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Inovação e Competitividade
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Wagner Ferri
Inovação e Competitividade
Aula 01
Destruição criativa e vantagem competitiva
Objetivos Específicos
• Conhecer, de forma introdutória, a evolução conceitual da relação entre 
ciência, tecnologia e inovação, identificando os fatores que compelem as 
empresas a inovarem.
Temas
Introdução
1 O conceito de inovação
2 Tipos de inovação
3 A inovação estratégica
4 Manual de Oslo 
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Introdução
As organizações têm enfrentado um cenário mundial repleto de desafios, que exige 
delas uma atitude diferente e a busca constante pela diferenciação. As diversas funções de 
uma empresa, desde seus processos produtivos até o marketing e o relacionamento com 
o mercado, têm passado por profundas transformações. E, no cerne dessas mudanças 
profundas, está a inovação. A competitividade das empresas está fortemente atrelada 
aos seus aspectos de inovação e é por meio de um conjunto diferente de conhecimentos, 
ferramentas e competências que a competitividade pode ampliá-la.
A inovação não consiste apenas na abertura de novos mercados; ela pode também 
significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros (TIDD; BESSANT; 
PAVIT, 2008). Pense em empresas como a Amazon, que transformou o modo de vender 
viagens, música e livros, ou no e-Bay, que trouxe o leilão para a casa de pessoas comuns, 
ou, ainda, a urna eletrônica, famosa invenção brasileira, que permitiu que o Brasil tivesse 
a eleição mais informatizada do mundo, e, consequentemente, a apuração de votos mais 
rápida também. 
Nesse novo cenário de mudanças aceleradas e de tantas incertezas, a capacidade de 
renovar, incrementar e melhorar seus produtos por novas atualizações é o que diferencia 
a empresa de seus concorrentes. Nesse cenário de alta competitividade, as habilidades de 
destruir e renovar o conhecimento e aprimorar e aprofundar a ciência irão definir o sucesso 
de uma organização, de um setor ou de um país.
Vamos, então, descobrir a importância que a inovação tem para o profissional da administração!
1 O conceito de inovação
O conceito de inovação remete, em primeiro plano, ao sentido da mudança, mas esse 
conceito deve ser ampliado quando tratamos de organizações. As organizações precisam 
continuamente inovar. Segundo Pearson (2012), a empresa que não inovar, mais cedo ou 
mais tarde, irá sofrer as consequências dessa decisão – a inovação é, portanto, uma questão 
de sobrevivência para a organização! 
A evolução ocorrida nas últimas décadas inaugurou uma nova etapa do desenvolvimento 
humano, refletido nitidamente no ambiente organizacional. A velocidade das transformações 
ocorridas resultou em novos entrantes nos mercados maduros (como o automotivo e o aéreo) 
e também criou mercados inteiramente novos (como de Tecnologia da Informação e mídia). 
As empresas, então, passaram a buscar a diferenciação de seus concorrentes, surgindo 
fortemente a necessidade da inovação. Mais do que nunca, inovar significa quebrar regras, 
paradigmas e renovar o conhecimento até então dominante. Nesse ambiente de constante 
transformação, essa condição tem cada vez mais importância.
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Quando se fala em inovação, é primordial falar de Joseph Schumpeter. O professor 
Schumpeter realizou importantíssimos estudos na década de 1950 e é, hoje, considerado 
por muitos estudiosos como o pai da inovação. Ele cunhou dois importantes conceitos: o de 
destruição criativa e o de ciclo econômico (PEARSON, 2012).
Segundo Pearson (2012), a destruição criativa é o processo de destruir constantemente 
velhos modelos e substitui-los por novos. Quando uma inovação prevalece fortemente em 
um setor, este se torna líder dentro da economia, empresas são criadas e muitos empregos 
gerados, e, após um período de prosperidade, esse líder dá lugar a outro, gerando, assim, os 
chamados ciclos econômicos, também representados por ondas.
É crucial, portanto, abrir mão daqueles conhecimentos que já existem, combinando o novo 
e o velho de diferentes formas. Tidd, Bessant e Pavit (2008) dão alguns exemplos: as linhas 
aéreas de baixo custo, a compra de seguros por modalidade de linha direta, entre outros.
Você sabia que, além da urna eletrônica, o Brasil tem outras diversas invenções 
registradas e que fazem sucesso no mundo todo? Gostaria de conhecê-las? Então, visite 
a Midiateca da disciplina e confira; você provavelmente já teve contato com todas elas.
2 Tipos de inovação
A inovação pode ser separada em diferentes categorias de classificação. Pearson (2012) 
apresenta os principais tipos de inovação, os quais são classificados da seguinte forma: 
segundo a área de negócio impactada; segundo o grau do impacto provocado; segundo 
a relação com as necessidades do mercado; e segundo o grau de controle que a empresa 
exerce sobre o processo. 
Outros autores, como Tidd, Bessant e Pavit (2008), apresentam os tipos de inovação 
de forma mais genérica: inovação de produto; inovação de processo; inovação de posição; 
e inovação de paradigma. Nesta aula, vamos focar nos tipos apresentados por Pearson, os 
quais também alcançam os tipos propostos pelos outros autores.
É importante, inicialmente, diferenciar a inovação de produtoda inovação de processo. 
A inovação de produto é a apresentação de um bem ou serviço, novo ou melhorado, quanto 
aos seus usos ou às suas características. A inovação de processo é a apresentação de um 
método de trabalho, ou de produção, que seja significativamente melhorado ou inteiramente 
novo (PEARSON, 2012).
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2.1 Classificação segundo a área do negócio
Um documento amplamente utilizado e que serve de guia para assuntos de inovação é 
o Manual de Oslo. Esse manual está na sua terceira edição, desde 2005, e evoluiu a ponto de 
considerar as inovações do setor de serviço (que não são de ordem tecnológica); portanto, o 
manual trata, também, de inovações de marketing e inovações organizacionais.
Pearson (2012) explica as diferenças desses dois tipos de inovação. A inovação de 
marketing é a introdução de um método cuja diferenciação está na concepção do produto ou 
da embalagem, no posicionamento do produto no mercado, na sua precificação ou na forma 
de sua promoção. Portanto, visa abrir novos mercados ou aumentar as vendas do produto 
por meio de um reposicionamento da empresa, sempre buscando atender ou superar as 
expectativas dos clientes e consumidores. 
A inovação organizacional é a introdução de um novo método organizacional nas 
práticas da empresa, na sua forma de relacionamento com o público externo ou no próprio 
local de trabalho.
Figura 1 – Tipos de inovação segundo o Manual de Oslo
Inovações de produto 
Inovações de processo
Inovações de marketing
Inovações organizacionais
Inovações
tecnológicas
Inovações não
tecnológicas
Fonte: Pearson (2012, p. 78).
A inovação organizacional é, muitas vezes, chamada de inovação da gestão; por sua vez, 
a inovação de marketing é chamada inovação de negócios. As inovações mais tradicionais 
(inovações tecnológicas) são, principalmente, em produto e processo.
2.2 Classificação segundo o grau de impacto
A segunda forma de classificação da inovação está relacionada ao grau de impacto 
provocado, que podemos considerar ser relativo ao grau de novidade envolvido na inovação. 
Nessa classificação, os tipos de inovação dizem respeito à inovação incremental e à inovação 
radical. Existem desde inovações de pequenas melhorias incrementais até mudanças radicais, 
que podem transformar inteiramente a forma que utilizamos as coisas. 
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 Tidd, Bessant e Pavit (2008) lembram que as mudanças são comuns nos negócios, mas, 
muitas vezes, são tão radicais que podem mudar a própria base da sociedade, por exemplo, 
o uso da energia a vapor na Revolução Industrial, e, mais recentemente, as inovações nas 
tecnologias de comunicação e informação. 
Entende-se inovação incremental como aquela que introduz melhorias ou desenvolvimento 
gradual de um produto, processo ou uma prática organizacional. O conjunto de inovações 
incrementais ocorridas ao longo do tempo é chamado de melhoria contínua. Inovação radical 
é aquela que introduz mudanças profundas em produtos, processos e serviços e resulta em 
algo completamente novo, podendo, inclusive, criar novos mercados ou novos setores na 
economia (PEARSON, 2012).
O exemplo citado por Pearson (2012) facilita o nosso entendimento.
Figura 2 – Inovações incrementais x inovações radicais 
Motor 1.6
Motor 2.0
Videocassete de 4 cabeças
Videocassete de 6 cabeças
Hambúrguer
Hambúrguer com queijo
Inovações incrementais
Motor comum
Motor flex
Videocassete
DVD player
Lanchonete comum
Delivery
Inovações radicais
O exemplo enfatiza que a inovação pode ser sensivelmente percebida ou inteiramente 
transformadora, criando novos mercados e negócios. 
Você conhece o Manual de Oslo? Por que ele é tão importante?
O Manual de Oslo é, talvez, a mais importante publicação da área de inovação. Esse manual 
é uma edição conjunta da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
(OCDE) e do Gabinete de Estatísticas da União Europeia (Eurostat) e seu objetivo é estabelecer 
diretrizes internacionais para a coleta e a intepretação de dados sobre inovação.
Para saber mais sobre ele, visite a Midiateca da disciplina.
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2.3 Classificação segundo a relação com o mercado
Outra classe de inovação é aquela que considera as expectativas e as necessidades do 
consumidor final. Pearson (2012) apresenta alguns conceitos interessantes que relacionam a 
inovação e a necessidade do mercado: market pull e technology push.
Uma inovação é market pull quando o mercado demanda tal inovação, por exemplo, 
melhorias em um celular que já existe e que tem forte apelo no mercado consumidor. Portanto, 
geralmente, são inovações incrementais. Por outro lado, uma inovação é techology push quando 
sai de uma pesquisa, geralmente com cunho científico, e busca fascinar o mercado com uma 
inovação completamente inovadora. Nesse caso, geralmente, as inovações são radicais.
2.4 Classificação segundo o grau de controle sobre o processo
Um tipo mais recente de inovação é aquele que classifica os conceitos de open innovation 
(inovação aberta) e close innovation (inovação fechada).
A inovação fechada pode ser considerada aquela inovação realizada dentro dos limites 
da empresa, que exigem dela a manutenção de profissionais qualificados, o domínio de todo 
o processo de pesquisa e o desenvolvimento (desde a concepção até a comercialização), 
além de manter o pioneirismo, sendo a primeira a lançar o produto, e, também, a obrigação 
de arcar com proteção da propriedade intelectual dessa inovação (PEARSON, 2012).
A inovação aberta é um modelo inverso ao da inovação fechada e pode ser considerado 
um fenômeno novo da sociedade e das organizações. Nesse modelo, as empresas 
acompanham as mudanças ocorridas no mercado de trabalho, em que profissionais 
trabalham dinamicamente, muitas vezes cooperando em projetos especiais, e que, não 
necessariamente, querem passar a vida na mesma empresa. Esses profissionais são 
facilmente encontrados em áreas de tecnologia, na indústria do entretenimento e mídia, e, 
mais recentemente, nas áreas sociais e culturais.
Pearson (2012, p. 81) cita, ainda, que a inovação aberta trabalha com as seguintes ideias:
• o conhecimento interno e externo são aproveitados da mesma maneira, portanto, 
o conhecimento gerado pode ser vendido ou licenciado, da mesma forma que a 
empresa pode comprar ou usar uma inovação mediante a licença de propriedade 
intelectual da empresa parceira; 
• a ampliação de mercado da empresa pode ser facilitada pela troca de conhecimento 
e pelo estabelecimento de parcerias. A P&D de novos produtos e a comercialização 
da inovação podem ser feitas fora da empresa – é possível trabalhar com produtos 
criados e desenvolvidos por outras empresas;
• o foco do sucesso da inovação pode estar no modelo de negócio, e não mais no 
pioneirismo da empresa em lançar a inovação no mercado. Portanto, o lucro e o 
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bom resultado serão alcançados pelas empresas que utilizarem melhor os recursos 
(internos e externos) acessíveis.
A inovação aberta, portanto, tem transformando-se rapidamente no modelo 
predominante das organizações, visto a facilidade de relacionar diferentes conhecimentos 
em prol de objetivos comuns, acelerando o processo de geração de ideias e produtos e 
possibilitando a criação imediata de novos negócios e mercados.
3 A inovação estratégica
A inovação estratégica é caracterizada pelo rápido processo de mudanças das tecnologias, 
dos mercados, das necessidades dos consumidores e, até mesmo, do empoderamento 
de grupos e países em desenvolvimento. No cerne da inovação, existe a convergência de 
conhecimentos distintos e de negócios diversos; como exemplo, cita-se a combinação de 
mídia, telefonia, sistemas embarcados, computação e internet. Saber reinventar-se para 
atenderàs necessidades é o foco da inovação estratégica. Govindarajan e Trimble (2006) 
mostram que a inovação estratégica pode redefinir clientes potenciais e, não raro, pode 
significar o redesenho da arquitetura da cadeia de valor de um setor ou de uma empresa. 
Esses autores estudaram profundamente o papel da inovação estratégica e a relacionaram 
com outros tipos de inovação, concluindo que esses outros tipos exigem diferentes métodos 
gerenciais ao longo de três importantes dimensões: diferenças em despesas, prazo de maturação 
e grau de incerteza. Ou seja, as inovações estratégicas quase sempre requerem os investimentos 
mais elevados, por períodos de tempos mais prolongados, e com os resultados mais incertos e 
indecifráveis, não havendo garantia de que a inovação irá prevalecer e atingir o mercado. 
Quando os setores se tornam maduros e as empresas ficam ultrapassadas, o crescimento 
nos mercados já instituídos acontece, geralmente, por meio da aquisição de concorrentes, 
o que pode, muitas vezes, inviabilizar a expansão da empresa. Nesse caso, desenvolver a 
competência de alcançar a inovação estratégica torna-se fundamental para o negócio. 
A inovação estratégica pode conduzir ao crescimento e à inovação disruptiva no setor, 
conforme verificamos na Figura 3.
Figura 3 – A inovação estratégica pode gerar crescimento disruptivo 
Crescimento e
renovação disruptivos
Crescimento rápido
Maturidade
Lançamento
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 9).
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As empresas que buscam o caminho da inovação estratégica obtêm resultados 
expressivos por meio do crescimento e da renovação disruptiva, alcançando curvas de ciclo 
de vida completamente novas (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006). 
Por meio da inovação estratégica, as empresas conseguem promover mudanças e 
transformações importantes, mantendo-se à frente de concorrentes e dificultando a chegada 
de novos entrantes no mercado, alcançando, em muitos casos, o lucro constante como novo 
modelo de negócio.
4 Manual de Oslo 
O Manual de Oslo é a fonte internacional mais importante de diretrizes para a coleta 
e o uso de dados sobre as atividades de inovação. O manual está na sua terceira edição e 
foi atualizado para ter em conta os progressos realizados na compreensão do processo de 
inovação, a experiência adquirida com o curso anterior de pesquisas de inovação, a extensão 
do campo de investigação a outros setores da indústria e as últimas revisões de classificações 
de padrão internacional.
Elaborado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD), 
o Manual de Oslo visa estabelecer um ponto de referência para pesquisas sobre inovação. 
A definição do Manual estabelece uma distinção entre inovação “nova” e “melhorada”. 
O documento sugere, também, que as melhorias que são puramente ideias criativas ou 
melhorias estéticas não devem ser consideradas inovação. A lição básica do extenso trabalho 
do Manual de Oslo é a de que “inovação” não é simples de ser definida com precisão.
Inovação é, portanto, claramente uma noção muito mais ampla do que a P&D e, portanto, 
é influenciada por uma vasta gama de fatores, alguns dos quais podem ser influenciados, por 
exemplo, pela política.
A inovação pode ocorrer em qualquer setor da economia, incluindo os serviços do 
governo, como saúde ou educação. No entanto, a medida de desempenho atual aplica-se 
muito fortemente à inovação empresarial, embora a inovação também seja importante para 
o setor público. Considera-se a aplicação e a extensão da metodologia de inovação no setor 
público e o seu uso, também, para os objetivos sociais do mundo (OECD, 2005).
Considerações finais
Lidamos com um mundo em constante transformação e a inovação é o melhor sinônimo da 
palavra mudança; portanto, inovar significa quebrar regras, paradigmas e renovar o conhecimento 
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até então existente. Um dos maiores autores da área foi Joseph Schumpeter, que cunhou dois 
importantes conceitos: a destruição criativa, como sendo o processo de destruir constantemente 
velhos modelos e substitui-los por novos; e os ciclos econômicos, que significam a alternância de 
empresas ou de tecnologias, oriundas dos frutos gerados pela inovação.
As inovações podem ser classificadas nos seguintes tipos: segundo a área do negócio – 
inovação de produto, de processo, de marketing ou organizacional; segundo o grau de impacto 
que provocam – inovação incremental ou radical; segundo sua relação com as necessidades 
do mercado – especialmente definidas nas categorias market pull (puxada pelo mercado) ou 
technology push (empurrada pela demanda); segundo o grau de controle sobre o processo – 
inovação fechada (maior controle sobre o processo) ou aberta (menor controle).
Frente a esse último e novo modelo (inovação aberta), o que está surgindo no mundo 
dos negócios é um modelo híbrido, que combina a inovação aberta e a inovação fechada. O 
conhecimento gerado e adquirido pela inovação aberta associa-se ao conhecimento gerado 
dentro da empresa, e, assim, ela pode inovar com recursos de fora, buscando ajustá-los e 
combiná-los com seus recursos internos.
A inovação estratégica significa a busca da organização por combinar o domínio distinto 
de tecnologias para atender necessidades de mercados e consumidores, muitas vezes 
redesenhando a arquitetura da cadeia de valor. A inovação estratégica pode, portanto, conduzir 
ao crescimento e à inovação disruptiva no setor da empresa; assim, nesse caso, desenvolver a 
competência de alcançar a inovação estratégica torna-se fundamental para o negócio.
Referências 
ACADEMIA PEARSON. Criatividade e inovação. Pearson, 2012.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do conceito à 
implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OECD). Manual de 
Oslo: Proposta de Diretrizes para a Coleta e Interpretação de dados sobre Inovação Tecnológica. 
3. ed. 2005.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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Aula 02
Inovação como um processo de gestão
Objetivos Específicos
• Avaliar a importância do tema “inovação” dentro das tarefas da administração 
de uma empresa.
Temas
Introdução
1. A inovação como processo para a organização
2 Modelo de processo de inovação
3 Consequências da visão parcial do processo de inovação
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Introdução
Um dos grandes desafios das organizações em todo o mundo é gerenciar o processo por 
trás de uma inovação. As inovações acontecem em seus mais diferentes tipos, mas, o que 
permite o seu nascimento e a sua aplicação prática é o correto uso do processo de gestão que 
segue antes, durante e após o nascimento da inovação. 
Nesta aula, iremos acompanhar como o processo de gestão é capaz de oferecer à empresa 
condições para desenvolver e implementar a inovação na sua forma mais abrangente, forma 
esta que permeia todos os passos, desde a busca de oportunidades e ameaças até a sua 
implementação e sustentabilidade.
Portanto, inovar é, também, saber fazer uso prático do conhecimento e das ideias que 
nascem a todo instante, e o sucesso da inovação é desenvolver e explorar conhecimentos, além 
de alcançar mercados e tornar-se importante para a sociedade, para as empresas e para o mundo.
Tidd, Bessant e Pavit (2008) lembram que é fácil obter sucesso com uma inovação uma 
única vez, mas, que repetir a inovação continuamente é muito mais difícil – depende muito 
mais do que apenas de sorte e de um mercado receptivo.
Conheceremos os estágios do modelo de processo de inovação e as influências 
contextuais importantes no processo de inovação. Vamos começar, então?
1. A inovação como processo paraa organização
As organizações desenvolvem variados processos para viabilizar suas atividades, desde a 
linha de produção, passando pelos processos administrativos, até seus processos de venda, 
faturamento e atendimento ao cliente, por exemplo.
Quanto aos processos relacionados à inovação, estes podem ser variados, sendo que cada 
empresa, dentro do seu contexto, desenvolve seus processos, adaptando-se às circunstâncias 
do seu negócio. 
Tidd, Bessant e Pavit (2008) explicam que, independentemente da natureza, da 
escala ou do grau de novidade da inovação, as organizações inovadoras possuem, 
geralmente, processos básicos recorrentes quanto à inovação. Esses autores ainda 
comentam que há dois fatores centrais a respeito da inovação: a inovação é um 
processo, não um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal; a inovação pode 
ser gerenciada – pois as influências sobre esse processo podem ser manipuladas para 
atingir o resultado.
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Assim, a organização precisa criar e desenvolver práticas que estejam alinhadas 
e integradas, a fim de alcançar habilidades competitivas diferenciadas, como o 
aperfeiçoamento de processos melhorados ou a introdução de novos produtos no mercado, 
bem antes da concorrência. 
Para ilustrar bem a importância da necessidade de realizar uma gestão eficiente 
quanto ao processo de inovação, Tidd, Bessant e Pavit (2008) lembram que várias empresas 
conseguiram desenvolver habilidades de gestão de partes do processo de inovação, mas 
falharam em outras partes. Como exemplo, algumas empresas são notadamente reconhecidas 
na área de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e inovação tecnológica, mas fracassam em 
relacionar a inovação ao consumidor final ou em introduzi-la no mercado. Por exemplo, o 
setor farmacêutico, que investe bilhões de dólares em novas descobertas, mas nem sempre 
consegue introduzir o produto no mercado; ou o setor de alimentos, que investe em novas 
formulações para novos sabores e texturas ou cria produtos inteiramente novos, mas nem 
sempre consegue agradar o consumidor final.
Figura 1 – Inovação como processo
A inovação como processo deve ser a forma dominante para a gestão das organizações 
e nunca deve ser vista como uma sequência linear de atividades isoladas, tampouco deve 
representar um modelo engessado dentro das empresas. A inovação parte, geralmente, de 
algumas situações, como um impulso tecnológico, em que melhorias do produto realizadas no 
P&D acharam seu caminho até o mercado, ou o caminho inverso, em que alguma necessidade 
de mercado gerou novas soluções – nesse caso, a necessidade dá origem à invenção.
Assim, a inovação deve ser vista como um conjunto de fenômenos complexos, norteados 
pela incerteza, pelo alto risco e o caos. No entanto, apesar dessa natureza não linear da 
inovação, é possível estabelecer um modelo de processo básico de gestão da inovação, o qual 
utilizaremos nesta aula, baseado nos estudos de Tidd, Bessant e Pavit (2008).
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2 Modelo de processo de inovação
Muitas organizações pautam seus processos em velhos e conhecidos padrões internos. A 
utilização do “jeito de fazer as coisas aqui” pode ser potencialmente nociva quando a empresa 
está inserida no contexto da busca por novas soluções ou pela necessidade de entrar em novos 
mercados, visando aumentar sua abrangência. É urgente e necessário entender o momento 
que práticas devem ser destruídas ou atualizadas a fim de permitir que novas sejam criadas. 
Uma organização alcança o sucesso no processo de inovação quando consegue compreender 
e reconhecer quais práticas podem colaborar na melhor gestão da inovação.
Tidd, Bessant e Pavit (2008) recordam que o sucesso real de uma inovação não é 
aquele que ocorre uma única vez e de curto prazo, mas sim aquele que surge por meio de 
crescimento sustentado na adaptação contínua. Portanto, o sucesso é relacionado, de forma 
mais abrangente, a todo o processo de inovação e à sua capacidade de oferecer vantagens 
para o crescimento sustentável da organização, conforme percebemos na Figura 2.
Figura 2 – Modelo de processo de inovação
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(Adquirir, Executar, Lançar, Sustentar)
Implementar
Fonte: Tidd, Bessant e Pavit (2008, p. 109).
Esse modelo sugerido por Tidd, Bessant e Pavit (2008) é um modelo simplificado, mas 
de grande utilidade, especialmente porque focaliza nos principais aspectos da gestão do 
processo de inovação, como veremos a seguir, em cada fase desse modelo.
2.1 Fase de procura
A primeira fase do modelo é a fase da procura (da busca) e envolve a captação de sinais 
de mudança que se apresentam como necessidades do mercado ou dos consumidores e 
usuários finais ou como oportunidades tecnológicas identificadas pela organização. A inovação 
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surge por meio da relação entre diferentes fatores, como a pressão da concorrência, políticas 
estabelecidas e constante mudança nas necessidades de usuários finais.
Para que compreenda o ambiente em que está inserida, é de extrema importância que 
a organização mantenha um aparato amplo e aprimorado de ferramentas por meio do qual 
será capaz de identificar, selecionar e processar as informações provenientes desse ambiente 
revolto e desordenado (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008). 
Portanto, é fundamental que a organização mantenha a clara compreensão dos fatores 
que modelam a seleção desse ambiente, os quais devem estar fortemente alinhados às suas 
estratégicas corporativas.
2.2 Fase de seleção
 A fase da seleção é primordial para que a inovação tenha o alcance e a amplitude que 
a empresa deseja. Essa seleção deve estar vinculada às estratégias gerais da organização e 
associada à competência técnica ou mercadológica da empresa.
Tidd, Bessant e Pavit (2008) afirmam que o objetivo dessa fase é interpretar tais 
competências na forma de um conceito de inovação que possa ser aumentado dentro da 
organização. Três tipos de informação alimentam essa fase:
• Fluxo de sinais disponíveis.
• Base tecnológica atual.
• Consistência com o negócio geral.
O primeiro é o fluxo de sinais possíveis sobre tecnologias e mercados disponíveis para a 
empresa atuar. Esses sinais chegam rapidamente e a todo instante, e devem ser interpretados 
pela organização, sempre considerando o risco e o retorno possíveis.
O segundo é a base tecnológica atual da empresa, é aquilo que ela sabe fazer bem e com 
competência. Essa competência pode estar centrada em pessoas ou sistemas ou em produtos 
e equipamentos específicos, sendo, geralmente, o “segredo” da empresa, aquilo que ela é 
capaz de fazer de forma melhor do que as concorrentes. O fato mais importante nessa fase é 
reconhecer a situação atual da empresa versus aquilo que ela está propondo mudar.
O terceiro mantém um vínculo muito próximo com a estratégia do negócio, afinal, mesmo 
as empresas que tenham a fase dois muito bem estabelecida podem buscar desenvolver 
novas áreas de competência. A proposta de mudança deve estar atrelada à melhoria de todo 
o negócio – é fundamental alinhar a estratégia geral do negócio à estratégia de inovação.
Em outras palavras, a empresa deve buscar selecionar as inovações mais adequadas à 
sua base de competência. Como exemplo, a Microsoft, famosa pelo seu sistema operacional 
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Windows, está encontrando dificuldades em entrar no segmento móvel e de nuvem, tendo 
que enfrentar concorrentes consolidados no segmento, como IBM, Apple, Google e Amazon 
(WHARTON, 2015), mostrando, claramente, a dificuldade em adaptar-se a um negócio que 
nunca foi a sua principal competência técnica ou mercadológica.
2.3 Implementação
Realizada a etapa da seleção e tomada a decisão por qual estratégia seguir, é necessário 
transformar o planejamento em implementação– uma mudança no processo, um novo 
serviço ou produto, uma modificação no modelo de negócio. A fase de implementação é 
determinante para a construção do conhecimento em torno da inovação. Há um alto grau de 
incertezas e riscos nas etapas iniciais da implementação, pois, muitas vezes, não é conhecida 
a demanda de mercado, a legislação e a reação da concorrência; além disso, a viabilidade 
técnica ainda está em plena construção. 
À medida que a fase de implementação avança, as incertezas são substituídas por 
conhecimento, e, ao final, a inovação deve alcançar o contexto desejado, como o lançamento 
de um produto em um mercado interno ou externo, e o conhecimento adquirido, q u e 
é utilizado para o aperfeiçoamento daquela inovação, ou, ainda, que servirá de aprendizagem 
para novas implementações, conforme podemos perceber na Figura 2.
2.3.1 Aquisição de conhecimento
Essa fase é marcada pela combinação de conhecimentos já existentes e novos, que 
estão dentro ou fora da organização, visando oferecer uma solução para o problema (TIDD; 
BESSANT; PAVIT, 2008). Essa fase envolve o conhecimento tecnológico (por meio da P&D) e a 
transferência de tecnologia. Existe um claro propósito de adquirir conhecimento, visando ao 
adequado ambiente para a execução do projeto da inovação. 
Segundo Tidd, Bessant e Pavit (2008), o grande desafio de gerenciar essa fase é o de criar 
condições para que a criatividade floresça e contribua para a inovação mais eficaz, além de 
usar e abusar do conceito de ideação, explorando as mais variadas ideias e possíveis soluções 
para o problema que a inovação pretende resolver.
O Design Thinking é um importante conceito que apoia a ideação, o processo de 
desenvolvimento e a comunicação das novas ideias. Você sabe o que é Design Thinking? Esse 
conceito foi criado pelo CEO da empresa Ideo e propõe caminhos para pensar o produto fora 
dos modelos tradicionais. Quer conhecer um pouco mais a respeito do Design Thinking? Então, 
visite a Midiateca da disciplina e acesse o site indicado; após a leitura, reflita sobre a importância 
de conhecer modelos que ajudam na concepção de produtos e processos inovadores.
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Para muitos negócios, especialmente as pequenas empresas ou startups, há uma grande 
dificuldade em gerar pesquisa e desenvolvimento internos, em função dos recursos limitados 
inerentes aos pequenos negócios. Mesmo assim, essas empresas podem desenvolver e 
gerar inovação tecnológica por meio de parcerias e alianças estratégicas. Elas devem manter 
uma rede externa de contatos e relacionamentos capazes de contribuir para seus projetos 
inovadores, sendo que a habilidade de cada empresa em manter e adquirir esse conhecimento 
externo será sempre determinante no sucesso de alcance da inovação.
2.3.2 Execução do projeto
A parte central do modelo de processo de inovação está na execução do projeto. É nessa 
fase que é despendida a maior parte do tempo e dos custos relativos ao desenvolvimento 
da inovação. Tidd, Bessant e Pavit (2008) recordam que muito do processo de execução do 
projeto consiste na combinação de diferentes conhecimentos de grupos e indivíduos que 
possuem experiências diversas. Além disso, essa fase é caracterizada por uma série de 
situações imprevistas nas áreas técnicas e de mercado, que são gradualmente conhecidas à 
medida que o projeto é testado e validado.
Um fator de grande importância e que deve ser considerado na fase de execução do 
projeto de inovação é a interação entre as atividades de marketing e funções técnicas. Por 
exemplo, no desenvolvimento de um produto, são consideradas diversas atividades, como o 
marketing, o design, o desenvolvimento e a fabricação, o controle de qualidade, retornando 
novamente para o marketing.
É importante que, no processo de execução, seja considerado o envolvimento de usuários 
ou daqueles que serão impactados pela inovação. Muitas inovações acabam fracassando, 
pois a organização não consegue interagir com o público-alvo da inovação e acaba por criar 
especificações inadequadas às necessidades dos usuários finais (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008).
2.3.4 Lançando a inovação
A preparação do mercado em que o produto será introduzido é o foco da fase de 
lançamento da inovação. À medida que são definidas as soluções técnicas do produto ou 
processo, é fundamental investir na preparação do mercado antes do lançamento. 
De acordo com Tidd, Bessant e Pavit (2008), esse processo consiste, muitas vezes, na 
coleta de informações sobre as necessidades reais ou a antecipação das necessidades do 
consumidor final e a introdução dessas informações no processo de desenvolvimento do 
produto. É, portanto, a fase de teste da inovação, e o objetivo, aqui, é atender completamente 
às expectativas do público-alvo, pois somente quando o mercado-alvo toma a decisão de 
adotar a inovação é que o processo da inovação é completado (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008).
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Por outro lado, o sucesso do lançamento de inovações internas (de processo) demanda 
cuidados na gestão das mudanças, e a organização deve dirigir esforços no processo de 
comunicação e colaboração dos seus trabalhadores, buscando minimizar a resistência às 
mudanças (especialmente em casos de troca ou atualização de sistemas e de renovação 
tecnológica da empresa). 
2.3.5 Aprendizagem e reinovação
 O ciclo precisa se reiniciar, e o estímulo para isso é o lançamento da inovação. A última 
fase do processo é a reinovação; então, podemos entender que, quando a mudança ou 
introdução de um produto ou processo falhar, é possível aprender o que é preciso melhorar 
para a próxima vez. Em muitos casos, quando há sucesso no lançamento da inovação, 
produtos são continuamente melhorados e novas gerações são aprimoradas, como é o caso 
do famoso celular Iphone, da empresa Apple, que alcança recorde de vendas a cada nova 
geração lançada no mercado.
Na visão de Tidd, Bessant e Pavit (2008), a importância do aprendizado é identificar 
as lições aprendidas, sejam de sucesso ou fracasso, e usá-las para gerar ou melhorar novas 
gerações da inovação. Dessa forma, é primordial que as organizações tenham a capacidade de 
absorver e compreender o conhecimento adquirido com o processo de inovação, tornando 
possível a retroalimentação de informação mais o conhecimento, gerando, assim, valor 
agregado ao seu negócio.
3 Consequências da visão parcial do processo de inovação
O processo de inovação deve ser visto além da mera invenção. O processo de inovação, de 
modo geral, pode ser entendido como a aceitação do produto ou processo pelo público-alvo (ou 
mercado-alvo). É importante ressaltar que o modelo mental não pode ser restrito ou limitado, 
caso contrário, a abordagem da gestão do processo de inovação também será limitada.
 Tidd, Bessant e Pavit (2008) salientam a importância de conseguir lidar com fatores 
essenciais na condução da inovação pelo desenvolvimento tecnológico e mercadológico, 
necessário para atingir o sucesso da sua adoção. São consequências da visão parcial do 
processo de inovação:
• ver a inovação apenas como um produto ou processo sem compreender a relação 
entre ambos – visão parcial da inovação;
• ver a inovação como um processo de P&D, em que o empurrão tecnológico justifica 
prover recursos e fundos somente para a pesquisa, sem focar na necessidade do usuário;
• ver a inovação apenas como grande e de ruptura sem perceber ou entender o 
potencial da inovação incremental;
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• ver a inovação como uma mudança simples e isolada em vez de percebê-la como 
parte de um sistema mais abrangente.
Uma vez que a organização compreende o resultado dessa visão parcial, deve agir no 
sentido de minimizar seus riscos, cabendo a ela aperfeiçoar seu processo continuamente para 
não sofrer as consequências de decisões erradas. Ainovação deve ser compreendida como 
uma estratégia de todo o negócio, responsável pelo crescimento e pela sustentabilidade 
da organização.
Considerações finais
O processo de gestão da inovação é amplo e complexo e deve ser tratado como um fator 
estratégico para o sucesso do negócio da empresa. 
O processo de inovação pode ser entendido por meio de um modelo que considera as 
seguintes fases: a busca, a seleção, a implementação (que contém a aquisição, a execução, o 
lançamento e a sustentação) e, finalmente, a aprendizagem. 
A fase de busca é aquela que analisa os cenários externo e interno para identificar 
oportunidades e ameaças para a mudança. A seleção é a definição da visão estratégica de 
como a organização pode desenvolver-se melhor, por meio da escolha do caminho certo. 
A fase de implementação não pode ser considerada um evento isolado e, como diz 
respeito a traduzir o potencial da ideia em algo novo, deve dar atenção aos seus subprocessos.
A aquisição do conhecimento irá possibilitar o desenvolvimento da inovação. 
A execução dos projetos exige da organização alta capacidade de organização para atingir 
objetivos e resolver problemas. 
O lançamento da inovação no mercado-alvo e a atenção ao seu processo de adoção e 
introdução devem ser acompanhados com muito cuidado pela empresa. A sustentação da 
adoção da inovação pelo mercado a longo prazo deve ser seguida de perto pela organização, 
buscando sempre corrigir eventuais desvios por meio da reinovação e da melhoria da inovação. 
Por fim, a aprendizagem possibilita à organização aprender e melhorar continuamente 
seu processo, por meio da construção de uma sólida base de conhecimentos e experiências, 
alimentando, dessa maneira, todo o processo, levando a empresa a melhorar continuamente 
seus produtos, serviços e suas inovações.
Toda organização deve conhecer profundamente o seu processo de inovação, pois este 
se torna uma oportunidade para mudanças e melhorias ou para o aperfeiçoamento dos 
produtos e processos já existentes. Esse desafio é inerente a toda a organização e deve ser 
sempre orientado por uma visão estratégica, tendo a participação e o compromisso da alta 
direção como fatores determinantes para sua implementação.
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Referências 
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
WHARTON. University of Pennsylvania. O desafio de Nadella é reinventar a produtividade 
e a Microsoft. Disponível em: <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-desafio-de-
nadella-e-reinventar-produtividade-e-microsoft/>. Acesso em: 21 fev. 2015.
Inovação e Competitividade
Aula 03
 Modelo de estratégia de inovação
Objetivos Específicos
• Identificar um dos modelos conceituais de inovação.
Temas
Introdução
1. Estratégias racionalista e incrementalista
2 Análise competitiva na inovação
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
As empresas de todos os lugares buscam, diariamente, encontrar a estratégia mais 
adequada para o seu modelo de negócio. Definir e implantar uma estratégia de inovação 
empresarial está na pauta de muitos executivos de hoje, mas, dado o cenário complexo e 
incerto, é imprescindível que a organização adote a estratégia mais certa para o seu negócio.
Portanto, mobilizar tecnologias e definir os objetivos da estratégia empresarial estão na 
agenda dos executivos. As incertezas inerentes ao futuro e as dificuldades encontradas no 
presente devem estar no plano estratégico de toda organização, em especial daquelas que 
praticam a inovação no seu dia a dia.
Para maximizar a participação da empresa no atual cenário competitivo, os líderes devem 
considerar as implicações de suas estratégias para a gestão da empresa, com especial foco na 
aprendizagem corporativa e com a noção de que a prática gerencial é dificilmente replicável.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) preveem que, sob condições de mudanças e de alta 
complexidade dos negócios – portanto, as condições para a gestão da inovação –, não há 
uma “receita de bolo” que seja aplicável facilmente para a prática da gestão eficaz, sendo 
esta, portanto, uma das razões para as variações em formas de gestão. 
Vamos, então, analisar os principais tipos de abordagens estratégicas, a relação entre 
tecnologia e análise competitiva, e, finalmente, a avaliação da estrutura proposta por 
Michael Porter.
1. Estratégias racionalista e incrementalista
Os estudos acerca da estratégia empresarial passaram a ganhar força no fim da década 
de 1950. A partir de então, grandes nomes surgiram no campo da estratégia; em especial, 
três autores foram muito importantes, pois ajudaram a construir os pilares dos estudos de 
estratégia. Esses autores influenciaram, por meio de seus modelos, sendo eles: a teoria 
racionalista, sendo Igor Ansoff o seu principal estudioso, pai da famosa Matriz de Ansoff; a 
teoria incrementalista, representada pelo professor Henry Mintzberg; e o conhecido modelo 
das cinco forças competitivas, do professor de Harvard, Michael Porter.
A estratégia de inovação tecnológica pode, tipicamente, adotar duas abordagens: a 
abordagem racionalista e a abordagem incrementalista, como veremos a seguir. 
1.1 Estratégia racionalista
O modelo de estratégia racionalista tem influência na prática militar. Essa abordagem 
estratégica facilita a definição do cenário competitivo em que a organização está inserida, a 
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3
visualização de mudanças que estão à frente e ajuda a empresa a ter foco no longo prazo, 
garantindo que as ações e os objetivos sejam coerentes, mesmo nas empresas que estão 
geograficamente espalhadas ou especializadas por funções. 
Entretanto, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ressaltam que os objetivos corporativos são 
diferentes dos militares; também é difícil fazer uma análise realista da empresa. Por exemplo, 
um objetivo empresarial seria estabelecer um diferencial para o cliente, melhor do que a 
concorrência, ao invés de mobilizar recursos para acabar com o inimigo. 
A estratégia racionalista incorre em dois desafios, que afetam diretamente a atuação dos 
administradores de empresas, os quais são difíceis de gerenciar ou influenciar: 
• o cenário externo é complexo e envolve leis, regulamentações, concorrentes, 
consumidores, investidores e meio ambiente;
• o cenário econômico e social muda rapidamente, novas tecnologias são 
introduzidas diariamente, mudanças sociais, políticas, técnicas e econômicas 
acontecem a todo instante.
Essa estratégia está muito atrelada às forças e fraquezas da organização. Os gestores 
de empresa, muitas vezes, divergem a respeito, pois, geralmente, têm uma visão parcial dos 
acontecimentos dos cenários externos e da forma como as mudanças rápidas influenciam o 
seu negócio. Dessa forma, as forças e fraquezas de uma organização são difíceis de identificar 
antes da experiência prática, especialmente em áreas de rápida mudança e de novas 
tecnologias (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
1.2 Estratégia incrementalista
O modelo de estratégia incrementalista preconiza que é impossível alcançar todo o 
conhecimento relativo às mudanças e complexidades, pois as pessoas e empresas são 
limitadas em termos de habilidade para tais previsões. As empresas não conseguem ter 
conhecimento de tudo que está acontecendo, visto a rapidez e intensidade das mudanças. 
A empresa deve, então, buscar adaptar suas estratégias frente às mudanças, aos novos 
conhecimentos, às novas informações, revendo suas decisões constantemente diante de 
novos cenários que surgem a todo instante.
 A estratégia incrementalista preconiza maior cuidado da gestão empresarial, com mais 
foco nos objetivos, mensurando as mudanças e ajustando o objetivo à medida que sua 
estratégia é colocada em prática.
Dois exemplos são apresentadospor Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 136) para facilitar o 
entendimento de como essa estratégia é utilizada.
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Figura 1 – Exemplo de estratégia incrementalista
Estratégia de um(a) Médico(a)
Sintoma → diagnóstico → tratamento → diagnóstico →
tratamento de ajuste → cura (para médicos tratando pacientes).
Estratégia de um(a) Engenheiro(a)
Design (conceito) → desenvolvimento → teste → ajuste de
design � retestagem → operação (para engenheiros fazendo
inovações de produto e processo).
Portanto, conforme entendemos pelos exemplos, existe um ciclo de ajustes e testes que 
acontece no decorrer do desenvolvimento da estratégia. Assim como o médico precisa passar 
por um processo até entender como tratar e curar o paciente, também as empresas precisam 
desenvolver seus processos para que inovações saiam da fase de design e conceito até sua 
produção ou operação.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) defendem a abordagem incremental como sendo a mais útil, 
pela existência de complexidade e incertezas no processo de inovação. No entanto, consideram 
válidos os objetivos originais da teoria racionalista para o planejamento estratégico.
2 Análise competitiva na inovação
Para entendermos como funciona o ambiente competitivo das organizações, é 
importante conhecer o modelo de avaliação de fatores estratégicos, muito utilizado entre as 
empresas, conhecido como Análise SWOT - sigla do inglês para Strengths (forças), Weaknesses 
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
A Análise SWOT é um sistema de avaliação da empresa que busca posicionar ou validar 
a posição estratégica de uma organização no ambiente em que ela está inserida. Quando 
a empresa utiliza esse sistema, está criando inputs para o estabelecimentos de metas e 
objetivos. As metas e os objetivos, por sua vez, determinarão a escolha da estratégia – que é 
um meio para atingir os fins.
Como parte dos objetivos, esse sistema procura focar nas ações estratégicas, buscando 
identificar os riscos e resolvê-los. Por meio do diagnóstico da empresa, fortalece os pontos 
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positivos, identificando oportunidades, e auxilia a identificar as ameaças, mostrando os 
pontos que precisam de melhorias. Identifica, também, os elementos da gestão e facilita o 
estabelecimento de prioridades de ação da organização. 
A Análise SWOT pode ser dividida em duas partes, para facilitar a análise de cenários, 
conforme a Figura 2.
Figura 2 – Análise SWOT
Força
In
te
rn
a
Ex
te
rn
a
Oportunidade
Fraqueza
Ameaça
Ambiente interno (forças e fraquezas): as forças e fraquezas são relacionadas a fatores 
internos e são determinantes para a posição atual da empresa. A análise dessas variáveis 
ajuda a empresa a identificar vantagens e desvantagens internas em relação à concorrência. 
Como resultado da sua aplicação, podem existir melhorias de processos, padronização e 
integração de atividades, eliminação de desperdícios e otimização de funções.
Ambiente externo (oportunidades e ameaças): as oportunidades e ameaças estão 
relacionadas a fatores externos e são variáveis que devem ser monitoradas e acompanhadas 
pela empresa, visto que ela não tem controle sobre tais variáveis. As ameaças são os riscos 
que a empresa corre e que podem surgir como obrigações legais, riscos ambientais e 
insurgências locais. As oportunidades são os aspectos positivos, que permitem o crescimento 
da vantagem competitiva e que podem surgir com a identificação de um novo mercado ou o 
desenvolvimento de um novo produto por meio de inovação.
A abordagem trazida pela Análise SWOT procura situar as atividades tecnológicas da 
organização em um contexto da concorrência entre indústrias, por meio de uma análise 
sistemática dos fatores que influenciam uma empresa. Hoje, a análise SWOT é uma das 
abordagens mais dominantes no campo da estratégia, amplamente estudada e divulgada por 
corporações do mundo todo.
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2.1 As forças dominantes da competição
Porter (1989) analisou especificamente o setor industrial de produtos semelhantes e 
concluiu que há cinco forças que influenciam diretamente as empresas. Em setores maduros 
e consolidados, é sempre mais difícil alcançar lucratividade, o que leva a inovação a influenciar 
diretamente os resultados da empresa. As cinco forças relacionadas são:
• poder de barganha dos compradores ou clientes;
• poder de barganha dos fornecedores;
• ameaça de produtos substitutos;
• novos entrantes (competidores);
• concorrência entre empresas estabelecidas.
A Figura 3 apresenta o desenho do modelo das cinco forças de Porter (1989).
Figura 3 – As cinco forças da competição (modelo de Porter)
Novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos
compradores
Produtos substitutos
Concorrência
Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 45).
Em um cenário de alta competitividade, existem ameaças e oportunidades de mudanças 
tecnológicas que influenciam os resultados da organização. 
 Por meio de economias de escala reduzida (por exemplo, setores têxtil e gráfico), a 
ameaça de novos entrantes pode ser potencialmente aumentada, assim como a entrada de 
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produtos substitutos também pode ameaçar fortemente setores estabelecidos (por exemplo, 
a substituição de embalagens de lata por embalagens de plástico).
Quanto ao poder dos fornecedores sobre os compradores, pode ser aumentado quando 
há inovações que são estratégicas e essenciais para a produção ou o processo do comprador, 
por exemplo, os fabricantes de microprocessadores para celulares. Também pode ser 
diminuído por inovações que reduzem a dependência tecnológica de fornecedores, por meio 
de desenvolvimentos de novos materiais (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a rivalidade competitiva proporciona o incentivo ideal 
primordial para a inovação. Por meio de intensa competição, empresas podem estabelecer 
monopólio através da inovação ou destruir monopólios estabelecidos por meio da imitação. 
Os autores ainda identificam que, na perspectiva de Porter, a estratégia voltada para a 
inovação deve tentar afastar a ameaça às empresas estabelecidas, que também pode ocorrer 
via entrantes em potencial, com novos produtos e nova abordagem tecnológica.
Para registrar uma patente, a empresa deve submeter seu processo ao Instituto 
Nacional da Propriedade Industrial (INPI). O INPI é um órgão do governo brasileiro 
cuja finalidade e responsabilidade é zelar e regulamentar a propriedade industrial e 
intelectual de pessoas e organizações, sejam patentes, marcas, assinaturas, convenções 
e tratados ou desenhos industriais. O registro no INPI é uma segurança para o proprietário 
daquela inovação ou descoberta. Para saber mais, acesse e navegue pelo site: <http://
www.inpi.gov.br/>.
Porter (1989) ainda estudou profundamente outras estratégias genéricas de mercado 
que devem ser analisadas pelas empresas, e sua escolha irá influenciar diretamente na 
atuação da organização no ambiente empresarial.
Essas estratégias genéricas de mercado para as empresas são:
• liderança de custo total;
• diferenciação de produto;
• foco no custo;
• foco na diferenciação.
Dessa forma, a escolha da estratégia de produto irá replicar diretamente na escolha 
tecnológica da empresa, especialmente tratando-se de prioridade para o desenvolvimento 
de processo e produto. 
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Tidd, Bessant e Pavitt (2008) reforçam a análise de Porter de que, em mercados de bens 
duráveis – como eletroeletrônico, eletrodoméstico e automotivo –, há uma seleção de produtos 
que apresentam retornos distintos entre o preço e o desempenho. Esses produtos geralmente 
são dirigidos a públicos segmentados de mercado específicoe demandam diferentes escolhas 
no balanço entre a inovação de processo e de produto. Porter (1989) insiste que essas escolhas 
são relevantes e importantes e conclui: empresas que ficam “emperradas” entre custo e 
qualidade do produto terão, consequentemente, lucros mais baixos.
2.2 Acompanhamento da inovação e liderança
No modelo de Porter (1989), ainda existe uma forte relação entre estratégias de 
mercado, que se apresentam, geralmente, sob duas formas: a liderança da inovação e o 
acompanhamento da inovação.
• Liderança da inovação – quando a empresa é pioneira, dominando a liderança 
tecnológica do seu setor. A liderança é possível por meio do uso intensivo de 
criatividade e alto risco atrelado às ações de inovação. A empresa deve estabelecer 
fortes vínculos com fontes de novos conhecimentos (como institutos de pesquisa, 
universidades e centros de estudos) e estar atenta ou até antecipada às necessidades 
dos consumidores e clientes.
• Acompanhamento da inovação – quando as empresas seguem ou imitam 
(aprendizagem) as experiências da líder da inovação. Muitas empresas seguem as 
tendências das líderes de inovação e alcançam sucesso em produzir ou implementar 
a inovação imitada. Conseguem analisar e investigar a concorrência por meio da 
engenharia reversa (testar e desmontar o produto da concorrente para conhecê-lo) e 
por meio do controle de custos de fabricação.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) lembram que a distinção entre os líderes inovadores 
e os “acompanhantes” não é fácil de identificar na prática. Os primeiros são pioneiros no 
lançamento dessas inovações e costumam gastar grandes quantias de recursos em P&D 
(pesquisa e desenvolvimento), continuando esse investimento após o sucesso da inovação, 
buscando levar incrementações à inovação pioneira. 
Já as empresas acompanhantes, que imitam a empresa pioneira, costumam optar entre 
duas estratégias: aprimorar competências diferentes da P&D, por exemplo, canal de vendas, 
logística e suporte; ou desenvolver projetos novos e melhorias do produto, para competir 
com a empresa líder inovadora.
2.3 A estratégia de inovação em empresas pequenas
As pequenas empresas, assim como as grandes, também têm preocupações com seus 
processos, com o desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais, sua trajetória 
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tecnológica, sua posição de mercado e inserção em mercados emergentes. As pequenas 
empresas devem preocupar-se com as mudanças tecnológicas que afetam seus negócios, 
como os avanços rápidos da Tecnologia da Informação, os novos meios de comunicação com 
o público (como as redes sociais) e novas tendências na relação entre empresas e parceiros. 
Essa relação é estabelecida por meio de um modelo de inovação aberta, no qual ideias e 
processos, internos e externos, são compartilhados para a melhoria de produtos, em que a 
cooperação é a palavra de ordem.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 147) apresentam as características das pequenas 
empresas, quando comparadas com as grandes. São elas:
• Forças organizacionais – as pequenas empresas desenvolvem, com facilidade, novos 
processos de comunicação, têm rápida tomada de decisão, receptividade às novidades 
e time altamente comprometido, assim, não costumam precisar de estratégias 
formais para garantir a coordenação e a alta governança, como as utilizadas nas 
grandes empresas.
• Objetivos semelhantes – desenvolver competências tecnológicas que dificultem 
a imitação e, ao mesmo tempo, atendam ou superem as expectativas dos clientes 
frente ao oferecido pelas empresas concorrentes.
• Setores diferenciados – alguns setores são mais bem atendidos por pequenas empresas 
do que outros setores, como máquinas, instrumentos e programas, enquanto sua 
participação é menor em setores como o químico, eletrônico e de transportes.
• Fraqueza tecnológica – as empresas menores, geralmente, possuem dificuldade em 
gerenciar sistemas sofisticados, em conseguir aporte financeiro de risco (apesar de 
que as empresas de tecnologia conhecidas como startups têm alcançado ótimos 
resultados em captação de risco) e planejamento de longo prazo.
Esses fatores são predominantes nos pequenos negócios. Por outro lado, com o advento 
da cooperação entre empresas e da inovação aberta, as pequenas empresas podem fortalecer 
suas habilidades e melhorar suas ineficiências, criando um ambiente que propicia forte 
crescimento e consolidação rápida da sua marca e das suas inovações no mundo.
Considerações finais
A estratégia da inovação costuma ter diferentes abordagens: a estratégia racionalista e 
a estratégia incrementalista são as mais conhecidas. A racionalista tem influência na prática 
militar e relaciona o cenário competitivo de forma mais restritiva, enquanto a estratégia 
incrementalista aborda aspectos mais abrangentes do cenário competitivo. O modelo das 
cinco forças de Porter é importante para o entendimento do ambiente e do cenário amplo e 
complexo no qual as empresas estão inseridas. As forças (relacionamento com compradores, 
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com fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes, concorrência entre empresas 
estabelecidas) influenciam a estratégia que a empresa adota para sua atuação no mercado.
A inovação envolve complexidade e mudança, seja na tecnologia da empresa, na sua 
organização ou em seu cenário econômico. Por conseguinte, as oportunidades e ameaças 
tecnológicas são normalmente difíceis de serem identificadas, as estratégias de inovação são 
difíceis de definir e os resultados são difíceis de prever (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Existem alguns requisitos básicos para o sucesso na implantação de uma estratégia de 
inovação empresarial: a posição da empresa em termos de inovação (produto ou processo) 
se comparada a seus concorrentes; os caminhos tecnológicos que surgem para a empresa e 
as consequentes oportunidades que são trazidas juntas; e os processos da organização, que 
permitem integrar o conhecimento estratégico e a aprendizagem gerada dentro os limites 
da organização, que podem ser beneficiados e aplicados na busca por soluções inovadoras. 
Referências 
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Inovação e Competitividade
Aula 04
Ambiente Nacional e Competitivo
Objetivos Específicos
• Identificar características do macroambiente no qual atua a empresa.
Temas
Introdução
1 Competitividade na indústria 
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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2
Introdução
No fim da década de 1980, Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, era 
considerado o maior especialista em estratégia e competitividade do mundo. Ele lançou uma 
teoria a respeito da competitividade nacional, a qual se tornou, rapidamente, um sucesso no 
mundo corporativo e acadêmico. 
Porter estudou e analisou dez países com forte liderança mundial (Alemanha, Cingapura, 
Coreia do Sul, Dinamarca, Estados Unidos, Itália, Japão, Reino Unido, Suécia e Suíça) e propôs 
um modelo com os atributos mínimos que deveriam existir em um país para que este tivesse 
uma indústria forte e competitiva globalmente. Essa teoria levou ao modelo conhecido como 
“diamante”, pois era o núcleo central que sustentava os atributos necessários para a criação 
dessa vantagem competitiva. Os quatro atributos que moldam o ambiente competitivo de 
uma nação, segundo Porter, são:
• condições de fatores;
• condições de demanda;
• indústrias relacionadas e de suporte;
• rivalidade, estrutura e estratégia das empresas.
A aplicação da teoria de Porter é percebida, hoje, em diversos países e diferentes tipos 
de indústrias. A inovação é tida como fator importante para o alcance da competitividade, e 
a sua influência estárelacionada ao lançamento de novos produtos, sendo a inovação umas 
das responsáveis pela manutenção da liderança das empresas em suas indústrias.
Para uma indústria ser bem-sucedida ao longo do tempo, todos os elementos do diamante 
devem interagir e reforçar um ao outro. Veremos, então, cada um dos atributos relacionados 
por Porter no seu modelo de diamante, identificando as características do macroambiente 
em que as empresas atuam.
1 Competitividade na indústria 
Quando analisamos a teoria de Porter, estamos analisando as implicações das suas ideias 
para os governos de países em desenvolvimento e para as empresas. Para compreender 
o modelo proposto pelo autor, é fundamental perceber que a competição internacional 
acontece entre empresas, e não entre países e nações, e que a competição varia muito em 
um mesmo país, dependendo do setor ou segmento da indústria, e que nenhuma nação 
alcança o sucesso em todos os tipos de indústria. 
As indústrias alcançam sucesso por meio de grupos, o que caracteriza uma vocação 
de um país para aquele tipo de indústria – dificilmente, uma empresa isolada terá sucesso 
global. Esses grupos costumam fortalecer a “marca” do país por meio daquele tipo de 
produto ou inovação. 
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3
Por exemplo, a Alemanha domina a indústria automobilística de ponta, com 
suas famosas marcas de carros de luxo e esportivos; a Coreia do Sul é referência em 
tecnologias de consumo, como televisores e computadores; e a França é uma referência 
em vinhos e espumantes de alta qualidade.
Por meio do desenvolvimento da inovação e da implementação de novas tecnologias, as 
empresas podem criar vantagem competitiva em suas indústrias. Assim, a teoria da vantagem 
competitiva, simbolizada pelo diamante de Porter, contribui para orientar as empresas e os 
governos sobre como manterem-se competitivos, e, portanto, torna-se relevante para o 
desenvolvimento dos países. Se quiserem manter essa vantagem competitiva, as empresas 
precisam inovar e melhorar constantemente seu desempenho, visando, assim, explorar 
oportunidades que surgem a todo instante.
Porém, a manutenção da posição da indústria depende de realizar mudanças 
constantemente, reformulando seu processo produtivo, promovendo ajustes na organização, 
revendo investimentos em instalações e renovando o conhecimento. Essas mudanças são 
puxadas por diversos setores que exercem forte pressão sobre a indústria. 
Porter, após realizar um estudo em dez países diferentes, propôs um modelo padronizado 
que avalia a posição competitiva de uma indústria em nível nacional ou global. Esse modelo 
estabelece quatro fatores para a indústria em um país. Esses fatores determinam o ambiente 
que irá dificultar ou favorecer a manutenção da vantagem competitiva e pode ser analisado 
em regiões específicas. Esses fatores são: (a) Condições de fatores; (b) Condições de demanda; 
(c) Indústrias correlatas e de apoio; e (d) Estratégia, estrutura e rivalidade entre empresas. 
A partir da Figura 1, conheceremos cada determinante da vantagem competitiva nacional, 
proposta por Porter. Esses determinantes devem interagir e fortalecer um ao outro, visando 
fortalecer uma indústria e torná-la competitiva globalmente.
Figura 1 – Modelo de Diamante
Estratégia, estrutura e
rivalidade das empresas
Condições de fatores Condições de demanda
Indústrias correlatas
e de apoio
Fonte: Porter (1989, p. 88).
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O modelo de diamante é uma simbologia a um quadrilátero em que os quatro fatores se 
unem, representando a interação entre os fatores.
Michael Porter concluiu em seus estudos que é necessária uma boa articulação dos 
fatores que formam o diamante, além de um ambiente determinante de negócios, para 
um país ser globalmente competitivo e manter uma indústria intensiva em conhecimento 
(PORTER, 1989).
1.1 Clusters industriais
Economistas explicam que clusters são oportunidades para pequenas empresas 
alcançarem economias de escala, geralmente uma situação possível em grandes empresas. 
Clusters são concentrações geográficas de empresas e organizações que estão interligadas 
em um setor específico. Os clusters englobam uma série de indústrias conectadas e outras 
entidades importantes para a concorrência. 
Eles incluem, por exemplo, fornecedores de insumos especializados, tais como 
componentes, máquinas e serviços e fornecedores de infraestrutura especializada. 
Clusters também estendem-se frequentemente desde os canais de distribuição até 
os clientes, em sentido de formação da cadeia, e lateralmente, para os fabricantes de 
produtos complementares e indústrias relacionadas por habilidades, tecnologias ou 
insumos comuns. Finalmente, muitos aglomerados incluem instituições governamentais 
e outras organizações – como universidades, agências regulatórias, prestadores de 
formação profissional e associações comerciais (PORTER, 1998).
Clusters de alta tecnologia costumam estar próximos de universidades de prestígio, 
podendo pegar carona em projetos de pesquisas dessas universidades. Por exemplo, o Vale 
do Silício está perto da Universidade de Stanford; clusters semelhantes de alta tecnologia 
estão reunidos em torno do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), perto de Boston, 
nos Estados Unidos, e há, também, cluster de alta tecnologia ao redor da Universidade de 
Cambridge, na Inglaterra. Outro exemplo é a indústria crescente de vinhos na região da 
Califórnia e o plantio de flores na Holanda, chegando a tornar-se o produto mais importante 
de exportação daquele país.
Cada vez mais, a competitividade das regiões metropolitanas depende do desenvolvimento 
de clusters industriais ou concentrações geográficas de empresas e instituições em setores 
econômicos conexos. A proximidade física das organizações envolvidas incentiva a interação 
e promove o intercâmbio de ideias e experiências. 
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5
Um olhar sobre as economias bem-sucedidas também destaca a importância do 
desenvolvimento de clusters industriais inovadores, caracterizados por um alto nível de 
interação entre as empresas, permitindo-lhes, assim, como um grupo, aprender sobre a 
evolução das condições econômicas, adaptar-se a elas e beneficiar-se dessas condições. A 
natureza interativa de clusters estimula a inovação e a aprendizagem econômica.
Clusters estimulam a competitividade regional de três maneiras:
• aumentando a produtividade dos negócios;
• aumentando a sua capacidade de inovação, que sustenta futuros ganhos de 
produtividade;
• estimulando a criação de novas empresas, as quais irão expandir e fortalecer o cluster.
Espera-se que as empresas que fazem parte de um cluster operem de forma mais 
eficiente quando adquirem todas as condições necessárias de operação, tais como acesso à 
informação, tecnologia e instituições, coordenação com as empresas relacionadas do cluster, 
e, assim, possam medir o seu desempenho com outras empresas, de modo a melhorar 
continuamente suas operações e atividades. 
Clusters industriais são também encontrados no Brasil. Florianópolis, por exemplo, está 
criando um importante polo de empresas de tecnologia, no qual empresas atuam em forte 
parceria, sendo que, em 2014, a área de Tecnologia da Informação ultrapassou 1 bilhão 
de reais em receitas, tendo ultrapassado o turismo como maior fonte de arrecadação de 
impostos. Outro exemplo é Ribeirão Preto, que conta com 69 empresas no aglomerado de 
produtos odontológicos, que empregam 2,5 mil pessoas.
1.2 Condições de fatores
Toda nação é proprietária daquilo que, na linguagem da teoria econômica, é chamado 
de fatores de produção. Eles representam os diferentes recursos e insumos disponíveis para 
qualquer indústria, como a terra cultivável, o trabalho, o capital e a infraestrutura (PORTER, 
1989). Os fatores de produção tornam-se fundamentais para a conquistada vantagem 
competitiva por uma nação. Porter explica (1989) que os fatores fundamentais na maioria 
das indústrias não são herdados, mas criados dentro do país e diferem muito entre países e 
tipos de indústrias. 
Os fatores costumam ser principalmente de dois tipos: 
• os fatores adiantados;
• os fatores especializados.
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Fatores adiantados são aqueles que exigem grandes investimentos de forma continuada, 
especialmente em capital humano e físico. São de difícil obtenção em mercados globais e 
bastante escassos, mas necessários para conseguir vantagem competitiva de produtos de 
valor agregado e tecnológico. Por exemplo, desde a década de 1950, o Japão tem tido uma 
alta taxa de formandos em engenharia, o que explica o sucesso de muitas empresas japonesas 
em desenvolvimento de projetos de novos produtos. 
Nesse caso, os fatores adiantados, como a alta qualidade de mão de obra japonesa, são 
necessários para alcançar uma vantagem competitiva superior, com tecnologia de produção 
protegida por propriedade intelectual e produtos de grande diferenciação tecnológica 
(PORTER, 1989).
Os fatores especializados consideram riscos elevados e presumem que existe uma base 
de recursos adiantados bem estabelecida, portanto, esses fatores são limitados a um número 
ainda mais restrito de empresas, e, às vezes, são limitados a uma única empresa.
Esses fatores especializados são importantes para conquistar novos mercados e agregar 
valor às inovações. São geralmente criados pelo governo, em parcerias, e também pelo setor 
privado. São utilizados mecanismos para impulsionar e estimular o desenvolvimento desses 
fatores, como órgãos especializados com infraestrutura, instituições de ensino e centros de 
pesquisa governamentais e privados. 
No Brasil, a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) tem realizado um papel importante 
e fundamental na promoção da inovação para setores competitivos do país. A FINEP está 
vinculada ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação e é uma empresa pública brasileira 
de fomento e apoio científico e tecnológico. Tem papel atuante para o desenvolvimento de 
inovações no Brasil, por meio do apoio às instituições científicas e tecnológicas (ICTs) e a 
cooperação com empresas privadas. Descubra mais sobre suas linhas de ação e seus programas 
acessando a Midiateca da disciplina.
Esses mecanismos visam ao aperfeiçoamento continuado dos fatores especializados, 
oferecendo ao país condições de competitividade nacional e global. Portanto, tanto as 
instituições privadas quanto as públicas devem somar os esforços para melhorar a indústria 
do país, tornando-a competitiva frente aos concorrentes internacionais. 
Porter defende que é a ausência, e não a abundância de um fator, que torna a indústria de 
um país competitiva. Ele chamou essa ausência de desvantagem seletiva de fator, a qual leva 
as empresas do país a compensarem suas deficiências através de grandes esforços realizados, 
e que, frequentemente, leva as empresas ao desenvolvimento de inovações que suprem a 
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ausência dos fatores naturais (PORTER, 1989). Pode-se concluir, então, que Porter defende a 
ideia de que as condições necessárias para alcançar a vantagem competitiva são decorrentes 
de investimentos sustentados ao longo do tempo, e não de investimentos “herdados” da 
natureza, como os recursos naturais; ou seja, um país que detenha grandes quantias de terras 
e recursos naturais não é sinônimo de vantagem competitiva, mas sim aquele que investe em 
fatores adiantados e especializados. 
1.3 Condições de demanda
O segundo vértice do diamante de Porter é representado pelas condições de demanda. 
Porter explica que é a qualidade de uma indústria, e não o tamanho da mercado interno 
(demanda), que irá aferir a uma indústria uma posição de destaque na competição global. 
Alguns pontos são ressaltados quanto às características das condições de demanda interna:
• a composição da demanda;
• a sofisticação dos compradores;
• os mecanismos de transferência aos mercados estrangeiros.
Em um país, os sofisticados e exigentes compradores internos demandam de empresas 
locais que estas entreguem produtos e serviços de forma mais rápida e com melhor qualidade. 
Dessa forma, as empresas alcançam maior vantagem competitiva em relação às indústrias 
concorrentes no exterior. Portanto, se os países pressionam suas empresas locais a inovarem 
constantemente para atender aos seus compradores, também os países ganham vantagem 
competitiva comparativamente a outras nações (PORTER, 1989).
Porter argumenta que, para uma nação desenvolver uma indústria competitiva 
internacionalmente, é relevante o grau de exigência e sofisticação dos compradores locais, 
pois, assim, essas indústrias locais serão pressionadas a inovarem, buscando atender às 
exigências por melhores serviços e produtos de maior qualidade, impulsionando sua indústria 
para padrões que a tornam altamente competitiva.
Porter enfatiza a qualidade ao invés do tamanho da demanda. Por isso, algumas indústrias 
que representam um segmento de menor tamanho, mas percentualmente importante em 
um país, podem ser mais competitivas do que uma indústria de segmento grande, mas de 
menor importância para aquele país. 
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Figura 2 – A importância da qulidade
Nos estudos de Porter, foi dada relevância às exportações realizadas por empresas da 
Europa, do Japão e dos Estados Unidos que buscaram mercados externos frente à saturação de 
seus mercados locais e regionais. Para que pudessem sobreviver e buscar maior crescimento, 
a solução foi a exportação. Uma vez que o mercado interno está saturado, a indústria somente 
irá se beneficiar se houver crescimento e demanda por seus produtos e serviços no exterior. 
Porter explica que:
[...] a saturação precoce ou abrupta força as indústrias a continuar inovando e 
aperfeiçoando. Um mercado saturado cria pressões intensas para a redução dos 
preços, introduz novos aspectos, melhora o desempenho do produto e proporciona 
outros incentivos para que os compradores substituam produtos antigos por versões 
mais novas. A saturação intensifica a rivalidade local, forçando a redução de custos 
e eliminando firmas mais fracas. O resultado é, com freqüência, o aparecimento de 
um número menor de rivais locais, porém mais fortes e mais inovadores. (PORTER, 
1989, p.114). 
Portanto, a saturação precoce do mercado interno torna-se vantagem competitiva 
somente se a composição da demanda interna convergir para o atendimento a produtos e 
serviços de maior desempenho exigidos e almejados em mercados internacionais.
1.4 Indústrias correlatas e de apoio
As indústrias correlatas e de apoio, segundo Porter, são aquelas que compartilham 
atividades na cadeia de valores. Essas empresas participam mutuamente de atividades como 
assistência técnica, comercialização, distribuição, manufatura e desenvolvimento tecnológico 
(PORTER, 1989). Um exemplo que ilustra a relação das indústrias correlatas são as fabricantes 
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de tablets e notebooks, pois tais indústrias utilizam muitas das mesmas tecnologias e canais de 
distribuição, portanto, a assistência técnica e a oferta de peças de reposição são fornecidas, 
muitas vezes, pelas mesmas empresas ou pelos mesmos canais de fornecedores.
Segundo Porter (1989), a relação estreita entre as indústrias e os fornecedores de 
classe mundial colabora para o surgimento da vantagem competitiva. Por meio do fluxo de 
intercâmbio em pesquisas e projetos de desenvolvimento, quando empresas trabalham 
colaborando para solucionar problemas, surgem resultados eficientes e de forma mais rápida. 
Além disso, os próprios fornecedores da cadeia de valor podem ser importantes canais para a 
transferência deconhecimento e informação de uma indústria para outra. Esse processo leva 
ao surgimento, mais rapidamente, de inovações dentro de toda a indústria nacional.
A aproximação de fornecedores dos seus clientes pode facilitar e fortalecer ainda mais 
as vantagens competitivas das indústrias correlatas e de apoio. Outra vantagem para toda a 
cadeia é que a coordenação e a constante interação entre as indústrias levam a melhorias no 
processo de inovação e no aperfeiçoamento de novas tecnologias.
Nesse sentido, o trabalho das indústrias correlatas de um país, que apresentem produtos 
complementares ou que coordenem conjuntamente as atividades dentro da cadeia de 
valor, tende a facilitar o surgimento de tecnologias, a sinergia dos canais de distribuição, a 
assistência técnica compartilhada e a inserção de inovações no mercado.
1.5 Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas
O quarto quadrante do modelo de diamante, de Porter, refere-se, de maneira geral, a 
diversos fatores, que são congruentes na análise da competitividade nacional. 
Um segmento de indústrias pode relacionar sua vantagem competitiva ao padrão de 
rivalidade entre as empresas e às circunstâncias e à conjuntura em que estas são administradas, 
planejadas ou criadas. Esses fatores são definitivos para o processo de inovação daquelas 
indústrias e para o sucesso global de suas iniciativas. A vantagem competitiva de uma nação 
é, na verdade, um resultado da harmonia entre estratégias, metas e o cenário competitivo 
local, que pode variar conforme a conjuntura de cada nação.
No cenário global de alta competitividade, as indústrias pressionam umas às 
outras para inovar e melhorar continuamente, e, como resultado, acabam competindo 
fortemente no seu país.
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Porter (1989) comenta que a rivalidade interna se sobressai à rivalidade com os 
competidores externos quando a busca pela melhoria e pela inovação, e não a eficiência 
estática, é assumida como ingrediente essencial da vantagem competitiva em uma indústria. 
Como qualquer rivalidade, a rivalidade interna percebida pelas indústrias de uma nação cria 
pressões sobre as empresas para que melhorem e inovem constantemente seus produtos, 
processos e serviços. As indústrias concorrentes locais pressionam-se mutuamente para 
reduzir custos, melhorar qualidade e serviços e criar inovações tecnológicas. Embora as 
indústrias nem sempre preservem vantagens por períodos mais duráveis, a pressão dos 
competidores rivais estimula e intensifica a inovação, tanto pelo temor e receio de ficar para 
trás quanto pelo entusiasmo para adiantar-se às concorrentes.
Dessa forma, a rivalidade entre empresas, dada a estrutura existente naquela indústria 
local, tende a fortalecer as empresas e, consequentemente, a fazer com que estas alcancem 
vantagem competitiva. Essas empresas acabam fortalecendo-se para competir globalmente, 
sendo incomum observar uma indústria exportadora competindo internacionalmente com 
grandes players que não tenham dominado e superado concorrentes nacionais antes. Por 
exemplo, a empresa BRF, de alimentos, no Brasil, que se tornou a maior empresa de alimentos 
do Brasil e está, atualmente, entre as dez maiores empregadoras do país.
Porter concluiu que um conjunto de metas se faz importante no ambiente de 
competitividade das indústrias e que essas metas estão relacionadas diretamente a metas da 
empresa, dos indivíduos e à prioridade e ao prestígio nacional. Vejamos:
• Metas das empresas - as metas das indústrias variam bastante de um país para o outro. 
Essas metas são bastante afetadas e influenciadas pela motivação dos proprietários 
e herdeiros, pela estrutura de propriedade, pela natureza da direção empresarial e 
processos de incentivos habituais para diretores.
• Metas dos indivíduos - os indivíduos de nações diferentes divergem em relação 
à sua forma de desenvolver e aplicar novos conhecimentos. Em muitas indústrias 
com estrutura interessante, há a necessidade de investimentos constantes para 
melhorar as capacidades dos trabalhadores. Porter argumenta que os países que 
dispõem de trabalhadores que invistam em suas próprias carreiras tendem a ser mais 
bem-sucedidos e devem ser reforçados por práticas de promoção que estimulem o 
desempenho e esforço dos colaboradores, como planos de carreira e sistemas de 
remuneração, como os sistemas de participação de resultados.
• Prioridade e prestígio nacional – Porter atribuiu um caráter e prestígio de propriedade 
nacional às indústrias conseguem empregar em suas nações, a ponto de até mesmo 
tornarem-se referências internacionais, como é o caso da indústria aeronáutica 
brasileira, representada fortemente pela Embraer. 
Dessa forma, a estratégia da indústria, sua estrutura e a rivalidade das suas competidoras 
definem e completam o último quadrante do diamante de Porter.
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Considerações finais
O ambiente nacional e competitivo pode ser entendido como um conjunto de fatores 
que relacionam-se e interferem diretamente na vida das empresas e dos países. O autor que 
estudou profundamente o assunto é Michael Porter, professor americano da Universidade de 
Harvard. Porter estudou e analisou dez países de forte liderança mundial no fim da década de 
1980 e, como resultado de seus estudos, desenvolveu um modelo, mundialmente conhecido 
como Modelo de Diamante. 
Uma forma importante de arranjo de empresas industriais são os clusters industriais. 
Clusters são concentrações geográficas de empresas e organizações que estão interligadas 
em um setor específico. Os clusters englobam uma série de indústrias conectadas e outras 
entidades importantes para a concorrência.
Esse modelo apresenta quatro quadrantes: (i) condições de fatores, (ii) condições de 
demanda, (iii) indústrias correlatas e de apoio, (iv) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.
Quanto às condições de fatores, estão divididos em fatores naturais (terra cultivável, 
trabalho e capital), fatores adiantados (capital humano e físico) e fatores especializados 
(mecanismos de estímulo à inovação, órgãos especializados, centros de pesquisa).
Quanto às condições de demanda, entende-se que a qualidade de uma indústria, e 
não o tamanho do mercado interno (demanda), é que irá aferir à indústria uma posição de 
destaque no cenário de competição internacional. É por meio da exigência de compradores 
internos que as empresas são levadas a desenvolver e entregar melhores produtos e 
melhores serviços. 
Quanto às indústrias correlatas e de apoio, refere-se às empresas que compartilham 
as atividades e operações da cadeia de valor. São estrategicamente importantes para o 
desenvolvimento local das indústrias e reforçam a vantagem competitiva, muitas vezes levando 
um setor inteiro a ser referência mundial. O conceito está fortemente atrelado à capacidade 
de as empresas combinarem esforços para desenvolver, juntas, soluções, canais de venda e 
distribuição, além de assistência aos clientes de mercados internos e clientes estrangeiros.
Quanto ao último quadrante, de estratégia, estrutura e rivalidade de empresas, 
entende-se o cenário global de alta competitividade, em que as indústrias pressionam umas 
às outras para inovar e melhorar continuamente, e, como resultado, acabam competindo 
fortemente no seu país. Assim, a combinação de estratégia da indústria, de estrutura e de 
rivalidade das indústrias competidoras define o ambiente competitivo nacional.
Esses quadrantes são, portanto, fundamentais para o entendimento do cenário de uma 
indústria e para a compreensão da competitividade entre empresas e entre nações. A inovação 
está fortemente presente nesse contexto, visto ser uma das forças capazes de impulsionar 
as indústrias para o alcance de melhores padrões de competitividade local e internacional.
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ReferênciasBRASIL. Ministério Do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Exemplos de 
clusters bem-sucedidos no Brasil e na Europa. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.
gov.br/sitio/interna/noticia.php?area=2&noticia=11965>. Acesso em: 8 abr. 2015.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
______. Clusters e a Nova Economia da Competição. Harvard Business Review. Cambridge, 
nov.-dez, 1998.
Inovação e Competitividade
Aula 05
Trajetórias Tecnológicas
Objetivos Específicos
• Identificar processos evolutivos da tecnologia dentro da empresa.
Temas
Introdução
1 As cinco principais trajetórias tecnológicas 
2 Competências centrais das organizações 
3 Rotas tecnológicas para pequenas empresas e startups
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
A maioria das tecnologias que conhecemos hoje surgiram do resultado de melhorias de 
produtos, que foram aperfeiçoados ao longo do tempo. 
No entanto, para que as empresas realizem essas melhorias, é necessário manter um olhar 
atento quanto às oportunidades de inovação. Por exemplo, o chip eletrônico alcançou uma 
melhoria significativa de preço-desempenho graças ao conhecimento que foi continuamente 
melhorado nas últimas décadas. 
É necessário, além de conhecimento, que as empresas desenvolvam continuamente 
novas competências, portanto, devem sempre buscar aprender e explorar novos caminhos 
para a inovação. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) reforçam que os processos de aprendizagem 
das empresas são dependentes de novos caminhos, com direções de busca fortemente 
condicionadas por competências acumuladas para o desenvolvimento e a exploração da base 
existente de produtos.
As perguntas que conduzem esse texto, apoiadas nos estudos de Tidd, Bessant e 
Pavitt (2008), e que esperamos poder responder ao fim da aula, são as seguintes: de onde 
provêm as tecnologias da empresa; como elas contribuem para a vantagem competitiva; 
quais as principais medidas de estratégia de inovação; onde estão as possíveis ameaças e 
oportunidades; e como se pode lidar com elas?
Dessa forma, as empresas devem manter o radar e a vigilância sobre novas tecnologias, 
buscando sempre explorar novos caminhos e novas trajetórias tecnológicas.
1 As cinco principais trajetórias tecnológicas 
Um grande desafio das organizações é a definição do caminho tecnológico que a empresa 
deve seguir. Ainda mais difícil é definir um modelo que integre a mudança tecnológica à 
análise estratégica, que dê conta da diversidade setorial e empresarial de forma eficaz (TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008).
Vamos conhecer, a seguir, as principais trajetórias tecnológicas, cada uma delas com sua 
natureza e fontes de inovação distintas, bem como diferentes implicações para a gestão da 
inovação e para a estratégia tecnológica, conforme apresentado por Tidd, Bessant e Pavitt 
(2008, p. 191):
1. Empresas dominadas pelo fornecedor: a primeira trajetória refere-se às empresas 
dominadas pelo fornecedor, em que a mudança técnica é geralmente oriunda de insumos de 
produção e de fornecedores de máquinas. As escolhas das organizações refletem os custos 
de insumos e as oportunidades para acumulação tecnológica inerente àquela empresa são 
bastante simples, predominando, dessa forma, melhorias de processos produtivos e melhoria 
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da utilização dos insumos associados àquele produto. Esse tipo de trajetória tecnológica é 
comum nos seguintes setores: agricultura, serviços e manufatura tradicional. 
2. Empresas intensivas em escala: a segunda trajetória tecnológica remete às empresas 
intensivas em escala, em que existe forte presença do design; e a acumulação tecnológica é 
dada por meio da construção e operação de sistemas de produção e/ou produtos complexos. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) lembram que, devido a vantagens econômicas promissoras de 
aumento de produção em escala, combinadas com a complexidade de produtos e/ou sistemas 
de produção, os riscos de fracasso associados a mudanças radicais são potencialmente 
bastante caros. O uso do design é a principal fonte de tecnologia, sendo bastante comum 
seu uso interno pelas empresas para a melhoria de processos e produtos, assim como pelos 
departamentos de engenharia de produção. Os setores mais comuns desse tipo de trajetória 
tecnológica são: extração e processamento de matérias-primas, automóveis e projetos em 
engenharia civil de larga escala. 
3. Empresas de base científica: a terceira trajetória tecnológica é promovida por ser 
bastante influenciada por empresas de base científica, quando a acumulação tecnológica 
surge em laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D), por pesquisa acadêmica, e 
dependente de conhecimento. Nesse tipo de trajetória tecnológica, é comum as empresas 
buscarem horizontalização para mercados de produtos novos e que sejam tecnologicamente 
relacionados. Portanto, as medidas estratégicas para a inovação nesse caso são monitorar 
e explorar os resultados advindos da pesquisa básica. Setores tipicamente essenciais são 
aqueles de produtos químicos e de eletrônicos.
4. Empresas intensivas em informação: a quarta trajetória tecnológica é das empresas 
intensivas em informação cujo principal objetivo é projetar e operar complexos sistemas de 
processamento de informação, especialmente aqueles sistemas que provisionam serviços, 
como os sistemas logísticos para operação de grandes centros de distribuição ou estoques. 
Os principais setores atendidos são os setores de serviços: turismo, telecomunicações, varejo, 
logística e financeiro. As principais medidas de estratégia de inovação são o desenvolvimento e 
a execução de complexos sistemas de informação e aperfeiçoamento de serviços radicalmente 
novos ou de serviços relacionados (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
5. Fornecedores especializados: a quinta trajetória tecnológica é a de fornecedores 
especializados, correspondendo àquelas empresas geralmente pequenas e especializadas 
em oferecer insumos de alto desempenho e em desenvolver produtos de alta tecnologia 
agregada, especialmente na forma de componentes, máquinas, instrumentos e softwares. 
Os fornecedores especializados acumulam competências para combinar as competências 
tecnológicas com as necessidades de clientes, agregando valor ao desempenho e 
confiabilidade. Os fornecedores especializados são bons em acompanhar as necessidades 
de clientes por meio da experiência de usuários mais avançados. Esse tipo de trajetória 
tecnológica é encontrado especialmente entre fabricantes de maquinaria, instrumentos e 
desenvolvedores de programas de softwares.
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Inovação e Competitividade
4
As trajetórias tecnológicas supracitadas atuam diretamente sobre a forma de gestão das 
organizações. Aderente a essas trajetórias, é notável o papel cada vez mais expressivo da 
Tecnologia da Informação (TI) sobre as atividades das organizações. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam três aspectos da revolução da tecnologia de 
informação que são importantes para estratégias de inovação no futuro. São eles:
• a natureza cada vez mais sistêmica das atividades tecnológicas e econômicas aumenta 
a importância da integração de sistemas, o que reflete no crescimento de alianças 
tecnológicas externas; 
• a diminuição dos custos de desenvolvimento de produto, via simulação e criação 
de protótipos virtuais, pode combinar conhecimentos básicos para revolucionar 
diferentes áreas de pesquisa;
• com o crescimento da importância dos softwares em atividades de distribuição, a 
tradicional distinção entre alta, média ou baixa tecnologia está desaparecendo, o que 
leva a entendermos que a aplicação da tecnologia para resolver problemas de logística 
de entrega de flores, por exemplo, é tão relevante quanto o uso de tecnologias para 
bancosou para o varejo.
Portanto, a inovação para a vantagem competitiva vai além de avanços científicos de 
pesquisa, sendo que o uso adequado da TI é um grande potencial para a competividade 
das empresas.
A competitividade das organizações torna-se evidentemente possível com o uso da 
Tecnologia da Informação, haja vista os baixos custos marginais de reprodução das tecnologias 
e o baixo esforço para sua obtenção quando comparados aos modelos anteriores de 
tecnologia, como a fabricação de chips, considerada atividade de larga escala, realizada por 
produtores bem estabelecidos. Nesse cerne, surgem as startups, empresas recém-nascidas 
na era da tecnologia, que utilizam, na sua maioria, Tecnologia da Informação como base para 
seus modelos de negócios.
Você sabia que o Brasil mantém um importante programa para o desenvolvimento 
da indústria de software e serviços em TI? O Governo Federal, por meio do Ministério 
de Ciência, Tecnologia e Inovação, criou o Programa Estratégico de Software e Serviços 
em TI, também conhecido como “TI MAIOR”. Esse programa é baseado em pesquisa, 
desenvolvimento tecnológico e inovação, com forte diretriz de integração e articulação de 
programas, políticas, incentivos, ferramentas, mecanismos de fomento e ações já existentes. 
Visite a Midiateca da disciplina e confira a importância cada vez maior da área de 
Tecnologia da Informação no Brasil.
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Inovação e Competitividade
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2 Competências centrais das organizações 
A organização que se mantém competitiva tem, geralmente, alguma competência 
empresarial, que é a marca da sua diferenciação. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) comentam que a visão empresarial centrada em 
competências possui grandes implicações para organizações de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D), métodos de alocação de recursos e de determinação estratégica. Para entendermos 
o processo evolutivo da organização, é necessário analisar quais habilidades e capacidades a 
empresa detém. Essas competências podem ser definidas como:
• competências tecnológicas de base;
• competências centrais distintivas.
A competência tecnológica de base é aquela que está disponível para todas as 
organizações, acessível a todos os concorrentes e, portanto, improvável de ser uma fonte 
de vantagem competitiva sustentável e distintiva. É o caso, por exemplo, de sistemas de 
informação, em que a TI é uma tecnologia de base, disponível para todos.
A competência central distintiva é aquela que, geralmente, é única e difícil de imitar. 
São competências críticas e essenciais para a empresa desenvolver inovação. Por exemplo, 
a empresa Cisco é fornecedora de equipamentos de TI, portanto, para a Cisco, a TI é uma 
tecnologia central e uma fonte de vantagem competitiva. 
É importante a distinção entre empresas em que a TI é uma estratégia central e uma 
fonte de vantagem competitiva distintiva de empresas em que a TI é uma tecnologia de base, 
exigindo grandes mudanças, mas disponível a todos os concorrentes. Para reforçar esses 
conceitos, tomemos o exemplo de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que apontam que em indústrias 
de produtos complexos (como a de automóveis), a tecnologia de base pode representar boa 
parte das funções de inovação e pode, também, ser fonte de mudança revolucionária. Quanto 
ao uso da TI, devido às grandes oportunidades para a melhoria de desempenho que oferecem 
os avanços da Tecnologia de Informação, as empresas, atualmente, não têm escolha senão 
adotá-las, assim como aconteceu no passado, quando todas as fábricas não puderam evitar o 
uso da eletricidade como fonte de energia.
A noção de competências centrais está certamente relacionada ao aumento de conexões com 
fontes externas de conhecimento, assim como o maior gasto em P&D devido à maior complexidade 
dos produtos. Por todas essas razões, as competências centrais podem ser entendidas como 
competências distribuídas, pois estão distribuídas (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008):
• entre áreas técnicas diferentes;
• entre diferentes lugares e localizações dentro da empresa – nos laboratórios, 
departamentos de compras, na engenharia de produção, área de P&D, no design industrial;
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Inovação e Competitividade
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• entre os objetivos estratégicos da empresa, que incluem, além da vantagem distintiva 
nos negócios existentes, também a exploração e a criação de novas tecnologias. 
O desenvolvimento e a sustentabilidade de competências centrais é outra preocupação 
dentro do processo evolutivo tecnológico das organizações, e o desafio está em identificar e 
desenvolver essas competências. 
Por exemplo, para uma empresa como a Audi, o desempenho funcional de um 
produto, a avaliação do design, o desenvolvimento e a fabricação de um motor de 
combustão compacto de alto desempenho são alvos tecnológicos estratégicos para a 
empresa. Mas, para que a Audi alcance sucesso nos seus projetos, ela deve combinar 
competências tecnológicas de diversos e diferentes campos de conhecimento, que 
mudam e crescem significativamente ao longo do tempo. Há poucos anos, exigia 
conhecimento em mecânica, dinâmica, materiais, transferência de calor, fluxos e 
fluídos. Hoje, além desses conhecimentos, exige domínio de eletroeletrônica, sistemas 
embarcados, técnicas de simulação e mobilidade tecnológica.
Então, para definir a competência tecnológica da empresa, é preciso combinar duas tarefas: 
a primeira é identificar e desenvolver os conhecimentos em prol da tecnologia; a segunda é 
identificar e explorar as novas competências que surgem, visando melhorar continuamente o 
produto ou a inovação, alcançando novos mercados e garantindo que a capacidade funcional 
da inovação não se torne ultrapassada. Nesse sentido, o desenvolvimento de um novo produto 
pode permitir o surgimento de novas competências; ou seja, uma competência tecnológica 
existente pode precisar de competências comerciais novas para atingir um novo mercado, ou, 
ao contrário, uma nova competência pode ser necessária para atender a um cliente que já 
existe (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008). 
Portanto, a chave é buscar um equilíbrio entre a exploração de competências atuais e a 
exploração e a evolução de novas competências. 
Tidd, Bessant e Pavit (2008) reforçam que a importância do surgimento de novas 
oportunidades e o potencial comercial que trazem emergem de um processo incremental 
de aprendizagem e de posicionamento estratégico, acompanhado de um longo processo 
de tentativas e erros, que pode levar ao surgimento de novas tecnologias. A elaboração de 
tecnologias passa por um processo também de validação da ideia dentro da organização, 
seguido da criação de protótipos e da criação e experimentação de diferentes modelos 
de negócio, evidenciando, assim, que a visão de mercado para tecnologias novas não é 
resultado da visão de uma pessoa, mas de um processo evolutivo dentro da organização para 
o aprendizado e o domínio de novos caminhos tecnológicos.
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Inovação e Competitividade
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3 Rotas tecnológicas para pequenas empresas e startups
As pequenas empresas e as empresas startups (empresa recém-criada com um projeto 
inovador) costumam ser menos diversificadas em produtos ou competências, sendo mais 
especializadas e focadas em um produto inovador que, muitas vezes, revela-se bastante 
promissor para o mercado.
Ultimamente, há um crescente interesse por empresas pequenas que apresentam grande 
potencial de mercado. Muitas dessas empresas, que nasceram pequenas, rapidamente alcançaram 
sucesso e tornaram-se “superestrelas”; há, também, as que já nascem como empresas de base 
tecnológica (também chamadas de startups) e rapidamente ganham destaque. 
Figura 1 – Equipe de uma startup
Essas empresas têm expressivo índice de crescimento baseado na vantagem de uma 
grande invenção. Além desses casos, é importante considerar a existência de outras duas 
classes de pequena empresa, menos “encantadoras”, mas degrande importância para a 
economia como um todo: os fornecedores de insumos e as empresas cujas fontes de inovação 
são seus fornecedores. Baseados em Tidd, Bessant e Pavit (2008), vamos conhecer as rotas 
tecnológicas para essas pequenas empresas:
• Superestrelas: são as empresas que, hoje, são grandes, mas que surgiram de 
pequenas ideias e iniciativas e alcançaram expressivo índice de crescimento. Um dos 
maiores desafios apresentados aos líderes das “superestrelas” é realizar a transição 
de um perfil “inovador” original e “inovação” original para uma nova gestão e nova 
linha de produto. As inovações originais são, geralmente, protegidas por patentes 
e outras vantagens; quanto ao perfil do inovador, pense sobre o que acontecerá ao 
Facebook depois de Mark Zuckerberg. 
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• Empresas de Base Tecnológica (EBT) ou startups: também conhecidas como 
startups, são empresas que surgiram recentemente de grandes empresas ou 
de um laboratório, em áreas como biotecnologia, eletroeletrônica, softwares 
embarcados e tecnologias aplicadas. Muitas dessas empresas surgem de 
programas governamentais, por meio de incubadoras, aceleradoras e laboratórios 
experimentais. Essas empresas, geralmente, suprem nichos de produtos 
especializados e são especializadas em alguma técnica essencial para grandes 
empresas, serviço ou subsistema específico. A dificuldade encontrada por empresas 
de base tecnológica é manter o potencial de crescimento e conseguir desenvolver 
novos produtos e novas competências gerenciais.
• Fornecedores especializados: já descritos anteriormente nesta aula, são empresas 
que projetam, desenvolvem e fabricam insumos e máteria-prima voltados à 
manufatura. Realizam pouco P&D, mas, mesmo assim, mostram-se como potenciais 
fontes de desenvolvimento de inovações pela forte parceria com seus clientes.
• Empresas dominadas pelo fornecedor: são empresas que dependem de seus 
fornecedores para suas inovações, geralmente incapazes de manter tecnologias 
como fonte de vantagem competitiva estratégica. Um número crescente de 
pequenas empresas depende de obter competências tecnológicas que as capacitem 
a selecionar, comprar, instalar e manter sistemas de TI que as auxiliem a aumentar 
sua competitividade, sendo este um dos vieses para a independência e o crescimento 
orgânico da pequena empresa.
Um dos grandes desafios das empresas é levarem uma inovação original além do limite de 
sua patente e criarem um caminho que possam trilhar por muitos anos, mesmo após perderem 
seus direitos de exploração. Um caso clássico que revolucionou o mercado é o da Nespresso, 
marca da gigante Nestlé, que inovou o conceito de tomar um café expresso. No entanto, com o 
fim da patente de cápsulas, empresas lançaram genéricos do café da Nespresso e atrapalharam 
a empresa na sua manutenção de mercado. Visite o site, a seguir, da reportagem “Todos querem 
ser um Nespresso” e reflita sobre o papel da empresa de inovar constantemente, mesmo 
quando ela domina um setor, mas que precisa estar atenta a novas oportunidades. Como a 
Nespresso vai garantir sucesso com seu modelo a partir da perda da patente?
 Visite a Midiateca da disciplina e leia a reportagem “Todos querem ser um Nespresso”.
Assim, as pequenas empresas também têm papel importante na inovação, sendo, 
hoje, grandes impulsionadoras de tecnologias, muitas vezes ameaçando grandes players do 
mercado e tornando o ambiente ainda mais competitivo. 
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Considerações finais
As empresas são, portanto, limitadas em suas escolhas estratégicas para a inovação, seja 
por seus conhecimentos acumulados ou por oportunidades que são capazes de enxergar. As 
trajetórias tecnológicas são, então, definidas em cinco itens: as dominadas pelo fornecedor; as 
intensivas em escala; as empresas de base científica; as empresas intensivas em informação; 
e os fornecedores especializados. 
A TI é notavelmente importante para o desenvolvimento da trajetória da organização. 
Há, principalmente, três aspectos da TI importantes para as atividades das organizações: a 
crescente importância da tecnologia para a geração de alianças; a simulação facilitando a 
diminuição de custos para desenvolver produtos; um crescente uso de software em atividades-
meio, em negócios que não são exclusivamente tecnológicos (como a distribuição de flores).
As competências centrais das organizações são, principalmente, de duas formas: as 
competências tecnológicas de base e as competências centrais distintivas. Enquanto na 
primeira há amplo acesso por parte das empresas e esta torna-se uma improvável fonte 
de vantagem competitiva, na segunda, há um foco no desenvolvimento de competências 
únicas, exclusivas e de difícil imitação. As competências centrais distintivas estão cada vez 
mais abrangendo diferentes áreas técnicas dentro das empresas, em diferentes localizações, 
e podem alcançar diversos objetivos estratégicos, que, além de incluir a vantagem distintiva 
nos negócios existentes, pode facilitar a criação de novas tecnologias.
No caso de pequenas empresas, estas costumam ser menos diversificadas em produtos 
ou competências, sendo mais especializadas e focadas em um produto inovador que, muitas 
vezes, revela-se bastante promissor para o mercado. Especial atenção tem-se dado ao conceito 
das startups, empresas recém-nascidas, com forte viés tecnológico e que têm surgido com 
muita força no mundo todo, acelerando a inovação de produtos e projetos inovadores, além 
de possibilitarem e estimularem fortemente o empreendedorismo. 
Referências 
PACHECO, Paula. Todos querem ser um Nespresso. Jornal O Estado de São Paulo. Disponível 
em:<http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,todos-querem-ser-um-nespresso-
imp-,583033>. Acesso em: 11 abr. 2015.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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Aula 06
Fatores organizacionais e P&D
Objetivos Específicos
• Identificar fatores de sucesso na gestão de atividades de P&D.
Temas
Introdução
1 O posicionamento das atividades de P&D 
2 Localizando atividades de P&D – global versus local
3 Alocação de recursos de P&D
4 A P&D em pequenas empresas
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
Empresas que querem e buscam inovar precisam assegurar o efetivo aprendizado e 
a integração das suas áreas e atividades. Portanto, é de extrema importância a integração 
para o aprendizado estratégico. Essa integração acontece vigorosamente em departamentos 
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), nos quais há cientistas e engenheiros, biólogos e 
sociólogos, gestores e técnicos, com suas funções e divisões especializadas, todos em prol 
dos mesmos objetivos de inovação. 
A estratégia da inovação terá sucesso se conseguir, ao mesmo tempo, integrar as diversas 
áreas e competências e criar aprendizado que gere conhecimento, e que, consequentemente, 
reflita em melhorias e inovações para a organização e ultrapasse limites corporativos, 
departamentais e funcionais. 
Na literatura de gestão, possivelmente, a área mais conhecida e na qual há mais 
probabilidade de interfaces é a área de P&D das empresas.
Assim, nesta aula, vamos aprofundar nossos estudos nos seguintes tópicos: 
• a localização de P&D e outras atividades tecnológicas; 
• o papel da P&D e funções relacionadas à alocação de recursos financeiros; 
• as tarefas estratégias de inovação em pequenas e grandes empresas.
Existe uma atenção crescente quanto à necessidade de desenvolver pesquisa de base, 
e, principalmente, pesquisa aplicada, por parte das empresas. Cada vez mais, os laboratórios 
e departamentos de pesquisa e desenvolvimento das organizações estão interagindo com 
atores externos, compartilhando informação e conhecimento e desenvolvendo produtose 
processos mais sustentáveis, econômicos e em menor espaço de tempo.
É responsabilidade das áreas de P&D atuarem ativamente como prospectores de 
tecnologias, estando atentas às oportunidades de desenvolvimento, buscando sempre 
aperfeiçoar o radar tecnológico da empresa.
O papel da P&D é cada vez mais estratégico e de vital importância para a manutenção 
da estratégia empresarial como um todo, e, especialmente, em apoiar a empresa no seu 
posicionamento de mercado.
1 O posicionamento das atividades de P&D 
Um grande papel da área de P&D é construir um ambiente aberto à mudança, no qual 
há aprendizado contínuo. No entanto, o propósito das atividades de tecnologia das empresas 
e a sua natureza podem variar bastante.
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Tidd, Bessant e Pavitt (2008) relacionam as atividades de P&D em dois diferentes níveis.
Quadro 1 – Níveis das atividades de P&D na organização
Nível empresarial
- as perspectivas de tempo são longas;
- o feedback de aprendizagem é lento;
- as conexões internas são frágeis;
- as conexões com fontes externas de conhecimento são fortes;
- os projetos são relativamente baratos.
Nível da unidade de negócio
- as perspectivas de tempo são curtas;
- o feedback de aprendizagem é rápido;
- as conexões internas (com produção e marketing) são fortes;
- os projetos são onerosos.
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 226).
Essas premissas de posicionamento da P&D influenciam o modo de operação da empresa 
e, consequentemente, os resultados dos projetos de pesquisa. 
No nível empresarial, os projetos de pesquisa e desenvolvimento visam, geralmente, 
à construção de conhecimento, o desenvolvimento de recursos humanos e técnicos e a 
construção do posicionamento tecnológico da organização, com um olhar mais a longo prazo.
No nível da unidade de negócio, esses projetos de pesquisa têm um foco claro na 
implementação de objetivos comerciais em desenvolvimento de produto, com especial 
atenção para custo, qualidade e tempo de desenvolvimento, geralmente com um olhar de 
curto a médio prazos para atender demandas pontuais de mercado e/ou de cliente.
Equilibrar as atividades de curto e longo prazos é um desafio da empresa para manter-
se inovadora. Ao mesmo tempo em que precisa lançar melhorias e novas plataformas para 
satisfazer clientes atuais, também deve olhar a longo prazo, acompanhando as mudanças 
constantes do mercado. 
Um método prático adotado para definir o local onde as atividades de P&D serão 
desempenhadas é o seguinte (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008):
• P&D de suporte para negócios já existentes, sejam produtos, processos ou 
divisões, deve ser alocada em divisões estabelecidas;
• P&D de suporte para novos negócios, sejam produtos, processos ou divisões, 
deve, a princípio, ser alocada em laboratórios centrais, e, depois, transferida para 
as divisões (recém-criadas ou já estabelecidas) para exploração;
• P&D de suporte à produção estrangeira deve ser alocada perto daquela produção 
estrangeira e estar voltada, principalmente, para a adaptação de processos e 
produtos às condições locais. 
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Existe, atualmente, uma grande disputa entre os países para hospedar centros de P&D 
de empresas estrangeiras, considerando-se os benefícios que geram, seja o emprego criado, 
o conhecimento ou a oportunidade de gerar tecnologias nacionais.
O Governo Federal lançou, recentemente, um programa que pretende atrair investimentos 
de multinacionais estrangeiras em P&D. O programa, chamado Innovate in Brazil, apoia 
investidores com interesse em instalar centros de pesquisa e desenvolvimento no Brasil em 
quatro setores estratégicos: energias renováveis; Tecnologia da Informação e Comunicação; 
petróleo e gás; e saúde. O programa, gerido pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e 
Comércio Exterior (MDIC) e pela Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos 
(Apex-Brasil), mapeou mais de 150 empresas com potencial de investimento.
Para saber mais, visite a Midiateca da disciplina!
Um aspecto importante da P&D corporativa que deve ser analisado quanto ao 
posicionamento da área refere-se à forma como é desenvolvida: se de forma centralizada, 
descentralizada ou com colaboração externa, haja vista a crescente tendência de a P&D criar 
“alianças estratégicas” com organizações externas à empresa. 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 230) identificam quatro conjuntos de fatores que 
influenciarão o equilíbrio adequado quanto à forma de desenvolvimento da área de P&D:
1. a principal trajetória tecnológica da empresa. A organização precisa identificar 
qual a melhor forma de equilibrar suas atividades de P&D, portanto, deve ter 
claramente definidas as trajetórias tecnológicas que quer alcançar. Iniciativas 
corporativas em indústria de base são importantes quando aplicáveis diretamente 
ao desenvolvimento tecnológico (como no caso da indústria química e 
farmacêutica). Por outro lado, os laboratórios corporativos são menos importantes 
quando aplicados a setores complexos de produtos e produção (como no caso do 
transporte aéreo e automotivo), em que os esforços estão mais em P&D e design;
2. o grau de maturidade da tecnologia. Algumas inovações, como a nanotecnologia e 
a optoeletrônica, mostram que, após o surgimento de tecnologias fundamentais, 
há um estágio de “incubação” de longo período, em que há muitas tentativas, 
muitos erros e muita aprendizagem. É importante que, durante esse período, 
a empresa consiga isolar os processos de aprendizagem da pressão comercial 
imediata, amadurecendo as tecnologias em seus laboratórios corporativos; 
3. estilo estratégico corporativo. O laboratório corporativo de P&D terá pouca 
importância na empresa cujo objetivo estratégico é o desempenho financeiro e o 
curto prazo para produtos já existentes. Essas empresas que têm a visão de curto 
prazo e orientação meramente mercadológica acabam perdendo oportunidade 
surgida com o desenvolvimento e a exploração de tecnologias novas; 
4. conexões com novas tecnologias de base científica. As chamadas “novas ciências”, 
como a biologia molecular, nanotecnologia, sistemas embarcados, entre outras, 
têm gerado novas formas de pesquisa básica. Geralmente, são empresas geradas 
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Inovação e Competitividade
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em universidades e que, por terem reduzido seus custos de experimentação 
técnica, podem atingir grandes avanços tecnológicos. Essas empresas acabam 
sendo bastante atraentes para as grandes empresas estabelecidas, que podem 
explorar essas oportunidades por meio da colaboração externa.
2 Localizando atividades de P&D – global versus local
Com a globalização de mercados, investimentos e transações financeiras, a globalização 
das atividades de P&D também é algo relevante para a estratégia de empresas e de países. A 
globalização do P&D das empresas colabora para o surgimento de habilidades especializadas 
e também para a criação de inovações em nível mundial. Um bom exemplo de que a 
globalização é fundamental para a estratégia da organização é a 3M, que mantém mais de 30 
centros de pesquisa ao redor do mundo, inclusive no Brasil (3M, 2014).
Tidd, Bessant e Pavit (2008, p. 235) fazem uma análise do que chamam de 
“tecnoglobalismo”, ou seja, a globalização das atividades tecnológicas, a respeito das 
atividades de P&D das multinacionais ao redor do mundo, e sugerem:
1. a concentração geográfica de P&D em um único lugar, para o lançamento de 
produtos, facilita a resolução de problemas imprevistos, visto que a proximidade 
entre parceiros permite ações rápidas e dirigidas; além do que, a integração da P&D 
com produção e marketing é facilitada por meio de contatos pessoais e diretos;
2. quando os gestores decidem sobre a internacionalização de sua P&D, devem 
considerar que podem se tornar parte de redes de conhecimento globais, pois é 
cada vez mais práticoestabelecer laboratórios relativamente pequenos em países 
estrangeiros para tornar-se parte do ecossistema de inovação local, beneficiando-
se do conhecimento de novas práticas e novos mercados;
3. quando os gestores decidem sobre a internacionalização de sua P&D, devem 
analisar a complexidade e a dificuldade de obtenção de conhecimento apenas 
dentro dos limites nacionais e locais, além do custo de mobilização do quadro 
de pessoal técnico para o lançamento de inovações. Por isso, muitas empresas 
costumam concentrar os maiores desenvolvimentos de produtos ou processos 
em um país, geralmente, onde há acesso a um mercado líder.
Quando analisamos a organização da inovação em caráter global, é fundamental entender 
a diferença entre duas estratégias: a estrutura de base especializada e a estrutura de base 
integrada – em rede (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Na estrutura de base especializada, a empresa cria centros de excelência globais, que 
são responsáveis, globalmente, por desenvolver um produto, processo ou uma tecnologia 
específicos. A vantagem da especialização global é que facilita o alcance de recursos críticos e 
a coordenação para o alcance da inovação, além do fato de que as economias de escala podem 
ser alcançadas. Essa estrutura permite a alocação próxima a um conglomerado de inovação 
global, no qual há forte interação com agentes locais de inovação. Como desvantagem, 
pode haver um isolamento do centro de pesquisa das necessidades globais e consequente 
transferência de tecnologia para outros centros espalhados pelo mundo.
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Na estrutura de base integrada, as diferentes unidades ou os centros de inovação da 
empresa ao redor do planeta irão contribuir para o desenvolvimento de projetos de tecnologia. 
A vantagem desse modelo é que é possível integrar diferentes competências e perspectivas 
internacionais, com forte aprendizado e troca de experiências de centro para centro, que se 
localizam em lugares diversos do mundo. Como desvantagem, a manutenção dessa estrutura 
demanda alto custo de coordenação, além da duplicação de esforços. 
Na prática, é bastante comum encontrar-se uma combinação dessas duas estruturas. 
Tidd, Bessant e Pavit (2008, p. 237) apresentam os principais fatores de influência na 
decisão de onde alocar o centro de P&D, por ordem de importância:
1. disponibilidade de competências essenciais ao desenvolvimento do projeto;
2. a credibilidade internacional, dentro da organização, do gestor da área de P&D 
que coordena o projeto;
3. a relevância de fontes externas de conhecimentos mercadológicos e tecnológicos, 
que servem como informação de clientes, fornecedores e novas tecnologias;
4. a relevância de custos internos de transação, como engenharia e produção;
5. o custo e a dificuldade de realocação de pessoal interno para atender ao projeto.
Portanto, são esses fatores que definem se o projeto de implementação de um centro de 
P&D será ou não viável para ser implementado pela multinacional em outro país.
3 Alocação de recursos de P&D
A prática de avaliar as possíveis contribuições de investimentos tecnológicos para 
o resultado da organização está diretamente relacionada à forma que os gestores alocam 
recursos para as atividades tecnológicas. Tidd, Bessant e Pavit (2008, p. 240) discorrem 
sobre três categorias de P&D que as empresas devem financiar cujos critérios e objetivos são 
diferentes para sua seleção.
Construção de conhecimento: é considerada a pesquisa de baixo custo, em estágio 
inicial, que serve para manter a organização atenta a novas oportunidades ou ameaças. Serve 
mais como um investimento em manter a “vigilância tecnológica”, sendo que a empresa 
procura estar atenta a possíveis inovações e para avaliar quais os riscos de não dominar 
aquela tecnologia. Não deve ser aplicada nenhuma análise mercadológica nesse caso e existe 
forte relação com o meio acadêmico e especialistas. É comum a contratação de bolsistas em 
áreas de P&D que têm forte vínculo com a universidade e podem contribuir para identificar 
essas demandas “ocultas e desconhecidas” por parte da empresa.
Posicionamento estratégico: essas atividades de P&D ficam entre a construção, que é 
base de conhecimento e o investimento comercial, sendo um importante elo entre essas duas 
fases. Geralmente, envolvem P&D aplicada, demandam demonstração de que são exequíveis 
(visando reduzir incertezas) e costumam ser uma aposta da alta gestão de que a empresa 
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conseguirá transformar a competência técnica em investimentos lucrativos na fase comercial. 
Nessa fase de posicionamento estratégico é que são, geralmente, criados os programas que a 
P&D deve desenvolver. Nesse estágio, há muitas indefinições e dúvidas e, portanto, a análise 
mercadológica deve ser ampla. A organização deve considerar diversas possibilidades de 
aplicação para suas inovações. É comum relacionar e comparar os programas de P&D às 
“opções de ações” existentes no mercado financeiro, em que uma empresa pode negociar a 
opção de comprar uma ação por um preço específico sem data específica – em antecipação 
ao aumento de seu valor futuro. Nessa fase, os custos são mais elevados do que aqueles 
aplicados em construção de conhecimento, mas menores do que os de investimentos 
comerciais em larga escala.
Investimento comercial: é a etapa de desenvolvimento, produção e marketing 
propriamente dita. Demanda gastos elevados e gera constante atenção para a relação de 
custos e benefícios de manter-se os projetos de inovação. É muito forte o uso de marketing 
para identificar oportunidades de melhorias do consumidor ou usuário final. Prazos longos 
na etapa comercial costumam comprometer o resultado financeiro da empresa e, devido aos 
montantes de recursos destinados, é comum haver um monitoramento do desenvolvimento 
para atender às expectativas. 
No Quadro 2, é possível entender resumidamente as principais características quanto às 
três categorias de alocação de recursos.
Quadro 2 – Critérios para avaliar a alocação de recursos de P&D
Objetivo Atividade técnica Análise de mercado Natureza de risco Alianças externas
Construção de 
conhecimento
Pesquisa básica e 
monitoramento Nenhuma
Pequena = custo da 
P&D
Concessão de 
pesquisa e bolsistas
Posicionamento 
estratégico
Pesquisa aplicada, 
focada, e 
desenvolvimento 
exploratório
Ampla Pequena = custo da P&D
Contrato de P&D e 
garantias
Investimento 
comercial
Engenharia de 
desenvolvimento e 
produção
Específica
Grande = 
custo total de 
lançamento
Controle 
majoritário ou joint 
venture
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 241).
É papel da alta gestão entender e avaliar constantemente o impacto que cada fase de 
alocação de recursos terá sobre a estratégia de investimento da organização para a P&D, 
visando garantir que o processo seja bom para o resultado da empresa.
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4 A P&D em pequenas empresas
Nas pequenas empresas, é normal que os processos organizacionais que integram 
funções de marketing, produção e alocação de recursos sejam completamente diferentes e 
menores do que aqueles empregados nas grandes empresas. Como nas pequenas empresas 
essas funções são menores e menos especializadas, é comum que sejam propensas a estarem 
mais integradas; portanto, mantêm distância física e operacional menores. 
O Quadro 3 apresenta as principais diferenças entre pequenas e grandes empresas 
quanto ao formato das atividades fundamentais de inovação que são executadas. 
Quadro 3 – Tarefas estratégicas em grandes e pequenas empresas
Tarefa estratégica Grande empresa Pequena empresa
Integrar tecnologia com 
produção e marketing
- Design organizacional
- Processos organizacionais para 
os fluxos de conhecimento
- Responsabilidades da alta 
gestão
Monitorar e assimilar novo 
conhecimento técnico- P&D própria e redes externas
- Periódicos comerciais e técnicos
- Serviços de assessoria
- Consultores
- Fornecedores e clientes
Julgar os benefícios da 
aprendizagem com investimentos 
em tecnologia
- Julgamentos baseados em 
procedimentos e critérios 
formais
- Julgamentos baseados em 
qualificações e na experiência da 
alta gestão
Combinar estilo estratégico com 
oportunidades tecnológicas
- Design organizacional 
deliberado
Qualificações de gestores e 
colaboradores
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 251).
Em geral, nas grandes empresas, o procedimento formal e preconcebido é o principal 
meio de integração de conhecimento e de realização e execução de tarefas. O design 
organizacional existente é geralmente rígido e formal. 
Nas pequenas empresas, os gestores seniores, geralmente sócios ou proprietários-
investidores, é que desempenham papel relevante na adoção de tarefas estratégicas relativas 
à inovação, dadas suas experiências, responsabilidades e redes de contatos externos. 
A área de P&D nas duas condições é bastante diferente. Enquanto na grande empresa 
a área é geralmente um departamento, com estrutura, investimentos e equipe qualificada e 
dedicada, na pequena empresa, a P&D é, geralmente, uma função de um colaborador sênior, 
ou, ainda, comumente, de um dos sócios ou gestores. Portanto, seu nível de habilidade 
(gerencial e técnica) determinará se a inovação alcançará o sucesso comercial e se se tornará 
uma vantagem tecnológica da organização. 
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Inovação e Competitividade
9
Considerações finais
As empresas mantêm-se competitivas, em grande parte, à função desenvolvida pelas suas 
áreas de P&D. São a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e processos que sustentam a 
manutenção da competitividade e da existência da organização. 
A correta relação entre P&D e atividades de inovação a ela relacionadas na empresa não 
é meramente uma fórmula pronta. 
Quanto ao posicionamento das atividades da P&D, este está dividido em dois níveis: 
o nível empresarial e o nível da unidade de negócio. No empresarial, os projetos visam à 
construção de conhecimento e o desenvolvimento de recursos em longo prazo. Na unidade 
de negócio, há uma preocupação com a implementação de produtos em curto prazo.
Em relação à forma como é desenvolvida a P&D, consideram-se quatro conjuntos de 
fatores: a principal trajetória tecnológica da empresa; o grau de maturidade da tecnologia; o 
estilo estratégico corporativo e as conexões com novas tecnologias de base científica. 
Um aspecto importante da definição das atividades de P&D refere-se à localização das 
atividades – de forma global ou local. Quando analisamos a organização da inovação em 
caráter global, é fundamental entender a diferença entre duas estratégias: a estrutura de base 
especializada e a estrutura de base integrada – em rede. Na estrutura de base especializada, 
a empresa cria centros de excelência globais, que são responsáveis, globalmente, por 
desenvolver um produto, processo ou uma tecnologia específicos. Na estrutura de base 
integrada, as diferentes unidades ou os centros de inovação da empresa, ao redor do planeta, 
irão contribuir para o desenvolvimento de projetos de tecnologia.
A prática de avaliar as possíveis contribuições de investimentos tecnológicos para 
o resultado da organização está diretamente relacionada à forma que os gestores alocam 
recursos para as atividades tecnológicas. São três as principais categorias de P&D que as 
empresas devem financiar: a construção do conhecimento, o posicionamento estratégico e 
os investimentos comerciais em tecnologia.
A diferença do desenvolvimento da P&D em grandes e pequenas empresas, além 
das estruturas físicas de laboratórios e equipes, está, também, nas tarefas estratégicas 
desempenhadas nos dois tipos de organizações. Enquanto na grande empresa há formalidade e 
design organizacional bem definido, na pequena empresa, é a equipe sênior (geralmente, sócios 
gestores) que determinará o alcance da inovação no mercado e o sucesso para a empresa. 
Referências 
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
3M. A Culture of Innovation. Disponível em: <http://solutions.3m.com/3MContentRetrievalAPI/
B l o b S e r v l e t ? l m d = 1 3 4 9 3 2 7 1 6 6 0 0 0 & l o c a l e = e n _ W W & a s s e t Ty p e = M M M _
Image&assetId=1319209959040&blobAttribute=ImageFile.>. Acesso em: 12 abr.2015.
Inovação e Competitividade
Aula 07
Alianças e inovação
Objetivos Específicos
• Avaliar a necessidade de alianças interempresas para viabilizar inovações 
tecnológicas
Temas
Introdução
1 Redes de relacionamento
2 Razões para colaboração interempresas
Considerações finais
Referências
Roseli Jenoveva Neto
Professora Autora
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
Reforçando o entendimento sobre inovação, podemos dizer que é a transformação de 
uma ideia ou de uma invenção levada ao mercado e que resulte em melhoria de desempenho 
ou retorno econômico. 
Nesta aula, vamos conhecer como as diferentes formas e estruturas de alianças 
empresariais podem propiciar o acesso aos conhecimentos relacionados com as tecnologias 
ou conhecimentos de mercado para viabilizar inovações. No entendimento de Tidd, Bessant e 
Pavit (2008, p. 305), “[...] quase todas as inovações exigem algum tipo de arranjo cooperativo 
para o seu desenvolvimento ou comercialização [...]”. 
Existe uma crescente percepção de que a inovação está fortemente associada ao 
aumento da competitividade. As demandas do mercado exigem o aumento da capacidade 
empresarial para desenvolver tecnologias em tempo e custo menores. Encontrar todas as 
competências necessárias dentro da empresa é cada vez menos viável, então, a solução pode 
estar na formação de redes de colaboração: “[...] levar qualquer ideia inovadora adiante 
depende de muitos tipos de insumos vindos de diferentes pessoas e perspectivas” (BESSANT; 
TIDD, 2009, p. 104). 
Pare para refletir, olhe ao seu redor, quantas inovações estão ao seu alcance: o telefone 
celular, o laptop, internet, caixa eletrônico. Pense! Como essas tecnologias conectam-se em 
redes de colaboração e como fazem parte das nossas vidas. 
Vamos começar!
1 Redes de relacionamento
Na afirmação de Bessant e Tidd (2009), cada vez mais, o processo de inovação trata 
de conexões entre empresas, desenvolvendo e fazendo uso de redes cada vez mais amplas. 
As empresas inteligentes sempre reconheceram a importância de ligações e conexões, 
aproximando-se de clientes ou consumidores para melhor compreender suas necessidades, 
cooperando com fornecedores para que disponibilizem soluções inovadoras, criando vínculos 
com colaboradores, centros de pesquisa e até concorrentes, com vistas à construção e 
operação de sistemas em inovação.
As redes de relacionamento, também denominadas networking, têm, como finalidade, 
constituir e manter a colaboração entre empresas, profissionais, instituições de pesquisa 
e desenvolvimento tecnológico, instituições de ensino, entre outros. Neste estudo, iremos 
focar nas redes de relacionamento mais voltadas para o processo de inovação.
Poucas áreas de negócios permitem que uma única empresa detenha todos os elementos 
necessários para transformar uma ideia em um negocio viável (KOULOPOULOS, 2011). 
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Inovação e Competitividade
3
Em tempos de operações globalizadas e de infraestruturas tecnológicas de alta 
velocidade, povoadas por pessoas com grande capacidade de mobilização, construir 
e gerenciar redes e conexões tornou-se a exigência vital para a inovação. Não se trata 
tanto de criação de conhecimento, e sim de fluxo de conhecimento. Até mesmo os 
grandes nomes da pesquisa e desenvolvimento, percebem que não podem dar conta 
de todos os campos de conhecimento de que precisam e estão procurando, em vez 
disso organizar redes abrangentes de relacionamentoscom outros participantes, em 
todo o globo. (BESSANT; TIDD, 2009, p. 105).
Para ilustrar a complexidade de alguns setores, o referido autor cita um setor muito 
conhecido por todos – o setor hoteleiro. Trata-se de um setor que envolve uma rede de 
fornecedores, prestadores de serviços, sistema de informações – como check in, serviço 
de quarto, internet, canais de filmes, transporte, necessidades individuais, serviço de 
comunicação, recepção, check out. A ideia, nesse caso, seria pensar como desenvolver 
alianças pensando em inovações centradas no cliente, integrando todas essas atividades 
e as informações de que o serviço hoteleiro necessita para atender ao cliente de forma 
personalizada. É importante ressaltar que a aplicação da inovação centrada no cliente se 
estende a muitos outros setores. 
Figura 1 – Reunir para conquistar
Complementando o exemplo da indústria hoteleira, lembramos-nos da indústria 
de cinema, na qual cada filme é produzido por equipes diferentes – diretor, produtor, 
atores, estúdios, produtores de efeitos especiais e música –, sendo altamente dinâmica e 
especialmente boa para um exemplo de rede. A formação de alianças empresariais vem 
ampliando-se e apresentando bons resultados, sendo uma importante estratégia de melhorar 
e ampliar a capacidade de atender às demandas e ganhar vantagem competitiva. 
Essa complexa interação gira em torno do conhecimento e do modo como ele circula, 
combina-se e posiciona-se para promover a inovação. A ideia do inventor solitário trilhando 
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Inovação e Competitividade
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seu próprio caminho é um mito, começando pelo grande esforço e pelos diferentes 
recursos necessários para viabilizar a inovação. Embora ideias individuais, paixão e energia 
sejam elementos essenciais, a maioria dos empreendedores bem-sucedidos reconhece a 
necessidade de intensa atividade em redes para coletar recursos dos quais necessitam, por 
meio de complexas redes de relacionamentos (BESSANT; TIDD, 2009).
Seja qual for o objetivo da criação de uma rede, especialmente a operação de uma rede 
de inovação, não é fácil. Inicialmente, exige-se um novo conjunto de habilidades gerenciais. 
Há uma grande diferença, por exemplo, entre as exigências de uma rede de inovação que 
trabalha na fronteira tecnológica, em que questões sobre gerenciamento de propriedade 
intelectual e riscos são fundamentais, e outra em que há um plano de trabalho de inovação 
preestabelecido. Mas um dos desafios essenciais está em construir confiança e compartilhar 
informação. Alguns dos diferentes tipos de redes podem estar relacionados em termos 
de “[...] quão radical é a meta de inovação em relação à atual atividade de inovações [e] 
semelhança entre empresas participantes” (BESSANT; TIDD, 2009, p. 118). Ao fazer essa 
distinção, percebe-se que diferentes tipos de redes possuem diferentes questões a resolver.
Na sequência, passaremos a descrever algumas formas de colaboração e algumas razões 
por que as empresas colaboram.
2 Razões para colaboração interempresas
As razões mais comuns de colaboração interempresas estão relacionadas com 
desenvolvimento de um produto que atenda a mudanças nas necessidade de clientes e 
mercado. A colaboração por meio das alianças é um meio de ter acesso e aprender sobre o 
mercado, a tecnologia e/ou obter vantagem. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), nenhuma 
forma de colaboração é ideal em qualquer sentido genérico. As considerações estratégicas é 
que determinarão o que é possível e o que é desejável.
As empresas colaboram tendo em vista algumas razões, apresentadas por Tidd, Bessant 
e Pavitt (2008, p. 305): 
• Para reduzir o custo tecnológico ou de entrada no mercado;
• Para reduzir o risco de desenvolvimento;
• Alcançar economias de escala;
• Para reduzir o tempo gasto para desenvolver e comercializar novos produtos;
• Para promover aprendizagem compartilhada.
Os autores sugerem que, para fins de análise, convém agrupar as alianças interempresas 
em três grupos: tecnológicos, de mercado e empresariais. As razões tecnológicas estão 
relacionadas a custo, tempo e complexidade de desenvolvimento. Convém ressaltar que os 
custos não se constituem como fator mais importante que incide em uma decisão de adquirir 
tecnologia externa. Os fatores mais determinantes são a busca por vantagem competitiva, 
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Inovação e Competitividade
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expansão de mercado e aumento de oferta de produtos. Destaca-se que a colaboração poderia 
ser usada mais como uma oportunidade de aprendizagem do que para minimizar custos.
A aliança entre Philips e Sony para o desenvolvimento, a produção e a 
comercialização do compact disc (CD) é um bom exemplo de múltiplos objetivos das 
alianças estratégicas.
A Philips desenvolveu o protótipo do CD em 1978, após seis anos de trabalho. Em 1979, 
estabeleceu aliança com a Sony pela sua capacidade de produção e acesso ao mercado 
japonês. Em 1982, o CD foi lançado no mercado japonês e, em 1983, na Europa e nos Estados 
Unidos. Em resumo, as principais razões para a colaboração entre a Philips e a Sony foram 
o acesso a tecnologias complementares, o estabelecimento de padrões internacionais, a 
entrada em mercados internacionais e a economia de escala.
2.1 Tipos de colaboração das alianças 
Segundo Trott (2012), alianças estratégicas são as ferramentas do século XXI. Há 
algum tempo, a utilização da ferramenta era restrita a grandes e empresas multinacionais. 
Atualmente, pode ser uma oportunidade viável para pequenas e médias empresas.
Você sabia que, desde 448 a.C., diversas cidades gregas formaram alianças na luta contr
os persas?
a 
As alianças podem ser caracterizadas de diferentes maneiras e serão definidas de acordo 
com as necessidades dos parceiros, não existindo uma forma ideal. As diferentes formas e 
estruturas de alianças são redes de inovação, licenciamento, consórcios, aliança estratégica, 
joint ventures e terceirização.
As alianças horizontais são motivadas pela necessidade de conhecimento complementar, 
tecnológico ou de mercado. As alianças verticais são mais motivadas pela necessidade de 
redução de custo. Outra maneira de analisar as alianças é em termos estratégicos e táticos. 
Enquanto alianças estratégicas são constituídas por empreendimentos conjuntos formais e 
redes de inovação e oferecem estruturas mais apropriadas de aprendizagem, a terceirização 
e o licenciamento são do tipo tático (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). A seguir, vamos detalhar 
um pouco mais os tipos de colaboração interempresarial mais praticados.
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2.1.1 Redes de inovação
Ainda há pouco conhecimento sobre redes; não se tem uma definição clara do que seja 
uma rede de inovação, pois existem muitos modelos, muitas estruturas. Considera-se que as 
redes de inovação podem oferecer muitos benefícios (aprendizagem) e poucas desvantagens, 
além de serem geralmente constituídas para longa duração. Elas podem existir em qualquer 
nível: global, nacional, regional, setorial, organizacional ou individual. Veja o exemplo a 
seguir em nível global da Nike (TROTT, 2012, p. 239): Empresas de gestão de marcas como 
a Nike são com frequência considerada como empresas de rede. Isso acontece porque a 
Nike possui e administra a marca e se apoia em uma rede estabelecida de relacionamentos 
para produzir e distribuir seus produtos. Ela não tem a propriedade de todas as fábricas 
utilizadas para a confecção de seu tênis ou e todos os pontos de venda em que seus produtos 
são comercializados; realiza pesquisa, projetos e desenvolvimentos, mas tem uma rede de 
fabricantes na Ásia, na Índia e na América do Sul. Existem as parcerias que produzem os 
modelos inovadores de calçados e outras parcerias que podem produzir sapatos com custos 
mais baixos.
Um exemplo em nível regional (estadual) é a Rede PRONIT. Trata-se de uma rede 
catarinense que trabalha na articulação e implementaçãode projetos de trabalho em 
rede para a implementação e capacitação dos núcleos de inovação tecnológica (NITs) nas 
instituições de ciência e tecnologia (ICTs) do estado. 
Diversas instituições integram o projeto, como: IEL/SC, UFSC, IF-SC, EMPRAPA, ACATE, 
EPAGRI, FUNDAÇÃO CERTI, FURB, INSTITUTO STELA, SENAI/SC, SOCIESC, UDESC, UNESC, 
UNISUL, UNIVALI, UNIVILLE, UNOCHAPECÓ e UNOESC. O projeto conta com financiamento 
da FINEP, da FAPESC e do CNPq. 
O desenvolvimento do linux – é um caso de inovação em rede? O sistema operacional 
de computador Linux foi largamente desenvolvido por uma rede de programadores voluntários, 
muitas vezes referida como “comunidade Linux”, iniciada em 1991. Este é provavelmente um 
dos poucos exemplos de uma organização virtual formada por um grupo de programadores 
voluntários. Em 2004, o Linux começou a entrar no mercado de consumo quando a Hewlett-
Packard lançou seu primeiro notebook com base Linux, o que ajudou a reduzir o custo da 
unidade. Saiba mais detalhes na página 334 do livro de Tidd, Bessant e Pavitt, de 2008.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), qualquer que seja o nível, um dos atributos 
mais importantes é o grau e o tipo de interação entre os atores. As redes de inovação 
abrangem, principalmente, empresas inovadoras, além de outros atores, como governo, 
universidades, centros de pesquisa e agentes financeiros (DE PELEGRIN et al. 2007).
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2.1.2 Licenciamento e transferência de tecnologia
O licenciamento e a transferência de tecnologia, de modo geral, referem-se ao repasse 
do conhecimento científico e tecnológico para a empresa contratante. O termo “tecnologia” 
pode significar um produto tecnológico, um processo tecnológico, uma patente ou um 
software. Em troca, ocorre o pagamento de taxas e de royalties sobre as vendas. Teoricamente, 
o licenciamento oferece vantagens em relação ao desenvolvimento interno, principalmente 
ao baixar custos de desenvolvimento de produto. Assim, a transferência e o licenciamento 
de tecnologia são alternativas para que as empresas possam internalizar a inovação 
tecnológica em seu processo produtivo, mantendo-se competitivas. Em contrapartida, os 
possíveis inconvenientes poderão estar em cláusulas restritivas impostas pelo licenciante, 
mas depende muito da natureza tecnológica e do mercado. Pesquisas demonstram que os 
fatores mais importantes para o licenciamento estão relacionados à rapidez (TIDD; BESSANT; 
PAVITT, 2008).
2.1.3 Consórcio de pesquisa
Consiste em um grupo de empresas trabalhando em um projeto. Pode ser definido como 
colaborações multiempresariais – entre concorrentes ou entre empresas não concorrentes. 
Por exemplo: companhias de petróleo e fabricantes de automóveis pesquisando para reduzir 
emissões tóxicas do escapamento dos carros. Convém ressaltar que nem sempre as opiniões 
são convergentes em relação ao direcionamento dos objetivos e resultados das pesquisas; 
nesse caso, poderia ser sobre a formulação do combustível x a eficiência dos motores. Estudos 
empíricos confirmam que o aumento da capacidade tecnológica das empresas está associado 
ao aumento da participação em consórcios (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
2.1.4 Alianças estratégicas
Constituem-se, normalmente, em um acordo entre duas ou mais empresas para o 
codesenvolvimento de uma nova tecnologia ou produto. Enquanto os consórcios tendem 
a concentrar-se em questões mais básicas de pesquisa, alianças estratégicas envolvem 
projetos de desenvolvimento, duração flexível, visam acesso a novos mercados ou a adquirir 
competências por meio de aprendizagem organizacional (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
De acordo com Trott (2012), uma aliança estratégica é um acordo entre dois ou mais 
parceiros feito para compartilhar conhecimentos e recursos, o que pode ser benéfico para 
todas as partes envolvidas. Lentamente, os negócios estão começando a ampliar suas 
perspectivas, abrindo mão da tradicional posição do “eu sozinho”, em que as empresas 
concorrem individualmente umas com as outras. O desenvolvimento de telefones celulares, 
de tratamento contra doenças como a AIDS, de fabricação de aeronaves e carros, tudo 
está dominado por batalhas de concorrência global entre grupos empresariais. Até a IBM 
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Inovação e Competitividade
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abandonou a estratégia do “eu sozinho” e juntou-se à Cisco Systems, a fim de desenvolver 
sistemas de segurança, e à japonesa Toshiba, para desenvolver telas de cristal líquido (LCD). 
2.1.5 Terceirização
Inicialmente, a terceirização foi restrita às funções de negócios periféricas e bastante 
motivada por uma lógica de redução de custos (terceirização tradicional), mas, agora, 
transformou-se em movimento que inclui o núcleo competitivo das organizações (terceirização 
estratégica). É chamada de terceirização estratégica na medida em que busca vantagens 
competitivas a partir da abertura de todas as funções de negócio, incluindo as competências 
centrais que promovam vantagem competitiva a quem oferece a melhor solução desejada, 
interna ou externa. Em contraste com a terceirização tradicional, não há limites de proteção 
em torno de atividades centrais, na esperança de que as organizações possam maximizar sua 
capacidade de inovação ao serem uma parte ativa da rede econômica (TROTT, 2012). 
Tal estratégia não é isenta de riscos: não somente o risco de vazamento de informação 
comercialmente relevante, quando as firmas trabalham em colaboração com múltiplos 
parceiros, mas também em relação ao próprio conhecimento técnico. Há o perigo de que 
as organizações que buscam a terceirização estratégica possam perder a capacidade de 
reconhecer novas oportunidades de negócios para si mesmas (TROTT, 2012).
De acordo com Terra (2012), o relacionamento para a inovação não se compra, 
constrói-se. Não se trata de terceirizar cérebros, mas de interligar a estratégia de inovação 
às necessidades dos clientes e demandas de mercado de forma muito mais ampla do que 
qualquer empresa sozinha.
Quadro 1 – Colaboração externa
Danone: Para ser a líder em alimentos funcionais, por que não colaborar com o concorrente?
Com mais de 900 pesquisadores internos e colaborações científicas com diversos institutos na França, 
Argentina e nos Estados Unidos, a Danone possui 80% dos seus projetos de pesquisa e desenvolvimento 
focados em alimentos funcionais.
A parceria mais interessante talvez seja com a Yakult – empresa japonesa na área de probióticos. Em conjunto, 
as duas empresas pesquisam novos métodos de análise da composição da flora intestinal.
Qual o objetivo da colaboração entre as concorrentes? É garantir a liderança em um mercado mundial e 
ultrapassar a rival de ambas, a Nestlé.
Fonte: Terra (2012, p. 221).
Até agora, discutimos a respeito da colaboração interempresas como um meio 
de ter acesso a novos conhecimentos tecnológicos ou de mercado ou formas de obter 
vantagens e manter a competitividade. Mas, naturalmente, a colaboração é uma atividade 
arriscada e nem sempre consegue atingir os objetivos. É uma atividade complexa, pois as 
empresas têm diferentes expectativas em relação às alianças, além de outras diferenças 
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em relação aos interesses dos parceiros, diferença cultural etc. Além disso, também é uma 
boa oportunidade de aprender novas competências, absorver novos conhecimentos e 
desenvolver novos relacionamentos. 
Como já foi ressaltado nesta aula, inovação não é uma atividade individual, requer a 
interação de múltiplos participantes. Então, precisamos desenvolver habilidades com redes. 
De acordo com Bessant e Tidd (2009), três tarefas são recomendadas:
Achar – quem selecionar e por que – por exemplo, fontes complementares de 
conhecimento, financiamento, acesso a mercados essenciais etc.
Formar – como será o relacionamento de trabalho com os parceiros? O que interessa? Que 
tiposde contratos serão necessários? Como serão construídos a confiança e o gerenciamento 
de processos essenciais de tomada de decisão, resolução de conflitos, compartilhamento de 
riscos e benefícios?
Desempenhar – como reter e desenvolver relacionamento em longo prazo? Como 
sustentar o relacionamento desde o projeto inicial? Como finalizar o relacionamento?
Atuar dentro de uma rede de inovação não é tarefa fácil, exige desafios, um conjunto de 
habilidades gerenciais e depende muito do ponto de partida.
Considerações finais
O assunto sobre as alianças interempresas, redes de colaboração e parcerias para 
a inovação está sendo bastante estudado ultimamente. Nesta aula, foram identificadas 
diferentes formas de colaboração. 
Muitas empresas, de pequeno a grande porte, perceberam que já não conseguem 
se manter competitivas e inovadoras contando somente com seus talentos internos e 
trabalhando de forma isolada.
Essencialmente, empresas colaboram para reduzir custo e gerar valor. As redes de 
colaboração permitem adquirir e alavancar capacidades tecnológicas em menor tempo, 
compartilhando custos e riscos. Além disso, possibilitam maximizar receitas com a criação de 
novos negócios, atender necessidades de clientes, oportunidades de mercados e obtenção 
de vantagens competitivas.
Referências
BESSANT, J.; TIDD. J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
DE PELLEGRIN, I. et al. Redes de inovação: construção e gestão da cooperação pró-inovação. 
Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v. 42, n. 3, 2007. Disponível em: 
<http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=V4203313.pdf>. Acesso em: 7 dez. 2015.
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KOULOPOULOS, T. M. Inovação com resultado. São Paulo: Editora Gente e Editora Senac, 2011.
TERRA, J. C. Dez mandamentos da gestão da inovação: uma abordagem para a transformação 
organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. Tradução: Patricia Lessa 
Flores da Cunha. Revisão técnica: Paulo Antonio Zavislak. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Inovação e Competitividade
Aula 08
Intraempreendedorismo Intrapreneurship
Objetivos Específicos
• Identificar a importância do fator humano em empresas altamente inovadoras.
Temas
Introdução
1 O que é um empreendimento corporativo?
Considerações finais
Referências
Roseli Jenoveva Neto
Professora Autora
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2
Introdução
O objetivo desta aula, cujo tema é intraempreendedorismo, é identificar a importância 
do fator humano em empresas altamente inovadoras. As discussões sobre inovação estão 
na pauta de preocupações dos mais diversos tipos de organizações, tendo em vista que a 
capacidade de uma organização de gerar inovações é considerada a principal fonte de 
vantagem competitiva sustentada no longo prazo. Convém ressaltar a importância do fator 
humano nesse contexto, pois são as pessoas que empreendem, aprendem, compartilham 
conhecimento e experiência, que inovam, logicamente apoiadas pela tecnologia, por recursos 
financeiros etc. Contudo, é a partir do conhecimento das pessoas que podemos falar em 
inovação organizacional, aprendizagem organizacional, empreendimento corporativo etc. 
Bem, a partir disto, vamos tratar do tema desta aula, cujo nome parece complicado, 
intrapreneurship ou intraempreendedorismo, que surge como uma boa alternativa a ser 
adotada pelas organizações. Trata-se, justamente, da criação de um ambiente organizacional 
que propicie a valorização das ideias e dos projetos dos funcionários da empresa.
Para iniciar, vamos relembrar a diferença de conceitos entre um empreendedor e 
um intraempreendedor. Um empreendedor (entrepreneur) é um empreendedor que, por 
meio de suas habilidades, cria um negócio próprio e está disposto a assumir a plena 
responsabilidade pelo seu sucesso ou fracasso. Por outro lado, é intraempreendedor 
(intrapreneur) um empreendedor dentro de uma organização já constituída. Um 
empreendedor corporativo é alguém que utiliza sua habilidade para gerar novas ideias 
para o negócio de outra pessoa. A principal distinção entre um empreendedor e um 
intraempreendedor é que o primeiro tem a liberdade de agir, enquanto o intraempreendedor 
depende de aprovação interna da empresa. O empreendedor corporativo idealiza o início 
e a implementação de práticas inovadoras dentro de uma organização. O intrapreneur 
é o revolucionário que batalha por mudanças e renovação por dentro do sistema. O 
intraempreendedorismo (intrapreneurship) visa à valorização de ideias, conhecimentos e 
experiências (know-how), para que fiquem retidos na organização e sejam transformados 
em vantagem competitiva, caso contrário, poderão se perder ou parar na concorrência. 
Veja o Quadro 1 sobre as variações do termo empreendedorismo.
Quadro 1 – Derivações e variações do termo empreendedorismo
Derivações e variações do termo empreendedorismo
Palavra comum Derivações
Empreendedorismo Entrepreneurship Processo Empreendedor Espírito Empreendedor
Empreendedor Entrepreneur Unternehmer (alemão) Executivo/Empresário
Intraempreendedor Intrapreneur Entrepreneur Corporativo
Empreendedor 
Corporativo
Empreendimento Enterprise Negócio Empresa
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Inovação e Competitividade
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Intraempreendendo Intrapreneuring Empreendendo Internamente
Empreendendo em uma 
organização
Intraempreendedorismo Intrapreneurship Empreendedorismo Corporativo
Corporate 
entrepreneurship
Fonte: Bueno (2005, p. 67 apud SCHMITZ; AGUIAR, 2009).
A decisão de iniciar um novo empreendimento, para o empreendedor, começa, em 
geral, com o desejo de ganhar independência. A necessidade de independência, em vez 
de sucesso, na maioria das vezes é a motivação para os empreendedores, ao passo que o 
empreendedorismo corporativo é a capacidade da empresa de inovar sistematicamente, criar 
novos produtos, processos, serviços ou novos negócios. São mudanças no modelo econômico 
da era da manufatura para o modelo econômico da era da inovação empreendedora.
Agora que já conhecemos bem as diferenças, vamos nos aprofundar nesse tema.
1 O que é um empreendimento corporativo?
Uma organização que procura aplicar suas competências em um novo mercado ou 
negócio ou que adquire novas competências para responder a uma inovação potencialmente 
disruptiva possui três opções, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008):
1. tentar mudar as competências dentro da estrutura e dos processos organizacionais 
– o objetivo da gestão da mudança, nessa opção, consome tempo e os resultados 
são incertos;
2. adquirir uma organização que possui competências necessárias – esta opção 
exige uma compra adequada, é cara e os resultados, variáveis. Em muitos casos, 
a organização adquirida leva tempo para integrar-se, e, em outros, pessoas-chave 
ficam perdidas no processo;
3. desenvolver uma organização à parte dentro dela mesma, com diferentes 
estruturas, processos e culturas – esta opção é geralmente chamada de 
empreendedorismo corporativo ou de empreendimento corporativo interno, 
para distingui-lo do empreendimento principal.
A inovação revolucionária ou disruptiva ocorre quando os novos produtos têm um 
impacto tão grande sobre o sistema produtivo que podem tornar as bases tecnológicas 
existentes obsoletas, criar novos mercados e até alterar o comportamento da sociedade. 
Pode-se citar como exemplos de inovação tecnológica revolucionária a televisão e telefonia 
celular, os computadores pessoais e a internet. Christensen (2003) distingue “inovações de 
ruptura” de “inovações de sustentação”, como sendo, respectivamente, inovação radical e 
incremental. Inovações sustentadoras direcionam-se para clientes existentes. Inovações 
disruptivas tendem a oferecer melhorias além das demandas (TIDD; BESSANT; PAVITT,2008; 
TROTT, 2012).
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Inovação e Competitividade
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Na literatura, são encontradas diversas nomenclaturas para referir-se ao tema 
empreendedorismo, como empreendedor (entrepreneur) (intrepreneur), intraempreendedor 
(intrapreneur), intrapreneurship, empreendedor corporativo, empreendimento corporativo 
(Corporate Ventures). Então, vamos entender um pouco mais! Empreendimentos 
corporativos (Corporate Ventures) são negócios criados pela empresa, à parte, do restante 
da corporação, geralmente com produtos diferentes dos existentes. Os indivíduos que atuam 
dentro da organização de forma dependente, renovando ou inovando, são empreendedores 
corporativos. O intraempreendedorismo parte do princípio de que a empresa cria as condições 
para que funcionários empreendedores, que se destacam, possam encontrar o ambiente 
que acolha e propicie a experimentação de soluções inovadoras e criativas. Gifford Pinchot 
cunhou o termo intraempreendedorismo (ou empreendedorismo interno) em 1978, o qual 
se refere à capacidade dos funcionários de atuar como donos da empresa. Intrapreneurship 
é o empreendimento aplicado dentro da organização, são pessoas que trabalham na empresa 
agindo como se fossem os proprietários. Qualquer que seja o termo, percebemos a presença 
do fator humano nesse processo.
Na Credicard, a cultura de empreendedorismo já deu origem a duas outras empresas, a 
Redecard, que era uma divisão responsável pela venda de máquinas e rede de telefonia 
para comunicação dos cartões de crédito, e a Orbital, processadora de cartões. A 
Credicard, hoje, é responsável apenas pela parte nobre do negócio – o relacionamento 
com os clientes. Mas tem de dar retorno, e tem que estar alinhado com o negócio 
central da empresa. Roberto Lima, presidente da Credicard. (COHEN, 2004). 
Um empreendimento corporativo é diferente das atividades de P&D convencional e de 
desenvolvimento de produtos, tanto em seus objetivos quanto em termos de organização. 
Vejam as diferenças, de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008):
1. um empreendimento corporativo procura explorar competências tecnológicas 
e de mercado existentes, lembrando que a função principal de um novo 
empreendimento é aprender novas competências. Na prática, a divisão pode 
ser menos evidente. Por exemplo, espera-se que a equipe técnica da 3M utilize 
15% de seu tempo explorando ideias externas aos projetos existentes e, em 
âmbito corporativo, isso se traduz em uma meta de, no mínimo, 25% das vendas 
provenientes de produtos com menos de cinco anos de existência;
2. A gestão das atividades de P&D, a natureza e o propósito das atividades 
tecnológicas das empresas variam bastante, e as atividades de P&D também 
variam entre as empresas. A questão é: o posicionamento de interesse é em 
uma divisão? Em uma unidade de negócio? Na corporação como um todo? Até 
pouco tempo atrás, um método prático adotado para decidir onde as atividades 
de P&D deveriam ser desempenhadas era “P&D como suporte para os negócios 
já existentes (como produtos, processos ou divisões) e deveria ser alocada em 
divisões já estabelecidas” (TIDD; BESSAN; PAVITT, 2008, p. 226).
3. O que dizer das 170.000 inovações implementadas em seis anos pela Tupy 
Fundições? Essa marca impressionante ajudou a empresa a aumentar suas vendas, 
aproximadamente, em 17% ao ano e foi um dos motivos que levaram a empresa 
catarinense a classificar-se em primeiro lugar no Ranking de Empreendedorismo 
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Corporativo, criado pelo Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (ibie), 
publicado com exclusividade pela Revista Exame. (COHEN, 2004).
A organização e a gestão mais eficaz de um novo empreendimento dependerão de 
duas dimensões: (1) a importância estratégica do empreendimento para o desenvolvimento 
corporativo; e (2) sua proximidade em relação aos negócios e às tecnologias centrais, 
conforme descrevem Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
 Em geral, quem está familiarizado com a avaliação de propostas relacionadas às linhas de 
negócios consegue escalar posições dentro da empresa. Algumas perguntas podem auxiliar 
a avaliar a relevância de um novo empreendimento. Os autores supracitados sugerem um 
roteiro com as seguintes questões:
• O empreendimento manteria nossa capacidade de competir em novas áreas?
• Ajudaria a criar novos nichos defensáveis?
• Ajudaria a identificar para onde não devemos ir?
• Até que ponto poderia colocar a empresa em risco?
• Como e quando a empresa poderia deixar o empreendimento?
A segunda dimensão é a proximidade com habilidades e capacidades existentes (essa é 
mais difícil). Qualquer que seja o motivo principal para a criação de um novo empreendimento, 
a proposta deveria identificar possíveis oportunidades, inserindo tecnologias, produtos e 
mercados existentes. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem uma lista de verificação com as 
seguintes questões:
• Quais as capacidades-chave exigidas para o empreendimento?
• Onde, como e quando a empresa irá adquirir as capacidades, e a que custo?
• Como essas novas capacidades afetarão as atuais?
• Onde e como poderiam ser exploradas?
• Quem mais pode ser capaz de fazer isso, talvez melhor?
A avaliação de um novo empreendimento ao longo dessas duas dimensões ajudará a 
determinar a organização e a gestão do empreendimento.
1.1 Razões para empreender de modo corporativo
Quando a empresa tenta entrar em um novo mercado ou tenta desenvolver uma nova 
tecnologia, nesses casos, é provável que seja necessário um empreendimento corporativo. Um 
empreendimento corporativo é uma organização independente ou um sistema projetado para 
ser compatível com as necessidades de um negócio novo, de alto risco, mas, possivelmente, 
de grande crescimento. O termo “intraempreendedorismo” é, algumas vezes, usado para 
descrever tais atividades empreendedoras dentro da organização, mas não é suficiente para 
promover o comportamento empreendedor dentro de uma organização. Precisa mais do que 
isso: é indispensável que o resultado seja demonstrado em forma de negócio desejado, aceito 
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6
e aprovado pela organização. Isso sugere a necessidade de objetivos estratégicos claros para 
o empreendimento corporativo, e mais, estruturas e processos organizacionais adequados 
para atingir esses objetivos. 
Existe uma diversidade de motivos para o estabelecimento de empreendimentos 
corporativos e Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem alguns: fazer crescer o negócio, explorar 
recursos pouco utilizados, pôr pressão nos fornecedores internos, livrar-se de atividades 
não centrais, satisfazer ambições dos gestores, diluir o risco e o custo do desenvolvimento 
de produtos, combater exigências cíclicas das atividades principais, diversificar o negócio e 
desenvolver novas competências tecnológicas ou de mercado.
1. Fazer crescer o negócio: o desejo de atingir e manter as taxas de crescimento 
esperadas é provavelmente a razão mais comum para o empreendimento corporativo, 
particularmente quando os negócios centrais estão amadurecendo. Em geral, o 
esforço é para analisar novos ou adaptados produtos, processos ou técnicas, e uma 
ênfase relativamente pequena é colocada na expansão do negócio considerado como 
um todo.
2. Novas maneiras de explorar recursos pouco utilizados: inclui recursos humanos 
e tecnológicos. Geralmente, uma empresa em que os recursos existentes são 
pouco utilizados tem duas escolhas – desfazer-se e terceirizar o processo ou gerar 
contribuição adicional a partir de clientes externos.
3. Pôr pressão competitiva nos fornecedores internos: esse é um motivo comum, tendo 
em vista o momento atual para terceirização. Quando uma atividade de negócio é 
separada – uma escolha precisa ser feita – ou o negócio existe a fim de ser exposto à 
realidade da competição comercial ou apenas para aprender-se com ele. 
4. Livrar-se de atividadesnão centrais: é comum ouvir falar dos benefícios do foco 
estratégico – o que promove a diminuição de investimentos em atividades que 
podem ser terceirizadas. No entanto, esse processo pode enfraquecer a diversidade 
de habilidades, que poderá ser interessante em um ambiente competitivo em 
constante mudança.
5. Satisfazer ambições dos administradores: à medida que uma atividade de negócio 
passa por seu ciclo de vida, ela exigirá diferentes estilos de administração para a 
obtenção de ganhos efetivos. Isso pode significar que a equipe precisará mudar em 
função das fases de concepção e crescimento, crescimento e maturidade, ou entre 
maturidade e declínio.
6. Diluir o risco e o custo do desenvolvimento de produtos: neste caso, duas situações são 
possíveis: (1) quando a tecnologia ou a experiência necessita ser mais desenvolvida 
antes de ser aplicada no negócio principal; ou (2) quando o volume de vendas de um 
produto à espera de desenvolvimento precisa vender para um público-alvo mais amplo 
do que os grupos de consumidores existentes para ser justificado financeiramente.
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7
7. Aprender sobre o processo de empreendimento: empreender é uma atividade de 
alto risco em função do nível de incerteza. Para que um exercício de aprendizado 
seja realizado, é fundamental que metas e objetivos sejam escolhidos para 
ser estabelecidos, inclusive com cronograma de revisão. Caso contrário, pode 
ocorrer a perda de entusiasmo dos gestores empreendedores e a desvalorização 
de possíveis oportunidades.
8. Desenvolver novas competências tecnológicas ou de mercado: crescimento e 
diversificação são, geralmente, baseados na exploração das competências existentes 
em novos mercados de produtos, mas um empreendimento corporativo pode 
também ser utilizado como uma oportunidade para aprender novas competências. 
O aprendizado organizacional implica quatro dimensões: aquisição de conhecimento, 
interpretação da informação, distribuição da informação e memória organizacional.
1.2 Gerenciamento de empreendimentos corporativos
Um empreendimento corporativo raramente é o resultado de um ato espontâneo ou 
acidental. O processo necessita ser gerenciado e o desafio dos gestores é criar um ambiente que 
incentive e apoie o empreendedorismo e que identifique e apoie potenciais empreendedores. 
Essencialmente, o processo é simples e consiste em identificar uma oportunidade para 
um novo empreendimento, avaliar essa oportunidade e, na sequência, oferecer recursos 
apropriados para apoiar o novo empreendimento. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt 
(2008, p. 455), existem seis estágios, distribuídos entre definição e desenvolvimento.
Estágio de definição: 
1. Estabelecer um ambiente que encoraje a geração de novas ideias e a identificação 
de novas oportunidades.
2. Selecionar e avaliar oportunidades para novos empreendimentos e selecionar 
administradores para implementar o programa de empreendedorismo.
3. Desenvolver um plano de negócio para o novo empreendimento e iniciar as 
operações.
Estágio de desenvolvimento: 
4. Monitorar o desenvolvimento do empreendimento e do processo de 
empreendedorismo.
5. Lutar pelo novo empreendimento, de modo que ele cresça e se torne 
institucionalizado dentro da corporação.
6. Aprender a partir de experiências, a fim de melhorar o processo de 
empreendedorismo como um todo.
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Identificação dos empreendimentos corporativos: A criação de um ambiente que seja 
encorajador e contundente à atividade empreendedora é o estágio mais importante, mas, 
também, o mais difícil. O empreendedorismo deve ser responsabilidade de uma corporação 
inteira, e o comprometimento da alta gestão demonstrado por meio da disponibilização de 
recursos e da implementação de processos apropriados.
Desenvolvimento de empreendimentos corporativos: Tendo identificado o potencial para 
um novo empreendimento, é necessário convencer a alta gestão de que a oportunidade de 
negócio é tecnicamente viável e, ao mesmo tempo, comercialmente atrativa, e que, por esse 
motivo, justifica seu desenvolvimento e investimento. Convém ressaltar que empreendedores 
corporativos enfrentarão barreiras e, para superá-las, precisam ter habilidades políticas e 
sociais. Destacam-se dois tipos de habilidades: o conhecimento técnico necessário para 
desenvolver o produto, processo ou conhecimento base; e a competência administrativa 
necessária para comunicar e vender aos mercados.
1.3 Aprendizagem por meio de empreendimentos internos
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), aproximadamente metade de todos os novos 
empreendimentos corporativos sobrevive e torna-se departamento nas organizações, o que 
sugere que o empreendedorismo pode ser uma estratégia interessante para a diversificação. 
Em geral, um empreendimento atingirá a lucratividade dentro de dois ou três anos, podendo 
variar a lucratividade por conta de algumas falhas. Os autores citam quatro fatores para 
caracterizar as empresas que obtêm sucesso de maneira consistente no empreendimento 
corporativo:
1. Distinguir decisões ruins e má sorte em relação à avaliação de empreendimentos 
malsucedidos.
2. Mensurar o progresso do empreendimento frente ao cronograma de eventos 
previamente estabelecido, e, se necessário, redirecioná-lo.
3. Encerrar um empreendimento quando necessário em vez de fazer mais investimentos.
4. Enxergar o empreendimento como um processo de aprendizagem e aprender a partir 
de falhas, bem como de sucessos.
Existem duas causas principais para o fracasso de empreendimentos internos: inversão 
estratégica e o surgimento de armadilhas. A inversão estratégica ocorre em função de um 
conflito entre as escalas de tempo do novo empreendimento e da organização controladora. 
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Figura 1 – Estratégias
Um empreendimento interno pode ser estabelecido por várias razões: para apoiar uma 
estratégia de diversificação, em função de uma tomada de decisão de risco da alta gestão, um 
excesso de caixa ou um declínio na linha de negócio principal da empresa. Qualquer que seja 
a razão, é pouco provável que os ambientes interno e externo permaneçam estáveis ao longo 
de toda a vida do novo empreendimento.
O surgimento de armadilhas pode afetar o sucesso de um empreendimento. À medida 
que um empreendimento se expande, pode levar a disputas internas e o sucesso pode levar à 
inveja, por exemplo, resultando em tentativas de prejudicar o empreendimento. Em particular, 
divisões de novos empreendimentos são altamente visíveis e representam uma concentração 
de despesas, portanto, estão mais expostas à opinião dos gestores de modo geral.
Na prática, um novo empreendimento não terá um período indefinido para que 
possa se legitimar e, na maioria dos casos, a administração corporativa estabelecerá 
objetivos altos para crescimento e retorno financeiro, a fim de compensar o risco e a 
incerteza inerentes ao novo empreendimento.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), existem algumas formas de contribuir para 
evitar problemas:
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• fazer com que os gerentes corporativos fiquem cientes dos benefícios, em longo 
prazo, das operações do empreendimento;
• especificar, de maneira clara, funções, procedimentos, limites e recompensas da 
administração do empreendimento;
• estabelecer um número limitado de empreendimentos com orçamentos independentes;
• estabelecer e manter recursos múltiplos de patrocínio para empreendimentos.
Sendo assim, é fundamental definir o propósito de um novo empreendimento, a fim de 
aplicar as estruturas financeiras e organizacionais adequadas. Quando o motivo principal é o 
aprendizado, os sistemas e as estruturas para apoiar o novo empreendimento precisam ser 
estabelecidos, em vez de simplesmente tirar vantagemdo rápido crescimento das vendas. 
As empresas podem organizar e gerenciar novos empreendimentos a fim de maximizar a 
exploração do conhecimento.
Considerações finais
Esta aula foi dedicada a identificar a importância do fator humano em empresas inovadoras.
 Os motivos que podem ser destacados para uma empresa criar um empreendimento 
corporativo são melhorar a competitividade por meio da exploração de competências já 
existentes ou a exploração de mercado de algum produto mais atrativo. 
Um empreendimento corporativo exige um plano de negócio consistente e um 
empreendedor interno (determinado e motivado) que identifique e defenda o novo 
empreendimento, consiga levantar os recursos, forme a equipe, gerencie e avalie o 
empreendimento.
Existe uma vasta literatura sobre empreendedorismo, mas, em relação ao 
intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo, a literatura ainda é escassa. Em 
geral, o que se espera do empreendedor corporativo, como de qualquer empreendedor, é 
que seja altamente motivado, tenha visão do negócio, saiba tomar decisões, saiba explorar e 
aproveitar as oportunidades, que seja determinado, dinâmico, otimista, saiba liderar e formar 
equipes, tenha bom relacionamento (networking), conhecimento do negócio e habilidade em 
planejamento e alto nível de habilidade política e social. Ele tem a vantagem de possuir, à 
disposição do projeto, os recursos da empresa controladora, mas precisa lidar com as políticas 
e os processos internos da empresa.
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11
Referências
COHEN, David. O Ranking da inovação. Revista Exame, 18 jun. 2004. Disponível em: <http://
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/820/noticias/o-ranking-da-inovacao-m0051745>. 
Acesso em: 6 jul. 2015.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se 
diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
SCHMITZ, F. R.; AGUIAR, A. R. Empreender por necessidade ou por vontade? Um estudo de 
caso. In: LAPOLLI, E. M. et al. (Orgs.). Capacidade empreendedora: Teoria e casos práticos. 1. 
ed. Florianópolis: Pandion, 2009.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. Tradução: Patricia Lessa 
Flores da Cunha. Revisão técnica: Paulo Antonio Zavislak. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Inovação e Competitividade
Aula 09
Inovações disruptivas
Objetivos Específicos
• Identificar o que são e qual a importância das inovações disruptivas no Modelo 
de Christensen.
Temas
Introdução
1 O modelo de inovação disruptiva
2 Inovações sustentáveis e geração de crescimento
3 Os dois tipos de disrupção
Considerações finais
Referências 
Professor Autor
Maikel Maciel Trennepohl
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2
Introdução
Inovações são realizadas constantemente por empresas do mundo todo. Algumas dessas 
inovações visam à melhoria – pequena ou grande – de um produto ou processo já existente. 
Outras são inovações mais significativas, que podem mudar radicalmente um mercado e que 
são introduzidas com grande impacto na vida das pessoas.
O conceito de inovação disruptiva estabelece a maneira pela qual um novo serviço ou novo 
produto pode transformar um mercado existente — e, afinal, substitui e redefine a situação 
atual existente, introduzindo uma nova conveniência e simplicidade ao cliente. O conceito 
também é análogo às circunstâncias de sustentação, quando a concorrência implica fazer 
melhores produtos – que podem ser vendidos por mais dinheiro para os clientes atraentes.
Algumas inovações têm impacto tão profundo na vida das pessoas, na sociedade e no 
mundo em geral que são chamadas de inovações disruptivas, ou seja, quando o desafio é 
comercializar um produto mais simples e conveniente, que é vendido por menos dinheiro e 
requer um conjunto novo ou pouco atraente ao cliente. As inovações disruptivas costumam 
estar atreladas às inovações radicais e partem, geralmente, de empresas estreantes, também 
chamadas de startups. 
O propósito desta aula é aprofundar nosso conhecimento a respeito do modelo de 
inovação disruptiva, a fim de entender como os construtores de crescimento podem moldar 
as suas estratégias para que eles escolham caminhos revolucionários que possam seguir e 
implementar com sucesso.
O modelo que estudaremos nesta aula tenta responder por que as empresas líderes 
em seus mercados podem ser surpreendidas e perder a sua liderança para empresas muito 
menores e com menos controle de mercado?
Bons estudos!
1 O modelo de inovação disruptiva
O pai do modelo da inovação disruptiva é o professor Clayton M. Christensen, da Escola 
de Negócios da Universidade de Harvard, que introduziu o termo em seu livro “O dilema da 
Inovação”, de 1997.
Os elementos do modelo de inovação disruptiva são apresentados a seguir (CHRISTENSEN; 
RAYNOR, 2003).
1.1 Primeiro elemento 
Em todo mercado, há uma taxa de melhoramento que clientes podem utilizar ou absorver. 
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3
Por exemplo, a indústria automobilística oferece, continuamente, melhorias de motorização 
e de tecnologias embutidas nos automóveis, porém, as pessoas não conseguem utilizar todas 
essas tecnologias disponíveis. Fatores como tráfego, limite de velocidade e questões de 
segurança nos restringem de usar tantas tecnologias. 
Clientes que se localizam na linha “mais exigente” talvez nunca estejam satisfeitos com 
o melhor disponível em tecnologias; por outro lado, aqueles clientes na linha inferior, “menos 
exigentes”, podem estar muito satisfeitos com pouca tecnologia.
1.2 Segundo elemento 
Em todo mercado ou segmento, existem trajetórias distintas de melhorias que as empresas 
inovadoras proporcionam à medida que elas introduzem produtos novos e melhorados. 
Dessa forma, entende-se que esse ritmo de progresso tecnológico pode traduzir a habilidade 
dos clientes de qualquer camada da sociedade na utilização das novas tecnologias. Assim, 
a empresa cujos produtos encontram-se adequadamente posicionados e que está alinhada 
com as necessidades atuais de seus clientes, provavelmente superará o que esses mesmos 
clientes estarão aptos a usar no futuro. Isso acontece porque essas empresas desenvolvem 
produtos vendidos com margens de lucro maiores para clientes ainda não satisfeitos nas 
camadas de maior demanda do mercado.
Para exemplificar, voltemos ao ano de 1983, quando as pessoas começaram a utilizar 
os computadores pessoais com editores de texto. Os datilógrafos daquela época tinham 
que parar a digitação para permitir ao chip 286 da Intel (bastante popular àquela época) 
processar as palavras digitadas, ou seja, a nova tecnologia não era suficientemente 
boa. Porém, hoje, os processadores oferecem muito mais velocidade do que a atual 
necessidade dos clientes – embora ainda exista uma pequena quantidade de clientes 
insatisfeitos na camada alta do mercado e que necessita de chips ainda mais rápidos.
1.3 Terceiro elemento
É a distinção entre a inovação incremental e a inovação disruptiva. Uma inovação 
sustentável (incremental) ampara a demanda de clientes das camadas mais altas da sociedade 
com produtos de melhor performance do que os disponíveis anteriormente. Algumas 
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4
inovações incrementais são melhorias introduzidas ano após ano pelas empresas; outras são 
realmente inovadoras e sobressaem-se aos produtos concorrentes. 
Não importa o quão difícil tecnologicamente é a inovação, as empresas estabelecidas 
no mercado, geralmente, vencem as batalhas das tecnologias incrementais. Isto porque essa 
estratégia subentende fazer um produto melhor, vendido com margens de lucro maiores para 
os seus melhores clientes. Assim, os competidores estabelecidos têm uma forte motivação 
para lutarcom a concorrência por batalhas de produtos incrementais, além dos recursos 
disponíveis, para vencer a briga.
As inovações disruptivas, em contraste, não objetivam fazer produtos melhores para 
clientes estabelecidos em mercados existentes. Pelo contrário, elas irrompem e redefinem 
aquela trajetória por meio da introdução de novos produtos e serviços que não concorrem 
com os tradicionais produtos disponíveis no mercado. As tecnologias disruptivas oferecem 
outros benefícios, pois, tipicamente, representam produtos mais simples, convenientes e 
mais baratos, direcionados a clientes novos ou menos exigentes.
Christensen e Raynor (2003, p. 34) explicam que, uma vez que um produto “disruptivo” 
ganha destaque em um novo mercado ou em mercados de menor demanda, o seu ciclo 
de melhoramentos incrementais é iniciado. E, devido ao ritmo de progresso tecnológico 
rapidamente superar as habilidades dos clientes em utilizar a nova tecnologia, uma tecnologia 
anterior evolui para cruzar com as necessidades dos clientes das camadas mais altas ou 
de maior demanda. Quando isso acontece, os “disruptores” estão em um caminho que, 
certamente, acabará por esmagar as empresas estabelecidas. Essa distinção é importante para 
empreendedores inovadores que buscam criar novos negócios em expansão. Considerando 
que os atuais líderes da indústria quase sempre triunfam em batalhas de inovação incremental, 
as chances de inovação disruptiva favorecem as empresas estreantes (ou startups).
Os professores Christensen e Raynor (2003) desenvolveram o modelo de inovação disruptiva 
baseado nos elementos críticos de disrupção. Vamos analisá-los por meio da Figura 1.
Figura 1 – Modelo de inovação disruptiva
Performance
Performance que
pode ser absorvida
pelos clientes
Tempo
Inovação
Disruptiva
Tra
jetó
ria 
de 
per
form
anc
e p
res
ent
e
No
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Client
es ma
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Fonte: Christensen e Raynor (2003, p. 33).
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5
Um exemplo de inovação disruptiva utilizado por Christensen e Raynor em seus 
estudos é a invasão das miniusinas na indústria de aço dos Estados Unidos, nas décadas 
de 1980 e 1990. Essas miniusinas entraram no mercado dominado pelas gigantescas 
Usinas Integradas, focadas na produção de barras de apoio para concreto, haja vista a 
insatisfação com a qualidade produzida por essa tecnologia na época. 
Como esse segmento representava pequenas margens (7%), as Usinas Integradas 
não viram problemas em abandoná-lo e focar em produtos com maior valor agregado 
e maior lucratividade. Como os grandes líderes da época não se preocuparam em 
atacar as miniusinas de aço, estas estabeleceram-se em mercados menos lucrativos 
e desenvolveram tecnologias de produção que as tornaram competitivas também em 
mercados maiores. 
O grande impulsionador da superação das miniusinas sobre as grandes é sua 
vantagem de ter os custos 20% menores do que as usinas estabelecidas, podendo, 
assim, entrar em mercados de camadas mais lucrativas e ameaçando diretamente as 
Usinas Integradas, que não as consideravam uma ameaça anteriormente (CHRISTENSEN; 
RAYNOR, 2003). 
As miniusinas continuaram atacando os mercados de maior lucratividade das 
Usinas Integradas. A sequência repetiu-se até que a miniusina líder da época, a Nucor, 
atacou o negócio de chapa de aço, o maior e mais lucrativo segmento do negócio das 
Usinas Integradas, e, então, iniciou uma revolução nesse mercado.
2 Inovações sustentáveis e geração de crescimento
As inovações sustentáveis são tão importantes e atrativas, comparadas às inovações 
disruptivas, que as melhores empresas sustentáveis ignoram sistematicamente as ameaças e 
oportunidades disruptivas até o ponto em que podem perder espaço para a concorrência da 
ameaça de empresas entrantes. 
A estratégia de tecnologias sustentáveis não é um caminho viável para construir o novo 
crescimento dos negócios. Se uma empresa entrante cria e pretende vender um produto 
melhor para um mercado já estabelecido, visando reter os clientes de seus competidores, 
esses competidores estarão motivados a entrar em uma batalha, ao invés de fugir dela. Esse 
conselho serve até mesmo para quando o entrante é uma grande corporação com tanto 
recurso quanto o da empresa dominante do setor, ou até superior. 
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6
Exemplo disso é o que aconteceu com as empresas IBM, Kodak e Xerox no negócio de 
fotocopiadora de alta velocidade, nos anos 1970 e 1980. A IBM e a Kodak eram muito maiores 
do que a Xerox na época, e mesmo assim elas falharam na briga com a Xerox na tentativa de 
criar uma competitiva tecnologia sustentável. Resultado do que aconteceu: a empresa que 
superou a Xerox foi a Canon – e a vitória começou com uma estratégia de uma copiadora de 
mesa, produto considerado disruptivo na época.
Um exemplo mais recente de inovação sustentável é o que tem acontecido no 
mercado de aviação. Alguns anos atrás, a Airbus entrou no mercado de fabricação de avião 
comercial, desafiando seriamente a Boeing. Mas, para isso, precisou de subsídios maciços 
dos governos europeus. Nesse momento, o crescimento mais rentável no mercado de 
aeronaves vem de empresas com estratégias disruptivas, como a brasileira Embraer ou a 
canadense Bombardier, cujos jatos regionais estão atingindo mercados de nível superior de 
forma bastante rápida e agressiva.
A inovação disruptiva é um terreno bastante fértil para empresas do mundo todo. Acesse 
a Midiateca da disciplina e saiba mais sobre o assunto.
Um exemplo de como a inovação disruptiva pode ser um termo relativo é o caso do 
uso da internet para a compra de computadores e periféricos. Christensen e Raynor (2003, 
p. 41) explicam que, durante os anos 1990, investidores colocaram bilhões de dólares em 
empresas da internet, convencidas do seu potencial disruptivo. A empresa Dell Computer, 
antes do advento da internet, vendia computadores diretamente aos clientes por correio 
ou por telefone. Esse negócio era bastante manual, pois dependia de um funcionário para 
atender e processar o pedido do cliente no outro lado da linha e customizá-lo conforme o 
cliente desejava. No entanto, para a Dell, a internet era uma tecnologia sustentável, pois ela 
já fazia a venda customizada para seus clientes. Com a internet, tudo ficou melhor: a empresa 
produziria mais rapidamente e aumentaria sua lucratividade. 
A estratégia da Dell era diferente de outra empresa concorrente no setor, chamada Compaq, 
cujo modelo de negócio consistia em vender seus computadores exclusivamente por meio de 
lojas físicas. Para a Compaq, a internet surgia muito mais como uma inovação disruptiva e que 
poderia ameaçar o seu crescimento. O negócio de venda de computadores pela internet só não 
derrubou os gigantes da área porque empresas como a Dell a utilizaram como uma inovação 
sustentável e, até hoje, estão no mercado de venda de computadores pela internet. Assim, os 
entrantes do setor de venda de informática pela internet nunca prosperaram.
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3 Os dois tipos de disrupção
Christensen e Raynor (2003) também contribuíram, com seus estudos, para a classificação 
da disrupção. Os autores identificaram dois tipos: new-market e low-end, que estudaremos 
mais profundamente nesta aula.
3.1 Disrupção new-market
Nesse tipo de disrupção, são consideradas a criação de novos valores e novos atributos ao 
produto, além da busca por novos consumidores e novos mercados. As empresas dominantes 
já estabelecidas não se sentem ameaçadas porque não enxergam nem percebem que podem 
perder espaço para seus concorrentes. As empresas que introduzem inovações disruptivas 
vão ganhando força e melhoram o desempenho e a capacidade de reter novos clientes, que 
são trazidos pelas diferentes características desse novo produto.
Nas inovaçõesdisruptivas new-market são consideradas inovações aqueles produtos que 
os clientes não adquiriram pela sofisticação ou pelo preço diferenciado. Nesse caso, podemos 
identificar esses clientes como não consumidores. Geralmente, apresentam desempenho 
mais baixo no início, mas trazem novos atributos. 
Como exemplo de disrupção new-market, estão os telefones celulares que, no início, traziam 
qualidade inferior aos telefones fixos em termos de voz e conexão; no entanto, mostraram-se 
atrativos por sua mobilidade, característica importante, que trouxe conveniência às pessoas. 
3.2 Disrupção low-end
A principal característica desse tipo de disrupção é o baixo custo. Sendo assim, o público-
alvo da disrupção low-end são consumidores pouco atrativos para as empresas dominantes 
do setor. 
As grandes empresas estabelecidas têm a preocupação principal de atender (ou continuar 
atendendo) consumidores exigentes, ganhando cada vez mais espaço no seu segmento. Como 
essas empresas estão muito focadas em atender ou superar as expectativas de seus clientes, 
acabam desenvolvendo produtos e serviços que, muitas vezes, são superiores à média de 
mercado e com desempenho acima das necessidades dos seus clientes.
Assim, com o foco das empresas dominantes em clientes conquistados e em aumento 
da fatia de mercado, as empresas entrantes podem focar seus esforços em oferecer produtos 
um pouco inferiores aos encontrados no mercado, mas, ainda assim, bons para atender às 
necessidades dos clientes e, como característica principal, têm a vantagem do menor custo 
ou de maior conveniência. Estes são atributos bastante atrativos para um grande público-
alvo, que é, então, explorado por esses entrantes.
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Inovação e Competitividade
8
Quando inovações tipo low-end desenvolvem produtos com aceitável desempenho, 
mesmo sendo tais produtos inferiores aos encontrados no mercado, geralmente conseguem 
entregar alguns bons atributos, como maior facilidade de uso, conveniência e, principalmente, 
menor preço. Como exemplo de inovação low-end, podemos citar as chamadas gratuitas por 
internet (Skype, WhatsApp etc.).
3.3 Síntese da disrupção low-end e new-market
Christensen e Raynor (2003, p. 49) apresentam algumas questões em seus estudos que 
ajudam a empresa a identificar se existe potencial disruptivo na inovação. Para o caso das 
inovações de disrupção new-market, colocam as seguintes questões: 
Uma grande parte da população sem acesso a recursos financeiros, recursos físicos ou 
conhecimento de informações sobre o produto não permite que o consumidor utilize 
o produto, precisando de ajuda de um terceiro ou intermediário? Para o consumidor 
utilizar o produto, ele precisa ir a um local específico e inconveniente?
E concluem: 
[...] se a tecnologia pode ser desenvolvida de modo a que uma grande população 
de pessoas menos qualificadas ou menos abastadas podem começar a possuir 
e usar, em um contexto mais conveniente, algo que era historicamente disponível 
apenas para pessoas mais habilidosas ou mais afluentes em um local inconveniente 
centralizado, então há potencial para moldar a ideia em uma disrupção New-market. 
(CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003, p. 50).
Para o caso das inovações de disrupção low-end, os autores colocam as seguintes questões:
Existem consumidores interessados em produtos e serviços menos sofisticados 
(mas ainda com bom desempenho) se pudessem pagá-los por um preço menor? 
Podemos criar modelos de negócio que alcancem lucros atrativos, com desconto 
de preços, e que levem a conquistar estes consumidores low-end? (CHRISTENSEN; 
RAYNOR, 2003, p. 50).
Muitas vezes, as inovações que permitem a disrupção low-end são melhorias que reduzem 
os custos indiretos, permitindo a uma empresa ganhar retornos atrativos em margens brutas 
menores, juntamente com melhorias nos processos de fabricação ou processos de negócios, 
que ajudam a acelerar os ganhos de escala e produtividade da organização.
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9
Quadro 1 – Diferença entre inovações sustentadoras e disruptivas
Inovações 
sustentadoras
Inovações disruptivas
Low-end New-market
Desempenho
Melhoria do desempenho 
nos atributos mais 
valorizados pelos clientes 
mais exigentes do setor
Desempenho muito bom 
com base nos critérios 
tradicionais de avaliação 
do desempenho do 
segmento inferior do 
mercado dominante
Baixo desempenho nos 
atributos tradicionais, mas 
melhorias em novos 
atributos — simplicidade e 
conveniência
Clientes-alvo
Os consumidores mais 
lucrativos que estejam 
dispostos a pagar pela 
melhoria do desempenho
Consumidores mais do
que satisfeitos no 
segmento inferior do 
mercado dominante
Consumidores que 
anteriormente não tinham 
poder aquisitivo ou 
habilidades para comprar 
e usar o produto
Modelo de 
negócio
Melhoria ou preservação 
das margens de lucro 
mediante a exploração dos 
processos e da estrutura de 
custos existentes
Capacidade para gerar 
retornos atraentes a 
preços mais baixos
Lucrativo a preços 
unitários mais baixos, 
inicialmente com volumes 
de produção menores
Fonte: Adaptado de Christensen e Raynor (2003).
O quadro apresenta três perspectivas: o desempenho, os clientes-alvo e o modelo de 
negócio. São demonstradas as principais características e diferenças entre as inovações 
sustentadoras (ou sustentáveis) e as inovações disruptivas, em seus dois tipos: low-end e 
new-market. Percebe-se que, dependendo da perspectiva, uma inovação pode ser mais 
atrativa do que a outra. 
Embora sejam diferentes, ambos os tipos de inovações disruptivas – new-market e low-
end – criam o mesmo dilema preocupante para as empresas estabelecidas. A disrupção tipo 
new-market induz essas empresas estabelecidas a ignorarem os atacantes (as empresas 
estabelecidas), e a disrupção tipo low-end motiva as empresas estabelecidas a fugirem do 
ataque (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003). Mesmo assim, existem, ainda, diversas inovações 
disruptivas híbridas, combinando os dois tipos de inovações.
Uma questão muito importante levantada pelos autores é o papel que os gestores 
desempenham na liderança de novas oportunidades de negócio. 
Os gestores são os responsáveis por efetivar e legitimar uma estratégia disruptiva que 
nasce na empresa. Devem estar sempre atentos à interface entre os tipos de inovações 
(sustentáveis e disruptivas), visto que daí surgem as oportunidades de novos produtos e 
serviços que poderão se transformar nos novos negócios da organização. É importante, 
ainda, que a alta gestão incentive uma cultura de inovação dentro da organização, criando 
um processo contínuo de longo prazo de busca por inovações disruptivas.
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Inovação e Competitividade
10
Considerações finais
Inovações disruptivas definem uma teoria: é um modelo conceitual de causa e efeito 
que torna possível prever adequadamente os resultados das batalhas pela competição, em 
diferentes circunstâncias. As empresas dominantes sentem-se ameaçadas quando atacadas 
por pequenos competidores, porque estratégias disruptivas consistem em concorrentes 
buscando fazer o que sabem fazer melhor e mais urgentemente: satisfazer seus clientes mais 
importantes e investindo onde há mais oportunidades de lucros.
Os dados do modelo de inovação disruptiva são apresentados por cinco elementos, que 
acabam direcionando para o modelo das inovações disruptivas versus inovações sustentáveis. 
Uma inovação sustentável (incremental) ampara a demanda de clientes das camadas mais 
altas da sociedade com produtos de melhor performance em relação aos disponíveis 
anteriormente. As inovações disruptivas, em contraste, não objetivam fazer produtos 
melhores para clientes estabelecidos em mercados existentes. Pelo contrário, elas irrompem 
e redefinem aquela trajetória por meio da introdução de novos produtos e serviços que não 
concorrem com os tradicionais produtos disponíveis nomercado.
Christensen e Raynor (2003) também contribuíram, com seus estudos, para a classificação 
da disrupção em dois tipos: new-market e low-end. As inovações disruptivas new-market podem 
ser entendidas como inovações para os clientes que não adquiriram o produto pela sofisticação 
ou pelo preço diferenciado; portanto, podemos identificá-los como não consumidores. Na 
disrupção low-end, a principal característica é o baixo custo. Sendo assim, o público-alvo são 
consumidores pouco atrativos para aquelas empresas dominantes do setor. 
As inovações disruptivas têm grande impacto nas empresas dominantes. Essas empresas 
desenham seus processos continuamente, buscando atender a inovações incrementais, 
sempre motivadas pelo crescimento do mercado dominado, assim, raramente defendem novos 
segmentos ou novos mercados. Acabam abrindo espaço para competidores que enxergam 
oportunidade de negócio em mercados de baixa demanda, que precisam de produtos com 
preços atraentes. Esse fato representa o foco central dos estudos de Christensen e Raynor 
(2003), conforme o modelo de inovação disruptiva estudado nesta aula.
Referências 
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada e 
reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______; RAYNOR, Michael E. A Solução do Inovador. HBR Press, 2003.
NÓBREGA, Clemente. Categorizando a inovação (Inovação disruptiva-sabe o que é?). Época 
Negócios, 14 abr. 2008. Disponível em: <http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/
ideiaseinovacao/2008/04/14/categorizando-a-inovacao-inovacao-disruptiva-sabe-o-que-e/>. 
Acesso em: 12 nov. 2015.
Inovação e Competitividade
Aula 10
Segmentação de novos mercados
Objetivos Específicos
• Avaliar quais clientes são possíveis e necessários para uma organização em 
determinado momento.
Temas
Introdução
1 Entendendo a necessidade dos clientes
2 Alcançando crescimento por meio dos “não consumidores”
3 Os clientes como canais disruptivos
Considerações finais
Referências 
Maikel Maciel Trennepohl
Professor Autor
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
O que têm em comum o site Airbnb – que tira do sério associações hoteleiras –, os 
aplicativos como Easy Taxi e 99Taxis – que tomaram o lugar das empresas de radiotáxi –, os 
serviços como o Netflix – que jogaram para a irrelevância as videolocadoras –e o Google – 
que fez milhões de pessoas esquecerem que precisavam de listas telefônicas? 
Essas empresas criaram novos mercados, atendendo a um público que queria pagar 
menos (ou ter de graça) um serviço ou produto que fosse tão bom quanto o que se encontrava 
no mercado.
E quem são os melhores clientes para esses produtos?
A definição de quais clientes a empresa deve atender depende tanto de uma 
profunda análise da empresa quanto do macroambiente competitivo. Depende, também, 
das necessidades não atendidas e das oportunidades que nem sempre são evidentes, 
mas que podem representar grande potencial para o produto ou serviço que a empresa 
pretende oferecer.
Para a empresa definir o seu público-alvo, ela tem que ser capaz de responder a 
perguntas como: em quais clientes devemos focar? Que base de clientes representa a maior 
oportunidade de crescimento para o nosso negócio? O nosso potencial de crescimento será 
maior se seguirmos os maiores mercados? Como podemos prever qual competidor atenderá 
qual grupo de clientes?
Se analisarmos profundamente essas questões e compararmos as estratégias de negócios 
sustentáveis versus negócios disruptivos, perceberemos que a estratégia disruptiva oferece 
uma probabilidade muito maior de sucesso em construir novos negócios de alto crescimento.
Nesta aula, vamos aprofundar nossa discussão sobre as seguintes perguntas: quais 
clientes iniciais têm maior chance de se tornarem a base sobre a qual a empresa vai construir 
um negócio de sucesso? E como alcançar esses clientes?
Entendendo essas questões, a empresa poderá avaliar quais clientes são possíveis e 
necessários para a organização atingir os resultados desejados.
Bons estudos!
1 Entendendo a necessidade dos clientes
Alguns clientes podem estar dispostos a aceitar produtos melhorados, mas, nem sempre, 
estão dispostos a pagar um preço premium por esse produto. A chave para o sucesso com 
os esses clientes é criar um modelo de negócios que seja atrativo em termos de retorno 
financeiro, oferecendo preços menores exigidos por esse público.
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3
Para entender a dificuldade de criar estratégias para atender às necessidades de clientes, 
começaremos com alguns exemplos. Na década de 1990, um número grande de empresas 
percebeu que havia uma demanda crescente por computadores pessoais nos lares da classe 
média. Como o custo dos computadores era considerado alto por esses consumidores, as 
empresas viram uma oportunidade de desenvolver um dispositivo que poderia acessar a 
internet e operar as funções mais básicas de um computador, custando cerca de 200 dólares. 
Um número grande de empresas tentou desbravar esse mercado – como a gigante de software 
Oracle –, mas acabaram falhando.
Outro tipo de comportamento de consumo acontece quando as pessoas estão tentando 
obter algo, mas são incapazes de conseguir realizar elas mesmos porque os produtos 
disponíveis são muito caros ou muito complicados de usar. Dessa forma, acham que esse 
produto ou serviço é inconveniente, caro ou não satisfaz todas as suas necessidades. Esse tipo 
de consumidor mostra-se como uma grande oportunidade de crescimento para as empresas.
A disrupção em novos mercados é uma inovação que permite a uma grande população de 
“não consumidores” – que não tem acesso financeiro ou que é incapaz de utilizar os recursos 
de alguns produtos e serviços – comprar ou utilizar esses produtos e serviços disruptivos.
Um exemplo interessante de disrupção de novo mercado é apresentado por Christensen 
e Raynor (2003). Os autores relatam a entrada da Sony no mercado de rádios, na década 
de 1960, com o desenvolvimento de produtos que utilizavam transistores. Essa tecnologia 
substituiu, pouco a pouco, o uso dos grandes tubos de vácuo de rádio, fundamentais para o 
desenvolvimento de televisão, rádio, telefone e outras formas de reprodução de som. A Sony 
focou sua estratégia em um público “não consumidor” desses produtos, que era a geração 
de adolescentes. 
A substituição dos tubos por transistores representou muito mais eficiência, economia 
e possibilitou uma série de outras aplicações. Assim, a Sony conquistou rapidamente 
consumidores do mundo todo com seus novos produtos – os pequenos e resistentes rádios 
portáteis –, estabelecendo-se como uma marca de inovação e com ótima reputação pela 
qualidade de seus produtos. Entre os produtos mais conhecidos desenvolvidos por essa 
empresa estão o Walkman e o Discman.
Poucas empresas alcançaram tanto prestígio no mundo tecnológico como a japonesa 
Sony, criada na década de 1940 por Akio Morita e Masaru Ibuka, dois entusiastas de tecnologias 
apaixonados pela inovação.
Visite a Midiateca e conheça a interessante história do nascimento dessa empresa.
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Inovação e Competitividade
4
Focar nos clientes que eram considerados “não consumidores” funcionou de forma 
mágica para a Sony por alguns motivos:
• primeiro porque o ponto de referência desses consumidores era não possuir nem 
televisão nem rádio, então, esses clientes ficaram encantados com produtos mais 
simples e, às vezes, esquisitos. Portanto, a barreira de performance que a Sony 
teve que desbravar era relativamente simples e fácil. Isso acarreta um investimento 
muito menor em P&D, anterior à comercialização, se comparado ao que fizeram os 
fabricantes de tubos de vácuo de rádio para comercializar uma tecnologia semelhante. 
O mercado estabelecido representava uma barreira muito maior a ser vencida, 
visto que os clientes apenas adotariamprodutos eletrônicos quando se tornassem 
superiores em performance aos modelos existentes no mercado;
• segundo porque as vendas da Sony cresceram a níveis significativos antes mesmo 
que as empresas de tubos de vácuo sentissem qualquer ameaça, uma vez que elas 
continuaram focando seus esforços em atender clientes, agora com vendas de 
televisores coloridos, obtendo uma ótima margem de lucro – estavam melhorando 
cada vez mais, ao mesmo tempo em que estavam sendo lentamente ultrapassadas 
pelas tecnologias disruptivas. Parecia não haver uma crise que fizesse a Sony parecer 
uma real ameaça. Mas, quando a crise chegou, os fabricantes de tubos de vácuo não 
poderiam simplesmente trocar uma tecnologia por outra e conquistar os mesmos 
clientes de seus produtos tradicionais; 
• por fim, a Sony havia criado um modelo de negócio utilizando canais renegados pelos 
fabricantes de tubos de vácuo, como a empresa RCA e sua associadas, que vendiam 
por meio de lojas específicas de tubos de vácuos. Mesmo com investimentos maciços 
na nova tecnologia, a RCA e seus colegas falharam porque trataram a inovação 
disruptiva dos transistores como uma inovação para o mercado secundário, o que 
se revelou um grande erro, quando o mercado inteiro passou a comprar e adotar os 
modernos aparelhos da Sony.
Além desses exemplos, Christensen e Raynor (2003) ainda comentam sobre as inovações 
disruptivas da angioplastia, que, na década de 1980, fez frente aos procedimentos de cirurgia 
cardíaca conhecidos como “bypass”, e também o caso do surgimento mais recente de energia 
solar versus a energia elétrica convencional, que poderia beneficiar até dois bilhões de pessoas 
que vivem no Sul da Ásia e na África e que são “não consumidores”, mas representam um 
mercado de grandes oportunidades.
E você ou seu grupo de amigos, interessam-se por tecnologias? Você conhece alguns 
entusiastas da inovação, como esses empreendedores que criaram a Sony? 
Reflita sobre como os produtos dessas empresas tecnológicas influenciam o nosso dia a dia.
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5
2 Alcançando crescimento por meio dos “não consumidores”
Por meio dos exemplos apresentados, Christensen e Raynor (2003) definem padrões 
para a inovação disruptiva em novos mercados. Os gestores podem usar esses padrões como 
um modelo para encontrar os clientes ideais e as melhores aplicações para suas inovações 
disruptivas, ou podem usá-lo para dar forma às ideias nascentes e transformá-las em planos 
de negócios, visando gerar novo crescimento no mercado.
Os elementos desse modelo são:
1. os clientes-alvo estão buscando resolver seus problemas, mas, por causa da falta de 
dinheiro ou de habilidades, não há possibilidade de adquirir uma solução (produto 
ou serviço) para o seu problema, mesmo que ela seja uma solução simples e barata;
2. esses clientes vão comparar inovações disruptivas com “nada”, pois não tiveram 
acesso a outros produtos. Como resultado, eles ficam encantados com os produtos 
disruptivos, mesmo que não sejam tão bons quanto os produtos dominantes no 
mercado. O obstáculo necessário para encantar esses novos consumidores é bastante 
modesto;
3. a tecnologia que permite a disrupção pode ser um pouco sofisticada, mas os 
disruptores preparam-se para que o uso e a compra desses produtos sejam simples, 
convenientes e infalíveis. São produtos com as características mais simples possíveis 
e que geram novo crescimento, pois permitem que pessoas com menor poder 
aquisitivo e menos experiência comecem a consumi-los; 
4. a inovação disruptiva cria toda uma nova cadeia de valor. Os novos consumidores, 
tipicamente, compram produtos por meio de novos canais e usam os produtos de 
formas novas e interessantes.
A história está cheia de exemplos de empresas que usaram a abordagem de inovação 
disruptiva para lançar produtos, conforme o modelo apresentado. Empresas como Microsoft, 
Oracle, Cisco e Toyota, e as brasileiras Embraer, Natura e Cacau Show, são exemplos de 
organizações que alcançaram valor além das ações de investidores e agregam valor para o 
mundo como um todo.
2.1 Ameaça versus oportunidade
Uma análise interessante que Christensen e Raynor (2003) apresentam é a relação de 
ameaça e oportunidade frente à inovação disruptiva. É notável o comportamento de empresas 
estabelecidas quanto à introdução de tecnologias disruptivas, pois, no momento em que 
estas aparecem, não faz sentido investir em negócios crescentes quando os seus próprios 
negócios estão indo muito bem. Quando executivos das empresas estabelecidas percebem 
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o poder das tecnologias disruptivas, eles passam a enxergá-las como ameaça. Então, buscam 
entender essas novas tecnologias de modo a proteger seus atuais clientes, levando a empresa a 
perder o foco e deixar passar as oportunidades de crescimento – e, eventualmente, levando a 
empresa ao fracasso. Isto leva a entender que as empresas estabelecidas devem reposicionar 
sua estratégia como oportunidade frente às ameaças dos novos entrantes no mercado.
De outro lado, estão as empresas entrantes, aquelas que estão ameaçando as empresas 
estabelecidas com suas tecnologias novas e disruptivas. Para elas, a disrupção é pura 
oportunidade. No entanto, faz-se necessária a criação de áreas específicas para gerenciar 
e comercializar essas tecnologias disruptivas. Como no exemplo das editoras de jornais de 
papel, que aproveitaram o crescimento da internet para levar o jornal on-line para os mesmos 
clientes que já liam o jornal em formato físico, a organização deve colocar foco e desmembrar-
se para que o negócio disruptivo se torne um centro de lucros autônomo. 
Quando isso acontece, os membros desses centros independentes dentro da organização 
se encontram trabalhando em um negócio de grande oportunidade de crescimento. Então, 
criam-se novos processos e novas formas de vender essas novas tecnologias e, muitas 
vezes, o novo negócio passa a canibalizar os negócios antigos da organização. Ou seja, as 
novas tecnologias tornam-se oportunidades de negócio tão importantes que podem acabar 
substituindo os negócios principais da empresa.
2.2 Canais disruptivos
Alcançar novos clientes do mercado geralmente exige novos canais de entrega (canais 
disruptivos). O termo “canal”, como é normalmente utilizado no mundo dos negócios, 
refere-se às empresas de atacado e varejo que distribuem e vendem produtos. No entanto, 
Christensen e Raynor (2003) oferecem um significado mais amplo para esse termo: 
O canal de uma empresa inclui não apenas distribuidores e varejistas, mas qualquer 
entidade que agregue ou crie valor para o produto da empresa à medida que ele segue 
seu caminho em direção às mãos do consumidor ou usuário final. 
Por exemplo, os computadores da IBM e da Compaq são os canais para que os 
microprocessadores da Intel e o sistema operacional da Microsoft atinjam os usuários 
finais (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003, p. 116).
Essa definição mais ampla tem impacto sobre como estão interligados os elos da cadeia 
de valor. Se um produto não agregar valor em cada elo dessa cadeia para fazer melhor o seu 
trabalho – como empurrar a cadeia para frente para sustentar maiores margens de lucro, 
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promovendo maiores ganhos para todos – e não colaborar para que os elos alcancem esses 
resultados melhores, é provável que o negócio não tenha sucesso. No entanto, se o produto 
fornecer incentivos aos elos da cadeia e alcançar maiores margens, então, a sinergia criada 
no canal ajudará o negócio a ser bem-sucedido (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003).
Exemplos do que aconteceu com algumas empresas recentemente reforçam a 
importância da criação de canais disruptivos para empurrar a venda de produtos disruptivos. 
Em 1997, as empresas Intel e SAP desenvolveram uma parceria para vender um sistema ERP 
para micro e pequenas empresas,chamado Pandesic. Esse produto foi apresentado para os 
parceiros dos canais de venda da SAP na época, especialmente a empresa Accenture, que 
tinha expertise na venda dos sistemas ERP da SAP para grandes empresas cujos investimentos 
somavam milhões de dólares para comprá-los e outros milhões para implementá-los. 
Como esse novo ERP – que tinha valor menor e implantação mais barata – se sobressairia 
ao ERP para grandes empresas, lucrativo para os parceiros com a Accenture? Evidentemente, 
o software inovador e que atenderia a um grande mercado não teve forças para competir 
com o antigo ERP, altamente lucrativo, e acabou falindo.
O mesmo exemplo acontece com a área de vendas que, quando se acostuma com a 
trajetória de sucesso de um produto, torna insensato oferecer incentivos financeiros para 
vender um produto novo e disruptivo, pois isso tira a responsabilidade dos vendedores de 
vender os produtos mais rentáveis na trajetória de sustentabilidade do negócio. Portanto, 
produtos disruptivos requerem canais disruptivos também.
3 Os clientes como canais disruptivos
Para os fabricantes de componentes e materiais, os usuários finais dos seus produtos 
constituem-se em um importante elo da sua cadeia produtiva. De forma semelhante, os 
provedores de serviços que usam um produto para entregar o seu serviço tornam-se o canal 
para entregar aquele produto para o cliente final. 
Por exemplo, os fabricantes de computadores, como a Compaq e a Dell Computer, 
constituem o canal pelo qual os processadores da Intel têm percorrido a cadeia de valor de 
computadores pessoais e, assim, conseguem competir com os caros computadores de ponta, 
como os da empresa Sun.
A mesma situação existe nos negócios de serviço. Assim como os produtos de menor 
performance conquistam espaço em aplicações mais simples e, depois, tornam-se produtos 
melhorados, o progresso tecnológico também pode permitir que os serviços de menor valor 
agregado rompam com os serviços mais avançados, que estão acima deles. De forma análoga 
à relação da Intel com a Dell, são os fornecedores de serviços potencialmente disruptivos que 
constituem o canal para as empresas fornecerem as tecnologias disruptivas possíveis.
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Outro exemplo mais recente é o que acontece na área de saúde, no diagnóstico 
de problemas do cólon. Até hoje, se um paciente apresentasse uma possível lesão ou 
tumor no cólon, seria necessário pagar um médico para fazer uma colonoscopia em um 
hospital ou clínica relativamente caro. Se a colonoscopia revelasse algum problema, 
então, o paciente seria submetido a um especialista em uma clínica ainda mais cara. 
Agora, uma empresa está introduzindo uma tecnologia muito mais fácil de usar e 
acessível a médicos que não são especialistas, permitindo a realização de procedimentos 
seguros e com efetividade nas suas clínicas – e vão, portanto, adicionar valor aos 
seus procedimentos médicos, que, historicamente, esse tipo de procedimento só era 
realizado nos “canais” mais caros, ou seja, clínicas e hospitais especializados. Essa 
nova tecnologia tornou-se, então, acessível a muitos médicos, criando um novo canal 
disruptivo.
3.1 O papel das empresas na conquista de canais disruptivos
Que tipos de cliente vão fornecer a fundamentação mais sólida para o crescimento dos 
negócios? A empresa quer consumidores que sempre desejaram os seus produtos, mas não 
eram capazes (por falta de dinheiro ou de habilidade) de obtê-los até um novo produto entrar 
em cena. A empresa quer ser capaz de encantar esses consumidores rapidamente, para que 
desejem esses novos produtos ou serviços. Essa empresa também quer fazer de tudo para 
que seus clientes fiquem longe do avanço da concorrência. Essa empresa vai querer que 
seus parceiros também sejam atraídos pela inovação disruptiva, de maneira que todos que 
formam o seu canal fiquem motivados a cooperar e a ganhar com a nova oportunidade.
A procura por clientes assim não é uma questão idealista. Estes são os tipos de cliente 
que uma empresa encontra quando ela relaciona ideias inovadoras para se enquadrarem nos 
quatro elementos (ver item 2) do modelo para competir contra o “não consumo”. 
Independentemente de quão extravagante esses tipos de cliente parecem ser no papel, 
o processo de alocação de recursos força a maioria das empresas, quando encontram 
oportunidades como esta, a conquistarem exatamente o tipo oposto de clientes: elas focam 
em clientes que já estão usando um produto com o qual já estão acostumados. 
Para escapar desse dilema, os gerentes precisam enquadrar a disrupção como uma 
ameaça para garantir o comprometimento dos recursos e, então, colocar nas mãos da 
equipe responsável por construir o negócio, que fará da oportunidade uma das grandes 
fontes de crescimento.
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Gerenciar esse processo cuidadosamente visando focar nesses clientes ideais pode 
oferecer, às empresas disruptivas, um futuro de crescimento sólido e duradouro. 
Considerações finais
As inovações disruptivas podem dar poder de escolha e mais informações ao cliente. 
Elas, geralmente, tornam os produtos mais baratos e acessíveis do que os produtos regulares 
encontrados no mercado, além de facilitar os processos de produção e atendimento, no caso 
de serviços. 
Os produtos que são historicamente acessíveis apenas a consumidores de alto poder 
ou habilidade passam a ter concorrente forte nas tecnologias disruptivas, sendo que estas 
podem transformar um mercado inteiro, ameaçando e, às vezes, acabando com produtos 
estabelecidos pelos grandes players do mercado.
Os autores Christensen e Raynor (2003) definem padrões para a inovação disruptiva em 
novos mercados para que empresas possam usá-los para dar forma às ideias nascentes e 
transformá-las em planos de negócios, visando gerar novo crescimento no mercado. Esse 
modelo apresenta quatro elementos, sendo eles: 
I. os clientes-alvo estão buscando resolver seus problemas, mas, por causa da falta de 
dinheiro ou de habilidades, não há possibilidade de adquirir uma solução; 
II. esses clientes vão comparar inovações disruptivas com “nada”, pois não tiveram 
acesso a outros produtos e, como resultado, ficam encantados com os produtos 
disruptivos; 
III. a tecnologia que permite a disrupção pode ser um pouco sofisticada, mas os 
disruptores preparam-se para que o uso e a compra desses produtos seja simples, 
conveniente e infalível; 
IV. a inovação disruptiva cria toda uma nova cadeia de valor. Os novos consumidores, 
tipicamente, compram produtos por meio de novos canais.
Outro aspecto importante da avaliação de quais clientes são possíveis e necessários para 
uma organização é a relação de oportunidade e ameaça. Tanto a empresa dominante quanto 
a empresa disruptiva devem medir o impacto de quando uma tecnologia disruptiva torna-se 
ameaça ou oportunidade de crescimento para os negócios.
Alcançar novos clientes do mercado geralmente exige novos canais de entrega (canais 
disruptivos): o canal de uma empresa inclui não apenas distribuidores e varejistas, mas, 
também, qualquer entidade que agregue ou crie valor para o produto da empresa, à medida 
que ele segue seu caminho em direção às mãos do consumidor ou usuário final.
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10
Por fim, os próprios clientes podem ser os canais disruptivos dessas tecnologias. Tanto 
um produto quanto um serviço podem entregar suas tecnologias disruptivas e agregar valor 
em cada elo da cadeia, fortalecendo os parceiros e abrindo oportunidade para a aceitação da 
tecnologia no mercado, gerando oportunidade de crescimento para o seu negócio.
Referências 
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada e 
reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______; RAYNOR, Michael E. A Solução do Inovador. HBR Press, 2003.
Inovação e CompetitividadeAula 11
Diferenciação x comoditização de produtos
Objetivos Específicos
• Definir características visando à diferenciação de novos produtos.
Temas
Introdução
1 Diferenciação x Comoditização de produtos
2 Diferenciação
Considerações finais
Referências
Professora Autora
Roseli Jenoveva Neto
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
Um assunto que vem sendo discutido no meio acadêmico e que está despertando 
bastante interesse no meio empresarial é comoditização x diferenciação. Comoditização 
é um termo originado da língua inglesa “commodity” (plural commodities) que, segundo 
Oxford Dictionaries significa mercadoria, matéria-prima ou material-base a partir do qual um 
produto é transformado. Explicando um pouco mais, a comoditização quer dizer igualdade 
de ofertas, ou seja, na perspectiva do cliente, não há diferença entre os produtos (bens 
e/ou serviços) ofertados. Sendo assim, se o cliente não consegue perceber a diferença 
(o valor agregado), então, provavelmente, escolherá aquele produto de menor preço ou 
melhor oferta. 
Essa situação estabelece uma concorrência “por preço” entre as empresas, e a finalidade 
é a atração ou manutenção de seus clientes, tendo em vista que as ofertas são muito parecidas 
(quase iguais) às de seus concorrentes. Isso não é bom, pois estas entram num processo de 
redução de margens de lucro. Nenhuma empresa sobrevive sem que haja lucro.
Então, o que a empresa precisa fazer para sair desta situação? Uma das alternativas 
é a “diferenciação” de seus produtos. É o que vamos estudar nesta aula: Diferenciação x 
comoditização de produtos (bens e/ou serviços).
Bons estudos!
1 Diferenciação x Comoditização de produtos
1.1 O que são commodities? 
Commodities é o plural de commodity e significa mercadoria, em inglês. Essa palavra 
é usada para descrever produtos de baixo valor agregado e é importante ressaltar que as 
commodities têm seus preços definidos pelos mercados – bolsa de mercadorias e futuros 
–, e não pelo produtor. Commodities são artigos de comércio e produtos que não sofrem 
processos de alteração (ou que são pouco diferenciados). 
Muitas vezes a palavra commodities pode ser sinônimo de matéria-prima. Nesse contexto, 
importa observar que o Brasil é um grande produtor de algumas commodities, como café, 
laranja, petróleo, alumínio, minério de ferro etc. As commodities podem ser divididas em 
quatro categorias: 
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Figura 1 – Categorias de commodities
I. Commodities minerais: petróleo, ouro, minério de ferro etc.
II. Commodities financeiras: real, euro, dólar etc.
III. Commodities ambientais: água, madeira, energia etc.
IV. Commodities agrícolas: soja, trigo, café, algodão, borracha etc.
Observe o exemplo de uma commodity exportada pelo Brasil: o país exporta laranja e 
importa ácido cítrico1. Isto significa que o Brasil vende (exporta) a laranja com baixo valor 
agregado, competindo por preço e compra (importa) o ácido cítrico com alto valor agregado.
Então, a comoditização ocorre quando os consumidores podem comprar o mesmo 
produto (bens e/ou serviços) optando entre diferentes empresas, pois o preço é o único 
fator de distinção, não existindo diferenças significativas na qualidade ou na forma com que 
os consumidores percebem e usam esses produtos. Geralmente, nesses casos, as empresas 
não podem aumentar os preços, pois os consumidores poderão optar pelo concorrente que 
oferecer os mesmos produtos ou similares a preços mais baixos.
1.2 Comoditização
Devido à alta competitividade e o processo de globalização, uma parcela significativa 
de produtos (bens e/ou serviços) está passando por um processo de “comoditização”, isto 
é, as empresas oferecem seus produtos numa faixa de preço muito similar. A internet, por 
1 É um ácido orgânico fraco, que se pode encontrar nos citrinos. É usado como conservante natural (antioxidante), dando um sabor ácido e 
refrescante na preparação de alimentos e de bebidas.
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exemplo, constitui um bom exemplo de comoditização, na medida em que permite ao 
consumidor comparar preços, tipos de produtos e serviços, o que amplifica ainda mais a 
competição entre as empresas. O consumidor não percebe a diferenciação, as margens de 
lucro das empresas diminuem consideravelmente e os clientes compram somente em função 
do preço. Considerando esse ambiente de alta competitividade, torna-se indispensável a 
criação de valor, caso contrário haverá a pressão do processo de comoditização.
O interesse de Christensen2 por esse tema iniciou em 1994, com a publicação do livro 
Hypercompetition (Hipercompetição). A hipercompetição nunca foi tão intensa para tantas 
empresas quanto hoje, e o argumento básico do autor é que várias empresas estão padecendo 
de uma maneira que Christensen chama de armadilha das commodities. O autor considera 
que é um fato cada vez mais comum no mundo dos negócios: parece que as escalas de tempo 
estão encolhendo e o relógio da comoditização está acelerando. 
Para começar esta conversa, uma questão para pensar: como uma empresa se 
descobre numa situação de comoditização? Por que isto ocorre?
É tentador atribuir a culpa aos fabricantes de baixo custo da China ou a algum outro 
fator. No entanto, de acordo com Christensen (2003), em sua maioria, é a falta de atitude ou 
de consciência dos gestores, normalmente provocada pela incapacidade de agir a tempo. Os 
gestores não percebem uma comoditização iminente ou, então, por falta de competência 
(conhecimento, habilidade e atitude), deixam de reagir oportunamente. A causa talvez 
seja que a de esses gestores estejam concentrados em metas de curto e médio prazos, 
desconsiderando as metas de longo prazo, nesse caso, a uma ameaça de comoditização. 
Se a opção consistir em diminuir continuadamente os preços de seus produtos (bens ou 
serviços) para vencer os concorrentes, então, isso aumenta a profundidade e gravidade da 
situação relacionada à comoditização. 
Convém ressaltar que a responsabilidade não deve ser atribuída somente aos gestores, 
inclui também os gerentes de marca, de mercado, designers, projetistas, financeiro, produto, 
processo, entre outros.
1.2.1 Como superar a comoditização? 
Na realidade, raramente a comoditização acontece de maneira acidental ou aleatória. 
Geralmente o processo ocorre quando a empresa deixa de inovar, tem produtos ruins, ignora 
2 Clayton M. Christensen é autor de vários livros sobre inovação, como: “O Dilema da Inovação”, “O Crescimento pela Inovação” e 
“Hypercompetition” e foi ele quem cunhou o termo “inovação disruptiva”.
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as tendências de mercado, as necessidades dos clientes ou deixa de prestar atenção nos 
concorrentes. Na afirmação de Christensen (2003), uma das formas eficientes de combater a 
comoditização é a diferenciação contínua – estar sempre à frente e acima do concorrente. O 
autor ressalta que isso não significa uma vantagem sustentável em longo prazo, mas vencer a 
comoditização é um dos fatores que contribuem para manter a vantagem competitiva. 
Primeiramente, as empresas precisam entender o que causou a comoditização. 
Sustentado por estudos em mais de 30 setores, D’Aveni (2012) sintetiza os três padrões mais 
comuns que causam a comoditização, como segue:
• deterioração: empresas inferiores ou menos sofisticadas entram com produtos 
de baixo custo – que atraem o mercado de massa – como a rede Zara fez com as 
sofisticadas Maison3 de alta costura na Europa;
• proliferação: as empresas desenvolvem novas combinações de preços 
correlacionadas com outros benefícios exclusivos para investirem em parte 
do mercado de empresas já estabelecidas. Foi o que fizeram os fabricantes de 
motocicletas japoneses e americanos com a Harley-Davidson, por exemplo;
• escalada: os concorrentes oferecem maisbenefícios pelo mesmo preço ou por um 
preço inferior, comprimindo as margens de lucro de todos os outros – como a Apple 
fez com sua série de iPods.
A análise da causa da comoditização iminente e uma análise mais atenta dos padrões de 
deterioração, proliferação e escalada pode ser um bom ponto de partida. O quadro a seguir traz 
questões que ajudam a identificar as armadilhas da comoditização que agem nos mercados.
Quadro 1 – Questionamentos sobre armadilhas da comoditização
Qual(is) das três armadilhas da comoditização está ameaçando o mercado da sua empresa? 
Examine as seguintes perguntas
Deterioração
• Surgiu algum concorrente de baixo custo predominante em seu mercado que tenha abalado o status quo 
em relação a sua empresa?
• Os clientes estão cada vez menos dispostos a pagar por benefícios complementares?
• As margens de lucro estão diminuindo e a empresa está perdendo participação de mercado, mesmo 
baixando seus preços para ficar à altura da concorrência?
3 Maison em francês significa casa ou mansão, mas muitos usam para dar um charme a mais em estabelecimentos mais chiques, como rede 
de lojas e/ou grifes famosas.
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Proliferação
• O mercado de sua empresa está cada vez mais fragmentado? A todo tempo novas ofertas e variações estão 
sendo lançadas pelos concorrentes?
• A principal proposta de valor do produto da sua empresa está sendo prejudicada por novas ofertas 
dirigidas a nichos de mercado cada vez mais estreitos?
• Sua empresa está sob constante pressão para diminuir os preços dos produtos (bens e/ou serviços) tão 
somente para manter os atuais clientes porque os concorrentes os rodearam por todos os lados?
Escalada
• Sua empresa sente como se estivesse travando uma luta com seus concorrentes, a todo o tempo 
acrescentando novos benefícios e diminuindo os preços apenas para acompanhá-los?
• Você acha que um concorrente está prosperando por encabeçar a escalada de benefícios e diminuir os 
preços, enquanto sua empresa está caindo na armadilha de um jogo de equiparação não lucrativo?
• Seus clientes têm o poder de exigir constantemente a diminuição de preços?
Fonte: Adaptado de D’Aveni (2012).
Para se diferenciar um produto não basta ser o melhor, tem que parecer o melhor na 
perspectiva do cliente/consumidor.
2 Diferenciação
Diferenciação é a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como diferente em 
relação ao concorrente, em função de suas vantagens competitivas. Ela pode se diferenciar a 
partir da segmentação de seu mercado, seu posicionamento e mix de marketing – produto, 
preço, promoção, ponto de vendas/distribuição. 
Para a diferenciação de produtos, alguns parâmetros podem ser considerados, como 
forma, características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, estilo e 
design. Para que a diferença seja considerada significativa, precisará satisfazer critérios como: 
• Importância: oferece um benefício de alto valor;
• Destaque: é oferecido de maneira destacada;
• Superioridade: é superior a outras maneiras de se obter o benefício;
• Exclusividade: não pode ser facilmente copiada pela concorrência;
• Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferença;
• Lucratividade: deve ser lucrativa para a empresa.
2.1 Por que a diferenciação não é suficiente?
Se a comoditização pode ocorrer às maisons de alta costura, pode acontecer com qualquer 
empresa. Como afirma D’Aveni (2012), experiências comprovam que a diferenciação não é 
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suficiente. Que utilidade tem uma nova coleção de moda se ela pode ser copiada e vendida 
por um preço inferior? 
O fato é que as vantagens baseadas nos produtos estão se tornando limitadas e 
efêmeras. Quase todos os gestores pesquisados pelo autor estão recorrendo à diferenciação, 
mas poucos acreditam que a diferenciação contínua seja a solução. O fato é que ainda não 
estão obtendo os resultados que esperam. Por quê? Porque muitas empresas estão fazendo 
a mesma coisa. Os gestores estão sentindo que estão tendo que correr mais depressa para 
ficar no mesmo lugar. Sendo assim, não vence quem é o mais ligeiro, mas aquele que corre 
na direção correta. 
A diferenciação pode ser uma estratégia muito eficaz para mudar o posicionamento. Para 
correr na direção correta, a empresa precisa ter competência para reconhecer de que maneira 
as armadilhas da comoditização estão acontecendo, bem como as maneiras de contorná-
las. Isto significa que as empresas devem não somente diferenciar seus produtos (bens e/
ou serviços), mas também usar a diferenciação para atuar de tal forma que as diferentes 
armadilhas sejam avaliadas, enfraquecidas e extinguidas. 
As empresas de modo geral focam o conceito da diferenciação nos aspectos físicos do 
produto, mas cabe ressaltar que um aspecto importante pode estar nos serviços agregados 
aos produtos físicos, como também na marca.
2.2 O valor das marcas
Muitos gestores que procuram evitar a comoditização geralmente confiam na força 
de suas marcas para sustentar os ganhos financeiros – mas as marcas também podem ser 
comoditizadas e descomoditizadas. No entendimento de Christensen (2003), quando os 
clientes ainda não estão certos de que o desempenho do produto será satisfatório, a marca 
bem estabelecida pode influenciar na decisão de compra, principalmente quando o cliente 
pesa o que necessita e o receio de não consegui-lo se comprar o produto de um fornecedor 
de reputação desconhecida. 
Com base em lógica semelhante, contudo, a capacidade das marcas de conseguir 
adicionais de preço tende a atrofiar-se quando o desempenho de uma classe 
de produtos de vários fornecedores é notoriamente mais do que adequado. 
(CHRISTENSEN, 2003, p. 191). 
Uma estratégia interessante é fazer um trabalho sobre a marca, como a empresa Nike, 
que opera suas campanhas de publicidade sobre as sensações que os consumidores terão ao 
usar os produtos, e não sobre o produto em si. Muitos consumidores valorizam mais o status 
proporcionado pela marca do que os benefícios racionais do produto. 
As empresas, de modo geral, mantêm o conceito da diferenciação pelos materiais, 
aspectos físicos, esquecendo-se desse fator importante – a marca. Construir uma marca não 
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é barato, nem fácil e nem garantido – não é possível garantir que investindo muito dinheiro 
em campanhas publicitárias será possível atingir sucesso. Para a consolidação de uma marca, 
no mínimo, é necessário ter visão e clareza sobre aonde se quer chegar e muito trabalho.
Nesse caso, o mais importante são os atributos emocionais e psicológicos proporcionados 
por uma espécie de transferência de prestígio do produto ao usuário. No entanto, é o valor 
percebido da marca que garante poder à empresa. Num mundo onde as capacidades são cada 
vez mais equivalentes e as tecnologias acessíveis a todos, o magnetismo de uma marca pode 
ser o grande diferencial de uma empresa. Elas vendem produtos, os consumidores compram 
sonhos e desejos, os quais são realizados através das marcas (MARTINS, 1999).
2.2.1 O caso do vestuário
O vestuário é um setor em que o poder da marca começou a migrar para um estágio 
diferente da cadeia de agregação de valor. Uma geração atrás, a maioria das marcas valiosas 
estava nos produtos. Jeans marca Levi’s e camisa marca Gant, por exemplo, desfrutavam 
generosas fatias lucrativas de mercado. Esses produtos eram vendidos em lojas de 
departamentos que alardeavam sua exclusiva capacidade de oferecer as melhores marcas 
em roupas (CHRISTENSEN, 2003).
Ainda de acordo com o autor, ao longo dos últimos quinze anos, a qualidade das roupas 
produzidas por vários fabricantes tornou-se garantida, enquanto os produtores com mão 
de obra de baixo custo melhoraram sua capacidade de produzir tecidos e roupas de alta 
qualidade. Em consequência, mudaram as bases da competição na indústriado vestuário. 
Varejistas especializados roubaram grande fatia de mercado das lojas de departamentos com 
ampla linha de produtos, pois seu conjunto de mercadorias, mais concentrado, permite ao 
cliente encontrar com mais rapidez e conveniência o que precisa. Uma parcela considerável 
das roupas vendidas traz a marca, mas não o fabricante.
As empresas podem oferecer produtos (bens e/ou serviços) complementares em torno 
de artigos comoditizados como forma de agregar valor em longo prazo. Por exemplo, um 
provedor de serviços de internet pode compartilhar informações sobre como criar sites de 
pequenas empresas, mas as empresas precisam saber comunicar o seu diferencial, qual o 
valor agregado de suas ofertas para que os clientes sempre fiquem informados e atualizados.
Considerações finais
Vários setores empresariais estão sendo comoditizados num ritmo cada vez mais 
acelerado, e as empresas que quiserem se diferenciar deverão criar maneiras de agregar 
valor aos seus produtos (bens e/ou serviços). A inovação é uma das maneiras eficientes que 
poderá ser utilizada para se diferenciar e evitar a comoditização. 
Até a próxima e bons estudos!
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Referências
CHRISTENSEN, Clayton M. Crescimento pela inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
D’AVENI, Richard A. Superando as armadilhas da comoditização: como maximizar sua posição 
competitiva e aumentar seu poder de ditar os preços. São Paulo: DVS Editora, 2012.
MARTINS, J. A natureza emocional da marca: como escolher a imagem que fortalece a sua 
marca. São Paulo: Negócio, 1999.
OXFORD DICTIONARIES. Commodity. Disponível em: <http://www.oxforddictionaries.com/
definition/english/commodity>. Acesso em: 13 nov. 2015.
Inovação e Competitividade
Aula 12
Estratégias para inovações disruptivas
Objetivos Específicos
• Formular estratégias para a implementação de inovações disruptivas.
Temas
Introdução
1 Inovação
2 Formulação de estratégias
3 Alocação de recursos
Considerações finais
Referências
Roseli Jenoveva Neto
Professora Autora
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Inovação e Competitividade
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Introdução
Se a inovação tem sido considerada um dos fatores mais importantes e é amplamente 
aceita no mundo dos negócios no século XXI, então, a empresa deverá ser capaz de adaptar-
se e progredir, se desejar sobreviver (TROTT, 2012). 
Inovação é um termo amplo. Com base em mais de 20 anos de estudos, alcançou-
se o consenso de que os fatores relacionados à inovação são muitos e variados e mudam 
constantemente com o contexto (KOULOPOULOS, 2011).
Um conceito difundido por Clayton Christensen e que ganhou bastante notoriedade em 
muitas publicações foi a inovação disruptiva. Nesse sentido, o objetivo desta aula é o de 
entender a formulação de estratégias para a implementação de inovações disruptivas.
Bons estudos!
1 Inovação
As discussões sobre inovação saíram da academia e de projetos de pesquisa para 
incorporar-se à pauta de preocupações dos mais diversos tipos de organizações (TIDD; 
BESSANT; PAVITT, 2008). O conceito de inovação foi introduzido por Schumpeter para referir-
se à entrada de um novo produto, método de produção, mercado, novos fornecedores ou 
novas formas de organização da manufatura; a ênfase era colocada no “novo”. 
O conceito evoluiu e hoje não se exige novidade ou desconhecimento absoluto, 
podendo falar-se em inovação quando se trata de um produto ou processo significativamente 
melhorado no âmbito da empresa, do mercado e do mundo.
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005), a inovação é definida como a 
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, 
ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
A inovação está vinculada ao conceito de transformar uma ideia nova (invenção) em algo 
com valor comercial. Para facilitar o entendimento da diferença entre invenção e inovação, 
Trott (2012) conceitua a invenção como a novidade tecnicamente viável, e a inovação como a 
novidade técnica economicamente viável. A inovação é uma invenção comercializável ou que 
tenha potencial de aplicabilidade.
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1.1 Tipos de inovação
O influente estudo de Clayton Christensen chamou a atenção para casos em que 
o mercado foi o verdadeiro gatilho. Todavia, pode não ser evidente se uma inovação é 
disruptiva até bem depois de sua introdução no mercado. O autor distingue entre “inovações 
de ruptura” e “inovações de sustentação”, respectivamente inovação radical e incremental. 
Inovações sustentadoras recorriam para clientes existentes. Inovações disruptivas tendem 
a oferecer melhorias além das demandas (CHRISTENSEN, 2003).
 Ainda segundo Christensen (2003), existem três tipos de inovação que geram 
oportunidade de crescimento para o pequeno empresário. Os dois primeiros têm relação 
com novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócio: 
• Inovação de sustentação: se alguém tem um negócio e segue esse princípio, terá 
os melhores produtos que vão vender e um lucro relacionado aos seus melhores 
clientes. Geralmente, esse tipo de inovação apoia e sustenta os negócios já existentes. 
Não traz muitas mudanças;
• Inovação de ruptura: quando um mercado que costuma ser dominado por produtos 
complicados e caros é transformado em algo muito simples e acessível. Ou seja, 
o produto está no mercado e sofre uma inovação incremental. A telefonia, por 
exemplo, foi de uma rede muito cara de cabos e fios para uma rede de telefonia sem 
fio, tornando-se acessível para um grupo maior de pessoas. A ideia é a empresa criar 
uma estratégia – criar produtos disruptivos dentro de seus próprios produtos para 
evitar que outros o façam;
• Inovação baseada em modelos de negócios: permite arrebanhar novos clientes com 
um custo mais baixo e com uma eficácia maior do que no modelo anterior.
1.2 Categorização das inovações
Há quase meio século, um grande número de estudiosos vem desenvolvendo taxonomias 
da inovação. O Quadro 1 apresenta algumas dessas classificações.
Quadro 1 – Categorização das inovações
Categorização Tipos
Baseada no foco Produto, processo, serviço, organizacional ou administrativa, marketing e social.
Impacto ou grau de novidade Radical, incremental, arquitetural, modular, disruptiva e revolucionária.
Difusão Empresa, mercado nacional e mundial.
Fonte: Adaptado de Christensen (2003).
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Para um melhor entendimento das categorizações apresentadas no Quadro 1, alguns 
exemplos serão dispostos na sequência, com base em Tidd, Bessant e Pavitt (2008), OECD 
(2005) e Trott (2012).
1.2.1 Inovações baseadas no foco
• Inovações de produto: o termo “produto” é comumente usado para abranger tanto 
bens como serviços. Exemplos: telefone celular em comparação ao telefone fixo, a 
venda por internet em comparação à venda direta na loja. 
• Inovação de processo: como exemplo, cita-se a logística reversa, que é o processo 
inverso ao da logística, ou seja, trata do ponto de consumo dos produtos até 
o seu ponto de origem, como um processo de aproveitamento de resíduos de 
produtos usados e devolvidos pelo cliente para a fabricação do mesmo produto 
totalmente novo.
• Inovação social: depois de um período em que a inovação esteve quase que 
exclusivamente ligada ao campo tecnológico, a inovação social vem ganhando 
importância e surge como uma das formas de buscar alternativas viáveis para o 
futuro da sociedade humana – ações voluntárias, grupos de ação social, iniciativas na 
economia solidária, ONGs, programas de combate ao analfabetismo, fome e drogas 
contemplam projetos de inovações.
• Inovação em marketing: a implementação de um novo método de marketing 
com mudanças significativas na concepção do produto ou em suaembalagem, no 
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. 
1.2.2 Inovações segundo o impacto ou grau de novidade
• Inovação incremental: apresenta mudanças relativamente menores para os produtos 
existentes, reflete pequenas melhorias.
• Inovação radical: baseada em uma novidade tecnológica ou mercadológica e que 
causa um impacto significativo, podendo (ou não) acarretar a descontinuidade 
(disruption) do mercado existente.
• Inovação revolucionária ou disruptiva: ocorre quando os novos produtos têm um 
impacto tão grande sobre o sistema produtivo que podem tornar as bases tecnológicas 
existentes obsoletas. Como exemplos de inovação tecnológica revolucionária, cita-se 
a televisão e a telefonia celular, os computadores pessoais e a internet.
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1.2.3 Difusão
Existe certa confusão em relação à adoção e à difusão. A difusão (da inovação) é 
essencialmente a disposição do consumidor de aceitar a mudança (adotar) e também 
apreciar o benefício que esse produto inovador possa oferecer. A adoção de uma inovação é 
parte de um processo de difusão mais amplo. A difusão é o processo pelo qual uma inovação 
é comunicada. Esta pode acontecer em três domínios: 
• Inovação para a empresa: um método de produção implementado no âmbito da 
empresa, mesmo que as mudanças existam em outras empresas ou instituições, é 
uma inovação para essa empresa; 
• Inovação para o mercado: quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no 
seu mercado. Pode incluir uma região geográfica ou uma linha de produto;
• Inovação para o mundo: é nova para o mundo quando a empresa é a primeira a 
introduzir a inovação em todos os mercados e indústrias, domésticos ou internacionais 
(OECD, 2005). 
2 Formulação de estratégias
No entendimento de Christensen (2003), a maioria das questões sobre estratégias que 
surge durante o desenvolvimento de um novo negócio diz respeito ao conteúdo da estratégia. 
No entanto, raramente os gerentes lembram-se de fazer uma pergunta ainda mais importante 
– a questão crucial tem a ver com o processo de formulação da estratégia a ser usado para 
desenvolver o plano.
Já é de nosso conhecimento que as ideias inovadoras, na maioria das vezes, surgem 
como uma meia ideia e, em seguida, passam por um processo de acabamento. Nesta seção, 
serão apresentados dois processos de formulação de estratégias a serem utilizados pelos 
gestores. Trata-se dos processos deliberado e emergente que, segundo o autor, estão sempre 
em atuação em qualquer empresa. 
Quer saber de onde vêm as boas ideias? Acesse a Midiateca da aula.
2.1 Estratégias deliberadas
O processo deliberado é consciente e analítico. Em geral, baseia-se em análise rigorosa 
dos dados sobre crescimento do mercado, necessidades dos clientes, pontos fortes e pontos 
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fracos dos concorrentes e trajetórias tecnológicas. Como afirma Christensen (2003), as 
estratégias deliberadas são ferramentas geralmente formuladas para projetos com início e 
fim nítidos e implementados de “cima para baixo”.
O conceito de estratégia está vinculado à ideia de antecipação de cenários e planos de 
ação a serem desencadeados. A estratégia deliberada é planejada com base em avaliações de 
tendências futuras com prazos determinados e apresenta os objetivos finais. É considerada 
uma estratégia com grande rigidez.
As estratégias deliberadas são ferramentas adequadas para organizar a ação quando 
cumprem três condições, conforme afirmação de Christensen (2003): 
1. a estratégia deve abranger e abordar impecavelmente todos os detalhes importantes, 
e cada um deles deve ser bem compreendido pelos responsáveis pela implementação; 
2. para que a organização adote ações em conjunto, o entendimento e a perspectiva 
da estratégia devem estar alinhados, de forma adequada e consistente, entre a alta 
gerência e os demais funcionários que irão colocá-la em prática; 
3. as finalidades coletivas devem ser realizadas com pouca influência imprevista de 
forças externas, políticas, tecnológicas e de mercado. 
No entanto, Christensen (2003, p. 242) ressalta que “[...] é difícil encontrar uma situação 
em que se preencham essas três condições, o processo de formulação de estratégias 
emergentes quase sempre altera a estratégia realmente implementada pela empresa”.
2.2 Estratégias emergentes
As estratégias emergentes são decisões táticas e rotineiras, envolvendo os gerentes 
de nível médio, engenheiros, pessoal de vendas e financeiro. É uma estratégia não 
planejada anteriormente, ou seja, uma estratégia não deliberada (não originada pelas 
lideranças estratégicas). 
A emergente é a estratégia criada ao longo do caminho, caso surja uma grande oportunidade 
para a empresa. Por exemplo, a decisão de Sam Walton de construir sua segunda loja em outra 
cidade pequena – perto da primeira, em Arkansas, para efeitos de eficiência logística e gerencial 
– em vez de fazê-lo em uma cidade grande resultou no que veio a constituir-se na estratégia 
brilhante da Walmart de disseminar lojas de desconto em pequenas cidades cujo tamanho fosse 
suficiente para prevenir a entrada de novos concorrentes. 
As estratégias emergentes são o produto das reações dos gerentes a problemas 
e oportunidades. Esse tipo de estratégia pode surgir, por exemplo, da iniciativa de um 
vendedor, ao perceber uma necessidade não atendida de um cliente, e que convence os 
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gestores estratégicos a produzirem um produto adaptado ou um novo produto seguindo as 
suas orientações. Na afirmação de Christensen (2003, p. 243), “Quando se conhece a eficácia 
da estratégia resultante de um processo emergente, é possível formalizá-la, melhorá-la e 
explorá-la, transformá-la, assim, em estratégia deliberada”. 
O processo de estratégia emergente deve ser utilizado nas situações em que é difícil ler o 
futuro e quando não se tem convicção de qual seria a estratégia certa. Essa situação é quase 
sempre predominante durante as primeiras fases da vida de uma empresa. O referido autor 
ressalta, ainda, que o processo de estratégia deliberada deve predominar quando a estratégia 
vencedora se torna evidente, pois, nessas situações, a execução eficaz quase sempre é a 
diferença entre o sucesso e o fracasso.
Aprofunde seu conhecimento sobre o assunto através da leitura do Caso Intel, páginas 246 
a 248 do livro “Conhecimento pela Inovação”.
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada 
e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
3 Alocação de recursos
Ideias e iniciativas de ordem deliberada ou emergente são selecionadas por meio do 
processo de alocação de recursos. O processo determina as iniciativas que serão financiadas e 
implementadas e quais receberão recursos, e é quase sempre complexo e difuso, interagindo 
continuadamente em todos os níveis da organização. O monitoramento, o alinhamento das 
ações e o controle sobre os critérios utilizados para tomar as decisões cotidianas a respeito 
da alocação de recursos estão entre os relevantes desafios enfrentados pelos gerentes no 
processo de desenvolvimento da estratégia.
Assim, para compreender a verdadeira estratégia das empresas, você deve prestar 
atenção ao que fazem, em vez de ao que dizem, conforme afirma Andrew Grove, Presidente 
da Intel, citado por Christensen (2003). Em outras palavras, segundo o autor, isso significa 
que a estratégia da empresa é o que sai do processo de alocação de recursos, não o que 
entra nele.
No dia a dia das atividades empresariais, os gestores enfrentam situações inesperadas, 
tomam decisões, aprendem com as experiências e realimentam o processo, definem novos 
critérios, prioridades e realinham as ações em relação às estratégias. 
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3.1 Fatoresque influenciam a alocação de recursos
Dois fatores influenciam de maneira relevante os valores que orientam as decisões sobre 
alocação de recursos. O primeiro é a estrutura de custos; o segundo é o tamanho mínimo 
das novas oportunidades, e esse limite aumenta à medida que as empresas crescem. 
Na afirmação de Christensen (2003), resultados da pesquisa indicam que, historicamente, 
em mais de 90% de todos os novos negócios bem-sucedidos, a estratégia traçada 
deliberadamente pelos fundadores não foi a que, em última instância, determinou o sucesso 
do negócio. Ou seja, os empreendedores raramente desenvolvem a estratégia certa na 
primeira tentativa. Os vencedores chegam lá porque têm dinheiro para tentar mais uma vez, 
depois de constatarem que a estratégia inicial era falha. Os fracassados gastaram os recursos 
na implementação de uma estratégia deliberada antes de verificar sua viabilidade. 
Uma das funções mais importantes da gerência sênior durante os primeiros anos de 
um empreendimento é aprender com as fontes emergentes o que é eficaz e ineficaz e, em 
seguida, realimentar o processo com o novo aprendizado.
Na maioria das ondas de crescimento disruptivo, vários concorrentes são atraídos para 
a oportunidade. “A passagem do modo de estratégia emergente para o modo de estratégia 
deliberada é fundamental para o sucesso no negócio disruptivo inicial de uma empresa” 
(CHRISTENSEN, 2003, p. 250). No entanto, o trabalho do gestor estratégico continua, pois 
não é raro uma estratégia deliberada converter-se em obstáculo aos esforços da empresa 
para lançar novas ondas de crescimento disruptivo bem-sucedido.
Os esforços das empresas para pegar novas ondas de crescimento disruptivo devem ser 
orientados por processos de estratégia emergente. Ao mesmo tempo, os negócios tradicionais 
da empresa, que ainda têm muitos anos de rentabilidade – no momento em que os novos 
empreendimentos disruptivos já estejam em andamento –, precisam ser impulsionados por 
processos de estratégia deliberada para orientar as inovações sustentadoras, que os manterão 
competitivos e lucrativos.
O simples empenho em ter a estratégia certa não leva muito longe. A chave é 
gerenciar o processo pelo qual se desenvolve a estratégia (CHRISTENSEN, 2003, p. 260).
As iniciativas estratégicas que entram no processo de alocação de recursos são 
oriundas de dois tipos de fontes: deliberadas e emergentes. Em casos de inovações 
sustentadoras e em certas disrupções de baixo mercado, o panorama competitivo 
deixa bastante claro que a estratégia pode ser concebida e implementada de 
maneira deliberada.
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Nos estágios iniciais das disrupções de novo mercado, é muito difícil acertar os detalhes 
da estratégia. Nessas circunstâncias, em vez de executarem uma estratégia, os gerentes 
precisam implementar um processo que possibilite o surgimento de uma estratégia viável.
São três os pontos de alavancagem na elaboração da estratégia: 
1. gerenciar a estrutura de custos, de modo a priorizar os pedidos de produtos disruptivos 
advindos de clientes ideais;
2. planejamento movido a descobertas – processo disciplinado que acelera o aprendizado 
do que não dará certo;
3. empenhar-se com os processos de estratégia deliberada e emergente, nas 
circunstâncias apropriadas, em cada negócio da empresa. Este é um desafio superado 
por poucos executivos e uma das principais causas do fracasso das inovações nas 
empresas tradicionais.
Considerações finais
Inovação disruptiva foi um conceito introduzido por Clayton Christensen e difundido 
em muitas publicações. Pense a respeito: você estaria disposto(a) a pagar a mais por uma 
versão de um aparelho eletrônico que oferecesse muitas funcionalidades, mas que não iria 
utilizar? Situações como essa abrem espaço para a inserção de uma inovação direcionada a 
uma camada inferior do mercado que não compraria esse tipo de produto. 
Esta inovação é denominada disruptiva. Normalmente, apresenta um produto “nem 
tão bom” como o produto das empresas líderes, mas traz uma compensação de custos que 
permite que esses consumidores passem a adquirir o produto. Por exemplo: a empresa Gol 
entrou no mercado aéreo oferecendo serviços mais simples do que os concorrentes – poucas 
rotas, barras de cereais –, mas, em compensação, permitiu que muitas pessoas viajassem de 
avião. No início, era vista como uma concorrente de ônibus.
Até a próxima e bons estudos!
Referências
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada e 
reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultado. São Paulo: Gente, 2011.
OECD. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. 
2005. Disponível em: <http://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf>. Acesso em: 16 nov. 
2015.
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TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012. 
Inovação e Competitividade
Aula 13
Avaliação da capacidade de inovação de uma empresa
Objetivos Específicos
• Avaliar a capacidade inovativa de uma empresa, segundo o Modelo de Christensen.
Temas
Introdução
1 Capacidade inovativa
2 Excelência tecnológica pode não ser suficiente
Considerações finais
Referências
Professora Autora
Roseli Jenoveva Neto
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Introdução
Há um consenso entre diversos autores de que o desenvolvimento dos países 
está condicionado ao desenvolvimento de suas empresas e que este, por sua vez, está 
correlacionado positivamente com a sua capacidade de inovar. 
Existe uma quantidade considerável de inovações que se realizam e outras que não 
se realizam. Os casos de insucessos podem estar relacionados à falta de gerenciamento, a 
problemas tecnológicos, à falta de aceitação no mercado e a outras capacidades. O êxito da 
gestão está em mobilizar e utilizar os diversos recursos, conhecimentos e experiências, bem 
como conhecer e dominar o cenário competitivo e mercadológico em que a empresa atua.
De acordo com o objetivo estabelecido para esta aula, vamos nos aprofundar um pouco 
mais sobre capacidade inovativa.
Bons estudos!
1 Capacidade inovativa
A capacidade das empresas vem sendo estudada por diferentes autores que utilizam 
diferentes terminologias, como competências distintivas, competências essenciais, 
habilidades específicas, entre outras. De um lado, os esforços para inovar são internos e, de 
outro, necessitam de informações e fontes externas. As mudanças ocorrem do ponto de vista 
técnico-científico, das necessidades de mercado e necessidades da própria sustentabilidade 
ou manutenção da vantagem competitiva.
Mas, o que significa capacidade? Este é um conceito bastante elástico e, no entendimento 
de Christensen (2003), uma maneira de compreendê-lo é desmembrá-lo em três classes ou 
conjunto de fatores – recursos, processos e valores –, que definem o que uma organização é 
capaz ou incapaz de realizar. 
1.1 Recursos, processos e valores
Embora cada um desses termos necessite de definição e análise cuidadosas, Christensen 
(2003) considera que, em conjunto, oferecem uma maneira importante de avaliar as capacidades 
e as incapacidades da organização, de modo a aumentar substancialmente a probabilidade de 
sucesso das inovações disruptivas. Vamos estudar cada um deles separadamente.
1.1.1 Recursos
Os recursos são o mais tangível dos três fatores. Neles, incluem-se pessoas, equipamentos, 
tecnologia, projeto de produtos, marcas, informações, dinheiro e relacionamento com 
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fornecedores, distribuidores e clientes. São geralmente pessoas ou coisas – que podem ser 
admitidosou demitidos, comprados ou vendidos, valorizados ou desvalorizados. Em geral, são 
visíveis e quase sempre mensuráveis. Por exemplo, um engenheiro que seja colaborador de 
uma grande empresa talvez possa rapidamente exercer uma função mais relevante em uma 
pequena empresa emergente. Outro exemplo pode ser uma tecnologia que foi desenvolvida 
para telecomunicações e que pode ser igualmente valiosa em serviços de assistência médica 
(CHRISTENSEN, 2003).
Entre todas as escolhas de recursos para a constituição bem-sucedida de novos negócios 
de crescimento acelerado, a que exerce maior influência refere-se aos gerentes.
Indivíduos com o “estofo certo” geralmente são pessoas erradas – com base no se que 
chama right stuff (estofo certo ou requisitos essenciais), termo emprestado de Tom Wolfe 
(livro e filme “Os Eleitos”, 1983). Os profissionais de recrutamento e seleção geralmente 
presumem que gerentes bem-sucedidos podem ser identificados por características como 
“bom comunicador”, “voltado para resultados”, “resoluto”. Mas, de acordo com Christensen 
(2003), a seleção com base em requisitos essenciais geralmente resulta em categorias erradas. 
Observe pessoas dispostas e capazes a aprender – passíveis de fazerem coisas erradas, mas 
dispostas a recuperar os erros. Em vez de especificar um conjunto de right stuff attributes, 
seria melhor especificar as circunstâncias em que a nova equipe será solicitada a gerenciar. 
Essas “previsíveis” experiências devem constituir a “especificação de contratação” para a 
equipe de gerenciamento sênior. 
A fim de ter certeza de que os gerentes desenvolveram as habilidades necessárias 
para a nova atribuição, é preciso analisar os tipos de dificuldades com que se 
defrontaram no passado. Mais importante do que terem sido bem-sucedidos 
na solução do problema é terem enfrentado a situação, desenvolvendo, assim, 
as habilidades e a intuição para que tenham maiores chances de sucesso em 
situações semelhantes no futuro .(CHRISTENSEN, 2003, p. 208).
Para ilustrar a importância da experiência anterior dos gerentes no desenvolvimento de 
habilidades, leia o processo de escolha de um CEO para Pandesic, nas páginas 208-210 do livro 
“O crescimento pela inovação”. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada 
e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Identificar gerentes com adequada experiência é um primeiro passo crítico para 
a definição das capacidades necessárias para o sucesso, mas é apenas o início, pois as 
capacidades das organizações são o resultado de um conjunto de processos, recursos, 
valores, além das pessoas.
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1.1.2 Processos
As organizações criam valor à medida que os colaboradores transformam os insumos 
representados por recursos – trabalho humano, equipamentos, tecnologias, marca, 
informações, energia e dinheiro – em produtos (bens e serviços) de maior valor (CHRISTENSEN, 
2003). A maneira como acontecem as interações, a comunicação, a coordenação, as decisões 
para a transformação em produtos e a realização de serviços são os processos.
Alguns processos são “formais”, ou seja, são definidos e documentados de forma explícita, 
visível e observados de forma consciente. Outros são “informais”, ou seja, são rotinas ou 
hábitos de trabalho adotados porque “é a maneira como sempre foi feita”, ou fazem parte da 
cultura organizacional e são realizados de maneira inconsciente.
Em um entendimento mais geral, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades 
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os 
inputs podem ser materiais – equipamentos e outros bens tangíveis –, mas, também, podem 
ser informações e conhecimento (GONÇALVES, 2000).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre processos, leia o material disponível na 
Midiateca da disciplina.
No entendimento de Christensen (2003), os processos mais cruciais a serem examinados 
raramente são os óbvios, mas agregam valor às áreas de logística, desenvolvimento, fabricação 
e serviços aos clientes. São os processos capacitadores, ou de retaguarda, que abrangem 
decisões de investimento; por exemplo, a maneira como realizam as pesquisas de mercado, 
como as análises da pesquisa se traduzem em projeções financeiras, como negociam os 
orçamentos, como produzem os respectivos números e assim por diante. Esses processos são 
os pontos em que se situam as mais graves incapacidades das empresas em relação à criação 
de negócios disruptivos de crescimento acelerado.
Alguns desses processos são difíceis de observar, o que, às vezes, torna muito árdua 
a tarefa de julgar se os processos da organização tradicional promoverão ou inibirão os 
negócios de crescimento acelerado. Não se espera que as organizações desenvolvam 
processos específicos para executar determinadas tarefas que não tenham ocorrido 
reiteradamente no passado.
1.1.3 Valores
O termo valores apresenta diferentes significados no contexto empresarial, mas, para 
este contexto de estudo, os valores de uma organização são as normas com base nas quais 
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os empregados tomam decisões de priorização – julgam os pedidos, avaliam se um cliente 
é mais ou menos importante do que o outro, o grau de importância da ideia para um novo 
produto e assim por diante.
Os empregados de todos os níveis tomam decisões. Quanto maior e mais complexa for 
a organização, maior a necessidade de capacitar as pessoas em todos os níveis a agir com 
autonomia e a tomar decisões de priorização compatíveis com a direção estratégica prevista. 
Este é o importante motivo pelo qual os gestores estratégicos bem-sucedidos passam tanto 
tempo definindo valores claros, consistentes e que sejam bem compreendidos em toda a 
organização. Com o tempo, os valores da empresa devem evoluir para configurar-se em uma 
estrutura de custo para que todos pratiquem e contribuam para gerar resultados positivos 
(lucro) previstos no modelo de negócio.
1.2 Migração das capacidades
Nos estágios iniciais de um negócio, boa parte do que é feito é atribuível a seus recursos 
– em especial às pessoas. A admissão ou a demissão de algumas pessoas-chave pode exercer 
profunda influência sobre seu sucesso. Com o tempo, as capacidades podem deslocar-se 
para seus processos e valores (CHRISTENSEN, 2003).
É mais fácil sustentar o sucesso quando o ponto focal da capacidade de inovar migra 
dos recursos para processos e valores. Empresas são capazes de produzir trabalho de alta 
qualidade continuamente porque suas capacidades estão enraizadas nos processos e valores 
em vez de sustentarem-se basicamente nos recursos. Quando as capacidades da organização 
se concentram basicamente nas pessoas, a mudança é relativamente simples, mas, quando 
se localizam em processos e valores, e especialmente na cultura, a mudança torna-se 
extremamente difícil.
1.2.1 Criação de novas capacidades
Para a construção de novos negócios, há a necessidade de preparar a equipe, 
principalmente identificar os gerentes com potencial e qualificá-los para enfrentar o novo 
desafio. Dispor de gerentes competentes e em prontidão é pré-requisito para a construção 
de negócios de crescimento acelerado. As ações bem-sucedidas dessas dimensões do dilema 
do inovador é atribuição básica do gestor de recursos humanos, afirma Christensen (2003). 
O autor lembra que o potencial não deve ser medido com base nos atributos, mas, ao 
contrário, pela capacidade de adquirir as qualidades e as habilidades necessárias para as 
futuras situações. “O talento a ser buscado, em outras palavras, é a capacidade de aprender 
o que precisa ser aprendido [...]” (CHRISTENSEN, 2003, p. 225). O esforço, nesse caso, é para 
identificar se a pessoa está disposta a aprender novas habilidades. 
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Eis o dilema: a escolhaentre aquelas que “já estão prontas” e as que “têm mais a 
aprender”. O equilíbrio da tensão entre utilizar as pessoas plenamente qualificadas atuais 
versus oferecer oportunidades de aprendizado a funcionários de alto potencial exige alta 
visão dos gestores responsáveis por essa imprescindível tarefa.
A empresa que se empenha em criar novos negócios de crescimento acelerado deverá 
ser capaz de constituir um círculo virtuoso de desenvolvimento de gerentes. 
2 Excelência tecnológica pode não ser suficiente
Há registros de vários casos de inovação envolvendo mudanças aparentemente modestas 
para a tecnologia existente, mas que tiveram consequências competitivas bem dramáticas. 
Vamos conhecer um pouco mais de dois deles (HENDERSON; CLARK, 1990): 
Xerox e copiadoras pequenas
A Xerox, pioneira em copiadoras de papel, foi confrontada na metade da década 
de 1970 por concorrentes oferecendo copiadoras bem menores e mais confiáveis do 
que o produto tradicional. Os novos produtos exigiam menos conhecimento científico 
ou em engenharia, mas, apesar de a Xerox ter inventado as principais tecnologias e ter 
vasta experiência na indústria, isso tomou da companhia quase oito anos de equívocos 
e falsos inícios para apresentar um produto competitivo ao mercado. Naquela época, a 
Xerox perdeu metade de seu market share e sofreu sérios problemas financeiros.
RCA e o mercado americano de receptores de rádio
Na metade da década de 1950, os engenheiros do centro de P&D da RCA, a gigante 
dos eletrônicos, desenvolveram um protótipo de rádio portátil à base de transistores, 
utilizando tecnologia que dominavam com vantagem. O novo produto utilizava uma 
tecnologia já alcançada (transistores, circuitos de rádio, autofalantes, equipamentos de 
sintonização), mas a RCA não viu razão em buscar uma tecnologia aparentemente tão 
inferior e continuou a desenvolver e fabricar seus aparelhos de longo alcance. 
Em contrapartida, a Sony, uma companhia relativamente pequena e nova, usou 
o pequeno rádio transistorizado para ganhar mercado nos EUA. Mesmo após o 
aparente sucesso da Sony, a RCA permaneceu como seguidora no mercado, com a Sony 
apresentando sucessivos modelos com qualidade de som e capacidade de FM. A Sony 
utilizou a tecnologia para ganhar acesso ao mercado consumidor e para construir toda 
uma geração de dispositivos portáteis – e, no processo, adquiriu experiência tecnológica 
considerável, a ponto de torná-la capaz de competir, com vantagem, em mercados de 
maior valor e complexidade. 
A ironia da situação não estava com os engenheiros de P&D: por muitos anos, os 
rádios da Sony foram produzidos com tecnologia licenciada da RCA, porém, esta teve 
grande dificuldade em adequar-se a um mercado já dominado pelos produtos da Sony.
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A inovação incremental apresenta mudanças relativamente menores para os produtos 
existentes, explora o potencial do projeto estabelecido e, algumas vezes, reforça a dominância 
de firmas estabelecidas.
2.1 O custo de errar
Nos casos apresentados – Xerox e RCA –, é de se perguntar: 
• Por que essas empresas aparentemente tão eficientes falharam? 
• Qual a explicação?
A resposta não é a sua incapacidade de lidar com avanços da fronteira tecnológica – na 
verdade, todas as tecnologias que foram desenvolvidas nos novos modelos dominantes para 
cada geração foram bem estabelecidas, e muitas delas surgiram em laboratórios de empresas 
parceiras (mais tarde, falidas). O que estava mudando era o surgimento de novos mercados 
com necessidades e expectativas muito diferentes, envolvendo, geralmente, consumidores 
procurando por algo mais simples e barato (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
O padrão de inovação de ruptura pode ser visto em muitos setores. De acordo com 
Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Christensen – um professor de Administração na Harvard 
Business School, mundialmente conhecido pelo seu estudo em inovação dentro de grandes 
empresas – aprofundou essa robusta análise de relação de mercado para lidar com duas 
dimensões de descontinuidade. Segundo ele, a ruptura ocorre devido a um novo conjunto de 
parâmetros de desempenho competindo contra os mercados existentes e em que compete 
contra a própria ausência de consumo (este trata da criação de mercados completamente 
novos). O “dilema do inovador”, primeiro livro de Christensen, refere-se à dificuldade que 
as empresas competidoras já estabelecidas encontram em gerenciar concomitantemente 
aspectos estáveis (sustentáveis) e descontínuos (desconstrutores). 
Esse problema – o de gerenciamento simultâneo de estados de descontinuidade e de 
estabilidade – surge com frequência e pode ser desencadeado não apenas por tecnologia 
radical ou pela mudança de mercado significativa. Pode advir, por exemplo, de avanços 
tecnológicos importantes ou pelo uso inteligente de tecnologia já existente para atender a 
um mercado recém-surgido. Pode resultar da reconfiguração de um modelo de negócio – 
como aconteceu no setor de viagens aéreas. Enfim, estas são situações de desafios às formas 
como a empresa lida com a gestão da inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Este é o tipo de inovação com que a Xerox e a RCA se defrontaram. Ela destrói a utilidade do 
conhecimento arquitetural de uma firma, mas preserva a utilidade de seu conhecimento sobre 
os componentes dos produtos. A inovação arquitetural muda a forma como componentes de 
um produto são ligados, enquanto deixa os principais conceitos de projeto (e o conhecimento 
básico subjacente) intocados, como inovação arquitetural (HENDERSON; CLARK, 1990).
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Essa distinção entre o produto como um todo – o sistema – e o produto em partes – os 
componentes – tem uma longa história na literatura do design. Por exemplo, os principais 
componentes de um ventilador incluem a hélice, o motor que a faz girar, a proteção da hélice, 
o sistema de controle e a caixa mecânica. A arquitetura geral do produto está em como os 
componentes trabalharão juntos. Assim, a arquitetura de um ventilador e seus componentes 
criam um sistema para mover o ar em um ambiente (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Entenda mais sobre o assunto lendo dois casos: O Wingspan do Bank One e F. W. Woolworth 
e o varejo de desconto, nas páginas 232 e 233 do livro “O crescimento pela inovação”. 
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada 
e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Considerações finais
As inovações incrementais e radicais têm diferenças competitivas, por isso, exigem 
capacidades organizacionais bem diferentes. As capacidades organizacionais são difíceis 
de serem criadas e dispendiosas de ser ajustadas. A inovação incremental reforça as 
capacidades de organizações estabelecidas, enquanto a inovação radical as força a 
fazer novas perguntas, utiliza novas técnicas e habilidades comerciais e emprega novas 
abordagens de resolução de problemas. 
Os gerentes cujas organizações estão nessa situação – de crescimento – devem avaliar 
o conjunto de fatores que definem o que uma organização é capaz ou incapaz de realizar, ou 
seja, recursos, processos e valores.
Da mesma forma, os gerentes designados para trabalhar nesse cenário – que se 
empenharem em encontrar pessoas preparadas para a situação e conseguirem alinhar-se aos 
processos e valores compatíveis com a tarefa – serão capazes de criar importantes pontos de 
alavancagem na criação bem-sucedida de novos negócios de crescimento acelerado.
Até a próxima e bons estudos!
Referências
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista 
de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar., 2000. Disponível em: <http://www.scielo.
br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2015.
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HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration of existing 
product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, v. 
35, n. 1, p. 9-30, mar., 1990. Disponível em: <http://www-management.wharton.upenn.edu/
pennings/documents/Hensderson_and_Clark_ASQ_1990.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2015.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 
Inovação e Competitividade
Aula 14
Empresas inovadoras
Objetivos Específicos
• Identificar características comuns de empresas altamente inovadoras.
Temas
Introdução
1 Empreendimentos inovadores
2 Perfil do empreendedor técnico
3 O plano de negócio
4 Crescimento e desempenho de pequenas empresas inovadoras
Considerações finais
Referências
Professora Autora
Roseli Jenoveva Neto
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Introdução
O interesse por estudos sobre a inovação tecnológica em pequenas e médias empresas 
ganhou relevância nas últimas décadas. As publicações resultantes de trabalhos acadêmicos 
eram bastante voltadas para pesquisa, desenvolvimento e inovações, especialmente das 
grandes empresas. As pesquisas foram ampliando-se e mostrando outras possibilidades de 
inovação além de P&D. Relações com clientes e fornecedores, com institutos de pesquisas 
e universidades ganharam espaço e musculatura, mostrando as possibilidades de superação 
das empresas de pequeno porte. 
Diversos tipos de inovação, em especial as classificadas como incrementais, não são, 
em geral, patenteáveis, mas configuram-se como muito importantes para o desenvolvimento 
tecnológico e para a competitividade das empresas de pequeno porte. 
Por outro lado, o aprofundamento de estudos sobre o perfil do empreendedor, suas 
motivações e os fatores que afetam a decisão de criar uma empresa de base tecnológica 
ajudam a compreender melhor o fenômeno e a pensar em ações para melhorar o contexto.
Bons estudos!
1 Empreendimentos inovadores
Desde a metade dos anos 1980, tem crescido o índice de comercialização de tecnologias 
pelas universidades. No entanto, há forte evidência de que a qualidade das patentes comerciais 
e científicas caiu e que um número pequeno de patentes-chave gera a maioria das receitas 
de licença. Isso sugere que a combinação de excelência em pesquisa e massa crítica é exigida 
para se obter sucesso em comercialização de tecnologia (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
A criação e o compartilhamento de propriedade intelectual são papéis centrais de uma 
universidade, mas gerenciá-los para ganho comercial é um desafio diferente. Acadêmicos e 
universidades não possuem gestão, músculos, visão e planos de negócios, e isso é 90% da 
tarefa de exploração e colocação da ciência no mercado.
“Há uma tendência de as universidades pensarem ‘inventamos a coisa, estamos na 
metade do caminho’. O fato é que estão na metade do caminho para lugar nenhum”, afirma 
Chris Evans, fundador da Merlin Ventures (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 544). Uma frase 
provocativa que enfatiza o abismo entre a pesquisa e o sucesso da comercialização.
A motivação de uma pessoa para tentar lançar um empreendimento depende de três 
fatores relacionados – influências antecedentes, experiência do incubador individual e fatores 
ambientais. Em relação ao empreendedorismo acadêmico, algumas variáveis institucionais 
podem influenciar, como: 
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• política formal e apoio da gestão à atividade empreendedora: dependendo do 
tipo de apoio, pode gerar diferentes efeitos, como concessão de royalties generosos 
a empreendedores acadêmicos. Surge para estimular a atividade de licenciamento, 
mas tende a extinguir significativamente o número de empresas iniciantes. Além 
disso, pesquisas realizadas concluem que o desenvolvimento de políticas formais 
pode gerar algum efeito, mas o efeito depende muito de tais políticas serem 
reforçadas por aspectos comportamentais. Sendo assim, características individuais 
e normas locais parecem, igualmente, propiciar ambiente eficaz no que diz respeito 
a atividades empreendedoras;
• questões relacionadas aos direitos de propriedade intelectual: pesquisas financiadas 
pela indústria ou direcionadas ao comércio podem restringir a posse de propriedade 
intelectual formal;
• incidência de sucesso de comercialização: o efeito de um novo empreendimento 
criado, quando bem-sucedido, pode gerar um círculo virtuoso, incentivando outros 
a tentarem a experiência. Isso leva a clusters de spin-outs no espaço e no tempo, 
resultando em departamentos ou universidades empreendedores em vez de 
acadêmicos empreendedores isolados.
Contudo, há um potencial conflito real entre a busca de conhecimento e sua exploração 
comercial; por esse motivo, é fundamental ter orientações explícitas para a condução de um 
negócio universitário. Vejamos algumas orientações, segundo Tidd, Bessant e Pavitt:
1. Orientações específicas sobre o uso de instalações universitárias, equipe e alunos, 
e de direitos de propriedade intelectual.
2. Orientações específicas sobre emprego duplo de cientistas empreendedores.
3. Mecanismos para resolver questões de propriedade financeira e alocação de 
contratos de pesquisa entre a universidade e o empreendimento. (TIDD; BESSANT; 
PAVITT, 2008, p. 547).
Um estudo recente com nove spin-offs originadas de universidades no Reino Unido 
identificou vários estágios ou fases de desenvolvimento, cada um exigindo capacidades, 
recursos e suportes financeiros diferentes, como apresentado na Figura 1 e tratados 
individualmente a seguir (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
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Figura 1 – Fases de desenvolvimento de empreendimentos inovadores
Empreendimentos
inovadores
1. Fase de
pesquisa
3. Fase de
pré-
organização
4. Fase de
reorientação
5. Fase de
retornos
sustentáveis
2. Fase de
construção de
oportunidades
• Fase de pesquisa: acadêmicos empreendedores centrados em suas pesquisas, 
inseridas no seu campo de conhecimento, com altos níveis de publicação, contribuindo 
para gerar propriedade intelectual.
• Fase de construção de oportunidades: o desenvolvimento de um entendimento de 
como criar, da melhor maneira, valor comercial a partir da ciência. Em especial, definir 
sobre os recursos complementares necessários para a comercialização, incluindo 
recursos humanos, financeiros, físicos e tecnológicos. Por essa razão, o processo de 
estruturação é geralmente interativo e lento.
• Fase de pré-organização: as decisões, nesse estágio, têm impacto significativo no 
futuro empreendimento, uma vez que direcionam o caminho e tanto podem facilitar 
quanto dificultar o fluxo. Contar com especialista com experiência empreendedora 
é fundamental.
• Fase de reorientação: uma vez que o empreendimento ganha recursos suficientes 
e credibilidade para ter início, é hora de reavaliar sua tecnologia no sentido de criar 
valor para determinado grupo de clientes-alvo.
• Fase de retornos sustentáveis: ênfase em capacidade de negócio, captando pedidos, 
vendendo produtos e serviços e obtendo retorno. Isso exige gestão profissional, 
recursos financeiros e ampla gama de capacidades.
Em cada uma das fases, existem desafios significativos para superar a fim de realizar a 
transição para o estágio seguinte. 
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2 Perfil do empreendedor técnico
Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a base teórica dessa seção foi originada a partir 
de pesquisas realizadas por Roberts (1991) com 156 empresas de base tecnológica originadas 
de spin-offs do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos EUA, e de 131 empresas 
de base tecnológica no Reino Unido.
A criação de uma empresa de base tecnológica é a interação entre habilidades e 
disposições individuaise as características tecnológicas e de mercado, conforme a Figura 2. 
Figura 2 – Fatores que afetam a decisão de criar uma empresa de base tecnológica
1. Contexto familiar:
- solteiro ou divorciado,
- esposa apoiadora,
- poucos compromissos de família 
4. Ambiente de trabalho: 
- experiência relevante
- frustração
- redundância. 
2. Mercados & tecnologia: 
- incerteza
- exigências de capital
- tempo de entrega
3. Apoio institucional: 
- organização incubadora, 
- capital de empreendimento
- apoio do governo
5. Histórico: 
- pais autônomos
- alto nível educacional
6. Personalidade: 
- grande realizador
- alto controle
- independência
Novos
empreendimentos
iniciantes
Fonte: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2008).
O estudo norte-americano enfatiza o papel das características pessoais, tais como 
experiências familiares, orientação de metas, personalidade e motivação, enquanto o estudo 
britânico acentua o papel dos fatores de mercado e tecnológicos. A decisão de iniciar uma 
empresa de base tecnológica, em geral, começa com um desejo de conquistar a independência 
e de fugir da burocracia das grandes organizações.
Muitas pesquisas norte-americanas sobre empresas de base tecnológica enfatizam o 
histórico familiar e as características de um empreendedor típico. Os fatores compreendem:
• histórico familiar;
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Inovação e Competitividade
6
• educação formal e experiência de trabalho prévia;
• perfil psicológico.
Em relação ao histórico familiar, uma significativa maioria dos empreendedores técnicos 
tem pais autônomos. A explicação mais comum para essa tendência observada é que os pais 
agem como um modelo e podem oferecer suporte para a condição de empregado autônomo.
A educação e o treinamento são importantes fatores que distinguem fundadores de 
empresas de base tecnológica de outros empreendedores. O nível médio de educação dos 
empreendedores técnicos, no estudo norte-americano, foi o Mestrado.
Além de uma educação em nível de Mestrado, um empreendedor técnico terá, em 
média, aproximadamente 13 anos de experiência de trabalho antes de criar uma empresa 
de base tecnológica. Entretanto, experiência de trabalho de desenvolvimento parece ser 
mais importante do que trabalho em pesquisa básica. Como resultado de educação formal e 
experiência esperada, um típico empreendedor técnico terá idade entre 30 e 40 anos quando 
do estabelecimento de sua primeira empresa de base tecnológica.
Muito da pesquisa sobre o perfil psicológico de empreendedores tem, como base, as 
experiências de pequenas empresas dos EUA, ressaltando o cuidado de não ser generalizada. 
Nos casos específicos de empreendedores técnicos, parece haver algum consenso com 
relação às características pessoais necessárias.
O estudo também contempla outro fator, a religião. O efeito do histórico religioso é mais 
polêmico, mas está claro que determinadas religiões têm mais representantes na população 
de empreendedores técnicos.
3 O plano de negócio
A elaboração de um plano de negócio formal tem o objetivo principal de atrair recursos 
externos. Como importante função secundária, pode ajudar a reduzir a autoilusão dos 
criadores no empreendimento e evitar discussões seguintes com relação a responsabilidades 
e recompensas. 
Não existe um plano de negócio padrão, mas é bastante comum os investidores de risco 
oferecerem seu próprio modelo de plano. Em geral, um plano deveria iniciar-se com um 
sumário executivo e incluir seções sobre produto, mercado, tecnologia, desenvolvimento, 
produção, marketing, recursos humanos, estimativas financeiras com planos de contingência e 
exigências de cronograma e recursos. Conforme observa Roberts (1991), os empreendedores 
entendem que podem fazer algo melhor do que qualquer outra pessoa, mas podem esquecer 
de demonstrar que alguém deseja que o façam.
Em relação às inadequações encontradas, as piores foram no marketing e no financeiro. 
Menos da metade dos planos examinados ofereciam uma estratégia de marketing detalhada 
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Inovação e Competitividade
7
e apenas a metade incluía algum plano de venda. Três quartos dos planos fracassaram 
em identificar ou analisar possíveis concorrentes. Muitos dos planos de negócio incluíam 
apenas previsões financeiras básicas. A falta de atenção em relação a marketing e análise 
de concorrentes é especialmente problemática, uma vez que a pesquisa indicou que esses 
fatores estão associados ao sucesso subsequente.
4 Crescimento e desempenho de pequenas empresas 
inovadoras
Muitas das pesquisas sobre pequenas e médias empresas relacionam-se com aspectos 
relacionados ao desenvolvimento econômico e à geração de emprego. Relativamente, 
pouco se sabe sobre inovação em pequenas empresas ou sobre a questão mais restrita 
do desempenho das empresas de base tecnológica (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Uma 
pesquisa conduzida pelo Centro de Pesquisas em Pequenos Negócios, no Reino Unido, sugere 
que as atividades inovadoras de pequenas e médias empresas apresentam características 
semelhantes, como descrevem Tidd, Bessant, Pavitt (2008, p. 567):
• Envolvem, mais provavelmente, inovação de produto, em vez de processo.
• São centradas em produtos para mercados de nicho, em vez de mercados de 
massa.
• Serão mais comuns entre produtores de produtos finais, em vez de produtores 
de componentes.
• Envolverão, com frequência, alguma forma de ligação externa.
• Tendem a ser associadas ao crescimento de produção e emprego, mas não 
necessariamente ao lucro.
As limitações de um foco em inovação de produto para mercados de nicho ou 
intermediários estão associadas a planejamento de produto e marketing e a relacionamentos 
com clientes importantes e conexões com fontes externas de inovação. Os vínculos com 
organização de pesquisa que trabalham por contrato, fornecedores, clientes e universidades 
são constantemente vistos como sendo de alta significância e constituem o “capital social” 
(canais de troca de informações e ideias) da empresa. 
Contudo, tais relacionamentos não ocorrem sem custo, e a gestão e a exploração 
desses vínculos podem ser difíceis para uma empresa pequena ou média, além de poder 
sobrecarregar suas fontes técnicas e administrativas limitadas. Na Alemanha, um estudo 
amplo com empresas iniciantes constatou que o nível de experiência administrativa dos 
fundadores era um prognóstico significativo de crescimento de um empreendimento. 
Entretanto, os resultados estatísticos demonstraram que a inovação apresentava proporções 
três vezes mais importantes para o crescimento do que os atributos dos fundadores ou de 
qualquer outro fator mensurado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
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Inovação e Competitividade
8
4.1 Panorama no Brasil
A análise de informações acerca da atividade de inovação por pequenas empresas 
brasileiras presentes em aglomerações em setores tecnologicamente avançados mostrou 
aspectos que se apresentam promissores, em termos de considerar as aglomerações 
como estruturas adequadas para promover atividades de inovação que se originam, em 
grande medida, de parcerias com as instituições de ensino/pesquisa (BOTELHO; CARRIJO; 
KAMASAKI, 2007).
Em síntese, a pesquisa realizada junto a uma amostra de micro, pequenas e médias 
empresas presentes nas aglomerações de eletrônica e telecomunicações de Santa Rita do 
Sapucaí e na de biotecnologia de Belo Horizonte, ambas no estado de Minas Gerais, mostrou 
os seguintes aspectos (BOTELHO; CARRIJO; KAMASAKI, 2007, p. 366):
• as empresas possuem atividades formais ou informais de P&D, dedicando parcela 
do faturamento para esse fim;
• em geral, as empresas originaram-se de spillovers das atividades acadêmicas e 
possuem tanto na gerência quanto na produção um alto percentual de pessoal 
qualificado, com índices de escolaridade bastante elevados;
• há esforços significativos de aprendizado, tanto a partir de fontes internas quantode relações externas, em geral com as instituições de ensino / pesquisa presentes 
nas localidades;
• o percentual de inovações identificadas como sendo inovações para o setor de 
atuação é bastante elevado, inclusive daquelas assinaladas como inovações em 
nível internacional;
• a geração de conhecimento para a inovação decorreu, em grande medida, das 
interações com as instituições locais de ensino/pesquisa, um dos elementos que a 
pesquisa acadêmica assinala como característico de aglomerações de empresas.
O tamanho e a localização das empresas de base tecnológicas também possuem efeito 
sobre o desempenho. Considerando a natureza parcialmente tácita do conhecimento, 
verifica-se que as interações entre instituições geradoras de conhecimento e empresas se 
apresentam mais promissoras quando há proximidade geográfica, de modo a viabilizar que os 
spillovers da pesquisa acadêmica gerem, mais rapidamente, atividades produtivas (BOTELHO; 
CARRIJO; KAMASAKI, 2007).
Considerações finais
Em geral, um empreendedor constitui uma nova empresa de base tecnológica 
essencialmente para obter independência. Existem semelhanças importantes na organização 
e gestão de empreendimentos corporativos, destacando-se a necessidade de plano de 
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Inovação e Competitividade
9
negócio, planos de marketing e financeiro bem detalhados e alguém que acredite e defenda 
o produto. Os envolvidos no empreendimento tendem a ser altamente motivados e exigem 
um alto nível de autonomia.
Empreendedores corporativos necessitam de uma maior habilidade social, têm a 
vantagem de obter recursos financeiros, técnicos e de marketing da empresa às quais estão 
vinculados, mas também têm que lidar com políticas e burocracias internas. O empreendedor 
autônomo precisa captar recursos financeiros e desenvolver as especializações necessárias ao 
negócio, mas possui a vantagem da independência e da autonomia técnica e administrativa.
Até a próxima e bons estudos!
Referências
BOTELHO, Marisa dos Reis Azevedo; CARRIJO, Michelle De Castro; KAMASAKI, Gilsa Yumi. 
Inovações, pequenas empresas e interações com instituições de ensino/pesquisa em arranjos 
produtivos locais de setores de tecnologia avançada. Revista Brasileira de Inovação, v. 6, n. 2, 
p. 331-371, jul./dez., 2007.
ROBERTS, Edward. Entrepreneurs in High Technology: lessons from MIT and beyond. Oxford: 
Oxford University Press, 1991. 
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
Inovação e Competitividade
Aula 15
Os dez mandamentos da inovação - introdução
Objetivos Específicos
• Conhecer aspectos práticos da atividade de inovação dentro das organizações 
norte-americanas.
Temas
Introdução
1 O que é uma inovação estratégica
2 Nem todas as inovações são iguais
3 O imperativo da inovação estratégica
4 As dez regras dos inovadores estratégicos
Considerações finais
Referências
Professora Autora
Roseli Jenoveva Neto
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
Onde nascem as boas ideias? De que maneira as empresas poderiam ser mais 
produtivas na concepção desses insights? A geração de ideias é apenas o primeiro passo. 
Os inovadores estratégicos precisam de mais do que apenas grandes ideias; devem avançar 
da ideia para a execução.
O objetivo desta aula é, portanto, conhecer aspectos práticos da atividade de inovação 
dentro de organizações. No entendimento de Govindarajan e Trimble (2006), a inovação 
é a essência da atividade econômica: impulsiona o crescimento, cria empregos, constrói 
riquezas, é fonte de novos propósitos para os trabalhadores, revitaliza as organizações, 
além de melhorar a vida dos consumidores por meio de novos produtos e serviços de alta 
funcionalidade e qualidade. 
Bons estudos!
1 O que é uma inovação estratégica
Clayton Christensen popularizou a ideia de inovação disruptiva. No entendimento 
Govindarajan e Trimble (2006), a inovação disruptiva é considerada um subconjunto da 
inovação estratégica. De acordo com Christensen (2003), a inovação disruptiva, em geral, 
não é atraente para o cliente típico na época de seu lançamento, pois oferece desempenho 
inferior no atributo mais valorizado por esses clientes, que valorizam atributos diferentes 
fornecidos pelo inovador disruptivo. 
Contudo, a nova tecnologia acaba satisfazendo os clientes típicos, rompendo, assim, 
o negócio principal. Do mesmo modo, as inovações estratégicas desviam-se dos modelos 
de negócios comprovados. Porém, elas diferem-se das inovações disruptivas em várias 
dimensões: podem oferecer desempenho superior ou inferior em atributos valorizados pelos 
clientes típicos; podem almejar os clientes típicos ou um novo segmento de clientes; e podem 
ou não ameaçar o negócio principal (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006, p. 231).
A inovação estratégica envolve perguntas como: Quem é seu cliente? Qual é o valor que 
você oferece ao cliente? Como você fornece esse valor? Pense em um caso fictício e imagine as 
respostas para essas perguntas.
A inovação estratégica pode definir clientes potenciais. Por exemplo, a Canon, na década 
de 1970, focou no desenvolvimento de fotocopiadoras direcionadas para pequenas empresas 
e para escritórios domésticos, em vez de para grandes organizações. A inovação estratégica 
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Inovação e Competitividade
3
também é capaz de formular conceitos sobre valor para os clientes, como na transformação 
da IBM, na década de 1990, da venda de produtos de hardware e software para a venda 
de soluções completas. A inovação estratégica também pode significar o redesenho da 
arquitetura da cadeia de valor, de um a outro extremo, como o modelo de vendas diretas da 
Dell Computer, lançado na década de 1980 (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006, p. 3).
Os experimentos estratégicos apresentam dez características comuns, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Características dos experimentos estratégicos
1. Alto potencial de 
crescimento da 
receita
2. Foco em setores 
emergentes ou 
indefinidos 
3. Teste de modelo 
de negócios não 
comprovado
8. Grande incerteza 
ao longo de múltiplas 
funções 
9. Ausência de lucro 
durante vários 
trimestres ou mais
10. Inexistência, no 
começo, de imagem 
clara do desempenho
7. Criação de valor 
descontínua em vez 
de incremental 
6. Desenvolvimento 
de novas capacidades 
e conhecimentos 
4. Afastamento 
radical do modelo de 
negócios existente 
5. Uso de alguns 
recursos e 
competências 
existentes
Experimentos
estratégicos
Fonte: Adaptada de Govindarajan e Trimble (2006, p. 4).
Alguns pontos abordados na figura merecem destaque:
• teste de modelo de negócio não comprovado: é lançado antes que qualquer 
concorrente comprove sua eficácia e antes do desenvolvimento de qualquer fórmula 
nítida para a geração de lucro;
• afastamento radical do modelo de negócios existente: a GM evoluiu da venda de 
automóveis à oferta de serviços. A Procter & Gamble mudou de produtos de consumo 
para serviços a empresas; 
• uso de alguns recursos e competências existentes: exploram alguns dos recursos 
e algumas das capacidades da empresa, além do capital; não são simples 
investimentos financeiros;
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Inovação e Competitividade
4
• desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos: as inovações, geralmente, 
são resultados de combinações de conhecimento – novo e velho, interno e externo, 
dentro e fora do setor; 
• criação de valor descontínua em vez de incremental: revoluciona a definição 
do negócio em vez de melhorar o desempenho dentro de modelos de negócio 
conhecidos, por meio de extensões de linhas de produtos, expansões geográficas ou 
aprimoramentos tecnológicos;
• grande incerteza ao longo de múltiplas funções: os clientes potenciais talvez 
sejam meras possibilidades. As proposições de valor geralmente não passam de 
adivinhações, pois os próprios clientes aindanão sabem exatamente o que querem.
O autor ressalta, ainda, que a eficácia dos experimentos estratégicos é maior quando são 
organizados como unidades de negócios próprias dentro da empresa.
2 Nem todas as inovações são iguais
Não se pode reclamar de falta de publicações com sugestões sobre como gerenciar a 
inovação. No entanto, os gestores precisam de algo além de conceitos genéricos, pois há 
muitos tipos de inovação e cada um necessita de métodos gerenciais diferentes. A inovação 
estratégica, investigada por Govindarajan e Trimble (2006), possui características distintas de 
outras categorias de inovação, tais como: 
1. melhoria contínua dos processos, que envolve longa sequência de pequenos 
investimentos em inovações incrementais; 
2. revolução dos processos, que melhora os processos existentes;
3. inovações nos produtos e serviços ou novas ideias criativas que não alteram os 
modelos de negócios tradicionais; 
4. inovações estratégicas abrangem inovações em processos ou produtos, mas sempre 
envolvem modelos de negócios não comprovados.
Os quatro tipos de inovações demandam diferentes métodos gerenciais, pois diferem 
entre si ao longo de três importantes dimensões: as despesas de um experimento único, o 
prazo necessário para que os resultados se tornem visíveis e a ambiguidade dos resultados, 
conforme a Figura 1. Por exemplo, uma única melhoria de processo, em geral, não é 
dispendiosa, e seus efeitos logo tornam-se evidentes e mensuráveis em comparação com o 
desempenho operacional anterior, enquanto as revoluções nos processos são mais custosas 
e demandam mais tempo. 
Grandes inovações nos produtos e serviços, mesmo aquelas que preservam o modelo 
de negócio, geralmente exigem mais capital. Já as inovações estratégicas, quase sempre, 
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Inovação e Competitividade
5
são aquelas que requerem os investimentos mais elevados e durante períodos de tempo 
mais prolongados, e, mesmo assim, seus resultados podem manter-se inexplicáveis durante 
anos. Essas diferenças relacionadas a despesas, prazo de maturação e incertezas são 
fatores importantes nas decisões relacionadas ao processo de gerenciamento de inovação 
(GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006).
Quadro 1 – Definição das características dos quatro diferentes tipos de inovação
Tipo de inovação Despesas com um
único experimento
Duração de cada
experimento
Ambiguidade
dos resultados
Melhoria contínua
dos processos
Mais curta
(podem ser dias)
Mais longa
(podem ser anos)
Mais claraMenor
Maior Mais ambígua
Revolução dos
processos
Inovação dos
produtos/serviços
Inovação estratégica
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 7).
A opção pelo foco na inovação estratégica não significa que seja o único caminho e que as 
demais formas de inovação sejam abdicadas. Os autores afirmam que preferiram concentrar 
a atenção na inovação estratégica, porque é dela que depende a sobrevivência a longo prazo 
da empresa, e, talvez, porque ela seja o desafio gerencial mais difícil e enigmático.
3 O imperativo da inovação estratégica
De acordo com Govindarajan e Trimble (2006, p. 8), “As empresas que executam com 
sucesso a inovação estratégica são capazes de produzir crescimento disruptivo e gerar curvas 
de ciclo de vida inteiramente novas”, conforme apresenta o Gráfico 1.
Gráfico 1 – Inovação estratégica e crescimento disruptivo
Lançamento
Crescimento rápido
Maturidade
Crescimento
e renovação
disruptivos
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 9).
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Inovação e Competitividade
6
Na afirmação desses autores, o resultado de suas pesquisas demonstra os ciclos de 
mudança dos negócios, que vai do lançamento até o crescimento rápido. Ao entrar no estágio 
de maturidade, pode-se obter algum crescimento incremental, correndo o risco de declínio. 
A inovação disruptiva iniciaria nova curva de crescimento. O contexto dos ciclos de mudança 
do negócio pode envolver aspectos relacionados à globalização, a novas tecnologias, a 
mudanças demográficas e regulatórias. O gráfico ilustra o surgimento da curva da inovação 
disruptiva na reversão do risco de declínio do negócio.
Em todos os experimentos estratégicos estudados pelos autores, foi observada a falta de 
padrões. A lenta acumulação de conhecimentos nessa área dá-se por conta da necessidade 
de pesquisas difíceis e dispendiosas. O estudo de qual estratégia escolher pode ser efetuado 
por meio de técnicas, principalmente quantitativas e estatísticas, mas, os mesmos métodos 
não são muito úteis para tratar da estratégia. A gestão da inovação é complexa e estudos 
quantitativos apontam apenas para umas poucas direções. Talvez indiquem que decisões 
gerenciais se correlacionam com o sucesso, mas dizem pouco sobre os porquês.
A verdadeira compreensão sobre o quê e por que funciona exige estudos qualitativos 
e interpretativos de vários anos. Então, se a ciência, baseada em pesquisas sobre a gestão 
estratégica ainda é limitada, o conhecimento acumulado pelos gestores pode chegar até 
que ponto? Os praticantes sempre compreenderão melhor do que os pesquisadores certas 
áreas do esforço humano, sobretudo quando essa compreensão é profunda e intuitiva, em 
consequência da repetição. 
Mas os praticantes da inovação estratégica têm poucas oportunidades de repetição, pois 
cada tentativa demora alguns anos. Poucas vezes, os gestores de experimentos estratégicos 
têm uma segunda oportunidade. Se você estiver preparado para iniciar, liderar ou apoiar um 
experimento estratégico, considere o seguinte:
• é possível que você enfrente desafios desse tipo apenas uma vez em sua carreira;
• os limites à inovação têm menos a ver com a tecnologia ou criatividade do que com 
habilidades gerenciais;
• poucas pessoas, se houver alguma, dentro de sua organização, podem orientá-lo com 
base em experiências diretas.
As empresas que realmente querem construir a capacidade de inovação estratégica não 
podem meramente esperar a ação e a iniciativa de intraempreendedores. As organizações 
quase sempre são mais poderosas do que os indivíduos. Em termos simples, como afirmam 
Govindarajan e Trimble (2006, p. 16), “[...] os experimentos estratégicos tendem a fracassar 
se a empresa depender exclusivamente do heroísmo de indivíduos superdotados”. Em vez 
disso, as empresas precisam construir organizações baseadas nas dez regras desenvolvidas e 
sugeridas pelos autores citados.
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Inovação e Competitividade
7
CoreCo – negócio principal: a unidade de negócio já estabelecida que mais se 
relaciona com o experimento estratégico.
 NewCo – negócio novo: o experimento estratégico.
4 As dez regras dos inovadores estratégicos
• Regra 1: em todas as grandes histórias de inovação, a grande ideia é só o 
primeiro capítulo. A construção de negócios revolucionários exige esquecimento, 
empréstimo e aprendizado. Esses desafios centrais demandam mais do que 
somente liderança talentosa e ambiciosa. Também requerem alavancagem do 
poder do DNA organizacional.
• Regra 2: as fontes de memória organizacional são poderosas. As organizações 
naturalmente prendem-se à ortodoxia da CoreCo, mesmo quando passam a atuar em 
novos ambientes. Mas a NewCo precisa agir de maneira essencialmente diferente.
• Regra 3: empresas grandes e estabelecidas são capazes de superar as emergentes se 
conseguirem alavancar seus enormes recursos e suas capacidades.
• Regra 4: os experimentos estratégicos enfrentam desconhecimentos críticos. Por 
mais que se pesquise, não se consegue resolver esses desconhecimentos antes 
do lançamento do negócio. Portanto, o sucesso depende mais da capacidade de 
experimentar e aprender do que da estratégia inicial.
• Regra 5: a organização da NewCo deve ser construída a partir do zero, com novas 
escolhas em termos de pessoal, estrutura, sistemas e culturas. Esta é a única maneira 
de derrotar as forças poderosas da memória institucional. O reconhecimento só da 
boca parafora das diferenças entre os modelos de negócios da NewCo e da CoreCo 
não são suficientes.
• Regra 6: a gestão de tensões é trabalho para a gerência sênior. A saúde das ligações 
entre a CoreCo e a NewCo deteriora-se com facilidade. Várias são as fontes naturais 
de tensão, alimentadas por forças dinâmicas – em especial, as mudanças nos níveis 
de oferta e demanda de capital dentro da organização.
• Regra 7: a NewCo necessita do seu próprio processo de planejamento. Os padrões 
da CoreCo para a avaliação do desempenho do negócio impedirão o aprendizado 
pela NewCo.
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8
• Regra 8: interesse, influência, competição interna e política destroem o aprendizado. 
Para garantir o aprendizado, deve-se adotar um método disciplinado, imparcial e 
analítico para fazer precisões e interpretar as diferenças entre previsões e resultados.
• Regra 9: responsabilize a NewCo por aprendizado, não por resultado. Garante-se 
a responsabilidade e a prestação de contas pelo aprendizado, insistindo na adoção 
de processos disciplinados de aquisição e na transferência de conhecimento. A 
responsabilidade por resultados em comparação com o plano, embora prático e 
simples, é contraproducente.
• Regra 10: as empresas podem construir capacidade de crescimento disruptivo por 
meio da inovação estratégica. As capacidades de esquecer, tomar emprestado e 
aprender são fundamentais. Os gestores devem começar a construir essas habilidades 
organizacionais desde cedo na vida da empresa.
Considerações finais
Segundo os autores Govindarajan e Trimble (2006), gerenciar um novo negócio com um 
alto potencial de crescimento em uma organização tradicional equivale a um salto triplo no 
trapézio a dez metros de altura, sem rede de segurança. Os executivos que necessitam enfrentar 
desafios como este precisam contar não somente com coragem, mas, principalmente, com uma 
estratégia forte e dinâmica. Além disso, os autores compartilham as dez ideias bem-sucedidas 
sobre inovação que resultaram de suas pesquisas com empresas inovadoras, possibilitando 
a ampliação da capacidade de inovação estratégica das organizações interessadas no tema.
Para Govindarajan e Trimble (2006), existem quatro categorias de inovação: (1) 
melhoria contínua de produtos e serviços; (2) revolução de processos; (3) inovações nos 
produtos e serviços; e (4) inovações estratégicas, as quais envolvem modelos de negócios 
inéditos e não comprovados.
Esses negócios inéditos e não comprovados são chamados de experimentos estratégicos. 
Os experimentos estratégicos possuem dez características que os diferenciam dos demais, são 
elas: (1) alto potencial de crescimento da receita; (2) foco em setores emergentes e indefinidos; 
(3) modelo de negócio não comprovado; (4) afastamento radical do modelo de negócio 
existente; (5) uso de alguns dos recursos e competências existentes; (6) desenvolvimentos de 
novas capacidades e conhecimentos; (7) criação de valor descontínua em vez de incremental; (8) 
grande incerteza ao longo de múltiplas funções; (9) ausência de lucro durante vários trimestres; 
e (10) inexistência, no começo, de uma imagem clara do desempenho.
Até a próxima e bons estudos!
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Inovação e Competitividade
9
Referências
CHRISTENSEN, Clayton M. O crescimento pela inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do 
conceito à implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
Inovação e Competitividade
Aula 16
Os dez mandamentos da inovação
Objetivos Específicos
• Conhecer aspectos práticos da atividade de inovação dentro de organizações 
norte-americanas.
Temas
Introdução
1 Por que as organizações, como os elefantes, nunca esquecem?
2 Construção da organização da CMT
Considerações finais
Referências
Roseli Jenoveva Neto
Professora Autora
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Inovação e Competitividade
2
Introdução
Dizem, e já foi provado cientificamente, que os elefantes têm uma memória incrível. Mas, 
qual a relação dessa afirmação com o tema que vamos estudar agora? Esta aula tem, como 
objetivo, fazer com que você conheça aspectos práticos da atividade de inovação dentro de 
organizações norte-americanas e explore as causas básicas do problema de esquecimento, 
descrevendo a história da Corning Microarray Technologies (CMT). Como já foi relatado por 
Govindarajan e Trimble (2006), uma das causas do possível fracasso de uma NewCo (negócio 
novo, o experimento estratégico) talvez seja adotar os mesmos hábitos que contribuíram 
para o sucesso da CoreCo (negócio principal, a unidade de negócio já estabelecida que mais 
se relaciona com o experimento estratégico).
A Corning tem longos antecedentes de inovações bem-sucedidas. Com vários avanços 
disruptivos em pesquisa científica, desativou divisões maduras e manteve-se focada em 
produtos de alta tecnologia, com grandes margens de lucro. Na década de 1990, a Corning 
fabricava ampla gama de produtos especiais de vidro e cerâmica. Apesar dessa história de 
sucesso, a empresa, de início, não se deu bem em seu novo empreendimento, face às suas 
dificuldades de superar o desafio do esquecimento, uma vez que sua alta gerência reproduziu 
o DNA1 organizacional da Corning ao conceber o negócio.
Bons estudos!
1 Por que as organizações, como os elefantes, nunca 
esquecem?
Nesta seção, será relatado o grande desafio da Corning em busca da biotecnologia – a 
necessidade de praticar o desafio do esquecimento em decorrência da incompatibilidade 
entre a nova oportunidade e as características da organização tradicional. Os executivos 
seniores da Corning, no começo, não encararam, nesses termos, o desafio do esquecimento. 
Do contrário, o que teriam visto? O que você teria visto?
1.1 A oportunidade e a organização
O modelo de negócios da Corning era consistente em quase todos os seus mercados. 
A empresa destacava-se na ciência e na fabricação de vidros e cerâmicas; era detentora de 
importantes direitos de propriedade intelectual sobre seus produtos e, portanto, enfrentava 
pouca competição; e vendia componentes a outras empresas industriais e, quase sempre, 
enfatizava a alta qualidade e a alta confiabilidade, mais do que quaisquer outros tributos.
1 Os quatro elementos do DNA, segundo Govindarajan e Trimble (2006), são: 1. Pessoal (traços de liderança, políticas de provimento de 
pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais); 2. Estrutura (relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos 
de informação, fluxos de tarefas e processos); 3. Sistemas (sistemas de planeamento, orçamentação e controle, avaliação do desempenho da 
empresa, sistemas de incentivos e remuneração); 4. Cultura (definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de 
negócios implícitos; vieses no processo decisório).
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A Corning era uma organização disciplinada, com planejamentos, controle e avaliações 
de desempenhos rigorosos. A inovação era o elemento central da cultura da empresa e os 
novos gestores que lá ingressavam estudavam profundamente o processo de inovação. Com 
a experiência, a empresa alcançou grande capacidade no desenvolvimento e na conclusão de 
cada fase dos processos de inovação.
Em termos simples, o processo de inovação atribuía que o grupo de pesquisa testasse a 
ciência básica e desenvolvesse um protótipo, enquanto o grupo de desenvolvimento projetava 
o produto e a unidade de negócio definia o processo de produção e lançava o produto.
A Corning lançou seu negócio de Life Sciences, na década de 1920, quando desenvolveu 
um vidro especial chamado Pyrex. Em seguida, a Corning Life Sciences estava lançando grande 
variedade de produtos de vidro para laboratórios, como pipetas, jarras, tubos de ensaio e 
cilindros. Até princípios da década de 1990, essa linhade produtos mudou apenas de maneira 
incremental e representava apenas 2% da receita total da Corning.
A divisão de Life Sciences afastou-se do modelo típico de negócios da Corning. Ao contrário 
da maioria das outras áreas da empresa, esta não mais dependia da tecnologia exclusiva 
e vendia seus produtos para laboratórios de pesquisa, acadêmicos ou industriais, em vez 
de outras empresas industriais. A Corning alocou sua verba de P&D para outras tecnologias 
e outros mercados, nos quais as oportunidades pareciam mais promissoras. E, assim, Life 
Sciences passou a ser visto como negócio confiável, embora relativamente estagnado.
Na década de 1990, os avanços em biotecnologia despertaram, pela primeira vez em 
algumas décadas, a ambição de Life Sciences por crescimento acelerado. Suas pesquisas 
sobre esse mercado, que parecia a ponto de explodir, mostraram que a fabricação de 
microarranjos de DNA poderia criar condições para que a Corning alavancasse três áreas de 
expertise: aplicação de revestimentos especiais ao vidro, controle de fluxos de líquidos em 
escala minúscula e melhoria contínua de fabricação de microscópicos.
1.2 Elemento-chave do desafio do esquecimento
A Corning considerou mais atraentes essas oportunidades de empréstimos. A necessidade 
de esquecimento parecia óbvia.
Quadro 1 – Visão geral dos três desafios
Desafio Objetivo Método
Esquecer
A CoreCo tem respostas comprovadas e 
constantes para as perguntas qual é o seu 
negócio e como vencer em seus mercados. 
As respostas da NewCo são diferentes. A 
NewCo deve esquecer a fórmula de sucesso 
da CoreCo.
Ter consciência das diferenças apenas da 
boca para fora não é suficiente. As conversas 
são efêmeras. Para esquecer, a empresa deve 
alterar a estrutura organizacional vigente. A 
NewCo precisa ser diferente da CoreCo.
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4
Tomar 
emprestado
A NewCo tem acesso a recursos da CoreCo 
que, para as empresas emergentes 
independentes, não passam de sonhos: 
capacidade de fabricação, expertise, 
relacionamento de vendas, canais de 
distribuição e muito mais. A NewCo pode 
desenvolver importantes vantagens 
competitivas se for capaz de explorar esses 
recursos mediante empréstimos.
A equipe executiva sênior deve selecionar 
com cuidado e supervisionar de perto os elos 
organizacionais entre a NewCo e CoreCo. 
Atenção: o excesso de interação entre 
NewCo e a CoreCo dificulta ainda mais o 
esquecimento.
Aprender
Enquanto a fórmula de sucesso da CoreCo 
é inquestionável e estável, a da NewCo não 
passa de adivinhação. A NewCo precisa 
aprender. Especificamente, a NewCo deve 
eliminar as lacunas de conhecimento 
fundamentais em seu plano de negócios e 
acertar no alvo de um modelo de negócios 
eficaz tão rapidamente quanto possível.
A NewCo precisa de um processo de 
planejamento muito diferente daquele 
da CoreCo – que se concentra na solução 
cuidadosa das disparidades entre previsões 
e resultados, enfatizando o aprendizado 
em relação à prestação de contas. Observe 
que, se a NewCo não conseguir esquecer a 
fórmula de sucesso da CoreCo, será difícil 
para ela aprender a sua própria receita.
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 30).
Com base nas pesquisas realizadas por Govindarajan e Trimble (2006), os executivos devem 
fazer três perguntas genéricas antes de embarcar em um experimento estratégico, de modo 
que sejam capazes de compreender, em toda a sua plenitude, o desafio do esquecimento de 
suas implicações organizacionais para NewCo. Essas perguntas estão resumidas no Quadro 2.
Quadro 2 – Perguntas sobre elementos-chave do desafio do esquecimento
Modelo de negócios
De que maneira o modelo de negócios da NewCo difere da CoreCo?
• Quem são nossos clientes?
• Que valor oferecemos aos clientes?
• Como fornecemos esse valor?
Competências
De que maneira o conjunto de competências almejadas pela NewCo 
difere daquele da CoreCo?
• De que áreas de expertise a NewCo precisa?
• Qual a importância relativa de cada uma delas?
• Como isso difere da situação da CoreCo?
Incertezas
Até que ponto o modelo de negócios da NewCo é incerto em comparação 
com aquele da CoreCo?
• Como usar as previsões e projeções?
• De que maneira tornar os gerentes responsáveis pelos resultados?
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 39).
1.3 Causas básicas do problema do esquecimento
O desafio do esquecimento é muito mais difícil do que talvez pareça à primeira vista. 
Isto porque é fácil alcançar (da boca para fora) o estágio de conscientização a respeito das 
diferenças entre os modelos de negócios da NewCo e da CoreCo. Também não é difícil 
compreender os três elementos do desafio do esquecimento.
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5
Não é. As conversas são efêmeras e as organizações têm poderosas fontes de memória. 
As pesquisas reforçam a noção de que a NewCo precisa de um DNA diferente. Existem 
muitas fontes de memória organizacional ou inércia organizacional, por exemplo, filtros 
cognitivos, instintos, usos e costumes, preservação do poder e capacidade de absorção de 
novos conhecimentos.
Os experimentos estratégicos deixam os gestores sob estresse muito intenso e geram 
contextos muito mais ambíguos do que aqueles em que convive a maioria dos dirigentes das 
empresas estabelecidas. Em condições de estresse e ambiguidade, as pessoas geralmente 
procuram o familiar – ou seja, confiam nos instintos –, sem ter consciência dessa situação.
Infelizmente, os instintos baseiam-se nos fatores que determinaram o sucesso da 
CoreCo no passado. Assim, os gestores procuram, primeiro, os clientes que já conhecem. 
Naturalmente, criam propostas de valor semelhante às que já oferecem e tentam usar ou 
recriar os processos existentes.
Os instintos dos gestores não são a única fonte de memória organizacional. Outra fonte 
é a natureza dos relacionamentos entre os gestores, que são desenvolvidos de maneira a 
facilitar a operação do velho negócio. Quando se transfere os mesmos gestores para o novo 
negócio, os relacionamentos mantêm-se inalterados ou muito pouco alterados. Em outras 
palavras, persistem os padrões de interação tradicionais.
Os usos e costumes da CoreCo sobre status organizacional são outra importante fonte de 
memória. Em geral, dentro das organizações, certas áreas de expertise conferem mais status 
do que outras. Tais hierarquias sociais não são rompidas com facilidade. Os usos e costumes 
do status organizacional manter-se-ão intactos sem demolição cuidadosa, e a NewCo talvez 
acabe dominada por pessoas detentoras de conhecimentos valiosos para a CoreCo, mas não 
tão importantes para a NewCo.
Os padrões de planejamento também são capazes de reforçar o modelo de negócios 
da CoreCo, enfatizando indicadores de desempenho relevantes apenas para a organização 
tradicional. A tendência de os indicadores de desempenho da CoreCo reforçarem a memória 
é ainda mais forte se eles estiverem vinculados diretamente à remuneração por incentivos ou 
a critérios de promoção. 
Isso não é tudo. Os sistemas de informação da CoreCo podem ser altamente eficientes 
em fornecer dados certos, para as pessoas certas, na hora certa, mas, se os sistemas forem 
usados na NewCo, tais dados talvez sirvam para apenas revigorar os pressupostos da CoreCo 
sobre as causas de sucesso. Histórias repetidas a toda hora sobre os segredos do bom 
desempenho da CoreCo podem produzir os mesmos resultados.
A memória define o que as organizações farão e não farão. Apagar a memória 
organizacional é o aspecto crucial do desafio do esquecimento.
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6
1.4 O desafio do esquecimento para a CMT
A CMT precisava esquecer boa parte do que contribuíra para o sucesso da Corning. Todos 
os três aspectos do modelo de negócios deviam ser alterados. Para começar, a CMT venderia 
para um cliente pouco conhecido. Ela não buscaria nem empresas industriais – a exemplo da 
maioria dasdivisões da Corning – nem administradores de laboratórios menos qualificados – 
como fazia a divisão Life Sciences.
A proposta de valor da CMT não poderia se confundir com as de outros negócios da 
Corning. O argumento de vendas da Corning para a maioria de seus produtos era ênfase na 
mais alta qualidade possível, com base em tecnologia exclusiva. Embora a qualidade também 
fosse importante para a CMT, era necessário enfatizar com mais intensidade o custo e a 
eficiência. Além disso, a Corning não era pioneira nesse mercado nascente e indefinido e não 
tinha a propriedade intelectual mais forte do setor.
Também era necessário mudar os processos. Isso exigia processo de inovação mais 
flexível em relação a compras, orientação de vendas etc. Além de lidar com a mudança 
no modelo de negócio, a CMT teve que reavaliar as competências a serem enfatizadas. O 
sucesso da Corning no passado era relacionado à excelência em fabricação de vidros. Será 
que este continuaria sendo o fator de diferenciação mais importante para a CMT? A estrutura 
organizacional da CMT precisava refletir essa diferença como requisito para o esquecimento.
O último elemento do desafio de esquecimento da Corning revelou-se extremamente 
difícil: precisava enfrentar um nível de ambiguidade muito mais alto do que aquele com que 
estava acostumada em seu negócio principal. Até que ponto eram altas as barreiras impostas 
por patentes e com que rapidez outros concorrentes entrariam no mercado? E a qualidade e 
o custo da produção? Qual a proposta de valor para os clientes em relação aos concorrentes? 
O Quadro 3 resume o desafio do esquecimento para a CMT.
Quadro 3 – Elementos do desafio do esquecimento para a CMT
Modelo de negócios
• Novos clientes: administradores seniores de laboratórios
• Nova proposição de valor: custo, conveniência
• Novos processos: processo de inovação mais flexível; processo de 
vendas com conteúdo mais orientado e mais longo
Competências
• Novo conjunto de competências: forte dependência em relação à 
expertise em ciências da vida
Incertezas
• Novo degrau de incerteza: previsão de resultados muito menos 
confiável
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 43).
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7
2 Construção da organização da CMT
Os dois primeiros anos da CMT mostram o que ocorre quando a organização não enfrenta 
com eficácia o desafio do esquecimento, conforme o Quadro 4. 
Quadro 4 – Primeiro DNA organizacional da CMT
Elemento Descrição
Pessoal
• Os cargos gerenciais foram preenchidos mediante transferências internas. Somente os 
cargos técnicos envolvendo ciências da vida foram ocupados por pessoal de fora.
• O pessoal da CMT continuou nos subgrupos de P&D existentes, localizados em várias 
unidades geográficas.
Estrutura
• A liderança era compartilhada por três gerentes – um chefe de pesquisa, um chefe de 
desenvolvimento e um chefe de unidade de negócios. Cada um se reportava a diferentes 
executivos seniores – chefe de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
• A equipe de vendas da CMT operava com independência em relação à Corning Life 
Sciences.
Sistema • O plano era considerado exato e era utilizado como base para a prestação de contas.• Adotaram-se expectativas comuns no processo de inovação de cinco estágios.
Cultura • A cultura da CMT não se diferenciava da cultura da Corning.
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 47).
De início, os membros da equipe da CMT prosseguiram com confiança. Acreditavam que 
tinham habilidades únicas. Com efeito, ao conversar com outras pessoas do setor, antes de 
lançar o negócio, sempre ouviam que os aspectos de ciências da vida do processo eram 
simples. Os verdadeiros desafios relacionavam-se com as ciências físicas – exatamente a área 
em que a Corning tinha um triunfo. 
Em alguns meses, a CMT ofereceu aos pesquisadores que imprimiam seus próprios 
microarranjos uma lâmina de vidro não impressa muito aprimorada com revestimento 
especial. Mas, em breve, a CMT começava a perder os prazos definidos nos planos de 
negócios, entre outros problemas, e não superou as dificuldades. Outros problemas surgiam: 
desentendimentos com a equipe, biólogos discordavam da administração em relação aos 
padrões de qualidade etc.
Conheça mais detalhes desse processo através da leitura do caso, páginas 48 a 50 do livro 
“Os 10 mandamentos da inovação estratégica”.
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do 
conceito à implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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2.1 Compreensão do que deu errado
Para resumir, a CMT enfrentou as seguintes dificuldades:
1. os líderes desenvolveram a percepção de que o novo empreendimento estava 
fracassando sem motivos reais, apenas porque o desempenho não estava 
correspondendo às expectativas altamente fantasiosas;
2. surpreendidos com os resultados inesperados, os líderes da CMT mantiveram-se 
presos ao plano, em vez de reformularem os seus pressupostos básicos;
3. assim, perderam a coesão da equipe e, em consequência, seguiram os padrões de rotina 
existentes, inclusive o processo estruturado e linear de inovação em cinco estágios;
4. mostraram-se ineficazes na solução de problemas técnicos emergentes;
5. insistiram em cumprir padrões de qualidade mais altos do que os exigidos pelos clientes;
6. sofreram a oposição de um gerente poderoso que estava mais preocupado em 
cumprir as metas de lucratividade em curto prazo.
Os problemas relacionados à percepção de fracasso, apego (demasiado) ao plano, falta 
de coesão da equipe, inobservância das rotinas vigentes, incapacidade de resolver problemas 
técnicos emergentes, insistência em padrões de qualidade que superavam as necessidades 
dos clientes e oposição de um gerente preocupado com o lucro de curto prazo resultaram 
da incapacidade de esquecer e tornaram-se inevitáveis a partir do momento em que a CMT 
adotou o DNA organizacional da Corning. 
Os pesquisadores ressaltam que concentraram a atenção na maneira como o DNA 
da Corning, reproduzido na CMT, resultou diretamente na incapacidade de esquecer. No 
entanto, na função de vendas, a CMT conseguiu esquecer. Em toda a Corning, os grupos de 
vendas das várias unidades de negócios tendiam a trabalhar de maneira independente. Em 
consequência, desenvolveu novas práticas e processos apropriados para a CMT. A equipe 
pesquisou o mercado, conversou com clientes potenciais etc.
O Quadro 5 resume os problemas resultantes da adoção pela CMT do DNA organizacional 
da Corning.
Quadro 5 – Resultados do primeiro DNA organizacional da CMT
Elemento Escolha Resultado
Pessoal
• As posições gerenciais eram preenchidas 
mediante transferências internas. Apenas 
para as posições técnicas, em ciências da 
vida, escolheu-se pessoal de fora.
• O excesso de poder investido nas áreas de 
expertise tradicionais da Corning resultou 
em ineficácia na solução de problemas e em 
ênfase demais na qualidade.
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Estrutura
• O pessoal manteve-se dentro dos 
subgrupos de P&D já existentes, localizados 
em várias instalações.
• A liderança era compartilhada por três 
gerentes – chefe de pesquisa, chefe de 
desenvolvimento e chefe de unidade de 
negócios. Cada um reportava-se a diferentes 
executivos seniores – chefes de pesquisa, de 
desenvolvimento e da Corning Life Sciences.
• A equipe de vendas da CMT operava de 
maneira independente da Corning Life 
Sciences.
• Falta de coesão grupal. Reversão natural às 
rotinas existentes.
• Excesso de ênfase na rentabilidade em 
curto prazo. Reforço de funções, atribuições 
e padrões de interação entre pesquisa, 
desenvolvimento e unidades de negócios 
vigentes na época, quando, na verdade, 
precisava-se de um novo processo, mais 
interativo.
• A equipe de vendas foi bem-sucedida 
no desenvolvimento de uma abordagem 
exclusiva e específica aomercado.
Sistemas
• Acreditava-se na exatidão do plano, que foi 
usado como base para a prestação de contas.
• Adotou-se expectativas padronizadas nos 
cinco estágios do processo de inovação.
• Os resultados aquém do plano foram 
encarados, sem realismo, como fracassos. 
Ao constatar que não estava cumprindo 
o plano, a CMT se empenhou ainda mais 
para corresponder às expectativas, em vez 
de analisar possíveis falhas nas premissas 
fundamentais do plano.
Cultura • A CMT não tinha cultura própria. Não era diferenciada em relação ao negócio principal.
• Também contribuiu para a falta de coesão e 
para o retorno às rotinas existentes.
Fonte: Adaptada de Govindarajan e Trimble (2006, p. 56).
Mas, em um curto espaço de tempo, as dificuldades com que se deparava a CMT chamaram 
a atenção da equipe gerencial sênior da Corning e mudanças foram realizadas. Uma das 
mudanças foi na estrutura organizacional da CMT, conforme comparação no Quadro 6.
Quadro 6 – Comparação das estruturas organizacionais da CMT
Fonte: Govindarajan e Trimble (2006, p. 46; 58).
Estrutura organizacional inicial
Corning
Technologies
Corning Technologies
(Martin Ford)
Pesquisa
Pesquisa
da CMT
Pesquisa
da CMT
Outras funções
da CMT
(fabricação,
vendas etc.)
Desenvolvimento
Desenvolvimento
da CMT
Unidade
de Negócios
CMT
Funções da CMT
(vendas, fabricação etc.)
Funções da
Corning Life
Sciences
(vendas,
fabricação etc.)
Pesquisa Outras
unidades
de negócios
CMT
(Greg Brown)
Desenvolvimento
da CMT
(Dr. William Hall)
Corning
Life
Sciences
Funções da Corning
Life Sciences
(vendas, fabricação etc.)
Desenvolvimento
(Fred Allen)
Unidade de
Negócios
Corning
Life Sciences
Outras
unidades
de negócios
Nova estrutura organizacional
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Inovação e Competitividade
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De acordo com a análise comparativa, a CMT conseguiu superar o desafio do 
esquecimento sob a nova estrutura organizacional. Com base na experiência da CMT e em 
outros experimentos estratégicos, ressalta-se que, para superar o desafio do esquecimento, 
qualquer empreendimento estratégico necessita desenvolver seu próprio DNA organizacional 
singular: seleção de pessoal, estrutura, sistemas e cultura são elementos a serem considerados 
com todo o cuidado (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006). 
Entretanto, as organizações são limitadas em sua capacidade de gerar mudanças 
fundamentais. Essas limitações salientam a necessidade de criar condições para que a NewCo 
constitua seu próprio DNA. Outros teóricos enfatizam a necessidade de criar uma divisão 
separada do negócio principal ou a ele unida apenas por laços frouxos, para a execução de 
modelos de negócios inovadores.
Cada um dos experimentos estratégicos estudados pelos autores enfrentou diferentes 
proporções do desafio do esquecimento.
Para saber mais sobre o assunto, continue a leitura dos demais capítulos do livro Os 10 
mandamentos da inovação estratégica, cujo tema central de pesquisa é como as empresas 
estabelecidas podem converter ideias revolucionárias em crescimento acelerado.
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do 
conceito à implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Considerações finais
A quantidade de publicações, palestras e consultorias com ideias sobre como melhor 
gerenciar a inovação é vasta. Há uma taxonomia ampla em relação aos tipos diferentes 
de inovação, por exemplo, baseada no foco (produto, processo, serviço, organizacional ou 
administrativa, marketing e social) ou no grau de novidade (radical, incremental, arquitetural, 
modular, disruptiva ou revolucionária) e inovação estratégica, tema de estudo desta aula. 
Cada um dos tipos de inovação exige métodos gerenciais diferentes, mas todos têm algo em 
comum: “[...] as inovações geralmente são resultado de combinações de conhecimentos – novo e 
velho, interno e externo, dentro e fora do setor” (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006, p. 232).
A inovação estratégica envolve testes de novas respostas significativamente diferentes 
em, pelo menos, três questões fundamentais sobre a estratégia: quem é o seu cliente? Qual 
é o valor que você oferece ao cliente? Como você fornece esse valor? Isto porque o mercado 
atual é caracterizado pela mudança rápida e não linear.
Bons estudos e sucesso!
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Inovação e Competitividade
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Referências
GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 mandamentos da inovação estratégica: do 
conceito à implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
	INV_COM_01_PDF_2015
	Introdução
	1 O conceito de inovação
	2 Tipos de inovação
	3 A inovação estratégica
	4 Manual de Oslo 
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_02_PDF_2015
	Introdução
	1. A inovação como processo para a organização
	2 Modelo de processo de inovação
	3 Consequências da visão parcial do processo de inovação
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_03_PDF_2015
	Introdução
	1. Estratégias racionalista e incrementalista
	2 Análise competitiva na inovação
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_04_PDF_2015
	Introdução
	1 Competitividade na indústria 
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_05_PDF_2015
	Introdução
	1 As cinco principais trajetórias tecnológicas 
	2 Competências centrais das organizações 
	3 Rotas tecnológicas para pequenas empresas e startups
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_06_PDF_2015
	Introdução
	1 O posicionamento das atividades de P&D 
	2 Localizando atividades de P&D – global versus local
	3 Alocação de recursos de P&D
	4 A P&D em pequenas empresas
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_07_PDF_2015
	Introdução
	1 Redes de relacionamento
	2 Razões para colaboração interempresas
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_08_PDF_2015
	Introdução
	1 O que é um empreendimento corporativo?
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_09_PDF_2015
	Introdução
	1 O modelo de inovação disruptiva
	2 Inovações sustentáveis e geração de crescimento
	3 Os dois tipos de disrupção
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_10_PDF_2015
	Introdução
	1 Entendendo a necessidade dos clientes
	2 Alcançando crescimento por meio dos “não consumidores”
	3 Os clientes como canais disruptivos
	Considerações finais
	Referências 
	INV_COM_11_PDF_2015
	Introdução
	1 Diferenciação x Comoditização de produtos
	2 Diferenciação
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_12_PDF_2015
	Introdução
	1 Inovação
	2 Formulação de estratégias
	3 Alocação de recursos
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_13_PDF_2015
	Introdução
	1 Capacidade inovativa
	2 Excelência tecnológica pode não ser suficiente
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_14_PDF_2015
	Introdução
	1 Empreendimentos inovadores
	2 Perfil do empreendedor técnico
	3 O plano de negócio
	4 Crescimento e desempenho de pequenas empresas inovadoras
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_15_PDF_2015
	Introdução
	1 O que é uma inovação estratégica
	2 Nem todas as inovações são iguais
	3 O imperativo da inovação estratégica
	4 As dez regras dos inovadores estratégicos
	Considerações finais
	Referências
	INV_COM_16_PDF_2015
	Introdução
	1 Por que as organizações, como os elefantes, nunca esquecem?
	2 Construção da organização da CMT
	Considerações finais
	Referências