ALÉM DO BRINQUEDO DINÂMICA LEGO

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Mateus Eduardo Galdino 
Tutor(a) Ana Sophia 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (ENG0198) – Prática do Módulo VI – 05/11/2022 
 
 
 
 Mateus Eduardo Galdino 
Tutor(a) Ana Sophia 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho desenvolve uma pesquisa bibliográfica sobre o desenvolvimento da Dinâmica 
LEGO®, tendo como objetivo visitar sua história, seu desenvolvimento, os princípios de seu 
funcionamento, sua aplicação e lembrando a importância dos conceitos aplicados do TPS (Sistema 
Toyota de Produção), 5S, KANBAN, TRF, Heijunka (Nivelamento), Operação Empurrada para 
Puxada, Takt Time (ritmo de produção) e produção enxuta. O presente trabalho também tem como 
objetivo a realização da Dinâmica LEGO®, realização de todas as etapas, simulação de um 
processo produtivo, a percepção de seus problemas, implementação de melhorias, comprovando 
seus princípios, descrevendo os resultados, as dificuldades e materiais utilizados durante a 
construção, bem como um registro fotográfico. 
 
Palavras-chave: Dinâmica Lego; TPS; Kanban; Processos de produção; 
 
1. INTRODUÇÃO 
O modelo tradicional de ensino vem sendo aplicado desde o início do século XX. Onde a 
composição da estrutura de uma classe, manteve-se a mesma; alunos em sala, um professor, poucos 
recursos didáticos e normalmente livros ou folhetos. No entanto, isso vem se alterando 
(SCARDAMALIA E BEREITER, 1999, apud, IKEDA e MALUF,2020). 
As atividades práticas em grupo ganham cada vez mais espaço nos modelos de ensino, 
segundo Alberti (2014), atividades práticas em grupo estimulam a interação e a inclusão entre os 
alunos. Por meio deles é possível despertar o interesse por conteúdos importantes, incitando a 
motivação e desafiando o aluno a construir o conhecimento de forma prazerosa. A dinâmica 
também pode ser usada para tornar os alunos mais seguros. aumentar a autoconfiança, a capacidade 
de inovar e criticar. 
Uma dessas dinâmicas seria com o uso de LEGO, “A utilização dos bloquinhos de 
montagem da LEGO® é chamada, pelos professores que a utilizam, de Dinâmica MIB (Montagem 
Interativa de Bloquinhos)” (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2005). 
Além da popularidade do brinquedo, os blocos LEGO também são versáteis e possibilitam 
uma quantidade de combinações e formas quase infinitas. A atividade de modelagem das peças 
LEGO revela conceitos que não eram óbvios no processo de pensamento original e tem vantagens 
sobre os métodos verbais ou escritos, pois pode construir, combinar, reorganizar, destruir, fazer 
conexões e expressar ideias inúmeras vezes (SCHRAGE,1999). 
A partir da pesquisa bibliográfica, será realizada a dinâmica LEGO, sendo executada uma 
tabela com as informações encontradas após as etapas. Lembrando a importância dos conceitos 
aplicados do TPS (Sistema Toyota de Produção), 5s, KANBAN, TRF, Heijunka (Nivelamento), 
Operação Puxada e Takt Time (ritmo de produção). 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
ALÉM DO BRINQUEDO: DINÂMICA LEGO® 
2 
 
 
 
A Produção Enxuta surgiu no Japão, no período pós Segunda Guerra Mundial, cuja 
proeminente aplicação se deu na Toyota Motor Company. Devastado pela guerra, o Japão não 
dispunha de recursos suficientes para implantar a produção em massa, que caracterizava o sistema 
implantado por Henry Ford e General Motors (RIANI, 2006, apud, RABELLO, SILVA, ALVES, 
GOMES, 2018). 
De acordo com Alvarez e Antunes Jr. (2001), o livro Sistema Toyota de Produção (1984) de 
Yasuhiro Monden, publicado pela primeira vez em inglês em janeiro de 1982, exibe um dos 
primeiros modelos estruturados e abrangentes do TPS. Mais tarde, diferentes autores interpretaram 
e esquematizaram o TPS para torná-lo mais aceitável para o Ocidente e popularizar o conceito de 
"produção enxuta" e o próprio termo. SCHONBERGER (1982) e pesquisadores do Massachussets 
Institute of Technology (MIT) no âmbito do International Motor Vehicle Program (IMVP) merecem 
menção especial, sobretudo o trabalho de WOMACK, JONES e ROOS (1990). Em outra frente, 
pesquisadores da Escola Francesa de Sociologia do Trabalho focaram nas novas formas de 
organização do trabalho observadas no Japão em geral e na Toyota em particular. Um bom exemplo 
desse aspecto é o trabalho de CORIAT (1994). 
Ainda conforme Alvarez e Antunes Jr. (2001), escritores japoneses clássicos de Engenharia 
de Produção e Engenharia Industrial, especialmente TAIICHI OHNO (1996) e SHIGEO SHINGO 
(1996a; 1996b), oferecem uma interpretação particular de TPS. No Brasil, GHINATO (1995) 
aprofundou a discussão a partir dessas interpretações ao enfatizar um "pilar" de TPS menos 
estudado (OHNO, 1996): a lógica da autonomação – capacidade que o homem ou a máquina têm de 
parar o processamento quando a quantidade programada for atingida ou quando surgir algum 
defeito nos componentes/produtos fabricados. ANTUNES JR. (1998), oferece outra compreensão 
conceitual do Sistema Toyota de Produção, que o coloca dentro do “paradigma das melhorias 
voltadas para o processo” com a Teoria das Restrições e a Reengenharia de Processos, 
acrescentando um claro viés sistemático à interpretação de TPS. 
A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japonês deu-se principalmente nos 
aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automação e técnicas de 
marketing reverso, ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se à organização, 
passando pelo desenvolvimento de novos produtos, novas aplicações para os 
produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negócios e 
estabelecendo o que Coriat (1994) chamou de "Pensar pelo avesso". Entre outras 
razões, reside um modo de gerir o negócio, subsidiado por uma mudança de 
paradigma: o Sistema Toyota de Produção e um de seus pilares, o paradigma Just-in-
Time. O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos, 
incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citam-se: −A 
abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas; 
−A autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso 
de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela 
multifuncionalidade de operadores e operação via layout celular; −O Just-in-Time, 
apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais 
no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária; −As sete perdas descritas 
por Shingo (1996), com base no princípio da completa eliminação de perdas, de 
Ohno (1997), originado no desafio lançado por Kiichiro Toyoda, de alcançar a 
competitividade industrial da América em três anos (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 
2005). 
 
2.1 PROGRAMA 5S 
Uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produção é o 5S, segundo Pinho, Leal e 
Almeida (2005), o 5S é um método de trabalho e mudança de comportamento baseado no 
compromisso de pessoas que aliam suas atividades profissionais e pessoais para criar um ambiente 
mais organizado para uma melhor qualidade de vida. O principal objetivo da metodologia é mudar 
comportamentos e melhorar atitudes, trocar informações entre colaboradores e/ou regiões, 
contribuir para uma gestão mais inclusiva e aumentar a responsabilidade de todos nas condições de 
trabalho da empresa. 
3 
 
 
 
“Os cinco sensos que dão nome ao Programa 5S têm sua origem nas iniciais das palavras japonesas 
seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Em português são conhecidos como os sensos de utilização, 
organização, limpeza, saúde e autodisciplina” (VANTI, 1999, p.334). 
 
Figura 1- Programa 5S. 
 
 
 Fonte – Autor desconhecido 
 
2.2 JIT 
Outro componente do sistema Toyota é o JIT, de acordo com Ohno (1997, apud, PINHO, 
LEAL, ALMEIDA, 2005), “Just-in-Time significa que em um processo produtivo onde estejam 
envolvidos clientes e fornecedores, os componentes devem chegar à linha de montagem 
corretamente no momento e quantidades certas.” 
 
2.2.1 KANBAN 
Uma das ferramentas, ou um meio, para sechegar ao JIT é o Kanban “sistema JIT de 
produção é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% kanban, esta 
exposição é pertinente, pois não são poucos os que confundem kanban com o JIT” (SHINGO, 1996, 
apud, PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2005). 
De acordo com Boeg (2010), a palavra "Kanban" vem do japonês e significa "cartão visual". 
Uma busca no Google pela palavra tem um retorno de mais de 5 milhões de resultados; porque a 
palavra também é usada para descrever o sistema que a Toyota usa há décadas para verificar e 
equilibrar a linha de produção. O termo tornou-se quase sinônimo da aplicação dos Princípios Lean. 
Portanto, embora os sistemas Kanban sejam um conceito relativamente novo em sistemas 
computadorizados, eles são usados no sistema de manufatura enxuta da Toyota há mais de 50 anos. 
 
2.3 TRF 
Como o sistema de produção da Toyota é baseado na eliminação de desperdícios, conforme 
Pinho, Leal e Almeida (2005), a redução do tempo de setup é muito importante, pois mira extinguir 
o tempo desnecessário para trocas de ferramentas. O Tempo de Setup é descrito como o tempo 
necessário para alterar o processo de produção da última parte boa de um lote para a produção da 
4 
 
 
 
primeira parte boa de outro lote. Os tempos de configuração podem ser reduzidos de várias 
maneiras conhecidas como sistema Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Fala-se atualmente de 
SMED (Single Minute for Exchange or Die) e OTED (One Touch Exchange or Die). 
 
2.4 HEIJUNKA 
O nivelamento de produção (Heijunka) é um cronograma de produção nivelado que ajusta os 
pedidos para atender à demanda. O nivelamento da produção evita grandes lotes e permite combinar 
diferentes produtos para garantir um fluxo contínuo, minimizar os níveis de estoque e estabilizar a 
produção (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2005). 
De acordo com Shingo (1996), há três maneiras de nivelar quantidades: 1) 
padronizar processos numa linha de produção, a partir da capacidade de 
processamento mais alta; 2) padronizar processos numa linha de produção, a partir 
da capacidade de processamento mais baixa; 3) equilibrar quantidades de produção 
no nível necessário para que satisfaçam as exigências determinadas pelos pedidos. A 
terceira alternativa é a que melhor identifica a filosofia JIT, pois permite realizar o 
nivela-mento da produção em lotes, baseado nas necessidades do mercado 
consumidor. Conforme Shingo (1996) e Hay (1988), o mais importante benefício de 
se produzir lotes menores é que o lote pequeno estabelece as bases para um 
nivelamento entre a produção e a demanda. Há ainda outros benefícios que uma 
empresa pode esperar, tais como o aperfeiçoamento através da curva de 
aprendizagem, aumento da flexibilidade do mix de produtos, redução de estoques, 
menor tempo de supervisão e melhoria da qualidade. Com a produção nivelada, a 
única informação necessária para programação da produção é o programa de 
montagem final, que pode ser flexibilizado de acordo com a demanda atual do 
mercado. O chão-de-fábrica trabalharia com o sistema de produção puxada baseada 
na demanda do produto final (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2005). 
 
2.5 TAKT-TIME 
A palavra alemã "Takt" é usada para denotar a cadencia de obras musicais, introduzida no 
Japão na década de 1930 no sentido de "ritmo de produção" quando técnicos japoneses estavam 
aprendendo técnicas de fabricação de engenheiros alemães (SHOOK, 1998). O takt-time é definido 
com base na demanda do mercado e no tempo disponível para produção, é o ritmo de produção 
indispensável para atender a demanda. É calculado a partir da relação entre o tempo de produção 
disponível e o número de unidades que devem ser produzidas. IWAYAMA (1997) assegura que o 
takt-time é o tempo alocado à produção de peças ou produtos em uma célula ou linha. Claro que a 
ideia de “alocar” tempo para a produção pressupõe que alguém o “aloque”. O takt-time não é uma 
especificação absoluta, mas foi determinado (ALVAREZ, ANTUNES JR., 2001). 
Observe que conforme Alvarez e Antunes Jr. (2001), a conceituação geral anterior tem 
limitações. Deve-se esclarecer que a empresa pode ter opções tanto em termos de níveis de serviço 
de demanda quanto em termos de utilização da capacidade quando não estiver expressamente 
previsto. A compreensão dessas limitações leva à necessidade de expandir o conceito. Uma 
descrição mais apropriada parece ser: takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um 
determinado nível de demanda, dadas as restrições de capacidade de linha ou célula. Em particular, 
o takt time, como sugerido por Iwayama (1997), é o ritmo de produção atribuído à produção de 
peças ou produtos dentro de uma linha ou célula. 
 
3. MATERIAIS E MÉTODOS 
 
A execução desta dinâmica foi baseada no artigo, Utilização de Bloquinhos de Montagem 
LEGO® para o Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de Produção, de Pinho, Leal e Almeida 
(2005). Todos os matérias impressos utilizado foram disponibilizados na trilha de aprendizagem da 
Uniasselvi. 
 
3.1. LEGO 
5 
 
 
 
Para iniciar a dinâmica foram utilizados alguns materiais, os blocos LEGO foram adquiridos 
previamente, como um presente para terceiros, os mesmos foram cedidos para a realização da 
simulação. 
Figura 2 – Pacote de lego. 
 
 Fonte - O autor. 
 
3.2. IMPRESSÕES 
Também foram utilizadas algumas impressões em folhas A4, 2 folhas para Kanban, 1 para a 
folha de dados, 2 para a sequência de montagem dos operadores A e B, para os caminhões de 
carregamento e os caminhões flex foram destinados uma para cada, porém devido ao tamanho dos 
blocos adquiridos, foram utilizadas duas folhas para ampliar a figura. 
Figura 3 – Impressões. 
 
 Fonte - O autor. 
 
3.3. FILMAGEM 
Para realizar as filmagens foram necessárias duas tentativas, na primeira, foi utilizado fita 
adesiva, para fixar, o aparelho celular utilizado nas filmagens, no teto. Porém devido ao peso do 
aparelho e a falta de aderência na superfície este método não obteve êxito. Para a segunda tentativa 
foi utilizado um suporte flexível para a fixação. 
 
 
 
 
6 
 
 
 
Figura 4 – Suporte flexível. 
 
Fonte - O autor. 
 
3.4. DINAMICA ETAPA 1 
Após as preparações, foi iniciada a dinâmica. Na primeira etapa os blocos LEGO foram 
dispostos de maneira desordenada e com as cores embaralhadas, as folhas com os caminhões de 
carregamento foram posicionadas e as sequencias de montagem dos operadores A e B foram 
distribuídas. Esta dinâmica foi realizada com o auxílio de familiares, logo, após uma explicação 
sobre o conteúdo abordado e sobre o funcionamento das etapas, a etapa 1 foi iniciada. 
Durante a etapa 1 o operador A, seguindo sua sequência de montagem, monta um bloco 
individual com outro, finalizando sua montagem e passando adiante. 
O operador B por sua vez deve aguardar a montagem do operador A, independentemente das 
peças produzidas, montando outro bloco individual na peça produzida, somente seguindo sua 
própria sequência de montagem, assim finalizando sua montagem. O operador B também deve 
simular o tempo de Setup, que em uma situação real seria o tempo de preparação das maquinas e 
ferramentas. Nesta dinâmica o tempo de Setup deve ser realizado pela montagem e desmontagem 
de um conjunto de 4 blocos, sendo um, a base e outros três o complemento. O mesmo deve ser 
desmontado e montado a cada troca de cor na sequência de montagem do operador B. 
Figura 5 – Blocos setup. 
 
 Fonte – O autor. 
 
A expedição e responsável por levar os blocos finalizados do operador B para os caminhões. 
O carregamento deve seguir a ordem proposta pelo cliente, seguindo a sequência dos caminhões e 
7 
 
 
 
das cores. O próximo caminhão só deve ser carregado após o anterior estar completo com 5 blocos 
finalizados. 
A etapa 1 deve durar 4 minutos, após o termino do tempo a produção deve parar do jeito que 
está. Na folha de dados, a parte referente a etapa 1 deve ser preenchidacom os dados encontrados. 
Figura 6 – Final primeira etapa. 
 
 Fonte – O autor. 
 
3.5. DINAMICA ETAPA 2 
A segunda etapa segue com os mesmos padrões da etapa 1, porem introduzimos o conceito 
de 5S abordado anteriormente. Nesta etapa deve ser aplicado o senso de utilização (SEIRI), e o 
senso de organização (SEITON). As peças antes desorganizadas e embaralhadas, devem ser 
organizadas e separadas, melhorando o processo durante os 4 minutos da etapa. Após o termino do 
tempo, a produção deve parar do jeito que está. Na folha de dados, a parte referente a etapa 2 deve 
ser preenchida com os dados encontrados. 
Figura 7 – Blocos organizados. 
 
 Fonte – O autor. 
 
3.6. DINAMICA ETAPA 3 
Nesta etapa deve ser aplicado o conceito de Kanban, já abordado anteriormente. A folha de 
sequência de montagem do operador B deve ser substituída pela folha Kanban. Antes de iniciara a 
etapa, o Kanban deve estar preenchido com um bloco montado de cada cor. O operador B deve 
seguir a necessidade do Kanban para realizar sua montagem, aguardando a expedição retiram o 
bloco do Kanban e produzir somente o que está em falta no mesmo. 
Nesta etapa também deve ser aplicado o conceito de TRF, abordado anteriormente. Com 
isso o operador B, para simular o tempo de Setup, deve apenas apertar um botão fictício antes de 
mudar a cor dos blocos da montagem, simulando um sistema OTED, não necessitando mais montar 
8 
 
 
 
e desmontar o conjunto de blocos para simular o tempo de Setup. Caso não tenha blocos para 
finalizar, o operador B deve aguardar a produção do operador A, que segue a sua folha de sequência 
de montagem. Após o termino do tempo, a produção deve parar do jeito que está. Na folha de 
dados, a parte referente a etapa 3 deve ser preenchida com os dados encontrados. 
Figura 8 – Produção com Kanban. 
 
 Fonte - O autor. 
 
3.7. DINAMICA ETAPA 4 
Na etapa 4 antes de iniciar a montagem, também deve ser retirada a folha de sequência de 
montagem do operador A e substituir por uma folha Kanban. Antes de iniciara a etapa o Kanban 
deve estar preenchido com um bloco montado de cada cor. O operador A deve seguir a necessidade 
do Kanban para realizar sua montagem, aguardando o operador B retiram o bloco do Kanban e 
produzir somente o que está em falta no mesmo. 
Nesta etapa também deve ser aplicado o conceito de SMED. Com isso o operador B, para 
simular o tempo de Setup, deve antes de iniciar a rodada, simular a montagem dos três Setups e o 
acionamento de todo o sistema apertando um único botão, desmontando e montando o conjunto de 
blocos e apertar um botão fictício apenas uma única vez. Não necessitando mais apertar um botão 
fictício antes de mudar a cor dos blocos da montagem, para simular o tempo de Setup. 
Também devem substituir as folhas dos caminhões de carregamento de cores únicas, pelas 
folhas dos caminhões flex, que podem carregar blocos de todas as cores, aplicando assim o 
nivelamento de produção. Esta rodada só deve ser finalizada quando os caminhões e os kanbans 
estiverem completos. Na folha de dados, a parte referente a etapa 4 deve ser preenchida com os 
dados encontrados. 
Figura 9 – Final quarta etapa. 
 
 Fonte - O autor. 
9 
 
 
 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Após a realização de todas as etapas foram obtidos os seguintes resultados com a tabela de dados. 
Tabela 1 – Tabela de dados. 
 
 
 Fonte - O autor. 
 
As melhorias implementadas como, 5S durante a segunda etapa, o Kanban e TRF durante a 
terceira etapa, e o sistema SMED, o nivelamento de produção e a produção puxada apresentada na 
quarta etapa se mostraram extremamente eficazes, como constatado com os dados obtidos. 
Levando em consideração as melhorias implementadas posteriormente, se pode dizer que, as 
maiores causas para o não cumprimento das metas na etapa um se devem ao sistema de produção 
empurrado, a falta de organização, um planejamento de produção ruim, um Setup demorado e uma 
expedição ineficaz. 
 PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA 
RODADA 
1 
AZUL 4 0 
AMARELO 9 0 
VERMELHO 9 5 
TOTAL 22 5 22,7% 
 
 
 
 
 PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA 
RODADA 
2 
AZUL 4 0 
AMARELO 13 0 
VERMELHO 10 5 
TOTAL 27 5 18,5% 
 
 
 
 
 PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA 
RODADA 
3 
AZUL 10 10 
AMARELO 10 10 
VERMELHO 10 10 
TOTAL 30 30 100% 
 
 
 
 
 PRODUZIDOS EMBARCADOS % ENTREGA 
RODADA 
4 
AZUL 10 10 
AMARELO 10 10 
VERMELHO 10 10 
TOTAL 30 30 100% 
 
 
 
 Custo Material em 
processo entre o 
Operador A e B 
un(x $100) 
Custo Material não 
embarcado 
un(x $150) 
Custo material 
embarcado 
($750 por 
caminhão 
completo) 
Custo mão 
de obra 
(x $100) 
Custo Total Nº de 
produtos 
embarcados 
Receita 
(x $350) 
Lucro/ 
Prejuízo 
Rodada 1 (27un) $2700 (17un) $2550 $750 $300 $6300 5 $1750 $-4550 
Rodada 2 (26un) $2600 (22un) $3300 $750 $300 $6950 5 $1750 $-5200 
Rodada 3 (25un) $2500 (0un) $0 $4500 $300 $7300 30 $10500 $3200 
Rodada 4 (0un) $0 (0un) $0 $4500 $300 $4800 30 $10500 $5700 
10 
 
 
 
Observando os dados encontrados se nota a influência das melhorias durante o processo. 
Com a implementação do 5S na segunda etapa podemos perceber uma melhora na produção em 
relação a primeira etapa, porem mesmo com a melhora na produção o prejuízo na etapa 2 foi maior, 
pois ocorreu um aumento no número de peças não embarcadas que por sua vez tem um custo maior. 
Com a implementação do sistema Kanban e da troca rápida de ferramentas na etapa 3 para o 
operador B, foram obtidos lucros, se deve ao fato que todas as peças produzidas finalizadas foram 
embarcadas. Durante a etapa 4 foram retiradas todas as folhas de sequenciamento de montagem e 
substituídas por Kanbans, além de melhorias no sistema de Setup, foram utilizados os caminhões 
flex, fazendo o nivelamento da produção, que se torna puxada pela expedição, e realizando o 
embarque de todas as peças produzidas, sem nenhum custo por peças não finalizadas ou não 
embarcadas, obtendo o maior lucro. 
Comparando os resultados atingidos na primeira etapa e na última a diferença em %, da % 
entrega, lucro ou prejuízo foi de 77,3%. Se alcançou um aumento de 26,6% na produtividade. Os 
“Custos de Material em processo entre o Operador A e B”, e o “Custo do Material não embarcado” 
foram reduzidos a zero (exceto pelos blocos nos Kanban) devido as melhorias aplicadas. 
Mesmo considerando como um tipo de prejuízo, os blocos que ficaram nos Kanbans, a 
substituição da sequência de montagem pelo Kanban continua sendo valida pois melhora o processo 
como um todo. 
 
5. CONCLUSÃO 
Para a realização da Dinâmica LEGO® foram utilizados conhecimentos adquiridos através 
da pesquisa bibliográfica. Por meio da metodologia utilizada foi possível desenvolver a dinâmica de 
forma clara e funcional, cumprindo assim, com os objetivos propostos inicialmente nesta pesquisa. 
Para isso foram realizadas etapas onde se evidenciou a importância das ferramentas do Sistema 
Toyota de Produção. 
Pode-se também verificar a eficiência e os resultados, em um processo produtivo, dessas 
ferramentas, que foram estudadas por anos, por estudiosos espalhados por todo o mundo. Através 
dos estudos, teste, e alguns ajustes, usando poucos materiais, e podendo substitui-los por 
equivalentes caso necessário, se consegue realizar a dinâmica, simular um processo produtivo, 
perceber seus problemas, implementar melhorias e produzir resultados semelhantes aos alcançados 
durante séculos. Outro ponto importante a ser salientado foi o crescimento de 26,6% na 
produtividade, assim como um aumento de 77,3% nos lucros, após a implementação das 
ferramentas no processo. 
Por fim, utilizando a dinâmica MIB, pode-se constatar a importância de conceitos como o 
Sistema Toyota de Produção, Just-in-time (JIT), tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de 
produção (Heijunka), que mesmo ao longo dos anos, mantiveram sua utilização e conhecimentos 
que foram transmitidose aprimorados, se tornando mecanismos indispensável. Como futuro 
desenvolvimento pode-se prevalecer da versatilidade da dinâmica para aplicar com novas 
ferramentas de melhorias, ampliar os dados com mais etapas e operadores e até mesmo possíveis 
interações com outros temas. 
 
REFERÊNCIAS 
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desenvolvimento de habilidades e competências na educação profissional. In: Rev. bras. Estud. 
11 
 
 
 
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BOEG, Jesper. "Kanban em 10 passos." Tradução de Leonardo Campos, Marcelo Costa, Lúcio 
Camilo, Rafael Buzon, Paulo Rebelo, Eric Fer, Ivo La Puma, Leonardo Galvão, Thiago Vespa, 
Manoel Pimentel e Daniel Wildt. C4Media (2010): 27. Disponível em <https://gianfratti.com/wp-
content/uploads/2018/04/InfoQBrasil-Kanban10Passos.pdf> Acesso: 24 de outubro 2022. 
IKEDA, William Keiti Arelano. MALUF, William Manjud. Uso de método lego Serious Play 
para criação de dinâmicas que simulem linhas de montagem industriais. Simpósio de Iniciação 
Científica, Didática e de Ações Sociais da FEI. São Bernardo do Campo, 2020. Disponível em:< 
https://fei.edu.br/sites/artigos_sicfei_2020/045_SICFEI2020_ARTIGO.pdf > Acesso: 24 de outubro 
2022. 
PINHO, Alexandre Ferreira. LEAL, Fabiano. ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Utilização de 
Bloquinhos de Montagem LEGO® para o Ensino dos Conceitos do Sistema Toyota de 
Produção. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 2005. Disponível 
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ensino-de-Lean-Manufacturing-atrav%C3%A9s-da-montagem-de-carrinhos-LEGO-XIV-
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SCHRAGE, Michael. Serious Play: How the World's Best Companies Simulate to Innovate. 
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VANTI, Nadia. "Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitária: aplicação do 5S e de 
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outubro 2022. 
 
 
 
	Mateus Eduardo Galdino
	RESUMO
	1. INTRODUÇÃO
	O modelo tradicional de ensino vem sendo aplicado desde o início do século XX. Onde a composição da estrutura de uma classe, manteve-se a mesma; alunos em sala, um professor, poucos recursos didáticos e normalmente livros ou folhetos. No entanto, isso...
	As atividades práticas em grupo ganham cada vez mais espaço nos modelos de ensino, segundo Alberti (2014), atividades práticas em grupo estimulam a interação e a inclusão entre os alunos. Por meio deles é possível despertar o interesse por conteúdos i...
	Uma dessas dinâmicas seria com o uso de LEGO, “A utilização dos bloquinhos de montagem da LEGO® é chamada, pelos professores que a utilizam, de Dinâmica MIB (Montagem Interativa de Bloquinhos)” (PINHO, LEAL, ALMEIDA, 2005).
	Além da popularidade do brinquedo, os blocos LEGO também são versáteis e possibilitam uma quantidade de combinações e formas quase infinitas. A atividade de modelagem das peças LEGO revela conceitos que não eram óbvios no processo de pensamento origin...
	A partir da pesquisa bibliográfica, será realizada a dinâmica LEGO, sendo executada uma tabela com as informações encontradas após as etapas. Lembrando a importância dos conceitos aplicados do TPS (Sistema Toyota de Produção), 5s, KANBAN, TRF, Heijunk...
	2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	3. MATERIAIS E MÉTODOS