Sistemas de Informação Gerenciais-200907044819-TF122D9BE

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Estácio Disciplina: SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM MARKETING Kenneth Laudon & Jane P. Laudon Sistemas de Informação Gerenciais Sistemas de edição informação gerenciais 7a. Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon Capítulos - Conquistando Excelência Operacional e Intimidade com o Cliente: Aplicativos Integrados - Como Melhorar a Tomada de Decisão e a Gestão do Conhecimento PEARSON Pearson Education http://www.pearson.com.br PEARSON ISBN 9788576050896 abdr parte 2 de 2DO PROFESSOR 0 Capítulo Conquistando excelência operacional e intimidade com cliente: aplicativos 8 integrados OBJETIVOS DE ESTUDO Ao terminar este capítulo, você será capaz de: 1. Demonstrar como os sistemas integrados ajudam a conquistar a excelência operacional, ao integrar e coordenar diversas funções e processos de negócios da empresa. 2. Demonstrar como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento coordenam o planejamento, a produção e a logística com os fornecedores. 3. Demonstrar como os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente conquistam a intimidade com cliente ao integrar todas as informações do cliente e torná-las disponíveis para todos na empresa. 4. Avaliar os desafios e novas oportunidades trazidos pelas aplicações integradas. 240 Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPLANO DO CAPÍTULO Caso de abertura A Whirlpool conserta sua cadeia de suprimentos 8.1 Sistemas integrados 8.2 Sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos 8.3 Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente 8.4 Aplicações integradas: novas oportunidades e desafios Estudo de caso: resolvendo problemas organizacionais - o dilema da cadeia de suprimentos da Philip Morris International A WHIRLPOOL CONSERTA SUA CADEIA DE SUPRIMENTOS A Whirlpool, com sede em Benton Harbor, Michigan, é o fabri- cante de eletrodomésticos número um dos Estados Unidos, produzindo lavadoras, seca- doras, geladeiras, fogões e muitos outros produtos sob marcas como Whirlpool, Kitchen Aid, Roper e Speed Queen. Com aproximadamente 50 centros de fabricação e pesquisa em todo o mundo, a Whirlpool mantém 68 mil funcionários. A empresa cresceu tanto devido a aquisições e à expansão geográfica que seus velhos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos chegaram ao limite. Em 2000, o de cadeia de suprimentos da Whirlpool se tornou o que os ven- dedores chamavam de 'dificultador de vendas'. Embora o estoque de bens acabados fosse altíssimo, a porcentagem de vezes que os produtos estavam disponíveis quando os clientes precisavam deles era 87 por cento uma taxa inaceitavelmente baixa. A equipe dizia com sarcasmo que, das quatro principais fabricantes de eletrodomésticos norte-americanas, a Whirlpool ficava em quinto lugar em termos de desempenho. Naquela época, os sistemas que a Whirlpool usava para gerenciar sua cadeia de supri- mentos na América do Norte consistiam em antiquados sistemas feitos sob medida para pro- gramação da produção e planejamento da distribuição; um software de previsão de demanda da i2 Technologies que havia sido instalado em 1997; e o software de planejamento de recursos empresariais (ERP) R3, da SAP, para contabilidade e processamento de pedidos. Além de ultrapassados, os sistemas desenvolvidos internamente não estavam bem integrados nem ao sistema ERP, nem entre si mesmos. Tampouco estavam integrados aos sistemas dos principais fornecedores de peças e matérias-primas, muito menos aos sistemas dos clientes de atacado. Em os sistemas de gerenciamento de cadeia de suprimentos da Whirlpool eram imprecisos, e só conseguiam equilibrar prioridades e limitações por meio de lentos e incômodos procedimentos manuais. Em 2001, a Whirlpool deu início a uma remodelação completa de seus sistemas de cadeia de suprimentos em âmbito mundial. As empresas industriais normalmente pensam em suas cadeias de suprimentos como algo que se origina nos fornecedores. A administra- ção da Whirlpool decidiu, contudo, que sua solução de cadeia de suprimentos deveria focar atendimento ao cliente. Uma solução de primeira classe, capaz de superar o desempenho dos melhores concorrentes em todos os aspectos, custaria 85 milhões de dólares um preço alto demais. Os administradores optaram, então, por soluções alternativas por meio das quais a empresa poderia equiparar e em alguns pontos superar a concorrência a 241 de Gerencials Laudon242 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital um custo mínimo. A Whirlpool implantou um sistema de planejamento e programação prévia (advanced planning and scheduling APS) que incluía uma de software de otimização e integração de cadeia de suprimentos da i2 Technologies. Essas ferramentas consistiam em um Planejador de Cadeia de Suprimentos para Programação Mestre, Planejamento de Distribuição e Planejamento de Estoque. Esses três módulos foram implantados em três fases entre 2001 e 2002. Em 2002, a Whirlpool instalou um sistema colaborativo de planejamento, previsão e reposição (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR), uma ferramenta baseada na Web para compartilhar e combi- nar as previsões de vendas da Whirlpool e seus principais parceiros de vendas Sears, Roebuck and Co., Lowe's e Best Buy. Antes mesmo de estar finalizado, o projeto de cadeia de suprimentos da Whirlpool já havia produzido melhorias impressionantes no atendimento ao cliente e reduzido os custos de cadeia de suprimentos. o APS aumentou a dis- ponibilidade na América do Norte para 97 por cento e, ao mesmo tempo, reduziu os estoques de produtos acabados em mais de 20 por cento, assim como os custos de frete e armazém em 5 por cento. o CPFR, por sua vez, cortou pela metade o número de erros de previsão. Fontes: Gary H. Anthes, "Supply chain Computerworld, 06 jun. 2005, www.whirlpool.com acessado em 08 jun. 2005; e Reuben E. Slone, "Leading a supply chain Harvard Business Review, out. 2004. Como todas as grandes empresas, a Whirlpool tem centenas de grandes fornecedores de peças (a primeira camada de sua cadeia de suprimentos), e esses fornecedores têm centenas de fornecedores de matérias-primas básicas (a segunda camada da cadeia de suprimentos da Whirlpool). Juntando tudo isso, a Whirlpool tem de lidar com milha- res de empresas que vendem de tudo, desde aço e peças plásticas até chips e controles de computador que acabarão nos eletrodomésticos da marca. Um dos principais problemas da Whirlpool é coordenar todas essas empresas, de maneira que as peças certas cheguem às fábricas no momento exato, e que a quantidade certa de aparelhos acabados pedidos pelos clientes esteja nos armazéns. Aliás, todas as empresas pequenas ou grandes enfrentam o mesmo desafio: coordenar as atividades de seus fornecedores e canais de distribuição. Os problemas da Whirlpool com sua cadeia de suprimentos ilustram o papel crítico do gerenciamento da cadeia de suprimentos nas empresas. A Whirlpool perdia vendas porque não conseguia equilibrar oferta e demanda em seus inúmeros pontos de distribuição; ela não tinha certeza se a quantidade certa de produtos solicitados pelos clientes estaria nas lojas e armazéns certos, na hora certa. A empresa precisava ter mais controle sobre sua cadeia de suprimentos. Uma solução experimentada pela Whirlpool foi aumentar o estoque nos armazéns, de maneira que nunca fal- tassem produtos, ainda que a quantidade estocada superasse os pedidos dos clientes. Um estoque maior, contudo, acarretava custos e acabava corroendo os lucros. Além do mais, a empresa continuava perdendo vendas, pois seus Problema Organizacional Cadeia de suprimentos fora de controle Formular estratégia de de suprimentos Pessoas Sistemas ultrapassados Sistema de Eliminar Organização informação Organizacional procedimentos manuais Prever demanda Reduzir estoque Implantar suite de cadeia de suprimentos Alocar estoque Aumentar vendas da 12 Technologies de maneira mais precisa Tecnologia Sistemas de Informação Gerencials Laudon Jane P. LaudonPAST PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 243 sistemas continuavam tomando decisões erradas sobre quais artigos específicos estocar. Com isso, os varejistas continuavam sem ter os aparelhos que os clientes queriam no momento da compra. Um projeto de 85 milhões, que garantiria à Whirlpool um desempenho superior ao dos concorrentes, foi rejeitado por ser caro demais. A Whirlpool tinha de escolher entre vários projetos de sistema alternativos. A solução mais promissora era desenvolver novos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos que fossem capazes de equilibrar melhor oferta e demanda e estivessem focados na disponibilidade de mercadorias para o cliente. A administração concluiu que a solução mais apropriada seria uma série de sistemas que dariam à Whirlpool capacidade de gerenciar a cadeia de suprimentos suficiente para, pelo menos, equiparar e, em alguns pontos, superar a concorrência, a um custo mínimo. Este caso de abertura nos prova que os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos da Whirlpool já aumentaram a eficiência operacional e melhoraram o atendimento ao ANTENA LIGADA Este capítulo se concentra em como as empresas usam sistemas integrados para conquistar os obje- tivos empresariais de excelência operacional, intimidade com o cliente e melhor tomada de decisão. o comércio eletrônico e a concorrência global exigem que as empresas acelerem seu tempo de comercia- lização, melhorem o atendimento ao cliente e se tornem mais eficientes. Essas mudanças, por sua vez, demandam sistemas novos e poderosos, capazes de integrar as informações advindas de diferentes partes da empresa, tecer laços mais estreitos com os clientes e coordenar as atividades da empresa com as atividades de fornecedores e outros parceiros de negócios. Se você está estudando economia e finanças ou contabilidade, trabalhará no futuro com sistemas de planejamento de recursos empresarias com módulos financeiros abrangentes que integrarão informa- ções financeiras das áreas de produção, marketing e vendas. Se a sua área é recursos humanos, você ajudará sua empresa a lidar com as questões 'humanas' críticas para a implantação bem-sucedida de aplicações integradas, tais como alterações nas responsa- bilidades de cada cargo, novos treinamentos e resistência à mudança. Se você pretende trabalhar na gestão de operações, produção ou manufatura, usará sistemas inte- grados e sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos para planejar, produzir e entregar produ- tos e serviços aos clientes de maneira mais veloz e precisa, e a um custo mais Se você pretende trabalhar com vendas e marketing, usará sistemas de gerenciamento do relacio- namento com o cliente para planejar campanhas de marketing, implantar atividades de venda cruzada, identificar clientes lucrativos, lançar novos produtos e serviços, gerar indicações de vendas, adminis- trar pedidos e aperfeiçoar o atendimento ao cliente. Este capítulo descreve os três principais aplicativos integrados sistemas integrados, sistemas para gerencia- mento da cadeia de suprimentos e sistemas para gerenciamento do relacionamento com o cliente. Você verá como eles funcionam, quais são os seus benefícios para as empresas e alguns de seus desafios e oportunidades. No capí- tulo seguinte, discutiremos os sistemas para a gestão do conhecimento. 8.1 Sistemas integrados Em todo o planeta, as empresas estão se tornando cada vez mais conectadas, tanto internamente quanto com outras empresas. Quando você administrar uma empresa, vai querer ser capaz de reagir instantaneamente assim que um cliente fizer um grande pedido, ou assim que a remessa de um fornecedor se atrasar. Vai querer também saber o impacto desses eventos em cada parte da empresa e como está o desempenho da empresa a cada momento determinado, especialmente se você estiver administrando uma grande empresa. Os sistemas integrados oferecem a solução que torna isso possível. Vamos ver como eles funcionam e o que podem fazer pelas empresas.PASTA PROFESSOR 244 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital que são sistemas integrados? Imagine que você tenha de administrar uma empresa com base em informações provenientes de dezenas, ou mesmo centenas, de diferentes sistemas e bancos de dados, incapazes de se comunicar uns com os outros. Imagine que sua empresa tenha dez grandes linhas de produtos, cada uma delas produzida em uma fábrica diferente, e que cada fábrica tenha conjuntos independentes e incompatíveis de sistemas que controlam a produção, armazena- mento e a distribuição. Na melhor das hipóteses, sua tomada de decisão terá de se basear em relatórios impressos, frequentemente desatualizados, e será difícil entender o que realmente está acontecendo na empresa como um Pois bem: agora você tem uma boa idéia de por que as empresas precisam de um sistema especial para integrar informações. o Capítulo 2 introduziu os sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP); eles se fundamentam em uma de módulos de software integrados e um banco de dados central comum. Esse banco de dados coleta dados das diferentes divisões e departamentos da empresa, e de um grande de processos de negócios centrais nas áreas de produção e manufatura, finanças e contabilidade, vendas, marketing e recursos humanos, e torna-os disponíveis para aplicações utilizadas em praticamente todas as atividades internas da organização. Quando um processo acrescenta novas informações, estas se tornam imediata- mente disponíveis para outros processos de negócios (veja a Figura 8.1). Se um representante de vendas lança no sistema um pedido de rodas, por exemplo, o sistema verifica o limite de crédito do cliente em questão, programa a remessa, identifica a melhor rota de expedição e deixa os artigos rios reservados no estoque. Se estoque for insuficiente para atender ao pedido, o sistema programa a produção de mais rodas, solicitando os materiais e componentes necessários aos fornecedores. As previsões de produção e ven- das são imediatamente atualizadas. livro-razão e o caixa são automaticamente atualizados com as informações de entrada e saída referentes ao pedido. Os usuários podem consultar o sistema e saber, a qualquer momento, onde aquele pedido particular se encontra. Do mesmo modo, a administração pode obter informações a qualquer instante sobre como a empresa está operando. o sistema pode ainda gerar dados referentes a toda a empresa para análises administrativas de lucratividade e custo por produto. Como os sistemas integrados funcionam Um software integrado é desenvolvido em torno de milhares de processos de negócios predefinidos que refle- tem as melhores práticas. Melhores práticas são as soluções ou métodos de resolução de problemas mais bem- sucedidos para conquistar um objetivo empresarial, de maneira consistente e eficiente. A Tabela 8.1 descreve alguns dos principais processos de negócios apoiados por softwares integrados. Ao implantar esse tipo de software, as empresas precisam, antes de mais nada, selecionar as funções do sis- tema que desejam usar e, depois, mapear seus processos de negócios de acordo com os processos predefinidos do Figura 8.1 Dinheiro em caixa Como funcionam os Finanças e Contas a receber sistemas integrados. contabilidade Crédito ao cliente Os sistemas integrados Receita apresentam um conjunto de módulos de software integrados e um banco de dados central; este permite que os dados Vendas e Recursos sejam compartilhados pelos marketing Banco de dados humanos diferentes processos de centralizado negócios e áreas funcionais de toda a empresa. Pedidos Horas trabalhadas Previsões de vendas Custo do trabalho Pedidos de devolução Requisitos de cada cargo Alterações de preço Manufatura e produção Matérias-primas Programações de produção Datas de expedição Capacidade de produção Compras de Gerencials LaudonCapítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com cliente: aplicativos integrados 245 Processos financeiros e contábeis, incluindo livro-razão, contas a pagar, contas a receber, ativos fixos, Tabela 8.1 gerenciamento e previsão de caixa, contabilidade de custo de produto, contabilidade por centros de Processos custos, contabilidade de ativos, contabilidade de impostos, gerenciamento de crédito e relatórios de negócios financeiros. apolados por sistemas Processos de recursos humanos, incluindo gestão de pessoal, contabilização de horas trabalhadas, folha de pagamento, planejamento e desenvolvimento de pessoal, contabilidade de benefícios, acompanhamento de seleção de candidatos, administração do tempo, remuneração, planejamento de força de trabalho, gestão de desempenho e relatórios de despesas de viagem. Processos de produção e manufatura, incluindo seleção de fornecedores, gestão de estoque, compra, expedição, planejamento e programação de produção, planejamento da necessidade de materiais, controle de qualidade, distribuição, execução de transporte e manutenção das instalações e equipamentos. Processos de vendas e marketing, incluindo processamento de pedidos, cotações, contratos, configuração de produtos, determinação de preços, faturamento, verificação de crédito, gerenciamento de comissões e incentivos e planejamento de vendas. software. Assim, cada empresa usará as tabelas de configuração fornecidas pelo software para adaptar um aspecto específico do sistema à sua maneira de fazer negócios. Ela pode usar essas tabelas para escolher, por exemplo, se quer monitorar a receita por linha de produtos, unidade geográfica ou canal de distribuição. Se o software integrado não se adequar às operações da empresa, ela pode reescrever uma parte desse software segundo seus processos de negócio. Contudo, os softwares integrados são incrivelmente complexos, e uma custo- mização profunda pode prejudicar o desempenho do sistema, comprometendo a integração de processos e informa- ções, que é o seu principal benefício. Se quiserem colher o máximo benefício do software integrado, as empresas precisam mudar sua maneira de trabalhar para se conformar aos processos de negócio do software. Entre os principais fornecedores de software integrado estão SAP, Oracle-PeopleSoft e SSA Global. Existem versões de pacotes de software integrados especiais para pequenas empresas oferecidos por provedores de serviços de aplicação (ASP) baseados na Web. Embora inicialmente elaborados para automatizar os processos de negócio de back-office internos, os sistemas integrados vêm se tornando mais orientados ao exterior da empresa e capazes de se comunicar com clientes, fornecedores e outras organizações. Valor empresarial dos sistemas integrados Os sistemas integrados oferecem valor ao elevar a eficiência operacional e fornecer informações sobre a empresa como um todo, as quais ajudam os gestores a tomar melhores decisões. Grandes empresas, com muitas unidades operacionais em diferentes lugares, vêm usando sistemas integrados para aplicar práticas e dados padronizados, de maneira que todos conduzam os negócios da mesma maneira no mundo inteiro. A Nestlé S.A., por exemplo, instalou o sistema integrado R/3, da SAP, a fim de padronizar e coordenar seus processos de negócios em 500 ins- talações espalhadas por 80 países. A gigante dos alimentos descobriu que a administração descentralizada e a falta de processos de negócios padronizados a estavam impedindo de alavancar seu poder de compra mundial para obter matérias-primas por preços mais baixos, bem como de medir a eficiência de suas atividades promocionais. Os sistemas integrados ajudam as empresas a responder rapidamente a pedidos de clientes por informações ou de produtos. Como o sistema integra dados de pedidos, produção e entrega, a área de produção pode produzir ape- nas aquilo que os clientes já pediram, comprar a quantidade exata de componentes ou matérias-primas para atender aos pedidos, planejar a produção e minimizar tempo que os componentes ou produtos finalizados permanecem em estoque. Softwares integrados contêm ferramentas analíticas que usam os dados capturados pelo sistema para avaliar o desempenho organizacional geral. Os dados dos sistemas integrados têm definições e formatos comuns e padro- nizados, aceitos por toda a organização. Desse modo, números de desempenho significam o mesmo em qualquer parte da empresa. Os sistemas integrados permitem à administração descobrir facilmente, e a qualquer momento, o desempenho de uma unidade organizacional específica, ou determinar quais produtos são mais ou menos lucrativos. A seção "Tecnologia em Destaque" descreve como a China Telecom usufruiu alguns desses benefícios com seu sistema integrado. Inicialmente uma empresa pública local de telecomunicações, a China Telecom se transformou Informação Gerencials246 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital TECNOLOGIA EM DESTAQUE China Telecom adere ao planejamento de recursos empresariais A China Telecom, a maior operadora de comunicações único aos dados provenientes de múltiplos sistemas, de de telefonia fixa do mundo, surgiu de uma remodelação maneira que o usuário possa visualizá-los de uma só vez. da estatal China Telecommunications Corporation. Hoje, Já SAP Business Intelligence possui recursos de data emprega em todo o território chinês 350 mil trabalhadores warehouse para integrar os dados empresariais provenien- que atuam em suas operações de redes de telefonia fixa tes de múltiplas fontes e, assim, produzir relatórios referen- domésticas e internacionais; serviços de informação, e tes à empresa inteira. dados por telefonia fixa; e na compensação de contas inter- Após consultar uma série de fornecedores, a China nacionais. Apesar da forte concorrência representada pelos Telecom escolheu o hardware da Hewlett-Packard (HP) para serviços de telefonia móvel, a empresa vem mantendo um rodar seu software ERP, devido à sua escalabilidade, flexi- crescimento vigoroso. bilidade, baixo custo total de propriedade (TCO) e compa- Em 2002, a China Telecom tomou-se uma empresa de tibilidade com a SAP. A China Telecom escolheu especifi- capital aberto com ações negociadas na Bolsa de Valores camente a família de servidores HP 9000 para rodar suas de Nova York. Nesse mesmo ano, os Estados Unidos conce- aplicações SAP, e o HP StorageWorks XP128 Disk Array para deram à empresa licença para fornecer serviços de Internet sua infra-estrutura de armazenamento de rede. e telefonia internacional entre os dois países. Esses passos No futuro, mais de 30 mil funcionários usarão a solução fazem parte da transição de uma empresa estatal, à moda SAP e HP em mais de 20 subsidiárias da China Telecom. antiga, para uma empresa moderna, fundamentada em A implantação do software SAP reflete as necessidades de lucros maiores e base de clientes mais ampla. No entanto, cada subsidiária. Por exemplo, a maior parte dos negócios para se firmar como um peso pesado das telecomunica- da China Telecom vem de Guangzhou e Xangai, portanto ções internacionais, a China Telecom teve de resolver vários esses escritórios usarão os recursos analíticos de gerencia- problemas. Em primeiro lugar, a empresa precisava de uma mento financeiro, de capital humano e de operações do ERP infra-estrutura de TI de última geração. Em segundo lugar, mySAP. A sede da empresa em Beijing usará o ERP mySAP precisava atender às exigências internacionais de prestação para executar as funções de gerenciamento do capital de contas que recaem sobre as empresas de capital aberto. humano e, assim, centralizar o gerenciamento de recursos Em terceiro lugar, precisava integrar todas as suas funções humanos e consolidar as informações de toda a empresa. empresariais e permitir gerenciamento em tempo real. A integração de dados proporcionada pelo ERP mySAP Juntas, essas iniciativas aumentariam a eficiência organiza- vem acelerando fluxo de informações entre as áreas de cional, o controle das operações internas e a colaboração contabilidade, seleção de fornecedores e gerenciamento entre os diferentes departamentos. de engenharia, e também vem estimulando a colaboração Em busca de uma solução, a China Telecom deci- interdepartamental. A integração de dados entre as áreas diu investir em um software de planejamento de recursos de contabilidade e recursos humanos facilita a análise de empresariais (ERP). A empresa poderia ter desenvolvido seu custos de pessoal e de planos de remuneração baseados próprio software para interligar as diferentes funções empre- no desempenho que anteriormente consumiam um tempo sariais e unidades organizacionais, mas isso levaria muito imenso. Por meio de um navegador Web, o software con- tempo e sairia bastante caro. Era muito mais fácil comprar cede aos usuários acesso rápido e fácil a aplicações e um pacote de software ERP de um fornecedor reconhecido. dados unificados. E a plataforma de hardware já provou ser o software se baseia nos processos de negócios de melho- capaz de disponibilizar grandes quantidades de dados criti- res práticas, os quais ajudam a empresa a atender às exi- 24 horas por dia, sete dias por semana. gências internacionais de prestações de contas. Mais adiante, a China Telecom se concentrará em usar o De acordo com Shiping Liang, diretor da divisão de ERP mySAP para uma integração mais profunda com outros aplicações da China Telecom, a empresa escolheu o ERP sistemas, de maneira que a empresa tenha uma visão com- mySAP, da SAP, como sistema central devido às suas incom- pleta de todos os seus processos com clientes, funcionários paráveis funcionalidade e capacidade de integração. Entre e parceiros da cadeia de suprimentos. os processos de negócios essenciais da China Telecom que Fontes: "SAP customer success story: China Telecom Corporation", www. o ERP mySAP apóia estão gerenciamento de projetos de mysap.com, acessado em 14 jun. 2005; Le-Min Lim, "China Telecom seeks engenharia, finanças, controlling, seleção de fornecedores partner for Bloomberg News, 26 maio 2005, aces- e gerenciamento de capital humano. o módulo financeiro sado em 16 jun. 2005; Hou Mingjuan, "China Telecom gets US license", do ERP da SAP lida com diversos mercados, moedas e idio- China Daily, 09 jun. 2002. acessado em 15 mas locais, inclusive chinês. o módulo de gerenciamento jun. 2005; e "China's Telecom industry faces na engagement with all rivals", People's Daily Online, 17 maio 2005, acessado em de capital humano, por sua vez, automatiza os processos de 16 jun. 2005. recursos humanos e os integra em escala global. o software atende às exigências regulatórias de mais de 50 países. Para pensar: Para promover a integração de dados, a China Telecom Quais os problemas enfrentados pela China Telecom? também adotou dois componentes do SAP Netweaver: Como esses problemas afetavam seus negócios? Como a SAP Business Intelligence (SAP BI) e o SAP Enterprise empresa decidiu solucionar esses problemas? Quais outras Portal (SAP EP). o SAP Netweaver usa serviços Web e XML soluções poderiam ter sido tentadas? Analise a solução para interligar o sistema integrado aos sistemas legados da escolhida sob as perspectivas humana, organizacional e empresa, a fim de criar novas aplicações interfuncionais. tecnológica. A China Telecom escolheu a melhor solução? o SAP Enterprise Portal proporciona um ponto de acesso Explique sua resposta.PASTA Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 247 em um peso pesado internacional. A empresa decidiu implantar o software ERP mySAP para interligar e integrar suas operações, de maneira que pudesse atender aos padrões de negócios e contabilidade internacionais, operando como uma empresa global muito maior. Ao ler este estudo de caso, procure identificar o problema enfrentado por essa empresa; quais soluções estavam disponíveis à administração; em que medida a solução escolhida foi apro- priada; e as questões humanas, organizacionais e tecnológicas que tiveram de ser abordadas durante o desenvolvi- mento da solução. 8.2 Sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos Se você administrar uma pequena empresa que fabrica apenas alguns produtos ou presta poucos serviços, pro- vavelmente terá um pequeno número de fornecedores. Com um simples telefone e uma máquina de fax as fer- ramentas mais usadas em microempresas para administrar fornecedores você conseguirá coordenar os pedidos e entregas desses fornecedores. Mas, se você administrar uma empresa que produz produtos e serviços mais com- plexos, ou uma empresa que opera em escala regional, nacional ou global, terá centenas de fornecedores, e cada um deles terá seu próprio conjunto de fornecedores. De repente, você se verá numa situação em que precisará coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares, de outras empresas a fim de produzir seus produtos e serviços. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, já apresentados no Capítulo 2, são uma resposta a esses pro- blemas de escala e complexidade da cadeia de suprimentos. As empresas usam sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos para trocar informações com seus for- necedores sobre disponibilidade de materiais e componentes, datas de entrega para remessas de suprimentos e requisitos de produção. Também usam esses sistemas para trocar informações com distribuidores e expedidores a respeito de níveis de estoque, andamento dos pedidos e datas de entrega para expedição de produtos acabados. A cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e processos de negócios para selecionar matérias-primas, transformá-las em produtos intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia inter- liga fornecedores, instalações industriais, centros de distribuição, varejistas e clientes, com a finalidade de fornecer mercadorias e serviços desde a fonte até o ponto de consumo. Matérias-primas, informações e pagamentos fluem pela cadeia de suprimentos em ambas as direções. As mercadorias começam como matérias-primas e, à medida que se movimentam pela cadeia de suprimentos, são transformadas em produtos intermediários (também chamados de componentes ou peças) e, finalmente, em produtos acabados. Os produtos acabados são enviados a centros de distribuição e de lá expedidos para varejistas e clientes. Os itens devolvidos fluem na direção contrária, do comprador para o vendedor. A título de exemplo, vamos examinar a cadeia de suprimentos dos tênis Nike. A Nike projeta, distribui e vende tênis, meias, roupas esportivas e acessórios em todo o mundo. Seus fornecedores primários são fabricantes terceiri- zados com fábricas na China, Tailândia, Indonésia, Brasil e outros países. Essas empresas manufaturam os produtos acabados da Nike. Os fornecedores da Nike não fabricam os tênis do nada. Eles adquirem componentes cadarços, ilhoses, cabedais e solados de outros fornecedores e, depois, os reúnem em tênis acabados. Esses fornecedores de com- ponentes, por sua vez, têm seus próprios fornecedores. Por exemplo, os fornecedores de solados têm fornecedores de borracha sintética, de produtos químicos usados para derreter a borracha nos moldes, e dos próprios moldes. Os fornecedores de cadarços têm fornecedores de fios, tinturas e acabamentos plásticos, e assim por diante. A Figura 8.2 ilustra de maneira simplificada a cadeia de suprimentos dos tênis Nike; ela mostra o fluxo de informações e materiais entre os fornecedores, a Nike e os distribuidores, varejistas e clientes. Os fabricantes tercei- rizados da Nike são seus fornecedores primários. Os fornecedores de solas, cabedais e cadarços são os secundários (camada 2). E os fornecedores desses fornecedores são os terciários (camada 3). A parte upstream da cadeia de suprimentos inclui os fornecedores da empresa, os fornecedores dos fornecedo- res e os processos para gerenciar as relações entre eles. A parte downstream consiste nos processos e organizações envolvidos na distribuição e entrega de produtos ao consumidor final. As empresas fabricantes, como as fornecedo- ras de tênis contratadas pela Nike, também gerenciam seus próprios processos de cadeia interna de suprimentos, pelos quais transformam matérias-primas, componentes e serviços proporcionados por seus fornecedores em pro-PROFESSOR 248 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Upstream Fornecedores de estoque, programação de entrega, terceirizados condições de pagamento Nike Distribuidor Varejista Consumidor solicitações de Fornecedores solicitações de consertos e pagamentos terceirizados Downstream Camada 3 Camada 2 Camada Fornecedores Fornecedores Figura 8.2 Cadeia de suprimentos da Nike. Esta figura ilustra as principais entidades na cadela de suprimentos da Nike e o fluxo de informações upstream (atividades a montante) e downstream (atividades a jusante) para coordenar as atividades envolvidas na compra, fabricação e transporte do produto. o que vemos aqui é uma de suprimentos simplificada, com a parte upstream focada apenas nos de tênis e solados de dutos acabados ou intermediários (componentes ou peças) para seus clientes, usando esses mesmos processos para gerenciar matérias-primas e estoque. A cadeia de suprimentos ilustrada na Figura 8.2 foi simplificada. Ela mostra apenas dois fabricantes de tênis e apenas o fluxo upstream referente aos solados. A Nike tem centenas de fabricantes terceirizados que lhe entre- gam tênis, meias e roupas esportivas acabadas, cada um deles com seu próprio conjunto de fornecedores. A parte upstream da cadeia de suprimentos da Nike compreende, na verdade, milhares de entidades. A Nike também tem inúmeros distribuidores, e seus calçados são vendidos por milhares de varejistas, portanto, a porção downstream de sua cadeia de suprimentos é igualmente ampla e complexa. Gerenciamento da cadeia de suprimentos e informações Ineficiências na cadeia de suprimentos, como falta de peças, capacidade ociosa de produção, estoque excessivo de produtos acabados ou altos custos de transporte, são causadas por informações imprecisas e Por exemplo, os fabricantes podem manter excesso de peças em estoque porque não sabem exatamente quando recebe- rão a próxima remessa de seus fornecedores. Os fornecedores podem fazer pedidos insuficientes de matéria-prima porque não dispõem de informações precisas a respeito da demanda. Essas ineficiências da cadeia de suprimentos podem causar um desperdício de até 25 por cento dos custos operacionais de uma empresa. Se um fabricante souber exatamente quantos produtos seus clientes desejam, quando desejam, e quando esses produtos poderão ser fabricados, será possível implantar uma estratégia just-in-time ('na hora certa') altamente eficiente. Os componentes chegarão no exato momento em que se precisa deles, e os produtos acabados serão expe- didos assim que deixarem a linha de montagem. Sempre existem incertezas, contudo, em uma cadeia de suprimentos, porque muitos eventos não podem ser previstos: demanda incerta, atraso nas remessas dos fornecedores, peças ou matérias-primas defeituosas, ou ainda panes no processo de produção. Para satisfazer os clientes, os fabricantes muitas vezes lidam com essas incertezas e eventos imprevistos mantendo mais matérias-primas ou produtos em estoque do que eles acham que será realmente necessário. o estoque de segurança atua como um escudo contra a falta de flexibilidade na cadeia de suprimentos. Embora manter um estoque excessivo saia caro, baixas taxas de atendimento também são dispendiosas, porque a empresa pode perder negócios caso cancele muitos pedidos. Sistemas de Informação Gerencials Kenneth Laudon & Jane P. LaudonPROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com cliente: aplicativos integrados 249 Um problema recorrente no gerenciamento da cadeia de suprimentos é o efeito chicote, pelo qual a informação da demanda por um produto é distorcida à medida que passa de uma entidade à entidade seguinte na cadeia de suprimentos. Uma pequena elevação na demanda de um item pode fazer com que diferentes membros da cadeia de suprimentos distribuidores, fabricantes, fornecedores, fornecedores secundários (fornecedores dos fornecedo- res) e terciários (fornecedores dos fornecedores dos fornecedores) abarrotem o estoque para ter o suficiente por precaução'. Essas alterações se propagarão por toda a cadeia de suprimentos, ampliando o que tinha começado como uma pequena alteração nos pedidos previstos e criando custos excessivos de estoque, produção, armazenagem e expedição (veja a Figura 8.3). A Procter & Gamble (P&G), por exemplo, descobriu que, devido a esse tipo de informação distorcida, tinha estoques excessivos de suas fraldas descartáveis Pampers em vários pontos ao longo de sua cadeia de suprimentos. Embora as compras nas lojas fossem razoavelmente estáveis, os pedidos dos distribuidores disparavam quando a P&G lançava promoções agressivas de preço. Assim, as Pampers e seus componentes acumulavam-se nos armazéns ao longo da cadeia de suprimentos para atender a uma demanda que na verdade não existia. Para eliminar esse pro- blema, a P&G revisou seus processos de marketing, vendas e cadeia de suprimentos, e passou a usar uma previsão de demanda mais acurada (Lee, Padmanabhan e Wang, 1997). o efeito chicote pode ser controlado quando se reduzem as incertezas sobre a demanda e a oferta, e isso só ocorre quando todos os membros da cadeia de suprimentos contam com informações precisas e atualizadas. Se todos os membros da cadeia de suprimentos compartilharem informações dinâmicas sobre níveis de estoque, programações, previsões e embarques, terão uma idéia mais exata de como ajustar seus planos de aquisição de matérias-primas, fabricação e distribuição. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos oferecem esse tipo de informa- ção, que pode ajudar os membros da cadeia a tomar decisões de compra e programação mais acertadas. Upstream Fabricante Distribuidor Varejista Consumidor Downstream Camada 3 Camada 2 Camada 1 Fornecedores Fornecedores Fornecedores Figura 8.3 Efeito chicote. Informações imprecisas podem fazer com que pequenas flutuações na demanda por produtos sejam amplificadas à medida que nos movemos para trás na cadela de suprimentos. Pequenas flutuações nas vendas de varejo podem criar estoques excessivos para distribuldores, fabricantes e fornecedores. Sistemas de Informação Gerencials Kenneth Laudon P. LaudonPROFESSOR 250 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Aplicações de gerenciamento da cadeia de suprimentos objetivo central dos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos é a visibilidade da informação ou seja, o compartilhamento rápido e aberto de comunicações e informações entre os membros da cadeia. A trans- missão de informações precisas permite que pedidos, expedições e produção sejam adequadamente sincronizados, a fim de minimizar níveis de estoques e acelerar a entrega ao cliente. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos automatizam o fluxo de informação entre a empresa e seus parceiros da cadeia de suprimentos, de maneira que todos possam tomar decisões mais acertadas para otimizar seu desempenho. Há dois tipos de software de cadeia de suprimentos: aqueles que ajudam as empresas a planejar suas cadeias de suprimentos (planejamento de cadeia de suprimentos) e aqueles que as ajudam a executar as etapas da cadeia de suprimentos (execução da cadeia de suprimentos). Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos habili- tam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e a desenvolver planos de aquisição de matérias-pri- mas e fabricação para aquele produto. Tais sistemas ajudam as empresas a tomar decisões operacionais, tais como determinar a quantidade de um produto específico a ser fabricada em dado período; estabelecer níveis de estoque para matérias-primas, produtos intermediários e produtos acabados; determinar onde armazenar os produtos acaba- dos; e identificar o meio de transporte a ser usado para a entrega. Por exemplo, se um grande cliente faz um pedido maior que o usual, ou altera um pedido de última hora, isso pode ter um impacto tremendo em toda a cadeia de suprimentos. Pode ser necessário pedir aos fornecedores mais matéria-prima ou uma combinação diferente de matérias-primas. A manufatura terá de alterar sua programação de trabalho, e o transportador talvez precise reprogramar suas entregas. É que entra em cena o software de plane- jamento da cadeia de suprimentos, que faz os ajustes necessários nos planos de produção e distribuição. As infor- mações sobre as mudanças são compartilhadas entre os membros relevantes da cadeia de suprimentos, de maneira que eles possam coordenar seu trabalho. Uma das mais importantes e complexas funções do planejamento da cadeia de suprimentos é o planejamento da demanda, que determina a quantidade de produto que uma empresa precisa produzir para satisfazer a demanda de todos os seus clientes. Os sistemas de execução da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtos pelos centros de distribui- ção e depósitos para garantir que sejam entregues nos locais certos, da maneira mais eficiente possível. Eles monito- ram a situação física dos produtos, o gerenciamento de materiais, as operações de armazenamento e transporte e as informações financeiras referentes a todas as partes. Manugistics e i2 Technologies são os principais fornecedores de software de gerenciamento da cadeia de suprimentos, ao passo que os fornecedores de software integrado SAP e Oracle-PeopleSoft oferecem módulos específicos para isso. A Tabela 8.2 dá mais detalhes sobre os sistemas de execução e planejamento da cadeia de suprimentos. Gerenciamento da cadeia de suprimentos e a Internet Antes da Internet, não era simples coordenar a cadeia de suprimentos: as informações não fluíam livremente entre os sistemas internos de compras, gerenciamento de materiais, produção e distribuição. Também era difícil compartilhar informações com parceiros externos, porque os sistemas de fornecedores, distribuidores e provedores de logística se baseavam em plataformas e padrões tecnológicos incompatíveis. Os sistemas integrados consegui- ram, em certa medida, conectar os processos internos da cadeia de suprimentos, mas não foram projetados para lidar com processos externos. Usando a tecnologia da Internet, é possível integrar um pouco mais a cadeia de suprimentos sem gastar muito. As empresas usam intranets para aumentar a coordenação entre seus processos internos da cadeia de suprimentos, e extranets para coordenar os processos compartilhados com os parceiros de negócios (veja a Figura 8.4). Por meio de intranets e extranets, todos os membros da cadeia de suprimentos passam a ser instantaneamente capazes de se comunicar entre si, usando informações atualizadas para ajustar compras, logística, produção, emba- lagem e programações. Um gerente pode usar uma interface Web para consultar os sistemas dos fornecedores e, assim, verificar se sua capacidade de produção e estoque atende à demanda pelos produtos da empresa. Parceiros de negócios podem usar ferramentas de gerenciamento da cadeia de suprimentos baseados na Web para fazer pre- visões conjuntas on-line. Representantes de vendas podem acessar informações dos fornecedores sobre logística e programação de produção para monitorar andamento do pedido dos clientes. Atualmente, muitas empresas usam fornecedores de diferentes países, e a Internet as ajuda a coordenar, em escala global, a busca de matérias-primas, os transportes, as comunicações, as finanças e a obediência às regulamentações alfandegárias.S A PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 251 Capacidades dos sistemas de planejamento da de suprimentos Tabela 8.2 Sistemas de Planejamento de pedidos: selecionar um plano de processamento de pedidos que melhor atenda ao planejamento nível desejado de serviço ao cliente, dadas as restrições de transporte e fabricação existentes. de Programação prévia e planejamento de fabricação: permitir a coordenação detalhada da programação execução da cadela de com base na análise de fatores que se alteram, tais como pedidos de clientes, falhas em suprimentos equipamentos ou interrupções de fornecimento. Módulos de programação criam programação de tarefas para os processos de fabricação e a logística do fornecedor. Planejamento da demanda: gerar previsões de demanda para todas as unidades de negócios usando ferramentas estatísticas e técnicas de previsão. Planejamento da distribuição: criar planos operacionais para gerentes de logística no atendimento de pedidos tendo como base as entradas fornecidas pelos módulos de planejamento de demanda e fabricação. Planejamento de transporte: acompanhar e analisar o movimento de entrada e saída de materiais e produtos e, assim, garantir que matérias-primas e produtos acabados sejam entregues nos locais e datas certas e com custo mínimo. Capacidades dos sistemas de execução da cadeia de suprimentos Garantir pedidos: permite que os vendedores prometam a seus clientes datas de entrega precisas ao fornecerem informações mais detalhadas sobre a situação dos pedidos em tempo real, desde a disponibilidade de matérias-primas e estoque até a situação da produção e da expedição. Produção final: organizar e programar os subconjuntos finais requeridos para fabricar cada produto final. Reposição: coordenar o trabalho de reposição de componentes, de modo que os depósitos mantenham sempre nível mínimo de estoque à disposição. Gerenciamento da distribuição: coordenar o processo de transporte de mercadorias desde o fabricante até as centrais de distribuição e o consumidor final. ao cliente acesso on-line aos dados de expedição e entrega. Distribuição reversa: acompanhar a expedição e responsabilizar-se por mercadorias devolvidas ou produtos remanufaturados. Figura 8.4 Planejamento e Fornecedores Intranets e extranets para programação gerenciamento da cadeia de suprimentos. As intranets integram Processamento Seleção de informações provenientes de pedidos fornecedores de processos de negócios isolados dentro da empresa, ajudando no gerenciamento da cadeia de suprimentos acesso a essas Serviços redes privadas também Clientes Intranet de logística pode ser estendido a certos fornecedores, serviços de logística e, às vezes, clientes de varejo, a fim de melhorar a Expedição coordenação dos processos Produção da cadela de suprimentos. Varejistas Estoque Distribuidores Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon252 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Cadeias de suprimentos orientadas pela demanda: da produção push para a produção pull e resposta eficiente ao cliente Além de reduzir custos, os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos possibilitam uma resposta eficiente ao cliente, permitindo que o funcionamento da empresa seja direcionado segundo a demanda do cliente. (Introduzimos os sistemas de resposta eficiente ao cliente no Capítulo 3.) Os primeiros sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos eram direcionados por um modelo push também conhecido como build-to-stock (feito-para-estoque). No modelo push, as programações de produção baseiam-se em previsões ou nas melhores avaliações da demanda por produtos, e os produtos são rados' aos clientes. Com os novos fluxos de informação viabilizados por ferramentas baseadas na Web, o gerencia- mento da cadeia de suprimentos pode seguir mais facilmente um modelo pull. No modelo pull, também conhecido como modelo orientado pela demanda ou build-to-order (feito-para-pedido), os pedidos ou as compras reais do cliente disparam as etapas da cadeia de suprimentos. As transações necessárias para produzir e entregar apenas o que os clientes solicitaram ascendem pela cadeia, desde os varejistas até os distribuidores, destes aos fabricantes e, depois, destes para os fornecedores. Apenas os produtos destinados a atender a esses pedidos voltam pela cadeia de suprimentos até o varejista. Os fabricantes usam apenas a informação de demanda efetiva para orientar suas progra- mações de produção e a seleção de componentes e matérias-primas, conforme mostrado na Figura 8.5. o sistema de reposição contínua da Wal-Mart e o sistema de montagem sob encomenda da Dell Computer Corporation, ambos descritos no Capítulo 3, são exemplos do modelo pull. A Internet e a tecnologia de Internet permitem que se passe das cadeias de suprimentos em que informações e materiais fluem seqüencialmente de empresa para empresa, para cadeias de suprimentos concomitan- tes, em que a informação flui em muitas direções, simultaneamente, entre os membros de uma rede de cadeias de suprimentos. Os membros da rede ajustam-se imediatamente a mudanças na programação e nos pedidos. Em última instância, a Internet pode criar um 'sistema nervoso digital de que abrange toda a cadeia de suprimentos. Esse sistema permite comunicação simultânea e multidirecional de informações sobre os estoques, pedidos e capa- cidades dos participantes e otimiza as atividades de empresas individuais e grupos de empresas que interagem em marketplaces de e-commerce (veja a Figura 8.6). Valor empresarial dos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos Você acabou de ver como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos permitem que as empresas racionalizem seus processos internos e externos da cadeia de suprimentos e, além disso, oferecem à administração informações mais precisas sobre o que produzir, estocar e transportar. Ao implantar um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos em rede e integrado, as empresas sintonizam oferta e demanda, reduzem níveis de esto- que, melhoram o serviço de entrega, diminuem o tempo que o produto leva para chegar ao mercado e usam os ativos de maneira mais eficiente. No caso de muitas empresas, os custos totais da cadeia de suprimentos respondem pela maior parte das despesas operacionais e, em alguns setores, chegam perto de 75 por cento do orçamento operacional total (Handfield, 1999). Logo, reduzir tais custos pode ter um impacto significativo na lucratividade da empresa. Figura 8.5 Modelo Push Modelos de cadeia de suprimentos push e pull. A diferença entre os Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente modelos push e pull pode ser resumida nesta frase: "Vamos produzir que Fornecimento Produção Estoque Estoque Compra de acordo baseada em baseado em baseado em vendemos, não vender que que está nas com a previsão previsões previsões previsões produzimos". prateleiras Modelo Pull Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente Fornecimento Produção Automaticamente Automaticamente Pedidos de acordo de acordo reabastece reabastece do cliente com pedido com o pedido armazèm estoque Sistemas de Informação Gerencials Laudon Jane LaudonPASTA PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com cliente: aplicativos integrados 253 Figura 8.6 Distribuidores Futura cadeia de suprimentos orientada pela Varejistas Esta cadeia opera como Fabricantes um sistema nervoso digital de logística. Provê comunicação multidirecional entre empresas, redes de empresas e e-marketplaces Fornecedores Fornecedores Clientes de mercado, de modo que de logística redes inteiras de parceiros de cadela de suprimentos Fabricantes podem ajustar estoques, virtuais pedidos e capacidades Redes Centrais setoriais privadas de permuta de logística Rede de marketplace Fabricantes contratados Além de reduzir custos, os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos podem aumentar as vendas. Se um produto não estiver disponível quando o cliente o deseja, na maioria das vezes esse cliente tentará comprá-lo de outro fornecedor. Um controle mais preciso da cadeia de suprimentos aumenta a capacidade da empresa de ter o produto certo disponível para o cliente no momento certo, conforme ilustrado pelo caso de abertura da Whirlpool. 8.3 Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente Provavelmente você já ouviu bordões como "O cliente tem sempre razão", ou "O cliente vem em primeiro lugar", ou "O cliente é o rei". Obviamente, sem clientes não haveria negócios. E, hoje em dia, essas palavras soam mais verdadeiras do que nunca. Como a vantagem competitiva baseada em um produto ou serviço inovador tem, na maioria das vezes, um tempo de vida muito curto, as empresas estão percebendo que sua única força competitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes. Alguns dizem que a base da concorrência deixou de ser quem vende mais produtos e serviços, para ser quem é o 'dono' do cliente, e que os relacionamentos com o cliente representam o ativo mais valioso de uma empresa. o que é gerenciamento do relacionamento com o cliente? De que tipos de informação você precisaria para construir e cultivar relacionamentos sólidos e duradouros com os clientes? Você precisaria saber exatamente quem são eles, como contatá-los, se é dispendioso atendê-los, em quais tipos de produtos e serviços eles estão interessados e quanto dinheiro eles gastam com sua empresa. Se possi- vel, seria bom que você conhecesse bem cada um dos seus clientes, tal como se administrasse uma lojinha de cidade pequena. E você também precisaria fazer com que seus bons clientes se sentissem especiais. Em uma pequena empresa de bairro, os proprietários e gerentes podem de fato conhecer seus clientes pessoal- mente, face a face. Um bom gerente de uma loja local lembra-se do rosto e das compras típicas de centenas de clien- tes, assim como de seus eventos familiares, tais como casamentos, nascimentos, doenças ou recuperações. Mas, em uma grande empresa que atua em escala metropolitana, regional, nacional ou mesmo global, é impossível o de maneira tão estreita. Nesses tipos de empresa existe uma quantidade imensa tanto de clientes quanto de maneiras pelas quais eles interagem com a empresa (pela Web, telefone, fax e face a face). Torna-se incrivelmente difícil integrar as informações de todas essas fontes para lidar com o grande número de clientes. É aí que entram em cena os sistemas de gerenciamento do relacionamento com cliente (customer relationship management CRM). Esses sistemas, introduzidos no Capítulo 2, capturam e integram dados do cliente prove- nientes de toda a organização, consolidam e analisam esses dados, e depois distribuem os resultados para vários sistemas e pontos de contato com o cliente espalhados por toda a empresa. Um ponto de contato é um canal de dePROFESSOR 254 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital interação com o cliente, como telefone, e-mail, serviço de atendimento ao cliente, correspondência convencional, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo. Sistemas CRM bem projetados oferecem uma visão única dos clientes que serve para melhorar tanto as vendas quanto o atendimento. Da mesma maneira, esses sistemas oferecem ao cliente uma visão da empresa, inde- pendentemente de qual ponto de contato ele esteja usando (veja a Figura 8.7). Os bons sistemas de CRM fornecem dados e ferramentas analíticas para responder a perguntas como: Qual é o valor ao longo do tempo de determinado cliente para a empresa? Quem são nossos clientes mais fiéis? (Custa seis vezes mais vender para um cliente novo do que para um já existente.) Quem são nossos clientes mais lucrativos? E o que esses clientes lucrativos querem comprar? As empresas podem então usar as respostas para conquistar novos clientes, oferecer melhores serviços e suporte aos atuais clientes, personalizar suas ofertas com maior precisão em relação às preferências do cliente e oferecer valor contínuo para reter os clientes lucrativos. A seção "Organizações em Destaque", a seguir, descreve como a International House of Pancakes (IHOP), uma cadeia de restaurantes especializados em panquecas, beneficiou-se dos sistemas de gerenciamento do relaciona- mento com cliente. Para conhecer melhor seus clientes e melhorar a comunicação com eles, a IHOP instalou o Customer Data Hub, da Oracle Corporation, e o software Oracle Teleservice. Ao ler este estudo de caso, procure identificar os problemas enfrentados pela empresa; as soluções disponíveis à administração; em que medida a solu- ção escolhida foi apropriada; e as questões humanas, organizacionais e tecnológicas que tiveram de ser abordadas durante desenvolvimento da solução. Software CRM Os pacotes de software CRM comerciais vão desde ferramentas de nicho que executam apenas algumas funções, como personalizar sites para clientes específicos, até aplicativos integrados de larga escala, que capturam inúmeras interações com os clientes, realizam análises com sofisticadas ferramentas de relatório e interligam-se a outros grandes aplicativos integrados, como sistemas integrados e de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para gerenciamento do relacionamento com parceiro (partner rela- tionship management PRM) e gerenciamento do relacionamento com o funcionário (employee relationship management ERM). o PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas que o gerenciamento do relaciona- mento com o cliente, mas seu objetivo é melhorar a colaboração entre a empresa e seus parceiros de venda. Se uma empresa não vende diretamente aos clientes, e sim por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta. Com ele, a empresa e seus parceiros podem intercambiar informações, bem como distribuir indicações de venda e dados sobre os clientes, integrando elementos como geração de indicações, determinação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade. o PRM também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desempenho de seus parceiros; assim, ela pode garantir que seus melhores parceiros estejam rece- bendo o apoio necessário para fechar mais negócios. Figura 8.7 Gerenciamento das relações com cliente Vendas (CRM). Vendas por telefone Os sistemas CRM examinam Vendas pela Web os clientes sob uma Vendas no varejo Vendas em campo perspectiva multifacetada. Usam um conjunto de aplicações integradas para abordar todos os aspectos do relacionamento Atendimento com o cliente, inclusive Cliente ao cliente Central de atendimento, vendas e Marketing marketing. Dados de atendimento Dados de campanha Conteúdo Analise de dados pela Web Dados por equipamentos sem fin deCapítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 255 ORGANIZAÇÕES EM DESTAQUE HOP: um CRM à moda da casa A International House of Pancakes (IHOP) é mais bem depura e completa os dados do cliente à medida que os conhecida por servir, a cada ano, aproximadamente 750 coleta dos aplicativos originais. No passado, a empresa pre- milhões de panquecas a clientes em todos os Estados cisava de um trabalho separado de processamento, suporte Unidos e Canadá. A cadeia sediada em Glendale, e depuração para cada um dos seus sistemas, o que saía vem estendendo seu cardápio ao longo dos anos e hoje bem caro. Agora, dados duplicados e inconsistentes foram também oferece um número cada vez maior de itens tra- eliminados. dicionais de almoço e jantar. A promessa de uma refeição A IHOP adotou Oracle TeleService para melhorar a simples, econômica e saborosa vem permitindo à IHOP comunicação com os clientes por meio de um call center. manter-se como uma das principais cadeias de restauran- Anteriormente, os clientes se comunicavam com a IHOP por tes familiares nos Estados Unidos. Mais de 90 por cento e-mail. No entanto, como a empresa não tinha um processo dos norte-americanos estão familiarizados com a marca. centralizado para controlar esses e-mails, alguns deles fica- Aproximadamente 1.200 restaurantes compõem a cadeia, vam muito tempo sem resposta. Não havia um mecanismo mais de 90 por cento deles pertencentes a franqueados para saber quanto tempo um problema levaria para ser independentes. resolvido, ou se problemas específicos antes relatados já o slogan da IHOP é "Chegue faminto, saia feliz". Mas a haviam sido resolvidos. Com Oracle TeleService, a IHOP empresa não conhecia seus clientes tanto quanto gostaria, recebe comentários e feedback dos dos res- nem sabia como deixá-los mais felizes. Embora já tivesse taurantes por uma linha telefônica gratuita. o departamento havido extensas pesquisas sobre tendências demográficas, de sistemas de informação pode registrar as chamadas, padrões de gasto e preferências dos clientes, de acordo enviar os dados coletados ao recurso apropriado e monito- com Patrick Piccininno, vice-presidente de tecnologia da rar o andamento das respostas. Agora, os frequentadores informação da IHOP, as informações do sistema "não esta- dos restaurantes que relatam problemas vêem o assunto vam disponíveis de uma maneira útil e fácil de acessar". resolvido em uma média de três dias. o caráter centralizado Cada divisão da empresa trabalhava com uma fatia diferente e abrangente do Oracle TeleService também permite que a dos dados dos clientes. Na verdade, a empresa empregava IHOP perceba tendências na clientela com base nas men- cinco sistemas diferentes para processar os dados de ven- sagens recebidas, e tome as medidas apropriadas. das, e não havia um método para cruzar ou depurar esses Por meio de portais criados com software Oracle AS dados. Piccininno não tinha idéia se os franqueados perce- Portal 10g, acessíveis com um navegador Web, os franque- biam os mesmos problemas ou tendências. o que a IHOP ados também têm acesso ao sistema CRM. Assim, podem necessitava é o que Piccininno descreve como "uma única ver diariamente dados de vendas, os gastos médios por versão da verdade. Um único registro, um único banco de família, o impacto das promoções e números relativos a seu dados, um único repositório central de todas as informa- próprio desempenho. o portal pode ainda ser personalizado ções sobre os clientes", algo vital para estabelecer "coerên- para que os proprietários acessem apenas as informações cia entre todos os grupos e a corporação". de que precisam, dando à IHOP, ao mesmo tempo, maior A IHOP poderia ter desenvolvido um sistema totalmente capacidade de avaliar seu atendimento ao cliente. novo, baseado em um banco de dados corporativos centra- lizado, que proporcionasse uma única fonte de informações Fontes: Colin Beasty, "CRM where you least expect Customer Relationship Management, mar. 2005, acessado em 07 jun. sobre o cliente. Mas essa abordagem seria complicada e "Fresh guest data helps IHOP franchises teria saído proibitivamente cara. Em vez disso, a empresa acessado em 07 jun. 2005; decidiu usar o Oracle Customer Data Hub, um middleware Robert Westervelt, "Customer data hub keeps IHOP stats http://sear- que cria uma visão unificada dos clientes integrando dados html, acessado em 07 jun. 2005; Charles Babcock, "Customer-data hubs dos vários sistemas legados. o Oracle Customer Data Hub inch 25 abr. 2005, acessado em 07 jun. 2005; e proporciona uma única visão do cliente, válida para toda a acessado em 08 jun. 2005. empresa, de maneira que o ponto de contato direto com cliente exiba informações atualizadas e coerentes, sem Para pensar: prejudicar os sistemas preexistentes. Quais os problemas enfrentados pela IHOP? Como eles Oracle Customer Data Hub da IHOP coleta e integra afetavam desempenho da empresa? Como a empresa dados de clientes provenientes de seis sistemas de pontos- decidiu solucioná-los? Quais eram as soluções disponíveis? de-venda, financeiros e de recursos humanos, baseados no Analise as dimensões humanas, organizacionais e tecnoló- software Lawson e no data warehouse da Oracle. Além de gicas da solução. Você acha que a IHOP escolheu a melhor formar uma visão abrangente de cada cliente, o sistema alternativa? Explique sua resposta. o ERM lida com assuntos de RH estreitamente relacionados ao CRM, tais como treinamento, estabelecimento de objetivos, gerenciamento do desempenho do funcionário e remuneração baseada no desempenho. Entre os prin- cipais fornecedores de software aplicativo CRM estão Siebel Systems (adquirida pela Oracle Corp), Clarify e sales- force.com. Fornecedores de software integrado, como a SAP e a Oracle-PeopleSoft, também atuam no gerencia-DO 256 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital mento do relacionamento com o cliente e oferecem ferramentas para integrar seus módulos de sistema integrado a seus módulos de gerenciamento do relacionamento com o Normalmente, os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente oferecem softwares e ferramen- tas on-line para as áreas de vendas, atendimento ao cliente e marketing. Alguns desses recursos são comentados a seguir. Automação da força de vendas Os módulos de automação da força de vendas nos sistemas CRM ajudam a equipe de vendas a aumentar sua produtividade, concentrando seus esforços nos clientes mais lucrativos, aqueles com mais probabilidade de adquirir produtos e serviços. Os sistemas CRM oferecem informações relativas a contatos e prospecção de vendas e aos produtos, além de recursos para configuração de produtos e geração de cotações. Tais softwares podem reunir infor- mações sobre histórico de compras de determinado cliente, ajudando vendedor a fazer recomendações persona- lizadas. Os softwares CRM também permitem que os departamentos de vendas, marketing e entrega compartilhem facilmente informações sobre clientes e prospects. Isso aumenta a eficiência de cada vendedor, reduzindo tanto o custo por venda quanto o custo de conquistar e reter clientes. Softwares CRM também apresentam funções de pre- visão de vendas, gerenciamento de território e venda em equipe. Atendimento ao cliente Os módulos de atendimento ao cliente nos sistemas CRM oferecem informações e ferramentas para aumentar a eficiência de call centers, help desks e da equipe de suporte. Possuem recursos para encaminhar e gerenciar solici- tações de serviços feitas pelos clientes. Um desses recursos é uma linha telefônica para consultas ou marcação de visitas: quando o cliente liga para determinado número de telefone, o sistema encaminha a chamada ao atendente adequado, que insere no sistema informações sobre aquele cliente uma única vez. Uma vez que os dados do cliente estejam no sistema, qualquer atendente pode conduzir o relacionamento com ele. Com acesso mais fácil a informações precisas e coerentes sobre o cliente, os call centers podem atender a mais chamadas por dia e passar menos tempo em cada uma delas. Dessa maneira, os telefonistas e os grupos de atendimento ao cliente conseguem maior produtividade, tempos de transação menores e serviços de qualidade mais elevada a um custo mais baixo. cliente fica mais feliz porque gasta menos tempo na linha contando outra vez seu problema ao atendente. Os sistemas CRM também podem incluir recursos de auto-atendimento baseados na Web: o site da empresa pode ser configurado para oferecer suporte personalizado, assim como a opção de contatar a equipe de atendimento ao cliente para assistência adicional. Marketing Os sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fornecer informações sobre produtos e serviços, classificar indicações para marke- ting direcionado e programar e monitorar e-mails ou correspondência de marketing direto (veja a Figura 8.8). Os módulos de marketing também incluem ferramentas para análise de marketing e dados de clientes, com o objetivo Figura 8.8 Respostas por canal em janeiro de 2006 Como os sistemas Campanha promocional CRM colaboram com o marketing. Com os softwares de gerenciamento do relacionamento com o cliente, os usuários têm um 17,3% Mala Direta único ponto para administrar e avaliar as campanhas de Telefone marketing realizadas em múltiplos incluindo Web e-mail, mala direta, telefone, a Web e mensagens de E-mail dispositivos sem fio. 16.0% Mensagem de texto por celular Sistemas de GerencialsPAST PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 257 de identificar clientes lucrativos ou não, projetar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e interesses de clientes específicos e identificar oportunidades para cross-selling (venda cruzada), up-selling (venda a mais) e bundling (venda em pacote). Cross-selling (venda cruzada) é o marketing de produtos complementares. (Na área de serviços financeiros, por exemplo, pode-se vender a um cliente que tenha conta corrente um título de capitalização, ou um financiamento imobiliário). Up-selling (venda a mais) é a ação de oferecer produtos ou serviços de maior valor a clientes novos ou atuais. (Um exemplo seria uma empresa de cartão de crédito que persuade um bom cliente a fazer upgrade de um cartão de crédito convencional para um cartão 'platinum', com maior limite de crédito, serviços adicionais e taxa de anuidade mais alta.) Bundling (venda em pacote) é um tipo de venda cruzada em que uma combinação de produtos é vendida na forma de pacote, a um preço inferior à soma dos produtos. A Verizon, por exemplo, vende um pacote de serviços telefônicos que inclui telefonia local e de longa distância, serviço de caixa postal, identificação de chamadas e acesso por linha digital de assinante (DSL) à Internet. As ferramentas CRM também ajudam as empresas a geren- ciar e executar todas as etapas de suas campanhas de marketing, desde o planejamento até a determinação da taxa de sucesso de cada campanha. A Figura 8.9 ilustra os recursos mais importantes para os processos de vendas, atendimento e marketing que podem ser encontrados nos principais produtos de software CRM. Assim como o software integrado, esse tipo de software é orientado segundo processos de negócios, incorporando centenas de processos de negócios considerados as melhores práticas em cada uma dessas áreas. Os softwares da Siebel Systems, fornecedora líder de software CRM que foi recentemente adquirida pela Oracle Corp., oferecem melhores práticas genéricas ou específicas por setor. Para extrair o máximo benefício da implanta- ção do software Siebel, as empresas precisam revisar e remodelar seus processos de negócios, a fim de que corres- pondam aos processos de negócios de melhores práticas de CRM no sistema Siebel. A Figura 8.10 ilustra como uma melhor para aumentar a fidelidade do cliente por meio do atendimento pode ser remodelada pelo software CRM. Ao atender os clientes diretamente, as empresas ganham a oportunidade de aumentar a retenção deles, pois podem selecionar os clientes mais lucrativos no longo prazo e prestar-lhes aten- dimento preferencial. o software CRM pode atribuir a cada cliente uma 'nota' com base em sua fidelidade e valor para a empresa; com essa informação, os call centers podem direcionar uma solicitação de serviço aos agentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente. Em seguida, o sistema fornece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo sua 'nota' de valor e fidelidade. Figura 8.9 Recursos dos softwares Dados do cliente CRM. Os principals produtos de software CRM apólam os Vendas Marketing Atendimento processos de negócios nas áreas de vendas, atendimento e marketing, integrando informações Gerenciamento Gerenciamento Prestação do cliente provenientes de conta de campanha de de diferentes fontes. Aqui incluímos apoio para os Gerenciamento Gerenciamento de Gerenciamento da aspectos tanto operacionais de indicações promoções de canal satisfação do cliente quanto analíticos de CRM. Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento de pedidos de eventos de devoluções Planejamento Planejamento Planejamento de vendas de mercado de serviços Vendas Operações Call center de campo de marketing help desk Analise de vendas de marketing de serviçosD PROFESSOR 258 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Sim Sim Obter As Apresentar Receber informações informações Nota do Alto valor ofertas e solicitação sobre do cliente estão cliente fidelidade? serviços do serviço cliente especiais Não Não Encaminhar ao Banco de Resolver dados sobre agente mais o assunto adequado clientes Figura 8.10 Mapa de processo do gerenciamento da fidelidade do cliente. Este mapa de processo mostra como uma melhor prática para aumentar a fidelidade do cliente por meio do atendimento poderia ser remodelada pelo software de gerenciamento do relacionamento com o cliente. software CRM ajuda as empresas a identificar os clientes de maior valor, a fim de lhes oferecer atendimento preferencial. Essas informações servirão para o agente apresentar ofertas especiais ou serviços adicionais, estimulando esse cliente a continuar fechando negócios com a empresa. CRM analítico e operacional Todas as aplicações que acabamos de descrever apóiam tanto aspectos operacionais quanto analíticos do geren- ciamento do relacionamento com o cliente. o CRM operacional abarca as aplicações voltadas ao cliente, tais como ferramentas para automação da força de vendas, apoio ao atendimento e ao call center e automação do marketing. Já o CRM analítico abrange as aplicações que analisam os dados do cliente gerados pelas aplicações CRM ope- racionais, a fim de fornecer informações para que se gerencie melhor o desempenho da empresa. A Tabela 8.3 dá exemplos mais específicos de funções CRM analíticas e operacionais. Tabela 8.3 CRM operacional CRM analítico Exemplos de CRM analítico Gerenciamento de campanha Formular estratégias de segmentação de clientes versus Marketing eletrônico Montar perfis de clientes operacional Gerenciamento de contatos e conta Analisar lucratividade do cliente Gerenciamento de indicações Analisar lucratividade do produto Telemarketing Identificar oportunidades de cross-selling e up-selling Venda por telefone Selecionar as melhores estratégias de marketing, serviços e canais de vendas para cada grupo de clientes Venda eletrônica Identificar tendências na duração do ciclo de vendas, na taxa de conquista e na dimensão média dos negócios Vendas de campo Analisar quanto tempo leva para o serviço ser prestado, os níveis de atendimento segundo cada canal de comunicação e a atividade de atendimento por linha de produto e conta Atendimento de campo Analisar indicações geradas e taxa de conversão Atendimento ao cliente e help desk Analisar a produtividade dos representantes de atendimento ao cliente e representantes de vendas Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPASTA DO PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 259 Salesforce.com apresenta force métricas de vendas essenciais na forma de gráficos, tabelas e painéis Company Essas poderosas ferramentas analíticas ajudam as empresas a Sales identificar os clientes To Date and Class mais importantes, prever padrões de compra futuros e mobilizar os recursos corretos para fechar mais negócios. Opportunity Activity As aplicações de CRM analíticas baseiam-se em data warehouses que consolidam os dados dos sistemas CRM operacionais e dos pontos de contato com o cliente, usando-os para processamento analítico on-line (OLAP), data mining e outras técnicas de análise de dados (veja o Capítulo 5). Os dados do cliente coletados pela organização podem ser combinados com dados de outras fontes, como listas de clientes para campanhas de marketing direto adquiridas de outras empresas ou dados A análise de tais dados visa identificar padrões de com- pra, a fim de criar segmentos para o marketing direcionado e distinguir clientes lucrativos e não lucrativos (veja a Figura 8.11). Figura 8.11 Canais Data warehouse de CRM Call center analítico. Site o CRM analítico usa um Dispositivos sem fio data warehouse sobre Vendas de campo clientes, bem como Mala direta Clientes lucrativos ferramentas para analisar E-mail dados dos clientes, Segmentos de mercado Loja de varejo Data warehouse Perfis de clientes coletados nos pontos de Parceiro sobre clientes Taxas de cancelamento contato da empresa com (churn rates) cliente e em outras fontes. Outras fontes Sistemas legados Dados Dados de terceiros Dados de campanhas de marketing OLAP Data mining Outras ferramentas de de dados Sistemas de Informação Gerencials Kenneth Laudon & Jane P. Laudon260 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Outro dado importante proporcionado pelo CRM analítico é o valor do cliente ao longo tempo para a empresa (veja a Figura 8.12). o valor do cliente ao longo do tempo (customer lifetime value - CLTV) baseia-se na rela- ção entre a receita produzida por um cliente específico, as despesas decorrentes de conquistá-lo e atendê-lo, e a duração esperada do relacionamento entre esse cliente e a empresa. Valor empresarial dos sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente As empresas que usam sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente eficientes percebem muitos benefícios, entre eles maior satisfação do cliente, menores custos de marketing direto, marketing mais eficiente e menores custos de conquista e retenção do cliente. As informações fornecidas pelo sistema CRM aumentam a receita de vendas, pois permitem identificar os segmentos e clientes mais lucrativos para marketing focado, cross- selling e up-selling. Por outro lado, o cancelamento de contratos cai à medida que as áreas de vendas, atendimento e marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente. A taxa de cancelamento (churn rate) mede número de clientes que param de usar ou adquirir os produtos ou serviços de uma empresa. É um importante indicador do crescimento ou declínio da base de clientes da empresa. 8.4 Aplicações integradas: novas oportunidades e desafios Muitas empresas vêm implementando sistemas integrados e sistemas para gerenciamento da cadeia de supri- mentos e gerenciamento do relacionamento com o cliente, por serem eles instrumentos eficazes na conquista da excelência operacional e no aprimoramento da tomada de decisão. No entanto, justamente por serem tão eficazes em alterar o funcionamento da organização, sua implantação apresenta inúmeros desafios. Vamos examinar breve- mente alguns desses desafios, assim como novas maneiras de extrair ainda mais valor desses sistemas. Desafios e oportunidades Promessas de redução radical nos custos de estoque e no tempo do pedido até a entrega, assim como resposta mais eficiente ao cliente e maior lucratividade por consumidor e por produto fazem dos sistemas integrados e dos sistemas para gerenciamento da cadeia de suprimentos e do relacionamento com o cliente ferramentas muito atra- entes. Mas, para usufruir todos esses benefícios, você precisa entender claramente como sua empresa deve mudar para usar tais sistemas com eficácia. As aplicações integradas não exigem apenas mudanças tecnológicas profundas, mas também alterações funda- mentais no funcionamento da empresa. Os processos de negócio mudam radicalmente, assim como a cultura e a estrutura organizacional. Os funcionários precisam aceitar novas funções e responsabilidades. Têm de aprender a realizar um novo conjunto de atividades e entender como as informações que eles inserem no sistema podem afetar outras partes da empresa. Tudo isso requer um novo aprendizado organizacional. Figura 8.12 Valor do cliente ao longo Contas mais lucrativas do tempo (CLTV). Os softwares de Taylor gerenciamento do relacionamento com cliente oferecem Franklin ferramentas analíticas que ajudam as empresas a Financiamentos seus clientes mais importantes; podem também calcular valor de um Bright cliente específico ao longo do tempo. (milhões) Barton 0,0 2.0 4.0 8,0 GerencialsPASTA PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 261 As aplicações integradas também produzem de Se você adotar uma aplicação integrada de um único fornecedor, como SAP, Oracle ou outros, será muito dispendioso substituí-la e, assim, sua empresa se tornará dependente desse fornecedor para manter e atualizar seus produtos. Você também precisará dedicar algum tempo ao gerenciamento dos dados. As aplicações integradas baseiam-se em definições de dados válidas para toda a organização. Logo, é necessário entender exatamente como sua empresa usa esses dados e como eles podem ser organizados em um sistema integrado, de gerenciamento da cadeia de supri- mentos ou de gerenciamento do relacionamento com o cliente. Em particular, sistemas CRM normalmente exigem algum tipo de depuração de dados. Em resumo, dá bastante trabalho fazer com que as aplicações integradas funcionem adequadamente. Todas as pessoas da empresa precisam estar envolvidas. Obviamente, para aquelas empresas com sistemas integrados, siste- mas de gerenciamento da cadeia de suprimentos e CRM bem-sucedidos, os resultados com certeza valem a pena. Extensões do software integrado Hoje em dia, muitas empresas experientes estão buscando maneiras de extrair ainda mais valor de suas aplica- ções integradas. Uma dessas maneiras é torná-las mais flexíveis e mais capazes de se integrar com outros sistemas. Os principais fornecedores de software integrado vêm criando o que denominam soluções integradas, suites inte- gradas ou de negócios eletrônicos, para fazer com que seus sistemas integrados, de gerenciamento da cadeia de suprimentos e de gerenciamento do relacionamento com o cliente funcionem de maneira mais sintonizada, podendo também conectar-se aos sistemas de clientes e fornecedores. mySAP, da SAP, e a e-Business Suite, da Oracle, são exemplos disso. Os fornecedores de produtos integrados também oferecem ferramentas e midlleware que usam XML e serviços Web para integrar aplicações integradas com aplicações legadas e sistemas de outros fornecedores (veja o Capítulo 4). Resumo 1 Demonstre como os sistemas integrados ajudam a conquistar a excelência operacional, ao integrar e coor- denar diversas funções e processos de negócios da empresa. Os sistemas integrados reúnem os processos de negócios essenciais da empresa em um único sistema de software, de maneira que as informações possam fluir livremente por toda a organização, melhorando a coordenação, a eficiência e a tomada de decisão. Os softwares integrados baseiam-se em uma suite de módulos de software integrado e um banco de dados central comum. Esse banco de dados coleta dados de inúmeros aplicativos e também os alimenta com dados; tais aplicativos podem participar de praticamente todas as ativi- dades internas de uma organização. Quando novas informações são inseridas por um processo, tomam-se imediatamente disponíveis para os outros processos de negócios. As organizações que implementam um software integrado têm de adotar os processos de negócios embutidos nos softwares e, se necessário, mudar seus próprios processos para que se adaptem àqueles previstos pelo software. Sistemas integrados ajudam na centralização organizacional, pois aplicam processos de negócios e padrões de dados uniformizados em toda a empresa, além de utilizar uma única plataforma tecnológica. Válidos para toda a empresa, os dados gerados pelos sistemas integrados ajudam os gestores a avaliar desempenho organizacional. À medida que os processos de negócios das áreas de vendas, produção, finanças e logística forem integrados, a organização como um todo poderá res- ponder de maneira mais eficiente às solicitações do cliente por produtos ou informação, bem como projetar, desenvolver e disponibilizar novos produtos conforme a demanda. 2 Demonstre como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos coordenam o planejamento, a pro- dução e a logística com os fornecedores. Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos automatizam o fluxo de informações entre os membros da cadeia de suprimentos; com isso, esses membros podem usar essas informações para tomar decisões mais acertadas sobre quando e quanto comprar, produzir ou expedir. As informações mais precisas pro- porcionadas pelos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos reduzem a incerteza e impacto do efeito chicote. A transmissão correta de informações permite que pedidos, expedições e produção sejam sincronizados adequadamente, a fim de minimizar níveis de estoques e acelerar a entrega ao cliente. Os softwares de gerenciamento da cadeia de suprimentos dividem-se em softwares de planejamento e softwares de exe- cução da cadeia de suprimentos. Os sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos permitem que a empresa gere pre- visões de demanda para um produto ou desenvolva planos de busca de matérias-primas, produção e distribuição. Os sistemas de execução da cadeia de suprimentos gerenciam fluxo de produtos nos estágios finais de produção, distribuição e entrega. As empresas podem usar intranets para melhorar a coordenação entre seus processos internos de cadeia de suprimentos, bem como usar extranets para coordenar os processos compartilhados com os parceiros de negócios. A tecnologia de InternetPASTA PROFESSOR 262 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital facilita o gerenciamento de cadeias de suprimentos globais, pois permite que organizações de diferentes países se conectem e compartilhem informações. A melhor comunicação entre os membros da cadeia também facilita a resposta eficiente ao cliente e a transição para um modelo orientado pela demanda. 3 Demonstre como os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente conquistam a intimidade com o cliente ao integrar todas as informações do cliente e torná-las disponíveis para todos na empresa. Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) integram e automatizam muitos processos voltados ao cliente nas áreas de vendas, marketing e atendimento, proporcionando uma visão do cliente válida para toda a empresa. Esses sistemas monitoram todas as maneiras pelas quais a empresa interage com os clientes e analisam essas interações a fim de maximizar o valor do cliente para a empresa ao longo do tempo. Os sistemas CRM capturam e integram dados do cliente provenientes de toda a organização, analisando esses dados e distribuindo os resultados para sistemas relacionados ao cliente e pontos de contato com o cliente espalhados por toda a empresa. As empresas podem usar esse conhecimento ao interagir com o cliente, prestando-lhe melhor atendimento ou ofe- recendo-lhe novos produtos e serviços. Esses sistemas também identificam clientes lucrativos ou não lucrativos, bem como oportunidades para reduzir a taxa de cancelamento (chum rate). Os principais pacotes de software de gerenciamento do relacionamento com o cliente integram processos relacionados ao cliente nas áreas de vendas, marketing e atendimento, e oferecem recursos tanto para CRM operacional quanto para o CRM analítico. Muitas vezes, incluem módulos para gerenciar o relacionamento com parceiros de vendas (gerenciamento do relacionamento com o parceiro) e para o gerenciamento do relacionamento com o funcionário. Se implantados adequadamente, os sistemas CRM ajudam as empresas a aumentar a satisfação do cliente, e a reduzir os custos de marketing direto e os custos de aquisição e retenção de clientes. As informações fornecidas pelo sistema CRM aumentam a receita de vendas, pois permitem identificar os segmentos e clientes mais lucrativos para marketing focado, cross-selling e up-selling. o cancelamento de contratos cai à medida que as áreas de vendas, atendimento e marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente. 4 Avalie os desafios e as novas oportunidades trazidos pelas aplicações integradas. Aplicações integradas exigem profundas mudanças organizacionais, pesados investimentos em novos softwares e uma cuidadosa avaliação de como esses sistemas melhorarão o desempenho organizacional. As aplicações integradas criam novas interconexões entre uma série de dados e processos de negócios que fluem dentro da empresa (e, no caso dos sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, entre a empresa e seus parceiros exter- nos). Os funcionários precisam ser preparados para os novos procedimentos e papéis. o gerenciamento de dados também merece atenção especial. As empresas estão estendendo suas aplicações integradas por meio de ferramentas middleware que integram esses siste- mas entre si, com sistemas legados e com sistemas de clientes e Termos-chave Aprendizado organizacional, 260 Gerenciamento do relacionamento Sistemas de planejamento da cadeia Build-to-order com o funcionário (ERM), 254 de suprimentos, 250 (feito-para-pedido), 252 Gerenciamento do relacionamento Sistemas integrados, 243 Build-to-stock com o parceiro (PRM), 254 Software integrado, 244 (feito-para-estoque), 252 248 Soluções integradas, 261 Bundling (venda em pacote), 257 Melhores 244 de negócios eletrônicos, 261 Cadeia de suprimentos, 247 Modelo pull, 252 integradas, 261 Call 256 Modelo push, 252 Taxa de cancelamento (churn CRM analítico, 258 mySAP, 261 rate), 260 CRM operacional, 258 Oracle Teleservice, 254 Tempo do pedido, 260 Cross-selling (venda cruzada), 257 Parceiros de vendas, 242 Up-selling (venda a mais), 257 Customer Data Hub, 254 Planejamento da demanda, 250 Valor do cliente ao longo do tempo Custos de estoque, 260 Ponto de contato, 253 (CLTV), 260 E-Business Suite, 261 Previsões de vendas, 242 Vantagem competitiva, 253 Efeito chicote, 249 Sistemas de execução da cadeia Estoque de segurança, 248 de suprimentos, 250PASTA Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 263 Questões de revisão 8.1 o que é sistema integrado? Como o software inte- 8.9 o que é gerenciamento do relacionamento com o grado funciona? cliente? Por que as relações com o cliente são tão importan- 8.2 Como os sistemas integrados agregam valor à tes hoje? empresa? 8.10 Como o gerenciamento do relacionamento com o 8.3 o que é cadeia de suprimentos? Quais entidades ela parceiro (PRM) e o gerenciamento do relacionamento com compreende? o funcionário (ERM) estão relacionados ao gerenciamento do 8.4 o que é efeito chicote? Como os sistemas de geren- relacionamento com cliente (CRM)? ciamento da cadeia de suprimentos podem lidar com ele? 8.11 Descreva as ferramentas e recursos dos softwares de 8.5 o que são sistemas de planejamento da cadeia de gerenciamento do relacionamento com o cliente nas áreas de suprimentos e sistemas de execução da cadeia de suprimen- vendas, marketing e atendimento. tos? Quais funções eles executam? 8.12 Qual a diferença entre CRM analítico e operacional? 8.6 Como a Internet e a tecnologia de Internet facilitam o 8.13 Defina os conceitos a seguir e explique por que eles gerenciamento da cadeia de suprimentos? são importantes para gerenciamento do relacionamento 8.7 Qual a diferença entre um modelo pull e um modelo com o cliente: taxa de cancelamento rate), valor do push de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Como os cliente ao longo do tempo (CLTV) e melhores práticas. sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos con- 8.14 Como as aplicações integradas podem ser expandidas temporâneos facilitam o modelo pull? para trazer mais valor? 8.8 Como os sistemas de gerenciamento da cadeia de 8.15 Quais desafios as aplicações integradas oferecem? suprimentos agregam valor à empresa? Como é possível enfrentá-los? Para discutir 8.1 Gerenciar a cadeia de suprimentos tem menos que 8.2 Se determinada empresa deseja implantar uma apli- ver com gerenciar o movimento físico de mercadorias do que cação integrada, é bom fazer a de direito. Discuta com gerenciar as informações. Discuta as implicações dessa as implicações dessa afirmação. afirmação. Exercício com aplicativo Exercício de banco de dados: gerenciando solicitações de serviço Habilidades de software: projeto de banco de dados; consultas e relatórios Habilidades organizacionais: análise do atendimento ao cliente A Prime Service, uma grande prestadora de serviços na área de consertos e manutenção, atende cerca de 1.200 empresas de todos os tamanhos em Nova York, New Jersey e Connecticut. Quando precisa de serviços, o cliente telefona para o departa- mento de atendimento da Prime e faz sua solicitação, que pode ser um conserto de tubos de calefação, janelas quebradas, gotei- ras, canos rompidos e outros problemas. o representante da Prime atribui um número àquela solicitação, e registra esse número, o número de identificação da conta do cliente, a data da solicitação, o tipo de equipamento necessário para o conserto e uma breve descrição do problema. As solicitações de serviço são atendidas por ordem de chegada. Quando o conserto tiver sido feito, a Prime calcula o custo do serviço, insere o preço no formulário de solicitação e emite a fatura para o cliente. A administração não está contente com esse modo de operação, pois os clientes mais importantes e lucrativos aqueles com contas superiores a 70 mil dólares são tratados exatamente como os clientes de contas pequenas. Eles gostariam de encontrar uma maneira de oferecer melhor atendimento aos melhores clientes. A administração também gostaria de saber quais tipos de problema ocorrem com mais para manter sempre em estoque os recursos mais adequados. A Prime Service tem um pequeno banco de dados com informações das contas dos clientes, o qual pode ser encontrado no material do Companion Website para o Capítulo 8, que pode ser aberto com o Microsoft Access. Esse banco contém cam- pos relativos ao número de identificação da conta, ao nome da empresa (conta), seu endereço, cidade, estado, código postal, tamanho da conta (em dólares), sobrenome do contato, primeiro nome do contato e número de telefone do contato. Contato é a pessoa responsável, em cada empresa, por contatar a Prime quando necessário. Com o seu software de banco de dados, projete uma solução que permita aos atendentes da Prime identificar os clientes mais importantes e dessa forma oferecer a eles atendimento prioritário. Sua solução exigirá mais de uma tabela. Alimente seu banco de dados com pelo menos 15 solicitações de serviço. Crie vários relatórios que possam ser úteis à administração, tais como uma lista das contas de maior ou menor prioridade e um relatório mostrando os problemas mais frequentes. Crie, um relató- rio que mostre aos atendentes a quais chamadas de serviço eles devem responder primeiro em uma data específica.PROFESSOR 264 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital U.S.A. Identificando soluções de gerenciamento da cadeia de suprimentos Habilidades organizacionais: localizar e avaliar fornecedores Um cada vez maior de pedidos da Dirt Bikes não pode ser atendido a tempo, devido à demora na obtenção de certos componentes e peças importantes para as motocicletas, especialmente tanques de combustível. Acumulam-se as queixas dos distribuidores, que temem perder vendas se as motos encomendadas demorarem muito para chegar. A administração da Dirt Bikes pediu a sua ajuda para resolver alguns de seus problemas de cadeia de suprimentos. 1. Use a Internet para localizar fornecedores de tanques de combustível de motocicleta. Identifique dois ou três fornecedores. Calcule o prazo e o custo de cada fornecedor para enviar um tanque (pesando cerca de 2 quilos) por terra (entrega de superfí- cie) até a Dirt Bikes, localizada em Carbondale, Colorado. Qual fornecedor poderia oferecer a melhor combinação de prazo e custo? 2. A administração da Dirt Bikes gostaria de saber se existe algum software de gerenciamento da cadeia de suprimentos para pequenas empresas adequado ao seu perfil. Use a Internet para localizar dois fornecedores de software de gerenciamento da cadeia de suprimentos para empresas como a Dirt Bikes. Descreva brevemente os recursos de cada aplicativo e indique como eles poderiam ajudar a empresa. Qual produto de software de gerenciamento da cadeia de suprimentos seria mais adequado à Dirt Bikes? Por quê? 3. (Opcional) Se possível, use software de apresentação eletrônica para resumir suas conclusões à administração. Desenvolvendo habilidades de Internet Avaliando serviços de gerenciamento da cadeia de suprimentos Este projeto ajudará você a desenvolver sua habilidade para usar a Web a fim de pesquisar e avaliar serviços empresariais. Hoje, as transportadoras não se limitam mais a simplesmente levar mercadorias de um lugar para o outro. Algumas também oferecem serviços de gerenciamento da cadeia de suprimentos e ajudam os clientes a gerenciar suas informações. Investigue o site de duas empresas J.B. Hunt e Schneider Logistics e verifique como os serviços dessas empresas podem ser usados para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Depois, responda às seguintes perguntas: 1. Em quais processos da cadeia de suprimentos dos clientes cada uma dessas empresas pode atuar? 2. Como os clientes podem usar os sites de cada uma para gerenciar sua cadeia de suprimentos? 3. Compare os serviços de gerenciamento da cadeia de suprimentos oferecidos pelas duas empresas. Qual delas você contrata- ria? Por quê? Trabalho em equipe Analisando fornecedores de aplicações integradas Forme um grupo de três ou quatro colegas. Usem a Web para pesquisar e avaliar os produtos de dois fornecedores de sof- tware de aplicações integradas. Vocês podem comparar, por exemplo, os sistemas integrados da SAP e da Oracle, os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos da i2 e Manugistics, os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente da Siebel Systems e da Usem tudo o que encontrarem nos sites dessas empresas para comparar os pacotes de software selecionados em termos de: funções de negócios apoiadas, plataforma de tecnologia, custo e facilidade de uso. Qual fornecedor vocês escolheriam? Por quê? Vocês escolheriam o mesmo fornecedor para uma microempresa e para uma empresa de grande porte? Se possível, usem software de apresentação eletrônica para comunicar suas conclusões à classe.Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados 265 ESTUDO DE CASO: RESOLVENDO PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS dilema da cadeia de suprimentos da Philip Morris International A intensa pressão da União Européia (UE) vem forçando a de ser a parte mais difícil do acordo. Jack Holleran, vice-pre- Philip Morris International (PMI) a corrigir lapsos no gerencia- sidente sênior de Conformidade às Normas e Integridade de mento da sua cadeia de suprimentos. A Comissão Européia Marca da Philip Morris USA (PM USA), admite que a empresa (CE) acredita que esses lapsos criam um ambiente propício precisa implantar recursos tecnológicos para monitorar e ras- ao contrabando e à falsificação de cigarro. trear seus produtos de maneira mais completa e precisa. No No fim de 2004, um acontecimento específico deixou claro entanto, ele também diz que a empresa "é incapaz de ras- em que medida o contrabando e a falsificação haviam se trear cada pacote de cigarros enquanto ele passa por distri- tornado problemáticos. buidores e varejistas". E isso é, na verdade, o que acordo Em 16 de novembro de 2004, agentes do Setor de Álcool, com a União Européia insiste que a Philip Morris faça. Tabaco, Armas de Fogo e Explosivos do Departamento de Então, como a PMI implantará um controle tão rígido sobre Justiça dos Estados Unidos detiveram um avião de frete sua cadeia de suprimentos a ponto de conseguir rastrear expresso da DHL na pista do Aeroporto Internacional John cada maço de cigarros, desde a fábrica até a prateleira do F. Kennedy (JFK) de Nova York. Dentro do avião estavam 82 supermercado? Especialistas dos departamentos de embala- mil maços de cigarros ilícitos com valor superior a 1,1 milhão gem, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informação de dólares. e integridade de marca da empresa vêm se reunindo men- Uma empresa on-line suíça de cigarros chamada Otamedia salmente para investigar novas tecnologias. A PMI reservou havia despachado a carga para os Estados Unidos para entre 10 milhões e 20 milhões de dólares para novos sis- atender a pedidos feitos por clientes norte-americanos. Tais temas de informação que comportem os novos sistemas de transações são ilegais nos Estados Unidos, mas o apelo de rastreamento necessários. cigarros baratos, livres de impostos e taxas de importação é Uma das soluções disponíveis para a PMI das quais mais sempre extremamente tentador para muitos fumantes. se fala é a Identificação por (RFID). Na tec- Nesse episódio, a Philip Morris International também foi nologia RFID, instalam-se etiquetas com minúsculas antenas responsabilizada porque o carregamento detido incluía gran- e chips de computador nos produtos. As etiquetas arma- des quantidades dos cigarros Marlboro e Marlboro Lights, zenam informações e emitem sinais de rádio, os quais são fabricados por ela. Relatórios indicam que a PMI, sediada detectados por leitoras e transmitidos para um computador em Lausanne, fabricava os cigarros na Europa, onde que os rastreia e analisa. a Otamedia os comprava. Sonegando impostos e taxas de Os especialistas dizem que a RFID pode ser cara demais importação, a Otamedia conseguia dar aos consumidores para os objetivos da PMI. Kara Romanov, analista de pesquisa norte-americanos descontos de mais de 40 por cento. da AMR, diz que a Altria teria de desembolsar algo entre 1 A Philip Morris classifica a Otamedia como um distribui- milhão e 3 milhões de dólares para um programa-piloto de dor não autorizado e tomou medidas judiciais para impedir RFID. Uma implantação completa, incluindo etiquetas, leito- a empresa suíça de continuar vendendo ilicitamente. No ras e software, custaria algo entre 13 milhões e 23 milhões entanto, as autoridades da União Européia vêm assumindo de dólares, que é praticamente toda a quantia que a PMI uma posição inflexível no assunto: segundo elas, as empre- pretende gastar. sas de tabaco são responsáveis por toda a extensão de sua De qualquer modo, esses custos dizem respeito ao cenário cadeia de suprimentos. normal, em que as etiquetas RFIDs são colocadas em pale- o incidente em Nova York ilustra como é difícil contro- tes de mercadorias. Para atender às exigências do acordo, a lar a cadeia de suprimentos dos cigarros. A apreensão no PMI teria de colocar etiquetas em cada pacote de cigarros, o JFK ocorreu quatro anos depois que a União Européia e dez que aumentaria absurdamente o número de etiquetas neces- Estados-membros haviam promovido uma ação judicial nos sárias. A 50 centavos de dólar cada etiqueta, a Altria gasta- tribunais federais dos Estados Unidos contra três empresas ria nada menos do que 2 bilhões de dólares em etiquetas de tabaco, inclusive a PMI, alegando contrabando, lavagem RFID; isso sem falar no custo de leitoras, software e outros de dinheiro e outras atividades equipamentos de hardware. Uma maneira de absorver tais Em 9 de julho de 2004, a PMI fechou um acordo decisivo custos seria elevar o preço do pacote de cigarros o que e complexo no caso. Uma das exigências era que ela ado- tanto a PMI quanto a PM USA de fato fizeram em dezembro tasse procedimentos mais para selecionar e monitorar de 2004. os clientes. Da mesma maneira, ficaria responsável por pagar Atualmente, códigos de barra avisam a Philip Morris cada impostos e taxas alfandegárias sobre qualquer produto da vez que um varejista legítimo vende um pacote ou maço de Philip Morris apreendido na União Européia como mercadoria cigarros. No entanto, os códigos de barras carregam infor- contrabandeada. mações muito limitadas sobre o produto. Eles indicam que o E havia ainda a parte financeira do acordo. A empresa con- produto foi vendido e seu preço, mas nada que possa iden- troladora da PMI, Altria Group, concordou em pagar 1,25 tificar de maneira exclusiva cada pacote ou maço, ou que bilhão de dólares à União Européia ao longo de 12 anos. o mostre a rota que o produto seguiu até destino. E, com primeiro pagamento foi de 250 milhões de dólares. Para a certeza, comerciantes não autorizados não escaneiam códi- Altria, uma empresa que recentemente anunciou um fatu- gos de barras. ramento de 67 bilhões de dólares e lucros líquidos de 9,8 Algumas fábricas que produzem cigarros para a Philip bilhões de dólares, esse compromisso financeiro está longe Morris usam também uma marca de tinta com o lugar e data266 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital de fabricação do produto. Contudo, a empresa utiliza essas prever, os códigos de barra parecem ser a melhor solução informações apenas para lidar com queixas dos clientes devido às diferenças de custo. Se não fosse pelo tamanho quanto a irregularidades no produto. do investimento, o RFID certamente seria a melhor escolha. Para cumprir as normas da União Européia, a PMI precisa A maioria das empresas utilizadoras do RFID atualmente fixa fornecer muito mais informações. Além da data e do local de etiquetas para rastrear paletes de mercadorias, e não itens fabricação, precisa inscrever em cada pacote a identificação individuais. da a máquina específica utilizada e o tumo durante Outra alternativa que vale a pena investigar são as marcas o qual o produto foi fabricado. A PMI também precisa marcar de tinta. A empresa de segurança suíça SICPA produz tintas cada maço com o país de destino. antifalsificação para cédulas, inclusive para dólar ameri- Além de atender a todas essas exigências, a PMI tem de cano. A SICPA oferece um produto chamado SICPATrace, que desenvolver um banco de dados para controlar os dados da codifica os pacotes com uma forma especial de código de sua cadeia de suprimentos e alimentar o banco de dados barras usando tinta invisível a olho nu. o código de barras, do OLAF, organismo europeu que investiga fraudes. o banco formado por uma seqüência de quadrados claros e escuros de dados que ficaria acessível on-line o tempo todo per- semelhante a um jogo de palavras cruzadas, tem capacidade mitiria aos investigadores identificar exatamente quais distri- de armazenamento maior que a do código de barras tradi- buidores teriam recebido carregamentos da Philip Morris. Difere, porém, de uma etiqueta RFID por não pos- No caso de uma apreensão, o OLAF conseguiria identificar suir chip de computador. Um escâner pode ler centenas de último comprador conhecido. Finalmente, o acordo obriga códigos de tinta ao mesmo tempo e armazenar seus dados a PMI a criar um banco de dados com as informações de no banco de dados. Um número de série codificado para contato de seus distribuidores de primeiro e segundo níveis. cada item pode ser registrado no banco de dados, junto com (Distribuidores de segundo nível são aqueles que compram dados referentes a vendas e impostos, proporcionando infor- dos distribuidores de primeiro nível.) mação suficiente para rastrear item ao longo da cadeia o banco de dados dos distribuidores de primeiro nível ficou de suprimentos. o alcance é muito menor que do RFID (o pronto em outubro de 2004, mas só foi encaminhado ao escâner precisa estar a 15 de cada item para ler OLAF em junho de 2005. seu código). Com tantas informações necessárias para cada unidade Ainda assim, John Thorpe, ex-diretor administrativo da divi- de produto, é difícil ignorar o potencial da tecnologia RFID. são de segurança de produtos da SICPA, acredita que essa código de produtos eletrônicos (EPC) de 28 dígitos que tecnologia satisfaça praticamente todas as necessidades da o RFID usaria pode armazenar muito mais dados do que o PMI: baixo custo, marcação detalhada de cada produto e código de produtos universal (UPC) de 12 dígitos, usado facilidade para localizar itens em vários pontos ao longo da no código de barras padrão. No entanto, a Philip Morris está cadeia de suprimentos. A mera ausência do código já poderia preocupada com o custo do RFID. revelar uma mercadoria falsificada. A Philip Morris testou a Embora a Philip Morris não tenha divulgado muitos deta- tecnologia da SICPA e alega que seu sistema de marcação lhes por razões de segurança, um motivo de preocupação não atende às exigências de velocidade da PMI e da PM USA: parece ser a velocidade com a qual as etiquetas RFID seriam 450 a 700 pacotes por minuto na linha de produção. Thorpe fixadas nas embalagens. As linhas de produção da Philip insiste que essa tecnologia atinge todas as metas estabele- Morris geram mais de 14 mil pacotes de cigarros por minuto. cidas pela Philip Morris e que a empresa de tabaco tem, na Os dois braços da empresa testaram a implantação da RFID, verdade, uma posição ambivalente quanto ao problema do e todos os seus testes de controle e rastreamento resultaram contrabando. em atrasos na produção. Uma perda de produção, combi- De acordo com lan Walton-George, diretor da unidade nada com as despesas da implementação do RFID, incluindo alfandegária do Escritório Antifraude Europeu, houve pouco de 500 a 1.000 dólares por unidade leitora em cada local de progresso desde o acordo entre a PMI e a União Européia. distribuição dos distribuidores de primeira e segunda cama- "Todos os dias, em algum lugar da Europa, continuamos das, além de 40 a 50 centavos de dólar por etiqueta RFID, apreendendo milhares de cigarros", observa ele. Walton- é de fazer qualquer executivo pensar duas vezes. A PMI e a George caracteriza o acordo como "muita falação e pouca PM USA têm, cada uma, mil distribuidores espalhados pelo ação" e lamenta o fato de a PMI ainda não ter providenciado mundo todo. um banco de dados sobre os distribuidores de primeiro nível, A SAP, principal fornecedora de software empresarial da nem ter avançado nas melhorias iniciadas quanto à monito- Altria, poderia guiar a Philip Morris pelo caminho das pedras ração e ao rastreamento de cigarros. durante as fases de teste e desenvolvimento do RFID. A PMI e a PM USA usam a suite mySAP para planejamento dos Fontes: Larry Barrett e David F. Carr, "Philip Morris International: smoke recursos empresariais e gerenciamento da cadeia de supri- Baseline, 01 fev. 2005; Sean Nolan, "Planner: calculating costs of tracking individual items with Baseline, 01 fev. 2005; David F. Carr, mentos. frequent radio frequency obstacles", Baseline, 01 fev. 2005; A SAP está trabalhando com fabricantes de hardware e Kallas, "The fight against cigarette smuggling across the EU", discurso ao clientes da Altria para determinar como melhor atendê-los no Parlamento Europeu, 25 maio 2005, europa.eu.int/rapid, acessado em 13 ambiente RFID. Também está atualizando seu software para jun. 2005; Barnaby J. Feder, expands efforts to promote radio tags to que aceite dados RFID de rastreamento. track goods", The New York Times, 14 jun. 2005, nal.com, acessado em 13 jun. 2005; e Form 10-K, Altria Group, Inc., www. Amar Singh, vice-presidente de desenvolvimento de negó- sec.gov, EDGAR database, acessado em 13 jun. 2005. cios e RFID global da SAP, adverte que, até onde se podeD PROFESSOR Capítulo 8: Conquistando excelência operacional e intimidade com cliente: aplicativos integrados 267 Questões do estudo de caso 3. Quais soluções foram consideradas pela PMI? 1. Neste estudo de caso, qual é o problema enfrentado São soluções adequadas ao problema? Há outras pelas organizações? Qual é a causa desse problema? E seu impacto? soluções que deveriam ter sido consideradas pela PMI ou pela União Européia? 2. A PMI identificou corretamente problema 4. Qual é a melhor solução para a PMI? Por quê? Você enfrentado? Identificou também os aspectos acha que a PMI conseguirá resolver o problema? humanos, organizacionais e tecnológicos associados Explique sua resposta. a ele? Quais são esses aspectos? Quais dados ou 5. Quem tem mais interesse na resolução do problema, provas nacionais você recomendaria que fossem a PMI ou a União Européia? Por quê? obtidos? Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPASTA D PROFESSOR Capítulo Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 10 OBJETIVOS DE ESTUDO Ao terminar este capítulo, você será capaz de: 1. Comparar diferentes tipos de decisão e descrever o processo de tomada de COD decisão. 2. Avaliar como os sistemas de informação ajudam pessoas que trabalham individualmente ou em grupos a tomar decisões de maneira mais eficiente. 3. Avaliar os benefícios empresariais de usar técnicas inteligentes na tomada de decisão e na gestão do conhecimento. 4. Definir e descrever os tipos de sistemas usados para gestão do conhecimento na empresa e demonstrar como eles oferecem valor para as empresas. 5. Definir e descrever os principais tipos de sistema de trabalhadores do conhecimento e demonstrar como eles oferecem valor às empresas. 300 Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPAST PROFESSOR PLANO DO CAPÍTULO Caso de abertura A Procter & Gamble reestrutura sua cadeia de suprimentos 10.1 Tomada de decisão e sistemas de informação 10.2 Sistemas de apoio à decisão 10.3 Sistemas inteligentes de apoio à decisão 10.4 Sistemas de gestão do conhecimento Estudo de caso: resolvendo problemas organizacionais Os sistemas de informação deixarão seu médico melhor? A PROCTER & GAMBLE REESTRUTURA SUA CADEIA DE SUPRIMENTOS A Procter & Gamble (P&G) é uma das maiores fabricantes de bens de consumo do mundo, com faturamento anual de 51 bilhões de dólares e 80 mil funcionários em 140 países. A empresa vende mais de 300 marcas no mundo todo, incluindo Crest, Charmin, Tide, Pringles e Pampers. Embora seja mais conhecida por seu poder de inovação e marketing, a está sempre procurando maneiras de reduzir os custos, em resposta tanto à ação da concorrência quanto à pressão de grandes clientes, como o Wal-Mart. No início dos anos 1990, a começou a procurar maneiras de reduzir os custos da cadeia de suprimentos e aumentar a eficiência ao longo de toda a sua rede de produção e distribuição na América do Norte. A administração queria respostas para perguntas tais como: "De quantas fábricas precisamos para um novo produto?", "Onde devemos instalá- las?", "Onde os centros de distribuição devem estar localizados?" e "Como podemos entre- gar esses produtos mais rápido e melhor para nossos principais clientes?". Não foi fácil descobrir as respostas, pois as cadeias de suprimento da P& são incrivel- mente complexas, com mais de 100 mil fornecedores. Sozinha, a Divisão Global de Higiene e Beleza tem centenas de combinações de fornecedores, fábricas e mercados para adminis- trar, sem falar nos 10 a 15 lançamentos de novos produtos por ano. Cada uma das dezenas de produtos de higiene e beleza da empresa possui ainda inúmeros tamanhos e embalagens. Uma mudança em um pequeno detalhe e mudanças acontecem o tempo todo - reverbera por toda a cadeia de suprimentos, com reflexos nos níveis de estoque, serviços e custos. Jean Kineygerente de compras da P&, recorda o lançamento de um novo produto de saúde global cujo sucesso dependia da escolha do local da fábrica e das fontes de maté- ria-prima. o problema era muito complicado e havia inúmeras soluções possíveis. Se você consultasse os gerentes dos vários países em que esse produto seria vendido, cada um deles diria que a fábrica deveria ser instalada em seu país. Especialistas corporativos, porém, diriam que a escala é importante e que a P& deveria construir uma única megaplanta, em vez de distribuir a produção. Entre esses dois extremos havia uma infinidade de outras opções. Qual seria a melhor abordagem? A P& procurou seu Grupo de Análise Global de TI em busca de uma solução. A equipe construiu alguns modelos usando o software de planilha eletrônica Microsoft Excel, 'tur- pelo What'sBest, da Lindo para uma otimização mais poderosa, e pelo software Palisade, para a simulação Monte Carlo, que gera valores aleatórios para variáveis desconhecidas. Os modelos tentavam maximizar valor do investimento, considerando custos de fabricação e frete, taxas de importação e exportação, salários locais, câmbio, impostos e o custo do capital. 301 de GerencialsPASTA PROFESSOR 302 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Esse modelo fazia parte de uma série de modelos desenvolvidos pelo Grupo de Análise Global de TI para rees- truturar a cadeia de suprimentos da A companhia utilizou modelos de otimização para determinar a melhor maneira de alocar os recursos da cadeia de suprimentos, bem como modelos de simulação para delinear matemati- camente várias opções e como elas reagiam a mudanças em variáveis importantes. Além disso, a empresa usou téc- nicas, tais como as árvores de decisão, que combinavam as possibilidades de vários resultados com seus resultados financeiros. Usando essas ferramentas de apoio à decisão, o Grupo de Análise Global de TI descobriu que sucesso de uma cadeia de suprimentos não está necessariamente ligado à melhor solução, e sim a uma solução robusta, que se mantenha firme mesmo sob as condições do mundo real. A usa uma série de ferramentas de software para implantar seus modelos. Além do Excel e seus acessórios, ela emprega pacotes de software independentes. Entre esses pacotes estão o Xpress-MP, da Dash Optimization Inc., e o Cplex, da Ilog Inc., para o desenvolvimento de modelos de otimização, e o Extend, da Imagine That Inc., para o desenvolvimento de modelos de simulação. A maior parte dos dados que alimentam esses sistemas de apoio à decisão vem de um gigantesco data warehouse, da Oracle, com dados de 36 meses sobre fornecedores, produção, clientes e históricos de consumo divididos por região. uso dos sistemas de apoio à decisão para reestruturar a cadeia de suprimentos valeu a pena para a A empresa consolidou suas fábricas na América do Norte em 20% reduziu seus custos de cadeia de suprimentos em 200 milhões de dólares por ano. Fontes: GaryH. Anthes, "Modeling magic", Computerworld, 07 fev. 2005; "Procter uses RISKind precision tree world-wide". www. palisade.com, acessado em 06 ago. 2005; e acessado em 06 ago. 2005. A Procter usou os sistemas de informação para reestruturar sua cadeia de suprimentos, e isso nos mostra como tais sistemas melhoram a tomada de decisão. A administração não conseguia tomar decisões acertadas sobre onde instalar fábricas e centros de distribuição para novos produtos, pois sua cadeia de suprimentos era extrema- mente grande, complexa e influenciada por um grande número de variáveis diferentes. Más decisões sobre onde instalar fábricas e centros de distribuição aumentavam os custos de seleção de fornecedores, produção, armazena- mento e expedição, pois as fábricas e centros de distribuição não operavam com eficiência. Inicialmente, a empresa pedia aos gerentes de diferentes áreas idéias sobre onde alocar os recursos da cadeia de suprimentos. Essa alternativa não funcionava, porque gerava apenas algumas opções de projetos que refletiam as preferências corporativas e locais, deixando de fora muitas outras opções possíveis. A solução que se mostrou mais apropriada foi desenvolver novos sistemas de apoio à decisão, baseados em modelos e capazes de avaliar grandes quantidades de dados e milhares de variáveis, determinando assim a alocação ideal dos recursos da cadeia de suprimentos, tanto do ponto de vista operacional quanto do financeiro. Ao melhorar Problema organizacional Pressões de custo Projetar cadeias Cadeias de suprimentos de suprimentos Pessoas complexas Operar e Sistema de Solução centros de Organização informação organizacional distribuição Maximizar retorno Aumentar a eficiência sobre investimento Reduzir custos Utilizar Excel Utilizar What'sBest Modelar uma cadeia de e suprimentos mais eficiente Utilizar Cplex e Extend Tecnologia Implantar data warehouse Oracle Sistemas de Informação Gerencials Laudon LaudonPROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 303 as decisões sobre como reestruturar a cadeia de suprimentos, esses sistemas ajudaram a a operar com mais eficiência, reduzir custos e aumentar sua capacidade de reação aos clientes e ao mercado. ANTENA LIGADA Este capítulo se concentra em como as empresas usam sistemas de informação para melhorar a tomada de decisão. Até a década passada, a maioria das empresas e seus gerentes e funcionários ope- rava em uma bruma de informação e conhecimento, tomando decisões baseadas em 'chutes' a respeito do passado e do presente e cometendo erros dispendiosos no processo. Isso está deixando de ser assim. Hoje, as empresas usam uma ampla variedade de sistemas de informação para melhorar direta- mente a tomada de decisão em todos os níveis, do escritório do executivo ao cubículo do atendente do call center, e da mesa do conselheiro financeiro ao chão de fábrica. Até mesmo os clientes se benefi- ciam de sistemas para tomar melhores decisões. Não seria exagero dizer que a contribuição básica dos sistemas de informação para as empresas foi melhorar a tomada de decisões em todos os níveis. Se você está estudando economia e finanças ou contabilidade, trabalhará no futuro com sistemas de apoio à decisão que usam modelos financeiros para análise de ponto de equilíbrio, lucratividade, orçamento de capital e previsão financeira, e também com sistemas de apoio ao executivo (SAE) que fornecem um panorama do desempenho financeiro de toda a empresa. Se a sua área é recursos humanos, você usará sistemas de apoio à decisão para analisar o impacto de planos de remuneração e para projetar os requisitos de força de trabalho de longo prazo da empresa. Se você pretende trabalhar na gestão de operações, produção ou manufatura, utilizará sistemas de apoio à decisão para orientar decisões sobre otimização de busca de matérias-primas, produção, logís- tica e manutenção nas quais seja necessário avaliar muitas variáveis inter-relacionadas. Se você pretende trabalhar com vendas e marketing, empregará sistemas de apoio à decisão para orientar decisões quanto a determinação de preços, previsões de vendas, campanhas promocionais e publicitárias e localização de lojas de varejo. Neste capítulo, examinamos os sistemas que as empresas usam para a tomada de decisão. Primeiro, descrevemos o processo de tomada de decisão. Em seguida, examinamos os sistemas de informação gerenciais (SIG), os sistemas de apoio à decisão (SAD), os sistemas de apoio à decisão em grupo (SADG) e os sistemas de apoio ao executivo (SAE). Finalmente, discutimos os sistemas para gestão do conhecimento que melhoram a qualidade do conheci- mento usado na tomada de decisão e na execução de processos de negócios. Você entenderá como esses sistemas funcionam e exatamente como eles trazem valor para a empresa. 10.1 Tomada de decisão e sistemas de informação Uma das principais contribuições dos sistemas de informação tem sido melhorar a tomada de decisão, seja no caso de indivíduos ou de grupos. A tomada de decisão nas empresas costumava limitar-se à diretoria. Hoje, fun- cionários de níveis mais baixos são responsáveis por algumas dessas decisões, na medida em que os sistemas de informação tornam as informações disponíveis para níveis mais elementares da empresa. Mas o que queremos dizer com melhor tomada de decisão? Como a tomada de decisão é feita nas empresas e em outras organizações? Vamos analisar isso mais de perto. Valor empresarial do aperfeiçoamento da tomada de decisão o que significa para uma empresa estar apta a tomar melhores decisões? Qual é o valor monetário, para a empresa, de uma melhor tomada de decisão? A Tabela 10.1 tenta mensurar o valor monetário do aperfeiçoamento da tomada de decisão para uma pequena fábrica norte-americana, com faturamento anual de 280 milhões de dólares e 140 funcionários. A empresa identificou uma série de decisões-chave em que o investimento em novos sistemas poderia melhorar a qualidade da tomada de decisão. A tabela mostra algumas estimativas do valor anual (na forma de redução de custos ou aumento no faturamento) trazido pelo aperfeiçoamento da tomada de decisão em determi- nadas áreas da empresa.PASTA 304 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Tabela 10.1 Valor empresarial do da tomada de decisão Valor estimado, Número de para a empresa, Exemplo Tomador decisões de cada decisão de decisão da decisão aperfeiçoada Valor anual Direcionar o Gerente de 12 $ 100.000 $ 1.200.000 atendimento aos contas clientes mais valiosos Prever a demanda Gestão do call 4 150.000 600.000 diária do call center center Decidir níveis diários Gerente de 365 5.000 1.825.000 de estoque de peças estoque Identificar ofertas Gerente 1 2.000.000 2.000.000 competitivas dos principais Programar a Gerente de 150 10.000 1.500.000 produção para produção atender a pedidos Alocar trabalhadores Gerente de 100 4.000 400.000 para completar uma chão de tarefa fábrica A partir desta tabela, podemos ver que todos os níveis da empresa tomam decisões e algumas delas são comuns, rotineiras e numerosas. Embora o valor trazido pelo aperfeiçoamento de uma única decisão possa ser pequeno, a melhora em milhares de decisões gera um grande valor anual para a empresa. Tipos de decisão o Capítulo 2 mostrou que existem diferentes níveis em uma organização. Cada um desses níveis tem diferentes necessidades de informação para apoiar suas decisões e é responsável por diferentes tipos de decisão (veja a Figura 10.1). As decisões podem ser classificadas em estruturadas, semi-estruturadas e não estruturadas. Decisões não estruturadas são aquelas em que o responsável pela tomada de decisão deve usar seu bom senso, sua capacidade de avaliação e sua perspicácia na definição do problema. Cada uma dessas decisões é inusitada, importante e não rotineira, e não há procedimentos bem compreendidos ou predefinidos para tomá-las. Decisões estruturadas, ao contrário, são repetitivas e rotineiras e envolvem procedimentos predefinidos, de modo que não precisam ser tratadas como se fossem novas. Algumas decisões têm características dos dois tipos precedentes, por isso são chamadas de semi-estruturadas; nesses casos, apenas parte do problema tem uma res- posta clara e precisa, dada por um procedimento aceito. Em geral, decisões estruturadas são mais corriqueiras nos níveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas não estruturados são mais comuns nos níveis mais altos da empresa. Executivos seniores enfrentam muitas situações de decisão não estruturada, tais como estabelecer as metas para os próximos cinco ou dez anos da empresa, ou decidir em quais novos mercados entrar. Para responder à pergunta "Devemos entrar em um novo mercado?", é preciso ter acesso a notícias, relatórios governamentais e panoramas setoriais, assim como a resumos de alto nível quanto ao desempenho da empresa. No entanto, a resposta também exigirá que os gerentes seniores usem seu bom senso e peçam a opinião de outros gerentes. A gerência de nível médio enfrenta cenários de decisão mais estruturados, mas suas decisões podem incluir componentes não estruturados. Uma típica decisão da gerência de nível médio pode ser: "Por que o relatório de atendimento de pedidos está mostrando um ao longo dos últimos seis meses no centro de distribuição em Sistemas Informação Gerencials Laudon LaudonPASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 305 Caracteristicas da decisão Exemplos de decisão Decidir a entrada ou saida dos mercados Não estruturada Aprovar orçamento de capital Decidir metas de longo prazo Cerência Formular um plano de marketing Semi-estruturada de nivel médio Desenvolver um orçamento departamental Projetar um novo site corporativo Determinar a elegibilidade de horas extras operacional Report estoque Estruturada Equipes e funcionários Conceder crédito a clientes Determinar ofertas especiais para os clientes Figura 10.1 Necessidades de informação de grupos-chave responsáveis pela tomada de decisão em uma empresa. Gerentes seniores, gerentes de nível médio e funcionários são responsáveis por diferentes tipos de decisão e têm diferentes necessidades de informação. Minneapolis?". Esse gerente de nível médio poderia obter um relatório a partir do sistema integrado da empresa, ou do sistema de gestão de distribuição, a respeito do número de pedidos e da eficiência operacional no centro de distribuição de Minneapolis. Essa é a parte estruturada da decisão. Contudo, antes de chegar a uma resposta, esse gerente de nível médio terá de conversar com funcionários e obter mais informações não estruturadas em fontes externas a respeito das condições econômicas locais ou das tendências de vendas. A gerência operacional e os funcionários da linha de frente tendem a tomar decisões mais estruturadas. Por exemplo, um supervisor de linha de montagem precisa decidir se um trabalhador pago por hora deve receber horas extras. Se o funcionário trabalhar mais de oito horas em determinado dia, o supervisor rotineiramente concede hora extra a cada hora trabalhada além das oito cumpridas naquele dia. Muitas vezes, um representante de vendas precisa tomar decisões quanto a ampliar limite de crédito de um cliente e, para isso, consulta o banco de dados da empresa que contém informações de crédito. Se cliente atender aos critérios pré-especificados da empresa para concessão de crédito, o representante concederá crédito para aquele cliente fazer uma compra. Em ambos os casos, as decisões são altamente estruturadas e tomadas rotineiramente, milhares de vezes por dia na maioria das grandes empresas. A resposta já foi pré-programada nos sistemas de contas a receber e de folha de pagamento da empresa. o processo de tomada de decisão Tomar decisões consiste em diferentes atividades. Simon (1960) descreveu quatro diferentes estágios no pro- cesso de decisão: inteligência, concepção, seleção e implementação (veja a Figura 10.2). Esses estágios correspon- dem aos quatro passos do processo de resolução de problemas usado ao longo de todo este livro. Inteligência consiste em descobrir, identificar e entender os problemas que estão ocorrendo na organização por que existe um problema, onde ele está e qual o seu efeito. A concepção envolve a identificação e investigação das várias soluções possíveis para o problema. A seleção consiste em escolher uma das alternativas de solução. A implementação da solução envolve fazer a alternativa escolhida funcionar e continuar a monitorar em que medida ela está funcionando. o que acontece quando a solução escolhida não funciona? A Figura 10.2 mostra que é possível voltar ao estágio anterior no processo de tomada de decisão e repeti-lo, se necessário. Por exemplo, diante de uma queda nas vendas, a equipe de gestão de vendas pode decidir pagar à força de vendas uma comissão mais alta. Se isso não funcionar, Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPASTA PROFESSOR 306 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Figura 10.2 Estágios da tomada de decisão. Descaberta do Qual é problema? o processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro estágios. Descoberta da solução: Concepção Quais são as soluções Escolha das Qual é a melhor solução? Seleção Teste da solução: A solução implementação que podemos fazer para os gerentes precisam investigar de onde vem o problema: talvez de produtos mal projetados, ou de um atendimento ao cliente inadequado, ou de uma combinação de outras causas que exige uma solução diferente. Qualidade das decisões e da tomada de decisão Como podemos dizer se uma decisão ficou 'melhor', ou se o processo de tomada de decisão A precisão é uma dimensão importante da qualidade: em geral, consideramos 'melhores' as decisões que refletem de maneira mais precisa os dados do mundo real. A velocidade é outra dimensão: tendemos a supor que o processo de tomada de decisão deve ser eficiente, mas também rápido. Por exemplo, quando você envia uma proposta de seguro de carro a uma seguradora, espera que a tomada de decisão por parte da companhia seja rápida e precisa. Mas exis- tem muitas outras dimensões de qualidade a considerar nas decisões e no processo de tomada de decisão. o que é importante para você dependerá da empresa em que você trabalha, das várias partes envolvidas na decisão e de seus próprios valores pessoais. A Tabela 10.2 descreve algumas dimensões da qualidade na tomada de decisão. Neste capítulo, quando explicamos como os sistemas as decisões e o processo de tomada de decisão', estamos fazendo referência às dimensões previstas nesta tabela. Sistemas e tecnologias de apoio à decisão Existem quatro tipos de sistema que apóiam os diferentes níveis e tipos de decisão que acabamos de descrever. Tais sistemas foram apresentados no Capítulo 2. Os sistemas de informações gerenciais (SIG) fornecem resumos e relatórios de rotina com dados no nível de transação para a gerência de nível operacional e médio, oferecendo, assim, respostas a problemas de decisão estruturada e semi-estruturada. Os sistemas de apoio à decisão (SAD) for- necem ferramentas ou modelos analíticos para analisar grandes quantidades de dados, além de consultas interativas de apoio para gerentes de nível médio que enfrentam situações de decisão Os sistemas de apoio ao executivo (SAE) são sistemas que fornecem à gerência sênior, normalmente envolvida em decisões não estrutu- radas, informações externas (notícias, análises do mercado acionário e tendências setoriais) e resumos de alto nível quanto ao desempenho da empresa. Os sistemas de apoio à decisão em grupo (SADG) são sistemas especializados Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPAST PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 307 Dimensão de qualidade Descrição Tabela 10.2 Qualidades Precisão A decisão reflete a realidade de decisões e Abrangência A decisão reflete uma consideração completa dos fatos e processos de decisão circunstâncias Imparcialidade A decisão reflete fielmente as preocupações e interesses das partes envolvidas Velocidade (eficiência) A tomada de decisão é eficiente com respeito ao tempo e outros recursos, incluindo o tempo e recursos das partes afetadas, tais como os clientes Coerência A decisão reflete um processo racional, que pode ser posto em palavras e explicado a outros Obediência a um processo A decisão é o resultado de um processo conhecido e os descontentes podem recorrer a uma autoridade superior que oferecem um ambiente eletrônico no qual gerentes e equipes podem coletivamente tomar decisões e formular soluções para problemas não estruturados e semi-estruturados A tomada de decisão também pode ser melhorada por técnicas inteligentes e sistemas de gestão do conheci- mento. Técnicas inteligentes consistem em sistemas especialistas, raciocínio baseado em casos, algoritmos gené- ticos, redes neurais, lógica difusa e agentes inteligentes. Essas tecnologias ajudam os responsáveis pelas decisões, pois capturam o conhecimento coletivo e individual, descobrem padrões e comportamentos em grandes quantidades de dados e geram soluções para problemas grandes e complexos demais para serem resolvidos por seres humanos. Os sistemas de gestão do conhecimento, que apresentamos no Capítulo 2, e os sistemas de trabalhadores do conhecimento oferecem ferramentas para a descoberta do conhecimento, a comunicação e a colaboração que tor- nam o conhecimento mais facilmente acessível aos tomadores de decisão, além de incorporá-lo aos processos de negócios da empresa. 10.2 Sistemas de apoio à decisão Mas como exatamente esses diferentes tipos de sistema de apoio à decisão afetam a empresa? o que os sistemas de apoio à decisão podem fazer hoje pelas empresas? Vamos verificar mais de perto como cada tipo de sistema de apoio à decisão funciona e oferece valor. Sistemas de informações gerenciais (SIG) Os sistemas de informações gerenciais (SIG), que apresentamos no Capítulo 2, apóiam os gerentes no monitora- mento e controle do negócio fornecendo informações sobre o seu desempenho. Esses sistemas produzem relatórios fixos, programados para periodicidades definidas, com base em dados extraídos e resumidos dos sistemas subja- centes de processamento de transações (SPT). Com o formato desses relatórios é especificado anterior- mente. Um típico relatório SIG poderia mostrar um resumo das vendas mensais ou anuais em cada um dos mais importantes territórios de venda da empresa. Às vezes, os relatórios SIG são relatórios de exceções, destacando ape- nas condições excepcionais por exemplo, quando as cotas de vendas para um território específico ficam abaixo dos níveis esperados, ou quando funcionários excedem o limite de despesa no plano odontológico. o SIG tradicional produzia primordialmente relatórios em papel. Hoje, esses relatórios podem estar disponíveis on-line por meio de uma intranet e um número maior de relatórios SIG pode ser gerado sob demanda. A Tabela 10.3 fornece alguns exemplos de aplicações SIG. Sistemas de apoio à decisão (SAD) Enquanto o SIG aborda primordialmente problemas estruturados, o SAD dá apoio à análise de problemas semi- estruturados e não estruturados. Os primeiros SAD eram predominantemente orientados por modelo, isto é, usavam GerencialsPAST PROFESSOR 308 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Tabela 10.3 Organização Aplicação SIG Exemplos de aplicações SIG California Pizza Kitchen o Aplicativo Inventory Express os padrões de pedidos de cada restaurante e compara a quantidade de ingredientes usada por item do cardápio com as medidas das porções preestabelecidas pela gerência. sistema identifica restaurantes que oferecem porções fora do padrão e notifica seus gerentes para que tomem ações corretivas. PharMark Um SIG por extranet identifica pacientes que apresentam uso abusivo de medicamentos, o que os colocaria sob risco de sofrer resultados adversos. Black & Veatch Um SIG por intranet acompanha o custo de construção de seus vários projetos nos Estados Unidos. Taco Bell o Sistema Taco (Total Automation of Company Operations) fornece informações sobre o custo dos alimentos, da mão-de-obra e os custos por período, até determinada data, para cada restaurante. algum tipo de modelo para executar análises e outros tipos de análise. Em uma análise 'se-então', desen- volve-se um modelo e, depois, quando vários fatores são alterados, as mudanças resultantes são mensuradas (veja a seção seguinte). Sua capacidade de análise baseia-se em uma teoria ou modelo bem fundamentado, combinado com uma boa interface de usuário, que torna o sistema fácil de usar. Os sistemas que a Procter &amble usou para reestruturar sua cadeia de suprimentos, conforme vimos no caso de abertura deste capítulo, são exemplos de SAD orientados por modelo. Alguns SAD contemporâneos são orientados por dados, usando processamento analítico on-line (OLAP) e mineração de dados (data mining) para analisar enormes quantidades de dados em grandes sistemas corporativos. As aplicações de inteligência empresarial descritas no Capítulo 5 são exemplos de tais SAD orientados por dados. Eles apóiam a tomada de decisão por permitir que os usuários extraiam informações úteis escondidas em grandes quantidades de dados. Componentes do SAD A Figura 10.3 ilustra os componentes de um SAD. Estes compreendem um banco de dados, com dados usados para consulta e análise, um aplicativo com modelos, mineração de dados e outras ferramentas analíticas, e uma interface de usuário. banco de dados SAD é uma coletânea de dados correntes ou históricos provenientes de uma série de apli- cações ou grupos. Pode ser um pequeno banco de dados dentro de um PC contendo um subconjunto de dados corporativos carregados e, possivelmente, combinados com dados externos. Alternativamente, o banco de dados SAD pode ser um grande data warehouse atualizado de forma contínua pelos principais sistemas organizacionais de processamento de transações (incluindo sistemas integrados e dados gerados por transações em sites). Os dados dos bancos de dados SAD geralmente são extratos ou cópias de bancos de dados de produção, de modo que utilizar SAD não interfere nos sistemas operacionais críticos. sistema de software SAD contém as ferramentas de software empregadas para análise de dados. Pode conter várias ferramentas OLAP, ferramentas de mineração de dados ou um conjunto de modelos e analíticos que pode ser disponibilizado para o usuário do SAD. Modelo é uma representação abstrata que ilustra os compo- nentes ou as relações de um fenômeno. Pode ser um modelo físico (como um aeromodelo), um modelo matemático (como uma equação) ou um modelo verbal (como a descrição de um procedimento para se redigir um pedido de compra). A modelagem estatística ajuda a estabelecer relações, como vendas de produtos e variações de idade, renda ou outros, entre diferentes comunidades. Modelos de otimização determinam a alocação ideal de recursos para maxi- mizar ou minimizar variáveis específicas, como custo ou tempo. Uma utilização clássica dos modelos de otimiza- ção é a determinação do mix apropriado de produtos dentro de dado mercado para maximizar os lucros. A usa modelos de otimização para determinar como maximizar seu retorno sobre o investimento a partir da organização de sua cadeia de suprimentos. Modelos de previsão são usados para projetar vendas. o usuário desse tipo de modelo pode fornecer uma faixa de dados para que o sistema faça a projeção das condições futuras e das vendas que poderiamPASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 309 Figura 10.3 Dados TPS externos Vista geral de um sistema de apoio à decisão Banco (SAD). de dados Os principais componentes SAD de um SAD são o banco de dados SAD, o software de sistema SAD e a interface de o banco de dados SAD pode ser um pequeno Software de sistema SAD banco de dados em um Modelos PC ou um grande data Ferramentas Ferramentas de mineração de dados de usuário Usuário resultar dessas condições. o tomador de decisões pode variar essas condições futuras (registrando, por exemplo, um aumento nos custos da matéria-prima ou a entrada no mercado de um novo concorrente com preços mais baixos) para determinar como poderiam afetar as vendas. Os modelos de análise de sensibilidade fazem perguntas do tipo repetidamente para determinar o impacto sobre os resultados causado por mudanças em um ou mais fatores. Análises partindo de con- dições conhecidas ou hipotéticas permitem que o usuário varie certos valores para testar resultados, bem como prever melhor os resultados caso realmente ocorram mudanças nesses valores. "O que acontecerá se" aumentarmos o preço em 5 por cento ou o orçamento da propaganda em 100 mil dólares? o que acontecerá se mantivermos o preço e o orçamento da propaganda como estão? Softwares de planilha para desktops, como o Microsoft Excel, são frequentemente usados para essa finalidade (veja a Figura 10.4). Softwares de análise de sensibilidade reversa são usados para atingir metas: se quisermos vender um milhão de unidades de um produto no ano que vem, de quanto deverá ser a redução no preço desse produto? A interface de usuário SAD permite fácil interação entre os usuários do sistema e as ferramentas de software SAD. Hoje, muitos SADs têm interfaces Web para tirar vantagem de sua facilidade de utilização, interatividade e recursos gráficos. Exemplos de SAD Os SADs vêm se tornando muito potentes e sofisticados, oferecendo informações mais refinadas para decisões que permitem à empresa coordenar processos de negócios internos e externos com máxima precisão. Alguns desses Figura 10.4 Total dos custos 19.000 Análise de sensibilidade. Custo por unidade 3 A tabela exibe os resultados Preço médio de venda 17 de uma análise de Margem de contribuição 14 sensibilidade do efeito da Ponto de equilibrio mudança do preço de venda de uma gravata e do custo Custo variável por unidade por unidade sobre ponto Vendas 2 3 4 5 5 de do produto. Ela Preço 14 1.727 1.900 2.111 2.375 responde à pergunta: "O 1.583 1.727 1.900 que acontecerá ao ponto 1.583 1.727 1.900 de se o preço 17 1.267 1.462 1,583 1.727 de venda e o custo de 1.188 1.357 fabricação de uma unidade aumentar ou diminuir?". Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon310 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital SADs estão ajudando as empresas a melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimento (como, por exemplo, as aplicações para reestruturação da cadeia de suprimentos da vistas no caso de abertura deste capítulo) ou o gerenciamento do relacionamento com o cliente. Alguns se beneficiam dos dados corporativos fornecidos pelos sis- temas integrados. Hoje, SAD também pode fazer uso da capacidade interativa da Web a fim de prover ferramentas de apoio à decisão tanto para funcionários quanto para clientes. Vemos a seguir alguns exemplos que ilustram a gama de funções dos SADs. Burlington Coat Factory: SADs para decisões de determinação de preços Muitos varejistas de grande porte perdem milhões de dólares porque seus preços são meros Se eles esperarem demais para rebaixar o preço de um item que não estiver vendendo bem, acabarão com estoque excessivo. Se rebaixarem o preço cedo demais, ou em uma proporção exagerada, terão lucros menores, pois as pessoas comprarão mercadorias pelas quais pode- riam pagar um preço mais alto. A loja de roupas especializada em casacos Burlington Coat FactoryWarehouse and Children's Place solucionou esse problema implementando um software de otimização de preços. A empresa usa a Solução de Otimização de Liquidações, da ProfitLogic, para gerenciar a determinação de pre- e estoques em todas as suas lojas nos Estados Unidos. A ProfitLogic considera complexas interdependências entre o conjunto inicial de preços de oferta, preços de promoção e preços de liquidação, incluindo efeitos cruzados de preços e a sazonalidade dos itens. Isso dá à Burlington uma visão antecipada do desempenho de cada oferta, a fim de se livrar dos artigos que estejam vendendo pouco e liberar estoques para produtos mais novos, e em maior conformidade com a demanda (Murphy2005; ProfitLogic, 2005). Parkway Corporation: SAD para utilização de ativos A ParkwayCorporation, sediada na Filadélfia, possui e administra 30 mil vagas de estacionamento e 100 estacionamentos verticais em cidades da Costa Leste, desde Toronto, no Canadá, até Jacksonville, na Flórida. Seu faturamento cresceu durante o fim da década de 1990, mas os custos se elevaram também, até um ponto em que estavam corroendo seriamente os lucros. A tolhida por sistemas de relatórios em papel que não ofereciam as informações necessárias para gerenciar adequa- damente custos e receitas. Por exemplo, a empresa mensurava o desempenho de estacionamentos individuais, mas não podia obter rapidamente uma visão unificada, válida para toda a empresa, do desempenho de todos os estacio- namentos, no total ou comparativamente. A administração tampouco podia determinar quais estacionamentos, tipos de estacionamento (automatizado, de auto-atendimento ou com manobristas) e clientes eram os mais lucrativos e quais funcionários eram responsáveis pelas maiores queixas de atraso ou prejuízos por danos. Em 2001, a Parkwayimplantou um data warehouse e um software analítico para responder a essas perguntas. o novo sistema permite analisar a receita por tipo de estacionamento, tempo de permanência, estrutura de preços, custos de horas extras e taxas de utilização, de maneira que os gerentes podem tomar decisões mais acertadas sobre preços e alocação dos estacionamentos. A pode usar esse sistema para determinar a melhor combinação de estacionamentos mensais, diários e semanais em uma cidade em particular, assim como identifi- car os clientes mais lucrativos. o sistema ajudou a administração a reduzir os custos de horas extras em 65 por cento, aumentar a porcentagem das vagas preenchidas por estacionamento e aumentar o faturamento de 5 a 10 por cento. As queixas por danos nos carros podem ser rastreadas por estacionamento, funcionário e hora do dia (Lindorff, 2003). Compass Bank: SAD para gerenciamento do relacionamento com cliente Algumas das aplicações de CRM analítico descritas no Capítulo 8 são SADs para gerenciamento do relacionamento com o cliente, que usam data mining para orientar decisões sobre determinação de preços, retenção de clientes, participação de mercado e novas fontes de receita. Normalmente, esses sistemas consolidam dados do cliente provenientes de uma variedade de sistemas incluindo dados capturados em transações na Internet em gigantescos data warehouses, e usam várias ferramentas analíticas para dividi-los em segmentos úteis ao marketing um a um e à análise preditiva. Compass Bank, uma holding de serviços financeiros líder em seu setor, com 376 centros bancários e mais de 28 bilhões de dólares em ativos, usa um SAD para ajudar a minimizar o risco de inadimplência no seu segmento de cartão de crédito. Embora os cartões de crédito gerem um faturamento considerável e ajudem o banco a fazer vendas cruzadas de outros produtos financeiros, o débito do cartão também representa um risco significativo. (Em 2003, o Compass Bank declarou 34 milhões de dólares de prejuízos por inadimplência no cartão de crédito.) Cerca de 80 por cento das contas de cartão de crédito do Compass são abertas por clientes que já possuem contas correntes e de poupança. o Compass usa Siebel Business Analtics para analisar a relação entre atividade bancária e risco de inadimplência. sistema consegue reunir e analisar 13 meses de dados detalhados provenientes de vários bancos de dados e, com isso, classificar as contas em termos de risco de inadimplência. Em funcionamento desde o inícioPASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 311 de 2004, o sistema ajudou o Compass a reduzir os prejuízos com cartão de crédito em 7 por cento durante seu pri- meiro ano de funcionamento (Siebel, 2005). Visualização de dados e sistemas de informações geográficas (GIS) Por meio de elementos gráficos, tabelas, mapas e imagens digitais, os usuários podem assimilar e utilizar mais facilmente dados provenientes de sistemas de informação. Ao apresentar os dados em formato gráfico, as ferramen- tas de visualização de dados ajudam os usuários a perceber padrões e relações em grandes quantidades de dados, o que seria difícil de discernir caso esses dados fossem apresentados como listas de texto tradicionais. Algumas ferramentas de visualização de dados são interativas, permitido que os usuários manipulem os dados e percebam as exibições gráficas mudando em resposta às mudanças introduzidas por eles. Sistemas de informações geográficas (geographic information systems GIS) constituem uma categoria especial de SAD que, graças à tecnologia de visualização de dados, analisa e exibe dados para planejamento e tomada de decisões na forma de mapas digitalizados. o software pode reunir, armazenar, manipular e exibir infor- mações geograficamente, amarrando dados com pontos, linhas e áreas de um mapa. o GIS também possui um recurso de modelagem, permitindo aos gestores alterar dados e automaticamente revisar cenários de negócios em busca de melhores soluções. Assim, o GIS pode ser usado em apoio a decisões que requerem conhecimento sobre a distribuição geográfica de pessoas ou de outros recursos. Por exemplo, o GIS pode ser utilizado para ajudar governos estaduais e municipais a calcular tempos de reação em situações de emergência, como desastres naturais, ou para ajudar cadeias de varejo a identificar locais bons para abrir novas lojas, ou ainda para auxiliar bancos a identificar as melhores localizações para instalação de novas agências ou caixas automáticos. A Carvel Ice Cream usou um GIS da MapInfo para deter- minar onde abrir novas sorveterias sem prejudicar as vendas das franquias já existentes (Chittum, 2005). A seção "Tecnologia em Destaque" descreve como o Departamento de Saúde de Bermuda usou um sistema de informações geográficas para controlar a população de roedores no arquipélago e coordenar o trabalho com o departamento de planejamento. Ao ler este estudo de caso, procure identificar o problema enfrentado por essa orga- nização; as soluções disponíveis à administração; em que medida a solução escolhida foi apropriada; e as questões humanas, organizacionais e tecnológicas que tiveram de ser abordadas durante o desenvolvimento da solução. Sistemas de apoio à decisão do cliente baseados na Web o crescimento do comércio eletrônico tem incentivado muitas empresas a desenvolver seus SADs. Com eles, os clientes podem aproveitar as vantagens dos recursos de informação da Internet e a capacidade de interatividade e personalização da Web para selecionar produtos e serviços. Um SAD baseado na Web e na Internet pode apoiar a tomada de decisões provendo acesso on-line a vários bancos de dados e repositórios de informações juntamente Departamento de Gerenciamento da Qualidade do Ar da Costa Sul, na é responsável pela monitoração e controle de emissões em todo condado de Orange e nas zonas urbanas dos condados de Los Angeles, Riverside e San Bemardino. Vemos aqui um mapa produzido com software de sistema de informações geográficas (GIS) ESRI; ele detecta as emissões de partículas Building Construction Activity a partir das obras de construção de edifícios, em um formato no qual cada quadradinho corresponde a uma área de dois quilômetros quadrados. Sistemas de Informação Gerencials312 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital TECNOLOGIA EM DESTAQUE A ratoeira hi-tech de Bermuda Localizada no Oceano Atlântico, 880 quilômetros a para as zonas atribuídas àquele inspetor. o outro conjunto leste das Ilhas Carolinas, Bermuda é um famoso destino exibe os edifícios, estruturas ou outras áreas específicas que que atrai 500 mil visitantes todos os anos. A ilha exigem inspeção. Ao longo do dia, os inspetores detectam tem 65 mil habitantes fixos - sem incluir os ratos. É isto trilhas de roedores, tocas e pilhas de lixo e anotam os luga- mesmo: Bermuda tem um sério problema com roedores. Se res em que foram colocadas armadilhas. No fim do dia, os a população de ratos saisse do controle, poderia espantar inspetores voltam ao escritório para relatar suas atividades os turistas, o que seria extremamente prejudicial à saúde e descobertas no sistema de mapeamento. Inserem dados financeira da ilha. Os dólares dos turistas respondem por relativos à queixa, à solicitação de serviço e à colocação 30 por cento da economia de Bermuda. de iscas. Uma bolinha marca cada inserção de dados no Com tanta coisa em jogo, Bermuda adotou uma abor- mapa. Os supervisores podem clicar nessas bolinhas para dagem unificada para controlar a população de ratos. acessar detalhes sobre cada chamada. Vários anos atrás, o Departamento de Saúde implantou um o GIS revela claramente ninhadas de ratos e seus software de sistema de informações geográficas (GIS) do padrões de migração. Quando o BEHDS detecta uma Instituto de Pesquisa em Sistemas Ambientais (ESRI). ninhada, departamento de saúde pode determinar o departamento de saúde contratou a Scientific o que está levando os ratos para aquela área particu- Technologies Corp., de Tucson, Arizona, para ajudá-lo a lar. Geralmente, é a presença de um lixão ou esgoto. Os desenvolver uma série de GIS. Juntos, eles desenvolve- padrões também permitem ao departamento predizer para ram Sistema de Banco de Dados de Saúde Ambiental onde uma ninhada migrará em busca de alimento. Os agen- de Bermuda (BEHDS). sistema é baseado na Web e os tes de controle de pragas podem, então, acabar com a ale- usuários o acessam por meio de um site escrito em HTML e gria dos ratos colocando armadilhas com iscas ou veneno Java. Um banco de dados Oracle 8 armazena os registros de antes que grupo chegue ao próximo esconderijo. saúde pública, enquanto o GIS ArcIMS montado pela ESRI o departamento de saúde está tentando integrar o desenvolve os mapas. o departamento de saúde pagou BEHDS ao sistema do departamento de planejamento, 500 mil dólares pelo sistema, que levou dois anos para ser pois assim ficaria mais fácil distribuir os edifícios entre implantado. Os dois maiores desafios da implantação eram os inspetores e gerar relatórios de inspeção. A Scientific treinar os funcionários, que não estavam familiarizados com Technologies trabalhou com vários órgãos públicos para computadores, e projetar um sistema que pudesse comuni- padronizar os dados que os sistemas precisam trocar. car-se com outros sistemas em uso pelo governo. Graças ao BEHDS, o Departamento de Saúde de o sistema de mapeamento cobre detalhes topográficos, Bermuda vem conseguindo combater pequenino inimigo incluindo elevações e linhas costeiras, assim como de maneira mais eficiente. Os funcionários conseguem cios, prédios públicos e sistemas de transporte. Usando tais cumprir mais tarefas no dia do que seria possível sem o sis- mapas, o BEHDS pode rastrear movimento de ratos pela tema. o departamento mensura seu sucesso pelo número ilha; monitorar áreas de alta concentração de roedores, tais de queixas sobre roedores que recebe. Desde o lança- como lixões e esgotos; enviar agentes de controle de pragas mento do sistema, em 2001, a ilha viu o número de quei- para distribuir veneno; e monitorar famílias de ratos até que xas cair em mais de um terço. Apenas no último trimestre elas sejam exterminadas. de 2004, número de queixas despencou 20 por cento, Se um cidadão de Bermuda avistar um rato, pode em comparação com o mesmo período do ano anterior. telefonar para o departamento de saúde, que acionará o Da mesma maneira, departamento de saúde usou uma BEHDS. o sistema exibe um histórico de chamadas das quantidade 18 por cento menor de veneno durante esse pessoas que ligam sempre. Como a central de atendimento período. está conectada ao banco de dados de endereços mestre do setor de Obras e Engenharia, o sistema pode verificar o Fontes: John McCormick, "Bermuda Department of Health: rat man begins", Baseline, 08 jul. 2005; David Kendell e Stephanie Fiedler, "Internet GIS for nome e endereço das pessoas que ligam antes que suas Bermuda's Environmental Health Department", queixas entrem no sistema. Com isso, o departamento eco- acessado em 16 ago. 2005; e aces- nomiza tempo e dinheiro, pois não precisa eliminar poste- sado em 15 ago. 2005. riormente dados inseridos de forma imprecisa. A tarefa de um dia típico envolve classificar as chama- Para pensar: das do dia anterior de acordo com os 80 códigos postais Qual problema enfrentado pela ilha de Bermuda? usados em Bermuda. o departamento divide essas zonas Qual o impacto empresarial do problema? Como GIS o entre cinco inspetores, sendo cada um deles responsável solucionou? Foi uma boa solução? Descreva a tecnologia por aproximadamente 15 zonas. Os inspetores dirigem-se envolvida na solução. Você acha que há espaço para aper- a seus territórios munidos das solicitações de serviço e de feiçoamentos em algum aspecto da solução? o que mais dois conjuntos de mapas. Um conjunto contém orientações poderia ter sido feito?PASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 313 com software para análise de dados. As empresas estão descobrindo que o ato de decidir quais produtos e serviços comprar está se tornando cada vez mais intenso em informações. Agora, as pessoas utilizam mais informações de múltiplas fontes para tomar decisões de compra (tais como comprar um carro ou computador) antes de interagir com o pessoal de produto ou de vendas. Sistemas de apoio à decisão do cliente (SADC) dão apoio ao processo de decisão de um cliente existente ou potencial. Pessoas interessadas em comprar um produto ou serviço podem usar os mecanismos de busca, agentes inteli- gentes, catálogos on-line, diretórios Web, grupos de discussão, e-mail e outras ferramentas da Internet para ajudá- las a localizar a informação de que precisam para orientar a sua decisão. As empresas também têm desenvolvido sites específicos nos quais todas as informações, modelos ou outras ferramentas analíticas para avaliar alternativas estão concentradas em um único local. o SAD baseado na Web tornou-se especialmente popular na área dos servi- financeiros, pois é grande o número de pessoas tentando administrar seus próprios ativos e planos de aposen- tadoria. Sistemas de apoio ao executivo (SAE) Se você fosse um executivo sênior e quisesse um retrato do desempenho geral de sua empresa, onde procuraria tal informação? Você recorreria a um sistema de apoio ao executivo. Sistemas de apoio ao executivo (SAEs), apresen- tados no Capítulo 2, ajudam a resolver problemas não estruturados e semi-estruturados, focalizando as necessidades de informação da gerencia sênior. Os SAEs contemporâneos reúnem dados de fontes internas e externas, inclusive a Web, geralmente por meio de um portal. Esses sistemas oferecem ferramentas analíticas fáceis de usar e exibições on-line que ajudam os usuários a selecionar, acessar e modelar como quiserem os dados de que precisam. Podemos pensar nos SAEs como sistemas de computação, comunicações e recursos gráficos que, como se fossem lentes de zoom, conseguem focalizar rapidamente detalhes de problemas e, depois, voltar para uma visão geral da empresa. Os sistemas SAE têm uma função denominada drill down, que permite passar do nível de dados resumidos para níveis cada vez mais detalhados. Alguns exibem uma sofisticada visualização do desempenho da empresa na forma de um painel digital. o painel digital, ou 'painel executivo', exibe em uma única tela todas as medidas essenciais para 'pilotar' uma empresa, lembrando o cockpit de uma aeronave ou o painel de um automóvel. painel apresenta os indicadores-chave de desempenho na forma de gráficos e tabelas, fornecendo um panorama, em uma única página, de todas as medidas essenciais para tomar decisões executivas importantes. Os SAEs ajudam os gerentes seniores a controlar o desempenho organizacional, monitorar as atividades da con- corrência, identificar alterações nas condições de mercado, detectar problemas e oportunidades, bem como prever tendências. Os funcionários em níveis mais baixos da hierarquia também usam tais sistemas para monitorar e medir o desempenho dos negócios nas áreas sob sua responsabilidade. Nos breves estudos de caso a seguir, descrevemos vários exemplos em que os SAEs inclusive os basea- dos em sistemas integrados foram aplicados para reunir a inteligência empresarial e monitorar o desempenho corporativo. National Life: SAE para inteligência empresarial Sediada em Toronto, no Canadá, a National Life comercializa seguros de vida individuais, seguros-saúde e pro- dutos de investimento e previdência privada para indivíduos e grupos. A empresa, que tem mais de 370 funcionários em Toronto e em seus escritórios regionais, utiliza um sistema de informações executivas baseado no WebFOCUS, da Information Builders, que permite aos gerentes seniores acessar as informações dos bancos de dados corporati- vos por meio de uma interface Web. sistema fornece relatórios estatísticos e a possibilidade de 'drill down' (deta- lhar) esses relatórios em informações de vendas atuais, organizadas para mostrar o prêmio em dólares por vendedor. Usuários autorizados podem detalhar esses dados ainda mais para ver produto, o agente e o cliente de cada venda. Também podem examinar os dados de muitas maneiras diferentes por região, por produtos e por corretor, aces- sando dados por mês, quinzena ou ano (Information Builders, 2005). Painéis digitais: Bonita Bay e Verizon Communications A Bonita BayProperties Inc. desenvolve condomínios planejados ao redor de escolas de golfe e academias no sudoeste da Flórida. A empresa compra grandes terrenos, desenvolve o plano mestre e constrói as principais insta- lações de recreação, permitindo que outros construtores ergam residências nos condomínios. Os gerentes da Bonita Baysão responsáveis pela administração das escolas de golfe, clubes, restaurantes e academias, assim como pela obtenção de licença das prefeituras e órgãos distritais para seus projetos de desenvolvimento. Ferramentas analíticasPROFESSOR 314 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital da QlikTech International extraem dados de vários sistemas para montar painéis com indicadores-chave de desem- penho, destinados a executivos seniores e gerentes operacionais de alto nível. Exibindo resumos dos sistemas de pontos-de-venda e das contas do livro-razão, os painéis mostram como a empresa está se saindo dia a dia e se os níveis de pessoal são apropriados para as áreas em que a empresa está lucrando mais. A gerência sênior também pode 'drill down' para comparar o desempenho das várias academias, ou para verificar se determinada escola já se recuperou de uma queda na atividade (Babcock, 2005). Paul Lacouture, presidente de serviços de rede da Verizon Communications, usa um painel digital que mostra, minuto a minuto, estatísticas-chave de desempenho, tais como o número de queixas de clientes ou o número de consertos solicitados. Quando ele percebe um número inusitadamente alto de interrupções de serviço em um local particular, pode no mesmo momento contatar o gerente da área para discutir a maneira mais rápida de resolver o problema. Antes da instalação desse sistema de painel, Lacouture só conseguia obter informações sobre problemas atravessando muitas camadas de gerentes, e os gerentes dependiam de dados armazenados em grossos fichários, muitas vezes com meses de defasagem (Latour, 2004). Caesar's Entertainment: análise de desempenho corporativo A Caesar's Entertainment, uma das líderes mundiais no setor de cassinos, recentemente adquirida pela Harrah's Entertainment, possui uma estrutura de relatórios integrados que ajuda a administração a determinar, dia a dia, como a empresa está se saindo em comparação com as previsões. sistema usa softwares da Cognos e da SSA Global para integrar os dados provenientes de sistemas de processamento de transação internos e de outras fontes internas e externas. Reúne dados financeiros do sistema de livro-caixa, dados de pessoal, de padrões climáticos e imobiliários e, com eles, prepara para os executivos relatórios de custo diário, efeito, de impacto e lucros e prejuízos. Tais relatórios prevêem efeito combinado de todos esses fatores no desempenho da empresa. Em caso de necessidade, o sistema permite que os executivos façam ajustes on-line nos planos (Cognos, 2005). Sistemas de apoio à decisão em grupo (SADG) Os sistemas que acabamos de descrever são úteis quando você precisa tomar uma decisão sozinho. Mas, e se você fizer parte de uma equipe e precisa tomar uma decisão em grupo? Nesse caso, você deve usar uma categoria especial de sistemas denominada sistemas de apoio à decisão em grupo (SADG). Um sistema de apoio à decisão em grupo (SADG) é um sistema interativo, baseado em computador, para faci- litar a resolução de problemas não estruturados, por um conjunto de profissionais que tomam decisões trabalhando juntos como um grupo, no mesmo lugar ou não. Groupware e ferramentas baseadas na Web para videoconferência e reuniões eletrônicas descritas anteriormente neste livro podem apoiar alguns processos de decisão em grupo, mas seu foco está primordialmente na comunicação. Os SADGs, porém, fornecem ferramentas e tecnologias moldadas especificamente para a tomada de decisão em grupo. As reuniões guiadas por SADG ocorrem em salas de conferências equipadas com ferramentas especiais de hardware e software, que facilitam a tomada de decisão em grupo. hardware inclui computadores e equipamento de rede, retroprojetores e Um software especial para reunião eletrônica coleta, documenta, classifica, edita e armazena as idéias propostas durante evento. SADGs mais elaborados usam um mediador profissional e uma equipe de apoio. o mediador seleciona as ferramentas de software e ajuda a organizar e conduzir a reunião. Um SADG sofisticado oferece a cada participante um desktop dedicado, que fica sob controle da pessoa. Ninguém consegue ver o que os outros fazem em seus computadores até que esses participantes estejam prontos para compartilhar as informações. Os dados que eles inserem são transmitidos por rede para um servidor central, que armazena as informações geradas pela reunião e as torna disponíveis para todos na rede. Os dados também podem ser projetados no telão. A Figura 10.5 ilustra a de atividades de uma típica reunião SADG, assim como os tipos de ferramenta utilizados e material produzido por eles. Com os SADGs, é possível aumentar número de participantes da reunião e, ao mesmo tempo, elevar a pro- dutividade, pois as pessoas contribuem simultaneamente, e não uma por vez. Além disso, SADG promove uma atmosfera colaborativa, já que garante o anonimato dos colaboradores; assim, os participantes podem concentrar-se em avaliar as idéias em si, sem medo de sofrer críticas pessoais ou de ter suas idéias rejeitadas por quem são. As fer- ramentas de software SADG seguem métodos estruturados para organizar e avaliar idéias e para preservar os resul- tados das reuniões, permitindo que pessoas que não participaram da reunião localizem informações após o evento. A eficiência do SADG depende da natureza do problema e do grupo, e de como a reunião é planejada e conduzida.PASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 315 Figura 10.5 em grupo Ferramentas de sistema de grupo. Brainstorming Geração Comentador de tópicos A seqüência de atividades e de Organizador de grupo de ferramentas de suporte colaborativo utilizadas em um sistema de reunião Organização Organizador de idéias eletrônica (SRE) facilita Analisador de assuntos de idéias a comunicação entre Redator de grupo participantes e gera um registro completo da reunião. Planejamento Seleção de votos da sessão Avaliação alternativa Priorização Fonte: Nunamaker et al., Questionário "Electronic meeting systems Matriz de grupo to support group em Communications of the ACM, Gerente jul. 1991. Reproduzido com da sessão Desenvolvimento Formação de politicas permissão. de politicas Identificação de interessados Analisador empresarial Navegador gráfico Dicionário de grupo Memoria organizacional Caso resumido Acesso a informação Produtividade pessoal 10.3 Sistemas inteligentes de apoio à decisão Uma série de técnicas inteligentes para aprimorar a tomada de decisão se baseia na tecnologia de inteligência artificial (IA). A IA consiste em sistemas baseados em computador (tanto hardware quanto software) que tentam simular o comportamento e os padrões de pensamento humano. Essas técnicas incluem sistemas especialistas, raciocínio baseado em casos, lógica difusa, redes neurais, algoritmos genéticos e agentes inteligentes. Sistemas especialistas Imagine que os funcionários da sua empresa precisem tomar decisões que exijam algum conhecimento especial formular um composto selador de secagem rápida, ou diagnosticar e consertar um motor a diesel, por exem- plo - mas todas as pessoas que detinham esse tipo de conhecimento já saíram da empresa. Sistemas especialistas são um tipo de auxílio à tomada de decisão que poderia ser de grande utilidade nesse caso. o sistema especialista captura a expertise humana em um domínio específico do conhecimento e a transforma em um conjunto de regras para um sistema de software que pode ser usado por outras pessoas da organização. Esses sistemas normalmente executam um número limitado de tarefas que poderiam ser executadas por profissionais em alguns minutos ou horas, tais como dar o diagnóstico de uma máquina que não esteja funcionando bem, ou determinar se a empresa deve conceder um empréstimo. Eles são úteis em situações de tomada de decisão em que a expertise é cara ou escassa. Como funcionam os sistemas especialistas o conhecimento humano precisa ser modelado ou representado de um modo que o computador possa processar. Sistemas especialistas modelam o conhecimento humano como uma série de regras que, em conjunto, são denomi- nadas base de conhecimento. Sistemas especialistas podem ter de 200 a milhares de regras desse tipo, dependendo da complexidade do problema de tomada de decisão. Essas regras são muito mais interconectadas e entrelaçadas do que as de um programa de software tradicional (veja a Figura 10.6). A estratégia usada para pesquisar a coleção de regras e formular conclusões chama-se mecanismo de inferên- cia. mecanismo de inferência vasculha as regras e aquelas relacionadas aos fatos que o usuário reuniu e inseriu. Para desenvolver um sistema especialista, é necessário o trabalho de um ou mais especialistas com total domínio da base de conhecimento, e de um ou mais engenheiros do conhecimento, capazes de converter o conhecimento (do Sistemas de Informação Gerencials LaudonS 316 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Se renda > 50.000 Perguntar sobre pagamentos de carro Senão, SAÍDA Se pagamento do carro 10% da renda Perguntar sobre pagamento de prestação Senão, SAÍDA D Se pagamento de hipotecaPASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 317 dia. A Countryide agora está utilizando as regras contidas em seu sistema especialista para responder a consultas dos visitantes de seu site que querem saber se estão qualificados para um empréstimo. A Galeria Kufhof, uma cadeia de lojas de departamentos alemã, usa um sistema baseado em regras que a ajuda a inspecionar a qualidade dos produtos recebidos a cada dia desde roupas até complexos produtos eletrônicos e porcelana fina. A empresa recebe 120 mil entregas diariamente; inspecionar cada uma consome muito tempo e dinheiro, mas a administração quer ter certeza de que está recebendo mercadorias sem nenhum defeito. A Kufhof implantou um sistema baseado em regras que identifica mercadorias de alto risco e libera automaticamente as de baixo risco. sistema lê as etiquetas das entregas e as classifica em termos de tamanho, tipo de produto, histórico de entregas do fornecedor e se o produto é novo ou usado. Entregas de grandes quantidades de produtos comple- que são novos ou cujos fornecedores tenham um histórico desfavorável são cuidadosamente inspecionadas, enquanto outras entregas são liberadas sem inspeção (Booth e Buluswar, 2002). Embora falte aos sistemas especialistas a inteligência robusta e universal dos seres humanos, eles podem pro- porcionar benefícios às organizações se suas limitações forem bem entendidas. Somente certos tipos de problemas podem ser solucionados utilizando esses sistemas. Praticamente todos os sistemas especialistas de sucesso tratam de problemas de classificação nos quais há relativamente poucos resultados alternativos, e esses possíveis resulta- dos são todos conhecidos com antecedência. Sistemas especialistas são muito menos úteis para lidar com problemas não estruturados, normalmente enfrentados por gerentes. Raciocínio baseado em casos Sistemas especialistas capturam primordialmente o conhecimento de especialistas individuais, mas com o passar dos anos as organizações também adquirem e desenvolvem perícia e conhecimento coletivos. Esse conhecimento organizacional pode ser capturado e armazenado utilizando raciocínio baseado em casos. No raciocínio baseado em casos (RBC, ou case-based reasoning CBR), descrições de experiências passadas feitas por especialistas humanos, representadas como casos, são armazenadas em um banco de dados para consulta posterior, quando o usuário encontrar um novo caso com parâmetros semelhantes. o sistema pesquisa os casos armazenados com carac- terísticas semelhantes às do novo caso, encontra o que mais se ajusta a ele e aplica a solução do caso antigo ao caso novo. Soluções de sucesso são anexadas ao novo caso e ambos são armazenados, juntamente com outros casos, na base de conhecimento. Soluções desastrosas também são anexadas ao caso, juntamente com relatórios explicando por que não funcionaram (veja a Figura 10.7). Sistemas especialistas funcionam aplicando um conjunto de regras a uma base de conheci- mento, ambos extraídos de especialistas humanos. o raciocínio baseado em casos, ao contrário, representa o conhe- cimento como uma série de casos, e essa base de conhecimento é continuamente expandida e refinada por usuários. Você encontrará o raciocínio baseado em casos em sistemas de diagnóstico médico ou de atendimento aos clientes em que os usuários podem recuperar casos passados cujas características sejam similares ao caso novo. o sistema sugere uma solução ou diagnóstico com base no caso que melhor combina com o atual. Sistemas de lógica difusa A maioria das pessoas não pensa em termos de regras tradicionais nem em termos de números pre- cisos. Os seres humanos tendem a categorizar as coisas de maneira imprecisa, usando regras para tomar decisões que podem ter muitas nuanças de significado. Por exemplo, um homem ou uma mulher podem ser fortes ou inteli- gentes. Uma empresa pode ser de porte grande, pequeno ou médio. A temperatura pode estar quente, fria, fresca ou morna. Essas categorias representam escalas de valores. A lógica difusa é uma tecnologia baseada em regras que representa tal imprecisão criando regras que usam valores aproximados ou subjetivos. Ela descreve um processo ou fenômeno particular e, depois, representa essa descrição em um pequeno de regras flexíveis. Vamos ver como a lógica difusa representaria várias temperaturas em uma aplicação de computador para contro- lar automaticamente a temperatura de uma sala. Os termos (conhecidos como funções de pertinência) são definidos com certa imprecisão, de modo que, por exemplo, na Figura 10.8, 'fresco' fica entre 10 e 21 graus, embora a tempe- ratura esteja mais perceptivelmente fresca entre 16 e 19 graus. Note que 'frio' ou 'normal' a 'fresco'. Para controlar o ambiente da sala usando essa lógica, o programador desenvolveria definições análogas imprecisas para a umidade e outros fatores, como vento e a temperatura externos. Entre as regras, pode haver alguma que diga: "Se a temperatura for fresca ou fria e a umidade baixa e, ao mesmo tempo, houver forte ventania e a tempe-S A PROFESSOR 318 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital Figura 10.7 Funcionamento do 1. o descreve raciocínio baseado em problema casos. raciocínio baseado em casos representa o o sistema procura conhecimento como um 2. casos semelhantes banco de dados de casos no banco de dados passados e suas soluções. Banco sistema usa um processo de dados de seis estágios para gerar de casos soluções para os novos sistema faz perguntas 3. problemas encontrados pelo adicionais ao para limitar a pesquisa sistema encontra caso que se ajusta e recupera a solução o sistema armazena o problema e a solução 6. bem-sucedida no 5. o sistema modifica a banco de dados para melhor ao problema sucedida? NÃO SIM ratura externa for baixa, aumente o calor e a umidade da sala". o computador compatibilizaria ponderadamente as leituras das funções de pertinência e, utilizando todas as regras, aumentaria e reduziria a temperatura e a umidade. A lógica difusa oferece soluções para problemas que exigem conhecimento técnico difícil de representar na forma de rígidas regras No Japão, o sistema de metrô da Sendai utiliza controles com lógica difusa para acelerar tão suavemente que os passageiros que estão em pé nem precisam se segurar. A Mitsubishi Heavy Normal Frio Fresco Morno Quente I 0.5 0,3 0 10 40 50 60 70 80 85 90 100 128 Temperatura Figura 10.8 Implementação de regras de lógica difusa em hardware. As funções de pertinência para a entrada denominada estão na lógica do termostato que controla a temperatura da sala. Funções de pertinência ajudam a converter expressões como em números que o computador pode manipular. Fonte: James M. Sibigtroth, "Implementing fuzzy expert rules in Al Expert, abr. 1992. 1992 Miller Freeman, Inc. Reproduzido com permissão. Sistemas de Informação Gerencials Kenneth C. Laudon & Jane P. LaudonPASTA PROFESSOR Capítulo 10: Como melhorar a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 319 Industries, de Tóquio, conseguiu reduzir em 20 por cento o consumo de energia elétrica de seus aparelhos de ar con- dicionado implementando programas de controle com lógica difusa. Nesses casos, a lógica difusa permite mudan- ças incrementais nas entradas para produzir suaves alterações nos resultados, em vez de alterações descontínuas, o que a torna em aplicações de engenharia e produtos eletrônicos de consumo. Os administradores também consideram a lógica difusa para tomada de decisões e controle organizacional. No caso de uma empresa de Wall Street, foi desenvolvido um sistema que seleciona as empresas com possibilidade de serem adquiridas usando linguagem que os corretores de ações entendem. Outro sistema de lógica difusa foi desenvolvido para detectar possíveis fraudes em demandas médicas apresentadas por provedores de serviços de saúde em todos os Estados Unidos. Redes neurais As redes neurais são usadas para resolver problemas complexos e não totalmente compreendidos, para os quais grandes quantidades de dados já foram coletadas. Elas encontram padrões e relações em gigantescas quantidades de dados que um ser humano acharia muito difícil e complicado analisar. As redes neurais alcançam tal entendi- mento usando hardware e software que imitam os padrões de processamento do cérebro biológico, ou humano. Elas padrões a partir de grandes quantidades de dados; para tanto, os dados, procuram relações, constroem modelos e os revisam várias vezes, corrigindo seus próprios erros. Uma rede neural apresenta grande número de nós sensores e processadores que interagem continuamente uns com os outros. A Figura 10.9 representa um tipo de rede neural, compreendendo uma camada de entrada, uma camada de saída e uma camada de processamento oculta. Os seres humanos 'treinam' a rede alimentando-a com um conjunto de dados de treinamento para os quais as entradas produzem um conjunto conhecido de saídas ou conclu- Isso ajuda o computador a aprender a solução correta pelo exemplo. À medida que se alimenta o computador com mais dados, cada caso é comparado com o resultado conhecido. Se for diferente, uma correção é calculada e aplicada aos nós da camada de processamento oculta. Esses passos são repetidos até que seja alcançada determi- nada condição como, por exemplo, as correções serem menores do que determinado número. A rede neural da Figura 10.9 aprendeu como identificar uma compra fraudulenta com cartão de crédito. Além disso, é possível trei- nar redes neurais auto-organizáveis expondo-as a grandes quantidades de dados e permitindo-lhes que descubram padrões e relações nesses dados. Sistemas especialistas buscam emular ou modelar a maneira como um especialista humano resolve problemas, mas os construtores de redes neurais afirmam que eles não programam soluções e não visam resolver problemas específicos. Em vez disso, os projetistas de redes neurais buscam colocar inteligência no hardware sob a forma de uma capacidade generalizada de aprender. o sistema especialista, em comparação, é altamente específico quanto a um problema e não pode ser facilmente treinado de novo. Aplicações de rede neural estão surgindo nos campos da medicina, ciência e negócios para atacar problemas de classificação de padrões, previsão e análise financeira, controle e otimização. Na medicina, aplicações de rede neural são usadas para exames de doenças coronárias, diagnósticos de epilepsia e mal de Alzheimer e para traçar padrões de reconhecimento de imagens patológicas. As redes neurais estão sendo usadas pelo setor financeiro para discernir modelos em vastos depósitos de dados que poderiam auxiliar as empresas de investimento a prever desempenho de participações classificação de títulos privados ou falências corporativas. A Visa International Inc. está Camada Camada Camada Figura 10.9 de entrada oculta de Como uma rede neural funciona. Uma rede neural utiliza Dados Entrada regras a partir de padrões em dados para Idade construir uma camada Compra válida Renda oculta de lógica. A camada oculta então processa as Histórico de compras entradas, classificando-as Frequência de compras com base na experiência do Valor médio da compra Compra falsa modelo. Neste exemplo, a rede neural foi treinada para distinguir entre compras com cartão de crédito falsas e legítimas.PASTA PROFESSOR 320 Parte III: Principais aplicações de sistemas para a era digital utilizando uma rede neural para ajudar a detectar fraudes com cartões de crédito, monitorando todas as transações com cartão Visa para descobrir mudanças repentinas nos modelos de compra dos portadores de cartão. As redes neurais apresentam, contudo, vários aspectos perturbadores. Diferentemente dos sistemas especialistas, que em geral fornecem explicações para suas soluções, as redes neurais nem sempre podem explicar por que chega- ram a uma solução particular. Além disso, elas nem sempre podem garantir uma solução completamente certa, nem chegar novamente à mesma solução partindo da mesma entrada de dados e nem podem garantir sempre a melhor solução. São muito sensíveis e podem não funcionar bem se seu treinamento cobrir uma quantidade de dados muito pequena ou muito grande. Na maioria das aplicações correntes, as redes neurais são mais bem utilizadas como auxi- liares do que como substitutas dos tomadores de decisões humanos. Algoritmos genéticos Algoritmos genéticos servem para encontrar a solução ideal de um problema específico, após o exame de um imenso número de soluções alternativas. Suas técnicas de resolução de problemas são conceitualmente baseadas no que os organismos vivos usam para se adaptar a seus ambientes processo de evolução. Eles são programados para funcionar do mesmo modo pelo qual as populações resolvem seus problemas - mudando e reor- ganizando suas partes componentes por meio de processos como reprodução, mutação e seleção natural. Assim, os algoritmos genéticos promovem a evolução de soluções de problemas particulares controlando a gera- ção, a variação, a adaptação e a seleção de soluções possíveis usando processos fundamentados geneticamente. À medida que as soluções se alteram e combinam, as piores são descartadas e as melhores sobrevivem para continuar e produzir soluções ainda melhores. Um algoritmo genético funciona representando informações como cadeias de 0 e 1. Uma solução possível pode ser representada por uma longa cadeia desses dígitos. o algoritmo genético provê meios para pesquisar todas as possíveis combinações de dígitos e identificar a cadeia correta que representa a melhor estrutura possível para problema. Segundo um dos métodos, o programador primeiramente gera de maneira aleatória um conjunto de cadeias consistindo em combinações de dígitos binários (veja a Figura 10.10). Cada cadeia corresponde a uma das variáveis do problema. Aplica-se um teste de ajuste, classificando as cadeias da população segundo seu grau de desejabili- dade como soluções possíveis. Após a população inicial ter sido avaliada pelo ajuste, o algoritmo produz a geração seguinte de cadeias, consistindo naquelas que sobreviveram ao teste mais as cadeias-filhotes produzidas por pares de cadeias compatíveis, e testam seu ajuste. o processo continua até ser encontrada uma solução. Muitos problemas empresariais requerem otimização porque tratam com questões como minimização de custos, maximização de lucros, programação eficiente e utilização de recursos. Se essas situações forem muito dinâmicas e complexas, envolvendo centenas ou milhares de variáveis ou fórmulas, os algoritmos genéticos poderão acelerar a solução, porque poderão avaliar muitas soluções alternativas rapidamente até descobrir a melhor. Figura 10.10 Componentes de um Cor Velocidade Inteligência Ajuste algoritmo genético. Este exemplo ilustra Branco Estúpido 40 uma população inicial de cada um representando uma solução 2 Preto Lenta 43 diferente. algoritmo usa um processo iterativo para 3 Branco Lenta estúpido 22 refinar as soluções iniciais, de modo que as melhores, 4 Preto Estúpido 71 aquelas com maior grau de ajuste, têm maior probabilidade de surgir como 5 Branco Média Muito esperto 53 a melhor solução. Fonte: Vasant Dhar e Roger Uma população de cromossomos Decodificação Avaliação de Stein, Seven methods for trans- de cromossomos cromossomos forming corporate data busi- ness intelligence, p. 65 1997. Reproduzido com permissão da Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Sistemas de Informação Gerencials C. Laudon Laudon