Gestão do Capital de Giro

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<p>Matriz de atividade individual</p><p>Disciplina: Gestão do Capital de Giro</p><p>Módulo: ONL023Z4</p><p>Aluno: Pâmela Cristina Neder Santos</p><p>Turma: 02-24</p><p>Tarefa:</p><p>Etapa 1 – Diagnóstico da situação financeira das lojas Vende Muito</p><p>Como resultado da abertura de pontos de venda e implementação de crediário para seus clientes no ano X0, as Lojas “Vende Muito” aumentaram sua receita e lucro, conforme é possível visualizar no DRE abaixo:</p><p>Entretanto, essas medidas impactaram a situação financeira da empresa ao longo do período. Abaixo tem-se os indicadores que permitem diagnosticar as estratégias de financiamento e investimento da empresa.</p><p>O capital circulante líquido (CCL) demonstra a quantidade de recursos de curto prazo (prazo menor de um ano) usada no financiamento das atividades da empresa. A necessidade de capital de giro (NCG) demonstra a quantidade de recursos onerosos (sócios e endividamento) necessária para financiar a operação e é calculada pelos elementos operacionais que compreendem o ciclo de compra, transformação, venda, recebimento e pagamento da empresa.</p><p>Já o Saldo de Tesouraria (ST) é a diferença entre as disponibilidades financeiras mais líquidas – bancos e aplicações – e o endividamento de curto prazo. O ST positivo significa menor risco de insolvência. (GUIMARÃES e OZORIO, 2023)</p><p>Apesar de um CCL positivo representar uma estrutura patrimonial de baixo risco, as políticas de curto prazo adotadas aumentaram os investimentos em NCG ao longo do período em proporção maior que o CCL, resultando em ST negativo, o que resulta em overtrade ou efeito tesoura, conforme observa-se no gráfico abaixo.</p><p>Por meio da análise estática, que considera apenas informações do balanço patrimonial, calculamos os índices de liquidez corrente (LC), seca (LS) e imediata (LI), que demonstram as estratégias de financiamento da empresa. De maneira geral, quanto maiores estes índices, melhor a liquidez da empresa. Um CCL positivo leva a LC > 1 e um aparente risco de insolvência baixo. A LS desconsidera o efeito do estoque (ativo de menor liquidez) e demonstra se a empresa possui ativos que podem ser rapidamente convertidos em caixa. Já a LI compara o caixa com os compromissos de curto prazo. (GUIMARÃES e OZORIO, 2023)</p><p>A queda nos índices de liquidez indica maior risco de solvência, o que também é indicado pelo aumento do CCL, NCG e ST negativo nos anos X1 e X2.</p><p>A análise dinâmica, que combina contas do balanço patrimonial e DRE, resulta nos tempos médios de giro doa ativos e passivos circulantes operacionais. O prazo médio de estoque (PME) indica o tempo que de transformação do insumo até a venda. O prazo médio de clientes ou recebimento (PMR) calcula o prazo concedido aos clientes. Quanto maiores estes prazos, pior a liquidez da empresa. Já o prazo médio de compras ou fornecedores (PMC) é o prazo obtido para pagamento dos fornecedores, e seu aumento é benéfico para a NCG. Por meio deles, calculam-se os ciclos operacional (CO), tempo necessário para transformar insumos em caixa, e o ciclo financeiro (CF), tempo transcorrido entre o pagamento dos fornecedores e recebimento pelas vendas. (GUIMARÃES e OZORIO, 2023)</p><p>A estratégia da Vende Muito no período resultou em êxito econômico (receita e lucro), porém o aumento expressivo no CF levou a aumentos da NCG, aumentando a necessidade de recursos onerosos (dívida e capital próprio) para recuperar sua liquidez e elevou o risco de inadimplência da empresa.</p><p>Etapa 2 – Recuperação financeira (orçamento de caixa) das lojas Vende Muito</p><p>Com base nos resultados anteriormente apresentados, a empresa tomou as seguintes ações no ano X3:</p><p>1. redução do PMR em 15 dias, terceirizando o processo de análise de crédito;</p><p>2. redução do PME, para os patamares do Ano X0 com gestão eficiente dos estoques;</p><p>3. aumento do PMC em 10 dias, com a re-negociação junto aos fornecedores;</p><p>4. renovação integral da dívida de longo prazo;</p><p>5. amortização de toda a dívida de curto prazo;</p><p>6. distribuição do fluxo de caixa como dividendo.</p><p>Essas ações resultaram no orçamento de caixa da empresa e BP abaixo:</p><p>Etapa 3 – Situação financeira das lojas Vende Muito após plano de recuperação</p><p>O plano de recuperação da empresa resultou nos seguintes índices no ano X3:</p><p>A empresa conseguiu recuperar sua situação financeira sem comprometer o resultado econômico. Quitando a dívida de curto prazo reduziu-se o passivo circulante financeiro, acumentando seu CCL e reduzindo os investimentos em NCG, desta forma recuperando o ST e reduzindo o risco aparente de insolvência.</p><p>Com a adoção de novas políticas de crédito para seus clientes, melhor gestão do estoque e renegociação do prazo com os fornecedores, foi possível reduzir o Ciclo operacional em 165 dias e o Ciclo Financeiro em 175 dias, aumentando os índices de liquidez e a velocidade de geração de caixa.</p><p>Referências bibliográficas</p><p>GUIMARÃES, J.O.; OZORIO, D. Gestão de Capital de Giro. Rio de Janeiro: FGV, 2023. 110 p.</p><p>1</p><p>2</p><p>1</p><p>image3.png</p><p>image4.emf</p><p>(i) Orçamento de caixaAno X3</p><p>saldo caixa (t=0)20.167</p><p>(+) receita bruta280.000</p><p>(-) deduções-28.000</p><p>receita líquida252.000</p><p>(-) CMV-168.000</p><p>lucro bruto84.000</p><p>(-) despesas comerciais e administrativas-22.400</p><p>(-) depreciação-4.900</p><p>(-) despesas financeiras líquidas-21.000</p><p>lucro antes de imposto de renda e contribuição social35.700</p><p>(-) impostos de renda e contribuição social-10.500</p><p>(=) lucro líquido25.200</p><p>(+) depreciação4.900</p><p>(-) desembolso de capital-4.900</p><p>(-) variação da NCG89.831</p><p>(-) contas a receber15.162</p><p>(-) estoque70.000</p><p>(+) fornecedor4.669</p><p>(-+) amortização/captação de dívida-98.700</p><p>fluxo de caixa106.162</p><p>(-) distribuição de dividendo-106.162</p><p>fluxo de caixa após dividendos0</p><p>saldo caixa (T=1)20.167</p><p>image5.emf</p><p>ATIVOAno X3PASSIVOAno X3</p><p>ativo circulantepassivo circulante</p><p>caixa e bancos</p><p>20.167</p><p>empréstimos e financiamentos</p><p>0</p><p>clientes</p><p>31.500</p><p>fornecedores</p><p>28.000</p><p>estoques</p><p>28.000</p><p>TOTAL</p><p>28.000</p><p>TOTAL</p><p>79.667</p><p>exigível a longo prazo</p><p>empréstimos e financiamentos</p><p>52.500</p><p>TOTAL</p><p>52.500</p><p>patrimônio líquido</p><p>ativo não cicrulantecapital social</p><p>33.453</p><p>imobilizado</p><p>52.290</p><p>reserva de reavaliação</p><p>11.319</p><p>TOTAL</p><p>52.290</p><p>lucros acumulados</p><p>6.685</p><p>TOTAL</p><p>51.457</p><p>ATIVO TOTAL</p><p>131.957</p><p>PASSIVO TOTAL</p><p>131.957</p><p>(ii) Balanço patrimonial</p><p>image6.png</p><p>image1.emf</p><p>DREAno X2Ano X1Ano X0</p><p>receita bruta280.000225.400143.500</p><p>deduções-28.000-22.547-14.119</p><p>receita líquida252.000202.853129.381</p><p>CPV-168.000-133.000-105.000</p><p>lucro bruto84.00069.85324.381</p><p>despesas comerciais e administrativas-22.400-19.691-10.192</p><p>depreciação-4.900-4.375-3.500</p><p>despesas financeiras líquidas-21.000-9.310-3.080</p><p>LAIR35.70036.4777.609</p><p>IR e CS-10.500-12.971-6.930</p><p>lucro líquido25.20023.506679</p><p>image2.png</p><p>image7.emf</p><p>image8.wmf</p>