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LABORATÓRIO DE 
PROJETOS INOVADORES
Adilson da Silva, 
Heloisa de Souza Pimentel Moreira.
Laboratório de 
Projetos Inovadores
© by Ser Educacional
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Ilustrador: João Henrique Martins.
SILVA, Adilson da; MOREIRA, Heloisa de Souza Pimentel.
Laboratório de Projetos Inovadores:
Recife: Grupo Ser Educacional - 2023.
092 p.: pdf
ISBN: 978-65-81507-98-5
1. Inovação 2. Criatividade 3. Projetos.
Grupo Ser Educacional
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OBJETIVO
Descrição do conteúdo 
abordado.
IMPORTANTE
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que merecem atenção.
OBSERVAÇÃO
Nota sobre uma 
informação.
PALAVRAS DO 
PROFESSOR/AUTOR
Nota pessoal e particular 
do autor.
PODCAST
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podcasts.
REFLITA
Convite a reflexão sobre 
um determinado texto.
RESUMINDO
Um resumo sobre o que 
foi visto no conteúdo.
SAIBA MAIS
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o conteúdo.
SINTETIZANDO
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conteúdo estudado.
VOCÊ SABIA?
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ASSISTA
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e videoaulas.
ATENÇÃO
Informações importantes 
que merecem maior 
atenção.
CURIOSIDADES
Informações 
interessantes e 
relevantes.
CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
Unidade 1
Criatividade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11
Unidade 2
Inovação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Diferença entre criatividade e inovação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Propriedade Intelectual (PI) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Ecossistema de Inovação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 33
Benefícios trazidos pelos ecossistemas de inovação � � � � � � � � � � � � � � � 34
Os Dez Fatores de sucesso para os Processos de Inovação � � � � � � � � 35
Unidade 3
O que são Projetos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 41
Como os projetos surgem � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Ciclo de vida do projeto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
Projeto inovadores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
Características de um projeto inovador � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
Desafio na Gestão de Projetos Inovadores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �51
Elaborar um Projeto Inovador � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53
Ferramentas usadas na construção de projetos inovador � � � � � � � � � � � 55
Mapa de empatia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
Design Thinking � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
5W2H � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56
Ciclo de vida dos projetos inovadores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56
Gerência de um projeto inovador � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
Unidade 4
Metodologias Ágeis � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Como apareceram as metodologias ágeis? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64
As Principais Metodologias Ágeis para Projetos Inovadores � � � � � �68
SCRUM � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 69
LEAN STARTUP � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 74
KANBAN � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78
SMART � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de Projetos � � � � � � � � � � � � � � � 83
Cinco Etapas do Processo de Inovação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �84
Gestão de Equipes em Projetos Inovadores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �85
Apresentação
Olá, vamos começar nossa jornada pelo Laboratório de Projetos 
Inovadores. Essa disciplina é prática e traz em si a possibilidade de 
criar, inovar, pensar diferente. Vamos juntos(as) buscar formas de 
inovar? Vamos criar soluções para problemas reais?
Nosso propósito é que, no fim dessa disciplina, possamos ter 
a habilidade de desenvolver um olhar solucionador para as situa-
ções com as quais nos deparamos no dia a dia. Destacando que ser 
um(a) solucionador(a) de problemas pode ampliar a sua capacidade 
de empregabilidade e de empreender. Pense nisso!
Ao longo das unidades dessa disciplina, nós abordaremos te-
mas como criatividade, inovação, criação, execução de projetos ino-
vadores e métodos de gestão ágil. Além disso, pretendemos ir mais 
longe, já que não vamos apenas falar sobre essas temáticas, nós 
também iremos colocar em prática e executar projetos inovadores.
Estamos ansiosos com o resultado do que estudaremos aqui. 
Vamos começar a nossa jornada?
Autoria
Adilson da Silva
Sou o professor Adilson da Silva, formado em Ciência da Compu-
tação pela Universidade Católica de Pernambuco (1995), possuo 
especialização em Tecnologia da Informação pela Universidade Fe-
deral de Pernambuco - UFPE e MBA em Gestão de 
Pessoas por Competências pela Faculdade Santa 
Maria. Também tenho especialização em Meto-
dologias Ativas da Educação e Mestrado em En-
genharia de Software pelo CESAR School, além de 
possuir certificação Scrum Master.
Heloisa de Souza Pimentel Moreira
Meu nome é Heloisa de Souza Pimentel Moreira. Sou graduada em 
Engenharia Civil pela Universidade de Pernambuco – UPE, pos-
suo mestrado em Engenharia Civil pela Universidade de São Pau-
lo – USP, sou Coach com Certificação Internacional e Especialista 
em Ensino Digital. Atualmente trabalho com Produção de Conteúdo 
Educacional e Inovações Acadêmicas, tenho programas no YouTu-
be, escrevo, sou consultora e ministro palestras nas áreas de En-
genharia Civil, Educação, Produção de Conteúdo, Gestão de Times, 
Liderança, Criatividade e Inovação.
Como docente dessa disciplina, a minha missão é apresentar o 
mundo mágico da criatividade e inovação. Basicamente desejo que 
cada um dos meus alunos enxergue além daquiloque lhes é apre-
sentado como normal, além das dificuldades e dos limites que nos 
são impostos pelos padrões pré-existentes.
Espero que a criatividade e a possibilidade de pen-
sar de maneira inovadora possa virar um hábito e 
te levar a um novo mundo de possibilidades na sua 
vida pessoal e profissional.
Vamos juntos(as)?
Currículo Lattes
Currículo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender a importância dos processos criativos.
2. Aprender a utilizar a criatividade para resolver problemas.
3. Usar a criatividade para elaborar projetos inovadores. 
4. Conhecer autores, pesquisadores e escritores que tratam da 
criatividade em suas obras. 
10
Introdução
Tudo o que sabemos hoje foi aprendido ao longo de nossas vidas, 
na escola, nos livros ou, simplesmente, no nosso dia a dia. Desde 
o nascimento ou, em algumas culturas, desde antes disso, estamos 
num constante processo de aprendizagem.
Aprendemos de tudo... o certo e o errado, mas a grande verda-
de é que no início da vida estamos mais abertos para enxergar o lado 
positivo das situações, a perceber o copo “meio cheio”, a sonhar. 
Somos basicamente espaços em branco, ávidos por serem preenchi-
dos com informações. Contudo, na maioria dos casos, à medida que 
amadurecemos passamos a ver o copo “meio vazio”, paramos de 
sonhar, de ousar e passamos a perceber os problemas simplesmen-
te como problemas, não mais como uma oportunidade de mudar e 
buscar alternativas. Você já percebeu isso?
E se começássemos a olhar os problemas como possibilida-
des de soluções? Se cada situação complexa fosse como um quadro 
em branco com inúmeras possibilidades de solução? Parece difícil? 
Garanto que não.
Certo dia ouvi uma frase atribuída ao escritor francês Jean 
Cocteau que dizia: “Ele não sabia que era impossível. Foi lá e fez”. 
Não sei a data exata em que ele a disse, mas a considero uma fra-
se sempre atual, e que levo como lema para a vida. Enquanto você 
acreditar que é possível, ou pelo menos não pensar que é impossível, 
a sua capacidade de realizar é infinita, pode ter certeza disso.
Nesta unidade vamos falar de criatividade. Vamos falar sobre 
como a criatividade está presente nas nossas vidas desde a infância 
e acerca da importância dos processos criativos. Exploraremos as 
possibilidades de como podemos usar a criatividade para resolver 
problemas e gerar projetos absolutamente inovadores. 
Te convidamos a colocar isso em prática. 
Teremos uma grande experiência. Pode acreditar.
11
Criatividade
É comum associarmos a criatividade à produção artística, não é 
mesmo? Mas você já pensou que muitas vezes fazemos coisas incrí-
veis e nem percebemos? Somos naturalmente criativos. 
Lógico que alguns são mais criativos e outros são menos, 
mas a criatividade é uma capacidade que todos possuem, e que aca-
ba sendo bloqueada durante o nosso crescimento por uma série de 
barreiras que a vida nos impõe. Contudo, é importante derrubarmos 
essas barreiras e explorarmos as potencialidades da criatividade.
O autor inglês Neil Patel (2020) afirma que:
Criatividade é o ato de ser criativo, palavra 
que define a capacidade de criar e de inventar. 
Também indica a qualidade de quem possui 
ideias originais ou se mostra capaz de propor 
novos enunciados. Não é apenas um talento, 
mas uma competência que, como tal, pode ser 
desenvolvida e aperfeiçoada (PATEL, 2022). 
Percebe que a criatividade pode ser considerada uma com-
petência, ou seja, algo que pode ser desenvolvido ou aperfeiçoado?
Nascemos extremamente criativos e continuamos assim por 
boa parte da infância, mas com o passar do tempo começamos a nos 
impor limites e a agir como a sociedade delimita que devemos agir. 
Dependendo do círculo social, escola, família, enfim, da realidade 
em que vivemos, podem levar anos até que sejamos expostos aos 
fatores que geram as inibições e limitações, mas fatalmente isso 
acontece. Em alguns casos, o impacto é menor e a capacidade cria-
tiva permanece fluindo, em outras situações, passamos a crer que 
apenas os outros são criativos. Já pensou sobre isso?
O que aquele(a) amigo(a) engraçado(a) e brincalhão(ona) 
tem de diferente para conseguir ser tão criativo(a)? Vou responder... 
Na maioria das vezes ele(a) apenas não se importa com as limita-
ções impostas. Mais uma vez lembro que durante a infância todos 
fomos extremamente criativos. 
12
Isso pode ser percebido na reportagem intitulada Criativos 
e curiosos: a importância de estimular a imaginação do seu fi-
lho, publicada na Revista Crescer, na qual encontramos a seguinte 
citação:
A criança nasce sem bloqueios, aprende algu-
mas coisas e seu repertório começa a se consti-
tuir. Pelo fato de não ter medo, ela se expressa 
sempre que tem oportunidade, daí muita gente 
dizer que são mais criativas. Na verdade, elas 
arriscam-se sem medo (MASSARETO apud 
MONTANO, 2017). 
Essa afirmação é de Humberto Massareto, mestre em Criati-
vidade e Inovação e autor do livro Potencializando sua Criatividade.
Ainda nessa reportagem encontramos a informação de que 
existem três tipos de criatividade (FORTUNA apud MONTANO, 
2017), apresentadas a seguir.
 • Primitiva
Que representa os lampejos criativos e espontâneos.
 • Secundária
Que envolve um trabalho mental de conhecimento, como os 
grandes cientistas.
 • Integrativa
Que junta o súbito ao trabalho mental, reconhecida nos gran-
des artistas. 
Inventávamos brincadeiras, desenhávamos, criávamos his-
tórias de faz de conta e tudo isso fluía naturalmente, mas ao longo 
dos anos fomos desaprendendo a criar e passando ao pragmatismo 
da vida adulta, onde o dia a dia, a correria da “vida real”, e as co-
branças por resultados nos levam a deixar de lado nossa capacidade 
de sonhar, criar e inovar. Passamos apenas a buscar cumprir metas 
e realizar aquilo que nos foi imposto. Estudamos português, mate-
mática, física, química e deixamos de dar atenção ao desenho, as 
VOCÊ SABIA?
13
artes e a tudo o que envolve criatividade e invenção. E isso vai ma-
tando paulatinamente a nossa capacidade de pensar fora da caixa, 
de ser diferente, de criar. Uma pena não é mesmo?
Por vezes, imagino que viver numa sociedade sem criatividade 
e imaginação seria o equivalente a viver no livro Admirável Mun-
do Novo, escrito por Aldous Huxley, em 1932. Nesse livro, o autor 
apresenta um mundo que funciona como uma máquina, no qual as 
pessoas são divididas em castas e condicionadas a agir conforme 
padrões estabelecidos e a desempenhar papéis específicos na socie-
dade. Entre outros fatores, é o condicionamento psicológico apli-
cado a essas pessoas que as levam a acreditar que precisam levar 
as suas vidas de uma forma já pré-estabelecida, e o pior, as leva a 
acreditar que são felizes assim. 
Vale muito a pena ler esse livro. Recomendo!
Mas, não estamos no “Admirável Mundo Novo” e, para aque-
les(as) que acham que não são criativos(as), aviso que a sua capaci-
dade de criar pode ser reavivada e vamos buscar isso.
Podemos reaprender a ser criativos(as) e isso fará muita di-
ferença na nossa capacidade de desenvolver soluções práticas para 
problemas reais? 
Na verdade, eu os(as) convido a desaprender tudo o que 
a vida lhes impôs como limites e a reaprender a ser criativo(a) e 
inovador(a).
“A CRIATIVIDADE É A INTELIGÊNCIA SE DIVERTINDO” 
(ALBERT EINSTEIN) 
14
Já pensou em usar sua inteligência de forma criativa?
A criatividade é uma energia que precisa ser colocada em mo-
vimento, quando parada tende a enfraquecer e ser esquecida, mas 
quando utilizada é como um músculo, quanto mais o utilizamos 
mais a desenvolvemos e a fortalecemos.
De acordo com Daniel Brito (2021), a criatividade não é um 
dom inato do ser humano, mas sim uma característica possível de 
ser desenvolvida, seguindo cinco fundamentos básicos: 
 • Exercício – segundo o autor, é preciso manter a mente em 
movimento, exercitando e realizando atividades que tirem do 
padrão e permitam a quebra do raciocínio lógico. Sair da zona 
de conforto e realizar atividades diversificadaspode ser uma 
excelente maneira de gerar essa quebra, muitas vezes possi-
bilitando a percepção de um ângulo diferente para a situação 
que está sendo avaliada.
 • Experimentação – saber errar e acertar, ter pontos de vista 
diferentes, realizar experimentos, observar o resultado, ava-
liar possibilidades de intervenção, buscar as melhores opções 
e reiniciar todo o processo caso necessário. Essa experimenta-
ção é fundamental no desenvolvimento do processo criativo. 
Daniel Brito (2021) afirma que é possível “fugir do que é con-
vencional no meio e utilizar seus conhecimentos para inovar”.
 • Observação – o criativo é um observador nato, sempre aten-
to a tudo o que acontece a sua volta como um estímulo à sua 
criatividade. De acordo com Brito (2021), “as maiores mentes 
criativas são aquelas capazes de, com elementos retirados por 
meio da observação, construir peças, enredos ou materiais 
sobre isso. Apesar de inquietas, as mentes brilhantes da cria-
tividade estão sempre prontas para, simplesmente, parar e 
observar o mundo”.
 • Compartilhamento – a criatividade é uma atividade mais 
proveitosa quando realizada coletivamente, dessa maneira 
podemos somar conhecimentos e ideias, desenvolvendo con-
juntamente as soluções, testando e avaliando os resultados. 
15
Daniel Brito (2021), em seu texto, aborda a importância do 
“compartilhamento de ideias e insights com pessoas de sua 
confiança é uma forma de analisar e submeter esse material a 
outro olhar, com percepções diferentes, o que pode enriquecer 
e dar um feedback real sobre a sua linha criativa”.
 • Busca de referências – a “criatividade também é esforço e 
suor na hora de estudar e estar munido de informações rele-
vantes que sirvam para deixar um terreno fértil e aprofunda-
do para o surgimento de ideias mais criativas” (BRITO, 2021). 
Compreendemos que pode haver duas formas de buscar re-
ferências, sendo a primeira o estudo da teoria e dos conceitos 
envolvidos no processo que se pretende realizar e a segunda a 
modelagem comportamental, através da avaliação, análise e 
replicação de comportamentos e atividades exitosa como base 
para a solução de problemas. 
“CRIATIVIDADE É A ARTE DE CONECTAR IDEIAS”
(STEVE JOBS )
Conjuntamente esses cinco elementos podem, quando exer-
citados, ajudar a desenvolver a sua capacidade criativa, mas, por ou-
tro lado, há um ponto importante a ser considerado nesse processo: 
a necessidade de desacelerar. Vivemos focados em metas e objeti-
vos, com inúmeras atividades e uma cobrança constante por resul-
tados, tão focados no agora que por vezes não conseguimos deixar 
nossa imaginação fluir. Essas situações inibem a nossa criatividade. 
Para esse tipo de situação, o sociólogo e filósofo italiano Do-
menico De Masi (2004), em seu livro O ócio criativo, defende a teoria 
moderna de que o trabalho deve ser equilibrado com outros aspec-
tos da vida como lazer, diversão e estudo, de maneira a aproveitar o 
máximo de cada um deles. Ou seja, focar apenas no trabalho, pensar 
incansavelmente na busca de uma solução, além de exaustivo, pode 
não nos levar a lugar algum.
Pela proposta do escritor De Masi (2004), é necessário deixar 
o cérebro descansar, dar tempo para que as atividades da vida fluam 
SAIBA MAIS
16
normalmente e entender que a vida é um eterno equilíbrio de muitas 
atividades.
Um bom exemplo disso é aquele momento em que sentimos 
que há necessidade de parar, respirar, jogar um pouco, assistir um 
filme e refrescar a mente. Quando fazemos isso e voltamos ao tra-
balho, pelo menos no meu caso, voltamos ao trabalho com um novo 
gás e enxergamos o problema sob uma nova perspectiva.
“Espero que o ócio criativo não seja confundido com não fazer nada. 
Hoje, ócio criativo significa trabalhar, se divertir e aprender” (DE 
MASI, 2013).
Saiba mais sobre a teoria defendida por Domenico De Masi, assis-
tindo a entrevista concedida ao apresentador Jô Soares, em 2013, 
durante sua vinda ao Brasil.
Uma coisa importante sobre a criatividade é que precisamos 
entender que ela não funciona da mesma forma para todas as pes-
soas. Cada pessoa tem suas próprias características e maneiras de 
enxergar as situações, bem diferente dos modos como desenvolvem 
as soluções e reagem aos estímulos do ambiente.
Para o neurocientista Arne Dietrich, autor do livro How Crea-
tivity Happens in the Brain, existem alguns tipos de criatividade. Em 
português encontramos vários sites que citam esse autor, entre eles 
o Criative Jr., onde Mariana Manieri Pires C. (2019) descreve os qua-
tro tipos de criatividade, descritos a seguir. 
Caso você ainda não tenha se convencido de que 
expressar criatividade é possível para qual-
quer um, talvez seja porque você está usando 
apenas um referencial de “criativo”. No en-
tanto, segundo o neurocientista Arne Dietri-
ch, existem quatro tipos de criatividade que 
IMPORTANTE
17
podem caracterizar os indivíduos: deliberada 
e cognitiva, deliberada e emocional, espon-
tânea e cognitiva e espontânea e emocional. 
O primeiro tipo diz respeito àquelas pessoas 
que fazem muitas pesquisas antes de começar 
uma produção e são capazes de formular várias 
combinações, já que possuem muito conheci-
mento a respeito do que precisa ser desenvol-
vido e resolvido. Por essa razão, este é um tipo 
de criatividade que exige alto conhecimento e 
tempo para testes, escolhas e caminhos a se-
rem seguidos. Já no segundo modo, o estudo 
é deixado de lado para dar destaque ao lado 
emocional, no que se sente e como se percebe 
cada situação. Os sujeitos agem assim de for-
ma deliberada, desapegando de dados, padrões 
e atributos racionais e dando foco para a sub-
jetividade e as experiências pessoais. No que 
diz respeito ao terceiro estilo criativo, tem-se 
muito mais liberdade e desapego, por conta da 
espontaneidade. É necessário um tempo longe 
do seu projeto para absorver ideias que possam 
estar ao seu redor, advindos do ócio criativo. 
Por fim, com o último tipo, há ainda o apego da 
espontaneidade, porém quando ela provém de 
experiências pessoais e do interior da pessoa, 
como se fosse uma ideia vinda “do nada”. 
Nessa matéria, a autora reafirma o que já havíamos abordado 
anteriormente, que a criatividade não é um dom. Assim, segundo 
ela, a criatividade pode ser bloqueada ou desenvolvida, podendo ser 
percebida como um modo de entender o mundo, ou seja, uma forma 
diferenciada de perceber as situações e encontrar soluções.
Outro ponto importante, que não pode ser esquecido quando trata-
mos desse assunto, é que não existe como desassociar a criatividade 
18
da curiosidade. Eduardo Zugaib (2012) nos informa que a curiosi-
dade é a vitamina da criatividade e a importância de estimular a 
curiosidade como uma ferramenta para desenvolver a capacidade 
de enfrentar a vida de maneira mais leve e consciente das diversas 
conexões existentes entre todos os saberes.
Para Marcio Salem (2021), “seguir nossa curiosidade é a ver-
dadeira chave para uma vida interessante e criativa”. Segundo o au-
tor, nos adultos que buscam desenvolver a criatividade, é essencial 
voltar a manter o contato com a curiosidade infantil, por nos pro-
porcionar a capacidade de perguntar, questionar, descobrir, bus-
car informações. Enfim, é essa curiosidade infantil que possibilita 
a aventura pelo desconhecido e, consequentemente, abre as portas 
para novos patamares de criatividade.
Para finalizar o assunto, precisamos entender como o pro-
cesso criativo funciona, afinal, ele é fundamental no exercício das 
atividades que nos permitem desenvolver efetivamente a criativi-
dade de maneira produtiva e eficaz.
Segundo Raphael Pires (2020), “o processo criativo é a base 
da estruturação de boas ideias para um projeto”, no mesmo artigo 
do blog, o autor lista as quatro etapas necessárias ao estudo, apri-
moramento e desenvolvimento de um processo criativo tradicio-
nal. São elas:
 • Preparação
De acordo com Pires (2020), esse “é o momento de entendi-
mento da questão”, quando devem ser realizadas todas as perguntase esclarecidas as dúvidas sobre o projeto. É nessa etapa que se inicia 
a identificação dos melhores caminhos a trilhar, das melhores es-
tratégias e possibilidades de ações a serem implementadas. É nessa 
fase que deve ocorrer a compreensão da problemática e a estrutu-
ração da ideia central a ser seguida na busca da solução. Nessa etapa 
19
devem ser realizadas todas as pesquisas, levantamentos de infor-
mações e questionamentos sobre os desafios a serem superados.
 • Incubação
Como o nome diz é o momento de gestação das ideias e, con-
forme Pires (2020) afirma, é uma fase “em que todas as informações 
que foram coletadas e estudadas devem trabalhar de forma inde-
pendente no cérebro. Na prática, se trata realmente de um período 
em que não se aplicam muitas ferramentas, mapas mentais ou algo 
concreto: simplesmente a vida segue normalmente”. É nessa etapa 
do processo que fluem naturalmente os pensamentos e concepções 
que podem levar a grandes ideias.
 • Iluminação
Literalmente esse é o grande ápice da criação, o momento es-
pecial onde surgem, efetivamente, as ideias. De acordo com Pires 
(2020), “é nessa fase que a ideia surge, justamente porque você já 
teve um estudo profundo sobre as informações e já permitiu o tra-
balho inconsciente do cérebro”. Ainda segundo o autor essa é a fase 
em que as ideias ficam claras e palpáveis, tomando forma e concre-
tizando suas possibilidades de realização efetiva.
 • Implementação/verificação
Com boas ideias em mãos, esse é o momento de colocar as 
mãos à obra. Pires (2020) nos diz que “é o momento em colocar em 
prática o que foi pensado para o desafio em questão”. Essa é a etapa 
mais palpável e operacional de todas as listadas aqui, é através dela 
que transformamos os sonhos em realidade, é a hora de entender 
como a ideia irá funcionar, de testar e verificar a necessidade de in-
tervenção ou ajuste. 
SINTETIZANDO
20
Por fim, após entender que a curiosidade é a semente da criativi-
dade, compreender todos os processos associados a ela e esclarecer 
que, por não ser um dom, ela está ao alcance de cada um de nós. 
Assim, que tal exercitar um pouco tudo o que abordamos aqui.
Que tal exercitar a sua criatividade, mas sem esquecer de fazer uso 
do ócio criativo?
Vamos em frente?
Na próxima unidade te convido a colocar em prática a sua criativi-
dade sob a ótica da inovação.
Até lá!
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
1. Apresentar a diferença entre criatividade e inovação.
2. Definir o que é inovação.
3. Explicar o conceito de inovação e de propriedade intelectual 
em diálogo com a inovação.
4. Mostrar o ecossistema da inovação.
5. Descrever os fatores de sucesso para os processos de inovação.
22
Introdução
Caro(a) aluno(a), vamos dar continuidade a nossa jornada pela dis-
ciplina Laboratório de Projetos Inovadores?
Veremos ao longo desta unidade os pontos relacionados à 
inovação, iniciando pela sua própria definição, a diferença entre 
inovação e criatividade, além disso, falaremos sobre as dimensões 
da inovação e como isso define as atividades que são realizadas du-
rante o projeto de inovação. Abordaremos também acerca da pro-
priedade intelectual (PI), onde e como nasceu essa diretriz, quais 
os tipos de PI e como ela está relacionada com a inovação. Ademais, 
será comentado sobre o ecossistema de inovação, como ele é forma-
do e quais os benefícios que esse conjunto traz e, por fim, traremos 
algumas considerações sobre os fatores críticos presentes no pro-
cesso de inovação.
Vamos lá!
DEFINIÇÃO
23
Inovação
Você deve estar lembrado(a) que na primeira unidade nós falamos 
sobre criatividade, neste primeiro momento foram apresentadas a 
etapa de um processo criativo e, principalmente, a importância da 
prática criativa. Agora será apresentado o conceito de inovação.
De acordo com a professora Manuela Rösing Agostini et al. (2017) 
vários autores definem a inovação como sendo um processo criativo 
usado no desenvolvimento de uma ideia nova. Nós podemos encon-
trar inovação em produtos, processos, mercados e modelos. Ainda 
segundo Agostini et al. (2017) apud Drucker (2002) a inovação pode 
ser definida como uma ferramenta que é utilizada para aplicar uma 
mudança, uma oportunidade para algo diferente, podendo ser um 
negócio ou um serviço.
Outro documento que define a inovação é o Manual de Oslo 
(1997), um guia elaborado pela Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE), nele a inovação é definida 
como:
[...] a implementação de um produto (bens ou 
serviço) novo ou significativamente melho-
rado, ou em processo, ou um novo método de 
marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, organização no local 
de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 
1997, p. 55).
Com essa última definição fica claro que a inovação apresenta 
quatro dimensões, são elas:
24
 • Inovação de produto ou serviços
É aquela que está voltada para a melhoria de um produto de 
forma significativa, oferecendo um produto ou serviço de melhor 
qualidade. Como exemplo podemos citar a aplicação de uma nova 
tecnologia em equipamentos eletrônicos, como notebook ou celu-
lares, ou no caso de um serviço a implementação de um pré-aten-
dimento que possa diminuir o tempo de espera por algum serviço.
 • Inovação de processos
Está ligada a ideia de criar algo melhor a partir do processo 
original. É possível usar uma outra marca como exemplo e investir 
em melhorias para o seu produto, simples ajustes básicos podem ser 
traduzidos em inovação, desde que traga um resultado satisfatório e 
melhore a aceitação do seu produto.
 • Inovação de marketing
Esse tipo de inovação está associado a mudanças que podem 
ser feitas na forma de apresentação do seu produto, por exemplo, a 
mudança da logomarca ou a forma como seu produto é apresentado.
 • Inovação organizacional
Essa dimensão está diretamente associada à forma como a 
organização trabalha. Ela se concentra em três pontos:
 ο Aceitar que todos possam dar sua opinião, contribuindo 
com o crescimento do potencial criativo da organização.
 ο Fazer com que a equipe compartilhe informações e forta-
leça os laços de compromisso e gere valor e qualidade nos 
processos.
 ο Fortalece os laços de compromissos gerando identidade 
entre os membros da equipe, gerando valor e qualidade 
nos processos. 
25
O conceito de inovação não é novo, no início do século XX o 
economista Joseph Schumpeter identificou que ela era o aspecto 
central da fomentação do desenvolvimento econômico, além disso, 
ele classificou a inovação em incremental e radical. Depois disso, o 
conceito de inovação sofreu várias revisões e, nos anos 90, o pro-
fessor Clayton M. Christensen, da Universidade de Harvard, em seu 
livro O Dilema da Inovação, acrescentou um terceiro tipo de inova-
ção, a disruptiva. Com isso ficamos com as inovações incremental, 
radical e disruptiva.
A inovação incremental está relacionada aos novos produ-
tos, serviços e processos que fazem com que a empresa seja mais 
competitiva a curto prazo. Normalmente, as grandes empresas que 
atuam em mercados tradicionais e que possuem produtos já con-
solidados, apresentam uma facilidade em desenvolver esses tipos 
de inovações, pois conhecem bem o mercado em que estão atuando.
Esse tipo de inovação pode ser tranquilamente percebido ao 
nosso redor, por exemplo, um novo modelo de carro que apresenta 
uma maior autonomia de combustível. 
A seguir, observe as vantagens da inovação incremental:
 • Melhorar a eficiência de um produto ou serviço que existentes.
 • Criar uma diferenciação competitiva.
 • Melhorar a produtividade.
 • Gerar riscos menores.
 Na inovação radical é criado algo que seja novo, como lançar 
um produto que não existia antes entre os produtos da empresa ou 
ainda criar uma unidade de negócio. Ela provoca uma mudança como 
o mercado enxerga uma marca, um produto ou serviço. Esse tipo de 
inovação traz o desafio de formar um novo mercado, pois a organi-
zação não conhece quais são as reais necessidadesdos clientes, já 
que ainda não existe um hábito de consumo entre os consumidores. 
Ela pensa no impacto de longo prazo, envolvendo o deslocamen-
to dos produtos atuais, podendo alterar o relacionamento entre 
26
clientes e fornecedores, como também a criação de novas categorias 
de produtos.
As vantagens da inovação radical são:
 • Explorar novas perspectivas de um produto ou serviço.
 • Mudar o cenário da organização por meio do lançamento de 
produtos ou serviços.
 • Captar um novo público-alvo.
 • Reposicionar a organização no mercado.
A inovação disruptiva, é similar à inovação radical, e apre-
senta como principal particularidade a “ruptura” na forma como 
algo era feito antes e a aplicação de novas tecnologias para solucio-
nar problemas antigos. Na verdade, ela é mais que um novo produto 
ou unidade de negócio, essa inovação representa o fim do merca-
do tradicional de um produto. Esse tipo de inovação desestabiliza 
o mercado, transformando a forma como ele opera e causam um 
grande impacto e impulsionam o aparecimento de novas inovações, 
porque as outras empresas entendem que precisarão se adaptar a 
essas novas tendências.
É importante ressaltarmos que essa é a forma mais extrema 
e arriscada dos três tipos de inovação, pois ela gera uma mudan-
ça completa. Além disso, a inovação disruptiva traz as seguintes 
vantagens:
 • Um alto índice de ganhos e lucros.
 • Cria novos produtos ou serviços.
 • Possibilita que a empresa possa ser o líder segmento.
27
Diferença entre criatividade e inovação
Ao comparar as definições de inovação e criatividade, você vai per-
ceber similaridades entre os dois conceitos. Podemos dizer que são 
conceitos complementares entre si, a criatividade é a capacidade de 
produzir ideias novas e inéditas, a inovação se refere à concretiza-
ção dessas abstrações. A diferença está no foco, isso é, a inovação 
tem como foco colocar as novas ideias em prática.
Criatividade é uma habilidade, que dá ao indivíduo a capaci-
dade de pensar em formas diferentes do usual para resolver um pro-
blema ou buscar uma oportunidade. A criatividade existe na mente 
dos indivíduos e pode, ou não, ser canalizada para uma ação. Essa 
habilidade ganhou importância nos últimos anos, devido a forma 
como o mercado atual se comporta, as empresas estão sempre bus-
cando algo novo, alguma ideia que traga uma vantagem financeira 
ou estratégica. Isso ficou tão evidente que ela passou a ser uma das 
soft skills mais desejadas pelas empresas.
Já a inovação está completamente ligada à ação, e quando 
transformada em algo real, isto é, quando é colocada em prática, 
acaba por impactar a vida das pessoas. Ela busca gerar uma vanta-
gem para a organização, apresentando um produto, um serviço ou 
um negócio, a importância é tão grande, que hoje se tem a certeza 
de que ela deve estar presente no planejamento estratégico da orga-
nização. E em alguns casos, que ela deve ser o centro da estratégia 
das organizações.
Propriedade Intelectual (PI) 
O direito de propriedade intelectual apareceu no final do século XIX, 
após a Revolução Industrial, permitindo às indústrias um maior 
controle na produção, conferindo exclusividade, durante um espaço 
de tempo para a exploração comercial. Nessa época não havia um 
sistema internacional que regulasse o direito de propriedade indus-
trial, pois. cada país realizava o seu controle de forma individual, 
mesmo que de forma rudimentar.
VOCÊ SABIA?
28
As primeiras tentativas de estabelecer uma proteção à propriedade 
intelectual como algo internacionalmente reconhecido ocorreram 
em 1883, com a Convenção de Paris pela Proteção da Propriedade 
Industrial (CUP) e, em 1886, com a Convenção de Berna pela Pro-
teção do Trabalho Artístico e Literário (CUB). Posteriormente, em 
1893, essas convenções foram unificadas, criando o BIRPI (Bureaux 
Internationaux Réunis pour la Protection de la Propriété Intellectuelle, 
acrônimo francês que significa Escritório Internacional Unificado 
pela Proteção da Propriedade Intelectual), que ficou com a função 
de administrar ambos os acordos anteriores. 
Após a Segunda Guerra Mundial e com o surgimento da ONU 
(Organização das Nações Unidas) aconteceram discussões de cará-
ter internacional e como resultado surgiu em 1967, na Convenção 
de Estocolmo, a Organização Mundial da Propriedade Intelectual 
(OMPI). O principal objetivo da OMPI é a de promover a proteção 
de propriedade intelectual internacionalmente. A seguir, apresen-
taremos a definição de propriedade intelectual, conforme a OMPI 
(2002):
[...] a soma dos direitos relativos às obras li-
terárias, artísticas e científicas, às interpre-
tações dos artistas intérpretes e às execuções 
dos artistas executantes, aos fonogramas e às 
emissões de radiodifusão, às invenções em to-
dos os domínios da atividade humana, às des-
cobertas científicas, aos desenhos e modelos 
industriais, às marcas industriais, comerciais 
e de serviço, bem como às firmas comerciais e 
denominações comerciais, à proteção contra a 
concorrência desleal e todos os outros direitos 
inerentes à atividade intelectual nos domí-
nios industrial, científico, literário e artístico 
(OMPI, 2002, p. 4). 
29
A propriedade intelectual está relacionada à proteção legal e 
o reconhecimento de autoria de toda criação da mente humana. Pelo 
fato de abranger toda a variedade de obras, a propriedade intelec-
tual divide-se em três modalidades principais: propriedade indus-
trial, direito autoral e proteção sui generis.
Diagrama 1 - Tipos de Propriedade Intelectual
Propriedade Intelectual
Propriedade 
Industrial
Direito Autoral
Proteção Sui 
Generis
Patentes Direito Autor
Topografia de cir-
cuitos Integrados
Marcas Direito Conexos Cultivar
Desenho Industrial
Programas de 
Computador
Conhecimentos 
tradicionais
Indicação 
Geográfica
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
Propriedade Industrial
A propriedade industrial tem a intenção de proteger as inven-
ções e as demais criações que podem ser aplicadas industrialmente, 
para que possam ser usadas exclusivamente durante um determi-
nado tempo e visando uma exploração econômica. Fazem parte da 
proteção industrial as invenções, os desenhos industriais, os mode-
los de utilidade, indicações geográficas e as marcas. A propriedade 
industrial e composta por:
 • desenho industrial;
 • indicação geográfica;
30
 • marcas;
 • patentes;
 • repressão à concorrência desleal.
Direitos Autorais
Os direitos autorais estão identificados na Lei nº 9.610/98 
(Lei dos Direitos Autorais – LDA), e envolvem a autoria de obras 
intelectuais no campo literário, científico e artístico, por exemplo:
 • desenhos, pinturas;
 • livros;
 • esculturas;
 • conferências;
 • artigos científicos;
 • matérias jornalísticas;
 • músicas;
 • filmes;
 • fotografias;
 • softwares.
Não existe obrigatoriedade em registrar os direitos autorais, 
mas é importante a realização dela para a comprovação da autoria. 
Segundo a LDA, é considerado autor a pessoa física que criou a obra 
literária, artística ou científica. Compõem os direitos autorais:
Direito do autor – o autor da obra tem o direito de utilizar, 
fruir e dispor da obra literária, artística ou científica. Os direitos au-
torias são divididos em direitos morais e direitos patrimoniais:
31
 • Direitos morais - dá ao autor o direito de reivindicar a autoria 
da obra, o direito de ter o seu nome citado, de poder conser-
var a obra inédita, de poder modificar a obra, de assegurar a 
integridade da obra, ele também o direito de se opor a mo-
dificações que possam vir a prejudicá-lo ou atingir como au-
tor, em sua reputação ou honra. Esses direitos não podem ser 
transferidos.
 • Direitos patrimoniais – permitem que os direitos a comer-
cialização da obra sejam transferidos total ou parcialmente 
por seus autores ou detentores dos direitos.
Direitos conexos – as pessoas que promovem a difusão das 
obras, como artistas intérpretes ou executantes, produtores de 
fonogramas e empresas de radiodifusão.Eles podem acrescentar 
criatividade e habilidades técnicas para tornar a obra conhecida do 
público.
Programa de computador – essa proteção tem abrangência 
internacional e protege o título e o programa em si, protegendo as-
sim o produto e o seu nome comercial. O artigo 1º da Lei nº 9.609/98 
assegura ao autor o direito de exclusividade nas atividades de cria-
ção, utilização e comercialização por um período de 50 anos. A defi-
nição do que é programa de computador também se encontra na lei:
[...] a expressão de um conjunto organizado 
de instruções em linguagem natural ou codi-
ficada, contida em suporte físico de qualquer 
natureza, de emprego necessário em máqui-
nas automáticas de tratamento da informação, 
dispositivos, instrumentos ou equipamentos 
periféricos, baseados em técnica digital ou 
análoga, para fazê-los funcionar de modo e 
para fins determinados (BRASIL, 1998a) .
Proteção Sui Generis
A proteção Sui Generis está voltada para atender a produtos 
que surgiram de novas criações intelectuais, a ideia é garantir a pro-
teção de ativos que se enquadrem em:
32
Conhecimento Tradicional
É aquele patrimônio que foi adquirido através de práticas 
realizadas pelo grupo, de costumes passados de pais para filhos e 
conhecimentos empíricos, esse patrimônio é resultado de um pro-
cesso cumulativo, informal e de longo tempo. Não pertence a um 
indivíduo apenas, mas sim para toda a comunidade, logo a comuni-
dade deve receber os benefícios em caso de ocorrer uma exploração 
comercial.
Proteção de Cultivares
Essa proteção está ligada às pesquisas que visam à obtenção 
de novos vegetais, os produtos devem ser claramente distinguíveis 
de outros vegetais existentes, ela deve ser homogênea e deve apre-
sentar uma estabilidade através de gerações. O prazo de proteção 
para esse tipo de inovação é de 15 anos, e em alguns casos específi-
cos (videiras, árvores frutíferas etc.) o prazo chega a 18 anos. Pes-
soas físicas e jurídicas podem receber essa certificação, no Brasil o 
órgão responsável por concedê-la é o Serviço Nacional de Proteção 
de Cultivares, vinculado ao Ministério da Agricultura, Pecuária e 
Abastecimento.
Topologia de Circuito Integrado
Esses circuitos apresentam um conjunto organizado de in-
terconexões, transistores e resistências colocados sobre uma peça 
de material semicondutor, usado para realizar funções eletrônicas 
em um determinado equipamento. Essa proteção foi criada para 
impulsionar o desenvolvimento tecnológico, dando às empresas de 
semicondutores uma segurança sobre os produtos criados. O seu re-
gistro é obrigatório e tem uma vigência de 10 anos, a partir da data 
do pedido de registro.
EXEMPLO
33
Ecossistema de Inovação
Ecossistema é o nome dado a um grupo de entidades que vivem em 
um determinado local, realizando interações entre si e com o am-
biente, construindo um sistema estável, equilibrado e autossufi-
ciente. A ideia é que todos os componentes desse sistema dependam 
um dos outros.
O ecossistema de inovação apresenta as articulações entre 
diferentes atores que encaram a inovação como uma força que im-
pulsiona o desenvolvimento social e econômico. Esse ecossistema 
na verdade apresenta um conjunto de fatores que estimula a intera-
ção e cooperação. 
São exemplos de ecossistemas de inovação os parques tecnológicos, 
as incubadoras e as associações. Dos quais podemos citar o Vale do 
Silício, situado na Califórnia, Estados Unidos e, no Brasil, temos o 
Porto Digital, localizado na cidade do Recife, em Pernambuco. 
Nos casos dos ecossistemas de inovação, fazem parte uma 
série de instituições que contribuem para a criação de um ambien-
te inovador e principalmente colaborativo. Neles, estão envolvidas 
organizações privadas e públicas, de todas as áreas. Essas institui-
ções devem trabalhar em conjunto e compartilhar resultados em 
comum, proporcionando uma intensa troca de experiências. Fazem 
parte dos ecossistemas de inovação negócios os tipos de instituições 
a seguir.
 • Universidades.
 • Centros de Pesquisadores.
 • Empresas.
34
 • Intraempreendedores.
 • Startups.
 • Governo.
 • Investidores.
 • Aceleradoras.
 • Parques tecnológicos.
 • Incubadoras.
 • Hubs de inovação.
Benefícios trazidos pelos ecossistemas de 
inovação
Devido à participação de empresas de diferentes áreas e formações, 
o ambiente traz vários benefícios para as empresas e indivíduos que 
compõem esses ecossistemas. Vamos citar quatro deles.
Troca de experiência – pela própria natureza dessas organi-
zações de tecnologia, é importante sabermos que elas estão sempre 
em busca de novidades. Entretanto, surgem alguns obstáculos que 
devem ser superados e devido a colaboração entre as empresas e 
equipes, existe a possibilidade de aprendermos com os erros de ou-
tros. Fazendo com que o nível de aprendizado seja bastante elevado. 
Isso faz com que o crescimento do conhecimento das empresas seja 
acelerado e assertivo, tornando-se uma vantagem em relação aos 
concorrentes. 
Reconhecimento da comunidade – participar de um núcleo 
de inovação ajuda a estimular o aprendizado e é algo importante 
para a comunidade local e para os seus clientes. Quando uma em-
presa participa de um ecossistema de inovação ela normalmen-
te fica mais bem preparada para atender as necessidades de seus 
clientes e pode se tornar referência no seu nicho de negócio. 
35
Redes de indicação – muitas vezes é difícil a realização de 
parcerias com outras instituições, justamente por falta de conhe-
cimento das áreas em que atuam e os trabalhos que cada uma delas 
realizam. Com o trabalho em conjunto é possível ter uma assimi-
lação dos métodos empregados em diferentes empresas. Esse tra-
balho em conjunto pode fazer com que a confiança nas parcerias 
sejam mais bem utilizadas e podem ajudar no crescimento de todos 
os envolvidos. 
Melhora de habilidade – o intenso intercâmbio criado entre 
as organizações é capaz de incentivar a melhoria das habilidades 
dos funcionários e colaboradores de qualquer uma das empresas. 
Isso também facilita a captação de novos talentos. 
Os Dez Fatores de sucesso para os 
Processos de Inovação
Quando procuramos implementar algum projeto pensamos em al-
guns elementos que são necessários aplicar para garantir o sucesso 
do trabalho a ser implementado. A esses elementos é dado o nome 
Fatores Críticos de Sucesso. A seguir, vamos descrever os dez fato-
res que devem ser observados para que o processo de inovação te-
nha sucesso.
Tecnologia
Deve ser realizada uma gestão de todas as tecnologias (soft-
ware, hardware e sistemas de informação e comunicação), além da 
gestão da informação, o BI (Business Intelligence) o Data Science e o 
Big Data. Porém, não podemos esquecer da “tecnologia humana”, 
pois as pessoas e seus conhecimentos, habilidades e atitudes são 
determinantes para a materialização da inovação e com certeza se-
rão necessárias para a sua evolução.
Stakeholders
As partes interessadas, como funcionários, colaborado-
res, servidores, clientes, fornecedores, sociedade, setor público, 
36
proprietários e outros, podem determinar o sucesso ou frustração 
de uma inovação, sua criação, continuidade e evolução. Devemos 
gerir todos eles com bastante cuidado.
Qualidade
Esse fator deve ser constantemente monitorado, não só no 
início, mas durante todo o processo de desenvolvimento evolutivo 
do produto ou do serviço. Tente avaliar todos os riscos envolvidos, 
atuais e futuros acerca da perenidade da inovação. Um problema 
que devemos estar atentos para esse fator refere-se à velocidade da 
época do lançamento da inovação, pois com a tentação e/ou vontade 
de colocar o produto/serviço logo no mercado e para uso dos clien-
tes, podemos comprometer a qualidade do produto, prejudicando a 
continuidade da própria inovação.
Vantagem competitiva
A vantagem competitiva é um dos pontos importantes que 
deve ser gerado pela inovação, o potencial competitivo proporcio-
nado pela inovação pode ser alcançado com inovações incremen-
tais, radicaise disruptivas.
Entrega de valor
O valor entregue pela inovação deve ser percebido através de 
uma avaliação geral feita pelo consumidor da utilidade de um pro-
duto recebido e é comparado com a necessidade real do produto.
Custo-benefício
A análise do custo-benefício da inovação tanto para a organi-
zação quanto para os clientes deve ser considerada, e deve ser rea-
lizada em todas as fases da inovação, isso é, no desenvolvimento e 
materialização da inovação, na fase de consolidação e evolução dela.
Experiência do cliente
É traduzida como um conjunto de elementos e fatores que são 
relativos à interação do usuário com um determinado produto. Ela 
SINTETIZANDO
37
pode ser composta por várias atividades, ações, operações, etapas 
e comportamentos. Na verdade, pode ser considerada o combustí-
vel da inovação, e deve ser analisada durante todo o ciclo de vida da 
inovação.
Criatividade
Esse é um dos conceitos que está intimamente ligado à ino-
vação, ela deve existir no início do processo de inovação, porém, ao 
longo da do projeto de inovação ela também deve estar presente, 
principalmente quando falamos da inovação disruptiva, onde es-
tamos criando algo que deve influenciar em muitas coisas, até na 
forma de comportamento do mercado em que o produto será usado.
Cooperação
Esse fator é considerado de extrema importância, pois atra-
vés dela são disponibilizados os resultados que podem e devem ser 
usados por todos que fazem parte do ecossistema de inovação. Esse 
fator promove uma relação de motivação entre aqueles que partici-
pam do projeto, trazendo benefícios para todos.
Pessoas
É essencial para o projeto de inovação que se forme uma equi-
pe competente durante todas as fases do projeto. As pessoas são as 
responsáveis por tirar um projeto do papel, por isso é aconselhável 
que tenhamos pessoas comprometidas com todo processo. 
Caro(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais um momento de cons-
trução de conhecimentos. Você está satisfeito(a)?
Relembramos que neste material nós falamos sobre a inovação, 
os pontos mais importantes dela, como também a diferença entre 
a inovação e a criatividade. Além disso, mostramos que esses con-
ceitos se complementam, apresentamos os tipos de inovação, como 
elas são definidas e a diferença na implementação de cada uma, ex-
plicando as vantagens de usá-las. 
Ademais, abordamos um pouco sobre o ecossistema de inovação, as 
vantagens de usá-lo e as entidades que participam dele, como tam-
bém apresentamos os benefícios existentes quando usamos esse 
sistema. Falamos sobre a importância da propriedade intelectual, 
mostrando onde e como surgiu, além dos órgãos que a regulamen-
tam e os tipos existentes e seus subtipos. Por fim, relacionamos os 
fatores de sucesso que devem ser observados no projeto de inovação.
Lembre-se de estudar antes e depois da sua aula, aproveite o mo-
mento com o(a) docente para tirar todas as suas dúvidas.
Até breve!
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
1. Apresentar a definição de projetos.
2. Apresentar as características de um projeto tradicional.
3. Apresentar a definição dos projetos inovadores.
4. Entender as características do projeto inovador.
5. Apresentar como são elaborados os projetos inovadores.
6. Entender como é feita a análise e execução de um projeto 
inovador.
40
Introdução
Caro(a) aluno(a), preparado(a) para darmos continuidade a nossa 
trajetória de estudos?
Veremos ao longo dessa unidade o que são projetos, quais as 
suas características, quais os motivos para serem criados, quais são 
as fases que fazem parte do ciclo de vida dos projetos. Falaremos 
também dos projetos inovadores, quais as características, conteú-
do, elaboração, análise e execução desses projetos. 
DEFINIÇÃO
41
O que são Projetos
Um projeto é definido como esforço único, complexo e que não faz 
parte da rotina da empresa, ele é limitado por um tempo, um or-
çamento, por recursos e especificações de desempenho criadas de 
acordo com as solicitações dos clientes.
Segundo o PMBOK (PMI, 2017): Projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Por 
ser temporário ele possui um início e um término bem definidos. O 
término é alcançado quando os objetivos são alcançados, ou quando 
eles não podem mais ser atingidos e o projeto é encerrado, ou quan-
do o mesmo não tiver mais necessidade.
Um projeto tem por objetivo atender as necessidades do clien-
te, entregando um produto que deve ser usado de forma íntegra. As 
principais características de um projeto estão listadas a seguir.
1. Tem um objetivo estabelecido.
2. Tem um período válido com início e fim.
3. Envolve diversos departamentos da empresa e profissionais.
4. Realiza a elaboração de algo nunca realizado.
5. Possui tempo, custos e requerimentos de desempenho 
específico.
Pode-se dizer que um projeto obrigatoriamente irá gerar algo 
único, um produto que será indistinguível uns dos outros, estabe-
lecendo assim uma falta de rotina, ou seja, algo que não foi feito 
antes. Um processo sempre apresenta uma certa incerteza pelo fato 
42
de serem elaborados de forma progressiva, e apresentarem no seu 
início uma especificação básica. 
Essas definições são apresentadas pelo Instituto de Geren-
ciamento de Projetos, ou Project Management Institute – PMI, que 
atua na certificação de gestores e na definição de padrões globais 
que constituem um modelo para o gerenciamento de projetos em 
empresas e governos.
Segundo Weber (2018), a gerência de projetos apresenta uma 
série de processos e técnicas que podem descrever, organizar e mo-
nitorar a execução das atividades do projeto. O gerente do projeto 
utiliza habilidades interpessoais para aplicar as boas práticas de 
gerenciamento de projetos e dar suporte ao time que trabalha no 
projeto, ele ajuda a alcançar os objetivos do projeto, porém, não se 
restringe ao escopo, custo, prazo e qualidade. A seguir, na figura 1, 
apresentaremos as áreas de gerenciamento de projetos do PMI. 
43
Figura 1 – As áreas de atuação do Gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de Weber (2018). 
O PMI define que um projeto não deve ser confundido com 
o trabalho diário, realizado nas empresas ou no setor, isso não faz 
parte da rotina e da operação diária. 
Para concluir, elabora-se um projeto com a ideia de construir 
algo, um produto ou serviço, a partir do momento que esse pro-
duto/serviço está criado ele passa a fazer parte da rotina diária da 
44
empresa, ele entra na operação da empresa, por exemplo, no caso 
de um projeto que visa a criação de um sistema, o levantamento dos 
requisitos, a construção do sistema, os testes do sistema e a sua im-
plantação fazem parte do projeto. Depois de implantado, o sistema 
passa ser usado no dia a dia da empresa, passa a fazer parte das roti-
nas normais. A construção do sistema é feita através de projeto, mas 
a operação dele já entra na rotina diária do empreendimento.
Como os projetos surgem
Segundo o PMI (2017), os projetos surgem para atender uma neces-
sidade de um cliente. São exemplos de demandas que realizam isso:
 • Uma visão estratégica da empresa, procurando melhorar a 
forma de atendimento.
 • Uma demanda legal, quando surge uma lei que impõe algumas 
regras novas.
 • A implantação de uma nova tecnologia que pode mudar a for-
ma como a empresa atua.
 • Uma demanda do mercado que pode forçar uma forma dife-
rente de realizar vendas.
 • Uma solicitação específica de um cliente, como um novo pro-
duto ou serviço.
 • Uma necessidade organizacional, como uma mudança de en-
dereço forçada.
Ciclo de vida do projeto
Os projetos apresentam um ciclo de vida dividido em quatro fases e 
que se apresentam de forma sequencial. São elas:
 • Definição: onde são definidos os objetivos do projeto, as equi-
pes são formadas e as responsabilidades são determinadas.
45
 • Planejamento: onde são desenvolvidos os planos do projeto, 
quem se beneficiará com o projeto, qual o nível de qualidade e 
qual será o orçamento usado.
 •Execução: é a maior parte do tempo do projeto, nela o projeto 
torna-se real. É nessa fase que se procura acompanhar os pra-
zos, o orçamento e o escopo do projeto.
 • Entrega: nessa fase o projeto é entregue ao cliente e é feita a 
redistribuição dos recursos pessoais alocados no projeto.
Gráfico 1 - Ciclo de vida do projeto
Fonte: adaptado de Gray; Larson (2009).
 O ciclo de vida do projeto é influenciado por alguns fatores, 
como alguns aspectos exclusivos da organização ou do setor para o 
qual este produto será desenvolvido, ou então a quantidade de fases 
que o projeto apresenta, a duração de cada fase e pela natureza do 
próprio projeto. Normalmente podem ser divididos em preditivos 
ou adaptativos.
46
O preditivo apresenta o escopo do projeto totalmente deta-
lhado desde o início, fazendo com que o produto e as entregas sejam 
estabelecidos com antecedência, já no adaptativo, também conhe-
cido como ágil, o projeto é iniciado sem ter um escopo completo do 
produto, sendo o mesmo construído ao longo de vários ciclos me-
nores. Para projetos inovadores o segundo formato é o mais usado.
Falando sobre o ciclo de um projeto é interessante comentar 
a ideia de ciclos menores conhecidos com ciclo de desenvolvimento 
do produto, que podem ser classificados da seguinte forma:
 • Preditivos - o escopo, prazo e custo do projeto são determina-
dos desde o início do projeto.
 • Iterativo – embora o projeto seja determinado no início do 
seu ciclo de vida, as estimativas acerca do prazo e dos custos 
são modificadas à medida com que o projeto é mais bem com-
preendido pelos integrantes da equipe de desenvolvimento do 
produto.
 • Incremental – o produto é produzido através de vários ciclos 
menores que adicionam alguma funcionalidade do produto ou 
serviço, normalmente em um espaço de tempo fixo. Porém, o 
produto só será considerado totalmente pronto após o último 
ciclo.
 • Adaptativos ou ágeis – ele é feito pensando nas possíveis mu-
danças no escopo do produto. Com isso, a cada ciclo o escopo 
do que será produzido deve ser definido e aprovado antes do 
início da produção.
 • Híbrido - é uma mistura de ciclos adaptativo e preditivo, se 
uma parte do produto tiver o escopo determinado no início, 
usa-se o modelo preditivo, para as partes que não possuem 
definições completas usa-se o modelo adaptativo. Dessa for-
ma, tenta-se aplicar o melhor das duas formas. 
47
Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto
Para estipular qual será o ciclo de vida de um projeto é necessário 
levar em conta o tipo de produto. Para isso é interessante pensar em 
três pontos:
 • Encontrar a metodologia adequada para o projeto, no caso de 
um projeto de ciclo de vida adaptativo existem metodologias 
como a SCRM, porém, isso vai depender tanto do processo 
quanto do produto.
 • Compreender quem são os stakeholders, pois é importante in-
teragir com eles no decorrer das fases.
 • Analisar o volume de atividades, como as fases serão monito-
radas e analisadas, é pertinente que se tenha uma noção pré-
via do quanto cada fase vai precisar de trabalho.
Projeto inovadores
A transformação digital trouxe um novo ambiente de negócios onde 
o desenvolvimento de produtos inovadores passou a ser uma cons-
tante. Proporcionando benefícios aos envolvidos de modo direto e 
indireto, como a própria companhia que o desenvolveu, seus co-
laboradores, os consumidores e a comunidade em geral. O inves-
timento em produtos inovadores independe da área de atuação da 
empresa. Na verdade, as empresas que estão alinhadas à evolução 
tecnológica e as necessidades sociais ganham maior evidência em 
relação aos seus concorrentes, principalmente quando apontam por 
soluções diferentes do padrão existente.
De maneira geral, os projetos de inovação apresentam uma 
opção de implementar ideias criativas na empresa, fazendo com que 
ocorram mudanças nos produtos, processos, ferramentas ou servi-
ços oferecidos pela empresa.
Os projetos inovadores apresentam uma característica im-
portante, a melhoria contínua, por isso todo o projeto deve ser feito 
de uma forma produtiva e eficiente, ou seja, é necessário que seja 
48
traçada uma estratégia adequada para conseguir atingir as metas 
dos projetos.
Os projetos de inovação, assim como os projetos tradicionais, 
são um esforço temporário em prol de um único objetivo, porém, 
eles possuem um objetivo de criar um produto, serviço, processo ou 
campanha inovador, criativo e diferente do padrão. Com intuito de 
apresentar um melhor desempenho da empresa dentro do mercado.
Quando se aposta em um projeto inovador, aumenta-se o ris-
co de que ele não tenha sucesso, pois é algo novo e o mercado pode 
recusar a ideia. Porém, no caso de sucesso, isso poderá fazer com 
que a empresa alcance um outro patamar. É comum que as ideias de 
inovação apareçam dentro da própria empresa, porém essa empresa 
deve dar valor a criatividade e as sugestões de todos os colaborado-
res. Para que isso aconteça é necessário que a empresa tenha uma 
expertise em gestão de projetos de inovação.
A principal diferença entre os projetos tradicionais e inova-
dores, está no fato de trabalhar pensamentos disruptivos, isto é, 
procuram quebrar alguma regra ou conversão estabelecida. Nor-
malmente é trabalhado de forma rápida, mais simples e mais bara-
ta. Outra coisa que devemos chamar atenção é que nem sempre os 
projetos inovadores estão ligados ao investimento alto em tecnolo-
gia, muitas vezes, simples procedimentos podem causar a inovação 
desejada.
Associando a definição de inovação a gestão de projetos, é 
possível dizer que esses projetos procuram formas diferentes de 
fazer a mesma coisa e trazer formas impensadas de trabalhar uma 
rotina ou um processo dentro da empresa, com a ideia de conseguir 
uma vantagem competitiva em relação ao concorrente.
Como exemplo de inovação, podemos destacar o desenvol-
vimento de um invólucro usado por um produto específico que faça 
diminuir o desperdício do material usado, ou transformar esse in-
vólucro em um material biodegradável, ou ainda, criar para esse in-
vólucro um sistema de logística reversa. Com isso, a empresa pode 
diminuir o desperdício, ou pode estar beneficiando a comunidade, 
com o cuidado do meio ambiente.
49
Segundo Weber (2018), é necessário que a inovação esteja ali-
nhada com à estratégia de empresa. Além disso, é importante que 
exista um processo estruturado claro e dinâmico.
Características de um projeto inovador
Os projetos inovadores têm como principal característica a flexibi-
lidade em todas as etapas dos processos. É de suma importância que 
os envolvidos nesse tipo de projeto aceitem e saibam trabalhar ten-
do a criatividade como o preceito principal.
É possível colocar como principais características da gestão 
de projetos inovadores o que se segue:
 • Gestão descentralizada - nesse formato os times trabalham 
com maior autonomia, isso é, as decisões podem ser tomadas 
por mais de uma pessoa. É utilizado um processo operacional 
menos burocrático.
 • Processos disruptivos – é um processo em que o produto, 
serviço ou a tecnologia usada deve ser substituída por uma 
solução inovadora superior.
 • Alto repertório de ideias criativas – boa quantidade de ideias 
que possam trazer uma visão nova sobre algo, e que ajude a 
resolver problemas de maneiras novas.
 • Serviço ou produtos inovadores – como foi colocado ante-
riormente, são serviços ou produtos que tendem a substituir 
outros já existentes, mas utilizando um formato tecnologia ou 
processo mais avançado.
Lembrando que os projetos inovadores não obrigatoriamente 
utilizam investimentos em tecnologia de ponta, na verdade o im-
portante é utilizar ideias mais sutis, mas que possuam um caráter 
inovador. Uma das principais características desses projetos é que 
eles visam acompanhar a inovação social apresentada pelo merca-
do, além de apresentar a melhoria contínua e a busca do envolvi-
mento das pessoas da organização.
50
Os projetos inovadores não são trabalhospara uma pessoa 
só, é necessário o envolvimento dos colaboradores da empresa, nem 
tão pouco pode ser formulado através de uma análise superficial, 
pois as mudanças a serem implementadas irão mudar o produto/
serviço oferecido, e é necessário conhecer as repercussões futuras. 
Um outro ponto importante a ser levado em consideração, são as 
questões organizacionais e sociais, esse tipo de aspecto pode ajudar 
na adesão de mais pessoas no auxílio da implementação do projeto, 
tanto na fase inicial quanto na fase de execução do projeto. 
Esses projetos devem apresentar alguns fatores que podem 
impactar no desenvolvimento e no resultado do projeto. É possível 
dizer que alguns elementos são mais importantes e devem estar pre-
sentes nesse processo de desenvolvimento. São esses os elementos:
 • Ideias criativas
O principal ponto dos projetos inovadores é a criatividade, 
as ideias que fogem do padrão são partes integrantes deste tipo de 
projeto.
 • Controle disruptivo 
O projeto de inovação deve ter como base as ideias disrupti-
vas, isto é, que fogem do padrão de execução dos processos já utili-
zados pela organização.
 • Flexibilidade nas tomadas de decisão
Devido a forma de desenvolvimento empregada, o projeto 
inovador apresenta uma certa maleabilidade, pois como se trata 
de um produto que não possui uma especificação completamente 
pré-definida, é possível mudar de rumo para alcançar o objetivo, se 
necessário.
 • Maior participação dos colaboradores
O processo inovador conta com a participação ativa de todos 
os colaboradores, pois todos têm voz ativa na tomada de decisão, 
51
todas as opiniões são levadas em consideração durante cada fase de 
execução do projeto.
 • Competitividade e visão de mercado
O oferecimento de uma maior competitividade no merca-
do é um dos principais motivos para a criação de um projeto ino-
vador. Para isso é importante ter uma visão do mercado interno e 
externo que será afetado pelo projeto. É necessário entender a real 
necessidade do cliente e tentar, através do projeto, satisfazer essa 
necessidade.
Desafio na Gestão de Projetos Inovadores
Um projeto inovador ou de inovação, são projetos que apresentam 
novas ideias, porém essas ideias devem ser transformadas em so-
luções, tendo como principais desafios a construção dos produtos 
baseados nessas soluções pensadas, gerenciando as expectativas do 
cliente e apoiando-o durante o processo. 
Devemos lembrar de alguns pontos específicos:
1. “Pense fora da caixa”, isso é incentivar as pessoas a pensar 
de forma diferente, pois um dos principais desafios é criar 
um produto sustentável e que se diferencie das soluções exis-
tentes. A ideia não é só ser criativo, mas sim, encontrar uma 
forma de quebrar barreiras ou regras tomadas como verdade, 
quebrar paradigmas em busca de algo novo. Identificar isso 
não é uma coisa fácil, é necessário um talento específico, pre-
paro e coragem para propor uma ideia inovadora. Nesse caso 
é importante que as pessoas não sejam limitadas a buscar 
de soluções, elas devem se preparar e aprender a criticar as 
soluções atuais, mesmo que todos ao redor não percebam o 
problema.
2. Procure entender qual a real necessidade do cliente, muitas 
vezes os clientes especificam o que querem e apresentam uma 
série de requisitos para o produto/serviço que deseja, mas na 
52
primeira apresentação feita do projeto criado, são solicitados 
ajustes. Em um projeto inovador, não se pode limitar ao que o 
cliente pensou, deve-se procurar identificar o real problema 
a ser solucionado, propondo uma solução factível e viável. É 
preciso ter em mente ao todo, trabalhar com uma visão que 
não apresente preconceitos, e que na verdade procure não fo-
car na solução requisitada, mas sim no problema apresentado.
3. Identificar a hora correta para implementar as ideias inova-
doras, é preciso saber se o mercado está pronto para receber e 
aceitar o produto, ou se o produto já não é uma inovação. Para 
projetos tradicionais é possível utilizar experiências passadas 
de projetos semelhantes para responder a essas questões, po-
rém, para projetos inovadores, por se tratar de algo novo, não 
se tem uma base para comparação. Para esses casos as empre-
sas utilizam normalmente dois conceitos associados, o MVP 
(Mínimo produto viável) e o Lean Startup, com isso é possível 
testar o produto no mercado, realizar os ajustes necessários, a 
depender do mercado é possível identificar qual o nível míni-
mo de qualidade que o mercado aceita.
4. Identificar as tecnologias mais adequadas à execução do 
projeto, devem ser evitados modismos, ou entusiasmos exa-
cerbados com alguma nova tecnologia. A prudência associada 
ao constante acompanhamento das tendências de mercado 
pode facilitar o processo de eliminação, diminuindo as pos-
sibilidades de escolha. É interessante realizar uma análise 
de risco e oportunidade, embora essa tarefa exija experiên-
cia e preparação por parte da pessoa que está gerenciando a 
demanda.
5. Alcançar o engajamento adequado da equipe, deve ser uma 
prioridade, pois a forma como os projetos inovadores são 
tocados exige a participação constante das pessoas envolvi-
das, sabe-se que as pessoas se posicionam de forma diferente 
frente às mudanças, por isso é importante identificar o posi-
cionamento de cada um dos envolvidos e direcionar cada um 
para a cooperação e engajamento no projeto. Normalmente as 
pessoas se posicionam de quatro formas diferentes perante 
53
as mudanças: aceitam, cooperam, boicotam ou rejeitam. É 
interessante que todos os membros da equipe estejam posi-
cionados nos dois primeiros posicionamentos. É interessante 
que a empresa trabalhe de forma mais aberta possível com a 
equipe, garantindo assim um melhor engajamento.
Elaborar um Projeto Inovador
Foi apresentado anteriormente alguns fatores que devem ser obser-
vados na gestão de projetos inovadores, agora serão apresentados 
oito pontos que devem ser observados na elaboração de um projeto 
inovador.
1. 1. Procure identificar o problema a ser resolvido mesmo ainda 
na fase de pré-projeto. Procure realizar indagações sobre o dia 
a dia da empresa e se existe algum problema que ser resolvido.
2. 2. Procure contextualizar o problema e elabore as proposições 
relevantes sobre os problemas identificados como:
3. Realize o planejamento do projeto em forma de ondas suces-
sivas, dessa maneira fica mais fácil realizar adaptações que 
sejam necessárias. As atividades devem ser planejadas na 
época correta de acordo com a progressão do projeto.
a. verificar o retorno financeiro;
b. verificar a existência de sistemas de tecnologia;
c. verificar se a resolução desses problemas conduzirá a no-
vos mercados;
d. verificar se o negócio acompanha a evolução tecnológica;
e. verifique se existe apelo social ou ambiental;
f. verifique se existe possibilidade de financiamento para 
execução do projeto inovador.
54
4. Por ser um projeto inovador é necessário a realização de ava-
liações constantes. É necessário que seja levantada uma solu-
ção primária e com o tempo é necessário rever as proposições, 
pela forma do projeto, é esse tipo de atividade ajudará a prever 
ações futuras.
5. Defina com tranquilidade as soluções que podem ser aplica-
das, nesse momento você vai lidar com as incertezas que po-
dem advir dessa iniciativa por meio de gestão ágil de riscos de 
projeto. Defina os riscos conhecidos, desconhecidos, positi-
vos, negativos, individuais e gerais do seu projeto de inovação.
6. Realize uma análise de aplicabilidade, verifique se a execução 
do projeto é viável e se na visão negocial, isso irá expandir 
para convergir ou expandir para divergir ao desenvolvimento 
social com relação ao seu consumidor.
7. Realize análises constantes, e construa feedbacks com o in-
tuito de planejar progressivamente o desenvolvimento do 
projeto, sempre verificando como esse empreendimento im-
pacta a empresa e o meio social.
8. Realize a documentação das etapas de desenvolvimento do 
projeto, issoajuda no controle de cada fase, e melhorará o en-
tendimento de cada metodologia usada. Esse registro irá em 
um projeto futuro.
Segundo a Hitachi, empresa multinacional que atua na área 
de inovação social, o desenvolvimento de projetos inovadores apre-
senta hoje em dia o desafio de desenvolver algum produto que tam-
bém tenha uma utilidade real. Novos produtos só se destacam no 
mercado se apresentarem benefícios para os envolvidos de forma 
direta ou indireta, isto é, se eles favorecem a organização que o de-
senvolveu, seus funcionários, seus clientes ou a sociedade em geral, 
como também o meio ambiente.
O investimento em soluções não convencionais não depende 
da área de atuação do negócio, na verdade, as empresas que estão 
alinhadas com a evolução tecnológica e as necessidades sociais se 
55
destacam em relação aos seus concorrentes, principalmente quan-
do usam soluções que fogem do padrão.
Ferramentas usadas na construção de projetos 
inovador
Os empreendedores possuem várias ideias, o difícil é transfor-
má-las em produtos reais. O interessante é que a inovação venha 
acompanhada de uma cultura focada na implementação desses pro-
jetos, com agilidade e eficiência. Algumas metodologias podem ser 
usadas no levantamento e planejamento do projeto, serão apresen-
tadas três das mais usadas:
Mapa de empatia
Independente da solução a ser desenvolvida essa metodologia pro-
cura focar na necessidade real do mercado. O ponto mais importante 
dela é ouvir os consumidores e entender as suas necessidades, os 
seus anseios e, principalmente, o que eles acham que poderia ajudar 
a resolver o problema identificado.
O mapa de empatia proporciona um desenvolvimento de um 
produto mais alinhado com as necessidades dos consumidores, o 
que normalmente auxilia na captação de investimentos, pois a so-
lução a ser criada terá uma aplicação real e imediata.
Design Thinking
Nessa metodologia tem como foco o desenvolvimento de uma ex-
periência de consumo que seja, ao mesmo tempo, tecnologicamen-
te e financeiramente viável para as empresas e interessante para o 
consumidor.
Essa metodologia é baseada em um tripé que é formado por:
 • Empatia: a metodologia procura se colocar no lugar do con-
sumidor para com o propósito de entender seus desejos e 
necessidades.
56
 • Experimentação: devido a própria forma de trabalhar o pro-
jeto inovador a metodologia procura realizar várias expe-
riências na busca de uma solução que apresente uma relação 
custo-benefício.
 • Prototipação: a criação de modelos do produto ou serviço 
ajuda a obter uma melhor avaliação de viabilidade do produto 
além de verificar o apelo junto ao público.
5W2H
Essa metodologia usada na gestão de projetos elenca as atividades, 
prazos e responsabilidades. Além disso, ajuda a tirar as ideias do pa-
pel por meio de respostas às seguintes perguntas:
 • What? (O que?);
 • Why? (Por quê?);
 • Who? (Quem?);
 • Where? (Onde?);
 • When? (Quando?);
 • How? (Como?);
 • How much? (Quanto?).
A ideia é que essas respostas permitam que a organização 
consiga criar um mapa de atividades que possibilite uma execução 
de projeto mais clara, eficaz e objetiva.
Ciclo de vida dos projetos inovadores
Segundo Weber (2018), os projetos de pesquisa ou inovadores apre-
sentam particularidades que os diferenciam dos projetos tradicio-
nais. Esses projetos devem ser estruturados e feitos aplicando as 
melhores práticas apresentadas pelo PMI. O grande problema está 
57
em evitar que as atividades do dia a dia da empresa, isto é, as ativi-
dades operacionais, entrem em conflito com as atividades que bus-
cam desenvolver as inovações. Não é raro que esse conflito venha 
a prejudicar o projeto tanto de pesquisa quanto o de inovação, ou 
mesmo as práticas que são adequadas ao planejamento do geren-
ciamento de projetos. Muitas vezes fazendo com que se tenha um 
resultado potencialmente menor do que os esperados.
Embora as chamadas melhores práticas, que foram dissemi-
nadas pelo PMI, estejam bem difundidas nos projetos tradicionais, 
os projetos de PD&I (Pesquisa Desenvolvimento e Inovação) não as 
usam na totalidade, o que em muitos casos fazem com que projeto 
seja gerenciado informalmente, assim como ocorre com os proces-
sos de inovação. 
Ainda de acordo com Weber (2018), o objetivo de sistematizar 
o uso de todos os processos do PMI, que são divididos nos grupos de 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e en-
ceramento, é recomendado que sejam aplicadas as melhores práti-
cas que são apresentadas no PMI. O uso dessas práticas nos projetos 
de PD&I objetivam potencializar os resultados desses projetos. Por 
isso que a capacitação de equipes em gerenciamento de projetos se 
tornou tão importante.
Construção, aplicação e testagem de Projetos Inovadores (st)
Um projeto inovador busca quebrar os padrões existentes, 
sendo assim, alguns itens são necessários para que o projeto seja 
efetivo. Por ser considerado um projeto de alto risco, um projeto 
inovador necessita de uma atenção maior para que as informações, 
financeiras ou estruturais, sejam levantadas. Essas questões podem 
vir a esclarecer possíveis dúvidas, eliminando incertezas e dando 
sustentação para o escopo do projeto.
Defina metas e objetivos do projeto dentro do escopo, ques-
tionando sobre o que a empresa espera dele e que resultado ele deve 
alcançar. Isso deverá servir de base para uma avaliação dos proces-
sos durante o projeto.
Utilize as informações levantadas para embasar as justifica-
tivas evitando gastos desnecessários, financeiros e de mão de obra.
58
Todos os projetos apresentam restrições e por isso eles re-
querem um entendimento da empresa sobre suas próprias restri-
ções. Os projetos podem apresentar restrições:
 • financeiras;
 • de mão de obra; 
 • técnicas;
 • fornecedores;
 • reflexo perante o seu público-alvo.
Escolha as ferramentas necessárias para que o projeto de fato 
supere o tradicionalismo e quebre paradigmas, pois essa estrutura 
servirá de base para que ele vire algo concreto.
Planeje a execução do projeto colocando de forma clara as 
suas necessidades práticas, financeiras e técnicas, com isso elas fi-
carão mais evidentes e poderão ser tratadas ao longo do desenvol-
vimento do projeto.
No desenvolvimento do projeto todos os envolvidos devem 
ter os seus papéis bem definidos, sendo orientados a realizarem as 
suas funções e evitando, assim, que fiquem sobrecarregados ou até 
mesmo não saibam quais são as suas responsabilidades em cada 
tarefa. 
Execute todas as etapas que foram definidas no planejamento 
do projeto, seguindo à risca para que nenhuma etapa fique para trás 
e comprometa os objetivos propostos no início.
Por fim, monitore o projeto e preveja os possíveis problemas. 
Além disso, oriente os envolvidos de maneira assertiva dentro do 
que eles devem executar e realize os ajustes ao longo da execução 
do projeto, para evitar que o resultado seja comprometido. Procure 
aprimorar o processo ao longo do tempo, propondo ideias inovado-
ras ao longo do tempo.
59
Gerência de um projeto inovador
A gerência de um projeto inovador deve apresentar uma lideran-
ça descentralizada, ela deve aceitar ferramentas inovadoras e um 
brainstorm ativo com todos os profissionais envolvidos no processo.
A gestão descentralizada ou disruptiva elimina um ponto 
central, um tomador de decisão, abrindo espaço para que os cola-
boradores possam dar sua opinião e, com isso, participar das toma-
das de decisão. Assim, é possível que todos contribuam com o seu 
conhecimento para a resolução dos problemas que surjam, usando 
como base uma série de ideias e soluções criativas.
Também é usado a premissa de feedbacks e brainstorm fre-
quentes que possam contribuir para que tanto os líderes, quanto 
os profissionais envolvidos no projeto, tenham conhecimento da 
sua importância na execução das tarefas. Esses feedbacks podem 
ajudar nas correções de problemas, podem ser tornar um estímulo 
para o engajamento e dos colaboradoresnos processos de decisão 
da empresa.
A melhor forma de gerenciar projetos de inovação é conhe-
cendo os concorrentes, as necessidades do mercado e do cliente. 
Com isso ele poderá fomentar ideias criativas e realizar análises mi-
nuciosas desses pontos para contribuir para que a empresa adquira 
conhecimento e aprenda com erros alheios e tente fazer diferente.
A gerência deve aceitar as tecnologias e práticas inovadoras 
no gerenciamento desses projetos. Com isso deve ser aceito pelo ge-
rente de projetos o uso de ferramentas que possibilitem uma série de 
automatizações na empresa. Tornando os projetos inovadores mais 
rápidos, efetivos e que a execução das tarefas seja mais assertiva.
SINTETIZANDO
60
Caro(a) aluno(a), concluímos mais uma etapa de estudos e, nes-
te material, falamos sobre o que é projeto, sobre as características 
dos projetos tradicionais e inovadores. Vimos o que é o ciclo de vida 
do projeto e do produto, como também abordamos as áreas dos 
projetos tradicionais, que são identificadas pelo PMI. Além disso, 
apresentamos algumas ferramentas que podem ser usadas na ela-
boração do projeto inovador. Por fim, falamos a respeito da criação 
e gerência de um projeto de inovação.
Lembre-se de estudar antes e depois da sua aula, aproveite o mo-
mento com o(a) docente para tirar todas as suas dúvidas.
Até breve!
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
1. Definir o que são metodologias ágeis.
2. Apresentar as metodologias ágeis mais utilizadas para proje-
tos inovadores.
3. Descrever as principais ferramentas visuais e colaborativas 
aplicadas a projetos inovadores.
4. Explicar a forma de gerir uma equipe usando uma metodolo-
gia ágil.
62
Introdução
Caro(a) aluno(a), chegamos a mais uma etapa de aprendizagem.
Ao longo deste nosso material, veremos o que são metodo-
logias ágeis, o manifesto ágil com os seus valores e os princípios. 
Além disso, mostraremos quatro metodologias ágeis que podem ser 
usadas para gerir projetos, como também algumas ferramentas vi-
suais que ajudam na gestão do projeto ágil. Por fim, concluiremos 
os nossos estudos falando sobre as fases dos projetos inovadores e a 
formação de uma equipe de projetos inovadores. 
63
Metodologias Ágeis
Em um mundo 4.0 a inovação é a principal estratégia para se manter 
no mercado. Visando compreender os maiores desafios no desen-
volvimento de inovações, uma pesquisa realizada pela consultoria 
Imaginatik constatou que 95% dos entrevistados acreditam que 
inovar deveria ser uma prioridade da direção da organização. Po-
rém, 44% dos participantes da pesquisa disseram que suas empre-
sas investiram menos de 2% dos seus orçamentos em inovação, e 
que 63% delas não possuem uma estrutura formal para gerenciar 
projetos de inovação.
É difícil conscientizar a direção das empresas sobre a im-
portância da inovação em seus processos e os principais pontos de 
atenção, que podem impactar negativamente no amadurecimento 
desta ideia, são os processos burocráticos, a baixa taxa de adoção 
dos projetos e o nível de maturidade digital que a empresa apresenta.
É inevitável associar a inovação com a incerteza dos resul-
tados e isso gera uma certa dificuldade no seu gerenciamento, por 
não saber se um trabalho de P&D realmente irá gerar um produto 
comercial ou se o tempo e os recursos são necessários para construir 
o produto, por esse motivo, o uso de uma metodologia tradicional 
para o gerenciamento de um projeto de inovação não garante o su-
cesso do projeto.
Com um cenário de incerteza associado as instituições prove-
doras de inovação, a utilização de metodologias ágeis ajuda na fle-
xibilidade frente às incertezas e às mudanças que sempre aparecem 
nos projetos de inovação. Na verdade, as startups têm contribuído de 
forma significativa com as grandes empresas e instituições de ciên-
cia e tecnologia.
As metodologias ágeis conseguem ser maleáveis o bastan-
te para redirecionar os objetivos de um projeto, de acordo com as 
necessidades de mudanças impostas por projetos de inovação, pois 
elas permitem um alinhamento entre as equipes e os clientes de 
uma forma rápida, reduzindo os riscos das entregas, como também 
a possibilidade de etapas mais assertivas e o aumento da qualidade 
do projeto. 
VOCÊ SABIA?
64
Entre as metodologias ágeis podemos destacar quatro prin-
cipais, são elas:
 • Scrum.
 • Lean.
 • Kanban.
 • Smart.
Como apareceram as metodologias ágeis?
As metodologias ágeis apresentam um conjunto de práticas, téc-
nicas e abordagens voltadas para a gestão de projetos que buscam 
garantir mais rapidez aos processos, fazendo com que eles sejam 
mais flexíveis e eficientes. Esses métodos apareceram, inicialmen-
te, em empresas do setor de Tecnologia da Informação (TI), sendo 
utilizados na aplicação de projetos voltados para a área de desen-
volvimento de softwares.
As empresas perceberam que para alguns projetos os méto-
dos comuns de planejamento, execução e entrega não respondiam 
de forma satisfatória às necessidades de velocidade e de constante 
mudança requerida pelos projetos. Cabe ressaltar que, embora tenha 
sido identificado na área de TI, os problemas com o gerenciamen-
to de projetos que não apresentam um escopo totalmente definido 
afetam várias áreas diferentes. Causando uma discrepância entre os 
projetos e os produtos resultantes deles.
Pensando nos projetos de TI, em 2001, um grupo com 17 pro-
fissionais da área de tecnologia da informação resolveram se en-
contrar para apresentar os fatores de sucesso que eles perceberam 
IMPORTANTE
65
nos projetos que haviam liderado. Desse encontro nasceu o cha-
mado Manifesto Ágil, que apresentava alguns valores e princípios, 
passando a ser usado como base para a criação e aplicação de meto-
dologias ágeis em vários setores, não só para a área de TI.
Segundo Camargo (2019) o Manifesto Ágil apresenta quatro 
valores, que podem ser verificados abaixo.
 • Indivíduos e interações
São mais importantes que processos e ferramentas.
 • Software em funcionamento
É melhor que uma documentação abrangente.
 • Colaboração com o cliente
É superior a negociação de contratos.
 • Responder a mudanças
Vale mais que seguir um plano.
É importante lembrarmos que o Manifesto Ágil nasceu voltado para 
a área de TI, por isso ele fala em software, mas se você substituir o 
termo software pela palavra produto, percebemos que esses valo-
res podem ser usados em qualquer setor da empresa, propondo uma 
nova abordagem para o desenvolvimento de produtos e utilizando 
uma forma mais adequada aos desafios do mundo atual. 
Além desses valores, o Manifesto Ágil apresenta doze prin-
cípios, que serão descritos a seguir, conforme o texto extraído do 
66
site agilemanifesto.org, que traz os princípios originais e a sua ver-
são traduzida para o português. Observe cada um deles a seguir.
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente 
através de entrega antecipada e contínua de 
software valioso.
2. Mudanças nos requisitos, são bem vindos 
mesmo tardiamente no desenvolvimento. Pro-
cessos ágeis aproveitam a mudança visando 
vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregue software funcional com frequência, 
de um algumas semanas a alguns meses, com 
preferência ao prazo mais curto.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores de-
vem trabalhar juntos diariamente ao longo do 
projeto.
5. Construir projetos em torno de indivíduos mo-
tivados. Dê a eles o ambiente e o suporte de que 
precisam, e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmi-
tir informações para e entre uma equipe de 
desenvolvimento é através da conversa face a 
face.
7. O software funcionando é a principal medida 
de progresso.
8. Processos ágeis promovem o desenvolvimento 
sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedo-
res e usuários devem poder manter um ritmo 
constante indefinidamente.
9. Atenção contínua à excelência técnica e um 
bom design aumenta a agilidade.
10. Simplicidade - a arte de maximizar a quanti-
dade de trabalho não feito - é essencial.67
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs 
emergem de equipes auto-organizáveis. 
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre 
como se tornar mais eficaz, então sintoniza e 
ajusta seu comportamento de acordo.
A aplicação desses princípios e valores trazem benefícios que 
são bem utilizados por projetos inovadores. São eles:
 • Correção rápida de rota 
Mais importante que a velocidade na entrega de projetos é a 
possibilidade de corrigir a rota para aumentar a chance de sucesso 
no projeto.
 • Fragmentação do processo para rápida aplicabilidade 
A ideia é fragmentar o processo em pequenas partes, e entre-
gar uma versão Beta em curtos períodos. Com isso, é possível ter um 
MVP (Minimum Viable Product), ou seja, um produto mínimo viável 
mais rápido, fazendo com que seja possível experimentar e validar o 
produto. Se for necessário o produto pode ser modificado.
 • Evita desperdício de recursos 
Por ser realizada uma validação em cada entrega parcial, é 
possível evitar a possibilidade de se continuar o desenvolvimento de 
um produto que não agrade ao cliente.
 • Adaptabilidade
Apesar de termos um objetivo, no método ágil é possível que 
ao longo da execução do projeto sejam realizadas adaptações ba-
seadas nas necessidades, como também no feedback dos usuários 
e clientes.
68
 • Transparência
No método ágil as pessoas que fazem parte do projeto sabem 
o progresso e a saúde do projeto. Isso acaba trazendo mais seguran-
ça para o time e uma maior interação entre os envolvidos.
 • Feedback contínuo
Por ser um processo interativo de desenvolvimento, o méto-
do ágil proporciona uma maior colaboração entre os participantes 
do projeto, melhorando a comunicação e o conhecimento da equipe.
 • Motivação da equipe 
Todos os pontos que já falamos (transparência, comunica-
ção, adaptabilidade, comunicação e feedback contínuo) contribuem 
para que a equipe esteja sempre motivada, melhorando o ambiente 
de trabalho e, consequentemente, a produtividade.
 • Maior produtividade
Uma equipe motivada e com mais autonomia, regida por 
transparência é uma equipe mais produtiva. 
As Principais Metodologias Ágeis para 
Projetos Inovadores
O Manifesto Ágil foi criado tendo como base alguns projetos de 
sucesso e realizados pelas pessoas que o redigiram, acabando por 
influenciar em vários métodos e ferramentas que passaram a ser-
vir como base para a criação de diversas metodologias aplicáveis na 
gestão de projetos inovadores. Entre as principais metodologias, 
quatro se destacam e serão apresentadas ao longo deste tópico, são 
elas:
 • SCRUM.
 • Lean Startup.
69
 • Kanban.
 • Smart.
Elas têm como base quatro pilares, são eles: comunicação; 
praticidade; alinhamento de expectativas e colaborações; e adap-
tabilidade e flexibilidade. Embora todas elas tenham ganhado 
fama, após serem usadas em projetos inovadores, elas vieram direto 
da área de TI ou foram adaptadas para o uso nessa área.
SCRUM
Segundo o site da digital.ai (2022), no 16th State of Agile Report, o 
SCRUM tornou-se a metodologia ágil mais utilizada hoje em dia e, 
embora tenha nascido na área de TI, ela foi criada com a intenção 
de gerenciar projetos e não desenvolver softwares. Por esse motivo, 
ela se adequa tão bem ao uso em projetos inovadores ou tradicionais 
em diversas áreas.
A aplicação do Scrum permite que a empresa e seus gestores 
se tornem mais competitivos e que possam fornecer soluções ino-
vadoras para o mercado, respondendo de forma rápida às necessi-
dades dos clientes. Contudo, para a utilização dessa metodologia é 
necessária uma boa compreensão sobre os papéis, as cerimônias e 
os artefatos utilizados nela.
O Time Scrum é composto por três papéis, o Scrum Master, o 
Product Owner e o time de desenvolvimento. O time é auto-organi-
zável e multifuncional, ou seja, o time deve definir o que fazer e ter 
todas as competências necessárias para atingir a meta estipulada. 
Ao contrário dos métodos tradicionais, onde cada time é separado 
em diferentes competências, o método ágil apresenta uma estru-
tura que utiliza vários especialistas. O Time Scrum entrega partes 
testáveis do produto de forma interativa e incremental em curtos 
períodos.
A seguir, de forma mais detalhada, observe os três papéis do 
Time Scrum:
70
 • Scrum Master: é responsável pelo uso correto do Scrum. Atua 
como líder servidor, buscando entender e remover impedi-
mentos que estejam atrapalhando a produtividade do time. 
Ele tem a função de proteger o time de interferências exter-
nas e é capaz de apoiar o Product Owner, auxiliando na ges-
tão efetiva do backlog da Sprint, na comunicação da visão e do 
objetivo dos itens do backlog para o time de desenvolvimento, 
na forma de organização e no padrão de criação dos itens do 
backlog. Ele também é responsável por atuar como um facili-
tador dos eventos Scrum, orienta o time no uso das metodolo-
gias ágeis, guiando a compreensão no planejamento empírico 
do produto de longo prazo. Em relação às empresas ele pode 
e deve atuar na implantação do Scrum na organização, mos-
trando como utilizar corretamente a metodologia.
 • Product Owner: representa o cliente dentro do projeto, pro-
cura maximizar a entrega de valor do produto. É responsável 
por gerenciar o backlog do produto, criando, classificando e 
priorizando as histórias do usuário (requisitos). Além disso, 
ele contribui para o entendimento do backlog do produto por 
parte do time de desenvolvimento, mantendo suas ativida-
des focadas no que é prioridade e na entrega de maior valor 
ao cliente.
 • Time de Desenvolvimento: é formado por indivíduos que 
apresentam várias especialidades. Eles definem a forma de 
transformar os itens do backlog do produto em atividades que 
são capazes de tornar o produto útil para o cliente. A respon-
sabilidade da entrega do objetivo final da Sprint é de todo o 
time, cujo tamanho da equipe deve variar, mais ou menos, en-
tre dois e sete integrantes.
Essa metodologia apresenta cinco eventos como está apre-
sentado na figura 1.
71
Figura 1 - Cerimônias do Scrum
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
Todos os eventos do Scrum são time-box, isto é, possuem um 
tempo máximo definido, com objetivos claros que visam criar uma 
rotina e diminuir a necessidade de reuniões não definidas e impro-
dutivas. Os eventos são:
 • Sprint
É um intervalo de tempo de um mês ou quinze dias, onde uma 
meta clara e mensurável deve ser realizada, entregando no fim uma 
parte funcional do produto. Deve ser dado prioridade o que mais 
gera valor ao cliente e ao seu negócio. Uma observação deve ser fei-
ta. Embora seja possível realizar mudanças no escopo da Sprint após 
o seu início, as alterações devem ser pontuais e apenas em caso de 
urgência, de maneira que não afetem a meta final da Sprint e não 
comprometam a qualidade ou o valor da entrega. Dentro dela estão 
todas as outras cerimônias.
 • Reunião de planejamento
Essa cerimônia é normalmente dividida em duas partes, na 
primeira o Product Owner (PO) apresenta o objetivo da Sprint, dando 
72
uma visão do que deve ser desenvolvido e mostrando as histórias do 
usuário que devem ser priorizadas. Nessa parte inicial, o time de de-
senvolvimento busca esclarecer todas as dúvidas acerca do que será 
desenvolvido; na segunda parte o time de desenvolvimento deve se 
reunir, visando estimar o tempo e as atividades que serão neces-
sárias para construir aquela parte do produto que foi especificada, 
após isso o time deve dizer se consegue realizar tudo aquilo no es-
paço de tempo da Sprint.
 • Reunião diária
Como o nome diz, ocorre todos os dias e não deve demo-
rar mais de 15 minutos, independentemente do número de dias 
da Sprint (15 ou 30 dias), e o tamanho da equipe. Nessa reunião os 
membros explicam o que fizeram no último dia e o que farão até 
a próxima reunião, nela também é falado na existência dos prová-
veis impedimentos que apareçam, a remoção é responsabilidade do 
Scrum Master. É recomendado que essa reunião seja realizada comos participantes em pé e que os mesmos respondam três perguntas:
 ο O que fiz ontem que ajudou o time de desenvolvimento a 
atender a meta da Sprint?
 ο O que farei hoje para ajudar o time de desenvolvimento a 
atender a meta da Sprint?
 ο Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou o time de 
desenvolvimento de atender a meta da Sprint?
 • Reunião de revisão
Nessa reunião é apresentado o que foi construído durante a 
Sprint. Dela participam todo o Time Scrum e as pessoas interessadas 
no projeto (Stakeholders). Nessa reunião também é possível que o PO 
apresente o roadmap do produto com o objetivo de discutir estraté-
gias para a próxima entrega e para a entrega final.
73
 • Reunião de retrospectiva
É uma reunião usada para uma reflexão do time sobre o pro-
cesso de desenvolvimento utilizado na última Sprint. Nesse even-
to deve ser identificado o que foi feito de bom e o que foi feito que 
não ajudou na Sprint. Com isso, é possível verificar o que pode ser 
melhorado, definir quais ações serão tomadas na próxima Sprint e 
o que fazer para garantir que isso ocorra, focando em adaptação e 
melhoria contínua. 
Na prática, outras reuniões podem acontecer, principalmente 
quando falamos nos ajustes do product backlog, mas essas reuniões 
são o normal.
A metodologia apresenta vários artefatos, na sequência, co-
mentaremos sobre os dois mais importantes:
 • Backlog do produto: esse artefato é formado por uma lista or-
denada de todos os requisitos do produto. O PO é responsável 
por ele, devendo estabelecer regras claras para priorização e 
categorização dos requisitos, alinhando os requisitos com a 
estratégia do negócio.
 • Backlog da Sprint: é composto pelas histórias que foram prio-
rizadas para a implementação naquela Sprint. Junto com as 
histórias priorizadas devem ser colocadas as atividades que 
serão realizadas e que foram elencadas pelo time de desen-
volvimento na segunda parte da reunião de planejamento.
Outros artefatos utilizados nesta metodologia são o quadro 
Scrum, e gráficos como o burnup e o burndown, eles auxiliam no pro-
cesso de monitoramento do andamento das atividades.
74
Figura 2 – Ciclo do processo Scrum
Fonte: Wikimedia Commons (2009).
O Scrum pode ser utilizado em qualquer área de negócio e traz 
ganhos significativos pelo fato de organizar a equipe, o processo e o 
projeto. Também é usado para deixar claro os papéis e as responsa-
bilidades de cada um. O ciclo de feedback curto permite que as pes-
soas percebam mais rápido os problemas, podendo agir de forma 
rápida e clara, sem negligenciar as evidências.
LEAN STARTUP
Esse método foi baseado em uma prática desenvolvida pela Toyota, 
tendo como objetivo identificar e eliminar desperdícios em uma 
organização ou durante o desenvolvimento de um projeto. Essa 
metodologia foi resgatada por startups norte-americanas principal-
mente com a ideia de diminuir os custos e a complexidade das ta-
refas, gerando melhores entregas. Essa metodologia apresenta uma 
série de princípios e ferramentas. Ademais, a adaptação dela para o 
desenvolvimento de software, baseado no Manifesto Ágil, elencou 
sete princípios, listados a seguir.
 • Eliminar desperdícios
Criar apenas aquilo que foi pensado, evitar retrabalho e perda 
de tempo.
75
 • Tornar a equipe responsável
Criar um ambiente onde a equipe trabalhe de forma auto-or-
ganizada e autodirigida, evitando o microgerenciamento.
 • Adiar comprometimentos e manter flexibilidades
Deixar as decisões para o momento em que se tenha mais co-
nhecimento sobre o produto.
 • Entregar rápido
Maximizar o ROI (Return of Investiment) do projeto, entre-
gando software de valor de forma rápida e contínua.
 • Amplificar conhecimento
Priorizar a comunicação e o feedback contínuos entre equipes 
e usuários durante o processo de desenvolvimento de software.
 • Construir com qualidade e integridade
Procurar aplicar técnicas como a refatoração e integração 
contínua para construir corretamente.
 • Visualizar e otimizar o todo
O produto construído é muito mais importante que a soma 
das partes entregues além do alinhamento dele com os objetivos da 
empresa. 
Contudo, quando a aplicação dessa metodologia é feita na ge-
rência de projetos, a quantidade de princípios diminui para cinco, 
que são:
1. Empreendedores estão por toda parte – qualquer pessoa 
pode ser um empreendedor, mesmo não trabalhando na área 
específica. Ele pode ter ideias disruptivas que valem a pena ser 
escutadas.
76
2. Empreender é administrar – empreender não é só pensar 
em algo novo, mas também saber administrar de forma a não 
frear a criatividade da startup.
3. Aprendizado validado – o objetivo desse princípio é desen-
volver um negócio que seja sustentável a longo prazo.
4. Construir – medir – aprender - as ideias devem ser construí-
das e medidas constantemente. Com o feedback dos clientes e 
stakeholders, ocorre o aprendizado e a alteração do caminho 
necessário para alcançar o sucesso.
5. Contabilidade para inovação – nas empresas de inovações 
tem como objetivo acompanhar a assertividade do processo 
de aprendizado contínuo da startup. Com isso é possível verifi-
car se o modelo de negócio está aprendendo ou não a se tornar 
um modelo de negócio sustentável.
Segundo o site da empresa multinacional de desenvolvimen-
to de softwares de gestão TOTVS (2018), existem onze ferramentas 
que são utilizadas na metodologia Lean. A seguir, observe algumas 
delas:
 • 5S – técnica criada pelos japoneses com o objetivo de eliminar 
o desperdício e fazer o monitoramento do que realmente pre-
cisa ser produzido, quando produzir e para quem produzir. Os 
5S podem ser traduzidos e descritos da seguinte formar:
 ο Seiri: ferramenta que visa trabalhar para evitar que os 
recursos sejam desperdiçados e que não haja espaço 
suficiente.
 ο Seiton: procura construir uma organização do espaço de 
trabalho buscando uma maior efetividade na produção.
 ο Seiso: essa ferramenta age no cuidado com o ambiente, 
fazendo com que ele fique livre e limpo.
 ο Seiketsu: essa ferramenta defini as normas usadas para 
realizar a triagem, limpeza e arrumação, normalmente 
77
busca facilitar a ergonomia e a saúde no ambiente de 
produção.
 ο Shitsuke: ferramenta usada para motivar os funcionários e 
mantê-los trabalhando e focados.
 • Jidoka – essa ferramenta busca a automatização do processo 
de manufatura e está voltada para o controle de qualidade.
 • Kanban – Essa ferramenta é baseada em cartões e possibilita 
organizar o fluxo de trabalho direcionando a produção para 
a conclusão dos trabalhos e das demandas. Falaremos sobre 
essa ferramenta como metodologias mais na frente.
 • Kaizen – essa ferramenta está focada em dois pontos, na qua-
lidade e na participação dos colaboradores, tendo como mos-
trar a todos que participam do processo o que deve ser feito 
para controlar o desperdício, reduzir custos e focar no lucro.
 • Heijunka – ferramenta que tem objetivo de nivelar a varie-
dade ou o volume da produção, estabilizando a fabricação e 
evitando excessos.
 • Andon – tem a função acompanhar os resultados na linha de 
produção, detectando e sinalizando problemas que possam 
ocorrer durante o processo. Como por exemplo um erro na 
montagem de uma determinada peça.
 • PDCA – usado em várias áreas, essa ferramenta tem uma fácil 
aplicação e tem um retorno rápido. PDCA é formado pelas ini-
ciais em inglês das etapas de execução de um ciclo:
 ο Plan - Planejar o objetivo final, determinando os prazos, 
tarefas e responsáveis.
 ο Do - Fazer, delegando as atividades a cada responsável.
78
 ο Check – Monitorar verificando prazos, custos, qualidade 
e outras variáveis.
 ο Act – Esse momento é usado para corrigir as falhas en-
contradas durante a execução das atividades.
A Lean Startup procura garantir que os empreendedores de-
senvolvam produtos que os clientes realmente querem, isso é fei-
to através de constantes testes e feedbacks que essa metodologia 
apresenta.
KANBAN
Kanban é uma palavra japonesaque significa “cartão” ou “sinal vi-
sual”, foi uma técnica também inventada e desenvolvida dentro da 
Toyota como parte do seu sistema de produção. É uma metodologia 
ágil de gestão de projetos eficaz, pouco prescritiva e que utiliza uma 
parte visual muito forte, que torna a metodologia perfeita para o 
gerenciamento de fluxo de trabalho e cargas de trabalho pessoais. 
O quadro utilizado funciona organizando as tarefas em colunas 
que representam fases do processo de desenvolvimento do pro-
duto. Cada coluna representa um estágio diferente do processo de 
um projeto (como fazer, fazendo ou feito), com os cartões repre-
sentando tarefas individuais. A ideia é mover esses cartões através 
das colunas representando, de forma rápida, o progresso do projeto.
Como vantagens da metodologia Kanban temos o fato de o 
mapa estar sempre ativo, ser de simples configuração e promover a 
colaboração entre os membros de uma equipe. Ela ajuda a equipe no 
entendimento de como o trabalho é feito. Com esse conhecimento 
é possível visualizar o trabalho em andamento e maximizar a efi-
ciência, ela acaba por impactar positivamente na produtividade das 
equipes, pois permite que os integrantes estejam sempre de olho no 
quadro de tarefas e no que se tem para ser desenvolvido. Fazendo 
com que as pessoas acabem trabalhando mais para que as tarefas 
sejam realmente cumpridas e registradas no quadro.
No site da TOTVS (2018) também é possível verificar que a 
metodologia Kanban apresenta quatro princípios:
79
1. Comece com o que você faz agora – um processo não é certo 
ou errado, tudo depende do contexto. A ideia do Kanban é me-
lhorar o fluxo de trabalho já existente na organização.
2. Busque mudanças evolucionárias e incrementais – a ideia é 
procurar sempre a melhoria contínua, isso deve ser feito de 
forma evolucionária e constante.
3. Respeite o processo atual, papéis, títulos e responsabilida-
des – os processos existentes na organização são válidos e não 
devem ser esquecidos, eles devem ser melhorados.
4. Liderança em todos os níveis - todos os participantes podem 
tomar decisões necessárias para melhorar o processo.
Como foi comentado no início do tópico sobre Kanban, ele é 
muito simples de implementar e pouco prescritivo, isto é, não exis-
tem muitas regras a serem aplicadas. A metodologia consiste em 
criar um quadro que apresenta quatro colunas utilizadas no pro-
cesso. Essas colunas são:
 • Backlog – O que precisa ser feito do produto/projeto?
 • A fazer – Todas as tarefas que ainda não foram iniciadas.
 • Fazendo – Tarefas que foram iniciadas e estão sendo 
conduzidas.
 • Concluído – Tarefas concluídas.
Cada tarefa é representada por um cartão Kanban e é movi-
da através do quadro à medida que avança em cada estado. Para a 
implementação do Kanban é necessário entender primeiro a forma 
como a sua equipe trabalha. Depois atribua cartões a cada membro 
da equipe, dando a eles responsabilidades para que possam traba-
lhar continuamente nessa tarefa e possam mover os cartões pelas 
colunas de acordo com a execução das suas atribuições. 
A última etapa dessa metodologia é mapear relacionamentos 
e dependências nas partes interessadas externas, visando entender 
CURIOSIDADE
80
como ocorre a colaboração entre as equipes. Fazendo, assim, com 
que seja construído um processo de alto nível a partir do fluxo de 
trabalho de sua equipe. Com o Kanban bem definido, as reuniões de 
planejamento não são mais necessárias. Entretanto, eventualmen-
te, podem ser feitas outras reuniões, porém, a única reunião estru-
turada que a equipe precisa realizar são as reuniões diárias.
A metodologia Kanban tornou-se popular primeiro nas fábricas e 
depois dentro das equipes de desenvolvimento de software. Porém, 
graças a sua flexibilidade e simplicidade, o método passou a ser 
aplicado na gestão de projetos. Ele pode ser usado em qualquer área 
e qualquer projeto, principalmente nos projetos inovadores que ne-
cessitam de uma maior flexibilidade. 
SMART
Essa metodologia começou a ser aplicada na década de 1980 e pro-
cura desdobrar seus objetivos gerais em etapas claras e conclusivas, 
criando as chamadas metas Smart. A ideia é transformar o seu pla-
nejamento estratégico em etapas menores que sejam mais fáceis de 
conquistar, a conclusão dessas diversas etapas trará a conclusão do 
seu objetivo final.
A metodologia SMART é uma abreviatura de 5 termos que 
devem ser buscados no momento em que as metas são traçadas. 
SMART quer dizer:
S – Specific (específico).
M – Measurable (mensurável).
A – Achievable (alcançável).
R – Relevant (relevante).
81
T – Timely (temporal).
 O S (Specific/Específico) indica que é importante estabelecer 
uma meta clara e de fácil entendimento para todos os colaboradores, 
por isso toda a meta deve ser especificada. Ela não pode ser genérica 
e para ajudar nessa definição são usadas as seguintes perguntas:
 • O que pretende atingir com essa meta?
 • Quem são as pessoas envolvidas?
 • Quais recursos são essenciais para que ela seja atingida?
O M (Measurable/Mensurável) significa que todas as me-
tas devem ser mensuráveis, isto é, deve existir a possibilidade de 
medir os resultados e acompanhar o progresso dessa meta. Há um 
relacionamento direto entre as metas Smart e o KPIs (Key Perfor-
mance Indicators), que são indicadores de desempenho responsáveis 
por medir os resultados dos objetivos especificados. Assim como no 
trabalho para especificar as metas, para criar metas mensuráveis 
existem algumas perguntas, são elas:
 • Qual o resultado esperado?
 • Em quanto tempo ele será alcançado?
O A (Achievable/Alcançável) toda meta traçada deve ser pos-
sível de alcançar, não quer dizer que ela não possa ser desafiadora, 
mas ela precisa ser realizável. O desafio motiva as pessoas a traba-
lharem com dedicação e empenho para conseguirem alcançá-la. 
Tendo a meta correta e ações bem definidas, o caminho para definir 
uma meta alcançável se torna mais acessível. Também temos para 
essa etapa algumas perguntas que podem ser usadas para direcio-
nar a construção das metas:
 • Com base na realidade e recursos disponíveis, a meta é possí-
vel de ser alcançada?
82
 • Os colaboradores concordam com a meta estabelecida? De 
acordo com eles, ela pode ser alcançada?
O R (Relevant/Relevante) representa que uma meta deve ser 
relevante, isto é, ela precisa fazer sentido para a realidade do ne-
gócio e para os funcionários. Ela deve ter um impacto direto sobre o 
negócio, fazendo com que todos estejam engajados para alcançá-la. 
As perguntas voltadas para esse tópico são:
 • Qual impacto essa meta gera?
 • Ela é acolhida pelos colaboradores?
 • Existem outras prioridades que podem ser afetadas por essa 
meta?
O T (Timely/temporal) ressalta que a meta deve ter um prazo 
para começar e terminar. Facilitando assim a análise dos resultados 
e o alinhamento da equipe. Quando não existe um prazo pré-esta-
belecido, a realização das metas fica indefinida e a equipe perde o 
foco. Por isso é interessante deixar claro o período em que as ações 
devem ser executadas.
O uso dessa metodologia traz três vantagens:
 • O aumento da produtividade – a partir do momento que você 
estabelece claramente o objetivo a ser alcançado e os colabo-
radores envolvidos, as pessoas tendem a trabalhar com mais 
afinco e dedicação.
 • Mais foco – com a definição clara das metas os colaboradores 
conseguem concentrar seus esforços em atividades que ver-
dadeiramente têm relevância para o negócio. Diminuindo dis-
persões, atritos e retrabalhos entre a equipe.
 • Maior facilidade para a aplicação de feedbacks – o fato de ter 
as metas bem traçadas facilita para o próprio líder aplicar fee-
dbacks mais assertivos, pois ele terá acesso a dados concretos 
relacionados ao desempenho do seu time, relacionado ao ob-
jetivo traçado.
83
Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de 
Projetos
Existem várias ferramentas que ajudam o gerenciamento de 
projetos com métodos ágeis, elas são distribuídas de forma gratuita,pagas ou freemium, isto é, a ferramenta é gratuita, porém para usar 
funcionalidades avançadas é necessário pagar. A seguir, apresenta-
remos algumas delas:
Trello (Freemium)
Plataforma útil, flexível, visual e gratuita. Ela permite visua-
lizar fluxos de trabalho de maneira confortável e temporariamente, 
a partir de colunas verticais que podem representar as fases dife-
rentes do projeto. Essa ferramenta pode ser usada para uso do sis-
tema Kanban.
Atlassian Jira (Paga)
Apresenta uma interface confortável e intuitiva, é um pro-
grama usado para organizar os estágios de um projeto, atribuí-los 
a profissionais e acompanhar seu desenvolvimento em equipe. Em-
bora seja pago, ele não apresenta um valor tão grande e permite um 
período de teste.
Asana (Freemium)
Apresenta um ótimo design e pode ser utilizado para a gestão 
ágil de projeto, pois oferece a equipe uma virtualização clara de seus 
objetivos. Essa ferramenta facilita a distribuição de tarefas; ajuda na 
definição do tempo para execução; e contribui para a priorização de 
cada atividade.
Notion (Freemium)
Esse sistema pode ser usado para organizar tarefas pessoais 
ou profissionais, ele disponibiliza os seguintes recursos: gerencia-
mento de projetos; compartilhamento de tarefas com outras pes-
soas; acompanhamento do progresso de cada atividade; controle de 
84
prazo; visualização fácil de agenda e calendário; criação de lista de 
tarefas e checklist; entre outras.
Pipefy (Gratuita)
É uma ferramenta ágil que pode impactar todas as áreas do 
negócio. Ele permite a criação simplificada de workflows eficientes, 
sem que seja preciso procurar metodologias e caminhos. Tudo está 
disponível e pronto para o seu uso. 
É claro que não existe a real necessidade da utilização de uma 
ferramenta dessas para a gestão de um projeto, porém elas podem 
ser usadas como apoio a gestão dos projetos.
Cinco Etapas do Processo de Inovação
Inovar significa gerar uma disrupção com os modelos tradicionais 
anteriores. Porém não é uma coisa simples, muitas empresas apre-
sentam dificuldades em inovar. Conforme alguns artigos disponibi-
lizados nos blogs das plataformas AEVO (2022) e Distrito (2020), há 
algumas etapas para o processo de inovação. Após um levantamento 
que levou em consideração esses e outros artigos, chegamos as cin-
co etapas ou fases de um projeto inovador. São elas:
 • Mobilização – nesse momento é necessário conscientizar e 
motivar todos os envolvidos no projeto. Nessa fase inicial de 
estruturação do projeto é feita a criação, análise e discussão 
dos modelos. Ajuda também a estabelecer uma comunicação 
com o pessoal pertencente à área de negócio específica.
 • Compreensão – nessa fase os participantes do projeto devem 
mergulhar no conhecimento geral sobre o ambiente (inter-
no e externo), além de levantar os dados relevantes sobre o 
processo.
 • Design – essa fase tem como principal desafio gerar novos 
modelos sustentáveis, essa fase transforma o que foi levan-
tado na fase anterior em protótipos de modelo de negócios e 
escolher as alternativas mais viáveis. 
85
 • Implementação – após a fase de design chegamos no mo-
mento de implementar, estabelecendo as metas, os respon-
sáveis pela execução e o orçamento necessários, entre outras 
coisas.
 • Gerenciamento – essa etapa consiste no monitoramento, 
análise, adaptação e possíveis correções e/ou alterações. É a 
fase de evolução do modelo de negócio.
Gestão de Equipes em Projetos Inovadores
Existem diferentes formas de realizar um projeto inovador, até pelo 
fato que esses projetos normalmente não possuem com o que com-
parar. Porém, alguns pontos são comuns. A seguir apresentaremos 
algumas delas:
1. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes – procure 
entender o projeto, selecione e designe as pessoas certas para 
as atividades chaves. Construa uma equipe com pessoas de 
perfis variados.
2. Escolha um bom líder de equipe e dê autonomia a ele – cha-
me as pessoas que considere ideal para a função existente.
3. Construa uma equipe que possa identificar oportunidades 
– convide para a equipe pessoas que possam identificar pro-
jetos inovadores ou oportunidades que darão para criar algo 
inovador.
4. Aprenda a gerir conflitos na gestão de equipes remotas – 
claro que a criação de um grupo de pessoas com pensamentos 
diversos e criativos pode gerar algum conflito. É importante 
estar preparado para resolver essas situações.
5. Monte uma equipe que realize a gestão da inovação – traga 
para o grupo pessoas que possam questionar as ideias e que 
consigam movimentar o pensamento de todos.
SINTETIZANDO
86
Caro(a) aluno(a), neste material de estudos, falamos sobre o uso de 
metodologias ágeis na gestão de projetos, apresentamos o manifes-
to ágil, com seus valores e princípios, mostramos também as quatro 
metodologias ágeis mais utilizadas na gestão de projetos. Mostra-
mos também algumas ferramentas visuais que são utilizadas para 
ajudar no gerenciamento do projeto. E, por fim, falamos sobre a 
execução de um projeto, mostrando as fases e a gestão das equipes.
Lembre-se de estudar antes e depois da sua aula, aproveite o mo-
mento com o(a) docente para tirar todas as suas dúvidas. 
Sucesso em sua jornada acadêmica e profissional.
Até breve!
87
88
Referências
UNIDADE 1
BRITO, Daniel. 5 fundamentos básicos da criatividade. ESPM. 8 set. 
2021. Disponível em: <https://blog.espm.br/5-fundamentos-basi-
cos-da-criatividade>. Acesso em: dez. 2022.
DE MASI, Domenico. O ócio criativo. Editora Sextante: Rio de Janei-
ro, 2004.
GLOBOPLAY. Admirável Mundo Novo no Globoplay. YouTube. [s. l.: s. 
n.], 24 maio 2021. 1 vídeo (00:30s.). Disponível em: <https://youtu.
be/xmYVTz2w4vU>. Acesso em: 12 jan. 2023.
GSHOW. ‘Ócio criativo significa trabalhar, se divertir e aprender’, 
diz Domenico De Mais. GSHOW. Programa do Jô. [s. l.: s. n.]. 21 mar. 
2013. 1 vídeo (00:15:45min.). Disponível em: <http://gshow.globo.
com/programas/programa-do-jo/O-Programa/noticia/2013/03/
ocio-criativo-significa-trabalhar-se-divertir-e-aprender-diz-
-domenico-de-masi.html>. Acesso em: 12 jan. 2023.
HUXLEY, Aldous Leonard. Admirável mundo novo. Biblioteca Azul: 
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