AULA 5

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GESTÃO DE PROCESSOS E 
PROJETOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Manon Garcia 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Gary Hamel é um consultor americano especialista em gestão estratégica 
de negócios. Trata-se de um dos pensadores de estratégias de negócios mais 
influentes do mundo. Durante uma entrevista a ExpoManagement de 2010, ele 
afirmou: “Existimos e competimos no século XXI, mas continuamos utilizando 
práticas de gestão do século XX”. 
As organizações foram moldadas, ao longo de sua existência, para que 
sobrevivessem da melhor forma, mas o cenário atual não é mais o mesmo. 
Vivemos uma turbulência econômica causada por transformações históricas em 
curso, pelas incertezas de um cenário mundial pós pandemia de COVID-19. 
Vivemos um novo normal, com guerra, demissões, aumento da pobreza, 
inflação, alta de juros, queda do consumo, aumento da concorrência de mercado, 
com clientes mais exigentes. As empresas precisam, mais do que sobreviver, 
disputar um espaço e assegurar a sua permanência, em um ambiente 
competitivo onde não há espaço para todos. 
Nesta etapa, vamos conhecer metodologias, ferramentas e técnicas para 
a gestão de processos. Nesse âmbito, encontramos ferramentas simples e 
também sofisticadas, com ou sem o uso de tecnologia de informação. Assim, 
cada empresa poderá empregar a tecnologia que melhor se adequar com suas 
premissas, recursos, estrutura, necessidades, cenário, negócio e orçamento. 
A escolha da metodologia de gestão de processos depende da 
necessidade e das especificidades de cada organização. Algumas não 
demandam o uso de tecnologia em software (programa) ou equipamentos, de 
modo que podem ser realizadas manualmente pela equipe ou pelo gestor do 
processo. 
CONTEXTUALIZANDO 
O sistema de gestão da qualidade é formado por processos padronizados 
e auditados constantemente. Assim, para obter informações que servem de base 
para a implementação desse sistema, é preciso realizar o mapeamento dos 
processos da empresa. Nesse sentido, o termo processo pode ser definido como 
um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou 
entradas em produtos ou saídas. Desse modo, os processos devem ser 
 
 
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planejados e realizados sob condições controladas, para possibilitar que a 
empresa alcance os seus objetivos estratégicos (Lobo; Silva, 2014). 
A partir das informações apresentadas, avalie as seguintes afirmações: 
I. O procedimento operacional padrão é uma descrição das atividades a 
serem realizadas para que um processo seja executado. 
II. O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos, permite 
visualizar as entradas, as etapas de processamento, as saídas, os fluxos 
de informações e os documentos que compõem o processo. 
III. O PDCA consiste em uma sequência de passos para o controle e a 
melhoria dos processos e para definir diretrizes para a condução de 
projetos. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas a afirmativa I 
b) Apenas as afirmativas II e III 
c) Apenas a afirmativa I e III 
d) Apenas as afirmativas I e II 
e) Apenas a afirmativa III 
*A resposta está após as Referências. 
TEMA 1 – PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 
A gestão por processos surge com Adam Smith, no século XVII, em sua 
obra “A Riqueza das Nações”, que trata da economia política e do crescimento 
econômico. Smith buscava entender como melhorar a eficiência produtiva das 
empresas para gerar maior ganho de lucros e maior criação de riqueza. 
Em seus estudos, verificou que, em uma fábrica de alfinetes, um 
trabalhador sozinho consegue produzir sozinho 20 unidades de alfinetes por dia. 
Porém, se o processo produtivo fosse realizado por 10 trabalhadores, dividindo 
as atividades de produção do alfinete de forma integrada entre todos, a produção 
aumentaria para até 4.800 alfinetes por dia, em média. Com isso, concluiu que: 
para aumentar a eficiência produtiva, é preciso separar os processos produtivos 
em partes menores, para que cada trabalhador realize apenas poucas tarefas, 
que por sua vez devem ser integradas com as demais tarefas dos demais 
trabalhadores, o que forma uma esteira, uma linha de produção em que, quanto 
 
 
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menor o tempo de produção, maior a produtividade e consequentemente maior 
o lucro (Smith, 2017). 
O aumento de produtividade, segundo Smith (2017), se justifica pelas 
seguintes constatações: a concentração em apenas uma atividade aumenta a 
habilidade de realização, que por sua vez leva ao aperfeiçoamento (destreza) do 
trabalhador; o tempo para a realização das atividades produtivas reduz quando 
não há necessidade de mudanças de atividade e de local de execução da 
atividade; a repetição de um mesmo processo produtivo cria uma mecanização 
do processo produtivo, assim como ocorre quando utilizamos uma máquina de 
produção. 
Mais tarde, no século XIX, Frederick Taylor deu continuidade à gestão por 
processos de Smith, o que ele chamava de administração por tarefas. Nos 
estudos de Taylor sobre a administração científica, o tempo e o movimento nos 
processos de produção, cada tarefa é um processo; quanto maior o tempo gasto 
pelo trabalhador para realizar uma atividade, menor é a sua produtividade. Por 
esse motivo, é necessário que as tarefas e atividades dos trabalhadores sejam 
planejadas, divididas e executadas de forma integrada entre a equipe (Taylor, 
2020). 
Segundo Taylor (2020), para um adequado planejamento e 
desenvolvimento das atividades de cada trabalhador, é preciso considerar: o 
aperfeiçoamento e a padronização de todas as ferramentas e condições de 
trabalho; a seleção e o treinamento dos trabalhadores, eliminando aqueles que 
não se sujeitam ao método de trabalho designado; a constante capacitação, 
colaboração e monitoramento das atividades dos trabalhadores; e a divisão 
equitativa do trabalho e da responsabilidade entre o trabalhador e a direção, 
dividindo a responsabilidade no desempenho das tarefas e atividades diárias, 
considerando a utilização dos instrumentos, a velocidade e a cooperação. 
A Teoria Clássica da Administração de Fayol traz para a administração o 
planejamento e o desenvolvimento dos processos de produção. Nesse contexto, 
a divisão do trabalho do processo inteiro acontece de forma integrada entre os 
trabalhadores, com reflexo no aumento da produtividade e, consequentemente, 
da qualidade das atividades de cada trabalhador, o que por sua vez acarreta 
melhoria da eficiência produtiva e dos resultados dos negócios da empresa. 
Desde então, a eficiência faz parte dos processos de negócio como um 
diferencial competitivo. Por conta da evolução dos mercados e da 
 
 
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competitividade, a eficiência não é mais um diferencial para as empresas, mas 
sim uma premissa de gestão aplicada em todas as suas atividades; não há 
espaço para processos ineficientes ou soluções alternativas, sob o risco de que 
seus negócios sejam prejudicados, em todos os sentidos. É preciso conhecer os 
processos, identificar as necessidades e implantar melhorias eficientes. 
A evolução do movimento pela qualidade motivou empresas brasileiras 
em certificações de gestão de qualidade. Os Sistemas de Gestão da Qualidade 
ISO 9001 são um dos principais fatores que alavancou a implementação do 
gerenciamento de processos de negócios nas organizações, pois padronizam a 
melhoria da organização interna dos processos, acarretando maior eficiência 
produtiva. 
Os avanços tecnológicos contribuíram para que as organizações 
estabelecessem processos de negócio mais eficientes, reduzindo desperdícios, 
aumentando a produtividade e, consequentemente, reduzindo custos. 
Um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os 
clientes ou apoia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a 
ponta, interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de 
trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o 
trabalho, cruzando limites funcionaisnecessários para entregar valor 
para os clientes. (Brocke; Roseman, 2013, p. 35) 
Uma empresa se torna competitiva no mercado quando desenvolve o seu 
processo de negócio como um diferencial entre os benefícios percebidos pelo 
seu cliente, ganhando credibilidade e principalmente rentabilidade. Segundo 
Porter (1989, p. 3), a “vantagem competitiva acontece quando uma empresa 
consegue criar uma capacidade ou valor superior, que a diferencia das demais, 
para seus clientes”. 
Para criar vantagem competitiva, Porter (1989) afirmava que era 
necessário gerenciar os processos organizacionais, formando uma cadeia de 
valor, ou seja, gerenciando, de forma interligada, todas as atividades de uma 
empresa que geram uma percepção positiva por parte dos clientes a respeito 
dos produtos/serviços (valor) de uma organização. 
Note que o importante para qualquer empresa é manter-se competitiva no 
mercado, de modo que seus processos estejam alinhados com os objetivos 
estratégicos do negócio, contribuindo assim com a inovação e a transformação 
continuada do negócio e, consequentemente, com melhoras na cadeia de valor 
interorganizacional (Brocke; Rosemann, 2013). 
 
 
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Desse modo, afirmamos que a forma como as empresas organizam os 
seus processos está relacionada diretamente com a sua vantagem competitiva. 
A cadeia de valor que uma empresa consegue desenvolver para seus clientes e 
consumidores em relação à concorrência reflete no valor percebido pelo cliente, 
em sua proposta de valor e nas vantagens dos seus produtos ou serviços 
ofertados em relação aos concorrentes, fatores que diferenciam uma empresa 
das demais, e que ultrapassa o custo dos produtos ou serviços da empresa. 
A gestão dos processos de negócios é fundamental para aumentar a 
velocidade das ações e estratégias; reduzir o tempo das atividades; economizar 
recursos; e melhorar a produtividade, evitando desperdício com processos e 
atividades que não apresentam utilidade. Contribui ainda para a inovação e para 
melhorias na cadeia de valor, com aumento de sua vantagem competitiva. 
Iniciativas de melhoria de processos dizem respeito, tipicamente, a 
melhorias específicas ou ajustes em processos, culminando em projetos que 
propõem um conjunto de melhorias. 
Gerir processos significa modelar os processos para a melhoria; 
padronizar e documentar as atividades da empresa por processos, setores, 
produtos e serviços; eliminar os desperdícios por erros; eliminar processos que 
não agregam ou não geram valor; padronizar o fluxo de trabalho; automatizar 
processos; reduzir custos; buscar melhoria contínua; entre outras práticas, como 
veremos em nosso estudo. 
TEMA 2 – METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS 
Existem diferentes metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de 
processos, tanto simples quanto sofisticadas. Algumas utilizam a tecnologia de 
informação, outras não. Assim, cada empresa poderá empregar a que melhor se 
adequa ao seu trabalho, considerando premissas, recursos, estrutura, 
necessidades, cenário e negócio. A seguir, vamos trabalhar com as ferramentas 
de gestão de processos mais utilizadas. Devemos conhecê-las se pretendemos 
gerenciar processos organizacionais. 
2.1 Matriz SWOT 
A análise SWOT, conhecida em português como análise FOFA, é uma 
ferramenta utilizada para realizar a análise de cenários, ambiental e setorial, o 
 
 
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que ajuda a gestão de processos a realizar um diagnóstico organizacional para 
identificar oportunidades e pontos de melhoria 
O termo SWOT significa: 
• Strengths (forças): pontos fortes, pontos positivos, vantagens internas da 
organização em relação às empresas concorrentes (players). Aspectos 
que podem ser controlados. 
• Weaknesses (fraquezas): pontos fracos, desvantagens internas da 
organização em relação aos concorrentes. Aspectos que podem ser 
controlados. 
• Opportunities (oportunidades): oportunidades, chances, aspectos 
positivos externos, que não podem ser controlados pela empresa. Se bem 
aproveitadas, são um potencial de vantagem competitiva para a 
organização. 
• Threats (ameaças): ameaças, aspectos negativos externos, que podem 
diminuir o desempenho da empresa e comprometer a sua vantagem 
competitiva. 
Figura 1 – Matriz SWOT 
Fonte: Daychoum, 2018, p. 7. 
Para fazer a análise SWOT, vamos começar observando os ambientes 
internos e externos. Ambientes externos apresentam dois fatores: 
Strengths 
FORÇAS 
Weaknesses 
FRAQUEZAS 
Opportunities 
OPORTUNIDADES 
Threats 
AMEAÇAS 
AJUDA na conquista dos 
objetivos 
ATRAPALHA na conquista 
dos objetivos 
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• Fatores macroambientais: questões relacionadas com demografia, 
economia, tecnologia, política, cultura, normas e legislações, aspectos 
sociais etc. 
• Fatores microambientais: questões relacionadas com benefícios, 
parceiros, concorrentes, clientes, distribuidores, fornecedores etc. 
A avaliação do ambiente interno abarca as oportunidades e ameaças. É 
importante considerar que toda ameaça pode vir a ser uma oportunidade, sendo 
necessário dimensionar (medir) o grau de probabilidade de ocorrência ou de 
concretização de uma alternativa ou evento. 
Na análise do ambiente interno, identificamos as forças, os recursos e a 
capacidade organizacional, buscando gerar vantagem competitiva em relação 
aos concorrentes. Analisamos ainda as fraquezas, os pontos de vulnerabilidade 
em relação aos mesmos concorrentes. A partir dessa análise, podemos 
identificar os processos relacionados às variáveis que resultam em força e 
fraqueza para a empresa. 
O cruzamento entre os quadrantes da análise das oportunidades e 
fraquezas ajuda a definir os processos que podem ser modificados, 
implementados e alterados para o melhor proveito das oportunidades. Já no 
cruzamento entre ameaças e forças, identificamos os processos que devem ser 
modificados, implementados e alterados para favorecer a organização em 
relação ao ambiente em que está inserida. 
Basicamente, temos o seguinte cruzamento de análise: 
• Oportunidade X força: alavanca a organização 
• Oportunidade X fraqueza: restrição nos pontos fracos 
• Ameaça X força: defesa das ameaças 
• Ameaça X fraqueza: problema de vulnerabilidade por conta dos pontos 
fracos 
Em resumo, a análise SWOT busca concentrar-se nos pontos fortes, 
reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e proteger-se das ameaças. 
TEMA 3 – CICLO PDCA 
O Ciclo PDCA é uma metodologia de diagnóstico utilizada para identificar 
problemas dos processos, a partir dos quais podemos elaborar um plano de ação 
 
 
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com estratégias para a previsão das falhas do processo, aplicando a melhoria 
contínua dos processos e elevando o seu padrão de qualidade. 
Figura 2 – Ciclo PDCA 
Fonte: Daychoum, 2018, p. 248. 
O ciclo PDCA começa com o planejamento (plan) das melhorias, 
conforme os objetivos que buscamos alcançar. Recomenda-se utilizar a Matriz 
SWOT para identificar o que pode ser melhorado. São atividades do 
planejamento: estudar o processo atual; coletar dados para identificar o 
problema; analisar os dados; desenvolver um plano de melhoria; e especificar 
as medidas de desempenho que serão utilizadas para a análise, o 
monitoramento e o controle do plano de melhoria. 
 A seguir, vem a etapa de execução (do) do plano de melhoria, com as 
seguintes atividades: explicar para a equipe o problema, os objetivos e o plano 
de melhoria; implementar o plano; documentar alterações; e monitorar e 
controlar as atividades executadas. 
Juntamente com a etapa de execução, devemos iniciar a etapa de 
checagem (check), para assegurar a execução conforme o plano de melhoria. 
Se forem identificadas não conformidade, passa-se à implementação de ação 
corretiva. As atividades dessa etapa são: avaliar os dados coletadose conferir 
os resultados efetivos com as metas estabelecidas no planejamento. As técnicas 
que podem ser utilizadas para o monitoramento e o controle foram estudadas 
em etapas anteriores. 
Plan
planejar
Do
fazer
Check
checar
Act
agir
 
 
10 
A próxima etapa é a ação (act). Se os resultados do processo forem 
positivos, é preciso realizar a padronização dos processos novos estabelecidos, 
com a divulgação do processo padronizado e o treinamento da equipe envolvida 
no processo. Se o resultado do processo for negativo, será necessário revisar o 
plano original e recomeçar o Ciclo PDCA. 
3.1 Método Kaizen 
O método Kaizen tem origem no Japão. Significa “melhoria contínua”, 
tendo ganhado destaque em especial por ser utilizado como referência no 
sistema de produção da Toyota, e atualmente também da Sony, da Amazon, 
entre outras empresas. Na metodologia Kaizen, o tempo é o melhor indicador 
para melhorar a qualidade dos resultados e a competitividade empresarial. 
O objetivo do Kaizen é criar um sistema de gestão organizacional com a 
orientação de melhoria contínua dos processos de uma organização. Para isso, 
a ideia é identificar aspectos necessários para eliminar ou reduzir os 
desperdícios existentes, considerando processos que não são significativos para 
o negócio, além de ineficiência, baixo desempenho, tempos improdutivos e 
retrabalhos. 
 
O método Kaizen segue um roteiro: 
• Selecionar um processo organizacional 
• Estudar e documentar todo o processo 
• Buscar maneiras de melhorar o processo 
• Desenhar/desenvolver um processo melhor 
• Implementar o processo novo 
• Avaliar os resultados 
• Documentar os resultados 
• Repetir o processo de melhoria contínua 
 
 
11 
Figura 3 – Etapas do método Kaizen 
 
A partir deste roteiro, a metodologia para a melhoria dos processos 
apresenta duas etapas: 
• Etapa 1: controle e estabilização. Nesta etapa, são avaliados os 
indicadores, buscando demonstrar variabilidade nos resultados. É preciso 
seguir o roteiro Kaizen. Para identificar o processo organizacional, as 
seguintes ferramentas e técnicas são recomendadas: brainstorming, 
sistemas de sugestões, indicadores, trigger points, diagrama de Pareto, 
checklist, 5W+2H, diagrama de Ishikawa, diagrama de relações. 
• Etapa 2: melhoria após realizada a etapa 1. A ideia aqui é implementar a 
melhoria e repetir o processo da etapa 1 para garantir monitoramento 
constante. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre técnicas e ferramentas, leia: 
DAYCHOUM, M. 40+20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018. 
TEMA 4 – MÉTODO DMAIC PARA GESTÃO DE PROCESSOS 
O método DMAIC, é uma ferramenta parecida com o ciclo PDCA, com 
foco na identificação de defeitos para a criação de melhorias, a otimização e a 
estabilização da qualidade dos processos internos de negócios, sempre 
buscando a satisfação dos clientes. 
Figura 4 – Método DMAIC 
 
 
12 
 
 
A metodologia de aplicação do ciclo DMAIC envolve cinco passos. 
Primeiramente, a etapa de definir (define), quando é feita a identificação do 
problema que deve ser resolvido, considerando os objetivos que se pretende 
alcançar com o processo e quais as possibilidades de melhoria. Nessa etapa, 
podem ser utilizadas as seguintes ferramentas para identificar o problema de 
forma objetiva: método de brainstorming e análise de indicadores ou KPIs 
organizacionais. 
A segunda etapa é medir (measure), com o levantamento de informações 
e dados sobre os processos, identificando as possíveis causas e os efeitos do 
problema que deve ser corrigido, considerando ainda a avaliação do 
desempenho do processo. Nesta etapa, são indicados os seguintes métodos: 
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), para identificar a causa do 
problema. 
• Análise de Pareto, para identificar quantas vezes ocorre o problema e qual 
a sua causa, determinando ainda a frequência. A partir desse resultado, 
é possível selecionar qual problema, ou quais problemas, deve ser 
priorizado para a solução. 
• Matrizes (por exemplo: causa e efeito e GUT), para identificar as causas 
de um problema e a priorização dos problemas a serem solucionados. 
• Histograma: utilizados para mensurar e medir a distribuição dos dados 
para avaliar a viabilidade do processo. 
Define
Definição
Measure
Mensurar 
Analyse
Análise
Improve
Melhoria
Control
Controle
 
 
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• Mapa de processos: representação gráfica de todas as atividades e 
elementos de um processo dentro da organização. 
A terceira etapa é de análise (analyze): considerando dados, causas e 
efeitos do problema identificado, fazemos uma análise para o desenvolvimento 
do plano de ação das melhores oportunidades de melhoria. Nessa etapa, são 
indicados os seguintes métodos: 
• 5 porquês: método para identificar a causa de um problema; 
• FMEA: ferramenta para encontrar falhas em um produto ou uma peça 
antes do processo de produção; 
• Diagrama de dispersão: analisar a relação entre duas variáveis 
quantitativas da causa do problema; 
• Testes de hipóteses: análise das hipóteses de causa do problema a partir 
das informações obtidas. 
Na quarta etapa, o objetivo é melhorar (Improve). Com base nos 
resultados da etapa anterior, serão desenvolvidas e testadas ações para a 
solução do problema. Se o resultado esperado for positivo, elas serão 
implementadas. Nessa etapa, recomenda-se o uso da metodologia 5W2H para 
identificar as possibilidades de ação, o que viabiliza a realização de testes de 
viabilidade de implementação. 
Por fim, temos a quinta etapa: controlar (control). Aqui, é feita a 
elaboração de critérios de controle dos processos implementados, com 
monitoramento do plano de ação das melhorias implementadas e análise do 
desempenho dos processos, a fim de garantir que as ações sejam 
implementadas da melhor maneira possível, gerando os resultados esperados. 
Nessa etapa, indicamos a utilização das seguintes ferramentas: 
• OCAP (Out of Control Action Plan): utilizada para identificar “anomalias 
crônicas”, ou seja, não conformidades, desvios ou problemas não 
desejados, que se repetem ao longo do processo, demandando ações 
corretivas para a melhoria do processo. 
• Cartas de control, gráfico de controle ou carta de controle estatístico de 
processo (CEP): ferramenta que utiliza a estatística para analisar e 
acompanhar a variação dos dados e resultados de um determinado 
processo, com o propósito de identificar as possíveis falhas e averiguar 
se os processos estão dentro de um limite aceitável. 
 
 
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TEMA 5 – BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) 
A BPM (Business Process Management), em português Gestão de 
Processos de Negócio, é uma metodologia de gestão de processos de negócio 
que tem por objetivo melhorar os resultados de desempenho dos negócios com 
base em desenho, modelagem, execução, automação, medição, controle e 
otimização dos processos, de forma contínua. O objetivo é oferecer mais valor 
ao cliente. 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process 
Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e 
objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de 
clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba 
estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, 
políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de 
processos. (ABPMP, 2013, p. 40). 
Essa metodologia avalia os processos organizacionais de forma 
horizontal, propondo otimização das atividades e redução do tempo gasto em 
tarefas desnecessárias, buscando a melhora da entrega final para o cliente e, 
portanto, a melhoria de sua experiência. O objetivo é que os processos estejam 
alinhados e integrados, otimizados e sincronizados entre si, como uma estratégia 
de negócio com foco do cliente. 
A metodologia de modelagem de processosBPM “ajuda a criar a 
transparência necessária para atingir objetivos muitas vezes difíceis de conciliar, 
tais como qualidade versus quantidade, agilidade versus conformidade ou 
alinhamento interno versus integração externa” (ABPMP, 2013, p. 360). Trata-se 
de uma abordagem de gerenciamento de processos contínuos, reconhecida 
mundialmente, referência em todos os segmentos, que se utiliza de plataformas 
tecnológicas para planejar, modelar, simular, executar, monitorar e melhorar os 
processos de negócio da organização, automatizados ou não. 
Segundo a metodologia BPM, o processo de gestão dos processos é 
composto de seis etapas: 
• Planejamento: etapa durante a qual serão estabelecidos os objetivos do 
processo, com elaboração do planejamento das ações relacionadas com 
o processo, a implementação, a reformulação ou a criação de um novo 
processo para alcançar, de forma eficiente, os objetivos propostos. 
 
 
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• Modelagem: depois do planejamento, na etapa da modelagem fazemos o 
desenho dos fluxos de trabalho de cada processo. Podem ser utilizados 
métodos de pesquisa, entrevista, observação direta, análise estruturada 
e simulação para o levantamento das atividades do processo de forma 
integral. 
• Simulação: execução do processo em um ambiente simulado, para avaliar 
o comportamento, a eficiência e a eficácia dos resultados e das medidas 
corretivas, considerando em especial o custo, o tempo e o desempenho. 
• Execução: processo posto em prática, buscando identificar as 
possibilidades e as necessidades de melhoria do processo. 
• Monitoramento: acompanhamento da execução do processo e de seu 
desempenho, o que abarca o gerenciamento e o controle do processo. 
• Melhoria: identificar os possíveis problemas do processo e propor 
alternativas de solução. 
Em conteúdo posterior, vamos conhecer mais a fundo a metodologia 
BPM, que apesar de usar uma plataforma tecnológica paga, também poder ser 
realizada com aplicativos e plataformas gratuitas. 
TROCANDO IDEIAS 
Agora propomos que você vá até o fórum e converse com seus amigos. 
Escolha um processo de sua empresa ou de uma empresa de que você já tenha 
feito parte e descreva a aplicação do método PDCA nesse processo. 
NA PRÁTICA 
Nesta etapa, você terá de analisar um estudo. Orientações: leia o estudo 
de caso e contextualize-o com atenção. Identifique, no texto desta etapa, onde 
estão os conceitos principais que você pode usar em sua análise. Bons estudos! 
Estudo de caso 
A população brasileira ganhou 4,8 milhões de idosos desde 2012, superando a 
marca dos 30,2 milhões em 2017, segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de 
Domicílios (PNAD) contínua, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE), o que corresponde a um crescimento de 18% no período. As 
mulheres são maioria expressiva nesse grupo, com 16,9 milhões (56% dos 
 
 
16 
idosos), enquanto os homens são 13,3 milhões (44% do grupo). Não só no Brasil, 
mas no mundo todo há uma tendência de envelhecimento da população. Ela 
decorre tanto do aumento da expectativa de vida pela melhoria nas condições 
de saúde quanto pela questão da taxa de fecundidade, pois o número médio de 
filhos por mulher vem caindo. Diante da tendência de crescimento da população 
idosa, tem aumentado a demanda por produtos e serviços voltados para atender 
às necessidades desse público. Nesse contexto, considere que um gestor de 
marketing foi contratado para analisar o lançamento de um novo serviço de uma 
clínica de repouso que atende cerca de cinquenta pacientes residentes. Como a 
clínica tem boa estrutura, quer ampliar o atendimento a idosos que desejam 
frequentá-la por meio da aquisição de diárias avulsas, quando conveniente, para 
que não fiquem sozinhos em casa. Os serviços prestados pela empresa incluem 
entretenimento e cuidados com a saúde, como monitoramento dos sinais vitais 
e administração de remédios. No planejamento do lançamento desse serviço, o 
gestor de marketing deverá elaborar a Matriz SWOT, que contempla o ambiente 
interno e externo das organizações. 
Fonte: Elaborado por Garcia, 2023, com base em Paradella, 2018. 
Tomando por base o que aprendemos sobre processos e o conteúdo geral 
deste estudo, descreva dois pontos fortes e duas oportunidades de mercado da 
referida clínica. Elabore duas sugestões de novos serviços que podem 
oferecidos pela clínica de repouso, a partir de seus pontos fracos e ameaças 
(análise externa). 
Pontos fortes que podem ser percebidos na análise: boa estrutura; 
flexibilidade de possibilidade de hospedagem (uma diária); forma de pagamento, 
que não precisa ser mensal ou quinzenal, mas pode ser diária; serviços de 
entretenimento inclusos; serviços de cuidado com a saúde, como monitoramento 
dos sinais vitais e manipulação de remédios habituais. 
Oportunidades: oferecer serviços relacionados ao público feminino; 
oferecer atividades recreativas, como aula de dança, lazer, artesanato etc.; 
oferecer serviços de estética e beleza; ampliar serviços esportivos; organizar 
excursões para eventos externos e viagens; oferecer serviços de transporte 
personalizados; e ampliar os serviços de cuidado com a saúde dos clientes. 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta etapa, estudamos a gestão de processos nas organizações. 
Conhecemos a história da administração de processos, desde o século XVII, 
passando pelos modelos de administração até os dias atuais. Na sequência, 
conhecemos algumas metodologias de gestão de processos que não demandam 
especializações, podendo ser aplicadas em qualquer empresa e processo, sem 
o uso de tecnologia. No final da etapa, apresentamos a metodologia BPM de 
gestão de processo, que é a técnica mais utilizada. Posteriormente, vamos 
aprofundar o nosso aprendizado em metodologia BPM. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABPMP – Association Of Business Process Management Professionals. 
International _CBOK 3.0. Pensacola, 2013. 
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM. Porto Alegre: Grupo A, 2013. 
DAYCHOUM, M. 40+20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018. 
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, 
métodos e normatização. São Paulo: Érica, 2014. 
PARADELLA, R. Número de idosos cresce 18% em 5 anos e ultrapassa 30 
milhões em 2017. Agência IBGE, 1 out. 2018. Disponível em: 
. Acesso em: 27 mar. 2023. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. 13. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1989. 
SMITH, A. A riqueza das nações. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2017. 
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 9. ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 2020. 
 
 
 
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GABARITO 
Alternativa E. O PDCA é uma metodologia de diagnóstico utilizada para 
identificar os problemas dos processos. A partir dessa informação, podemos 
elaborar planos de ação e estratégias para prever as falhas do processo, aplicar 
a melhoria contínua dos processos e elevar o seu padrão de qualidade.