PROJETO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO

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<p>PROJETO E</p><p>IMPLEMENTAÇÃO</p><p>DE SISTEMAS DE</p><p>APOIO À DECISÃO</p><p>Roque Maitino Neto</p><p>Sistemas de informação</p><p>e o processo de</p><p>tomada de decisão</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Definir os objetivos do processo decisório e as etapas da tomada de</p><p>decisão.</p><p> Demonstrar a importância dos sistemas de informação para a tomada</p><p>de decisão.</p><p> Reconhecer os sistemas de apoio à decisão e seus fundamentos.</p><p>Introdução</p><p>Idalberto Chiavenato (2020), notório pensador da ciência da administração,</p><p>em sua obra intitulada Introdução à teoria geral da administração, atribui ao</p><p>administrador a responsabilidade de ser um tomador de decisões. Para</p><p>desenvolver bem esse papel, segundo o autor, é preciso conhecimento,</p><p>equilíbrio, ponderação e clareza na definição das prioridades, além de</p><p>contar com dados e informações suficientes para julgar os fatos com</p><p>espírito crítico.</p><p>Para desenvolvedores e profissionais envolvidos no projeto e na im-</p><p>plementação de sistemas de apoio à decisão, o domínio do processo</p><p>decisório, das suas etapas e dos fatores que influenciam uma decisão</p><p>é indispensável para a boa condução de suas atividades. Essa premissa</p><p>serve como argumento-base para o desenvolvimento deste capítulo, que</p><p>também tratará da importância dos sistemas de informação em decisões</p><p>corporativas e dos fundamentos dos sistemas de apoio à decisão.</p><p>1 Processo decisório e suas etapas</p><p>Durante o período que compreende, por exemplo, um dia, somos desafi ados</p><p>por situações que demandam algum tipo de escolha de nossa parte, feita de</p><p>modo consciente ou não. Da roupa a ser vestida até a resolução de se iniciar um</p><p>projeto, uma decisão pode variar de corriqueira a inédita, de trivial a decisiva</p><p>e de maquinal a planejada. Via de regra, nossa capacidade de tomar decisões</p><p>acertadas determinará o sucesso dos nossos empreendimentos em qualquer</p><p>área, mesmo quando considerada a inevitável intervenção do acaso. No meio</p><p>corporativo, a importância de uma decisão assume uma dimensão ainda maior,</p><p>posto que suas consequências — boas ou ruins — serão sentidas no desempenho</p><p>geral da organização, infl uenciarão os objetivos do grupo e a percepção de</p><p>sucesso que colaboradores e clientes intuirão em relação àquela organização.</p><p>Unindo elementos relacionados a oportunidades e opções, uma importante</p><p>definição de processo decisório é assim colocada: a tomada de decisão é o</p><p>processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se de-</p><p>frontar com um problema ou oportunidade, de acordo com Chiavenato (2014).</p><p>Conforme se depreende da definição, uma decisão só faz sentido mediante</p><p>a existência de alternativas, pois na ausência de ao menos uma delas, não</p><p>haverá o que decidir.</p><p>A tomada de decisões é o processo pelo qual os gerentes reagem às oportunidades</p><p>e ameaças que os confrontam ao analisar as opções e fazer determinações, ou tomar</p><p>decisões, sobre objetivos organizacionais e modos de ações específicos. Boas decisões</p><p>resultam na seleção dos objetivos e modos de ação apropriados, que aumentam o</p><p>desempenho organizacional; decisões ruins resultam em um desempenho inferior,</p><p>conforme o livro Administração contemporânea, de Gareth R. Jones e Jennifer M. George.</p><p>O uso de um modelo que englobe situações em que a divisão em etapas</p><p>seja viável e que seja capaz de acomodar similaridades entre instâncias é, há</p><p>tempos, prática comum nos meios em que essas situações ocorrem. Em outras</p><p>palavras, determinar uma estrutura comum para abordar problemas semelhan-</p><p>tes tem facilitado a resolução desses problemas. Não haveria de ser diferente,</p><p>então, para o processo de tomada de decisão. Na visão de Chiavenato (2014),</p><p>o processo decisório desenvolve-se ao longo de seis etapas, descritas a seguir.</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão2</p><p>Identifi car a situação — Se é mesmo verdade que a identifi cação do problema</p><p>representa boa parte da sua solução, então é compreensível que o início do</p><p>processo decisório se dê pela identifi cação da situação. Nesse estágio, deve-</p><p>-se buscar o mapeamento da situação e a identifi cação das características da</p><p>situação que se coloca, do problema ou da oportunidade. Por causa da sua</p><p>abrangência, essa etapa é subdividida nos três aspectos a seguir.</p><p>Defi nição da situação. Estabelecer limites claros entre causa e efeito de uma</p><p>situação problemática é fundamental no contexto inicial do processo decisório.</p><p>Esses limites, por mais difíceis que seu estabelecimento possa parecer, devem</p><p>ser buscados nos objetivos organizacionais e na realidade dos procedimentos</p><p>atualmente adotados. Por exemplo: as diretrizes da organização estabelecem</p><p>que o setor de planejamento e controle da produção (PCP) deve contar com</p><p>ferramenta computacional que apoie o planejamento de materiais e de se-</p><p>quenciamento de produção. No entanto, ao se buscar a defi nição da situação,</p><p>pode-se constatar que as decisões de ajustar os processos atuais e aprimorar a</p><p>qualidade da base de dados do sistema vigente seriam as melhores resoluções</p><p>a serem tomadas, antes mesmo da implantação da mencionada ferramenta</p><p>computacional.</p><p>Diagnóstico das causas. Esse aspecto pode ter sua execução mais bem rea-</p><p>lizada se apoiar-se em algumas perguntas, incluindo as que seguem: quais</p><p>são as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a situação</p><p>ou o problema? Quem são as pessoas envolvidas? Quais são as perspectivas</p><p>que poderão clarifi car o problema? Quais são as ações que contribuíram para</p><p>provocar o problema?</p><p>Identifi cação dos objetivos da decisão. Após o cumprimento da defi nição</p><p>da situação e o diagnóstico de suas causas, a próxima subetapa consiste em</p><p>estabelecer o que poderá ser considerada uma solução efi caz. Um critério</p><p>aceitável para a defi nição desse parâmetro é o grau de contribuição da solução</p><p>para o atingimento dos objetivos organizacionais: quanto mais contribuir,</p><p>mas efi caz ela será.</p><p>Obter informação sobre a situação — Se é possível sintetizar os objetivos</p><p>dessa etapa em apenas um, a melhor expressão para identifi cá-lo seria “reduzir</p><p>a incerteza a respeito da situação ou do problema”. A exemplo do primeiro, esse</p><p>segundo estágio também é de natureza investigativa e deve buscar a reunião</p><p>de informação sobre a situação, sobre o problema ou sobre oportunidade. Essa</p><p>3Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p>investigação se dá por meio da oitiva de pessoas, da leitura de relatórios e da</p><p>observação de procedimentos em curso.</p><p>Gerar soluções ou cursos alternativos de ação — Nessa etapa, busca-se o</p><p>desenvolvimento de soluções e de alternativas para a decisão, mas sem que</p><p>a viabilidade ou conveniência da implementação sejam avaliadas. A criação</p><p>de alternativas é mais simples no caso de decisões programadas. No entanto,</p><p>as decisões não programadas tornam-se um complicador nesse processo,</p><p>sobretudo quando existem restrições e limitações a determinadas escolhas.</p><p>Via de regra, mais bem sucedida será essa etapa quanto maior for o número de</p><p>alternativas desenvolvidas. Uma das técnicas usadas para levantamento espontâ-</p><p>neo de alternativas é o brainstorming, meio pelo qual se busca geração coletiva</p><p>de ideias criativas sem que critérios de julgamento rígidos sejam utilizados.</p><p>Brainstorming é uma técnica de resolução de problemas em grupo em que os gerentes</p><p>se reúnem para gerar e debater várias alternativas e, a partir delas, tomar uma decisão.</p><p>Em geral, de 5 a 10 gerentes se reúnem em uma sessão a portas fechadas, de acordo</p><p>com o livro Administração contemporânea, de Gareth R. Jones e Jennifer M. George.</p><p>Avaliar as alternativas e escolher a solução ou o curso de ação preferido</p><p>— Depois da identifi cação e do levantamento de informações sobre a situação</p><p>e da geração, até certo ponto descompromissada, de soluções, o processo</p><p>decisório se encaminha para a avaliação mais rigorosa das alternativas, para</p><p>fi ns de escolha da solução mais adequada. A escolha da alternativa requer</p><p>habilidade do tomador</p><p>de decisão (entendido como uma única pessoa ou como</p><p>um grupo), e sua resolução deverá ser pautada pelo mínimo de consequências</p><p>negativas para a organização, assim como pela adequação à necessidade da</p><p>organização. Deve-se ter especial cuidado com soluções que resolvem o caso</p><p>de certo departamento e criam problemas em outro departamento. O antídoto</p><p>natural para essa situação é a visão do todo que o tomador de decisão deve ter.</p><p>Transformar a solução ou o curso de ação escolhido em ação efetiva — Uma</p><p>vez escolhida a solução, é hora de implementá-la. Seria bastante simples se essa</p><p>etapa se realizasse apenas com a delegação — por parte do gestor — da tarefa de</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão4</p><p>transformar a solução em ação efetiva. No entanto, o trabalho do gestor não se</p><p>completou na etapa passada e, agora, os recursos deverão ser adquiridos e aloca-</p><p>dos, o orçamento deverá ser criado, e as ações escolhidas deverão ser planejadas.</p><p>A criação dos meios para medir o progresso das ações e a preparação de medidas</p><p>corretivas também devem ser elementos do trabalho do gestor nessa etapa.</p><p>Avaliar os resultados obtidos — Nessa última etapa, deverão ser monitorados</p><p>e avaliados os resultados da solução escolhida, que será transformada em</p><p>ação efetiva. Via de regra, todas as ações empreendidas na implementação</p><p>de uma decisão deverão ser monitoradas e, nesse contexto, a pergunta “o que</p><p>ocorre nos ambientes interno e externo como resultado da decisão?” é bastante</p><p>pertinente. Outras questões que servirão como parâmetro nessa etapa incluem:</p><p>“As pessoas estão se desempenhando de acordo com as expectativas?”; “O</p><p>problema foi resolvido defi nitiva ou parcialmente?”; “Houve melhoria em</p><p>relação à situação anterior?”.</p><p>A Figura 1 sintetiza as seis etapas do processo decisório.</p><p>Figura 1. As seis etapas do processo decisório.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 247).</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>Identificar</p><p>a situação</p><p>Obter</p><p>informação</p><p>Gerar soluções</p><p>alternativas</p><p>Avaliar e escolher a</p><p>melhor alternativa</p><p>Transformar a solução</p><p>em ação</p><p>Avaliar os</p><p>resultados</p><p>5Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p>2 Sistemas de informação no contexto do</p><p>processo decisório</p><p>Embora seja possível para um gestor contar com ferramentas que podem</p><p>auxiliar sua tomada de decisão, sempre será dele a prerrogativa de imple-</p><p>mentar ou não determinada intenção de ação que esteja em seu escopo de</p><p>atuação. Em outras palavras, a colocação em execução de uma resolução é</p><p>tarefa unicamente humana, e as boas (ou más) consequências de uma decisão</p><p>devem estar sempre associadas a quem tomou a decisão. No entanto, mesmo</p><p>considerando a atuação humana como fundamental no processo decisório,</p><p>há que se destacar o caráter indispensável e decisivo de um sistema de in-</p><p>formação (SI) nesse contexto. Contudo, antes de vermos especifi camente a</p><p>relação entre SI e tomada de decisão, vale a pena tratar do ambiente em que</p><p>um gestor poderá estar inserido, considerando a quantidade de informação</p><p>disponível e o grau de conhecimento das alternativas de solução do problema</p><p>(CHIAVENATO, 2014).</p><p>O ambiente de certeza constitui-se quando há informação em quantidade e</p><p>qualidade suficientes para que as consequências de cada alternativa envolvida</p><p>na decisão possam ser previstas. Além disso, o tomador de decisão tem seus</p><p>objetivos bem delineados, o que faz com que a decisão tomada nesse ambiente</p><p>tenha maior chance de ser acertada. Não por acaso, o ambiente de certeza é o</p><p>mais raro de ser encontrado e constitui uma exceção no mundo corporativo.</p><p>Considerando os resultados (ou consequências) de cada alternativa, o</p><p>ambiente de risco é aquele em que esses resultados podem ser minimamente</p><p>estimados com alguma probabilidade de acerto. O tomador de decisão tem</p><p>informação suficiente sobre os diversos estados da natureza, mas a qualidade</p><p>dessa informação e sua amplitude interpretativa podem variar consideravel-</p><p>mente. Dessa forma, cada pessoa envolvida no processo decisório poderá</p><p>atribuir diferentes probabilidades de sucesso da decisão conforme critérios</p><p>subjetivos, incluindo crenças, intuição, expectativas, princípios, entre outros.</p><p>No ambiente de incerteza, pouco se conhece acerca das alternativas</p><p>envolvidas na decisão e menos ainda sobre seus possíveis resultados. Aqui,</p><p>a informação é escassa, frequentemente de baixa qualidade e, portanto, ina-</p><p>dequada para basear probabilidades a cada estado da natureza ou evento</p><p>futuro. Esse cenário obriga o tomador de decisão a usar sua criatividade e a</p><p>criar alternativas inovadoras, o que exige intuição, experiência, sensibilidade</p><p>e percepção.</p><p>A compreensão do ambiente em que está inserido ajudará o tomador de</p><p>decisão, entre outras coisas, a avaliar o seu nível de dependência em relação a</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão6</p><p>um sistema de informação: quanto mais próximo de um ambiente de risco ou de</p><p>incerteza, mais indispensável será o apoio de uma ferramenta computacional</p><p>no seu processo de tomada de decisão. Outro parâmetro que nos fornece boa</p><p>percepção da importância de um sistema de informação em uma tomada de</p><p>decisão está relacionado às atividades que podem ser auxiliadas por esse</p><p>recurso. Rainer Júnior e Cegielski (2011) apontam grandes áreas corporativas</p><p>que se beneficiam de um SI em diversos aspectos, mas com efeitos diretos em</p><p>um processo decisório. Vale a menção de que essa referência é toda feita a um</p><p>tipo particular de sistema, que é o sistema de informação gerencial. As áreas</p><p>e suas respectivas atividades são descritas a seguir pelos autores.</p><p>Na área de contabilidade e finanças, os sistemas de informação são capazes</p><p>de gerenciar os investimentos, o planejamento da disponibilidade do dinheiro</p><p>e a alocação dos recursos financeiros, além de monitorar os gastos e apoiar a</p><p>auditoria financeira. Com base nas informações geradas por essas atividades,</p><p>o sistema de informação será capaz de apoiar as resoluções dos gestores, e</p><p>um bom exemplo pode ser extraído da hipotética situação em que um gestor</p><p>decide buscar crédito em uma instituição financeira com base na comparação</p><p>entre disponibilidade financeira e projeção de gastos em determinado período.</p><p>Para a função de marketing da empresa, há um tipo específico de sistema</p><p>de informação que permite que se estabeleça efetivo relacionamento com o</p><p>cliente, com destaque para o delineamento dos seus perfis e de suas preferên-</p><p>cias. Ao conhecer seu cliente, o gestor poderá decidir por redirecionar suas</p><p>campanhas de marketing, lançar novos produtos ou simplesmente alterar sua</p><p>política de preços.</p><p>Na área de operações e logística, embora as atividades relacionadas se-</p><p>jam bastante numerosas e variadas, algumas delas ganham destaque por</p><p>beneficiarem-se diretamente do apoio de um sistema de informação, que terá</p><p>sua utilidade no gerenciamento dos estoques, no controle da qualidade de um</p><p>produto e no planejamento das necessidades de material. Esses gerenciamentos</p><p>geram informações que podem basear tomadas de decisões, e o primeiro</p><p>exemplo nesse contexto vem das atividades de gerenciamento de estoque:</p><p>por meio do controle oferecido por um SI e das informações por ele geradas,</p><p>será possível ao tomador de decisão estabelecer estoques de segurança para</p><p>cada matéria-prima e definir quantidades máximas de estoque para produtos</p><p>não destinados à produção. Outra atividade que deve contar com o apoio</p><p>decisivo de um sistema de informação é o planejamento de necessidades de</p><p>material, ou material requirement planning (MRP), que oferece suporte às</p><p>decisões relacionadas a compras de materiais, empenhos e emissão de ordens</p><p>de produção.</p><p>7Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p>Na gestão de recursos humanos, um sistema de informação poderá contro-</p><p>lar avaliações de desempenho, treinamentos e registros de funcionários, além</p><p>de administrar benefícios e o processo de recrutamento, apoiando as decisões</p><p>relacionadas ao perfil desejado de colaboradores e a critérios de contratação.</p><p>A diversidade de áreas, níveis gerenciais e atividades desenvolvidas em</p><p>ambiente corporativo motivou o surgimento dos vários tipos de sistemas de</p><p>informação, destinados a atendê-las de forma mais específica. Uma divisão</p><p>possível para essa variedade de tipos é a que segue, segundo Rainer Júnior e</p><p>Cegielski (2011). Assim, a categoria sistemas de informação organizacionais</p><p>subdivide-se como a seguir.</p><p> Sistemas de processamento de transações: monitoram, coletam, ar-</p><p>mazenam e processam dados gerados nas muitas transações que uma</p><p>empresa realiza diariamente. Exemplos de transações não faltam: um</p><p>produto fabricado, um boleto pago, uma compra feita ou um funcionário</p><p>contratado.</p><p> Sistemas de informações gerenciais: essa subdivisão de SI disponibiliza</p><p>primordialmente informações aos gerentes de níveis operacionais e</p><p>táticos (também conhecidos como gerentes dos níveis baixo e inter-</p><p>mediário). Essas informações são usadas como apoio ao planejamento,</p><p>organização e controle das funções tradicionais da empresa, que incluem</p><p>recursos humanos, contabilidade, finanças, produção, logística, entre</p><p>outras.</p><p> Sistemas de planejamento de recursos empresariais: também conhecidos</p><p>como sistemas integrados, ou enterprise resource planning (ERP),</p><p>englobam o processo empresarial por completo para integrar planeja-</p><p>mento, gerenciamento e uso de todos os recursos da organização, com</p><p>o uso de uma plataforma de software e um banco de dados comum.</p><p>Os sistemas de gestão de relacionamento com o cliente, também conhe-</p><p>cidos por customer relationship management (CRM), ou gerenciamento do</p><p>relacionamento com o cliente, buscam o estabelecimento de relacionamentos</p><p>duradouros com os clientes da empresa, com funções de aquisição e retenção</p><p>desses clientes.</p><p>Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos referem-se ao fluxo de</p><p>materiais, informações, recursos financeiros e serviços, desde a matéria-prima</p><p>até o consumidor final, passando pelas fábricas e pelos depósitos da organi-</p><p>zação. As funções de um sistema de gestão da cadeia de suprimentos incluem</p><p>planejar, organizar e otimizar as atividades de cada cadeia de suprimentos,</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão8</p><p>reduzindo problemas relacionados a tempo e a custos. Nos sistemas de apoio</p><p>gerencial, estão incluídos os sistemas relacionados à inteligência de negócios</p><p>e os sistemas de apoio à decisão.</p><p>O caráter estratégico de uma decisão também é relevante na constituição</p><p>da importância de um sistema de informação na tomada de decisão. Quanto</p><p>mais bem caracterizada como estratégica for uma decisão, mais ela precisará</p><p>apoiar-se nas informações de um sistema especializado.</p><p>Barrichelo (2017) apresenta uma situação que ilustra uma decisão estratégica: ao sentir</p><p>a necessidade de comprar leite, Lidia precisa decidir entre pagar mais caro por ele no</p><p>mercado mais próximo ou gastar menos comprando-o no mercado mais distante.</p><p>Lorena usa transporte coletivo para deslocar-se até o trabalho, e sua decisão de levar</p><p>ou não um guarda-chuva depende da chance de chover. Já Fernando, gerente do</p><p>mercado A, deve decidir se coloca leite e guarda-chuva em promoção, o que vai</p><p>depender de como Pedro, gerente do mercado B e concorrente de Fernando, vai</p><p>reagir. A decisão estratégica é entendida como aquela que é afetada pela decisão de</p><p>outro ente (uma pessoa ou uma organização, por exemplo) e cujos resultados estão</p><p>conectados, o que torna, assim, a decisão de Fernando estratégica.</p><p>Uma das formas mais eficientes e estruturadas de se prover informações</p><p>aos tomadores de decisão é por meio dos relatórios disponibilizados pelos</p><p>sistemas de informação. Cada tipo de relatório cumpre determinado papel</p><p>nesse processo, conforme Rainer Júnior e Cegielski (2011).</p><p>Relatórios de rotina: são produzidos em períodos regulares, previamente de-</p><p>fi nidos e costumam atender aos setores operacionais de uma organização. Será</p><p>por meio deles que um gestor conhecerá a quantidade de ordens de produção</p><p>abertas ou as matérias-primas com estoque abaixo do mínimo recomendado.</p><p>Relatórios sob demanda (ou ad-hoc): embora os relatórios de rotina sejam</p><p>fundamentais para o funcionamento de uma organização, haverá ocasião</p><p>em que o gestor precisará contar com informações esporádicas. Por isso, é</p><p>importante que o sistema de informação possa fornecer relatórios fora da</p><p>rotina ou sob demanda, e variações dos relatórios tradicionais incluem as</p><p>apresentadas a seguir.</p><p>9Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p> Relatórios detalhados, que oferecem nível maior de detalhe. Em relatório</p><p>de custos, por exemplo, um gestor poderá querer identificar os gastos</p><p>por filial e por centro de custo de cada filial.</p><p> Relatórios de indicadores principais, onde são resumidos os desem-</p><p>penhos das atividades críticas. Exemplos: quantidade de dinheiro dis-</p><p>ponível no momento, acumulado de vendas no mês e quantidade de</p><p>gerentes da organização.</p><p> Relatórios comparativos, que comparam números de desempenho de</p><p>diferentes unidades de negócio ou de indicadores, considerando deter-</p><p>minado período. Um exemplo ilustrativo pode ser dado por um relatório</p><p>que compara o faturamento de duas filiais diferentes no último semestre.</p><p>Relatórios de exceção: incluem apenas informações que estão fora de de-</p><p>terminado padrão. Exemplo: uma vez estabelecida uma meta de vendas, o</p><p>relatório apenas emitirá dados daqueles vendedores que não atingiram a meta</p><p>em um mês específi co.</p><p>3 Fundamentos dos sistemas de apoio à decisão</p><p>Embora o conteúdo desta seção seja voltado a sistemas de apoio à decisão,</p><p>uma breve digressão poderá ser justifi cada pela necessidade de entendermos</p><p>alguns elementos que infl uenciam e dão apoio a uma decisão e que não se</p><p>relacionam diretamente com sistemas de informação. A quantidade e a quali-</p><p>dade da informação que o tomador de decisão possui infl uenciam a qualidade</p><p>das suas resoluções, e cada tipo de ambiente em que esse tomador de decisão</p><p>está inserido tem o mesmo efeito.</p><p>No entanto, há fatores de natureza mais subjetiva que também produzirão</p><p>efeitos nas decisões. Assim, a digressão mencionada é proposta para que</p><p>se investigue quatro fontes de tendências cognitivas que podem afetar ne-</p><p>gativamente a maneira como os gestores tomam as suas decisões. Antes da</p><p>descrição de cada uma delas, vale a abordagem de dois conceitos, de acordo</p><p>com Jones e George (2011):</p><p> erros sistemáticos, aqueles que as pessoas cometem repetidamente e</p><p>que resultam em decisões incorretas;</p><p> tendências cognitivas são as causadoras dos erros sistemáticos e, por</p><p>causa delas, gestores considerados capazes também podem tomar más</p><p>decisões.</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão10</p><p>As quatro fontes de tendências que podem afetar as decisões são descritas</p><p>a seguir.</p><p>Tendência da hipótese a priori — É inevitável que tomadores de decisão</p><p>carreguem crenças pré-concebidas (ou a priori) e que tomem decisões com</p><p>base nessas crenças, mesmo diante de evidências claras de que elas não são</p><p>corretas. Um tomador de decisão pode, por exemplo, crer que pessoas com mais</p><p>idade não são aptas a ocuparem certos cargos na organização, e toda decisão</p><p>de contratação conterá esse viés. Ao fazerem isso, eles se tornam vítimas da</p><p>tendência da hipótese a priori, e sempre tenderão a buscar informações e</p><p>fatos que reforcem suas crenças, além de ignorar aquelas que as contradizem.</p><p>Tendência da representatividade — Generalizar a partir de uma pequena</p><p>amostra ou ocorrência de um fato pode ser uma prática comum associada</p><p>a tomadores de decisão. Um exemplo de tendência da representatividade,</p><p>desenvolvido por Jones e George (2011), ocorreu após a Segunda Guerra</p><p>Mundial, quando um gestor americano postergou os planos de expansão da sua</p><p>organização por apostar em uma recessão após a Guerra. Essa crença nasceu</p><p>da lição deixada pela Grande Depressão, ocorrida após a Primeira Guerra</p><p>Mundial. No entanto, o que se viu após a Segunda Guerra foi um período de</p><p>grande crescimento global, e</p><p>a decisão desse gestor permitiu que um dos seus</p><p>concorrentes se estabelecesse como varejista número um dos Estados Unidos.</p><p>O erro do gestor foi o de generalizar a experiência e supor que “depressões</p><p>sempre ocorrem após as guerras”.</p><p>Ilusão de controle — Essa tendência cognitiva se manifesta quando um ges-</p><p>tor – especialmente os de nível mais elevado – superestima a sua capacidade</p><p>de controlar atividades e eventos. Ao atingirem posições mais importantes</p><p>na organização, alguns gestores tendem a dar dimensão exagerada à sua</p><p>capacidade de controlar eventos e de ser bem-sucedido em todas as decisões.</p><p>Comprometimento crescente — É comum que gestores criem laços de</p><p>responsabilidade pessoal e, por vezes, de afeto com um projeto em que seu</p><p>senso analítico seja distorcido, o que levará a um comprometimento crescente</p><p>de recursos naquele projeto, mesmo que recebam indicações de que ele será</p><p>um fracasso.</p><p>11Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p>O comprometimento crescente é uma fonte de tendência cognitiva resultante da pro-</p><p>pensão de comprometer recursos adicionais em um projeto, mesmo que as evidências</p><p>mostrem que ele está falhando, de acordo com o livro Administração contemporânea,</p><p>de Gareth R. Jones e Jennifer M. George.</p><p>Existem duas premissas associadas ao suporte à decisão oferecido por um</p><p>computador. Primeiramente, há que se reconhecer que os computadores e a</p><p>tecnologia da informação podem ajudar as pessoas em suas decisões. Em se-</p><p>gundo lugar, é certo que os sistemas de apoio à decisão auxiliam os gestores no</p><p>processo de tomada de decisão. No entanto, o objetivo primário desses sistemas</p><p>é o de melhorar a eficiência da tomada de decisões, mas não as automatizar,</p><p>o que oportuniza mais uma menção ao fato de que a intervenção humana</p><p>não é dispensável nas decisões, mesmo aquelas suportadas pela tecnologia.</p><p>Sistemas de apoio à decisão (SAD) são sistemas que fornecem informações</p><p>interativas a gerentes e profissionais de negócios durante o processo decisório</p><p>e, para que essas funcionalidades sejam viáveis, eles fazem uso de modelos</p><p>analíticos, de bases de dados, da opinião e percepção do tomador de decisão</p><p>e, por fim, de processos de modelagem efetivados de forma interativa com o</p><p>usuário, segundo (O’BRIEN, MARAKAS, 2013). Essa definição nos remete</p><p>a algumas características de um SAD, conforme apontado por Janakiraman</p><p>e Sarukesi (2011). Veja a seguir.</p><p> Trata-se de um sistema de suporte à gestão que vai além das capacidades</p><p>de um sistema de informação gerencial (SIG). Enquanto o foco de um</p><p>SIG é fornecer informação pontual e estruturada por meio de relatórios,</p><p>o foco de um SAD é fornecer auxílio para a análise de situações.</p><p> Um sistema de apoio à decisão não impõe suas decisões, ou seja, o</p><p>gestor é a autoridade na tomada de decisão. Além disso, ele pode ser</p><p>entendido como um sistema individual, já que cada tomador de decisão</p><p>pode incorporar a ele suas próprias percepções sobre o problema e</p><p>analisar os seus efeitos.</p><p> Um SAD permite análises do tipo “E se?”, além da aplicação de análise</p><p>de sensibilidade nos modelos de decisão.</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão12</p><p> Por fim, é um tipo de sistema bastante efetivo em fornecer suporte para</p><p>decisões semiestruturadas de todos os níveis de dificuldade.</p><p>O conceito e as características de um sistema de apoio à decisão podem ser ilustrados</p><p>com a seguinte situação comparativa, extraída de O’Brien e Marakas (2013): um gerente</p><p>de vendas, geralmente, usa relatórios extraídos de um sistema de informação gerencial</p><p>para acompanhar o desempenho da sua equipe e, por meio deles, obtém informações</p><p>sobre vendas por região, por segmentação de produtos e por vendedor, por exemplo.</p><p>Se dispusesse de um sistema de apoio à decisão, o gerente poderia visualizar, de forma</p><p>interativa, os efeitos de determinadas alterações promovidas em algumas variáveis que</p><p>compõem uma informação. Ao usar o recurso da simulação, ele poderia conhecer o</p><p>resultado da inclusão ou exclusão de um vendedor em determinada região, ou até</p><p>mesmo o impacto nos custos que o aumento na comissão dos vendedores causaria.</p><p>Um sistema de apoio à decisão é capaz de usar critérios para avaliar com-</p><p>binações alternativas nas variáveis e prever diversas possibilidades como</p><p>resultado, o que exige que esses sistemas sejam especializados, interativos e</p><p>que atendam a situações que se modificam rapidamente, que podem não se</p><p>repetir e que não podem ser previstas em detalhes. Considerando esses fatos,</p><p>Audy, Andrade e Cidral (2007) descrevem um SAD com base em suas funções.</p><p>Entrada — Os dados que constituem a base desses sistemas são oriundos</p><p>de outros sistemas em funcionamento na organização, geralmente tipifi cados</p><p>como sistemas de processamento de transação (SPT) ou sistemas de informação</p><p>gerenciais (SIG). No entanto, como os SAD também precisam processar dados</p><p>vindos do ambiente externo, há que se considerar a necessidade de entradas</p><p>vindas de fora, como tendências de taxas de juros, valor de moeda estrangeira,</p><p>índices de infl ação, entre outras.</p><p>Processamento — Essa função inclui a utilização de bancos de dados es-</p><p>pecializados e de modelos analíticos, além da percepção e sensibilidade do</p><p>tomador de decisão, que refl etirão em insights passíveis de serem inseridos no</p><p>sistema. Em outras palavras, através da capacidade de interação do sistema com</p><p>o usuário, este poderá fornecer sua percepção acerca da situação em análise.</p><p>13Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p><p>Armazenamento e distribuição — Os dados que um sistema de apoio à</p><p>decisão armazena incluem os modelos analíticos e os fatos internos e externos</p><p>à organização, conforme pontuado no item “processamento”. Já a apresentação</p><p>dos resultados – aqui chamada “distribuição” – é feita por meio de relatórios</p><p>e gráfi cos, que permitem análises e comparações entre alternativas. A Figura</p><p>2 ilustra as funções de um SAD.</p><p>Figura 2. As funções de um sistema de apoio à decisão.</p><p>Entrada</p><p>SPT</p><p>SIG</p><p>Bancos de dados</p><p>Modelos analíticos</p><p>Insights</p><p>Processamento</p><p>Relatórios</p><p>gráficos</p><p>Distribuição</p><p>Embora esse esquema que envolve entrada, processamento e saída seja</p><p>universal entre sistemas de informações, os SAD contam com elementos</p><p>específicos em cada uma das etapas, o que acaba diferenciando seu funcio-</p><p>namento dos demais SI. Os sistemas de apoio à decisão vêm experimentando</p><p>uma evolução constante, e a devida atualização sobre suas capacidades será</p><p>sempre necessária. Esse tipo de sistema de informação vem ganhando rele-</p><p>vância no meio empresarial, e seu apoio em decisões mais complexas tem se</p><p>tornado indispensável.</p><p>Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão14</p><p>AUDY, J. L. N.; ANDRADE, G. K.; CIDRAL. A. Fundamentos de sistemas de informação. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2007. E-book.</p><p>BARRICHELO, F. Estratégias de decisão: decida melhor com insights da teoria dos jogos.</p><p>São Paulo: Crayon Editorial, 2017.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração.</p><p>3. ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da</p><p>moderna administração das organizações. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2020.</p><p>JANAKIRAMAN, V. S.; SARUKESI, K. Decision support systems. Nova Delhi: PHI Learning</p><p>Pvt. Ltd., 2008.</p><p>JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: Book-</p><p>man, 2011.</p><p>O’BRIEN, J.; MARAKAS, G. Administração de sistemas de informação. 15. ed. Porto Alegre:</p><p>AMGH, 2013.</p><p>RAINER JÚNIOR, R. K.; CEGIELSKI, C. G. Introdução a sistemas de informação. 3. ed. Rio</p><p>de Janeiro: Campus, 2011.</p><p>Leitura recomendada</p><p>JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: Book-</p><p>man, 2011.</p><p>Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-</p><p>cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a</p><p>rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de</p><p>local e</p><p>conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade</p><p>sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>15Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão</p>