MAPEAMENTO DE PROCESSO - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

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Nesta unidade, vamos discutir as abordagens de Estrategias de Opera96es nas empresas, as quais podem sofrer altera96es diante de cenario nacional ou internacional. Esse fato hist6rico sera utilizado para nortear os estudos desta unidade, buscando entender coma as empresas precisam adaptar suas opera96es a partir dos fatos externos.
Uma pandemia mundial no infcio do seculo 21 (Covid-19, em meados de 2020) levou as empresas a se reinventarem. A reportagem a seguir apresenta um exemplo.
A pandemia causada pelo coronavf rus fez com que todas as empresas no mundo fossem surpreendidas e desafiadas por um nova cenario nunca imaginado. 0 preparo, a velocidade e a capacidade de adapta9ao de cada opera9ao reflete parte de sua estrategia operacional.
Enquanto algumas gigantes do mercado, apesar de renomadas e reconhecidas, mostraram-se pouco flexfveis e despreparadas para uma mudan9a tao radical, outras, nem tao conhecidas, acabaram aproveitando a oportunidade e se colocaram em uma posi9ao de vantagem.
Joao Branco, CMO do McDonald's no Brasil, publicou um artigo sabre o momenta da pandemia em uma rede social:
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Sua empresa e imbatfve/ em um tipo de neg6cio? Cuidado. Quando a pandemia passar, pode ser que isso nao seja mais garantido. As necessidades, as referencias e os habitos dos consumidores estao
mudando profundamente. Se isso fosse um esporte seria equivalente a dizer que agora a regra permite que a bola pingue duas vezes. Ou que vale pete/eco na ore/ha e chute nas partes baixas. Nesse nova jogo talvez aquela sua fortaleza nao seja mais tao relevante.
Ser grande agora nao garante nada.
Vai ganhar quern se adaptar mais rapido a esse novo mundo que esta nascendo.
Ea adaptar:;;ao comer:;;a justamente na definir:;;ao clara do prop6sito do
seu neg6cio.
Para que a sua empresa existe? E hara de revisitar aquele quadro com missao, visao e va/ores que fica pendurado na recepr:;;ao. 0 que a sua empresa faz? Como faz? Par que faz? E passive/ que as novas regras
vao exigir que voce repense os produtos que vende, os canais de distribuir:;;ao, os servir:;;os que oferece au a forma coma atende os clientes. Mas isso nao significa que voce mudou sua essencia. E sim que conseguiu achar uma nova forma de continuar praticando a razao de existir.
Nao da para minimizar os impactos. A hist6ria mostra que mudamos significativamente nossos habitos depois de grandes traumas coma esse. Vamos fingir que hoje os governantes decidissem que ja podemos sair da quarentena. Voce iria a um show lotado em um local fechado no pr6ximo sabado? Voce sentaria em qualquer assento no onibus? Pagaria o mesmo valor que pagava em uma garrafa de vinho?
A boa notfcia e que as regras vao mudar para todos. A ma e que elas vao ser atualizadas no meio do jogo. E vamos ter que descobri-las. Enquanto isso, tern gente achando que e melhor esperar tudo passar
para rever seus pianos. Outros, ja estao fazendo mudanr:;;as. S6 o
tempo dira quern fez as me/hares esco/has.
BRANCO, 2020.
Segundo Viana, Luna e Teles (2015, p. 364)
[...] desde o trabalho seminal de Skinner (7 969) sao discutidas as possibilidades de contribuic;ao da func;ao operac;oes para a estrategia competitiva, destacando-se que a func;ao operac;oes pode constituir uma verdadeira arma competitiva para empresa, sendo que, para ta/, ha necessidade de alinhamento entre a estrategia de operac;oes e a estrategia organizacional.
Ainda Viana, Luna e Teles (2015) descrevem que a vantagem competitiva esta associada a
maior gerac;:ao de valor aos clientes par uma empresa em relac;:ao aos seus concorrentes. A sustentabilidade da vantagem competitiva depende da robustez da fonte de vantagem competitiva e da impossibilidade de imitac;:ao par parte dos concorrentes.
Mais do que nunca, a operac;ao passou a desempenhar um papel fundamental na proposta de valor e sobrevivencia estrategica das empresas.
Momentos coma esse, vividos durante a pandemia geram uma profunda reflexao para os gestores: repensar metas, prioridades, projetos e tecnologias, priorizar onde investir o capital, os recursos e os esforc;:os da empresa, tendo em conta sua proposta de valor. Em tempos de incerteza, a t'.mica certeza e que o mercado nao sera mais o mesmo ap6s esse perfodo, e ficar parado nao e uma opc;:ao.
Acompanhe nesta unidade algumas estrategias de adaptac;:ao frente ao panorama de dificuldades que o mercado pode apresentar.
Olhe para a frente, conhe9a o seu cliente e o seu funcionario
A razao fundamental a qualquer empresa, seja de Manufatura ou Servi9os, e vender seu produto a um cliente. Nao se pode pensar em estrategia sem conhecer quern ira consumir o seu produto. Nesse momenta, e preciso refletir sabre:
As novas gera96es formam o nova grupo de consumidores que chegam ao mercado, cujo conjunto de atributos ja nao sao os mesmos da gera9ao anterior. Alem disso, a gera9ao Z tambem come9a a se preparar para ser parte da for9a de trabalho nas empresas. S6 par isso ja temos dais fortes motivos para dizer que as opera96es terao que mudar.
Leitura do artigo "Ea gera ao Z entra no mercado de trabalho".
Voce se lembra de seu primeiro emprego depois que saiu da faculdade? Marcou o ponto de virada da adolescencia para a idade adulta e foi um tempo para experimentar em primeira mao coma o mundo dos neg6cios realmente funcionava. S6 que hoje nao e mais assim. As escadas corporativas encurtaram, as opc;6es de carreira parecem ter aumentado ea entrada no mercado de trabalho e frequentemente atrasada. Alem disso, ha menos portas de entrada e muitos dos que entram saem rapido. Como se da o ingresso no mercado de trabalho nos dias atuais?
De um modo bem diferente. Segundo a revista Stanford Business, tern havido crescimento em trabalhos nao rotineiros altamente cognitives (incluindo trabalho profissional ou gerencial), ao menos nos Estados Unidos. 0 economista Robert Gordon observa que, de 1970 a 2009, o trabalho nao rotineiro altamente cognitive cresceu em 60%, enquanto o trabalho repetitive diminuiu 12%.
Nenhum grupo foi mais afetado par essa mudanc;a do que os trabalhadores iniciantes - a maioria composta pela pr6xima gerac;ao que comec;a a trabalhar. Issa porque o primeiro emprego costuma girar principalmente em torno de trabalho repetitive - responder cartas, atender telefonemas ou fazer c6pias. Muitos trabalhadores iniciantes nao precisavam de um diploma universitario para conseguI.r um emprego em uma organI.zac;a~o estabelecida.
Hoje, as diferentes organizac;6es pedem a seus trainees para analisar dados, realizar pesquisas e programar. Nao s6 um diploma universitario tende a ser requisite basico para entrar, como algumas
empresas exigem experiencia de trabalho previa - e especffica. Essas mudanc;as, no trabalho e nas expectativas, mais as recess6es econ6micas e os avanc;os tecnol6gicos, estao causando impacto significativo na forc;a de trabalho.
As organizac;6es precisam fazer evoluir a experiencia do "entry level" para aproveitar o melhor dos
futures funcionarios e sustentar seu desempenho
ao longo do tempo. S6 assim darao oportunidades
a gerac;ao Z, ou "Gen Z", composta pelos nascidos depois de 1995, que oferecem grandes habilidades tecnol6gicas ao mercado (embora gerem apreens6es sobre a comunicac;ao interpessoal). Como e possfvel fazer isso?
5 ESTRATEGIAS
lncluir a gerac;ao Z nas empresas pressup6e redesenhar o "entry level" [leia mais sobre isso na revista digital 130- extra] e criar cinco condic;6es cruciais, relativas ao mindset de lideranc;a, segundo estudo da consultoria Deloitte, feito por Carolyn O'Boyle, Josefin Atack e Kelly Monahan:
**Apetite para solicitar e atuar sabre a contribuic;ao ****dos profissionais Z: dadas as
amplas diferenc;as geracionais na forc;a de trabalho e o fato de os tomadores de decisao serem de uma gerac;ao diferente da maioria de seus profissionais, e importante criar f6runs para o compartilhamentodos
pontos de vista dos mais jovens e garantir que
seus valores sejam incorporados a tomada de decis6es.
**Coragem para romper com a tradic;ao e ****as regras hist6ricas: os Ifderes podem precisar convencer seus contemporaneos do imperativo da mudanc;a e fornecer aos jovens as ferramentas necessarias para desempenhar seu papel - comprometendo-se a passar tempo com os profissionais juniores para transmitir conhecimento tacito. Tambem devem olhar "atraves" do ecossistema para achar os talentos jovens e lapida-los.
Abertura ao uso de dados de modos novos: as estrategias de RH se beneficiariam da compreensao mais sutil de engajamento e desempenho do que uma analise de dados rigorosa pode fornecer. Uma analise forneceria insights sabre as motivac;6es mais poderosas de cada talento e coma esses fatores se relacionam entre si.
**Reconhecimento de que as necessidades individuais
podem diferir das tendencias ****geracionais: ao mesmo tempo em que as RHs se preparam para as quest6es
geracionais, e importante lembrar que as profissionais individuais sao isso - indivfduos. Eles esperam que sua experiencia seja especffica para suas preferencias e objetivos pessoais.
**Um entendimento de que esta gera9ao *****ainda esta crescendo e mudando: *muitas previs6es foram feitas sabre coma as millennials iriam perturbar o mercado de trabalho. Perturbaram, mas nao tanto. 0 mesmo pode ocorrer com a gera9ao Z.
Como dizem par af, antes tarde do que mais tarde.
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EA GERA<;:AO Z entra no mercado de trabalho. HSM Experience, jan. 2019. Dispon fvel em: https:// experience.hsm.com.br/posts/ e-a-geracao-entra-no­ mercado-de-trabalho?utm_medium=search&utm_term=gerac;:ao. Acesso em: 28 maio 2020.
lnfluenciada pela ruptura gerada pela pandemia, Matsouka (2020) escreve sabre a importancia de estar perto dos clientes durante a crise e coma isso podera contribuir no perfodo "p6s-pandemia":
[...] as empresas que enfrentam melhor as rupturas do mercado sao bem-sucedidas porque investem em seus principais segmentos de clientes e antecipam seus comportamentos. Na China, par exemplo, a demanda do consumidor diminui, mas nao desaparece - as pessoas mudaram dramaticamente para compras on-line de todos as tipos de bens, incluindo alimentos e entrega de produtos. As empresas devem investir no on-line coma parte de seu esfor90 para a distribui9ao omnichannel; isso inclui garantir a qualidade dos produtos vendidos na internet.
Existem fatores externos tambem, quer esteja preparado ou nao, concorde ou nao, goste ou nao - coma foi o caso da pandemia - que mudam o contexto em que se encontra a operac;:ao, forc;:ando revis6es e ajustes do planejamento estrategico da empresa - funciona quase coma a atualizac;:ao do sistema operacional de um smartphone.
Lidar com a crise do coronavf rus e suas consequencias pode ser o imperativo de nossos tempos. De fato, argumentamos que isso promove a "reestrutura9ao iminente da ordem econ6mica global". Como Ian Davis, um de nossos parceiros anteriores, escreveu em 2009 no meio da crise financeira global:
Para a/gumas organiza9oes, a sobrevivencia a curto prazo e o {mica item da agenda. Outros estao olhando atraves da neblina da incerteza, pensando em coma se posicionar depois que a crise ja passou, e as
coisas voltam ao normal. A pergunta e: 'Como sera a aparencia normal?' Embora ninguem possa dizer quanta tempo durara a crise, o que encontramos do outro /ado nao parecera com o normal dos ultimas anos.
E impassive/ saber o que vai acontecer. Mas e passive/ considerar as li9oes do passado, distantes e recentes e, com base nisso, pensar construtivamente sabre o futuro. Acreditamos que as seguintes
elementos serao importantes na forma9ao do pr6ximo normal - e que as /(deres de neg6cios precisarao concordar com e/es.
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De fato, para as empresas, a perspectiva de mais restri9oes nas fronteiras, uma preferencia maior par produtos e servi9os /ocais do que os globais, a necessidade de resiliencia nas cadeias de suprimentos, impulsionando uma mudan9a para aproximar o
abastecimento dos mercados finais (consulte "Resiliencia e eficiencia") e talvez a resistencia renovada a globaliza9ao sejam possfveis consequencias secundarias das a96es que estao sendo
tomadas agora para lidar com o coronavfrus. A tecnologia continua diminuindo a distancia ffsica, mas de outra maneira poderia ser configurada para um retorno.
Resiliencia e eficiencia
Mesmo quando as restri96es de bloqueio come9am a diminuir, as empresas precisam descobrir coma operar de novas maneiras. Em suma, a resiliencia - a capacidade de absorver um choque e sair melhor do que a concorrencia - sera a chave para a sobrevivencia e a prosperidade a longo prazo.
Novamente, o passado pode ser um preludio. A pesquisa da McKinsey sabre a crise financeira de 2008 descobriu que um pequeno grupo de empresas em cada setor superou seus pares. Efes se machucaram, com receitas caindo sabre a media da industria, mas se recuperaram muito mais rapidamente. Em 2009, os ganhos das empresas resilientes haviam aumentado 10%, enquanto os das nao resilientes haviam cafdo quase 15%. 0 que caracterizou as empresas resilientes foi a prepara9ao antes da crise (estas geralmente tinham balan9os mais fortes) e a96es efetivas durante ela - especificamente, sua capacidade de cortar custos operacionais.
Esse conse/ho ainda e valido, mas insuficiente. O COV/0-19 pode acabar prejudicando a crise financeira em danos economicos. Nesse
caso, nao sera suficiente para muitas empresas ajustar seu mode/a de neg6cios; em vez disso, e/es precisarao repensa-lo.
Uma implica9ao disso tem a ver com o modo coma as cadeias de suprimentos operam; as empresas estao se encontrando vulneraveis porque nao conseguem as peqas de que precisam. As cadeias de suprimentos criadas com base no inventario just-in-time e na fonte distribufda de componentes podem ter que ser reconsideradas, dada a maneira coma muitas foram interrompidas. Em vez disso, as empresas vao querer criar pianos de backup e seguran9a.
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Outros elementos-chave da estrutura de neg6cios tambem serao
revisitados. Par exemplo, o Wall Street Journal observou que a crise revelou fraquezas nos pianos de sucessao, a medida que os /(deres adoecem e os deputados precisam ser rapidamente encontrados em
todos os aspectos das opera9oes. As empresas estao aprendendo da maneira mais diffcil que o planejamento de sucessao precisa ser muito mais profundo que o C-suite e muito mais amplo, respondendo tambem a possfveis interrup9oes de curto prazo.
E provavel que os investidores tomem nota e planejem maneiras de incorporar resiliencia de forma mais sistematica em suas avalia9oes. De fato, ap6s os recentes desastres naturais, o impacto das mudan9as climaticas foi sendo cada vez mais reconhecido pelos lfderes
empresariais e investidores, com consequentes efeitos nas tomadas de decisao e nas avalia9oes. E provavel que essa pressao para incluir fatores ambientais, sociais e de governan9a na avalia9ao de um
neg6cio se expanda para incorporar resiliencia a choques externos, coma pandemias. Em resumo, muitas empresas reequilibrarao suas prioridades, de modo que a resiliencia - em todas as suas manifesta9oes - se tome tao importante para o pensamento estrategico quanta o custo e a eficiencia.
A ascensiio da economia sem contato
Em tres areas em particular - comercio digital, telemedicina e automa9ao -	a pandemia do COVID-19 pode ser um momenta decisivo. O comercio eletr6nico ja estava significativa e visivelmente comendo as vendas de lojas ffsicas. 0 que o coronavfrus fez foi acelerar uma mudan9a nos habitos de compra que ja era bem estabelecido. As primeiras indica9oes da China, par exemplo, sao que novas clientes e mercados - especificamente indivfduos com 36 anos ou mais e moradores de cidades menores e menos pr6speras - come9aram a comprar on-line em maior numero. Na Europa, 13% dos consumidores disseram no infcio deabril que planejavam navegar pela Internet pela primeira vez. Somente na Italia, as transa96es de comercio eletr6nico aumentaram 81 % desde o final de fevereiro.
Os numeros para telemedicina e saude virtual sao igualmente impressionantes. O Teladoc Health, o maior servi90 autonomo de telemedicina dos EUA, registrou um aumento de 50% no servi90 na
semana que terminou em 20 de mar90 e esta adicionando mi/hares de medicos a sua rede. A Comissao Federal de Comunica9oes esta gastando US $ 200 mi/hoes para melhorar a conectividade entre
pacientes e provedores de servi9os de saude virtuais, e o Departamento de Saude e Servi9os Humanos dos EUA aumentou os reembolsos por telemedicina e possibilitou o fornecimento entre estados de atendimento virtual. O KRY International da Suecia, um dos maiores provedores de tele-saude da Europa, informou que os
registros aumentaram mais de 200%. A Fran9a e a Coreia mudaram os regulamentos para facilitar o acesso a telemedicina. Com uma vacina ou tratamento a pelo menos a/guns meses, pacientes e profissionais
de saude tem motivos para expandir as intera9oes virtuais.
Maior automa9ao ja estava ocorrendo antes do COVID-19. No final de 2017, o lnstituto Global McKinsey estimou que 60% de todos os empregos podemos ver mais de 30% de suas principais tarefas automatizadas, afetando de 400 a BOO mi/hoes de empregos em todo o mundo ate 2030. De acordo com a Brookings Institution, nas tres recessoes ocorridas nos ultimas 30 anos, o ritmo da automa9ao aumentou durante cada uma.
Com efeito, esta se tornando possfvel imaginar um mundo de neg6cios
- do chao de fabrica ao consumidor individual - no qua/ o contato humano e minimizado. Mas nao eliminado: para muitas pessoas, voltar ao normal incluira entrar novamente nas lojas, e os quiosques na estrada, tfpicos de grande parte do mundo em desenvolvimento nao serao substitufdos por hipermercados sem dinheiro. Pacientes com necessidades complexas ainda desejam consultar seus medicos pessoa/mente, e muitos tipos de traba/hos nao sao automatizaveis. Mas as tendencias sao inconfundfveis - e provavelmente irreversfveis.
Alterando estruturas da industria, comportamento do consumidor, posi<;;oes de mercado e atratividade do setor
Uma das principais perguntas que os /{deres de neg6cios enfrentam e se o setor se recuperara do choque economico causado pelo vfrus ou se sofrera danos permanentes. A resposta a essa pergunta provavelmente esta na avalia9ao do grau em que as industrias se sentem suscetfveis aos elementos destacados neste artigo. Por exemplo, aque/es que se mostraram menos resilientes podem achar diffcil recuperar sua posi9ao anterior ao COVID-19. No setor automobilfstico, por exemplo, as empresas confiaram em cadeias de suprimentos globais just-in-time; e/es estarao sob pressao para mudar, de modo que a continuidade do fornecimento seja tao valorizada quanta o custo e a velocidade de entrada no mercado.
A/em disso, pode haver mudan9as duradouras nas atitudes dos consumidores em rela9ao a distancia ffsica, saude e privacidade. Par exemplo, maior conscientiza9ao da saude e um desejo correspondente
de viver mais saudavel poderia trazer mudan9as duradouras para onde, coma e o que as pessoas comem. A/guns consumidores e governos, mas de modo a/gum todos, podem mudar suas atitudes em rela9ao ao compartilhamento e uso de dados pessoais, se for demonstrado que o uso desses dados durante a crise ajudou a proteger vidas.
Para os millennials e membros da Gera9ao Z - nascidos entre 1980 e 2012 - essa crise representa a maior perturba9ao que e/es enfrentaram. Suas atitudes podem mudar profundamente e de maneiras diffceis de prever. Os setores de turismo, viagens e hospitalidade podem ver seus neg6cios sujeitos a a/tera96es de tango prazo nas preferencias de neg6cios e de viagens individuais. Preocupa9ao com a possibilidade de outros eventos do "cisne negro" poderiam mudar a forma coma os consumidores abordam a seguran9a financeira, economizando mais e gastando menos. A lista de
perguntas sabre coma os consumidores se comportarao ap6s o
COV/0-19 e tango, e a incerteza e a/ta. Como resultado, esse e o assunto de muitas pesquisas de McKinsey e outros.
Dada a intensidade dessas pressoes, e razoavel questionar se as posi96es existentes no mercado serao mantidas sem um esfor90 significativo para reposicionar e responder as mudan9as que afetam
as industrias e os setores como um todo. A isso, pode ser adicionado o impacto econ6mico de balan9os e avalia96es esticados, levando a mudan9as na propriedade da empresa.
Nesse contexto, e possfvel que institui96es possam encontrar
maneiras novas e duradouras de colaborar, motivadas pelas mudan9as regulat6rias e outras que permitiram que as empresas trabalhem juntas para lidar com a crise atual.
SNEADER; S/NGHAL, 2020.
Saiba Mais
A fntegra do artigo (original em ingles) esta disponfvel em: https://www.mckinsey.co m/~/media/McKinsey/Featured%201nsights/Leadership/The%20future%20is%20not% 20what%20it%20used%20to%20be%20Thoughts%20on%20the%20shape%20of%20the
%20next%20normal/The-future-is-not-what-it-used-to-be-Thoughts-on-the-shape-of-th e-next-normal.ashx
Conteudo completo disponibilizado no formato digital.
Pesquisando sabre as maiores percepc;:6es acerca dos futuros desafios para as operac;:6es, nao e diffcil que se enfatize uma acelerac;:ao muito grande na tendencia de avanc;:o tecnol6gico, que ja tinha forc;:a antes do epis6dio da pandemia, par exemplo. Nao somente coma forma de maximizar a flexibilidade da operac;:ao, mas tambem coma recurso as restric;:6es na forc;:a de trabalho - perfodos mais extensos de distancias sociais ou mesmo receio dos pr6prios trabalhadores sob as condic;:6es de trabalho.
Tfpico de um momenta de instabilidade, fala-se muito em resiliencia das operac;:6es. Tambem em uma revisao das cadeias de suprimento, considerando eventuais restric;:6es de movimentac;:6es que possam surgir, Matsouka (2020, on-line) descreve o momenta vivido da seguinte forma:
[...] as empresas precisam definir a extensao e a dura9ao provavel de sua exposi9ao na cadeia de suprimentos a areas que estejam vulneraveis. [...] E tambem preciso considerar o
racionamento de pe9as crfticas, a pre-reserva da capacidade ferroviaria/de transporte aereo, usando o estoque p6s-venda coma uma ponte ate a produ9ao reiniciar, ganhando prioridade de seus fornecedores e, e claro, apoiando a reinicializa9ao destes. As empresas devem come9ar a
planejar coma gerenciar o suprimento de produtos que
possam, a medida que a produ9ao voltar a funcionar, ver picas incomuns na demanda devido ao armazenamento. Em a/guns casos, a estabiliza9ao de media au tango prazo pode ser necessaria, o que exige atualiza9oes para o planejamento da demanda, maior otimiza9ao da rede, busca e acelera9ao da qualifica9ao de novas fornecedores. De qualquer forma, isso pode ser aconselhavel, na ausencia da
crise atual, para garantir a resiliencia em sua cadeia de suprimentos - um desafio contfnuo que a situa9ao do COVID-19 claramente destacou.
Obviamente o custo nas operac;:6es sofrera forte pressao para reduc;:ao, ainda mais em um contexto em que uma recessao global esta por se agravar. A eficiencia, que nunca deixou a agenda dos gestores, volta a ganhar evidencia.
Ace/eraqiio do digital, tecno/6gico e analitico
Ja virou um cliche: a crise do COVID-19 acelerou a migra9ao para o digital. Mas as me/hores companhias estao indo a/em, aprimorando e expandindo seus canais digitais. Elas estao utilizando com sucesso a analftica avan9ada para combinar novas fontes de dados, coma imagens de satelite, com seus pr6prios insights para tomar me/hares e mais rapidas decisoes e fortalecer suas conexoes com os clientes.
Ecossistemas e capacidade de adaptaqiio
Dadas as rupturas re/acionadas a crise nas cadeias de suprimentos e canais, a capacidade de adapta9ao e essencial. /sso significara mudar o ecossistema e considerar co/abora96es nao tradicionais com parceiros para cima e para baixo da cadeia de abastecimento.
Reconstruindoa Operaqiio
A pandemia de coronavfrus mudou radicalmente os padroes de demanda de produtos e servi9os em todos os setores, enquanto expos pontos de fragilidade globalmente nas cadeias de abastecimento e redes de servi90. Ao mesmo tempo, e incrfvel quao rapido muitas companhias tern se adaptado, criando novas nfveis de visibilidade, agilidade, produtividade e conectividade com os clientes finais. Agora os /fderes estao se perguntando: Como podemos nos sustentar nesse
desempenho? A medida que os /(deres de opera9ao procuram
reinventar suas formas de trabalho e entao, direcionarem-se para o
pr6ximo normal, cinco assuntos estao emergindo.
Construindo a resiliencia na operaqiio
Companhias de sucesso irao redefinir suas operai;;oes e cadeias de abastecimento para proteger contra um mais amp/a e agudo potencial de impactos. A/em disso, etas irao agir rapidamente para balancear novamente sua base de ativos e mix de fornecedores. 0 mode/a
predominante de fornecimento global em cadeias de valores orientadas a produto tem constantemente diminufdo a medida que as novas tecnologias e o padrao de demanda dos consumidores encoraja
uma regionalizai;;ao das cadeias de abastecimento. Esperamos que
essa tendencia ace/ere.
Essa reinveni;;ao e regionalizai;;ao de cadeias de valores globais tambem devera ace/erar a ado9ao de outras a/avancas para forta/ecer a resiliencia operacional, incluindo o aumento do uso de fornecedores externos para complementar operai;;oes internas, maior treinamento transversal da fori;;a de trabalho e fornecimento duplo ou ate mesmo trip/a.
Acelerar a digitaliza,;iio de ponta a ponta da cadeia de valor
Criando esse nova nfvel de resiliencia das operai;;oes poderia ser custoso, tanto em termos de tempo coma de recursos. A boa notfcia, contudo, e que /{deres inovadores tem demonstrado coma "fndustria 4.0" (ou o conjunto da Quarta Revolui;;ao Industrial de ferramentas e abordagens digitais e analfticas) pode significativamente reduzir o custo da flexibilidade. Operai;;oes rapidas, de baixo custo, e com a/ta flexibilidade nao somente sao possfveis - etas ja estao acontecendo. A maioria das companhias ja foi digitalizando suas operai;;oes antes do impacto do coronavfrus. Se etas acelerarem esses esfori;;os agora, irao provavelmente ver significativos beneffcios em produtividade, flexibilidade, qualidade e conectividade com o consumidor final.
Aumentar rapidamente a transparencia das despesas de capital e operacionais
Para sobreviver e prosperar em meio as consequencias economicas, as empresas podem construir suas operai;;oes normais em torno de uma abordagem renovada para gastar. Um conjunto comp/eta de metodologias ativadas par tecnologia esta acelerando a transparencia de custos, comprimindo meses de esforc;o em semanas ou dias. fssas abordagens digitais incluem analise de gastos com compras e "clean­ sheeting", reequilfbrio de estoque final, diagn6stico de gasto de capital e racionalizai;;ao de portf6/io. As empresas tambem buscam transformar custos fixos de capital em variaveis, a/avancando mode/as "coma servi90".
Abra,;ando o futuro do trabalho
0 futuro do trabalho, definido pelo uso de mais automar;;ao e tecno/ogia, estava sempre chegando. A COV/0-19 ace/erou o ritmo. Os funcionarios de todas as funr;;oes, par exemplo, aprenderam coma concluir remotamente, usando ferramentas de comunicar;;ao e colaborar;;ao digital. Nas operar;;oes, as mudanr;;as serao ir a/em, com um dee/{nio acelerado nas tarefas manuais repetitivas e no aumento da necessidade de suporte analftico e tecnico. Essa mudanr;;a exigira investimentos substanciais no engajamento da forr;;a de trabalho e no treinamento em novas habilidades, muitas das quais fornecidas com ferramentas digitais.
Reinventar uma vantagem competitiva de operaqoes sustentaveis
Mudanr;;as dramaticas na estrutura da industria, expectativas do cliente e padroes de demanda criam a necessidade de mudanr;;as igualmente dramaticas nas estrategias de operar;;oes para criar vantagem competitiva e novas propostas de valor para o cliente. As empresas de sucesso reinventarao o papel das operar;;oes em suas empresas, criando novas valor atraves de uma capacidade de resposta muito maior a seus clientes finais - incluindo, entre outros, inovar;;ao acelerada no desenvolvimento de produtos e na experiencia do cliente, customizar;;ao em massa, sustentabilidade ambiental aprimorada e gerenciamento de ecossistema mais interconectado e agil.
Tomando medidas
Para acompanhar o COV/0-19, as empresas mudaram rapidamente. 0 planejamento de vendas e operar;;oes era realizado semanalmente ou ate mensa/mente; agora uma cadencia diaria e comum. Para desenvolver esse progresso, a velocidade continuara sendo essencial. As empresas que reconhecem isso e estao dispostas a estabe/ecer novas padroes e rever paradigmas antigos criarao vantagens estrategicas a longo prazo.
SNEADER; STERNFELS, 2020.
Saiba Mais
A fntegra do artigo (original em ingles) esta disponfvel em: https://www.mckinsey.co m/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Future%20of%20Organizations/From%20 surviving%20to%20thriving%20Reimagining%20the%20post%20COVID%2019%20retur n/From-surviving-to-thriving-Reimagining-the-post-COVI D-19-return.ashx. Acesso em: 27 maio 2020.
Conteudo completo disponibilizado no formato digital.
lgualmente importante com a contribuic;:ao extraordinaria nesse momenta, os gestores nao podem perder de vista que esse ciclo, mais ou menos longo, ira terminar. Ainda que sofram revis6es da disponibilidade de investimentos, deixar de se preparar para o futuro seria um erro fatal.
0 Avanc;o da tecnologia tern constantemente mudado a forma de operar
A tecnologia esta cada vez mais inserida no contexto de nossas vidas. Com a reduc;:ao do seu custo, o seu acesso tern aumentado exponencialmente.
A charge seguinte representa uma satira a velocidade com que as novas tecnologias entram e saem do nosso cotidiano.
FIGURA 1 - 0 avan90 tecnol6gico em nossas vidas
Fonte: ADIDAS..., 2020.
Nao poderia ser diferente no contexto das opera96es. Mais e mais, surgem novas solu96es, e a difusao desse conhecimento tambem proporciona um numero maior de parceiros e for9a de trabalho capacitada para lidar com as novas ferramentas disponfveis. Na velocidade em que surgem, fica ate diffcil acompanhar.
A aplica9ao de automa9ao em algumas atividades operativas tern se mostrado cada vez mais eficiente. Mais importante ate do que a capacidade de realizar atividades cada vez mais
complexas, a maior evolu9ao da for9a de trabalho automatizada diz respeito a sua capacidade de aprender e evoluir. Conceitos coma inteligencia artificial (Al - artificial intelligence) e "machine learning" sao realidades.
A seguir, ha o relato de um exemplo de Al aplicado na linha de produ9ao da AB InBev durante uma entrevista de Festetics com Philipp Gerbert, socio senior do Boston Consulting Group (BCG) e membro do BCG Henderson Institute.
Voce pode nos dar um exemplo de como a IA contribuiu para a cadeia de fornecimento da InBev?
Gerenciamos 400 cervejarias em todo o mundo. Sao fabricas rep/etas de maquinas que, coma e natural, acabam quebrando. Quando isso
acontece sem aviso-previo, interrompe-se toda a cadeia de prodU<;;ao e
e preciso trocar o equipamento.
Encontramos uma empresa que possui uma ferramenta de IA que "ouve" as maquinas e aprende a caracterfstica basica do barulho do motor. A/guns motores chegam a fazer cinco diferentes rufdos antes de quebrar. /sso foi uma ajuda enorme.
0 DESENVOLVIMENTO..., 2019, on-line.
Um assunto muito discutido em conjunto com a automa9ao da for<;:a laboral e a questao da empregabilidade da mao de obra humana. Ainda que muito tarde, e preciso entender que a mao de obra humana nao deve deixar de existir - ate porque, esses trabalhadores sao os consumidores de produtos e servi9os das empresas no mundo todo -, mas precisa migrar para atividades em que possam agregar mais valor, controlar e evoluir o desenvolvimento automatizado. Significa dizer que serequer investir na capacita9ao e forma9ao, cada vez mais, dos trabalhadores do futuro.
Alguns pafses ja perceberam e safram na frente dessa corrida - nao par coincidencia, o pafs que lidera e o mais populoso do mundo e, teoricamente, seria o mais impactado par um
"desemprego em massa", citado par alguns resistentes ao avan90 da Al.
Leitura do artigo "O desenvolvimento da IA na China".
0 ciasanvuJv1rrJantu ci"£J J;.\ JJ"£.l C.rJJJJ"£.l
Em fevereiro, o governo Trump assinou um decreto promovendo o desenvolvimento de tecnologias de inteligencia artificial (IA) nos Estados Unidos. A iniciativa foi uma resposta ao temor crescente, tanto no meio academico como no governo, de que o pafs esteja ficando para tras na corrida com a China pela lideran9a mundial nessa area. Essa preocupa9ao nao e inteiramente infundada. De acordo com relat6rio da Universidade Tsinghua, em Pequim, a China ja aparece em primeiro lugar em numero de artigos e patentes relacionados
com IA. E ha varios fatores que impulsionam os avan9os da China. Destaco tres:
1° 0 pafs conta com uma fundamental vantagem de sistema. Desde a abertura econ6mica chinesa, cerca de 40 anos atras, o modelo de desenvolvimento do pafs
evoluiu: no topo, o governo central estabelece metas e diretrizes; na base, empreendedores privados emergiram para se tornar uma forc;a primordial de crescimento. Ao mesmo tempo, no meio do caminho, os governos locais canalizam recurses de acordo com as prioridades nacionais e locais, financiando e apoiando empreendedores.
2° 0 tamanho grandiose da economia chinesa possibilita que as empresas, especialmente no setor de inteligencia artificial, apresentem rapido crescimento. 0 pafs cont a, par exemplo, com mais de 800 milh6es de usuarios
de internet, constituindo, de longe, o maior mercado digital do mundo. Alem disso, as regras de privacidade de informac;6es sao menos rigorosas. Essas condic;6es ajudam a gerar uma abundancia incomparavel de dados, a partir dos quais os desenvolvedores de IA podem realizar pesquisas e experimentos em larga escala, de forma rapida e intensa, abrindo caminho para modelos mais precises de machine learning.
3° 0 terceiro aspecto esta relacionado a mentalidade dos empreendedores chineses, que os impulsiona a buscar avidamente uma maneira de mostrar que tambem podem ser bem-sucedidos. A China tambem se destaca pelo numero de empresas de IA em atividade, assim coma pelo volume de capital de risco investido. Empresas lfderes, coma Alibaba, Tencent e Baidu, estao
investindo fortemente em tecnologias de inteligencia artificial, incluindo rob6s humanoides e direc;ao aut6noma.
No passado, os chineses apresentaram a tendencia de favorecer as aplicac;6es das tecnologias existentes em vez de focar a ciencia e a infraestrutura par tras da IA. No entanto, ha sinais de que isso tambem esta mudando.
0 governo planeja, par exemplo, ac;6es significativas de incentivo a formac;ao, a pesquisa e ao desenvolvimento relacionados com inteligencia artificial. Com tal mudanc;a
na direc;ao da experimentac;ao, o progresso da China nessa area deve ficar cada vez mais robusto.
Conteudo disponfvel por completo no formato digital
0 DESENVOLVIMENTO..., 2019.
Como as opc;:6es sao inumeras, e papel do gestor ter uma visao muito clara das prioridades
que estao em linha com a proposta de valor da empresa a seus clientes. Principalmente em um cenario com restric;:ao de investimentos, e preciso ser esperto para saber onde melhor
aplicar os recursos da empresa.
Tecnologias mais baratas, mais capazes e mais flexfveis estao acelerando o crescimento de unidades de produ9ao totalmente automatizadas. 0 principal desafio para as empresas sera decidir qua/ a melhor maneira de usufruir o poder dessas tecno/ogias.
Em uma fabrica da Fanuc em Oshino, no Japao, robos industriais produzem rob6s industriais, supervisionados par uma equipe de apenas quatro funcionarios par turno. Em uma fabrica da Philips que produz barbeadores eletricos na Holanda, os rob6s u/trapassam os nave funcionarios de produ9ao em uma propor9ao de mais de 14 para
7. Em 2013, a fabricante de cameras Canon come9ou a eliminar progressivamente o trabalho humano em varias de suas fabricas.
Esse conceito de produ9ao com as "/uzes apagadas" - no qua/ as atividades de manufatura e os f/uxos de materiais sao tratados de forma totalmente automatizada - esta se tornando uma caracterfstica cada vez mais comum da manufatura moderna. Em parte, a nova onda de automa9ao sera impulsionada pelas mesmas coisas que levaram inicialmente a rob6tica e a automa9ao ao local de trabalho: livrar trabalhadores humanos de trabalhos insalubres, tediosos au perigosos; melhorar a qualidade, eliminando erros e reduzindo a variabilidade dos processos; e cortar custos de fabrica9ao, substituindo pessoas cada vez mais caras par maquinas cada vez mais baratas. Entretanto, os sistemas de automa9ao mais avan9ados da atualidade dispoem de recursos adicionais que possibilitam seu uso em ambientes que antes nao eram adequados para esses metodos e que permitem a captura de fontes de valor totalmente novas na manufatura.
Pret;os dos robos em queda
A medida que a produ9ao de rob6s aumentou, os custos cafram. Nos ultimas 30 anos, o pre90 media dos rob6s foi reduzido pe/a metade em termos reais, e ainda mais em rela9ao aos custos de mao de obra. Como a demanda das economias emergentes incentiva que a fabrica9ao de rob6s seja deslocada para reg,oes com custos mais baixos, provavelmente essas maquinas se tornarao ainda mais baratas.
Talento acessfvel
Tambem esta se tornando mais facil encontrar pessoas com as habilidades necessarias para projetar, instalar, operar e manter sistemas rob6ticos de prodw;;ao. No passado, engenheiros especializados em rob6tica eram profissionais raros e caros. Hoje, esses assuntos sao amplamente ensinados em esco/as e faculdades em todo o mundo, em cursos especialmente dedicados a essas disciplinas ou coma parte de uma forma9ao mais geral sabre tecnologias de manufatura, ou projeto de engenharia para manufatura. A disponibilidade de softwares, tais coma pacotes de simula9ao e sistemas de programa9ao off-line que podem testar aplicativos rob6ticos, reduziu o tempo e os riscos de engenharia. A/em disso, a tarefa de programar rob6s ficou mais facil e mais barata.
Facilidade de integraqiio
Os progressos no poder da informatica, nas tecnicas de desenvolvimento de software e nas tecnologias de rede tornaram a montagem, instala9ao e manuten9ao de rob6s mais rapidas e menos dispendiosas. No passado, par exemplo, sensores e atuadores tinham de ser conectados individualmente a contra/adores de rob6s com uma fia9ao dedicada par meio de racks para cabeamento, conectores e caixas de jun9ao, mas, agora, a tecnologia plug-and-play e usada de forma que os componentes possam ser conectados usando uma fia9ao de rede mais simples. Os componentes se identificam automaticamente ao sistema de controle, reduzindo bastante o tempo de configura9ao. Esses sensores e atuadores tambem podem fazer um automonitoramento e informar seu status ao sistema de controle, para auxiliar no controle do processo e coletar dados para manuten9ao, e tambem para fins de melhoria cont{nua e resolu9ao de problemas. De forma semelhante, outras normas e tecnologias de rede facilitam a conexao de rob6s a sistemas de produ9ao mais amplos.
Novas recursos
Os rob6s tambem estao ficando mais inteligentes. Enquanto os primeiros rob6s seguiam cegamente o mesmo caminho e as itera9oes posteriores usavam lasers ou sistemas de visao para detectar a orienta9ao de pe9as e materiais, as gera96es mais recentes de rob6s sao capazes de integrar as informa9oes obtidas de varios sensores e adaptar seus movimentos em tempo real. /sso permite que e/es, par exemplo, usem retroalimenta9ao de for9a para imitar as habilidades de um trabalhador especializado em aplica9oes de moagem, rebarba9ao ou polimento. Os rob6s tambem podem utilizar uma tecnologia computacional mais poderosa para analisar grandes quantidades de dados(big data). Par exemplo, e/es podem usar analise espectral para verificar a qualidade de uma solda enquanto o trabalho esta sendo feito, reduzindo drasticamente a quantidade necessaria de inspe9ao ap6s a fabrica9ao.
Os robos assumem novas fum;oes
Atualmente, esses fatores estao ajudando a impulsionar a ado9ao do uso de robes nos tipos de aplica96es nos quais e/es ja se destacam: atividades de produ9ao repetitivas e de grande volume. A medida que diminuem os custos e a complexidade de automatizar tarefas com
rob6s, provavelmente os tipos de empresas que ja usam essa tecnologia vao usa-/a ainda mais. Nos pr6ximos cinco a dez anos, no entanto, esperamos uma mudan9a mais profunda nos tipos de tarefas que serao viaveis para os rob6s, tanto do ponto de vista tecnico quanta do econ6mico. A/guns exemplos estao relacionados a seguir.
Produqiio de baixo volume
A flexibilidade inerente de um dispositivo que pode ser programado de forma rapida e facil diminuira bastante o numero de vezes que um rob6 precisa repetir uma determinada tarefa para justificar os custos de compra e comissionamento. /sso reduzira o volume mfnimo de produ9ao e fara com que os rob6s se tornem uma op9ao econ6mica para tarefas de nichos especfficos, nas quais os volumes anuais de produ9ao sao medidos em dezenas au centenas, em vez de mi/hares au centenas de mi/hares. /sso tambem tornara os rob6s atraentes para empresas que trabalham com /ates pequenos e uma variedade significativa de produtos. Par exemplo, os produtos que operam em trilhos flexfveis, utilizados atualmente no setor aeroespacial, podem se mover em uma fuse/agem usando sistema de visao para direcionar seu trabalho. A economia de custos proporcionada par esse mode/a de
automa9ao de baixo volume beneficiara muitos tipos de organiza96es: pela primeira vez, pequenas empresas poderao ter acesso a tecnologia rob6tica e as maiores poderao aumentar a variedade de ofertas de
produtos.
Provavelmente, novas tecnologias irao simplificar ainda mais a programa9ao de rob6s. Atualmente ja e comum ensinar rob6s a realizar tarefas fazendo com que executem uma serie de movimentos, mas o rapido avan90 da tecnologia de reconhecimento de voz fara, par exemplo, com que em breve tambem seja possfvel dar instru96es verbais a e/es.
Tarefas extremamente variaveis
Avan9os na inteligencia artificial e na tecnologia em sensores permitirao que os rob6s /idem com um grau muito maior de variabilidade entre tarefas. A capacidade de adaptar suas a96es em resposta a mudan9as no ambiente criara oportunidades para automa9ao em areas coma o processamento de produtos agrfcolas, onde ha uma variabilidade significativa entre as pe9as. No Japao, testes ja demonstraram que os rob6s podem reduzir o tempo necessario para a colheita de morangos em ate 40%, usando um sistema estereosc6pico de imagem para identificar a localiza9ao das frutas e avaliar seu grau de matura9ao.
Esses mesmos recursos tambem irao impulsionar a melhoria da qualidade em todos os setores. Os rob6s poderao compensar possfveis problemas de qualidade durante a fabrica9ao. Entre os exemplos, estao a altera9ao da for9a usada para montar duas pe9as com base nas diferen9as dimensionais entre e/as ou a se/e9ao e combina9ao de componentes de diferentes tamanhos para obter as dimensoes finais corretas.
Os dados gerados par rob6s e as tecnicas avan9adas de analise para usa-/os da melhor maneira tambem serao uteis para entender as alavancas subjacentes de qualidade. Se for identificada uma associa9ao entre exigencias de torque maiores do que o normal durante a montagem e fa/has prematuras do produto em campo, par exemplo, os processos de manufatura podem ser adaptados para detectar e corrigir tais problemas durante a produ9ao.
Tarefas complexas
Hoje, os rob6s de uso geral podem controlar seus movimentos em ate 0,1 miffmetro, mas a/gumas configura9oes atuais tem uma precisao repetfvel de 0,02 milfmetro. Provavelmente, as pr6ximas gera96es oferecerao nfveis ainda mais altos de exatidao. Tais recursos permitirao que e/es participem de tarefas cada vez mais delicadas, coma passar linhas par buracos de agulhas ou montar dispositivos eletr6nicos altamente sofisticados. Os rob6s tambem estao se tornando mais bem coordenados, com a assistencia de contra/adores que podem, simultaneamente, conduzir dezenas de eixos, permitindo que varios rob6s trabalhem juntas na mesma ta ref a.
Por fim, as tecnologias avanr;;adas de sensores e a potencia computacional necessaria para analisar os dados desses sensores permitirao que os rob6s realizem tarefas que antes exigiam profissionais altamente qualificados, coma a lapidar;;ao de pedras preciosas. As mesmas tecnologias podem ate mesmo permitir atividades que hoje nao podem ser feitas, por exemplo, o ajuste da espessura ou a composir;;ao dos revestimentos em tempo real conforme sao aplicados para compensar desvios no material subjacente, ou a "pintura" de circuitos eletr6nicos na superffcie de estruturas.
Traba/ho /ado a /ado com as pessoas
As empresas tambem terao muito mais liberdade para decidir quais tarefas devem ser automatizadas com o uso de rob6s e quais devem ser realizadas manualmente. Grar;;as a sistemas de seguranr;;a avanr;;ados, os rob6s podem assumir novas posir;;oes ao /ado de seus co/egas de trabalho humanos. Se os sensores indicarem o risco de uma colisao com um operador, o rob6 ira desacelerar automaticamente ou alterar seu caminho para evitar o acidente. Essa tecnologia permite o uso de rob6s para tarefas individuais em linhas de montagem manuais. A/em disso, a remor;;ao de cercas de seguranr;;a e intertravamentos resu/ta na redur;;ao de custos - uma vantagem para empresas menores. A capacidade de colocar rob6s e pessoas /ado a
/ado e realocar tarefas entre e/as tambem contribui para aumentar a produtividade, uma vez que permite as empresas reequilibrar as linhas de produr;;ao de acordo com as f/utuar;;oes da demanda.
Os rob6s que podem operar com seguranr;;a perto de pessoas tambem abrirao o caminho para aplicar;;oes da rob6tica longe do chao de fabrica, que e um ambiente rigidamente contra/ado. Os varejistas da internet e empresas de logfstica ja estao adotando formas de automar;;ao rob6tica em seus armazens. Imagine os ganhos em produtividade para uma transportadora se um rob6, a bordo do vefculo, puder fazer uma organizar;;ao previa dos pacotes entre os pontos de entrega.
Sistemas ageis de produqiio
Os sistemas de automar;;ao estao se tornando cada vez mais flexfveis e inteligentes, adaptando seu comportamento de forma automatica para maximizar a produr;;ao ou minimizar o custo par unidade de produto. Sistemas especializados utilizados em linhas de envase e embalagem de bebidas podem ajustar automaticamente a velocidade de toda a linha de produr;;ao para adequar-se a qua/quer atividade que tenha sido identificada coma a restrir;;ao crftica para um determinado late. Na produ9ao automotiva, sistemas especializados podem fazer pequenos ajustes na velocidade da linha para melhorar o equilfbrio geral das linhas individuais e maximizar a eficacia de todo o sistema de manufatura.
Embora a maioria dos robos utilizados atualmente ainda opere em aplica96es de produr;;ao de a/ta ve/ocidade e alto volume, os sistemas mais avanr;;ados podem fazer ajustes durante o funcionamento, a/ternando perfeitamente entre tipos de produtos sem a necessidade de parar a linha para alterar programas ou reconfigurar ferramentas. Muitas tecnologias de produr;;ao atuais e emergentes, desde o carte com Controle Numerico Computadorizado (CNC) ate a impressao 3D, permitem que a geometria do componente seja ajustada sem a necessidade de troca de ferramentas, possibilitando a produr;;ao em
/ates de apenas um item. Um fabricante de componentes industriais, par exemplo, utiliza comunicar;;ao em tempo real feita par meio de etiquetas de ldentificar;;ao par Radiofrequencia (RFID) para ajustar os formatos dos componentes de acordo com as exigencias de diferentes mode/as.
Com a substituir;;ao de esteiras transportadorasfixas par vefculos guiados automatizados (AGVs), as fabricas podem facilmente reconfigurar o fluxo de produtos e componentes entre diferentes estar;;oes de trabalho, permitindo que sequencias de fabricar;;ao com etapas de processo totalmente diferentes sejam realizadas de forma completamente automatizada. Esse tipo de flexibilidade oferece uma serie de beneffcios: possibilita prazos de entrega menores e um elo mais estreito entre a oferta e a demanda, acelerando a introdur;;ao de novas produtos e simplificando a fabricar;;ao de produtos a/tamente personalizados.
Tomando as decisoes certas sobre automa ao
Com tanto potencial tecno/6gico a seu alcance, coma as empresas decidem sabre a melhor estrategia de automar;;ao? Pode ser muito facil se deixar levar pela automar;;ao par si s6, mas essa abordagem quase sempre resulta em projetos que custam muito, levam muito tempo para serem implementados e nao cumprem seus objetivos de neg6cios.
Uma estrategia de automa9ao bem-sucedida exige boas decisoes em diversos nfveis. As empresas devem esco/her quais atividades serao automatizadas, qua/ nfvel de automa9ao deve ser usado (de simples contra/adores /6gicos programaveis ate rob6s altamente sofisticados guiados par sensores e algoritmos adaptativos inteligentes) e quais tecno/ogias devem ser adotadas. Em cada um desses nfveis, as empresas devem garantir que seus pianos atendam aos seguintes criterios:
A estrategia de automa9ao deve estar alinhada aos negoc,os e a estrategia de opera96es. Como mencionamos acima, a automa9ao pode atingir quatro objetivos principais: maior seguran9a para o
trabalhador, redu9ao de custos, melhoria da qualidade e aumento da flexibilidade. Quando bem feita, a automa9ao pode proporcionar melhorias em todas essas areas, mas o equilfbrio dos beneffcios pode variar com diferentes tecno/ogias e abordagens. 0 equilfbrio certo para qualquer organiza9ao dependera de sua estrategia geral de opera96es e de seus objetivos de neg6cios.
Os programas de automa9ao devem come9ar com uma articula9ao clara do problema. Tambem e importante expressar os motivos que fazem da automa9ao a solu9ao correta. Toda projeto deve ser capaz
de identificar onde e coma a automa9ao pode oferecer melhorias e mostrar coma tais melhorias se vinculam a estrategia geral da empresa.
A automa9ao deve mostrar um claro retorno do investimento. As empresas, especialmente as de grande porte, devem tomar cuidado para nao especificar demais, complicar demais, nem gastar demais nos investimentos em automa9ao. A escolha do nfvel certo de complexidade para atender as necessidades atuais e de um futuro pr6ximo requer um profundo entendimento dos processos e sistemas de manufatura da organiza9ao.
Plataforma e integraqiio
As empresas enfrentam uma pressao crescente para maximizar o retorno de seus investimentos de capital e reduzir o tempo necessario para conduzir novas produtos desde o projeto ate a produ9ao em esca/a total. 0 desenvolvimento de sistemas de automa9ao adequados apenas para uma (mica linha de produtos e uma pratica contraria a esses dois objetivos, exigindo cic/os repetidos, demorados e caros de projeto, aquisiqao e comissionamento de equipamentos. Uma abordagem mais apropriada e o uso de sistemas de produ9ao, celulas, linhas e fabricas que possam ser facilmente modificados e adaptados.
Assim coma as estrategias de plataforma e modulariza9ao simplificaram e reduziram o custo da gestao de carteiras de produtos complexos, uma abordagem de plataforma se tornara cada vez mais importante para os fabricantes que buscam maximizar a flexibilidade e as economias de escala em suas estrategias de automa9ao.
Plataformas de processos - assim coma um bra90 rob6tico equipado com uma pisto/a de so/da, fonte de alimenta9ao e componentes eletr6nicos de controle - podem ser padronizadas, aplicadas e reutilizadas em diversas aplica96es, simplificando a programa9ao, a manuten9ao e o suporte ao produto.
Os sistemas de automa9ao tambem precisarao estar fortemente integrados aos outros sistemas da organiza9ao. Tai integra9ao come9a com a comunica9ao entre as maquinas no chao de fabrica, uma tarefa que se torna mais simples com o uso de modernas tecnologias de redes industriais. Porem, a integra9ao tambem deve se estender para a organiza9ao coma um todo. A integra9ao direta com sistemas de Projeto Assistido par Computador, Engenharia lntegrada par Computador e Planejamento de Recursos Empresariais ira agilizar o projeto e a implanta9ao de novas configura96es de fabrica9ao, a/em de permitir que sistemas flexfveis respondam em tempo quase real a mudan9as na demanda ou na disponibilidade de material. Dados sabre as variaveis de processo e desempenho de fabrica9ao que estejam fluindo em outra dire9ao serao registrados para fins de garantia de qualidade e usados para embasar melhorias de design e futuras gera96es de produtos.
A integra9ao tambem ira continuar fora da fabrica. As empresas nao exigirao apenas uma estreita colabora9ao e uma contfnua troca de informa96es com clientes e fornecedores; etas tambem precisarao desenvolver relacionamentos com os fabricantes de equipamentos de processamento, que cada vez mais irao deter muito do know-how e da propriedade intelectual necessarios para que os sistemas de automa9ao funcionem de forma ideal. A tecnologia exigida para permitir essa integra9ao esta se tornando cada vez mais acessfve/,
gra9as a disponibilidade de arquiteturas abertas e protocolos de rede.
Porem, para equilibrar custos, beneffcios e riscos, serao necessarias
mudan9as na cultura, nos processos de gestao e nas mentalidades.
Sistemas de automa9ao mais baratos, mais inteligentes e mais adaptaveis ja estao transformando a manufatura de muitas formas diferentes. A implementa9ao da tecnologia se tornara um processo mais simples, mas a tomada de decisoes de neg6cios nao sera. Para captar o valor total das oportunidades apresentadas par esses novas sistemas, as empresas precisarao adotar uma abordagem holfstica e sistematica, alinhando estreitamente sua estrategia de automa9ao as necessidades atuais e futuras do neg6cio.
TILLEY, 2017, on-line.
Saiba Mais
Caso tenha interesse em ler a fntegra do artigo (original em ingles) de Tilley Jonathan, ele esta disponfvel em: https://www.mckinsey.com/business-functions/ope rations/our-insights/automation-robotics-and-the-factory-of-the-future/ pt-br
Conteudo completo disponibilizado no formato digital.
Outra tecnologia que nem e tao atual, mas parece estar se aprimorando com o tempo e a
impressao 3D.
Deixando de lado a discussao tecnol6gica e o estagio atual das impressoras disponfveis no mercado brasileiro, uma mensagem importante e que a solu9ao esta amadurecendo.
Por exemplo, voce ja imaginou qual e o custo que as montadoras de autom6veis sao obrigados a manter com pe9as de reposi9ao que, por lei, precisam ser oferecidas ao consumidor por anos, ap6s o modelo sair de linha? Multiplique isso pelo numero de modelos
que entram e saem do mercado...
Mais alem, diferentemente do parque fabril de uma montadora que, par questoes de espac;:o e custo, ficam em zonas industriais, longe do mercado consumidor, esse prestador de servic;:o poderia estar mais pr6ximo dos grandes centros, diminuindo tempo e custo para entrega ao cliente?
Leitura do artigo "Manufatura Digital: Disruperao ou adaptaerao?".
lndustria 4.0 ja virou um bordao corporativo. E senso comum dizer que o futuro da industria esta
em equipamentos conectados, digitais, alimentados e gerenciados par inteligencia artificial e com uma rede de suprimentos e logfstica integrada que vai eliminar a necessidade de grandes estoques e acelerar o desenvolvimento de produtos.
Mas coma essa evolu9ao se dara? Novas industrias disruptivas surgirao, tornando irrelevantes empresas com modelos de neg6cio
baseados em metodos de produ9ao tradicionais? Ou sera uma transi9ao gradual, adaptativa, com linhas de produ9ao digitais trabalhando lado a lado com processos anal6gicos?
Nos ultimas dais anos, um grande passofoi dado nesse sentido. Maquinas de impressao 3D, tambem conhecida coma manufatura aditiva, ficaram mais rapidas, trabalham com mais variedade de materiais e chegam a fabricar produtos finais. Ha uma mudan9a de paradigma acontecendo nessa area que deve afetar a produ9ao industrial nos pr6ximos anos e talvez ate acabar com o modelo fordista que dominou a industria nos ultimas cem anos.
A impressao 3D nao e novidade, vem sendo aperfeic;oada ha mais de 30 anos. No infcio desta decada, houve um boom de impressoras desktop que, impulsionado pelo movimento Maker, gerou um belo barulho sabre o
futuro da tecnologia. Makers sao uma nova categoria de consumidores/inventores que nao se contentam com o modelo de cima para baixo da industria de bens de consumo. Preferem criar, modificar e "hackear" produtos para solucionar problemas ou personalizar o uso de produtos industriais.
Grac;as a seu baixo custo, as impressoras 3D desktop abriram um mundo de possibilidades de prototipagem e desenvolvimento de produtos. No auge de sua expansao, entusiastas previam que, no futuro, cada casa teria a
sua 3D printer, com a qual os usuarios poderiam imprimir sapatos, brinquedos e bens de consumo, que seriam vendidos coma software. Em poucos anos, a realidade veio e derrubou os entusiasmados do cume das expectativas inflacionadas. Alguns fabricantes quebraram, outros foram comprados par empresas maiores e o mercado de impressoras 3D se consolidou em volta de um core business: impressao em
baixa escala (ate poucas dezenas de unidades), prototipagem, reposic;ao e produc;ao de pec;as unicas personalizadas.
Um novo patamar
Em 2017, isso comec;ou a mudar. Novas equipamentos de fabricantes coma Hewlett-Packard, Stratasys e 3D Systems comec;aram a chegar ao mercado com a promessa de serem competitivos em escala com processos tradicionais, coma a injec;ao de plastico. De poucas centenas de pec;as, a impressao 3D comec;ou a ser utilizada par grandes industrias para produzir
milhares de unidades, em alguns casos especfficos ate milh6es. HSM Management conversou com alguns
representantes dessas empresas para mapear coma isso esta mudando as processos industriais no Brasil e no mundo.
"O movimento da impressao 3D e sair da
prototipagem rapida para a utilizac;ao em produtos finais", diz Andreia Cavalli, gerente de canais da 3D Systems. "E
isso que esta orientando o desenvolvimento de novas tecnologias e materias-primas. Obviamente existem alguns desafios. Hoje ja temos bans produtos para produc;ao de pec;as para uso final, novas ligas plasticas, impressao em metal, mas tudo ainda em pequena escala. Porem, existem nichos em que ela ja esta presente, coma a industria aeroespacial, a area medica e mercados que precisam de produtos com qualidade e precisao, mas em pequenas quantidades."
A previsao era que cada casa teria sua pr6pria impressora 3D, com a qual usuarios imprimiriam seus sapatos, brinquedos e bens de consumo. E isso nao se concretizou.
No infcio de 2019, a HP lanc;ou no Brasil sua linha Jet Fusion, que traz um novo patamar de produtividade para a impressao 3D. Segundo a empresa, seu equipamento seria capaz de competir em prec;o com a tecnologia de injec;ao de plastico em volumes de ate 11O mil	unidades. "A HP vem durante 15 anos investindo recurses para se reinventar, e a impressao 3D esta dentro
dessa reinvenc;ao", diz Thiago Raimundo, gerente
de desenvolvimento de neg6cios de 3D da HP. "Ha uns dez anos, testamos o mercado de 3D com uma impressora FDM e sentimos as dores que os clientes mais tinham: velocidade de impressao, custo de material, resistencia de pec;as e qualidade de acabamento de pec;as. Com a HP 3D Multi Jet Fusion conseguimos alcanc;ar todos esses nfveis. Hoje ja entregamos pec;as 10 vezes mais rapidas do que outras tecnologias de impressao".
Siegfried Koelln, diretor da SKA, o canal de vendas da HP para suas Jet Fusion, diz que e precise uma mudanc;a cultural nas industrias. "E uma tecnologia nova, ainda desconhecida aqui. Ela muda totalmente a maneira como sao desenvolvidos produtos e pec;as.
Como trabalhamos com soluc;6es tanto de software como de hardware, estamos investindo muito em seminaries, treinamentos e estudos de caso para que os clientes possam ter uma percepc;ao adequada sobre o quanta eles podem avanc;ar com essa tecnologia."
Para mercados que demandam alta customiza ao e precisao, como a industria aeroespacial e a area medica, a
manufatura aditiva agrega muito valor ao processo.
Koelln usa coma exemplo pec;as que normalmente sao compostas de diversas outras pec;as que sao parafusadas ou montadas. "Com a impressao 3D e precise transformar tudo em uma pec;a s6. Imagine um painel de um carro: se voce reduz a quantidade de pec;as, automaticamente esta reduzindo a quantidade de possfveis fontes de rufdo, a necessidade de mao de obra, a montagem, o estoque etc."
Disrupc;ao ou adaptac;ao?
Para Andre Wegner, CEO da Authentise, plataforma de automac;ao de processes de manufatura aditiva, o uso de impressoras 3D para volumes em torno de 100 mil pec;as ja e uma realidade. "Alguns de nossos clientes produzem ate 2 milh6es de pec;as ao ano. Eles produziam zero pec;as ha dais anos. Esse crescimento em geral esta ligado a necessidade de alguma forma de customizac;ao do produto final, com pec;as que demandam algum tipo de personalizac;ao (coma palmilhas de sapato adequadas ao pe do cliente, par exemplo)."
Segundo Wegner, existem alguns exemplos de impressao de produtos nao personalizados tambem. A Adidas deve imprimir em 3D mais de 1 milhao de solas de sapato este ano ea GE ja produz mais de 10 mil bicos de injec;ao de combustfvel usando manufatura aditiva. "A chave para o crescimento futuro e identificar aplicac;6es que
possam se beneficiar da liberdade de design (seja pela personalizac;ao ou pelo aumento do desempenho),
e promover melhorias contfnuas do custo total de posse/produc;ao, repetitividade e qualidade."
A manufatura aditiva vai tornar obsoletes os atuais processes de fabricac;ao? Tudo indica que nao, pelo menos no media prazo. "Trabalhamos com manufatura ha mais de 30 anos", diz Erica Massini, da Stratasys. "Desde o princfpio n6s temos coma principais aplicac;6es a prototipagem e a produc;ao de ferramental - gabaritos, berc;os, fixadores e moldes para apoio de linhas de fabricac;ao e montagem. No Brasil, o principal foco da Stratasys e este: ferramental e pec;as para o uso final.
Prototipagem aqui nao e tao forte, porque o mercado de desenvolvimento de produtos nao e tao grande quanta o de la de fora."
Massini diz que ha um mercado para impressao de produtos finais, mas ele e restrito a nichos nos quais a tecnologia viabiliza a produc;ao em baixos volumes, coma o mercado aeroespacial. "Sao itens bem especfficos, coma pec;as de reposic;ao ou pec;as finais para alguma aeronave, com a produc;ao de poucas unidades de um mesmo modelo de aviao."
Koelln, da SKA, acredita que as duas tecnologias vao trabalhar juntas, mas apenas par algum tempo. "Havera todo um reposicionamento. Utilizar moldes para baixas quantidades nao vai fazer mais sentido. Mas isso e s6 o come90, quando se utiliza a manufatura digital replicando o que ja foi feito. Essa nao e sua vantagem competitiva. A grande vantagem e fazer o que ate entao era impossfvel.
Ela permite um design muito mais refinado, muito mais avan9ado do que eu estava acostumado. Claro que o cara que faz balde de plastico nao vai sair imprimindo baldes de plastico, nao faz sentido. Mas, na medida em que
voce usa a tecnologia de engenharia regenerativa, na qual o pr6prio software mostra a melhor geometria de uma pe9a para que voce tenha a melhor resistencia com o menor uso de material, a coisa muda de figura. Af a questao deixa de ser apenas quanta custa a pe9a A ou a pe9a B."
Nao e s6 o custo
Ricardo Cavallini, fundador da Makers, empresa que realiza projetos de inovac;ao, lembra que a fabricac;ao em larga escala era um gargalo para a impressao 3D, mas que ha muitos outros beneffcios que devem ser levados em conta na hara de escolher a tecnologia."Alem da 6bvia produc;ao personalizada, a tecnologia permite produzir formas que nao sao possfveis usando moldes, e com isso e possfvel criar pec;as com a mesma resistencia mecanica, mas muito menos material. Em um aviao, uma pec;a mais leve pode significar milh6es de d61ares em economia de combustfvel par ano. Nesse caso, o custo de fabricac;ao da pec;a em si pode acabar ficando em segundo piano. Fora isso, e possfvel produzir pec;as que demandam menos interferencia humana (sem soldas, parafusos e porcas), diminuindo nao apenas custos e prazos de montagem e manutenc;ao, mas tambem possfveis erros humanos."
Cavallini complementa com alga importantfssimo quando se trata de industria 4.0: "parte do princfpio da transformac;ao da industria esta em poder se manter em constante evoluc;ao. Com toda a inteligencia e sensores que teremos nas fabricas e nos equipamentos, os produtos poderao ser constantemente aprimorados, assim coma acontece com software. Se no meio do caminho temos um alto custo da produc;ao de molde para injec;ao de plastico de uma nova versao, boa parte dessa inteligencia nao vai trazer frutos praticos".
Massini nao acredita que a impressao 3D venha a substituir os metodos tradicionais de produc;ao como CNC e injec;ao de plastico. "Sao complementares. A manufatura aditiva possibilita a customizac;ao, mas nao faz sentido para a produc;ao em massa. As tecnologias que n6s desenvolvemos hoje estao mais voltadas para resolver quest6es de produtividade da empresa nao necessariamente substituindo os metodos tradicionais de produc;ao. Entramos na parte de diminuic;ao de custo, na otimizac;ao das Iinhas de produc;ao, reduc;ao de tempo. Nao estamos pensando em colocar uma soluc;ao dentro da fabrica que vai fazer todos os seus produtos com manufatura aditiva. Ainda nao estamos nesse ponto."
Danilo Ribeiro, gerente de desenvolvimento da Mimaki, fabricante de impressoras 2D e 3D, concorda que o uso da impressao 3D na manufatura em larga escala ainda esta distante. "A manufatura digital viabiliza produtos e mercados que nao sao atendidos pela manufatura anal6gica", diz ele. Ribeiro trac;a um paralelo com o mercado de impressao 2D. No mercado grafico existiam os processes graficos tradicionais, como offset
ou flexografia, cujas matrizes de impressao eram tao caras que geravam um gap de 1 mil a 10 mil c6pias inviaveis economicamente. Acredito que
da mesma forma que as impressoras 2D evolufram em velocidade e custo e acabaram viabilizando o mercado de baixas tiragens, o mesmo deve acontecer com o 3D. Quando a gente fala de produzir qualquer quantidade em
volume industrial, o processo ainda e o convencional,
anal6gico. A tecnologia atual pode demorar de 10 a 20 horas para produzir uma pec;a, mas acredito que com a evoluc;ao das tecnologias essa e uma tendencia que pode virar realidade no future."
O momento no Brasil
Segundo Leandro Santos, gerente geral da Flex, primeira empresa a ter uma HP Multi Jet Fusion instalada em seu parque, o interesse das empresas nacionais pela manufatura aditiva esta alto. "Muitas empresas nos procuram para conhecer a tecnologia e ver coma estamos aplicando, principalmente na area medica e automotiva", disse ele, sem citar names. "Em termos de custo e resistencia, a pe9a impressa ja tern caracterfsticas tao boas quanta as injetadas. A tecnologia ainda e bem nova e existe a necessidade de adapta9ao do modelo de
desenvolvimento de produto. A medida que as empresas
forem conhecendo a tecnologia, novas produtos serao lan9ados."
Para Joao Alfredo Delgado, diretor de Tecnologia da Abimaq, a utilizac;ao de impressoras 3D e uma questao de custo, em que cada oportunidade deve ser avaliada na ponta do lapis. "Tudo depende do que voce vai fazer. A tecnologia e as maquinas ja existem, mas e preciso avaliar o custo. Originalmente a impressora 3D era
para projetos personalizados, mas hoje nao e mais,
a tecnologia barateou muito. Entretanto, nao vemos a impressao 3D coma substituta, mas coma complemento que preenche uma lacuna existente que acabava nao sendo atendida no mercado porque nao era viavel. Deve resolver problemas de estoque tambem. Antigamente voce tin ha que fazer uma produc;ao a mais de uma pec;a injetada, manter em estoque para alimentar o
mercado secundario, o mercado de reposic;ao. Hoje voce ja consegue imprimir de acordo com a
demanda. lnfelizmente, porem, todas essas tecnologias evolufram muito exatamente no momenta
em que a industria no Brasil esta numa crise enorme. Par esse motivo, seu uso par aqui ainda esta incipiente. Estao todos de olho, mas o Brasil parou. Os equipamentos sao ate baratos, mas o mercado nao esta permitindo investimento, nem em novas tecnologias, nem nas tradicionais."
Para Delgado, a impressao 3D pode se equiparar em custo a um processo tradicional, mas nao em produtividade. "Uma impressora, par mais veloz que seja, nao vai conseguir a mesma produtividade que uma injetora. E uma questao ffsica. Para fabricar uma impressora com a velocidade e a precisao de uma injetora, seria necessario colocar tanta coisa que ela ficaria muito cara, inviavel. Existem muitos problemas de engenharia a serem resolvidos ainda. Par exemplo, o problema da resistencia que eu preciso ter. Par mais
que seja possfvel imprimir em fibra de carbono, fibra de vidro, diversos materiais, ainda existe um
problema micromolecular de resistencia. Para algumas pec;as, ela nao funciona."
Para Koelln, depende do que voce
considera produtividade. 0 conceito, segundo ele, e diferente. "Uma injetora nao injeta nada sozinha,
ela precisa de um molde que precisa de manutenc;ao e uma serie de outros cuidados. Com uma impressora, voce s6 tern o equipamento e um arquivo para imprimir. Issa tern um impacto muito grande
na velocidade e na flexibilidade da operac;ao. Nao da para comparar diretamente, e um nova mundo."
"Essa crise atual da industria fez com que o Pafs desacelerasse demais e as investimentos em inovac;ao quase que desapareceram", diz Rodrigo Krug, CEO da Cliever, fabricante nacional de impressoras 3D. "O Brasil e um pafs de servic;os. Se comparado a qualquer outro pafs do mesmo nfvel, nossa atividade 'criativa' industrial e baixfssima, pouco se cria aqui. Basta comparar nossa carga tributaria sabre servic;o versus produto. Nasso ecossistema nao ajuda, e a industria coma um todo recebe pouco incentivo a investimentos em inovac;ao.
Issa tudo faz com que o Pafs fique com um atraso de mais au menos cinco anos para a adoc;ao de novas tecnologias e processos."
Com uma visao mais otimista, Cavallini acredita que olhar a nova tecnologia apenas como substituta da tecnologia atual e um erro comum. "Quando a TV surgiu, muitos imaginavam que seu grande uso seria para assistir concertos musicais. Uma tecnologia de ruptura como
a impressao 3D permite criar mercados novas e trabalhar com novas players. Muitas empresas e consumidores nao utilizam injec;ao de plastico porque o processo s6 faz sentido para se produzir milh6es de pec;as. Agora, se a impressao 3D tiver um custo interessante para
entregar centenas de milhares de pec;as, todo um mercado novo pode se abrir. Pequenas empresas
e artistas poderao criar novas produtos e produzir com escala suficiente para testar mercados e atender nichos maiores."
E com as transformac;6es acontecendo de forma tao acelerada no mundo, no media prazo sera possfvel saber se as previs6es sabre a manufatura aditiva estavam sub ou superestimadas no mercado.
Conteudo disponfvel por completo no formato digital
MARACY, H. Manufatura Digital: Disrup9ao ou adapta9ao?. HSM Experience, 2019. Dispon fvel em: https:// experience.hsm.com.br/posts/manufatura-digitaI-
di srupcao-ou-a daptacao? utm_medium=search&utm_term=customiza9ao+em+massa. Acesso em: 11 ago. 2020.
Cl Estudo de Caso: "Adidas lan1ra impressao 3D em massa".
A Adidas anunciou recentemente uma parceria com a startup Carbon 3D para imprimir em 3D em larga escala as meias-solas dos tenis (aquelas partes acolchoadas que acomodam nossos pes). Batizada de Futurecraft 4D, a joint venturedeve produzir 5 mil pares de tenis com a tecnologia Carbon ate o final de 2017, e a intenc;ao e chegar aos 100 mil pares ja no pr6ximo ano.
Embora a impressao 3D seja mais associada a personalizac;ao de produtos, a Adidas vai comec;ar a testar a tecnologia com um design Cmico. 0 objetivo ao
longo do tempo, no entanto, e customizar cada calc;ado para os contornos unicos dos pes de cada consumidor - cada pessoa tera seu molde dos pes, por exemplo, e o
enviara a fabricante pela internet.
Essa nao e a primeira incursao da Adidas no mundo da impressao 3D - ela ja fez um tenis com a Materialise, que vendeu par US$ 333 -, nem ela ea (mica empresa de calc;ados que esta buscando uma soluc;ao de impressao 3D para seus desafios. 0 interessante desse caso e a aposta da Adidas de que a tecnologia Carbon viabilizara a produc;ao em massa e, portanto, em velocidade e com custos baixos - uma grande ruptura com a impressao 3D caracterizada par pequenos volumes, lentidao e prec;os altos.
Quais as chances de dar certo? A Singularity Hub, newsletter ligada a Singularity University, do Vale do Silfcio, afirma que, de todas as impressoras 3D que a equipe vem acompanhando ao longo dos anos, a da Carbon e de longe a favorita. Em vez de ir acumulando camadas para fazer um objeto, como a maioria, essa tecnologia usa luz e calor para endurecer seletivamente uma resina lfquida. 0 processo, segundo a Singularity Hub, parece ter safdo de um filme de ficc;ao cientffica.
0 processo da Carbon tambem tern o beneffcio de ser relativamente rapido. Se imprimir um solado 3D demorava 10 horas para a Adidas, agora leva 90 minutos, e o objetivo e reduzi-lo para 20 minutos. Outra vantagem dessa abordagem e o solado ser impresso em uma pec;a (mica, em forma de favos de mel, eliminando os pontos fracas da fabricac;ao em camadas convencional.
Imagine um "carimbo" mecanico mergulhando em um tanque de resina llquida e depois ir subindo e, lentamente, formando o objeto.
Conteudo disponfvel par completo no formato digital
ADIDAS lan9a impressao 3D em massa. HSM Experience, 2017. Disponfvel em: https://experience.hsm.com.br/posts/adidas-Ianca-impressao-3d-em-massa? utm_medium=search&utm_term=Adidas+lan9a+impressao+3D+em+massa.
Acesso em: 31 maio 2020.
Com base no caso da Adidas, assinale Verdadeiro ou Falso nas sentenc;:as a seguir:
Considerando que a impressao 3D ainda e um processo mais lento e custoso, deveria ser utilizado na produc;ao de itens customizados e de baixo volume. Portanto, entende-se ser um erro estrategico da empresa a combinac;ao da tecnologia de impressao 3D com o conceito de produc;ao em massa.
Verdadeiro
Resposta lncorreta:
FALSO: a empresa esta justamente fazendo "pilotos" que a permitam testar ideias e conceitos, antes de expandir a soluc;:ao em uma escala maior. Evidencias desse comportamento sao percebidas quando o artigo menciona outro produto ja lanc;:ado no passado em condi96es um pouco diferentes. Alem disso, o artigo tambem enfoca que a empresa esta tentando desenvolver parcerias para solu96es que permitam o uso dessa tecnologia em escala maior. Portanto, e uma ac;:ao de longo prazo - no curto prazo, nao e o objetivo da empresa fazer desse produto um lfder de mercado (outra vez, o artigo menciona o valor do produto final anterior, que e acima do mercado), mas, sim, prepara-los antecipando dificuldades e desafios, caso venham a fazer um movimento desse em escala maior dentro da companhia.
Falso
Resposta lncorreta:
FALSO: a empresa esta justamente fazendo "pilotos" que a permitam testar ideias e conceitos, antes de expandir a soluc;:ao em uma escala maior. Evidencias desse comportamento sao percebidas quando o artigo menciona um outro produto ja lanc;:ado no passado em condi96es um pouco diferentes. Alem disso, o artigo tambem enfoca que a empresa esta tentando desenvolver parcerias para solu96es que permitam o uso dessa tecnologia em escala maior. Portanto, e uma ac;:ao de longo prazo - no curto prazo, nao e o objetivo da empresa fazer desse produto um lfder de mercado (outra vez, o artigo menciona o valor do produto final anterior, que e acima do mercado), mas, sim, prepara-lo antecipando dificuldades e desafios, caso venham a fazer um movimento desse em escala maior dentro da companhia.
O artigo menciona que a Adidas nao e a unica empresa do mercado que esta se utilizando da tecnologia na industria de
calc,ados. Dominar a tecnologia primeiro e conseguir adequa­ la a proposta de valor dos clientes e uma vantagem
competitiva.
Verdadeiro
Resposta lncorreta:
VERDADEIRO: a tecnologia em si esta disponfvel para todos (empresas e industrias), nao sendo uma vantagem competitiva para ninguem. O fato de a empresa sair na frente na aplica9ao da mesma em sua opera9ao, tirando vantagens, como desenvolver parceiros e cadeia de abastecimento e conseguir agregar valor ao produto, torna-se uma vantagem competitiva.
Falso
Resposta lncorreta:
VERDADEIRO: a tecnologia em si esta disponfvel para todos (empresas e industrias), nao sendo uma vantagem competitiva para ninguem. O fato de a empresa sair na frente na aplica9ao da mesma em sua opera9ao, tirando vantagens, como desenvolver parceiros e cadeia de abastecimento e conseguir agregar valor ao produto, torna-se uma vantagem competitiva.
0 artigo menciona que o "solado sera impresso em uma pe a unica, em forma de favos de mel, eliminando os pontos fracos da fabrica ao em camada convencional". lsso significa que a nova tecnologia poderia contribuir tambem com a qualidade do produto e, no limite, a empresa pode vir a ter beneficio em custo?
Verdadeiro
Falso
Resposta lncorreta:
VERDADEIRO: nao da para concluir nada somente pelo artigo, mas o aumento da qualidade no processo de fabrica9ao, com redu9ao de refugos e desperdfcios, sem duvida, e uma fonte de redu9ao no custo da opera9ao. Porem, e importante enfatizar que, durante a fase de teste do trabalho, obviamente o custo nao sera competitivo; tambem nao podemos afirmar, com certeza, que o ganho na qualidade acabara compensando outros aumentos de custo ao longo do processo.
Resposta lncorreta:
VERDADEIRO: nao da para concluir nada somente pelo artigo, mas o aumento da qualidade no processo de fabrica9ao, com redu9ao de refugos e desperdfcios, sem duvida, e uma fonte de redu9ao no custo da opera9ao. Porem, e importante enfatizar que, durante a fase de teste do trabalho, obviamente o custo nao sera competitivo; tambem nao podemos afirmar, com certeza, que o ganho na qualidade acabara compensando outros aumentos de custo ao longo do processo.
0 limite das oportunidades vai ate onde os clientes tiverem necessidade de consumir e as empresas tiverem a competencia de oferecer.
Flexibilidade
A flexibilidade tern sempre sido uma das caracterfsticas mais desafiadas em termos de opera96es. 0 ideal e possibilitar a produ9ao customizada (unitaria em seu limite) com os beneffcios de custo de uma produ9ao em escala (massa).
Antagonicamente definidas, as duas estrategias nao parecem, em um primeiro instante,
combinar. Parser de diffcil adapta9ao, esse conceito passa a ser importante, porque, uma vez entendido e adequado a opera9ao, dificilmente podera ser copiado pela concorrencia.
A chave da customizac;ao em massa e o gestor alinha-la com sua opera9ao, de modo a agregar valor ao cliente final. Claramente, aumentar demasiadamente a complexidade, tempos de set-up ou obsolescencia vai gerar muito custo e acabara destruindo valor no produto final. Nao e essa a proposta!
E importante ter claro que nao existe uma unica forma de implementar esse conceito. O diffcil e buscar o modo certo dentro da proposta de valor da empresa.
Com base nessa pesquisa, verificamos que a customiza9fio em massa
nfio e um tipo de abordagem exotica com aplica9fio limitada. Ao
contrario, e um mecanismo estrategico aplicavel a maioria dos neg6cios, contanto que adequadamente entendido e implementado. 0
segredo e pensar nela basicamente coma um processo para alinhar uma empresa comas necessidades de seus clientes. Ou seja, a
customiza9fio em massa nfio significa atingir um estado no qua/ uma organiza9fio sabe exatamente o que cada cliente quer e consegue fabricar produtos individualizados especfficos que satisfazem essas exigencias - tudo a custo de produ9fio em massa. Em vez disso, trata­ se de encaminhar-se para essas metas desenvolvendo um conjunto de capacita9oes organizacionais que, com o tempo, complementarfio e enriquecerfio o neg6cio existente.
A grande chave da customizaqiio em massa e lembrar que niio existe
uma maneira unica de faze-la. E preciso escolher a melhor abordagem para um neg6cio especifico
Esse conjunto de capacita9oes fundamentais tern tres aspectos:
1. ldentificar os atributos do produto dos quais as necessidades dos c/ientes divergem.
2. Reutilizar ou recombinar recursos organizacionais e da cadeia de valor.
3. Ajudar os clientes a identificar ou criar solu9oes para as pr6prias necessidades.
Reconhecidamente, o desenvolvimento dessas capacita9oes exige mudan9as que, com frequencia, sfio diffceis par causa das poderosas for9as inerciais de uma organiza9fio, mas isso torna o argumento ainda mais convincente. As empresas que conseguem desenvolver as
capacita9oes serfio capazes de desfrutar vantagens competitivas duradouras. A/em disso, acreditamos que e possfvel superar muitos
obstaculos utilizando-se de uma variedade de abordagens e que,
mesmo	pequenas	melhorias,	podem	resultar	em	beneffcios substanciais. 0 segredo e lembrar que nfio existe uma maneira (mica
para a customiza9fio em massa. Os gestores precisam adaptar a abordagem de forma que fa9a mais sentido para seus neg6cios especf ficos.
Compreensiio da customizat;iio em massa
A Pandora.com /ibera as pessoas de terem de ficar mudando de estar;ao de radio ate encontrar a musica de que gostam. Os clientes enviam, inicialmente, uma lista de suas musicas preferidas; com essas informa9oes, a empresa identifica um conjunto mais amp/a de musicas que se encaixam em seu perfil de preferencia e entao as transmite coma um canal de radio personalizado. Ate dezembro de 2008, os mais de 21 mi/hoes de clientes da Pandora.com haviam criado 361 mi/hoes de estar;oes de radio personalizadas, que tocavam 61 mi/hoes de musicas de 60 mil artistas todos os dias.
Os clientes da BMW podem usar um kit de ferramentas online para desenhar a capota de um Mini Cooper com a pr6pria arte grafica au
foto, que e entao reproduzida com um avan9ado sistema digital sabre um laminado especial. 0 kit permitiu a BMW entrar no mercado de p6s­
vendas, que antes era propriedade exclusiva de empresas de nicho. A/em disso, os clientes do Mini Cooper tambem podem escolher dentre centenas de op9oes para muitos dos componentes do carro, uma vez que a BMW consegue fabricar carros par encomenda.
0 que esses exemplos tern em comum? lndependentemente da categoria do produto au setor, todos e/es transformaram as necessidades heterogeneas dos clientes em uma oportunidade de criar valor, em vez de um problema a ser minimizado, desafiando a premissa de "um tamanho para todos" da prodw;:ao em massa tradicional. Para aproveitar os beneffcios da customiza9ao em massa, contudo, os gestores precisam pensar nela nao coma uma estrategia isolada de neg6cio para substituir processos de produ9ao e distribui9ao, mas coma um conjunto de capacita9oes organizacionais que podem ajudar a empresa a se alinhar melhor com as necessidades de seus clientes.
Um customizador em massa tambem tern de se assegurar de que maior variabilidade dos requisitos dos clientes nao afetara significativamente as operar;oes e a cadeia de fornecimento da organiza9ao. Para isso, a empresa precisa de um processo de design robusto - a capacidade de reutilizar au recombinar recursos da cadeia de valor - para entregar so/ur;oes customizadas com a eficiencia e confiabilidade quase coma da produ9ao em massa.
Uma possibilidade e a automa9ao flexfvel. Embora as palavras "automa9ao" e "f/exfve/" possam ter sido contradit6rias no passado, isso nao se aplica mais. Na industria automobilfstica, os rob6s e a automa9ao sao compatfveis com nfveis anteriormente desconhecidos de versatilidade e customiza9ao. Mesmo setores de processamento (produtos farmaceuticos, alimentfcios etc.), antes sin6nimos de rfgida automa9ao e grandes totes, agora utilizam nfveis de flexibilidade considerados inatingfveis no passado. Analogamente, muitos produtos e serviqos intangfveis tambem se prestam a so/u96es automatizadas flexfveis, frequentemente baseadas na internet. No caso do setor de entretenimento, a crescente digitaliza9ao esta transferindo todo o sistema de entrega do produto do mundo real para o virtual.
Uma abordagem complementar a automa9ao flexfvel e a modularidade do processo, que pode ser atingida se os processos operacionais e da cadeia de valor forem vistas coma segmentos, cada um vincu/ado a uma fonte especffica de variabilidade dentro das necessidades dos
clientes. Assim, a empresa pode atender a diferentes necessidades dos clientes recombinando adequadamente os segmentos do processo sem precisar criar custosos m6du/os ad hoc.
Para assegurar o sucesso do processo de design robusto, as empresas precisam investir em capital humano adaptativo. Especificamente, os funcionarios e gestores tern de ser capazes de lidar com tarefas inusitadas e ambfguas para compensar qua/quer potencial rigidez que esteja embutida nas estruturas e tecnologias do processo.
Vejamos o caso da American Power Conversion, importante fabricante de equipamentos para redes e data centers. Ela vem melhorando incansavelmente sua cadeia de valor ha mais de uma decada, passando de seu tradicional (e caro) mode/a de engenharia sob pedido para a customiza9ao em massa. A jornada come9ou com o desenvolvimento de produtos baseados em m6dulos, seguido do uso de um configurador no processamento de vendas e pedidos. Entao a empresa iniciou a produ9ao em massa de componentes-padrao no Extrema Oriente, com a montagem final (segundo o pedido do cliente) em varios locais do mundo. Resultado: o tempo de entrega para um sistema comp/eta caiu de 400 para 16 dias, os custos diminufram, e a inova9ao do produto melhorou. Agora a APC esta tentando aplicar os mesmos princfpios de customiza9ao em massa a seus serviqos de p6s-vendas, importante fonte de receita e /ucros.
DECODIFICANDO ..., 2009, on-line.
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