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Vire a página
Aprenda resolver conflitos
KARIM KHOURY
8ª edição
Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2020
Sumário
Nota do editor
Prefácio – Albert Khoury
Dedicatória
Resolvendo conflitos
Congruência
Descreva
Expresse
Acordo
Resultados
O contra-ataque
A prática
Conflitos de informação
No trabalho
Vire a página
Nota do editor
Para resolver um conflito, segundo o autor, o
primeiro passo é ter consciência de que, muitas vezes,
nós mesmos contribuímos para o seu surgimento ou
prolongamento e, a partir dessa percepção, a
possibilidade de mudar o rumo dos acontecimentos está
sob nosso domínio.
Preocupado com a qualidade de vida em sociedade,
o Senac São Paulo publica agora Vire a página: aprenda a
resolver conflitos – terceiro livro do autor, depois de Soltando as
amarras: emagrecimento e mudança comportamental e Com a corda toda:
autoestima e qualidade de vida –, que analisa como situações
comportamentais podem estimular ou encerrar
plenamente um conflito. O bom uso e a avaliação
adequada da congruência, da assertividade, da empatia,
da descrição, da expressão, do acordo e dos resultados
são fundamentais para tornar os relacionamentos
profissionais e afetivos mais saudáveis e duradouros.
Prefácio
Conta a lenda que um homem encontrou a lâmpada
de Aladin. Esfregou-a, libertando, assim, o gênio, que,
como recompensa, concedeu ao seu libertador três
pedidos.
Certamente o homem foi pego de surpresa, pois não
sabia o que pedir; não estava esperando por isso nem
estava preparado. Não tinha planos nem estratégias.
Pediu a primeira coisa que lhe passou pela cabeça, o
que lhe fazia mais falta:
“Quero 100 milhões de reais”. — Afinal não estava
pedindo esmola, e o gênio não havia imposto limites.
Será que o homem precisava de tudo isso?
Será que o gênio teria tudo isso para lhe dar?
Não haveria outros que necessitavam tanto quanto
ele?
Vamos nos colocar, por um momento, no lugar do
homem e passemos para o segundo pedido.
“Estou precisando de tantas coisas!”, pensou o
homem. “Será que o gênio poderá atender a mais do que
três pedidos? Vou embutir no segundo pedido várias
coisas: uma fazenda de 100 mil hectares, com 100 mil
cabeças de gado, uma sede com cinquenta quartos, três
lagos para criar peixes e pessoal competente para
administrar tudo isso.” E pensou: “Acho que abusei um
pouco; coloquei muitas coisas juntas; o gênio poderá se
zangar; mas não faz mal, eu não o conheço e, se passar,
passou, se não passar, paciência”.
Quanto ao terceiro pedido, ele pensou: “Vou mostrar
ao gênio que sou mais esperto do que ele. Vou lhe fazer
um pedido daqueles! Senhor gênio, meu terceiro pedido
será poder fazer três outros pedidos”.
De repente, ouviu uma risada estrondosa, cínica e
viu uma nuvem branca se afastando rapidamente e
levando com ela o gênio.
O gênio lê pensamentos.
Se fosse eu a fazer os três pedidos, o primeiro seria:
“Gênio, ensina-me a negociar”.
Se atendesse a este primeiro, eu teria aprendido
como me comunicar, como negociar. Gostaria de lhe
pedir em seguida, sem afugentá-lo:
“Ensina-me a viver”.
Meu terceiro pedido seria:
“Gênio, vamos celebrar”.
Em toda essa conversa o gênio me diria:
“Dicas e receitas são boas, mas melhor do que elas é
a prática. Se você quer ser um bom negociador, negocie,
negocie, negocie! Se quer aprender a viver, viva sua
vida. A vida é o melhor negócio do mundo”.
O gênio desapareceria apontando o dedo para mim,
dizendo:
“O gênio está dentro de você. Quando precisar dele,
procure-o; você o achará”.
Contei essa história por vários motivos:
Não existe um gênio dentro da lâmpada.
O gênio está dentro de cada um de nós.
Não precisamos do gênio da lâmpada – que é falso –
para viver uma vida digna.
Somos seres humanos completos. Se exercermos
inteiramente nossa humanidade, saberemos como evitar
ou resolver conflitos.
Como é um desafio exercer inteiramente, e sempre,
nossa humanidade, é bom desenvolvermos habilidades
para resolvermos sem perdas e sem dor os conflitos,
para elevar o grau de excelência ao qual aspiramos, para
que nossa humanidade se revele com esplendor.
Albert Khoury
MÉDICO
Dedicatória
O mito de Atenas
1
Filha favorita de Zeus, e deusa da sabedoria e
justiça, Atenas simboliza a guerra, mas tem um
temperamento pacífico e representa a supremacia da
razão sobre a emoção. Prefere usar a inteligência à força
para resolver conflitos, mas quando a batalha é
inevitável sua especialidade é traçar estratégias e agir
como guerreira. Na Grécia antiga ela era invocada por
todos aqueles que precisavam de ajuda e proteção.
Conta o mito que Atenas está pronta para lutar em
nome da verdade e da justiça e combate toda
manifestação de força bruta, de ódio e de vingança. Um
dos mais belos símbolos desse mito eram os anjos
femininos “Nikés”, ou “Vitórias Aladas”. Atenas as
enviava aos homens para que aprendessem com elas a
sabedoria e a justiça.
O mito está repleto de significados. A sabedoria é
livre e acessível a todos, e a verdade e a justiça não
podem ser aprisionadas. Por esse motivo, as Vitórias são
aladas e não podem sobreviver onde não houver
liberdade de expressão. A mais bela representação
artística desse mito, hoje no Museu do Louvre, em Paris,
é a Vitória de Samotrácia. Acredito que todos nós temos
potencial para desenvolver essa sabedoria e nos
sentirmos autoconfiantes na resolução de conflitos.
Dedico este livro a
Albert Khoury, com quem aprendi a sabedoria para
resolver conflitos e desenvolvi a habilidade de “virar a
página” e seguir em frente quando tenho de superar
obstáculos;
Yara, pelo seu senso de justiça;
Robert Daher Nahas;
Ricardo Daher Nahas;
Kamal Thomas Rifka;
Omar Khoury Daher;
Valentina El Khoury, que tem toda uma vida para
aprender a sabedoria de seguir em frente;
Você, leitor, que tem sido fonte inesgotável de
inspiração.
Que as “Vitórias Aladas” nos acompanhem nos
percursos da vida!
1
  Adaptado de Victor D. Salis, Mitologia viva: aprendendo com os deuses a arte de viver e
amar (São Paulo: Nova Alexandria, 2003), pp. 37-40, e Bons Fluidos Especial. Os
Mitos e Você, nº 65, São Paulo, Abril, 2004, pp. 16-18.
“É melhor estar preparado para uma
oportunidade e não ter nenhuma,
do que perdê-la por falta de preparo.”
ALBERT KHOURY
Resolvendo conflitos
Problemas sempre existirão.
O problema não é o problema.
O problema é como lidamos com ele.
É isso que destrói as pessoas, não o problema em si. Quando
aprendemos a enfrentar os problemas de outra maneira, lidamos com
eles de maneira diferente e eles se tornam diferentes.
VIRGINIA SATIR
1
N ão acreditoem fórmulas milagrosas para
resolver conflitos. Minha maior inquietação é conseguir
expor de forma clara mecanismos que auxiliem você a
desenvolver habilidades para resolvêlos e,
consequentemente, melhorar sua qualidade de vida.
Para facilitar nossa conversa, considerarei os conflitos
como um sistema. Entender como ele funciona e como é
mantido é um fator fundamental para mudar sua
estrutura. Essa estratégia é necessária para detectar
onde as mudanças precisam ser feitas para que o
sistema possa voltar a operar adequadamente,
superando-se, então, o conflito. Isso implica entender
também como você contribui para a manutenção de
determinada situação conflituosa.
O sistema de contribuição
Somos responsáveis não só pelo que fazemos,
mas também pelo que deixamos de fazer.
MOLIÈRE.
2
Imagino que você deve estar pensando que essa
ideia é, no mínimo, bizarra: você quer resolver um
conflito e ainda tem de entender como contribui para a
existência dele? Sim. Calma. Não estou insinuando que
você seja o único responsável pelo conflito; quero que
você perceba o seu papel dentro desse sistema e
identifique o que você e os demais envolvidos fazem
para perpetuar uma situação.
Suponha que você deseja que seu filho seja mais
organizado e pede que ele guarde seus objetos pessoais
no armário. Você já sabe que ele raramente guarda as
coisas dele no devido lugar e toda vez você mesmo as
recolhe e guarda e continua discutindo com ele. O que
contribui para a manutenção do problema é o fato de
você sempre arrumar as coisas dele. Como ele poderia
agir de maneira diferente se você colabora para que ele
não desenvolva o hábito da organização? Você poderia
pensar: se eu não fizer nada, o quarto dele vai continuar
uma bagunça. É bem possível que isso aconteça, mas
você só saberá o resultado se tentar novas estratégias,
até encontrar uma que funcione.
Num contexto empresarial, na direção de uma
equipe, por exemplo, você opta por deixar que os
conflitos dentro do departamento sejam resolvidos sem
sua interferência, desde que o trabalho seja realizado
dentro dos prazos estabelecidos e com a qualidade
desejada. Apesar da alta produtividade do grupo, você
observa muitas discussões e um clima muito tenso no
departamento e sente que os conflitos poderiam ser
minimizados. O fato de você exercer pouca autoridade
sobre sua equipe pode estar contribuindo para aumentar
a situação indesejada. Mas isso é apenas uma suposição;
experimente, então, mudar de atitude para observar
como o sistema reage. Vamos ponderar sobre o fato de
que você pode contribuir para a manutenção de um
problema, seja agindo ou ficando inerte. De qualquer
maneira, agir ou não tomar nenhuma iniciativa diante de
uma situação incômoda é uma atitude que afetará o
sistema. Partirei do princípio de que nenhum conflito
pode ser resolvido sem comunicação, e isso implica não
só falar, como também ouvir. Para alcançar uma
comunicação eficiente, proponho, a seguir, o
desenvolvimento de algumas habilidades.
Congruência
Uma comunicação congruente significa que, ao falar, suas
palavras, seu corpo, seu tom de voz e suas ações
transmitem a mesma mensagem. A congruência aumenta
muito suas chances de ser escutado porque gera uma
informação coerente e sincera. Se você transmitir
“falsidade” ao se comunicar, comprometerá sua
credibilidade.
Assertividade
A assertividade supõe que você vai apresentar o seu
ponto de vista sem agressividade, respeitando a visão de
mundo do seu interlocutor. Isso é particularmente
importante em situações de conflito, porque, se você
atacar ou acusar o outro, ele ficará tão empenhado em
se defender que deixará de prestar atenção no que você
tem a dizer e qualquer negociação ficará comprometida.
Empatia ou rapport
Para desenvolver empatia com o seu interlocutor,
respeite seu ponto de vista, o que não significa que você
tenha de concordar com ele. Você criará empatia ao
transmitir respeito ao se comunicar não só com as suas
palavras, mas também com seus gestos e tom de voz.
Descrever o conflito
Descrever fatos de forma simples, objetiva, usando
palavras que denotem respeito pelo seu interlocutor e
que não deem margem a ambiguidades, evitando rotular
seu interlocutor e usar palavras ofensivas.
Exprimir seus sentimentos
Exprimir especificamente como você se sente diante
dos fatos, assumir a responsabilidade por suas opiniões e
sentimentos, não interpretar as razões das atitudes do
outro.
Acordo
Especificar as mudanças desejadas ou os padrões de
qualidade esperados de maneira clara, verificar se o
acordo é possível levando em conta os impedimentos.
Resultados
Descrever os resultados do acordo: pode ser um
simples agradecimento, referências sobre seus
sentimentos, sobre a dinâmica da relação, sobre
resultados concretos e/ou recompensas.
Diversos autores apresentam a resolução de conflitos
a partir da seguinte abordagem: você descreve o que o
incomoda, exprime como se sente a respeito, especifica
o que quer da outra pessoa e fala sobre as
consequências do que foi combinado. Esse modelo foi
apresentado por Bower & Bower no livro Asserting Yourself.3
Apresentarei a minha visão pessoal e experiência
sobre o tema, acrescentando mais um elemento para a
resolução de conflitos: a congruência, pois, dependendo
da complexidade da situação, comunicar-se com
credibilidade será suficiente para resolvê-los. Neste livro,
apresentarei exemplos reais extraídos de treinamentos
em liderança, qualidade de vida, motivação e resolução
de conflitos. A sigla Dearc representa o modelo para
resolução de conflitos: Descreva, Expresse, Acordo,
Resultados e Congruência. É um modelo extremamente
flexível e permite que você escolha os elementos que
considera necessários para a resolução. É possível
chegar a um acordo sem descrever o problema, por
exemplo.
Mesmo que você exprima o seu ponto de vista com
muita habilidade e respeito, seu interlocutor poderá ficar
na defensiva e contra-atacar. Analisarei diferentes
estratégias de ação para diversas reações, desde
respostas silenciosas até chiliques. Propor um acordo não
é suficiente, você precisa se preparar para manter o seu
ponto de vista ou renegociar o acordo se julgar
adequado, caso o seu oponente contra-atacar.
Outro fator que gera incontáveis desentendimentos
são os “conflitos de informação”, que ocorrem quando
não conseguimos nos fazer entender. Descreverei como
a maledicência deteriora a qualidade de vida e darei os
antídotos para neutralizá-la. Apresento propostas para
filtrar a qualidade da informação que você recebe, assim
como estratégias para não se sentir manipulado ou
obrigado a falar algo que você não queira, numa situação
de “entrevista” profissional ou informal.
No que diz respeito ao contexto profissional,
apresentarei outras estratégias para resolução de
conflitos:
Como organizar, passo a passo, o nosso raciocínio para
tomar decisões ampliando nossa opção de escolha.
Aplicar conceitos do pensamento sistêmico utilizados
na compreensão de como o conflito se estrutura e o
que é preciso fazer para modificá-lo.
Descrever os valores da empresa para todos os
membros e transformá-los em ações. Analisar se algum
valor da organização está sendo violado, o que,
invariavelmente, poderá gerar conflitos.
Apresentar um modelo prático para coletar
informações, esclarecer significados, identificar limites
e oferecer mais escolhas nas situações abordadas.
E para que tudo isso?
A habilidade de resolver conflitos pode ser aprendida
e traz diversos benefícios, principalmente o fato de
oferecer mais instrumentos para construir o tipo de vida
desejado. Consequentemente você fortalece sua
autoestima, autoconfiança e autorrespeito, além de
melhorar muito seu bem-estar e seus relacionamentos
ao reduzir o estresse, a tensão e a ansiedade resultantes
do conflito.
Este trabalho também tem o objetivo de mostrar
como a resolução de conflitos contribui para libertá-lo de
emoções perturbadorasoriundas de desentendimentos
passados e aumentar a sua capacidade de lidar com as
adversidades e com os desafios do dia a dia. A ideia é
que você possa superar obstáculos e “virar a página”
para continuar a viver à sua própria maneira.
Você terá controle sobre o seu comportamento e,
quando estiver em dúvida sobre quando é o momento
adequado para solucionar um conflito, pense que sua
qualidade de vida é que está em jogo. Não é adequado
resolver o conflito quando você sentir que sua
integridade física ou psicológica está ameaçada.
Alberti e Emmons estabeleceram alguns critérios que
podem ajudá-lo a decidir quando ser assertivo e exprimir
o seu ponto de vista:
1. Você sabe o que realmente aconteceu?
2. Quanto isso importa para você?
3. Você vai conseguir o que quer com essa atitude?
4. Deseja somente exprimir o seu ponto de vista?
5. Quais são suas opções?
6. Você quer um resultado positivo?
7. Está preparado para ser assertivo?
8. Contou até dez?
9. Seria melhor esperar?
10. Você vai se culpar se não fizer nada a respeito?
11. Fez tudo que estava ao seu alcance?
12. Quais são as possíveis consequências e riscos?
13. Ser assertivo vai fazer alguma diferença?
4
Depois de se certificar de que está em segurança e
deseja exprimir o seu ponto de vista assertivamente, vá
em frente. Você encontrará neste livro estratégias para
fazê-lo construtivamente. Por ora basta acreditar que é
possível; que você é capaz de solucionar conflitos e que
você merece que os problemas sejam resolvidos da
melhor maneira possível.
Acreditamos em muitas coisas sem questionar a
utilidade desses pensamentos para nossa vida. Liberte-
se dos conceitos que o impedem de agir para melhorar
sua qualidade de vida. Não há uma única “fórmula”
mágica para resolver os problemas, e agora é o
momento de descobrir a estratégia que funciona para você.
1
  Virginia Satir, apud Steve e Connirae Andreas, A essência da mente: usando o seu
poder interior para mudar (São Paulo: Summus, 1993), p. 192.
2
    Molière, apud Cyro Donizete Passos, Pensamentos para uma vida melhor (São
Paulo: Madras, 1998), p. 161.
3
  Sharon Anthony Bower & Gordon H. Bower, Asserting Yourself: a Practical Guide for
Positive Change (Cambridge: Da Capo Press, 1991).
4
    Robert E. Alberti & Michael L. Emmons, Your Perfect Right: Assertiveness and
Equality in Your Life and Relationships (8ª ed. Califórnia: Impact Publishers, 2001),
p. 203.
Congruência
Fale de acordo com o que pensa e
aja de acordo com o que fala.
ANÔNIMO
1
A linguagem não verbal, que compreende a
linguagem corporal, como gestos e tom de voz, causa
enorme impacto no significado da comunicação. Antes de
se expressar verbalmente, é essencial que você tenha
plena consciência dessa linguagem e controle sobre ela.
Sua própria aparência física já manifesta uma
intenção ou uma emoção.
A comunicação envolve muito mais que simples palavras. Elas são apenas
uma pequena parte da nossa capacidade de expressão como seres humanos.
Estudos demonstraram que, em uma apresentação diante de um grupo de
pessoas, 55% do impacto é determinado pela linguagem corporal – postura,
gestos e contato visual –, 38% pelo tom de voz, e apenas 7% pelo conteúdo
da apresentação.
2
Observe o gráfico da página seguinte: de acordo com
os dados, o impacto da linguagem não verbal (tom de voz
e gestos corporais) na comunicação é superior a 90%!
Em situações de conflito, para que a “negociação”
avance, é fundamental ser capaz de se comunicar de
modo que o outro não adote uma postura defensiva. Caso
contrário, a comunicação resultará na dinâmica “eu-
ataco-e-você-se-defende” e vice-versa. A seguir,
apresentarei estratégias para o desenvolvimento da
assertividade, ou seja, como apresentar seu ponto de
vista sem ser agressivo tampouco passivo, respeitando o
ponto de vista do seu interlocutor. Cabe lembrar que o
conceito de respeito se refere não somente ao aspecto
verbal, mas também à linguagem não verbal.
Como a proposta aqui é a de não atacar o
interlocutor, será inútil expressar bons argumentos se a
maneira utilizada for inadequada. Assim, como a
linguagem não verbal é essencial na comunicação “cara a
cara”, caso você queira adotar a atitude de ser
congruente, todos os aspectos da sua comunicação
deverão transmitir a mesma mensagem, respeitando o
outro e diminuindo as possibilidades de ele ficar na
defensiva.
Sobre a congruência
O que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem
e o que elas dizem que fazem são coisas inteiramente diferentes.
MARGARETH MEAD
3
Uma habilidade essencial para a comunicação
eficiente é a congruência.
Você já deve ter ouvido falar de congruência com
outras denominações, como poder pessoal, carisma, autoridade,
entusiasmo, etc. Congruência é nada mais que a habilidade
de “fazer o que se diz”. Em outras palavras:
A PNL
4
 define congruência como um estado de integridade e de total
sinceridade, em que todos os aspectos da pessoa – palavras, corpo,
linguagem e ações – se integram e trabalham juntos para atingir um
objetivo. Poucas vezes somos congruentes por completo, o que é normal;
todavia, quando nos sentimos congruentes, esse estado aumenta muito as
nossas chances de sucesso naquilo que estamos fazendo.
5
Uma atitude congruente tem muita influência na
comunicação. Se você disser uma coisa e fizer outra, as
pessoas vão acreditar no que você estiver fazendo, e não no que estiver
dizendo. Imagine a frase “Eu não estou nervoso” dita por
uma pessoa aos gritos, entredentes, com gestos agitados
e olhos tensionados. Você acreditaria no que essa pessoa
diz?
Há incongruência, por outro lado, quando existe
discordância entre um comportamento exterior
(linguagem não verbal) e o estado interior, além da
tensão. A incongruência é um sinalizador valioso e pode
indicar que “algo não está certo”. Entretanto, não a
encare como algo ruim. Como já foi dito, nem sempre
somos totalmente congruentes. Em determinadas
situações nem sequer nos damos conta de que estamos
agindo dessa maneira, e não há nada de errado nisso. O
jogo de sedução é um exemplo típico. Você pode, por
exemplo, se despedir da pessoa amada dizendo:
“Tchau! Estou com pressa e preciso ir embora!”
Suponha que essa ação seja acompanhada de muitos
beijos e longos abraços, comportamentos não verbais que
não condizem com o discurso verbal, isto é, você diz que
está com pressa, que precisa ir embora, mas suas ações
físicas são lentas. Esse tipo de comportamento é
considerado incongruente.
Como estamos lidando com conflitos, a proposta é
fazê-lo desenvolver a congruência pessoal para aumentar
sua credibilidade e suas chances de ser escutado.
Desenvolver a congruência é fundamental, pois é inútil
ter um ótimo argumento se ele for apresentado de
maneira inadequada. Conforme Andreas e Faulkner:
Estudos repetidos indicaram que aproximadamente 80% das comunicações
são não verbais. Esses estudos também revelaram que as pessoas, diante de
uma mensagem verbal que tenha um componente não verbal incongruente
(como as palavras “Eu o respeito”, pronunciadas com um sorriso
reprimido), em geral respondem à mensagem não verbal, mesmo que não a
reconheçam conscientemente! Visto que as pessoas reagem mais à
incongruência, esta pode minar ou destruir a comunicação, mesmo quando
tudo o mais estiver sendo feito de forma correta.
6
Como desenvolver a congruência
Felicidade é quando o que você pensa,
o que diz e o que faz estão em harmonia.
MAHATMA GANDHI
7
O primeiro passo para desenvolver a congruência
pessoal é assegurar-se de que, ao falar, o conteúdo da
informação veiculada por você, sua linguagem não verbal
e seu tom de voz transmitam a mesma mensagem. Observe
alguns exemplos de incongruência.
De conteúdo
“Seu relatório está uma $@&*!!!!”
Seu tom de voz é neutro, sua postura corporal
demonstra respeito, mas você diz um palavrão, e o outro
se sente agredido.
De linguagem não verbal
“Seu relatório está insatisfatório. A conclusãoestá confusa e os gráficos têm
muitas informações.” (Você atira com violência o relatório na mesa da outra
pessoa.)
Seu tom de voz é neutro, seu texto é específico e
informativo, mas sua linguagem corporal é agressiva, e o
outro se sente agredido.
De tom de voz
“Boa sorte.”
Sua postura verbal e o conteúdo da frase denotam
respeito, mas seu tom de voz expressa sarcasmo, e o outro
se sente agredido.
Você deve estar pensando: “Independentemente do
que eu disser, o outro vai interpretar a informação do
jeito que quiser”; “Não importa o que eu diga ou faça, o
outro pode se sentir ofendido”. Tudo bem, concordo: você
não é responsável pela reação emocional do outro, mas é
totalmente responsável pela maneira como se comunica
com ele. E, já que tem consciência disso, por que não
aperfeiçoar suas habilidades de comunicação para
desenvolver sua congruência e aumentar suas chances
de ser bem-sucedido e de resolver conflitos?
Neste capítulo, abordarei especificamente os
aspectos não verbais da comunicação. Lembre-se de que,
qualquer que seja o seu estilo de comunicação, é
essencial se fazer entender pelo outro. Para desenvolver a
empatia (rapport), você precisa ficar bastante atento ao
modo pelo qual as pessoas reagem ao seu estilo de
comunicação, e talvez seja necessário fazer algumas
adaptações.
Linguagem corporal
Mente e corpo formam um sistema. Não é possível realizar
uma mudança em um sem que o outro seja afetado.
PRESSUPOSIÇÃO DA PNL
8
É muito difícil manter-se tranquilo durante uma
situação de conflito; em geral, tensionam-se os maxilares,
cerram-se os punhos, franze-se a testa e rangem-se os
dentes. Diante de uma postura agressiva, o outro tende a
reagir da mesma maneira. Não que, em meio a um
conflito, você deva ficar calmo como um monge budista,
mas, se mantiver uma postura relaxada, isso afetará sua
reação psicológica. Se conseguir libertar-se de tensões
físicas desnecessárias e recolocar seu corpo no eixo será
sensacional!
Verifique se, mesmo em situações nas quais esteja
relaxado, você acumula tensão em alguma parte do
corpo. As tensões corporais são resultado de hábitos, e
você pode mudá-los. O fato de assumir uma postura
corporal passiva por medo não o ajuda a resolver o
conflito. Atitudes como olhar para o chão, encolher-se,
adotar uma expressão de medo e não estabelecer contato
visual transmitem ao outro a informação de que você não
se sente confiante.
A linguagem corporal é influenciada por hábitos
culturais; assim, o que pode ser considerado um hábito
em uma cultura pode ser ofensivo em outra. As ideias
apresentadas a seguir não pretendem ser modelos
rígidos. Lembre-se de ficar atento ao modo como o outro
reage ao seu estilo de comunicação e faça os ajustes
necessários.
Sem dúvida, em uma situação de confronto, buscar
uma linguagem corporal assertiva que não transmita
agressividade nem passividade não corresponderá ao seu
sentimento momentâneo e isso exigirá certo treino.
Aperfeiçoe suas habilidades de comunicação no dia a dia
e estará preparado para lidar com conflitos. Pressuponho
que você fará mudanças em sua linguagem corporal para
aprender a lidar com eles, mesmo que sinta um ódio
mortal pela pessoa diante de si ou se sinta apavorado.
Postura física
Você exerce influência sobre três coisas:
o que pensa, o que diz e o modo como se comporta.
Para fazer uma mudança em sua vida,
é preciso reconhecer que esses dons
são as ferramentas mais poderosas que você possui
para definir o modelo da sua vida.
SONYA FRIEDMAN
9
Em pé, distribua igualmente o peso de seu corpo
sobre as duas pernas. Mantenha a postura ereta e os
ombros alinhados e relaxados. Puxe sua cabeça para
cima, como se tivesse um balão de gás preso a ela, e
mantenha seu olhar na linha do horizonte. Não se curve
nem encolha o corpo fazendo-se menor que seu
interlocutor. Também não eleve muito o queixo, como se
quisesse ser maior que ele, nem assuma uma postura
ameaçadora, como se fosse dar o bote. Sente-se
confortavelmente encostado no dorso da cadeira sem que
sua postura “se largue”.
Gestos
Quando estamos sob tensão, é comum usarmos
certos gestos como válvula de escape. O importante é
que eles não distraiam seu interlocutor, senão ele
acabará prestando mais atenção em seus gestos do que
na mensagem que você deseja transmitir. Em razão disso,
procure eliminar o excesso de gestos, evitando:
brincar com elásticos, clipes, canetas, bijuterias, etc.;
alisar os cabelos, a barba, o bigode, as mãos, etc.;
morder os lábios, o lápis, os dedos, etc.;
roer unhas, palitos de fósforos, colheres de plástico ou
madeira (principalmente aquelas com que se mexe o
café), etc.;
bater ou arrastar os pés (você não está sambando),
etc.;
cobrir a boca, o rosto, os olhos, etc.
Às vezes, um pequeno gesto pode ser interpretado de
modo completamente diferente do desejado. Isso pode
ser claramente observado no caso de pessoas com tiques
nervosos. O fato de você ficar batendo com a caneta na
mesa pode ser simplesmente um hábito inocente ou ser
interpretado como sinal de ansiedade ou de impaciência.
Olhar
Os olhos gritam o que os lábios temem dizer.
WILL HENRY
10
Estabeleça contato visual suficiente para transmitir
sinceridade. Evitar esse tipo de contato pode indicar
medo, assim como encarar fixamente alguém e acumular
tensão ao redor dos olhos pode causar efeito de
intimidação. Se você estiver se dirigindo a um grupo de
pessoas, procure estabelecer contato visual com todas
elas.
Expressão facial
Adote uma expressão facial coerente com a
mensagem que quer transmitir, evitando os excessos de
tensão muscular, manifestados por maxilares rígidos ou
testa franzida. Lembre-se de verificar se você mantém a
mesma expressão na maior parte do tempo em razão de
um hábito inadequado.
Algumas pessoas acabam ficando tão marcadas por
expressões de preocupação ou tensão que temos a
impressão de que elas estão permanentemente sofrendo.
Você já perguntou a alguma pessoa com essas
características se ela estava com algum problema, e
ouviu como resposta: “Eu estou ótima”? Provavelmente
isso ocorreu porque a tensão facial dessa pessoa é
permanente.
Sorria quando – e somente quando – for adequado.
Especialmente se alguém rir de você, não procure ser
simpático nem retribua com um sorriso. Não há a menor
graça no deboche, e esse tipo de reação pode arruinar
sua dignidade e sua autoestima. Você pode, sim, assumir
uma expressão facial amigável, amável, desde que tome
cuidado para não parecer submisso.
Tentar conquistar a simpatia dos outros com uma
expressão facial frágil, de vítima ou de impotência é algo
muito perigoso, pois assim você se comunica de maneira
desigual com o outro e se coloca em posição de
inferioridade. Se assumir a postura física de vítima, além
de isso influenciar seu estado psicológico, você corre
maior risco de o outro assumir papel de carrasco. Pense
bem: é isso o que você deseja?
Movimente-se com confiança
Ao caminhar, mantenha os pés paralelos e articule-os.
Certifique-se de que seus sapatos lhe permitem caminhar
com naturalidade. Mulheres: ao usar salto alto, fiquem
atentas para não se desequilibrar nem dar a impressão de
que vocês estão pisando em ovos. Cuidado para não
voltar os pés exageradamente para fora (ou para
dentro!), pois é muito difícil se sentir confiante com um
andar desengonçado. Observe a posição de seus pés
quando estiver sentado ou parado em pé.
Sobre a distância
A distância que você mantém ao se comunicar com
outra pessoa pode ter efeito intimidador. Avalie se o seu
interlocutor se sente confortável com a distância; você
pode estar perto ou longe demais. Segundo Pachter:
Geralmente as pessoas no Oriente Médio, na América Latina, na Itália, na
Rússia, na França e na Espanha ficam mais próximo umas das outras que os
norte-americanos. Os árabes podem ficar próximo duas a três polegadas,
11
e se afastar deles pode ser considerado um insulto. Os asiáticos normalmente
seafastam mais. É importante saber qual é o seu nível de conforto com
relação ao espaço. Esteja preparado, em determinados momentos, para se
comunicar na sua zona de desconforto.
12
Sobre o toque
Em algumas culturas é natural as pessoas tocarem o
seu interlocutor enquanto conversam. Embora em uma
conversa amigável a intenção do toque possa ser gerar
empatia, tocar em alguém durante enfrentamentos pode
ser interpretado como ameaça física, em razão do
estresse envolvido na situação. Em uma situação de
confronto, um simples toque pode desencadear uma
resposta física violenta, ou o outro pode argumentar que
você tentou assediá-lo sexualmente. Pense na sua
integridade física; vale a pena arriscar?
Voz
Se grito resolvesse, porco não morreria.
FRASE DE PARA-CHOQUE DE CAMINHÃO
13
Suponha que, ao falar, seu tom de voz revele uma
incongruência com relação à mensagem que você deseja
transmitir. Esse é um aspecto muito delicado, porque
pode gerar mais conflitos. Tenha consciência do seu tom
de voz, pois ele não passará despercebido pelo outro:
Quando você diz... ... o outro, provavelmente, entende
“Boa sorte.” (com sarcasmo) “Ele deseja o meu fracasso.”
“Seu trabalho está ótimo.” (com desprezo) “Ele despreza o meu trabalho.”
“Eu não estou nervoso!” (aos berros) “Ele está nervoso.”
Seu tom de voz pode denunciar seu estado
emocional, como você se sente a respeito do que está
sendo dito e da pessoa com quem está falando. Suas
intenções também são expressas pelo tom de voz. Cada
pessoa tem um tom de voz, para o qual atribuímos vários
significados. Assim, em situações de conflito, quando há
muita tensão envolvida, seu tom de voz pode ser decisivo
para que uma negociação evolua para um
desentendimento ou para um acordo.
Fluência
A ideia é falar com uma fluência que não comprometa
a compreensão. Em conflitos causados por nervosismo, as
pessoas falam muito rápido para se livrar logo dessa
experiência desagradável. Entretanto, mais rápido, nesse
caso, não é sinônimo de melhor. É desnecessário dizer que
nem mesmo o texto mais brilhante tem utilidade se não
puder ser compreendido. Conclua sempre cada frase e
não abuse das pausas, pois isso pode dificultar o
acompanhamento de seu raciocínio por parte do seu
interlocutor.
Inflexão
Ao falar, você enfatiza alguma palavra? Observe que
efeito isso gera no outro. Exagerar em uma inflexão pode,
no mínimo, causar ansiedade. Já há tensão demais
envolvida; não acrescente carga emocional ao discurso.
Volume
Você sussurra para criar um efeito dramático ou grita
para demonstrar que exerce poder sobre o outro? Nem
gritos nem sussurros – seu objetivo é somente se fazer
ouvir.
Intenções
O inferno está cheio de boas intenções.
SAMUEL JOHNSON
14
Embora suas intenções nem sempre sejam claras
para o interlocutor, elas são expressas por seu tom de voz
e por seus gestos. Dependendo daquilo que intenciona,
você pode desencadear um conflito ou liquidá-lo. Em
geral, um ótimo discurso com péssimas intenções resulta em
conflito, enquanto um discurso inadequado com ótimas intenções
pode evitar muitos desentendimentos. Por essa razão,
quando necessário, explicite suas intenções. Veja o
exemplo a seguir:
(No consultório do cirurgião plástico)
Médico: O senhor deseja fazer uma cirurgia plástica para ficar em forma e sair
com mulheres mais jovens?
Cliente: Mulheres mais jovens não, doutor. Talvez rapazes mais jovens. Eu sou gay.
Embora o tema escolhido costume gerar conflitos
(sexo), nesse caso não aconteceu. O paciente reconheceu
que o médico não o agrediu pessoalmente, apenas fez
uma interpretação errada. Não estou querendo sugerir
com isso que as boas intenções evitam conflitos, mesmo
porque até a melhor delas pode ser o estopim de uma
grande discussão. Apenas chamo a atenção para o fato
de que, pela observação do comportamento não verbal e
do tom de voz do outro, podemos fazer uma distinção
entre um ataque pessoal e uma dedução errada. Em vez
de supor o que o outro está pensando, cheque suas
suposições. O médico do nosso exemplo poderia
perguntar algo como:
Médico: O que o motivou a fazer uma cirurgia plástica?
Muitas vezes, embora você suponha saber o que o
outro está pensando, pode se enganar. Por outro lado, se
você acha que as pessoas têm obrigação de saber como
você se sente ou o que você quer sem que tenha
exprimido claramente suas vontades, provavelmente se
frustrará.
Em vez de dizer ao seu interlocutor “Se você
realmente se importasse comigo, saberia o que fazer
quando me sinto só”, procure ser o mais específico
possível e exprimir suas vontades, dizendo algo como
“Nós não saímos no fim de semana passado e eu me senti
sozinho. Quero passar mais tempo com você. Que tal
irmos ao cinema no sábado à noite e depois jantarmos?
Eu posso apanhá-lo às 5 horas. Tudo bem?”. Lembre-se: o
fato de você exprimir suas vontades não implica que as
coisas ocorram conforme seus planos, mas aumenta
muito a chance de elas acontecerem e, no mínimo, abre
brecha para uma negociação.
Sobre o tom de voz
O mais importante, na comunicação, é ouvir o que não foi dito.
PETER DRUCKER
15
O tom de voz pode ser uma arma perigosa e
desencadeadora de uma crítica indireta. Você pode se
sentir profundamente desrespeitado, ofendido, com raiva
ou frustrado unicamente em razão do tom de voz
utilizado pela outra pessoa. Insisto muito nesse aspecto
porque vários dos meus clientes acreditam que basta ter
bons argumentos para resolver um conflito de maneira
eficiente. Ledo engano! Um tom de voz inadequado pode
colocar tudo a perder. Veja o exemplo:
Cliente: Por favor, eu gostaria de ver o biquíni azul que está na vitrine.
Vendedor: Se for para a senhora, eu não tenho a sua numeração.
Fique atento à frase do vendedor. Provavelmente,
uma declaração desse tipo, feita com tom de voz de
desprezo e traduzindo aborrecimento e sarcasmo, poderia
ofender a cliente. No caso, a cliente se sentiu tão
desrespeitada por causa do tom de voz do vendedor que
não comprou o biquíni. Suponha que a conversa
continuasse da seguinte forma:
Cliente: Você não atende bem os clientes.
Vendedor: Mas eu não falei nada...
Cliente: Falou, sim.
Vendedor: Eu só falei que não temos a sua numeração.
Cliente: Você não atende bem os clientes...
Esse tipo de diálogo, na grande maioria dos casos, dá
margem a discussões infindáveis, estéreis, sem falar no
desgaste de energia envolvido. O problema não está no
que foi dito pelo vendedor, mas na maneira como foi dito. Para
evitar entrar em um bate-boca, em termos de solução de
conflitos, é útil ser o mais específico possível, precisando
o que gerou o mal-estar. Observe o diálogo conduzido de
outro modo:
Cliente: Você não atende bem os clientes.
Vendedor: Mas eu não falei nada...
Cliente: Eu entendo que você não tenha a minha numeração. O problema não foi o
que você disse, mas o tom de voz que usou. Eu me senti desrespeitada.
Vendedor: Me desculpe. Eu não tive essa intenção.
O fato de a cliente explicitar os motivos pelos quais se
sentiu desrespeitada não fará, necessariamente, com que
o vendedor se desculpe, mas abrirá uma brecha para que
a situação seja esclarecida. Com esse exemplo quero
ilustrar uma situação com que tenho deparado com
bastante frequência: muitas pessoas se sentem
desamparadas e confusas quando recebem uma crítica
indireta, em razão do tom de voz utilizado ou de outro
aspecto da linguagem corporal do interlocutor. E,
evidentemente, o tom de voz sempre vem acompanhado
de uma forma de linguagem não verbal, que também
pode ser ofensiva.
De acordo com Paterson:
Às vezes, a crítica ocorre sem nenhuma palavra. As pessoas simplesmente
franzem as sobrancelhas, desviam o olhar, demonstram desgosto, viram os
olhos, tamborilam os dedos impacientemente ou se distanciam. Nada é
falado. Se as pessoas falam, não explicitam a crítica. A única pista que você
tem de que as pessoas estão descontentes é o comportamento não verbal
delas. Essa é uma forma decomunicação muito poderosa. A pessoa pode
comunicar descontentamento, mas não precisa assumir responsabilidade por
isso. Afinal de contas, não a criticaram! “O que você quer dizer com isso?
Eu não falei nada!” A chave, aqui, é a negação. A pessoa pode negar que
sente ou pensa algo específico que você tenha questionado. Entretanto, ela
pode fazer com que você se sinta preocupado ou insultado.
16
Estratégias para defesa contra ataques não
verbais ou indiretos
Para compreender as pessoas, devo tentar escutar o que elas não
estão dizendo e talvez o que elas jamais venham a dizer.
JOHN POWELL
17
Embora mais adiante você vá estudar diversas
estratégias para a resolução de conflitos, adiantarei
algumas aqui pelo fato de os ataques não verbais ou
indiretos apresentarem uma característica peculiar: são
mais difíceis de lidar, porque não envolvem palavras que
comprovem os ataques, e, quando elas são pronunciadas,
em geral, são acompanhadas de um fator não verbal
bastante ofensivo, como um gesto ou um tom
depreciativo.
Essas características também podem deixá-lo
confuso, porque você não tem certeza de ter entendido
bem a linguagem não verbal, mas de alguma forma se
sente atacado. É como se você estivesse investigando um
ataque sem estar certo das intenções que o motivaram.
Seu sentimento de ter sido desrespeitado é real, você
sofre com o ataque, mas só possui pistas sobre a arma
usada. A ideia, aqui, é elucidar as pistas sobre o suposto
ataque ou simplesmente ignorá-lo.
A defesa contra os ataques indiretos ou não verbais
também requer o desenvolvimento da habilidade de se
defender imediatamente depois de ser atacado. Um tom depreciativo
pode ser, ao mesmo tempo, extremamente sutil e
violento; se você não se defender logo após a agressão,
as chances de o outro distorcer seus argumentos
aumentarão. Além disso, se você deixar passar algum
tempo, provavelmente não terá energia suficiente nem
coragem para se defender. Só ignore a ofensa por opção,
e não por falta de habilidade para reagir.
Ignorar
A arte de ser sábio é saber o que ignorar.
WILLIAM JAMES
18
Há diversos motivos para você ignorar ataques não
verbais. Alguns deles são:
Você decide conscientemente ignorar, porque avalia
que não vale a pena reagir ao ataque.
Sua integridade física está ameaçada.
As intenções do outro são boas, ele só não tem
habilidade para se comunicar adequadamente.
Falar sobre o impacto da comunicação sobre você sem atacar
o outro
Em se tratando de críticas não verbais, lembre-se de
ser bastante específico para não cair na armadilha de
ouvir seu interlocutor dizer: “Mas eu não fiz nada!”. Esteja
preparado para a negação do ataque e continue firme na
sua posição.
Você tem todo o direito de se expressar e de encerrar
o diálogo quando julgar necessário. A partir do momento
em que você se expressa, o outro consegue esclarecer o
ponto de vista dele, reconhecendo que, embora o tenha
ofendido, não teve tal intenção. Mas também pode
ocorrer de ele negar tudo e continuar ofendendo você.
Mesmo assim, você tem opções: vale a pena insistir na
resolução desse tipo de conflito ou é mais saudável não
cultivar esta relação?
A ideia, aqui, não é discutir, mas explicitar as
possíveis intenções da outra pessoa. Lembre-se de que a
crítica não verbal e a crítica com uso de certo tom de voz,
justamente por serem indiretas, geram dúvidas quanto
aos seus significados e intenções. Podemos pensar: “Será
que esse gesto ou esse tom de voz está sendo dirigido a
mim?”. Observe os exemplos a seguir:
A: Gostei muito da cor das paredes da sua sala. Acho que, se eu também usar cores
fortes em casa, o resultado vai ficar muito bom.
B: Cuidado com a cor que você vai usar em sua parede. Você pode ser bom em
engenharia, mas não entende nada de decoração. (falado com desprezo)
A: Você não precisa falar desse jeito.
B: Mas eu não falei nada!
A: Não me refiro ao que você falou, mas à maneira como você falou.
B: Nossa, mas como você é sensível!
A: Eu não me senti bem com o tom de voz que você usou.
B: Você precisa fazer um curso de “dessensibilização” comigo! Você se ofende por
qualquer coisa. Eu garanto que depois desse curso você não vai se aborrecer com
mais nada.
A: Ainda assim, a maneira como você fala é importante para mim.
B: E você é o único a se importar com isso.
A: Pode ser. Mesmo assim, não me senti respeitado com o seu tom de voz.
B: Eu não sabia que você se ofendia tão facilmente. Você faz tempestade em copo
d’água.
A: O ponto não é esse. Só não gostei do seu tom de voz. (Mude de assunto, se
necessário.) Estou pensando em viajar neste fim de semana. E você?
Réplicas comuns quando o outro não reconhece o ataque
“Você se ofende facilmente!”
“Você é muito sensível!”
“Se você não fosse tão sensível não ligaria para isso.”
“Você está imaginando coisas!”
“Você é muito suscetível!”
“Você é o único que se importa com isso!”
“Eu nunca pensei que você fosse se importar com uma bobagem dessas!”
“Você se importa com coisas insignificantes!”
“Não seja ridículo! Você vai criar caso por uma coisinha dessas?”
“Você faz tempestade em copo d’água.”
“Você é muito dramático.”
“Mas ninguém se importa com isso!”
Eu sei que é tentador contra-atacar em situações
conflituosas, mas evite reagir com violência. Pode ser que
o outro não domine as mesmas habilidades de
comunicação que você, porém isso não é motivo para
tratá-lo de maneira desrespeitosa. Você sabe como tratá-
lo com respeito, e é isso que interessa.
Amorteça o ataque
Reconheça o ponto de vista do outro sem se sentir
desvalorizado ou até mesmo culpado, amortecendo o
ataque. A proposta é ouvir o que outro diz sem ter
necessariamente de concordar com ele. Observe:
Ataque:
“Você é muito sensível! Você se aborrece por qualquer bobagem! Réplicas
evasivas:
“Pode ser (Talvez). De qualquer modo, isso é importante para mim.”
“Há uma parcela de verdade no que você falou, mas ainda assim isso é importante
para mim.”
“É provável que eu esteja exagerando. A minha intenção, entretanto, não é
aumentar o problema, mas sim resolvê-lo.”
“É possível, mas eu penso de maneira diferente.”
Reconheça um comentário ofensivo
Reconheça um comentário se considerar que há uma
parcela de verdade no que foi dito. Faça-o assertiva e
honestamente, lembrando-se de não justificar seus
sentimentos. Veja:
Ataque Evite Prefira Resposta do outro
“Você é o único que
se preocupa com
isso.” (em tom de
desprezo)
“Se você tivesse
passado o que eu
passei, também se
preocuparia.”
“É muito fácil falar
isso não estando no
meu lugar.”
“Sim, eu me preocupo.”
(Reconheça a
observação e fale de
modo assertivo.)
“Tudo bem. Eu não
sabia que você se
preocupava tanto
com isso.”
Como lidar com ações e gestos ofensivos
Você não pode apertar mãos com o punho cerrado.
INDIRA GANDHI
19
Esclareça o significado da comunicação
Se você não se sentir à vontade com relação a críticas
indiretas, sinais não verbais, tem todo o direito de pedir
esclarecimentos. Isso fará com que o outro assuma a
responsabilidade pela crítica. Como sugerem Emmons e
Alberti:
Se uma pessoa lhe dirigir um ataque não verbal, obviamente agressivo, tente
fazer com que use palavras em vez de gestos. Você pode dizer a ela
assertivamente “Eu não tenho certeza do que está dizendo. Você poderia
traduzir esse olhar (gesto) em palavras para mim? Eu tenho dificuldades em
compreender o que você está sentindo, a não ser quando me diz
diretamente”.
20
Você não tem controle sobre o comportamento do
outro nem pode forçá-lo a se comunicar de maneira clara
e direta, mas pode se recusar a reagir a críticas feitas por
alguém que não assume a responsabilidade por elas. Eu
gosto de comparar críticas indiretas a cartas anônimas.
Imagine uma carta sem assinatura e cheia de insultos a
seu respeito. Sinceramente, vale a pena dar crédito a
esse tipo de coisa?
Tipo de crítica Esclarecimento
Sinal não verbal: Você diz algo e o
outro começa a rir sem motivoaparente.
“Você está rindo. O que isso significa exatamente?”
Tom de voz: “O senhor não tem o
perfil do cliente da nossa loja.”
(tom de desprezo)
“O que você quer dizer com isso?”
Silêncio: O silêncio também pode
ser um modo de mostrar
insatisfação, hostilidade e
ressentimento. Se o silêncio o
incomoda, vale pedir
esclarecimentos sobre ele.
“Seu silêncio aumenta a tensão entre nós. Quero que
diga o que o incomoda para nos entendermos.” Se o
outro não disser, você poderá checar suas impressões:
“Suponho que seu silêncio signifique que está de
acordo com o combinado. É isso?”
Questione o estilo de comunicação
A dignidade e o respeito não são vias de mão única.
Trate os outros como gostaria de ser tratado.
BARBARA BERCKHAN 
21
Algumas pessoas preferem se comunicar com seus
pares de modo não verbal, considerando esse tipo de
comunicação eficiente. Suponha, por exemplo, que seu
chefe esteja insatisfeito com seu trabalho e, para fazê-lo
notar tal insatisfação, ele passe a bater as portas do
escritório quando você estiver olhando. Na certa, ele
espera que, com esses sinais, você compreenda o que ele
tem a dizer.
Na realidade, alguns exageram tanto na utilização dos
sinais não verbais que talvez seja adequado perguntar:
“Tenho a impressão de que o senhor está insatisfeito
comigo. Isso é verdade?” ou “Será que eu disse ou fiz
algo que o incomodou?”. Essas perguntas podem abrir
espaço para esclarecimentos.
Não lhe cabe julgar se essa é ou não uma forma de
comunicação eficiente. No caso do chefe em questão, por
exemplo, ele pode preferir se comunicar com sinais não
verbais mesmo sendo bem-intencionado, ou não sabe se
comportar de outra maneira. Além disso, esse método
pode ser eficiente com outras pessoas, mas não funcionar
com você. Alguns comportamentos não verbais comuns
são, além de bater portas ou telefones, bufar, suspirar
sonoramente, ficar em silêncio, desviar o olhar, evitar
olhar nos olhos do outro, fazer gestos ofensivos ou
obscenos, entre muitos outros.
Muitas pessoas acreditam que o outro tem obrigação
de saber o que desejam mesmo sem pronunciarem uma
palavra sequer, expressarem claramente suas vontades
ou explicarem o significado de cada gesto. Mais uma vez
insisto: essa falta de clareza dá margem a incontáveis
desentendimentos e conflitos.
Não interprete os fatos antes de checá-los. Em certos
casos, você poderá estar completamente equivocado, e
isso tenderá a gerar ainda mais conflitos. Se achar que a
comunicação não verbal está gerando mal-entendidos e
deteriorando relacionamentos importantes para você,
exponha seu ponto de vista a respeito desse modo de
comunicação de maneira construtiva. Para quem não tem
o dom da vidência é muito desgastante tentar adivinhar o
que o outro quer dizer quando ele se expressa apenas por
meio do silêncio, de gestos, críticas indiretas e inflexões
de voz. Para não cair na armadilha das adivinhações e
suposições sobre aquilo em que o outro está pensando,
fique à vontade para dizer-lhe que tipo de comunicação
funciona melhor para você.
Embora muitas críticas sejam bastante proveitosas, o
modo como são feitas pode ser extremamente ofensivo.
Nesse caso, agradeça a crítica e sugira uma alternativa.
Suponha que, depois de bater várias portas, seu chefe,
enfim, diga que está insatisfeito com seu trabalho. É
possível argumentar com algo como: “Obrigado por me
dizer. Entretanto, eu reagiria melhor se o senhor fosse
específico a respeito do que o aborreceu”.22 Considere
um exemplo envolvendo relações íntimas: “É muito
desgastante, para mim, ficar adivinhando seus
pensamentos. Indiretas dificultam ainda mais nossa
comunicação. Nosso relacionamento melhorará muito se
você for direto e específico”.
Em ataques verbais, essa estratégia é bastante
eficaz. Você pode reconhecer sua parcela de
responsabilidade no conflito, mas, ao mesmo tempo,
estar insatisfeito com a maneira como as pessoas se
dirigem a você. Em casos como esse, exprima seu ponto
de vista de modo respeitoso; mesmo que o outro o tenha
insultado, não assuma um tom de ataque.
Imagine que, ao entrar no elevador, você esbarre na
pessoa que está saindo:
O outro: Você não vê por onde anda? Poderia machucar alguém desse jeito!(em
tom agressivo)
Você: Me desculpe. É desnecessária toda essa agressão para se fazer entender!
Se a conversa prosseguir em um tom muito agressivo,
não hesite em interrompê-la, mesmo que esteja disposto
a retomá-la em outra situação. Conforme Barbara
Pachter, se estiver em uma sala, saia sem bater a porta;
ao telefone, desligue sempre de modo respeitoso. Veja os
exemplos das autoras sobre argumentação com pessoas
que têm maneiras de se comunicar ofensivas:
“Esse não é o modo adequado de falar comigo. Quando você conseguir falar com
calma, me ligue de novo.”
As autoras relatam que essa foi a forma que uma
gerente de vendas respondeu a um representante que
gritou com ela. Em seguida ele ligou para se desculpar.
Observe outro exemplo:
“Eu não consigo conversar com você quando grita comigo. Ficarei contente em
continuar essa discussão quando você puder falar comigo normalmente.”
As autoras ainda sugerem que, nessa situação, se
observe se a pessoa se acalma. Se ela continuar tensa,
você pode falar algo do tipo:
“Eu vou sair agora. Tchau”.
23
1
  Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais
(Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 146.
2
    A. Mehrabian & S. R. Ferris, “Inference of Attitudes from Nonverbal
Communication in Two Channels”, em The Journal of Counselling Psychology, v. 31,
1967, pp. 248-252, apud Joseph O’Connor & John Seymour, Introdução à
programação neurolinguística: como entender e influenciar as pessoas (São Paulo: Summus,
1995), p. 34.
3
    Margareth Mead, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 147.
4
    PNL é a sigla para Programação Neurolinguística: programação se refere a
como sequenciamos as nossas ações para alcançarmos metas; neuro se
refere a nossa mente e como pensamos; e linguística se refere a como
usamos a linguagem e como ela nos afeta.
5
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 50.
6
  Steve Andreas & Charles Faulkner (orgs.), PNL – Programação neurolinguística: a
nova tecnologia do sucesso (São Paulo: Campus, 1995), pp. 150-151.
7
  Apud Helen Exley (org.), Palavras de sabedoria (São Paulo: Arx, 1997), p. 32.
8
   Joseph O’Connor, Manual de programação neurolinguística – PNL: um guia prático para
alcançar os resultados que você quer (Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003), p. 7.
9
  Sonya Friedman, apud Franklin Covey, Escolha: escolha a vida proativa que você deseja
(Rio de Janeiro: Campus, 2003), p. 82.
10
 Will Henry, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção),
Frases geniais, cit., p. 144.
11
 Aproximadamente 5 a 8 centímetros.
12
 Barbara Pachter & Susan Magee, The Power of Positive Confrontation: the Skills You
Need to Know to Handle Conflicts at Work, Home and in Life (Nova York: Marlowe &
Company, 2000), p. 266.
13
 Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais,
cit., p. 159.
14
 Samuel Johnson, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 37.
15
 Peter Drucker, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 144.
16
 Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand up
for Yourself at Work and in Relationships (Oakland: New Harbinger, 2000), p. 123.
17
 John Powell, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção),
Frases geniais, cit., p. 144.
18
 William James, apud Helen Exley (org.), Palavras de sabedoria, cit., p. 34.
19
 Indira Gandhi, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 159.
20
 Robert E. Alberti & Michael L. Emmons,Your Perfect Right: Assertiveness and
Equality in Your Life and Relationships (8ª ed. Califórnia: Impact Publishers, 2001),
p. 152.
21
 Barbara Berckhan, Cómo defenderse de los ataques verbales (Buenos Aires: Del
Nuevo Extremo, 2004), p. 33.
22
 Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook..., cit., p. 130.
23
 Barbara Pachter & Susan Magee, The Power of Positive Confrontation..., cit., p.
133.
Descreva
O segredo do bom texto consiste em dizer
de modo fácil coisas
profundas, significativas e reveladoras,
e não em dizer coisas simples
e óbvias de modo complicado.
EDMEIA G. NEIVA
1
Qual o impacto que a comunicação exerce sobre
você e sobre o outro?
Ao abordar a comunicação oral ou escrita e, mais
particularmente, a comunicação eficiente com vistas à
resolução de conflitos, é fundamental que você tenha
consciência do impacto que a comunicação do outro
exerce sobre você e vice-versa.
Quando você se comunica, tem consciência parcial de
como a pessoa recebe a informação, a menos que ela
explicite o impacto que a informação exerceu sobre ela.
Para ser mais claro: a reação de seu funcionário ao ouvir
que seu trabalho não é satisfatório não está sob seu
controle. É provável que ele fique bastante irritado com a
sua observação, já que se empenhou muito para se sair
bem; entretanto, também é possível que ele fique
satisfeito por descobrir como aperfeiçoar seu trabalho.
Mesmo que você seja extremamente hábil em se
comunicar, sempre corre o risco de o outro (interlocutor)
esboçar reação negativa diante de seus comentários.
Essa é uma armadilha para a qual se deve ficar atento,
pois, mesmo não sendo responsável pela reação do seu
interlocutor, não significa que seu modo de se expressar
não exerça influência sobre a dinâmica da relação.
Por esse motivo, apresentarei a você, leitor, como
desenvolver habilidades que o ajudarão a se comunicar
de maneira eficaz para evitar que o outro adote uma
posição defensiva, criando, com isso, o perigoso círculo
vicioso do “eu-ataco-e-você-se-defende” ou do “você-
ataca-e-eu-me-defendo”, que não contribui para a
resolução do conflito, mas que pode, ao contrário,
perpetuá-lo ou acentuá-lo. Uma das maneiras de evitar
esse processo é descrever uma situação sem ofender o
interlocutor.
O resultado da comunicação não é unicamente aquilo que você
pretende, mas também aquilo que você obtém. Assuma a
responsabilidade pela comunicação.
Às vezes, o outro atribui a sua fala um significado
completamente diferente daquele que você desejou
transmitir. Não considere essa distorção uma “falha” na
comunicação – encare-a como um resultado. Se você não
conseguir obter o resultado desejado, mude o esquema
de comunicação – que envolve palavras, linguagem não
verbal e tom de voz.
As palavras e a sua influência na comunicação
Palavras, palavras, palavras...
WILLIAM SHAKESPEARE (HAMLET)
2
As palavras exercem grande influência na
comunicação. Isso se dá pelo fato de que a mesma
palavra pode ter significados diversos para pessoas
diferentes, o que gera inúmeros conflitos. Assim, é
preferível escolher palavras que evoquem aquilo que se
deseja.
Toda a sua experiência, assim como suas atitudes, é
representada na forma de imagens, sons e sensações. Ao
se comunicar, você cria uma representação mental do
que ouve e fala. Para entender melhor esse conceito,
imagine se você estabelecesse a seguinte meta: “Não vou
mais comer chocolate”. A simples menção da palavra
chocolate já o faria pensar no alimento e acessaria tudo o
que se relaciona a ele: imagens, sabor, cheiros, etc. Agora
pense nessa mesma meta aplicada a uma pessoa: “Não
vou mais pensar no meu ex-marido”. Mesmo que você
evoque apenas a ideia “meu ex-marido”, é inevitável que
faça uma representação mental dele.3
Você deve sempre se lembrar de expressar as coisas
que deseja, e não aquelas que quer evitar. Se estiver
nervoso, em vez de pensar “Quero ficar menos nervoso”,
pergunte-se: “O que eu quero em vez disso?”. Em
seguida, formule sua meta com uma frase afirmativa: “Eu
quero me acalmar”.
Como já foi dito, na comunicação o interlocutor faz
uma representação mental daquilo que você diz. Isso é
muito importante saber, pois algumas pessoas sentem
um impacto emocional tão forte em relação a certas
palavras que deixam de prestar atenção no conteúdo. É
como se surgisse um bloqueio na compreensão.
Tendo por base minha própria experiência na área de
treinamento, apresentarei a seguir uma lista de palavras
que podem colocar o outro em posição defensiva e
algumas sugestões para que se evite o uso de termos que
possam desviar a atenção do conteúdo que você deseja
comunicar. Contudo, tenha em mente que são somente
alguns exemplos – as palavras também estão sujeitas a
modismos, e o que hoje pode ser interpretado como algo
ruim amanhã pode ter um significado positivo. A proposta
é mostrar o mecanismo de substituição das palavras.
Fique atento à forma como a outra pessoa recebe a
informação, até mesmo aos sinais não verbais. Algumas
vezes, os sinais são bastante explícitos, outras vezes, um
tanto sutis. Se você perceber que, diante do conteúdo
comunicado, o outro tensionou os músculos do rosto,
pergunte: “Eu disse ou fiz algo que desviou sua
atenção?”.
Se você disser... ... provavelmente o outro
pensará
Sugestões de substituição
Se você disser... ... provavelmente o outro
pensará
Sugestões de substituição
“Isso envolve uma
mudança.”
“Mudança? Não quero mudar
nada! Estou realizado do meu
jeito!”
“Isso envolve um aperfeiçoamento,
uma adaptação.”
“Quero falar com você
a respeito desse
problema.”
“Mais problemas?” “Quero falar com você sobre as
estratégias de ação para este caso
(assunto).”
A escolha das palavras
Os homens de poucas palavras são os melhores.
WILLIAM SHAKESPEARE
4
A maneira como você se expressa é muito importante
para manter o foco de atenção do outro. Insinuações, por
exemplo, tendem a aumentar o conflito e a deixar o
interlocutor confuso, pois o significado do que se deseja
comunicar não fica claro. As “indiretas” são
particularmente ineficazes nas situações de tensão,
quando as habilidades de ouvir e falar ficam
comprometidas; elas contribuem para diluir a atenção da
outra pessoa.
Quando você não tiver certeza de algo, reconheça-o
(diga um simples “não sei”) e, se for adequado, levante
as informações necessárias para prosseguir a negociação.
Se possível, faça uma previsão temporal para estabelecer
um acordo. Veja os exemplos:
Você diz... O outro pode
pensar...
Melhor optar por...
“Talvez seja bom você ler o
relatório.”
“É bom ou não ler
o relatório?”
“Leia o relatório.”
“Estou pensando em começar às 14
horas.”
“Você vai ou não
começar às 14
horas?”
“Vou começar às 14 horas.”
“Pode ser útil ter um telefone com
secretária eletrônica.”
“É útil ou não?” “É útil ter um telefone com
secretária eletrônica para
receber recados, caso você não
possa atendê-lo.”
“Eu não sei se posso entregar a
mercadoria até o dia 15.”
“Você pode ou não
me entregar a
mercadoria até o
dia 15?”
“Posso entregar a mercadoria
entre o dia 17 e e o dia 20.”
“Sei que não deveria lhe perguntar
isso, mas preciso saber se já avaliou o
projeto que lhe entreguei.”
“Então por que
pergunta?”
“Você já avaliou o projeto que
lhe entreguei?”
“Odeio ter de tocar nesse assunto
com você, mas nós precisamos
conversar...”
“Então por que
vamos falar sobre
isso?”
“A resolução desse assunto vai
melhorar a qualidade do nosso
atendimento.”
“Pensei que talvez você estivesse livre
na quarta-feira à tarde, ou quem sabe
outro dia, para marcarmos uma
reunião?”
“Vá direto ao
ponto.”
“Você estará livre terça-feira à
tarde?”
ou
“Quando você estará disponível
para uma reunião?”
Palavras, expressões e seus significados
É fundamental prestar atenção em como o outro
reage ao que você diz. Se você perceber que pode
substituir suas palavras de forma que melhore a
comunicação, vá em frente.
Vejaalguns exemplos de frases que podem “abalar” o
interlocutor:
“Você não consegue entender.”
“Você é muito confuso.”
“Eu falei a você.”
“Será que eu tenho que lhe mostrar tudo de novo?”
“Você não sabe o que está fazendo?”
“Por que você não consegue fazer nada direito?”
5
O nome das pessoas
Lembre-se de que o nome de uma pessoa é, para ela,
o mais atraente e importante som em qualquer língua.
DALE CARNEGIE
6
Tenho ouvido inúmeras vezes, tanto no contexto
empresarial quanto no pessoal, a seguinte queixa: “Odeio
quando me chamam de ...........”, ou seja, “quando trocam
meu nome”. Esse tipo de atitude interfere bastante na
comunicação, pois faz com que o interlocutor não preste
atenção no conteúdo da mensagem que lhe está sendo
transmitida.
Considerando isso, sugiro que, no primeiro contato
com seu interlocutor, você pergunte: “Como você gostaria
de ser chamado?”. Lembre-se de que o nome de uma
pessoa é uma das palavras mais importantes para ela.
Assim, se você quiser torná-la mais receptiva ao que você
tem a dizer, chame-a da forma que ela preferir.
Em um contexto profissional, inicie a conversa o mais
formalmente possível; se o outro desejar, sinalizará a
você outro modo de ser chamado. Observe o exemplo:
Funcionário: Senhor Sérgio, eu gostaria de lhe apresentar uma proposta.
Chefe: Você pode me chamar só de Sérgio.
Funcionário: Sérgio, eu gostaria de lhe apresentar uma proposta.
Você já reparou que, em situações tensas ou
conflituosas, tendemos a nos dirigir à mesma pessoa de
maneiras diferentes? Suponha que um rapaz tenha o
hábito de chamar sua namorada de Rê, mas, em
conversas tensas, ele a chame de Renata, isto é, pelo
nome inteiro. Sempre que ele utilizar a segunda forma, a
namorada, ao perceber que a conversa será séria, ativará
seus mecanismos de defesa antes mesmo de o rapaz
começar a falar.
Em uma situação de conflito, evite qualquer atitude
que desvie o foco de atenção da solução do problema. Em
treinamentos de atendimento ao cliente, costumo
apresentar a situação do seguinte modo: suponha que
uma cliente entre em contato com o Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC) para se queixar de que não
recebeu assistência técnica – para o conserto de sua
geladeira, por exemplo – no prazo que havia sido
combinado e de que está nervosa com essa situação.
Nesse caso, o que a cliente pode estar querendo? Preste
atenção na queixa: ela deseja que um técnico conserte
sua geladeira e espera solução imediata para a situação.
O fato de você usar com seu cliente palavras que
denotem intimidade não garante a solução do caso e, na
maioria das vezes, tende a agravar ainda mais a situação,
pois ele poderá interpretar essa atitude como evasiva.
Também de nada adiantará usar palavras difíceis e tom
de voz formal, se o problema não for solucionado. Ele
continuará a ter a sensação de que não foi atendido e de
que seu caso não foi encaminhado.
Acredite: se o objetivo do cliente for ter seu problema
resolvido (no exemplo, a cliente quer que sua geladeira
seja consertada e, até que se prove o contrário, não
deseja entabular uma relação sentimental, muito menos
ser tratada com extrema formalidade e continuar com a
geladeira quebrada), bastará que você se dirija a ele com
um tom de voz que denote respeito. Veja a seguir um
exemplo desse tipo de conflito:
Cliente: Quero saber quando vocês irão mandar alguém para consertar a minha
geladeira.
SAC: Entendo que a senhora esteja nervosa, dona Marta...
Cliente: Sim, eu estou com a geladeira quebrada faz dois dias, e vocês não vieram
consertá-la ontem, como havia sido combinado.
SAC: Meu anjo, calma...
Cliente: Eu não sou anjo de ninguém, muito menos do senhor! A única coisa que eu
quero é que vocês consertem a minha geladeira! (mais nervosa ainda)
Alguns termos que devem ser evitados são meu anjo,
querido(a), paixão, lindo(a), lindinho(a), fofo(a), gato(a), gatinho(a) e
outros integrantes do reino animal. Eudósia Quinteiro
salienta que:
[...] a linguagem doméstica, com todos os seus vícios, representa o grande
inimigo do teleoperador [...] aquelas coisinhas tais como: “Olha só”; “Meu
amor”; “Vem cá”; “Que nem...”; “Não, é o seguinte”; “Ok”; “Meu, não
dá”; “Viu?”; “Alô”; “Cara”; “Oi”; “Ô meu”; “Né?”; “Tá”; “É”; “Tá
bom”.
7
Palavrões e palavras de baixo calão
Esquece-se muito antes uma ferida do que um insulto.
LETTERS TO HIS SON, PH.D. CHESTERFIELD (ESTADISTA INGLÊS, 1694-1773)
8
Você deve estar se perguntando por que escrevi esse
item. O motivo é simples: tenho ouvido muitos palavrões
em situações conflituosas (e não apenas nessas
situações!). Longe de mim qualquer tipo de preconceito
ou falso moralismo – cada um pode empregar o
vocabulário que bem desejar –, mas quero que você
tenha consciência dos resultados que poderá obter ao
utilizá-los.
Os palavrões podem consistir em armadilhas: alguns
deles, em razão de sua banalidade e de sua frequência de
utilização, perdem a força para a pessoa que os emprega.
Assim, de tanto ouvir e repetir um palavrão, você se
acostuma e tende a achar que ele não causa mais
impacto. Cuidado: o palavrão pode não ter força para
você, mas pode soar como uma enorme agressão para
outros, já que cada pessoa atribui um significado
diferente às palavras.
Alguns clientes me dizem que se sentem à vontade
para usar palavrões porque o fazem com tom de voz
“respeitoso”, que não soa como agressão, e, em vários
casos, os empregam para dar à situação uma pitada de
descontração, de humor. Embora eu reconheça essa
possibilidade, quero ressaltar que a proposta deste livro é
ajudá-lo a refletir sobre os resultados que pode obter com
diferentes discursos. Assim, devo enfatizar que, embora
você se sinta à vontade falando palavrões, o outro pode
se sentir agredido e deixar de prestar atenção no que
você tem a dizer.
A ideia não é restringir sua expressão – você pode
usar a palavra que julgar mais adequada, mas precisa se
lembrar de que não está lidando com uma situação
informal, descontraída, mas com a resolução de conflitos.
A situação já é tensa por si só; para que, então, correr o
risco de alimentar essa tensão ainda mais com o uso de
palavrões ou palavras de baixo calão?
Note que a lista dos palavrões normalmente
empregados pelas pessoas não costuma ser extensa – há
alguns termos preferidos. Isso implica limitações de
vocabulário, pois, muitas vezes, o uso repetido de
determinada palavra (um palavrão ou outra palavra
qualquer) se dá porque o falante age de forma
automática e não busca uma opção melhor para substituí-
la por uma palavra mais adequada.
A maior dificuldade ao se tentar eliminar palavras de
baixo calão dos discursos é que o hábito de utilizá-las se
cristaliza. Quando tal hábito é abandonado, em geral as
pessoas estranham a mudança de vocabulário. Após dar
um treinamento em resolução de conflitos em uma
empresa, ouvi duas secretárias comentando,
preocupadas: “Deve haver algo de errado com o chefe;
não o ouvi falar nenhum palavrão esta manhã!”.
Para eliminar esse hábito, você pode utilizar a
seguinte estratégia:
Faça uma lista dos palavrões que você mais usa.
Selecione o palavrão mais empregado.
Substitua-o por termos que transmitam a mesma ideia
que você quer passar.
A elaboração dessa lista pode não ser muito fácil,
uma vez que perdemos a noção do emprego de
determinadas palavras quando agimos no “piloto
automático”. Peça a um amigo que o ajude a enumerar os
palavrões que você usa com mais frequência. Trabalhe
com uma palavra de cada vez e a substitua por palavras
específicas para determinado contexto. Isso lhe permitirá
desenvolver seu vocabulário e a qualidade de seu
discurso, além de aumentar suas chances de mudar a
dinâmica do comportamento pelo fato de o outro
entender perfeitamente o significado daquilo que você
deseja comunicar.
Evite Prefira
“Seu relatório está
uma @&*$#%!”
“Seu relatório está insatisfatório: a conclusão está confusa, e os
gráficos apresentados contêm muitas informações.”“Seu quarto é um
@&*$#%!”
“Suas roupas e sua toalha de banho estão jogadas no chão do seu
quarto.”
Rótulos, etiquetas e afins
Rótulos são para latas, não para pessoas.
ANTHONY RAPP
9
Por uma série de fatores, o emprego de rótulos, seja
para qualificar uma situação problemática ou as pessoas
nela envolvidas, tende a piorar muito a resolução de
conflitos. Ao usá-los, você estará se referindo a uma parte do
todo e, consequentemente, passa a avaliar um único
aspecto da pessoa.
Ao rotular uma pessoa, você a transforma em um
objeto; esquece o indivíduo e passa a se relacionar
unicamente com o rótulo. E é extremamente desgastante
comunicar-se com alguém a quem se rotula como
demônio, monstro ou picareta. Usar padrões demasiado
rígidos para interpretar a realidade arruina a autoestima.
“Sua vida se torna um verdadeiro fardo, pois não há
margem para ‘erros’ ou ‘enganos’. Quando você pensa de
forma extremista, tende a ter uma visão de mundo muito
opressiva, na qual a flexibilidade é intolerada.”10 Além
disso, quando você julga alguém de forma extremista,
acaba por julgar a si próprio com esses mesmos padrões.
Desnecessário dizer que, sem flexibilidade, você limita
enormemente as chances de resolver conflitos.
Uma maneira eficiente de combater o hábito da
rotular pessoas é empregar uma linguagem específica e
precisa, seja consigo mesmo, seja com os outros. Lembre-se
de voltar o foco de sua observação para o comportamento, e não para a
pessoa. Isso faz com que ela não se sinta rejeitada e se
torne mais receptiva ao que você vai dizer.
A descrição do comportamento de uma pessoa dá
menos margem a discussões que a descrição de sua
personalidade ou dos motivos que a levaram a “fazer o
que fez”. Seu objetivo é relatar fatos, e não discutir.
Paterson observa: “Além disso, acusar as pessoas de
terem um traço de personalidade negativo ou maus
motivos tende a deixálas defensivas, e elas irão resistir ao
resto da sua mensagem. Sempre coloque o foco no
comportamento”.11
Uma maneira simples de focar a atenção no
comportamento é descrever o que a pessoa fez, como agiu ou
como se comportou, em vez de falar sobre como ela é. Isso
também é válido para as descrições que você faz de si
mesmo. Ao descrever uma situação, seja específico e o
mais claro possível, e mantenha um texto curto. Limite-se
a descrever e, sobretudo, não rotule nem julgue ninguém.
Evite Prefira
“Vocês são desonestos. Comprei vários produtos
nesse supermercado e falta uma sacola. Eu tenho a
nota fiscal para provar que paguei pelas
mercadorias.”
“Eu paguei por mercadorias que não
levei. Aqui está a nota fiscal.”
“Você é um folgado e não tem consideração pelos
outros.”
“Você ainda não pagou a sua parte
referente ao aluguel da casa em que
combinamos passar o fim de
semana.”
“Eu sou uma burra! Fui mal na prova de inglês.” “Não estudei o suficiente para a
prova de inglês. Quero me preparar
mais para a prova de expressão
oral.”
“Você é um aproveitador. Você me paga mal porque
acha que eu não preciso de um aumento.”
“Recebo um salário inferior ao das
outras pessoas que fazem o mesmo
trabalho que eu.”
Esse procedimento também é válido para quando
você elogiar alguém ou quando receber elogios. Se você
for classificado de forma genérica e imprecisa, crie o
hábito de tornar as observações específicas. Se
necessário, peça esclarecimentos, principalmente em um
contexto profissional. Se você espera que sua equipe
reproduza algo que foi bem-sucedido, é preciso que ela
saiba com exatidão o significado de sua mensagem.
Observe este exemplo:
O outro: Seu relatório é tudo de bom.
Você: O que você tem em mente quando diz que ele é tudo de bom?
O que você quer dizer com isso?
Ao que especificamente você está se referindo?
Com o que exatamente você ficou mais satisfeito no relatório?
Se você achar que foi classificado de maneira
inadequada ou depreciativa, não aceite o rótulo. Veja o
exemplo:
O outro: Esta é uma maneira cretina de abordar o problema.
Você: Eu decido como descrever o meu comportamento.
Esta é uma opinião que eu não compartilho.
Simplifique seu texto
A simplicidade da linguagem não é incompatível com a riqueza do conteúdo.
CARLOS LEITE VIEIRA
12
No que se refere ao texto, várias pessoas confundem
o conceito de refinamento com o de complicação, isto é,
muitas acreditam que basta usar expressões
complicadas, difíceis, com ares de erudição para obter um
bom texto ou discurso. Dessa forma, os textos criados
perdem muito em clareza e ganham bastante em
confusão. E o que é mais grave, a comunicação se torna
ainda mais difícil, e um dos conceitos fundamentais da
criação de um texto para resolução de conflitos é
esquecido: em situações conflitantes, a habilidade do
outro em ouvir se reduz muito. Então, qual é a utilidade
de complicar o texto?
Depois de escrever seu texto, pergunte-se: “Há forma
mais simples de comunicar a mesma coisa?”. Então, não
hesite em torná-lo mais simples e claro.
Segundo o professor Pasquale:
O problema é que a maioria das pessoas alimenta a velha ideia de que em
língua formal basta dizer algumas expressões “difíceis” para que o discurso
seja bom. Para variar, não se pensa no verdadeiro xis da questão, que é a
ordenação das ideias, o pensamento lógico, a estrutura clara, a linguagem
adequada.
O autor prossegue:
No Brasil não é comum o futuro do presente. Não temos o hábito de dizer
“faremos”. Dizemos mesmo “vamos fazer”. Na verdade, uma frase como
“Vamos estar enviando” poderia ser resumida em “Enviaremos”. “Vamos
enviar” é a construção mais comum entre nós. “Vamos estar enviando” é
dose! É o rococó do rococó.
13
Carlos Pimentel também chama a atenção para esse
problema. O gerundismo “consiste em usar vários verbos no
lugar de um só. Problema mais ligado à comunicação oral,
começa a aparecer também na linguagem escrita,
principalmente nos e-mails”.14
Evite PrefiraEvite Prefira
“Nós vamos estar entrando em contato com
o senhor.”
15
“Nós entraremos (vamos entrar) em contato
com o senhor.”
“A empresa vai estar resolvendo o seu
problema em pouco tempo.”
16
“A empresa resolverá (vai resolver) o seu
problema em pouco tempo.”
Armadilhas do estilo
O estilo é um modo muito simples de dizer coisas complicadas.
JEAN COCTEAU
17
Sua comunicação oral e/ou escrita pode ficar
seriamente comprometida caso seu discurso apresente
problemas de estilo, e, em consequência disso, o conflito
tende a se intensificar. A base de um bom relacionamento
é a confiança, que você pode cultivar expressando-se
com um estilo claro que não dê margem a mais de uma
interpretação. Em situações de conflito, é muito
importante que o outro entenda claramente o significado
de suas palavras.
Observe a seguir algumas armadilhas comuns e evite-
as para tornar seu texto o mais claro possível:
Ambiguidade
A ambiguidade é a grande inimiga da clareza no ato
da comunicação, pois gera duplicidade de sentido.
Evite PrefiraEvite Prefira
“Paulo ficou aborrecido com um amigo e falou mal da sua mãe.”
(Ao ler a frase, não é possível saber de quem Paulo falou mal. Nesse
caso, é necessário pedir esclarecimentos. O pronome sua pode se
referir tanto à mãe de Paulo quanto à do amigo dele.)
18
“Paulo ficou
aborrecido com um
amigo e falou mal da
mãe dele.”
(Deixe clara a ideia
que você deseja
transmitir.)
Modismos
Várias palavras são usadas simplesmente porque
estão na moda. As pessoas nem sequer pensam no
significado exato daquilo que estão falando ou
escrevendo. Alguns linguistas definem modismos como
palavras “muleta”, isto é, termos vazios que significam
tudo e nada ao mesmo tempo e são usados
indiscriminadamente em qualquer contexto, tais como
“show”, “de cinema”, “coisa”, “negócio”, etc. Nem é
preciso dizer que o uso de palavras com significados
vagos só piora a situação. O antídoto é evitar essas ideias
e conceitos vazios usando uma linguagem específica.
Evite Prefira
“Aquele filme é um negócio!”
(Se o texto for lidosem acesso à entonação do
interlocutor, não teremos a menor ideia do significado
dessa frase.)
“Aquele filme é ótimo: os atores
interpretam muito bem, e eu adorei o
roteiro.”
Em resumo, como salienta o professor Pasquale,
quando se trata de modismos, “Vá direto ao assunto. Não
enrole. Não invente. Não use expressões só porque estão
na moda, porque alguém as usou na televisão ou porque
parecem sofisticadas”.19
Linguagem abstrata
O uso de palavras abstratas suprime do texto ou do
discurso detalhes preciosos, o que torna a comunicação
bastante imprecisa. Em vez de falar de uma mudança de
atitude, fale de uma mudança de comportamento.
Evite Prefira
“Demonstre respeito
por mim.”
“Quando você se atrasar, por favor, me telefone avisando. Eu fico
preocupada com a sua segurança.”
Ao descrever uma situação, lembre-se de ser o mais
específico possível. Quando fizer uma comparação,
descreva os critérios e os padrões de comparação que
foram utilizados.
Evite Prefira
“Seu vocabulário é
inadequado.”
“Seu vocabulário é inadequado, se comparado com o dos outros
funcionários do departamento.”
Ao se referir a uma pessoa ou a um serviço, seja
igualmente específico. A não ser que você esteja
autorizado a representar uma classe de pessoas, fale
exclusivamente por si.
Evite Prefira
“Muitas pessoas estão
insatisfeitas com as
negociações.”
“Estou insatisfeito com as negociações. Elas poderão ser mais
eficientes se todos os envolvidos estiverem presentes nas
reuniões.”
Mas e seus sinônimos (porém, todavia, entretanto, no entanto,
contudo, etc.)
Ao descrever um conflito, evite usar a conjunção
adversativa mas e seus sinônimos. Como essa conjunção
nega o que se disse antes, muitas pessoas deixam de
prestar atenção no que vem em seguida e se colocam na
defensiva, pensando em como vão se defender. Isso
perpetua o círculo vicioso do “eu-ataco-e-você-se-
defende”. Para evitar tal situação, substitua o mas por e,
sem eliminar a mensagem positiva da primeira parte da
frase. Veja o exemplo a seguir, proposto por O’Connor e
Lages:20
Evite Prefira
“Concordo com você, mas
acho que você também
poderia considerar este
ponto.”
“Concordo com você, e acho que você também poderia
considerar este ponto.” (Essa mensagem vincula os dois
pensamentos, e é mais provável que seja recebida de modo
aberto.)
Sempre, nunca & cia.
Noventa por cento das sérias controvérsias que surgem
na vida são resultado de equívocos.
LOUIS D. BRANDEIS
21
O emprego de termos como sempre, nunca, jamais, todo
mundo, ninguém, tudo, nada, nenhum e cada implica regra. Nesse
caso, a avaliação passa a ser aplicada a qualquer
situação, independentemente das variáveis de pessoa,
tempo ou lugar. Dependendo da forma como são
empregadas, essas palavras tendem a gerar muitos
conflitos, pois seus significados são tão radicais que se
tem a impressão de viver em um mundo sem exceções.
Ao descrever uma situação ou um comportamento,
evite esses termos. O melhor antídoto para combatê-los é
usar uma linguagem específica.
Evite Prefira
“Você sempre faz isso.” “Você entregou o relatório atrasado na segunda-feira.”
“Você faz tudo errado.” “Você não colocou os cartões junto com os presentes.”
Reconheço que, em determinadas situações, o uso de
termos como nunca ou sempre é legítimo e bastante preciso.
Entretanto, em situações de conflito, eles são pouco
eficientes, já que uma pessoa pode ter a tentação de se
referir a situações mal resolvidas e mágoas passadas, o
que aumenta a tensão emocional e dificulta a resolução.
Limite-se à situação atual e ao conflito imediato.
Um relato honesto se desenrola melhor
se o fazem sem rodeios.
WILLIAM SHAKESPEARE
22
Gostaria que você memorizasse um conceito sobre a
descrição de uma situação: descreva os fatos objetivamente, sem
rodeios. Pelo menos em um primeiro momento, faça-o por
escrito, até adquirir habilidade. Acredite: uma descrição
objetiva feita precipitadamente é capaz de detonar
muitos conflitos. Por isso, reflita, escolha bem as palavras.
Estamos lidando com conflitos, e há tensão envolvida.
Calma! Tudo a seu tempo. Não se atropele: pensar vem
antes de escrever.
1
    Edmeia G. Neiva, apud Maria Helena Ortiz Assumpção & Maria Otília
Bocchini, Para escrever bem (São Paulo: Manole, 2002), p. 6.
2
  William Shakespeare, apud Sergio Faraco (seleção), Shakespeare de A a Z: livro das
citações (Porto Alegre: L&PM, 1999), p. 100.
3
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 130
4
    William Shakespeare, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São
Paulo: Arx, 2004), p. 151.
5
  Adaptado de Madelyn Burley-Allen, Managing Assertively: How to Improve Your People
Skills: a Self-Teaching Guide (New York: John Wiley & Sons, 1995), p. 151.
6
  Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People (New York: Pocket Books,
1981), p. 83.
7
  Eudósia Acunã Quinteiro, O poder da voz e da fala no telemarketing: treinamento vocal
para teleoperadores (São Paulo: Summus, 1995), p. 45.
8
   Ph.D. Chesterfield, apud Ettore Barelli & Sergio Pennacchietti, Dicionário das
citações (São Paulo: Martins Fontes, 2001), p. 324.
9
    Anthony Rapp, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 230.
10
 Karim Khoury, Com a corda toda..., cit., p. 97.
11
 Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand up
for Yourself at Work and in Relationships (Oakland: New Harbinger, 2000), p. 161.
12
 Carlos Leite Vieira, apud Maria Helena Ortiz Assumpção & Maria Otília
Bocchini, Para escrever bem, cit., p. 6.
13
 Pasquale Cipro Neto, O dia-a-dia da nossa língua (São Paulo: Publifolha, 2002),
p. 97.
14
 Carlos Pimentel, Português descomplicado (São Paulo: Saraiva, 2004), p. 206.
15
 Ibidem.
16
 Ibidem.
17
 Jean Cocteau, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 140.
18
 Carlos Pimentel, Português descomplicado, cit., p. 203.
19
 Pasquale Cipro Neto, O dia a dia da nossa língua, cit., p. 29.
20
 Andréa Lages & Joseph O’Connor, Coaching com PNL: o guia prático para alcançar o
melhor em você e em outros: como ser um coach master (Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004), p. 105.
21
 Louis D. Brandeis, apud Tom Chung, Qualidade começa em mim: manual
neurolinguístico de liderança e comunicação (5ª ed., São Paulo: Maltese, 1998), p.
182.
22
 William Shakespeare, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 148.
Expresse
Quando falar, cuide para que suas palavras
sejam melhores que o silêncio.
PROVÉRBIO INDIANO
1
A expressão dos sentimentos
A falta de habilidade para lidar abertamente com a
expressão dos sentimentos gera incontáveis situações de
conflito. Acredito que muitas pessoas sejam resistentes
para falar sobre os próprios sentimentos, porque
interpretam essa atitude como sinal de fragilidade. Essas
pessoas já criaram, praticamente, um rótulo para esse
tipo de manifestação, o que tem gerado várias distorções
e influenciado negativamente o desenvolvimento dessa
competência.
Stone, Patton e Heen esclarecem:
Com frequência confundimos ser emotivos com expressar emoções
claramente. São coisas diferentes. Você pode expressar bem suas emoções
sem ser emotivo, e pode ser extremamente emotivo sem expressar qualquer
coisa que seja. Compartilhar sentimentos claramente e bem requer
consideração.
2
A habilidade de exprimir seus sentimentos ou, como é
apresentada no meio corporativo, “a habilidade de
expressar o impacto que o conflito exerce sobre você”,
não tem nada a ver com fragilidade ou romantismo e é,
como você verá a seguir, essencial para a resolução de
conflitos. A competência de expressar abertamente seus
sentimentos de maneira adequada tem inúmeras
vantagens:
Melhora a qualidade dos relacionamentos.
Evita que você afete negativamente sua linguagem
corporal e expressão facial aofalar com outra pessoa.
Reduz a tensão e o estresse.
Faz com que você demonstre sentimentos
perturbadores, como raiva e frustração, de modo
construtivo.
Melhora sua habilidade de escutar. É muito difícil
prestar atenção no que o outro está dizendo quando
percebemos que não somos ouvidos. O conceito por
trás dessa observação é o seguinte: quando você se
sente atacado, canaliza sua atenção para se defender,
e não para escutar o que outro está dizendo. Em outras
palavras, ou você se defende ou reflete para analisar os
fatos. Ao expressar seus sentimentos, a tensão
ocasionada pelo ataque é diluída, melhorando sua
habilidade de escutar.
Permite que o outro entenda sua maneira de interpretar
a realidade. Isso tende a favorecer a comunicação,
porque o outro tem a oportunidade de entender seu
ponto de vista.
Reduz discussões improdutivas, pois não há como
questionar uma informação baseada em sentimentos e
sensações, como se se fundamentasse em fatos. É
pouco provável que alguém discuta uma informação
derivada de um sentimento ou de uma sensação: “Não
me sinto à vontade nesta festa” (informação baseada
em sentimentos); mas “Esta festa está muito ruim”
(informação baseada em fatos) pode dar margem a
muitas discussões. Lembre-se de que o outro pode ter
um ponto de vista diferente do seu no que diz respeito
aos fatos. Ele pode, por exemplo, achar a festa
sensacional, mas não pode discutir como você se sente.
Os sentimentos são seus, e ponto final.
Mitos sobre a expressão dos sentimentos
A habilidade de reconhecer uma emoção e saber
expressá-la é vista ainda com preconceito. Há pessoas
que acreditam que sentir ou exprimir determinada
emoção é algo moralmente condenável, e isso, em vez de
contribuir para lidarmos saudavelmente com ela,
desencadeia sentimentos de culpa, inadequação e
insegurança. O primeiro passo para superar esse
obstáculo é não julgar seus sentimentos, como você verá
mais adiante.
Segundo Lelord e André, a expressão intensa das
emoções com o único propósito de dar vazão a impulsos
reprimidos, sem levar em conta o impacto que isso exerce
sobre os outros, pode trazer muitos inconvenientes, além
de refletir desfavoravelmente em diversas áreas de sua
vida. Por exemplo:
Sobre seu humor, aumentando a emoção que, supostamente, você aliviaria.
Sobre sua saúde, acentuando suas reações fisiológicas.
Sua relação com os outros (a expressão aberta de sua alegria, sem consideração
do contexto, pode despertar a cobiça e a inveja).
3
Se, por um lado, a expressão aberta das emoções
pode ser inadequada, o mesmo se dá com a repressão da
sua manifestação. É essencial exprimir os sentimentos de
maneira adequada para que se constituam em recursos
úteis na resolução de problemas. Os autores explicam
também que exprimir a cólera pode aliviá-la desde que
três condições sejam respeitadas:
Que a sua cólera seja dirigida à pessoa que lhe causou tal sentimento.
Que ela não gere mais cólera ou agressão, pois, nesse caso, produziria uma
escalada emocional ainda mais perturbadora.
Que a cólera conduza a uma resolução do conflito por meio de desculpas ou de
uma negociação. Logicamente, o conflito terá maiores chances de ser resolvido
se a cólera não for expressa de maneira insultante.
4
Inteligência emocional
Governe sua mente em vez de ser governado por ela.
PROVÉRBIO ZEN
5
As emoções exercem grande influência em nossa
comunicação, em nossa capacidade de julgamento, em
nossa percepção dos acontecimentos e em nossa atitude
diante deles. O reconhecimento da importância das
emoções resultou no conceito de inteligência emocional,
elaborado por Salovoy e Mayer e difundido por Daniel
Goleman, que é de grande valia na resolução de conflitos.
A inteligência emocional é fundamentada nas seguintes
áreas:
Autoconsciência: saber reconhecer e diferenciar suas
emoções. Considerar os sentimentos no momento de
tomar uma decisão.
Autogerenciamento: ser capaz de gerenciar suas emoções e
de pensar antes de agir, a fim de melhorar a
comunicação com os outros em vez de piorá-la.
Motivação: ser capaz de se motivar e de motivar os outros
usando as emoções de maneira produtiva, sem
paralisar nem se deixar dominar por elas.
Empatia: saber reconhecer e respeitar as emoções dos
outros, e agir e adaptar sua comunicação em função de
sua reação emocional.
Habilidades sociais: saber lidar com as emoções dos outros,
gerando negociação e cooperação.
Um dos objetivos deste capítulo é praticar um padrão
de comunicação baseado nos princípios da inteligência
emocional. Você terá a habilidade de se comunicar
respeitando o ponto de vista do outro e, ao mesmo
tempo, estará consciente dos sentimentos que as ações
desse outro provocam em você. Sua comunicação se dará
com o objetivo de gerar uma negociação e um acordo.
A habilidade de escutar
Saber que preciso escutar e saber como escutar não é o suficiente.
A não ser que eu queira escutar, que realmente deseje fazê-lo,
isso não se tornará um hábito na minha vida.
STEPHEN R. COVEY
6
, “OS SETE HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE
EFICAZES”
De acordo com Madelyn Allen:
As pessoas escutam em diferentes níveis de eficiência ao longo do dia,
dependendo das circunstâncias e dos indivíduos envolvidos. Na maioria das
vezes, as pessoas têm dificuldade para escutar eficientemente quando se
encontram numa situação de conflito; quando lidam com pessoas com
reações emocionais exageradas; quando são criticadas; quando são
disciplinadas ou quando se sentem ansiosas, com medo ou com raiva. Outras
escutam muito bem no trabalho, mas deixam de fazê-lo em casa.
7
Como foi bem observado pela autora, muitas vezes a
nossa habilidade de escutar fica comprometida quando
nos envolvemos em situações de forte tensão emocional.
Conforme já mencionado, exprimir abertamente seus
sentimentos é um modo de diluir essa tensão emocional e
de melhorar sua habilidade de escutar. A ideia é que você
aprenda estratégias para administrar essa “tensão
emocional” de maneira produtiva.
O julgamento dos seus sentimentos
Não queira julgar para não ser julgado. Pois com o juízo com que julgar também
será julgado e com a medida com que medir os outros eles também o medirão.
EVANGELHO SEGUNDO MATEUS
8
O fato de você julgar o que deveria ou não sentir em
dada situação não fará com que o sentimento
desapareça. Não julgue o que você sente; você
simplesmente sente, e esse sentimento não precisa ser
justo nem racional. Não há problema em reconhecer para
si mesmo que não se sente à vontade com relação a
determinados sentimentos.
É bem possível que cada um de nós pense ser mais
fácil reconhecer e exprimir determinados sentimentos, e,
por outro lado, acredite ser mais difícil constatar e
expressar tantos outros. Talvez você tenha mais facilidade
para exprimir indignação e dificuldade para manifestar
arrependimento. Dominar essa habilidade demanda
treino. O importante é, antes, desenvolver a competência
de exprimir os sentimentos com os quais você tenha mais
dificuldade, diminuindo, assim, a tensão para expressá-los
de modo mais construtivo. Ou seja, aceitar o que você
sente sem fazer julgamentos ajuda muito a reduzir essa
pressão.
Assuma a responsabilidade por suas opiniões e sentimentos
Prefira expressar seu ponto de vista usando
declarações, principiando por “Eu...”. Seu objetivo agora é
buscar soluções para os conflitos, e não gerar hostilidades
ou colocar o outro na defensiva. Lembre-se de que, toda
vez que você agredir alguém, a reação do agredido será a
defesa. Ao assumir a responsabilidade por suas emoções
e por seus atos, você evita interpretar as intenções de
seu interlocutor de maneira equivocada.
Suponha que, no teatro, haja alguém sentado na
poltrona reservada para você. Em vez de dizer
apressadamente “Você está sentado no meu lugar”,
supondo que a pessoa agiu de má-fé, você pode
simplesmente dizer “Meu assento é o 22”.
Evite Prefira
“Você está errado.” “Eu vejo a situação de outra forma.”
“Você medesapontou.” “Eu fiquei desapontado.”
“Você me magoou.” “Eu me senti magoado.”
Ao expressar-se em situações de conflitos, prefira
frases como “Eu me senti... com o que aconteceu”, em
vez de frases do tipo “Você fez... ”. Particularmente, não
gosto de descrições que ponham em evidência o que o
outro fez, porque esse tipo de declaração tende a ser
acusatório. Lembre-se de que a proposta não é acusar o
outro, mas reverter a dinâmica da relação. Reconheço,
entretanto, que é adequado fazer descrições como “Você
fez... ” em determinadas situações. Nesse caso, assuma
um tom de voz neutro, informativo e nãoacusatório, sem
vestígios de ironia ou de sarcasmo. Observe exemplos de
descrições usando, agora, o você em vez do eu:
“Ontem você não esteve presente à reunião.”
“Você me mandou um e-mail na semana passada fazendo esse pedido.”
Exprima suas opiniões
Uma coisa da qual não se fala nunca existiu.
Somente a expressão torna as coisas reais.
OSCAR WILDE
9
Se você esbarrar em uma pessoa ou derramar algo
sobre ela, pode pedir desculpas, caso seja a sua vontade.
Você é responsável pela ação e desculpa-se pelo que
ocorreu. Entretanto, lembre-se de que tem todo o direito
de expor seu ponto de vista, e, se o fizer com respeito,
por que deverá se desculpar ou se justificar?
Ao contrário do que parece, quando você se desculpa
ou se justifica por expressar suas opiniões, tal atitude
implica culpa, e isso tende a diminuir suas chances de ser
escutado. Em quem você prestaria mais atenção: em
alguém que acredita ter o direito de ser ouvido ou em
quem fala como se se sentisse culpado ou com vergonha
de expor as próprias ideias? Ser educado não significa se
desculpar ou se justificar ao exprimir opiniões. Observe,
nos exemplos a seguir, que não ir direto ao ponto pode
desviar o foco de atenção do diálogo e aumentar a
ansiedade do interlocutor.
Evite Prefira
“Desculpe-me por incomodá-lo hoje, mas eu tenho
algo importante para lhe dizer.”
“Sinto muito por lhe dizer isso, mas...”
“Odeio lhe dizer isso, mas...”
“Não quero magoá-lo, mas...”
“Tenho uma notícia boa e uma ruim.
Qual das duas você quer ouvir antes?”
“Qual é o horário mais adequado
para conversarmos?”
Fatos e interpretações
Interpretar é empobrecer, diminuir a imagem do mundo
– e substituí-lo por um mundo fictício de “significações”.
SUSAN SONTAG
10
Uma das possibilidades de apresentar seu ponto de
vista sem ser agressivo é descrever os fatos sem
interpretá-los ou julgá-los. Em geral, uma interpretação
inadequada é suficiente para desencadear mal-
entendidos. A proposta é que você seja capaz de separar
os fatos das interpretações.
Evite Prefira
“Seu cunhado não é um bom arquiteto. Ele precisou
refazer três vezes a reforma do banheiro.”
(você não o julga bom profissional)
“Seu cunhado precisou refazer três
vezes a reforma do banheiro.”
(você se limita aos fatos)
Descreva os fatos e exprima como se sente a respeito
Ao exprimir o que sente, você permite ao interlocutor
entender sua maneira de interpretar a realidade, seu
ponto de vista; atitude que tende a melhorar a
comunicação. Observe a diferença entre “Quero sair
imediatamente desta festa” e “Não estou me sentindo à
vontade nesta festa. Você se incomodaria se nós
saíssemos?”.
A função da tabela 1 não é esgotar todas as
possibilidades de uso de adjetivos que você pode utilizar
para exprimir seus sentimentos, mas ajudar a traduzir em
palavras o que você sente. Optei por disponibilizála neste
capítulo pelo fato de que, em situações que envolvem
tensão demasiada, temos dificuldade de precisar como
nos sentimos, pois, muitas vezes, estão envolvidas várias
emoções. Para não sobrecarregar o outro com
informações, especifique um ou dois adjetivos para
caracterizar seus sentimentos.
Tabela 1 – Como você se sente?
Abandonado Aborrecido Acomodado
Adaptado Admirado Afetuoso
Aflito Agitado Agoniado
Agradável Agradecido Agredido
Aliviado Amado Amargo
Ambicioso Ameaçado Amigável
Amoroso Angustiado Ansioso
Apaixonado Apático Apreensivo
Arrependido Arrogante Arrojado
Assertivo Assustado Atencioso
Atormentado Atraente Atrapalhado
Bem-arrumado Briguento Brincalhão
Calmo Cauteloso Chocado
Competente Compreendido Compreensivo
Concentrado Conciliador Confiante
Conformado Confortado Confortável
Confuso Contente Controlado
Cordial Cortês Criativo
Criticado Cuidadoso Culpado
Curioso Delicado Dependente
Deprimido Desacreditado Desamparado
Desanimado Desapontado Desconfiado
Desconfortável Descontente Descuidado
Desejado Desmotivado Desolado
Determinado Digno Disciplinado
Discreto Dissimulado Divertido
Eficiente Egoísta Em forma
Embaraçado Encantado Enciumado
Encorajado Energizado Enfurecido
Enojado Entusiasmado Envergonhado
Esclarecido Esperançoso Espontâneo
Ético Exasperado Exausto
Exigente Exposto Expressivo
Extrovertido Feliz Flexível
Fortalecido Fragilizado Franco
Frustrado Generoso Gentil
Grosseiro Histérico Honrado
Hostilizado Humilhado Impotente
Impulsivo Incapaz Independente
Indesejado Indiferente Indignado
Infeliz Inferiorizado Informado
Ingênuo Injustiçado Inocente
Inquieto Inseguro Insensato
Inspirado Intrigado Introvertido
Intuitivo Invadido Invejado
Invejoso Irresponsável Irritado
Justo Leal Livre
Magoado Manipulado Meditativo
Mordaz Nervoso Objetivo
Obstinado Ofendido Organizado
Orgulhoso Otimista Paciente
Pasmado Passivo Perfeccionista
Perplexo Persistente Persuasivo
Perturbado Poderoso Pontual
Prático Preocupado Privado
Prolixo Protetor Prudente
Querido Razoável Realista
Receptivo Reconhecido Reflexivo
Respeitado Respeitoso Responsabilizado
Ressentido Revoltado Rígido
Sarcástico Satisfeito Sedutor
Seduzido Seguro Sensível
Sereno Sociável Solidário
Sozinho Superprotetor Teimoso
Tenso Tímido Traído
Tranquilo Triunfante Útil
Dê informações, não conselhos
Conselho é aquilo que pedimos quando já sabemos a resposta,
mas gostaríamos que não fosse aquela.
ERICA JONG
11
Por uma série de motivos, os conselhos podem ter
efeitos devastadores. Em primeiro lugar, quando você dá
um conselho, fica subentendido que você tem razão sobre
algo que está sendo abordado, quando, na verdade, pode
ser que seu ponto de vista seja apenas diferente do da
pessoa aconselhada. Nesse caso, seu conselho pode ser
interpretado da seguinte maneira: “Quem ele pensa que é
para me dar conselhos?”.
Dar conselhos é um modo de impor seu ponto de
vista, e dar informações é uma maneira de respeitar o
ponto de vista de outra pessoa – você informa, mas a
decisão é do outro. Mesmo que você dê um conselho com
a melhor das intenções, a mensagem nele embutida é
“Pense como eu penso” ou “Faça o que eu acho que deve
ser feito”. Inicia-se, então, uma disputa pelo poder, e essa
atitude impositiva tende a gerar maior resistência no
interlocutor. Se lhe derem um conselho e você tiver uma
reação emocional intensa, é importante não usá-lo como
pretexto para uma briga.
É possível informar sem desvalorizar a outra pessoa.
Caso você se limite a dar informações sobre determinada
situação, parta do princípio de que é o outro quem
decidirá como agir dali em diante. Suponhamos que você
ache que o modo de se vestir de uma colega de trabalho
seja inadequado. Evite dizer a ela frases como: “Você
parece uma garota de programa vestida desse jeito”;
“Você se veste de modo muito vulgar” ou “Você deveria
se vestir de maneira mais discreta”. Lembre-se de que
seu conceito de discrição pode ser muito diferente do da
pessoa criticada. Restrinja-se aos fatos. Você poderia
dizer a ela, por exemplo: “O comprimento da sua saia é
muito curto em comparação com o das outras secretárias
da empresa”. Resta à pessoa criticada decidir como vai
agir após tal observação.12
Se alguém lhe der um conselho indesejado, como “Se
eu fosse você...”, reaja dizendo simplesmente: “Nós
temos pontos de vista diferentes a respeito disso”. E
encerre o assunto.
Não interprete a atitude do outro
Suponha que, sem motivo aparente,um membro de
sua equipe fale com você de maneira agressiva. Nesse
caso, o que o incomodará será o modo como ele se dirigiu
a você. Por isso, limite-se ao fato, sem interpretar o
motivo dessa agressividade.
Você O outro Evite Prefira
Você O outro Evite Prefira
“Bom
dia!
Tudo
bem?”
“Você tem coragem de me perguntar se
está tudo bem? Não enxerga a
quantidade de problemas que temos?”
(aos gritos)
“Está
nervoso?”
“Comeu
algo que
não lhe fez
bem?”
“Puxa, que
mau
humor!”
“Dormiu
mal
ontem?”
“Está na
TPM?”
“Seu
sapato está
apertado?”
“Você
bebeu?”
“Sinto-me desrespeitado
quando você fala com esse
tom de voz.”
“Entendo a sua situação,
mas isso não é motivo para
você falar comigo dessa
maneira.”
“Agradeceria se pudéssemos
nos comunicar com mais
calma.”
Não é problema seu se a pessoa estiver de mau
humor, se tiver dormido mal, se estiver na TPM, se tiver
bebido ou feito qualquer outra coisa que tivesse causado
esse estado de humor. No caso, você quer apenas ser
tratado com respeito. Limite-se a deixar isso claro de
maneira equilibrada.
Não descreva os sentimentos do outro
Ao expressar determinado conflito, limite-se a falar
sobre seus sentimentos. Você já tem segurança para falar
de si; então por que correr o risco de dizer algo que o
outro possa considerar inadequado? Mantenha o foco em
seu objetivo: a proposta é que o outro saiba o impacto
das ações dele sobre você. Descrever os sentimentos do
outro não é eficiente para alcançar esse fim.
Os sentimentos são pessoais. Por isso, descrever
como o outro se sente não é condição necessária para se
chegar a um acordo. A outra pessoa pode até considerá-lo
invasivo e se sentir pouco à vontade com a situação, e,
na maioria das vezes, o conflito é intensificado. Reflita: há
muita tensão envolvida em uma situação conflituosa, e
você e seu interlocutor estão com os nervos à flor da
pele. Qual é a utilidade de dizer: “Você está nervoso?”.
Provavelmente você ouvirá uma resposta agressiva ou
gritos ou algo do tipo: “Eu não estou nervoso!”.
Você não é responsável pelo estado emocional do
outro
Independentemente do que fizer ou deixar de fazer,
você não tem controle sobre o que a outra pessoa sente
ou pensa. Portanto, não se presuma como causador dos
sentimentos dela. Esse tipo de suposição é, por si só,
grande fonte de conflitos.
Suponha que você encontrou o seu melhor amigo e
que ele esteja com uma expressão de preocupação. Não
tire conclusões apressadas sem conferir se o que você
está pensando tem fundamento. Descubra uma maneira
prática de checar suas suposições. Na dúvida, pergunte.
A tentativa de interpretar sinais não verbais é um dos
fatores que desencadeiam mal-entendidos. Por exemplo,
ao conversar com o seu melhor amigo, você interpreta
que o fato de ele estar com os braços cruzados significa
que está na defensiva. Antes de considerar que entendeu
o significado dessa atitude, verifique as hipóteses
levantadas. Se necessário, pergunte a ele qual o
significado do gesto. Pode ser que ele simplesmente
esteja com frio ou com os braços cansados e, por esse
motivo, cruzou-os.
O mártir e a vítima
Abandonamos o papel de vítima quando voltamos a ser
nós mesmos. Nós nos alegramos da singularidade das nossas
características diferenciais, mas também apreciamos as qualidades
que compartilhamos com o resto da humanidade.
Nossa vida não é regida exclusivamente pelo que os outros
esperam de nós, mas pelo que cremos que seja importante.
KHALEGHL QUINN
13
Paterson observa que algumas pessoas tendem a
exagerar o sofrimento que sentiram em determinada
situação, esperando, com isso, fazer com que o outro se
sinta terrivelmente culpado:
“Quando você não veio à minha festa, senti que não valia nada, como se tudo
o que tivesse feito fosse total perda de tempo.” A esperança é que a
atribuição dessa culpa faça com que o outro deseje mudar, porém,
geralmente isso não funciona. E, quando dá certo, deteriora o
relacionamento. Exprima como se sente, mas não exagere.
14
Exagerar o sofrimento com o objetivo de manipular a
outra pessoa, fazendo-a sentir-se culpada, não condiz
com a resolução de conflitos. Os papéis do mártir e da
vítima têm sido inesgotável fonte de inspiração para
autores de teatro, roteiristas de cinema e de televisão, e
encontramos vários exemplos na literatura mundial.
Enquanto não optar pela carreira de autor, mantenha o
papel de mártir aprisionado em um livro, em um filme ou
em uma peça de teatro. Esse papel dificulta qualquer tipo
de diálogo para a resolução de conflitos.
Ressalte as emoções positivas
Prefira oferecer um número muito maior de recompensas por um
trabalho benfeito ao de penalidades por erros cometidos.
KARIM KHOURY
15
Se você não fica à vontade para falar quão mal se
sente com determinada situação ou comportamento de
determinada pessoa, pode perfeitamente falar como
gostaria de se sentir diante de um ou de outro. Lembre-se de
usar palavras afirmativas e ressaltar as emoções
positivas. Observe a substituição a seguir:
Destaque para a emoção negativa Destaque para a emoção positiva
“Eu me sinto desprezada quando
combinamos um programa e você cancela na
última hora.”
“Eu me sinto valorizada e muito feliz quando
você é pontual com os horários combinados.”
É fundamental levar a outra pessoa a perceber o
impacto do comportamento dela sobre você. Falar quão
bem se sente com algo demonstra que você dá
importância à relação e está se empenhando para
resolver determinado conflito. Em outras palavras, a
expressão dos sentimentos é bastante útil para o
reconhecimento das qualidades do outro e tem papel
importante no processo de motivação.
A expressão dos sentimentos também ajuda a
reforçar um comportamento que você deseja que se
repita. De modo geral, as pessoas se sentem frustradas
quando não são reconhecidas ou quando são ignoradas.
Se você é capaz de desenvolver sua habilidade de dizer
como se sente mal a respeito de algo, tem também
capacidade para fazer o contrário. Então, mãos à obra:
comece a praticar essa habilidade o mais rápido possível.
Lembre-se de ser bastante preciso e específico ao
exprimir como se sente a respeito dos fatos.
Evite Prefira
“Você foi
‘super’ na
reunião.”
“Eu fiquei muito satisfeito com o modo como você conduziu a reunião. Você
apresentou seus argumentos com objetividade, segurança e clareza, e isso
permitiu que a reunião fosse muito produtiva.”
1
  Bruno Pacheco (seleção e organização), Oriente-se: 100 provérbios orientais para o
dia a dia (Rio de Janeiro: Nova Era, 2004), p. 75.
2
    Douglas Stone et al., Conversas difíceis, trad. Miriam Crohmal (8ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1999), pp. 115-116.
3
  François Lelord & Cristophe André, La force des émotions (Paris: Éditions Odile
Jacob, 2001), p. 354.
4
  Ibid., p. 353.
5
  Bruno Pacheco (seleção e organização), Oriente-se: 100 provérbios orientais para o
dia a dia, cit., p. 139.
6
  Stephen R. Covey, “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, em
Confiança: compartilhe ideias, insights e percepções (Rio de Janeiro: Campus, 2003), p.
27.
7
  Madelyn Burley-Allen, Managing Assertively: How to Improve Your People Skills: a Self-
Teaching Guide (Nova York: John Wiley & Sons, 1995), p. 116.
8
  Apud Florence Montreynaud & Jeanne Matignon (orgs.), Dictionnaire de citations
du monde entier (Paris: Dictionnaires Le Robert, 1990), p. 531.
9
    Oscar Wilde, apud Florence Montreynaud & Jeanne Matignon (orgs.),
Dictionnaire de citations du monde entier, cit., p. 342.
10
 Susan Sontag, apud Florence Montreynaud & Jeanne Matignon (orgs.),
Dictionnaire de citations du monde entier, cit., p. 298.
11
 Erica Jong, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São Paulo: Arx,
2004), p. 150.
12
 Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), pp. 204-205.
13
 Khaleghl Quinn, apud Barbara Berckhan, Cómo defenderse delos ataques verbales
(Buenos Aires: Del Nuevo Extremo, 2004), p. 17.
14
 Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand up
for Yourself at Work and in Relationships (Oakland: New Harbinger, 2000), p. 162.
15
 Karim Khoury, Com a corda toda..., cit., p. 209.
Acordo
Bons acordos mudam em função das necessidades da situação e dos
sentimentos das pessoas envolvidas.
Eles são instrumentos para melhorar a sua vida.
– Use-os para este fim!
BOWER & BOWER
1
Após descrever a situação de exprimir como você
se sente, vem o momento de fazer um acordo. Para isso,
você precisa especificar o que deseja que mude na
relação. Não pense que o outro possa/deva ler a sua
mente e adivinhar o que você quer e aja de acordo com
sua vontade.
Memorize este conceito: o outro não é capaz de ler a
sua mente. Você precisa explicitar o que quer para
aumentar as chances de chegar a um acordo com a outra
pessoa. No que se refere à resolução de conflitos, não
parta do princípio de que suas regras, ou vontades, sejam
óbvias para as outras pessoas; no máximo, são óbvias
para você!
As pessoas omitem informações pela crença em sua
obviedade, e esse é o primeiro passo para que o acordo
não se estabeleça. Se o seu interlocutor lhe disser que
você tem obrigação de conhecer as regras dele por meio
de “adivinhações” ou “leituras mentais”, pergunte-lhe
como isso seria possível. Observe o exemplo:
O outro Você
O outro Você
“Se você tivesse consideração por mim,
saberia o que eu quero.”
“Como eu poderia saber?”
“Eu não sei ler mentes.”
“O que você quer, especificamente?”
“Fale o que você quer.”
“Se você não me disser o que quer, não
tenho como descobrir.”
“O que você gostaria que eu fizesse?”
“Eu não posso adivinhar.”
Decida o que você quer antes de falar com o outro
Esse tipo de recurso é útil para fazê-lo se lembrar do
que tem a dizer mesmo que fique sob tensão.
Seja claro e direto
Fique atento para não usar mensagens que possam
dar margem a diversas interpretações. Suponha, por
exemplo, que você não queira comprar um aparelho de
telefone celular oferecido por um operador de
telemarketing. Não enrole: se você já sabe que não quer
comprar o aparelho, não espere o operador descrever as
inúmeras vantagens do equipamento para então recusá-
lo.
Evite Prefira
Evite Prefira
“Adoraria comprar o telefone, mas agora não tenho condições, porque ainda
estou pagando a prestação do meu equipamento de som. Tenho certeza de
que o senhor vai entender e não vai ficar chateado comigo, porque não vou
comprar o telefone agora. Qual é mesmo aquela vantagem que o senhor
disse que o telefone tem?”
“No momento
não tenho
interesse em
comprar.
Muito
obrigado.”
Fale o que você quer, não o que deseja evitar
Evite Prefira
“Não quero mais que você demore para
entregar o relatório.”
“Quero que o relatório seja entregue até as 16
horas de amanhã.”
Solicite mudanças de comportamento. Não se
refira ao que a pessoa pensa ou sente
Sempre se diz que o tempo muda as coisas,
mas na verdade é você quem tem de mudá-las.
ANDY WARHOL
2
Evite Prefira
“Não quero que você fique ressentido
comigo.”
“Se eu fizer algo que o incomodar, por favor, me
avise.”
Solicite no máximo uma ou duas mudanças por
vez
Reconheço que esse item possa gerar ansiedade.
Calma! Mesmo que esteja insatisfeito com vários
comportamentos da outra pessoa, estabeleça quais deles
são mais inquietantes para você, aqueles que o
incomodam mais. Se você “despejar” sobre o outro uma
relação de propostas de mudança, é possível que ele se
sinta rejeitado e fique na defensiva, sentindo-se vítima de
um ataque ofensivo.
Um passo de cada vez: dependendo do conflito, em
razão da tensão emocional, pode ser mais adequado falar
de uma proposta por vez. O importante é o outro absorver
o que você tem a dizer. Não descarto a possibilidade de
que se fale a respeito de mais de um aspecto a ser
mudado, desde que isso seja feito com extrema empatia
e que você esteja certo de que o outro está
compreendendo perfeitamente a sua mensagem. Ainda
assim, isso não exclui falar sobre o que você considera
mais importante.
Especifique o que você quer, quando, onde, com
quem e como
Toda a minha vida eu quis ser alguém,
mas percebo agora que deveria ter sido mais específica.
JANE WAGNER
3
O quê?
Fuja de palavras genéricas ou abstratas. Não solicite
mudanças que não estejam sob o controle do outro, tais
como “Quero que a sua mãe tenha mais consideração por
mim”. Veja o exemplo:
Evite Prefira
“Você
tem de
colaborar
mais.”
“Viajarei na segunda e na terça-feira da semana que vem. Durante a minha
ausência, você visitará dois clientes na segunda e outro na terça. Podemos
marcar uma reunião para amanhã às 2 horas da tarde para que eu lhe explique
detalhes sobre as visitas?”
Quando?
Em alguns casos, o prazo é decisivo para o
estabelecimento de um acordo. Avalie:
Qual o prazo necessário para que aconteça o que você
está pedindo?
Você pode negociar esse prazo?
Qual é a frequência desejada para a ocorrência da
ação?
Que prazo máximo você pode conceder para que a
mudança ocorra?
Sei que essas opções parecem óbvias, mas você
evitará maiores desgastes se estabelecer regras claras. O
cérebro aprende por repetição e pela prática; assim, não
espere mudanças de hábito imediatas. Elas podem
demorar algum tempo. Nesse caso, repetir a informação
sobre o comportamento desejado pode ajudar.
Um exemplo de como a repetição funciona é o caso
das empresas que conseguiram reduzir o consumo de
água. Além de terem sido realizadas campanhas de
conscientização sobre o tema, colocaram-se, acima de
cada torneira, avisos com a seguinte inscrição: “Feche a
torneira ao escovar os dentes e ao se barbear”. Imagine a
economia resultante se essa informação fosse aplicada
em larga escala... Para evitar repetir verbalmente o que
você considera óbvio, avalie a possibilidade de criar um
folheto ou um manual contendo informações essenciais,
além de fotos e ilustrações dos resultados e ações
desejados.
Evite Prefira
“Por favor, lave os
cinzeiros.”
“Toda vez que você esvaziar os cinzeiros, por favor, lave-os.”
“A gente se vê por
aí.” (Sua intenção é
de se encontrar com
o outro.)
“Eu queria muito reencontrar você. Qual é o seu telefone?” (Lembre-
se: você tem o direito de pedir o que desejar, e o outro tem o direito de
recusar o que for pedido. Você só saberá a reação do outro se expuser
o que quer.)
Onde?
Defina os lugares para os quais você deseja algo
específico. Embora as regras sejam óbvias para você,
podem não ser para os demais.
Evite Prefira
Evite Prefira
“Você não viu que a porta estava fechada?
Eu não queria ser incomodado.”
“Quando eu estiver no meu quarto com a porta
fechada, não quero ser incomodado.”
Com quem?
Existe uma ou várias pessoas envolvidas no que você
deseja? Especifique que pessoa(s) é (são) essa(s).
Evite Prefira
“Não faça piadas sobre nós na frente dos outros.”
(Quem são os “outros”?)
“Não faça piadas sobre nós na frente
dos seus pais.”
Defina o parâmetro de qualidade que você espera
O que vale a pena ser feito
vale a pena ser bem-feito.
NICOLAS POUSSIN
4
Esse item é particularmente importante para
profissionais envolvidos com treinamento ou que ocupam
posições de liderança.
A maioria das pessoas pode exercer as funções que
você explicitar, embora com parâmetros de qualidade
diferentes. Por isso, estabeleça o padrão de qualidade
que você considera aceitável, e avalie os resultados de
acordo com esse padrão.
Caso você seja professor de inglês, avalie o que
considera aceitável no tocante ao aprendizado de seus
alunos: quando eles falarem, o que você cobrará: frases
gramaticalmente corretas? Fluência? Frases bem
pronunciadas? Respeito à musicalidade da língua?
Sotaque? Ou todos os aspectos mencionados? Lembre-se
de que é possível falar fluentemente uma língua
estrangeira e, ao mesmo tempo, cometer vários erros
gramaticaise ter um sotaque que torne a língua de difícil
compreensão para uma pessoa nativa. Muitas pessoas
falam inglês, mas quantas falam eficientemente?
Verifique se o acordo é possível
Os grandes propósitos são sempre atravessados
por diversos obstáculos e dificuldades.
VICENTE DE PAULA
5
De nada adianta estabelecer um acordo com uma
pessoa sem verificar se esse acordo é possível ou se algo
impede sua prática. Segundo Barbara Pachter, “É
importante saber se a outra pessoa ouviu você, assim
como ouvir seus pensamentos e opiniões. Ela também
pode ter boas ideias”.6
Para verificar se o acordo foi estabelecido, basta
formular o pedido e depois perguntar algo como: “Tudo
bem?”, “Ok?”, “É possível?”, “O que você acha?”, “Você
tem condições de realizar o que foi combinado?”, “Você
pode fazer isso?”, “É viável?”, etc. Isso permitirá à pessoa
dizer se há algum impedimento para a realização da ação.
Considere possíveis obstáculos
Para que o acordo funcione, verifique se a outra
pessoa defrontará os seguintes obstáculos:
O outro tem treinamento adequado e acesso às
informações necessárias para fazer o que foi
combinado?
Ele tem autonomia de ação? Se você deseja diminuir o
controle sobre o que é feito por ele, preocupe-se em
treiná-lo e ensiná-lo a fazer as tarefas sozinho.
Supervisionar não implica ter excesso de controle.
O microgerenciamento – ou controle excessivo pela direção, por meio da
observação e da descrição minuciosa de fatos via relatórios – destrói a
autonomia e a criatividade de sua equipe. É uma forma de lhe dizer,
indiretamente, que é incompetente.
7
O autogerenciamento e a autonomia de ação
aumentam os sentimentos de autoestima e de
dignidade.
O outro dispõe dos recursos necessários (pessoas,
equipamento, tempo e espaço físico) para a mudança?
Ele sabe claramente o que fazer?
Ele tem habilidade para fazer?
O outro terá uma perda muito grande ao mudar?
Ele considera que a mudança vale a pena?
A mudança vai ao encontro dos valores dele?
1
  Sharon Anthony Bower & Gordon H. Bower, Asserting Yourself: a Practical Guide for
Positive Change (Cambridge: Da Capo Press, 1991), p. 142.
2
  Andy Warhol, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São Paulo: Arx,
2004), p. 586.
3
  Jane Wagner, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção),
Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 244.
4
    Nicolas Poussin, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 210.
5
  Vicente de Paula, apud Cyro Donizete Passos, Pensamentos para uma vida melhor
(São Paulo: Madras, 1998), p. 226.
6
  Barbara Pachter & Susan Magee, The Power of Positive Confrontation: the Skills You
Need to Know to Handle Conflicts at Work, Home and in Life (Nova York: Marlowe &
Company, 2000), p. 82.
7
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 208.
Resultados
Não existem erros, apenas resultados.
PRESSUPOSIÇÃO DA PNL
1
Outra etapa na estratégia para a resolução de
conflitos é descrever os resultados do acordo. Bower e
Bower2 definem os resultados como consequências e
propõem a possibilidade de exprimir consequências
positivas ou negativas no caso do cumprimento ou não
cumprimento do acordo. Pessoalmente, não gosto do
termo consequência, que tem conotação de punição. A ideia,
aqui, não é punir ninguém, mas chegar a um acordo que
possa ser cumprido por ambos os lados.
Há diversos motivos pelos quais o uso de uma forma
de punição para conseguir o que se quer é ineficiente. Em
geral, usar recompensas é muito mais eficiente. Como se
trata de um assunto delicado, abordarei as vantagens e
as desvantagens das punições e dos prêmios.
O perigo das punições
Educai as crianças e não será preciso punir os adultos.
PITÁGORAS
3
Uma das maneiras mais comuns de tentar conseguir
o que se quer, tanto na vida pessoal quanto na
corporativa, é ter uma estratégia: “Se você não fizer o
que eu quero, será punido”. Por que tantas pessoas
adotam esse modelo? Porque ele funciona na base da
ameaça, gerando resultados que considero inadequados
no tocante ao fortalecimento da autoestima e ao
desenvolvimento da responsabilidade pessoal.
Segundo Paterson:
Ao expressar um resultado, você novamente assume a responsabilidade pelo
seu comportamento e deixa os outros assumirem a responsabilidade pelo
comportamento deles. Você não exige que os outros façam algo. Isso seria
uma tentativa de controlar o comportamento deles. Em vez de exigir, você
está simplesmente dizendo como se sentirá e o que fará caso se comportem
de determinada maneira. Os outros são convidados a avaliar a situação e a
decidir por si mesmos o que fazer.
4
Esse conceito é fundamental para a resolução de
conflitos. Exigir que o outro faça o que você quer fará com
que ele se sinta controlado e manipulado, e isso
provavelmente desencadeará uma atitude defensiva; daí
para o círculo vicioso ineficaz do “eu-ataco-e-você-se-
defende” bastará um passo.
Bower e Bower advertem que devemos ficar atentos
às punições:
Sempre fique ciente, entretanto, de que a punição pode gerar efeitos
colaterais indesejados. Quando você pune alguém, essa pessoa tende a sentir
raiva e um profundo ressentimento de você. Apesar de sua intenção ter sido
meramente mudar um padrão de comportamento que o aborrece, ao punir
essa pessoa você pode produzir um rebelde rancoroso que deseje se vingar ou
ficar longe de você. Por essas razões, os melhores acordos enfatizam e
estabelecem consequências positivas e recompensadoras.
5
Não estou dizendo que, por vezes, as punições não
sejam adequadas. O grande problema é sua utilização
abusiva, especialmente com crianças. Lance mão de
punições somente em último caso, quando forem
estritamente necessárias e depois de esgotar todas as
alternativas para chegar a um entendimento.
Imagine uma gestão ou educação baseada em
punições. Além de gerar um clima de intimidação e
ressentimento, o uso excessivo de punições (pelos pais ou
pela gerência) contribui para a formação de pessoas que,
no futuro, não saberão raciocinar sobre os resultados de
suas próprias ações. Na verdade elas nem pararão para
refletir sobre isso, pois agirão de modo que evitem as
punições a que são submetidas.
Há, porém, algumas situações em que as punições
podem ser adequadas:
“É inadmissível não usar equipamento de segurança e capacete em uma obra de
construção civil, por exemplo. Se alguém deixar de usá-los será demitido.”
“Se vocês continuarem a gritar no cinema, nós iremos embora.”
“Se você não parar imediatamente de fumar, correrá sérios riscos de ter um
infarto.”
Esse é um assunto muito sério em termos de
mudança comportamental e desenvolvimento pessoal.
Um dos fatores que impulsionam tal mudança é sua
capacidade de refletir sobre os resultados de suas ações.
Existe uma diferença brutal entre “Não vou fazer... porque
não quero responder pelos resultados desse
comportamento” e “Não vou fazer... porque serei punido”.
Sobre as ameaças
O temor do futuro é o pior dos medos.
OSWALDO ARANHA
6
Entre as definições de ameaça, o dicionário Houaiss
descreve:
1. Ação, gesto ou palavra que intimida; promessa de castigo ou malefício. Ex.:
Havia em suas palavras uma ameaça aterradora.
2. Prenúncio ou indício de acontecimento mais ou menos perigoso ou maléfico.
Ex.: ameaça de doença.
3. Ato que ficou ou ainda está no princípio, intenção. Ex.: Disse que ia embora,
mas só ficou na ameaça.
4. Constrangimento imposto a alguém; intimação, coação. Ex.: Compareceu à
reunião sob ameaça.
7
Agora reflita: as palavras intimidar, castigar, constranger e
coagir produzem que tipo de resultados? A diferença entre
falar sobre um resultado e ameaçar é muito sutil. Por isso,
fique duplamente atento ao seu tom de voz – a proposta é
que ele possa informar em vez de intimidar. Ameaças geram
ansiedade; consequentemente, a criatividade, a livre
expressão de ideias eo entusiasmo ficam seriamente
comprometidos.
Outro cuidado, se você deseja ter credibilidade:
cumpra o que prometer. Ameaças não cumpridas
arruinam sua autoridade. Por esse motivo:
Não estabeleça limites que você não é capaz de manter. Se o seu filho está
fazendo muito barulho e está atrapalhando os outros no restaurante,
ameaças que nunca serão cumpridas, como “Eu nunca mais vou sair com
você”, “O papai e a mamãe vão deixá-lo sozinho no restaurante”, “Se você
não parar imediatamente de fazer barulho, vou chamar a polícia”, só
contribuem para desacreditar sua assertividade. O seu filho não vai levá-lo a
sério. Se você disser que vai embora do restaurante, esteja disposto a
realmente ir; caso contrário, não diga nada.
8
Outro exemplo bastante desgastado e nem sempre
cumprido nas empresas é “Se você repetir isso, será
demitido”.
O perigo das recompensas
Encontre na vida um propósito tão grande
que desafie suas capacidades a serem as melhores.
DAVID O. MCKAY
9
O fato de as recompensas serem mais eficientes que
as punições não significa que devam ser usadas sem
critério; caso contrário, como diz o ditado, “O feitiço se
voltará contra o feiticeiro”. Considere os seguintes
aspectos sobre elas:
As pessoas se adaptam às recompensas, e, facilmente,
o que antes era uma bonificação passa a ser algo
absolutamente normal. O grande problema disso é
quando as recompensas cessam – as pessoas começam
a achar que não vale a pena agir de acordo com um
padrão se não forem recompensadas.
As recompensas para uma equipe podem gerar
descontentamento, caso seus integrantes sejam
premiados de maneira desigual. Quando decidir
valorizar uma equipe, recompense-a como um todo, e não
apenas determinado integrante. Em casos de trabalho
em equipe é extremamente difícil estabelecer o valor
da contribuição de cada integrante para o resultado do
trabalho. Os critérios podem ser bastante subjetivos.
Como você se sentiria se um integrante de sua equipe
recebesse uma bonificação por um trabalho de que
você e seus colegas participaram, e você não ganhasse
nada?
Observe se a recompensa é congruente com o objetivo
da pessoa. Depois de concluir um longo regime
alimentar, você alcançou o seu peso ideal. Agora seu
objetivo é mantê-lo. Como recompensa por essa
conquista, você decide comer um bolo de chocolate
inteiro. Como se sentirá depois de devorar o bolo? No
mínimo, enjoado. O que me preocupa não é o fato de
você comer o bolo ou não, mas o resultado que essa
recompensa causará em você. Se você se sentir bem e
estiver disposto a assumir a responsabilidade pelos
seus atos, tudo bem. Agora, se essa recompensa lhe
causar um mal-estar físico ou psicológico, ela não será
adequada.
Avalie os efeitos das recompensas a longo prazo.
Estamos tão viciados no conceito de resultados
imediatos que, às vezes, perdemos de vista que os
efeitos de determinadas ações demoram certo tempo
para poderem ser observados. Recompensa imediata
não implica necessariamente seu funcionamento a
longo prazo.
As pessoas não valorizam incentivos que não desejam
receber. Esse é um aspecto fundamental para entender
um dos fatores que explicam a motivação. Victor
Vroom10 apresentou uma “Teoria da Expectativa” sobre
a motivação, baseada no seguinte conceito: um
indivíduo agirá de determinada maneira com base na
expectativa de obter um resultado e na atração que
esse resultado exerce sobre ele. Essa teoria também
apresenta a motivação baseada nas seguintes ideias:
“Se eu tentar, irei conseguir?”
“Se eu conseguir, obterei o resultado esperado?”
“Esse resultado tem algum valor para mim?”
Exemplificando:
“Se eu me esforçar no meu trabalho, vou conseguir produzir mais?”
“Se eu produzir mais, receberei um aumento de salário?”
“O esforço valerá a pena? Eu quero ganhar um salário maior?”
De acordo com o exemplo, se a pessoa valorizasse o
aumento salarial e tivesse a expectativa de que sendo
mais produtiva o receberia, estaria motivada a se
empenhar mais em seu trabalho.
Sobre seus valores
Mantenho positivas as minhas palavras:
As palavras se convertem em meus comportamentos.
Mantenho positivos os meus comportamentos:
Os comportamentos se convertem em meus hábitos.
Mantenho positivos os meus hábitos:
Os hábitos se convertem em meus valores:
Os valores se convertem em meu destino.
Não há um ensaio final: o dia de hoje é único,
ele não se repetirá na sua vida.
MOHANDAS K. GHANDI
11
No que diz respeito aos resultados, se você deseja
aumentar as chances de motivar alguém, ofereça
incentivos que a pessoa valorize. Descobrir o que os
outros e nós mesmos valorizamos é essencial, porque
agimos em função do que é importante para nós.
Embora costumemos pensar em valores de maneira
lógica, eles não o são. Cada pessoa tem determinados
valores, valoriza coisas diferentes em contextos diversos.
Provavelmente, o que você valoriza em um
relacionamento pessoal é diferente do que valoriza na
área profissional. Os valores nem sempre são conscientes
ou explicitados, por isso, talvez seja necessário fazer
algumas perguntas para descobrir os valores do outro:
“O que é importante para você?”
“O que lhe interessa aqui?”
“Qual o proveito que você tira fazendo isso?”
“Quando você obtiver este resultado, o que isso lhe proporcionará?”
12
Você também se torna consciente de seus valores
quando eles são infringidos, e isso gera conflito. Quando
ocorre algo que o faz sentir desconfortável ou ansioso, é
porque provavelmente algum de seus valores foi violado.
A tabela 2 a seguir13 apresenta alguns valores para ajudá-
lo a avaliar o que é importante para si mesmo e para o
outro.
Tabela 2 – Relação de valores
Ajuda Humor
Alegria Imparcialidade
Amor Inovação
Aprendizado Justiça
Autoconfiança Liberdade
Autonomia Maestria
Beleza Ordem
Coragem Perseverança
Cortesia Proteção
Criatividade Revolução
Desafio Sabedoria
Descontração Satisfação
Dignidade Segurança
Divertimento Ser único
Elegância Serviço
Entusiasmo Simplicidade
Estímulo a mudanças Sinergia
Excelência Solução de problemas
Excitação Usar as próprias habilidades
Fazer do mundo um lugar melhor Verdade
Felicidade Vitalidade
Harmonia Vivacidade
Honestidade Zelo
Prazer, prêmios e recompensas
Pessoas responsáveis não culpam circunstâncias,
condições ou algum condicionamento por seu comportamento.
Seu comportamento é produto de uma escolha consciente.
STEPHEN R. COVEY
14
Comida não é prêmio nem recompensa. Muito menos
compras, cigarros, bebidas, sexo ou qualquer outra coisa
associada ao prazer. O prazer é uma necessidade
essencial nas nossas vidas. Por isso, desejo sinceramente
que você obtenha o máximo de prazer em suas
experiências e também que suas ações sejam resultado
de escolhas conscientes, e não consequência de hábitos
ou compulsões.
Associar a ideia de prazer com prêmio pode ser
perigoso, porque você abre mão do seu livre-arbítrio, de
seu poder de escolha. Hábitos se adquirem pela repetição
e prática de ações específicas. Determinados hábitos
resultam em verdadeiros obstáculos para a resolução de
conflitos. O conflito, por si só, gera tensão – tudo depende
de como você reage ao evento em questão. Essa tensão
pode ser direcionada de maneira construtiva para que
você resolva a situação. Ou você pode encontrar outros
meios para aliviar a tensão, como, por exemplo, a busca
do prazer e de prêmios ou recompensas.
O perigo dessa atitude é que ela pode desencadear
compulsões. Suponha que haja desentendimentos com
seu chefe e que, a cada crítica dele, você coma um
chocolate. Se você comer chocolate sempre que estiver
em uma situação estressante, a partir de um dado
momento, isso se tornará um hábito e você passará a agir
no “piloto automático”. Assim, toda vez que você estiver
tenso, buscará alívio no chocolate. Você abrirá mão do
livre-arbítrio e de seu poder de escolha não por opção,
mas por hábito. Comer chocolate nessas situações
intensifica o conflito por dois motivos: a ação sedá
compulsivamente e contra a sua vontade, o que abala sua
autoestima, pois você sente que perdeu o controle da
situação.
Convenhamos: mesmo que você adore chocolate,
recorrer a ele em uma situação de conflito não resolverá o
problema.
Em momento algum abra mão do seu livre-arbítrio. Quando decidir agir,
assuma a responsabilidade. O controle está nas suas mãos. Você é
responsável por seus atos. Admiti-los coloca-o em uma posição forte, de
poder. Você não está mais vulnerável.
15
A partir de agora, liberte-se de qualquer justificativa e
assuma a responsabilidade pelos seus atos. Agir
conscientemente, sem necessitar de pretextos para suas
ações, é uma maneira de redirecionar seu pensamento
para não ficar dependente dos prêmios e recompensas. É
possível substituir suas declarações. Observe o exemplo:
Evite Prefira
“Vou comer chocolate
porque briguei com o meu
chefe.”
“Vou comer chocolate
porque eu mereço.”
“Vou comer chocolate
porque tive um dia difícil.”
(Essas declarações
sugerem que você merece
um prêmio.)
“Vou comer chocolate porque quero.”
(Aqui, você desvincula a ação do prêmio. Não interessa se você
brigou com seu chefe, se merece um prêmio ou se teve um dia
difícil.)
Gullo adverte:
Se você usa os alimentos como consolo, confunde prazer imediato com
felicidade a longo prazo. O viciado em álcool que toma o primeiro drinque e
a pessoa cujo excesso de peso apresenta riscos perigosos para a saúde e que
come um pacote inteiro de biscoitos acreditam que estão se entregando a
prazeres. Mas são prazeres destrutivos, que irão custar muito mais que os
prazeres imediatos. Sempre que você confundir gratificação imediata com
felicidade, estará colocando em risco a extensão e a qualidade de sua vida
por alguns segundos de prazer.
16
Outra forma de evitar o perigoso jogo das
recompensas imediatas, proposta por Rhandy Di Stéfano,
é, da próxima vez que ingerir algo, imaginar o efeito do
alimento/bebida em seu corpo e questionar: “É essa a
minha escolha?”; “Vale a pena?”. O autor prossegue:
Que tal se imaginássemos a consequência do nosso hábito imediatamente?
Que tal se você, cada vez que fumasse, imaginasse que seu corpo ficasse com
enfisema na hora? Você continuaria fumando? E, se cada vez que você
comesse bolo de chocolate, seu corpo engordasse na hora, como se você de
repente inflasse? Você comeria o bolo? Não seria uma visão interessante
estar comendo o bolo e, ao mesmo tempo, ver a sua barriga inchar a cada
pedaço que você engolir?.
17
Reflita sobre os resultados das recompensas
Para onde as escolhas estão levando a sua vida?
ANÔNIMO
18
Não abuse das recompensas. Fique atento aos
resultados gerados por elas. Se observar que o outro só
age de determinada maneira quando obtém um prêmio
em troca é porque, provavelmente, você exagera nas
recompensas. Considere as seguintes situações:
Seu filho decide que só escovará os dentes se puder
assistir televisão até mais tarde.
A pessoa encarregada da limpeza do seu escritório
decide que só limpará direito se receber um bônus em
dinheiro.
Sua equipe de vendas decide que só vai se empenhar
se, além do salário e das comissões, você conceder um
fim de semana prolongado. Existe incongruência entre
os termos do acordo e as recompensas?
A estratégia, aqui, é reconsiderar se o prêmio concedido
faz com que a outra pessoa ultrapasse os limites do
acordo e daquilo que você considera razoável e
renegociar a recompensa.
Sobre a culpa
Responsabilidade é diferente de culpa.
Culpa está ligada à sensação de falta de poder,
à sensação de ter feito algo errado.
Responsabilidade está ligada à sensação de poder, à ideia de que
“eu posso fazer diferença na minha vida e na vida de outras pessoas”.
RHANDY DI STÉFANO
19
Uma habilidade fundamental, a ser desenvolvida para
a resolução de conflitos, é partir do pressuposto de que
não existem fracassos, apenas resultados. Esse é um dos
princípios básicos da programação neurolinguística, e é
muito útil para se libertar do sentimento de culpa
vinculado ao fracasso.
A partir de agora, pense em termos de resultados, e
não de fracasso. Isso significa saber onde você está
agora, aonde quer chegar e planejar sua estratégia para
definir como chegar, usando seus próprios recursos ou
criando novos. É evidente que essa abordagem implica
que você avalie como determinado resultado afetará sua
vida de modo geral.
Diante de um evento ou de um conflito, considere se
suas ações o aproximam daquilo que você quer. Para isso,
questione, conforme o quadro abaixo.20
Evite Prefira
“Quem é o culpado?”
“O que há de errado?”
“Quem vai consertar o erro?”
(foco na culpa e no passado)
“O que estou tentando realizar agora me leva aos
resultados que desejo?”
“O que eu posso fazer para sair de onde estou e chegar
aonde quero?”
“Como posso mudar o que estou fazendo para que isso não
volte a acontecer?” (foco no resultado e no futuro)
Pensar em termos de resultados, e não de fracasso,
lhe permite libertar-se dos sentimentos de culpa,
inadequação, rejeição e vergonha a ele associados. Pense
por essa perspectiva: um resultado é simplesmente um
resultado, e não um fracasso. Com isso, você não se
“afundará na culpa” e avaliará o problema em termos de
estratégia: se você não chegou ao resultado desejado,
poderá desenvolver sua flexibilidade e criar estratégias
mais adequadas e eficazes para alcançá-lo. Cultivar
sentimentos de fracasso e culpa não contribui para o
desenvolvimento de novas estratégias de pensamento e
ação. Tenha em mente que cultivar a culpa só aumenta o
sentimento de incompetência, e não desenvolve nenhum
tipo de habilidade.
Considero um verdadeiro desafio deixar de culpar os
outros pelos resultados obtidos, porque a culpa, conforme
explica O’Connor, tem uma função útil: canalizar
sentimentos.
Quando culpamos alguém, criamos uma válvula de escape para nossa raiva e
nossas frustrações. Sistemas não têm sentimentos, não são como pessoas.
Mas culpar indivíduos e zangar-se com eles pelo menos oferece um
escoadouro para projetar esses sentimentos.
21
O perigo dessa abordagem é acreditar que, pelo fato
de ter encontrado uma válvula de escape para
“desabafar”, o conflito esteja resolvido. Isso não é
verdadeiro. O fato de você se sentir mais aliviado não fará
com que ele se resolva. A maneira mais eficiente de
resolvê-lo é entender como ele é perpetuado e o que
precisa ser mudado, até mesmo dentro da dinâmica do
conflito (incluindo seus comportamentos), para solucioná-
lo.
As pessoas funcionam perfeitamente
As pessoas têm mais opções do que imaginam. No entanto, a maioria
passa mais tempo planejando as férias que pensando
sobre o que querem fazer das suas vidas.
BOB MACDONALD
22
Esse é outro pressuposto da PNL que possibilita
pensar em termos estratégicos para alcançar resultados.
Considere que ninguém é errado, não tem nenhum tipo
de defeito de fabricação nem está quebrado. Todos nós
executamos nossas estratégias perfeitamente. Essas
estratégias, entretanto, podem ser inadequadas ou
ineficientes para o alcance dos resultados desejados.
Caso deseje modificar uma estratégia, você precisará
descobrir como você e os outros funcionam, a fim de criar
algo mais adequado e eficiente. No que diz respeito aos
resultados, você tem várias opções para expressá-los.
Observe os exemplos:
Resultados sobre seus sentimentos
Talvez você se sinta melhor com o novo acordo:
“Eu me sentirei muito satisfeito com isso.”
“Ficarei mais tranquilo.”
“Se você fizer isso, eu ficarei seguro.”
Resultados sobre a dinâmica da relação
“Nós nos entenderemos melhor.”
“Resolveremos essas questões rapidamente.”
“Teremos maiores chances de chegar a um acordo pacífico.”
Resultados concretos
“Serei capaz de lhe entregar o relatório no tempo combinado.”
“Poderei organizar o departamento até o fim do mês.”
“Poderei atender melhor os clientes.”
Outros exemplos:
Economizar tempo.
Aumentar a produtividade.
Melhorar o ambiente de trabalho,a imagem da
empresa, o trabalho em equipe, o entrosamento entre
seus integrantes, etc.
Resultados com recompensas
(Lembre-se de oferecer algo que o outro valorize.)
“Você poderá usar o meu carro no próximo fim de semana.”
“Você receberá uma promoção.”
“Nós iremos viajar no próximo feriado.”
Outros exemplos:
Elogios verbais e por escrito sinceros.
Promoções.
Bônus em dinheiro.
Oferta de viagens.
Concessão de um treinamento ou curso.
Oportunidade de trabalhar em um horário flexível ou
em casa.
Aquisição de ferramentas ou equipamentos para
melhorar o trabalho.
Permissão para que um funcionário represente sua
empresa em uma reunião de profissionais do setor.
Implementação de uma solução criada pelo funcionário
na empresa.
Aumento da autonomia da pessoa para que tenha mais
controle sobre seu trabalho, etc.
1
  Adaptado de Andréa Lages & Joseph O´Connor, Coaching com PNL – o guia prático
para alcançar o melhor em você e em outros: como ser um coach master (Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004), p. 190.
2
  Sharon Anthony Bower & Gordon H. Bower, Asserting Yourself: a Practical Guide for
Positive Change (Cambridge: Da Capo Press, 1991).
3
    Pitágoras, apud Cyro Donizete Passos, Pensamentos para uma vida melhor (São
Paulo: Madras, 1998), p. 177.
4
  Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand up for
Yourself at Work and in Relationships (Oakland: New Harbinger, 2000), p. 164.
5
  Sharon Anthony Bower & Gordon H. Bower, Asserting Yourself..., cit., p. 95.
6
    Oswaldo Aranha, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 47.
7
   Adaptado de Antônio Houaiss & Mauro de Salles Villar, Dicionário Houaiss da
língua portuguesa (Rio de Janeiro: Objetiva, 2001), p. 185.
8
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 116.
9
  David O. McKay, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São Paulo:
Arx, 2004), p. 421.
10
 A “Teoria da Expectativa” está associada com os trabalhos de Victor
Vroom, Edward E. Lawler e Porter. Dados acessados em www.brunel.ac.uk.
abril 2005.
http://www.brunel.ac.uk/
11
 Mohandas K. Ghandi, apud Stephen R. Covey, Escolha: escolha a vida proativa que
você deseja (Rio de Janeiro: Campus, 2003), p. 89.
12
 Andréa Lages & Joseph O´Connor, Coaching com PNL – o guia prático para alcançar o
melhor em você e em outros..., cit., p. 41.
13
 Steve Andreas & Charles Faulkner (orgs.), PNL – Programação neurolinguística: a
nova tecnologia do sucesso (São Paulo: Campus, 1995), p. 75.
14
 Stephen R. Covey, Escolha: escolha a vida proativa que você deseja, cit., p. 100.
15
 Karim Khoury, Soltando as amarras: emagrecimento e mudança comportamental (São
Paulo: Editora Senac São Paulo, 1999), p. 46.
16
 Stephen P. Gullo, Thin Tastes Better (New York: Dell Publishing, 1996), p. 62.
17
 Rhandy Di Stéfano, Manual do sucesso total: o brasileiro do século XXI (São Paulo:
Elevação, 2000), p. 151.
18
 Apud Stephen R. Covey, Escolha: escolha a vida proativa que você deseja, cit., p. 28.
19
 Rhandy Di Stéfano, Manual do sucesso total..., cit., p. 64.
20
 Adaptado de Joseph O’Connor, Manual de programação neurolinguística – PNL: um
guia prático para alcançar os resultados que você quer (Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003), p. 265.
21
 Joseph O’Connor, Liderando: técnicas simples e fundamentais para influenciar e administrar
pessoas (Rio de Janeiro: Record, 1998), pp. 247-248.
22
 Bob MacDonald, apud Stephen R. Covey, Escolha: escolha a vida proativa que você
deseja, cit., p. 35.
O contra-ataque
Nenhum passo para trás.
Nem para tomar impulso.
CHE GUEVARA
1
Depois de expressar o seu ponto de vista, o que
esperar das outras pessoas envolvidas em situação de
conflito? Antes de passarmos para as estratégias
referentes a esse assunto, devo ressaltar que a mente
humana, quando se sente “ameaçada”, é
maravilhosamente criativa para buscar meios para
“desviar” a atenção do outro.
Suponha que você tenha se dirigido a determinada
pessoa com todo o respeito, mas, mesmo assim, ela teve
uma reação negativa, ficando na defensiva. Esse é o
momento mais importante para você manter a sua
posição, não recuar e, se julgar adequado, renegociar o
acordo. Sobretudo não caia na armadilha de contra-
atacar; isso tende a piorar muito a situação.
Mantenha-se congruente: quando o seu corpo, o seu
tom de voz e o conteúdo da sua fala transmitem a
mesma mensagem, você diminui muito as chances de o
outro assumir uma postura defensiva. Repita o seu texto
de forma assertiva e congruente. Bower & Bower2
elaboraram uma lista de diversas reações que as
pessoas podem ter quando você fala de maneira
assertiva; eu completei a lista de “reações possíveis”
(sem ter a pretensão de esgotá-la) com o objetivo de
mostrar estratégias para reagir quando o seu interlocutor
tiver uma atitude de contra-ataque. Vejamos:
FUGA
A outra pessoa: Não quero discutir isso agora.
Você: Tudo bem. Quando podemos falar sobre isso? Fale-me especificamente
quando podemos conversar.
DISTRAÇÃO COM ELOGIOS
A outra pessoa: Sabe que os seus olhos ficam ainda mais verdes quando você fica
bravo(a)?
Você: Obrigado(a). Voltando ao assunto...
NEGAÇÃO
A outra pessoa: Isso não é verdade.
Você: Essa é a forma como eu vejo a situação.
CONTRA-ATAQUE
Você: Você chegou atrasado para a reunião.
A outra pessoa: Você também se atrasou quando visitamos um cliente.
Você: Por favor, seja pontual.
JUSTIFICATIVAS
Você: Você não tem me passado os recados ultimamente.
A outra pessoa: Eu estou estressado porque briguei com minha namorada.
Você: Isso não é responsabilidade minha. ou
Você: O fato de você não me dar os recados gera mais conflito entre nós, e você
vai ficar ainda mais estressado.
ABUSO VERBAL
A outra pessoa: Quem te deu o direito de me passar um sermão?
Você: Não estou fazendo sermão, estou te falando como eu me sinto a respeito
disso.
IRONIA
Você: É a segunda vez que você me critica na frente dos convidados.
A outra pessoa: Puxa vida só duas? Eu devo estar fora de forma. Você: Eu não
vejo graça.
JUSTIFICAR OS COMPORTAMENTOS PELAS INTENÇÕES
A outra pessoa: Só tive a intenção de fazer uma brincadeira.
Você: Pode ser, mas achei sua observação inadequada e isso me magoou.
“PSICOANALISAR” OS OUTROS
Você encontrará várias pessoas que insistem em
saber mais sobre a sua vida do que você mesmo.
A outra pessoa: Você só está falando isso porque tem conflitos mal resolvidos com
a sua família.
Você: Não me analise. A minha família não tem nada a ver com isso. O que me
interessa é resolver um problema com você.
GESTOS OFENSIVOS
Você apresenta o seu ponto de vista, e o outro fica
encarando-o fixamente com tensão ao redor dos olhos e
uma expressão ameaçadora.
Você: Entendo que o que eu estou falando pode aborrecê-lo. De qualquer forma,
preciso falar porque isso é muito importante para mim.
DESCULPAR-SE EXAGERADAMENTE
Você fala o que o incomoda e propõe um acordo, e o
outro exagera nas desculpas. Essa pode ser uma
estratégia para que você se sinta culpado e arrependido
por ter falado. Calma. Lembre-se de que quem se sentiu
ofendido foi você e não o seu “oponente”. A estratégia é
mudar de assunto rapidamente.
A outra pessoa: Desculpe, em momento algum me passou pela cabeça a
possibilidade de sugerir que você não estava sendo honesto. Desculpe, eu não tive
a intenção de ofender você. A última coisa do mundo que eu queria é que você se
sentisse mal com o que eu falei. Desculpe novamente.
Você: Desculpas aceitas. Você gostou da sua viagem de férias? Conteme tudo a
respeito.
AMEAÇAS
A outra pessoa: Se você continuar a falar dessa maneira, eu vou te largar.
Você: Isso não vai resolver o conflito entre nós. É possível dialogarmos sem
ameaças?
A outra pessoa: Se você continuar a reclamar, não vou te indicar para o
treinamento.
Você:Estou tentando chegar a um acordo, quero melhorar o nosso
relacionamento. O fato de você não me indicar para o treinamento não vai fazer
com que eu mude de opinião nem resolverá o nosso desentendimento. Podemos
conversar calmamente?
RETALIAÇÕES
A outra pessoa: Se você largar a faculdade de direito para estudar arquitetura, eu
paro de pagar os seus estudos.
Você: Eu me sinto mal quando sou ameaçado. Só quero estudar algo de que eu
goste. O fato de você não pagar mais os meus estudos só vai piorar a situação.
ESTRANHAMENTO A MUDANÇAS
Esteja preparado para que as pessoas estranhem o
seu novo “eu”; elas precisam de um tempo para se
acostumar com as suas novas atitudes. Se você era uma
pessoa passiva e começa a exprimir o seu ponto de vista
em diversos contextos, ou se você era agressivo e passa
a falar assertivamente, em qualquer um dos casos vai
gerar “estranhamento” para aqueles que estavam
acostumados com seus velhos hábitos. Este livro ou um
curso, que o esteja ajudando nesse sentido, podem ser
alvo de ataques.
A outra pessoa: Que diabo de ideias as pessoas têm colocado na sua cabeça?
Desde que você começou a fazer esse tipo de leitura (ou curso) você está desse
jeito. Você é muito influenciável...
Você: Estou resolvendo conflitos com respeito. Escolhi ler esse tipo de livro (ou
fazer o curso) porque ele me ajuda a me exprimir com respeito.
REAÇÕES PSICOSSOMÁTICAS
Se você começar a falar e o outro apresentar algum
sintoma físico ou psicológico do tipo variações na
pressão, desmaio, dor no peito, choro, tontura, etc., não
questione se o outro está fingindo ou não nem se o
problema é físico ou psicológico. Bower e Bower
observam que:
Sintomas de doença são frequentemente uma forma hipocondríaca de
responder ao estresse. Assim como chorar, esses sintomas manipulam as
pessoas ajudando o indivíduo a escapar da situação-problema.
3
Os autores propõem, nesse caso, que você resolva o
conflito por escrito; isso permitirá que o seu interlocutor
leia o que você tem a dizer, poupando-o da acusação de
ser o responsável pelas reações físicas dele.
Num contexto de trabalho, pode valer a pena ter
uma conversa aberta. Eu já presenciei vários executivos
que despediram seus assistentes porque eles choravam
cada vez que o “chefe” fazia algum tipo de observação
(mesmo de maneira respeitosa). O sistema é o seguinte:
o chefe faz uma observação, o assistente chora, o chefe
fica irritado porque não se faz entender, o assistente
chora mais ainda, o chefe fica mais irritado e despede o
funcionário. Em vez de tentar resolver as crises, ele
automaticamente despede o assistente, e o conflito não
é resolvido.
Em geral os executivos são treinados para
demonstrar resultados práticos; nesse caso, não se trata
de falta de sensibilidade ou de não ter habilidade para
lidar com emoções. Eles simplesmente não conseguem
se fazer entender com um assistente que “evita” se
comunicar porque chora quando o chefe faz determinado
tipo de observação.
Parece-me pouco prático ter de escrever cada vez
que você precisar resolver algo com o seu assistente, por
exemplo. Se você concluir que o seu colaborador é
competente e que vale a pena investir nele, tente uma
nova estratégia: ofereça um lenço de papel, peça que ele
se acalme e depois voltem a conversar. Fale também
sobre os resultados que esses desentendimentos geram
para a relação de vocês. Seja breve e específico e ponto
final.
Sobre os chiliques
Algumas pessoas quando se sentem ameaçadas têm
chilique, ataque nervoso ou histérico. Quando a pessoa
está fora de si, ou quando está sob ameaça física, não é
o momento adequado para resolver conflitos.
Quando uma pessoa tem um acesso de fúria, ela
perde parcialmente a consciência de si, ou seja, perde o
controle, mesmo que temporariamente, sobre as suas
emoções e ações, consequentemente se reduz
drasticamente a habilidade de escutar e avaliar a
situação. A alternativa que considero mais saudável é
deixar a crise se dissipar e buscar o momento mais
adequado para resolver o conflito. Acessos de fúria em
crianças podem ser mais comuns do que em adultos
(mas nem sempre), por esse motivo falarei sobre as
estratégias para lidar com os chiliques em diferentes
faixas etárias.
Chiliques infantis (2 a 4 anos)
A criança pequena nem sempre tem as habilidades
verbais suficientes ou o controle mental e/ou emocional
para lidar com sentimentos perturbadores como raiva e
frustração, e isso pode desencadear o chilique. O
problema não é o ataque nervoso em si, mas a forma
que se reage a ele. Michelle Kennedy propõe:
Quando o seu filho ficar agressivo, procure não exagerar na reação, senão
você poderá assustar violentamente tanto o seu filho como a criança que ele
está atormentando. E não passe um pito no seu filho no meio de uma
situação dessas – não porque é constrangedor para ele, mas porque você
estará dando mais atenção ao fato do que provavelmente é necessário.
Além disso, a criança não entenderá a metade do que você está dizendo.
Aos ouvidos do seu filho, será mais ou menos assim: “Blá, blá, blá, não...
blá, blá, blá morder...”. A melhor maneira de lidar com uma situação
dessas é retirar rapidamente seu filho do local ou dizer com firmeza
algumas poucas palavras, deixando claro que você não vai tolerar esse
comportamento desagradável.
4
Chiliques de adultos
A estratégia usada para dissipar os acessos de fúria
de adultos é praticamente a mesma usada com crianças.
Entretanto, quando a pessoa adulta se tornar
inconveniente, nem sempre será possível retirá-la do
ambiente. Se não for viável essa manobra, ainda assim
você pode retirar-se. O que você vai ganhar em ser o
espectador dessa cena?
Quando Fábio chegou ao escritório, seu chefe já
estava tendo um acesso de fúria; ele culpava toda a
equipe por não ter enviado um email para um cliente
importante. E a equipe, de cinco pessoas, foi chamada
para esclarecer a situação. O chefe gritava, batia os
punhos cerrados na mesa e estava furioso com a suposta
falha da equipe.
Fábio havia enviado o e-mail e imaginou que seria
suficiente imprimir uma cópia do envio e outra da
resposta para acalmar o chefe, mas esses documentos
não foram suficientes para dissipar a tensão, e o chefe
ainda continuou a acusá-lo repetidas vezes. O fato era
que ele não só havia enviado o e-mail como o cliente
havia aceito a proposta. O chefe estava tão nervoso que
não foi capaz de encontrar o e-mail na caixa postal da
empresa. Estava tão descontrolado que, mesmo com “as
evidências nas mãos”, continuava a acusar a equipe.
A equipe assistiu ao chilique silenciosamente até que
o chefe foi se acalmando mesmo sem reconhecer o que
realmente tinha acontecido. A situação se tornou
constrangedora, porque, além de ter perdido o controle,
o chefe perdeu a autoridade sobre o grupo. Ninguém da
equipe precisou usar nenhuma técnica para resolver
conflitos; apesar de o chefe nunca ter reconhecido que
havia acusado a equipe injustamente nem ter pedido
desculpas, o comportamento dele mudou radicalmente.
Mesmo que a pessoa não demonstre arrependimento
nem se desculpe, o que importa é como ela agirá dali
para a frente. Às vezes a pessoa que perde o controle se
sente tão mal com o que aconteceu que esse sentimento
é suficiente para gerar uma mudança de
comportamento. Nesse caso, a discrição é fundamental:
o fato de as pessoas que se sentiram acusadas
injustamente não falarem mais sobre o assunto traduz a
seguinte mensagem: “estamos dispostos a esquecer o
que aconteceu se isso não voltar a se repetir”. Em
algumas situações o estresse é tão grande que só o fato
de tocar no assunto torna a situação ainda mais tensa.
Se você se sentir desconfortável com chiliques alheios, é
seu direito retirar-se e falar algo do tipo “quando você se
acalmar nós voltaremos a conversar”.
Um exemplo de contra-ataque
Situação: a sua assistente fica conversando durante
bastante tempo ao telefone sobre assuntos pessoais, e
você quer queela mude de comportamento.
Você: Por favor, Sílvia, eu já pedi para você não ficar “batendo papo” ao
telefone, com assuntos que não dizem respeito à empresa.
Assistente: Mas eu não estava batendo papo agora, senhor Carlos. Eu estava
resolvendo o problema da entrega da mercadoria...
Você: Não estou me referindo ao que você está fazendo agora. Tentei falar com
você duas vezes em dez minutos e o seu ramal estava ocupado. E não é a primeira
vez que isso acontece.
Assistente: O senhor nunca reclamou do meu trabalho. E os clientes estão
satisfeitos com o meu atendimento.
Você: Reconheço a sua competência; só quero que você seja breve ao telefone e se
limite a falar sobre assuntos relativos à empresa.
Assistente: Mas quando eu fiquei falando sobre assuntos pessoais?
Você: Sílvia, não vou entrar nessa discussão. Seja breve e vamos nos entender
melhor.
Assistente: (Começa a chorar.)
Você: Acalme-se e, por favor, seja breve ao telefone. Obrigado.
O que você precisa saber sobre mudança de
comportamento
Hábitos são difíceis de serem quebrados. Tenha
paciência. Você pode observar que a pessoa é capaz de
mudar rapidamente após uma conversa franca, mas,
depois de certo tempo, ela retorna aos velhos hábitos. O
que fazer? Em primeiro lugar, avise discretamente a pessoa
quando ela repetir um velho hábito indesejado. Você
pode combinar um sinal discreto como, por exemplo, um
olhar ou falar em particular com a pessoa.
Estabeleça um prazo para que a mudança ocorra
efetivamente. Qual é o seu limite para que o
comportamento seja mudado? Se você pediu para o seu
funcionário não se atrasar ao trabalho, falou sobre as
consequências desse comportamento e, mesmo assim,
ele continua chegando atrasado, avalie se vale a pena
explicar mais uma vez ou se é melhor tomar outra
atitude. Nessas situações é útil inspirarse em pessoas
que costumam resolver esses conflitos de maneira
tranquila e eficiente. Não se trata de copiar a atitude do
outro, mas observar como se faz e adaptar a estratégia
para si.
Todo comportamento tem uma intenção positiva
A PNL pressupõe que qualquer comportamento, por mais terrível ou
estranho que possa parecer, tem uma intenção positiva e é a melhor escolha
para a pessoa no momento. Se lhe fosse dada uma escolha mais apropriada
dentro de determinado contexto, ela automaticamente a faria. Encarando
as suas atitudes dessa maneira, o passado deixa de vir carregado de culpa.
Todas as situações vivenciadas são importantes e servem como exemplo.
5
Por mais bizarro que possa parecer, o fato é que,
muitas vezes, é interessante para a pessoa manter a
crise, porque gera algum tipo de ganho. Algumas
pessoas discutem porque, dessa forma, ganham
atenção; outras gritam para serem reconhecidas, outras
são irônicas, porque se divertem; outras agridem para se
defender e assim por diante. Os exemplos são inúmeros
e precisam ser analisados caso a caso. Enquanto você
não encontrar a “intenção positiva”, ou os ganhos que o
conflito gera, e não for capaz de substituí-los por
comportamentos mais saudáveis não ocorrerá uma
mudança eficaz.
Pedro teve uma discussão séria com seu irmão Luís,
porque se sentia humilhado quando seu irmão fazia
comentários irônicos sobre seu estilo de vida, seus
relacionamentos, seu trabalho, diante dos amigos e da
família. Pedro decidiu falar abertamente com seu irmão e
exprimiu como se sentia com os comentários que fazia.
Pedro deu exemplos específicos sem acusá-lo. Caso Luís
continuasse a ser irônico, Pedro não hesitaria em se
afastar dele para evitar uma “briga de família”. Luís
reconheceu que se divertia muito sendo irônico e
também assumiu que havia outras formas de se divertir
que não fosse à custa de seu irmão.
A mudança foi rápida? Num primeiro momento, sim.
Em seguida Luís voltou a agir da mesma forma com
Pedro, e assim que isso acontecia o irmão “sinalizava” o
que estava acontecendo. Aos poucos a ironia foi sendo
eliminada do relacionamento de ambos. O processo não
ocorreu com “um estalar de dedos”.
Sobre perdas e ganhos
E como prever os resultados que a resolução do
conflito e as mudanças vão gerar?
Quando falamos em mudança comportamental, é importante lembrar o
conceito conhecido em PNL como ecologia. Ser ecológico é poder avaliar
como a obtenção do objetivo irá afetar a sua vida, observando todos os
aspectos externos e internos decorrentes da mudança. Sempre que quiser
ser ou agir diferente, pergunte-se:
Que problemas poderiam ser causados pela mudança proposta? O que
perderei assumindo o comportamento y? (Sempre que ganhamos alguma
coisa, perdemos outra, ainda que trivial.)
Que consequências trarão para a minha vida os benefícios obtidos ao
alcançar o meu objetivo?
6
No caso, de conflitos pergunte-se:
“O que eu ganho e o que o outro ganha com o conflito?”
“Quais são ‘os ganhos’ diretos e indiretos que a manutenção do conflito gera?”
“Quais são as outras opções mais saudáveis que satisfaçam esse ‘ganho’ de
formas diferentes?”
Lembre-se de que as respostas a essas perguntas
são apenas suposições; você poderá checar se elas
fazem algum sentido na sua convivência diária com
pessoas. Vale ainda lembrar que cuidados excessivos
numa negociação podem ser obstáculos para se chegar a
um acordo. Faz parte da negociação assumir certos
riscos para qualquer decisão tomada; por esse motivo,
estabeleça o resultado desejado. Tenha clareza dos seus
limites máximos e mínimos para chegar a um acordo.
Estabeleça seu Mapan (Melhor Alternativa para Acordo
Negociado) e pense que outras estratégias você poderá
adotar, se não houver acordo, pois nem tudo é passível
de negociação.
É problema seu, não meu!
Você também pode ouvir algo do tipo: “Eu não tenho
nada a ver com isso”, “Você não é pago para achar nada,
só para obedecer”, “E daí?”, “Problema seu”. Considere
isso como uma informação valiosa. A pessoa com quem
você está procurando resolver o conflito não está
disposta a mudar, e muito menos a colaborar com você.
Lembre-se: o fato de você falar não é garantia de que o
outro mudará de comportamento. Muitas pessoas só
estarão dispostas a mudar se tiverem algum ganho com
isso. Nesse caso você poderá reafirmar os ganhos na
dinâmica da relação: nós vamos nos entender melhor,
resolveremos esses assuntos rapidamente, não
perderemos tempo com discussões, teremos uma
qualidade de vida melhor, etc. ... Lembre-se de que a
pessoa deverá valorizar esse ganho; caso contrário,
resistirá às mudanças.
O que favorece a mudança é o fato de a pessoa
sentir que tem opção de escolha. Caso não mude, ela
será responsável pelos resultados desse comportamento.
Isso é muito mais eficiente em termos de exercer uma
influência positiva sobre o outro do que obrigá-lo a
mudar fazendo uso de coerção, de ameaça, de punição
ou incutindo medo. Vamos supor que a pessoa não esteja
disposta a mudar. Qual seria o plano alternativo?
Muitas de nossas preocupações são fruto da antecipação de problemas.
Focalizar a sua atenção no problema só aumentará a sua preocupação.
Pensar no problema torna-o ainda mais difícil de ser resolvido.
7
Experimente a seguinte estratégia. Substitua: “E se o
problema x acontecer?” por “O que eu farei se o
problema x acontecer?”8 Isto permitirá que você crie
alternativas de ação e “não exagere” as consequências
dos problemas imaginados.9
O melhor ainda está por vir...
Neste capítulo, descrevi algumas reações de defesa
que as pessoas costumam ter. Não parta do princípio de
que se a pessoa atacá-lo ou ficar na defensiva, num
primeiro momento, significa que ela não vá mudar, pois
você pode se surpreender com uma súbita mudança de
comportamento. E o que fazer se alguém propuser que
você altere algum comportamento seu? Você tem várias
opções:
Estabeleça empatia com o outro. Aja com respeito e
certifique-se de que isso se reflita no tom de voz, na
linguagem não verbal e no vocabulário.
Se o outro estiver certo, agradeça; e, se for o caso,
desculpe-se (sem exageros).Renegocie o acordo (se você não estiver de acordo
com a proposta).
Ceder: não discuta e mude de comportamento com
assuntos que você não considera relevantes. Lembre-
se do princípio da reciprocidade: se você estiver
disposto a ceder, estará motivando o seu parceiro a
fazer o mesmo.
Mantenha o controle. Se você for pego desprevenido e
sentir que vai perder a cabeça, tornar-se agressivo,
sugira uma conversa num outro momento. Ou
simplesmente seja sincero: “Eu desejo falar sobre isso
num outro momento, porque não quero correr o risco
de ser agressivo, falar com você de maneira
inadequada, não te respeitar, perder a cabeça...”.
Qualquer que seja a reação do outro, tenha em
mente que qualidade de vida não significa evitar
situações estressantes, mas sim saber lidar com a
pressão de maneira eficiente. Considere a tensão gerada
como uma fase transitória. Mesmo que não seja possível
controlar a situação, você pode controlar a maneira
como reagir a ela. Quando você se encontrar numa
situação que considere difícil, pergunte-se: “Como eu
posso influenciar essa situação de maneira positiva?”.
Um dos meus clientes, um alto executivo, estava
farto de participar das reuniões no trabalho. Segundo
ele, nessas ocasiões discute-se muito e não se resolve
nada, e ainda por cima perde-se um precioso tempo que
poderia ser usado de maneira mais produtiva. Ele,
porém, sabia da “necessidade” dessas reuniões e chegou
à conclusão de que se sentiria melhor se pudesse reduzir
a frequência delas. Esse executivo ocupa um cargo
estratégico na empresa e, ao renovar o contrato, pediu
que fosse incluída uma cláusula que reduzia a
quantidade de reuniões para uma vez por semana. O
pedido foi atendido. As reuniões deixaram de ser
improdutivas? Não. Os participantes foram substituídos?
Não. E não há nenhum problema nisso. A qualidade de
vida dele melhorou muito por causa da redução do que
ele considerava desgastante? Definitivamente, sim.
Use a mesma estratégia na sua vida pessoal. Se você
não pode evitar o convívio com pessoas com as quais
você não tenha afinidade, você pode, no mínimo, não
cultivar esses relacionamentos. O que você pode fazer
para influenciar a sua vida positivamente?
1
    Che Guevara, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 98.
2
  Sharon Anthony Bower & Gordon H. Bower, Asserting Yourself: a Practical Guide for
Positive Change (Cambridge: Da Capo Press, 1991).
3
  Ibid., p. 155.
4
  Michelle Kennedy, Na hora do chilique: 99 estratégias para não perder a paciência (São
Paulo: Publifolha, 2003), p. 57.
5
    Karim Khoury, Soltando as amarras: emagrecimento e mudança comportamental (São
Paulo: Editora Senac São Paulo, 1999), p. 94.
6
  Ibid., p. 58.
7
   Joseph O’Connor, The NLP Workbook: the Practical Guidebook to Achieving the Results
You Want (Londres: Thorsons, 2001), p. 13.
8
    Adaptado de Ian McDermott & Joseph O’Connor, PNL e saúde, recursos da
programação neurolinguística para uma vida saudável (São Paulo: Summus, 1997), pp.
54-55.
9
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 101.
A prática
Para fazer um bom trabalho,
primeiro afie as ferramentas.
PROVÉRBIO CHINÊS
1
Os exemplos a seguir não têm a intenção de
apresentar soluções definitivas, uma vez que se podem
dar diferentes soluções para um mesmo conflito. A ideia
é que você tenha exemplos de como o sistema funciona
na prática. Todos eles são baseados em fatos reais. Farei
comentários quando julgar necessário. O sistema é
extremamente flexível, e dependendo da situação nem
todas as etapas do sistema Dearc (descreva, expresse,
acordo, resultados e congruência) necessitam ser
verbalizadas.
Você verá que alguns deles são muito simples,
apesar de as situações de conflito que serão usadas
envolverem, em geral, tensão. Lembre-se de falar de
forma congruente (corpo e tom de voz transmitindo a
mesma mensagem) e assertiva; isso aumentará muito as
chances de você ser escutado e fará toda a diferença
quando quiser falar uma frase simples como “Preciso de
um médico; isso é uma emergência”.
Resumo do sistema Dearc
Escreva as etapas do sistema antes de verbalizá-lo.
Descreva
O texto é simples, curto e objetivo.
Pronuncie o nome das pessoas.
Use um vocabulário que o outro entenda.
Elimine palavrões e rótulos.
Use linguagem específica (se necessário fale sobre a
data, o local e a frequência da ação).
Descreva o comportamento da pessoa e não a própria
pessoa.
Elimine: ambiguidades, modismos, palavras abstratas,
mas e seus sinônimos, sempre, nunca.
Descreva fatos. Não os interprete.
Expresse
Fale sobre o impacto do conflito sobre você.
Não acuse. Fale como você se sente especificamente
com relação à situação ou ao comportamento que
gerou o conflito (de um a dois sentimentos).
Assuma a responsabilidade pelas suas emoções.
Prefira: “Eu me senti x”. Evite: “Você me fez sentir x”.
Dê informações e não conselhos.
Não interprete os porquês da atitude do outro.
Não descreva os sentimentos do outro.
Acordo
Peça por mudanças específicas (de uma a duas no
máximo).
Especifique o que você quer, quando, onde, com quem
e como.
Fale sobre os padrões de comportamento esperados.
Verifique se o acordo é possível e quais são os
obstáculos.
Renegocie, se necessário.
Resultados
Explicite os resultados obtidos com a resolução do
conflito em diversos aspectos sobre:
os seus sentimentos;
a dinâmica da relação;
os resultados concretos;
as recompensas;
as punições (somente em último caso).
Congruência
Todos os itens apresentados anteriormente serão
escritos antes de serem verbalizados: para dar tempo
de você refletir até adquirir prática com o sistema. Em
situações complexas prefira escrever antes de falar.
A congruência se refere à maneira como você se
comunicará: o seu tom de voz, a sua linguagem não
verbal e o conteúdo da informação transmitem a
mesma mensagem. E todos eles demonstram respeito
pelo outro.
Fale e comporte-se assertivamente: você tem o direito
de expressar o seu ponto de vista, respeitando o seu
interlocutor.
Deixe claras suas intenções.
No dia a dia
Contratação de um serviço
Quero contratar o serviço de um marceneiro para
fazer um armário para o meu escritório. Ele já fez esse
serviço para minha irmã e, apesar do ótimo resultado,
atrasou um mês para entregá-lo.
D(descreva): Gostei muito do serviço que o senhor fez para minha irmã. Quero
que o senhor faça exatamente o mesmo armário na minha casa.
E(expresse): Estou no final da reforma e quero receber os armários no prazo.
Ficarei muito nervoso se isso não acontecer.
A(acordo): A condição para o senhor fazer o serviço é me entregar os armários no
prazo de um mês sem atraso. Eu pago 50% agora e 50% no ato da entrega. O
senhor pode cumprir o prazo?
R(resultado): Se o senhor atrasar a entrega, procurarei por outro profissional e
não pagarei o valor restante.
Reconciliação
Desejo me reconciliar com meu(minha)
companheiro(a) e me sinto deprimido(a), porque não o(a)
vejo o suficiente.
D: Nas últimas semanas nós não temos nos encontrado nem falado ao telefone.
E: Sinto muito a sua falta.
A: Quero me encontrar mais vezes com você. O que você acha de jantarmos esta
semana?
R: Vai ser ótimo te reencontrar.
Obs.: Como o texto foi falado ao telefone, tomei o
cuidado para que o meu tom de voz não demonstrasse
raiva nem ressentimento.
Esclarecer regras
Uma pessoa fura a fila do cinema na minha frente.
A: O começo da fila é ali.
Obs.: Embora o texto seja muito curto, ele foi
acompanhado do seguinte gesto: eu me coloquei
rapidamente na frente da pessoa que furou a fila. Falei a
frase assertivamente.
Estou na fila do caixa para pagar por uma
mercadoria, e o funcionário atende outros clientes que
chegaram depois de mim.
A: Eu sou o próximo da fila. E agradeço por você me atender agora.
Estabelecer acordos1. QUANDO DEIXO MINHA FILHA NA CASA DA MINHA
SOGRA, NÃO TENHO CONTROLE SOBRE A ALIMENTAÇÃO
DELA E GOSTARIA DE IMPOR ALGUMAS CONDIÇÕES.
A: Dona Marta, por favor, não dê chocolate para Carolina esta semana.
R: Ela teve diarreia na semana passada e eu não quero que isso se repita. Tudo
bem?
2. MEU(MINHA) COMPANHEIRO(A) ME CRITICA NA
FRENTE DOS PAIS DELE(A).
D e E: Ontem no jantar, quando você me criticou na frente dos seus pais, me senti
exposto(a).
A: Por favor, não faça comentários sobre a nossa vida pessoal na frente deles.
R: Dessa forma preservaremos a nossa intimidade e não vamos dar margem a
fofocas.
3. MEU COMPANHEIRO DE QUARTO OUVE SOM MUITO
ALTO.
D: Eu não consigo dormir com o som a essa altura.
A: Você pode diminuir o volume?
R: Obrigado.
Obs.: Embora eu tenha falado de forma muito simples,
precisei aumentar o volume da minha voz para ser
ouvido; falei alto, com firmeza e sem agressividade.
4. MEU FILHO NÃO TELEFONA QUANDO ELE SABE QUE
VAI SE ATRASAR.
D e E: Fico muito preocupado quando você não liga avisando que vai atrasar. Não
consigo dormir.
A: Por favor, quando isso acontecer, me avise para eu ficar mais tranquilo.
R: Eu me preocupo com a sua segurança, e se você me avisar deixaremos de
brigar por causa disso.
5. NÃO QUERO MAIS FAZER A CEIA DE NATAL NA MINHA
CASA NESSE FINAL DE ANO.
D e E: Estou muito cansado de organizar a festa de final de ano aqui em casa.
A: O que você acha de fazermos uma reserva num restaurante ou viajarmos com
as crianças?
R: Teremos um final de ano mais sossegado.
6. NO RESTAURANTE OS MEUS FILHOS SE COMPORTAM
MAL, FAZEM MUITO BARULHO E BRIGAM ENTRE ELES.
A: Por favor, falem mais baixo e parem de discutir.
R: Caso contrário, sairemos imediatamente do restaurante.
Obs.: Considerei que o fato de falar alto e discutir no
restaurante é inadmissível, por esse motivo o resultado
seria uma mudança imediata de comportamento.
7. FAÇO UM ACORDO COM MEU FILHO E MEU(MINHA)
COMPANHEIRO(A) AGE DE MANEIRA CONTRÁRIA,
DESAUTORIZANDO O QUE EU COMBINEI.
D: Eu falei para o Nelson que ele poderia tomar sorvete depois de almoçar.
E: Cada vez que você contradiz o que eu falo, perco a autoridade e me sinto
desrespeitado(a).
A: Não dê uma orientação diferente da minha. E, se você quiser falar algo
diferente do que eu disse, me consulte antes.
R: A gente vai conseguir disciplinar melhor os nossos filhos.
8. MEU MÉDICO SE ATRASOU MAIS DE UMA HORA PARA
ME ATENDER NA MINHA ÚLTIMA CONSULTA. QUERO ME
CERTIFICAR DE QUE ISSO NÃO VAI MAIS SE REPETIR.
FALO COM A SECRETÁRIA:
D: Dona Neide, esperei mais de uma hora na última vez que tive consulta com o
doutor Raul.
E: Fiquei muito estressado(a) por ter de desmarcar os compromissos que eu teria
logo após a consulta.
A: Quero me certificar de que o doutor Raul não vai atrasar dessa vez. Se a
agenda dele estiver livre, por favor, marque o primeiro horário de atendimento
para mim. É possível?
R: Muito obrigado pela sua atenção.
9. UMA VENDEDORA RECLAMA O TEMPO TODO SOBRE
ASSUNTOS PESSOAIS ENQUANTO ME ATENDE. E NÃO
PRESTA ATENÇÃO NO QUE ESTÁ FAZENDO.
D: Eu te pedi o tamanho médio e não o grande.
E e A: Estou com pressa. Você pode trazer rapidamente o tamanho grande?
R: Muito obrigado.
10. MEU(MINHA) COMPANHEIRO(A) SE ATRASA
NOVAMENTE PARA O ENCONTRO.
D e E: Você se atrasou e perdemos a sessão de cinema mais uma vez. Fico
chateado(a) com os seus atrasos. Você sabe o quanto é importante para mim
assistir ao filme desde o início.
A: Da próxima vez eu entro e te espero dentro do cinema. Vou sentar na última
fila e você pode me encontrar facilmente. Tudo bem?
R: Eu ficarei mais tranquilo(a) desse jeito.
11. DESEJO USAR O SERVIÇO DE INTERNET NUM HOTEL
QUE DISPÕE DE APENAS UM COMPUTADOR PARA USO
COLETIVO. UM HÓSPEDE ULTRAPASSOU O PERÍODO
PERMITIDO DE QUINZE MINUTOS.
D: Por favor, eu gostaria de usar a internet.
A: O aviso diz que é permitido usar por quinze minutos por pessoa. Posso usá-la
agora?
R: Eu agradeço a sua compreensão.
Obs.: Não precisei falar que ele já havia ultrapassado
o período, pois eu sabia que ele estava há mais de uma
hora usando o microcomputador.
12. TIA CECÍLIA ME LIGOU PARA DIZER QUE QUER
PASSAR UM MÊS CONOSCO. QUERO PASSAR SOMENTE
UMA SEMANA COM ELA DURANTE AS FÉRIAS.
D e E: Tia Cecília, vamos ficar contentes se você puder ficar algum tempo conosco
nessas férias.
A: Outras pessoas irão nos visitar e podemos recebê-la confortavelmente por uma
semana.
13. RECEBI UM TELEFONEMA DE ALGUÉM QUE ME
OFERECIA ALGO QUE EU NÃO ESTAVA INTERESSADO EM
COMPRAR.
A: Não tenho interesse em comprar o produto. Muito obrigado.
Obs.: Precisei repetir essa frase três vezes para que o
vendedor parasse de insistir.
14. MEU(MINHA) COMPANHEIRO(A) NÃO TEM SIDO
RECEPTIVO PARA TER RELAÇÕES SEXUAIS.
D: Querido(a), nos últimos meses nós temos namorado muito pouco e temos tido
sexo raramente.
E: Sinto falta de termos mais momentos de intimidade e sexo.
A: O que eu posso fazer para melhorar a situação?
R: Nós voltaremos a nos aproximar.
Obs.: Como meu(minha) companheiro(a) não se sente
à vontade para falar sobre sexo, deixei-o(a) à vontade
para que ele(a) falasse sobre o ponto de vista dele(a).
15. MEU(MINHA) COMPANHEIRO(A) QUER
EXPERIMENTAR UMA PRÁTICA SEXUAL EM QUE EU
NÃO ME SINTO À VONTADE.
D e E: Eu te adoro e não me sinto à vontade para experimentar isso.
16. A NAMORADA DO MEU PAI FALA SOBRE AS PRÁTICAS
SEXUAIS DE AMBOS, E EU ME SINTO POUCO À VONTADE
COM ISSO.
D e A: Por favor, não fale sobre a sua vida íntima com meu pai quando eu estiver
por perto.
R: Obrigado.
17. O MOTORISTA DE TÁXI ESTÁ DIRIGINDO MUITO
RÁPIDO E ME SINTO INSEGURO.
A: Por favor, dirija mais devagar.
E: Obrigado.
No trabalho
Em alguns casos, nas empresas, é preciso levar em
consideração as normas e procedimentos para se
estabelecer um acordo adequado. Por exemplo: Qual é o
procedimento com um cliente que se queixa de um
produto que não funciona? Verifique se o produto pode
ser trocado ou se é possível reembolsar o cliente.
Pedir treinamento
Disponho de um novo programa de computador e
não posso usá-lo porque não recebi treinamento
adequado.
D: Já te pedi diversas vezes para você me explicar como usar esse novo programa.
E: Sinto-me frustrado porque sei que posso te ajudar a economizar tempo.
A: Quero combinar uma data que seja conveniente para ambos para você me
treinar. O que você acha de terça às 14 horas?
R: Você vai poupar muito tempo. Obrigado.
Negociar um pedido
Em dezembro as vendas aumentam muito no meu
setor, mas a qualidade do atendimento diminui porque
fico sobrecarregado de serviço. Quero pedir auxílio para
a gerência.
D: Fico sobrecarregado de trabalho nessa época do ano.
E: Sinto-me frustrado porque não sei por onde começar com tanto serviço. E não
tenho atendido os clientes como eu gostaria.
A: É possível transferir uma pessoa de outro departamento para me ajudar aos
sábados?
R: Terei mais tempo para me dedicar aos clientes.
Meu chefe me pediu, no final do dia, que eu
trabalhasse até mais tarde, mas hoje tenho um
compromisso.
D: Hoje à noite não posso ficar até mais tarde, porque tenho um compromisso.
A: Poderei chegar mais cedo amanhã. Tudo bem?
Cobrar um valor devido
Um cliente continua a usar nossos serviços e está
com alguns pagamentos pendentes.
D: As contas referentes aos dias 15 e 20 do mês passado ainda não foram pagas.
A: Você pode pagá-las até o final do mês?
R: Obrigado.
Obs.: Nesse caso, considerei desnecessário exprimir
como me sinto.
Piadas desrespeitosas
Um colega de trabalho fez uma piada que eu
considerei desrespeitosa.
E: Eu me senti desrespeitado pela piada que você acabou de fazer.
A: Por favor, não faça esse tipo de piadas quando eu estiver presente.
R: Nós vamos nos entender melhor.
Obs.: Esse tipo de resolução exigiu que eu falasse
imediatamente após ouvir a piada, para não precisar
repetir o pedido.
Desculpar-se com um cliente
Ontem, tive um dia sobrecarregado e não puderetornar a ligação para um cliente. Imagino que ele tenha
se sentido desrespeitado.
D: Ontem não pude retornar a sua ligação.
E: Eu sinto muito.
A: Quero me desculpar pelo que aconteceu e gostaria de marcar uma visita na sua
empresa; que tal amanhã às 15 horas?
R: Estarei à sua inteira disposição para falarmos sobre o seu projeto.
Impor limites para fofocas
Um colega faz fofocas a meu respeito para outros
membros do departamento.
D: Soube que você tem falado mal a meu respeito.
R: Isso aumenta os conflitos no nosso departamento.
A: Por favor, quando você tiver algo a falar sobre mim, fale diretamente comigo.
Tudo bem?
R: Nós vamos nos entender melhor.
Obs.: Omiti conscientemente quem falou e o que foi
dito, porque o que me interessa é acabar com a fofoca. O
meu tom de voz “exprimiu claramente que eu não me
sentia bem com aquela situação”.
Impor limites para comportamentos não verbais
Um cliente passa a mão em mim quando faço uma
visita para vender produtos.
D: O senhor é um dos meus melhores clientes e não gostaria de perdê-lo.
E e A: Vou me sentir mais à vontade se o senhor agir de outra forma.
Obs.: Segurei a mão do meu cliente antes de ele tocar
no meu braço e mostrei com o gesto que não gostaria
que ele me tocasse.
Impor limites para comportamentos inadequados
A loja em que trabalho não entregou a geladeira no
prazo combinado, e o cliente se queixa para um dos
vendedores. A reclamação acaba em briga uma vez que
o vendedor grita e discute com o cliente por este ter
insultado a loja e o atendimento. Eu falo com o vendedor.
D: Embora você estivesse se defendendo por ter sido insultado, é inadmissível
gritar com os clientes.
A: Nós fazemos questão de atender bem os clientes. Quando você sentir que vai
perder o controle, por favor, avise a gerência. Deixe que a gerência se ocupe do
caso. Conto com a sua colaboração para que isso não aconteça mais. Ok?
Dar instruções
Dei instruções sobre como o novo relatório deveria
ser apresentado. O meu assistente mostra algo muito
diferente do que eu pedi.
D: Você não seguiu os procedimentos para escrever o novo relatório. Pedi para
você acrescentar o gráfico das vendas do mês passado e as projeções até o final do
ano. Esses dados não constam do relatório.
E: Fiquei frustrado porque, além de te falar, escrevi o que eu queria.
A: Quero que você me diga o que não entendeu e se tiver alguma dificuldade me
pergunte. Tudo bem? Não corrigirei mais o que você fizer. Acrescente o que falta
e me entregue o relatório até amanhã às 11 horas. É possível?
R: Dessa forma, terei segurança de que você entendeu o que precisa ser feito e
não vou mais me aborrecer.
Obs.: Precisei me acalmar antes de falar com o meu
assistente, porque, além de ter falado o que queria,
também escrevi os procedimentos. A conversa foi em
particular.
A recepcionista da empresa “cheira mal”, e isso gera
muitos comentários. Decido falar a respeito dos padrões
de comportamento da empresa.
D: Sílvia, a recepção da empresa é o nosso cartão de visitas. Receber bem os
nossos clientes e fornecedores é essencial. A sua aparência deve estar de acordo
com os padrões da empresa.
A: Selecionei alguns produtos para que você use no trabalho. A primeira compra
é por conta da empresa, depois você mesma irá comprá-los. Use desodorante sem
cheiro, perfume suave, cabelos presos, e no estojo de maquiagem você encontrará
as cores que são adequadas para um trabalho na recepção de pessoas.
R: Conto com o seu profissionalismo e sei que você vai atender ainda melhor os
clientes.
Obs.: Como vendemos produtos de beleza, é
inadmissível uma empresa que trabalha com estética ter
uma recepcionista com aparência “descuidada”. Como
não me senti à vontade para falar diretamente do
problema do cheiro desagradável, aproveitei a
oportunidade para falar sobre todos os outros itens da
aparência dela.
Resolvendo conflitos por escrito
A maioria das estratégias apresentadas neste livro
visam a uma comunicação cara a cara, porque, como foi
visto, a linguagem não verbal transmite grande parte do
significado da comunicação. Ao escrever, você limita a
sua comunicação para o seu conteúdo e perde a
oportunidade de explicitar suas intenções por intermédio
do tom de voz e dos gestos. Em alguns casos pode ser
adequado comunicar-se por escrito:
Se você supor que o outro terá uma reação violenta e
sentir que não terá meios para expor o seu ponto de
vista.
Em razão de dificuldades de se encontrar
pessoalmente ou falar ao telefone com a pessoa
envolvida. Em conflitos, muitos fugirão do telefone
como “o diabo foge da cruz”. Nesse caso, não convém
insistir em fazer diversos telefonemas se o outro insiste
em não atender. Você pode até ter a confirmação de
que o outro tem recebido os seus recados, mas nem
por isso vai atendê-lo.
Se você não se sentir à vontade em falar, escreva.
Respeite suas preferências pessoais. Se você consegue
se expressar melhor ao escrever, vá em frente.
Caso você não tenha disponibilidade de tempo para
falar com o outro pessoalmente, explicite isso na sua
carta: “Estive aqui na quarta-feira passada, mas você
não estava. Ficarei fora por dez dias e por esse motivo
escrevi essa carta...”. Seja sincero, não arrisque blefar.
Muitos podem se sentir ofendidos e podem se
perguntar: “Mas por que ele não falou diretamente
comigo?”. Na nossa cultura, uma forma de demonstrar
respeito pelo outro é falar diretamente com ele –
naturalmente quando for possível e adequado.
Estratégias para resolver conflitos por escrito
Prefira uma carta a um e-mail. Embora em situações
de conflito você possa precisar de uma confirmação de
envio e recebimento de mensagens, lembre-se de que
você está resolvendo um conflito e se trata de uma
conversa difícil ou delicada. Em virtude da velocidade
permitida pelo e-mail, é bem possível que você escreva
quando estiver muito nervoso e, por consequência,
tenderá a teclar o botão “enviar” impulsivamente; aí o
estrago estará feito. E se por acidente você enviar o e-
mail para a pessoa errada? Tenho visto tantas
“histórias de horror” que ocorreram por causa do uso
inadequado de e-mails e tenho certeza de que você
também conhece muitas, por isso nem vou me
estender nesse assunto. Se precisar de confirmação de
envio, use uma carta registrada.
Lembre-se de todos os itens usados para descrever um
conflito:
a) Texto curto, simples e objetivo.
b) Escreva a proposta da forma como você fala, a fim
de reproduzir um tom amigável e não intimidador.
Se escrever à mão, escreva com letra legível. Em
treinamentos, muitas vezes, nem os meus clientes
conseguem ler o que eles mesmos escreveram!
c) Use a pontuação de forma cuidadosa para não criar
“um efeito agressivo”. Não exagere nos pontos de
exclamação; um ponto final é suficiente. O mesmo
vale para letras maiúsculas e itálicos; esses
recursos soam agressivos, e as pessoas se sentirão
ofendidas com toda a razão.
Evite: EU JÁ DEIXEI DIVERSOS RECADOS E ATÉ
AGORA NÃO TIVE RETORNO!!!!!!
Prefira: Eu já deixei diversos recados e até agora
não tive retorno.
d) Dê a carta para outra pessoa ler. Peça para que ela
se coloque no lugar de quem vai recebê-la e
pergunte se ela se sentiu intimidada com o texto.
Não se preocupe se essa pessoa tiver uma opinião
diferente da sua. Se for detectado algo agressivo no
texto, avalie se é necessário alterar a carta.
e) Faça um rascunho, releia sua carta para corrigir
possíveis erros, assine-a e guarde-a, pelo menos,
por um dia até enviá-la. Nada de precipitações; ao
reler um texto após algum tempo, você tem um
“distanciamento”, criando condições para refletir
sobre o que está escrito. Se não estiver do seu
agrado, não hesite em reescrevê-lo.
f) Em cartas de reclamações procure saber o nome
correto do destinatário e o cargo dele.
g) Leve em consideração o tipo de relacionamento
que você tem com o destinatário. Sua carta tanto
pode ter um tom íntimo e se resumir a um simples
bilhete, como pode ter umtom mais formal com
texto mais detalhado. Ambos os casos são
eficientes.
EXEMPLO DE UM PEDIDO DE DESCULPAS ENVIADO POR
ESCRITO
Querida Cris,
D: Desculpe ter ficado nervoso com você ontem.
E: Fiquei chateado com o fato de você não dar a mínima para os nossos fins de
semana. Adoro viajar, planejar e dividir, mas com você isso é impossível. Entendo
que você esteja sobrecarregada com a reforma da casa, com seu trabalho e com
sua família. Mas quando não planejamos nada acabo ficando sozinho, e isso é
muito ruim. Fico ainda (mais) deprimido. Lamento se você ficou mal com o que
eu falei.
A e R: Adoro estar com você e não quero estragar nosso relacionamento.
Desculpe. Te escrevi porque não consegui falar pessoalmente com você.
Um beijo,
Julio
EXEMPLO DE UMA CARTA DE RECLAMAÇÃO
Caro sr. Mário
Gerente-geral
D: Na semana passada, comprei na sua loja um aparelho de micro-ondas, que não
está funcionando. Como o produto ainda se encontra na garantia, solicitei que ele
fosse trocado. Entrei em contato com o vendedor, mas não obtive nenhum retorno
até agora para saber quando poderei trocá-lo.
E: Estou me sentindo inseguro em fazer a minha lista de casamento na sua loja,
porque não desejo que esse tipo de problema se repita no futuro.
A: Quero que o senhor me ligue ainda hoje, o mais tardar amanhã, para me
informar quando o aparelho poderá ser trocado.
R: Não deixarei minha lista de casamento na sua loja até que esse problema seja
resolvido. Conto com a sua colaboração. Atenciosamente,
Antonio
Barbara Pachter lembra que:
Diversas empresas instruem os seus funcionários para responder ao que
está escrito; então, se você não pedir o que deseja, você tem poucas chances
de conseguir o que quer. O fato de você pedir o que deseja não significa que
você vai conseguir, mas aumenta as suas chances de obter alguma coisa.
2
Em outras palavras, a não ser que você seja bem
claro a respeito do que você quer, as empresas não vão
atendê-lo. Se você desejar o seu dinheiro de volta, deixe
explícito o seu desejo.
Os itens a seguir o ajudarão a organizar uma carta
de reclamação:
Descreva: Na data tal, comprei/aluguei/mandei arrumar,
ou utilizei o serviço em tal local.
Tive o seguinte problema com o produto/ou com o
serviço: (seja específico e descreva o problema).
Acordo: Explique o que você quer: Para resolver o
problema, gostaria de receber o valor de R$ x,00 de
volta/trocar a mercadoria/ser atendido por outra
pessoa/que o produto seja entregue até sexta-feira
próxima, etc.
Cópias dos documentos a serem anexados: nota fiscal, ordem de
serviço, número de série, certificado de garantia do
produto.
1
  Bruno Pacheco (seleção e organização), Oriente-se: 100 provérbios orientais para o
dia a dia (Rio de Janeiro: Nova Era, 2004), p. 123.
2
  Barbara Pachter & Susan Magee, The Power of Positive (Confrontation: the Skills You
Need to Know to Handle Conflicts at Work, Home and in Life (Nova York: Marlowe &
Company, 2000), p. 168.
Conflitos de informação
O que vale é a versão,
e não o fato.
GUSTAVO CAPANEMA
1
Muitas pessoas têm verdadeiro horror em falar
em público, porque já tiveram experiências
traumatizantes ou com entrevistas, depoimentos,
filmagens ou com uma simples declaração. Essa situação
pode ser explicada em parte, porque nos sentimos
impotentes quando desejamos nos exprimir de
determinada forma e o outro atribui um significado
completamente diferente ao que desejamos falar.
Ter a sensação de que não exercemos controle sobre
a nossa vida arrasa a nossa autoestima. Falar ou
escrever algo e ter isso interpretado de maneira
inadequada é um caso clássico que gera muitos conflitos.
É possível ter controle sobre essa situação? Sim, pelo
menos em parte. Você não tem controle sobre a forma
como o outro vai interpretar o que você diz ou escreve,
mas tem domínio sobre a maneira como você vai se
comunicar. E isso já o coloca numa situação de controle,
que poderá diminuir muito os conflitos. Como melhorar,
então, a qualidade da informação? O primeiro passo é
evitar a fofoca; entenda o mecanismo e crie antídotos
contra ela. Entre as definições de fofoca encontramos:
“Dito maldoso, mexerico, disse-me-disse.”
“Aquilo que é comentado em segredo sobre outrem.”2
Não me entenda mal; não estou sugerindo que você
só elogie as pessoas. Nada disso. Você tem todo o direito
de ter a opinião que bem entender. O ser humano é
extremamente complexo para ser rotulado de bom ou
ruim. Eu mesmo incentivo meus clientes a fazer críticas
construtivas e a desenvolver a habilidade de falar sobre
como se sentem em diversas situações. E também não
vejo nada de errado em “desabafar” sentimentos. Mas
sempre com respeito. E muito respeito; sempre com o
objetivo de melhorar o relacionamento das pessoas
envolvidas no conflito – o que não acontece quando se
faz fofoca.
Os resultados da maledicência
Se alguém fala mal dos outros para ti,
falará mal de ti para os outros.
PROVÉRBIO PERSA
3
Richard Carlson escreveu:
Existem duas razões muito boas para nunca maldizer os outros. Primeiro é
horrível e deixa você muito mal. Quando ouço alguém “malhando” uma
pessoa pelas costas, isso não me diz nada sobre a pessoa a quem estão se
referindo mas me diz muito sobre a necessidade de julgar quem está
falando.
4
Concordo com o autor e desejo que você reflita sobre
as consequências da fofoca para sua vida, por isso
apresento alguns resultados que ela pode gerar:
Alívio imediato
É importante reconhecer que a fofoca tem um
aspecto “positivo” – ela pode ser uma válvula de escape
temporário para sentimentos perturbadores, como raiva
ou frustração; ao falar mal de algo ou alguém, é possível
que você se sinta aliviado temporariamente. O fato de sentir-
se aliviado não resolve conflito nenhum. Muito pelo
contrário; cair na armadilha de fazer queixas,
reclamações e maledicências, sobretudo quando são
feitas para a pessoa que não foi a causadora do seu mal-
estar, é ótimo para adiar a resolução do conflito e
aumentar o sentimento de impotência.
Em geral, a pessoa que tem o hábito de se queixar
acaba desenvolvendo muito bem essa habilidade; ela se
queixa para aliviar-se e passa a fazê-lo com qualquer
pessoa que esteja disposta a ouvi-la: companheiro,
familiares, amigos, cabeleireiro, massagista, etc., mas
não com a pessoa certa nem da forma adequada. Aliviar-
se emocionalmente de maneira inadequada pode
diminuir a energia necessária para resolver um conflito.
Ansiedade
A pessoa que fala mal do outro, em geral, “o faz em
segredo” e se sente ansiosa, porque teme que ele seja
revelado.
Insegurança
Como você se sente ao ouvir uma pessoa falar mal
de alguém para você? Você não acha que ela é capaz de
fazer o mesmo com você?
Aumento do conflito
Cada pessoa interpretará as suas palavras de forma
diferente. Se você já começa falando mal, é previsível
que esse comportamento seja intensificado, aumentando
o clima de insegurança e de atitudes defensivas.
Estresse
Fofocar não fará com que o conflito evapore nem
seja resolvido; é evidente que ele vai continuar
influenciando a sua qualidade de vida física e mental.
Perda da credibilidade
Se a informação for baseada em mentiras, o autor da
fofoca perderá a credibilidade quando for desmentido,
com o agravante de ficar desacreditado até mesmo
quando estiver dizendo a verdade.
Os antídotos da fofoca
Falam. Que falam? Que falem.
GEORGE BERNARD SHAW
5
Ao receber uma informação, é importante que você
tenha recursos para avaliar a qualidade do seu conteúdo.
Num primeiro momento é útil se perguntar:
É verdade?
É relevante?
Qual o benefício que essa informação vai me trazer?
Se a informação estiver baseada em mentiras, não
tiver importância e não trouxer nenhum benefício, vale a
pena investir o seu tempo nela?
Sobre a qualidade das informações
Diferentes percepções geram diferentes realidades.
KARIM KHOURY
Sobre o tema, Edward de Bono reflete:
Em geral, nós preferimos nos ater aos fatose tentamos excluir todo o resto.
Isto é um erro. Nós devemos reconhecer todo tipo de informação mas, ao
mesmo tempo, devemos interpretá-la de acordo com as qualidades que lhe
são atribuídas. Você pode reconhecer que um rumor existe mas não precisa
acreditar no rumor. Você pode aceitar que uma opinião existe mas não
precisa concordar com ela.
6
Acredito que nos tornamos tão obcecados com a
ideia da verdade e com a possibilidade de checar as
informações que acabamos por perder aspectos
importantes que nos permitem ampliar muito a nossa
compreensão dos fatos. Lembre-se de que, por mais
objetiva que seja a descrição do evento, a própria
seleção de informações já pode excluir alguns dados
importantes para entender o fato. Nossas percepções
sobre um acontecimento são influenciadas pelos nossos
valores e pelos nossos sentimentos. Se você deseja
explorar mais profundamente a informação a respeito de
determinado acontecimento, é possível coletar dados e
esclarecer o significado da informação por meio de uma
série de perguntas como:
Quais são as versões do acontecimento?
Essas versões são coerentes ou confusas?
Que aspectos foram mais destacados?
Que aspectos foram minimizados ou, pelo contrário,
foram ressaltados?
Em que são baseadas essas informações?
Quem julgou os fatos e em que se baseou?
A comparação dos fatos foi feita por quem e baseada
em que versões?
Existe alguma incongruência nas versões?
Em que contexto essas versões se inserem?
Algumas versões trazem suposições descabidas?
Como eu vejo o acontecimento? Quais são as minhas
percepções?
Como me sinto e avalio esse evento?
Como outras pessoas estão interpretando esse
acontecimento?
Quais intenções percebo nas pessoas ao relatar o
acontecimento?
Deixei de levar em consideração algum aspecto
importante?
Minha atenção está dirigida para algo específico?
Perguntar ofende?
Eu não procuro conhecer as perguntas;
procuro compreender as respostas.
CONFÚCIO
7
José Nello Marques em seu livro sobre reportagem,
Perguntar ofende!,8 faz uma série de reflexões sobre como
uma informação maltrabalhada, por diversos motivos,
pode gerar perguntas inadequadas. A pressa em
transmitir a informação em primeira mão, a falta de
habilidade para lidar com situações delicadas, o
despreparo do entrevistador para com o entrevistado, a
falta de informação ou mesmo a distração podem gerar
incontáveis conflitos. O autor faz uma seleção do que
chama “perguntas cretinas” que escutamos nos
noticiários de rádio e televisão, alertando-nos para não
as repetir.
1. “A senhora está triste?” (com a morte do filho)
2. “E aí? Dá para vencer?” (antes do jogo)
3. “Dá para virar o placar?” (no intervalo do jogo)
4. “Está doendo muito?” (para acidentado ou contundido)
5. “Feliz com a vitória?” (depois do jogo ou da eleição)
6. “Como o senhor vê a aprovação?” (para qualquer situação)
7. “Qual a diferença entre o futebol paulista e o futebol carioca?” (na
mudança de time)
8. “Você está otimista?” (antes de qualquer disputa)
9. “O que mudou na sua vida?” (depois de ganhar na loteria ou de um grave
acidente)
10. “Qual a sua maior esperança?” (para mãe que procura um filho
desaparecido)
11. “O senhor esperava por essa tragédia?” (ao comandante depois de um
incêndio)
9
O autor sugere várias estratégias para melhorar a
interação entre jornalista e entrevistado e cita Parron,
que propõe:
Não querer resolver logo a entrevista. Apesar de os repórteres de hoje
cumprirem várias pautas por dia, todos sabem que a pressa é inimiga da
perfeição e da informação precisa.
Preparar-se adequadamente para perguntar e debater. O jornalista deverá
estar com um mínimo de conhecimento prévio sobre aquilo que irá perguntar e
transmitir.
Ouvir a resposta do entrevistado com cuidado e atenção. Muitas vezes, o
interlocutor está respondendo a determinada pergunta e o repórter não presta
a mínima atenção, mentalizando a pergunta seguinte. Nesse instante, por
absoluta falta de atenção, poderá surgir uma pergunta cuja resposta já estava
contemplada na fala anterior. O que revela fragilidade e expõe o representante
da imprensa naquele instante.
10
Avaliando os dois lados
Se alguém não está disposto a aceitar o seu ponto de vista,
tente ver o ponto de vista dele.
PROVÉRBIO LIBANÊS
11
A relação entre entrevistador e entrevistado costuma
ser muito delicada, porque pode envolver muita tensão e
ambos ficarem “armados”, comprometendo a qualidade
da informação. Entenda por que ambos podem se sentir
intimidados nessa “relação delicada”. Algumas
preocupações:
Do entrevistado
Sobre os resultados: Uma entrevista malfeita pode
prejudicar famílias inteiras e literalmente destruir
carreiras construídas com muito empenho e seriedade.
Responsabilidade em representar os interesses
pessoais e da empresa.
Falta de habilidade em lidar com a exposição pública e
com gravadores, câmeras, microfones, etc.
Medo de como a informação será editada e veiculada.
Medo de não saber reagir a algum ataque ou a alguma
pergunta inadequada.
Do entrevistador
Como a entrevista será conduzida: o número de
informações pode ser grande, o entrevistado pode se
estender na resposta ou fugir do tema.
O entrevistado pode ser monossilábico, e o rendimento
da entrevista pode ser ruim.
Pressão em acabar rapidamente a entrevista.
De ambos
Esse relacionamento pode ser marcado pela tensão,
porque antes da entrevista acontecer é difícil prever as
reações de ambos.
Falta de habilidade para lidar com situações difíceis.
Falta de habilidade no trato com pessoas. O
entrevistador pode não se sentir à vontade com
personalidades públicas, famosas, celebridades, e, por
outro lado, o entrevistado também pode não se sentir
à vontade com determinado entrevistador (famoso ou
não).
Sobre a experiência
O mais importante ingrediente na fórmula do sucesso
é saber como lidar com as pessoas.
THEODORE ROOSEVELT
12
Embora eu concorde que a falta de preparo ou
experiência pode resultar em uma entrevista “ruim”,
sinto que é dada importância exagerada a esse aspecto.
Tenho observado que jovens profissionais podem fazer
um trabalho muito competente, e profissionais
experientes nem ao menos se dão ao trabalho de prestar
atenção no que o entrevistado está falando. Eu mesmo já
fui entrevistado por profissionais pouco experientes, e o
resultado final foi ótimo; e também já fui entrevistado
por profissionais muito experientes, e o resultado final
foi, no mínimo, medíocre. Em algumas situações eu
quase não falei, porque o entrevistador usou o pouco
tempo disponível para falar de si mesmo.
Alguns profissionais se esquecem de que uma das
qualidades de uma boa entrevista é quando o
entrevistado tem a oportunidade de falar. Alguns
entrevistadores estão mais preocupados em falar do que
em perguntar e ouvir. Não estou sugerindo que o
entrevistado fale ininterruptamente e não preste atenção
no que o entrevistador pergunta. Convenhamos, é
frustrante para o entrevistado (e para o espectador ou
ouvinte) não ser capaz de concluir uma frase devido às
diversas interrupções do entrevistador.
Considero muito delicado o termo “experiência”,
porque, como observou Chris Agyris, alguns profissionais
desenvolvem a incompetência aprendida,13 ou seja, a
capacidade de usar habilidades para produzir o que eles
não desejam. Estamos todos sujeitos a desenvolver
comportamentos que conduzem a resultados que não
desejamos. Entretanto, como pode ser observado nos
veículos de comunicação como rádio, televisão, revistas,
jornais, muitos profissionais desenvolveram a habilidade
de se comunicar sem respeitar o ponto de vista do outro.
E nós, ouvintes, telespectadores, leitores, somos
submetidos a um festival de desrespeito. O que podemos
fazer diante dessa situação? Desenvolver um olhar
crítico que nos permita entender e selecionar as
informações e também aprender a nos defender quando
nos sentimos desrespeitados. Não confunda “fama” ou
sucesso com “qualidade”,pois são duas palavras que
nem sempre caminham juntas. Lembre-se: esses
veículos de comunicação oferecem informações de baixa
qualidade porque têm audiência. E essa baixa qualidade
permanecerá se os índices continuarem a subir. Você
deseja contribuir para aumentar esses índices de
audiência?
Em busca de respeito
Respeito é o amor em roupas simples.
FRANKIE BYRNE
14
Mesmo que você não seja um candidato em
potencial para ser entrevistado, pense que isso poderá
acontecer com você. As estratégias a seguir são úteis
para reuniões ou quando lhe perguntam algo que você
não deseja responder ou quando você se sente
manipulado.
Falar sem pensar é disparar sem apontar.
GEORGE HERBERT
15
Se você for o entrevistado
Mantenha o foco no seu papel de entrevistado: Qual é
o seu objetivo?
Avalie se os seus objetivos coincidem com os do
repórter. Se vocês tiverem objetivos diferentes, pode
ser que você não seja a pessoa adequada para ser
entrevistada.
Você deseja falar sobre o quê?
Se você for representar uma empresa, pergunte-se se
as informações que você vai apresentar estão
alinhadas com os valores e com a filosofia dessa
organização.
Use frases curtas. Para isso faça uma simulação bem
resumida, por escrito, sobre o que você vai falar.
Procure criar respostas que durem aproximadamente
trinta segundos. (É evidente que o tempo varia de
acordo com o tipo de entrevista; estou me referindo ao
tempo-padrão no rádio e na tevê.)
Uma boa estratégia é pensar antes: Se me
perguntarem x, como eu responderia resumidamente?
Mande um material resumido sobre o tema da entrevista,
assim como um breve currículo.
Fale sobre a sua experiência pessoal.
Se a reprodução das suas informações com precisão
for um aspecto importante na entrevista, tenha você
também um gravador ou vídeo para gravar a entrevista.
Caso o que você disser seja distorcido a ponto de ter o
seu sentido completamente mudado, você terá
argumentos concretos para se defender.
Em entrevistas para televisão esteja preparado para o
entrevistador ignorá-lo quando a câmera estiver
voltada exclusivamente para você. Embora essa
situação seja muito desrespeitosa, acontece. O fato de
você ser “abandonado” temporariamente pode, muitas
vezes, ter uma justificativa plausível, como, por
exemplo, a necessidade de fazer um ajuste no
microfone do repórter ou de retocar a maquiagem dele.
Outras vezes, o repórter poderá encobrir o microfone,
ignorar você completamente e falar sobre o resultado
do jogo de futebol da semana passada, ou fazer
piadinhas com a equipe e, ainda por cima, falar alto.
Quando a câmera voltar para o apresentador, ele vai
se recompor rapidamente e continuar a falar como
estivesse prestando atenção no diálogo. Pura
encenação.
A estratégia para esse tipo de situação é dirigir a sua
atenção para a câmera e não mais para o entrevistador.
Quando isso aconteceu comigo, eu só me saí bem dessa
“saia justa” devido às aulas de interpretação que eu tive
anteriormente. Eu já havia ensaiado uma cena, e o
diretor começava a sussurrar na primeira fileira, ou,
então, lia uma revista intencionalmente, ignorando o que
se passava no palco. É verdade que isso nos
desconcentrou algumas vezes até que aprendemos a
lição: “O show deve continuar!”, você não tem controle
sobre as ações do outro, mas tem sobre as suas próprias
ações – trate o seu entrevistador com respeito.
Gentileza, sim. Mas não subserviência.
O repórter deve interromper o entrevistado
sempre que ele estiver esticando a resposta
ou fugindo da pergunta.
Nunca se intimidar mas sempre com respeito.
JOSÉ NELLO MARQUES
16
Se você for o entrevistador
Apresente-se e fale sobre seu objetivo:17
“Meu nome é...”
“Eu sou um repórter (ou produtor) de...”
“Estou fazendo uma matéria sobre...”
“Eu gostaria de entrevistá-lo porque...”
Ajude o seu entrevistado a estar congruente com o
“seu” veículo de comunicação: quem é o seu público,
que aspectos você gostaria que fossem ressaltados na
entrevista, etc.
Não exponha o entrevistado a uma situação delicada:
não tente arrancar uma informação completamente
fora de contexto e não o ridicularize, não o faça falar
sobre um assunto para o qual ele não esteja
preparado. Lembre-se de que ele é seu convidado e
merece todo o respeito.
Se o entrevistado der respostas monossilábicas, tenha
preparado antes da entrevista um “plano B”: Nesse caso
você poderá fazer mais perguntas, exercer maior
controle sobre a entrevista, inserir comentários de
outras pessoas, pedir que os ouvintes ou
telespectadores enviem perguntas, etc.
Quando você for atacado
Um direito não é o que alguém dá a você,
é o que ninguém pode lhe tirar.
HAMSEY CLARK
18
Para recuperar seu sentimento de controle, tenha em
mente o seguinte princípio:
As pessoas têm o direito de perguntar a você o que elas desejarem
e
você também tem o direito de responder o que bem entender.
Por mais absurda que seja a pergunta, ninguém pode
obrigá-lo a responder algo que você não queira. Numa
situação de entrevista na mídia, o entrevistador tem o
poder nas mãos. Câmeras, luzes, público e entrevistador
podem intimidá-lo somente se você permitir. Nesse
sentido, vale lembrar que você é dono da informação e
tem autoridade sobre ela.
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS QUANDO VOCÊ DEPARAR
COM:
Perguntas fora de contexto:
“Não me sinto à vontade para responder a essa pergunta.”
“Não me sinto preparado para responder.”
Interrupções:
“Terei prazer em responder assim que eu concluir esse pensamento.”
“Eu já respondo.”
Perguntas ridículas e pessoais:
“Eu te desculpo por ter perguntado, se você me desculpar por não responder.”
19
Perguntas sobre informações confidenciais:
“Não estou autorizado a divulgar esses dados.”
Perguntas que o pegam desprevenido e você precisa
de tempo para pensar:
“Preciso de mais tempo para pensar para poder responder a essa pergunta.”
“Eu gostaria de pesquisar para responder a essa pergunta.”
Perguntas ou observações vagas – peça informações
específicas: Exemplo:
O entrevistador: Não entendi sua explicação.
Você: Tudo bem. O que especificamente você não entendeu?
(Se julgar adequado: Eu ficaria grato se você pudesse
me falar como melhorar a minha maneira de explicar o
assunto).
Perguntas manipulativas:
Exemplo:
O entrevistador: Você fez uma declaração no jornal x dizendo y. O que você tem a
dizer a respeito disso?
Você: Essa informação está baseada em especulações.
Perguntas mal-intencionadas:
“Por que você quer saber?”
Perguntas que “jogam você contra o outro”:
Normalmente essas perguntas são feitas com o intuito
de mostrar outro ponto de vista sobre o assunto. Pode
ser alguém com quem você tenha se desentendido ou
de quem você não goste, ou alguém que tenha uma
visão de mundo completamente diferente da sua. Isso
não justifica desrespeitar um colega de profissão ou
qualquer outra pessoa que seja. Para não alimentar
uma possível situação de conflito, não entre no
perigoso jogo das depreciações. Se você deseja
minimizar essa situação, dê as informações solicitadas
e não faça comentários depreciativos.
Exemplo:
O entrevistador: O que você acha do trabalho de y?
Você: Temos visões diferentes sobre o assunto.
Perguntas “cretinas”:
Imagine um repórter perguntando para uma mãe que
acabou de perder o filho: “Você está triste?” (ou pense
em qualquer outra das perguntas cretinas
apresentadas anteriormente). Por mais agredido que
você se sinta, não parta do princípio de que o repórter
esteja mal-intencionado. Pode ser que ele esteja
agindo de forma mecânica e acredite que o fato de
você falar e “botar para fora tudo que está sentindo”
vai confortá-lo. Mesmo que você perceba que a
intenção do repórter é arrancar-lhe lágrimas (afinal de
contas isso pode aumentar a audiência), lembre-se de
que as intenções nem sempre são claras, e uma
situação que envolve forte impacto emocional não é o
momento mais adequado para identificar as intenções
do outro.
Muitos iniciam entrevistas comperguntas óbvias e
pouco imaginativas, simplesmente porque consideram
que é uma forma simples de iniciar um diálogo. Do
ponto de vista da comunicação, considero essa atitude
problemática. Fazer perguntas óbvias num momento
de forte impacto emocional é considerar que as
emoções humanas podem ser alteradas como se
estivéssemos apertando uma tecla de computador.
Não espere que a pessoa que se sentiu atacada se
recupere logo no minuto seguinte; essa atitude, ao
contrário, ativará todos os mecanismos de defesa
dessa pessoa. Para se comunicar bem é preciso ter
empatia, e isso só é possível com um mínimo de
segurança por parte do entrevistador; porque o que
ocorre na grande maioria das vezes, quando se faz
uma pergunta óbvia, é uma situação de grande tensão.
Outro fator que considero responsável pelo uso abusivo
da pergunta óbvia é a possibilidade da edição. É
evidente que podemos editar o filme gravado e
guardar os melhores momentos da entrevista, mas a
pergunta óbvia, embora “não apareça” na tela, deixa
seu forte rastro no diálogo. É possível editar filmes, não
emoções. A situação pode envolver muito sofrimento,
por que aumentá-lo?
O resumo da ópera
Comunicação é a arte de ser entendido.
PETER USTINOV
20
Comunicar-se bem é uma arte e, como qualquer arte,
requer treino e dedicação de todas as pessoas envolvidas
no processo. O respeito mútuo nessa dinâmica só tende
a aumentar a empatia e permite que o público
compartilhe informações de qualidade, sinceras e
espontâneas, e isso já é sensacional.
1
  Gustavo Capanema, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 37.
2
  Antônio Houaiss & Mauro de Salles Villar, Dicionário Houaiss da língua portuguesa
(Rio de Janeiro: Objetiva, 2001), p. 1.363.
3
  Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais,
cit., p. 150.
4
  Richard Carlson, Não faça tempestade em copo d’água no trabalho: maneiras simples de
minimizar o estresse e o conflito enquanto aproveita o melhor de si e dos outros (Rio de
Janeiro: Rocco, 1999), p. 130.
5
  George Bernard Shaw, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São
Paulo: Arx, 2004), p. 128.
6
   Edward de Bono, Teach Yourself to Think (Londres: Penguin Books, 1996), p.
117.
7
  Confúcio, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 137.
8
    José Nello Marques, “Perguntar ofende!”: perguntas cretinas que jornalistas não podem
fazer (mas fazem) (São Paulo: Disal, 2003).
9
  Ibid., pp. 118-119.
10
 Ibid. pp. 99-100.
11
 Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais,
cit., p. 239.
12
 Theodore Roosevelt, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 424.
13
 Chris Argyris, “Skilled Incompetence”, em Harvard Business Review on Effective
Communication (Boston: Harvard Business School Press, 1999), p. 102.
14
 Frankie Byrne, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 649.
15
 George Herbert, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 128.
16
 José Nello Marques, “Perguntar ofende!”..., cit., p. 24.
17
 Lilyan Wilder, 7 Steps to Fearless Speaking (Nova York: John Wiley & Sons, 1999),
p. 176.
18
 Hamsey Clark, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 364.
19
 Barbara Pachter & Susan Magee, The Power of Positive Confrontation: the Skills You
Need to Know to Handle Conflicts at Work, Home and in Life (New York: Marlowe &
Company, 2000), p. 226.
20
 Peter Ustinov, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 144.
No trabalho
“Preciso fazer algo” resolverá
mais problemas do que
“algo precisa ser feito”.
GLENN VAN EKEREN
1
Uma abordagem bastante útil para a resolução de
conflitos no meio corporativo (e também no nível
pessoal) é a escada de inferência, idealizada por Chris Argyris
e Donald Shön, ferramenta que permite organizar o
raciocínio passo a passo para tomar decisões sobre como
agir.
Provavelmente você deve estar se perguntando:
“Para que eu preciso saber organizar o meu raciocínio?”.
Sei que a vida seria muito entediante se tivéssemos de
refletir sobre por que raciocinamos dessa ou daquela
maneira. Na realidade, não pensamos sobre o modo
como raciocinamos. Isso nos parece extremamente
óbvio, e é justamente por isso que não avaliamos os
dados em que se baseiam nossas conclusões.
Entretanto, em situações complexas ou de conflito,
as pessoas chegam a diferentes conclusões e se
desentendem, cada uma tentando impor seu ponto de
vista, sem refletir sobre os argumentos que as fizeram
pensar dessa ou daquela maneira. Entender o que o leva
a assumir determinada posição é uma habilidade
essencial para a resolução de conflitos e para a tomada
de decisões complexas, porque seu raciocínio pode
limitar suas chances de encontrar soluções e de avaliar
diferentes opções de ação.
Ao tornar o nosso processo de pensamento explícito,
a escada de inferência nos permite refletir sobre os
seguintes aspectos:
Nosso modo de pensar contribui para o conflito?
As crenças a respeito de determinada situação limitam
a compreensão do problema?
Existem outras alternativas mais eficientes para se
lidar com a situação conflituosa?
É necessário levantar mais dados para tomar uma
decisão?
A escada de inferência2
Passos da escada de inferência
Dados observáveis: como um filme seria capaz de
registrar.
1. “Seleciono dados a partir do que observei.”
2. “Atribuo significado aos dados que selecionei.”
3. “Crio pressupostos baseados no significado.”
4. “Tiro conclusões com base no significado.”
5. “Adoto crenças.”
6. “Realizo ações com base em minhas crenças.”
7. “Obtenho resultados que criam mais dados
observáveis e que influenciarão quais dados
selecionarei no futuro, reforçando a minha crença.”
Obs.: O loop reflexivo se refere a como nossas crenças
influenciam os dados que selecionaremos no futuro.
Exemplo prático: conflitos entre integrantes de uma equipe
Situação: Conflitos que ocorrem durante a reunião dos
integrantes do departamento com a presença da
diretoria.
Dados observáveis: O que eu observei durante a reunião
do departamento (você faz uma observação seletiva, ou
seja, observa apenas alguns aspectos da reunião,
enfatizando mais determinados aspectos e menos
outros).
1. Seleciono dados: “Quando dei uma ideia para melhorar o
atendimento aos nossos clientes, o Sérgio desviou o
olhar, deu risada e fez um comentário com o Paulo.”
2. Atribuo significado: “O fato de o Sérgio ter desviado o
olhar, dado risada e feito comentários paralelos significa
que ele despreza as minhas ideias.”
3. Crio pressupostos: “Ele não está disposto a colaborar
comigo.”
4. Tiro conclusões: “Se eu apresentar outras ideias, serei
ridicularizado por ele.”
5. Adoto crenças: “Ele me ridiculariza e quer me prejudicar.”
6. Realizo ações: “Não falarei mais sobre as minhas ideias
com o Sérgio, porque ele quer me prejudicar.”
7. Com essa ação, eu obtenho resultados que tendem a reforçar a minha
crença: “Como acho que ele quer me prejudicar, vou
tratá-lo mal. Não falo mais com ele. Nosso
relacionamento no departamento piora, e eu reforço a
crença de que ele realmente quer me prejudicar.”
Ao observar o comportamento de Sérgio, você pode
concluir: “Ele quer me prejudicar” – conclusão que
influenciaria sua maneira de observar o que ele faz. Esse
tipo de conclusão é conhecido como salto de abstração, pois
há uma passagem tão rápida para as generalizações
(“Ele quer me prejudicar”) que não se tem tempo de
testá-las. Como você parte do princípio de que Sérgio
quer prejudicá-lo, tenderá a observar seletivamente
todas as suas ações que se encaixarem nesse conceito
ou maneira de pensar. Assim, passará a tratá-lo como se
ele fosse uma ameaça e decide: “Já que ele quer me
prejudicar, vou tratá-lo mal”; ele, por sua vez, reagiráao
seu comportamento, o que eliminará qualquer
possibilidade de mudar a dinâmica da relação.
Esses saltos de abstração podem contribuir para o
agravamento do conflito, pois, mesmo que sua conclusão
seja baseada em dados observáveis, não deixará de ser
uma inferência, uma suposição, até que você a teste É
necessário testar todos os saltos de abstração? Não.
Você pode não achar adequado questionar e explorar
mais profundamente os dados que o levaram a tirar
certas conclusões. No entanto, lembre-se: em conflitos
ou em situações complexas, se você achar que suas
conclusões podem ser imprecisas ou desejar saber mais
sobre os dados em que as conclusões das pessoas
envolvidas estão baseadas, vá em frente.
Como checar suposições?
Preconceito economiza muito tempo,
porque você pode formar uma opinião sem fatos.
ANÔNIMO
3
Após fazer o exercício da escada de inferência, você
terá a oportunidade de checar suas suposições. Imagine
que você queira verificar se o fato de Sérgio ter desviado
o olhar, dado risada e feito comentários paralelos significa
que ele despreza suas ideias. É possível fazer isso de
diversas maneiras:
Faça uma pergunta aberta: “Sérgio, o que você achou da
minha apresentação?”.
Teste sua suposição com uma pergunta: “Observei que, durante
a reunião, enquanto eu falava, você desviou o olhar,
deu risada e fez comentários paralelos. Você discordou
de algo que eu falei?”.
Questione os significados dos gestos: “O que significaram seus
gestos durante a reunião ?”.
Fique atento para a forma que você faz a pergunta.
Um vestígio de agressividade na sua voz poderá
desencadear uma atitude defensiva por parte da outra
pessoa. Observe também algum sinal de incongruência
nas respostas; o outro pode estar mentindo. Você
acreditaria nas respostas, considerando que se trata de
um conflito? A ideia é que você faça perguntas
exprimindo qual o impacto do comportamento do outro
sobre você.
Para apresentar seu ponto de vista sem ser
agressivo, você pode usar uma das estratégias
apresentadas neste livro, dizendo algo como: “Eu me
senti desrespeitado com o fato de você desviar o olhar e
fazer comentários paralelos durante a minha
apresentação. Nós nos entenderemos melhor se
pudermos conversar sobre as ideias que eu apresentei.
Tudo bem?”. Mesmo que você fale com jeito, Sérgio
também pode ficar na defensiva, mas isso não está sob o
seu controle.
O próximo passo é ficar atento à congruência das
respostas dele. Se ele lhe disser que não agirá mais
daquela maneira quando você falar, mas continuar a
desviar o olhar, a rir e a fazer comentários paralelos, tais
sinais de incongruência formarão um conjunto de
informações valioso. Você confiaria nas palavras ou nas
ações dele? O que você faria nessa situação?
Exemplo prático: avaliação de um novo projeto
A escada de inferência também é muito útil quando
você for iniciar um projeto. Avaliá-lo, antes de iniciá-lo,
leva você e os outros integrantes da equipe a assumir
determinada posição economizando um tempo, em
geral, despendido em discussões e reuniões
improdutivas.
Suponha que você seja o novo gerente do Serviço de
Atendimento ao Cliente e sinta necessidade de
incrementar o atendimento. Como você sabe, gerentes
de outros departamentos costumam resistir em investir
dinheiro na melhoria dos serviços, argumentando que
isso é desnecessário, porque acreditam que os clientes
compram com base no preço, e não no serviço.
Você tem todo o direito de não concordar com esse
ponto de vista, mas, se deseja criar empatia e ser
ouvido, respeite-o. Respeitar não significa concordar. Lembre-
se de que, embora esse tipo de pensamento tenha sido
válido no passado, não o é mais. Você pode apresentar
seus argumentos sem criar animosidades, utilizando a
escada de inferência. Se necessário, fale sobre os
resultados a longo prazo, caso não seja tomada nenhuma
providência.
Situação: Implantar melhorias no Serviço de
Atendimento ao Cliente.
Dados observáveis: Nosso serviço de atendimento é
ineficaz, se considerarmos o número de reclamações
recebidas diariamente.
1. Seleciono dados: “Nossas duas principais concorrentes já
investiram em treinamento para atender os clientes, e
seus preços são quase os mesmos que os nossos”.
2. Atribuo significado: “Hoje a ineficácia do nosso serviço
não representa perda de mercado para a empresa,
mas em cerca de um ano a situação deverá mudar,
porque as outras empresas terão feito melhorias no
setor e terão maior vantagem competitiva”.
3. Crio pressupostos: “Precisamos investir em melhorias no
atendimento para não ficarmos defasados no
mercado”.
4. Tiro conclusões: “Se não investirmos em melhorias no
atendimento, perderemos a nossa participação no
mercado”.
5. Adoto crenças: “Podemos ganhar maior participação no
mercado se melhorarmos o atendimento ao cliente.”
6. Realizo ações: “Proponho algumas estratégias, entre elas
a contratação de mais funcionários para o setor de
atendimento ao cliente, a fim de tornar o sistema
mais ágil”.
7. Com essa ação, obtenho resultados que tendem a reforçar a minha
crença: “Estou convencido de que é necessário
melhorar o Serviço de Atendimento ao Cliente, e
acredito que possamos alcançar o padrão de
qualidade dos concorrentes em seis meses”.
O exemplo apresentado é um resumo da escada de
inferência para fins didáticos, para que você entenda o
funcionamento do conceito. Lembre-se de que nesse
exemplo as inferências (suposições) são feitas sobre um
projeto que ainda não foi concretizado. Na prática,
acrescente exemplos específicos e concretos, como, por
exemplo: “Quem são as empresas concorrentes?”, “Quais
ações as outras empresas realizaram para melhorar o
atendimento?”, “Qual o custo básico do projeto?”, “Quais
os benefícios a curto, médio e longo prazos?”. Por
enquanto, as ações se limitam ao levantamento de
dados e propostas para o projeto. Tudo bem: mesmo que
a empresa opte por não fazer melhorias no Serviço de
Atendimento ao Cliente, pelo menos a ideia foi analisada,
e isso já tem grande valor.
Sobre as crenças
Acreditamos com facilidade no que desejamos.
JÚLIO CÉSAR
4
Nossas crenças guiam nossas ações e são as regras
que norteiam nossas vidas. Não se trata de fatos,
embora muitas vezes nos pareçam tão óbvias que as
confundimos com eles. Consideramos muitas de nossas
crenças imutáveis, mas não o são; elas influenciam
enormemente a maneira como compreendemos o mundo
e como fazemos sentido para o que está à nossa volta.
As crenças também funcionam como profecias
autorrealizáveis e exercem influência no nosso
comportamento. Se você se acreditar tímido, agirá de
acordo com essa crença, mesmo que não queira que ela
seja verdadeira. Pode, por exemplo, falar extremamente
baixo e evitar estabelecer contato visual com outras
pessoas. Se, por outro lado, se considerar comunicativo,
agirá de acordo com isso e poderá se sentir à vontade
falando com pessoas que acabou de conhecer.
As crenças geram ação; se você não obtiver os
resultados que deseja, poderá mudá-las. Você pode
escolher no que acreditar. Apesar disso, tendemos a
reforçar nossas crenças por meio do que observamos,
porque isso nos traz segurança. Declarações como “Eu
tinha certeza de que isso iria acontecer”, “Eu não
disse?”, “Eu sabia”, “Eu avisei” confirmam que nossas
crenças estavam corretas.
Nossas crenças formam nossos modelos mentais –
“os princípios pelos quais o mundo parece funcionar, com
base na nossa experiência”5 –, que podem ser individuais
ou coletivos. Segundo David Hutchens:
Quando indivíduos estão organizados juntos, os grupos e as organizações
que eles formam também desenvolvem modelos mentais. Organizações,
famílias, governos... eles são todos governados pelos pressupostos e crenças
coletivos, profundamente arraigados nos indivíduos.
6
Imagine que os integrantes de uma equipe
desenvolvam o mesmo modelo mental para avaliar uma
situação. Isso pode limitar muito sua compreensão,
porque todos passama pensar da mesma maneira.
Nesse caso, é muito fácil esquecer as perguntas “Como
as outras pessoas veem a situação?” ou “Será que
nossas crenças são adequadas para avaliar a situação de
modo eficaz?”. Lembre-se de que suas crenças não são
imutáveis, e o que pode ter sido adequado no passado
não o é no presente.
Nossas crenças influenciam a maneira como
reagimos diante de novas situações, mas nem sempre
isso pode ser previsto por pesquisas de mercado. De
Bono faz uma reflexão interessante a respeito disso:
Em negócios, as pessoas usam muito a pesquisa de mercado para tentar
prever se um novo produto será bem-sucedido. A pesquisa de mercado nos
fornece boas informações sobre o que as coisas são, e não sobre o que as
coisas poderiam ser. A pesquisa de mercado sempre olha para trás, quando
as perguntas são projetadas para se olhar para a frente. Quando os clientes
de um banco foram questionados sobre se gostariam de sacar dinheiro de
uma “máquina”, a maioria deles indicou que gostaria muito mais de ser
atendida por um funcionário de carne e osso. Mas, depois que os caixas
eletrônicos foram instalados e os clientes se acostumaram com eles,
chegaram à conclusão de que preferiam as máquinas aos caixas humanos.
Filas se formavam nos caixas eletrônicos mesmo quando os caixas humanos
não estavam ocupados. No Japão, as pessoas não usam muito pesquisa de
mercado; preferem testar e deixar o mercado decidir. É muito difícil para
uma pessoa dizer como ela reagiria a algo que ainda não experimentou.
7
Não estou dizendo que as pesquisas de mercado não
são importantes; elas são muito úteis. Entretanto, em
alguns casos, pode valer a pena experimentar um
produto ou serviço para obter dados testados na prática
e poder aperfeiçoá-los ou tirá-los do mercado. É evidente
que isso gera custos, mas em alguns setores, como o da
moda, enormemente influenciado pela mudança de
conceitos dos consumidores, vale a pena correr riscos.
Os produtos e serviços que consumimos também são
influenciados pelos nossos conceitos, hábitos e
costumes.
A moda, afinal de contas, não passa de uma epidemia induzida.
GEORGE BERNARD SHAW
8
O mercado da moda é um caso clássico que
demonstra que somos capazes de nos adaptar
rapidamente a vários conceitos diferentes. O que há uma
década era considerado extremamente elegante hoje é
tido como algo de mau gosto, e vice-versa.
Por que aceitamos novos padrões para nos vestir?
Porque também mudamos nossos conceitos sobre o que
consideramos trivial ou bizarro. Nesse sentido, os hábitos
podem ser mudados, e uma pesquisa de mercado nem
sempre é capaz de avaliar como as pessoas reagiriam a
um novo conceito. Antes de as calças jeans rasgadas
estarem na moda, por exemplo, seria pouco provável as
pessoas aceitarem pagar caro por uma peça de roupa
toda furada, rasgada ou desfiada. Porém, de tanto esse
tipo de moda ser veiculado na mídia, nos acostumamos a
esse padrão e deixamos de estranhá-lo. Depois da fase
de estranhamento, começamos a achar o jeans furado
interessante e decidimos até comprá-lo.
Eu reelaboraria a declaração de Bono da seguinte
maneira: “É muito difícil, para uma pessoa, dizer como
reagiria a algo que ainda não experimentou ou a algo a
que não está acostumada”. Gostaria de chamar a
atenção para o fato de que desconsiderar outras
maneiras de abordar os acontecimentos, porque as
informações são automaticamente descartadas por não
se enquadrarem em nosso modelo mental, pode limitar a
criatividade na busca de soluções para os conflitos e
para encontrar novas estratégias de ação. Veja o caso do
jeans rasgado. Se você partisse do princípio de que as
pessoas não comprariam uma calça rasgada, pensaria de
maneira completamente diferente do que se partisse do
princípio de que as pessoas podem comprar um calça
cheia de furos.
Sobre o levantamento de dados
O cérebro é como um paraquedas.
Só funciona quando está aberto.
JAMES DEWAR
9
Ao analisar as informações que nos levaram a tirar
determinadas conclusões, podemos avaliar
conscientemente se é necessário levantar mais dados
para entender a situação sob diferentes aspectos.
Quando todas as pessoas envolvidas explicitam seu
pensamento, tornando-o aberto à investigação, temos
diversas vantagens. Como afirma Peter Senge:
Eu poderia dizer: “Aqui está o meu ponto de vista e a forma como cheguei
até ele. Como ele soa para vocês?” Quando se utiliza apenas a
argumentação, a meta é vencer a discussão. Quando se associam indagação
e argumentação, a meta deixa de ser “vencer a discussão”e passa a ser
encontrar o melhor argumento.
10
Sobre os comportamentos defensivos
Você age quase automaticamente com base em
crenças, e isso pode se tornar um verdadeiro problema
quando suas ações contribuem para produzir o que não
deseja – elas podem, inclusive, contribuir para o conflito.
Suponha que você tenha provas concretas de que alguns
funcionários do seu departamento criticam o que você
faz. Você pensa: “Cada vez que eu falo, sou criticado” e
age em função disso: “Se cada vez que eu disser algo for
criticado, não falarei mais”. Uma das maneiras de se
proteger das críticas é evitar expor seu ponto de vista.
Não há nada de errado nisso, desde que tal ação leve
aos resultados que você deseja.
E se o fato de não expor as suas ideias piorar a
situação?
A escada de inferência permite avaliar suas ações
em um contexto específico, e você poderá questionar se,
com elas, está obtendo os resultados que deseja. Uma
das opções para mudar seu comportamento seria fazer
um acordo com os funcionários do departamento e pedir
a eles que se comuniquem de maneira construtiva. Você
também pode decidir expor suas ideias de outro modo.
Será que o seu tom de voz não é demasiado agressivo e
coloca os outros na defensiva? Será que você apresenta
suas ideias como se fossem a única maneira de encarar
o problema, fazendo os outros se sentirem
desrespeitados? Será que você tem apresentado suas
ideias em momentos inadequados?
Sobre as conclusões
Independentemente da conclusão a que você chegar
por meio da escada de inferência, ela não deixa de ser
um conjunto de informações, e só gerará resultados se
for transformada em ações. Para reduzir as
possibilidades de desentendimento, é bastante útil fazer
um levantamento das vantagens e desvantagens das
conclusões. Não existe uma conclusão melhor do que
outra – cada uma gera um resultado diferente. Qual
resultado é o mais adequado para a empresa no
momento? Qual é a prioridade atual da empresa? Quais
são as consequências dessa decisão a longo prazo?
Suponha que duas empresas entrem em conflito e
sua equipe faça o exercício da escada de inferência.
Imagine que concluam que, em razão do estresse e do
desgaste gerados no conflito, a equipe não tem
condições de levantar dados de maneira adequada. Os
dados já reunidos são profundamente afetados pelos
rótulos atribuídos aos oponentes, como “desonestos”,
“manipuladores”, “mentirosos”, “incompetentes”, etc. Ao
rotular os oponentes, voltamos o foco do conflito para as
pessoas, e não para o que elas fizeram.
Conforme Cloke e Goldsmith, quando identificamos
as pessoas como o problema, isso piora ainda mais as
coisas.
Como? Se nós definirmos o problema como sendo as pessoas, o único
remédio será matá-las ou tirá-las da nossa presença. A primeira opção é
ilegal e imoral. A segunda é impossível ou ineficiente, pois transfere o
problema para outro lugar, fazendo-nos sentir impotentes e frustrados.
11
Avalie, nesse momento, a possibilidade de
contratação de um mediador para dar andamento às
negociações.
Sobre o pensamento sistêmico e a resolução de
conflitos
A gente tropeça sempre nas pedras pequenas,
porque as grandes a gente enxerga.
PROVÉRBIO JAPONÊS
12
Como já foi dito, a escada de inferência permite
avaliar os argumentos que sustentam determinadas
conclusões para a tomada de decisões. Até o momento,
temos somente informações nas quais basearemos
nossas ações.É possível resolver o conflito de diversas maneiras:
podem-se trabalhar suas causas ou suas consequências.
Suponha que você tenha um funcionário que não
trabalhe de acordo com os padrões de qualidade da
empresa. Uma das maneiras de resolver o problema
seria dispensá-lo e contratar um funcionário mais
competente. Outra maneira seria investigar os motivos
pelos quais seu funcionário não trabalha de acordo com
os padrões de qualidade exigidos. Nesse sentido,
poderiam ser levantadas várias questões:
Foram dadas instruções claras ao funcionário?
Ele é informado regularmente sobre essas instruções?
Essas instruções lhe são cobradas?
Ele recebeu treinamento adequado?
Suponha que você tenha chegado à conclusão de
que o funcionário não recebeu treinamento adequado e
por isso não age de acordo com os padrões de qualidade
da empresa. Nesse caso, não seria eficiente despedi-lo e
contratar um novo funcionário, pois, se a empresa não
oferece um bom treinamento, provavelmente o novo
funcionário também não trabalhará com eficiência. É útil,
então, aplicar o conceito de pensamento sistêmico na
resolução de conflitos. O pensamento sistêmico é a arte
de compreender como funciona um sistema – físico,
social, vivo ou mecânico, como o sistema digestório, seu
sistema de crenças, um trabalho em equipe ou uma
campanha de marketing. Um sistema tem as seguintes
características:
O todo é maior que as partes.
Todas as partes estão conectadas e operam
conjuntamente.
O funcionamento do sistema depende do modo como
as partes estão conectadas.
Se uma parte não funcionar, isso influenciará o sistema
e provavelmente ele não funcionará.
Uma pequena mudança afetará todo o sistema; ele
poderá voltar a funcionar ou vir a funcionar ainda
melhor.
Todo sistema tem um tamanho ideal. Aumentá-lo não
implica torná-lo necessariamente melhor. Aumentá-lo
ou diminuí-lo sem que sejam feitas as devidas
mudanças fará com que ele não funcione.
Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo,
você não sabe o que está fazendo.
W. EDWARDS DEMING
13
Um sistema é, na verdade, um processo. Depois que
você compreender como ele funciona, conseguirá
descobrir o que está impedindo a mudança e o que é
necessário para que ele volte a funcionar
adequadamente, sempre levando em conta as
consequências dessa mudança em todo o sistema.
Esses conceitos podem ser aplicados em diversos
sistemas: saúde, finanças, relacionamentos, negócios,
resolução de conflitos, etc. Para compreender o
funcionamento de um sistema, devem-se fazer as
seguintes perguntas:
“Quais as minhas suposições a esse respeito?”
“De que outras maneiras eu poderia pensar nisso?”
“Como as minhas suposições podem contribuir para o problema?”
“Como essa situação tem persistido?”
14
O conceito de pensamento sistêmico aplicado aos
negócios desafia muitas de nossas crenças. Não parta do
princípio de que reunir profissionais talentosos formará
uma equipe sensacional. Nem sempre isso acontecerá,
porque os integrantes dessa equipe podem ter
personalidades incompatíveis. Um dos princípios do
pensamento sistêmico é que o bom funcionamento de
um sistema depende da maneira como suas partes estão
conectadas. Isso tem inúmeras vantagens: um grupo que
funciona bem alcança resultados muito superiores aos
dos alcançados pelas partes trabalhando sozinhas.
Outro princípio do pensamento sistêmico é que o
comportamento dos integrantes do sistema depende da
estrutura na qual eles estão inseridos. Embora todos
possam funcionar adequadamente em circunstâncias
favoráveis, no mundo corporativo, as pessoas ainda são
culpadas e recompensadas como se fossem partes
independentes do sistema.
Culpar os outros pode gerar um circuito circular, que
intensifica muito o conflito. Suponha que você seja o
gerente de um departamento e que a direção da
empresa o culpe por não ter apresentado o relatório de
vendas na reunião mensal. Você depende do
departamento de vendas para obter o relatório e o culpa
por não ter lhe mandado o relatório em tempo. O
departamento de vendas, por sua vez, culpa o
departamento de informática, que não foi capaz de criar
um sistema de levantamento de dados eficiente para
obter as informações no tempo necessário. Então, o
departamento de informática culpa a direção e a gerência,
que aprovaram o sistema de coleta de dados.
Reveja o circuito de culpa e observe como culpar os
outros gera ainda mais desentendimentos. Na minha
opinião, trata-se de uma excelente estratégia para
desencadear um conflito. Evidentemente, existem alguns
sistemas mais complexos do que outros. Enquanto os
integrantes envolvidos no processo forem vistos como
entidades independentes, desconexas entre si, alguém
será culpado por tal ineficiência e, provavelmente, será
punido ou demitido (dependendo da gravidade do
problema) para dar o exemplo aos outros. Outra pessoa
será contratada, mas isso não garantirá que o sistema
funcionará de maneira mais eficiente. O problema não é
o que a pessoa faz, mas o que a estrutura do sistema lhe
permite fazer.
Sobre esse processo, McDermott e O’Connor
refletem:
Ninguém vai trabalhar para fazer um mau trabalho, mas a estrutura do
sistema pode não permitir que um bom trabalho seja feito. Se a
administração cair na armadilha da culpa, poderá demitir a pessoa que foi
responsabilizada e contratar outra – que talvez não tenha um desempenho
melhor. É a estrutura do sistema que cria os resultados. Para obter
resultados melhores, mude a estrutura do sistema.
15
Estamos acostumados a pensar em termos de causas
e consequências: de maneira linear, a causa x gera a
consequência y. Esse tipo de raciocínio é pouco eficiente
quando abordamos um sistema, porque as coisas não
são tão simples. O que importa, em um pensamento
sistêmico, é entender de que forma as partes estão
conectadas e qual é a relação entre elas. Ao analisar um
sistema, pergunte: “O que causou esse resultado?” (foco
nas causas); é menos eficiente que perguntar: “Quais
fatores influenciaram esse resultado?” (foco na relação
entre as partes do sistema). Lembre-se de que um
resultado é gerado pela interação de diversos fatores.
Imagine que você queira investigar as causas de sua
gripe. Se você pensasse em termos de causa e efeito,
perguntaria a si mesmo: “O que causou a minha gripe?”,
obtendo como resposta: “um vírus”. Entretanto, o fato de
você ter entrado em contato com um vírus não é
suficiente para explicar a gripe, pois outras pessoas
também foram expostas a ele e somente algumas
ficaram gripadas.
Outra maneira de investigar a gripe seria perguntar:
“Quais fatores influenciaram a minha saúde?”, para o
que você obteria diversas respostas. Você poderia estar
predisposto à gripe por uma série de fatores, como
estresse, má alimentação, desgaste físico e emocional ou
a combinação de todos eles. Nesse sentido, a causa da
gripe não é o fato de você ter entrado em contato com o
vírus, mas o fato de o vírus ter encontrado em seu corpo
terreno propício para se desenvolver, em razão da
interação de diversos fatores.
Sobre a cultura organizacional
Nunca derrube uma cerca até saber por que ela foi colocada.
ROBERT FROST
16
Investigar os diversos fatores que contribuíram para
determinado resultado é um modo de identificar o que
precisa ser mudado no sistema. O que é óbvio para os
outros pode não ser para você. Eu me sinto bastante à
vontade fazendo perguntas para entender o
funcionamento de sistemas e esclarecer o significado das
informações pelo fato de atuar como consultor e coach de
empresas e de pessoal. Contudo, às vezes me
surpreendo com a não tradução dos valores e da missão
de uma empresa em ações, pelo fato de as pessoas não
terem ideia clara do que possam significar.
Você já observou, nas recepções das empresas, uma
placa brilhante, de aspecto impecável, onde se leem a
missão e os valores da organização? Na grande maioria
das vezes, elas contêm informações demasiado
genéricas, como:“Nossa missão é construir um mundo
melhor, oferecendo produtos e serviços de qualidade”;
“Nossos valores são integridade e responsabilidade
social”.
Certamente, na placa não haveria espaço suficiente
para detalhar o que essas informações significam na
prática. Entretanto, descrever detalhadamente e
informar a todos os funcionários a missão e os valores da
empresa evitaria diversos conflitos, pois a missão da
empresa corresponde à sua identidade ou à sua cultura
organizacional, que engloba o conjunto de padrões de
comportamento, crenças, conhecimentos e costumes
que caracterizam a organização.
Tenha em mente que cada vez que um valor ou um
padrão de conduta da empresa for violado ocorrerá um
conflito. Aqui, é essencial perguntar: “Será que a pessoa
que violou esses valores ou padrões tinha consciência
disso?”.
Lembre-se de que os padrões de conduta variam
muito de empresa para empresa e devem ser avaliados
dentro do contexto cultural da organização. Ao avaliar,
por exemplo, um funcionário que violou uma norma, é
preciso considerar o caso de acordo com a cultura da
empresa. Conforme Alan Fowler:
Por exemplo, se o funcionário trabalha em um ambiente em que é proibido
fumar devido ao alto risco de incêndio ou de explosão, o não-cumprimento
dessa norma pode constituir falta grave. A mesma infração em um
escritório que apenas proíbe o fumo pode merecer apenas repreensão
verbal.
17
Fowler cita, ainda, algumas circunstâncias
atenuantes quando os funcionários violam algum padrão:
inexperiência, doença ou estresse, pressões não usuais
no trabalho (ter de fazer jornada dupla, por exemplo),
discriminação racial ou intimidação por colegas ou
superiores, explicação inadequada das normas ou dos
procedimentos da empresa, inconsistência na cobrança
do cumprimento de normas ou padrões, não
entendimento de instruções causadas por dificuldades da
língua.
Ao explicar aos funcionários a cultura organizacional
da empresa, ou seja, seus valores centrais, seus padrões
de qualidade e conduta, tenha o cuidado de fazê-lo com
bastante empatia. Não pressuponha que, pelo fato de
você ter explicado, eles entenderão. Se julgar
necessário, após sua explicação, peça-lhes que digam
com suas próprias palavras o que entenderam sobre o
que você disse. Ao expor claramente as regras com as
quais pretende trabalhar, você gera segurança nos
funcionários da empresa e fortalece a autoestima deles.
Eles podem até não concordar com os padrões, mas
conhecerão as bases do acordo estabelecido de maneira
íntegra e honesta.
Sobre os questionamentos
É melhor perguntar e parecer ignorante do que permanecer ignorante.
PROVÉRBIO CHINÊS
18
Assuma a postura de um consultor caso sinta
necessidade de coletar informações e esclarecer
significados. Isso é demasiado importante na resolução
de conflitos, pois, muitas vezes, você precisará fazer
perguntas aparentemente óbvias, mas nem tão óbvias
para si mesmo, para se certificar de que entendeu o
significado do que foi dito.
A técnica da escuta ativa é bastante útil.
Em um contexto empresarial, se você não se sentir à vontade para
perguntar “o óbvio” porque teme criar impaciência nos interlocutores, você
pode dissipar a tensão fazendo um comentário antes de esclarecer as
dúvidas: ”Como eu ainda não estou familiarizado com a terminologia da
empresa, gostaria de fazer algumas perguntas para esclarecer certos
conceitos”. Lembre-se de que atualmente cada companhia tende a ter um
vocabulário próprio e atribuir diferentes significados para as mesmas
palavras. Se desejar entender o assunto em questão, não se intimide em
esclarecer o que parecer confuso. Algumas réplicas eficientes são: “Se
estou entendendo bem...“, ”Deixe-me ver se compreendi direito o que você
está querendo dizer...“, “Tenho a impressão de que o que você está
querendo dizer é...“, “Corrija-me se eu estiver errado, mas me parece
que...“.
19
Como o ato de perguntar pode desencadear mais
conflitos, avalie se você realmente precisa fazê-lo. O
metamodelo de linguagem da neurolinguística,
desenvolvido por Richard Bandler e John Grinder,
identifica os padrões de linguagem que dificultam ou
obscurecem a comunicação, permitindo coletar
informações, esclarecer significados, identificar limites e
oferecer mais opções de pensamento. Lembre-se de que
você não precisa saber o significado exato de tudo, seus
mínimos detalhes, senão sua vida ficaria muito chata.
Apresentarei a seguir um resumo desse metamodelo,
que você poderá usar consigo mesmo, para fins de
autoquestionamento, ou com os outros. Ressalto a
importância de usar muita empatia (rapport) e elegância
ao questionar para não criar uma megaconfusão.
Resumo do metamodelo de linguagem
20
Deleções
Faltam informações.
Exemplo: “Isso é importante”.
Questionamento: Recupere as informações: “O que,
exatamente, é importante?”.
Algo aconteceu, mas não está claro quem o fez e quem
foi afetado.
Exemplo: “Erros foram cometidos”.
Questionamento: Recupere as informações: “Quem fez o
que, e para quem?”.
Algo foi feito, mas não está claro como.
Exemplo: “Falhei”.
Questionamento: Descubra exatamente como a ação foi
realizada: “Como, exatamente, eu falhei?”.
Uma comparação está sendo feita, mas o padrão
utilizado não está claro.
Exemplo: “Eu fiz aquilo muito mal”.
Questionamento: Descubra a base e o padrão de
comparação: “Mal, comparando com o quê?”.
Algo está sendo julgado, mas não está claro quem está
fazendo o julgamento nem qual o padrão usado.
Exemplo: “Obviamente, isso não é bom o suficiente”.
Questionamento: Descubra quem está fazendo o
julgamento e qual o padrão que está sendo utilizado:
“Quem afirma que isso não é bom o suficiente, e com
base em que padrão?”.
Generalizações
Palavras como nunca, todo mundo e ninguém são usadas
como se não houvesse exceções.
Exemplo: “Sempre tenho razão”.
Questionamento: Dê um exemplo contrário: “Já houve
alguma ocasião em que eu tenha cometido um erro?”.
Palavras como deveria e não deveria, deve e não deve implicam
uma regra necessária.
Exemplo: “Eu não deveria ligar ao meio-dia”.
Questionamento: Desafie as consequências imaginadas: “O
que aconteceria se eu ligasse?”.
Palavras como pode, não pode, capaz e incapaz estabelecem
regras sobre o que é possível.
Exemplo: “Não posso dizer isso a ele”.
Questionamento: Questione a regra generalizada e as
consequências imaginadas: “O que aconteceria se eu
dissesse?”.
Questione a impossibilidade presumida: “O que o
impede?”.
Distorções
Duas informações são ligadas como se sempre
significassem a mesma coisa.
Exemplo: “Ela está sempre atrasada, (portanto) ela não
se importa”.
Questionamento: Questione a equivalência: “De que
maneira isso significa aquilo?”; no caso: “Exatamente
como o atraso dela significa que não se importa?”.
Dê um exemplo contrário: “Paulo se atrasou, mas ele é
claramente responsável, não é?”.
Um processo se transformou em um substantivo.
Exemplo: “Tenho medo do fracasso”.
Questionamento: “Em que especificamente eu tenho medo
de fracassar?”.
O estado interno de uma pessoa é presumido sem que
haja evidências.
Exemplo: “Ele não gosta de mim”.
Questionamento: Peça evidências: “Como sei que ele não
gosta de mim?”.
Supõe-se que outros podem (e devem) ler sua mente e
agir de acordo com seus pensamentos.
Exemplo: “Se você se importasse comigo, saberia o que
quero”.
Questionamento: Pergunte como poderia saber: “Como ele
poderia saber?”.
1
    Glenn Van Ekeren, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 419.
2
    Adaptado de David Hutchens, Sombras do homem de Neandertal: trazendo luz às
crenças que limitam nossas organizações (2ª ed. São Paulo: Best Seller, 2003), p. 76.
3
  Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais,
cit., p. 332.
4
  Júlio César, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São Paulo: Arx,
2004), p. 285.
5
  Joseph O’Connor,Manual de programação neurolinguística – PNL: um guia prático para
alcançar os resultados que você quer (Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003), p. 20.
6
  David Hutchens, Sombras do homem de Neanderthal..., cit., p. 68.
7
   Edward de Bono, Teach Yourself to Think (Londres: Penguin Books, 1996), p.
129.
8
  George Bernard Shaw, apud Cyro Donizete Passos, Pensamentos para uma vida
melhor (São Paulo: Madras, 1998), p. 90.
9
    James Dewar, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 88.
10
 Peter M. Senge, A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem (16ª
ed. São Paulo: Best Seller, 2004), p. 227.
11
 Kenneth Cloke & Joan Goldsmith, Resolving Conflicts at Work: a Complete Guide for
Everyone on the Job (São Francisco: Jossey-Bass, 2000), p. 168.
12
 Apud Bruno Pacheco (seleção e organização), Oriente-se: 100 provérbios orientais
para o dia a dia (Rio de Janeiro: Nova Era, 2004), p. 104.
13
 W. Edwards Deming, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 418.
14
 Joseph O’Connor, Manual de programação neurolinguística..., cit., p. 32.
15
 Joseph O´Connor & Ian McDermott, The Art of Systems: Thinking Essential Skills for
Creativity and Problem Solving (Londres: Thorsons, 1997), p. 80.
16
 Robert Frost, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 241.
17
 Alan Fowler, Resolvendo conflitos (São Paulo: Nobel, 2001), p. 52.
18
 Apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção), Frases geniais,
cit., p. 71.
19
 Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 124.
20
 Adaptado de Joseph O’Connor, Manual de programação neurolinguística..., cit., pp.
185-188, e de Joseph O’Connor & John Seymour, Introdução à programação
neurolinguística: como entender e influenciar as pessoas (São Paulo: Summus, 1995), pp.
107-119.
Vire a página
Nem sempre é conveniente virar a página,
às vezes é preciso rasgá-la.
ACHILLE CHAVÉE
1
Parabéns! O fato de você ter chegado até aqui
significa muito; qualquer estratégia que você tenha
usado para resolver conflitos e qualquer que tenha sido o
resultado final, mesmo que tenha sido difícil, você agiu
para exercer influência sobre a situação. Você merece
celebrar essa conquista e tem toda a responsabilidade
sobre essa vitória.
O objetivo central deste livro é mostrar estratégias
para que você exerça maior influência sobre sua vida por
intermédio da resolução de conflitos. O conceito de
autoestima está baseado na sua autoconfiança para
responder eficazmente às mudanças, e é impossível
desenvolvê-la se você não acreditar, de fato, na sua
influência sobre tudo que se passa a seu redor. Seguir
esse raciocínio contribui para que você construa a vida
que deseja para si e é, portanto, uma forma de fortalecer
a sua autoestima. Comece a resolver conflitos simples,
assim você desenvolverá a sua autoconfiança para
resolver situações mais complexas. O conceito de
autoestima está intimamente ligado à sua autoconfiança.
Como refleti anteriormente, ter um bom conceito de
si mesmo não é um remédio para todos os males, mas:
É fato que as pessoas que estão de bem consigo mesmas dispõem de maior
energia para enfrentar os novos desafios. Desta perspectiva, tendem a ter
uma qualidade de vida melhor. Isso não quer dizer que nunca tenham
passado por estados emocionais desagradáveis, como a tristeza, a
depressão ou a ansiedade, ou que nunca tenham enfrentado dificuldades.
Significa apenas que são realistas, sabem reconhecer seus limites, são
capazes de avaliar sua vida e conseguem mudar seu comportamento de
modo a alcançar os resultados desejados.
2
Não estou sugerindo que ao resolver conflitos o
caminho será sempre fácil. Durante essa trajetória você
poderá sentir emoções perturbadoras como raiva e
ansiedade. Lembre-se de que o problema não é o conflito
em si, mas a maneira como você lida com ele. Quando
estamos sob estresse tendemos a nos “tornar reféns”
das emoções perturbadoras e temos a impressão de que
não temos opção de escolha. A proposta é resolver o
conflito preservando a sua autoestima e a do seu
interlocutor. Isso aumenta muito as suas chances de
seguir adiante e “virar a página” quando encontrar um
obstáculo.
Apresentei formas para desenvolver a sua
assertividade para torná-lo capaz de se expressar sem
agressividade, respeitando o ponto de vista do seu
interlocutor. A assertividade pressupõe ser autêntico e
estar disposto a defender as suas ideias de maneira clara
e em contextos apropriados. Comunicar-se
assertivamente é um meio de fortalecer a sua
autoestima; contribui muito para resolver conflitos, e
você ainda pode fazer muito para melhorar sua
qualidade de vida.
Desative bombas
Não existe um caminho para a paz.
A paz é o caminho.
A. J. MUSTE
3
A assertividade permite que demonstre suas
emoções perturbadoras de maneira construtiva, pois
supõe que você respeitará o ponto de vista do outro – o
que não significa concordar com ele. Paterson faz uma
observação importante a respeito da comunicação em
situações de conflito: agressividade gera agressividade.
O resultado usual é um jogo de contra-ataques que aumentam o ódio – o
que alguns terapeutas chamam de troca de mísseis. Ele lança um insulto,
ela lança uma pedra, ele lança uma granada, ela lança uma bomba, ele
lança um míssil, ela lança um míssil nuclear. Nada é resolvido e a situação
fica ainda pior.
4
Qualquer um de nós pode perder a cabeça num
conflito, e ainda assim é possível interromper a troca de
agressões. Você não pode controlar a reação do outro,
mas pode controlar-se. Mesmo que tenha perdido a
cabeça e agredido o seu “oponente”, interrompa a
discussão dizendo algo do tipo: “Não tenho condições de
discutir isso agora. Podemos falar sobre isso uma outra
hora?”.
Não encare essa atitude como uma fuga nem se
cobre para ser o super-homem ou a super-mulher e ter
condições físicas e psicológicas ideais para enfrentar um
conflito. É perfeitamente natural perder a cabeça,
reconhecer o que fez e interromper o processo. Se
necessário, procure um mediador.
Vire a página
Concentre-se no que está buscando,
não no que está deixando para trás.
ALAN COHEN
5
Eu sei que é tentador retornar a conflitos passados
quando nos sentimos atacados. Aguente firme, você
consegue. Machucar o outro ou tentar vencer a situação
trazendo à tona histórias do passado só vai piorar as
coisas. A situação já está suficientemente difícil para
aumentar a tensão falando sobre conflitos mal resolvidos
do passado. Atenha-se à resolução desse conflito
específico, senão você corre o risco de entrar numa
discussão interminável. Para se lembrar desse conceito,
pense na seguinte frase: “Ontem acabou ontem à noite”.
Depois de resolver essa situação específica, encerre
o assunto e coloque um ponto final no caso. A resolução
diz respeito somente às pessoas envolvidas no conflito, e
ser discreto também demonstra respeito pelo outro. Se o
seu “oponente” agiu de forma inadequada ou agressiva
durante a resolução, isso também poderia ter acontecido
com você. O que você tem a ganhar expondo a
fragilidade do seu “oponente”? Você gostaria que
fizessem isso com você? Encerre o caso sem nenhum
comentário que possa dar margem a fofocas.
Sobre a manipulação
Reconheça sempre que indivíduos são fins
e não os use como meios para seu fim.
IMMANUEL KANT
6
Comunicar-se bem é uma habilidade. Nada mais do
que isso. Algumas pessoas a dominam muito bem, outras
menos. E todos podem aprender, melhorar e aperfeiçoar
essa habilidade. Se você tem facilidade de se expressar
bem, use-a com muita ética e critério, pois você poderá
encontrar pessoas que se sentirão intimidadas com essa
sua capacidade. Lembre-se de que isso não o faz melhor
nem pior do que ninguém. Não use essa habilidade de
comunicar-se bem como um instrumentode
“intimidação” ou “manipulação”; não crie manobras para
influenciar os outros contra a vontade deles. Seu objetivo
é chegar a um acordo com o seu “oponente” e não
obrigá-lo a fazer algo que ele não queira. Você aprendeu
uma série de ferramentas neste livro que, por si sós, não
são boas nem ruins. Tudo depende da forma como você
fará uso delas. Se uma ferramenta pode ser usada para
ferir, ela também pode ser usada para curar.
Sobre a elegância
A lição sabemos de cor. Só nos resta aprender.
RONALDO BASTOS
7
 (DA CANÇÃO “SOL DE PRIMAVERA”)
Aprender uma nova habilidade e dominá-la leva
tempo e demanda empenho. Não seja exigente consigo
mesmo. Uma pessoa elegante “se caracteriza pela
harmonia, leveza ou naturalidade na apresentação e nos
movimentos”.8 Usar uma técnica com elegância significa
fazê-lo com naturalidade. Você só será “natural” se adaptar
as técnicas apresentadas para o seu estilo pessoal, de
maneira que a técnica não seja “sentida” e você não
precise fazer um “grande esforço” para aplicá-la. Ela será
tão natural a partir de um dado momento que você nem
se dará conta, pois ela será habitual e automática, e
você nem precisará mais pensar nela.
Apresentei diversos exemplos neste livro para
inspirar você. São só exemplos. Você, melhor do que
ninguém, poderá avaliar o que melhor lhe convier.
Celebre cada pequena vitória, elas o ajudarão a
continuar motivado, e o mérito será todo seu. Tenho
repetido diversas vezes para os meus clientes: “O texto
está impecável, agora só falta falar com naturalidade.”
Para que essas técnicas façam algum sentido, elas
devem ser exercitadas; depois, faça as mudanças
necessárias e continue praticando. Não espero que isso
aconteça com um estalar de dedos, mas ao escrever ou
ao falar questione: “Será que existe uma forma mais
natural de fazê-lo?”. Ensaie falar ou escrever o seu texto
de diversas maneiras e opte pela forma com a qual você
se sentir mais confortável. Se você passar a impressão
de artificialidade, o que é muito comum quando decora e
repete um texto que não tem nada a ver com você, ao
mesmo tempo coloca em risco sua credibilidade. Quem
vai acreditar que você está sendo sincero se soar
artificial?
Sobre o respeito
Você tem o seu jeito. Eu tenho o meu.
O jeito certo, o jeito correto e o único jeito não existem.
Eu tenho o meu e você tem o seu.
FRIEDRICH WILHELM NIETZSCHE
9
Uma das vantagens de aprender uma nova técnica
ou desenvolver uma nova habilidade é ter várias opções
de escolha. Agora que você conhece as estratégias de
comunicação para resolução de conflitos, pode escolher
conscientemente quando deseja usá-las. Reconheça que o
seu ponto de vista é mais um entre muitos, e respeite o
fato de que os outros podem enxergar de perspectivas
diferentes da sua. O intuito do conhecimento é melhorar
a sua qualidade de vida. Os conceitos apresentados
neste livro são úteis quando usados em contextos
apropriados. Procure não se tornar uma pessoa tediosa,
que deseja saber o significado exato de tudo nos
mínimos detalhes.
Basear a sua vida em regras de conduta
extremamente rígidas fatalmente o tornará uma pessoa
mortalmente aborrecida; e, o que é pior, você eliminará
os momentos de espontaneidade da sua existência. O
seu companheiro pode ligar para você e não ter nada de
específico para falar; o que ele quer é só ouvir sua voz.
Evite, então, a todo custo a réplica: “Pra que você
ligou?”. Deixe-o exprimir como se sente. A proposta da
resolução de conflitos é tornar a sua vida mais leve e
repleta de espontaneidade. Seja discreto se o seu
“oponente” apresentar momentos de fragilidade ou
descontrole; não interessa o que ele disse ou deixou de
dizer durante uma situação conflituosa, o que conta é
como ele está agindo no presente e ter sempre em
mente que você poderia estar no lugar dele.
Não espere a gota d’água
Os pequenos atos que se executam são melhores que
todos aqueles grandes que apenas se planejam.
GEORGE C. MARSHALL
10
Resolva os conflitos à medida que eles vão surgindo
e faça disso um hábito nas situações que são
importantes. Já observei relacionamentos que sofreram
muito com o “acúmulo de conflitos” até que uma
situação aparentemente sem importância acabou sendo
o motivo para desencadear uma sequência de agressões
violentas desnecessárias. Uma reação excessivamente
emotiva diante de uma situação é um sinal de que pode
haver conflitos mal resolvidos e emoções reprimidas, que
continuam a perturbá-lo. Exprima as suas emoções de
maneira construtiva progressivamente à medida que os
conflitos vão ocorrendo; dessa forma a tensão vai se
dissipar.
Mãos à obra
Um grama de ação vale uma tonelada de teoria.
FRIEDRICH ENGELS
11
Entenda que a sua qualidade de vida depende de
diversos aspectos, e a resolução de conflitos é apenas
um deles. Avalie o quanto você está satisfeito com os
diversos aspectos da sua vida: meio ambiente (físico),
espiritual, saúde, profissional, relacionamentos, amigos,
família, sentimental, autodesenvolvimento, finanças,
lazer. Equilibre o seu nível de satisfação nas diversas
áreas. Você não é só o seu trabalho, nem só a sua
família, nem só dinheiro, nem só qualquer coisa que seja.
A sua vida é um conjunto de áreas interagindo, e você
pode atribuir mais importância para alguns aspectos do
que para outros. O aperfeiçoamento em uma das áreas
pode gerar melhorias em outras. Se você aperfeiçoar
determinada habilidade, na comunicação, por exemplo,
poderá sentir os efeitos no relacionamento íntimo, e este
poderá, por sua vez, melhorar a sua saúde física e
psicológica. Sobretudo cuide do seu corpo. O
esgotamento dos seus recursos físicos poderá arruinar a
sua autoestima e impedir que você mobilize outros
recursos para enfrentar novos desafios.
Sendo você mesmo
Qual o primeiro dever de um homem?
Ser ele mesmo.
HENRIK IBSEN
12
Lembre-se de que qualquer mudança na sua vida
terá reflexo nas demais áreas. Talvez tenhamos levado
muito a sério e desenvolvido muito a habilidade da
flexibilidade seguindo o princípio “Se o que você está
fazendo não estiver funcionando, faça algo diferente”.
Reconheço a importância da flexibilidade para alcançar o
sucesso e ressalto que as mudanças na sua vida também
devem ser implantadas com critério; avalie como elas
influenciarão sua vida como um todo. E somente adote
uma mudança se ela estiver alinhada com os seus
valores. Como eu descrevi anteriormente, toda vez que
você viola um valor profundo, você entra em conflito.
Tenha sempre em mente que as mudanças na sua
vida são úteis para aproximá-lo da pessoa que você
gostaria de ser. Você não poderá desenvolver a
habilidade de autoliderança se não agir de acordo com
os seus valores. Não se culpe nem se arrependa das
situações em que você exerceu pouco controle. Você
continua a escrever a história da sua vida e terá muitas
oportunidades de construir a vida que deseja para si
mesmo. E se você escreveu alguma página que não
gostou? Tudo bem. Foi só uma página. Você ainda
escreverá muitas. E se o passado ainda o incomoda...
vire a página; se for preciso rasgue-a; o importante é que
você continue a escrever! Agora é sua vez. Estarei
torcendo por você. O texto a seguir permite que você
faça uma reflexão sobre sua qualidade de vida:
O paradoxo do nosso momento histórico é que temos prédios mais altos,
mas menos paciência, auto-estradas mais largas, mas pontos de vista mais
estreitos. Gastamos mais, mas temos menos, compramos mais, mas
aproveitamos menos. Temos casas maiores e famílias menores, maiores
conveniências, mas menos tempo. Temos mais diplomas, mas menos
compreensão, mais conhecimento e menos discernimento, mais
especialistas, porém maiores problemas, temos mais aparelhos, mas menos
satisfação, temos mais remédios, porém menos qualidade de vida, tomamos
mais vitaminas, porém vemos menos resultados. Bebemos demais, fumamos
demais, gastamos irresponsavelmente; rimos pouco, dirigimos rápido
demais; ficamos rapidamentebravos demais, ficamos acordados até tarde
demais, levantamos muito cansados, lemos muito pouco, assistimos
televisão demais e rezamos muito raramente.
Aumentamos nossos bens, mas reduzimos nossos valores [...]. Nós
aprendemos como nos sustentar, mas não como construir a nossa vida.
Acrescentamos anos à vida, mas não vida aos anos. Chegamos até a Lua,
mas temos dificuldade em atravessar a rua para conhecer um novo vizinho.
Conquistamos espaço exterior, mas não interior. Fizemos coisas maiores,
mas não melhores. Nós limpamos o ar, mas poluímos a alma. Dominamos o
átomo, mas não nossos preconceitos. [...] Aprendemos a correr, mas não a
esperar [...].
13
Não importa a qualidade de vida que você tem hoje;
o que realmente importa é quanto você pode influenciá-
la positivamente. E muito depende de você: conceda
tempo para você, não deixe o seu cérebro ficar inativo,
cerque-se do que você gosta, cuide da sua saúde,
liberte-se dos seus medos, solte suas amarras, viva com
a corda toda, resolva conflitos, vire a página e siga
adiante!
1
  Achille Chavée, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações (5ª ed. São Paulo:
Arx, 2004), p. 575.
2
  Karim Khoury, Com a corda toda: autoestima e qualidade de vida (São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2002), p. 17.
3
  A. J. Muste, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e seleção),
Frases geniais (Rio de Janeiro: Ediouro, 2004), p. 375.
4
  Randy J. Paterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas and Stand up
for Yourself at Work and in Relationships (Oakland: New Harbinger, 2000), p. 193.
5
  Alan Cohen, apud Franklin Covey, Escolha: escolha a vida proativa que você deseja (Rio
de Janeiro: Campus, 2003), p. 23.
6
    Immanuel Kant, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 359.
7
    Ronaldo Bastos, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 56.
8
  Antônio Houaiss & Mauro de Salles Villar, Dicionário Houaiss da língua portuguesa
(Rio de Janeiro: Objetiva, 2001), p. 1.108.
9
  Friedrich W. Nietzsche, apud Roberto Duailibi, Duailibi das citações, cit., p. 643.
10
 George C. Marshall, apud Cyro Donizete Passos, Pensamentos para uma vida
melhor (São Paulo: Madras, 1998), p. 92.
11
 Friedrich Engels, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 56.
12
 Henrik Ibsen, apud Paulo Eduardo Laurenz Buchsbaum (pesquisa e
seleção), Frases geniais, cit., p. 37.
13
 Extraído de Bob Moorehead, Words Aptly Spoken (Kirkland: Overlake Christian
Press, 1995), pp. 197-198.
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