FORMULAÇÃO ESTRA

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Apresentação da importância da formulação estratégica organizacional realizada pela Matriz</p><p>SWOT, com destaque para sua visão, sua missão e seus valores organizacionais, além dos</p><p>objetivos e das metas do planejamento dela.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender os principais conceitos de formulação relacionados ao planejamento estratégico</p><p>para a promoção de sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais</p><p>contemporâneos.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT</p><p>MÓDULO 2</p><p>Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na</p><p>formulação</p><p>MÓDULO 3</p><p>Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Além de traçar um bom diagnóstico do mercado em que desejamos atuar, a formulação de</p><p>nossa estratégia é fundamental para o sucesso do negócio. Isso se justifica pelo fato de</p><p>vivermos em um mundo cuja competição é cada vez mais acirrada.</p><p>Pensar de modo estratégico significa ter uma visão de longo prazo, conhecendo sua empresa e</p><p>seu mercado de atuação. Isso demonstra principalmente a capacidade de se diferenciar de seu</p><p>concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).</p><p>Formular uma estratégia envolve vários aspectos: definição de nossos grandes objetivos,</p><p>estabelecimento de nossa missão e visão organizacional e clareza sobre os valores que temos</p><p>enquanto organização. Veremos neste tema que esses conceitos são fundamentais para você</p><p>ter um pensamento estratégico no âmbito das organizações.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT</p><p>A MATRIZ SWOT</p><p>Conhecida no Brasil como Matriz FOFA (abreviação de forças, oportunidades, fraquezas e</p><p>ameaças), a Análise SWOT (sigla para os termos em inglês strongs, weaknesses, opportunities</p><p>and threaths) será nosso objeto de análise neste módulo. Veremos que ela se trata de uma das</p><p>principais ferramentas de gestão estratégica das empresas.</p><p>Seu uso pode auxiliar gestores de diferentes segmentos na compreensão dos ambientes</p><p>internos e externos em que atuam, bem como na formulação estratégica deles.</p><p>SURGIMENTO</p><p>A origem da ferramenta SWOT se confunde, em grande parte, com a história da própria</p><p>administração estratégica. Sua criação foi especialmente influenciada, entre as décadas de</p><p>1950 e 1970, por uma das escolas percursoras desse campo de atuação: a do design.</p><p>Embora não haja certeza a respeito da origem do termo, sabe-se que alguns pesquisadores da</p><p>Harvard Business School tiveram grande influência no desenvolvimento das ideias</p><p>responsáveis pela geração dessa ferramenta. Faziam parte desse seleto grupo Albert Smith Jr.,</p><p>Carl Roland Christensen e Kenneth Andrews.</p><p>Entretanto, é comum vermos sua origem atribuída ao consultor Albert Humphrey, que, na</p><p>época, era um professor associado ao Stanford Research Institute.</p><p>A preocupação dos autores da escola do design centrava-se basicamente no alinhamento entre</p><p>as capacidades internas da empresa e as oportunidades externas do ambiente. Para os</p><p>estudiosos da época, a criação e a implementação de uma estratégia bem-sucedida deveriam</p><p>advir eminentemente da:</p><p>Avaliação prévia das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, definindo, assim, os</p><p>fatores-chave de sucesso;</p><p>Avaliação interna de forças e fraquezas da organização, possibilitando a verificação das</p><p>competências distintivas frente às questões ambientais.</p><p>De acordo com o pensamento dessa escola, fatores relacionados à macroeconomia, à política,</p><p>ao mercado, à sociedade e à tecnologia deveriam ser considerados ao se avaliar o ambiente</p><p>externo.</p><p></p><p>Já no âmbito interno, as práticas e as formas de ação da empresa, bem como o conhecimento</p><p>de estruturas e capacidades internas, merecem atenção na forma como estão internalizadas.</p><p>Por parte dos pesquisadores, havia a compreensão de que o desenvolvimento da estratégia</p><p>empresarial constitui um processo racional e deliberado, estando sob a responsabilidade</p><p>exclusiva dos executivos principais ou dos gerentes gerais.</p><p>As estratégias resultantes das análises interna e do ambiente deveriam ser apresentadas de</p><p>maneira explícita, simples e específica para haver o melhor entendimento dos membros da</p><p>organização.</p><p>Fonte: bluedog studio/Shutterstock</p><p>Elas só poderiam ser implementadas após a criação de uma estratégia formal, havendo uma</p><p>separação tanto entre pensamento e ação quanto entre quem planeja a organização e quem</p><p>executa as estratégias organizacionais.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>Desde sua origem, a Análise SWOT vem sendo adaptada de diferentes formas, estendendo-se</p><p>muito além das proposições realizadas pela escola do design. A SWOT se tornou uma</p><p>importante ferramenta estratégica, sendo utilizada até em grande parte dos cursos de</p><p>graduação e MBA. Ainda podemos testemunhar sua aplicação em consultorias, empresas e até</p><p>mesmo em estudos científicos internacionais e nacionais na área de administração.</p><p>A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e a implementação de</p><p>estratégias empresariais é um fator considerado relevante pelos estrategistas. Afinal, em algum</p><p>momento, eles precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo na busca de</p><p>uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.</p><p>DEFINIÇÃO E POSSÍVEIS USUÁRIOS</p><p>As teorizações desenvolvidas pela escola do design limitaram a responsabilidade dos</p><p>estrategistas do topo e de determinados tipos específicos de empresa sobre o processo de</p><p>criação de estratégias.</p><p>No entanto, o uso cotidiano da ferramenta tem revelado uma realidade muito diferente. Ele</p><p>evidencia que seu uso pode envolver diferentes membros da organização e de stakeholders</p><p>(partes interessadas na atividade da organização), como, por exemplo, executivos do topo,</p><p>gestores intermediários e consultores.</p><p>Além disso, observamos que a Análise SWOT é aplicada nos mais diferentes tipos de</p><p>organização, seja ela privada, pública e até não governamental. Seu uso pode ser verificado</p><p>em:</p><p>Sushiman/shutterstock</p><p>Variados setores da indústria, como o turismo, o varejo, a agroindústria, a educação e a saúde;</p><p>Art_Photo/shutterstock</p><p>Diferentes níveis de análise, como as que são feitas em países, regiões, organizações e até</p><p>mesmo em indivíduos (prática, aliás, cada vez mais frequente na área de gestão de pessoas</p><p>para diagnosticar certas características e os potencial de crescimento de executivos).</p><p>Frisemos ainda que empresas de todos os tipos estão habilitadas a utilizar essa ferramenta. A</p><p>SWOT pode ser decomposta, conforme aponta a figura a seguir, em uma matriz 2 x 2 a partir</p><p>da análise interna (forças e fraquezas) e externa (oportunidades e ameaças) organizacional:</p><p>Fonte: wikimedia</p><p> Análise SWOT</p><p>FORÇAS</p><p>Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a atingir</p><p>seus objetivos. Elas trazem benefícios ao negócio, podendo, além disso, conduzi-lo a</p><p>vantagens que a concorrência não possui.</p><p></p><p>FRAQUEZAS</p><p>Suas fraquezas contam com elementos que podem dificultar as vantagens descritas.</p><p>O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de</p><p>variáveis organizacionais:</p><p>1</p><p>Os recursos e ativos utilizados na empresa</p><p>2</p><p>Sua estrutura</p><p>3</p><p>As competências individuais dos funcionários</p><p>4</p><p>As rotinas e capacidades construídas</p><p>Além disso, esse diagnóstico deve ter em conta outros elementos internos que podem auxiliar</p><p>ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis depende</p><p>das problemáticas enfrentadas pelos estrategistas e de suas intenções no processo de criação</p><p>das estratégias.</p><p>Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante à da análise interna.</p><p>Contudo, nesse diagnóstico, a preocupação com os fatores relacionados ao ambiente não se</p><p>restringe à organização.</p><p>Fonte: Olena Yakobchuk/Shutterstock</p><p>Geralmente, os fatores externos à organização não estão sob seu controle. Eles podem</p><p>envolver certas condições de incertezas e demais</p><p>riscos devido à característica de</p><p>imprevisibilidade e de dinamicidade do ambiente.</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>Podemos dizer então que as oportunidades correspondem aos elementos externos com</p><p>capacidade de afetar positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias</p><p>pretendidas e ao rumo do negócio.</p><p></p><p>AMEAÇAS</p><p>Já as ameaças seriam as condições desfavoráveis que podem atrapalhá-lo.</p><p>De maneira semelhante à registrada na análise interna, os fatores a serem considerados, neste</p><p>caso, podem ser os mais variados. Vejamos três exemplos disso:</p><p>1</p><p>As condições macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida.</p><p>2</p><p>As ações da concorrência e dos fornecedores.</p><p>3</p><p>O comportamento de seus consumidores.</p><p>EXEMPLO DE APLICAÇÃO</p><p>Conforme vimos no início do módulo, a Matriz SWOT nos ajuda a analisar os diferentes</p><p>ambientes (divididos em interno e externo) de atuação da empresa.</p><p>Fonte: Goran Bogicevic/Shutterstock</p><p>Pensemos, por exemplo, que o escritório de uma empresa e suas fábricas, assim como as</p><p>reuniões e as decisões realizadas no interior dela, formem seu ambiente interno.</p><p>Fonte: Robert Kneschke/Shutterstock</p><p>O ambiente externo, por sua vez, está relacionado ao “mundo exterior à empresa”. Podemos</p><p>destacar, neste caso, seus clientes e fornecedores, além do ambiente político e social com o</p><p>qual ele se relaciona.</p><p>A compreensão dos dois ambientes é fundamental para uma adequada utilização dessa</p><p>ferramenta.</p><p>Nossa experiência como profissionais da área da gestão e professores mostra que alguns dos</p><p>erros mais frequentes de alunos e gestores na utilização dessa ferramenta se atêm a uma</p><p>confusão sobre o que deve ser classificado como ambiente interno e externo ao se construir</p><p>uma Matriz SWOT.</p><p>Por conta disso, analisaremos a seguir o exemplo de uma pequena empresa fictícia.</p><p>ANÁLISE SWOT: A BONECÁRIO</p><p>A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua em uma cidade denominada Sonhos, que fica</p><p>no interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de todos os tipos para</p><p>crianças e adultos.</p><p>Tendo iniciado suas atividades em fevereiro de 2016, a Bonecário tem como principal</p><p>diferencial a velocidade com que sua operação fabril é realizada:</p><p>“Conseguimos produzir aqui uma boneca em apenas cinco minutos, desde seu contorno,</p><p>primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de</p><p>nossa esteira de produção”, afirma o supervisor da fábrica.</p><p>O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa:</p><p>“Não aceitamos falhas. Nossos engenheiros estão a postos para garantir um processo perfeito.</p><p>Calculamos os pontos críticos da fabricação e os indicadores importantes de nossa</p><p>produtividade, como o tempo médio para a fabricação das bonecas, seu desvio-padrão e as</p><p>probabilidades de ocorrência de eventuais percalços”.</p><p>Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um dos principais players no segmento de</p><p>bonecas da cidade. Deve-se registrar ainda o crescimento do setor nos últimos anos devido ao</p><p>aumento da demanda por este tipo de produto.</p><p>Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de brinquedos. Duas delas</p><p>são a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes que planejam, no próximo trimestre,</p><p>aumentar os volumes de compras de bonecas exclusivas da Bonecário.</p><p>Fonte: Santiago Cornejo/Shutterstock</p><p>Para crescer, a empresa pretende ampliar suas operações. Ela fará isso graças à compra de</p><p>novas fábricas em municípios com políticas tributárias mais vantajosas em relação aos</p><p>impostos indiretos, como o ISS e o ICMS, por exemplo, o que poderá resultar em redução de</p><p>custos à Bonecário.</p><p>Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, afirma sua</p><p>diretora de recursos humanos: “A empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe</p><p>problemas. A verdade é que o ambiente demasiadamente competitivo tem afastado as</p><p>pessoas. E isso tem gerado diversos problemas de comunicação entre (e dentro) de nossas</p><p>áreas”.</p><p>Ela oferece mais exemplos para sua tese: “O pessoal de vendas simplesmente não aceita</p><p>dialogar com os colegas do marketing – e vice-versa. Além disso, os clientes frequentemente</p><p>reclamam sobre a demora de atendimento de nossa central e da falta de cortesia de nossas</p><p>atendentes”.</p><p>Outro ponto negativo para a Bonecário diz respeito ao novo governo que será empossado na</p><p>cidade, já que ele é formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de</p><p>luz. Como os gastos com eletricidade já são altos para a empresa por conta de sua atividade</p><p>fabril, os gestores da Bonecário estão temerosos com essa mudança política.</p><p>Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente, que conta com um</p><p>modelo de negócio bastante similar ao da Bonecário. Ela ainda atuará em Sonhos. Diante de</p><p>tantos desafios, a empresa terá de se reinventar para se manter competitiva nos próximos anos</p><p>no mercado em que atua.</p><p>A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da Matriz SWOT para a</p><p>Bonecário. Como mencionamos, ao montarmos essa matriz, devemos pensar tanto nos</p><p>ambientes internos e externos da empresa quanto na maneira com que eles ajudam ou</p><p>atrapalham sua atividade.</p><p>Como sugestão, listaremos a seguir as constatações favoráveis à Bonecário, interpretando,</p><p>nesse processo, os itens elencados:</p><p>1</p><p>A empresa é rápida em sua produção;</p><p>O processo fabril possui baixo número de erros;</p><p>2</p><p>3</p><p>As bonecas produzidas têm qualidade;</p><p>Existe um aumento de procura por bonecas em Sonhos;</p><p>4</p><p>5</p><p>As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário;</p><p>Há a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduza os custos</p><p>tributários dela.</p><p>6</p><p>Pensando agora nas constatações desfavoráveis para a empresa, chegamos às seguintes</p><p>constatações:</p><p>1</p><p>Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores;</p><p>O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente;</p><p>2</p><p>3</p><p>As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes;</p><p>O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas;</p><p>4</p><p>5</p><p>Possivelmente, Sonhos se tornará mais corrupta nos próximos anos;</p><p>A concorrência direta sobre a Bonecário está aumentando.</p><p>6</p><p>Uma vez organizadas as informações (divididas entre positivas e negativas), temos de pensar</p><p>em como classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme destacamos no</p><p>início deste módulo, este é um momento crítico na construção dessa ferramenta.</p><p>O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?</p><p>Pensando de forma simplificada, podemos responder que a velocidade de sua operação, seu</p><p>baixo número de erros na produção e a qualidade de suas bonecas são constatações</p><p>referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro das portas” da empresa, sendo</p><p>diretamente controláveis pela organização.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, embora nem todos estejam em seu</p><p>escritório ou sua fábrica. Tampouco eles são diretamente decididos por seus gestores.</p><p>Pode-se pensar no aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela</p><p>Bonecário e na possibilidade de ampliação para municípios com melhores políticas tributárias.</p><p>Notem que tais decisões, mesmo podendo ser influenciadas pela empresa, não lhe pertencem,</p><p>pois cabem respectivamente a:</p><p>1</p><p>Seus clientes (demanda)</p><p>2</p><p>Parceiros (grandes redes)</p><p>3</p><p>Governantes (política tributária)</p><p>Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?</p><p>Destacam-se, neste caso, seus problemas de comunicação, a demora de atendimento nas</p><p>centrais e a falta de cortesia das atendentes.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Percebam que, de forma análoga à dos pontos positivos, essas constatações são diretamente</p><p>geridas pela empresa, contemplando, portanto, seu ambiente interno. Vejam ainda que há</p><p>outros pontos negativos para a organização sobre os quais ela tem baixo poder de influência e</p><p>ação, como aqueles relacionados ao governo (tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes</p><p>(instalação de modelos de negócios similares).</p><p>Percebemos, nesse contexto, uma das formas utilizadas para classificar de qual ambiente</p><p>estamos falando.</p><p>1</p><p>2</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>3</p><p>1</p><p>Primeiramente, devemos entender se analisamos algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria</p><p>empresa ou se estudamos o que acontece fora dela, ou seja, no mercado em que ela atua.</p><p>2</p><p>Quando a empresa não possui um poder direto de decisão, salvo em casos excepcionais</p><p>(como o controle direto sobre governantes), falamos de um ambiente externo.</p><p>3</p><p>Em contrapartida, quando ela possui um poder direto de decisão (como o que existe sobre o</p><p>tipo de treinamento de seus funcionários), tratamos, grosso modo, de seu ambiente interno.</p><p>Por conta disso, veremos a seguir como a análise SWOT da Bonecário poderia ser montada:</p><p>SWOT Positivos Negativos</p><p>INTERNOS</p><p>(Organização)</p><p>Pontos fortes:</p><p>Velocidade de sua operação</p><p>fabril;</p><p>Baixo índice de erros na</p><p>produção;</p><p>Qualidade das bonecas</p><p>fabricadas.</p><p>Pontos fracos:</p><p>Problemas de comunicação</p><p>entre colaboradores;</p><p>Demora de atendimento das</p><p>centrais;</p><p>Falta de cortesia das</p><p>atendentes.</p><p>EXTERNOS</p><p>(Ambiente)</p><p>Oportunidades:</p><p>Aumento de demanda por</p><p>bonecas;</p><p>Aumento de interesse de</p><p>grandes redes pela Bonecário;</p><p>Atuação em município com</p><p>política tributária vantajosa.</p><p>Ameaças:</p><p>Tarifas elétricas pretendidas</p><p>pelo novo governo;</p><p>Aumento de corrupção na</p><p>cidade;</p><p>Incremento de concorrência</p><p>direta.</p><p> Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Agora que a matriz está construída, resta a questão: como podemos interpretá-la? Uma das</p><p>possíveis formas de a interpretarmos seria a seguinte:</p><p>1</p><p>Atuarmos sobre seus pontos fracos, fortalecendo-os no ambiente interno da organização.</p><p>Sinteticamente, a Bonecário precisa melhorar a comunicação entre suas áreas, além de investir</p><p>na melhoria de seu atendimento. Atuando dessa forma, tais tópicos podem ser fortalecidos e,</p><p>em um cenário otimista, até se tornar pontos fortes da empresa;</p><p>As ameaças, conforme vimos, pertencem ao ambiente externo da organização, sendo, por</p><p>essa razão, mais difíceis de serem controlados pelas empresas e pelos gestores. Como</p><p>consequência disso, é fundamental que a empresa consiga identificar o maior número de</p><p>ameaças possível e que tente, mesmo que indiretamente, influenciá-las ou agir sobre elas.</p><p>Exemplo: qual é a relação dela com o governo no caso da Bonecário? Poderia ela defender a</p><p>manutenção das tarifas elétricas vigentes? De que forma faria isso? Estas são perguntas que</p><p>os gestores devem tentar responder na tentativa de defender-se das ameaças impostas pelo</p><p>mercado;</p><p>2</p><p>3</p><p>Em relação aos pontos fortes, a empresa deve procurar explorá-los ao máximo. Alguns</p><p>cenários são possíveis neste tópico. O primeiro se refere ao fortalecimento ainda maior de</p><p>pontos já existentes. Seria o caso, por exemplo, de melhorar ainda mais a qualidade das</p><p>bonecas fabricadas. O segundo, por sua vez, refere-se à manutenção dos pontos já existentes,</p><p>enquanto o terceiro diz respeito ao surgimento de novos pontos fortes da empresa. Exemplo: a</p><p>praticidade que seu produto gera aos consumidores ou a transformação de um ponto fraco em</p><p>forte, como a excelência no atendimento aos clientes;</p><p>Como último tópico, a empresa obviamente deve ser capaz de explorar ao máximo suas</p><p>oportunidades a fim de transformá-las em uma vantagem competitiva. Exemplo: ela sairia na</p><p>frente de seus concorrentes ao atuar em um município que possua uma política tributária mais</p><p>favorável? De que forma ela faria isso? Quais seriam as consequências dessa expansão? Qual</p><p>é o risco atrelado à oportunidade mapeada?</p><p>4</p><p>5</p><p>Estas são algumas das perguntas que também devem ser respondidas com a finalidade de</p><p>verificar quais são os custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento daquelas</p><p>existentes.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Cabe destacar que o caso trazido evidentemente não tem o intuito de esgotar as análises</p><p>internas e externas de uma empresa, tampouco o de esgotar as possíveis interpretações sobre</p><p>o uso da Matriz SWOT.</p><p>O objetivo deste módulo, ao contrário, é o de explorar didaticamente como os alunos e os</p><p>gestores podem construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações.</p><p>Seguindo essa proposta, apresentaremos a seguir algumas dicas para a construção da Matriz</p><p>SWOT.</p><p>CUIDADOS PARA A CONSTRUÇÃO DA</p><p>MATRIZ</p><p>Observaremos a seguir os cuidados que devem ser tomados sobre a:</p><p>Jacob Lund/shutterstock</p><p>COMPREENSÃO DOS QUADRANTES</p><p>Deve-se ter clareza sobre o que compõe o ambiente interno e o ambiente externo da</p><p>organização. Dessa forma, não haverá equívocos ao construir a Matriz SWOT. Além disso, é</p><p>necessário mapear os tópicos de análise de forma criteriosa.</p><p>-Stock Studio/shutterstock</p><p>SELEÇÃO DE TÓPICOS E INTERPRETAÇÃO DA</p><p>MATRIZ</p><p>Trata-se de especificar ao máximo os tópicos presentes na matriz. Exemplo: falar em inflação</p><p>como uma ameaça à sua empresa é algo muito genérico, gerando poucas informações</p><p>relevantes para sua análise. Afinal, ainda restariam perguntas: como a referida inflação afetará</p><p>as suas operações? De que tipo de inflação estamos falando? É necessário aprofundar as</p><p>análises ao se construir a matriz de forma a facilitar decisões futuras.</p><p>O CONCEITO DE FORMULAÇÃO</p><p>ESTRATÉGICA E A MATRIZ SWOT</p><p>Destacaremos neste vídeo as definições sobre o uso da Matriz SWOT e sua importância para</p><p>as empresas. Um especialista ainda apresentará casos de sucesso e de fracasso no uso dessa</p><p>ferramenta para a implementação de estratégias organizacionais.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1) (ADAPTADA DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT –</p><p>PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR COMPLETO DO SUS – ADMINISTRADOR) A PRÓ-</p><p>REITORIA DE PLANEJAMENTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICA</p><p>REALIZOU UMA ANÁLISE SWOT (PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS,</p><p>OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) NO SEU PLANEJAMENTO PARA O PERÍODO 2018-2020,</p><p>NA QUAL CONSTATOU: (1) NOS ÚLTIMOS ANOS, FORAM EFETIVADOS FUNCIONÁRIOS</p><p>COM ALTA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL; (2) TEM HAVIDO UMA REDUÇÃO NO</p><p>ORÇAMENTO PÚBLICO REPASSADO ÀS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR</p><p>PÚBLICAS; (3) OS SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DA INSTITUIÇÃO ESTÃO</p><p>OBSOLETOS; (4) MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DA SOCIEDADE DEMANDAM</p><p>NOVAS PROFISSÕES.</p><p>AS QUATRO SITUAÇÕES, NA ANÁLISE SWOT, REPRESENTAM RESPECTIVAMENTE:</p><p>A) Oportunidades, pontos fracos, ameaças, pontos fortes.</p><p>B) Pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades.</p><p>C) Oportunidades, ameaças, pontos fracos, pontos fortes.</p><p>D) Pontos fortes, ameaças, pontos fracos, oportunidades.</p><p>2) (ADAPTADO DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT – TÉCNICO DE</p><p>DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR) A</p><p>ANÁLISE SWOT, ACRÔNIMO EM INGLÊS PARA STRENGTHS, WEAKNESSES,</p><p>OPPORTUNITIES E THREATS, É USADA COMO FERRAMENTA PARA O DIAGNÓSTICO</p><p>INTERNO E EXTERNO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.</p><p>SOBRE AS PREMISSAS EM QUE ESSA ANÁLISE SE BASEIA, CONSIDERE:</p><p>I - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE INTERNO.</p><p>II - STRENGTHS E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.</p><p>III - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE EXTERNO.</p><p>IV - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE EXTERNO.</p><p>V - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.</p><p>ESTÃO CORRETAS AS PREMISSAS:</p><p>A) II, IV e V</p><p>B) III e V</p><p>C) I e III</p><p>D) I, II e IV</p><p>GABARITO</p><p>1) (Adaptada de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – profissional de nível</p><p>superior completo do SUS – administrador) A pró-reitoria de planejamento de uma</p><p>instituição de ensino superior pública realizou uma Análise SWOT (pontos fortes e</p><p>pontos fracos, oportunidades e ameaças) no seu planejamento para o período 2018-</p><p>2020, na qual constatou: (1) nos últimos anos, foram efetivados funcionários com alta</p><p>qualificação profissional; (2) tem havido uma redução no orçamento público repassado</p><p>às instituições de ensino superior públicas; (3) os sistemas computadorizados da</p><p>instituição estão obsoletos; (4) mudanças no comportamento da sociedade demandam</p><p>novas profissões.</p><p>As quatro situações, na análise SWOT, representam</p><p>respectivamente:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>As variáveis que você controla do escritório para dentro e que lhe ajudam enquanto empresa</p><p>são seus pontos fortes; caso atrapalhem, elas são seus pontos fracos. Fatores do ambiente</p><p>externo pouco ou nada controláveis que lhe prejudicam são considerados ameaças; caso</p><p>ajudem, eles são vistos como oportunidades. Essa análise aponta como resposta a letra D,</p><p>pois as demais fazem uma confusão entre os conceitos de ambiente interno e externo da</p><p>empresa.</p><p>2) (Adaptado de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – técnico de</p><p>desenvolvimento econômico e social - técnico de nível superior) A Análise SWOT,</p><p>acrônimo em inglês para strengths, weaknesses, opportunities e threats, é usada como</p><p>ferramenta para o diagnóstico interno e externo no processo de planejamento</p><p>estratégico.</p><p>Sobre as premissas em que essa análise se baseia, considere:</p><p>I - Strengths e weakness no ambiente interno.</p><p>II - Strengths e threats no ambiente interno.</p><p>III - Opportunities e threats no ambiente externo.</p><p>IV - Strengths e weakness no ambiente externo.</p><p>V - Opportunities e threats no ambiente interno.</p><p>Estão corretas as premissas:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>SWOT vem de strengths, weaknesses, opportunities e threats (em português, forças,</p><p>fraquezas, oportunidades e ameaças, que podem ser resumidos pela sigla conhecida como</p><p>FOFA). Forças e fraquezas (strengths, weaknesses) estão no ambiente interno; oportunidades</p><p>e ameaças (opportunities, threats), no externo.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na</p><p>formulação</p><p>VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS NO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>O processo de planejamento estratégico pode ser decomposto em várias etapas que</p><p>influenciam umas às outras e se retroalimentam mutuamente. Isso ocorre sem haver uma</p><p>rígida relação temporal de precedência entre estes tópicos: análise, formulação,</p><p>implementação e controle.</p><p>Objeto deste módulo, a formulação envolve a direção estratégica e a estratégia em si. Nessa</p><p>direção, constam como elementos dessa etapa os seguintes itens:</p><p>Visão;</p><p>Valores;</p><p>Definição da missão;</p><p>Fatores críticos de sucesso;</p><p>Estabelecimento de objetivos.</p><p>Já na estratégia em si, temos a estratégia corporativa e a competitiva, além de alianças e</p><p>elementos fora de mercados.</p><p>Abordaremos neste módulo os principais aspectos da direção estratégica de uma empresa.</p><p>Tendo isso em vista, façamos agora uma breve síntese dos conceitos que estão por trás dos</p><p>elementos dessa etapa:</p><p>VISÃO</p><p>Ideal de referência.</p><p>VALORES</p><p>Linha filosófica e princípios organizacionais.</p><p>DEFINIÇÃO DA MISSÃO</p><p>Razão de ser da empresa. É seu propósito central.</p><p>FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO</p><p>Ocorrências que podem impedir o êxito da organização ou que constituem um caráter</p><p>estratégico para seu sucesso.</p><p>ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS</p><p>Eles devem ser pautados por metas relevantes e específicas de desempenho sobre cada uma</p><p>das áreas cobertas pela missão.</p><p>A estratégia também pode ser definida como as formas pelas quais a empresa busca realizar</p><p>sua missão e seus objetivos. Ela se diferencia, assim, das táticas e/ou políticas, já que elas são</p><p>ações específicas voltadas para a implementação das estratégias.</p><p>VALORES, CREDO E CRENÇAS</p><p>São os princípios filosóficos, éticos e morais que norteiam o comportamento e a postura da</p><p>empresa.</p><p>ALGUNS EXEMPLOS DESSES PRINCÍPIOS</p><p>Fonte: Atmosphere1/Shutterstock</p><p>MERCK BRASIL</p><p>Ter integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas e transparência;</p><p>Ser visionária e inovadora;</p><p>Produzir resultados ambiciosos.</p><p>Fonte: josefkubes/Shutterstock</p><p>3M</p><p>11º mandamento: não matarás uma nova ideia de produto.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Nós, seres humanos, temos uma série de princípios, também conhecidos como valores, não é</p><p>mesmo? Se as empresas são formadas por conjuntos de pessoas, elas também têm, como um</p><p>todo, seus valores dominantes.</p><p>No exemplo acima, enquanto a Merck oferece resultados ambiciosos como seu tema central, a</p><p>3M tem na criatividade um de seus alicerces.</p><p>Apontaremos a seguir uma lista de valores humanos que pode facilmente ser adaptada para as</p><p>organizações. Ela possui 50 valores não exaustivos, embora eles ilustrem bem alguns de</p><p>nossos principais princípios norteadores:</p><p>LISTA DE VALORES BÁSICOS</p><p>Ajuda — Fazer o que for preciso para atender aos outros.</p><p>Amizade — Ser companheiro camarada e demonstrar desprendimento.</p><p>Aparência pessoal — Cuidar da vestimenta e do visual.</p><p>Arrumação — Mostrar limpeza e ordem, tendo cada coisa em seu lugar.</p><p>Autocontrole — Possuir autodisciplina e controle sobre si próprio.</p><p>Autorrealização — Ter completado com sucesso tarefas e projetos reais e visíveis.</p><p>Autoridade — Demonstrar capacidade de realização e de fazer as coisas acontecerem.</p><p>Aventura — Encarar desafios, correr riscos e superar limites.</p><p>Bom humor — Viver a vida com leveza e espontaneidade.</p><p>Capacidade de perdoar — Ter a disposição de perdoar e não guardar mágoas.</p><p>Competência — Ser bom no que faz, capaz e competente.</p><p>Competitividade — Ser um vencedor e fazer as coisas melhor que os outros.</p><p>Comunicação — Possuir diálogo fácil e aberto, conhecendo outros pontos de vista.</p><p>Comunidade – Preferir viver em grupos vizinhos e pessoas próximas.</p><p>Conhecimento — Procurar estímulos intelectuais, buscando outras ideias e novas</p><p>formas de entendimento.</p><p>Consenso — Tomar decisões de relevância e viabilidade para todos.</p><p>Coragem — Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso disso.</p><p>Crescimento espiritual — Relacionar-se com os outros com propósitos positivos e</p><p>cultivar a espiritualidade.</p><p>Criatividade — Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de se fazer as</p><p>coisas.</p><p>Democracia — Ser capaz de aceitar e conviver com diferenças étnicas, religiosas e</p><p>político-ideológicas.</p><p>Desafio — Testar os limites físicos com audácia, velocidade e agilidade.</p><p>Desejo de progredir — Seguir em frente com ambição e aspiração pelo progresso.</p><p>Diplomacia — Encontrar consenso e administrar conflitos.</p><p>Equipe/time — Cooperar para atingir objetivos comuns.</p><p>Estabilidade — Ter previsibilidade e certeza no jeito de pensar.</p><p>Família — Ser atencioso e dedicar tempo para o convívio com as pessoas queridas</p><p>Harmonia interior — Não possuir conflitos consigo próprio, demonstrando uma paz</p><p>interior.</p><p>Honestidade — Ser sincero o confiável.</p><p>Independência — Ter autonomia para realizar.</p><p>Integridade — Agir coerentemente com suas crenças.</p><p>Intimidade — Desenvolver laços emotivos e espirituais.</p><p>Justiça — Oferecer oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais.</p><p>Liberdade — Decidir e agir segundo a própria determinação.</p><p>Meio ambiente — Respeitar a natureza e a vida ambiental.</p><p>Paz — Dizer não às armas e à violência, tendo conflitos bem resolvidos.</p><p>Perseverança — Terminar o que se começa, complementando as tarefas e indo até o</p><p>fim.</p><p>Poder — Controlar outros para que eles façam o que você quiser.</p><p>Posição intelectual — Ser reconhecido como um especialista, alguém que sabe das</p><p>coisas.</p><p>Prazer — Possuir uma satisfação pessoal diante da vida e ter prazer nas realizações.</p><p>Prosperidade — Possibilidade de ter o que se deseja adquirir.</p><p>Racionalidade — Possuir consistência, lógica, clareza e predomínio da razão.</p><p>Reconhecimento — Desejar ser reconhecido pelo esforço e dedicação.</p><p>Respeito — Demonstrar consideração e apreço como uma questão de honra.</p><p>Responsabilidade — Ser capaz de responder por ações e compromissos assumidos.</p><p>Saúde — Desenvolver e manter um bom estado físico.</p><p>Segurança — Não correr riscos nem ter preocupações.</p><p>Sentimento de pertencer — Estar ligado às pessoas, sendo estimado pelos</p><p>companheiros.</p><p>Status — Ser reconhecido e respeitado pela posição que ocupa.</p><p>Tolerância — Respeitar as diferenças individuais.</p><p>Verdade — Ser franco e sincero consigo e com o outro.</p><p>VISÃO ORGANIZACIONAL</p><p>A visão é um ideal de referência, já que diz respeito ao local (em sentido figurado) em que a</p><p>empresa deseja estar no futuro. Sob outro viés, significa a maneira como a empresa</p><p>quer ser</p><p>reconhecida no futuro, envolvendo o que ela deseja ouvir de seus stakeholders, ou seja, partes</p><p>interessadas, como clientes, proprietários, fornecedores, sociedade em geral e mídia.</p><p>A visão bem escrita não é garantia de sucesso duradouro. Observemos, por exemplo, uma que</p><p>já foi escrita para a Gradiente:</p><p>Gradiente</p><p>[...] Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir melhor, onde</p><p>houver corações e mentes buscando interação e emoção: este é o lugar da Gradiente.</p><p>Apresentaremos dois exemplos adicionais:</p><p>H. Stern</p><p>Ser mundialmente reconhecida como uma das mais importantes joalherias pelo sucesso e</p><p>prestígio de seus produtos e serviços.</p><p>Sucos Del Valle</p><p>Ganhar a preferência do consumidor ao oferecer a melhor opção em bebidas frutais, atuando</p><p>com paixão e responsabilidade.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Todas essas visões se voltam para o futuro em um sentido filosófico. Isso indica que as</p><p>empresas ainda não atingiram plenamente o que está registrado no texto de suas visões. No</p><p>entanto, se isso acontecesse, essa visão precisaria ser atualizada ou até mesmo reformulada,</p><p>concorda?</p><p>Algumas vezes, a visão pode ser colocada em um texto mais longo, estratégia, aliás, já</p><p>adotada pela Ambev no passado:</p><p>Ambev</p><p>Nosso sonho “impossível”</p><p>Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que queremos alcançar. É o nosso</p><p>destino. [...] Acreditamos que as nossas oportunidades são tão grandes quanto os nossos</p><p>sonhos. E o nosso sonho — a nossa visão — é ser a Melhor.</p><p>[...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos — todos na mesma direção — com um</p><p>forte senso de urgência e grande determinação.</p><p>Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais alta rentabilidade na</p><p>indústria cervejeira. Entretanto, isso vai além dos números. Deve ser conquistado com</p><p>qualidade.</p><p>Assim, Ser Melhor, por outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que crescem mais</p><p>rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; ser reconhecido pelos clientes</p><p>como o seu melhor parceiro; ter as melhores pessoas e a gente mais comprometida; construir</p><p>uma cultura forte e única; significa também ter a coragem de ir em frente e liderar as mudanças</p><p>necessárias para realizar o sonho.</p><p>A VISÃO DA EMPRESA E SEUS VALORES</p><p>ORGANIZACIONAIS</p><p>Neste vídeo, um especialista estabelecerá um diálogo entre a visão da empresa e seus valores</p><p>ou princípios norteadores. Além disso, ele apresentará exemplos de visões e de valores de</p><p>empresas consagradas, além das possíveis fragilidades na interpretação desse diálogo.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1) SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA ETAPA DE FORMULAÇÃO, JULGUE</p><p>A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES.</p><p>I. A VISÃO DA EMPRESA É FUNDAMENTAL PARA QUE ELA CONTINUE AVANÇANDO</p><p>DENTRO DA MISSÃO QUE JÁ POSSUI. POR ISSO, APESAR DE NÃO SEREM</p><p>SINÔNIMOS, ESSES DOIS CONCEITOS DEVEM DIALOGAR ENTRE SI.</p><p>II. ASSIM COMO OS INDIVÍDUOS, AS EMPRESAS, ENQUANTO CONJUNTO, POSSUEM</p><p>OS DENOMINADOS VALORES ORGANIZACIONAIS, QUE SÃO SEUS PRINCÍPIOS</p><p>NORTEADORES.</p><p>III. A MISSÃO TRATA DE UM IDEAL DE REFERÊNCIA DA EMPRESA, ALGO A SER</p><p>ATINGIDO NO FUTURO.</p><p>IV. A VISÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, OU SEJA, A RAZÃO DE SER DE UMA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I e II</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>2) OBSERVE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.</p><p>I. OS VALORES DAS EMPRESAS AUXILIAM NA IDENTIFICAÇÃO DE SUA VISÃO E</p><p>DEVEM DIALOGAR COM ELA.</p><p>II. AS EMPRESAS DEVEM BUSCAR UTILIZAR OS MESMOS VALORES DE SEUS</p><p>CONCORRENTES PARA SUPERÁ-LOS NO MERCADO.</p><p>III. UMA BOA VISÃO DEVE SER POSSÍVEL DE SER ALCANÇADA, MESMO QUE</p><p>ATUALMENTE AINDA NÃO TENHA SIDO.</p><p>IV. UMA BOA VISÃO PRECISA POSSIBILITAR UM NORTE A SER SEGUIDO PELA</p><p>EMPRESA, DEVENDO, POR ESSA RAZÃO, PERMITIR SUA COMPETITIVIDADE.</p><p>SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA FORMULAÇÃO, ASSINALE A</p><p>ALTERNATIVA QUE APRESENTA AS AFIRMATIVAS CORRETAS.</p><p>A) I, III e IV</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>GABARITO</p><p>1) Sobre o planejamento estratégico e sua etapa de formulação, julgue a veracidade das</p><p>seguintes afirmações.</p><p>I. A visão da empresa é fundamental para que ela continue avançando dentro da missão</p><p>que já possui. Por isso, apesar de não serem sinônimos, esses dois conceitos devem</p><p>dialogar entre si.</p><p>II. Assim como os indivíduos, as empresas, enquanto conjunto, possuem os</p><p>denominados valores organizacionais, que são seus princípios norteadores.</p><p>III. A missão trata de um ideal de referência da empresa, algo a ser atingido no futuro.</p><p>IV. A visão descreve o propósito central, ou seja, a razão de ser de uma organização.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>De fato, missão e visão não são sinônimos, mas estão intrinsicamente relacionadas. Um</p><p>propósito (missão) deve ser acompanhado por um ideal de futuro (visão). É neste sentido que a</p><p>primeira alternativa está correta. As alternativas três e quatro invertem esses conceitos,</p><p>estando, por isso, erradas. A alternativa dois, contudo, é verdadeira, já que as empresas, assim</p><p>como os indivíduos, têm seus valores.</p><p>2) Observe as afirmações a seguir.</p><p>I. Os valores das empresas auxiliam na identificação de sua visão e devem dialogar com</p><p>ela.</p><p>II. As empresas devem buscar utilizar os mesmos valores de seus concorrentes para</p><p>superá-los no mercado.</p><p>III. Uma boa visão deve ser possível de ser alcançada, mesmo que atualmente ainda não</p><p>tenha sido.</p><p>IV. Uma boa visão precisa possibilitar um norte a ser seguido pela empresa, devendo,</p><p>por essa razão, permitir sua competitividade.</p><p>Sobre o planejamento estratégico e sua formulação, assinale a alternativa que apresenta</p><p>as afirmativas corretas.</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>É com base em meus valores, enquanto empresa, que construirei meu ideal de futuro, o que</p><p>torna a assertiva I verdadeira. Não devo necessariamente adotar os mesmos valores de meus</p><p>concorrentes, porque cada empresa segue seus princípios norteadores, que serão</p><p>influenciados, por exemplo, por seus fundadores, sua data de fundação, sua região geográfica</p><p>– e assim por diante. Cada empresa tem os próprios valores, o que invalida a assertiva II. Já as</p><p>alternativas III e IV trazem requisitos necessários à construção de uma boa visão, sendo, por</p><p>conta disso, verdadeiras.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas</p><p>MISSÃO ORGANIZACIONAL</p><p>Conforme já expusemos, a missão descreve o propósito central de uma empresa. Para que ela</p><p>seja bem escrita, deve levar em conta ao menos um dos seguintes elementos (podendo</p><p>trabalhar com mais de um ao mesmo tempo):</p><p>1. PRODUTO</p><p>Que produtos e serviços ofereceremos aos compradores.</p><p>2. MERCADO</p><p>Que segmentos de compradores e quais necessidades são atendidas.</p><p>3. ÁREA GEOGRÁFICA</p><p>Em quais regiões ou países a empresa atua.</p><p>4. COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS</p><p>Que recursos e competências permitem à empresa explorar as oportunidades e combater as</p><p>ameaças do ambiente.</p><p>5. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL</p><p>Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.</p><p>É importante que uma boa missão retrate muito bem a empresa em questão. Caso contrário,</p><p>essa missão corre o risco de ser muito genérica e, digamos, servir para milhares de empresas,</p><p>incluindo as de diferentes setores.</p><p>Leia as duas missões a seguir e tente acertar de que empresas estamos falando. Note que</p><p>utilizamos as missões da época, inclusive com o nome que as empresas tinham na fase em</p><p>que foi elaborado o texto original.</p><p>EMPRESA 1:</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>CONTRIBUIR COM O PROGRESSO DA MOBILIDADE DE PESSOAS E PRODUTOS,</p><p>FACILITANDO A LIBERDADE, SEGURANÇA, EFICIÊNCIA E O PRAZER DE VIAJAR.</p><p>A) Michelin</p><p>B) VARIG</p><p>C) Ferrari</p><p>EMPRESA 2:</p><p>SATISFAZER AO CLIENTE, GERANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS, FUNCIONÁRIOS E</p><p>COMUNIDADE POR MEIO DE POSTURA ÉTICA, DIFERENCIANDO-NOS PELA</p><p>QUALIDADE DOS PRODUTOS, SERVIÇOS E, PRINCIPALMENTE, POR UM ATENDIMENTO</p><p>EXEMPLAR.</p><p>A) Brastemp</p><p>B) Banco Real ABN AMRO</p><p>C) 3M</p><p>GABARITO</p><p>Empresa 1:</p><p>Contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a</p><p>liberdade, segurança, eficiência e o prazer de viajar.</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Empresa 2:</p><p>Satisfazer ao cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e comunidade por</p><p>meio de postura ética, diferenciando-nos pela qualidade dos produtos, serviços e,</p><p>principalmente, por um atendimento exemplar.</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>GABARITO</p><p>Você conseguiu adivinhar de que empresas estamos falando? Não? Se você teve dificuldades,</p><p>parte disso pode se dever ao fato de essas missões serem muito genéricas!</p><p>A primeira missão já foi da Michelin e a segunda, do Banco Real ABN AMRO. Para as</p><p>empresas não correrem esse risco, a dica mais importante é que elas devem utilizar, conforme</p><p>apontaremos neste módulo, elementos fundamentais às boas missões.</p><p>Listaremos agora outros exemplos de missões. Tente identificar quais deles – dentre os cinco</p><p>estudados – foram trazidos para o texto a seguir:</p><p>MCDONALD'S</p><p>Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida servida rapidamente em um restaurante</p><p>limpo a um preço acessível.</p><p>CITIBANK</p><p>Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal</p><p>e rentável.</p><p>SADIA</p><p>Atender às necessidades de alimentação do ser humano com produtos saborosos e saudáveis,</p><p>criando valor para o acionista e para o consumidor, e contribuindo para o crescimento e a</p><p>felicidade das pessoas.</p><p>DERMAGE (FARMÁCIA DE PRODUTOS</p><p>DERMATOLÓGICOS)</p><p>Oferecer ao mercado produtos com tecnologia de ponta em cosmética, industrializados ou</p><p>manipulados, atendendo aos clientes com qualidade e agilidade, tratando eticamente os</p><p>fornecedores e remunerando adequadamente os sócios e colaboradores, os quais serão</p><p>valorizados e terão seu crescimento profissional permanentemente estimulado.</p><p>H. STERN</p><p>Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, acessórios e</p><p>serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando nossos princípios e valores.</p><p>AMBEV</p><p>Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que possibilitem a</p><p>criação de vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes.</p><p>CONTÉM 1G (FRANQUIA DO RAMO DE COSMÉTICOS E</p><p>PERFUMES)</p><p>Missão de negócios: Criar, ensinar a usar e vender maquiagens surpreendentes, encantando</p><p>o maior número possível de mulheres.</p><p>Missão financeira: Priorizar e maximizar a geração de caixa, o lucro, o giro dos ativos e a</p><p>remuneração dos acionistas, colaboradores e parceiros.</p><p>Missão social: Colaborar com a felicidade do maior número possível de pessoas.</p><p>Notem que, no caso da empresa Contém 1g, a própria missão já é organizada em alguns dos</p><p>elementos constituintes vistos anteriormente neste tema. Já no caso do McDonald’s, estão</p><p>presentes todos aqueles estudados anteriormente.</p><p>1</p><p>O produto é tratado quando a missão se refere a uma “boa comida”, ainda que de forma</p><p>genérica;</p><p>A necessidade ou desejo atendido é o de satisfazer o apetite;</p><p>2</p><p>3</p><p>A área geográfica aparece quando se menciona “o mundo todo”;</p><p>As competências distintivas estão presentes nestes tópicos citados: serviço rápido,</p><p>restaurante limpo e preço acessível (por mais polêmicas que tais afirmações possam parecer</p><p>para alguns).</p><p>4</p><p>Tente fazer o mesmo exercício para as demais missões trazidas. Você vai notar note que seus</p><p>elementos não foram utilizados do mesmo modo.</p><p>Façamos a seguinte reflexão:</p><p>1. POR QUE TER UMA MISSÃO?</p><p>Explicações usualmente citadas:</p><p>Melhorar a motivação dos empregados e o controle sobre o cumprimento dos objetivos</p><p>corporativos;</p><p>Orientar a alocação de recursos.</p><p>2. EMPRESAS QUE POSSUEM UMA MISSÃO</p><p>DECLARADA EXIBEM UM MELHOR PADRÃO DE</p><p>DESEMPENHO QUE AS DEMAIS?</p><p>Para respondermos a esta pergunta, vejamos as respostas obtidas em um estudo de 1998</p><p>realizado com 136 empresas canadenses:</p><p>Sim, se os empregados e executivos se sentirem satisfeitos com o processo de definição</p><p>da missão;</p><p>Sim, se o sistema de avaliação de desempenho da empresa estiver alinhado com a</p><p>missão.</p><p>MISSÃO: DECIDINDO QUANDO MUDAR</p><p>As circunstâncias das empresas mudam, não é mesmo? Lembre-se de que uma boa missão a</p><p>prepara para o futuro.</p><p>Para que novas direções deveremos ir se quisermos estar preparados para as mudanças que</p><p>se aproximam do nosso negócio? Esta é uma reflexão que deve ser feita constantemente pelas</p><p>empresas.</p><p>Nesse contexto, uma missão organizacional apenas deve mudar quando:</p><p>Não estiver mais sintonizada com as capacitações da empresa;</p><p>A configuração concorrencial sofrer severas alterações;</p><p>Surgir uma tecnologia que determine uma nova forma de atender às necessidades dos clientes;</p><p>Aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da empresa em novas áreas.</p><p> EXEMPLO</p><p>Sobre esse tópico, existe o clássico exemplo da Philip Morris. Antigamente, ela era apenas</p><p>uma fabricante de cigarros. Contundo, antecipando-se ao declínio da indústria, comprou a</p><p>General Foods e passou a ser uma empresa de alimentos!</p><p>Mudar a missão de uma empresa definitivamente faz sentido.</p><p>OBJETIVOS E METAS</p><p>Um objetivo é um estado futuro ao qual a empresa espera chegar como parte do caminho para</p><p>cumprir sua missão. A relação entre ambos é a seguinte:</p><p>Missão</p><p>O que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz.</p><p>Objetivos</p><p>Que resultados ela deveria buscar alcançar como parte do cumprimento de sua missão.</p><p>Os objetivos podem ser classificados em:</p><p>Gerais ou específicos;</p><p>De curto ou de longo prazos;</p><p>Quantitativos ou qualitativos.</p><p></p><p>Ao mesmo tempo, eles devem:</p><p>Ser claros e mensuráveis;</p><p>Ser passíveis de controle e ação;</p><p>Abordar questões relevantes;</p><p>Ser ousados e desafiadores, mas realísticos;</p><p>Ser mutuamente consistentes uns com os outros;</p><p>Ser abrangentes, envolvendo vários departamentos;</p><p>Definir a atribuição de responsabilidade;</p><p>Especificar o prazo em que devem ser atingidos.</p><p>As metas nos auxiliam a atingir um objetivo. É como se elas nos comprometessem mais com</p><p>determinada entrega, já que determinam seus elementos, como, por exemplo, a quantidade</p><p>dela e os prazos para fazê-la.</p><p>Você pode ter o “mero” objetivo de se formar em um curso. Para isso, deve estabelecer metas,</p><p>como a de manter uma média semestral superior aos nove pontos ou de utilizar ao menos 20%</p><p>dos conteúdos vistos em seu dia a dia profissional durante o ano letivo – e assim por diante.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Observemos que as metas não nos deixam esquecer dos grandes objetivos. Por essa razão,</p><p>elas podem ser consideradas ferramentas valiosas dentro do planejamento estratégico das</p><p>empresas.</p><p>Elaboraremos a seguir alguns exemplos para fins didáticos. Do lado esquerdo do quadro,</p><p>constam os objetivos; do direito, as metas associadas a eles.</p><p>Objetivos Metas</p><p>Melhorar o nível de atendimento ao</p><p>cliente no SAC.</p><p>A partir de setembro de 2023, atender no</p><p>mínimo a 90% das chamadas telefônicas em</p><p>até cinco segundos.</p><p>Ampliar a presença na região</p><p>Norte/Nordeste.</p><p>Abrir quatro novas lojas até o final de 2022.</p><p>Atingir a liderança em volume de</p><p>vendas, preservando o nível atual</p><p>de lucratividade.</p><p>Aumentar até mm/aa as vendas em 5%</p><p>comparativamente ao mesmo período do ano</p><p>anterior.</p><p>Aumentar o percentual de clientes</p><p>satisfeitos.</p><p>Até mm/aa, aumentar de 70% para 80% o</p><p>número de clientes que se declaram</p><p>plenamente satisfeitos por meio de:</p><p>• Redução de erros nos preenchimentos dos</p><p>pedidos de 3% para 2%;</p><p>• Cumprimento do prazo de entrega em 95%</p><p>dos casos;</p><p>• Contratação de três novas atendentes.</p><p>Melhorar a imagem de qualidade da</p><p>empresa.</p><p>Até mm/aa, devem ser realizadas intervenções</p><p>na:</p><p>• Área de controle de estoque;</p><p>• Área de atendimento ao cliente;</p><p>• Área de desenvolvimento de produto;</p><p>• Área de suporte técnico.</p><p> Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Para refletir e praticar</p><p>Com base no que vimos neste tema sobre os objetivos e as metas, tente estabelecê-los para</p><p>que ambos possam se tornar operacionalizáveis e mensuráveis, sendo, portanto, mais úteis às</p><p>empresas, com base nas seguintes</p><p>declarações das empresas:</p><p>Seremos um líder em inovações farmacêuticas.</p><p>A satisfação do cliente é a nossa principal razão de ser.</p><p>Prometemos uma entrega no prazo.</p><p>Qualidade do produto é a nossa maior prioridade.</p><p>Preços baixos todos os dias.</p><p>MISSÃO ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS E</p><p>METAS ESTRATÉGICAS</p><p>Um especialista falará neste vídeo sobre os cinco elementos norteadores das missões</p><p>organizacionais, bem como sobre suas semelhanças, diferenças, convergências e</p><p>divergências.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1) QUANTO À MISSÃO ORGANIZACIONAL DENTRO DA ETAPA DE FORMULAÇÃO DO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES</p><p>AFIRMAÇÕES:</p><p>I. UMA VEZ ESTABELECIDA, ESSA MISSÃO NÃO DEVE SER MODIFICADA PELA</p><p>EMPRESA PARA NÃO HAVER O RISCO DE CONFUNDIR SUAS PARTES INTERESSADAS.</p><p>II. AS MISSÕES ESTÃO ASSOCIADAS AOS OBJETIVOS DA EMPRESA, OS QUAIS, POR</p><p>SUA VEZ, SÃO MEIOS, ENQUANTO UM CONJUNTO, DE ATINGIR A MISSÃO</p><p>ORGANIZACIONAL, INCLUSIVE COM O AUXÍLIO DAS METAS.</p><p>III. UMA BOA MISSÃO DEVE NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DESTES</p><p>ELEMENTOS: QUAIS PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO OFERECIDOS AOS</p><p>COMPRADORES, QUAIS SEGMENTOS DE COMPRADORES SÃO ATENDIDOS E QUE</p><p>NECESSIDADES SÃO ATENDIDAS.</p><p>IV. UMA BOA MISSÃO PRECISA NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DOS</p><p>SEGUINTES ELEMENTOS: QUAIS REGIÕES OU PAÍSES EM QUE A EMPRESA</p><p>PRETENDE ATUAR; QUE RECURSOS E COMPETÊNCIAS LHE PERMITEM EXPLORAR AS</p><p>OPORTUNIDADES E COMBATER AS AMEAÇAS DO AMBIENTE; E, POR FIM, COMO A</p><p>NOSSA EMPRESA CONTRIBUI PARA O BEM-ESTAR DA SOCIEDADE EM GERAL.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I, II e IV</p><p>B) I e IV</p><p>C) II</p><p>D) III e IV</p><p>2) (ADAPTADA DE: 2013 - PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – 2013 – ANALISTA DE</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS E METAS) CONSIDERE QUE UMA ORGANIZAÇÃO</p><p>EXPRESSE, EM TERMOS MOTIVADORES E COM PERCEPÇÃO EXTERNA, A SEGUINTE</p><p>PRÁTICA: “SEREMOS LÍDERES EM SERVIÇOS DE SAÚDE, BUSCANDO A SATISFAÇÃO</p><p>DOS NOSSOS CLIENTES E REMUNERANDO ACIMA DO MERCADO NOSSOS</p><p>ACIONISTAS”. ESTA DECLARAÇÃO SE REFERE À:</p><p>A) Estratégia</p><p>B) Visão</p><p>C) Perspectiva</p><p>D) Missão</p><p>GABARITO</p><p>1) Quanto à missão organizacional dentro da etapa de formulação do planejamento</p><p>estratégico, julgue a veracidade das seguintes afirmações:</p><p>I. Uma vez estabelecida, essa missão não deve ser modificada pela empresa para não</p><p>haver o risco de confundir suas partes interessadas.</p><p>II. As missões estão associadas aos objetivos da empresa, os quais, por sua vez, são</p><p>meios, enquanto um conjunto, de atingir a missão organizacional, inclusive com o</p><p>auxílio das metas.</p><p>III. Uma boa missão deve necessariamente conter cada um destes elementos: quais</p><p>produtos e serviços são oferecidos aos compradores, quais segmentos de compradores</p><p>são atendidos e que necessidades são atendidas.</p><p>IV. Uma boa missão precisa necessariamente conter cada um dos seguintes elementos:</p><p>quais regiões ou países em que a empresa pretende atuar; que recursos e competências</p><p>lhe permitem explorar as oportunidades e combater as ameaças do ambiente; e, por fim,</p><p>como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A missão pode ser modificada. Não temos necessariamente de utilizar todos os cinco</p><p>elementos formadores de uma missão organizacional: podemos usar um deles ou mais de um.</p><p>Além disso, cada empresa utiliza os meios que forem mais estratégicos para seu negócio. A</p><p>assertiva II é verdadeira, porque, de fato, a missão, os objetivos e as metas estão</p><p>intrinsecamente relacionados.</p><p>2) (Adaptada de: 2013 - Prefeitura do Rio de Janeiro – 2013 – analista de gerenciamento</p><p>de projetos e metas) Considere que uma organização expresse, em termos motivadores</p><p>e com percepção externa, a seguinte prática: “Seremos líderes em serviços de saúde,</p><p>buscando a satisfação dos nossos clientes e remunerando acima do mercado nossos</p><p>acionistas”. Esta declaração se refere à:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>A frase se refere ao futuro enquanto ideal de referência, ou seja, algo que ainda não foi</p><p>atingido. A missão, por sua vez, é o propósito central da empresa, algo que ela já faz</p><p>diariamente, o que invalida a alternativa D. As demais alternativas fogem do que foi proposto</p><p>pelo texto.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>No decorrer do nosso estudo, tratamos essencialmente da etapa de formulação, um dos</p><p>conceitos que envolvem o planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que há elementos</p><p>fundamentais para que a empresa possa formular suas estratégias para uma posterior</p><p>implementação.</p><p>Em seguida, frisamos que conceitos como missão, visão, valores, objetivos e metas</p><p>organizacionais não devem ser confundidos. Destacamos ainda que tais elementos são</p><p>essenciais para a compreensão de quem somos enquanto empresa, assim como para um</p><p>entendimento sobre onde estamos e aonde queremos ir.</p><p>Esse processo de autoconhecimento também envolve o mapeamento de nossos pontos fortes</p><p>e fracos. Ele pode ser feito por meio de ferramentas, como, por exemplo, a Matriz SWOT.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, C. A., NARUS, J. A.; VAN ROSSUM, W. Customer value proposition in</p><p>business markets. In: Harvard business review. mar. 2006. p. 91-99.</p><p>BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. London: Prentice Hall,</p><p>2011.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed.</p><p>London: Prentice Hall of India, 2014.</p><p>BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and firm performance:</p><p>an exploratory study. In: Journal of management studies. v. 35. n. 6. 1998. p. 823-853.</p><p>BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.</p><p>DAY, G. Assessing competitive arenas: who are your competitors?. In: DAY, G.; REIBSTEIN,</p><p>D.; GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on dynamic competitive strategy. New York: John Wiley &</p><p>Sons, 1997.</p><p>GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. London: Prentice-Hall, 2009.</p><p>GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New Jersey: John Wiley Professional,</p><p>2012.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance.</p><p>In: Harvard business review. jul.-ago. 2005. p. 172-180.</p><p>KUMAR, N. Strategies to fight low-cost rivals. In: Harvard business review. dez. 2006. p.</p><p>104-112.</p><p>MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.</p><p>MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy process: concepts,</p><p>context, cases. 4. ed. London: Prentice-Hall, 2002.</p><p>PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New</p><p>York: Free Press, 1998.</p><p>PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard business review.</p><p>jan. 2008. p. 25-41.</p><p>YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors. In: Harvard business review.</p><p>set. 2006. p. 88-98.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para aprofundar sua reflexão sobre o próprio conceito de meta e sua relação com os demais</p><p>componentes da formulação da estratégia nas empresas, assista ao filme A meta. Ele se</p><p>baseia neste livro de Eliyahu Goldratt:</p><p>GOLDRATT, E.; COX, J. The goal: a process of ongoing improvement. Great Barrington/MA:</p><p>The North River Press, 1984.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Prof. Dr. Marcello Romani-Dias</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p>