Logística Empresarial

Prévia do material em texto

LOGISTICA EMPRESARIAL 
AULA 06 
Objetivos da aula: 
 
Definir os conceitos referentes à cadeia de suprimentos no sistema logístico das 
organizações. 
 
1.1 – INTRODUÇÃO A CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 
Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes básicas 
militares: 
 
Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra e no mar. Isso 
inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de guerra e paz. 
 
Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as estratégias. 
 
Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas das forças de 
combate. 
 
A OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - define logística como “a ciência 
de planejamento e de realização da movimentação e manutenção das forças, 
abrangendo”: 
 
 o desenho, desenvolvimento, aquisição, estoque, movimentação, distribuição, 
manutenção, evacuação e disponibilização de materiais; a movimentação, 
evacuação e hospitalização de pessoas; 
 a aquisição ou construção, manutenção, operação and disponibilização de 
instalações; 
 a aquisição ou mobilização de serviços. 
 
É a integração dos processos do negócio, desde os fornecedores até o consumidor 
final, que assegure os suprimentos de produtos, serviços e informações de forma a 
acrescentar valor ao cliente. 
 
Objetiva coordenar e otimizar continuamente todos os elos da Cadeia de Suprimentos 
como um todo, gerando uma vantagem competitiva reconhecida pelo mercado. 
 
 
 
• É a integração dos processos do negócio, desde os fornecedores até o consumidor 
final, que assegure os suprimentos de produtos, serviços e informações, de tal forma 
que acrescente valor ao cliente. 
 
• Objetiva coordenar e otimizar continuamente todos os elos da Cadeia de 
Suprimentos como um todo, gerando uma vantagem competitiva reconhecida pelo 
mercado. 
 
A cadeia de suprimentos desdobra-se em atividades estrategicamente importantes, 
desde o fornecimento de insumos até o cliente, associado a um fluxo de informação 
que integra todo o sistema. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as 
atividades desta cadeia numa visão sistêmica de maneira mais econômica, ou melhor, 
do que seus concorrentes. 
 
 
 
 
A logística, constituída por todos os fluxos de abastecimento de materiais, fluxos de 
distribuição de produtos, fluxos de informações e fluxos de serviços, é parte do supply 
chain da empresa e inter-relaciona com os órgãos internos da empresa e desta com 
seus fornecedores e clientes. Entretanto, deve ser considerada sempre a visão 
sistêmica, em que o benefício do conjunto deve sobrepujar os objetivos funcionais. 
 
Como vimos anteriormente, a logística integrada foi impulsionada principalmente pela 
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços 
de distribuição, consequência principalmente dos movimentos da produção enxuta e 
do Just In Time. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está 
sedimentado nas empresas produtivas dos países desenvolvidos tanto em nível 
conceitual quanto de aplicação. 
 
Outro conceito que começou a ser desenvolvido no início da década de 90 é o de 
Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram 
implementá-lo com sucesso e, em nível acadêmico, o conceito pode ser considerado 
“em construção”. 
O conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da 
logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito 
ultrapassa as atividades diretamente relacionadas à logística integrada. Além disso, há 
uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de 
suprimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários 
aspectos do negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: marketing 
para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do 
produto; fabricação e logística para executar as operações; finanças para a 
estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são 
outras duas atividades que extrapolam as funções tradicionais da logística e que são 
críticas para a implementação do SCM. 
 
 
1.2 – CONCEITOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, é 
fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição. Instrumento 
fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e 
serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como o conjunto de 
unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos que executam as 
funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entre as funções de suporte ao marketing, incluem-se compras, vendas, informações, 
transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. 
Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais 
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. 
Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser 
classificados em dois grupos: membros primários e membros especializados. 
 
As estruturas dos canais de distribuição vêm-se tornando mais complexas ao longo 
dos anos. 
 
 
 
 
O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as 
condições ideais para implementar processos eficientes de coordenação. É 
exatamente esse esforço de coordenação nos canais de distribuição por meio da 
integração de processos de negócios que interligam os seus diversos participantes 
que está sendo chamado de Supply Chain Management. 
 
Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos 
participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de 
processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e 
membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias 
primas. Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade que 
implica alta interação entre os participantes. 
 
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica 
em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de 
diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto 
os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se 
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades 
deveriam ser realizadas. 
 
 
1.3 – VALORES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Podemos descrever alguns valores principais sobre a cadeia de suprimentos: 
 
 Valor adicionado aos processos de negócios; 
 Impactos do produto na composição de custos da cadeia; 
 Impacto do produto nos custos do cliente final; 
 Porte, posicionamento no mercado e poder de barganha; 
 Impactos ambientais ou subprodutos que possam ocasionar custos adicionais 
para o processamento. 
 
Com a utilização das empresas dos valores descritos acima, podemos determinar 
um exemplo de cadeia de suprimentos, que tem como contexto central o fluxo de 
informações, e constitui a principal função desta cadeia de suprimentos. 
 
 
 
 
Exemplo cadeia de suplementos 
 
 
 
1.4 – EXEMPLO DE GESTÃO EM CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Dell Computers é uma empresa que, através da re-configuração da Cadeia de 
Suprimentos, vem conseguindo responder quase imediatamente aos pedidos 
customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade 
extraordinários, e em 12 anos, a empresa cresceu de um empreendimento de “fundo 
de quintal” para uma corporação de U$12 bilhões de faturamento anual. 
 
A Dell é certamente uma das empresas que mais avançaram no conceito de SCM ao 
estabelecerum esquema de vendas diretas aos clientes, oferecendo customização em 
massa e um grau avançado de parceria nas terceirizações, que pode ser chamado de 
integração virtual. A estratégia da Dell, que se tornou um dos cases mundiais mais 
conhecidos em manufatura e distribuição de produtos acabados, realmente não é fácil 
de executar. 
Ela pressupõe o contato direto com o consumidor e a eliminação de qualquer 
intermediário. Como premissas, há também a eliminação total de estoques e a 
promessa de entrega em curtíssimo prazo – muitas vezes dentro de 24 horas a partir 
do pedido – com o agravante que o computador é totalmente customizado, ou seja, o 
cliente literalmente “monta” a máquina de acordo com suas necessidades. 
 
Esse sistema de trabalho traz vantagens e desafios. Entre as primeiras, está o fato de 
não haver distribuidores, não vender em lojas, não ter estoques intermediários de 
produtos acabados, não havendo, portanto, margens de lucros de lojistas e 
distribuidores, permitindo a Dell chegar no mercado com um preço mais competitivo. 
Outro aspecto é o de não possuir estoque de peças, pois não se começa a montar 
nada sem que o pedido esteja colocado e o crédito do cliente aprovado. 
 
Dentro do conceito da Dell de vendas diretas ao consumidor, a Internet tem um papel 
de destaque. Iniciadas em 1996, as vendas pela Internet já respondem hoje por mais 
de 50% do faturamento da empresa. Além dos pedidos pelo site da Dell, os clientes 
podem acompanhar seus pedidos depois de aprovados pelo departamento financeiro. 
Os pedidos são explodidos em solicitações de peças para os fornecedores, que 
possuem centros de distribuição espalhados estrategicamente. A partir desse 
momento, é disparado o “gatilho” e as peças começam a chegar na fábrica. Depois de 
montada, a máquina é embalada e transportada até o cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 BOWERSOX, Donald J.. Logistica Empresarial. São Paulo: Editora Atlas 
S.A , 2010. 
 
 ALVARENGA, Antonio Carlos; Logística Aplicada- Suprimento e Distribuição 
Física- São Paulo: Pioneira, 1997. 
 
 BALLOU, Ronald H; Logística Empresarial – São Paulo: Atlas, 1995. 
 
 CHRISTOPHER, Martin; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 
– São Paulo: Atlas, 1997.