Lean_Principios

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Gestão Lean 
Princípios do pensamento enxuto
Nilson Rodrigues
2023
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
Fonte: Prof. Marcos Pereira – USP (2019)
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MUDANÇA
Dr. Carlos Frederico Pinto - Autor do Livro em Busca do Cuidado Perfeito
Precisamos de um ambiente
onde a origem dos problemas 
esteja nos processos, não nas 
pessoas. 
A forma diferente de pensar nos 
conduzirá a comportamentos
diferentes
O que torna Lean tão elegantemente 
simples e ao mesmo tempo tão 
poderoso em transformar a forma como 
trabalhamos: 
o “respeito pelas pessoas” é o que 
permite que uma mudança se traduza 
em melhoria
“Uma das coisas que mais me encanta 
no modo de pensar Lean é a ideia 
básica de que qualquer mudança só se 
justifica se traduzida em mudar para 
melhor, em “kaizen”. 
O ciclo da mudança
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
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MUDANÇA 2. Forma de pensar: ter foco nos 
resultados, buscando soluções e 
não procurando culpados 
3. Modo de comportamento: 
praticar os valores da empresa, 
exemplaridade 
4. Hábitos
5. Cultura
1. Percepção: observar a realidade de “outra 
maneira” e sentir-se parte do problema
Sentir-se parte do 
problema nos leva a 
pensar de outra maneira
A forma diferente de pensar 
nos conduzirá a 
comportamentos diferentes
A repetição destes bons 
comportamentos converte-se 
em hábitos
O conjunto de hábitos de 
todos forma a cultura da 
empresa
O ciclo da mudança
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Comportamento e engajamento pessoal
Planejamento
Foco
Ética
Planejament
o
Foco
Resiliência
InovaçãoAgilidade
Confiabilidade
Produtividade
Superação
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)
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O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
Marco Teixeira - Fórum Lean (2020)
Qualidade e o Pensamento 
Enxuto com foco no valor 
agregado para o cliente
• Planejar antes de executar
• Execução Simples
• Foco nos resultados
• Mínimo de recursos 
• Máximo desempenho
• Resultados Previsíveis 
• Repetibilidade
• Criar produtos e 
serviços com inovação 
tecnológica
• Aplicar estratégias 
sustentáveis 
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Gestão Lean
• A MISSÃO, VISÃO E VALORES 
✓ Forma a identidade da 
organização
• SÃO EVIDENCIADOS 
✓ No relacionamento
✓ Nos processos 
✓ Na estrutura 
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O Modelo de Excelência Enxuta Empresarial
Fonte: PINHEIRO M. G (2017)
• Ações direcionada para a sua missão,
com práticas sustentáveis, cooperativas
e que gerem valor para a sociedade e
outras partes interessadas.
• Agilidade
• Eficiência
• Qualidade
Fonte: CAROLINE RIZZI (2017)
Evolução e Busca da Excelência Empresarial
SDCA: “Standard, Do, Check and Act”
PDCA: “Plan, Do, Check and Act”
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O Modelo de Excelência Enxuta Empresarial
• Pensamento sistêmico 
• Atuação em rede
• Aprendizado organizacional
• Inovação e Agilidade 
• Liderança transformadora
• Olhar para o futuro
Fonte: CAROLINE RIZZI (2017)
• Conhecimento sobre clientes e 
mercados
• Responsabilidade social
• Valorização das pessoas e da 
cultura
• Decisões fundamentadas
• Orientação por processos e 
Geração de valor
Direcionamento das atividades
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Planejamento estratégico
O Modelo de Excelência Enxuta Empresarial
Processo de análise da organização sob vários ângulos para definir seus rumos, por 
meio de direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas .
Utilizar o plano estratégico: instrumento esclarecedor quanto:
• À missão - para que servimos, qual é a nossa razão de ser
• À visão - onde queremos chegar como instituição
• Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar 
nossa visão
• À estratégia – como faremos para alcançar nossa visão
• Aos desdobramentos 
da estratégia – as grandes ações que precisamos conduzir, os objetivos 
estratégicos
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• Definição, analise e melhoria contínua dos processos
• Permite entender as dimensões estruturais do fluxo de 
trabalho para transformar a Organização Funcional para 
Organização por processos
• O processos principais regem e executam as atividades 
do negócio para atender as necessidades e expectativas 
do cliente
Gestão orientadas por processos
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Processo Administrativo
Processo Manutenção
Processo de Produção
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Gestão orientada por processos
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Operacional
Processos lideram a 
atividade do negócio
Organização por Processo
Processo Administrativo
Processo Manutenção
Processo de Produção
Independente de funções departamentais, a organização por 
processo rege e executa as atividades do negócio
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Processos principais 
definidos, funções ainda 
dominam
Orientação para Processo
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As funções lideram as 
atividades do negócio
Orientação Funcional
Fonte: ELDI (2014)
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Indicadores de performance
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• Obter resultados, planejar ações que modifiquem o comportamento (ser eficaz).
• Com o PDCA: Cronograma de desenvolvimento para padronizar o processo
estabelecido com base nas 
diretrizes e políticas da empresa
objetivos concebidos no planejamento 
devem ser colocados em prática 
verificação dos 
resultados alcançados 
aplicar as correções, com 
base nas avaliações da 
etapa de verificação
Fonte: ELDI (2014)
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• Empresa é vista como uma comunidade
• Melhoria Continua (Kaisen) 
• Redução permanente de perdas 
(Muda)
• Desenvolvimento de Produtos
• Produção a partir da demanda dos 
clientes
• Compreensão das necessidades dos 
clientes
Fonte: 2017 © CRW Consultoria e Treinamento Empresarial
Estrutura do Sistema Toyota de Produção
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Fonte: https:www.cltservices.net
Gestão Lean
✓ Satisfação dos clientes e demais 
Stakeholders
✓Qualidade: Métricas de desempenho
✓ JIDOKA: Desenvolver competências 
técnicas
✓Criar confiança e desafiar as pessoas
✓Criar confiança entre a gestão e as 
equipes 
✓ JIT: Equilibrio da capacidade com a 
carga (fluxo contínuo)
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ATINGIR A EXCELÊNCIA
Qualidade – Custo – Prazo – Serviços – Segurança - Gerenciamento
NENHUM DEFEITO
QUALIDADE
EM TODAS AS ETAPAS
Entregar um produto
bom ao posto seguinte
Parar a produção para
tratamento dos defeitos
JUST IN TIME
A ATIVIDADE CERTA NO 
MOMENTO CERTO
Implantar o fluxo puxado
Cadenciar através do 
takt time
ATIVIDADE NIVELADA (HEIJUNKA)
PROCESSOS ESTÁVEIS E PADRONIZADOS
GERENCIAMENTO VISUAL
VALORES – ATITUDES - COMPORTAMENTOS
HOMENS E EQUIPES
Possuir objetivos comuns
Colaboradores formados,
treinados e habilitados
Trabalho em modo canteiro
MELHORIA CONTÍNUA
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Ir no chão-de-fábrica
Saber ver
Eliminar as causas dos problemas
ENVOLVIMENTO
DOS
COLABORADORES
A Casa Lean é para todos!
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VALOR
Os 5 Princípios do Pensamento Enxuto
▪ VALOR pressupõe que você está criando algo de 
valor para o que um cliente está disposto a 
pagar.
▪ O Cliente define Valor
- definido em termos de produtos ou serviços 
específicos
- têm capacidades e funcionalidades específicas, 
- oferecidas a preços e intervalos de tempo
específicos para clientes específicos, 
- em intervalos de tempo específicos e devem 
ser isentos de defeitos
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Defina valor sob a perspectiva do seu cliente
Os 5 Princípios do Pensamento Enxuto
A Necessidade 
do cliente gera 
o Valor
Mas é 
necessário 
especificar o 
que é Valor sob 
a Ótica do 
Cliente!
Como?
Pesquisa / Levantamento / Reuniões
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Os 5 Princípios do Pensamento Enxuto
Definir e descrever os requisitos do cliente
IndutoresNecessidade CTQ
Informações
Rapidez
Conforto
Espaço para as pernas
Temperatura entre 19° e 22°
No máximo uma parada/hora de 
viagem
Chegada no destino pontual. 
No máximo 5’ de atraso
Não é intrusiva. Não há mais do 
que uma mensagem no alto-
falante/hora
Acesso fácil
Viagem de 
trem 
agradável
Geral
Difícil de mensurar Fácil de mensurarParticular
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Fluxo de Valor
• Sempre que há um
produto ou serviço
para um cliente, há
um fluxo de valor.
Pense nas atividades de um 
processo que você conheça bem e 
se pergunte ...
São mesmo necessárias ? 
O cliente quer “comprá-las”? 
Se fossem eliminadas, o produto 
perderia valor para o cliente? 
O desafio é enxergá-lo.
Na prática, alinhar na melhor sequência 
as atividades que Criam Valor.
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Identifique o fluxo de valor e elimine os desperdícios
Fluxo de valor
Fluxo de valor 
uma corrente sequencial de atividades necessárias para criar 
unidades de trabalho e entregá-las ao cliente. 
Valor agregado desperdicios
Tempo de fluxo interno ou Lead Time
reduzir o tempo de fluxo interno
controlando a variabilidade….
Estado futuro
Estado atual
Na maior parte dos processos, o que não agrega valor representa até 90 % do tempo de fluxo interno.
Quanto mais enxuto o processo, mais curto será o Lead Time. 
Quanto mais curto o LT, menores serão os custos... .
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Fluxo de valor
• É toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto ou 
serviço por todos os fluxos essenciais 
• « Dissecar » a cadeia de gera o produto ou serviço, identificando os valores.
Separar os processos em três tipos: 
1. aqueles que efetivamente geram valor;
2. aqueles que não geram valor mas são 
importantes para a manutenção dos 
processos e da qualidade; 
3. aqueles que não geram valor, sendo 
considerados desperdícios, devendo ser 
eliminados imediatamente.
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Processo de 
transformação
Três áreas do fluxo de valor
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A
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A
G
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A
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O
Cotações de 
Venda de Novos 
Produtos ou 
serviços
Pedido
Entrada de 
Pedido
Devolução 
do Cliente
Conceito até Lançamento
Pedido até o Caixa
Administrativa AdministrativaProdutiva
Matéria prima até produto 
ou serviço acabado
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Fluxo de valor 
?
Onde está o valor 
agregado para o cliente ? 
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Gestão por processos
Emerson Barboza
https://www.youtube.com/watch?v=9tZ3xXuK0UY
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https://www.youtube.com/watch?v=9tZ3xXuK0UY
Gestão por processos
Mapa 
de 
Processos
Visualizar a empresas por processos 
Guiar as tarefas relevantes a serem feitas 
para atender os processos
Controlar os processos que 
geram dinheiro para empresa 
padrão, qualidade, prazo, 
produtividade
Identificar e planejar as 
atividades a serem realizadas 
Dimensionar as necessidades 
Equipe: tamanho de equipes e 
competências necessárias
Recursos: materiais , métodos, tecnologias
Mostrar o nível de maturidade
Processo documentado e 
controlado com indicadores
“ A simplicidade é o último grau de sofisticação” (Leonardo da Vinci)
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Fluxo continuo
é a meta principal da produção enxuta
Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
• Se algum problema ocorre com fluxo
unitário de peças ou informação, toda a
processo fica paralisado.
• Se ocorre interrupção, todos são
obrigados a resolver o problema
imediatamente.
• Os membros da equipe têm que pensar,
se desenvolvendo e se tornando
melhores como funcionários e como
pessoas”.
• Alinhar etapas que realmente criam valor em uma 
sequência rápida. 
• Fazer fluir o produto ao longo do processo (sistema 
“faça um, passe um”).
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Fluxo continuo
Realizar as atividades sem interrupção, de forma contínua.
• Capaz : certa o tempo todo (qualidade)
• Disponível : sempre pronta para operar 
• Adequada : com capacidade ideal, 
evitando gargalos e ociosidades 
(investimento do tamanho certo)
Cada etapa do processo deve ser:
Os Três Fluxos: 
Enquanto você estiver verificando o processo
(no local) e observando suas células de 
trabalho, pergunte-se sempre:
A informação flui? O material flui? A mão de obra operacional flui?
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Criação de Fluxo Continuo – Benefícios 
A. Qualidade
O trabalho é passado 
diretamente para o 
próximo processo sem 
defeitos
D. Lead Time
Cadeia de suprimento 
mais curta, maior 
flexibilidade para atender 
a demanda do cliente
B. Produtividade
Minimizar perdas de 
movimento, 
armazenamento e duplo 
manuseio
E. Moral dos Membros da 
Equipe
O valor do trabalho é mais 
visível e reconhecido: 
trabalho em equipe
C. Espaço
Liberar espaço para 
novos produtos e novos 
serviços
F. Custo
Níveis de Estoque 
reduzidos
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Nivelamento 
Balanceamento adequado das atividades 
• Identificar os elos fracos no fluxo de valor
• Tornar os problemas desconfortáveis
• Estabelecer um relacionamento cliente e fornecedor 
bem definido (fluxo conectado)
• Pense no fluxo de valor como uma série de fluxos 
conectados e encontre maneiras de eliminar as perdas 
• Use processos PADRONIZADOS como base para 
melhoria contínua
• Desenvolva disciplina para manter o processo padrão.
• Estabelecer o Pull (sistema puxado)
Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.
O Padrão 
“A melhor prática repetível conhecida 
em um dado momento”
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Padronização 
Use os desvios do padrão como oportunidades para a resolução de problemas.
Utilidade
• Assegurar melhores práticas
• Identificar desvios
• Formação
• Documentação
Supervisão dos padrões
• Interna: verificação da conformidade 
e melhoria
• Transversal: compartilhar o melhor 
padrão para uma mesma tarefa
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Manter o padrão
O padrão permite consolidar o desempenho…
...sem padrão não existe a melhoria
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Filosofia do sucesso
Se conhecer
Ficar visível
Medir 
Compartilhar
Pensar 
PDCA
Otimizar
Antecipar
Melhorar
sempre
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5
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2
“ Os fatores mais importantes para o sucesso são a paciência, o foco em resultados de 
longo prazo, e não nos efeitos imediatos, reinvestimento nas pessoas, no produto e na 
indústria e um inexorável compromisso com a Qualidade”. Robert B. McCurry,
Ex-vice-presidente executivo, Toyota Motor Sales
“ As empresas excelentes, não acreditam na excelência –
apenas na melhoria continua e mudança constante”. 
Tom Peters – EUA.
“Hoje melhor do que 
ontem, amanhã 
melhor do que hoje”
Se conhecer
Ficar visível
Medir 
Compartilhar
Pensar 
PDCA
Otimizar
Antecipar
Melhorar
sempre
1
5
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3
2
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Produção Empurrada vs. Produção Puxada
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Sistema Puxado
• No Lean, o processo final solicita a um processo anterior apenas o 
componente exigido, na quantidade e no momento necessário (OHNO)
• Deixa-se que o cliente puxe o produto, ao invés de empurrar produtos 
ou serviço para os clientes (WOMACK; JONES, 2004).
• Ao contrário de empresas que empurram produtos aos clientes, 
desovando seus estoques, a empresa Lean puxa a produção
• Todos ao longo do fluxo de valor podem trabalhar ao mesmo ritmo (o 
tempo takt no processo puxador). 
O Cliente "puxa" a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto ou serviço
• Quando não há possibilidade de estabelecimento de fluxo contínuo, conectar os processos através do 
sistema puxado.
Realizar as atividades sempre e somente quando alguém solicitar (puxar).
“Não empurre nada, em nenhum lugar, em momento algum!”
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Perfeição
A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal.
• A busca pelo estado ideal deve nortear 
todos os esforços da empresa, em obter 
processos transparentes onde todos os 
membros envolvidos na cadeia (processo) 
tenham conhecimento profundo do 
processo como um todo, podendo dialogar
e buscar continuamente melhores formas 
de criar valor.
• Realizar as atividades de maneira cada vez 
mais eficaz, buscando a Excelência
A perfeição não deve ser um 
ato, deve ser um hábito.
Aristóteles 350 a.C
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MANUFATURA ESCRITÓRIO
VALOR Visíveis em cada passo, 
objetivo definido
Difícil de enxergar, objetivos 
mutantes
FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes Informações, conhecimentos
FLUXO CONTÍNUO Interações são desperdícios Interações planejadas deverão 
ser eficientes
PRODUÇÃO PUXADA Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da 
empresa
PERFEIÇÃ0 Possibilita a repetição dos 
processos sem erros
O processo possibilita 
melhoria organizacionalLean Manufacturing e o Lean Office
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Escritório Enxuto: 
• Maioria das atividades esta relacionada com a geração de informação (difícil visualizar desperdícios)
• Reduzir ou eliminar desperdícios ligados ao fluxo de informações
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O Lean Manufacturing e suas 
Ferramentas
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A casa Lean
https://www.youtube.com/watch?v=tThbQm8jqS4
Modelo de Transformação Lean
Fonte : Lean Enterprise Institute ( 
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https://www.youtube.com/watch?v=tThbQm8jqS4
A casa Lean
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A casa Lean
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A casa Lean
Benefícios
• Melhor posicionamento competitivo:
realize melhorias duráveis e consistentes
• Cultura Lean: um modelo mental Lean de 
melhoria contínua, desde a alta direção até o 
local de trabalho
• Foco no cliente: foco nas atividades que 
adicionam valor para o cliente
• Melhor qualidade: mais controle sobre os 
seus processos para entregar a promessa de 
valor para o cliente
• Menores custos: processos mais eficientes, 
através da redução dos desperdícios na 
organização e nos processos
• Satisfação no trabalho: envolva os 
colaboradores que fazem o trabalho, 
aproveitando a sua experiência diária para a 
melhoria e a redução de custos
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A casa Lean
Os benefícios do Lean para o organização
• Maior eficiência dos processos;
• Melhor gerenciamento das prioridades;
• Mais visibilidade do negócio;
• Aumento da produtividade;
• Redução do lead time;
• Aumento do moral das pessoas;
• Redução de custos;
• Conhecimento do que é valor para o 
seu cliente.
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta
https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
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https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
45
46
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
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Resultados Princípios
1 Filosofia de longo prazo 1
2
O processo certo produzirá os resultados 
certos
2 – 3 – 4 – 5 -
6 – 7 -8
3
Valorização da Organização através do 
desenvolvimento de seus funcionários e 
parceiros
9 – 10 - 11
4
A solução continua de problemas na origem 
estimula a aprendizagem organizacional
12 – 13 – 14 
Resultados sustentáveis 
Centrado em 14 princípios e na filosofia de pensamento a longo prazo 
Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
1 - basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, 
mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo: 
- ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de 
curto prazo. (é a base para todos os outros princípios);
2 - criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona: 
- recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregação de valor, 
encadeando processos e pessoas (tornar todos os problemas visíveis);
3 - usar sistemas puxados para evitar a superprodução: 
- oferecer aos clientes no processo de produção apenas o que eles desejam, no tempo e 
quantidade que eles necessitam, minimizando o estoque em processo e o armazenamento 
de peças e produtos;
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
4 – nivelar a carga de trabalho (heijunka): 
- trabalhar para eliminar a sobrecarga das pessoas e do equipamento, assim como a 
instabilidade no programa de produção;
5 – construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa:
- introduzir na organização sistemas de apoio capazes de detectar e solucionar 
rapidamente os problemas, assim como a filosofia de parar ou desacelerar para obter 
a qualidade já na primeira tentativa;
6 – tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação
dos funcionários: 
- usar métodos de trabalho estáveis, que possam ser repetidos por todos, por meio da 
padronização das melhores práticas e permitir a expressão criativa individual por meio 
da transmissão da aprendizagem aos colaboradores substitutos;
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
7 – usar controle visual para que nenhum problema fique oculto: 
- criar sistemas visuais simples no local de trabalho e reduzir os relatórios a uma 
folha de papel sempre que possível;
8 – usar somente tecnologia confiável e completamente testada que
atenda aos funcionários e processos: 
- usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las. 
- criar testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos 
administrativos, sistemas de produção ou produtos;
9 – desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que
vivam a filosofia e a ensinem aos outros: 
- os líderes devem ser desenvolvidos dentro da empresa, devem ser modelos e os 
melhores professores da filosofia de sua empresa;
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
10 – desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa:
- treinar indivíduos e equipes e fazer um esforço contínuo para que todos trabalhem 
rumo a metas comuns
11 – respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e 
ajudando-os a melhorar: 
- tratar os parceiros como se eles fossem uma extensão da empresa, desafiando-os a 
crescer e a se desenvolver;
12 - ver por si mesmo para compreender a situação (genchi genbutsu): 
- pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados, para que se tenha mais 
do que uma compreensão superficial da situação;
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Os 14 Princípios de Gestão da Toyota
13 – tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente 
todas as opções; implementá-las com rapidez: 
- Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com 
todos os afetados para coletar suas idéias e obter o acordo;
14 – tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão 
incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen): 
- utilizar hansei em atividades-chave para desenvolver soluções que evitem repetir um 
erro. 
- processos estáveis: aplicar processo de melhoria contínua para melhorar. 
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Os 14 Princípios de 
Gestão da Toyota
Sistema de super 
Mercado
Kanban
a ferramenta de sinalização para puxar o fluxo
✓Controlar e balancear a produção
✓Eliminar perdas, fazer a reposição
de estoques, usando um método
simples e visual de controle de
processos.
✓Sistema de sinalização entre o
cliente e o fornecedor interno e/ou
externo que informa o que, quanto
e quando produzir
https://www.youtube.com/watch?v=Ym4mIgxJegs
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Kanban
a ferramenta de sinalização para puxar o fluxo
✓ O processo cliente vai ao estoque do
processo fornecedor com o kanban de
retirada, que retorna ao processo
cliente junto com o material retirado.
✓ No momento da retirada do material
pelo processo cliente, o processo
fornecedor tem a autorização de
produção deste item através do
kanban de produção, que estava junto
ao lote retirado.
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Kanban
• Cartões de diferentes cores para identificar tarefas
• Controlar as entradas e saídas das atividades
• Facilitar o controle de fluxo.
Personal Kanban - Kanban na sua vida pessoal
https://www.youtube.com/watch?v=rSLfJi4TaPQ
1. Para que serve? 
• Fazer a coisa certa na hora certa
• Visualização do todo para tomar decisões
2. Estagio de fluxo
• Back log / Fazer no dia / Esperas / Aguardar
3. Sistema Puxado
• Limitar o numero de tarefas por colunas
• Puxa de acordo com a disponibilidade
4. Fluxo Contínuo
• Execução sustentável torna o dia leve (menos stress, 
monos angustia
5. Posso incluir mais pessoas?
• Sim (avatar, post-its)
6. Exemplo: 
• crescimento pessoal
• Desperdícios
• Dinheiros (pagamentos)
• Família , compromissos
Personal Kanban
1. Para que serve? 
2. Estagio de fluxo
3. Sistema Puxado
4. Fluxo Contínuo
5. Posso incluir mais 
pessoas?
6. Exemplo: 
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Os desperdícios no Lean
Fonte: Five.org (2018)
https://www.youtube.com/watch?v=FsKghWVmyQo
Lean em 4 minutos
O que é considerado desperdícios ?
Listar os principais mencionados ?
Dê 2 exemplos que já fez ou faz parte da sua rotina 
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https://www.youtube.com/watch?v=FsKghWVmyQo
Os desperdícios noLean
Superprodução:
Ligada aos problemas e dificuldades do processo produtivo
▪ altos tempos de setup de equipamentos → produção de grandes
lotes;
▪ incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e falta de
confiabilidade dos equipamentos → produzir mais do que o
necessário;
▪ falta de coordenação entre a demanda e o programa de produção;
• Estabeleça uma sequência de fluxo de trabalho para satisfazer a demanda do cliente.
• Crie normas e padrões de local de trabalho para cada processo.
• Crie dispositivos de sinal para evitar o processamento antecipado.
▪ grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um
arranjo físico inadequado → formação de lotes para
movimentação, entre outros.
▪ No escritório, é excesso de papel e informações
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar ou reduzir:
▪ elaboração de um arranjo físico adequado, que
minimize as distâncias a serem percorridas
▪ entregar o material no local de uso.
Transporte:
Desperdícios de tempo e recursos. As atividades de 
transporte e movimentação devem ser eliminadas.
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Os desperdícios no Lean
Processamento:
Defeitos ou limitações que afetam o processamento.
A produção pode parar ou passa a se desenvolver de forma
muito lenta (equipamentos deixam de funcionar, outras áreas
ou setores precisam “apagar incêndios”, resolver o que não
estava previsto e novas demandas inserem processos extras).
Como eliminar
aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor
• redução do número de componentes
• operações necessários para produzir determinado produto ou serviço. 
• eliminar qualquer elemento que aumente o custo e não agregue valor ao 
produto ou serviço. 
• Investir em manutenção para garantir a disponibilidade dos equipamentos 
corretos
• Planejar as atividades para fazer o que realmente precisa ser feito ( fazer 
mais rápido)
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar
▪ Ainda que se decida pela automação, os movimentos manuais devem ser analisados e 
melhorados e, somente depois, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco 
de automatizar o desperdício.
▪ Repensar as estratégias de comunicação, evitando, entre outros deslocamentos, as 
reuniões que poderiam ser resolvidas com um e-mail bem redigido.
Movimentação nas Operações:
Transito de pessoas ou matérias que podem ser evitados
Exemplo: Quando o colaborador precisa se movimentar para
concluir etapas do desenvolvimento (participar de reuniões em
outro prédio da corporação).
A Produção Enxuta é um enfoque essencialmente de "baixa
tecnologia“ (soluções simples e de baixo custo, no lugar de grandes
investimentos em automação).
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar
▪ A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção 
contribuem para eliminar este tipo de desperdício.
▪ Colocar em prática a priorização, também evitam que o desperdício de tempo chegue ao 
consumidor final.
Espera no Processo:
Resulta na formação de filas de produtos para garantir altas taxas
de utilização dos equipamentos.
Exemplo: Quando o consumidor encomenda um produto feito sob
medida, sabe que vai aguardar mais para receber um produto
exclusivo e de máxima qualidade.
O atendimento em um fast food precisa estar de acordo com o que
se propõe: entregar lanches em um espaço curtíssimo de tempo.
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar
▪ Desperdício de materiais;
▪ Mão-de-obra, equipamentos;
▪ Movimentação de materiais defeituosos;
▪ Armazenagem de materiais defeituosos;
▪ Inspeção de produtos, entre outros.
Produtos Defeituosos
“Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar 
de perdê-lo.” Philip Crosby
Retrabalhos e dados incorretos registrados: 
Uma máquina parada ou a falta de matéria-prima em uma 
fábrica causa desperdício e é visualizada imediatamente, 
mas no escritório nem sempre fica visível esta situação.
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar ou reduzir
▪ Em geral, eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se os desperdícios de estoque. 
▪ Reduzindo os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção;
▪ Sincronizando-se os fluxos de trabalho;
▪ Reduzindo-se as flutuações de demanda;
▪ Tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.
Estoque:
• Trata-se dos desperdícios em investimentos e espaço. 
• É o dinheiro “aprisionado” . 
• Devem ser estudadas e eliminadas as causas geradoras 
dos estoques. 
No escritório, o que são os estoques? 
os relatórios produzidos e parados por dias nos computadores a espera de alguma análise? 
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Os desperdícios no Lean
 A redução do nível de estoque permite à gerência enxergar os 
problemas da produção e promove a realização de esforços 
para a eliminação dos mesmos.
Peças fora do 
padrão
Arranjo físico 
ruim
Quebra de 
máquina
Quebra de 
máquina
Setup de 
máquina 
demorado
Baixa capacidade 
de processos
Operadores não 
preparados
Falha na 
programação da 
produção
Demanda 
instável
Falta de 
confiança nos 
fornecedores
Existência de 
gargalo
Erros de 
quantidade
Retrabalho
N
ív
e
l 
d
e
 “
e
s
to
q
u
e
”
Por quê manter os estoques?
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Os desperdícios no Lean
Como eliminar ou reduzir
▪ A gestão por competências pode solucionar este tipo de desperdício, alocando os 
colaboradores de acordo com os objetivos da empresa, evitando que equipes sejam 
achatadas ou esvaziadas
Intelectual
• Este tipo de desperdício não é tão perceptível quanto os outros,
mas afeta intimamente a produtividade e a qualidade final da
produção.
• Não utilizar a capacidade criativa e transformadora de cada colaborador,
significa desperdiçar.
Não contratamos "mão-de-obra", mas sim, "cérebros pensantes
Profissionais estimulados produzem mais e melhor : Talentos desperdiçados não
terão a mesma produtividade.
.
• Não aproveitar o capital humano, subutilizando o colaborador, exercendo funções aquém da sua
capacidade
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Os desperdícios no Lean.
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Transformação Lean
https://www.youtube.com/watch?v=HvU2YojeZGE
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https://www.youtube.com/watch?v=Bg8mdR_oQuI
8 DESPERDÍCIOS] do LEAN OFFICE 
Como Identificar e Eliminá-los (1:32)
Lean Office (5:35)
https://www.youtube.com/watch?v=XAqr5eZzvYI
Gleison Guimarães
Os desperdícios no Lean
Ferramentas que 
contribuem para 
eliminar os 
desperdícios
Desperdício Ferramentas 
 
Superprodução 
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM). 
5s 
Trabalhar de acordo com o takt time – produção sincronizada 
 
Espera 
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) 
Manutenção Produtiva Total (TPM) 
Fornecimento/ recebimento just in time 
Trabalhar de acordo com o takt time-produção sincronizada 
 
Transporte 
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) 
Tecnologia de grupo 
Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow) 
Inventário Mapeamento de Fluxo de valor (VSM) 
Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow) 
Excesso de 
processos 
Mapeamento de Fluxo de valor (VSM) 
Cronoanálise 
5s 
 
Movimentações 
Mapeamento de Fluxo de valor (VSM) 
Trabalho em fluxo contínuo (one piece flow) 
5s 
 
Defeitos 
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) 
Ferramentas de controle de qualidade 
Poka Yoke 
Zero defeito 
 
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Os desperdícios no Lean
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Alinhamento de objetivos: 
é a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e o 
esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado.
Atribuição:
é o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária.
Espera: 
é o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, 
assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante.
Movimento: 
é o esforço perdido em movimentações desnecessárias. 
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Processamento: 
um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de 
processamento.
Controle:é a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no 
desempenho.
Variabilidade: 
são recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do 
esperado.
Confiabilidade:
é o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido a causas 
desconhecidas. 
. 
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Alteração:
é o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer 
todas as consequências e os esforços seguintes para compensar as 
consequências inesperadas.
Estratégia: 
é o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de 
curto prazo, mas que não agregam valor aos clientes e investidores; 
Padronização: 
é a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor 
forma possível por todos os responsáveis.
Agenda: 
é a má utilização dos horários e da agenda. 
. 
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Sub otimização: 
é causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será 
o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os 
processos e na degradação do
resultado final.
Processos informais: 
ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que 
substituem os processos oficiais ou que conflitam com outros processos informais, 
e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema.
Fluxo irregular: 
recursos investidos em materiais ou informações quese acumulam entre as 
estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular. 
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Checagens desnecessárias: 
é o esforço usado para inspeções e retrabalhos.
Erros: 
são causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde 
ser utilizado.
Tradução: é o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre 
passos de um processo ou seus responsáveis.
Informação perdida: ocorre quando recursos são requeridos para
reparar ou compensar as consequências da falta de informações chave.
Irrelevância: esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou 
esforços para fixar problemas que isso causa. 
. 
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Falta de integração: 
é o esforço necessário para transferir informações (ou materiais) dentro de uma 
organização (departamento ou grupos) que não estão completamente integradas à 
cadeia de processos utilizados. 
Inexatidão: 
é o esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as 
consequências disso.
Inventário: 
são todos os recursos aplicados a um serviço antes dele
ser requerido, todos os materiais que não estão sendo utilizados e
todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão
aguardando;
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Processos secundários: 
são os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser 
utilizados pelos passos seguintes do processo. 
Ativos subutilizados: 
são os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima;
Transporte: todo transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados 
para entregar produtos e serviços aos clientes.
Falta de foco: ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não 
está voltada para os objetivos críticos da organização.
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Os desperdícios no Lean 
Desperdícios nos processos administrativos
Lareau (2002)
Estrutura:
acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos,
rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando, e
orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios
quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e
os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial.
Disciplina:
ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e
reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas
relacionados à disciplina esperada dos empregados.
Domínio:
ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um
empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada.
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Sucesso da implementação Lean
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
Os 7 passos da Liderança Lean
https://www.youtube.com/watch?v=HvU2YojeZGE
Transformação Lean
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https://www.youtube.com/watch?v=j76FjOlfx0M
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
https://www.youtube.com/watch?v=HvU2YojeZGE
Passos Descrição
1 – Comprometimento com o Lean Todos recebem treinamento e sejam comunicados sobre a implementação do 
Lean
2 – Escolha o Fluxo de Valor Analisar todo percurso de uma unidade de trabalho, priorizar fluxos alvo e 
incentivar a constante comunicação entre todos da empresa
3 – Aprendizado sobre Lean É importante que todos dentro da empresa conheçam os principais conceitos 
e termos da manufatura enxuta
4 - Mapeamento do Estado Atual É o passo mais importante do processo, essencial para a melhoria do processo.
5 – Identificação de Medidas de 
desempenho Lean
Mostrar os resultados ajuda a motivar a equipe ao mostrar que os resultados 
estão sendo obtidos
6 – Mapeamento do Estado Futuro É importante a participação dos funcionários (contribuir com ideias, 
solucionando problemas)
7 – Criação de Planos Kaisen É o processo necessário para a sustentação das melhorias conquistadas e 
reconhecimento da equipe
8 – Implementação dos planos Kaisen O sucesso do Lean é sempre incentivar melhoria nos processos
Sucesso da implementação Lean
Adaptado de Tapping e Shuker (2003)
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Referencias
• LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
• NARUSAWA, T.; SHOOK, J. Kaizen Express: fundamentos para a sua jornada lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2009.
• OHNO, T. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, 1997.
• ROTHER, M. Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brasil, 1998.
• ROTHER, M. Criando um Fluxo Continuo, Lean Institute Brasil, 2002.
• SANTOS, F.M. Como diagnosticar e quantificar desperdícios na empresa? F2S Unicamp, 2020
• SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2009.
• SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
• SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gerenciamento A3 para resolver problemas. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2007.
• SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.
• TAPPING, D. e SHUKER, T. Lean Office: Gerenciamento do Fluxo de Valor para Áreas Administrativas. São Paulo; Leopardo Editora 
Ltda, 2010.
• WOMACK, J. P; JONES, D.T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. São Paulo: Campus, 2004.
• WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. ed. ver. e atual. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.
• WOMACK, J. ; JONES D Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York; Simon & Schuster, 1996.
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Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta
https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
Sete passos Liderança Lean 
https://www.youtube.com/watch?v=izqiwdriepw
Os 5 princípios Lean
https://www.youtube.com/watch?v=o3yhAvTm0BQ
O que é Lean
Kanban de tarefas
https://www.youtube.com/watch?v=bK4HeN4vu7E
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84/81
https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
https://www.youtube.com/watch?v=I0WIspeWtF4
https://www.youtube.com/watch?v=izqiwdriepw
https://www.youtube.com/watch?v=o3yhAvTm0BQ
https://www.youtube.com/watch?v=bK4HeN4vu7E
https://www.youtube.com/watch?v=bK4HeN4vu7E