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Mara Dubugras Machado
Comunicação 
institucional
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira – CRB 8a/4771)
Machado, Mara Dubugras
 Comunicação institucional / Mara Dubugras Machado. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série Universitária)
	 Bibliografia.		
 e-ISBN 978-65-5536-665-5 (ePub/2021)
 e-ISBN 978-65-5536-666-2 (PDF/2021)
	 1.	 Comunicação 2.	 Comunicação	 institucional 3.	 Comunicação	
em	 marketing 4.	 Comunicação	 organizacional	 :	 Setor	 público  
5. Comunicação no trabalho remoto I. Título. II. Série.
21-1287t	 CDD	–	658.45	 
 658.81 
	 BISAC	BUS043000 
 BUS007000
Índice para catálogo sistemático
1. Comunicação institucional 658.45
2. Gestão de marketing : Comunicação 658.81
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COMUNICAÇÃO 
INSTITUCIONAL
Mara Dubugras Machado
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Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
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Diretor do Departamento Regional
Luiz	Francisco	de	A.	Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
Luiz	Carlos	Dourado
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Sumário
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Capítulo 1
Os tipos e as direções da 
comunicação organizacional, 7
1	A	comunicação	organizacional,	8
2	Tipos	de	comunicação,	13
3 Direção da comunicação 
organizacional,	18
Considerações	finais,	22
Referências, 22
Capítulo 2
O processo da comunicação, 25
1	Os	elementos	do	processo	de	
comunicação, 26
2 Elementos constituintes da 
mensagem, 28
3	O	processo	de	comunicação	e	a	
comunicação	organizacional,	31
Considerações	finais,	39
Referências, 39
Capítulo 3
Mensagem e feedback, 41
1	Detalhando	a	mensagem,	42
2	Conceito	de	feedback,	45
3	Comunicação	interpessoal	e	
intrapessoal,	47
4	Comunicação	para	liderança,	50
Considerações	finais,	52
Referências, 52
Capítulo 4
A comunicação interna e 
externa, 55
1 Comunicação interna, 56
2	Comunicação	externa,	60
Considerações	finais,	67
Referências, 67
Capítulo 5
Comunicação e gerenciamento 
de crise, 69
1	Diferenciando	conflito	de	crise,	70
2	Governança	corporativa,	77
3 Compliance, 81
4 Ética na comunicação, 82
Considerações	finais,	83
Referências,	84
Capítulo 6
Comunicação escrita e oral, 85
1 A comunicação verbal escrita e o 
uso correto dos códigos, 86
2 A comunicação verbal oral na 
organização,	96
3		Boas	práticas,	98
Considerações	finais,	99
Referências, 100
Capítulo 7
Comunicação no trabalho remoto 
e segurança da informação, 101
1 A comunicação no trabalho 
remoto, 102
2 Segurança da informação, 109
Considerações	finais,	116
Referências, 117
Capítulo 8
Comunicação em organizações 
públicas, 119
1	O	papel	da	comunicação	no	setor	
público,	120
2	Comunicação	de	programas	
públicos,	122
3 Lei de Acesso à Informação, 126
4	Lei	da	Transparência,	129
5 Dados abertos governamentais, 131
Considerações	finais,	132
Referências, 133
Sobre a autora, 137
7
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Capítulo 1
Os tipos e as 
direções da 
comunicação 
organizacional 
Neste livro, estudaremos os caminhos, as ferramentas e as meto-
dologias	da	comunicação	e	como	aplicá-las	para	o	sucesso	de	uma	or-
ganização	pública	ou	privada.	Será	possível	perceber	que,	utilizando	os	
processos	adequados,	conseguimos	comunicar	o	propósito	institucio-
nal	para	o	público	essencial	(consumidor	ou	cidadão).	A	comunicação	é	
poderosa	quando	aplicada	com	eficiência	e	eficácia.
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.Conforme	o	autor	Gaudêncio	Torquato		(2015,	p.	10):
O	poder	é	a	capacidade	de	uma	pessoa	influenciar	outra	para	que	
esta	 aceite	 as	 razões	 da	 primeira,	 isso	 ocorre,	 inicialmente,	 por	
força	da	argumentação.	A	relação	de	poder	estabelece-se	em	de-
corrência	do	ato	comunicativo.	O	poder	da	comunicação	apresen-
ta-se	ainda	no	 carisma,	 esse	brilho	 extraordinário	que	os	 líderes	
exprimem	e	se	faz	presente	na	eficiência	do	discurso,	na	maneira	
de	falar,	na	gesticulação,	na	apresentação	pessoal.	O	carismático	
possui	imensa	capacidade	para	integrar	e	harmonizar	os	discursos	
semântico e estético. E, ainda, detém a condição de animar os am-
bientes,	atrair	a	atenção	e	a	simpatia	de	ouvintes	e	interlocutores.
Para ser carismático, é necessário dominar as ferramentas da co-
municação	–	especialmente	dentro	de	uma	organização	–	e	conhecer	
a	evolução	do	significado	das	palavras	ao	longo	do	tempo	(semântica),	
bem	como	a	melhor	maneira	de	apresentá-las	(estética).	A	alta	lideran-
ça	e	todos	que	pretendem	destacar-se	no	mercado	precisam	ser	bons	
comunicadores.
Para	iniciar	nossos	estudos,	veremos	o	que	significa	comunicação	
organizacional,	seus	tipos	e	direções.	No	final	deste	capítulo,	você	esta-
rá	apto	a	classificar	os	tipos	de	comunicação	e	a	relação	deles	com	os	
diferentes stakeholders dentro e fora da instituição.
1 A comunicação organizacional
De	maneira	geral,	uma	organização	é	formada	por	um	conjunto	de	
recursos	e	pessoas	com	o	mesmo	objetivo.	Esse	conjunto	de	pessoas,independentemente	da	estrutura,	deve	comunicar-se	uniformemente.	O	
principal	 objetivo	da	organização	é	 ser	 corretamente	percebida	pelos	
seus stakeholders,	 que	são	os	grupos	com	os	quais	ela	quer	se	 rela-
cionar. Os stakeholders	 variam	conforme	o	propósito,	mas,	em	 linhas	
gerais,	“podem	ser:	empregados,	público	essencial,	fornecedores,	gover-
no,	organizações	do	terceiro	setor,	órgãos	de	defesa	do	consumidor	ou	
9Os tipos e as direções da comunicação organizacional
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regulatórios,	como	aqueles	que	estabelecem	as	regras	para	o	funciona-
mento	de	determinado	setor	[...]”	(MAFEI;	CECATO,	2011,	p.	19).
Observe	a	figura	1.
Figura 1 – Representação da posição dos shareholders e stakeholders na empresa
Fonte:	adaptado	de	Silva	e	Machado	(2017,	p.	26).
Percebe-se	por	meio	da	figura	que	os	stakeholders dividem-se em 
dois	grandes	grupos,	os	internos	e	os	externos.	Os	internos	atuam	dire-
tamente	dentro	da	organização	e	os	externos	atuam	fora	dela	e	ainda	
em	 ambientes	 diferentes	 e	 com	 propósitos	 completamente	 distintos	
entre si.
Na	figura,	aparecem	também	os	shareholders,	que	são	investidores	
e	acionistas	quando	a	empresa	é	privada	e	de	capital	aberto.	Eles	são	
separados	dos	stakeholders,	uma	vez	que	não	se	envolvem	na	gestão,	
apenas	têm	interesse	nos	lucros.
Consumidor
Shareholders
(investidores
e acionistas)
ORGANIZAÇÃO
STAKEHOLDERS
Governo
Sindicatos
Parceiros
Sociedade
Mídia
Órgãos de classe
Outros
(dependendo
da estrutura)
Cliente interno,
colaboradores ou
funcionário
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.No	ambiente	 interno	 de	 uma	organização,	 as	 pessoas	 podem	ser	
divididas	em	equipes,	setores,	ambientes,	ou	até	países	distintos,	e	hie-
rarquias,	como	mostrado	na	figura	2.
Figura 2 – Desmembramento dos níveis hierárquicos da empresa na formação da marca
Presidência
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
Diretoria
Líder
Setores
PROPÓSITO
ORGANIZAÇÃO
Fonte:	adaptado	de	Silva	e	Machado	(2017,	p.	15).
Pela	estrutura	apresentada	na	figura	2,	nota-se	que	existe	uma	di-
visão	interna	por	níveis	de	atuação.	Os	níveis	hierárquicos	estratégico,	
tático	e	operacional	possuem	foco	e	expectativas	diferentes	em	tempo	
de	realização,	tipos	de	tarefa	e	preocupações	profissionais,	embora	fun-
cionem	com	o	mesmo	propósito.	Cabe	ao	setor	estratégico	comunicar	
esse	propósito	por	meio	de	objetivos	e	metas	ao	setor	tático	e	ao	setor	
tático	comunicar	ao	setor	operacional,	traduzindo	a	mensagem	de	acor-
do com o entendimento de cada setor.
Mafei	 e	Cecato	 (2011,	 p.	 19)	 afirmam	que	a	 comunicação	organi-
zacional	é	 “um	conjunto	de	ações	que	ela	executa	para	 interagir	com	
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os	públicos	que	são	essenciais	para	a	sua	 reputação	 (imagem)	 [...]	 e	
sustentabilidade”.
No	ambiente	externo	da	organização,	o	“cliente”	ou	“cidadão”	repre-
senta	o	público	essencial	para	o	propósito,	a	imagem	e	a	sustentabili-
dade	e	é	pensando	nele	que	se	define	o	posicionamento	institucional.
IMPORTANTE 
Posicionamento é a arte de projetar na mente do público essencial a 
satisfação que ele terá com a realização de seus desejos e necessi-
dades, por meio da criação da comunicação integrada (institucional, 
interna, administrativa e mercadológica), perpetuada pelos meios 
verbais, digitais e impressos.
 
O	propósito	organizacional	é	reconhecido	pelos	públicos	essenciais	
por	meio	da	criação	de	uma	marca.	“As	marcas	se	tornaram,	nas	últi-
mas	décadas,	 um	dos	 ativos	 intangíveis	mais	 valiosos	 das	 organiza-
ções”	(GARCIA,	2016,	p.	12).	
Com	essa	valorização,	uma	marca	pode	ser	uma	representação	que	
utiliza	um	ou	mais	elementos	como	nome,	símbolo,	desenho,	cores,	etc.	
dos	exemplos	a	seguir:
 • Produto	(bem	adquirido).
 • Serviço	(tempo	pago	por	determinado	benefício).
 • Pessoa	 (personalidade	 famosa	 –	 artista,	 empresário,	 persona-
gem	 –	 que	 empresta	 sua	 credibilidade	 para	 uma	 organização,	
causa, ideia, lugar, etc., aumentando o valor desta).
 • Projeto	(descrição	formal	e	escrita,	com	objetivo,	metas,	método,	
pessoas	e	verba	necessária	para	sua	realização).
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. • Evento (show,	feira	de	negócios,	teatro,	apresentação,	etc.).
 • Ideia	(criação	de	um	conceito	que	valorize	a	marca,	a	pessoa,	o	
lugar,	etc.	Exemplo:	sustentabilidade,	TI	verde).
 • Lugar	 (cidade	 de	 Aparecida,	 interior	 de	 São	 Paulo,	 conhecida	
como	lugar	de	fé	e	promessas).
 • Causa	 (sacola	 reciclável	 para	não	poluir	 o	meio	ambiente,	 pas-
seio	coletivo	de	bicicleta	para	angariar	fundos	para	determinada	
situação).
Conforme analisa Fernanda Garcia:
A	competição	acirrada,	o	desenvolvimento	da	tecnologia	e	da	inova-
ção	em	uma	sociedade	altamente	interconectada,	o	perfil	do	clien-
te	ou	cidadão	cada	vez	mais	exigentes	e	a	quantidade	crescente	
de	informações	disponíveis	vêm	fazendo	com	que	as	estratégias	
de	marketing	 relativas	às	marcas	 tenham	um	papel	 significativo	
no	sucesso	ou	fracasso	das	organizações.	(GARCIA,	2016,	p.	12)	
PARA PENSAR 
Quando você vê uma propaganda de uma marca que está poluindo o 
ambiente ou explorando a mão de obra, continuará a consumi-la?
 
Para	que	uma	organização	seja	bem-sucedida	na	estratégia	de	mar-
ca,	é	essencial	que	haja	coerência	entre	os	objetivos,	o	que	ela	transmite	
para	 o	mercado	 e	 o	 que	 oferece	 na	 prática	 ao	 seu	 público	 essencial	
(GARCIA, 2016). 
Essa	coerência	só	é	possível	se	houver	sintonia	entre	os	interesses	
de cada stakeholder,	construída	por	meio	de	ações	de	comunicação	e	
tipos	de	comunicação	emitida.	Além	disso,		
13Os tipos e as direções da comunicação organizacional
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os	objetivos	da	comunicação	são	os	de	modificar	e	adaptar	o	com-
portamento	das	pessoas	às	normas	traçadas,	influenciar	atitudes	
e	preferências,	carrear	todos	os	atos	com	vistas	à	execução	das	
metas	programadas.	(TORQUATO,	2015,	p.	77)
2 Tipos de comunicação
Existem	vários	tipos	de	comunicação,	cada	um	com	uma	função	es-
pecífica.	O	uso	de	vários	tipos	combinados	e	planejados	de	acordo	com	
o	perfil	do	receptor	torna	o	processo	de	comunicação	possível.
O	principal	motivo	da	comunicação	é	a	 troca	de	 informações	que	
sejam	 úteis	 para	 ambas	 as	 partes.	 O	 sucesso	 dessa	 troca	 ocorrerá	
quando	o	receptor	da	mensagem	entender	exatamente	o	que	o	emissor	
pretendia	dizer.	Observe	a	figura	3.
Figura 3 – Emissor, mensagem e receptor
EMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
 
Analisando	o	rascunho	da	cabeça	do	emissor,	pode-se	dizer	que	a	
maioria	das	pessoas	visualizao	que	quer	informar,	mas,	na	mensagem,		
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.passa	 uma	 informação	 difícil	 de	 entender	 da	mesma	 forma	 que	 ela	
visualiza.
Vamos	supor	que	o	 receptor	que	acha	que	entendeu	a	 ideia	parta	
para	a	execução.	Podem	acontecer	infinitas	possibilidades,	até	mesmo	
a	de	sair	a	coisa	certa,	mas	o	que	ocorre	na	maioria	das	vezes	é	muito	
diferente.	 Essa	diferença	de	entendimentos	poderá	 representar	perda	
de	tempo	ou	dinheiro,	retrabalho,	logística	reversa,	demissões,	descren-
ça	do	público	essencial,	etc.	O	que	faltou	nesse	processo?
No	mínimo,	podemos	dizer	que	não	houve	um	diálogo,	que	seria	uma	
troca	de	informações	para	chegar	ao	entendimento	comum.	
Embora	 pareça	 fácil	 nos	 comunicarmos,	 existem	 habilidades	 que	
são	requeridas,	e	a	mais	menosprezada	é	a	escuta	ativa,	que	é	o	saber	
ouvir,	ter	paciência	para	escutar	e	ter	empatia	em	relação	ao	emissor.
Observe	os	elementos	que,	conforme	Mesquita	(2004	apud LUIZARI 
2014,	p.	23),	são	essenciais	no	processo	de	comunicação:
 • Emissor:	o	que	envia	a	mensagem.
 • Receptor:	quem	recebe	a	mensagem.
 • Mensagem:	conteúdo	das	informações	transmitidas.
 • Código:	linguagem	utilizada.
 • Canal: meio de transmissão da mensagem.
 • Retorno:	resposta	do	receptor.
A	seguir,	veremos	os	tipos	de	comunicação	mais	relevantes	para	o	
meio	organizacional.
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Quadro 1 – Tipos de comunicação organizacional pessoal
COMUNICAÇÃO VERBAL
É feita pelo uso de 
palavras entre o emissor 
e o receptor. Pode ser oral 
ou escrita.
Oral: é uma comunicação de caráter natural que 
envolve a fala, a visão e a audição usando 
palavras com sons, que podem ser altos, baixos 
ou em tons toleráveis. É expressa por meio da 
emoção (alegria, seriedade, raiva, dor). Pode ser 
séria ou informal.
Escrita: a comunicação escrita é menos pessoal 
e, dentro da organização, é formal. Nela, são 
usados códigos, como o alfabeto. É por meio 
desse tipo de linguagem que são transmitidas 
políticas, metas, objetivos, normas e 
procedimentos.
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
É realizada por gestos corporais, sinais, movimento dos olhos, postura, 
comportamento, estilo de roupa, cabelo, maquiagem, uso de marcas, etc.
COMUNICAÇÃO VISUAL
É expressa por imagens, como fotografias, desenhos, gráficos, 
placas de sinalização, esculturas, etc.
COMUNICAÇÃO AUDITIVA
É a habilidade de interpretar o que ouve.
COMUNICAÇÃO FORMAL
É técnica, séria e respeitosa. Usada em manuais, contratos, 
reuniões com clientes e fornecedores, etc.
COMUNICAÇÃO INFORMAL
É o bate-papo entre colegas de trabalho, conversas no cafezinho 
e no almoço, entre outras.
COMUNICAÇÃO COLOQUIAL
Usada em reportagens, mídias sociais, propagandas e conversas 
que não exigem formalidades.
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.Durante	um	dia,	podemos	utilizar	todos	esses	tipos	de	comunicação	
sem	perceber	e	de	forma	natural.	Imagine	que,	antes	de	ir	para	o	trabalho,		
foi	tomar	café	da	manhã	com	os	amigos.	Você	utilizará	uma	linguagem	
informal,	verbal	e	oral,	certo?	Afinal,	é	um	momento	de	descontração.
Quando	chegou	ao	trabalho,	postou	informações	novas	no	blog da 
empresa.	Utilizou	linguagem	oral,	escrita	e	coloquial.	Lembra?	Em	redes	
sociais	e	revistas,	a	linguagem	precisa	ser	mais	leve,	porém	não	pode	
ser muito descontraída.
Logo	em	seguida,	seu	líder	lhe	chama	para	ver	o	relatório	semanal,	
cuja	 função	de	preparar	e	apresentar	é	sua.	Você	utilizará	 linguagem	
verbal	oral	e	formal	para	explicar	o	relatório	e	linguagem	verbal	escrita,	
formal	e	visual	(gráficos)	para	mostrar	os	resultados	atingidos.
Seu	 líder	encontrou	algumas	divergências	e	quer	que	você	corrija.	
Ele	utilizará	a	linguagem	verbal	oral	e	formal,	podendo	até	escrever	algu-
mas observações dentro do relatório (linguagem verbal escrita e visual, 
se	grifar	alguns	itens).	E	você	terá	que	utilizar	sua	comunicação	auditiva	
para	entender	o	que	ele	quer	ajustar.	
Agora,	para	transmitir	o	posicionamento	da	marca	aos	stakeholders, 
a	organização	precisa	seguir	um	processo	de	comunicação	que	envolva	
todos os colaboradores, o marketing e a mídia.
Esse	processo	chama-se	“Comunicação	Integrada	de	Gestão”	e	é	ex-
plicado	a	seguir.
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Figura 4 – Elementos envolvidos no processo de comunicação organizacional 
Público
internoSociedade
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Comunicação integrada
Imagem/Reputação
Público
externo
Organização
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do
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ca
Fonte:	adaptado	de	Silva	e	Machado	(2017,	p.	11).
Neste	contexto,	podemos	definir:	
 • Comunicação institucional: na comunicação institucional, tudo é 
pensado	para	desenvolver	e	manter	a	imagem	perante	a	socieda-
de e seus stakeholders,	por	meio	de	patrocínio	de	esportes,	cultu-
ra,	ações	sociais,	assessoria	de	imprensa	e	benefícios	desenvol-
vidos	para	a	sociedade.
 • Comunicação administrativa: é na comunicação administrativa 
que	 são	 criados	manuais,	 memorandos	 e	 procedimentos	 para	
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.o	 funcionamento	da	empresa	e	para	o	 relacionamento	com	os	
stakeholders internos.
 • Comunicação interna: a comunicação interna envolve todas as 
ações	 da	 empresa	 para	 ensinar,	motivar,	 valorizar	 e	 engajar	 os	
colaboradores.
 • Comunicação mercadológica: a comunicação mercadológica é 
aquela	que	expressa	seu	posicionamento	para	o	público	essen-
cial	pelo	uso	de	propagandas	na	TV,	rádio,	revistas,	mídias	sociais,	
promoções	de	vendas,	merchandising, etc.
3 Direção da comunicação organizacional
Voltando	para	a	figura	1,	na	qual	apresentamos	a	posição	dos	sha-
reholders e dos stakeholders	 na	 organização,	 pudemos	 reparar	 que,		
além	dos	dois	grupos	de	stakeholders,	os	internos	e	os	externos,	existe	
dentro	do	grupo	interno	uma	divisão	por	setores,	líderes	e	alta	direção.	
Para	que	a	comunicação	seja	eficiente	e	eficaz	tanto	dentro	quanto	fora	
da	empresa,	 é	 necessário	direcionar	o	 tipo	de	comunicação	de	acor-
do	com	o	perfil	dos	stakeholders	e	o	nível	hierárquico.	Assim,	existem	
basicamente	três	direções	da	comunicação	que	são	mais	conhecidas,	
conforme descrito a seguir.
3.1 Direção de cima para baixo
A	direção	de	 cima	para	 baixo,	 também	chamada	de	descendente,	
acontece	daalta	direção	para	os	níveis	hierárquicos	 inferiores.	Nessa	
direção,	é	usada	a	linguagem	formal	e	verbal,	tanto	oral	quanto	escrita,	
que	serve	para	disseminar	os	objetivos,	as	metas,	as	políticas,	as	diretri-
zes,	os	procedimentos	e	os	princípios	orientadores	da	empresa.	Assim,	
“os	gestores	modernos	preferem	não	fazer	muito	uso	da	comunicação	
19Os tipos e as direções da comunicação organizacional
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de	cima	para	baixo,	uma	vez	que	ela	pode	parecer	uma	prática	opresso-
ra”	(SILVA;	MACHADO,	2017,	p.	82).
Para	a	alta	liderança	das	empresas	mais	conservadoras,	esse	tipo	de	
prática	permite	o	feedback	(retorno	do	que	foi	entendido)	de	forma	ime-
diata	e	interpessoal	na	troca	de	ideias	e	discussão	de	problemas.	A	re-
presentação	gráfica	comentada	dessa	direção	será	tratada	na	figura	5.
3.2 Direção de baixo para cima
A	comunicação	de	baixo	para	cima,	também	chamada	de	ascenden-
te,	 tem	caráter	 informal,	é	verbal	e	expressa	opiniões,	atitudes,	ações	
importantes	para	o	funcionamento	da	empresa,	queixas,	reclamações,		
e	sugestões.	Ocorre	dos	níveis	inferiores	para	a	alta	direção.
Conforme	pontuam	Silva	e	Machado	(2017,	p.	82):	“Há	uma	dificul-
dade	natural	nesse	tipo	de	comunicação	devido	à	tendência	dos	cola-
boradores	informarem	apenas	aquilo	que	acreditam	que	os	superiores	
desejam	saber”.	Por	isso:
[...]	geralmente,	esse	fluxo	de	comunicação	é	mais	eficaz	quando	
acontece	de	maneira	informal	e	espontânea	(conversas	em	encon-
tros	sociais,	eventos,	happy	hour,	jogos	de	futebol	dos	funcionários,	
competições	 esportivas,	 etc.).	 A	 comunicação	 ascendente	 cor-
responde	ao	processo	de	feedback,	ou	seja,	é	o	retorno	do	corpo	
funcional	sobre	o	modelo	de	gestão,	ações	administrativas,	políti-
cas	e	planos	organizacionais	determinados	pelo	corpo	diretivo	da	
empresa.	(MATOS,	2014,	p.	113-114	apud SILVA; MACHADO, 2017, 
p.	83)
A	 representação	gráfica	comentada	dessa	direção	será	 tratada	na	
figura	5.
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.
3.3 Direção horizontal
A	comunicação	horizontal	acontece	entre	pessoas	de	mesmo	nível	
hierárquico	dentro	ou	fora	da	empresa	e	permite	o	fluxo	de	informações	
entre	departamentos,	combinação	de	ações	e	procedimentos	e	produ-
ção	de	boletins,	manuais	e	projetos.	
De	acordo	com	o	PMI	(Project	Management	Institute),	uma	equipe	
de	projetos	pode	reunir	pessoas	que	não	trabalhem	juntas,	mas	se	
unem	com	o	objetivo	específico	de	“apresentarem	os	resultados,	
aprendizado	e	integração	necessários	para	as	organizações	dentro	
do	prazo	e	do	orçamento	previstos”.	Desde	que	todos	estejam	no	
mesmo	nível	hierárquico,	ocorre	a	comunicação	horizontal.	(SILVA;	
MACHADO,	2017,	p.	85)
Nessa	direção	da	comunicação,	é	preciso	tomar	cuidado	para	que	
pessoas	do	mesmo	nível	hierárquico	não	escondam	informações	com	
medo	de	perderem	seus	cargos.	Conforme	analisam	Silva	e	Machado	
(2017,	p.	84):	“Apesar	de	a	comunicação	horizontal	acontecer	entre	pa-
res	–	hierarquicamente	 falando	–,	nas	empresas	mais	burocráticas	é	
possível	que,	devido	a	certa	concorrência	 interna,	as	pessoas	tendam	
a	 ‘manter	 a	 informação	 como	 propriedade	 secreta’	 (MATOS,	 2014,	 
p.	114)”.	
A	 integração	das	três	direções	da	comunicação	está	representada	
na	figura	5.
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Figura 5 – Representação gráfica das direções da comunicação dentro da organização 
PRODUTO / SERVIÇO
M
ARCA
POSICIONAM
ENTO
Canal verbal oral de 
caráter natural, 
pessoal e inform
al
Produz:
• objetivos;
• m
etas;
• políticas;
• diretrizes;
• norm
as;
• procedim
entos;
• princípios orientadores.
Perm
ite:
• feedback im
ediato;
• troca de ideias;
• discussão de problem
as.
Perm
ite:
• opiniões;
• sugestões;
• queixas. 
Produz:
• ideias;
• feedback da burocracia;
• ações corretivas.
Canal verbal 
escrito, visual e 
form
al
COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA 
COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO 
Usa todos os tipos de com
unicação e produções necessárias 
para o funcionam
ento entre departam
entos.
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL ESTRATÉGICO
Alta
liderança
Liderança 
m
édia
Operação
Canal verbal oral de 
caráter natural, 
pessoal e form
al
Fala
Visão
A
udição
Fala
Visão
A
udição
&
Códigos 
(alfabeto)
G
ráficos e 
im
agens
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.Pudemos	observar	na	figura	que	as	diferentes	direções	da	comuni-
cação	acontecem	respeitando	não	só	o	nível	hierárquico,	mas	também	
a	opinião	das	diferentes	áreas	da	instituição.	Isso	é	essencial	para	que	o	
processo	dê	certo,	pois	a	comunicação	deve	acontecer	de	forma	cíclica.	
Quando	a	comunicação	ocorre	de	forma	somente	linear,	ela	passa	a	ser	
apenas	informação.	Cabe	à	alta	liderança,	então,	criar	a	cultura	de	uma	
comunicação	transparente	dentro	e	fora	da	organização.
Considerações finais
Podemos	concluir	que	o	planejamento	das	ações	de	comunicação	
que	a	organização	define	baseada	no	posicionamento	da	marca	deve	
ser	estrategicamente	transmitido	para	cada	perfil	de	stakeholder, com o 
intuito	de	torná-los	parceiros.	
Como	foi	descrito,	a	organização	é	a	formação	de	um	grupo	de	pes-
soas	e	recursos	para	atingir	um	objetivo,	e	essas	pessoas,	atuando	den-
tro	ou	fora	da	empresa,	sendo	parceiras,	tornam	o	sucesso,	a	inovação	
e	o	crescimento	possíveis.
Referências
GARCIA, Fernanda Cunha. Identidade e imagem da marca:	uma	análise	compa-
rativa	em	uma	empresa	do	setor	de	serviços	de	telecomunicações.	Dissertação	
(Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Uberlândia, Minas 
Gerais, 2016.
LUIZARI, Kátia. Comunicação empresarial eficaz: como falar e escrever bem. 
Curitiba:	Intersaberes,	2014.
MAFEI, Maristela; CECATO, Valdete. Comunicação corporativa: gestão, imagem 
e	posicionamento.	São	Paulo:	Contexto,	2011.
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 Editora Senac São Paulo.
REZ, Rafael. A imagem e a marca. NMKT (Nova Escola de Marketing), 2017. 
Disponível	 em:	 https://novaescolademarketing.com.br/imagem-marca/.	
Acesso	em:	24	out.	2020.
SILVA, Luciana Fátima da; MACHADO, Mara Dubugras. Comunicação empresa-
rial. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária). 
TORQUATO,	Gaudêncio.	Comunicação nas organizações:	empresas	privadas,	
instituições	e	setor	público	–	conceitos,	estratégias,	planejamento	e	técnicas.	
São Paulo: Summus, 2015.
25
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Capítulo2
O processo da 
comunicação
No capítulo anterior, abordamos a importância da comunicação or-
ganizacional e dos tipos de comunicação e as direções que são aplica-
das dentro da empresa. Com isso, constatamos que são muitos deta-
lhes para conhecer e que existem grupos diferentes de stakeholders, os 
internos e os externos, com expectativas diferentes, cabendo à orga-
nização posicionar todos eles sobre os objetivos e as metas traçados.
Estruturar e colocar em prática um trabalho de comunicação re-
quer escolhas nem sempre fáceis de fazer quanto aos caminhos 
a seguir, ferramentas adequadas, relacionamentos e públicos que 
precisam ser atingidos. A boa notícia é que há paramêtros que aju-
dam muito. (MAFEI; CECATO, 2011, p. 41)
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.Neste capítulo, vamos nos debruçar mais sobre os elementos da 
mensagem e explicar os processos de comunicação, além de algumas 
metodologias para o monitoramento dos resultados. Esses novos co-
nhecimentos ajudam a empresa a evitar desgastes desnecessários. 
Então vamos nos aprofundar mais nesse oceano de possibilidades.
1 Os elementos do processo de comunicação
Um processo é uma sequência de ações interligadas com começo, 
meio e fim seguindo determinados procedimentos (descrição da forma 
de executar o processo), para que todos os que a executem obtenham 
o mesmo resultado e a mesma qualidade dentro do objetivo.
Os processos são aplicados em diversas situações, como em uma 
padaria no horário do café da manhã para que os pães estejam quen-
tinhos, por exemplo. O padeiro da noite vai até a cozinha (local especí-
fico), pega uma receita (procedimento), separa os ingredientes (logísti-
ca), separa os utensílios – colheres, facas, etc. (ferramentas/logística), 
prepara a massa (método), formata os pãezinhos (metodologia) todos 
do mesmo tamanho (padrão/qualidade) e os deixa descansar em uma 
fôrma (ferramenta) a noite toda (método). Pela manhã, o padeiro do tur-
no (equipe) coloca os pães no forno (ferramenta), no tempo estipulado 
na receita (procedimento) e com a antecedência de tempo suficiente 
(metodologia) para os clientes chegarem (controle) e ficarem satisfei-
tos (cuidado) com a recepção olfativa (diferencial).
Quais elementos foram necessários nesse processo?
Objetivo, local, equipe, tempo, espaço, ferramentas, procedimento, 
métodos, metodologias, padrão, qualidade, controle, medição, cuidado, 
preocupação e atenção.
Esses elementos, em ordem diferente, suprimidos ou acrescentados, 
formam um processo de gestão. Perceba que o processo não é uma 
tarefa mecânica e objetiva, ele envolve elementos subjetivos relaciona-
dos à satisfação do público essencial (cliente ou cidadão).
27O processo da comunicação
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Além do planejamento, da execução, do acompanhamento e da cor-
reção, que são tarefas humanas dentro do processo de gestão, a sub-
jetividade entra para mapear todo o ciclo de produção. Tudo isso junto 
forma o processo de comunicação organizacional, o qual se inicia com 
o propósito institucional, que é o objetivo da existência da organização 
para a satisfação do público essencial. Esse propósito é transformado 
em posicionamento e transmitido para todos os stakeholders pela co-
municação integrada (institucional, interna, administrativa e mercado-
lógica). Após essa etapa, acontece a medição dos resultados por meio 
de relatórios, pesquisas e conversas. É um processo cíclico, mesmo 
que cada etapa tenha começo, meio e fim. Os resultados medidos no 
final de cada processo podem gerar ações corretivas, ainda mais em 
um cenário atual de constantes mudanças globais. Assim, o fim de um 
processo pode gerar um novo começo.
Em uma conversa, verbal e oral, o processo de comunicação é mais 
simples e com menos elementos, como mostrado na figura 1.
Figura 1 – Processo de comunicação em uma coversa 
Feedback
Feedback
Mensagem
(informação) DecodificaçãoCodificaçãoEMISSOR RECEPTOR
Fonte: adaptado de Matos (2014, p. 27).
Nesse processo de comunicação, aparecem os elementos: emissor, 
codificação (fala em determinado idioma), mensagem, decodificação 
(entender o idioma e os sinais ou símbolos), receptor e feedback (res-
posta se entendeu a mensagem). Esse processo básico aparece em 
várias fases dos processos mais complexos, principalmente na análise 
de relatórios para a tomada de decisão.
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.Agora, vamos para os elementos necessários para a transmissão da 
mensagem.
2 Elementos constituintes da mensagem 
Já vimos anteriormente que uma mensagem tem um emissor, um 
receptor e a informação que se pretende transmitir. Vimos também que, 
de acordo com Mesquita (2004 apud LUIZARI, 2014, p. 23), os elemen-
tos essenciais para comunicação e interação são:
 • Emissor: o que envia a mensagem.
 • Receptor: quem recebe a mensagem.
 • Mensagem: conteúdo das informações transmitidas.
 • Código: linguagem utilizada.
 • Canal: meio de transmissão da mensagem.
 • Retorno: resposta do receptor.
Já segundo Matos (2014, p. 27):
 • Fonte: é a nascente, a origem das mensagens, e inicia o ciclo 
comunicacional.
 • Emissor: um dos protagonistas da comunicação.
 • Receptor: é outro protagonista; aquele a quem a mensagem se 
dirige.
 • Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito.
 • Código: é o conjunto de signos que compõem a mensagem, po-
dendo ser escrito, sonoro, etc.
 • Canal: são os meios pelos quais a comunicação é veiculada.
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 • Codificação: é o ato de transformar a mensagem de forma a con-
vertê-la em uma linguagem. A decodificação seria a interpretação.
 • Signos: são compostos por uma convenção social e arbitrária, 
eles referem-se à combinação de dado conceito e uma imagem 
ou forma física.
 • Linguagem: é qualquer sistema de signos utilizado para a comu-
nicação. Pode ser escrito, sonoro, gestual, etc. Já a língua refere-
-se ao idioma falado em uma sociedade.
Comparando os dois autores, percebemos que Matos desmembra o 
código em codificação, signos e linguagem, e não coloca retorno, mais 
conhecido como feedback, um assunto tão importante, que será o tema 
do próximo capítulo. 
Percebemos, então, que os elementos constituintes da mensagem 
variam de acordo com o autor e com a necessidade de análise da in-
formação, ou seja, não existe um modelo único. Para entender quais 
elementos fazem parte de um processo de comunicação, o ideal é ob-
servá-lo, perceber o contexto, o cenário, a tarefa feita, as pessoas envol-
vidas e a cultura da organização.
Por exemplo, se você estiver conversando com um colega no corre-
dor da sala de aula após uma avaliação para comparar as respostas e 
tentar prever sua nota, quais elementos utilizará?
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.Figura 2 – Tipo de comunicação verbal: elementos
1 Fonte: a prova
2 Emissor: você ou seu colega, 
dependendo de quem começou
a comparação das respostas
3 Receptor: idem ao emissor
4 Mensagem: as respostas da prova
5 Código: língua portuguesa
6 Canal: oral
7 Linguagem: informal
No exemplo da figura, podemos identificar os elementos citados 
pelos autores. No entanto, existe um elemento novo e tão importante 
e forte que pode alterar toda a mensagem: os aspectos emocional e 
comportamental do ser humano. E esse elemento pode mudar todo o 
processo de comunicação. Os colegas não estão preocupados com a 
veracidade das informações, visto que a resposta correta só poderá 
ser dada pelo professor, eles querem diminuir a ansiedade que o tem-
po de espera causa nos mais aflitos. Esses aspectos podem mudar 
todo o processo de comunicação, e isso acontece muito dentro de uma 
organização.
Parece fácil se comunicar dentro ou fora da organização, mas não é. A 
complexidade cognitiva do ser humano é uma área vasta e muitas vezes 
desrespeitada pela organização em razão da “falta de tempo” da vida con-
temporânea e tecnológica. O resultado disso, geralmente, é o retrabalho, ou 
seja, custará duas vezes em tempo e dinheiro a execução de determinada 
tarefa, além da possível perda de confiabilidade na marca.
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IMPORTANTE 
Cognição significa a maneira que cada pessoa tem de interpretar 
e aprender ou processar determinadas informações, pois leva em 
consideração a influência que recebeu de seus grupos de influência 
desde o nascimento.
 
Conforme explica Torquato:
Nas organizações, a comunicação é usada de diversas formas. De-
senvolve-se, de um lado, um conjunto de comunicações técnicas, 
instrumentais, burocráticas e normativas. Em paralelo, ocorrem 
situações de comunicação expressiva, centrada na capacidade e 
nas habilidades, nos comportamentos e na postura das fontes. A 
comunicação expressiva humaniza, suaviza, coopta, diverte, agra-
da, converte, impacta, sensibiliza. (TORQUATO, 2015, p. 10)
Por esses e outros motivos que devem existir processos de comuni-
cação dentro da organização que respeitem a diversidade de seus co-
laboradores e, ao mesmo tempo, a cultura institucional. Dessa forma, o 
público essencial perceberá que o propósito institucional é satisfazer a 
seus desejos e suas necessidades.
3 O processo de comunicação e a 
comunicação organizacional
De acordo com João Carneiro Júnior, Nayra de Oliveira e Sofia Niveiros:
As organizações buscam ser competitivas no mercado e para isso 
procuram ter um diferencial que agregue valor em suas atividades ou 
produtos. Uma importante ação para lhes proporcionar um melhor 
desempenho e o alcance dos objetivos almejados é o planejamento. 
Ter conhecimento de informações relevantes para suas tomadas de 
decisões e processar objetivos para se alcançar o sucesso pretendido 
é um dos aspectos mais importante para as organizações. Planejar 
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.é determinar o caminho a ser seguido com o objetivo de alcançar re-
sultados almejados atingindo o sucesso nas ações desempenhadas. 
O Planejamento representa uma das formas mais significantes de 
melhoria de qualidade nas ações decisórias dos gestores, pois opera 
como uma ferramenta de análise de futuras situações da empresa. 
(CARNEIRO JÚNIOR; OLIVEIRA; NIVEIROS, 2020, p. 83).
Observe a seguir um fluxo de processo de comunicação estratégi-
co utilizando elementos constituintes da mensagem necessários para 
transmitir ao público essencial o propósito institucional.
Figura 3 – Fluxograma dos elementos constituintes do posicionamento
Organização
Emissor Fonte
Mensagem, código, 
signos, linguagem
CanalReceptor,
codificação
Feedback,
retorno
Propósito
(base: missão,
visão e valores)
Posicionamento
(como a organização
 quer ser vista 
pelo cliente)
Comunicação integrada
(institucional, mercadológica, 
interna, administrativa)
Público essencial
(cliente ou cidadão)
Resultado
(vendas, opiniões positivas,
valor da marca)
Esse fluxo começa mostrando que a organização emite sua mensa-
gem usando o propósito de sua existência com base na sua missão, vi-
são e valores. Depois, cria um posicionamento que vai determinar todas 
as diretrizes de comunicação da instituição.
O posicionamento é definido usando o código, os signos e a lingua-
gem de cada região, cidade, estado ou país onde a organização atua. 
Com o posicionamento definido, os canais de comunicação são esco-
lhidos de acordo com o público essencial. Por exemplo, se o produto/
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projeto for para crianças, serão utilizados programas infantis, horários 
de veiculação apropriados para a idade, eventos e patrocínios com brin-
cadeiras e diversão. As cores serão alegres e os programas curtos e 
rápidos para reter a atenção delas. Tudo isso requer muito investimento 
e é a estratégia mais importante da agenda organizacional.
O resultado, que é o feedback, aparecerá nas pesquisas, na satisfa-
ção dos stakeholders e ainda no aumento do valor da organização. É 
preciso medir e acompanhar os resultados definindo indicadores-chave, 
os chamados key performance indicators (KPI), ou indicadores-chave 
de desempenho. Alguns exemplos de KPI:
 9 índice de satisfação do público essencial;
 9 tempo médio de atendimento;
 9 retorno do investimento, também chamado de ROI, de return on 
investment. 
Esses indicadores medem o desempenho da organização e devem 
ser monitorados com atenção e cuidado para auxiliar no rumo certo a 
ser seguido. Funcionam como a engrenagem que move a organização. 
Existem diversas metodologias para isso, e uma das ferramentas mais 
utilizadas é o balanced scorecard (BSC), ou indicadores balanceados 
de desempenho, que analisa as relações de causa e efeito dentro de 
uma empresa sob quatro pilares: financeiro, cliente, processos internos 
e aprendizado e crescimento. Desse modo, a ferramenta permite geren-
ciar todos os processos simultaneamente e de forma estratégica.
NA PRÁTICA 
O BSC foi originalmente criado pelos professores da Harvard 
Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, 
desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo 
inteiro em centenas de organizações do setor privado, público 
e em organizações não governamentais. (MENEZES, 2010).
 
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.Analise a representação gráfica doBSC.
Figura 4 – Os quatro pilares do BSC
A figura 4 mostra os quatro pilares do BSC circundando a visão e a 
estratégia. Em cada pilar, aparece uma pergunta que gera nas respostas 
os indicadores de medição do desempenho no quesito específico. No 
pilar financeiro, a perspectiva é avaliar a rentabilidade organizacional e 
atrair possíveis investimentos. Na perspectiva do cliente, o objetivo prin-
cipal é entender como satisfazer a suas necessidades e desejos com 
excelência. Na perspectiva dos processos, o foco é priorizar os mais 
importantes e aprimorar os necessários. Já em aprendizado e cresci-
mento, a perspectiva está na capacidade de inovar, treinar e motivar os 
colaboradores.
Observe no quadro 1 a comparação dos indicadores aplicados a em-
presas privadas e instituições públicas.
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, 
como nós devemos aparecer para 
os nossos investidores?
Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão, como 
sustentar a habilidade de mudar 
e progredir?
Processos internos do negócio
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos devemos 
nos sobressair?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelos clientes?
Visão e
estratégia
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Quadro 1 – Exemplos de indicadores BSC em empresa privada × instituição pública
PILAR EMPRESA PRIVADA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Financeiro Produtos mais vendidos no mês Serviços públicos prestados no mês
Cliente Quantidade de clientes Quantidade de cidadãos
Processos internos Processos de inovação Implantação do orçamento participativo
Aprendizado e crescimento Colaboradores treinados Servidores públicos treinados
Fonte: adaptado de Brum (2012, p.11-15).
O quadro demonstra que o BSC pode ser adaptado para diferentes 
organizações. O importante é alinhá-lo aos processos já existentes, e 
não implantar modelos de outras instituições, mesmo que tenham tido 
sucesso nelas. Nenhuma metodologia deve ser “copiada”, é sempre pre-
ciso respeitar as práticas do local, as pessoas e a tecnologia disponível 
para que a metodologia vire uma ferramenta.
Outra metodologia muito utilizada é o PDCA (plan, do, check, act, ou pla-
nejar, executar, checar e agir). Veja sua representação gráfica na figura 5.
Figura 5 – Metodologia PDCA 
• Padronização dos 
resultados positivos
• Tratamento dos desvios
• Verificação dos resultados
• Definição da meta
• Análise do problema
• Análise das causas
• Elaboração dos planos de ação
• Treinamento
• Execução dos planos de ação
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Fonte: TCR-PR (2020). 
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.O Tribunal de Contas do Estado do Paraná (TCE-PR) utiliza essa fer-
ramenta e explica em seu site detalhadamente como funciona.
O PDCA se apresenta em círculo justamente para passar o entendi-
mento de que ele gira para a melhoria contínua, conforme a explicação 
a seguir de suas etapas.
1. P – Plan (planejar): é onde tudo começa. O objetivo a ser realiza-
do é dividido em meta (objetivo com data) e método (os passos 
para realizar o objetivo no prazo). Aqui também são definidos os 
indicadores de desempenho.
2. D – Do (executar): é a executação do planejado.
3. C – Check (verificar): é o momento de monitorar os indicadores 
de desempenho, comparar a medição inicial e a final de cada um, 
preparar as análises e os relatórios e apresentá-los nas reuniões 
para a alta liderança.
4. A – Act (agir): aqui são definidos os pontos a serem ajusta-
dos, que não deram os resultados esperados, e voltá-los para o 
planejamento.
“Existem dois tipos de meta que se procuram atingir em qualquer 
organização: resultados que desejamos melhorar e resultados que de-
sejamos manter. Para os dois casos, é possível a aplicação do método” 
(TCE-PR, 2020).
PDCA é uma metodologia japonesa que serve de base para várias 
outras, como o Six Sigma, o CCQ, etc., e para algumas normas também, 
como a família ISO. Pode ser aplicada nos três níveis de gestão (estraté-
gico, tático e operacional) e em múltiplos objetivos ao mesmo tempo. É 
muito flexível e, por isso, muito utilizada.
Na fase C, de checagem, a organização pode analisar o ciclo de vida 
de seus produtos, serviços ou projetos. Para isso, ela pode usar a meto-
dologia ciclo de vida do produto e/ou a matriz BCG, que tem o nome de 
seus idealizadores Boston Consulting Group.
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De acordo com Pedro Janot (2020): “Alguns produtos já nascem com 
data prevista para serem retirados do mercado. Sim, produtos têm ciclo 
de vida e precisamos saber a hora certa de encerrar alguns ciclos”.
A organização precisa conhecer profundamente seu portfólio para 
geri-lo adequadamente. Cada produto, serviço ou projeto tem um papel 
a desempenhar no mercado. Observe na figura 6 a integração das duas 
metodologias.
Figura 6 – Representação gráfica do ciclo de vida do produto × matriz BCG
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Incógnita Estrela Vaca leiteira Pet
A figura mostra um gráfico separado pelas fases do ciclo de vida do 
produto/serviço em comparação com a matriz BCG, que atribui ima-
gens para as mesmas fases do ciclo de vida. Algumas fases podem ser 
mais longas ou mais curtas que outras, dependendo do produto/ser-
viço/mercado, por exemplo, alguns produtos ou marcas permanecem 
centenários na fase da maturidade. O importante é a gestão dessas fa-
ses de acordo com o crescimento e a rentabilidade da empresa.
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.Quando o produto/serviço é lançado, isso requer muito investimento 
e gera pouco lucro até ser conhecido. Essa fase é chamada “introdução” 
ou “incógnita”, porque é uma aposta sem certeza de sucesso, mesmo 
com muita pesquisa e planejamento antes do lançamento.
Quando o produto/serviço dá certo, vende muito e começa a ser 
grande fonte de lucro para a empresa, é a fase chamada “crescimento” 
ou “estrela”. Essa fase durará até que todo o público-alvo seja atingido, 
mas se a marca acompanhar as tendências e evoluir com o público-al-
vo, ela atingirá a fase da maturidade, também chamada de “vaca lei-
teira”. Produtos/serviços ou marcas bem gerenciados e de qualidade 
costumam permanecer no mercado por um longo tempo, como Leite 
Moça, Bombril, Minancora, Havaianas, Senac, etc., alguns já são até cen-
tenários. É nessa fase que passa a ser a pagadora dos passivos das 
empresas (contas de luz, água, impostos, salários, aluguel, etc.).
Existe ainda uma fase que nenhuma empresa quer cair, chamada 
“declínio” ou também “pet”. Quem tem animais de estimação sabe que 
são maravilhosos, porém, tirando a alegria, a parceria, a companhia e o 
amor que temos por eles, o restante são muitos gastos. A comparação 
parece injusta, mas é para fazer uma analogia que, quando a empresa 
se apega ao produto/serviço, ela demorapara enxergar, ou não quer 
enxergar, que está tendo prejuízo e pode até ir à falência.
PARA SABER MAIS 
Existem muitas ferramentas para gestão, é preciso conhecer o pro-
pósito da organização e sua capacidade tecnológica e intelectual 
para definir as mais adequadas.
Os autores Julian Birkinshaw e Ken Mark escreveram o livro 25 fer-
ramentas de gestão (2017), da editora HSM. É um guia prático sobre 
ferramentas para a tomada de decisão empresarial.
Vale muito a pena para quem quer conhecer mais sobre o assunto.
 
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 Editora Senac São Paulo.
Toda gestão precisa investir tempo na monitoria de seus processos 
escolhendo metodologias adequadas à sua realidade, conforme já dito, 
respeitando sua condição financeira, intelectual e tecnológica.
Considerações finais
Atualmente, as coisas parecem mudar tão rápido que ficamos con-
fusos quanto ao caminho a seguir. Imagine uma organização com diver-
sas pessoas e processos. Administrar uma empresa é complexo e exige 
muita organização e controle. São diversos processos, metodologias, 
ferramentas, indicadores, níveis hierárquicos, stakeholders, concorrên-
cia, microambiente, macroambiente, etc.
Apesar de toda a tecnologia, inteligência artificial, comunicação a 
distância, entre outras inovações, ainda são as pessoas que fazem as 
coisas acontecerem. E pessoas precisam se comunicar, dialogar, dis-
cutir ideias e “baterem papo” para que os insights (ideias espontâneas) 
surjam e ajudem na inovação das coisas.
Toda comunicação entre pessoas precisa de troca de ideias para en-
tenderem se falam a “mesma linguagem”, ou seja, se estão no mesmo 
caminho. Por isso, o feedback, ou retorno do que foi entendido, é funda-
mental. E esse será o assunto do próximo capítulo.
Referências 
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os conceitos mais importantes ensinados nos melhores MBAs do mundo. São 
Paulo: HSM, 2017.
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http://www2.portoalegre.rs.gov.br/sma/revista_EGP/88_Balanced_scorecard_
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Acesso em: 15 nov. 2020.
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Capítulo 3
Mensagem 
e feedback
Estamos vivendo em um cenário altamente tecnológico, em que as 
relações humanas acontecem cada vez mais a distância e as habili-
dades de se comunicar parecem desnecessárias mediante os inúme-
ros algoritmos que comandam as inteligências artificiais que estão por 
toda parte. O smartphone tornou-se nosso mentor. Ele nos diz a hora de 
acordar, os compromissos do dia, nossa localização, quantos passos 
precisamos dar por dia para sair do sedentarismo, mede a pressão ar-
terial e os batimentos cardíacos, traduz palavras, corrige nossos erros 
ortográficos, pede-nos para meditar, diz se dormimos bem, enfim, aca-
bamos por ficar acomodados e achar que ele resolve todos os proble-
mas. Contudo, a tecnologia não substitui a necessidade humana de se 
esforçar para aprender, evoluir e se relacionar, ela é apenas uma ferra-
menta que nos ajuda em diversas atividades.
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.Como disse Aristóteles (IV a.C.), “somos seres sociais”. Conforme 
José Luiz Ames (2006) “O homem tende à vida em sociedade porque 
nela, e somente nela, se torna plenamente humano [...] Um homem vi-
vendo em sociedade está no seu lugar na hierarquia dos seres”. 
Nas organizações, o relacionamento e a comunicação entre seus co-
laboradores são essenciais para a sua sobrevivência. Isso acontece por 
meio da troca de ideias, da aceitação das diferenças culturais, da empa-
tia e do respeito mútuo. E a melhor maneira de colocá-los em prática é 
expressando a mensagem e o feedback.
No capítulo anterior, estudamos os elementos da mensagem e do 
processo de comunicação e como todos eles se relacionam dentro da 
comunicação organizacional, seja no setor privado, no terceiro setor ou 
no setor público. Neste capítulo, falaremos sobre o exercício da mensa-
gem e do feedback, abordando como as habilidades humanas de saber 
ouvir, ter empatia e respeitar as diversidades são importantes para esse 
processo.
1 Detalhando a mensagem
Para que a mensagem seja recebida, isto é, compreendida, é neces-
sário ter alguns cuidados: ela deve ser emitida de maneira a ser decodi-
ficada pelo receptor, o que inclui aspectos como clareza e objetividade, 
o idioma, a linguagem utilizada, entre outros (SILVA; MACHADO, 2017).
IMPORTANTE 
Decodificar, segundo o dicionário Michaelis, significa:
1. Converter em linguagem comum e inteligível uma mensagem redi-
gida em código; decifrar, decodizar.
2. Interpretar o sentido de palavras ou frases de uma língua que é 
considerada um código.
 
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Quando emitimos uma mensagem, seja elaformal ou informal, oral 
ou escrita, on-line ou off-line, temos que pensar em quem a receberá, 
isto é, no receptor. Dentro da organização, podemos focar os níveis es-
tratégico, tático e operacional, mas fora da organização, é para o público 
essencial (cliente ou cidadão) que a mensagem tem que ser planejada. 
E se esse público pode estar em cidades, países e territórios diferentes, 
ou possuem faixas de idade distintas, então o fator cultural é outra ca-
racterística a ser analisada.
O nível de conhecimento de comunicadores e receptores é outra 
variável. Nível de conhecimento que pode redundar em sucesso e 
fracasso do ato comunicativo, aí se incluindo as barreiras semânti-
cas, o nível intelectual e cultural, o grau de especialização, a capa-
cidade de transformar o conteúdo de mensagens numa proposta 
inteligível. Quando se fala em nível de conhecimento, não se pensa 
apenas no domínio temático, mas na capacidade de entendimento 
do interlocutor. Conhecer, portanto, o interlocutor, descobrir suas 
capacidades, seus anseios, saber fazer interferências e ilações: eis 
aí o âmbito do conceito de nível de conhecimento. (TORQUATO, 
2015, p. 55)
Nessa citação, Torquato (2015) chama a atenção para o conheci-
mento, indicando que quanto mais conhecimento o emissor tem do 
assunto, mais simples ele consegue tornar a mensagem para o recep-
tor. Isso significa que o emissor consegue “codificar” a mensagem para 
qualquer contexto que facilite o entendimento. Ele domina tão bem o 
assunto que pode usar infinitos exemplos de aplicação. Paulo Freire, 
educador brasileiro muito conhecido no Brasil e no mundo, transferia a 
sala de aula para o contexto de vida de seus alunos.
A boa comunicação somente se estabelece a partir do momento em 
que o emissor tem certeza de que o receptor conseguiu decodificar a 
mensagem e compreender o que foi transmitido. Para isso, é preciso 
ter o feedback (retorno) do que ele entendeu (SILVA; MACHADO, 2017).
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.Figura 1– Pensamentos velhos geram resultados ultrapassados
O mesmo 
velho pensamento
Os mesmos
velhos resultados
Na figura 1, é mostrado o ciclo de que o mesmo velho pensamento 
resulta nos mesmos velhos resultados. Parece tão obvio, mas o ser hu-
mano resiste à mudança de ideias no decorrer do tempo e isso também 
atrapalha a boa comunicação. Quando encontra uma maneira certa de 
fazer as coisas, ele quer conservar desse jeito o máximo possível e, para 
isso, evita falar sobre o assunto. Pode negar o feedback e muitas vezes 
também não repassar seu conhecimento para os outros colegas de tra-
balho com medo de perder sua posição e não ser mais necessário.
Na raiz de grande parte ou talvez de toda violência – verbal, psico-
lógica ou física, entre familiares, tribos ou nações – está um tipo de 
pensamento que atribui a causa do conflito ao fato de os adversá-
rios estarem errados e a correspondente incapacidade de pensar 
em si mesmos ou nos outros em termos de vulnerabilidade – o que 
a pessoa pode estar sentindo, temendo, ansiando, do que pode es-
tar sentindo falta, e assim por diante. (ROSENBERG, 2003, p. 466)
É também para inovar e quebrar paradigmas que o feedback existe. 
Quando conversamos com alguém sobre nossas ideias, e a pessoa faz 
perguntas ou expressa opiniões, isso nos permite formatar melhor o 
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que estávamos pensando, enxergar novas possibilidades e colocá-las 
em prática. 
Conforme Rosenberg (2003, posição 2.271): “A empatia nos permite 
perceber nosso mundo de uma maneira nova e ir em frente”.
Para que uma mensagem seja eficiente e eficaz, é pre ciso haver empa-
tia de ambos os lados. O que significa se colocar no lugar do outro, e a me-
lhor maneira de fazer isso é por meio da escuta ativa, ou seja, ouvir mais 
e falar menos, deixando de lado os julgamentos e os preconceitos para 
entender o real conteúdo da mensagem e, se ainda tiver dúvida, perguntar.
2 Conceito de feedback
O feedback é um retorno sobre o entendimento de uma mensagem 
ou sobre o desempenho pessoal dentro de certo ambiente. Em uma or-
ganização, de forma geral, é uma maneira de medir se os processos de 
comunicação estão sendo entendidos pelos colaboradores; de forma 
forma específica, é enaltecer talentos internos. 
A comunicação, antes de ser instrumental, é humana. Necessita de 
resposta para se realizar, pois a informação sem retorno é uma co-
municação falha e incompleta. Infelizmente, de um modo geral, é a 
comunicação formal e burocrática que as empresas mais utilizam 
no seu cotidiano. Há uma grande preocupação com a eficácia dos 
mecanismos de transmissão da mensagem e não, propriamente, 
com a reflexão e a compreensão do seu conteúdo e, consequen-
temente, com a mobilização e retorno engajado. Dessa forma, fica 
difícil motivar pessoas e equipes para superar desafios e alcançar 
metas. (MATOS, 2014, posição 1.065)
Conforme colocado por Matos (2014), “a comunicação é humana” 
e “precisa de feedback”; se não há retorno, é apenas transmissão de 
informações, sem a preocupação da retenção do conteúdo pelo recep-
tor. Isso reflete em desperdício de tempo e dinheiro para as organiza-
ções, além de ser um desrespeito com seus colaboradores e demais 
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.stakeholders, que passam a se sentir em segundo plano. Dar abertura 
para o feedback pode demandar mais tempo a curto prazo, mas, a lon-
go prazo, é uma ação estratégica que evita desperdícios e retrabalho, 
valoriza as pessoas, motivando-as, e permite que elas aflorem talentos 
e permaneçam mais tempo na instituição.
Vamos analisar o feedback dentro do processo de comunicação 
com base na figura 2.
Figura 2 – O feedback no processo comunicativo
Feedback
Feedback
ReceptorEmissor Mensagem
• Preciso pensar. 
• Não compreendi.
• Podemos fazer
de outro jeito?
• Sim, eu concordo.
• Mas por quê?
• Poderia repetir?
• Compreende?
• O que acha?
• Tem outra sugestão?
• Você concorda?
• Entendeu?
• Qual sua opinião?
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 44).
A figura mostra que o feedback, além de fornecer o retorno do que 
foi entendido, também possibilita opiniões e sugestões. O emissor, ge-
ralmente o líder imediato, emite a mensagem ao receptor (liderado) e 
lhe dá abertura para respostas, fazendo perguntas e incentivando a par-
ticipação dele no processo. Também dá abertura para perguntas de seu 
liderado, tornando esse processo de comunicação cíclico.
O feedback não é um processo de mão única, requer abertura 
para a troca de ideias, o que valoriza os participantes e faz dele uma 
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ferramenta fundamental para o crescimento da organização. Ele ajuda 
tanto o líder quanto o liderado a se conhecerem melhor e possibilita o 
autoconhecimento.
3 Comunicaçãointerpessoal e intrapessoal
A comunicação interpessoal (você com os outros) e a comunicação 
intrapessoal (você com você) são duas das competências mais reque-
ridas no mercado de trabalho. Uma complementa a outra, visto que é 
mais fácil relacionar-se bem em equipe quando se conhecem os pró-
prios pontos fortes e fracos. 
Conforme afirma Moscovici (1980, p. 17): “Competência interpessoal 
é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar 
com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um 
e às exigências da situação”. É preciso considerar que, às vezes, no mo-
mento de receber um feedback, se o gestor comenta algum ponto a ser 
melhorado que incomoda o colaborador, ele pode se sentir ofendido e 
levar para o lado pessoal. 
Contudo, segundo Moscovici (1980, p. 17): “O autoconhecimento só 
pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual 
precisa ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego”.
Dessa maneira, aplicar feedback em pessoas requer conhecimento 
técnico, habilidades humanas e muita empatia. É preciso encontrar o 
melhor modo de conversar com cada um dos membros da equipe, va-
lorizando seus pontos fortes para ajudá-los a lidar com seus pontos 
fracos. O verdadeiro líder desenvolve pessoas, e não apenas fica apon-
tando o dedo para as coisas erradas. Não existe nada pior para uma 
organização que líderes negativos, eles acabam com suas equipes e 
vão corroendo o local de trabalho de dentro para fora.
A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias 
habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comporta-
mental, que significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da 
mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, ex-
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.perimentando novas condutas percebidas como alternativas de 
ação. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa 
para soluções ou propostas mais originais, menos convencionais, 
com resultados duplamente compensadores: da resolução dos 
problemas e da autorrealização pelo próprio ato de criação, alta-
mente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierar-
quia de Maslow. (MOSCOVICI, 1980, p. 17)
PARA SABER MAIS 
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-ame-
ricano, conhecido pela Teoria da Hierarquia das Necessida-
des Humanas ou a Pirâmide de Maslow. Foi um psicólogo 
de referência na Psicologia Humanista. (FRAZÃO, 2016)
 
Figura 3 – Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow
Autorrealização Moralidade, criatividade, espontaneidade,solução de problemas, ausência de preconceito
Autoestima, confiança, conquista, 
respeito dos outros, respeito aos outros
Amizade, família, intimidade sexual
Segurança do corpo, do emprego, 
de recursos, da moralidade, 
da família, da saúde, da propriedade
Respiração, comida, água, 
sexo, sono, homeostase, excreção
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Fonte: adaptado de Adm Fácil (2021).
Somente por curiosidade, traremos um exemplo da pirâmide da 
hierarquia de necessidades de Maslow para expressar que o homem é 
um ser insaciável. Vamos pensar no exemplo: enquanto o homem não 
tem recursos para comer, ele só pensa em saciar sua fome e comerá 
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qualquer coisa que aparecer na sua frente. Ao conseguir um emprego, 
por exemplo, deseja escolher o tipo de comida que vai comer, já garan-
tindo um estoque suficiente para não passar mais fome. Depois que já 
tem a garantia de renda e moradia, passa a querer formar amizades, ter 
relacionamentos íntimos, etc., e, então, vem a autoestima, a necessida-
de de ser elogiado e, em um estágio mais acima, a autoconfiança.
Conforme já mencionado, “somos seres sociais”, precisamos nos 
comunicar, receber elogios e expressar emoções, como mostrou a pirâ-
mide de Maslow. Tudo isso funciona como um combustível para man-
termos a automotivação necessária para tudo na vida.
A automotivação vem do autoconhecimento e faz parte da comu-
nicação intrapessoal. Conhecendo nossos gatilhos emocionais, temos 
consciência da nossa personalidade e, assim, podemos controlar nos-
sas atitudes e contribuir para um ambiente de trabalho saudável.
Vamos ver alguns exemplos de competências na comunicação inter-
pessoal e intrapessoal no quadro a seguir.
Quadro 1 – Exemplos de competências nas comunicações interpessoal e intrapessoal
INTERPESSOAL INTRAPESSOAL
Comunicação verbal
Comunicação não verbal
Habilidades auditivas
Negociação
Solução de problemas
Empatia
Autocontrole 
Autoconhecimento emocional
Controle emocional
Automotivação
Capacidade de se relacionar com os outros
Respeito pelos limites pessoais
As competências são compostas por conhecimento (saber), habili-
dade (fazer) e atitude (colocar em prática), então as pessoas que conse-
guem desenvolvê-las tendo como base as competências interpessoais 
e intrapessoais são mais felizes em todas as áreas da vida e principal-
mente na liderança. Existem profissionais qualificados para ajudar nes-
se desenvolvimento, como psicólogos, coaches e psicanalistas.
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4 Comunicação para liderança
Existem pessoas que são inspiradoras. Elas são visionárias, estão 
sempre se transformando, modificam positivamente o ambiente onde 
atuam e provocam em nós a vontade de melhorar e de segui-las por 
onde vão. São verdadeiras líderes.
Um gestor faz a equipe cumprir sua função, mas um líder a faz supe-
rar as expectativas.
Líderes têm automotivação, acreditam em si mesmos e têm um pro-
pósito maior que guia suas vidas. Eles se comunicam de acordo com as 
pessoas e o local onde estão, observam o que não é dito por palavras, 
as expressões corporais, ouvem mais do que falam e enxergam nos 
outros potenciais que eles mesmos não tinham percebido.
Um bom gestor consegue fazer com que os colaboradores batam a 
meta conforme suas especificações; um líder consegue fazer com 
que os colaboradores ultrapassem a meta com ganhos de qualida-
de além do esperado. E você sabe por que o líder consegue fazer 
isso (motivar os colaboradores a produzirem mais e melhor)? Por-
que somos neurologicamente programados para fazer conexões e 
os líderes nos conectam. Os líderes nos conectam e nos oferecem 
um propósito. Um objetivo em comum. (SFALSIN, 2019, p. 291)
NA PRÁTICA 
Jack Welch (quando era presidente da GM – General Motors) disse 
que a GM se tornou o “celeiro” de bons profissionais e referência or-
ganizacional por causa do prazer que ele sentia em ver as pessoas 
crescerem e prosperarem. Para ele, as pessoas precisam de um pro-
pósito (SFALSIN, 2019, p. 296).
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Cabe ao líder engajar seus liderados no propósito organizacional de 
forma clara e transparente. Paraisso, o feedback é sua ferramenta es-
tratégica, pois é por meio dele que conhecerá mais a fundo sua equipe, 
entenderá qual a melhor maneira de conversar com cada um e poderá 
aperfeiçoar seu próprio desempenho. O líder usa muito bem as comu-
nicações intrapessoal e interpessoal, não tem medo de se expressar, 
coloca a “mão na massa”, compromete-se e defende sua equipe.
Por outro lado, existem os líderes negativos, que têm o mesmo poder 
de persuasão que o líder positivo, só que o usam para benefício próprio. 
Ou seja, esse tipo de líder trabalha para agradar seu “ego”, retém infor-
mações importantes, rouba as ideias dos liderados, deixa-os desanima-
dos e acaba por desintegrar sua equipe. Seu único propósito é o status.
Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão 
de que com isso tornem-se mais importantes, transmitindo-as, 
muitas vezes, apenas quando as mesmas podem garantir-lhes 
prestígio junto aos subordinados. Acredita, dessa forma, que a 
“confiabilidade” que atribuem às informações reforçam seu poder. 
(MATOS, 2014, posição 1.226)
Podemos perceber que a comunicação é uma ferramenta poderosa 
e fundamental para a vida da organização. Portanto, cabe à alta direção 
valorizar os colaboradores que merecem e eliminar lideranças negati-
vas. Um bom programa de ética e responsabilidade social ajuda muito.
Na grande aldeia global do mundo digital, nós, cidadãos do planeta 
Terra, devemos intensificar o debate sobre a ética na comunicação, 
buscando a consolidação dos valores humanistas nas relações 
pessoais e de trabalho, tais como os de tolerância, solidariedade e 
cooperação. Esses princípios favorecem o resgate do conceito de 
comunicação plena e integral. (MATOS, 2014, posição 636)
Quando a organização implanta a cultura da transparência nos 
processos de comunicação, todos os colaboradores se sentem parte 
das decisões e se envolvem na resolução dos problemas, além de se 
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.manterem mais unidos e com foco no propósito principal, que é satisfa-
zer aos desejos e às necessidade de seu público essencial
Considerações finais
Discutimos neste capítulo as questões que envolvem as relações 
humanas nos processos de comunicação organizacional e pudemos 
perceber que é a inteligência humana e sua capacidade de se relacionar 
e se colocar no lugar do outro que conduz a organização ao sucesso. 
Nesse sentido, a tecnologia evolui para dar mais condições de o ser hu-
mano pensar em fatores mais importantes, como melhorar a qualidade 
de vida de todos a sua volta. Essa capacidade humana de se relacionar 
é fundamental para qualquer cargo, principalmente para a liderança, 
que motiva muitas pessoas para a realização de suas tarefas.
Referências
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DECODIFICAR. In: DICIONÁRIO Michaelis, 2020. Disponível em: https://micha-
elis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=decodificar. Acesso em: 1 dez. 
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FRAZÃO, Dilva. Abraham Maslow: psicólogo norte-americano. Ebiografia, 2016. 
Disponível em: https://www.ebiografia.com/abraham_maslow/. Acesso em: 
2 dez. 2020.
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MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação empresarial sem complicação: como 
facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 3. ed. rev. 
e ampl. São Paulo: Ágora, 2014. E-book.
MOSCOVICI, Fela H. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Livros Técnicos e Científicos, 1980.
ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar 
relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2003. E-book.
SFALSIN, Eliana. O papel do gestor e o impacto do líder sobre os resultados 
organizacionais: por que é importante entender a diferença entre gestão e lide-
rança? [S. l.: s. n.], 2019. E-book.
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rial. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária).
TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação nas organizações: empresas privadas, 
instituições e setor público. São Paulo: Summus, 2015.
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Capítulo 4
A comunicação 
interna e externa
Neste capítulo, estudaremos como usar as ferramentas contidas nos 
pilares da gestão da comunicação integrada, dividindo-as em duas gran-
des vertentes, a da comunicação interna e a da comunicação externa. 
Na comunicação interna estão os pilares interno e administrativo e na 
comunicação externa estão os pilares institucionais e mercadológico.
A comunicação interna busca valorizar o colaborador e lhe conceder 
o status de cliente interno. Ja a comunicação externa cuida da imagem 
e da reputação organizacional e as propaga, valorizando e disseminan-
do os atributos do produto, serviço ou projeto da instituição por meio de 
seu posicionamento.
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1 Comunicação interna
A comunicação interna é voltada para o público interno da organiza-
ção, também chamado de colaboradores. É ela que dá a sustentação para 
o funcionamento da organização. No primeiro capítulo do nosso estudo, 
foram debatidos os quatro tipos de comunicação organizacional, ilustran-
do-as nos quatro pilares de sustentação da organização: a comunicação 
institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação administrati-
va e a comunicação interna. Conforme define Marcélia Lupetti:
A comunicação interna é voltada a todos os colaboradores da em-
presa, ou seja, à diretoria, à gerência, aos coordenadores e aos au-
xiliares – e tem como finalidade propiciar meios para promover a 
integração entre eles, compatibilizando os interesses dos funcioná-
rios aos da empresa. Incentiva a troca de informações e estimula as 
experiências e o diálogo, bem como a participação de todos, a fim 
de atingir os objetivos gerais da organização. (LUPETTI, 2007, p. 21)
Assim, dos quatro pilares, dois se referem à comunicação com os 
colaboradores, observe o destaque na figura 1.
Figura 1 – Gestão da comunicação interna 
Gestão da comunicação integrada 
Comunicação
institucional
Comunicação
administrativa
Comunicação
interna
Comunicação
mercadológica
Identidade e imagem
Propaganda institucional
Jornalismo empresarial
Assessoria de imprensa
Editoração multimídia
Marketing social, 
cultural e esportivo
Relações públicas
Fluxos: 
redes formal e informal 
(normas, instruções, 
portarias, memorandos, 
regulamentos, 
avisos,etc.)
Programas sociais
Incentivos
Desenvolvimento 
de pessoas
Padrões culturais
Endomarketing
Propaganda
Promoção de vendas
Venda pessoal
Merchandising
Eventos
Marketing direto
de relacionamento
Gestão estratégica
Fonte: adaptado de Lupetti (2007, p. 16).
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Os colaboradores precisam acreditar no propósito organizacional e 
serem informados de todos os acontecimentos e mudanças que envol-
vam a estrutura interna, de modo geral, ou o seu departamento, em es-
pecífico. Uma gestão transparente e receptiva é a melhor maneira de fa-
zer isso acontecer, e algumas ações ajudam muito, tais como promover 
programas sociais, incentivos, desenvolvimento de pessoas, padrões 
culturais e endomarketing, conforme ilustrado na figura 1. Além dessas 
ferramentas, eles precisarão de diretrizes e procedimentos claros para 
a execução de suas tarefas, os quais são mostrados no pilar da comu-
nicação administrativa. São os fluxos formais e informais de normas, 
instruções, portarias, memorandos, regulamentos, avisos, etc.
Para Torquato (apud LUPETTI, 2007, p. 20), a comunicação admi-
nistrativa é o eixo principal de tramitação da informação do trabalho 
rotineiro – normas, instruções, portarias, memorandos, cartas técnicas, 
índices, taxas, regulamentos, avisos, racionalização de rede, etc.
NA PRÁTICA 
De maneira geral, quando um colaborador ingressa em uma organi-
zação, seu primeiro contato deve ser com um processo de ambien-
tação, em que são apresentadas a missão, a visão, os valores, as 
políticas, a infraestrutura, as lideranças e a cultura interna. Será tam-
bém o momento de receber seus acessos e senhas, uniforme (se for 
o caso) e todas as demais diretrizes necessárias para executar suas 
tarefas. O próximo passo será conhecer seu departamento e os cole-
gas de trabalho, ingressar no aprendizado de suas atividades diárias 
e ir integrando-se ao funcionamento normal da equipe.
 
Todos os colaboradores devem ser constantemente atualizados de 
quaisquer mudanças que possam afetar suas tarefas, por exemplo, ino-
vação em produtos, serviços ou projetos, modificações hierárquicas, fu-
sões ou terceirizações, comunicações midiáticas, etc. Isso deve ser fei-
to para que ele possa acompanhar a evolução organizacional e, mesmo 
que não seja afetado diretamente, sentir-se parte do processo maior.
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1.1 Intranet
A intranet é uma rede de comunicação análoga à internet porque 
utiliza os mesmos esquemas de protocolos para funcionar, porém seu 
acesso é restrito aos colaboradores autorizados mediante identificação 
de usuário e senha e ela só pode ser acessada dentro do espaço físico 
da organização. Quando um funcionário acessa seu holerite de paga-
mento de casa, por exemplo, está usando a extranet, que é uma rede 
de comunicação igualmente restrita aos colaboradores, com o uso de 
usuário e senha, mas que pode ser acessada fora da organização.
NA PRÁTICA 
A internet é uma rede de acesso público, já a intranet é uma rede de 
acesso privado e interno da organização e a extranet é uma rede de 
acesso privado e externo da organização.
 
Por meio da intranet, o colaborador pode ter acesso aos documen-
tos institucionais, como declaração de missão, visão, valores e políticas, 
manuais de qualidade e programas de ética e responsabilidade social, 
e a todos os demais fluxos indicados na figura 1, no pilar da comuni-
cação administrativa. A intranet permite também a comunicação entre 
departamentos e funcionários internos, dando agilidade ao fluxo de in-
formações e à solicitação de serviços, como abrir um chamado para re-
paros técnicos, solicitar reembolso de despesas com viagens a trabalho 
e acessar modelos de documentos de trabalho (templates).
1.2 Endomarketing
O endomarketing faz parte do pilar da comunicação interna e signi-
fica o marketing voltado para dentro, pensando no colaborador como 
cliente interno. Para isso, podem ser desenvolvidas campanhas de 
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aperfeiçoamento profissional premiando os funcionários com ingressos 
para programas culturais, cursos, workshops e bolsas de estudos, confor-
me seu desempenho ou o tempo de serviço prestado. Pode-se ainda in-
centivar o colaborador a participar da inovação dos produtos, serviços ou 
projetos e criar murais, jornais, ou revistas on-line ou off-line, mostrando as 
melhores práticas internas e destacando os colaboradores participantes.
Para Cerqueira (apud LUPETTI, 2007, p. 21), o endomarketing visa 
[...] à manutenção de um clima ideal de valorização e reconheci-
mento dos colaboradores, à obtenção de índices maiores de produ-
tividade, qualidade e redução de custos, além dos canais de comu-
nicação adequados para a eliminação de conflitos e insatisfações.
Programas de bem-estar, estimulando a prática de esportes e a ali-
mentação saudável, são ótimas opções também. Essas práticas podem 
se estender para os familiares e para a comunidade local, criando laços 
emocionais com a organização e possibilitando tornar os participantes 
“embaixadores” da marca. 
As melhores ações de endomarketing são aquelas voltadas para a 
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e seus familiares, per-
mitindo um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
NA PRÁTICA 
Acompanhe o seguinte exemplo de endomarketing na prática:
A Brandili, marca brasileira de vestuário infantil, viu seu 
número de demissões cair 20% quando criou o programa 
“Valeu!”. Demitir pode ser algo bem caro no Brasil, principal-
mente quando somados os custos com a demissão e com 
a contratação de um novo funcionário. Além disso, afeta o 
clima da empresa, criando um estigma negativo! 
O programa “Valeu!” estimulava a troca de elogios pelas 
boas ações executadas. Era uma forma de os próprios 
funcionários reconhecerem uns aos outros, que obviamente 
resultou em um aumento do clima da empresa!
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.Além disso, foram implementadas outras pequenas mudan-
ças, como votações para melhor funcionário do mês, e um 
novo uniforme reconhecia os funcionários como “gente que 
faz a diferença”. (LASMAR, 2018)
 
2 Comunicação externa
A comunicação externa tem o objetivo de criar uma boa reputação 
pública para a organização. Envolve dois pilares da comunicação inte-
grada, comunicação institucional e comunicação mercadológica, con-
forme mostra a figura 2. 
Voltando para os pilares da comunicação integrada, analise os 
seguintes.
Figura 2 – Gestão da comunicação externa 
Gestão da comunicação integrada 
Comunicação
institucional
Comunicação
administrativa
Comunicação
interna
Comunicação
mercadológica
Identidade e imagem
Propaganda institucional
Jornalismo empresarial
Assessoria de imprensaEditoração multimídia
Marketing social, 
cultural e esportivo
Relações públicas
Fluxos: 
redes formal e informal 
(normas, instruções, 
portarias, memorandos, 
regulamentos, 
avisos, etc.)
Programas sociais
Incentivos
Desenvolvimento 
de pessoas
Padrões culturais
Endomarketing
Propaganda
Promoção de vendas
Venda pessoal
Merchandising
Eventos
Marketing direto
de relacionamento
Gestão estratégica
Fonte: adaptado de Lupetti (2007, p. 16). 
Na comunicação institucional, acontece uma espécie de prestação 
de contas sobre o propósito da organização para todos os stakeholders 
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e, de certa forma, para a sociedade como um todo. Isso é feito por meio 
de propagandas institucionais, jornalismo empresarial (press releases), 
assessoria de imprensa, editoração multimídia e patrocínios culturais, 
sociais e esportivos. Todas as ações realizadas na comunicação insti-
tucional devem refletir a imagem e a identidade da instituição, incluindo 
os patrocínios.
Na comunicação mercadológica, a organização divulga os benefí-
cios e as vantagens que seu público essencial (cliente ou cidadão) terá 
com a escolha de seu produto, serviço ou projeto. Os instrumentos uti-
lizados são a propaganda on-line e off-line (TV, rádio, revistas, jornais, 
mídias sociais, sites, e-mails, etc.), a promoção de vendas (descontos), a 
venda pessoal (catálogos), o merchandising (exposição do produto, ser-
viço ou projeto por celebridades e/ou dentro de outras programações, 
como novelas, programas de auditório, etc.), os eventos e o marketing 
direto (e-mail marketing).
O posicionamento da organização, que é a declaração de como ela 
quer ser vista por seus stakeholders, é a base para a formulação de to-
das as ações dentro dos quatro pilares da comunicação integrada.
2.1 Ouvidoria e canais de atendimento
A ouvidoria e os canais de atendimento ao público essencial da or-
ganização (cliente ou cidadão) fazem parte do pilar da comunicação 
institucional, embora não apareçam na figura 2.
As organizações se formam para oferecer produtos, serviços ou 
projetos que satisfarão aos desejos e às necessidades de seu público 
essencial (cliente ou cidadão). Faz parte dessa satisfação os esclare-
cimentos de dúvidas e a resolução de queixas por meio de canais de 
atendimento gratuitos e sem quaisquer ônus.
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.O telefone é o único canal de serviço de atendimento ao cliente ou cida-
dão (SAC) obrigatório, conforme o decreto no 6.523, de 31 de julho de 2008, 
com base no Código de Defesa do Consumidor (CDC). Esse canal deve 
oferecer serviços gratuitos e sem ônus, qualidade no atendimento, proto-
colo de registro do atendimento e resolução da reclamação, que pode ser 
o ressarcimento do valor gasto pelo cliente ou cidadão pelo bem, serviço 
ou tempo disponibilizado na aquisição, ou devolução, se for um produto.
PARA SABER MAIS 
“Predecessor do SAC, no Brasil, foi o Centro Nestlé de Informação ao 
Consumidor, criado em 1978. Em 1990, ano da promulgação da Lei 
no 8.078 (Código de Defesa do Consumidor – CDC)” (RODAS, 2020).
 
A figura 3 apresenta os principais canais de atendimento ao cliente.
Figura 3 – Principais canais de atendimento ao cliente 
Similar ao chat, porém 
respondidos por robôs 
com padrões de respostas 
similares aos do FAQ.
Contato de voz, direto e em tempo real, 
obrigatório para as organizações.
Mensagens de texto trocadas digitalmente, 
que não acontecem em tempo real.
Mensagens de texto trocadas 
digitalmente, que não 
acontecem em tempo real.
Também se tornou um canal de 
relacionamento na era digital para dúvidas; 
no caso de reclamações, expõe 
coletivamente a imagem corporativa.
Mensagens de texto 
trocadas digitalmente, 
que não acontecem em 
tempo real.
Canal on-line, escrito 
e em tempo real.
Canal de atendimento 
em que são 
publicadas perguntas 
e respostas às 
dúvidas mais 
frequentes.
A Unidade de Resposta 
Audível, uma tecnologia 
digital e de autoatendimento.
Canais de 
atendimento 
ao cliente
Telefone
Chatbots URA
FAQ
Chat
Redes
sociaisE-mail
SMS
Sites de
reclamações
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 É importante destacar que as redes sociais assumiram também um 
papel de SAC. O consumidor, quando se sente lesado, procura todos 
os canais possíveis para reclamar e, quando encontra algum colabora-
dor da organização, não se preocupa se a página é pessoal. Sobre isso, 
Bueno (2014, p. 150 apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 115) atesta que:
Muitas páginas no Facebook acabam sendo utilizadas como canal 
de interação com consumidores insatisfeitos ou interessados em 
maiores informações sobre produtos e se transformam em instru-
mento de atendimento – uma nova proposta de Serviço de Atendi-
mento ao Consumidor (SAC).
As redes sociais se tornaram canais de comunicação para as pes-
soas expressarem seu perfil social e profissional, portfólio, produções 
profissionais ou amadoras, sentimentos, perspectivas, reclamações, 
insatisfações, enfim, seu mundo. É importante que as organizações 
respeitem esses canais e, ainda, passem a monitorá-los com mais se-
riedade para obter um retrato mais relevante de sua imagem perante a 
sociedade. Esse monitoramento requer profissionais capacitados e tec-
nologia compatível, o que consequentemente exige altos investimentos. 
Mas, por outro lado, as pesquisas de satisfação também exigem altos 
investimentos e muitas vezes não mostram os resultados tão claramen-
te quanto as redes sociais.
O SAC é o primeiro canal procurado pelo cliente ou cidadão para ser 
atendido por uma organização. Quando não é obtido sucesso por esse 
canal, o próximo passo é a ouvidoria.
Ouvidoria é um serviço prestado aos clientes e cidadãos por meio 
do qual é possível apresentar reclamações, críticas, sugestões e até 
mesmo elogios à qualidade das trocas empreendidas. Para tanto, 
atua como mídia, produzindo, reproduzindo e reformulando senti-
dos. Seu objetivo principal é curar vínculos estremecidos no relacio-
namento entre as organizações e seus públicos. (IASBECK, 2010)
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.Quando nenhum desses canais resolve o problema, o cliente/con-
sumidor pode procurar por canais jurídicos, tais como a Defensoria 
Pública, o Ministério Público ou demais entidades civis de defesa do 
consumidor, como o Procon, órgão de proteção e defesa do consumi-
dor, que tem o objetivo principal de proteger o consumidor dos abusos 
nas relações com o fornecedor. É um órgão público que tem autorida-
de para multar a organização infratora quando necessário. Na primeira 
instância, convoca o consumidor e o fornecedor para uma audiência de 
conciliação.
O que a organização deve ter claro na execução de seu propósito é 
que precisa dar muita atençãoao monitoramento da satisfação de seu 
público essencial e direcionar para ela todos os seus esforços nos pro-
cessos de comunicação. No caso do setor público:
[...] as ouvidorias possibilitam aos cidadãos o direito de participar 
na administração pública direta e indireta, estabelecido no § 3o do 
art. 37 da Constituição, especialmente no que se refere ao acesso 
a registros administrativos e informações sobre atos de governo; 
apresentação de reclamações relativas à prestação dos serviços 
públicos em geral ou de denúncias do exercício negligente ou abu-
sivo de cargo, emprego ou função pública. São instituídas com a 
finalidade de viabilizar os direitos dos cidadãos de serem ouvidos 
e terem suas demandas pessoais e coletivas tratadas adequa-
damente no âmbito do órgão ou entidade a que pertencem. Sua 
função é intermediar as relações entre os cidadãos que as deman-
dam e os órgãos ou entidades aos quais pertencem, promovendo 
a qualidade da comunicação entre eles e a formação de laços de 
confiança e colaboração mútua. (OUVIDORIA PORTAL UFES, 2020)
A ouvidoria no setor público ou privado tem um papel dinâmico e pro-
ativo de intermediar as relações que contêm dúvidas ou insatisfações 
entre o cliente ou cidadão e o prestador do serviço. Deve ter a compe-
tência de reestabelecer o convívio entre as partes e evitar medidas ju-
rídicas, que só prolongam o processo e podem romper definitivamente 
as relações de consumo ou de satisfação do cidadão, além de causar 
prejuízos financeiros para as partes envolvidas.
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2.2 Assessoria de imprensa
A assessoria de imprensa é um setor das organizações formada por 
profissionais de comunicação e tem caráter estratégico, uma vez que 
suas ações afetam diretamente a imagem e a reputação institucional. É 
o setor que se relaciona diretamente com a imprensa, portanto exercer 
um bom relacionamento é uma das habilidades fundamentais dos pro-
fissionais da área.
A assessoria de imprensa é formada por jornalistas, cujo objetivo 
está em lidar com o processo das informações, mantendo contato 
direto com repórteres e veículos de comunicação em geral – rádio, 
televisão, impresso –, além de estar por dentro de atividades, even-
tos, projetos, elaborar releases e sugerir pautas que podem servir 
de notícia para a mídia. O papel do assessor é amplo e fundamen-
tal para toda a organização, uma vez que também dão orientações 
valiosas sobre como os executivos e funcionários devem se rela-
cionar com a mídia. (TIME COMUNIQUE-SE, 2018)
Uma das estratégias mais utilizadas para chamar a atenção da im-
prensa é a criação de releases (textos jornalísticos) com conteúdo rele-
vante sobre as ações institucionais.
Toda comunicação externa acontece por meio da assessoria de im-
prensa para tratar as informações fornecidas de modo que valorizem 
a imagem e a reputação da organização perante seus stakeholders. A 
imprensa também é um stakeholder, e é muito importante para a comu-
nicação externa, pois pode tanto valorizar quanto desvalorizar a organi-
zação, dependendo de como se relacionam.
Todos os eventos e comemorações externas promovidos pela orga-
nização devem contar com a participação da imprensa, para divulgação 
e promoção dos acontecimentos importantes.
De acordo com o jornalista e escritor norte-americano Gay Talese: 
“Se a imprensa está ausente, políticos cancelam seus discursos, 
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.manifestantes em defesa dos direitos civis adiam suas marchas, alar-
mistas deixam de fazer suas previsões” (TALESE, 1990 apud MAFEI; 
CECATO, 2015, p. 82).
PARA PENSAR 
Ainda sobre a importância da imprensa: 
Quando decidiu divulgar milhares de mensagens secretas 
trocadas entre integrantes do corpo diplomático norte-ame-
ricano, o fundador do WikiLeaks, Julian Assange, negociou 
a sua publicação com alguns dos mais importantes veícu-
los da mídia tradicional mundial. Elas foram contextuali-
zadas e tornaram-se reportagens com repercussão global. 
“Um casamento feliz – e interessado – da nova e da ‘velha’ 
mídia”, escreveu Suzana Singer, ombudsman da Folha de S. 
Paulo, em uma de suas colunas. “O WikiLeaks sozinho não 
faz chover. Sem o prestígio da melhor mídia impressa, não 
teria obtido a repercussão que almejava” (MAFEI; CECATO, 
2015, p. 82).
 
Não se pode duvidar do poder da imprensa, principalmente em situ-
ações de crise. Ela deve ser a primeira a ser notificada do discurso ins-
titucional, antes que providencie seu próprio, que pode ser de conteúdo 
negativo para a organização, e divulgue para os canais midiáticos, que 
vão espalhá-lo rapidamente.
2.3 Newsletter
Newsletter é uma palavra do inglês que significa boletim de notícias. 
Por meio dessa ferramenta é fornecido conteúdo relevante e periódico 
para seu público essencial no intuito de criar e manter um relaciona-
mento sólido e progressivo. Enviando periodicamente notícias sobre 
a organização e/ou assuntos que tenham afinidade com o propósito 
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institucional, haverá uma fixação da marca (produto, serviço, projeto, 
pessoa, etc.) na mente do cliente ou cidadão.
“O objetivo principal da newsletter é criar um relacionamento de lon-
go prazo e despertar a admiração de seu público, para então pensar em 
outras estratégias de marketing” (SILVA; MACHADO, 2017, p. 119). 
A newsletter também pode ser um filtro útil para manter as pesso-
as informadas dos principais acontecimentos locais e globais, já que o 
excesso de informações na era digital causa estresse. Nesse sentido, 
a organização está, de certo modo, prestando um serviço útil para seu 
público essencial.
A falta de tempo é um problema muito comum, mas isso não pode 
ser uma desculpa para você não ficar por dentro das principais no-
vidades sobre o mercado. Para solucionar esse problema, assinar 
uma newsletter é uma excelente alternativa. Desse modo, você já 
recebe um conteúdo separado, com os destaques e as principais 
novidades sobre determinado assunto. (BORGES, 2019)
Considerações finais 
Neste capítulo, abordamos que tanto a comunicação interna quanto 
a externa exercem papéis fundamentais no sucesso da organização e 
no relacionamento com seus stakeholders, cada uma com sua especifi-
cidade e fazendo uso de uma série de ferramentas táticas e estratégicas.
Referências 
BORGES, Clara. As 9 newsletters que você precisa acompanhar. Rockcontent, 
2019. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/melhores-newsletters/. 
Acesso em: 11 dez. 2020.
68 Comunicação institucional Ma
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.BRASIL. Ministério da Justiça. Decreto no 6.523, de 31 de julho de 2008. 
Regulamenta a Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990, para fixar normas 
gerais sobre o serviço de atendimento ao consumidor – SAC. Diário Oficial daUnião, Brasília, DF, 1 ago. 2008.
IASBECK, Luiz Carlos Assis. Ouvidoria é comunicação. Revista Organicom, 
v. 7, n. 12, 2010. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/organicom/article/
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LASMAR, Isadora. Endomarketing: 7 exemplos de ações para marketing interno 
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br/blog/endomarketing-exemplos/. Acesso em: 10 dez. 2020.
LUPETTI, Marcélia. Gestão estratégica da comunicação mercadológica: plane-
jamento. São Paulo: Thompson, 2007.
MAFEI, Maristela; CECATO, Valdete. Comunicação corporativa: gestão, imagem 
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OUVIDORIA PORTAL UFES. O que é ouvidoria pública? Universidade Federal Do 
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C3%A9-ouvidoria-p%C3%BAblica. Acesso em: 11 dez. 2020.
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2020-abr-09/olhar-economico-servico-atendimento-consumidor-vistas-futuro. 
Acesso em: 10 dez. 2020.
SILVA, Luciana Fátima da; MACHADO, Mara Dubugras. Comunicação empresa-
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TIME COMUNIQUE-SE. Assessoria de imprensa ou assessoria de comunica-
ção? Comunique-se, 2018. Disponível em: https://www.comunique-se.com.br/
blog/assessoria-de-imprensa-ou-assessoria-de-comunicacao/. Acesso em: 11 
dez. 2020.
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Capítulo 5
Comunicação 
e gerenciamento 
de crise
Até agora, estudamos o que é a comunicação organizacional e quais 
são os seus elementos, tipos e processos. Abordamos também o re-
lacionamento da organização com todos os seus stakeholders. Nosso 
aprendizado foi focado em elementos para a eficiência, a eficácia, o de-
senvolvimento e o crescimento institucional.
Neste capítulo, o foco será um pouco diferente, pois trataremos de 
assuntos relacionados a conflitos, crises, prevenções de fraudes, cor-
rupções e outros elementos que podem prejudicar tanto as organiza-
ções como a sociedade no geral.
Além disso, veremos também que a governança corporativa, o 
compliance e a ética na comunicação são ferramentas estratégicas 
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.na gestão, prevenção e extinção de conflitos, crises, fraudes, corrup-
ções e outras atividades ilícitas que podem prejudicar a organização e 
todos os envolvidos no processo.
1 Diferenciando conflito de crise
O conflito é um desentendimento que ocorre entre as pessoas quan-
do tentam impor seu ponto de vista como verdade única. Quando a dis-
cussão muda para um aspecto de construção de algo novo entre as 
partes, isso passa a ser positivo para o ambiente em que elas estão 
inseridas.
Os conflitos surgem quando existem discordâncias de opiniões e/
ou perspectivas divergentes entre as instituições sociais (pessoas, 
grupos, organizações). Portanto, para que haja conflito, é preciso 
que pessoas tenham interesses diversificados ou desenvolvam ati-
vidades incompatíveis com os interesses de outras, as quais não 
se complementam ou não podem existir simultaneamente, origi-
nando disputa entre as partes envolvidas. (GARBELINI, 2016, p. 20 
apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 152)
Nenhuma pessoa é igual a outra. Geralmente, agimos de forma pa-
recida nos relacionamentos pessoais e profissionais, para uma melhor 
convivência. O que significa que cada um de nós cede um pouco nos 
seus interesses e opiniões pessoais, mas isso não nos torna iguais. A 
diferença de cada um contribui tanto para uma organização como para 
a vida pessoal, em termos de propiciar inovação, diversidade e criativi-
dade. Pela nossa própria natureza, se tudo for igual, ficamos desmo-
tivados e sem perspectiva. O problema é quando nenhum dos lados 
quer ceder e/ou, pelo contrário, quer impor seu ponto de vista a qualquer 
custo. É aí que o conflito ruim se estabelece.
As diferenças de idade, cor, sexo, cultura, hierarquia, entre outras, já 
ocasionam conflitos muitas vezes silenciosos que nos perturbam men-
talmente e geram estresse, o que pode resultar em doenças e prejuízos 
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pessoais, que também se proliferam pela organização. Nosso cenário 
globalizado, altamente tecnológico e móvel, contribui muito para isso e 
faz muita gente se sentir empoderada, mas individualista. No entanto, 
como já citado no capítulo anterior, “o homem é um ser social”, então 
precisa das outras pessoas para viver.
Assim, é possível afirmar que o conflito ocorre a partir de uma di-
vergência de opiniões ou de pontos de vista diferentes. Trata-se de 
um fenômeno social, contudo não necessariamente negativo. Se 
pensarmos que um conflito pode levar pessoas a rever ações, a 
mudar suas atitudes ou seus comportamentos, ele pode acabar 
sendo positivo. (SILVA; MACHADO, 2017, p. 152)
Já a crise pode acontecer por má gestão ou corrupção interna da 
empresa, o que pode levar a organização à falência e gerar muito de-
semprego, afetando a economia do mercado. Todavia, as crises são, 
geralmente, desencadeadas por fatores do macroambiente, como mu-
danças políticas, tecnológicas e culturais, catástrofes, pandemias, etc., 
e, portanto, são incontroláveis; alguns deles podem ser previstos, o que 
ajuda a minimizar os problemas organizacionais, mas, de qualquer for-
ma, causam medo e incertezas.
Mafei (2012, p. 111 apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 153) define crise 
como “o acontecimento que estimula grande cobertura da imprensa, 
com prejuízo para o desempenho da organização”. 
A autora também menciona o Institute for Crisis Management 
(Instituto de Gerenciamento de Crises), que classifica alguns tipos de 
crise, desde simples problemas mecânicos até erros humanos ou deci-
sões administrativas desastrosas (MAFEI, 2012 apud SILVA; MACHADO, 
2017). Já Matos (2015, p. 83 apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 153) trata 
do termo “crise financeira”, que pode ser “aplicado a uma variedade de 
situações, nas quais instituições ou ativos financeiros se desvalorizam 
repentinamente”. Entretanto, o que realmente nos interessa é analisar a 
possibilidade de solucionar esses problemas utilizando a comunicação 
como principal ferramenta.
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.Vivemos em um cenário de alta competitividade e com problemas 
cotidianos, como atraso para chegar ao trabalho por causa do trânsito 
intenso, demissões, mudanças na gestão, chuvas fortes, etc., mas nada 
disso é crise.
Assim, podemos entender que a crise surge de um problema gigan-
tesco que acontece de uma hora para outra e faz a organização inter-
romper bruscamente suas atividades normais.
Como exemplo, Forni (2019) comenta a crise no Rio de Janeiro, em 
2011, causada por fortes chuvase deslizamentos de terras sobre a po-
pulação residente no local:
Chuvas e deslizamentos no verão do Rio de Janeiro são históricos. 
Em anos anteriores, ocorreram tragédias com dezenas de mortes. 
Quando aconteceu a enxurrada de 2011, ficou evidente a falta de 
ações preventivas do governo para minimizar a tragédia. Como 
culpar a Mãe Natureza? As autoridades prometeram medidas de 
prevenção e não cumpriram; mesmo com zonas de risco, não hou-
ve ações para reduzir a possibilidade de uma tragédia. Havia sinais, 
nos anos anteriores, não levados em conta. Na época da tragédia, 
no Rio, sequer sistemas de alerta ou aviso para a população exis-
tiam, em zonas de risco. (FORNI, 2019, p. 5)
Podemos perceber que, nesse exemplo, essa circunstância envolveu 
muitas vidas e poderia ter sido evitada se o poder público tivesse colo-
cado a situação já conhecida no topo da lista de tarefas prioritárias.
1.1 O papel da comunicação no conflito
O conflito, na pior das hipóteses, pode virar uma crise, mas, se forem 
tomadas as devidas providências, ele pode até ser positivo para o cres-
cimento da organização 
Conhecer e acreditar no propósito da organização (sua missão, visão 
e valores pensados no público essencial: cliente ou cidadão), ver que as 
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políticas definidas para cumprir o propósito funcionam realmente, além 
de ter um plano de carreira promissor, com uma gestão baseada na 
comunicação transparente e, principalmente, em gestores líderes, são 
alguns dos requisitos básicos para evitar conflitos.
Os conflitos positivos colaboram para a inovação e o crescimento 
da organização, porque podem gerar competições internas saudáveis. 
Com isso, podem levar à criação e à inovação de produtos, serviços e 
atendimento ao cliente/cidadão, além de possibilitarem inovações no 
segmento, a participação nos lucros, premiações e a valorização da 
marca. Acompanhe na figura 1 alguns efeitos positivos dos conflitos.
Figura 1 – Efeitos positivos dos conflitos
Servem de indicadores para 
analisar o que precisa ser 
melhorado
Proporcionam a coesão entre 
as pessoas envolvidas, na 
medida em que se unem para 
obter uma resposta positiva
Contribuem para que os 
objetivos e as metas sejam 
alcançados
Estimulam a criatividade
dos envolvidos
Auxiliam os crescimentos 
individual e organizacional
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 155).
É mais difícil criar essa competição saudável no setor público por 
causa do tipo de contrato de trabalho, que é por tempo indeterminado. 
Além disso, nesses casos, para o profissional mudar de função, muitas 
vezes, há a necessidade de prestar outro concurso, e a demora para 
isso acontecer pode desmotivá-lo enquanto aguarda.
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. Assim, o setor público possui suas especificidades, como a relação 
entre funcionário de carreira, o comissionado e o político, que possuem 
lógicas e orientações distintas, e por isso, muitas vezes, podem ter con-
flitos, que, quando bem tratados, levam a uma boa relação entre técni-
co × político e a ganhos para a sociedade na implantação de políticas 
públicas.
1.2 O papel da comunicação na crise
As crises repercutem amplamente e causam danos à imagem e à 
reputação da organização perante seus stakeholders e a opinião públi-
ca. A comunicação institucional surge para reverter essa situação. O 
primeiro passo para a empresa, quando uma crise acontece, é assu-
mir sua parte na culpa e divulgar publicamente o ocorrido, sempre por 
meio da assessoria de imprensa, que é o setor especializado para isso. 
Dificilmente é possível esconder o fato, pois a imprensa pode divulgar 
massivamente o ocorrido por meio de uma visão negativa. A opinião 
pública também divulga sua visão pelas redes sociais, WhatsApp, tele-
fones, etc. São muitas visões diferentes e negativas que poluem vários 
canais midiáticos imensa e intensamente.
Por maior que seja o contexto de turbulências e ameaças, uma em-
presa nunca deve abandonar os canais de comunicação com o seu 
público interno e externo. Muito pelo contrário, um quadro de crise 
pode ser superado por novas ideias e soluções, que podem surgir 
por meio de contatos favorecidos por uma bem-estruturada políti-
ca de comunicação empresarial. (MATOS, 2014, p. 134 apud SILVA; 
MACHADO, 2017, p. 158)
Nas crises que envolvem a perda de vidas, é fundamental que a or-
ganização dê suporte emocional às famílias, e uma das soluções é de-
senvolver e treinar previamente uma equipe para possíveis situações 
assim. Alguns tipos de crise são considerados críticos, conforme ilustra 
a figura 2.
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Figura 2 – Crises consideradas críticas
Acidentes com danos às 
pessoas, como vazamento
de petróleo, queda de avião, 
incêndios em grandes 
proporções, entre outros
Empresas e pessoas em meio a 
escândalos de corrupção, com 
o envolvimento de órgãos 
públicos
Empresas e pessoas em meio a 
escândalos financeiros ou a 
brigas familiares
Operações de fusão ou de 
aquisição de empresas que 
levem à concentração de 
mercado
Crise de qualidade em 
empresas prestadoras de 
serviços públicos
Empresas e pessoas alvos de 
CPIs (Comissões Parlamentares 
de Inquérito) ou de outras 
investigações públicas
Produtos adulterados, 
falsificados ou com problemas 
de qualidade
Personalidades vítimas de 
acusações de cunho pessoal 
(assédio sexual, suborno, etc.)
Empresas cujo produto principal 
é questionado publicamente por 
órgãos reguladores ou de defesa 
da saúde (bebidas alcoólicas, 
cigarro, etc.)
Empresas sob forte ataque 
difamatório da concorrência
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 158).
Fica difícil encontrar um padrão para as crises críticas, mas podemos 
perceber que envolvem vidas, corrupção, danos ao meio ambiente, pira-
taria e prejuízo financeiro a um número grande de pessoas e ao mercado.
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.Especialistas em gestão de crises são unânimes em afirmar que 
a prevenção e o treinamento para tais situações devem integrar 
os planos de contingência das corporações. A prevenção é um 
dos pilares do que se convencionou chamar de gestão de riscos. 
O objetivo da boa gestão de riscos é evitar que a crise aconteça; 
mas se ela ocorrer, assumir o controle da situação para minimizar 
o potencial de dano causado ao negócio e à reputação da organi-
zação. O plano de contingência deve não apenas conter o elenco 
das ações preventivas, mas considerar também o treinamento da 
equipe de crise e dos empregados para situações de emergência. 
(FORNI, 2019, p. 57)
O papel da comunicação na crise se dá não só pela transparência 
na culpa (pela equipe de assessoria de imprensa) e no atendimento às 
famílias em acidentes fatais (formação e treinamento de equipe de cri-se), mas em outras ações de gestão de riscos preventivas, que são o 
treinamento dos empregados para situações de emergência. A gestão 
preventiva (riscos) pode evitar a crise e a gestão eficiente da crise pode 
reverter os riscos à imagem e à reputação da organização, mas uma 
coisa é certa, a situação estará “marcada” para sempre em sua história.
Em resumo, há três níveis básicos ou processos interligados que 
compõem a gestão de crises: a gestão de risco, compreendendo 
prevenção, auditoria de crise, planos de crise, preparação, treina-
mento ou simulações de crise; a gestão da comunicação de cri-
se, que perpassa todas as fases, parte do processo de gestão, até 
porque a comunicação representa a resposta da organização à 
opinião pública frente ao evento negativo; a gestão da crise pro-
priamente dita, que compreende a resposta rápida, a reação da or-
ganização e o apoio aos atingidos pela crise. Nesta fase, sobressai 
quem realmente se preparou para eventos negativos; ela compre-
ende, além das ações de reparação, a fase de recuperação ou pós-
-crise. (FORNI, 2019, p. 58)
Dessa forma, Forni ressalta que as organizações que se preparam 
para possíveis crises se sobressaem na reparação e recuperação pós-
-crise. Não é uma questão de ser negativo e acreditar que realmente 
acontecerá uma crise, mas de se prevenir, por respeito aos seus stake-
holders e à sociedade de modo geral.
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2 Governança corporativa
A governança corporativa foi criada pela necessidade de transparên-
cia, demandada pelos shareholders (investidores, acionistas e cotistas), 
para evitar crises financeiras causadas pela alta liderança de uma orga-
nização, em casos de desvio de dinheiro e manipulação das informa-
ções financeiras, sob a conivência de auditorias externas. 
O uso do termo surgiu primeiramente nos Estados Unidos no início 
de 1990 e no Brasil a partir de 1999, com a criação do Instituto Brasileiro 
das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC). 
Governança Corporativa envolve um conjunto de relacionamentos en-
tre a direção de uma empresa, seus acionistas e outras partes interes-
sadas. A Governança Corporativa também fornece a estrutura pela 
qual os objetivos da empresa são estabelecidos, e são determinados 
os meios para se alcançarem esses objetivos e para se monitorar o 
desempenho. (OCDE, 2004, p. 11 apud VALENTE, 2018, posição 80)
A governança corporativa (GC) faz a gestão do relacionamento entre 
os shareholders e a alta liderança, desde a implantação de ferramen-
tas de incentivo e monitoramento do comportamento dos executivos, 
com relação ao cumprimento das obrigações legais das organizações. 
Resumidamente, é um método de gestão criado pelos acionistas para 
fiscalizar seus interesses nos investimentos organizacionais.
Segundo Castro (2014), “as práticas da boa governança são base-
adas em quatro princípios básicos e fundamentais, que são: a trans-
parência (disclosure), a equidade (fairness), a prestação de contas 
(accoun tability) e o respeito ao cumprimento das leis (compliance)”.
Pela transparência, são disponibilizados para os shareholders o de-
sempenho econômico e financeiro da corporação, bem como os demais 
fatores que envolvem o valor da marca (gestão da imagem e reputação 
da empresa).
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.A equidade caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico (to-
dos os indivíduos são iguais perante a lei) de todos os shareholders e 
stakeholders.
A prestação de contas (accountability) é um conjunto de atividades 
relacionadas à responsabilidade pela prestação de contas de todas as 
ações dentro da organização que envolvam seu crescimento econômi-
co e financeiro, bem como à responsabilidade e às consequências dos 
atos dos envolvidos. 
E compliance significa que a organização precisa estar em conformi-
dade com as leis e as regras mercadológicas.
 Essas questões também são fortemente debatidas no setor público, 
que possui, primordialmente, o dever de prestar contas e ter uma gestão 
transparente para toda a sociedade.
Figura 3 – Princípios básicos da governança corporativa (GC) na empresa privada
Transparência – Equidade – Prestação de contas – Responsabilidade
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Pilares da governança
Fonte: adaptado de MarliKPD (2018).
Perceba na figura que a base está nos quatro princípios básicos e fun-
damentais da GC, os quais sustentam a estrutura humana (os pilares), 
que faz parte da gestão das ações da organização.
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A GC é uma estrutura externa à organização que fornece as diretri-
zes para a alta liderança gerir dentro da instituição. O conselho de acio-
nistas (os investidores que têm maior número de ações da organização) 
elege os representantes do conselho de administração. O conselho de 
administração nomeia o diretor-presidente e demais diretores-executi-
vos que vão atuar dentro da organização, além de quem aprova o orça-
mento anual e as diretrizes de gestão, providencia a auditoria externa e 
depois a prestação de contas anuais.
Agora vamos entender a governança em um dos setores do poder 
público. Primeiro, observe a figura com os pilares da gestão pública do 
Distrito Federal.
Figura 4 – Princípios básicos da governança pública (GP)
Princípios da boa governança
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Fonte: adaptado de GDF (2020b).
Na governança pública (GP), os princípios básicos estão representa-
dos por pilares e, além dos quatro princípios da GC, há mais três: legiti-
midade, eficiência e probidade.
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.A Procuradoria-geral do Distrito Federal (PGDF) define GP como um 
conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle voltado 
para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução e à 
geração de resultados nas políticas públicas e à prestação de serviços 
de interesse da sociedade.
Em 28 de março de 2019, foi editado o Decreto no 39.736, que ‘‘dis-
põe sobre a Política de Governança Pública e Compliance no âm-
bito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder 
Executivo do Distrito Federal’’, que estabeleceu a obrigatoriedade 
da implementação de política de governança e programa de integri-
dade nos órgãos da Administração Pública do Distrito Federal. Para 
cumprir essa obrigação normativa, a Procuradoria-Geral do Distrito 
Federal editou a Portaria no 250, de 31 de maio de 2019, alterada 
pela Portaria no 308/2020, que disciplina oSistema de Governança 
Pública da PGDF – SGP-PGDF. (GDF, 2020a)
A PGDF é um órgão do sistema jurídico do Distrito Federal ligado 
ao Poder Executivo “sua organização e estrutura estão previstas na Lei 
Complementar no 395, de 31 de julho de 2001 e no Decreto no 40.408, de 
23 de janeiro de 2020” (GDF, 2020c).
Integram o SGP-PGDF (i) o Comitê Interno de Governança Pública 
(CIG-PGDF), formado pelo Procurador-Geral do DF, pelos Procura-
dores-Gerais Adjuntos do Contencioso, do Consultivo e da Fazen-
da Distrital, pelo Secretário-Geral e pelo Procurador-Corregedor 
da PGDF; (ii) a Comissão Técnica do Comitê Interno, formada por 
meio de indicação do Comitê Interno; (iii) o Núcleo Especial de Go-
vernança e Integridade Pública da PGDF (NUGIP-PGDF), formado 
pelo Procurador Corregedor, pelo Ouvidor, pelo Assessor de Comu-
nicação e por representante da Comissão de Ética da Procurado-
ria-Geral do Distrito Federal, a partir de sua instalação. Há ainda 
os Núcleos de Governança da Procuradoria-Geral do DF, nas se-
guintes áreas: Contencioso; Consultivo e de Tribunais de Contas; 
Cobrança e Recuperação de Crédito; Pessoas, Orçamento e Aquisi-
ções; e Digital. (GDF, 2020c)
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Na PGDF, os cidadãos são representados pela administração pública 
direta, autarquias e fundacional do poder executivo do Distrito Federal 
e têm o mesmo papel da assembleia de acionistas da GC; o conselho 
especial exerce um papel parecido ao do conselho de administração na 
GC; a alta administração exerce papel semelhante ao do diretor-presi-
dente na GC; e, por fim, o sistema de gestão pública (SGP) tem o papel 
de prestar contas à sociedade por meio do Portal da Transparência do 
Governo do Distrito Federal, disponível em seu endereço oficial.
3 Compliance
Compliance é um dos princípios básicos da GC e significa estar ali-
nhado com um conjunto de medidas e procedimentos cujo objetivo é 
evitar, detectar e remediar a ocorrência de irregularidades, fraudes e cor-
rupção no ambiente organizacional, ou seja, para todos os stakeholders. 
O conceito surgiu nos Estados Unidos, em 1950, e no Brasil em 2013 
com a Lei Anticorrupção (nO 12.846), que define a responsabilidade das 
organizações por atos contra a administração pública.
O conceito de compliance ficou mais conhecido por causa do escân-
dalo na companhia americana de energia Enron Corporation, em 2001, 
que causou um desastroso efeito cascata financeiro global, divulgado 
amplamente pela imprensa mundial. No setor público brasileiro, houve 
o escândalo da Petrobras em 2016.
PARA SABER MAIS 
Para entender mais sobre a crise mundial financeira causada pelos 
Estados Unidos, assista ao documentário de 2010 Trabalho interno 
(Inside Job), dirigido por Charles Ferguson.
 
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.O cenário de corrupção e fraudes nas organizações, segundo 
Geovana Donella (2019)
obrigou investidores a serem cada vez mais exigentes e cuidado-
sos em suas avaliações financeiras. Da mesma forma, colaborado-
res perceberam que nem toda empresa é o que aparenta ser. A saí-
da encontrada por ambos foi pressionar as companhias na criação 
de mecanismos de controle capazes de colocá-las em conformida-
de com regras e boas práticas – os programas de compliance. Tais 
programas seriam baseados, é claro, em princípios de governança 
corporativa. Hoje, não se preocupar em desenvolver programas de 
compliance nas companhias pode gerar diversos tipos de riscos, 
entre eles sofrer sanções regulatórias, perda financeira e perda de 
reputação.
O programa de compliance funciona como uma “gestão de riscos” 
para enfrentar possíveis crises econômico-financeiras organizacionais, 
além de dar mais tranquilidade aos shareholders e à sociedade no geral, 
visto que quase o mundo todo sofreu e ainda sofre com os efeitos da 
crise norte-americana de 2011.
4 Ética na comunicação
Ética significa um conjunto de normas, padrões, valores morais e leis 
que regem as ações humanas no convívio social para gerar um ambien-
te equilibrado. Na organização, a ética permite o desenvolvimento e o 
crescimento tanto interno quanto externo para a construção de relacio-
namentos contínuos.
A ética organizacional não constitui um campo recente, embora 
possa parecer, pela sequência de escândalos, percepção de redu-
ção da escala de erros cometidos por organizações e pelo contínuo 
surgimento de padrões, índices e leis que têm como objetivo avaliar 
e direcionar na atuação responsável das organizações. Todas as 
organizações têm em sua cultura organizacional um padrão moral 
valorizado e recomendado, seja ele adequado para seu contexto ou 
não. (MOREIRA, 2002, p. 28 apud KUNSCH, 2016, p. 137)
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A organização deve usar seu poder e influência para o bem de todos, 
stakeholders, shareholders e opinião pública. Por exemplo, não espa-
lhando informações perigosas, sigilosas ou mentirosas para prejudicar 
um concorrente. A confiança é a base para a construção de todo rela-
cionamento humano e organizacional em qualquer segmento. Sendo 
assim, a responsabilidade com os stakeholders e a sociedade inclui não 
criar práticas abusivas que prejudiquem ninguém moral, financeira e/ou 
economicamente.
Considerações finais 
Este capítulo foi mais denso com relação aos elementos que ferem 
o relacionamento da organização com seus stakeholders, shareholders e 
a sociedade no geral. Aprendemos que os conflitos podem ser positivos 
e possibilitar o crescimento dos colaboradores e da organização, mas, 
quando são negativos, podem gerar crises desastrosas para a imagem 
e a reputação da organização ou, ainda, levá-la à falência, o que causa 
um grande prejuízo financeiro e econômico para a sociedade. Pudemos 
entender que a boa gestão de riscos pode preveni-los ou recuperar a 
imagem e a reputação de uma organização. Vimos a importância e o 
papel da governança corporativa em nortear as organizações públicas e 
privadas de capital aberto para proteger shareholders e a população de 
modo geral. 
Aprendemos também que o compliance é um dos princípios da go-
vernança corporativa que cria um conjunto de medidas para prevenir 
fraudes, corrupções e outras práticas que prejudicam as atividades fi-
nanceiras e a economia de todos os envolvidos com a organização e a 
sociedade. Por fim, fechamos nossos estudos tratando da ética na co-
municação, que exige responsabilidade e confiança no uso do poder e 
da influência pela organização para com todos que se relacionam direta 
ou indiretamente com ela.
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Capítulo 6
Comunicação escrita 
e oral
No capítulo anterior, aprendemos sobre a gestão de conflitos e cri-
ses, que é um assunto bem delicado para a organização. Vimos tam-
bém que a comunicação está no centro de todo esse processo, seja 
para o seu sucesso, seja para o seu fracasso. Neste capítulo, estudare-
mos a comunicação verbal escrita e oral mais detalhadamente.
As redes sociais trouxeram uma nova forma de comunicação, mais 
enxuta para economizar tempo e com novos códigos, como as abrevia-
ções e os emoticons, que, muitas vezes, expressam frases inteiras com 
suas “carinhas” cheias de emoções. Mesmo com todas essas mudan-
ças, a comunicação verbal escrita e oral ainda requer padrões tradicio-
nais em seu formato.
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.Podemos conversar por emoticons com os colegas de trabalho e 
os fornecedores informalmente, mas, quando se trata de documentos 
administrativos, para ser levado a sério, é preciso usar os padrões esta-
belecidos pelo mercado, com uma redação impecável.
Como afirma Luizari (2014, p. 47) “A linguagem transformou-se, mais 
do que nunca, em uma ferramenta indispensável para aqueles que de-
sejam conquistar e manter seu sucesso no mercado e também a exce-
lência de sua imagem pessoal”.
Então vamos entender melhor o que isso significa. A fala veio antes 
da escrita e ambas são importantes. Mas enquanto a escrita registra, 
documenta e organiza, a fala se perde no ar. Assim, a escrita é um pro-
duto, a fala é um processo.
1 A comunicação verbal escrita e o uso 
correto dos códigos
Aprendemos no primeiro capítulo que, de maneira geral, a comuni-
cação escrita é feita pelo uso de palavras entre o emissor e o receptor, 
é verbal e menos pessoal e, ainda, quando realizada dentro da organi-
zação é (ou deveria ser) formal, a não ser que seja um bate-papo entre 
colegas por mensagem instantânea, por exemplo. Também foi dito que 
nela são usados códigos, tal como o alfabeto da língua portuguesa, e 
que é por esse tipo de comunicação que são transmitidos as políticas, 
as metas, os objetivos, as normas, os procedimentos e os demais docu-
mentos organizacionais.
A fala pode se perder no ar, mas é tão fundamental quanto a escri-
ta, e uma completa a outra. No entanto, a escrita registra, documen-
ta, divulga, organiza e arquiva; por isso, é preciso ter atenção para que 
o conteúdo esteja de acordo com a gramática normativa e contenha 
congruência e estilo. Quando escrevemos para amigos, principalmente 
por mensagens instantâneas, por exemplo, erros são toleráveis, mas 
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em documentos administrativos não, pois fazem a organização perder 
a credibilidade. Isso vale para documentos tanto internos quanto exter-
nos, inclusive comentários em redes sociais feitos por representantes 
organizacionais. Observe o exemplo a seguir.
Figura 1 – Erros ortográficos que causam repercussão na mídia
Ministro da Educação comete erro 
de português em rede social e 
depois apaga mensagem
Abraham Weintraub escreveu 'imprecionante' ao 
enviar mensagem ao deputado Eduardo Bolsonaro, 
filho de Jair Bolsonaro. Esta não é a primeira vez 
que ministro comete erro de grafia.
O ministro da Educação, Abraham Weintraub, cometeu um erro de português nesta quarta-feira (8) ao escrever 
em uma rede social que um fato era "imprecionante". Ele redigiu a palavra impressionante de maneira incorreta 
ao enviar uma mensagem ao deputado Eduardo Bolsonaro (PSL-SP).
Após a mensagem ter sido publicada, diversos usuários da rede social responderam, informando a ele o erro. 
A publicação foi apagada posteriormente.
[...]
Abraham Weintraub, então, respondeu: "Caro @BolsonaroSP, agradeço seu apoio. Mais imprecionante: Não havia 
a área de pesquisa em Segurança Pública. Agora, pesquisadores em mestrados, doutorados e pós doutorados 
poderão receber bolsas para pesquisar temas, como o mencionado por ti, que gerem redução da criminalidade."
Na mesma publicação, Weintraub não utilizou hífen na palavra pós-doutorados.
Esta não é a primeira vez que Weintraub comete esse tipo de erro. Ele já escreveu, por exemplo, "paralização" e 
"suspenção". As palavras corretas são paralisação e suspensão.
Fonte: adaptado de G1 (2020).
Esse erro passaria despercebido na rede social de uma pessoa co-
mum, o que não acontece com personalidades públicas (políticos, artis-
tas e celebridades). Quando aprendemos sobre a assessoria de impren-
sa, vimos que nada deve ser falado fora da organização sem que um 
profissional qualificado faça a revisão.
Atualmente, existem muitos corretores ortográficos digitais que 
nos auxiliam na escrita, e isso é bom. Mas, por outro lado, deixam-nos 
acostumados e desatentos com a forma correta de escrever. A melhor 
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.maneira de não depender somente dessa opção é pedir para alguém ler 
o texto antes de enviar, caso não tenha um assessor de imprensa, ou 
ainda lê-lo para si, quando não puder contar com ninguém no momento.
Com o surgimento da internet, o volume de informaçõestransmi-
tidas é cada vez maior e, pela falta de tempo, muitas vezes lemos so-
mente os links das notícias. Assim, acabamos nos acostumando com 
essa fragmentação na leitura. Ler para estudar, por entretenimento ou 
se informar é fundamental para adquirir conhecimento e vocabulário. 
As criações e as inovações não saem de mentes vazias, pelo contrário, 
quem lê muitos textos e livros completos, além de melhorar seu senso 
crítico, tem mais vocabulário e possibilidade de participar de diálogos, 
debates e reuniões importantes, além de produzir comunicados e rela-
tórios mais inteligíveis, por exemplo. Também tem maiores chances de 
se destacar no mercado de trabalho, tomando a frente de quem tem um 
vocabulário limitado.
NA PRÁTICA 
Washington Olivetto, um dos maiores profissionais de comunicação 
do Brasil, tem uma mente extremamente criativa, vinda de muitos 
livros lidos, principalmente de clássicos literários. “Se minha vida é 
uma referência de êxito, parte dele devo a Monteiro Lobato, o maior 
escritor dedicado ao público infantil que o Brasil já teve. Eu tinha uns 
5 anos e já folheava os livros dele” (OLIVETTO, 2011, p. 14).
 
Nesse sentido, temos também a corroboração de Garcia (2011):
Mas parece não restar dúvida de que, dispondo de palavras sufi-
cientes e adequadas à expressão do pensamento de maneira clara, 
fiel e precisa, estamos em melhores condições de assimilar con-
ceitos, de refletir, de escolher, de julgar, do que outros cujo acervo 
léxico seja insuficiente ou medíocre para a tarefa vital da comuni-
cação. (GARCIA, 2011, posição 4.534)
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Os meios de comunicação têm evoluído muito ao longo dos anos, 
principalmente depois do surgimento da internet. A figura 2 ilustra essa 
evolução.
Figura 2 – Evolução dos meios de comunicação 
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Explosão do Google 
Em 2000, o site atingiu 
a marca de 1 bilhão 
de páginas indexadas Difusão da banda larga
Em 2008, 20 milhões de 
casas com banda larga
Pendrives de memória flash
Disquetes frágeis, nunca mais
LCD ultrapassa CRT
Primeiros iPods 
Espaço para 1.250 músicas
e visor preto e branco
Primeiros smartphones 
No início, eles eram apenas 
empresariais e blackberry 
era o nome do jogo!
Popularização do GPS 
Você sabia que todo satélite
envia dois sinais para os 
aparelhos de GPS, 
mas eles só captam
um deles, porque o outro só
é decodificado por militares?
Barateamento dos
notebooks e netbooks
Boom das placas gráficas 
O avanço nas tecnologias 
e os jogos multiplayers foram
os grandes responsáveis
pela explosão dos 
chips gráficos
Fonte: adaptado de Hamann (2010). 
Percebemos, pela figura, que a evolução dos meios de comunicação 
após o surgimento da internet aumentou vertiginosamente a quantidade 
de informação circulante. Muitas organizações ficam perdidas no trata-
mento dessas informações sem conseguir inserir ou obter resultados 
condizentes, por não saber como filtrá-las. 
Em tempos de mercados mundiais e de luta por sobrevivência na 
era da globalização, não basta apenas investir em informatização 
e tecnologia, mas naquilo que, dentro da sociedade humana, tem 
valor de troca: a comunicação. Em termos empresariais, essa co-
municação tem valores bem definidos: a clareza e a objetividade 
das informações proporcionam e impulsionam a fidedignidade das 
mensagens e a agilidade das decisões, molas da sobrevivência e 
do lucro. (GOLD, 2010, p. 5 apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 169)
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.Essa mudança toda requer cada vez mais profissionais qualifica-
dos, capazes de entender a dinâmica do mercado e de produzir a co-
municação com mais agilidade e clareza dentro e fora da organização, 
tais como os especialistas em search engine optimization (SEO) que 
escrevem textos mais qualificados e formatados para os buscadores 
na internet. Os termos prolixos estão sendo eliminados cada vez mais, 
mesmo em simples avisos, mostrando respeito ao tempo e à inteligên-
cia das pessoas.
Analise o exemplo trazido na figura 3.
Figura 3 – Aviso aos funcionários
Por unânime decisão de todos os 
interessados da Cipa, solicitamos 
aos usuários dos banheiros do pátio 
de manobras, nos dias de expediente, 
que, após usarem os banheiros, 
limpem não só a parte interna, mas 
também a parte externa da pia, bem 
como o espelho, e enxuguem o chão 
caso haja respingos de água, pasta 
dental, sabonete ou outro produto, 
para o bem-estar e a saúde de todos.
Fonte: adaptado de Luizari (2014, p. 51). 
Quanto tempo será necessário para ler esse aviso? Esse tempo pode 
prejudicar a produtividade de algum colaborador? Será que alguém vai 
ler toda a informação dele? Ou, ainda, será que o aviso está claro? 
Como esse aviso poderia ser otimizado? Vejamos o seguinte exemplo.
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 Editora Senac São Paulo.
Figura 4 – Aviso aos funcionários otimizado 
CONSERVE O 
BANHEIRO LIMPO
Ficou mais claro, rápido e eficiente. O colaborador olha e entende a 
mensagem instantaneamente até mesmo fixando os olhos rapidamen-
te. Até o aviso ficou limpo. “A própria clareza das ideias (se é que as te-
mos sem palavras) está intimamente relacionada com a clareza e a pre-
cisão das expressões que as traduzem” (GARCIA, 2011, posição 4.540).
No aviso da figura 4, foi usada a língua portuguesa como código, 
por meio de um aviso, que também é um código, e aprendemos desde 
criança a dar atenção aos avisos. Mas não basta só usar o código, é 
preciso saber como. 
Vejamos outro exemplo.
Figura 5 – Proibido o uso de celular
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.Sabemos o que significa esse aviso mesmo sem nenhum texto, por-
que entendemos o signo social, que é o desenho de um celular dentro 
de um círculo com uma reta inclinada cortando o círculo ao meio, am-
bos na cor vermelha, indicando advertência ou pare, similar a uma placa 
de trânsito (que é outro signo social).
A linguagem – seja ela oral ou escrita, seja mímica ou semafórica – 
é um sistema de símbolos, signos ou signos-símbolos, voluntaria-
mente produzidos e convencionalmente aceitos, mediante o qual 
o homem se comunica com seus semelhantes, expressando suas 
ideias, sentimentos ou desejos. (GARCIA, 2011, posição 4.588)
Países, estados, cidades e até bairros possuem códigos, símbolos 
e signos sociais diferentes. Em uma sociedade globalizada, é preciso 
estar atento a essa questão para não desrespeitar ninguém, sofrer san-
ções e advertências ou até mesmo perder um negócio.
Existem muitas maneiras de usar a comunicação verbal escrita den-
tro e fora das organizações, vejamos alguns exemplos mais utilizados.
1.1 Correio eletrônico e chats
O correio eletrônico (e-mail) foi uma das primeiras ferramentas tecno-
lógicas que surgiram após a internet, utilizada parase comunicar rapida-
mente. Seu uso causou uma revolução se comparado ao envio de cartas 
físicas. Mesmo com a invenção de várias outras ferramentas, o e-mail 
continua importante no processo de comunicação organizacional. Assim, 
para tornar esse canal de comunicação mais qualificado profissionalmen-
te, existe uma espécie de “código de etiqueta”. Vejamos um exemplo a 
seguir por Braga (2013, p. 72-73 apud SILVA; MACHADO, 2017, p. 173):
Não escrever tudo em letra maiúscula, evitando, assim, passar para 
o leitor a impressão de que o “som” está acima do ideal; não enviar 
fotos ou qualquer imagem sem informação ou solicitação prévia, 
além de deselegante, o arquivo pode causar vários transtornos, 
como a perda de tempo ao baixá-lo; é recomendável digitar uma in-
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trodução para qualquer mensagem repassada; deixar de responder 
às mensagens dos e-mails recebidos soa desinteresse ou descor-
tesia; informar a origem de avisos sobre possíveis vírus; não enviar 
piadas e correntes, é invasivo e constrangedor; não elaborar textos 
longos e sem correção, além da perda de tempo, foge ao estilo da 
linguagem organizacional, a qual prima pela objetividade e clareza; 
enviar mensagens personalizadas demonstra atenção e interesse.
Embora não seja obrigatório, esse “código de etiqueta” é muito utili-
zado dentro das organizações, principalmente no diálogo com superio-
res e clientes.
Mas com o surgimento das ferramentas de mensagens instantâneas 
(WhatsApp, Telegram, Messenger, Skype, Hangouts, etc.), o e-mail dei-
xou de ser uma forma de apenas se comunicar mais rapidamente para 
ser uma maneira de registrar o envio de informações importantes entre 
stakeholders nas organizações. No dia a dia, essas ferramentas ganha-
ram um papel de atuação maior.
Já os canais de mensagens instantâneas privadas são feitos por 
chats, desenvolvidos por profissionais capacitados e de forma perso-
nalizada para cada organização, com linguagens de programação se-
melhantes às dos sites. No chat, a organização pode interagir exclusi-
vamente com seus clientes e vice-versa, o que não é o caso dos canais 
públicos, em que pessoas desconhecidas podem interagir. Nos últimos 
anos, as organizações têm substituído as pessoas por sistemas de inte-
ligência artificial, que atendem os clientes com respostas programadas, 
criadas com o objetivo de economizar recursos financeiros e humanos, 
visto que eles respondem instantaneamente, 24 horas por dia e por pa-
drões de perguntas. Em casos extremos, um colaborador pode substi-
tuir o robô.
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.NA PRÁTICA 
O robô pioneiro no uso da inteligência artificial é o Watson, da empre-
sa IBM. Ele responde a perguntas em diversas áreas, como jurídicas, 
financeiras, etc. Agora, as grandes redes já têm seus próprios robôs de 
comunicação on-line, por exemplo, a Lu, de Magalu (Magazine Luiza).
 
1.2 Cartas e memorandos
As formas de comunicação organizacional tradicionais vêm ganha-
do espaço dentro dos meios digitais de forma gradativa, requerendo 
ainda mais segurança para a proteção de dados corporativos e leis de 
regulamentação para a sua utilização. No entanto, existem regiões no 
Brasil e no mundo que são desconectadas tecnologicamente e exigem 
esse tipo de comunicação analógica. Por isso, os documentos adminis-
trativos impressos ainda são extremamente necessários.
A maioria das organizações cria templates (modelos de documen-
tos administrativos) para padronizar os documentos e facilitar sua pro-
dução, economizando tempo e evitando erros gramaticais (pontuação, 
verbos, pronomes, gerundismo, etc.). Emitir, receber, atualizar, distribuir, 
organizar, selecionar e arquivar os documentos administrativos é um 
trabalho secretarial. Porém, nem todas as organizações têm um secre-
tário para isso. No setor privado de grandes empresas, as secretárias-
-executivas se qualificam para isso em cursos certificados.
Os documentos administrativos organizacionais do setor privado 
são classificados como correspondência comercial/empresarial. No 
setor público, civil e militar, são classificados como correspondência 
oficial. Esses documentos têm por objetivo manter o relacionamento 
interno e externo da organização, construir sua memória e promover 
uma imagem positiva perante seus stakeholders. Dessa forma, sua con-
fecção é tratada como uma redação e, como tal, alguns cuidados são 
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essenciais: evitar erros gramaticais, como de pontuação, mal-uso dos 
verbos e de pronomes, etc.; ter clareza para que o receptor entenda a 
mensagem; ter concisão, ou seja, manter apenas o assunto necessário; 
ter precisão com o uso de palavras concretas e específicas; ter coesão, 
que é a coerência das ideias; e ter cortesia, que aqui representa a educa-
ção, a civilidade ou a fineza no momento de se expressar.
A carta é o principal documento administrativo externo para oficia-
lizar uma transação entre empresas (pessoa jurídica) ou com o cliente 
(pessoa física). É dividida em carta comercial e carta circular, conforme 
descrito na figura 6.
Figura 6 – Carta comercial e carta circular
A carta comercial é a correspondência tradicionalmente utilizada 
pela indústria e pelo comércio com a finalidade de solicitar 
providências, encaminhar propostas, informar, etc. 
[...] A carta circular possui a mesma diagramação visual da carta 
de rotina, o que as diferencia são os destinatários. O conteúdo, de 
interesse geral, é direcionado a várias pessoas simultaneamente.
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 175).
A carta comercial serve para enviar documentos para fora da organi-
zação e a carta circular é para uso interno, entre os colaboradores.
Outro documento é o memorando, que é o principal documento inter-
no da empresa para circular informações entre setores e filiais. No se-
tor público, é chamado de ofício. Esse documento de circulação interna 
tem por finalidade informar ou convocar colaboradores para reuniões ou 
implantação ou atualização de normas, procedimentos e rotinas de tra-
balho e/ou chamar a atenção para a eliminação de retrabalho, etc. Esse 
tipo de documento administrativo vem sendo substituído por e-mails.
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.Figura 7 – Memorando
Memorando, ou comunicação interna (CI), é a correspondência 
informal e interna de uma organização. Possui a função de 
lembrete e registro do que foi combinado ou solicitado a alguém 
ou a alguma área. Esse tipo de documento pode ser utilizado 
entre setores de uma empresa ou servir de comunicação entre 
matriz e filiais. O memorando geralmente convoca, pergunta, 
responde, providencia, ordena, informa, encaminha ou estabele-
ce normas, entretanto ele vem sendo substituído pelas mensa-
gens via correio eletrônico:os e-mails. 
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 177).
No setor público, existem documentos oficiais, como leis, decretos, 
ofícios, etc., com padrões de formatação próprios. A Presidência da 
República criou o Manual de redação da Presidência da República com 
modelos, redação e dicas específicas para a confecção desses docu-
mentos oficiais.
PARA SABER MAIS 
Para saber mais sobre o Manual de redação da Presidência da Repú-
blica, acesse o site oficial do governo, na seção “Centro de estudos”.
 
2 A comunicação verbal oral na organização
Aprendemos a falar muito antes de escrever, e isso, com gestos e expres-
sões corporais, vai se tornando uma maneira natural de comunicação e for-
mando nossa personalidade. Quando estimulada pelos grupos de referên-
cia de contato no decorrer da infância (família, amigos, clubes, igreja, escola, 
etc.), é possível a formação de maiores habilidades na comunicação oral.
A aquisição da linguagem é um processo espontâneo que se de-
senvolve em ambiente natural, pela interação com a família e com 
a comunidade. Nesse processo, a criança desenvolve a familiarida-
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de com a fonologia da língua, com sua estrutura e com seu vocabu-
lário, reforçando seu entendimento oral e o desenho da escrita com 
o propósito de compreender e de ser compreendida nas diferentes 
situações de comunicação. (ROSSI, 2015, p. 22-23 apud SILVA; MA-
CHADO, 2017, p. 184)
A comunicação não acontece somente pela fala, escrita ou gestos, 
pode se expressar pela música, dança, arte, moda e todas as demais for-
mas, conforme Matos (2014, posição 350) “[...] tudo o que é vida é comu-
nicação, porque implica necessariamente a transmissão de informações, 
sentimentos, ideias e conceitos, de um ponto para o outro. O sangue 
transporta oxigênio para as células e, ao fazê-lo, está a comunicar vida”.
Figura 8 – Atributos do bom comunicador
Evidencia
conhecimentos
Proporciona melhor
relacionamento
interpessoal
Projeta
personalidade
forte e segura
Convence
e direciona
o ouvinte
Inspira
credibilidade
QUEM FALA BEM...
Consolida
seu prestígio
profissional
Gera
cooperação
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 187).
O bom comunicador lidera e se expressa bem em todas as direções.
Conforme indicado na figura 8, fala com segurança quando conhece 
o assunto e tem a personalidade forte e segura que convence e dire-
ciona o ouvinte, por saber usar ênfase, entonação, pronúncia e ritmo 
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.das palavras. Essas habilidades melhoram cada vez mais seu relaciona-
mento interpessoal, e as pessoas à sua volta passam a admirá-lo, con-
solidando seu prestígio profissional e sua credibilidade, o que gera cada 
vez mais a colaboração de seus liderados. Parece que ele nasceu assim 
e faz tudo com naturalidade sem precisar de esforço nenhum, porém 
toda habilidade requer esforço, reforço e dedicação. É uma ilusão achar 
que certas habilidades são inatas e não podem ser desenvolvidas no 
decorrer da vida. Trata-se de querer desenvolver a competência neces-
sária em determinado assunto e isso requer: conhecimento (aprender), 
habilidade (exercitar) e ação (prática).
Um bom orador é, em suma, aquele que consegue se expressar com 
clareza, lidando com os mais diversos tipos de público e de situações 
de exposição de fala. [...] tem alto poder de persuasão e não apenas 
expressa suas ideias e argumentos com assertividade, mas, ao mes-
mo tempo, logra convencer os demais sobre eles. (BELLO, 2019)
3 Boas práticas
No setor privado, alguns fatores de formatação são essenciais para 
apresentar qualidade e seriedade na comunicação verbal escrita, entre 
eles o formato do papel, que geralmente é a folha A4 na cor branca, e 
o uso de fonte Arial ou Times New Roman, com tamanho variando en-
tre 11 e 14. Em um texto pequeno, o tamanho da letra pode ser maior 
para aproveitamento do espaço e estética. Os demais critérios de for-
matação ficam por escolha do setor que emite o documento. Por isso, 
os templates são importantes quando a organização quer manter um 
padrão, criando identidade para a marca. O nome do destinatário é es-
sencial para que o documento não vá parar em mãos erradas, principal-
mente no setor público e em grandes empresas do setor privado com 
muitos departamentos ou filiais.
No setor público, houve mudança no uso de alguns termos da comunica-
ção verbal escrita na abertura dos documentos oficiais, como: “Esta tem por 
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finalidade”, “Servimo-nos da presente”, “Vimos por intermédio desta” e “Venho 
por meio desta”. Essas expressões foram substituídas por: “Convidamos”, 
“Encaminhamos”, “Solicitamos”, “Informamos” e “Agradecemos”. No fecha-
mento do documento não se utiliza mais: “Sem mais para o momento”, “Sem 
mais” e “Aproveitamos o ensejo”. Essas expressões foram substituídas por: 
“Atenciosamente”, “Cordialmente”, “Atenciosas saudações” e “Respeitosas 
saudações”. Já na comunicação verbal oral, alguns tratamentos ainda 
são essenciais para demonstrar respeito: “Excelentíssimo Senhor”, para 
chefes de poder (presidente da república, congresso, supremo tribunal); 
“Vossa Excelência”, para autoridades (ministros, senadores, juízes); e “Vossa 
Senhoria”, para demais autoridades e particulares (antes era usado ilustrís-
simo). Vale ressaltar que “doutor” não é forma de tratamento para autorida-
des, conforme muitos cidadãos utilizam, e sim um título acadêmico. 
Considerações finais
Vimos que as duas formas de comunicação verbal, escrita e oral, são 
ferramentas utilizadas pelo ser humano para fazer o mundo funcionar. 
Uma complementa a outra, sendo a escrita um produto pronto com fi-
nalidades específicas e a oral um processo de comunicação em cons-
tante evolução. Comunicar-se oralmente não se limita à fala, mas inclui 
também o uso de gestos, expressões corporais, emoções, entonação 
de voz e, ainda, o toque, podendo ser todos ao mesmo tempo ou um ou 
mais desses elementos, dependendo sempre do respeito aos limites do 
ouvinte. Percebemos também que, na comunicação escrita, o processo 
para obter o produto necessário requer formalidade, preparo e estudo. É 
preciso conhecer o contexto e o destinatário para usar os códigos e os 
signos necessários para atingir o objetivo pretendido.
Podemos concluir que a comunicação verbal é inerente à vontade 
humana, basta estar perto de outra pessoa para haver diálogo, seja ex-
plícito pela fala, troca de olhares ou gestos, seja implícito pelo ambiente 
que se dá pela proximidade ou pelo distanciamento e/ou pela postura 
rígida ou descontraída.
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101
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 Editora Senac São Paulo.
Capítulo 7
Comunicação no 
trabalho remoto 
e segurança da 
informação
Neste capítulo, aprenderemos sobre a comunicação no trabalho re-
moto, modalidade que vem crescendo cada vez mais nos grandes cen-
tros por causa do trânsito intenso ou de organizações que já nascem 
100% digitais ou, ainda, de crises globais. Assim como no trabalho remo-
to, as organizações têm usado a internet para se comunicar e fazer ne-
gócios, circulando na rede digital muitos dados e informações sigilosas. 
Desse modo, é necessário criar formas de gerir e proteger essas infor-
mações de ataques maliciosos, que são aqueles feitos por pessoas mal-
-intencionadas. Veremos como gerir e evitar crises, bloqueando esses 
ataques com a implantação de políticas de boas práticas, normas e leis. 
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.
1 A comunicação no trabalho remoto
O trabalho remoto, ou seja, feito fora das dependências físicas da 
organização, é intitulado home office (escritório em casa) e pode ser re-
alizado basicamente de três formas: como i) funcionário da instituição, 
ou como ii) autônomo/freelancer (trabalho independente de contrato e 
registro na organização, podendo ser sem CNPJ – registro de pessoa 
jurídica), ou, ainda, como iii) empresário (com CNPJ), que também pode 
ser chamado de home-based (organização com sede na residência).
Embora muita gente pense que o trabalho remoto nasceu com a inter-
net, ele já acontecia na Idade Média quando os artesãos montavam suas 
oficinas no andar térreo de suas casas. Esse tipo de trabalho foi pratica-
mente extinto com a Revolução Industrial, iniciada na segunda metade do 
século XVIII, que possibilitou grandes avanços tecnológicos no mundo e 
fez os artesãos abandonarem suas oficinas para trabalhar nas indústrias.
Alvin Toffler, em um livro publicado no ano de 1980 com o título A 
terceira onda (The third wave), previu que o trabalho remoto aconteceria 
no mundo, ocasionado pelo que chamou de “a terceira onda” evolutiva, 
que surgiria com a internet. Ele define as ondas pela base econômica 
do país, sendo a primeira onda a da sociedade agrária, a segunda a da 
revolução industrial e a terceira a da era digital. 
De acordo com Alvin Toffler – o analfabeto do século XXI não será 
aquele que não sabe ler nem escrever, mas aquele que não for ca-
paz de aprender, desaprender e reaprender. Na terceira onda, o tra-
balho do homem é substituído pelas inovações tecnológicas, pos-
sibilitando o aparecimento da sociedade da informação. Vivemos 
um período fortemente caracterizado pela internacionalização do 
comércio proporcionado pela globalização. (HAMZE, 2020)
Percebemos que após a popularização da internet, o ambiente de 
trabalho tem sido alterado cada vez mais para modelos de trabalho 
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e aprendizado híbridos (organização/academia e casa), que servem 
também para acompanhar a demanda global. A forma de se atualizar 
profissionalmente e se manter empregável tem exigido mais agilidade, 
quebrando paradigmas de como é a melhor maneira de adquirir conheci-
mento e de ser autodidata. “Essas constantes atualizações tecnológicas 
obrigam os funcionários a se atualizarem mais frequentemente para se 
manterem no mercado [...]” (ALMEIRA; BRASIL; NOGUEIRA, 2017, p. 34).
Desde o início do século XXI, o modo e o ambiente de trabalho têm 
sido alterados e desenvolvidos para que acompanhassem as no-
vas demandas de mercado surgidas em virtude da globalização. Os 
avanços tecnológicos tiveram uma grande influência sobre a vida 
do trabalhador. O fluxo de informações, cada vez mais intenso, exi-
ge que o colaborador tenha mais tempo à disposição da empresa e 
também uma ampla qualificação para atender às novas e diferen-
tes necessidades que surgem no dia a dia corporativo. Para alcan-
çar mais satisfação dos clientes, as empresas investem mais nos 
colaboradores de forma que o desempenho de suas atribuições 
esteja sempre melhorando. Com essa perspectiva, a autonomia e 
a flexibilidade do colaborador tem aumentado e novas formas de 
trabalhar surgiram. (ALMEIRA; BRASIL; NOGUEIRA, 2017, p. 32)
Com a pandemia causada pelo vírus da covid-19, que colocou o 
mundo em quarentena no início de 2020, organizações, academias e 
pessoas tiveram que criar, de um dia para outro, formas de trabalho re-
moto e de autoaprendizado. 
[...] nenhuma estratégia mostrou-se mais eficaz ao combate do Co-
ronavírus do que o isolamento social de toda a população contida 
nos limites de suas residências, sem que nem sequer possam tran-
sitar entre casas de amigos e familiares [...] essas medidas eficazes 
de combate à proliferação do Coronavírus impactam, sobremanei-
ra, a vida de toda a sociedade, produzindo efeitos avassaladores 
não só no emocional de cada indivíduo, que ainda tenta assimilar 
os impactos dessas medidas restritivas no dia a dia, mas também, 
e de forma igualmente devastadora, na economia dos países e [...] 
no mundo do trabalho. (MARTINEZ; POSSÍDIO, 2020, p. 17-19)
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.Algumas organizaçõescom mais recursos financeiros enviaram fer-
ramental e infraestrutura para seus funcionários. Conforme mostrado 
nos gráficos da figura 1, quase 52% das pessoas entrevistadas pelos 
pesquisadores da Universidade Federal do Paraná (UFPR) tiveram gas-
tos pessoais e 58,50% receberam as ferramentas e os materiais neces-
sários para o trabalho remoto.
Figura 1 – Gastos pessoais com o trabalho remoto
Disponibilização de ferramentas/materiais necessários para 
a execução do trabalho remoto
51,88% 48,12%
SIM NÃO
58,50% 41,50%
SIM NÃO
Fonte: adaptado de Bridi, Bohler e Zanoni (2020, p. 31).
Do ponto de vista do funcionamento, várias organizações no Brasil e 
no mundo não foram tão impactadas com a crise gerada pela pandemia 
do covid-19 porque já estavam adaptadas ao trabalho remoto. 
Além das empresas 100% digitais que foram previstas por Alvin 
Toffler, quando escreveu sobre a terceira onda, também surgiram as 
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start-ups (empresas rápidas) no mercado profissional e as edtechs 
(educação tecnológica) no mercado acadêmico. As start-ups trabalham 
por projetos independentes de uma organização e em equipes, com 
pessoas diversificadas, podendo ser só de estudantes, só de freelan-
cers ou mistas, inclusive pode haver pessoas com contratos formais 
em outras organizações, sem envolver ou atrapalhar o trabalho nelas. 
Grandes empresas têm investido nesse tipo de negócio para inovações 
e pesquisas, já que o custo é bem menor do que com uma equipe e 
estrutura próprias. As edtechs possibilitam cursos de aperfeiçoamento 
profissional realizados de forma rápida, por meio da internet em compu-
tadores ou aparelhos móveis, que podem ser pagos ou gratuitos.
1.1 Aplicativos de comunicação para o trabalho remoto
Com o surgimento dos dispositivos móveis, a comunicação ganhou 
um novo formato. Poderíamos dizer que foi uma espécie de “quarta 
onda”, que mudou tanto a maneira de comunicação quanto os negócios 
e a educação. O surgimento do app (aplicativo), software para dispositi-
vos eletrônicos, foi o grande agente dessa mudança. É possível realizar 
infinitas tarefas por aplicativos, como usar a geolocalização, fazer pedi-
do de comida, solicitar transporte, jogar, aprender, etc. 
[...] o celular é um meio de comunicação que possibilita usos que 
envolvem uma rede conectada por meio da internet móvel, na qual 
cada pessoa pode se comunicar com outras, além de captar, aces-
sar, publicar, compartilhar e difundir informações. [...] Em linhas 
gerais, existe uma correlação entre o desenvolvimento socioeco-
nômico dos países e o acesso às tecnologias móveis por suas po-
pulações. (SATO, 2017, pp. 44 e 76). 
Os aplicativos funcionam como apoio para a realização de tarefas 
pessoais e organizacionais e ajudam muito no trabalho a distância. Para 
realizar um trabalho remoto, é preciso ter espaço físico, que pode ser 
na residência, nos coworkings (espaços e recursos compartilhados e 
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.networking), em cafés, em bibliotecas, entre outros. Além do local, tam-
bém é necessária uma infraestrutura que inclui gadgets (dispositivos 
eletrônicos portáteis, como laptop, tablet, smartphone, smartwatches, 
e-readers, video games, etc.), móveis, rede Wi-Fi ou internet via cabo na 
residência e nos espaços de coworking.
Aplicativos são programas de software presentes em celulares An-
droid, iPhone (iOS) e em outros diversos dispositivos inteligentes, 
como smart TVs. Os apps podem ser gratuitos ou pagos e desem-
penham diversas funções: mensageiros on-line, streaming, geren-
ciadores, editores de fotos e vídeos, etc. Alguns já vêm instalados 
de fábrica, enquanto outros podem ser obtidos na Apple Store ou 
na Play Store. (DÂMASO, 2019). 
Quando o profissional tem um contrato de trabalho com carga horá-
ria obrigatória e metas específicas, há a necessidade da gestão remota 
desse trabalho. De acordo com o blog DocuSign (2018), sete ferramen-
tas são necessárias para isso:
 • Gestão de projetos – softwares que monitoram os prazos esti-
pulados para cada colaborador, agrupados por tipo de projeto. 
Mostra quem está executando cada parte do trabalho e adverte 
para os atrasos que atrapalhem a sequência das tarefas por ou-
tras pessoas.
 • Compartilhamento de documentos em nuvem – são “espaços” na 
web alugados para guardar e compartilhar documentos.
 • Delegação de tarefas – são softwares para a delegação e o moni-
toramento de tarefas.
 • Gestão de compromissos – soluções que ajudem o profissional 
na gestão de suas tarefas e prazos.
 • Monitoramento de tempo – para gerir remotamente as horas tra-
balhadas dos profissionais contratados.
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 • Assinatura eletrônica – software com validação jurídica para a as-
sinatura de documentos eletronicamente.
 • Comunicação via internet – são aplicativos VoIP (voz sobre 
protocolo de internet) para videoconferências e mensagens 
instantâneas.
Durante uma pandemia, em que se exige o distanciamento social, 
as pessoas devem usar espaços residenciais para o trabalho, e as fer-
ramentas apresentadas são fundamentais para as empresas gerirem o 
trabalho remoto.
1.2 Etiqueta digital
A internet trouxe, além da possibilidade de trabalho remoto, a pos-
tagem de vários tipos de conteúdo pagos ou gratuitos. Podemos com-
partilhar ideias, interesses e conhecimento de forma abrangente e 
massificada. Nesse contexto, é preciso ter cuidado com a maneira de 
se expressar para não ferir moralmente ninguém. Postagens precon-
ceituosas e interesseiras causam muitos prejuízos pessoais, sociais e 
econômicos, tanto para pessoas físicas quanto para pessoas jurídicas. 
É preciso ter ética ao responder posts e visitar sites ou redes sociais de 
colegas, familiares, organizações ou pessoas desconhecidas a que te-
nhamos acesso. O mesmo deve acontecer com as nossas postagens. A 
etiqueta social é saber se portar educadamente perante outras pessoas. 
Na internet, também existe a etiqueta digital.
A etiqueta digital aparece quando pensamos no outro e considera-
mos diversas perspectivas sobre um mesmo assunto, ou seja, dife-
rentes compreensões de mundo. A partir dessa prática, passamos 
a defender as nossas opiniões com civilidade, respeito e argumen-
tação, não com radicalismo, intransigência ou fanatismo [...] trata-se 
da reflexão antes que qualquer conteúdo seja publicado na internet. 
Nada além do bom senso – criticidade necessária para conduzir 
ações e reações respeitosas, íntegras e coerentes. (NOGUEIRA, 2019)
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.De acordo com a Declaração universal dos direitos humanos, da ONU, 
“todo ser humano tem direito à liberdade de opinião e de expressão; 
esse direitoinclui a liberdade de, sem interferência, ter opiniões e de pro-
curar, receber e transmitir informações e ideias por quaisquer meios e 
independentemente de fronteiras”. Isso pode ser positivo ou negativo, 
dependendo do grau de educação do indivíduo, o que não significa nível 
de formação, mas a consciência de que vivemos em sociedade e deve-
mos respeitar o outro. Essa falta de senso comunitário atrapalha o cres-
cimento social e faz o poder público criar leis para que as pessoas sejam 
punidas por não cumprir uma atitude que deveria ser “natural”, apren-
dida desde o nascimento por meio dos grupos de referência (família, 
religião, clubes, escola, amigos, etc.). A liberdade de opinião e expressão 
fica limitada e questionável diante da lei, e isso se torna um paradoxo.
A internet intensificou a liberdade de expressão e abriu muitas por-
tas para o acesso à informação e ao conhecimento, mas temos que ter 
cuidado com a veracidade dessas informações e por isso buscamos 
respaldo em autores conhecidos. Já poderíamos ter evoluído nesse as-
pecto se todas as pessoas que usam a internet de fato aplicassem a 
etiqueta digital.
Tim O’Reilly, em 2005 (apud Gabriel, 2018, p. 27), classificou a evolu-
ção da web em 1.0 (estática), 2.0 (participativa) e 3.0 (semântica). Isso 
não se trata de mudanças técnicas, mas de comportamento das pesso-
as na rede. Segundo Gabriel (2018), estamos evoluindo para a web 3.0, 
que favorece um cenário computacional colaborativo em que 
pessoas, animais, objetos, lugares ou virtualmente “qualquer coisa” 
poderá ser parte da internet [...] para gerar resultados semânticos, 
com sentido e significado para os auxiliar a solucionar problemas – 
encontrar a melhor rota para o aeroporto, traduzir um texto, escolher 
a melhor foto para um perfil de mídias sociais, nos aconselhar sobre 
qual o melhor período de plantio, etc. (GABRIEL, 2018, p. 27-28)
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Já poderíamos estar na web 4.0, denominada por Philip Kotler, consi-
derado o “pai do marketing”, como a “web colaborativa”. Contudo, ainda 
precisamos ter e utilizar muita etiqueta digital para evitar a proliferação de 
notícias mentirosas e interesseiras, as fake news, e melhorar a qualidade 
dos conteúdos postados, que seriam feitos com foco na qualidade de vida 
da humanidade e na ajuda às organizações para a tomada de decisão.
PARA PENSAR 
O documentário O dilema das redes, disponível na Netflix, é uma fonte de 
conhecimento sobre o uso da inteligência artificial para coletar nossos 
dados pessoais de preferências e comportamento na internet visando 
vender produtos e serviços de forma “personalizada” e invasiva.
 
2 Segurança da informação
A informação “vale ouro” nesta época e as organizações têm que ga-
rantir aos seus clientes confidencialidade, integridade e disponibilidade. 
Por exemplo, queremos ter acesso às nossas informações bancárias 
24 horas por dia pela internet, a garantia de que ninguém mais tenha 
acesso a elas além de nós e que o banco seja íntegro ao cobrar taxas, 
ou seja, queremos que a instituição bancária garanta a segurança dos 
nossos dados e informações e seja transparente nas suas ações. No 
setor público, por exemplo, quem declara imposto de renda anualmen-
te fornece muitas informações sigilosas, enviadas digitalmente para a 
Receita Federal, e não quer que nenhuma dessas informações vá parar 
em mãos erradas, que podem usá-las para benefício próprio.
Temos uma quantidade de informações que circula na internet em 
abundância e a informação tornou-se o recurso mais importante para 
as organizações.
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.No ambiente corporativo, a informação é um recurso essencial 
para qualquer tipo de organização independente do tipo do seu 
mercado de atuação ou do seu porte econômico. Nenhuma orga-
nização funciona sem a informação. Ela é um recurso utilizado por 
todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
(FONTES, 2020, p. 21)
Tamanha é a importância dessas informações, que se tornou ne-
cessário tomar medidas de segurança para resguardá-las no ambien-
te virtual (nuvem) e nos sistemas de dados das organizações. Vimos 
no capítulo anterior que propostas e contratos, tipos de documentos 
administrativos, já circulam por meio eletrônico. Se esses documen-
tos forem violados, isso pode prejudicar fortemente a organização. Por 
exemplo, se uma proposta com preços e condições cair nas mãos da 
concorrência, poderá acontecer a perda do cliente, o que trará prejuízos 
financeiros. Para evitar a violação de dados e informações sigilosas, as 
empresas implantam programas para a segurança da informação.
Segundo Fontes (2020, p. 23) “Segurança da informação é um pro-
grama organizacional que tem por objetivo permitir e possibilitar que a 
organização alcance seus objetivos no que depende da informação e 
dos recursos de informação”.
A organização que protege as informações de seus clientes tem 
uma possibilidade maior de atrair investidores e, consequentemente, de 
inovar e crescer, mantendo-se altamente competitiva no mercado.
2.1 Proteção de dados na rede corporativa e na nuvem
Para Fontes (2020, p. 31), a informação torna-se confiável quando 
garantimos sua confidencialidade, integridade, autenticidade, legalida-
de e auditabilidade.
A confidencialidade assegura que somente pessoas autorizadas 
acessem as informações que necessitam para suas funções organiza-
cionais e por meio de identificação e senha. A integridade garante que 
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as informações não sejam corrompidas. A disponibilidade permite que 
os usuários acessem as informações necessárias para o desenvolvi-
mento de seu trabalho sempre que precisarem. A autenticidade permite 
que os usuários tenham acesso a informações sigilosas somente com 
identificação e permissão para assuntos da competência de seu cargo. 
A legalidade garante que a organização disponibilize as informações de 
seus clientes somente por necessidade jurídica, de saúde ou sanitária, 
mediante solicitação formal dos órgãos competentes. E a auditabilida-
de é a auditoria de todo o trajeto da informação dentro dos meios digi-
tais da organização por usuário.
Fontes (2020, p. 26) apresenta, ainda, três elementos que considera 
fundamentais para um programa de segurança da informação, confor-
me mostra a figura 2.
Figura 2 – Elementos do programa organizacional de segurança da informação
Programa organizacional de segurança da informação
Governança da segurança da informação
Riscos da segurança da informação
Gestão da segurança da informação
Fonte: adaptado de Fontes (2020, p. 26).
A governança da segurança da informação é responsável por estabe-
lecer as diretrizes e administrar os resultados estratégicos do programa 
de segurança da informação. A alta liderança da organização faz o ge-
renciamento de riscos e o gestor do setor de tecnologia da informação 
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.define as ferramentas necessárias para implantação, execução e mo-
nitoramento dos programas de segurança de banco de dados, compu-
tadores, provedores e servidores, de contra-ataques de hackers, da pro-
teção das informações disponibilizadas nas nuvens e da prevenção de 
acessos não autorizados a informações sigilosas.
Com base na Cartilha de segurança para internet do Centro de 
Estudos, Respostas e Tratamento de Incidentes de Segurança no Brasil 
(CERT.BR, 2012), dentre as ferramentas básicas utilizadas para contro-
lar o acesso indevido às informações organizacionais estão:
 • Softwares antivírus, que bloqueiam ameaças externas que ten-
tem acessar informações da organização ou implantar malwares 
(programas maliciosos), que invadem, infectam e roubam dados 
do sistema da empresa.
 • Firewalls, que são softwares que têm a função de bloquear o acesso 
a conteúdos maliciosos durante a navegação na internet. O contro-
le de acesso e o monitoramento do tráfego dos colaboradores tam-
bém são feitos por softwares desenvolvidos para essas funções.
 • Criptografia, que são softwares que utilizam técnicas que cifram in-
formações, dados e senhas de acesso, usando algarismos e/ou códi-
gos para torná-los ininteligíveis. Todo tráfego de rede das informações 
sigilosas de uma organização pode ser protegido por criptografia.
 • Protocolos de segurança, que são requisitos de segurança cripto-
grafados para a navegação em rede que utilizam certificados digi-
tais para garantir a confidencialidade, aplicando os cinco objetivos 
de funcionamento, que são confidencialidade, integridade, autenti-
cidade, legalidade e auditabilidade e protocolos (regras de conduta).
A organização pode contratar terceiros ou desenvolver por conta própria 
softwares que contemplem uma ou mais soluções para a segurança da 
informação, dependendo de seu tamanho e de sua capacidade financeira. 
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2.1.1 Boas práticas para a proteção de dados
A organização pode estabelecer uma política de boas práticas para 
a segurança da informação, a conservação da infraestrutura de tecno-
logia da informação (TI) e a navegação na web, que criem uma cultura 
interna de prevenção de riscos e danos.
As boas práticas podem ser implantadas sem a necessidade de uma 
norma ou metodologia certificadora. A única diferença é que os selos de 
certificação para a organização e os profissionais são requisitos essen-
ciais para a participação na maior parte das concorrências de prestação 
de serviços em organizações multinacionais.
Dentre as metodologias e normas de boas práticas utilizadas para a 
segurança da informação estão:
 • As normas ABNT NBR ISO/IEC 27002 e 27001, que fornecem dire-
trizes básicas para a implantação de boas práticas para a gestão 
da segurança da informação.
 • A Certified Ethical Hacker (CEH), certificação para comprovar ha-
bilidades técnicas para profissionais que analisam vulnerabilida-
des em sistemas e infraestruturas de TI.
 • A Certified Information System Security Professional (CISSP), 
que é uma certificação rigorosa para profissionais experientes na 
área de segurança da informação que tenham no mínimo 5 anos 
de prática.
 • A metodologia Common Objectives for Information and Related 
Technology (Cobit), que é baseada em estruturas de controles 
para a governança de tecnologia da informação.
 • A metodologia Information Technology Infrastructure Library 
(ITIL), cujo objetivo é estabelecer práticas na entrega dos serviços 
de tecnologia da informação com qualidade.
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. • A lei Sarbanes-Oxley (SOx), que regula as ações de negociações 
das organizações de capital aberto para que não ocorram mani-
pulações financeiras que causem a perda de acionistas.
 • O Certified Information Security Manager (CISM), que certifica 
o profissional para o gerenciamento e o controle da segurança 
da informação no nível corporativo. O órgão internacional que 
controla e monitora a certificação na área de TI é a Information 
Systems Audit and Control Association (Isaca), ou Associação de 
Auditoria e Controle de Sistemas de Informação.
Essas boas práticas não são obrigatórias nas organizações. As ações 
que elas contemplam fazem parte de uma série de práticas de várias ins-
tituições que trouxeram ótimos resultados. Por meio do benchmarking, 
que é o levantamento das melhores práticas do mercado, formaram-se 
organizações para criar padrões em forma de metodologias e selos para 
qualificar as organizações que implementam essas práticas.
2.2 Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD)
A Lei Geral de Proteção de Dados brasileira (LGPD) tem como objetivo 
principal proporcionar segurança e transparência para as relações entre 
usuários e organizações que lidem com os dados pessoais desses usuá-
rios, principalmente crianças e adolescentes, além de dar autonomia aos 
clientes para pedir a exclusão de seus dados das bases de organizações 
que forneçam crédito, bens e serviços e tenham dados profissionais.
A LGPD, lei no 13.709, foi promulgada em 14 de agosto de 2018 e 
entrou em vigor com todos os seus artigos 24 meses depois de sua 
criação, ou seja, dia 14 de agosto de 2020. Porém, as punições entrarão 
em vigor em 14 de agosto de 2021, o que dá o prazo de um ano para as 
organizações se adaptarem.
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A lei possibilita a aplicação de sanções, que podem ser advertências 
ou multas, calculadas em até 2% do faturamento das organizações que 
não protegerem os dados pessoais de seus clientes, principalmente de 
crianças e adolescentes, não importando se estão localizadas no Brasil 
ou no exterior, desde que sejam brasileiras. Algumas exceções são per-
mitidas se forem para cumprir obrigações legais na área da saúde ou 
sanitária, se não afetarem os direitos fundamentais do cidadão.
Qualquer tipo de tratamento com os dados dos clientes precisa ter 
autorização prévia deles. Para fiscalizar o cumprimento das exigências 
da lei, existe a Autoridade Nacional de Proteção de Dados Pessoais 
(ANPD) e os agentes de tratamento de dados que atuam dentro das 
organizações, que são:
 • controlador, que decide sobre o tratamento dos dados;
 • operador, que realiza o tratamento dos dados; e
 • encarregado, que interage com os cidadãos e as autoridades 
nacionais.
Além disso, as organizações que gerirem bases de dados pessoais 
de clientes deverão administrar riscos e falhas e adotar as medidas a 
seguir:
 • Estabelecer normas de governança corporativa – garantir que um 
padrão de gestão transparente seja praticado pela organização e 
que seja documentado.
 • Adotar medidas preventivas de segurança de dados – criar con-
troles de acesso de usuário com senha, por nível hierárquico e de 
necessidade para o cargo, além de garantir que o percurso feito 
para a consulta de dados confidenciais de clientes sejarastreável.
 • Replicar boas práticas e certificações no mercado – manter o 
mercado atualizado sobre as ações que gerem bons resultados 
na organização e informar as atualizações feitas na qualificação 
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.de setores e profissionais que possam trazer mais visibilidade 
para a instituição e, consequentemente, seus stakeholders.
 • Elaborar planos de contingência – são ações preventivas de cri-
ses que afetem tanto a organização como o mercado.
 • Fazer auditorias – periodicamente verificar se as normas e os pa-
drões estabelecidos estão sendo cumpridos pelos colaboradores 
de todos os níveis hierárquicos.
 • Ter agilidade na resolução de incidentes com os dados pessoais 
– criar ações preventivas para o caso de perda de dados, por 
exemplo, fazendo backups e mantendo-os em locais seguros. As 
instituições financeiras comerciais mantêm servidores de dados 
em várias regiões diferentes para que, caso haja incidentes em 
um local, possa acionar o outro.
Considerações finais
Neste capítulo, aprendemos sobre a comunicação no trabalho re-
moto e a segurança da informação por meio do uso de aplicativos, 
softwares e metodologias para melhores práticas na execução das ta-
refas, adaptando-se ao momento social e global e buscando sempre 
atingir os melhores resultados.
Sabemos que a internet e os dispositivos móveis nos possibilitaram 
uma maior liberdade de expressão, acesso ilimitado a informações, co-
nhecimento, lazer e entretenimento. No entanto, todo direito traz consi-
go obrigações, que poderíamos resumir nas práticas da etiqueta digital, 
que presume que, desde o nosso nascimento, somos dignos de respeito 
e devemos respeitar os outros, expondo nossas opiniões de maneira 
educada, sem usar informações das pessoas e organizações de forma 
errada ou abusar do poder. No fim, toda forma de lei e controle estabele-
cida indica que a etiqueta digital não está sendo cumprida.
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Capítulo 8
Comunicação 
em organizações 
públicas
Neste capítulo, estudaremos a comunicação em organizações pú-
blicas, analisando o papel da União e do Estado na divulgação dos pro-
gramas públicos, o marketing político e as leis de acesso à informação 
e transparência que possibilitam à sociedade o acesso às ações do 
governo e ao uso feito do dinheiro público, por meio da internet. Além 
disso, serão vistas mais algumas ações que tentam aproximar a popu-
lação do poder público e propiciar uma gestão compartilhada.
Nesse sentido, propomos a seguinte reflexão do jornalista Jorge Duarte.
O cidadão parece considerar os governos como algo não relacio-
nado à sua vida e torna-se um tanto cínico com relação à política e 
à capacidade dos governantes de buscar o interesse público. Mais 
do que simples desinteresse do indivíduo em ser sujeito da ação, 
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.muitas vezes a apatia e a falta de formação política são resultado 
do cruzamento entre desinformação, falta de oportunidades de par-
ticipação e descrédito com a gestão pública. (DUARTE, 2007, p. 1)
A gestão pública de um país democrático, como é o caso do Brasil, 
deve ser feita em conjunto com a sociedade, permitindosua participa-
ção na decisão de projetos e abrindo canais para sugestões, reclama-
ções e solicitações.
1 O papel da comunicação no setor público
O setor público é formado por vários órgãos, pessoas e projetos 
praticados dentro dos três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário), 
formando o que é denominado Estado. Tem o papel de administrar as 
atividades públicas, inclusive o espaço público, onde temos o direito de 
permanecer e circular livremente, respeitando as leis, uma vez que “a 
política é a atividade de governar as situações sociais, sua gestão e con-
trole” (DIAS, 2017, p. 3).
O papel da comunicação no setor público é manter a sociedade in-
formada de todos os seus direitos e de como é usado o dinheiro público, 
tendo por norte a transparência em todos os canais de comunicação e 
clareza sobre o que informa, estimulando a participação, o monitora-
mento e o feedback das ações realizadas pelo Estado em seus projetos 
de políticas públicas.
Para criarem e implantarem políticas públicas para melhorar o am-
biente de convivência social, os políticos propõem projetos que são de-
batidos em vários órgãos a fim de concluir se são viáveis ou não e então 
virarem políticas públicas. Nesse sentido, o “projeto é a proposta de ati-
vidade com o objetivo de criar, inovar, orientar ou melhorar determinado 
setor ou atividade de trabalho” (LUIZARI, 2014, p. 140). Além de adminis-
trar, os políticos precisam criar os mecanismos para prestar contas do 
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uso do dinheiro público, ou seja, todo aquele recurso que é recolhido do 
povo pelo pagamento de impostos.
O mundo é cada vez mais uma aldeia global onde todos influen-
ciam tudo e são influenciados, por sua vez, por tudo que ocorre 
[...], criando uma rede de relações sociais que afetam [...] todos os 
aspectos da vida humana: cultura, lazer, entretenimento, tecnolo-
gia, etc. [...] onde o ser humano encontra-se imerso na busca da 
satisfação de suas necessidades. A atividade política tem o papel 
de orientar, integrar, atribuir papéis, recompensas e resolver confli-
tos para que essas relações sociais funcionem adequadamente. 
E para isso são elaboradas políticas públicas e estratégias para 
sua implementação, execução de programas e projetos, monito-
ramento e avaliação dos resultados. [...] Podemos entender política 
pública como um instrumento de trabalho utilizado pelo Estado, 
de forma sistemática e coerente, com a qual se pretende alcançar 
determinados objetivos que são de interesse comum de toda a so-
ciedade civil. (DIAS, 2017, pp. 2 e 108) 
Assim, fica claro que oferecer à sociedade serviços públicos de qua-
lidade é um dever do Estado. Esses serviços permitem que os cidadãos 
tenham acesso a aspectos básicos da vida em sociedade como edu-
cação, transporte, moradia, segurança, saneamento, saúde, etc. Cabe 
ainda ao Estado criar meios “reais” para que a sociedade participe da 
vida pública e usufrua de todos os produtos e serviços a que tem di-
reito natural e que muitas vezes desconhece. Sendo assim, os órgãos 
públicos precisam encontrar mecanismos de divulgação que façam a 
comunidade se interessar em participar da administração pública. É aí 
que entra o programa denominado comunicação pública (CP), que, no 
Brasil, só se estabeleceu após o fim do período da Ditadura em janeiro 
de 1985, quando foi retomada a democracia no país. A CP é feita por 
meio da criação de canais abertos para informação, diálogo e feedback 
entre os órgãos públicos e a população, os quais podem ser portais de 
transparência, aplicativos, conselhos, controladorias, abertura de dados 
e demais formas de prestar contas, bem como promover a participação 
da sociedade.
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.
2 Comunicação de programas públicos
Ninguém vai procurar um serviço público se não sabe que ele existe. 
Parece óbvio falar isso, mas é o que acontece em um país com pou co 
acesso à cultura e à educação e as pessoas não sabem de seus direitos 
básicos. Cabe ao poder público criar canais para resolver essa questão 
e estimular a participação de todos para que expressem o que esperam 
das decisões e políticas públicas, além de proporcionar transparência 
das informações e acesso e abertura para a participação da sociedade 
nas decisões. Assim, prestar contas do que faz e se responsabilizar pelo 
que faz deve sempre ser pautado por transparência, participação, aber-
tura de dados, accountability, inovação e tecnologia.
 Segundo Silveira (2020) para o site do G1, “quase 46 milhões de bra-
sileiros ainda não tinham acesso à internet em 2018”. Então, além do 
uso da tecnologia, o governo precisa dar abertura à participação da so-
ciedade por meio de audiências públicas, controladorias, ouvidorias, ob-
servatórios de dados, redes de monitoramento, conferências e demais 
canais que permitam ao governo e à sociedade trabalharem juntos.
Existem múltiplas formas de fortalecer a interlocução. Quanto 
maior a variedade, a especificidade e a facilidade de acesso e uso 
dos instrumentos de CP pelos diferentes interessados, mais forta-
lecida a cidadania. Para garantir o sucesso do empreendimento, a 
comunicação deve, necessariamente, ser assumida com visão glo-
bal, papel estratégico, planejamento, ação integrada e visão de lon-
go prazo. É obrigação dos agentes públicos, em particular dos pro-
fissionais de comunicação, encontrar as maneiras adequadas de 
fazer a informação circular e chegar aos interessados. (DUARTE, 
2007, p. 5)
Quando o setor público é transparente com a sociedade e coloca em 
prática formas legítimas de interação e prestação de contas, ele gera 
maior confiança e permite a participação de vários atores (cidadãos, 
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órgãos públicos, organizações, etc.), diminui espaço para a corrupção, 
realiza políticas públicas mais efetivas e possibilita questionamentos e 
melhorias, o que é um real avanço para a democracia.
A imprensa cria espaços de debates propiciando a formação de opi-
nião da população mais fortemente antes das campanhas eleitorais, e 
o marketing político se encarrega disso. Contudo, a publicidade deve 
acontecer a todo momento e por meio de canais de comunicação que 
facilitem a participação da sociedade, o que deveria ser um trabalho 
constante na agenda dos governantes.
A comunicação pública diz respeito à interação e ao fluxo de in-
formação relacionados a temas de interesse coletivo. O campo da 
comunicação pública inclui tudo que diga respeito ao aparato esta-
tal, às ações governamentais, aos partidos políticos, ao terceiro se-
tor e, em certas circunstâncias, às ações privadas. A existência de 
recursos públicos ou interesse público caracteriza a necessidade 
de atendimento às exigências da comunicação pública. (DUARTE, 
2007, p. 3)
As redes sociais permitem uma maior ligação entre os agentes pú-
blicos, os grupos de interesse e os cidadãos, pois têm sido um meio de 
comunicação que atrai a população em massa, visto que a comunica-
ção móvel feita por smartphones cresce vertiginosamente.
Sociedades democráticas como a brasileira exigem refinamento 
nas estratégias comunicativase diversidade de instrumentos, pro-
cessos e agentes; que a transparência e o compromisso com o 
cidadão sejam pré-requisitos; que os públicos tenham respeitada 
sua heterogeneidade; e que não seja subestimada a capacidade de 
interesse e participação. [...] A comunicação diz respeito à criação 
de formas de acesso e participação. [...] O estímulo à controvérsia, 
ao debate, ao confronto de opiniões, à consciência e ao exercício 
da cidadania é apenas parte da pedagogia que busca compreen-
são, entendimento, satisfação e avanço no estabelecimento do in-
teresse social. (DUARTE, 2007, p. 4-5)
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.Ou seja, é necessário mapear os públicos de interesse e separar 
as ações por segmento (idosos, adolescentes, crianças, mulheres, ho-
mens, etc.), definindo qual o melhor meio de comunicar. Para uma es-
tratégia de alcance mais eficiente, podem ser utilizados muitos canais, 
além da televisão e das redes sociais, entre eles, boletins eletrônicos, 
malas diretas, fôlderes, folhetos, cartazes, guias, eventos, audiências 
públicas, oficinas de mobilização social, rádios comunitárias, mutirões, 
vídeos, filmes, agentes sociais e até os básicos, como central de aten-
dimento ao cidadão e ouvidorias. Além desses, a divulgação dos pro-
gramas públicos na mobilidade urbana (como em ônibus, metrô, trens, 
bancos de praças e parques) e em postos de saúde pode atingir muitos 
trabalhadores, o que é verdadeiramente a prática do marketing público.
Por meio da comunicação pública, as campanhas e estratégias de 
marketing tornam-se conhecidas pelos cidadãos, podendo esses 
participarem até mesmo de sua construção por meio de feedbacks 
contínuos. Atualmente, a alta difusão de inúmeras redes sociais 
como, por exemplo, o Facebook, Instagram, Twitter e YouTube, 
entre inúmeras outras, permite que a comunicação pública circu-
le entre seus diferentes públicos gerando feedbacks instantâneos. 
(MAIA, 2008a apud CEZAR, 2019, p. 20)
Assim, para articular todas essas atividades/ações, é necessário ter 
uma rede de serviços especializados ligada ao poder público. Essa rede 
será a responsável por planejar, produzir as campanhas e publicar nos 
meios de maior relevância. Observe a estrutura de uma rede de marke-
ting pública no organograma apresentado na figura 1.
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Figura 1 – Organograma do marketing público
Marketing público
Marketing de 
organizações e
serviços públicos
• Marketing institucional 
• Marketing de empresas, 
fundações e autarquias
• Marketing de causas • Marketing turístico
• Marketing de espaços 
urbanos e rurais
• Marketing partidário
• Marketing eleitoral
• Marketing governamental
Marketing
social
Marketing
de lugares
Marketing
político
Fonte: adaptado de Cezar (2019, p. 19).
Os marketings de organizações e serviços públicos, social e de lu-
gares se encaixam no pilar da comunicação institucional no fluxo da 
comunicação integrada que estudamos no capítulo 4. Eles são empre-
gados para melhorar a imagem e a reputação dos órgãos públicos. O 
marketing político entra no pilar da comunicação mercadológica, no 
qual são utilizadas estratégias para destacar os atributos entre partidos, 
políticos, estados, municípios e União.
Além disso, no marketing de organizações e serviços públicos, são 
divulgados os feitos dos órgãos públicos para melhorar a vida da socie-
dade. No marketing social, são utilizadas causas específicas e pontuais 
para melhorar determinada situação de carência social. No marketing 
de lugares, são utilizadas localizações para valorizar a conservação do 
meio ambiente e divulgar programas públicos. Já o marketing político é 
utilizado principalmente perto das eleições para a mudança de poderes 
entre os governantes.
Dentre os canais de divulgação de programas públicos, o Estado en-
controu na internet um meio rápido e de fácil acesso para prestar con-
tas à sociedade. Por isso, criou um programa de acesso à informação 
por meio da Lei de Acesso à Informação, como veremos a seguir.
A internet, ao adquirir um papel para além do simples processo de 
informação dos seus públicos, traz à tona cidadãos mais ávidos 
por respostas para suas demandas (SORJ, 2006). A fluidez de in-
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.formações que a internet traz, principalmente por meio das redes 
sociais, permite criar um espaço público virtual no qual os cida-
dãos são elevados dos seus postos de simples leitores de notícias 
para uma atuação mais ativa, participando de amplas discussões, 
debates, expressando suas opiniões e respondendo suas indigna-
ções. (KUNSCH; FERNANDES, 1989 apud CEZAR, 2019, p. 20)
3 Lei de Acesso à Informação
A Lei no 12.527, de 18 de novembro de 2011, conhecida como Lei de 
Acesso à Informação (LAI), traz em seu artigo 5o “É dever do Estado ga-
rantir o direito de acesso à informação, que será franqueada mediante 
procedi mentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e em lin-
guagem de fácil compreensão” (BRASIL, 2011). Seu artigo 8 diz respeito 
à transparência ativa, ou seja, a disponibilização da informação sem a 
exigência de requerimento. Mas caso o cidadão não encontre alguma 
informação pública, pode solicitá-la e o órgão terá até 20 dias para dis-
ponibilizá-la ou poderá sofrer sanções previstas na lei, além de correr o 
risco de poder ser caracterizado como má-fé.
O acesso à informação é um direito do cidadão para que acesse to-
das as informações públicas de alcance nacional. Ou seja, quaisquer 
notícias provenientes da União (Governo Federal), dos estados, dos 
municípios e do Distrito Federal, tanto do poder Executivo como do 
Legislativo e do Judiciário, inclusive entidades sem fins lucrativos que 
recebam dinheiro do poder público, conforme prevê a lei.
Para o setor público, tem sido um processo gradual e de mudança 
cultural ter que informar todas as atividades que envolvem o uso do 
dinheiro público.
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Figura 2 – Quem tem que dar acesso às informações públicas?
União
EstadosDistrito Federal
Municípios
• Entidades sem fins lucrativos
• Empresas privadas
 (somente da parte recebida do órgão público)
Lei de
Acesso à 
Informação
No artigo 4o da lei (BRASIL, 2011), é apresentado um glossário com a 
explicação dos significados de alguns termos para que seu entendimen-
to seja claro, conforme o quadro 1.
Quadro 1 – Significados de alguns termos para o entendimento da Lei de Acesso à Informação
INFORMAÇÃO
Dados, processados ou não, que podem ser utilizados para a produção e a 
transmissão de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato.
DOCUMENTO Unidade de registro de informações, qualquer que seja o suporte ou formato.
INFORMAÇÃO PESSOAL Aquela relacionada à pessoanatural identificada ou identificável.
INFORMAÇÃO SIGILOSA
Aquela submetida temporariamente à restrição de acesso público em razão de 
sua imprescindibilidade para a segurança da sociedade e do Estado.
TRATAMENTO DA 
INFORMAÇÃO
Conjunto de ações referentes à produção, recepção, classificação, utilização, 
acesso, reprodução, transporte, transmissão, distribuição, arquivamento, 
armazenamento, eliminação, avaliação, destinação ou controle da informação.
DISPONIBILIDADE
Qualidade da informação que pode ser conhecida e utilizada por indivíduos, 
equipamentos ou sistemas autorizados.
AUTENTICIDADE
Qualidade da informação que tenha sido produzida, expedida, recebida ou 
modificada por determinado indivíduo, equipamento ou sistema.
INTEGRIDADE
Qualidade da informação não modificada, inclusive quanto à origem, ao trânsito 
e ao destino.
PRIMARIEDADE
Qualidade da informação coletada na fonte, com o máximo de detalhamento 
possível, sem modificações.
Fonte: adaptado de Brasil (2011).
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.Esses termos servem para que o cidadão tenha uma melhor inter-
pretação do contexto em que são utilizados nos portais de acesso às 
informações públicas. O cidadão precisa saber o quanto paga de im-
posto, onde e quando buscar uma vacina ou, ainda, como discutir as 
políticas públicas, conhecer as mudanças na legislação e como usufruir 
de seus direitos e expressar sua opinião. Enfim, ele precisa ser atendido, 
orientado, ter a possibilidade de falar e saber que prestam atenção ao 
que ele diz. Assim, é espantoso como a comunicação de muitas institui-
ções ainda se limite a apenas informar. Para muitos, qualificar a comu-
nicação ainda é aumentar o aparato tecnológico e o número de fontes 
de emissão da informação e investir em bombardeio de informações 
persuasivas, que só visam convencer sobre as qualidades da instituição 
em vez de mostrar seus feitos e cumprir as promessas de campanhas 
e propagandas. Parte disso tem origem na compreensão de comunica-
ção como sinônimo de divulgação, na busca de convencimento.
A Constituição de 1988, em seu artigo 37, estabelece a publicidade 
como um dos princípios da administração pública, e que ela deverá 
ter caráter educativo, informativo ou de orientação social. Surpre-
endentemente, entretanto, a amplitude do direito à comunicação 
muitas vezes é reduzida à tese de que o cidadão precisa ser infor-
mado, assumindo-o como simples receptor e não reconhecendo 
sua capacidade de ser emissor, produtor de informações e agente 
ativo na interação. (DUARTE, 2007, p. 4)
Esse relacionamento mais transparente, no que diz respeito à dispo-
nibilização de dados em formatos abertos, começou a ser mais pauta-
do no início dos anos 2000 e a ser praticado a partir de 2003 quando “a 
Public Sector Information Directive (PSI Directive), uma diretriz da União 
Europeia para a abertura de dados dos países membros, iniciou na re-
gião a implementação da política de informação pública do setor pú-
blico, concluída em 2013” (JANSSEN et al., 2015 apud MATHEUS et al., 
2016, p. 3). Esse evento desencadeou uma série de ações pelo mundo 
e, no Brasil, também em 2003, foi criada a Controladoria-geral da União 
(CGU), encarregada de defender o patrimônio público e promover a 
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transparência da gestão e a prevenção e o combate à corrupção. Pouco 
antes, em 2000, foi criada a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que 
foi complementada pela Lei Complementar no 131, de 2009. Em 2011, 
o Brasil entra na Open Government Partnership (OGP), ou parceria para 
governo aberto, com a participação de 70 países. Essa iniciativa interna-
cional tem a proposta de que as entidades governamentais participan-
tes assumam compromissos de transparência em relação aos dados 
públicos, que devem ser convertidos em planos de ação, com duração 
de três anos (BRASIL, 2021). Também em 2011, o Brasil criou a Lei de 
Acesso à Informação.
4 Lei da Transparência
A Lei Complementar no 131, de 27 de maio de 2009, conhecida como 
Lei da Transparência, altera a redação da Lei de Responsabilidade Fiscal, 
Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, com relação à transpa-
rência da gestão fiscal. O texto inova e determina que sejam disponíveis, 
em tempo real, informações detalhadas sobre a execução orçamentária 
e financeira da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios.
De acordo com a Confederação Nacional de Municípios (CNM), a di-
ferença entre a Lei da Transparência (LC 131/2009) e a Lei de Acesso a 
Informação (Lei 12.527/2011) é:
Ambas tratam dos direitos dos munícipes de saber o que está sen-
do feito com o dinheiro público.
A Lei da Transparência é uma Lei Complementar que altera a re-
dação da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) no que se refere à 
transparência da gestão fiscal. [...]
Já a Lei Federal 12.527/2011, a Lei da Informação, regula o acesso 
a informações e dispõe sobre os procedimentos a serem observa-
dos pela União, estados, Distrito Federal e municípios. Regulariza o 
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.direito do cidadão em solicitar os documentos que tiver interesse 
sem justificar o pedido. (CNM, [s. d.])
Sobre a clareza e a disponibilidade dessas informações que podem 
ser acessadas, copiadas e transformadas, os dados precisam ser lidos 
pelo ser humano e por máquinas. Tim Berners-Lee (criador do world 
wide web e de protocolos de navegação para a internet virar pública) 
estabeleceu, em 2010, formas de classificar os dados disponibilizados 
pela transparência: “As cinco estrelas dos dados abertos”. São elas:
 • Uma estrela – arquivos para leitura, disponibilizados com licença 
aberta e legível ao humano, mas ilegível para as máquinas. Por 
exemplo, PDF.
 • Duas estrelas – arquivos em planilha eletrônica, disponibilizados 
com licença aberta e legível ao humano, mas ilegível para as má-
quinas. Por exemplo, XLS.
 • Três estrelas – arquivos com licença aberta, estruturada e não 
proprietária. Por exemplo, CVS.
 • Quatro estrelas – arquivos em identificador uniforme de recursos 
(URI). Por exemplo, RDF.
 • Cinco estrelas – arquivos com dados estruturados e linkados 
para ser combinado com outros arquivos. Por exemplo, LOD.
Os 26 estados brasileiros e o Distrito Federal tiveram até 2013 para 
se adequarem à lei, que funciona como um mecanismo que dá à popu-
lação a oportunidade de exercer seu poder de controle nos três poderes, 
Executivo, Legislativo e Judiciário. Podem ser encontrados nos meios 
eletrônicos oficiais, por exemplo, o dinheiro que foi disponibilizado para 
cada estado, o que eles compraram, de quem e em qual quantidade; 
horários de transporte público e de plantões médicos; gastos com me-
renda escolar; e quaisquer outros tipos de uso do dinheiro público. 
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PARA SABER MAIS 
Acesse o site da CGU, responsável pela defesa do patrimônio públi-
co, transparência e combate à corrupção. Nele, são encontradas to-
das as informações sobre o uso do dinheiro público, os direitos dos 
cidadãos e os estados e municípios que aderiram à lei.
 
5 Dados abertos governamentais
No portal da transparência da CGU, podem ser visualizados todos os 
gastos públicos federais e por estado, detalhadamente, como: benefícios 
ao cidadão, cartões de pagamento, contratos, convênios e outros acor-
dos, despesas públicas, emendas parlamentares, imóveis funcionais, lici-
tações, orçamento, pessoas físicas, pessoas jurídicas, receitas públicas, 
recursos transferidos, sanções, servidores públicos e viagens a serviço. 
Um exemplo de dado aberto do governo é o site do Cadastro, que 
mostra dados rurais de proprietários, como eles podem comprar pro-
priedade ou posse, perímetro do imóvel, áreas de interesse social e pú-
blico, localização de vegetação nativa, áreas de preservação, etc.
Os dados abertos do governo precisam ser padronizados e atualiza-
dos para conseguirem cumprir o papel de ser acessíveis, transparentes, 
claros, modificáveis e redistribuídos. E este é um desafio ainda presen-
te: o de ter esses dados padronizados e atualizados. Por exemplo, se-
gundo Natália Mazote, diretora-executiva da Open Knowledge Brasil, se 
forem buscados dados do censo agropecuário e de assentamento em 
dois órgãos diferentes e oficiais, como o IBGE e o INCRA, percebe-se 
que as metodologias são diferentes, o que exige um trabalho manual 
para cruzar os dados. Esse exemplo demonstra que fica a critério de 
cada órgão a criação de seu portal de transparência e os serviços e as 
informações contidas nele, desde que, no mínimo, seja feita a prestação 
de contas do dinheiro público utilizado.
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.As informações que envolvam diplomacia e causem prejuízos a ou-
tros países, segredos comerciais como know-how (diferencial no saber 
fazer), fórmulas de produtos, informações pessoais do cidadão, como 
renda, bens, etc. não são de acesso público, embora isso às vezes gere 
polêmica, dependendo da informação. Por exemplo, se ela pode servir 
para saber o uso social da terra e se há especulação imobiliária, no caso 
de dados do IPTU.
Desse modo, conclui-se que ainda há muita discussão a ser feita so-
bre abertura de dados versus privacidade.
Considerações finais
Percebemos que muitas mudanças foram feitas no país após o fim 
da Ditadura, mesmo que estejam acontecendo lenta e gradativamente.
Com a globalização, a internet e os aparelhos eletrônicos móveis 
(gadgets), principalmente os smartphones e os tablets, a população 
participa cada vez mais da vida pública conhecendo e exigindo seus 
direitos, além de poder denunciar, nos canais midiáticos e redes sociais, 
os atos de corrupção nos setores públicos. Assim, quanto maior for a 
transparência e a publicação de dados governamentais, maior a possi-
bilidade de fiscalização por parte da sociedade e, assim, de desenvolvi-
mento da democracia.
Logicamente que é um começo, já que ainda nem todos os cidadãos 
brasileiros estão conectados à internet. Porém, quem tem acesso pode 
atuar na cobrança de melhorias para essa parte da população ainda 
prejudicada de diversas formas, principalmente pela falta de conheci-
mento de seus direitos básicos.
E assim encerramos o último capítulo da nossa jornada pelos cami-
nhos da comunicação institucional nas organizações.
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Referências
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tivos à Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000, que estabelece normas 
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lhoes-de-brasileiros-ainda-nao-tinham-acesso-a-internet-aponta-ibge.ghtml. 
Acesso em: 19 fev. 2021.
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Sobre a autora
Mara Dubugras Machado é publicitária e mestre em comunicação 
contemporânea. Possui MBA em gestão da qualidade em sistemas 
de informação. Em seus mais de 15 anos de atuação profissional, 
passou por diversos cargos que lhe trouxeram forte experiência nas 
áreas de marketing, relacionamento com clientes, logística e tecno-
logias da informação e comunicação. Atuou em grandes empresas 
como OAB, Mills Equipamentos, Atento, Vasp e GOL e nas universida-
des UAM, Unip, Senac, Etec, FAB, Unib, Fatef. Foi sócia-fundadora da 
Entice Eventos Corporativo. Atualmente, é microempreendedora em 
e-commerce, conteudista, escritora e docente universitária.
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