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<p>unidade 6</p><p>Administração de</p><p>Cargos, Salários</p><p>e Benefícios</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>3</p><p>Planos de cargos e</p><p>salários</p><p>Objetivos específicos:</p><p>Ao término deste capítulo, você deverá ser capaz de:</p><p>• Conhecer os conceitos e práticas de descrição de cargos e funções.</p><p>• Conhecer o conceito de remuneração e os tipos de remuneração</p><p>aplicáveis.</p><p>Administração de cargos e salários</p><p>Você já parou para pensar que todo colaborador, dentro de uma or-</p><p>ganização, possui atribuições a serem executadas durante sua jornada</p><p>de trabalho? Isso parece óbvio, né!? Sugerimos então, neste primeiro</p><p>instante, uma reflexão.</p><p>Reflita: Que tal pensar nas tarefas que você executa no dia a dia no</p><p>seu trabalho ou em casa? Diante da relação de atividades que você pen-</p><p>sou e listou, você acha que o nome do cargo que você ocupa na empresa</p><p>em que trabalha é condizente com as tarefas que listou? Daria outro</p><p>nome? E às suas tarefas diárias, em casa, na vida pessoal?</p><p>Então, você sabe o que é um cargo, função, descrição de cargo, salá-</p><p>rio fixo, salário variável, steps/graus, faixa e classe salarial?</p><p>Vamos aos principais conceitos aplicados nas estruturas de cargos e</p><p>salários para melhor entendimento desta unidade de estudos. Veja no</p><p>quadro 1 e no quadro 2.</p><p>Quadro 1: Estrutura de cargos</p><p>Cargo: Grupo de funções de mesma natureza e amplitude de atu-</p><p>ação ou nome atribuído à posição que determinada pessoa ocupa</p><p>em uma organização. Exemplo: Assistente administrativo, Assis-</p><p>tente de Recursos Humanos, Auxiliar administrativo etc. (diversas</p><p>áreas e complexidades).</p><p>1</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>4</p><p>Grupo ocupacional: São os grupos que identificam as funções</p><p>dentro dos respectivos níveis de formação: fundamental, médio e</p><p>superior.</p><p>Função: Conjunto de atividades específicas de determinado ocu-</p><p>pante. A função mostra exatamente o que o colaborador irá excu-</p><p>tar. Exemplo: Um cargo de Assistente de RH e exerce a função em</p><p>uma determinada área como Recrutamento e Seleção ou exerce a</p><p>função de RH generalista.</p><p>Tarefa: A tarefa é as atividades que são exigidas pela função,</p><p>podendo ser compreendida como as ações que exigem esforço</p><p>humano para sua realização, tendo em vista o cumprimento de</p><p>determinada missão, objetivo ou meta.</p><p>Classe de cargos: Conjunto de cargos e funções de mesma com-</p><p>plexidade e que terão o mesmo tratamento salarial.</p><p>Análise de cargos: Composta por um estudo que visa avaliar e</p><p>apontar os aspectos qualitativos, habilidades e condições exigidas</p><p>pelo cargo. Nessa análise, são levados em conta os elementos ope-</p><p>racionais e os fatores estratégicos para, assim, a empresa compa-</p><p>rá-los em relação à importância do cargo.</p><p>Descrição de cargos: Instrumento que descreve as tarefas, atri-</p><p>buições, responsabilidades e requisitos de determinado cargo, de</p><p>modo a subsidiar as necessidades inerentes à área de Recursos</p><p>Humanos: avaliação de cargo, processos seletivos, desenvolvimen-</p><p>to, perfil profissiográfico previdenciário, gestão por competências</p><p>etc.</p><p>Quadro 2: Estrutura dos salários</p><p>Tabela salarial: Conjunto de valores composto de classes e níveis</p><p>que estabelecem a posição salarial dos colaboradores.</p><p>Classe salarial: Conjunto de valores organizados em níveis que</p><p>correspondem à trajetória salarial no mesmo grau.</p><p>Nível/step salarial: É cada um dos valores ou a posição de um</p><p>dado salário dentro da classe salarial.</p><p>Amplitude de classe: É o percentual correspondente à diferença</p><p>entre o menor e o maior valor da classe salarial.</p><p>Descrição e análise de cargos</p><p>Descrição de cargos</p><p>É um instrumento técnico que relaciona por escrito o que o ocu-</p><p>pante de determinado cargo faz, como ele faz e em que condições no</p><p>cargo são executadas as tarefas. Esse conceito é utilizado para definir as</p><p>especificações do cargo, relacionar os conhecimentos, habilidades, ca-</p><p>pacidades e atitudes necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>5</p><p>Para realizar a descrição de cargos, é necessário fazer um acompa-</p><p>nhamento do empregado na realização de suas tarefas e funções no co-</p><p>tidiano; dessa forma, será possível verificar a necessidade do acúmulo</p><p>de funções por um só cargo. Após haver o remanejamento (ou não) das</p><p>funções, será possível realizar o desenho e a distribuição de cargos por</p><p>área/departamento.</p><p>Esse momento pode ser aproveitado para a criação da tabela com a</p><p>descrição dos cargos e seus respectivos salários. Ao criar a tabela sala-</p><p>rial, é importante respeitar tanto o equilíbrio interno, ou seja, estar de</p><p>acordo com o grau de hierarquia dentro da organização, quanto o equi-</p><p>líbrio externo, ou seja, de acordo com as remunerações apresentadas</p><p>em outras organizações – o chamado mercado de trabalho – para que a</p><p>empresa consiga ou pelo menos tenha como foco a construção de uma</p><p>tabela salarial atrativa.</p><p>Um formulário de descrição de cargos deve conter os seguintes itens.</p><p>Veja no quadro 3.</p><p>Quadro 3: Itens do formulário de descrição de cargos</p><p>• Identificação: Apresenta o nome do cargo com base nas fun-</p><p>ções executadas.</p><p>• Organograma: Indica o posicionamento do cargo na estrutura</p><p>hierárquica. A quem ele se reporta? Quem responde a ele?</p><p>• Missão: Explica o principal objetivo que o cargo deve atingir.</p><p>Indica o que o cargo faz, para que ele faz e sua abrangência.</p><p>• Atividades: Relaciona as atividades desempenhadas visando</p><p>atingir o objetivo do cargo. Normalmente busca responder às</p><p>seguintes perguntas: o que faz? Como faz? Por que faz?</p><p>• Experiência: Especifica a experiência profissional necessária</p><p>para atingir o desempenho desejado. Deve indicar o tempo e/ou</p><p>tipo de experiência e se de fato é necessária a experiência.</p><p>• Formação escolar ou acadêmica: Indica o grau de instrução</p><p>mínimo e desejável que uma pessoa deve ter para exercer a</p><p>função.</p><p>• Competências, habilidades, especificações requeridas: São as</p><p>principais competências, habilidades e outras especificações</p><p>exigidas e/ou desejadas para o cargo.</p><p>• Treinamentos obrigatórios: Apresenta os treinamentos requeri-</p><p>dos ou a serem aplicados ao ocupante do cargo.</p><p>• Padrões de qualidade e segurança e condições ambientais</p><p>requeridas: Refere-se às condições do ambiente de trabalho,</p><p>tipos de riscos e classificações do grau de risco no ambiente de</p><p>trabalho.</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>6</p><p>Cargo:</p><p>Supervisor de Vendas e Serviços</p><p>Analista Comercial (Sinônimo)</p><p>CBO: 5201-10</p><p>Categoria/Departamento:</p><p>Supervisor / Comercial</p><p>Faixa salarial: Menor - Média - Maior (44 horas</p><p>semanais)</p><p>R$ 00,00 / R$ 00,00 / R$ 00,00</p><p>Descrição sumária:</p><p>Planeja vendas, atende clientes e coleta indicadores do mercado</p><p>consumidor. Supervisiona rotina de equipe de vendas. Recruta,</p><p>treina e avalia profissionais de vendas de produtos e serviços.</p><p>Apresenta à gerência os resultados das metas de vendas.</p><p>Tarefas detalhadas:</p><p>A - Planejar vendas (produtos e serviços)</p><p>B - Supervisionar rotina da equipe de vendas</p><p>C - Coletar indicadores do mercado consumidor</p><p>D - Relacionar-se com clientes internos</p><p>E - Atender clientes (pré e pós-venda)</p><p>F - Recrutar profissionais de vendas (produtos e serviços)</p><p>Descrição completa: Classificação Brasileira de Ocupações: 5201-10</p><p>Escolaridade: É desejável que o trabalhador tenha curso superior</p><p>completo ou incompleto/cursando. Requer conhecimentos espe-</p><p>cializados na área de atuação, acompanhado por cursos e treina-</p><p>mentos.</p><p>Experiência profissional: O pleno exercício da ocupação é atingido</p><p>após prática profissional superior a três anos como supervisor.</p><p>Superior imediato: Diretor executivo.</p><p>Figura 6.1: Modelo de descrição de cargos</p><p>Fonte: https://blogdaqualidade.com.br</p><p>Análise do cargo</p><p>Analisar um cargo requer do profissional que irá executar essa ati-</p><p>vidade detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de co-</p><p>nhecimentos, habilidades e capacidades, além das responsabilidades</p><p>e</p><p>condições de trabalho a que o cargo analisado é exposto. Esses fatores</p><p>devem constar do instrumento de descrição de cargos, que vai subsidiar</p><p>a comparação das atividades do mesmo cargo com as responsabilidades.</p><p>A análise de cargos serve de subsídio para outras atividades da área</p><p>de RH, além da avaliação de cargos. É utilizada para subsidiar o recruta-</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>7</p><p>mento e a seleção na pesquisa salarial, na avaliação de desempenho, nas</p><p>reclamações trabalhistas, no treinamento de pessoal, nos programas de</p><p>segurança no trabalho etc.</p><p>De acordo com o IBC (2018), a análise de cargo em uma empresa</p><p>traz várias vantagens, sendo estas as principais:</p><p>• Contratar um colaborador com habilidades e atribuições capazes de</p><p>manter a alta performance da equipe;</p><p>• Promover o crescimento e o alcance de resultados cada vez melhores;</p><p>• Realizar a promoção de um colaborador de acordo com as responsa-</p><p>bilidades necessárias para o cargo;</p><p>• Realizar contratações de forma estratégica;</p><p>• Nortear as ações do gestor;</p><p>• Fazer com que todos os níveis hierárquicos conheçam as funções de</p><p>cada cargo.</p><p>Os cargos devem ser descritos constantemente, analisados e redefi-</p><p>nidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo;</p><p>para isso é necessário seguir alguns passos, como:</p><p>ӹ Examinar a estrutura da organização;</p><p>ӹ Examinar os cargos para definir quais as informações requeridas</p><p>pela análise de cargos;</p><p>ӹ Selecionar os cargos a serem analisados;</p><p>ӹ Ajustar os dados necessários para análise;</p><p>ӹ Preparar as descrições e especificações de cargos.</p><p>Atividade de aprendizagem</p><p>1. Construindo um modelo de descrição de cargos</p><p>Para esta atividade, você deverá pesquisar as informações rela-</p><p>cionadas ao cargo de Assistente de Recursos Humanos e criar</p><p>um formulário de descrição de cargos.</p><p>Dica: Você pode utilizar o modelo do material didático ou pes-</p><p>quisar um modelo interessante na Internet.</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>8</p><p>Administração</p><p>de salários e</p><p>remuneração</p><p>Objetivos específicos:</p><p>Ao término deste capítulo, você deverá ser capaz de:</p><p>• Conhecer os conceitos e práticas de descrição e análise de cargos.</p><p>• Conhecer o conceito de remuneração e os tipos de remuneração</p><p>aplicáveis.</p><p>Salário e remuneração do trabalho</p><p>De acordo com os Arts. 457 e 458 da CLT, compreendem-se, na re-</p><p>muneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário</p><p>devido e pago diretamente pelo empregador como contraprestação do</p><p>serviço, as gorjetas que receber. Integra o salário a importância fixa es-</p><p>tipulada, as gratificações legais e as comissões pagas pelo empregador.</p><p>Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos</p><p>os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário e prestações in natura</p><p>que a empresa fornece habitualmente aos empregados.</p><p>ATENÇÃO: Artigos da CLT importantes para as rotinas do</p><p>subsistema de RH “Remuneração e Benefícios” – Arts. 459</p><p>a 467</p><p>Art. 459 - O pagamento do salário, qualquer que seja a mo-</p><p>dalidade do trabalho, não deve ser estipulado por período</p><p>superior a um mês, salvo no que concerne a comissões, per-</p><p>centagens e gratificações.</p><p>Art. 461 - Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual</p><p>valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabele-</p><p>cimento empresarial, corresponderá igual salário, sem distin-</p><p>ção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade (Redação dada</p><p>pela Lei nº 13.467/2017).</p><p>2</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>9</p><p>Art. 462 - Ao empregador é vedado efetuar qualquer descon-</p><p>to nos salários do empregado, salvo quando este resultar de</p><p>adiantamentos, de dispositivos de lei ou de contrato coletivo.</p><p>Art. 464 - O pagamento do salário deverá ser efetuado contra</p><p>recibo assinado pelo empregado; em se tratando de analfa-</p><p>beto, mediante sua impressão digital ou, não sendo esta pos-</p><p>sível, a seu rogo.</p><p>Art. 465 - O pagamento dos salários será efetuado em dia útil</p><p>e no local do trabalho, dentro do horário do serviço ou ime-</p><p>diatamente após o encerramento deste, salvo quando efetua-</p><p>do por depósito em conta bancária, observado o disposto no</p><p>artigo anterior.</p><p>A remuneração pode ser calculada e paga de diversas formas, desde</p><p>que o empregado receba minimamente um salário mínimo por mês por</p><p>jornadas de até 220 horas mensais. A remuneração pode ser calculada</p><p>por horas (horista), por semana, por quinzena, por mês (mensalista),</p><p>por tarefas (tarefeiros), por produção e por comissão (comissionistas).</p><p>Ao se concluir determinado período de trabalho (semanal, quinze-</p><p>nal ou mensal), o empregado terá o direito de receber seu salário, sendo</p><p>este fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que</p><p>o critério a ser adotado para a fixação do salário nada tem a ver com os</p><p>intervalos pagos ao empregado. Por exemplo: um empregado cuja base</p><p>de cálculo é em horas pode receber por mês. Sua base de cálculo é a</p><p>hora, mas a forma de pagamento é mensal.</p><p>Da política salarial e do plano de cargos e</p><p>salários (PCS)</p><p>Ao tratar do assunto remuneração, é preciso compreender que cada</p><p>organização estabelece suas regras para definir salários e estratégias de</p><p>remuneração de seu pessoal, salvaguardando os quesitos previstos na</p><p>legislação trabalhista.</p><p>Para ficarem bem definidos esses critérios, as organizações tendem a</p><p>criar sua política de remuneração; portanto, podemos dizer que a políti-</p><p>ca salarial se constitui num instrumento que vai definir as regras para a</p><p>efetiva administração de salários em uma organização.</p><p>Os critérios definidos para a administração dos salários se apresen-</p><p>tam descritos em uma norma ou manual. Os principais aspectos da</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>10</p><p>política salarial são explicitados nesse manual, bem como as respon-</p><p>sabilidades pela administração, salário de admissão, critérios para pro-</p><p>moções etc.</p><p>Essa política é composta pelos principais itens, como: salário de ad-</p><p>missão, promoções, reclassificações e atualizações dos salários em fun-</p><p>ção do mercado ou da perda de poder de compra motivada por inflação,</p><p>como é explicado a seguir.</p><p>Salário de admissão</p><p>Esse é o primeiro aspecto a ser determinado pela política salarial.</p><p>Normalmente é estipulado o mínimo da faixa salarial de cada grau.</p><p>Promoção horizontal e vertical e reclassificação</p><p>Corresponde ao estabelecimento de critérios para promoção hori-</p><p>zontal e vertical e da reclassificação, para que, por meio deles, possa ser</p><p>avaliada a necessidade do progresso do colaborador.</p><p>• A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do</p><p>colaborador para uma classe superior de salário no mesmo cargo e</p><p>grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumen-</p><p>to da experiência.</p><p>• A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do</p><p>colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior.</p><p>• A reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando a</p><p>um cargo forem atribuídas tarefas mais complexas e que, pela reava-</p><p>liação, proporcionem elevação de grau.</p><p>Os critérios para promoção e classificação a que se referem podem</p><p>ser representados por uma tabela salarial. Essa tabela demonstra a es-</p><p>trutura dos diferentes cargos da organização em classes, às quais são</p><p>atribuídas faixas salariais que determinarão a remuneração dos profis-</p><p>sionais em cada cargo.</p><p>A tabela salarial vai compor o plano de cargos e salários da empre-</p><p>sa, que, por sua vez, tem como objetivo ilustrar a estrutura de cargos e</p><p>salários de acordo com o definido pela política salarial da organização.</p><p>Veja na Figura 6.2 o modelo de tabela salarial que demonstra os salá-</p><p>rios dos professores da Universidade Federal de Pernambuco, de acordo</p><p>com classe, faixa, níveis/steps do cargo de professor.</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>11</p><p>Figura 6.2: Modelo de tabela salarial</p><p>Fonte: Associação dos Docentes da UFPE, 2019.</p><p>Mas, afinal, o que é plano de</p><p>cargos e salários (PCS)?</p><p>O PCS é também uma maneira de administrar os salários em</p><p>independentemente do cargo ocupado.</p><p>Embora a remuneração indireta seja comum para todos os empre-</p><p>gados, algumas organizações adotam planos diferentes de benefícios</p><p>para diferentes níveis de colaboradores: direção, gerência, supervisão,</p><p>empregados mensalistas, horistas etc. Podem ser financiados parcial ou</p><p>totalmente pela organização.</p><p>Qualquer que seja a política adotada pela empresa, a maioria busca</p><p>no seu pacote de benefícios planos atrativos e que realmente atendam</p><p>à necessidade de seus colaboradores, tornando-se um diferencial. Acre-</p><p>dita-se que é uma das estratégias de remuneração que visa manter e</p><p>reter talentos, além de manter os colaboradores motivados e atrair bons</p><p>talentos, alcançando mais produtividade e competitividade.</p><p>Para Chiavenato (2009), os benefícios constituem um importante</p><p>aspecto do pacote de remuneração, exercendo uma forma de remunera-</p><p>ção indireta que visa oferecer uma base para a satisfação das necessida-</p><p>des pessoais dos colaboradores.</p><p>Os itens mais importantes, segundo Chiavenato (2009), são:</p><p>• Transporte do pessoal</p><p>Para os colaboradores que ocupam níveis mais elevados da organi-</p><p>zação, a empresa pode oferecer um veículo para cada um deles. Para o</p><p>pessoal do nível operacional, o transporte pode ser oferecido na forma</p><p>de linha de ônibus, normalmente com frotas fretadas pela empresa para</p><p>atender à distribuição geográfica do pessoal.</p><p>• Alimentação</p><p>É um tipo de benefício que possui características variadas. Muitas</p><p>empresas incluem a instalação de refeitório e cozinhas industriais. Po-</p><p>dem também ser ofertados lanches, café, bar, cafeterias etc. dentro da</p><p>empresa. Algumas empresas promovem o café da manhã como um mo-</p><p>mento em que os líderes com suas equipes aproveitam para trocar ideias</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>17</p><p>a respeito do dia de trabalho. Em outros casos, a empresa pode conceder</p><p>vales-refeições para que o colaborador os utilize em qualquer restauran-</p><p>te de sua escolha.</p><p>• Assistência médico-hospitalar</p><p>Este é um tipo de benefício que possui características muito diver-</p><p>sificadas. Pode ser um benefício obrigatório ou opcional. Pode assumir</p><p>diferentes padrões de serviços com seus respectivos custos, conforme</p><p>opção do colaborador. Normalmente há uma partilha de custos entre a</p><p>empresa e o colaborador.</p><p>• Assistência odontológica</p><p>Pode ser oferecida com instalações de consultório dentro da empresa</p><p>com equipe própria ou contratada por meio de convênios e com custeio</p><p>total ou parcial pela empresa.</p><p>• Seguro de vida em grupo</p><p>É o tipo de benefício que envolve seguro de acidentes pessoais. Pode</p><p>ser custeado total ou parcialmente pela empresa.</p><p>• Planos de empréstimos pessoais</p><p>Constituem uma espécie de assistência financeira da empresa aos</p><p>seus colaboradores. Possuem características diversificadas, o que signi-</p><p>fica que pode haver várias opções para o pessoal da empresa.</p><p>• Serviço social</p><p>Tipo de benefício que é oferecido a todas as pessoas, por intermédio</p><p>de assistentes sociais.</p><p>• Assistência jurídica</p><p>Constitui uma oferta de assessoria jurídica por meio de advogados,</p><p>normalmente da própria empresa, para apoio a problemas legais enfren-</p><p>tados pelo pessoal.</p><p>• Prêmio de seguridade social ou de complementação de aposen-</p><p>tadoria</p><p>Destina-se a garantir uma vida mais segura para as pessoas a partir</p><p>do momento de seu desligamento da empresa, especialmente por moti-</p><p>vo de aposentadoria. Há no mercado uma diversidade de opções nesse</p><p>sentido, cada qual com características específicas. Existem planos dessa</p><p>modalidade que podem incluir ou não o seguro de vida, extensão de</p><p>pensão vitalícia para a viúva no caso de falecimento do titular etc.</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>18</p><p>• Associações recreativas ou clubes</p><p>Este tipo de benefício constitui uma forma de proporcionar recre-</p><p>ação e/ou divertimento ao pessoal. A empresa pode oferecer espaços</p><p>internos como forma de lazer para os colaboradores, seja nos interva-</p><p>los das refeições ou após o expediente de trabalho, pode ainda oferecer</p><p>uma sala de lazer para os intervalos de repouso; também existem várias</p><p>maneiras de implantar esse tipo de benefício para o pessoal da empresa,</p><p>assim como pode ser ofertado por meio de convênios com instituições</p><p>que oferecem esse tipo de serviço.</p><p>Existe no mercado uma diversidade de planos de benefícios</p><p>adotados pelas empresas. Cada organização deve, antes de</p><p>implantar um benefício, realizar pesquisas internas e no mer-</p><p>cado para que de fato o benefício venha atender à necessida-</p><p>de do pessoal, tornando-se atrativo.</p><p>Tipos de benefícios</p><p>De acordo com Chiavenato (2009), os planos de serviços e benefícios</p><p>podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e</p><p>seus objetivos, conforme mencionado a seguir.</p><p>• Quanto à exigibilidade legal</p><p>a) Benefícios legais ou compulsórios:</p><p>São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previden-</p><p>ciária ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais</p><p>benefícios legais são:</p><p>ӹ Férias;</p><p>ӹ 13º Salário;</p><p>ӹ Aposentadoria;</p><p>ӹ Seguro de acidentes do trabalho;</p><p>ӹ Auxílio-doença;</p><p>ӹ Salário-família;</p><p>ӹ Salário-maternidade;</p><p>ӹ Horas extras;</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>19</p><p>ӹ Adicional noturno;</p><p>ӹ Adicional de insalubridade e/ou periculosidade.</p><p>b) Benefícios espontâneos:</p><p>São os benefícios concedidos por liberdade das organizações, não</p><p>sendo exigidos por lei nem por negociação coletiva. Os principais bene-</p><p>fícios dessa categoria são:</p><p>ӹ Gratificações;</p><p>ӹ Vale-alimentação;</p><p>ӹ Convênios médicos e odontológicos;</p><p>ӹ Seguro de vida em grupo;</p><p>ӹ Empréstimos aos funcionários;</p><p>ӹ Assistência farmacêutica;</p><p>ӹ Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.</p><p>• Quanto à natureza</p><p>a) Benefícios monetários:</p><p>São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente por meio da</p><p>folha de pagamento, e que geram encargos sociais decorrentes deles. Os</p><p>principais benefícios financeiros são:</p><p>ӹ Férias;</p><p>ӹ 13º Salário;</p><p>ӹ Gratificações;</p><p>ӹ Aposentadoria</p><p>ӹ Complementação do salário nos afastamentos prolongados por</p><p>doença.</p><p>b) Benefícios não monetários:</p><p>São os benefícios não financeiros oferecidos na forma de serviços,</p><p>vantagens ou facilidades para os usuários, como:</p><p>ӹ Refeitório;</p><p>ӹ Assistência médica e odontológica;</p><p>ӹ Serviço social e aconselhamento;</p><p>ӹ Clube ou grêmio;</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>20</p><p>ӹ Transporte de casa para a empresa e vice-versa;</p><p>ӹ Horário móvel ou flexível.</p><p>• Quanto aos objetivos</p><p>Em relação aos objetivos que pretendem alcançar, os planos de bene-</p><p>fícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos,</p><p>conforme a Figura 6.3.</p><p>Figura 6.3: Tipos de serviços e benefícios quanto a seus objetivos</p><p>Fonte: Chiavenato, 2009.</p><p>a) Benefícios assistenciais:</p><p>São os benefícios que visam prover o colaborador e seus dependentes</p><p>de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos</p><p>ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade.</p><p>Essa categoria inclui:</p><p>ӹ Assistência médico-hospitalar;</p><p>ӹ Assistência odontológica;</p><p>ӹ Assistência financeira, por meio de empréstimos;</p><p>ӹ Serviço social;</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>21</p><p>ӹ Complementação de aposentadoria ou planos de previdência social;</p><p>ӹ Complementação do salário em afastamentos prolongados por</p><p>doença;</p><p>ӹ Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;</p><p>ӹ Creche para filhos de funcionários etc.</p><p>b) Benefícios recreativos:</p><p>São os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário</p><p>condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene</p><p>mental ou lazer. Em alguns casos incluem:</p><p>ӹ Grêmio ou clube;</p><p>ӹ Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;</p><p>ӹ Música ambiente;</p><p>ӹ Atividades esportivas e comunitárias;</p><p>ӹ Passeios e excursões programadas etc.</p><p>Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais,</p><p>como as festividades, recepções, festas de congraçamento, visando</p><p>o</p><p>fortalecimento das relações organizacionais.</p><p>c) Planos supletivos</p><p>São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários</p><p>certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade</p><p>de vida. Incluem:</p><p>ӹ Transporte;</p><p>ӹ Restaurante no local de trabalho;</p><p>ӹ Estacionamento privativo;</p><p>ӹ Horário móvel de trabalho;</p><p>ӹ Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermer-</p><p>cados;</p><p>ӹ Agência bancária no local de trabalho etc.</p><p>Alguns desses benefícios são pagos pela organização, en-</p><p>quanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>22</p><p>Objetivo dos benefícios</p><p>Um programa de benefícios alcança normalmente tanto os objetivos</p><p>da organização como os do colaborador. Os objetivos da organização</p><p>são atendidos na medida em que garante que os benefícios ofertados</p><p>favorecem o baixo índice de certos fatores, como de turnover (taxa de</p><p>rotatividade), absenteísmo (ausência ao trabalho), redução de estresse e</p><p>alta qualidade de vida dos colaboradores, tornando a organização com-</p><p>petitiva no mercado. Os objetivos dos colaboradores são alcançados na</p><p>medida em que são atendidas suas necessidades de acordo com a fase</p><p>ou a condição em que se encontram, ou seja, de acordo com o que vai</p><p>satisfazê-los em determinado momento (Marras, 2016).</p><p>Um programa de plano de benefício, então, em geral visa:</p><p>ӹ Redução de rotação de pessoal e de faltas no trabalho;</p><p>ӹ Melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores;</p><p>ӹ Satisfação pessoal, melhorando a relação entre empresa e colabo-</p><p>radores;</p><p>ӹ Melhoria no clima organizacional;</p><p>ӹ Atração de talentos;</p><p>ӹ Aumento de produtividade;</p><p>ӹ Facilitação do posicionamento da empresa frente ao mercado.</p><p>Existe uma variedade de programas de benefícios implantados pelas</p><p>empresas; a maioria deles é ofertada por meio de terceirização, ou seja,</p><p>transferida para outras organizações, as de serviços, a fim de que a área</p><p>de Recursos Humanos possa concentrar-se em suas atividades essen-</p><p>ciais.</p><p>A variedade de benefícios e serviços sociais exige dos profissionais</p><p>que atuam no apoio ou na gestão de benefícios criatividade para solu-</p><p>cionar problemas e criar condições para melhorar a qualidade de vida</p><p>das pessoas.</p><p>Veja na Figura 6.4 as vantagens dos benefícios para a organização e</p><p>para o funcionário.</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>23</p><p>Figura 6.4: Vantagens dos benefícios para a organização e para o</p><p>funcionário</p><p>Fonte: Chiavenato, 2009.</p><p>Mas, afinal, pensando no que foi apresentado sobre a administração</p><p>de benefícios, REFLITA:</p><p>Como o Departamento de Recursos Humanos atua na administra-</p><p>ção de benefícios e serviços sociais na empresa?</p><p>Vimos que todo empregado conta com uma série de benefí-</p><p>cios, sendo alguns obrigatórios e outros opcionais à empresa.</p><p>Os obrigatórios são exigidos por lei ou acordo sindical, como</p><p>é o caso do FGTS, do 13º salário, salário-família etc.</p><p>No entanto, na maioria das empresas o RH tem a função de</p><p>estudar a viabilidade e selecionar os benefícios complemen-</p><p>tares ideais aos profissionais, como: celular corporativo, clu-</p><p>be, vale-refeição e bolsa de estudos etc.</p><p>Seja um benefício de natureza legal ou espontâneo, o RH tem</p><p>como responsabilidade o gerenciamento mensal dos benefí-</p><p>cios – inclusão, exclusão, pedidos, proventos e descontos em</p><p>folha, acompanhamento de contratos, conferência, auditoria</p><p>financeira etc.</p><p>A</p><p>d</p><p>m</p><p>in</p><p>is</p><p>tr</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>a</p><p>rg</p><p>o</p><p>s,</p><p>S</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>B</p><p>e</p><p>n</p><p>e</p><p>fí</p><p>c</p><p>io</p><p>s</p><p>24</p><p>Sendo assim, destacamos a importância de o profissional As-</p><p>sistente de RH conhecer bem a administração de benefícios e</p><p>serviços sociais, sejam eles legais ou espontâneos.</p><p>Atividade de aprendizagem</p><p>Estudo de caso: Sobre plano de benefícios</p><p>Em uma reunião de diretoria, o diretor de Produção mostrou-se</p><p>indignado com as péssimas condições de vida de boa parte dos</p><p>operários, principalmente os horistas não qualificados, que for-</p><p>mavam o maior contingente do pessoal. Esse diretor mostrou-</p><p>-se profundamente preocupado com os hábitos de alimentação,</p><p>vestuário, saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução</p><p>daquele pessoal. Como esses são os principais aspectos que de-</p><p>finem a qualidade de vida das pessoas, sua conclusão pareceu</p><p>bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de</p><p>vida bastante precário. Com esse padrão de qualidade de vida,</p><p>a qualidade dos serviços não pode ser melhorada. Com base em</p><p>argumentação, iniciou-se forte discussão a respeito quando o</p><p>diretor-presidente solicitou a presença do gerente de RH.</p><p>Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela diretoria, o</p><p>gerente procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de bene-</p><p>fícios sociais da empresa, fundamentada nas necessidades indi-</p><p>viduais dos operários – em primeiro lugar.</p><p>Em primeiro lugar – em uma ordem cronológica de sequência –</p><p>as necessidades fisiológicas de alimentação, moradia, repouso</p><p>e lazer. Em segundo lugar viriam as necessidades de segurança</p><p>(física e psicológica), tais como necessidade de proteção contra</p><p>doença e de proteção contra adversidades (desemprego, de-</p><p>samparo, incapacidade pessoal ou invalidez ou velhice). O GRH</p><p>salientou que essas duas necessidades são cruciais para os co-</p><p>laboradores da área de produção, isto é, os operários não qua-</p><p>lificados.</p><p>Em terceiro lugar viriam as necessidades sociais (necessidade</p><p>de prestígio, status, reconhecimento, consideração e respeito).</p><p>A</p><p>ssiste</p><p>n</p><p>te</p><p>d</p><p>e</p><p>R</p><p>H</p><p>25</p><p>As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários</p><p>especializados, mensalistas e supervisores, mas, segundo ele,</p><p>são insignificantes para os operários não qualificados. Em quar-</p><p>to lugar viriam as necessidades de autorrealização. O gerente</p><p>procurou mostrar que estas duas últimas necessidades deve-</p><p>riam ser tratadas quando todas as demais necessidades tives-</p><p>sem sido privilegiadas na prática.</p><p>O diretor-presidente fez algumas anotações enquanto o GRH</p><p>apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios so-</p><p>ciais. Quando este acabou sua explicação, o diretor-presidente</p><p>pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião um plano in-</p><p>tegrado de benefícios que possa ser desdobrado pelos vários</p><p>segmentos do pessoal da empresa: horistas, mensalistas, super-</p><p>visores e de nível de gerência.</p><p>Fonte: CHIAVENATO, I. Remuneração, benefício e relações de trabalho.</p><p>6ª ed. Barueri: Manole, 2009.</p><p>QUESTÃO A SER RESOLVIDA:</p><p>Com base no case, apresente uma proposta (tipos) de benefí-</p><p>cios atraentes, obedecendo a cada segmento de pessoal.</p><p>Atenção: Os benefícios podem se repetir, desde que sejam de</p><p>fato atraentes para o segmento que irá atender. Sugestão de</p><p>realização da atividade: elabore uma tabela listando cada seg-</p><p>mento e os tipos de benefícios oferecidos para cada um deles.</p>o 
fortalecimento das relações organizacionais. 
c) Planos supletivos 
São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários 
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade 
de vida. Incluem:
 ӹ Transporte;
 ӹ Restaurante no local de trabalho;
 ӹ Estacionamento privativo;
 ӹ Horário móvel de trabalho;
 ӹ Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermer-
cados;
 ӹ Agência bancária no local de trabalho etc. 
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, en-
quanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
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Objetivo dos benefícios
Um programa de benefícios alcança normalmente tanto os objetivos 
da organização como os do colaborador. Os objetivos da organização 
são atendidos na medida em que garante que os benefícios ofertados 
favorecem o baixo índice de certos fatores, como de turnover (taxa de 
rotatividade), absenteísmo (ausência ao trabalho), redução de estresse e 
alta qualidade de vida dos colaboradores, tornando a organização com-
petitiva no mercado. Os objetivos dos colaboradores são alcançados na 
medida em que são atendidas suas necessidades de acordo com a fase 
ou a condição em que se encontram, ou seja, de acordo com o que vai 
satisfazê-los em determinado momento (Marras, 2016).
Um programa de plano de benefício, então, em geral visa:
 ӹ Redução de rotação de pessoal e de faltas no trabalho;
 ӹ Melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores;
 ӹ Satisfação pessoal, melhorando a relação entre empresa e colabo-
radores;
 ӹ Melhoria no clima organizacional;
 ӹ Atração de talentos;
 ӹ Aumento de produtividade;
 ӹ Facilitação do posicionamento da empresa frente ao mercado.
Existe uma variedade de programas de benefícios implantados pelas 
empresas; a maioria deles é ofertada por meio de terceirização, ou seja, 
transferida para outras organizações, as de serviços, a fim de que a área 
de Recursos Humanos possa concentrar-se em suas atividades essen-
ciais. 
A variedade de benefícios e serviços sociais exige dos profissionais 
que atuam no apoio ou na gestão de benefícios criatividade para solu-
cionar problemas e criar condições para melhorar a qualidade de vida 
das pessoas.
Veja na Figura 6.4 as vantagens dos benefícios para a organização e 
para o funcionário.
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Figura 6.4: Vantagens dos benefícios para a organização e para o 
funcionário
Fonte: Chiavenato, 2009.
Mas, afinal, pensando no que foi apresentado sobre a administração 
de benefícios, REFLITA: 
Como o Departamento de Recursos Humanos atua na administra-
ção de benefícios e serviços sociais na empresa?
Vimos que todo empregado conta com uma série de benefí-
cios, sendo alguns obrigatórios e outros opcionais à empresa. 
Os obrigatórios são exigidos por lei ou acordo sindical, como 
é o caso do FGTS, do 13º salário, salário-família etc.
No entanto, na maioria das empresas o RH tem a função de 
estudar a viabilidade e selecionar os benefícios complemen-
tares ideais aos profissionais, como: celular corporativo, clu-
be, vale-refeição e bolsa de estudos etc.
Seja um benefício de natureza legal ou espontâneo, o RH tem 
como responsabilidade o gerenciamento mensal dos benefí-
cios – inclusão, exclusão, pedidos, proventos e descontos em 
folha, acompanhamento de contratos, conferência, auditoria 
financeira etc.
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Sendo assim, destacamos a importância de o profissional As-
sistente de RH conhecer bem a administração de benefícios e 
serviços sociais, sejam eles legais ou espontâneos.
Atividade de aprendizagem
Estudo de caso: Sobre plano de benefícios 
Em uma reunião de diretoria, o diretor de Produção mostrou-se 
indignado com as péssimas condições de vida de boa parte dos 
operários, principalmente os horistas não qualificados, que for-
mavam o maior contingente do pessoal. Esse diretor mostrou-
-se profundamente preocupado com os hábitos de alimentação, 
vestuário, saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução 
daquele pessoal. Como esses são os principais aspectos que de-
finem a qualidade de vida das pessoas, sua conclusão pareceu 
bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de 
vida bastante precário. Com esse padrão de qualidade de vida, 
a qualidade dos serviços não pode ser melhorada. Com base em 
argumentação, iniciou-se forte discussão a respeito quando o 
diretor-presidente solicitou a presença do gerente de RH.
Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela diretoria, o 
gerente procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de bene-
fícios sociais da empresa, fundamentada nas necessidades indi-
viduais dos operários – em primeiro lugar.
Em primeiro lugar – em uma ordem cronológica de sequência – 
as necessidades fisiológicas de alimentação, moradia, repouso 
e lazer. Em segundo lugar viriam as necessidades de segurança 
(física e psicológica), tais como necessidade de proteção contra 
doença e de proteção contra adversidades (desemprego, de-
samparo, incapacidade pessoal ou invalidez ou velhice). O GRH 
salientou que essas duas necessidades são cruciais para os co-
laboradores da área de produção, isto é, os operários não qua-
lificados. 
Em terceiro lugar viriam as necessidades sociais (necessidade 
de prestígio, status, reconhecimento, consideração e respeito). 
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As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários 
especializados, mensalistas e supervisores, mas, segundo ele, 
são insignificantes para os operários não qualificados. Em quar-
to lugar viriam as necessidades de autorrealização. O gerente 
procurou mostrar que estas duas últimas necessidades deve-
riam ser tratadas quando todas as demais necessidades tives-
sem sido privilegiadas na prática.
O diretor-presidente fez algumas anotações enquanto o GRH 
apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios so-
ciais. Quando este acabou sua explicação, o diretor-presidente 
pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião um plano in-
tegrado de benefícios que possa ser desdobrado pelos vários 
segmentos do pessoal da empresa: horistas, mensalistas, super-
visores e de nível de gerência. 
Fonte: CHIAVENATO, I. Remuneração, benefício e relações de trabalho. 
6ª ed. Barueri: Manole, 2009.
QUESTÃO A SER RESOLVIDA:
Com base no case, apresente uma proposta (tipos) de benefí-
cios atraentes, obedecendo a cada segmento de pessoal. 
Atenção: Os benefícios podem se repetir, desde que sejam de 
fato atraentes para o segmento que irá atender. Sugestão de 
realização da atividade: elabore uma tabela listando cada seg-
mento e os tipos de benefícios oferecidos para cada um deles.