Monografia Fernado Salina Final atualizado doc

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<p>I</p><p>PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO</p><p>Impacto da Liderança Transformacional na</p><p>motivação dos funcionários</p><p>O caso ETALENT</p><p>Fernando das Neves Farias Salina</p><p>TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO</p><p>CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - CCS</p><p>DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>Graduação em Administração de Empresas</p><p>Rio de Janeiro, novembro de 2015.</p><p>II</p><p>Fernando das Neves Farias Salina</p><p>Impacto da Liderança Transformacional na motivação dos</p><p>funcionários</p><p>O caso Etalent</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao programa de</p><p>graduação em Administração da PUC-Rio como requisito parcial</p><p>para a obtenção do título de graduação em Administração.</p><p>Orientador: Paulo César Teixeira</p><p>Rio de Janeiro, novembro de 2015.</p><p>III</p><p>“Nunca deixe alguém te dizer que você não</p><p>pode fazer alguma coisa. Nem mesmo eu,</p><p>tudo bem? […] Se você tem um sonho, deve</p><p>protegê-lo. Quando as pessoas não</p><p>conseguem fazer algo, dizem que você não</p><p>vai conseguir fazer. Se você quiser algo,</p><p>corra atrás. Ponto final. ”</p><p>(Chris Gardner – À Procura da Felicidade)</p><p>IV</p><p>Resumo</p><p>Salina, Fernando N. F. Impacto da Liderança Transformacional na motivação dos</p><p>funcionários. Rio de Janeiro, 2015. 54 p. Trabalho de Conclusão de Curso –</p><p>Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de</p><p>Janeiro.</p><p>Este estudo procurou identificar, no geral, o perfil dos líderes da empresa Etalent</p><p>e compará-lo à Teoria de Liderança Transformacional, analisando o quão próximos</p><p>estão, procurou também verificar o impacto que este modelo gerava na motivação dos</p><p>funcionários e propor ações de melhoria na gestão companhia de forma a obter a melhor</p><p>motivação e ambiente de trabalho e, possivelmente, melhores resultados. A pesquisa</p><p>foi realizada em duas etapas, uma quantitativa, para analisar o perfil dos líderes e uma</p><p>qualitativa, para verificar o grau de motivação dos funcionários. Como conclusão, a</p><p>pesquisa verificou que há bastante conflito entre o os líderes acreditam ser uma boa</p><p>gestão e no que os funcionários realmente percebem. Como a empresa está passando</p><p>por um processo de estruturação.</p><p>Palavras-chave</p><p>Liderança Transformacional, Motivação, Funcionários, ETALENT</p><p>Abstract</p><p>Salina, Fernando N. F. Transformational Leadership Impact on Staff Motivation.</p><p>Rio de Janeiro, 2015. 54 p. Trabalho de Conclusão de Curso – Departamento de</p><p>Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.</p><p>This study tried to identify, in general, the leaders’ profile of ETALENT Company</p><p>and compare it to the Theory of Transformational Leadership, analyzing how close they</p><p>are. Also tried to verify the impact that this model generated in employees’ motivation</p><p>and propose actions to improve the business management in order to obtain the best</p><p>motivation and work environment, and possibly better results. The survey was conducted</p><p>in two stages, one quantitative, to analyze the leaders’ profile and another qualitative, to</p><p>check the level of employees’ motivation. In conclusion, the research found that there is</p><p>a lot of conflict between what leaders believe as a good management and what</p><p>employees’ really think about it. The company is going through a structuring process;</p><p>this would be the ideal moment to improve their management.</p><p>Key-words</p><p>Transformational Leadership, Motivation, Staff, ETALENT</p><p>V</p><p>Sumário</p><p>1. O tema e o problema de estudo ............................................................................ 1</p><p>1.1. Introdução ao tema e ao problema de estudo .................................................. 1</p><p>1.2. Objetivo do estudo ............................................................................................. 1</p><p>1.3. Objetivos intermediários do estudo ................................................................... 2</p><p>1.4. Delimitação e foco do estudo ............................................................................ 2</p><p>1.5. Justificativa e relevância do estudo ................................................................... 2</p><p>2. Revisão de Literatura .............................................................................................. 4</p><p>2.1. Liderança ........................................................................................................... 4</p><p>2.2. Principais Teorias Clássicas .............................................................................. 4</p><p>2.3. Principais Teorias Comportamentais ................ Erro! Indicador não definido.</p><p>2.4. Principais Teorias Contingenciais ..................... Erro! Indicador não definido.</p><p>2.5. Principais Teorias Contemporâneas ................. Erro! Indicador não definido.</p><p>3. Métodos e procedimentos de coleta e análise de dados do estudo .............. 14</p><p>3.1. Método de pesquisa......................................................................................... 14</p><p>3.2. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados utilizados no estudo....... 15</p><p>3.3. Formas de tratamento e análise dos dados coletados para o estudo ............ 15</p><p>3.4. Limitações do estudo ....................................................................................... 16</p><p>4. Apresentação e análise dos resultados ............................................................. 17</p><p>4.1. A Empresa ETALENT ...................................................................................... 17</p><p>4.2. Descrição e análise dos resultados ................................................................. 18</p><p>5. Conclusões e recomendações para novos estudos ........................................ 38</p><p>6. Referências Bibliográficas ................................................................................... 42</p><p>7. Anexo 1 ................................................................................................................... 44</p><p>8. Anexo 2 ................................................................................................................... 48</p><p>VI</p><p>Lista de Figuras</p><p>Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow .............................................. 4</p><p>Figura 2 - Lealdade aos líderes da empresa ........................................................ 18</p><p>Figura 3 – Ligação emocional aos líderes e à empresa ...................................... 19</p><p>Figura 4 – Aceitação e implementação das ideias e colaborações ..................... 20</p><p>Figura 5 – Ambiente com liberdade para se expressar ....................................... 21</p><p>Figura 6 – Pensamento sobre sair da empresa ................................................... 22</p><p>Figura 7 – Demonstração de consideração por sentimentos e necessidades .... 23</p><p>Figura 8 – Repensar as próprias crenças e valores ............................................ 24</p><p>Figura 9 – Explicação das metas e objetivos da empresa ................................... 25</p><p>Figura 10 – Estímulo a tentar solucionar problemas de forma diferente ............. 26</p><p>Figura 11 – Apoio e conselhos sobre decisões profissionais e pessoais ............ 27</p><p>Figura 12 – Ajuda e estímulo a superação de dificuldades ................................. 28</p><p>Figura 13 – Estímulo e engajamento para trabalho colaborativo ........................ 29</p><p>Figura 14 – Demonstração de confiança e animação com o futuro da empresa 30</p><p>Figura 15 – Procura de novas oportunidades para os funcionários .................... 31</p><p>Figura 16 – Ter os líderes como parâmetro para o próprio desenvolvimento ..... 32</p><p>Lista de Quadros</p><p>Quadro 1 - Concepções sobre a natureza humana pela Teoria X e Y .................. 5</p><p>Quadro 2 - Características-chave dos líderes transformacionais ........................ 12</p><p>Lista de Tabelas</p><p>Tabela 1 - Correlações entre líderes que explicam bem as metas e líderes que são</p><p>parâmetro para o desenvolvimento dos funcionários ....................................................</p><p>33</p><p>Tabela 2 - Correlações entre a sensação de fazer parte de um ambiente com</p><p>liberdade para expressão e líderes que ajudam a superação de dificuldades ............. 33</p><p>Tabela 3 - Correlações entre líderes que apoiam e dão conselhos e líderes que</p><p>são parâmetro para o desenvolvimento dos funcionários ............................................. 34</p><p>Tabela 4 - Correlações entre líderes que explicam muito bem as metas e líderes</p><p>que estimulam os funcionários a trabalharem com visão colaborativa ......................... 35</p><p>Tabela 5 - Correlações entre líderes que ajudam a superação de dificuldades e</p><p>líderes que são parâmetro para o desenvolvimento dos funcionários .......................... 36</p><p>1</p><p>1. O tema e o problema de estudo</p><p>1.1. Introdução ao tema e ao problema de estudo</p><p>Vivemos em uma época em que há cada vez mais competição entre as empresas.</p><p>As novas empresas estão demonstrando maior preocupação com seus consumidores,</p><p>com o impacto ambiental produzido e também com a qualidade de vida de seus</p><p>funcionários.</p><p>Atualmente é visível que as empresas se preocupam bastante com estes pilares,</p><p>procurando sempre contratar líderes que realmente façam a diferença na empresa e no</p><p>ambiente que as cerca.</p><p>Algumas das características mais comentadas de um líder transformador são a</p><p>sua capacidade de criar uma visão inspiradora do futuro, de motivar as pessoas a</p><p>aceitarem e trabalharem para a obtenção desta visão, gerir as entregas de cada etapa</p><p>e construir relações cada vez mais fortes, que se baseiam em confiança. (BURNS, 1978)</p><p>Neste sentido, visando demonstrar a importância da escolha de líderes em uma</p><p>empresa como fator de sucesso e de motivação e realização de seus funcionários,</p><p>propõe-se estudar o atual cenário da empresa ETALENT, uma empresa de tecnologia</p><p>especializada na gestão da mudança pessoal e na educação do comportamento,</p><p>especificando o seguinte problema: “Os gestores da ETALENT são líderes</p><p>transformadores?”.</p><p>1.2. Objetivo do estudo</p><p>O objetivo deste estudo é verificar o modelo de liderança utilizado pelos gestores</p><p>da ETALENT e compará-lo com a Teoria de Liderança Transformacional, de modo a</p><p>entender o quanto se coadunam e obter indicações de melhorias na gestão de equipes</p><p>para ajudar a alcançar os objetivos da organização.</p><p>2</p><p>1.3. Objetivos intermediários do estudo</p><p>• Estudar os pressupostos teóricos e Liderança e, mais especificamente, a teoria</p><p>de liderança transformacional e estabelecer características para comparação e</p><p>análise;</p><p>• Aplicar a teoria de liderança transformacional no contexto da empresa, objeto de</p><p>estudo;</p><p>• Verificar a percepção dos funcionários em relação ao comportamento dos</p><p>gestores com base nos pressupostos dessa teoria;</p><p>• Verificar a percepção dos gestores em relação ao seu próprio comportamento</p><p>com base nos pressupostos dessa teoria;</p><p>• Apresentar os resultados, compará-los com a teoria de liderança transformadora</p><p>e dar orientações se houver alguma deficiência após a comparação.</p><p>1.4. Delimitação e foco do estudo</p><p>Este estudo foca em uma pesquisa de percepção de comportamento dos líderes</p><p>pelos próprios líderes e pelos liderados, na empresa ETALENT, no período de agosto a</p><p>novembro de 2015. O questionário e as perguntas da pesquisa foram elaborados de</p><p>acordo com o modelo de liderança transformacional e os conceitos de ROBBINS (2010)</p><p>sobre Comportamento Organizacional.</p><p>1.5. Justificativa e relevância do estudo</p><p>Atualmente, com toda a dinâmica e competição oferecidas pela globalização, com</p><p>um universo de empresas oferecendo bens e serviços parecidos, faz-se necessário que</p><p>as empresas precisem de gestores considerados “fortes”, visionários e comprometidos</p><p>em elevar a companhia, de forma eficiente, e oferecer o melhor a seus consumidores.</p><p>Um estudo comparando 87 testes sobre liderança transformacional concluiu que</p><p>este tipo de liderança está altamente relacionado com a motivação e a satisfação dos</p><p>liderados assim como maior desempenho da organização como um todo. (JUDGE e</p><p>PICCOLO, 2004)</p><p>3</p><p>Com o objetivo de difundir esta teoria pouco explorada no Brasil e melhorar o</p><p>desempenho das organizações brasileiras (beneficiando tanto os acionistas quanto os</p><p>colaboradores e a sociedade), este estudo além da sua originalidade é de extrema</p><p>importância e relevância tanto para a ETALENT como para as demais organizações que</p><p>prestam serviços de consultoria no mundo corporativo brasileiro.</p><p>4</p><p>2. Revisão de Literatura</p><p>2.1. Liderança</p><p>KOTTER (1990) defende que administrar é diferente de liderar, que administrar</p><p>significa gerenciar coisas complexas e que liderar significa gerenciar mudanças. Ou</p><p>seja, o líder desenvolve uma visão futura e engaja as pessoas enquanto o administrador</p><p>trabalha para a concretização desta visão, planejando, monitorando e regulando. Vale</p><p>ressaltar que administrar e liderar não são mutuamente excludentes e sim</p><p>complementares.</p><p>ROBBINS (2010, p. 359) define a liderança “como a capacidade de influenciar um</p><p>conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos” e afirma que “nem todos os</p><p>líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. ”, porém</p><p>argumenta que as organizações de hoje precisam dos dois.</p><p>2.2. Principais Teorias Motivacionais</p><p>2.2.1. Teoria das Necessidades Humanas</p><p>Segundo CHIAVENATO (2011), na década de 50, Maslow apresenta uma teoria</p><p>na qual as necessidades das pessoas estão organizadas em termos de importância</p><p>para o indivíduo, como representado na pirâmide abaixo.</p><p>Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow</p><p>Fonte: CHIAVENATO (2011)</p><p>Na base da pirâmide encontram-se as necessidades mais urgentes do ser</p><p>humano e, somente quando estas necessidades estão satisfeitas, as necessidades logo</p><p>acima são manifestadas no comportamento da pessoa.</p><p>5</p><p>2.2.2. Teoria X e Y</p><p>MCGREGOR (1960) compara os estilos de administração da abordagem clássica</p><p>e humanística (com viés mecanicista e pragmático) com a abordagem comportamental</p><p>(com viés motivacional), chamando-as de Teoria X e Teoria Y, respectivamente. O</p><p>Quadro 1 abaixo simplifica a diferença.</p><p>Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y</p><p>As pessoas são preguiçosas e</p><p>indolentes.</p><p>As pessoas são esforçadas e gostam de</p><p>ter o que fazer.</p><p>As pessoas evitam o trabalho.</p><p>O trabalho é uma atividade tão natural</p><p>como brincar e ou descansar.</p><p>As pessoas evitam a responsabilidade, a</p><p>fim de se sentirem mais seguras.</p><p>As pessoas procuram e aceitam</p><p>responsabilidades e desafios.</p><p>As pessoas precisam ser mais</p><p>controladas e dirigidas.</p><p>As pessoas podem ser auto motivadas e</p><p>autodirigidas.</p><p>As pessoas são ingênuas e sem</p><p>iniciativa.</p><p>As pessoas são criativas e competentes.</p><p>Quadro 1 - Concepções sobre a natureza humana pela Teoria X e Y</p><p>Fonte: CHIAVENATO (2011, p. 316).</p><p>Conforme CHIAVENATO (2011) descreve, na Teoria X os gestores são duros,</p><p>rígidos e autocráticos e trabalham com o objetivo de organizar e controlar recursos e</p><p>atividades de acordo com os objetivos da empresa. Sem eles, as pessoas não fariam</p><p>nada, logo, devem ser controladas de perto com funções padronizadas, sendo</p><p>motivadas apenas por salários e punidas para quem não tenha o desempenho</p><p>esperado.</p><p>Ainda conforme CHIAVENATO (2011), na Teoria Y os gestores são abertos,</p><p>dinâmicos e democráticos e trabalham com o objetivo de criar oportunidades, aproveitar</p><p>o potencial de cada indivíduo e orientar os funcionários em suas atividades.</p><p>Proporcionam ambiente participativo para o crescimento individual de cada pessoa.</p><p>2.2.3. Teoria dos Dois Fatores</p><p>Segundo CHIAVENATO (2011), para HERZBERG, dois grupos de fatores podem</p><p>explicar como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho no que tange sua</p><p>motivação, são eles os fatores higiênicos, externos à pessoa, e os fatores motivacionais,</p><p>fatores controlados pela pessoa.</p><p>6</p><p>Os fatores higiênicos são controlados pela empresa, como salário, condições</p><p>do</p><p>ambiente, políticas, clima, tipo de chefia e etc. “[...] quando [...] são ótimos, eles apenas</p><p>evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação, não conseguem</p><p>sustentá-la por muito tempo. Quando [...] são precários, eles provocam a insatisfação</p><p>dos empregados. ” (CHIAVENATO, 2011, p. 311)</p><p>Já os fatores motivacionais estão relacionados com as atividades do indivíduo e</p><p>sentimentos de crescimento e reconhecimento profissional. “Quando [...] são ótimos,</p><p>eles provocam a satisfação das pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a</p><p>satisfação. ” (CHIAVENATO, 2011, p. 312)</p><p>2.2.4. Teoria das Necessidades Adquiridas</p><p>ROBBINS (2010) afirma que McClelland desenvolveu uma teoria que enfoca três</p><p>necessidades subconscientes que uma pessoa pode ter: necessidade de realização,</p><p>necessidade de poder e necessidade de afiliação.</p><p>Na procura por realização, o liderado busca alcançar a “excelência, de realização</p><p>com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso (ROBBINS, 2010,</p><p>p. 202). Na procura por poder o liderado busca “fazer com que os outros se comporem</p><p>de um modo que não o fariam naturalmente. ” (ROBBINS, 2010, p. 202). Na procura por</p><p>afiliação, o liderado busca o desejo de relacionamentos interpessoais próximos e</p><p>amigáveis. ” (ROBBINS, 2010, p. 202)</p><p>2.2.5. Teoria do Reforço</p><p>De acordo com ROBBINS (2010), a teoria do reforço é baseada no behaviorismo,</p><p>que argumenta que o que determina o nosso comportamento são os reforços que</p><p>obtemos ao realizamos ações. Para SKINNER (apud ROBBINS, 2010), autor da teoria,</p><p>“o reforço fortalece um comportamento e aumenta a possibilidade de que seja repetido.</p><p>” (ROBBINS, 2010, p. 2011), assim como tem a função de reduzir a possibilidade de</p><p>que um comportamento não esperado seja repetido.</p><p>O reforço positivo e negativo contribui para a motivação dos funcionários quando</p><p>estes reconhecem a consequência gerada por seus comportamentos.</p><p>7</p><p>2.2.6. Teoria da Equidade</p><p>Conforme aponta ROBBINS (2010), os funcionários tendem a se comparar a seus</p><p>pares, amigos, vizinhos, etc. quanto às questões externas (como remuneração e</p><p>reconhecimento) e às questões internas (como esforço e competência). Há equidade</p><p>quando um funcionário vê relativa igualdade entre as pessoas e as percebe como justas.</p><p>GOODMAN (apud ROBBINS, 2010) compara: quando o comparador percebe ser</p><p>sub recompensado perante outros, gera sentimento de raiva e revolta enquanto que</p><p>quando o comparador percebe ser sobre recompensado, gera sentimento de culpa.</p><p>2.2.7. Teoria da Expectativa</p><p>ROBBINS (2010) argumenta que, pela teoria da expectativa de VROOM, a ação</p><p>para a realização de algo depende do nível de expectativa que uma pessoa tem sobre</p><p>os resultados desta ação. A teoria enfoca três relações, de acordo com ROBBINS</p><p>(2010):</p><p>A relação esforço-desempenho: percepção do indivíduo quanto ao esforço</p><p>necessário para atingir um nível de desempenho;</p><p>A relação desempenho-recompensa: percepção do indivíduo quanto ao nível de</p><p>desempenho necessário para alcançar uma recompensa desejada e;</p><p>A relação recompensa-metas pessoais: percepção do indivíduo quanto à</p><p>realização das metas pessoais quando recebidas as recompensas almejadas.</p><p>2.3. Principais Teorias de Liderança</p><p>2.3.1. Teoria dos Traços</p><p>A teoria dos traços surgiu logo depois, com o interesse em diferenciar os líderes</p><p>de sucesso de “pessoas comuns” com base em suas características sociais, físicas,</p><p>intelectuais ou de personalidade. Porém as diversas pesquisas realizadas não</p><p>demonstraram resultados satisfatórios (ROBBINS, 2010).</p><p>2.3.2. Teoria dos Estilos de Liderança</p><p>Esta teoria, desenvolvida por White e Lippitt ao realizarem uma pesquisa,</p><p>descobriram que existem três diferentes estilos principais que norteavam a direção de</p><p>grupos (CHIAVENATO, 2011), são eles:</p><p>8</p><p>Liderança autocrática: líder centralizador de decisões, que impõe ordens aos seus</p><p>funcionários para chegar ao objetivo proposto. De acordo com CHIAVENATO (2011),</p><p>gera bastante tensão, frustração e agressividade de ambas as partes.</p><p>Liderança liberal: líder delegador de decisões, deixando seus funcionários livres</p><p>para exercerem suas atividades: De acordo também com CHIAVENATO (2011), o efeito</p><p>deste estilo gera pouca produtividade, falta de respeito e individualismo agressivo.</p><p>Liderança democrática: líder orientador de decisões, incentivador da participação</p><p>dos funcionários. Ainda de acordo com CHIAVENATO (2011), com este estilo há um</p><p>nível estável de produtividade, além de formação de relacionamentos e sendo de</p><p>responsabilidade e comprometimento.</p><p>2.3.3. Modelo de Contingência</p><p>Segundo ROBBINS (2010) este modelo foi idealizado por FIEDLER (1965), o</p><p>modelo de contingência trata de adequar o estilo de gestão do líder para que os</p><p>liderados tenham melhor desempenho em relação aos eventos que estão enfrentando</p><p>ou então que este seja substituído por outro mais adequado.</p><p>O modelo é baseado em três dimensões situacionais: a relação do líder com seus</p><p>liderados (nível de aceitação), o grau de rotina das tarefas e o poder concedido ao cargo</p><p>do líder (demitir, promover, etc.).</p><p>Basicamente, cada líder poderia ser orientado para relações humanas (mais</p><p>participativa) ou orientada para tarefas (interessado em desempenho); dependendo da</p><p>harmonia das dimensões situacionais, o gestor deve atuar conforme orientações acima.</p><p>2.3.4. Teoria da Liderança Situacional</p><p>O foco da teoria de liderança situacional é nos liderados. ROBBINS (2010) informa</p><p>que, nesta teoria, os líderes escolhem um estilo de liderança, dependendo do grau de</p><p>maturidade dos liderados para se cumprir determinada tarefa.</p><p>9</p><p>Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o</p><p>líder precisará dar orientações claras e específicas; se eles forem</p><p>incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer</p><p>orientação na execução das tarefas, para compensar a lacuna de</p><p>habilidade dos subordinados, além de demonstrar apoio para</p><p>‘conquistá-los’. Contudo, se os seguidores forem capazes, mas</p><p>estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador</p><p>e participativo; se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado,</p><p>o líder não precisa fazer muita coisa. (ROBBINS, 2010, P. 367)</p><p>Por reconhecer que os liderados são importantes para as empresas, os líderes</p><p>devem compensar suas limitações sobre habilidade e motivação.</p><p>2.3.5. Teoria da Liderança Carismática</p><p>O conceito de carisma nas organizações foi divulgado pelo sociólogo Weber</p><p>(1947) como “certa qualidade da personalidade de um indivíduo, através da qual ele se</p><p>distingue das pessoas comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes</p><p>ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo menos particularmente</p><p>excepcionais. ”.</p><p>Para HOUSE (1977), as pessoas que são lideradas tendem a achar</p><p>características extraordinárias em seus líderes ao observarem-nos atuando, levando-os</p><p>a serem fiéis e totalmente obedientes, sem ser necessário o uso da força, por assim</p><p>dizer. Ele ordenou um conjunto de teorias comportamentais, de traços e situacionais</p><p>para explicar a existência de líderes carismáticos.</p><p>HOUSE (1977) atribui aos líderes carismáticos uma tendência de vontade para</p><p>influenciar o pensamento das pessoas ao seu redor, demonstrando grande convicção</p><p>sobre suas ideias e alto nível de autoconfiança, entre outras características.</p><p>Em sua obra, HOUSE (1977) observou estratégias para exposição e ampliação</p><p>da percepção do carisma pelas pessoas no ambiente do líder:</p><p>• Demonstrar seus valores e princípios de forma apelativa (no sentido</p><p>respeitoso da palavra);</p><p>• Adotar ações que transmitam a imagem de competência e sucesso;</p><p>• Expressar ideias que incorporem os pensamentos dos liderados;</p><p>• Exteriorizar o potencial e as capacidades individuais de cada pessoa no</p><p>grupo e fazer uma ligação com os objetivos da empresa;</p><p>• Defender motivos – para a realização das tarefas – que estimulem a</p><p>superação de dificuldades, a sensação de orgulho por fazer parte da</p><p>empresa que trabalha, etc.</p><p>10</p><p>ROBBINS (2010) demonstra que há pessoas que já nascem com traços</p><p>carismáticos, como o caso de gêmeos que não se conheciam, criados em contextos</p><p>diferentes. Porém a maioria dos especialistas afirmam que comportamentos</p><p>carismáticos podem ser treinados. HOUSE (1977) completa esta informação</p><p>defendendo que essas pessoas (as que já nascem com traços carismáticos) surgem</p><p>como líderes carismáticos em momentos de crise e têm maior facilidade de agir sobre</p><p>pressão.</p><p>Conforme ROBBINS (2010, p. 372) aponta, “As pesquisas revelam uma forte</p><p>correlação entre a liderança carismática, o alto desempenho e a satisfação dos</p><p>liderados. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos sentem-se motivadas a</p><p>fazer um esforço maior porque gostam de seu líder e o respeitam, além de sentirem</p><p>mais satisfação com o trabalho. ”</p><p>Contudo, ROBBINS (2010) também informa que este conceito não pode ser</p><p>generalizado. Nem todas as situações pedem um líder com ênfase carismática. Quanto</p><p>maior o grau de incerteza e/ou tensão no ambiente envolvido, maior a necessidade de</p><p>um líder carismático eficaz.</p><p>2.3.6. Teoria da Liderança Transacional</p><p>O líder transacional é aquele que enfatiza as trocas/transações entre os líderes e</p><p>liderados. Essa troca se dá pela recompensa dos desejos almejados pelos liderados</p><p>quando estes cumprem determinados scores de performance. Não sendo</p><p>necessariamente só recompensas econômicas, podendo ser também recompensas</p><p>políticas e psicológicas. (KIRKBRIDE, 2006)</p><p>Porém BASS (2008) contrapõe ao dizer que se o líder permanecer apenas com</p><p>este comportamento (transacional), o liderado se sentirá limitado a apenas alcançar</p><p>aquilo que lhe é pedido, pois não há incentivo maior - apenas o de ganhar a recompensa</p><p>– e, conforme ROBBINS (2010), este tipo de líder conduz os liderados ao atingimento</p><p>das metas ao esclarecer e definir papéis e exigências de cada tarefa.</p><p>2.3.7. Teoria da Liderança Transformacional</p><p>MAXIMIANO (2004) define o líder transformacional como um líder que tem um</p><p>elevado grau de influência perante seus liderados, fazendo-os transcenderem seus</p><p>próprios interesses individuais em prol dos objetivos da organização que estão</p><p>trabalhando.</p><p>11</p><p>Enquanto que os líderes carismáticos têm por objetivo o aumento da motivação e</p><p>empenho dos liderados, os líderes transformadores objetivam modificar os valores e as</p><p>crenças de cada indivíduo convidando-o a transcender seus próprios objetivos pessoais</p><p>e profissionais, alinhando-os com sua visão de futuro – da sociedade como um todo,</p><p>demonstrando atenção individualizada a todos em seu próprio desenvolvimento.</p><p>(PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER, 1996)</p><p>ROSINHA e DUARTE (2010) argumentam que os líderes transformacionais,</p><p>diferentemente dos transacionais, não propõem somente a resolução dos problemas</p><p>organizacionais, mas sim a constituição de uma visão maior, que englobe os objetivos</p><p>de todos, de forma a melhorar o desenvolvimento individual e de grupo. Apoiam sempre</p><p>excelência e a evolução contínua, assim como um alto nível ético/moral.</p><p>O conceito foi introduzido inicialmente por DOWNTON (1973) e BURNS (1978) e,</p><p>apesar de ter inúmeras definições, BASS (1985) diz que este é o estilo que chega mais</p><p>próximo dos sentimentos de seus seguidores e os impulsiona à criatividade e inovação,</p><p>conscientizando-os da missão da organização e satisfazendo suas as necessidades</p><p>primárias.</p><p>BASS (1985) também define a liderança transformacional como um processo de</p><p>persuasão e condução de um grupo de pessoas de forma a ultrapassarem seus próprios</p><p>limites e expectativas. Este processo forma uma forte ligação entre o líder e seus</p><p>liderados, que se traduzem em forma de confiança, respeito, disposição, amizade e</p><p>lealdade.</p><p>BASS e AVOLIO (1985) realizaram diversos estudos de forma a verificar se os</p><p>conceitos introduzidos por DOWNTON (1973) e BURNS (1978) poderiam ser replicados</p><p>nos mais diferentes tipos de organização. Esse estudo certificou que os líderes</p><p>transformacionais poderiam ser categorizados em quatro fatores: dois carismáticos</p><p>(influência idealizada e inspiração motivacional) e dois comportamentais (estímulo</p><p>intelectual e consideração individualizada).</p><p>Líderes que demonstrem esses fatores em seu comportamento poderiam ser</p><p>percebidos como um modelo de ética/conduta a seguir, além de serem percebidos como</p><p>pessoas de confiança, determinados e capazes de enfrentar diversos problemas. (BASS</p><p>e AVOLIO, 1994)</p><p>12</p><p>Características-chave dos líderes transformacionais</p><p>1. Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o</p><p>orgulho, ganha respeito e confiança.</p><p>2. Inspiração motivacional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos</p><p>para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.</p><p>3. Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa</p><p>resolução de problemas.</p><p>4. Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada</p><p>funcionário individualmente, aconselha, orienta.</p><p>Quadro 2 - Características-chave dos líderes transformacionais</p><p>Fonte: ROBBINS (2010, p. 371).</p><p>De acordo com o Quadro 2 acima, representado por ROBBINS (2010) e concebido</p><p>por BASS e AVOLIO (1994) a influência idealizada serve de base para a construção</p><p>de uma relação de confiança e respeito para que os estimular seus liderados a atingirem</p><p>seu potencial dentro da organização. Por ser uma característica carismática estes</p><p>comportamentos conferem ao líder uma “aura” de idolatria, levando seus seguidores a</p><p>enxergarem-no como éticos, íntegros e honestos. Envolvendo seus funcionários nos</p><p>sucessos e fracassos da equipe em prol da companhia.</p><p>Na característica inspiração motivacional o líder apresenta sua visão futura</p><p>sobre a companhia – como um todo como também especificamente em um contexto</p><p>menor como uma área da empresa –, e a transmite de forma entusiasmada, impelindo</p><p>seus funcionários a encontrarem soluções e inovações para as condições atuais da</p><p>empresa.</p><p>O líder que conseguir relacionar as diversas ideias e contribuições de seus</p><p>funcionários além do seu próprio conhecimento para garantir melhor desempenho na</p><p>organização tem a característica estímulo intelectual. Como consequência, seus</p><p>liderados podem mudar sua forma de pensar e enxergar a realidade, levando-os a</p><p>refletirem até sobre si mesmos. AVOLIO (1994) considera que ao estimulá-los</p><p>intelectualmente é possível aumentar seu nível de criatividade.</p><p>13</p><p>Por último, a característica mais específica de um líder transformador é a sua</p><p>capacidade de consideração individualizada para com os liderados, o grau de atenção</p><p>às necessidades que cada pessoa abaixo e próximas a ela na organização recebe. Essa</p><p>atenção individual se dá através de feedbacks, críticas (nunca destrutivas) e</p><p>capacitações, às preocupações e insatisfações, capacidades e deficiências, ideias e</p><p>opiniões dos funcionários com o objetivo de ampliar desenvolvimento individual.</p><p>14</p><p>3. Métodos e procedimentos de coleta e análise de dados do</p><p>estudo</p><p>3.1. Método de pesquisa</p><p>A pesquisa consistiu da coleção de dados primários através do questionário</p><p>(Anexo 1) online disponibilizado (caráter quantitativo) assim como entrevistas realizadas</p><p>com os funcionários da empresa ETALENT (caráter qualitativo).</p><p>A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira consistiu na aplicação de um</p><p>questionário (Anexo 1) junto aos funcionários da ETALENT, com exceção dos sócios.</p><p>Esta etapa procurou verificar – na visão dos funcionários em relação ao conjunto de</p><p>líderes da empresa – o quanto o estilo de gestão está alinhado com a Teoria de</p><p>Liderança Transformacional, através de 15 afirmações baseadas nesta teoria.</p><p>A segunda etapa consistiu na aplicação de uma pequena série de perguntas sobre</p><p>o ambiente e motivação no trabalho, pela visão</p><p>dos funcionários. Esta etapa</p><p>complementou o estudo sobre liderança, indicando o impacto do modelo utilizado na</p><p>motivação dos funcionários.</p><p>Quanto a primeira etapa Portela (2004) descreve a pesquisa quantitativa como:</p><p>Nesse tipo de abordagem, os pesquisadores buscam exprimir as</p><p>relações de dependência funcional entre variáveis para tratarem do</p><p>como dos fenômenos. Eles procuram identificar os elementos</p><p>constituintes do objeto estudado, estabelecendo a estrutura e a</p><p>evolução das relações entre os elementos. Seus dados são métricos</p><p>(medidas, comparação/padrão/metro) e as abordagens são</p><p>experimental, hipotético-dedutiva, verificatória. Eles têm como base as</p><p>metateorias formalizantes e descritivas. (PORTELA, 2004, p. 3)</p><p>Quanto a segunda etapa Portela (2004) descreve a pesquisa qualitativa como:</p><p>Objetivação do fenômeno, hierarquização das ações descrever,</p><p>compreender, explicar, precisão das relações entre o global e o local</p><p>em determinado fenômeno, observância das diferenças entre o mundo</p><p>social e o mundo natural, respeito ao caráter interativo entre os</p><p>objetivos buscados pelos investigadores, suas orientações teóricas e</p><p>seus dados empíricos, busca de resultados os mais fidedignos</p><p>possíveis, oposição ao pressuposto que defende um modelo único de</p><p>pesquisa para todas as ciências. (PORTELA, 2004, p. 3)</p><p>15</p><p>3.2. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados utilizados no</p><p>estudo</p><p>Os principais procedimentos para a conclusão deste estudo foram as coletas</p><p>realizadas através do questionário (Anexo 1) e através de entrevistas sob o tema</p><p>ambiente e motivação (Anexo 2), aplicados individualmente para 23 funcionários abaixo</p><p>dos sócios, que não foram entrevistados, totalizando aproximadamente 40% da</p><p>população alvo.</p><p>As coletas foram sendo realizadas conforme interesse e disponibilidade dos</p><p>funcionários da empresa.</p><p>3.3. Formas de tratamento e análise dos dados coletados para o</p><p>estudo</p><p>Após a realização das coletas foram realizadas análises individuais das etapas</p><p>expostas no item 3.1 acima (Método de pesquisa).</p><p>A análise da primeira etapa teve como objetivo verificar se:</p><p>• As respostas da amostra tinham consistência com o que o Presidente da</p><p>empresa acredita;</p><p>• As respostas têm relação com a Teoria de Liderança Transformacional.</p><p>• As respostas têm relação entre si, como, por exemplo, se uma das</p><p>afirmações tem alta correlação com o fato de já se ter atuado em um cargo</p><p>de liderança na organização.</p><p>A análise da segunda etapa teve como objetivo:</p><p>• Complementar o estudo quantitativo com informações de perfis de</p><p>colaboradores individuais;</p><p>• Analisar a percepção dos colaboradores quanto à motivação e ao</p><p>ambiente de trabalho;</p><p>• Relacionar as respostas com o perfil motivacional descrito pela Teoria de</p><p>Liderança Transformacional.</p><p>A tabulação e análise do estudo sobre as percepções dos funcionários sobre o</p><p>perfil dos líderes da empresa foi realizada através do Microsoft Office Excel e o</p><p>programa utilizado para a realização do procedimento de correlações entre estas</p><p>percepções foi o IBM SPSS Statistics.</p><p>16</p><p>3.4. Limitações do estudo</p><p>A empresa ETALENT foi a organização escolhida para o estudo deste trabalho,</p><p>logo, o universo da pesquisa estava limitado aos seus funcionários.</p><p>A principal limitação do estudo foi a não possibilidade de realizar a pesquisa com</p><p>todos os funcionários da empresa visto que esta foi sendo realizada conforme interesse</p><p>e disponibilidade dos funcionários assim como conciliação com a disponibilidade do</p><p>pesquisador.</p><p>Por fim, alguns dos funcionários têm muito pouco tempo de casa para ter uma</p><p>opinião madura sobre os líderes da empresa, diminuindo a precisão da pesquisa.</p><p>17</p><p>4. Apresentação e análise dos resultados</p><p>4.1. A Empresa ETALENT</p><p>As informações a seguir foram retiradas do site oficial da empresa.</p><p>A ETALENT é uma empresa de Tecnologia especializada na gestão da mudança</p><p>pessoal e na educação do comportamento. Desde 1987 vem desenvolvendo um</p><p>conjunto de soluções inovadoras para potencializar o talento das pessoas e os</p><p>resultados de organizações de pequeno, médio e grande porte.</p><p>A empresa conta com uma equipe de 60 colaboradores e um universo de 2 mil</p><p>clientes, dentre eles Petrobrás, Magazine Luiza, Coca-Cola, Vivo, Oi, Embratel e Rede</p><p>Globo. Ao longo dos últimos anos, a ETALENT se consolidou como uma das líderes no</p><p>desenvolvimento de projetos de atração, educação, gestão e manutenção de pessoas.</p><p>A ETALENT é fonte de referência de pautas sobre Comportamento, Carreira,</p><p>Gestão de Pessoas e tudo que envolve esses tópicos, para os principais veículos de</p><p>comunicação do Brasil.</p><p>4.1.1. Metodologia DISC</p><p>O DISC é uma metodologia que possibilita a análise comportamental das pessoas</p><p>a partir de quatro fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S) e</p><p>Conformidade (C).</p><p>De acordo com a Teoria DISC, todas as pessoas têm potencial para o sucesso,</p><p>mas cada uma terá mais chances de alcançá-lo em atividades que estejam adequadas</p><p>ao seu perfil comportamental. Portanto, parte do princípio de que nenhum perfil é melhor</p><p>ou pior.</p><p>Qualquer indivíduo pode se adaptar a um estilo comportamental, porém, exigirá</p><p>esforço e conhecimento acerca de quais são as características que devem ser</p><p>desenvolvidas.</p><p>Pessoas que realizam atividades alinhadas ao seu perfil tornam-se mais</p><p>realizadas e felizes.</p><p>18</p><p>4.2. Descrição e análise dos resultados</p><p>Foram entrevistados 23 funcionários da ETALENT, aproximadamente 40% do</p><p>pessoal que lá trabalha. Destes:</p><p>• 56,5% foram homens e 43,5%, mulheres;</p><p>• A faixa etária do grupo estudado é de 21 a 61 anos;</p><p>• Média de 2,8 anos de tempo de casa;</p><p>• Aproximadamente 65% dos funcionários têm ensino superior e 26% têm</p><p>especialização/MBA;</p><p>• Cerca de 45% dos entrevistados já atuaram em uma posição de liderança</p><p>na empresa.</p><p>4.2.1. Percepções sobre o perfil dos líderes</p><p>Vale ressaltar inicialmente que, assim como informado pela maioria dos</p><p>respondentes, as informações prestadas foram “puxadas para cima” devido a presença</p><p>do Presidente no grupo de líderes a serem analisados.</p><p>Figura 2 - Lealdade aos líderes da empresa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 2, na primeira afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 96% dos funcionários se posicionam como leais à liderança da empresa,</p><p>sendo mais da metade se considerando totalmente leais. Há um único respondente da</p><p>pesquisa que se posicionou não leal por questões individuais.</p><p>19</p><p>Conforme definição de BASS (1985) a liderança transformacional é um processo</p><p>de persuasão e condução de um grupo de pessoas e, neste processo há uma grande</p><p>ligação entre o líder e seus liderados, se traduzindo, entre outras formas, em lealdade.</p><p>Figura 3 – Ligação emocional aos líderes e à empresa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 3, na segunda afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 44% dos funcionários afirmam que sentem grande ligação com os líderes</p><p>da empresa, um grande número.</p><p>Como BASS e AVOLIO (1994) definem o fator influência idealizada, uma</p><p>característica carismática que confere ao líder um perfil de merecimento de idolatria e</p><p>devido às características expostas. A observação dessas características como tal, por</p><p>seus liderados formam a ligação emocional entre eles.</p><p>20</p><p>Figura 4 – Aceitação e implementação das ideias e colaborações</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 4, na terceira afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que para 52% dos funcionários, suas ideias e colaborações são bem aceitas</p><p>e implementadas, mesmo que parcialmente. Os outros 48% afirmaram que suas ideias</p><p>e colaborações não são muito bem aceitas e/ou implementadas, porém acreditam que</p><p>o principal motivo é não haver devida atenção dos líderes em colocar em prática essas</p><p>assim como coordenar esses projetos.</p><p>PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER (1996) defendem que</p><p>quando o líder dá</p><p>atenção individualizada para o colaborador, auxiliando-o em seu desenvolvimento</p><p>profissional e incentivando-o a alinhar seus objetivos profissionais de crescimento com</p><p>a visão da companhia, gera satisfação e motivação deste colaborador.</p><p>21</p><p>Figura 5 – Ambiente com liberdade para se expressar</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 5, na quarta afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 83% dos funcionários sentem liberdade para se expressar junto aos</p><p>líderes (diversos respondentes mencionaram sobre como as reuniões matinais diárias</p><p>permitem expressar-se). Como pergunta adicional e não oficial para os outros 17% (Por</p><p>quê achavam que tinham liberdade?), foi mencionado que o fato de algumas de suas</p><p>contribuições não terem sido bem aceitas ou implementadas podem ter causado essa</p><p>sensação. Essa informação é refletida na análise anterior, sobre a terceira afirmação.</p><p>Outro dos fatores observador por BASS e AVOLIO (1994) é a inspiração</p><p>motivacional, essa característica proporciona comunicações entusiasmadas de forma</p><p>a impelir os funcionários a encontrar e dividir soluções e inovações com seus colegas,</p><p>mesmo que em sua concepção possa ter menor impacto.</p><p>22</p><p>Figura 6 – Pensamento sobre sair da empresa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 6, na quinta afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber um número muito grande de funcionários que pensam ou já pensaram em sair</p><p>da empresa (39%), um número bastante sério e que precisa ser ajustado com urgência.</p><p>Ainda há pouco mais de 1/4 dos funcionários que podem estar a caminho de ter esse</p><p>pensamento/vontade e esse pensamento deve ser inibido.</p><p>Assim como na primeira afirmação, BASS (1985) define que a ligação entre um</p><p>líder transformador e seus liderados se traduz, entre outras formas, em lealdade,</p><p>portanto, apesar de atualmente os funcionários se considerarem bastante leais, deve-</p><p>se haver a preocupação em evitar que os funcionários tenham esse pensamento. Essas</p><p>ações gerarão, consequentemente, maior nível de lealdade.</p><p>23</p><p>Figura 7 – Demonstração de consideração por sentimentos e necessidades</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 7, na sexta afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que grande parte dos colaboradores (70%) está satisfeita com as</p><p>considerações dos líderes por seus sentimentos e necessidades. Os outros 30% sentem</p><p>que seus líderes são mais distantes, não deixando muito espaço para intimidade.</p><p>GOLEMAN (2001, apud Barreto e Pereira, 2007) afirma que a inteligência</p><p>emocional, componente da comunicação utilizada com eficiência pelo líder tem um viés</p><p>motivacional, pois garante maior ligação com as pessoas, deixando-as emocionalmente</p><p>animadas.</p><p>O quarto fator definidor do perfil do líder transformador, elaborado por BASS e</p><p>AVOLIO (1994), a característica específica de um líder transformador é sua</p><p>consideração individualizada para cara liderado, em nível adequado para cada um.</p><p>Essa atenção se dá, entre outras coisas, às preocupações e insatisfações do indivíduo.</p><p>24</p><p>Figura 8 – Repensar as próprias crenças e valores</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 8, na sétima afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 61% não reconhecem que seus líderes os fazem repensar suas próprias</p><p>crenças e valores.</p><p>PODSAKOFF, MACKENZIE e BOOMER (1996) disseram que os líderes</p><p>transformadores convidam seus liderados a modificarem seus valores e crenças e a</p><p>transcender seus objetivos pessoais e profissionais. ROSINHA e DUARTE (2010)</p><p>explicam que os líderes transformadores apoiam sempre a excelência e a evolução</p><p>contínua, assim como um alto nível ético/moral. O objetivo de fazer os funcionários</p><p>repensarem suas crenças e valores é fazê-los pensar a fim de se desenvolver</p><p>continuamente.</p><p>25</p><p>Figura 9 – Explicação das metas e objetivos da empresa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 9, na oitava afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 61% dos funcionários da ETALENT enxergam que seus líderes explicam</p><p>muito bem as metas a serem atingidas e os convence a lutar por elas. 22% dos</p><p>funcionários afirmaram que seus líderes não fazem isso, mesmo que parcialmente.</p><p>Outros 17% consideram acontece, porém não com tanta clareza e/ou</p><p>incentivo/convencimento.</p><p>BASS e AVOLIO (1994) determinaram um fator (inspiração motivacional) que é</p><p>caracterizado pela apresentação de uma visão futura da empresa, como foram</p><p>estabelecidas as metas para atingir essa visão e o que é preciso fazer para realiza-las,</p><p>de forma entusiasmada, convidando os liderados a encontrarem soluções e inovações</p><p>para atingir essa visão.</p><p>26</p><p>Figura 10 – Estímulo a tentar solucionar problemas de forma diferente</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 10, na nona afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que apenas 39% afirmam que seus líderes os estimulam a tentar solucionar</p><p>os problemas de formas diferentes sempre que possível. Uma parcela um pouco menor</p><p>(30%) declara que seus líderes não os estimulam, a maioria em parte. Uma terceira</p><p>parcela, constando de aproximadamente 1/3 dos respondentes informaram que os</p><p>estímulos ficam no meio termo, às vezes estimulam, e quando estimulam, nem sempre</p><p>há estímulo para uma abordagem diferente. Alguns respondentes acrescentaram que</p><p>devido à agenda diária muito lotada, há dificuldade de tentar pensar por outro ponto de</p><p>vista.</p><p>BASS e AVOLIO (1994) separou o estímulo intelectual como um dos pilares da</p><p>liderança transformacional. Quando um líder aplica esta característica, os liderados são</p><p>estimulados a tentar mudar sua forma de pensar e enxergar a realidade que lhes cerca.</p><p>Consideram que ao estimular intelectualmente um indivíduo é possível aumentar seu</p><p>nível de criatividade.</p><p>27</p><p>Figura 11 – Apoio e conselhos sobre decisões profissionais e pessoais</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 11, na décima afirmação do questionário pode-se</p><p>perceber que 61% dos funcionários afirmam que seus líderes dão apoio e conselhos</p><p>tanto para decisões profissionais e pessoais. A outra parte (39%) declarou que não</p><p>recebe ou recebe pouco.</p><p>Novamente, aparece a necessidade da aplicação do quarto fator de liderança</p><p>transformacional. BASS e AVOLIO (1994) defendem a ampliação da consideração pelas</p><p>preocupações e insatisfações dos indivíduos pelos líderes.</p><p>28</p><p>Figura 12 – Ajuda e estímulo a superação de dificuldades</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 12, na décima primeira afirmação do questionário</p><p>pode-se perceber que houve uma grande aprovação (65%) quanto a percepção de que</p><p>os líderes estimulam os funcionários a superarem suas próprias dificuldades. Porém os</p><p>outros 35% não percebem desta forma.</p><p>O fator estímulo intelectual segundo BASS e AVOLIO (1994) é responsável pelo</p><p>incentivo aos liderados de tentarem mudar sua forma de pensar sobre determinada</p><p>matéria, auxiliando-os a aumentar sua criatividade.</p><p>29</p><p>Figura 13 – Estímulo e engajamento para trabalho colaborativo</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 13, na décima segunda afirmação do questionário</p><p>pode-se perceber há poucos funcionários (13%) que opinaram que seus líderes não</p><p>estimulam o engajamento e o trabalho colaborativo.</p><p>ROSINHA e DUARTE (2010) comentam que os líderes transformadores devem</p><p>propor as resoluções de problemas da organização de forma que englobe toda a equipe</p><p>de forma a cooperarem e atingirem as metas organizacionais, desenvolvendo-os</p><p>individualmente e como um grupo.</p><p>30</p><p>Figura 14 – Demonstração de confiança e animação com o futuro da empresa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 14, na décima terceira afirmação do questionário</p><p>pode-se perceber que a grande maioria dos funcionários (78%) afirmaram que os líderes</p><p>demonstram bastante confiança e animação com o futuro da empresa, enquanto que</p><p>apenas 9% afirmaram que não consegue enxergar, parcialmente, essa confiança e</p><p>animação.</p><p>Dois dos pilares da liderança transformacional, segundo BASS e AVOLIO (1994)</p><p>podem ser servir de base para esta análise. A influência idealizada gera confiança por</p><p>parte dos funcionários e a confiança os estimula a atingir seu próprio potencial na</p><p>empresa. A inspiração motivacional, é o comportamento de demonstrar aos seus</p><p>liderados um futuro alcançável com o potencial que eles têm, sempre os incentivando a</p><p>melhorar.</p><p>31</p><p>Figura 15 – Procura de novas oportunidades para os funcionários</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 15, na décima quarta afirmação do questionário</p><p>pode-se perceber apenas 35% dos respondentes afirmaram que seus líderes sempre</p><p>procuram novas oportunidades para eles.</p><p>ROSINHA e DUARTE (2010) defendem que os líderes transformadores devem</p><p>sempre apoiar a excelência profissional e o desenvolvimento contínuo dos funcionários,</p><p>agindo sempre com alto nível ético e moral. O objetivo do líder é desenvolver o máximo</p><p>possível todos os seus liderados, atingindo também todas as exigências de resultado</p><p>da empresa, comprometendo-se com a ética.</p><p>32</p><p>Figura 16 – Ter os líderes como parâmetro para o próprio desenvolvimento</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Como pode ser visto na Figura 16, na décima quinta afirmação do questionário</p><p>pode-se perceber que as opiniões foram bastante divididas, equilibradas. Porém, 56%</p><p>dos respondentes não se têm seus líderes como parâmetro para seu próprio</p><p>desenvolvimento pessoal e/ou profissional.</p><p>Líderes que demonstrem esses fatores em seu comportamento poderiam ser</p><p>percebidos como um modelo de ética/conduta a seguir, além de serem percebidos como</p><p>pessoas de confiança, determinados e capazes de enfrentar diversos problemas. (BASS</p><p>e AVOLIO, 1994)</p><p>33</p><p>4.2.2. Correlações entre as percepções</p><p>Algumas das afirmações disponibilizadas no questionário tiveram grande</p><p>correlação com outras. Abaixo se encontram as cinco maiores correlações encontradas:</p><p>Tabela 1 - Correlações entre líderes que explicam bem as metas e líderes que são parâmetro</p><p>para o desenvolvimento dos funcionários</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Na Tabela 1 há uma forte correlação positiva (0,904) entre os líderes que</p><p>explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem seus</p><p>funcionários a lutarem por elas e os funcionários que têm seus líderes por</p><p>parâmetro de desenvolvimento pessoal e/ou profissional. Isso significa que os</p><p>funcionários que têm líderes que explicam muito bem as metas e objetivos da</p><p>companhia e ainda os convence a lutar por eles têm grande chance de ter estes líderes</p><p>como parâmetro para seu desenvolvimento pessoal e/ou profissional.</p><p>Tabela 2 - Correlações entre a sensação de fazer parte de um ambiente com liberdade para</p><p>expressão e líderes que ajudam a superação de dificuldades</p><p>34</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Na Tabela 2 há uma forte correlação positiva (0,836) entre os líderes que ajudam</p><p>e estimulam seus funcionários a superarem suas dificuldades e a sensação de</p><p>pertença em um ambiente com liberdade para se expressar. Isso significa que os</p><p>funcionários que têm líderes que ajudem e estimulam seus liderados a superarem suas</p><p>dificuldades são mais propensos a terem maior sensação de pertença no ambiente de</p><p>trabalho, sentindo-se mais à vontade para se expressar.</p><p>Tabela 3 - Correlações entre líderes que apoiam e dão conselhos e líderes que são parâmetro</p><p>para o desenvolvimento dos funcionários</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Na Tabela 3 há uma forte correlação positiva (0,822) entre os líderes que apoiam</p><p>e dão conselhos em decisões pessoais e/ou profissionais dos funcionários e os</p><p>funcionários que têm seus líderes por parâmetro de desenvolvimento pessoal</p><p>e/ou profissional. Isso significa que os funcionários que têm líderes que apoiam e dão</p><p>conselhos em decisões pessoais e/ou profissionais têm estes líderes como parâmetros</p><p>de desenvolvimento pessoal e/ou profissional.</p><p>35</p><p>Tabela 4 - Correlações entre líderes que explicam muito bem as metas e líderes que estimulam</p><p>os funcionários a trabalharem com visão colaborativa</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Na Tabela 4 há uma forte correlação positiva (0,806) entre os líderes que</p><p>estimulam e engajam as pessoas a trabalharem com visão colaborativa e os</p><p>líderes que explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem</p><p>seus funcionários a lutarem por elas. Isso significa que os líderes que estimulam e</p><p>engajam as pessoas a trabalharem com visão colaborativa são os mesmos líderes que</p><p>explicam muito bem as metas e objetivos da empresa e convencem seus funcionários</p><p>a lutarem por elas.</p><p>36</p><p>Tabela 5 - Correlações entre líderes que ajudam a superação de dificuldades e líderes que são</p><p>parâmetro para o desenvolvimento dos funcionários</p><p>Fonte: O autor (2015)</p><p>Na Tabela 5 há uma forte correlação positiva (0,779) entre os líderes que ajudam</p><p>e estimulam seus funcionários a superarem suas dificuldades e os funcionários</p><p>que têm seus líderes por parâmetro de desenvolvimento pessoal e/ou</p><p>profissional. Isso significa que os funcionários que têm líderes que os estimulam a</p><p>superarem suas dificuldades têm estes líderes como parâmetro para seu</p><p>desenvolvimento pessoal e/ou profissional.</p><p>4.2.3. Percepções sobre motivação</p><p>Este item trata das questões subjetivas da pesquisa, de dados qualitativos,</p><p>questões referentes à motivação e ao ambiente de trabalho na empresa, pela percepção</p><p>dos funcionários.</p><p>Aproximadamente 30,4% dos respondentes afirmaram queda em sua motivação</p><p>desde o ingresso na empresa. Muitos vieram de empresas grandes, trazendo</p><p>expectativas altas, compatíveis com as empresas anteriores. 60,9% dos respondentes</p><p>relataram que acreditam que esta queda na motivação se deu pela empresa ainda ser</p><p>nova (acabou de passar por um processo de reestruturação em seu modelo de</p><p>negócios) e não ser tão estruturada como esperavam.</p><p>52,2% dos respondentes afirmaram não reconhecer nenhum programa de</p><p>motivação dirigido pela empresa, tanto formal como informal. A parcela de respondentes</p><p>que reconheceu programas de motivação e reconhecimento dos funcionários disse que</p><p>são poucos e surtem pouco efeito. Foi notado também que há um esforço maior por</p><p>parte do Presidente do que dos líderes “inferiores”.</p><p>37</p><p>Desse mesmo grupo, algumas das pessoas comentaram que a área que mais</p><p>recebe incentivos é a Comercial, com premiações e bonificações. Os líderes são</p><p>reservados e não expõem os bons resultados para os outros funcionários. Pela visão</p><p>dos que atualmente possuem uma posição de liderança há diversas iniciativas, como</p><p>as reuniões diárias, os Cafés da Manhã mensais com o Presidente, grande rol de</p><p>treinamentos, valorização do esforço e meritocracia (mais visada para a área</p><p>Comercial). Há uma disparidade muito grande quanto ao que os líderes acreditam ser</p><p>um programa motivador e que não está sendo percebido como tal pelos funcionários.</p><p>Para os funcionários há um discurso de engajamento, mas esses discursos ficam</p><p>perdidos, não vão para frente. Acredita-se que essas iniciativas podem estar sendo</p><p>aplicadas de forma errada.</p><p>100% dos respondentes afirmaram existir abertura por parte dos líderes para que</p><p>tragam melhorias para a empresa, porém quanto a exposição de feedback para o</p><p>comportamento do líder os funcionários demonstraram receio, geralmente por medo de</p><p>má interpretação. Quando alguém julga necessário falar sobre comportamento para um</p><p>líder, acaba realizando por intermédio de outro líder.</p><p>38</p><p>5. Conclusões e recomendações para novos estudos</p><p>O objetivo deste estudo foi analisar o perfil de liderança da ETALENT à luz da</p><p>Teoria de Liderança Transformacional e verificar o impacto que o atual modelo gera na</p><p>motivação dos funcionários.</p><p>Para conseguir atingir ao objetivo, realizou-se um levantamento teórico sobre as</p><p>principais teorias de liderança estudadas ao longo da história da administração como</p><p>ciência, uma pesquisa quantitativa para mensurar a percepção dos funcionários quanto</p><p>o perfil de liderança da empresa e uma pesquisa qualitativa com o objetivo de verificar</p><p>o grau de motivação dos funcionários e o grau de oportunidade que a empresa dá para</p><p>os funcionários se motivarem.</p><p>O resultado obtido foi que a empresa ainda precisa percorrer um longo caminho</p><p>para alcançar os resultados que a Liderança Transformacional pode proporcionar. As</p><p>avaliações foram “puxadas” para cima porque contavam com a presença do Presidente</p><p>na avaliação. Ainda há muito trabalho a ser realizado para gerar mais motivação em</p><p>seus funcionários, assim como é necessário treinar os gestores diretos a não serem</p><p>somente gestores técnicos.</p><p>O principal engano que os líderes têm na empresa, e que a pesquisa demonstrou,</p><p>é que os líderes acreditam que suas ações estão gerando o impacto desejado, quando</p><p>na verdade os funcionários ou não estão percebendo todas essas ações (portanto</p><p>devem passar a serem mais claras, específicas) ou essas ações não estão motivando</p><p>como o esperado (portanto devem pensar em novas estratégias motivacionais).</p><p>Este tipo de pesquisa mais aprofundado ainda é pouco utilizado no país, seja por</p><p>falta de conhecimento dos empresários, seja por falta de recursos para a realização dos</p><p>estudos ou até negligência por parte dos líderes das empresas, por acreditarem que</p><p>não é necessário se dedicar tanto em motivar os funcionários.</p><p>Portanto, mais estudos deste tipo devem ser incentivados pela ETALENT, de</p><p>forma a estimular o aumento na qualidade da gestão dos líderes perante aos liderados</p><p>e, em decorrência, obter resultados de excelência nos negócios.</p><p>39</p><p>5.1. Sugestões de melhoria na gestão</p><p>De acordo com as análises feitas, propõem-se as seguintes ações para melhorar</p><p>a gestão de equipes:</p><p>1) Uma opção para aumentar a lealdade dos funcionários da é estimular neles o</p><p>sentimento de pertença na empresa. Os funcionários que demonstraram ser</p><p>totalmente leais aos líderes e à empresa são os funcionários que se sentem mais</p><p>inseridos no grupo como um todo.</p><p>2) Deve-se atentar aos 39% dos respondentes que não se posicionaram como</p><p>discordantes ou concordantes da afirmação sobre ligação emocional aos líderes</p><p>e à empresa e aos 17% que não consideram ter muita ligação. Para melhorar</p><p>este quadro sugere-se que os líderes se relacionem mais intimamente com seus</p><p>liderados, pois estes podem não ver sentido no trabalho realizado ou na razão</p><p>de ser da organização.</p><p>3) Para melhorar o índice de aceitação e implementação de ideias e colaborações</p><p>é ideal que seja alocado tempo livre na agenda dos funcionários de forma que</p><p>eles tenham disponibilidade para implementar projetos que possam ser úteis à</p><p>empresa.</p><p>4) Deve-se incentivar a participação e debate dos funcionários com suas opiniões,</p><p>mesmo que contrárias às opiniões dos líderes assim como incentivar o feedback</p><p>do liderado para o líder (360º), principalmente no campo comportamental do</p><p>líder. Normalmente encaramos o feedback como algo negativo, o que gerando</p><p>temor e mágoa entre as partes, geralmente mais sentido pelos liderados.</p><p>5) Para amenizar o quadro de intenção de deixar a empresa recomenda-se realizar</p><p>um estudo mais aprofundado das razões de grande parte do quadro de pessoal</p><p>ter esse pensamento, com o objetivo de poder realizar um trabalho específico</p><p>para os motivos apresentados.</p><p>6) Os gestores devem interagir com maior intimidade com seus liderados.</p><p>Demonstrar consideração por sentimentos e necessidades pessoais e</p><p>profissionais que os preocupam ajuda a melhorar a motivação dos funcionários.</p><p>7) Estimular os liderados a repensarem seus conceitos é um exercício de</p><p>autoconhecimento e estímulo intelectual, melhora sua capacidade cognitiva e</p><p>criatividade.</p><p>40</p><p>8) Explicar as metas e objetivos da empresa é um item de grande importância para</p><p>motivação e engajamento no geral. É através de uma explicação clara das metas</p><p>e objetivos da companhia que os funcionários conseguem ver sentido em suas</p><p>tarefas. Os líderes também devem tornar claros os porquês dos caminhos a</p><p>serem tomados, alinhando-os à visão de futuro da empresa e aos objetivos</p><p>pessoais e profissionais dos funcionários.</p><p>9) O estímulo a outros pontos de vista para a resolução de problemas incrementa</p><p>fortemente a capacidade analítica e criativa das pessoas, ampliando seu</p><p>potencial como profissional. O processo criativo de uma pessoa é baseado na</p><p>quantidade de conhecimento acumulado que pode ser relacionado com o</p><p>problema a ser solucionado.</p><p>10) Faz-se necessário ampliar o percentual dos funcionários que recebem, mesmo</p><p>que parcialmente, apoio e conselhos dos líderes em questões pessoais e</p><p>profissionais, pois através do contato íntimo e apoio do líder – como dito também</p><p>na afirmação de nº 6 –, que o liderado se sente mais confortável e ligado à</p><p>empresa, logo se empenha mais.</p><p>11) Assim como na afirmação nº 9, há a possibilidade de a agenda lotada dos</p><p>funcionários estar impactando na superação de dificuldades individuais. Cabe</p><p>aos líderes incentivar e proporcionar ambientes e situações para que os</p><p>funcionários busquem superar suas dificuldades de uma maneira diferente do</p><p>que vêm tentando.</p><p>12) Conforme casos pontuais, recomenda-se, impreterivelmente, aumentar os</p><p>estímulos que visam engajamento e trabalho colaborativo no grupo que se</p><p>posicionou no meio da escala, visto ser necessário, como uma vantagem</p><p>competitiva, a reunião de diversas áreas de conhecimento na composição da</p><p>qualidade do produto/serviço oferecido.</p><p>13) Não sendo um caso difícil de solucionar, apenas é necessário explicitar mais o</p><p>comportamento de demonstração de confiança e animação para com o futuro da</p><p>empresa que, por consequência, dará segurança aos liderados e irá gerar um</p><p>ambiente propício para a motivação dos funcionários.</p><p>41</p><p>14) Como o principal papel de um líder é desenvolver seus liderados, deve-se</p><p>procurar sempre uma chance de poder aproveitar o potencial deles. O líder deve</p><p>ser dedicado o bastante para reconhecer quando o liderado tem a capacidade</p><p>de assumir novas funções e responsabilidades e, caso a empresa não tenha</p><p>capacidade de desenvolver mais, verificar a possibilidade de crescimento em</p><p>outros lugares, caso seja de interesse do funcionário.</p><p>15) Ter os líderes como parâmetro para o próprio desenvolvimento é o ponto focal</p><p>da teoria de liderança transformacional. Para obter maior percentual de</p><p>satisfação para com este índice é necessário desenvolver todos os anteriores.</p><p>Como consequência, este item se atualizará sozinho.</p><p>42</p><p>6. Referências Bibliográficas</p><p>BASS, B. M. e AVOLIO, B. J. Improving Organizational Effectiveness Through</p><p>Transformational Leadership. SAGE Publications, Inc: Estados Unidos da América,</p><p>1994.</p><p>BASS, B. M. BASS, R. The BASS Handbook of Leadership. Nova Iorque: The</p><p>Free Press, 2008.</p><p>BARRETO, M. B. B. e PEREIRA, S. L. A Comunicação do Líder Como um Fator</p><p>Motivacional. Brasília: Fundação Instituto de Administração, 2007.</p><p>BURNS, J. M. Leadership. Harper Collins, 1978.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à Administração. Elsevier: Rio de Janeiro, 2011.</p><p>JUDGE, T. A. PICCOLO, R. F. Transformational and Transactional</p><p>Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied</p><p>Psychology, v. 89, n. 5, p 755-768, 2004.</p><p>KING, L. E. T. Avaliação da Qualidade da Gestão de Organizações Não</p><p>Governamentais: O Caso Instituto Desiderata. 2015.</p><p>KIRKBRIDE, P. Developing transformational leaders: the full range</p><p>leadership model in action. Journal Industrial and Commercial Training. Reino Unido,</p><p>v.38, n. 1, p. 23-32, 2006.</p><p>KOTTER, J. O. A Force for Change: How Leadership Differs from</p><p>Management. Nova Iorque: The Free Press, 1990.</p><p>LIMA, G. S.</p><p>NETO, A. C. SANTOS, C. M. M. TANURE, B. Executivos Brasileiros:</p><p>na contramão do perfil deificado da liderança transformacional. Revista de Ciências</p><p>da Administração, v. 14, n. 32, p. 35-49, abr 2012.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Introdução à Administração. Atlas: São Paulo, 2004.</p><p>NETO, A. C. et al. Executivos Brasileiros: Na contramão do perfil deificado</p><p>da liderança transformacional. Revista de Ciências da Administração, v. 14, n. 32, p.</p><p>37, abr 2012.</p><p>43</p><p>PODSAKOFF, P. M. MACKENZIE, S. B. BOOMER, W. H. Transformational</p><p>Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee</p><p>Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors.</p><p>Journal of Management. Vol. 22, nº 2, p 259-298, 1996.</p><p>PORTELA, G. L. Abordagens teórico-metodológicas: pesquisa quantitativa</p><p>ou qualitativa? Eis a questão. UEFS, 2004.</p><p>ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,</p><p>2010.</p><p>ROSA, E. F. M. da. Liderança Transformacional e Transacional: Estilo de</p><p>liderança predominante no departamento de finanças de uma instituição bancária.</p><p>Rio Grande do Sul, 2010. 94 p. Dissertação (Mestrado em Administração) –</p><p>Departamento de Administração: Universidade Federal do Rio Grande do Sul.</p><p>ROSINHA, A. P. DUARTE, M. E. Do conhecimento tácito aos estilos de</p><p>liderança: implicações na eficiência, na satisfação e no esforço adicional. Revista</p><p>de Psicologia Militar, nº 19, p 61-87, 2010.</p><p>WEBER, M. The Theory of Social and Economic Organization. Nova Iorque:</p><p>The Free Press, 1947.</p><p>44</p><p>7. Anexo 1</p><p>45</p><p>46</p><p>47</p><p>48</p><p>8. Anexo 2</p><p>1. Durante o tempo que você está aqui na empresa, como variou o seu grau de</p><p>motivação?</p><p>2. Quando você chegou na companhia tinha uma série de expectativas, elas</p><p>foram atendidas?</p><p>3. Existe algum programa de motivação ou reconhecimento na empresa?</p><p>4. Você considera seus líderes abertos ou fechados?</p><p>5. Há interesse, por parte dos líderes em solicitar propostas de melhoria na</p><p>companhia? E quanto a feedback comportamental deles?</p><p>6. E por parte dos funcionários, você vê um interesse em proporem projetos e</p><p>soluções para a empresa? E quanto ao feedback comportamental dos líderes?</p><p>7. Quanto à gestão de mudança de ambiente, há implementações frequentes?</p><p>Você consegue perceber melhora no engajamento dos seus colegas?</p>