GESTÃO INTEGRADA DE SAÚDE E PRODUTIVIDADE

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GESTÃO INTEGRADA DE SAÚDE E PRODUTIVIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de em-
presários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Gradua-
ção e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua forma-
ção contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, ci-
entíficos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de for-
ma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma 
base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das ins-
tituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação 
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
GESTÃO INTEGRADA DE SAÚDE E PRODUTIVIDADE .................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................................ 2 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4 
2. GESTÃO DE SAÚDE ..................................................................................... 8 
3. A GESTÃO DO CUIDADO E DOS SERVIÇOS DE SAÚDE ................. 10 
4. DESENVOLVENDO UM CONCEITO PARA PRODUTIVIDADE ......... 16 
5. A GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUTIVIDADE SISTÊMICA 21 
6. CONCLUSÃO ................................................................................................ 30 
7. REFERÊNCIAS ................................................................................................... 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Os entes federativos que compõem o Sistema Único de Saúde (SUS), para 
cumprir a obrigação constitucional de assegurar assistência em saúde à popu-
lação, podem gerir, manter e prestar serviços de forma direta ou indireta, inclu-
sive mediante a participação complementar da iniciativa privada. 
Os estabelecimentos de saúde que atendem usuários do SUS exibem 
múltiplas composições organizacionais, formatos de administração e modelos 
de gestão, modificados ao longo do tempo por meio de reformas administrati-
vas, interpretações jurídicas, decisões políticas e legislações complementares 
federal, estaduais e municipais. Além de serviços de saúde próprios da admi-
nistração direta da União, estados e municípios, o poder público delega ou 
transfere a titularidade ou a execução de serviços do SUS para a administra-
ção indireta, que pode ter diferentes personalidades jurídicas, entre elas as au-
tarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista. 
Para o mesmo fim de prestar assistência em saúde, o gestor público po-
de optar pela administração privada complementar, ao firmar contratos ou con-
vênios com organizações sociais (OS), associações civis sem fins lucrativos, 
fundações privadas ou empresas privadas. 
A produtividade e os indicadores de produtividade vêm sendo utilizados 
ao longo do tempo por pessoas, organizações e nações para medir e acompa-
nhar o próprio desempenho. Porém, em muitos casos, tais indicadores de pro-
dutividade são subutilizados, ou seja, por não serem trabalhados de forma sis-
têmica acabam por não fornecer uma visão integral das atividades. 
Com o intuito de explorar toda a potencialidade que a análise da produ-
tividade pode fornecer, um modelo para a análise da produtividade sistêmica 
vem sendo desenvolvido ao longo dos últimos dez anos (DEMETER; CHIKÁN; 
MATYUSZ, 2011; INSTITUTO..., 2004; SUITO, 1998; CHENG; SILVA; LIMA, 
1994). 
O conceito produtividade foi introduzido e desenvolvido nas organiza-
ções com o intuito de avaliar e melhorar o desempenho delas. Inicialmente, a 
produtividade era calculada pela razão entre o resultado da produção e o nú-
 
 
 
mero de empregados. Por um longo período, esta fórmula representou a produ-
tividade da organização. Com ela almejava-se o aumento da produção por em-
pregado utilizado. 
Outras formas de medir a produtividade surgiram ao longo do tempo, re-
lacionando o resultado da produção com a utilização de outros recursos como, 
por exemplo, energia, matéria-prima, insumos, entre outros (UKKO; TE-
NHUNEN; RANTANEN, 2007; ORGANISATION..., 2005a; SINGH; MOTWANI; 
KUMAR, 2000). 
Até hoje esses conceitos vêm sendo largamente utilizados como, por 
exemplo, na construção de índices comparativos entre países. Em parte, o uso 
dessas formas simplificadas de apuração de indicadores de produtividade se 
deve à complexidade que levantar dados apresenta e, adicionalmente, a diver-
sidade de metodologias de cálculo adotadas por diferentes países dificulta a 
medição da produtividade por cálculos mais “qualificados”. Portanto, para com-
paração mundial, a forma mais utilizada é a produtividade do trabalho, que é a 
razão entre o produto interno bruto – PIB – e o número de trabalhadores (OR-
GANISATION..., 2001). 
O Brasil tem conseguido pequenas melhorias nos indicadores de produ-
tividade, quando comparado a países em desenvolvimento como China, Índia e 
Coréia, e até mesmo com países latino-americanos, como Colômbia e México. 
Em relação aos países da OECD (Organização para o Desenvolvimento Eco-
nômico e Cooperação), a razão é três vezes superior a favor desses países. As 
empresas brasileiras têm buscado rever as suas estratégias, visando desen-
volver vantagens competitivas que sejam sustentáveis, sendo que a melhoria 
de seus indicadores de produtividade associada a uma visão ampliada e multi-
facetada podem contribuir para uma evolução nos níveis de desenvolvimento 
da indústria nacional (OLIVEIRA et al., 2011; ARBIX; DE NEGRI, 2005). 
Há, portanto, a necessidade de se desenvolver um modelo integrado e 
sistêmico para a determinação da produtividade nas organizações, para que 
essas, atuando nos respectivos setores, construam vantagens comparativas. 
As medidas agregadas de produtividade se mostram pouco úteis à gestão das 
operações de uma empresa. Deve ser destacado, no entanto, que o crescente 
aumento da competitividade, somado às pressões trabalhistas, à crescente 
preocupação com a distribuição dos ganhos e à proteção do meio ambiente, 
 
 
 
demanda uma gestão da produtividade integrada e multidimensional. Deve-se, 
por conseguinte, trabalhar os aspectos relacionados à utilização de recursos e 
as várias dimensões envolvidas na apuração da produtividade em uma abor-
dagem multivariada e sistêmica (OLIVEIRA; MARINS; ALMEIDA, 2010; BOO-
THBY; DUFOUR; TANG., 2010; ORGANISATION..., 2005b; SINGH; MOTWA-
NI; KUMAR, 2000; SUITO, 1998). 
Na atualidade, os intensos processos de ajuste ocorridos no setor saú-
de, confirmam a complexidade do perfil de trabalho em unidades de saúde. 
Dentro deste espaço organizacional, é notória a observação do processo que 
desencadeia o desenvolvimento, a qualidade e a inovação de todo o processo 
de criatividade do indivíduo, em que, inevitavelmente, se ampliam os horizontes 
com a capacidade de gerir bons resultados acumulando conhecimento convin-
cente de padrões comportamentais, predominando a influência do agir (NAS-
CIMENTO; LOPES; SALGUEIRO, 2008) 
A gestão de serviços de saúde tem como finalidade otimizar o funciona-
mento das organizações de formaa obter o máximo de eficiência (relação entre 
produtos e recursos empregados), eficácia (atingimento dos objetivos estabele-
cidos) e efetividade (resolução dos problemas identificados). Neste processo, o 
gestor utiliza conhecimentos, técnicas e procedimentos que lhe permitem con-
duzir o funcionamento dos serviços na direção dos objetivos definidos (TANA-
KA; TAMAKI, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.1METODOLOGIA 
 
 Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior 
conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
 Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se de-
senvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a formação 
e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para o alcance 
dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem tam-
bém se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor públi-
co e no fundamento de sua existência. 
 A pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográfi-
cos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
 Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que cha-
mamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser 
realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. GESTÃO DE SAÚDE 
 
Embora tenham sido implementadas políticas públicas, nos últimos anos 
do século XX e início do século XXI, no Brasil, ainda é possível notar diversos 
problemas em termos de gestão, em razão da maneira como os gestores traba-
lham, investem e tomam decisões frente aos objetivos da gestão pública (AN-
DRADE; QUANDT; DELZIVO, 2012). 
Para que as ações sejam eficazes, é necessário compreender que o de-
senvolvimento econômico é uma consequência do desenvolvimento social e 
que, segundo a coprodução (BOYLE; HARRIS, 2009), uma vez que o elemento 
humano nas ações de saúde tem como elemento principal e sempre presente, 
o capital humano. 
A formulação de políticas de saúde, na América Latina, está representa-
da pelo documento “Formulação de Políticas de Saúde” (1975), do Centro Pan-
Americano de Planejamento de Saúde (CPPS), que concebe o planejamento 
como um processo que, embora dominado pela autoridade política, supõe a 
mobilização de meios e atores para tal fim. “A proposta da CPPS toma como 
objeto de planejamento não mais o nível local do setor saúde, mas sim o sis-
tema de saúde entendido como uma unidade complexa formada por três ní-
veis: técnico-operacional, político-administrativo e técnico-normativo” (TEIXEI-
RA, 2010). 
No Brasil, a NOB-SUS 96 propõe duas modalidades de gestão denomi-
nadas “gestão plena da atenção básica” e “gestão plena do sistema de saúde”, 
trazendo, ainda, a implementação do Piso de Atenção Básica (PAB) e o incen-
tivo à saúde da família. 
De encontro ao movimento de municipalização, a norma consolida o pa-
pel da gestão municipal imprimindo um conjunto de novas responsabilidades, 
no que diz respeito ao planejamento e à gestão de saúde, incluindo a necessi-
dade de ampliação de cobertura e o desenvolvimento de ações e serviços de 
saúde no tocante à promoção da saúde e ao enfrentamento de riscos e agra-
vos existentes em sua população (LAVRAS, 2011). 
 
 
 
Ressalta-se que a fragilidade do planejamento regional das estratégias 
de descentralização do SUS comprometeu sua adequação às múltiplas reali-
dades brasileiras. Com isto, não houve uma diversificação de políticas e inves-
timentos que melhor relacionassem as necessidades de saúde às dinâmicas 
territoriais específicas visando à redução da iniquidade no acesso, na utilização 
e no gasto público em saúde (VIANA; Fausto; Lima, 2003). 
Vale salientar que o início do século XXI vem sendo, notadamente, mar-
cado por mudanças nos padrões de saúde, nos movimentos da população, nos 
fluxos financeiros, por avanços tecnológicos e de telecomunicações e pela di-
fusão do conhecimento em saúde e as inovações dos sistemas de saúde, no 
Brasil e, também, globalmente, requerem uma força de trabalho em saúde mais 
afinada com as necessidades e compatíveis com a organização de serviços de 
saúde ao longo do tempo. 
A rede de saúde no Brasil tem sido caracterizada por uma cadeia de li-
nhas organizacionais integrada com ações sociais, econômicas e ambientais. A 
despeito de a saúde ser uma área de regulação e controle do Estado, a reali-
dade brasileira oferece farto material empírico que aponta para uma inadequa-
da e perigosa desarticulação entre a saúde como bem público e aqueles que 
produzem este bem. 
 A atualidade revela questões importantes, no que se refere aos desafi-
os deste início de século: a formação tanto quanto a qualificação do profissio-
nal que presta os serviços; a estruturação de equipes de trabalho; o custo da 
assistência assim como o uso de tecnologias; e os investimentos em saúde 
cada vez mais escassos. 
A globalização na área de saúde provocou mudanças significativas no 
processo de trabalho: a burocratização, a racionalização e o estabelecimento 
de rotinas para as atividades até então desenvolvidas de forma semiartesanal. 
A operacionalização dos serviços de saúde no Brasil apresenta uma série de 
deficiências cujas explicações devem ser buscadas em diferentes campos. Es-
sas deficiências têm sua explicação nas próprias características das organiza-
ções sanitárias e, como ressaltado por Dussault e Souza (1999), os “serviços 
produzidos atendem a necessidades multidimensionais e são difíceis de avali-
ar”. 
 
 
 
Deve-se levar em conta que não se pode pensar o planejamento apenas 
em uma concepção restrita de instrumentalidade, pois a resolução das deman-
das e necessidades dos usuários no SUS exige da rede de saúde uma atenção 
integral no modo de planejar o cuidado a partir de ações de saúde (MATTOS, 
2004). O limiar para a resolutividade assistencial é o suprimento das necessi-
dades de saúde e não apenas das demandas que se constituem na determina-
ção social do processo saúde-doença (CECÍLIO, 2001). 
Pesquisadores e profissionais que atuam na área de Gestão em Saúde 
têm sido unânimes em relatar, além da multidimensionalidade, a complexidade 
envolvida na tarefa de eleger modelos e sistemas de planejamento e avaliação 
mais adequados para apoiar a gestão dos serviços de saúde assim como a 
necessidade de serem estudadas as características e os fatores determinantes 
do uso destes instrumentos pelos administradores (TANAKA; TAMAKI, 2012). 
Daí a necessidade de se utilizar com maestria os instrumentos planejamento e 
avaliação em saúde. Como instrumento de gestão, o planejamento é conside-
rado um processo de racionalização das ações humanas que consiste em defi-
nir proposições e construir a sua viabilidade com vistas a solucionar problemas 
e atender às necessidades individuais e coletivas (TEIXEIRA, 2010). 
De acordo com Jesus e Assis (2010), o planejamento visa responder a 
uma demanda predeterminada, isto é, determinada pela relação entre o poder 
do consumidor e a capacidade de oferta do fornecedor. O ato de planejar para 
a oferta é uma consequência dos levantamentos de demanda para a constitui-
ção de serviços de saúde, de acordo com os padrões de consumo da popula-
ção referenciada. 
Usuários são consumidores e o Estado, o ente regulatório de mediação 
da relação usuário/serviço. Expressivamente, o desafio maior é ampliar a qua-
lidade do acesso aos serviços de saúde da população viabilizando inovações 
na forma de gerir o cuidado em saúde para superar reproduções de enfoques 
restritivosdos programas de saúde pública hegemonicamente centrados na 
epidemiologia das doenças. 
 
3. A GESTÃO DO CUIDADO E DOS SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
 
 
 
O processo de descentralização dos serviços de saúde, como princípio 
organizativo do SUS, não se limita à transferência de responsabilidades e re-
cursos ao gestor municipal. O espaço social, enquanto rede complexa de pro-
cessos socio sanitários, propicia a construção de novas práticas de saúde. A 
equipe de saúde da família é a responsável pela apropriação desse espaço e a 
implementação de ações que assegurem a melhoria das condições de saúde 
da população que nele habita. 
Um dos fatores que promovem a efetivação da programação de saúde, 
conforme a realidade de uma determinada comunidade, é a Gestão Local do 
Cuidado e dos Serviços. É necessário criar mecanismos de articulação entre as 
atividades da equipe de saúde e os demais setores envolvidos para que haja a 
garantia do cuidado aos usuários. 
O âmbito da Estratégia Saúde da Família compreende uma gestão parti-
cipativa, descentralizada, que parte de uma realidade local. A ela cabe planejar 
as ações estratégicas, de acordo com os princípios estabelecidos. Como forma 
de garantir o princípio de integralidade das ações de saúde proposto pelo SUS, 
espera-se o delineamento de um método, ou modelo de gestão, que promova a 
articulação e a interface de dois eixos – a gerência do serviço e a gerência do 
cuidado. 
A integralidade máxima estará assegurada na medida da articulação en-
tre a integralidade efetivada no “microespaço” de trabalho das equipes (gerên-
cia de cuidado) e a integralidade efetivada no “macrocontexto” da rede de ser-
viços (gerência dos serviços) (CECÍLIO; MEHRY, 2003). 
Para Campos (1997, 2000), um dos grandes problemas na efetivação 
dos programas de saúde está na forma como os trabalhadores estão inseridos 
na construção e na discussão do processo de trabalho. Uma organização fra-
gmentada, vertical e autoritária, centrada na produtividade das ações e no con-
trole e cumprimento de regras administrativas, promove a alienação do profis-
sional. Esse profissional não se vê envolvido com o processo do cuidado como 
um todo, tendendo a não se responsabilizar pelo objetivo final da própria inter-
venção, comprometendo, consequentemente, o resultado da ação. O desafio 
gerencial presente nessa perspectiva consiste em programar formas de partici-
pação e envolvimento dos diferentes atores no contexto da saúde, buscando 
aproximar os trabalhadores do resultado de seu trabalho, para que haja a inte-
 
 
 
gração entre os profissionais que gerenciam o cuidado e o serviço de saúde. A 
gerência do cuidado emerge nas organizações públicas de saúde como uma 
tendência para modificar o processo de trabalho nesse setor – partindo do tra-
balho individual para um trabalho transdisciplinar – e reafirmar a necessidade 
de responsabilidade, autonomia, e vinculação que as equipes de profissionais 
devam assumir para promoverem a saúde. 
 
Figura 1: 
 
 
A gerência do cuidado, segundo Fekete (2000), consiste na capacidade 
técnica, política e operacional que uma equipe de saúde possui para planejar a 
assistência aos usuários, no plano individual ou coletivo, promovendo a saúde 
no âmbito biopsicossocial. E, ao gerenciar o cuidado nessa perspectiva, são 
necessários: 
a) programação de ações que dependem da clínica e da epidemiologia, 
como campos de saberes a serem explorados pelos profissionais de saúde; 
b) desenho das ações programadas; 
c) aplicação de normas, regulamentos e rotinas que orientem a organi-
zação de todo o processo de trabalho 
Ao mesmo tempo, Franco (2003) denomina a gerência do cuidado como 
projeto terapêutico, conceituando-o como um conjunto de atos de saúde, pen-
 
 
 
sados para resolver determinado problema apresentado pelos usuários de um 
serviço de saúde, com o objetivo de produzir o cuidado. 
Figura 2: 
 
 
Na produção do cuidado, as necessidades apresentadas pelos indiví-
duos ou coletividades devem ser “ouvidas” pelos profissionais de saúde e, com 
base nelas, os projetos terapêuticos podem ser desenhados, tentando respon-
der aos princípios de vinculação, corresponsabilização, equidade e integralida-
de. 
Cecílio (2001) e Fekete (2000) ressaltam que a programação das ações 
de saúde, ou a elaboração do projeto terapêutico, bem como as respostas às 
necessidades apontadas pelos usuários, dependem de articulação no núcleo 
local de assistência e entre os diferentes setores do sistema de saúde. 
Perpassando pelos diferentes níveis de assistência, em resposta às ne-
cessidades reveladas por usuários, a consolidação de toda essa rede integrada 
de serviços, elemento estruturante de todo o processo, é denominada por 
Franco e Magalhães Júnior (2003) como “linha do cuidado”, demonstrada no 
Figura 3. 
Figura 3: 
 
 
 
 
Nesta rede de cuidados, os diferentes níveis de assistência devem ser 
executados por equipe multidisciplinar, de forma integrada e articulada com 
outros níveis de complexidade. E, neste contexto, incluem-se os serviços de 
assistência domiciliar, de responsabilidade da equipe da Atenção Básica e que 
devem ser realizados dentro de uma programação específica. 
A assistência domiciliar é destinada a pessoas com perdas funcionais e 
dependências para as atividades diárias. A internação domiciliar destina-se a 
indivíduos em condições clínicas que requeiram cuidados mais intensivos e 
mais frequentes. 
Em todo esse processo, independentemente das denominações de dife-
rentes autores, o que se busca é uma gestão integrada com foco na realidade 
local e nas iniciativas de novos arranjos institucionais, quais sejam: 
 
a) ampliação da autonomia e do poder local; 
b) definição de pactos e parcerias locais; 
c) desenvolvimento e revisão de métodos e instrumentos de trabalho; 
d) criação e recriação de sentidos e significados das práticas. 
 
Assim, conforme Fernandez e Mendes (2007), a gestão assumiria uma 
forma de organização social e de relação entre o político, o econômico e o so-
cial, denominada gestão social, em que a adoção da gestão participativa se 
torna fundamental. 
Figura 4: 
 
 
Nesses espaços, poderiam ser definidos contratos de gestão que deli-
neassem as formas de intervenção, com prazos e metas previamente acorda-
dos entre direção e equipes e com a participação de representantes da popula-
 
 
 
ção, e os resultados seriam acompanhados pelos Conselhos Locais de Saúde 
ou pelos fóruns. 
Figura 5: 
 
 
 
A negociação é entendida como um processo dinâmico no qual os acor-
dos podem ser renovados constantemente, na medida em que se ampliam as 
habilidades e as capacidades de resolução dos problemas, ver figura abaixo: 
 
Figura 6: 
 
 
 
A continuidade das ações e dos acordos é indispensável à gestão parti-
cipativa e integrada para determinar o caminho e identificar os entraves e difi-
culdades e permite a redefinição de estratégias para o alcance das metas es-
tabelecidas. 
Muitos são os desafios das instituições públicas de saúde em busca 
desta realidade idealizada: construir modos de gestão que sejam compatíveis 
com os profissionais da saúde, em suas diferentes linhas de atuação, com os 
 
 
 
objetivos propostos pelo SUS e com a satisfação do usuário, garantindo a saú-
de da população de forma universal, com equidade e integralidade. 
A visão de que os determinantes da produtividade das empresas refe-
rem-se a cada unidade organizacional, isoladamente, é ainda comum nos dias 
de hoje. Entretanto, nos últimos 30 anos essa concepção vem sofrendo fortes 
mudanças e em seu lugar têm sido difundidos novos sistemas e técnicas de 
gestão cujo princípio básico é o desenvolvimento de uma visão sistêmica da 
empresa. Têm-se como exemplos dessas novas abordagens integradas de 
gestão: o Just in Time – JIT; o Material Requirement Planning – MRP; Manu-
facturing ResourcesPlanning – MRP II, a gestão da qualidade total (Total Qua-
lity Management – TQM); a manutenção produtiva total (Total Productive Main-
tenance – TPM); e o Optimized Production Technology – OPT – baseado na 
teoria das restrições (Theory of Constrains – TOC) (DONE; VOSS; RYTTER, 
2011; SOUSA; VOSS, 2008). 
O autor da TOC, Goldratt (1992), enfatiza a importância da visão sistê-
mica ou global da empresa ao afirmar que a otimização local da cada departa-
mento ou de cada máquina não garante a otimização total da empresa. 
 
4. DESENVOLVENDO UM CONCEITO PARA PRODUTIVIDA-
DE 
 
Até assumir o presente conceito econômico da razão entre entradas e 
saídas, a produtividade veio sendo definida de diferentes maneiras por diferen-
tes pessoas no decorrer dos séculos. Entradas correspondem aos recursos 
empregados no processo produtivo como matéria-prima, equipamentos, traba-
lho e outros fatores de produção, enquanto que saídas correspondem aos re-
sultados do processo produtivo, obtidos por intermédio da utilização desses 
recursos. Em outras palavras, produtividade corresponde a uma medida para 
se verificar quão bem os recursos para se produzir um determinado resultado 
são empregados (SHIMIZU; WAINAI; AVEDILLO-CRUZ, 1997). 
A sustentabilidade das organizações produtivas passa necessariamente 
pelo processo de melhoria contínua dos seus processos de gestão. O setor 
produtivo deve compatibilizar a busca pelo desenvolvimento econômico com a 
preservação das condições de vida, a integração dos sistemas de gestão da 
 
 
 
qualidade, da gestão ambiental e da segurança e saúde ocupacional e pelo 
exercício da responsabilidade social e é justamente dentro dessa visão que se 
desenvolvem os modelos de produtividade sistêmica (OLIVEIRA, 2002). 
O Quadro1 sumariza como a produtividade é definida por diferentes cen-
tros internacionais de produtividade. 
Quadro 1: 
 
 Essas definições fundamentaram a criação do modelo de gestão pela 
produtividade sistêmica. Segundo Suito (1998), a gestão integrada da produti-
vidade deve ter dois propósitos principais: integrar e sistematizar todas as téc-
nicas e sistemas cujo objetivo é a melhoria contínua da produtividade da em-
presa; construir um sistema que seja o suficientemente flexível e ágil para 
adaptar-se às frequentes inovações (processos e produtos) desenvolvidas na 
organização. 
 Singh, Motwani e Kumar (2000) destacam que para uma empresa per-
manecer competitiva é necessária uma gestão integrada e eficiente. A gestão 
do desempenho deve refletir a estratégia de operações adotada e implementa-
da. Novamente verifica-se a necessidade de uma gestão integrada do desem-
penho, ou seja, a produtividade tem de ser gerenciada através de uma aborda-
gem sistêmica e vinculada à estratégia de operações. 
 A gestão da produtividade é realizada de diferentes maneiras e em dife-
rentes níveis nas empresas. O Quadro 3 apresenta uma compilação de diferen-
tes usos do conceito produtividade em áreas do conhecimento como Gestão de 
Operações, da Qualidade, de Serviços, da Manufatura e da Tecnologia, Enge-
nharia Industrial, Economia Industrial, Desenvolvimento Social e Tecnologia da 
Informação e Comunicação, em que se observam os níveis de aplicação e dife-
rentes dimensões de desempenho interrelacionadas. 
 
 
 
 O trabalho desenvolvido é fundamentado na definição do Centro de 
Produtividade do Japão: Produtividade é minimizar cientificamente o uso de 
recursos materiais, mão de obra, equipamentos etc., para reduzir custos de 
produção, expandir mercados, aumentar o número de pessoas empregadas, 
lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida no inte-
resse comum do capital, trabalho e consumidores 2010, 1030. 
 Tal declaração está em sintonia com os conceitos desenvolvidos por 
Suito (1998) e Singh, Motwani e Kumar (2000) em que se desenvolve uma 
perspectiva de gestão integrada da produtividade apoiada na melhoria contínua 
e na inovação de produtos e processos. 
 Apresentados os conceitos que definem a produtividade e articuladas as 
suas características de gestão, pode-se, então, desenvolver um processo para 
a sua medição. 4. 
 Desenvolvendo um processo para a gestão da produtividade se o objeti-
vo é aumentar a produtividade, é necessário medi-la. Tradicionalmente, os in-
dicadores econômico-financeiros são “eficientes”, mas se a empresa quer obter 
resultados “efetivos” é necessário que esses indicadores estejam devidamente 
interligados aos indicadores de produtividade, uma vez que o“lucro” está inti-
mamente relacionado aos esforços de melhoria da produtividade (KUMBHA-
KAR, 2002; CHEN; LIAW; CHEN, 2001). 
Quadro 2: 
 
 
 
 
Quadro 3: 
 
 
 
 
Quadro 3 cont: 
 
 
 
 
 
 Sahay (2005) desenvolve um processo para a apuração de uma medida 
para a produtividade em serviços baseado em múltiplos fatores, na integração 
estratégica e na aplicação em diferentes níveis organizacionais. 
 Tais características permitem que se desenvolva uma visão sistêmica 
acerca da produtividade. Procura-se, com a gestão pela produtividade sistêmi-
ca, o desenvolvimento de um processo de melhoria contínua. 
 Nesse sentido, o uso de um PDCA pode ajudar a melhor entender a ne-
cessidade, as fases e aplicabilidade do modelo de gestão. 
 Apresentado o processo de implantação e gestão pela produtividade 
sistêmica, pode-se trabalhar os detalhes do seu processo de implantação atra-
vés da sua operacionalização. 
 A abordagem por processos de Cambridge sistematiza a aplicação e 
garante o desenvolvimento de um processo colaborativo e integrador. 
 
5. A GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO DA PRODUTIVIDADE SIS-
TÊMICA 
 
 
 
 
 Esta fase do trabalho procura estabelecer uma integração entre o mode-
lo de processo da produtividade sistêmica e a sua “operacionalização” via 
abordagem por processos de Cambridge. 
 A linha de desenvolvimento do trabalho passou da construção de um 
conceito para a gestão pela produtividade sistêmica, que foi modelada em um 
processo (Quadro 4) que será discutido nesta seção no que se refere à organi-
zação de seu uso. 
Quadro 4: 
 
 
 
A abordagem de processos de Cambridge contribui para a construção 
coletiva de conhecimento acerca da implantação da gestão pela produtividade 
 
 
 
sistêmica. O Quadro 5 organiza as etapas e atividades que compõem o modelo 
de implantação da gestão pela produtividade sistêmica no sistema de aspectos 
que define a abordagem por processos de Cambridge. São apresentados os 
seus quatro elementos constitutivos conforme estabelecido por Platts (1994). 
Observa-se que os quatro Ps, ponto de entrada, procedimento, partici-
pação e gestão de projetos, são descritos e associados aos elementos que ins-
trumentalizam o processo de gestão pela produtividade sistêmica. Alguns dos 
procedimentos operacionais adotados merecem uma melhor consideração, 
particularmente a priorização de fatores de produtividade e das contramedidas. 
Utilizou-se a técnica AHP (Analytical Hierarchy Process) para priorizarão 
dos fatores e das contramedidas (SARKIS, 2003). A técnica AHP consiste em 
elaborar uma matriz com os fatores de produtividade sistêmica e comparar o 
fator que está alocado nas linhas com os fatores alocados nas colunas, pontu-
ando cada uma das relações com os valores. 
 
Quadro 5: 
 
Quadro 6: 
 
 
 
 
 
Uma vez definido quais são os fatores de produtividade que merecem 
maior atenção, devem ser levantadas quais são as contramedidas cabíveis que 
possam melhorar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes. Cabe nesse 
momento lembrar que qualquer contramedida que se levante afeta todos os 
fatores. Nessa etapa é interessante que as contramedidas não ultrapassem o 
número de 10 (INSTITUTO..., 2004). 
Após discutidas e levantadas com a equipe do projeto as contramedidas 
cabíveis para a organização, é necessário também priorizar as contramedidas. 
Nessecaso recomenda-se a utilização da matriz de priorização, em que os 
itens são avaliados conforme a sua importância/abrangência, emergência e 
viabilidade. 
Quanto à pontuação, para cada item a equipe pode discutir e atribuir va-
lor único de consenso. Soma-se então o valor obtido em cada uma das colunas 
– as ações com maior pontuação serão as mais prioritárias. Isto não quer dizer 
que se deva terminar uma ação para iniciar a outra, se for necessário e possí-
vel, pode-se executar ações em paralelo. Uma vez selecionadas e priorizadas 
as contramedidas, deve-se descrever os benefícios que essas contramedidas 
irão proporcionar na sua implantação. 
Quadro 7: 
 
 
 
 
 
 
Quadro 8: 
 
 
 
 
 
 
Cabe destacar que o processo desenvolvido é fruto de uma cooperação 
Brasil-Japão e que a contribuição deste trabalho está em discutir a sistematiza-
ção desse modelo, principalmente no que se refere ao seu uso e aplicação 
(INSTITUTO..., 2004). Dadas as principais características do processo de im-
plantação da gestão pela produtividade sistêmica, pode-se trabalhar o seu refi-
namento. 
A seleção de indicadores utilizados deverá ser definida na análise quali-
tativa desenvolvida a partir de entrevistas realizadas com a alta direção da em-
presa, a área de produção, a área financeira e a área comercial. O extrato da 
avaliação qualitativa deverá ser apresentada e contribui diretamente para a 
contextualização do diagnóstico, ou seja, define um escopo de atividades e das 
informações sobre o desempenho organizacional. Tais elementos definem um 
pano de fundo para o estudo da produtividade sistêmica. 
 
 
 
A partir da análise desenvolvida na etapa de diagnóstico, identificar os 
pontos fortes e pontos passíveis de melhoria e a priorização dos fatores, em 
que se destaca a priorização do fator gestão e os fatores prioritários que resul-
tam na definição da produtividade sistêmica. A priorização reflete a contribuição 
relativa de cada fator no caso estudado. 
 A priorização das contramedidas, onde “estruturar setores da empresa 
definindo cargos e funções” tem a maior prioridade. A contramedida define uma 
ação e a matriz de priorização, seu conjunto. Esse conjunto de ações e a sua 
priorização definem um plano de ação baseado na gestão pela produtividade 
sistêmica. Tem-se, portanto, um sistema de gestão fundamentado em medidas 
e ações que contribuem sistematicamente para a melhoria da produtividade 
sistêmica. 
Quadro 9: 
 
 
 
 
Quadro 10: 
 
Quadro 11: 
 
 
 
 
 
A abordagem de Cambridge teve um papel fundamental na organização 
de procedimentos, na definição de uma componente de coordenação e na cria-
ção de um espaço de participação. Tais elementos animaram o projeto de pes-
quisa e contribuíram para a gênese coletiva de um sistema de gestão estraté-
gica pela produtividade sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. CONCLUSÃO 
 
 
 A adoção da abordagem por processos de Cambridge facilita o entendi-
mento e a implementação sequenciada da gestão pela produtividade sistêmica. 
A adequação dessa metodologia, objetivo deste trabalho de pesquisa, se mos-
trou de fato mais ágil em relação à forma usual de aplicação. 
 O desenvolvimento do processo contribuiu significativamente para uma 
análise comparativa, ou seja, tal construção permitiu avaliar as práticas adota-
das, dada a sua propriedade de sistematizar a análise da produtividade. 
 Muito embora o caso usado para ilustrar a aplicação restrinja a análise 
completa do uso das técnicas e procedimentos, ele nos dá pistas úteis quanto 
à usabilidade e utilidade do processo proposto. Na aplicação prática da meto-
dologia, foi comentado pelos entrevistados que há necessidade de instrumen-
tos que deem coerência e consistência aos procedimentos, facilitando a con-
dução do processo, visto que o comportamento dos dirigentes é de desconfi-
ança. 
 A necessidade de um único indicador da produtividade sistêmica exige a 
realização de um número significativo de aplicações da metodologia a fim de 
se obter quantidade suficiente para poder comparar – mais uma vez fica com-
provada a necessidade de uma forma rápida de medir a produtividade sistêmi-
ca. 
 Questões relativas à sustentabilidade das organizações devem ser obje-
to de estudos futuros através de um aprofundamento maior de questões como 
meio ambiente e responsabilidade social, buscando-se com isso ampliar ainda 
mais o escopo de aplicação da gestão pela produtividade sistêmica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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