GESTÃO-EM-VENDAS_240603_223958

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO EM VENDAS 
 1 
 
 
 
Sumário 
NOSSA HISTÓRIA 2 
INTRODUÇÃO 3 
Vendas bussiness-to-bussines e consultiva 4 
Gestão de vendas consultivas 5 
Planejamento e Gestão da Força de Vendas 8 
Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas 17 
O processo de vendas 19 
Planejamento,organização e implementação 20 
Estratégia empresarial e vendas 23 
Integração dos esforços de vendas 26 
Organização de Vendas 30 
CONCLUSÃO 37 
REFERENCIAS 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização 
do sonho de um grupo de empresários na busca de atender à 
crescente demanda de cursos de Graduação e Pós-Graduação. E 
assim foi criado o Instituto, como uma entidade capaz de oferecer 
serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes 
áreas de conhecimento, aptos para a inserção em diversos setores 
profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade 
brasileira, e assim, colaborar na sua formação continuada. Também 
promover a divulgação de conhecimentos científicos, técnicos e 
culturais, que constituem patrimônio da humanidade, transmitindo e 
propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de 
publicações e/ou outras normas de comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, 
conhecimento e cultura, de forma confiável e eficiente, para que o 
aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética, 
primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, conquistar 
o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos 
de qualidade. 
 
 
 3 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Diante de uma realidade de intensa competição nas negociações 
entre empresas, a preparação de concorrentes e a exigência dos clientes 
são fatores que dificultam muito o pleno sucesso das vendas da equipe 
comercial de uma empresa. 
Para vendas deste tipo a utilização de vendedores com perfil proativo, 
que busca investigar os problemas latentes no cliente e auxiliá-lo de forma 
consultiva na tomada de suas decisões, é uma prática de sucesso para 
transpor as dificuldades impostas pelo mercado. 
A gestão de vendas é uma atividade que envolve vários fatores de 
planejamento, organização, controle e ação de melhorias para o sucesso da 
área comercial de uma empresa. Entende-se ser uma atividade complexa, 
motivo pelo qual o gestor deve estar preparado e assertivo em suas 
decisões, existindo o risco de um erro levar a um reforço das atividades de 
seu concorrente e enfraquecimento de sua marca no mercado. 
A gestão bem feita deste relacionamento consultivo entre clientes é a 
chave para o sucesso da equipe de vendas, na realidade do mercado atual. 
O gestor de vendas deve saber interagir com negociações cada vez mais 
relacionais, no qual o número de informações são maiores e mais difíceis de 
serem analisadas. Este artigo introduz a gestão de vendas consultivas no 
ambiente bussines to bussines iniciando um assunto que deve ser 
aprofundado pelo gestor comercial. 
 
 
 
 
 
 
 4 
 
 
 
Vendas bussiness-to-bussines e consultiva 
 
 
 
Vendas Bussines-to-bussines (B2B) – Conceituando vendas na área 
de B2B. 
A área de vendas pode ser dividida em dois grandes grupos, caracterizada 
pelo tipo do cliente a qual a mesma é direcionada. 
Segundo Alvarez e Carvalho (2008) convenciona-se chamar o primeiro 
tipo de vendas em B2C (bussines to consumer) que são vendas centradas em 
produtos para os consumidores finais. 
O segundo tipo de vendas, foco deste artigo, é a venda B2B (bussines to 
bussines) que são vendas voltadas para outras empresas. O que difere este tipo 
de venda são os objetivos a longo prazo, possuindo aspectos mais racionais, 
uma vez que geralmente são vendas que impactam diretamente no desempenho 
da atividade empresarial dos clientes. O vendedor para este segmento deve ter 
suas ações bem planejadas e é crucial ao mesmo pro atividade e sintonia com 
o mercado, pesquisando possíveis clientes e fornecedores de soluções. 
Vendas com perfil consultivo 
 5 
 
 
Vendas com perfil consultivo são derivadas de um relacionamento mais 
profundo do vendedor com o seu cliente, sendo a figura do vendedor fonte de 
soluções confiáveis para os problemas apresentados pelo mesmo. 
A atividade do vendedor consultivo é, através de profunda investigação 
dos problemas latentes e potenciais, propor melhorias nas empresas de seus 
clientes, servindo de agente para o desenvolvimento de soluções para os 
mesmos. Além de táticas dedicadas ao processo de investigação, o vendedor 
consultivo deve ter conhecimento profundo dos processos do seu cliente, 
estando também inteirado das novidades existentes no mercado, o que 
proporciona um leque maior de soluções para o problema do cliente e maior 
assertividade das soluções propostas. 
 
Gestão de vendas consultivas 
 
Diante do complexo desenvolvimento deste relacionamento consultivo 
entre o vendedor e o cliente, torna-se tarefa difícil a gestão das ações da equipe 
de vendas sobre a atividade de compras do cliente. Segundo Las Casas, o 
gerente de vendas “deverá conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção 
dos objetivos perseguidos pela empresa” sendo parte das funções básicas do 
gerente de vendas o planejamento, organização, direção e controle. 
Planejamento de Vendas consultivas 
A primeira etapa de um processo de decisão é o planejamento. Nele o 
gerente decide com antecipação o que deve ser feito, programando assim seus 
recursos para assumirem as tarefas necessárias do departamento. Segundo Las 
Casas (2009) o “planejamento na área de vendas consiste, a partir dos objetivos 
empresariais, em analisar as situações internas e externas; fazer previsão do 
que pode acontecer e preparar-se para atender e executar essa previsão e 
controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados”. 
Em vendas com perfil consultivo o gerente deve ter como um de seus 
maiores objetivos a manutenção do relacionamento entre o vendedor e o cliente, 
 6 
 
 
auxiliando o mesmo neste trabalho e controlando suas atividades para que as 
mesmas sejam direcionadas para os objetivos da empresa. É imprescindível que 
no planejamento o gerente determine metas a serem alcançadas e métodos de 
mensuração do alcance das metas. 
O Plano de vendas é a formalização do planejamento de uma empresa na 
área de vendas. Convencionalmente são listados os seguintes itens para a 
execução do plano de vendas: Potencial de mercado, potencial de vendas, 
previsão, orçamentos, territórios, rotas e quotas. O vendedor consultivo 
experiente consegue adequar estes itens à realidade de seus clientes, possuindo 
também elementos que possam agregar ao plano de vendas. 
No relacionamento business to business é de extrema importância que o 
gerente preveja no plano de vendas um elemento de mensuração de satisfação 
no relacionamento entre a empresa e o cliente. Desta forma pode-se monitorar 
melhor a atividade dos vendedores, alinhando as mesmas aos objetivos 
relacionais do plano de vendas. Treinamentos e planos motivacionais devem ser 
previstos nesta fase. 
Execução do plano de vendas consultivas 
Na execução do plano de vendas, o gerente deve estar em constante 
interação com a sua equipe, garantindo que o planejado seja cumprido. Devem 
ser monitorados os dados do andamento das atividades dos vendedores, 
confrontando os mesmos com a metaplanejada. 
Gerir o relacionamento é uma prática conhecida como CRM (Customer 
Relationship Management) o que, segundo Kotler e Keller (2009), “trata-se do 
gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de 
todos os „pontos de contato ‟com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. O CRM 
gera muitos dados, que podem ser organizados através de softwares específicos 
para o mesmo. Estes softwares devem ser trabalhados com a intensa 
colaboração de toda a empresa, favorecendo a coleta e análise destes dados 
em prol da melhoria do atendimento e satisfação do cliente. 
Controle de vendas consultivas 
 7 
 
 
Os dados coletados na execução do plano de vendas podem ser 
quantitativos, como valores de vendas semanais para um cliente porém, o 
grande diferencial da venda consultiva, é sua medida qualitativa, que preza 
principalmente a satisfação de um cliente com a empresa. 
Segundo Kotler e Keller (2009) “a empresa deve medir a satisfação com 
regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los”. Para 
avaliar se o relacionamento do vendedor com o cliente atingiu um nível de 
confiança aceitável para o bom desempenho da atividade de vendas, o gerente 
deve ter ferramentas de coletas de dados que possibilitem a aferição dos 
mesmos. Várias metodologias podem ser utilizadas para medir esta satisfação. 
Na venda bussines to bussines, um método aplicado e efetivo é a análise dos 
dados gerados pelo CRM complementados com entrevistas periódicas com 
compradores, feita por uma pessoa específica do departamento comercial, que 
não possui ligação nas efetividades da venda. 
O gerente de vendas deve analisar os desvios da meta projetada, 
elaborando ferramentas para identificação de falhas e correção das mesmas. 
Desta forma o mesmo tem grandes chances de alcançar as metas e objetivos 
determinados pela empresa. 
Melhorias de vendas consultivas 
Após a análise e controle das atividades, objetivando adequação das 
mesmas às metas e objetivos, deve analisar os pontos de dificuldade e períodos 
de desempenho menor do que o planejado para que seja feito um plano de ação. 
Segundo Falconi (2009) “melhorias são conduzidas pela execução de bons 
Planos de Ação. Um Plano de Ação bem feito irá decorrer de uma análise, por 
mais simples que seja”. 
O vendedor consultivo pode ser fonte de grandes informações para 
melhoria do processo, devendo ser ouvido nesta etapa do processo. O ideal é 
que o mesmo seja treinado para pensar como seus clientes. Suas ideias além 
de auxiliarem no desenvolvimento do Plano de Ação, podem auxiliar no 
desempenho de sua atividade, sendo sua interação fator motivacional para o 
mesmo. 
 8 
 
 
 
Planejamento e Gestão da Força de Vendas 
 
A força de vendas corresponde à empresa fabricante para os olhos dos 
clientes, sendo estes ou os clientes finais ou membros do canal de distribuição. 
Normalmente trabalhando sozinhos e sob baixa supervisão, os vendedores 
estão em contato direto com o mais importante alvo das empresas seus 
consumidores (ZOLTNERS; SINHA; LORIMER, 2008). 
Marketing e vendas 
De modo geral, as empresas, a partir de sua formação, geram custos 
constituídos por aluguéis de escritórios, instalações, salários de funcionários, 
manutenção e várias outras despesas que formam os custos fixos e passam a 
existir quer a empresa tenha faturamento ou não. É no mercado, através da 
utilização das ferramentas mercadológicas, que a empresa busca não só obter 
recursos para fazer frente a todas essas despesas, como também alcançar 
objetivos financeiros (LAS CASAS, 2006). 
A atividade de vendas exerce papel de extrema importância para o 
faturamento das empresas. Note-se que a venda não é uma atividade isolada; 
ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, 
preços, sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Portanto, 
qualquer estudo de vendas exige compreensão das demais atividades 
mercadológicas e de seus relacionamentos (LAS CASAS, 2006). 
Em marketing, as trocas são realizadas para trazer satisfação para ambas 
as partes, sendo a empresa uma das partes e os consumidores outra. Assim, a 
relação deve ser benéfica para todos os envolvidos. 
Enquanto de uma parte espera-se o poder aquisitivo e autoridade para 
comprar, da outra espera-se produtos e serviços que atendam às suas 
necessidades. Além disso, é importante saber que cada parte é livre para aceitar 
ou rejeitar a oferta. 
 9 
 
 
O sentido proposto nessa definição é bastante amplo: nele está incluso 
não somente o conceito de troca de mercadorias, mas também o de troca de 
qualquer outra coisa para a qual haja objeto disponível para permuta. 
O que caracteriza a comercialização moderna é a aplicação do conceito 
de marketing, o qual determina que as empresas devem procurar satisfazer os 
desejos e as necessidades dos consumidores. Através da aplicação deste 
conceito, as empresas poderão contar com lucros a longo prazo pela formação 
de clientes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes às realizações 
de troca devem visar a esses objetivos. 
Além da orientação ao consumidor, a empresa terá outros objetivos. Eles 
poderão ser quantitativos, como obter lucros ou determinada fatia de mercado, 
ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência. O programa 
mercadológico deverá sempre ser adaptado a esses objetivos preestabelecidos. 
A aplicação de marketing é ainda mais complexa do que conhecer o 
consumidor e, a partir dele, estabelecer um composto mercadológico mais 
adequado. O ambiente em que as decisões devem ser tomadas é bastante 
complexo. 
As práticas mercadológicas de algumas empresas às vezes afetam o 
meio ambiente, como a poluição do ar e da água dos rios. Os homens de 
marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimentos, deixam 
muitas vezes de pensar nos prejuízos que podem causar à sociedade. É 
responsabilidade dos profissionais da área desenvolver estratégias sem causar 
prejuízo ao meio ambiente, ou ao bem-estar da população. 
A afirmação de que o marketing absorve todas as atividades referentes 
às relações de troca exige que elas sejam identificadas. 
Venda Pessoal: comunicação ou canal de distribuição? 
Percebe-se que dentro dos esforços de comunicação que uma empresa 
pode estabelecer, a literatura de marketing (básica), geralmente, classifica 
vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicação disponíveis, como 
uma das formas da empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores 
almejados por ela (CASTRO e NEVES, 2006). A venda pessoal é definida por 
 10 
 
 
Weitz et al (2004) citado por Castro e Neves (2006) como um processo de 
comunicação pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz às necessidades 
de um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes. O 
processo de comunicação está na essência de uma venda, no entanto o seu 
papel como “distribuidor” de produtos em diversos momentos não pode ser 
ignorado. 
Castro e Neves (2006) salientam, dessa forma, a questão em relação a 
vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuição, ou seja, eles 
são agentes responsáveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, 
tornando-os disponíveis. Por exemplo, vendedores de fabricantes sendo um 
canal de distribuição direto baseado no fabricante. Já no caso de representantes 
de venda, Castro e Neves (2006) classificam como agentes de venda, que 
podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. 
Para Castro e Neves (2006), venda pessoal é o lado acentuado do 
marketing, porque é quando os representantes da empresa ficam frente a frente 
com os compradores em potencial. A força de vendasfunciona como um elo 
entre a empresa e os clientes, sendo que a verdadeira diferença está relacionada 
com o papel que a força de vendas pode ter em uma empresa; ela pode ser um 
canal de comunicação ou distribuição ou ambos, como ocorre na maioria das 
vezes. 
Deve-se destacar a seguinte informação em relação aos tipos de clientes 
(mercados-alvo): mercados industriais compostos por outras empresas ou 
instituições são caracterizados por número menor de compradores e, 
geralmente, estão concentrados geograficamente, se comparados a empresas 
que vendem a consumidores finais (vendedores de produtos de consumo como 
alimentos e eletrodomésticos). Isso torna mais viável e eficaz o uso de 
vendedores para a realização de vendas ao invés de vendas por telefone ou 
mesmo pela Internet. Geralmente, são diversos participantes que influenciam a 
decisão final da compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo, e 
isso demanda atenção da empresa vendedora para a identificação desses 
participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes 
desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses 
papéis podem ser realizados por vendedores, portanto, em processos de compra 
 11 
 
 
mais complexos, sobretudo em mercados industriais (também chamados de 
business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso 
refletirá na estrutura organizacional e no orçamento de exemplo, e isso da 
empresa. Dessa forma, em exemplo, e isso industrial, vendas pessoais recebem 
uma importância muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente 
uma ferramenta importante de comunicação ou um formato importante de canal 
de distribuição (CASTRO e NEVES, 2006). 
A necessidade de aumentar a fidelização de clientes valiosos tem feito 
com que estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com 
programas de relacionamentos com clientes e automação de vendas, como os 
programas de Customer Relationship Management (CRM). 
Importância de vendas em marketing 
O departamento de vendas ocupa uma importante posição nas empresas. 
É um instrumento de comunicação com o mercado, além disso, é um gerador de 
recursos para a empresa. 
A Associação Americana de Marketing, através de seu comitê de 
definição, em 1948, definiu administração de vendas como: 
O planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, providência de recursos, delegação, 
determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas 
tarefas se aplicam à força de vendas. 
Na verdade, hoje a administração de vendas não somente trata da força 
de vendas, mas também se ocupa com inovação, pesquisa, planejamento, 
orçamento, preço, canais, promoção, produção e até localização de fábricas 
(LAS CASAS, 2006). 
O papel que vendas tem no marketing mix, segundo Castro e Neves 
(2006), depende do próprio programa de exemplo, e isso, dos recursos 
disponíveis da empresa e das características do mercado consumidor. 
É importante ressaltar, porém, que de acordo com Stanton e Spiro (2000) 
o marketing tem a responsabilidade de fornecer à força de vendas as 
ferramentas de marketing de que ela precisa para vender com maior eficiência, 
 12 
 
 
como a propaganda, os serviços de apoio e as promoções de vendas. Se os 
vendedores não apreciarem uma determinada ferramenta, provavelmente não a 
utilizarão. 
De acordo com Castro e Neves (2006), quanto ao produto, quanto mais 
complexo e mais serviços de apoio forem necessários, maior será a importância 
de vendas dentro das ferramentas de marketing, já que se torna fundamental a 
explicação adicional sobre os atributos ao produto e a prestação de serviços, 
que é feita por um vendedor. Também, quanto menos recursos disponíveis para 
promoção, maior a importância de vendas, já que a empresa buscará ações 
focadas nos clientes-chaves, ao invés de custosas exposições na mídia, com 
efeitos muitas vezes difíceis de serem mensurados. 
Quando o fabricante usa uma estratégia de distribuição “empurrada” (o 
esforço de vendas se dá sobre os distribuidores), a importância de força de 
vendas se torna maior, diferente de quando se usa uma estratégia “puxada” 
(esforço de vendas se dá através do fortalecimento da marca e estímulo ao 
consumo de consumidores finais). Para lidar com distribuidores, usam-se 
geralmente vendedores. Para a construção de marca em estratégias puxadas, 
torna-se fundamental o direcionamento dos recursos para propaganda de 
massa. Logicamente, ambas as estratégias podem ser usadas; no entanto, a 
regra pode ser aplicada nos extremos e ajudará o gestor a tomar essa decisão. 
Quanto às características dos consumidores, quanto maior o número de 
consumidores, menor a importância da força de vendas. Fica claro que com a 
base de consumidores muito grande, com exceção de vendas porta a porta, 
torna-se difícil alocar muitos vendedores em função de altas despesas de vendas 
e dificuldade de monitoramento. Também, quanto mais informações são 
necessárias ao processo de compra, mais necessários são os vendedores, já 
que estão na melhor posição para fornecer informações ajustadas ao perfil de 
cada cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importância delas para 
os consumidores, mais importantes serão os vendedores no composto de 
marketing, novamente porque, como o consumidor irá se envolver com a 
compra, torna-se interessante o auxílio de um profissional para facilitar e motivar 
a venda. 
 13 
 
 
Portanto, para estabelecer um nível de relacionamento e importância 
entre o departamento de vendas e o de marketing, uma das primeiras perguntas 
que devem ser feitas é: “Qual o papel da venda pessoal na estratégia de 
marketing?” O nível de serviços a serem oferecidos pelo setor de vendas ajudará 
não só a determinar o nível de atividades que serão exigidas do departamento, 
como também permitirá escolher o tipo de profissional necessário para 
desempenhar essas funções (LAS CASAS, 2006). 
O grau de eficiência para o desempenho dessas funções depende, de 
certo modo, do nível de influências internas e externas que o departamento 
recebe. 
Influências externas na atividade de vendas 
Antes que sejam elaboradas estratégias de vendas, as variáveis externas, 
conforme ilustra a figura devem ser avaliadas. 
 
Da mesma forma que as atividades de marketing como um todo são 
afetadas pelo meio ambiente de atuação, o departamento de vendas, como parte 
deste todo, também recebe estas influências. 
O acirramento da concorrência, por exemplo, pode determinar a 
necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nível ou de uma prestação 
de serviços diferenciada; assim, outras variáveis incontroláveis apresentadas (na 
figura) exercem influência nas atividades de vendas. É importante acrescentar 
outros aspectos, tais como fornecedores, varejistas, intermediários, agências do 
governo, comunidade financeira, imprensa e público em geral. 
 14 
 
 
Ao detalhar um pouco mais a figura, Cobra (1994) descreve as relações 
da empresa com seu mercado, escolhendo um modelo desenvolvido por Raimar 
Richers que apresenta a interação da empresa com o meio ambiente e avalia os 
resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos 
objetivos da empresa. É o sistema dos 4 A´s (Análise, Adaptação, Ativação e 
Avaliação). 
ANÁLISE 
Visa identificar as forças vigentes no mercado e suas interações com a 
empresa. Os meios utilizados para tal fim são: a pesquisa de mercado e o 
sistema de informação em marketing. 
ADAPTAÇÃO 
É o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da 
empresa ao meio ambiente, identificado por meio da apresentação ouconfiguração básica do produto: design, embalagem e marca. E ainda por meio 
do preço e da assistência ao cliente. 
ATIVAÇÃO 
Os elementos-chave da ativação são a distribuição (seleção dos canais), 
a logística (a entrega e armazenagem de produtos), a venda pessoal (o esforço 
para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de 
comunicação (publicidade, promoção de vendas, relações públicas e 
merchandising). 
AVALIAÇÃO 
É o controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em 
conjunto. Essa função é também chamada auditoria de marketing. 
Ressalta-se que todas essas atividades devem ser direcionadas para os 
objetivos da empresa. Daí a necessidade de coordenação, que constitui o 
principal aspecto de integração de marketing (LAS CASAS, 2006). 
A formação de segmentos facilita a aplicação do conceito de marketing, 
uma vez que a reunião de consumidores de algum mercado em grupos 
homogêneos possibilita conhecer os desejos e as necessidades de cada um 
 15 
 
 
destes grupos e, portanto, desenvolver estratégias mais adequadas (LAS 
CASAS, 2006). 
Mais do que exclusivamente vender, o profissional de vendas precisa 
utilizar o marketing como uma ferramenta indispensável para a consecução da 
sua venda. 
Castro e Neves (2006) complementam essa ideia, ressaltando a 
construção de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve 
ser orientado para a construção de confiança para que, mesmo em detrimento 
da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo 
estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento 
pode representar orientação técnica, serviços e também bom relacionamento 
social. 
Esses autores destacam, ainda, que os métodos de vendas devem ser 
muito mais baseados em métodos soft do que hard. Métodos hard são aqueles 
em que o vendedor tentará vender sem considerar a real necessidade do cliente 
(o produto será vendido mesmo se o cliente não estiver certo de que precisa 
dele). 
É uma orientação de curto prazo, porque após a venda ser feita o cliente 
certamente se dará conta de que não precisava daquele produto. Métodos soft 
são aqueles em que os vendedores estão preocupados com a resolução dos 
problemas dos clientes e, consequentemente, constroem relacionamentos 
baseados em confiança e em um bom nível de serviços. 
Segundo Cobra (1994), em função dessas contingências, dentre as 
qualificações exigidas pelo profissional de vendas incluem-se, entre outras, as 
seguintes atividades: 
• saber realizar previsões de vendas; 
• ser um analista de mercado; 
• ser um planejador estratégico; 
• estudar o comportamento do consumidor; 
• saber gerenciar oportunidades; 
 16 
 
 
• desenvolver um sistema de inteligência para auscultar o mercado; 
• administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos; 
• saber evitar clientes inadimplentes; 
• saber analisar custo e lucros; 
• administrar o orçamento; 
• administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento; 
• administrar o serviço ao cliente; 
• saber negociar; 
• liderar equipes e situações; 
• ser um comunicador verbal e não verbal. 
É válido destacar que em todas essas habilidades e necessidades de 
conhecimento ainda se incorporam outras em função dos desafios de cada tipo 
específico de negócio. 
Como se organiza a literatura de vendas 
A literatura de vendas é bastante extensa, muitas vezes aparecendo em 
conjunto com outras áreas do conhecimento, principalmente marketing. Castro 
e Neves (2006) separaram os temas cobertos por manuais de vendas e artigos 
científicos em cinco grandes grupos: 
TEMAS INTRODUTÓRIOS 
Temas gerais como tarefas e papéis dos vendedores, comportamento de 
compra, processo de vendas e estimativa de demanda. 
ORGANIZAÇÃO 
Análise do modo de governança, estruturação da força de vendas, 
definição do número de vendedores, definição dos territórios de vendas, 
alinhamento entre vendas e marketing, controle gerencial e níveis hierárquicos, 
papel dos gerentes e determinação de quotas. 
RECURSOS HUMANOS 
 17 
 
 
Recrutamento, seleção, treinamento, motivação e desenhos de planos de 
remuneração e incentivo em vendas. 
CONTROLE 
Métodos de avaliação e controle dos resultados de vendas e auditoria em 
vendas. 
INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA 
Tecnologia de informação em vendas, sistemas de automação em vendas 
e programas de CRM. 
 
 
Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de 
vendas 
 
Diversos autores vêm propondo posições ou cargos diferentes aos 
profissionais de vendas, conforme as tarefas que estes executam. 
Lassk (2006) aponta que nos últimos anos a natureza dos trabalhos dos 
profissionais em vendas e a própria função de vendas dentro de uma empresa 
mudaram drasticamente. Anderson (1996) identificou três forças do ambiente 
 18 
 
 
que devem ser consideradas para a definição de posições em venda: a 
comportamental (que inclui um aumento nas expectativas dos consumidores, a 
globalização dos mercados e a desmassificação dos mercados domésticos), a 
tecnológica (que engloba canais virtuais de venda, a automação da força de 
vendas e escritórios virtuais) e a gerencial (que aponta mudanças para novos 
componentes da função de vendas, como a inclusão de funções relacionadas ao 
marketing). A força ambiental gerencial é a mais importante no contexto deste 
trabalho e será a mais abordada. 
Diante de tais forças e mudanças, Lask (2006) propôs uma classificação 
para as posições de vendas relevantes para o século XXI, argumentando que as 
taxonomias normalmente citadas não refletem especificamente as práticas de 
vendas atuais, são elas: 
VENDEDORES CONSULTIVOS 
Focam suas atividades no relacionamento com os clientes atuais 
(realizam mínima prospecção) e gastam boa parte do tempo em suporte aos 
clientes e atividades promocionais. 
NOVOS NEGÓCIOS / DESENVOLVEDORES DE CANAIS 
Responsáveis pelo desenvolvimento de novos negócios e novos canais 
de vendas para as empresas; pode ser uma evolução do antigo item “gerador de 
demanda”. 
MISSIONÁRIOS 
Mesmas funções das classificações clássicas. 
VENDEDOR/ENTREGADOR 
A atividade primária é a entrega dos produtos, porém também realizam 
prospecção. 
SUPORTE A VENDAS 
Realiza o suporte à equipe de vendas, ao pessoal de campo. Esta 
classificação inclui os gerentes e o pessoal de apoio. 
VENDEDOR DE CONTAS-CHAVE 
 19 
 
 
É a classificação mais recente de todas, muito relacionada à orientação 
para marketing que envolve a segmentação de clientes e a alocação de 
profissionais específicos para atender clientes-chave. 
 
 
O processo de vendas 
 
O processo de vendas trata da sequência de etapas por meio das quais 
os vendedores realizam sua atividade de vendas. As etapas foram propostas por 
Dubinsky (1980): 
1. Prospecção: é a etapa na qual os vendedores buscam identificar 
clientes em potencial. Nesta fase, os vendedores usam diferentes métodos para 
identificar alguém que possui desejo, necessidade, habilidade e/ou autoridade e 
é elegível para efetuar uma compra; 
2. Pré-abordagem: nesta etapa, os vendedores coletam informações 
para prepararem-se para a visita. As informações coletadas são utilizadas para 
qualificar o cliente e desenvolver a forma de abordagem e de apresentação para 
o mesmo. 
3. Abordagem: após a etapa anterior, normalmente é realizado um 
agendamento de visita ao cliente potencial e, desta forma, deverá ser realizada 
a abordagem. Na abordagem, o objetivo do vendedor é garantir uma boa 
impressão e despertar a atenção e o interesse do cliente. 
 20 
 
 
4. Apresentação devendas: nesta etapa, os vendedores apresentam suas 
ofertas e os benefícios destas, visando aumentar o desejo do cliente em relação 
ao produto. 
5. Superar objeções: nesta etapa, o vendedor visa entender as objeções 
e tenta superá-las por meio de respostas e ênfase nos benefícios, visando 
promover a decisão de compra. 
6. Fechamento: neste ponto, os vendedores iniciam as decisões dos 
compradores por meio de métodos desenhados para solicitar pedidos. 
7. Atendimento pós-venda: nesta etapa, o cliente já fechou o pedido e os 
vendedores visam reduzir as preocupações dos clientes após a compra, 
asseguram a entrega dentro do prazo combinado, realizam instalações ou 
treinamento, realizam acompanhamento e manutenção e lidam com possíveis 
reclamações e dúvidas. Nesta etapa, o objetivo é a construção de possibilidades 
de vendas futuras. 
 
Planejamento,organização e implementação 
 
 
 21 
 
 
Castro e Neves (2006) propuseram uma sequência de três grupos de 
atividades para o planejamento e administração da força de vendas, são eles: o 
planejamento e a organização estratégica da força de vendas, a implementação 
da força de vendas e o controle da força de vendas, conforme tópicos a seguir. 
Planejamento e Organização Estratégica da força de vendas 
Segundo Castro e Neves (2006), nesta fase busca-se entender de forma 
estratégica a função de vendas e determinam-se suas direções gerais. Esta fase 
é dividida em cinco etapas. 
ANÁLISE DE NECESSIDADES DO COMPRADOR E COMPREENSÃO 
DO PAPEL DE VENDAS EM MARKETING 
Busca-se entender as necessidades do comprador e compreender o 
papel do vendedor como redutor dos custos de compra de um cliente durante 
uma transação. Visa-se o entendimento das atividades dos consumidores, como 
elas variam, dependendo de ocasiões e das características do consumidor, 
trazendo uma dimensão precisa do papel do vendedor neste processo, 
contribuindo para sugestões de interfaces entre as áreas de vendas e marketing. 
ANÁLISE AMBIENTAL E DA CONCORRÊNCIA 
Análise do ambiente diz respeito a analisar o ambiente no qual a 
organização está inserida e quais variáveis neste ambiente são relevantes e 
influenciam nas atividades de vendas. As variáveis são tendências no ambiente 
político-legal, econômico-natural, sociodemográfico e tecnológico. Em relação à 
análise da concorrência, visa-se mapear as áreas de vendas das empresas 
concorrentes e compará-las com a da empresa, verificando forças e fraquezas. 
POTENCIAL DE VENDAS E DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 
QUANTITATIVOS DE VENDAS 
Nesta etapa, são estimados os potenciais de vendas da empresa e das 
regiões de atuação para definição dos objetivos quantitativos de vendas. 
ORGANIZAÇÃO DE VENDAS 
Desenhos de territórios, especialização de vendas e número de 
vendedores: nesta etapa são definidos os desenhos dos territórios (áreas de 
 22 
 
 
atuação onde serão alocados os esforços de vendas), são definidos os tipos de 
especialização dos vendedores (por linhas de produtos, por clientes ou por 
territórios) e o número de vendedores que será utilizado. 
DEFINIÇÃO DO FORMATO DE ENTRADA DA FORÇA DE VENDAS 
(MODO DE GOVERNANÇA) 
Nesta etapa, define-se se serão utilizados vendedores contratados pela 
empresa ou representantes comerciais autônomos, ou seja, “fazer ou comprar” 
a função vendas. 
Implementação de vendas 
Após as etapas de planejamento de vendas, aquilo que foi planejado deve 
ser implementado. Castro e Neves (2006) dividem esta fase em duas etapas. 
ADMINISTRAÇÃO DE CLIENTES E INFORMAÇÕES 
A administração dos clientes e informações consiste em formalizar o que 
a empresa espera do trabalhador. Trata-se de um manual com o relacionamento 
entre os diferentes níveis de atividades dentro da área de vendas, como se dá o 
gerenciamento dos territórios e o trabalho individual do vendedor no campo. 
Propõe-se também uma sistematização do processo de criação do fluxo de 
informação e comunicação, visando aproximar os diferentes agentes e explorar 
os benefícios desta proximidade. 
GERENCIAMENTO DO TERRITÓRIO 
Recrutamento, seleção, treinamento e motivação. No recrutamento e 
seleção, visa-se escolher os profissionais mais adequados para a composição 
da equipe de vendas. Em relação a treinamento e motivação, visa-se capacitar 
e motivar a equipe de vendas para que os funcionários desempenhem seu papel 
de maneira adequada e sintam-se motivados a desempenhar. 
Controle de vendas 
Após o planejamento e implementação, é necessário o controle para 
verificar se aquilo que foi planejado está sendo cumprido ou se há necessidades 
de adequações conforme as dinâmicas do mercado. Castro e Neves (2006) 
dividem em duas etapas. 
 23 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
Nesta fase, busca-se entender os conflitos de forma ampla e criar critérios 
para sua resolução; existem conflitos de diversos tipos, entre os vendedores, 
entre supervisores e vendedores, entre equipe interna e externa etc. O objetivo 
é minimizá-los. 
FORMAS DE CONTROLE E AUDITORIA DE VENDAS 
Para estabelecer mecanismos de controle, é necessário o 
estabelecimento de medidas de atividades e resultados em relação à área de 
vendas, para verificação dos resultados da implementação do que foi planejado 
e seus resultados. Castro e Neves (2006) ainda sugerem que seja realizada 
periodicamente uma auditoria completa em vendas. 
 
Estratégia empresarial e vendas 
 
 
Cobra (2006) aponta que os objetivos da empresa são formulados a partir 
de sua missão e escopo e são influenciados pelo seu ambiente. Segundo o autor, 
o sistema de vendas é integrado às funções básicas da administração e é 
 24 
 
 
alimentado por um subsistema de informações de mercado. Os tópicos a seguir 
apresentam as relações entre estratégia e gestão empresarial e força de vendas. 
PLANEJAMENTO 
A força de vendas deve avaliar oportunidades de mercado e estimar a 
demanda para os produtos e serviços da empresa. Precisa determinar potencial 
de mercado, prever vendas e realizar o orçamento de vendas. 
ORGANIZAÇÃO 
Trata da organização do sistema de vendas, envolvimento, administração, 
zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força de vendas, perfil do 
vendedor, recrutamento e seleção de vendedores, treinamento, sistemas de 
incentivo e remuneração, avaliação de desempenho, plano de carreira e 
supervisão. 
DIREÇÃO 
Diz respeito às metas e estratégias, traçadas por quotas de vendas, 
quotas de atividades e de lucro. 
CONTROLE 
Realização do controle por meio de análise de vendas por produto, cliente 
e região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de 
participação de mercado e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por 
vendedor. 
Castro e Neves (2006) abordam que relacionar a estratégia de 
administração de vendas à estratégia da competitiva é fundamental para o 
desempenho da empresa. Neste aspecto, a força de vendas tem o papel de 
comunicar importantes componentes da estratégia empresarial e promover a 
administração de informações. Os autores apresentam um quadro adaptado de 
Churchil et al (2000) que relaciona as estratégias genéricas de Porter (1980) e 
sua implicação para força de vendas, conforme a seguir. 
 
 25 
 
 
ESTRATÉGIAS 
DE PORTER 
OBJETIVOS 
DA ESTRATÉGIA 
IMPLICAÇÃO 
EM FORÇA DE 
VENDAS 
 
CUSTO 
Ganhos de 
escala; Redução 
de custos; Controle 
de overhead; 
Participação de 
mercado 
geralmente alta 
Atender a 
grandes clientes que 
querem custo baixo; 
Minimização de 
despesas de 
vendas; Venda com 
base em preço 
oferecido e disputas 
intensas com outros 
fornecedores 
 
DIFERENCIAÇÃO 
Criação de 
algo percebido 
como único;Fidelidade à marca; 
Menor 
sensibilidade à 
preço. 
Venda de 
benefícios aos 
clientes; Gerar 
pedidos; Serviços e 
resposta eficientes; 
Prospecção é 
significativa Pessoal 
de vendas de alta 
qualidade técnica e 
mercadológica. 
 
 
NICHO 
Serviços a 
um mercado-alvo 
selecionado; 
Políticas são 
desenvolvidas para 
o nicho em mente; 
Participação pode 
ser baixa, mas 
dominante no 
segmento. 
Expert nas 
operações e 
oportunidades 
associadas com um 
mercado-alvo; A 
alocação de tempo 
considerável para o 
mercado-alvo. 
 
 26 
 
 
 
Integração dos esforços de vendas 
 
A gestão de vendas precisa estar integrada com as gestões estratégica e 
empresarial. Este tópico discute especificamente a integração dos esforços de 
vendas e marketing. 
Castro e Neves (2006) fizeram a interface entre a área de vendas e a área 
de marketing por meio de tabelas nas quais os gestores de vendas podem 
verificar os pontos críticos de atuação da área de vendas para cada um dos Ps 
do marketing (produto, preço, praça e promoção). As tabelas a seguir foram 
baseadas nas tabelas dos autores. 
Gestão de produtos e força de vendas 
 
 
 
ASPECTOS DA GESTÃO DE 
PRODUTOS 
 
 
POSSÍVEIS INFLUÊNCIAS DA 
GESTÃO DE VENDAS 
 
 
LANÇAMENTO DE 
PRODUTOS 
 
Direcionamento das 
atividades dos vendedores para 
o lançamento dos produtos; 
Prospecção dos clientes que 
possam adotar os produtos; 
Apresentação de vendas dos 
lançamentos divulgação dos 
lançamentos. 
 
 
RECUPERAÇÃO DE 
PRODUTOS 
 
Levantamento de 
informações sobre o declínio; 
 27 
 
 
Identificação de clientes de 
recompra. 
 
 
RETIRADA/SUBSTITUIÇÃO 
DE PRODUTOS NO 
MERCADO 
 
Recolhimento/substituição 
dos produtos nos pontos-de-
venda; 
 
 
IDEIAS PARA INOVAÇÕES 
 
Trazendo ideias sobre 
novos produtos a partir das 
percepções de campo; 
Realização de pesquisas para 
identificar oportunidades. 
 
 
AMPLIAÇÃO DO CONCEITO 
DOS PRODUTOS COM O 
OFERECIMENTO DE 
SERVIÇOS 
 
Oferecimento de serviços 
de apoio; Prestação de serviços 
de apoio. 
 
Gestão de comunicação e força de vendas 
 
FERRAMENTAS DE 
COMUNICAÇÃO 
 
 
ATIVIDADES DA FORÇA DE 
VENDAS 
 
 
 
PROPAGANDA 
Planejamento de cobertura 
geográfica das propagandas; 
Utilização das propagandas para 
 28 
 
 
reforço de apresentação; Mensuração 
do efeito das propagandas. 
 
 
 
MARKETING DIRETO 
Realização de visitas em 
conjunto com as ferramentas; 
Telemarketing para clientes que não 
gostam de receber visitas ou quando a 
compra é insuficiente para justificar a 
visita; Prospecção, agendamento de 
visita e busca de informação de 
mercado. 
 
 
 
RELAÇÕES PÚBLICAS 
Papel ativo em feiras e 
exposições, com prospecção de 
clientes e efetuação de vendas; 
 
PROMOÇÃO DE VENDAS 
Descontos e brindes para 
alavancar vendas; Consulta a respeito 
de concursos nos quais os clientes 
trabalhados por eles concorrerão. 
 
Gestão de canais de distribuição e força de vendas 
Segundo Castro e Neves (2006), especialmente para setores com canais 
de distribuição longos, o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nível, 
como políticas multicanais de distribuição, a integração entre canais de 
distribuição e vendas são cruciais. 
Gestão de preços e força de vendas 
Segundo Castro e Neves (2006), a integração entre o P de marketing 
preços e a força de vendas se dá por meio da liberdade que os vendedores 
possuem para negociar preços no mercado. 
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS VENDEDORES EM RELAÇÃO AOS 
PREÇOS 
 29 
 
 
 
RECOMENDA-SE PODER 
DE NEGOCIAÇÃO QUANDO 
 
CUIDADOS NECESSÁRIOS 
Vendedores têm 
melhores informações sobre 
capacidade de pagamento e 
aceitabilidade de preços dos 
clientes. 
Coordenação dos 
descontos. 
A complexidade da 
venda é grande. 
Vendedores tendem a 
vender com a ajuda de preços 
ao invés de usar outras 
ferramentas. 
Clientes pedem ofertas 
imediatas de preços. 
Vendedores tendem a 
superestimar a reação do 
cliente em relação ao 
recebimento de descontos e 
conquista do pedido. 
Clientes são 
individualmente importantes 
do ponto de vista financeiro. 
Descontos podem 
iniciar guerras de preços. 
Produtos perecíveis. Compradores 
profissionais normalmente 
testam a capacidade de dar 
desconto do vendedor. 
Preços não podem ser 
determinados a prior. 
Instrumentos para 
controle dos descontos dados 
pelos vendedores não estão 
100% desenvolvidos. 
Clientes negociam 
preços de forma agressiva. 
Descontos de curto 
prazo levam à queda do nível 
de preço futuro. 
 
 30 
 
 
Organização de Vendas 
 
Dentro do processo de organização de vendas, é de fundamental 
importância a determinação das quotas e do potencial de vendas bem como a 
especialização dos territórios, o desenho dos territórios e a determinação do 
número de vendedores. 
Importância do sistema de quotas e objetivos 
Para Las Casas (2006), o plano de vendas é um documento escrito no 
qual constam os tópicos básicos de uma planejamento. Tal plano deve ser um 
documento operacional da empresa, servindo de conduta para todas as 
atividades do pessoal que estiver envolvido naquilo que foi planejado. Este plano 
de vendas precisa contemplar as quotas de vendas, e o somatório das quotas 
totais deve ser equivalente aos objetivos da empresa. 
Segundo Castro e Neves (2006), pesquisas indicam que os vendedores, 
de maneira geral, trabalham para atingir metas ao invés de maximizar o volume 
de vendas. Deste modo, o fato de ter atingido ou não determinado objetivo pode 
determinar o nível de esforços que um vendedor investirá nas suas atividades 
de vendas, e, deste modo, ele construirá seu resultado baseando-se na meta 
que lhe foi estipulada. Diante do exposto, a meta funciona como estimulador 
(fazendo o vendedor “correr atrás de atingi-la”) e como uma forma de satisfação, 
já que os vendedores sentem-se satisfeitos quando alcançam suas metas. 
Um ponto importante que Castro e Neves (2006) destacam é que as 
quotas precisam ser altas o suficiente para representar um desafio, entretanto 
precisam ser baixas o suficiente para serem alcançáveis. Além disso, é 
importante que as quotas sejam fáceis de serem entendidas, de modo que o 
vendedor entenda muito bem o que a empresa espera dele. Deste modo, o 
grande desafio dos gestores de vendas é determinar corretamente as quotas 
para que os objetivos gerais sejam atendidos. 
Tipos de quotas e objetivos de vendas 
 31 
 
 
Existem três tipos principais de quotas de vendas. O primeiro, relacionado 
aos resultados de vendas obtidos pelo vendedor; o segundo, referente às 
atividades de vendas desenvolvidas, que não são relacionadas diretamente a 
vendas, mas que, uma vez realizadas, indiretamente levam ao aumento futuro 
das vendas, como relatórios, visitas de serviço, entre diversos outros; e o terceiro 
tipo tem relação com o desempenho financeiro e qualitativo das vendas, como 
rentabilidade e prazo médio. 
TIPOS DE QUOTAS 
 
QUOTAS DE RESULTADO 
Volume financeiro de 
vendas; volume físico de 
produtos vendidos; venda de 
produtos específicos; venda a 
clientes específicos (novos 
clientes, clientes atuais, outros 
segmentos); total de pontos 
conseguidos. 
 
 
QUOTAS DE ATIVIDADES 
Visitas a clientes; cartas 
a potenciais clientes; propostas 
enviadas; demonstração de 
campo; serviços realizados a 
clientes; relatórios enviados à 
empresa; arrumação de display 
de vendas; convenções 
organizadas; número de 
devedores recuperados; 
treinamento e aperfeiçoamento 
próprio; treinamento de 
balconistas nos canaisde 
distribuição; palestras a 
clientes. 
 32 
 
 
 
QUOTAS FINANCEIRAS 
 
Despesas de venda; 
margem bruta; lucro líquido; 
prazo de vendas; 
inadimplência. 
 
Quotas de resultado de vendas 
Segundo Castro e Neves (2006), cinco principais tipos de quotas são 
sugeridos como baseadas em resultado de volume de vendas. 
1. Volume financeiro: geralmente, quando uma empresa tem 
diversos produtos, fica mais fácil o estabelecimento da quota através de um valor 
financeiro que deve ser atingido pelo vendedor. Estima-se determinado volume 
em reais para ser alcançado. 
2. Volume físico: geralmente, quando uma empresa possui poucos 
produtos e esses variam muito de preço, ou ainda o preço unitário dos produtos 
é muito alto (gerando um efeito psicológico ruim, porque se o volume for dito, 
através do valor financeiro, ele pode ser percebido como um valor muito alto 
pelos vendedores), as quotas através de volume físico podem ser usadas. 
Estimam-se, então, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades – entre 
diversas outras, a serem alcançadas pela equipe de vendas. 
3. Venda de produtos específicos: o resultado também pode ser 
averiguado pela venda de determinadas linhas de produtos ou até itens. Quotas 
de vendas de produtos específicos podem ser utilizadas, justamente para 
direcionar o esforço de venda. 
4. Venda a clientes específicos: da mesma forma que o esforço de 
vendas pode ser direcionado para produtos específicos, por um interesse 
específico da empresa, como diversificação, ela pode querer direcionar o esforço 
para determinados tipos de clientes como novos ou atuais clientes. 
5. Total de pontos: uma alternativa não muito usada, mas válida, é 
avaliar o resultado do vendedor através da verificação de quantos pontos ele 
obteve no período. Para isso, a administração de vendas determinará o número 
de pontos que um vendedor pode ganhar vendendo diferentes produtos para 
 33 
 
 
diferentes clientes, formando combinações com base na rentabilidade, 
participação de mercado ou outra estratégia da empresa. Por exemplo: a venda 
do produto A em determinado nível de desconto confere ao vendedor o ganho 
de 5 pontos, do produto E 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas 
possibilidades. Ela pode atribuir um valor financeiro de um ponto, para, 
posteriormente, definir quanto isto está relacionado à remuneração. Ele é mais 
comumente utilizado por empresas que estão querendo direcionar seu esforço 
de vendas para determinados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos 
produtos. O que dá, de fato, maior poder de direcionamento para o administrador 
de vendas. 
Quotas de atividades de vendas 
Uma maneira de diminuir a ênfase exagerada no volume de vendas é 
estabelecer uma quota baseada em atividades. O responsável pelos vendedores 
pode selecionar tarefas como (1) organização de vitrines; (2) pedidos de novos 
clientes; (3) organização da loja; (4) vendas complementares e (5) ligação para 
clientes. Uma quota de atividades estabelecida e controlada apropriadamente 
pode fazer muito para estimular uma tarefa de vendas inteiramente equilibrada. 
As prováveis dificuldades da empresa: 1) determinar se a atividade foi realmente 
executada e 2) descobrir a eficácia com que foi executada. 
As vendas resultam de muitas ações realizadas de maneira correta. 
Sugerir produtos novos e complementares e organizar a empresa podem ser 
grandes indícios de assertividade (CARVALHAIS e PATTO, 2007). 
Quotas financeiras de vendas 
Quotas financeiras, geralmente, dão aos vendedores uma noção direta 
sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados 
saturados, onde o crescimento se dá somente por ganho de participação do 
mercado, é muito importante aumentar a eficiência da força de vendas, sendo 
as quotas financeiras especialmente exploradas neste ponto (CASTRO e 
NEVES, 2006). 
1. Despesas de vendas: as despesas são controladas através de uma 
porcentagem das vendas ou um orçamento total disponível. 
 34 
 
 
2. Margem bruta: quando existem diferenças significativas de margem 
entre os produtos, é importante utilizar este tipo de meta para também direcionar 
os vendedores para os produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores 
contam que dificilmente as empresas disponibilizam estes dados (referentes a 
custos de produção) para a equipe de vendas. 
3. Lucro líquido: pode ser utilizado também o lucro líquido como indicador 
do desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este método seria 
superior aos dois anteriores porque justamente a margem bruta descontada das 
despesas de venda deve indicar o quanto as vendas têm sido lucrativas. No 
entanto, esses dados são difíceis de administrar e é também difícil 
responsabilizar o vendedor pelas variações em todo o processo que podem ser 
provocadas por diversas variáveis, afetando o lucro final de sua atividade. 
4. Prazo médio de vendas: o prazo médio também pode ser utilizado como 
item no plano de quotas e objetos em função do uso deste para conseguir vendas 
na forma de financiamento ao cliente. O prazo médio pode ser medido em 
número de dias dados aos clientes da carteira de um vendedor para liquidação 
final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a empresa pode ter 
problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo médio de recebimento já 
estabelecido, isto deve estar com o processo de vendas e a inclusão deste item 
pode ser interessante. 
5. Inadimplência da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que 
está em dia com pagamento também pode ser utilizada para mensurar a 
qualidade da venda. 
Pode-se dizer que metas de resultados utilizados isoladamente orientam 
os vendedores para volumes de venda e não fazem ou fazem de forma malfeita 
as atividades (como as listadas anteriormente) que supostamente levam a 
vendas futuras. Por isso, metas de atividades servem para compensar essa 
orientação e dar uma visão mais ampla para a equipe. Quotas financeiras, 
geralmente, dão aos vendedores uma noção direta sobre a rentabilidade (os 
custos e ganhos) das suas atividades. 
Carvalhais e Patto (2007) mostram que podem-se determinar quotas 
combinando dois ou mais tipos de modelo, chamando-os de quotas combinadas 
 35 
 
 
ou mistas. Eles citam o exemplo de estabelecer uma quota baseada em três 
modelos: volume de vendas, lucratividade por produtos vendidos e atividades 
dos vendedores. 
Potencial de mercado 
Estimar a demanda é uma das principais tarefas administrativas, sendo a 
base do planejamento empresarial. Ela fornece informações para a área de 
produção sobre volumes de compra, de finanças sobre captação e aplicação de 
recursos necessários para as atividades previstas, de recursos humanos sobre 
o número de pessoas necessárias na organização e assim por diante. Em 
vendas, a previsão de demanda é fundamental para quase todas as decisões. A 
definição de territórios, a avaliação dos vendedores, o estabelecimento de 
quotas, a escolha de representantes ou vendedores contratados, entre diversas 
outras decisões, têm na previsão de vendas uma informação fundamental a ser 
considerada (CASTRO e NEVES, 2006). 
Cobra (1994) destaca que vários autores de marketing têm tentado 
distinguir potencial de mercado e potencial de vendas e raramente conseguem 
chegar a um consenso. 
Potencial de mercado e potencial de vendas? 
Segundo Cobra (1994), o potencial de mercado é calculado para 
representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a capacidade 
de um ramo de atividades de absorver uma quantidade específica de vendas de 
um produto. O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que 
uma empresa pode razoavelmente esperar obter.Segundo a definição da 
Associação Americana de Marketing (AMA), “potencial de mercado são as 
vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço, para todo 
um ramo industrial, num mercado e durante um período determinado”. O 
potencial, portanto, é a capacidade máxima de um mercado de absorver 
determinado produto (LAS CASAS, 2006). A figura ilustrativa mostra a diferença 
conceitual. 
A organização de vendas trata de como a equipe de vendas será 
organizada de forma que possa atingir os objetivos propostos são discutidos 
 36 
 
 
aspectos referentes às decisões de especialização da equipe de vendas, aos 
territórios de vendas e ao número de vendedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Para que o departamento comercial de uma empresa tenha sucesso no 
atendimento das necessidades de seus clientes e consiga efetivar um bom o 
relacionamento com os mesmos, deve existir precisão no planejamento, 
execução, controle e melhorias de seu plano de vendas. 
Em ambientes onde a relação de compras é complexa e depende de 
investigações detalhadas das reais necessidades do cliente o vendedor 
consultivo é a alternativa adequada para garantir o alcance das metas propostas. 
Espera-se que com as informações deste artigo consiga-se introduzir o assunto 
de gestão de vendas consultivas no ambiente bussines to bussines, sendo o 
assunto posteriormente aprofundado pelos gestores comerciais. 
Em resumo, a Gestão de Vendas é todo um processo que uma empresa 
criar para aumentar suas vendas. Através assim, de uma administração, 
gerenciamento, criação e implementação de ações em todos os seus setores. 
Bem como, pode recorrer a treinamentos focados em gestão e vendas que irão 
melhorar seus processos de gestão. 
 
 
 
 38 
 
 
 
 
REFERENCIAS 
 
 
ANDERSON, R. E. Personal selling and sales management in the new 
millennium. Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 16 (4), p. 
17-32, 1996. 
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do 
Consumidor. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2005. 
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 
2006. 
COBRA, M. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
DUBINSKY, A. J. A Factor Analytic Study of the Personal Selling Process. 
Journal Of Personal Selling & Sales Management, v. 1, c. 1, p. 26, 1980. 
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: 
Saraiva, 2003. 
LAS CASAS, A. L. Administração de Vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
LASSK, F. G. A contemporary taxonomy of sales positions. Journal of Personal 
Selling and Sales Management, 2006. 
MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. 1. ed. Tradução 
de Vera Jordan. 1. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 403 p. 
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além 
do comportamento de do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. 
WEBSTER, F. E., JR; WIND, Y. Organizational Buying Behavior. Journal of 
Marketing, v. 36, p. 12-19, 1972. 
 39 
 
 
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P.; LORIMER, S. E. Sales force effectiveness: a 
framework for researchers and practitioners. Journal of Personal Selling & Sales 
Management, vol. 28, No. 2, p. 115-131, 2008. 
ALVARES, Francisco J.S.M., CARVALHO,Marcos R. Gestão Eficaz da Equipe 
de Vendas.São Paulo: Saraiva, 2008. 
M.Books do Brasil Editora Ltda, 2010 
KOTLER, Phillip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing.São 
Paulo:Pearson Education do Brasil Ltda, 2009. 12ª edição. 
FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder.Minas Gerais: Instituto de 
Desenvolvimento Gerencial, 2009.