01 TGA ADM GERAL - Chiavenato, 11 JUL 18

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<p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>1</p><p>CURSO PREPARATÓRIO ÀS ESCOLAS MILITARES</p><p>QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS</p><p>CPREM</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇ��O – VOLUME I – 2018</p><p>2</p><p>I. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>1. HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO:</p><p>1.1 Primórdios da Administração - Desde a época de 1300 a.C os papiros egípcios já indicavam a</p><p>importância das organizações, da administração e da burocracia pública no antigo Egito. Na China, as parábolas</p><p>de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.</p><p>1.2 Principais filósofos que contribuíram para a administração:</p><p>a. Princípio da Universalidade da Administração - Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), Filósofo grego,</p><p>expõe o seu ponto de vista sobre a administração como sendo uma habilidade pessoal separada do</p><p>conhecimento técnico e da experiência.</p><p>“Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz de</p><p>provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.”</p><p>Segundo Sócrates, homens hábeis em administrar seus haveres não devem ser desprezados, pois os afazeres</p><p>privados diferem dos públicos somente em magnitude. Em outros aspectos são similares.</p><p>b. Platão (429 a.C. – 347 a.C.), filosofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se profundamente</p><p>com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra</p><p>“A República”, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos</p><p>negócios públicos. Tratou também do Princípio da Especialização (antes mesmo de Adam Smith).</p><p>c. Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual bastante divergiu,</p><p>deu enorme impulso à filosofia, principalmente à Cosmologia, à Nosologia, à Metafísica, às Ciências Naturais,</p><p>abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro</p><p>“Política”, estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração Pública, a saber:</p><p>1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em Tirania).</p><p>2. Aristocracia governo de uma elite (que pode descambar em Oligarquia).</p><p>3. Democracia governo de um povo (que pode degenerar em Anarquia).</p><p>d. Francis Bacon (1561 – 1626) – Princípio da Prevalência do Principal sobre o Acessório –</p><p>Segundo este princípio é necessário separar sempre o que é essencial do que é acidental ou acessório.</p><p>e. René Descartes (1596 – 1650) – Método Cartesiano – Este filósofo, matemático e físico, celebrizou</p><p>em seu livro “O Discurso do Método” os principais preceitos do seu método filosófico denominado Método</p><p>Cartesiano, cujos princípios são:</p><p>1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência – Não se deve aceitar como verdadeira coisa</p><p>alguma enquanto não se tiver evidências.</p><p>2. Princípio da Análise ou da Decomposição - Consiste em dividir os problemas em partes menores</p><p>e resolvê-los separadamente.</p><p>3. Princípio da Síntese ou da Composição – Na ordenação de um raciocínio, deve-se partir dos</p><p>assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para então se passar gradualmente para os assuntos mais difíceis.</p><p>4. Princípio Enumeração ou da Verificação – Consiste em fazer, em tudo, recontagens,</p><p>verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.</p><p>Obs.: A Administração Científica, as Teorias Clássica e Neoclássica tiveram muitos de seus</p><p>princípios baseados na metodologia cartesiana.</p><p>Metodos cartesianos</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>3</p><p>f. Thomas Hobbes (1588 – 1679) – Teoria da Origem Contratualista do Estado - Esse filósofo</p><p>político inglês, defende o governo absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do</p><p>governo, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de</p><p>subsistência. No seu livro “Leviatã”, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um</p><p>governo que, investido do poder a ele conferido, impõe ordem, organiza a vida social e garante a paz. O Estado</p><p>representa um pacto social que ao crescer alcança as dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade dos</p><p>cidadãos.</p><p>g. Jean-Jacques Rosseau (1712 – 1778) – Teoria do Contrato Social – Segundo essa teoria, o Estado</p><p>surge de um acordo de vontades. Contrato Social é um acordo entre os membros da sociedade pelo qual</p><p>reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante ou de um conjunto de regras.</p><p>Rosseau assevera que o homem é por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa.</p><p>h. Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895) – Teoria da Origem Econômica do</p><p>Estado – Segundo essa teoria, o surgimento do poder político e do Estado vem a ser uma ordem coativa</p><p>imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, esses autores afirmam que a história da</p><p>humanidade sempre foi história de luta de classes. Karl Marx se posiciona ainda contra a “mais valia”, conceito</p><p>que considera que o preço cobrado por um produto deve ser exatamente igual ao seu custo e o que passa disso é</p><p>a “mais valia”, considerada por Karl Marx como exploração.</p><p>k. Karl Von Clausewitz (1780 – 1831) – Tratado sobre a Guerra e Princípios da Guerra – General</p><p>Prussiano considerado o pai do pensamento estratégico, ele considerava a disciplina um requisito básico para</p><p>uma boa organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem</p><p>ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a</p><p>minimizar seus efeitos.</p><p>1.3 Influências da Igreja Católica para a Administração:</p><p> Hierarquia da autoridade</p><p> Estado-maior (assessoria)</p><p> Coordenação funcional</p><p> Hierarquização simplificada e eficiente.</p><p>1.4. Influências das Organizações Militares para a Administração:</p><p> Organização Linear</p><p> Princípio da Unidade de Comando – um subordinado deve ter apenas um único superior.</p><p> Escala Hierárquica – níveis de comando de acordo com graus de autoridade e responsabilidade.</p><p> Centralização do Comando e a Descentralização da Execução</p><p> Estado–Maior (Staff) – para assessoramento ao Comando de Linha.</p><p> Princípio de Direção – preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e</p><p>aquilo que ele deve fazer.</p><p> Delegação de Autoridade – em função do aumento do volume das operações militares nos campos de</p><p>batalha.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>4</p><p>l.5 Influências da Revolução Industrial para a Administração:</p><p>a. Principais características energéticas das Revoluções Industriais</p><p> 1ª Revolução Industrial (1780 – 1860) – Revolução do carvão e ferro</p><p> 2ª Revolução Industrial (1860 – 1914) – Revolução do aço e eletricidade</p><p>b. Características ou FASES da 1ª Revolução Industrial - O estopim para o surgimento da 1ª</p><p>Revolução Industrial foi em 1776 quando James Watt inventou a máquina a vapor e sua aplicação na indústria</p><p>mudou a estrutura social e comercial da época. Principais características da 1ª Revolução Industrial:</p><p> Mecanização da indústria e da agricultura (substituição do homem pela máquina).</p><p> Aplicação da força motriz à indústria.</p><p> Desenvolvimento do sistema fabril.</p><p> Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.</p><p>c. Características ou FASES da 2ª Revolução Industrial – A partir de 1860, a Revolução Industrial</p><p>entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1ª Revolução Industrial. É a chamada 2ª Revolução</p><p>Industrial (revolução do aço e da eletricidade), provocada pelo desenvolvimento do processo de fabricação do</p><p>aço; aperfeiçoamento do dínamo; e invenção do motor de combustão interna. As principais</p><p>é simplesmente autoridade de especialista e não de comando.</p><p>4.2 Princípios da Organização Linear (estrutura preferida por Fayol):</p><p>a. Unidade de Comando ou Supervisão única - cada pessoa tem apenas um único e exclusivo chefe;</p><p>b. Unidade de Direção - todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos</p><p>objetivos da organização (ver conceito de “Visão Compartilhada” em TGA item 15.8);</p><p>c. Centralização da Autoridade - toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada</p><p>em seu topo; e</p><p>d. Cadeia Escalar - A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, escalões hierárquicos,</p><p>de maneira que todo nível hierárquico está subordinado ao nível hierárquico superior (autoridade de comando).</p><p>Obs.: Pelo fato de a autoridade e todo o poder de decisão ficarem sempre concentrados no Chefe, Cury</p><p>(2000) diz que a Estrutura Linear / Piramidal de Fayol exige Chefes Excepcionais (super chefes).</p><p>4.3 Elementos de Administração para Urwick - Os elementos de administração (funções do</p><p>administrador), segundo Urwick, são os mesmos propostos pelo Fayol, todavia desdobrados em sete elementos,</p><p>a saber:</p><p>1. Investigação; 2. Previsão; 3. Planejamento; 4. Organização; 5. Coordenação; 6. Comando; 7. Controle</p><p>4.4 Elementos de Administração para Luther Gulick: Acróstico: COOPIAD</p><p>1. Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos</p><p>métodos/meios de fazê-las, a fim de atingir as metas/objetivos/fins da empresa, ou seja, Planejar é estabelecer</p><p>“MM” (Metas e Métodos). O Planejamento pode ser detalhado por meio de uma Estrutura Analítica.</p><p>2. Organização: é o estabelecimento de estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões</p><p>de trabalho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivos em vista.</p><p>3. Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.</p><p>4. Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e</p><p>gerais, e ainda a de funcionar como líder de empresa.</p><p>5. Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre as várias partes do trabalho.</p><p>6. Informação: é o esforço que pressupõe naturalmente a existência de registros, documentação,</p><p>pesquisa e inspeções.</p><p>7. Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização</p><p>orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.</p><p>4.5 Quatro Princípios de Urwick</p><p>1. Princípio da Especialização: uma pessoa deve preencher uma só função o quanto for possível, o que</p><p>determina uma divisão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff e a</p><p>funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff.</p><p>2. Princípio de Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e</p><p>reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base.</p><p>3. Princípio da Amplitude de Controle (ou Amplitude Administrativa; ou Alcance do Controle): A</p><p>Amplitude de Controle (span of control) se refere à limitação que um superior tem em relação ao número de</p><p>pessoas que ele consegue efetivamente controlar. O número ótimo de subordinados que cada superior pode ter,</p><p>varia enormemente segundo o nível dos cargos a natureza dos cargos.</p><p>4. Princípio da Definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações</p><p>como outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>30</p><p>4.6 Teoria de GRAICUNAS - O Princípio do Alcance do Controle atinge seu clímax, em termos formais,</p><p>no trabalho de V. A. Graicunas, consultor francês de administração, intitulado Relationship in Organization.</p><p>Nesse trabalho, é analisado o problema das relações entre supervisores e subordinados, emergindo uma fórmula</p><p>matemática para ressaltar o crescimento geométrico da complexidade de se administrar à medida que aumenta o</p><p>número de subordinados. Embora a aplicação matemática da fórmula, em qualquer caso, sofra sérias objeções,</p><p>ela serve, contudo, talvez melhor do que qualquer outro artifício, para focalizar a atenção no problema central</p><p>da amplitude administrativa.</p><p>Três tipos distintos de combinação entre superiores e subordinados, apresentados pela Teoria de</p><p>Graicunas:</p><p>4.6.1 Relações Simples Diretas;</p><p>4.6.2 Relações Cruzadas; e</p><p>4.6.3 Relações Grupais Diretas.</p><p>4.6.1 Relações Simples Diretas são as que “todo superior” diariamente “mantém com seus auxiliares</p><p>imediatos”, e são, obviamente, correspondentes ao número de subordinados supervisionados. Destarte, se A tem</p><p>três subordinados B, C e D, existem 3 (n) relações diretas.</p><p>a = n</p><p>4.6.2 Relações Cruzadas são as “criadas pela necessidade natural dos auxiliares de superior comum, de</p><p>se comunicarem uns com os outros”. No exemplo dos três subordinados, B, C e D, as relações aparecem num</p><p>total de seis, assim:</p><p>B a C; B a D; C a B;</p><p>C a D; D a B; D a C.</p><p>A fórmula aplicável seria, então, nesse caso:</p><p>b = n (n – 1) ou seja, b = 3 . (3 – 1) = 3 . 2 = 6 b = 6</p><p>4.6.3 Relações Grupais Diretas, por outro lado, são as representadas entre o “superior e cada uma das</p><p>possíveis combinações de subordinados”. Portanto, um superior pode dirigir-se a um de seus subordinados ou a</p><p>várias combinações deles. Se A tem três subordinados, essas relações podem advir da seguinte forma:</p><p>Com B na presença de C</p><p>Com B na presença de D</p><p>Com B na presença de C, D etc.</p><p>Haverá, pois, um número total de nove relações grupais diretas. Representado numa fórmula</p><p>matemática, em que n é o número de pessoas subordinadas, o número de Relações Grupais Diretas é igual a:</p><p>c = n (2</p><p>n - 1</p><p>- 1)</p><p>Das Relações Simples Diretas, Grupais Diretas e Cruzadas, Graicunas propôs a seguinte fórmula, para</p><p>dar o número de todos os possíveis tipos de relações que interessam ao administrador e dele exigem atenção.</p><p>Sendo n igual ao número de subordinados, o número total de relações de todos os tipos será dado pela fórmula:</p><p>f = n (2</p><p>n - 1</p><p>+ n - 1)</p><p>4.7 Conceitos de ORGANIZAÇÃO:</p><p>4.7.1 Organização (conceito genérico) - é uma entidade social composta de pessoas e de recursos,</p><p>deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum.</p><p>4.7.2 Organização como função administrativa - Considera-se também como Organização, a função</p><p>administrativa que constitui o duplo organismo material e social da empresa.</p><p>4.7.3 Organização como Entidade Social – é o conjunto de pessoas que interagem entre si para</p><p>alcançar objetivos específicos.</p><p>4.7.4 Organização Formal – é o nome dado à organização oficialmente adotada pela empresa e</p><p>retratada pelo organograma. A Organização Formal também é conceituada como uma entidade social composta</p><p>de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>31</p><p>4.8 Principais CRÍTICAS à Teoria Clássica:</p><p>a. Abordagem simplificada da organização formal - Todos os autores clássicos concebem a</p><p>organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico</p><p>e social com a devida importância. Restringe-se apenas a organização formal;</p><p>b. Ausência de Trabalhos Experimentais - Falta a comprovação científica para as afirmações dos</p><p>autores clássicos;</p><p>c. Abordagem Prescritiva e Normativa – Estudava a organização e apresentava soluções prontas que</p><p>deveriam ser totalmente implantadas;</p><p>d. Racionalismo na concepção da Administração - O racionalismo da Teoria Clássica visa à</p><p>eficiência do ponto de vista técnico e econômico, em outros termos, a organização é um meio para atingir a</p><p>eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.</p><p>Daí a visão antagônica da organização em termos de</p><p>organização formal apenas, isto é a síntese dos diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional, suas</p><p>relações e suas funções dentro do todo, que assegurem a máxima eficiência;</p><p>e. Teoria da Máquina - É como alguns autores modernos denominam a Teoria Clássica exatamente</p><p>pelo fato de seus autores considerarem o comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou</p><p>causas decorrerão certamente determinados efeitos ou consequências dentro de alguma correlação razoável. A</p><p>organização deve ser arranjada tal como uma máquina;</p><p>f. Abordagem Incompleta da Organização - A Teoria Clássica somente se preocupou com a</p><p>organização formal, descuidando-se da organização informal;</p><p>g. Abordagem de Sistema Fechado - Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a</p><p>Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de alguns poucos aspectos</p><p>que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais da Administração.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>32</p><p>Exercícios – Abordagem Clássica da Administração (Teorias Científica e Clássica)</p><p>01. (EAOAp 2015-16/B – Questão 52) Para o pleno funcionamento de uma organização, é necessário que 2 (dois) conceitos sejam</p><p>postos em prática. O primeiro é a divisão de tarefas a serem executadas, e o segundo é a coordenação destas tarefas para a realização</p><p>das atividades. Entre os esforços de coordenação necessários para que as atividades aconteçam na quantidade certa, no tempo certo e</p><p>na direção certa, é indispensável, exceto:</p><p>a) Balanceamento ou equilíbrio das atividades.</p><p>b) Integração dos esforços, para que todo o trabalho seja orientado para a direção certa.</p><p>c) Sincronização ou equilíbrio das velocidades, para que tudo aconteça no tempo certo.</p><p>d) Direção das atividades para as pessoas e setores mais produtivos, mesmo que os demais fiquem ociosos.</p><p>02. (EAOAp 2014-15/B – Questão 55) São sistemas componentes da estrutura organizacional, exceto:</p><p>a) de responsabilidades: departamentalização, linha e assessoria e descrição das atividades.</p><p>b) de autoridade: amplitude administrativa ou de controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização.</p><p>c) de comunicações: resultado da interação entre as unidades das organizações, composto por “o que, por que, como, quando, de quem</p><p>e para quem” comunicar.</p><p>d) burocrático: ausência de normas e procedimentos sobre o que fazer e como fazer, regulamentos contendo a padronização de tarefas</p><p>e procedimentos.</p><p>03. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 04) Segundo Chiavenato (2014), Henri Fayol salienta que toda empresa apresenta algumas</p><p>funções básicas. Como exemplo, podem ser citadas as Funções Técnicas que, nos dias de hoje, estão relacionadas com:</p><p>a) compra, venda e permutação.</p><p>b) procura e gerência de capitais.</p><p>c) proteção e preservação dos bens e das pessoas.</p><p>d) a área de produção, manufatura ou operações.</p><p>e) a área de vendas / marketing.</p><p>04. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 05) Segundo Chiavenato (2014), Fayol define algumas funções para o administrador. Assim,</p><p>qual é a função do administrador que leva a organização a funcionar e que possui o objetivo de alcançar o máximo retorno de todos os</p><p>empregados no interesse dos aspectos globais do negócio?</p><p>a) Previsão</p><p>b) Organização</p><p>c) Comando</p><p>d) Coordenação</p><p>e) Controle</p><p>05. (QC IM 2013 Amarela – questão 45) O processo de Departamentalização é aquele iniciado pela divisão de grandes áreas da</p><p>empresa em unidades menores especializadas. Com relação a esse processo, é correto afirmar que:</p><p>a) no desenvolvimento do processo de departamentalização, além de teorias e modelos, não devem ser levados em conta, na solução</p><p>final, tanto os aspectos formais como os informais.</p><p>b) na departamentalização por Divisão do trabalho, deve-se identificar, por meio de normas internas, as políticas, as diretrizes e as</p><p>funções principais da organização que ensejam a departamentalização básica ou primária, culminando com a criação de unidades</p><p>básicas denominadas departamentos.</p><p>c) o processo de departamentalização por grupamento de atividades heterogêneas é utilizado quando as especializações existentes não</p><p>são sempre nítidas e lógicas.</p><p>d) na teoria de departamentalização de Gulick, são quatro os critérios básicos para a departamentalização: logística reversa, processo</p><p>dominante, clientela/material, e delegação comportamental.</p><p>e) no processo de departamentalização, as habilidades dos empregados e o nível hierárquico das atividades da empresa devem ser</p><p>desconsiderados.</p><p>06. (QC IM 2012 Amarela – questão 17) As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias posteriores da Administração</p><p>se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões naquela abordagem, que representou durante várias décadas o figurino que</p><p>serviu de modelo para as organizações. Assinale a opção que NÃO representa uma crítica à Teoria Clássica.</p><p>a) abordagem simplificada da organização formal</p><p>comando, busca do maximo retorno</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>33</p><p>b) ausência de trabalhos experimentais</p><p>c) abordagem de sistema fechado</p><p>d) extremo racionalismo na concepção da Administração.</p><p>e) Abordagem descritiva e explicativa.</p><p>07. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 34) Considerando os processos organizacionais, é correto afirmar que o</p><p>princípio do alcance do controle procura focalizar</p><p>a) as ramificações e prejuízos derivados de atos eivados d improbidade administrativa.</p><p>b) os métodos qualitativos empreendidos na constituição da força de trabalho das empresas.</p><p>c) os prazos de decadência de direitos pecuniários e suas interrupções motivadas por recursos interpostos.</p><p>d) o número de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente.</p><p>e) a divisão do trabalho orientada para a redução de níveis hierárquicos.</p><p>07.D (TGA item 4.5/3)</p><p>GABARITO Cap 4:</p><p>01.D (TGA item 11.20/a; 4.1/m); 02.D (TGA item 4.1/a; 4.1/j); 03.D (TGA item 4.1/g); 04.C (TGA item 4.1/i); 05.B (TGA item</p><p>4.1/l); 06.E (TGA 4.8)</p><p>Questões da EsFCEx:</p><p>01. (EsAEx 2001 – Questão 04) As diferenças entre autoridade de “Staff” e de “Linha”, dentro da abordagem clássica, são</p><p>caracterizadas por dois conceitos. Assinale a alternativa que apresenta estes conceitos.</p><p>(A) Staff tem o poder de controle e Linha tem o poder formal de coordenar.</p><p>(B) Autoridade de Linha tem o direito de dirigir e controlar e Staff de recomendar e aconselhar.</p><p>(C) Staff possui autoridade de comando sobre a Linha e esta executa e controla.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>34</p><p>(D)Linha possui autoridade de comando, porem o Staff executa dentro das normas.</p><p>(E) Ambos seguem rigidamente o principio escalar de comando, porém só o Staff é especializado.</p><p>Item 4.1m</p><p>02. (EsAEx 2002 – Questão 02) Os princípios Gerais da Administração, mostradas no esquema a seguir, são resumo</p><p>normativo da teoria:</p><p>a) Clássica Prescritiva e normativa</p><p>b) Relações Humanas - Formal</p><p>c) Clássica – informal</p><p>d) Neoclássica da Administração Geral</p><p>e) Administração por objetivos e Resultados</p><p>Item 4.1e/j</p><p>03. (EsAEx 2002 – Questão 05) Os conceitos de Eficiência e Eficácia Organizacional se revestem de importância, face as</p><p>exigências impostas as empresas em função da globalização. As diferenças marcantes entre conceitos são mostradas nas</p><p>proposições que seguem. Escolha a correta.</p><p>(A) A Eficiência tem como objetivo “ para que as coisas são feitas e seus resultados”. A Eficácia “ como as coisas são feitas”.</p><p>(B) A Eficiência relaciona-se com a sobrevivência das organizações, enquanto a Eficácia preocupa-se com a extensão, onde todas as</p><p>formas de rendimento são maximizadas.</p><p>(C) A</p><p>eficácia mede a capacidade da organização em reduzir o absenteísmo, porém a eficiência visa a minimização da rotação de</p><p>pessoal.</p><p>(D) A eficiência tem como medida a utilização da força de trabalho de alto nível e a eficácia busca boas relações interpessoais.</p><p>(E) A eficácia busca incrementos por meio de soluções técnicas e a eficiência por meio de soluções econômicas.</p><p>Item 3.3e; Item 6.3</p><p>04. (EsAEx 2003 – Questão 03) Seis fundamentos básicos da Teoria Clássica da Administração e da Teoria das Relações</p><p>Humanas são:</p><p>1-Ênfase na tecnologia 4- Linha de autoridade</p><p>2- Autonomia do empregado 5- Confiança e abertura</p><p>3-Dinâmica grupal e interpessoal 6- Mecanização</p><p>Dentre os fundamentos apresentados acima, pode-se afirmar que os três que pertencem APENAS a Teoria das Relações</p><p>Humanas São:</p><p>(A) 1 – 4 – 5 (B) 3 – 5 – 6 (C) 2 – 3 – 4</p><p>(D) 3- 4 – 6 (E) 2 – 3 – 5 Item 5.22</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>35</p><p>05. (EsAEx 2004 – Questão 02) A Administração Cientifica (ADC) tem como objetivo principal o aumento da produtividade</p><p>da organização na área operacional. Podemos afirmar que a ADC:</p><p>(A) é uma abordagem tipicamente do “topo” para a “base”.</p><p>(B) prioriza, acima de tudo, a forma e a departamentalização para a melhoria da eficiência.</p><p>(C) privilegia a atenção dos princípios gerais da administração, com foco na estrutura.</p><p>(D) tem como preocupação máxima um enfoque de “baixo para cima” e “das partes para o todo”.</p><p>(E) é uma corrente, definitivamente ligada aos sistemas para o alcance dos seus objetivos. Item 3.1a</p><p>06. (EsAEx 2004 – Questão 03) Segundo a teoria neoclássica, delegação é o processo de transferência de autoridade e</p><p>responsabilidade a classes inferiores de hierarquia. Assim, o aspecto que limita o nível e o grau de transferência, levando a</p><p>organização uma estrutura “achatada” é conhecida como:</p><p>(A) reengenharia funcional (B) amplitude administrativa (C) enxugamento estrutural</p><p>(D) reorganização programada (E) alargamento da base operacional Itens 4.5/3; 4.6</p><p>07. (EsAEx 2004 – Questão 05) Para Gulick e Urwick, autores da Teoria Clássica da Administração, planejamento é a função</p><p>do administrador que:</p><p>(A) toma as decisões para que as ordens e instruções sejam realizadas e obedecidas dentro dos prazos fixados antecipadamente.</p><p>(B) estabelece as inter-relações entre as tarefas a serem efetivadas, dentro de planos e metas previstas.</p><p>(C) fixa os meios para execução e fiscalização das atividades nas áreas de operações e financeira, para a garantia dos resultados.</p><p>(D) traça as linhas gerais do que deve ser feito e os métodos para executá-los, a fim de que os objetivos da empresa sejam alcançados.</p><p>(E) seleciona e prepara as pessoas, para execução das tarefas, da forma mais eficiente possível.</p><p>Item 4.4/1</p><p>08. (EsAEx 2004 – Questão 07) A forma de agrupamento social, estabelecido de maneira deliberada ou proposital, para</p><p>alcançar um objetivo específico, tem o nome de organização:</p><p>(A) complexa (B) estruturada (C) formal</p><p>(D) impositiva (E) institucional Item 4.7.4</p><p>09. (EsAEx 2005 – Questão 18) Frank Gilberth, ao introduzir o estudo dos tempos e movimentos como técnica administrativa para</p><p>racionalização, conclui que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares. Considerando os movimentos</p><p>elementares de Gilberth, analise as proposições abaixo, e , a seguir, assinale a alternativa correta.</p><p>I- Procurar, segurar, inspecionar.</p><p>II- Escolher, repousar e preposicionar</p><p>III- Unir, planejar e posicionar</p><p>IV- posicionar, transportar e pegar.</p><p>(A) somente a I esta correta (B) somente a II e a IV estão corretas</p><p>(C) somente a III e a IV estão corretas (D) somente a I, III e a IV estão corretas</p><p>(E) todas estão corretas. Item 3.3b</p><p>10. (EsAEx 2006 – Questão 08) No modelo tradicional das organizações existem algumas estruturas que fazem parte do mapa</p><p>sistêmico. Assinale a alternativa que identifica uma delas.</p><p>(A) estrutura criada e orientada para processos. (B) estrutura flexível. (C) estrutura conceitual.</p><p>(D) estrutura organizacional tradicional. (E) estrutura formal.</p><p>11. (EsAEx 2009 – Questão 71) Quanto ao projeto departamental, a subordinação ou o número de subordinados ligados a</p><p>cada gerente está relacionado ao conceito de:</p><p>(A) Centralização (B) hierarquia (C)formalização (D) amplitude de controle (E) coordenação e controle</p><p>Item 4.5/3</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>36</p><p>12. (EsAEx 2010 – Questão 76) Um dos fatores que mais contribuiu para o surgimento da linha de montagem em um movimento no</p><p>modelo fordista de produção foi a:</p><p>a) divisão do trabalho b) intercambialidade de peças</p><p>c) especialização do trabalhador d) evolução da cadeia de fornecedores</p><p>e) pressão realizada pela concorrência do modelo Toyota de produção Item 3.6d</p><p>13. (QT Marinha 2007 – Questão 19) Segundo Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, toda a estrutura organizacional</p><p>apresenta seis funções. São elas: administrativa, técnica, comercial, financeira, segurança e:</p><p>a) controladoria b) contábil c) informacional d) engenharia e) marketing</p><p>Item 4.1/g</p><p>14. (EsFCEx 2013 – Questão 31) O Tenente Jeferson conversando com o Tenente André afirmou que muitas organizações</p><p>modernas, ainda apresentam características apontadas por teóricos da Administração Clássica (Taylor, Fayol, Ford) a exemplo dos</p><p>tópicos:</p><p>I. Ciclo motivacional</p><p>II. Divisão do trabalho</p><p>III. Departamentalização</p><p>IV. Descentralização</p><p>V. Funções da Administração</p><p>VI. Processo decisório participativo</p><p>Analise a afirmativa acima relacionada pelo Tenente Jeferson e, em seguida, assinale a alternativa que contém apenas as</p><p>características recomendadas pela Administração Clássica:</p><p>(A) I, II e IV. (B) II, III e V. (C) I, III, e VI. (D) III, IV e VI. (E) IV, V e VI.</p><p>15. (EsFCEx 2013 – Questão 33) Considere a figura abaixo para responder o item abaixo.</p><p>Analise as afirmativas abaixo e, em seguida, assinale a opção correta.</p><p>I. A administração pública prima pela observância do princípio da divisão do trabalho em razão de que cada participante tem um</p><p>cargo ou posição com esfera específica de competência, com deveres oficiais e atribuições estritamente especificadas e delimitadas.</p><p>II. A busca pela maximização da eficiência é um objetivo apenas das organizações privadas.</p><p>III. O concurso público, como forma de ingresso nos cargos públicos, caracteriza a busca de melhores quadros de servidores e</p><p>conseqüentemente de maior eficiência na administração pública.</p><p>IV. A administração pública observa</p><p>o Princípio da Hierarquia, afinal cada colaborador ou funcionário deve cumprir as ordens e</p><p>determinações do seu superior hierárquico, devendo cada colaborador ter apenas um único chefe.</p><p>V. O Princípio da Autoridade e Responsabilidade considera autoridade como o poder derivado do conhecimento e competência da</p><p>pessoa, tendo assim o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência.</p><p>(A) Apenas I, II e III estão corretas. (B) Apenas II, III e V estão corretas.</p><p>(C) Apenas I, III e IV estão corretas. (D) Apenas II, IV e V estão corretas.</p><p>(E) Apenas I, III e V estão corretas.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>37</p><p>16. (EsFCEx 2014.1 – Questão 31) No que diz respeito às características da racionalização do trabalho, a que é definida como</p><p>análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos contempla a seguinte compreensão:</p><p>a) uma atividade é realizada por determinadas tarefas e o estabelecimento da execução correta delas requer que sejam decompostas.</p><p>b) as atividades requerem operários especializados, conhecedores de parte do processo produtivo de maneira aprofundada.</p><p>c) o estímulo para que as pessoas busquem o trabalho e exerçam suas funções de maneira meritória é a recompensa material.</p><p>d) é fundamental que ocorra a padronização dos métodos de trabalho e operação das máquinas, de modo a ganhar em economia de</p><p>tempo.</p><p>e) quanto da execução rotineira das atividades e tarefas, as condições ambientais incidem sobre a baixa produtividade de trabalho.</p><p>(TGA item 3.3)</p><p>Gabarito: 1b (item 4.1n); 2a (item 4.1e); 3b (itens 3.3e; e 6.3); 4e (item 5); 5d (item 3.1a); 06.b; 7d (item 4.4/1); 8c</p><p>(item 4.7.4); 9e (item 3.3b); 10b; 11d (item 4.5/3); 12b (item 3.6); 13b (item 4.1/g); 14.B (TGA, itens 3.2/b; 4.1/l/2;</p><p>4.1/i); 15.C (TGA item 4.1); 16.D (TGA item 3.3).</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>38</p><p>5. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (TRH)</p><p>(ou Escola Humanística da Administração)</p><p>5.1 Origens da Teoria das Relações Humanas - Surgiu nos Estados Unidos, como consequência das</p><p>conclusões da Experiência de Hawtorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi um</p><p>movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. Os principais fatores que fizeram surgir a</p><p>Teoria das Relações Humanas:</p><p>1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração: libertando de conceitos rígidos e</p><p>mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido a</p><p>TRH se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos</p><p>administrativos.</p><p>2. O desenvolvimento das ciências humanas / sociais: principalmente a psicologia, bem como sua</p><p>crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas</p><p>vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.</p><p>3. A ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia da Dinâmica de Kurt Lewin:</p><p>foram fundamentais para o humanismo na Administração Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin</p><p>também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.</p><p>4. As conclusões da Experiência de Hawtorne: realizada em 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton</p><p>Mayo, que puseram em xeque os princípios postulados da Teoria Clássica da Administração.</p><p>5.2 Pesquisa de Hawtorne - A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências fez uma pesquisa para</p><p>verificar a correlação entre a produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da</p><p>Administração Científica. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de</p><p>Hawtorne da Western Eletric Company (fábrica de equipamentos e componentes telefônicos), situada em</p><p>Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio de</p><p>produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes de trabalho,</p><p>rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os</p><p>pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza</p><p>psicológica.</p><p>a) A experiência de Hawtorne foi executada em Quatro Fases:</p><p>1º Fase – Iluminação – Estabeleceu-se um grupo de observação, que trabalhava sob luminosidade</p><p>variável, e um grupo de controle, que trabalhava sob luminosidade constante. A conclusão dessa fase foi que o</p><p>fator psicológico tem maior peso que o fator fisiológico sobre os operários.</p><p>2º Fase - Sala de Experiência de Montagem de Relés – Nessa fase foi separado um grupo de</p><p>observação de moças na sala de montagem de reles e avaliado o desempenho em relação ao grupo de controle,</p><p>onde foram feitas variações na forma de pagamento, em relação a intervalos de descanso e mudanças no horário</p><p>de término das atividades. As conclusões foram que as moças gostavam de trabalhar na sala de testes, pois era</p><p>divertido e a supervisão branda, não havia temor em relação ao supervisor, o ambiente era amistoso, houve uma</p><p>integração social do grupo fora da fábrica e o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.</p><p>3º Fase - Programa de Entrevistas não diretivas – Foi introduzido em 1928, um programa de</p><p>entrevistas com os empregados, para obtenção de mais informações sobre suas atitudes e seus sentimentos</p><p>quanto ao trabalho e ao tratamento que recebiam. Após alguns anos de testes este programa revelou a existência</p><p>de uma organização informal dos operários.</p><p>4º Fase - Sala de observação de Montagem de Terminais – Foi organizado um grupo de operários</p><p>para visualizar e analisar a organização informal entre eles e suas relações com a organização formal da fábrica.</p><p>b) Conclusões da Experiência de Hawtorne:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>39</p><p>1. Nível de Produção é resultante da integração social: Verificou-se que o nível de produção</p><p>não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas</p><p>que o envolvem.</p><p>2. Comportamento Social dos Empregados: A experiência de Hawtorne permitiu verificar que o</p><p>comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem</p><p>isoladamente como indivíduos, mas como membros de um grupo.</p><p>3. As Recompensas e Sanções Sociais: Durante a Experiência de Hawtorne, constatou-se que os</p><p>operários que produziram muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição</p><p>e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.</p><p>4. Grupos Informais: Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas</p><p>vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas</p><p>regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais seus objetivos, sua escala de valores</p><p>sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e</p><p>comportamentos.</p><p>5. As Relações Humanas: Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e</p><p>mantêm-se em uma constante interação social. Para poder explicar e justificar o comportamento humano nas</p><p>organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essa interação social. Relações</p><p>Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.</p><p>6. A importância do Conteúdo do Cargo: O conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme</p><p>influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e</p><p>maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo a sua eficiência.</p><p>7. Ênfase</p><p>nos aspectos Emocionais: Os elementos emocionais não-planejados e mesmo</p><p>irracionais do comportamento humano passam a merecer uma atenção por parte de quase todas as grandes</p><p>figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por</p><p>alguns autores.</p><p>5.3 Funções Básicas das Organizações Industriais - Roethlisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa</p><p>de Hawtorne concebem a fábrica como um sistema social. Para eles, a organização industrial tem duas funções</p><p>principais:</p><p>1. Função Econômica: Produzir bens ou serviços. Essa função busca o equilíbrio externo;</p><p>2. Função Social: Distribuir satisfações entre os seus participantes. Essa função busca o equilíbrio</p><p>interno da organização.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>40</p><p>5.4 Confronto entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas</p><p>Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas</p><p>- Trata a organização como uma máquina - Trata a organização como grupo de pessoas</p><p>- Enfatiza a estrutura - Enfatiza as pessoas</p><p>- Inspirada em sistemas de engenharia - Inspirada em sistemas de psicologia</p><p>- Autoridade centralizada - Delegação de autoridade</p><p>- Linhas claras de autoridade - Autonomia do empregado</p><p>- Especialização e competência técnica - Confiança e abertura</p><p>- Acentuada divisão do trabalho - Ênfase nas relações entre as pessoas</p><p>- Confiança nas regras e nos regulamentos - Confiança nas pessoas</p><p>- Clara separação entre linha e staff -Dinâmica grupal e interpessoal</p><p>5.5 Homem Social (Homo Social) - O homem na Teoria das Relações Humanas é conceituado como</p><p>Homem Social, que é a concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em</p><p>contraposição ao Homo Econômicus. As características do Homem Social são:</p><p>1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O</p><p>comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma consequência de muitos</p><p>fatores motivacionais.</p><p>2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos</p><p>sociais em que interagem.</p><p>3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.</p><p>4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos</p><p>membros, os níveis de produção são controlados inicialmente pelas normas do grupo.</p><p>5.6 Teoria de Campo de Kurt Lewin – Essa teoria baseia-se na ideia de que o comportamento humano é</p><p>derivado da totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no</p><p>qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. O comportamento</p><p>humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico é o espaço de vida que</p><p>contém a pessoa e o seu ambiente psicológico. Lewin propõe a seguinte equação, para explicar o</p><p>comportamento humano:</p><p>C = f (P,M)  onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o</p><p>meio ambiente (M) que a rodeia.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>41</p><p>5.7 TRÊS Necessidades Humanas BÁSICAS, segundo Kurt Lewin:</p><p>1. Necessidades Fisiológicas: são as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a</p><p>sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas, situada no nível mais baixo. As principais são as de</p><p>alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança</p><p>física contra os perigos. Obs.: Necessidades Fisiológicas não têm compensações ou substitutos. Exp.: Fome.</p><p>2. Necessidades Psicológicas: são as necessidades secundárias e exclusivas do homem. São</p><p>apreendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de</p><p>necessidades. Elas são raramente satisfeitas em sua plenitude. As principais são:</p><p>a. Necessidade de segurança íntima;</p><p>b. Necessidade de participação;</p><p>c. Necessidade de Autoconfiança; e</p><p>d. Necessidade de Afeição.</p><p>3. Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da</p><p>cultura da pessoa. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores</p><p>satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é o corolário</p><p>de todas as necessidades humanas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo</p><p>autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.</p><p>Obs.: Necessidades PSICOLÓGICAS e de AUTOREALIZAÇÃO envolvem objetivos mais flexíveis e</p><p>permitem transferências ou compensações. Ex.: A necessidade de prestígio pode ser satisfeita pelo Status Social, sucesso</p><p>profissional ou pelo poder do dinheiro.</p><p>5.8 Ciclo Motivacional – A Teoria do Ciclo Motivacional explica que o organismo humano permanece em</p><p>estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o</p><p>rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior</p><p>estado do equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de</p><p>satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio,</p><p>até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga</p><p>tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.</p><p>EQUILÍBRIO ESTÍMULO OU INCENTIVO NECESSIDADE TENSÃO</p><p>COMPORTAMENTO OU AÇÃO SATISFAÇÃO.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>42</p><p>Só existe um tipo de necessidade que não tem compensação ou substituto: As Necessidades</p><p>Fisiológicas.</p><p>Frustração e compensação - Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a</p><p>frustração. Havendo a frustração, a tensão existente não é liberada por meio da descarga provocada pela</p><p>satisfação. Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio. Nesse caso, a solução para</p><p>voltar ao equilíbrio está na compensação (ou transferência), que é quando o indivíduo tenta satisfazer alguma</p><p>necessidade impossível de ser satisfeita, por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou</p><p>substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a</p><p>frustração.</p><p>As reações comportamentais da frustração são: Desorganização do comportamento, Agressividade,</p><p>Reações Emocionais, Alienação e Apatia.</p><p>5.9 Conceito de Moral - O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada</p><p>pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está intimamente relacionado</p><p>com o estado motivacional, na medida em que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização,</p><p>ocorre a elevação do moral, enquanto na medida em que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela</p><p>organização, ocorre o abaixamento do moral. Assim o moral é a consequência do grau de satisfação das</p><p>necessidades individuais das pessoas. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e</p><p>agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.</p><p>5.9.1 Clima Organizacional - Do conceito de Moral decorre o conceito de clima o conceito de Clima</p><p>Organizacional. O Clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que</p><p>condiciona o comportamento de seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável,</p><p>quente e agradável, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e</p><p>desagradável.</p><p>Níveis do moral e atitudes resultantes:</p><p>Moral</p><p>Elevado</p><p>Fanatismo</p><p>Euforia</p><p>Atitudes Positivas</p><p>Satisfação</p><p>Otimismo</p><p>Cooperação</p><p>Coesão</p><p>Colaboração</p><p>Aceitação dos Objetivos</p><p>Boa Vontade</p><p>Identificação</p><p>Atitudes</p><p>Negativas</p><p>Insatisfação</p><p>Pessimismo</p><p>Oposição</p><p>Negação</p><p>Rejeição dos Objetivos</p><p>Má Vontade</p><p>Resistência</p><p>Dispersão</p><p>Disforia</p><p>Agressão</p><p>Moral</p><p>Baixo</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>43</p><p>5.10 Lei da Situação, segundo Mary Parker Follet – Follet continuou a tradição da Escola Clássica da</p><p>Administração sobre a existência de princípios universais aplicáveis a qualquer organização, mas através de</p><p>uma abordagem psicológica, que para alguns autores antecipa a Escola das Relações Humanas, por isso, trata-se</p><p>de uma autora de transição.</p><p>a. Lei da Situação – Segundo essa teoria, uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas</p><p>devem concordar em receber ordens da situação. Prevalece o momento. É o momento que vai alertar sobre a</p><p>atitude a ser tomada. Isso altera o conceito da liderança. A “vigência” de uma Lei da Situação colocaria</p><p>autoritarismo e laissez-faire nos pontos extremos, e o equilíbrio passaria a existir na relação chefe-subordinado.</p><p>Segundo a Lei da Situação, existem três métodos para solução de conflitos industriais, a saber:</p><p>1. Força; 2. Barganha; e 3. Integração</p><p>b. Quatro Princípios Organizacionais, segundo Follet:</p><p>1. Contato Direto;</p><p>2. Planejamento;</p><p>3. Relações Recíprocas; e</p><p>4. Processo contínuo de Coordenação.</p><p>5.11 Conceito de Liderança - É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do</p><p>processo da comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos. Liderança é</p><p>conceituada ainda como sendo uma combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo</p><p>um líder. Outro conceito de Liderança é como sendo ela, decorrente da distribuição de autoridade de tomar</p><p>decisões dentro da empresa.</p><p>Segundo CURY (2005), liderança é um processo que tem como finalidade influenciar as atividades do</p><p>indivíduo ou de um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada situação.</p><p>Basicamente, a liderança inclui a realização de objetivos, com pessoas e por meio delas, devendo um líder</p><p>ocupar-se de tarefas e relações humanas. Portanto, tem-se que o líder é um modelador de papéis.</p><p>5.11.1 Atribuições do Gestor no exercício da Liderança e Motivação de sua equipe, segundo</p><p>Kanaane:</p><p> Conhecer e estimular as pessoas que compõem sua equipe no que tange aos seus objetivos</p><p>pessoais e profissionais.</p><p> Ter conhecimento teórico básico sobre motivação e saber colocá-lo em prática.</p><p> Ter habilidades específicas para propiciar, próximo ao desejado, um nível de qualidade de vida.</p><p>5.12 Três Teorias sobre Liderança:</p><p>1. Teorias de Traços de Personalidade - Características marcantes de personalidade possuídas pelo</p><p>líder.</p><p>2. Teorias sobre Estilos de Liderança - Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder</p><p>3. Teorias Situacionais de Liderança (Teoria Situacional) - Adequação do comportamento do líder às</p><p>circunstâncias da situação.</p><p>A Teoria Situacional considera três elementos capazes de moldar o comportamento do líder em cada</p><p>situação: 1. Força do Líder; 2. Maturidade do Liderado; 3. Situação.</p><p>Obs.: A Teoria Situacional é a queridinha de prova!!!</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>44</p><p>5.13 Teoria dos Traços da Personalidade – Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns</p><p>traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta</p><p>características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais</p><p>pessoas. Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para Ter melhores</p><p>condições de liderar com sucesso.</p><p>Os traços característicos da personalidade de um líder são:</p><p>a. Traços Físicos - energia, aparência pessoal, estatura e peso;</p><p>b. Traços Intelectuais - adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;</p><p>c. Traços Sociais - cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; e</p><p>d. Traços relacionados com a Tarefa - impulso de realização, persistência e iniciativa.</p><p>5.14 Teoria do Grande Homem, defendida por Calyle – Essa teoria explica o progresso do mundo como</p><p>tendo sido produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da Humanidade.A Teoria</p><p>do Grande Homem deu origem à Teoria dos Traços de Personalidade.</p><p>5.15 Três Estilos de Liderança, segundo White e Lippitt: Liderança Autocrática, Democrática e Liberal</p><p>(laissez-faire).</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>45</p><p>Liderança autocrática (2) Liderança Liberal (3) Liderança democrática (1)</p><p>Tomada de decisões</p><p>Apenas o líder decide e fixa</p><p>as diretrizes, sem qualquer</p><p>participação do grupo.</p><p>Total liberalidade para a</p><p>tomada de decisões grupais</p><p>ou individuais, com</p><p>participação mínima do líder.</p><p>As diretrizes são debatidas e</p><p>decididas pelo grupo que é</p><p>estimulado e assistido pelo</p><p>líder.</p><p>Programação dos</p><p>trabalhos</p><p>O líder determina</p><p>providências para a</p><p>execução das tarefas, uma</p><p>por vez, na medida em que</p><p>são necessárias e de modo</p><p>imprevisível para o grupo.</p><p>A participação do líder no</p><p>debate é limitada,</p><p>apresentando apenas</p><p>alternativas ao grupo,</p><p>esclarecendo que poderia</p><p>fornecer informações desde</p><p>que solicitadas.</p><p>O próprio grupo esboça</p><p>providências e técnicas para</p><p>atingir o alvo com o</p><p>aconselhamento técnico do</p><p>líder. As tarefas ganham</p><p>novos contornos com os</p><p>debates.</p><p>Divisão do trabalho</p><p>O líder determina qual a</p><p>tarefa que cada um deverá</p><p>executar e qual será seu</p><p>companheiro de trabalho.</p><p>Tanto a divisão das tarefas</p><p>como a escolha dos colegas</p><p>ficam por conta do grupo.</p><p>Absoluta falta de</p><p>participação do líder.</p><p>A divisão das tarefas fica a</p><p>critério do grupo e cada</p><p>membro tem liberdade de</p><p>escolher seus próprios</p><p>colegas.</p><p>Participação do líder</p><p>O líder é pessoal e</p><p>dominador nos elogios e</p><p>nas críticas ao trabalho de</p><p>cada um.</p><p>O líder não faz nenhuma</p><p>tentativa de avaliar ou</p><p>regular o curso das coisas.</p><p>Faz apenas comentários</p><p>quanto perguntado.</p><p>O líder procura ser um</p><p>membro normal do grupo. É</p><p>objetivo e estimula com</p><p>fatos, elogios ou críticas.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>46</p><p>a. Liderança Autocrática - O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O</p><p>comportamento dos grupos normalmente mostra forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, do</p><p>outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. O trabalho somente</p><p>desenvolve com a presença do líder. Quando este se ausenta, as atividades param e os grupos expandem seus</p><p>sentimentos reprimidos chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.</p><p>Características da Liderança Autocrática:</p><p>1) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;</p><p>2) O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em</p><p>que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;</p><p>3) O líder determina a tarefa que cada um deve executar;</p><p>4) O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de membro.</p><p>b. Liderança Democrática - O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática</p><p>das pessoas. Há formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os membros. Há também</p><p>um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante integração</p><p>grupal, dentro de um clima de satisfação.</p><p>Características da Liderança Democrática:</p><p>1. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;</p><p>2. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere</p><p>alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os</p><p>debates;</p><p>3. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus</p><p>companheiros de trabalho;</p><p>4. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos</p><p>fatos nas críticas e elogios.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>47</p><p>c. Liderança Liberal - O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à</p><p>vontade e sem controle algum. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo</p><p>com discussões voltadas mais para motivos pessoais do que relacionados como o trabalho em si. Nota-se forte</p><p>individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.</p><p>Características da Liderança Liberal:</p><p>1. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais e mínima participação do líder;</p><p>2. A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,</p><p>esclarecendo que pode fornecer informações desde que as peçam;</p><p>3. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de</p><p>participação do líder.</p><p>4. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades</p><p>quando perguntado.</p><p>5.16 Teoria SITUACIONAL de Liderança – Segundo essa teoria não existe um único estilo ou</p><p>característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de</p><p>situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. Assim, o verdadeiro</p><p>líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.</p><p>Cada tipo de comportamento está relacionado como o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de</p><p>liberdade disponível para os subordinados na tomada das decisões, dentro de um continuum de padrões de</p><p>liderança.</p><p>5.16.1 Abordagem Situacional da Liderança – Segundo essa abordagem, a liderança depende de</p><p>variáveis:</p><p>1. Força do Líder (l);</p><p>2. Maturidade dos Subordinados (s); e</p><p>3. Situação (v).</p><p>Ela pode ser definida pela Equação:</p><p>L = f (l, s, v)</p><p>Traduzindo a Equação: O estilo de liderança surgirá em função da força do líder, da maturidade do</p><p>liderado e da situação.</p><p>ATENÇÃO: A Liderança Situacional é a queridinha de prova, por combinar todos os tipos de</p><p>liderança já citados.</p><p>Obs.: esses tipos de liderança devem ser estudados juntamente com os quatro estilos de Likert (TGA, item 10.7),</p><p>e com a Liderança Contingencial (TGA item 14.17/g) e TGA item 10.15.</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>48</p><p>5.17 Conceito de Comunicação - É a troca de informações entre indivíduos, significa tornar comum a</p><p>mensagem ou informação. A comunicação pode ser definida como um processo de transferência de dados,</p><p>informações ou conhecimentos, a partir de um ponto de origem a um ponto de destino, seguido da devida</p><p>compreensão.</p><p>a. Os propósitos da atividade administrativa “comunicação” são:</p><p>Proporcionar informação e</p><p>compreensão necessárias para que as</p><p>pessoas possam conduzir as tarefas;</p><p>+</p><p>Proporcionar as atitudes que</p><p>promovam motivação,</p><p>cooperação e satisfação nos</p><p>cargos</p><p>=</p><p>Melhor comunicação conduz a</p><p>um melhor desempenho nos</p><p>cargos</p><p>Habilidade de trabalhar Vontade de Trabalhar Trabalho em Equipe</p><p>b. Segundo Leavit, existem três tipos de Redes de Comunicação: Roda, Cadeia e Círculo.</p><p>Diferentes Padrões de Comunicação</p><p>Redes de Comunicação</p><p>Características Roda Cadeia Círculo</p><p>Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta</p><p>Acuracidade Boa Boa Pobre</p><p>Ênfase no Líder Pronunciada Marcante Nenhuma</p><p>Moral Muito Pobre Pobre Muito Boa</p><p>Flexibilidade para mudança no cargo Lenta Lenta Muito Rápida</p><p>c. Elementos fundamentais da Comunicação:</p><p> Emissor ou fonte</p><p> Transmissor ou codificador</p><p> Canal</p><p> Receptor ou decodificador</p><p> Destino</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>49</p><p>d. Conceito de Ruído - É uma perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira</p><p>imprevisível a mensagem transmitida. Pode ser interna do sistema (ruído) ou externa do sistema (interferência).</p><p>Interferência é o estímulo que concorre negativamente com a mensagem quanto à atenção do decodificador /</p><p>destinatário.</p><p>5.18 Conceito de Percepção Social - É o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma situação ou</p><p>outra pessoa na esperança de compreender o que está à sua volta.</p><p>a. Três aspectos da percepção social: O percebedor; O percebido; e a situação.</p><p>b. Elementos que influenciam sobre a Percepção Social:</p><p>1. Estereótipos – distorções na percepção das pessoas;</p><p>2. Generalizações (Hallo Effect) – processo pelo qual uma impressão geral – favorável ou</p><p>desfavorável – influencia o julgamento e a avaliação de outros traços específicos das pessoas;</p><p>3. Projeção – mecanismo de defesa mediante o qual o indivíduo tende a atribuir aos outros certas</p><p>características próprias que rejeita inconscientemente;</p><p>4. Defesa Perceptual – outra fonte de erro e distorção, na qual o observador distorce os dados da</p><p>mesma forma como elimina a inconsistência (dissonância cognitiva).</p><p>5. Empatia – é quando a pessoa se imagina “no lugar da outra pessoa”.</p><p>c. Tipos de Barreiras à Comunicação Humana: Barreira Pessoais, Físicas e Semânticas.</p><p>1. Barreiras Pessoais (ou Humanas) - São interferências que decorrem das limitações, emoções e</p><p>valores humanos de cada pessoa.</p><p>2. Barreiras Físicas (ou Técnicas) - São interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o</p><p>processo de comunicação (portas abrindo-se distância física entre as pessoas).</p><p>3. Barreiras Semânticas - São as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos através dos</p><p>quais a comunicação é feita.</p><p>d. Três Males que são barreiras à comunicação:</p><p>1. Omissão – Perda do significado;</p><p>2. Distorção – Modificação do significado; e</p><p>3. Sobrecarga - Colapso ou paralisia do sistema.</p><p>e. Barreiras da Comunicação, segundo Robbins (citado por Kanaane):</p><p>1. Filtragem;</p><p>2. Percepção Seletiva;</p><p>3. Sobrecarga de Informação;</p><p>4. Estilos de Comunicação de Homens e Mulheres;</p><p>5. Emoções;</p><p>6. Linguagem.</p><p>5.18.1 TRÊS direções da Comunicação Organizacional - Administradores devem fazer a comunicação</p><p>organizacional circular em três direções:</p><p>a) Vertical para baixo - frequentemente tem carater diretivo. São ordens, informações sobre políticas,</p><p>etc.</p><p>b) Vertical para cima – relatórios e informações sobre desempenho de níveis inferiores, etc.</p><p>c) Para os Lados (lateral) – ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre unidades de</p><p>trabalho de níveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias (comunicação diagonal).</p><p>5.18.2 Comunicação Lateral Triangular – Comunicações típicas de Organizações Orgânicas.</p><p>Exp.: um funcionário comunica-se com seu chefe, que se comunica com outro chefe, que se comunica</p><p>com seu funcionário, comum em organizações muito burocratizadas e hierarquizadas.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>50</p><p>Nas organizações do tipo orgânico, a comunicação tende a ser mais livre, fluindo em todos os sentidos e</p><p>direções.</p><p>5.19 Características da Organização Informal:</p><p>a) Relação de Coesão ou de Antagonismo;</p><p>b) Status;</p><p>c) Colaboração Espontânea;</p><p>d) A possibilidade da oposição à organização formal;</p><p>e) Padrões de relações de atitudes;</p><p>f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais;</p><p>g) A organização informal transcende a organização formal; e</p><p>h) Padrões de desempenho nos grupos informais.</p><p>5.20 As origens da Organização Informal são:</p><p>a) Os interesses comuns;</p><p>b) A interação provocada pela própria organização formal;</p><p>c) A flutuação do pessoal dentro da empresa; e</p><p>d) Os períodos de lazer.</p><p>5.21 Conceito de Equilíbrio Quase-Estacionário nos processos grupais - São as constelações de forças</p><p>existentes dentro dos grupos e que</p><p>conduzem a processos de auto-regulação e de manutenção do equilíbrio. Da</p><p>mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos</p><p>períodos de tempo. Por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela</p><p>contribuição aumentada dos outros membros.</p><p>5.22 Conceito de Dinâmica de Grupo - É a soma de interesses dos componentes do grupo e pode ser</p><p>ativada por meio de estímulos e motivações, no intuito de estabelecer relações intrínsecas entre os membros do</p><p>grupo. As relações extrínsecas são as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos</p><p>ou pessoas.</p><p>5.23 Conceitos relativos a Grupos:</p><p>a. O Grupo como instrumento de mudança: Nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência</p><p>sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar o apoio ou resistência do grupo</p><p>sobre seus membros.</p><p>b. O Grupo como meta de mudança: Nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-</p><p>se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo, etc. Muito embora a</p><p>finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo se torna uma meta de mudança.</p><p>c. O Grupo como agente de mudança: Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente</p><p>por meio de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes sociais. Pode ser esquematizada como uma</p><p>lei de ação e reação através da qual toda a ação tende a provocar uma reação que visa anular os seus efeitos. A</p><p>preocupação apenas recente com a resistência à mudança deve-se ao fato que somente há pouco a indústria de uma</p><p>adaptação a uma mudança permanente. Essas duas características se acentuam de forma concomitante: a mudança</p><p>permanente leva a uma complexidade crescente e esta provoca novas mudanças.</p><p>5.24 Características do grupo:</p><p>a) uma finalidade, ou, seja, um objetivo comum</p><p>b) uma estrutura</p><p>c) uma organização dinâmica</p><p>d) uma coesão interna</p><p>5.25 Conceito de relações intrínsecas em grupos sociais – São as relações existentes entre os membros do</p><p>grupo.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>51</p><p>5.26 Conceito de relações extrínsecas em grupos sociais - São as relações que os grupos ou os membros</p><p>do grupo mantêm com os outros grupos ou pessoas. Quando habilmente orientadas, podem auxiliar o trabalho</p><p>do chefe.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>52</p><p>5.27 Principais CRÍTICAS à Teoria das Relações Humanas:</p><p>a. A Teoria das Relações Humanas se caracteriza por uma oposição cerrada a Teoria Clássica - Em</p><p>muitos aspectos, a Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração Científica porque os</p><p>fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma</p><p>considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.</p><p>b. A Teoria das Relações Humanas se caracteriza por uma inadequada visualização dos problemas</p><p>industriais - Elton Maio, em particular, e a Escola das Relações Humanas, em geral, são criticados pela</p><p>interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais, seja a compreensão do problema, do</p><p>conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da organização, seja da própria localização das causas e das</p><p>implicações desse conflito. Enquanto os autores clássicos não viam o conflito industrial, uma vez que acreditavam</p><p>na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e dos empregados, os autores das relações humanas</p><p>consideravam o conflito industrial entre os interesses da organização e os interesses dos empregado praticamente</p><p>como indesejável.</p><p>c. A Teoria das Relações Humanas se caracteriza por concepção ingênua e romântica do operário - Os</p><p>autores da década de 40 e início de 50 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de</p><p>trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriam</p><p>trabalhadores felizes e produtivos. Igualmente verificou-se que o supervisor liberal e concentrado no trabalhador</p><p>nem sempre era o responsável pelos grupos mais produtivos, que a consulta participativa criava muitas vezes mais</p><p>problemas do que aqueles que resolvia. Também os trabalhadores de dinâmica de grupo, inicialmente otimistas,</p><p>visionários e calcados em princípios éticos preconcebidos, foram paulatinamente seguindo uma linha analítica e</p><p>experimental.</p><p>d. Limitação do campo experimental - Os autores da escola de Relações Humanas, pelo menos os do</p><p>grupo de Elton Mayo, limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.</p><p>Deixaram de verificar outros tipos de organizações (bancos, hospitais, universidade, etc.), o que reduz enormemente</p><p>a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. A experiência de Hawthorne baseou-se em uma amostra de cinco</p><p>moças inicialmente, dentro de uma específica situação industrial.</p><p>e. Parcialidade das conclusões da Teoria das Relações Humanas – A Teoria das Relações Humanas se</p><p>restringiu apenas à Organização Informal. Para Motta, ela expõe as seguintes críticas:</p><p>1. Mayo investigou a indústria com a exclusão quase completa de seu background social.</p><p>2. Mayo e seus seguidores apresentavam uma tendência a favorecer a Administração em detrimento dos</p><p>trabalhadores.</p><p>3. No campo do método científico, Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta o empirismo, a</p><p>observação e a descoberta de dados.</p><p>f. Exagerada ênfase nos grupos informais - A Teoria das Relações Humanas, e principalmente Mayo,</p><p>concentrava-se exageradamente no estudo de grupos primários, colocando-os como seu principal campo de atuação.</p><p>E vão mais além. Supervalorizam a coesão grupal como condição de elevação da produtividade. Contudo, as</p><p>pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está necessariamente correlacionada com o aumento da</p><p>produtividade, podendo até ser disfuncional, integrado o grupo contra a direção.</p><p>g. Enfoque manipulativo das Relações Humanas - A Escola das Relações Humanas, e principalmente</p><p>Mayo e seus colaboradores mais diretos favoreciam decisivamente a Administração, talvez porque a Experiência de</p><p>Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Eletric. Assim, essa teoria tem sido criticada tenazmente pelo fato</p><p>de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Essa estratégia</p><p>manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>53</p><p>5.28 Glossário Básico – Teoria das Relações Humanas:</p><p>a. Ciências Sociais – é o conjunto de matérias que estudam o homem em relação ao seu meio físico,</p><p>cultural e social. Incluem antropologia, arqueologia, criminologia, demografia, economia, educação, ciência</p><p>política, psicologia e sociologia.</p><p>b. Função Econômica – é a função de produzir bens e serviços e de manter o equilíbrio externo com o</p><p>mercado.</p><p>c. Função Social – é a função de proporcionar satisfações aos participantes e de manter o equilíbrio</p><p>interno da empresa.</p><p>d. Grupo de Controle – é grupo que trabalha sempre nas mesmas condições de trabalho a fim de</p><p>comparar resultados com o grupo experimental.</p><p>e. Grupo Experimental – é o grupo formado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudanças nas</p><p>condições de trabalho.</p><p>f. Grupos Informais – são os grupos espontâneos de pessoas que formam a organização informal.</p><p>g. Grupos Sociais – são conjuntos de pessoas que interagem entre si através de padrões de</p><p>relacionamento.</p><p>h. Organização Informal – é o conjunto de grupos espontâneos que existe em toda organização e que</p><p>condiciona fortemente o comportamento de seus membros.</p><p>i. Teorias Situacionais de Liderança – são teorias que mostram que o padrão de liderança deve ajustar-</p><p>se a cada situação específica.</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>54</p><p>Exercícios – Teoria das Relações Humanas</p><p>01. (EAOAp 2014-15/B – Questão 44) O processo de comunicação envolve a transmissão de informações e de significados. Se</p><p>ocorre algum problema nesse processo, então a comunicação não foi consumada. A tira abaixo demonstra um exemplo de processo de</p><p>comunicação considerado falho.</p><p>Entre os elementos que compõem o processo de comunicação, incluem-se, exceto:</p><p>a) emissor e receptor.</p><p>b) canal de comunicação, oral ou escrita.</p><p>c) ruídos, que são as interferências que distorcem as mensagens.</p><p>d) falta de feedback, uma característica importante no processo de comunicação.</p><p>02. (EAOAp 2014-15/B – Questão 49) Os estudos desenvolvidos sobre a liderança e seus princípios nos dias de hoje vêm</p><p>acompanhados com questões importantes sobre poder e autoridade. Muitos autores evidenciam a ligação que existe entre estas</p><p>questões. No entanto, é de conhecimento geral que os líderes são pessoas que desenvolveram certas capacidades relacionadas à</p><p>condução de grupos a um determinado objetivo comum. Nesse sentido, a figura do líder é importantíssima no contexto</p><p>organizacional. Sobre as principais definições e características dos líderes, marque a alternativa incorreta.</p><p>a) Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.</p><p>b) Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados, através de pessoas engajadas.</p><p>c) Coragem é uma característica importante do líder, ou seja, não só representa uma pessoa corajosa, mas faz com que as outras</p><p>pessoas acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança.</p><p>d) Autoridade é uma característica que leva ao entendimento da ligação entre poder e liderança, já que ser líder é, também, ter poder</p><p>sobre outras pessoas, sendo assim, o líder passa a representar um grupo e passa a ter autoridade sobre ele, concentrando informações e</p><p>sendo centralizador. Estas seriam características do líder democrático.</p><p>03. (QC IM 2014 Amarela – questão 05) Diferentemente da Teoria Clássica, que relegou a liderança a segundo plano, a Teoria das</p><p>Relações Humanas constatou a influência desta sobre o comportamento das pessoas, demonstrando que a liderança é necessária em</p><p>todos os tipos de organização. Em relação às teorias sobre liderança apresentadas por Chiavenato (2010), assinale a opção correta.</p><p>a) As teorias de traços de personalidade são as mais antigas em relação à liderança. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do</p><p>“grande homem” de Calyle.</p><p>b) Enquanto as teorias de traços de personalidade referem-se ao que o líder faz, as teorias sobre os estilos de liderança referem-se ao</p><p>que o líder é.</p><p>c) A teoria mais conhecida sobre estilos de liderança refere-se a três estilos: liderança autocrática, liderança liberal e liderança</p><p>democrática, sendo esta última a que apresenta o melhor resultado em qualquer situação.</p><p>d) Apesar de não serem tão simplistas quanto as teorias de traços de personalidade, as teorias situacionais da liderança consideram</p><p>apenas algumas poucas variáveis da situação.</p><p>e) As teorias de traços de personalidade foram muito criticadas por levar em consideração apenas os traços físicos e intelectuais dos</p><p>líderes.</p><p>04. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 13) De acordo com Chiavenato (2009) existem três abordagens teóricas sobre</p><p>liderança. Aquela que pressupõe a existência de características pessoais, intelectuais e físicas que identificam o líder denomina-se</p><p>teoria</p><p>a) sobre traços de personalidade. b) do modelo contingencial. c) dos estilos de liderança.</p><p>d) caminho-meta. e) situacional de liderança.</p><p>GABARITO Cap 5:</p><p>01.D (TGA item 5.17); 02.D (TGA item 5.11 a 5.16; 4.1/j/2; 6.19); 03.A (TGA item 5.11 a 5.16); 04.A (TGA itens 5.12; 14.17/g)</p><p>Questões da EsFCEx:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>55</p><p>01. (EsAEx 2000 – Questão 03) O Modelo de comportamento humano pode ser representado simbolicamente através da</p><p>formula C= f (P; M) onde P e M são, respectivamente, “pessoa” e “meio Ambiente”. Este inter-relacionamento é o</p><p>fundamento básico da teoria:</p><p>(A) humanística de Maslow (B) da integração cognitiva de Festinger</p><p>(C) Clássica de Gilbreth (D) cientificista de Gantt (E) de campo de Lewin</p><p>Item 5.6</p><p>02. (EsAEx 2001 – Questão 05) A teoria de “Relações Humanas” considera na sua ação, o Líder como sendo um membro</p><p>normal do grupo sem encarregar-se de tarefas. Ele é objetivo e limita-se aos fatos, em suas críticas e elogios. Este trecho</p><p>traduz o tipo de liderança:</p><p>(A) criativa (B) Liberal</p><p>(C) Autocrática (D) democrática (E) Ditator ial.</p><p>Item 5.15b</p><p>03. (EsAEx 2001 – Questão 11) As barreiras a comunicação humana podem ser técnicas, semânticas e humanas. Assinale a</p><p>alternativa que apresenta exemplos destas barreiras, respectivamente.</p><p>(A) credibilidade da fonte – motivação – complexidade de canais.</p><p>(B) codificação – retroação – percepção</p><p>(C) tempo e contato - política salarial diversa - percepção</p><p>(D) variação da personalidade - sistema emissor - função eletromecânica</p><p>(E) Estereótipos - consonância - concepção política</p><p>Item 5.18c</p><p>04. (EsAEx 2002 – Questão 06) No processo de comunicação, composto de cinco elementos básicos, aquele que caracteriza uma</p><p>perturbação indesejável que tende a “deturpar”, “distorcer” e “alterar” as mensagens transmitidas toma o nome de:</p><p>(A) bloqueio (B) barreira</p><p>(C) desvio (D) ruído (E) boato</p><p>Item 5.17d</p><p>05. (EsAEx 2003 – Questão 04) “Liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação e dirigida por</p><p>meio da comunicação humana, para a busca de um ou diversos objetivos específicos”. Esta afirmação nos assegura que a</p><p>liderança:</p><p>(A) é uma forma típica de comando em linha, com o fim de dispersar as ações que atendam as necessidades da empresa.</p><p>(B) visa,unicamente, a priorização da autoridade formal, assegurando os níveis hierárquicos.</p><p>(C) é o modo de agir de uma pessoa para modificar o ambiente de trabalho, assegurando o exercício legal do poder.</p><p>(D) é um fenômeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais.</p><p>(E) é um estilo pessoal possuído, para galgar posições sempre crescentes na empresa.</p><p>Item 5.11</p><p>06. (EsAEx 2003 – Questão 10) O modelo de comportamento humano em RH, representado por uma função de</p><p>interdependências C= F (P,M), onde C= comportamento, P= Pessoal e M é igual a meio ambiente, é conhecido como</p><p>representativo da teoria da(o) (s):</p><p>(A) Dissonância Cognitiva de FESTINGER (B) Necessidade de MASLOW</p><p>(C) Campo de LEWIN (D) Motivação Humana de KRECH e BALLACHEY</p><p>(E) Dois fatores de HERZBERG</p><p>Item 5.6</p><p>07. (EsAEx 2005 – Questão 19) Com o desenvolvimento das ciências comportamentais alguns autores contribuíram para a</p><p>modificação no sistema de equilíbrio entre empregados e empregadores. Mary Parker Follet teorizou sobre um modelo para a</p><p>solução de conflitos industriais e das divergências entre grupos e trabalhadores e gerentes, que utilizaria três métodos:</p><p>(A) força, coerção e negociação (B) coerção, acoplamento e fixação</p><p>(C) força, barganha e negociação (D) coerção, fixação e punição (E) força, barganha e integração</p><p>Item 5.10a</p><p>08. (EsAEx 2005 – Questão 28) A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Administração é resultado de</p><p>pesquisas feitas</p><p>por Elton Mayo. Analise as afirmativas abaixo sobre as suas origens e , a seguir, assinale a alternativa correta:</p><p>I. A teoria das Relações Humanas tem como base a tecnologia e o método de trabalho, com conceitos mecanicistas e de</p><p>influencias intelectual crescente.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>56</p><p>II. Teve sua origem na necessidade da democratização dos conceitos administrativos e humanização do trabalho como método</p><p>cientifico.</p><p>III. As ciências humanas influenciaram seu surgimento, mostrando que a Teoria Clássica necessitava de um complemento</p><p>cientifico, demonstrado pela experiência de Hawtorne, e sociológico, concebido por Pareto, para ser totalmente aceita pela sociedade</p><p>americana da época.</p><p>IV- Surgiu para corrigir os princípios da Teoria Clássica. O desenvolvimento das ciências humanas, sobretudo a psicologia,</p><p>tiveram bastante influencia intelectual, assim como a filosofia Pragmática de John Dewey e a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin,</p><p>foram fundamentais para o humanismo na administração.</p><p>(A) somente a I e a III estão corretas (B) somente a II e a III estão corretas</p><p>(C) somente a II e a IV estão corretas (D) somente a I e a IV estão corretas (E) todas estão corretas</p><p>Item 5.1</p><p>09. (EsAEx 2005 – Questão 34) A pesquisa de Hawtorne, relatada por Dickson e Roethlisberger, introduziu novos conceitos</p><p>com base na pesquisa. Analise as afirmativas abaixo e, a seguir, assinale a afirmativa correta.</p><p>I. A organização industrial tem como funções principais a de produzir bens ou serviços e de distribuir satisfações entre seus</p><p>participantes.</p><p>II- A organização industrial é composta de uma organização técnica e de uma organização humana.</p><p>III- a colaboração humana é determinada mais pela organização formal do que pela organização informal.</p><p>(A) somente a I e a III estão corretas (B) somente a I e a II estão corretas</p><p>(C) somente a II e a III estão corretas (D) somente a II está correta (E) todas estão corretas</p><p>Itens 5.2b4; 5.3; 13.18</p><p>10. (EsAEx 2005 – Questão 37) As organizações buscam dominar as comunidades através das varias alternativas de redes, anais de</p><p>comunicação. Cada opção apresenta características diferentes de eficiência, rapidez, ligação e acuracidade. Analise o quadro abaixo e,</p><p>a seguir, assinale a alternativa correta:</p><p>Efeito de diferentes padrões de comunicação nas pessoas.</p><p>Redes de Comunicação</p><p>Características Roda Cadeia Círculo</p><p>Rapidez de influenciação</p><p>Rápida Lenta</p><p>Acuracidade Boa</p><p>Pobre</p><p>Moral Muito Pobre Pobre</p><p>(A) A = Rápida ; B = Pobre ; C = Boa.</p><p>(B) A = Rápida ; B = Pobre ; C = Muito Boa.</p><p>(C) A = Rápida ; B = Boa ; C = Muito Boa.</p><p>(D) A = Lenta ; B = Boa ; C = Boa.</p><p>(E) A = Lenta ; B = Pobre ; C = Boa.</p><p>Item 5.17b</p><p>C</p><p>B</p><p>A</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>57</p><p>11. (EsAEx 2009 – Questão 70) Na perspectiva do processo de informação sobre a estrutura, as ligações que são utilizadas</p><p>para coordenar as atividades entre a cúpula e a base da organização e são projetadas principalmente para controle,</p><p>denominam-se ligações:</p><p>(A) verticais (B) horizontais</p><p>(C) puramente hierárquicas (D) relativamente hierárquicas (E) específicas de comando hierárquico</p><p>Item 4.1L</p><p>12. (EsAEx 2002 – Questão 13) Os estilos de liderança, segundo White e Lippitt, se resumem em três categorias:</p><p>AUTOCRATA – DEMOCRATA – LIBERAL. Os modelos de inter-relacionamento mostrados a seguir enfatizam cada tipo.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a proposta verdadeira para atender, respectivamente, os modelos apresentados.</p><p>A) Os estilos I e II são Liberal e Autocrata. B) Os estilos II e III são Democrata e Liberal.</p><p>C) Os estilos I e II são Democrata e Autocrata. D) Os estilos I e III são Autocrata e Democrata.</p><p>E) Os estilos III e II são Democrata e Liberal. Item 5.15</p><p>13. (QT Marinha 2007 – Questão 09) Resultados dos estudos sobre estilos dos líderes sugerem que o desafio da liderança é saber</p><p>quando aplicar um dos três estilos de liderança: autocrático, liberal e democrático, com quem e em que circunstâncias e atividades.</p><p>Com isso, no cotidiano das organizações, é correto afirmar que grupos submetidos à liderança:</p><p>a) autocrática apresentam baixa quantidade de trabalho produzido.</p><p>b) autocrática apresentam alta qualidade de trabalho produzido.</p><p>c) democrática apresentam baixa produtividade e baixa qualidade no trabalho.</p><p>d) liberal apresentam maior quantidade de trabalho produzido.</p><p>e) democrática apresentam produtividade e qualidade alta.</p><p>Item 5.15</p><p>14. (QT Marinha 2007 – Questão 17) As redes de comunicação foram amplamente pesquisadas pelos autores humanistas para se</p><p>encontrar a melhor maneira de se comunicar. Um desses pesquisadores, Leavitt, identificou três tipos de redes ou cadeias de</p><p>comunicação: roda, cadeia e círculo. Qual opção abaixo apresenta, respectivamente, a ênfase no líder do tipo roda, flexibilidade para</p><p>mudança no cargo do tipo cadeia e a acuracidade do tipo círculo?</p><p>a) marcante, lenta, boa. b) muito pronunciada, lenta, pobre. c) nenhuma, muito rápida, pobre</p><p>d) muito pronunciada, lenta, boa. e) marcante, muito rápida, pobre.</p><p>Item 5.17b</p><p>15. (EsFCEx 2014.1 – Questão 45) A liderança e motivação são elementos importantes da gestão contemporânea porque, entre</p><p>outros motivos, contemplam variáveis comportamentais que incidem na prestação de serviços de qualidade. No contexto da</p><p>motivação é atribuição do gestor:</p><p>a) ter competências gerenciais para adaptar a Organização às mudanças econômicas transformando informação em conhecimento.</p><p>b) provocar a equipe de trabalho para produzir contínuas inovações pertinentes à cultura organizacional e voltadas para resultados.</p><p>c) compreender as fases do ciclo motivacional, particularmente a fase final onde surgem necessidades classificadas como persistentes.</p><p>d) reconhecer que a motivação tem efeito produtor de comuns padrões de comportamento, embora as pessoas sejam diferentes.</p><p>e) conhecer e encorajar os trabalhadores da sua equipe quanto aos seus objetivos, inclusive os pessoais.</p><p>SUB SUB SUB</p><p>LID</p><p>LID LID LEGENDA:</p><p>LID – Líder</p><p>SUB - Subordinado</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>58</p><p>16. (EsFCEx 2015 – ADM – questão 49) Analise as afirmativas sobre o campo da motivação, colocando entre</p><p>parênteses a Letra “V”, quando se tratar de afirmativa verdadeira, e a letra “F”, quando se tratar de afirmativa</p><p>falsa. A seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.</p><p>( ) É intrínseca a cada pessoa não cabendo ser estimulada por terceiros.</p><p>( ) No exercício profissional o reconhecimento pelos pares é exemplo de estímulo motivador.</p><p>( ) A atitude transparente dos gestores é exemplo da prática motivacional praticadas nas organizações.</p><p>( ) No âmbito da motivação cabe ao gestor a identificação dos diferentes valores do grupo que lidera.</p><p>( ) As atitudes motivadores de um líder coadunam com o mecanismo psicológico de defesa a exemplo da</p><p>compensação.</p><p>a) F – F – V – V – V</p><p>b) V – F – V – F – F</p><p>c) F – V – F – V – F</p><p>d) V – V – F – F – F</p><p>e) F – F – V – V – F</p><p>(TGA item 5.8 a 5.13)</p><p>17. (EsFCEx 2015 – ADM – questão 50) Considere as afirmações abaixo sobre liderança nas organizações e</p><p>marque a opção correta.</p><p>I. Realizar a liderança é atitude privada de quem ocupa cargo de chefia.</p><p>II. Há vários tipos de líderes, a exemplo dos transformacionais e carismáticos.</p><p>III. Liderança, missão da organização</p><p>características da 2ª</p><p>Revolução Industrial são:</p><p> Substituição do ferro pelo aço.</p><p> Substituição do vapor pela eletricidade.</p><p> Desenvolvimento de máquinas automáticas.</p><p> Especialização do operário.</p><p> Crescente domínio da indústria pela ciência.</p><p> Transformações nos transportes e nas comunicações.</p><p> Novas formas de organização capitalista.</p><p> Expansão da industrialização.</p><p>d. Principais fatos que fizeram as organizações e as empresas modernas nascerem junto com a</p><p>Revolução Industrial:</p><p> A ruptura das estruturas corporativas da idade moderna.</p><p> Avanço tecnológico e a aplicação de processos científicos à produção, a descoberta de novas formas</p><p>de energia e a enorme ampliação dos mercados.</p><p> A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.</p><p>1.6 Influências do Liberalismo Econômico para a Administração</p><p>1. Livre concorrência que é o principal postulado do liberalismo econômico.</p><p>2. Autores Liberais:</p><p> Adam Smith – Livro: Riqueza das Nações.</p><p> James Mill / Thomas Robert Malthus – Livro: Princípios da Economia Política. Onde abordou</p><p>assuntos como: capital, salário, renda, produção, preços e mercados.</p><p> Samuel P. Newman – Livro: Elementos da Economia Política. Abordou os assuntos: funções</p><p>Administrativas, planejamento, arranjo, condução = processos de produção.</p><p> John Stuart Mill – Livro: Princípio da Economia Política. Abordou: controle contra furto.</p><p>Obs.: LEI DA INDETERMINAÇÃO – Lei pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse</p><p>fenômeno. A Lei da Indeterminação aplicada à Administração significa que em uma organização, a presença de</p><p>um profissional em uma determinada função afeta essa função, independentemente do que seja realizado.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>5</p><p>1.7 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>a. Desafios para a Administração nas próximas décadas:</p><p>1. Crescimento das organizações bem sucedidas;</p><p>2. Concorrência mais aguda;</p><p>3. Sofisticação da Tecnologia;</p><p>4. Taxas elevadas de inflação;</p><p>5. Globalização da Economia e Internacionalização dos Negócios;</p><p>6. Visibilidade maior das organizações (influência ambiental das organizações).</p><p>Megatendências da Sociedade – são transformações que estão acontecendo e que acontecerão ainda</p><p>mais no futuro, que produzem forte impacto na vida das organizações e que constituem parte integrante da</p><p>sociedade:</p><p>1. Da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informação;</p><p>2. Da Tecnologia Simples para a Tecnologia Sofisticada;</p><p>3. Da Economia Nacional para a Economia Mundial;</p><p>4. Do curto para o longo prazo;</p><p>5. Da democracia representativa para a participativa;</p><p>6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva;</p><p>7. Da opção dual para a opção múltipla;</p><p>8. Da centralização para a descentralização;</p><p>9. Da ajuda institucional para a autoajuda.</p><p>b. TRÊS Habilidades que todo administrador deve possuir, segundo Daniel Katz:</p><p>1. Habilidades CONCEITUAIS - Consistem na capacidade de utilizar ideias, conceitos, teorias</p><p>e abstrações como guias orientadores da ação administrativa.</p><p>2. Habilidades TÉCNICAS - Consistem em saber utilizar métodos, técnicas e equipamentos</p><p>necessários para realizar tarefas específicas relacionadas como a execução do trabalho.</p><p>3. Habilidades HUMANAS - Consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com</p><p>pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e aplicar liderança eficaz. Facilidade no</p><p>relacionamento interpessoal e grupal.</p><p>c. QUATRO Competências Duráveis do Administrador - Nesse contexto de mudanças, as</p><p>competências duráveis que o administrador deve possuir para ter sucesso são:</p><p>c1. CONHECIMENTO – Significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências,</p><p>aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como Conhecimento muda a cada</p><p>instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador</p><p>precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente.</p><p>c2. PERSPECTIVA – Significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação saber transformar</p><p>a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução</p><p>do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se</p><p>necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A</p><p>perspectiva de colocar em ação os conceitos e ideias abstratas que estão na mente do administrador.</p><p>c3. JULGAMENTO – Não basta ter conhecimento e habilidade. O administrador precisa saber</p><p>analisar a situação com clareza, obter dados e informação suficiente para julgar os fatos com espírito crítico,</p><p>ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões. O administrador é um</p><p>tomador de decisões.</p><p>c4. ATITUDE – Significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se</p><p>defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de</p><p>liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de</p><p>inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas</p><p>atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com as pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competência durável</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>6</p><p>que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um</p><p>agente de conservação e manutenção do status quo. A competência mais importante para o Administrador é a</p><p>Atitude.</p><p>COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR</p><p>Obs.: Em concurso às vezes são cobradas as competências duráveis do Administrador que compõem o “CHA”,</p><p>que são:</p><p>C (Conhecimento = saber); H (Habilidades = saber fazer); A (Atitude = saber fazer acontecer).</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>7</p><p>COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR</p><p>d. Estruturas FUNCIONAIS – São estruturas que surgiram com o aumento da complexidade das</p><p>organizações, fazendo-se necessário dividir a empresa em partes de maneira a facilitar o gerenciamento. Essa foi</p><p>a origem da empresa multidepartamental. Exp.: dep. Produção/ venda/ tecnologia/ financeiro etc.</p><p>e. Três Categorias de papeis do administrador - Mintzberg explica que na atualidade existem dez</p><p>papeis específicos do administrador que estão divididos em três categorias que são:</p><p>1. Papeis Interpessoais – Representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às</p><p>habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.</p><p>2. Papeis Informacionais – Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de</p><p>informações. Um administrador no nível institucional passa em média 75% do seu tempo trocando informações</p><p>com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como o administrador intercambia e processa a</p><p>informação.</p><p>3. Papeis Decisórios – Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma</p><p>escolha ou opção. Estes papeis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o</p><p>administrador utiliza a informação em suas decisões.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>pessoas</p><p>informações</p><p>decisoes</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>8</p><p>Papeis do Administrador</p><p>Teorias Administrativas / origens Anos: Teorias:</p><p>-----------------------------------------------------------------------------------------</p><p>1903 ------------------------------------------- Administração Científica</p><p>1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia</p><p>1916 ------------------------------------------- Teoria Clássica</p><p>1932 -------------------------------------------</p><p>e motivação são temas inter-relacionados.</p><p>IV. Trata-se de um processo que demove pessoas de uma equipe da meta comum.</p><p>V. A liderança é processo interpessoal que inclui as características da organização.</p><p>a) Somente V está correta.</p><p>b) Somente II e IV estão corretas.</p><p>c) Somente I, III e IV estão corretas.</p><p>d) Somente II, III e V estão corretas.</p><p>e) Somente III, IV e V estão corretas.</p><p>(TGA item 5.8 a 5.13)</p><p>Gabarito: 1e; 2d; 3c; 4d; 5d; 6c; 7e; 8c; 9b; 10c; 11a; 12b; 13e; 14b; 15.E (KANAANE, página 78; TGA item</p><p>5.11.1); 16.C (TGA item 5.8 a 5.13); 17.D (TGA item 5.8 a 5.13)</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>59</p><p>6. TEORIA NEOCLÁSSICA</p><p>(ou Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da Administração)</p><p>6.1 Características Gerais:</p><p>a. Reafirmação dos Postulados Clássicos - Esta teoria faz uma reafirmação dos postulados clássicos</p><p>redimensionando-se e reestruturando-o de acordo com as contingências da época.</p><p>b. Reafirmação dos Postulados Clássicos - A Teoria Neoclássica é quase uma reação à enorme</p><p>influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos</p><p>e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos</p><p>seus devidos lugares. E para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica,</p><p>redimensionando e reestruturando-o de acordo com as contingências daquela época, dando-lhe uma</p><p>configuração mais ampla e flexível.</p><p>c. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração (PGA) - Os neoclássicos estabelecem normas de</p><p>comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como “leis”</p><p>científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de solução administrativas</p><p>práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O´Donnel, The Haiman e outros,</p><p>baseia-se na apresentação e discussão de Princípios Gerais da Administração que na Teoria Neoclássica foram</p><p>sintetizados em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).</p><p>d. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados - Toda organização existe, não para si mesma, mas para</p><p>alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser</p><p>dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados</p><p>obtidos, como meio de se avaliar o desempenho das organizações.</p><p>e. ECLETISMO da Teoria Neoclássica - Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na</p><p>teoria clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.</p><p>Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica atualizada com os</p><p>conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que apresenta a formação do administrador</p><p>de hoje. Absorveram o conteúdo das seguintes teorias administrativas: Teoria das Relações Humanas, Teoria</p><p>da Burocracia, Teoria Estruturalista, Teoria Clássica, Teoria Comportamental, Teoria da Matemática e</p><p>Teoria dos Sistemas.</p><p>f. Abordagem de Teoria: NORMATIVA e PRESCRITIVA.</p><p>g. Variáveis / Ênfases que influenciaram a Teoria Neoclássica: TAREFAS; PESSOAS e</p><p>ESTRUTURA.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>60</p><p>6.2 HOMEM ORGANIZACIONAL & ADMINISTRATIVO – O Homem na Teoria Neoclássica recebe a</p><p>concepção de “Organizacional e Administrativo”, o que permite compreender que ele é a junção dessas duas</p><p>características de homem segundo as teorias administrativas.</p><p>a. Características do HOMEM ORGANIZACIONAL: É aquele que desempenha papeis em diferentes</p><p>organizações. Suas características de personalidade são:</p><p>1. Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da</p><p>diversidade dos papeis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos</p><p>desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.</p><p>2. Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre</p><p>necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas</p><p>e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.</p><p>3. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da</p><p>organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.</p><p>4. Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação com as normas que</p><p>controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e</p><p>sanções sociais e materiais.</p><p>b. Características do HOMEM ADMINISTRATIVO: É aquele que procura apenas a maneira satisfatória e</p><p>não a melhor maneira (the best way) de fazer o trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente (satisfacer) e</p><p>não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis.</p><p>6.3 EFICIÊNCIA & EFICÁCIA - Eficiência está relacionada com a melhor utilização dos recursos</p><p>disponíveis e eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis.</p><p>A Teoria Neoclássica também é chamada de Escola Operacional porque, para alguns autores, os</p><p>neoclássicos não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Não formam propriamente</p><p>uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo. Não se enquadrando numa teoria. Os</p><p>neoclássicos preocupam-se com a busca da eficiência e eficácia.</p><p>6.3.1 EFICÁCIA – é uma medida do alcance de resultados/ fins desejados;</p><p>6.3.2 EFICIÊNCIA – é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Assim a eficiência está</p><p>voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a</p><p>fim de que os recursos (pessoas, máquinas e matérias-primas) sejam aplicados da forma, mas racional possível.</p><p>Eficiência Eficácia</p><p> Ênfase nos meios</p><p> Fazer corretamente as coisas</p><p> Resolver problemas</p><p> Salvaguardar recursos</p><p> Cumprir tarefas e obrigações</p><p> Treinar os subordinados</p><p> Manter as máquinas</p><p> Frequentar a igreja</p><p> Rezar</p><p> Jogar futebol arte</p><p> Ênfase nos resultados</p><p> Fazer as coisas certas</p><p> Atingir objetivos</p><p> Otimizar o uso de recursos</p><p> Obter resultados</p><p> Dar eficácia aos subordinados</p><p> Máquinas em funcionamento</p><p> Praticar valores religiosos</p><p> Ganhar o céu</p><p> Ganhar o jogo.</p><p>6.4 Princípios Fundamentais da Organização Formal</p><p>1. Divisão do Trabalho</p><p>2. Especialização</p><p>3. Hierarquia (Princípio Escalar)</p><p>4. Amplitude Administrativa</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>61</p><p>6.5 Três características da autoridade</p><p>1. A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas.</p><p>2. Autoridade é aceita pelos subordinados.</p><p>3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada</p><p>6.6 Técnicas de delegação de autoridade:</p><p>1. Delegar a tarefa inteira.</p><p>2. Delegar à pessoa certa.</p><p>3. Delegar a responsabilidade e autoridade.</p><p>4. Proporcionar informação adequada .</p><p>5. Manter retroação.</p><p>6. Avaliar e recompensar o desempenho.</p><p>6.7 Conceitos de CENTRALIZAÇÃO & DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>a) Centralização – processo em que se concentra a autoridade e as decisões no topo da organização.</p><p>b) Descentralização – processo em que a autoridade e as decisões são dispersas ao longo de todos os</p><p>níveis administrativos.</p><p>6.7.1 Quatro elementos que concorrem para acelerar a DESCENTRALIZAÇÃO:</p><p>1. Complexidade dos problemas empresariais: o avanço tecnológico, as inovações, a</p><p>intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produção e os mercados em desenvolvimento</p><p>requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda</p><p>a autoridade for</p><p>concentrada nas mãos de um só executivo no tipo de organização.</p><p>2. Delegação de autoridade: a empresa, como organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e se</p><p>expandir para sobreviver. O crescimento é sinal e vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa</p><p>vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta</p><p>para o esforço total da expansão.</p><p>3. Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a</p><p>necessidade de descentralização para que as pessoas tenham mais autonomia e condições de agir da maneira</p><p>correta na oportunidade certa.</p><p>4. Tempos de estabilidade: Em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida</p><p>porque passam a existir várias atividades repetitivas e que não exigem inovação, permitindo assim a delegação</p><p>dessas atividades.</p><p>Obs.: Descentralização está muito ligada ao termo Empowerment (empoderamento), pois o</p><p>empowerment ocorre quando um certo cargo ou pessoa recebe maior autonomia para tomar decisões</p><p>relacionadas a seu cotidiano.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>62</p><p>6.7.2 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO – vantagens e desvantagens</p><p>VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO</p><p>DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO</p><p>1. As decisões são tomadas por administradores que</p><p>possuem visão global da empresa.</p><p>1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada</p><p>dos fatos e das circunstâncias</p><p>2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem</p><p>treinados e preparados do que os que estão nos níveis</p><p>mais baixos.</p><p>2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato</p><p>com as pessoas e situações envolvidas.</p><p>3. As decisões são mais consistentes com os objetivos</p><p>empresariais globais.</p><p>3. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam</p><p>demoras e maior custo operacional.</p><p>4. A centralização elimina esforços duplicados de vários</p><p>tomadores de decisão e reduz custos operacionais.</p><p>4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo</p><p>pessoas intermediárias e possibilitando distorções das</p><p>decisões.</p><p>5. Certas funções – como compras e tesouraria -</p><p>permitem maior especialização e vantagens com a</p><p>centralização.</p><p>VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos</p><p>próprios executores da ação.</p><p>1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os</p><p>departamentos envolvidos.</p><p>2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação</p><p>sobre a situação.</p><p>2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e</p><p>treinamento dos administradores médios.</p><p>3. Maior participação no processo decisorial promove</p><p>motivação e moral elevado entre os administradores</p><p>médios.</p><p>3. Risco de Sub-objetivação: os administradores</p><p>podem defender mais os objetivos departamentais do que</p><p>os empresariais.</p><p>4. Proporciona excelente treinamento para os</p><p>administradores médios.</p><p>4. As políticas e procedimentos podem variar</p><p>enormemente nos diversos departamentos.</p><p>6.7.3 DESCENTRALIZAÇÃO & DELEGAÇÃO (segundo Cury, pag 210)</p><p>A Descentralização é um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando-se</p><p>multifacetada quando se pesquisa sua essência, na prática das grandes organizações. Essa multiformidade</p><p>resulta, essencialmente, de a descentralização envolver, isolada e/ou concorrentemente, problemas de natureza</p><p>estratégica, englobando, em seu equacionamento, soluções tanto estruturais quanto comportamental.</p><p>Três Perspectivas da Descentralização:</p><p>a) Descentralização de Natureza Estratégica – ocorre quando os problemas de uma estrutura com</p><p>base em função, fortemente centralizada, numa grande organização, altamente diversificada, em termos de</p><p>produtos e de mercados, provoca a descentralização por produtos.</p><p>b) Descentralização de Natureza Estrutural – é o produto direto da departamentalização, quando o</p><p>trabalho geral da empresa é dividido, cabendo a cada área/órgão criado o desenvolvimento de uma parcela</p><p>específica, segundo diversos critérios analisados neste capítulo, inclusive o citado no item transado.</p><p>c) Descentralização de Natureza Comportamental – quando, em sua essência, a descentralização</p><p>traduz uma filosofia gerencial, visando libertar o pessoal do estreito controle e dependência dos altos centros de</p><p>decisão, característicos da organização hierárquica tradicional, gerando como resultado uma força de trabalho</p><p>com um certo grau de liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades, sendo motivada, assim, para</p><p>assumir responsabilidades e riscos, satisfazendo seu próprio ego.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>63</p><p>Comprovando essa assertiva, resultados de pesquisas, nas grandes empresas têm demonstrado, de</p><p>forma inequívoca, que uma administração eficaz se fundamenta na centralização de decisões finalísticas,</p><p>compreendendo não só a formulação de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada</p><p>descentralização das responsabilidades por decisões sobre meios, instrumentais, envolvendo a tradução das</p><p>políticas em objetivos, metas e atividades.</p><p>Por outro lado, convém ressaltar, no processo de Descentralização, deve haver uma dosagem adequada,</p><p>pois não podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo</p><p>aos dirigentes encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo</p><p>as pressões dos ambientes interno e externo à empresa.</p><p>6.7.4 Diferença entre DESCENTRALIZAÇÃO e DELEGAÇÃO DE</p><p>COMPETÊNCIA</p><p>a) Descentralização - A Descentralização Funcional está intimamente associada à idéia de se alterar o</p><p>regimento interno da organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos</p><p>descentralizados passe a ser da competência dos níveis inferiores. A Descentralização Funcional é sistemática e</p><p>organizacional. A Descentralização tem caráter permanente e é impessoal. Na Descentralização a autoridade</p><p>passa para o nível subordinado as atribuições e responsabilidades.</p><p>b) Delegação de Competência – na Delegação de Competência não há alteração dos atos constitutivos</p><p>da organização. O chefe delega a competência em um documento formal apropriado (portaria, aviso,</p><p>determinação etc) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições</p><p>objeto da delegação e, se for o caso, sua vigência. A Delegação tem caráter transitório e é quase sempre</p><p>pessoal, nominal. Na Delegação a autoridade continua responsável pela tarefa cometida a seu subordinado. A</p><p>Delegação, em sua essência, envolve uma responsabilidade dupla. A pessoa a quem se delega a competência</p><p>torna-se responsável, perante o superior imediato, pela realização do trabalho, continuando o superior, contudo,</p><p>responsável por fazer com que este dever se faça.</p><p>Esse princípio de Delegação, equacionado por James D. Mooney, é o centro de todos os processos de</p><p>organização formal.</p><p>Subdelegação - Quando a organização transcende a possibilidade de liderança direta, deve-se seguir a</p><p>particularidade de organização a que podemos chamar “subdelegação”. O líder começa a delegar autoridade</p><p>semelhante a sua própria, isto é, delega o direito de delegação propriamente dito, envolvendo a mesma espécie</p><p>de autoridade sobre outras pessoas. Temos assim, o prolongamento da Cadeia Escalar, que surge nas maiores</p><p>organizações de todas as espécies. Entretanto, seja qual for o comprimento da cadeia, o mesmo princípio deve</p><p>estar presente na estrutura inteira. O Subordinado é sempre o responsável, perante seu superior imediato, por</p><p>fazer o serviço; o superior continua responsável por fazer com que ele se faça e esta mesma relação continua até</p><p>o líder máximo, cuja autoridade o torna responsável por tudo.</p><p>Cury ressalta que a maioria dos livros não faz distinção entre descentralização e delegação,</p><p>acrescentando alguns que a</p><p>delegação é o instrumento da descentralização.</p><p>6.8 Conceito de Processo Administrativo - O processo administrativo é determinado pelo conjunto das</p><p>funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) quando consideradas em sua</p><p>abordagem global para alcançar objetivos. O processo é cíclico, dinâmico e interativo.</p><p>6.9 Quatro funções do administrador que formam o CICLO ADMINISTRATIVO ou Processo</p><p>Administrativo na Teoria Neoclássica: Acróstico: PODC</p><p>1. Planejamento: Formular objetivos e os meios para alcançá-los.</p><p>2. Organização: Desenhar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades.</p><p>3. Direção: Designar as pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-las.</p><p>4. Controle: Monitorar as atividades e corrigir os desvios (recursos humanos, financeiros, materiais,</p><p>tecnológicos e informação).</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>64</p><p>6.10 Conceito de Políticas - Referem-se a uma colocação dos objetivos ou interações da organização como</p><p>guias orientadores de ações administrativas. Funcionam como guias para executar uma ação e proporcionam</p><p>marcos ou limitações embora flexíveis e elásticas, para demarcar as áreas dentro das quais as ações</p><p>administrativas deverão se desenvolver.</p><p>6.11 Conceito de Diretrizes - São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos</p><p>pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e</p><p>canalizar as decisões.</p><p>6.12 Conceito de Metas - São os alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com</p><p>objetivos imediatos ou com objetivos departamentais.</p><p>6.13 Conceito de Programas - São as atividades necessárias para atingir cada uma das metas. O alcance</p><p>das metas é planejado por meio de programas. Os programas são planos específicos. São muito variáveis e</p><p>podem incluir um conjunto integrado de planos menores.</p><p>6.14 Conceito de Procedimentos - São os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou</p><p>realizados. Os procedimentos são os planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas específicas,</p><p>requeridas para determinados trabalhos ou tarefas.</p><p>6.15 Conceito de Métodos - São os planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica.</p><p>Geralmente o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, para indicar</p><p>exatamente como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua amplitude é mais restrita</p><p>ou limitada do que o procedimento.</p><p>6.16 Conceito de Normas - São as regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos. São</p><p>comandos diretos e objetivos de curso de ação a seguir. As normas surgem quando uma determinada situação</p><p>reclama por uma ação específica e única. Norma é a regra estabelecida para criar a uniformidade de ação.</p><p>Geralmente define o que deve ser feito e o que não deve ser feito.</p><p>6.17 Conceito de abrangência do PLANEJAMENTO - Além da hierarquia de objetivos, existe também</p><p>uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento</p><p>estratégico, tático e operacional.</p><p>a. Planejamento Estratégico - É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas</p><p>características são:</p><p>1. É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.</p><p>2. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e</p><p>preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional.</p><p>3. É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual</p><p>todos os demais estão subordinados.</p><p>b. Planejamento Tático - É o planejamento que abrange a cada departamento ou unidade da</p><p>organização. Suas características são:</p><p>1. É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.</p><p>2. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os</p><p>objetivos departamentais.</p><p>3. É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.</p><p>c. Planejamento Operacional - É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas</p><p>características são:</p><p>1. É projetado para o curto prazo, ou imediato.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>65</p><p>2. Envolve cada tarefa ou atividades isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas</p><p>específicas.</p><p>3. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.</p><p>6.18 Quatro tipos de Planos:</p><p>1. Procedimentos: planos operacionais relacionados com métodos;</p><p>2. Orçamentos: planos operacionais relacionados com o dinheiro;</p><p>3. Programas ou Programações: planos operacionais relacionadas com o tempo; e</p><p>4. Normas ou Regulamentos: planos operacionais relacionados com o comportamento.</p><p>6.18.1 PLANEJAMENTO & o Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming/Shewhart ou Roda de Deming:</p><p>O Planejamento não é algo estático, o planejamento deve ser revisto tantas vezes quantas forem</p><p>necessárias.</p><p>O Planejamento e suas atualizações, são representados por meio do Ciclo PDCA, que é um processo cíclico</p><p>direcionado à melhoria, em que a primeira etapa consiste em planejar (plan), seguida pela etapa de ação ou exe-</p><p>cução do planejado (do), que é seguida pela etapa de verificação dos resultados (check) até então obtidos com</p><p>as ações planejadas e executadas e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após as</p><p>considerações sobre eventuais acertos (act). Essa é a técnica mais famosa e usada em gestão pela qualidade</p><p>total .</p><p>PLAN (planejar)</p><p>“MM”</p><p>1. estabelecer Metas / Objetivos</p><p>sobre itens de controle</p><p>2. estabelecer Método para atingir as</p><p>metas</p><p>Ciclo PDCA</p><p>DO (executar)</p><p>1. educar e treinar</p><p>2. executar a tarefa (coletar dados)</p><p>CHECK (verificar)</p><p>1. Verificar os resultados da tarefa</p><p>executada</p><p>ACTION (atuar</p><p>corretivamente)</p><p>1. Implementação final do idealizado</p><p>com as devidas correções identificadas</p><p>na etapa anterior</p><p>6.19 Conceito de AUTORIDADE e PODER:</p><p>a. AUTORIDADE - Refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro da organização.</p><p>Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa.</p><p>A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direto de comandar e</p><p>autoridade proporciona poder enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. Exp.: O policial possui</p><p>autoridade que lhe foi concedida pelo governo, por consequência possui o poder legal.</p><p>b. PODER - Significa o potencial para exercer influência. Exp.: O “poder paralelo do tráfico”, é um</p><p>poder, pois mesmo sem ter autoridade, impõe às pessoas o medo.</p><p>6.20 Quatro fases do controle:</p><p>a. Estabelecimento de padrões ou critérios</p><p>b. Observação do desempenho</p><p>c. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido</p><p>d. Ação corretiva</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>66</p><p>6.21 Características da Organização Formal:</p><p>a. Divisão do Trabalho - É a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma</p><p>série de pequenas tarefas.</p><p>b. Especialização - Como consequência da divisão do trabalho, cada órgão ou cada cargo passa a ter</p><p>funções específicas e especializadas.</p><p>c. Hierarquia - Como decorrência das funções especializadas surge inevitavelmente a função de</p><p>comando, cuja missão é dirigir e controlar todas as atividades para que cumpram harmoniosamente as suas</p><p>respectivas funções. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura</p><p>hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o Princípio Escalar,</p><p>ou seja, o Princípio da Hierarquia. Em toda a organização formal existe uma hierarquia.</p><p>d. Distribuição da autoridade e da responsabilidade – A hierarquia divide a organização em camadas</p><p>ou escalas</p><p>ou níveis de autoridade e responsabilidade, tendo os superiores certo tipo de autoridade sobre os</p><p>inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.</p><p>Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura.</p><p>e. Racionalismo - Uma das características básicas da organização formal é o seu racionalismo. Segundo</p><p>o conceito de racionalismo, uma organização espera que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se</p><p>comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamentos prescritas para cada</p><p>um deles.</p><p>6.22 Três tipos de Estruturas Tradicionais de Organização, segundo CHIAVENATO:</p><p>6.22.1 Organização Linear;</p><p>6.22.2 Organização Funcional;</p><p>6.22.3 Organização Linha-Staff;</p><p>6.22.4 Organização Colegiada – Este tipo de estrutura é apresentada por CURY como sendo uma</p><p>QUARTA Estrutura Tradicional.</p><p>Obs.: Reparem que CHIAVENATO apresenta apenas 3 (três) Estruturas Tradicionais, mas Cury cita 4</p><p>(quatro) Estruturas Tradicionais, pois acrescenta às estruturas citadas por Chiavenato, a estrutura</p><p>COLEGIADA.</p><p>6.22.1 Organização Linear - Constitui uma estrutura mais simples e antiga, pois tem a sua origem na</p><p>organização dos antigos exércitos e na organização eclesiásticas dos tempos medievais. A organização linear</p><p>significa a existências de linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre o supervisor e</p><p>subordinados. Daí o seu formato piramidal. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de</p><p>estágios iniciais das organizações.</p><p>1. Características da Organização Linear: Autoridade linear ou única; Linhas formais de</p><p>Comunicação; Centralização das decisões; e Aspecto Piramidal.</p><p>2. Vantagens da Organização Linear: Estrutura simples e de fácil compreensão; Nítida e clara</p><p>delimitação de responsabilidade; Facilidade de implantação; baixo custo de administração; bastante estável; é o</p><p>tipo de organização mais indicado para pequenas empresas.</p><p>3. Desvantagens da Organização Linear: Estabilidade e constância das relações formais;</p><p>Autoridade linear baseada no comando único e direto (autocracia); a organização linear exagera a função de</p><p>chefia e de comando, gerando o que Cury chama de Super Chefes; a unidade de comando torna o chefe um</p><p>generalista; à medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas</p><p>formais de comunicação; as comunicações por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e</p><p>distorções.</p><p>4. Aplicabilidade da Organização Linear:</p><p>a) Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas técnicas.</p><p>b) Nos estágios iniciais, após a criação da empresa.</p><p>c) Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras modificações,</p><p>permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a estrutura é estável e permanente.</p><p>d) Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a qualidade do trabalho.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>67</p><p>5. Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos em vez de criar</p><p>órgãos internos de assessoria.</p><p>Obs.: Pela autoridade e todo o poder de decisão ficarem sempre concentrados no Chefe, Cury (2000) critica</p><p>esse modelo ao dizer que a Estrutura Linear / Piramidal de Fayol exige Chefes Excepcionais (super chefes), ou</p><p>seja, se exige dos chefes que sejam capazes de resolver todos os problemas vindos dos níveis hierárquicos</p><p>abaixo de seu nível.</p><p>Organização Linear Níveis</p><p>Hierárquicos:</p><p>Modelo proposto por Fayol</p><p>Empresa Industrial</p><p>1</p><p>Produção Vendas Finanças</p><p>2</p><p>6.22.2 Organização Funcional - É o tipo de estrutura organizacional que aplica o Princípio Funcional ou</p><p>Princípio da Especialização das Funções. Este princípio separa, distingue e especializa: O Princípio Funcional</p><p>é o Cerne do Staff.</p><p>1. Principais características da Organização Funcional:</p><p>a) Autoridade Funcional ou dividida;</p><p>b) Linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;</p><p>c) Descentralização das decisões; e</p><p>d) Ênfase na especialização.</p><p>2. Principais vantagens da Organização Funcional:</p><p>a) Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização;</p><p>b) Permite a melhor supervisão técnica possível;</p><p>c) Torna a organização de produção mais flexível;</p><p>d) Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções</p><p>de transmissão; e</p><p>e) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.</p><p>3. Principais desvantagens da Organização Funcional:</p><p>a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando;</p><p>b) Subordinação múltipla;</p><p>c) Tendência a concorrência entre os especialistas;</p><p>d) Tendência a tensões e conflitos dentro da organização; e</p><p>e) Confusão quanto aos objetivos.</p><p>4. Aplicabilidade da Organização Funcional:</p><p>a) Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada,</p><p>reportando-se a um dirigente eficaz e orientados para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.</p><p>b) Quando, em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização delega, durante certo</p><p>período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma</p><p>rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>68</p><p>Organização Funcional</p><p>Proposto por Taylor</p><p>6.22.3 Organização Linha-Staff – É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e</p><p>funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens.</p><p>É o tipo de organização mais utilizado. Suas origens remontam à Antiguidade. Dale e Urwick, dois autores</p><p>clássicos, fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que ao redor de 1500 a.C., possuía uma</p><p>assessoria parecida com um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo.</p><p>Organização Linha-Staff:</p><p>c.1 Dois critérios que distinguem os Órgãos de Linha e os Staff:</p><p>a) Relacionamento com os objetivos da organização: Segundo este critério, as atividades de</p><p>linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte,</p><p>enquanto as atividades de staff estão ligadas a ele indiretamente. Em geral, nas empresas industriais, os órgãos</p><p>de produção e vendas são os órgãos de linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a organização</p><p>está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam os seus</p><p>objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, ou seja, estão voltados para dentro da organização,</p><p>assessorando os demais órgãos internos, sejam eles de linha ou de staff.</p><p>b) Tipo de Autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade linear, ou seja, autoridade para</p><p>decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos</p><p>de staff, por seu lado, têm Autoridade Funcional, ou seja, autoridade de assessoria, de planejamento e</p><p>controle, de consultoria e recomendação. De um modo geral, a área de linha tem autoridade para executar e</p><p>para decidir os assuntos principais da organização. A sua atividade é decidir, comandar, executar, fazer. Sua</p><p>autoridade é exercida sobre as pessoas principalmente. A área de staff não precisa dessa autoridade, pois sua</p><p>autoridade é exercida sobre ideias ou planos</p><p>e a sua atividade é pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar</p><p>e prestar serviços especializados.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>69</p><p>c.2 Principias funções do Staff:</p><p>a) Serviços: isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e</p><p>desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, dentre outras, são realizadas e executadas pelo staff.</p><p>b) Consultoria e Assessoria: isto é, atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos</p><p>e processos, consultoria trabalhista, dentre outras, que são fornecidas pelo staff, como orientação e</p><p>recomendação.</p><p>c) Monitoração: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo</p><p>sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incube de levantamento de dados, elaboração de dados,</p><p>elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos.</p><p>d) Planejamento e Controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão</p><p>delegadas aos órgãos de staff. Assim, o planejamento e controle financeiro ou orçamentário, o planejamento e</p><p>controle de produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de</p><p>qualidade etc. São atividades desenvolvidas pelo staff.</p><p>c.3 Características, Vantagens e Limitações da Organização Linha-Staff:</p><p>1. Características:</p><p>a) Fusão de estrutura linear com a estrutura funcional com predomínio da primeira;</p><p>b) Coexistência entre linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação;</p><p>c) Separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);</p><p>d) Hierarquia versus especialização.</p><p>2. Vantagens:</p><p>a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única;</p><p>b) Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e de staff;</p><p>c) Facilidade de implantação;</p><p>3. Desvantagens:</p><p>a) A possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa;</p><p>b) Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff;</p><p>c.4 Esfera de Aplicação da Organização de Linha-Staff - A organização linha-staff é a mais</p><p>aplicada e utilizada forma de organização. Ela permite incorporar especialistas à organização a um custo</p><p>razoável, quando seus serviços são indispensáveis.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>70</p><p>6.23 Comissão ou Estrutura Colegiada – Uma das características marcantes das organizações mais</p><p>modernas, em escala, é o advento da administração plural, com o consequente declínio da chefia singular,</p><p>como estratégia para enfrentar de maneira mais adequada a complexidade das múltiplas funções desenvolvidas.</p><p>Comissão é um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar.</p><p>Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direção, no</p><p>sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela</p><p>execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao longo da empresa. É esta característica de ação em grupo</p><p>que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos. Recebem uma variedade de denominações:</p><p>comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, tribunal e diretoria.</p><p>1. Características da Estrutura em COMISSÃO ou COLEGIADA:</p><p>a) A comissão não constitui um órgão da estrutura organizacional, tem um objetivo que geralmente</p><p>abrange vários órgãos. Tem participantes que, na realidade pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e</p><p>diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente. Geralmente é colocada em</p><p>posição de assessoria de algum órgão. Funciona esporádica e intermitentemente durante certos dias ou em</p><p>determinadas horas. A comissão é provisória e estável.</p><p>b) As comissões podem assumir tipos bastante diferentes, podem ser formais (quando fazem parte</p><p>integrante da estrutura formal da organização); informais (quando são organizadas por alguma pessoa que</p><p>deseja algum estudo, plano ou decisão grupal sobre algum problema especial); temporárias (quando sua</p><p>existência está relacionada como o estudo ou trabalho ou tratamento de algum assunto); e relativamente</p><p>permanentes (quando a sua existência é mais prolongada no tempo).</p><p>c) As comissões estão assentadas sobre os seguintes princípios básicos:</p><p>c.1) Devem nascer de uma necessidade sentida, pelos representantes dos diversos departamentos ou áreas</p><p>da empresa e por todo pessoal nela envolvido.</p><p>c.2) Devem representar as funções e o pessoal interessado, para envolver todas as opiniões, pontos de vista</p><p>e abordagens.</p><p>c.3) Sua autoridade e seu objetivo devem ser claramente definidos, bem como a sua responsabilidade.</p><p>c.4) Devem compensar o seu custo.</p><p>c.5) O seu tamanho deve ser cuidadosamente estudado.</p><p>c.6) O funcionamento deve basear-se na cooperação entre os seus membros e participantes.</p><p>c.7) Devem ter uma agenda bem preparada e escalonada sob pena de se estenderem indefinidamente no</p><p>tempo, perdendo a sua produtividade.</p><p>c.8) Devem oferecer oportunidade de participação a todos os seus membros.</p><p>2. Esfera de aplicação das Comissões:</p><p>a) Quando uma conclusão exige variedade de informações, pesquisa sobre produtos, serviços.</p><p>b) Quando necessário obter julgamento de várias pessoas para apoiar a tomada de uma decisão</p><p>importante.</p><p>c) Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da compreensão de todos os seus aspectos</p><p>e detalhes.</p><p>d) Quando se torna necessária uma efetiva coordenação para que as atividades de alguns</p><p>departamentos sejam bem ajustadas.</p><p>Obs.: Na oitava edição do livro Introdução à TGA, do Chiavenato, foi excluído o tópico sobre</p><p>Comissões. Mas nós mantivemos esse tópico porque ele ainda é apresentado por CURY em seu livro de OSM,</p><p>que está na Bibliografia.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>71</p><p>6.24 Especialização VERTICAL e HORIZONTAL nas Organizações:</p><p>a) Especialização Vertical - ocorre quando uma organização verifica a necessidade de aumentar a</p><p>qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical</p><p>se faz a custa de um aumento de níveis hierárquicos. É um desdobramento da autoridade. É também</p><p>denominada Processo Escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando, o que gera a especialização</p><p>vertical do organograma, isto é pelo aumento do número de níveis hierárquicos.</p><p>b) Especialização Horizontal - ocorre quando se verifica, em uma organização a necessidade e se</p><p>aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de</p><p>atividades e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz a custa de um maior número de órgãos</p><p>especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A especialização horizontal é também</p><p>denominada Processo Funcional. A especialização horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento</p><p>horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de Departamentalização, pela sua tendência incrível</p><p>de criar departamentos para cuidar das atividades organizacionais. A departamentalização é decorrente da</p><p>divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.</p><p>6.25 Princípio da Homogeneidade - As funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base</p><p>da homogeneidade de conteúdo, como o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.</p><p>6.26 Tipos de DEPARTAMENTALIZAÇÃO:</p><p>1. FUNÇÕES</p><p>2. SERVIÇOS OU PRODUTOS</p><p>3. GEOGRÁFICA</p><p>4. CLIENTES</p><p>5. PROCESSOS</p><p>6. PROJETOS</p><p>7. TEMPO</p><p>8. NÚMERO</p><p>9. AJUSTAMENTO FUNCIONAL ou PESSOAL</p><p>10. MERCADO</p><p>11. FORÇA TAREFA</p><p>12. CONTINGÊNCIA AMBIENTAL</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>72</p><p>1. Departamentalização por FUNÇÕES: vantagens, desvantagens e aplicações.</p><p>Também denominada Departamentalização Funcional, consiste no agrupamento das atividades e</p><p>tarefas de acordo</p><p>com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa (visão introvertida). Segundo</p><p>Chiavenato, as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, vendas e de finanças. A</p><p>departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.</p><p>a. Vantagens:</p><p>a) Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa</p><p>especializada;</p><p>b) Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. Isto porque se baseia no</p><p>princípio da especialização ocupacional;</p><p>c) Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em</p><p>massa;</p><p>d) Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira</p><p>eficaz, e simplifica o treinamento de pessoal;</p><p>e) É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho</p><p>continuado de tarefas rotineiras;</p><p>f) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por</p><p>longo tempo;</p><p>g) Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão</p><p>administrativa.</p><p>b. Desvantagens:</p><p>a) Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e</p><p>cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades.</p><p>b) É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou</p><p>imprevisíveis.</p><p>c) Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida</p><p>não percebe nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.</p><p>d) Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em</p><p>detrimento do objetivo global da empresa.</p><p>c. Aplicação:</p><p>É indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho</p><p>constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de</p><p>serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-</p><p>orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a sua própria estrutura</p><p>interna.</p><p>Departamentalização por FUNÇÃO:</p><p>Presidente</p><p>Dep Marketing Dep Finanças Dep Indust.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>73</p><p>2. Departamentalização por SERVIÇOS ou PRODUTOS: vantagens, desvantagens e aplicações</p><p>Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os resultados da organização, isto é, de</p><p>acordo com o produto ou serviço realizado.</p><p>a. Vantagens:</p><p>a) Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço;</p><p>b) Facilita a coordenação interdepartamental;</p><p>c) Facilita a inovação;</p><p>d) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis;</p><p>e) Permite flexibilidade.</p><p>b. Desvantagens:</p><p>a) Duplicação de recursos;</p><p>b) A departamentalização por produtos é contra-indicada para circunstâncias externas estáveis</p><p>(estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer</p><p>elevado custo operacional;</p><p>c) Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade</p><p>externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por</p><p>retardamento na sua carreira profissional;</p><p>d) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.</p><p>c. Aplicação:</p><p>É indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre</p><p>especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto ou serviço. Além disso</p><p>cada departamento tem completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção,</p><p>vendas, pesquisa etc. Se a tecnologia adotada é Estável e Permanente, então Departamentalização</p><p>FUNCIONAL e a Organização LINEAR são mais apropriadas. Todavia, se a tecnologia Adotada é</p><p>Adaptativa e Modificável, então a Departamentalização por PRODUTO e a Estrutura de STAFF são</p><p>mais apropriados.</p><p>Departamentalização por Produto:</p><p>Diretoria</p><p>Div Farmacêutica Div Veterinária Div Química</p><p>Dep Analgésicos Dep Xaropes Dep Antibióticos</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>74</p><p>3. Departamentalização por LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:</p><p>É também denominada departamentalização territorial ou regional. Requer diferenciação e</p><p>agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de</p><p>mercado a ser servida pela empresa.</p><p>a. VANTAGENS da Departamentalização por LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:</p><p>a) Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente</p><p>do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se</p><p>imprescindível;</p><p>b) A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma</p><p>que a organização por produtos;</p><p>c) Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território;</p><p>d) É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como compras ou finanças), sejam</p><p>centralizadas;</p><p>e) O desenho organizacional na base de departamentalização territorial pode acompanhar as</p><p>variações regionais e locais sem grandes problemas.</p><p>b. DESVANTAGENS da Departamentalização por LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:</p><p>a) O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação dos aspectos de</p><p>planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia</p><p>colocada nas regiões ou filiais;</p><p>b) A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.</p><p>c. Aplicação:</p><p>A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica e da área de produção ou</p><p>operações. A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de</p><p>consumidores ou usuários (descentralizada por meio mercadológico) ou a um mercado de fornecedores de</p><p>recursos de produção (por meio da área de produção descentralizada).</p><p>4. Departamentalização por CLIENTES: vantagens, desvantagens e aplicações.</p><p>Também conhecida como departamentalização por fregueses, envolve a diferenciação e o</p><p>agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o trabalho é executado. As</p><p>características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, etc.</p><p>a. Vantagens:</p><p>a) Mais apropriada quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A</p><p>departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o</p><p>cliente do que consigo mesma;</p><p>b) Quando os negócios dependem de diferentes tamanhos ou características de produtos ou</p><p>serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos</p><p>ou serviços, que devem ser adaptados a ele;</p><p>c) Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer as</p><p>necessidades e aos requisitos dos clientes.</p><p>b. Desvantagens:</p><p>a) As demais atividades da organização (como produção, finanças, etc), podem tornar-se</p><p>secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;</p><p>b) Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, etc), podem ser</p><p>deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>75</p><p>c. Aplicação:</p><p>Constitui uma abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente</p><p>do que para si mesma. É uma estratégia que predispõe os executivos e todos os participantes à satisfação das</p><p>necessidades e requisitos</p><p>dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes</p><p>necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos.</p><p>Departamentalização por Cliente:</p><p>Gerência Geral</p><p>Dep Masculino Dep Infantil Dep Feminino</p><p>Seção de Roupas Seção de</p><p>Calçados</p><p>5. Departamentalização por FASES DO PROCESSO (ou PROCESSAMENTO):</p><p>Também denominada departamentalização por fases do processo ou por processamento ou ainda</p><p>por equipamento. É frequentemente utilizada nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas</p><p>produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de sequência do processo</p><p>produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado.</p><p>5.1 Conceito de PROCESSO: Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar</p><p>em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das</p><p>atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente</p><p>identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente.</p><p>a. VANTAGENS:</p><p>A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria</p><p>natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o</p><p>agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a REENGENHARIA* (BPR). A</p><p>REENGENHARIA procura reinventar as organizações através do total redesenho dos processos</p><p>empresariais.</p><p>* BPR - Business Process Re-engineering: Ver Apostila de OSM capítulo 13.</p><p>b. DESVANTAGENS:</p><p>Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o</p><p>processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.</p><p>c. APLICAÇÃO:</p><p>Está bem ligado ao produto/serviço produzido por meio de processo. Utilizada pelas empresas está</p><p>relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo variável dependente da tecnologia</p><p>empregada para produzir um dado produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando tanto os</p><p>produtos quanto a tecnologia aplicada são estáveis e duradouros.</p><p>Departamentalização por PROCESSOS:</p><p>Seção de Fabricação</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>76</p><p>Usinagem Estamparia Montagem</p><p>6. Departamentalização por PROJETOS: vantagens, desvantagens e aplicações.</p><p>O agrupamento ou organização na base de projetos envolve diferenciação e agrupamento das</p><p>atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa. Requer ainda uma</p><p>estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser</p><p>desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo.</p><p>6.1 Ciclo de Vida da Administração por PROJETO, segundo o PMI (Project Management</p><p>Institute):</p><p>1. Iniciação – definição do objetivo do projeto e estudo</p><p>de viabilidade do projeto.</p><p>2. Planejamento – Definir Escopo do Projeto:</p><p>cronograma, custos, definição da qualidade, equipe, comunicação,</p><p>riscos.</p><p>3. Execução – orientar e gerenciar a execução.</p><p>4. Monitoramento e Controle</p><p>5. Encerramento do Projeto</p><p>a. VANTAGENS da Departamentalização por Projetos:</p><p>A departamentalização por projetos é no fundo, uma departamentalização temporária por</p><p>produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia</p><p>específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a</p><p>enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início</p><p>e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de</p><p>departamentalização orientada para resultados.</p><p>b. DESVANTAGENS da Departamentalização por Projetos:</p><p>Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos da</p><p>empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um</p><p>projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver</p><p>outro projeto em vista. Além dessa descontinuidade, o agrupamento por projeto provoca forte dose de</p><p>ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade futuro no emprego.</p><p>c. Aplicação da Departamentalização por Projetos:</p><p>Utilizada por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento</p><p>tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas. É indicada para situações em que o</p><p>empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo, tal como ocorre nas</p><p>indústrias de construção civil.</p><p>Departamentalização por PROJETOS:</p><p>Gerente do Projeto</p><p>Engenheiro Enc Compras Contador Chefe de Execução</p><p>7. Departamentalização por TEMPO: É aquela usada na produção por turnos.</p><p>8. Departamentalização por NÚMERO: É aquela em que se dividem os operários em grupos de</p><p>trabalho, sob a supervisão de um chefe.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>77</p><p>9. Departamentalização por AJUSTAMENTO FUNCIONAL (ou PESSOAL): É aquela em que se</p><p>escolhe o departamento com menor quantidade de trabalho, de acordo com a similaridade de tarefas, para</p><p>auxiliar a demanda de um outro órgão da empresa.</p><p>10. Departamentalização por MERCADO - Um pouco semelhante à departamentalização por clientes,</p><p>essa forma de agrupar atividades cinge-se, essencialmente à função de marketing. O argumento é baseado no fato</p><p>de que, quando as organizações tornam-se fundamentalmente orientadas para marketing, há uma tendência para o</p><p>estabelecimento de uma miniorganização exclusivamente criada para atingir o mercado. É uma abordagem</p><p>interessante normalmente quando o mercado é diferenciado e complexo, justificando, dessa forma, uma estrutura</p><p>específica.</p><p>Departamentalização por MERCADO:</p><p>11. Departamentalização FORÇA TAREFA (Task Force) – É a reunião de pessoal pertencente a</p><p>várias unidades da organização, num dado momento, para cumprir determinada tarefa, pode ser metodicamente</p><p>estudada e aplicada de forma correta. As brigadas de incêndio, por exemplo, são grupos montados para atender</p><p>um momento crítico da organização. O papel de cada um já está desenhado e, assim que necessário, todo o</p><p>grupo entra em ação, independentemente do que esteja fazendo cada elemento que compõe a força-tarefa. A</p><p>vantagem do uso desse critério está na formação realizada antes do evento e de maneira metódica. Apenas um</p><p>lembrete: o Grupo Task-Force não tem de, necessariamente, existir em função de algo tão emergencial quanto</p><p>incêndios ou catástrofes de outra ordem, igualmente perigosas. Pode ser formado para atender aos conhecidos</p><p>“picos” da organização, desde que não firam a legislação trabalhista em vigor.</p><p>12. Departamentalização por CONTINGÊNCIA AMBIENTAL: É a departamentalização que pode</p><p>tomar qualquer forma de acordo com a exigência do ambiente. No Brasil, um país em crescimento, e por isso</p><p>em incrível mutação, é comum a adoção emergencial de certas conformações estruturais. Não é possível que</p><p>uma estrutura estabelecida há algum tempo mantenha-se atual e atenda satisfatoriamente às demandas internas e</p><p>externas (ambientais). O esforço de manutenção de uma organização conduz inevitavelmente a alterações que,</p><p>feitas, incorporam-se ao cotidiano.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>78</p><p>Departamentalização por Contingência Ambiental</p><p>Legenda -</p><p>- - - - - Und provisória.</p><p>6.27 Quatro Princípios para a Departamentalização – A departamentalização não é um fim em si, mas</p><p>um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos. Existem</p><p>quatro princípios, que embora não sejam absolutos e apesar de conflitarem entre si algumas vezes, permitem</p><p>resolver o problema de departamentalização.</p><p>a) Princípio do Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua</p><p>jurisdição;</p><p>b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve</p><p>supervisioná-la, porque se torna proficiente nela;</p><p>c) Princípio de Separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas,</p><p>independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;</p><p>d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos,</p><p>agrupando atividades diversas em um só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade</p><p>interdepartamental seja salutar, quando cria uma competição leal e sadia.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>79</p><p>7. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO</p><p>(ou Administração por Resultados)</p><p>7.1 Conceito de OBJETIVO - É um enunciado escrito sobre os resultados a serem alcançados num período</p><p>determinado. O objetivo deve ser quantificável, difícil, relevante e compatível. Possui ênfase no Planejamento</p><p>e Controle.</p><p>7.2 Conceito de Administração por Objetivos - É uma técnica participativa de planejamento e</p><p>avaliação (não é uma escola do pensamento científico) por meio da qual superiores e subordinados definem,</p><p>conjuntamente, aspectos prioritários, como:</p><p>a) Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período e em termos</p><p>quantitativos, dimensionadas as respectivas contribuições (metas);</p><p>b) Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.</p><p>7.3 Origens de APO - A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui</p><p>um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu</p><p>aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro caracterizando a Administração por</p><p>Objetivos, sendo considerado o criador do APO.</p><p>7.4 Características de APO:</p><p>1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior;</p><p>2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;</p><p>3) Interligação entre os vários objetivos departamentais;</p><p>4) Ênfase na mensuração e no controle de resultados;</p><p>5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;</p><p>6) Participação atuante das gerências e dos subordinados;</p><p>7) Apoio intensivo do staff.</p><p>7.4.1 Outras Características de APO:</p><p>- Interação entre Superior e Subordinado;</p><p>- Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar;</p><p>- Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho;</p><p>- Ênfase no presente e no futuro;</p><p>- Ênfase nos resultados e não nos meios;</p><p>- Retroação frequente e contínua;</p><p>- Redefinição periódica de objetivos;</p><p>- Redefinição periódica de critérios de avaliação de desempenho;</p><p>- Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado;</p><p>- Ênfase na mensuração e no controle.</p><p>7.5 Importância da Fixação dos Objetivos:</p><p>a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum;</p><p>b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na</p><p>organização;</p><p>c) Servem de base para avaliar os planos e evitam erros devido a omissão;</p><p>d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez</p><p>de submeter-se a fatalidades ou ao acaso;</p><p>e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.</p><p>7.6 Critérios para Escolha dos Objetivos:</p><p>a) Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>80</p><p>b) O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto e</p><p>quando;</p><p>c) Focalizar os objetivos na atividade e não na pessoa;</p><p>d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;</p><p>e) Usar linguagem compreensível para os gerentes;</p><p>f) Manter-se dentro dos princípios da administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se</p><p>dispersar em atividades secundárias;</p><p>g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos</p><p>métodos. Indicar o quanto, mas não o como;</p><p>h) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser</p><p>impossível;</p><p>i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;</p><p>j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o</p><p>objetivo último.</p><p>7.7 Conceito de estratégia e tática em APO:</p><p>a. Estratégia - mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos</p><p>a longo prazo;</p><p>b. Tática - é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.</p><p>c. Operacional – nível que em organizações tradicionais é o mais baixo da pirâmide organizacional,</p><p>envolve atividades de curtíssimo prazo, ou seja, coordenação e controle de atividades da rotina do dia a dia da</p><p>organização.</p><p>7.8 Ciclo da APO - A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite</p><p>correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.</p><p>O ciclo de APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e</p><p>de controle.</p><p>a. Ciclo da APO segundo o modelo de John W. Humble – Segundo esse autor, APO é definida como</p><p>sendo um sistema dinâmico que integra as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e</p><p>crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e</p><p>recompensador.</p><p>CICLO DE APO de Humble:</p><p>b. Ciclo da APO segundo o modelo de George Odiorne – Esse autor propõe um modelo composto</p><p>por um ciclo de sete etapas:</p><p>1. Objetivos da organização medidas de desempenho da organização;</p><p>2. Revisão na estrutura da Organização;</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>81</p><p>3. O supervisor estabelece objetivos e medidas para subordinados e o subordinado propõe objetivos</p><p>e medidas para o seu trabalho;</p><p>4. Acordo comum sobre os objetivos do subordinado;</p><p>5. Retroação de resultados periódicos contra prazos intermediários/ Novos dados/ Abandono dos</p><p>objetivos inadequados;</p><p>6. Avaliação periódica cumulativa dos resultados dos subordinados contra objetivos;</p><p>7. Avaliação do desempenho da organização.</p><p>Ciclo de APO de George Odiorne:</p><p>7.9 Programa de Desenvolvimento de Executivos – A APO está interligada a um Programa de</p><p>Desenvolvimento de Executivos, que requer em paralelo, uma preparação adequada do executivo que o habilite a</p><p>alcançar os objetivos propostos. Não adianta traçar objetivos se o executivo não tem condições, pessoais e</p><p>profissionais, de alcançá-los, colocando em risco todo o funcionamento do sistema.</p><p>7.10 Críticas à APO</p><p>a. Dez Pecados Capitais da APO</p><p>1. Não obter a participação da alta direção;</p><p>2. Dizer a todos que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os problemas;</p><p>3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado;</p><p>4. Fixar somente objetivos quantificáveis;</p><p>5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos;</p><p>6. Aplicar a APO em áreas isoladas – não fazer a companhia participar globalmente;</p><p>7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;</p><p>8. Concentrar-se em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;</p><p>9. Inaugurar o sistema e depois deixá-lo “andar sozinho”, sem avaliá-lo; e</p><p>10.</p><p>Ignorar metas pessoais do gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia.</p><p>b. Crítica de Levinson – Levinson salienta que a APO deixa de levar em conta as raízes mais profundas,</p><p>emocionais e motivacionais de um gerente. Esse fator deveria ser considerado pois a APO pode colocar o gerente</p><p>em uma posição parecida com a de uma cobaia de laboratório, a frente de apenas duas alternativas: ou acerta o</p><p>caminho pelo labirinto ou então passa fome simplesmente.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>82</p><p>c. Crítica de Lodi – Lodi salienta que a APO tende a exigir muito de cada um e que as pessoas devem ser</p><p>preparadas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Do contrário podem advir diversos males</p><p>como irritação, hostilidades, crises pessoais, individualismo, falta de colaboração, oportunismo e desprezo pelos</p><p>meios.</p><p>d. Aplicação Incompleta e Superficial de APO - A APO falha quando é utilizada de forma incompleta e</p><p>superficial, pelos seguintes motivos:</p><p>1. Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não refletem os interesses da</p><p>organização;</p><p>2. Não houve experiência adequada para a realização do plano estratégico: o levantamento foi</p><p>incompleto ou foi efetuado fora de época;</p><p>3. Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo;</p><p>4. Não se tomam as providências para revisar e atualizar periodicamente o plano em vista das</p><p>mudanças ocorridas, flutuações no cenário econômico, desenvolvimento tecnológico e mudanças nas tendências</p><p>sociais.</p><p>e. A APO cai no descrédito devido a três exageros: Excesso de regulamentos e papelório; Autocracia e</p><p>imposição; e motivação negativa.</p><p>f. Vantagens e Desvantagens da APO</p><p> Vantagens:</p><p>Objetivos mais claros;</p><p>Melhoria do planejamento;</p><p>Padrões mais objetivos de controle;</p><p>Avaliação mais objetiva.</p><p> Desvantagens:</p><p>Coerção sobre subordinados;</p><p>Aprovação de objetivos incompatíveis;</p><p>Excesso de papelório;</p><p>Desvio na interpretação de resultados;</p><p>Perseguição de objetivos que poderiam ser secundários.</p><p>7.11 Conceito de PRAGMATISMO – é a corrente filosófica inaugurada por John Dewey e que enfatiza os</p><p>aspectos práticos e utilizáveis e que na Administração se traduziu pela prática da administração e pela ação</p><p>administrativa.</p><p>7.12 Conceito de RACIONALISMO – é a adequação dos meios aos fins visados, segundo critérios</p><p>universais e baseados na razão e na lógica.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>83</p><p>Exercícios – Teoria Neoclássica e Administração por Objetivos (APO)</p><p>01. (EAOAp 2015-16/B – Questão 38) Uma das características mais presentes nas organizações é grau de autoridade. Em algumas</p><p>empresas, a autoridade pode ser centralizada e, em outras, ela pode ser descentralizada. No entanto, vários fatores podem pesar na</p><p>decisão sobre qual será a melhor forma a ser adotada por uma empresa, como o tipo de organização, a sua estrutura, experiências de</p><p>gestão anteriores, entre outros. Entre as características apresentadas abaixo, relacione a coluna da direita com a da esquerda e marque</p><p>a sequência correta.</p><p>(1) Centralizada</p><p>(2) Descentralizada</p><p>( ) controle: constitui como o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos da</p><p>organização.</p><p>( ) agilidade: o processo decisório é direcionado para o nível local, desta forma a organização responde</p><p>rapidamente aos clientes.</p><p>( ) independência: estimula a criatividade e independência nas pessoas dos níveis mais baixos,</p><p>ajudando a construir um espírito de equipe.</p><p>( ) recursos: administra melhor os recursos. Quando um grande número de atividades similares são</p><p>desempenhadas em um mesmo lugar, as economias são possíveis.</p><p>a) 2 – 1 – 1 – 1</p><p>b) 1 – 2 – 2 – 1</p><p>c) 2 – 2 – 1 – 1</p><p>d) 1 – 1 – 2 - 2</p><p>02. (EAOAp 2015-16/B – Questão 39) O primeiro passo para conhecer uma organização é conhecer a sua cultura. A cultura</p><p>organizacional é a “marca registrada” de uma empresa, ela não é estática, mas sim mutável, pois a maneira como as pessoas se</p><p>relacionam, a missão, a filosofia, os valores, entre outros, que são aspectos que formam a cultura de uma empresa. São dinâmicos e</p><p>podem sofrer alterações ao longo do tempo. Com relação aos componentes da cultura organizacional, assinale a alternativa incorreta.</p><p>a) Experiências anteriores: compreendem todas as experiências anteriores que o indivíduo tenha vivenciado, como pessoais,</p><p>familiares, afetivas etc.</p><p>b) Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais</p><p>elas fazem o que fazem.</p><p>c) Artefatos: são os mais superficiais, visíveis e perceptíveis. São as coisas que se pode ver, ouvir e senntir quando se depara com uma</p><p>organização cuja cultura não é familiar.</p><p>d) Pressuposições básicas: é o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições</p><p>dominantes e nas quais membros da organização acreditam.</p><p>03. (EAOAp 2015-16/B – Questão 41) Otimizar a relação entre o que se produz e o que se utiliza para produzir, ou em outras</p><p>palavras, a relação entre a quantidade produzida e os recursos utilizados, que são definições de produtividade, é o que as organizações</p><p>buscam a todo momento em suas operações industriais e comerciais. No entanto, o que é necessário para aumentar a produtividade?</p><p>Dentre as maneiras utilizadas para o aumento da produtividade, está, exceto:</p><p>a) Aumentar os resultados do trabalho.</p><p>b) Buscar a eficiência e eficácia no trabalho para alcançar a excelência.</p><p>c) Manter-se atualizado com relação aos métodos, processos e técnicas.</p><p>d) Diminuir os custos, através da diminuição dos turnos de trabalho e da qualidade da matéria-prima.</p><p>04. (EAOAp 2015-16/B – Questão 48) Tanto as organizações públicas como as privadas são influenciadas pelo conjunto de crenças,</p><p>práticas, hábitos e comportamentos das pessoas que as integram. Na administração pública em especial, a cultura existente de</p><p>estruturas rígidas, burocratizadas e, em alguns casos, ineficientes, tendem a se refletir no comportamento de seus servidores. Pereira</p><p>apud Hudson (1999, p. 268) afirma que a Cultura Organizacional pode ser dividida em três patamares: superficial, justificativas e</p><p>inconscientes. Na tabela a seguir, associe as duas colunas relacionando a classificação proposta pelo autor e sua correta definição.</p><p>(1) Superficial</p><p>(2) Justificativas</p><p>(3) Inconscientes</p><p>( ) Considerado o tipo de cultura organizacional mais importante. Nela estão presentes as crenças</p><p>fundamentais que dominam o universo direcionando a ação, muitas vezes, de forma espontânea.</p><p>( ) Manifestada de forma fácil nos ativos da organização, prédios, fotos de parede, móveis,</p><p>linguagem de trabalho empregada e pelas suas rotinas diárias.</p><p>( ) São os processos conscientes de pensamento, que justificam as decisões, e as ações estão</p><p>impregnadas nos “porquês” do discurso dos atores da organização.</p><p>A sequência correta dessa classificação é:</p><p>a) 1 – 2 – 3 b) 2 – 3 – 1 c) 3 – 1 – 2 d) 3 – 2 - 1</p><p>05. (EAOAp 2015-16/B – Questão 54) Todas as organizações, sejam elas ligadas ao processo produtivo ou à comercialização de um</p><p>serviço, são caracterizadas por possuírem uma estrutura interna capaz de oferecer um suporte à realização de suas atividades. No</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>84</p><p>entanto, um dos grandes desafios dos gestores é a escolha da melhor estrutura a ser adotada internamente, que garanta o alcance das</p><p>metas e dos objetivos organizacionais. Sobre as estruturas organizacionais, analise.</p><p>I. Conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.</p><p>II. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade</p><p>pelas decisões, números de níveis hierárquicos e</p><p>amplitude do controle administrativo.</p><p>III. O desenho de sistemas para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades organizacionais.</p><p>IV. A relação da organização e de seus departamentos com o ambiente externo, como, por exemplo, fornecedores, clientes, políticas,</p><p>legislações, etc.</p><p>Dentre os itens apresentados, são considerados definições de estruturas organizacionais, apenas:</p><p>a) I e III</p><p>b) II e III</p><p>c) I, II e III</p><p>d) I, III e IV</p><p>06. (EAOAp 2014-15/B – Questão 33) Para Oliveira (2013), a centralização é a maior concentração de poder decisório na alta</p><p>administração. Condições internas e fatores do ambiente externo podem influenciar o estilo a ser adotado pela organização. Tendo em</p><p>vista os principais objetos e as vantagens decorrentes da centralização, assinale a alternativa correta.</p><p>a) Nas estruturas centralizadas, as atividades e processos ocorrem de maneira dispersa.</p><p>b) Estruturas centralizadoras dificultam a uniformidade de informações, decisões e ações.</p><p>c) Uma das vantagens das estruturas centralizadas é o alto número de níveis hierárquicos.</p><p>d) Maior segurança nas informações, maior rapidez nas decisões e na elaboração de estratégias são algumas das vantagens da</p><p>centralização.</p><p>07. (EAOAp 2014-15/B – Questão 36) As pessoas que administram organizações, independentemente de seu porte, têm a</p><p>responsabilidade de atingir os objetivos e metas que são estabelecidos pela organização. No entanto, é necessário que recursos sejam</p><p>disponibilizados e gastos, de forma a propiciar o alcance destes objetivos. Nesse sentido, gerenciar bem a maneira como estes</p><p>recursos são alocados é essencial para o desempenho das organizações. Com relação ao conceito de “eficiência organizacional” é</p><p>correto afirmar que se deve realizar tarefas</p><p>a) sem o devido cuidado.</p><p>b) com mínimo de esforço possível, visando somente o fator “tempo”.</p><p>c) de forma correta, mesmo que para isso grandes recursos sejam gastos.</p><p>d) de maneira inteligente, com o mínimo esforço possível e com o melhor aproveitamento possível dos recursos.</p><p>08. (EAOAp 2014-15/B – Questão 37) Para que as organizações tenham condições de atingir seus objetivos, sejam eles internos ou</p><p>externos, um processo é de suma importância: o planejamento. Sem o planejamento, as organizações podem enfrentar inúmeras</p><p>dificuldades, inclusive, colocando em risco a continuidade ou a viabilidade do negócio. Indique a definição incorreta do processo de</p><p>planejar.</p><p>a) Atingir objetivos ou resultados a serem alcançados.</p><p>b) Definir meios para possibilitar a realização de resultados desejados.</p><p>c) Definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.</p><p>d) Seguir em frente, às vezes sem a definição de cenários concretos, torcendo para que tudo dê certo ao longo do caminho.</p><p>09. (EAOAp 2014-15/B – Questão 57) “Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe</p><p>para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.” (Oliveira, 2013.)</p><p>Sobre as premissas e a importância da delegação de poder nas organizações, é incorreto afirmar que</p><p>a) permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior.</p><p>b) permite amplitude de controle e um maior aproveitamento de recursos.</p><p>c) a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função.</p><p>d) a delegação é um ato informal de transmissão de poder e responsabilidades. Os subordinados são obrigados a aceitar tais condições.</p><p>10. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 01) Assinale a opção que NÃO apresenta uma característica da Teoria Neoclássica, segundo</p><p>Chiavenato (2014).</p><p>a) Pragmatismo.</p><p>b) Reafirmação relativa dos postulados clássicos.</p><p>c) Ênfase nos objetivos e resultados.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>85</p><p>d) Renúncia aos princípios gerais de administração.</p><p>e) Ecletismo nos conceitos.</p><p>11. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 02) Segundo Chiavenato (2014), a Centralização e a Descentralização referem-se ao nível</p><p>hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta.</p><p>a) centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada longe do topo da organização.</p><p>b) a falta de uniformidade nas decisões constitui uma vantagem da descentralização.</p><p>c) uma das desvantagens da descentralização é o fato de os gerentes ficarem mais próximos do ponto em que as decisões devem ser</p><p>tomadas.</p><p>d) a centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.</p><p>e) a delegação de autoridade concorre para diminuir a descentralização.</p><p>12. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 18) Segundo Chiavenato (2014), o planejamento pode ser considerado um processo</p><p>constituído de uma série seqüencial de seis passos, sendo o primeiro deles</p><p>a) desenvolver premissas quanto às condições futuras.</p><p>b) analisar as alternativas de ação</p><p>c) escolher um curso de ação entre as várias alternativas</p><p>d) definir os objetivos</p><p>e) implementar o plano e avaliar os resultados</p><p>13. (QC IM 2014 Amarela – questão 20) Assinale a opção que apresenta as características do Planejamento Estratégico.</p><p>a) nível intermediário, conteúdo detalhado e analítico, longo prazo.</p><p>b) nível operacional, conteúdo genérico e sintético, médio prazo.</p><p>c) nível institucional, conteúdo genérico e sintético, longo prazo.</p><p>d) nível intermediário, conteúdo menos genérico, curto prazo.</p><p>e) Nível Operacional, conteúdo detalhado e analítico, médio prazo.</p><p>14. (QC IM 2014 Amarela – questão 22) A estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir</p><p>eficientemente seus objetivos. Em relação aos tipos de estrutura organizacional descritos por Chiavenato (2011), assinale a opção que</p><p>contém uma das principais vantagens da organização funcional.</p><p>a) clara delimitação das responsabilidades dos órgãos.</p><p>b) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única.</p><p>c) redução de conflitos dentro da organização em virtude da implantação de linhas formais de comunicação.</p><p>d) maior facilidade de implantação.</p><p>e) desenvolve comunicações diretas, sem intermediação.</p><p>15. (QC IM 2013 Amarela – questão 01) Correlacione os tipos de descentralização às suas respectivas características, e assinale a</p><p>opção que apresenta a sequencia correta:</p><p>TIPOS</p><p>I – Descentralização de natureza estratégica</p><p>II – Descentralização de natureza estrutural</p><p>III – Descentralização de natureza comportamental</p><p>IV – Descentralização de natureza mercadológica</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>( ) Ocorre quando os problemas de uma estrutura com base em função, fortemente centralizada, numa grande organização,</p><p>altamente diversificada, em termos de produto e de mercado, provoca a descentralização por produtos.</p><p>( ) Traduz uma filosofia gerencial, com o objetivo de libertar o pessoal do estrito controle e dependência dos altos centros de</p><p>decisão, dando à força de trabalho certo grau de liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades.</p><p>( ) É o produto direto da departamentalização, ou seja, ocorre quando o trabalho geral da empresa é dividido.</p><p>a) (III) (II) (I) b) (I) (III) (II) c) (I) (II) (III) d) (II) (III) (I) e) (II) (I) (III)</p><p>(Fonte Cury página 210)</p><p>16. (QC IM 2013 Amarela – questão 06) De acordo com Chiavenato (2011), assinale a opção que apresenta uma vantagem da</p><p>centralização.</p><p>a) possibilita que as decisões sejam tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.</p><p>b) Permite a formação de gerentes locais ou regionais mais motivados e conscientes dos resultados operacionais</p><p>c) permite que os gerentes fiquem mais próximos do ponto em que se devem tomar as decisões.</p><p>d) Aumenta a motivação dos funcionários,</p><p>Teoria das Relações Humanas</p><p>1947 ------------------------------------------- Teoria Estruturalista</p><p>1951 ------------------------------------------- Teoria dos Sistemas</p><p>1953 ------------------------------------------- Abordagem Sociotécnica</p><p>1954 ------------------------------------------- Teoria Neoclássica</p><p>1957 ------------------------------------------- Teoria Comportamental</p><p>1962 ------------------------------------------- Desenvolvimento Organizacional</p><p>1972 -------------------------------------------- Teoria da Contingência</p><p>1990 ------------------------------------------- Novas Abordagens</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>9</p><p>f. Variáveis Básicas da Administração - As várias teorias administrativas tiveram 6 (seis) ênfases que</p><p>foram as variáveis básicas que deram origem às várias teorias administrativas.</p><p>Essas variáveis são: Tarefa, Estrutura, Pessoas, Ambiente, Tecnologia e Competitividade.</p><p>Cada Teoria Administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis básicas.</p><p>SEIS VARIÁVEIS BÁSICAS DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS</p><p>g. Perspectivas Futuras da Administração - nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma</p><p>organizacional de hoje (a organização burocrática que ainda predomina em muitas organizações) e o</p><p>surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. As</p><p>fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a</p><p>três aspectos:</p><p>1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da</p><p>explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm</p><p>condições de atender.</p><p>2. Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.</p><p>3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas</p><p>de coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.</p><p>h. Fatores que irão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas:</p><p>1. Crescimento das Organizações;</p><p>2. Concorrência mais aguda;</p><p>3. Sofisticação da Tecnologia;</p><p>4. Taxas elevadas de inflação;</p><p>5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios; e</p><p>6. Visibilidade maior das organizações.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>10</p><p>i. MEGATENDÊNCIAS (grandes transformações sociais) que irão impactar as organizações:</p><p>1. Da sociedade industrial para a sociedade da informação;</p><p>2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada;</p><p>3. Da economia nacional para a economia mundial;</p><p>4. Do curto para o longo prazo;</p><p>5. Da democracia representativa para a participativa;</p><p>6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva;</p><p>7. Da opção dual para a opção múltipla;</p><p>8. Da centralização para a descentralização;</p><p>9. Da ajuda institucional para a autoajuda.</p><p>1.8 Glossário Básico:</p><p>a. Administração – é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar,</p><p>organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>b. Eficácia – significa atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz é proveitoso e bem sucedido.</p><p>c. Eficiência – significa fazer bem e corretamente. O trabalho eficiente é um trabalho bem executado.</p><p>d. Empreendedor – é a pessoa que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar oportunidades em</p><p>situações onde outras pessoas veriam apenas problemas ou ameaças.</p><p>e. Empregabilidade – é a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego em uma</p><p>organização.</p><p>f. Organização – é uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e</p><p>orientada para alcançar um objetivo comum.</p><p>g. Teoria Comportamental - é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e</p><p>atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.</p><p>h. Teoria da Burocracia – é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as</p><p>características do modelo burocrático de organização.</p><p>i. Teoria da Contingência – é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é</p><p>RELATIVA e SITUACIONAL, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.</p><p>Obs.: Todas as teorias administrativas serão estudadas mais adiante em capítulos específicos.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>11</p><p>j. Principais Teorias administrativas e seus enfoques:</p><p>ÊNFASE TEORIA Principais enfoques</p><p>TAREFA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p> Racionalização do trabalho ao nível operacional</p><p>ESTRUTURA</p><p>TEORIA CLÁSSICA  Organização formal</p><p> Princípios gerais da Administração</p><p> Funções do administrador</p><p>TEORIA NEOCLÁSSICA</p><p>(Tarefas, Pessoas e Estrutura)</p><p>TEORIA DA BUROCRACIA</p><p> Organização formal</p><p> Burocrática</p><p> Racionalidade organizacional</p><p>TEORIA ESTRUTURALISTA</p><p>Múltipla abordagem:</p><p> Organização formal e informal</p><p> Análise intra-organizacional e análise</p><p>interorganizacional</p><p>PESSOAS</p><p>TEORIA DAS RELAÇÕES</p><p>HUMANAS</p><p> Organização informal</p><p> Motivação, liderança, comunicações e dinâmica</p><p>de grupo.</p><p>TEORIA ESTRUTURALISTA</p><p> Estudo da crise e dos conflitos de interesses entre</p><p>a organização formal e a informal.</p><p>TEORIA DO COMPORTAMENTO</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p> Estilos de Administração</p><p> Teoria das decisões</p><p> Integração dos objetivos organizacionais e</p><p>individuais</p><p>TEORIA DO DESENVOLVIMENTO</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p> Mudança organizacional planejada</p><p> Abordagem de sistema aberto</p><p>AMBIENTE</p><p>TEORIA ESTRUTURALISTA</p><p> Análise intra-organizacional e análise ambiental.</p><p> Abordagem de sistema aberto</p><p>TEORIA DA CONTINGÊNCIA</p><p> Análise ambiental (imperativo ambiental)</p><p> Abordagem de sistema aberto</p><p>TECNOLOGIA TEORIA DA CONTINGÊNCIA</p><p> Administração da tecnologia (imperativo</p><p>tecnológico)</p><p> Abordagem do sistema aberto</p><p>COMPETITIVIDADE</p><p>NOVAS ABORDAGENS NA</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p> Caos e complexidade</p><p> Aprendizagem organizacional.</p><p> Capital Intelectual</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>12</p><p>Exercícios – História da Administração e Introdução a TGA</p><p>01. (EAOAp 2015-16/B – Questão 50) No contexto atual, de mercado globalizado, em que constantes transformações acontecem a</p><p>todo momento em diferentes áreas, as organizações precisam estar atentas para se adaptarem a novas realidades. Esta capacidade de</p><p>adaptação e troca de informações com o ambiente externo leva as organizações a se caracterizarem como “sistemas abertos”. No</p><p>entanto, novos desafios virão no futuro e poderão impactar as organizações. Entre os desafios que poderão ser enfrentados pelas</p><p>organizações no futuro estão, exceto:</p><p>a) Concorrência mais aguda: à medida que aumentam os meracos e negócios, crescem também os riscos.</p><p>b) Sofisticação da tecnologia: as telecomunicações, a computação e a logística estão fazendo com que as organizações</p><p>internacionalizem suas operações.</p><p>c) Influência da tecnologia da informação: a TI está, rapidamente, trazendo profundas mudanças e inovação nos modelos de negócios,</p><p>facilitando comunicações e transações.</p><p>d) Ciclo de vida mais curto: de modo geral, as organizações que se internacionalizam, proporcionando, desta forma, um rápido</p><p>crescimento em suas operações, tendem a falir.</p><p>02. (QC IM 2013 Amarela – questão 12) De acordo com Chiavenato (2011), ambiente, pessoa, estrutura e tarefas são,</p><p>respectivamente, enfoques principais de quais teorias da administração?</p><p>a) Contingência; Administração Científica; Clássica; Novas Abordagens da Administração.</p><p>b) Estruturalista; Relações Humanas; Neoclássica; Administração Científica.</p><p>c) Novas abordagens da Administração; Relações Humanas; Clássica; Neoclássica.</p><p>d) Estruturalista; Relações Humanas; Burocracia; Contingência.</p><p>e) Contigênciotecnologia; Desenvolvimento Organizacional;</p><p>porque aproveita suas aptidões, evitando que fujam à responsabilidade.</p><p>e) Permite que as linhas de comunicação, ao longo da cadeia escalar, contenham interferências promovendo maior custo operacional.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>86</p><p>17. (QC IM 2013 Amarela – questão 26) Com relação ao Planejamento estratégico, é correto afirmar que:</p><p>a) nas últimas três décadas, as práticas do planejamento estratégico passaram a ser aplicadas de forma mais consistente nas</p><p>organizações públicas, a partir das reformas dos órgãos do Estado orientadas sob o enfoque do modelo burocrático, que passou a dar</p><p>ênfase aos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade governamental.</p><p>b) esse tipo de planejamento, por ser um instrumento menos flexível que o planejamento a longo prazo, não contribui para estimular</p><p>os administradores a pensar em termos do que é importante para atingir os objetivos da empresa.</p><p>c) a administração estratégica pode ser aceita como um processo rápido e interativo que busca manter uma organização como um</p><p>conjunto alheio ao seu ambiente.</p><p>d) a teoria de sistemas se apresenta como instrumento para análise da realidade, por sua vez, a teoria da decisão é orientada para</p><p>cuidar das decisões que envolvem objetivos futuros.</p><p>e) o Planejamento Estratégico, por ser altamente pragmático, não deve traçar metas.</p><p>18. (QC IM 2013 Amarela – questão 40) “Todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho. Sendo que muitos desses</p><p>trabalhos envolvem trabalhos contínuos e constantes e outros projetos, que são empreendimentos com objetivos temporários,</p><p>início/meio/fim e prazo definido"(Chiavenato, 2011). Por isso, muitas organizações vêm investindo no conceito de gerência de</p><p>projetos. Para exemplificar, pode-se citar o projeto de Modernização do Maracanã, no Rio de Janeiro, a criação e montagem de um</p><p>filme ou novela, etc. Com isso, pode-se observar que projetos possuem características que lhes são peculiares, pois estão sempre</p><p>presentes, independentemente de suas naturezas. Com relação à gerência de projetos, assinale a opção que apresenta três</p><p>características comuns a todos os tipos de projetos.</p><p>a) Inflexíveis; não precisam ser controlados; precisam exceder a expectativa do cliente.</p><p>b) Executados por pessoas; não possuem limite de recursos; não precisam ser planejados.</p><p>c) Desenvolvidos por pessoas; limitados por recursos escassos e restritos; planejados, executados e controlados.</p><p>d) Não precisam de metas; não há limite de recursos financeiros; não precisam ser controlados.</p><p>e) Desenvolvidos por pessoas; limitados por recursos escassos e restritos; não precisam ser planejados, executados e controlados.</p><p>19. (QC IM 2012 Amarela – questão 06) O componente da Cultura Organizacional que se constitui de crenças inconscientes,</p><p>percepções, pensamentos e sentimentos é:</p><p>a) a pressuposição básica b) o valor compartilhado c) o artefato</p><p>d) o valor básico e) a atitude</p><p>20. (QC IM 2012 Amarela – questão 11) A estrutura linear ou militar, representada por uma pirâmide, demonstra claramente a</p><p>unidade de comando e o princípio do escalonamento hierárquico. Esse tipo de estrutura, dentro da teoria tradicional de administração,</p><p>apresenta como vantagem:</p><p>a) favorecer o espírito de equipe b) ter baixo custo de administração</p><p>c) exigir chefes excepcionais d) favorecer a especialização</p><p>e) favorecer a descentralização</p><p>21. (QC IM 2012 Amarela – questão 27) Assinale a opção que apresenta uma das características principais da Teoria Neoclássica.</p><p>a) reciclagem de planos b) procedimentos padronizados</p><p>c) ênfase nos princípios gerais da administração d) relatividade das decisões</p><p>e) caráter formal das comunicações</p><p>GABARITO Cap 6:</p><p>01.B (TGA item 6.7; 6.19); 02.A (GP item 6.2); 03.D (TGA item 3.3/e; item 6.3); 04.C (GP item 6.2/b); 05.C (TGA item 6.21;</p><p>6.24); 06.D (TGA item 6.7); 07.D (TGA item 6.3); 08.D (TGA item 6.17); 09.D (TGA item 6.6; 6.7); 10.D (TGA item 6.1); 11.D</p><p>(TGA item 6.7); 12.D (TGA item 6.18.1); 13.C (TGA item 6.17); 14.E (TGA 6.22); 15.Anulada (6.7); 16.A (TGA item 6.7.1);</p><p>17.D (TGA item 6.7); 18.C (TGA item 6.1); 19.A (GP item 6.2); 20.B (TGA item 6.22.1); 21.C (TGA item 6.1/c)</p><p>Questões EsFCEx:</p><p>01 – (EsAEx 2003 – Questão 05) O planejamento, como função administrativa, nos permite definir, com clareza, onde chegar,o que</p><p>deve ser feito, quando, como e em que ordem os objetivos devem ser atingidos. Em função do tempo e do conteúdo, o planejamento</p><p>possui três níveis básicos. São eles:</p><p>(A) metodológico – de regulamento – programático (B) estratégico – tático – operacional</p><p>(C) executivo – analítico – tático (D) de planificação – estratégico – de ordenação</p><p>(E) comportamental – instrumental – grupal Item 6.18</p><p>02 - (EsAEx 2004 – Questão 18) Toda organização deve ser considerada sob o ponto de vista da eficiência e da eficácia, de forma</p><p>simultânea. Correlacione a coluna B com a coluna A e, a seguir, assinale a alternativa que apresenta a correspondência correta:</p><p>Coluna A Coluna B</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>87</p><p>1- Fazer corretamente as coisas</p><p>2- Atingir os objetivos</p><p>3- Cumprir tarefas e obrigações</p><p>4- Otimizar a utilização de recursos</p><p>5- Fazer as coisas corretas</p><p>6- Resolver os problemas</p><p>I - Eficiência</p><p>II - Eficácia</p><p>Assinale a opção que contem simultaneamente as duas características:</p><p>(A) I – 1, 3 e 6 ; II – 2, 4 e 5 (B) I - 2, 3 e 5 ; II – 1, 4 e 6 (C) I – 1, 4 e 6 ; II - 2, 3 e 5</p><p>(D) I – 2, 4 e 5 : II – 1, 3 e 6 (E) I - 1, 2 e 4 : II - 3, 5 e 6 Item 6.3</p><p>03. (EsAEx 2005 – Questão 36) No processo administrativo as funções do administrador formam uma sequência cíclica, dinâmica e</p><p>interativa. Indique as funções A e B no ciclo abaixo.</p><p>(A) A= Controle e B= Organização.</p><p>(B) A = Controle e B= Informação</p><p>(C) A= Controle e B= comando</p><p>(D) A= Comando e B= Informação</p><p>(E) A + comando e B= Organização.</p><p>Item 6.9</p><p>04. (EsAEx 2006 – Questão 45) Com a aceitação das incertezas e turbulências do ambiente organizacional os modelos administrativos</p><p>contemporâneos tem enfatizado formas organizacionais mais participativas e inovadoras adotando a (os):</p><p>(A) verticalização decisória (B) horizontalização decisória</p><p>(C) modelos mistos de gestão (D) programas de desenvolvimento organizacional</p><p>(E) descentralização das decisões Item 6.7</p><p>05. (EsAEx 2007 – Questão 49) O modo pelo qual o trabalho é executado em cada nível hierárquico de uma organização dividida em</p><p>trabalhos discretos e individualizados refere-se à especialização:</p><p>(A) vertical (B) de trabalho</p><p>(C) de estruturas (D) horizontal (E) de conhecimento Item 6.24/b</p><p>06. (EsAEx 2008 – Questão 45) Em relação aos conceitos de eficiência e eficácia, importante contribuição da Teoria Neoclássica,</p><p>relacione a coluna da direita com a da esquerda e, a seguir, assinale a alternativa que contém a sequência correta.</p><p>CONCEITOS CARACTERÍSTICAS</p><p>1. Eficiência.</p><p>2. Eficácia.</p><p>( ) Ênfase nos meios.</p><p>( ) Ênfase nos resultados.</p><p>( ) Atingir</p><p>objetivos.</p><p>( ) Salvaguardar os recursos.</p><p>( ) Fazer corretamente as coisas.</p><p>(A) 1 – 2 – 1 – 1 – 2</p><p>(B) 2 – 1 – 2 – 2 – 1</p><p>(C) 1 – 2 – 2 – 1 – 1</p><p>(D) 2 – 1 – 1 – 2 – 2</p><p>(E) 1 – 2 – 1 – 2 – 1</p><p>Item 6.3</p><p>07. (EsAEx 2008 – Questão 49) Para alguns teóricos, o modelo decisório baseado na concepção de racionalidade limitada do homem</p><p>enfoca a possibilidade do decisor tomar decisões:</p><p>(A) Otimizadas (B) satisfatórias (C) maximizadas</p><p>(D) minimizadas (E) excepcionais Item 6.2b</p><p>08. (EsAEx 2009 – Questão 67) O participacionismo tem se tornado uma corrente teórica importante para a Administração. Assim,</p><p>delegar autoridade para os funcionários significa dar-lhes elementos que os capacitem a agir mais livremente na realização de suas</p><p>tarefas: informação, conhecimento, poder e recompensa. Essa técnica recebe o nome de:</p><p>(A) reengenharia (B) empowerment (C) benchmarking</p><p>(D) descentralização vertical (E) descentralização horizontal Item 6.7</p><p>Gabarito: 1b; 2a; 03a; 4e; 5d; 6c; 7b; 8b.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>88</p><p>8. TEORIA DA BUROCRACIA</p><p>8.1 Origens da Teoria da Burocracia - A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por</p><p>volta da década de 1940, em função dos seguintes aspectos:</p><p>1. Fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas,</p><p>ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e</p><p>envolvente dos problemas organizacionais;</p><p>2. A necessidade de ser um modelo de Organização Racional, capaz de caracterizar todas as</p><p>variáveis envolvidas, bem como o comportamento de seus membros. É aplicável não somente à fábrica, mas a</p><p>todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;</p><p>3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais</p><p>bem definidos;</p><p>4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia. A partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber,</p><p>seu criador.</p><p>8.2 Segundo a Teoria da Burocracia existem três tipos de Sociedade:</p><p>a) Sociedade Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a</p><p>família, o clã, a sociedade medieval etc.</p><p>b) Sociedade Carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas,</p><p>como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc.</p><p>c) Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: onde predominam normas impessoais e racionalidade</p><p>na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc.</p><p>8.3 De acordo com o tipo de sociedade há também um tipo correspondente de Autoridade, conforme</p><p>vemos abaixo:</p><p>a) Autoridade Tradicional: os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas porque</p><p>essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.</p><p>b) Autoridade Carismática: os subordinados aceitam a ordens do superior como justificadas, por causa</p><p>da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. Ex.: grandes líderes</p><p>políticos (Roosevelt) e capitães da indústria (Matarazzo).</p><p>c) Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: os subordinados aceitam as ordens do superior como</p><p>justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e normas que consideram legítimos e dos quais</p><p>derivam o comando. Ex.: Estado, organizações não estatais e grandes empresas.</p><p>8.4 Três fatores que Weber identifica para o desenvolvimento da Burocracia:</p><p>a) Desenvolvimento da Economia Monetária: A moeda não apenas facilita, mas racionaliza as</p><p>transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os</p><p>funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;</p><p>b) Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: Apenas</p><p>um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas;</p><p>c) Superioridade Técnica, em termos de eficiência, do tipo burocrático de administração: Serviu</p><p>como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. A razão decisiva da superioridade da</p><p>organização burocrática foi sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>89</p><p>8.5 Principais características da Burocracia, segundo Weber:</p><p>a. Caráter Legal das Normas e Regulamentos – A burocracia é uma organização ligada por normas e</p><p>regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma</p><p>legislação própria (como a Constituição para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que define</p><p>antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Assim, a burocracia é uma estrutura social</p><p>legalmente organizada.</p><p>b. Caráter Formal das Comunicações - A burocracia é uma organização ligada por comunicações</p><p>escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o nome de</p><p>caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e</p><p>documentação adequadas, bem como assegurar a interpretação unívoca das comunicações.</p><p>c. Caráter Racional e Divisão do Trabalho - A divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é,</p><p>ela é adequada aos objetivos serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia.</p><p>Há uma divisão sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante. Cada</p><p>participante tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.</p><p>d. Impessoalidade nas Relações - A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em</p><p>termos de cargos e funções e não pessoas envolvidas. A administração da burocracia é realizada sem considerar</p><p>as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e</p><p>deriva do cargo que ocupa.</p><p>e. Hierarquia da Autoridade - A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o</p><p>Princípio da Hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior.</p><p>Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica</p><p>que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas.</p><p>f. Rotinas e Procedimentos Padronizados - A burocracia é uma organização que fixa regras e normas</p><p>técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo, não faz o que quer, mas o que a burocracia</p><p>impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades</p><p>são executadas de acordo com as rotinas e procedimentos.</p><p>g. Competência Técnica & Meritocracia - A burocracia é uma organização na qual a escolha as</p><p>pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Esses critérios universais</p><p>são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou</p><p>função.</p><p>h. Especialização da Administração (separada da propriedade) - A burocracia é uma organização</p><p>que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. O funcionário não pode vender, comprar ou</p><p>herdar sua posição ou cargo, e sua posição e cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio</p><p>privado. A estrita separação entre os rendimentos e bens privados e públicos é a característica específica da</p><p>burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe a completa separação</p><p>entre</p><p>a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário.</p><p>i. Profissionalização / Profissionalismo dos Participantes - A burocracia é uma organização que se</p><p>caracteriza pela profissionalização dos participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois:</p><p>1. É um especialista;</p><p>2. É assalariado;</p><p>3. É ocupante de cargo;</p><p>4. É nomeado pelo superior hierárquico;</p><p>5. Seu mandato é por tempo indeterminado;</p><p>6. Segue carreira dentro da organização;</p><p>7. Não possui a propriedade dos meios de produção e administração;</p><p>8. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa;</p><p>9. Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>90</p><p>j. Previsibilidade do Funcionamento - A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do</p><p>comportamento dos seus membros. O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o</p><p>comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão</p><p>comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima</p><p>eficiência possível. A organização informal aparece como fator de imprevisibilidade das burocracias.</p><p>8.6 Homem Organizacional – Na Teoria da Burocracia, o homem recebe o nome de “homem</p><p>organizacional” cujas características de personalidade são:</p><p>a. Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da</p><p>diversidade dos papeis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos</p><p>desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.</p><p>b. Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre</p><p>necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja meditação é feita através de normas racionais,</p><p>escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.</p><p>c. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da</p><p>organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.</p><p>d. Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação com as normas que</p><p>controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e</p><p>sanções sociais e materiais.</p><p>O Homem Organizacional</p><p> Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com</p><p>desejo permanente de realização.</p><p> Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis</p><p>sociais.</p><p> Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas.</p><p> Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>Mota e Vasconcelos, página 150.</p><p>8.7 Vantagens da Burocracia:</p><p>a) Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;</p><p>b) Precisão de definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;</p><p>c) Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papeis</p><p>tramitam através de canais preestabelecidos;</p><p>d) Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a</p><p>informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la;</p><p>e) Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros,</p><p>pois os procedimentos são definidos por escrito;</p><p>f) Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os</p><p>critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e competência técnica;</p><p>g) Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais</p><p>são os limites entre suas responsabilidades e a dos outros;</p><p>h) Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;</p><p>i) Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de</p><p>modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo;</p><p>j) Isomorfismos e Transposição de Modelos – Esse fator gera confiabilidade, pois o negócio é</p><p>conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que um grande número de casos similares são</p><p>metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>91</p><p>decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva,</p><p>preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal;</p><p>k) Codificação / Competência técnica - Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização,</p><p>pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são</p><p>treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização em</p><p>função de seu mérito pessoal e competência técnica;</p><p>l) Igualdade de todos perante a lei.</p><p>8.7.1 Vantagens da Burocracia, segundo Mota e Vasconcelos (página 11):</p><p>- Lógica Científica;</p><p>- Isomorfismos e Transposição de Modelos;</p><p>- Codificação Competência Técnica;</p><p>- Igualdade de todos diante da lei;</p><p>- Metodologias Racionais.</p><p>8.8 Racionalidade Burocrática – A racionalidade burocrática no sentido Weberiano implica adequação</p><p>dos meios aos fins. No contexto burocrático significa máxima eficiência. Uma organização é racional se os</p><p>meios mais eficientes são escolhidos para a implementação de suas metas. No entanto são as metas coletivas da</p><p>organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração.</p><p>8.9 Dilemas da Burocracia - Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema</p><p>típico: de um lado, existem pressões de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas</p><p>diferentes da organização, e de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a</p><p>se enfraquecer gradativamente. A organização para ser eficiente exige um tipo especial de legitimidade,</p><p>racionalidade, disciplina e limitação do alcance.</p><p>8.10 DISFUNÇÕES da Burocracia:</p><p>a. Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos - As diretrizes da burocracia, emanadas</p><p>através das normas e regulamentos para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor</p><p>positivo, próprio e importante, independente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente;</p><p>b. Excesso de Formalismo e de Papelório - A necessidade de documentar e de formalizar todas as</p><p>comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode</p><p>conduzir a tendência ao excesso de formalismo de documentação e consequentemente de papelórios. Aliás, o</p><p>papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, que leva o leigo, muitas vezes a imaginar</p><p>que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e</p><p>de comunicações;</p><p>c. Resistência a Mudanças - Como tudo da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com</p><p>antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o</p><p>que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Essa resistência</p><p>pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos</p><p>e greves;</p><p>d. Despersonalização dos Relacionamentos - A burocracia tem como uma de suas características a</p><p>impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os</p><p>cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a diminuição das relações personalizadas entre os membros da</p><p>organização. Diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos</p><p>individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos</p><p>e deveres previamente especificados. Algumas</p><p>das vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de</p><p>identificação das pessoas imposta pela organização;</p><p>e. Categorização como Base do Processo Decisorial - A burocracia se assenta em uma rígida</p><p>hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais</p><p>elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto;</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>92</p><p>f. Superconformidade com as Rotinas e Procedimentos - É quando o funcionário passa a ver regras e</p><p>rotinas como sagradas, passando a serem absolutas provocando profunda limitação em sua liberdade e</p><p>espontaneidade pessoal, além de crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e</p><p>atividades dentro da organização como um todo;</p><p>g. Exibição de Sinais de Autoridade - Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se</p><p>necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à</p><p>utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários,</p><p>como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento etc.</p><p>h. Dificuldade de Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público - O funcionário está voltado</p><p>para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para</p><p>seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para com a organização o</p><p>leva a criar conflitos com os clientes da organização.</p><p>8.11 Burocracia segundo MERTON:</p><p>a. Características do Modelo Burocrático de Merton</p><p>1. Exigência de controle por parte da organização;</p><p>2. Ênfase na previsibilidade do comportamento;</p><p>3. Justificativa da ação individual;</p><p>4. Rigidez de comportamento e defesa mútua na organização;</p><p>5. Grau de dificuldade com os clientes;</p><p>6. Sentimento de defesa da ação individual.</p><p>8.12 Burocracia segundo SELZNICK:</p><p>a. Mecanismos de defesa da organização burocrática, segundo Selznick:</p><p>a) A Ideologia: que é um conjunto de crenças e ideias desenvolvidas pela organização e que servem de</p><p>justificativa ou de barreira racional para as ações da empresa;</p><p>b) A Cooptação: que é o processo de absorção de novas pessoas vindas de outras organizações do</p><p>ambiente externo e que ingressam na estrutura de decisão da organização como um meio de evitar a ameaça à</p><p>sua estabilidade.</p><p>b1. Cooptação informal – é a cooptação que surge provocada pela luta pelo poder e através da</p><p>formação de alianças e coalizões.</p><p>b2. Cooptação Formal – é a cooptação provocada por um fenômeno de legitimação das relações de</p><p>cooptação informal.</p><p>c) COOPTAÇÃO, segundo Motta e Vasconcelos (Pag 141 e 142) – Segundo Motta e Vasconcelos,</p><p>todas as organizações são influenciadas por forças tangenciais que influenciam nas estruturas formais dessas</p><p>organizações. Os atores sociais resistem ao controle social. As organizações, por sua vez estão inseridas em</p><p>uma matriz institucional, o que quer dizer que o meio ambiente externo exerce forças que fazem as estruturas</p><p>organizacionais se ajustarem continuamente a elas. As estruturas sociais são assim analisadas dentro de uma</p><p>ótica estrutural funcional.</p><p>Ao definir COOPTAÇÃO, Selznick fala que esta pode ser tratada como um processo de absorção de</p><p>novos elementos pela coalizão que detém o poder em uma organização (coalizão dominante).</p><p>Cooptação Informal é provocada pela luta por poder e formação de alianças e coalizões; e a</p><p>Cooptação Formal é provocada por um fenômeno de legitimação das relações de cooptação informais. Desse</p><p>jogo, a formação de regras e da legislação formal exprime o jogo de poder no meio ambiente das organizações.</p><p>Essas regras e formas organizacionais criadas pelas organizações e agentes supra-organizacionais (tais como</p><p>associações governamentais, associações de classe, lobbies etc.) passam a influenciar e exercer pressões sobre</p><p>as estruturas organizacionais dos sistemas inseridos naquele meio ambiente institucional (matriz institucional).</p><p>Essas organizações se estruturam de acordo com esse modelos e dentro dessas mesmas organizações novas</p><p>lutas de poder entre Coalizões reagirão a essas pressões e à incorporação desses modelos.</p><p>b. Características do Modelo Burocrático de Selznick:</p><p>1. Exigência de Controle;</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>93</p><p>2. Delegação de autoridade;</p><p>3. Estabelecimento de subobjetivos das subunidades;</p><p>4. Internalização de subobjetivos pelos participantes;</p><p>5. Teor das decisões;</p><p>6. Internalização dos objetivos da organização pelos participantes;</p><p>7. Operacionalidade dos objetivos da organização;</p><p>8. Grau de treinamento em assuntos especializados.</p><p>8.13 Burocracia segundo GOULDNER:</p><p>a. Características do Modelo Burocrático de Gouldner</p><p>1. Exigência de Controle;</p><p>2. Adoção de diretivas gerais e impessoais;</p><p>3. Visibilidade das relações de poder;</p><p>4. Nível de tensão interpessoal;</p><p>5. Conhecimento de padrões mínimos aceitáveis;</p><p>6. Direção entre os objetivos da organização e sua realização;</p><p>7. Rigor na supervisão.</p><p>b. Continuum dos graus de burocratização segundo Gouldner - Para Gouldner, não há um tipo</p><p>único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de um continuum, que vai desde o excesso de</p><p>burocratização (em um extremo) até a ausência de burocracia (no extremo oposto). A constatação de Gouldner,</p><p>de que não há uma burocracia, mas graus de burocratização, conduziu ao estudo das dimensões da burocracia.</p><p>Excessivamente Burocratizada Muito pouco Burocratizada</p><p>Excesso de normas e regulamentos Escassez de normas e regulamentos</p><p>c. Funções das regras burocráticas segundo Gouldner:</p><p>1. Representam um equipamento funcional da supervisão cerrada;</p><p>2. Apoiam um respeito a autoridade, sem necessidade de utilização de métodos violentos e</p><p>repressivos de legitimação;</p><p>3. Legitimam o castigo e sanções;</p><p>4. Especificam um nível mínimo de desempenho aceitável.</p><p>d. Conceito de “Padrão de Indulgência” para Gouldner - Quando as condições de trabalho são</p><p>precárias, tenta-se elevar o moral do trabalho devido a laços de amizades e de informalidade, controlando com</p><p>suavidade e sem muita frequência o comportamento dos funcionários e tornam-se os compromissos puramente</p><p>pessoais.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>94</p><p>e. Três tipos de comportamento burocrático para Gouldner:</p><p>1. Burocracia Fingida: onde as normas são impostas de fora. Ex: A Cia. de Seguros define que é</p><p>para não fumar dentro de minas;</p><p>2. Burocracia Representativa: onde as regras são promulgadas por especialistas, cuja autoridade é</p><p>aceita pelos supervisores e operários;</p><p>3. Burocracia Punitiva: onde as regras são impostas através das pressões da administração ou dos</p><p>empregados, na tentativa de coagir a outra parte.</p><p>f. Modelos fundamentais de organizações verificados por Gouldner:</p><p>1. Modelo Racional: Adota a estratégia de Sistema FECHADO, em busca de certeza e da previsão</p><p>exata. É o caso da Administração Científica de Taylor, Teoria Clássica de Fayol ou da Teoria Burocrática de</p><p>Weber.</p><p>2. Modelo Natural ou Sistema Natural: Adota uma estratégia de Sistema ABERTO (repare que ele</p><p>já começa a observar “fora” da organização, diferentemente de Weber) na expectativa da incerteza, uma vez</p><p>que o sistema contém mais variáveis do que somos capazes de compreender de uma só vez, estando algumas</p><p>sujeitas a influências que não podemos prever ou controlar, obedecendo a outra lógica.</p><p>-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-</p><p>ATENÇÃO: Nem todos os Teóricos da BUROCRACIA são adeptos de se estudar apenas a Organização</p><p>Formal, deixando a Organização Informal de Lado. Da mesma maneira, nem todos os Teóricos da Burocracia</p><p>são adeptos de se</p><p>estudar Organizações como Sistemas Fechados, deixando de lado a visão de Organizações</p><p>como Sistemas Abertos.</p><p>Vejamos os autores abaixo:</p><p>SELZNICK & SISTEMAS ABERTOS: Esse autor apresentou a visão dele, diferente de Weber, que</p><p>considerava a Burocracia como “não rígida e nem estática”, mas Adaptativa e Dinâmica, interagindo com o</p><p>AMBIENTE EXTERNO e adaptando-se a ele, ou seja, Selznick estudou a Burocracia como Sistema Aberto.</p><p>As argumentações de Selznick são baseadas nos efeitos que surgem quando os resultados da organização</p><p>não são aceitos pelo Ambiente. Segundo esse autor, quando o produto ou serviço de uma organização não é</p><p>aceito pelo Ambiente, a Organização percebe, a não ser que receba subsídios de outra organização ou mude o</p><p>produto ou serviço.</p><p>Assim, a organização absorve mudanças superficiais sem modificar sua estrutura, mas perdendo eficiência</p><p>interna: “A burocratização é útil enquanto traz eficiência, mas nem sempre essa eficiência compensa a rigidez</p><p>com que está associada”.</p><p>Esse mesmo autor também estuda a Organização Informal e reforça que boa parte das disfunções da</p><p>Burocracia se devem à aplicação inadequada da mesma.</p><p>GOULDNER foi outro teórico da Burocracia que apresentou a ideia de que se deve considerar a</p><p>Organização Informal e em seus estudos criticou Weber por ter analisado a burocracia sob um ponto de vista</p><p>puramente mecânico e não-político, não considerando os aspectos subjetivos e informais da aceitação das</p><p>normas e legitimação da autoridade.</p><p>-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>95</p><p>8.14 Seis Dimensões da Burocracia segundo HALL:</p><p>1. Divisão de Trabalho baseado na especialização funcional</p><p>2. Hierarquia da Autoridade</p><p>3. Sistema de Regras e Regulamentos</p><p>4. Formalização das comunicações</p><p>5. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas</p><p>6. Seleção e promoção baseadas na competência técnica</p><p>As organizações são portadoras de características do modelo burocrático em diversos graus conforme</p><p>as dimensões da burocracia que variam independentemente. Uma organização pode ser muito burocratizada</p><p>quanto ao conjunto de regras e regulamentos ao mesmo tempo em que está escassamente burocratizada quanto</p><p>à sua divisão do trabalho.</p><p>8.15 Burocracia versus Inovação - A forma burocrática não é adequada às organizações altamente</p><p>flexíveis que se vêem à frente de muitas atividades não rotineiras, em que a criatividade e a inovação sejam</p><p>importantes. No fundo, a burocracia tem-se revelado um processo essencialmente conservador e contrário a</p><p>inovação. Ela se tem mostrado tremendamente vulnerável às condições contemporâneas do mundo atual.</p><p>8.16 Críticas à Teoria da Burocracia</p><p>1. Excessivo Racionalismo da Burocracia; 2. Mecanicismo e as Limitações da Teoria da Máquina; 3.</p><p>Conservantismo da Burocracia; 4. Abordagem de Sistema Fechado.</p><p>8.17 Teoria da Burocracia e a Teoria da Máquina - Este termo foi proposto por Worthy em 1950 e é</p><p>aplicável aos três modelos da Teoria Tradiconal (de Taylor Administração Científica, de Fayol Administração</p><p>Clássica e Weber Modelo Burocrático), que encaram as organizações como constituídas por pessoas, mas que</p><p>essas pessoas devem cumprir suas tarefas de maneira rígida e inflexível como uma máquina.</p><p>a. Conceitos da Teoria da Máquina - Daniel Katz e Robert Kahn explicam que alguns dos conceitos</p><p>explícitos ou implícitos da teoria da máquina são:</p><p>1. Especialização das tarefas;</p><p>2. Padronização do desempenho da função;</p><p>3. Unidade de Comando e centralização da tomada da decisão;</p><p>4. Uniformidade;</p><p>5. Não duplicação de função.</p><p>b. Fraquezas da Teoria da Máquina, segundo Katz e Kahn:</p><p>1. Pouca importância do intercâmbio do sistema com seu ambiente e as influências do meio em</p><p>constante mudança que exigem modificação constante da organização;</p><p>2. Limitação do intercâmbio com o ambiente;</p><p>3. Pouca atenção aos subsistemas da organização, com a sua dinâmica e intercâmbio dentro da</p><p>organização;</p><p>4. Negligência quanto a organização informal;</p><p>5. Concepção da organização como um arranjo rígido e estático de órgãos.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>96</p><p>8.18 Estudo da HIERARQUIA, segundo Cury (páginas 168 a 170):</p><p>8.18.1 Conceitos de HIERARQUIA:</p><p>a) Hierarquia, segundo Fayol, é a série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes</p><p>inferiores. Destarte, a Hierarquia corresponde a uma forma de organização social que tem como característica:</p><p>- Graduação rígida da autoridade;</p><p>- Definição exata de atribuições de cada extrato.</p><p>b) Linha Hierárquica é o caminho que, por intermédio dos diferentes níveis hierárquicos, faz</p><p>chegar as ordens oriundas da autoridade superior às pessoas às quais são destinadas e, ao mesmo tempo, faz</p><p>chegar à autoridade superior as informações que lhe são destinadas.</p><p>c) Via Hierárquica é o caminho que seguem as comunicações que partem da autoridade superior,</p><p>ou que lhe são dirigidas, passando por todos os graus da hierarquia. Esse caminho é condicionado pela:</p><p>- necessidade de transmissão segura;</p><p>- unidade de comando.</p><p>8.18.2 QUATRO tipos característicos em que pode se basear a Hierarquia:</p><p>a) nas TAREFAS, no CARGO, nas FUNÇÕES;</p><p>b) na CATEGORIA (rank) que o indivíduo tem, isto é, no status e não no cargo;</p><p>c) na HABILIDADE da pessoa ou na soma de conhecimentos;</p><p>d) no SALÁRIO que recebe, na importância que lhe é concedida.</p><p>a) nas TAREFAS, no CARGO, nas FUNÇÕES – é a Hierarquia baseada no Trabalho a ser</p><p>realizado e apresenta como problemas básicos:</p><p>- discriminação, especificação ou descrição das tarefas;</p><p>- centralização da autoridade para criação de novos cargos ou funções;</p><p>- sistema de classificação de cargos;</p><p>- análise do trabalho, permitindo igual salário para igual trabalho;</p><p>- descentralização;</p><p>- planejamento organizacional.</p><p>b) na CATEGORIA que o indivíduo tem, isto é, no status e não no cargo – é função da pessoa</p><p>que realiza o trabalho. O status não está relacionado ao cargo diretamente, mas às prerrogativas sociais e ao</p><p>pagamento. É o caso do pessoal das relações exteriores, das forças armadas etc.</p><p>c) na HABILIDADE da pessoa ou na soma de conhecimentos – é a Hierarquia calcada nas</p><p>Habilitações, Competências ou Conhecimentos dos indivíduos. Apresentamos a seguir, alguns problemas que</p><p>suscita:</p><p>c1. do ponto de vista do Processo Decisório:</p><p>- cúpula: administrador, isto é, aquele que coordena, escolhe a estratégia, planeja e exerce a</p><p>função de relações públicas.</p><p>- nível intermediário: dirigentes (executivos), isto é, superintendentes, diretores, aqueles que</p><p>coordenam e supervisionam.</p><p>- supervisores de linha: chefes de seção.</p><p>c2. Do ponto de vista dos Requisitos Profissionais:</p><p>- instrução superior;</p><p>- instrução técnica ou média:</p><p>- instrução primária.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>97</p><p>d) no SALÁRIO (ou VENCIMENTO) que recebe, na importância que lhe é concedida – A</p><p>Hierarquia baseada no Salário tem aplicações diferentes se compararmos o setor privado ou mesmo a indústria,</p><p>com o setor público. Os fatores que influenciam a Hierarquia baseada no Salário (ou vencimento) são:</p><p>1. Natureza do trabalho;</p><p>2. tipo de remuneração (tempos e movimentos, por peça, mensal etc);</p><p>3. exame quantitativo (sistemas de avaliações).</p><p>8.18.3 Hierarquia X Descentralização da Tomada de Decisões – a hierarquia favorece uma</p><p>descentralização da tomada de decisões de duas formas:</p><p>1. Distinguindo as responsabilidades dessa tomada de decisões entre administradores que</p><p>ocupam vários níveis;</p><p>2. Fazendo com que todos os administradores de empresas situados abaixo do administrador-</p><p>chefe estejam sujeitos às decisões de planejamento e controle que partem dos níveis superiores.</p><p>Assim, quando a situação exige, os administradores de empresa nos níveis mais elevados podem</p><p>delegar parte de sua carga de trabalho aos administradores</p><p>nos níveis inferiores. A delegação geralmente resulta</p><p>numa redução da carga de trabalho de um administrador, mas é seguida de um aumento nas atividades</p><p>supervisoras deste.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>98</p><p>Exercícios QC IM / EAOAp Cap 07 e 08:</p><p>01. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 08) Na Administração por Objetivos (APO), segundo Chiavenato (2014), cada organização</p><p>tem sua Hierarquia de Objetivos. Sendo assim, pode-se afirmar que os objetivos</p><p>a) estratégicos são aqueles referentes a cada departamento da organização.</p><p>b) operacionais estão acima dos objetivos táticos.</p><p>c) táticos são amplos e abrangem a organização como uma totalidade</p><p>d) operacionais se referem a cada atividade ou tarefa</p><p>e) táticos estão acima dos objetivos estratégicos</p><p>02. (QC IM 2014 Amarela – questão 01) A Administração por Processos (APO) é um processo pelo qual gerentes e subordinados</p><p>identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses</p><p>objetivos como guias para suas atividades.</p><p>Assinale a opção que apresenta uma das principais características da APO, de acordo com Chiavenato (2011).</p><p>a) Preocupação maior com os meios</p><p>b) Contínua avaliação dos planos</p><p>c) Caráter legal das normas e regulamentos</p><p>d) Ênfase na formalidade das comunicações</p><p>e) Preocupação com as relações sociais no interior da organização</p><p>03. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 29) O conceito de estratégia organizacional, segundo Chiavenato (2009),</p><p>representa:</p><p>a) a divisão da organização em subsistemas de departamentos em um ambiente especializado.</p><p>b) o mapeamento ambiental que permite vislumbrar o que ocorre no ambiente em um dado momento.</p><p>c) as influências e condições exteriores provindas do ambiente, independentes das condições interiores.</p><p>d) a mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização visando a atingir objetivos situados no longo prazo.</p><p>e) é aplicável somente para a aquisição de bens.</p><p>04. (QC IM 2013 Amarela – questão 47) Assinale a opção que apresenta os cinco ingredientes formais que possibilitam o exercício</p><p>do poder na burocracia de Max Weber.</p><p>a) Hierarquia, especialização, orientação para o cliente, normas de conduta dos servidores e trabalho em equipe.</p><p>b) Controle de qualidade, delegação da capacidade de decisão, estruturas flexíveis, cargos generalistas e documentação e arquivo dos</p><p>atos administrativos.</p><p>c) Hierarquia, orientação para o cliente, definição de competência, gestão participativa e documentação e arquivo dos atos</p><p>administrativos.</p><p>d) Hierarquia, processo decisório com informação e participação, visão de mundo holística, normas de conduta dos servidores e</p><p>documentação e arquivo dos atos administrativos.</p><p>e) Hierarquia, especialização, definição de competência bem definida, normas rígidas e minuciosas de conduta dos servidores e</p><p>documentação e arquivo dos atos administrativos.</p><p>05. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 44) Dentre os tipos característicos da hierarquia citados por Cury (2005), é</p><p>correto afirmar que a hierarquia baseada no trabalho a ser realizado apresenta como um dos problemas básicos:</p><p>a) a descentralização da autoridade para criação de novos cargos ou funções.</p><p>b) o sistema de classificação de fornecedores.</p><p>c) o Planejamento Organizacional.</p><p>d) a análise do trabalho, permitindo igual salário para diferentes trabalhos.</p><p>e) a centralização de tarefas.</p><p>GABARITO Cap 7 e 8:</p><p>01.D (TGA item 7.1; 7.7); 02.Anulada (TGA item 7.2; 7.8); 03.D (TGA item 7.7); 04.E (TGA item 8.5; 8.18); 05.C (TGA item 8.18)</p><p>9. TEORIA ESTRUTURALISTA</p><p>(ou Teoria da Crise)</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>99</p><p>9.1 Origens da Teoria Estruturalista:</p><p>a) A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas;</p><p>b) A necessidade de se visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde</p><p>interagem grupos sociais;</p><p>c) A influência do estruturalismo;</p><p>d) Novo conceito de estrutura.</p><p>9.2 Conceito de Estrutura para a Teoria Estruturalista - É o conjunto formal de dois ou mais elementos</p><p>e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se</p><p>mesmo com a alteração de um de seus elementos ou relações. O estruturalismo é um método analítico e</p><p>comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de</p><p>posição. O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos,</p><p>sua disposição, suas inter-relações. “O todo organizacional é maior do que a soma das partes”.</p><p>9.3 Conceito de Sociedade de Organizações - Para os estruturalistas, a sociedade moderna e</p><p>industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e</p><p>morrer. A participação simultânea das pessoas em várias organizações faz com que elas desempenhem vários</p><p>papeis, às vezes até inversos.</p><p>9.4 Segundo Etzione, as organizações, estruturadas como estão hoje, são fruto de 04 (quatro) etapas</p><p>de um longo e penoso desenvolvimento, a saber:</p><p>1) Etapa da Natureza: é a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza,</p><p>constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta</p><p>etapa da história da civilização;</p><p>2) Etapa do Trabalho: a partir da natureza, surge um fator perturbador determinando verdadeira</p><p>revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre</p><p>os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de</p><p>organização da sociedade;</p><p>3) Etapa do Capital: prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da</p><p>vida social;</p><p>4) Etapa da Organização: a natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. O predomínio</p><p>da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital utilizando-se deles</p><p>para alcançar os seus objetivos.</p><p>9.5 Homem Organizacional - Na Teoria Estruturalista, o comportamento do homem o leva a ser</p><p>conceituado como “homem organizacional” que é aquele que desempenha diferentes papeis em diferentes</p><p>organizações. Para ser bem sucedido, precisa ter as seguintes características de personalidade:</p><p>1) Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da</p><p>diversidade dos papeis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos</p><p>desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos;</p><p>2) Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre</p><p>necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja meditação é feita através de normas racionais,</p><p>escritas que procuram envolver toda a organização;</p><p>3) Capacidade de adiar as recompensas: é poder compensar o trabalho rotineiro dentro da</p><p>organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional;</p><p>4) Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação com as normas que</p><p>controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e</p><p>sanções sociais e materiais.</p><p>9.6 Conceito de “Papel” – Uma das características do Homem Organizacional é que ele desempenha</p><p>diferentes papeis em diferentes organizações, daí a importância de se conhecer o conceito de “papel”. Papel é o</p><p>nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa, ou seja, é a expectativa de desempenho</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>100</p><p>por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou</p><p>implicitamente prescreva para o indivíduo. Como cada pessoa pertence a</p><p>vários grupos e organizações, ela</p><p>desempenha diversos papeis ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.</p><p>9.7 Análise Organizacional, na Teoria Estruturalista - A análise das organizações, do ponto de vista</p><p>estruturalista, é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos</p><p>da Teoria Clássica, ou da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla</p><p>utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:</p><p>a) Tanto a organização formal quanto a organização informal;</p><p>b) Tanto as recompensas salariais e materiais com as recompensas sociais e simbólicas;</p><p>c) Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;</p><p>d) Todos os diferentes tipos de organizações;</p><p>e) A análise intra-organizacional e análise inter-organizacional.</p><p>9.8 Segundo Parsons existem três níveis organizacionais, a saber:</p><p>1. Nível Institucional: é o nível mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É</p><p>também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das</p><p>estratégias organizacionais, lida com assuntos relacionados com o longo prazo e com totalidade da organização.</p><p>É o nível que se relaciona com o ambiente externo;</p><p>2. Nível Gerencial: é o nível intermediário, cuidando do relacionamento e da integração do nível</p><p>institucional e técnico. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável</p><p>pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico execute;</p><p>3. Nível Técnico: é o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional. É o</p><p>nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos as técnicas são aplicadas.</p><p>9.9 Tipologia das Organizações ou Taxonomia das Organizações – Segundo esse conceito, não existem</p><p>duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo</p><p>elas apresentam características que permitem classificá-las em classes ou tipos. As classificações ou</p><p>taxonomias, denominadas tipologias das organizações permitem uma análise comparativa das organizações</p><p>através de uma característica comum ou de uma variável relevante.</p><p>9.10 Conceitos de Etzione sobre a Teoria Estruturalista:</p><p>a. Três Meios de Controle – Segundo Etzione, as organizações estruturalistas apresentam três meios</p><p>de controle, a saber:</p><p>1. Controle Físico - baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas;</p><p>2. Controle Material - baseado na aplicação de meios e recompensas materiais;</p><p>3. Controle Normativo - baseado em símbolos puros ou em valores sociais.</p><p>b. Tipos de Interesse em obedecer os Meios de Controle – Ainda segundo Etzione, cada tipo de</p><p>controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer o controle ou</p><p>envolvimento dos participantes na organização, a saber:</p><p>Alienatório: O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e</p><p>forçado a permanecer na organização;</p><p>Calculista: O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma</p><p>vantagem ou compensação econômica imediata;</p><p>Moral: O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo</p><p>suas atribuições da melhor forma possível porque lhes atribui valor.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>101</p><p>c. Três de TIPOLOGIAS das Organizações, segundo Etzione:</p><p>Tipos de</p><p>Organizações</p><p>Tipo de</p><p>Poder</p><p>Controle</p><p>Utilizado</p><p>Ingresso e Permanência dos</p><p>Participantes através de</p><p>Interesse:</p><p>Envolvimento dos</p><p>participantes</p><p>Motivação</p><p>Coercitiva</p><p>Coercitivo</p><p>(condigno)</p><p>Físico:</p><p>Prêmios e</p><p>punições</p><p>Coação, imposição, força e ameaça,</p><p>medo</p><p>Físico, Alienatório</p><p>Negativa</p><p>Punições</p><p>Normativa Normativos</p><p>Moral e</p><p>Ético</p><p>Convicção, fé, crença e ideologia Moral e motivacional Auto-expressão</p><p>Utilitária Utilitários</p><p>Material:</p><p>Incentivos</p><p>econômicos</p><p>Interesse, vantagem percebida Calculista</p><p>Benefícios e</p><p>vantagens</p><p>d. Modelos de organização, segundo Etzione:</p><p>1. Modelos de Sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem</p><p>simplesmente existir e manter a sua continuidade.</p><p>2. Modelos de Eficiência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não</p><p>apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.</p><p>9.11 Estruturalismo, segundo Blau e Scott:</p><p>9.11.1 Tipologia das Organizações, segundo Blau e Scott - Segundo esses estruturalistas, é</p><p>necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a</p><p>comunidade, baseadas no princípio do “cui bono”, que significa, “o beneficiário principal”, ou seja, as</p><p>organizações existem para atender àqueles que delas se beneficiarão. Podemos observar esses beneficiários no</p><p>quadro abaixo.</p><p>Tipo de Organização</p><p>Beneficiário Principal</p><p>(Cui Bono)</p><p>Exemplos</p><p>Associação dos beneficiários</p><p>mútuos</p><p>Os próprios membros da</p><p>organização</p><p>Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundo</p><p>mútuos, consórcios</p><p>Organizações de interesses</p><p>comerciais</p><p>Os proprietários e acionais</p><p>da própria organização</p><p>Sociedade anônimas ou empresas familiares</p><p>Organizações de serviços Os clientes</p><p>Hospitais, universidades, organizações religiosas, agendas</p><p>sociais, organizações filantrópicas</p><p>Organizações de Estado O público em geral</p><p>Organização militar, Segurança Pública, correios e telégrafos,</p><p>saneamento básico e organização jurídica e penal.</p><p>9.11.2 Possibilidade de conflitos organizacionais, segundo Blau e Scott:</p><p>a) Conflito entre a organização formal e a organização informal;</p><p>b) Conflito existente na relação entre clientes e organização.</p><p>9.12 Conceito de Ambiente Organizacional para os Estruturalistas - A organização depende de outras</p><p>organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o</p><p>ambiente torna-se fundamental para compreensão do estruturalismo. Os estruturalistas criticam o fato de que</p><p>conhecemos muito a respeito de interação entre as pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e</p><p>pouquíssimo sobre a interação entre organizações que formam a sociedade. Os estruturalistas ultrapassam as</p><p>fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a</p><p>sociedade.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>102</p><p>9.13 Os Estruturalistas apresentam Quatro Estratégias para lidar com o ambiente, a saber:</p><p>a) Competição: é uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediada por um terceiro</p><p>grupo. A competição é um complexo sistema de relações;</p><p>b) Ajuste ou Negociação: é uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto há troca de</p><p>bens ou serviços entre duas ou mais organizações. Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação direta</p><p>com outras organizações do ambiente, e não com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia o processo real</p><p>de decisão;</p><p>c) Coopção ou Cooptação: é um processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no</p><p>esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua</p><p>estabilidade ou existência;</p><p>d) Coalizão: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum.</p><p>Obs.: O conceito de coalizão também se aplica a políticas empresariais em que grupos buscam apoio de uma</p><p>maioria por meio de uma coalizão para conseguirem maior representação na Organização.</p><p>9.14 Conceito de CONFLITO Organizacional - Os estruturalistas discordam que haja harmonia de</p><p>interesse entre patrões e empregados. Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos sejam desejáveis,</p><p>são elementos geradores de mudanças e de desenvolvimento da organização. Conflito significa</p><p>a existência de</p><p>ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Exatamente pelo fato</p><p>de os estruturalistas estudarem os conflitos organizacionais, essa teoria ficou conhecida também como Teoria</p><p>da Crise.</p><p>9.15 Conceito de DILEMA - Representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses</p><p>inconciliáveis entre si. O atendimento de um deles impede o atendimento do outro, isto é, a escolha entre</p><p>alternativas nas quais algum objetivo terá de ser sacrificado no interesse de outro.</p><p>TRÊS DILEMAS fundamentais nas organizações, segundo Blau e Scott:</p><p>a) DILEMA 1: Dilema entre COORDENAÇÃO e COMUNICAÇÃO LIVRE – explica-se pelo</p><p>fato de que o livre fluxo de comunicação tem um papel importantíssimo na solução dos problemas</p><p>administrativos, com o alívio das ansiedades geradas pela tomada de decisões que o apoio social proporciona,</p><p>da percepção e da correção de erros propiciada pela participação de pessoas diferentes e do incentivo às boas</p><p>sugestões e críticas que o grupo oferece. O debate entre pessoas com opiniões diversas, no entanto, dificulta a</p><p>coordenação, visto que a comunicação irrestrita cria uma batalha de idéias que torna difícil o acordo. Assim, os</p><p>processos de livre comunicação tornam o desempenho dos grupos superior ao dos indivíduos quando a tarefa é</p><p>o encontro da solução para um problema. O debate entre indivíduos diferentes permite esclarecer alguns pontos</p><p>e pesar alternativas favorecendo a inovação. O Conflito, no entanto, pode dificultar a coordenação quando se</p><p>trata de tomar decisões rápidas. A função da gerência como árbitro de soluções é uma proposta derivada dessas</p><p>observações clássicas dos estudos sobre burocracia, como mostramos no Capítulo 3 ao descrever o modelo</p><p>político de gestão de pessoas.</p><p>b) DILEMA 2: entre Disciplina Burocrática e Especialização Profissional – Dilema observado por</p><p>Gouldner em Padrões de Burocracia Industrial, refere-se às oposições existentes entre os princípios que</p><p>governam o comportamento burocrático e àqueles que governam o comportamento profissional. Há muito tem</p><p>comum entre tais séries de princípios, mas há também muitas diferenças. Assim, enquanto ao profissional cabe</p><p>representar os interesses de seus clientes, ao burocrata cabe representar os da organização; enquanto a</p><p>autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal, a do profissional baseia-se no conhecimento que existe</p><p>de sua especialização técnica. Thompson deu especial destaque a esse aspecto, afirmando, como já vimos, que a</p><p>característica mais sintomática da organização moderna é o desequilíbrio crescente entre a capacidade definida</p><p>por um sistema formal (Thompson, 167, p13). Além disso, as decisões de um burocrata devem ser governadas</p><p>por uma concordância disciplinada com as diretivas dos seus superiores, enquanto as de um profissional devem</p><p>sê-lo por padrões profissionais internacionalizados e, finalmente, quando uma decisão de um burocrata não é</p><p>bem aceita, o julgamento final cabe à administração, enquanto, no caso de um profissional, esse julgamento</p><p>cabe ao grupo dos seus colegas de profissão. As dificuldades que tais diferenças impõem resultam da</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>103</p><p>necessidade que as organizações modernas têm de empregar tanto profissionais quanto burocratas. Gouldner,</p><p>estudando uma escola superior, focalizou a diferença entre as orientações cosmopolitas dos profissionais e os</p><p>locais dos burocratas.</p><p>c) DILEMA 3: Dilema entre NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO</p><p>CENTRALIZADO e a INICIATIVA INDIVIDUAL – o avanço tecnológico no mundo moderno exige das</p><p>organizações um enorme esforço criativo, que permita sua sobrevivência e seu crescimento. Isso quer dizer que</p><p>o destino das organizações depende em grande medida da iniciativa e da criatividade individual. Entretanto, a</p><p>necessidade de planejamento persiste e, com ela, a de controle. A maior parte dos mecanismos de controle, no</p><p>entanto, inibe a iniciativa e a criatividade individual. Esse problema é analisado detalhadamente por Thompson</p><p>em Burocracia e Inovação, no qual propõe a nova estratégia administrativa baseada na Slack Theory. Peter</p><p>Blau e Richard Scott acreditam que tais Dilemas são, na verdade, manifestações do Dilema maior entre ordem e</p><p>liberdade. Longe de lastimar tais oposições, porém, esses autores sustentam que são elas as responsáveis pelo</p><p>desenvolvimento das organizações. De fato, no processo de resolver problemas antigos, novos problemas são</p><p>criados, mas a experiência ganha na resolução não é perdida, pois contribui para a busca de soluções para os</p><p>novos problemas, sugerindo que o desenvolvimento organizacional é um processo essencialmente dialético.</p><p>(MOTTA & VASCONCELOS – TGA – Página 151)</p><p>9.16 Hierarquia: Mecanismos de Defesa versus Deficiências, segundo Thompson</p><p>a. Os mecanismos de defesa da Hierarquia:</p><p>1. Manipulação do Sistema de informação: Para protegerem e reforçarem suas posições de</p><p>mando, os chefes tomam grande precaução no controle e distribuição das informações, manipulando-as como</p><p>meio de poder;</p><p>2. Desenvolvimento do Comportamento Dramatúrgico: Os chefes procuram sempre dar</p><p>impressão de serem os mais capazes, os mais honestos, os mais ocupados e principalmente, os mais</p><p>indispensáveis;</p><p>3. Implantação da Ideologia Administrativa: É o desenvolvimento dentro da organização de uma</p><p>crença de que o chefe é um herói sobre-humano, atribuindo-lhe traços carismáticos para ajudar a legitimizar sua</p><p>posição hierárquica;</p><p>4. Desenvolvimento da Buropatia: Cada chefe apega-se aos regulamentos e às rotinas, aos</p><p>subobjetivos e às categorias preestabelecidas de julgamento a qualquer forma de mudança na organização.</p><p>b. As deficiências da Hierarquia:</p><p>1. Atribui exagerada ênfase no direito de veto e de negação à inovação e pouco destaque a sua</p><p>aprovação;</p><p>2. Ressalvado o direito de esperar obediência e lealdade dos subalternos, o que dificulta as sugestões</p><p>de inovação;</p><p>3. Coloca sobre o chefe o monopólio da comunicação, o que lhe permite bloquear a informação</p><p>tanto para cima como para baixo;</p><p>4. A relação hierárquica se incompatibiliza com a amizade e com o relacionamento informal. Tira a</p><p>sensibilidade do chefe para com as necessidades pessoais dos subordinados;</p><p>5. A posição hierárquica é tipicamente baseada no comando e, portanto, incompatível com a</p><p>igualdade democrática;</p><p>6. A hierarquia permite certa confusão entre o cargo do chefe e a sua pessoa. Dá oportunidade ao</p><p>carisma, bem como a utilização da distribuição de satisfação aos subordinados, como meios para o chefe</p><p>alcançar objetivos pessoais.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>104</p><p>9.17 Práticas Religiosas e formas de obediência religiosa dentro das organizações, segundo Jay –</p><p>Segundo este autor, algumas cerimônias que ocorrem nas empresas têm finalidades marcantes que se</p><p>assemelham a práticas religiosas. Abaixo temos alguns exemplos:</p><p>a) Os Batismos – como almoços oferecidos ao novo empregado de seção;</p><p>b) Os Funerais – como jantares de despedida, acompanhados de discursos-sermões, oferecidos aos que</p><p>se desligam ou se aposentam;</p><p>c) As Missas Regulares – como as reuniões, com os sermões vibrantes do gerente, reafirmando pontos</p><p>de fé ou da doutrina, sempre que surgem sinais de divergência ou de lassidão;</p><p>d) As Comunhões – como as reuniões de chefes, em que fatos altamente confidenciais, relativos à</p><p>direção geral, são divulgados entre os crismados e mantidos em segredo para o resto da congregação;</p><p>e) As Seções Ecumênicas – como as reuniões dos chefes e líderes de todas as partes da organização;</p><p>f) A Recompensa do Além – a promessa de uma aposentadoria confortável e razoavelmente rica.</p><p>9.18 CRÍTICAS à Teoria Estruturalista:</p><p>a. Convergência de Várias Abordagens Divergentes - Nota-se uma convergência de várias</p><p>abordagens, a saber: a Teoria Clássica, a Teoria das Relações</p><p>Humanas e a Teoria da Burocracia, numa</p><p>tentativa de integração e de ampliação dos conceitos destas teorias. É a chamada abordagem múltipla na análise</p><p>das organizações;</p><p>b. Ampliação da Abordagem - O estruturalismo muda o foco de atenção voltado para o indivíduo</p><p>(Teoria Clássica) e para o grupo (Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização como um todo.</p><p>Nesse contexto, a Teoria Estruturalista, se interessa com a organização total como um sistema social e cuja</p><p>estrutura deve ser estudada em si mesma.</p><p>c. Dupla Tendência Teórica: a Integração e o Conflito</p><p>1. Integração - Alguns autores dão maior ênfase à estrutura e aos aspectos integrativos da</p><p>organização. O objeto de análise é a organização como um todo;</p><p>2. Conflito - Outros autores dão maior ênfase aos aspectos de conflito e da divisão na organização.</p><p>O objeto de análise são os conflitos.</p><p>d. Análise Organizacional mais ampla - A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizações</p><p>não-industriais e de organizações não-lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos etc. O</p><p>estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas, estudo e análise das organizações formais. As</p><p>organizações formais referem-se às organizações sociais formalmente estabelecidas para alcançar propósitos</p><p>explícitos. As organizações complexas referem-se a organizações sociais cuja estrutura e processo</p><p>apresentavam elevado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como Hospitais e</p><p>Universidades. Esse tipo de organizações constitui o objeto de estudo dos estruturalistas, ou seja, o</p><p>Estruturalismo foi utilizado para as organizações sociais de proporções maiores.</p><p>e. Inadequação das Tipologias da Organização – Essas tipologias apresentadas pela Teoria</p><p>Estruturalista são criticadas pela suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em uma</p><p>única variável ou aspectos básicos. Sua aplicabilidade e validade são problemáticas. As divisões de sentido</p><p>comum entre organizações lucrativas e não-lucrativas ou governamentais e não governamentais trazem mais</p><p>confusão do que clareza. Em resumo, as tipologias apresentadas são simples e unidimensionais, reduzindo as</p><p>organizações a uma única dimensão para poder compará-las entre si.</p><p>f. Teoria da Crise - Porque tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações</p><p>complexas do que propriamente acerca de sua normalidade. Os autores são profundamente críticos,</p><p>preocupando-se em localizar nas organizações o cerne de suas problemáticas.</p><p>g. Teoria de Transição e Mudança – Segundo essa crítica, o campo de atuação das organizações</p><p>parece estar num estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definição dos componentes e</p><p>relações (coisa que a Teoria de Sistemas veio a fazer).</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>105</p><p>9.19 CONFRONTO entre as Teorias da BUROCRACIA e ESTRUTURALISTA:</p><p>Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista</p><p>Ênfase Na estrutura organizacional somente Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente.</p><p>Abordagem da</p><p>Organização</p><p>Organização Formal Organização Formal e informal</p><p>Enfoque</p><p>Sistema mecânico (sistema fechado).</p><p>Teoria da Máquina</p><p>Sistema Natural ou Orgânico</p><p>(sistema aberto)</p><p>Conceito de</p><p>Organização</p><p>Sistema social com um conjunto de</p><p>funções básicas</p><p>Sistema social intencionalmente construído e reconstruído</p><p>para atingir os objetivos</p><p>Caráter da</p><p>Administração</p><p>Sociologia da Burocracia</p><p>Abordagem Simplista</p><p>Sociologia Organizacional. Sociedade de Organizações e</p><p>Abordagem Múltipla</p><p>Comportamento</p><p>Humano</p><p>Ser isolado que reage como</p><p>ocupante de cargo ou de posição</p><p>Ser social desempenha papeis dentro de várias organizações</p><p>Concepção do</p><p>Homem</p><p>Homem Organizacional Homem Organizacional</p><p>Relação entre os</p><p>objetivos</p><p>Prevalência dos objetivos</p><p>organizacionais. Não há conflito</p><p>perceptível entre os objetivos</p><p>organizacionais e individuais</p><p>Balança entre objetivos organizacionais e individuais.</p><p>Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à</p><p>mudança e à inovação.</p><p>Preocupação Eficiência Máxima Eficiência e Eficácia</p><p>* Extraído da Pag 294 do Chiavenato (8ª Ed), tabela 12.4.</p><p>** Reparem que diferentemente do que é demonstrado no início da Teoria e na Tabela Comparativa (TGA item 17), a ênfase da</p><p>Teoria Estruturalista apresentada por Chiavenato nesta tabela comparativa é: na ESTRUTURA, PESSOAS e AMBIENTE.</p><p>*** Reparem que neste momento Chiavenato afirma que a Preocupação da Estruturalista é a “Eficiência e Eficácia”, mas nesta</p><p>Apostila, na Pag 126 vocês verão que Chiavenato afirma que o Resultado almejado pela Teoria Estruturalista é a “Máxima</p><p>Eficiência”.</p><p>9.20 GLOSSÁRIO:</p><p>a. Ajuste ou Negociação – é uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou</p><p>serviços entre duas ou mais organizações.</p><p>b. Coalizão – é a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo comum.</p><p>c. Conjunto Organizacional – é um agrupamento de organizações que funcionam através de uma</p><p>interdependência recíproca. É o mesmo que Cluster.</p><p>d. Coopção ou Cooptação – é um processo para absorver elementos estranhos na liderança ou no processo</p><p>decisorial de uma organização, como recurso para impedir ameaça externa à sua existência.</p><p>e. Estruturalismo – é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos em relação à</p><p>sua totalidade.</p><p>f. Estruturalismo Abstrato – considera que a estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a</p><p>realidade empírica. Seu maior representante é Lévy-Strauss.</p><p>g. Estruturalismo Concreto – considera que a estrutura é o conjunto de relações sociais em um determinado</p><p>momento. Gurwitch e Radcliff-Brown são os maiores representantes.</p><p>h. Estruturalismo Dialético – considera que a estrutura é constituída de partes que se desdobram, se diferenciam</p><p>e, de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma</p><p>ou reunião entre si, mas pela reciprocidade entre elas. Karl Marx é o maior representante.</p><p>i. Estruturalismo Fenomenológico – a estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se altera, e os seus</p><p>elementos tem uma certa função sob uma certa relação, o que impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e</p><p>integradamente a diversidade e a variação do fenômeno real que ocorre nas organizações. Max Weber é o seu maior</p><p>representante.</p><p>j. Modelo Natural de Organização – concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que,</p><p>juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem de sistema aberto típica da Teoria de Sistemas.</p><p>k. Modelo Racional de Organização – concebe a organização como um meio racional para alcançar objetivos. É</p><p>a abordagem de Sistema Fechado típica da Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.</p><p>l. Taxonomia das Organizações ou Tipologia das Organizações – é uma classificação das organizações de</p><p>acordo com uma ou mais variáveis que servem de critérios ou padrões para facilitar a análise comparativa das</p><p>organizações.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>106</p><p>Exercícios – Teoria da Burocracia e Estruturalista (Teoria da Crise)</p><p>01. (EsAEx 2002 – Questão 03) As formas de sanções e recompensas aplicadas ás organizações para garantir a obediência as</p><p>normas segundo Etizioni, dando origem a “Tipologia das Organizações”, são:</p><p>(A) Controle: Coercitivo – Físicos</p><p>Normativo – incentivo econômico</p><p>Utilitário – maiores salários</p><p>(B) Controle da motivação – concessão – prestígio</p><p>(C) Controle: Alienatório – pressões</p><p>Moral- vantagens pecuniárias</p><p>Calculista – valor mental</p><p>(D) Controle: Físico – ameaças físicas</p><p>Material – salários e gratificações</p><p>Normativo – estima</p><p>(E)Controle: Moral</p><p>– promoção</p><p>Calculista – bonificações</p><p>Materialista – brindes</p><p>Item 9.10</p><p>02. (EsAEx 2003 – Questão 06) Segundo BLAU e SCOTT existem quatro tipos básicos de organizações, baseadas no critério</p><p>de “Beneficiário Principal”. Um deles são as:</p><p>(A) organização de estado (B) associações não comerciais</p><p>(C) organizações especiais (D) sociedades de múltiplos propósitos (E) organizações religiosas.</p><p>Item 9.11/a</p><p>03. (EsAEx 2005 – Questão 03) O conhecimento popular trata o conceito de burocracia como excesso de formalização e</p><p>“papelório” . Tal observação provem do contato ou das experiências das pessoas com organizações que apresentam certas</p><p>características. Conceitualmente esse entendimento pode ser explicado como consequências imprevistas pelo modelo definido</p><p>por Weber, denominadas disfunções do modelo burocrático. Entre essas disfunções, incluem-se:</p><p>(A) conformidade com as regras e regulamentos, imperativo ambiental e indolência sistemática</p><p>(B) exibição de sinais de autoridade, resistência a mudanças e tendência dos participantes se defenderem de pressões externas.</p><p>(C) exibição de sinais de autoridade, resistência a mudanças e enriquecimento de cargos.</p><p>(D) grupos autônomos, resistência a mudança e tendência dos participantes se defenderem de pressões externas.</p><p>(E) grupos autônomos, ambiente turbulento e enriquecimento de cargos.</p><p>Item 8.10</p><p>04. (EsAEx 2005 – Questão 22) Uma das causas da origem da Teoria Estruturalista na Administração foi(ram) a (os):</p><p>(A) oposição surgida entre a teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas, incompatíveis entre si – tornando necessária uma</p><p>posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra, ou vice-versa.</p><p>(B) Verificação de que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender e utilizar a motivação</p><p>humana para alcançar metas.</p><p>(C) resultados de uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o funcionamento são dependentes das</p><p>características do ambiente externo.</p><p>(D) dificuldade de operacionalizar e aplicar conceitos das teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.</p><p>(E) ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis.</p><p>Item 9.1</p><p>05. (EsAEx 2005 – Questão 50) Para Max Weber a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradora,</p><p>a cooperação de um grande numero de indivíduos, cada qual detendo uma função especializada. Qual das alternativas abaixo</p><p>contem fatores que não constituem características do modelo burocrático?</p><p>(A) objetivos explícitos e formalização.</p><p>(B) impessoalidade nas relações e definições de hierarquia.</p><p>(C) racionalidade substantiva e variabilidade de saídas.</p><p>(D) padronização de saída e autoridade racional- legal.</p><p>(E) competências definidas por lei e normas e padronização de saída.</p><p>Item 8.5</p><p>06. (EsAEx 2008 – Questão 41) Tática de poder refere-se à maneira como os gerentes influenciam as pessoas nas organizações.</p><p>É correto afirmar que aquela, cujo objetivo é alcançado mediante obtenção de apoio de outras pessoas na organização para</p><p>uma determinada ideia, é denominada de:</p><p>(A) razão (B) amabilidade</p><p>(C) barganha (D) afirmação (E) coalizão Item 9.13</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>107</p><p>07. (EsAEx 2008 – Questão 48) A Teoria da Administração ao longo de seu desenvolvimento utilizou-se de algumas metáforas</p><p>sobre o homem para caracterizar e explicar seu comportamento. A visão metafórica que caracteriza a necessidade da</p><p>existência de flexibilidade, resistência à frustração, capacidade de adiar recompensas e o desejo permanente de realização,</p><p>trata do homem:</p><p>(A) econômico (B) social (C) administrativo</p><p>(D) estratégico (E) organizacional Itens 8.6 e 9.5</p><p>08. (EsAEx 2013 – Questão 32) O Capitão José ao ser transferido para uma recém criada Divisão observou que na nova Divisão</p><p>predominava as características do modelo burocrático de organização. Analise os itens abaixo e, em seguida, assinale a alternativa que</p><p>certamente foi identificada pelo Capitão José.</p><p>(A) a liderança competitiva. (B) a descontinuidade do trabalho.</p><p>(C) a monopolização de posições. (D) o vínculo ao ocupante e não ao cargo.</p><p>(E) o profissionalismo de seus membros.</p><p>09. (EsAEx 2007 - Discursiva questão 01) Para Motta e Vasconcelos (2003) o estruturalismo foi um método de análise comparativa</p><p>de organizações complexas que teve origem na linguística e antropologia, expandindo-se posteriormente para outras ciências sociais.</p><p>Essa abordagem teórica trouxe algumas contribuições para os estudos organizacionais sob a forma de ideias centrais. Cite e explique</p><p>cinco dessas ideias.</p><p>10. (EsFCEx 2014 – Prova 2 – questão 51) O livre fluxo de informações tem um papel importantíssimo na solução de problemas</p><p>organizacionais. Porém a comunicação irrestrita pode causar uma batalha de idéias que torna o acordo difícil. Esse enunciado da</p><p>teoria estruturalista faz parte do que tecnicamente se pode denominar de teoria(s):</p><p>a) dos dilemas organizacionais b) da ação comunicativa</p><p>c) da racionalidade limitada d) do conflito de opiniões</p><p>e) dos conflitos inerentes (TGA item 9.11/c)</p><p>11. (EsFCEx 2014 – Prova 2 – questão 52) Analise as afirmativas e marque a opção correta.</p><p>Sobre o Homem Organizacional, da Teoria Estruturalista, pode-se afirmar que:</p><p>I – indivíduo flexível e resistente às frustrações.</p><p>II – participante de vários sistemas sociais e variação de papéis sociais.</p><p>III – racionalidade absoluta</p><p>IV – expectativas de papéis determinados por um contexto organizacional mais amplo.</p><p>a) Somente I e III estão corretas b) Somente II e III estão corretas</p><p>c) Somente I, II e IV estão corretas d) Somente III e IV estão corretas</p><p>e) Somente I, III e IV estão corretas (TGA item 9.5)</p><p>12. (EsFCEx 2014 – Prova 2 - Questão 67) Analise as afirmativas e marque a opção correta. Segundo Max Weber, são</p><p>características centrais da Burocracia:</p><p>I – autoridade racional legal</p><p>II – pessoalidade nas relações</p><p>III – espaços informais para adaptações</p><p>IV – racionalidade subjetiva</p><p>a) Somente IV está correta b) Somente II, III e IV estão corretas</p><p>c) Somente I está correta d) Somente II e IV estão corretas</p><p>e) Somente II está correta.</p><p>(TGA Daft item 13.2; TGA item 8.5; Intro ao estudo da Gestão Pública, item 2.2)</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>108</p><p>13. (EsFCEx 2014 – Prova 2 - Questão 70) Dominação é uma centralidade que aponta a forma de controle exercida perante ou sobre</p><p>uma determinada sociedade. Tecnicamente a passagem da autoridade de pai para filho (linhagem ou hereditariedade) caracteriza-se</p><p>como forma de dominação:</p><p>a) carismática b) hedonista</p><p>c) eudonista d) burocrática</p><p>e) tradicional</p><p>(TGA itens 8.2 e 8.3;</p><p>Burocracia; Contingência.</p><p>03. (QC IM 2013 Amarela – questão 27) Sabe-se que há três anos, uma funcionária, vem se destacando como supervisora de uma</p><p>área técnica de uma empresa que oferece oportunidades de desenvolvimento para seus funcionários. Após reunião feita pela Diretoria</p><p>para definir as futuras promoções da empresa, essa funcionária soube que seria promovida ao cargo de gerente do Departamento de</p><p>Logística. A primeira preocupação dela foi saber se possuía as habilidades necessárias para exercer a nova função. De acordo com</p><p>Chiavenato (2011), o desempenho em uma função é o resultado de certas habilidades que a pessoa possui e utiliza. Para exercer uma</p><p>função como gerente de logística, que habilidades deverão prevalecer para que a determinada funcionária possa trabalhar com pessoas</p><p>e por meio das pessoas?</p><p>a) Conceituais.</p><p>b) Técnicas.</p><p>c) De julgamento.</p><p>d) Humanas. `</p><p>e) De empreendedorismo.</p><p>04. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 10) Segundo Chiavenato (2009), existem três competências desenvolvidas</p><p>pelo administrador: conhecimento, perspectiva e atitude. De acordo com o autor, é correto afirmar que atitude representa</p><p>a) a análise de situações.</p><p>b) a atualização constante e a renovação continuada.</p><p>c) o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem.</p><p>d) o conhecimento acumulado pela aprendizagem.</p><p>e) o conhecimento pragmático.</p><p>GABARITO Cap 1: 01.D (TGA item 1.7/a); 02.B (TGA item 1.8/j); 03.D (TGA item 1.7/b); 04.C (TGA item 1.7/c)</p><p>estruturalista ou contingente</p><p>atitude= saber fazer as coisas acontecerem</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>13</p><p>Questões da EsFCEx</p><p>01. (EsAEx 2001 – Questão 01) No seu “Discurso do Método”, Descartes instituiu o “Método Cartesiano” descrevendo o</p><p>principio que afirma: “Não se deve aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber clara e distintamente,</p><p>aquilo que é verdadeiro”. Este enunciado caracteriza o princípio de:</p><p>(A) Duvida sistemática ou Evidência (B) Enumeração ou verificação</p><p>(C) Análise ou decomposição (D) síntese ou composição (E) prevalência ou acessório</p><p>(item 1.2e)</p><p>02. (EsAEx 2001 – Questão 03) O evento Máximo que credencia “Revolução Industrial” como um marco na história da</p><p>administração foi exatamente a (o):</p><p>(A) descoberta da máquina a vapor e ferramentas automáticas.</p><p>(B) divisão do trabalho e a especialização da tarefa.</p><p>(C) surgimento do individualismo laboral e concorrência empresarial.</p><p>(D) minimização da influencia estatal e afluência da economia.</p><p>(E) substituição do homem pela maquina e adequação do artesão. (item 1.5b)</p><p>03. (EsAEx 2002 – Questão 01) Aristóteles, discípulo de Platão, em seu livro Política, distingue três formas de Administração</p><p>Publica: a monarquia, a Aristocracia e a Democracia, que podem gerar degenerações. Assinale a alternativa que apresenta</p><p>exemplos de degeneração:</p><p>(A) A Democracia pode degenerar para a oligarquia, enquanto a monarquia gera a Tirania</p><p>(B) A Aristocracia pode resultar em Anarquia, sendo que a Democracia sempre será governo do povo.</p><p>(C) A monarquia redunda em Tirania, mas a Democracia – governo do povo- pode resultar em Anarquia.</p><p>(D) A Democracia e a Monarquia sendo consecutivas em aplicação, podem gerar ao mesmo tempo Anarquia e oligarquias.</p><p>(E) A Monarquia, governo de um só, gera oligarquias, levando a Democracia a impor ditadores.</p><p>(item 1.2c)</p><p>04. (EsAEx 2003 – Questão 01) A teoria geral da administração se assenta em cinco variáveis básicas, conforme modelo</p><p>apresentado abaixo:</p><p>Dentre as opções mostradas abaixo, a que completa o modelo acima, nos</p><p>lugares dos números 1 e 2, respectivamente, é:</p><p>(A) sociedade e Governo</p><p>(B) desempenho e recursos</p><p>(C) ambiente e tecnologia</p><p>(D) técnica e liderança</p><p>(E) grupo e ferramentas</p><p>(item 1.7f)</p><p>05 (EsAEx 2003 – Questão 02) Os principais desafios que se apresentam para a administração nas próximas décadas são:</p><p>(A) Crescimento das organizações – sofisticação da tecnologia – globalização dos negócios.</p><p>(B) Protecionismo – inflação – individualismo</p><p>(C) Competição aguda – burocracia internacional – nacionalismo</p><p>(D) Restrições ambientais – incerteza dos fenômenos sociais – poder econômico de empresas líderes.</p><p>(E) Fechamento de mercado – protecionismo regional – inclusão social (item 1.7a)</p><p>06. (EsAEx 2004 – Questão 01) A ciência da Administração ao longo de sua História, sofreu a influência das organizações</p><p>militares e da igreja católica. Quanto a primeira, devemos o conceito de “assessoria” e “linha” e segundo um dos seu</p><p>princípios, “todo soldado (subordinado) deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer”. A esta conceituação damos o</p><p>nome de:</p><p>(A) princípio da unidade de comando (B) teoria do estado maior (C) princípio da direção</p><p>(D) princípio da hierarquia (E) teoria do STAFF (item 1.4)</p><p>07. (EsAEx 2007 – Questão 30) Segundo Mintzberg, o gerente desempenha diversos papeis dentro da organização. Esses</p><p>papeis seriam:</p><p>(A) intrapessoal, informacional e decisório. (B) intrapessoal, analítico e decisório.</p><p>(C) interpessoal, informacional e decisório. (D) interpessoal, analítico e decisório.</p><p>(E) interpessoal, moderador e analítico. (item 1.7e)</p><p>Gabarito: 1a (item 1.2e); 2e (item 1.5b); 3c (item 1.2c); 4c (item 1.7f); 5a (item 1.7a); 6c (item 1.4); 7c (item 1.7e).</p><p>MAD= TOA</p><p>pessoas, informações e decisoes;</p><p>unidade de comando= apenas um chefe</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>14</p><p>2. O PENSAMENTO CLÁSSICO</p><p>2.1 Desenvolvimento do Quadro Teórico</p><p>No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito</p><p>da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da</p><p>Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria através, inicialmente, da</p><p>racionalização do trabalho do operário. O outro era o europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada</p><p>Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa através da sua organização e da aplicação de</p><p>Princípios Gerais da Administração (PGA) em bases científicas.</p><p>2.3 A obra de Taylor – Taylor veio de uma família Quaker de princípios rígidos e foi educado com forte</p><p>mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e a poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale</p><p>Steel Co., passando de capataz, contramestre até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute.</p><p>Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na</p><p>hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o</p><p>pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema da produção para tentar</p><p>uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados.</p><p>a) Primeiro Período de Taylor – corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management</p><p>(1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e</p><p>Movimentos (Motion-time Study). Em essência Taylor diz, em Shop Management, que:</p><p>(1) O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção;</p><p>(2) Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e</p><p>experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das</p><p>operações fabris.</p><p>TGA Daft item 13.2)</p><p>Gabarito Teoria da Burocracia:</p><p>1d; 2a; 3b; 4a; 5c; 6e; 7e; 08.E (TGA item 8.5/i); 09.Discursiva; 10.A (TGA item 9.11/c); 11.C (TGA item 9.5); 12.C (TGA Daft</p><p>item 13.2; TGA item 8.5; Intro ao estudo da Gestão Pública, item 2.2); 13.E (TGA itens 8.2 e 8.3; TGA Daft item 13.2).</p><p>09. Discursiva:</p><p>(0,1) √ - Homem organizacional – (0,1) √ alguém flexível capaz de transitar pelas diversas formas organizacionais existentes. Total de</p><p>pontos (0,2)</p><p>(0,1) √ - Os conflitos inevitáveis – (0,1) √ o conflito como algo inerente às organizações complexas e como fonte de renovação. Total</p><p>de pontos (0,2)</p><p>(0,1) √ - Os incentivos mistos - (0,1) √ os incentivos para os trabalhadores como fonte de motivação deveriam ser monetários e</p><p>psicossociais. Total de pontos (0,2)</p><p>(0,1) √ - A organização – (0,1) √ como um sistema deliberadamente (pela vontade de alguém) construído. Total de pontos (0,2)</p><p>(0,1) √ - Os Paradoxos – (0,1) √ conflitos (pontos ou situações ambíguas) convivendo simultaneamente em uma mesma organização</p><p>ou contexto. Total de pontos (0,2)</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>109</p><p>10. TEORIA COMPORTAMENTAL</p><p>(ou Behaviorismo ou Teoria Behaviorista da Administração)</p><p>10.1 Origens da Teoria Comportamental na Administração - A teoria comportamental surge no final da</p><p>década de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos. Ao criticar as teorias anteriores, o</p><p>Behavorismo na Administração não somente reescalona as abordagens, mas amplia o seu conteúdo e diversifica</p><p>sua natureza. Suas origens são:</p><p>a. A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria Clássica</p><p>caminhou lentamente para um segundo estágio: A Teoria Comportamental;</p><p>b. A Teoria Comportamental é, no fundo, um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a</p><p>qual se mostra eminentemente crítica e severa;</p><p>c. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo alguns autores que vêem no</p><p>Behavorismo uma verdadeira antítese a teoria da organização formal;</p><p>d. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o</p><p>campo da teoria administrativa;</p><p>e. Em 1947 surge o livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O</p><p>comportamento Administrativo, de Hebert A. Simon. O livro alcançou grande repercussão. Constitui num</p><p>ataque indiscriminado aos princípios da Teoria Clássica e sua aceitação. Com os devidos reparos e correções</p><p>das principais ideias da Teoria das Relações Humanas. O livro também constitui o início da Teoria das</p><p>Decisões.</p><p>10.2 Modelo da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow ou Hierarquia das Necessidades</p><p>Humanas</p><p>a. Níveis da Hierarquia de Necessidades de Maslow</p><p>1. Necessidades Fisiológicas - constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas</p><p>de vital importância. São elas: alimento, repouso, abrigo e sexo.</p><p>2. Necessidades Segurança - São relativas a segurança e proteção contra: perigo, doença, incerteza,</p><p>desemprego, roubo, etc;</p><p>3. Necessidades Sociais - São elas: relacionamento, aceitação, afeição, amizade, consideração e</p><p>compreensão.</p><p>4. Necessidades de Estima / Necessidades do ego - Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança,</p><p>necessidades de status, reconhecimento, apreciação, ser admirado pelos outros, etc.</p><p>5. Necessidades de Auto-Realização - Auto Realização, Auto-desenvolvimento e Auto-Satisfação.</p><p>Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow</p><p>b. Características gerais da Teoria a Hierarquia das Necessidades</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>110</p><p>1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente</p><p>mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela</p><p>deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de</p><p>necessidade possa se manifestar;</p><p>2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas</p><p>chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima;</p><p>outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com</p><p>necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente;</p><p>3. Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis</p><p>mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo</p><p>deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, enquanto durar essa tensão no organismo. A</p><p>necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva mobilizar as diversas faculdades do organismo</p><p>para atendê-la;</p><p>4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam</p><p>conjuntamente no organismo. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de</p><p>outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto, nunca isolado;</p><p>5. O comportamento motivado funciona como um canal pelo qual muitas necessidades</p><p>fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas;</p><p>6. A frustração ou possibilidade de frustração relativas a não satisfação de certas necessidades</p><p>passa a ser considerada uma ameaça psicológica. Essa ameaça produz reações gerais de emergência no</p><p>comportamento humano.</p><p>10.3 Teorias de FREDERICK HERZBERG:</p><p>a. Teoria dos DOIS FATORES – Outro importante estudioso comportamental foi Herzberg que nos</p><p>apresentou dois fatores que influenciam o comportamento humano, a saber:</p><p>1. Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos ou Fatores Insatisfacientes - são os que se</p><p>localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu</p><p>trabalho. São considerados extrínsecos porque essas condições são administradas e decididas pelas empresas, ou</p><p>seja, fora do poder de influência do funcionário. São eles: salário, benefícios sociais, tipo de chefia etc. São fatores</p><p>de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Cury (2005) chama os Fatores Higiênicos de</p><p>Fatores de Manutenção.</p><p>2. Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos ou Fatores Satisfacientes – são os fatores</p><p>relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Envolvem sentimentos de</p><p>crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo</p><p>realiza no seu trabalho.</p><p>Obs.: Os Fatores Higiênicos/Extrínsecos e os Motivacionais/Intrínsecos são independentes e não se vinculam</p><p>entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos</p><p>fatores responsáveis pela insatisfação profissional.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>111</p><p>FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes)</p><p>Conteúdo do Cargo</p><p>Como a pessoa se sente em relação ao cargo.</p><p>Contexto do Cargo</p><p>Como a pessoa se sente em relação a sua empresa</p><p>1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho</p><p>2. Realização 2. Administração da empresa</p><p>3. Reconhecimento 3. Salário</p><p>4. Progressão Profissional 4. Relações com o supervisor</p><p>5. Responsabilidade 5. Benefícios e Serviços Sociais</p><p>Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg</p><p>b. Enriquecimento de Tarefas ou Enriquecimento de Cargos ou Job Enrichment, de Herzberg -</p><p>Consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>112</p><p>crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no</p><p>cargo.</p><p>b1. O Enriquecimento de Cargos</p><p>pode ser:</p><p>1. Vertical – significa a eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais</p><p>complexas;</p><p>2. Horizontal - eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades de acréscimo de outras</p><p>tarefas diferentes, mas no mesmo nível individual.</p><p>b2. Efeitos desejáveis do Job Enrichment - Aumento da motivação, aumento da produtividade,</p><p>redução do absenteísmo e redução da rotatividade do pessoal.</p><p>b3. Efeitos indesejáveis do Job Enrichment - Aumento da ansiedade face as tarefas novas e</p><p>diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências; aumento do conflito entre as expectativas</p><p>pessoais e os resultados dos trabalhos nas novas tarefas enriquecidas; sentimentos de exploração quando o Job</p><p>Enrichment não acompanha o enriquecimento de remuneração; redução das relações interpessoais devido à</p><p>maior concentração nas tarefas enriquecidas.</p><p>10.4 Teoria X e Y de Douglas McGregor, a respeito da motivação humana – Segundo esta McGregor,</p><p>as Teorias X e Y representam os estilos opostos e antagônicos de se administrar.</p><p>- A teoria X é a concepção tradicional de administração – Excessivamente mecanística e</p><p>pragmática;</p><p>- A teoria Y é a moderna concepção de administração.</p><p>Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y</p><p>As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer</p><p>As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar</p><p>As pessoas evitam a responsabilidade, a</p><p>fim de sentirem mais seguras</p><p>Pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.</p><p>As pessoas precisam ser controladas Pessoas podem ser auto-motivadas</p><p>As pessoas são ingênuas e sem</p><p>iniciativa</p><p>Pessoas são criativas e competentes</p><p>10.4.1 Quatro Variáveis da Liderança, segundo McGregor (citado por Kanaane) – para esse autor,</p><p>a liderança não é atributo do Líder, mas uma combinação de QUATRO variáveis:</p><p>1) Líder - Características do líder;</p><p>2) Liderados – suas atitudes, necessidades e outras características pessoais;</p><p>3) Organização – características da Organização, em especial a Tarefa a ser realizada; e</p><p>4) Conjuntura Social, Econômica e Política.</p><p>10.5 Aspectos da Teoria Y que têm sido utilizados em organizações:</p><p>a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade;</p><p>b) Ampliação do cargo para gerar maior significado ao cargo;</p><p>c) Participação nas decisões mais altas e administração consultiva;</p><p>d) Auto-avaliação do desempenho.</p><p>10.6 Teoria Z, de Willian Ouchi – Transpassando a Teoria X e Y de Douglas McGregor, a Teoria Z fala da</p><p>concepção japonesa de administração. Ao relatar o quadro cultural do Japão, Ouchi mostra que lá a produtividade é</p><p>muito mais uma questão de administração de pessoas do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano</p><p>fundamentado em filosofia e cultura adequadas do que de abordagens tradicionais fundamentadas em organizações.</p><p>A Teoria Z realça o senso de responsabilidade comunitária como base para a cultura organizacional.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>113</p><p>10.7 Quatro Sistemas Administrativos - Rensis Likert, autor comportamentalista, apresenta Quatro sistemas</p><p>administrativos / perfis organizacionais e suas variáveis causais, intervenientes e resultantes. Esse</p><p>comportamentalista considera a administração como um processo relativo, no qual não existem normas e princípios</p><p>válidos para todas as circunstâncias e ocasiões. Ao contrário, a administração nunca é igual em todas as</p><p>organizações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas da organização.</p><p>QUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Rensis Likert</p><p>Variáveis</p><p>Principais</p><p>Autoritário-Coercitivo</p><p>ou</p><p>Autoritário-Explorador</p><p>Autoritário-Benevolente Consultivo Participativo</p><p>1 2 3 4</p><p>Processo</p><p>Decisorial</p><p>Totalmente centralizado cúpula.</p><p>Centralizado na cúpula,</p><p>mas permite alguma</p><p>delegação de caráter</p><p>rotineiro.</p><p>Consulta aos níveis</p><p>inferiores, permitindo</p><p>participação e delegação</p><p>Totalmente descentralizado.</p><p>A cúpula define políticas e</p><p>controla os resultados</p><p>Sistemas de</p><p>Comunicações</p><p>Muito precário. Somente</p><p>comunicações verticais e</p><p>descendentes carregando ordens</p><p>Relativamente precário,</p><p>prevalecendo</p><p>comunicações</p><p>descendentes sobre as</p><p>ascendentes</p><p>A cúpula procura</p><p>facilitar o fluxo no</p><p>sentido vertical</p><p>(descendente e</p><p>ascendente) e horizontal</p><p>Sistemas de comunicação</p><p>eficientes são fundamentais</p><p>para o sucesso da empresa</p><p>Relações</p><p>Interpessoais</p><p>Provocam desconfiança.</p><p>Organização informal é vedada</p><p>e considerada prejudicial.</p><p>Cargos confinam as pessoas</p><p>São toleradas com</p><p>condescendência.</p><p>Organização informal é</p><p>incipiente e considerada</p><p>uma ameaça à empresa</p><p>Certa confiança nas</p><p>pessoas e nas relações.</p><p>A cúpula facilita a</p><p>organização informal</p><p>sadia</p><p>Trabalho em equipes.</p><p>Formação de grupos é</p><p>importante. Confiança</p><p>mútua, participação e</p><p>envolvimento grupal</p><p>intensos</p><p>Sistemas de</p><p>Recompensas</p><p>e Punições</p><p>Utilização de punições e</p><p>medidas disciplinares.</p><p>Obediência estrita aos</p><p>regulamentos internos. Raras</p><p>recompensas (estritamente</p><p>salariais).</p><p>Utilização de punições e</p><p>medidas disciplinares, mas</p><p>com menor arbitrariedade.</p><p>Recompensas salariais e</p><p>raras recompensas sociais.</p><p>Utilização de</p><p>recompensas materiais</p><p>(principalmente</p><p>salários) Recompensas</p><p>sociais ocasionais.</p><p>Raras punições ou</p><p>castigos</p><p>Utilização de recompensas</p><p>sociais e recompensas</p><p>materiais e salariais.</p><p>Punições são raras e quando</p><p>ocorrem são definidas pelas</p><p>equipes</p><p>10.7.1 Sobre os Estilos de Liderança, Likert afirmava ainda:</p><p>1. Autoritário Explorador – típico da gerência baseada na punição e no medo.</p><p>2. Autoritário Benevolente – típico da gerência baseada na hierarquia, com mais ênfase na</p><p>“cenoura” do que na “vara”.</p><p>3. Consultivo – baseado na comunicação vertical descendente e ascendente, com a maioria das</p><p>decisões vindas do topo.</p><p>4. Participativo – baseado no processo decisório em grupos de trabalho que se comunicam entre</p><p>si por meio de indivíduos (elos de ligação) que ligam componentes, líderes de equipes ou outros que também</p><p>fazem parte de um ou mais grupos.</p><p>10.7.2 TRÊS processos na Liderança, segundo John Kotter:</p><p>- Estabelecer uma direção;</p><p>- Alinhar as pessoas; e</p><p>- Motivar e Inspirar.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>114</p><p>10.7.3 QUATRO Competências vitais da LIDERANÇA, segundo Warren Bennis – esse autor</p><p>assegura que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Ao pesquisar o</p><p>comportamento de uma amostra de 90 líderes, Bennis concluiu que líderes têm em comum quatro competências</p><p>vitais:</p><p>1. Gerência da Atenção – a visão dos líderes desperta a atenção e o comprometimento das</p><p>pessoas que trabalham com eles e que passam a tentar alcançar a mesma visão.</p><p>2. Gerência do Significado – os líderes são hábeis comunicadores, capazes de reduzir a</p><p>complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples. São especialistas em dissecar</p><p>informações.</p><p>3. Gerência da Confiança – a confiança é essencial em todas as organizações. Para líderes, a</p><p>confiança reflete-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e a todas as pessoas.</p><p>Mesmo quando discordam do que os líderes dizem ou fazem, elas os admiram pela consistência de objetivos e</p><p>propósitos.</p><p>4. Gerência de si próprio – os líderes conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos</p><p>fortes, bem como aceitar e buscar melhorar seus pontos fracos.</p><p>10.7.4 Diferenças entre Líderes e Gerentes, segundo Bennis (citado por Kanaane):</p><p>- o gerente administra, o líder inova;</p><p>- o gerente é uma cópia, o líder é o original;</p><p>- o gerente mantém, o líder desenvolve;</p><p>- o gerente concentra-se no sistema e na estrutura, o líder concentra-se nas pessoas;</p><p>- o gerente baseia-se no controle, o líder inspira confiança;</p><p>- o gerente</p><p>tem uma visão de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo;</p><p>- o gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e o por quê;</p><p>- o gerente tem olhos nos resultados, o líder enxerga o horizonte;</p><p>- o gerente aceita o status quo, o líder o contesta;</p><p>- o gerente é o clássico bom soldado, o líder é sua própria pessoa;</p><p>- o gerente faz as coisas corretamente, o líder faz a coisa correta (= coisa certa).</p><p>10.8 Organização como um Sistema Social Cooperativo – Segundo esta teoria de Chester Barnad,</p><p>organizações são Sistemas Sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Esta teoria afirma ainda que uma</p><p>organização somente existe quando ocorrem três condições:</p><p>1. Interação entre duas ou mais pessoas;</p><p>2. Desejo e disposição para cooperar;</p><p>3. Finalidade de alcançar os objetivos comuns.</p><p>10.9 Teoria das Decisões, de HERBERT SIMON:</p><p>a. Conceito de Teoria das Decisões – Fruto dos estudos de Herbert Simon, a Teoria das Decisões</p><p>considera que uma organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e</p><p>racionalmente escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de</p><p>acordo como a sua personalidade, motivações e atitudes. O processo de percepção das situações e o raciocínio</p><p>são básicos para explicação do comportamento nas organizações. Assim todo tomador de decisão está inserido</p><p>em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais, e segue estratégias (cursos de ação)</p><p>para obter resultados.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>115</p><p>b. SEIS Elementos que envolvem toda e qualquer DECISÃO, segundo Simon:</p><p>1. Tomador de Decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas</p><p>futuras de ação</p><p>2. Objetivos – são objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.</p><p>3. Preferências – são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas.</p><p>4. Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos.</p><p>O curso da ação é o caminho escolhido e depende de recursos de que pode dispor.</p><p>5. Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora</p><p>do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.</p><p>6. Resultado – é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.</p><p>c. Etapas do Processo Decisorial (ou Processo Decisório) de SIMON:</p><p>INTELIGÊNCIA</p><p>1. Percepção da situação que envolve algum problema;</p><p>2. Análise e definição do problema;</p><p>3. Definição dos objetivos;</p><p>CONCEPÇÃO 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;</p><p>ESCOLHA</p><p>5. Avaliação e comparação dessas alternativas;</p><p>6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; e</p><p>IMPLEMENTAÇÃO 7. Implementação da alternativa escolhida.</p><p>Obs.: Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a</p><p>pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser abreviadas ou suprimidas.</p><p>Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.</p><p>d. Influências e características do TOMADOR de DECISÕES – Devido a grande subjetividade que</p><p>envolve decisões individuais, o tomador de decisão demonstra ter as seguintes características:</p><p>1. Racionalidade limitada</p><p>2. Imperfeição das decisões</p><p>3. Relatividade das decisões</p><p>4. Hierarquia das decisões</p><p>5. Racionalidade Administrativa</p><p>6. Influência organizacional</p><p>10.10 Homem Administrativo – As características do homem que atua em organizações behavioristas</p><p>permitem defini-lo como “Homem Administrativo”, que é aquele que procura apenas a maneira satisfatória e</p><p>não a melhor maneira (the best way) de fazer o trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente</p><p>(satisfacer) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as</p><p>alternativas possíveis.</p><p>10.11 Teoria da Aceitação de Autoridade – Chester I. Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da</p><p>autoridade que se contrapõe aos ensinamentos da Teoria Clássica. Segundo sua teoria, a autoridade repousa na</p><p>aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, não pela legitimação da autoridade, mas</p><p>decidindo entre alternativas de obedecer ou não; se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter ou se a</p><p>obediência lhe traz desvantagens que deseja evitar. A autoridade é um fenômeno psicológico por meio do qual</p><p>as pessoas aceitam ordens e decisões de superiores sob certas condições. A autoridade depende, não do</p><p>superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>116</p><p>10.12 Relação entre os Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais – Para Chris Argyris, outro</p><p>teórico behaviorista, existe um conflito inevitável entre a organização e o indivíduo que nela participa, portanto</p><p>a Administração deve buscar o equilíbrio entre ambos os objetivos. Segundo este autor, a integração</p><p>organização-indivíduo cabe à Administração.</p><p>Chris Argyris conclui que:</p><p>a. É perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os</p><p>requisitos de produção de uma organização em grau muito mais elevado do que se poderia imaginar;</p><p>b. As organizações que apresentam alto grau de integração entre os objetivos individuais e</p><p>organizacionais são mais produtivas que as outras; e</p><p>c. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir</p><p>enormemente para sua melhoria.</p><p>10.13 Cinco características da NEGOCIAÇÃO – A negociação ou barganha é o processo de tomar</p><p>decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes. As CINCO</p><p>características da Negociação são:</p><p>1. envolve pelo menos duas partes;</p><p>2. as partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.</p><p>3. as partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário.</p><p>4. esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de</p><p>assuntos entre as partes.</p><p>5. a negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua avaliação pela</p><p>outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropostas. A negociação é um processo, uma atividade</p><p>sequencial e não simultânea.</p><p>10.14 TRÊS realidades da Negociação: a negociação é um jogo intrincado que envolve três realidades, a</p><p>saber: PESSOAS, PROBLEMAS e PROPOSTAS.</p><p>10.15 Novas proposições sobre LIDERANÇA – A Teoria Comportamental assumiu rapidamente o lado</p><p>humano da liderança. Burns cunhou as seguintes expressões:</p><p>10.15.1 LIDERANÇA TRANSACIONAL (Líder Transacional) – Envolve líderes extremamente</p><p>eficientes em dar às pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam</p><p>valorizados, apreciados e recompensados. A Liderança Transacional está focada em recompensar as pessoas</p><p>pelo seu apoio ao líder. A Liderança Transacional conserva e mantém o status quo.</p><p>10.15.2 LIDERANÇA TRANSFORMADORA (Líder Transformador) – envolve líderes</p><p>preocupados em criar uma visão e que conseguem levar as pessoas em direção a essa visão. A Liderança</p><p>Transformadora requer líderes visionários e conduz à mudança. A Liderança Transformadora transforma e</p><p>renova a organização. Por esses fatores, as organizações estão precisando com urgência de Líderes</p><p>Transformadores.</p><p>ATENÇÃO: Robbins (2003), citado por Kanaane, acrescenta ainda mais dois tipos de líderes:</p><p>10.15.3 LIDERANÇA CARISMÁTICA – tipo de liderança tida como heróica ou extraordinária</p><p>devido a determinados comportamentos observados pelos seguidores. É uma extensão do modelo da atribuição</p><p>de liderança. Os líderes carismáticos possuem algumas características como: autoconfiança, visão, habilidade</p><p>de articulação, forte convicção, comportamento fora do habitual, agentes</p><p>de mudança e sensibilidade ao</p><p>ambiente.</p><p>10.15.4 LIDERANÇA VISIONÁRIA – é a habilidade para criar e articular uma visão de futuro,</p><p>realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e aperfeiçoa. Essa visão, desde que</p><p>corretamente escolhida e implementada, é tão “estimulante que efetivamente dá um arranque no futuro ao</p><p>instigar as habilidades, os talentos e os recursos para fazer como que ele aconteça”.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>117</p><p>Obs.: esses tipos de liderança devem ser estudados juntamente com os quatro estilos de Likert (TGA, item 10.7),</p><p>e com a Liderança Contingencial (TGA item 14.17/g).</p><p>10.16 Teoria do EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL – Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas</p><p>cooperam, os Behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos</p><p>participantes sob a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.</p><p>1. Incentivos ou Alicientes – são os “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes (como</p><p>salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de crescimento e promoção,</p><p>reconhecimento etc.).</p><p>2. Utilidade dos Incentivos – cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo para</p><p>indivíduo: é a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas necessidades pessoais.</p><p>3. Contribuições – são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização (como trabalho,</p><p>dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.).</p><p>4. Utilidade das Contribuições – e o esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de que</p><p>essa alcance seus objetivos.</p><p>10.17 Postulados básicos da Teoria do Equilíbrio Organizacional:</p><p>a. “A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias pessoas que</p><p>são participantes da organização”.</p><p>b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais</p><p>faz contribuições à organização.</p><p>c. O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos</p><p>(recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que representam para o</p><p>participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.</p><p>d. As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se</p><p>alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.</p><p>e. Donde: a organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto as contribuições</p><p>forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à</p><p>prestação de contribuições”.</p><p>O Equilíbrio Organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com</p><p>dinheiro ou satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo</p><p>com isso sua sobrevivência.</p><p>10.18 QUATRO Tipos de Participantes segundo a Teoria do Equilíbrio Organizacional:</p><p>- Empregados;</p><p>- Investidores;</p><p>- Fornecedores; e</p><p>- Clientes.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>118</p><p>10.19 QUATRO tipos de DECISÃO, segundo TOMPSON:</p><p>1. COMPUTAÇÃO – refere-se ao tipo de Decisão tomada quanto há certeza em relação à causalidade e</p><p>aos resultados. É uma Decisão Programada.</p><p>2. JULGAMENTO – refere-se ao tipo de Decisão tomada quando as causas são incertas e discutíveis,</p><p>mas as preferências com respeito aos resultados são claras e certas.</p><p>3. INSPIRAÇÃO – refere-se ao tipo de Decisão tomada quando há incerteza tanto em relação às</p><p>causas, quanto em relação às preferências de resultado.</p><p>4. COMPROMISSO – refere-se ao tipo de Decisão tomada quando há certeza quanto às causas das</p><p>alternativas disponíveis, mas ambiguidade quanto à preferência dos resultados esperados.</p><p>Obs.: Complemente seu conhecimento lendo TGA, item 12.16/c/f.</p><p>10.20 Modelo da RACIONALIDADE LIMITADA (Bounded Rationality) ou MODELO CARNEGIE,</p><p>segundo Motta e Vasconcelos (pag 97 e 98):</p><p>O Modelo da Racionalidade Limitada, também conhecido como Modelo Carnegie (dado ao fato de</p><p>Richard Cyert e Herbert Simon pertencerem à Carnegie Mellon University desde os anos 1940), propõe que o</p><p>Tomador de Decisões não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação, contemplando todas as opções,</p><p>tendo em vista a impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las e o alto custo</p><p>envolvido nesse processo. Considerando a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em</p><p>obter um número limitado de informações, um nível satisfatório que lhes permita identificar os problemas e</p><p>algumas soluções alternativas.</p><p>Em resumo, para o Modelo da Racionalidade Limitada, o Processo Decisório é feito de acordo com</p><p>critérios específicos que limitam o processo de escolha e o número de alternativas possíveis. Entre as diversas</p><p>alternativas propostas, uma delas é selecionada de acordo com o critérios específicos que limitam o processo de</p><p>escolha e o número de alternativas possíveis. Entre as diversas alternativas propostas, uma delas é selecionada</p><p>de acordo com o critério escolhido. Essa alternativa é considerada satisfatória e aceitável, mas não se trata da</p><p>melhor escolha possível, uma vez que esta é uma ficção: não é possível otimizar as decisões, dados os altos</p><p>custos envolvidos no Processo Decisório e a impossibilidade de ter acesso a todas as alternativas possíveis.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>119</p><p>11. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)</p><p>Empreendendo a MUDANÇA e a RENOVAÇÃO Empresarial</p><p>11.1 Origens do Desenvolvimento Organizacional (DO) – Num sentido mais restrito, DO não é</p><p>considerado uma Teoria Administrativa, mas sim um desdobramento prático e operacional da Teoria</p><p>Comportamental, a caminho da Abordagem Sistêmica. DO também é considerado um intenso movimento</p><p>congregando diversos autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento, principalmente a teoria</p><p>comportamental, na Administração. O movimento de Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de</p><p>1962, não com um único autor, mas com um complexo de ideias a respeito do homem da organização e do</p><p>ambiente, no meio sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades.</p><p>No sentido amplo, as origens de DO podem ser atribuídas a uma série complexa de fatores, a saber:</p><p>a. A relativa dificuldade encontrada em se operacionalizar os conceitos das diversas teorias sobre a</p><p>organização;</p><p>b. O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência dentro da dinâmica</p><p>das organizações;</p><p>c. A publicação de um livro em 1964, por um grupo de psicólogos do NTL, expondo suas pesquisas</p><p>sobre T-Group, os resultados com o treinamento de sensitividade e as possibilidade de sua publicação dentro</p><p>das organizações;</p><p>d. A pluralidade de mudanças no mundo que deram origem ao Desenvolvimento Organizacional;</p><p>e. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura, de um lado e o estudo</p><p>do comportamento humano nas organizações, de outro, integrados através de um tratamento sistemático;</p><p>f. Inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais, de pequenos grupos, passando a</p><p>Administração pública e posteriormente a todos os tipos de organização humana;</p><p>g. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis – o meio ambiente, a</p><p>organização, o grupo social e o indivíduo.</p><p>11.2 Conceito de DO - O Desenvolvimento Organizacional é um processo planejado de modificações</p><p>culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organização, visando institucionalizar uma série de</p><p>tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar, planejar e implementar essas</p><p>modificações com ou sem assistência externa. O DO é uma resposta da organização</p><p>às mudanças. É um esforço</p><p>educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da</p><p>organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor as novas conjunturas, mercados, tecnologias,</p><p>problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O desenvolvimento organizacional</p><p>abrange o sistema total de uma organização e a modificação planejada a fim de aumentar a eficiência e eficácia</p><p>da organização. O DO baseia-se nas ciências do comportamento. É uma técnica especializada, cujo propósito é</p><p>criar ação e mudanças conscientes e racionais.</p><p>11.3 Pressupostos básicos do DO:</p><p>1. Constante e rápida mutação do ambiente;</p><p>2. A necessidade de contínua adaptação;</p><p>3. A interação entre a organização e o ambiente;</p><p>4. A interação entre os indivíduos e organização;</p><p>5. Os objetivos individuais e objetivos organizacionais;</p><p>6. A mudança organizacional (change management) deve ser planejada;</p><p>7. A necessidade de participação e do comprometimento;</p><p>8. O incremento da eficácia organizacional e do bem estar das organizações;</p><p>9. A variedade de modelos e estratégias de DO;</p><p>10. O DO é uma resposta as mudanças;</p><p>11. As organizações são sistemas abertos;</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>120</p><p>11.4 Os diversos modelos de DO são baseados em QUATRO VARIÁVEIS, a saber:</p><p>1. O meio ambiente – focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento,</p><p>a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e</p><p>valores sociais;</p><p>2. A organização – abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as</p><p>características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver num ambiente dinâmico</p><p>e mutável, onde surgem novas tecnologias, novos valores sociais, novas expectativas e onde os produtos têm a</p><p>vida mais curta;</p><p>3. O grupo social – considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais e</p><p>conflitos;</p><p>4. O indivíduo – ressaltando as motivações, atitudes e necessidades.</p><p>11.5 Fases da existência de uma organização, segundo o DO - Durante a sua existência, as organizações</p><p>percorrem cinco fases bastante distintas:</p><p>Fase 1 – Fase Pioneira</p><p>Fase 2 – Fase Expansão</p><p>Fase 3 – Fase de Regulamentação</p><p>Fase 4 – Fase de Burocratização</p><p>Fase 5 – Fase de Reflexibilização</p><p>11.6 Críticas às Estruturas Convencionais feitas pelos partidários do DO:</p><p>a) O poder da administração frustra e aliena o empregado;</p><p>b) A divisão do trabalho e a fragmentação das funções impedem o compromisso emocional do</p><p>empregado;</p><p>c) A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando</p><p>negativamente o comprometimento deste para com a organização; e</p><p>d) As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.</p><p>11.7 Conceitos de Organização, Cultura e Clima Organizacional para o DO:</p><p>1. Organização: O conceito de organização para os especialistas em DO é tipicamente behaviorista</p><p>"uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de</p><p>efetuar transações planejadas com o ambiente”;</p><p>2. Cultura Organizacional: Todo o povo tem a sua cultura. E também toda organização tem a sua</p><p>cultura. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em</p><p>seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores tradições e hábitos.</p><p>É uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada tempo, dependendo de</p><p>condições internas e externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo</p><p>a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com a sua cultura amarrada a padrões antigos e</p><p>ultrapassados.</p><p>3. Clima Organizacional: constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica (como</p><p>as pessoas sentem a organização) de cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao</p><p>moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>121</p><p>11.7.1 Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa:</p><p>a. Conceito de Cultura Organizacional - É o modo de vida da organização em todos os seus</p><p>aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. A Cultura Organizacional também é conceituada</p><p>como o conjunto de hábitos, e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas</p><p>compartilhados por todos os membros da organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela</p><p>maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia</p><p>ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seu funcionários em</p><p>relação à empresa.</p><p>A Cultura Organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados</p><p>intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.</p><p>A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a</p><p>impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de</p><p>significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Assim, a</p><p>cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela</p><p>representa as normas informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização</p><p>no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos da organização.</p><p>A Cultura reflete um iceberg. Apenas 10% a 20% do Iceberg ficam acima do nível da água e</p><p>constituem a parte visível. Da mesma maneira, a Cultura Organizacional mostra aspectos formais e facilmente</p><p>perceptíveis, como as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e</p><p>tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais como as percepções, sentimentos, atitudes,</p><p>valores, interações informais, normas grupais etc. Estes aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais</p><p>difíceis de se compreender e interpretar; e também resistem a mudanças ou transformações.</p><p>O ICEBERG da Cultura Organizacional</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>122</p><p>b. Três Níveis componentes da Cultura Organizacional – Toda cultura se apresenta em três</p><p>níveis diferentes: 1. Artefatos; 2. Valores Compartilhados; e 3. Pressuposições Básicas.</p><p>1. Artefatos – Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e</p><p>perceptível. Artefatos são as coisas concretas (produtos, serviços, padrões de comportamento, como se vestem,</p><p>como falam etc) que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Os artefatos são todas</p><p>as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os</p><p>símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.</p><p>2. Valores Compartilhados – Constituem o segundo nível da cultura. São os valores</p><p>relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que</p><p>fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os</p><p>valores são criados pelos fundadores da organização. Exp.: Preocupação com a segurança.</p><p>3. Pressuposições Básicas – Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura</p><p>organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais</p><p>as pessoas acreditam. A Cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotada na organização, muitas vezes</p><p>através de pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.</p><p>11.7.2 Multiculturalismo X Diversidade Cultural</p><p>a) Multiculturalismo – refere-se</p><p>à existência de muitos e diferentes elementos e fatores culturais</p><p>trazidos às organizações por pessoas de diferentes culturas.</p><p>b) Diversidade Cultural – refere-se ao grau de diferenças humanas básicas em uma determinada</p><p>população, realçando as diferenças individuais das pessoas.</p><p>11.8 Conceito de Mudança para o DO - Mudança Organizacional (change management) é um conjunto de</p><p>alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização que devem ser implementados de maneira</p><p>racional e eficiente.</p><p>11.9 Conceito de Desenvolvimento para o DO - A tendência natural de toda organização é crescer e</p><p>desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou</p><p>comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as</p><p>demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato</p><p>conhecimento de si próprio e à plena de suas potencialidades.</p><p>11.10 Três Estratégias de Mudança para o DO:</p><p>1. Evolucionária – lenta e suave;</p><p>2. Revolucionária – rápida e brutal; e</p><p>3. Desenvolvimento Sistemático (DO) – apoio e sem ressentimentos (não resistência)</p><p>11.11 Participação e Comprometimento com o DO - A mudança planejada é uma conquista coletiva e</p><p>não o resultado de um esforço de algumas pessoas. As resistências são perfeitamente normais quando se trata de</p><p>explorar atitudes, crenças e valores e comportamentos já sedimentados e aprovados como sólidos nas relações</p><p>entre os participantes. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas (desenvolvimento</p><p>de equipes, reuniões de confrontação, laboratório de sensitividade etc.) que introduzem, além da competência</p><p>interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.</p><p>Se os indivíduos que se encontrarem em postos-chave da organização estão convencidos a respeito de ideias</p><p>adequadas a mudança organizacional (change management), eles tenderão a agir de acordo com tais ideias.</p><p>11.12 Organizações como Sistemas Abertos - Para DO as organizações não são sistemas fechados,</p><p>obedientes às suas próprias leis, mas sim sistemas abertos, sensitivos e responsivos às mudanças em seus</p><p>ambientes. Podemos chamá-las de sistemas porque elas têm limites (embora estes não sejam facilmente</p><p>definidos) e a capacidade para auto-perpetuação e crescimento. São abertos porque eles existem pelo</p><p>intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente e sua transformação dentro de seus limites. O</p><p>propósito fundamental das organizações, como de todos os sistemas, é a sua sobrevivência ou manutenção de</p><p>sua estabilidade. Esse propósito é alcançado, envolvendo múltiplas interações com o ambiente. A organização</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>123</p><p>em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns desses</p><p>subsistemas podem afetar outros subsistemas. Da mesma forma a organização é, em si, um subsistema</p><p>composto de muitos outros subsistemas, todos dinamicamente interdependentes.</p><p>11.13 Aplicações de DO:</p><p>a) quando se tem necessidade de modificar uma estratégia administrativa (padrões de comunicação,</p><p>sistema de remuneração, localização de tomadas de decisões);</p><p>b) quando se tem necessidade de criar na organização um clima mais consistente com as necessidades</p><p>individuais e com necessidades constantemente mutáveis do ambiente;</p><p>c) quando se tem necessidade de mudar estruturas e posições, ou seja, os aspectos formais da</p><p>organização;</p><p>e) quando se tem necessidade de melhorar a colaboração intergrupal;</p><p>f) quando se tem necessidade de aperfeiçoar o sistema de comunicações, seja quanto a sua natureza, seja</p><p>quanto a qualidade das comunicações;</p><p>g) quando se tem necessidade de melhor planejamento e estabelecimento de metas, especialmente</p><p>quanto ao envolvimento de várias pessoas;</p><p>h) quando se tem necessidade de enfrentar os problemas de fusão, quer de empresas, quer de divisões de</p><p>empresas, a fim de resolver os problemas humanos, tanto da parte sobrevivente, quanto da parte absorvida;</p><p>i) quando se tem necessidade de motivação na equipe de trabalho, visando mudar a maneira pela qual o</p><p>trabalho está organizado e suas funções estão definidas;</p><p>j) quando se tem necessidade de adaptação a um novo ambiente, pela mudança de produto ou de</p><p>mercado, e de fazer face às alterações do novo ambiente.</p><p>11.14 TRÊS fases que compõem o Processo de DO</p><p>1. Colheita de Dados em DO - Envolve a determinação da natureza e disponibilidade de dados</p><p>necessários e os métodos utilizáveis para coletá-los. A colheita de dados é uma das atividades mais difíceis do</p><p>DO. Envolve técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre os seus elementos</p><p>ou subsistemas e maneiras de identificar problemas e assuntos importantes.</p><p>2. Diagnóstico Organizacional em DO - Focaliza principalmente o processo de solução de problemas.</p><p>A análise de problemas em DO envolve um número de técnicas relacionadas com a identificação de</p><p>preocupações e consequências, estabelecimento de prioridades e transforma-se em alvos e objetivos. Envolve</p><p>também geração de estratégias alternativas e desenvolvimento de planos para sua implementação. Considerável</p><p>atenção é dada ao desenvolvimento e verificação de novas abordagens à solução de problemas organizacionais</p><p>e à preparação do sistema de mudança.</p><p>3. Ação de Intervenção em DO - Há uma quantidade enorme de técnicas disponíveis para a fase de</p><p>implementação do processo de DO. Chegou-se a desenvolver uma resposta para cada preocupação comum que</p><p>surge repetidamente nas organizações. O inventário dessas técnicas é amplo e variado. A ação de intervenção</p><p>pode ser feita através de treinamento da sensitividade e métodos de laboratório, até formação de grupos e</p><p>intergrupos. A ação de intervenção é uma fase do processo de DO que pode ser definida como uma ação</p><p>planejada a seguir de diagnóstico. O ato de obter dados e/ou diagnóstico é uma maneira de intervir no sistema e</p><p>pode provocar impacto sobre a cultura organizacional. Há necessidade de escolher qual a intervenção mais</p><p>apropriada a um particular problema organizacional. Porém a ação de intervenção não é a fase final de DO, mas</p><p>uma etapa capaz de facilitar o processo sobre uma base de continuidade.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>124</p><p>Desenvolvimento Organizacional (DO)</p><p>FASES ETAPAS do Processo de D.O.</p><p>1ª Fase: Colheita de dados</p><p>1) Decisão em utilizar o DO</p><p>2) Diagnóstico das necessidades</p><p>3) Obtenção de dados apropriados</p><p>4) Retroação de dados (confrontação)</p><p>2ª Fase: Diagnóstico Organizacional 5) Planejamento da ação</p><p>3ª Fase: Ação de intervenção</p><p>6) Desenvolvimento de equipes</p><p>7) Desenvolvimento inter-grupal</p><p>8) Avaliação e acompanhamento</p><p>11.15 Papeis do Consultor em DO - Para os especialistas em DO não basta apenas avaliar o moral e as atitudes</p><p>do pessoal em relação à organização, à supervisão ou ao tipo de trabalho executado. Atitudes favoráveis e um</p><p>excelente moral, somente, não asseguram necessariamente uma motivação elevada, um alto rendimento e uma</p><p>organização humana eficaz. A maneira correta de fazer DO é ter a participação ativa, aberta e não-manipulada de</p><p>todos os elementos que serão sujeitos de seu processo. Fazer DO é antes de tudo, promover um profundo respeito</p><p>pela pessoa humana.</p><p>11.16 Modelos implementação de DO</p><p>a) Desenvolvimento com alterações estruturais</p><p>b) Desenvolvimento com alterações comportamentais</p><p>c) Desenvolvimento com alterações estruturais e comportamentais</p><p>11.17 Técnicas de Desenvolvimento Organizacional - Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de</p><p>DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção:</p><p>Técnicas de DO Foco na melhoria de relacionamentos em nível:</p><p>Retroação de Dados Intraorganizacional</p><p>Reuniões de Confrontação Intergrupal</p><p>Consultoria de Processos;</p><p>Desenvolvimento de Equipes.</p><p>Intergrupal</p><p>Análise Transacional Interpessoal</p><p>Treinamento de Sensitividade Interpessoal</p><p>Quadro extraído do livro Introdução à TGA, de Chiavenato, página 368, figura 14.17.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>125</p><p>Níveis de INTERVENÇÃO das Técnicas de DO:</p><p>11.17.1 Técnicas de intervenção INDIVIDUAL (para indivíduos) – melhora a eficácia das pessoas.</p><p>Exp.: Laboratório de Sensitividade.</p><p>11.17.2 Técnicas de intervenção INTERINDIVIDUAL (para duas ou mais pessoas) – melhora as</p><p>relações entre duas ou três pessoas. Exp.: Análise Transacional.</p><p>11.17.3 Técnicas de intervenção GRUPAL (para criar e desenvolver equipes) – para melhorar o</p><p>funcionamento de grupos. Exp.: Consultoria de Procedimentos; Desenvolvimento de Equipes.</p><p>11.17.4 Técnicas de intervenção INTERGRUPAL (para relações entre equipes) – para melhorar as</p><p>relações entre grupos. Exp.: Reuniões de Confrontação.</p><p>11.17.5 Técnicas de intervenção ORGANIZACIONAL (para a organização como um todo) – para</p><p>melhorar a eficácia da organização como uma totalidade. Exp.: Retroação de Dados.</p><p>Obs.: vejam o Mapa Mental da teoria do DO no livro do Chiavenato, página 377.</p><p>Como podemos perceber acima, as Técnicas de DO intervêm em indivíduos, equipes ou toda a</p><p>organização, com foco na melhoria de relacionamentos.</p><p>11.18 Modelos de DO relacionados exclusivamente com alterações comportamentais:</p><p>a. Desenvolvimento de Equipes - Os tipos convencionais de estrutura organizacional apresentam</p><p>geralmente uma influência inibidora sobre a inovação e a criatividade. Uma técnica de alteração</p><p>comportamental muito utilizada é a Formação e Desenvolvimento de Equipes. Os grupos de empregados de</p><p>vários níveis e especializações reúnem-se sob a coordenação de um especialista ou consultor e criticam-se</p><p>mutuamente, procurando um pondo de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando as</p><p>barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão das suas causas. Assim, a equipe</p><p>auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis. No trabalho em equipe são eliminadas as</p><p>diferenças hierárquicas, e os interesses específicos de cada departamento, de onde se originam os participantes,</p><p>já não se tornam relevantes, proporcionando uma predisposição sadia à inovação.</p><p>b. Retroação de Dados (Feedback de Dados) – É uma técnica de mudança de comportamento que</p><p>parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo receber, tanto maior será a sua</p><p>possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. O suprimento de informações (feedback de dados )</p><p>proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da</p><p>dinâmica organizacional. Dados que nem sempre são tomados em consideração. Feedback refere-se as</p><p>atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada</p><p>pelas outras pessoas, grupos ou órgãos.</p><p>c. Análise Transacional (AT) - É uma técnica recentemente divulgada, que visa o autodiagnóstico das</p><p>relações interpessoais (transações). Transação significa qualquer forma de comunicação ou de relação com os</p><p>demais. A AT é uma técnica indicada para indivíduos, não para grupos. Na AT há toda uma singular</p><p>terminologia, como pai, criança, adulto, carícia, jogos, posições em vida etc. A AT baseia-se nos conceitos</p><p>seguintes:</p><p>1. Estados do Eu: o pai (manifestações do ego protetor ou dominante); a criança (ego inseguro, frágil</p><p>e dependente); e o adulto (ego maduro e independente, racional e lógico);</p><p>2. Transações: transações paralelas (de pai a pai, de pai a criança e criança a pai, de adulto a adulto,</p><p>de criança a criança) transações cruzadas ou bloqueadas (de pais a criança e de criança a pai, de adulto a</p><p>adulto);</p><p>3. Carícias ou estímulos;</p><p>4. Posições de Vida: não estou bem - você está bem; não estou bem - você não está bem; estou bem -</p><p>você não está bem; estou bem - você está bem.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>126</p><p>d. Reunião de Confrontação - É uma técnica de alteração comportamental desenvolvida através de</p><p>algum consultor interno ou externo (terceira parte) que diagnostica o conflito duradouro existente entre duas ou</p><p>mais pessoas, e baseado no conhecimento da dinâmica de situações e conflitos interpessoais, facilita uma</p><p>confrontação no sentido de superar o conflito. A reunião de confrontação é basicamente uma técnica de enfoque</p><p>socioterapêutica. O consultor pode acompanhar as críticas entre as pessoas confrontadas, e com isenção de</p><p>ânimo ponderar as críticas e orientar a discussão para a solução construtiva do conflito, eliminando as barreiras</p><p>interpessoais. A Reunião de Confrontação é uma técnica de alteração comportamental baseada na confrontação</p><p>não de pessoas, mas de grupos. Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, hostilidade)</p><p>podem ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o</p><p>comportamento do outro, como que defronte a um espelho. Nessas reuniões, cada grupo apresenta ao outro</p><p>resultado daquelas avaliações é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão,</p><p>inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e entendimento recíprocos quanto ao</p><p>comportamento das partes envolvidas.</p><p>e. Consultoria de Procedimentos (ou Consultoria de Processos) – É uma técnica que utiliza equipes</p><p>coordenadas por um consultor interno ou externo, que promove intervenções para torná-las mais sensíveis aos</p><p>seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, participações, de sentimentos, liderança, tomadas de</p><p>decisões, confiança e criatividade. Compreensão da dinâmica das relações de trabalho. Visando o aumento da</p><p>eficácia.</p><p>f. Laboratório de Sensitividade - O Laboratório da Sensitividade é uma comunidade residencial</p><p>temporária, estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. Novos padrões de</p><p>comportamentos são inventados e testados num clima que favorece a mudança e onde os participantes estão</p><p>protegidos das consequências práticas de ação inovadora. A parte central dessa espécie de treinamento é uma</p><p>inovação educacional chamada T-Group, grupos relativamente não-estruturados nos quais os indivíduos</p><p>participam como aprendizes. Os dados para cada aprendizagem estão dentro dos indivíduos e decorrem de sua</p><p>experiência imediata. No T-Group a aprendizagem surge a partir da criação de uma organização produtiva e</p><p>viável. Uma espécie de sociedade em miniatura, onde os participantes procuram estimular e apoiar a</p><p>aprendizagem recíproca. Os membros do T-Group, precisam estabelecer um processo de investigação, nos</p><p>quais os dados acerca do próprio comportamento sejam coletados e analisados, simultaneamente com a sua</p><p>experiência geradora. A aprendizagem assim conseguida é testada e generalizada para o seu uso contínuo. O</p><p>laboratório da Sensitividade pressupõe o afastamento da situação que normalmente o indivíduo ocupa na</p><p>organização e a inexistência de relações entre os participantes. Os principais objetivos do Laboratório de</p><p>Sensitividade são:</p><p>1. O desenvolvimento do auto-conhecimento;</p><p>2. O desenvolvimento do conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas; e</p><p>3. O aperfeiçoamento da comunicação pela eliminação de suas barreiras.</p><p>O Laboratório de Sensitividade geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da</p><p>organização e descendo até os níveis mais baixos da administração. Pode ser aplicado em relacionamentos</p><p>diagonais envolvendo vários níveis hierárquicos, sem que participem indivíduos que mantenham relação de</p><p>mando e subordinação.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>127</p><p>11.19 Modelo de DO segundo Blake e Mouton: MANAGERIAL GRID (Grade Gerencial)</p><p>ou Tipo</p><p>Grid:</p><p>a) Conceito de Managerial Grid (Grade Gerencial) – A Grade Gerencial pressupõe que o</p><p>administrador sempre está voltado para dois assuntos: Produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas,</p><p>ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. O Managerial Grid é uma grade composta por dois</p><p>eixos:</p><p>1. Eixo Horizontal do Grid – Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de</p><p>nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa preocupação com a produção;</p><p>2. Eixo Vertical do Grid – Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série</p><p>contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um grau baixo de preocupação com as pessoas.</p><p>O Grid representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores</p><p>colocam nos quatro cantos e no centro os cinco principais estilos que os administradores utilizam.</p><p>Managerial Grid ou Grade Gerencial, de Blake e Mouton:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>128</p><p>b) Conceitos importantes no Managerial Grid:</p><p>1. Excellence Gap - É a discrepância da empresa verificada na Grade Gerencial, em relação ao seu</p><p>padrão de excelência.</p><p>2. Rubrica da Excelência Empresarial – Para verificar se a empresa é ou não excelente, os autores</p><p>propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (RH,</p><p>Administração Financeira, Operações/Produção, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento / P&D e a empresa</p><p>como um todo) para se avaliar cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização.</p><p>c) Seis fases do DO tipo Managerial Grid (Grade Gerencial), de Blake e Mouton – Esses autores</p><p>apresentam uma Grade Gerencial onde é lançada a situação da empresa, de acordo com uma pontuação, em</p><p>vários aspectos.</p><p>Fase 1 - Seminários de Laboratório para todos os membros da organização, partindo do topo para a</p><p>base. A fim de analisar a cultura organizacional através da Grade Gerencial;</p><p>Fase 2 - Desenvolvimento de Equipes em todos os grupos da organização partindo do topo para</p><p>estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada membro da equipe utiliza a Grade Gerencial para</p><p>avaliar a qualidade e a natureza da participação (ação da equipe e dos esforços individuais) com o objetivo de</p><p>localizar as dificuldades e verificar o rumo da melhoria;</p><p>Fase 3 - Reuniões de Confrontação para desenvolver as interfaces entre os grupos, ou seja, para</p><p>melhorar a coordenação entre os grupos;</p><p>Fase 4 - Estabelecimento de Objetivos Organizacionais pela cúpula (equipe de topo) da organização</p><p>através da Rubrica da Excelência Empresarial;</p><p>Fase 5 – Implementação, através de equipes, do modelo organizacional ideal através do</p><p>desenvolvimento planejado;</p><p>Fase 6 - Avaliação de Resultados e das mudanças ocorridas no sentido de estabilizar os objetivos</p><p>organizacionais e estabelecer novos objetivos para o futuro. Deve-se utilizar a crítica sistemática, ou seja, uma</p><p>maneira organizada de avaliar e criticar o progresso, identificar as barreiras que estão dificultado os resultados</p><p>almejados e de antever as oportunidades de melhorias de resultado. É um trabalho de crítica e de avaliação.</p><p>11.20 Modelo de DO de Lawrence e Lorsch:</p><p>a. Os principais pontos de referência do modelo de Lawrence e Lorsch são:</p><p>1. Conceito de Diferenciação e Integração – A divisão do trabalho na organização provoca a</p><p>Diferenciação dos órgãos e essa conduz à necessidade de Integração. A Diferenciação exige integração a fim de</p><p>que as diferentes partes trabalhem conjuntamente.</p><p>2. Conceito de DEFRONTAMENTOS – São contratos psicológicos que ocorrem no intercâmbio de</p><p>recursos nos sistemas sociais. Esses defrontamentos ocorrem entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre</p><p>sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o</p><p>que está recebendo em troca. Esse intercâmbio de recursos (defrontamentos) pode gerar problemas. As</p><p>principais áreas de problemas, quando se deseja mudar a organização, residem nas seguintes interfaces:</p><p>a) Defrontamento organização x ambiente</p><p>b) Defrontamento grupo x grupo</p><p>c) Defrontamento indivíduo x organização</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>129</p><p>3. QUATRO Fases do Processo de DO – Os autores</p><p>propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro</p><p>fases, formando um ciclo, a saber:</p><p>a. Diagnóstico – A partir dos defrontamentos</p><p>organização x ambiente; grupos x grupos; e participantes x</p><p>organização; é feito um diagnóstico da situação real e da</p><p>situação desejada para então determinar a direção para o DO,</p><p>que deve partir da situação real para a situação desejada.</p><p>b. Planejamento da Ação – É quando se</p><p>delineiam os métodos de mudança, a sequência necessária etc.,</p><p>para modificar o desempenho do sistema para a direção</p><p>desejada. As ações de mudança são ações intervencionais e</p><p>podem ser de:</p><p>Modelo de Diagnóstico e Ação:</p><p>1. Natureza educacional – para mudar as expectativas dos contribuintes.</p><p>2. Natureza estrutural – para mudar a estrutura organizacional, a divisão do trabalho, a rede</p><p>de comunicações.</p><p>3. Natureza transacional – para mudar o contrato psicológico de contribuição-incentivos.</p><p>c. Implementação da ação – É quando se obtém o comprometimento das pessoas e se abastece a</p><p>mudança dos recursos necessários. Faz-se também o acompanhamento do processo (follow-up).</p><p>d. Avaliação – É a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o diagnóstico, o que leva a</p><p>novos levantamentos, novo planejamento, implementação etc. O processo ganha uma dinâmica própria,</p><p>passando a desenvolver-se sem a necessidade de interferência externa</p><p>11.21 Modelo de DO de Reddin – Teoria 3D da Eficácia Gerencial:</p><p>11.21.1 Conceito da Teoria 3D da Eficácia Gerencial – Este autor apresenta uma teoria sobre o</p><p>Desenvolvimento da Eficácia Gerencial também denominada a Teoria do 3D. Esse modelo proposto por Reddin</p><p>baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia</p><p>pode ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo, de maneira apropriada, em uma</p><p>situação de mudança. Para Reddin a única tarefa do administrador é a de ser eficaz.</p><p>Os principais conceitos da Teoria 3D são:</p><p>1. Eficácia Gerencial – A eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto (resultado) em</p><p>vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcança em resultados do que aquilo que ele faz.</p><p>2. Estilos Gerenciais – A Teoria 3D considera que o comportamento gerencial é composto de dois</p><p>elementos básicos: a tarefa a realizar e as relações com as pessoas. De acordo com a ênfase do comportamento</p><p>de cada gerente ele pode ser classificado como “orientado para a tarefa” (OT) ou “orientado para as</p><p>relações” (OR).</p><p>Quatro Estilos Básicos de Gerentes, segundo a Teoria 3D:</p><p>a) Estilo Relacionado caracteriza-</p><p>se por exclusiva orientação para as relações.</p><p>b) Estilo Dedicado caracteriza-se</p><p>por exclusiva orientação para a tarefa.</p><p>c) Estilo Separado caracteriza-se</p><p>por deficiente orientação tanto para as relações</p><p>como para a tarefa.</p><p>d) Estilo Integrado caracteriza-se</p><p>por orientação integrada tanto para as relações</p><p>como para a tarefa.</p><p>Quatro Estilos Básicos da Teoria 3D:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>130</p><p>3. As Habilidades Gerenciais Básicas – A Teoria 3D visa desenvolver três habilidades gerenciais</p><p>básicas, a saber:</p><p>a) Sensitividade Situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na</p><p>situação;</p><p>b) Flexibilidade de Estilo – É a habilidade de se adequar às forças do jogo, devidamente analisadas e</p><p>diagnosticadas;</p><p>c) Destreza de Gerência Situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de</p><p>modificar a situação que deve ser modificada.</p><p>4. CINCO</p><p>Conceitos Básicos da Teoria 3D – A Teoria 3D baseia-se em cinco conceitos básicos:</p><p>a) A mudança organizacional (change management) é um processo de reunir gerentes em diferentes</p><p>combinações. Os executivos – e não os consultores externos – conhecem melhor qual a direção para a</p><p>organização.</p><p>b) O programa 3D não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficácia como valor central e</p><p>reconhece que os meios de obtê-la variam. Não propõe um estilo ideal.</p><p>c) Os executivos não aplicam tudo o que sabem, por isso é importante dar aos mesmos oportunidades</p><p>de aplicar o que sabem. O objetivo do 3D é liberar e canalizar a reserva de eficácia potencial que os executivos</p><p>possuem.</p><p>d) A mudança deve envolver todas as unidades da organização. Todos devem participar do processo.</p><p>e) A flexibilidade é a condição necessária da mudança.</p><p>5. Relação entre Eficácia e Situação – Em toda situação, existem aspectos que um gerente deve</p><p>reconhecer, agir ou mudar. A eficácia é o grau em que o executivo alcança resultados desejados de sua função.</p><p>11.21.2 Porquê o nome Teoria 3D (Três Dimensões de Estilos Gerenciais) - Os quatro estilos</p><p>gerenciais básicos têm um equivalente mais ou menos efetivo, assim, se o modelo de Estilo 3D consiste em</p><p>quatro estilos gerenciais básicos, surgem ainda quatro estilos gerenciais mais eficazes, e quatro estilos</p><p>gerenciais menos eficazes. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo gerencial mais</p><p>apropriado à situação.</p><p>Quatro Estilos Gerenciais Básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>131</p><p>11.22 GLOSSÁRIO:</p><p>a. Organizações – são conjuntos de pessoas trabalhando juntas, em uma divisão do trabalho, no sentido</p><p>de alcançar propósitos e objetivos comuns.</p><p>b. Recompensas Intrínsecas – São recompensas que vêm diretamente da execução de uma tarefa.</p><p>c. Rotação de Cargos (Treinamento Multifuncional) – é o processo de mover sistematicamente as</p><p>pessoas de um cargo para outro para aumentar a satisfação e reduzir a monotonia.</p><p>d. Sistema Administrativo – é a classificação dos estilos administrativos utilizados nas organizações,</p><p>segundo Likert.</p><p>e. Teoria das Decisões – baseia-se na ideia de que todas as pessoas agem somente em termos de como</p><p>percebem a situação onde se encontram.</p><p>f. Teoria do Equilíbrio Organizacional – é a teoria que sustenta que as organizações somente alcançam</p><p>um estado de equilíbrio quando os incentivos e alicientes às pessoas provocam um retorno igual ou maior de</p><p>contribuições dos participantes.</p><p>g. Atitude – é a predisposição para reagir de maneira positiva ou negativa frente a pessoas, objetos e</p><p>situações.</p><p>h. Clima Organizacional – significa o ambiente psicológico existente na organização em decorrência do</p><p>estado motivacional das pessoas.</p><p>i. Socialização – é o processo de transformar novos funcionários em participantes comprometidos com os</p><p>valores e tradições da organização.</p><p>j. Valores – são crenças básicas a respeito do que é importante e que constituem guias que orientam as</p><p>práticas em uma organização.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>132</p><p>Exercícios – Abordagem Comportamental e Desenvolvimento Organizacional (DO)</p><p>01. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 46) As grandes organizações, ao longo do século XX, por sua própria</p><p>dinâmica, na busca de um padrão de efetividade, tiveram suas evoluções passando pelas seguintes modelagens: tradicional, moderna e</p><p>contemporânea. De acordo com os indicadores básicos utilizados por Cury (2005), para analisar as tipologias organizacionais relativas</p><p>àquelas modelagens, é correto afirmar que:</p><p>a) na visão de mundo da organização moderna, a empresa era vista como um sistema fechado, independente de seu ambiente externo.</p><p>Era um sistema mecânico, uma máquina simples.</p><p>b) na tomada de decisão relativa à organização contemporânea emerge o processo decisório, com base na situação, para ultimar o</p><p>processo administrativo. Surge a administração por objetivos (APO).</p><p>c) o enfoque básico da organização contemporânea diz respeito à ênfase no cliente - e no não-cliente, que a empresa passa a buscar,</p><p>passando a ser o foco da estratégia do negócio. As parcerias com fornecedores são fortalecidas.</p><p>d) a essência da administração na organização tradicional é preenchida pelo conceito de cultura, estudos e pesquisas dirigidos pelas</p><p>ciências do comportamento, ajudando a melhor entender o comportamento humano.</p><p>e) na visão de mundo na organização moderna, a empresa é manipulada numa visão holística, porque vive-se num mundo globalmente</p><p>interligado, onde os fenômenos sociais, biológicos e ambientais são interdependentes.</p><p>02. (EAOAp 2015-16/B – Questão 37) Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas. Encontrar as ferramentas</p><p>certas e aplicá-las para estimular as pessoas é essencial para torná-las confiantes, decididas e comprometidas para alcançar as metas e</p><p>objetivos propostos pela organização. Entretanto, conhecer as diversas teorias que estudam a natureza da motivação humana é o</p><p>melhor caminho para que os administradores possam realmente conduzir melhor este processo. Sobre a “Teoria da Hierarquia das</p><p>Necessidades” de Maslow, marque a alternativa que traz de forma incorreta os componentes da “satisfação no trabalho”.</p><p>a) Necessidades fisiológicas: comida, água, sexo, sono e repouso.</p><p>b) Necessidades sociais: amizade dos colegas, interação com clientes e chefe amigável.</p><p>c) Necessidades de segurança: trabalho seguro, remuneração e benefícios e permanência no emprego.</p><p>d) Necessidades de estima: reconhecimento, responsabilidade, orgulho e reconhecimento e promoções.</p><p>03. (EAOAp 2014-15/B – Questão 58) Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas</p><p>para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. São funções integrantes do processo de tomada de decisões, exceto:</p><p>a) diagnóstico</p><p>b) avaliação da decisão</p><p>c) palavra final de alta direção</p><p>d) identificação do problema ou oportunidade.</p><p>04. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 20) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo</p><p>de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas.</p><p>a) identificar a situação</p><p>b) obter informação sobre a situação</p><p>c) gerar soluções ou cursos alternativos de ação</p><p>d) transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva</p><p>e) avaliar os resultados obtidos</p><p>05. (QC IM 2014 Amarela – questão 10) De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as necessidades</p><p>humanas podem ser agrupadas em cinco níveis hierárquicos, que podem ser visualizados como uma pirâmide. Sendo assim, é correto</p><p>afirmar que o quarto nível a partir da base da pirâmide refere-se às necessidades:</p><p>a) de segurança b) fisiológicas</p><p>c) de autorrealização d) de estima e) sociais</p><p>06. (QC IM 2014 Amarela – questão 11) Segundo Chiavenato (2010), o Planejamento é um processo constituído de uma série</p><p>sequência de seis passos. Assinale a opção que NÃO corresponde a uma atividade executada no processo de planejamento.</p><p>a) Escolher um curso de ação entre as várias alternativas</p><p>b) Analisar as alternativas de ação</p><p>c) Verificar a situação atual em relação aos objetivos</p><p>d) Implementar o plano e avaliar resultados</p><p>e) Avaliar e mensurar o desempenho atual</p><p>07. (Marinha PS-T 2011 – Prova Amarela – Questão 49) De acordo com Chiavenato (2009), existem cinco tipos de poderes que o</p><p>líder pode possuir. Assinale a opção que apresenta o poder que é decorrente do cargo ocupado pelo líder no grupo ou na hierarquia</p><p>organizacional.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>133</p><p>a) Coercitivo.</p><p>b) Legitimado.</p><p>c) De competência.</p><p>d) De referência.</p><p>e) De recompensa.</p><p>GABARITO Cap 10:</p><p>01.C</p><p>(OSM item 9.13.1); 02.A (TGA item 10.2); 03.C (TGA item 10.9); 04.A (TGA item 10.9/c); 05.D (TGA item 10.2); 06.E (TGA</p><p>item 6.18.1; 10.9/c); 07.B (TGA item 10.11; GP item 20.4)</p><p>-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-</p><p>01. (EAOAp 2015-16/B – Questão 55) O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional</p><p>que ocorre com a participação de seus colaboradores, isto acontece porque uma organização não se desenvolve sozinha. Um processo</p><p>de transformação e aprendizagem organizacional passa primeiro por um processo de transformação e aprendizagem individual. Sobre</p><p>as fases que integram um processo de mudança organizacional, relacione a coluna da direita com a da esquerda e depois marque a</p><p>sequência correta nas alternativas abaixo.</p><p>(1) Diagnóstico</p><p>(2) Reforço</p><p>(3) Intervenção</p><p>( ) Necessário para estabilizar e manter a nova situação, através de retroação. Geralmente é obtido através</p><p>de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.</p><p>( ) Uma ação para alterar a situação atual. Geralmente é definida e planejada através de workshops e</p><p>discussões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a</p><p>mudança.</p><p>( ) Processo consciente de pensamento, que justifica as decisões e as ações, está impregnado nos</p><p>“porquês” do discurso dos atores da organização.</p><p>A sequência correta dessa classificação é:</p><p>a) 1 – 2 – 3</p><p>b) 2 – 3 – 1</p><p>c) 3 – 1 – 2</p><p>d) 3 – 2 – 1</p><p>02. (QC IM 2014 Amarela – questão 13) Os aspectos informais e ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis de</p><p>compreender e de modificar. Assinale a opção que apresenta alguns desses aspectos, de acordo com Chiavenato (2010).</p><p>a) Políticas e diretrizes de pessoal.</p><p>b) Tecnologia e práticas operacionais.</p><p>c) Padrões de influenciação e de poder.</p><p>d) Métodos e procedimentos.</p><p>e) Objetivos e estratégias.</p><p>03. (QC IM 2013 Amarela – questão 08) A análise administrativa é um processo de trabalho dinâmico e permanente, o qual tem por</p><p>objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas dos problemas administrativos e estudar suas soluções de forma integrada. Com</p><p>relação a esse conceito, assinale a opção INCORRETA.</p><p>a) Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, desdobram-se em dois momentos</p><p>distintos: o diagnóstico situacional das causas e a intervenção planejada.</p><p>b) Para o êxito da intervenção na realização da análise administrativa, são necessários, dentre outros, os seguintes fatores: ter o apoio</p><p>da administração estratégica e considerar a organização como um sistema aberto.</p><p>c) A análise administrativa tem como um de seus objetivos implementar novas técnicas gerenciais e operacionais.</p><p>d) Em uma intervenção, as mudanças serão permanentes, profundas e bem-sucedidas se não atingirem a cultura da organização.</p><p>e) Durante a implementação gradual do plano traçado durante uma intervenção, pode ser gerado aumento da carga de trabalho dos</p><p>órgãos sob intervenção pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas.</p><p>04. (QC IM 2013 Amarela – questão 16) Correlacione a fase do planejamento às suas respectivas características, e assinale a opção</p><p>que apresenta a sequência correta.</p><p>FASES DO PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS</p><p>I- Diagnóstico ( ) Deve indicar as opções dos rumos a seguir para alcançar os objetivos traçados.</p><p>II- Política ( ) Mostra o conhecimento da realidade.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>134</p><p>III- Estratégia ( ) Tem como propósito viabilizar os objetivos e estratégias da organização.</p><p>IV- Planos ( ) Esforço orientado para a implementação das ações programadas.</p><p>V- Execução ( ) Sua função é definir os objetivos da organização.</p><p>VI- Controle</p><p>a) (I) (II) (IV) (V) (VI) b) (III) (I) (IV) (V) (II)</p><p>c) (I) (II) (III) (IV) (V) d) (III) (I) (V) (IV) (II) e) (I) (III) (IV) (V) (II)</p><p>05. (QC IM 2013 Amarela – questão 24) De acordo com Chiavenato (2009), a cultura organizacional, pode ser comparada a um</p><p>iceberg, em que, na parte superior, acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais que são publicamente observáveis,</p><p>como as normas formais que são orientadas para os aspectos operacionais e de tarefas cotidianas. Na parte submersa, estão os</p><p>aspectos invisíveis e profundos, orientados para os aspectos sociais e psicológicos, como as normas informais e não escritas que</p><p>orientam o comportamento dos membros da organização. Assinale a opção que apresenta uma característica que corresponde aos</p><p>aspectos informais e ocultos de uma Organização.</p><p>a) Políticas e diretrizes de pessoal.</p><p>b) Métodos e procedimentos de trabalho.</p><p>c) Padrões de influenciação e de poder.</p><p>d) Estrutura Organizacional.</p><p>e) Objetivos organizacionais e estratégicos.</p><p>06. (QC IM 2013 Amarela – questão 42) De acordo com Chiavenato (2009), os novos modelos de gestão consideram dois</p><p>fenômenos importantes: a existência de muitos e diferentes elementos e fatores culturais trazidos às organizações por pessoas de</p><p>diferentes culturas, e o grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população, realçando as diferenças individuais das</p><p>pessoas. Sendo assim, como são denominados, respectivamente, esses dois fenômenos propostos?</p><p>a) Desenvolvimento organizacional e diversidade cultural.</p><p>b) Multiculturalismo e diversidade cultural</p><p>c) Desenvolvimento organizacional e cultura organizacional.</p><p>d) Clima organizacional e diversidade cultural.</p><p>e) Desenvolvimento organizacional e cultura adaptativa.</p><p>GABARITO Cap 11:</p><p>01.B (TGA item 11.14; 11.20/a/3; 15.3/a); 02.C (TGA item 11.7.1); 03.D (TGA item 11.14); 04.B (TGA item 11.14); 05.C (TGA</p><p>item 11.7.1); 06.B (TGA item 11.7.2)</p><p>-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-</p><p>Questões EsFCEx:</p><p>01. (EsAEx 2000 – Questão 04) Alguns fatores motivacionais que produzem efeito duradouro de satisfação e aumento da</p><p>produtividade são relacionados a seguir. O conjunto apropriado de fatores que atende a estes requisitos é:</p><p>(A) competência técnica e segurança no cargo</p><p>(B) liberdade de decidir como executar o trabalho e enriquecimento do cargo.</p><p>(C) relação com colegas e garantia de conforto</p><p>(D) prevenção de acidentes e higienização do ambiente</p><p>(E) melhores salários e aposentadoria complementar.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>135</p><p>(Item 10.3 Tabela)</p><p>02. (EsAEx 2001 – Questão 07) Segundo Herzberg, dois fatores básicos são sustentáculos de sua famosa Teoria</p><p>Comportamental, que explicam e orientam o comportamento humano em situações de trabalho. São os fatores:</p><p>(A) higiênicos e fatores motivacionais (B) insatisfaciantes e fatores profissionais.</p><p>(C) situacionais e fatores humanos (D) políticos e fatores psicológicos</p><p>(E) ambientais e fatores compensatórios.</p><p>(Item 10.3a)</p><p>03. (EsAEx 2001 – Questão 08) O gráfico ortogonal que se segue, usado para explicar o quadro de Tecnologia de D.O</p><p>(desenvolvimento Organizacional), é conhecido pelo nome de:</p><p>(A) Modelo e ação- Eficácia Gerencial de Reddian</p><p>(B) Diagnóstico e Ação - Lawrence e Lorsch</p><p>(C) Hierarquia de Maslow</p><p>(D) Tipologia de Blau e Scott</p><p>(E) Grade Gerencial (GRID) – Blake</p><p>(Item 11.19)</p><p>04. (EsAEx 2002 – Questão 04) O desenvolvimento Organizacional – D. O – utiliza como principal técnica, a fim de aumentar</p><p>a sensibilidade quanto as habilidades de relacionamento interpessoal, aquela que é conhecida com o nome de:</p><p>(A)Treinamento intergrupal (B) desenvolvimento contingencial</p><p>(C) Análise transacional (D)Teoria dos Jogos (E) Treinamento da Sensitividade</p><p>(Item 11.18f)</p><p>05. (EsAEx 2002 – Questão 07) Analise os enunciados que</p><p>(3) Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com</p><p>condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas.</p><p>(4) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar</p><p>uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.</p><p>(5) A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima a e cordial cooperação com os</p><p>trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>pagar salarios melhores,</p><p>escolher as pessaos certas "fisicamente" lembrar da pessoa grande e pequena para PE EXERCITO</p><p>aperfeiçoar esse operario</p><p>garantir a permanencia desse msm</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>15</p><p>b) Segundo Período de Taylor – Correspondem à publicação do seu livro The Principles of Cientific</p><p>Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhada de</p><p>uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A partir</p><p>daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à</p><p>tarefa do operário.</p><p>Nesse segundo período, Taylor afirmava que as indústrias de sua época padeciam de TRÊS males:</p><p>(1) Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço de que seria</p><p>normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há TRÊS causas determinantes da vadiagem</p><p>do trabalho:</p><p>a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da</p><p>máquina provoca desemprego.</p><p>b) O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de</p><p>proteger seus interesses pessoais.</p><p>c) Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça</p><p>grande parte de seu esforço e tempo.</p><p>(2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua</p><p>realização.</p><p>(3) Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.</p><p>desconhecimento,</p><p>vadiagem ( nao trabalhar além do que se pode)</p><p>metodos ineficientes.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>16</p><p>3. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (ADC)</p><p>Outros nomes: Organização Racional do Trabalho, Teoria Fisiológica da Administração, Sistema de Taylor,</p><p>Gerência Científica, e Organização Científica no Trabalho.</p><p>3.1 Características da Administração Científica:</p><p>a) ÊNFASE - colocada nas tarefas. Para Taylor, a eficiência vinha da racionalização das tarefas dos</p><p>operários, ou seja, visa aumentar a eficiência da organização, atuando “de baixo para cima”. Por isso se diz que</p><p>a Administração Científica possui abordagem Analítica e Concreta.</p><p>b) Origem do nome de Administração Científica - É devido a tentativa de aplicação dos métodos da</p><p>ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência e eficácia industrial.</p><p>c) Principais métodos científicos aplicados aos problemas da Administração - Observação e</p><p>Mensuração.</p><p>d) Abordagem da Teoria – A Administração Científica abordava de maneira Normativa e Prescritiva</p><p>as empresas para dessa forma aplicar seus métodos de racionalização e aumento da eficiência.</p><p>e) Ponto de partida de Taylor na aplicação de seus Princípios - Identificação do trabalho a ser feito,</p><p>decompor em operações individuais, designar a maneira certa de realizar cada operação e, finalmente, reunir as</p><p>operações. Com uma sequência bem elaborada as atividades poderiam ser realizadas mais rapidamente e com</p><p>maior economia de tempos e movimentos.</p><p>f) Pioneirismo da Administração Científica - A Administração Científica constitui o ponto de partida da</p><p>administração nos seguintes aspectos:</p><p> É o primeiro esforço científico para analisar os processos produtivos com o objetivo de aumentar</p><p>a produtividade e a eficiência;</p><p> Obteve enorme êxito na racionalização das empresas da época; e</p><p> Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a</p><p>produção logrando forte aumento da produtividade.</p><p>g) Principais alicerces da Administração Científica:</p><p> Comando e controle;</p><p> Uma única maneira certa (the one best way)</p><p> Mão de Obra, não Recursos Humanos *</p><p> Segurança, não insegurança.</p><p>*Obs.:</p><p>- O Homem como mera Mão de Obra é aquele inerte e</p><p>sem iniciativa típico da Era Industrial Clássica (Ver</p><p>Gestão de Pessoas, Item 1.13/1)</p><p>- O Homem como Recurso Humano é aquele que é</p><p>visto como recurso vivo e inteligente (Ver Gestão de</p><p>Pessoas, Item 1.13/2)</p><p>h) Elementos da Administração Científica, segundo Taylor:</p><p> Estudo de tempos e padrões de produção</p><p> Supervisão Funcional</p><p> Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos materiais</p><p> Planejamento do desenho de tarefas e cargos</p><p> Princípio da Exceção</p><p> Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas</p><p> Definição da rotina do trabalho</p><p>analise detalhada desde o chao de fabrica</p><p>Highlight</p><p>receita de bolo</p><p>varios lideres especificos em um tipo de função</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>17</p><p>i) Principal objetivo da Administração, segundo TAYLOR - Assegurar o máximo de prosperidade ao</p><p>patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o</p><p>patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração.</p><p>Assim deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.</p><p>- PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR corresponde à época da publicação do seu livro SHOP</p><p>MANAGEMENT (Administração de Oficinas), publicado em 1903, através do qual mostrava sua preocupação</p><p>exclusiva com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos.</p><p>- SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR corresponde à época da publicação de seu livro Princípios da</p><p>Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser</p><p>logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus</p><p>princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou</p><p>Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.</p><p>j) Conceito de Homo Economicus / Homem Econômico – É o Homem cujas características são encontradas</p><p>na Abordagem Clássica da Administração (Administração Científica e Administração Clássica). Segundo este</p><p>conceito toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e</p><p>materiais. Em outras palavras o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a</p><p>vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da</p><p>fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o</p><p>salário baseado na produção) influenciam profundamente os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o</p><p>trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior.</p><p>k) Conceito de Supervisão Funcional – Característica muito forte na Administração Científica, a Supervisão</p><p>Funcional nada mais é que a existência de diversos superiores, cada qual especializado em determinada área, e que</p><p>tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A supervisão</p><p>funcional é exatamente a aplicação da divisão do trabalho e da especialização ao nível de supervisores e</p><p>chefes.</p><p>estudo dos tempos e movimentos, tecnicas de racionalização do trabalho</p><p>a fabrica tbm deveria se adequar aos eus estudos para racionalização do serviço</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>18</p><p>3.2 Organização Racional do Trabalho (ORT):</p><p>se seguem:</p><p>I- O ser humano prefere, em geral, ser dirigido a dirigir.</p><p>II- As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança.</p><p>III- As pessoas podem sempre aprender a aceitar e a assumir responsabilidades.</p><p>IV- O ser humano médio tem, relativamente, pouca ambição.</p><p>V– O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo de condições controláveis.</p><p>Pretende-se caracterizar os pressupostos mais importantes das Teorias “X” e “Y” de McGregor. Assinale o único conjunto de</p><p>itens que atende a cada teoria.</p><p>(A) Os itens III e V pertencem a Teoria “Y”</p><p>(B) Os itens II e V são da teoria “X”</p><p>(C) Os itens I e II são da Teoria “Y”</p><p>(D) Os itens I refere-se a Teoria “Y” e o item II a teoria “X”</p><p>(E) O item IV é da Teoria “X”, enquanto o item II é da Teoria “Y”</p><p>(Item 10.4)</p><p>06. (EsAEx 2003 – Questão 07) As organizações, ao longo de suas existências, se sujeitam a pressões constantes para assegurar</p><p>as suas sobrevivências, exigindo, para tanto, estratégias de mudanças. Aquelas que se assentam em mudanças de ações, de</p><p>forma rápida e de grande intensidade, transgridem e rejeitam antigas expectativas. Tais mudanças são chamadas de:</p><p>(A) neo radicais (B) restritivas (C ) tecnológicas (D) revolucionarias (E) estruturais</p><p>(Item 11.10/2)</p><p>07. (EsAEx 2003 – Questão 08) LAWRENCE e LORSCH, autores de um modelo de quatro estágios destinados a diagnósticos</p><p>e a ações na área da Teoria do Desenvolvimento Organizacional – D.O., propõem uma sequência figurada a seguir:</p><p>Diagnóstico 1 2 Avaliação</p><p>Neste modelo, os números 1 e 2 significam, respectivamente:</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>136</p><p>(A) programação e controle (B) planejamento e implementação da ação.</p><p>(C) organização e coordenação (D) implantação e retroação</p><p>(E) análise e implementação.</p><p>(Item 11.20/a3)</p><p>08. (EsAEx 2003 – Questão 13) Aquilo que consiste em ampliar, deliberadamente, as responsabilidades, objetivos e desafios</p><p>das tarefas do cargo, tanto “lateralmente” quanto “verticalmente”, HERZBERG chamou de:</p><p>(A) extensão do cargo (B) produtividade e eficiência do cargo</p><p>(C) enriquecimento do cargo (D) ampliação do cargo (E) giro funcional</p><p>(Item 10.3b)</p><p>09. (EsAEx 2004 – Questão 08) As organizações com intuito de alcançarem desenvolvimento, lançam mão de estratégias de</p><p>mudança. A mudança realizada entre estágios de forma suave, dentro dos limites das expectativas e dos arranjos de status</p><p>quo, chamamos de mudança:</p><p>(A) rápida e repetitiva (B) revolucionária e intensiva</p><p>(C) sistemática e radical (D) evolucionária e lenta (E) burocrática e restritiva</p><p>(Item 11.10)</p><p>10. (EsAEx 2005 – Questão 02) Segundo Hall (2004), os elementos que tornam as organizações mais complexas e que são</p><p>comumente identificados são:</p><p>(A) diferenciação horizontal, diferenciação vertical e dispersão geográfica</p><p>(B) burocracia, diferenciação vertical ou hierárquica e dispersão geográfica</p><p>(C) Burocracia, diferenciação horizontal e dispersão geográfica</p><p>(D) níveis hierárquicos, grau de autoridade e níveis de comunicação.</p><p>(E) níveis hierárquicos e dispersão geográfica.</p><p>(TGA item 11.20/a/1; item 4.1/l)</p><p>11. (EsAEx 2004 – Questão 20) Segundo Maslow, a Hierarquia das necessidades pode ser representada pelo triangulo</p><p>mostrado a seguir:</p><p>Sabendo-se que:</p><p>I – Necessidade de auto realização</p><p>II - ?</p><p>III – Necessidades Sociais</p><p>IV – Necessidades de Segurança</p><p>V - ?</p><p>Os itens II e V são respectivamente, necessidade de:</p><p>(A) motivação e proteção</p><p>(B) talento e reputação</p><p>(C) estima e fisiológica</p><p>(D) amizade e auto –respeito</p><p>(E) abrigo e recursos financeiros</p><p>(Item 10.2)</p><p>12. (EsAEx 2005 – Questão 06) A economia clássica tem como concepção uma racionalidade absoluta. Como consequência, o</p><p>decisor da Escola Clássica possui um conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis de ação. Já a concepção de Hebert</p><p>Simon (1947) é de que o decisor esta baseado em um modelo de racionalidade limitada. Seguindo as perspectivas clássicas e da</p><p>racionalidade limitada, respectivamente, quais os tipos de decisões poderiam ser consideradas em cada modelo?</p><p>(A) ótima e regular (B) regular e pretendida</p><p>(C) ótima e satisfatória (D) satisfatória e absoluta (E) ótima e específica</p><p>(Itens 10.9d; 10.10)</p><p>13. (EsAEx 2005 – Questão 10) A preparação de trabalhadores para que executem diversas funções, a fim de que eles possam</p><p>ser transferidos de um trabalho para o outro quando necessário, é denominado:</p><p>(A) treinamento multifuncional (B) Ampliação do trabalho</p><p>(C) enriquecimento do cargo (D) produção em equipe (E) especialização</p><p>(Item 11.22c)</p><p>14. (EsAEx 2005 – Questão 21) Rensis Likert analisou o processo decisório, o sistema de comunicação, as relações</p><p>interpessoais e os sistemas de recompensa de uma organização, e classificou em quatro sistemas de administração: autoritário-</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>137</p><p>coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. Uma empresa que utiliza tecnologia apurada e mão-de-obra</p><p>especializada foi classificada no sistema autoritário-benevolente. Diante disso, pode-se afirmar que nessa empresa:</p><p>(A) o processo decisório é centralizado na cúpula administrativa permitindo uma diminuta delegação de caráter rotineiro.</p><p>(B) a confiança nas pessoas é total e a participação dos grupos intensa.</p><p>(C) o trabalho é completamente realizado em equipes.</p><p>(D) o sistema de comunicação e amplamente verificado no sentido horizontal.</p><p>(E) as punições são raras e há uma ênfase no sistema de recompensas.</p><p>(Item 10.7)</p><p>15. (EsAEx 2005 – Questão 26) A teoria de motivação de Maslow definiu que as necessidades humanas estão organizadas e</p><p>dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Podemos considerar como primárias, as necessidades:</p><p>(A) sociais e fisiológicas (B) de segurança e fisiológicas</p><p>(C) de segurança e sociais (D) de estima e sociais (E) de estima e segurança.</p><p>(Item 10.2)</p><p>16. (EsAEx 2007 – Questão 43) A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu</p><p>ambiente. Apresenta algumas características e, entre elas, há o clima organizacional. Pode-se afirmar que o clima</p><p>organizacional traduz-se por:</p><p>(A) interações entre os participantes caracterizadas por linguagem comum, terminologias e rituais próprios.</p><p>(B) um sentimento transmitido pelo local físico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os clientes e os</p><p>fornecedores, entre outros.</p><p>(C) padrões de comportamento que incluem códigos sobre a maneira de fazer as coisas.</p><p>(D) políticas que afirmam crenças sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados.</p><p>(E) códigos estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização que são transmitidos para os novos membros do</p><p>grupo.</p><p>(Item 11.7/3)</p><p>17. (EsAEx 2008 – Questão 34) É uma estratégia organizacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional</p><p>planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder. Esse conceito central fundamenta a abordagem:</p><p>(A) neoclássica (B) comportamental</p><p>(C) do desenvolvimento organizacional (D) da aprendizagem organizacional (E) cognitiva</p><p>(Item 11.2)</p><p>18. (EsAEx 2008 – Questão 38) Quanto aos aspectos estruturais das organizações, ao se organizar o trabalho observando o</p><p>modo como as tarefas desempenhadas pela organização serão subdivididas, pode-se afirmar que está se</p><p>a) Conceito de ORT (Organização Racional do Trabalho) - A ORT surgiu da observação de Taylor,</p><p>de que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos</p><p>companheiros vizinhos, o que levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de</p><p>instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um</p><p>instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e</p><p>aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de</p><p>ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares</p><p>pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).</p><p>b) Aspectos da ORT (coincidem com os principais conceitos da Administração Científica):</p><p> Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos</p><p> Estudo da fadiga humana</p><p> Divisão do trabalho e especialização do operário</p><p> Desenho de cargos e de tarefas e especialização do operário</p><p> Incentivos salariais e prêmios de produção</p><p> Conceito de Homo Economicus</p><p> Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto</p><p> Padronização de métodos e de máquinas</p><p> Supervisão Funcional</p><p>3.3 Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study)</p><p>a) Conceito de Estudo de Tempos e Movimentos (motion-time study)</p><p>Frank B. Gilbreth, Engenheiro americano, foi quem introduziu o Estudo dos Tempos e Movimentos</p><p>dos operários como técnica administrativa básica para racionalização do trabalho. Ele concluiu que todo</p><p>trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de</p><p>Gilbreth), para definir os movimentos necessários a execução de qualquer tarefa. O Estudo de Tempos e</p><p>Movimentos foi o instrumento básico utilizado por Taylor que procurava a melhor maneira (The Best Way)</p><p>de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário, racionalizando o trabalho dos operários. Taylor viu</p><p>a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos</p><p>simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados,</p><p>racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao</p><p>operário. A essa análise seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação de cada tempo</p><p>médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio de utilização de cronômetro.</p><p>b) Os 17 Movimentos Elementares (Therbligs) são:</p><p>1. Procurar, 2. Escolher, 3. Pegar, 4. Transportar vazio, 5. Transportar cheio, 6. Posicionar (colocar em</p><p>posição), 7. Preposicionar (preparar para colocar em posição), 8. unir (ligar ou anotar), 9. Separar, 10. Utilizar,</p><p>11. Soltar a carga, 12. Inspecionar, 13. Segurar, 14. Esperar inevitavelmente, 15. Esperar quando evitável, 16.</p><p>Repousar, 17. Planejar.</p><p>c) Objetivos do Estudo dos tempos e movimentos:</p><p>1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano;</p><p>2. Adaptação dos operários à própria tarefa;</p><p>3. Treinamento dos operários para melhor adequação a seus trabalhos;</p><p>4. Maior especialização de atividades;</p><p>5. Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho</p><p>d) Método - É a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>19</p><p>e) Conceito de eficiência - A eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção)</p><p>disponíveis. Pode ser definida pela equação E = P/R, onde P são os produtos resultantes e R os recursos</p><p>utilizados. "Eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido". A consequência</p><p>direta da eficiência é a produtividade. Quanto maior a eficiência tanto maior a produtividade.</p><p>(Complemente esse conceito lendo o item 6.3 desta apostila)</p><p>Obs.: Em Administração da Produção, existe um Gráfico com finalidade muito parecida dos</p><p>TERBLIGS, que é o Diagrama Simo. O Diagrama Simo é um gráfico onde são registrados os movimentos da</p><p>mão direita e da mão esquerda de um operador. Moreira (2004) afirma que o Diagrama Simo é utilizado em</p><p>operações curtas e repetitivas, são as seguintes: procurar, selecionar, agarrar, transportar vazio, transportar</p><p>carregado, segurar, aliviar carga, posicionar, preposicionar, inspecionar, montar, desmontar, usar, atraso</p><p>inevitável, atraso evitável, planejar e descansar.</p><p>3.4 Estudo da Fadiga:</p><p>a) Conceito de “Estudo da Fadiga” – Estudo desenvolvido por Frank B. Gilbreth auxiliado por sua</p><p>esposa Lilian Gilbreth, sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga</p><p>predispõe o trabalhador para:</p><p>1. Diminuição da produtividade; 2. perda de tempo; 3. Aumento da rotatividade de pessoal; 4.</p><p>doenças e acidentes; e 5. diminuição da capacidade de esforço.</p><p>Em suma a fadiga é um redutor da eficiência.</p><p>b) Princípios de Economia de Movimentos (redutores da fadiga), de Gilbreth:</p><p>1) relativos ao uso do corpo humano;</p><p>2) relativos ao arranjo material do local de trabalho; e</p><p>3) relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.</p><p>3.5 Desenho de Cargos e Tarefas:</p><p>a) Divisão do Trabalho e Especialização do Operário – Segundo esse conceito, o trabalho de cada</p><p>pessoa deveria, tanto quanto possível, se limitar à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com</p><p>isto, cada operário passa a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e</p><p>elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. A</p><p>limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva,</p><p>encontrou na linha de produção (ou linha de montagem) sua principal base de aplicação. A ideia básica é a de</p><p>que a eficiência aumenta quanto mais especializado for o operário.</p><p>b) Desenho de Cargos e Tarefas – Segundo esse conceito, desenhar um cargo é especificar o seu</p><p>conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho</p><p>de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com os outros cargos para a</p><p>execução de tarefas maiores. O princípio básico no desenho de cargos é que cada cargo deve conter um número</p><p>limitado de tarefas relacionadas.</p><p>c) Vantagens na Simplificação do Desenho de Cargos:</p><p>1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de</p><p>produção;</p><p>2. Minimização de treinamento;</p><p>3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos;</p><p>4. Facilidade de controle por parte do supervisor; e</p><p>5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>20</p><p>d) Conceito de Tarefa e Cargo (ver também Apostila de Gestão de Pessoas, item 3.5/c):</p><p>Tarefa - É toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização.</p><p>Cargo - É o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.</p><p>e) Conceito de Padronização - É a aplicação de padrões em uma organização ou sociedade. Significa a</p><p>aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos.</p><p>f) Ideia básica dos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção - O operário que produz</p><p>pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional</p><p>para que os operários que ultrapassem o tempo padrão é o prêmio de produção. Esse tempo padrão é</p><p>equivalente a 100% de eficiência, a remuneração por peça é acrescida de um prêmio de produção ou incentivo</p><p>salarial adicional que aumenta à medida que se eleva a eficiência do operário.</p><p>Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo de produção cada vez mais</p><p>reduzido e, consequentemente,</p><p>maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em</p><p>obter salários mais elevados, ou seja, eficiência = maior lucro; maior produção = maior salário.</p><p>g) Tempo-padrão – É o tempo necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada – constitui o</p><p>nível de eficiência equivalente a 100%.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>21</p><p>3.6 Expoentes da Administração Científica e seus Princípios:</p><p>a) PRINCÍPIOS DE TAYLOR Acróstico: PPCE</p><p>1. Princípio do Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a</p><p>improvisação e a atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a</p><p>improvisação pela ciência, por meio de planejamento do método;</p><p>2. Princípio do Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as suas</p><p>aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do</p><p>preparo da mão de obra, prepara também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico</p><p>e a disposição racional das ferramentas e materiais.</p><p>3. Princípio do Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo</p><p>executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os</p><p>trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.</p><p>4. Princípio da Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a</p><p>execução do trabalho seja bem mais disciplinada.</p><p>b) 12 PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA DE EMERSON</p><p>01. Fixar normas padronizadas para condições de trabalho;</p><p>02. Fixar normas padronizadas para o trabalho;</p><p>03. Fixar normas padronizadas para as operações;</p><p>04. Fixar remuneração proporcional ao trabalho;</p><p>05. Fixar incentivos ao maior rendimento e à eficiência;</p><p>06. Manter disciplina;</p><p>07. Manter orientação e supervisão competentes;</p><p>08. Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;</p><p>09. Manter registros precisos, imediatos e adequados;</p><p>10. Estabelecer instruções precisas;</p><p>11. Estabelecer o predomínio de bom senso;</p><p>12. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.</p><p>c) PRINCÍPIO da EXCEÇÃO – Segundo este princípio, as decisões mais frequentes devem reduzir-se</p><p>à rotina serem delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores.</p><p>d) Princípios de HENRY FORD: Acróstico: IEP</p><p>1. Princípio da Intensificação: Consiste em diminuir o tempo de duração com o emprego imediato</p><p>dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;</p><p>2. Princípio da Economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-</p><p>prima em transformação. Por meio desse princípio como que o trator ou o automóvel fossem pagos à sua</p><p>empresa antes de vencido o prazo do pagamento da matéria prima adquirida, bem como do pagamento de</p><p>salários. A velocidade de produção deve ser rápida.</p><p>3. Princípio da Produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no</p><p>mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode</p><p>ganhar mais no mesmo período de tempo, e o empresário tem maior produção.</p><p>Highlight</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>22</p><p>Segundo GAITHER (2001), quando Henry Ford projetou o “Ford Modelo T” incorporou em suas</p><p>linhas de montagem os principais elementos da Administração Científica, dentre os quais podemos destacar:</p><p>- Desenhos de produtos padronizados;</p><p>- Produção em massa;</p><p>- Baixos custos de manufatura;</p><p>- Linhas de montagem mecanizadas;</p><p>- Especialização de mão-de-obra; e</p><p>- Peças Intercambiáveis.”</p><p>Não obstante Ford não ter inventado muitos dos métodos de produção que usava, talvez ele, mais do</p><p>que qualquer outro líder industrial de seu tempo, tenha incorporado em suas fábricas o melhor em termos de</p><p>métodos eficientes de produção daquele período. De fato, ele foi responsável em grande parte por popularizar</p><p>as linhas de montagem como a maneira de produzir em grandes volumes de produtos a baixo custo.</p><p>A Linha de Montagem criada por Ford sofreu influências de todos os elementos da Administração</p><p>Científica, porém o principal elemento que permitiu a criação da linha de montagem foi a introdução do</p><p>conceito das Peças Intercambiáveis (ver Apostila de Produção, item 5.16.1).</p><p>Ford não somente estava preocupado com a produção em massa; ele também se preocupava com</p><p>seus trabalhadores mais do que o salário vigente na época, de forma que eles podiam dar-se ao luxo de comprar</p><p>seus carros, e estabeleceu os “Departamentos Sociológicos”, precursores dos atuais Departamentos de Pessoal.</p><p>3.6.1 TOYOTISMO X FORDISMO</p><p>O Modelo Toyota de Produção superou o Modelo Fordista de Produção em massa a partir da do final</p><p>da década de 1960. Segundo o Modelo Toyota de Produção, todo elemento que não agrega valor ao produto</p><p>deve ser eliminado por ser desperdício (Princípio da Generalização da Perda). O Toyotismo classificou Sete</p><p>tipos principais de Desperdícios (Ver Apostila de Produção, item 13.7):</p><p> Tempo perdido para consertos e refugos;</p><p> Produção maior do que o necessário ou antes do necessário;</p><p> Operações desnecessárias no processo de manufatura;</p><p> Transporte;</p><p> Estoque;</p><p> Movimentação Humana;</p><p> Tempo de espera.</p><p>Obs.: Recomendo ao aluno estudar o conceito de Princípio da Generalização da Perda.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>23</p><p>Modelo TOYOTA de Produção – Composto por:</p><p>a) Automatização;</p><p>b) Just-in-time – toda demanda deve ser produzida após efetivada sua venda a fim de manter o fluxo</p><p>contínuo de produção.</p><p>c) Trabalho em Equipe;</p><p>d) Administração do Estresse – O trabalho em equipe representa pressão que cada trabalhador sofre</p><p>para desempenhar sua função com qualidade, sob pena de ser rejeitado pelos participantes da equipe;</p><p>e) Flexibilização da mão de obra – cada trabalhador deve ser polivalente para assumir qualquer posto</p><p>que seja necessário. É uma antecipação ao recente PRINCÍPIO DA MULTIFUNCIONALIDADE pelo qual</p><p>cada pessoa precisa desenvolver várias habilidades e competências para ingressar ou se manter no mercado de</p><p>trabalho. Essa flexibilidade requer qualificação das pessoas para garantir um Índice Zero de Desperdício.</p><p>f) Gestão Participativa – os trabalhadores são tratados como participantes ou parceiros da empresa e</p><p>passam a responder pelo andamento da produção ao mesmo tempo em que participam do processo de controle</p><p>da qualidade. Isso estimulou a meritocracia.</p><p>g) Controle da Qualidade – o controle de qualidade passa a ser descentralizado e entregue à</p><p>responsabilidade direta dos trabalhadores.</p><p>h) Subcontratação ou Terceirização – tudo o que não for essencial pode e deve ser delegado a outras</p><p>empresas que façam melhor e mais barato.</p><p>3.7 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p>1. Mecanicismo da Administração Científica - A Administração Científica restringiu-se</p><p>basicamente às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Muito</p><p>embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a</p><p>organização como um “arranjo rígido de peças”, ou seja, como uma máquina, assim como construímos uma</p><p>máquina dentro de uma série de peças e especificações, também construímos uma organização de acordo com</p><p>um projeto. Daí a denominação “Teoria da Máquina”, dada por alguns autores.</p><p>2. Superespecialização do Operário - Na busca da eficiência, a Administração Científica</p><p>preconizava a especialização do operário, por meio de divisão e da subdivisão de toda operação em seus</p><p>elementos constitutivos. As tarefas mais simples - o resultado daquela subdivisão - podiam ser mais facilmente</p><p>ensinadas e a perícia do operário pode ser incrivelmente aumentada. Alcança-se,</p><p>também, uma respeitável</p><p>padronização no desempenho dos operários, pois à medida que as tarefas vão se fracionando, a maneira de</p><p>executá-las torna-se padronizada. Essas formas de organização de tarefas não apenas privavam os trabalhadores</p><p>de satisfação no trabalho, mas, o que é pior, violavam a dignidade humana.</p><p>3. Visão Microscópica do Homem - A Administração Científica refere-se ao homem como o</p><p>empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social. Tendo com isto</p><p>uma visão atomística do homem. Assim, no fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não</p><p>tanto reciprocamente ajustáveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando como uma espécie de apêndice das</p><p>maquinarias industriais.</p><p>4. Ausência de Comprovação Científica - A Administração Científica é também criticada pelo fato</p><p>de pretender elaborar uma ciência, sem, todavia, procurar apresentar comprovação científica das suas</p><p>proposições e dos seus princípios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram pouquíssima</p><p>pesquisa e experimentação científica para comprovar as suas teses. O método utilizado por Taylor é um</p><p>método empírico e concreto, onde o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração: baseia-se</p><p>em dados singulares e observáveis pelo analista de tempos e movimentos. Os aspectos mais importantes</p><p>referem-se ao “como” e não ao “porquê” da ação do operário.</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>24</p><p>5. Abordagem Incompleta da Organização - A Administração Científica, para muitos autores, é</p><p>considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas os aspectos formais da organização,</p><p>omitindo completamente a organização informal e, principalmente, os aspectos humanos da organização.</p><p>6. Limitação do Campo de Aplicação - As observações de Taylor e seus seguidores foram quase</p><p>que exclusivamente limitadas a problemas de produção localizados na fábrica não considerando com maior</p><p>detalhe os demais os aspectos de vida de uma empresa, como os financeiros e comerciais.</p><p>7. Abordagem Prescritiva e Normativa - Caracteriza-se pela preocupação em prescrever</p><p>princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o</p><p>administrador possa ser bem-sucedido.</p><p>8. Organização como um Sistema Fechado e Hermético - O comportamento de um sistema</p><p>fechado é mecânico, previsível e determinístico (suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível).</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>25</p><p>Exercícios Cap 3:</p><p>01. (EAOAp 2015-16/B – Questão 45) Os estudos realizados por Taylor, um dos precursores da administração, tiveram uma</p><p>importante contribuição no desenvolvimento das organizações ao longo de sua história, como, por exemplo, na proposição dos</p><p>preceitos a serem seguidos pela gerência. Com relação aos preceitos a serem seguidos pela gerência, conforme proposição de Taylor,</p><p>marque a afirmativa correta.</p><p>a) Princípio do Controle: certificar-se de que o trabalho está sendo executado de acordo com os métodos definidos.</p><p>b) Princípio do Planejamento: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.</p><p>c) Princípio da Execução: substituir o critério individual, a improvisação e a atuação empírica e prática do operário por métodos</p><p>baseados em procedimentos científicos.</p><p>d) Princípio do Preparo: trabalhar no desenvolvimento de um planejamento estratégico voltado para a definição de cenários futuros</p><p>que influenciam o ambiente organizacional.</p><p>02. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 06) A Administração Científica de Taylor, para Chiavenato (2014), apresenta alguns</p><p>princípios que devem ser seguidos pela gerência, EXCETO o princípio</p><p>a) de Preparo</p><p>b) de Intensificação</p><p>c) de Planejamento</p><p>d) do Controle</p><p>e) da Execução</p><p>03. (QC IM 2015 – Amarela – Questão 07) Segundo Chiavenato (2014), qual o conceito no qual a Administração Científica se</p><p>baseia que afirma que toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais?</p><p>a) Homo economicus</p><p>b) Incentivos salariais e prêmios de produção</p><p>c) Condições ambientais de trabalho</p><p>d) Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos</p><p>e) Desenho de cargos e tarefas</p><p>04. (QC IM 2014 Amarela – questão 41) Taylor, Fundador da Administração Científica, na tentativa de substituir métodos</p><p>empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, concebeu a Organização Racional do Trabalho (ORT).</p><p>Assinale a opção que, de acordo com Chiavenato (2011), NÃO contém um dos aspectos nos quais a ORT fundamenta-se.</p><p>a) Conceito de homo economicus</p><p>b) Padronização</p><p>c) Condições ambientais de trabalho.</p><p>d) Comportamento social dos empregados</p><p>e) Incentivos salariais.</p><p>05. (QC IM 2012 Amarela – questão 20) Uma agregação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num único</p><p>campo especializado de trabalho, devendo, consequentemente, para sua maior eficácia, ter seu desenvolvimento alocado a uma</p><p>unidade organizacional específica, sob uma direção, é denominada de:</p><p>a) tarefa</p><p>b) cargo</p><p>c) função</p><p>d) atividade</p><p>e) organização</p><p>GABARITO Cap 03:</p><p>01.A (TGA item 3.6/a); 02.B (TGA item 3.6/a); 03.A (TGA item 3.1/j); 04.D (TGA item 3.2); 05.C (GP item 3.5/c)</p><p>principios de taylor : PPCE</p><p>na ORT , o homem nao era visto como aspecto "social"</p><p>CPREM – APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO – VOLUME I – 2018</p><p>26</p><p>4. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>(ou Escola Universalista, ou Teoria Pragmática da Administração)</p><p>4.1 Características da Administração Clássica - Uma das características da Teoria Clássica é que estudou</p><p>quase exclusivamente a organização formal, isto é, os autores clássicos restringiram-se basicamente aos</p><p>aspectos formais da organização, como a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia dos níveis dentro da</p><p>organização, a autoridade, a responsabilidade, a coordenação etc. Todos esses aspectos formais foram</p><p>abordados pelos autores clássicos em termos normativos e prescritivos, em função do interesse na organização</p><p>e no sentido único de alcançar a máxima eficiência possível.</p><p>a) Abordagem Básica / ÊNFASE da Teoria Clássica: Ênfase na Estrutura, ou seja, ao contrário de</p><p>Taylor que abordava os problemas organizacionais através das menores partes, ou seja, agindo nas tarefas dos</p><p>operários, Fayol buscava soluções* partindo da Estrutura Organizacional, ou seja, agir sobre todo o</p><p>funcionamento da organização, por isso se diz que a Teoria Clássica possui abordagem ANATÔMICA e</p><p>ESTRUTURAL.</p><p>* Ver conceito de QC Story, na Apostila de Qualidade item 8.13 e 8.14.</p><p>b) Abrangência da Teoria Clássica – A sua abrangência inicia-se atuando / analisando o todo</p><p>organizacional e sua estrutura no nível de eficiência atual, para então se chegar a todas as partes envolvidas,</p><p>sejam elas órgãos (como seções e departamentos) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de</p><p>tarefas).</p><p>c) Principal expoente da Teoria Clássica - Henry Fayol, o fundador da Teoria Clássica, que nasceu em</p><p>Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em</p><p>engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica onde fez a sua carreira e expôs o seu livro</p><p>Administration Industrielle et Generale, publicado em 1916.</p><p>d) Busca da Eficiência (máxima eficiência) - Esse era o objetivo comum às duas teorias que</p><p>compunham a Abordagem Clássica (Administração Científica e da Teoria Clássica). Obs.: não tinham como</p><p>objetivo explícito a Eficácia.</p><p>e) Abordagem da Teoria – Assim como a Administração Científica, a Teoria Clássica da</p><p>Administração abordava as empresas de maneira Normativa e Prescritiva.</p><p>f) Homo Economicus – É a característica do homem encontrado na Teoria Clássica.</p><p>g) Funções básicas da empresa para Fayol:</p><p>1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção</p>se seguem: 
I- O ser humano prefere, em geral, ser dirigido a dirigir. 
II- As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança. 
III- As pessoas podem sempre aprender a aceitar e a assumir responsabilidades. 
IV- O ser humano médio tem, relativamente, pouca ambição. 
V– O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo de condições controláveis. 
 
Pretende-se caracterizar os pressupostos mais importantes das Teorias “X” e “Y” de McGregor. Assinale o único conjunto de 
itens que atende a cada teoria. 
(A) Os itens III e V pertencem a Teoria “Y” 
(B) Os itens II e V são da teoria “X” 
(C) Os itens I e II são da Teoria “Y” 
(D) Os itens I refere-se a Teoria “Y” e o item II a teoria “X” 
(E) O item IV é da Teoria “X”, enquanto o item II é da Teoria “Y” 
(Item 10.4) 
 
 
06. (EsAEx 2003 – Questão 07) As organizações, ao longo de suas existências, se sujeitam a pressões constantes para assegurar 
as suas sobrevivências, exigindo, para tanto, estratégias de mudanças. Aquelas que se assentam em mudanças de ações, de 
forma rápida e de grande intensidade, transgridem e rejeitam antigas expectativas. Tais mudanças são chamadas de: 
(A) neo radicais (B) restritivas (C ) tecnológicas (D) revolucionarias (E) estruturais 
(Item 11.10/2) 
 
 
07. (EsAEx 2003 – Questão 08) LAWRENCE e LORSCH, autores de um modelo de quatro estágios destinados a diagnósticos 
e a ações na área da Teoria do Desenvolvimento Organizacional – D.O., propõem uma sequência figurada a seguir: 
 
Diagnóstico 1 2 Avaliação 
 
Neste modelo, os números 1 e 2 significam, respectivamente: 
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(A) programação e controle (B) planejamento e implementação da ação. 
(C) organização e coordenação (D) implantação e retroação 
(E) análise e implementação. 
(Item 11.20/a3) 
 
 
08. (EsAEx 2003 – Questão 13) Aquilo que consiste em ampliar, deliberadamente, as responsabilidades, objetivos e desafios 
das tarefas do cargo, tanto “lateralmente” quanto “verticalmente”, HERZBERG chamou de: 
(A) extensão do cargo (B) produtividade e eficiência do cargo 
(C) enriquecimento do cargo (D) ampliação do cargo (E) giro funcional 
(Item 10.3b) 
 
 
09. (EsAEx 2004 – Questão 08) As organizações com intuito de alcançarem desenvolvimento, lançam mão de estratégias de 
mudança. A mudança realizada entre estágios de forma suave, dentro dos limites das expectativas e dos arranjos de status 
quo, chamamos de mudança: 
(A) rápida e repetitiva (B) revolucionária e intensiva 
(C) sistemática e radical (D) evolucionária e lenta (E) burocrática e restritiva 
(Item 11.10) 
 
10. (EsAEx 2005 – Questão 02) Segundo Hall (2004), os elementos que tornam as organizações mais complexas e que são 
comumente identificados são: 
(A) diferenciação horizontal, diferenciação vertical e dispersão geográfica 
(B) burocracia, diferenciação vertical ou hierárquica e dispersão geográfica 
(C) Burocracia, diferenciação horizontal e dispersão geográfica 
(D) níveis hierárquicos, grau de autoridade e níveis de comunicação. 
(E) níveis hierárquicos e dispersão geográfica. 
 (TGA item 11.20/a/1; item 4.1/l) 
 
 
 
11. (EsAEx 2004 – Questão 20) Segundo Maslow, a Hierarquia das necessidades pode ser representada pelo triangulo 
mostrado a seguir: 
Sabendo-se que: 
I – Necessidade de auto realização 
II - ? 
III – Necessidades Sociais 
IV – Necessidades de Segurança 
V - ? 
 
Os itens II e V são respectivamente, necessidade de: 
(A) motivação e proteção 
(B) talento e reputação 
(C) estima e fisiológica 
(D) amizade e auto –respeito 
(E) abrigo e recursos financeiros 
(Item 10.2) 
 
12. (EsAEx 2005 – Questão 06) A economia clássica tem como concepção uma racionalidade absoluta. Como consequência, o 
decisor da Escola Clássica possui um conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis de ação. Já a concepção de Hebert 
Simon (1947) é de que o decisor esta baseado em um modelo de racionalidade limitada. Seguindo as perspectivas clássicas e da 
racionalidade limitada, respectivamente, quais os tipos de decisões poderiam ser consideradas em cada modelo? 
(A) ótima e regular (B) regular e pretendida 
(C) ótima e satisfatória (D) satisfatória e absoluta (E) ótima e específica 
(Itens 10.9d; 10.10) 
 
13. (EsAEx 2005 – Questão 10) A preparação de trabalhadores para que executem diversas funções, a fim de que eles possam 
ser transferidos de um trabalho para o outro quando necessário, é denominado: 
(A) treinamento multifuncional (B) Ampliação do trabalho 
(C) enriquecimento do cargo (D) produção em equipe (E) especialização 
(Item 11.22c) 
 
14. (EsAEx 2005 – Questão 21) Rensis Likert analisou o processo decisório, o sistema de comunicação, as relações 
interpessoais e os sistemas de recompensa de uma organização, e classificou em quatro sistemas de administração: autoritário-
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coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. Uma empresa que utiliza tecnologia apurada e mão-de-obra 
especializada foi classificada no sistema autoritário-benevolente. Diante disso, pode-se afirmar que nessa empresa: 
(A) o processo decisório é centralizado na cúpula administrativa permitindo uma diminuta delegação de caráter rotineiro. 
(B) a confiança nas pessoas é total e a participação dos grupos intensa. 
(C) o trabalho é completamente realizado em equipes. 
(D) o sistema de comunicação e amplamente verificado no sentido horizontal. 
(E) as punições são raras e há uma ênfase no sistema de recompensas. 
(Item 10.7) 
 
 
15. (EsAEx 2005 – Questão 26) A teoria de motivação de Maslow definiu que as necessidades humanas estão organizadas e 
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Podemos considerar como primárias, as necessidades: 
(A) sociais e fisiológicas (B) de segurança e fisiológicas 
(C) de segurança e sociais (D) de estima e sociais (E) de estima e segurança. 
(Item 10.2) 
 
 
16. (EsAEx 2007 – Questão 43) A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu 
ambiente. Apresenta algumas características e, entre elas, há o clima organizacional. Pode-se afirmar que o clima 
organizacional traduz-se por: 
(A) interações entre os participantes caracterizadas por linguagem comum, terminologias e rituais próprios. 
(B) um sentimento transmitido pelo local físico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os clientes e os 
fornecedores, entre outros. 
(C) padrões de comportamento que incluem códigos sobre a maneira de fazer as coisas. 
(D) políticas que afirmam crenças sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados. 
(E) códigos estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização que são transmitidos para os novos membros do 
grupo. 
(Item 11.7/3) 
 
 
17. (EsAEx 2008 – Questão 34) É uma estratégia organizacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional 
planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder. Esse conceito central fundamenta a abordagem: 
(A) neoclássica (B) comportamental 
(C) do desenvolvimento organizacional (D) da aprendizagem organizacional (E) cognitiva 
(Item 11.2) 
 
 
18. (EsAEx 2008 – Questão 38) Quanto aos aspectos estruturais das organizações, ao se organizar o trabalho observando o 
modo como as tarefas desempenhadas pela organização serão subdivididas, pode-se afirmar que está se