Planejamento Estratégico e Inovação

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AULA 6 
ESTRATÉGIA DE RUPTURA E 
TRANSIÇÃO SOCIOTÉCNICA 
Prof. Rony Ahlfeldt 
 
 
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TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E INOVAÇÃO 
Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com 
um futuro de decisões presentes. (Peter Drucker, o pai da Administração 
Moderna) 
Ao longo das aulas anteriores, fizemos uma jornada pela mudança e pela 
ruptura organizacional, pelas tendências sociais, regulatórias, econômicas e 
tecnológicas, compreendemos o alcance e impacto da Inteligência Artificial nos 
negócios, olhamos para o futuro por meio da construção de cenários prospectivos, 
avançamos no entendimento sobre inovação e como ela pode ser empregada de 
forma estratégica pelas organizações, e fizemos uma imersão nos modelos de 
negócios, especialmente aqueles que constituem ecossistemas, configurando-se 
por redes organizações inteligentes (smart business). 
Por que você estudou tão variada gama de assuntos (ruptura, mudança, 
inovação, sustentabilidade, tecnologias, empreendedorismo, modelo de negócios 
e negócios inteligentes)? Para que possa utilizar esses conceitos e ferramentas 
de modo a desenvolver processos de planejamento estratégico que levem a sua 
organização, seja ela uma startup ou um empreendimento em um mercado 
maduro, a manter uma proposta de valor inovadora, capaz de atender às 
necessidades dos consumidores e da sociedade por um longo prazo. 
Assim, chegamos a esta aula com elementos para que possamos não 
apenas utilizar as ferramentas ou etapas do planejamento estratégico, mas de fato 
caminhar de forma estratégica, ou seja, trabalhamos conteúdos, reflexões e 
análises sobre o desenvolvimento da estratégia capazes de levar o seu 
empreendimento para o futuro. Não se trata apenas de preencher planilhas ou 
utilizar ferramentas, pois a estratégia para a inovação precisa de uma visão sobre 
o futuro. 
Por isto, nesta aula, retornamos ao que chamamos anteriormente de 
atitude prospectiva para a estratégia. Seguiremos cinco questões para 
entender o desenvolvimento do planejamento estratégico, agregando inovação ao 
futuro da organização: 
• Q0: Quem sou eu? – Qual o propósito da organização? 
• Q1: O que pode acontecer no futuro? – Como é/será o ambiente de 
operação? Quais cenários se configuram? Quais os condicionantes? 
• Q2: Que posso fazer? e Q3: Que vou fazer? – Qual será a abordagem 
estratégica diante dos múltiplos cenários? 
 
 
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• Q4: Como vou fazê-lo? – Como manter a organização inovadora? 
1.1 Propósito organizacional 
Vamos começar pelo propósito? Para se desenvolver, para pensar sobre o 
futuro e para tomar decisões de longo prazo, uma organização precisa ter ciência 
de sua razão de existir. Montgomery (2012, p. 72) define propósito como a “forma 
como as empresas descrevem a si próprias nos termos mais simples possíveis – 
porque elas existem, o que oferecem de singular ao mundo, o que as diferencia e 
a quem interessam”. 
Segundo a autora, o cerne da estratégia organizacional não é 
simplesmente vencer a concorrência. “Estratégia tem a ver com atender uma 
necessidade que está em aberto, fazer algo original ou algo excepcionalmente 
bem de modo a servir um conjunto de partes interessadas” (Montgomery, 2012, 
p. 74). Assim, para fazer algo original ou excepcionalmente bom, a organização 
deve ser inovadora, em produtos, processo e/ou no modelo de negócios. Planejar 
a inovação é caminhar em direção ao seu propósito. Uma organização que não 
inova em pouco tempo deixará de atender necessidades da forma como se propôs 
inicialmente. 
Para compreender o propósito organizacional, Montgomery (2012) propõe 
algumas questões. Daqui para frente, utilize os espaços em branco dos quadros 
para simular o desenvolvimento do planejamento estratégico inovador de uma 
organização qualquer. Assim, fará uma revisão prática de toda a disciplina. 
Quadro 1 – Análise do propósito organizacional 
O que minha empresa faz pelo mundo? Essa atividade realmente importa? 
 
Há algo nela que seja raro ou difícil de 
imitar? 
Estamos fazendo hoje o necessário para 
sermos importantes amanhã? 
 
Fonte: Elaborado com base em Montgomery, 2012. 
 
 
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TEMA 2 – ANALISANDO TENDÊNCIAS E RUPTURAS 
A análise de tendências, conforme estudamos anteriormente, procura 
identificar, a partir do desdobramento das variáveis sociais, políticas e 
regulatórias, econômicas e tecnológicas, oportunidades ou ameaças que possam 
impactar o futuro da organização. Assim, as decisões tomadas no presente devem 
levar em consideração que o futuro não será necessariamente como o passado. 
Além disso, podem surgir mudanças mais agudas, e até mesmo incertas 
(rupturas), capazes de alterar o rumo de uma sociedade ou um setor de 
atividades. 
Quando falamos em ambiente organizacional, podemos analisá-lo, 
conforme ilustra a Figura 1, em três níveis – o ambiente geral (variáveis), o 
segmento ou setor (onde a organização de fato atua como parte de uma cadeia 
produtiva), e a própria organização (análise interna de suas potencialidades e 
debilidades, necessidades dos acionistas e perfil dos colaboradores). 
Figura 1 – Níveis do ambiente organizacional 
 
Fonte: Elaborado com base em Johnson et al., 2007, p. 104. 
2.1 Como é/será o ambiente em que operamos? 
Os próximos quadros (2 a 5), servirão como guia de levantamento dos 
principais dados sobre o ambiente organizacional. Não se trata apenas de 
exposição de dados, mas sim de uma análise sobre como é e o que poderá vir a 
ocorrer no setor de atuação de determinada organização. Iniciamos com o Quadro 
2, analisando a rapidez ou a lentidão das mudanças no setor; se o setor se 
 
 
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encontra em estágio de maturidade ou se está em estágio inicial (se for 
necessário, retome os conceitos de setor maduro e emergente); como atuam os 
concorrentes diretos (características dos concorrentes e de suas decisões 
estratégicas); e o que leva os consumidores a comprarem do setor. 
Quadro 2 – Análise atual do ambiente de atuação 
Qual o ritmo das mudanças no setor? 
As mudanças ocorrem de forma lenta e gradual 
ou de forma abrangente e veloz? 
O segmento é considerado maduro ou 
emergente? 
O setor está em crescimento; novos produtos 
são introduzidos; as margens de lucro são 
altas? 
 
Como são os principais concorrentes? 
Como reagem às mudanças, competem por 
preço, investem em publicidade e marketing, 
têm marcas conhecidas, estão presentes 
muitas localidades, qual o porte? 
Quais as principais necessidades dos 
clientes? 
Preço, nível de serviço, experiência, prazo de 
entrega, confiabilidade técnica, status, 
durabilidade, conveniência? 
 
Segundo Certo et al. (2005, p. 38), os gestores devem “assegurar que a 
informação recebida do exame ambiental seja resumida e analisada para 
determinar o que caracteriza oportunidades e riscos”. Assim, analisar tendências 
é o caminho para identificar as possíveis oportunidades e ameaças com as quais 
a organização terá que lidar no futuro. No Quadro 3, com base nas variáveis que 
compõem cada tendência, são identificadas as principais (duas ou três no 
máximo) tendências de cada área (social, regulatória, econômica e tecnológica). 
Em alguns casos, uma tendência se enquadra como social ou como econômica – 
não se preocupe, liste-a em apenas uma das tendências. 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 3 – Tendências que afetam a organização 
Tendências Sociais 
Nível educacional e cultural da população, 
etnia, gênero, preferências, costumes, crenças, 
pirâmide etária, distribuição geográfica, taxa de 
natalidade e expectativa de vida, estilo de vida 
Tendências Regulatórias 
Leis, impostos e taxas que incidem sobre os 
produtos/serviços do setor, papel do Estado no 
fomento ou com barreiras à determinadas 
atividades econômicas 
 
Tendências Econômicas 
Taxas de juros e de inflação, política cambial, 
nível de emprego e renda, índices de preços, 
PIB, despesas e déficit públicos,produtividade 
dos setores e balança de pagamentos 
Tendências Tecnológicas 
Tecnologias que podem impactar o ambiente de 
negócios e a vida em sociedade, as inovações, 
uso de robôs para melhoria da eficiência, P&D e 
avanços tecnológicos em geral 
 
Além das tendências, para atuarmos com a análise prospectiva, 
precisamos identificar possíveis rupturas (ou inovações de valor do oceano azul), 
ou seja, grandes mudanças no rumo do setor ou segmento de mercado em que a 
organização atua. A análise estará completa quando desenvolvermos os cenários 
no Tema 3, a seguir. 
Quadro 4 – Possíveis rupturas no futuro do setor 
O que pode ser completamente diferente no futuro? 
O que pode acontecer que seja completamente diferente do que ocorre atualmente? Ex.: saída 
ou entrada de um grande concorrente; legislação ou tributação que mude o setor; tecnologia que 
baixe os custos de produção de forma significativa ou aumente a produtividade 
 
Que “sinais fracos” indicam estas mudanças? 
Mudanças em alguma(s) das variáveis ambientais? Queda ou aumento sutil da demanda? 
Migração de alguns consumidores para outro segmento? Sociedade está discutindo temas que 
sejam relativos ao setor? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Qual o papel das novas tecnologias nessas mudanças? 
Aumentos excepcionais de produtividade? Redução drástica de custos? Permitem a gestão de 
plataforma de negócios? Criam produtos/serviços? Reduzem a necessidade de mão de obra? 
 
Por fim, o Quadro 5, tendo como base a análise de tendências (Quadro 3) 
e possíveis rupturas (Quadro 4), serve para dar destaque a elementos importantes 
que foram identificados, relativos a consumidores, concorrência, ciclo de vida do 
negócio e mudanças estruturais do setor. 
Quadro 5 – Análise futura do ambiente de atuação 
Que hábitos estão mudando entre os 
consumidores? 
Novas formas de adquirir os produtos? Novos 
usos para os produtos? Estão migrando para 
produtos substitutos? Estão apresentando 
novas necessidades ou exigências? 
Quem serão os novos consumidores? 
Nova geração (faixa etária)? Estilo de vida 
diferente? Composição familiar diferente? Quais 
são suas preocupações (tecnologia, meio 
ambiente, diversão, poupar)? Onde estarão os 
consumidores? 
 
Qual será a demanda para nossos produtos 
ou serviços? 
Quantos produtos ou serviços serão 
consumidos em determinado período? A 
demanda está crescendo ou em declínio? 
Existirá demanda em outros lugares? 
Em que bases se dará a competição entre os 
principais concorrentes? 
Por preço? Por diferenciação no serviço? Por 
conveniência? Baseada em tecnologia? Por 
ecossistemas (plataformas) de negócios? 
 
Em que fase do ciclo de vida do nosso setor, 
modelo de negócios, produtos ou serviços 
entraremos? 
Crescimento, estabilidade ou declínio? Será 
substituída por outro modelo ou setor? 
Quais as principais mudanças estruturais do 
nosso setor ou região que impactarão nos 
negócios? 
Na economia? No nível educacional? No 
modelo de governo? Na pirâmide etária? No 
acesso às tecnologias da informação e 
comunicação? Na logística? Na produção? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 3 – DESENVOLVENDO CENÁRIOS 
Chegou o momento de pensar o que futuro reserva. De acordo com as 
informações analisadas anteriormente, podemos identificar diferentes cenários e 
com isso planejar respostas estratégicas da organização. Reforçando o que já 
discutimos com base em Godet (2003), a ideia é identificar futuros possíveis 
(cenários) a partir da visão dos atores (metodologia qualitativa de análise). 
O que diferencia o planejamento estratégico mais tradicional da 
metodologia prospectiva é que, além de identificar as tendências (o que é certo 
ou quase certo que vai acontecer), o desenvolvimento de cenários se baseia em 
incertezas críticas, ou seja, os cenários se diferenciam pelo que é capaz de alterar 
o futuro completamente. 
De modo a procurar respostas para a questão Q1: Que pode acontecer 
no futuro?, seguiremos com a metodologia da Macroplan (Figura 2), apresentada 
previamente nesta disciplina. Na sequência, abordaremos os cinco passos do 
método da Macroplan. 
Figura 2 – Método Macroplan para construção de cenários prospectivos 
 
Fonte: Macroplan, 2007, citado por Araújo et al., 2018. 
3.1 Primeiro passo: definição do foco e modelagem do objeto 
O processo inicia pela identificação da questão-chave que moldará os 
cenários, ou seja, o que a organização quer saber sobre o futuro. O foco pode ser 
mais genérico, por exemplo, saber qual o futuro do setor de construção civil no 
Brasil. Também pode ser mais específico, como a decisão sobre internacionalizar 
ou não as operações da empresa para a Europa. 
 
 
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Quadro 6 – Questão-chave dos cenários 
Foco do Cenário – questão0chave 
Questão estratégica que motivou a elaboração de cenários. Genérica ou específica? 
 
3.2 Segundo passo: identificação dos condicionantes do futuro 
Os condicionantes do futuro são os eventos futuros que direcionarão a 
construção da lógica dos cenários e a hierarquização das incertezas críticas do 
futuro em análise. De acordo com a questão-chave identificada no primeiro passo, 
nesta fase são identificados os condicionantes do quadro a seguir. 
Quadro 7 – Condicionantes do futuro dos cenários 
Fatores Conjunturais 
Formados por indicadores dos componentes sociais, econômicos, políticos e tecnológicos 
 
Tendências consolidadas (o que é certo ou quase certo) 
Utilize a análise de tendências do Quadro 3. Diferentemente de apenas informar os indicadores, 
as tendências são os movimentos que devem ocorrer nestes indicadores no futuro 
 
Incertezas Críticas 
Condicionantes do futuro com alto grau de incerteza, relevância e grande impacto sobre a 
questão chave. São os elementos base para a construção dos cenários. Trabalhe apenas com 
duas incertezas críticas 
 
 
 
 
3.3 Terceiro passo: geração de cenários 
Nesta etapa, é construída uma matriz combinando as duas incertezas 
críticas identificadas. Das combinações possíveis dessa matriz, surgem quatro 
cenários, que recebem nomes que auxiliam na identificação rápida do que cada 
um indica. 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Matriz de geração de cenários 
 
Incerteza Crítica 1 
 
Alta Baixa 
In
c
e
rt
e
z
a
 
C
rí
ti
c
a
 2
 Predominantemente 
Favorável 
Cenário 1 Cenário 2 
Predominantemente 
Desfavorável 
Cenário 3 Cenário 4 
Fonte: Elaborado com base em Poto; Ventura, 2008, p. 30. 
3.4 Quarto passo: desenvolvimento e comparação dos cenários 
Desenvolver o cenário significa elaborar seu conteúdo a partir da matriz de 
geração de cenários e das análises de conjuntura e tendências. O conteúdo é a 
estória lógica que será contada sobre os futuros possíveis que se desenham com 
essas informações. Não se trata de apresentar dados, mas sim de uma narrativa 
de como o futuro pode vir a ser. Lembrando que a questão-chave deve sempre 
nortear o desenvolvimento do cenário. 
Quadro 8 – Desenvolvimento dos cenários 
Cenário 1: (nome do cenário) 
Apresentar a estória e os dados sobre o cenário 
 
Cenário 2: (nome do cenário) 
Apresentar a estória e os dados sobre o cenário 
 
Cenário 3: (nome do cenário) 
Apresentar a estória e os dados sobre o cenário 
 
Cenário 4: (nome do cenário) 
Apresentar a estória e os dados sobre o cenário 
 
Após o desenvolvimento do conteúdo de cada cenário, é possível realizar 
uma comparação entre os principais pontos. Assim, a organização pode ter 
 
 
11 
melhor noção das semelhanças e diferenças entre os cenários, de modo a realizar 
a análise estratégica (quinto passo). O ideal é realizar uma análise textual e 
resumi-la em um quadro comparando os elementos. A comparação permitirá 
avaliar se os cenários podem ocorrer simultaneamente ou se um anula o outro; 
também permite avaliar as ações que a organização pode tomar, que sirvam para 
um ou mais cenários. 
Quadro 9 – Análise comparativa doscenários 
Variáveis 
(exemplos) 
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 
PIB 
Taxa de juros 
Nível de emprego 
Inflação 
Natalidade 
Marco regulatório 
Legislação 
Novas tecnologias 
Fonte: Elaborado com base em Porto; Ventura, 2008, p. 60. 
3.5 Quinto passo: análise estratégica dos cenários 
Definição de indicadores para a realização do monitoramento contínuo dos 
cenários. Os indicadores devem vir da questão chave e observar as variáveis que 
estão contidas nos cenários. 
A última etapa é selecionar, estrategicamente e observando as 
oportunidades e ameaças, o caminho que a organização seguirá em relação aos 
cenários. A empresa deve decidir por pelo menos uma entre as quatro opções: 
• apostar no cenário que tenha maior probabilidade de ocorrência; 
• apostar no melhor cenário para a empresa; 
• desenvolver uma estratégia que seja eficiente em qualquer cenário; 
• atuar (influenciar) para que um dos cenários desejáveis pela empresa 
ocorra. 
Saiba mais 
Para aprofundar seu entendimento sobre a elaboração de cenários, 
acompanhe um exemplo de aplicação da metodologia acessando o trabalho 
desenvolvido pela equipe da própria Macroplan: 
 
 
12 
PORTO, C.; VENTURA, R. (Org.) Quatro cenários econômicos para o Brasil 2008-
2014. Macroplan, ago. 2008. Disponível em 
. Acesso em: 
19 fev. 2021. 
TEMA 4 – ABORDAGENS ESTRATÉGICAS PARA A INOVAÇÃO 
A abordagem aqui proposta diante dos cenários é de inovação. As decisões 
devem se antecipar aos acontecimentos futuros, procurando gerar mudanças no 
ambiente por meio da introdução de inovações. 
Conforme discutimos anteriormente, a inovação pode elevar o nível de 
diferenciação entre as organizações, gerando vantagens competitivas, além de 
ser a principal estratégia adotada pelas empresas para enfrentar a concorrência 
internacional. Como a inovação geralmente traz disrupção, com riscos e altos 
custos, o desenvolvimento de cenários é uma metodologia que pode ajudar a 
mitigar os riscos e a identificar da melhor forma as oportunidades de inovação. 
De acordo com a questão estratégica chave que motivou o 
desenvolvimento dos cenários, a organização tomará decisões estratégicas 
buscando se antecipar ao novo contexto. Entre elas, podemos destacar: 
• trazer saltos de qualidade para seus produtos; 
• se adequar às novas pressões que o mercado trará; 
• obter ganhos significativos de produtividade; 
• se antecipar a novos marcos regulatórios; 
• eliminar custos criando pressão sobre os concorrentes; 
• encontrar novos mercados consumidores; 
• lançar novos produtos; 
• aproveitar inovações que causem menos impacto ao meio ambiente; 
• identificar e se antecipar a mudanças nas cadeias de produção e nas 
relações entre países. 
Essas alternativas estratégicas podem levar a organização a um novo 
patamar diante das incertezas críticas. O que muda é a estratégia para chegar à 
inovação – se aberta/cooperativa ou fechada, se a partir de aquisições, se por 
meio da identificação de um oceano azul. 
Vemos retomar o exemplo da Shell International, pioneira no uso da 
metodologia de cenários. Ao final da década de 1960, início dos anos de 1970, o 
 
 
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grupo de analistas da empresa identificou “eventos que pudessem afetar o preço 
do petróleo, que se mantinha estável desde a Segunda Guerra Mundial apesar da 
demanda e capacidade de refino, ambas crescentes”. Tanto a demanda quanto a 
capacidade de refino eram variáveis de comportamento previsível, e, portanto, 
não preocupavam os analistas da Shell. No entanto, “o que preocupava era a 
oferta, ou seja, os lugares de onde viria o suprimento. [Pois] quem tomaria as 
decisões de produção não seriam mais as empresas de refino, mas quem 
controlava as reservas” (Lourenço Junior, 2010, p. 8). Nesse caso, países 
produtores se organizaram, formando a (Opep), com poder centralizado e de com 
pouca afinidade cultural com o ocidente. Com base nesses elementos, foi 
identificado que era possível que em algum momento tais países elevassem o 
preço do petróleo (Lourenço Junior, 2010). 
A Shell, então, como decisão estratégica, preparou seus diretores e suas 
operações para que rapidamente respondessem a esse cenário a partir das 
seguintes ações: aumentar o controle da empresa em operações locais, formar 
estoques intermediários e acelerar a prospecção de petróleo em regiões diversas 
(Gasparetto et al., 2009). 
Assim, voltando ao tema da inovação disruptiva, Souza e Takahashi (2012) 
entendem que os cenários prospectivos são uma ferramenta adequada para a 
antecipação de inovações disruptivas. Tomando como base as definições de 
Christensen et al. (1997), assim definem esse tipo de inovação: 
as inovações ou tecnologias disruptivas, que geralmente são 
incrementais, consistem em proposições de valores muito diferentes do 
que havia até então, de modo que se revela um novo mercado. 
Frequentemente, as inovações disruptivas não atendem de imediato aos 
parâmetros valorizados em um mercado já estabelecido; no entanto elas 
possuem características que alguns consumidores novos e marginais 
valorizarão. (Souza; Takahashi, 2012, p. 122) 
O uso de cenários para definição de estratégias é um exercício de 
avaliação sobre as incertezas ou mudanças inesperadas que poderão vir a 
acontecer no contexto organizacional. Esse exercício é favorável à identificação 
de oportunidades para a inovação disruptiva (Souza; Takahashi, 2012). Sobre 
essa questão, os autores concluem: 
O planejamento de cenários é um processo flexível e instigante, capaz 
de desafiar modelos mentais e estimular uma equipe a agregar valores 
competitivos a uma organização. Com isso, tal método permite antecipar 
eventos inesperados, descontinuidades e oportunidades para inovar, a 
fim de formular um planejamento estratégico e uma visão de futuro 
 
 
14 
resilientes a um contexto incerto e turbulento (Souza; Takahashi, 2012, 
p. 129) 
Cuidado com os seguintes termos: inovação disruptiva, radical e 
incremental. A inovação incremental inclui as melhorias que as organizações 
realizam em seus produtos ou serviços e em ciclos curtos de tempo. Elas “ajudam 
as empresas a se manter competitivas a curto prazo” (Hopp, 2018). Inovação 
radical são as grandes invenções que mudam a sociedade ou a indústria de 
uma hora para outra, como o advento da internet, por exemplo. Esse tipo de 
inovação “concentra-se no impacto a longo prazo e pode envolver a substituição 
de atuais produtos, alterando o relacionamento entre clientes e fornecedores, e 
criando categorias inteiramente novas de produtos” (Hopp, 2018). 
A inovação disruptiva, diferentemente do que muitos pensam, se diferencia 
da radical. Enquanto a radical está mais ligada a produtos, a inovação disruptiva 
geralmente afeta modelos de negócios. Christensen et al. (2015) definem 
disrupção da seguinte forma: 
um processo por meio do qual uma empresa menor com menos recursos 
é capaz de desafiar com sucesso as empresas estabelecidas. 
Especificamente, à medida que os operadores históricos se concentram 
na melhoria de seus produtos e serviços para seus clientes mais 
exigentes (e geralmente mais lucrativos), eles excedem as necessidades 
de alguns segmentos e ignoram as necessidades de outros. 
Ou seja, as empresas maiores e mais tradicionais de um setor começam a 
deixar alguns segmentos de clientes de fora, por não serem capazes de atender 
suas necessidades de custos/preços mais baixos, por não serem tão rentáveis 
quanto outros grupos de clientes. Surgem no setor startups com novos modelos 
de negócios, capazes de “entregar funcionalidades mais adequadas – 
frequentemente a um preço mais baixo” (Christensen et al., 2015). Entretanto, à 
medida que as startups entregam melhores funcionalidades com um preço mais 
baixo, os demais segmentos de clientes migram para elas. Neste ponto, ocorre a 
disrupção.A inovação disruptiva, de acordo com Hopp (2018), “não tem a ver com 
tecnologia somente, mas, na verdade, com a combinação de tecnologia e 
inovação de modelos de negócios”. Assim, tudo o que estudamos ao longo desta 
disciplina nos trouxe até este momento. O desenvolvimento de cenários, em 
especial, é uma forma de identificar disrupções ou incertezas que possam levar 
até elas, atuando estrategicamente para se antecipar ao processo, seja uma 
 
 
15 
empresa tradicional que corre o risco de ver seu modelo de negócios sucumbir, 
ou uma startup que está se preparando para se lançar no mercado dos gigantes. 
A seguir, abordaremos alguns exemplos de abordagens estratégicas 
disruptivas. Perceba que elementos conjunturais foram sendo alterados, 
tendências se confirmando, e questões que antes eram incertezas passaram a 
moldar o futuro quando se tornou presente. Procure, a partir desses exemplos, 
identificar como o desenvolvimento de cenários pode contribuir significativamente 
para a criação de inovações estratégicas: 
• Netflix (startup) versus Blockbuster (gigante do setor): no início, a locação 
de filmes por correspondência não era atrativa para grande parcela do 
público da Blockbuster. No entanto, com a popularização dos filmes via 
streaming, a Netflix oferece seus serviços de maneira mais barata e 
funcional a todo o mercado (Hopp, 2018). 
• Wikipedia (startup) versus enciclopédias tradicionais: por muito tempo, a 
principal fonte de pesquisa dos estudantes e famílias eram as enciclopédias 
impressas. Elas eram compostas por diversos livros com capa dura, muitas 
páginas, de difícil atualização e com preços muito altos (custavam algo em 
torno de US$ 800). A Wikipedia, mesmo com desconfianças de sua 
qualidade no início, provocou uma verdadeira disrupção, ao oferecer de 
graça, on-line e com atualizações constantes, o acesso ao conhecimento 
que estava restrito às enciclopédias. 
• WhatsApp (startup) versus SMS (grandes telefônicas): seguindo caminho 
similar aos demais exemplos, o aplicativo WhatsApp surgiu utilizando um 
novo modelo de negócios e aproveitando a popularização da internet móvel 
para oferecer um aplicativo de troca de mensagens sem custo por 
mensagem enviada. O envio de cada SMS pelo celular era tarifado e 
acabava sendo caro para os consumidores de renda mais baixa. 
Saiba mais 
Para aprofundar seu entendimento sobre a elaboração de cenários, 
acompanhe um exemplo de aplicação da metodologia acessando o trabalho 
desenvolvido pela equipe da própria Macroplan: 
A HISTÓRIA do WhatsApp. TecMundo, 23 jan. 2018. Disponível em 
. Acesso em: 19 fev. 2021. 
 
 
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TEMA 5 – AGINDO COMO UMA STARTUP 
Chegamos ao último tema de nossa aula. A ideia aqui é fazer um 
fechamento, refletindo sobre como manter a organização sempre inovadora. 
Mesmo organizações que passaram da fase inicial e cresceram, precisam, em 
muitos aspectos, continuar agindo como uma startup. É o que Reis (2018) chama 
de estilo startup, ou seja, a transformação para ou manutenção da cultura 
inovadora em qualquer tipo de empreendimento. 
Anteriormente, apresentamos elementos para a gestão da inovação, 
como planejamento estratégico tecnológico, investimento em pesquisa e 
desenvolvimento, parcerias com universidades e centros de pesquisa. Também 
trabalhamos as competências das organizações inovadoras – liderança e 
intenção estratégica; meio inovador interno; pessoas; processos de inovação; e 
resultados; e a cultura voltada para a inovação – tolerância à divergência e à 
insubordinação, tolerância a erros, equipes heterogêneas, educação continuada, 
liderança transformadora e comunicação fluída, ambiente físico inspirador e 
reconhecimento das pessoas. 
A combinação desses elementos e o acréscimo de outros é essencial para 
que a organização se mantenha inovadora e atenta às mudanças que ocorrem ou 
ocorrerão no mercado. 
O vocabulário de uma organização que age como startup, 
independentemente de seu porte ou tempo de mercado, deve incorporar alguns 
termos – lembrando que isso não deve ser feito por modismo, mas sim porque 
esses conceitos servem para que a cultura empreendedora se propague na 
organização. 
Quadro 10 – Análise comparativa dos cenários 
Risco 
Oportunidade 
Empreendedor 
Empreender 
Empreendedorismo 
Startup e startup enxuta 
Ciclo construir-medir-aprender 
Experiência acumulada 
Testar hipóteses 
Negócio sustentável 
Inovação radical 
Velocidade 
Produto Mínimo Viável (MVP) 
Perseverar 
Pivotar 
Contato com o cliente 
Desenvolvimento de clientes 
Experimentação 
 
 
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Métricas adequadas 
Feedback real e constante 
Aprendizado validado 
Errar rápido e barato 
Valor 
Business Model Canvas 
Metodologias ágeis 
Salto de fé 
Fonte: Elaborado com base em Ries, 2012. 
Estamos diante de organizações que atuarão cada vez em condições de 
extrema incerteza. De acordo com Ahlfeldt (2015, p. 117) irá requerer “conceitos, 
teorias, ferramentas e práticas de administração diferentes daquelas utilizadas em 
todos os outros tipos de organização”. A startup, mais do que uma organização, 
deve ser uma atitude empreendedora, especialmente “projetos organizacionais 
nos quais não há [...] como utilizar o aprendizado do passado para projetar o 
futuro” (Ahlfeldt, 2015, p. 117). 
Ries (2018) propõe três etapas para transformar a cultura de uma 
organização em cultura de startup enxuta: 
1. Preparação: as práticas empreendedoras precisam ocupar espaço na 
organização, seja realizando eventos ou incutindo uma nova forma de fazer 
e pensar. 
2. Implementação e ganho de escala: após entender o que funcionou, as 
práticas devem ser espalhadas por toda a organização. 
3. Consolidação: o processo não tem uma conclusão, de modo que precisa 
ser acompanhado continuamente para identificar o que está funcionando e 
o que é preciso “pivotar”, cuidando com os núcleos de resistência que 
possam surgir. 
Concluímos acrescentando que agir como uma startup também significa 
(Ries, 2012; 2018): 
• não se estruturar com base em processos burocráticos, pois estrutura e 
processos devem ter foco no cliente e no mercado; 
• colaboradores devem ter a oportunidade de serem intraempreendedores; 
• aproveitar o ciclo virtuoso de colaboração interna e externa para gerar 
ideias e inovações; 
• testar hipóteses e validar ideias continuamente: “sair do prédio” e manter a 
interação e o feedback permanentes com o consumidor; 
 
 
18 
• saber quando é hora de “pivotar”, ou seja, fazer ajustes nas estratégias a 
partir do feedback dos clientes e de outros indicadores, como taxa de 
adesão; 
• startups não fabricam apenas softwares, elas podem fabricar “coisas”; 
• encurtar o tempo entre o projeto e o mercado; 
• manter um fluxo contínuo de inovação; 
• proporcionar um ambiente que estimule a criatividade; 
• empoderar e responsabilizar as pessoas; 
• não limitar as relações pela hierarquia. 
Saiba mais 
A STARTUP enxuta. Pipelearn, 14 fev. 2017. Disponível em: 
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THE STARTUP way. AAA Inovação, 11 maio 2018. Disponível em: 
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