Áreas do Conhecimento de Projetos

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<p>Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons</p><p>Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.</p><p>ÁREAS DO CONHECIMENTO</p><p>DE PROJETOS - PMBOK</p><p>Definição do escopo, cronograma, gestão do tempo,</p><p>custos e processos de comunicação.1.</p><p>Gestão de recursos humanos, fornecedores e</p><p>aquisições.2.</p><p>Gestão da qualidade e riscos.3.</p><p>Gerenciamento da integração.4.</p><p>Sumário</p><p>Sumário clicável</p><p>4</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Olá!</p><p>Neste Percurso de Aprendizagem falaremos sobre</p><p>o PMBOK. O primeiro Circuito discorre sobre o</p><p>conceito dos termos estudados na área de projetos;</p><p>o segundo Circuito retrata questões de gestão de</p><p>recursos humanos, fornecedores e aquisições,</p><p>revelando a importância do planejamento da equipe</p><p>do projeto no contexto da gestão de pessoas</p><p>envolvendo tomada de decisões, fornecedores e</p><p>recursos materiais, sendo de suma importância</p><p>no contexto do sucesso ou insucesso da gestão</p><p>de projetos. O terceiro Circuito aborda a gestão da</p><p>qualidade e riscos que o projeto pode sofrer quando</p><p>não é realizada a análise de forma correta; e, por fim,</p><p>o último Circuito de estudos denota a importância</p><p>do gerenciamento integrado para a gestão de</p><p>projetos. Vamos iniciar os estudos?</p><p>Olá</p><p>5</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Definição do escopo, cronograma, gestão do tempo,</p><p>custos e processos de comunicação1.</p><p>Para a abordagem sobre a importância da definição do escopo, cronograma, gestão do</p><p>tempo, custos e processos de comunicação nos projetos, é essencial revisar o conceito</p><p>de projeto e as diretrizes do PMBOK (Project Management Body of Knowledge).</p><p>Conceito de projeto</p><p>Projeto é um esforço para se alcançar um objetivo específico por meio</p><p>de um conjunto único de atividades inter-relacionadas e da utilização</p><p>eficaz de recursos. [...] Os atributos a seguir ajudam a definir projeto:</p><p>Um projeto tem objetivo claro, que estabelece o que deve ser realizado. É o</p><p>produto final tangível que a equipe deve produzir e entregar. O objetivo do projeto</p><p>geralmente é definido em termos de produto final ou entrega, cronograma e</p><p>orçamento. Isso implica completar seu escopo de trabalho e realizar todas as</p><p>entregas no tempo estipulado e dentro do orçamento. Por exemplo, o objetivo</p><p>de um projeto pode ser o lançamento de um novo eletrodoméstico portátil</p><p>para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões (GIDO,</p><p>2018, p. 2 ).</p><p>Na perspectiva dos projetos, é importante reforçar que eles são temporários, têm início,</p><p>meio e fim, devem ser guiados por metas, objetivos específicos, orçamentos predefinidos</p><p>e monitorados por sistemas de indicadores e avaliação de impactos, com foco em prevenir</p><p>a ocorrência de falhas e estabelecer estratégias para a gestão de riscos.</p><p>PMBOK (Project Management Body of Knowledge)</p><p>Refere-se às melhores práticas para o gerenciamento de projetos:</p><p>Para o PMBOK (2008), gerenciamento de projeto é a aplicação de</p><p>conhecimento, habilidade e conhecimento técnico com o objetivo de</p><p>atender a requisitos. No gerenciamento de projeto inclui a definição</p><p>das necessidades, estabelecimento de objetivos e gerenciamento das</p><p>demandas conflitantes conhecida como restrição tripla: escopo, custo</p><p>e tempo.</p><p>A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três</p><p>fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado</p><p>solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação</p><p>entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores</p><p>mudarem, pelo menos outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes</p><p>de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um</p><p>risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá</p><p>um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto</p><p>(PMI. 2008 apud PINTO et al, 2014, p. 57).</p><p>Nesse contexto, o PMBOK® propõe a consideração das dez áreas de conhecimento</p><p>no gerenciamento de projetos: Escopo, Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos,</p><p>Comunicações, Riscos, Aquisições, Integração e Stakeholders (Partes Interessadas).</p><p>No Circuito 1, o foco será compreender a definição de escopo, cronograma, gestão do</p><p>tempo, custos e processos de comunicação, a partir das diretrizes do PMBOK.</p><p>6</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Definição do escopo</p><p>Na gestão de projetos, é essencial definir o que é realmente necessário para que se</p><p>atinjam os objetivos propostos; essa etapa é chamada de definição do escopo.</p><p>Quadro 1 - Gerenciamento do Escopo do Projeto.</p><p>Fonte: Adaptado de Xavier, 2018.</p><p>Definir o escopo do projeto de forma adequada pode evitar a ocorrência de desperdício</p><p>de tempo, recursos materiais, humanos, físicos, tecnológicos e financeiros, com foco em</p><p>realizar as entregas previstas, conforme a proposta do projeto, no tempo previsto e com</p><p>os recursos alocados.</p><p>Também é útil para que o gestor e a equipe de projetos otimizem os seus esforços para</p><p>o que realmente importa, o que impacta os resultados e gera as entregas propostas na</p><p>gestão de projetos.</p><p>Cronograma</p><p>O cronograma do projeto visa organizar a gestão do tempo e das atividades,</p><p>acompanhamento do que foi executado, o que está em andamento, atrasado e demandas</p><p>futuras.</p><p>Um dos principais objetivos do cronograma é garantir que as entregas previstas no</p><p>escopo do projeto sejam visualizadas, compreendidas pela equipe e entregues no prazo</p><p>negociado, previsto na proposta do projeto.</p><p>7</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Sobre o cronograma do projeto, Xavier (2018, p.32 e 33) descreve as principais ações</p><p>previstas:</p><p>Figura 1 – Cronograma do Projeto.</p><p>Fonte: Adaptado de Xavier, 2018.</p><p>Alinhada com as ações da gestão do cronograma, a gestão do tempo engloba os</p><p>processos necessários para que o projeto seja executado no prazo previsto e negociado</p><p>com o cliente. Na sexta edição do PMBOK, a gestão do tempo foi renomeada para</p><p>gestão do cronograma, englobando as ações contempladas antes na gestão do tempo e</p><p>cronograma.</p><p>Vamos saber mais sobre a gestão do tempo a partir da perspectiva do PMBOK, quinta</p><p>edição (2013)?</p><p>Gestão do tempo</p><p>A gestão do tempo em projetos, de acordo com a quinta edição do PMBOK, abrange os</p><p>processos descritos a seguir:</p><p>8</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Figura 2 - Gestão do Tempo do Projeto.</p><p>Fonte: Escritório de Projetos, 2020.</p><p>Para compreender a gestão do tempo, é possível utilizar um ditado popular: “leva nove</p><p>meses para uma mulher gerar um bebê, mas não se pode gerar um bebê em um mês</p><p>engravidando nove mulheres”. Isso reforça a importância de planejar e reconhecer a</p><p>necessidade de integração, sequenciamento e controle para que as entregas previstas</p><p>sejam entregues com qualidade, tempo e custos corretos (negociados na proposta com</p><p>o cliente).</p><p>Figura 3 – Gestão do Cronograma do Projeto.</p><p>9</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Fonte: Adaptado de Escritório de Projetos, 2020.</p><p>10</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Nos processos de gestão e execução de projetos, a gestão do cronograma e a gestão do</p><p>tempo são etapas que devem ser gerenciadas com atenção, pois impactam diretamente</p><p>a avaliação e a satisfação dos clientes.</p><p>A expectativa do cliente para a visualização dos resultados de um projeto está alinhada</p><p>com o tempo estabelecido e divulgado para cada entrega, logo o impacto não se limita à</p><p>satisfação dos clientes, mas pode agilizar outras etapas do projeto e de processos das</p><p>organizações, públicos e parceiros do projeto.</p><p>Gestão dos Custos</p><p>Kerzner (2011) reforça que o controle de custos dos projetos não deve ser limitado ao</p><p>acompanhamento e monitoramento dos custos, mas deve abranger as análises dos</p><p>dados e informações para que, por exemplo, ações rápidas para correção de gargalos do</p><p>projeto sejam tomadas com agilidade, reduzindo os riscos sobre as entregas.</p><p>Sobre o controle de custos dos projetos, Kerzner (2011, p. 482) destaca que devem</p><p>contemplar as seguintes atividades:</p><p>• A estimativa dos custos;</p><p>• A contabilidade de custos;</p><p>• O fluxo de caixa do projeto;</p><p>• O fluxo de caixa da empresa;</p><p>• O custeio</p><p>de mão de obra direta;</p><p>• O custeio da taxa de overhead – soma do custo em um determinado período para</p><p>manutenção do projeto, dividido pelos custos de operação;</p><p>• Outras táticas, como incentivos, penalizações e participação nos lucros.</p><p>Kerzner (2011, p. 487) cita a importância das organizações e das equipes do projeto</p><p>considerarem a justificativa dos custos com bases nos seguintes critérios:</p><p>• Taxa de mão de obra: considerar o perfil, as habilidades e a remuneração adequada</p><p>prevista para a equipe no ciclo do projeto;</p><p>• Horas extras: considerar os custos das horas extras de trabalho, caso os recursos</p><p>humanos sejam escassos e haja necessidade de adequações;</p><p>• Fatores de descarte: cálculo que pode ser afetado pelo conjunto de habilidades dos</p><p>recursos designados e pela quantidade dos materiais, pela experiência anterior com</p><p>esses materiais e experiências nesses tipos de projetos.</p><p>• Riscos: considerar possíveis riscos que possam impactar os custos que podem estar</p><p>relacionados aos cenários políticos, legais, sociais, tecnológicos, econômicos, de</p><p>governança, etc.</p><p>• Custos ocultos: custos que podem ameaçar a lucratividade do projeto, como,</p><p>por exemplo, os relacionados aos recursos humanos e o desajuste entre entregas</p><p>previstas e realizadas.</p><p>11</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>A proposta da estruturação da gestão de custos de Kerzner (2011) visa auxiliar os gestores</p><p>de projetos na previsão e análise dos custos, além dos indicadores mais evidentes, com</p><p>a consideração das variações oriundas das taxas de mão de obra, horas extras, fatores</p><p>de descarte, riscos existentes além do ambiente interno das organizações, oriundos do</p><p>ambiente externo (político, econômico, social, tecnológico) e os chamados riscos ocultos,</p><p>como, por exemplo, as situações em que seja necessária a contratação de recursos</p><p>intelectuais específicos, que não possam ser solucionados pelos recursos humanos, já</p><p>previstos para o projeto.</p><p>Processos de comunicação</p><p>Gerenciar os processos de comunicação dos projetos é estratégia fundamental para que</p><p>os impactos dos projetos sobre os stakeholders (partes interessadas que se relacionam</p><p>direta e/ou indiretamente com a organização) sejam comunicados e compreendidos</p><p>com confiabilidade e transparência. Abrange as ações de planejamento, sistematização,</p><p>criação, armazenamento, controle, gestão e a disposição nos canais que sejam mais</p><p>adequados dentro do escopo do projeto.</p><p>Xavier (2018, p. 35) descreve a abrangência dos processos de comunicação em projetos</p><p>de acordo com o PMBOK:</p><p>• Planejar o gerenciamento das comunicações – processo de desenvolvimento de uma</p><p>abordagem apropriada e de um plano de comunicações do projeto, com base nas</p><p>necessidades de informação e nos requisitos das partes interessadas, bem como nos</p><p>ativos organizacionais disponíveis;</p><p>• Gerenciar as comunicações – processo de criação, coleta, distribuição, armazenagem,</p><p>recuperação e disposição final das informações do projeto, de acordo com o plano de</p><p>gerenciamento das comunicações;</p><p>• Monitorar as comunicações – processo de monitoramento e controle das</p><p>comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, para assegurar que as</p><p>necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.</p><p>É um processo relevante para que os clientes e as demais partes interessadas impactadas</p><p>pelo projeto compreendam a coerência existente entre o escopo do projeto, as entregas</p><p>previstas e realizadas, com o alinhamento das expectativas, o desenvolvimento de</p><p>oportunidades para criação de valor sob as perspectivas dos stakeholders e a possibilidade</p><p>de gerenciar riscos que possam ocorrer por ausência de uma comunicação adequada,</p><p>como impactos negativos sobre a imagem e a reputação de uma organização, quando</p><p>não há compreensão na relação entre o investimento realizado, a definição do escopo, os</p><p>impactos e as entregas previstas.</p><p>12</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Gestão de recursos humanos, fornecedores e aquisições2.</p><p>O Circuito de Estudos 2 visa abordar no contexto do gerenciamento de projeto, sob o</p><p>escopo do PMBOK, o que são e como ocorrem os processos de gestão de recursos</p><p>humanos ou pessoas, fornecedores e aquisições.</p><p>Iniciaremos com a abordagem da gestão dos recursos humanos.</p><p>Gestão dos recursos humanos em projetos:</p><p>De acordo com Cavalcanti e Silveira (2016, p. 108), a gestão das pessoas ou</p><p>recursos humanos em projetos engloba:</p><p>• Planejar a gestão de pessoas;</p><p>• Montar a equipe do projeto;</p><p>• Desenvolver a equipe do projeto;</p><p>• Gerenciar a equipe do projeto; e</p><p>• Gerenciar o relacionamento com as partes interessadas.</p><p>O planejamento da equipe do projeto no contexto da gestão de pessoas envolve a tomada</p><p>de decisões sobre os recursos humanos, que são recursos decisivos, muito importantes</p><p>no contexto do sucesso ou insucesso da gestão de projetos.</p><p>O planejamento dos recursos humanos identifica o perfil das pessoas que devem compor</p><p>o projeto, de modo que é importante considerar os custos, as estruturas organizacionais,</p><p>a disponibilidade de tempo, as habilidades e as competências técnicas e interpessoais</p><p>(CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).</p><p>13</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>A etapa do planejamento dos recursos humanos na gestão de projetos contempla as</p><p>seguintes ações:</p><p>Fonte: Adaptado de Cavalcanti e Silveira, 2016.</p><p>É importante que o planejamento dos recursos humanos do projeto esteja alinhado com o</p><p>processo da atração e seleção dos recursos humanos do projeto, com foco em selecionar</p><p>pessoas que estejam alinhadas e tenham o perfil e a disponibilidade necessária para o</p><p>alcance dos objetivos e metas do projeto.</p><p>A etapa seguinte ao planejamento, referente à montagem da equipe do projeto, deve</p><p>considerar a importância das estratégias de atração e engajamento, de forma que o</p><p>gerente de projetos evidencie os motivos pelos quais os recursos humanos devem ser</p><p>atraídos para a participação (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016, p. 112):</p><p>14</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>O desenvolvimento da equipe do projeto abrange a necessidade do alinhamento entre</p><p>as competências técnicas, interpessoais e de tomada de decisões de cada um dos</p><p>membros, para que todos compreendam e executem as suas funções e as entregas pelas</p><p>quais são responsáveis no projeto. A compreensão sobre as suas atribuições, escopo e</p><p>entregas do projeto auxilia no engajamento e no comprometimento dos colaboradores,</p><p>consequentemente amplia a probabilidade da excelência nas entregas previstas.</p><p>No escopo da gestão dos recursos humanos do projeto também deve ser considerada</p><p>a gestão das chamadas partes interessadas ou stakeholders, que se referem a todas as</p><p>pessoas ou organizações que influenciam o projeto, além da equipe direta. Mapear quem</p><p>são as partes interessadas tende a auxiliar o planejamento, a execução do escopo e a</p><p>gestão de riscos. Abrange o monitoramento contínuo sobre a geração de valor do projeto</p><p>para o público-alvo e financiadores.</p><p>Cavalcanti e Silveira (2016, p. 129) propõem uma ferramenta de análise das partes</p><p>interessadas com foco na identificação de uma das quatro categorias as quais podem</p><p>ser classificadas:</p><p>15</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>No contexto da gestão das partes interessadas, o grande desafio do gestor de projetos,</p><p>além do mapeamento do perfil e grau de influência, refere-se à identificação e à gestão dos</p><p>interesses diversos, com foco em evitar conflitos e estabelecer um ambiente favorável</p><p>para as negociações, visando garantir os impactos positivos e minimizar os impactos</p><p>adversos.</p><p>Gestão dos fornecedores e aquisições</p><p>A gestão dos fornecedores e aquisições, de acordo com o PMI (2014, p. 133), contempla</p><p>as seguintes ações:</p><p>[…] se refere a todos os processos necessários para comprar ou adquirir</p><p>produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização</p><p>pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou</p><p>resultados de um projeto</p><p>O escopo das ações específicas do gerenciamento das aquisições abrange o</p><p>planejamento das aquisições, com o processo de documentação, a sistematização das</p><p>decisões de</p><p>compras do projeto, a especificação e a identificação dos fornecedores</p><p>potenciais; a condução das aquisições, através do processo de obtenção das respostas</p><p>de fornecedores, a seleção do fornecedor e a contratualização; o controle das aquisições,</p><p>através do gerenciamento das relações de aquisição, das ações de monitoramento</p><p>do desempenho do contrato, com a inclusão de mudanças, quando necessário; e o</p><p>encerramento das aquisições referente às etapas para a finalização de cada uma das</p><p>aquisições do projeto (PMI, 2014).</p><p>16</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>O planejamento das aquisições visa definir o que deve ser adquirido, como fazer a</p><p>aquisição, as quantidades e os prazos, com destaque para a importância do processo</p><p>prévio da avaliação dos fornecedores, com foco em mitigar riscos para o próprio projeto</p><p>e para as relações com os fornecedores.</p><p>Para essa etapa podem ser utilizadas ferramentas, como a análise do fazer ou comprar,</p><p>para definir o que deve ser adquirido externamente e o que está dentro do escopo do</p><p>fornecimento da equipe do projeto; acesso à opinião técnica especializada para avaliação</p><p>dos fornecedores; pesquisa de mercado - com foco em avaliar as capacidades dos</p><p>fornecedores; reuniões com potenciais licitantes, com foco em colaborar com a gestão</p><p>do conhecimento nos processos de aquisições (PMI, 2014).</p><p>Já na etapa da condução das aquisições, os objetivos visam obter as respostas dos</p><p>fornecedores atingindo como resultados os fornecedores selecionados de acordo com</p><p>as demandas específicas do projeto; acordos específicos e calendário da alocação dos</p><p>recursos; solicitações de mudanças com atualizações nos documentos de planejamento</p><p>das aquisições do projeto (PMI, 2014).</p><p>O controle das aquisições visa monitorar e avaliar periodicamente o desempenho dos</p><p>contratos com os fornecedores, com foco na identificação ágil das necessidades de</p><p>melhorias e/ou mudanças. Ele contempla as seguintes ações:</p><p>• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: autorizar o trabalho do</p><p>fornecedor na ocasião apropriada.</p><p>• Controlar a qualidade: inspecionar e verificar a adequação do produto do</p><p>fornecedor.</p><p>• Realizar o controle integrado de mudanças: garantir que as mudanças</p><p>sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas</p><p>estejam cientes dessas mudanças.</p><p>• Controlar os riscos: para garantir a mitigação dos riscos (PMI, 2014,</p><p>p.140).</p><p>O encerramento das aquisições visa à finalização dos processos de aquisições do</p><p>projeto (PMI, 2014). Ações como auditoria, negociações e gestão do sistema de registros</p><p>geram as chamadas atualizações dos ativos organizacionais - arquivo das aquisições,</p><p>aceites e documentação das lições aprendidas, importante fonte de informação para o</p><p>aperfeiçoamento contínuo dos processos de aquisição do projeto, através do aprendizado</p><p>organizacional.</p><p>Para a compreensão sobre os impactos da gestão dos fornecedores em projetos e</p><p>organizações, é relevante trazer a análise de contextos reais, por exemplo, sobre os</p><p>fatores que dificultam a prática de gestão do relacionamento entre os supermercadistas</p><p>e seus fornecedores, com base nos resultados da pesquisa desenvolvida por Silva Filho</p><p>et al. (2017).</p><p>A pesquisa de Silva Filho et al. (2017) traz a análise dos processos de gestão do</p><p>relacionamento com fornecedores, com base no estudo de casos de pequenos</p><p>supermercadistas no município de São Caetano do Sul, São Paulo. A pesquisa teve como</p><p>escopo analisar as práticas referentes aos relacionamentos dos supermercadistas e</p><p>seus fornecedores, com a identificação dos fatores dificultadores que existiam entre</p><p>supermercadistas e fornecedores, com relação ao compartilhamento de informação</p><p>17</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>de estoque, às previsões de vendas, aos eventos promocionais e às informações de</p><p>acondicionamento de produtos.</p><p>Entre os resultados obtidos, foi identificado como baixo o compartilhamento das</p><p>informações sobre o estoque com os fornecedores para 63,4% dos entrevistados.</p><p>Sobre o compartilhamento das informações de vendas, 73,4% discordam totalmente ou</p><p>parcialmente, assim como 80% afirmam não haver o compartilhamento de informações</p><p>sobre eventos promocionais. Sobre o compartilhamento de informações a respeito do</p><p>acondicionamento de produtos, 73,3% identificam também que não ocorre nas relações</p><p>(SILVA FILHO, JRT et al., 2017).</p><p>As conclusões da pesquisa ressaltam a importância do desenvolvimento de parcerias</p><p>estratégicas com os fornecedores através das chamadas redes interorganizacionais, com</p><p>foco em estreitar as relações para o alcance dos objetivos estratégicos, consequentemente</p><p>aumentando a competitividade dos pequenos supermercadistas no segmento.</p><p>Para maior eficácia e eficiência no processo de gerenciamento das aquisições dos projetos,</p><p>há disponibilidade de ferramentas que podem ser utilizadas para a melhoria dos processos:</p><p>• Tipos de Contratos: para definir o melhor tipo de contrato, é fundamental o</p><p>alinhamento com os fornecedores, para garantir a sua motivação e o cumprimento</p><p>dos objetivos do contrato.</p><p>• Análise de Fazer ou Comprar: tomada de decisão sobre o que deve e pode ser</p><p>feito pela equipe do projeto ou decisão para contratação de produtos ou serviços</p><p>externos.</p><p>• Reuniões com licitantes: podem ser individuais ou grupo, devem ser sistematizadas</p><p>e prezar pela legalidade e transparência.</p><p>• Técnicas de avaliação de propostas: definição de critérios obrigatórios, eliminatórios</p><p>e classificatórios, para agilizar o processo de avaliação das propostas. É possível</p><p>a utilização de ferramentas como a matriz de forças, fraquezas, oportunidades e</p><p>ameaças, conhecida também como Matriz Swot.</p><p>• Estimativas independentes: identificar e analisar as diferenças existentes entre as</p><p>propostas.</p><p>• Publicidade: divulgação das chamadas em aberto, com uso das mídias sociais,</p><p>para atração de novos fornecedores qualificados.</p><p>• Pesquisa de mercado: coletar e analisar informações sobre os fornecedores com</p><p>foco na melhoria dos processos e no aumento da qualificação dos fornecedores.</p><p>• Negociação das aquisições: pode ser realizada junto à empresa com a melhor</p><p>proposta ou um grupo de 2 ou 3 que apresentaram as melhores propostas. Visa</p><p>ao detalhamento e à confirmação dos requisitos referentes às responsabilidades,</p><p>ajustes de cláusulas do contrato, multas e penalidades para as partes, autoridade</p><p>para fazer mudanças, legislação e termos aplicáveis, abordagens de gerenciamento,</p><p>direitos de propriedade, soluções técnicas, cronograma, pagamentos e preços.</p><p>• Auditorias de aquisições: identificar os fatores de sucesso e fracasso dos</p><p>processos de aquisições para o desenho, com maior eficiência e eficácia, dos</p><p>processos futuros de aquisições, com a geração do aprendizado para melhoria.</p><p>• Acordos negociados: a orientação é sempre buscar, quando possível, a negociação</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/tipos-de-contratos</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-fazer-ou-comprar</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/reunioes-com-licitantes</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/tecnicas-de-avaliacao-de-propostas</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/estimativas-independentes</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/publicidade</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/pesquisa-de-mercado</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/negociacoes-das-aquisicoes</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/auditorias-de-aquisicoes</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/acordos-negociados</p><p>18</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>direta, com foco na mediação e conciliação; caso não seja possível, buscar e utilizar</p><p>os mecanismos judiciais.</p><p>• Sistema de controle de mudanças no contrato: definição de um fluxo de aprovação</p><p>e análise dos contatos para gerenciar, controlar e analisar as mudanças, quando</p><p>necessárias, com foco em reduzir os seus impactos adversos.</p><p>• Análise de desempenho das aquisições: visa realizar uma análise estruturada</p><p>do desempenho do fornecedor, com identificação de métricas quantitativas e</p><p>qualitativas do desempenho alcançado com relação aos objetivos e aos resultados</p><p>pré-estabelecidos.</p><p>• Sistemas de pagamento: sugere-se a associação dos pagamentos aos pacotes</p><p>de entregas dos projetos. Devem ser realizados de acordo com os alinhamentos</p><p>contratuais.</p><p>• Administração de reivindicações: a reivindicação é uma mudança solicitada</p><p>quando não ocorreu um acordo entre as partes, logo é fundamental buscar</p><p>mecanismos para a mediação, busca da resolução da forma mais adequada e</p><p>com justiça para ambas as partes: contratante e fornecedor. É sugerido o uso de</p><p>alternativas como a Resolução Alternativa de Disputas (RAD), em que o mediador</p><p>não oferece soluções, mas atua como facilitador da comunicação das partes e o</p><p>árbitro faz papel do juiz, e é escolhido de comum acordo.</p><p>(Escritório de Projetos, 2022)</p><p>Tanto na gestão dos recursos humanos quanto na gestão das aquisições e fornecedores</p><p>do projeto, o processo de mediação com foco na rapidez para a resolução de problemas</p><p>e geração do aprendizado do projeto é ação essencial para que ocorra o alinhamento dos</p><p>recursos humanos ao escopo do projeto e das relações com os fornecedores e aquisições</p><p>com foco na qualidade e eficiência das entregas.</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/sistema-de-controle-de-mudancas-no-contrato</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/analise-de-desempenho-das-aquisicoes</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/sistemas-de-pagamento</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/administracao-de-reivindicacoes</p><p>19</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Gestão da Qualidade e dos Riscos3.</p><p>Os processos de gestão da qualidade e dos riscos do projeto interagem com todos os</p><p>demais processos de gestão, pois estão presentes em todas as etapas do projeto, do</p><p>planejamento, execução, avaliação e pós-projeto.</p><p>Para melhor compreensão, são analisados de forma individual e sistêmica.</p><p>Gestão da qualidade do projeto</p><p>É importante recordar o conceito e o escopo da qualidade e gestão da qualidade para</p><p>compreensão da gestão da qualidade do projeto.</p><p>De acordo com a American Society for Quality, o conceito de qualidade tende a ser</p><p>subjetivo, pois cada pessoa ou setor tem sua própria definição, mas qualidade do ponto</p><p>de vista técnico pode ter mais de um conceito:</p><p>• Características de um produto ou serviço que satisfazem necessidades declaradas</p><p>ou implícitas (Juran - Adequação ao uso);</p><p>• Produto ou serviço livre de defeitos (Crosby - Conformidade aos requisitos).</p><p>• Segundo a ISO 9000:</p><p>• Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos</p><p>requisitos;</p><p>• Grau: categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas,</p><p>diferentes características técnicas.</p><p>(Escritório de Projetos, 2022)</p><p>A gestão da qualidade do projeto trabalha com foco no cumprimento dos requisitos do</p><p>projeto para a entrega dos produtos e/ou serviços, de acordo com o planejamento e o</p><p>escopo predefinidos.</p><p>De acordo com o PMI (2014, p. 91), o gerenciamento da qualidade do projeto contempla</p><p>os processos e as atividades da organização que executa o projeto, que definem as</p><p>políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, com foco em que o projeto</p><p>traga satisfação das necessidades para as quais foi desenvolvido. O livro sobre o principal</p><p>Guia de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, traz ainda o seguinte complemento:</p><p>O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos</p><p>para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento</p><p>da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às</p><p>atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse</p><p>da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha</p><p>para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto,</p><p>sejam cumpridos e validados.</p><p>Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto, que incluem:</p><p>20</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Planejar o gerenciamento da qualidade: identificação dos requisitos e/ou padrões da</p><p>qualidade do projeto e requeridos para as suas entregas, da documentação e de que</p><p>forma o projeto evidenciará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade</p><p>predefinidos.</p><p>Realizar a garantia da qualidade: auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados</p><p>das mensurações do controle de qualidade com foco na garantia do uso dos padrões de</p><p>qualidade e definições operacionais apropriadas.</p><p>Controlar a qualidade: monitoramento e registro dos resultados da execução das</p><p>atividades de qualidade com foco na avaliação do desempenho e indicação das mudanças</p><p>necessárias (PMI, 2014, p.91).</p><p>O planejamento e gerenciamento da qualidade visam gerar como saídas o plano de</p><p>gerenciamento da qualidade do projeto, planos de melhoria da qualidade, métricas</p><p>de qualidade, lista para a verificação da qualidade e atualizações necessárias nos</p><p>documentos do projeto. A garantia da qualidade engloba as solicitações de mudanças,</p><p>atualizações no plano do gerenciamento do projeto, atualizações nos documentos do</p><p>projeto e as atualizações nos ativos dos processos organizacionais, com informações</p><p>para a geração de conhecimento e aprendizado organizacional. O controle da qualidade</p><p>visa gerar as medições do controle da qualidade no projeto, alterações com validação,</p><p>entregas verificadas, informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de</p><p>mudanças e alterações no plano de gerenciamento do projeto e atualizações nos ativos</p><p>de processos organizacionais (PMI, 2014, p.92).</p><p>De acordo com o PMBOK, algumas ferramentas podem ser utilizadas para a otimização</p><p>dos processos de gerenciamento da qualidade em projetos. Para a etapa do planejamento</p><p>do gerenciamento da qualidade do projeto, são sugeridas as seguintes ferramentas:</p><p>Fonte: Adaptado de PMI, 2014.</p><p>21</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Gestão dos riscos do projeto</p><p>Os riscos podem ser acometidos a qualquer tempo do projeto, por isso é importante o</p><p>gerenciamento através da aplicação de áreas do conhecimento PMBOK, para o alcance</p><p>do sucesso dos objetivos e das metas da organização. É importante o treinamento da</p><p>equipe empenhada no projeto e o estabelecimento de práticas. Para que haja melhoria</p><p>do planejamento, devemos analisar também a identificação dos possíveis riscos e como</p><p>poderemos eliminá-los. De acordo com Pereira (2005), um risco pode ter uma ou mais</p><p>causas, podendo ocorrer um ou mais impactos nos objetivos do projeto, como no custo,</p><p>no cronograma ou no desempenho do projeto.</p><p>Na equipe do gerenciamento de projetos, o gerente de projetos é um dos principais</p><p>profissionais atuantes na identificação dos riscos, mas toda a equipe deve auxiliar na</p><p>identificação. O gerente pode atuar como motivador da equipe, para identificação e</p><p>resolução de eventuais problemas, assegurando que o projeto fique dentro do escopo,</p><p>atenda o custo e o prazo determinado.</p><p>A partir do mapeamento para identificação de riscos, é realizado um planejamento para</p><p>lidar com o suposto risco, sendo documentado através de um plano de gerenciamento de</p><p>riscos, no qual são identificados os supostos riscos do projeto, as análises quantitativas</p><p>e qualitativas e o controle e monitoramento dos riscos.</p><p>Análise qualitativa: consiste em priorizar os riscos identificados, considerando a chance</p><p>ou probabilidade de ocorrer, e os impactos que poderão ser gerados no projeto. Dias</p><p>(2015) conclui que a descrição de um risco identificado deve conter no mínimo um elo de</p><p>“causa e consequência”. Da análise da causa, pode-se estimar a probabilidade de o risco</p><p>ocorrer. Da análise da consequência, pode-se estimar o impacto do risco. A importância de</p><p>um risco depende tanto da probabilidade quanto do seu impacto. Maiores probabilidades</p><p>e impactos tornam os riscos mais importantes.</p><p>Primeiro é realizado um registro dos riscos, documentado através do plano de</p><p>gerenciamento de riscos, e logo são inseridas as entradas da análise qualitativa do projeto.</p><p>De acordo com Pereira (2005), são identificadas algumas das seguintes entradas:</p><p>• Ativos de processos organizacionais: informações sobre riscos de</p><p>projetos anteriores, incluindo dados reais e lições</p><p>aprendidas.</p><p>• Declaração de escopo do projeto: verificar se o projeto é inovador ou</p><p>corriqueiro. Neste último caso, seus riscos são bem compreendidos.</p><p>Projetos que usam tecnologia inovadora ou que são altamente complexos</p><p>tendem a gerar mais incertezas.</p><p>• Plano de gerenciamento de riscos: atribuição de funções e</p><p>responsabilidades, orçamento e cronograma para as atividades de</p><p>gerenciamento de riscos, categorias de riscos, definição de probabilidade</p><p>e impacto, matriz de probabilidade e impacto, revisão das tolerâncias a</p><p>riscos das partes interessadas e fatores ambientais da empresa.</p><p>• Registro de riscos: riscos identificados.</p><p>Além das entradas, são utilizadas algumas ferramentas nas quais é possível identificar</p><p>os riscos que serão encontrados por meio da análise qualitativa:</p><p>• Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos: avaliar a probabilidade</p><p>de ocorrência de cada risco identificado (ameaças ou oportunidades) e</p><p>seu impacto para os objetivos do projeto, como prazo, custo, escopo e</p><p>qualidade.</p><p>22</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Matriz de probabilidade e impacto: deve-se utilizar a matriz definida ou</p><p>adaptada no planejamento do gerenciamento de riscos para classificar os</p><p>riscos de acordo com a sua prioridade (alta, moderada ou baixa).</p><p>• Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: avalia-se o grau de</p><p>utilidade dos dados sobre riscos disponíveis para o gerenciamento de</p><p>riscos, examinando se o grau em que o risco é compreendido, a exatidão,</p><p>a qualidade, a confiabilidade e a integridade desses dados.</p><p>Assim é possível encontrar as resoluções para os riscos abordados nos projetos, as</p><p>principais saídas do planejamento e gerenciamento de projetos são:</p><p>• Lista de riscos priorizados: riscos priorizados, por exemplo, com base na</p><p>matriz de probabilidade e impacto.</p><p>• Riscos agrupados por categoria: riscos categorizados para descobrir</p><p>causas comuns ou áreas do projeto que requerem atenção particular, com</p><p>o objetivo de melhorar a eficácia das respostas aos riscos.</p><p>• Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo: riscos agrupados em</p><p>função da urgência da resposta, compreendendo os que exigem resposta</p><p>urgente e os que podem ser tratados em data posterior.</p><p>Análise quantitativa: é avaliado através de números os possíveis impactos e riscos, que</p><p>podem acarretar o desenvolvimento do projeto por meio de mensuração das análises,</p><p>sendo realizada por meio de ferramentas e técnicas.</p><p>Segundo Pereira (2005, p. 18), algumas entradas quantitativas são caracterizadas:</p><p>• Ativos de processos organizacionais: informações sobre projetos</p><p>anteriores similares já concluídos, estudos de projetos similares, feitos</p><p>por especialistas em riscos, e bases de dados de riscos que podem estar</p><p>disponíveis comercialmente ou a partir de fontes proprietárias.</p><p>• Declaração de escopo do projeto: objetivos, requisitos, entregas,</p><p>restrições, premissas, estimativas de custos, riscos conhecidos e outras</p><p>informações sobre o projeto.</p><p>• Plano de gerenciamento de riscos: funções e responsabilidades para</p><p>conduzir o gerenciamento de riscos, orçamentos e atividades no</p><p>cronograma para o gerenciamento de riscos, categorias de riscos, a RBS</p><p>e a revisão de tolerância ao risco das partes interessadas.</p><p>• Registro de riscos: riscos identificados, priorizados e agrupados por</p><p>categoria.</p><p>• Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do</p><p>cronograma do projeto e o plano de gerenciamento de custos do projeto.</p><p>No entanto, as ferramentas e técnicas diferem da análise qualitativa, pois utilizam de</p><p>ferramentas matemáticas por meio de gráficos para a identificação quantitativa dos</p><p>riscos.</p><p>• Entrevistas: utilizar essa técnica para quantificar a probabilidade e os</p><p>impactos dos riscos para os objetivos do projeto, coletando informações</p><p>de acordo com o tipo de distribuição de probabilidade que será utilizado.</p><p>A documentação da análise lógica das faixas de risco é fundamental,</p><p>porque pode fornecer informações sobre a confiabilidade e a credibilidade</p><p>da análise.</p><p>23</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Distribuições de probabilidades: utilizar as distribuições contínuas de</p><p>probabilidade para representar a incerteza nos valores, tais como duração</p><p>de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto. As</p><p>distribuições discretas podem ser usadas para representar eventos</p><p>incertos, tal como o resultado de um teste ou de um cenário possível em</p><p>uma árvore de decisão.</p><p>• Opinião especializada: validação dos dados e das técnicas por</p><p>especialistas internos ou externos à organização, como engenheiros</p><p>e estatísticos. Como técnicas de modelagem, podemos ter: Análise de</p><p>sensibilidade, Análise do valor monetário esperado (EMV), Análise da</p><p>árvore de decisão, Modelagem e simulação.</p><p>(PEREIRA, 2005)</p><p>Nas saídas de análises quantitativas, é realizado o registro dos seguintes riscos:</p><p>• Análise probabilística do projeto: estimativa de possíveis resultados de</p><p>cronograma e custo para o projeto, listando-se as datas de conclusão</p><p>e os custos possíveis, com os níveis de confiança associados. Essas</p><p>saídas, geralmente expressas como distribuições cumulativas, são</p><p>usadas juntamente com a tolerância ao risco das partes interessadas,</p><p>para possibilitar a quantificação das reservas de contingência de custo e</p><p>tempo necessárias, evitando-se que o risco atinja os objetivos do projeto,</p><p>permanecendo em um nível aceitável para a organização.</p><p>• Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo: estimativa</p><p>da probabilidade de atingir os objetivos do projeto, de acordo com o plano</p><p>vigente e com o nível de conhecimento atual sobre os riscos que afetam</p><p>o projeto.</p><p>• Lista priorizada de riscos quantificados: riscos que representam a maior</p><p>ameaça ou oferecem a maior oportunidade para o projeto, incluindo</p><p>aqueles que requerem a maior contingência de custo e aqueles com maior</p><p>probabilidade de influenciar o caminho crítico.</p><p>• Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos: tendência</p><p>nos resultados observada à medida que a análise é repetida e leva a</p><p>conclusões que afetam as respostas ao risco.</p><p>(PEREIRA, 2005)</p><p>A partir das informações obtidas por meio das análises, é possível a elaboração de um</p><p>estudo sobre as melhores propostas para a resolução dos riscos para o projeto.</p><p>24</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Gerenciamento da Integração4.</p><p>Gerenciamento da integração de projetos</p><p>O gerenciamento da integração é o processo de atividades para identificar e coordenar os</p><p>vários processos para o gerenciamento de projetos que consiste em iniciar, planejar, executar,</p><p>monitorar, controlar e encerrar todos os processos para o desenvolvimento do projeto.</p><p>O PMI exemplifica algumas atividades realizadas pela equipe de gerenciamento:</p><p>• Desenvolver, revisar, analisar e entender o escopo. Isto inclui os</p><p>requisitos do projeto e produto, critérios, premissas, restrições e</p><p>outras influências relacionadas ao projeto, e como cada um será</p><p>gerenciado ou discutido dentro do projeto;</p><p>• Transformar as informações do projeto coletadas em um plano</p><p>de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada</p><p>como descrita no Guia PMBOK®;</p><p>• Realizar atividades para produzir as entregas do projeto; e</p><p>• Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas</p><p>necessárias para atender os objetivos do projeto.</p><p>PMI (2017)</p><p>O gerenciamento de projetos consiste em integrar características, unificar, consolidar e</p><p>articular ações que são essenciais para a finalização do projeto. O gerenciamento de</p><p>integração do projeto possui um ciclo de vida, dividido em grandes etapas. Antes de iniciar</p><p>o trabalho da etapa seguinte, é importante constatar que as etapas anteriores estejam</p><p>concluídas. Na maioria das vezes, as etapas dos projetos são definidas em:</p><p>Iniciar</p><p>O início do projeto precisa ser definido de maneira ampla, identificando participantes,</p><p>patrocinadores, e dando início à fase de pesquisa. É muito importante documentar o</p><p>projeto por escrito para realizar um processo documental, distribuindo um bom plano de</p><p>comunicação entre</p><p>as partes participantes. Normalmente as equipes iniciam um projeto</p><p>por meio de reunião para que seja realizado um estudo de viabilidade. Além de todos</p><p>os participantes estarem a par da ideia inicial do projeto, é válido catalogar os ganhos,</p><p>custos, benefícios gerados e fatores de riscos.</p><p>De acordo com Carmo (2015), no gerenciamento de projetos, a aprovação de alguns</p><p>documentos é obrigatória, sobretudo na transição de uma fase para outra, dentro do ciclo</p><p>de vida do projeto. Por exemplo, ao final da fase de Preparação, o gerente do projeto</p><p>deverá apresentar o Termo de Abertura do Projeto (TAP) como produto final dessa etapa.</p><p>A aprovação dos documentos de uma fase indica que o demandante do projeto, os seus</p><p>beneficiários e as demais partes envolvidas concordam com a sua evolução.</p><p>25</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>É importante aderir ao termo de abertura. Esse recurso pode ajudar a traçar e a apresentar</p><p>o seu projeto em profundidade, incorporando detalhes como metas, orçamento e</p><p>cronograma do projeto, que é a formalização por meio documental, pois registra o início</p><p>do projeto e dá a autoridade necessária para o gerente de projetos.</p><p>Planejar</p><p>Na etapa de planejamento, é importante ter clareza nas metas e objetivos estabelecidos,</p><p>elaborando um roteiro no projeto, o qual consiste em designar os recursos financeiros,</p><p>humanos e físicos, por meio da alocação do roteiro, de forma que não haja conflitos entre</p><p>metas e objetivos a serem cumpridos. Neste planejamento é realizado o desenvolvimento</p><p>do plano de gerenciamento de projetos. São documentadas as ações necessárias que</p><p>definem, preparam, integram e coordenam todos os planos.</p><p>Segundo Carmo (2015), o planejamento deve estar suficientemente detalhado para ser</p><p>executado sem dificuldades e com o mínimo de imprevistos. O produto desta fase é o</p><p>Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), que deve ser elaborado incluindo os planos</p><p>auxiliares (escopo, prazos, custos, riscos etc.).</p><p>Executar</p><p>A fase de realização é aquela na qual o projeto é executado, seguindo o plano de</p><p>processo de realização do projeto com base nas informações obtidas nas duas etapas</p><p>anteriores. Para que alcance os resultados esperados, essa fase consiste na orientação</p><p>e no gerenciamento do projeto, por meio de monitoramento e controle do trabalho.</p><p>De acordo com Carmo (2015), também é nesta fase que estão concentrados os esforços</p><p>de execução e monitoramento, os quais, apesar de serem distintos, normalmente</p><p>acontecem de forma concomitante. A execução varia de projeto para projeto e engloba a</p><p>coordenação das pessoas, dos recursos e da produção dos bens ou serviços (entregáveis)</p><p>que devem compor os resultados do projeto.</p><p>Para dar início, é importante separar as tarefas entre os membros da equipe utilizando</p><p>ferramentas de gestão por meio de software, cronogramas e ferramentas para ajudar a</p><p>nortear o processo, dando início ao preparo da metodologia abordada para que todos</p><p>os envolvidos compreendam de forma clara e participem. É muito importante manter o</p><p>cronograma original para que não ocorram desvios de escopo.</p><p>Controlar</p><p>É realizado um controle do projeto por meio de revisão, gerenciamento de mudanças e</p><p>documentos dos projetos, de modo que os objetivos sejam cumpridos.</p><p>O monitoramento, por sua vez, busca verificar se os objetivos do projeto estão sendo</p><p>atingidos, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento</p><p>adequado, possibilitando ações corretivas. O principal benefício deste monitoramento</p><p>é o acompanhamento do desempenho do projeto, que passa a ser observado e medido</p><p>regularmente para que sejam identificadas eventuais variações em relação ao plano.</p><p>26</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>É importante mensurar o desempenho dos projetos para implementar melhorias</p><p>através de indicadores, definir e alcançar metas estratégicas com a ajuda de um</p><p>software de definição de metas. Neste caso, os indicadores utilizados dependerão</p><p>da linha de trabalho e do tipo de projeto em que se esteja trabalhando.</p><p>Uma das primeiras observações a serem realizadas no decorrer do projeto é se cumpre</p><p>as regras do objetivo inicial, além de verificar todos os indicadores para constatar se o</p><p>projeto teve sucesso.</p><p>Fase final</p><p>O PMBOK traz algumas definições para diferentes tipos de Ciclos de Vida do Projeto e</p><p>diferentes formas de tratamento dos processos de um projeto de acordo com o seu ciclo</p><p>de vida. O ciclo preditivo é orientado por um plano, com escopo, prazo e custos definidos</p><p>nas fases iniciais. Já nos ciclos iterativos e incrementais, o escopo do projeto geralmente</p><p>é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos</p><p>são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o</p><p>produto. O ciclo adaptativo tem natureza ágil, adaptativa e incremental, com a definição e</p><p>a aprovação do escopo antes de uma iteração, evoluindo durante o projeto.</p><p>O PMBOK menciona que os projetos com ciclo de vida adaptativo têm por objetivo</p><p>responder a altos níveis de mudança e requerem engajamento constante das partes</p><p>interessadas</p><p>Essa fase finaliza todas as atividades e encerra o ciclo do projeto. Nesta etapa, é importante</p><p>se reunir com a equipe para fazer um estudo dos objetivos alcançados e implementar</p><p>objetivos nos próximos projetos.</p><p>PMBOK como ferramenta para gerenciamento de projetos</p><p>De acordo com Cavalcante (2018), o PMBOK é uma das principais abordagens tradicionais</p><p>de gerenciamento de projetos, e é caracterizada por seu histórico de ampla difusão em</p><p>escala global. E dentre as ferramentas utilizadas, destacam-se:</p><p>Opinião especializada</p><p>A opinião especializada é usada para avaliar as entradas necessárias para orientar e</p><p>gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto. Essa opinião e especialização</p><p>são aplicadas a todos os detalhes técnicos e de gerenciamento durante este processo.</p><p>Essa competência é fornecida pelo gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do</p><p>projeto com base em conhecimento ou treinamento especializado.</p><p>Sistema de Informações de gerenciamento de projetos</p><p>O sistema de informações de gerenciamento de projetos, que é parte dos fatores</p><p>ambientais, proporciona acesso a ferramentas, tais como uma ferramenta de</p><p>agendamento, um sistema de autorização de trabalho, um sistema de gerenciamento</p><p>de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, ou interfaces para</p><p>outros sistemas automatizados online.</p><p>https://asana.com/pt/product/goals</p><p>27</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Reuniões</p><p>As reuniões são usadas para discutir e abordar tópicos relativos ao projeto na orientação</p><p>e gerenciamento da execução do projeto. Os participantes das reuniões podem incluir o</p><p>gerente do projeto, a equipe do projeto e as devidas partes interessadas envolvidas ou</p><p>afetadas pelos tópicos abordados. Cada participante deve ter um papel definido para</p><p>garantir sua participação apropriada. As reuniões podem ser de três tipos:</p><p>• Troca de informações;</p><p>• Brainstorming, avaliação de opiniões ou design; ou</p><p>• Decisórias.</p><p>Qual o objetivo da integração no gerenciamento de projetos?</p><p>O objetivo da integração no gerenciamento de projetos é integrar e consolidar as atividades</p><p>e o processo, por meio do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento</p><p>de projetos, consolidando os processos de planejar todas as etapas, incluindo escopo,</p><p>cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos, aquisições e o engajamento</p><p>da equipe e das demais partes envolvidas.</p><p>De acordo com Moraes (2012), Custo, Escopo, Tempo e Qualidade são considerados</p><p>os principais fatores para o objetivo de um projeto. Recursos Humanos e Aquisições</p><p>são os insumos para produzir os produtos do projeto. Comunicações e Riscos devem</p><p>ser continuamente observados, para manter as expectativas e problemas sob controle.</p><p>Integração envolve a orquestração de todos estes aspectos.</p><p>O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para</p><p>assegurar que o projeto contemple os requisitos acordados, e nada mais que</p><p>os requisitos</p><p>acordados, o que garantirá o sucesso do projeto. É composto pelos processos: coletar os</p><p>requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo e controlar o escopo.</p><p>O Gerenciamento do Tempo do Projeto apresenta os processos necessários para assegurar</p><p>que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definir</p><p>as atividades, sequenciar as atividades, estimar a duração das atividades, estimar os</p><p>recursos das atividades, desenvolver cronograma e controlar cronograma. O ambiente de</p><p>gerenciamento do tempo é extremamente complexo, com planejamento e replanejamento</p><p>contínuos, e resolução de conflitos. O tempo gasto jamais será recuperado. O correto</p><p>gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto.</p><p>O Gerenciamento do Custo do Projeto contempla os processos necessários para</p><p>assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. É composto pelos</p><p>processos: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. No projeto,</p><p>várias atividades afetam os seus custos e, desta forma, o planejamento e controle desses</p><p>custos são fundamentais.</p><p>O Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura que as necessidades que originaram</p><p>o seu desenvolvimento serão satisfeitas. Um projeto tem qualidade quando é concluído</p><p>em conformidade com os requisitos e adequação ao uso. É composto pelos processos:</p><p>planejar a qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.</p><p>28</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto se preocupa em como proporcionar</p><p>a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área complexa</p><p>e muitas vezes subjetiva, exige comportamentos específicos para lidar com as pessoas.</p><p>Ela é composta pelos processos: desenvolver o plano de recursos humanos, mobilizar a</p><p>equipe de projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.</p><p>O Gerenciamento das Comunicações do Projeto apresenta os processos para assegurar</p><p>a geração, captura, distribuição e apresentação das informações do projeto para que</p><p>sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Segundo o PMI, o gerente de projeto</p><p>gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal,</p><p>verbal, escrita). É composto pelos processos: identificar as partes interessadas, planejar</p><p>as comunicações, distribuir as informações, gerenciar as expectativas das partes</p><p>interessadas e reportar o desempenho.</p><p>O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos para identificação,</p><p>análise e resposta aos riscos do projeto. O gerenciamento de riscos é importante para</p><p>o sucesso do projeto, embora na prática muitas organizações negligenciem esta etapa,</p><p>composta pelos processos: planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos,</p><p>realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar</p><p>as respostas aos riscos, monitorar e controlar os riscos.</p><p>O Gerenciamento das Aquisições do Projeto trata da aquisição de produtos e serviços</p><p>fora da organização que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de</p><p>vista do comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos:</p><p>planejar as aquisições, conduzir as aquisições, administrar as aquisições, encerrar as</p><p>aquisições.</p><p>Desta forma o Gerenciamento da Integração do Projeto assegura que os</p><p>diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Envolve</p><p>a tomada de decisão ligada diretamente aos objetivos do projeto e execução</p><p>do plano do projeto. É composto pelos processos: desenvolver o termo</p><p>de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto,</p><p>orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do</p><p>projeto, realizar o controle integrado de mudanças, encerrar o projeto ou fase</p><p>(MORAES, 2012).</p><p>A equipe</p><p>A equipe de gerenciamento precisa fazer uma análise para entender o escopo, incluindo</p><p>os requisitos do projeto do produto, os critérios, as premissas, as restrições e outras</p><p>influências relacionadas ao projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido dentro</p><p>do projeto.</p><p>Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que não há</p><p>uma única maneira de gerenciá-los. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento de</p><p>projeto, habilidades e processos necessários em uma ordem preferida e rigor variado</p><p>para alcançar o desempenho desejado do projeto. Contudo, a determinação de que um</p><p>processo específico não é exigido não significa que ele não deva ser discutido. O gerente</p><p>do projeto e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o ambiente do</p><p>projeto para determinar o nível de implementação de cada processo no projeto. Se o</p><p>projeto tiver mais de uma fase, o nível de rigor aplicado em cada fase do projeto deve</p><p>29</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>ser apropriado para cada fase. Esta determinação é também abordada pelo gerente do</p><p>projeto e pela equipe do projeto.</p><p>De acordo com o guia PMBOK, a equipe de projeto é composta pelo gerente de projeto</p><p>e a equipe engajada, que atuam em conjunto na execução do trabalho do projeto para</p><p>alcançar os objetivos e metas. Dentre os papéis e as responsabilidades das equipes,</p><p>destacam-se:</p><p>Pessoal de gerenciamento de projetos: pessoas que trabalham na execução das</p><p>atividades de gerenciamento do projeto através da elaboração de cronogramas,</p><p>orçamentos, emissão de relatórios, atividades de controle, comunicações, gerenciamento</p><p>de riscos e suporte administrativo.</p><p>Recursos humanos do projeto: membros que compõem a equipe para a realização</p><p>do projeto.</p><p>Especialistas: membros que trabalham nas atividades exigidas para o</p><p>desenvolvimento do plano de gestão do projeto (contratações, gerenciamento</p><p>financeiro, logística, jurídica, de segurança, engenharia, qualidade etc.)</p><p>Representantes de usuários e clientes: membros da organização que podem</p><p>atuar como representantes dos clientes que garantem a coordenação apropriada,</p><p>pessoas que validam o projeto.</p><p>Vendedores: pessoas de empresas externas que assinam que fornecem insumos</p><p>ou serviços necessários para o projeto.</p><p>Parceiros de negócio: pessoas que fazem parte de organizações parceiras de</p><p>negócio podem ser designadas como membros da equipe de projetos, garantindo</p><p>a coordenação adequada do projeto.</p><p>Carmo (2015) cita o crescimento da área de gerenciamento de projetos para as</p><p>empresas, além do fato de que muitos profissionais passaram a dedicar-se ao estudo e</p><p>ao aprofundamento de guias de boas práticas. E como consequência também é vasta a</p><p>gama de certificações e treinamentos à disposição desses profissionais,</p><p>que intencionam valorizar seus currículos. O próprio PMI mantém várias dessas</p><p>certificações, adotadas pelo mercado muitas vezes como requisito para contratação,</p><p>visto que atestam o conhecimento do profissional.</p><p>O sucesso do projeto se resume a uma boa gestão</p><p>Uma boa gestão é primordial para finalizar o projeto com sucesso. Seguir o cronograma</p><p>com precisão e aplicar meios efetivos para liderar a equipe de maneira que todos realizem</p><p>as suas tarefas é fundamental. O gerente de projetos deve sempre acompanhar os</p><p>resultados obtidos com precisão e se estão sendo atingidos, respeitando o orçamento.</p><p>Sem liderança, não há como ter sucesso na gestão de projetos. É importante a ação de</p><p>30</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>todos os indivíduos da equipe que possam trabalhar de forma sustentável e colaborativa</p><p>para o bem do projeto.</p><p>Segundo o PMI, para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deverá:</p><p>• Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;</p><p>• Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os</p><p>objetivos;</p><p>• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as</p><p>partes interessadas;</p><p>• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das</p><p>partes interessadas;</p><p>• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, cronograma,</p><p>orçamento, qualidade, recursos e</p><p>riscos para criar o produto, serviço ou</p><p>resultado especificado.</p><p>De acordo com Braga (2017), para determinar o êxito de um projeto é necessário levar</p><p>em consideração três restrições de desempenho, quais sejam: o tempo, o orçamento e a</p><p>qualidade. O primeiro passo para que ocorra um gerenciamento de projeto bem-sucedido</p><p>é o estabelecimento do cronograma com as datas de execução do projeto.</p><p>A segunda restrição para definir o sucesso é que o gerenciamento seja executado de</p><p>forma que o projeto esteja dentro dos limites orçamentários das empresas. A qualidade é</p><p>outra restrição que deve ser levada em consideração durante o gerenciamento do projeto,</p><p>pois antes de se iniciar qualquer projeto deve ser definido como o produto final deverá</p><p>funcionar, ou seja, os clientes esperam que esse produto funcione como o esperado. Nos</p><p>últimos anos, um novo critério foi adicionado: a aceitação do cliente. Portanto, para definir</p><p>que um projeto foi finalizado com sucesso, é necessário que seja analisada a satisfação</p><p>do cliente com o projeto finalizado.</p><p>A definição do sucesso de um projeto está baseada em prazo, orçamento</p><p>e qualidade. Para um projeto ter êxito, é necessário que seja finalizado de</p><p>acordo com o cronograma definido, caso isso não ocorra o projeto pode</p><p>perder o valor estimado no escopo. O orçamento também é outro parâmetro</p><p>que precisa ser analisado para definição de sucesso, pois os projetos são</p><p>investimentos e caso exceda o orçamento poderá trazer prejuízos e custando</p><p>mais do que esperado. A funcionalidade e desempenho, estão dentro do</p><p>contexto de qualidade e precisam ser definidos no escopo para que o projeto</p><p>seja executado dentro das exigências do processo e que seja finalizado de</p><p>forma bem sucedida (BRAGA, 2017).</p><p>O processo de gerenciamento eficaz de projetos minimiza os desperdícios, assegurando</p><p>que somente serão liberados recursos para projetos após análise da coerência com os</p><p>objetivos estratégicos e revisão dos benefícios esperados frente aos demais projetos.</p><p>31</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ESCRITÓRIO DE PROJETOSa. Gerenciamento do tempo. Disponível em: https://</p><p>escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto. Acesso em 01 de abril</p><p>de 2022.</p><p>ESCRITÓRIO DE PROJETOSb. Gerenciamento das aquisições. Disponível em: https://</p><p>escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto. Acesso em 18 de</p><p>junho de 2022.</p><p>GIDO, Jack; CLEMENTS, Jim; BAKER, Rose. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo:</p><p>Cengage Learning, 2018. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/</p><p>books/9788522128020. (DIGITAL) (Cód.:25045)</p><p>KERZNER, Harold R. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para</p><p>planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. Disponível em: https://</p><p>integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788521208426. (DIGITAL) (Cód.:28590)</p><p>PINTO, E., Vasconcelos, A., & Lezana, Á. (2014). Abordagens do PMBOK e CMMI sobre o</p><p>Sucesso dos Projetos de Softwares. Revista de Gestão e Projetos, 5(1), 55-70. doi:https://</p><p>doi.org/10.5585/gep.v5i1.161.</p><p>PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®) / [texto e</p><p>tradução] Project Management Institute. – 5. ed. – São Paulo : Saraiva, 2014.</p><p>SILVA FILHO, J., Farina, M., Gaspar, M., & Donato, H. (2017). Fatores dificultadores nas</p><p>práticas de gestão no relacionamento entre os supermercadistas e seus fornecedores.</p><p>Revista de Gestão e Projetos, 8(1), 57-71. doi: https://doi.org/10.5585/gep.v8i1.385.</p><p>XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o</p><p>escopo do projeto. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2018. Disponível em: https://integrada.</p><p>minhabiblioteca.com.br/books/9788553131204. (DIGITAL) (Cód.:27425)</p><p>DIAS, Fernando. Gerenciamento dos riscos em projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier</p><p>Editora Ltda., 2015. 184 p. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/</p><p>reader/books/9788595157026/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Da9788535271560_</p><p>cover]!/4/2[Cover]/2%4051:2. Acesso em: 25 ago. 2022.</p><p>PEREIRA, Pascale Correia Rocha. UM PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA</p><p>PROJETOS DE SOFTWARE. Dissertação, Fortaleza, 2005. Disponível em: https://uol.</p><p>unifor.br/oul/conteudosite/?cdConteudo=719373. Acesso em: 26 ago. 2022.</p><p>CARMO, Welkey Costa do. UMA ABORDAGEM DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>POR MEIO DO USO DE FERRAMENTA DE BPMS. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, Fortaleza</p><p>- CE, 2015. Disponível em: https://uol.unifor.br/oul/conteudosite/?cdConteudo=6473890.</p><p>Acesso em: 27 ago. 2022.</p><p>CAVALCANTE, Frederico José de Almeida Teixeira. ABORDAGENS TRADICIONAIS</p><p>E ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO NA INDÚSTRIA BANCÁRIA.</p><p>DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, Fortaleza - CE, 2018. Disponível em: https://uol.unifor.br/</p><p>oul/conteudosite/?cdConteudo=8942585. Acesso em: 28 ago. 2022.</p><p>BRAGA, Letícia Goulart de Almeida. ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE PROJETO DE UMA</p><p>ESCOLA DE GASTRONOMIA À LUZ DO PMBOK. TCC, Fortaleza - CE, 2017. Disponível em:</p><p>https://uol.unifor.br/oul/conteudosite/?cdConteudo=10012390. Acesso em: 28 ago. 2022.</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto</p><p>https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788521208426</p><p>https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788521208426</p><p>https://doi.org/10.5585/gep.v5i1.161</p><p>https://doi.org/10.5585/gep.v5i1.161</p><p>https://doi.org/10.5585/gep.v8i1.385</p><p>32</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>MORAES, Emerson Augusto Priamo. GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS.</p><p>VII Congresso Nacional de excelência em Gestão, [s. l.], 2012. Disponível em: https://</p><p>old.foundrygate.com/upload/artigos/Guia%20PMBOK%20para%20Gerenciamento%20</p><p>de%20Projetos.pdf#:~:text=O%20guia%20PMBOK%20prop%C3%B5e%20a%20</p><p>divis%C3%A3o%20dos%20projetos,e%20a%C3%A7%C3%B5es%20corretivas%29%20</p><p>e%20Encerramento%20%28finalizar%20o%20projeto%29. Acesso em: 28 ago. 2022.</p><p>UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)</p><p>Presidência</p><p>Lenise Queiroz Rocha</p><p>Vice-Presidência</p><p>Manoela Queiroz Bacelar</p><p>Reitoria</p><p>Fátima Maria Fernandes Veras</p><p>Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação</p><p>Maria Clara Cavalcante Bugarim</p><p>Vice-Reitoria de Pesquisa</p><p>José Milton de Sousa Filho</p><p>Vice-Reitoria de Extensão</p><p>Randal Martins Pompeu</p><p>Vice-Reitoria de Administração</p><p>José Maria Gondim Felismino Júnior</p><p>Diretoria de Comunicação e Marketing</p><p>Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale</p><p>Diretoria de Planejamento</p><p>Marcelo Nogueira Magalhães</p><p>Diretoria de Tecnologia</p><p>José Eurico de Vasconcelos Filho</p><p>Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão</p><p>Danielle Batista Coimbra</p><p>Diretoria do Centro de Ciências da Saúde</p><p>Lia Maria Brasil de Souza Barroso</p><p>Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas</p><p>Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc</p><p>Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas</p><p>Jackson Sávio de Vasconcelos Silva</p><p>AUTORA</p><p>KATIANNY ESTIVAL</p><p>Pós-doutora em Administração. Professora Titular do</p><p>Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis</p><p>da Universidade Estadual de Santa Cruz, desde 2007,</p><p>em Ilhéus, Bahia. Professora integrante do Programa</p><p>Academia, gerido pelo ICE (Inovação em Cidadania</p><p>Empresarial). Mentora certificada pelo Global Mentoring</p><p>Group. Atua em assessorias a empreendedores sociais e</p><p>negócios de impacto. Atua como avaliadora do MEC/INEP.</p><p>RESPONSABILIDADE TÉCNICA</p><p>COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA</p><p>Coordenação EAD</p><p>Andrea Chagas Alves de Almeida</p><p>Supervisão de Planejamento EAD</p><p>Ana Flávia Beviláqua Melo</p><p>Supervisão de Recursos EAD</p><p>Francisco Weslley Lima</p><p>Analista Educacional</p><p>Lara Meneses Saldanha Nepomuceno</p><p>Projeto Instrucional</p><p>Ana Lucia Do Nascimento</p><p>Francisca Vania Dos Santos Silva</p><p>Maria Mirislene Vasconcelos</p><p>Revisão Gramatical</p><p>Janaína de Mesquita Bezerra</p><p>José Ferreira Silva Bastos</p><p>Identidade Visual / Arte</p><p>Francisco Cristiano Lopes de Sousa</p><p>Paulo Renato Mendes Almeida</p><p>Editoração / Diagramação</p><p>Rafael Oliveira de Souza</p><p>Rebeka</p><p>Melo Peres</p><p>Régis da Silva Pereira</p><p>Produção de Áudio e Vídeo</p><p>José Moreira de Sousa</p><p>Pedro Henrique de Moura Mendes</p><p>Programação / Implementação</p><p>Renan Alves Diniz</p><p>Thais Rozas Teixeira</p><p>_heading=h.y44tip923vog</p><p>_heading=h.9ytxbq4mp9um</p><p>_heading=h.nuhh2r6sufl</p><p>_heading=h.gxeim5c1djpt</p><p>_heading=h.9tktoi3pl6pt</p><p>_heading=h.stpizwhacpc2</p><p>_heading=h.uyxnsjv18owy</p><p>_heading=h.7z0pxmoagkqv</p>