Transformação Digital - Unidade 8 - Resumo

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Unidade 8 
 
 O impacto da mudança do ponto de vista da cultura organizacional e, por 
consequência, da gestão é tão grande que, nos anos 1970, os conceitos acerca do 
tema, que vinham sendo estudados desde o final da Segunda Guerra Mundial, foram 
reunidos em uma área de estudos da Administração conhecida como gerenciamento 
de mudança (change management, em inglês). 
A. A definição de gerenciamento mais u lizada é a de Moran e Brightman (2001, 
p. 111, tradução do autor): “[...] processo de renovação con nua da gestão, 
estrutura e competências da organização para servir às necessidades em 
constante mudança de clientes externos e internos”. Essa disciplina ganhou 
impulso primeiramente com a globalização, na década de 1980, e mais 
recentemente desde os anos 2000, com o movimento de aceleração das 
necessidades de adaptação (mudança) das empresas em função dos avanços 
tecnológicos (BURKE, 2002). 
 Para o autor Burke (2002), em seu livro Organiza on change: theory and prac ce, a 
mudança pode ser dividida em três diferentes eixos, que avaliam a sua causalidade, 
frequência e po (alcance). Assim, a mudança pode ser: 
A. Planejada ou Emergente 
B. Episódica (pontual) ou con nua 
C. De melhoria, transição ou transformacional 
 Igualmente importante, para Burke, é conhecer os principais 
pensadores e seus modelos de gerenciamento de mudança, porque 
muitos desses modelos, com menor ou maior grau de adaptação, são 
u lizados até hoje para criar os planos de gestão de mudança e, assim, 
minimizar os impactos nega vos que qualquer implantação de 
mudança gera nas organizações, além de maximizar os ganhos dessas 
implantações. 
 O modelo de Kurt Lewin é considerado um dos membros fundadores da psicologia 
social moderna. Seu modelo básico de mudança descreve-a em três fases: 
A. Descongelamento (unfreeze): ideias an gas e processos históricos são 
iden ficados e melhorados ou removidos. 
B. Mudança (changing): novas ideias e processos são iden ficados e 
implementados. 
C. Recongelamento (refreezing): as novas ideias e processos tornam-se a forma 
aceita de fazer as coisas. 
 O modelo de William Bridges seu foco está no aspecto humano das mudanças, nas 
transições e emoções vividas por pessoas que estão passando por elas. Seu modelo de 
transição consiste em três fases: 
A. A finalização (the ending): na qual se pede aos indivíduos que abandonem o 
modo como as coisas costumavam ser, o famoso SFA: “Sempre Foi Assim”. 
B. Mudando para o ponto morto (shi ing into neutral): nesta fase, os indivíduos 
gastam a maior parte de sua energia para lidar com (aceitar) a mudança, 
enquanto os gestores concentram-se em comunicar o “novo estado”, o plano e 
propósito dessa nova situação. 
C. Seguindo em frente (moving forward): na úl ma etapa, o foco muda para a 
nova visão. Indivíduos que se iden ficarem com as mudanças serão 
encorajados e recompensados, enquanto aqueles que resis rem serão 
relegados. 
 As principais críticas ao modelo de Bridges são: 
1. A possível menor eficiência quando se consideram as implicações mais amplas 
da mudança, devido ao foco interno (dentro da organização) do modelo; 
2. A concentração da atenção nos efeitos imediatos, em vez de considerar os 
impactos da mudança na comunidade externa. 
 O modelo de John Kotter: Os oito passos de Kotter são: 
● 1. Estabelecer um senso de urgência 
Deve partir da alta gestão da empresa, que terá que definir a mudança como prioridade da 
organização. 
● 2. Formar uma coalizão de orientação poderosa 
Toda a alta e média gerência da empresa deve participar do processo de endosso da 
necessidade de mudança. 
● 3. Criar uma “visão” 
Esta deverá definir claramente a necessidade de mudança, os objetivos pretendidos, os 
caminhos que serão adotados, o tempo estimado para que ela ocorra e os impactos 
gerados por ela. 
● 4. Comunicar essa “visão” 
Primeiro internamente, em todos os níveis e das mais diferentes formas possíveis, de 
maneira que todos os colaboradores sejam alcançados pela comunicação e se engajem no 
processo. 
● 5. Capacitar outros para agir de acordo com a “visão” 
Garantir que todas as pessoas tenham os conhecimentos técnicos necessários para a 
implantação eficiente da mudança, sejam eles ligados diretamente à mudança ou mesmo 
à gestão dos impactos causados por ela. 
● 6. Planejar e criar vitórias de curto prazo (quick wins) 
Estabelecer “pequenos passos” (baby steps) na execução da mudança, de forma a garantir 
que as pessoas entendam o que está mudando, como está mudando e “para onde está 
indo”, minimizando, assim, os riscos do processo e mantendo, ao mesmo tempo, a coesão 
da equipe. 
● 7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanças 
Uma vez que as pequenas mudanças vão ocorrendo, novas são introduzidas, de forma que 
o processo se torne contínuo e passe a fazer parte do dia a dia dos funcionários e da 
organização como um todo. 
● 8. Institucionalizar novas abordagens 
Na medida em que o ciclo de mudança se torne corriqueiro, ele deve ser introduzido 
formalmente nos procedimentos de gestão da organização, de forma que a empresa se 
torne sempre “inovativa” e trate a mudança como algo normal e cotidiano. 
 Os principais desafios da transformação digital 
o Mudança na cultura da empresa; 
o Pensar além da “mentalidade de campanha” em esforços de estratégia digital; 
o Cooperação entre os departamentos e silos de equipe; 
o Recursos e Alocação de verbas 
 Dados da pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company em 2017: 
 
o Esse resultado, para a consultoria, reflete o maior grau de dificuldade de 
implementar mudanças oriundas de projetos de TD em relação a outros pos 
de mudança, devido tanto às caracterís cas intrínsecas de projetos de TD 
quanto ao seu maior impacto na organização e em seus colaboradores 
(LAURENT-PIERRE et al., 2017). 
o De acordo com a pesquisa, os fatores que mais dificultam a obtenção de 
sucesso estão ligados a aspectos da cultura organizacional, como: 
 Falta de liderança; 
 Desalinhamento da equipe com os obje vos do plano de TD; 
 Problemas na comunicação correta do plano de TD; 
 Resistência à mudança. 
 
 curva de mudança (KÜBLER-ROSS, 1997): “os cinco estágios do luto” 
 
o A curva de mudança é uma das ferramentas mais amplamente u lizadas como 
método para ajudar as pessoas a entender suas reações às mudanças, e pode 
auxiliar os gestores do processo a perceber o que está se passando com cada 
colaborador, em que estágio ele se encontra e o que fazer para tranquilizá-lo de 
que aquilo que está sen ndo é normal e que, com paciência e perseverança, o 
sen mento passará, e o processo será naturalmente internalizado por ele. Também 
serve para ajustar o processo de mudança, por exemplo, no que tange à 
comunicação interna acerca deste, ajudando a reduzir as resistências do me. 
 Junto com o MIT, a Deloi e elaborou um estudo que mostra que as competências 
necessárias para a liderança digital bem-sucedida precisam estar concentradas em 
mudanças em três áreas (PHILPOT; ROY, 2017): 
A. Transformação cogni va: os líderes precisam pensar de forma diferente; 
B. Transformação comportamental: os líderes precisam agir de forma diferente; 
C. Transformação emocional: os líderes precisam reagir de maneira diferente.