
Capacitações organizacionais possíveis: 
1. Clientes ou fornecedores (participação do cliente) 
2. Investidores (valor intangível) 
26 
 
 
 
 
3. Comunidade (reputação e imagem) 
4. Gerentes de área (força do potencial de liderança e execução da estratégia) 
5. Funcionários (competência e comprometimento) 
6. Reguladores (grau de conformidade) 
Por que você faz isso? 
Esta questão liga o RH de volta ao contexto empresarial e resultados comerciais 
específicos vinculados às principais partes interessadas. 
Estas afirmações "para que" deveriam implicar medidas que permitem que você 
monitore o progresso que o RH faz e o impacto que tem no negócio. 
Entendendo que esse papel demanda uma atuação em nível de complexidade, que 
transita entre as orientações a respeito da gestão de pessoas e a responsabilidade por 
resultados no que tange a atuação em soluções específicas de RH, conforme 
demonstrado a seguir: 
 
Figura 4 – Premissas para atuação BP 
Fonte: LeaderRH 
 
 
27 
 
 
 
 
4- DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PROCESSOS DE 
MUDANÇAS 
 
Tompson e Simon, procurando explicar os comportamentos das pessoas nas 
organizações, bem como as técnicas para torná-las eficientes, fazendo uma analogia com 
a Medicina e a Biologia, afirmando que “da mesma forma que a prática da medicina só 
pode progredir a medida que progride o conhecimento científico da biologia, as técnicas 
da organização não podem-se desenvolver sem que progrida a teoria do comportamento
humano na organização. ” 
Existem muitas definições de desenvolvimento organizacional defendidas pelos 
estudiosos do assunto. Vejamos algumas delas: 
“Um processo de mudanças planejadas, em sistemas sócio-técnicos abertos, visando 
aumentar a eficácia e a saúde da organização, para assegurar o crescimento mútuo da 
empresa de seus empregados. ” 
“ Processo que visa capacitar os membros da organização para promover mudanças que 
eles joguem necessárias a consecução de objetivos estabelecidos para organização, 
atendendo as demandas ambientais, ou atuando na configuração dessas demandas. ” 
“ Um modo sistemático de atingir a excelência e a saúde da organização. ” 
“ Processo que visa mudar a organização de um estado atual, percebido como 
indesejado, para outro considerado ideal. Esse estado ideal é compreendido como aquele 
em que a organização é capaz de se auto sustentar e de se auto renovar de uma maneira 
dinâmica. ” 
“ Estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional 
planejada, exigida pelas demandas as quais a organização afim de responder, em que 
enfatiza o comportamento baseado na experiência. ” 
28 
 
 
 
 
Observemos que, em todas as definições, está implícito o conceito de mudança. Para a 
grande maioria dos autores, Desenvolvimento Organizacional e sinônimo de mudanças, 
enquanto para outros é a aplicação de técnicas de dinâmica grupal nas organizações. 
A primeira contribuição metodológica para o desenvolvimento do processo de mudança 
planejada foi trazida por Kurt Lewin E seus discípulos, através de suas experiências de 
laboratório denominadas Treinamento de sensibilidade ou dinâmica de grupo. 
Essa metodologia parte do pressuposto de que o desempenho do endivido no seu 
cargo, bem como seu relacionamento com os outros membros da organização, são 
determinados por sua personalidade, por suas percepções e por suas experiências. 
Por outro lado, há também o pressuposto de que o estado dinâmico das mudanças 
verificadas em todas as áreas do conhecimento humano (sociais, tecnológicas, de 
valores) gera uma série de demandas sobre organização, exigindo dela um esforço de 
continuar adaptação ao ambiente mutante. Em uma época de violenta transição, é 
preciso abandonar posturas passivas, voltadas para o passado, e assumir posturas 
revolucionárias, voltadas para o futuro, para os desafios que se apresentam e para os 
objetivos globais da organização. 
A proposta de desenvolvimento organizacional é administrar as mudanças e não ser 
surpreendido por elas. 
4.1- Maneira como as organizações enfrentam as mudanças 
• Mudança por acomodação: esforço de adaptação da organização e evolução, através 
de pequenas medidas, não sistemáticas. 
• Resistência ou oposição: esforço para apegar-se ao tradicional, a rotina, aos hábitos 
diários. 
• Mudança por crise: mudança de emergência ou caótica, esforço de apagar incêndio. 
29 
 
 
 
 
• Mudança revolucionária: diante de uma ameaça de crise sem solução ou do caos 
incontrolável, ocorre a mudança radical com sacrifícios impiedosos. 
• Mudança planejada ou Desenvolvimento Organizacional. 
4.2- Saúde organizacional 
Além de ser considerada como um sistema aberto em interação com o ambiente, a 
organização é vista como um sistema sócio-técnico, onde há: 
• Um subsistema técnico: tarefas, equipamentos e técnicas de trabalho. 
• Um subsistema social: relações entre pessoas e grupos que irão desempenhar tarefas. 
Esses dois subsistemas se completam e interdependem. A eficiência no uso da 
tecnologia e determinada pelo sistema social. 
A maioria dos estudos de DO abordam a expressão: “saúde organizacional”. Em 
relação a tarefa, uma organização é considerada saudável, quando: 
 • Tem metas razoavelmente claras, aceitas, exequíveis e adequadas; 
• O fluxo de informação é eficaz; 
• Há equalização ótima de poder. 
Em relação ao subsistema social, a organização é saudável quando: 
• Utiliza bem os recursos e consegue boa adequação da motivação do indivíduo as 
exigências de suas funções. 
• Desenvolve um razoável grau de coesão e de identidade dos indivíduos com a 
organização, mantendo-se suficientemente atraente para que as pessoas se sintam 
afetivamente ligadas a ela; 
• Mantem um moral elevado entre seus integrantes. 
30 
 
 
 
 
A organização sadia é capaz de conseguir crescimento e mudança, elevado grau 
de inovação, autonomia, adaptação e autossuficiência na solução de seus 
problemas. 
Warren Bennis indica os seguintes critérios de medida da saúde da organização: 
•Grau de adaptabilidade, isto é, o quanto a organização tem um relacionamento 
ativo com o ambiente e flexibilidade para atender às suas exigências. 
• Grau de identidade, isto é, o quanto os objetivos da organização estão sendo 
compreendidos por seus integrantes e pelo ambiente; 
• Grau de percepção que os membros da organização têm da realidade, 
principalmente dos fatores relevantes para os seus resultados. 
Shein acrescenta ainda o parâmetro “estado de integração”, ou seja, o grau de 
harmonia entre as subpartes da organização total, de modo que visem a atender aos 
mesmos objetivos e não a objetivos diferentes. 
 
31 
 
 
 
 
Objetivos das mudanças 
 
 
 
Tipos de mudança 
Há mudanças que ocorrem por iniciativa da Administração e mudanças que ocorrem 
por um processo dialético, de forma natural, sem a interferência da Administração. 
Os agentes de mudança compartilham uma filosofia, ou seja, um conjunto de valores 
que inclui nas suas estratégias, determinam as intervenções e governam suas 
respostas à organização. 
 
• Aumentar a 
produtividade;
• Melhorar o produto;
• Melhorar o volume de 
vendas;
• Melhorar a imagem 
junto ao público;
• Melhorar as relações 
humanas dentro da 
organização;
• Melhorar a capacidade 
da organização de 
responder as demandas 
ambientais e as situações 
futuras.
32 
 
 
 
 
A questão dos valores 
Toda organização tem seus próprios valores, os membros têm o seus, e esses valores, 
muitas vezes, coexistem, às vezes, em conflito. O termo valor tem inúmeros 
significados, dependendo do contexto no qual se insere. No contexto econômico, 
significa preço, recompensa, ou mercadoria preciosa (de valor); no contexto cultural, 
seu uso tem características antropológica: “na cultura do Peru, o ouro tinha valor de 
culto”; em sentido geral, a noção de valor está ligada a seleção e preferência; 
entretanto não se pode dizer que algo tem valor porque preferido, ou o que é ferido 
porque tem valor. O termo valor é muitas vezes usado com conotação de qualificação 
moral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na psicologia, um termo pode ser definido como “ qualquer estado ou 
objeto singular que o endivido se esforça o obter, no qual procura 
acercar-se, elogiar, adota voluntariamente, consumo, incorre em 
despesas para adquirir, ou seja, algo que constitui um valor positivo. ” 
(Jonas e Gerard) 
 
33 
 
 
 
 
 
Os valores dirigem o comportamento da pessoa, faz aí na movimentar-se no seu meio, 
por que definem suas preferências e repulsas. Um valor expressa uma relação entre o 
sentimento emocional de uma pessoa e determina categorias cognitivas. Exemplo: “ 
a guerra (categoria cognitiva) é má (expressão do sentimento emocional). Como 
qualquer cognição pode estar associada a uma emoção, o número de valores que um 
homem possui está relacionado com o número de cognições (conhecimentos) que 
possa adquirir” 
Um valor é algo em que o homem que se baseia para atuar por preferência. 
Conhecemos melhor uma pessoa se sabemos o que ela almeja no futuro. 
Um sistema de valores de um endivido define suas escolhas. Em pesquisas 
realizadas, verificou-se que a maioria dos estudantes de medicina tinha uma posição 
alta na escala “teórica” e baixa na “religiosa”; O oposto ocorria com os estudantes de 
teologia. Seguramente muita resistência a tudo o que ameaçam o sistema
de valores. 
“ O comportamento que não está de acordo com o sistema de valores das pessoas traz 
à tona respostas de medo, raiva, ou, no mínimo, desaprovação. ” (Linton). 
Assim, a pessoa que pratica um ato contrário a seus valores vai experimentar 
considerável distúrbio emocional, antes e depois. 
Para uma sociedade ter estabilidade E continuidade, os seus membros 
necessitam compartilhar certos valores significativos. Isso torna mais fácil a 
interação social e assegura aos indivíduos a sua aceitação social. Entretanto 
existem diferenças individuais nos valores, o que pode gerar conflitos. 
Os valores tendem a resistir fortemente a influência para modificados. Quando 
a socialização na infância é mais afetiva, os valores são mais elásticos. 
O comportamento gerencial reflete, em extensão considerável, a dinâmica das forças 
que atua no endivido como pessoa humana. Conhecer essas forças, a sua dinâmica e 
34 
 
 
 
 
suas consequências é condição necessária para que se consiga imprimir racionalidade 
intencional no seu comportamento como dirigente. Suas percepções são 
contaminadas pelos seus valores. 
É importante observar que muitas disfunções Existentes nas organizações, 
principalmente nas pequenas e médias empresas, são resultados de filosofia 
gerenciais inadequadas ao negócio ao qual se propõe. 
Os valores determinam as percepções, que, por sua vez, condicionam os seus 
comportamentos. 
Por outro lado, os valores influem no clima organizacional. Por exemplo, é típico, em 
alguns segmentos da burocracia brasileira, O paternalismo (valor) que gera 
empreguismo irresponsável, principalmente em alguns estados de menor 
desenvolvimento. A principal consequência é que, havendo muitos empregados, 
havendo pouco trabalho, e o salários são baixos. Isso, por sua vez, gera um clima de 
apatia, de pouco comprometimento com os objetivos organizacionais e de 
insatisfação generalizada. Como tais organizações não cumprir sua missão, não 
consegue recursos para se desenvolverem, O que produz mais insatisfação, menos 
eficácia, menos eficiência e repetição do ciclo vicioso. 
O resultado desse clima de deterioração é a convivência com a mediocridade ou fim 
das atividades da organização. Sem dúvida, um valor que aí existe é o conformismo. 
 
4.3- Crenças dos preconizadores do DO 
• A maior parte dos indivíduos têm um impulso para o desenvolvimento pessoal, 
desde que lhes seja proporcionado um ambiente encorajador. 
• A maior parte das pessoas deseja e é capaz de dar contribuição para a organização 
em um nível mais alto do que a maior parte das organizações permite. 
35 
 
 
 
 
• O grupo de trabalho é, de modo geral, um dos grupos de referência mais importantes 
para a maioria das pessoas; tem grande significado nos sentimentos de e competência 
do indivíduo. 
• Para que um grupo otimize a sua eficácia. o líder formal não pode desempenhar 
todas as funções de liderança, em todas as circunstâncias e a qualquer tempo, dai a 
necessidade de os demais membros ajudarem-se mutuamente. 
• A repressão dos sentimentos afeta adversamente os processos de solução de 
problemas, de desenvolvimento pessoal e de obtenção de satisfação pessoal no 
trabalho. 
• As políticas e práticas da organização afetam o pequeno grupo de trabalho e por ele 
são afetadas. 
• A maioria das mudanças que objetivam a melhoria do desempenho da organização 
para a sua manutenção necessita de mudanças em vários subsistemas como: 
recompensa, treinamento, comunicação, etc. 
• Os membros da organização devem atribuir valor ao esforço cooperativo e aos 
produtos finais da organização. 
 
4.4- Abordagens de Intervenção 
Greiner identifica as seguintes abordagens: 
a) Unilateral – Baseada na autoridade hierárquica e caracterizada por uma direção 
de mão única da decisão de mudar, e que pode acontecer: 
• por substituição de pessoas chave; 
• por decreto: através de declarações, ordens ou comunicações de cima para baixo 
(características das burocracias militares e governamentais); 
36 
 
 
 
 
• por estrutura: através da modificação na forma e tecnologia organizacional; 
b) Participativa - Na qual a autoridade ainda está presente, embora haja maior 
interação e participação no poder. Acontece: por decisão grupal - quando os 
problemas, embora definidos pela cúpula, contam com a participação dos grupos para 
a identificação de alternativas e soluções; por solução grupal de problemas - que 
enfatiza tanto a definição como a solução do problema, dentro do contexto da 
discussão dos grupos. 
c) Delegada - Em que a responsabilidade quase completa pela definição e ação sobre 
o problema é transferida para os subordinados. 
A prática tem demonstrado que as abordagens participativas são mais eficazes. As 
abordagens (ou modelos de mudança planejada) podem ser estruturadas e não 
estruturadas. 
Por abordagem estruturada entende-se um modelo que pode ser aplicado em qualquer 
tipo de organização e implica a adoção de determinados passos pré-estabelecidos 
(ex.:GRID, Administração por Objetivos, Programas de Qualidade Total). 
Abordagem não estruturada é aquela que, partindo da concepção de que as 
organizações são diferentes, prevê que o desenvolvimento dependerá da situação 
específica de cada empresa (ex.: pesquisa - ação). 
Embora existam várias abordagens de intervenção voltadas para o Desenvolvimento 
Organizacional, há o consenso entre todos os estudiosos da matéria de que DO é um 
esforço consciente, deliberado e colaborativo, que envolve a participação de um 
AGENTE DE MUDANÇA (BP) e de um SISTEMA-CLIENTE. O sucesso do 
programa está ligado diretamente ao tipo de vínculo que se estabelece entre aquele 
que recebe ajuda e aquele que a fornece, ao modo como eles se relacionam, ao grau 
de abertura existente na relação, ao reexame de atitudes e à negociação existente. 
 
37 
 
 
 
 
4.5- O papel do BP 
O cliente procura o agente de mudança porque existe uma necessidade sentida para a 
qual tem expectativa de ser apoiado. 
Por outro lado, as informações de conteúdo do sistema-cliente encontram-se com ele 
e não com o BP. 
Sem que exista confiança recíproca, cliente e BP irão trabalhar com dados limitados 
ou distorcidos. 
O agente de mudança, na maioria das vezes, é o BP de que o sistema-cliente se vale 
para implementar a mudança planejada. O sistema-cliente é o que solicita ajuda e 
espera obter melhoria em seu desempenho, podendo ser um indivíduo, um grupo ou 
uma coletividade maior. 
O agente de mudança pode ser INTERNO OU EXTERNO à organização. As 
situações específicas é que irão ditar quando se utiliza um e quando é melhor utilizar 
o outro. 
Muitas vezes, a organização possui o potencial para criar uma equipe de BPia interna: 
recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Essa postura é extremamente 
importante, porque a mudança e adaptação da empresa a um ambiente dinâmico 
devem ser constantes. O BP interno tem a virtude de conhecer bem o sistema do qual 
faz parte. 
Mas há situações em que o grupo de BPs não está suficientemente afastado do 
problema para avaliá-lo com isenção. Nesse caso é que se faz uso de um BP externo. 
De um modo geral, a consultoria externa é usada na deflagração do processo de 
mudança (cuja manutenção será feita pelos BPs), nas intervenções de cúpula e nos 
projetos que requerem uma especialização de que o corpo técnico da empresa não 
dispõe. 
38 
 
 
 
 
Cabe acrescentar que a necessidade de melhoria de produtividade tem levado muitas 
empresas a optarem pela terceirização de serviços, aumentando-se assim os trabalhos 
destinados a consultores externos. Por não estar ligada à hierarquia organizacional, a 
consultoria externa detém maiores condições de atuar sem interferências inerentes à 
estrutura do poder. Aos agentes internos cabem, principalmente, a manutenção e a 
institucionalização da mudança. 
Os papéis mais comuns desempenhados pelo
agente de mudança são os de 
diagnosticador e educador, uma vez que o processo de mudança é uma estratégia 
educacional destinada a fazer com que a organização e as pessoas aprendam a ser 
eficazes. 
O BP ajuda o sistema a tornar-se mais eficaz na solução de problemas, na tomada de 
decisões e na sua implantação, de modo que decresça a necessidade de uma 
consultoria. 
Argyris cita algumas condições para que a intervenção seja eficaz: 
• geração de informações verdadeiras; 
• livre-escolha da parte do cliente, mantendo-se a sua autonomia e integridade; 
• comprometimento interno com o aprendizado contínuo; 
• incorporação de valores da mudança; 
• aceitação do fundamento de que a organização é um sistema aberto. 
4.6 - NÍVEL DE INTERVENÇÕES 
a) Nível dos indivíduos - Têm como objetivo básico a melhoria do desempenho e o 
aumento da satisfação no trabalho. 
b) Nível do grupo - Visam à formação ou desenvolvimento de equipes eficazes e a 
melhorar as relações do trabalho. Tratam problemas específicos do grupo. 
39 
 
 
 
 
c) Nível intergrupal - Têm caráter mais geral, analisando, por exemplo, as 
interdependências sistêmicas dos grupos e suas consequências no comportamento 
organizacional. 
d) Nível da organização - Objetivam clarear orientação, políticas, propósitos, 
programas de trabalho e formas de solução de problemas. Envolvem aspectos 
técnicos e administrativos. 
DIMENSÃO TEMPORAL 
As intervenções são planejadas para a obtenção de resultados de médio e longo prazos 
(ex.: diagnóstico organizacional e desenvolvimento gerencial). Existem, todavia, 
intervenções destinadas a provocar impactos de curto prazo e mudanças imediatas no 
comportamento dos membros da organização, como é o caso de "confrontação de 
terceira parte", no tratamento de conflitos ou o dos laboratórios de sensibilidade. 
PERSPECTIVA DAS INTERVENÇÕES 
A intervenção pode ser horizontal, vertical ou diagonal. 
a) Horizontal - Envolvendo pessoas do mesmo nível hierárquico (pares). 
b) Vertical - Trabalha famílias organizacionais, envolvendo elementos de vários 
níveis, comprometidos com objetivos comuns. Esse tipo de intervenção parte do 
pressuposto de que a ação gerencial é o conjunto de relações entre um elemento que 
gere e outro que é gerido e de que a participação no processo de apenas uma das 
partes cria um desequilíbrio na unidade organizacional, dificultando a integração 
grupal. Esse tipo de intervenção implica o envolvimento de chefe e subordinado. 
c) Diagonal - Quando há necessidade do envolvimento de vários segmentos da 
organização. 
40 
 
 
 
 
ABRANGÊNCIA 
a) Técnica - Envolve tarefas, conhecimentos especializados, processos de trabalho, 
instrumentos equipamentos, uso do tempo, otimização da relação custo/benefício, 
planejamento organizacional, acompanhamento de metas, programas e projetos. 
b) Comportamental - Humana ou psicossocial, representada pelos valores, 
sentimentos, atitudes, comportamento e motivação. 
c) Administrativa - Elo de ligação entre a técnica e a comportamental, podendo ser 
representada pelos estilos de direção, políticas e diretrizes, processo decisório e 
relação entre estrutura formal e informal. 
O Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia educacional e como tal alcança 
objetivos através do processo de aprendizagem, o qual implica reflexão crítica sobre 
os conhecimentos adquiridos e a mudança de atitudes e comportamentos advindos do 
uso maduro desses conhecimentos. 
As intervenções de DO abordam aspectos cognitivos (cursos, palestras, informações), 
desenvolvimento de habilidades e mudanças de comportamento. 
41 
 
 
 
 
4.7- Fases do “DO” 
 
 
 
CONTATO
CONTRATO
ENTRADA
COLETA DE DADOS
DIAGNÓSTICO
PLANEJAMENTO DE 
INTERVENÇÕES
AÇÃO
ACOMPANHAMENTO 
E AVALIAÇÃO
TÉRMINO INSTITUCIONALIZAÇÃO DA 
MUDANÇA
PLANEJADA CONTINUA
Exploração BP x cliente. Reconhecimento 
da situação. Sondagem. 
Contrato: geral + específico. Objetivos -
Plano (esboço) - Expectativas e 
compromissos mútuos. 
Sistema-alvo (onde, como começar?) 
Contatar pessoas. Testar receptividade, 
confiança, sentir clima, cultura, situação. 
Sondar problemas, insatisfações. 
Entrevistas, observação, convivência. 
Questionários, consulta de documentação, 
Reuniões. 
Definir situação e necessidades de mudança. 
Identificar e equacionar problemas. Definir 
objetivos de mudança e alvo (s). Pesar 
alternativas, efeitos, custos, riscos, 
resistências. Avaliar potencial de mudança. 
Definir estratégia, pontos de ação, apoio, 
táticas. Planejar ações para atingir os 
objetivos. Programar: atividades, 
participantes, sequência, tempo, recursos, 
etc. 
Implementar o plano: agir sobre/com 
sistema-alvo. 
 
42 
 
 
 
 
4.8- Mudanças Planejadas e DO 
INSTRUMENTO: ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA 
O ambiente em mutação ao qual a maioria das organizações atuais deve adaptar-se 
acrescentou uma nova dimensão às funções administrativas clássicas de 
Planejamento, Organização, Motivação, Direção e Controle. O administrador atual 
deve também controlar o processo de mudança - ele deve ser capaz de diagnosticar 
problemas, planejar e implementar mudanças de maneira tal que elas sejam aceitas e 
executadas pelo sistema com o qual ele está trabalhando. 
Para obter sucesso, uma mudança deve ter duas características: deve ser uma solução 
de alta qualidade para o problema do sistema, em termos de sua consistência lógica 
e técnica, e deve ser aceitável pelos membros do sistema que têm o problema. 
Infelizmente, a qualidade da solução e sua aceitabilidade nem sempre estão juntas. A 
aceitabilidade de uma mudança frequentemente é determinada menos pela qualidade 
da solução do problema e mais pelo processo através do qual a mudança é 
introduzida. Por exemplo, as mudanças que são impostas por decreto administrativo 
quase sempre enfrentam resistência ativa ou passiva, pois os membros do sistema não 
estão conscientes do problema que a mudança pretende resolver. Por outro lado, o 
envolvimento dos membros do sistema no processo total de diagnosticar o problema, 
planejar soluções alternativas e implementar a alternativa escolhida mais 
provavelmente produzirá soluções que serão aceitáveis pelo sistema. 
Ao planejar uma mudança no status quo de uma relação, de um programa, de um 
procedimento, de um padrão de comunicação, de uma organização, de um modo de 
trabalhar, a pessoa que deseja iniciar a mudança pode aperfeiçoar seus esforços de 
mudança através da aplicação de: 
1. Um diagnóstico apurado do sistema, pessoa ou estrutura a ser mudada: 
43 
 
 
 
 
2. uma análise das possibilidades e limitações da mudança; 
3. o desenvolvimento de um plano de ação para início e manutenção da mudança; 
4. avaliação e replanejamento contínuos à medida que o esforço de mudança progride. 
Ao planejar mudanças, administradores e dirigentes frequentemente tendem a mover-
se de imediato de um diagnóstico superficial do problema para a ação. Entretanto, 
resultados mais efetivos e menores tensões no sistema ocorrerão se for feito um 
diagnóstico mais cuidadoso de todos os aspectos da situação a ser mudada. De 
particular importância é a relação do BP com a situação, enquanto agente de 
mudança. 
Existem vários instrumentos disponíveis para diagnosticar e planejar a mudança. A 
aplicação desses instrumentos aumenta a eficácia do administrador para realizar 
melhorias efetivas nas organizações, nos grupos e nas relações individuais. Um 
desses instrumentos de diagnóstico chama-se ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA. 
Na Física, existe o conceito de que um corpo está em repouso quando a soma de todas 
as forças que estão operando sobre ele é igual a zero. O corpo mover-se-á na direção 
determinada pelo desequilíbrio das forças. Esse conceito pode ser aplicado a 
situações envolvendo fatores humanos, como por exemplo, a produção das equipes 
de trabalho de uma fábrica, que frequentemente ocorre
ao redor de certo nível. O 
nível permanece razoavelmente constante porque as forças tendentes a elevá-lo são 
contrabalançadas pelas forças tendentes a diminuí-lo. 
Entre as forças tendentes a elevar o nível podem estar: 
A. Pressões dos supervisores para produzir mais; 
B. o desejo de alguns membros da equipe de ganhar maiores incentivos monetários; 
44 
 
 
 
 
C. o desejo da equipe de competir com outras equipes. 
Essas forças e quaisquer outras semelhantes a elas, serão denominadas forças 
incrementadoras. 
Entre as forças tendentes a rebaixar o nível da produção (que serão chamadas de 
forças restritivas) podem estar: 
D. falta de interesse em trabalhar mais arduamente; 
E. insatisfação dos membros da equipe com a supervisão; 
F. manutenção insatisfatória da maquinaria. 
Como no caso do exemplo da Física, o equilíbrio entre as forças incrementadoras e 
restritivas determina o nível de produção das equipes de trabalho de uma fábrica, 
mesmo se aqui os "corpos“ sobre os quais agem são seres humanos, isto é, o 
desempenho de um grupo de pessoas. As forças não precisam ter a mesma magnitude. 
Como pode ser visto pelo diagrama abaixo, o nível de produção de uma equipe de 
trabalho pode ser analisado em termos de uma série de forças em oposição, de 
intensidades variáveis (representadas pelo comprimento variável das setas). As letras 
correspondem àquelas dadas às forças descritas acima na lista de forças 
incrementadoras e restritivas. 
45 
 
 
 
 
 
Este tipo de análise pode ser aplicado a uma grande variedade de situações 
envolvendo comportamento humano. Por exemplo, suponha que você seja membro 
deum grupo e outro membro mantém-se em silêncio e incomunicável. Em um esforço 
para compreender melhor seu comportamento, você pode fazer um Diagrama do 
Campo de Força que pode parecer com a ilustração anterior. 
Algumas das forças incrementadoras podem ser: 
A. Pressão de outros membros do grupo; 
B. recompensas dadas por intensidade de participação; 
C. tópicos relevantes que ele conhece. 
Algumas das forças restritivas podem ser: 
D. desejo de evitar ferir outros membros; 
E. medo de retaliação se falar; 
F. ansiedade a respeito de expor-se. 
PRODUÇÃO 
ATUAL 
 ALTA 5 
4 
3 
2 
1 BAIXA 
1 BAIXA 
2 
3 
4 
 ALTA 5 
D 
A 
B 
C 
E F 
46 
 
 
 
 
Pode existir, naturalmente, qualquer número de forças, como no caso da produção e 
elas podem ser de intensidades variáveis. Desde que a intensidade total das forças 
restritivas exceda a das forças incrementadoras, o membro do grupo reduzirá sua 
quantidade de verbalização. Ele manterá sua taxa de verbalização se as forças se 
igualarem e aumentará sua taxa se as forças incrementadoras ultrapassarem as 
restritivas. 
 
 
 
ESTRATÉGIAS PARA MUDANÇA 
Existem duas diferentes estratégias que podem ser empregadas quando se tenta 
ajudara pessoa hipotética da ilustração a falar mais. Uma é aumentar a intensidade 
das forças incrementadoras - por exemplo, aplicar mais pressão. Isso pode aumentar 
temporariamente a taxa atual de verbalização. O problema com essa estratégia é que 
ela tende a aumentar a tensão no sistema, fazendo com que novas forças restritivas 
apareçam. Como resultado, essa abordagem pode resultar em mudanças que são de 
natureza temporária. 
TAXA ATUAL 
VERBAL 
5 ALTA 
4 
3 
2 
 BAIXA 1 
 BAIXA 1 
2 
3 
4 
5 ALTA 
D 
A B C 
E F 
MAIOR VERBALIZAÇÃO 
MENOR VERBALIZAÇÃO 
Intensidade 
Estimada 
Forças restritivas 
Intensidade 
Estimada 
Forças 
incrementadoras 
47 
 
 
 
 
Uma segunda abordagem é eliminar completamente ou reduzir a intensidade das 
forças restritivas. Dessa maneira, a taxa de verbalização sobe para um nível novo, 
mais elevado, sem qualquer aumento consequente de tensão. Para começar a entender 
porque essa segunda abordagem é menos frequentemente usada, devemos 
compreender certas características das forças que as pessoas normalmente vêm 
operando. A maioria das forças cai em uma das três categorias: 
 
 
 
 
 
Ao diagnosticar um problema, a maioria das pessoas, se é que se consideram 
relacionadas ao problema, veem-se como forças incrementadoras, enquanto os outros 
e os ambientes são vistos como forças restritivas. Uma razão para isso é que elas 
podem estar implicitamente conscientes dos efeitos das duas estratégias de mudança 
esquematizadas acima. Em outras palavras, se eu reconheço a parte que posso estar 
desempenhando (minhas atitudes ou meu comportamento) em impedir a solução dos 
problemas, eu posso ser aquele que deve mudar! 
No exemplo apresentado acima, minha tendência para dominar pode ser a força mais 
poderosa em impedir (restringir) os outros a falar, e, a fim de ajudá-los a falar mais, 
devo ser menos dominante. 
A Análise do Campo de Força pode ser um poderoso instrumento diagnóstico, 
ajudando a descobrir possíveis áreas problemáticas ao planejar um esforço de 
1. EU 2. OUTROS
3. O 
AMBIENTE
48 
 
 
 
 
mudança. Do ponto de vista de um agente de mudança, ela pode ajudá-lo a 
diagnosticar a prontidão, a capacidade e o potencial para mudança de um sistema. 
Pode ajudá-lo a compreender melhor seus próprios motivos e objetivos para estar 
envolvido no processo. 
 
5- O BP E OS RESULTADOS 
Quem não mede não gerencia. Kaoru Ishikawa 
A crescente onda pela busca de resultados incluindo-se os incrementos da eficiência 
e eficácia levam os executivos a cada vez mais pensar nos modelos gerenciais que 
estarão utilizando garantindo assim, não somente o alcance dos objetivos propostos 
como também, as superações que poderão ser o diferencial competitivo das grandes 
corporações. 
A liderança dos resultados vem sendo cada vez mais utilizada por empresas 
preocupadas com a efetividade dos seus negócios e para tanto, dedicam-se, 
constantemente, a acompanhar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores. 
Grande parte das organizações modernas, possuem uma matriz de gestão por 
resultados, onde são destacados os principais objetivos estratégicos esperados para o 
período. Porém, possuir uma matriz de resultados e vinculá-la aos instrumentos de 
planejamento não é suficiente para a obtenção do sucesso. 
É necessário garantir o compromisso daqueles que fazem a força tarefa do negócio e 
em especial, a gestão que tem impacto direto nos comportamentos e no envolvimento 
das equipes buscando uma direção convergente. 
As metas institucionais quase sempre, são pactuadas com os gestores e são 
desdobradas em metas individuais. 
49 
 
 
 
 
Os resultados alcançados devem ser monitorados diariamente e avaliados num 
determinado período que ofereça condições de redirecionamento e ou 
reconstrução/repactuação de metas que se apresentaram, ao longo do desempenho, 
comprometidas por fatores externos em que a gestão e mesmo a operação, não 
possuem nenhuma influência para mudança. Feedbacks, compartilhamento de 
conhecimento, gestão participativa entre outras, fazem parte de um modelo assertivo 
na luta constante por alcances e superações. 
De um modo geral, encontramos nas culturas empresariais, através do pensamento e 
posicionamento dos seus colaboradores, esta adaptação aos novos modelos de gestão 
para resultados. Podemos inclusive afirmar, que esta é uma nova forma de trabalho e 
uma nova cultura que já se encontra consolidada em grande parte das organizações 
do mercado. Alguns pontos, contudo, devem ser considerados: 
Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) - Os japoneses 
deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de 
controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra 
gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em 
“controle de processos”). Teria sido melhor “item de gerenciamento” porque os 
indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do 
contrário não há sentido em se
ter um indicador. Um indicador serve para conhecer 
sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no 
sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar 
alegre quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um 
indicador, como o próprio nome diz, deve indicar uma ação gerencial. 
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria 
das pessoas sempre pensa em processo como uma sequência de atividades. É quase 
certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: “processo é um conjunto 
de causas”. Estas causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de 
50 
 
 
 
 
meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de 
controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto, um indicador mede sempre as 
características do produto (fim) de um processo. 
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi 
de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para 
cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: 
“não vai dar certo”. E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não 
mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a 
responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a consequente 
autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a 
outra. Portanto, se o “conjunto de causas” estiver sob a autoridade do dono do 
indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros. 
Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam 
prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis 
de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três 
itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado, 
não dá para gerenciar mais do que isto. 
Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo 
processo, meus indicadores devem seguir “regras universais”. Que é isto? É o 
seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer 
julgamentos. Por exemplo: “custos de overhead devem cair sempre”. Portanto, 
se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso 
grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas 
possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de 
produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade 
produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis 
51 
 
 
 
 
por unidade de produto devem cair sempre”. Certa vez vi em uma empresa um 
“indicador” chamado “custos fixos”. Acreditei! A regra universal neste caso é 
“deve cair sempre”. Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me 
várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam 
subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar 
custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem “regras universais” e, 
portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva. 
Existe uma hierarquia de indicadores - 
Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento 
causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores 
sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, 
seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os 
fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático 
concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os 
indicadores finais da empresa também o serão. A “prova dos nove” seria colocar os 
indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e 
complementarmente exaustivos. 
Indicadores de melhoria podem ser temporários - 
Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada mal padronizar 
indicadores operacionais. O problema é que indicadores de melhoria são 
estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja 
gerenciar. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção totalmente 
cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O 
que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e 
custos. Os problemas variam no espaço e no tempo e, portanto, também os 
indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial, melhor 
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seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de 
rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem 
ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais. 
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis - Os indicadores de rotina 
(operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste 
caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação 
pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma 
inspeção). À medida que melhoramos a operação e está se torna mais estável 
podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. No momento em que temos a 
máxima confiabilidade numa operação, podemos reduzir as medições a um valor 
próximo de zero numa condição de garantia de qualidade. 
Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de levantamento de 
informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos 
que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são 
os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma 
a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-
las. 
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro - Hospitais, 
escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros 
são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar 
certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais 
importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São 
os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o 
critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, deve ser sempre 
financeiro. 
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Aprender como desdobrar o planejamento estratégico em ações 
concretas de RH e em indicadores. 
 
Chamamos a mensuração de resultados de Contabilidade do BP: 
“A contabilidade de BP é o processo de identificar, mensurar e comunicar 
informações sobre recursos humanos, objetivando facilitar uma eficiente 
administração empresarial, bem como propiciar informações úteis aos usuários 
externos e resultados relevantes, no menor tempo possível com o menor custo”. 
Os Indicadores de Gestão de Pessoas devem considerar que: 
• São parte do planejamento estratégico; 
• Key Performance Indicators (KPIS); 
• Não são mais métricas somente do RH: indicadores de sucesso da organização. 
Dessa forma: 
Tenha poucos e bons indicadores, e os tenha inserido no dia a dia pois as “unit 
economics” é que fazem uma estratégia vencedora, no longo prazo. 
 
Todos do time devem compreender o foco e qual é a prioridade. 
 
 
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Figura 5 – Estratificação Indicadores 
Fonte: LeaderRH 
 
 
 
 
 
 
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O OKR (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave) é provavelmente a 
metodologia gerencial mais utilizada pelas startups do Vale do Silício, por ser muito 
prática para equipes enxutas, por ser simples, por ativamente estimular a orientação 
de baixo