E-book da disciplina (2)

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Organizadores:
Érik Álvaro Fernandes | Maria de Fátima Oliveira Peringer | Robinson Henrique Scholz
UNIDADE 3
EM VENDAS
Tópicos Especiais 
Gestão de Vendas
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram organizados com 
cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado tanto quanto 
possível. Leia com dedicação, realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, 
com certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
Objetivo Geral 
Conhecer as práticas de gestão de vendas.
Objetivos Específicos 
• Compreender as diretrizes da gestão de vendas de produtos e serviços;
• Estudar as principais ferramentas gerenciais utilizadas na gestão de vendas;
• Apresentar os indicadores quanti-qualitativos para análise de performance das vendas de produtos e 
serviços.
Questões Contextuais
• Como as organizações podem encontrar pessoas para compor sua força de vendas?
• Quais as prerrogativas que são fundamentais para estruturar a força de vendas?
• O que diferencia os indicadores quantitativos dos qualitativos em relação ao desempenho da força de 
vendas?
unidade 
3
V.1 | 2022
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 62
3.1 Como Gerenciar as Vendas?
O gerenciamento das vendas vai muito além de contabilizar fechamentos. As 
instâncias do processo se refletem não somente no resultado, mas na organização, na 
estratégia, na postura, etc. De acordo com Las Casas (2012, p.46), “a vida de um 
gerente de vendas é dividida praticamente entre administração e vendas”. O autor nos 
alerta que nem sempre o melhor vendedor será o melhor gerente. 
O gerenciamento das vendas está voltado às questões que o gerente de vendas 
enfrenta relacionadas à força de vendas. Sendo assim, é fundamental analisar o 
dimensionamento e a estrutura da força de vendas; a descrição de cargos; os territórios; 
o recrutamento e seleção da força de vendas; o treinamento; a liderança e a motivação; 
a remuneração da força de vendas e os processos usados para avaliar a força de vendas. 
Figura 3.1 – O Gerenciamento do Líder.
Fonte: Freepik (2022).
Estratégia está relacionada a termos como competição, concorrência, vantagem 
competitiva, ganhos competitivos, valor agregado, entre outros. O termo tem 
origem grega strategos, que significa general. A estratégia empresarial pode 
ser relacionada a união entre ações ligadas ao produto/serviço versus mercado 
buscando satisfazer o mercado que pretende atuar ou atua (RUWER, 2018). 
GLOSSÁRIO
63 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
3.1.1 A Mensuração da Força de Vendas
Determinar o tamanho da equipe de vendas exige que antes a organização leve 
em conta algumas questões e busque respondê-las. Moreira (2007) busca dar uma ajuda 
às organizações antes de começarem a dimensionar a força de vendas.
Figura 3.2 – O Tamanho da Força de Vendas.
Fonte: Freepik (2022).
Importante! A organização da força de vendas não é uma receita de bolo, isto 
é, que possa ser organizada da mesma forma em todas as empresas. Não 
esquecendo que cada empresa possui estratégias, objetivos, metas, tamanho 
do mercado, recursos humanos, materiais disponíveis, canais de distribuição, 
uma realidade com alguns aspectos singulares, os quais nenhuma outra possui 
(MOREIRA, 2007).
DESTAQUE
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 64
Quadro 3.1 – Questões importantes no dimensionamento da força de vendas.
• A empresa comercializa bens tangíveis ou intangíveis?
• A empresa é nova no mercado ou é tradicional?
• O bem comercializado é considerado de massa ou industrial?
• A venda é direta ou utiliza canais de distribuição?
• Qual a quantidade e porte de clientes?
• De que forma os clientes estão localizados no mercado: centralizados ou pulverizados?
• O potencial dos clientes é eqüitativo ou estão distribuídos dentro da curva ABC?
• A venda é técnica ou não?
• A empresa está iniciando suas operações ou já tem uma carteira de clientes?
• O produto ou serviço é novo para o mercado ou já é de consumo conhecido?
• A empresa possui uma linha de produtos?
• Estes produtos são sinérgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou são distintos com relação à sua 
comercialização?
• Os produtos são sinérgicos para a empresa?
• A estrutura de compras dos clientes segue o critério da sinergia ou possui compradores distintos?
Fonte: Moreira (2007, p. 260) 
As respostas a cada questão buscam auxiliar as organizações a definirem o 
melhor profissional a formar sua equipe de vendas para a maximização dos resultados 
organizacionais. Vejamos como alguns métodos podem atingir este objetivo.
a. O método de duração da visita de vendas
De acordo com Moreira (2007), o método de duração da visita leva em 
consideração o tempo médio de cada uma das visitas, a frequência necessária de 
se visitar cada cliente e o número de clientes da empresa. Assim sendo, tem-se:
Nº de vendedores = Nº de clientes × Duração da visita × Frequência da visita
 Nº de horas disponíveis do vendedor
Exemplo:
Uma tradicional empresa de geleias caseiras tem entre seus clientes atuais e 
potenciais 500 nomes. A visitação média é de 2 visitas e o tempo gasto em cada 
visita é de 1 hora e 15 minutos. O tempo para o deslocamento mais o tempo 
disponível para o vendedor estar atuando é de 125 horas mensais. 
Número de vendedores = 500 × 1,25 × 2 = 10 vendedores
 125
65 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
b. O método do potencial de vendas ou método de Semlow
O método do potencial de vendas ou método de Semlow leva em conta o número 
de vendedores tendo por base a previsão de vendas, o giro dos vendedores na 
empresa (turnover) e o volume de vendas desejado por vendedor. 
Nº de vendedores = Previsão de vendas + Giro de vendedores × Previsão de vendas
 Volume desejado
Exemplo:
Tendo por base a empresa de geleias, a qual tem um turnover de 15% ao ano, 
com previsão de vendas mensal de R$1.100.000,00 e cada vendedor deverá 
vender em média R$250.000,00, obtemos:
Nº de vendedores = 1.100.000 + (0,15 × 1.100.000) = 5,06
 250.000
Nº de vendedores = 4,4 + 0,66 = 5,06 ≅ 5 vendedores**
**Caso o resultado não seja um número inteiro, o gerente de vendas deverá 
decidir se contrata 5 vendedores, quantidade um pouco inferior à necessária, ou 6 
vendedores, para manter uma reserva no caso de vir a aumentar a demanda. 
c. O Método da Carga de Visitação ou Método de Talley
O método de Talley tem como regra ao estabelecer a carga de visitação saber 
o potencial de compra de cada um dos clientes, seja esse mensal, trimestral ou 
anual, ou através da média de compra dos últimos meses. 
Número de vendedores = Nº de clientes × Nº de visitas
 Nº de visitas por vendedor
Turnover é a taxa de rotatividade de pessoal, isto é, a relação entre as 
admissões e os desligamentos dos funcionários ocorrendo de forma voluntária 
ou não, em um determinado período (CHIAVENATO, 2010). 
GLOSSÁRIO
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 66
Exemplo:
A empresa de geleias ordenou seus clientes em classes: mais importantes, 
intermediários e menos importantes (A, B e C). Na classe A são 45 clientes 
visitados 1 vez na semana, na B são 100 clientes visitados quinzenalmente, 
e na C há 355 clientes visitados 1 vez no mês. São necessárias 1,5 horas em 
cada visita, consequentemente, o vendedor deverá fazer no máximo 20 visitas 
semanais, obteremos: 
Nº vendedores Classe A = 45 clientes × 1 visita semanal = 2,25 ≅ 2 vendedores
 20 visitas por vendedor
Nº vendedores Classe B = 100 clientes × 0,5 visita semanal = 2,5 ≅ 3 vendedores20 visitas por vendedor
Nºvendedores Classe C = 355 clientes × 0,25 visita semanal = 4,44 ≅ 4 vendedores
 20 visitas por vendedor
Obs.: ≅ significa aproximadamente.
Observamos que muitas empresas têm reduzido o tamanho da força de vendas, 
porque alguns dos motivos são: o aumento das vendas online, a fusão de 
empresas do mesmo segmento, o emprego crescente de softwares de tecnologia 
de vendas, entre outros motivos (KOTLER, 2010). Entretanto, a definição do 
tamanho da força de vendas requer cautela porque se for realizada sem um 
planejamento adequado o resultado deste processo interferirá na qualidade 
do atendimento aos clientes, nos custos e, principalmente, na lucratividade da 
organização (MOREIRA, 2007).
3.1.2 Estruturando a Força de Vendas 
Diversos autores concordam que a estrutura e a organização da força de vendas 
devem estar em consonância com o tipo de cliente, porte da empresa ou região. Segundo 
Cobra (1997) é fundamental não esquecer de duas prerrogativas quando o assunto é 
estruturar a força de vendas: 
• Força de vendas diretas: vendedores da própria empresa que visitam 
diretamente os clientes.
• Força de vendas indireta: vendedores sem vínculo empregatício, isto é, são os 
conhecidos vendedores autônomos ou podem ser vendedores dos representantes 
e distribuidoras. 
67 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
 
 
Quadro 3.2 – A estrutura da força de vendas.
ESTRUTURA POR 
TERRITÓRIO
Cada vendedor será indicado para um território específico.
ESTRUTURA POR 
PRODUTO
Os vendedores devem conhecer os produtos vendidos, principalmente, produtos 
complexos, numerosos ou pouco relacionados entre si.
ESTRUTURA POR 
MERCADO
Cada vendedor recebe uma carteira de clientes para atender, independente da 
localização ou produto adquirido.
ESTRUTURA POR 
COMBINAÇÕES DE 
ESTRUTURA
Ocorre quando a empresa vende diversos produtos, para diversos clientes 
distribuídos em uma vasta área geográfica. 
Fonte: Moreira (2007).
Os gerentes têm um grande desafio ao definirem a melhor forma de estruturar 
a força de vendas para que não ocorram injustiças e desmotivação entre os vendedores, 
porque o perigo é eles acharem que o território do colega possui um potencial de 
vendas superior ao seu, como também possa haver uma sobrecarga de trabalho em um 
determinado território exigindo mais afazeres em relação aos outros territórios (LAS 
CASAS, 2006). Vários destes problemas podem ser resolvidos através de um adequado 
processo de recrutamento e seleção, treinamento, supervisão, motivação e avaliação da 
equipe de vendas (KOTLER, 2000).
Alerta! Algumas empresas podem estruturar uma força de vendas mista, isto 
é, tendo um mix de vendedores diretos como indiretos.
DESTAQUE
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 68
3.1.3 Recrutamento e Seleção da Equipe de Vendas
Há grande número de variáveis utilizadas para atrair vendedores, uma forma de 
colocar isto em prática é através do recrutamento e seleção (CASTRO, 2018).
Figura 3.3 – Recrutando e Selecionando a Equipe de vendas.
Fonte: Freepik (2022).
69 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
Existem diversas variáveis empregadas no recrutamento e seleção de vendedores; 
porém não existe “segredo” para achar o perfil que indique se um determinado vendedor 
é o vencedor. Cada empresa, somada ao conjunto de variáveis externas, justifica porque 
um vendedor pode ter mais sucesso que outro (CHURCHILL et al., 2000). Acompanhe 
as variáveis que podem ser utilizadas no quadro abaixo.
Quadro 3.3 – Variáveis usadas em processos de recrutamento e seleção de vendedores.
GRUPO DE VARIÁVEIS DEFINIÇÃO E ALGUNS ITENS A SEREM VERIFICADOS
Formação educacional e 
experiência profissional
• Formação pessoal e dados de formação de familiares (contexto familiar);
• Nível educacional alcançado (graduação, pós, cursos de especialização);
• Experiências na área de vendas anteriores e em outros segmentos.
Estilo de vida e status atual
• Vida familiar (atividades do cônjuge e filhos; respectivo número 
de dependentes);
• Status financeiro;
• Atividades (hobbies).
Aptidões (inerentes à pessoa)
• Inteligência cognitiva e emocional;
• Inteligência verbal e/ou matemática;
• Aptidão para o trabalho como vendedor.
Habilidades (podem 
ser apreendidas)
• Apresentação oral;
• Habilidades interpessoais (relacionamentos);
• Habilidades administrativas;
• Conhecimento da atividade e do negócio.
Personalidade
• Responsabilidade;
• Sociabilidade;
• Autoestima;
• Criatividade;
• Flexibilidade;
• Necessidade de realização pessoal (motivação intrínseca) e busca de 
resultados (motivação extrínseca).
Fonte: Elaborada pela autora (2022) com base em Castro (2018).
Onde as empresas poderão recrutar pessoas com tais características? 
As fontes de recrutamento podem ser internas (recursos humanos disponíveis 
dentro da própria empresa) e externas (recursos humanos disponíveis no mercado de 
trabalho) ou mistas (recursos humanos internos e externos), uma das formas mais 
utilizadas (MOREIRA, 2007). É importante alertar que o recrutamento é uma etapa 
do processo de formação da força de vendas, consequentemente, alguns candidatos 
aprovados nesta etapa venham a desistir. Vejamos como ocorre a seleção dos vendedores. 
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 70
3.1.4 Selecionando a Força de Vendas
A atenção do gestor de vendas é fundamental no processo de recrutamento e 
seleção, porque muitos dos insucessos em vendas podem vir dos problemas que poderiam 
ser detectados durante este processo, como: administração do tempo, habilidades para 
determinar as necessidades e desejos dos clientes, falta de planejamento e conhecimento 
dos produtos e serviços ofertados, entre outros aspectos, não esquecendo que tais 
problemas devem ser considerados ao planejar o treinamento dos vendedores. 
Figura 3.4 – Etapas do processo de seleção.
Fonte: Adaptado pela autora (2022), de Las Casas (2012).
Processo 
de 
Seleção
Análise
documental
Testes e
entrevistas
Análise e exame
de referências
Testes
psicológicos
Entrevistas
finais
Exame
médico
Recrutamento é a procura e a atração de candidatos para uma 
determinada função. 
Seleção é a escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o 
cargo disponível. 
GLOSSÁRIO
71 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
3.1.5 O Treinamento da Força de Vendas
O fato da empresa contratar um profissional com experiência em vendas não 
indica que este não precisará passar por treinamento, o mesmo ocorre com os vendedores 
que atuam na empresa. Em muitos casos “o treinamento pode dar ritmo aos novatos e 
qualificar melhor os vendedores experientes” (CHURCHILL, PETER; 2000, p. 522). 
Não esqueçamos que este é o primeiro passo para integração do profissional de vendas 
na organização. 
Figura 3.5 – Quem são os responsáveis pelo treinamento da equipe de vendas?
Fonte: Elaborado pela autora (2022).
É importante que o treinamento seja entendido pelas organizações como um 
ciclo educacional permanente, o que vai ao encontro de alguns tipos de treinamento 
estudados por Las Casas (2006):
• Treinamento inicial: preocupa-se com as informações, como, histórico da 
empresa, desenvolvimento, situação atual e demais itens como produto, mercado, 
territórios de vendas, esforços de marketing, etc.
• Treinamento de reciclagem: tipo de treinamento que ocorre quando o vendedor 
já trabalha na área de vendas e é experiente, porém possui algumas dificuldades. 
O roteiro desse treinamento deve conter: análise das necessidades, determinação 
dos objetivos, elaboração e avaliação do programa.
O treinamento deve trazer as mudanças tecnológicas que estão sendo aplicadas 
em vendas e no marketing, entretanto, essas devem estar vinculadas ao negócio 
da organização. 
Instrutores da equipe
corporativa
Profissionais da equipe
 regular de vendas
Especialistas em
treinamento externo
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer72
3.1.6 Motivando a Força de Vendas
Os gerentes de vendas preocupam-se com a motivação dos profissionais de 
vendas em dois níveis:
1. motivar o profissional de vendas individualmente;
2. motivar toda a equipe de vendas sem exceção.
Vários autores que analisam a gestão de vendas destacam cinco ingredientes que 
compõem o mix de motivação, são eles:
Figura 3.6 – Composto motivador do gerente de vendas.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2022) de Futrell (2014).
Infelizmente, não temos apenas fatores motivacionais, Las Casas (2012) destaca 
alguns fatores desmotivacionais, que não estão vinculados apenas a remuneração, são eles:
• falta de confiança na administração;
• condições ruins de trabalho;
Profissional
de
Vendas
Plano básico
de
compensação
Incentivos 
financeiros
especiais
Recompensas
não
financeiras
Técnicas de
liderança
Procedimentos
gerenciais 
de controle
73 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
• redução do status da função de vendedor;
• falta de reconhecimento por bom desempenho;
• má distribuição dos territórios de vendas;
• tratamentos injustos;
• insatisfação com promoções esperadas;
• quotas de difícil atingimentos, entre outros. 
A sinergia entre a organização e sua equipe de vendas ajudará a materializar 
o real objetivo da motivação, que é “incentivar os vendedores a trabalhar com 
desempenho e de maneira enérgica em direção às metas da força de vendas” (KOTLER, 
ARMSTRONG; 2007, p. 415).
As questões motivacionais podem ser analisadas tendo por base diversos 
autores, porém não há grandes divergências entre eles, mas na maioria dos 
casos um estudo é complementar ao outro. A Revista de Ciências Gerenciais 
resgata as principais ideias dos mais conhecidos pensadores, Maslow, 
Herzberg e McGregor, sobre as teorias motivacionais, o comportamento 
humano e outras categorias. Acesse: https://bit.ly/3QaUJDk e saiba distinguir 
as teorias e observar como podem se complementarem. 
SAIBA MAIS
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 74
3.1.7 A Remuneração da Força de Vendas
A remuneração da equipe de vendas deve ser competitiva, equitativa e a mesma 
não deve refletir isto não apenas para os colegas de trabalho, mas, principalmente, para 
o mercado. Não esquecendo que tais propriedades têm estar relacionadas ao processo 
de avaliação e as possibilidades de feedback em todas direções (MOREIRA, 2007). 
Quadro 3.4 – Quadro Tipos de remunerações da Força de Vendas.
TIPO DE REMUNERAÇÃO DESCRIÇÃO
Totalmente variável
O vendedor recebe comissão somente em função 
do volume de vendas realizada em um período 
predeterminado. É utilizada para vendedores 
autônomos ou representantes comerciais, o valor 
da comissão deve ser estabelecido em função do 
valor do produto, da margem de comercialização e 
contribuição de cada produto, do tempo de maturação 
do negócio e da dificuldade ou esforço necessário para 
realização do negócio.
Variável com ajuda de custo
Pequena parcela mensal incluída na remuneração 
para auxiliar com gastos de visitação. Podendo ser 
descontada da comissão, conhecida como adiantamento 
de despesa. Utilizada para vendedores autônomos ou 
quando estão, por exemplo, formando uma carteira de 
clientes ou abrindo uma nova região de atuação.
Fixo mais variável
É o salário fixo mais a comissão sobre as vendas 
realizadas ou sobre a margem de contribuição. O 
percentual do salário fixo sobre o variável é a forma mais 
usual de remuneração. Sua maior vantagem é diminuir 
os custos fixos da venda e permitir ao vendedor uma 
remuneração maior do que a praticada no mercado.
Fixo com atribuição de prêmios
A função do prêmio é estimular e motivar a equipe 
comercial a alcançar ou superar as metas estipuladas 
mensalmente, pode ser atribuída ao vendedor que 
superou a meta ou, estar vinculada ao desempenho 
da equipe como um todo. O prêmio pode ser dado em 
dinheiro ou em viagens, utensílios para o lar, livros, etc.
75 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
TIPO DE REMUNERAÇÃO DESCRIÇÃO
Fixo com participação nos resultados
Na remuneração do tipo fixo com participação nos 
resultados atribui-se ao vendedor um percentual sobre 
o resultado financeiro que a empresa obteve num 
determinado período, por exemplo, no semestre ou ano 
fiscal. Essa forma leva em consideração o desempenho 
da empresa como um todo e não somente os resultados 
da área comercial. Deve ser utilizada quando se 
pretende uma maior integração dos departamentos, 
busca contínua da qualidade de produtos e processos, 
otimização dos recursos utilizados e possibilidade 
de as dificuldades e a solução dos problemas 
serem compartilhados.
Somente fixo
A atribuição de apenas um salário fixo ocorre em 
empresas cujo produto é de alto valor agregado e o tempo 
de maturação do negócio é de médio a longo prazo, 
sendo mais comum no setor organizacional (business 
to business). O atrativo deste tipo de remuneração é 
garantir ao vendedor um salário independente do seu 
desempenho, o que tranquiliza mais a vendedor, para 
alguns pensadores pode vir a acomodar o mesmo. 
Simplifica a gestão da folha de pagamentos e reduz a 
rotatividade de pessoal. 
Fonte: Moreira (2007, p. 350).
Como vemos existem vários tipos de maneiras de remunerar os vendedores, 
mas antes de optar por uma ou mais formas de remuneração a empresa deve analisar 
como sua escolha se refletirá em seu caixa e, não esquecendo, na motivação da sua 
força de vendas.
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 76
3.2 Ferramentas da Gestão de Vendas
As ferramentas de gestão de vendas podem melhorar e alavancar o negócio da 
empresa. Além de organizarem os processos, elas fornecem informações e insights para 
tornar a equipe cada vez mais produtiva e assertiva nos resultados.
Figura 3.7 – Gestão de vendas.
Fonte: H2Web (2022).
77 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
Quadro 3.5 – Exemplos de ferramentas de vendas.
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Promoção de vendas ao consumidor Atividades de curto prazo visando incentivar ou encorajar 
a compra ou venda de um produto ou serviço.
Distribuição de amostras ao consumidor
Bastante frequente em vendas; consiste em distribuir 
amostras dos produtos aos compradores, consumidores 
e formadores de opinião, explicando as suas aplicações e 
utilizações para estimular a experimentação do produto. 
Os principais custos envolvidos incluem o de produzir as 
amostras e o de distribuí-las no mercado.
Materiais e cursos de formação do consumidor
Com atuação de longo prazo, esses recursos consistem 
em transmitir ao potencial comprador informações 
detalhadas sobre o produto, para criar ou modificar 
comportamentos e atitudes. Como as informações são, 
em geral, demasiadamente longas ou complexas, faz-
se necessário um meio de comunicação alternativo. 
O profissional de vendas é importantíssimo como 
“educador” e formador de futuros clientes.
Promoção de vendas ao varejo
Incentivar as vendas do varejista ou revendedor, a fim de 
que ele aumente a quantidade comprada regularmente 
ou introduza em sua loja um lançamento ou outro 
produto da empresa.
Descontos por quantidade
Os descontos podem ser oferecidos de várias formas. 
Por exemplo: tendo por base as quantidades de caixas ou 
itens comercializados, ou por meio de uma quantidade 
extra de produto, depois de atendida a uma quantidade 
mínima preestabelecida entre as partes.
Descontos por cortesia
Identificadas situações em que o ponto-de-venda faz 
determinadas concessões a um fornecedor – como 
pontas de gondolas e merchandising –, e em “troca” 
ele receberá benefícios como descontos, mercadorias 
bonificadas, manutenção de tabelas de preços antigas 
ou prazo de pagamento mais dilatado. Tem um apelo 
bastante forte numa negociação.
Descontos por novos produtos
Associar o lançamento de um novo item a preços 
mais atrativos, como descontos negociados com o 
intermediário para serem repassados ao comprador final.
Fonte: Moreira (2007, p. 350).
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS |Maria de Fátima Oliveira Peringer 78
3.3 Indicadores Quanti-Qualitativos 
em Gestão de Vendas
Para o devido sucesso da equipe de vendas é fundamental que haja uma medição 
dos resultados da equipe. As organizações para conseguirem concretizar esta etapa da 
gestão de vendas empregam indicadores, os quais podem ser quantitativos e qualitativos. 
Inclusive, Stanton (1980) informa que a avaliação do desempenho dos vendedores pode 
ser tanto qualitativa quanto quantitativa.
Os aspectos quantitativos geralmente têm a vantagem de ser mais 
específicos e objetivos e são facilmente comparáveis. Já os qualitativos 
dependem de certa subjetividade por parte de quem está avaliando, 
porém sempre que possível deve-se utilizar o mesmo padrão para 
toda a equipe, evitando-se, assim, avaliações sem credibilidade. 
(ALVAREZ, 2020, p.73-74).
Os autores informam algo que já conhecemos porque os indicadores quantitativos 
estão a todo instante à nossa volta, seja no encantometro das Lojas Renner, no Reclame 
Aqui, entre outros. Quanto aos indicadores qualitativos eles são mais trabalhosos, pois há 
necessidade de caracterizá-los, não esquecendo que há também o emprego da estatística.
a. Indicadores quantitativos de análise
A análise quantitativa do desempenho do vendedor é avaliada através do seu 
esforço e desempenho. Os dados obtidos são comparados com dados históricos, o que 
permite ao vendedor, gestor e a organização avaliar sua evolução ao longo do tempo. 
79 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
Quadro 3.5 – Exemplos de ferramentas de vendas.
INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE ESFORÇO
1. Faturamento total
a) pelo total;
b) por cliente;
c) por linha de produtos.
1. Visitas por dia (média de visitas)
2. Faturamento versus potencial do mercado 2. Número de dias trabalhados
3. Margem de lucro por linha de produtos 3. Atividades de apoio a vendas:
a) colocação de 
displays e material 
no ponto de venda;
b) número de visitas 
de assistência técnica;
c) número de 
reuniões realizadas 
com distribuidores 
ou revendedores.
4. Pedidos
a) número de pedidos;
b) ticket médio dos pedidos;
c) média de produção 
(número de pedidos dividido 
pelo número de visitas).
5. Clientes
a) porcentagem de 
clientes conquistados;
b) número de novos clientes;
c) número de clientes 
perdidos.
Fonte: Moreira (2007, p. 350).
b. Indicadores Qualitativos
As ações qualitativas preparam para que se possa exercer a função de forma 
adequada. Algumas dessas ações importantes para o desempenho de um vendedor de 
alta performance são:
1. conhecimento do produto, da política da empresa e da concorrência;
2. administração do tempo e o planejamento de visitas aos clientes;
3. relações com os clientes (empatia e sintonia);
4. personalidade e atitudes tomadas como: a) cooperação e trabalho em equipe; b) 
capacidade de análise e tomada de decisão; c) proatividade.
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 80
Agora que você já conhece um pouco mais sobre Gestão de Vendas é 
fundamental que você vá além assistindo este vídeo sobre as Cinco estratégias 
para ajudar o time de vendas na Gestão de Carteira de Clientes. Nesse vídeo, é 
apresentado como o gestor de vendas pode ajudar a sua equipe no momento de 
fazer a gestão de carteira de clientes. Para isto, os entrevistados destacam as 
5 principais estratégias que o gestor comercial pode aplicar para ajudar a sua 
força de vendas alcançar este objetivo.
Disponível em: https://bit.ly/3vHmaNj. 
VÍDEO
81 Gestão de Vendas | UNIDADE 3
Síntese da Unidade
• Nossa unidade iniciou com uma pergunta que nos orientou durante o aprendizado. 
A partir dela estudamos o gerenciamento da força de vendas através do seu 
dimensionamento e estruturação. 
• Na continuidade deste trabalho analisamos os processos de recrutamento e 
seleção da força de vendas, e em seguida como treiná-la e motivá-la. 
• Como administradores, entendemos que é vital em cada etapa da gestão haver 
um relacionamento harmonioso entre gestor e equipe, pois como destacamos 
nenhum gestor é uma ilha, logo, seu sucesso depende de sua atuação e da equipe.
• Para embasar cada passo desta caminhada nos aprofundamos nas ferramentas 
de gestão de vendas, que foram da promoção de vendas ao desconto de novos 
produtos. Cada uma destas ferramentas auxilia na organização dos processos 
através do fornecimento de informações e insights vindo a fortalecer os 
resultados da equipe. 
• Finalizamos estudando e conhecendo a importância dos indicadores quantitativos 
e qualitativos que avaliam o desempenho da equipe de vendas. Desempenho que 
é refletido em cada canto da organização. 
TÓPICOS ESPECIAIS DE VENDAS | Maria de Fátima Oliveira Peringer 82
Bibliografia
ALVAREZ, F. J. S. M.; CARVALHO, M.R. Gestão eficaz da equipe de vendas. 2.ed, 
São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
CASTRO, L. et. al. Administração de Vendas: planejamento, estratégia e gestão. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2018.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
COBRA, M. Marketing básico. 4ed. São Paulo: Atlas, 1997.
FUTRELL, C.M. Vendas: guia completo : o passo a passo para um relacionamento 
rentável e duradouro com seus clientes. 12ed. Porto Alegre : AMGH, 2014.
FUTRELL, C.M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 2.ed. São 
Paulo: Saraiva, 2014.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Introdução ao Marketing. 4. ed Rio de 
Janeiro: LTC, 2000.
KOTLER, P. Princípios de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2007.
KOTLER, P. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado 
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RUWER, L.M.; REIS, Z. dos. Estratégias organizacionais. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
 
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